secret 20 01 · 2018-10-16 · Аркадия Новикова. Между тем на...

в блогах 48

Пользователей интернета мож-но разделить на две группы:бедные временем и богатыевременем. Важно заранееопределить, на какую группу выориентируетесь

Анне Зеленка

частная практикаПОСЛЕДНЯЯ КАПЛЯ «Базовому элементу» Олега Дери-

паски от ЮКОСА достались лишь менеджеры. Сколь бы професси-ональны они ни были, превратить базэловскую «Объединеннуюнефтяную группу» в заметного игрока им вряд ли удастся

ИГРА В ЯЩИК «Элекснет» — первопроходец на рынкемоментальных платежей — упустил возможность построить круп-нейшую в России сеть терминалов и своей борьбой за потребите-ля только подсказывает конкурентам, куда идти

СТАБИЛЬНАЯ НЕСТАБИЛЬНОСТЬ Компания «Ста-бильная линия» решила развивать в Москве сеть мини-гостиниц,а в результате зарыла в землю миллионы долларов

НУ И ФРУКТЫ Российские импортеры плодоовощ-ной продукции сумели выстроить бизнес «по-взрослому» — вплотьдо брэндирования и рекламных кампаний по телевидению

КОНКУРЕНЦИЯ

КРИЗИС

ИННОВАЦИИ

ТАКТИКА

08

40

44

48

49

50

принципы,,Основная проблема ТВв том, что человеческийграфик жизни очень плохосогласуется с графикомвещания,, Сергей Железняк

идеиСИСТЕМА ДОНАЦИЙ Перевод бизнес-мо-

дели на систему пожертвований — отличный тест на лояль-ность потребителей вашей компании

wowПивной прорыв / Пицца-автомат /Концерт для призрака с оркестром / Подкаблучныйкредит

ФОТОВУАЙЕРИСТЫ могут не иметь даже «мыльни-цы», но все чаще сохраняют прекрасное мгновение при по-мощи интернета и GPS

ГОРОД ДЕТЕЙ В парках Kidzania, которые придумалмексиканец Хавьер Лопес Анкона, мир взрослых адаптиро-ван для подросткового употребления

РОЗНИЧНОЕ КОЛДОВСТВО Бизнес АнатолияКатанского чудесным образом начался с того, что он не смогнайти в магазинах набора «Юный фокусник»

СВОЯ ИГРА

МЕТОДЫ

МЫСЛИ

ЗАЯВКА НА БУДУЩЕЕ

дневникнаблюдений

Управление слухами —большое умение. Это какв боулинге, где шар кида-ешь с заносом вправо,но при этом закручива-ешь. Он меняет траекто-рию и поворачивает так,чтобы выбить все кегли.Но часто проще игратьв открытуюЕвгений Чичваркин

Мало кто понял, что чело-век с камерой и интерне-том может развлечь дру-гих не хуже, чем какой-нибудь XX Century FoxКонстантин Бочарский

Появление правитель-ственных авуаров на рос-сийском фондовом рынкепоставит крест на попыт-ках финансовых властейобуздать инфляциюАлександр Бирман

в колонках

Во что будут перекованы «Елки-Пал-ки» и другие рестораны Аркадия Но-викова / Для кого первичное разме-щение скорее трагедия, чем радость /Что будет делать министр сельскогохозяйства Алексей Гордеев с мясом-нелегалом / Почему Алексей Кудрин несобирается стоять против рынка / Чтособирается штамповать Toyota в Рос-сии / Как МТС бьется с контент-про-вайдерами / Поднимут ли российскоекино иностранные киноакулы / ЧемВладимир Изутин лучше Стюарта Лоу-сона / Как будет зарабатывать нажизнь Сергей Мавроди / Зачем Рос-сии одновременно и «Белтрансгаз»,и газопровод в обход Белоруссии /Куда закатилась звезда менеджеровAmtel-Vredestein / Когда фонды прода-ют активы досрочно

52

58

62

Секрет фирмы №20

47

66

18

46

20

26

30

34

лабораторияДЖЕК-РАЗРУШИТЕЛЬ Москву с краткосрочным визитом

посетил менеджер-легенда Джек Уэлч, знающий ответы на все вопро-сы. «Секрет фирмы» предпочел услышать эти ответы напрямую и за-дать недостающие

ВОЛШЕБНОЕ СЛОВО Инвестиционные фонды, специали-зирующиеся на вложениях в компании, которые готовятся к IPO, рас-тут как грибы. Вместе с количеством IPO растут как риски, так и числопроявляющих интерес к пре-IPO фондов

ПЕРСОНАЛЬНОЕ МЕНЮ Стандартный пакет социаль-ных льгот похож на комплексный обед в столовой. Чтобы повыситьлояльность сотрудников, компании превращают его в подобие ресто-ранного меню, внедряя cafeteria plan. Однако такой сервис требуетжертв

МОТИВАЦИЯ

ПРЕ-IPO

ГУРУ

52«Люди меняются,—Джек Уэлч отвечална мой вопрос с ви-димым раздражени-ем.— Это несомнен-но. Определенно да»

20Обеспечив заводнефтью, ВладиславПаулюс занялся ор-ганизацией продажпо модели Coca-Cola,с исключениемпосредниковиз цепочки

почтаспроси

06

65 Секрет фирмы

c 04

28.05____

03.06.2007____

№20 (203)

ИД «Коммерсантъ» готовит тематические страницы к журналу «Секрет фирмы»:

iOne. Информационные технологии 25 июня

Приглашаем к сотрудничеству компании, заин-тересованные в размещении рекламных мате-риалов. Телефоны для справок: (495) 101-2353,

(499) 943-9112, 943-9110, 943-9108

c06

почта [email protected]

«Не люблю риэлтеров как класс,но идею финских това-рищей горячо и полностью одобряю. К тому же ребята пошли гораздо дальше самыхсмелых предположений. В самом деле, если я пока не собираюсь продавать свойдом или квартиру, но вдруг вижу, что куча желающих готовы ее купить, да еще и повесьма привлекательной цене, то может быть, я и созрею. Вот она, магия цифрв действии. Конечно, авантюристов вроде меня на рынке не очень много, но глав-ное предложить услугу, а желающие обычно находятся. Эта идея чем-то напомнилафранцузский фильм „Игрушка”, когда взбалмошный миллионер решил купить доми предложил хозяевам такую сумму, что они согласились покинуть свое жилье не-медленно, даже не собрав вещи. Только непонятно, с кого риэлтер возьмет свойпроцент комиссионных — с покупателя или продавца? Думаю, если бы подобныйпроект появился в России, то наши специалисты умудрились бы взять деньги и с то-го, и с другого».

Михаил Бондаренко, Москва«Антипод риэлтера»СФ №19(202) 21.05.2007

«Когда-то я работала не столько за еду, сколько зазнания и опыт, за возможность совмещать работу с учебой, за доступ к огромномуколичеству специальной литературы. Было трудно, но очень интересно. Перелом-ный момент случился после окончания вуза: мне предложили аспирантуру, мои тог-дашние работодатели не возражали против совмещения работы с научными заня-тиями. И все бы было здорово, но перебои с едой к тому времени стали регулярны-ми — в буквальном смысле слова „еда”. Кроме того, было понятно, что моя расту-щая квалификация никому в компании не нужна: меня рассматривали как малень-кий винтик, который навечно закручен в нужном месте и в свободное время стра-дает всякой ерундой. До сих пор иногда жалею, что махнула рукой на научную карь-еру. Было бы здорово найти работу, где мои знания и опыт реально пригодилисьбы, а не служили только украшением резюме».

Валентина Билибина, Москва«Персональное IPO»СФ №19(202) 21.05.2007

«Отчисления за использованиемузыкальных произве-дений в магазинах — абсурд. Вы же не приходите туда послушать музыку, не заказы-ваете ее у продавцов и не оставляете за это деньги. Эта музыка вам может бытьабсолютно неинтересна и даже не нравиться. Да, согласен, хорошая музыка повы-шает продажи. И не только в этом магазине. Но также билетов на концерты иливидеоматериалов конкретного исполнителя. Я считаю, что именно на этом и долж-ны зарабатываться основные деньги, а сами музыкальные произведения — рас-пространяться бесплатно. Более того, исполнителям выгодно „подсадить” нас насвои песни, чтобы мы стали фанатами, лояльными и выгодными покупателямивсех остальных связанных с ними товаров. Сейчас идет движение в обратную сто-рону. Очень скоро мы будем платить за каждое прослушивание песни — в плеере,в звонке мобильного телефона. Не верите? А как же новейшие системы защитыот копирования? Их появления очень ждут все владельцы авторских прав. Чтобыпотом продавать нам один товар (песню) много раз (в зависимости от времени,места и способа ее использования). Прибыльность такого бизнеса просто фантас-тическая!»

Вадим Толстик, Минск«Патентные тролли»СФ №18(201) 14.05.2007

28.05____

03.06.2007____

№20 (203) Секрет фирмы

Секретфирмы№ 20 (203) 28.05 — 03.06. 2007

Редакция журнала

ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР МАРИНА ИВАНЮЩЕНКОВА

ВЫПУСКАЮЩИЙ РЕДАКТОР АНДРЕЙ УТКИН

ОТВЕТСТВЕННЫЙ СЕКРЕТАРЬ АЛЬВИНА ШИРИНСКАЯ

РЕДАКТОРЫ РАЗДЕЛОВ, ЗАМЕСТИТЕЛИГЛАВНОГО РЕДАКТОРА КОНСТАНТИН БОЧАРСКИЙ,ВЛАДИМИР ГЕНДЛИН, ЕЛЕНА ЛОКТИОНОВА

РЕДАКТОРЫ ТЕМ ДАНИИЛ ЖЕЛОБАНОВ,ВЛАДИСЛАВ КОВАЛЕНКО, ДМИТРИЙ КРЮКОВ,ЮЛИЯ ФУКОЛОВА

СПЕЦИАЛЬНЫЙ КОРРЕСПОНДЕНТ

МАКСИМ КОТИН

ОБОЗРЕВАТЕЛИ НИКОЛАЙ ГРИШИН,АЛЕКСЕЙ ГОСТЕВ, ПАВЕЛ КУЛИКОВ,ЮЛИАНА ПЕТРОВА, ОКСАНА ЦАРЕВСКАЯ

КОРРЕСПОНДЕНТЫ СВЕТЛАНА ГОРБАЧЕВА, ЮЛИЯ ГОРДИЕНКО, ВЛАД ГРИНКЕВИЧ,АНАСТАСИЯ ДЖМУХАДЗЕ, ДМИТРИЙ ЛИСИЦИН, ЯРОСЛАВ ПАРХОМЕНКО, ДАРЬЯ ЧЕРКУДИНОВА, ОЛЬГА ШУЛАКОВА

ТЕМАТИЧЕСКИЕ СТРАНИЦЫ «IONE. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ»ИГОРЬ ПИЧУГИН (РЕДАКТОР),АЛЕКСАНДР ВАСИН (ХУДОЖНИК),НАТАЛЬЯ ЦАРЕВСКАЯ-ДЯКИНА

Редакционные службы

ГЛАВНЫЙ ХУДОЖНИК АНТОН АЛЕЙНИКОВ

ДИЗАЙНЕР СОФЬЯ КАСЬЯН

ФОТОРЕДАКТОРЫ ЕВГЕНИЙ СЕДОВ, ПЭДЕР ХУЗАНГАЙ

ЛИТЕРАТУРНЫЕ РЕДАКТОРЫ ПАВЕЛ ИОСАД,ЕКАТЕРИНА ПЕРФИЛЬЕВА

КОРРЕКТОРЫ ТАТЬЯНА КОРОЛЕВА, ТАТЬЯНА КОСАРЕВА

ВЕРСТКА АЛЕКСЕЙ ЕВДОКИМОВ

АВТОР ДИЗАЙН-ПРОЕКТА ИРИНА ДЕШАЛЫТ

Учредитель

ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом»

Журнал «Секрет фирмы» зарегистрированв Федеральной службе по надзору за соблюдениемзаконодательства в сфере массовых коммуникацийи охране культурного наследия. Свидетельство ПИ№ФС77–27323 от 26,02.2007

Издатель

ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом»

РЕКЛАМНАЯ СЛУЖБА ДИРЕКТОР — ВАЛЕРИЯ ЛЮБИМОВА; тел. (499)943–9110, 943–9108; (495)101–2353,960–3118, 797–3171, 261–4246, 267–3848

ДИРЕКЦИЯ ПО МАРКЕТИНГУ И PR ДИРЕКТОР — АЛЛА МАЛАХОВА; тел. (499)943–9784

ПРОДАЖИ ПО ПОДПИСКЕ И В РОЗНИЦУ

ЗАО «Коммерсантъ. Инком-Пресс»;

тел. (495)721–1201, факс (495)721–9077

ОТПЕЧАТАНО В ФИНЛЯНДИИ. ТИПОГРАФИЯ«СКАНВЭБ АБ», Корьаланкату 27, Коувола

ТИРАЖ НОМЕРА 43 900 экз. ЦЕНА СВОБОДНАЯ

АДРЕС РЕДАКЦИИ

105066, Москва, Токмаков пер., д. 21/2, стр. 1

Тел. (495)960–3118, 797–3171, 504–1731,267–2933 E-mail: [email protected]

ИНТЕРНЕТ-ВЕРСИЯ: WWW.SF-ONLINE.RU

Редакция не предоставляет справочнойинформации. Редакция не несет ответственностиза достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях. Рекламируемые товары и услуги подлежат обязательной сертификации

Перепечатка материалов, опубликованных в журнале «Секрет фирмы», а также на сайте www.sf-online.ru, допускается только с разрешения авторов(издателя) и с письменного разрешения редакции

® «Секрет фирмы» является зарегистрированнымтоварным знаком, свидетельство №244264.Защищен законом РФ №3520–1 от 23.09.1992«О товарных знаках, знаках обслуживанияи наименованиях мест происхождения товаров»

© ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом», 2007

© ЗАО Издательский дом «Секрет фирмы», 2006

28.05____

03.06.2007____

№20 (203) Секрет фирмыc08

дневник наблюденийзолотые слова➔ c10кто кого ➔ c11три вопроса ➔ c12продолжение следует ➔ c14пять примеров ➔ c16

«Мы отказываемся что-либо опровергать либо утверж-дать до выхода официального пресс-релиза»,— говоритСветлана Шошина, пресс-секретарь группы компанийАркадия Новикова. Между тем на прошлой неделе появилась информация о том, что ресто-ратор Аркадий Новиков продает сеть «Елки-палки» одной из структур«Альфа-групп» — Alfa Capital Partners. «На рынке ходили слухи о том, чтоНовиков хочет увеличить капитализацию „Елок-палок”, а потом продатьсеть»,— подтверждает владелец сети ресторанов «Грабли» Роман Рож-никовский.

О том, что демократичный общепит для Новикова является скорееинвестиционным проектом, свидетельствует и начатое в нынешнем го-ду слияние сетей быстрого обслуживания «Пять звезд» и «Прайм», кото-рыми московский ресторатор владеет совместно с фондом DeltaPrivate Equity Partners. Специалисты оценивают этот шаг не иначе какпредпродажную подготовку: ясно, что после объединения сеть будетстоить гораздо дороже.

«Насколько я знаю, „Елки-палки” не убыточны, так что у Новикованет веских оснований от них избавляться»,— удивляется генеральныйдиректор консалтинговой компании Restcon Андрей Петраков. Тем неменее рентабельность недорогих заведений со счетом $8–15, какправило, втрое ниже, чем у ресторанов высокого ценового сегмента.

Это могло стать серьезным основанием длятого, чтобы Аркадий Новиков, известныйв том числе как создатель респектабельныхресторанов «Сирена», «Царская охота»и «Сыр», обратился к более изысканным рес-торанным предложениям.

С другой стороны, подобные проекты гораз-до более рискованны с точки зрения инвести-ций. В отличие от недорогих ресторанов их ау-дитория практически не расширяется. И еслидемократичный сегмент растет на 25–30%в год, то высокоценовой — лишь на 5–10%.«Сейчас на рынке переизбыток дорогих ресто-ранов»,— объясняет Андрей Петраков. «Конку-ренция в этом сегменте гораздо сильнее»,—подтверждает президент компании «Арпиком»Михаил Зельман.

Впрочем, Аркадий Новиков может попробо-вать свои силы на рынке, совсем не связан-ном с ресторанами. Сеть, подобная «Елкам-палкам» (насчитывает более 30 точек в Моск-ве, Санкт-Петербурге и Ростове-на-Дону), пооценке экспертов, может стоить от $150 млндо $250 млн. Объединенные «Пять звезд»и «Прайм» оцениваются в $17–20 млн. Приэтом общая сумма, которую выручит Новиковв случае продажи, может оказаться еще боль-ше. По некоторым данным, ресторатор соби-рается выходить и из сети гастрономов «Глобусгурмэ», которую развивает с 2005 году совме-стно с главой «Перекрестка» (ныне X5 retailgroup) Львом Хасисом.

Вполне возможно, что следующей областью,в которой активно будет работать владелец«Елок-палок», станет рынок риэлтерских услуг.В марте 2007 года в группе компаний АркадияНовикова появилось агентство недвижимостиMain Street, специализирующееся на недви-жимости категории luxury. «Пока компания Ар-кадия Новикова уж точно не собирается ниче-го строить, а планирует использовать знаком-ства своего владельца для того, чтобы элитнообслуживать его друзей, продавая чужие объ-екты»,— скептически заметил недавно топ-ме-неджер одной из крупнейших риэлтерскихкомпаний, попросивший не упоминать егоимени. Но возможно, что амбиции ресторато-ра Новикова на рынке недвижимости прости-раются все-таки несколько дальше. А денег,вырученных от продажи ресторанных объек-тов, достаточно для запуска полноценного де-велоперского проекта.

Группа компаний Аркадия Новикова может уйтисрынка демократичных ресторанов. Куда предпри-ниматель потратит высвободившиеся средства?ТЕКСТ: дмитрий лисицин

Не хлебом единым

Аркадий Новиков повернулся спи-

ной к демократичному продукту

МИ

ХА

ИЛ

РА

ЗУ

ВА

ЕВ

деловой еженедельник

28.05____

03.06.2007____

№20 (203) Секрет фирмы дневник наблюдений

На прошлой неделе стало известно о неудаче сразу двух российских IPO.Недочеты, которые совсем недавно компаниям бы легко простили, оказались фатальными. ТЕКСТ: влад гринкевич, ольга шулакова

Время неудачниковПервой не повезло торговой сети «Дикси групп»: онадважды переносила закрытие книги заявок — сначалас 16 мая на 17-е, затем на 18-е. В итоге компания смогла разместить 41,67% своих акций, лишь сни-зив ценовой диапазон с начальных $16,5–22 до $14,4–15,8. Таким об-разом, за свои акции «Дикси» получила $360 млн, хотя рассчитывалана $550 млн. Капитализация компании составила $864 млн, так и недотянув до знаковой отметки $1 млрд.

Аналитики уверены, что «Дикси» себя попросту переоценила, решивпозиционироваться на уровне «Седьмого континента», «Магнита»,Х5 Retail Group. Однако рентабельность «Дикси» по EBITDA в 2006 годуоценивалась лишь в 4%, тогда как, например, у «Седьмого континента»при том же обороте (около $1 млрд) достигала 10,8%. Главное же на-рекание к «Дикси» — слишком высокая долговая нагрузка. «Компанияразвивалась за счет кредитов, и по итогам 2006 года отношение долгак EBIDTA составило 5,9,— объясняет аналитик по потребительскомусектору ИК „Антанта капитал” Андрей Верхоланцев,— тогда как у другихторгующихся розничных компаний этот показатель близок к 2,0».В итоге, по мнению Верхоланцева, у компании уже не было шансов ре-финансировать кредиты, например, за счет размещения облигаций наболее выгодных условиях.

У роста долговой нагрузки были особые причины: дело в том, чтоеще в 2004 году ряд инвестиционных фондов вошел в число бенефици-аров «Дикси» на условиях «put-опциона». Но с 2005 года по новым пра-вилам отчетности такие обязательства стали приравниваться к долгам,и показатели компании резко ухудшились. Условием же исполненияобязательств по этим опционам было как раз IPO (см. материал на стр.58). Поэтому размещение было необходимо «Дикси» быстро и практи-чески любой ценой — в этом случае компания сразу и получала сред-ства, и резко улучшала отчетность. Правда, ради получения необходи-мой суммы пришлось пожертвовать беспрецедентным пакетом акций.«Мне трудно припомнить IPO,— говорит представитель „Антанта капи-тал”,— в ходе которого российская компания сразу разместила бы чутьли не половину уставного капитала».

А через несколько дней неудача постигла другого игрока, также свя-занного с российским ритейлом,— компанию РТМ, созданную в ре-зультате объединения девелоперских активов холдинга «Марта»и ГК «Время». Цена акций РТМ в рамках IPO составила $2,3 и $11,5 заглобальную депозитарную расписку, хотя заявленный в начале мая це-новой коридор находился в пределах от $2,6–3,25 за акциюи $13–16,25 за GDR. Всего компания разместила на РТС 25,8% увели-ченного уставного капитала, за что получила $80 млн, а ее капитализа-ция составила около $310 млн.

Как выяснилось в ходе размещения, у РТМ также был переоцененряд активов. По сведениям СФ, оценка проводилась компаниейColliers International из расчета, что РТМ владеет 100% акций компа-нии ReMa Immobilien. Однако пока РТМ принадлежит лишь 75% акцийэтой компании, о приобретении еще 25% только ведутся переговоры —по-видимому, средства от IPO были нужны в том числе и для заверше-ния этой сделки.

Очевидно, что все эти проблемы компаний были известны раньшеи во многом относительно легко устранимы. И вряд ли размещавшие-

ся до сих пор российские компании были аб-солютно безупречны. Достаточно вспомнить,как в начале мая компания AFI Development,принадлежащая израильскому бизнесменуЛьву Леваеву, провела крупнейшее в Европесреди застройщиков IPO на $1,4 млрд. Раз-мещение прошло по верхней планке, однаков первые же дни после него акции упали в це-не почти на 8%.

Другое дело, что сейчас в принципе не луч-шее время для размещений. По мнению экс-пертов, основным фактором стало снижениеликвидности на рынке IPO из-за крупных раз-мещений ВТБ и других компаний. Аналитикив один голос говорят о перегруженности рын-ка вообще и акциями розничных и девелопер-ских компаний в частности. В ближайшее вре-мя, например, ожидается размещение еще од-ного девелопера — компании ПИК, считаю-щейся гораздо более значимым и привлека-тельным для инвестиций игроком, чем «РТМдевелопмент». И даже инвесторы, которыхв другое время вполне могло бы заинтересо-вать предложение РТМ, вполне вероятно,предпочли подождать размещения ПИК.

И если некоторые компании, например тор-говая сеть «Копейка», благоразумно предпо-чли отложить IPO, то у «Дикси» и РТМ, очевид-но, такой возможности не было.

Мелкие огрехи компаний

иногда оборачиваются

крупными неприятностями

в ходе IPO

AP

28.05____

03.06.2007____


Министр намерен ужесточитьтребования к импортерами повысить уровень админи-стрирования во внешнейторговле. В этой связи доста-точно вспомнить, как послеперехода весной 2006-гона жесткие квоты импортапо страновому принципуНациональная мясная ассо-циация обещала рост оптовыхцен на 25% — и по итогам годапрогноз оправдался.

Это заявление прозвучалона следующий день послепредложения ВладимираПутина поддержать падающиеакции «Газпрома», «Роснеф-ти» и ЛУКОЙЛа за счетсредств стабфонда. Министраможно понять: «стойка противрынка» еще никому не прино-сила удовольствия. Тем болеечто эти затраты будут стимули-ровать инфляцию, боротьсяс которой придется тому жеКудрину.

Объем нелегального ввоза мяса в Россию

из-за границы состав-ляет 250 тыс. тонн

в год,,

,,

Государствоне будет вкладывать

средства в акциикомпаний на падаю-

щем рынке для егоподдержки,,

,,

АлексейГордеев, министр сельского хозяйства

Алексей Кудрин, министр финансов

золотые слова

c10

дневник наблюдений

Toyota в придачу к промышленной сборке автомобилей решила организовать в России и штамповочное производство: доверить изготовление кузова Camry российским заводам она пока не готова. ТЕКСТ: николай гришин

Со своим штампомИнвестиционное соглашение Toyota и Минэкономразвития пре-дусматривает организацию внутри России лишь сварки и окрас-ки автомобилей. Однако этого японцам показалось мало: на прошлой неделе руководство корпора-ции заявило, что рассматривает вопрос организации под Санкт-Петербургомштамповочного производства элементов кузова и выпуск пластиковых деталей. На-блюдательный совет компании пока еще не одобрил этот шаг, но предварительнаясумма инвестиций уже определена: $30–40 млн (общая стоимость всего россий-ского проекта Toyota — более $150 млн).

Если производством пластика для российских иномарок внутри страны никогоуже не удивишь, то на частичную локализацию штамповки пока решился лишь«Автофрамос», выпускающий автомобили Renault. Но французы не стали запус-кать свое производство, передав штамповку на аутсорсинг ЗИЛу. Toyota по тако-му пути идти не готова. «Японцы не могут рисковать имиджем самых надежных ав-томобилей в мире,— считает директор по развитию бизнеса компании „Автоди-лер.ру” Олег Дацкив.— Просто поставьте рядом Toyota Camry и Renault Logan —и все станет понятно».

Мотивы японской компании очевидны: затраты на изготовление кузова достига-ют 25% себестоимости готового автомобиля. Отказавшись от импорта в пользу рос-сийского производства, сборочная компания может снизить цену автомобиля на10–15%.

Но вот незадача: как пояснили СФ в пресс-службе ТагАЗа, локализация штам-повки кузовных деталей становится рентабельной при производстве более 60 тыс.автомобилей в год. Поэтому ТагАЗ, в прошлом году выпустивший 56 тыс. Hyundai,хотя и задумывается о собственных штамповочных мощностях, но пока кузовныедетали импортирует.

Между тем в 2008 году под Петербургом планируется собрать только 18 тыс.Toyota Camry, и даже в течение трех-четырех лет объемы производства будут дове-дены лишь до 50 тыс. машин в год. Получается, что либо весь этот срок компаниябудет иметь в России убыточное штамповочное производство, либо ей придетсясущественно пересмотреть планы и быстрее наращивать объемы сборки. Впро-чем, еще раньше представители компании говорили, что в перспективе Toyota ста-нет выпускать в России ежегодно 200 тыс. автомобилей с тем, чтобы экспортиро-вать их в страны СНГ.

Toyota готова рискнуть доходами, лишь бы

не допускать чужаков к кузовам своих машин

AF

P/

EA

STN

EW

S

Мобильный процентМТС решилa «простимулировать» провайдеровмобильного контента, сократив долю их прибыли.Контент-провайдеры надеются, что МТС одумается.ТЕКСТ: оксана царевскаяС 1 июня МТС планирует увеличить свою долю в выручке контент-про-

вайдеров, продающих мультимедийный сервис его абонентам. Теперь

доходы большей части участников рынка сократятся на 5–8%. Напри-

мер, провайдеры, предоставляющие услуги на базе SMS и имеющие

ежемесячную выручку от 15 до 20 млн руб., должны отдавать сотовому

оператору не 35%, как раньше, а 40%. Компании же, работающие

с голосовыми сервисами и показывающие обороты 20–22 млн руб.

в месяц, будут отрезать 40% от своей выручки вместо 32%.

По словам пресс-секретаря МТС Ирины Осадчей, решение оператора

направлено на структурирование рынка и формирование класса

крупных агрегаторов мобильного контента. Тем не менее сами компа-

нии, о которых «позаботилась» МТС, надеются, что она передумает.

В письме, направленном оператору полторы недели назад, десять

крупнейших контент-провайдеров предупреждают, что решение мо-

жет привести к сокращению доходов как контент-провайдеров, так

и самой МТС, а также к повышению цен для конечных потребителей.

По данным iKS-Consulting, из-за введения этой системы средний иг-

рок рынка мобильного контента потеряет до 3% выручки (около

$1 млн в год). А гендиректор Infon Кирилл Шрамко считает, что при-

быль его компании может снизиться на $50–100 тыс. в месяц. Само-

му же сотовому оператору, по подсчетам iKS-Consulting, нововведе-

ние принесет около $7 млн дополнительного ежегодного дохода.

Провайдеры уверены, что убедить сотового оператора не повышать

стоимость партнерства возможно, лишь предложив ему другие спосо-

бы увеличения дохода. «Например, потенциал услуги „Гудок”, которую

МТС предоставляет почти год, не раскрыт и наполовину. У нас есть

план мероприятий, которые помогут МТС увеличить обороты в не-

сколько раз»,— обещает Шрамко.

Однако старший аналитик iKS-Consulting Маргарита Зобнина увере-

на, что МТС не интересуют дополнительные $7 млн к обороту: «Скорее

всего, оператор расчищает площадку под собственный контент». Се-

годня абоненты МТС обеспечивают 31% оборотов рынка мобильного

контента — $126 млн. Как прогнозируют аналитики, сотовый опера-

тор вполне может и без помощи контент-провайдеров переваривать

около трети этого объема. Тем более что не за горами запуск 3G-се-

тей, а их нужно заполнять в том числе неголосовыми сервисами.

кто кого



На прошлой неделе стало известно,что компания Universal PicturesInternational (UPI) заключила дого-вор с кинокомпанией Тимура Бек-мамбетова Bazelevs Production. Отечественная киностудия будет производитькинофильмы (в том числе англоязычные) сов-местно с UPI. Детали договора не разглашают-ся, но, по информации СФ, американскомумэйджору может достаться пакет акций ста-рейшей в России частной кинокомпании. Ки-ностудия Бекмамбетова уже начала работу надфильмом Wanted с Анджелиной Джолии Джеймсом Макэвоем.

«Приход на рынок мэйджора означает преж-де всего появление у российских студий новогоисточника доходов,— считает Дмитрий Несте-ров, генеральный директор Cinemotion Group.—До сих пор производство кинокартин финанси-ровалось Госкино и телеканалами». Стороны нераскрывают объем финансирования, но участ-ники рынка предполагают, что бюджеты новыхкартин могут стать значительными. «Ходят слу-хи, что бюджеты фильмов будут ближе к амери-канским — более $100 млн»,— говорит ОлегОсипов, сопредседатель совета директоровпродюсерского центра «Леан-М». Судя по за-

тратам на Wanted, предположения участниковрынка недалеки от истины: бюджет первой жекартины, которую Bazelevs взялся снимать дляUPI, составил $70 млн. Российское кино покане видело таких денег, самым затратным на се-годня считается фильм «Волкодав» с бюджетомсвыше $50 млн.

Не исключено, что помимо денег сотрудни-чество с UPI поможет Bazelevs усилить дистри-буцию: UPI может взять на себя распростране-ние ее собственных фильмов в России и за ру-бежом. Бекмамбетов пытался проложить себедорогу на американские киноэкраны своим«Ночным дозором». Однако собравший в Рос-сии $16,9 млн в 2004 году фильм получилв США всего $1,49 млн.

UPI — второй западный киноконцерн, про-явивший интерес к России. В 2006 году SonyPictures Entertainment образовала с российскойPatton Media Group совместное предприятиеMonumental Pictures и начала производство рус-скоязычных фильмов. В отличие от альянса UPIи Bazelevs, Monumental Pictures не стала риско-вать средствами. Первая лента «В ожидании чу-да» вышла на экраны в начале апреля 2007 го-да, ее бюджет составил $5 млн. За первые двенедели картина собрала около $6 млн. На Россию снизошел Universal Pictures

28.05____

03.06.2007____


Universal Pictures International, два года поработав в России дистрибутором,решила заняться производством. Заключив соглашение с киностудией ТимураБекмамбетова, мэйджор попробует превзойти в России успех «Дозоров». ТЕКСТ: дарья черкудинова

Киноинтернационал R

EU

TER

S

28.05____

03.06.2007____



«Секрет фирмы»: В 2006 году вы говорили о больших планах развития банка, что изменилось сейчас?Стюарт Лоусон: В 2006-м мы от-

крыли 20 новых региональных

офисов. До ухода мне нужно уви-

деть эффект от этих шагов и при-

нять решение о дальнейшем рас-

ширении.

СФ: Что вы будете делать после ухода из банка? Вы уже получали предложения?СЛ: В будущем году я еще буду

в наблюдательном совете банка.

Потом бы предпочел остаться

в России, надеюсь продолжить

работу с «Базовым элементом»,

хотя конкретно мы это решим

через три-четыре месяца.

СФ: Были у Олега Дерипа-ски причины вас уволить и кто был инициатором назначения Владимира Изутина вместо вас?СЛ: Три с половиной года вполне

разумный срок пребывания

в должности председателя прав-

ления. За это время банк преус-

пел, и, думаю, акционер дово-

лен. Но Изутин очень силен

в розничном бизнесе — и я бы

сам его назначил. До конца года

у нас будет время поработать

вместе, и к этому времени мы

вместе разработаем стратегию

развития банка.

3три вопроса

Председатель правле-ния банка «Союз» Стю-арт Лоусон рассказал,почему покинет поств начале следующегогода и что произойдетдо этого времени.

В прошлый вторник «великий строительпирамид» Сергей Мавроди освободился из-под стражи. Теперь у него есть возможностьрасплатиться с обманутыми вкладчиками. ТЕКСТ: юлиана петрова

Мавроди на свободеСергей Мавроди, основатель АО МММ, вышел из тюрьмы.Напомним, 28 апреля 2007 года Чертановский суд Москвы при-знал его виновным в мошенничестве в крупном размере и при-говорил к 4,5 годам лишения свободы. Однако так совпало, чток этому моменту главный аферист страны уже отсидел почти весьэтот срок в следственном изоляторе.Теперь создатель МММ собирается всецело посвятить себя уже не финансовомутворчеству, а литературному. Как сообщила Ольга Макарова, адвокат Сергея Мав-роди, предпринимательство его теперь не интересует: он собирается писать стихии прозу и жить на средства от издания своих книг. По словам Макаровой, у Мавро-ди уже есть заказы от издательств — что, впрочем, и неудивительно для такой зна-ковой фигуры.

Однако до этого Сергею Мавроди надо еще завершить одно небольшое дело. У воротизолятора «Матросская тишина» «великого сидельца» радостно встретили вкладчики.Их надежды основывались на письме из СИЗО, в котором Мавроди уверял, что владеетакциями «Газпрома», АвтоВАЗа и других крупных предприятий — и всем все возместит.

На момент обвала пирамиды компания МММ насчитывала 11 млн вкладчиков,однако официально пострадавшими от великой российской пирамиды, рухнувшейв 1994 году, числятся 11 тыс. человек. Суд в итоге удовлетворил иски не всех11 тыс. жалобщиков, а лишь тех 649 человек, которые дали показания и подтверди-ли свои претензии непосредственно в суде. Каждому из этих счастливчиков причи-тается возмещение — от 4 руб. до 5 млн руб. А всего по приговору суда Сергей Мав-роди должен выплатить вкладчикам 20 млн руб.

По сравнению с создателями аналогичных пирамид Сергей Мавроди просиделв тюрьме дольше, зато дешевле отделался. Так, создательницу «Властилины» Ва-лентину Соловьеву осудили в 1999 году, а в 2000-м уже освободили условно-до-срочно. Руководителей «Русского дома cеленга» Александра Саломадина и СергеяГрузина приговорили к девяти годам, но освободили условно-досрочно вообщесразу. Однако Соловьевой пришлось выплатить 536,7 млн руб. и $2,67 млн, а Са-ломадину с Грузиным — целых 2,8 млрд руб.

Впрочем, и такие траты, скорее всего, оказались бы Мавроди по силам: по неза-висимым оценкам, за время существования пирамиды в западные банки было пе-речислено около $5 млрд средств «друзей Лени Голубкова».

Похудевшего в тюрьме Сергея Мав-

роди все равно узнают на улицеА

ЛЕ

КС

АН

ДР

МИ

РИ

ДО

НО

В


дневник наблюдений28.05____

03.06.2007____


Российским властям не жалко денег на отношения с соседями: на прошлойнеделе было решено вложить в общей сложности $5млрд в независимостьотбелорусского топливного транзита. ТЕКСТ: николай гришин

Обходной партнерНа прошлой неделе «Газпром» под-писал договор о покупке 50% ак-ций «Белтрансгаза», чего компаниядобивалась уже 13 лет. И почтисразу «Транснефть» начала проек-тировать вторую очередь Балтий-ской трубопроводной системы в об-ход Белоруссии.Получить белорусские трубопроводы и, соот-ветственно, прямой выход на Европу россий-ские газовики хотели давно: с переменным ус-пехом переговоры о покупке «Белтрансгаза»идут аж с 1994 года. В 2002-м президентыВладимир Путин и Александр Лукашенко дажеподписали межправительственное соглаше-ние о создании СП «Белтрансгаза» и «Газпро-ма» на паритетной основе. Одним из его усло-вий были льготные цены на газ для белорус-ской стороны, которые были привязаны к вну-трироссийским расценкам — $46,68 за1000 кубометров в 2006 году. Для сравнения:Украина закупала в том году газ по $95, а Мол-давия — по $160. Однако Лукашенко не спе-шил создавать СП, хотя с удовольствием поль-зовался дешевым газом внутри страны и дажеперепродавал его за границу.

Неудивительно, что летом 2006 года глава«Газпрома» Алексей Миллер предложил Мин-ску повысить цены до $180. В результате вро-де бы сошлись на цене около $100 — причемРоссия согласилась на повышение стоимоститранзита газа. Однако перед началом 2007 го-да империя Лукашенко нанесла ответныйудар: правительство Белоруссии ввело тамо-женную пошлину на российскую нефть, хотяэто противоречило межправительственнымсоглашениям о беспрепятственном транзитетоваров и вообще делало экспорт нефти черезэту страну нерентабельным. В конце концовроссийские власти пригрозили отказатьсяот импорта белорусских товаров, и белорусампришлось отказаться от пошлины. Но в обменони добились снижения цены газа до $53.

Видимо, зима 2007 года многому научилароссийские власти, и они решили всерьез по-заботиться о том, чтобы избежать самой воз-можности повторения такой ситуации. И пер-вым делом Россия наконец добилась завер-шения сделки по покупке 50% акций «Бел-трансгаза». Как заявил вице-премьер Бело-руссии Владимир Семашко, общая сумма со-ставит $2,5 млрд — первый транш $625 млн за

12,5% акций «Газпром» должен провестив начале лета, а остальные 37,5% выкупитьв 2008–2010 годах. И отступать Россия болееуже не намерена: как заявила пресс-служба«Газпрома», теперь стоимость газа для бело-русских потребителей «будет поэтапно расти».

«$2,5 млрд — не такая высокая цена за су-щественное снижение рисков при транспор-тировке 25% российского экспортного газа.Теперь торговаться с Москвой Александру Лу-кашенко будет гораздо сложнее»,— считаетаналитик «Антантa капитал» Георгий Иванин.По условиям договора, любые споры междусовладельцами «Белтрансгаза» будут решать-ся в третейском суде третьей страны, а Бело-руссия не имеет права вводить на предприя-тии «золотую акцию». Впрочем, у Лукашенкоесть еще возможность предъявить экологи-ческие претензии к деятельности трубопро-вода: сами российские власти уже отработа-ли такой механизм на примере SakhalinEnergy, где «Газпром» 18 апреля получил кон-троль над проектом.

Поэтому параллельно покупке «Белтрансга-за» правительство России начало выбивать изрук Лукашенко еще один козырь — нефтепро-

вод «Дружба». Уже 18 мая премьер-министрМихаил Фрадков подписал распоряжениео подготовке проектной документации к строи-тельству второй очереди Балтийской трубо-проводной системы. Проект ценой$2–2,5 млрд может быть осуществлен всегоза полтора года и позволит ежегодно транс-портировать через российский Приморск, ми-нуя Белоруссию и Литву, 50–75 млн тонн неф-ти — то есть примерно столько же, сколько сей-час проходит через «Дружбу».

По мнению аналитика Альфа-банка Кон-стантина Батунина, никаких экономическихпредпосылок для строительства нового нефте-провода нет — «Дружба» вполне справляетсяс экспортом. Резкого скачка объемов произ-водства нефти ждать тоже не стоит: в 2006 годуРоссия сократила добычу на 2%. Так что«Транснефть» просто избавляется от политиче-ских рисков, а российские власти получаютмощный инструмент давления на соседей, за-рабатывающих на транзите энергоресурсов.

Осталось лишь посмотреть, оправдается лилогика чиновников, готовых заплатить за от-сутствие необходимости договариваться с бе-лорусами в общей сложности $5 млрд.

Теперь Россия сможет задавать «Белтрансгазу» правильные параметры

РИ

А-Н

ОВ

ОС

ТИ

c14 28.05____

03.06.2007____


Алексей Гурин занимает сразу два кресла: с 2004 года он являет-ся гендиректором Amtel-Vredestein N.V. и его российской «доч-ки» «Амтел-Фредештайн». Его контракт подписан до 2010 года,но есть сведения, что Гурин собирается уйти в ближайшей пер-спективе. Вслед за ним в отставку подадут исполнительный ди-ректор Сергей Боханов и директор по маркетингу Павел Смир-нов. В «Амтеле» от комментариев отказались, однако сообщили,что 28 июня после собрания акционеров будут сделаны «офици-альные заявления о важных решениях».

Участники рынка считают, что инициатором отставки главы«Амтела» мог стать владелец блокпакета — Alfa Capital Holdings,недовольный финансовыми показателями компании. Основ-ная проблема «Амтела» — долги. Общий объем займов по ре-зультатам 2006 года составил $586 млн, выручка — $823 млн,EBITDA — $64 млн. Еще в ходе проведенного в 2005 году IPO за27% своих акций Amtel-Vredestein получил $201 млн, его капита-лизация составила $740 млн, однако быстро стала падать. Делов том, что, уже имея большие долги, компания бралась за новыеи новые проекты. Например, в том же 2005 году «Амтел» решилзавести собственную розницу и начал скупать магазины. «Есте-ственно, владельцы небольших сетей тут же стали подниматьцены,— рассказывает руководитель проекта „Авто бизнесинфо” Роман Гуляев.— Зарубежные конкуренты, напримерMichelin и Goodyear, создают франчайзинговые сети, что гораз-до дешевле».

Примерно в то же время Алексей Гурин инициировал покуп-ку голландского завода Vredestein Banden B.V. и Московскогошинного завода. Если первая покупка была экономически оп-равданна, то сделку с МШЗ на рынке сочли авантюрой. В итоге

к концу 2005 года компания несмогла достичь показателей,оговоренных при вхожденииAlfa Capital в состав акционе-ров «Амтела». Это стоило осно-вателю «Амтела» Судхиру Гуптеконтрольного пакета акций:по договору ему пришлосьпродать Alfa часть своих акцийпо номинальной стоимости.

За последний год командеГурина удалось добиться опре-деленного прогресса: чистыеубытки компании по сравне-нию с 2005 годом сократилисьболее чем в 10 раз. Но, как го-ворит представитель крупнойфинансовой компании, «Alfa

была недовольна тем, что по-сле IPO акции подешевелив два с половиной раза. Логич-но, в конце концов, найти че-ловека, который смог бы изме-нить ситуацию».

Впрочем, на рынке не ис-ключают, что Алексей Гурини его команда собираются уй-ти по собственной инициати-ве. «Гурин талантливый топ-менеджер, и его могли пригла-сить на новый интересныйпроект,— рассуждает РоманГуляев.— Например, он и егокоманда обладают прекрас-ным опытом работы с постав-ками для АвтоВАЗа». СФ

«Начиная с покупки VredesteinBanden стратегия „Амтела” былаошибкой: ставка на премиум-сегмент не могла себя оправдать»

СФ№45/2006, стр. 29–33

дневник наблюдений продолжение следует

Долги Amtel-Vredestein могут стоить места гендиректору компании Алексею Гуринуи его команде, которые так и не вывели предприятие изубытков. ТЕКСТ: влад гринкевич

Не доехали

ИСТОРИЯ ВОПРОСА Холдинг Amtel-Vredestein N.V. включает шинные

заводы в Москве, Кирове и Воронеже и голландском Энсхеде, химза-

вод в Кемерове и розничную сеть AV-TO. По итогам 2006 года основ-

ными акционерами были Судхир Гупта (29,27%) и Alfa Capital Holdings

(26,14%).

Алексей Гурин имеет степень MBA в области финансов и бухучета.

В «Амтел» он пришел в 2001 году вице-президентом по корпоратив-

ным финансам, а в 2004-м возглавил компанию. На этой должности

Гурин инициировал покупку заводов Vredestein Banden B.V. и МШЗ,

а также создал крупнейшую в России розничную сеть по продаже шин.

Делать покрышки «Амтелу» пока удаетсялучше, чем управлять финансами

РИ

А-Н

ОВ

ОС

ТИ

c16 28.05____

03.06.2007____


2№

3№

4№

№

Земля раздора На днях фонд Бориса Федорова UFG PrivateEquity Fund продал 40% акций ЗАО «Нево та-бак» обратно менеджменту компании.Причинойпрекращения партнерства (оно продлилось меньше года)стала земля. Входя в долю, фонд рассчитывал на серьезнуюприбыль от застройки участка под «Нево табак» (около20 тыс. кв. м в центре Санкт-Петербурга) коммерческой не-движимостью. Однако для этого сначала надо было перевестифабрику в промзону Шушары, против чего протестовали рас-положенные там производства Coca-Cola, Gillette и Wrigley.

Они сочли, что соседство с табачниками будет вредно для их продукции. Таким образом,UFG не удалось получить сверхприбылей. Но и внакладе он, скорее всего, не остался.Если в августе 2006 года фонд купил актив за $25 млн, то сейчас, по оценкам аналити-ков, продал его на 20–30% дороже из-за роста цен на питерскую недвижимость.

№

Доголосовался. Фонд Hartwall Capital был вынужден расстатьсяв августе 2005 года с 4% акций «Балтики», чтобы избежать судебныхразбирательств. В 2005 году фонд участвовал в голосовании акционе-ров пивоваренной компании, на котором было принято решение ку-пить 70% завода «Пикра» у Baltic Beverages Holding (BBH является ос-новным акционером «Балтики»). Имея пакет меньше блокирующего,фонд не имел права голосовать. На этом основании другой минорита-рий — компания «Электромир» — обвинил его в действиях в пользу BBH.Ради сохранения репутации Hartwall Capital не стал спорить. Между темдивиденды «Балтики» в 2006 году выросли на 62%.

Наказуемая инициатива.Прежде чем купить у ITF Group 30% сельскохо-зяйственного холдинга «Югтранзитсервис»(ЮТС), инвестиционная компания «Трастком»несколько лет изучала зерновой рынок. Онапредставила стратегию развития ЮТС вплотьдо 2010 года, сделав акцент на расширениегеографии бизнеса. Реализовывать ее должнабыла новая команда управленцев. Но ни ITFGroup, ни тем более действующий менеджментЮТС инициативу не оценили, и уже через пол-года, в апреле 2007-го, «Трастком» рассталасьс активом. Сумма сделки по продаже оценива-лась в $20–21 млн. Получил ли инвестор ка-кую-либо премию, неизвестно.

Невыгодная справедливость.В середине 2005 года фонд Templeton продалбольшую часть своего пакета (около 0,79% ак-ций) в компании ГАЗ. Президент TempletonRussia and East European Fund Марк Мобиусобъяснил это тем, что за два года участия фондацена на акции ГАЗа достигла справедливогоуровня — $42 за бумагу. На самом деле Temp-leton, скорее всего, не хотел рисковать и ждатьпубликации отчета компании по итогам реструк-туризации. А зря. Вскоре после его обнародо-вания акции завода подорожали до $60.

5Отклонение от курса. Россий-ский хедж-фонд Aton Global Hedge (AGH), на-против, потерял на том, что передержал актив,хотя владел им всего несколько месяцев. Вес-ной 2006 года он включил в свой портфельфонд (название не разглашается), занимаю-щийся инвестициями на рынке металлов. Вско-ре тот показал необычно высокую для своейстратегии доходность — 13% только за апрель.Как выяснилось, его управляющие сделалиавантюрную ставку на медь. Но менеджерыAGH все же не стали избавляться от фонда. Импришлось сделать это позже, поскольку в сле-дующие два месяца убыток составил 12%.

дневник наблюдений пять примеров

Когда фонды продавалиактивы досрочноБизнес инвестиционных фондов строитсянаправильном выборе времени покупки ипро-дажи актива. Иногда время продавать прихо-дит гораздо раньше, чем фонд предполагал.

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

DP

A/

PH

OTA

S

28.05____

03.06.2007____


Строительство великой России, похоже, оборачивается великимипотрясениями для фондового рынка. Вряд ли является случайнымсовпадением то, что Владимир Путин призвал правительство «по-думать» об инвестировании средств стабфонда в отечественные«голубые фишки» буквально на следующий день после завершениясаммита Россия—ЕС.Кремлю так и не удалось реабилитировать себя в глазах Старого Света. Бо-лее того, уже и президент США Джордж Буш, до сих пор не без симпатии от-носившийся к своему российскому коллеге, назвал взаимоотношения на-шей страны с Западом «весьма напряженными». А ведь на российском рын-ке капитала, как, впрочем, и на других фондовых площадках мира, погодуделают прежде всего западные инвестиционные фонды и инвестбанки. Не-сложно предсказать, как они отреагируют на любые рецидивы «холоднойвойны». По некоторым сведениям, западные игроки уже закрывают своироссийские позиции. Причем процесс этот идет еще с осени прошлого года.

Весьма вероятное в таком случае падение стоимости ведущих отечест-венных корпораций не может не беспокоить Путина. Речь идет о «нацио-нальных чемпионах», многие из которых контролируются государством.Кроме того, благодаря грамотно проведенным корпоративным процеду-рам в распоряжении ближайших соратников президента оказались и него-сударственные пакеты акций ряда «голубых фишек».

Ради спасения этих активов Кремль готов пожертвовать даже макроэко-номической стабильностью. Ведь, как справедливо отмечает министр фи-нансов Алексей Кудрин, появление дополнительных средств на внутреннемфинансовом рынке неизбежно приведет к увеличению темпов инфляции.А они, по прогнозам Кудрина, могут и так превысить запланированные наэтот год 8%. Дополнительным свидетельством того, насколько остра инфля-ционная ситуация, является недавнее повышение нормативов обязатель-ного резервирования для банков и намерение ЦБ выпустить в середине ию-ня очередной масштабный транш своих облигаций на 350 млрд руб.

Но дело не только в том, что появление правительственных авуаров наместном фондовом рынке поставит крест на попытках финансовых влас-тей обуздать инфляцию. Суммарная капитализация российских компанийнаходится в пределах $1000 млрд. Совокупный объем стабфонда к началумая составлял $113,7 млрд. Деньги немалые, но даже всей этой суммы врядли хватит на то, чтобы переломить общий тренд и остановить падение ко-тировок. От такой интервенции выиграют разве что продавцы, которымвоплощение в жизнь президентской инициативы позволит закрыть пози-ции по приемлемой цене. Но сложно представить, что такая «гуманитар-ная» помощь мировой финансовой закулисе входит в планы Кремля.

Автор — экономический обозреватель телекомпании «Рен-ТВ»

«мПо некоторым сведениям, западные игроки уже закрывают своироссийские позиции. Причем процесс этот идет еще с осени прошлого года , ,

едведь» на холмах

АЛЕКСАНДРА бирмана


версии

Дискуссия — на сайте «Секрета фирмы» www.sf-online.ru

28.05____

03.06.2007____


ТАКТИКА

c21


ТАКТИКАчастная практика

инновации➔ c26 кризис ➔c30

конкуренция ➔c34

ОСНОВНЫЕ ДОБЫВАЮЩИЕ И ПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИЕ АКТИВЫЮКОСА ОТОШЛИ «РОСНЕФТИ», МЕСТОРОЖДЕНИЯ ГАЗА —

«ГАЗПРОМУ», А «БАЗОВОМУ ЭЛЕМЕНТУ» ОЛЕГА ДЕРИПАСКИДОСТАЛИСЬ ЛИШЬ МЕНЕДЖЕРЫ ПОДЕЛЕННОЙ КОМПАНИИ.

НО СКОЛЬ БЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМИ ОНИ НИ БЫЛИ,ПРЕВРАТИТЬ БАЗЭЛОВСКУЮ «ОБЪЕДИНЕННУЮ НЕФТЯНУЮ

ГРУППУ» В ЗАМЕТНОГО ИГРОКА ИМ ВРЯД ЛИ УДАСТСЯ.

Последняя каплятекст:

николай гришин

Паулюс окончил МГИМО (а не Универси-тет нефти и газа имени Губкина) и рабо-тал в сфере FMCG. Конечно, он уже освоилспециальную терминологию — говорит«добыча» с ударением на первый слог,а «нефти» на последний,— но нередков речи проскальзывают иностранные сло-вечки из «прошлой жизни» в Coca-Cola.

Олега Дерипаску, занимающего второеместо в рейтинге самых богатых россиянжурнала Forbes ($16,8 млрд личного со-стояния), тоже нефтяником со стажем неназовешь. Алюминиевый магнат пытал-ся обогатить коллекцию своего «Базово-го элемента» нефтяными активами дав-но и безрезультатно. Еще в середине2001 года Дерипаска купил у Тюменскойнефтяной компании (ТНК) небольшойпакет акций «Славнефти», но так и несмог сделать своих людей топ-менедже-рами холдинга. В итоге пакет был проданобратно ТНК и «Сибнефти». Похожая ис-тория повторилась в 2003 году на «Баш-нефти», где Дерипаска безуспешно пы-

тался провести своих управляющих в со-став совета директоров.

Казалось, Дерипаска опоздал, и все мес-та в нефтяном «поезде» уже заняты. Одна-ко Михаил Гуцериев — всего лишь 31-йв списке Forbes — доказал обратное. Со-зданная в 2002 году компания «Русс-нефть», активно скупая добывающиеи перерабатывающие активы, ужев 2004 году вошла в десятку крупнейшихроссийских нефтяных холдингов. Сейчаскомпания оценивается в $5 млрд и добы-вает 20 млн тонн нефти в год. Правда, быс-трый рост привлек к «Русснефти» слиш-ком много внимания: неделю назад МВДпредъявило ее владельцу обвинение в не-уплате налогов.

Лоббистский ресурс Дерипаски даеталюминиевому магнату гораздо большегарантий безопасности, но вот в охоте занефтяными активами он не помог. Владе-лец «Базэла» в итоге зашел в нефтяной биз-нес, но «с черного хода». В том же 2004 годуон купил (по оценкам, за $100 млн) неболь-

28.05____

03.06.2007____


Владислав Паулюс, генеральный директор «Объединенной нефтя-ной группы» Олега Дерипаски, не похож на нефтяника. Напри-мер, у него нет опыта работы инженером на месторождениях,как у владельца ЛУКОЙЛа Вагита Алекперова, или технологомна производстве, как у владельца «Русснефти» Михаила Гуцериева.

ALA

MY

/P

HO

TAS

c22

шой Афипский нефтеперерабатывающийзавод и создал на базе этого актива «Объе-диненную нефтяную группу» (ОНГ). Воз-главил ее Владислав Паулюс, выходец изЮКОСа с солидным опытом работыв FMCG-компаниях.

Менеджерам ОНГ во главе с Паулюсомудалось снизить себестоимость производ-ства Афипского НПЗ на 30%, технологиче-ские потери — более чем вдвое, оптими-зировать закупки сырой нефти и нала-дить прямые поставки нефтепродуктов.В рейтинге СФ лучших менеджеровв «нефтянке» Паулюс занял первую строч-ку (СФ №12/2007). По темпам роста ОНГобгоняет других игроков: ее оборот в про-шлом году вырос почти в три раза — до$1 млрд, тогда как у той же «Русснефти» —менее чем в полтора — с $2,4 млрд до$3,5 млрд. Однако в том, что касается абсо-лютных показателей, ОНГ до «Русснефти»еще далеко. За 2006 год выручка компа-нии Гуцериева увеличилась на $1,1 млрд,тогда как у ОНГ — на $700 млн. И даже фи-лигранная работа управленцев вряд липозволит ей превратиться в заметного иг-рока на нефтяном рынке.

«Керосинка» ДерипаскиВ СОВЕТСКИЕ ГОДЫ Паулюс менял кораб-ли на газировку. Coca-Cola помогала Вне-шторгу СССР, в котором Паулюс работалэкономистом, разыскивать за рубежомклиентов для танкеров-химовозов Бал-тийского завода. Часть выручки СССР на-правлял на закупку концентрата газиров-ки. В Coca-Cola молодого советского эко-номиста заметили и в начале 1990-х годовпереманили к себе. На заре капитализма

Паулюс создавал прибалтийский офисCoca-Cola, запускал завод во Владивосто-ке, потом отвечал за стратегическое раз-витие компании в России. После кризиса1998 года продажи Coca-Cola упали, и Пау-люс ушел из компании, чтобы поучаство-вать в запуске водочного бизнеса «Русско-го стандарта», а затем скупал чайные фаб-рики для «Альфа-групп» (позднее компа-ния отказалась от этого проекта).

В 2001 году в карьере Паулюса случилсянеожиданный поворот. «Многие рестора-ны, когда набирают персонал, указывают,что людям с опытом работы в этой сфереможно не беспокоиться. В ЮКОСе, похо-же, рассуждали так же — они насмотре-лись на „нефтяников в третьем поколе-нии” и пригласили меня»,— объясняетмотивы своих первых нефтяных работо-дателей Владислав Паулюс.

Акционеры ЮКОСа искали на долж-ность главы торгового дома человека с за-падным опытом и «свежим взглядом».Масштабы и отсталость отрасли поразилиПаулюса. «Нефтяной бизнес в начале2000-х годов — это был настоящий кол-хоз,— вспоминает он.— Любые измене-ния существующей системы приносилимиллионы чистой прибыли». К примеру,Паулюс внедрил централизованную сис-тему ценообразования в компании, ли-шив директоров НПЗ права самим опреде-лять цены на нефтепродукты. Такая неза-мысловатая мера буквально за полгодапозволила компании заработать дополни-тельные $300 млн.

К моменту ареста Михаила Ходорков-ского Паулюс дослужился до вице-прези-дента ЮКОСа и управлял крупнейшим

ДОСЬЕ

«ОБЪЕДИНЕННАЯ НЕФТЯНАЯ ГРУППА» была со-

здана холдингом «Базовый элемент» в 2005 году

для управления нефтяными активами Олега Де-

рипаски. Сейчас в состав ОНГ входит Афипский

НПЗ (мощность 3 млн тонн в год), который выпу-

скает мазут, дизельное топливо и технический

бензин. Недавно Афипский НПЗ занялся произ-

водством топлива для авиации и морских судов.

ОНГ также управляет компанией «Кубаньнефте-

продукты», имеющей лицензию на геологораз-

ведочную деятельность на Таманском полуост-

рове и в прилегающей акватории. Еще один ак-

тив ОНГ — компания «Юг-нефть», которой при-

надлежат 17 заправок и два нефтехранилища.

Единственная добывающая компания в составе

холдинга — «Самара-инвестнефть» с разведан-

ными запасами 2,9 млн тонн и объемом добычи

85 тыс. тонн в год. Оборот ОНГ за 2006 год вы-

рос почти в три раза и достиг $1 млрд.

Компания «Объединенная нефтяная группа»:

наняла менеджеров, ушедших из ЮКОСа;модернизировала производство и снизила

издержки;отказалась от услуг посредников и налажи-

вает прямые продажи;планирует скупать добывающие активы, ко-

торые крупным компаниям кажутся неэффек-тивными.

НОУ-ХАУ

РОССИЙСКИЙ РЫНОК СЫРОЙ НЕФТИ И НЕФТЕ-ПРОДУКТОВ в основном поделен крупными игро-ками, многих из которых контролирует государст-во. По данным ФАС, 90% нефти добывают десятькрупнейших вертикально интегрированных хол-дингов — ЛУКОЙЛ, ТНК-BP, «Роснефть», «Газпром-нефть», «Сургутнефтегаз» и др. Единственнаякомпания, которой удалось войти в топ-10 рос-сийского нефтяного бизнеса с начала 2000-х го-дов,— «Русснефть» Михаила Гуцериева.Доля небольших независимых производителейнеуклонно снижается: до 1999 года они добы-вали 12–13% нефти, сейчас — не более 4%.Небольшие компании, как правило, работаютс трудноизвлекаемой нефтью.По данным Росстата, на нефть и нефтепродук-ты приходится более 30% всего российскогоэкспорта. За рубеж в 2006 году ушло248,4 млн тонн нефти, что на 2% ниже показа-теля 2005 года. Примерно столько же былопереработано внутри страны, но при этом70% нефтепродуктов также было проданоза рубеж.

РЫНОК

У ОНГ вряд ли хватит сил подняться до уровня «Русснефти»

GE

TTY

NE

WS

/F

OTO

BA

NK

.CO

M

c23


частная практика

трейдером в России — он продавал35 млн тонн нефтепродуктов в год. В сере-дине 2005 года, когда мрачное будущееЮКОСа уже более или менее определи-лось, Паулюс вместе со своей командойиз пятнадцати сотрудников перешел подкрыло Дерипаски, который как раз искалменеджера для решения нетривиальнойзадачи — превращения устаревшего акти-ва в эффективный холдинг.

Нефтяные активы «Базэла» в это времядействительно представляли собой весь-ма жалкое зрелище. «Афипский завод былнастоящей „керосинкой” с устаревшимоборудованием и небольшими объемамипереработки»,— так оценивает его тог-дашнее состояние начальник аналитичес-кого отдела «Брокеркредитсервиса» Мак-сим Шеин. Мощности Афипского НПЗпозволяли переработать лишь 1,5 млнтонн нефти в год (при этом они были за-гружены лишь на 70%), тогда как крупней-ший в России Омский НПЗ имеет мощ-ность 15,8 млн тонн. Оставляла желатьлучшего и глубина переработки. Доля до-рогих светлых фракций (бензина, дизтоп-лива и пр.), получаемых с каждой тонны

сырой нефти, достигает у ОНГ 55%, в сред-нем по отрасли — 70%, а на современныхНПЗ — 95%.

Зато Афипский завод выгодно располо-жен — в Краснодарском крае, в 180 км отэкспортных портов на Черном море, а 95%выручки НПЗ приносит как раз экспорт.«Нефтепереработка — это прежде всегологистический бизнес. Даже самый со-временный НПЗ в „неправильном” регио-не обречен на провал»,— убежден Паулюс.

Паулюс и его командаДО ПРИХОДА «БАЗЭЛА» добывающихмощностей у Афипского завода не было,нефть закупалась на свободном рынке.Причем при 100-процентной предоплатеи по ценам выше среднерыночных: трей-деры делали наценку из-за малых объе-мов заказов и их нестабильности. Неред-

ко завод работал вполсилы из-за баналь-ной нехватки денег на сырую нефть.В 2004 году он переработал 900 тыс. тоннсырья, а годом ранее — не более 350 тыс.тонн. С создания эффективной системызакупок Паулюс и начал наводить поря-док в нефтяном хозяйстве Дерипаски.

Крупные нефтяные холдинги старают-ся сами перерабатывать свою нефть, а насвободном рынке появляются лишь из-лишки, за которые борются несколько иг-роков, не обладающих собственными до-бывающими мощностями. Основнымиконкурентами ОНГ в борьбе за «свобод-ную» нефть выступают Московский НПЗ,компания «Альянс», владеющая Хабаров-ским НПЗ, и предприятия Уфимскойгруппы.

Однако у ОНГ появился мощный интел-лектуальный ресурс, который позволяет

28.05____

03.06.2007____


«Доллар в одном месте „отжал”, доллар — в дру-гом. Глядишь, миллионов пять набежало. Когдая работал в ЮКОСе, то, честно говоря, не замора-чивался такими мелочами»

c24

обходить конкурентов. Команда трейде-ров, пришедшая в ОНГ из ЮКОСа благода-ря налаженным связям с крупными неф-тяными компаниями может предвидетьпоступление новых партий нефти на ры-нок, а также скачки спроса со стороныНПЗ. «Это одна из самых профессиональ-ных команд на рынке, которая здорово су-мела организовать систему закупокв ОНГ»,— признает генеральный дирек-тор консалтинговой компании «Инфотек-терминал» Рустам Танкаев. Кроме того,Паулюс построил на заводе дополнитель-ные резервуары для хранения нефти —это позволяет создавать запасы в периодынизких цен.

В результате в 2006 году компания нетолько обеспечила себя сырьем на 100%,но и стала закупать его на 3–4% ниже рын-ка (это почти $30 млн экономии в год), хо-тя обычно небольшим игрокам приходит-ся за сырье переплачивать.

Закупленную нефть НПЗ предстояло ещепереработать, а Афипский завод не мог по-хвастаться современным оборудованием:последнее обновление мощностей прошлов начале 1990-х годов. В 2006 году Паулюсзапустил двухлетнюю программу модерни-зации ценой $40 млн. К началу этого годасовокупная мощность завода увеличилась

с 1,5 млн до 3 млн тонн в год, а численностьперсонала сократилась на 5%.

Благодаря уменьшению закупочныхцен и новому оборудованию себестои-мость нефтепродуктов удалось снизить на30%. И это только начало — Паулюс обеща-ет, что к 2011 году Афипский завод будетодним из самых современных в России.

Всегда Coca-ColaОБЕСПЕЧИВ ЗАВОД СЫРОЙ НЕФТЬЮ, Пау-люс занялся любимым делом — продажа-ми. Он решил наладить прямые поставкипо модели Coca-Cola, исключая из цепоч-ки посредников. До 2005 года всю нефтьАфипский завод продавал одной трейдер-ской компании, аффилированной с преж-ним менеджментом завода (название ком-пании Паулюс не раскрывает). Новые соб-ственники НПЗ отказались от такой схе-мы и начали самостоятельно поставлятьнефтепродукты в порты Черного моря.

Но и этого Паулюсу было мало. В 2006 го-ду он предложил владельцам терминаловв портах новую форму сотрудничества. Ес-ли раньше они приобретали нефтепро-дукты у трейдера Афипского завода и са-ми искали покупателей, то теперь моглипросто оказывать ОНГ логистические ус-луги по погрузке нефтепродуктов из же-

лезнодорожных цистерн в танкеры и ихвременному хранению. Большинство вла-дельцев терминалов согласились — онипотеряли несколько процентов своей мар-жи, зато получили стабильные поставкии избавились от рисков, связанных соскачками нефтяных цен.

В конце 2006 года сбытовая системаОНГ заработала — компания начала про-давать нефтепродукты, уже загруженныев арендованные танкеры и готовые к от-правке мировым трейдерам — Total,Trafigura, Vitol и др. Паулюс готов пойтиеще дальше — самостоятельно разыски-вать за рубежом конечных потребителейи доставлять им нефтепродукты, но покаобъемов производства Афипского заводанедостаточно для таких операций. Впро-чем, с несколькими конечными потреби-телями уже удалось договориться о пря-мых поставках — ОНГ продает мазут укра-инскому Лисичанскому НПЗ и несколь-ким румынским электростанциям.По словам аналитика «Атона» Артема Кон-чина, выход на мировых трейдеров и темболее на конечных потребителей нетипи-чен для небольших нефтяных компаний.Как правило, они сбывают нефтепродук-ты посредникам.

Выпрямление каналов поставок, по сло-вам Паулюса, добавило к доходностиАфипского завода еще 2–4%. Неплохаяприбавка — в среднем по отрасли маржанефтепереработки составляет около 25%(маржу Афипского завода Паулюс назватьотказался). «Доллар в одном месте „отжал”,доллар — в другом. Глядишь, миллионовпять набежало,— радуется Паулюс,— Ког-да я работал в ЮКОСе, то, честно говоря,не заморачивался такими мелочами».

В поисках нефтиЧТОБЫ ПОСТРОИТЬ ПОЛНОЦЕННЫЙнефтяной холдинг, Паулюсу нужно «замо-рочиться» еще одной серьезной зада-чей — обеспечить завод собственной неф-тью. ОНГ добывает всего 85 тыс. тонн неф-ти в год, чего явно не хватает для загрузкипредприятия мощностью 3 млн тонн. «Пе-реработка без собственной добычи — этовсегда риск,— предупреждает МаксимШеин.— Большинство независимых НПЗзагружены максимум на 60%, а если конъ-юнктура рынка изменится, этот показа-тель снизится еще больше».

Паулюс понимает это, однако выбитьу Дерипаски финансовые ресурсы, доста-точные для решения проблемы, ему таки не удалось. ОНГ участвует практически

28.05____

03.06.2007____


ВладиславПаулюс сумелвнедритьFMCG-техноло-гии в нефтя-ную промыш-ленность

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН


во всех аукционах за нефтедобывающиепредприятия, которые проходят в Рос-сии, но безрезультатно: компания таки не купила ни «Саратовнефтегаз», ни «Уд-муртнефть», ни другие активы. ОНГ лишьудалось приобрести за $40 млн в 2005 го-ду небольшое предприятие «Самара-ин-вестнефть», которое добывает нефть в Са-марской области, а в 2006-м добавитьк нему еще несколько небольших место-рождений.

«Активы в нефтяной отрасли стоят не-адекватно дорого,— сетует Паулюс.— Из100% выставленных на продажу предпри-ятий 80% — мусор, где наладить эффектив-ную добычу невозможно. А на 90% остав-шихся цены не лезут ни в какие рамки».

Владимир Веденеев, начальник отделаанализа рынка акций Банка Москвы, со-глашается с тем, что нераспределенныееще нефтяные активы стоят «неприличнодорого», и добавляет: после распродажиЮКОСа создать в России новую верти-кально интегрированную компанию мас-штабов «Русснефти» уже нереально.

На что рассчитывает в таких условияхПаулюс? Как это ни странно, на акционе-

ров крупных публичных компаний.По расчетам менеджера, корпорации бу-дут избавляться от «сложных» активов,чтобы продемонстрировать акционерамрост эффективности. Паулюс, со своейстороны, собирается эти активы подхва-тить, довести до ума и приладить к ОНГ.Его прогнозы уже начали сбываться,но и здесь глава ОНГ столкнулся с ранеезнакомой проблемой: даже «сложные» ак-тивы нефтяники не готовы отдавать подешевке. К примеру, в 2005 году ТНК-BPвыставила на продажу «Саратовнефтегаз»,посчитав, что «норма прибыли компаниине соответствует стандартам холдинга».

Но ОНГ не пошла на сделку: «„Саратовнеф-тегаз” продавался только вместе с ОрскимНПЗ, а рынка эффективного сбыта дляэтого завода попросту нет»,— объясняетПаулюс. В результате актив досталсяопять-таки «Русснефти», которая не поску-пилась выложить за него $600 млн.

Похоже, у ОНГ осталось только две воз-можности обзавестись нефтедобычей:дождаться или падения цен на нефть илираспродажи еще одного крупного негосу-дарственного холдинга. И если в первомслучае успех предприятия будет зависетьот мастерства Паулюса, то во втором —уже от его работодателя. СФ

28.05____

03.06.2007____


Плоды модернизацииобъемы переработки нефти Афипским НПЗ

МЛН ТОНН

0,35 2004

0,9 2005

2,5 2006

3,0 2007*

* прогнозИсточник: «Объединенная нефтяная группа»

c26 28.05____

03.06.2007____


С начала 2007 года термина-лы платежной системы«Элекснет» стали «узнавать»клиентов. Пользователюдостаточно зарегистриро-ваться на сайте компаниии внести в форму коды транс-акций (например, номерабанковских счетов и мобиль-ных телефонов). Впоследствии бла-годаря этой личной «записной книжке»человек может осуществлять платежи че-рез любой терминал «Элекснета» без уто-мительного повторного набора данных.«„Элекснет” — это в первую очередь сер-вис, а каждый хороший сервис долженпредоставлять уникальные услуги»,—объясняет генеральный директор компа-нии Юрий Локотцов свое стремлениек инновациям.

Хотя «Элекснет» начал устанавливатьплатежные терминалы одним из первыхв России, он так и не сумел остаться круп-нейшим игроком рынка. Теперь вся егоистория представляет собой погонюза уникальностью.

Куй железоДИРЕКТОР ДЕПАРТАМЕНТА методологиирасчетов Центрального банка РоссииЮрий Мальцев часто забывал оплатитьсчет за мобильную связь и, по закону Мэр-фи, оказывался «заблокированным» в са-мый неподходящий момент. Однаждыему надоело гонять водителей в центробслуживания абонентов. Так в 2000 годупоявилась платежная система «Элекснет».Партнерами Мальцева стали Сергей Ку-зин, уже имевший опыт в этой сфере биз-неса (он основал платежную систему«Юнион кард») и Юрий Локотцов, на тот

«ЭЛЕКСНЕТ» — ПЕРВОПРОХОДЕЦ И ГЛАВНЫЙ ПОСТАВЩИК НОВЫХ ИДЕЙНА РЫНКЕ МОМЕНТАЛЬНЫХ ПЛАТЕЖЕЙ — ОКАЗАЛСЯ В ЗАМКНУТОМ КРУГЕ.УПУСТИВ ВОЗМОЖНОСТЬ ПОСТРОИТЬ КРУПНЕЙШУЮ В РОССИИ СЕТЬТЕРМИНАЛОВ, ОН ВЫНУЖДЕН БОРОТЬСЯ ЗА ПОТРЕБИТЕЛЕЙ, ПОСТОЯННОВНЕДРЯЯ ИННОВАЦИОННЫЕ УСЛУГИ. НО ТЕМ САМЫМ ТОЛЬКО ПОДСКАЗЫВАЕТКОНКУРЕНТАМ НОВЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ. текст: дарья черкудинова

Игра в ящик

частная практика ИННОВАЦИИ

«Элекснет» ре-шил, что лучшесделать терми-нал самостоя-тельно, чем переделыватьза другими

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

28.05____

03.06.2007____


c27


момент председатель правления Межбан-ковского финансового дома.

Первоначальные вложения в проект со-ставили примерно $500 тыс. На эти деньгикомпания закупила платежные термина-лы Siemens, позволявшие оплачивать мо-бильную связь с помощью банковской кар-ты. Однако они так и не стали коммерчес-ки успешными: ежедневно к каждому тер-миналу подходили не более 60 человек.«Пластиковые карты тогда были не оченьпопулярны»,— отмечает Локотцов. Крометого, первые терминалы, которые в наро-де за свой неуклюжий вид получили про-звище «ящики для выборов», нередко дава-ли сбои. Особенно сильный конфуз слу-чился у «Элекснета», когда основатель«Вымпелкома» Дмитрий Зимин решил насебе испытать услугу пополнения счетадля абонентов «Билайна». Автомат просто«зажевал» карту бизнесмена.

«Элекснет» учел ошибки. Сначала он до-бавил к сименсовским аппаратам специ-альный лоток для приема наличных —приставку cash-in. Тем самым компаниясразу же привлекла в 10 раз большую ауди-торию — за день ее терминалами пользо-вались уже 600 человек. А в 2002 году онаокончательно отказалась от пластиковыхкарт и начала производить терминалыcash-in. Этот проект потребовал уже гораз-до больших инвестиций — около $2,5 млн,которые компания вложила в собствен-ное производство. Поскольку в России из-готовлением платежных терминалов натот момент никто больше не занимался,«Элекснет» стал монополистом российско-го рынка моментальных платежей — вер-тикально интегрированным холдингомс 300 терминалами и объемом трансакций$65 млн в год (см. схему на стр. 28).

Впрочем, долго скучать в одиночествекомпании не пришлось. Сначала изготов-лением платежных терминалов занялись«Искра», «Штрих-М» и «Металлюкс». А в ию-

ле 2005-го Госдума приняла федеральныйзакон «О лицензировании отдельных ви-дов деятельности». Он накладывал ограни-чения на производство автоматов момен-тального выигрыша. Тогда ряд компаний,до того производивших «одноруких бан-дитов» — «Уникум», Smart Games, «Честнаяигра» и другие, перековали мечи на оралаи тоже стали выпускать платежные тер-миналы. Появление столь мощных игро-ков привело к тому, что стоимость терми-нала упала с $8 тыс. до $2,5–3 тыс. Приэтом устанавливать их мог кто угодно, на-чиная с владельца розничной точки и за-канчивая фирмой, решившей подзарабо-тать на приеме платежей.

К началу 2006 года в Москве возниклоуже с десяток компаний, специализиро-вавшихся на этом бизнесе: X-Plat, NexPayи др. «Элекснет» не только не сохранилмонополию, но и потерял лидирующиепозиции. Его потеснила Объединеннаясистема моментальных платежей(ОСМП), которая также производила соб-ственные автоматы, но в отличие от«Элекснета» продавала их независимымдилерам и таким образом освобождала се-бя от необходимости договариваться с по-лучателями платежей. ОСМП оставляла засобой функцию технического обслужива-ния и провода платежей. Сейчас в систе-ме ОСМП работает 35 тыс. терминаловпротив 1,7 тыс. у «Элекснета».

Законный переделИЗБАВИТЬСЯ ОТ КОНКУРЕНТОВ акционе-ры «Элекснета» попытались, изменив за-конодательство. Совместно с игрокамибанковской сферы в августе 2006 года онилоббировали поправки к федеральномузакону «О банках и банковской деятельно-сти». Теперь участники рынка платежныхтерминалов имели право приниматьденьги, только заключив договор с кре-дитной организацией, через которую про-


Доходный ящикдинамика оборота компании «Элекснет»

$ МЛН

65 2003

120 2004

320 2005

550 2006

825 2007*

* прогнозИсточник: ООО «Элекснет»

ДОСЬЕ

КОМПАНИЯ «ЭЛЕКСНЕТ» основана в 2000 году

Юрием Мальцевым, Сергеем Кузиным и Юрием

Локотцовым. В ее состав входит производствен-

ное подразделение, платежная система и небан-

ковская кредитная организация «Московский

клиринговый центр», через которую осуществля-

ются платежи. В декабре 2005 года фонд Mint

Capital приобрел пакет акций за $10 млн. Точ-

ный объем пакета сторонами не разглашается,

в фонде уточняют, что он больше блокирующего,

но меньше контрольного. В 2006 году в компа-

нию инвестировал $2 млн еще один фонд —

Benchmark Capital Europe, о деталях сделки так-

же ничего не известно. На сегодня компания

владеет сетью из 1700 терминалов (в девяти

городах России), через которые в сутки проходит

около 300 тыс. транзакций. В 2006 году терми-

налы сети приняли $540 млн платежей, выручка

«Элекснета» составила $20 млн. В планы компа-

нии входит региональное развитие сети и подго-

товка к IPO в 2009 году.

Сеть платежных терминалов«Элекснет»:

изначально создавалась как вертикальноинтегрированный холдинг со своим произ-водством и кредитной организацией;

в 2003 году заключила первый договорс Дельтабанком о погашении кредитов черезтерминалы «Элекснет»;

в начале 2007 года запустила новый сервис«Записная книжка», на основе которого пла-нирует создавать программы лояльности.

НОУ-ХАУ

РЫНОК РЕГУЛЯРНЫХ ПЛАТЕЖЕЙ в 2006 годуоценивался в $10–15 млрд. Через терминалыпрошли платежи примерно на $500–700 млн.Большая часть (около 90%) этой суммы при-ходится на оплату мобильной связи, но сейчасэтот сегмент уже насыщен. Игроки ожидаютбурного роста объемов терминальных плате-жей за счет погашения банковских кредитов.Московский рынок платежных терминаловзаполнен примерно на 80%: в столице уста-новлено 10 тыс. устройств. Зато регионы поканасыщены только на треть. В целом в Россииработает, по оценкам компаний, 30–35 тыс.автоматов, при этом предельная емкостьрынка — 150 тыс. автоматов. Когда потолокбудет достигнут, сетям придется конкуриро-вать не по количеству точек, а по количествуи качеству предоставляемых услуг. Такоеявление уже наблюдается на московскомрынке.

РЫНОК

c28


исходит взаиморасчет абонента и компа-нии-получателя платежа. «Элекснету» этапоправка была заведомо не принципи-альна, поскольку он со дня образованияработал через собственную кредитную ор-ганизацию — Московский клиринговыйцентр и, соответственно, имел банков-скую лицензию.

Однако избавиться от конкурентов та-ким образом не удалось. Во-первых, к мо-менту принятия закона «Элекснет» ужебыл не единственной компанией, владев-шей кредитной организацией. Та же ОСМПизначально проводила платежи через свойрасчетный банк «Русинвестклуб». Во-вто-рых, необходимость сотрудничать с банка-ми, а значит отчислять им проценты, ока-залась необременительной даже для не-больших компаний с сетью из 100–800 тер-миналов. По оценкам президента платеж-

ной системы «Рапида» Виктора Насочев-ского, за обслуживание трансакций банкберет 0,2–0,3% от общего объема платежей,проходящих через терминалы компании,что равняется примерно 5% от их маржи.

В то же время «Элекснету» удалось при-влечь инвесторов: в декабре 2005 годав состав акционеров вошел Mint Capital,а в начале 2006-го — Benchmark CapitalEurope (см. справку на стр. 27).

Кредитная историяПОСЛЕ НЕУДАЧНОЙ ПОПЫТКИ расчис-тить поле от конкурентов «Элекснет» сталготовить обходной маневр. Все платеж-ные системы, включая и «Элекснет», на-чинали с услуги пополнения баланса мо-бильных телефонов. До 2005 года на нееприходилось 90% выручки «Элекснета».Но в течение 2005 года комиссия за пере-

вод сотовых платежей упала в среднем порынку с 10% до 4%. Тогда компания реши-ла сделать ставку на другие 10% своегобизнеса, то есть облегчить российскимгражданам процесс погашения потреби-тельских кредитов, мода на которые рас-пространялась со скоростью эпидемии.Если в 2003 году, по данным ЦБ РФ, банкиссудили населению в общей сложности300 млрд руб., то в прошлом году —1,5 трлн руб. Причем кредит было легчевзять, чем отдать,— банки стремилисьобеспечить лишь максимально быстроеоформление кредита и очереди жажду-щих расплатиться их не волновали. Затоони волновали «Элекснет», который уви-дел в сложившейся ситуации шанс вы-рваться вперед. Дело было верным, темболее что этой услугой «Элекснет» зани-мался совместно с Дельтабанком (нынеGE Money Bank) еще с 2003-го.

К 2007 году количество банков — парт-неров «Элекснета» расширилось до 14,а доля платежей по потребкредитамв структуре оборота «Элекснета» выросладо 56%, тогда как оплата услуг мобильнойсвязи составляет только 36% оборота.

Однако и здесь конкуренты быстро под-хватили удачную идею. Сейчас термина-лы Ciberplat позволяют погашать креди-ты пяти, а Sprint Net — семи банков. В ско-ром времени к ним присоединится систе-ма Cyberpay с 10 банками-партнерами.

Да и сами банки понемногу начинаютразвивать собственные сети платежныхтерминалов и банкоматов. «Например,свои терминалы устанавливает Сбербанк.Правда, они принимают платежи толькодержателей карт Сбербанка»,— рассказы-вает Инна Стрижова, руководитель проек-та Kiosk.ru. Платежная система СДМ-банка«Платформа» объединяет около 300 терми-налов. Альфа-банк владеет 550 банкомата-ми, в том числе с функцией cash-in, к кон-цу года их количество вырастет до 1 тыс.

«Банки вынуждены создавать собствен-ные сети, потому что, во-первых, в связис выдачей авто- и ипотечных кредитов,ежемесячные платежи по которым со-ставляют крупные суммы, требуются уст-ройства с приемом купюр пачкой, а непо одной штуке (как у „Элекснета”.— СФ).Во-вторых, терминалы „Элекснета” не по-крывают филиальную сеть банков»,—рассуждает Вилен Тимирязев, директорпроцессингового центра Альфа-банка.Пока альтернативные сети довольно ма-лы и, как правило, банкоматы установле-ны в помещении банка. «Элекснет» уже

28.05____

03.06.2007____


Сколько «Элекснет» оставляет себесравнение с аутсорсинговой бизнес-моделью

Бизнес-модель «Элекснета» Аутсорсинговая бизнес-модель

производство терминалов 1100 штук в год

обслуживание терминалов1700 штук в год

кредитная организация, операции с платежами $550 млн в год

маржа производителя

выручка от одного терминала

$1000 в месяц

выручка от одного терминала

$1000 в месяц

комиссия кредитной организации

0,2 — 0,3% от платежа

получатели платежа (МТС, «Вымпелком», «Акадо» и др.)

Итого Итого

нет

нет

$20 млн $17,4 млн

15%

Сейчас, когда в России выпущено уже 60 млнбанковских карт, отказ «Элекснета» от пластика становится существенным недостатком


проигрывает им функционально, так какне принимает пластиковые карты. Сей-час, когда в России насчитывается уже60 млн кредиток, отказ от пластика стано-вится существенным недостатком.

Эргономика платежа«РУКОВОДСТВО КОМПАНИИ ПОНИМАЕТ,что не располагает каким-либо неповто-римым ноу-хау или технологией, котораяне может быть скопирована другимисубъектами»,— честно сообщает руковод-ство «Элекснета» в отчете за 2006 год.Единственное уникальное предложениекомпании — возможность пополнятьчерез терминалы счета держателей картVisa. Но оно, по данным того же отчета,приносит менее 3% доходов.

Однако, по замыслу Юрия Локотцова,в нынешнем году ситуация может переме-ниться — большие надежды он возлагаетна опцию «Записная книжка». «Популяр-ность платежа зависит от его эргономики.Вам легко заплатить через терминал за те-лефон, потому что вы помните свой но-мер наизусть,— говорит Виктор Насочев-ский.— За квартиру вам явно проще за-платить в сберкассе по заполненной зара-нее квитанции, а не вводить многознач-ный код на терминале». Именно эту про-блему и решает вышеупомянутый сервис«Элекснета» — «Записная книжка».

По словам Локотцова, за первые две не-дели существования услуги в ней зарегист-рировалось около 1 тыс. человек (сейчас6 тыс.). Клиенты «Записной книжки» покане платят комиссию за платежи — этосвоеобразная маркетинговая акция. В бу-дущем Локотцов обещает создать програм-му лояльности с гибкой системой скидок.

«Это хорошая идея — расширить такимобразом спектр услуг. Все маркетинговыеотделы платежных систем ломают головунад тем, как бы выделиться»,— считаетГеннадий Виноградов, директор департа-мента маркетинга платежной системыSprint Net. И тут же добавляет: «Можетбыть, мы тоже сделаем нечто подобноев скором времени, у нас уже есть некото-рые задумки».

Похоже, первооткрывателю российско-го рынка платежных терминалов уже по-ра задумываться над очередной иннова-ционной «страницей». Но самое досадноев том, что существенно изменить раскладсил с ее помощью у «Элекснета» все равновряд ли получится. Компания обычнотолько дарит коллегам по рынку очеред-ную удачную идею. СФ

28.05____

03.06.2007____


c30 28.05____

03.06.2007____


Проект, от которого он отказался бы,но уже не может, поскольку вложил в него$8,5 млн,— это сеть трехзвездных мини-гостиниц под брэндом «Ассамблея» в пре-делах московского Садового кольца. Пла-нировалось, что к 2007 году гостиниц бу-дет 10, но к настоящему моменту построе-на лишь одна — «Ассамблея на Никит-ской». Причем первых постояльцев онапримет в лучшем случае в августе, ужепод занавес доходного летнего сезона.

«Положи я $8,5 млн в банк пусть дажепод 5,5% годовых, они принесли бы мнеприбыль более $400 тыс. в год, то естьза пять лет — доход более $2 млн,— каль-кулирует Игорь Лаврик.— А я в итоге по-тратил деньги и получил проект со сро-ком окупаемости 12–15 лет». И, возможно,на этом злоключения российского хотель-ера не закончились.

Идеальный рынокИГОРЬ ЛАВРИК ПРИВЫК К ПРОЕКТАМс меньшим сроком окупаемости. В 1990-егоды «Стабильная линия» инвестировалав убыточные промышленные предприя-тия, в частности в Калужский завод строи-тельных материалов и Воронежский заводстроительно-алюминиевых конструкций.После реализации антикризисных про-грамм через пару лет они оба были прода-ны с прибылью. Однако постепенно кругпривлекательных предприятий сужался,а с ним сокращались и возможности для

КОМПАНИЯ «СТАБИЛЬНАЯ ЛИНИЯ» РЕШИЛА РАЗВИВАТЬ В МОСКВЕ СЕТЬ МИНИ-ГОСТИНИЦ, А В РЕЗУЛЬТАТЕ ЗАРЫЛА В ЗЕМЛЮ МИЛЛИОНЫ ДОЛЛАРОВ.ТЕПЕРЬ В КОМПАНИИ ДУМАЮТ, КАК ОТКОПАТЬ ИХ РАНЬШЕ, ЧЕМ ЧЕРЕЗ 15 ЛЕТ. текст: дмитрий крюков

Стабильная нестабильность

частная практика КРИЗИС

«Если бы пять лет назад мнесказали, что меня ожидает,я бы категорически отказал-ся»,— убежден Игорь Лаврик,генеральный директор ком-пании «Стабильная линия».

Чтобы компен-сировать убыт-ки, Игорю Лав-рику пришлосьотказаться открасивой идеипостроить сетьтрехзвездныхотелей в цент-ре Москвы

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

28.05____

03.06.2007____


c31

бизнеса «Стабильной линии», что вынуди-ло Лаврика заняться поиском новых ниш.

В 2001 году «Стабильная линия» приня-ла участие в финансировании строитель-ства одного из самых фешенебельных оте-лей столицы — Ararat Park Hyatt Moscow(стоимость номера в сутки доходит до$2 тыс.), и, как показалось тогда, обнару-жила «золотую жилу», которую искала. Да-же сейчас, по прошествии шести лет,в московских гостиницах насчитываетсявсего 68 тыс. мест, а чтобы насытить ры-нок, по мнению экспертов, мест необхо-димо 600 тыс. Среднегодовая загрузка оте-лей достигает сегодня 80%, о чем немечта-ет ни одна столица мира. И это при том,что московские отели признаны самымидорогими в мире: согласно рейтингу меж-дународной компании Business TravelInternational, средняя стоимость прожи-вания в них составляет $317 в сутки.Для сравнения, в Нью-Йорке — $266.

Правда, чтобы получить контроль надсамыми лакомыми активами — крупны-ми гостиницами наподобие «Космоса»,«Интуриста» или «Украины», у «Стабиль-ной линии» не хватало финансовых ре-сурсов. И тогда для выхода на перспектив-ный рынок Игорь Лаврик придумал ори-гинальную концепцию.

Странная политикаОТКРЫВАТЬ СВОИ ГОСТИНИЦЫ «Стабиль-ная линия» решила в воссоздаваемых ста-ринных зданиях в историческом центреМосквы. Понимая, как сложно получитьхотя бы пядь этой земли, Лаврик сразу со-средоточился на малых формах. Напри-мер, площадь «Ассамблеи на Никит-ской» — немногим более 2100 кв. м, коли-чество номеров — 29. В гостинице даженет ресторана — его заменяет барное лоб-би. Зато, в отличие от других инвесторовв индустрию гостеприимства, которые от-крывают в центре Москвы только отеликласса четыре и пять звезд и берут за ночьот 200 евро, Игорь Лаврик сделал ставкуна туристов со средним уровнем доходов.Сеть «Ассамблея» позиционироваласьв классе три звезды, и, по первоначаль-ным расчетам, стандартный номер в сут-ки должен был стоить 140 евро.

Подобная ценовая политика кажетсястранной. «Земля и стены здания что притрех, что при пяти звездах стоят одинако-во,— замечает Андрей Славецкий, руко-водитель департамента развития компа-нии „Русские отели”.— Увеличение инве-стиций для пятизвездного отеля идеттолько на этапе отделки и разработки ин-терьера, а стоимость номеров у него приэтом значительно выше. Вот почему инте-реснее строить гостиницы высокого клас-са: средства быстрее возвращаются».По оценкам специалистов, если среднийсрок окупаемости гостиниц уровня тризвезды начинается от семи лет, то отбитьвложения в четырех- и пятизвездные оте-ли вполне возможно уже за пять-шестьлет. И все же Игорь Лаврик надеялся нааналогичный срок. На каком основании?

Фактически его концепция идеальновписывалась в планы столичных чинов-ников, ратующих за развитие массового,то есть недорогого туризма и поддержкучастных инвесторов-хотельеров. «Во-пер-вых, мы восстанавливали сеть городскихкоммуникационных сооружений, кото-рые буквально трещали по швам. Во-вто-рых, реконструировали фасады, исходяиз историко-архитектурной концепцииградостроительства. В-третьих, город по-лучал налоговые поступления и рабочиеместа, так как гостиницам нужен персо-нал. Ну и, наконец, мы способствовалиразвитию туризма»,— перечисляет ИгорьЛаврик достоинства, которыми его про-ект обладает в глазах чиновников. Болеетого, предприниматель переводил воссоз-данные здания на баланс города, с темлишь условием, что сумма инвестицийв строительство компенсируется погаше-нием арендной платы в течение 49 лет.И проект действительно не оставил мос-ковские власти равнодушными.

Полная трубаДОБРО «АССАМБЛЕЕ» ДАЛ САМ МЭР Моск-вы Юрий Лужков. И процесс пошел.В 2002 году «Стабильная линия» получиласразу пять площадок в престижных райо-нах внутри Садового кольца. Впоследст-вии Московское правительство снизилоарендную ставку на период строительства

«Положи я $8,5 млн в банк, они принесли бы мнеза пять лет доход более $2 млн. А я в итоге потра-тил деньги и получил проект со сроком окупаемости 12–15 лет»


ДОСЬЕ

КОМПАНИЯ «СТАБИЛЬНАЯ ЛИНИЯ» была основа-

на в 1992 году. Занималась инвестициями в не-

движимость и в убыточные заводы с целью их

дальнейшей перепродажи. Финансировала

съемки нескольких фильмов, среди которых

«Шизофрения», «Рождественская мистерия»,

«Бременские музыканты» (режиссерский дебют

Александра Абдулова) и др. Кроме того, владеет

магазином по продаже элитной бижутерии и ак-

сессуаров на Украине, представляя там евро-

пейские марки Carven и Giorgio Passigatti.

С 2001 года основное направление деятельнос-

ти компании — гостиничный бизнес. «Стабиль-

ная линия» развивает сеть малых гостиниц под

брэндом «Ассамблея» в историческом центре

Москвы. К настоящему моменту в проект инвес-

тировано свыше $8,5 млн, однако к открытию

готов всего один объект на Никитской улице.

Оборот компании не раскрывается.

Чтобы выйти из кризиса, компания«Стабильная линия»:

отказалась от трех из пяти участков в центреМосквы, поскольку не могла одновременноинвестировать в их застройку;

собирается повысить уровень своего един-ственного построенного отеля с трех до четы-рех звезд и за счет этого поднять цены с 140до 200–250 евро за номер в сутки;

планирует использовать полученный опытдля оказания консалтинговых услуг в сферегостиничного бизнеса сторонним компаниям.

НОУ-ХАУ

ЕМКОСТЬ РОССИЙСКОГО ГОСТИНИЧНОГОРЫНКА составляет $2 млрд. Примерно поло-вина этой суммы приходится на Москву. Темне менее пока российская столица значитель-но уступает другим крупным европейским го-родам по количеству отелей. В Москве их око-ло 200. Для сравнения: в Лондоне — 1800,а в Париже — 1650 отелей. Столичные властиобещают перемены к лучшему: к 2010 годув городе должны открыться 350 новых гости-ниц, а общее количество койкомест достигнет186 тыс. (сейчас 68 тыс.). Но вряд ли это уст-ранит дефицит гостиниц туристического клас-са, без которых развитие массового туризманевозможно. Тем более что в результате ре-конструкции крупные гостиницы советскогообразца (среди них «Москва», «Минск», «Рос-сия», «Интурист» и проч.) повысят свою кате-горию до четырех-пяти звезд. Теперь в истори-ческом центре города почти не осталось трех-звездных отелей.

РЫНОК

c32


и первых трех лет эксплуатации до 0,01%от кадастровой стоимости земли (обыч-ный тариф для застройщиков — 1,5%).

Но самое главное — город пообещалнормативными документами освободитьинвестора от оплаты на проведение всехинженерных коммуникаций. По словамИгоря Лаврика, это позволило бы сэконо-мить до 60% стоимости проектов. В реаль-ности компания ни разу не смогла вос-пользоваться обещанными преференция-ми. «Правительство Москвы на сегодняш-ний день почти не контролирует компа-нии и структуры, являющиеся монополи-стами и отвечающие за присоединениестроящихся объектов к городской инфра-структуре»,— сетует Игорь Лаврик. Дейст-вительно, например, МГТС входит в составАФК «Система», а Мосэнерго — в РАО ЕЭС.

Полной неожиданностью для инвесто-ра также стали магистральные электрока-бели и газовая труба к вечному огню намогиле неизвестного солдата, проходя-щие по участку. Из-за плотной застройкина Никитской улице компания дажене могла подогнать тяжелую технику, такчто все работы по выносу ненужных ком-муникаций велись практически вручную.

Срок реализации проекта растянулсяв итоге с двух до четырех лет. За это времяпроизошел резкий скачок цен на строи-тельно-монтажные материалы, к приме-ру, бетон подорожал вдвое, а Европа пере-шла с доллара на евро. И поскольку всюинженерию, отделочные материалы и ме-бель «Стабильная линия» завозила имен-но из Европы, из-за роста курса евро про-ект подорожал еще на 25%. Вместо зало-женных изначально $4 млн «Ассамблея наНикитской» потянула на $8,5 млн (30%этой суммы — собственные инвестиции«Стабильной линии», 70% — банковскиекредиты и заемные средства). И хотя рабо-ты в гостинице завершились полгода на-зад, пока она продолжает приносить еже-месячный убыток в $100 тыс. в виде недо-полученной прибыли и обслуживаниякредитов. Дело в том, что владелец до сихпор не может получить необходимыесправки от технических служб города дляприемки объекта.

Неудачи преследовали компанию Иго-ря Лаврика и по другим адресам. Один изних находился в пределах так называе-мой «золотой мили», где 1 кв. м недвижи-мости сегодня стоит $35–40 тыс. Между

тем, чтобы отель был максимально рента-бельным, расходы на него не должны пре-вышать $2,5 тыс. за 1 кв. м.

Так что «Стабильная линия» сама отка-залась от площадки. Второй участок ото-шел Русской православной церкви, когдата попросила правительство Москвы вер-нуть земли, отторгнутые после револю-ции 1917 года. Наконец, на третьем былапостроена детская площадка, и «Стабиль-ная линия» не решилась конфликтоватьс жильцами близлежащих домов. Очевид-но, Лаврик уже понимал, что не перева-рит этот участок — «Ассамблея на Никит-ской» отняла слишком много ресурсов.Все, что удалось компании за пять лет подругим проектам,— подготовить проект-но-сметную документацию по гостиницев Гагаринском переулке. Но судьба этойпоследней оставшейся у «Стабильной ли-нии» площадки сейчас под вопросом: чи-новники решают, насколько эффективноиспользовал ее инвестор.

Пока Лаврик надеется на благоприят-ный исход. Если надежда оправдается, онвновь попробует построить успешныйотель, учитывая неудачи «Ассамблеи наНикитской». При этом концепция послед-ней гостиницы после всех перипетий из-менится.

Больше звездОТНЫНЕ «Стабильная линия» будет пози-ционировать свои гостиницы в классечетыре звезды с ценами от 200–250 евроза номер вместо 140 евро. Таким обра-зом, по самым примерным расчетам,при средней загрузке в 80% ежегоднаявыручка «Ассамблеи на Никитской» уве-личится на $500–900 тыс. евро. Впрочем,хотя Игорь Лаврик уверяет, что его гости-ница в состоянии пройти классифика-цию на четыре звезды по международ-ным стандартам, эксперты придержива-ются иного мнения. «Набор услуг в „Ас-самблее на Никитской” гораздо скром-нее, чем принято предлагать в четырех-звездных гостиницах,— сомневается Анд-рей Славецкий.— Инвестор и админист-рация могут поставить в таком случаеи больше звезд над входным козырьком,при этом суть отеля не изменится — он ос-танется „трешкой”».

С другой стороны, пока «звездная» клас-сификация гостиниц в Москве зачастуюусловна. А по мнению Славецкого, распо-ложение «Ассамблеи на Никитской» —совсем рядом с Кремлем — настолькоудачно, что даже несмотря на недостаточ-

28.05____

03.06.2007____


Недостаток услуг в «Ассамблее на Никитской» компенси-руется удачным расположением

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН


ный набор услуг и повышение цен гости-ница будет конкурентоспособной. «Дажеесли бы они поставили цену 300 евро заночь, отель, учитывая небольшое количе-ство номеров, был бы заполнен на100%,— поддерживает заместитель гене-рального директора по развитию компа-нии Hotel Line Наталья Сахаровская.—Зачем же отказываться от дополнительно-го источника прибыли?»

Конечно, на оптимальный для четырех-звездного отеля срок окупаемости в пять-шесть лет «Ассамблея на Никитской» всеравно не выйдет: слишком дорого и долговелось строительство. Однако вернутьсвои деньги не за 15, а хотя бы за 10 лет«Стабильная линия», скорее всего, сможет.

Одновременно Игорь Лаврик подумы-вает и о другом направлении бизнеса. Пе-рефразируя знаменитое выражение,можно сказать «негативный опыт — этолучший учитель»: «Стабильная линия» со-бирается перепрофилироваться в управ-ляющую компанию, которая помогаетстановлению чужих проектов. Пока толь-ко около 3% гостиниц в стране пользуют-ся услугами профессиональных операто-

ров. «Если учесть, что на современномэтапе развития гостиничного бизнесав России необходимого эффективногоопыта у собственников нет, спрос на уп-равление объектами индустрии госте-приимства в настоящее время достаточ-но высок»,— подчеркивает руководительдепартамента управления проектамикомпании Amaks Grand Hotels СветланаСаблина. Услуги отечественных УК сего-дня обходятся в 7–15% выручки управляе-мых отелей.

Стоит также добавить, что гостинич-ный рынок привлекает все новых инвес-торов. Только в Москве сейчас в стадиисогласования находятся 124 новые гости-ницы. Всего же, по прогнозам столичныхвластей, в ближайшие три года должныоткрыться 350 новых объектов инфраст-руктуры гостеприимства. Возможно, ихвладельцы захотят прислушаться к мне-нию «Стабильной линии» — ведь лучшеучиться на чужих ошибках, чем на собст-венных. СФ

28.05____

03.06.2007____


Спрос на Москву количество иностранных туристов, посетивших столицу России

МЛН ЧЕЛОВЕК

1,71 2001

2,25 2002

2,49 2003

2,92 2004

3,49 2005

Источник: Комитет по туризму города Москвы

3,73 2006

c34 28.05____

03.06.2007____


конкуренция частная практика

Российские импортеры фруктов и овощей наконец-то выстроили вполне«взрослый» бизнес: в 2007 году на телевидении появилась первая рекламаотечественного фруктового брэнда Bonanza.

Ну и фруктыПо этой же причине крайне сложно оп-

ределить игрока номер четыре: во всехисследованиях фирмы, не входящиев «большую тройку», попадают в графу«остальные». Тем не менее, по общейоценке опрошенных СФ менеджеров, на-иболее достойным претендентом счита-ется московский «Глобус». Его рыночнаядоля относительно невелика — до 3%.И все же эта компания является замет-ным импортером, поскольку обладает се-тью складов в Москве, а также, в отличиеот традиционных «фруктово-овощных»компаний, ввозит мясо и рыбу.

Страна рискованного банановодстваКАЗАЛОСЬ БЫ, РОССИЯ — рай для импор-теров фруктов и овощей. В 2006 году жи-тели страны потратили на эти продукты$2,2 млрд, ежегодно рынок прибавляет по15–20%. USDA Foreign Agricultural Serviceставит Россию на первое место по объе-мам потребления плодоовощной продук-ции среди развивающихся стран, и на ше-стое — во всем мире. Но иностранныекомпании в Россию не спешат: от само-стоятельного выхода на российский ры-нок отказались Chiquita, DelMonte, Dole.«Крупные западные игроки проявлялиинтерес к России, но наш рынок им непо-нятен»,— поясняет менеджер по импортукомпании «Сорус» Павел Бандуровский.

Действительно, российский рынок им-портных фруктов и овощей, в отличие,скажем, от мясного, напоминает скореебазар. Продукция по пути от грядки к при-лавку магазина нередко пересекает океан,и перевозка эта обходится дорого — на-пример, цена 18-килограммовой коробкибананов на плантации в Эквадоре состав-ляет $3, на границе России цена доходитуже до $7, а то и больше. С учетом тамо-женных и портовых платежей затраты напоставку бананов вплотную приближают-ся к оптовой цене, которая обычно состав-ляет немногим более $1 за килограмм. Этосравнимо, например, с отечественными

Главные фруктово-овощные ворота России — се-верный город Санкт-Петербург. Этот крупней-ший порт расположен ближе остальных к основ-ному потребителю плодоовощной продукции —Москве. И от него рукой подать до Голландии.Географический парадокс: хотя Новороссийск, например, бли-же к египетским апельсинам и турецким помидорам, крупней-шей мировой перевалочной базой сельхозпродукции — от лукадо манго — являются именно Нидерланды. Отлаженная гол-ландцами система логистики позволяет доставлять свежий про-дукт из любой точки мира за двое-трое суток. Такая глобализа-ция «по-голландски» зачастую приводит к курьезам: известныслучаи, когда дорогие магазины, например, в Индокитае зака-зывают продукты местного производства через Голландию —так проще гарантировать качество, чем при работе с окрестны-ми фермерами напрямую.

Неудивительно, что сейчас именно в Санкт-Петербурге бази-руются три из четырех крупнейших импортеров фруктови овощей — JFC, Sunway и «Сорус». На них приходится около70% импорта бананов, составляющих в мире основу фруктовойторговли. Что же касается всего импорта овощей и фруктов,то на долю этих трех компаний, по разным оценкам, прихо-дится от 38% до 50%. К сожалению, более точно оценить эту до-лю не удается. «Достоверной статистики импорта фруктовв России не существует. Более-менее полная информация акку-мулируется только по морским портам, через которые ввозят-ся стопроцентно декларируемые товары»,— говорится в отче-те банка «Союз».

текст: даниил желобанов

STO

NE

/G

ETT

Y/

FO

TOB

AN

K.C

OM


частная практика28.05____

03.06.2007____


1,2 млрд руб. привлек «Сорус». «Занималивсегда, просто сейчас это стало выгоднееделать на открытом рынке,— говорит Па-вел Бандуровский.— Никто не работаетна своих деньгах: затраты на транспорти на таможню растут, доход на единицупродукции невелик, можно играть толь-ко на обороте».

В остальном стратегии компаний су-щественно различаются. Так, например,«Сорус» прежде всего ориентирован нарасширение бананового направления —по некоторым данным, по объемам им-порта в этом сегменте в 2006 году он дажеопередил бывшего лидера рынка компа-нию JFC. Компания наращивает поставкиовощей и фруктов в Казахстан. Более того,как сообщают в самой компании, этоединственный в России импортер, кото-рому удалось поставлять бананы дажев Европу.

Sunway расширяет производственнуюбазу: выращивает не только бананы в Эк-вадоре, но и яблоки в Сербии, а также вла-деет комплексом по переработке карто-феля в Арзамасе. В итоге эта политика се-бя оправдала: по итогам 2006 года компа-ния сохранила свою долю в сегменте ба-нанов и при этом вырвалась в лидерыв общем зачете.

А бывший лидер, компания JFC, напро-тив, резко снизила инвестиции в произ-водство и логистику, осознанно пойдя напотерю доли рынка. «Наша логистическаясистема загружена, общий оборот растет,но чтобы расти теми же темпами, что и ры-нок, нам нужно было бы вкладывать в раз-витие все большие средства»,— говоритменеджер по маркетингу JFC Андрей Се-менов. По его словам, в итоге в компаниирешили предпочесть прибыль борьбе залидерство. По данным СФ, уже в 2006 годукомпания увеличила доходность бизнесас 10,1% до 16%. Отрыв тройки лидеров отближайших преследователей достаточновелик, и они уже могут позволить себе по-работать над эффективностью, пусть дажев ущерб объемам поставок.

яблоками, которые переживают гораздо меньше «приключе-ний» по пути к конечному потребителю.

Повысить же отпускную цену бананов сложно: если импортмяса жестко квотирован, то для импорта фруктов и овощей та-ких ограничений нет. Полная свобода поставщиков вкупе с по-стоянными колебаниями отпускных цен вызывают на местномрынке постоянные «микрокризисы». «Кроме низкой маржии неизбежных убытков от порчи мы страдаем от неорганизо-ванности рынка,— говорит Павел Бандуровский.— Рынок ди-кий, каждый везет то, что хочет, по своему разумению, не про-считывая рыночную конъюнктуру. Иногда неожиданно посту-пившая крупная партия обваливает рынок, заставляя работатьв минус». Например, в 2005 году сообщалось о том, что игрокипонесли убытки из-за неожиданно большого урожая аргентин-ских яблок — их поставки резко увеличились, рынок оказалсяпереполнен, и цена на коробку упала с $22 до $3.

Из-за ужесточившейся конкуренции рынок покинули пионе-ры — например, петербургская фирма «Экватор», игравшая за-метную роль в начале 1990-х годов, в 1999 году была вынужденапродать свой бизнес компании Sunway. «В начале гонки импор-теров рентабельность составляла не менее 50%,— рассказываетгенеральный директор московского филиала JFC Максим Сая-пин.— Сейчас приходится работать, ориентируясь примерно на6%, и остались только те, кто зарабатывает за счет налаженныхбизнес-технологий».

И в буре есть покойПАДЕНИЕ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ вынудило игроков снижать из-держки, и наилучшим путем для этого была единогласно избра-на вертикальная интеграция. Все три крупнейших компанииперевозят продукцию на собственных судах-рефрижераторахи автомобилях и хранят в основном на собственных складах,расположенных в крупнейших городах страны и оборудован-ных климатическими камерами. Наконец, по данным на сере-дину 2006 года, трем лидерам рынка в сумме принадлежит2,7 тыс. га банановых плантаций в Эквадоре. У всех компанийесть собственные «банановые» брэнды, а компания JFC в начале2007 года даже запустила телевизионную рекламную кампаниюсвоей марки Bonanza — случай, беспрецедентный для россий-ских импортеров фруктов. Правда, до 2010 года, по расчетамСФ, JFC планирует вложить в ее продвижение в России лишьоколо $10 млн, т. е. по $2,5 млн в год — при годовом обороте бо-лее $360 млн сумма довольно скромная.

Одновременно все три лидера ведут достаточно активную по-литику по привлечению средств: JFC еще в 2003–2004 годах раз-местила два выпуска облигаций на общую сумму 2 млрд руб.,а в 2005 году ей последовала CLN ($60 млн.). В том же 2005 годуSunway выпустил облигаций на 1 млрд руб., а осенью 2006 года

Во всех исследованиях импортеры фруктов,не входящие в «большую тройку», попадаютв графу «остальные»

c35

c36


28.05____

03.06.2007____


810млн тонн — среднегодовой объем производства овощей в мире

JFCБывший лидер российского рынка теперь занятотладкой бизнеса с целью увеличения рентабель-ности.Доля в импорте овощей и фруктов в 2005 году•: 17%Доля в импорте овощей и фруктов в 2006 году•: 14%Стратегия: завершив создание вертикально интегрирован-ной структуры, компания нацелена на увеличение прибыль-ности.Тактика: оборот JFC растет медленно: он превысил $300 млнеще в 2003-м, а спустя два года достиг лишь $364 млн. Хотякомпания говорит о снижении инвестиционной активности,до 2010 года в развитие планируется вложить $86,5 млн. Онибудут направлены не столько на расширение существующегобизнеса, сколько на сокращение будущих издержек — покуп-ку плантаций, судов, строительство распределительных цент-ров для работы с розницей и раскрутку марок (с января2007 года на телевидении запущена рекламная кампаниябрэнда Bonanza).Проблемы: доля компании в импорте овощей и фруктов сокра-щается, JFC уже утратила место лидера на рынке в целом и покалишь надеется восстановить лидерство в сегменте бананов.Результат: компания уже в 2006 увеличила доходность болеечем на 50%. Марка Bonanza, по данным компании, лидируетпо известности в своей товарной категории.Новые цели: развитие Bonanza до «национального брэнда»и получение в сегменте бананов доли 40%. Доведение к 2010 го-ду доли продаж через торговые сети до 65%.

JFC вкладывает средства в распределительные центры для работы с розницейSunway интересуется не только бананами

SunwayВладелец диверсифицированного бизнеса, включа-ющего производство фруктов и овощей в Европеи в России, добился ведущего положения на рынке.Доля в импорте овощей и фруктов в 2005 году•:12%Доля в импорте овощей и фруктов в 2006 году•:17%Стратегия: диверсификация коммерческих рисков и получе-ние дополнительной прибыли за счет создания и развития са-мостоятельных направлений бизнеса.Тактика: четыре основных вида деятельности компании (тор-говля, складская логистика, транспортная логистика и сельхоз-производство) выделены в отдельные направления.В 1999–2000 годах Sunway купил крупного конкурента — компа-нию «Экватор», а также активы компании «Русагро», что позво-лило существенно усилить позиции в рознице и выйти в новыерегионы. Имеет мощности в Венгрии (производство яблок)и Арзамасе (картофель).Проблемы: имеет наибольшее среди тройки лидеров отноше-ние долговой нагрузки к EBITDA. Небольшой собственный флот(четыре судна против семи у JFC и 12 у «Сорус») обеспечиваетлишь половину потребностей в поставках из Эквадора.Результат: достойная победа по итогам 2006 года — в общем за-чете и борьба за лидерство в сегменте бананов.Новые цели: увеличение флота, развитие в Краснодарскомкрае производства и обработки фруктов и овощей, увеличениедоли собственных, а не арендуемых складов.• оценка Росбанка

•• экспертная оценка

LANDOV/PHOTASGETTY/FOTOBANK.COM


частная практика28.05____

03.06.2007____


c37

52 недели в году идет сбор урожая бананов в Эквадоре

«Сорус»Компания существенно отстает от других участни-ков «большой тройки» по общему объему бизнеса,но также претендует на лидерские позиции в бана-новом сегменте.Доля в импорте овощей и фруктов в 2005 году•:9%Доля в импорте овощей и фруктов в 2006 году•:12%Стратегия: усиление позиций в импорте путем развития ин-фраструктуры.Тактика: компания обладает наиболее развитой сетью регио-нальных представительств, охватывающей 13 городов Россиии Казахстан. В 2001 года открыла собственное логистическоеподразделение, в отличие от конкурентов, имеющее прямой до-говор с РЖД. Ведет проекты в Нидерландах, Белоруссии, Молда-вии, Турции и Китае. Лидирует по площади складских помеще-ний (75 тыс. кв. м).Проблемы: компании имеет инвестиционные планы на сум-му, превышающую половину стоимости ее активов, что являет-ся финансовым риском — особенно в сочетании с рисками,и без того присущими рынку. При этом $100 млн из намеченных$136 млн — вложения в строительство портового комплексав Кронштадте: неудача этого проекта может поставить бизнеспод серьезную угрозу.Результат: по итогам 2006 года «Сорус» разделяет c Sunway пер-вое место в поставках бананов и — с большим отрывом от пре-следователей — занимает третью позицию по рынку в целом.Новые цели: строительство терминалов в Сургуте и Костроме.Увеличение флота и площади плантаций в Эквадоре.

«Глобус»Заметный игрок на рынках Москвы и Петербурга,компания слабо представлена в регионах. Сильныепозиции обеспечиваются за счет других бизнесов —импорта мяса и рыбы.Доля в импорте овощей и фруктов в 2005 году••: до 3%Доля в импорте овощей и фруктов в 2006 году••: до 3%Стратегия: не добившись лидерских позиций в импорте фрук-тов, компания диверсифицировала бизнес и сосредоточиласьна работе со столичной розницей.Тактика:в 2000 году начат импорт мяса и птицы, а в 2001 году —рыбы. Компания имеет в Москве 15 складов общей площадью25 тыс. кв. м. Кроме импорта в последнее время развивает такжепоставки в магазины овощей и фруктов от отечественных произ-водителей. Приоритет — развитие сервиса по предпродажнойподготовке товара для розницы. Имеет также филиал в НижнемНовгороде. Сильная региональная структура поставок мяса облег-чает работу с дистрибуторами фруктов и овощей в европейскойчасти России и на Урале за счет более широкого ассортимента.Проблемы: в Москве «Глобус» может считать свои позициив рознице относительно защищенными благодаря хорошемукачеству сервиса. Однако чтобы занять аналогичное место в ре-гиональной рознице, необходимы серьезные инвестиции в раз-витие системы предпродажной подготовки товара.Результат: как импортер фруктов, компания относится ко вто-рому эшелону, находясь в одном ряду с целым рядом компа-ний — например, таких, как петербургский «Балтфрут».Новые цели: нет данных. СФ

«Сорус» намерен не только строить причалы, но и покупать новые банановые плантации У «Глобуса» есть и другие дела помимо торговли фруктами

AP BILDERBERG/PHOTAS

c40

меня есть ощущение, что мир достаточно однороден,и как часть этого мира однородна любовь, различаютсятолько способы ее выражения,— считает Галина Истра-това, директор по PR Русского банка развития.— Я оди-наково люблю дочку, бабушку, друзей, мужчину, одина-ково люблю работать и готовить еду. Моя жизнь состоитиз того, что я люблю, и за это я готова платить, бороться,это я готова защищать. Что касается продуктов, брэндов —есть такие, которые я люблю за нестандартность, за настоящеекачество, за чистоту идеи. Все это часто не сочетается с агрес-

сивной рекламой, а чаще ею и вовсе обесценивается, поэтому мои любимые марки не всегдакоммерчески успешны, и за них, будь то музыка или одежда, я готова платить даже больше, чемнаписано на ценнике. Скажите только, как и кому».

Галина считает, что деньги, которые мы платим за товары и услуги, можно рассматривать нетолько как инструмент обменной операции, но и как голос потребителя в пользу компании илипродукта. «Мы меняем деньги на эквивалент энергии, которая вкладывается в продукт,— гово-рит Галина Истратова.— Это могут быть идеи, качество, уровень сервиса, отношение, любовь,честность. Вот это и хочется поддерживать». Разобравшись в новой формуле товарно-денежныхотношений, СФ нашел немало примеров, когда платеж перестает быть мерилом издержек с при-бавленной к ним наценкой.

Ценоубийцы«ЗАТЯЖНАЯ ЦЕНОВАЯ КОНКУРЕНЦИЯ со стороны Китая, Индии, компании Wal-Mart и интернет-предпринимателей вызвала обвал цен до самого низкого уровня, зафиксированного за послед-ние сто лет»,— пишет Сет Годин в книге «Сказать свое му-у!» — фантазии на тему ужесточающейсяконкуренции. «Руководствуясь имеющейся информацией, министерство торговли США сделалобеспрецедентное предупреждение: американским компаниям предлагается пересмотреть прак-тикуемые бизнес-модели, перестроив их по образу и подобию благотворительных обществи организаций, иначе они рискуют столкнуться с весьма неопределенными перспективами,не исключая объявления о банкротстве»,— фантазирует он.

Системадонацийтекст:константин бочарский,анастасия джмухадзеиллюстрация:александр житомирский

wow ➔ c44деньги под ногами➔ c46мысли ➔ c48методы ➔ c49своя игра➔ c50

«у

Перевод бизнес-модели компании на системудобровольных пожертвований— отличный тест на лояльность потребителей, а также индикатор истиннойвостребованности компании и продукта рынком.

идеизаявка на будущее

28.05____

03.06.2007____


идеи

Что произойдет, если все товары будут предлагаться бесплат-но, а доход компаний станет формироваться исключительно засчет пожертвований потребителей, считающих, что эта платаадекватна создаваемой компанией ценности? Сколько окажет-ся таких людей? Насколько высоко оценят деятельность компа-нии и ее продукт? Выдержит ли компания и ее продукт такуюпроверку на экстралояльность потребителей? Какие результатыдаст подобный тест?

Результат этого теста известен ведущему инженеру-програм-мисту компании ЗАО МЦ НТТ Максиму Артемьеву. Четырегода назад он разработал программу FreeCap. По примеру за-падных коллег, создающих бесплатный софт, Максим размес-тил на сайте программы кнопку Donate (дарить, жертвовать).За четыре года она «сгенерила» Максиму $150. «И это при том,что FreeCap пользуются 20–30 тыс. человек по всему миру»,—говорит он.

Пример Максима может показать, что бесплатная экономикаявляется абсурдом. Но факт остается фактом: по этой моделиуже работают сотни коммерческих компаний. И тысячи пред-принимателей пробуют себя в том, чтобы позволить покупате-лям самим определять, какую ценность создает для них предла-гаемый компанией продукт.

Милости просимПЕРЕДАЧИ BBC ОПЛАЧИВАЮТ все жители Великобритании.Телевизионный сбор взимается с каждого домашнего хозяйст-ва, в котором есть телевизор, и составляет 80 фунтов стерлинговв год (около $160). На эти средства финансируется создание про-грамм, техническое обслуживание и т. д. Такая модель незави-симых медиа, которая защищает их от необходимости подстра-иваться под интересы рекламодателей, работает с начала 90-х

годов прошлого века. Будучи явно про-грессивной в прошлом веке, сегодня онаготова к модернизации.

Сейчас в США работают уже более450 тыс. общественных радио- и теле-визионных станций, существующихисключительно на пожертвования ауди-тории. Джоан Крок, вдова основателяMcDonald’s, передавшая в 2003 году са-мую большую в тот момент сумму на бла-готворительность, была еще и поклонни-цей Национального общественного радиоСША, которому завещала на развитие$200 млн. Но кроме единичных крупныхвзносов от людей состоятельных, естьеще и пожертвования от простых слуша-телей. Канал, существующий с началапрошлого века, несколько лет назадсобрал более 25 тыс. подписей под элек-тронной петицией, осуждавшей сменурадиоведущих. Возможна ли замена под-писей под петицией на подпись под бан-ковским чеком? Хотя бы на те же 80 фун-тов в год? Почему нет.

В Европе популярность общественныммедиа принесли узкоформатные про-граммы, рассчитанные на молодежь.Финская Radiomafia и норвежская Petreориентированы на аудиторию от 15 до24 лет. Поскольку рекламный рынокстран не очень велик, радиостанции сде-

Деньги, которые мы платимза товары и услуги, можносчитать и голосомпотребителя в пользукомпании или продукта

GE

TTY

NE

WS

/F

OTO

BA

NK

.CO

M


28.05____

03.06.2007____


c43

идеи

лали ставку на популяризацию медийного продукта. Молодежьне может дать многотысячных доходов, зато за счет охвата ком-пании привлекли новых клиентов и получили пожертвованияот тех, кто содержит молодежные заведения — игровые залы,кафе и магазины спортивной одежды.

«Это была героическая попытка,— говорит журналист Яро-слав Костров, который вынашивает план создания независимо-го медиа, способного существовать за счет пожертвованийаудитории.— В конце прошлого года я ушел из Sostav.ru, чтобыделать интеллектуальный журнал по примеру Newstandard-news.net. У них была четкая и совершенно прозрачная бизнес-модель. Они публиковали бюджет, а счетчик показывал, сколь-ко денег собрано. Если не хватает, а ты заинтересован в том, что-бы ресурс жил,— доплати». Героической Ярослав называет по-пытку потому, что недавно Newstandardnews закрылся. «Навер-ное, аудитория не доросла еще до такого уровня сознательностии лояльности»,— размышляет Костров. Приостановлены и рабо-ты над его собственным проектом.

«В эксплуатации идеи лояльности есть одно маленькое„но”,— говорит Ярослав.— Непонятно, почему люди обязаныдавать деньги бизнесу, который по логике вещей сам должен за-рабатывать деньги. За что платит потребитель?» Ответ на этотвопрос оказывается не столь однозначным.

Лицензия на выживаниеПО СЛОВАМ НАЧАЛЬНИКА департамента коммуникационногомаркетинга Русского банка развития Владимира Морозова, егодом похож на кладбище. Сходство обеспечивают залежи неис-правных высокотехнологичных устройств. Владимир — поклон-ник инновационных гаджетов, постоянно сталкивался с тем, чтонедавно вышедшие на рынок новинки «глючат». А в интернет-магазинах менять и принимать назад товар отказываются.

Первым местом, где у Владимира не возникло проблем с воз-вратом купленного неделю назад коммуникатора, оказался ма-газин сети ИОН. «Они были настолько любезны, что у меня воз-никло ощущение, будто они с этих возвратов премию получа-ют,— делится Владимир.— А если не получают, то аж самому хо-чется им заплатить. И если бы я узнал, что их салон на Таганке,куда я чаще всего хожу, закрывается, я бы наверное сам им при-нес деньги, чтобы они и дальше работали. Такое отношениек клиенту — огромная редкость в России».

Вот два на первый взгляд странных вопроса: готовы ли вы за-платить продавцу исключительно за качество сервиса, если самтовар будет бесплатным? и будете ли готовы заплатить за про-дукт, если формально платеж будет необязательным? Болееполовины опрошенных СФ «современных потребителей» отве-тили утвердительно на оба вопроса.

Мотив одинаков: и в том и в другом случае вносимые в кассуденьги являются не инструментом обменной операции, а ско-рее «лицензией на работу» — голосом потребителя в специфиче-ском голосовании за то, чтобы этот продавец, производитель,продукт не уходили с рынка.

Тариф «Мечта»«ЛЮДИ ЧИТАЮТ ПРО МОИ ПРИКЛЮЧЕНИЯ, например в Боли-вии, и про то, как меня от всего этого впирает, и как мир хорош,и прекрасны люди вокруг, и когда мне холодно — а там оченьхолодно, на высоте 4555 метров,— говорят „а не прислать ли тебеденег?”. И шлют. Я покупаю себе ботинки и свитер и не умираю

больше от холода»,— делится впечатления-ми москвичка Ксения Прилепская. Ксенияпутешествует, пишет, преподает эсперан-то, изучает интерлингвистику, а теперьеще и занимается фестивалем короткомет-ражных фильмов. В ее путешествиях ей ча-сто помогают — покупают билеты, забра-сывают деньги на мобильный телефон —совершенно незнакомые люди. СначалаКсения не понимала, почему с ней и ее дру-зьями происходят подобные истории.А недавно, в очередной раз вернувшисьв Москву, сформулировала свое предпо-ложение: «Люди платят нам за то, чтомы реализуем их мечту. Мы делаем то,что им хотелось бы сделать самим. Напри-мер, путешествовать. За это они нам и пла-тят. И деньги здесь просто такой „конвер-тор мечт”».

Покупка мечты — наверное, самая точ-ная метафора, описывающая то, почемупокупатели готовы добровольно расста-ваться с деньгами. Будь то мечта о пре-красном сервисе, заложенной в продуктлюбви, правдивых медиа или решениитвоих проблем, которые незнакомые лю-ди совершенно бескорыстно взвалили насвои плечи.

В любом случае каждое нажатие кноп-ки Donate говорит о том, что продуктуудалось найти еще одного человека, уви-девшего в делах компании воплощениесвоей мечты. СФ

В эксплуатацииидеи лояльностиесть одно малень-кое «но». Непонят-но, почему людиобязаны даватьденьги бизнесу,который по логи-ке вещей сам дол-жен зарабаты-вать деньги,,

28.05____

03.06.2007____


wow

осчитать все сорта пива в мире — задача того же ряда,что и подсчет всех песчинок на морском берегу или лис-тьев в лесу. На фоне постоянно обостряющейся конку-ренции производителям в этом секторе уже недостаточ-но радикального брэндинга и яркой рекламы, они реши-ли взяться за реформу самого напитка.Пиво с добавлением лимонада и сиропов в разных странах су-

ществовало и раньше. Недавно появилась и смесь пива с кофе, а компанияSABMiller выпускает шоколадное пиво, где какао-бобы сочетаются со спе-циальным солодом. Сделать шаг вперед в развитии пенного напитка ре-шил американец Лоренс Швартц, заявив, что приступает к выпуску пива,полезного для здоровья. По вкусу продукция под маркой Stampede практи-чески ничем не отличается от обычного пива, только обогащена витамина-ми группы B, фолиевой кислотой и другими полезными веществами. Прав-да, указывать добавки в составе и писать это на этикетке правительствоШвартцу запретило, потому что это «вводит покупателей в заблуждение».Тем не менее любители здорового образа жизни смогли узнать о товареиз новостей.

Знаменитая немецкая пивоварня Neuzeller, когда потребление пивав Германии стало заметно падать, разработала пиво для красоты: специаль-ное веллнес-пиво под маркой Badbier вообще не предназначено для питья,хотя ничего вредного в нем нет и выпить его тоже можно. Его добавляютв ванну вместо ароматических масел и пены. Дрожжи полезны для кожи,а углекислый газ стимулирует кровоснабжение, кроме того, в нем есть омо-лаживающие аминокислоты. Небольшой загородный отель KummerowerHof даже организовал специальный курс оздоровления «пивные выход-ные» на основе Badbier: ванны с пивом в специальной купели, пивной мас-саж и, конечно, пиво внутрь — в небольших количествах. Уже в первый се-зон услуга пользовалась такой популярностью, что хозяева снесли саунуи поставили три дополнительных купели.

Фантомный концертУслышать вживую музыканта, которыйскончался четверть века назад,— нео-бычное предложение. Но в загробныймир для этого отправляться не обяза-тельно. Глен Гоулд, скончавшийся в 1982 году, недавно

«сыграл» концерт в Торонто: благодаря специ-

ально управляемому компьютером фортепиа-

но удалось в деталях передать манеру исполне-

ния знаменитого пианиста. До этого главной

проблемой было то, что никак не получалось

воспроизвести звуковые эффекты, которых му-

зыканты достигают с помощью педалей. Осно-

ватель Zenph Studios, компании-организатора,

в которой работает всего шесть сотрудников,

Джон Уокер уверен, что ему удастся при помо-

щи высоких технологий воспроизвести игру

всех, кто ушел задолго до века компьютеров.

Главное, чтобы записи остались.

Пицца-автоматМеханические продавцы напитков,чипсов и сладостей прочно вписалисьв городской ландшафт. Но вот органи-зовать приготовление горячей едыбез участия человека пока не удава-лось никому. Итальянская компания Wonderpizza сделала ав-

томат, в котором хранится 102 пиццы с разными

вкусами: с овощами, ветчиной, сыром… Пицца

заранее надрезана, и как только клиент опуска-

ет в автомат деньги, она разогревается меньше

чем за две минуты и выдается уже готовой на

пластиковой тарелке. Розничная цена одной

пиццы составляет около $5. Благодаря специ-

альной технологии

замораживания про-

дукция в автомате не

портится в течение

12 дней. А при зака-

зе партии от 39 тыс.

штук Wonderpizza го-

това разработать и

новый, 103-й вари-

ант продукта.

идеи

cA

LAM

Y/

PH

OTA

S

ALA

MY

/P

HO

TAS

Вместо новой марки лучшепридумать новый продукт:инновационное пиво зачас-тую лишь отдаленно напоми-нает обычное. текст: Анастасия Джмухадзе


28.05____

03.06.2007____


c45

идеиwow

тон Титов. Из всех банков с доводами со-гласился только «Русский стандарт», нои он установил минимальную сумму кре-дита 3 тыс. руб. «Мы договорились о том,что все расходы по кредиту будет нестикомпания, а покупателю останется вы-брать понравившуюся пару и в течениетрех месяцев вернуть заем»,— рассказы-вает Антон Титов. Для компании издерж-ки по кредитам составили 10–12% ценыпары — вдвое меньше, чем сезонный дис-конт в 25%. Средняя сумма кредита соста-вила 5 тыс. руб., максимальная — 11 тыс.руб. «Компания угадала потребности по-купателей и особенно покупательниц —считает Титов.— Теперь они могут позво-лить себе более дорогую обувь и не огра-ничивать себя, если им понравились не-сколько пар». После первого успеха Титовпланирует запустить программу во всехмагазинах сети. К новому году он рассчи-тывает продавать в кредит каждую пятуюпару обуви, доведя объем продаж до70 млн руб.

Успешный запуск экзотических проек-тов кредитования вызывает интерес ин-весторов по всему миру. Казино MoheganSun (штат Коннектикут) — второй по раз-меру игровой комплекс в мире — включа-ет отель на 1200 мест, 30 ресторанов, аре-ну на 10 тыс. человек — принадлежит ин-дейскому племени могикан («волков»).Управляет казино компания MTGA, главакоторой — вождь племени Брюс Бозсумпо прозвищу Две Собаки — недавно при-думал, как позволить своим клиентампроигрывать даже при отсутствии денег.Теперь в казино действует Casino Credit.Прямо в игровом зале желающим откры-вается линия краткосрочных кредитовс лимитом $5 тыс. на 45 дней. На презен-тации квартального финансового отчетаБрюс Бозсум с гордостью сообщил, что за-пуск программы кредитования привелк росту котировок облигаций.

Вождь племени мо-гикан Брюс Бозсум, которому принадле-жит казино MoheganSun, придумал, как позволить своимклиентам проигры-вать даже при отсут-ствии денег

о времена повсеместной бедности на заре рыночнойэкономики кредит на товары повседневного спроса былобычной практикой. Герои Диккенса покупают хлебв кредит в продуктовой лавке, а персонажи Теккереяпользуются кредитом у парикмахера. Тогда кредит был по сути «розничной отсрочкой», которую пре-доставлял продавец. Сегодня получение кредита даже на кило-

грамм сыра потребует работы с банком. Тем не менее триумфальное воз-вращение кредита в мир «мелких вещей» уже началось.

Компания «Евросеть» выдает кредиты на сотовые телефоны стоимостью2 тыс. руб. Примерно столько может составить чек в супермаркете, а парахорошей обуви стоит гораздо дороже. Директор новосибирской компании«Обувь России» Антон Титов придумал кредитовать покупку обуви, наблю-дая за бурным ростом ритейла. «Нас воодушевил пример „Евросети”, кото-рая с помощью потребительского кредитования увеличила емкость рын-ка»,— рассказывает Титов.

Для реализации задуманного нужен был банк-партнер. Переговоры бы-ли сложными — ни один обувной ритейлер в мире не делал ничего подоб-ного. «Для семьи из трех человек покупка обуви к сезону — ощутимая сум-ма, даже если они покупают товар среднего ценового сегмента. При стои-мости пары 2–3 тыс. руб. „набегает” 6–9 тыс. руб.»,— убеждал банкиров Ан-

вПотребительский кредит проникает на такиенеожиданные рынки, какторговляобувьюи азартные игры. текст: Влад Шевцов, Алексей Гостев

Долг мелочей

LAIF

/V

OS

TOC

K-P

HO

TO

«Обувные» кредиты могут быть разногоразмера, но не ниже 3 тыс. руб.

28.05____

03.06.2007____


Мы с приятелем решили снять фильм. Его сюжет должен содержатьлишь поворотные точки. Темы для монологов, вопросы или простореплики. Действие же — от точки к точке — формируется само по се-бе. Чтобы снять этот фильм, нужно лишь подходить к людям и гово-рить что-то вроде «не могли бы вы произнести вот эту фразу?». Такая идея. А главное, чего мы хотели добиться,— уложить реализациюпроекта в 24 часа. Двенадцать часов на съемку и столько же на монтаж. По-ка не выветрились ощущения. А затем я узнал про фестиваль Cinemasports,который существует уже несколько лет. Правила участия в нем просты —утром получаешь тему, а вечером приносишь готовый фильм.

«Моему братику двадцать лет, а у него своя продюсерская компания. Ониснимают видео, иногда такое, что даже мы удивляемся»,— говорит Юля,профессиональный киношник, член команды «Дневной дозор». Юлинбрат — уже ветеран Cinemasports. Кроме коммерческих сюжетов его сту-дия «Не факт продакшн» снимает ролики для души. Многие из них попу-лярны в сети. Примерно тем же занимается команда творческих людейиз города Орла «Болт продакшн». Их видео постоянно попадают в топYouTube, и вроде бы ими заинтересовались даже телеканалы.

Проект Radiotheater.ru построен на том, что любой житель интернета мо-жет, зарегистрировавшись, выбрать литературное произведение и начи-тать его. Дальше посетители голосуют, и лучшая радиопостановка попада-ет в каталог. «Давай ты за деда, я за пассажира, а остальных я найду»,— пи-шет на форуме проекта автор, заинтересованный в постановке «пьесы»«Воспитанный пионер». Уверен, проблем с желающими не будет.

ЖЖ-юзер gustow ведет сайт «Псих дня», на который периодически выкла-дывает хоть и абсолютно неполиткорректные, но вполне здравые по смыс-лу ролики в жанре потребительской экспертизы. В этих сюжетах он, на-пример, выясняет, что собой представляют новогодние корпоративные по-дарки, исследует качество конфет и проводит тест на усилие, необходимоедля вскрытия чайных пакетиков. Знаете, на центральных каналах есть пе-редачи про потребительскую экспертизу? На месте их авторов я бы серьез-но задумался, узнав о проекте gustow’a.

User generated content выбирается из сферы текстов и осваивает новыетерритории. Скоро фильм за 24 часа, радиотеатр, ток-шоу, телевидение,юмористические программы, сюжеты, театральные постановки переста-нут быть просто творческими экспериментами. Просто мало кто пока по-нял, что человек с камерой может развлечь других не хуже, чем какой-ни-будь XX Century Fox. Поэтому у нас с приятелем уже готов новый план. Раз-дать в том же «Живом журнале» желающим сцены в качестве домашнего за-дания. А затем собрать их видео и смонтировать. Что-то вроде «кино по пе-реписке». Главное — потратить на это не больше тех же 24 часов.

дЗнаете, на центральных каналах есть передачи про потребительскуюэкспертизу? На месте их авторов я бы серьезно задумался, узнав опроекте ЖЖ-юзера gustow,,

деньги под ногами идеи КОНСТАНТИНА бочарского

ругие 24 часа



28.05____

03.06.2007____


c47

Иногда можно специальноиспользовать слухи, чтобы нагнетать обстановку иизбавляться от крыс, которые первые побегут с корабля. Останутся люди сустойчивой психикой,,

деньги под ногами идеи

Я вообще не люблю черную одежду, но однажды купил себе чернуюкофту, а к ней еще и черные штаны — другие как-то не шли. Так по-том меня два дня спрашивали, что случилось. И даже через секре-тарей пытались что-нибудь узнать.Согласно последнему опросу ВЦИОМ, половина россиян довольна жизнью.Но на самом деле люди по-прежнему мыслят депрессово: в любом измене-нии готовы увидеть ухудшение ситуации. И если происходит что-то непо-нятное, наверняка истолкуют это негативно. Поэтому управление слуха-ми — по сути управление негативом.

Оптимизируешь сеть. Закрываешь в одном регионе 50 магазинов, откры-ваешь 80. Стоит визг, что компания разорена,— новые 80 точек никтоне видит. Их не видит даже серьезный банкир. Большой дядька с портфе-лем скорее поверит слухам, чем аналитическим отчетам в своем портфеле.

Причем, как ни странно, количество слухов о компании никак не связа-но со степенью ее открытости. Когда компания открыта, все о себе расска-зывает, а ее акции котируются на Нью-Йоркской бирже, про нее все равнорассказывают умопотрясающие вещи.

Управление слухами — большое умение. Это как в боулинге, где шар ки-даешь с сильным заносом вправо, но при этом закручиваешь. Он меняеттраекторию и поворачивает так, чтобы выбить все кегли. Впрочем, частопроще играть в открытую. Как израильская армия, которая объявляет, что15-го числа в 15.00 нанесет три ракетно-бомбовых удара по целям, поэтомупросит мирных жителей уйти на безопасное расстояние.

Эффективно наносить упреждающие удары в самой лобовой форме.Например, объявлять: мы сейчас будем два отдела сливать в один. Благода-ря этому могут возникнуть слухи, что цель — продать этот отдел. Продажав план не входит, так как в бюджете запланирован доход от этого отдела.Таким образом ты прижигаешь прыщ.

Впрочем, метод не на всех действует — слабонервные все равно не пове-рят. Но вам они нужны, слабонервные? Иногда можно даже специально ис-пользовать слухи, чтобы нагнетать обстановку и избавляться от крыс, кото-рые первые побегут с корабля,— очистить зерна от плевел. Останутся людис устойчивой психикой. Если их действительно что-то обеспокоит, онипросто зададут прямой вопрос. Когда ты много раз пообещаешь и сдела-ешь, люди с устойчивой психикой привыкнут, у них появится вера.

Если же слухи ходят негативные, но правдивые, нужно давать асиммет-ричный ответ — запускать суперпозитивную информацию. Когда снижа-ешь, например, постоянную часть оклада, надо говорить о беспрецедент-ной мотивационной программе с одним из поставщиков. Опровергать жеправдивые слухи опасно — можно подорвать веру. Потому что если слух не-гативный, но правдивый, это уже и не слух никакой, а информация.

ысли — в слух

ЕВГЕНИЯ чичваркина


м

28.05____

03.06.2007____


Джереми Лью, эксперт в области интернет-бизнесаПользователей интернета можно

условно разделить на две группы:

бедные временем и богатые вре-

менем. Для бедных временем

важно как можно меньше «ви-

сеть» на страницах сайта. Для них

идеальны поисковики или интер-

нет-магазины. Богатые време-

нем, наоборот, стремятся в интер-

нете убить время. Им подходят со-

циальные сети и службы обмена

видео. Важно заранее опреде-

лить, на какую группу вы ориенти-

руетесь.

BLOG: From LightspeedVenture Partnershttp://lsvp.wordpress.com

Анне Зеленка, предпринимательВ офисах идет культурная война

между старой экономикой бизне-

са и новой «экономикой взрыва».

Бизнесмены работают постепен-

но, в соответствии с заранее ут-

вержденным планом. Они всегда

на своем месте. Во «взрывной»

экономике, наоборот, не принято

постоянно бывать на работе: це-

нится только достижение резуль-

тата. Разумеется, нужны оба типа

сотрудников. Вопрос только в том,

как преодолеть существующую

между ними неприязнь.

BLOG: Anne 2.1http://www.annezelenka.com

Сет Годин, гуру маркетингаНужно ли читать книги по бизне-

су? Интересно, а что бы вы сказа-

ли, если бы ваш доктор признал-

ся, что не прочитал ни одной ме-

дицинской статьи? Или адвокат

сообщил бы, что не читает право-

вых журналов? В нашей экономи-

ке работают тысячи сейлзов. По-

чему бы не обязать их всех про-

честь последнюю книгу Джеффри

Гитомера? По сравнению с тре-

нингом это почти бесплатно. А по

сравнению со стоимостью ниче-

гонеделания это вообще крайне

удачная сделка!

BLOG: Seth Godin’s Bloghttp://sethgodin.typepad.com

мыслиидеи

елая фотографии, я всегда думал о незнакомыхмне людях, которые фотографировали одно-временно со мной, иногда снимая те же самыеобъекты»,— рассказывает 29-летний берлин-ский дизайнер Саша Пофлепп. Привычка вывешивать снимки в интернете, воз-можно, скоро изменит сам принцип фотографирова-

ния, сделав его коллективным. Теперь мы можем включить в свою личную«фотоисторию» десятки чужих снимков, пересекающихся с нашими во вре-мени или пространстве.

Придуманный Пофлеппом фотоаппарат не имеет объектива и вообщеникаких оптических частей. Более того, он не делает фотографий. Это все-го лишь коробочка, способная запоминать время «съемки» и автоматичес-ки запускать сетевой поиск всех сделанных в этот момент снимков. «Фото-аппарат» можно дополнить GPS, и тогда поиск можно осуществлять нетолько во времени, но и в пространстве.

Пофлепп не первый, кому пришла в голову идея «снимать» чужие фотогра-фии. Марк Дэвис и Нэнси ван Хаус в Калифорнийском университете в Берк-ли создали систему обмена изображениями для камер мобильных телефо-нов. Определив координаты при помощи системы GPS, пользователь получа-ет информацию обо всех снимках, сделанных здесь до или после него.

«Каждый снимок содержит множество информации о контексте, в кото-ром был создан. Я помогаю людям создавать истории, выходящие за преде-лы их собственной памяти, прокладывающие мостик к „чужому мгнове-нию”, которое пересеклось с ними во времени и пространстве»,— объясня-ет Пофлепп свою идею. Французский философ Ролан Барт в книге CameraLucida писал о фотографии как об искусстве отражать ускользающее мгно-вение. Идея коллективной фотографии — сместить центр тяжести на чу-жой взгляд и чужую память, странным образом столкнувшуюся с нашей.

Идею Пофлеппа можно понять и в более широком контексте. В эпоху ин-тернета вещи обрастают сетевыми историями. Здания «помнят» десяткисделанных с них фотографий. Недалеко то время, когда ресторанные сто-лики будут помнить всех когда-либо обедавших за ними людей и их впечат-ления. Массивы отложившейся в интернете коллективной памяти навер-няка сделают возможными продукты, гораздо более странные, чем фотоап-парат без объектива с одной-единственной кнопкой «Запомнить».

«д

лучшее из блогов

В интернете формируется новоеискусство, символ которого—фотоаппарат без объектива,«снимающий» чужие фотографии.текст: Алексей Гостев

РО

МА

Н Г

ОД

УН

ОВ


28.05____

03.06.2007____


c49

идеи

преступления, тушат инсцени-рованные пожары или дажевыступают ассистентами хи-рурга на операции. На мест-ную «валюту» кидзо можно ку-пить товары или услуги на тер-ритории парка. В Кидзании ра-ботают «представительства»реальных компаний, так чтопарк превращается в прекрас-ную площадку для маркетин-га. Защитники прав детей ужезадают вопрос: не рано ли мар-кетологи начинают формиро-вать «брэндовое сознание»?

Помимо всех прочих досто-инств, Кидзания — это мегапо-лис, в котором всегда ночь.Возможность «законно» неспать ночью и свободно бро-дить по ночному городу навер-няка привлекает в парк мно-жество новых маленькихграждан. В парке невозможнопотеряться — в нем толькоодин вход и выход. Чтобы по-пасть внутрь или наружу, надопройти через «иммиграцион-ный контроль». Номерныебраслеты с датчиками позво-ляют легко найти любого ре-бенка.

Проект Хавьера Анконы бы-стро вышел за границы Мехи-ко. В 2006 году по франшизе от-крылась Кидзания в Токио. Ин-вестиции составили 30 млн.В перспективе парк должен да-вать прибыль $35 млн в год. Наочереди — открытие парковв Дубае и Лиссабоне. В резуль-тате в мировой индустрии раз-влечений появляется новыйглобальный брэнд, основан-ный на коммерциализациистарой как мир детской «игрыво взрослых».

аллула (12-летняя Джоди Фостер) говорит в од-ной из самых «сексуальных» сцен фильма «БагсиМэлоун»: «Как насчет того, чтобы размазать моюгубную помаду?» «Стой где стоишь, Таллула. Одиншаг, и я звоню своему адвокату!» — отвечает ей12-летний «мафиозо» Багси. В снятом в 1976 году фильме Алана Паркера дети —

члены игровых мафиозных банд, борются за контроль над теневой эконо-микой детского города: оборотом запрещенного, но очень сладкого десер-та — кустарда.

В фильме все серьезно, в частности, как видно из беседы, у героев есть ад-вокаты. А вот среди посетителей детского парка развлечений Kidzania про-фессия адвоката не пользуется особой популярностью. Гораздо больше де-тей «работают» пожарниками или поварами в ресторанах фаст-фуд. Кидза-ния — это довольно точная детская модель большого города, похожая нафильм Алана Паркера, разве что сделанная с меньшей долей юмора и боль-шей назидательностью. Маленькие «сотрудники» могут попробовать себяпримерно в 70 профессиях, от адвоката до водителя. И, конечно, никакихмафиози — в Кидзании живут только законопослушные граждане.

Создавший Кидзанию мексиканец Хавьер Лопес Анкона в детстве слылмагом и мечтал стать фокусником. «В сущности, наш бизнес решил сыгратьна том, чем дети занимались всегда и везде: на „игре в больших”»,— гово-рит Анкона. Изначально он и его друг Луис Ларесгойти подумывали о со-здании игрового детского сада. Однако затем Анкона, всегда стремивший-ся к большим проектам, предложил пересмотреть модель в сторону чего-тоболее «великого». Так появилась идея построить маленькое «общество», гдебудущие работники и работодатели смогли бы удовлетворить свою страстьк игре во взрослых.

Первая Кидзания открылась в Мехико в 1999 году. Создатели называюттип деятельности парка «эдутейнмент» (от англ. education и entertain-ment) — образование через обучение. Дети от двух до 15 лет расследуют

Город детейтекст: Алексей Гостев

методы

Хавьер ЛопесАнкона — мексиканский предпри-ниматель, президенткомпании La Ciudaddelos Ninos («Городдетей»).Увлекается ки-но имечтает,несмотряна свои 39лет,вбуду-щем стать продюсеромили режиссером. Впро-шлом работал главойдепартамента оценкирисков в мексиканскомотделении компанииGECapital. После откры-тия первого детскогопарка в Мехико, паркиKidzania по франшизеоткрылись вМонтерееиТокио. Ведутся перего-воры об открытии новыхпарков вЛиссабоне,Джакарте, Дубае.

т

В сущности, нашбизнес решилсыграть на том,чем дети зани-мались всегдаи везде: на «игре в больших» ,,

ALA

MY

/P

HO

TAS

28.05____

03.06.2007____


идеи

баритов «распиливаемой»ассистентки. В результатевокруг магазина Катанскогоуже сложилась сеть произво-дителей

«В России фокусы традици-онно воспринимаются как де-шевый вид развлечений.И это совершенно не соответ-ствует затратам на исполне-ние хорошего фокуса»,— гово-рит Катанский. Гонорар фо-кусника первой величины заполучасовое выступление накорпоративной вечеринке со-ставляет всего 6–8 тыс. руб. Ря-довому фокуснику при доходев 20–30 тыс. руб. в месяц «ко-робки» за $4 тыс. оказываютсяне по карману.

В США любовь к домашнимфокусам подпитывает интересзрителей к «большой магии»,так что «великие» фокусникитипа Гарри Гудини или ДэвидаКопперфильда имеют статуснациональных героев. В Рос-сии этот вид индустрии раз-влечений оказывается практи-чески нерентабельным, что ве-дет к массовой эмиграции рос-сийских фокусников. Напри-мер, представитель цирковойдинастии Кио сейчас работаетв Японии.

Анатолий Катанский заду-мывается над популяризациейфокусов в России. Например,в его магазине есть набор «Фо-кусы для деловых людей», упа-кованный в строгий портфельв бизнес-стиле. Его не стыднопринести на корпоративноемероприятие или даже на де-ловые переговоры. Поэтомудаже если у энтузиастов роз-ничных фокусов не получитсязавоевать дома россиян, воз-можно, им удастся найти доро-гу в их офисы.

овый бизнес Анатолия Катанского начался с не сде-ланного ребенку подарка. Анатолий должен был купитьнабор для фокусов, но так и не нашел в Москве подхо-дящего экземпляра. Впрочем, детское горе — скорееповод, хотя и серьезный. Сам Катанский в детстве мечтал стать фокусником. Мечта несбылась: сын автора известного в СССР самоучителя игры на

гитаре стал директором «ИД Владимира Катанского», основанного его отцом.Однако забыть о детском увлечении не смог, и в 2006 году совместил фокусыи бизнес, основав «Первый магазин фокусов и иллюзии». У магазина амбици-озная задача — создать в России традицию домашнего фокусничества.

В США домашнее фокусничество — любимое сопровождение семейныхзастолий и вечеринок. В Америке трудно найти человека, который никогдане практиковался бы в искусстве заставлять исчезать монеты или многораз вытягивать из карточной колоды одну и ту же карту. У массового хоббиесть и обслуживающая его индустрия. Детские наборы для фокусов, хитро-умно обработанные колоды карт и множество других предметов продают-ся в розничной торговле, образуя «рынок микромагии». В России эта от-расль экономики развлечений почти не представлена. Так что магазинАнатолия Катанского или недавно основанное российское представитель-ство английской компании Marvin’s Magic — первые представители этогонового для нас сегмента. Или даже пропагандисты новой для России куль-турной традиции.

Основной товар, предлагаемый «Первым магазином фокусов и иллю-зии»,— реквизит для домашних фокусов. Часто его можно использоватьпрактически без подготовки. Так, знаменитая колода Свенгали, позволя-ющая вытянуть из колоды любую загаданную зрителем карту, стоит580 руб. Фокусные наборы, содержащие описания более 100 трюков, сто-ят примерно 3 тыс. руб. Хотя магазин ориентирован в первую очередь намикромагию, Анатолий поставляет и оборудование для больших сцени-ческих фокусов. Например, реквизит для «распиливания» женщины (наязыке фокусников — «коробка») российского производства стоит40–60 тыс. руб. «Коробка» западного производства обойдется примернов $4 тыс. «Коробки» обычно делаются на заказ: их размеры зависят от га-

Розничное колдовствотекст: Алексей Гостев

своя игра

н

план действийсоздать один из первых в Россиимагазинов реквизита для фокусовизменить отношение к фокусам,сделав их распространенным до-машним развлечениемзавоевать лидерство на формиру-ющемся рынке реквизита для до-машних и корпоративных фокусов

Лишь на первый взгляд фокуснику на сцене не требуется профессиональное оборудование

ALA

MY

/P

HO

TAS

28.05____

03.06.2007____


ГУРУ

ЕВГЕНИЙ ДУДИН

c53


ГУРУ

лабораторияпре-IPO ➔c58

мотивация ➔c62

Москву посетил с краткосрочным визитом Джек Уэлч — человек,знающий ответы на все вопросы. Эти же ответы знают

и все остальные — от него же. «Секрет фирмы» тоже задалНейтронному Джеку несколько вопросов.

Джек-разрушитель

текст:

владимир гендлин

— Ну, можете задавать мне любые вопросы: о биз-несе, управлении, мировой экономике, хоть о лич-ной жизни. О чем же вы хотели узнать? — бодрообъявил 72-летний мужчина, вешая пиджакна спинку стула.Гробовое молчание дало понять, что у собравшихся к нему вопросов нет.Так начался совместный завтрак бывшего главы General Electric ДжекаУэлча с российскими бизнесменами, который должен был плавно перей-ти в мастер-класс. Главным сюрпризом завтрака стали отнюдь не вкусныеоладьи, а отсутствие вопросов. Так что разогревать беседу пришлось гла-ве компании «Тройка Диалог» Рубену Варданяну, организатору приездагуру управления в Россию.

Первоначальную скованность российских представителей бизнесаможно объяснить неуверенностью части аудитории в том, что гость бу-дет действительно интересен, а части — что гостю будут интересны во-просы участников.

Действительно, для большей части собравшихся Джек Уэлч — фигураслишком известная. Знать весь его карьерный путь и ключевые принци-пы его успеха — признак хорошего тона для менеджера любого звена.В этом-то и проблема. Автор нескольких книг-бестселлеров Джек Уэлчдавно весь раздерган на цитаты, и на все возможные вопросы он ужемногократно ответил в своих книгах и на лекциях. Причем одними и те-ми же словами. Поэтому людям, проштудировавшим книги Уэлча, ка-жется, что каждая новая книга повторяет предыдущие, а ответ на лю-бой вопрос отдает банальностью.

Но, с другой стороны, все эти «банальности» придумал именно он и ни-кто другой, а ведь когда-то они звучали ново и даже революционно. В кон-це концов, нетрудно представить, какие хитовые фразы лет 300 назад зву-чали свежо и остро: наверное, что-нибудь вроде «тише едешь — дальше бу-дешь», «поспешишь — людей насмешишь» или «куй железо, пока горячо».

28.05____

03.06.2007____


c54

лаборатория

Джек самых честных правилВОСХИЩЕНИЕ современных менеджеров карьерой Джека Уэл-ча объясняется не только финансовыми результатами (за 20 летруководства GE Джек увеличил капитализацию компаниис $13 млрд в 1981 году до более $400 млрд в 2001 году), но и тем,как он их добился. Jack’s Rules хорошо известны менеджерамвсего мира и тесно связаны с вехами развития GE.

Одно из «правил Джека» предписывает компании стремитьсяк первому или на худой конец ко второму месту на рынке. Еслиодно из подразделений вашей корпорации всего лишь третье —продавайте его скорее.

Другое известное правило — ранжирование сотрудниковпо принципу 20–70–10, то есть лучших (потенциальных лиде-ров), просто хороших и тех, кому, скажем так, следует заду-маться либо сразу уходить из компании. За такой подход в на-чале 1980-х (период крупных сокращений в GE) Уэлч удостоил-ся прозвища Нейтронный Джек: подобно одноименной бомбе,он избавлялся от людей, оставляя целыми здания и прочие ма-териальные активы.

Кроме того, Джек Уэлч известен борьбой с бюрократизмом(своей важной заслугой он считает создание неформальнойатмосферы, позволившей превратить «жирную» корпорациюв гибкую самообучающуюся организацию с корпоративнойкультурой «без границ»). Еще одним фактором успеха он счита-ет выведение бизнеса на глобальный уровень — это повышаетпланку конкурентоспособности и открывает новые возможно-сти. Другой ярлык: Джек Уэлч — убежденный апологет систе-мы качества «Шесть сигм», которую подсмотрел в создавшей еекомпании Motorola. Наконец, Джек Уэлч преподал урок всемкрупным корпорациям, когда вместо традиционного произ-водства «железяк» сделал ставку на предоставление услуг,от технологических до финансовых, что и стало движущей си-

лой развития компании. Осталось толь-ко вспомнить специально созданныеУэлчем команды «разрушителей», они жекоманды destroyyourbusiness.com, при-званные на месте традиционных подраз-делений построить модели нового бизне-са, используя преимущества электрон-ной коммерции.

Характерно, что все эти революцион-ные принципы уже неоднократно под-вергались критике. В частности, в 2005 го-ду автор Fortune Бетси Моррис выступи-ла со статьей, в которой знаменитыеJack’s Rules фактически обозвала старьем,непригодным для «новой экономики».

Все эти тонкости мало волновали рос-сийскую аудиторию, и большинство во-просов напоминали отработанные пасыцентрфорварду. Так, Джек с привычнымудовольствием ответил на вопрос «Как выотноситесь к бюджету?». «Я ненавижу бю-джет. Самая идиотская вещь. Как он при-нимается: я принаряжаюсь, прихожу к Ру-

28.05____

03.06.2007____


«Я ненавижу бюджет. Самая идиотская вещь. Часами сидим, препираемся, хотя результат ужепредсказуем. Никакого реального обсуждения перспектив, только попытка обдурить друг друга»

Подобно нейтронной бомбе, Уэлч избавлял компаниюот людей, оставляя целыми здания

LAIF

/V

OS

TOC

K-P

HO

TO



бену на совещание и жалуюсь, что конкуренция растет, эконо-мическая конъюнктура давит, в общем, смогу в будущем году га-рантировать 2 рубля. Рубен убеждает: вот тут у тебя есть резер-вы, там еще можно улучшить — в общем, с тебя 4 рубля. Часамисидим, препираемся, хотя результат уже предсказуем — 3 рубля!То есть никакого реального обсуждения перспектив, только по-пытка обдурить друг друга».

Надо ли говорить, что это практически прямая цитата из егокниги Winning, только с введением нового условного героя в ли-це Рубена Варданяна и рублей вместо долларов.

Готовый ответ у Джека Уэлча оказался и на вопрос «Самаябольшая ошибка в вашей карьере?». «Покупка инвестбанка»,—с ходу сказал Джек. Это была история покупки Kidder, Peabody &Co., менеджеры которой были уличены в передаче инсайдер-ской информации. Именно в тот период, вспоминает Уэлч, онпонял важность корпоративной культуры. «В период расцветаинтернет-компаний наши инвестиционщики только и зналифразу „где мой бонус, где мой бонус?”. Мы их продали. Цифрымогут работать на бумаге, показывать возврат на капитал,но нет такой колонки в отчетности — „культура компании”.А она важна не меньше, даже больше. Из-за банка мы отказа-лись от ряда покупок в Силиконовой долине». Эта история тожеописана в книгах Winning и «Мои годы в GE».

Не стал сюрпризом и вопрос «Чего вы сами не знаете о ме-неджменте?». Как правильно выбрать нового лидера — был от-вет. «Берешь человека, думаешь, справится — ан нет. Тут всегда50 на 50. Правда, сейчас процент угадывания вырос до 75. Мо-жет, нос стал более чутким или просто стало труднее меня об-мануть. Но я теперь никогда не назначаю сам, только в резуль-тате голосования. Это в молодости вечно мечтал кого-нибудьназначить».

Провокационный вопрос о пригодности правил Джека в «но-вой экономике» задал сам Рубен Варданян. «Вы всерьез веритев эту глупость, будто размер не имеет значения? — ехидно спро-сил Джек и обратился к залу.— А ну поднимите руки, кто хочетстать маленьким?»

Перемены влицахВХОДЯ В ЗАЛ, где Джек Уэлч пил чай в компании жены и Ру-бена Варданяна, я постарался принять вид беззаботный и не-принужденный, памятуя о нелюбви Джека к официозу. Пер-вое, что я услышал от него: «Расслабьтесь, расслабьтесь. Don’tworry, be happy».

Я сразу напрягся.«Расскажите про свой журнал»,— попросил Джек. Я рассказал.

После чего гуру недоуменно поинтересовался, почему мы до сихпор не подписались на колонку, которую он и его жена ведут дляBusiness Week и которая рассылается в десятки подписавшихсяизданий по всему миру.

«Ладно, давайте ваши вопросы»,— перешел он к делу. Я лихо-радочно зашуршал блокнотом, отыскивая вопросы,— они вдругвылетели у меня из головы.

— Вы хорошо осведомлены о положении дел в российскойэкономике. А знаете ли вы лично кого-нибудь из российских ме-неджеров? Какого вы о них мнения?

— Знаю Рубена,— ответил Уэлч, кивнув в адрес главы «Трой-ки Диалог».— Один день.

Я ожидал, что он расскажет о своем первом приезде в СССРв 1989 году, о встрече с Михаилом Горбачевым. Хотя, конечно,

назвать менеджером генсека ЦК КПССможно с большой натяжкой.

— Имеет ли смысл говорить вообщео русском менеджменте или об американ-ском, китайском, европейском?

— Нет. Это все одна и та же наука.— Наука или искусство?— Искусство.— Все знают про ваше правило A, B и C

и соотношение 20–70–10. Как вы опреде-лили это соотношение, почему, напри-мер, не 65 на 15? Верно ли это правило длялюбой ситуации, для любой компании?

— Да, я это определил как 20–70–10.Но вообще-то дело не в цифрах, вы може-те подставить на их место другие. Важенпринцип: у вас всегда есть люди выдаю-щиеся, люди хорошие и люди с плохимипоказателями. И эти последние 10% вастак или иначе разочаровывают.

— А можно ли это правило применитьк мировой конкурентоспособности? На-пример, какие из стран вы бы «уволили»из мировой экономики?

— Заковыристый вопрос…— Вы много писали в своих книгах

о скорости изменений в глобальной эко-номике. Меняются технологии, бизнес-

28.05____

03.06.2007____


c55

«Вы всерьез верите в эту глупость,будто размер не имеет значения? А ну поднимите руки, кто хочет статьмаленьким?»

Цитатник Джека УэлчаО доминировании США

«Вызовы США бросают четыре страны — Бразилия, Китай, Индия и Рос-сия. Бразилия и Китай догонят США к 2050 году, Россия — к концу века.Если вы сели играть, на кого вы поставите — на Китай (10% роста в год),Бразилию (8%), Россию (6%)? Я бы поставил вот на эту кривую»О долларе и закате США

«Я не очень понимаю настоящую ценность доллара. Я не эксперт. ВоФранции и Германии дефицит больше, чем в США. Куда бы инвестирова-ли для надежного небольшого дохода? Мы никогда не будем лидерамив бизнесе вчерашнего дня, но мы будем изобретать новые бизнесы»О GE

«Изменилась ли GE после моего ухода? Конечно! Но умение приспосаб-ливаться — важнейшее качество компании. В России меняется прави-тельство — и сразу все меняется. Я ушел не оттого, что устал, просто ну-жен новый взгляд. Но стратегия GE в целом осталась прежней»О себе

«Чем я могу гордиться? Людьми. Пятьдесят тысяч человек выросли,работая со мной. Удовольствие наблюдать, как люди растут, меняютстиль жизни, делают карьеру в других компаниях. Это самое увлека-тельное, это и есть успех»Москва, 21 мая 2007 года

c56


технологии, появляются новые идеи. Но верите ли вы, что людименяются тоже?

— Люди меняются. Подумайте о своей работе. Если работа на-чинает предъявлять к вам новые требования, вы разве не меня-етесь вместе с этим?

— М-мм…— Нет? Ну, тогда я сдаюсь…Было похоже, что Джек уже зачислил меня в отстающие 10%.

Он продолжил:— Большинство людей, занятых сегодня в области техноло-

гий, в управлении, интеллектуальной сфере, работают быстрее,упорнее, в условиях более высокого прессинга, с большим гло-бальным ускорением. Ваша работа меняется, и ваше мышлениетоже. Поэтому вы не можете не меняться.

— Мне представляется, что люди могут спокойно приниматьтехнологические изменения и приспосабливаться к ним, но са-ми не меняются,— возразил я.

— Люди меняются, и они растут,— упрямо ответил Джек ужес видимым раздражением.— Это несомненно. Определенно да.

— О’кей,— сказал я. Не хотелось выводить из себя Нейтрон-ного Джека.— Давайте еще об изменениях. Будет ли ваш опытполезен и актуален через 10–20 лет?

— Он будет актуален всегда.— Почему?— Потому что мне приходилось иметь дело с человеческим

капиталом, глобализацией, глобальной экономикой, созданиемновых бизнесов, созданием и изменением (корпоративных.—СФ) культур. Если сложить все это, вы получаете опыт, стоящийна общих принципах. И людям всегда придется иметь дело с те-ми же самыми общими принципами.

— Вот я и говорю,— радостно подхватил я.— Принципыне меняются, потому и ваш опыт — навсегда…

— Но люди-то меняются! Люди растут!Его глаза сверкнули, и я уже пожалел, что затеял этот спор.

Какая, в конце концов, разница, меняются люди или нет?Тут вмешалась его жена Сюзи:— Мне кажется, вы говорите о разных вещах. Он хочет ска-

зать, что не меняется человеческая природа.Я и правда хотел всего лишь сказать, что технологические из-

менения — самая легкая штука в бизнесе, поскольку их можнопланировать, а вот люди всегда и во все времена — проблема.Ведь принципы формулируют люди, чтобы управлять людьми,и раз принципы не меняются, значит, и люди не меняются.

— А я хотел сказать, что новые технологии заставляют рабо-тать быстрее,— настаивал Джек Уэлч.— Понятно, что люди стре-мятся растить детей, быть более обеспеченными и защищенны-ми, я этого не отрицаю. Но с другой стороны, технологии застав-ляют вас шевелиться.

Пора было спросить что-нибудь комплиментарное.— И последний вопрос: когда вы начинали свою бизнес-карь-

еру, какова была ваша движущая идея, чего вы мечтали до-стичь? Осуществили ли вы свою мечту?

Он ответил довольно устало:— Да не было у меня никакой идеи, когда начинал карьеру.Позже я убедился, что и на этот вопрос Джек Уэлч отвечал уже

множество раз. Вот цитата из его книги «Мои годы в GE»: «При-дя в GE в 1960 году в возрасте 24 лет, я не очень-то задумывалсяо будущем. Как младший инженер я зарабатывал $10 500 в годи к 30 годам хотел довести эту сумму до $30 000.— можно ска-

зать, что это и была моя цель». Я понял ус-талость Джека: «Внимательнее читайтепервоисточники, юноши и девушки, —там все написано».

Выйдя из зала, я тут же понял, как былправ Джек. Люди меняются, причем по-рой в считанные секунды. Готовясь к ин-тервью, я ощущал себя достаточно зре-лым собеседником для общения с гуру.Уже через пару секунд почувствовал себястудентом, пришедшим сдавать экзамен.А к концу беседы — двоечником, зава-лившим этот экзамен. Не говоря ужео том, что явился в костюме и при галсту-ке, хотя, как и сам Джек Уэлч, терпетьэтого не могу. Любопытно, что и Уэлчбыл одет так же.

Впрочем, и на такой парадокс у Джекаесть уже описанная история. Однажды,еще до назначения председателем GE,Уэлч пришел на первое заседание советадиректоров. Желая показаться респекта-бельным, он надел костюм и галстук.На банкете после заседания к нему подо-шел глава Coca-Cola Пол Остин, входив-ший в совет GE, и сказал: «Джек, я васне узнаю. Вам больше идет, когда вы ос-таетесь самим собой». СФ

28.05____

03.06.2007____


ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

28.05____

03.06.2007____


c58 28.05____

03.06.2007____


Брэндовая идеяПРОШЕЛ ПОЧТИ ГОД с момента появле-ния первого фонда, провозгласившегосвоей стратегией вложения в компаниина этапе пре-IPO,— Renaissance Pre-IPOFund (см. СФ №29/2006). За этот год приме-ру Renaissance последовали многие дру-гие фонды, привлеченные внушительнойдоходностью первых выходов (50–100% го-довых) и ростом числа IPO. Вокруг отече-ственных первичных размещений обра-зовался целый высокодоходный рынок.Самая свежая тенденция — началось фор-мирование фондов, привязанных к IPO,которые рассчитаны не на институцио-нальных инвесторов или состоятельныхчастников, а на обычных граждан.

Бум IPO налицо: по оценкам «Ренес-санс капитала», в 2006 году состоялось30 размещений акций на сумму $20 млрд,$18 млрд из которых пришлось всегона 12 IPO. В 2007 году ожидается 41 разме-щение на общую сумму $31 млрд, а на2008 год запланировано 50 размещенийболее чем на $35 млрд. Соответственно,вырастет и число частных размещений.Дело в том, что многие отечественные ком-пании, планирующие первичное размеще-ние акций, начинают дорогу на рынок пуб-личного капитала с репетиции — предва-рительного размещения 5–7% акций по за-крытой подписке. Предприятие получаетденьги для развития бизнеса, улучшает ка-чественный состав акционеров и привле-кает к себе внимание рынка. Ведь нали-чие в акционерах известных фондов типаTempleton или UBS — знак качества длякомпании. О своих намерениях провестичастное размещение в 2007–2008 годах ужеобъявили десятки компаний — от девело-перов и мебельных фабрик до авиакомпа-

ИНВЕСТФОНДЫ, СПЕЦИАЛИЗИРУЮЩИЕСЯ НА ВЛОЖЕНИЯХ В КОМПАНИИ, КОТОРЫЕ ГОТОВЯТСЯ К IPO, РАСТУТ КАК ГРИБЫ. НО ВМЕСТЕ С ЧИСЛОМ IPO МНОЖАТСЯ И РИСКИ. текст: юлиана петрова

Волшебное слово

лаборатория ПРЕ-IPO

ФлорианФеннерне любит,когда UFGAsset Manage-ment назы-вают пре-IPOфондом:«гибридныйфонд» былобы вернееЕВГЕНИЙ ДУДИН

28.05____

03.06.2007____


c59


ний и предприятий «оборонки». Так чтов скором времени те, что доживают до IPO,не обзаведясь хотя бы одним фондом-ми-норитарием, станут настоящей редкостью.

Сегодня фонд «имени IPO» пользуетсябольшим спросом, нежели любая другаяинвестиционная тема. «Волшебное словоIPO добавляется в название или стратегиюдля того, чтобы инвестор подумал: скоропроизойдет публичное размещение, и онполучит прибыль, это отличный марке-тинговый прием»,— говорит Андрей Есин,директор по управлению инвестициямиУК «Портфельные инвестиции». У самих«Портфельных инвестиций» фонд с мод-ным названием уже есть — это интерваль-ный ПИФ «Агора — российские IPO».

В пре-IPO теперь активно играют прак-тически все — и хедж-фонды, и классиче-ские фонды прямых инвестиций, и вен-чурные инвесторы, и даже ПИФы.Но за первыми удачами последовалии первые разочарования.

Давка на выходеКОРПОРАЦИЮ МИНОРИТАРИЕВ группы«Нутритек» — третьего в России производи-теля молочной продукции и детского пита-ния — раздирала анархия. В 2005 и 2006 го-дах в результате двух частных размещенийв компанию пришли более 20 портфель-ных фондов. Расчет новоявленных мино-ритариев был прост: войти на этапе бурно-го роста стоимости компании, полным хо-дом готовящейся к биржевому дебюту,и продать свои подорожавшие пакеты вовремя публичного размещения. Кульмина-ция наступила в день IPO — 28 апреля2007 года, когда фонды наперегонки устре-мились «на выход». Право выйти первымиполучили фонды, которые раньше другихстали акционерами «Нутритека». И хотяразмещение прошло по нижней планке це-нового коридора, заработали они недурно:осенью 2005 года акции приобретались поцене $21, а цена публичного размещениядостигла $53. Но фондам «второго призы-ва» повезло гораздо меньше. Во-первых,в 2006 году они заплатили за бумагу $43в расчете на высокую цену размещения.А во-вторых, когда цена размещения не оп-равдала их ожиданий, они тоже постара-лись избавиться от своих бумаг сразу по-сле IPO. В результате хедж-фонды, торопив-шиеся сбросить свои доли, в мае «уронили»акции «Нутритека» почти на 4,5%.

Проблема в том, что у разных фондовдолжны быть разные инвесторы: у порт-фельных — краткосрочные, у чистокров-

ных пре-IPO-фондов — долгосрочные, от-мечает Наталья Иванова, директор фондаRenaissance Pre-IPO. Но сейчас в сообщест-ве институциональных инвесторов царитполная неразбериха: денег много, проек-тов мало, «портфельщики» пытаются при-строить свои деньги, то и дело нарушаясобственные же инвестиционные страте-гии. И в итоге портят рынок: переплачи-вая за акции во время частных размеще-ний, развращают предприятия, а беспо-рядочными выходами «обваливают» ка-питализацию компании, бурному ростукоторой они как раз и должны были спо-собствовать своими деньгами.

Коварный опционФОНДЫ, ЗАХОДЯЩИЕ НА ЭТАПЕ ПОДГО-ТОВКИ к публичному размещению, есте-ственно, блюдут собственные права. Ониоговаривают в соглашениях об инвести-

циях свои гарантии (так называемый put-опцион): если компания не выходит набиржу в положенное время, она обязанавыкупить у фондов их доли с некоторойпремией. Или же фонды защищаются отвозможных потерь с помощью конверти-руемых облигаций: инвесторы покупаютоблигации в расчете на то, что смогут кон-вертировать их в акции в ходе первично-го размещения. В случае, когда компанияне проводит IPO в оговоренные сроки,она обязана погасить заем и заплатитьвысокую купонную ставку.

Все эти опционные хитрости сыгралидурную шутку с ритейлером «Дикси», не-давно дебютировавшим на бирже. Исто-рия началась еще в 2004 году, когда фондыCitigroup и Cube Private Equity приобрелиоколо 33% акций ОАО «Дикси групп» в рас-чете, как водится, на IPO. Сделка былаоформлена как put-опцион: в случае срыва


Скромный вклад «нефтянки»доля отраслей в ВВП России

%

18,7 Потребительский сектор и торговля

15,4 Промышленность

11,4 Сфера услуг

11,2 Финансы и недвижимость

9,3 Добывающие отрасли

9,0 Транспорт

5,0 Строительство

4,8 Сельское хозяйство

3,0 Электроэнергетика

12,2 Прочие

Нефтегазовая отрасль, на долю которой приходится 65% капитализации всего российского фондового рынка, обеспечивает лишь 8% ВВП

На рынке IPO будут доминировать новые отрасликоличество IPO в 2006–2008 годах

1 Нефтегазовая отрасль

1 Транспорт

2 Банковская сфера

5 Промышленность

6 Химия

7 Телекоммуникации

11 Металлургия

19 Потребительский сектор и торговля

Источник: оценки компаний «Тройка Диалог» и UFG Asset Management новые отраслитрадиционные отрасли

c60

предельного срока IPO, назначенного на ап-рель 2009 года, компания обязалась выку-пить у фондов их акции обратно по ценепродажи плюс 35% годовых. Но в 2005 годуизменились правила отражения put-опци-онов в финансовой отчетности по между-народным стандартам. Если раньше опцио-ны трактовались как забалансовые обяза-тельства, то теперь они приравнивалиськ обычным долгам, и долговая нагрузкау «Дикси» зашкалила. В ноябре прошлогогода облигации «Дикси» на фоне резко вы-росшей долговой нагрузки упали в цене,и компании не оставалось иного выхода,как проводить IPO раньше предельногосрока. Результат нельзя назвать удачным:за два дня до окончания роад-шоу из-заслабого спроса пришлось снижать ценовойдиапазон с $16,6–22 до $14,4–15,8 за акцию,но даже после этого бумаги были раскупле-ны по минимальной цене $14,4.

Но что произойдет, если компания непроведет IPO в срок и откажется выкупитьакции у фондов с накруткой? «Ровным сче-том ничего. Все фонды прямых инвести-ций зарегистрированы в офшорных зонах,на которые распространяется британскоеобщее право, поэтому в принципе фонд мо-жет отстаивать свои права в заграничныхсудах. Но это долго. Скорее всего, фондампридется смириться и ждать»,— говоритФлориан Феннер, управляющий партнерUFG Asset Management. И ссылается на тотже «Дикси». Еще в конце прошлого годафонды Citigroup и Cube Private Equity попы-тались было «вынуть» свои деньги из «Дик-си» досрочно. Они обратились к главномубенефициару «Дикси групп» Олегу Леонову

с просьбой выкупить у них доли с 35-про-центной премией. Тот, естественно, потре-бовал снизить цену. Переговоры закончи-лись ничем, и если бы не история с отчет-ностью по МСФО, фонды, возможно, такбы и дожидались IPO до апреля 2009 года.

Альтернативщики«КОГДА RENAISSANCE INVESTMENT MANA-GEMENT вел переговоры с потенциальны-ми инвесторами — богатыми русскими,—рассказывает Наталья Иванова,— многиечестно отвечали, что им психологическисложно вкладываться в неликвидные акти-вы, что они каждый день должны откры-вать Excel и видеть, как изменилась рыноч-ная стоимость их акций. Но если рыноч-ный вес портфеля торгующихся бумаг мож-но определить в любой момент, то в Re-naissance Pre-IPO оценка стоимости чистыхактивов проводится два раза в год, а доход-ность и вовсе можно посчитать, только ког-да начнутся выходы. Инвесторы в пре-IPOдолжны быть готовы нести риск и замо-раживать деньги на длительные сроки».

Людям, которым нужна ликвидностьили у которых горизонт инвестированияограничен годом, прямая дорога в альтер-нативные портфельные фонды, где мень-ше риска, а стоимость активов относи-тельно прозрачна. Благо таковые уже ста-ли появляться.

Начало положила компания UFG AssetManagement, в ноябре прошлого годасоздавшая новый гибридный фонд UFGRussia Alternative Fund Ltd. Его стратегияиная, нежели у Renaissance Pre-IPO: он по-купает находящиеся в свободном обраще-

нии акции компаний, готовящихся к IPO,и только изредка вкладывается в частныеразмещения. «Не люблю это название —пре-IPO. На самом деле пре-IPO-фонды —разновидность фондов прямых инвести-ций, а потому подвержены тем же рис-кам. Пусть покупается не блокирующийили контрольный пакет, а 5–7% акций,и не на пять лет, а на два-три года — сутьне меняется. Фонды так же рискуют:вдруг IPO не состоится? Вдруг рассоримсяс главными акционерами? Поэтому, когдамы разговариваем с нашими зарубежны-ми инвесторами, первое, что мы слышим:прямые инвестиции в пре-IPO? Ни зачто!» — размышляет Феннер.

Наталья Иванова соглашается с тем, чтоспециализированные пре-IPO-фонды малочем отличаются от фондов частных инвес-тиций: «Провозглашенный нами год назадпринцип „вошли, сели, ждем IPO” не рабо-тает. Хотя мы и не вмешиваемся в опера-тивное управление, всегда приходитсячто-то делать: выколачивать отчетность,отговаривать акционеров от поспешнопринятых решений, налаживать работуслужбы отношений с инвесторами и т. д.».

Сначала альтернативный фонд UFG былмаленьким ($10 млн), но за полгода разрос-ся до $80 млн, а целевой размер составляет$200–250 млн. Минимальная сумма, кото-рую инвестор должен принести в фонд,—$500 тыс. По словам Флориана Феннера,компания уже сделала 12 инвестиций. Ин-тересуют самые ходовые отрасли: энерге-тика, банки, металлургия, строительствои химия. Ожидаемая доходность — около25% годовых. Катализатором роста доход-ности фонда в этом году стали акции«Уралкалия», «Распадской» и энергетичес-ких компаний. В частности, фонд подсуе-тился и после отмены IPO «Уралкалия» ку-пил значительный пакет его акций, благоони тогда упали в цене. Хорошо заработалUFG Russia Alternative Fund на бумагах Каз-коммерцбанка. «Доходность в этом годуоказалась выше, чем у фондов акцийпервого эшелона. К тому же у фонда UFGдиверсифицированный портфель и онникак не зависит от поведения индексаРТС. Например, когда индекс РТСпросел на 4%, фонд получил возвратна инвестиции 11,4%»,— считает Феннер.

Пошли в народЛИХОРАДКА ПРЕ-IPO, похоже, в скоромвремени охватит и рынок коллективныхинвестиций. В ближайшее время появит-ся первый розничный продукт пре-IPO —

28.05____

03.06.2007____


НатальяИвановауверена: всебеды от хедж-фондов,портящихблагородныйрынок пре-IPO

ГРИ

ГОР

ИЙ

ТА

МБ

УЛО

В



интервальный ПИФ управляющей компа-нии Pioglobal Asset Management. «Привле-чение общественного внимания к компа-нии, готовящейся стать публичной, при-водит к росту котировок, и эту идею впол-не можно эксплуатировать в рамках спе-циализированного паевого фонда пре-IPO»,— рассказывает Денис Матафонов,директор по инвестициям УК PioglobalAsset Management. Он считает, что времядля формирования нового фонда самоеподходящее: если в 2005 году бумаги дебю-тантов IPO росли хуже рынка, то в 2006 го-ду многие компании показали динамикулучше рыночной.

Pioglobal Asset Management не собира-ется формировать ПИФ с нуля, а планиру-ет изменить инвестиционную деклара-цию одного из существующих ПИФов.Новый ПИФ будет оформлен как интер-вальный фонд, поскольку по закону от-крытые ПИФы не могут вкладыватьсяв бумаги, не имеющие признаваемыхкотировок. Как и UFG Russia AlternativeFund, ПИФ станет скупать уже торгующи-еся акции (free float) отечественных эми-тентов, готовящихся к IPO. «Мы не будем

рассматривать компании, у которых ка-питализация акций, находящихся в сво-бодном обращении, меньше $50 млн»,—поясняет Матафонов.

Вопрос в том, где набрать «физиков»? Де-нис Матафонов уверен: целевая аудиторияфонда уже есть, ее сформировали «народ-ные» размещения «Роснефти», Сбербанкаи ВТБ. Напомним, что заявки на покупкуакций ВТБ подали 131 тыс. частных инвес-торов, «Роснефти» — 115 тыс. человек,Сбербанка — 45 тыс. А по данным недав-него опроса фонда «Общественное мне-ние», доля граждан, желающих купить ак-ции, с начала года выросла с 39% до 42%.Вот на них-то и рассчитывает Pioglobal.

В силу пре-IPO уверовал и интервальныйПИФ «Агора — российские IPO», которыйработает с осени 2005 года. Правда, изна-чально он специализировался на инвести-циях во время IPO или после размещения.Но тогда и эмитентов было мало, и отнюдьне все размещения были удачными, вспо-минает Андрей Есин. Поэтому до недавне-го времени его доходность была гораздониже, нежели у ПИФов акций второго эше-лона или отраслевых ПИФов. В 2006 году

стоимость пая «Агора — российские IPO»выросла всего на 26,4% — это один из са-мых низких показателей среди интер-вальных фондов акций. «Было мало бумаг,и не удалось сформировать диверсифици-рованного портфеля»,— объясняет Есин.

Однако после того как «Агора» перестро-илась на вложения на этапе пре-IPO, делапошли лучше. И в этом году фонд с 18-гоместа в рейтинге ИПИФов агентстваInvestfunds переместился на 9-е. Наи-лучшую доходность принесли вложенияв акции «дочек» компаний, собирающих-ся на биржу («Купили „Сахалиннефтегаз”перед размещением „Роснефти” — безриска заработали 30%»,— говорит Есин),а также в бумаги компаний, демонстри-ровавших впечатляющую динамикув преддверии допэмиссий (Сбербанк).

Тем не менее никто не отрицает, чторозничные фонды «имени IPO» — этопрежде всего маркетинг. Есть фонды вто-рого-третьего эшелонов или отраслевыефонды, показывающие лучшую доход-ность. Но именно магическое слово IPOпобуждает сегодня самые широкие слоивкладчиков нести в фонды деньги. СФ

28.05____

03.06.2007____


c61

c62 28.05____

03.06.2007____


Кушать подано«ЕСЛИ УДЕРЖИВАТЬ ЛЮДЕЙ только день-гами, можно разориться,— говорит ди-ректор по персоналу медийного холдингаGroupM Мария Финдлей.— Повышениезарплаты обычно мотивирует сотрудни-ков не дольше трех месяцев, а потом вос-принимается как данность».

Под этой фразой подписался бы каждыйHR-специалист. Но социальные льготы (до-тации на питание, оплата мобильной свя-зи, медицинская страховка и т. п.), которыесейчас предлагают даже небольшие компа-нии, тоже не являются конкурентным пре-имуществом. Более того, иногда они нега-тивно влияют на лояльность персонала.

Дело в том, что большинство компанийиспользуют стандартный подход: каждойкатегории сотрудников они предлагаютодин и тот же набор социальных благ.

И люди получают то, что далеко не всегдаим нужно. «Соцпакет — это мотивация ха-лявой,— объясняет директор по персона-лу компании „Эстана” Екатерина Дне-провская.— В гараже у топ-менеджера мо-жет стоять BMW, а он ездит на корпора-тивной Skoda, потому что она бесплат-ная». В результате соцпакеты нередко вос-принимаются сотрудниками как беспо-лезный и даже обременительный пода-рок. «Унифицированная система льгот со-здает в компании обстановку советскогогастронома,— считает директор по персо-налу ММВБ Оксана Гаврилица.— Вместес дефицитной красной икрой вам в на-грузку продают перловую крупу, которуювы даже не едите».

Но альтернатива стандартному соцпа-кету есть. Маркетинг уже стоит на порогеэры кастомизации, поскольку потреби-

тель хочет покупать товары, сделанныеспециально для него, с нужными ему па-раметрами и свойствами. Почему бы тоже самое не попробовать в мотивацион-ных схемах для сотрудников?

В 70-х годах прошлого века некоторыезападные компании начали внедрять такназываемую систему кафетерия (cafeteriaplan). Она подразумевает, что вместо стан-дартного набора социальных льгот работ-нику предоставляют широкое «меню»и право выбрать на определенную суммуто, что нужно именно ему. При этом «ка-фетерий» задействует как материальную,так и нематериальную мотивацию —человек получает не только набор благ,но и свободу выбора, что само по себе яв-ляется льготой.

Для российского рынка cafeteria planскорее экзотика. По данным прошлогод-него исследования Ernst & Young, такойплан используют лишь 3% опрошенныхкомпаний. Поэтому наличие «кафетерия»кандидаты воспринимают как уникаль-ное преимущество работодателя. «Для се-годняшнего рынка труда у нас очень низ-кая текучесть кадров — всего несколькопроцентов в год»,— говорит директор поперсоналу ИТ-компании «Мирантис» Ма-рина Симонова. «Мирантис» использует«кафетерий» вот уже семь лет. Но, как по-казывает практика, построить такую сис-тему ничуть не проще, чем превратить со-ветский гастроном в уютное кафе.

Правила хорошего заведения«ВНЕДРЯТЬ СИСТЕМУ „КАФЕТЕРИЯ”на ММВБ мы стали после того, как поняли,что теряем деньги,— рассказывает ОксанаГаврилица.— Например, из всех средств,

СТАНДАРТНЫЙ ПАКЕТ СОЦИАЛЬНЫХ ЛЬГОТ ОБЫЧНО НАПОМИНАЕТ КОМ-ПЛЕКСНЫЙ ОБЕД В СТОЛОВОЙ. ЧТОБЫ ПОВЫСИТЬ ЛОЯЛЬНОСТЬ СОТРУДНИКОВ,НЕКОТОРЫЕ КОМПАНИИ ПРЕВРАЩАЮТ ЕГО В ПОДОБИЕ РЕСТОРАННОГО МЕНЮ,ВНЕДРЯЯ СИСТЕМУ CAFETERIA PLAN. ОДНАКО ТАКОЙ СЕРВИС ТРЕБУЕТ ЖЕРТВ.текст: дмитрий лисицин

Персональное меню

лаборатория МОТИВАЦИЯТИ

МО

ФЕ

Й Я

РЖ

ОМ

БЕ

К

28.05____

03.06.2007____


c63


направляемых нами на медстраховку,люди реально „осваивали” лишь 40%».

Пустые траты — вот главный мотив,который вынуждает компании задумать-ся о cafeteria plan. Предложив сотрудни-кам самим выбирать льготы, фирма мо-жет заставить работать те деньги, кото-рые она на них выделяет. Так, всего за годММВБ в два раза повысила эффективностьиспользования соцпакета. Как достичь та-кого же результата? «Секрет фирмы» обоб-щил опыт нескольких компаний и вывелформулу идеального «кафетерия».

Ресторан обычно открывают в проход-ном месте: заведению нужен поток плате-жеспособной публики. Внедрение систе-мы «кафетерия» тоже стоит начинать с по-иска целевой аудитории. Для этого необхо-димо провести исследование, насколькосотрудники удовлетворены существую-щей системой социальных льгот: считает-ся, что лучше всего систему «кафетерия»воспринимают работники, недовольныенынешней ситуацией. Например, консал-тинговая компания ПАКК обнаружила, чтолюдей, проработавших на фирме несколь-ко лет, не устраивает их положение. «Мыне могли показать ветеранам компании,что ценим их верность,— говорит дирек-тор по персоналу компании ПАКК НатальяУстинова,— поэтому решили выделить ихиз массы других сотрудников, дав им пра-во самим составлять свой соцпакет».

На следующем этапе следует разрабо-тать правила обслуживания сотрудников.Как правило, человек, допущенный в «ка-фетерий», может заказать из «меню» лю-бую льготу. Ограничены лишь количествонаименований, которые он выбирает,и сумма условных денег, выдаваемыхкомпанией сотруднику. «В нашем „кафе-терии” нет никакой дискриминации,—объясняет Оксана Гаврилица.— Если со-труднику не хватает выделенных денег,он может доплатить за понравившуюсяуслугу из своего кармана».

Содержимое виртуального кошелька со-трудника обычно увязывают с объектив-ными условиями: его должностью, грей-дом, размером годовой зарплаты, эффек-тивностью работы и т. п. Например, в «Ми-рантисе» сотрудник заказывает по «меню»набор льгот в размере 10% от своей годо-вой зарплаты. ПАКК использует «кафете-рий» как инструмент долгосрочной моти-вации, поэтому соцпакет привязан к ста-жу в компании. «С каждым годом работыу консультанта увеличиваются как лимитсредств, так и число пунктов „меню”, ко-

торые он может выбрать»,— говорит Ната-лья Устинова. Единственное, в чем едино-душны все компании,— сотрудникне имеет права отказаться от соцпакетаи «взять деньгами».

На третьем этапе предстоит сделатьсамое важное — составить «меню». По мне-нию эйчаров, лучше, чтобы люди самостоя-тельно сделали списки желанных льгот.

Как хороший ресторан невозможнопредставить без супов и горячего, таки «кафетерий» льгот — без категорий«страхование» и «обучение». Внутри каж-дой категории необходим выбор не мень-ше чем из пяти-семи разных услуг. И каж-дое из «блюд» должно быть доступнов максимально большем числе ценовыхвариантов. Так, по словам Оксаны Гаври-лицы, медстраховка в ММВБ предусмат-

ривает выбор из 60 медицинских про-грамм, а их стоимость варьируется от$170 до $3 тыс. Кроме того, в хорошем за-ведении можно заказать не только наборопределенных «блюд», но и что-то экзоти-ческое. Например, один из программис-тов компании «Мирантис» попросил, что-бы ему оплатили обучение в астрологиче-ском центре. «Мы согласились, хотя я досих пор не понимаю, как это помогает емув работе»,— говорит Марина Симонова.

Наконец, чтобы соцпакет не приедался,стоит регулярно обновлять «меню». Со-трудники «Мирантиса» как-то пожалова-лись, что в существующем наборе льготне хватает услуг по организации отдыха.В результате компания расширила «ме-ню», теперь каждый сотрудник может по-тратить свои виртуальные деньги на ту-

«Обычная система льгот создает в компании обстановку советского гастронома. Вместе с де-фицитной красной икрой вам в нагрузку прода-ют перловую крупу, которую вы даже не едите»


c64


ристическую поездку или приобретениенового комплекта рыболовных снастей.

Персонал, как правило, благосклоннооценивает появление «кафетерия». «Этасистема не просто повысила лояльностьсотрудников,— говорит Наталья Устино-ва,— ею интересуются даже кандидаты».Но при всех плюсах у ресторанного пита-ния есть существенные издержки, кото-рые несколько портят радужную картину.

Засада в кафе— ДАЙ МНЕ СВИНОЕ ФИЛЕ под яблочнымсоусом и картофельное пюре.

— Это из обеда. Обеды с шести часов.— Что ни спросишь, все из обеда. По-

рядки, нечего сказать.Такой диалог состоялся между героями

рассказа Эрнеста Хемингуэя «Убийцы» —

официантом и двумя киллерами, кото-рые зашли в кафе слишком рано. Богатое«меню» и отсутствие реального выбора —с такой ситуацией могут столкнуться мно-гие компании при внедрении системы«кафетерия».

Во-первых, выбор благ по «меню» не-сколько увеличивает финансовые расхо-ды компании по сравнению со стандарт-ным пакетом: массовая услуга обходитсядешевле, чем оплата каждого «блюда».И именно этот факт удерживает многихработодателей от кастомизации льгот.

Кроме того, управлять «кафетерием» —задача не для слабонервных. «Унифициро-ванную систему администрировать про-сто,— говорит Наталья Устинова.— Одинраз перезаключил со всеми сотрудникамидоговоры ДМС, а потом отдыхаешь». Внед-

рение же «кафетерия» привносит в жизньорганизации хаос. «Нужно постоянно сле-дить, на что каждый сотрудник потратилсвои виртуальные деньги,— продолжаетНаталья Устинова.— Это невероятносложно даже в компании со штатом150 человек — подобные решения частопринимаются спонтанно».

Выбор у компании невелик: либо со-здать спецподразделение для контроля за«кафетерием», либо стандартизироватьлинейку выбора, превратившись в своегорода «Макдоналдс». Первое ведет к увели-чению расходов, второе — к тому, что «ка-фетерий» не сможет обслуживать жела-ния всех сотрудников.

Ко всему прочему работодатель не все-гда в состоянии предоставить достойныйвыбор льгот, даже если очень сильно за-хочет. Уровень услуг, например медицин-ских, в Москве и регионах пока еще силь-но различается. В компаниях, имеющихразвитые филиальные сети, внедрение«кафетерия» может привести к некото-рой дискриминации персонала по гео-графическому признаку: сотрудникимосковского офиса всегда будут иметьбольше возможностей, а в регионах вы-бор сведется к одному-двум вариантам.То есть на словах сотрудникам предостав-ляют «кафетерий», а на деле — комплекс-ный обед. С подобной проблемой в своевремя столкнулся банк «Союз». «Мы пред-лагали филиалам перейти на систему „ка-фетерия”,— говорит Оксана Гаврилица,которая в 2004–2005 годах работала ди-ректором по персоналу этого банка.— Од-нако найти нужное многообразие меди-цинских услуг не смог ни один филиал».

Наконец, сам принцип свободы, поло-женный в основу «кафетерия», может ока-заться вредным. Дело в том, что многиелюди берут на себя завышенные обяза-тельства. Например, несколько сотрудни-ков компании GroupM, обслуживающиефранцузских клиентов, попросили опла-тить курсы французского языка. Но неко-торые начали пропускать занятия. В нача-ле года на курсы записалось 20 человек,теперь их осталось только пятеро. Если«отказников» окажется слишком много,вложения в соцпакеты опять могут вы-литься в пустые траты.

Одним словом, превратив сотрудниковв клиентов корпоративного «кафете-рия», компания на какое-то время купитих лояльность. Но содержание такого«общепита» может стать для нее нелег-кой ношей. СФ

28.05____

03.06.2007____


«Унифицированную систему администрироватьпросто. Один раз перезаключил со всеми сотруд-никами договоры ДМС, а потом отдыхаешь».Внедрение же «кафетерия» привносит в жизнь организации хаос

c65


Андрей HR-менеджер

Ложная поклевкаЧеловек не пришел на собеседование и дажене предупредил, а потом звонит как ни в чемне бывало. Что делать с такими кандидатами?Самая большая ошибка кандидата — не прийти на собесе-дование, не поставив интервьюера в известность. Конеч-но, могла возникнуть форс-мажорная ситуация, но ведьвозможность позвонить есть всегда. Предупредить о своемопоздании либо попросить перенести встречу — это прави-ло хорошего тона, и если кандидат его не придерживается,то нужно задуматься о его обязательности. А также о том,нужна ли ему в действительности эта работа. Считайте, чтовы уже проверили данного человека на соответствие долж-ности и экзамен он не выдержал. Можно, конечно, дать емувторой шанс, особенно если специалист редкий и его ре-зюме вас устраивает, но, как уверяют опытные HR-менед-жеры, дальнейшее сотрудничество редко складываетсяудачно. Чаще всего первое впечатление оказывается са-мым верным, и человек, не выполняющий обязательства,будет вести себя неадекватно и в других ситуациях.Но ваш случай еще не самый тяжелый. Гораздо хуже, если выпровели собеседование, сделали специалисту предложение,заручились его согласием, согласовали все формальности,включая день его выхода на работу, а в условленный день онне выходит: говорит, что передумал. Никаких санкций приме-нить к нему нельзя: вы не связаны никаким договором, кро-ме джентльменского слова. Да и никакие бумажки в этомслучае не имеют официального статуса. Поэтому для подстра-ховки стоит заранее подумать о «скамейке запасных», то естьо специалистах, которых в случае чего вы можете пригласитьна замену. На разогретом рынке труда каждый эйчар можетоказаться в подобной ситуации.

Виталий ЧЕППЕМосква

Выставочная лихорадкаКак правильно принять участие в выставке? Хотим привлечь клиентов и представить новый продукт.

Елена МАЛЯВИНАПермь

Точечный антибрэндингКак работать с клиентом, если он часто и без причиныведет себя неуважительно и агрессивно?

спроси cекрет фирмы

Одним из факторов успеха навыставке является разработкакреативной идеи. Чтобы ваш но-вый продукт запомнился, нужноудивить посетителя. Как прави-ло, выставочные центры выве-шивают на сайтах фотоотчеты спрошлогодних выставок — вни-мательно изучите, какие успеш-ные технологии можно использо-вать. Если вы планируете не-большой стенд, то его лучше сде-лать более открытым, нестан-дартно оформить, но при этомразделить на две традиционныезоны: ту, где работают стендис-ты, и переговорную для крупныхклиентов. Ваши основные кли-енты должны получить с курье-ром персональное приглашение

как минимум за неделю до вы-ставки. Зачастую хорошие кон-такты на выставке завязываютсямежду стоящими рядом компани-ями. Представить новый продуктпоможет проведение семинараили бесплатной лотереи. А со-бранные для розыгрыша призоввизитные карточки после выстав-ки можно использовать для ад-ресной рассылки. Для персоналаподготовьте памятку, где собранывсе возможные вопросы посети-телей стенда и ответы на них. Вто-рой контакт с новыми клиентамидолжен состояться как минимумв течение месяца после выставкии сопровождаться комплексомсопутствующих рекламных меро-приятий.

Возмущенный клиент часто быва-ет гораздо надежнее тихого, нонедовольного. А работу в услови-ях такого прессинга можно счи-тать бесплатным психологичес-ким тренингом. «Классические»решения в случае немотивиро-ванной агрессии: не поддаватьсяэмоциям, не обижаться, не спо-рить и не урезонивать, а, наобо-рот, вести себя по отношениюк клиенту чуть внимательнееи мягче. Выдержав паузу послеочередной тирады, спокойнои по делу отвечать, избегая пря-мых указаний на его неправоту.Если, несмотря на все усилия,стиль поведения клиента не меня-

ется, значит, вы имеете дело с за-пущенным случаем конфликтнойличности. Поэтому предлагаемальтернативное решение — поте-рять этого клиента. Пусть даже он«постоянный», но ведь не единст-венный. Вопрос в том, как от негоизбавиться. Стандартное средст-во — фейс-контроль. Если же дляэтого средства нет ресурсов, мож-но провести своего рода «точеч-ный антибрэндинг» заведения дляданного клиента, то есть дать емупонять, что он в этом заведенииперсона нон грата. Вы не можетене обслужить клиента, но создатьдля него дискомфортную ситуа-цию всегда возможно.

Столкнулись с проблемой в бизнесе? Пожалуйста, направляйте свои вопросы по адресу [email protected], и мы постараемся помочь. В анализе ваших бизнес-ситуаций эксперты «Секрета фир-мы» опираются на собственный опыт, а также на опыт и практику ведущих консультантов. Тем не менее,наши советы ни в коем случае не должны рассматриваться вами как прямое указание к действию — выможете использовать (или не использовать) их по своему усмотрению; «Секрет фирмы» не несет ответ-ственности за ваши действия, основанные на рекомендациях, опубликованных в этой рубрике.

РО

ДИ

ОН

КИ

ТАЕ

В

И клиентам,и властяммы будем полезны только тогда,когда начнем решать проблемыих аудитории. Для клиентов это по-требители, для городов — жители.В нашем случае две аудитории совпа-дают. Поэтому мы сделали вывод,что наш бизнес, по форме представ-ляющий b2b, по сути является чет-ким b2c.

Что быя поменял в большихгородах? Первое — конечно, хочет-ся быстрее перейти на альтернатив-ное топливо, чтобы дышать свежимвоздухом. Второе — расширениетранспортной инфраструктуры. Тре-тье — как можно спокойнее и ком-фортнее передвигаться по городу.Дальше — система информации.Пятый пункт — все, что связанос детьми. Места для отдыха и разви-тия. И желательно, чтобы в одномместе, потому что смотри пункт пер-вый. Ну и шестое — то, что мы назы-ваем архитектурным планировани-ем. Городскую среду надо создаватьс заранее вписанными в нее малымигородскими формами. Рекламойв том числе.

Хорошовыполненная рек-ламная конструкция — это укра-шение панорамы города. Другойвопрос, как она должна быть для это-го выполнена. Если мы возьмем та-кие места, как Гинза или Пиккадил-ли, там на этом чуть ли не туристичес-кий бизнес построен.

Прошлой зимой Москва на-поминала прифронтовой город —в те моменты, когда было несколькоочень холодных дней и отключалиэлектричество. Тогда первым деломобесточили наружную рекламу.Москва сразу стала очень серой,очень темной.

Там, где идет война, рекламы нет. В свое время мы былив командировке во Владикавказе. Насприглашал мэр, просил установитьнаружную рекламу. Он был готовосвободить нас от платежей в бюджет,помочь с получением разрешитель-ной документации и согласованиями.И даже был готов договориться с мест-ными рекламодателями, чтобы онирекламировались на наших конструк-циях. Когда мы спросили, в чем егоинтерес, он сказал: «Реклама — этопервый признак мирного города».А в то время там еще «вертушки» лета-ли, бэтээры ездили. Мы редко когдазадумываемся об этом.

Основная проблема теле-видения в том, что человечес-кий график жизни очень плохосогласуется с графиком веща-ния. Там, где человек может оста-ваться на месте и, не отвлекаясь,наблюдать за развитием сюжета,—это телевизор. Если человек движет-ся, то это мы.

Довольно скоро реклам-ные конструкции станут вирту-альными. Рекламное сообщениебудет возникать или не возникать позапросу. И возможно, довольно скоропрямо в сознании. Нашим деломостанется лишь принять его или нет.

Мы уже испытываем систему,где на конструкцию крепитсяBluetooth-передатчик. Когда выпроезжаете мимо и вас заинтересо-вало сообщение, носитель может«скинуть» вам на телефон дополни-тельную информацию: контакты,скриншоты и даже промоматериа-лы с бонусами. Технически мы гото-вы. Осталось только договоритьсяс клиентами.

Я фанат социальной идеив бизнесе.

Без пользыничего не существует в жизни. Если кто-то думает, что в бизнесе можно что-то делать долго и успешно и не при-носить пользы окружающим, онсильно заблуждается. записал Константин Бочарский

СФ

28.05____

03.06.2007____


Генеральный директор компании NewsOutdoor Russia, крупнейшего опера-тора рынка наружной рекламы в России,знает, каким будет рекламный мирбудущего и как надо обустроить нашужизнь сегодня. Потому что уверен: все во-просы, которые ему задаются, личные. Других не бывает.

принципыСергея Железняка

secret 20 01 · 2018-10-16 · Аркадия Новикова. Между тем на...

Documents