suport curs management strategic.pdf

8/18/2019 Suport curs Management strategic.pdf

1/237

Magdalena VORZSAK

Management strategic

Suport curs

Cluj – Napoca

2016


2/237

CUPRINS

Cap. I. Esenţa şi accepţiunile strategiei 11.1. Originile strategiei 1

1. 2. Evoluţia gândirii strategice 21. 2.1. Perioada planificării financiare 2

1.2.2. Perioada planificării pe termen lung 21. 2.3. Perioada planificării strategice 3

1.2.4. Perioada managementului strategic 3

1.3. 3. Accepţiunile strategiei 41.3.1. Un nou mod de abordare 4

1.3.2. Un nou mod de comportament 5

1.3.3. Un nou stil de rezolvare a problemelor 61.3.4. O activitate creatoare de consens 7

1.3.5. O funcţie de conducere 71.4. Rolul strategiei 7

1.4.1. Strategia ca poziţionare 8

1.4.2. Strategia ca perspectivă 91.5. Strategia prescriptivă şi strategia emergentă 11

1.5.1. Metoda prescriptivă 111.5.2. Metoda emergentă 12

Capitolul II. Componentele strategiei 13

2.1. Auditul contextului strategic general 13

2.1.1. Impactul strategic al tehnologiei 13

2.1.2. Impactul strategic al inovării 182.1.3. Impactul strategic al calităţii 19

2.2. Valorile organizaţionale 202.3. Viziunea şi misiunea organizaţională 20

2.3.1. Viziunea 212.3.2. Misiunea organizaţională 23

2.3.2.1. Contextul elaborării misiunii 232.3.2.2. Formularea declaraţiei de misiune 25

2.4. Obiectivele organizaţionale 312.4.1. Armonizarea intereselor 31

2.4.2. Natura şi tipologia obiectivelor 322.5. Politicile organizaţionale 382.6. Elaborarea și implementarea strategiei 39

2.6.1. Strategia corporativă 392.6.2. Segmentarea strategică și strategia afacerilor 41

2.6.3. Strategiile funcţionale 46

Cap. III. Diagnosticul mediului 47

3.1. Componentele mediului 473.2. Etapele analizei segmentelor de mediu 48

3.2.1. Identificarea naturii mediului 48

3.2.2. Inventarierea factorilor de mediu 503.2.3. Analiza prospectivă a factorilor critici 51


3/237

3.2.4. Identificarea și analiza ameninţărilor şi oportunităţilor 533.3. Instrumentarul diagnosticului extern 54

3.3.1. Diagnosticul mediului în sens larg 543.3.2. Analiza mediului concurenţial (sectorial) 56

3.3.2.1. Delimitarea sectorului (a pieței relevante) 563.3.2.2. Analiza ciclului de viaţă al sectorului 56

3.3.2.3. Identificarea profilului concurenţial al sectorului 583.3.2.4. Analiza raportului de forţe sectorial 61

3.3.3. Analiza grupelor strategice 71

3.3.4. Diagnosticul calitativ al concurenţilor 773.3.5. Concluziile diagnosticului mediului concurenţial 793.3.6. Avantajul concurenţial durabil 793.3.7. Strategiile concurenţiale agresive 81

Cap. IV. Diagnosticul forţelor şi slăbiciunilor 834.1 . Curba experienţei 834.2. Modelul PIMS ( Profit Impact of Market Strategies) 874.3. Analiza ciclului de viaţă al afacerii (CVA) 88

4.3.1. Sarcinile strategului în diferitele faze ale CVA 894.3.2. Influenţa tehnologiei asupra ciclului de viaţă al afacerii 934.3.3. Implicațiile strategice ale lungimii ciclului de viaţă al afacerii 954.3.4. Portofoliul de cicluri de viaţă al firmei 95

4.4. Evaluarea resurselor interne 98

4.4.1. Analiza resurselor organizaţiei 984.4.1.1.Identificarea şi evaluarea resurselor disponibile 984.4.1.2.Instrumente de analiză 99

4.4.2. Analiza proceselor interne (throughput) 1014.4.2.1. Determinarea poziției concurențiale a proceselor în raport cu

media sectorului

102

4.4.2.2. Modelul 7’s McKinsey 1034.4.2.3. Componentele lanțului valoric și analiza GAP 104

4.4.3. Analiza outputului 1074.4.3.1. Matricea BCG 1084.4.3.2. Ingineria meniului 1204.4.3.3. Matricea A.D. Little 1214.4.3.4. Matricea McKinsey 126

4.5. Evaluarea forțelor și slăbiciunilor firmei 1294.5.1. Grila competenţelor 1294.5.2. Diagrama profilului concurenţial 131

4.6. Benchmarking - ul 133

Cap. V. Metode nespecifice de diagnostic intern 1375.1. Metode financiare de diagnostic 137

5.1.1. Modelul M/B 1375.1.2. Modelul r c / r a 1385.1.3. Modelul M/B - r c / r a 1385.1.4. Modelul G/g 1395.1.5. Modelul r c – g 1395.1.6. Modelul Marakon Associates 140


4/237

5.1.7. Modelul Zakon – BCG 140

5.2. Diagnosticul riscului 1425.2.1. Determinarea riscului afacerii 1425.2.2. Gestiunea riscului 1445.2.3. Comportamentul faţă de risc 146

5.3. Matricea inovare - risc 148

5.4. Echilibrul firmei 151Cap. VI. Operaţionalizarea diagnosticului strategic 1546.1. Formula strategică a organizaţiei 1546.2. Organizaţia şi contextele sale de mediu 1576.3. Identificarea factorilor cheie de succes 159

6.4. Analiza SWOT 163

6.5. Analiza SPACE 1716.6. Schimbarea de paradigmă 1756.7. Resursele esenţiale 1786.8. Competenţele esențiale dinamice 1796.9. Identificarea competențelor esențiale 181

6.10. Influenţa teoriei bazate pe resurse asupra planificării strategice 1826.11. Criterii de evaluare a opţiunilor strategice alternative 1836.12. Strategii în trei dimensiuni 1856.13. Strategii relaţionale 188

Cap.VII. Marile opţiuni strategice 1907.1. Strategii Interindustriale 190

7.1.1. Strategiile dinamicii nivelului obiectivelor 1907.1.1.1. Strategia defensivă 1907.1.1.2. Strategia stabilităţii (neutrală) 1927.1.1.3. Strategia creşterii (agresivă) . 193

7.2. Strategii Concurenţiale 197

7.2.1. Strategia costului minim (leadership-ul costului) 1987.2.2. Strategia de diferenţiere 2017.2.3. Strategia de focalizare 208

7.3. Strategii Interindustriale 2107.3.1. Strategia integrării verticale 2107.3.2. Strategia filierelor 2157.3.3. Strategia de diversificare 218

7.4. Strategii Neconcurenţiale 2247.4.1. Strategii de impartiţie 2247.4.2. Strategia alianţelor strategice 226

7.5. Strategia de Internaţionalizare 229

Bibliografie 234


5/237

1

Capitolul I

Esenţa şi accepţiunile strategiei

Motto: „Supravieţuieşte cel mai adaptat”(Darwin)

1. Originile strategiei

Termenul de strategie are o istorie multimilenară. Iniţial, în Grecia antică timpurie,termenul de strategos se referea la rolul generalului care comanda o armată. Ulterior, a dobânditsensul de artă a generalului, referindu-se la abilităţile psihologice şi comportamentale care-i

permiteau generalului să-şi îndeplinească rolul. În timpul lui Pericle (450 î.e.n.), accepţiuneastr ategiei era de calitate managerială (administrativă, leadership, oratorie, putere), iar pe vremea

lui Alexandru cel Mare (330 î.e.n.) strategia se referea la abilitatea de a desfăşura forţele pentru acopleşi opoziţia (duşmanul) şi de a crea un sistem unitar de guvernare globală. Această ultimăaccepţiune a fost utilizată secole de-a rândul, mai ales în abordările militare, dar începând cusecolul al XX-lea, s-a extins şi la alte domenii, inclusiv cel economic.

O contribuţie esenţială la dezvoltarea teoriei strategice a adus-o faimoasa lucrare achinezului Sun Tzu Arta războiului, care poate fi considerată ca fiind prima lucrare teoretică destrategie. Arta de a conduce armata la victorie printr-o utilizare eficientă a resurselor şicompetenţelor se bazează pe unele principii care pot fi transpuse uşor în gestionareaîntreprinderilor:

• gestionarea raţională a resurselor şi a mijloacelor disponibile, prin utilizarea lor

atunci, acolo şi în aşa fel încât efectul (rentabilitatea) să fie maxim(ă), iar costulminim,• rapiditatea în acţiune (flexibilitate), adică surprinderea şi exploatarea

oportunităţilor, respectiv ocolirea sfidărilor, ameninţărilor la care nu se poatereacţiona,

• descurajarea adversarului (concurenţei). Utilizarea termenului de strategie în gestionarea firmelor s-a răspândit paralel cu

emergenţa unui mediu concurenţial complex, dinamic, incert şi instabil, precum şi cu aplicarea pe scară tot mai largă a metodelor ştiinţifice în conducerea afacerilor. Un mediu turbulentreclamă capacităţi de adaptare şi flexibilitate sporită, ceea ce nu este posibil fără utilizarea unormetode analitice şi explicite în procesul decizional, fără o viziune a firmei despre evoluţia

viitoare a mediului şi a organizaţiei. În anul 1944, von Neumann şi Morgenstern au scris o carte despre teoria jocurilor, în care

termenul de strategie este preluat din ştiinţa militară şi transpus în ştiinţa economică. În anul1984, Bruce Henderson elaborează primul instrument de planificare strategică – matricea BCG.El a motivat astfel necesitatea introducerii noţiunii de strategie în economie:

• resursele sunt limitate, deci întreprinderile trebuie să îşi asume responsabilitateaireversibilă a utilizării lor eficiente,

• acţiunile întreprinderilor trebuie să fie coordonate în timp şi spaţiu, iar fărăstrategie iniţiativele diferitelor compartimente sunt greu de controlat şi armonizat,

• posibilităţile, competenţele şi intenţiile concurenţilor sunt incerte, iar evaluarea şi

previziunea lor are o importanţă capitală pentru întreprindere.


6/237

2

2. Evoluţia gândirii strategice

La început, gândirea strategică se face simţită în practica conducerii afacerilor şi numaiulterior se pun bazele ei teoretice. În ultimul timp însă, teoria şi practica strategică se dezvoltăsimultan, concertat, întrepătrunzându-se și influenţându-se reciproc.

Atât cercetătorii cât şi practicienii domeniului sunt de părere că în evoluţia conduceriistrategice putem deosebi până în prezent câteva etape clar conturate, care descriu un procesevolutiv unitar, pe parcursul căruia diferitele faze prezintă caracteristici specifice, dar realizărilefazelor anterioare sunt încorporate în cele ulterioare. Acest proces evolutiv global debutează cu

planificarea financiară pe termen scurt (anii 1950), continuă cu planificarea pe termen lung (anii1960), apoi cu planificarea strategică (anii 1970) şi culminează cu managementul strategic(începând din anii 1980). Saltul esenţial intervine între fazele 2 şi 3, în sensul că apariţia

planificării strategice a reprezentat o mutaţie calitativă în cadrul procesului evolutiv global.Procesul evolutiv descris mai sus încă nu s-a încheiat. Conform unor aprecieri, în anii 1990 aînceput un nou salt calitativ, conturându-se o nouă etapă, cea a schimbării strategice.

2.1. Perioada planificării financiare

Prima manifestare concretă a planificării formale este planificarea financiară, care serăspândeşte în anii 1950, când în ţările dezvoltate (mai ales în SUA) modificările din mediu atingmasa critică şi obligă firmele să-şi schimbe sistemele decizionale. În noile condiţii de mediu,sistemul complex al deciziilor din cadrul firmelor se transformă în planificare organizaţională.Caracteristic este orizontul scurt al planificării, iar instrumentele de lucru sunt planul anual şiindicatorii financiari.

Planificarea financiară operează cu bugetul de venituri şi cheltuieli, care oglindeşteîncasările şi cheltuielile anuale ale firmei şi măsoară rezultatul final, câştigul rezultat din

activitatea de bază a acesteia. Această planificare are o focalizare funcţională, principala ei preocupare vizând realizarea concordanţei dintre acţiunile planificate şi bugetul disponibil.

Deciziile privind programele de producţie şi valorificare se iau pe baza analizeinecesarului de resurse şi dezvoltare inerente şi a implicaţiilor lor f inanciare pe termen scurt(recuperare, eficienţă, lichiditate). În felul acesta, se conturează structura internă a planului petermen scurt (plan de încasări, plan de investiţii etc.) şi indicatorii corespunzători care seutilizează şi astăzi, cum sunt: indicatorii de creştere (încasări din preţ, stoc de comenzi, cheltuielide valorificare, cheltuieli de C+D, câştig înainte de impozitare), indicatorii de resurse (totalresurse, debite, stocuri, amortizare, creanţe) şi indicatorii de proporţie (câştig proporţional curesursele, respectiv cu încasările; viteza de rotaţie a resurselor, respectiv a stocurilor).

2.2. Perioada planificării pe termen lung

Planificarea pe termen lung are, de asemenea, o bază financiară, putând fi considerată cafiind o extensie (extrapolare) pe mai mulţi ani a calculaţiilor financiare anuale, dar punctul de

pornire o reprezintă acum trendurile de creştere ale valorificării. În anii 1960, se dezvoltă permanent baza metodologică a planificării, se definitivează

cadrul organizatoric al acesteia şi planul se transformă în cel mai important instrument alconducerii. Răspândirea rapidă a planificării pe termen lung a fost favorizată de faptul că înaceastă perioadă creşterea firmelor nu prea era limitată de piaţă, de cerere sau de concurenţi.Întreprinderile îşi concentrau atenţia prioritar pe modul în care intenționează să satisfacă cererea

şi mai puţin pe faptul că există şi alte firme în ramură care doresc să obţină şi ele o participare pe


7/237


8/237

4

care face parte, a realizării misiunii şi obiectivelor stabilite, a asigurării supravieţuirii, perenităţiişi dezvoltării sale viitoare.

Managementul strategic nu reprezintă un proces de formulare a strategiei care sesuprapune peste sistemul de management al firmei, ci o formă de management bazată pestrategie. Noua concepţie de management strategic presupune abordarea coerentă a factorilor

interni şi externi ce au sau pot avea incidenţă asupra firmei, îi pot influenţa performanţa şiexistenţa şi, pornind de aici, elaborarea şi implementarea de strategii riguroase şi explicite, caresă permită firmei să facă faţă cu succes schimbărilor susceptibile a se produce în mediu, să seadapteze pentru a supravieţui şi a se dezvolta eficient. Managementul strategic se referăconcomitent atât la poziţionarea firmei în mediu cât şi la previziunea viitorului ei.

3. Accepţiunile strategiei

Accepţiunile managementului strategic sunt multiple: mod de abordare, formă decomportament, activitate creatoare de consens, stil de rezolvare a problemelor, funcţie de

conducere. Diferitele accepţiuni privind esenţa managementului strategic accentuează câte olatură anume a acestei activităţi, deci ele nu se exclud, ci se completează reciproc.

3.1. Un nou mod de abordare

Înainte de toate, managementul strategic reprezintă un mod de abordare devenit foarte lamodă începând cu anii 1980. Atenţia tot mai mare care i se acordă se datorează faptului cămediul firmelor a devenit extrem de dinamic şi complex, fiind tot mai dificil să se prevadădirecţia modificărilor posibile. Făcând o paralelă între trecut şi prezent, putem sintetiza

principalele caracteristici distinctive ale abordării tradiţionale, respectiv strategice amanagementului organizaţional:

a. Abordarea tradiţională: mediul se caracterizează prin stabilitate, constanţă, certitudine şi

dimensiuni naţionale, firmele se concentrează pe producţie, importanţă vitală având capitalul

disponibil, conducerea este autoritară, firma aplică politica de laisez faire şi nu prea este interesată de

implicaţiile activităţii sale asupra mediului, procesul decizional este strict ierarhizat.

b. Abordarea strategică: mediul este dinamic, incert şi are caracter global,

firma se concentrează pe activităţile de marketing, importanţă vitalăavând cunoaşterea, informaţia,

autoritatea face tot mai mult loc participării, firma îşi asumă tot mai multe responsabilităţi sociale, structura organizatorică şi decizională ierarhică face loc reţelelor.

În concluzie, abordarea tradiţională focalizează pe firmă, construieşte pe evaluarearezultatelor din trecut şi impune obiectivul continuării trendurilor anterioare. Spre deosebire,abordarea strategică focalizează pe mediu, construieşte pe evaluarea pieţei şi a concurenţei şiimpune obiectivul exploatării avantajelor competitive. Dacă abordarea tradiţională priveşte spretrecut, se întoarce spre interior şi are în vedere organizaţia izolată de mediu, abordarea strategică

priveşte spre viitor, se întoarce spre exterior şi raportează întotdeauna la concurenţă.


9/237

5

3.2. Un nou mod de comportament

Managementul strategic reprezintă un nou mod de comportament. Întreprinderea nutrăieşte izolat: ea este inseparabilă de mediul ei înconjurător căruia i se circumscrie, reprezentândun sistem, o realitate complexă aflată într -un permanent schimb cu exteriorul, printr-o

multitudine de procese de decizie, căutare, receptare şi transmisie de informaţii. Ea vindeclienţilor, cumpără de la furnizori, plasează fonduri la bănci şi se împrumută de la acestea,

plăteşte impozite etc. Toţi aceşti agenţi economici şi politici se află în interrelaţie atât între ei, câtşi cu într eprinderea.

Plasată în acest mediu multiform în care se găsesc sursele existenţei sale, dar care, înacelaşi timp, poate exercita asupra ei presiuni uneori destabilizatoare, întreprinderea, în calitatede sistem deschis către mediu, poate dezvolta o relaţie bilaterală cu fiecare subsistem al acestuia,care îi permite să înţeleagă, să prevadă, să se adapteze şi să supravieţuiască. Ea este influenţată şiinfluenţează, la rândul ei, mediul dinamic şi imprevizibil din care face parte.

În ultimele decenii, mediul firmelor a cunoscut o serie de mutaţii profunde,caracteristicile sale esenţiale devenind complexitatea şi discontinuitatea schimbărilor. Acestetransformări esenţiale sunt rezultatul mai multor fenomene şi tendinţe, adesea intercorelate, carereprezintă tot atâtea provocări pentru întreprinderea modernă. Este vorba despre tendinţa deglobalizare a pieţelor, internaţionalizarea şi mondializarea crescândă a economiilor, accentuareaschimbărilor tehnico-tehnologice, explozia informaţională, persistenţa inflaţiei şi stagflaţiei,intensificarea concurenţei internaţionale, deplasarea accentului de la factorul preţ spre nivelultehnic şi calitatea produselor, diversificarea şi rafinarea cererii, caracterul “personalizat” alconsumului, caracterul limitat al resurselor, exigenţele ecologiste, costul şi mobilitatea crescândăa capitalurilor etc. Asemenea evoluţii reprezintă ameninţări pentru firmele conservatoare, sclaveale inerţiei şi rutinei, respectiv oportunităţi pentru firmele creative şi adaptive.

Capacitatea de a stăpâni şi valorifica schimbarea prin mobilizarea şi adaptarea

potenţialului intern devine o problemă majoră pentru firmele moderne: de această capacitatedepind reuşita şi performanţele firmei, realizarea rolului şi finalităţilor ce-i revin în societateacontemporană, finalităţi care nu mai sunt doar de natură economică, ci şi tehnică, tehnologică,socială, de creativitate şi de progres. În acest context nou de mediu, formularea unei strategiiorganizaţionale realiste, coerente şi explicite dobândeşte o importanţă capitală pentru fiecarefirmă, strategie care trebuie să prefigureze viitorul întreprinderii. Această strategie este chematăsă asigure reducerea incertitudinii cu care se confruntă firmele, ele devenind capabile săanticipeze evoluţia mediului, nefiind obligate doar la o reacţie pasivă, la o adaptare ulterioară laschimbările intervenite.

Strategia constituie, de asemenea, un ghid preţios pentru fixarea priorităţilor în materie dealocare a resurselor, pentru concertarea şi orientarea eforturilor în direcţia atingerii obiectivelor

stabilite, reprezentând astfel o condiţie hotărâtoare a profitabilităţii şi competitivităţii.În noile condiţii de mediu, rolul managementului nu mai este acela de a organiza perfectaraţionalitate, ci de a concepe şi realiza schimbări adaptive şi evolutive, îmbinând analiza cuintuiţia şi talentul, cu comunicarea şi valorificarea competenţelor, cu motivarea indivizilor latoate nivelurile organizatorice.

Pentru firmele româneşti, comportamentul strategic constituie o necesitate vitală, cu atâtmai mult cu cât tranziţia la economia de piaţă pune în faţa lor noi provocări, iar factorii de mediugeneratori de turbulenţă sunt mai puternici decât în condiţiile unei economii de piaţă normale.Procesele complexe (privatizarea, restructurarea, liberalizarea preţurilor, eliminarea subvenţiiloretc) ce însoţesc reforma economică, transformările instituţionale şi legislative, profundele

modificări din mecanismele de coordonare la diferite nivele, concomitent cu tendinţa de aderare

la un nou spaţiu economic constituie schimbări de fond, mutaţii semnificative care caracterizează


10/237

6

mediul românesc, fiind şi factori generatori de instabilitate şi incertitudine. Răspunsurileadecvate la aceste mutaţii din mediul naţional şi internaţional nu pot fi găsite decât cu ajutorulmanagementului strategic.

Funcţia managementului strategic este de a conduce şi orienta firma în păienjenişulrelaţiilor complexe cu ceilalţi protagonişti economici sau neeconomici şi a intereselor de natură

diferită, adesea contradictorii.Strategia este legată întotdeauna de intenţiile care pun în mişcare firma, elaborarea ei

fiind necesară deoarece nu este indiferent încotro se îndreaptă şi unde ajunge organizaţia, iardacă ea nu acţionează conştient, nu va ajunge acolo unde doreşte. Dacă firma îşi alocă eficientresursele şi-şi foloseşte raţional competenţele, atunci şi numai atunci îşi poate modelacorespunzător viitorul. Strategia reprezintă firul călăuzitor al comportamentului firmei faţă deconcurenţi, parteneri sau orice alt stakeholder (interesat, atins). Acest nou comportamentstrategic trebuie să fie prospectiv, eficient şi anticipativ.

Comportamentul strategic este un lanţ de acţiuni raţionale, în cadrul cărora, prinevaluarea rezultatelor aşteptate de la diferite acţiuni, se decide despre ceea ce trebuie să se facăîn fiecare caz concret în parte. Comportamentul strategic ajută firma să-şi determine un fircălăuzitor pentru acţiunile sale, pentru deciziile pe care trebuie să le ia, să aleagă întrealternativele care i se oferă şi, în final, îi determină comportamentul pe termen lung. Comportamentul strategic nu înseamnă o simplă reacţie pasivă, ex post, la modificărileintervenite în mediu, ci o preîntâmpinare a evenimentelor, în sensul că firmele trebuie să se

preocupe de o problemă cu mult înainte ca aceasta să se transforme în criză.

3.3. Un nou stil de rezolvare a problemelor

Managementul strategic reprezintă un stil specific de rezolvare a problemelor . În viaţacurentă pot să apară probleme urgente, legate de menţinerea momentană a capacităţii de

funcţionare a firmei, respectiv probleme importante, legate de modificarea modului actual defuncţionare a firmei. Conform celor două criterii de mai sus, problemele cu care se confruntăîntreprinderile se pot clasifica în patru cateorii.

Caracterul problemei Importantă Nu este importantă

Urgentă Probleme de tip

CRIZĂ Probleme de natură

TACTICĂ

Nu este urgentă Probleme de natură

STRATEGICĂ Probleme cu caracter

OPERATIV

Managerii trebuie să înceapă cu rezolvarea problemelor de tip criză, care nu suferăamânare, deoarece periclitează funcţionarea firmei pe termen scurt. Timpul afectat rezolvăriiunor asemenea probleme consumă circa 5% din timpul lor.

Problemele de natură operativă nu sunt nici urgente şi nici importante, în sensul că nu periclitează funcţionarea curentă a firmei, ci privesc funcţionarea ei de zi cu zi, dar multitudinealor consumă totuşi aproape 50% din timpul managerilor.

Rezolvarea problemelor de natură tactică consumă 30% din timpul managerilor, iar pentru rezolvarea adevăratelor probleme strategice - de care ar trebui să se ocupe prioritar - nu lemai rămâne decât 15% din timpul disponibil.

Adevăratele probleme pe care trebuie să le rezolve un manager superior sunt problemele


11/237

7

strategice, realmente importante pentru viitorul firmei, dar acestea nefiind urgente, în sensul cănu periclitează existenţa momentană a firmei, sunt adesea neglijate sau amânate prea mult timp,ceea face să se ajungă ulterior la o situaţie de criză.

3.4. O activitate creatoare de consens

Managementul strategic este, de asemenea, o activitate creatoare de consens, şi asta îndublu sens. Pe de o parte, activitatea firmei este determinată de trei constrângeri esenţiale:

• constrângeri externe, care vin din partea mediului,• constrângeri interne, care ţin de resursele şi competenţele disponibile ale

firmei,• constrângeri care ţin de intenţiile şi interesele stakeholderilor.

Un comportament de succes presupune ca firma să aibă în vedere concomitent cele treiconstrângeri de mai sus. Arta strategului constă tocmai în faptul că reuşeşte să angrenezearmonios cele trei premise, adesea divergente, ale activităţii firmei. Ca urmare, strategia

reprezintă în această accepţiune identificarea şi armonizarea sfidărilor mediului, a r esurselorfirmei şi a aşteptărilor stakeholderilor. În al doilea rând, orice organizaţie reprezintă un sistem alunor resurse de natură diferită:

• resurse fizice, materiale - hardware,• resurse umane - software,• resurse organizatorice - orgware.

Fiecare dintre aceste subsisteme care compun sistemul resurselor firmei are legităţi şiforme de funcţionare diferite, iar interacţiunea lor nu este întotdeauna transparentă. În asemeneacondiţii, numai managementul strategic poate crea un consens armonios şi eficient între cele treisubsisteme.

3.5. O funcţie de conducere

În fine, managementul strategic reprezintă o funcţie de conducere, care are ca scop săadapteze firma la mediul ei dinamic, să o poziţioneze cât mai favorabil, să asigure orientareaactivităţii sale curente spre realizarea obiectivelor fixate, precum şi flexibilitatea financiară şistrategică necesară.

4. Rolul strategiei

Strategia reprezintă ţelurile şi obiectivele pe termen lung formulate de întreprindere,

precum şi acţiunile posibile pentru realizarea acestora. Managementul strategic înseamnăconducerea întreprinderii bazată pe elaborarea, implementarea şi feed-back-ul implementăriistrategiei.

Concepţia strategică a întreprinderii presupune: stabilirea sferei de activitate, adică determinarea, conturarea acelor activităţi şi

domenii de afacere, în care doreşte firma să funcţioneze în viitor, determinarea avantajului concurenţial existent şi posibil. Acesta se construieşte

pe baza combinării corespunzătoare a ameninţărilor şi oportunităţilor de pistate pe parcursul diagnosticului mediului relevant , precum şi a forţelor şi slăbiciunilorrelevante ale firmei, depistate pe parcursul diagnosticului intern. Avantajulconcurenţial trebuie să fie mentenabil pe termen lung şi să conducă la profit.

conturarea contribuţiilor economice şi neeconomice pe care firma doreşte să le


12/237

8

ofere stakeholderilor prin activitatea sa.Strategia întreprinderii urmăreşte:

conturarea situaţiei viitoare a firmei şi a mediului ei, prin formularea viziunii,misiunii şi obiectivelor strategice,

alegerea tehnologiei şi a sistemelor dorite pentru exploatarea optimă a resurselor

şi competenţelor disponibile, prin elaborarea alternativelor strategice posibile, exploatarea avantajelor concurenţiale existente în cadrul confruntării pe piaţă,

prin alegerea strategiei optime şi implementarea ei, determinarea criteriilor şi cerinţelor pe baza cărora se poate măsura realizarea

obiectivelor, prin controlul implementării strategiei alese. În elaborarea strategiei trei factori au o im portanţă esenţială:

mediul - pe baza analizei mediului se caută punctele de ruptură ale trendurilordin trecut,

situaţia concurenţială – pe baza analizei situaţiei concurenţiale a firmei seevaluează poziţia de piaţă a întreprinderii şi se descoperă ce avantaje are ea faţăde concurenţă şi în ce domenii de activitate,

competenţele organizaţionale – în analiza competenţelor firmei se evaluează ceacţiuni organizatorice sunt necesare în cadrul întreprinderii, pentru ca es să-şi

poată păstra avantajul concurenţial şi să se poată adapta operativ la modificările prevăzute ale mediului.

Strategia are un dublu rol: să poziţioneze cât mai eficient firma în mediu, respectiv să-iasigure o perspectivă pozitivă.

4.1. Strategia ca poziţionare

Managementul strategic necesită nu numai stabilirea poziţiei ocupate de firmă pe piaţă şi

în ramură, ci şi a poziţiei în care îşi propune să ajungă în viitor, ceea ce necesită nu numaianaliza, ci şi prognoza evoluţiei tuturor factorilor care pot avea incidenţă asupra organizaţiei. Caur mare, este necesară o bună cunoaştere a concurenţei şi a cererii pieţei, dar şi luarea înconsiderare a obiectivelor şi intereselor tuturor stakeholderilor, dezvoltarea aptitudinilor şicompetenţelor interne care pot contribui la implementarea cu succes a strategiei şi la asigurareaflexibilităţii şi invulnerabilităţii organizaţiei.

Este necesară examinarea critică a strategiilor formulate în trecut, ţinând cont de noulcontext de mediu şi adaptarea lor pentru a asigura concordanţa şi coerenţa strategiei cuconfiguraţia reală a factorilor interni şi externi care determină obţinerea şi menţinerea avantajuluiconcurenţial durabil al firmei. Ţelul principal al managementului strategic este deci adaptarea

profitabilă a firmei la schimbare şi inserţia sa optimă în mediu.

Pe plan decizional, poziţionarea firmei, adică alocarea şi utilizarea resurselor şicompetenţelor sale în aşa fel încât să se atingă obiectivele prestabilite, necesită stăpânirea a treicategorii de decizii:

decizii operative, care vizează acţiunile interne ale firmei, adică exploatareacurentă, cu maximum de profit. Aici intră alocarea resurselor, planificareaoperaţiunilor şi controlul executării lor.

decizii strategice, care se referă, în esenţă, la acţiunile externe ale firmei,îndreptate spre mediul ei: alegerea produselor ce se vor fabrica, alegerea pieţelorcare vor fi servite, alegerea tehnologiilor ce se vor utiliza. Aceste deciziistrategice vor determina în final modul de cuplare a firmei la mediu.

decizii administrative, care au ca obiect crearea unei infrastructuri, a unui cadruadecvat pentru gestionarea resurselor în vederea obţinerii celor mai bune rezultate


13/237

9

posibile: elaborarea structurilor organizatorice şi asigurarea resurselor(financiare, materiale, umane, informaţionale) necesare.

Aceste trei categorii de decizii sunt interdependente şi complementare. Într-o accepţiunemai practică, poziţionarea, adaptarea eficientă a firmei la mediu depinde de capacitateaconducerii sale de a rezolva trei probleme fundamentale:

problema antrepr enorială, care răspunde la întrebarea “CE FACEM ?”, adicăurmăreşte definirea sau reorientarea domeniilor de activitate ale organizaţiei,

problema de engineering, care răspunde la întrebarea “CUM FACEM?”, adicăurmăreşte crearea unui sistem tehnic-tehnologic care să facă operaţionale acestedomenii de activitate: tehnologii de producţie şi de distribuţie, respectiv circuiteinformaţionale, care să asigure buna funcţionare a acestor tehnologii.

problema administrativă, care răspunde la întrebarea “CU CE FACEM?”, adicăurmăreşte definirea structurilor şi proceselor care sunt chemate să asigurefuncţionarea normală a firmei, dotând-o cu capacităţi de evoluţie şi de inovare.

Tratarea secvenţială a acestor trei probleme strategice constituie un ciclu de adaptare aîntreprinderii. Cele trei probleme sunt interdependente şi ciclul de adaptare poate demara cuoricare din ele (de exemplu, adoptarea unei tehnologii de producţie noi poate deschide noioportunităţi în diverse sectoare de activitate ale firmei).

4.2. Strategia ca perspectivă

Există un consens în privinţa faptului că strategia reprezintă logica interacţiunilor dintrefirmă şi mediu şi a utilizării resurselor disponibile, dar şi o perspectivă, un ansamblu închegat deidei, prin care se pot repera şi interpreta problemele şi din care decurge fluxul de decizii. Înaccepţiunea de perspectivă, strategia îndeplineşte patru funcţii de bază:

stabilirea direcţiei de urmat,

canalizarea eforturilor participanţilor, realizarea sinergiilor posibile, asigurarea flexibilităţii organizaţiei.

a. Stabilirea direcţiei de urmat

Dacă rolul strategului este de navigator, planul strategic, strategia reprezintă harta denavigaţie, în funcţie de care se stabileşte direcţia de înaintare şi se măsoară distanţa parcursă îndirecţia realizării obiectivelor. Numai astfel vor şti angajaţii firmei încotro se îndreaptăorganizaţia şi numai aşa îşi vor putea modela, orienta şi concerta corespunzător eforturile. Fărăstrategie, organizaţia devine o corabie care pluteşte în derivă, or nu există vânt favorabil pentru o

corabie care nu ştie încotro se îndreaptă.

b. Canalizarea eforturilor

Concentrarea eforturilor este cheia succesului în afaceri. Adesea firmele îşi risipesceforturile în prea multe direcţii, spre prea multe afaceri mărunte. Această lipsă de canalizare şifocalizare se poate datora lipsei unei direcţii clar conturate asupra căreia să se poată concentraeforturile conjugate ale tuturor angajaţilor firmei.

Concentrarea eforturilor trebuie să fie consecventă, adică pe termen lung, deoarece altfelfirma sare de la un proiect la altul, fără a-şi spori experienţa şi eficienţa. Fără strategie nu există o

reală posibilitate de acţiune colectivă. Ea dă sens, raţiune firmei, acţiunilor membrilor ei, precumşi acţiunii actorilor externi.


14/237

10

c. Realizarea sinergiei

Sinergia înseamnă că întregul este mai mult decât suma componentelor (2+2=5),desemnând faptul că firma poate realiza o asemenea combinare a activităţilor, resurselor şi

competenţelor sale care să dea un rezultat global mai mare decât suma rezultatelor parţialeindependente ale diverselor sale activităţi.

Sinergie se poate obţine în diverse domenii: sinergia comercială se obţine atunci când o nouă linie de produs poate fi

comercializată prin utilizarea canalelor de distribuţie deja stăpânite de firmă, sinergia tehnologică rezultă când competenţele tehnologice deja existente pot fi

partajate cu noile activităţi ale firmei, sinergia managerială rezultă atunci când în abordarea noilor activităţi managerii

firmei nu întâlnesc probleme deosebite de cele în care ei au deja experienţă. Sinergia se explică prin efectele de volum (economii de scară şi de câmp), precum şi prin

posibilităţile de partajare a resurselor, competenţelor, bazelor de experienţă ale firmei între maimulte activităţi. Sinergia poate fi:

sinergie de demaraj - obţinerea de economii materiale, financiare, umane şi detimp, graţie existenţei în cadrul firmei a unor competenţe utilizabile imediat

pentru o nouă activitate. Astfel, în noile sale activităţi, firma nu va mai porni dela zero, cu un handicap substanţial faţă de concurenţă.

sinergie de exploatare - obţinerea de economii de scară în urma creşteriivolumului şi a varietăţii activităţilor desfăşurate de firmă şi a partajăriicheltuielilor generale între un număr mai mare de produse şi activităţi.

Evaluarea sinergiilor potenţiale nu este de loc uşoară. De obicei, în cazul acţiunilor decreştere externă (fuziune, achiziţie etc) sinergia este considerată ca ceva de la sine înţeles, care

apare imediat, ceea ce nu este întotdeauna adevărat. Aşa se explică numărul mare de eşecuri înacest domeniu.

d. Flexibilitatea strategică

O direcţie bine definită, spre care se concentrează consecvent toate eforturile firmei şicare permite exploatarea tuturor sinergiilor potenţiale este cheia prosperităţii firmei pe termenlung, putând duce la atingerea poziţiei de lider. Comportamentul care a dus la succes devine ocomponentă a culturii organizaţionale şi se imprimă tot mai adânc în conştiinţa membrilororganizaţiei date. Concomitent, firma face investiţii în tehnică, în factorul uman, în clientelă şi în

poziţia concurenţială, adică în modul de acţiune care a dus la succes până în momentul de faţă.

Dar strategia are o tendinţă intrinsecă de învechire şi, la un moment dat, ea începe săf râneze organizaţia, să-i reducă capacitatea de observare, creativitatea şi flexibilitatea strategică,adică capacitatea ei de adaptare la mediul dinamic şi schimbător. Ca urmare, strategia trebuieastfel formulată încât ea să permită firmei un înalt grad de flexibilitate, adaptabilitate. Se pare căexistă aici o contradicţie: direcţionarea, concentrarea şi consecvenţa odată atinse, militeazăîmpotriva flexibilităţii. Strategia este chemată deci să găsească un echilibru optim între angajareafirmei pe o direcţie de succes şi abilitatea ei de a schimba operativ direcţia în caz de nevoie.

Flexibilitatea organizaţiei trebuie realizată pe două planuri:

a. flexibilitatea internă (financiară), care constă în căutarea ameliorării permanente a

capacităţii de reacţie a firmei la modificările mediului. Aceasta se poate defini prin gradul delichiditate a resurselor financiare ale firmei sau prin capacitatea ei de a mobiliza rapid resursele


15/237

11

financiare necesare.Adesea, firmele nu pot reacţiona operativ la oportunităţile şi ameninţările mediului,

deoarece nu dispun de resursele financiare necesare. Chiar dacă o reacţie necesită şi mobilizareaaltor resurse (materiale, umane, informaţionale), numai o firmă bogată în resurse financiare are

posibilitatea de a le procura sau de a le dezvolta suficient de rapid.

Aceasta nu înseamnă însă că firmele trebuie să creeze fonduri de precauţie (economii)substanţiale pentru a putea face faţă neprevăzutului, ci asigurarea unei structuri de finanţare petermen lung, suficient de echilibrate pentru a putea mobiliza oricând resurse financiarecomplementare în caz de nevoie (de exemplu, o linie de credit, posibilităţi de creditareneutilizate).

b. flexibilitatea externă (strategică) se referă la reducerea sistematică a risculuidependenţei strategice a firmei. Astfel, o firmă strict specializată, care serveşte un singur client,lucrează cu o singură bancă, se aprovizionează de la un singur furnizor etc. se caracterizează

printr-un risc strategic foarte mare, care poate duce chiar la pierderea completă a independenţeistrategice. În astfel de cazuri, puterea strategică s-a transferat în mâinile clientului, bancherului,furnizorului etc., care are aproape drept de viaţă şi de moarte asupra firmei date.

Firmele ameninţate de un risc strategic mare pot fi rentabile pe termen scurt, dardependenţa strategică pune sub semnul întrebării perenitatea lor pe termen lung. Ca urmare,obiectivul de flexibilitate externă trebuie să vizeze reducerea sistematică a riscurilor dependenţeistrategice, lucru ce se poate realiza, în principal, prin diversificarea clienţilor independenţi, adomeniilor de activitate, a furnizorilor, a tehnologiilor etc.

5. Strategia prescriptivă şi strategia emergentă

Din cauza anvergurii şi complexităţii strategiei corporative au apărut viziuni divergente

asupra conţinutului, procesului şi a naturii acesteia. La momentul actual, deosebirile de ansamblu pot fi rezumate la două metode de abordare a elaborării strategiei corporative: metoda prospectivă şi metoda emergentă.

5.1. Metoda prescriptivă

Unii cercetători (Ansoff, Porter) consideră că elaborarea şi implementarea strategieicorporative este un proces esenţialmente liniar şi raţional, care începe cu răspunsul la întrebarea:„Unde ne aflăm în momentul de faţă?” şi continuă cu elaborarea noilor strategii pentru viitor,care răspund la întrebarea: „Unde dorim să ajungem în viitor?”. Obiectivele sunt definite cuanticipare şi elementele principale sunt elaborate înainte de începerea implementării strategiei.

Etapele de lucru parcurse în acest caz sunt următoarele: • Se începe cu elaborarea sau definirea obiectivelor organizaţiei. De obicei, se

porneşte de la un obiectiv comun cum ar fi, de exemplu, maximizarearentabilităţii capitalului investit în activitate.

• Urmează apoi analiza şi previziunea mediului organizaţiei. • Rezultatele etapelor anterioare se folosesc pentru elaborarea previziunilor care

vor constitui cadrul de bază pentru elaborarea planului strategic al firmei. Dacăeste necesar, în această etapă obiectivele pot fi revizuite şi modificate în funcţiede cerinţele impuse de mediu.

• După o extrapolare previzională a condiţiilor probabile de mediu, se identifică

alternativele strategice posibile care pot permite organizaţiei să-şi realizeze


16/237

12

obiectivele definite anterior.• Alternativele strategice identificate sunt evaluate şi ierarhizate în funcţie de o

serie de criterii, după care se selectează una dintre ele, în funcţie de cea mai mare probabilitate a realizării obiectivelor organizaţionale.

• Implementarea strategiei alese de către managerii organizaţiei.

Motto - ul metodei prescriptive se poate formula astfel: “ Aceasta este noua noastră strategie pe următorii cinci ani. Nu avem decât să o implementăm.”

5.2. Metoda emergentă

Conform părerii unor specialişti (Mintzberg, Cyert, March), strategia corporativă seconturează treptat, adaptându-se la nevoile oamenilor şi continuând să se dezvolte pe parcursultimpului. Ea este evolutivă, crescătoare şi continuă, deci nu poate fi sintetizată uşor şi util într -un

plan care urmează să fie implementat. Obiectivele sale finale nu sunt definite precis şi clar, iarelementele strategiei se elaborează pe parcurs, pe măsura punerii sale în aplicare.

Etapele de lucru în cazul metodei emergente sunt următoarele: • Se identifică problema organizaţiei sau obiectivul care se doreşte a se realiza. • Problema identificată este discutată cu managerii superiori, cu diversele

compartimente funcţionale sau cu alte întreprinderi din grup (dacă este cazul). • În urma acestor discuţii, se conturează un prim compromis, care se încearcă să se

implementeze. În caz de succes, procesul se reia de la început, în sensulidentificării unor noi probleme.

• În cazul în care primul compromis conduce la un eşec, se încearcă implementareaunui al doilea compromis şi aşa mai departe.

Motto - ul metodei emergente se poate formula astfel: „Să încercăm această strategie şi să vedem ce se întâmplă; apoi, o vom putea ajusta pe parcursul implementării”.


17/237

13

Capitolul II

Componentele strategiei

1. Auditul contextului strategic general

În procesul elaborării strategiei corporative o importanţă deosebită revine audituluicontextului strategic general, care se referă la analiza aprofundată a trei domenii vitale. Este

vorba despre evaluarea impactului dezvoltării tehnologiei, al inovării şi al calităţii asupra perspectivelor posibile de evoluţie a firmei.

1.1. Impactul strategic al tehnologiei

Evoluţia tehnologică are o importanţă decisivă în crearea şi consolidarea unui avantajconcurenţial durabil. Ritmul alert al mutaţiilor care au intervenit în mediul organizaţional înultimele decenii a fost, fără îndoială, determinat de evoluţia tehnologică, care a permis creareasau consolidarea unor avantaje competitive chiar şi în ramurile mature. Pentru a putea evaluaimpactul schimbărilor tehnologice asupra viitoarei evoluţii a organizaţiei trebuie să parcurgem

două etape principale de analiză: sondarea tehnologiilor existente, respectiv elaborarea strategiei

Valori

Viziune(perspectiva

visată)

Misiune(vocaţie)

Obiective(aşteptări)

Strategie

-

analiză strategică; - elaborareaalternativelorstrategice;

- evaluarea şi alegereastrategiei.

Politici(conduite)

Implementare

Control

feedback

De ce? Ce? Cum?

Analiza implicaţiilor strategice ale: - dezvoltării tehnologiei; - inovării; - calităţii.


18/237

14

tehnologice.

A. Faza de sondare a tehnologiilor existente se realizează în patru pași.

a. Efectuarea unui sondaj complex al tehnologiilor existente în cadrul organizaţiei.

Tehnologiile inventariate cu ocazia analizei tehnologiilor existente în cadrulfirmei pot fi clasificate în funcţie de aportul lor la crearea sau consolidarea unoravantaje concurenţiale. O asemenea clasificare deosebeşte:

• tehnologiile de bază, care trebuie să fie stăpânite de orice firmă pentru a putea activa în ramura dată, dar care nu sunt surse deavantaje competitive majore tocmai din cauza banalizării lor(disponibilităţii lor largi),

• tehnologii cheie, care sunt specifice doar unei sau câtorva firme,cărora le conferă un veritabil avantaj concurenţial, atât în planulcostur ilor cât şi al calităţii produselor. Aceste tehnologii cheie

contribuie în mare măsură la diferenţierea firmei de concurenţă. • tehnologii emergente, care sunt deocamdată într -un stadiu incipient,dar al căror impact va fi decisiv asupra succesului viitor al organizaţiei. Aceste tehnologii vor deveni tehnologiile cheie dinviitor.

Practica arată că pentru a-şi putea asigura o bună poziţionare pe plan tehnologic(şi nu numai), o organizaţie trebuie să stăpânească perfect tehnologia de bază a

propriului sector de activitate, să controleze cel puţin o tehnologie cheie care să odiferenţieze de concurenţă şi să investească cel puţin într -o tehnologie emergentă(sau chiar mai multe), care va determina evoluţia viitoare a sectorului deactivitate dat.

b. Efectuarea unui sondaj al domeniilor asociate din cadrul organizaţiei (patrimoniulde proprietate intelectuală a firmei: inovaţii, brevete de invenţie, patente defabricaţie etc), care pot forma baza unor avantaje concurenţiale importante.

Finalitatea celor doua etape de analiză de mai sus constă în apreciereavalorii competitive a patrimoniului tehnologic al firmei. Inventariereatehnologiilor stăpânite de firmă la un moment dat permite aprecierea punctelorforte şi slabe în raport cu concurenţa. În acest scop analistul poate recurge la oserie de întrebăr de genul:

• care sunt tehnologiile de care depind activităţile sectorului dat? •

firma este în poziţie de lider sau de imitator din acest punct devedere?

• cunoştinţele firmei în materie de tehnologie sunt superioare celor aleconcurenţilor?

• firma depinde de un număr redus de tehnologii îmbătrânite sau este poziţionată pe un ansamblu variat de tehnologii mature?

• care sunt tehnologiile în dezvoltare în sau în afara firmei, care vor putea afecta perspectivele pieţei?

• forţele firmei ţin de procese, de produse sau de ambele concomitent?• poate exploata firma în mod eficient tehnologiile pe care le posedă? •

dispune firma de tehnologii pe care nu le poate utiliza efectiv, dar


19/237

15

care prezintă o mare valoare pentru alte firme?

c. Efectuarea unui sondaj amănunţit al tehnologiilor din afara organizaţiei, învederea depistării eventualelor oportunităţi ce se vor putea exploata eficient înviitor.

d. Efectuarea unei analize de portofoliu, sub forma elaborării unei matrici care facelegătura între produse şi tehnologii.

Produse noi

Produse mature

Tehnologii mature Tehnologii noi

Diagnosticul tehnologic trebuie condus într-o optică de perspectivă. În acest scop, ne bazăm pe cunoaşterea legilor generale de evoluţie din acest domeniu, în primul rând a legiiciclului de viaţă al tehnologiilor. Conform acestei legi, relaţia dintre efortul de cercetare şi

performanţele unei tehnologii urmează forma unui S.

Fiecare tehnologie comportă o limită determinată de legile naturii. Conform uneiasemenea legi, în faza iniţială de dezvoltar e a unei tehnologii date eforturile importante deinvestiţii şi cercetare nu conduc, de obicei, decât la rezultate limitate, dar odată stăpânitecunoştinţele de bază, progresul marchează o accelerare rapidă, atingând un maxim spre mijlocul

procesului în ra port cu limitele fizice, după care încetineşte (după punctul de inflexiune a curbeiîn formă de S).

O a doua lege stipulează că mutaţiile tehnologice se produc, de cele mai multe ori, printr -o ruptură, adică prin trecerea la o tehnologie nouă, superioară şi mai rar printr-o dezvoltaregradată, pas cu pas, a tehnologiilor existente. Ca urmare, evoluţia tehnologică dintr -un sector deactivitate are loc după o serie de curbe în formă de S, tot mai înalte în privinţa performanţelor

lor.

Diversificarea pieţei Crearea pieţei

Menținerea pieţei Extinderea pieţei

Efort decercetare-dezvoltare

Performanţa Limita fizică a

tehnologiei


20/237

16

Ca urmare, când organizaţia îşi determină limitele faţă de concurenţă, ea poate lua deciziade a trece la o tehnologie nouă, ştiind că atacul este preferabil apărării. Oricum însă, atunci cândcurba evoluţiei tehnologiei a atins punctul său de inflexiune, potenţialul tehnologiei respective afost deja exploatat. Ritmul progresului firmei marchează atunci o încetinire, ceea ce reprezintă semnalul că a devenit necesară o schimbare tehnologică.

B. Faza de elaborare a strategiei tehnologice a firmei

În această fază, firma trebuie să pornească de la o analiză comparativă a propriilor dezvoltăritehnologice cu cele ale concurenţilor şi să estimeze costul unor dezvoltări adiţionale în raport cutimpul necesar pentru realizarea lor. Este util să se examineze cu această ocazie şi posibilităţilede procurare a eventualelor tehnologii noi care se doresc a fi utilizate de firmă în viitor (deexemplu, prin achiziţii de firme, crearea de întreprinderi proprietate comună, cumpărarea de

brevete şi licenţe etc). Paralel, se vor analiza încă două aspecte importante şi anume:

•

estimarea perioadei de timp necesare pentru ca o realizare tehnologică să poată fiimitată de concurenţă,• estimarea posibilităţilor de globalizare, prezenţa cărora poate face mai atractivă o

realizare tehnologică. În privinţa strategiei tehnologice, firmele pot alege dintre mai multe alternative posibile,

astfel:• Strategia de leadership - când firma introduce inovări tehnologice şi

compensează costurile de cercetare-dezvoltare prin marjele iniţiale ridicate şicreşterea constantă a cotei de piaţă (de exemplu, 3M).

• Strategia de imitare - când se copiază repede sau se achiziţionează inovăriletehnologice recente. În acest caz nu se poate beneficia de câştigurile iniţialesubstanţiale, dar se obţin economii la cercetar e-dezvoltare, care sunt utilizate

pentru realizarea unei diferenţieri faţă de concurenţă, mai ales pe planulmarketingului şi al serviciilor.

• Strategia cost-volum - când firma privilegiază avantajul de cost obţinut la volumemari de producţie, rezultate din experienţă (de exemplu, firmele electronice

japoneze).• Strategia de specializare - este vorba de a fi cel mai bun pe un vârf îngust al

pieţei sau într -un anumit proces, de combinarea avantajelor unor cunoştinţesuperioare şi a unui volum optimal de producţie în domeniul de specializare ales(de exemplu , Tektronix în producţia de osciloscoape).

•

Strategia conglomerală - când firma gestionează un larg portofoliu de tehnologii,

Efort decercetare-dezvoltare

Performanţa

TITII

TIII


21/237

17

adesea legate de o anumită piaţă specifică (de exemplu, United Technologies pentru Departamentul American al Apărării).

• Strategia vânzării de licenţe - când firma se concentrează pe cercetare-dezvoltareşi exploatează realizările sale prin cesiune de licenţe şi nu prin utilizarea lor

pentru a produce ceva. Este o soluţie avantajoasă pentru o firmă mică care are

resurse limitate, dar un valoros potenţial de cercetare-dezvoltare. Aceastăstrategie este utilă şi în cazul în care se caută accesul la internaţionalizare.

• Strategia antreprenorială - când firma dezvoltă un concept tehnologic pe care îlimplantează în producţie, rezolvă toate problemele ce pot apare în perioada deintroducere şi creştere şi îl vinde înainte de intrarea în faza de maturitate. Oasemenea strategie permite maximizarea valorii capacităţilor de inovare, evitând

problemele trecerii la industrializarea directă.

Multe firme combină aceste strategii tehnologice, realizând mixuri foarte multiforme,legându-se preferenţial de anumite faze ale ciclului de viaţă al produselor.

Leadership

Imitaţie

Cost/volum

Specializare

Conglomerat

Vânzător licenţă

Anteprenor

Faza

CVPStrategia thg

C+D Demaraj Creştere Maturitate Declin

Vânzări

Timp


22/237

18

1.2. Impactul strategic al inovării

Prin definiţie, inovarea propulsează produsele, pieţele şi procesele de producţie dincolode limitele şi capacităţile lor curente. Inovarea constă în generarea şi exploatarea unor idei noi.Ea asigură organizaţiilor arsenalul necesar pentru a-şi devansa concurenţii. Prin urmare, inovarea

poate oferi firmelor trei active inestimabile, care pot fi încorporate în viziune:• creştere viitoare substanţială,• un avantaj concurenţial susţinut, durabil,• respectiv capacitatea de a depăşi concurenţa, chiar şi pe lideri.

Din păcate, nu există inovare fără risc, dar dacă aceasta este o reuşită, beneficiile vor fisubstanţiale.

Există două surse principale de inovare care trebuie investigate cu ocazia elaborăriistrategiei corporative, deja din f aza de definire a viziunii organizaţionale:

a. Analiza nevoilor clienţilor și atragerea pieţei

În general, inovarea apare atunci când organizaţia identifică noi oportunităţi comercialesau un segment distinct al unei pieţe existente care a fost neglijat până în momentul de faţă.Practica arată că firmele sunt mai câştigate dacă au în vedere nevoile în sens larg ale pieţei dateşi nu analiza gradului în care produsele actuale satisfac anumite nevoi specifice deja declarate.Cu alte cuvinte, este mai profitabil să se descopere tehnologii care permit crearea unor produseinovative care satisfac nevoi latente, încă nedeclarate explicit de către piaţă, decât să se încerce ase ameliora gradul în care produsele existente satisfac nevoile clientelei actuale a firmei.

Astfel, copiatoarele Canon au fost inovative prin faptul că au răspuns cererii generale deservicii de fotocopiere şi nu nevoilor bazei existente de clienţi, care erau cu prioritate companii

mari. Firma a creat echipamente noi, care necesitau un volum foarte redus de întreţinere şireparaţii şi care erau vândute unei game mai diversificate de clienţi, inclusiv întreprinderilor micişi mijlocii. Acest proces a fost denumit în literatura de specialitate atragerea pieţei. Importanţaatragerii pieţei pentru reuşita unei inovări se bazează pe identificarea unei nevoi a pieţei caretrebuie satisfăcută printr -un progres tehnologic. Această strategie a fost utilizată în cercetarea şidezvoltarea unor noi produse farmaceutice, electrocasnice ş.a.

b. Analiza d ezvoltării tehnologice și împingerea tehnologiei

Atragerea pieţei nu este suficientă pentru a realiza inovări substanţiale şi repetate. Pelângă analiza nevoilor clienţilor, o firmă inovatoare trebuie să urmărească permanent realizăriletehnologice din celelalte sectoare de activitate şi să evalueze relevanţa lor pentru propriileinovări. Acest proces a fost denumit împingerea tehnologiei.

În lumina celor de mai sus, o inovare se poate naşte dintr -un progres tehnologic realizatchiar şi de o firmă mică, eventual în colaborare cu clienţii ei, care pot fi companii mai mari.

Uneori, companiile inovatoare, deschizătoare de drumuri nu reuşesc să obţină imediat profit, din cauza numărului redus de cumpărători şi a investiţiilor mari necesare în faza deinovare. Aceasta este explicaţia numeroaselor eşecuri în acest domeniu. Adevăratele profiturisunt realizate pe porţiunea ascendentă a curbei difuzării tehnologiei, atunci când cererea este dejaimportantă, preţul încă suficient de înalt pentru a reflecta inovarea sau atunci când costurile s-auredus puternic ca rezultat al economiilor de scară şi al experienţei.

Practica arată că strategia corporativă are şanse mai mari de succes dacă compania intră


23/237

19

pe piaţă imediat după deschizătorul de drum, când curba este încă ascendentă şi inovatorul încănu domină piaţa. Singura problemă este însă identificarea corectă a unei inovări cu adevăratrevoluţionare şi acţiunea cât mai rapidă.

Procesul de inovare poate porni de la:• Contestarea actualelor abordări ale domeniilor de activitate şi definiri ale

actualelor pieţe. O asemenea atitudine este justificată prin faptul că redefinireadomeniilor de activitate, a pieţelor, a clienţilor, a concurenţilor poate conducefoarte adesea la descoperirea de noi oportunităţi sau, eventual, ameninţări.

• Examinarea atentă a funcţiilor îndeplinite de produsele şi serviciile existente, deaici putând rezulta unele idei noi, inovatoare.

• Monitorizarea continuă a momentelor propice şi a oportunităţilor comercialeexterne, deoarece adesea există şanse strategice care pot genera beneficii realedacă sunt sesizate la timp.

• Identificarea punctelor slabe ale concurenţilor, deoarece majoritatea lor au zoneîn care sunt mai vulnerabile şi unde firma poate cuceri mai uşor un avantaj

concurenţial. • Oferirea unui nou raport preţ - calitate apreciat de întreaga piaţă sau de un

segment specific al acesteia.• Repunerea în discuţie a lucrurilor “bine-nţelese, normale”, pentru a descoperi

eventuale noi oportunităţi sau noi factori cheie de succes ( McDonald's, Ikea etc.).

1.3. Impactul strategic al calităţii

Înainte de a-și elabora planul strategic, firmele trebuie să decidă dacă vor opta pentrumanagementul calităţii totale (MCT) sau se vor mulțumi cu controlul statistic al calității.

MCT este o abordare modernă a managementului întregii organizaţii, care subliniazărolul calităţii în privinţa satisfacerii nevoilor şi a aşteptărilor clienţilor. În cadrul strategieicorporative a devenit esenţială aplicarea acestei metode noi de management, deoarece ea esteaxată pe întreaga organizaţie şi poate aduce o contribuţie semnificativă la crearea unui avantajconcurenţial durabil.

MCT are un rol strategic datorită succesului unor companii în consolidarea calităţii şifiabilităţii ca arme concurenţiale pe piaţa naţională şi internaţională. După succesul demonstrat alcompaniilor japoneze care au introdus prima dată managementul calităţii totale în anii 1930,acesta a fost preluat de majoritatea companiilor vest-europene.

În ce constă noutatea MCT? Între 1960 - 1980, companiile vest-europene aplicaucontrolul statistic al calităţii, o metodă de control ex post, care testa doar un eşantion de produse,

ceea ce însemna că exista posibilitatea livrării unor produse cu defecte către clienţi. MCTînseamnă însă altceva, în sensul că atribuie o responsabilitate mai mare muncitorilor însupravegherea propriei activităţi şi nu lasă problema calităţii pe seama unui departament distinct.Se urmăreşte o “reuşită de la bun început”, evitându-se apariţia defectelor care trebuie ulterioridentificate prin metode statistice de testare.

MCT respinge conceptul de calitate optimă şi încearcă să elimine erorile şi eşecurile care pot apărea, deviza fiind “zero defecte”. Această metodă implică fiecare angajat din firmă şi cautăsă identifice costurile reale şi totale legate de calitate (de exemplu, costul de reprelucrare amaterialului care a fost rebutat).

Detaliile tuturor procedurilor incluse în controlul calităţii şi în sistemul MCT nu intră înstrategia corporativă, dar există aspecte a căror abordare este justificată chiar în etapa de definire

a viziunii organizaţionale. Este vorba despre:


24/237

20

• diferenţele de metodă managerială (o organizaţie în sistem MCT are un stil demanagement bazat preponderent pe cooperare),

• respectiv despre relaţiile clientului cu organizaţia (o firmă în sistem MCTîntreţine cu clienţii săi o relaţie mult mai strânsă, bazată preponderent pe calitateaireproşabilă, care conduce la fidelitate).

Ambele elemente pot forma baza unui avantaj competitiv durabil, deci nu pot fi neglijate pe parcursul definirii scopului organizaţiei, a formulării viziunii sale strategice.

2. Valorile organizaţionale

Sistemul de valori al conducerii organizaţiilor se reflectă nemijlocit în tot ceea ceîntreprinde firma. Ponderea acordată diverselor aspecte ale activităţii unei întreprinderi,ansamblul viziunii, misiunii, obiectivelor, strategiilor şi politicilor urmărite reflectă în mare partesistemul de valori împărtăşit de manageri referitor la ceea ce consideră ei de dorit şi în funcţie de

care aleg diferitele comportamente, instrumente şi finalităţi. Putem deosebi şase tipuri principalede sisteme de valori, care conturează tot atâtea tipuri de personalităţi, după cum urmează: • omul teoretic - intelectual interesat de raţionalitate, de descoperirea adevărurilor

obiective şi ordonarea sistemică a cunoştinţelor, • omul economic - om de acţiune, pragmatic, interesat prioritar de ceea ce este util

şi rentabil, de acumularea de bogăţii tangibile, • omul politic - orientat prioritar spre putere,• omul social - altruist, filantrop,• omul estetic - orientat prioritar spre frumos şi armonie, • omul religios - a cărui valoare supremă este unitatea în sens mistic.

Practica ne arată că în stereotipul omului de afaceri se îmbină caracteristicile primelor trei personalităţi, adică ale omului teoretic, economic şi politic. Combinaţiile de valori promovate în cadrul organizaţiei se traduc prin manifestări

atitudinale şi comportamentale specifice: • atitudinea adoptată în rezolvarea problemelor (combativă, pasivă); • atitudinea f aţă de risc (de asumare, de evitare); • atitudinea faţă de nou, faţă de inovare (inovativă, conservatoare); • preferinţa pentru un mediu dinamic sau stabil; • modul de abordare a problemelor (cantitativă, calitativă); • stilul de conducere (autoritar, participativ);• spiritul tratării persoanelor, grupurilor, organizaţiilor, instituţiilor, organismelor

guvernamentale ş.a. (confruntare, colaborare); • viziunea privind rolul organizaţiei (exclusiv realizarea de profit, responsabilitate

socială); • stilul de luare a deciziilor (individualist, colectivist) etc.

3. Viziunea şi misiunea organizaţională

Clar ificarea noţională privind viziunea şi misiunea are loc la sfârşitul deceniului 1970,fiind considerată ca un important pas în dezvoltarea managementului strategic.


25/237

21

3.1. Viziunea

Viziunea organizaţională este rodul imaginaţiei şi clarviziunii liderului organizaţiei şireprezintă punctul de pornire în stabilirea coordonatelor majore pe care urmează să le dezvolte

sistemul managementului strategic şi detalierea tuturor elementelor pe care le presupunetranspunerea acestuia în fapte. Viziunea conţine nişte idei şi previziuni specifice, formând laturatare a punctelor de focus, prin faptul că descrie situaţia viitoare posibilă şi dorită a organizaţiei,

poziţia ei şi criteriile în funcție de care îşi poate evalua dezvoltarea.Viziunea reprezintă focusul strategic care desemnează destinaţia întreprinderii, lumina de

la capătul tunelului, descriind unde doreşte firma să ajungă la sfârşitul “călătoriei”, indiferentcâte obstacole are de trecut pe parcurs.

Este vorba despre un demers complex şi responsabil, care, pe baza unei reflecţii profunde, trebuie să dea răspuns la întrebările esenţiale ce definesc intenția strategică aorganizației în privința domeniului de activitate, a pieţelor (clientelei) vizate şi a modului

specific în care organizaţia intenţionează să corespundă intereselor stakeholderilor , având învedere filosofia ei organizațională, resursele, aptitudinile și competenţele sale distinctive faţă deconcurenţă. Răspunsurile la aceste întrebări trebuie să contureze coerent şi precis imaginea deviitor privind profilul, caracteristicile şi direcţia principală de evoluţie a organizaţiei.

În concluzie, viziunea organizaţională descrie scopul suprem al întreprinderii, pers pectiva ei strategică, indicând locul şi rolul pe care aceasta intenţionează să le deţină înviitor în cadrul ramurii, al pieţei, al economiei naţionale sau chiar al economiei mondiale.Viziunea clarifică de ce, când şi cum se va confrunta organizaţia cu concurenţii ei în viitor. Eareprezintă firul călăuzitor pe care focalizează firma în tot ceea ce întreprinde în prezent sauintenţionează să facă în viitor.

Este posibil să se elaboreze o viziune ambiţioasă şi virtuoasă, dar fără nicio legătură cu

organizaţia, cu resursele sale sau cu evoluţiile probabile ale pieţei şi concurenţei. Din aceastăcauză, s-au formulat câteva criterii fundamentale de apreciere a pertinenţei şi a gradului derelevanţă a formulării unei viziuni organizaţionale. Conform acestor criterii, principalele direcţiide investigare premergătoare formulării viziunii unei organizații privesc:

• competenţele de bază: dispune organizaţia de tehnologiile, cunoştinţele,competențele şi resursele necesare pentru a putea realiza viziunea formulată?

• oportunităţile de piaţă: care va fi semnificaţia viziunii prin prisma evoluţiei pieţei? cum poate profita firma de oportunităţile pe care i le oferă mediul viitor ?

În funcţie de focusul strategic ales de strategul organizației, deosebim trei tipuri deviziuni strategice:

• viziuni care focalizează pe sfera de activitate viitoare a firmei,•

viziuni care focalizează pe satisfacerea unor nevoi viitoare ale pieţei,• viziuni care focalizează pe viitoarele direcţii de dezvoltare tehnologică şi poziţiile

ce se doresc a se obţine ca urmare a acestora.

a. Viziuni care focalizează pe sfera de activitate viitoare a firmei

Pentru a ilustra o asemenea viziune, vom apela la exemplul companiei General Electric.Această organizaţie s-a descurcat relativ bine în concurenţa cu cele câteva firme mari autohtone

până în anii 1970, când la orizont încep să apară firmele japoneze şi vest-europene, care câştigă poziţii tot mai puternice pe piaţa americană a produselor electrice.

În pofida acestor noi ameninţări, mecanismul decizional al GE se urnea foarte greu. După


26/237

22

formularea lui Bill Lane “al nostru era cel mai confortabil hamac de pe Titanic, în timp cegheţarii se adunau în jurul nostru”. Jack Welch, noul lider al companiei, întreprinde o totalărestructurare a conglomeratului devenit perdant. Pentru început, el caută un punct de focusstrategic, pornind de la constatarea că şansă de viitor au pe piaţă doar afacerile care ocupă locul Isau II, deoarece aceste afaceri rămân pe locuri fruntaşe şi în timpul fazelor negative ale ciclurilor

economice. De asemenea, el a constatat că merită să se dezvolte doar afacerile foarte dinamice,care pot asigura o prezenţă durabilă pe piaţă.

Analizând trendurile de evoluţie din anii 1980, Welch a ajuns la concluzia că viitorul esteal ramurilor high tech şi al serviciilor şi nu al industriilor tradiţionale ale GE , cum ar fielectromenajerele mici. Ca urmare, în 1982 el a desenat trei cercuri în care trebuia să intre aceleafaceri care urmau să ducă compania în mileniul al treilea. Unul din aceste cercuri trebuia săcuprindă acele afaceri tradiţionale ale GE care ocupau locul I sau II pe piaţă, iar al doilea şi altreilea cerc trebuia să cuprindă ramurile de viitor, adică ramurile high tech, respectiv serviciile.Pentru afacerile care nu ocupau locuri fruntaşe pe piaţă a formulat deviza: “Pune-le la punct,lichidează-le sau vinde-le”.

În final, în cele trei cercuri au intrat cca 15 din cele peste 100 de afaceri ale companiei.Afacerea electromenajerelor mici a fost vândută, deoarece în acest domeniu compania şi-a

pierdut competitivitatea. “Să presupunem - afirma responsabilul cu relaţii publice de la GE - căapărem pe piaţă cu un nou uscător de păr. După două luni, o mulţime de firme din ExtremulOrient vor fabrica acest produs mult mai ieftin. For ţele GE constau în tehnologie de vârf şiresurse financiare, care nu pot fi exploatate corespunzător pe această piaţă. Azi, oricine dispunede un garaj, poate fabrica electromenajere mici. Noi avem resurse şi competenţe pentru a lansanoi tipuri de motoare pentru avioane, turbine cu gaz, instrumente de diagnostic medical. Acesteafaceri au o caracteristică comună: reprezintă vârful tehnologic şi dezvoltarea noutăţilor estefoarte costisitoare, cauză din care pot asigura avantaje competitive preţioase.”

b. Viziuni care focalizează pe satisfacerea unei nevoi viitoare

Pentru a ilustra o asemenea viziune, vom lua exemplul companiei Xerox. Cotitura pentru Xerox începe în 1989, când s-a analizat piaţa, tehnologia şi trendurile de decenii care auinfluenţat comportamentul consumatorilor şi concurenţilor, concluzia fiind publicată îndocumentul denumit Xerox 2000. În acest document s-au formulat peste 60 de presupuneri cu

privire la evoluţia nevoilor consumatorilor sectorului dat în viitor. Pe această bază, s-a ales punctul de focus pentru dezvoltarea viitoare a firmei, noua sa direcţie strategică fiind denumită Întreprinderea document, și viza digitalizarea informaţiilor tuturor documentelor utilizate decătre firme pentru a scăpa totalmente de hârtii, aceasta fiind cea mai probabilă direcţie în care seva dezvolta sistemul informaţional al organizaţiilor.

c. Viziuni care focalizează pe viitoarele direcţii de dezvoltare tehnologică

O asemenea viziune este caracteristică companiei japoneze Nec Corporation, careîntotdeauna şi-a fixat obiective foarte ambiţioase, care-i depăşeau competenţele de moment,cauză din care angajaţii erau obligaţi să-şi mobilizeze foarte serios forţele pentru a le puteaîndeplini.

Nec este unul dintre pionierii conversiei digitale. În anul 1977, firma și-a publicat noul punct de focus în programul Computers & Communication, pornind de la viziunea conformcăreia odată cu dezvoltarea digitalizării, tehnologia comunicaţională va ajunge tot mai aproape

de tehnica de calcul, iar reţelele comunicaţionale vor putea transmite tot mai eficient informaţiadigitalizată. Ca urmare, comunicaţia şi tehnica de calcul vor deveni de nedespărţit.


27/237

23

Pornind de la această constatare, compania şi-a formulat o viziune de perspectivă carefocaliza pe mariajul dintre cele două domenii de activitate până atunci independente: tehnica decalcul şi telecomunicaţiile. Această nouă viziune s-a formulat în 1977, iar în 1995, după numaidouă decenii, compania ocupa următoarele poziţii (calculat pe baza încasărilor) pe pieţele marilor tehnologii de vârf: locul 5 în telecomunicaţii, locul 4 în domeniul calculatoarelor şi locul

2 în domeniul semiconductorilor. Din 1996, viziunea companiei suferă o nouă modificare,sloganul ei devenind: Just imagine.

3.2. Misiunea organizaţională

Misiunea unei organizaţii sintetizează în linii generale direcţiile principale pe care firmatrebuie să le urmeze în viitor pentru a- şi putea realiza viziunea strategică, menţionând pe scurtvalorile şi raţionamentele care stau la baza acestor direcţii de acţiune. Misiunea strategică aorganizaţiei reprezintă itinerarul călătoriei acesteia, punctată de numeroase borne kilometrice şiconturează modul în care doreşte întreprinderea să-şi realizeze viziunea.

Importanţa formulării misiunii a devenit şi mai mare în ultimele decenii, când a scăzutcaracterul formalizat al planificării strategice şi s-a întărit rolul aşa-numitelor elemente moi, carestau mai aproape de natura gândirii manageriale despre viitor şi sunt mai uşor mentenabile încontextul unui mediu turbulent, reprezentând direcţii de acţiune relativ stabile. Ele concretizează

punctele de focus strategic, asigurând convergenţa eforturilor organizaţiei.Misiunea reprezintă deci latura moale a planului strategic, fiind flexibilă şi adaptabilă la

eventualele modificări ale mediului extern sau intern. Misiunea trebuie să conţină valorileorganizaţiei, principalele comportamente faţă de stakeholderi, principiile-directivă defuncţionare, filosofia organizaţională, produsele şi serviciile oferite clientelei, tehnologiileutilizate, precum şi avantajul distinctiv faţă de concurenţă. Pentru prima dată, la sfârşitul anilor1970, Steiner pune misiunea în vârful piramidei obiectivelor, dar abia în 1987 Pearce şi David

formulează în mod explicit ce trebuie să cuprindă misiunea.

3.2.1. Contextul elaborării misiunii

Indiferent dacă este vorba despre o firmă mică sau mare, formularea unei misiuni este un punct de pornire foarte util pentru elaborarea strategiei sale corporative. Avantajele formulăriiunei misiuni constau, în principal, în faptul că aceasta poate circula şi poate fi discutată deangajaţii firmei şi de oricare stakeholder, oferă o orientare şi permite concentrarea eforturilorspre o singură direcţie, respectiv permite consolidarea unităţii organizaţiei.

a. Misiunea trebuie elaborată pornindu-se de la viziune, luându-se în considerare atât

interesele celor care trebuie să o realizeze (managerii, angajaţii) cât şi interesele celor care vor fi interesați de rezultatele obţinute de firmă (acţionarii, guvernul, clienţii, furnizorii etc). Dacăorganizaţia nu ţine seama de aceste două categorii de interese atunci când îşi formuleazămisiunea, este posibil ca unii acţionari să-şi vândă acţiunile sau unii angajaţi să părăsească firma.

Fiecare stakeholder (categorie atinsă, interesată de activitatea firmei) aşteaptă altceva: • proprietarii (acţionarii) - rentabilitate, valoare adăugată, dividende, • angajaţii - remunerare, satisfacţia muncii, instruire profesională, promovare, • clienţii - ofertă de bunuri şi servicii de calitate,• creditorii - solvabilitate, rambursare la termen,• furnizorii - achitarea facturilor, relaţii de lungă durată,

•

societatea - responsabilitate socială, contribuţie comunitară.


28/237

24

Problema apare atunci, când preocupările unor persoane sau grupuri interesate sunt înconflict (de exemplu, angajaţii pot cere să fie plătiţi mai bine, ceea ce poate reduce profitul şidividendele destinate acţionarilor). În consecinţă, organizaţia va trebui să stabilească ordinea de

prioritate a părţilor interesate şi să analizeze influenţa acestora.

b. Stakeholderii pot avea atât influenţe pozitive cât şi negative asupra evoluției viitoare aorganizaţiei. Puterea relativă a diferitelor grupuri de influenţă diferă de la ţară la ţară. Pot existadiferenţe şi în funcţie de sectorul de activitate. Analiza puterii părţilor interesate se poate realizaîn cinci paşi:

• identificarea părţilor interesate în activitatea firmei, • identificarea intereselor şi cerinţelor fiecărei părţi, mai ales în cazul elaborării

strategiilor noi,• determinarea gradului de influenţă pe care o poate exercita fiecare parte

interesată prin capacitatea sa de a influenţa schimbarea, • elaborarea misiunii, obiectivelor şi a strategiei pe cât posibil în aşa fel încât să se

stabilească priorităţile necesare pentru a se minimiza conflictele de interese,• examinarea măsurilor anticipative care pot evita apariţia unor conflicte prin

negocierea prealabilă cu grupurile cheie.

c. Puterea părţilor interesate nu este singurul factor care influenţează orientarea de viitor afirmei. La fel de importantă este şi cultura organizaţională, care indică modul în care se faclucrurile în cadrul firmei și se reflectă în atitudinea firmei faţă de risc, precum şi în abilitatea eide a gestiona schimbarea. Aceste elemente pot conduce la definirea unei misiuni provocatoare şiriscante sau, dimpotrivă, a unei misiuni mai prudente, mai puţin ambiţioase, mai puţin riscante.

d. Misiunea organizaţională va fi întotdeauna puternic influenţată de personalitatea

liderului firmei (Jack Welch de la GE , François Michelin de la Michelin Rubber , Akio Morita dela Sony, Gianni Agnelli de la Fiat etc). Dacă el este o persoană cu o puternică viziune strategică,este posibil ca misiunea firmei să nu fie rezultatul unor deliberări colective, ci să fie dictată înmod autoritar de liderul în cauză.

e. Sistemul şi stilul de conducere al firmei au, de asemenea, un rol important în definireamisiunii organizaţionale. În ceea ce priveşte stilul de conducere, acesta poate varia de la metodaviziunilor î mpărtăşite (legată de numele lui Senge), până la supremaţia individului (H. Ford, M.Tatcher etc.). Senge consideră că liderii organizaţiilor sunt cei care pot arăta cel mai bine caleade urmat, dar, într-o evoluţie bine gestionată, întreaga organizaţie este implicată în elaborareamisiunii, a obiectivelor şi a strategiilor . Modul în care evoluează o organizaţie depinde deconducerea acesteia la fel de mult ca şi de strategia aleasă. Liderul nu domină sau decide pentruorganizaţie, ci mai degrabă ajută organizaţia să definească o viziune împărtăşită a viitorului ei şisă asigure schimbările necesare pentru realizarea acesteia. Liderul este cel care se axează petendinţele de bază, pe forţele care determină schimbarea şi pe impactul acestora asupra firmei. În concepţia lui Senge un lider prost este cel dispreţuit de oameni, un lider bun este cel respectat deoameni, iar un mare lider este cel al cărui subalterni spun: am reuşit împreună.

Există însă situaţii strategice în care această părere nu este pertinentă. Este vorba mai alesdespre situaţiile de criză, în care firmele au nevoie de o conducere fermă, de o mână forte pentrua putea supravieţui. La fel se întâmplă şi în cazul firmelor tinere, aflate în primele etape aledezvoltării lor, când un lider puternic şi întreprinzător, cu o viziune strategică nouă, cu un stil şi

o abordare total noi (supremaţia individului) în privinţa misiunii organizaţionale poate asigura


29/237

25

succesul firmei.Analiza trebuie întreprinsă prin prisma potrivirii perfecte, caz în care se analizează trei

elemente cheie: directorul executiv, managerii de vârf sau de nivel mediu care îndeplinescsarcinile, respectiv natura strategiilor care se planifică. Cele trei elemente cheie sunt reprezentaet

pe o scară comună, începând de la rigid și puternic structurat, până la participativ, flexibil şi

înţelegător, după care se caută cea mai bună potrivire pentru fiecare din cele trei elemente în parte.

3.2.2. Formularea declaraţiei de misiune

Misiunea firmei reprezintă concepţia managementului de vârf cu privire la profilul,identitatea şi direcţia majoră în care organizaţia urmează să evolueze pe termen lung. Eaconturează direcţia generală pe care organizaţia o va urma şi menţionează sintetic convingerile şivalorile care stau la baza acesteia. Scopul enunţului misiunii este de a comunica tuturorgrupurilor interesate din interiorul şi exteriorul organizaţiei ce reprezintă compania şi încotro seîndreaptă ea.

Misiunea trebuie să fie exprimată într -un limbaj simplu, cuprinzând un angajament care poate fi înţeles şi raportat la propriile circumstanţe de către fiecare persoană implicată.Elementele sale indispensabile sunt produsul sau serviciul de bază, piaţa principală şitehnologia fundamentală folosită pentru producţie şi distribuţie.

În funcţie de declaraţia exprimată, deosebim: • misiune neclară, definită cu criterii nespecificate de către manageri lipsiţi de

experienţă şi timp; • misiune generală, definită pe baza unor criterii exclusiv calitative; • misiune specifică, bazată pe criterii măsurabile, care permit monitorizarea ei; • misiune la care sunt stabilite priorităţi definite cu ajutorul unor criterii

măsurabile şi ordonate după importanţă.

Rigid Autoritar

Relaxat (flexibil)Participativ

Directorul executiv

Managerii de vârf/

de mijloc

Strategiile alese

Directorul executiv preferă un stil structurat, probabil chiar supremaţie. Managerilor de vârf sau de mijloc le place să beneficieze de mai multă

iniţiativă şi responsabilitate personală. Strategiile alese sunt strict definite în unele domenii, dar permit şi anumite

iniţiative manageriale. Concluzie: Aceste trei arii nu se potrivesc, fiind nevoie de schimbare


30/237

26

Există divergenţe de opinii între specialişti cu privire la forma, scopul şi conţinutulenunţului misiunii. Unii au pus în discuţie lungimea şi conţinutul acesteia, sugerând chiar căfirmele ar trebui să se concentreze pe enunţuri scurte şi concise ale intenţiei lor strategice.Oricare ar fi însă aceste divergenţe, toate companiile (fie ele mici sau mari) consideră că procesulde elaborare a misiunii este util. Este greu să găsim două organizaţii identice în termeni de

proprietate, resurse sau circumstanţe ale mediului, deci enunţul misiunii este specific fiecăreifirme. În esenţă, există câteva condiţii care trebuie respectate în acest context.

a. Trebuie să se ia în considerare natura activităţii organizaţiei şi să se specificeraţiunea pentru care acasta există. Întrebările tipice la care se caută răspuns sunt: În ce domeniune desfăşurăm activitatea? În ce domeniu ar trebui să ne desfăşurăm activitatea? Să vedem, deexemplu, misiunea companiei Kraft Jacobs Suchard : „Ţelul nostru este să devenim companiaalimentară cea mai de succes din Europa. Vom atinge acest ideal prin urmărirea şi respectarea

permanentă a următorului set de valori: • Consumatori: satisfacerea cerinţelor consumatorilor reprezintă principala

noastră prioritate şi obiectivul întregii noastre activităţi; •

Produse: succesul companiei noastre depinde de continua creştere acompetitivităţii produselor noastre;

• Preocupare pentru membrii firmei: urmărim să angajăm, să motivăm şi săinstruim cei mai buni oameni pentru a obţine cele mai bune rezultate economice;

• Orientarea spre creştere: permanenta extindere în condiţii de profitabilitatereprezintă baza economică a succesului nostru;

• Calitate: vom îmbunătăţi în mod constant procesele noastre de concepţie, producţie şi comercializare pentru a reali

suport curs management strategic.pdf

Documents