suport de curs mruam

8/13/2019 Suport de Curs MRUAM

1/115

Managementul resurselor umane i al activit ilor de marketing

Suport de curs

1


2/115

Cuprins

Capitolul 1. - No iuni introductive ................................................................... 31.1. Definirea resurselor umane ................................................................................................... 31.2. Managementul resurselor umane........................................................................................... 31.3. Principii i obiective n managementul resurselor umane.....................................................

1.!. "unc iile managementului resurselor umane ........................................................................ #1.. $sen%a mar&etingului. ........................................................................................................... '1.#. (pari%ia )i de*voltarea mar&etingului. ............................................................................... 121.+. Domeniile )i speciali*area mar&etingului. ......................................................................... 131.,. Conceptul de mar&eting-mi............................................................................................... 11.'. $laborarea miului de mar&eting........................................................................................ 1+

Capitolul 2. - ecrutarea resurselor umane.................................................................... 2/2.1. (sigurarea resurselor umane ale firmei..............................................................................

2/2.2. ecrutarea resurselor umane................................................................................................ 2/2.3. Metode i s ursele de recrutare...........................................................................................

212.!. Criterii i principii de recrutare ........................................................................................... 21

Capitolul 3. - Selec%ia de personal.................................................................................. 233.1. Definirea procesului de selec%ia resurselor umane............................................................. 23

3.2. $tapele selec%iei de personal................................................................................................ 2!3.3. 0radul de ncredere )i validarea re*ultatelor selec%iei......................................................... 23.!. nstrumentele de selec%ie..................................................................................................... 2#3.. (ngaarea i integrarea personalului................................................................................... 2+

Capitolul !. - Planificarea resurselor umane ale firmei i managementul carierei...... 2,

!.1. Definirea planificrii resurselor umane....................................................................... 2, !.2. Necesitatea )i avantaele planificrii resurselor umane................................................. 2'

!.3. Politica )i strategiile n domeniul resurselor umane............................................................ 2'!.!. Modele de planificare a resurselor umane........................................................................... 31

!.. Definirea no%iunii de carier i managementul carierei .......................................................32!.#. Criteriile de apreciere ale carierei eficace........................................................................... 3!!.+. Procesul de planificare i de*voltare a carierei................................................................... 3!.,. Planificarea carierei individuale. $tapele 4stadiile5 carierei................................................ 3+!.'. Planificarea carierei organi*a%ionale. utele 4cile5 carierei............................................... 3'!.1/. Sfera calit%ilor necesare unei cariere manageriale........................................................... !1

Capitolul . - Performan%ele individuale6 evaluarea lor i pregtirea profesional a angaa%ilor....................................................................................................................... !3

.1. "orme ale performan%ei individuale.................................................................................... !3.2. Satisfac%ia n munc............................................................................................................. !!.3. Managementul performan ei............................................................................................... !.!. $valuarea performan%ei individuale.................................................................................... !#.. Domenii de utili*are a sistemului de evaluare a performan%elor......................................... !+

2


3/115

.#. Metode )i instrumente de apreciere 4evaluare5 ................................................................... !'.+. "unc%ia de de*voltare a resurselor umane........................................................................... 3.,. Pregtirea profesional........................................................................................................ .'. Procesul de nv%are............................................................................................................. #.1/. Proiectarea unui program de pregtire profesional.......................................................... #.11. Perfec%ionarea personalului............................................................................................... +

Capitolul #. - Managementul recompenselor..................................................................'

#.1. Motiva%ia - definire.............................................................................................................. '#.2. Surse motiva%ionale.............................................................................................................. #1#.3. Motiva%ia individual )i motiva%ia la nivel de firm........................................................... #2#.!. 7eorii ale motiva%iei............................................................................................................. #2#.. Definirea sistemului de recompense................................................................................... #!#.#. Structura sistemului de recompensare a angaa ilor............................................................

#!#.+. Subsistemul recompenselor directe..................................................................................... ##

#.,. Subsistemul recompenselor indirecte.................................................................................. +1#.'. $c8itate )i discriminare n managementul recompenselor............................................ +2Capitolul +. - (nali*a mediului de mar&eting................................................................ +3

+.1. Conceptul de mediu ambiant al firmei................................................................................ +3+.2. Structura mediului firmei.................................................................................................... +3

+.2.1. Micromediul firmei+.2.2. Macromediul firmei

+.3. ela%iile firmei cumediul..................................................................................................... ++

Capitolul ,. - Comportamentul consumatorului i pie ele de consum............................ ,/

,.1. Consumul )i consumatorul.................................................................................................. ,/,.2. Nevoile de consum.............................................................................................................. ,2,.3. Comportamentul consumatorului........................................................................................ ,3,.!. nvestigarea comportamentului consumatorului................................................................. ,+

Capitolul '. - Msurarea6 previ*ionarea cererii de pia i strategiile de mar&eting..... ,,

'.1. Con%inutul )i sfera pie%ei9 ci de cre)tere a pie%ei................................................................ ,,'.2. Dimensiunile pie%ei firmei................................................................................................... '/'.3. Pia%a produsului )i pia%a firmei............................................................................................ '3'.!. Segmentarea pie%ei............................................................................................................... '3

Capitolul 1/. - Ciclul de via al produselor................................................................... '+

1/.1. Conceptul de produs )i nivelurile sale............................................................................... '+1/.2. Ciclul de via% al produselor.............................................................................................. ',1/.3. Miul produsului............................................................................................................. 1/11/.!. Strategii de produs........................................................................................................... 1/21/.. Procesul de de*voltare )i nnoire a produselor ............................................................... 1/3

Capitolul 11. - :rgani*area i implementarea activit ilor de mar&eting..................... 1/ 11.1. :rgani*area - func%ie managerial.................................................................................. 1/

11.2. "unc%iunea de mar&eting a firmei.................................................................................... 1/#11.3. Structura organi*atoric a departamentului de mar&eting.............................................. 1/# 11.!. (tribu iile i rela iile departamentului de mar&eting ......................................................1/+

3


4/115

11.. Modalit i de organi*are a activit ilor de mar&eting ....................................................1/';ibliografie.................................................................................................................. 113

Capitolul 1.No iuni introductive

1.1. Definirea resurselor umane1.2. Managementul resurselor umane1.3. Principii i obiective n managementul resurselor umane1.!. "unc iile managementului resurselor umane1.. $sen%a mar&etingului.

1.#. (pari%ia )i de*voltarea mar&etingului.1.+. Domeniile )i speciali*area mar&etingului.1.,. Conceptul de mar&eting-mi1.'. $laborarea miului de mar&eting

1.1. Definirea resurselor umane

resurse umane> este definit de mai mul%i autori ca personalul unei ntreprindericu aptitudinile fi*ice )i intelectuale individuale de care aceasta dispune. Defini%iile propuse de diferi%ispeciali)ti n domeniu con%in diferite nuan%ri6 ca de eemplu? >resurse umane repre*ent=nd ansamblul@ personalului 4muncitori6 economi)ti6 uri)ti6 psi8ologi6 te8nici6 ingineri6 etc.5 care influen%ea* princalit%ile pregtirii profesionale )i individuale6 prin participarea lor la progresul firmeiA.

: alt defini%ie este? >totalitatea aptitudinilor fi*ice )i intelectuale pe care omul le utili*ea* nprocesul de producere a bunurilor materiale necesare eisten%eiA.

Maoritatea defini%iilor privind conceptul de resurse umane se refer la personalul unei firme ntotalitatea lui ncep=nd de la cea mai mic func%ie )i p=n la managerul general.

Dac se privesc resursele umane numai din punctul de vedere al firmei6 defini%iile citate

corespund. Dar6 nu trebuie scpat din vedere c pentru a avea personal apt de munc )i n viitor6 cupregtire profesional corespun*toare tuturor meseriilor6 func%iilor )i posturilor6 resursele umanetrebuie privite n sens mai larg dec=t >totalitatea personalului firmei cu aptitudinile fi*ice )i intelectualede care dispunA. (ceast abordare este specific domeniului macroeconomic.

!


5/115

mportan%a personalului n conducerea cu succes a unei firme6 face din managementulresurselor umane componenta esen%ial a preocuprii manageriale. (ctivit%ile managerilor nu trebuies se opreasc la a asigura resursele umane 4ceea ce nseamn a angaa personal6 tras=ndu-le sarcinile -ce )i cum s fac precum )i s controle*e dac se face cum li s-s spus5. Managerii trebuie s meargmai departe cu acestea6 s dea competen% oamenilor pentru ca ei s ac%ione*e eficient6 s-%i pun nvaloare cuno)tin%ele6 talentul6 imagina%ia6 creativitatea pentru bunul mers al firmei.

1.2. Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane const n ansamblul activit%ilor orientate ctre asigurarea6de*voltarea6 motivarea )i men%inerea resurselor umane n cadrul organi*a%iei n vederea reali*rii cueficien% maim a obiectivelor acesteia )i satisfacerii nevoilor angaa%ilor. Sunt pre*entate n acestcurs defini%ii6 principii6 metode )i te8nici de management al resurselor umane grupate pe activit%ilespecifice domeniului.

Pe msur ce organi*a%iile se de*volt au de-a face cu o serie de aspecte esen%iale alemanagementului resurselor umane. Managerii creea* un plan de atragere )i re%inere a persoanelor cuabilit%ile de care are nevoie organi*a%ia. mplementarea planului presupune recrutarea6 selec%ia6

integrarea6 instruirea6 recompensarea6 alegerea beneficiilor celor mai potrivite )i evaluarea permanenta performan%elor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organi*a%ionale. (ceste activit%irepre*int componentele managementului resurselor umane.

Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al organi*a%iei. Pe msur ceorgani*a%ia identific oportunit%ile de de*voltare disponibile6 este necesar corelarea lor cu abilit%ilede care va fi nevoie pentru acoperirea lor. ecrutarea6 instruirea )i programele de recompensare suntcreate n vederea atragerii6 de*voltrii )i pstrrii oamenilor cu abilit%ile necesare.

De*voltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor pentru a ndeplinisarcinile de care este nevoie n organi*a%ie. Problema const n recunoa)terea tipului de instruire decare angaa%ii au nevoie. 7oate deci*iile de instruire trebuie s %in cont de motivarea angaatului supusformrii. $ist un numr de te8nici de instruire )i elemente necesare pentru ca un program deinstruire s fie eficient.


6/115

oamenii cu anumite abilit%i )i responsabilit%i ale postului6 precum )i procedura potrivit de evaluare aperforman%elorprin care conducerea poate lua deci*ii corecte de acordare a recompenselor oferite subforma salariului sau promovrii.

Pe msur ce oamenii se stabilesc n organi*a%ie6 devin preocupa%i de beneficiile 4asigurri desntate6 concedii medicale )i de odi8n6 fonduri de pensii5 care le sunt oferite.

(ngaa%ii pot s-)i aleag repre*entan%i sau s se afilie*e la un sindicat pentru a-)i proteadrepturile )i a-)i promova interesele )i prin urmare apare necesitatea angarii unei colaborri cu aceste

structuri. (tunci c=nd apar conflicte sunt necesare interven%ii calificate pentru a le gestiona )i re*olvaconstructiv. Pot fi de asemenea acordate angaa%ilor servicii de consiliere n diverse aspecte din parteamanagerilor sau a unor speciali)ti. 7oate aceste activit%i constituie substan%a rela%iilor angaa%i-angaator.

(cest ansamblu de activit%i poart numele de management al resurselor umane.

1.3. Principii i obiective n managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane constituie compleul de activit%i orientate ctre utili*areaeficient a personalului unei organi*a%ii6 urmrindu-se at=t reali*area obiectivelor acesteia c=t )isatisfacerea nevoilor angaa%ilor.

Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Druc&er n lucrarea sa 78e Practice ofManagementA atribuia managementului trei func%ii? ob%inerea performan ei economice6 conducerea managerilor i managementul muncitorilor )i a muncii. :mul e singura resurs aflat la dispo*i%ia omului care poate fi de*voltatA afirma el6 )i :amenii trebuie considera%i ca resurse... Managerii )imuncitorii repre*int mpreun resursele umane ale unei organi*a%ii.A

ndividul6 prin structura sa6 prin sentimente6 mentalitate6 cultura6 motiva%ie6 dorin%e )i n specialprin con)tiin%a de sine6 repre*int marea necunoscut a unui sistem6 put=nd mpiedica sau6 dimpotriv6put=nd poten%a o ac%iune6 un proces6 o activitate. 7otodat6 prin natura sa de fiin% sociabil6 omultrie)te )i ac%ionea* n colectivitate6 face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai

pu%in ata)at6 grupuri care la r=ndul lor interac%ionea* cu alte grupuri6 depin*=nd de unele )i eercit=ndinfluen%e asupra altora. Prin urmare6 ini%ierea )i desf)urarea cu succes a activit%ilor diferitelororgani*a%ii depind ntr-o msur cov=r)itoare de gradul n care este n%eles6 motivat )i coordonatfactorul uman.

esursele umane constituie elementul creator6 activ si coordonator al activit%ii din cadrulorgani*a%iilor6 ele influen%=nd decisiv eficacitatea utili*rii resurselor materiale6 financiare )iinforma%ionale. ( descrie oamenii ca fiind resurseA le sublinia* importan%a )i arat faptul c

managementul lor cere nivele nalte de preocupare sincer fa% de oameni6 aten%ie )i profesionalism.$volu%ia practicii )i g=ndirii manageriale a determinat deplasarea aten%iei speciali)tilor de lafactorul material ctre resursa umana. S-a auns astfel la conclu*ia c individul este mai mult dec=t osimpl component a factorilor productivi6 iar managementul resurselor umane dep)e)te principiilerigide ale gestionrii activelor firmei6 trebuind s %in seama de o serie de caracteristici ce scapcalculului economic. Numai lu=nd n considerare toate aspectele ce definesc personalitatea uman6abilit%ile6 cuno)tin%ele6 aspira%iile6 trsturile de temperament )i caracter6 managementul poate reu)i sconduc resursa cea mai pre%ioas6 unica resurs dotat cu capacitatea de a-)i cunoa)te )i nvinge

propriile limite.(ccentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a celorlalte resurse.

Conceperea sistemic a firmei implic abordarea interdependent a resurselor6 pornind de la

obiectivele fundamentale la a cror reali*are concur mpreun6 de la coneiunile de esen% ce eistntre ele. Supralicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte afectea* ec8ilibrul dinamic alorgani*a%iei.

#


7/115

Numai prin satisfacerea nevoilor angaatuluise va putea ob%ine implicarea acestuia n reali*areaobiectivelor organi*a%iei )i numai contribuind la succesul organi*a%iei angaa%ii vor putea s-)i satisfacnevoile legate de munca pe care o desf)oar. Numai atunci c=nd cei implica%i n%eleg aceast rela%iemanagementul resurselor umane ocup o po*i%ie important n cadrul organi*a%iei )i poate contribui lasuccesului acesteia.

Principiile esenialeale managementului resurselor umane sunt?1. (precierea factorului uman ca o resurs vital9

2. Corelarea6 ntr-o manier integrat6 a politicilor )i sistemelor privind resursele umane cumisiunea )i strategia organi*a%iei93. Preocuparea sus%inut de concentrare )i direc%ionare a capacit%ilor )i eforturilor

individuale n vederea reali*rii eficiente a misiunii )i obiectivelor stabilite9!. De*voltarea unei culturi organi*a%ionale sntoase.!biectiveleurmrite de managementul resurselor umane constau n?1. Cre)terea eficien%ei )i eficacit%ii personalului 4sporirea productivit%ii592. educerea absenteismului6 fluctua%iei )i a amplorii )i numrului mi)crilor greviste93. Cre)terea satisfac%iei n munc a angaa%ilor9!. Cre)terea capacit%ii de inovare6 re*olvare a problemelor )i sc8imbare a organi*a%iei.

1.". #unc iile managementului resurselor umane

Managementul resurselor umaneeste un proces care const n eercitarea a patru funcii?- asigurarea cu resurse umane9- de*voltarea angaa ilor9- motivarea personalului9- men%inerea resurselor umane.(ceste func ii sunt reflectate n figura 1.1.

Figura nr. 1.1. Functiile managementului resurselor umane

+


8/115


9/115

autat s )i mbunt%easc abilit%ile de folosire a ec8ipamentelor sau programelor te8nice5. Pentrual%ii6 instruirea implic abilit%i interpersonale 4abilitatea de a munci cu al%ii5 sau cognitive 4abilitateade a g=ndi clar6 de a planifica sau de a re*olva probleme5. (lte programe sunt numite uneori programede instruire6 de)i sunt de fapt programe educative6 al cror scop este etinderea vi*iunii unei persoanesau n%elegerea aspectelor )i problemelor care sunt adesea esen%iale pentru de*voltarea oamenilor ndomeniul managerial sau n anumite po*i%ii din cadrul companiei.

:biectivele formrii )i perfec%ionrii angaa%ilor sunt?

F sus inerea acestora n atingerea unui maim de performan% n munca lor9F pregtirea lor pentru evolu%ia viitoare a locurilor de munc.

2. Administrarea carierelor are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung ntrenevoile de evolu%ie n carier ale angaa%ilor )i posturile )i parcursurile de carier disponibile in cadrulorgani*a%iei. Presupunerea pe care se ba*ea* aceast abordare este aceea c oamenii doresc savanse*e n cadrul organi*a%iei.

Dintre strategiile utili*ate pentru administrarea carierelor enumerm?F Crearea de oportunit%i prin pregtire profesional9F $tinderea )i mbog%irea con%inutului muncii9F :ferirea de consiliere n domeniul carierei 9

F :rgani*area unor centre de evaluare )i de*voltare 9F :rgani*area unor nt=lniri de lucru pe teme legate de carier.

3. Dezvoltarea organizaional are drept scop asigurarea unor rela%ii sntoase intra )iintergrupuri )i autorarea grupurilor n a anticipa6 ini%ia )i conduce sc8imbarea. De*voltareaorgani*a%ional presupune eisten%a unei strategii normative6 reeduca%ional6 susceptibil de a afectasisteme de valori6 atitudini6 care implic )i reorgani*area formal a organi*a%iei6 cu scopul de a facefa% ritmului accelerat al sc8imbrilor.

1.3.3.Men inerea resurselor umane

(ceas func ie con ine urmtoarele activit i ?1 Disciplin! securitate i sntate "n muncSunt elemente esen iale care asigur derularea eficient a procesului de produc ie i a tuturor

activit ilor6 de orice natur desf urate n firm. Disciplina couprinde elemente referitoare la disciplina la locul de munc6 cea energetic6 de aprovi*ionare6 disciplina administrativ6 etc.

Securitatea la locul de munc se refer la anasamblul msurilor de protec ie a muncii prin intermediul crora angaatul este proteat la locul su de munc precum i n interiorul firmei. (cestea sunt elemente reglementate prin intermediul legisla iei rii dar i prin intermediul unor documente cu caracter intern.

# $onsilierea angaja ilor i managementul stresului Consilierea la locul de munc este situa%ia n care o persoan utili*ea* un set de metode saucompeten%e pentru a auta alt persoan s-)i g=ndeasc organi*at )i s-)i asume responsabilitatea

propriilor deci*ii6 indiferent dac este vorba de 8otr=ri privitoare la via%a profesional sau la ceaprivat.

Consilierea repre*int un proces n care consilierul l aut pe clientul su?F s identifice problema9F s admit care ar fi re*olvarea ideal sau de preferat9F s ia n considerare modalit%ile prin care s-ar putea reali*a re*ultatele dorite.

:rgani*a%iile care asigur servicii de consiliere pentru angaa%ii lor o pot face la nivel intern6 prinutili*area propriilor consilieri califica%i6 sau pot apela la serviciile unei organi*a%ii de consultan% din

eterior.Stresul poate conduce la9 niveluri ridicate de mbolnvire )i absenteism9 scderea productivit%ii )i incapacitatea de atingere a obiectivelor impuse9

'


10/115

cre)terea ratei accidentelor )i a celei de eroare9 numr crescut de conf1icte interne ntre angaa%i9 rat eagerat a fluctua%iei de personal.Costurile provocate organi*a%iei ar putea fi substan%iale6 deci conducerea superioar are tot

interesul s implemente*e msuri destinate s reduc nivelul de stres6 pentru ca organi*a%ia n ntregulei s func%ione*e corespun*tor.

Msurile pe care conducerea le poate lua pentru a reduce stresul n r=ndurile for%ei de munc6 ar

putea fie mpr%ite n dou mari categorii?F msuri de prevenire a stresului9 F msuri de reducere a stresului.Primele au ca scop eliminarea poten%ialului de situa%ii stresante6 n timp ce ultimele ncearc s

men%in stresul ntre limite re*onabile6 atunci c=nd se constat apari%ia lui. (mbele categorii de msurisunt puse n practic mai degrab la nivel organi*a%ional dec=t individual.

1.3.". Motivarea resurselor umane

"unc ia de motivarea a resurselor umane se refer la urmtoarele activit i ?1 Recompensare

Sistemul de recompense repre*int un element esen%ial pentru motivarea angaa%ilor n ideeareali*rii6 n condi%ii de performan%6 a obiectivelor firmei. n acela)i timp6 este la fel de adevratc6 cel pu%in n ceea ce prive)te recompensele de ordin material6 capacitatea organi*a%iei de aopera%ionali*a pe termen lung un sistem coerent )i stimulativ de recompense este condi%ionat deob%inerea unor re*ultate performante n activitatea practic.

ecompensarea angaa%ilor & are drept scop asigurarea unor recompense financiare )inonfinanciare consistente6 ec8itabile )i motivante.

Componentele sistemului de recompense pot fi mpr%ite n recompense directe - de naturasalariului )i adaosurilor la acesta )i recompense indirecte -structurate6 la r=ndul lor6 n programe de

protec%ie6 plata timpului nelucrat )i alte categorii de servicii )i recompense.

# %valuarea performan elor$valuarea performan%elor este activitatea de ba* a managementului resurselor umane

desf)urat n vederea determinrii gradului n care angaa%ii unei organi*a%ii ndeplinesc eficientsarcinile sau responsabilit%ile care le revin.

Potrivit literaturii de specialitate )i practicii manageriale n domeniu evaluarea B presupunemai multe activit%i distincte? evaluarea poten%ialului unei persoane6 evaluarea comportamentului6evaluarea performan%elor.

&Analiza! proiectarea i reproiectarea posturilor(nali*a posturilor este acea activitate care se refer la studiul con%inutului )i cerin%elor

fiecrui post6 indiferent de caracteristicile )i aptitudinile celor care le ocup.Principalele obiective ale activit%ii de anali* a posturilor privesc at=t procesul decunoa)tere institu%ional6 c=t )i poten%ialul de adaptare al organi*a%iei pe ba*a deci*ieimanageriale )i pot fi grupate n trei mari categorii?

- obiective privind simplificarea muncii6 n etapele de proiectare )i reproiectare ulterioara posturilor9

- obiective privind stabilirea standardelor de munc6 pe ba*a utili*rii diferitelor sisteme alenormativelor de timp9

- obiective privind sus%inerea altor activit%i de personal6 cum ar fi? stabilirea nevoilor depersonal6 reali*area procedurilor de selec%ie6 evaluarea performan%elor individuale6planificarea carierei ).a.

Pornind de la obiectivele firmei6 o prim proiectare a posturilor de lucru se reali*ea*6 ca etapdistinct6 n procesul general de proiectare a muncii. Pe ba*a progno*elor generale )i a celor specificeresurselor umane vom ob%ine6 n mod corespun*tor6 o prim descriere a posturilor6 pe ba*a creiamanagementul firmei poate demara ac%iunile de recrutare )i selec%ie.

1/


11/115

Blterior6 aceast descriere va fi supus unor repetate proceduri de anali* )i reproiectare6folosindu-se o metodologie adecvat6 %in=nd cont de reac%ia organi*a%iei - ca entitate de sine stttoare6cu scopuri )i obiective tot mai precis formulate6 precum )i de specificitatea poten%ialului uman6 ndubla lui calitate de obiect )i subiect al structurilor organi*atorice.

Scopul permanent este definirea c=t mai bun a fiecrui post6 speciali)tii n domeniu apreciind cun asemenea de*iderat se ob%ine n condi%iile n care postul posed c=t mai multe din urmtoareletrsturi? utili*ea* aptitudinile )i abilit%ile individului9 ofer oportunit%i de nv%are )i de*voltare9

implic un domeniu clar definit )i responsabilit%i6 posibilitatea eercitrii autorit%ii )i elaborriideci*iilor9 ofer posibilitatea de*voltrii de rela%ii sociale ntre colegi9 implic o contribu%ie identificabiln produsul final sau n serviciul reali*at de organi*a%ie9 repre*int o activitate suficient de solicitant )iincitant9 ofer varia%ii n gama sarcinilor ndeplinite9 poate fi considerat de individ ca av=nd sens )iutilitate.

1.). *sena marketingului

Conceptul de marketing7ermenul de >mar&etingA este de un cuv=nt de origine anglo-saon provenind din verbul

engle*esc > to mar&etA care nseamn a vinde6 a cumpra6 a reali*a sc8imburi pe pia%. Mar&etinguleste o no%iune cu caracter comple )i cu o utili*are larg interna%ional. (cesta se refer la reali*areaunui produs ncep=nd cu concep%ia )i p=n la producerea lui efectiv6 precum )i la v=n*area6

promovarea )i distribu%ia produsului pornind de la cunoa)terea nevoilor consumatorilor )i av=nd cascop satisfacerea superioar a acestora.

Dic%ionarul enciclopedic al limbii rom=ne define)te mar&etingul ca fiind? >ansamblulactivit%ilor 4procedeelor5 prin care produc%ia este orientat )i adaptat cererilor pre*ente )i viitoare aleconsumatorului6 pentru satisfacerea integral6 la locul )i timpul dorit6 cu mrfurile cerute de acesta6 ncondi%iile rentabilit%ii ntreprinderii productoare sau comerciale.A

Mar&etingul nu trebuie confundat cu activitatea de v=n*are desfasurat de firm. totalitatea activit%ilor umane orientate n direc%ia satisfacerea nevoilor )idorin%elor consumatorului prin intermediul procesului sc8imbuluiA.: alt defini%ie relevant a mar&etingului este dat de I.C. Jevinson care spune c?

>Mar&etingul nseamn absolut tot ceea ce-%i poate auta s promove*i o afacere din momentul

11


12/115

conceperii ei6 ca atare6 p=n n momentul n care produsul sau serviciul oferit este cumprat )i6 maimult6 p=n c=nd clientul devine dependent de tine )i te frecventea* cu regularitate.A

(socia%ia (merican de Mar&eting agreea* definirea mar&etingului ca >totalitate a proceselorde planificare )i eecutare a concep%iei6 de stabilire a pre%ului6 de promovare )i distribu%ie a ideilor6

bunurilor )i serviciilor pentru a crea sc8imburi care satisfac scopurile indivi*ilor )i organi*a%iilorA.Ca proces managerial6 mar&etingul i ofer firmei posibilitatea s-)i conceap6 s-)i organi*e*e

)i s-)i desf)oare activitatea de mar&eting aceasta aleag=nd ntre urmtoarele alternative strategice?

- orientarea spre produc%ie este o solu%ie pe termen scurt fiind utili*at n ca*ul n care cererea estemai mare dec=t oferta sau costurile de produc%ie )i desfacere sunt ridicate6 situa%ii care impuncre)terea produc%iei9- orientarea spre produs poate fi o alternativ viabil pe termen scurt dar eist riscul uneicapcane? mbunt%irea continu a esteticii )i a performan%elor produsului scp=nd din aten%iesolicitrile )i nevoile consumatorilor9- orientarea spre v=n*ri este o solu%ie potrivit tot pentru perioade restr=nse fiind o strategiefolosit doar pentru crearea de consumatori nu pentru fideli*area acestora9 este o strategie potrivit

pentru productorii de bunuri de folosin% ndelungat 4 mobilier6 electrocasnice6 etc.5 ai crorcumprtori nu solicit produsul la intervale mici de timp9- orientarea de mar&eting presupune un anumit mod de gestionare a resurselor firmei care are ca

finalitate studierea nevoilor )i cerin%elor unei anumite pie%e )i satisfacerea lor9- orientarea spre un mar&eting social este superioar din punct de vedere conceptual strategieianterioare con%in=nd o completare esen%ial? toate activit%ile de mar&eting se desf)oar numai cu

protearea at=t a consumatorului c=t )i a mediului economico social n care firma activea*.Mar&etingul este o disciplin integratoare care plasea* consumatorul n centrul activit%ii

firmei. :rientarea spre mar&eting a unei firme este condi%ia esen%ial a eisten%ei )i func%ionriieficiente a unei firme moderne6 orientare care este caracteri'at de trei trsturi fundamentale?

- orientarea spre consumator6 spre client9 aceast orientare este un fapt demonstrat atuncic=nd firma face eforturi pentru a afla care sunt nevoile clien%ilor si nainte de a decice ce s

produc )i cum s v=nd9- focali*area scopurilor9 firma nu trebuie s piard din vedere obiectivul final al activit%ii

asigurarea profitabilit%ii firmei dar )i obiectivele secundare6 derivate ale obiectivelor principale9- efortul integrat care presupune concentrarea activit%ilor tuturor departamentelor firmei

spre satisfacerea nevoilor clientului6 mar&etingul repre*ent=nd orientarea spre consumator a ntregiifirme6 nu numai a departamentului specific.:rientarea de mar&eting a unei firme moderne scoate n eviden% trsturile acesteia?

- receptivitate fa% de cerin%ele pie%ei )i adaptarea rapid la toate solicitrile acesteia9- abordarea )tiin%ific a mediului n care se desf)oar activitatea firmei9- inventivitatea )i spiritul creator9- maimi*area eficien%ei economice9- crearea unei vi*iuni unitare asupra tuturor aspectelor vie%ii economico-sociale.

+olul ,i funciile marketingului$ste incontestabil rolul mar&etingului n economia de pia%6 el fiind liantul care une)te cele

dou func%ii fundamentale ale societ%ii? produc%ia )i consumul. De asemenea6 mar&etingul este celcare direc%ionea* ntreaga activitate economic spre satisfacerea nevoilor )i dorin%elor consumatorilor.Mar&etingului i revine rolul de a asigura informa%iile necesare cunoa)terii pie%ei conect=nd capacit%ilete8nologice ale firmei la cerin%ele cumprtorilor poten%iali.


13/115

1. - func%ii care implic transferul titlului de proprietate? v=n*area )i cumprarea unui produssau serviciu9

2. - func%ii care implic distribu%ia fi*ic9 acestea se refer la transportul )i depo*itareaproduselor9

3. - func%iile care le facilitea* pe primele dou? standardi*area6 do*area6 finan%area6asumarea riscului )i ob%inerea de informa%ii.

: alt prere legat de func%iile mar&etingului este eprimat de domnul profesor M.C.

Demetrescu care este considerat printele mar&etingului n om=nia.M.C. Demetrescu a considerat c marketingul are dou funcii?1. - atragerea cererii - care este legat de produsul n sine6 de pre%ul lui )i de modalit%ile de

promovare ale acestuia92. - satisfacerea cererii care se reali*ea* prin intermediul distribu%iei fi*ice a produsului6

precum )i a logisticii.Cercettorii din domeniu au auns la un consens n ceea ce prive)te func%iile generale ale

mar&etingului6 acestea consider=ndu-se a fi urmtoarele?1. - func%ia premis - const n investigarea pie%ei )i a necesit%ilor de consum6 aceasta fiind

punctul de plecare a ntregii activit%i de mar&eting92. - func%ia de miloc - care presupune conectarea firmei la mediul socio-economic9 prin

intermediul ei se asigur mobili*area resurselor firmei cu scopul satisfacerii ntr-un mod c=t maifidel a nevoilor consumatorilor9

De asemenea6 e-ist dou funcii obiectiv?- satisfacerea superioar a nevoilor )i dorin%elor consumatorului6 define)te milocul prin

intermediul cruia se atinge finalitatea activit%ii firmei- maimi*area eficien%ei economice care duce la atingerea obiectivului final al activit%ii

firmei.Problema care a intervenit a fost aceea a integrrii mar&etingului n sistemul func%iilor firmei6

firma fiind constituit ca un sistem comple6 cu func%ii proprii. $ste recunoscut faptul c firma arecinci func%ii? de cercetare de*voltare6 de produc%ie6 comercial6 financiar contabil )i func%ia de

personal. Solu%ia acestei probleme a fost oferit de practic prin definirea func%iei de mar&eting6func%ie cu rol integrator n raport cu celelalte func%iuni ale firmei. (ceast func%ie asigur o integrare afunc%iilor mar&etingului cu cele ale firmei astfel nc=t s se ob%in o armoni*are a aplicrii acestora nscopul ob%inerii finalit%ii economice )i sociale a activit%ii firmei.

Prin urmare6 func%ia managerial a mar&etingului este o func%ie integrat care contribuie lasuprapunerea nevoilor clien%ilor firmei cu scopurile acesteia prin intermediul sc8imburilor.


14/115

anilor 1'// n Statele Bnite ale (mericii. De atunci p=n la umtatea secolului mar&etingul a parcursfa*a de de*voltare denumit tradi%ional. Dup anul 1'/6 mar&etingul intr n de*voltarea sa modern.

Ja r=ndul su mar&etingul tradi%ional a parcurs o etap de de*voltare etensiv6 caracteri*at decrearea primelor miloace )i te8nici de lucru )i o a doua etap denumit etapa intensiv n care au fost

perfec%ionate aceste instrumente de lucru )i au fost create altele noi6 mai eficiente.Mar&etingul modern a fost etapi*at pe decenii ale secolului pornind din 1'/ )i p=n n pre*ent.De asemenea6 o clasificare cronologic ale etapelor de evoluiea mar&etingului a fost reali*at de

obert J. Hing aceasta delimit=nd?- etapa orientrii spre produc%ie cuprins ntre anii 1'// )i 1'3/ corespun*toare etapei dede*voltare etensiv a mar&etingului tradi%ional9- etapa orientrii spre v=n*ri delimitat n timp ntre anii 1'3/ )i 1'/ asimilat ca perioada dede*voltare intensiv a mar&etingului tradi%ional9- etapa mar&etingului modern care debutea* odat cu anul 1'/.Perfec%ionarea mar&etingului n fa*a sa modern s-a reali*at pe mai multe planuri6 )i anume?

- etinderea func%iilor de mar&eting n cadrul firmei9- adaptarea mar&etingului la cri*ele economice )i la transformrile politice6 sociale )i culturale

care caracteri*ea* aceast etap9- de*voltarea mar&etingului interna%ional6 interna%ionali*area activit%ii unei firme impun=nd

adaptarea mar&etingului la acest curent9- ptrunderea mar&etingului n noi sectoare de activitate6 cum ar fi? prestrile de servicii6

comer%ul6 mass media6 etc."aptul c nceputurile mar&etingului apar%in unei %ri de*voltate din punct de vedere

economic iar perfec%ionarea lui ulterioar a fost mai pregnant tot n %rile cu economiii puterniceau dus la conclu*ia c abunden%a de produse )i servicii precum )i cre)terea dificult%ilor legate dev=n*area acestora au fost motivele care au stimulat de*voltarea mar&etingului.

Dar6 cau'ele concrete care au dus la apariia marketinguluiau fost?- abunden%a de bunuri )i servicii oferite consumatorilor9- dinamismul social economic care caracteri*ea* epoca noastr )i n special perioada

postbelic.De*voltarea )i perfec%ionarea actual a mar&etingului este o consecin% a sc8imbrilor care

au intervenit n mediul social6 politic6 cultural6 te8nologic )i economic. Se consider c eist cincifactori care au determinat de'voltarea marketingului de la apari%ia lui )i p=n n pre*ent.(ce)tia sunt?

- rafinarea consumatorilor6 ace)tia av=nd necesit%i )i dorin%e tot mai sofisticate9- concuren%a ntre firme )i organi*a%ii care a devenit tot mai acerb9

- pierderea contactul permanent ntre productor )i consumator9- structura )i modul de organi*are tot mai comple al firmelor )i organi*a%iilor9- sc8imbrile rapide intervenite n mediul firmei.

Mar&etingul s-a de*voltat prin instrumentele sale de lucru. (cestea au fost propagate prin

intermediul organi*a%iilor )i asocia%iilor de profil. (stfel6 n +om0niacea mai vec8e )i mai importantasocia%ie care se ocup de mar&eting este $+!M$+6 care s-a nfiin%at n 1'+1.Ja nivel european6 cea mai prestigioas asocia%ie este $S:M( 4$uropean SocietK for

:pinion and Mar&eting esearc85.


15/115

Btili*area mar&etingului n cele mai multe domenii ale vie%ii sociale6 culturale6 economice6politice6 etc.6 a scos n eviden% o trstur de ba'a acestuia6 )i anume universalitatea. (ceasttrstur este sus%inut de urmtoarele argumente?

1. ptrunderea lui n toate sectoarele de activitate at=t economice c=t )i neeconomice92. ptrunderea )i aplicarea principiilor lui n economii aflate n diferite stadii de de*voltare93. ptrunderea lui n orice tip de economie at=t n %rile cu economie de pia% c=t )i n cele

cu economie centrali*at.$volu%ia pe care a parcurs-o mar&etingul a determinat speciali*area sa at=t n raport cu func%iilefirmei c=t )i dup natura bunurilor )i serviciilor reali*ate sau prestate de aceasta.

: clasificare a speciali*rilor pe care le are mar&etingul n acest moment se poate reali*apun=nd n eviden% o serie de criterii de clasificare.

(stfel6 un prim criteriu este cel al profilului activit%ii economice6 criteriu dup caremar&etingul este divi*at n- mar&etingul bunurilor de produc%ie denumit )i mar&eting industrial9- mar&etingul bunurilor de consum9- mar&etingul serviciilor.

(cestea sunt doar grupele mari de clasificare6 dar speciali*area mar&etingului s-a etins )i n

l%ime )i n ad=ncime apr=nd astfel? mar&etingul produc%iei agricole 4mar&eting agricol56 mar&etingulagroalimentar6 mar&etingul turismului6 mar&eting financiar6 etc.

Dup criteriul geografic speciali*area mar&etingului a dus la apari%ia a dou ramuri?- mar&eting intern )i- mar&eting interna%ional n cadru cruia s-au conturat domenii de speciali*are referitoare laimporturi )i eporturi precum )i un mar&eting multina%ional specific firmelor cu activitatemultina%ional.

De asemenea6 n perioada actual se delimitea* tot mai pregnant mar&etingul global6 apana alfirmelor transna%ionale care abordea* propria pia% de desfacere ca pe o combinare a mai multor pie%ena%ionale.

Bn al treilea criteriu de clasificare se refer la nivelul de organi*are asupra cruia sunt aplicateprincipiile mar&etingului. Din acest punct de vedere eist?

- micromar&eting care se refer la activitatea de mar&eting desf)urat la nivelul firmei6 aorgani*a%iei6 )i- macromar&eting6 domeniu cu aplicabilitate la nivel na%ional sau c8iar interna%ional.

Brmtoarea clasificare se reali*ea* dup criteriul sarcinilor pe care le are n vedere firma6dup care mar&etingul este?

- mar&eting stimulativ aplicabil n ca*ul unei cereri ineistente care trebuie creat9- mar&eting conversional pentru o cerere care trebuie reorientat6 modificat9- mar&etingul de*voltrii pentru o cerere care trebuie revigorat6 de*voltat9- remar&etingul utili*at pentru o cerere e*itant9

- demar&etingul operant n ca*ul unei cereri ecesive care trebuie temperat9- contramar&etingul aplicabil cererii de bunuri cu un nivel ridicat de nocivitate6 cerere care trebuiediminuat.

Bn ultim criteriu clasific mar&etingul n func%ie de strategiile de mar&eting utili*ate de firme )iorgani*a%ii. (stfel6 au fost puse n eviden% urmtoarele tipuri de strategii?

- mar&eting nediferen%iat care const n introducerea pe pia% a unui singur produs propriu6 cuscopul de a atrage to%i consumatorii6 obiectiv reali*at prin intermediul unui program de mar&etingunic9- mar&eting diferen%iat care presupune introducerea pe pia% a mai multor produse proprii diferite6adresate unor segmente diferite de consumatori6 cu autorul unor programe de mar&eting specificefiecrui segment9

- mar&eting concentrat care se reali*ea* prin concentrarea tuturor eforturilor firmei asupra unuiasau mai multor segmente de pia% considerate esen%iale.

1


16/115

Cu toate c speciali*area a determinat apari%ia unui numr important de domenii alemar&etingului aceasta nu afectea* unitatea lui datorit faptului c nu ntotdeauna delimitrile dintretipuri nu sunt suficient de evidente )i de convingtoare )i de asemenea6 acestea nu sunt eclusive.

Cu toate domeniile noi de mar&eting care au aprut )i care satisfac activit%ile specificefiecruia dintre ele este foarte important de pus n eviden% tendin%ele pe care le manifest mar&etinguln perioada actual. Din acest punct de vedere tot mai mul%i speciali)ti sunt de acord cu faptul c?

- mar&etingul trebuie reorientat spre aspectele strategice6 spre cercetarea aspectelor legate de

concuren%9- sc8imbul de mrfuri )i servicii trebuie privit ca un act bidirec%ional6 cu un accent crescut penegociere9- luarea mai atent n considerare a factorului timp )i a riscurilor care decurg din aceast optic6 maimult dec=t a aspectului maimi*rii profitului9- este necesar lrgirea responsabilit%ilor specialistului de mar&eting spre latura inova%iei )ide*voltrii produsului.

Ca urmare6 se preconi*ea* c firma viitorului trebuie s promove*e un mar&eting orientat sprecunoa)terea urmtoarelor direc%ii?

- integrarea clientului n procesul de proiectare al produsului9- adoptarea unei concep%ii de ni) presupune eploatarea la maim a eperien%eii acumulate de

firm6 a canalelor )i pie%elor cu care lucrea* identific=nd segmente noi de consumatori6 ncneabordate9

- perfec%ionarea infrastructurii furni*orilor6 distribuitorilor )i consumatorilor elemente carecontribuie la cre)terea reputa%iei firmei )i la punerea n valoare a posibilit%ilor sale te8nologice.

1.. Conceptul de marketing & mi-

:p%iunea strategic de mar&eting care se concreti*ea* n deci*ia ec8ipei managerialepresupune a face ceea ce trebuie6 dar pentru a face cel mai bine ceea ce trebuie este nevoie )i de a punen practic tot ceea ce trebuie fcut. (ceasta se concreti*ea* n a face cum trebuie ceea ce trebuie

pentru a ndeplini obiectivele propuse.mplementarea strategiei de mar&eting este un proces dificil ce se reali*ea* printr-un comple

de ac%iuni practice. (cest proces reflect vi*iunea organi*a%iei cu privire la modalit%ile concrete deatingere a obiectivelor stabilite6 concentrat n no%iunea de mi de mar&eting.

Concept esen%ial al teoriei moderne a mar&etingului. P8ilip Hotler consider c miul demar&eting repre*int ansamblul de instrumente tactice de mar&eting controlabile pe care firma lecombin cu scopul de a produce pe pia%a %int reac%ia dorit. $l reune)te propriet%ile caracteristiceale organi*a%iei6 elementele pe care aceasta le poate folosi pentru a influen%a cererea pentru produsulsu n general6 v=n*rile n mod special. $lementele respective sunt? produsul nsu)i6 nivelul pre%ului6activitatea promo%ional )i distribu%ia sau plasarea produsului. (cest set de variabile controlabile de

ctre organi*a%ie6 cunoscut )i sub numele de cei

!P

are rolul de a detalia strategiile de mar&eting)i de a influen%a pia%a n vederea asigurrii eficien%ei maime.Miul de mar&eting se refer la o anumit structur de eforturi de mar&eting6 la combinarea6

proiectarea )i integrarea n diverse propor%ii ntr-un program de mar&eting a variabilelor controlabile nscopul dob=ndirii eficacit%ii necesare reali*rii obiectivelor organi*a%iei ntr-o perioad determinat.

Speciali)tii aprecia* c miul de mar&eting esteunul dintre cele mai vec8i )i mai utileconcepte de mar&eting6 elegant prin simplitatea lui. Conceptul a fost atribuit lui Niel ;orden de laOarvard ;usiness Sc8ool care recunoa)te c a mprumutat ideea de la un alt profesor de la Oarvard;usiness Sc8ool - Iames Cullinton. Niel ;orden identific ini%ial 12 elemente ale miului de mar&eting

prin care se ac%ionea* asupra pie%ii n mod coerent )i unitar. (ceste elemente sunt urmtoarele?- produs9

- pre%9- marc9- distribu%ie9- v=n*are personal9

1#


17/115

- publicitate pltit9- promovarea v=n*rilor9- ambalarea9- modul de pre*entare9- serviciile post-v=n*are9- manipulare sau logistic9- cercetarea de mar&eting.

Dar6 $ugen McCart8K simplific modelul la nivelul celor patru instrumente esen%iale?- produs9- pre%9- plasare sau distribu ie9- promovare.(ceste patru elemnte au fost larg acceptate de speciali tii n domeniu sub formula de cei

!P4Product6 Price6 Place6 Promotion56 fiind utili*ate )i ast*i cu succes at=t n teorie c=t )i npractic.


18/115

Figura 1.2. - Mixul de marketing

- Plasarea aflat n literatura de specialitate i sub forma de plasament sau distribu ie se refer la? canalele i sistemele de distribu ie6 acoperirea pie ei6 amplasament6 stocuri administrate6 transport6 logistic6 etc.9

- Promovarea se refer la publicitate6 reclam6 v=n*ri directe6 rela ii publice6 for a de v=n*are6 v=n*ri promo ionale6 etc.9

Dintre for%ele interne ce-)i pun amprenta asupra structurii miului de mar&eting )i a modificriiacestuia6 se remarc? resursele te8nice6 financiare6 de mar&eting6 precum )i structura organi*atoric6metodele )i calitatea conducerii. $sen%ial este capacitatea firmei de a delimita rolul fiecrui factor )imaniera sa de ac%iune pentru a se orienta spre atingerea scopului propus. 7rebuie avut n vedere cfor%ele endogene sunt poten%ate de cele eogene6 care sunt factori eterni pe care organi*a%ia nu-i poate

controla6 dar pe unii i poate influen%a prin ac%iuni promo%ionale de eemplu6 sau pre%ul pie%ii mondiale6pentru a ob%ine o austare a ac%iunilor de mar&eting.(ce ti factori trebuie s fie cunoscu%i )i anali*a%i pentru a evalua efectele probabile )i pentru a

gsi modalit%ile specifice6 prin care ace)tia s aib influen% po*itiv asupra activit%ii organi*a%iei.Succesul organi*a%iei depinde ntotdeauna de confruntarea variabilelor controlabile care suntcomponentele de ba* ale miului de mar&eting 4cei !P5 cu variabilele necontrolabile care sunt factorieterni dar foarte importan%i. (ce tia din urm6 nu numai c nu pot fi ignora%i6 dar trebuie studia%i )i utili*a%i n avantaul firmei.

Cei mai importan%i factori eogeni sunt? cererea de consum )i comportamentul consumatorului6concuren%ii6 practicile comerciale6 conunctura economic6 for%ele ambientale 4mi)crile ecologiste6organi*a%iile pentru protec%ia consumatorului56 evolu%ia te8nologiei6 legisla%ia etc. Ja r=ndul ei6 fiecare

component a miului de mar&eting prin compleitatea problemelor pe care le presupune formea*submiA de eforturi6 denumit )i politic6 ce repre*int un program amplu ce con%ine numeroasevariabile. De fapt6 acest ansamblu de variabile este )i mai comple dac avem n vedere c modificareafiecrui element se rsfr=nge asupra celorlalte componente6 ca efect propagat.

Pre ul

Promovarea

Plasarea

Produsul

Pia a int

1,


19/115

"iecare din elementele miului de mar&eting se constituie ntr-o poten%ial surs de avantaecompetitive6 dar circumstan%ele de pia% diferite pretind combina%ii diferite. 7eoretic6 componentelemiului de mar&eting pot fi combinate ntr-un numr infinit6 dar n practic nu orice combina%ie areacest statut6 ci doar aceea care6 alctuit n mod con)tient pe ba*a legturilor func%ionale dintreobiectivele propuse )i miloacele folosite6 conduce la ob%inerea unei eficien%e maime.

Ca urmare6 constituirea miului de mar&eting din fiecare perioad nu este o sarcin u)oarntruc=t pe ba*a studierii clien%ilor )i concuren%ilor se va alctui combina%ia sau miul de activit%i care

s asigure un ec8ilibru ntre obiective )i miloace6 un avanta competitiv ce-i permite eploatarea lamaimum a capacit%ii organi*a%iei.

1.4. *laborarea mi-ului de marketing


20/115

la care nu pot influen%a v=n*rile dar6 totodat6 nu trebuie nici s dep)easc anumite limite peste caredevin insuficiente.

n a doua etapse integrea* n cele mai bune condi%ii combina%ia de mi considerat optimpentru perioada respectiv6 care se nscrie n programul de mar&eting )i se aplic prin utili*area unorpractici opera%ionale.

Pentru a ob%ine maimum de impact pe pia% ca urmare a miului de mar&eting ales6 trebuie

respectate anumite principii prin care se asigur nu numai buna do*are ci )i coeren%a ac%iunilor demar&eting. (ceste principiisunt eprimate de P.J. Dubois )i (. Iilbert sub forma a patru reguli:1. asigurarea unei coeren%e bune ntre ac%iunile de mar&eting )i mediul ntreprinderii.

Nerespectarea acestei reguli conduce la erori ca? ignorarea dorin%elor consumatorilor6 a ac%iunilorconcuren%iale sau a legisla%iei6 etc.9

2. asigurarea unei bune coeren%e ntre ac%iunile ntreprinderii )i poten%ialul su uman6 te8nic6financiar6 comercial6 logistic9

3. asigurarea unui bun do*a6 a unei bune coeren%e a ac%iunilor de mar&eting ntre ele9!. asigurarea unei bune coeren%e i legturi n timp a ac%iunilor de mar&eting.(ceste principii se pot aplica numai dac se respect condiiileprecise de func%ionare a firmelor

)i anume?

a5 cunoa)terea suficient a mediului9b5 cunoa)terea suficient a poten%ialului ntreprinderii9c5 cunoa)terea te8nicilor de gestiune )i n plus a mar&etingului )i controlului de gestiune9d5 constituire unei structuri organi*atorice a firmei care s permit directorului de mar&eting

s supervi*e*e )i s asigure coeren%a ac%iunilor conduse de colaboratorii interni )i eterni aintreprinderii.

:rice mi de mar&eting este solu%ia eficient pentru etapa n care a fost elaborat6 dar nu este osolu%ie definitiv pentru un timp ndelungat. Mi-ul de mar&eting este o solu%ie pentru o strategie6 careodat modificat atrage dup sine )i reformularea miului6 ce va fi re*ultatul modificriicomponentelor sale )i a diferitelor propor%ii de mbinare a ingredientelor de mar&eting. (stfel6 nfunc%ie de strategia de pia%6 de ori*ontul ei de timp6 de conunctur se pot aplica mai multe mi-urisuccesive i mi-uri specifice pentru fiecare pia%6 inclusiv sub aspect teritorial.

n a treia etapa procesului de elaborare a miului de mar&eting are loc evaluarea cantitativ )icalitativ a acestuia. (ceasta permite aprecierea msurii n care au fost reali*ate obiectivele strategicefiate6 descoperirea disfunc%ionalit%ilor oferind )i sugestii pentru o nou combinare mai eficient aingredientelor mi-ului de mar&eting.

Calitatea mi-ului de mar&eting reflect capacitatea deciden%ilor de adaptare la modificrilemediului )i de previ*iune a caracteristicilor acestuia.


21/115

consumator 4s dispun de venituri pentru ac8i*i ionarea lui5. Prin imaginea ce o induce6 pre%ul afectea* )i viitorul firmei nu numai pre*entul.

Sumix-ul de plasare 4distribu%ie5 are n vedere politici legate de canalele de distribu%ie6sistemele de distribu ie ce pot fi utili*ate6 circuitele )i re%elele de transport6 utili*area intermediarilor 4c=t6 c=nd6 ce fel6 n ce loc56 distribu%ia fi*ic6 logistica6 etc.

Sumix-ul de promo!are reali*ea* comunicarea cu viitorii clien%i6 stabilind ce )i cui secomunic6 cum s se reali*e*e aceasta6 n ce form )i cu ce miloacele. De asemenea6 se stabilesc celemai potrivite miloace de v=n*are promo ional6 un element important fiind i cel la constituirea unei for e de v=n*ri eficiente.


22/115

(sigurarea personalului necesar n firm este un proces deosebit de important %in=nd seama cresursa uman este factorul cel mai important de produc%ie )i6 n acela)i timp6 o resurs c8eie a oricreifirme. Din acest motiv6 o eventual gre)eal n selec%ia de personal poate avea urmri nefavorabilecum ar fi?

- se deteriorea* climatul de munc n firm9- se deteriorea* nivelul de eficien% a muncii individuale )i a grupului de munc din care acesta

face parte9

- c8eltuielile cu recrutarea6 selec%ia6 eventual cu )colari*area 4perfec%ionarea5 vor trebui repetatepentru a nlocui angaatul necorespun*tor9- nlturarea unui angaat nu este o formalitate simpl din punct de vedere legal.

Numrul de persoane pe unele posturi este clar determinat n func%ie de ma)inile pe care lucrea*6ca atare numrul de persoane stabilit trebuie asigurat )i ncadrat. esponsabilitatea cutrii decandida%i este a compartimentului de personal6 selec%ia este n sarcina managerului )i a )efului de

personal.(sigurarea cu personal comport trei etape?1. ecrutarea92. Selec%ia93. ntegrarea i ncadrarea personalului.

2.2. +ecrutarea resurselor umane

Procesul de recrutare a resurselor umane const n cutarea6 locali*area6 identificarea )iatragerea candida%ilor poten%iali dintre care urmea* s fie ale)i candida%i capabili care pre*intcaracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerin%elor posturilor vacanteactuale )i viitoare.


23/115

Cele mai utili*ate metode de recrutare sunt urmtoarele?- publicitatea9- re%eaua de cuno)tin%e9 este o metod de*avantaoas deoarece pre*int un grad ridicat de

subiectivitate9- utili*area de firme speciali*ate9 pentru manageri de top se poate folosi varianta firmelor de

8ead 8unting9- cutarea de personal din r=ndul angaa%ilor firmei6 n special atunci c=nd cultura

organi*a ional a firmei o impune9- constituirea unui fi)ier permanent de angaa%i poten%iali9- utili*area de mar&eting pentru depistarea candida%ilor poten%iali.

Sursele de recrutare (c%iunile de recrutare a personalului privesc urmtoarele surse de recrutare? propria

organi*a%ie9 re%eaua de nv%m=nt profesional6 secundar )i universitar9 alte firme sau institu%ii9direc%iidepartamente de munc )i protec%ie social9 agen ii guvernamentale de nregistrare a )omerilor )i institu%ii de reconversie profesional 4(I:"M59 asocia%ii profesionale6 sindicate )i asocia%ii ale

persoanelor cu 8andicap9 t=rguri de locuri de munc9 etc.

2.". Criterii i principii de recrutare

#riterii de recrutare:Cele mai utili*ate criterii de recrutare sunt?

15 Competen%a care include pe l=ng cun)tin%ele necesare reali*rii sarcinii postului )iinteligen%6 creativitate6 u)urin%a de a se integra n colectiv6 re*ultatele ob%inute pe postul anterior.

25 ec8imea n munc )i specialitate din acest punct de vedere eist dou metode de abordarea problemei. Prima metod agrea* tinerii deoarece ace)tia pot fi modela%i6 orienta%i iar a doua variantagrea* persoanele cu eperien%6 care au un baga de cuno)tin%e profesionale mai mare.


24/115

- masa asigurat la milocul programului9- posibilitatea de calificare n firm sau n afara acesteia6 poate c8iar n strintate.

Dintre punctele slabe ale firmei unele au )anse s fie nlturate sau contracarate6 ceea ce ncampania publicitar trebuia fcut cunoscut. De eemplu?- firma este situat la marginea ora)ului dar asigur transportul la )i de la locul de munc9- specificul firmei impune un program n ture9- sarcinile postului se refer la activit%i desf)urate n timpul nop%ii9

- posturile scoase la concurs au locuri de munc cu condi%ii nocive de munc.(ceste puncte slabe se vor atenua sau nltura anun%=nd asigurarea unor compensa%ii de diferiteforme pentru toate acestea.

Dup ce sunt puse n eviden% punctele tari )i punctele slabe ale postului se ntocme)te un anun%publicitar prin care se arat c firma ncadrea* un anumit numr de persoane pe diferite meserii.(cest anun% va fi folosit la radio6 la un *iar na%ional sau de interes local6 la televi*iune6 la sediul firmei6la agen%iile de plasare a for%ei de munc6 etc.

Pentru posturile de eecu%ie se va apela la anun%uri la radio6 televi*iuni )i *iare locale iar pentruposturile de conducere superioar se poate apela la mass - media central.

De obicei6 recrutarea se reali*ea* dup ce firma are siguran%a c n firm nu eist personalpotrivit pentru postul respectiv.

Din lista candida%ilor care sunt interesa i de post se poate asigura o prim preselec%ie pe ba*a curriculum vitae. (cest document trebuie s con%in?

- date personale9- calificarea9- studiile9- perfec%ionri9- activit%i )tiin%ifice pentru anumite posturi9- eperien% cumulat toate locurile de munc n func%ie cronologic )i motiva%ia

sc8imbrii unor locuri de munc6 eventual a func%iilor9- preocupri etraprofesionale 9- alte informa%ii considerate relevante pentru func%ia ce urmea* s o ocupe.

Cei recruta%i pe ba*a C.. - ului pot fi grupa%i n trei categorii?- probabili9- posibili9- nepotrivi%i.

Candida ii din ultima categorie vor fi anun%a%i politicos c cererile lor au fost respinse deocamdat6 n timp ce persoanele din primele dou categorii vor intra la selec%ie.

Capitolul 3.7elecia de personal

3.1. Definirea procesului de selec%ia resurselor umane3.2. $tapele selec%iei de personal3.3. 0radul de ncredere )i validarea re*ultatelor selec%iei3.!. nstrumentele de selec%ie3.. (ngaarea i integrarea personalului

2!


25/115

3.1. Definirea procesului de selecie a resurselor umane

Selec%ia profesional este procesul prin care se alege cel mai potrivit element din cadrulcandida%ilor recruta%i6 indivi*i care s corespund c=t mai bine sarcinilor solicitate postului respectiv.

Selec%ia profesional poate fi privit sub dou aspecte?

- social se refer la folosirea resurselor umane cu eficien% maim ntr-o anumitperioad.- psi8ologic presupune reali*area aspira%iilor fiecrui individ.


26/115

Figura 3.1. &rocesul de selecie a resurselor umane

Q 7estarea candidatului este cea mai important )i costisitoare etap. $a se reali*ea* cuautorul testelor. (cestea pot fi?

a5 7este de aptitudini cu autorul crora se msoar capacitatea sau abilit%ile persoaneisau a candidatului de a nv%a6 de a eercita o anumit profesie. (cestea sunt testeverbale6 numerice6 de evaluare a vite*ei de percep%ie6 de logic6 etc.

b5 7estele psi8omotorii msoar puterea6 deteritatea6 coordonarea a mi)crii )i sunt

utili*ate n posturile care presupun o anumit mobilitate )i abilitate n mi)care.c5 7este de evaluare a cuno)tin%elor )i de ndem=nare. (cestea se utili*ea* sub formantrebrilor )i a probelor practice.

d5 7este psi8ologice6 eviden%ia* caracterul legat de personalitate )i se aplic n modlimitat datorat gradului de ncredere.

e*ultatele acestor teste se prelucrea* grafic pe o anumit scal6 re*ult=nd psi8odiagnosticul6acesta reflect nivelul concret al aptitudinilor individului respectiv.

Q nterviul final 4diagnostic5 are ca scop str=ngerea de informa%ii repre*entative desprecandidat. (cesta este de mai multe tipuri?

a5 +nter!iu structurat n care persoana care reali*ea* interviul pune aceela)i ntrebricandida%ilor6 ntrebri stabilite nainte de interviu. (vantaul interviului structural se

refer la ob%inerea aceleea)i tip de informa%ii pentru to%i candida%i.b5 +nter!iul nestructurat se reali*ea* printr-o discu%ie liber ntr-o atmosfer degaat6d=nd posibilitatea candidatului s se elibere*e de stresul interviului )i s se comportenormal.

2#


27/115

c5 +nter!iul stresant se desf)oar n condi%ii de stres ridicat6 atitudinea celui carereali*ea* interviu fiind de ostilitate puternic fa% de candidatul respectiv. Cuautorul acestui tip de interviu se testea* reac%ia la stres a candidatului vi*at.

d, +nter!iul n aa unei comisii.e, +nter!iul n grup.

nterviul diagnostic este urmrit de obicei )i de un psi8olog dar cu toate acestea n interviuldiagnostic poate s apar o serie de probleme. (cestea duc la re*ultate nepotrivite n selec%ie.

Problemele care pot interveni se refer la ?- evaluarea pripit a candida%ilor9- favori*area sau defavori*area unor candida%i datorit unor preudec%i.- efectul de aur6 sau 8aloA repre*int urmtorul aspect6 cel care reali*ea* interviul permite

ca o anumit caracteristic preponderent a unui candidat s domine evaluarea lui iar celelaltesunt eclipsate.

- generali*area - presupune faptul c tensiunea nervoas din timpul interviului influen%ea*personalitatea6 modul de reac%ie6 comportamentul )i cerin%ele celui interogat.Pentru re*olvarea acestor probleme sunt necesare urmtoarele?

- Competen%a celui care reali*ea* interviul9-


28/115

, generale de inteligen6 teste care se utili*ea* n situa%ia n care integrarea este unfactor c8eie )i este necesar garantarea unui nivel minim de inteligen%. Sunt anumite posturi ncare candidatul poate fi respins datorit unui nivel mai mare al inteligen%ei dec=t cerin%ele

postului9c, de aptitudini6 care pot fi?

- intelectuale utili*ate n ca*ul unor persoane tinere fr mult eperien% dar care ar puteac=)tiga repede eperien%9

- psi8omotorii necesare pentru activit%i manuale.d, de personalitate6 care constau n ntocmirea unor c8estionare fr rspunsuri sau curspunsuri gre)ite n care cel testat trebuie s rspund conuncturale6 la care este solicitat srspund la simulri ale unor situa%ii diferite. cum ar proceda n diferite situa%ii.

2. #estionarele(cestea cer candidatului s rspund la ntrebri6 s aleag rspunsul potrivit din 3-! rspunsuri

posibile6 prin >daA sau >nuA sau >LA n dreptul rspunsului corect.Cu autorul c8estionarului se pot identifica?

a5 trsturi de personalitate ale candidatului9b5 interesele pentru anumite ocupa%ii6 c=)tiguri6 @.etc9

c5 valorile ce pun eviden%a opiniilor candida%ilor asupra unor comportamente >buneA sau >releA6c=nd opiniile candidatului sun >buneA vom considera c acesta se va ncadra mai u)or n colectiv.

3. Studiul de ca0Prin studiile de ca* se pune n discu%ie o problem real sau una ipotetic. $aminatorul

verific comportamentul n grup prin discutarea de ctre candida%i a problemei puse n discu%ie )i seobserv?

- cum contribuie candidatul la atingerea scopului9- proeminen%a personalit%ii lui9- sociabilitatea persoanei respective.

%. +nter!iulnterviul este un tip de conversa%ie diriat se utili*ea* cu acei candida%i care au trecut de

primele evaluri. nterviurile pot fi?- individual candidat )i eaminator9- panelul de interviu un candidat )i 2-3 persoane eaminatoare. Se utili*ea* pentru posturi mai

preten%ioase6 de mai mare rspundere6 ntre cei 2 - 3 eaminatori se afl )i un psi8olog.

. 4eerineleSe ntocmesc la cerere de cei la care a lucrat candidatul. C=nd dm o referin% trebuie s sim%im oresponsabilitate )i s caracteri*m persoana a)a cum este ea )i nu diminu=ndu-i meritele )i nici

eagerrile nu sunt binevenite.5. #entrul de e!aluare 6 metoda 7# ,Se folose)te pentru selec%ia managerilor )i const n organi*area unui program de 2-3 *ile.

Numrul participan%ilor la program este de #-12 candida%i )i !- observatori instrui%i n prealabil. (iciau loc discu%ii6 teste6 c8estionare6 studii de ca*6 etc.6 de-a lungul crora se observ )i se notea*comportamentul6 inteligen%a6 disciplina6 8rnicia6 dorin%a de a )ti6 de a participa la re*olvarea

problemei. (precierile cu aceast metod se apropie cel mai mult de realitate.

3.). $nga6area i integrarea personalului

7nga8area personaluluiDup reali*area deci*iei de angaare se trece fa*a de ntocmire a contractului de munc.

2,


29/115

(ngaarea se va face respect=nd legisla%ia n vigoare9 de regul6 aceasta se reali*ea* prinnc8eierea unui contract de munc pe durat determinat sau nedeterminat6 respect=ndu-se condi%iilestabilite n timpul interviului.


30/115

Capitolul ".Planificarea resurselor umane ale firmei i managementul carierei

!.1. Definirea planificrii resurselor umane !.2. Necesitatea )i avantaele planificrii resurselor umane

!.3. Politica )i strategiile n domeniul resurselor umane!.!. Modele de planificare a resurselor umane!.. Definirea no%iunii de carier i managementul carierei!.#. Criteriile de apreciere ale carierei eficace!.+. Procesul de planificare i de*voltare a carierei!.,. Planificarea carierei individuale. $tapele 4stadiile5 carierei!.'. Planificarea carierei organi*a%ionale. utele 4cile5 carierei!.1/. Sfera calit%ilor necesare unei cariere manageriale

".1. Definirea planificrii resurselor umanePlanificarea resurselor umane denumit )i planificarea personalului a avut6 de-a lungul evolu%iei

acestui concept mai multe defini%ii.Conform defini%iei Ministerului Muncii din Marea ;ritanie >Planificarea resurselor umane este

o strategie folosit pentru ac8i*i%ionarea6 utili*area6 mbunt%irea )i pstrarea resurselor umane aleunei firme.A

(lte variante de definire sunt?- procesul de anali* )i identificare a necesarului de personal pe profesii6 calificri6 v=rst )i

se9- procesul de determinare a numrului potrivit de oameni califica%i pentru posturi potrivite6 la

momentul potrivit9- procesul prin care organi*a%iile anticipea* necesit%ile viitoare de resurse umane )ielaborea* programele pentru asigurarea numrului )i categoriilor de angaa%i care sunt disponibili lamomentul potrivit )i la locul potrivit.

".2. Necesitatea ,i avanta6ele planificrii resurselor umane

Din istoricul lor reiese c firmele au manifestat o preocupare sporit pentru de*voltarea

planurilor de afaceri fr a se preocupa ns6 cu aceea)i intensitate de planificarea resurselor umane.(cest fapt a dus la o serie de dificult%i n reali*area planurilor de afaceri datorit unor neconcordan%e6cum ar fi?

- lipsa de personal pentru anumite calificri foarte importante la un moment dat9- apari%ia unor efective de personal mai mari dec=t cele necesare6 sau a unui deficit de personal6

aspecte cu influen% grav n o serie de probleme sociale9- de*ec8ilibre n cadrul structurii pe v=rste a angaa%ilor sau n cadrul corela%iei posturi

angaa%i9- etc.(ceste orientri empirice n evolu%ia firmelor s-au sc8imbat6 firmele preocup=ndu-se n

momentul actual de o planificare a resurselor umane. Necesitatea acesteia a fost impus de apari%iaunor probleme de personal pe termen scurt6 cum ar fi?

- cu toate eforturile de recrutare6 multe posturi c8eie ram=n neocupate o perioad relativ marede timp6 ceea ce are efecte negative asupra desf)urrii optime a activit%ii9

3/


31/115

- oamenii recent recruta%i )i angaa%i sunt concedia%i6 dup o perioad relativ scurt6 datoritunor ntreruperi ale activit%ii n anumite domenii sau structuri organi*atorice9

- cu toate c veniturile unor angaa%i valoro)i cresc6 mul%i dintre ei prsesc firmele deoarece nupot identifica modalit%i de promovare n interiorul acesteia.

Din acest motiv este imperios necesar planificarea resurselor umane6 punct=nd )i c=tevaavantae ale acestui proces?

- permite identificarea problemelor de personal nainte ca acestea s apar9

- permite o mai bun n%elegere a influen%elor strategiei globale a firmei asupra resurselorumane9- managerii au o imagine mai bun sau mai clar asupra dimensionrii resurselor umane9- permite firmelor s identifice deficitul sau surplusul de personal9- permite de*voltarea )i utili*area mai ec8itabil a resurselor umane9- este mult mai eficient recrutarea de personal6 deoarece sunt anticipate necesit%ile de resurse

umane9- permite identificarea situa%iilor de incertitudine9- etc.

".3. Politica ,i strategiile n domeniul resurselor umane

:rice organi*a ie trebuie s aib o politic bine definit n domeniul resurselor umane.Politica n domeniul resurselor umane este un sistem de obiective6 principii6 metode )i criterii de

lucru cu personalul organi*a iei care este comun tuturor angaa%ilor.De obicei6 politica se elaborea* de ctre top-managementul firmei.Con%inutul politicii n domeniul resurselor umane se refer la urmtoarele aspecte?

asigurarea cu for% de munc nalt calificat9 instruirea )i ridicarea calificrii personalului9 motivarea nalt a personalului9

asigurarea unor condi%ii de munc corespun*toare9 promovarea tinerilor angaa%i.

$ste recomandabil i de un bun impact ca politica s fie formulat n scris.Din politica n domeniul resurselor umane se conturea* strategia n domeniul resurselor umane

care repre*int totalitatea obiectivelor )i op%iunilor strategice care %in de diriarea personalului n cadrulunei organi*a%ii.

"ipuri de strategii n domeniul resurselor umane


32/115

strategia n salturi se aloc sume importante pentru personal6 dar cu caracteroca*ional.

strategia investi%ional alocarea continu a unor sume importante pentrude*voltarea poten%ialului uman.

: alt modalitate de clasificare se refer la clasificarea strategiilor n func%ie de etapele cariereiunui individ n cadrul organi*a%iei?

strategia de sociali*are integrarea noilor angaa%i n cultura organi*a%ional. strategia de speciali*are de*voltarea acelor competen%e ale angaa%ilor6 care sunt

specifice postului lor. strategia de de*voltare de*voltarea pe ori*ontal a angaa%ilor prin rota%ia lor pe

posturi sau de*voltarea acestora pe vertical promovare. strategia de valori*are reali*area de*voltrii personalului prin utili*area

competen%elor )i eperien%ei unor angaa%i ai organi*a%iei folosi%i n calitate de mentori pentrual%i membri.

&laniicarea strategic a resurselor umanePlanificarea resurselor umane este procesul prin care organi*a%iile anticipea* sau prevd

necesit%ile viitoare de resurse umane )i elaborea* programele pentru asigurarea numrului )icategoriilor de angaa%i care sunt disponibili la momentul potrivit )i la locul potrivit.ndependent de tipul de planificare practicat6 de dimensiunea temporal sau de ori*ontul de timp

avut n vedere6 marea maoritate a modelelor de planificare a resurselor umane cuprind urmtoareleetape principale?

previ*ionarea cererii de resurse umane previ*iunea ofertei de resurse umane previ*iunea cererii nete de resurse umane

&re!i0iunea cererii de resurse umane presupune estimarea cantitativ )i calitativ a

necesit%ilor viitoare de resurse umane.


33/115

$valuarea necesit%ilor viitoare n personal? Numrul de personal spre nlocuire 4ie)ire la pensie6 concedii de maternitate6 fluctua%ia

medie a personalului etc.5 Numrul de personal spre angaare 4desc8iderea unei sec%ii noi6 sc8imbarea structurii

organi*atorice6 etc.5 Numrul de personal spre reducere 4reducerea unor sec%ii6 sc8imbarea structurii

organi*atorice6 etc.5. Calcularea numrului planificat de personal - care este egal numrului efectiv R- necesarulde personal.Planul necesarului de personal se elaborea* anual de ctre Departamentul esurse Bmane al

firmei.

".". Modele de planificare a resurselor umane

De*voltarea teoriei )i practicii manageriale n domeniul resurselor umane a condus laelaborarea unor modele cu grade diferite de specificitate. (cestea repre*int modalit%i de formali*area concep%iilor diferi%ilor speciali)ti privind modul de abordare al acestor probleme. de sus n osA de ctre managerii de nivelsuperior pe ba*a informa%iilor de la biroul personal sau >de os n susA de ctre fiecare)ef ierar8ic al subdivi*iunilor organi*atorice9

- metoda Delp8i este o te8nic speciali*at de ob%inere a prerilor manageriale6 deapreciere sau estimare9 se reali*ea* de un grup de eper%i )i este folosit pentru aob%ine consensul acestora n legtur cu previ*ionarea resurselor umane9

- anali*a tendin%elor este o metod care estimea* necesit%ile de personal6 din puncte devedere calitative )i structurale6 nregistrate ca urmare a sc8imbrilor care au intervenitn firm9

- te8nicile studiului muncii are n vedere un ansamblu de activit%i )i procedee decercetare analitic a proceselor de munc precum )i stabilirea cantit%ii de muncnecesar ndeplinirii unei sarcini6 n scopul ob%inerii unei eficien%e sporite.

- pre!i0iunea oertei de resurse umane9 aceasta estimea* numrul de oameni disponibil ninteriorul sau eteriorul firmei lu=nd n considerare pierderile6 mi)crile interne )i promovrile precum)i absenteismul sau sc8imbrile din programul de lucru )i n condi%iile de munc9

- pre!i0iunea cererii nete de resurse umane9 are ca scop determinarea cererii nete de resurseumane9 aceasta se ob%ine prin raportarea cererii planificate la oferta de resurse umane planificat

determin=ndu-se astfel surplusul sau deficitul planificat de resurse umane9 dac re*ult un deficit deresurse umane acesta va trebui acoperit n timp ce surplusul de personal va trebui redus din timp6nainte ca aceste aspecte s cree*e probleme n firm9

33


34/115

- elaorarea planurilor sau programelor de aciune9 dup determinarea necesit%ilor nete deresurse umane6 pentru a se ob%ine re*ultatele dorite trebuie ca6 n continuare6 s se elabore*e planuri )i

programe de ac%iune specifice. (cestea trebuie s con%in acele msuri strict necesare pentrusolu%ionarea de*ec8ilibrelor eistente sau a problemelor datorate asigurrii necesarului de personal.

".). Definirea noiunii de carier


35/115


36/115


37/115

Potrivit practicii manageriale )i literaturii din domeniu planificarea carierei este definit cafiind un proces comple prin care sunt stabilite obiectivele carierei sunt elaborate )i implementatestrategiile acesteia6 sunt anali*ate oportunit%ile )i se reali*ea* autoevaluarea )i evaluarea individuluidin punctul de vedere al performan%elor profesionale.


38/115

poate avea o po*i%ie mai agresiv prin aflarea orientrii strategice a firmei n privin%a personalului )i

n acela)i timp prin venirea n nt=mpinarea acestei orientri.(l treilea model al planificrii carierei denumit model auto-orientat este cel mai larg mbr%i)at.

Corespun*tor acestuia individul este singurul care decide asupra traiectoriei profesionale pe care )i-aales-o6 organi*a%ia av=nd doar rolul de consilier pe probleme de carier. stadiile? carierei

3,

Planificarea carierei

Planificarea organi'aional Planificarea individual

-Nevoile organi*a%iei- $valuarea6 planificarea )i consilierea personalului

- Pregtirea )i de*voltarea personalului

-Nevoi )i aspira%ii individuale- (utoevaluare

- $forturi individuale de pregtire )i de*voltare


39/115

Dup cum s-a preci*at n paginile anterioare6 planificarea individual a carierei este un procesdeosebit de comple n care prima etap de reali*are a acesteia presupune cunoa)terea aspira%iilor )i

posibilit%ilor individului urm=nd ca prin consiliere s se n%eleag cerin%ele de pregtire )i orientareaacestuia ctre domeniul pentru care individul are cele mai largi competen%e.

Ca urmare6 indivi*ii6 n general )i tinerii cu preponderen%6 sunt deosebit de interesa%i de toateproblemele legate de cariera proprie. Ja orientarea primar spre o anumit carier se porne)te de larspunsul la ntrebrile? Ce doresc6 ce pot eu s fiu )i ce am de fcut pentru a aunge n acel punctE.


40/115

Printr-o anali* detaliat a etapelor carierei pot re*ulta conclu*ii referitoare la individ )ievolu%ia carierei proprii. (stfel6 n etapa de eplorare individul se afl n perioada de tatonare6 perioadn care anali*ea* o serie de alternative ocupa%ionale6 o serie de posturi sau activit%i6 compar=ndfiecare solicitare a acestora cu posibilit%ile )i aspira%iile pe care le are6 aliniindu-le la sistemul propriude valori. Pentru maoritatea oamenilor acest stadiu durea* p=n n urul v=rstei de 2 de ani. Tin=ndcont de faptul c evaluarea aptitudinilor duce la formarea imaginii de sine6 capacitatea de alegere a

postului potrivit se de*volt n mod treptat6 astfel nc=t alegerea unui post sau a unei organi*a%ii devine

o deci*ie foarte dificil6 care n final armoni*ea* raportul individ organi*a%ie post. Deci6 n aceststadiu al carierei obiectivul principal al individului este ob%inerea unui post c=t mai satisfctor pentrutoate nevoile lui.

(l doilea stadiu al carierei este cel al stabilirii - cel mai important dintr-o via% de om - fiindncadrat ca )i v=rst ntre 2 )i 3 de ani.


41/115

punctele de vedere. Psi8ologii eplic aceast reac%ie prin faptul c nainte de retragerea fi*ic dinorgani*a%ie intervine retragerea emo%ional )i psi8ologic care are implica%ii complee asupraindividului.

Dar6 s-a demonstrat c retragerea nu repre*int de fapt un declin6 cu at=t mai mult cu c=tindividul este pregtit pentru responsabilit%ile noi ale acestei perioade care poate fi o perioad caoricare alta 4cu spriinul organi*a%iei put=nd deveni o etap cu reali*ri )i satisfac%ii profesionale5.olul organi*a%iei se poate materiali*a prin multiple forme cum ar fi? ncredin%area )i acceptarea unor

roluri mult mai reduse6 cu o mai mic responsabilitate6 modificarea rela%iile de munc n func%ie decantitatea de efort pe care angaatul este dispus s o depun6 ncadrarea n roluri de consultan% n careeperien%a de o via% )i spune cuv=ntul sau desemnarea angaa%ilor respectivi ca mentori pentruangaa%ii mai tineri.


42/115

orientea* spre alte organi*a%ii6 iar o ultim categorie este format din cei al cror interes de ba* seafl n afara organi*a%iei )i care au o atitudine ostil fa% de perspectiva carierei n acea firm )i c8iarfa% de firm.

Stabilirea rutelor carierei ntr-o organi*a%ie cea de-a doua etap a planificrii cariereiorgani*a%ionale - presupune determinarea n mod logic a posibilit%ilor de progres ale angaa%ilor

proprii.7 treia etap a planificrii carierei organi*a%ionale o repre*int etapa de stabilire a

responsabilit%ilor legate de carier.


43/115

domeniul su func%ional n care a dob=ndit abilit%i specifice )i eperien%6 acest fapt constituind pentruambele pr%i implicate angaat )i organi*a%ie - un avanta semnificativ.

Bn alt tip de mi)care n carier este mi)carea diagonal care repre*int o combina%ie a celordou mi)cri descrise anterior - transferul individului ntr-un alt domeniu func%ional )i la un alt nivelierar8ic. Ja reali*area unei astfel de mi)cri angaatul trebuie s fie potrivit postului respectiv at=t din

punctul de vedere al pregtirii profesionale c=t )i manageriale. : astfel de direc%ie de mi)care apersonalului este des utili*at n %ri cu o puternic de*voltare a politicilor de personal6 de eemplu n

Iaponia.Bltimul tip de mi)care6 l repre*int mi)carea centripet. (ceasta presupune trecereapersonalului de la subdivi*iunile organi*atorice ale firmei la firma de ba*6 central. : importan%deosebit n stabilirea cilor carierei o are gradul de sociali*are al indivi*ilor6 mai precis gradul n careun angaat con)tienti*ea* a)teptrile organi*a%iei )i vine n nt=mpinarea lor. $ist dou tipuri desociali*are6 )i anume? sociali*area formal- nt=lnit atunci c=nd sunt elaborate programe de orientare anoilor angaa%i )i sociali*area informal - care este specific situa%iei n care managerul aduce lacuno)tin%a subordona%ilor noi informa%ii despre acest subiect.

Brmtorul pas - enumerat mai sus - n planificarea carierei organi*a%ionale l repre*intstabilirea responsabilit%ilor6 n sensul preci*rii celor care sunt rspun*tori de reali*area acestei

planificri.


44/115

temperamentul6 caracterul )i aptitudinile. Caracterul6 la r=ndul su are n componen% atitudinile6fleibilitatea )i modul de comportare al individului.

7emperamentul este forma de manifestare a personalit%ii care se refer la energia6 rapiditatea6regularitatea )i intensitatea proceselor. Corespun*tor celor patru umori fundamentale enumerate maisus )i temperamentele pot fi? sanguin 4persoane mobile6 active6 impresionabile6 cu capacitate deadaptare rapid56 flegmatic 4foarte calm6 ec8ilibrat dar pu%in mobil6 nu abandonea* u)or56 melancolic4este caracteri*at de rbdare6 con)tiincio*itate6 autoeigen% )i un sim% al anali*ei detaliate5 )i coleric

4se caracteri*ea* printr-o for% de ac%iune neobi)nuit6 de un entu*iasm nelimitat6 8otr=t6 cu ini%iativ6sociabil n%eleg=nd repede orice situa%ie5.7oate cele patru tipuri de temperament con%in elemente care s caracteri*e*e un manager6 dar

pentru promovarea unui individ n func%ii de management este foarte important studiul temperamentaldin punctul de vedere al aspectelor care contribuie la conduit6 activitate psi8ic )i emo%ional6 aten%ie6vorbire6 etc.


45/115

: alt parte a speciali)tilor consider problema de mai sus ca fiind fals6 deoarece candidatul laun post de manager trebuie s fie anali*at din punctul de vedere al modului n care corespundecerin%elor din fi)a postului )i nu studiilor pe care le are. Se consider6 de asemenea c managerii 4detop management5 trebuie s fie n primul r=nd buni speciali)ti n management )i abia apoi buni inginerisau buni economi)ti.


46/115

Productivitatea este privit sub trei aspecte?- productivitatea individual9- productivitatea organi*a%ional9- productivitatea na%ional9

, +no!areaConst n noi metode de a face munca mai u)oar precum )i din produse sau servicii noi.

"irmele c8eltuiesc mai mult sau mai pu%in pentru inovare n func%ie de strategia pe care o au precum )i

n func%ie de posibilit%ile financiare.c, 9oialitatea$ste elementul care se refer la stabilitatea personalului n firma n care lucrea*. Joialitatea

repre*int ncrederea )i druirea total a angaatului fa% de firm.Jipsa loialit%ii angaa%ilor se manifest n dou moduri?

a5 tendin%a de prsire a firmei9b5 prin efortul minim depus6 prin sabotae6 prin absenteism6 etc. .

Joialitatea se poate manifesta nu numai fa% de firm ci )i fa% deprofesie. Joialitatea fa% de profesie ntr-o firm pate fi ridicat prin dou ci?

- selectarea de personal care are profesia ca pasiune )i o face din plcere.- gsirea de miloace prin care personalul s nu fie decep%ionat de firm6 fiind stimulat s

se apropie )i s rm=n n cadrul ei.Modaliti de muntire a loialitii:

"irma poate mbunt i nivelul de loialitate al angaa ilor si prin urmtoarele ci? Stimularea angaa%ilor s participe la procesul deci*ional din firm9 nstituirea comunicrii fa% n fa%9 (cordarea de recompense6 de premii pentru re*ultatele foarte bune9 nstruirea )i perfec%ionarea personalului9 (sigurarea promovrii n firma respectiv9 espectarea evolu%iei carierei individuale9 educerea diferen%ierilor din ierar8ie.

).2. 7atisfacia n munc

Satisfac ia repre*int o emo%ie plcut re*ultat din evaluarea muncii depuse9 satisfac%ia n munc depinde at=t de caracterul individului c=t )i de caracteristicile postului pe care l ocup.

Satisfac%ia duce la cre)terea loialit%ii fa% de firm n timp ce insatisfac%ia duce la absenteism )ila o rat crescut a fluctua%iei personalului.

(bsenteismul repre*int fenomenul de lips de la serviciu. (cesta poate fi?- involuntar 4 n ca* de boal6 accident6 etc.59- voluntar 4 prelungirea Uee&-end-ului6 a concediilor fr plat6 deplasri6 delega%ii6 etc.59

Modalitatea de control a absenteismului o repre*int disciplina n firm6care presupune instituirea urmririi )i respectarea unor reguli legate de pre*en%a la serviciu.

Pentru eliminarea absenteismului se utili*ea* )i miloace de ncuraare po*itiv?- (cordarea de timp liber9- (cordarea de recuperri9

$ist )i o metod combinat care utili*ea* mai multe p=rg8ii n func%ie de situa%ia dat.

Fluctuaia de personal$ste un argument al unei loialit%i reduse fa% de firm.$fectele fluctua%iei de personal se regsesc n reduceri ale productivit%ii muncii6 costuri

suplimentare prileuite de o productivitate muncii redus6 costuri suplimentare legate de instruire )icosturi suplimentare legate de selec%ia de personal."actorii care duc la fluctua%ia personalului

7. Factori interni:

!#


47/115

- salariu mic9- satisfac%ie redus n munc9- munc de*organi*at9- imposibilitatea promovrii9

;. Factorii externi:- eisten%a unui post mai bun6 mai bine pltit n afara firmei9- ineisten%a n firm a unui sindicat6 a unei structuri care s apere interesele angaa%ilor

).3. Managementul performanei

De)i6 pentru multe organi*a%ii sau pentru unii manageri6 termenul >managementul performan%ei estesinonim cu evaluarea performan%ei6 sistemul managementului performan%ei este un concept mult mai larg6care are n vedere o serie de procese6 atitudini )i comportamente independente sau o strategie coerent

privind mbunt%irea performan%ei.Managementul performan%ei repre*int o modalitate de a ob%ine re*ultate individuale )i

organi*a%ionale mult mai bune prin n%elegerea )i conducerea performan%ei ntr-un cadru unitar )icontetual al afacerilor n general sau al obi

suport de curs mruam

Documents