template sourcing strategie - surf.nl · - swot-analyse - relevante externe ontwikkelingen -...

Template Sourcing Strategie 1

TemplaTe Sourcing STraTegie

Template Sourcing Strategie2

inhoudSopgave1.Doel template 3

2. Structuur notitie 3

3. Inleiding Sourcing Strategie 4 3.1 IT-SourcingenCloudComputing 4 3.2 ModellenvanIT-sourcing 4 3.3 LeveranciervanIT-services 5 3.4 VoorbeeldenvanalternatievevormenvanRight-sourcing 5 3.5 Strategie 6 3.6 TemplateSourcingStrategie 6 3.7 Initieelversusvolledig 7

4. Aansluiting op Instellingsdoelen en IT-beleid 8 4.1 Instellingsdoelen 8 4.2 IT-beleid 8 4.3 InbeddingCloudStrategie 9

5. Sourcing Strategie als kader voor de volledige sourcing lifecycle 10

6. Template voor formulering Sourcing Strategie 12 6.1 DoelenenuitgangspuntenIT-sourcing(‘to-be’) 12 6.2 Analysebestaandesituatie(‘as-is’) 14 6.3 BelangrijksteveranderingenmetIT-Sourcing(‘gap-bridging’) 17 6.4 Sourcingoptiesenkeuzes 18 6.5 Roadmapenresources 19 6.6 Evaluatiestrategischeresultaten 19

7. Strategische, tactische en operationele aansturing 20

8. Bijlagen 21 8.1 Mogelijke‘objecten’vansourcing 21 8.2 MaturitymodelCMMI 22 8.3 BeslismodelIT-Sourcing 23 8.4 SjabloonvoorBusinesscaseIT-Sourcing 24 8.5 TemplateSourcingStrategie 25


1. doel TemplaTeHetSURFActiviteitenplanCloud2012steltalsdoelbijtedragenaanhetontwikkelenenimplementerenvanCloud-beleidbijdeinstellingen.HetontwikkelenenvaststellenvaneenCloudStrategieisdaarvaneencruciaalonderdeel.OnderstaandetemplatewildeinstellingeneenhandreikingbiedenvoorhetopstellenvandeeigenCloud-strategie.

Detemplateisgebaseerdopbeschikbarebest-practicesenliteratuur,metname-ToolboxSourcingSURF1

-ImplementingStrategicSourcing,amanager’sGuidetoWorldClassbestPractices,ChristineV.Bullen,RichardLeFaveandGadJ.Selig,VanHarePublishing’

EenPre-definitieveversievandetemplateisop23mei2012besprokendoorCIO-Beraad,CvDURenCOMIT.Deversieisdaarbijalsgoedbruikbaarvoordeinstellingenaangemerkt.DeTemplatebiedteenstructuur,maaktduidelijkwelkecomponentenrelevantzijn,dientalszodanigalseenchecklist,legteenbasisvooreengemeenschappelijketaal,nodigtuittothethanterenvandezelfdecriteriabijelkobjectvansourcingenmaaktuitwerkingenvanverschillendeinstellingenvergelijkbaar.

Onderliggendenotitieis,metverwerkingvanopmerkingenuithetoverleg,dedefinitieveversieenisbeschikbaarvoorinstellingentenbehoevevanhetopstellenvandeeigenCloud-strategie.

Denotitiebiedteentemplateaanvoorhetformulerenvaneenstrategie.Hetprocesomtekomentoteengedrageninvullingvaltbuitendescopevandezenotitie.

2. STrucTuur noTiTieDenotitiebiedtdeondersteuningdoor•eeninleidingtegevenopdegehanteerdebegrippenenmodellenvoorSourcingen

Strategie,afsluitendmetdeoutlinevandeaangebodentemplate•derelatiesaandeordetestellenmethetinstellings-enIT-beleid•deSourcingStrategietepositionerenindesourcinglife-cycle•detemplateuittewerkenvoordeformuleringvandeCloudStrategie•debenodigdeaansturingtebehandelenvoordestrategische,tactischeen

operationeleonderdelen

1 Zie www.surf.nl/toolboxsourcing2 Zie daartoe de literatuur over bijvoorbeeld change management. Deze zou voor het tot stand brengen

van de Sourcing Strategie vertaald kunnen worden naar het strategisch-bestuurlijke/management niveau van de instelling. Inspiratiebron kan het change management model zijn van John Kotter: schep een gevoel van urgentie, vorm een leidende coalitie, bepaal een visie, communiceer de visie, bekrachtig het handelen naar de visie, realiseer quick-wins, houdt vast aan veranderen, bestendig gerealiseerde veranderingen.


3. inleiding Sourcing STraTegie

DeinleidingbehandeltdehiertehanterenterminologierondSourcing,relateertdezeaanCloudComputing,geeftdefinitiesenwerkttehanterenmodellenvanSourcinguit.BovendiengeeftdeinleidingaanhoedetermStrategiewordtgehanteerd.HethoofdstuksluitafmeteenoutlinevanhetaangebodenTemplateCloudStrategieensuggestiesvooreeninitiëleofvolledigeaanpak.DaarmeewordtdebasisgegevenvoordeverdereuitwerkingvandeCloudStrategieindevolgendehoofdstukken.

3.1 IT-Sourcing en Cloud ComputingOnder‘IT-Sourcing’(right-sourcing)wordtdestategische,tactischeenoperationeleactiviteitverstaandieuitmondtinhetvinden,contracterenenevaluerenvandeleve-ranciervannoodzakelijkeIT-services.

CloudComputingvormt,afhankelijkvandedefinitie,eenonderdeelvansourcingofisermeeidentiek.HetNationaleInstituteofStandardsandTechnology(NIST)definieerthet(augustus2009)alsvolgt“a model for enabling ubiquitous, convenient, on-demand network access to a shared pool of configurable Computing resources (e.g., networks, servers, storage, applications, and services) that can be rapidly provisi-oned and released with minimal management effort or service provider interaction“.

IndezenotitiewordtaangeslotenbijhetonderscheidvanIT-sourcingin-in-sourcing(leverancierisonderdeelvandeeigeninstelling),-co-sourcing(leverancieriseensamenwerkingsverbandmetandereHO-instellingen

en-out-sourcing(leverancieriseenmarktpartij).

VoorCloudComputingwordenonderscheiden-privatecloud(lokaleservice,resourcesineigendom,provisioningmeteigenstaf),-communitycloud(gemeenschappelijkeservice,sharedresources,sharedstaff)en-publiccloud(publiekeservice,resourcesvanmarktpartij,alsookdestaf)

OndankssubtieleverschillenwordenindezenotitiedetermenIT-SourcingenCloudComputingalssynoniembehandeld.DeinSURF-verbandgedragen“Cloud-tenzij”visiemoetindezeterminologiegeïnterpreteerdwordennaardeeerstekeuzevooreenserviceuitdepubliccloud,tenzijdezenietgoedgenoegis,danuitdecommu-nityclouden,alsdatnognietgoedgenoegis,uitdeprivatecloud.

3.2 Modellen van IT-sourcingAfhankelijkvanhoeeigendomenbeheervancomponentenvoorIT-servicesisgeregeldwordenindeliteratuurviermodellenonderscheiden:

Businessprocess-as-a-service (BPAAS),waarbijeen(administratief)proceswordtuitbesteedenbijeenleverancieringekocht.HierbijisveelalSAAS,PAASenIAASimpliciet.Eenvoorbeeldisdesalarisverwerkingdooreenexterneleverancierofhetinnenenbetalenvanfacturen.

Software-as-a-service (SAAS),waarbijdefunctionaliteitvaneen(setvan)applicatie(s)vaneenleverancierwordtafgenomen.BijSAASisdesoftwareineigendomvandeleverancierenwordtalshetwaremethettechnischeapplicatiebeheergehuurdomdebenodigdeICT-faciliteitenendigitaleinformatievoorzieningtebetrekken.VeelalishierbijPAASenIAASimpliciet.Eenvoorbeeldishetinhurenvanemail/e-agenda/e-storebijeenexterneleverancier.


Platform-as-a-service (PAAS),waarbijeenserverplatformmetbeheer(hardware,operatingsystem,database)wordtafgenomen,waarop(eigen)applicaties(ofdeontwikkelingsomgevingdaarvoor)draaien.VeelalisbijPAAShetIAASimpliciet,omdatdeserversnietindeICT-ruimtevandeHO-instellingstaanopgesteld.Eenvoorbeeldisdehuurvanlinux-servercapaciteitbijeenleveranciervooreeneigenproductie-ofontwikkel-omgevingmeteigensoftware.

Infrastructure-as-a-service (IAAS),waarbijdebasis-infrastructuurvoorIT-servicesaandeordeis,zijndeICT-ruimtenennetwerk.EenvoorbeeldvanIAASishethurenvanm2enrekkenmetserversineendatacentrumbuitendecampus,metinbegripvanhettechnischebeheerdaarvan.

Onderstaandefiguurbrengthetonderlingimplicietzijnvandemodellentotuitdrukking.

Belangrijkbijdezemodellenishetvraag-enaanbodmanagementdoordeinstellingenhetkoppelingenbeheeropdeinterfacesmetdetotaleIT-infrastructuur.De‘verkaveling’vandezeservicesinhetlichtvansourcingiseenbelangrijkonderwerpbijhetopstellenvaneenCloudStrategieenwordtverderopbehandeld.VoordeIT-SourcingstrategiezijnvooralSAAS,PAASenIAASrelevant.

3.3 Leverancier van IT-servicesAlsleveranciervanIT-services,dieonderverantwoordelijkheidvandeHO-instellingaanmedewerkers,studentenenderdenwordengeboden,kunnenoptreden-DeeigenICT-dienstvandeinstellingalsinterneleverancier(in-sourcing,

privatecloud)-eensamenwerkingsverbandmetandereHO-instellingenalseen(SURF)

sharedservice(co-sourcing,communitycloud)-eenmarktpartijdiedeservicebreedindemarktaanbiedt(out-sourcing,

publiccloud)

3.4 Voorbeelden van alternatieve vormen van Right-sourcingTerverhelderingvanhetbovenstaandewordendevolgendevoorbeeldengegevenvankeuzevoorco-ofout-sourcingalsalternatiefvoordehuidigevormvanin-sourcing:-nietmeerinvesterenineigenICT-ruimtenendezecapaciteit(opdenduur)van

eldersbetrekken,metalsinzetteprofiterenvanmeerschaalgrootteenbetere

Business proces as a service

Software as a service

Platform as a service

Infrastructuur as a service

Vraag & aanbod management,koppelingen beheer


voorzieningenvoor‘duurzameICT’(IAAS,bv.publiccloud)-algemenekantoorfaciliteitenensamenwerkingsomgevingenvoormedewerkers

enstudenten‘uitdeCloud’betrekken,metalsinzetteprofiterenvanfunctierijke,goedkopeensnelinnoverendefaciliteitenvankrachtigeleveranciers(SAAS,bv.publiccloud)

-landelijketrajectnaarvervangingvaneeninformatiesysteemdooreenmulti-tenantingerichtinformatiesysteem,metalsinzetteprofiterenvangemeenschappelijkapplicatie-entechnischbeheer(SAAS,bv.communitycloud)

-delenvanontwikkelcapaciteit(zowelexpertisealsplatform)metandereHO-instellingen,metalsinzetteprofiterenvaneenontwikkelteamvangedegenomvangenbeterekwaliteitszorgdoorexpertiseverdelingen–backup(bv.communitycloud)

Erzijnookservicesdiezich,iniedergevalvoordekortetermijn,minderlenenvooruitbesteding.Voorbeelddaarvan(in-sourcing)is-sterkverstrengeldeinstellingssystemenopbasisvanbijvoorbeeldeenOracle-/SAP-

platform,vanwegedecomplexiteitvandevelekoppelingenendevelesatellietendiegeïmplementeerdzijn

DetermservicewordthiergehanteerdvoorhetgeheelaancomponentenvaneenbepaaldeICT-ondersteuningdiebedrijfsprocessenvanzodanigeinformatie,communicatieentechnologievoorziendatdeinstellingbetreffendebedrijfsdoelenkanbereiken.Dezecomponentenbestaanuitsoftware,hardware,documentatie,organisatie,enzovoort,maarookprocessenalsapplicatiebeheer,technischbeheer,servicemanagement,enzovoort.Alszodanigwordtvoor‘service’ookdeterm‘informatiedienst’gehanteerd.

3.5 StrategieVanuitdevisieenkernwaardenvaneeninstelling,ofdievansamenwerkendeinstellingen,werkteenStrategie•dedoelstellingenuitdieoplangeretermijn(bijvoorbeeld3-5jaar)nagestreefd

worden,alsook•deaanpakdiewordtgehanteerdomdezedoelstellingentebereikenende

resourcesdiedaarvoorbeschikbaarzijn,•demanierwaaropdezeaanpakwordtaangestuurd,opvoortgangwordtbewaakten

opresultaatwordtgetoetst

MetbetrekkingtotdehuidigestartsituatievoorCloudComputingzullendeHO-instellingenonderlingverschillen.Watbetreftdegewensteeindsituatiekanwordenaangeslotenopeenmeergemeenschappelijkbeleid.InSURF-verbandhebbendeHO-instellingengekozenvooreen“Cloud-tenzij”beleid.EenvoordeeldaarvankanzijndatdevariatietussendeHO-instellingenindoelsituatiessignificantkleineris.HierdoorkunnendevoordelenvansamenwerkingophetgebiedvanCloudComputingbeterverzilverdkanworden.

3.6 Template Sourcing StrategieInhoofdstuk6wordtdetemplatevoorhetopstellenvaneenCloudStrategieverderuitgewerkt.DeoutlinevandehoofdstukkenvoordestrategieuitwerkingwordtinBijlage8.5schematischgegevenenisalsvolgt.

1.Doelenenuitgangspunten(‘to-be’)-(Langetermijn)doelenvansourcinginhetlichtvandeInstellings-enIT-strategie-Uitgangspuntenalskadervooruitwerkingeninrichting

2.Bestaandesituatie(‘as-is’)-Huidigeinrichtingsourcing-VolwassenheidIT-organisatiem.b.t.sourcing


-SWOT-analyse-Relevanteexterneontwikkelingen-Relevanteinterneontwikkelingen

3.Tebewerkstelligenveranderingen(‘gap-bridging’)-Samenvattingbelangrijksteterealiserenveranderingenn.a.v.‘to-be’en‘as-is’

4.Sourcingoptiesenkeuzes-Expliciterenvantebeoordelenaspecten-Wegingopties-Keuzeuittewerkenopties

5.Roadmapenresources-Opstellen(meerjaren)planningopbasisvanbovenstaandekeuzesen

beschikbaremiddelen6.Evaluatiestrategischeresultaten

-KPI’s-Meetmethoden-Rapportageplan

3.7 Initieel versus volledigDetemplategeefteenvolledigeuitwerkingvandeonderdelenvaneenSourcingStrategievaneeninstelling.Deinstellingdieaanhetbeginstaatvanhetopzettenvaneendergelijkestrategiekanerompraktischeredenenvoorkiezeneersteenmeerbeperkteopzetuittewerken.Dezekandanverderinstappenverrijktwordentoteenmeervolledigestrategie.Ditpastookinhetgegevendateendergelijkestrategiegeenstatischgeheelzalzijn,maarzichdynamischontwikkeltnaardemogelijkhedenenuitdagingenvanhetmoment.

EenminimaalstappenplantotuitwerkingvandeSourcingStrategiekanzijn:1.AnalyseerdeIT-strategieopmogelijkeCloud-doelen2.Analyseerdebestaandesituatieopdiedoelen3.Expliciteerde‘gap’4.Kiescloud-opties5.Werkdezeuit


4. aanSluiTing op inSTellingSdoelen en iT-beleid

4.1 InstellingsdoelenDeCloudStrategiekentdeinstellingsstrategiealsbelangrijkkader.Metdeterm‘business-ITalignment’wordtditaangegeven.Dezeaansluitinglijktsomsnietvan-zelfsprekendenverdientzekeraandacht.

Onderstaandefiguur3geeftdecomponentenaan,metonderlingerelaties,dieineen‘business’strategieterugtevindenzijn.

VooraldeinstellingsdoelenvoordelangeretermijnkunnenrelevantzijnvoordehuidigeCloudStrategie.

Voorbeelden lange termijn instellingsdoelenVoorbeelden van belangrijke instellingsdoelen zijn:•Verwervenvanmeerprivateinkomstenvooronderzoek•Verdergaandezwaartepuntvormingwetenschappelijkprofiel•Versterkeninternationalepositie•Verhogenmaatschappelijkebijdrageenimpact•Differentiërenonderwijsaanbodenverhogenkwaliteitonderwijsdoor

internationalisering•Valorisatie•Versterkensamenwerkingmetandereuniversiteiten,onderzoeksinstellingen

MISSIEPrimaire functie

Reden van bestaan

VISIE EN KERNWAARDENBeleid, ambities richting de toekomst

Waarden en normen van de organisatie

STRATEGIEHoe dit te bereiken, aanpak, doelstellingen,

stuurfactoren, kritische performance indicatoren

BOUWSTENENvan de fysieke organisatie: Acties, mensen, middelen, structuur, cultuur, resultaten

3 Zie http://nl.wikipedia.org/wiki/Strategische_planning


enkennisinstellingen•Aantrekkenvanmeerexcellente(buitenlandse)studenten,onderzoektalent•VerbeterenrendementBa-Ma-PhDopleidingen•Vermeerderenvanhetaantaldocentenmeteenacademischetitel•Verbeterenvanhetrendementvanopleidingen•Ondersteunenvandeprofessionaliseringdocenten•Stimulerenvanhetlevenlangeleren,o.a.doorflexibeletrajecten•Afstemmenopleidingenophetprofielenregionalefunctievandehogeschool•Intensiveringvanderelatiesmethetwerkveld•Verbeterenvandeaansluitingvoortgezetenmiddelbaaronderwijs•Vermeerderenaantalstudentendieeendeelvanhunstudieinhetbuitenlandvolgt•Verbeterenvandebegeleidingvanstudenten

Voorbeeld doelstellingen m.b.t. bedrijfsvoering•Bijdrageaanstrategischedoelstellingenisdemaat(businessalignment)•Concentratiedienstverleninginsharedservicecentra•Vraaggestuurdeaansturing&overeenstemmingovergewenstniveau

dienstverlening(SLA)•Integratie,efficiëntieenflexibiliteitviaarchitectuur•Kostenbesparingt.b.v.investereninonderwijsenonderzoek

4.2 IT-beleidDeinstellingenkenneneenopdieinstellingsdoelenafgestemdIT-beleid.OokdeIT-strategieiseenbelangrijkkadervoordeCloudStrategie.

VoorbeeldenVoorbeelden van relevante onderdelen van het IT-beleid zijn:•ICT-governance(businessalignment,vraagsturing,dialoog)verbeteren•Service-oriented-architecture(metharmonisatie/standaardisatievanprocessen

encomponentgebaseerdeintegratie/flexibiliteit)opzetten•Generieke,efficiëntebasisdienstverleningenadditionele,specifiekedienstverlening

invoeren•Geïntegreerde,gepersonaliseerd,geavanceerdeDLWO(anytime(7x24),anywhere,

anydevice)inrichten•Selfservicewaarmogelijkinvoeren•ICT-ondersteuningzelfgeorganiseerdecommunitiesvooronderwijsenonderzoek

verbeteren•Informatiebeveiligingophoogniveauimplementeren,identitymanagement,veilige

toegangvoorstudenten,medewerkers,gasten,partners4

•KennisdelingenschaalgrootterealiserenmetzusterinstellingenviaconsortiaenSURF

4.3 Inbedding Cloud StrategieBijdeuitwerkingvandeCloudStrategiezijnbovenstaandeonderwerpenvanbelangalskader.Zezullendanookingebedwordenindeuitwerkingvandestrategie.

ErzijnookeigenstandigeexterneontwikkelingendiedeHO-instellingennopentekomentoteenCloudStrategie.DeenormetoenamevanhetgebruikvanIT-servicesuitdepubliccloudendevariëteitaandevicesdiegebruikershanterendwingtdeHO-instellingtothetformulerenvaneenstrategiedieantwoordgeeftopdevraaghoehieropintespelen.DaarbijisopzijnminstdevraagaandeordehoedebrugteslaantussendeeigenIT-omgevingvandeinstellingenbeschikbare/gebruiktecloud-services.

4 Zie ook Toolbox Sourcing SURF: T002, T009


5. Sourcing STraTegie alS kader voor de volledige Sourcing lifecycle

DeSourcingStrategieoverkoepelthetvolledigesourcingproces(ziedaartoeonderstaandefiguur5)enbiedtstructuurvoordesourcinglifecycle.Dezelifecycleomvatdefasendielopenvanbesluitvormingoverdesourcingvaneenserviceofeenkavelvanservicestotdaadwerkelijkeinzetvandeservice,totenmetheteindevanhetcontract.

Hetaangegevenstappenplanlaatzichvoorelkgekozenkavelvantesourcenservicesalsvolgtuitwerken:

1. Ontvlechting en Identificatie (hetobjectvansourcingwordtnauwkeuriggeïdentificeerdengedefinieerd)•Welkkavelvantaken/services/applicatiesbetrefthet(verkavelingvantesource

informatiediensten) •HoeisdezeingebedindeIT-architectuur6

•Welkegegevensengegevensstromenzijnaandeorde

2. Onderbouwing keuze out-/co-/in-sourcing (voorhetobjectwordtdekeuzetotuitbestedingverderonderbouwd)•Opstelleninitiëlebusinesscase•Overzichtmarktvoorco-ofout-sourcing(eventueelRequests-for-information)•Risicoanalyseenmogelijkemaatregelen

SOURCING STRATEGIE

einde contract

reguliere IT-service

transitie / implementatie

commitment met leverancier

evaluatie aanbod

voorbereiding keuze leverancier

onderbouwing keuze

ontvlechting en identificatie Sourcing object

5 gebaseerd op VKA-model en ‘Implementing Strategic Sourcing, a manager’s Guide to World Class best Practices, Christine V. Bullen, Richard LeFave and Gad J. Selig, Van Hare Publishing’

6 Zie ook Toolbox Sourcing SURF: T008


•Globaalprojectplanmetaanduidingprojectkosten•Go-nogobesluit

3. Voorbereiding keuze leverancier (overzichtvanbenodigdhedenenscope,inclusiefkeuzecriterialeverancier)•Initieelontwerpservice-level-agreement7

•Requests-for-proposalrelevanteleveranciers8

•Vaststellingpotentiëleleveranciers•Vaststellingbenodigdemiddelen•Go-nogobesluit(leverancier(s)keuze)

4. Evaluatie aanbod (evaluatiecontractenenprijzenleveranciers,inclusiefinterneaudit)•Beoordelingleveranciersencontracten•Borgingbenodigdebudgeten•Voorstelinrichtingimplementatieprocesen–organisatie•Go-nogobesluit

5. Commitment met leverancier (definitiefcontractleverancierentransitieplan)•Afgerondenondertekendcontract•Transitieplan•Risicomaatregelenplan•Personeelsplanentrainingsplan9

•Aansturingsplan•Test-envalidatieplan•Go-nogobesluit

6. Transitie / implementatie (implementatieuitbesteding)•Gecontroleerdeuitvoeringtransitieplan•Kennisoverdrachten–verwerving•Opstellenhandleidingenendocumentatie•Inpraktijkbrengenvanaansturing•Go-nogobesluit

7. Reguliere IT-service (contractbeheerenmonitoring)•Relatiebeheermetleverancier•Proceduresenrollenvoorrapportages,evaluatieenescalatie•Wijzigingenbeheer•Kwaliteitsbeheer•Updatebusinesscase

8. Einde contract (beëindigingcontractmetbehoudvannoodzakelijkebedrijfsresources)•Expertiseencompetenties•Documentatie•Tools•Hardware

OnderstaandeuitwerkingvooreenCloudStrategieisdevoorbereidingopenkadervoorbovenstaandevervolgstappen.

7 Zie ook Toolbox Sourcing SURF: T017, T018, T0238 Zie ook Toolbox Sourcing SURF: T0019 Zie ook Toolbox Sourcing SURF: T003, T004, T011


6. TemplaTe voor formulering Sourcing STraTegie

Indithoofdstukwordtdetemplateuitgewerktwaaromhetindezenotitiedraait.Indevoorgaandehoofdstukkenisuitgelegdhoedezepastindedaaruitgewerktecontext.

DevolgendehoofdstukindelinggeefthoofdcomponentenvooruitwerkingvandeSourcingStrategie:1.DoelenenuitgangspuntenIT-sourcing(‘to-be’)2.Bestaandesituatie(‘as-is’)3.Tebewerkstelligenveranderingen(‘gap-bridging’)4.Sourcingoptiesenkeuzes5.Roadmapenresources6.Evaluatiestrategischeresultaten

ZieookBijlage8.5,waarinde‘kale’Templatewordtgegeven.

Voorelkvandezehoofdstukkenvolgenaanwijzingen,hulpmiddelenenvoorbeelden.

6.1 Doelen en uitgangspunten IT-sourcing (‘to-be’)CruciaalvooreenSourcingStrategieishetduidelijkzijnoverdedoelstellingendiewordennagestreefd.Dezedoelensluitenaanbijdeinstellingsvisieoponderwijs,onderzoekenbedrijfsvoering,alsookopdeIT-visie.

Voorbeeld doelen•Metdeservicebiedenvandekwaliteitenkwantiteitdie(minimaal)nodigisvoor

profileringenexcellentekwaliteitvanonderwijsenonderzoek•Verhogen(kosten)effectiviteitvandeservice•Vergrotenflexibiliteitvandeserviceinhetlichtvanzichwijzigendebehoeftes•Snelleretime-to-marketvaneennieuweserviceofvanaanpassingenen/ofuitbrei-

dingenaaneenbestaandeservice•Verbeterenvandebeschikbaarheidenprestatiesvandeservice•Onafhankelijkheidvantijd,plaatsendevicerealiserenvoortoegangtotdeservice•Maximalesamenhangindeservices(ketensamenhang,integratieindeservice

georiënteerdeenterprisearchitectuur,informatieconsistentie)•Verlagenkwetsbaarheiddooreenhogerebetrouwbaarheidvandeservice•Verhogenvolwassenheidsniveauinstellingm.b.t.IT-sourcing•Adequateinformatiebeveiligingbehouden

Alssourcingbeleidkiestdeinstellingvooreenaantaluitgangspuntenvoordesour-cinglife-cyclevanservices.

Voorbeeld uitgangspunten1.DeHO-instellinghanteert(ook)bijright-sourcingvanIT-serviceseenfunctie-

scheidingtussenvraagenaanbod.IT-SourcingbeleidenvraagmanagementzijnbelegdbijhetInstellingInformatieManagementinsamenwerkingmethetafdelings-/facultairinformatiemanagementenfunctioneelinformatiemanagementbijdediensten.Hettechnischetransitie-enaanbodmanagementzijnbelegdbijdeeigenICT-dienst.

2.DeHO-instellingmaakt,voordeIT-servicesdieonderverantwoordelijkheidvandeHO-instellingwordengeboden,eengemotiveerdekeuzevoordeleverancier.Als


leverancierkunnenoptreden -deeigenICT-dienstvandeinstellingalsinterneleverancier(in-sourcing,private

cloud), -eensamenwerkingsverbandmetandereHO-instellingenalseen(SURF)shared

service(co-sourcing,communitycloud), -eenmarktpartijdiedeservicebreedindemarktaanbiedt(out-sourcing,public

cloud).

DeleverancierskeuzeswordengemaaktophetniveauvanIT-servicesvooronder-wijs-,onderzoek-enbedrijfsvoeringsprocessenennietopIT-systeemniveau.Debe-oordelinggeschiedtprimairophetniveauvanfunctioneleenniet-functionelecriteria(inclusiefperformance,continuïteit,e.d.)enbenodigdekosten.Dedoordeleveranciertoegepastetechnologieisdaaraanondergeschikt.Deleverancierdientaantekunnentonendatkwaliteitencontinuïteitvanhetgeleverdegewaarborgdzijnviarelevanteenerkendecertificeringen,danwelgelijkwaardigebewijsmiddelen.<<nogteconcretisereninSURFverband>>

3.DeHO-instellingkiestinprincipevoorhetmodelvanco-ofout-sourcing(‘Cloud-tenzij’)als-deserviceniéttotdehoofdtakenvandeeigenIT-ondersteuningwordtgerekend

(co-sourcing,out-sourcing), -deserviceniétspecifiekisvoordeHO-instelling,maarwélvoordeWO/HOsec-

tor(co-sourcing), -ereensterkemarktisvanleveranciersvoordeservice(out-sourcing), -deHO-instellingzelfonvoldoendeinstaatisdebenodigdeflexibiliteit,kwaliteit,

efficiëntie,continuïteitenveiligheidvandeserviceoptimaaltewaarborgen(co-sourcing,out-sourcing).

DeHO-instellingkiestinprincipevoorhetmodelvanin-sourcingals -metdeserviceeenduidelijkenspecifiekstrategischbelangvandeHO-instelling

aandeordeisdatverschiltvandievanandereNederlandseHO-instellingenenhetdeprofileringvandeHO-instellingdient,

-wet-enregelgevingdeHO-instellingdaartoenoodzaken, -deHO-instellingergkwetsbaarisbijverstoringenvandeserviceeneronvol-

doendewaarborgendooreenexterneleveranciergebodenkunnenwordenvankwaliteit,efficiëntie,continuïteitenveiligheid.

TotslotkiestdeHO-instellingervooraltijdhetopdrachtgeverschapvoorenregie-functieoptebetrekkenservicesbinnendeinstellingtebeleggen.

4.Dekeuzewordtuiteindelijkbekrachtigdmeteenservice-level-agreement

tussenHO-instellingenleverancier,waarinafgesprokenkwaliteiten,waarborgenenkostenzijnvastgelegd,alsookdewijzewaaropdezeprestatieswordengemo-nitord,beoordeeld(bonus-malus)enzonodiggewijzigd.IndeSLAzijnverderdebepalingenopgenomendienodigzijnomaanheteindevandecontractperiodeeenadequatevoortzettingvanhetcontractofbeëindigingmetoverstapnaareenandereleveranciergoedmogelijktemaken(exitstrategie).4

5.Alsobjectvansourcinggeldengoedonderscheidbare(clustersvan)componen-ten(kavels)indeIT-architectuurvandeHO-instelling,waarvandeinterfacesmetandere,gekoppeldecomponentenduidelijkzijngedefinieerd.DecomponentenkunnenliggenopzowelhetniveauvanIT-infrastructuur(IAAS),IT-platform(PAAS)alssoftware(SAAS).DevastgesteldeIT-architectuurprincipesvandeHO-instel-lingzijnsteedsvantoepassing.Zowordenbijvoorkeuropenstandaardenvoor

10 Zie verder de Toolbox Sourcing SURF: T013, T017, T023


toegangtotIT-servicesengegevensuitwisselinggebruikt.Deprincipesvan‘strongcoherence’en‘loosecoupling’krijgendeaandacht.

6.DebeheersbaarheidvanhetIT-landschapiseenbelangrijkaspectalshetaantalle-verancierstoeneemt(multi-vendormanagement).Daaromwordenserviceszoveelmogelijkgegroepeerd,omdaarvooréénsourcing-partnertekunnenkiezen.Deverkavelingvindtplaatsopbasisvan

-technischeenfunctioneleafhankelijkhedentussenservices(IT-architectuur) -eenheidvaninformatiedomein -beschikbaarheidvanexterneleveranciers

7. Bijco-enout-sourcingstaatdeHO-instellinggarantvoorheteigendomendevertrouwelijkheidvanexternopgeslagengegevens,naarNederlandsenEuro-peesrechtenwaardatbestuurlijknodigwordtgeacht.Ookvoorpersoonsgege-venswaarborgtdeHO-instellingdeprivacyconformNederlandsrechteneigenGedragscodes.Allemogelijkexternopgeslagengegevenswordendaaromopvertrouwelijkheidgeclassificeerd.Bijout-sourcingvaneenservicenaareenbui-tenlandsbedrijfwordtindeSLAgewaarborgddatdegeclassificeerdegegevensonderdejuistejurisdictievallenendegewenstevertrouwelijkheidenprivacyisgewaarborgd.DeHO-instellingzetzichinvooreengemeenschappelijklandelijkstandpuntinVSNU-/HBORaad-en/ofSURF-verbandoververeisteengewenstenormen,teneindeookopditpunteenstevigeronderhandelingspositietebewerk-stelligen.

8.EenbesluittothetwijzigenvanhetmodelvansourcingvaneenIT-servicewordtgebaseerdopeenexpliciete,volledigeenonafhankelijkopgesteldekosten-batenanalyse(business-case,zieBijlage8.4)voordegeheleperiode,waarbijtransitie-kostennaarhetnieuwemodelvansourcingwordenmeegenomen.Ookdeperso-neleconsequentieszijneenbelangrijkonderdeelvandezeanalyse.

9.OnafhankelijkvandevormvansourcinggeldtdatdeICT-dienstvoordegebruikerszorgdraagtvooréénloketvoortechnischehulpvragen(eerstelijnsondersteuing).DeICT-dienstorganiseertdehelpdeskzódatgebruikers,zonderkennistemoe-tenhebbenvandevormvansourcingofwiedeleverancieris,adequaatgeholpenworden.HetloketwordtinsamenhanggeorganiseerdmetdievandeleveranciersopbasisvandeITILprocessenchange-,problem-enincident-management.

MethanteringvandezeuitgangspuntenishetmogelijkeenbeslismodeloptestellenvoordekeuzevanonderbrengingvandeIT-serviceinrespectievelijkdeprivate-cloud,community-cloudofpublic-cloud.ZiedaartoedeBijlage8.3.

6.2 Analyse bestaande situatie (‘as-is’)DitonderdeelschetstdebestaandesituatievandewijzewaaropdeIT-serviceswordengeleverd.HetbevathethuidigeprofielvanIT-ondersteuning,mogelijkebeperkingendaarin,relevanteexternetrendseninterneontwikkelingen.

Voorbeeld analyseHO-instelling hanteert voor IT vrijwel uitsluitend in-sourcingInhoofdzaakbevindtdeleveranciervandehuidigeIT-serviceszichbinnendeHO-instelling.DeHO-instellinglaatzichduskenmerkenalseenorganisatiediegroten-deelshetin-sourcingsmodelhanteertvoorhetbiedenvandeIT-services.

HetInformatiemanagementisverderondergebrachtbijeenconcerndirectie,hetfunctioneelbeheervaninstellingssystemenisbelegdbijdedienstendiealshoudervanhetsysteemzijnaangewezenendeICT-dienstisalsshared-servicecentrumhoofdleveranciervanwerkplekondersteuning,netwerk-enICT-ruimtebeheer,


serverbeheer,technischapplicatiebeheeren–ontwikkeling.

DeschattingvandejaarlijksekostenvoordeHO-instellingisalsvolgt.

Kostensoort Kosten (M€/jaar)

InstellingInformatieManagement

Functioneelbeheer

ICT-dienstexploitatie

Externeinhuur(vooralprojecten)

Totaal

Eenergbeperktaantalserviceswordtuitbesteed.Hetbetreftopditmomenthet<<door Instelling uit te werken>>.Hetapplicatie-entechnischbeheerwordendaarbijuitbesteedaaneenexterneleverancierenvaltdusonderhetmodelvanSAAS/out-sourcing/publiccloud.

Volwassenheid IT-Sourcing HO-instellingWanneereenHO-instellinggebruikgaatmakenvancloudcomputingheeftditim-pactopdeinrichtingvandeorganisatie.Nietalleinstellingenzijnhieralopvoor-bereid.DaaromishetgoedombijhetanalyserenvandebestaandeorganisatieookvolwassenheidophetgebiedvanITsourcingtemeten,enzonodigindestrategieverbetermaatregelenoptenemen.

EenmanieromdevolwassenheidvaneenorganisatietemetenisgebruiktemakenvanhetCMMI-modeldatin2002doorhetCarnegieMellonSoftwareEngineeringInstitutewerdgelanceerd11.Ditmodelkenteenaantalgoedomschrevenvolwassen-heidsniveaus,enlevertaanknopingspuntenvoorverbeteringvandeprocessenineenorganisatie.Deniveauszijn:1. processenzijnad-hocennietgeorganiseerd(initieel/ad-hoc)2.processenzijneenvastpatroon(herhaalbaar,maarintuïtief)3.processenzijngedocumenteerdengecommuniceerd(gedefinieerdproces)4.processenwordengecontroleerdengemeten(beheerdenmeetbaar)5.processenvolgengood-praticesenzijngeautomatiseerd(geoptimaliseerd)

ZieBijlage8.2voordeverderedefiniëring.

OmdathetCMMImodelnietspecifiekopsourcingisgerichtkwamdeCarnegieMellonUniversiteitin2006methete-SourcingCapabilityModel(eSCM).12Dittame-lijkcomplexemodelkentminofmeerdezelfdevolwassenheidsniveausalshetCMMImodel,maarverbindtaanelkvandieniveauseenaantalgoodpracticesophetgebiedvansourcing.Hiermeekaneeninstellingbepalenwelkeprocessenopordemoetenzijnomeenzekerevolwassenheidtebereiken.Ditvergrootdekansvanslagenvaneensourcingstraject.

EengrondigeauditdieopbasisvanCMMIofe-SCMdevolwassenheidvandeinstellingmeet-enverbeterpuntenaandraagtiseen(te)kostbareentijdrovendezaak.InSURF-verbandiseenalternatiefinontwikkelingdatalsself-assessmenttoolwordtopgezeteneenpragmatischeinsteekkent.Meteenscorelijstkandaneeninstellingoprelevanteaspectenzelfeenruweinschattingmakenvanhetvolwassen-heidsniveauophetgebiedvansourcing.Ookditmodellevertsuggestieopvoor

11Ziehttp://www.sei.cmu.edu/cmmi/12Ziehttp://reports-archive.adm.cs.cmu.edu/anon/isri2004/CMU-ISRI-04-113.pdf


verbeteringvandeorganisatie.Hetmodelzalineenvolgendeversievanditdocumentonderdeelzijnvandetemplate.

Voorbeeld beoordeling maturity volgens het CMMI-modelDevraagofmodellenvanco-enout-sourcingmeerwaardehebbenwordtdoordeHO-instellingopditmomentad-hocbeantwoordenniettotnauwelijksonderbouwdmetgedegenenonafhankelijkopgesteldebusinesscases.MetbetrekkingtotIT-sourcingisergeenexplicietgedefinieerdeenstructureeltoegepasteafwegingvanalternatievenvoorin-sourcing.Deconstateringisdusdatdeinstellingzichopniveau1á2beweegt.

EenverderedetailleringvandeaspectenvanIT-SourcingwaaropvolwassenheidkanwordenbeoordeeldisgebaseerdopdeprocessenalsbeschreveninhethoofdstukoverSourcingLifecycle.

1 2 3 4 5

Niveau

Proces Init

ieel

/ad

-ho

c

Her

haal

baa

r m

aar

intu

ïtie

f

Ged

efini

eerd

pro

ces

Beh

eerd

en

mee

tbaa

r

Geo

pti

mal

isee

rd

BepalingSourcingStrategie

OntvlechtingenidentificatieSourcingobject

Onderbouwingkeuzeout-/co-/in-sourcing

Voorbereidingkeuzeleverancier

Evaluatieaanbod

Commitmentmetleverancier

Transitie/implementatie

ReguliereIT-service

Beëindigingcontract

SWOT-analyse i.v.m. IT-sourcingBijeenbeschrijvingvandebestaandesituatiepasteenSWOT-analysevandepraktijkvanIT-sourcingbinnendeHO-instelling.DebelangrijksteconstateringenwordenalsvolgtindeSWOT-tabelgenoemd.

Positief Negatief

Inte

rn

Sterktes<<door Instelling uit te werken, zie o.a. de maturity-analyse>>

Zwaktes<<door Instelling uit te werken, zie o.a. de maturity-analyse>>

Ext

ern Kansen

<<door Instelling uit te werken, denk aan Voorbeeld doelen in 6.1>>

Bedreigingen<<door Instelling uit te werken,

bijvoorbeeld: niet-persistent landelijk draagvlak van bestuur en management,

gebrek aan overtuigende best- practices, resistance-to-change, e.d.>>


Externe ontwikkelingenDemarktvoorCloudComputingisontegenzeggelijkinsterkeontwikkeling.We-reldwijdgroeithetaantalleveranciersdatmetschaalgrootteenontwikkelkrachtIT-servicesopalleniveausvansourcingindeaanbiedingheeft.DaardoorzijnervoordeHO-instellingvoordelentebehalenzoalssnellereinnovatieenkostennaaromvanggebruik.Desterkeontwikkelingdraagtechterookrisico’sinzich.Daaromisrisicoma-nagementergbelangrijk.Hetvormtdanookeenonderdeelvanhetverderuitge-werktestappenplanIT-Sourcing.

InSURF-verbandishetbestuurlijkedraagvlakgeblekenvoorhetsamenoptrekkenvanHO-instellingeninhetrealiserenvandemeerwaardevanCloudComputingvoorzowelhetNederlandshogeronderwijsenonderzoekalsvoordeindividueleinstel-lingen.EenTaskforceCloudComputingisopgerichtdieeenSURF-cloud-strategieen-actieplanuitwerkt.DooractiefinditprogrammateparticiperenkandeHO-instellingprofiterenvantenminstegedeeldeexpertiseenonderhandelkracht.InmiddelsisonderaansturingvanhetSURFCIOBeraaddooreenExpertisegroepuitHO-instel-lingeneenSourcing-kitontwikkeldmetbehulpwaarvaninstellingenhunIT-Sourcing-beleidkunneninrichten.DeHO-instellinghoeftzodoendeditwielnietopnieuwuittevinden.

Interne ontwikkelingenVoorbeeldVanwegedenoodzaaktotbezuinigingenstaaterdrukophetonderzoeknaardebijdragedieCloud-Computingdaaraankanleveren.

Verderkanmenwaarnemendatsteedsmeermedewerkersenstudentenbijhunonderwijs-enonderzoekactiviteitenalvan‘cloud-services’gebruikmaken.DezeontwikkelingalleenalnoopttothethebbenvanantwoorddaaropmeteenSourcingStrategie.DenkaanGoogleApps,WindowsLive,Dropbox,Box.net,Skype,MSN,Lin-kedIn,Facebook,Twitter,enzovoort.Erbestaatdanooksteedsmeereendubbelinginfunctionaliteitendieinternwordenaangebodenen(vaakgratis)externbetrok-kenworden.Bovendieniserbijmedewerkersenstudenteneensterketendensnaar‘hetmeebrengenvaneeneigendevice’enmobielgebruikvanIT-services:‘any-time,any-place,anydevice’.MetcloudcomputingenopenstandaardenvoortoegangtotIT-serviceswordtditsteedsgemakkelijkerterealiserenentegebruiken.DeinstellingwordtgedwongenzichdevraagtestellenvoorwelkeIT-servicesdeinstellingverant-woordelijkheidneemtenwelkelosgelatenworden.

6.3 Belangrijkste veranderingen met IT-Sourcing (‘gap-bridging’)Opbasisvanbovenstaandeanalysegeeftditonderdeeldebelangrijksteterealiserenveranderingen(issues)inhetlichtvandenieuweIT-SourcingStrategie.

Voorbeelden1. HetvolwassenheidsniveauvandeIT-SourcingalsprocesvandeHO-instelling

zalmoetenwordenverhoogd.Deniveau’s3á4zijnvereisteninhetlichtvandeambitiesvandeHO-instelling.DatwilzeggendatopbasisvanhetuitgewerktestrategischentactischkadereenmeersystematischeinvullingwordtgegevenaandebesluitvormingoverenhetmanagenvanhetsourcenvanIT-services.

2. IndeIT-organisatiezullenvraag-enaanbodmanagementmeerheldermoetenwordenonderscheidenenbelegd.

3.Een(globale)IT-architectuurontbreektnogvooreenadequateonderscheidingvan(groepenvan)IT-services(‘verkaveling’)waarovereenbesluitoverIT-Sourcinggenomenmoetworden.

Debelangrijkstevoorwaardevoorrealisatievandezeveranderingen(‘gapbridging’)isdedaadwerkelijkinzetdoordeHO-instellingopdezeontwikkelingen.Nualkunnen


concretekeuzesgemaaktwordenopbasisvanhethierondergedefinieerdekadervoortransitieenimplementatie.ActieveparticipatieinhetSURF-programmaCloudComputingisdaarbijgebodenomteprofiterenvangedeeldeexpertise,middelenenonderhandelkracht.

6.4 Sourcing opties en keuzesEenbelangrijkonderdeelvanhetsourcing-beleidishetkiezenvankavelsvanser-vices/informatiedienstenwaarvandoordeInstellingdesourcing-lifecyclewordtingezet.DeIT-architectuurvandeinstelling,c.q.deproces-,informatie-,functioneleservices-endata-architectuur,leggeneenbasisvoordeverkaveling.

OnderdeelvandeSourcingStrategieisminstenshetvaststellenvandecriteriaopbasiswaarvanmedem.b.v.deIT-architectuurdezekeuzeswordengemaakt.

Voorbeelden1. Hetstrategischebelangvandegegevensdieindeservice(informatiedienst)aan

deordezijnendezeggenschapdaarover.(al-dan-nietbedrijfskritischofmissiekritisch)

2.Privacy-gevoeligheidenvereistevertrouwelijkheidvangegevens(compliance)3.Matevannoodzakelijkebeschikbaarheidvandegegevens/faciliteiteninhetlicht

decontinuïteitvanbedrijfsprocessen4.Eigendomvandegegevensendeconsequentiesdaarvan5.Betrouwbaarheidbeschikbareleverancierenmogelijkheidtotadequate

governance,inclusiefSLA6.Internnoodzakelijkaanwezigecompetentiesvoorvormenvansourcing.13

7. Kostenservice/informatiedienst8.Draagvlakvoorstandaardisatievanrelevantebedrijfsprocessen.

Medemetbehulpvanzogenaamdebesliskwadrantenkandeinstellingvooreen(groepvan)IT-servicesdeaspectenopeigenwaardeenonderlingbelangbeoordelen.

Voorbeeld

Str

ateg

isch

eb

elan

gg

egev

ens

Laag

Ho

og

<<gewogenservices/informatiediensten>>




Zwak SterkInternaanwezigecompetenties

DeanalysesenwegingenleidentotkeuzesvanIT-servicesdiehernieuwddelife-cyclevoorsourcingwordtingezet.Zolichthetvoordehandomservices,diestrate-gischonbelangrijkegegevensbewerkenenwaarvoorinternopeenzwakniveaudevereistecompetentiesaanwezigzijn,voorco-ofout-sourcinginaanmerkingtelatenkomen.

13 Denk aan: onderhandelen, leverancier scherp houden, kostenbewustzijn, projectmatig werken, enzovoort


Voorbeelden keuze te beoordelen services 14 •IT-platformvoorsamenwerking(inclusiefe-mailvoorstudentenen/of

medewerkers)•IT-platformvoorsynchronecommunicatie(multi-mediaal)•Middleware(Identity&AccessManagement,EnterpriseServiceBus)•IT-platformvoorwebpresenceinstellingopInternet•HostingIT-applicaties•IT-storage•HousingIT-hardware•Bibliotheekinformatiesysteem•AcademicRepository•Archiefsysteem•InkoopIT-middelen

6.5 Roadmap en resources<<Uitwerken voor eigen HO-instelling>>

6.6 Evaluatie strategische resultatenHetisverstandigomalinhetstadiumvanbepalingstrategievasttestellenhoeenopbasisvanwelkeindicatorenhetsuccesvandegekozensourcingbepaaldwordt.

Metdestrategischedoelbepalingwordtaangegevenwelkemeerwaardevanherzie-ningvansourcingverwachtwordt.Indebusinesscaseisdebaten-kostenrechtvaar-digingopgegevenvandekeuzevooreenvormvansourcing.IndeSLAzijnoperati-oneleperformance-indicatorenopgenomenwaarovergerapporteerdwordt.Hieruitkunnenkritischeprestatie-indicatorenwordengeselecteerdvoordebeantwoordingvandevraagofdeingevoerdesourcingvandeIT-service(s)succesvolwas.

Voorbeelden KPI’s

KPI Meetmethode

•Tevredenheidvangebruikers,vraag-managementenaanbod-management15

•Enquêtes+interviews

•Beschikbaarheidserviceengegevens•Geautomatiseerderapportagetools

•Incidentenrondvertrouwelijkheidenprivacygegevens

•Incidentenrapportage

•Flexibiliteitvannoodzakelijkeengewenstetussentijdseaanpassingenindeservice

•Verslagenoverleginstelling-leverancier

•Kostenservice •Financiëlerapportages

14 Voor een meer volledige lijst van mogelijke ‘objecten’ van sourcing, zie de Bijlage 8.1.15 Zie volgend hoofdstuk over strategische, tactische en operationele aansturing


7. STraTegiSche, TacTiSche en operaTionele aanSTuring

OnderstaanddiagramgeefthetzogenaamdeDemand-supply-governancemodel(DSGM)vanIT-services.16

InhetmodelneemtderegiefunctievanIT-sourcingeencentralepositiein.Dezeorganisatiefunctieisintermediairtussende‘vragers’en‘aanbieders’vanservices.

Deregierolrichtzichophettegemoetkomenaaneisenenwensenvandeorganisatie(delen)binnendekadersvaninstellingsbeleidenbeschikbaremiddelen.OnderdeelvanhetinstellingsbeleidisdeSourcingStrategie,datalskaderdientvoorhetaanbodbeheer(supplymanagement).

OpstrategischniveauzijnIT-enSourcingStrategie,architectuureninnovatiedebelangrijksteaandachtsgebieden,optactischniveauzijndatdemandmangementensupplymanagementenopoperationeelniveauservicedeliverymanagement.

Vooralleinhetschemagenoemdeorganisatiefunctiesishetvoordeinstellingvanbelangduidelijkteexpliciteren•hoedezeindeorganisatiezijnbelegd,en•hoezebinnendegovernancestructuurvoorbesluitvormingenprestatiemonitoring

zijnondergebracht.

OpstrategischniveauzalhetInstellingsbestuurdeeindverantwoordelijkheiddragen.Ookdomeineigenarenspeleneenrolindesourcing-aanpakvanheteigendomein.Deregie-organisatiezalverderuitwerkingmoetengevenaandeonderscheidbarerolleninvoorbereiding,implementatieenonderhoud/beheer.17

KLANT REGIEDOMEIN LEVERANCIER

Businessdemand

Strategie, architectuur en innovatie

Service delivery Mgt

Delivery

Demand management

Rel

atie

Mgt

Rel

atie

MgtRequirements Mgt

Financieel Mgt

Service Portfolio Mgt

Service level Mgt

Contract Mgt

Performance Mgt

Cost control

Supply management

16 Zie Sourcing Governance Framework, Sourcing-regie wordt kernactiviteit, Quint Wellington Redwood; of SURF Sourcing Toolbox T030 Bestuurlijke Handreiking Sourcing

17 Zie ook Toolbox Sourcing SURF: T020


8. bijlagen

8.1 Mogelijke ‘objecten’ van sourcing

Onderwijs-Onderwijsinformatiesystemen-Studentinformatiesysteem(SIS)-Electronischeleeromgeving(ELO)-Roosterinformatiesysteem(RIS)-Digitaaltoetssysteem-Plagiaatsignaleringssysteem

Onderzoek-Bibliotheekinformatiesysteem-Digitalebibliotheek(catalogus,elektronischewetenschappelijketijdschriften)-Academicrepository

Bedrijfsvoering-Corporatewebsite-Concernmanagementinformatiesysteem-Datawarehouse-Rapportagesysteem-Doelgroepenportal-Relatiebeheersysteem-Archiefinformatiesysteem-HRMsysteem-Salarisverwerkingssysteem-Satelietsystemenvoorregelingenenwerkprocessen-Financieelinformatiesysteem-Satelietsystemenvoorregelingenenwerkprocessen-Facilitairinformatiesysteem-Gebouwenbeheer

Middleware-Platformvoorsamenwerking

-Gedeeldewerkomgeving(bestandendelen,versiebeheer,groepenbeheer,groepsagenda,-planningen–taken)

-Wiki,forum,blog,e.d.(socialmedia)-Platformvoorcommunicatie -Asynchronecommunicatie(e-mail,voice-mail,instant messaging,announcements,e.d.) -Synchronecommunicatie(spraak(-conferentie),video(-conferentie),

chat,presence,e.d.)-Identity&AccessManagement-Enterpriseservicebus

Techniek-Virtueelserverplatform-Datastorage,backup,restore-Datacentre

Expertise-Architect-Projectmanager-Ontwikkelaar


8.2 Maturity model CMMI

0 Non-existentManagement processes are not applied at all.

Complete lack of any recognisable processes. The enterprise has not even recognised that there is an issue to be addressed.

1Initial/ Ad Hoc

Processes are ad hoc and disorga-nised.

There is evidence that the enterprise has recognised that the issues exist and need to be addressed. There are, however, no standardised processes; instead, there are ad hoc approaches that tend to be applied on an individual or case-by-case basis. The overall approach to manage-ment is disorganised.

2Repeatable but Intuitive

Processes follow a regular pattern.

Processes have developed to the stage where similar procedures are followed by different people undertaking the same task. There is no formal training or communication of standard procedures, and responsibility is left to the individual. There is a high degree of reliance on the knowledge of individuals and, therefore, errors are likely.

3Defined Process

Processes are documented and communicated.

Procedures have been standardised and documented, and communicated through training. It is mandated that these proces-ses should be followed; however, it is unli-kely that deviations will be detected. The procedures themselves are not sophisti-cated but are the formalisation of existing practices.

4Managed and Measu-rable

Processes are moni-tored and measu-red.

Management monitors and measures compliance with procedures and takes action where processes appear not to be working effectively. Processes are under constant improvement and provide good practice. Automation and tools are used in a limited or fragmented way.

5 Optimised Good practices are followed and auto-mated.

Processes have been refined to a level of good practice, based on the results of continuous improvement and maturity modelling with other enterprises. IT is used in an integrated way to automate the workflow, providing tools to improve quality and effectiveness, making the enterprise quick to adapt.


8.3 Beslismodel IT-SourcingOnderstaandetabelvatdecriteriasamendievoordekeuzeSAAS,PAASofIAASleidentotonderbrenginginPrivatecloud,CommunitycloudofPubliccloud.

Voorbeeld

Private cloud Community cloud Public cloud

-specifiekstrategischbelang

-profilerendvoordeinstelling

-juridischnoodzakelijk-afhankelijkheid

leveranciertekwetsbaar-veelcomplexe

koppelingen-onvoldoende

afgeschrevensystemen

-geenhoofdtaakondersteuning

-specifiekWO/HO-geengekwalificeerde

leveranciersindemarkt-‘private’ineigendomen

beheertekwetsbaar-samenwerkinginSURF-

verbandmogelijk-inarchitectuur

onderscheidbaar-juridischewaarborgen

ofirrelevant

-geenhoofdtaakondersteuning

-bredemarkt-gekwalificeerde

leveranciers-‘private’ineigendomen

beheertekwetsbaar-SURF-samenwerking

nietmogelijk-inarchitectuur

onderscheidbaar-juridischewaarborgen

ofirrelevant

Devolgendetabelgeefthetresultaatweervandetoepassingvandezecriteriaopdeonderscheidenobjectenvansourcing.ZievoordeonderscheidenobjectenvansourcingdeBijlage8.1.DaarmeeontstaateenoverzichtvanIT-servicesdievoorco-ofout-sourcinginaanmerkingkomen.

Voorbeeld

Niveau Private cloud Community cloud Public cloud

Software-as-a-service

-Identitymanagement-(tactisch)werkplek-

ondersteuning-IT-helpdesk-functionelegebruikers-

ondersteuning-gegevensbeheer-concernmanagement

informatiesysteem-roosterinformatiesysteem-financieelenpersoneelsatelliet

systemenvoorregelingenenwerkprocessen

-facilitairinformatie-systeem

-onderwijsinformatiesysteem,exclusiefroosterinformatiesysteem

-onderzoekinformatiesysteem-bibliotheekinformatiesysteem-financieelenpersoneelinforma-

tiesysteem,exclusiefsatellietsystemenvoorregelingenenwerkprocessen

-ICT-platformvoorsamenwerking

-concernweb-communicatiesysteem

-archiefinformatiesysteem-financieelenpersoneel

informatiesysteem,exclusiefsatellietsystemenvoorregelingenenwerkprocessen

-ICT-platformvoorcommunicatie

Platform-as-a-service

-rapportagesysteemmanagementinformatie

-middlewareinformatiesystemen(ESB)

-serverbeheer(hosting) -serverbeheer(hosting)

Infrastructuur-as-a-service

-vast+wlannetwerkbeheer-ICT-inkoop

-storagevoordata-ICT-ruimte(housing)

-storagevoordata-ICT-ruimte(housing)


8.4 Sjabloon voor Business case IT-SourcingVooreenbusinesscaseteronderbouwingvaneensourcing-besluitwordthetonderstaandesjabloonalsuitgangspuntgenomenenwaarnodigaangepast.18

Managementsamenvatting

Inleiding-Doelstellingvandebetreffendebusinesscase-Rolengebruikvandebusinesscase-Aanleidingtotdegedachteoveroutsourcing-Doelstelling(en)vandeoutsourcing-Watgebeurteralsernietwordtgeoutsourced-Architectuurschetsvanenrondhetteoutsourcengebied-Globaleafbakeningvandeteoutsourcenfunctionaliteit,zorgdaarbijdathet

‘package’ookaantrekkelijkisvooreenleverancier-Globaleopsommingvande(aardvande)teoutsourcenservices

Uitgangspunten-Belangrijkstestrategie-uitsprakenenarchitectuur-principesdiedeomvangenaard

vandeoutsourcingbeïnvloeden-Probleempuntenvandebelangrijkstebelanghebbendenbetreffendedehuidige

situatieendenabijetoekomst-Toekomstigeontwikkelingenvandeondernemingen/ofdebedrijfssectordiehette

outsourcengebiedbeïnvloeden(eventueelbeschrevenalsscenario’s)-Omvang/kwantiteitendievanbelangzijnomdeperformanceendeprijstekunnen

vaststellen-Kritischesuccesfactorenwaaropdeopdrachtgeverdeklanttevredenheidoverde

transitieendeservicedeliveryzalmeten

Te behalen (zakelijke) voordelen-Financieel,maarookoverige,waaronderinnovatievermogen,flexibiliteitenreactie-

snelheid

Huidige kosten-BepaalwatdehuidigeICT-kostenzijn.Ditisnietzoeenvoudigalshetklinkt,uit

onzeeigenpraktijkervaringblijktdaterheelwatkostenzijndienietexplicietwer-dendoorbelastindesituatievanvoordeoutsourcing.Alsdiekostennietbovenwaterkomen,gaatiederediscussieoverkostenbesparingmank.

Kosten en opbrengsten van de nieuwe situatie-Kostenvandetransitieeneventuele‘rundown’-Mogelijkeeenmaligeopbrengstenenkostenvanhardware,softwareenpersoneel

datnaardeserviceprovidergaat-Kostenvandeservicedeliveryindeoperationelefase-Kostenherinrichtingvandeeigenonderneming,zodatdeeigenprocessennaadloos

aansluitenopdeexterneservices-Kostenvandeaansturing:demandmanagementenvendormanagement-Kostenvandemogelijkecontractbeëindigingeneenmigratienaareenandere

provider-Wellichtookkostenvanadaptiefenpreventiefonderhoud

Business impact-Hierwordtbeschrevenaanwelkebusinessdoelstellingendegeoutsourcdeservices

eenpositievebijdragekunnenleveren.Bijvoorbeeld:eensnellereeneenvoudigere

18 gebaseerd op ‘Implementing Strategic Sourcing, a manager’s Guide to World Class best Practi-ces, Christine V. Bullen, Richard LeFave and Gad J. Selig, Van Hare Publishing’


bestelprocedurezalinvloedhebbenopeenhogereklanttevredenheid.Maarookdeinvloedvandeveranderdewerkwijzeindeondernemingzelfdoordeoutsourcingwordthierinkaartgebracht.OokdeinvloedvanvergroteflexibiliteitenhetsnelkunnentoepassenvanICT-technologieopnieuweontwikkelingenindemarktwordtinbeschouwinggenomen.Somswordenalternatievescenario’sgeschetstomdevariëteitinbusinessimpacttekunnenoverwegen.

Personele impact-Weergavevanhettoekomstperspectiefvandemedewerkersdieovergaannaar

deserviceprovider.Geefduidelijkweerhoerekeninggehoudenwordtmetdebelangenvandemedewerkers.Daarnaastdientdemogelijkeruimtevoorpersoneleimpactvaakmetdeondernemingsraadtewordenbesproken.

Juridische impact-Geefeenuitgebreidebeschouwingvandejuridischeconsequentiesvoordie

eigendommendieovergaannaardeserviceprovider.

Risico’s-Servicedeliverydooreenexternepartijkanrisico’smetzichmeebrengenenook

detransistieisvaakeencomplexproject.Hetisdusverstandigdemogelijkerisico’svantevoreninkaarttebrengen:•Mogelijkefaalfactorentijdensdetransitie•Deoutsourcingsrijpheidvandeeigenorganisatie(strategie,architectuur,organisatiecultuur,managementstijl)•Mogelijkefaalfactorentijdensdeservicedelivery(performance,stabiliteit,testen)•Afhankelijkheidsrisicovandeexterneserviceprovider•Eisenaanhetnoodplanenbackup-voorzieningenalsdeservicedeliverygeheelof

gedeeltelijkuitvalt

Conclusies en aanbevelingen-Oplossingsalternatieven-Aanbevolenoplossing-Vervolgstappen-Eenscenariovoordetransitie-Planvoorhetinrichtenvandeaansturingvandeserviceprovider

8.5 Template Sourcing Strategie

1. Doelen en uitgangspunten (‘to-be’)

(Lange termijn) doelen van sourcing in het licht van de Instellings- en IT-strategie

Uitgangspunten als kader voor uitwerking en inrichting

2. Bestaande situatie (‘as-is’)

Huidige inrichting sourcing

Volwassenheid IT-organisatie m.b.t. sourcing


SWOT-analyse

Relevante externe ontwikkelingen

Relevante interne ontwikkelingen

3. Te bewerkstelligen veranderingen (‘gap-bridging’)

Samenvatting belangrijkste te realiseren veranderingen n.a.v. ‘to-be’ en ‘as-is’

4. Sourcing opties en keuzes

Expliciteren van te beoordelen aspecten

Weging opties

Keuze uit te werken opties

5. Roadmap en resources

Opstellen (meerjaren)planning op basis van bovenstaande keuzes en beschikbare middelen

6. Evaluatie strategische resultaten

KPI’s

Meetmethoden

Rapportageplan


colofonAuteur: SirBakx,SURFTaskforceCloud.

Datum: Juni2012

Copyright: CreativeCommonsNaamsvermelding3.0Nederlandlicentie.Zieookwww.surf.nl/nl/Pages/Disclaimer.aspx


SURFGraadtvanRoggenweg340

Postbus22903500GGUtrecht

T+31(0)302346600F+31(0)302332960

[email protected]

template sourcing strategie - surf.nl · - swot-analyse - relevante externe ontwikkelingen -...

Documents