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Informe Final - Enero 2015 1

Tendencias de talento global y problemas para el sector de Viajes y Turismo

Enero - 2015

Tendencias de talento global y problemas para el sector de Viajes y Turismo Informe Final - Enero 20152 3

Un informe elaborado por Oxford Economics para el Consejo Mundial de Viajes y Turismo (WTTC, World Travel & Tourism Council)

Tendencias de talento global y problemas para el sector de Viajes y Turismo


Índice

Prólogo Introducción Problemas de capital humano en contexto Equilibrio en la oferta-demanda de talento y análisis del entorno propicioImpacto del coste económico de vacíos de talento y deficienciasAnexo AAnexo B Anexo C Anexo D

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PrólogoEl Consejo Mundial de Viajes y Turismo (WTTC) es la autoridad mundial para la contribución económica y social de Viajes y Turismo. Promueve el crecimiento sostenible del sector, en colaboración con los gobiernos y las instituciones internacionales para crear empleo, impulsar las exportaciones y generar prosperidad.

Los miembros son los Presidentes de mesa, Presidentes y Directores Ejecutivos de las empresas del sector privado de Viajes y Turismo líderes en el mundo- Estos Miembros aportan conocimientos especializados para orientar la política del gobierno y la toma de decisiones, dar a conocer la importancia del sector como generador de riqueza económica.

Durante los próximos diez años, según las previsiones del WTTC, Viajes y Turismo aportará 11 billones de dólares (3,4 billones de dólares directamente) y apoyará a 347 millones de empleos en todo el mundo (126 millones de dólares directamente - más de 25 millones de empleos directos que en 2013). El crecimiento de empleos en Viajes y Turismo, por encima del 4% por año durante los próximos diez años, traerá consigo un enorme desarrollo en todo el mundo. Nuestra investigación muestra, sin embargo, que sin las políticas adecuadas, algunos países pueden tener grandes lagunas que harán que sea difícil, si no imposible, que puedan desarrollar su potencial de crecimiento.

WTTC se complace en elaborar este informe sobre Tendencias de talento global y problemas para el sector de Viajes y Turismo que, por primera vez, cuantifica la magnitud del problema del talento de Viajes y Turismo. Destaca el impacto económico que el desafío de recursos humanos tendrá en la economía global si no se trata pronto. Se echa un vistazo a la escala del problema (“el déficit de talento”) en 46 países y se evalúa lo bien posicionados que están estos países son (“el entorno propicio”) para hacer frente a los desafíos a los que se enfrentan. Una clasificación combinada del déficit de talento y del entorno propicio destaca aquellos países en los que Viajes y Turismo está en mayor riesgo de tener problemas de capital humano en los próximos cinco a diez años, y aquellos que probablemente serán capaces de gestionar el futuro crecimiento.

A nivel mundial, la investigación muestra que la industria se enfrenta a un déficit de 14 millones de puestos de trabajo - equivalente a la población de Camboya - y pretende reducir su contribución al PIB mundial en 610 mil millones de dólares en los próximos diez años, 5.8 % menos que nuestras previsiones iniciales.

Esta investigación también muestra que los retos de capital humano de Viajes y Turismo son significativamente más altos que los que surgen en otros sectores, con 37 de los 46 países que muestran un “déficit” o “escasez” de talento en el sector de Viajes y Turismo en los próximos diez años, en comparación con sólo 6 de cada 46 para la economía en su conjunto.

La situación es más acuciante en los niveles educativos más bajos, es decir, la mano de obra no cualificada, y los impactos llegarán en los próximos cinco años. Este es un problema que debe ser tratado ahora.

WTTC insta a la industria - tanto al sector público como al privado - a actuar ahora para hacer frente a la escasez de talento por adelantado. Viajes y Turismo tiene el poder de crear puestos de trabajo en la economía - en los diferentes niveles de habilidades, para los sectores a menudo marginados de la sociedad, como jóvenes y mujeres, y en zonas donde escasean otras oportunidades. Somos una industria de personas - dependemos de gente de calidad para ofrecer un producto de calidad - y necesitamos las políticas, los programas y las asociaciones adecuadas para asegurarnos de que la mano de obra del futuro conoce las oportunidades de nuestro sector, y cuenta con las habilidades y el conocimiento apropiados para apoyar el futuro crecimiento.

En los próximos años, los avances en el desarrollo y retención del talento requerirán un esfuerzo mucho más fuerte y coordinado entre el sector privado, los establecimientos educativos y el gobierno. WTTC y sus Miembros estarán a la vanguardia de este debate, la discusión y la acción, para asegurar la continua fortaleza de Viajes y Turismo.

David ScowsillPresidente y Director generalWorld Travel & Tourism Council


Introducción

Viajes y Turismo es uno de los mayores sectores económicos del mundo. El empleo directo mundial actual de Viajes y Turismo es de más de 100 millones de puestos de trabajo (103 millones de puestos de trabajo, pronóstico de 20141). Se pronostica que el empleo directo global de Viajes y Turismo va a crecer a un ritmo más rápido (2.0% anual) que la mayoría de otras grandes industrias y la media de empleo en la economía mundial2. Este es el resultado de una serie de factores que incluyen la transformación estructural en curso de la industria a los servicios en las economías avanzadas y emergentes y el crecimiento de la clase media global que se traduce en cambios en los patrones de consumo favorables para Viajes y Turismo. De hecho, muchos países tienen metas de crecimiento aún más ambiciosas de lo previsto en el escenario base del WTTC que requeriría que el empleo directo de Viajes y Turismo crezca aún más rápido. Para algunos de estos países, dado el análisis de este informe, estas aspiraciones serán muy difíciles de realizar debido a las deficiencias de tendencias de talento proyectadas.

1Fuente: WTTC annual economic impact research, Marzo 20142Fuente: WTTC annual economic impact research, Marzo 2014

3En el crecimiento de toda la economía a largo plazo las proyecciones se ven limitadas por el rendimiento potencial a largo plazo de la economía, que depende, entre otros factores, en la oferta de trabajo a largo plazo. Aunque las proyecciones de demanda a nivel sectorial se ven menos limitadas directamente por la oferta global de mano de obra en la suposición general de que la demanda de mano de obra se logrará dentro de la mano de obra de la economía en general.

El rápido ritmo y la magnitud de los cambios en los mercados globales y nacionales para el talento serán significativos en toda la economía en su conjunto y específicamente para Viajes y Turismo. El mercado del talento de Viajes y Turismo se enfrenta al reto de la alta rotación de personal, la competencia con otros sectores de la industria para la mejor gente, y en algunos casos, las tendencias adversas de oferta, tales como la disminución de la demografía. Las nuevas regulaciones, nuevas tecnologías (que en algunos casos están exprimiendo roles existentes y creando demanda de nuevos roles), cambios en las preferencias de servicio al cliente, cambios de los mercados de visitantes, así como los demás impulsores de la industria, todos tienen el potencial de transformar el tipo de habilidades que los empleados de Viajes y Turismo tendrán que poseer en el futuro y acerca de los cuales los empleadores deberán formal a sus empleados.

Planificar y satisfacer la futura demanda de talento en Viajes y Turismo va a necesitar que las empresas y los gobiernos implementen y promuevan políticas de gestión de la oferta de talento proactivas y cuidadosas y junto con la educación, desarrollen esfuerzos de talento más fuertes y coordinados. Un sector de Viajes y Turismo próspero también requerirá un seguimiento regular y la proyección de la demanda del talento, de la oferta y de los desequilibrios para predecir de antemano cualquier escasez que se avecine.

Aunque hay muchos puntos en común de talento a los que se enfrenta Viajes y turismo a nivel mundial, el entorno de talento está lejos de ser uniforme en todos los países en lo referente a la demanda, la oferta y los desequilibrios, y el entorno propicio para el talento. Existe una enorme diversidad entre los países en términos de desarrollo general y la madurez de Viajes y Turismo y la etapa en la que se encuentran en el ciclo de crecimiento del sector. Así que una comprensión de la imagen global del talento para los diferentes países es vital ya que una imagen analítica “igual para todos” y una respuesta política serán incorrectas e ineficaces. La comprensión de las perspectivas y los problemas del sector será crucial si Viajes y Turismo quiere darse cuenta de su potencial de crecimiento en la próxima década.

Es en este contexto donde el WTTC encargó a Oxford Economics, uno de los proveedores líderes en el mundo del análisis económico global, asesoramiento y modelos, llevar a cabo esta investigación en 46 países. Los países son geográficamente diversos, abarcan todas las principales economías del mundo e incluyen países como Barbados, Marruecos y Tailandia, donde Viajes y Turismo es un sector particularmente importante. Los 46 países representan el 81% y el 88% del empleo directo mundial de Viajes y Turismo y el PIB, respectivamente.


En la práctica y a largo plazo, no hay garantía de que la demanda de talento de Viajes y Turismo de cada país se satisfaga con su oferta interna (y oferta externa). Tampoco es garantía de que la base de talento de Viajes y Turismo de un país sea compatible con el nivel de competitividad necesario para competir a nivel internacional y lograr el crecimiento de la demanda internacional proyectado.

Los impactos de los desequilibrios y deficiencias de talento de Viajes y Turismo se enumeran a continuación. Estos demuestran claramente por qué los problemas de talento son tan importantes para la sostenibilidad del crecimiento del sector y la línea de fondo.

• La escasez de mano de obra de talento, donde muchas vacantes difíciles de cubrir siguen permanentemente sin cubrirse, conducen a niveles de empleo y un crecimiento por debajo del potencial a corto plazo y a una inversión y crecimiento ineludibles a más largo plazo.

• Las vacantes de talento, que en muchos casos sólo pueden cubrirse elevando los niveles salariales sustancialmente y atrayendo personal de otros sectores, conducen a mayores costes de operación de la empresa y la reducción de beneficios acorto plazo, y a una competitividad deteriorada y un crecimiento más débil e inversión a largo plazo. Una solución alternativa para cubrir estas vacantes podría ser la promoción del personal dentro del sector antes de que estén listos para cubrir con soltura estos puestos. Los impactos de esta solución son diferentes pero de nuevo tienden a ser negativos.

• Los vacíos en la formación del talento entre los empleados existentes, donde las posiciones están ocupadas por personal poco cualificado y poco experimentado, conducen a estándares más bajos de servicio al cliente y de calidad y crean una serie de otros problemas de recursos humanos.

• Los vacíos de talento, donde la mano de obra inmigrante tiene que sustituir a una escasez de mano de obra autóctona (en términos de volumen y calidad), pueden afectar a la autenticidad de la oferta de Viajes y Turismo de un país y a su marca, competitividad e imagen internacional a largo plazo.

La mano de obra y las habilidades son un componente crucial en la cadena de oferta turística. La mejora de la calidad del servicio es fundamental en la construcción de la reputación de una región tanto a nivel nacional como a nivel mundial, y para que sea competitiva en el mercado internacional. Asegura que una vez que los turistas visitan su destino, van a querer volver y traer a otros con ellos”

‘ Desarrollar más infraestructura turística -hoteles, complejos turísticos, transporte, destinos turísticos y otros servicios - no es suficiente para satisfacer las necesidades de esta industria en rápida expansión en China. El gobierno y las empresas privadas deben invertir en la educación turística y hostelera para llenar el vacío crítico de trabajadores que entiendan las mejores prácticas internacionales. China ha invertido miles de millones de dólares en infraestructura, pero ahora es el momento de invertir en recursos humanos y en el desarrollo de competencias”

‘

Por qué el talento importa: Impactos negativos de Viajes y Turismo y vacíos de talento y deficienciasLas proyecciones para el empleo directo de Viajes y Turismo de la investigación del impacto económico anual del WTTC se basan en proyecciones macroeconómicas de arriba hacia abajo de la demanda nacional e internacional, relacionadas con el Oxford Economics Global Macroeconomic Model3 y el Tourism Economics Tourism Decision Metrics Model. Estas proyecciones de crecimiento orientadas a la demanda para el empleo en Viajes y Turismo, sin embargo, dependen implícitamente de un volumen suficiente, la disponibilidad y calidad de la oferta de talento, que puede retenerse dentro del sector. Si este no es el caso, los países tendrán dificultades para realizar estas proyecciones de crecimiento.

Cada vez se ve más el talento como un factor clave para un mayor desarrollo económico, facilitador de crecimiento y fuente de competitividad. De esta manera, el talento no es diferente a otros factores del lado de la oferta como la tierra, el capital, la tecnología y la infraestructura. Sin embargo, tradicionalmente - como la reseña bibliográfica para este estudio ha demostrado, con la excepción de algunos países - los gobiernos en general no han dado prioridad a los recursos humanos y a la formación en la misma medida que, por ejemplo, a la infraestructura.

1.1 • El trabajo a menudo transitorio del sector puede limitar su capacidad para ofrecer una experiencia del visitante de una más alta calidad. La alta rotación de personal conduce directamente al aumento de la contratación y de los gastos de publicidad, a mayores costes de formación, a la reducción de los regresos a la formación y a una mayor carga de trabajo para el personal existente.

Juntos, los vacíos de talento y deficiencias de Viajes y Turismo impactan en los costes, la rentabilidad de la línea de fondo, la competitividad, el servicio, la calidad, la marca, la inversión y en última instancia al futuro crecimiento.

• Todos los impactos anteriores se relacionan con desequilibrios negativos donde la oferta de talento no cubre la demanda, lo que afecta directamente a los empleadores de la industria. Pero hay consecuencias negativas también donde hay un exceso de oferta de talento de Viajes y Turismo, lo que afecta más a los futuros empleados de hoy en día y de mañana. Estas consecuencias negativas incluyen, entre otras, la presión a la baja en los salarios y la falta de empleo y de oportunidades de promoción profesional. En la década de 1990 y principios de 2000, la economía mundial experimentó un auge y caída en el mercado de talento de TI. Durante el boom de la tecnología, el talento se sintió atraído por las crecientes oportunidades de trabajo y la remuneración económica que se ofrecía. La crisis de los mercados tecnológicos provocó fuertes pérdidas de puestos de trabajo y la remuneración cayó por detrás de otros sectores. A pesar de que la industria de TI y el mercado de la demanda de talento se recuperaron rápidamente, la percepción de la industria se vio afectada y la oferta tardó en responder, con la consiguiente escasez de talento global que aún prevalece en la actualidad.

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Fuente: Australia Government 2012: Tackling labour and skills issues in the tourism and hospitality industry: A guide to developing tourism employment plans

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Fuente: The Hospitality Talent Gap, China Business Review


Problemas de capital humano en contexto

Artículos académicos e informes publicados se han centrado mucho en temas de capital humano, muchos de los cuales tienen enormes implicaciones e impactos para las empresas de Viajes y Turismo y para el futuro del sector en su conjunto. Estos problemas incluyen las características estructurales del sector de Viajes y Turismo; la oferta de talento de Viajes y Turismo; los desequilibrios entre la demanda y la oferta de talento de Viajes y Turismo; por qué Viajes y Turismo experimenta retos de talento; las proyecciones de talento de Viajes y Turismo; y ejemplos de políticas de las mejores prácticas de talento de Viajes y Turismo, incluyendo casos prácticos.

En este capítulo también se integran aspectos más destacados de una encuesta a altos profesionales de recursos humanos de empresas miembros del WTTC4. El estudio examinó la captación y desarrollo de talento, con el objetivo de comprender la magnitud de los vacíos de talento actuales y las dificultades particulares para contratar personal de calidad.

4 Los 41 participantes en la encuesta representan la situación de talento entre las empresas de casi todas las industrias de Viajes y Turismo y abarcan 25 países, así como una visión colectiva de Europa y el Consejo de Cooperación del Golfo (CCG). La encuesta fue administrada por WTTC y diseñada en colaboración con Oxford Economics.

5 UK Commission for Employment and Skills – Skills Sector Insights: Tourism: http://www.ukces.org.uk/publications/er55-sector-skills-insights-tourism6 WTTC Human Capital Research: http://www.wttc.org/focus/research-for-action/policy-research/human-capital-research/7 The Hospitality Talent Gap, China Business Review: http://www.chinabusinessreview.com/the-hospitality-talent-gap/8 The World Economic Forum, cited in The Hospitality Talent Gap, China Business Review: http://www.chinabusinessreview.com/the-hospitality-talent-gap/

Características estructurales del sector de Viajes y Turismo

Viajes y Turismo es muy diverso en términos de su mezcla de subsectores, ocupaciones y necesidades de talento: los subsectores van desde hoteles hasta el transporte aéreo, mientras que las ocupaciones van desde conserjes a pilotos.

Una proporción relativamente alta de la mano de obra de Viajes y Turismo se emplea en ocupaciones de baja cualificación y sencillas como, por ejemplo, limpiadores, camareras. El sector cuenta con una proporción inferior al promedio de la economía (al menos en las economías avanzadas) de su mano de obra empleada en ocupaciones profesionales más cualificadas.

La mano de obra de Viajes y Turismo es también más joven y más orientada a las mujeres frente al promedio de la economía global. Además, un alto porcentaje de la mano de obra es a tiempo parcial, ocasional y de temporada. El sector suele contratar más a trabajadores extranjeros en comparación con la media de la economía5.

Las pruebas de la encuesta de las empresas miembros del WTTC apoya la afirmación de que Viajes y Turismo es una importante fuente de empleo para los jóvenes. Todas menos una de las empresas miembros habían contratado a una persona graduada para trabajar en su primer empleo en los últimos dos años. Casi todas las compañías ofrecen algún tipo de experiencia laboral o programas de prácticas, o proporcionan más programas de educación y formación con el fin de atraer específicamente a los jóvenes y mantenerlos dentro de sus organizaciones.

Oferta de talento de Viajes y TurismoLa oferta de talento para Viajes y Turismo es amplia y proviene de muchas fuentes, dada la diversidad de sectores, funciones de ocupación y rango de requerimientos de talento.

Algunas habilidades de los empleados son transferibles a través de los distintos subsectores de Viajes y Turismo y otros sectores de la economía. Pero algunos otros requisitos de talento son más específicos y se suministran de fuentes más reducidas y bien definidas.

Para ciertos sectores y puestos, normalmente hay pocas barreras de habilidades para que la gente entre en Viajes y Turismo en comparación con otros sectores. Esto es “positivo” en el sentido de que la gente pueda trabajar en el sector con poca experiencia o cualificaciones, y se forme “en el trabajo”. Por lo tanto, pueden ser contratados de una amplia reserva de mano de obra. Pero esto también puede ser “negativo” en términos de su impacto en la percepción de atractivo y caminos de la profesión6.

El mercado de talento, en general y para Viajes y Turismo, se está volviendo cada vez más global con una mayor migración transfronteriza7.

De cara al futuro, las siguientes megatendencias ejercerán una influencia significativa en la futura oferta de talento para Viajes y Turismo, aunque en distinto grado según el país: la disminución de la demografía joven; la jubilación de la generación del baby boom; la creciente participación femenina en el mercado laboral; un cambio general hacia una oferta de mano de obra altamente cualificada (en términos de nivel educativo), a medida que los trabajadores como mayores y menos cualificados se retiren; y la posibilidad de cierta migración inversa de vuelta a las economías emergentes en rápido crecimiento8.

2.1


2.2

2.2.1

2.2.2

Desequilibrios entre la demanda y la oferta de talento de Viajes y TurismoLos desequilibrios de talento en Viajes y Turismo toman muchas formas, que abarcan tanto el déficit como el superávit:

• El déficit o superávit de ciertas ocupaciones como, por ejemplo, cocineros, pilotos

• El déficit o superávit de habilidades específicas de trabajos como, por ejemplo, idiomas, informática

• El déficit o superávit de ciertas habilidades interpersonales como, por ejemplo, servicio al cliente, resolución de problemas

Encuesta de empresas miembros del WTTC

Más de la mitad de las empresas de Viajes y Turismo en la encuesta de miembros del WTTC describe su experiencia de la contratación de personal como difícil, reto aún mayor para los puestos más cualificados y más profesionales. Junto a los ingenieros, cocineros y otros puestos técnicos, otros trabajos que son particularmente difíciles de contratar son contables y gerentes de alimentos y bebidas. Casi dos tercios de las empresas informaron también de que la contratación de personal se ha vuelto más difícil en los últimos dos años.

Falta de pruebas de desequilibrios de talento de Viajes y Turismo específicas de cada país

Un hallazgo clave de la reseña bibliográfica fue la falta de países que llevaran a cabo y publicaran investigaciones sobre problemas de talento de Viajes y Turismo. Esto es válido también para los países con las industrias de más rápido crecimiento (en términos absolutos y relativos) de Viajes y Turismo, y para los países para los que esta investigación predice que experimentarán los mayores “puntos calientes” y “puntos del tramo” de talento en el futuro.

Podría darse el caso de que en muchos países, las partes interesadas, lejos de la “cara fría” de Viajes y Turismo (por ejemplo, del gobierno y de la educación), no sean conscientes o hayan tenido conocimiento de los retos de talento debido a esta falta de pruebas reportada. Se espera que esta investigación pueda llenar parte de ese vacío en pruebas y pedirá a estos países que vigilen más de cerca los problemas de talento de Viajes y Turismo y aporten datos a esta investigación.

• Las limitadas pruebas que existen de la bibliografía muestran que: el Reino Unido tiene una mayor proporción de empresas de Viajes y Turismo y empleados con lagunas en la formación (21% y 9%) en comparación con la media de la economía; en Australia, según el análisis realizado por el Gobierno de Australia, una proporción muy alta (la mitad) de las empresas de Viajes y Turismo se enfrenta a la escasez de habilidades, contratación y retención9; y en Ruanda se nos informa de que las carencias de cualificaciones técnicas ascienden al 25% del empleo total de Viajes y Turismo en Ruanda y un 50% del personal necesita formación en inglés, francés y chino (idiomas alineados con los mercados de origen de los visitantes).

2.2.3

2.2.4

9 Australia Government 2012: Tackling labour and skills issues in the tourism and hospitality industry: A guide to developing tourism employment plans: https://www.austrade.gov.au/Tourism/Policies/National-long-term-strategy/Working-groups/Labour-and-Skills Manpower Group - 2014 Talent Shortage Survey Results: http://www.manpowergroup.co.uk/media/137404/2014_talent_shortage_wp_us2.pdf

10 Manpower Group - 2014 Talent Shortage Survey Results: http://www.manpowergroup.co.uk/media/137404/2014_talent_shortage_wp_us2.pdf 11 https://www.gov.uk/government/publications/tourism-sector-skills-insights12 Manpower Group - 2014 Talent Shortage Survey Results: http://www.manpowergroup.co.uk/media/137404/2014_talent_shortage_wp_us2.pdf

Desequilibrios de talento de toda la economía

• Según la encuesta de escasez de talento de ManpowerGroup, que cubre 37.000

empleadores de 42 países10, los empleadores de los 10 mejores puestos de trabajo encontraron problemas para cubrir los siguientes puestos en el año 2014 en toda la economía (en orden descendente): oficios e ingenieros cualificados (clasificados con un 1 y 2 durante tres años consecutivos), técnicos, representantes de ventas, personal de contabilidad y finanzas, ejecutivos de gestión /, gerentes de ventas, personal de TI, personal de apoyo de oficina y conductores. Aunque ya que esto representa la escasez de talento en toda la economía, de ninguna manera representa totalmente la escasez de talento en Viajes y Turismo, a pesar de que todas estas funciones se requieren en Viajes y Turismo.

Impactos de los desequilibrios de talento

En la Sección 1.2 ya se ha establecido un marco para analizar los impactos de los vacíos de talento y deficiencias de Viajes y Turismo. En general, las pruebas de la bibliografía sobre el impacto de los desequilibrios de talento de Viajes y Turismo son limitadas. Esto es en parte debido a que el objetivo de algunos de los informes revisados es identificar los desequilibrios potenciales futuros y actuales con la esperanza de hacer frente a estos desequilibrios y evitar los impactos negativos.• Sin embargo, existen algunas pruebas para Viajes y Turismo del Reino Unido11 y

de la encuesta de las empresas miembros del WTTC.

Los principales efectos de la escasez de talento en las empresas de Viajes y Turismo en el Reino Unido han sido el aumento de la carga de trabajo del resto del personal y la creación de dificultades para cumplir los objetivos de servicio al cliente. La falta de personal cualificado también ha causado que un número importante de establecimientos turísticos tenga dificultades para cumplir con los estándares de calidad. El aumento de los costes de operación, y la pérdida de negocio o pedidos a los competidores, fueron también comúnmente mencionados por los establecimientos turísticos como los impactos negativos de la escasez de personal cualificado.

Según la encuesta de las empresas miembros del WTTC, el impacto de las dificultades de contratación tiende a manifestarse mediante la creación de una mayor carga de trabajo y la generación de una moral más baja y menos creatividad entre la mano de obra existente. Los efectos de los vacíos internos de habilidades, donde algunos miembros del personal no son plenamente competentes en sus funciones, son similares. Aunque ninguno de los directivos de recursos humanos comentó que hubiera tenido que retirar productos o servicios del mercado debido a la falta de personal, un cuarto admitió que un impacto adicional de los problemas de contratación era una dificultad en el cumplimiento de los estándares de calidad. Las dificultades de contratación también pueden obligar a las empresas a trasladar personal a nuevos puestos o ascender a puestos que no les correspondían con el fin de llenar los vacíos. Esto a su vez puede alimentar otros problemas para los equipos de recursos humanos y estimular la rotación laboral o provocar una falta de dominio del trabajo entre una proporción de la mano de obra. Las vacantes a un lado, tener personal que no son competentes en sus puestos también impacta la moral y las cargas de trabajo del resto de los empleados y pueden afectar a la calidad de los niveles de servicio prestados a los clientes.

• A nivel de toda la economía en general, la encuesta de escasez de talento de ManpowerGroup12 ofrece un análisis del impacto de la escasez de talento. Más de la mitad de los empresarios que experimentan una escasez de talento dicen que tiene un impacto de medio a alto en su capacidad para satisfacer las necesidades del cliente. Otros impactos, en orden de aparición descendente, son: menor competitividad / productividad, mayor rotación de personal, reducción de la innovación y la creatividad, menor moral de los empleados y costes salariales más elevados.


Por qué el sector de Viajes y Turismo experimenta vacíos y deficiencias de talentoViajes y Turismo tiene algunas características únicas que lo convierten en un sector difícil de contratar y retener el talento y habilidades.

Atractivo y caminos de la carrera

• La estacionalidad de la demanda de Viajes y Turismo en muchos destinos significa que a menudo es difícil ofrecer el empleo a tiempo completo durante todo el año, algo que otros sectores pueden y ofertan13.

• La ubicación geográfica remota de algunas empresas de Viajes y Turismo también puede significar una oferta limitada de talento local. Esto se puede agravar por otras limitaciones como la falta de vivienda local y de transporte que conecte las empresas turísticas con las reservas más grandes de mano de obra14.

• En algunos países, los problemas culturales y sociales hacen que Viajes y Turismo sea menos atractivo que otros sectores, y ponen un ‘techo de cristal’ en la participación laboral femenina15.

• Bajar las barreras para entrar en el sector puede tener un inconveniente: es decir, la percepción de salarios bajos, empleos menos cualificados y trabajos de baja categoría transitorios16.

• La falta de caminos claros de desarrollo del personal, las horas de trabajo insociables y las bajas ganancias potenciales (para algunos puestos de trabajo) se combinan para crear una imagen de contratación pobre para el sector17.

Competencia

• Viajes y Turismo suele enfrentarse a una fuerte competencia de otros sectores de contratación de talento similares de rápido crecimiento y, a menudo, que pagan salarios más altos18.

• Los resultados del estudio de las empresas miembros del WTTC muestran que para dos tercios de los altos directivos de recursos humanos, los problemas de contratación en los próximos cinco años serán aún más acuciantes ya que se espera que la competencia por el talento aumente aún más entre los sectores y en todas las geografías. La encuesta encontró que una fuerte marca de empleador puede mejorar las tasas de aplicación para los nuevos empleados y aumentar el compromiso y la retención entre la mano de obra actual.

• Un informe de Standing Committee for Economic and Commercial Cooperation of the Organization of Islamic Cooperation (COMCEC) también identificó el problema de “perder” el talento en favor de otros sectores y el fracaso de los empleadores para atraer personal cualificado en el sector19.

Retención

• El sector de Viajes y Turismo se enfrenta a problemas de talento que van de la alta rotación de personal a la fuga de talentos a otros sectores20, lo que a menudo está muy por encima de la demanda de la expansión de Viajes y Turismo21.

• En el Reino Unido, la facturación oscila entre 7.5% para alojamiento con cocina a más de un cuarto para pubs, bares y discotecas22.

• Según la encuesta de las empresas miembros del WTTC, la rotación media de personal anual fue del 18%, que va desde un máximo del 36% a un mínimo del 3%. La contratación es, por ello, una actividad en curso. Los puestos de trabajo en ocupaciones elementales, ventas y servicios al cliente, así como los trabajos especializados, son los que tienen los niveles de rotación más altos.

• La encuesta de los miembros del WTTC también concluyó que las empresas tienen que poner énfasis en la creación de estructuras y sistemas dentro de sus organizaciones para retener mejor a su mano de obra. La encuesta también puso de relieve prácticas de contratación y retención flexibles como las nuevas necesidades de la planificación de la plantilla.

Salario no competitivo

• En lugar de enfrentarse a una falta general global de candidatos de vacantes, los países miembros del WTTC informaron que algunos candidatos que solicitan vacantes tienden a querer un salario mayor de que se les puede ofrecer, o no tienen las habilidades o experiencia necesarias requeridas para el puesto. En muchos casos, también, se dice que los candidatos carecen de la actitud correcta o motivación para encajar en la empresa. Tratar de mantener la competitividad a través de la evaluación comparativa de los salarios de puestos similares en empresas e industrias de la competencia se está convirtiendo en un lugar común entre las empresas miembros del WTTC.

Oferta de educación

• En algunos países existe una falta de oferta de cursos de Viajes y Turismo en los centros de enseñanza, a menudo debido a la falta de educadores turísticos cualificados23.

• Allá donde se ofrecen cursos de Viajes y Turismo, los planes de estudio pueden estar mal diseñados y anticuados. A menudo es necesario que haya un mayor equilibrio entre la teoría y la práctica, un cambio de un modo de enseñanza tradicional a un modo de enseñanza más moderno, internacional, innovador e interactivo, y con mayor capacidad de respuesta general a una alineación con las necesidades del sector.

• Aunque cada vez mayor, el número de formaciones en Viajes y Turismo y el volumen de oferta profesional en general no suele cubrir la demanda.

2.3

13 British Columbia Labour Market Strategy: http://www.jtst.gov.bc.ca/skills_for_growth/14 McKinsey Global Institute - Talent tensions ahead: A CEO briefing, Richard Dobbs, Susan Lund, and Anu Madgavkar: http://www.mckinsey.com/insights/economic_studies/talent_tensions_ahead_a_ceo_briefing15 http://www.yoursingapore.com/TravelRave/resources/TravelRave2013-Highlights-Report_Navigating-the-next-wave-in-Asia%27-Tourism.pdf16 UK state of nation report 2013: http://www.people1st.co.uk/research/reports/state-of-the-nation-hospitality-and-tourism17 UK state of nation report 2013: http://www.people1st.co.uk/research/reports/state-of-the-nation-hospitality-and-tourism18 UK Commission for Employment and Skills – Skills Sector Insights: Tourism: http://www.ukces.org.uk/publications/er55-sector-skills-insights-tourism19 Standing Committee for Economic and Commercial Cooperation of the Organization of Islamic Cooperation (COMCEC), ‘Enhancing the Capacity of Tourism Workforce In the OIC Member Countries For Improved Tourism Service Quality (2014).

20 UK Commission for Employment and Skills – Skills Sector Insights: Tourism: http://www.ukces.org.uk/publications/er55-sector-skills-insights-tourism21 Anecdotal evidence suggests turnover in Chinese hotels is as high as 40%.22 State of the Nation 2013 Hospitality and Tourism report: http://www.people1st.co.uk/research/reports/state-of-the-nation-hospitality-and-tourism23 Rwanda Development Board – Rwanda Skill Survey 2012 – T&H Report: http://www.lmis.gov.rw/scripts/publication/reports/Tourism.pdf


Características estructurales

• Algunas ocupaciones están muy sesgadas por género, por ejemplo, puestos de limpieza (mujeres) frente a cocineros (hombres). Esto limita la oferta potencial de talento si, por ejemplo, pocos hombres solicitan puestos de limpieza24.

Formación y prácticas del sector de Viajes y Turismo

• No todos los empleadores de manera persiguen de manera proactiva o disponen de una estrategia para hacer frente a los retos de talento. En algunos casos esto es comprensible dado que muchas empresas de Viajes y Turismo son pequeñas y carecen de la capacidad de gestión del talento, al no tener un departamento interno de recursos humanos.

• Algunas empresas no invierten la mejora de las competencias del personal, probablemente debido a las características de naturaleza transitoria y alta rotación del personal.

• En algunos países, hay una falta de formación para educar a los mandos medios y la falta de oportunidades de rotación pertinentes con los lugares de trabajo25.

• Los trabajadores jóvenes son más propensos a involucrarse con una formación que responda a sus aspiraciones y necesidades personales, así como a las de la empresa. Así que para los jóvenes, la formación puramente funcional, relacionada con la tarea, se valora menos que el desarrollo de competencias más genéricas26.

Política del gobierno y compromiso

• En las economías con industrias de rápido crecimiento de Viajes y Turismo, a menudo se ha puesto un mayor enfoque en la inversión en infraestructura física en vez del talento27.

• Muy pocos países se comprometen realizan estudios formales detallados de talento o ejercicios de planificación de la mano de obra de Viajes y Turismo.

• A menudo hay una falta de compromiso de la industria-gobierno-educación para discutir y resolver problemas de talento.

• Algunos países tienen políticas de inmigración muy favorables que apoyan a la oferta de talento de Viajes y Turismo de, por ejemplo, los países del Golfo, y otros no28.

Razones de toda la economía para la escasez de talento

• Es útil comparar los factores anteriores, por qué Viajes y Turismo experimenta vacíos de talento y deficiencias, con las razones de toda la economía de por qué los empleadores tienen dificultad para cubrir puestos de trabajo. Según la

2.4

24 UK state of nation report: http://www.people1st.co.uk/research/reports/state-of-the-nation-hospitality-and-tourism25 http://www.yoursingapore.com/TravelRave/resources/TravelRave2013-Highlights-Report_Navigating-the-next-wave-in-Asia%27-Tourismpdf26 Standing Committee for Economic and Commercial Cooperation of the Organization of Islamic Cooperation (COMCEC), ‘Enhancing the Capacity of Tourism Workforce In the OIC Member Countries For Improved Tourism Service Quality (2014).27 The Hospitality Talent Gap, China Business Review: http://www.chinabusinessreview.com/the-hospitality-talent-gap/28 Canadian Tourism Research Institute – The Future of Canada’s Tourism Sectorhttp://cthrc.ca/~/media/Files/CTHRC/Home/research_publications/labour_market_information/Supply_Demand/SupplyDemand_Report_Current_EN.ashx and British Columbia Labour Market Strategy: http://www.jtst.gov.bc.ca/skills_for_growth/

29 Manpower Group - 2014 Talent Shortage Survey Results: http://www.manpowergroup.co.uk/media/137404/2014_talent_shortage_wp_us2.pdf30 A breakdown of the different sources of this replacement demand is not available.31 UK Commission for Employment and Skills – Skills Sector Insights: Tourism: http://www.ukces.org.uk/publications/er55-sector-skills-insights-tourism32 UK Commission for Employment and Skills – Skills Sector Insights: Tourism: http://www.ukces.org.uk/publications/er55-sector-skills-insights-tourism33 http://www.yoursingapore.com/TravelRave/resources/TravelRave2013-Highlights-Report_Navigating-the-next-wave-in-Asia%27-Tourism.pdf

encuesta de escasez de talento de ManpowerGroup29, las razones principales por las que los empleadores tenían problemas para cubrir puestos de trabajo en 2014 incluyen, en orden descendente: la falta de competencia técnica (habilidades duras), la falta de candidatos, la falta de experiencia, la falta de competencia laboral (habilidades blandas), el buscar un salario mayor del que se ofrece, un destino geográfico no deseado, una mala imagen del sector / ocupación empresarial y la falta de candidatos dispuestos a trabajar a tiempo parcial / puestos contingentes. Está claro que muchas de estas razones se correlacionan estrechamente con los factores identificados específicamente para Viajes y Turismo.

Proyecciones futuras de talento de Viajes y Turismo

La demanda de sustitución formará un componente importante de las futuras ofertas de trabajo de Viajes y Turismo. La demanda de sustitución se refiere al requisito de talento para sustituir a los que han salido de la mano de obra (ya sea temporal o permanente) debido a una jubilación, baja de maternidad y para unirse a otros sectores, entre otras razones, y para reponer puestos de trabajo vacantes por un trabajador existente, ascendido.

• La demanda de sustitución no es exclusiva de Viajes y Turismo. Todos los sectores en cualquier economía dinámica con jubilación y rotación laboral tienen un requisito de talento en relación con la demanda de sustitución. La magnitud de la demanda de sustitución depende de un número de factores, incluyendo la estructura por edad y sexo de la mano de obra, la rotación del personal y el atractivo relativo de una industria. La estructura de edad más joven que el promedio de Viajes y Turismo debería reducir la demanda de sustitución, pero su mano de obra, más orientada exclusivamente a las mujeres y la alta rotación de personal, la aumentaría. Es difícil comparar la demanda de sustitución entre sectores debido a la limitada disponibilidad de datos y por lo tanto, resulta difícil de evaluar si Viajes y Turismo tiene un requisito de talento de demanda de reemplazo relativo más grande.

• El equilibrio entre los nuevos puestos y la demanda de sustitución variará según el país. En los países con industrias de Viajes y Turismo más maduras y con un crecimiento más lento, y mano de obra de mayor edad, la demanda de sustitución representará una mayor proporción de vacantes.

• En el Reino Unido, por ejemplo, la demanda de reemplazo30 será 4 veces más grande que la demanda de expansión (el crecimiento en el stock de empleos / nuevos puestos de trabajo en el sector)31.

• Habrá un gradiente creciente de la demanda de talento a través de Viajes y Turismo - un cambio lento para oportunidades más cualificadas - pero todavía habrá buenas oportunidades y demanda de personas con baja cualificación32.

• Habrá una creciente demanda de habilidades de gestión y servicio al cliente. Los futuros gerentes tendrán que tener unas competencias de gestión y comerciales más amplias33.


2.5

• En algunos países, especialmente aquellos en los que Viajes y Turismo está creciendo rápidamente desde una base relativamente inmadura, incluso donde la oferta de talento va en aumento, el volumen de oferta de talento con las cualificaciones específicas de la industria es sólo una fracción del volumen de la demanda futura del talento de Viajes y Turismo.

• De cara al futuro, las tendencias futuras de talento y la demanda varían a nivel mundial en el sector. Por ejemplo34, en Canadá, se prevé que la escasez de talento en Viajes y Turismo aumente sustancialmente a medida que la generación del baby-boom vaya jubilando. Aunque la inmigración y la mayor participación en el mercado de trabajo de mujeres se verá compensado parcialmente por la salida de los baby boomers, no se espera que estos dos factores sean suficientes. El déficit de talento proyectado es equivalente al 10% del empleo total, con una escasez más severa para los servicios de alimentos y bebidas35. En Hainan, China, se proyecta una enorme escasez de talento dado que se predice que se triplique la demanda en un corto período de tiempo36 mientras que en Asia se prevé que haya una escasez de talento de 8 millones para el año 2021 en Viajes y Turismo37. Se espera que la oferta de los directores de hotel satisfaga menos de la mitad de la demanda potencial.

Política de mejores prácticas de talento de Viajes y Turismo

Esta sub-sección destaca primero algunos ejemplos de buenas prácticas de talento específicas de Viajes y Turismo para toda la economía de la bibliografía. Esto viene seguido por cuatro ejemplos de estudios de caso: Singapur, Australia, Canadá y Egipto.

Mejores prácticas de talento de toda la economía

El informe de la encuesta escasez de talento de ManpowerGroup38 ofrece pruebas sobre cómo los empleadores están subsanando sus vacíos de talento. En él se describe cómo los gerentes de recursos humanos deben centrarse en tres áreas - Prácticas de la gente, fuentes de talento y modelos de trabajo - pero actualmente los empleadores tienen el doble de probabilidades de centrarse en las prácticas de la gente en comparación con las otras dos, fuentes de talento y modelos de trabajo.

• Las estrategias que los empleadores están llevando a cabo para superar la escasez de talento en cada una de estas tres áreas incluyen, entre otras:

Prácticas de las personas: Proporcionar formación y desarrollo para el personal existente, utilizando prácticas de contratación no tradicionales o no probadas previamente, la redefinición de los criterios de cualificación para incluir personas que carezcan de las habilidades necesarias, pero tengan el potencial para adquirirlos, el aumento de los salarios iniciales y proporcionar claras oportunidades de desarrollo de la carrera durante la contratación.

Fuentes de talento: Adaptación del abastecimiento de talento para contratar grupos de talento inexplorados, la contratación de los candidatos fuera de la región y el país locales, la asociación con instituciones

2.5.1

34 Note these examples are determined by the availability of literature evidence. As said above, a key finding from the literature review was the lack of countries undertaking and publishing research on Travel & Tourism talent issues, including producing projections.35 Canadian Tourism Research Institute – The Future of Canada’s Tourism Sector: http://cthrc.ca/~/media/Files/CTHRC/Home/research_publications/labour_market_information/Supply_Demand/SupplyDemand_Report_Current_EN.ashx36 http://www.whatsonsanya.com/news-18722.html37 2012 Study by the Singapore Tourism Board (STB) and The Boston Consulting Group38 Manpower Group - 2014 Talent Shortage Survey Results: http://www.manpowergroup.co.uk/media/137404/2014_talent_shortage_wp_us2.pdf

• Una sólida base de atención al cliente

• Una mano de obra joven

• Unmercadodetrabajoflexible

• Percepciones positivas de los empleos de V&T.

• Una política abierta a la contratación de mano de obra extranjeradealtacalidad

• Viajes y Turismo priorizados

• Menos competencia por los puestos de trabajo de otros sectores como el comercio minorista

• Capacidad del mercado laboral de reserva y participación femenina

• Formación en la empresa de alta calidad para los empleados

educativas para crear planes de estudio acordes a las necesidades del talento y considerar nuevas ubicaciones para operar desde donde exista una reserva laboral de talento más grande y de mayor calidad.

Modelos de trabajo: Aumentar la atención para mejorar el flujo de talento, el rediseñar los procedimientos de trabajo, ofrecer acuerdos de trabajo más flexibles y ofrecer opciones de trabajo virtuales.

• El informe de la encuesta de escasez de talento de ManpowerGroup también describe la evolución del papel de los profesionales de RRHH. Ahora se espera que sean expertos en la oferta y la demanda, vendedores (ya que el talento es ahora también un consumidor inteligente y sofisticado) y diseñadores (que piensan de manera diferente la forma de estructurar el trabajo para acceder, movilizar, optimizar y liberar el potencial de los empleados actuales y potenciales).

• Los países donde el ambiente es propicio para el crecimiento de los recursos humanos de Viajes y Turismo tienen:


2.5.2 2.5.3Mejores prácticas de talento generales de Viajes y Turismo

Los resultados de la bibliografía acerca de las mejores prácticas generales del talento de Viajes y Turismo se pueden agrupar en tres categorías: la industria, la educación y el gobierno.

El caso práctico de Singapur

• Para Singapur solamente, las pruebas de su estudio de caso cubren tanto las mejores prácticas de Talento de toda la economía y de Viajes y Turismo. Singapur es considerado generalmente como un ejemplo de sus políticas de talento.

Mejores prácticas de talento de toda la economía

• Singapur elabora una Lista Estratégica y de Habilidades Demandadas (Skills-in-Demand List). Es una recopilación de las ocupaciones que son clave para apoyar el crecimiento de los sectores económicos clave en Singapur. También muestra los conjuntos de habilidades que se espera que tengan una fuerte demanda de las industrias en los próximos años. Los solicitantes de empleo consultan esta lista para ayudarles en su planificación de la carrera.

• Además de la Lista de Habilidades Demandadas, la Guía de Recursos Humanos (Manpower Resources Guide) es una iniciativa del Ministerio de Trabajo, en colaboración con varias agencias gubernamentales e instituciones educativas, para poner de relieve las fuentes de mano de obra local que las empresas pueden aprovechar para satisfacer sus necesidades de personal inmediatas y a corto plazo. La guía describe los conjuntos de habilidades específicas sobre las cuales se formará a la nueva oferta de trabajo de Singapur, así como los rangos de sueldos de las ocupaciones. Esto ayuda a los empleadores a encontrar y atraer el talento adecuado para sus necesidades. Se incluye en la guía una característica especial sobre otras fuentes viables de mano de obra (por ejemplo, los trabajadores de mayor edad y la reincorporación al trabajo de las mujeres), lo que es especialmente importante en un mercado de trabajo escaso, como Singapur. La guía también ofrece información de contacto de cada uno de los recursos de mano de obra para ayudar a los empleadores a contratar directamente de fuentes específicas.

• Los dos ejemplos anteriores contribuyen claramente a un mercado de trabajo de alta calidad, actualizado y transparente que contribuye a eliminar las asimetrías de información para los empleadores, empleados y estudiantes.

Mejores prácticas de talento de Viajes y Turismo42

• El Gobierno de Singapur ha invertido mucho en las capacidades de recursos humanos de Viajes y Turismo. Esta financiación ha representado una parte considerable del gasto total del Gobierno en el desarrollo de la industria, destacando el reconocimiento dado a talento y su importancia para el sector. Los objetivos de la financiación fueron: el aumento gradual de la formación especializada avanzada en nuevas áreas nicho de turismo donde existían vacíos, siempre por delante de los competidores regionales, y aumentar la accesibilidad a las nuevas oportunidades de educación con la ayuda de becas.

• Singapur ha desarrollado previamente un Plan de Talento de Turismo en colaboración con su Agencia de Desarrollo de la mano de obra. El plan tenía como objetivo preparar a la mano de obra para satisfacer un aumento previsto de la demanda de mano de obra, impulsado por nuevas inversiones turísticas, entre ellas dos resorts integrados y nuevos eventos. El triple enfoque holístico comprendía una educación y formación continua para los trabajadores adultos, una formación previa al empleo para los estudiantes y el desarrollo de la industria para atraer a más trabajadores a unirse a Viajes y Turismo. Para ampliar el número de trabajadores con habilidades de servicio para trabajos turísticos, la Agencia de Desarrollo de la mano de obra desarrolló el programa Certified Professional Service (CSP), que extiende la formación profesional portátil de excelencia en el servicio a los trabajadores que quieren entrar en el sector turístico.

INDUSTRIA EDUCACIÓN GOBIERNO

Integrar y dar prioridad a la gestión del talento como un objetivo central de la empresa y contar con una estrategia de talento39

Explorar fuentes alternativas de talento fuera de las empresas y del sector de Viajes y Turismo

Crear alianzas para contratar trabajadores s tiempo parcial o de temporada entre las empresas de Viajes y Turismo y / o en otros sectores

Ofrecer diferentes opciones de trabajo para adaptarse a los diferentes trabajadores (por ejemplo, a las mujeres, los trabajadores mayores, etc.)40

Proporcionar información clara de orientación profesional y comunicarse de manera efectiva con los futuros grupos de talento

Ofrecer vías de carrera claras a los trabajadores jóvenes para promover Viajes y Turismo como una opción de carrera viable y gratificante

Ofrecer más programas de aprendizaje

Una mayor aportación empresarial a la educación de Viajes y Turismo y a la enseñanza y diseño de la formación

Proporcionar suficiente volumen y calidad de formación profesional relacionada con Viajes y Turismo, así como programas de aprendizaje acreditados

Contar con un número suficiente de educadores de Viajes y Turismo para que esto no actúe como una restricción de la oferta

Tener unos programas de estudio modernos de Viajes y Turismo, y estandarizar y certificar cualificaciones de Viajes y Turismo

Colaborar con la industria y los gobiernos para enseñar las habilidades adecuadas para la futura empleabilidad

Emprender una planificación de la plantilla prospectiva y una búsqueda de talento de la industria, incluyendo, por ejemplo, investigaciones para comprender la inversión requerida para hacer frente a la falta de habilidades41

Contar con una estrategia de talento de Viajes y Turismo en todos los niveles de educación que incluya el aprendizaje permanente

Participar regularmente con la industria y otras partes interesadas

Poner en práctica políticas de inmigración y de apoyo adecuadas vinculadas a la escasez de talento ocupacional y de la industria más grave

39 La encuesta de las empresas miembros del WTTC mostró que la mayoría de las empresas tienen estrategias de talento, tanto para el futuro inmediato y a corto plazo (2-5 años). Sin embargo, este porcentaje se reduce a menos de un tercio para los que tienen una estrategia con una visión a más largo plazo.40 Según la encuesta, las empresas miembros del WTTC ofrecen una amplia gama de beneficios a muchos de sus empleados, incluyendo, entre otros: las bonificaciones que se basan en el rendimiento global de la empresa: 94%; la sanidad privada: 78%; remuneración ligada al rendimiento individual: 72%; opciones sobre acciones para los empleados: 53%; y el cuidado infantil subvencionado: 19%.41 European Commission 2012, “Rethinking Education: Investing in Skills for Better Socioeconomic Outcomes”

42 Navigating the next phase of Asia’s tourism: http://www.yoursingapore.com/TravelRave/resources/TravelRave2013-Highlights-Report_Navigating-the-next-wave-in-Asia%27-Tourism.pdf


2.5.4

2.5.5

2.5.6

2.5.7

El caso práctico de Australia43

• Australia para ayudar a las empresas individuales y sectores industriales a expandir su capacidad de mano de obra, proporcionando a los empleadores y trabajadores la oportunidad de mejorar sus habilidades a través de la formación formal. El fondo, con el apoyo del Gobierno de Australia, así como el sector privado, también ayuda a contratar y retener personal de calidad en las industrias de servicios. El apoyo del Gobierno de Australia dio credibilidad y prestigio al esquema.

• Mediante el desarrollo de habilidades de gestión como parte de la formación formal, los empleados que recibieron la formación empezaron a ver las funciones dentro de la industria de Viajes y Turismo como una carrera más viable a largo plazo. Con las organizaciones educativas y laborales que participaron en el fondo, a los participantes se les dio la elegir entre una gama de oportunidades de formación y desarrollo, incluyendo cursos acreditados, periodos de prácticas, aprendizajes, talleres, cursos cortos, formación no acreditada y aprendizaje combinado.

• Como resultado del Fondo Nacional de Desarrollo de la mano de obra, Service Skills Australia reconoció mejores resultados para los empleados y empleadores en Viajes y Turismo.Travel & Tourism. Se mejoraron las habilidades en general y se redujo la rotación de personal.

El caso práctico de Canadá44

• El objetivo general del Consejo de Recursos Humanos de Turismo de Canadá (Canadian Tourism Human Resource Council o CTHRC) es mejorar la calidad y la competitividad de la mano de obra del turismo canadiense. En primer lugar, el CTHRC ayuda a las empresas con la planificación y formación de recursos humanos, así como a ofrecer servicios de consultoría en el desarrollo de estándares laborales, estándares de cualificación, formación, evaluación, certificación y administración.

• El CTHRC tiene como objetivo reducir el impacto de empleados mal formados en el servicio al cliente, ingresos, satisfacción laboral y moral, beneficiando tanto a los empleados y los empleadores.

• El apoyo directo del Gobierno de Canadá, que financia todo el desarrollo y actualización de estándares, formación y certificación, ha aportado reconocimiento a la importancia de los estándares dentro de Viajes y Turismo. Los estándares del programa y el programa se validan aún más por su inclusión en los sistemas de educación pública y privada.

• En general, el programa de financiación ha tenido éxito, proporcionando los recursos de formación adecuados para apoyar a todos los niveles de formación en Viajes y Turismo, tanto a nivel local y regional.

El caso práctico de Egipto

• Según COMCEC45, se espera que crezca el turismo en Egipto en los próximos diez años y tendrá un papel importante en la sostenibilidad de la cultura, la economía, el medio ambiente y la seguridad del Estado del país.

• Sin embargo, a pesar de la inversión a gran escala por parte del Gobierno, el

sector privado nacional y la inversión extranjera directa de Egipto, la competitividad internacional de turismo está en peligro por los niveles de servicio pobres. De hecho esto se confirma más adelante en el informe por la mala clasificación de Egipto por su entorno propicio para Viajes y Turismo, lo que es un problema más grave para el país que las proyecciones de equilibrio de la oferta y demanda del sector.

• Para solucionar esto, se están haciendo esfuerzos para mejorar las habilidades del personal empleado en el sector turístico.

• El Ministerio de Turismo, a través de la Federación Egipcia de Turismo46, tiene como objetivo promover una mayor profesionalidad en la gestión dentro de la industria hotelera y turística. Se reconoce la necesidad de invertir en recursos humanos a través de la inversión continua en las habilidades académicas y ocupacionales.

• La formación está impulsada por la demanda y tiene en cuenta las necesidades del mercado y el sistema educativo en conjunto. Se centra principalmente en el desarrollo de las capacidades de los altos directivos y en la creación de un producto turístico competitivo y sostenible.

• Los empleados se benefician de las mejoras de las habilidades relevantes para la industria, mientras que las organizaciones se benefician de una corriente de personal cualificado para satisfacer las necesidades actuales y futuras de la industria.

• La colaboración eficaz entre las partes interesadas - el Gobierno, la industria y el sistema de educación - es indicativo de la importancia dada al potencial de Viajes y Turismo en Egipto. La asociación múltiple ha asegurado el interés constante y el enfoque en los recursos humanos y la mejora de talento.

Caso práctico del Lao National Institute for Tourism and Hospitality

• Situado en Vientiane, la misión del Lao National Institute of Tourism and Hospitality (LANITH) es ser el recurso de educación turística más valioso del país. Ha establecido un plan de estudios de turismo nacional, utilizando métodos de enseñanza con visión de futuro, y proporciona servicios de formación, recursos y equipos a nivel internacional47.

• LANITH se creó en 2008 para maximizar el servicio y la capacidad de producción en Viajes y Turismo. Fue desarrollado con el apoyo de Luxembourg Development y formalmente acreditado por el Ministerio de Educación y Deportes de Laos en 2013.

• LANITH ofrece formación dirigida tanto a alumnos graduados como a profesionales del turismo. Los nuevos estudiantes obtienen un Diploma de dos años en Turismo y Hospitalidad mientras que el programa de formación Passport to Success (Pasaporte al éxito) está disponible para los empleados que ya trabajan en el sector.

• Passport to Success se inició en 2011 y ahora es el programa de formación de la industria más grande de Laos, ofreciendo cursos de formación profesional cortos en áreas como servicio al cliente, la gestión de la cocina y la producción de alimentos. Hasta la fecha, casi 1.000 miembros del personal de hostelería y turismo han estudiado temas como el servicio al cliente, las operaciones de alimentos y bebidas, la gestión y la comunicación.

• KITH fueron los ganadores del premio 2014 AW Tourism for Tomorrow People. El instituto fue reconocido por desarrollar el turismo de manera inteligente y sostenible, garantizando al mismo tiempo que sus ciudadanos de Laos se benefician de crecimiento del sector.

43 Standing Committee for Economic and Commercial Cooperation of the Organization of Islamic Cooperation (COMCEC), ‘Enhancing the Capacity of Tourism Workforce In the OIC Member Countries For Improved Tourism Service Quality (2014).44 Standing Committee for Economic and Commercial Cooperation of the Organization of Islamic Cooperation (COMCEC), ‘Enhancing the Capacity of Tourism Workforce In the OIC Member Countries For Improved Tourism Service Quality (2014).45 Standing Committee for Economic and Commercial Cooperation of the Organization of Islamic Cooperation (COMCEC), ‘Enhancing the Capacity of Tourism Workforce In the OIC Member Countries For Improved Tourism Service Quality (2014).

46 www.etf.org.eg47 Pacific Asia Travel Association: http://www.pata.org/Members/6461


Equilibrio en la oferta-demanda de talento y análisis del entorno propicio

La investigación utiliza dos enfoques metodológicos para evaluar, país por país, la demanda, la oferta y los desequilibrios de talento de Viajes y Turismo, así como el entorno propicio para el talento en cada país. Este capítulo resume los resultados del análisis de talento. Los resultados se presentan primero para cada uno de los dos enfoques metodológicos, seguidos por el análisis de la clasificación compuesta combinada. Véase el Anexo B para obtener detalles metodológicos completos.

Equilibrio en la oferta-demanda de talento y análisis de proyecciónEs necesario cuantificar las tendencias y patrones de desequilibrio de la futura oferta y demanda de talento de Viajes y Turismo no sólo para identificar cómo diferirán las futuras necesidades de talento de Viajes y Turismo de la economía en su conjunto, sino también para analizar específicamente en qué puntos de tramos geográficos podrían darse, cuándo (por ejemplo, a corto, medio y / o largo plazo) y en qué nivel de estudios (universidad, secundaria y por debajo de secundaria).

3.1

3.1.1

Advertencia: Esta investigación es un primer paso para crear una base de pruebas global rica y comparable de la demanda, la oferta y los desequilibrios de talento de Viajes y Turismo, así como el entorno propicio para el talento. No obstante, a fin de profundizar y ampliar el análisis de talento global de Viajes y Turismo y mejorar la solidez del análisis, podrían llevarse a cabo otras etapas de investigación, en particular, un estudio de la industria a medida con una muestra mucho mayor que la conseguida por la encuesta de las empresas miembros del WTTC, y consultas en profundidad con una amplia gama de partes interesadas. Esto debe tenerse en cuenta a la hora de ver y sacar conclusiones de los resultados de este capítulo. Fuente: Oxford Economics, WTTC

Tabla 3.1: Los 5 mejores y 5 peores países para el crecimiento de la oferta y demanda de talento de Viajes y Turismo (2014-2024)

Los 5 mejores y 5 peores países para el crecimiento de la oferta y demanda de talento de Viajes y Turismo (Largo-plazo, 2014-2024)

DEMAND RANK SUPPLY

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

42 42

43 43

44 44

45 45

46 46

THAILAND

TURKEY

TURKEY

SAUDI ARABIA

SAUDI ARABIA

PHILIPPINES

CZECH REPUBLIC

BAHAIN

COSTA RICA

OMAN

OMAN

SOUTH KOREA

SOUTH KOREA

AUSTRALIA

AUSTRIA

RUSSIA

JAPAN

JAPAN

NORWAY

GERMANY

Demanda de talento y proyecciones de oferta de Viajes y Turismo: los 5 mejores y peores crecimientos (2014-2024)

Los 5 mejores y 5 peores países para el crecimiento de la oferta y demanda de talento a largo plazo para 2024 están representados en la Tabla 3.1 a continuación.

Los 5 mejores clasificados para el futuro crecimiento de la oferta y demanda de talento de Viajes y Turismo son economías emergentes de Oriente Medio y el sudeste de Asia, así como Costa Rica (demanda) y Turquía (oferta y demanda).

Los 5 mejores clasificados son países europeos envejecidos y de Asia del Noreste, además de Australia (demanda) y Rusia (oferta).


Las figuras 3.1 a 3.4 al dorso trazan las proyecciones de equilibrio de la oferta y demanda de talento a través de los 46 países para:

• El largo plazo (2014-2024) para todos los niveles educativos combinados;

• El largo plazo (2014-2024) para todos los niveles educativos combinados frente a las perspectivas de la economía total a largo plazo;

• El largo plazo (2014-2024) por niveles educativos individuales; y

• El largo plazo (2014-2024) para todos los niveles educativos combinados frente al medio plazo;

Observe que el resumen las cifras se refieren a la diferencia de un punto porcentual en el crecimiento proyectado de la oferta de talento de Viajes y Turismo menos el crecimiento proyectado de la demanda de talento de Viajes y Turismo. Una cifra positiva se refiere a un superávit de la tendencia de talento y una cifra negativa a un déficit de la tendencia de talento.

Proyecciones de equilibrio de la oferta-demanda de talento de Viajes y Turismo Largo plazo (2014-2024)

Seprevéque37delos46paísestengatendenciasdeficitariasdeturismodeViajesyTurismoenlapróximadécada, por ejemplo, crecimiento de la demanda de talento más rápida que el crecimiento de la oferta de talento (Fig 3.1). Esto se debe al fuerte crecimiento previsto de la demanda de talento de Viajes y Turismo, al débil crecimiento proyectado de la demanda de talento de Viajes y Turismo, o a una combinación de ambos.

Se proyecta que los 12 países siguientes tengan las tendencias de talento más deficitariasdeViajesyTurismo(crecimientodelademandamásde1puntoporcentual más rápido que el crecimiento de la oferta): Tailandia, Polonia, Taiwán, Rusia, Perú, Costa Rica, Argentina, Suecia, Singapur, Italia, Turquía y Grecia. Para algunos de estos países, el origen de la tendencia deficitaria de talento es una combinación del fuerte crecimiento de la demanda de talento (dado el fuerte pronóstico para el empleo directo de Viajes y Turismo) y el débil crecimiento de la oferta de talento (normalmente vinculado a la débil demografía).

De estos países, Grecia e Italia, con un alto desempleo actual y proyectado, puede ser más capaz de evitar experimentar una escasez de talento aguda atrayendo a los desempleados para satisfacer la demanda. Aunque esto supone una coincidencia geográfica de dónde se producirá la demanda y dónde residen los desempleados, o un alto grado de movilidad de los trabajadores, lo que no siempre va a ser verdad.

Por el contrario, los mercados de trabajo restringidos, como Singapur, donde el desempleo es bajo y la economía está cerca del pleno empleo, y Viajes y Turismo es una carrera menos atractiva que el trabajo promedio de la economía, pueden tener dificultades para evitar una escasez de talento aguda. Tal vez por esta razón no nos sorprende que Singapur esté llevando a cabo un estudio de las mejores prácticas de talento de Viajes y Turismo debido a los desafíos y presiones a los que se enfrenta.

Se proyecta que Filipinas y la India tengan tendencias de superávit de talento marginales de Viajes y Turismo (aunque el crecimiento de la oferta de talento es menos de la mitad de un punto porcentual más rápido que el crecimiento de la demanda). Dados los márgenes de error del análisis y el pequeño tamaño relativo de la tendencia de superávit proyectada, esto no debe interpretarse en el sentido de que estos dos países serán inmunes a los retos de talento. Ninguno de estos dos países se clasifica como particularmente fuerte por su entorno propicio para el talento. Por tanto, además de los pilares para la demografía y el relativo atractivo de la industria, se clasifican relativamente mal a través de otros pilares.

Proyecciones de equilibrio de la oferta-demanda de talento de Viajes y Turismo Viajes y Turismo frente a la economía totalEn el largo plazo hasta 2024, las proyecciones de equilibrio de talento de Viajes y Turismo son considerablemente más difíciles en comparación con la economía en general.

Para la economía en su conjunto, se prevé que sólo 6 países tengan tendencias de talento deficitarias durante la próxima década (uno de ellos es Singapur), en comparación con los 37 de 46 para Viajes y Turismo (Fig 3.2). No se proyecta que ningúnpaístengatendenciasdetalentodeficitariasentodalaeconomíademásde 1 punto porcentual, en comparación con los 12 países para Viajes y Turismo.

La demanda de crecimiento de Viajes y Turismo es más rápida que el crecimiento medio del empleo de la economía en los 46 países.

Viajes y Turismo también tiene unas proyecciones de la oferta de talento menos favorables en dos tercios de los 46 países, aunque las diferencias son relativamente pequeñas. Esto se debe a que la estructura de la demanda de talento de Viajes y Turismo se pondera más frente a los niveles de logros educativos más bajos que están disminuyendo como porcentaje del total de la oferta de trabajo en la mayoría de las economías.

Proyecciones de equilibrio de la oferta-demanda de talento de Viajes y Turismo: Nivel educativo

Las proyecciones de equilibrio de talento de Viajes y Turismo varían significativamente según el nivel de estudios a largo plazo a 2024 (Fig. 3.3).

En comparación con el análisis de todos los niveles educativos combinados, se pronostica que algunos países menos (21 frente a 37) tendrán tendencias de talento deficitarias durante la próxima década a nivel de FP / universidad. Esta cifra se eleva a 34 países a nivel de secundaria y 43 países por debajo del nivel de escuela secundaria.

Para el número de países con tendencias deficitarias de talento de más de 1 punto porcentual proyectadas, las cifras son 10 para el nivel universitario, 11 para el nivel de secundaria y 32 para por debajo del nivel de la escuela secundaria (recuerde que la cifra de todos los niveles de logros educativos combinados es 12).

43de46paísescontendenciasdeficitariasdetalentoproyectadaspordebajodelniveldeestudiossecundarios,deloscualespara32eldéficitessuperiora1punto porcentual, es un hallazgo sorprendente.

Los países que no prevén tener tendencias de talento deficitarias a nivel universitario / FP son: Filipinas, India, Noruega, Egipto, Australia, Alemania, Colombia, Brasil, Indonesia, Sudáfrica, Marruecos y China. Muchas de estas economías emergentes han visto una explosión rápida en su reciente oferta de personas con formación universitaria, una tendencia que se espera continúe. Aunque la calidad de toda la expansión de esta nueva oferta de postgrado se plantea a menudo como un tema de preocupación, especialmente entre las multinacionales que operan en estos países, que pueden comparar con otros países.

Los países que prevén tener las tendencias de talento más deficitarias a nivel inferior a la educación secundaria son: Tailandia, Perú, Costa Rica, República Checa, Corea del Sur, Rusia, Polonia, Chile, Malasia, China, Singapur, México, Egipto y Grecia. La elevada y continua demanda de talento por debajo del nivel de secundaria - sin que el efecto delatecnologíaparezcasustituirestademanda(véaseelcuadroquesemuestraa continuación) - y una cuota cada vez menor de la oferta de trabajo con un nivel educativo por debajo de secundaria, son factores clave detrás de esta proyección de talento de Viajes y Turismo que supone un desafío.

3.1.2

3.1.3

3.1.4


Impacto de la tecnología en el empleo de Viajes y Turismo

Mucho se ha escrito sobre el impacto que la tecnología tiene en la sustitución de puestos de trabajo en algunos sectores - un asunto en curso desde la revolución industrial, pero que está tomando cuerpo a medida que la combinación de la eficiencia de computación masiva y las “cosas de Internet” están siendo capaces de suplantar empleos que actualmente requieren la cognición, y por lo tanto, personas para llevarlos a cabo.

Según la encuesta de las empresas miembros del WTTC, los gerentes de recursos humanos creen que la tecnología del futuro sólo será capaz de reemplazar los puestos de Viajes y Turismo en cierta medida, especialmente en puestos administrativos y de asistencia.

Los servicios turísticos se benefician y se ven reforzados por las interacciones humanas aunque, sin embargo, los directivos de recursos humanos reconocen que el movimiento en la creación de más oportunidades de auto-servicio para los clientes podría reducir ciertas necesidades de personal. Al mismo tiempo, es la formación para la esperada introducción de las nuevas tecnologías tanto a corto y medio plazo para lo que los gerentes de recursos humanos tendrán que preparar más a su mano de obra.

Proyecciones de equilibrio de la oferta-demanda de talento de Viajes y Turismo a medio (2014-2019) frente a largo plazo (2014-2024)Se pronostica que algunos países más (40) tengan tendencias deficitarias de talento de Viajes y Turismo a medio plazo (próximos cinco años) en comparación con 37 a largo plazo (en los próximos diez años) (Figura 3.4). La diferencia es aún mayor cuando se mira al número de países con tendencias de talento deficitarias proyectadas de más de 1 punto porcentual (21 frente a 12). Los países con retos de talento a medio plazo más notables que a largo plazo son: Bahréin, Marruecos, Arabia Saudita, Malasia, Omán, Suiza y Bermudas.

La razón de esto es que el crecimiento de la demanda es más fuerte a medio plazo frente al largo plazo.

Por lo tanto, los retos de talento de Viajes y Turismo son claramente más un problema a largo plazo. Están impactando al sector en la actualidad y tendrán un mayor impacto en los próximos 5 años, frente a los próximos 10 años. Dado el desfase entre la acción y el impacto en el flujo de oferta de talento, las intervenciones para aumentar la oferta de talento de Viajes y Turismo, en términos de volumen y calidad, no se pueden posponer. Esto es aún más acuciante en que los países tienen importantes eventos o nuevas aperturas de resorts donde la demanda de talento es ‘”desigual” y puede tener picos, y donde los países tienen aspiraciones ambiciosas para Viajes y Turismo con un crecimiento aún más rápido de lo previsto en el escenario de demanda de referencia utilizado en este estudio.

3.1.5

Fig. 3.2: Equilibrio entre la demanda y la oferta de talento en el sector de Viajes y Turismo frente al total de la economía (2014-2024)

Viajes y Turismo Todos los niveles

educativos a largo plazo (2014-2024)

Viajes y Turismo Todos los niveles

educativos a largo plazo(2014-2024)

Total de la economía Todos los niveles

educativos a largo plazo (2014-2024)

Fig. 3.1: Equilibrio entre la demanda y la oferta de talento en el sector de Viajes y Turismo (2014-2024)

Notas: Superávit de tendencia de talento > 0; Equilibrio oferta-demanda tendencia de talento 0; Déficit de tendencia de talento < 0Fuente: Oxford Economics, WTTC



Viajes y Turismo

Largo plazo (2014-2024)

Nivel universitario

Nivel educación secundaria

Por debajo del nivel educación

secundaria


Tabla 3.2: Países con tendencias de talento deficitarias proyectadas <-1% (escasez de talento aguda)

Viajes y Turismo Todos los niveles educativos a largo plazo(2014-2024)

Viajes y Turismo Todos los niveles educativos a

medio plazo (2014-2019)


Fig. 3.3: Equilibrio entre la demanda y la oferta de talento en el sector de Viajes y Turismo por nivel educativo (2014-2024)

Fig. 3.4: Equilibrio entre la demanda y la oferta de talento en el sector de Viajes y Turismo a largo plazo (2014-2024) y a medio plazo (2014-2019)


-2.9-1.4

-2.1-1.4

-1.3-1.6-1.6

-1.6-1.4

-2.5

-2.3-2.6

-1.1

Viajes y Turismo: Déficit de talento

Todos los niveles


Todos los niveles

Medio plazo (2014-2024)

Nivel universitario o FP


Nivel educación secundaria


Por debajo del nivel educación secundaria


- - - -

- - -

- -

- -

- -

-

-

--

-

-

-

-

-

-

- - - -

- - -

- -

- -

-

-

--

--

- -

-

-

-

----

--

-

-

-

-

-

-

- - - - -

-

- --

-

- -

-

- - - -

- -

-

- - - -

- -

-

- - - - -

- -

-

- - -

- -

- -

-

- -

-

- - -

- -

- -

-

- -

-

- - -

- -

- -

- -

-

-

--

-

-

-

- -

-----

-

-

-

-

-


Proyecciones de equilibrio de la oferta-demanda de talento de Viajes y Turismo: Feedback de expertos de las empresas miembros del WTTCEn la encuesta de altos profesionales de recursos humanos de las empresas miembros del WTTC, se pidió a los encuestados que proporcionaran información sobre si percibían que las proyecciones de equilibrio de la oferta-demanda de talento del país o región de Oxford Economics (el análisis anterior) eran demasiado optimista o pesimista. Esta experiencia cualitativa en el país / región y sobre el terreno es útil para complementar y probar el análisis de proyección cuantitativo.

En total y en todos los niveles de logro educativo, y en general, las proyecciones para el equilibrio entre oferta y demanda de talento de Viajes y Turismo fueron identificadas como demasiado optimistas para 16 países o regiones, y demasiado pesimistas para 11 países o regiones (no se trataron todos los países en la encuesta así que la ausencia de feedback en la Tabla 3.3 a continuación no es necesariamente una indicación de acuerdo con la proyección). Sin embargo, en muchos casos sólo hubo una respuesta por país así que, dada la pequeña muestra, es difícil y sería erróneo sacar conclusiones firmes de las respuestas de la encuesta para estos países. Además, las proyecciones se refieren a un plazo de diez años, mientras que la situación actual en los países y las recientes experiencias reales de los países miembros del WTTC pueden tener respuestas influenciadas.

Dicho esto, podemos sacar dos mensajes claros del feedback:

1. Las empresas miembros del WTTC creen que el futuro entorno de talento de Viajes y Turismo será más difícil de lo que implica el análisis del equilibrio de oferta y demanda cuantitativo, especialmente para los países que mejor se clasifican. En particular, y donde hubo un número razonable de respuestas de los países, se tendió a tener fuertes opiniones unánimes sobre que la proyección de equilibrio de la oferta y demanda era demasiado optimista para la India, Alemania y Marruecos.

2. Los países miembros del WTTC creen que el panorama no es tan difícil, o la situación de talento no será tan mala, para los siguientes países clasificados en la parte inferior: Tailandia, Polonia, Taiwán y Rusia.

• China es un caso interesante, donde hubo una respuesta mixta con 3 encuestados diciendo que la proyección era demasiado optimista y 5 demasiado pesimista. Esto puede reflejar de manera conjunta las preocupaciones sobre el cumplimiento de la fuerte perspectiva de demanda de talento de China, pero al mismo tiempo la confianza en el pasado probado de China de hacer lo que sea necesario darse cuenta de su economía en general y del potencial de crecimiento específico del sector.

• En cuanto a las respuestas generales por nivel de logro educativo, el feedback sugiere que las proyecciones de equilibrio de oferta y demanda son demasiado optimistas para personas con estudios universitarios (por ejemplo, la India) y secundarios (por ejemplo, Marruecos) y demasiado pesimistas para estudios por debajo de la escuela secundaria (por ejemplo, Tailandia).

3.1.6


Oferta menos crecimiento de la demanda (Largo plazo, 2014-2024)

Viajes y Turismo

Feedback de la encuesta de

las empresas miembros del WTTC

Too optimistic

Too optimistic

Too optimisticToo optimistic


Too optimistic

Too optimistic

Too pessimistic

Too pessimistic

Too pessimisticToo pessimistic

Too pessimistic

Too optimistic


Too optimistic

Too optimistic


Tabla 3.3: Feedback de la encuesta de las empresas miembros del WTTC sobre las proyecciones de equilibro de la oferta-demanda de Viajes y Turismo


Además del feedback sobre si las proyecciones globales fueron demasiado optimistas o pesimistas, las empresas miembros del WTTC también proporcionaron algunas ideas útiles adicionales que se resumen a continuación.

Países donde las proyecciones se consideran optimistas

• India: “La economía de la India está en un repunte y no habrá una escasez de personal cualificado grave en la industria de la hostelería. Ya está sucediendo ahora”.

• India y China: “Mientras que China y la India pueden producir una gran cantidad de graduados universitarios, muchos de ellos optaron por no quedarse en la industria de Viajes y Turismo o aspirar a ir al extranjero como en el caso de la India. Asimismo, en estos dos países, las expansiones en Viajes y Turismo se dan en los mercados terciarios en los que las personas formadas pueden no optar no trabajar”.

• Países del CCG: “En los países de la región del Golfo, a pesar de graduarse de algunas universidades de hostelería, los jóvenes nacionales no trabajan en hostelería (como resultado del salario, la cultura y las horas de trabajo). Hoy en día, no hay una estructura para desarrollar a los jóvenes en la hospitalidad u hostelería por debajo de la escuela secundaria”.

• Países Bajos y Francia: “En los Países Bajos y Francia, será más difícil atraer a la gente al sector de Viajes y Turismo debido a la falta de flexibilidad y demandas del sector en la flexibilidad.”

• Japón: “Japón ya se enfrenta a dificultades para contratar personal de recursos humanos de calidad en las industrias de alojamiento y transporte por tierra.”

• Sudáfrica: “El sistema educativo de Sudáfrica no está progresando actualmente por lo que habrá una mayor escasez de talento que la experimentada en la actualidad.”

Países donde las proyecciones se consideran pesimistas

• Polonia: “El pronóstico de Polonia es demasiado pesimista. El mercado de Viajes y Turismo es bastante estable y en comparación con el número existente de escuelas y facultades relacionadas con esta área, hay incluso un ligero superávit de talentos potenciales”.

• Tailandia: “Tailandia parece demasiado pesimista ya que el número de personas es mayor que el crecimiento de la industria.”

Proyecciones de equilibrio de la oferta y demanda de Viajes y Turismo: Comparación entre países, Tailandia frente a la IndiaAntes de pasar a los resultados para el entorno propicio para Viajes y Turismo, es útil y provechoso a modo de ilustración comparar las proyecciones de equilibrio de la oferta y demanda de talento para dos países con perspectivas contrastantes.

Tailandia proyecta tener tendencias de déficit de talento de Viajes y Turismo agudas, que son aún más severas que para la economía en su conjunto. Las tendencias de talento deficitarias se proyectan a través de cada uno de los tres niveles de estudios en el medio y largo plazo, con la tendencia de déficit más crítica por debajo del nivel de la escuela secundaria.

Fig. 3.5: Tailandia - equilibrio entre la demanda y la oferta de talento en el sector de Viajes y Turismo a largo plazo (2014-2024), medio plazo (2014-2019) y corto plazo (2014-2015) y por nivel educativo

• India proyecta tener una tendencia de superávit de talento de Viajes y Turismo modesto a largo plazo, de forma similar a la economía en su conjunto. Se proyectan tendencias talento de superávit para el nivel de estudios universitarios y para secundaria, pero se proyecta una tendencia deficitaria de talento por debajo de nivel de secundaria.

Fig. 3.6: India - el equilibrio entre la demanda y la oferta de talento en el sector de Viajes y Turismo a largo plazo (2014-2024), medio plazo (2014-2019) y corto plazo (2014-2015) y por nivel educativo

Fuente: Oxford Economics, WTTC Fuente: Oxford Economics, WTTC

India: Oferta de talento menos equilibrio futuro de demanda

India: Oferta de V&T menos equilibrio futuro de demanda

-0.2

-0.1

0.0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

Short-run (2014-15) Medium-run (2014-19) Long-run (2014-24)

Economy: Total supply minus demand

T&T: Total skil l weighted supply minus demand

India: Talent supply minus demand future balance

Source: Oxford Economics, WTTC

-2.0

-1.5

-1.0

-0.5

0.0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0


T&T: College educated supply minusdemandT&T: High school educated supply minusdemandT&T: Below high school educated supplyminus demand

India: T&T supply minus demand future balance


-0.2

-0.1

0.0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7


Economy: Total supply minus demand

T&T: Total skil l weighted supply minus demand

India: Talent supply minus demand future balance


-2.0

-1.5

-1.0

-0.5

0.0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0


T&T: College educated supply minusdemandT&T: High school educated supply minusdemandT&T: Below high school educated supplyminus demand

India: T&T supply minus demand future balance


3.1.7

Fuente: Oxford Economics, WTTC Fuente: Oxford Economics, WTTC

-4.5

-4.0

-3.5

-3.0

-2.5

-2.0

-1.5

-1.0

-0.5

0.0


Economy: Total supply minusdemand

T&T: Total skil l weighted supplyminus demand

Thailand: Talent supply minus demand future balance


-6.0

-5.0

-4.0

-3.0

-2.0

-1.0

0.0

1.0

2.0


T&T: College educated supply minusdemand

T&T: High school educated supplyminus demand

T&T: Below high school educatedsupply minus demand

Thailand: T&T supply minus demand future balance


-4.5

-4.0

-3.5

-3.0

-2.5

-2.0

-1.5

-1.0

-0.5

0.0


Economy: Total supply minusdemand

T&T: Total skil l weighted supplyminus demand

Thailand: Talent supply minus demand future balance


-6.0

-5.0

-4.0

-3.0

-2.0

-1.0

0.0

1.0

2.0


T&T: College educated supply minusdemand

T&T: High school educated supplyminus demand

T&T: Below high school educatedsupply minus demand

Thailand: T&T supply minus demand future balance


Tailandia: Oferta de talento menos equilibrio futuro de demanda

Tailandia: Oferta de V&T menos equilibrio futuro de demanda

Corto plazo (2014-15)

Economia: oferta total menos demanda

Economia: oferta total menos demanda

V&T: Oferta de personas con formación universitarios menos demanda

V&T: Oferta de personas con formación universitarios menos demanda

V&T: Oferta total de conocimientos ponderada

V&T: Oferta total de conocimientos ponderada menos demanda

V&T: Oferta de personas con formación secundaria menos demanda

V&T: Oferta de personas con formación secundaria menos demanda

V&T: Oferta de personas con formación inferior a la secundaria menos demanda

V&T: Oferta de personas con formación inferior a la secundaria menos demanda













Análisis del entorno propicio para el talento

Un análisis de la bibliografía identificó las características de un país que son importantes para permitir el desarrollo y el crecimiento del talento de Viajes y Turismo, el “entorno propicio”. Estas son:

• Una sólida base de atención al cliente• Una mano de obra joven• Un mercado de trabajo flexible• Percepciones positivas de los empleos de V&T.• Una política abierta a la contratación de mano de obra extranjera de

alta calidad• Viajes y Turismo priorizados• Menos competencia por los puestos de trabajo de otros sectores como

el comercio minorista• Capacidad sobrante del mercado laboral y participación femenina• Formación en la empresa de alta calidad para los empleados

Entorno propicio para el talento: Pilares globales e individuales

Los cinco países clasificados mejor y peor clasificados de acuerdo con el análisis del entorno para propiciar talento son los siguientes (ver Tabla 3.4):

5 mejor clasificados: Qatar (el número 1 de 46), Emiratos Árabes Unidos, Suiza, Singapur y Malasia (el número 5).

5 peor clasificados: Rusia (el número 1 de 46), Egipto, Italia, Argentina y Colombia (el número 42).

• La Tabla 3.4 explica clasificación general de un país mostrando también sus puntuaciones z estandarizadas para cada pilar. Las puntuaciones Z para cada variable dentro de cada pilar se proporcionan en el Anexo C.

• Hay varias razones por las cuales los países mencionados anteriormente se clasifican de esa manera.

• Para los Emiratos Árabes Unidos y Qatar, primero y segundo clasificados, la demografía, la flexibilidad del mercado laboral y la apertura son los puntos fuertes clave. Para Singapur, cuarto clasificado, el servicio al cliente, la flexibilidad del mercado laboral, la apertura, la calidad general de los recursos humanos y la formación son las principales fortalezas.

• Para Suiza, tercer clasificado de los 46 países, demuestra la excelencia global a través de una serie de pilares - el servicio al cliente, la formación, la calidad general de sus recursos humanos, etc. - la compensación de debilidades en la demografía, la capacidad de superávit del mercado de trabajo y el relativo atractivo de Viajes y Turismo. Suiza encabeza el Índice de Competitividad Global de Talento INSEAD y el Índice de Competitividad Turística y Viajes WEF (incluyendo el pilar de recursos humanos).

• Por lo tanto, no existe un claro “camino” para lograr una puntuación del entorno propicio para el talento de una clasificación superior excepto para demostrar la excelencia a través de un número, pero no necesariamente todos, los pilares.

• Para Rusia, su clasificación inferior se explica por las deficiencias en el servicio al cliente, la demografía, la apertura, la priorización de la formación y del sector de Viajes y Turismo. Para Egipto sus debilidades pilares de talento están en el servicio al cliente, la apertura, la calidad general de los recursos humanos y la formación, más que compensar el atractivo relativo del sector como empleador y la alta priorización otorgada a Viajes y Turismo. Para algunos de los países europeos más humildemente clasificados, los datos demográficos son una debilidad clave, junto con otros factores: Grecia (servicio al cliente y formación), Alemania (atractivo relativo de la industria y bajo nivel de prioridad), e Italia (flexibilidad del mercado laboral).

Otras observaciones notables de la Tabla 3.4 incluyen:

• La amenaza que los crecientes sectores minoristas en China y la India podría representar para Viajes y Turismo en términos de la competencia por el talento.

• El potencial de la oferta de talento femenino en gran parte sin explotar en los países de mayoría musulmana con bajas tasas de participación laboral femenina (por ejemplo, CCG y países del norte de África, Malasia, etc.).

• La reserva potencial de la oferta de talento en las economías europeas débiles donde el desempleo sigue siendo alto, incluyendo alto desempleo juvenil - Grecia, Italia, España, Francia - y otras economías, como Sudáfrica y la India, con la mano de obra sin explotar. Este contraste con mercados laborales restringidos con bajo desempleo y cerca del pleno empleo en Singapur y Corea del Sur.

Al igual que otros índices globales similares a este análisis del entorno propicio para el talento, los países pueden utilizar los resultados de la Tabla 3 .4 (y el análisis más detallado del Anexo C) para identificar las áreas de fortaleza de talento para mantener, exhibir y mejorar e identificar las áreas más débiles a tratar. Aunque no es totalmente exhaustiva, esta información, junto con las proyecciones de equilibrio de oferta y demanda de talento, serviría como un punto de partida útil para los países que estén considerando desarrollar estrategias de talento para Viajes y Turismo.

3.2

3.2.1


Entorno propicio para el talento: Comparación entre países, Singapur frente a Rusia

La comparación entre las puntuaciones z pilares del entorno propicio para el talento de Singapur y de Rusia ofrece un contraste interesante y muestra claramente en qué áreas Singapur está más fuerte, y las cosas que Rusia tiene que mejorar: el servicio al cliente, la flexibilidad del mercado laboral, la apertura, la priorización de la industria, la calidad en general de recursos humanos y formación.

3.2.2Tabla 3.4: Puntuaciones z pilares del entorno propicio para el talento de Viajes y Turismo

Fuente: Oxford Economics, WTTCEntorno para propiciar talento > puntuación z > 0 = por encima del rendimiento medio; puntuación z < 0 = por debajo de la media

Total Servicio de atención al cliente

Demografía Flexibil-idad del mercado de trabajo

Atractivo relativo de la industria

Apertura FormaciónPriorización de V&T y de la base de conocimien-tos de V&T

Calidad de los recursos humanos en general

Concurso para la contratación

Capacidad del mercado laboral de reserva y partic-ipación femenina

Viajes y Turismo: Puntuaciones z pilares y totales del entorno propicio para el talento

Weight

QatarUAESwitzerlandSingaporeMalaysia

100% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10%

USAustriaSwedenUKThailandCosta RicaCanadaBermudaBarbadosNetherlandsSaudi ArabiaBahrainMoroccoSouth AfricaOmanTaiwanAustraliaNorwayChinaJapan

Peru

Turkey

Chile

Mexico

South Korea

France

Phillippines

Spain

Kuwait

Brazil

Indonesia

India

Germany

Greece

Poland

Colombia

Argentina

Italy

Egypt

Russia

CzechRepublic

0.880.810.760.580.520.460.440.420.380.370.360.330.310.28

0.250.210.17

0.040.070.110.11

0.00-0.02-0.03-0.05

-0.06

-0.06

-0.07

-0.10

-0.14

-0.14

-0.15

-0.15

-0.15

-0.16

-0.16

-0.19

-0.21

-0.28

-0.28

-0.33

-0.33

-0.38

-0.74

-0.22

-0.22

0.470.521.650.890.820.861.251.111.06

-0.640.180.65

-0.08-0.081.33

-0.040.00

-0.92-0.14-0.640.360.460.84

-0.470.92

-1.34

-0.98

-0.10

-0.62

-0.08

0.34

-0.32

-0.95

-1.62

-0.01

-0.39

-0.63

1.23

-0.33

-1.43

-0.98

-1.28

-2.15

-1.39

-0.02

-1.88

1.330.641.610.840.750.661.541.440.440.620.070.82

-0.71-0.710.550.09

-0.13-0.73-0.690.381.260.480.26

-1.022.45

-0.26

0.62

-0.77

-0.29

1.04

-0.62

0.42

-0.75

-0.69

-0.35

-0.84

-0.66

0.75

-0.27

-0.07

-2.61

-0.49

-0.99

-2.49

-0.57

-1.06

1.651.82

-0.450.011.11

-0.26-0.50-0.45-0.400.070.85

-0.47-0.08-0.08-0.591.071.220.821.012.35

-0.13-0.21-0.290.21

-0.99

1.02

0.77

0.37

0.98

-0.13

-0.54

1.10

-0.64

1.25

0.75

0.85

1.02

-0.85

-0.41

0.81

0.51

-0.82

0.90

-0.36

-0.53

-0.71

1.731.802.012.041.281.89-020-0.951.311.121.001.750.980.98

-0.791.560.580.41

-1.190.440.13

-0.65-1.001.09

-0.98

-0.36

1.05

-0.08

-0.51

-0.41

-1.14

-0.39

-0.86

-0.04

-0.53

0.86

0.48

-0.81

-0.27

0.08

-1.09

-1.02

-0.58

0.04

-0.44

-0.46

0.690.26-0.31-1.210.03

-0.480.46

-0.670.801.30

-0.68-0.03-0.21-0.891.40

-0.192.982.290.25

-0.75-0.65-0.351.01

-0.711.12

-0.02

1.05

1.34

-1.01

-0.18

1.13

-0.31

-0.87

1.08

1.32

1.41

-0.88

-0.44

0.41

1.08

-0.46

-0.33

2.48

-1.23

0.53

0.02

2.06

2.091.081.070.450.29

-0.310.670.500.00

-0.210.05

-0.08-0.210.810.711.13

-0.18-1.15-0.44-0.77-0.640.630.70

-0.84

-0.36

-0.53

0.54

-0.19

-0.68

-0.80

-0.96

0.15

1.08

-0.64

-0.21

-0.77

-0.14

-0.76

-0.11

0.40

-0.04

-1.13

-1.08

-0.53

-0.30

-0.590.930.090.631.03

-0.280.82

-0.200.420.780.53

-0.402.082.260.40

-0.800.361.490.430.37-0.280.27

-0.33-0.58-0.42

-0.49

-0.20

-0.64

0.69

-0.56

0.40

-0.10

0.82

-2.02

-0.71

-0.67

-0.31

-1.08

-1.39

-0.67

-0.45

-0.24

0.55

-1.55

0.01

1.13

0.550.901.421.410.001.460.631.071.14

-0.740.131.110.370.371.04

-0.19-0.31-1.50-1.36-0.850.300.530.80

-0.040.10

-1.02

-0.68

0.31

-0.80

0.18

0.17

-1.27

0.25

-0.54

-1.01

-1.57

-1.34

0.64

-0.27

-0.89

-0.70

0.05

-1.58

-0.94

0.08

-0.19

2.08-0.010.580.430.140.640.99

-0.281.87

-0.030.360.04

-1.27-0.290.26

-0.62-0.33-0.840.06

-0.420.510.18

-0.99-1.420.31

0.99

-0.35

-1.24

-1.19

0.59

0.29

-1.11

-1.09

2.38

-0.12

-0.83

-1.78

-0.74

0.54

-1.30

0.48

0.46

-0.83

1.26

0.14

-0.98

-1.14-0.83-0.03-0.28-0.490.280.050.610.27

-0.16-0.220.401.950.730.38

-1.13-0.61-0.431.83

-0.72-0.220.210.210.19

-0.30

0.12

-0.25

-0.16

-0.42

-0.35

0.65

0.03

1.86

-0.47

-0.02

-0.14

0.70

-0.25

0.06

0.40

0.07

0.52

-0.46

0.31

1.70

0.38

Tabla 3.5: Puntuaciones z pilares del entorno propicio para el talento de Viajes y Turismo, Singapur frente a Rusia

Fuente: Oxford Economics, WTTCEntorno para propiciar talento > puntuación z > 0 = por encima del rendimiento medio; puntuación z < 0 = por debajo de la media

Tabla 3.5: Puntuaciones z pilares del entorno propicio para el talento de Viajes y Turismo, Singapur frente a Rusia

SINGAPORE RUSSIA

Total

Servicio de atención al cliente

Apertura

Flexibilidad del mercado de trabajo

Calidad de los recursos humanos en general

Demografía

Priorización de la base de competencias de Viajes y Turismo y existente



Capacidad del mercado laboral de reserva y participación femenina

Formación

0.84

-1.21

0.01

1.07

2.04

0.63

1.41

0.43

-0.28

0.89

0.58

-2.49

-1.23

-0.36

-1.08

0.04

-1.55

-0.94

1.26

0.31

-1.39

-0.74


Medida de talento compuesto

Los resultados de las clasificaciones de las puntuaciones de talento compuesto de Viajes y Turismo, que combinan el análisis de ambas metodologías de evaluación de talento, se presentan en la Tabla 3.6 al dorso. Estas clasificaciones pueden ser interpretadas para mostrar cómo se espera que se clasifiquen los “puntos calientes” o “puntos del tramo” del talento de Viajes y Turismo en los países en el futuro en términos de volumen (suministrar menos demanda) y calidad del entorno para propiciar el talento.

• Como muestra la Tabla 3.6, los 5 países mejor y peor clasificados en total son:

5 mejor clasificados: Emiratos Árabes Unidos, Qatar, Estados Unidos, Barbados y Bahréin.

5 peor clasificados: Rusia, Polonia, Argentina, Italia y Grecia.

• En general, aunque no siempre, los países mejor y peor clasificados se clasifican como relativamente fuertes o débiles por las proyecciones de equilibrio de la oferta y demanda de talento y por las puntuaciones para propiciar talento.

• La Tabla 3.6 también destaca las diferencias en los resultados de la clasificación entre las dos metodologías. Existen diferencias notables que reflejan los dos conceptos opuestos pero complementarios que se miden: la metodología 1 se centra en las futuras proyecciones de la demanda y en el volumen de la oferta, mientras que la metodología 2 trata más de las características de oferta de talento actuales. De hecho, estas diferencias ayudan a explicar algunos de los comentarios o feedback de empresas miembros del WTTC miembro en el que se consideran que las proyecciones del equilibrio de oferta y demanda son demasiado optimistas o pesimistas: demasiado optimistas - India, Alemania, Brasil e Indonesia (su clasificaciones del entorno propicio para el talento son mucho más débiles que sus clasificaciones de equilibrio entre oferta y demanda); demasiado pesimistas - Taiwán y Tailandia (sus clasificaciones del entorno propicio para el talento son mucho más fuertes que sus clasificaciones de equilibrio entre oferta y demanda).

3.3 Tabla 3.6: Proyecciones de equilibrio de la oferta-demanda de talento de Viajes y Turismo y clasificaciones del entorno propicio para el talento

Fuente: Oxford Economics, WTTCDemanda de talento: 1 = mejor clasificado (crecimiento más débil de la demanda); 46 = peor clasificado (crecimiento más fuerte de la demanda)

Oferta de talento: 1 = mejor clasificado (crecimiento más fuerte de la oferta); 46 = peor clasificado (crecimiento más débil de la oferta)Equilibrio de la oferta y demanda de talento: 1 = mejor clasificado (mayor superávit relativo de equilibrio de tendencia); 46 = peor clasificado

(Mayor déficit relativo de equilibrio de tendencia) entorno propicio para el talento 1 = mejor clasificado; 46 = peor clasificado

Viajes y Turismo: Proyecciones de equilibrio de la oferta-demanda de talentoyclasificacionesdelentornopropicioparaeltalento

Thailand

Poland

US

Barbados

Kuwait

Canada

Peru

Australia

Norway

UK

China

Austria

South Africa

Colombia

Bermuda

Oman

Singapore

Malaysia

Morocco

Sweden

Costa Rica

Switzerland

Saudi Arabia

Japan

Indonesia

Russia

Egypt

Chile

Turkey

Bahrain

Brazil

Mexico

France

Germany

UAE 1 35 8 15 2 13

Spain

South Korea

Taiwan

Qatar

Czech Republic

Greece

Italy

India

Argentina

Philippines

Netherlands

Metodologia 1Combinado

Ponderaciones 100% 10% 10% 30% 50%

Proyecciones de demanda de talento(2014-2024)

Proyecciones de oferta de talento(2014-2024)

TalentProyecciones de oferta y deman-da de talento (2014-2024)

Entorno propicio para el talento

Diferencia de clasificación: Oferta y demanda de

talento proyecciones de equilibrio menos entorno

propicio para el talento

Metodologia 2

2 34 12 22 1 21

3 17 22 16 6 10

4 8 26 10 14 -4

5 39 2 4 17 -13

6 19 21 17 12 5

7 23 24 32 3 29

8 4 27 6 22 -16

9 1 39 3 23 -20

10 13 29 26 9 17

11 31 11 13 18 -5

12 7 42 29 7 22

13 25 17 12 19 -7

14 36 14 34 5 29

15 11 34 25 13 12

16 44 1 21 16 5

17 26 31 38 4 34

18 29 5 1 32 -31

19 10 25 14 24 -10

20 16 28 31 15 16

21 28 32 39 8 31

22 21 10 2 37 -35

23 3 45 18 25 -7

24 42 15 41 11 30

25 18 18 9 35 -26

26 15 23 20 28 -8

27 43 3 33 20 13

28 33 13 19 29 -10

29 22 19 11 36 -25

30 2 41 7 38 -31

31 12 30 24 31 -7

32 27 9 8 42 -34

33 46 37 46 10 36

34 9 33 23 33 -10

35 30 7 5 45 -40

36 5 44 27 30 -3

37 45 4 36 27 9

38 40 6 30 34 -4

39 32 38 44 21 23

40 41 16 42 26 16

41 6 43 28 39 -11

42 14 36 35 40 -5

43 24 35 37 44 -7

44 38 20 40 43 -3

45 37 40 45 41 4

46 20 46 43 46 -3


La Figura 3.7 a continuación determina los resultados de ambas metodologías en un solo gráfico. Se pueden hacer una serie de observaciones:

Casi ningún país que se encuentra en el cuadrante de “ideal” (desde una perspectiva de Viajes y Turismo) de abajo a la derecha - éstos serían los países con una tendencia de superávit de talento proyectada y un fuerte entorno propicio para el talento. Esto es indicativo del reto del talento en general al que se enfrenta el sector a nivel mundial.

La mayoría de los países se encuentran a la izquierda del eje y (lo que indica un déficit de equilibrio de talento proyectado), pero tienen una amplia gama de clasificaciones del entorno propicio para el talento (aunque esto es de esperar porque por defecto una medida clasificación tendrá clasificaciones bajas y altas).

Los países menos ‘ideales’, desde una perspectiva de talento del sector, son los que se encuentran en el cuadrante superior izquierdo. Estos son los países con un déficit proyectado de tendencia de talento y un entorno propicio para el talento débil. Se excluyen aquellos países con las peores clasificaciones en las clasificaciones de compuestos combinados (columna dos de la Tabla 3.6), como Rusia, Polonia, Italia, Grecia y Argentina.

Países como Singapur y Suiza, aunque también tienen déficits de tendencia de talento proyectados, al menos tienen la ventaja de tener las clasificaciones más altas de su para propiciar talento de Viajes y Turismo. Dicho esto, si el sector de Viajes y Turismo en estos países tiene dificultades para aprovechar este fuerte entorno propicio para el talento - por ejemplo, si no está en condiciones de contratar la mano de obra que necesita - el entorno favorable será de beneficio limitado para el sector.

Fig. 3.7: Proyecciones de equilibrio de la oferta-demanda de talento de Viajes y Turismo y clasificaciones del entorno propicio para el talento

Fuente: Oxford Economics, WTTC

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

-4.0 -3.0 -2.0 -1.0 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0

Travel & Tourism: Talent trend and talent enabling environment

Source: Oxford Economics, WTTCDEFICIT ---------- Talent balance projected trend (2014-2024) ---------- SURPLUS

TOP

RAN

K---

-----

Tale

nt e

nabl

ing

envi

ronm

ent-

------

-BO

TTO

M R

ANK TALENT PROJECTED TREND DEFICIT

WEAK TALENT ENABLING ENVIRONMENT

TALENT PROJECTED TREND SURPLUSSTRONG TALENT ENABLING ENVIRONMENT

Poland

Russia

Thailand

Bahrain

Egypt

Greece

Italy

Argentina

Peru

Taiwan

SingaporeSwitzerland

US

China

India

Brazil

Viajes y Turismo: Tendencia de talento y entorno propicio para el talento

Impacto del coste económico de vacíos de talento y deficiencias

Los retos de talento afectan directamente el crecimiento sostenible de Viajes y Turismo, así como a las operaciones del día a día y la línea de fondo de las empresas. Los impactos globales de estos desafíos se manifiestan de varias formas, incluyendo:

• Crecimiento inferior al potencial y menor empleo

• Reducción de la inversión y menor innovación

• La presión al alza sobre los salarios que conduce a mayores costes de operación y la reducción de beneficios, lo que combinado con otros factores, reduciría la productividad

• Competitividad deteriorada y estándares y de servicio al cliente de calidad inferior

• Mayores costes de contratación y gastos de publicidad, mayores costes de formación, reducción de regresos a la formación y aumento de la carga de trabajo y baja moral entre el personal existente, todo como resultado de la alta rotación del personal


Supuestos del impacto del coste económico

No es posible, o dentro del alcance de este estudio, modelar todos los impactos anteriores en detalle. Pero, lo que se puede hacer, de una manera estilizada, es combinar el principio de estos impactos, con los resultados de la proyección de equilibrio de talento y el análisis del entorno propicio, para llegar a los supuestos para modelar el impacto del coste macroeconómico de los vacíos de talento y supuestos de Viajes y Turismo. Estos supuestos se resumen en la Tabla 4.1 al dorso y se describen a continuación.

• Ajuste del empleo: El impacto de los déficits de tendencias de talento proyectados se modela mediante la reducción del crecimiento del empleo directo de Viajes y Turismo, en cada año hasta 2024, para cada país proyectado a experimentar una tendencia de déficit de talento. Esto supone que el sector tendría problemas para abastecer su requerimiento de volumen de talento y que, por lo tanto, Viajes y Turismo serían crecería a una tasa por debajo de su potencial. El supuesto exacto utilizado es tomar la cifra mínima proyectada de déficit de la tendencia de talento para el medio y largo plazo, ajustada por un factor de 0.75 y descontándola del crecimiento del empleo directo de la línea de base. El factor de ajuste no pleno de 0.75 supone que Viajes y Turismo encontraría alguna manera para mitigar parte del déficit de la tendencia de talento proyectado, pero no la totalidad del déficit. Algunos de los comentarios o feedback de los países miembros del WTTC también se han incorporado directamente en afinar los supuestos efectos sobre el empleo en cuyos términos se consideraron las proyecciones de equilibrio de talento como demasiado optimistas y demasiado pesimistas.

• Ajuste de la productividad del mercado laboral: El impacto de un entorno débil para propiciar talento de Viajes y Turismo, así como las presiones causadas por los déficits de tendencias de talento proyectados, se modelan mediante la reducción del crecimiento de la productividad del empleo directo de Viajes y Turismo con respecto a la línea de base en cada año hasta 2024. Sólo los países peor clasificados (mitad inferior de las clasificaciones de talento compuesto) tienen su productividad ajustada. Dentro de este grupo de países, el tercio inferior (del puesto 39 a 46) tienen un ajuste del crecimiento de la productividad media anual de -1.5 puntos porcentuales en comparación con la línea base, el tercio medio (del puesto 31 a 38) un ajuste de -1.0 punto porcentual, y el tercio superior (del puesto 23 al 30) un ajuste de -0.5 puntos porcentuales. Esta reducción en el crecimiento de la productividad del mercado de trabajo capta una serie de impactos: la reducción de la rentabilidad de la línea de fondo, la innovación reducida, la competitividad deteriorada y los efectos negativos de la alta rotación de personal.

• Ajustes de impacto indirecto e inducido: El impacto de los vacíos de talento y deficiencias se modela sobre todo en términos de su impacto en el empleo directo de Viajes y Turismo y el PIB (este último a través de los efectos sobre el empleo y la productividad del mercado laboral). Pero esto también afectará a la contribución indirecta e inducida de Viajes y Turismo a través de efectos multiplicadores. Por tanto, este impacto se modela suponiendo los mismos multiplicadores del PIB y empleo como el escenario de referencia para cada país, y aplicando los mismos niveles de productividad del trabajo indirectos e inducidos (este último no debe verse directamente afectado por los retos de talento en Viajes y Turismo). Podría haber un impacto adicional sobre la contribución indirecta de Viajes y Turismo a través de la reducción de la inversión, pero esto sería difícil de modelar y derivar un supuesto impacto del análisis talento.

Tabla 4.1: Supuestos del impacto del coste económico de los vacíos de talento y deficienciasdeViajesyTurismo

4.1Viajes y Turismo: Impacto del coste económico de los vacíos de talento y supuestosdedeficiencias(Ajuste pp 2014-2024 al crecimiento medio anual respecto al valor basal)

Empleo Productiv-idad

Thailand

Poland

Taiwan

Russia

Argentina

Italy

Peru

Turkey

Czech Republic

Greece

Costa Rica

France

South Korea

Colombia

Spain

Oman

Kuwait

Malaysia

Morocco

Sweden

Singapore

Switzerland

Saudi Arabia

Japan

Indonesia

Bermuda

Egypt

Chile

Austria

Bahrain

Brazil

Mexico

UK

Germany

UAE

Canada

South Africa

Barbados

Qatar

China

US

Australia

India

Norway

Philippines

Netherlands

-2.3

-1.5

-1.5

-1.5

-1.5

-0.5

-0.5

-1.5

-1.1

-0.7

-0.7

-0.7

-0.6

-0.6

-1.3

-1.3

-1.2

-1.2

-1.2

-1.2

-0.6

-0.6

-1.0

-1.0

-1.0

-1.0

-1.5

-1.5

-1.3

-1.3

-1.2

-1.0

-1.5

-1.0

-1.0

-1.0

-1.0

-1.0

-1.0

-1.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

-0.5

-0.5

-0.5

-0.5

-0.5

-0.5

-0.4

-0.8

-0.7

-0.7

-0.7

-0.7

-0.6

-0.5

-0.4

-0.4

-0.4

-0.4

-0.3

-0.5

-0.5

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

-0.8

-1.5

-1.5

-1.5

-1.5

-1.5



4.2 Resultados del impacto del coste económico: 14 millones de puestos de trabajo y un PIB de casi 610 mil millones de USD para el 2024Los resultados del impacto de los vacíos de talento y deficiencias de Viajes y Turismo se presentan en la Tabla 4.2 (efectos a escala mundial) y en la Tabla 4.3 al dorso (impactos individuales de cada país). Tenga en cuenta que los impactos globales se refieran a la suma de los impactos de los 46 países incluidos en este estudio. Recordemos que estos países representan el 81% y el 88% del empleo mundial de Viajes y Turismo y del PIB, respectivamente, por lo que representan la mayoría del sector global.

• En cuanto a los impactos directos, los vacíos de talento y las deficiencias podrían costar a la economía mundial:

5,5 millones de empleos y 270 mil millones de USD del PIB (medido según los precios y tipos de cambio de 2013). Esto se compara con el nivel de la línea de base proyectado en 2024. Los impactos acumulativos directos del PIB serían aún mayores en un período de diez años.

Esto equivale a la reducción del nivel de empleo Viajes y Turismo directo global en un 4.4% en comparación con el nivel proyectado de línea de base en el año 2024, y el PIB directo global de Viajes y Turismo en un 8.0% (el efecto combinado de un menor empleo y una menor productividad).

El crecimiento global promedio anual del empleo directo de Viajes y Turismo para 2024 disminuiría del 2.0% en el escenario de la línea de base hasta el 1.6%, y el crecimiento medio del PIB a largo plazo del 4.2% al 3.3%.

Esto no quiere decir que las previsiones orientadas a la demanda de la investigación del impacto económico anual del WTTC sean demasiado optimistas o no válidas, pero subrayan la necesidad de algunos países a tomar mayor acción para afrontar los retos de talento con el fin de aprovechar el potencial de crecimiento de su sectores de Viajes y Turismo.

Tabla 4.2: Impacto del coste económico mundial de vacíos de talento y deficiencias

• En términos de impactos totales, sumando los impactos indirectos e inducidos, los vacíos de talento y deficiencias podrían costar a la economía mundial:

14.1 millones de puestos de trabajo y un PIB de alrededor de 610 mil millones de USD (medido en los precios y tipos de cambio de 2013) en comparación con el nivel proyectado de línea de base en 2024 (otra vez los impactos del PIB acumulados totales serían aún mayores en un período de diez años).

Esto equivale a la reducción del nivel de empleo Viajes y Turismo total global en un 4.0% en comparación con el nivel proyectado de línea de base en el año 2024, y el PIB directo global de Viajes y Turismo en un 5.5% (este impacto relativo es menor que el impacto directo del PIB debido a que a productividad del trabajo indirecta e inducida no se modifica).

• En cuanto a los impactos de cada país:

Mayores impactos relativos: En relación al tamaño de su respectiva contribución a la economías total de Viajes y Turismo en 2024, los países más afectados negativamente por vacíos de talento y deficiencias, en términos de empleo y del PIB, incluyen: Tailandia, Rusia, Polonia, Taiwán, Italia y Turquía. Crecimiento promedio anual del empleo directo de Viajes y Turismo de Polonia para 2024 se desaceleraría del 3.2% en el escenario base hasta el 1.7%. Crecimiento promedio anual del PIB de Viajes y Turismo de Taiwán para 2024 se desaceleraría del 3.3% en el escenario base hasta el 0.3%.

Mayores impactos absolutos: Dado el tamaño de los mercados de Viajes y Turismo en cada país, los mayores impactos absolutos totales de trabajo se producirían en China, Tailandia, India, Indonesia y Estados Unidos, y los mayores impactos absolutos del PIB en China, Estados Unidos, Italia , Rusia y Francia.

Es evidente por la Tabla 4.3 que los impactos para la mayoría de los países son negativos. Aunque la escala relativa de impacto varía de relativamente insignificante a un impacto considerable, aquellos países que se enfrentan a los impactos negativos considerables presentarían un mayor riesgo de tener vacíos de talento y deficiencias.

Viajes y Turismo: Impacto del coste económico mundialdevacíosdetalentoydeficiencias(2024 frente a la línea de base)

TOTAL

Empleo en V&T

PIB V&T

Millones

Miles de millones de USD, precios y tipos de cambio

de 2013

%

%

-5.5

-270

-4.4%

-8.0%

-14.1

-607

-4.0%

-5.5%


UNIDADES DIRECTO


Tabla 4.3: Impacto del coste económico por países de los vacíos de talento y deficiencias

Anexo A

Revisión de la reseña bibliográfica

Australia Government 2012: Tackling labour and skills issues in the tourism and hospitality industry: A guide to developing tourism employment plans: https://www.austrade.gov.au/Tourism/Policies/National-long-term-strategy/Working-groups/Labour-and-SkillsBritish Columbia Labour Market Strategy: http://www.jtst.gov.bc.ca/skills_for_growth/British Columbia Tourism Labour Market Strategy: https://www.go2hr.ca/research/bc-tourism-labour-market-strategyCanadian Tourism Research Institute – The Future of Canada’s Tourism Sector: http://cthrc.ca/en/research_publications/~/media/Files/CTHRC/Home/research_publications/labour_market_information/Supply_Demand/SupplyDemand_Report_Current_EN.ashxCEDEFOP – Future skills supply and demand in EuropeCEDEFOP Panorama series 115 – Trends and Skills Needs in Tourism: http://www.cedefop.europa.eu/EN/Files/5161_en.pdfE&Y Tracking global trends: How six key developments are shaping the business world - Demographic shifts transform the global workforceIndia Hospitality Review - Shortage of Skilled Manpower in Hospitality Industry: http://www.indiahospitalityreview.com/article/shortage-skilled-manpower-hospitality-industryLocal Government’s engagement in tourism – Australia (2006): http://www.lga.sa.gov.au/webdata/resources/files/Local_Governments_Engagement_in_Tourism_-_July_2006.pdfManpower Group - 2013 Talent Shortage Survey Results: http://www.manpowergroup.com/wps/wcm/connect/587d2b45-c47a-4647-a7c1-e7a74f68fb85/2013_Talent_Shortage_Survey_Results_US_high+res.pdf?MOD=AJPERESManpower Group - 2014 Talent Shortage Survey Results: http://www.manpowergroup.co.uk/media/137404/2014_talent_shortage_wp_us2.pdfMcKinsey and Company – The State of Human Capital 2012: http://www.mckinsey.com/client_service/organization/expertise/human_capitalMcKinsey Global Institute - Talent tensions ahead: A CEO briefing, Richard Dobbs, Susan Lund, and Anu Madgavkar: http://www.mckinsey.com/insights/economic_studies/talent_tensions_ahead_a_ceo_briefingNavigating the next phase of Asia’s tourism: http://www.yoursingapore.com/TravelRave/resources/TravelRave2013-Highlights-Report_Navigating-the-next-wave-in-Asia%27-Tourism.pdfNew Zealand Tourism and Hospitality Workforce Strategy: http://www.tianz.org.nz/content/library/TourismHospWkbkLR1.pdf and Shortage of Skilled Manpower in Hospitality Industry, Kamlesh Barot, President, FHRAI magazineNew Zealand Tourism Skills Shortage Report: http://www.dol.govt.nz/PDFs/industry-profile-tourism.pdfRwanda Development Board – Rwanda Skill Survey 2012 – T&H Report: http://www.lmis.gov.rw/scripts/publication/reports/Tourism.pdfStanding Committee for Economic and Commercial Cooperation of the Organization of Islamic Cooperation (COMCEC), ‘Enhancing the Capacity of Tourism Workforce In the OIC Member Countries For Improved Tourism Service Quality (2014).Talent shortage becomes major bottleneck for Hainan tourism development: http://www.whatsonsanya.com/news-18722.htmlThe Boston Consulting Group: Creating people advantage 2011 - Time to Act: HR certainties in uncertain times: http://www.bcg.com/documents/file87639.pdfThe Hospitality Talent Gap, China Business Review: http://www.chinabusinessreview.com/the-hospitality-talent-gap/UK Commission for Employment and Skills – Skills Sector Insights: Tourism: http://www.ukces.org.uk/publications/er55-sector-skills-insights-tourismUK State of Nation Report 2013: http://www.people1st.co.uk/research/reports/state-of-the-nation-hospitality-and-tourismUNDP 2013 Human Development Report: http://hdr.undp.org/en/2013-reportWorld Economic Forum Travel & Tourism Competitiveness Report 2013: http://www.weforum.org/reports/travel-tourism-competitiveness-report-2013

ChinaThailandIndiaIndonesiaUSRussiaBrazilTurkeyMexicoItalyUKMalaysiaMoroccoArgentinaJapanFranceSpainPeruPoland

South AfricaTaiwan

South KoreaColombiaCanadaSweden

Greece

Saudi Arabia

Australia

Switzerland

Netherlands

Australia

Germany

Czech Rep.

Costa Rica

UAE

Singapore

Chile

Oman

Egypt

Kuwait

Qatar

Barbados

Bermuda

Norway

Phillippines

Bahrain

-3,773-1,617-1,584

-647-647-640-467-412-385-372-352-312-281-265-264-219-192-189-140-111-111-104

-92-86-81

-67

-65

-64

-61

-61

-60

-55

-54

-48

-48

-40

-38

-12

-7

-6

-3

-1

0

0

-11

-10

ThailandRussiaTaiwanPolandCosta RicaTurkeyItalyArgentinaMalaysiaMoroccoSwedenPeruSingaporeSwitzerlandSaudi ArabiaOmanBermudaAustriaCzech Rep.

GreeceBahrain

UKUAEFranceCanada

Netherlands

South Korea

South Africa

Spain

Colombia

Barbados

Japan

Indonesia

Kuwait

Chile

Qatar

Brazil

China

US

Australia

India

Germany

Egypt

Norway

Phillippines

Mexico

-20%-14%-14%-14%-14%-14%-12%-12%-12%-12%-11%-11%-11%-11%-11%-10%-10%-9%-9%-9%-8%-8%-7%-7%-7%

-7%

-6%

-6%

-6%

-6%

-6%

-6%

-5%

-5%

-5%

-5%

-4%

-4%

-4%

-4%

-2%

0%

0%

0%

-4%

-4%

8,2554,647

8141,027

3553,0473,0942,2192,6482,429

7161,676

354561599116

9674577121846

4,662696

3,2621,286

932

1,624

1,774

3,077

1,494

54

4,660

11,957

135

801

121

10,684

93,039

1,636

43,837

2,187

3,673

224

5,491

9,602

17,560

ChinaUSItalyRussiaFranceThailandUKJapanTurkeySpainBrazilMexicoIndonesiaArgentinaMalaysiaSwedenCanadaSouth KoreaIndia

GermanyPoland

AustraliaGreeceTaiwanAustria

Switzerland

Peru

Saudi Arabia

Singapore

Netherlands

Morocco

UEA

Czech Rep.

South Africa

Colombia

Chile

Egypt

Costa Rica

Oman

Kuwait

Bahrain

Barbados

Bermuda

Norway

Phillippines

Qatar

-78-76-43-36-32-32-28-27-26-24-19-17-11-11-10-10-9-9-9-8-8-8-7-7-6

-6

-6

-6

-6

-4

-4

-3

-3

-3

-3

-2

-2

-2

-1

-1

0

0

0

0

-1

-1

ThailandPolandTaiwanItalyRussiaTurkeyArgentinaPeruCosta RicaCzech Rep.GreeceOmanMalaysiaMoroccoSwedenSingaporeSwitzerlandSaudi ArabiaFrance

BermudaSouth Korea

SpainAustriaColombiaBahrain

Kuwait

UK

Japan

Indonesia

UAE

Canada

Netherlands

Chile

South Africa

Brazil

Barbados

Mexico

Qatar

Germany

China

US

Australia

India

Norway

Phillippines

Egypt

-23%-19%-18%-17%-17%-17%-16%-16%-15%-14%-13%-12%-12%-12%-11%-11%-11%-11%-10%-10%-10%-10%-9%-9%-9%

-9%

-8%

-7%

-7%

-7%

-7%

-7%

-7%

-6%

-6%

-6%

-6%

-5%

-4%

-4%

-4%

-4%

0%

0%

-4%

-4%

1374536

251216158663710245310843687515753

31092

1251

68316

13

375

381

158

51

136

65

39

50

309

2

289

28

1,933

2,056

213

239

43

54

51

198

Empleo Total en V&T000 a menos que se indique

Impacto % Impacto Linea de base 2024

Viajes y Turismo: Impacto del coste económico por países de los vacíos de talento ydeficiencias (2024 frente a la línea de base)

Impacto % Impacto Linea de base 2024

PIB V&T TotalMiles de millones de USD, precios y tipos de cambio de 2013 a menos que se indique


Anexo B

Metodologías analíticas para evaluar el talento

• El Anexo B proporciona una visión general de los enfoques cuantitativos utilizados para evaluar, país por país, la demanda, la oferta y los desequilibrios de talento de Viajes y Turismo, así como el entorno propicio para el talento en cada país.

• Los dos enfoques principales, que luego se combinan para producir una clasificación por país compuesta, son:

1. Proyecciones de equilibrio de la oferta-demanda de talento y 2. Análisis del entorno propicio para el talento.

Metodología 1: Proyecciones de equilibrio en la oferta-demanda de talento

Fuente de las proyecciones de oferta y demanda

• La base de pruebas clave para las proyecciones de equilibrio de la oferta y la demanda de talento son la investigación del impacto económico anual del WTTC y el servicio de Talento Global de Oxford Economics. Se proporciona una breve reseña sobre ambos a continuación.

• Investigación de impacto económico anual del WTTC: La investigación del impacto económico anual del WTTC cubre series históricas y previsiones para Cuentas Satélites del Turismo simuladas (Tourism Satellite Accounts o CST) para 184 países desde 1988 a 2024. Esto proporciona una evaluación completa de la dimensión económica directa del sector de Viajes y Turismo (en términos de PIB y empleo), segmentos individuales (por ejemplo, negocio frente al ocio y nacional frente internacional) y los vínculos del sector con otros sectores y una amplia contribución económica en términos de su contribución indirecta e inducida. Al utilizar las series de empleo directo de Viajes y Turismo de la investigación del impacto económico anual del WTTC, esto asegura la coherencia entre esta investigación y las series de empleo publicadas por WTTC para Viajes y Turismo.

• Servicio de Talento Global de Oxford Economics El servicio de Talento Global de Oxford Economics ofrece los tomadores de decisiones una investigación global pionera sobre cómo los cambios principales económicos, empresariales y del mercado están transformando la necesidad mundial de talento, junto con cómo las tendencias tecnológicas, educativas y demográficas están remodelando la futura oferta de talento. El servicio completo incluye tres componentes entrelazados: (1) los datos y previsiones sobre el talento, el empleo, los negocios, la economía, y las tendencias demográficas en 46 países y 18 sectores de la industria; (2) puntos de vista y estrategias para la gestión del talento en un momento de transformación del negocio de las empresas; y (3) el acceso preferencial al equipo de economistas, analistas de negocio y servicios de información de Oxford Economics. En otras palabras, el servicio de Talento Global es una rica fuente de tanto proyecciones como datos históricos de la oferta y demanda de talento. La información sobre la demanda de talento incluye un desglose del empleo por industria, ocupación y nivel de logro educativo. La información de oferta de talento abarca la demografía y la migración, la oferta de trabajo y las tasas de participación, un desglose del stock de oferta de talento por amplios niveles educativos, y un desglose de la oferta de posgrado por amplios temas.

Los 46 países cubiertos por el servicio de Talento Global de Oxford Economics pertenecen a la misma lista de países incluidos en este estudio de investigación. Esta lista diversa geográficamente abarca todas las principales economías del mundo, incluyendo: el G8, los países BRIC, otras naciones industrializadas, otras emergentes como México, Emiratos Árabes Unidos, Sudáfrica, Indonesia y Singapur, y las economías donde Viajes y Turismo es un sector especialmente importante como Barbados, Marruecos, Turquía y Tailandia.

Los 46 países representan el 81% y el 88% del empleo directo mundial de Viajes y Turismo y el PIB, respectivamente.

Proyecciones de demanda de talento de Viajes y Turismo

• Para cada país, las proyecciones agregadas de demanda de talento de la industria agregadas se toman directamente de la serie de empleos directos de Viajes y Turismo de la investigación del impacto económico anual del WTTC.

• El desglose de la demanda de talento de Viajes y Turismo por ocupación y más alto nivel de logro educativo se basa en las matrices ponderadas del sector del servicio de Talento Global de Oxford Economics. Esto es necesario porque Viajes y Turismo no es un sector de la industria estadística clasificado oficialmente por su cuenta, sino que es una combinación de múltiples sectores industriales. Según los TSAs publicados de los países, la mayoría del empleo directo de Viajes y Turismo se encuentra en los siguientes sectores: hoteles y catering, transporte, venta al por mayor y al por menor y otros servicios personales. Las ponderaciones precisas utilizadas para cada país se basan en los datos promedio redondeados de ocho países distintos que publicaron datos de empleo detallados TSA de Viajes y Turismo. Esto asigna una ponderación de empleo del 55% a hoteles y restaurantes y una ponderación igual del 15% a los otros tres sectores. El desglose de ocupación y nivel educativo más alto de cada uno de estos cuatro sectores, tomados de servicio de Talento Global de Oxford Economics, se pondera entonces para producir los desgloses para Viajes y Turismo en su conjunto.

Proyecciones de la oferta de talento de Viajes y Turismo

• Las proyecciones acumuladas de la oferta de talento de Viajes y Turismo se crean a partir de las previsiones ponderadas de la oferta de trabajo según el nivel de logro educativo del servicio de Talento Global de Oxford Economics. Estas previsiones abarcan una gama de dinámicas de la oferta, incluyendo datos demográficos, la migración, las tasas de participación laboral y los cambios en la participación en la educación y el logro.

• Las ponderaciones para cada nivel de logros educativos se basan en el desglose de los logros educativos de las series de demanda de talento / empleo en Viajes y Turismo de cada país. Para dar un ejemplo, las ponderaciones para los EE.UU. en 2014 son las siguientes: nivel universitario (50%), secundaria (47%) y por debajo de secundaria (3%). Las ponderaciones para los Emiratos Árabes Unidos son: nivel universitario (14%), secundaria (54%) y por debajo de secundaria (32%). Aunque las ponderaciones no deben necesariamente ser fijas sino que varían en función de los cambios en la estructura de la demanda a través del tiempo, los cambios reales en la demanda durante el período considerado son relativamente pequeños. La variación de las ponderaciones produciría una diferencia mínima en las proyecciones de la oferta de talento de Viajes y Turismo.


Proyecciones de equilibrio de la oferta-demanda de talento de Viajes y Turismo

Las proyecciones de equilibrio de la oferta-demanda de talento de Viajes y Turismo se calculan como: la diferencia en puntos porcentuales en el crecimiento proyectado de la oferta de talento de Viajes y Turismo menos el crecimiento proyectado de la demanda de talento de Viajes y Turismo.

Este mide si la posición del equilibrio talento de Viajes y Turismo va a mejorar (una diferencia de crecimiento porcentual positiva) o empeorar con el tiempo (una diferencia de crecimiento porcentual negativa).

Para ser claros, la metodología 1 no cuantifica el equilibrio entre oferta y demanda de talento de Viajes y Turismo en la actualidad. Esto sólo se puede conseguir mediante la realización de una encuesta muy detallada del sector con un gran tamaño de la muestra.

La metodología 1 a su vez mide si la posición de equilibrio del talento va a mejorar o empeorar con el tiempo frente a la actualidad mediante la comparación de las tasas de crecimiento de la demanda y la oferta de talento.

La metodología 1 tampoco produce una proyección detallada y cuantificada de la demanda, la oferta y el equilibrio de talento de sectores y puestos de trabajo específicos de Viajes y Turismo como, por ejemplo, los pilotos y jefes de cocina, o los hoteles y el transporte aéreo. Esto requeriría datos mucho más granulares de los que se dispone en la actualidad de las dos bases principales de pruebas utilizadas.

Methodology 2: Talent enabling environment analysis

• Methodology 1 provides a robust high-level and forward-looking snapshot of Travel & Tourism talent demand and supply, and whether the talent balance trend will be a deficit or surplus.

• To complement methodology 1, methodology 2 considers in more depth current talent supply characteristics which are identified from literature as important to the sector. These characteristics are converted into an overall talent enabling environment rank (in a similar way to how global indices like the World Economic Forum competitiveness index are compiled).

Marco pilar del entorno propicio para el talento

• El marco para la evaluación del entorno propicio para el talento de Viajes y Turismo se basa en los siguientes pilares. Estos pilares vienen determinados por la revisión general de la bibliografía (en oposición a cualquier informe específico que define las características del entorno propicio para el talento del sector), los pilares utilizados en los índices de talento de toda la economía y prácticamente también por los datos reales que existen. No se incluye directamente un pilar para la educación debido a que los niveles educativos de la oferta de trabajo se analizan en la metodología 1

Se proporciona una breve descripción para explicar la justificación de cada pilar y cómo se relaciona con un entorno más débil o fuerte para propiciar talento de Viajes y Turismo.

1. Servicio de atención al cliente: Los países con una base de servicio al cliente más fuerte - una habilidad esencial para Viajes y Turismo - se supone que tienen un entorno más favorable para propiciar talento para el sector.

2. Demografía: Dadas las características estructurales de la mano de obra de Viajes y Turismo, los países con más mano de obra juvenil y una menor proporción de trabajadores a punto de jubilarse se asocian con un mejor entorno propicio para el talento.

3. Flexibilidad del mercado de trabajo: Un mercado laboral más flexible se correlaciona positivamente con un mejor ambiente para propiciar talento.

4. Atractivo relativo de la industria: Países en los que los trabajos en Viajes y Turismo se perciben como relativamente menos atractivos que el trabajo medio de la economía - representados por el porcentaje de los puestos de trabajo con estudios superiores o inferiores y puestos mejor y peor pagados - que se supone que tienen un entorno peor para propiciar talento.

5. Apertura: Las economías más abiertas, en términos de la facilidad de contratar mano de obra extranjera de alta calidad, están asociadas con un entorno más favorable para propiciar talento.

6. Priorización de la base de competencias de Viajes y Turismo y existente: Países en los que se prioriza Viajes y Turismo como sector - por el gobierno y el sistema de educación y formación - y donde hay una fuerte tradición en Viajes y Turismo y la satisfacción de sus necesidades de talento, se supone que es una característica positiva para el entorno propicio para el talento.

7. Calidad de los recursos humanos en general: Una alta calidad general de los recursos humanos a través de la economía se correlaciona positivamente con un ambiente más favorable para propiciar talento.

8. Concurso para la contratación: Los países en los que Viajes y Turismo se enfrenta a una competencia por la contratación muy fuerte de otras industrias que requieren el mismo tipo de talento, como el comercio minorista, se supone que resulte en un entorno menos propicio para el talento. El crecimiento previsto del empleo de Viajes y Turismo se comparará con el crecimiento del empleo minorista.

9. Capacidad del mercado laboral de reserva y participación femenina: Un mercado laboral restringido, medido por la tasa de desempleo, y la baja tasa de participación laboral femenina, están asociados con un entorno peor para propiciar talento debido a la falta de talento nacional disponible y el talento femenino infrautilizado (recordemos que Viajes y Turismo en general está más orientado al público femenino).

10. Formación: Las economías donde la formación en la empresa de sus empleados es más frecuente y de mayor calidad se asocian con un ambiente más propicio para el talento.


Variables sustitutivas pilares del entorno propicio para el talento

• En una situación ideal, existiría una sola variable perfecta para cuantificar y medir el desempeño del talento de un país para cada pilar. En lugar de ello, como es el caso con la mayoría de los índices globales, especialmente los que no tienen una gran encuesta a medida para complementar los datos secundarios, es necesario:

Identificar variables sustitutivas que se relacionen estrechamente con estos pilares;

Estas variables deben tener datos disponibles para todos o la mayoría de los 46 países incluidos en este estudio48; y

Tiene que haber un orden de clasificación inequívoco para cada variable de una puntuación “mejor” a “peor”.

• La lista completa de variables sustitutivas utilizadas se resumen en la Tabla 3.1 al dorso.

• Como se desprende de la tabla, se utilizan un total de 25 variables a través de los diez pilares. Las principales fuentes de datos son: Naciones Unidas (ONU), la OCDE, la Organización Internacional del Trabajo (OIT), el Informe de Competitividad de Viajes y Turismo del Foro Económico Mundial (con varias variables tomadas del pilar del índice de recursos humanos), la base de datos de Talento Global de Oxford Economics (Oxford Economics Global Talent), el Índice de Competitividad del Talento Global INSEAD (INSEAD Global Talent Competitiveness Index) y el Índice de Talento Global Heidrick & Struggles (Heidrick & Struggles Global Talent Index (elaborado por la Economist Intelligence Unit).

• Las variables son una mezcla de cifras estadísticas concretas compiladas por agencias estadísticas y preguntas de la encuesta de ejecutivos. Si bien estas últimas son sin duda subjetivas, no hay alternativas, y su inclusión es preferible en vez de excluir una dimensión importante del entorno propicio para el talento de Viajes y Turismo.

• Los datos de cada variable se tipifican utilizando puntuaciones z, como se hace para muchos índices mundiales. Las puntuaciones z son preferibles a la clasificación de la forma variable por variable porque este último enfoque exagera potencialmente las diferencias entre los países, porque los países que recaen dentro de una gran gama de clasificación en realidad pueden diferir poco en términos de valor.

48 Para incluir una gama tan amplia de variables relevantes como sea posible, se requiere alguna estimación de los datos para llenar los vacíos. Esto implica el uso de datos para países similares donde existían o estimar en base a otras variables en las que se dispone de datos completos del país.

Tabla A.1: Variables sustitutivas pilares del entorno propicio para el talento

Viajes y Turismo: Variables pilares del entorno propicio para el talento y fuentes

PILAR Y VARIABLE AÑO FUENTE DETALLES ADICIONALES

Servicio de atención al cliente

Demografia

Grado de orientación al cliente

15-24% de la población total

Informe de Competitividad WEF de V&T Pregunta de la encuesta de opinión ejecutiva: ¿Cómo tratan las empresas de su país a sus clientes?

2013

2014 ONU15-39% de la población total 2014 ONU15-64% de la población total 2014 ONU50-64% 15-64 de la población 2014 ONU15-24% de la población total del cambio porcentual en la cuota ONU15-39% de la población total del cambio porcentual en la cuota ONUpp change in 15-64% total population 2014-2024 ONU

FlexibilidaddelmercadodetrabajoPrácticas de contratación y despido Informe de Competitividad WEF de V&T Pregunta de la encuesta de opinión ejecutiva: ¿Cómo caracteri-

zaría la contratación y el despido de los trabajadores en su país?2013

Atractivo relativo de la industriaCuota de ocupación de alto nivel de V&T menos toda la economía

Oxford Economics Global Talent Ocupaciones de alto nivel suma de ejecutivos, profesio-nales y técnicos y administrativos

2014

AperturaMigración neta% de la población total extranjera OECD2008 - 2012Internacional Stock% ONU2013Facilidad población total de contratar mano de obra extranjera

Informe de Competitividad WEF de V&T Pregunta de la encuesta de opinión ejecutiva: ¿Hasta qué punto la regulación laboral en su país limitan la capacidad de contratar mano de obra extranjera?

2013

Afluencia de mano obra cualificada INSEAD Global Talent Competitiveness Index

Pregunta de la encuesta de opinión ejecutiva: de WEF: ¿Conserva su país y atrae a personas con talento?

2013

Priorización de V&T y T base de conocimientos de V&TexistentePriorización del gobierno de la industria de V&T Informe de Competitividad WEF de V&T Pregunta de la encuesta de opinión ejecutiva: ¿Cuán prioritario es el

desarrollo de la industria de V&T para el gobierno de su país?2013

Empleos directos de V&T % del empleo total de la economía

Investigación del Impacto Económico Anual de WTTC/Oxford Economics

2014

Calidad de los recursos humanos en generalPuntuación global del Índice de Competitividad del Talento Global INSEAD

Índice de Competitividad del Talento Global INSEAD

2013

Puntuación global del Índice de Talento Global Heidrick & Struggles

Heidrick & Struggles Global Talent Index2015

Calidad de la mano de obra Heidrick & Struggles Global Talent Index2015Sub-índice compuesto que comprende: investigadores y técnicos en I + D (UNESCO, Banco Mundial, EIU); calidad de la mano de obra, habilidades lingüísticas de la mano de obra, habilidades técnicas de la mano de obra y administradores locales (clasifi-cación del entorno empresarial EIU)

Entorno de talento Heidrick & Struggles Global Talent Index2015 Sub-índice compuesto que comprende: I + D% del PIB, grado de restricción de la legislación laboral y la regulación de salarios (clasificación del entorno empresarial de la EIU): protección de la propiedad intelectual y privada y remuneración basada en el mérito (Informe de riesgos de la EIU)Disponibilidad de mano de obra cualificada Informe de Competitividad WEF de V&T

((medida sub-pilar)2013

Concurso para la contrataciónCrecimiento de la demanda de empleo al por mayor y al por menor Oxford Economics Global Talent2014 - 2024Crecimiento de la demanda de empleo al por mayor y al por menor pp crecimiento de la demanda de empleo en V&T Oxford Economics Global Talent2014 - 2024

Capacidad del mercado laboral de reserva y participación femeninaTasa de actividad femenina ILO

Últimos datos disponibles

Tasa de participación de mano de obra femenina pp dif-erencia tasa de participación total de la mano de obra

ILOÚltimos datos disponibles

Tasa de desempleo ILO2014

FormaciónGrado de formación del personal Informe de Competitividad WEF de V&T2013

Pregunta de la encuesta de opinión ejecutiva: ¿En qué medida las empresas de su país invierten en la formación y desarrollo de los empleados?

Disponibilidad de investigación y formación local especializada

Informe de Competitividad WEF de V&T2013 Pregunta de la encuesta de opinión ejecutiva: En su país, ¿en qué medida se dispone de servicios especializados de formación de alta calidad?


Ponderaciones iguales pilares del entorno propicio para el talento

• Para producir una clasificación y una puntuación z del entorno propicio para el talento de Viajes y Turismo, es necesario ponderar cada uno de los pilares.

• Como es el caso con la mayoría de los índices compuestos de este tipo, no hay reglas concretas para informar cuál debe ser el valor de estas ponderaciones. Esto es en términos de si deben ser iguales o variar, y si deben ser el mismo para cada país.

• La práctica técnica estándar, y un enfoque más transparente y menos controvertido, es aplicar uniformemente ponderaciones iguales a todos los pilares y todos los países. Este es el enfoque adoptado para este estudio.

Análisis de sensibilidad de las ponderaciones pilares del entorno propicio para el talento

• Dicho esto, sobre la base de la revisión de la bibliografía y las diferencias conocidas en los mercados de talento en todos los países, se pueden aplicar ponderaciones pilares no iguales y ponderaciones pilares diferentes para diferentes grupos de países.

• En el anexo C, se presenta el análisis de sensibilidad para lo siguiente:

Ponderaciones pilares distintas: Se aplican ponderaciones más grandes a los siguientes pilares sobre la base de su importancia relativa implícita de la revisión de la bibliografía: la demografía, el relativo atractivodelaindustria,laaperturaylacompetenciadecontratación(oconcurso para la contratación).

MayorponderacióndelConsejodeCooperacióndelGolfo(CCG)paralaaperturayflexibilidaddelmercadolaboral:Seaplicaunaponderaciónmayor(50%)alpilardeaperturasóloparalospaísessiguientes:Qatar,Emiratos Árabes Unidos, Bahréin, Kuwait, Omán y Arabia Saudita. Estoreflejalamayorimportanciayelpapeldelamanodeobraextranjeraenestospaíses,especialmenteparalosViajesyTurismo,y en consecuencia la menor importancia de las medidas de talento nacionales. Una ponderación mayor del 20% también se aplica al pilar flexibilidaddelmercadolaboral,yaqueestáestrechamentevinculadocon el pilar de apertura.

Menor ponderación del Consejo de Cooperación del Golfo para la aperturayflexibilidaddelmercadolaboral:AunquelamanodeobraextranjeraesmásimportantehoyendíaenlospaísesdelCCG,muchosde estos países tienen aspiraciones para reducir el porcentaje de trabajadoresextranjerosdelamanodeobra.Porlotanto,esútilanalizarsu entorno propicio para el talento hoy en día con una ponderación cero paralospilaresdeaperturayflexibilidaddelmercadolaboral.Enverdadelefectodelamanodeobraextranjerasetransmiteaotrospilares-elservicio al cliente, la demografía, el relativo atractivo de la industria y la calidad de los recursos humanos en general - por lo que es difícil con los datos disponibles hacer una verdadera evaluación entorno propicio para el talento en los países del CCG relacionada únicamente con la mano de obra nacional.

• Las clasificaciones nacionales del análisis de sensibilidad se comparan con los resultados de la clasificación de ponderación principales del Anexo C, destacando las clasificaciones de qué países cambian más y en qué dirección.

Medida de talento compuesto combinando los resultados de las metodologías 1 y 2

Como las metodologías 1 y 2 son complementarias, sus respectivas clasificaciones pueden ser ponderadas a la baja para producir una clasificación de talento global compuesto de Viajes y Turismo. Al igual que para la medida del entorno propicio para el talento, no hay reglas obvias para informar de la elección de estas ponderaciones por lo que se aplica un enfoque indiscutible para ponderarlas del mismo modo.

• Ponderación para la metodología 1: Proyecciones de equilibrio en la oferta-demanda de talento = 50%

Proyecciones de la demanda de talento - ponderación = 10%

Proyecciones de la oferta de talento - ponderación = 10%

Proyecciones de equilibrio en la oferta-demanda de talento - ponderación = 30%

• Ponderación para la metodología 2: Análisis del entorno propicio para el talento = 50%

Las clasificaciones por países que se han desarrollado combinando las metodologías 1 y 2 para producir una clasificación de talento global compuesto de Viajes y Turismo pueden ser interpretadas para mostrar cómo se espera que se clasifiquen los “puntos calientes” o “puntos del tramo” del talento de Viajes y Turismo en los países en el futuro en términos de volumen (suministrar menos demanda) y calidad del entorno para propiciar el talento.

Tabla A.2: Ponderaciones pilares del entorno propicio para el talento


Viajes y Turismo: Pilar ambiental para propiciar el talento

Ponderaciones

10.0%Servicio de atención al cliente

10.0%Demografia

10.0%Flexibilidad del mercado de trabajo

10.0%Atractivo relativo de la industria

10.0%Apertura

10.0%Priorización de V&T y de la base de conocimientos de V&T existente

10.0%Calidad de los recursos humanos

10.0%Concurso para la contratación

10.0%Capacidad del mercado laboral de reserva y participación femenina

10.0%Formación

100.0%Suma


Anexo C

Fuente: Oxford Economics, entorno propicio para el talento del WTTC: puntuación z > 0 = por encima del rendimiento medio; puntuación z < 0 = por debajo de la media

Australia

Brazil

AustriaBahrain

BarbadosBermuda

Argentina

CanadaChileChina

ColombiaCosta RicaCzech Rep.EgyptFranceGermanyGreeceIndiaIndonesiaItalyJapanKuwaitMalaysiaMexicoMorocco

Netherlands

Norway

Oman

Peru

Phillippines

Poland

Qatar

Russia

Saudi Arabia

Singapore

South Africa

South Korea

Spain

Switzerland

Taiwan

Thailand

Turkey

UAE

UK

US

Sweden

-2.610.481.54

-0.13

-0.71-0.71-0.350.82

-0.77-1.02-0.070.07-0.57-0.99-0.620.75

-1.06

-0.66-0.84-0.492.45

-0.690.75

-0.29-0.73

0.55

0.26

0.38

-0.26

0.42

-0.27

1.33

-2.49

0.09

0.84

-0.69

1.04

-0.75

1.26

0.62

0.62

0.64

0.44

0.66

1.44

1.61

0.78-0.20-0.650.26

0.020.020.91

-0.400.770.201.291.22

-1.001.41

-0.52-1.11-1.301.520.98

-1.30-1.390.391.671.49

1.44

-0.58

-0.24

2.67

1.57

1.91

-0.55

-0.12

-0.72

0.64

0.17

1.46

-0.06

-1.45

-0.06

-0.09

0.98

-0.02

-0.53

-0.03

-0.42

-0.71

0.28-0.24-0.621.59

-0.16-0.16-0.52-0.40

0.160.15

0.450.64

-0.30

0.55-0.68-0.90-0.700.610.44

-0.93-0.991.720.85

0.490.62

-0.75

-0.46

2.85

0.60

0.57

-0.03

2.85

-0.05

0.97

0.03

0.75

-0.12

-0.58

-0.12

-0.03

0.50

3.00

-0.54

-0.34

-0.60

-0.51

-0.46-0.18-0.021.89

0.620.62

0.300.170.371.16

-0.170.520.12

-0.81-0.74-0.28-0.35-0.25-0.18-0.54-1.201.190.33

-0.34-0.01

-0.34

-0.38

1.50

-0.42

-1.00

0.61

3.00

0.75

0.27

1.34

-0.44

1.19

-0.12

1.19

1.03

0.01

3.00

-0.51

-0.19

-0.81

0.04

0.70-0.05-0.431.88

-0.23-0.230.82

-0.56

0.330.340.96

0.82-0.25

1.22-0.42-0.84-0.391.17

1.11-0.53-0.582.231.171.211.07

-0.61

-0.16

2.68

1.26

1.42

-0.43

2.56

-0.47

1.67

-0.19

1.27

-0.15

-0.17

-0.15

0.05

0.96

3.00

-0.23

-0.35

-0.25

-0.32

0.94-0.65-0.361.20

-0.46-0.46

1.16-1.170.00

-0.571.100.76

-0.83

1.49-0.25-0.55-0.071.621.990.00

-0.440.870.89

1.690.13

-0.43

-0.15

0.63

1.53

1.68

-1.82

0.66

-0.98

2.17

-1.19

1.34

-1.39

0.10

-1.39

-0.06

1.23

0.82

0.07

-0.56

-0.16

-0.24

-1.09-0.65-0.20

0.980.98

0.58

-0.531.75

-0.081.190.081.00

-0.44-0.58-1.14-0.81-0.460.48

0.86-1.02

-0.98-0.04

1.28-0.510.41

-0.79

-1.00

0.44

-0.36

-0.39

-0.27

1.73

0.04

1.56

2.04

-1.19

-0.41

-0.86

0.13

1.12

1.05

1.80

1.31

1.89

-0.95

2.01

1.08-0.650.46

-0.19

-0.21-0.031.08

-0.68

1.151.010.411.30

-0.44

2.48-0.18-0.880.53

1.141.32

-0.46

-0.71-0.87

0.031.342.98

-0.89

-0.35

0.25

1.12

1.13

0.02

0.69

-1.23

1.40

-1.21

2.29

-1.01

-0.31

-0.75

0.80

-0.02

0.26

-0.67

-0.48

-0.05

-0.31

-0.200.090.082.29

-0.14-0.14-0.210.35

-0.14-0.15-0.200.070.03

-0.20-0.09-0.06-0.05-0.24-0.370.05

-0.242.020.05

-0.48-0.18

-0.03

0.38

0.47

-0.44

-0.26

-0.11

3.00

0.10

0.27

0.96

0.03

-0.23

0.03

-0.03

-0.08

0.04

3.00

0.12

0.09

0.19

0.40

-0.210.960.352.330.131.04

-0.430.61

-0.33-0.440.43

-0.01-0.24-0.430.140.160.01

-0.42-0.440.03

-0.352.61

-0.02-0.40-0.44

0.15

0.25

1.11

-0.43

-0.43

-0.36

3.00

-0.05

1.15

1.73

-0.21

-0.32

0.26

-0.26

-0.16

-0.32

3.00

0.18

0.28

0.36

1.02

1.02-1.44-0.660.66

-0.53-0.53-1.02-0.361.00

1.520.42

-0.47-0.50-1.13-1.30-0.330.14

-1.22-0.060.53

-1.270.83

0.750.080.06

1.27

0.80

-1.36

-0.30

-1.25

-0.69

1.88

-1.38

0.77

0.97

-1.88

-1.19

0.58

-1.41

0.11

-0.55

1.96

0.61

0.22

0.91

1.33

-0.68-0.02-0.060.480.520.520.100.680.44

-0.29-1.600.29

-1.53-2.73-0.600.21

-2.490.02

-0.37-2.30-0.33-0.480.25-0.72-0.75

0.60

0.64

0.48

-0.41

-1.14

-2.07

0.48

-2.18

0.48

0.87

-0.56

0.37

-1.45

0.37

-0.17

-1.26

0.72

0.79

0.75

0.56

0.91

-0.610.350.91

0.631.511.51

-1.010.14

-0.93-0.72-0.570.73

-0.560.630.57-1.21-0.06-1.02-0.82-0.95-0.09-3.000.770.241.25

-0.52

-0.70

0.93

-0.26

0.18

-1.96

-0.16

-1.93

-0.62

1.09

0.53

-0.45

1.05

0.06

0.68

0.33

1.20

0.18

-0.43

-0.36

0.61

-0.290.200.730.083.00

2.65-0.41-0.95-0.35-0.44-0.770.32

-0.570.470.24

-0.96

2.320.41

-0.530.47

-0.75-1.051.301.13

1.74

1.32

0.04

-0.19

-0.72

-0.38

-0.81

-1.03

-1.17

-0.98

0.18

0.32

-0.67

0.59

-0.61

0.88

-0.74

0.66

0.65

-0.12

-0.04

-0.42

-0.730.810.85

-0.260.410.41

-0.920.960.18

-0.45-1.40-0.220.53

-2.100.610.77

-0.81-1.87-1.91

-0.020.57

-0.96-0.06-1.36-2.14

1.16

0.92

-0.26

-1.16

-1.48

0.14

0.06

-0.61

-0.26

1.32

-0.77

0.30

0.02

0.30

-1.44

-1.24

0.65

1.12

1.04

1.24

1.36

-0.121.530.59

-0.66

0.63

0.63-0.591.47

-0.03-0.11-0.69

0.070.03

-1.061.13

1.32-0.17-0.54-1.800.080.07

-0.59-0.66-0.54-1.64

1.27

1.57

-0.66

-1.00

-0.79

-0.07

0.32

-0.45

-0.66

-1.53

-0.91

0.45

0.23

0.73

-0.78

-0.88

0.84

1.26

2.85

1.69

1.42

-0.091.370.77-1.710.470.47-0.601.48-0.31-0.81-0.68-0.030.05-1.311.061.36

-0.400.39

-1.63

-0.220.30

-0.62-0.65-0.64-1.56

1.34

1.36

-1.71

-1.15

-0.16

0.03

0.19

-0.34

-1.71

1.52

-0.58

0.36

0.14

0.53

-0.65

-0.83

0.65

0.91

1.71

1.58

1.46

-1.490.661.49-1.080.520.52-0.750.660.25-0.17-1.08-0.020.25-0.911.081.160.00-0.75-2.33

0.000.75

-0.66-0.75-0.41-1.67

1.08

0.66

-1.08

-0.83

-0.58

-0.41

0.22

-0.41

-1.08

1.49

-0.08

0.75

0.08

1.41

-1.00

-0.50

0.72

1.41

2.24

1.08

1.49

-0.82-0.420.110.480.170.17-1.461.150.790.69-0.450.60

-0.38-1.55-1.19-0.14

0.42-1.86-0.88

0.23-0.63-0.050.75

-0.51-0.72

0.72

0.26

-1.15

-0.91

-1.83

-0.79

1.34

-1.80

0.85

1.40

-2.79

-0.26

0.57

-0.29

0.05

-0.11

1.31

1.09

1.06

0.51

1.43

-0.090.941.20

-1.010.19

-0.980.070.24

-1.09-1.10-1.50-0.900.78-1.060.690.18

-0.77-1.81-0.79

0.561.221.77

-0.21-1.59-1.18

0.52

-0.08

-1.48

0.20

-1.33

-0.01

1.87

1.49

-1.78

0.37

0.00

1.28

-0.73

0.26

0.72

-1.51

-0.39

0.00

0.36

0.96

0.72

0.73-0.150.40

-0.04-0.49-1.39-0.20-0.04-1.31-1.56-1.22

0.34-0.13-0.730.12

-1.13-1.08-1.77-0.85

0.42-0.092.640.46

-1.01-0.70

0.15

-1.38

0.04

1.32

-1.02

0.77

2.17

1.16

-0.12

0.45

0.08

0.30

-1.24

0.62

2.36

0.15

0.16

-0.40

0.05

1.00

0.52

-0.500.720.38

-0.641.002.290.071.02

-0.351.350.05

-0.45-0.06-2.270.13

-0.37-0.530.250.10

-0.96-0.150.64

-0.22-0.63-2.06

0.74

0.26

1.56

-1.38

-0.26

-0.05

-0.18

-0.09

1.06

-2.58

0.60

-0.17

-0.05

0.91

-0.66

1.25

-0.68

0.51

0.67

0.15

1.30

-0.080.370.38

-2.240.570.77

-0.010.60

-0.350.55

-0.19-0.660.06

-1.910.55

-0.420.01

-0.04-0.78-0.04-0.18-1.10-0.81-0.84-1.65

0.37

0.79

-1.48

-1.75

0.43

-0.58

0.23

-3.00

0.51

-2.82

0.07

0.34

-0.22

0.31

0.55

0.22

-2.46

0.39

0.42

0.27

0.75

0.31

0.00-0.18-0.05

0.692.23

-0.050.13-0.04-0.320.700.00

0.100.630.86

-0.15

3.001.10

-0.01

1.20-0.39-0.63-0.48-0.20

0.52

0.26

-0.43

0.04

-0.16

0.14

0.26

0.62

-0.93

0.00

-0.09

-0.68

3.00

-0.49

-0.47

-0.34

-0.76

-0.33

0.16

0.10

3.00

0.33

-1.29

0.160.640.25

0.100.100.010.31

-0.13-0.34-1.880.13

-0.43-2.74-0.220.61

-2.36-0.61-0.16-2.590.84

-1.70

0.79-0.96-1.20

0.76

0.73

-0.01

-1.47

0.04

-0.76

0.67

-1.62

-0.04

0.90

0.22

-0.25

-2.06

0.07

-0.46

-0.90

0.49

0.58

0.55

0.82

0.96

-0.670.771.86

-0.26-0.26-0.26-0.040.99

-0.06-0.60-0.98

0.230.40

-1.560.891.86

-1.40-0.65-0.620.040.99

-1.530.85

-0.28-0.64

1.91

0.95

-1.26

-1.20

-0.68

0.10

0.27

-1.16

-0.04

0.88

-0.51

0.09

0.16

0.64

-0.82

-1.05

0.55

1.54

1.16

1.40

2.34

WEF T&TCompet-itiveness Report

Disponibi-lidad local especial-izadaInvesti-gación y formación

Tasa de par-ticipación de mano de obra femenina pp diferencia tasa de partici-pación total de la mano de obra

Crecimiento de la demanda de empleo al por mayor y al por menor pp crecimiento de la deman-da de empleo en V&T

Crecimien-to de la demanda de empleo al por mayor y al por menor

Disponib-ilidad de mano de obra cuali-ficada

Talent en-vironmet

Entorno de talento

Tasa de actividad femenina

Tasa de desempleo

Grado de formación del personal


Indice de Competi-tividad del Talento Global INSEAD

Puntu-ación global del Indice de Competi-tividad del Talento Global INSEAD

Empleo directos de V&T % del empleo total de la economía

Prior-ización del gobi-erno de la industria de V&T

Afluencia de mano de obra cualifi-cada

Facilidad de contra-tar mano de obra

Stock de migrantes inter-nacio-nales % población total

Netomigración % población total

Cuota de ocupación de alto nivel de V&T menos toda la economía

Prácticas de con-tratación y despido

Cambio pp 15-64% de la población total

50-64% 15-64 de la población

15-64% de la po-blación



Grado de orient-ación al cliente

Servi-cio de atención al cliente

Demografía AperturaFlexibil-idad del mercado de trabajo


Priorización de V&T y T base de conocimientos de V&T existente


Capacidad del mercado laboral de reserva y partici-pación femenina

FormaciónCalidad de los recursos humanos en general


WTTC/Oxford Econom-ics AnnualEconomic Impact Research


Índice de Talento Global Heidrick & Strug-gles

Puntu-ación global del Índice de Talento Global Heidrick & Strug-gles



OITOITOITONUONUONUONUONUONU

2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 20132015 2015 20152014 20142014 2014 2014 2014 2014-2024

2008-2012

OECD Oxford Economics Global Talent

Oxford Economics Global Talent

Talento Global de Oxford Economics

Informe de Compet-itividad


Informe de Compet-itividad WEF de V&T

Informe de Compet-itividad WEF de V&T

2014-2024

2014-2024

Últimos datos

Últimos datos

2014 2013 2013

Viajes y Turismo: Puntuaciones z pilares del entorno propicio para el talento


Análisis de sensibilidad 1: Ponderaciones pilares distintas• Países que más suben: Kuwait, Argentina, Perú,

Indonesia, Egipto y Arabia Saudita.• Países que más bajan: Francia, Australia, España,

Taiwán, Noruega, Japón y Corea del Sur.

Anexo D

Análisis de sensibilidad del entorno propicio para el talento

Ajustes de supuestos de sensibilidad

• Ponderaciones pilares distintas: Se aplican ponderaciones más grandes a los siguientes pilares sobre la base de su importancia relativa implícita de la revisión de la bibliografía: la demografía, el relativo atractivo de la industria, la apertura y la competencia de contratación (o concurso para la contratación).

• MayorponderacióndelConsejodeCooperacióndelGolfo(CCG)paralaaperturayflexibilidaddelmercadolaboral: Se aplica una ponderación mayor (50%) al pilar de apertura sólo para los países siguientes: Qatar, Emiratos Árabes Unidos, Bahréin, Kuwait, Omán y Arabia Saudita. Esto refleja la mayor importancia y el papel de la mano de obra extranjera en estos países, especialmente para los Viajes y Turismo, y en consecuencia la menor importancia de las medidas de talento nacionales. Una ponderación mayor del 20% también se aplica al pilar flexibilidad del mercado laboral, ya que está estrechamente vinculado con el pilar de apertura.

• Menor ponderación del Consejo de Cooperación del Golfo para la apertura yflexibilidaddelmercadolaboral: Aunque la mano de obra extranjera es más importante hoy en día en los países del CCG, muchos de estos países tienen aspiraciones para reducir el porcentaje de trabajadores extranjeros de la mano de obra. Por lo tanto, es útil analizar su entorno propicio para el talento hoy en día con una ponderación cero para los pilares de apertura y flexibilidad del mercado laboral. En verdad el efecto de la mano de obra extranjera se transmite a otros pilares - el servicio al cliente, la demografía, el relativo atractivo de la industria y la calidad de los recursos humanos en general - por lo que es difícil con los datos disponibles hacer una verdadera evaluación entorno propicio para el talento en los países del CCG relacionada únicamente con la mano de obra nacional.

Ponderaciones pilares del entorno propicio para el talento del análisis de sensibilidad

Viajes y Turismo: Ponderaciones pilares del entorno propicio para el talento

Núcleo: Ponderaciones

iguales

Análisis de sensibilidad 1:

Ponderaciones distintas

Análisis de sensibilidad 2:Mayor apertura de la pon-

deración CCGy flexibilidad del mercado

laboral

Análisis de sensibilidad 3:Menor apertura de la pon-

deración CCGy flexibilidad del mercado

laboral

10.0%Servicio de atención al cliente 6.7% 3.8% 12.5%

10.0%Demografía 15.0% 3.8% 12.5%

10.0%Flexibilidad del mercado de trabajo 6.7% 20.0% 0.0%

10.0%Atractivo relativo de la industria 15.0% 3.8% 12.5%

10.0%Apertura 15.0% 50.0% 0.0%

10.0%Priorización de V&T y de la base de conocimientos de V&T existente 6.7% 3.8% 12.5%

10.0%Calidad de los recursos humanos 6.7% 3.8% 12.5%

10.0%Concurso para la contratación 15.0% 3.8% 12.5%

10.0%Capacidad del mercado laboral de reserva y participación femenina 6.7% 3.8% 12.5%

10.0%Formación 6.7% 3.8% 12.5%

100.0% 100.0%100.0% 100.0%Suma

Fuente: Oxford Economics, WTTC 1 = mejor clasificado; 46 = peor clasificado

Thailand

Poland

Austria

France

Kuwait

US

Peru

Canada

Norway

UK

Australia

South Africa

Colombia

Bermuda

Oman

Singapore

Costa Rica

Malaysia

Malaysia

Morocco

Sweden

Switzerland

Saudi Arabia

China

China

Indonesia

Russia

Egypt

Chile

Turkey

Bahrain

Brazil

Mexico

France

Germany

UAE UAE

1

Spain

South Korea

Taiwan

Qatar Qatar

Czech Republic

Greece

Italy

India

Argentina

Philippines

Netherlands

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

3233

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

Thailand

Japan

US

Barbados

Kuwait

Singapore

Peru

Austria

Norway

UK

Barbados

Canada

South Africa

Spain

Bermuda

Oman

Argentina

Morocco

Sweden

Costa Rica

Switzerland

Saudi Arabia

Japan

Indonesia

Russia

Egypt

Chile

Turkey

Bahrain

Brazil

Mexico

Colombia

Germany

1

Australia

South Korea

Taiwan

Czech Republic

Greece

Italy

India

Argentina

Philippines

Netherlands

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

3334

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

0

0

0

1

-2

5

4

0

7

7

-3

-6

4

5

19

9

-9

17

7

-8

-6

-6

-7

9

-11

-9

-7

-9

11

-14

-3

-8

-3

2

4

4

4

-4

-9

1

1

4

1

-2

0

0

ViajesyTurismo:Clasificacionesglobalesdelentorno propicio para el talentoNúcleo: Ponderaciones iguales

Análisis de sensibilidad 1: Ponderaciones distintas

Cambio de clasifi-cación


Análisis de sensibilidad 3: Menor ponderación para los pilares de apertura (0%) y flexibilidad del mercado laboral (0%)

• Países que más bajan: Arabia Saudita, Kuwait, Omán, Qatar y Emiratos Árabes Unidos.

Análisis de sensibilidad 2 y 3: Ponderaciones alternativas del Consejo de Cooperación del Golfo para los pilares de apertura y flexibilidad del mercado laboral

Análisis de sensibilidad 2: Mayor ponderación para los pilares de apertura (50%) y flexibilidad del mercado laboral (20%)

• Países que más suben: Kuwait, Arabia Saudita y Bahréin.


UAE

Poland

Austria

India

Kuwait

US

Peru

Canada

Norway

UK

Australia

Barbados

Colombia

Bermuda

Oman

Singapore

South Africa

Sweden

Malaysia

Morocco

Sweden

Switzerland

Singapore

Peru

China

Saudi Arabia

Russia

Chile

Chile

Turkey

Bermuda

South Korea

Mexico

France

Germany

UAE Austria

1

Spain

South Korea

Taiwan

Qatar Qatar

Czech Republic

Greece

Italy

Czech Republic

Phillippines

Spain

Netherlands

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

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Thailand

China

US

Barbados

UK

Malaysia

Japan

Thailand

Turkey

Australia

Oman

Morocco

South Africa

Italy

France

Canada

Argentina

Netherlands

Costa Rica

Costa Rica

Switzerland

Saudi Arabia

Japan

Indonesia

Russia

Egypt

Norway

Mexico

Bahrain

Brazil

Bahrain

Poland

Colombia

1

Germany

Greece

Brazil

Indonesia

Kuwait

Argentina

India

Egypt

Philippines

Taiwan

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0

ViajesyTurismo:Clasificacionesglobalesdelentorno propicio para el talento

Núcleo: Ponderaciones iguales

Análisis de sensibilidad 3:Menor apertura de la pon-deración CCGy flexibilidad del mercado laboral

Rankchange

6

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3

6

5

0

7

41

Singapore

Poland

Austria

Brazil

Kuwait

US

Peru

Canada

Norway

UK

Australia

Kuwait

Colombia

Bermuda

Oman

Singapore

Malaysia

Saudi Arabia

Malaysia

Morocco

Sweden

Switzerland

US

Australia

China

Chile

Russia

Spain

Chile

Turkey

Canada

France

Mexico

France

Germany

UAE Qatar

1

Spain

South Korea

Taiwan

Qatar UAE

Czech Republic

Greece

Italy

Poland

Norway

Mexico

Netherlands

2

3

4

5

6

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46

Thailand

Colombia

UK

Barbados

Thailand

Bahrain

Barbados

Austria

China

Bermuda

Morocco

South Africa

South Africa

Indonesia

Turkey

Netherlands

Argentina

Costa Rica

Sweden

Costa Rica

Switzerland

Saudi Arabia

Japan

Indonesia

Russia

Egypt

Peru

Phillippines

Bahrain

Brazil

Oman

Argentina

Egypt

1

South Korea

Czech Republic

India

ItalyGermany

Greece

India

Japan

Philippines

Taiwan

2

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3

1

-1

-2

-3

0

0

ViajesyTurismo:Clasificacionesglobalesdelentorno propicio para el talento

Núcleo: Ponderaciones iguales

Análisis de sensibilidad 2: apertura de la ponderación y flexibilidad del mercado laboral

Cambio de clasifi-cación

-5

-3

-5

2

5

-2

7



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Tendencias de talento global y problemas para el sector de Viajes y Turismo68

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