teoria de la contingencia iap

INSTITUTO “ALAS PERUANAS” ICA

TEORÍA DE LA CONTINGENCIA

INTRODUCCIÓN

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN 1




CASO INTRODUCTORIO

POWER SOLUTIONS

Para la teoría de la contingencia no existe nada absoluto en las organizaciones

o en la teoría administrativa, todo es relativo, todo depende. Existe una relación

funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas

apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización. Las

variables ambientales son independientes, mientras las técnicas

administrativas son variables dependientes dentro de una relación funcional. En

realidad, no existe una causalidad directa entre esas variables independientes

y dependientes, pues el ambiente no causa la ocurrencia de las técnicas

administrativas. En lugar de una relación de causa y efecto entre variables

independientes del ambiente y variables administrativas dependientes, existe

una relación funcional entre ellas. Esa relación funcional es del tipo "si...,

entonces..." y puede llevar al alcance eficaz de los objetivos de la organización.

NOTA INTERESANTE

Relación funcional

Orígenes de la teoría de la contingencia

La teoría de la contingencia surgió a partir de varias investigaciones realizadas

para verificar los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en

determinados tipos de empresas.2 Esas investigaciones pretendían confirmar

si las organizaciones más eficaces seguían las presuposiciones de la teoría

clásica, como división del trabajo, área de control, jerarquía de la autoridad, etc.

Los resultados llevaron a una nueva concepción de organización: la estructura

de la organización y su funcionamiento dependen de la interacción con el

ambiente. No existe una única y mejor forma (the best way) de organizar.

Investigación de Chandier sobre estrategia y estructura

Chandier llevó a cabo una investigación histórica sobre los cambios

estructurales de cuatro grandes empresas americanas (DuPont, General




Motors, Standard Oil Co. de Nueva Jersey y Sears Roebuck & Co.), las

relacionó con la estrategia de negocios para demostrar cómo la estructura de

esas empresa se había adaptado y ajustado continuamente a su estrategia. La

estructura organizacional corresponde al diseño de la organización, es decir, a

la forma que la organización asumió para integrar sus recursos, mientras la

estrategia corresponde al plan global de asignación de recursos para atender a

las demandas del ambiente. Las grandes organizaciones pasaron por un

proceso histórico que involucró cuatro fases:

• Acumulación de recursos.

• Racionalización del uso de los recursos.

• Continuación del crecimiento.

• Racionalización de uso de recursos en expansión.

Investigación de Burns y Stalker sobre las organizaciones

Tom Burns y G. M. Stalker, dos sociólogos, investigaron industrias inglesas

para verificar la relación entre prácticas administrativas y ambiente externo de

esas industrias.

El enfoque de la contingencia

NOTA INTERESANTE

La estrategia define la estructura organizacional

Se encontraron con diferentes procedimientos administrativos en las industrias

y las clasificaron en dos tipos: organizaciones "mecanicistas" y "orgánicas".

1. Las organizaciones mecanicistas tienen las siguientes características:

• Estructura burocrática basada en una minuciosa división del trabajo. „




• Cargos ocupados por especialistas con atribuciones claramente

definidas.

• Decisiones centralizadas y concentradas en la cúpula de la empresa.

• Jerarquía rígida de autoridad basada en el mando único.

• Sistema rígido de control: la información sube por medio de filtros y las

decisiones bajan por medio de una sucesión de amplificadores.

• Predominio de la interacción vertical entre superior y subordinado.

• Área de control administrativo más estrecha.

• Le conceden mucha importancia a las reglas y procedimientos formales.

• Importancia a los principios universales de la teoría clásica.

2. Las organizaciones orgánicas tienen las siguientes características:

• Estructuras organizacionales flexibles con poca división de trabajo.

• Cargos continuamente modificados y re-definidos por medio de la

interacción con otras personas que participan de la tarea.

• Decisiones descentralizadas y delegadas a los niveles inferiores.

• Tareas ejecutadas por medio del conocimiento que las personas tienen

de la empresa como un todo.

Características de los sistemas mecánicos y orgánicos.




• Jerarquía flexible, con predominio de la interacción lateral sobre la

vertical.

• Área de control administrativo más amplia.

• Mayor confiabilidad en las comunicaciones informales.

• Le otorgan más importancia a los principios de relación humana de la

teoría de las relaciones humanas.

Parecía haber dos sistemas divergentes de prácticas administrativas: un

sistema "mecanicista" apropiado para empresas que operan en condiciones

ambientales estables y un sistema "orgánico" apropiado para empresas que

operan en condiciones ambientales de cambio.

La conclusión de Burns y Stalker es que la forma mecanicista de organización

es apropiada para condiciones ambientales estables, mientras que la forma

orgánica es apropiada para condiciones de cambio e innovación. Para ambos

autores, parece haber un imperativo ambiental: el ambiente determina la

estructura y el funcionamiento de las organizaciones.

Investigación de Lawrence y Lorsch sobre el ambiente

Lawrence y Lorsch10 hicieron una investigación sobre la confrontación entre

organización y ambiente, lo que provocó la aparición de la teoría de la

contingencia. Querían saber las características organizacionales para enfrentar

las condiciones externas, tecnológicas y de mercado.11 Concluyeron que los

problemas organizacionales básicos son la diferenciación y la integración.

Concepto de diferenciación e integración

Todas las organizaciones tienen características de diferenciación y de

integración.

• Diferenciación. La organización se divide en subsistemas o

departamentos, cada cual desempeña una tarea especializada para un

contexto ambiental también especializado. Cada departamento reacciona sólo

a la parte del ambiente que es relevante para su tarea. La diferenciación en el




ambiente de la tarea provoca diferenciación en la estructura de los

departamentos.

• Integración. Se refiere al proceso opuesto a la diferenciación y se genera

por presiones que se originan en el ambiente de la organización con la finalidad

de obtener unidad en el esfuerzo y coordinación entre los varios

departamentos.

Propiedades de la estructura mecanicista y de la orgánica.

NOTA INTERESANTE

La adhocracia

NOTA INTERESANTE

Diferenciación frente a integración

Burocracia frente a adhocracia.




Teoría de la contingencia

En función de los resultados de la investigación, los autores formularon la

teoría de la contingencia: no existe una única forma mejor de organizar; al

contrario, las organizaciones necesitan estar sistemáticamente ajustadas a las

condiciones ambientales.

La teoría de la contingencia contempla los siguientes aspectos básicos:

La organización es de naturaleza sistémica, es decir, ella es un sistema abierto.

9 Las características organizacionales presentan una interacción entre sí y con

el ambiente. Eso explica la íntima relación entre las variables externas (como la

certeza y la estabilidad del ambiente) y las características de la organización

(diferenciación e integración organizacionales). Las características ambientales

funcionan como variables independientes, mientras las organizacionales son

variables dependientes.

NOTA INTERESANTE

Relativismo en la administración

Investigación de Joan Woodward sobre la tecnología

Joan Woodward hizo una investigación para evaluar si los principios de

administración tenían correlación con el éxito del negocio.17 Comparó una




muestra de 100 empresas inglesas clasificadas en tres grupos de tecnología de

producción, a saber:

1. Producción unitaria o taller. La producción se hace por unidades o pequeñas

cantidades, cada producto a su tiempo se modifica en la medida en que se

hace. Los trabajadores utilizan una variedad de instrumentos y herramientas. El

proceso productivo es menos estandarizado y automatizado. Como en la

producción de barcos, generadores y motores de gran tamaño, aviones

comerciales, locomotoras y confecciones sobre medida.

2. Producción en masa o mecanizada. La producción se hace en gran

cantidad. Los obreros trabajan en línea de montaje u operando máquinas que

pueden desempeñar una o más operaciones sobre el producto. La producción

requiere de máquinas operadas por el hombre y líneas de producción o

montaje estandarizadas, tal como las empresas montadoras de automóviles.

3. Producción en proceso o automatizada. Producción en proceso continuo,

donde uno o pocos empleados vigilan un proceso total o parcialmente

automático de producción. La participación humana es mínima. Es el caso del

proceso de producción utilizado en las refinerías de petróleo, en la producción

química o petroquímica, en las siderúrgicas, cementeras, entre otras.

Los tres tipos de tecnología: producción unitaria, mecanizada y automatizada,

involucran diferentes enfoques en cuanto a la manufactura de los productos. La

tecnología extrapola la producción e influencia toda la organización

empresarial.

Las conclusiones de Woodward son las siguientes:

• El diseño organizacional se ve afectado por la tecnología Utilizada. Las

empresas de producción en masa exitosas tienden a organizarse en líneas

clásicas, como deberes y responsabilidades claramente definidos, unidad de

mando, clara distinción entre línea y personal, además de una estrecha área de

control (cinco a seis subordinados para cada ejecutivo). En la tecnología de

producción en masa, la forma burocrática de organización se presenta

asociada con el éxito. Sin embargo, en los otros tipos de tecnologías,




producción unitaria y producción continua, la forma organizacional más viable

nada tiene que ver con los principios clásicos.

Arreglo físico de la producción, según la tecnología utilizada.

Los tres tipos de tecnología de producción




• Existe una fuerte correlación entre estructura organiza-cional y

previsibilidad de las técnicas de producción. La previsión de resultados es alta

para la producción por un proceso continuo y es baja para la producción

unitaria (taller). La previsibilidad de los resultados afecta a la cantidad de

niveles jerárquicos de la organización, al presentarse una fuerte correlación

entre ambas variables: a menor previsibilidad de los resultados, será menor la

necesidad de aumentar los niveles jerárquicos, y viceversa, a mayor

previsibilidad, se tendrá mayor cantidad de niveles jerárquicos.

• Las empresas con operaciones estables necesitan de estructuras

diferentes a las de las organizaciones con tecnología cambiante.

Organizaciones estructuradas y burocráticas con un sistema mecanicista de

administración son más apropiadas para operaciones estables, mientras la

organización innovadora con tecnología variable requiere de un sistema

"orgánico" y adaptable.

• Siempre existe el predominio de alguna función en la empresa. La

importancia de cada función, como ventas, producción e ingeniería, en la

empresa depende de la tecnología utilizada, como se presenta en el cuadro

18.1.

Las cuatro investigaciones, de Chandler, Burns y Stalker, Lawrence y Lorsch y

de Woodward, revelan aspectos de la dependencia de la organización en

relación con su ambiente y a la tecnología adoptada. Las características de la

organización no dependen de ella misma, sino de las circunstancias

ambientales y de la tecnología que utiliza. Por esto, la teoría de la contingencia

presenta que las características de la organización son variables, dependientes

y contingentes en relación con el ambiente y a la tecnología. Eso explica la

importancia del estudio del ambiente y de la tecnología.

NOTA INTERESANTE

El imperativo tecnológico

Tecnología y sus consecuencias




EJERCICIO

El punto central interno de BioVita

Ambiente

Ambiente es el contexto que involucra externamente a la organización (o el

sistema). Es la situación en la que una organización se inserta. Como es un

sistema abierto, ella mantiene transacciones e intercambio con su ambiente.

Eso hace que todo lo que ocurra en el ambiente externo influya internamente

en la organización.

Ambiente general

Es el macroambiente, es decir, el ambiente general y común a todas las

organizaciones. Todo lo que sucede en el ambiente general afecta directa o

indirectamente a todas las organizaciones en forma también general. Este

ambiente se constituye de un conjunto de condiciones comunes para todas las

organizaciones:

Continuum de las teorías de la administración en relación con el

ambiente.

Condiciones tecnológicas. El desarrollo que ocurre en las otras

organizaciones provoca la influencia profunda en las otras, principalmente

cuando se trata de tecnología sujeta a innovaciones, es decir, tecnología




dinámica y de futuro imprevisible. Las organizaciones necesitan adaptarse e

incorporar tecnología que proviene del ambiente general para que no pierdan

su competitividad.

Condiciones legales. Constituye la legislación vigente y que afecta directa o

indirectamente a las organizaciones, con apoyos o al imponerles restricciones a

sus operaciones. Son leyes de carácter comercial, laboral, fiscal, civil, etc., que

constituyen elementos normativos para la vida de las organizaciones. 9

Condiciones políticas. Son las decisiones y definiciones políticas tomadas en

un nivel federal, estatal y municipal que influyen a las organizaciones y que

orientan las propias condiciones económicas.

Condiciones económicas. Constituyen la coyuntura que determina el

desarrollo económico, por un lado, o la retracción económica, por el otro, y que

condicionan fuertemente a las organizaciones. La inflación, la balanza de

pagos del país, la distribución de la renta interna, etc., constituyen aspectos

económicos que no pasan desapercibidos por las organizaciones.

Condiciones demográficas. Como tasa de crecimiento, población, raza,

religión, distribución geográfica, distribución por sexo y edad son aspectos

demográficos que determinan las características del mercado actual y futuro.

Condiciones ecológicas. Son las condiciones relacionadas con el cuadro

demográfico que involucra a la organización. El ecosistema se refiere al

sistema de intercambio entre los seres vivos y su medio ambiente. También

existe la llamada ecología social: las organizaciones influyen y son influidas por

aspectos como contaminación, clima, transportes, comunicaciones, etcétera.

Condiciones culturales. La cultura de un pueblo penetra en las

organizaciones por medio de las expectativas de sus participantes y de sus

consumidores.

Ambiente de tarea

Es el ambiente más próximo e inmediato de cada organización. Constituye el

segmento del ambiente general del cual la organización extrae sus entradas y




deposita sus salidas. Es el ambiente de operaciones de cada organización y se

constituye por:

Proveedores de entradas. Es decir, proveedores de todos los tipos de

recursos que una organización necesita para trabajar: recursos materiales

(proveedores de materias primas, que forman el mercado de proveedores),

recursos financieros (los de capital, que forman el mercado de capitales) y

recursos humanos (de personas, que forman el mercado de candidatos).

Clientes o usuarios. Es decir, consumidores de las salidas de la organización.

Competidores. Ninguna organización se encuentra sola, mucho menos en el

vacío, pero se disputa con otras organizaciones los mismos recursos (entradas)

y los mismos consumidores de sus salidas. Por esto son competidoras en

cuanto a recursos y clientes.

Entidades reguladoras. Cada organización está sujeta a una porción de otras

organizaciones que buscan regular o fiscalizar sus actividades. Es el caso de

los sindicatos, organizaciones obrero-patronales, órganos del gobierno que

reglamentan, órganos protectores del consumidor, organizaciones no

gubernamentales, entre otros.

El problema actual con el que las organizaciones se enfrentan es la

incertidumbre. Ésta es el desafío actual de la administración. Pero la

incertidumbre no está en el ambiente, y sin la percepción ni la interpretación de

las organizaciones queda fuera de la realidad ambiental observada. Es más

adecuado hablar de incertidumbre en la organización, pues el mismo ambiente

puede observarse en formas diferentes por organizaciones diferentes. Mejor

dicho, la incertidumbre está en la cabeza de sus administradores.

NOTA INTERESANTE

Campo dinámico de fuerzas ambiental

Ambiente general y ambiente de tarea.




La disminución progresiva de esa incertidumbre ocurre en la medida en que la

organización logra obtener control sobre esos elementos. La incertidumbre de

la organización sobre el ambiente es la incertidumbre de saber cuáles son las

oportunidades y amenazas existentes en el ambiente y cómo utilizarlas o

evitarlas, respectivamente.

Tipología de ambientes

A pesar de que el ambiente es único, cada organización está expuesta sólo a

una parte de él y ésta presenta características diferentes de las demás. Para

facilitar el análisis ambiental existen tipologías de ambientes, relacionados con

el ambiente de tarea. Veamos algunas clasificaciones de los ambientes.22

1. En cuanto a su estructura. Los ambientes pueden clasificarse en

homogéneos y heterogéneos:

• Ambiente homogéneo. Cuando se compone de proveedores, clientes y

competidores semejantes. El ambiente es homogéneo cuando existe poca

segmentación o diferenciación de los mercados.

• Ambiente heterogéneo. Cuando ocurre mucha diferenciación entre los

proveedores, clientes y competidores, lo que provoca una diversidad de




problemas a la organización. El ambiente es heterogéneo cuando existe mucha

diferenciación de los mercados.

NOTA INTERESANTE

¿Qué es el dominio?

En realidad, los ambientes homogéneos y heterogéneos constituyen dos

extremos de un continuum y no solamente dos tipos de ambientes.

2. En cuanto a su dinámica. Los ambientes pueden clasificarse en estables e

inestables:

• Ambiente estable. Es el ambiente caracterizado por poco o ningún cambio. Es

en donde los cambios son lentos y previsibles o en donde casi no ocurren

cambios. Es un ambiente tranquilo y previsible.

• Ambiente inestable. Es el ambiente dinámico que se caracteriza por muchos

cambios. Es el ambiente en donde los agentes constantemente provocan

cambios e influencias recíprocas, con lo que forman un campo dinámico de

fuerzas. La inestabilidad provocada por los cambios genera incertidumbre para

la organización.

Las dos tipologías pueden reducirse a dos secuencias: homogeneidad-

heterogeneidad y estabilidad-inestabilidad, según la figura 18.9.

Homogeneidad y heterogeneidad ambiental.




El continuum entre homogeneidad y heterogeneidad ambiental

EJERCICIO

El escenario de operaciones de Amaralina Confecciones

El continuum estabilidad-inestabilidad ambiental




Correlación entre estructura y dinámica ambiental.

NOTA INTERESANTE

La influencia ambiental

Influencia del ambiente en la conducta de las organizaciones




Tecnología

Al lado del ambiente, la tecnología constituye otra variable independiente que

influye en las características organizacionales (variables dependientes).

Además del impacto ambiental (para ciertos autores, imperativo ambiental),

existe el efecto tecnológico (para otros autores, imperativo tecnológico) sobre

las organizaciones.

Las organizaciones utilizan alguna forma de tecnología para ejecutar sus

operaciones y realizar sus tareas. La tecnología adoptada puede ser tosca y

rudimentaria (por ejemplo, la limpieza profunda y la limpieza hecha con

escobas) como puede ser sofisticada (por ejemplo, el procesamiento de datos

por la computadora). Pero es evidente que las organizaciones dependen de la

tecnología para poder funcionar y alcanzar sus objetivos.

NOTA INTERESANTE

Tecnología

DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO

POWER SOLUTIONS

La tecnología puede estar, o no, incorporada a los bienes físicos. La tecnología

incorporada está contenida en bienes de capital, materias primas intermedias o

componentes, etcétera. Así, una placa de metal se constituye por el metal más

la tecnología que hizo posible su fabricación que se encuentra incorporada en

el equipo industrial. En ese sentido, la tecnología no incorporada se encuentra

en las personas (como técnicos, peritos, especialistas, ingenieros,

investigadores) bajo la forma de conocimientos intelectuales u operacionales,

facilidad mental o manual para ejecutar las operaciones; también puede ser en

documentos que la registran y tienen romo objetivo asegurar su conservación y

transmisión, como mapas, planos, diseños, proyectos, patentes, reportes.

Corresponde aquí al concepto de software. Las dos formas de tecnología,

incorporada y no incorporada, con frecuencia interactúan íntegramente entre sí.

NOTA INTERESANTE

Tecnología y conocimiento




La tecnología puede considerarse bajo dos ángulos diferentes: como una

variable ambiental y externa, y como una variable organizacional e interna.

1. Tecnología como variable ambiental. La tecnología es un componente del

medio ambiente cuando las empresas adquieren, incorporan y absorben en sus

sistemas las tecnologías creadas y desarrolladas por otras empresas de su

ambiente de tarea.

2. Tecnología como variable organizacional. La tecnología es un componente

organizacional en la medida en que forma parte del sistema interno de la

organización que, ya incorporada, influye en él poderosamente, en

consecuencia, también influye en su ambiente de tarea.

Debido a su complejidad, los autores intentaron proponer clasificaciones o

tipologías de tecnologías pjfira facilitar el estudio de su administración.

Tipología de Thompson

Thompson indica que "la tecnología es una importante variable para la

comprensión de las acciones de las empresas".24 La acción de las empresas

se fundamenta en los objetivos deseados y en las convicciones acerca de

relaciones de causa y efecto. Para alcanzar un objetivo deseado, el

conocimiento humano prevé cuáles son las acciones necesarias y las formas

de conducirlas hacia aquel objetivo. Esas acciones se dictan por las

convicciones que las personas tienen sobre cómo alcanzar los objetivos

deseados y constituyen la tecnología, también denominada racionalidad

técnica. La racionalidad técnica puede evaluarse con dos criterios: el criterio

instrumental (que permite conducir hacia los objetivos deseados) y el criterio

económico (que permite alcanzar los objetivos con el mínimo de recursos

necesarios). Así, la tecnología instrumentalmente perfeccionada lleva al

objetivo deseado, mientras la tecnología que lo es menos promete un resultado

probable o posible. Thompson propone una tipología de tecnologías, citadas en

seguida, conforme a su función dentro de la organización.

• Tecnología de eslabones en secuencia. Se basa en la interdependencia

seriada de las tareas necesarias para completar un producto: la acción Z podrá

ejecutarse después de completar con éxito la acción Y que, a su vez, depende




de la acción X y así sucesivamente; en una secuencia de eslabones

encadenados e interdependientes. Es el caso de la línea de montaje de la

producción en masa. La repetición de los procesos productivos proporciona la

experiencia capaz de eliminar imperfecciones en la tecnología, modifica la

maquinaria y sirve de base para el mantenimiento preventivo programado. La

repetición hace que los movimientos humanos mejoren por medio de

capacitación y práctica, lo cual reduce los errores y pérdidas de energía a un

mínimo. Ésa fue la mayor contribución de la administración científica.

Tecnología de eslabones en secuencia.

• Tecnología mediadora. Algunas organizaciones tienen como función básica la

conexión de clientes que son o desean ser interdependientes. El banco

comercial conecta a los ahorradores con aquellos que piden prestado. La

empresa de seguros conecta aquellos que desean asociarse en riesgos

comunes. La empresa de propaganda vende tiempo o espacio, y contacta a los

medios con las otras organizaciones. La empresa telefónica conecta a aquellos

que quieren llamar con los que quieren ser llamados. La agencia de

colocaciones es la mediadora de la búsqueda con la oferta de empleos. La

complejidad de la tecnología mediadora reside en el hecho (no en la necesidad

de que cada actividad sea coherente con las necesidades de la otra, como en

la tecnología de eslabones en secuencia) de que se requieren modalidades

estandarizadas para involucrar extensivamente múltiples clientes o

compradores distribuidos en el tiempo y espacio. El banco comercial necesita

encontrar y agregar depósitos de varios ahorradores. Pero, por más diversos

que sean estos últimos, la transacción debe corresponder a los términos

estandarizados y a los procedimientos uniformes de escrituración y

contabilización. Por otro lado, se necesita encontrar los clientes que deseen




préstamos; pero no importa qué tan variados sean sus deseos o necesidades,

los préstamos se hacen según los criterios estandarizados y condiciones

aplicadas en forma uniforme, pues los riesgos desfavorables que reciban

tratamiento preferencial perjudican la solvencia del banco. La estandarización

lleva a la empresa de seguros a definir categorías de riesgo y a clasificar a sus

clientes en esas categorías.

La estandarización permite el funcionamiento de la tecnología mediadora en el

tiempo y el espacio, de este modo se asegura en cada segmento de la

empresa que otros segmentos funcionen en forma compatible. Las técnicas

burocráticas de categorización y de aplicación impersonal de los reglamentos,

son característicos.

Tecnología mediadora.

• Tecnología intensiva. Representa la convergencia de varias habilidades y

especializaciones sobre un único cliente. La organización emplea una variedad

de técnicas para modificar un objeto específico. La selección, la combinación y

el orden de aplicación se determinan por la retroalimentación proporcionada

por el propio objeto. El hospital, la industria de la construcción civil e industrial y

los astilleros navales utilizan ese tipo de organización.

El hospital general ilustra la aplicación de la tecnología intensiva: una

hospitalización de emergencia exige la combinación de servicios dietéticos,

radiológicos, de laboratorio, etc., en conjunto con diversas especialidades

médicas, servicios farmacéuticos, terapias ocupacionales, servicio social y

servicios espirituales religiosos. Cuál de ellos y cuándo, esto únicamente se

determinará por la evidencia del estado del paciente o de su respuesta al

tratamiento. La tecnología intensiva requiere de aplicación de un parte o de




toda la disponibilidad de las aptitudes potencialmente necesarias, esto depende

de la combinación exigida por el caso o proyecto individual. Ella conduce a una

organización con base en el tipo de proyecto.

Tecnología intensiva.

Tipología de tecnologías

Thompson y Bates clasifican la tecnología en dos tipos básicos:

1 Tecnología flexible. La flexibilidad de la tecnología se refiere a la extensión en

que las máquinas, el conocimiento técnico y las materias primas pueden

utilizarse para otros productos o servidos diferentes. La maleabilidad de la

tecnología permite que ésta tenga otras aplicaciones.




2. Tecnología fija. Es aquella que no permite la utilización en otros productos o

servicios. Es la tecnología inflexible y utilizada para un único fin.

La influencia de la tecnología (flexible o fija) es perceptible cuando se asocia

con el tipo de producto de la organización. Existen dos tipos de productos:

1. Producto concreto. Es el producto que puede ser descrito con precisión,

identificado con especificidad, medido y evaluado. Es el producto palpable.

2. Producto abstracto. No permite descripción exacta ni identificación o

especificación notable. Es el producto no palpable.

Ambas clasificaciones binarias pueden reunirse en una tipología de tecnología

y productos que considera sus consecuencias para la elaboración de la

estrategia global de la organización. En donde se originan las cuatro

combinaciones:

1. Tecnología fija y producto concreto. Típica de organizaciones en donde

las posibilidades de cambios tecnológicos son pequeños y difíciles. La

preocupación reside en la posibilidad de que el mercado rechace o acepte el

producto ofrecido por la organización.' La formulación de la estrategia global de

la organización resalta la colocación del producto con especial refuerzo en el

área de marketing. Es el caso de las empresas de la rama automotriz.

2. Tecnología fija y producto abstracto. La organización puede cambiar la

tecnología fija o inflexible, pero dentro de ciertos límites. La formulación de la

estrategia global de la organización resalta la obtención del soporte ambiental

necesario para el cambio. Las partes relevantes del ambiente de tarea

necesitan ser influidas para que acepten los nuevos productos que la

organización desea ofrecer. Es el caso de las instituciones educacionales

basadas en conocimientos especializados y que ofrecen cursos variados.

3. Tecnología flexible y producto concreto. La organización puede hacer

con relativa facilidad cambios para un producto nuevo o diferente por medio de

la adaptación de máquinas, equipos, técnicas, conocimientos, etc. La estrategia

global resalta innovación por medio de la investigación y desarrollo, es decir, la

creación constante de productos diferentes o de características nuevas para




productos antiguos. Es el caso de empresas de la rama de plástico o equipos

electrónicos, sujetas a cambios e innovaciones tecnológicas, lo que permite

que las tecnologías adoptadas se reevalúen y se modifiquen constantemente.

4. Tecnología flexible y producto abstracto. Encontrada en organizaciones con

gran adaptabilidad al ambiente. La estrategia global resalta la obtención del

consenso externo en relación con el producto o servicio que será ofrecido al

mercado (consenso de clientes) y a los procesos de producción (consenso de

empleados), ya que las posibilidades de cambios tecnológicos son muchos. El

problema más grande de la organización reside en la elección de cuál es la

alternativa más adecuada entre todas. Es el caso de las organizaciones

secretas o inclusive abiertas y extraoficiales, empresas de propaganda y

relaciones públicas, empresas de consultoría administrativa, de consultoría

legal, de auditoría, organizaciones no gubernamentales (ONG).

Matriz de tecnología/producto

NOTA INTERESANTE

Tecnologías fijas y flexibles

Influencia de la tecnología

La influencia de la tecnología sobre la organización es enorme porque:




La tecnología determina la estructura organizacional y la conducta

organizacional. Algunos autores hablan de imperativo tecnológico: la tecnología

determina la estructura de la organización y su conducta. A pesar de lo

exagerado de la afirmación, no hay lugar a dudas de que existe una fuerte

influencia de la tecnología sobre la vida y el funcionamiento de las

organizaciones,

La tecnología, es decir, la racionalidad técnica, se transformó en un sinónimo

de eficiencia. Y ésta, a su vez, se transformó en el criterio normativo por el cual

las organizaciones se evalúan por el mercado.

La tecnología hace que los administradores mejoren cada vez más la eficacia

dentro de los límites del criterio normativo de producir eficiencia.

Influencia de los factores tecnológicos y humanos.


POWER SOLUTIONS

EJERCICIO Las modernas tecnologías del Banco Múltiplo

Las organizaciones y sus niveles




Para la teoría de la contingencia no existe una universalidad de los principios

de administración ni siquiera una única y mejor forma de organizar y estructurar

las organizaciones. La estructura y la conducta organizacional son variables

dependientes mientras las variables independientes son el ambiente y la

tecnología. El ambiente impone desafíos externos a la organización, mientras

la tecnología impone desafíos internos. Para enfrentarse con los desafíos

externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles

organizacionales, que son:

1. Nivel institucional o estratégico. Corresponden al nivel más elevado y

consiste de directores, propietarios o accionistas y de los altos ejecutivos. Es el

nivel en que las decisiones se toman y en donde se definen los objetivos de la

organización y las estrategias para alcanzarlos. El nivel institucional es

básicamente extravertido, pues mantiene una relación directa con el ambiente

se enfrenta con la incertidumbre por el hecho de no tener control sobre los

eventos ambientales presentes y mucho menos capacidad de prever con

razonable precisión los eventos ambientales futuros.

2. Nivel intermedio. También llamado nivel mediador o gerencial, es el nivel

colocado entre los niveles institucional y operacional y que cuida de la

articulación interna entre ambos. Se trata de la línea del mando medio. Actúa

en la elección y en la captación de los recursos necesarios, así como en la

distribución y colocación de lo que se produjo por la empresa en los diversos

segmentos del mercado. Es el nivel que se enfrenta con los problemas de

adecuación de las decisiones tomadas en el nivel institucional (en la cima) con

las operaciones realizadas en el nivel operacional (en la base de la

organización). El nivel inter medio se compone de los mandos medios de la

administración, es decir, de las personas u órganos que transforman las

estrategias formuladas para alcanzar los objetivos empresariales en programas

de acción. La mandos medios forma una cadena escalar de autoridad.

NOTA INTERESANTE

Nivel intermedio o nivel mediador




Nivel operacional. Denominado nivel técnico o núcleo técnico es el nivel

ubicado en las áreas inferiores de la organización. Está conectado con los

problemas de ejecución cotidiana y eficiente de las tareas y operaciones de la

organización, orientado hacia las exigencias impuestas por la naturaleza de la

tarea técnica que será ejecutada, con los materiales que van a ser procesados

y la cooperación de varios especialistas necesarios para encaminar los

trabajos. Es el nivel en el cual las tareas se ejecutan y las operaciones se

realizan: involucra el trabajo básico relacionado con la fabricación de los

productos o servicios de la organización. Se compone por las áreas que

programan y ejecutan tareas y operaciones básicas de la organización. Es en

el que se encuentran las instalaciones físicas, máquinas, equipos, líneas de

montaje, oficinas, ventanillas de atención; cuyo funcionamiento debe atender a

rutinas y procedimientos programados dentro de cierta regularidad y

continuidad que aseguren la utilización plena de los recursos disponibles y la

máxima eficiencia de las operaciones.

Relación sistémica entre la organización y su ambiente.

Los niveles organizacionales y su relación con la incertidumbre.




Arreglo organizacional

Las organizaciones son, por un lado, sistemas abiertos que se confrontan con

la incertidumbre que proviene de las presiones y contingencias externas

impuestas por el ambiente, las cuales penetran en ellas por medio del nivel

institucional. Su eficacia reside en la toma de decisiones capaz de permitir que

las organizaciones se anticipen a las oportunidades, se defiendan de las

presiones y se ajusten a las contingencias del ambiente.

Por otro lado, las organizaciones son sistemas cerrados que tienen como

objetivo que funcione el nivel operacional en términos de certeza y de

previsibilidad, con la operación de la tecnología según los criterios de

racionalidad limitada. La eficiencia reside en las operaciones ejecutadas dentro

de programas, rutinas y procedimientos estandarizados, cíclicos, repetitivos en

los moldes de la "mejor manera" (the best way) y de la optimización en la

utilización de los recursos disponibles.

Así, la estructura y la conducta organizacionales dependen del ambiente

externo y de la tecnología adoptada por la organización.

Nuevos enfoques al diseño organizacional




La teoría de la contingencia se interesó en el diseño de las organizaciones

debido a la influencia del enfoque de sistemas abiertos. El diseño

organizacional retrata la configuración estructural de la organización e implica

el arreglo de los órganos dentro de la estructura para aumentar la eficiencia y la

eficacia organizacional. Como las organizaciones viven en un mundo de

cambio su estructura debe caracterizarse por la flexibilidad y adaptabilidad al

ambiente y a la tecnología. Mientras mayor sea la incertidumbre ambiental,

será mayor la flexibilidad de la estructura organizacional.

Estructura matricial

Se le denomina matriz u organización en malla, cuya i esencia es combinar las

dos formas de departamentalización (la funcional con la departamentalización

de producto o proyecto) en la misma estructura organizacional. Se trata, por

tanto, de una estructura mixta o mejor dicho, híbrida. La organización adopta

los dos tipos de departamentalización.

El diseño matricial tiene dos dimensiones: gerentes funcionales y gerentes de

productos o de proyecto. Con ello, el principio de la unidad de mando pierde

totalmente su posición y fuerza, con lo que se crea una delicada balanza de

doble poder que caracteriza la matriz. Cada departamento tiene una doble

subordinación: sigue la orientación de los gerentes funcionales y de los

gerentes de producto/proyecto simultáneamente. La estructura matricial

funciona como una tabla de doble entrada.

Estructura matricial.




La doble subordinación en la estructura matricial.

En realidad, la estructura matricial es una especie de parche en la vieja

estructura funcional para hacerla más ágil y flexible a los cambios. Una especie

de turbo en un motor viejo y agotado con la finalidad de hacerlo funcionar con

más velocidad.

• Ventajas de la estructura matricial. El diseño en matriz permite ventajas

de ambas estructuras (funcional y de producto/proyecto), mientras neutraliza

las debilidades y desventajas de ambas. La estructura funcional resalta la

especialización, pero no el negocio; mientras que en la estructura de producto/

proyecto lo que sobresale es el negocio, pero no la especialización de

funciones. Una alternativa es sobreponer al gerente de producto con




responsabilidad en la utilidad con los gerentes funcionales que administran los

recursos de la empresa. El diseño matricial permite satisfacer dos necesidades

de la organización: especialización y coordinación.

• Limitaciones de la estructura matricial. A pesar de utilizarse por las

grandes organizaciones como un medio para traer innovación y flexibilidad, la

estructura en matriz viola la unidad de mando e introduce conflictos inevitables

de duplicidad de supervisión, lo cual debilita la cadena de mando y la

coordinación vertical, mientras intenta mejorar la coordinación lateral. El diseño

matricial impone una nueva cultura organizacional, una nueva mentalidad y un

nuevo tipo de comportamiento dentro de la organización. • Aplicaciones de la

estructura matricial. La matriz constituye un esquema participativo y flexible,

pues depende de la colaboración de las personas involucradas y resalta la

interdependencia entre departamentos. La necesidad de enfrentarse con la

complejidad es una de las razones para su utilización, pues emplea equipos

cruzados (funcionales y por producto /proyecto) como respuesta al cambio y a

la innovación. La estructura matricial es un término medio en un conjunto de

combinaciones de diseños organizacionales, como en la figura 18.20.

Organización por equipos

La fuerte tendencia actual consiste en implementar los conceptos de equipo en

las organizaciones. La cadena vertical de mando constituye un poderoso medio

de control; sin embargo, su punto débil es echar la responsabilidad hacia la

cima. Desde 1990, las organizaciones empezaron a desarrollar medios para

delegar autoridad y dispersar la responsabilidad en todos los niveles por medio

de la creación de equipos participativos para alcanzar el compromiso de las

personas. El facultamiento (empowerment) forma parte de eso. El enfoque de

equipos hace que las organizaciones sean más flexibles y ágiles al ambiente

global y competitivo.

Interrelación entre órganos funcionales y de productos/proyectos.




Estructura matricial de una empresa multinacional.

Ventajas de la estructura de equipos

La estructuración de las actividades por medio de equipos presenta las

siguientes ventajas:




• Aprovecha las ventajas de la estructura funcional, como economías de escala

y capacitación, con ventajas de la relación grupal.

• Reducción de las barreras entre departamentos, al aumentar el

compromiso por la mayor proximidad entre las personas.

• Tiempo más corto de reacción a los requisitos del cliente y a los cambios

ambientales, pues las decisiones del equipo son más rápidas debido al hecho

que dispensan la aprobación jerárquica.

Continuum de diseños organizacionales.

Sustitución de la estructura funcional por estructuras de equipos.




• Participación de las personas debido al total involucramiento en

proyectos; en lugar de tareas monótonas del departamento, éstas se

enriquecen y amplían.

• Costos administrativos reducidos, pues el equipo derrumba la jerarquía,

pues no requiere de gerentes para su supervisión.

Desventajas de la estructura por equipos

La estructuración por equipos tiene algunas desventajas, como:

• A pesar del entusiasmo por su participación, los miembros del equipo

enfrentan conflictos y una doble lealtad. El equipo funcional cruzado impone

diferentes requerimientos a sus miembros, lo que provoca conflictos que

necesitan ser solucionados.

• Aumento del tiempo y recursos dispendidos en juntas, evento que

aumenta la necesidad de coordinación.

• Puede provocar la descentralización exagerada y no planeada. Aunque

los gerentes departamentales toman decisiones según los objetivos

organizacionales, no siempre los miembros del equipo tienen una noción




corporativa y suelen tomar decisiones buenas para el equipo y que pueden ser

malas para la organización como un todo.

Enfoques en redes

El enfoque más reciente es la estructura en red (network organization), en la

cual la organización transfiere algunas de sus funciones tradicionales hacia

empresas o unidades separadas o independientes, que se interconectan por

medio de una pequeña unidad coordinadora, la cual se transforma en el núcleo

central. Producción, ventas, ingeniería, contabilidad comienzan a constituir

servicios prestados por unidades separadas que trabajan bajo contrato, que se

conectan electrónicamente a una oficina central para efecto de coordinación e

integración. La empresa central retiene el aspecto esencial del negocio (core

business), mientras transfiere hacia terceros las actividades que las otras

empresas pueden hacer mejor y en forma más económica.

El enfoque en redes tiene dos características, que son:

1. Modularidad. Constituye una alternativa en que áreas o procesos de la

organización que constituyen módulos completos e independientes. Cada

módulo funciona como un bloque en un caleidoscopio, lo que permite

conectividad, arreglos, transferencias y, principalmente, agilidad en los

cambios.

2. Sistema celular. Constituye una combinación de procesos y arreglos de

productos, en los cuales las personas y máquinas se agrupan en células

autónomas y autosuficientes que contienen todas las herramientas y

operaciones requeridas para producir un producto en particular o familia de

productos. Cada célula de producción tiene total autonomía para planear y

trabajar.

NOTA INTERESANTE

Organización en redes

Coca-Cola, Pepsi-Cola, Nike, McDonald's, KFC son ejemplos de empresas

organizadas en redes en todo el mundo. Se trata de un enfoque revolucionario




y que hace difícil reconocer dónde empieza y dónde termina la organización en

términos tradicionales.

Organización en redes.

Ventajas de la organización en redes

Las ventajas de la estructura en redes son:

• Permite competitividad en escala global, pues aprovecha las ventajas en

todo el mundo, asimismo alcanza calidad y precio en sus productos y servicios.

• Flexibilidad de fuerza de trabajo y habilidad para hacer las tareas en

donde se hacen necesarias. Presenta flexibilidad para cambiar rápidamente sin

restricciones o limitaciones de fábricas propias o de equipos fijos. La

organización puede redefinirse continuamente en dirección a nuevos productos

y nuevas oportunidades de mercado.

• Costos administrativos reducidos, pues puede haber una jerarquía

simple de dos o tres niveles jerárquicos contra 10 o más de las organizaciones

tradicionales.

Desventajas de la organización en redes

Las posibles desventajas de la estructura en redes son:




• Falta de control global, pues los gerentes no tienen todas las

operaciones dentro de su empresa y dependen de contratos, coordinación,

negociación y mensajes electrónicas con otras empresas para hacer que todo

funcione en conjunto.

• Mayor incertidumbre y potencial de fallas, pues si una empresa

subcontratada deja de cumplir el contrato, el negocio puede perjudicarse. La

incertidumbre es mayor porque no existe el control directo sobre todas las

operaciones.

• La lealtad de los empleados se debilita, pues las personas sienten que

pueden ser sustituidas por otros contratos de servicios. La cultura corporativa

se hace frágil. Con un producto y mercado variables, la organización puede

necesitar cambiar a los empleados para poder adquirir el compuesto adecuado

de nuevas habilidades y competencias humanas.


POWER SOLUTIONS

El hombre complejo

Para la teoría de la contingencia las concepciones anteriores respecto de la

naturaleza humana cuentan únicamente una parte de la historia y no

consideran toda la complejidad del hombre y los factores que influyen en su

motivación para alcanzar los objetivos organizacionales. En esta teoría se

propone, una concepción situacional a la cual se denomina "hombre complejo":

el hombre como un sistema complejo de valores, percepciones, características

personales y necesidades. Este hombre opera como un sistema capaz de

mantener su equilibrio interno frente a las demandas hechas por las fuerzas

externas del ambiente. Ese sistema interno se desarrolla en respuesta a la

necesidad urgente del individuo por solucionar los problemas que surgen de su

confrontación con el ambiente externo, sea con la familia, amigos, en las

organizaciones donde actúa, entre otros.

NOTA INTERESANTE

La complejidad humana




Orígenes del concepto del hombre complejo.

Algunos puntos son esenciales para comprender al hombre complejo:

• El hombre es un ser transaccional, que no solamente recibe insumos del

ambiente, reacciona a ellos y adopta una posición proactiva, anticipándose y

provocando cambios en su ambiente. Es decir, el hombre es un modelo de

sistema abierto. El hombre es un sistema individual que desarrolla sus propios

patrones de percepción, valores y motivos. Las percepciones se refieren a la

información que cada sistema individual recoge de su ambiente. Los valores

son el conjunto de creencias y convicciones sobre la realidad externa. Los

motivos son los impulsos o necesidades que se desarrollan inconscientemente

a medida en que el individuo experimenta éxito o fracaso al dominar su

ambiente. Esas tres variables (percepciones, valores y motivos) se

interrelacionan: lo que un individuo observa en una situación está bajo la

influencia de sus valores y motivos, y viceversa, el desarrollo de estos últimos

recibe influencia del proceso de percepción, que determina cuál es la

información que el sistema debe buscar en el ambiente.

• Los sistemas individuales no son estáticos, pero se encuentran en desarrollo

continuo aunque mantienen su identidad e individualidad a lo largo del tiempo.

La forma por la cual un individuo se motiva a tener cierta conducta en una




determinada situación es función tanto de la historia del desarrollo de su

sistema individual, como de la naturaleza del contexto ambiental en aue se

encuentra.

NOTA INTERESANTE La variabilidad humana

Modelo situacional de motivación

Los autores de la contingencia sustituyen las tradicionales teorías de

McGregor, Maslow y de Herzberg basadas en una estructura uniforme,

jerárquica y universal de necesidades humanas por nuevas teorías que

rechazan ideas preconcebidas y que reconocen tanto las diferencias

individuales como las diferentes situaciones en que las personas se encuentran

involucradas.

Modelo de Vroom

El modelo situacional propuesto por Víctor H. Vroom40 muestra que el nivel de

productividad depende de tres fuerzas básicas en cada individuo, que son:

1. Expectativas. Son los objetivos individuales, que pueden incluir dinero,

seguridad en el cargo, aceptación social, reconocimiento y una infinidad de

combinaciones de objetivos.

2. Recompensas. Es la relación observada entre productividad y alcance

de los objetivos individuales.

3. Relaciones entre expectativas y recompensas. Es la capacidad

observada para aumentar la productividad y así satisfacer sus expectativas con

las recompensas.

Esos tres factores determinan la motivación del individuo para producir en

cualquier circunstancia en que se encuentre. El modelo parte de la hipótesis de

que la motivación es un proceso que orienta opciones de conducta (resultados

intermedios) para alcanzar un determinado resultado final. Los resultados

intermedios componen una cadena de relaciones entre medios y fines. Cuando

la persona desea alcanzar un objetivo individual (resultado final) lo busca por

medio de varios resultados intermedios que funcionan como objetivos

graduales (path goal) para alcanzar el objetivo final.




El modelo situacional de Vroom se basa en objetivos graduales, así como en la

hipótesis de que la motivación es un proceso que gobierna la elección entre

conductas. El individuo observa las consecuencias de cada posibilidad de

acción como un conjunto de posibles resultados que se derivan de su

conducta. Esos resultados constituyen una cadena entre medios y fines.

Cuando el individuo persigue un resultado intermedio (como productividad

elevada, por ejemplo), busca medios para alcanzar un resultado final (como

dinero, beneficios sociales, apoyo del supervisor, promoción o aceptación del

grupo).

Modelo de Lawler

El modelo propuesto por Vroom lo desarrolló Lawler III, quien lo relacionó con

el dinero. Las conclusiones de Lawler III son las siguientes:

• Las personas desean el dinero porque éste les permite satisfacer

necesidades fisiológicas y de seguridad (alimentación, bienestar, nivel de vida,

entre otras), como también les brinda plenas condiciones para la satisfacción

de las necesidades sociales (relaciones, amistades, etc.), de estima (estatus,

prestigio) y de autorrealización (realización del potencial y talento individual).

Las tres dimensiones básicas de la motivación.

Modelo de expectativa.




NOTA INTERESANTE

Instrumentalidad

• Si las personas creen que la obtención del dinero (resultado final) depende

del desempeño (resultado intermedio), se aplicarán en él, pues se tendrá la

expectativa de que el desempeño se valorará en relación con el alcance del

resultado final.

NOTA INTERESANTE

El efecto del dinero

Implicaciones gerenciales de la teoría de la expectativa.




Teoría de la expectativa.

Clima organizacional

El concepto de clima organizacional representa el cuadro más amplio de la

influencia ambiental sobre la motivación. El clima organizacional es la calidad o

propiedad del ambiente organizacional que se observa o experimenta por los

participantes de la organización y que influye sobre su conducta. El ambiente

organizacional presenta ciertas propiedades que pueden provocar motivación

para determinadas conductas. Así, las dimensiones del clima organizacional

son:

• Estructura organizacional. Puede imponer límites o libertad de acción

para las personas, por medio del orden, restricciones y limitaciones impuestas

en la situación de trabajo, como reglas, reglamentos, procedimientos,

autoridad, especialización, etc. A mayor libertad, mejor clima.




• Responsabilidad. Puede cohibir o incentivar la conducta de las personas

por medio de la dependencia de su superior, negación de la iniciativa personal,

restricción relacionada con decisiones personales, etc. Cuanto más se

incentiva, tanto mejor será el clima organizacional.

• Riesgos. La situación de trabajo puede ser esencialmente protectora

para evitar riesgos o puede ser una fuerza que impulsa a asumir desafíos

nuevos y diferentes; cuando más se impulsa, mejor será el clima.

• Recompensas. La organización puede resaltar críticas y sanciones,

como puede estimular recompensas e incentivos para el alcance de resultados,

al mismo tiempo que deja el método de trabajo a criterio de cada persona.

Cuanto más se estimula con recompensas e incentivos, tanto mejor será el

clima.

• Calor y apoyo. La organización puede mantener un clima frío y negativo

de trabajo, al igual que puede crear calor humano, compañerismo y apoyo a la

iniciativa personal y grupal. De este modo al ser más cálida la organización,

mejor será su clima.

• Conflicto. La organización puede establecer reglas y procedimientos

para evitar choques de opiniones diferentes como puede incentivar diferentes

puntos de vista y administrar los conflictos que se derivan por medio de la

confrontación. Al haber más incentivos a diferentes puntos de vista, mejor será

el clima.

Ésas son las principales dimensiones del clima organizacional. Diferentes

climas organizacionales pueden crearse por medio de variaciones en algunas

de esas dimensiones. Lo importante es que el clima organizacional tiene una

influencia poderosa en la motivación de las personas y sobre el desempeño y

la satisfacción en el trabajo.

EJERCICIO El nuevo diseño organizacional de Colméia

Estrategia organizacional

El enfoque en la contingencia trajo nuevos aires a la estrategia organizacional.

La estrategia ya no es un proceso formal, rígido y secuencial que seguía




etapas preestablecidas con la finalidad de definir los medios necesarios para

alcanzar los objetivos. La estrategia es ahora una conducta global y

contingente en relación con los eventos ambientales. El cuadro referencial

involucra ambiente y organización.

Los más importantes enfoques contingenciales a la estrategia organizacional

son la escuela ambiental, la del diseño y la del posicionamiento.

Escuela ambiental

Los autores de la teoría de la contingencia visualizan el ambiente más como un

actor que como un factor. Como consecuencia, consideran la organización

como el elemento pasivo que reacciona a un ambiente el cual establece las

condiciones del juego. La estrategia funciona como un proceso reactivo a las

fuerzas ambientales. La organización debe ubicar su nicho ecológico donde

pueda competir con otras. El concepto de nicho para la escuela ambiental

corresponde al de mercado para la escuela de posicionamiento. Las

características de la escuela ambiental son:

• El ambiente constituye un conjunto de fuerzas generales y es el agente

central en el proceso de generación de la estrategia.

• La organización necesita responder a esas fuerzas ambientales o será

eliminada.

• El liderazgo en la organización debe saber leer el ambiente y garantizar

una adaptación adecuada por la organización. Es la llamada respuesta

estratégica.

Escuela del design

La escuela del diseño estratégico es el enfoque más influyente en el proceso

de formación de la estrategia organizacional. También se denomina enfoque de

adecuación, pues busca compatibilizar aspectos internos de la organización y

aspectos externos del ambiente. La formulación de la estrategia es un proceso

enfocado hacia objetivos definidos. La responsabilidad por la estrategia

pertenece al ejecutivo principal: el presidente es el estratega de la

organización.




Las premisas básicas de la escuela de diseño son las siguientes:

• Mapeo ambiental. El modelo empieza con un diagnóstico externo para

verificar las oportunidades (que se deben explorar) y las amenazas

ambientales (que se deben neutralizar). En fin, lo que existe en el ambiente.

• Evaluación interna de la organización. A continuación se hace un

diagnóstico interno para verificar los puntos fuertes (que deben ser ampliados)

y los puntos débiles (que deben ser corregidos o mejor dos) de la organización.

En resumen, lo que existe en la organización.

El mapeo ambiental y el análisis interno proporcionan los medios para la

creación de la tabla SW (strenghts, weakness, opportunities, threats), véase la

figura 18.27.

Ejemplo de matriz SWOT.

Compatibilización. Al hacerse ese doble diagnóstico se pasa a la prescripción,

es decir, a la forma de compatibilizar los aspectos internos (endógenos) con los

aspectos externos (exógenos) de la mejor forma posible.




Definición de la estrategia organizacional. Esto es la acción, es decir, el cambio

estratégico. La estructura organizacional, la cultura, los productos y servicios,

los procesos internos, etc., siguen la estrategia que proporciona el soporte

maestro de la organización y el rumbo que ésta tome lo deberán seguir a largo

plazo.

Escuela del posicionamiento: modelo del Boston Consulting Group (BCG)

El modelo BCG46 parte de la premisa de que la organización necesita tener

una cartera de productos con diferentes tasas de crecimiento y diferentes

participaciones en el mercado. El modelo se basa en cuatro tipos de productos

que definen el flujo de caja:

1. Vacas lecheras. Son productos con alta participación en el mercado y

crecimiento lento. Producen grandes volúmenes de caja, superiores a la

reinversión necesaria para mantener la participación. Ese exceso no necesita y

no debe ser reinvertido en esos productos. Son productos que proveen fondos

para el crecimiento futuro de la organización.

2. Perros callejeros. Son productos con baja participación de mercado y

bajo crecimiento. Pueden presentar utilidad contable; sin embargo, ésta

necesita reinvertirse en ellos para mantener su participación, sin ningún

sobrante en la caja. Son evidencia de fracaso y son innecesarios para la

cartera, pues no tienen valor, excepto en liquidaciones. Todos los productos

acaban transformándose en vacas lecheras o perros callejeros.

La elección estratégica en el enfoque situacional.




3. Niños problema. Son productos de baja participación de mercado y alto

crecimiento. Casi siempre exigen más dinero de lo que pueden generar. Si éste

no se aplica, caerán y morirán. Son productos que pueden convertirse en

estrellas con los fondos adicionales.

4. Estrellas. Son productos de alta participación y alto crecimiento. Casi

siempre presentan utilidades; sin embargo, pueden o no generar en su

totalidad su propia imagen. Son productos que garantizan el futuro.

La organización necesita una cartera de negocios integrado y equilibrado para

aprovechar oportunidades de crecimiento: productos en los cuales se debe

invertir y productos que generan imagen. Todo producto debe llegar a ser un

generador de imagen, pues de lo contrario no tiene valor.

Escuela del posicionamiento: modelo de Porter de análisis competitivo

Porter propuso un tercer enfoque.49 Su preocupación fue analizar el ambiente,

al cual se le da el nombre de industrias. Para él, la estrategia de negocios debe

basarse en la estructura del mercado en el cual las organizaciones operan.

Porter identifica cinco fuerzas en el ambiente de una organización que influyen

en la competencia, éstas son:




1. Amenaza de nuevos integrantes. Para entrar en una industria las

empresas necesitan superar las barreras en la entrada, tales como economías

de escala, requisitos básicos de capital, de lealtad de los clientes a las marcas

establecidas, etc. Barreras elevadas desmotivan la entrada de nuevos

competidores. Barreras bajas llevan a una elevada competencia.

2. Poder de negociación de los proveedores. Como los proveedores

quieren cobrar los precios más altos por sus productos, surge la lucha de poder

entre las empresas y sus proveedores. La ventaja se inclina hacia el lado que

tiene más opciones o que tiene menos que perder con el término de la relación.

3. Poder de negociación de los clientes de la organización. Los clientes

quieren que los precios bajen o que la calidad suba. Su capacidad para

conseguirlo depende de cuánto compran, de hasta qué punto están bien

informados, de su disposición para experimentar otras opciones, etcétera.

4. Amenaza de productos sustitutos. La competencia depende de la

cantidad de productos que en una industria son sustituibles por productos de

otra. Los servicios postales compiten con los de mensajería; éstos con

máquinas de fax, las cuales a su vez, con el correo electrónico y así

sucesivamente. Cuando una industria innova, las otras pueden verse

afectadas.

5. Intensidad de la rivalidad entre organizaciones competidoras. Todos los

factores anteriores convergen hacia la rivalidad, que constituye un cruzamiento

entre la guerra abierta y la diplomacia pacífica. Las empresas maniobran para

conquistar posiciones y pueden atacarse unas a otras o ponerse de acuerdo

tácitamente en coexistir, hasta formar alianzas entre sí.

Las empresas necesitan elegir entre tres estrategias generales para alcanzar

un desempeño por encima del promedio en la industria: liderazgo en costo,

diferenciación y enfoque. La empresa que se engancha en dos de estas

estrategias, pero no logra alcanzar ninguna de ellas, se encontrará atorada

entre ellas. Las estrategias generales son:




1. Liderazgo en costo. Tiene como meta la producción de bajo costo de la

industria. Se realiza con la ganancia de experiencia, con la inversión en

instalaciones para producir en escala, por medio del empleo de economías de

escala y del monitoreo cuidadoso de los costos operacionales totales (como

programas de downsizing y gestión de la calidad total).

2. Diferenciación. Involucra el desarrollo de productos o servicios únicos,

basados en la lealtad del cliente a la marca. La empresa puede ofrecer una

calidad más alta, mejor desempeño o características únicas. Cualquiera de

esos factores puede justificar precios más elevados.

3. Enfoque (punto de atención central). El blanco angosto procura atender

segmentos de mercado definidos y estrechos. La empresa puede enfocar

grupos de clientes, líneas de productos o mercados geográficos. La estrategia

puede ser enfocarse en la diferenciación, por la cual las ofertas se distinguen

en el mercado deseado, o de atención en el liderazgo en costo, por el cual la

empresa vende a bajo costo en el mercado deseado. Esto permite que la

empresa se concentre en el desarrollo de su conocimiento y de sus

competencias.

Porter introdujo también el concepto de cadena de valor. Sugiere que la

organización puede desdoblarse en actividades primarias y de soporte. Las

actividades primarias están directamente involucradas en el flujo de productos

hasta el cliente, incluyen una logística de entrada (recepción, almacenaje),

operaciones (o transformaciones), logística de salida (procesamiento de

pedidos, distribución física), marketing, ventas y servicios (instalación,

reparaciones y otros). Las actividades de soporte apoyan a las primarias e

incluyen el suministro, desarrollado tecnológicamente, la administración de

recursos humanos y la provisión de infraestructura de la organización, con la

inclusión de finanzas, contabilidad, etc. La palabra margen indica que las

organizaciones alcanzan márgenes de utilidades basados en cómo se

administra la cadena de valor.

Elementos que constituyen una industria.




Apreciación crítica de la teoría de la contingencia

La teoría de la contingencia representa el enfoque más reciente de la teoría

administrativa. A pesar de que sus raíces se remontan a los primeros estudios

de Wood ward, Burns y Stalker, Chandler, Emery y Trist, Sherman, Evan, pero

sólo hasta 1967 con el trabajo de Lawrence y Lorsch, se convirtió en un tema

consolidado y consistente.

NOTA INTERESANTE

La integración sistémica de la teoría de la contingencia

Cadena de valor genérico de Porter.





POWER SOLUTIONS

Relativismo en administración

La teoría de la contingencia rechaza los principios universales y definitivos de

la administración. La práctica administrativa es situacional y circunstancial. Es

contingente, pues depende de situaciones y circunstancias diferentes y

variadas. Todo es relativo y todo depende, nada es absoluto o universalmente

aplicable. El enfoque en la contingencia representa el primer intento serio por

responder a la pregunta de cómo los sistemas intercambian con su ambiente.

Requiere habilidades de diagnóstico situacional y no sólo habilidades para

aplicar herramientas o esquemas de trabajo. Administrar no es sólo indicar qué

hacer, sino analizar por qué se deben hacer las cosas. La teoría situacional

proporciona conceptos, métodos, instrumentos, diagnósticos y técnicas para el

análisis y resolución de problemas.

Bipolaridad continúa

Los conceptos básicos de la teoría de la contingencia se utilizan en términos

relativos, como en un continuum. Los autores de ese enfoque no utilizan'

conceptos únicos y estáticos en términos absolutos y definitivos; sino




conceptos dinámicos que pueden ser enfocados en diferentes situaciones y,

sobre todo, en diferentes grados de variación.

Énfasis en el ambiente

La teoría de la contingencia se enfoca en la organización de afuera hacia

adentro. A pesar de que autores más radicales hayan pregonado un

determinismo ambiental (el ambiente determina y condiciona las características

y conducta de las organizaciones que en él actúan) lo que ciertamente es una

exageración, el hecho es que el enfoque situacional muestra la influencia

ambiental en la estructura y en la conducta de las organizaciones.

Énfasis en la tecnología

La visión situacional se enfoca en la organización como un medio de utilización

racional de la tecnología. Algunos autores promueven el imperativo

tecnológico: la tecnología constituye la variable independiente que condiciona

la estructura y la conducta organizacionales, que conforman las variables

dependientes del sistema.

Las teorías administrativas y sus fundamentos básicos

La práctica administrativa es situacional.




Las varias dimensiones bipolares y continuas.

Los lados opuestos del ambiente: fuente de oportunidad y de amenazas.




NOTA INTERESANTE

Congruencia entre la organización y el ambiente

A pesar de tratarse de una evidente exageración, no hay lugar a duda de que la

tecnología influye fuertemente en las características organizacionales. La

organización funciona como un medio para utilizar adecuadamente la

tecnología que le permite producir y distribuir sus productos y servicios. Y hasta

cierto punto, la tecnología tiene una fuerte influencia en las características

personales y los conocimientos que los miembros organizacionales deberán

ofrecer desde el punto de vista profesional. La tecnología representa una

variable ambiental y una variable organizacional, es decir, una variable

exógena y endógena para las organizaciones.

Compatibilidad entre enfoques de sistema cerrado y abierto

Con la teoría de sistemas se observó la dificultad de integrar los enfoques de

sistema abierto (las recientes teorías administrativas y las de sistema cerrado)

la teoría clásica, de las relaciones humanas y el modelo burocrático, ya que sus




perspectivas eran contradictorias. La teoría de la contingencia muestra que los

enfoques mecanicistas se preocuparon por los aspectos internos e íntimos de

la organización, mientras que los enfoques orgánicos se dirigían hacia los

aspectos de periferia organizacional y de los niveles organizacionales más

elevados.

Con los trabajos de Burns y Stalker, se pensaba que las organizaciones

podrían ser burocráticas o mecanicistas, por un lado, y adhocráticas u

orgánicas, por el otro, como si existieran únicamente dos diferentes tipos de

organización.

Con los trabajos de Thompson se observó que una^ misma organización posee

simultáneamente características mecanicistas y orgánicas. Mientras los niveles

inferiores y situados en el centro de la organización trabajan dentro de la lógica

del sistema cerrado, los niveles más elevados, ubicados en la periferia

organizacional, sirven de vínculo para los eventos ambientales, trabajan con la

lógica del sistema abierto.

La coherencia de la organización con el ambiente.

Las diferencias entre el enfoque mecanicista y orgánico




Organizaciones burocráticas y adaptables.

NOTA INTERESANTE

Organizaciones como sistemas abiertos y cerrados simultáneamente

Características de los tres niveles organizacionales.




Características de los tres niveles organizacionales.

Carácter ecléctico e integrador




El enfoque situacional es ecléctico e integrador, absorbe los conceptos de las

teorías administrativas para ampliar horizontes y muestra que nada es

absoluto. La tesis central es que no existe un método o técnica que sea válido,

ideal o excelente para todas las situaciones. Lo que existe es una variedad de

métodos y técnicas de las diversas teorías administrativas apropiados para

determinadas situaciones. Cada teoría administrativa se forjó y desarrolló para

una situación dada dentro de la cual funciona adecuadamente. Al cambiarse la

situación, ésta ya no produce resultados. En primer lugar, se deben

diagnosticar las características del ambiente y de la tecnología para verificar las

características organizacionales requeridas y, a partir de ese punto, adoptar el

enfoque más adecuado dentro del arsenal de las teorías que componen la

TGA.

Proceso administrativo en los tres niveles organizacionales.

El enfoque situacional es el más ecléctico e integrador de todas las teorías

administrativas. Además de considerar todas las contribuciones de las

diferentes teorías anteriores, logra abarcar y medir las cinco variables básicas

de la teoría administrativa, que son: tareas, estructuras, personas, tecnología y

ambiente. Es con la teoría de la contingencia que se observa con mayor nitidez

que las fronteras entre las distintas teorías administrativas se hacen cada vez




más permeables e inciertas debido a un creciente y activo intercambio de ideas

y conceptos. Eso muestra que, en el futuro, la TGA tiende a ser cada vez más

una teoría integradora y única, en lugar de un enmarañado de teorías

individualizadas

CASO

EL FENÓMENO XEROX

PREGUNTAS

1. Explique las razones del éxito, de la caída y del regreso

(turnaround) de Xerox.

2. ¿Cómo los factores ambientales externos condujeron a una nueva

estrategia de la Xerox?

3. Explique el complicado ambiente de tarea de la Xerox.

4. ¿Cómo ve usted la utilización de alianzas estratégicas de Xerox?

5. Explique el cambio de la estructura organizacional de Xerox.

6. Si usted dirigiera Xerox, ¿cómo desencadenaría el proceso de

cambio si considera la manera de hacer negocios de la empresa?

Resumen

1. La teoría de la contingencia es la más reciente de las teorías

administrativas y marca un paso más allá de la teoría de sistemas. Sus

orígenes se remontan a las investigaciones de Chandler, Burns y Stalker,

Woodward y Lawrence, y Lorsch sobre las organizaciones y sus ambientes.

Esas investigaciones revelaron que la teoría administrativa disponible era

insuficiente para explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones a sus

ambientes en forma proactiva y dinámica.

2. Se verificó que las características de las organizaciones se derivan de lo

que existe fuera de ellas: sus ambientes. Se estudiaron los ambientes y la

interdependencia entre la organización y el medio ambiente. Las

organizaciones eligen sus ambientes y después se condicionan por éstos, y así

necesitan adaptarse a ellos para poder sobrevivir y crecer. El conocimiento del




ambiente se hizo vital para la comprensión de los mecanismos

organizacionales. Mientras tanto, el análisis ambiental aún es muy precario y

requiere de mucha investigación futura.

3. Otra variable que condiciona la estructura y la conducta organizacional

es la tecnología utilizada por la organización. Para enfrentarse al ambiente, la

organización utiliza tecnologías que condicionarán su estructura organizacional

y su funcionamiento. A partir de la teoría de la contingencia, la variable

tecnológica asumió un papel importante en la teoría administrativa. Algunos

autores llegan a hablar de un imperativo tecnológico sobre la estructura

organizacional.

4. La teoría de la contingencia parte hacia nuevos modelos

organizacionales más flexibles y orgánicos, como la estructura matricial, la

estructura en redes y la estructura en equipos. También resalta el modelo del

hombre complejo y enfoques situacionales sobre motivación y liderazgo.

5. En una apreciación crítica se verificó que la teoría de la contingencia es

ecléctica e interactiva, pero al mismo tiempo relativista y situacional. En

algunos aspectos, parece que la teoría de la contingencia es más una forma

relativa de enfrentar el mundo que una teoría administrativa.

REFERENCIAS

1. Fred Luthans, Introduction to Management. A Contingency Approach,

Nueva York, McGraw-Hill, 1976, p. 31.

2. Es donde se origina el nombre de neoestructuralismo dado por Schein y

autores como Laurence, Lorsch, Galbraith, etc., por el enfoque inicialmente

dado a la

CONCLUSIÓN


teoria de la contingencia iap

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variables independientes

variables dependientes

relacin de causa

contingencia introduccin

teora clsica

contingenciala teora

teora administrativa

ambiente externo