the role of the new cmo | accenture | full research report · 2019-05-22 · selon l’enquête...

#CMOInsights

“ C’est une époque formidable pour être CMO. Les opportunités sont nombreuses pour les entreprises qui comprennent l’importance de l’hyper-pertinence.”Claude Chaffiotte, Managing Director, Accenture Interactive

Sommaire.Introduction. 3

Ici, le client a toujours raison. 6

Se réinventer pour demain, dès maintenant. 9

Rompre avec une culture marketing à bout souffle. 13

Reconfigurer les modèles opérationnels pour booster la croissance. 22

Auteurs. 31

#CMOInsights

Le marketing est à l’aube d’une transformation durable et profonde. Tous les dirigeants en sont convaincus. En France, selon notre enquête, 97 % des PDG et 88 % des CMO estiment que la fonction marketing sera bouleversée au cours des trois prochaines années.

En effet, les anciens plans marketing ne sont plus adaptés et les recettes qui fonctionnaient encore hier ne marchent plus. Plus de 75 % des CMO français le reconnaissent : les outils classiques ne font pas le poids face aux nouvelles générations de « disrupteurs », dont la réussite est basée sur leur capacité à offrir une expérience client sans cesse plus pertinente.

On pourrait croire à une mauvaise nouvelle. Mais ce n’est pas le cas. Le marketing est entré dans une ère enthousiasmante, où tout est possible pour ceux qui prennent les bonnes décisions.

Comment les CMO peuvent-ils redessiner leurs organisations pour en faire les moteurs d’une croissance durable et viser l’hyper-pertinence ?

Introduction.

#CMOInsights

CMO AU-DELÀ DU MARKETING3

Selon l’enquête internationale que nous avons menée auprès de 935 CMO, un petit groupe ouvre discrètement la voie. Ces CMO, à peine 17 % du millier de directeurs marketing qui ont participé à notre étude (et 15 % des 60 directeurs marketing consultés en France), nous ont confié être extrêmement forts pour délivrer une expérience client hyper-pertinente. L’impact ? Un meilleur retour sur investissement pour les actionnaires (voir Figure 1).

Un petit groupe de CMO précurseurs montre la voie.


#CMOInsights

Figure 1

Les CMO précurseurs offrent, en moyenne, un meilleur retour sur investissement aux actionnaires.Performance financière d’un portefeuille composé d’entreprises avec un CMO précurseur comparée à un portefeuille d'autres entreprises (avec une même distribution sectorielle) :

1 AN

11 %performance supérieure de 11 %, 2017-2018.

3 ANS

6 %performance supérieure de 6 % par an en moyenne, 2015-2018.

5 ANS

3 %performance supérieure de 3 % par an en moyenne, 2013-2018.


#CMOInsights

C’est simple : le client est au centre de leurs réflexions et de leur stratégie, non seulement dans les services qu’elles fournissent mais aussi dans la façon dont elles pivotent et se transforment. Elles sont devenues ce que nous appelons des entreprises Living Business, c’est-à-dire des entreprises qui s’adaptent en permanence aux clients, à la fois rapidement et à grande échelle. Leur but ? Être hyper-pertinent pour leurs clients et s’assurer ainsi une croissance durable1.

Par le passé, nous avons observé une réaction généralisée de doute et d’inertie face à l’énorme chantier de l’hyper-pertinence. Nos travaux dévoilent la façon dont ce petit groupe de CMO précurseurs ne cède pas à cette tentation. Au lieu de cela, ils endossent le rôle d’architecte organisationnel et s’assurent que la marque réponde aux attentes changeantes des clients. Ils osent bousculer les habitudes, entreprennent des transformations durables, encouragent des actions et des comportements nouveaux. Ils font de leur département une organisation obsédée par le client, adaptée au monde de demain, aux nouvelles technologies, aux nouvelles attentes des clients et à l’accélération du changement.

Quelle est la clef de leur succès ?

1. Living Business Research, Accenture 2017-18.

#CMOInsights


Alors, qu’est-ce qui fait leur différence ? Indice : ce n’est pas le budget.

De fait, selon notre étude, ils consacrent à peu près la même part de leur budget que les CMO français à l’expérience client et à l’innovation. En d’autres termes, ils ne sont pas obnubilés par la dépense. Ce qu’ils font est en fait beaucoup plus systémique et novateur.

Comment caractériser ce petit groupe de CMO précurseurs ? Soulignons-le d’emblée : il ne s’agit pas de la façon dont ils gèrent leurs ressources financières.

29 %

Figure 2

Les CMO précurseurs ne dépensent pas plus.

« Quel pourcentage de votre budget est dépensé en... ? »

Innovation

27 %

28 %

Expérience Client

29 %

CMO précurseurs CMO Français


#CMOInsights

Leurs actions peuvent être classées en trois catégories.


#CMOInsights

Se réinventer pour demain dès maintenant. Prendre les commandes de l’innovation et de la croissance disruptive.

Catégorie 1


#CMOInsights

Les PDG attendent de plus en plus de leurs CMO qu’ils prennent en main la croissance.

Lorsque l’on demande aux PDG français quel membre du Comex est le principal responsable de la croissance aujourd’hui, ils citent en premier le CFO (26%). Cependant, ils citent le CMO comme étant le principal responsable de la croissance dans deux ans (32%). Ce changement de paradigme impose au CMO de bousculer le statu quo et de prendre en main cette nouvelle responsabilité.

Les CMO précurseurs ont bien compris que leur département devait être en évolution permanente pour répondre aux besoins en constante évolution des clients. Ils sont sans arrêt à la recherche d’autres sources de croissance, que ce soit en réinventant l’expérience client, en favorisant l’innovation de rupture ou en créant de nouvelles sources de revenus. Ils sont ainsi plus enclins que leurs homologues français à se lancer dans la monétisation des données ou la création de nouveaux partenariats.

Publicité digitale

36 %

32 %

Monétisation des données

42 %

35 %E-commerce

40 %

27 %

Nouveaux partenariats/entreprises

44 %

32 %

Figure 3

Quelle importance revêt pour vous aujourd’hui, en tant que directeur marketing, ces sources d’augmentation de revenus ?

Très important

CMO précurseurs

Très important

CMO Français

#CMOInsights


« Essayons-nous de faire mieux ou de faire autrement ? La croissance disruptrice est une croissance de nature fondamentalement différente qui ne se résume pas à une simple accélération de vos actions. » Dean Robson, Vice-Président marketing de PepsiCo, Europe et Afrique subsaharienne, s’adressant à ses équipes.

Prenez, par exemple, le rachat de SodaStream et le lancement des distributeurs automatiques Spire, deux initiatives de PepsiCo qui offrent aux clients la possibilité de personnaliser leurs boissons selon leurs goûts, chez eux ou à l’extérieur. Ce sont deux exemples de nouvelles sources de revenus, générées par la volonté d’améliorer en permanence l’expérience client. Qu’est-ce qu’un produit ou un service hyper-pertinent pour la vie de nos clients ? Voilà la question qu’il faut se poser.

L’Oréal et Casino s’associent pour créer de nouvelles sources de revenus.

En effet, les deux entreprises ont créé ensemble « …le drugstore parisien », un concept de drugstore urbain qui vend des produits de beauté, des soins et des médicaments en vente libre. Des services complémentaires sont également proposés comme le Wi-Fi gratuit, des points de retrait, des services de pressing, etc. C’est un bon exemple de création de nouvelles sources de revenus, résultant de l’amélioration de l’expérience client et de la recherche de proximité.


#CMOInsights

Les CMO précurseurs ne se contentent pas d’explorer ces nouvelles pistes. Ils repensent activement leurs propres rôles. Ils ne se considèrent pas seulement comme des acteurs importants de l’entreprise d’aujourd’hui, mais aussi comme des visionnaires qui tracent la voie de l’entreprise de demain. Par rapport aux CMO français, les précurseurs sont en proportion...

15 %plus susceptibles de consacrer plus des trois quarts de leur temps à la gestion de la croissance disruptive.

19 %plus susceptibles d’affirmer que leur mission première est d’être un innovateur qui cherche à exploiter les technologies émergentes pour développer l’activité.


#CMOInsights

Refuser les idées reçues et l’immobilisme.

Catégorie 2

Rompre avec une culture marketing à bout de souffle.


#CMOInsights

De nombreux CMO ont compris que la croissance disruptive doit être au centre de leurs préoccupations, cependant ils sont souvent freinés par la culture de leurs organisations.

Beaucoup d’entreprises sont incapables de pivoter de façon agile, car le changement implique de prendre des risques. Elles ne sont pas prêtes à s’interroger sur leurs besoins en nouveaux talents et en capacités. Les CMO précurseurs font preuve de plus d’audace. Ils développent les capacités indispensables à une expérience client exceptionnelle et travaillent au recrutement et à la mobilisation des meilleurs talents pour y parvenir. Tous les CMO peuvent faire de même. À condition d’en avoir la volonté. De la définition de la stratégie globale jusqu’aux rouages opérationnels, les CMO précurseurs s’écartent nettement de la pensée conventionnelle. Ils se livrent d’abord à un exercice d’autocritique envers eux-mêmes et leur organisation marketing.

Un exercice indispensable pour rompre avec l’immobilisme, insuffler le changement et devenir ainsi une organisation tournée vers le client.

Les CMO précurseurs réagissent très différemment face à l’évolution comportementale des clients. Ils font une analyse plus fine d’un certain nombre de facteurs et réorientent leurs plans marketing en fonction des évolutions prévisibles de l’expérience multicanale, de la confiance, de la transparence et de la personnalisation (voir Figure 4).

#CMOInsights


Pour rester à la pointe, les CMO précurseurs diffusent une culture orientée client qui détermine leur stratégie marketing.

Jugez à travers les affirmations suivantes l’influence exercée par ces comportements ou ces attitudes des clients sur votre stratégie marketing actuelle. « Les clients...

Figure 4

Achètent davantage par le biais d’expériences multicanales que par le biais d’un canal classique unique.

56 %

40 %

Se méfient plus des marques à cause de leurs inquiétudes concernant la protection des données.

51 %

35 %Attendent de nous que nous innovions continuellement en leur offrant des produits, des services et des expériences plus pertinents, adaptés à leurs besoins et qui redéfinissent les standards.

52 %

33 %

Exigent une plus grande transparence - ils veulent savoir où les produits sont fabriqués, d’où proviennent leurs composants ou ingrédients, etc.

50 %

28 %

Réévaluent constamment leurs choix et leurs comportements d'achat sont de plus en plus difficiles à anticiper.

52 %

42 %

Ont des attentes plus fortes à l'égard des marques : ces dernières doivent représenter davantage que les produits/services qu'elles vendent. Elles doivent inspirer, créer de nouveaux standards, avoir un engagement clair et mettre en avant certaines valeurs.

45 %

32 %


Influence très forte Influence très forte

11 %CMO AU-DELÀ DU MARKETING15

#CMOInsights

Les CMO précurseurs mettent tout en œuvre pour renforcer la pertinence de la marque aux yeux des clients. Ils confèrent à la marque un engagement clair et un sens porteur, en accord avec les valeurs des clients.

Ainsi, sur les 40 plus grandes marques d’Unilever, près de la moitié sont engagées dans une démarche durable. Et il se trouve que ces marques croissent 50 % plus vite que les autres marques d’Unilever et réalisent plus de 60 % de la croissance du groupe2.

Comment les CMO précurseurs s’adaptent-ils à l’évolution des attentes des clients ? Alors que de nombreuses directions marketing recourent par défaut aux postulats qui ont fait leurs succès passés, sans surprise, les CMO précurseurs sont eux en pointe dans l’utilisation des données. Et ce, que ce soit pour identifier de nouvelles idées et de nouvelles actions, changer de trajectoire, s’adapter ou accélérer si nécessaire. Ils insufflent une culture axée sur le client et les données. De fait, ils sont plus enclins que leurs homologues français (+21 %) à estimer que la fonction marketing doit contrôler le dossier client tout au long du parcours client - du premier contact jusqu’à la vente et au service après-vente – afin d’exploiter et de tirer parti des informations délivrées par les données clients

2. Global Consumer Pulse Research, Accenture 2018.

#CMOInsights


Qui détient la connaissance, gagne.

Afin de faire des canaux de vente directe une composante essentielle de l’entreprise, le groupe a décidé de digitaliser la relation client dont le programme de fidélisation, la gestion des campagnes marketing et mis en place un système de gestion des contenus digitaux. L’analyse de données a ainsi permis de révéler des informations clés pour améliorer l’expérience client allant des conseils pour préparer son voyage jusqu’aux expériences exclusives offertes aux clients fidèles.

En un an, les canaux de ventes directes ont connu une croissance de 27 %. Le programme de fidélisation a séduit plus d’un million de nouveaux membres et le programme MeliáRewards représente aujourd’hui 80 % du total des ventes directes.

Pour améliorer la personnalisation de l’expérience client, l’entreprise utilise l’intelligence artificielle, sa connaissance des comportements d’achat et les données fournies par l’utilisateur. Elle a ainsi lancé un fond de teint sur-mesure, offrant une large gamme de nuances en fonction de la carnation du client. En outre, elle délivre des conseils automatisés de look en fonction de la teinte choisie d’un rouge à lèvres.

Avec un nombre croissant de clients en provenance des canaux digitaux, Meliá Hotels International a pris conscience que la clé du succès à long terme reposait sur la mise en place d’une stratégie numérique centrée sur l’hyper-personnalisation de l’expérience client.

Lancôme aussi exploite intelligemment les données pour proposer en permanence une offre pertinente à ses clients.


#CMOInsights

En observant les usages de ses clients, Subway s’est aperçu que 63% d’entre eux ne savaient pas ce qu’ils allaient manger une heure avant leur déjeuner et que 44% utilisaient leur smartphone pour prendre leur décision. En personnalisant les emails envoyés aux clients par rapport à leurs historiques d’achats, l’entreprise est désormais en mesure d’influencer le processus d’achat. En un an, Subway a multiplié par 2 le volume de commandes sur les canaux digitaux et par 10 le nombre de participants à leur programme de fidélité. Ainsi, les nouvelles technologies marketing permettent désormais aux directions marketing de voir au-delà des indicateurs traditionnels de performance, et d’avoir un impact direct et immédiat sur les revenus de l’entreprise.

Subway augmente ses ventes grâce à l’hyper-personnalisation.

Hyper-personnalisation et hyper-pertinence à grande échelle.


#CMOInsights

Avoir un nouvel état d’esprit est important, mais pas suffisant. Cet état d’esprit doit s’incarner à travers de nouveaux talents et de nouvelles capacités.Les CMO précurseurs réorganisent leurs équipes en essayant de tirer parti au mieux de l’organisation existante. Ils s’interrogent aussi sur leurs carences - et comment y remédier.

22 %plus susceptibles que leurs pairs d’intégrer de nouvelles compétences dans leurs équipes.

32 %plus susceptibles que leurs pairs d’expérimenter des solutions originales et innovantes.

12 %plus susceptibles de se focaliser sur leurs équipes afin de mettre en place une organisation axée sur le client.


#CMOInsights

Nous avons interrogé les CMO pour savoir quels étaient les profils dont ils avaient besoin à l’avenir dans leurs équipes pour devenir une entreprise Living Business. Bien plus que leurs pairs, les CMO précurseurs citent des profils entièrement nouveaux de marketeurs : des designers d’expériences immersives, des storytellers, des growth hackers (qui libèrent des revenus grâce à une expérimentation systématique), des futurologues, ainsi que des garants de la confiance. La liste n’est pas exhaustive (voir Figure 5). En s’intéressant à de nouveaux métiers, qui ne font pas partie du périmètre actuel du marketing et qui, dans bien des cas, n’existent même pas aujourd’hui, les CMO précurseurs font le choix de l’avenir. Ils créent une culture adaptée aux temps nouveaux.

Le plus surprenant est le type de compétences et de ressources qu’ils cherchent à intégrer en interne.


#CMOInsights

Les CMO précurseurs apprécient mieux l’apport des nouveaux profils marketing.

Imaginez quels seraient les nouveaux types de métiers et de compétences dont une direction marketing intelligente pourrait avoir besoin dans trois ans. Quelle est la probabilité que ces métiers et compétences, dont certains sont encore fictifs ou insolites, aient un impact important sur la croissance de votre entreprise ?

Figure 5 Pourcentage ayant déclaré qu’ils compteraient largement sur ces rôles :

Designers d’expériences immersivesqui associent stratégies digitales et expériences physiques pour offrir une expérience client connectée.

87 % 65 %Curateurs d’expérience client et Spécialistes de l’Empathie qui conçoivent les parcours pour connecter les clients à la marque de façon hyper-personnalisée.

80 % 70 %

Futurologues et Trendsetters qui doivent identifier et anticiper les nouvelles opportunités en fonction des tendances de consommation actuelles et futures.

80 % 68 %

82 % 62 %

Garants de la Réalitépersonnes externes (y compris des consommateurs) qui fournissent en permanence de l’information à l’entreprise afin qu’elle garde les pieds sur terre.

80 % 68 %

Storytellersqui maîtrisent les schémas narratifs afin de créer des liens émotionnels plus profonds avec les clients.

81 % 77 %

Leaders de la confiancequi assurent la protection des données personnelles et supervisent la création d’expériences clients sécurisées, basées sur des informations personnalisées sans porter atteinte à la confidentialité des données ni écorner la confiance des clients.

80 % 60 %

Observateursou Médiateurs Marketing qui s'assurent de l’adéquation des actions automatisées des robots ou des systèmes d'intelligence artificielle avec la marque, afin de protéger ses valeurs et son image.

81 % 63 %

Médiateurs sociétaux (évolution de la fonction de responsable du mécénat) qui identifient un large éventail d’actions d’intérêt général qui intéressent les clients, les employés et les parties prenantes.

78 % 60 %Concepteurs en intelligence artificielle/Experts de la psychologie du consommateur qui aident les outils robotisés et les assistants vocaux à devenir plus humains.

77 % 68 %


Growth hackersqui mènent des expérimentations rapides et systématiques à travers les canaux marketing et lors du développe-ment produit afin d’optimiser l'activité et de libérer de la croissance.

Figure 5 Pourcentage ayant déclaré qu’ils compteraient largement sur ces rôles :

Designers d’expériences immersivesqui associent stratégies digitales et expériences physiques pour offrir une expérience client connectée.

87 % 65 %Curateurs d’expérience client et Spécialistes de l’Empathie qui conçoivent les parcours pour connecter les clients à la marque de façon hyper-personnalisée.

80 % 70 %

Futurologues et Trendsetters qui doivent identifier et anticiper les nouvelles opportunités en fonction des tendances de consommation actuelles et futures.

80 % 68 %

82 % 62 %

Garants de la Réalitépersonnes externes (y compris des consommateurs) qui fournissent en permanence de l’information à l’entreprise afin qu’elle garde les pieds sur terre.

80 % 68 %

Storytellersqui maîtrisent les schémas narratifs afin de créer des liens émotionnels plus profonds avec les clients.

81 % 77 %

Leaders de la confiancequi assurent la protection des données personnelles et supervisent la création d’expériences clients sécurisées, basées sur des informations personnalisées sans porter atteinte à la confidentialité des données ni écorner la confiance des clients.

80 % 60 %

Observateursou Médiateurs Marketing qui s'assurent de l’adéquation des actions automatisées des robots ou des systèmes d'intelligence artificielle avec la marque, afin de protéger ses valeurs et son image.

81 % 63 %

Médiateurs sociétaux (évolution de la fonction de responsable du mécénat) qui identifient un large éventail d’actions d’intérêt général qui intéressent les clients, les employés et les parties prenantes.

78 % 60 %Concepteurs en intelligence artificielle/Experts de la psychologie du consommateur qui aident les outils robotisés et les assistants vocaux à devenir plus humains.

77 % 68 %


Growth hackersqui mènent des expérimentations rapides et systématiques à travers les canaux marketing et lors du développe-ment produit afin d’optimiser l'activité et de libérer de la croissance.


#CMOInsights

Catégorie 3

Reconfigurer les modèles opérationnels pour booster la croissance.Libérer de la valeur en favorisant les collaborations.

#CMOInsights


#CMOInsights



#CMOInsights

Derrière chaque grand directeur marketing, il y a des talents exceptionnels.Comparés aux CMO français, les précurseurs accordent plus d’importance aux relations avec les autres membres de la direction - et ils sont généralement moins satisfaits par le niveau actuel de cette collaboration (voir figures 6a et 6b). Ils nouent des alliances avec les RH, les ventes, la finance, la DSI et d’autres départements pour développer et mettre en œuvre les systèmes, les processus et l’état d’esprit nécessaires à l’expérience client la plus pertinente. En professionnels du travail en réseau, ces CMO s’efforcent plus que jamais d’influencer l’entreprise dans son ensemble. Comparés aux CMO précurseurs, les CMO français sont globalement plus conscients de la nécessité de renforcer la collaboration avec le directeur des opérations, les Business Units d’autres zones géographiques et le directeur de la R&D.

La grande majorité des directions marketing se tournent vers l’avenir avec des modèles opérationnels du passé. Ainsi, seules 14 % des entreprises accordent la priorité à la suppression des barrières entre les fonctions marketing, commerciales et corporate3.

En revanche, d’après notre étude, les CMO précurseurs sont mieux placés pour transformer radicalement leurs modèles opérationnels. Ils ont, en effet, conscience qu’il est essentiel pour libérer la croissance de briser tous les silos, qu’il s’agisse de cloisonnements au sein de leur propre département, de discordances entre le marketing et le reste de l’entreprise ou d’opportunités inexploitées au sein de leurs agences ou des partenaires de l’écosystème.

3. Rethink the Role of the CMO, Forrester Consulting Research, October 2018 commissioned by Accenture.

Très important

CMO précurseurs

Très important

CMO Français

CEO/Comité de direction

COO/Direction de la production

CSO/Direction des ventes

Directeur de la recherche et du développement/Direction de l’innovation

DSI/Direction IT

CFO/Direction des finances

0%

48 %

33 %

43 %

27 %

43 %

33 %

40 %

25 %

39 %

30 %

38 %

38 %

10% 20% 30% 40% 50%

Figure 6a

Afin de peser sur les priorités opérationnelles et les sujets stratégiques, quelle importance accordez-vous à une collaboration étroite avec les autres membres de la direction et leurs équipes ?

Les CMO précurseurs accordent plus d’importance aux relations avec les autres membres de la direction.


#CMOInsights

Nous avons échangé avec le CMO d’une entreprise mondiale de e-commerce qui a souligné l’importance de la collaboration entre les membres de la direction. Il nous a expliqué pourquoi la collaboration entre dirigeants, basée sur la data, est devenue plus importante et comment cela a permis de précieux changements organisationnels.

Tout d’abord, il remarque qu’avec le marketing qui devient de plus en plus mesurable et responsable, la relation avec le CFO est devenue plus cruciale et plus bénéfique. « J’ai désormais des personnes de la finance qui sont intégrées dans les équipes marketing avec les responsables des canaux. Ils regardent chaque dollar dépensé et aide à optimiser nos dépenses dans notre mix marketing. » De même, sa relation avec le DSI est devenue encore plus importante depuis que l’agilité technologique fait partie intégrante de ses objectifs marketing.

« Je passe énormément de temps à connecter mes différentes technologies et à m’assurer que toutes les données atterrissent en un même endroit et qu’elles puissent être utilisées sur tous les canaux. C’est très compliqué. Maintenant, nous avons une équipe dédiée aux technologies marketing qui est dans les équipes de la DSI mais qui reporte directement au CMO et qui siège dans notre comité de leadership. » Et, enfin, il constate que ses échanges avec le Chief Product Officer sont bien plus fréquents, avec, par exemple, les retours d’expérience des clients sur les services, les commentaires sur les produits et les postes sur les réseaux sociaux qui sont mis à profit pour innover au niveau des produits et des services.


#CMOInsights

Ce niveau de collaboration axée sur la valeur est aussi élevé avec leurs partenaires externes qu’avec leurs partenaires internes :Les CMO précurseurs sont plus enclins à tirer pleinement parti des opportunités offertes par leur écosystème. Ils considèrent les partenariats comme étant un moteur essentiel de la croissance. Un responsable marketing d’un géant de la grande consommation nous a confié : « Il s’agit de s’assurer que nous disposons de la bonne structure d’agences pour favoriser notre croissance mais aussi les bons partenaires et les meilleurs collaborateurs chez ces partenaires. » Les CMO précurseurs sont :

Influence très forte Influence très forte

15 %plus susceptiblesd’étendre leurs collaborations au-delà des habituelles agences partenaires.

11 %plus susceptibles de s’intéresser activement au potentiel offert par les plateformes numériques.


#CMOInsights

Les nouveaux concurrents disruptifs ont les yeux rivés sur les grandes entreprises traditionnelles.

CMO : ne baissez pas les bras. Vous avez une occasion en or de réinventer votre rôle et d’assurer la croissance future de votre entreprise dans un environnement difficile. Pour tous les CMO, il n’y a pas de meilleur moyen pour laisser son empreinte que de suivre l’exemple des 17 % de précurseurs identifiés dans notre étude.

Ils considèrent en effet les clients de ces entreprises comme des proies faciles qu’ils peuvent appâter en misant sur des expériences de plus en plus pertinentes et leur capacité à s’adapter à l’évolution des besoins. De leur côté, les PDG actuels des grandes entreprises ne sont pas très optimistes. En France, deux tiers d’entre eux (63 %) pensent que les chefs de file actuels du marketing n’ont pas les qualités de leadership et l’expérience requises pour le poste. Et ils ne sont pas convaincus que la prochaine génération sera mieux armée lorsqu’elle prendra les rênes.


#CMOInsights

Devenir un CMO hyper-pertinent :

Poursuivre la croissance disruptive. N’ayez pas peur d’explorer de nouvelles pistes de croissance et d’aller à l’encontre des processus et des raisonnements établis. Remettez régulièrement en cause l’immobilisme afin d’améliorer l’expérience client et de garantir une croissance durable.

Affiner la croissance. L’époque n’a jamais été aussi prometteuse pour les spécialistes du marketing. Comme les CMO précurseurs analysés dans cette étude, utilisez les technologies les plus récentes et efficaces pour traiter l’abondante masse de données dont vous disposez. Exploitez l’analyse de données pour obtenir des informations précises qui nourriront vos stratégies de croissance.

Réorienter et fortifier son organisation autour du client. Libérez de la valeur en offrant systématiquement des expériences pertinentes à chaque point de contact. Pour ce faire, contrôlez l’expérience client de bout en bout et soyez plus agile afin de suivre les besoins changeants des clients.

Être l’architecte d’un nouveau modèle opérationnel. Réinventez votre organisation avec un nouveau modèle opérationnel plus connecté - un modèle qui renforce la collaboration en interne et avec les partenaires externes afin de faire appel aux bonnes compétences et aux bons réflexes pour garantir une croissance durable.


#CMOInsights

A vos marques, prêts, partez !

Devenir une entreprise Living Business est une aventure enthousiasmante. Saisissez la chance de faire bouger les choses. Adaptez-vous avec une longueur d’avance, en suivant le rythme des clients.

Pour les CMO et leurs équipes, le temps est venu de passer à l’action.

#CMOInsights

30 CMO AU-DELÀ DU MARKETING

John ZealleyGlobal Lead, Customer Insight & Growth, AccentureJohn Zealley est Directeur Général et dirige nos activités Customer Insight & Growth au niveau mondial, à la fois pour nos activités Products et pour Accenture.Il est membre du Comité de Leadership d’Accenture Monde.

Auteurs.Claude ChaffiotteManaging Director, Accenture InteractiveClaude dirige les activités d’Accenture Interactive en France et au Benelux. Il accompagne les directeurs marketing de nos clients dans la gestion de leur nouvel agenda. Comment mieux comprendre et anticiper les attentes des clients, comment définir de nouvelles zones de croissance et les saisir, comment optimiser les investissements marketing notamment en matière de design de l’expérience client, d’actions de marketing digital, de gestion des contenus et de e-commerce.


#CMOInsights

Auteurs.Josh BellinSenior Principal, Accenture ResearchJosh dirige, conçoit et mène des travaux de recherche de premier plan et publie des études prescriptives lucides afin de positionner Accenture à la pointe du monde de l’entreprise. Ses travaux aident nos clients à avoir une vision plus claire dans un environnement de plus en plus complexe, mêlant nouvelles technologies disruptrices, évolution ultra rapide des comportements des consommateurs digitaux et émergence de pratiques marketing « juste à temps », radicalement différentes. Ses articles sont publiés dans le Wall Street Journal, la Harvard Business Review, la MIT Sloan Management Review, l’European Business Review et Strategy & Leadership, entre autres.

Nevine El-WarrakyCo-CEO, Brand Learning, Managing Director, AccentureNevine a plus de 30 ans d’experience dans le marketing et dans le conseil. Elle commença sa carrière au marketing chez Unilever puis chez Reckitt Benckiser. Elle aide les entreprises et les équipes à développer leurs compétences marketing, leurs portfolio, leurs stratégies marketing, et à définir leur modèles opérationnels.


#CMOInsights

À propos d’AccentureAccenture, un des leaders mondiaux des services aux entreprises, propose une large gamme de services et solutions en stratégie, conseil, transformation digitale, technologie et gestion déléguée d’opérations. Combinant son expérience et son expertise de toutes les fonctions de l’entreprise dans plus de 40 secteurs d’activité – renforcées par le plus grand réseau international de centres de services -, Accenture intervient à l’intersection de l’activité de ses clients et de la technologie pour les aider à renforcer leur performance et créer de la valeur sur le long terme pour leurs parties prenantes. Avec 477 000 employés dans plus de 120 pays, Accenture favorise l’innovation pour améliorer le cadre de vie et de travail.

En savoir plus sur www.accenture.com.

À propos de Brand LearningBrand Learning, désormais intégré dans Accenture, développe les capacités des équipes et des entreprises dans les domaines du marketing, des ventes, du digital, des ressources humaines et du leadership pour améliorer la croissance. Nous avons établi des partenariats avec plus de 160 entreprises, dont Shell, Unilever, PepsiCo, Novartis, HSBC, Grab et GSK, pour les aider à affronter l’avenir avec confiance et à se doter des capacités nécessaires pour y parvenir.

Retrouvez-nous sur www.brandlearning.com

À propos de cette étudeLes données présentées dans ce document sont tirées de l’enquête menée entre mars et avril 2018 auprès de 935 CMO (dont 60 Français) et 564 PDG (dont 30 Français) dans 17 industries et 12 pays. Parmi les entreprises ayant participé, 38 % ont un chiffre d’affaires compris entre 1 et 5 milliards de dollars, 33 % entre 5 et 10 milliards de dollars et 29 % supérieur à 10 milliards de dollars. Nous avons également mené des entretiens approfondis avec des CMO et des responsables marketing ainsi qu’avec des leaders d’opinion chez Accenture.

Pays couverts par l’enquête : Allemagne, Australie, Brésil, Canada, Chine, Espagne, États-Unis, Italie, France, Japon, Royaume-Uni, Singapour. Industries couvertes par l’enquête : Automobile, Banque, Equipement industriel, Assurance vie, Assurance dommages, Médias et divertissements, Pharmacie/Biotechnologie, Produits médicaux et Sciences de la vie, Retail, Télécommunications, Tourisme et voyages, Utilities, Energie, Chimie, Biens et services de consommation, Electronique et High Tech. Nous souhaitons remercier tous ceux qui ont aidé à réaliser cette étude et ses recommandations. Remerciements particuliers à Michael Malinoski, Accenture Research, qui a dirigé les sondages.

www.accenture.com/fr-fr/insights/consulting/cmo

Ce document fait référence de manière descriptive aux marques pouvant appartenir à d’autres entités. L’utilisation de telles marques dans les présentes ne constitue pas une affirmation de la propriété de ces marques par Accenture et ne vise pas à représenter ni à impliquer l’existence d’une association entre Accenture et les propriétaires légitimes de ces marques.Copyright © 2019 Accenture. Tous droits réservés.

the role of the new cmo | accenture | full research report · 2019-05-22 · selon l’enquête...

Documents