Universidad Central de Venezuela

Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales

Escuela de Administracin y Contadura

Ctedra: Contabilidad de Costos III

Profesor: Jess Surez

TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

Integrantes:

Estanga, Jhonatan.Lopes, Mailiette. Martnez, Alejandro.Martnez, Marcos.NDICE

Introduccin

1.- TOMA DE DECISIONES:

1.1.- Definicin de toma de decisiones

1.2.- Caractersticas de la toma de decisiones

1.3.- Elementos que intervienen en la toma de decisiones

2.- TIPOS DE DECISIONES:

2.1.- Decisiones programadas

2.2.- Decisiones no programadas

3.- SITUACIONES EN LAS QUE SE PUEDE DESARROLLAR EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES: 3.1.- Certidumbre

3.2.- Riesgo

3.3.- Incertidumbre

4.- Ventajas y desventajas de la toma de decisiones en grupo.5.- Modelos de descripcin del proceso de toma de decisiones:5.1.- Modelo racional o clsico: Paso 1: Reconocer el problema. Paso 2: Identificar las alternativas como posibles soluciones para el problema y eliminar las alternativas que no sean factibles. Paso 3: Prediccin de los costos-beneficios de las alternativas factibles y eliminacin de los costos irrelevantes. Paso 4: Comparacin de los costos relevantes y relacin con las metas estratgicas. Paso 5: Seleccin de la mejor alternativa.Presentacin de un caso del modelo racional o clsico.5.2.- Racionalidad limitada.5.3.- Retrospectivo de toma de decisiones.6.- Mtodos para tomar decisiones:

6.1.- Mtodos matemticos o cuantitativos: Sistema Pert. Sistema Quid.

Anlisis de rbol de decisin.6.2.- Mtodos no matemticos o no cuantitativos:

Tormenta de ideas

Tcnica Delphi.

7.- Clasificacin de los costos como herramienta para la toma de decisiones:

7.1.- De acuerdo a su importancia: Costos relevantes. Costos irrelevantes.7.2.- De acuerdo al cambio en el volumen de actividades: Costos diferenciales. Costos sumergidos o hundidos.7.3.- De acuerdo con la relacin en la disminucin de actividades:

Costos evitables. Costos no evitables.

7.4.- De acuerdo con el tipo de sacrificio que se ha incurrido:

Costos desembolsables. Costos de oportunidad.8.- TEORA DE LAS RESTRICCIONES.

8.1.- Pasos de la teora de las restricciones.

9.- Anlisis Marginal.10.- Principales decisiones a Corto plazo (C.P): 10.1- Aceptar o rechazar una orden especial.

10.2.- Decisin mantener o eliminar una lnea de producto.

10.3.- Decisin de fabricar o comprar.

10.4.- Decisin de vender o procesar adicionalmente en el costeo conjunto.10.5.- Decisin de mezclar productos o servicios. Restriccin nica.11.- Determinacin y anlisis de la utilidad por segmentos.12.- La administracin basada en actividades para la toma de decisiones de comercializacin y fijacin de precios.

12.1.- Elementos claves de la mercadotecnia. Producto.

Precio.

Promocin.

Plaza o distribucin.

12.2.- Actividades de costos y comercializacin: Objetivos de la contabilidad de costos de comercializacin. Control de costos y anlisis de costos.12.3.-Fijacin de precios: Relacin utilidad-valor-precio

Definicin de precio

Como se fija el precio de un producto?12.4.- Sistema ABC, aplicado a los costos de comercializacin.12.5.- Pasos para implantar el sistema ABC en las actividades de comercializacin. Segmentacin.

Identificacin de las actividades.

Asignacin de los costos a las actividades de comercializacin. 13.- Mtodo de fijacin de precios:13.1.- Cmo fijar el precio de un producto?

Mtodo basado en el costo variable. Mtodo basado en el costo diferencial. Mtodo basado en el costo total. Mtodo basado en el costo de conversin. Mtodo basado en el rendimiento deseado. Mtodo del valor econmico agregado (EVA).CONCLUSIN.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.

Introduccin

La toma de decisiones es un proceso tan natural como lo es respirar. Todo lo que hacemos o dejamos de hacer implica decidir, tomar un camino, desechar opciones, aprovechar oportunidades, caerse, seguir adelante.

A medida que avanza la tecnologa nos proporciona un mayor cmulo de informacin que est disponible en todo momento, convirtiendo nuestro tiempo actual en un vertiginoso camino de anlisis, con muchas necesidades de parte de los que menos tienen, ms deseos de crecer de los que tienen, desarrollando niveles de competencia nunca vistos y recursos cada vez ms limitados, provocando en muchos casos y en muchos lugares crisis de magnitudes nunca vistas.

Todo esto nos lleva ms all en el proceso decisorio, la nica forma de enfrentar la crisis es no dejndose arrastrar por ella, canalizndola, dirigindola. Ya no basta con la heurstica para tomar decisiones, la gente necesita prepararse y estar preparada para adquirir la habilidad conceptual sobre cmo tomar mejores decisiones, para entender dnde estamos y dnde queremos estar maana.

El proceso de toma de decisiones posee ciertas caractersticas que son las que la definen y clasifican, tal como pudiera ser su impacto, efecto futuro o reversibilidad y que sin duda alguna, hacen que decidir tenga ms o menos complicaciones. De igual manera, los elementos que intervienen en ese proceso influyen en la calidad de la decisin, ya sea por el sesgo del decisor, la incertidumbre del entorno, los objetivos exigentes o la mala aplicacin de la estrategia, exigiendo del decisor muchas habilidades comunicacionales, manejo de estrs, trabajo en equipo, liderazgo y herramientas tcnicas que permitan escoger las alternativas apropiadas para proporcionar los beneficios mnimos que se esperan de cada situacin.

La periodicidad es una caracterstica tan relevante que define hasta el nivel jerrquico en el que se debe tomar la decisin, encontrndose una relacin estrecha entre ambos, ya que mientras mayor sea la certidumbre ms baja ser la jerarqua en donde se tome y viceversa.

Existen diversos modelos a seguir para decidir, sin embargo, hay uno que es el ms conocido y usado porque proporciona la mayor probabilidad de que las decisiones sean lgicas y estn bien fundamentadas, tratando de brindar la mayor garanta en la calidad de la decisin tomada.

Siempre que se necesita elegir una determinada alternativa sta decisin se ve influida por la percepcin que tiene sobre la opcin quien va a decidir y la aceptacin de determinada informacin como real, necesitando de mtodos que nos permitan bajar los niveles de sesgo que puede presentar la eleccin de una alternativa y la eliminacin de la mayor cantidad de incertidumbre, para as obtener una mayor certeza. Los mtodos se clasifican como matemticos y no matemticos, siendo estos ltimos en su mayora toma de decisiones en grupo, que pueden proporcionar buenos beneficios en la medida que se apliquen en las situaciones correctas y bajo mtodos que proporcionen una garanta razonable de que se elija lo que la mayora seal.

El contador como responsable de la contabilidad asume un papel activo en la toma de decisiones, proporcionando informacin de calidad, pertinente, veraz y suficiente que permita decidir sobre bases uniformes y bien fundamentadas. Para esto el contador debe tener un conocimiento claro acerca de todos los trminos que influyen en su empresa, tal como costos relevantes, anlisis marginal, costos de oportunidad, costos evitables, etc., ya que estos servirn de gua para realizar los anlisis y las conclusiones necesarias en cada caso que se requiera.

Existen casos en los que se requiere realizar anlisis para la toma de decisiones a corto plazo, siguiendo determinados patrones preestablecidos que ayudan al contador a proporcionar informacin relevante para la subsistencia de la empresa. Tales son los casos de fabricar o comprar, aceptar o rechazar una orden especial, vender o procesar adicionalmente en el costeo conjunto, decisin de mantener o eliminar y mezclar productos o servicios. En estos casos, si no se tiene la suficiente capacidad de discernir entre lo que nos impacta y cmo lo hace, se puede proporcionar informacin errnea que lleve a la empresa al cierre de las operaciones, por lo que es de suma importancia ser responsable y saber responder a las necesidades que requiera el momento.

Con este escenario le damos paso al trabajo que a continuacin encontrar y que esperamos sirva de base cierta para la formacin de quienes hoy trabajan en mejorar sus destrezas, entre ellas la toma de decisiones, que es una de las ms importantes para poder asegurar un mejor futuro en donde podamos estar.

1.- TOMA DE DECISIONES:

1.1.- Definicin de toma de decisiones:En todos los aspectos de la vida, diariamente las personas y las organizaciones constantemente estn tomando decisiones, unas ms sencillas que otras, pero de igual forma todas requieren informacin adecuada, veraz y oportuna. Para el caso de las organizaciones, tema central de nuestro trabajo, es de suma importancia la toma de decisiones; stas siempre se vern obligadas a utilizar esta herramienta de trabajo con el objetivo de buscar alternativas estratgicas o rumbos que le permitan a la entidad, aumentar sus niveles de competitividad y as con ello mantenerse activo dentro del mercado global. Es por esto, que el xito de una empresa, depender en alto porcentaje de la capacidad que posea la gerencia para tomar decisiones acertadas. Una mala decisin, puede acarrear prdidas enormes e irreparables para la organizacin.

Ahora bien; en un plano cientfico tenemos que son diversas las definiciones que podemos obtener sobre toma de decisiones; sin embargo, todas giran alrededor de unos mismos elementos. Entre ellas, tenemos que:

Polimeni, Fabozzi y Adelberg (2002) dicen al respecto La toma de decisiones, bien sea a corto o largo plazo, puede definirse en los trminos ms simples como el proceso de seleccin entre uno o ms cursos alternativos de accin. (p. 552); Stoner, Freeman y Gilbert (1996) la definen como identificacin y eleccin de un curso de accin para tratar un problema concreto o aprovechar una oportunidad (p. 260); Welsch (2005) define La toma de decisiones entraa un compromiso o resolucin de hacer, dejar de hacer algo, o de adoptar o rechazar una actitud Se ve cercada por el riesgo, la incertidumbre, la crtica y la presuncin secundaria (p. 311) y por ltimo Koonts, Harold (2008) define toma de decisiones como proceso de especificar la naturaleza de un problema o una oportunidad particulares y seleccionar entre las alternativas disponibles para resolver un problema o aprovechar una oportunidad (p. 301).

De acuerdo con los planteamientos realizados por los anteriores autores, para nosotros, la toma de decisiones forman parte esencial de la existencia del ser humano y tambin de las organizaciones, estas afectan continuamente la realidad actual, buscando cambios que nos ayuden a tomar caminos que nos lleven hacia donde queremos. En el rea que nos atae, la gerencia empresarial, la toma de decisiones es un proceso que inicia con el reconocimiento de un problema o una situacin que implicar la bsqueda de diversas alternativas y el estudio profundo de las mismas, con la intencin de elegir la opcin ms ptima para su solucin; razn por la cual stas decisiones no pueden basarse en subjetivismos o corazonadas de las personas involucradas sino en metodologas y criterios basados en la razn. El proceso de toma de decisiones constituye la columna vertebral de toda organizacin, ya que dependiendo de la eleccin que se tome, sus efectos impactarn el curso de los sucesos posteriores en la entidad.

1.2.- Caractersticas de la toma de decisiones: Toda decisin, ya sean unas ms sencillas que otras, deben evaluarse en funcin a 5 caractersticas que mencionamos a continuacin:

Efectos Futuros:

Se refiere a la medida en que una decisin tomada hoy comprometer a futuro a la organizacin. Reversibilidad:

Este elemento es aplicado en la toma de decisiones, cuando en las organizaciones detectan que la decisin tomada no es la ms ptima generando mayores perjuicios que beneficios y teniendo tambin en consideracin el costo que esta reversin pueda significar para la entidad. Es decir, la reversibilidad no es ms que la velocidad con que una decisin puede restituirse y la dificultad que implica realizar este cambio. Impacto:

Esta caracterstica no es ms que el efecto que produjo la decisin tomada por el decisor. Este impacto podr ser positivo o negativo para la entidad dependiendo de si la decisin fue acertada o no y determinar la magnitud y alcance de las reas que se ven afectadas por la decisin. Calidad:La calidad de la decisin no se da en funcin de los buenos resultados que logre, sino en funcin del procedimiento que se us, del conocimiento y el tiempo que se disponga para su resolucin. Los resultados no garantizan que una decisin sea de calidad o no ya que pudo ser influida por el azar. As como hay malos resultados aunque se hayan usado los procedimientos correctos. El tiempo es inversamente proporcional al riesgo, es decir, mientras ms tiempo se tenga para tomar una decisin ser menor el riesgo que se asume y viceversa, influyendo directamente en la calidad de la decisin que se tome.

Periodicidad: Esta ltima caracterstica se refiere al espacio de tiempo con que se efecta una misma decisin; es decir, este elemento responde directamente a la pregunta de si una decisin en una organizacin es tomada frecuentemente o excepcionalmente, situaciones que generan dos tipos de decisiones. Ahora bien, enfocando esta caracterstica con los tipos de decisiones que desarrollaremos posteriormente, una decisin tomada frecuentemente no es ms que una decisin de tipo programada, ya que son rutinarias y de tarea simple por lo que a ciencia cierta, el decisor sabr que alternativa es la ms ptima para la solucin del conflicto. Mientras que las decisiones eventuales o excepcionales son de tipo no programadas porque requieren ser estudiadas, analizadas y coordinadas cuidadosamente por el hecho de enfrentar situaciones totalmente nuevas e inesperadas.1.3.- Elementos que intervienen en la toma de decisiones:El proceso de toma de decisiones ya sea a corto o largo plazo, gira alrededor de unos mismos elementos que intervienen para su ejecucin. A continuacin mencionaremos brevemente cada uno de ellos:

Entorno: Est relacionado con las variables no controlables ejercidas por el ambiente externo a la entidad, as como las caractersticas que describen el contexto en el cual se desenvolver la alternativa adoptada una vez entre en vigencia o accin.

Agente Decisor: Es el sistema, persona o mquina responsable del acto de decidir sobre la alternativa a seleccionar.

Objetivos: Son las metas que se pretenden alcanzar con las decisiones tomadas.

Gustos o Preferencias: Son los criterios bajo los cuales se escoge una alternativa.

Estrategia: Es el curso de accin que se escoge para alcanzar mejor sus objetivos, segn los recursos que se disponga.

Situacin: Es la percepcin de una persona sobre determinadas circunstancias que envuelve un carcter subjetivo al momento de analizar un escenario.

Logros y Resultados: Es la consecuencia de la aplicacin de la estrategia.

2.- TIPOS DE DECISIONES:

Hoy en da, por la alta competencia que existe en el mercado, las organizaciones cada vez se preocupan y ocupan en buscar alternativas o cursos de accin que conduzcan a un objetivo en especial: ser ms eficientes cada da. Esto, no slo se refiere a mejorar la calidad de sus productos ni el nivel de servicio que ofrezcan, sino que tambin las empresas buscan abaratar sus costos, aportar actividades que agreguen valor y desechar las que no, disminuir el tiempo de elaboracin de su producto, etc.

Es por esto que, para las organizaciones el tiempo es un factor importante, valioso y escaso, y las mismas optan por buscar diversas formas de aprovecharlo al mximo. Una de ellas se basa en identificar aquellas situaciones que, por su recurrencia o importancia relativa, puedan ser normalizadas de manera tal que, al ocurrir ya se tenga decido que curso de accin tomar, mientras que otras requerirn de un mayor tiempo, anlisis y programacin. Las primeras son conocidas como decisiones programadas o recurrentes y las segundas son llamadas decisiones no programadas o eventuales, las cuales desarrollaremos a continuacin.

2.1.- Decisiones programadas:

Segn Koonts, Harold (2008) se entiende por decisin programada la respuesta estndar que se da a una tarea simple o a un problema de rutina. En este caso, quien toma la decisin entiende claramente y define bien la naturaleza del problema, as como el arreglo de posibles soluciones (p.311) y Stoner, Freeman y Gilbert (1996) plantea que son soluciones para problemas determinados por regla, procedimientos o costumbre (p.267).Entonces, podemos decir que las decisiones de tipo programadas son aquellas en las que la organizacin sabe fcilmente que curso de accin tomar debido a que son en gran medida situaciones repetitivas y rutinarias, es decir, la entidad ya ha desarrollado y estructurado un mtodo definitivo para manejar estos tipo de problemas. Con estas metodologas, polticas y reglas impuestas por la organizacin se busca alcanzar la mayor eficiencia en sus operaciones y poder dedicar as mayor tiempo a actividades que sean de suma importancia o trascendencia. Por ejemplo: la poltica de reclutamiento y seleccin de personal, que implica una serie de exmenes tcnicos, as como entrevistas; la poltica de emisin de cheques para el pago de proveedores establece un lmite de dinero para emitir cheques de pago sin requerir la autorizacin de un jefe supervisor; la reposicin o reembolso de caja chica o gastos por concepto de viaje de los administradores; entre otros.

2.2.- Decisiones no programadas:

Respecto a las decisiones no programadas Koonts, Harold (2008) la define comoes aquella que responde a problemas nuevos o los que han sido mal formulados (p.311) y Stoner, Freeman y Gilbert (1996) plantea abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan relevante que merece trato especial, deber ser tratado como una decisin no programada (p.268).

Es por esto, que las decisiones programadas son totalmente diferentes a las no programadas, estas se basan en situaciones imprevistas, problemas que no estaban planeados o que no se esperaba su ocurrencia, por lo que deben ser bien estudiadas y analizadas las alternativas que se disponen por parte de los implicados. Quienes toman este tipo de decisin en las organizaciones, deben cubrir ciertos requisitos para ser eficaces como son: capacidad tcnica, dominio de algn mtodo para tomar decisiones, experiencia, fortaleza para asumir la responsabilidad y enfrentar las consecuencias, etc. La reestructuracin de una organizacin, cerrar una divisin no rentable, eliminar actividades que no agreguen valor y la creacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto son ejemplos de decisiones de tipo no programadas.

En la mayora de las instituciones se observa una estrecha relacin entre las decisiones programadas y las no programadas con la jerarqua organizacional. En general los administradores en los niveles ms altos de la organizacin enfrentan decisiones no programadas debido al impacto de sus consecuencias en la entidad, y los administradores en los niveles ms bajos participan en decisiones programadas o de rutina; tal como se muestra en la siguiente figura. Decisiones programadas Decisiones No programadas

Figura 1. Nivel de quien toma la decisin y tipo de decisin.3.- SITUACIONES EN LAS QUE SE PUEDE DESARROLLAR EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES:

Las organizaciones siempre que se encuentren en la necesidad de tomar decisiones es porque estn frente a una situacin que deben resolver; el grado de dificultad de estas situaciones determinar que tan difcil ser para los responsables tomar la decisin acertada. Por consiguiente, las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar segn el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisin final o la solucin que se tome va a estar condicionada por dichas variables. Estas situaciones pueden ser: 3.1.- Certidumbre:Como su nombre lo indica, la certidumbre no es ms que la situacin en la cual la persona tiene la seguridad, certeza, evidencia de la verdad de algo. Para el caso de las organizaciones, es la situacin bajo la cual los involucrados en el proceso de toma de decisin tienen conocimiento total sobre el problema y las alternativas de solucin que se planteen van a causar siempre resultados conocidos y esperados; por el hecho de que se cuenta con informacin exacta y confiable del resultado de cada una de las alternativas que se han considerado.

3.2.- Riesgo:En este tipo de situacin, los involucrados en la toma de decisiones no tienen un conocimiento total sobre el problema y las alternativas de solucin tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado; mas no se sabe a ciencia cierta el efecto que pueda generar. Esto debido a que la informacin con la que se cuenta es incompleta, por lo que no es confiable.

3.3.- Incertidumbre:

Este escenario es totalmente opuesto a la de certidumbre; es decir, es la situacin bajo la cual la persona no tiene seguridad ni certeza sobre algo. De igual forma pasa en las organizaciones, los involucrados en el proceso de toma de decisiones, no tienen ningn control sobre la situacin y poseen informacin deficiente para tomar la decisin; por lo que se pueden plantear diversas alternativas de solucin mas no se sabe los resultados que puedan arrojar. 4.- Ventajas y desventajas de la toma de decisiones:Ventajas de las decisiones del grupo:- Las decisiones de grupo ayudan a combinar las fuerzas individuales de los miembros del grupo y por lo tanto que tienen un sistema de habilidades variados aplicados en el procedimiento de toma de decisin.

- Las opiniones individuales pueden ser en polarizacin negativa o afectado con preconcebidas nociones son perspectivas restringidas, la decisin de grupo ayuda para conseguir una perspectiva ms amplia debido a diferencias de la opinin entre el individuo en el grupo.- Una decisin de grupo significa siempre la comprensin colectiva realizada de la lnea de conducta que se tomar despus de que se tome la decisin.- Una decisin del grupo gana la mayor comisin del grupo puesto que cada uno tiene su parte en la toma de decisin.- Las decisiones de grupo inhibe un fuerte sentido de espritu de equipo entre los miembros del grupo y ayuda al grupo a pensar juntos en trminos de xito as como de fracaso.

Desventajas de las decisiones de grupo:

- Una de las desventajas principales de la toma de decisin de grupo es que es ms desperdiciador de tiempo que el proceso de la toma de decisin individual.

- Las decisiones del grupo duran para ser concluidas puesto que hay muchas opiniones que se considerarn y valoraran. - En caso de autoritario o de toma de decisin del grupo minoritario, la gente cuyas opiniones no se consideraron tienden ser dejadas hacia fuera del procedimiento de toma de decisin y por lo tanto el espiritu del equipo deja de crecer. - La responsabilidad y la seriedad de las decisiones no se comparten igualmente en algunos casos que conduce a una fractura en el grupo y por lo tanto no obstaculizan la eficacia total del grupo.

Mientras que est implicado en un procedimiento de toma de decisin de grupo es siempre mejor estudiar las ventajas y las desventajas de este tipo de decisiones y por lo tanto formular una toma de decisin de grupo que satisface al equipo y que le da los resultados ptimos.

5.- Modelos de descripcin del proceso de toma de decisiones:La toma de decisiones en muchas ocasiones no suele ser un proceso sencillo para las organizaciones de forma tal que los modelos que mencionaremos a continuacin tendrn como propsito disear sistemas que brinden un verdadero apoyo a los responsables de la toma de decisiones, invirtiendo as menor cantidad de tiempo en la bsqueda y evaluacin de la solucin.

5.1.- Modelo racional o clsico: El modelo racional tambin conocido como modelo clsico, es uno de los modelos que describe los componentes del proceso de toma de decisiones con la intencin de definir la manera ms eficiente para alcanzar una meta propuesta. Koonts, Harold (2008) dice al respecto que el modelo racional constituye el primer intento por explicar los procesos que hay en la decisin. Algunos lo consideran como enfoque clsico para comprender los procesos de decisin e incluye siete pasos bsicos (p.302). Es decir, el modelo racional tiene como objeto describir el conjunto de pasos que deben seguir los involucrados para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lgicas y estn bien fundamentadas, definiendo con ello la manera ms eficiente para alcanzar una meta propuesta.Si los gerentes adoptan un proceso organizado y sistemtico, como el que brinda el modelo racional, la probabilidad de que sus decisiones sean slidas, es mayor que si adoptan un proceso desorganizado y no sistemtico. Si la gerencia espera un xito asociado a la toma de decisiones debe adherirse estrechamente a los siguientes pasos:

Paso 1: Reconocer el problema:

En esta fase los tomadores de decisiones en la organizacin deben iniciar reconociendo que hay una situacin que amerita una decisin, es decir, que existen problemas u oportunidades. Se est en presencia de un problema, cuando los administradores detectan una brecha entre el desempeo existente y el desempeo que se desea; y de una oportunidad, cuando el administrador detecta la posibilidad de alcanzar un estado ms deseable que el actual. Para tener un panorama lo ms claro posible, los gerentes deben evaluar las causas que originaron la aparicin de esta situacin; si esta situacin es desfavorable para la empresa, es necesario analizarlo y dilucidar cuales son los procesos o aspectos relevantes que estn influyendo en la aparicin y mantenimiento del problema o qu hace amenazante la situacin.

El hecho que los tomadores de decisiones vean una situacin como un problema o una oportunidad, hasta cierto punto, es una funcin de percepcin o de su forma de apreciar las situaciones con base en su experiencia, personalidad y necesidades presentes. Suele ocurrir que una misma situacin de negocios se interprete de manera diferente por los diversos involucrados que la enfrentan; es por ello que resulta til examinar la forma en que otros aprecian la situacin, en vez de limitarse a actuar en base a una sola percepcin de la situacin. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnstico y luego de esto se podrn desarrollar las medidas correctivas.

Paso 2: Identificar las alternativas como posibles soluciones para el problema y eliminar las alternativas que no sean factibles:

Partiendo del hecho que existe una situacin que amerita una decisin, se debe prximamente identificar qu alternativas podran ser las ms viables. Muchas veces soluciones anteriores funcionan, si la situacin presente es similar a la pasada o tambin puede darse el caso que las soluciones anteriores no tuvieron xito por lo que los involucrados se veran en la necesidad de generar o idear nuevas alternativas. El hecho de que pueda haber situaciones similares no quiere decir que sean idnticas y siempre es posible que las diferencias sutiles disminuyan la eficacia actual de una solucin previa o que las nuevas alternativas de solucin, podran ser todava ms eficaces. Teniendo en cuenta lo anterior, esta etapa no es ms que identificar y definir cules son las alternativas ms factibles para la solucin del problema y analizar cada una por separado para desechar las que no. Paso 3: Prediccin de los costos-beneficios de las alternativas factibles y eliminacin de los costos irrelevantes:En esta tercera fase del proceso de toma de decisiones, a fin de decidir cul es la alternativa ms ptima o conveniente para la organizacin, se debe primero que nada identificar cules son los costos y beneficios asociados a cada una de las alternativas factibles para posteriormente estudiar, evaluar y comparar el valor o la medicin de los mismos. Para llevar a cabo esto, deben clasificar los costos como relevantes o irrelevantes y eliminar estos ltimos para el anlisis de las alternativas. Es importante mencionar que lo que puede resultar complejo en esta fase es el hecho de que no todos los costos y beneficios asociados a las alternativas puedan ser medidos con fiabilidad. Paso 4: Comparacin de los costos relevantes y relacin con las metas estratgicas: Una vez identificados los costos y beneficios relevantes de cada una de las alternativas planteadas en el paso 2 y obtenido el valor o la medicin de los mismos, se debe proceder a realizar una comparacin con el objetivo de determinar que alternativa es la que arroja mayor beneficio para la organizacin; es por esto que esta fase del proceso de toma de decisiones es vital para la organizacin porque por medio de ella los involucrados podrn evaluar y examinar cul de las alternativas propuestas es la ms ptima. Paso 5: Seleccin de la mejor alternativa:

Una vez estudiadas y analizadas cada una de las alternativas factibles el modelo clsico o racional, sostiene que se debe seleccionar la alternativa que tenga mayor probabilidad de implementarse y que maximice el resultado deseado por la organizacin.

A continuacin, para describir los pasos que se deben llevar a cabo en el proceso de toma de decisiones nos basaremos en el siguiente ejemplo: Consideremos el caso de un productor de manzanas. Cada ao, cerca del 25% de las manzanas cultivadas son pequeas y con formas irregulares; estas manzanas no pueden venderse en los canales de distribucin convencionales y han sido arrojados a los bosques como fertilizantes. Este enfoque puede parecer costoso y el propietario no est satisfecho con l. Lo que se deba hacer con estas manzanas es el problema al que se enfrenta el productor.

Paso1: Definicin del problema: Qu debe hacer el productor con las manzanas pequeas y de formas irregulares?Paso2: Identificacin de las alternativas factibles. Para solventar dicha situacin se identificaron las siguientes alternativas factibles: 1.- Vender las manzanas a productores de cerdos.

2.- Colocar las manzanas en bolsas y venderlas a los supermercados locales como un producto de segunda.

3.- Arrendar una instalacin local de enlatado y convertir las manzanas en pur de manzanas. 4.- Rentar una instalacin local de enlatado y convertir las manzanas en relleno para pays.

5.- Continuar con la prctica actual de utilizar las manzanas como fertilizante de bosques.

De las cinco alternativas, la alternativa 1, se elimin porque no haba una cantidad suficiente de productores de cerdo interesado en las manzanas; la alternativa 5 por ser la situacin que se mantena actualmente en la organizacin fue eliminada por peticin del propietario; la alternativa 4 tambin se elimin porque las instalaciones locales de enlatado necesitaran una inversin mayor para comprar los implementos que convertiran el equipo en una mquina para relleno de pays. El productor de manzanas no tena la capacidad para obtener el capital necesario. Sin embargo, el equipo de las instalaciones locales se podra utilizar (sin ninguna conversin) para la produccin de pur de manzana. De este modo, la alternativa 3 era una posibilidad. Adems, ya que los supermercados locales haban estado de acuerdo en comprar bolsas de 5 libras de manzanas regulares y puesto que la colocacin en bolsas se podra realizar en el almacn, la opcin 2 tambin era una posibilidad. De este modo, dos alternativas se juzgaron como posibles.

Paso3: Prediccin de los costos y beneficios y eliminacin de los costos irrelevantes (sobre las alternativas factibles).

Supongamos que el productor de manzanas ha pronosticado que la mano de obra y los materiales (las bolsas y lazos) para la opcin de formacin de bolsas (opcin 2) tendran un costo de $0.05 por libra. Las bolsas de manzana, 5 libras podran venderse en $1.30 por bolsa a los supermercados locales. La elaboracin de pur de manzana (opcin 3) tendra un costo de $0.40 por libra por concepto de renta, mano de obra, manzanas, latas y otros materiales (la renta se carga con base a libras procesadas). Se requieren 6 libras de manzanas para producir 5 latas de 16 onzas de pur de manzana. Cada lata de 16 onzas se vender en $0.78. El productor de manzanas ha decidido que el costo de cultivar y de recolectar las manzanas no es relevante al elegir entre la alternativa de bolsas y la alternativa de pur de manzana.

Paso 4: Comparacin de los costos relevantes y relacin con las metas estratgicas (sobre las alternativas factibles).

La alternativa de formacin de bolsas implica un costo de $0.25 para la produccin de bolsas de 5 libras ($0.05 x 5libras) y los ingresos son de $1.30 por bolsa o de $0.26por libra. De este modo, el beneficio neto de $0.21 por libra ($0.26-$0.05). En el caso de la alternativa de pur de manzana, seis libras de manzana producen 5 latas de 16 onzas de pur de manzana. El ingreso para las 5 latas es de $3.90 (5 x $0.78), el cual se convierte en $0.65 por libra ($3.90/6). De este modo, el beneficio neto es de $0.25 por libra ($0.65-$0.40).

De las dos opciones, la del pur de manzana ofrece $0.04 ms por libra que la opcin de formacin de bolsas. La alternativa del pur de manzana, desde el punto de vista del productor de manzanas, requiere de una estrategia de integracin a futuro. El productor de manzanas actualmente no est involucrado en la produccin de ningn producto de consumo de manzanas. Adems, es renuente a desplazarse hacia la produccin de pur. El productor no tiene en forma absoluta ninguna experiencia en esta parte de la cadena del valor industrial y sabe poco acerca de los canales de distribucin para el pur de manzana. Se necesitara contratar a un experto externo. Por ltimo, la oportunidad de renta es un aspecto de ao con ao. A largo plazo, se requerira de un compromiso de capital mayor. La formacin de bolsas con manzanas pequeas, por otra parte, es una estrategia de diferenciacin del producto que le permite al productor operar dentro del territorio familiar.

Paso 5: Seleccin de la mejor alternativa.

Ya que el productor de manzanas es renuente a seguir una estrategia de integracin a futuro, se debera elegir la alternativa de formacin de bolsas, la cual mantiene la posicin actual en la cadena de valor industrial y refuerza la posicin competitiva del productor mediante una estrategia de diferenciacin para las manzanas pequeas y con formas irregulares.

Problema: Qu podemos hacer con las manzanas pequeas y deformes?

Alternativas:

1. Venderlas a los criadores de cerdo.

2. Vender manzanas en bolsas.

3. Elaborar pur de manzana.

4. Elaborar relleno para pays.

5. Continuar la prctica de arrojar desechos en los bosques.Alternativa de colocacin en bolsas:

Ingreso: $1.30 por bolsa (26 centavos/libra).

Costo: $0.05 por libra.

Alternativa de pur de manzana:

Ingreso: $0.78 por lata (65 centavos/libra).

Costo: $0.40 por libra.

Bolsa Pur

Ingresos $0.26 $0.65

Costos 0.05 0.40

--------- -------Beneficio neto $0.21 $0.25

Seleccin de la alternativa de colocacin en bolsas porque es rentable y es ms consistente con el posicionamiento estratgico deseado del productor.

Figura 2. Modelo clsico de la toma de decisiones5.2.- Racionalidad limitada: El modelo de racionalidad limitada tambin conocido como modelo del hombre administrativo, fue presentado por Herbert Simon y admite que aunque las personas busquen la mejor decisin, por lo general se conforman con mucho menos, puesto que a menudo las decisiones que enfrentan requieren ms capacidad para procesar informacin de la que poseen. Este modelo discrepa de la teora que expone el modelo clsico de la toma de decisiones as como se muestra:

Modelo racional o clsico

Modelo de racionalidad limitada

Considera la identificacin de las soluciones posibles y la eleccin de la mejor alternativa.

Sostiene que cuando se encuentra una solucin aceptable dejan de buscar nuevas alternativas, por lo que terminan los esfuerzos de bsqueda y el anlisis.

Identifican las alternativas por medio de un proceso ms complejo y sistematizado.

Identifican las alternativas por medio de heursticas que no son ms que atajos que simplifican el procesamiento de la informacin, pero que no aseguran que siempre se alcance la mejor de las soluciones. Analiza, determina y selecciona la alternativa que ofrezca los mejores resultados. Se conforma con la alternativa que cubre los requerimientos mnimos aceptables.

Figura 3. Cuadro comparativo. Modelo clsico Vs. Racionalidad limitada.

5.3.- Modelo retrospectivo de toma de decisiones: Esta tercera perspectiva tambin es conocida como modelo del favorito implcito, centra su atencin en la toma de decisiones de forma intuitiva; es decir, quienes toman las decisiones tratan de justificar su eleccin despus de haberla realizado. Es un proceso subconsciente primario para identificar una decisin y elegir una alternativa preferida, resaltando las caractersticas positivas de la misma ms que las dems opciones alternativas. Algunas empresas suelen basar sus prcticas de toma de decisiones en anlisis racional; aunque en determinadas situaciones, las decisiones intuitivas no slo son ms rpidas, sino que su resultado es tan bueno o incluso mejor que el de los enfoques metdicos y racional. 6.- Mtodos para tomar decisiones: Dentro de los mtodos para recoger informacin existen mtodos cuantitativos y mtodos no cuantitativos, que ayudan a elegir o establecer la mejor alternativa. La decisin se ve influenciada por dos premisas: El valor de la decisin tal como la percibe quien va a tomarla.

La aceptacin de determinada informacin como real.

6.1.- Mtodos matemticos o cuantitativos:

Sistema PERT:

Tcnica para la Evaluacin y Revisin de Programas (PERT). Este mtodo permite organizar las actividades de un proyecto y determinar el orden de prioridad con el que se debe ejecutar, as mismo, permite verificar su factibilidad. Tambin nos permite formular el tiempo necesario para desarrollar un proyecto, ya que a cada una de las etapas se le asigna un tiempo lgico de ejecucin. Esta tcnica no slo se usa para proyectos largos, tambin para proyectos cortos.

Para identificar las actividades de un proyecto, se deben considerar los siguientes criterios:

1. Relacin con el Objetivo: la actividad debe conllevar en un 100% al logro de los objetivos.

2. Aplicabilidad: es saber si la actividad es viable o no.

3. Sentido Comn: Primero ordenar las actividades y luego su aplicacin.

4. Estado del Arte: saber antes de colocar una actividad como estn las cosas; si las mismas han sido repetitivas, por anteriores personas o empresas, no tiene sentido incluir esas actividades. Pueden obtenerse por un costo menor.

El PERT es una tcnica grfica que utiliza un diagrama para describir un proyecto programa. Este sistema tiene slo dos smbolos: El evento y La actividad. Los eventos son puntos fijos en el tiempo y representan la iniciacin o finalizacin de una actividad y estn representados por crculos, numerados con propsitos de identificacin, que no consumen recursos; mientras que las actividades estn representadas por flechas que debern realizarse para desplazarse de un evento al siguiente. Una actividad consume recursos y tiene una duracin que empieza en un evento y que termina con la ocurrencia del siguiente evento. Evento 1: Comienzo del diseo. Evento 2: Finalizacin del diseo.

Actividad 1-2 = Es el tiempo que dura el diseo.

Figura 4. Smbolos del sistema PERT.

La suma de todos los tiempos parciales, da como resultado el tiempo total del proyecto.

Tiempo Optimista: Es el tiempo donde las condiciones favorables, no varan y sera el tiempo mnimo en el que se desarrollara esa fase del proyecto.

Tiempo Pesimista: Es el tiempo mximo que se llevara desarrollndose esa fase del proyecto con las condiciones ms adversas.

Tiempo Probable: Combinacin entre el manejo del escenario optimista y el escenario pesimista. Se puede dar el caso, que en vez de actividades que se prelan, tengamos actividades paralelas que se pudieran ejecutar mientras se ejecutan otras.

Sistema QUID:

Se utiliza cuando hay un preacuerdo o una preseleccin de alternativas ya identificadas. Si nos preguntamos si se debera aplicar o no; se hace o no se hace. Lo primero que debemos hacer; es buscar los pro, es decir; los beneficios y luego los contra; es decir, las consecuencias.

Primer Paso: Alternativa seleccionada.

Segundo Paso: a) Listar los Pro o Beneficios; y b) Listar los contras o consecuencia.

Tercer Paso: Luego de listar se ponderan los Pro y los Contras entre los niveles 1 y 8, en donde el nivel 1 pondera el tem como De poca consideracin y el nivel 8 lo pondera como Sumamente importante. Los miembros del equipo deben manejar claramente los criterios de ponderacin con la finalidad de que todos hablen un mismo lenguaje. Posteriormente el mtodo lo llevan a un consenso para poder colocar la ponderacin entre cada uno de los tems de los dos pasos anteriores. Para realizar el consenso, cada integrante que hizo alguna proposicin debe argumentar la ponderacin propuesta. Se debe colocar un tiempo lmite para la proposicin del puntaje.

Cuarto Paso: Se suman los Pro y los dividimos entre el nmero de tems, luego sumamos los Contras y los dividimos entre el nmero de tems, y por ltimo restamos el promedio de los Pro menos los de los Contra.

Quinto Paso: a) Si la resta da uno o menos que uno, no se puede tomar la decisin; b) Si la resta da mayor a uno, si se toma la decisin, ya que las consecuencias positivas son mayores que las consecuencias negativas. Lo interesante de este mtodo es que busca desmontar, ratificar o reconfirmar la prenocin que se tenga sobre el tema. La ponderacin no se debe modificar, buscando comprender el punto de vista de quien la plante. Anlisis de rbol de Decisin:

Su propsito es demostrar que se pueden analizar decisiones complejas tomadas en mltiples etapas y al mismo tiempo, tambin se puede valorar el riesgo de las diferentes estrategias. Esta tcnica proporciona un marco conceptual sistemtico para el anlisis de una secuencia de decisiones interrelacionadas que se pueden tomar a lo largo del tiempo. Considera los actos que hoy que pueden tener fuertes implicaciones en la rentabilidad futura, y cuyas relaciones son muy complejas. Sus efectos pueden ser tanto directos como indirectos, por lo que esta tcnica permite centrar la atencin en las diversas alternativas de decisin y eventos futuros con claridad y facilidad.

La ventaja de esta tcnica es que presenta los datos de una manera tal que capacita para un anlisis sistemtico y para la toma de mejores decisiones. La desventaja es que no proporciona la respuesta, sino que ayuda a determinar cul es la alternativa que da el mayor beneficio. No identifica todos los eventos posibles ni tampoco enumera todas las decisiones que debern tomarse con respecto a una situacin bajo anlisis.

Otra desventaja es que trata las alternativas inciertas como si fueran posibilidades discretas y bien definidas. Normalmente las situaciones inciertas dependen de ms de una variable independiente o parcialmente relacionadas sujetas a influencias derivadas del azar, tales como el costo, la demanda, los rendimientos y el clima econmico.

Los siguientes pasos se requieren para la elaboracin de un rbol de decisin:

1. Identificacin de los puntos de decisin y de las alternativas disponibles en cada punto.

2. Determinacin de los puntos de incertidumbre y del tipo o rango de los resultados alternativos a cada punto.

3. Estimaciones de las probabilidades de los diferentes eventos o resultados de los eventos.

4. Estimaciones de los costos y de las ganancias provenientes de los diversos eventos y acciones.

5. Anlisis de los valores alternativos al elegir un curso de accin.

6.2.- Mtodos no matemticos o no cuantitativos:

En muchos casos parece seguro afirmar que es preferible una toma de decisiones en grupo a la individual. Si bien se reconocen la necesidad y las ventajas de la toma de decisiones en grupo, tambin se le asocian numerosos problemas. Los administradores necesitan atacar los problemas con tcnicas especficas para aumentar las ventajas de la toma de decisiones, ya que si no lo hace la creatividad de un grupo puede verse disminuida de modo considerable.A continuacin se presentan dos tcnicas que, usndolas de forma apropiada, aumentan la creatividad de un grupo, permiten generar ideas, entender los problemas y tomar mejores decisiones.

Tormenta de Ideas (Brainstorming): Es una herramienta de trabajo grupal que promueve la generacin de ideas sobre un determinado tema o problema para luego ser evaluadas. Para esto, se debe crear un ambiente que favorezca la comunicacin y la libre exposicin de las ideas donde se fomente la participacin de todos los miembros del equipo. En un principio las ideas de los dems no se deben criticar por mas descabelladas que puedan parecer, permitiendo que muchas ideas se puedan madurar y perfeccionar antes de que mueran por la crtica destructiva. El objetivo de esta tcnica, es establecer un entorno para que un grupo, no un individuo, tome una o varias decisiones en conjunto. Reduce el dominio de una persona, aumenta la participacin de todos los integrantes con un estmulo activo a la colaboracin de los integrantes del grupo que normalmente no participan. Tcnica Delphi: Es otra herramienta de trabajo grupal, que nunca permite que los participantes en una decisin se renan frente a frente. En esta tcnica se identifica un problema y a los miembros se les pregunta a travs de una serie de cuestionarios cuidadosamente diseados para obtener soluciones posibles.

Dichos cuestionarios se resuelven de manera independiente. Luego los resultados del primer cuestionario se hacen circular entre todos los miembros del grupo. Tras observar la retroalimentacin, a los miembros del grupo vuelve a preguntrseles su opinin (para saber si los puntos de vista de los dems en el primer cuestionario fueron motivo para que cambiaran de opinin). Este proceso contina hasta que comienza a notarse algn consenso sobre las opiniones del grupo.

Estas tcnicas tienen como propsito que los individuos tengan una mayor libertad de expresin y busca mejorar la calidad de la toma de decisiones. 7.- Clasificacin de los costos como herramienta para la toma de decisiones: La gerencia constantemente se enfrenta con una serie de alternativas que influirn en el futuro de su empresa. La informacin acerca de los diversos tipos de costos y sus patrones de comportamiento es vital para la toma de decisiones efectiva.

7.1.- De acuerdo a su importancia:

Costos relevantes:

El concepto de relevancia no es un atributo del costo en particular, el mismo puede ser relevante en una circunstancia e irrelevante en otra. Los hechos especficos de una situacin dada determinarn cuales costos son relevantes y cuales irrelevantes. Los costos relevantes son aquellos que pueden ser incrementados o disminuidos ante un determinado curso de accin. El costo relevante debe poseer 2 atributos, que se incurra en el futuro y que difiera cuando se comparen alternativas Tambin son llamados costos diferenciales.

Costos irrelevantes:

Los costos irrelevantes son aquellos que permanecen constantes y no se afectan por las acciones de la gerencia, por lo que no deben ser considerados en los anlisis de toma de decisiones. Generalmente los costos fijos son irrelevantes.

7.2.- De acuerdo con el cambio originado por el volumen de actividad:

Costos diferenciales:

Estos resultan de la diferencia entre los costos de cursos alternativos de accin sobre una base de elemento por elemento. Estos costos son los que mostrarn los cambios o movimientos sufridos en las utilidades de la empresa ante un pedido especial, un cambio en la composicin de lneas, etc. Se pueden clasificar en decrementales e incrementales. Si el costo aumenta de una alternativa a otra, se denomina costo incremental; Si el costo disminuye de una alternativa a otra, se denomina costo decremental.

Costos sumergidos o hundidos:

Son los costos pasados que ahora son irrevocables. Es un costo que ya ha sido incurrido como resultado de una decisin pasada. Indistintamente de cul alternativa se elija, el costo de adquisicin no puede ser evitado y cuando se les confronta con una seleccin, dejan de ser relevantes y no deben considerarse en un anlisis de toma de decisiones.

7.3.- De acuerdo con la relacin en la disminucin de actividades:

Costos evitables:

Mallo C.(2000) los define como aquellos que no se producen si no se toma una decisin concreta(p. 652) Ramrez (2002) Son aquellos plenamente identificables con un producto o un departamento, de modo que, si se elimina el producto o el departamento, dicho costo se suprime; por ejemplo, el material directo de una lnea que ser eliminada del mercado.

Costos no evitables:

Ramrez (2002) expone que son aquellos que no se suprimen, aunque el departamento o el producto sean eliminados de la empresa (p. 42); por ejemplo, si se elimina el departamento de ensamble, el sueldo del director de produccin no se modificar.

7.4.- De acuerdo con el tipo de sacrificio en el que se ha incurrido:

Costos desembolsables:

Son aquellos que implican una salida de efectivo, lo cual permite que puedan registrarse en la informacin generada por la contabilidad. Dichos costos se convertirn ms tarde en costos histricos; los costos desembolsables pueden llegar o no a ser relevantes al tomar decisiones administrativas.

Costos de oportunidad:

Son los beneficios sacrificados al tener que rechazar la siguiente mejor alternativa. Calcular el costo de oportunidad para la siguiente mejor opcin implica que la persona que toma la decisin haya realizado una evaluacin de las dems evaluaciones opciones disponibles y que se ha seleccionado la mejor, mediante comparacin con el curso de accin propuesto.

Estos son costos eminentemente de toma de decisiones en los que nunca se incurren y no se registran en los libros de contabilidad, sin embargo, son costos relevantes para propsitos de toma de decisiones y se consideraran en la evaluacin de una alternativa propuesta.

Si un costo de oportunidad no se calcula para la siguiente mejor opcin, no tendra valor en la toma de decisiones porque la persona que toma la decisin no sabe si existe otra alternativa preferible a la propuesta.

8.- TEORA DE LAS RESTRICCIONES.Esta teora fue planteada inicialmente por Eliyahu Goldratt, es una metodologa cientfica que permite enfocar las soluciones a los problemas crticos de las organizaciones, para que se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua. Esos problemas crticos son los que limitan a la organizacin al logro de sus metas. Pone de relieve que el enfoque para el mejoramiento continuo de las operaciones globales es una secuencia de tareas.Tales restricciones pueden ser internas (como las polticas o los recursos de la empresa) o externas y estar gobernadas por fuerzas exteriores que vayan ms all del control de la administracin (como las leyes de la naturaleza, las regulaciones gubernamentales y las caractersticas del mercado).

8.1.- Pasos de la teora de las restricciones: Identificar las restricciones del sistema. Decidir cmo explotar las restricciones del sistema. Implica el establecimiento de lmites para asegurar que la restriccin siempre tenga lo necesario para trabajar y que los trabajadores puedan convertir la restriccin. Subordinar todo lo dems a la decisin anterior. Elevar las restricciones del sistema previendo incrementos en los niveles de capacidad de la empresa para hacer frente a sus limitantes. Si a travs de los pasos anteriores se ha superado alguna restriccin, vuelva al paso 1. 9.- ANLISIS MARGINAL.En el anlisis de los datos que se emplean para poder tomar posteriormente una decisin, se deben evaluar de forma especfica los datos relevantes e irrelevantes as como los costos o ingresos que se vern afectados por una decisin especfica, el manejo de los datos y la presentacin se deben estructurar de tal modo que se puedan analizar mediante el sistema incremental o marginal, esto significa que slo deben preocupar los costos o ingresos que se vern alterados por la decisin que se piensa tomar, esto permitir evaluar el impacto y potencialidad de las decisiones tomadas y las decisiones futuras.

El anlisis incremental es donde se calcula el monto en que aumentaron o disminuyeron los ingresos debido a la toma de una decisin especfica, as como los cambios que esa decisin provoco en los costos. Si se comparan los movimientos operados en los ingresos con los cambios en los costos, se obtiene un diferencial que se denomina utilidad incremental o prdida incremental, segn los efectos que provoque la decisin.

Ingresos IncrementalesXXXX

(+) Ahorros generados en costosXXXX

(-) Decremento de los ingresosXXXX

(+) Incrementos de costosXXXXUtilidad o prdida incrementalXXXX

Figura 5. Clculo de la utilidad o prdida incremental. Anlisis marginal.

Aplicaciones del anlisis marginal: Mltiples productos en una sola empresa.

Un solo producto o mltiples productos, pero en mltiples plantas. Un solo producto o mltiples productos, pero a diferentes clientes que requieren gastos fijos especiales (por ejemplo, por contar con un oficial de cuentas exclusivo). Un solo producto o mltiples productos, distribuidos en canales diferentes.

Ejemplo: Supongamos que nos dedicamos a la venta de un nico aditivo industrial. Cada mes vendemos exactamente 1.000 litros del aditivo. Por cada litro que vendemos, cobramos Bs. 50, y pagamos exactamente Bs. 20 por la compra de sus correspondientes materiales y energa. Adicionalmente, gastamos en forma fija Bs. 10.000 en sueldos mensuales y Bs. 5.000 en alquiler.

Calculemos la utilidad bruta: Ingresos

1.000,00 litrosx Bs 50,00litros = Bs50.000,00

Materiales y energa

1.000,00litrosx Bs 20,00litros= Bs -20.000,00

Sueldos Fijos

= Bs -10.000,00

Alquiler Fijo

= Bs -5.000,00Utilidad Bruta

= Bs 15.000,00

Se podra decir que cada litro se vende a un precio de Bs. 50 y cuesta Bs. 35.000/1.000 = Bs. 35; es decir que cada litro proporciona una ganancia de Bs. 15, lo cual se puede comprobar ya que 1.000x15 = Bs. 15,000, lo que refleja la utilidad anteriormente calculada.

Si el mes siguiente, en lugar de 1000 litros, vendisemos 1.001 litros, cunto ganaramos?

La unidad adicional aporta Bs. 50 como ingresos, pero slo genera gastos en sus materiales y energa (Bs. 20), mientras que los gastos en sueldos y alquiler se mantienen constantes. Entonces, la utilidad aportada por esta unidad adicional, es de Bs. 30, con lo cual la utilidad total pasara a ser de Bs. 15.030.

De esta manera se puede realizar un anlisis marginal en donde se pueden identificar los costos e ingresos, asociados a una decisin en especfico, como la de aumentar una unidad en la produccin.

10.- PRINCIPALES DECISIONES A CORTO PLAZO (C.P.):10.1- Aceptar o rechazar una orden especial: Este tipo de problema es frecuente cuando las entidades poseen un potencial de capacidad ociosa representativo, siendo la opcin de aceptar o rechazar una orden especial una de las estrategias ms recomendadas para aprovechar dicha capacidad ociosa. En el corto plazo, una empresa puede incrementar sus utilidades globales aceptando rdenes a precios que excedan sus costos diferenciales. Los fabricantes normalmente producen sus artculos bajo su nombre de marca o de una cadena de almacenes pero; con frecuencia se pueden vender productos a precios ms bajos que aquellos que llevan el nombre del fabricante.

En esta decisin hay tres situaciones que deben evaluarse:

El ingreso incremental, exceda al costo incremental de la orden especial

Las instalaciones para utilizar en la orden especial estn ociosas y no tienen otro uso alternativo ms rentable.

La orden especial no altera el mercado de la produccin regular de la empresa.

Vase el siguiente ejemplo: Partiendo del hecho de que una entidad posee capacidad ociosa, nos basaremos en las siguientes situaciones (caso 1 y caso 2) a fin de evaluar y decidir si le convine aceptar o rechazar una orden especial.

Caso 1: Snowshoe, Inc., fabricante de equipo para esquiar, se le solicit que venda exactamente 2.000 pares de esqus para una tienda de descuento de artculos deportivos localizada en Maine, a US$100 el par. Snowshoe no pondra su nombre en esta orden especial, y el distribuidor, por tanto, vendera los esqus por debajo de su precio minorista normal. La capacidad total para Snowshoe es de 25.000 pares al ao. El pronstico de ventas de la compaa para este ao, excluyendo la orden especial, es de 20.000 pares a un precio de venta de US$143.75 por unidad.

Datos:

- Capacidad total: 25.000 pares (al ao)

- Ventas presupuestadas: 20.000 unidades.

- Precio de venta: US$143,75

- Orden especial: 2.000 pares de esqus.

El estado de ingresos presupuestado de Snowshoe es:

Base p/unidadBase total el $

Ingreso por venta (20.000 pares) US$ 143,75$2.875.000

Costo de artculos vendidos

Materiales Directos (20.000 x $37,50)US$ 37,50US$750.000

Mano de obra directa31,10 622.000

Costo indirecto de fabricacin (variables + fijos)34,35 689.000

Costo total de artculos vendidosUS$ (103,05)$(2.061.000)

Utilidad brutaUS$ 40,70 814.000

Gastos de Administracin y Ventas(27,50) (550.000)

Utilidad NetaUS$ 13,20 US$264.000

La nica porcin variable de los gastos administrativos y de ventas es un comisin del 12% sobre las ventas, que no sera pagada en la orden especial. Debera Snowshoe aceptar la orden especial a US$100 el par, aun cuando el costos promedio de producir y vender un par de esqus es de US$130,55 (US$103,05+US$27,50)?

Solucin:

Anlisis del costo diferencial de la orden especial:

Ingreso incremental US$ 100

Costos Incrementales:

Materiales directosUS$ 37,50

Mano de obra directa 31,10

Costos Indirectos de fabricacin variables (40% x US$ 3,45) 13,78

Total de costos incrementales(82,38)

Utilidad incremental US$ 17,62

Snowshoe, Inc. Incrementara sus utilidades globales en US$35.240 (2.000 Unidades X US$17,62 por unidad) si acepta la orden especial. Por tanto seria ventajoso hacerlo. Como alternativa, la solucin con base en el valor total en dlares sera como sigue: Anlisis del costo diferencial de la orden especial.

Ingreso Incremental (2.000 x US$100)US$ 200.000

Costos incrementales

Material Directo (2.000 X US$ 37,50)US$ 75.000

Mano de obra directa (2.000 X US$31,10) 62.200

Costo indirecto de fabricacin variables (2.000 x 40% x US$34,35) 27.560

Total costos incrementales (164.760)

Utilidad incrementalUS$ 35.240

En esta solucin de la decisin de la orden especial de Snowshoe, Inc. Se ignor un problema bastante comn: una carencia de suficiente capacidad productiva. Mientras la capacidad total es igual a 25.000 pares de esqus, las ventas pronosticadas fueron iguales a slo 20.000 pares de esqus, de manera que la orden especial de 2.000 esqus fcilmente podra ajustarse, siempre y cuando sus ingresos relevantes excedan sus costos relevantes.

Caso 2: Supngase ahora que Snowshoe, Inc, opera a un nivel de capacidad productiva de 24.000 esqus (con una capacidad ociosa igual a 1.000 esqus). Existen ahora 2 posibles alternativas para tener en cuenta en una decisin de aceptar o rechazar la orden especial para 2.000 esqus, con base en el supuesto de que el cliente de la orden especial no aceptar menos de 2.000 esqus. La primera alternativa posible exige una reduccin de ventas regulares a clientes de 24.000 a 23.000 esqus, as que la orden especial de 2.000 pares de esqus podra fabricarse sin tener que exceder la capacidad plena. La segunda alternativa seria expandir la capacidad de la planta en forma temporal para producir los otros 1.000 pares de esqus (mientras que los primeros 1.000 esqus vienen de la capacidad ociosa).

Datos: Alternativa 1:

- Capacidad total: 25.000 pares (al ao) Ventas a clientes regulares: 24.000 a 23.000- Capacidad productiva: 24.000 esqus. Orden especial 2.000: 1.000 clientes regulares

- Capacidad ociosa: 1.000 esqus. + 1.000 Capacidad ociosa

Alternativa 2:

Expansin de planta: 1.000 esqus

+ 1.000 Capacidad ociosaSolucin:Anlisis del costo de oportunidad de la orden especial.

Ingreso Incremental (2.000 x US$100)US$ 200.000

Costos incrementales

Material Directo (2.000 X US$ 37,50)US$ 75.000

Mano de obra directa (2.000 X US$31,10) 62.200

Costo indirecto de fabricacin variables (2.000 x 40% x US$34,35)27.560

Costo de oportunidad *61.370

Total costos incrementales (226.130)

Prdida incrementalUS$ (26.130)

*Clculo del costo de oportunidad de no vender los 1.000 esqus a clientes regulares:

Ingreso relevante (1.000 x US$ 143,75)US$ 143.750

Costos relevantes (1.000 x US$ 82,36)(82.380)

Utilidad relevanteUS$ 61.370

*Materiales directosUS$ 37,50

Mano de obra directa31,10

Costos indirectos de fabricacin variables (40% x US$34,45)13,78

Costos relevantesUS$ 82,38

El primer curso alternativo de accin que consiste en reducir a clientes en 1.000 esqus, no es una solucin viable para la entidad, porque estaran en peor situacin en US$ 26.130. El elemento responsable de este resultado es el ingreso sacrificado (costo de oportunidad) de US$ 61.370 proveniente de la incapacidad para vender a precio regular los 1.000 pares fuera de los 24.000 actualmente vendidos a clientes regulares.

La segunda y posible opcin demanda una expansin temporal en la capacidad productiva de la organizacin, desde un nivel de capacidad total corriente igual a 25.000 pares a un nivel de capacidad productiva ampliada igual a 26.000, posiblemente adquiriendo un leasing a corto plazo instalaciones sin uso de otra compaa.

Anlisis del costo diferencial de la orden especial.

Ingreso Incremental (2.000 x US$100)US$ 200.000

Costos incrementales

Material Directo (2.000 X US$ 37,50)US$ 75.000

Mano de obra directa (2.000 X US$31,10)62.200

Costo indirecto de fabricacin variables (2.000 x 40% x US$34,35)27.560

Costos indirectos de fabricacin fijos (1.000 x 60% x US$ 34,45)20.670

Total costos incrementales (185.430)

Utilidad incrementalUS$ 14.570

Esta alternativa de expandir temporalmente la capacidad de la produccin de planta en 1.000 pares de esqus, es una solucin viable para Snowshoe, Inc., porque estara en mejores condiciones en US$ 14.570. Como se esperaba los costos de fabricacin variables son costos relevantes, es importante observar, sin embargo que la parte de los costos indirectos de fabricacin fijos tambin son costos relevantes en el contexto de este conjunto en particular de circunstancias. La capacidad productiva total es normalmente igual a 25.000 pares. Las ventas regulares a clientes son igual a 24.000 pares. La manufactura del primer lote de 1.000 esqus de la capacidad existente no exige incurrir en ningn costo indirecto de fabricacin fijo adicional. La misma cantidad total de costos indirectos de fabricacin fijos se incurrir, bien sea que se fabriquen 24.000 o 25.000 pares de esqus.

Sin embargo, este no ser el caso si la capacidad productiva de la planta se expande temporalmente para ajustar la manufactura de un segundo lote de 1.000 pares de esqus. Adems de los costos variables de manufactura por incurrir en la produccin de los 1.000 pares, tambin tendr entonces que incurrirse en costos indirectos de fabricacin fijos. Los costos indirectos de fabricacin fijos son costos relevantes, puesto que Snowshoe, Inc., elige no expandir su capacidad productiva, no habr que incurrir en adicionales costos indirectos de fabricacin fijos. Son simplemente un costo relevante en esta situacin al igual que los costos variables de manufactura.

Debe considerarse un punto final. Supngase que no es posible para Snowshoe Inc., expandir de manera temporal su capacidad productiva. La gerencia entonces tendr que estudiar la posibilidad de una expansin permanente en la capacidad productiva. Obviamente, tal decisin no puede basarse en una orden especial nica. Por el contrario, una expansin permanente de la capacidad productiva sera aceptable para la gerencia siempre que haya una seguridad razonable de que pueda hacerse uso de las instalaciones extras cada ao, de tal manera que los ingresos relevantes anuales por devengar excedan los costos relevantes anuales por incurrir.

10.2.- Decisin mantener o eliminar una lnea de producto:Las decisiones sobre eliminar un departamento o lnea de productos requieren del anlisis de los ingresos que se pierden y los costos que se ahorran con la eliminacin; es decir, se deber determinar si la reduccin de los costos excede los ingresos perdidos. As mismo, la gerencia debe tener habilidad de aprovechar los recursos liberados y hacer que los costos de oportunidad del uso de esos recursos excedan los ingresos que se dejarn de percibir. A menudo, la eliminacin de una lnea de producto no causa disminucin en las ventas de otras lneas. Este tipo de decisin usa un anlisis de costos relevantes. En un sistema de administracin de costos basado en funciones, los estados de resultados segmentados, mejoran la capacidad para tomar este tipo de decisiones. Al incrementar la rastreabilidad, los reportes segmentados que utilizan clasificaciones ABC y el modelo del uso de recursos ofrecen un mejoramiento significativo en el contenido de informacin sobre los reportes segmentados de costeo variable basado en unidades.

A travs del siguiente ejemplo prctico, se podr obtener una mejor idea de los pasos a seguir para resolver este caso especfico: La Portu Gocha, C.A., fabricante de productos para el cuidado del cabello, estudia la posibilidad de eliminar de su lnea de producto un enjuague final, que en la actualidad parece no ser tan rentable. De acuerdo con la siguiente informacin de tres productos de La Portu Gocha, C.A., se determin que debera descontinuarse el producto de enjuague final.

LNEAS DE PRODUCTOS

ChampEnjuague FinalAcondicionadorTOTAL

Ingreso por ventaUS$500.000 US$300.000 US$ 400.000 US$1.200.000

Costos variablesUS$(270.000) US$(202.000) US$ (220.000) US$(692.000)

Margen de contribucin 230.000 98.000 180.000 508.000

Costos fijos:

Controlables (atribuibles a la lnea) US$ 56.000 US$59.000 US$45.000 US$160.000

No controlables * 100.000 60.000 80.000 240.000

Total 156.000 119.000 125.000 400.000

UTILIDAD (PERDIDA)US$ 74.000 US$(21.000) US$ 55.000 US$ 108.000

*Asignados con base en la cantidad total en dlares por concepto de ventas.

Con base en el anterior estado de ingresos de lneas de producto parece que al eliminarse la lnea de producto de enjuague final, la empresa ahorrara US$ 21.000 al ao. Sin embargo, un anlisis del costo diferencial conduce a una conclusin totalmente diferente:

ANLISIS DEL COSTO DIFERENCIAL DE ELIMINAR LA LNEA DE PRODUCTO

BENEFICIOS:

COSTOS VARIABLES EVITABLESUS$202.000

COSTOS FIJOS CONTROLABLES EVITABLESUS$59.000

TOTAL DE COSTOS EVITABLESS$261.000

PERDIDAS:

DISMINUCIN DEL INGRESO(300.000)

DESVENTAJA DE ELIMINAR LA LNEA DE PRODUCTO US$(39.000)

La Portu Gocha, C.A. debe descontinuar la lnea de producto slo si el costo de oportunidad de usar el espacio y los recursos excede de alguna u otra manera el ingreso decremental de US$ 39.000.Los costos fijos no controlables que son asignados a cada lnea de producto con base en la cantidad en dlares por concepto de ventas totales, no se afectaran por una decisin de retener o no alguna de las tres lneas de producto.Es importante comprender que el comportamiento del costo, de por s, no determina automticamente cules costos son relevantes y cules irrelevantes. Los hechos especficos y la naturaleza inherente de cada tipo de problema guiarn al contador gerencial en la determinacin vitalmente importante de los datos relevantes.

10.3.- Decisin de fabricar o comprar:Cuando existen equipos, espacio y mano de obra ociosa, la gerencia tiene la posibilidad de escoger entre producir partes internamente o comprarlas a un proveedor externo. Es aqu cuando las organizaciones se ven en la disyuntiva de hacer o comprar. Hay dos elementos en los que se hace nfasis en el momento de tomar decisiones de este tipo: la primera de ellas es el ahorro econmico y la segunda se basa en la calidad del producto. La entidad que posee capacidad ociosa, deber evaluar qu actividad le generar mayor rentabilidad, hacer o comprar. Las decisiones de fabricar o comprar son frecuentemente complejas, e involucran no slo a los costos actuales sino tambin a las proyecciones de costos futuros que resultan de la calidad del producto, las ventajas estacionales y las fluctuaciones de la produccin.Con el fin de evaluar en forma apropiada una decisin de hacer o comprar, tanto los estndares de cantidad como de calidad del componente deben ser iguales para ambas alternativas. Para determinar los costos relevantes al comprar, debe considerarse el costo total de elaborar el producto en la misma condicin y en el mismo sitio como si se fabricara internamente, y no solo el precio de compra. Ejemplos de costos adicionales relevantes que deben incluirse en la opcin de compra son transporte, inspeccin de recepcin, seguro y costos de pedido. Los costos relevantes de la alternativa de hacer incluyen los costos incrementales de fabricacin, como materiales directos, mano de obra directa y costos incrementales de fabricacin variables. Los costos fijos asignados que permanecen invariables en total, bien sea que el componente se compre o se fabrique internamente, son irrelevantes en una decisin de hacer o comprar. Existen costos futuros que se incurriran sin importar la opcin que se escoja. Si una inversin de capital es necesaria a fin de hacer el componente, los costos adicionales, fijos o variables, deben tenerse en cuenta en el anlisis de alternativa de hacer.JMJ Brothers Production, est considerando hacer sus propios moldes para pasapalos, que adquiere corrientemente a US$ 20,50 por unidad. Este precio de compra no incluye los costos de pedido, recepcin e inspeccin, los cuales JMJ Brothers Production estima sean de US$2 por unidad. La empresa cree que puede fabricar las 6.500 unidades requeridas a un costo ms bajo del que paga actualmente al proveedor externo. Los costos relevantes tanto para producir como para comprar con respecto a las alternativas son los siguientes:Anlisis del Costo Diferencial Para 6.500 Moldes de Pasapalos

Costo Total De HacerCosto Total de Comprar

Materiales Directos (6.500 x US$6.25) $ 40.625,00

Mano de Obra Directa (6.500 x US$10.00) $ 65.000,00

Costos Indirectos de Fabricacin Variables (6.500 x US$ 5.00) $ 32.500,00

Precio de Compra (6.500 x US$ 20.50) $ 133.250,00

Costo de Pedido, Recepcin e Inspeccin (6.500 x US$ 2.00) $ 13.000,00

Total de Costos Relevantes $ 138.125,00 $ 146.250,00

Ventaja de Alternativa de Hacer $ 8.125,00

$ 146.250,00 $ 146.250,00

Supongamos que las instalaciones de JMJ Brothers Production permanecen ociosas si no fabrican los moldes de pasapalos; la empresa, incrementara sus ingresos totales en US$ 8.125 por ao haciendo el componente en vez de comprarlo. Por el contrario, si se supone que podra utilizar su capacidad ociosa para manufacturar una nueva lnea de producto en lugar de producir los moldes de pasapalos, el ingreso relevante de la nueva lnea debe considerarse como un costo de oportunidad de la decisin de hacer. Supongamos que los datos de costos e ingresos estimados de la lnea de bandejas de pasapalos (una nueva lnea de producto) son los siguientes:

Anlisis del Costo Diferencial Para 4.800 Bandejas de Pasapalos

Ingreso Incremental ( 4.800 x US$ 31.25) $ 150.000,00

Materiales Directos (4.800 x US$10.00) $ 48.000,00

Mano de Obra Directa (4.800 x US$12.25) $ 58.800,00

Costos Indirectos de Fabricacin Variables (4.800 x US$ 5.00) $ 24.000,00

Total de Costos Incrementales-$130.800,00

Ingreso Incremental $ 19.200,00

La firma se beneficiara en US$ 11.075 si elige comprar los moldes de pasapalos y adicionar la nueva lnea de produccin (Bandejas) en vez de fabricar los moldes de pasapalos.Anlisis del Costo de Oportunidad de Hacer o Comprar

Costo Total De HacerCosto Total de Comprar

Costo Total de Comprar los Moldes de Pasapalos$146.250,00

Costo Incremental de Fabricar los Moldes de Pasapalos$138.125,00

Costo de Oportunidad de Fabricar Bandejas de Pasapalos$19.200,00

Total de Costos Relevantes $147.325,00 $146.250,00

Ventaja de la Alternativa de Comprar

(US$ 19.200 - US$ 8.150) $ 11.075,00

$ 147.325,00 $ 147.325,00

10.4.- Decisin de vender o procesar adicionalmente en el costeo conjunto:Los productos conjuntos son el resultado de un proceso productivo en el cual, desde una lnea de produccin surgen dos o ms productos finales. Si existen mercados externos para productos semielaborados, entonces, dichos productos pueden ser vendidos en ese punto, llamado punto de separacin, o volver a ser procesados para obtener un nuevo producto. Si se decide seguir el proceso productivo, se debe evaluar que el costo adicional de fabricacin debe ser menor al ingreso adicional obtenido de la venta del producto procesado, en esta comparacin no se considera el costo conjunto, ya que los mismos no son costos relevantes para ser tomados en consideracin a la hora de tomar una decisin de seguir procesando o vender, es decir slo se tomarn en consideracin los costos e ingresos adicionales luego del punto de separacin. Si el ingreso adicional es mayor al costo adicional, ser rentable para la organizacin el continuar con la produccin y vender el producto final. En cambio si el costo adicional es mayor al ingreso adicional la mejor decisin ser vender el producto obtenido en el punto de separacin. Describiremos mejor este enunciado con el siguiente ejemplo: Juan Martnez dirige una granja maderera en la costa oeste. El costo de cortar, transportar y procesar inicialmente los rboles es de US$ 12.000 por corte. Los troncos de los rboles se cepillan para remover la corteza y cuadrar los trozos de madera de modo que puedan cortarse en tablas. El Sr. Martnez actualmente est vendiendo sus tres productos en el punto de separacin, pero est considerando procesarlos adicionalmente. Los precios de venta y los costos necesarios para evaluar la poltica de produccin de Juan Martnez son como sigue a continuacin:

Costos e ingresos por Corte de rboles

Producto en el Punto de SeparacinProducto Si Se Procesa AdicionalmenteIngreso Relevante de Ventas En El Pto de SeparacinIngreso Relevante de Ventas Si Se Procesa AdicionalmenteIngreso Incremental de VentasCostos del Procesamiento AdicionalUtilidad Diferencial De Procesar Adicionalmente

ABC=B-ADE=C-D

CortezasTabln $ 1.000,00 $ 1.500,00 $ 500,00 $ 800,00 $ (300,00)

Piezas RecortadosMadera Terciada $ 6.500,00 $ 8.400,00 $ 1.900,00 $ 1.700,00 $ 200,00

Troncos RecortadosTablaje $ 15.600,00 $ 21.000,00 $ 5.400,00 $ 4.200,00 $ 1.200,00

Para este anlisis, los US$ 12.000 de costo de procesamiento inicial (es decir, costo conjunto) son un costo irrelevante. La decisin de procesar adicionalmente puede tomarse examinando la columna E. Juan Martnez debe seguir vendiendo la corteza en el punto de separacin, puesto que el proceso adicional disminuira las utilidades de la firma en US$ 300. Sin embargo, los otros dos productos del proceso conjunto deben procesarse adicionalmente puesto que incrementara las utilidades de la compaa en US$ 1.400 (US$ 1.200 + US$ 200) por corte de rboles.

Aunque los costos conjuntos son irrelevantes en una decisin de vender en el punto de separacin o procesar adicionalmente, son relevantes en una decisin de emprender inicialmente el proceso conjunto. De acuerdo con los datos del problema anterior se ha preparado el siguiente anlisis:

Anlisis de Costo Relevante Vendiendo solo en el Punto de Separacin.

Ingresos Totales por Producto

Corteza $ 1.000,00

Pieza Recortada $ 6.500,00

Tronco Recortado $ 15.600,00

Ingresos totales en el punto de separacin $ 23.100,00

Ingresos totales en el punto de separacin $ 23.100,00

Costo Relevante (Costo Conjunto)$ (12.000,00)

Utilidad Relevante en el Punto de separacin $ 11.100,00

10.5.- Decisin de mezcla de productos o servicios de restriccin nica:

Un problema de mezcla de productos resulta cuando se fabrican productos mltiples en una instalacin comn, las limitaciones surgen de los recursos disponibles como nmero de horas mquina disponible, o nmero fijo de unidades disponibles de materiales directos, el gerente tendr que tomar una decisin de combinacin ptima de productos para fabricarlos de acuerdo a las limitaciones de produccin.

Si una compaa elabora productos mltiples usando instalaciones independientes para cada producto, no enfrenta un problema de mezcla de productos. Cada producto individual puede fabricarse si puede venderse hasta la capacidad mxima de cada una de las instalaciones por separado. Sin embargo, un problema de mezcla de productos resulta cuando se fabrican productos mltiples en una instalacin comn. Por consiguiente, es probable que un fabricante enfrente una o ms restricciones; estas limitaciones pueden ser los escasos recursos disponibles, como una cantidad fija de horas-maquina disponibles o una cantidad fija de unidades disponibles de materiales directos. La gerencia tendr que tomar una decisin en cuanto a la combinacin ptima de productos que va a manufacturar a la luz de las limitaciones de produccin.

Es importante anotar que el problema de la mezcla de productos no es exclusivo de los fabricantes. Es una situacin que continuamente enfrentan los comerciantes, como tambin las organizaciones que prestan servicios. Por ejemplo, un almacn minorista puede tener que decidir cuantas lneas de productos llevar dentro de las restricciones de una cantidad fija de espacio disponible; y un hospital puede tener que decidir cuntos pacientes admitir para tratamiento dentro de las limitaciones de una cantidad fija de camas disponibles.

Cuando existe ms de una restriccin, debe utilizarse un modelo ms complejo que el que se va a analizar. En el ejemplo que sigue, debe determinarse si el margen de contribucin (ingreso relevante) por servicio es suficiente en la determinacin de la mezcla optima a la luz de una restriccin nica.

La firma internacional de contadores pblicos MLC presta servicios en las siguientes reas tradicionales: auditoria, asesora tributaria y servicios de asesora gerencial (SAG). A continuacin se presentan los costos e ingresos relevantes para cada tipo de trabajo:

AUDITORAASESORA TRIBUTARIASAG

Honorarios de contratosUS$ 5.000US$ 2.000US$ 8.000

Costos variables3.0006005.000

Margen de contribucin US$ 2.000US$ 1.400US$3.000

ndice de margen de contribucin*40%70%37,50%

*Margen de contribucin + ingreso

A partir de una inspeccin inicial de los datos relevantes, parecera que la firma de contadores pblicos MLC dedica sus energas a los contratos SAG, lo cual genera un margen de contribucin de US$3,000 con respecto al margen de contribucin de US$2,000 asociado con las obligaciones de auditoria y el margen de contribucin de US$1,400 asociado con la asesora tributaria.

A partir de una inspeccin inicial de los datos relevantes, parecera que la firma de contadores pblicos MLC dedica sus energas a los contratos SAG, lo cual genera un margen de contribucin deUS$3,000 con respecto al margen de contribucin de US$2,000 asociado con las obligaciones de auditora y el margen de contribucin de US$1,400 asociado con la asesora tributaria. Una inspeccin ms minuciosa de los datos relevantes parece sugerir que la asesora tributaria es preferible a la auditoria o SAG, debido al mayor retorno por dlar de ingreso (es decir, ndice de margen de contribucin). Es decir, cada dlar ganado en asesora tributaria rinde US$0.70 de ingreso, mientras que la auditoria da US$0.40 y los SAG solo US$0.375.

Antes de tomar una decisin final, MLC tiene pocas alternativas pero debe tomar en consideracin la restriccin nica que afecta a la mayor parte de las firmas de contadores pblicos grandes: una escasez de recursos representada por la cantidad limitada de personal disponible a nivel snior. Cuando existe una sola limitacin, la mezcla ptima de productos o servicios se basara lgicamente en aquella combinacin de productos o servicios que genere el mayor margen de contribucin por unidad de recurso escaso. A fin de utilizar mejor la mezcla de productos o servicios, modelo de restriccin nica, los siguientes pasos son necesarios:

1 Producir o prestar servicios tanto como pueda vender del producto o servicio cuyo margen de contribucin por unidad de recursos sea el ms alto.

2 Si an queda algn recurso escaso, producir o prestar servicios tanto como pueda venderse del producto o servicio cuyo margen de contribucin por unidad de recurso escaso es el segundo ms alto.

3 Repita el paso 2 con toda frecuencia como sea necesario hasta que la cantidad total de recursos escasos haya sido consumida o no puedan venderse productos o servicios adicionales.Solucin. Supngase que la firma de contadores pblicos MLC tiene disponible un total de 10,000 horas a nivel snior. En promedio, las obligaciones de auditora requieren 50 horas, la asesora tributaria, 40 horas y SAG, 100 horas. Un pronstico de ventas indica que la cantidad mxima de compromisos de auditoria ser igual a 120, que los de asesora tributaria sern iguales a 80 y las obligaciones SAG sern iguales a 50. Idealmente, a MLC le gustara aceptar todos los trabajos, pero no est en capacidad de hacerlo debido a la grave escasez de recursos que enfrenta la firma. Siguiendo los tres pasos delineados anteriormente, la mezcla ptima puede calcularse como sigue: AUDITORIA ASESOR. TRIBUTA. SAGMargen de contribucin.US$2,000 US$1,400 US$3,000

Dividido entre las horas por contrato.-50 -40 -100

Margen de contribucin por unidad de

recursos escasos. US$40/ hora US$35/hora US$ 30/hora

Total de horas disponibles. 10,000

Menos: Contratos de auditora (120 x 50 horas)...6,000

Restantes horas disponibles... 4,000

Menos: Obligaciones por asesora tributaria

(80 x 40 horas)... 3,200

Restantes horas disponibles... 800

Dividido entre las horas por contrato SAG... 100

Cantidad de posibles contratos SAG... 8

Resumen de la mezcla optima de productos:CONTRATOCANTIDAD DE CONTRATOSMARGEN DE CONTRIBUCIN POR CONTRATOMARGEN DE CONTRIBUCIN TOTAL

Auditora120US$ 2.000US$ 240.000

Asesora tributaria801.400112.000

SAG83.00024.000

US$ 376.000

11.- Determinacin y Anlisis de la Utilidad por Segmentos.El anlisis de utilidad por segmentos es fundamental para poder determinar el rendimiento que genera una empresa en relacin a sus productos, una divisin o un territorio de ventas, lo cual hace necesario la asignacin correcta de los costos en el anlisis de utilidad por segmentos.

Es frecuente encontrar empresas que hacen esfuerzos por aumentar sus ventas sin que esto se refleje en sus utilidades, debido a que mantienen ciertas lneas de productos no rentables o impulsan poco aquellas que s lo son.

Por eso es necesario analizar cada una, de preferencia a travs del costeo basado en actividades, con el fin de eliminar la problemtica de la asignacin de costos

En el siguiente ejemplo se analiza el efecto de la asignacin de los costos en dos productos, para ello nos basaremos en el comparar bajo el mtodo del costeo absorbente y el mtodo de costeo por actividades. La Compaa Muebles Ilidio, C.A., fabrica dos tipos de Sillas, una para sala teatro y otra para casa habitacin. Su director, Ilidio Lopes Da Costa, desconoce cunto le deja en utilidad cada tipo de silla que produce.

Sillas de teatroSillas de casa

Unidades 10.000 5.000

Precio$ 250 $ 387

Costo por unidad de materia prima y MOD$ 50$ 90

Mano de obra directa 140.000 hrs 8.000 hrs

Gastos indirectos de fabricacin$ 70$ 80

Los Gastos Indirectos de fabricacin ascienden a $ 1.100.000 y se aplican en funcin de las horas de mano de obra directa que utiliza cada lnea de producto, los gastos de venta son todos variables y representan 5% de las ventas; los gastos de administracin fijos son d %1.000.000 y se asignan en proporcin a los ingresos.

Anlisis de los gastos indirectos de fabricacin:

Desglose de los GIFCosto generadorTotal

Arranque de equipoNmero de arranques $ 135.000

Energa Horas - Mquina 450.000

Depreciacin de la maquinariaHoras - Mquina 412.500

Mantenimiento de equipo Horas de mantenimiento 75.000

AccesoriosHoras de mano de obra directa 27.500

Actividades Por Silla

Sillas de teatroSillas de casa

Arranques1545

Horas de mantenimiento2.0003.000

Horas de mano de obra14.0008.000

Horas de maquinaria5.00045.000

Anlisis mediante mtodo de Costeo Absorbente

Compaa Muebles Ilidio, C.A.

Expresado en Dlares

Sillas de teatroSillas de CasaTotal

Ventas 2.500.000 1.937.500 4.437.500

(-) Costo de ventas 1.200.000 850.000 2.050.000

Utilidad bruta 1.300.000 1.087.500 2.387.500

Gastos de operacin:

Venta 125.000 96.875 221.875

Administracin 563.380 436.620 1.000.000

Utilidad en operacin 611.620 554.005 1.165.625

En Este anlisis se puede determinar que es ms rentable fabricar y vender sillas de casa que sillas de teatro, porque generan una utilidad de $ 110.80 por silla, mientras que las sillas de teatro solamente estn generando $ 61.16 cada una. Este sistema mezcla los costos fijos y los costos variables lo cual torna peligrosa la toma de decisiones con esta informacin; adems la asignacin de los gastos indirectos de fabricacin no debe hacerse solamente en funcin a la mano de obra y las unidades producidas.

Anlisis mediante mtodo de Costeo por actividades

Compaa Muebles Ilidio, C.A.

Expresado en Dlares

Sillas de teatroSillas de CasaTotal

Ventas2.500.0001.937.5004.437.500

Costo Variable directo500.000450.00