univer site d’antananarivo

UNIVER

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE

DEPARTEMENT DE GESTION

MEMOIRE DE MAITRISE EN

OPTION : MANAGEMENT ET ADMINISTRATION D’ENTREPRISE

Présenté par : RANDRIAMIARISOA

Sous l’encadrement :

Pédagogique de :

Mr ANDRIANTSEHENO Enseignant Chercheur, Département Gestion

Date de Soutenance:

CONTRIBUTION A L’AMELIORATION DU CONTRIBUTION A L’AMELIORATION DU CONTRIBUTION A L’AMELIORATION DU CONTRIBUTION A L’AMELIORATION DU

PRODUCTION AU SEIN DE LA DIRECTION PRODUCTION AU SEIN DE LA DIRECTION PRODUCTION AU SEIN DE LA DIRECTION PRODUCTION AU SEIN DE LA DIRECTION

CAS DE LA SOCIETE PECHEXPORTCAS DE LA SOCIETE PECHEXPORTCAS DE LA SOCIETE PECHEXPORTCAS DE LA SOCIETE PECHEXPORT

UNIVER SITE D’ANTANANARIVO***************

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE ***************

DEPARTEMENT DE GESTION ***************

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

: MANAGEMENT ET ADMINISTRATION D’ENTREPRISE

RANDRIAMIARISOA Mahefa Solofoniaina

Professionnel de:

ANDRIANTSEHENO Lodvig , Département Gestion

Mr ANDRIAMIHAJA Directeur Exploitation, Pêchexport

Année Universitaire: 2009-2010

Date de Soutenance: 18 Novembre 2009 .


MANAGEMENT DE MANAGEMENT DE MANAGEMENT DE MANAGEMENT DE


EXPLOITATIONEXPLOITATIONEXPLOITATIONEXPLOITATION ::::


TE D’ANTANANARIVO



Mahefa Solofoniaina

Mr ANDRIAMIHAJA Herimalala Directeur Exploitation, Pêchexport




UNIVER


DEPARTEMENT DE GESTION


OPTION : MANAGEMENT ET ADMINISTRATION D’ENTREPRISE

Présenté par : RANDRIAMIARISOA

Sous l’encadrement :

Pédagogique de :

Mr ANDRIANTSEHENO Enseignant Chercheur, Département Gestion




UNIVER SITE D’ANTANANARIVO***************

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DESOCIOLOGIE ***************

DEPARTEMENT DE GESTION ***************



RANDRIAMIARISOA Mahefa Solofoniaina

Professionnel de:

ANDRIANTSEHENO Lodvig , Département Gestion

Mr ANDRIAMIHAJA Directeur Exploitation, Pêchexport

Année Universitaire: 2009-2010

Session: Novembre 2009 .


MANAGEMENT DE MANAGEMENT DE MANAGEMENT DE MANAGEMENT DE


EXPLOITATIONEXPLOITATIONEXPLOITATIONEXPLOITATION ::::


TE D’ANTANANARIVO



Mahefa Solofoniaina

Mr ANDRIAMIHAJA Herimalala Directeur Exploitation, Pêchexport




i

AVANT-PROPOS

Dans le Département de Gestion de la Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de

Sociologie, Université d’Antananarivo, les Etudiants qui ont acquis les deux modules

théoriques en 4ème année doivent faire un stage pratique dans une entreprise. Ils sont tenus de

présenter les travaux effectués durant ce stage comme Mémoire de Maîtrise.

La société Pêchexport de Mahajanga m’a accueilli à bras ouvert pour réaliser mon

stage pratique. Le stage m’a permis de se familiariser et de s’imprégner dans le domaine de

travail. Le stage a été réalisé au sein de la Direction Exploitation de la société Pêchexport. Le

Directeur a mis à ma disposition tous les moyens nécessaires afin que je puisse connaître le

monde du travail. Aussi, j’ai pu tirer profit de cette occasion pour élaborer le présent

mémoire.

La présente investigation intitulée « CONTRIBUTION A L’AMELIORATION DE

MANAGEMENT DE PRODUCTION AU SEIN DE LA DIRECTION EXPLOITATION :

CAS DE LA SOCIETE PECHEXPORT » est le fruit d’une recherche personnelle, d’une

pratique et surtout des connaissances acquises durant quatre années d’étude à l’Université.

Elle est composée des citations d’auteurs, des enquêtes personnelles, des documents fournis

par la société et des cours théoriques et pratiques dispensés par les Enseignants du

Département de Gestion.

La filière pêche est choisie, en tant que produits d’exportation qui figurent parmi les

trois premières sources de devise de Madagascar depuis les années 90. Elle mérite une étude

particulière tel le présent mémoire car la filière pêche est considérée comme une ressource

stratégique pour l’État malgache.

ii

REMERCIEMENT Nous tenons tout d’abord à remercier DIEU d’avoir nous donné force et courage à la

réalisation de la présente investigation. Nos remerciements vont particulièrement à :

- Monsieur RANOVONA Andriamaharo, Maître de conférences, doyen de la faculté de

Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie.

- Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de conférences, Chef de

Département Gestion.

- Madame RAVALITERA Farasoa, Enseignant Chercheur, Directeur du Centre d’Etudes

et de Recherche en Gestion.

- Monsieur ANDRIANTSEHENO Lodvig, Enseignant Chercheur du Département Gestion,

notre Encadreur Pédagogique pour sa volonté de suivre de près nos études,.

Nous tenons aussi à adresser nos sincères remerciements à notre Etablissement, source de

formation et d’éducation, tous les Enseignants et le personnel du Département Gestion qui ont

bien voulu contribuer leur aide à parfaire la finalisation de nos études.

Nos sincères reconnaissances s’adressent aussi à PECHEXPORT, la société qui a accepté

de nous accueillir en stage, en particulier la Direction Exploitation et les Départements

rattachés. Nous tenons à remercier tout le personnel de la société :

- Monsieur ANOMITRIS PANAGIOTIS, Directeur Général, qui a donné sa gratitude

durant notre stage dans cet établissement.

- Monsieur ANDRIAMIHAJA Herimalala, Directeur Exploitation, notre Encadreur

Professionnel qui n’a pas ménagé ses efforts, nous a donné encouragements et conseils et

a prodigué d’effort pour la correction de ce travail.

- Madame RASOARILALAO Florette, Chef de service contrôle qualité, pour avoir accepté

d’être le membre de jury durant notre soutenance.

- Mesdames et Messieurs les Chefs de Service Usine, de Transit et Approvisionnement,

les Responsables de Collecte, de Production et tout le personnel de l’usine.

Nos remerciements s’adressent également à tous les pêcheurs qui ont accepté de nous

fournir les informations nécessaires lors des enquêtes et tous nos amis pour leur aide et

soutien de toutes sortes.

iii

Nous tenons à exprimer à tous ceux qui, de près ou de loin, nous ont aidés et encouragés

pour la réalisation de ce travail.

Enfin, nous ne saurions terminer sans adresser notre profonde reconnaissance à nos

parents, nos frères et nos sœurs, toutes nos familles grâce à leur persévérance et efforts

considérables.

Par ce témoignage, nous les admirons et remercions très vivement.

iv

SOMMAIRE INTRODUCTION GENERALE

Partie I: PRESENTATION DE LA SOCIETE ET THEORIE GENERALE SUR LE

MANAGEMENT DE LA PRODUCTION

Chapitre I: PRESENTATION GENERALE DE LA SOCIETE

Section 1: IDENTIFICATION DE LA SOCIETE.

Section 2: STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE LA SOCIETE

Chapitre II: THEORIE GENERALE SUR LE MANAGEMENT DE LA PRODUCTION

Section 1: GENERALITE SUR LA GESTION DE LA PRODUCTION

Section 2: LES FACTEURS DE SUCCES DE LA GESTION DE LA PRODUCTION

Partie II : ANALYSE CRITIQUE

Chapitre I : PROCESSUS DE PRODUCTION AU SEIN DE LA DIRECTION

EXPLOITATION

Section 1: SERVICE DE PRODUCTION

Section 2: SERVICE CONTROLE ET QUALITE

Section 3: SERVICE TRANSIT ET APPROVISIONNEMENT

Chapitre II : ANALYSE DES FORCES DE LA SOCIETE.

Section 1: LE SERVICE PRODUCTION PROPREMENT DIT

Section 2: LES SERVICES CONTROLE DE QUALITE ET TRANSIT ET

APPROVISIONNEMENT

Chapitre III : ANALYSE DES FAIBLESSES, MENACES ET PROBLEMES

RENCONTRES

Section 1 : AU NIVEAU DE LA COLLECTE

Section 2 : AU NIVEAU DU PRETRAITEMENT ET DU TRAITEMENT

Section 3: AU NIVEAU DE LA MISE EN EMBALLAGE ET STOCKAGE DES

PRODUITS FINIS

Section 4 : AU NIVEAU DU CONTROLE DE QUALITE

Section 5: AU NIVEAU DE L’APPROVISIONNEMENT ET LA VENTE

v

PARTIE III : PROPOSITION DE SOLUTIONS, RESULTATS ATTENDUS ET

RECOMMANDATIONS

Chapitre I : PROPOSITION DE SOLUTIONS

Section 1: AU NIVEAU DE LA COLLECTE

Section 2: AU NIVEAU DU PRETRAITEMENT ET DU TRAITEMENT

Section 3: AU NIVEAU DE LA MISE EN EMBALLAGE, DU STOCKAGE ET DE

L’APPROVISIONNEMENT

Section 4: AU NIVEAU DU CONTROLE DE QUALITE

Section 5: AU NIVEAU DE LA VENTE

Chapitre II : RESULTATS ATTENDUS ET RECOMMANDATIONS

Section 1: RESULTATS ATTENDUS SUR LA COLLECTE

Section 2: RESULTATS ATTENDUS SUR LE PRETRAITEMENT ET LE TRAITEMENT

Section 3: RESULTATS ATTENDUS SUR LA MISE EN EMBALLAGE, LE STOCKAGE

ET L’APPROVISIONNEMENT

Section 4: RESULTATS ATTENDUS SUR LE CONTROLE DE QUALITE

Section 5: RESULTATS ATTENDUS SUR LA VENTE

Section 6: RECOMMANDATIONS

CONCLUSION GENERALE

vi

LISTE DES ABREVIATIONS

ADMPC : Analyse des Dangers-Maîtrise des Points Critiques

Ar : Ariary

BLU : Bande latérale unique

°C : Degré Celsius

CAO : Conception Assisté par Ordinateur

CDD : Contrat à Duré Déterminé

CDPHM : Centre de Distribution des Produits Halieutique de Mahajanga

CF : Charge Fixe

COS : Certificat d’Origine et de Salubrité

CTL : Coût total de la collecte local

CTv : Coût total de la collecte par vedette

CV: Cheval Vapeur

ECR : Efficience Consumer Response

EDI : Echange de Donné Informatisé

EUR1 : Europe, formulaire d’expédition numéro 1

FFOM: Forces et Faiblesses, Opportunités et Menaces

GAPCM : Groupement des Aquaculteurs et Pêche Crevettière Madagascar

GCL : Gestion de la Chaîne Logistique

GPAO: Gestion de Production Assisté par Ordinateur

HACCP: Hazard Analysis of Critical Control Point

INSTAT : Institut National de la Statistique

ISO : International Standard Organization

JAT : Juste à Temps

Kg : kilogramme

MAEP : Ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche

MAO : Maintenance Assisté par Ordinateur

MRP : Management des Ressources de Production

OPT : Optimized Production Technology

p. : page

PERT: Program and Evaluation Review Technic

R&D : Ressource et Développement

SA : Société Anonyme

vii

SARL : Société à Responsabilité Limité

SCM : Supply Chain Management

SCP : Segmentation – Ciblage – Positionnement

SOGEDIPROMA : Société Générale de Distribution de Produits halieutiques de Mahajanga

SRPRH : Service Régional de la Pêche et des Ressources Halieutiques

SWOT: Strength and Weakness, Opportunities and Threats

TQM : Total Quality Management

ZEE : Zone Economique Exclusive

viii

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Attribution des tâches au sein du Pêchexport. 8

Tableau 2 : Orientations stratégiques en termes de produits et de marchés 66

LISTES DES FIGURES

Figure 1 : Organigramme de la société 7

Figure 2 : Collecte de crabes du 25/02 au 04/04/ 2009 de la Pêchexport. 43

LISTE DES SCHEMAS

Schéma 1 : Processus de collecte local de crabes et de poissons 25

Schéma2 : Processus de collecte de crabes en vedette 26

Schéma3 : Processus de préparation des crabes en morceaux. 29

Schéma4 : Processus de préparation des crabes entiers. 30

Schéma5 : Processus de préparation des poissons. 30

Schéma6 : Processus de traitement des crabes en morceaux 32

Schéma7 : Processus de traitement des crabes entiers 33

Schéma8 : Processus de traitement des poissons. 34

Schéma 9 : Le cercle de la démarche du plan de communication 55

Schéma 10 : Pyramide des besoins de Maslow 57

Schéma 11 : Les différentes composantes du marketing mix 65

LISTE DES GRAPHES

Graphe 1 : Comparaison des coûts de la collecte locale et par vedette 45

Graphe 2 : Le modèle de Wilson 61

ix

GLOSSAIRE

Calibrage : C’est le classement des produits en fonction de leur taille. Empotage : c’est le rangement des produits finis dans des conteneurs pour l’exportation. Les conteneurs près à exporter sont plombés et le rangement est enregistré. HACCP : C’est une norme de qualité et une démarche de contrôle de qualité pour le traitement des produits halieutique dans les usines. Management : c’est l’ensemble des connaissances et des techniques destinées à mieux gérer, mieux organiser et mieux diriger une entreprise. Miles : c’est une unité de mesure de distance anglo-saxonne qui équivaut à 1609 mètres Reefers : Ce sont des conteneurs pour conserver les produits finis à basse température pour l’exportation. Salinité : C’est la mesure du taux de sel ou teneur en sel de la mer. Supply Chain : C’est le flux des équipements de productions et des moyens de productions. Trempage : C’est l’immersion dans l’eau glacé et traité des produits afin d’éviter toutes contaminations de microbes.

1

INTRODUCTION GENERALE

En raison de l’étendue du littoral malgache (5 600km de côtes), de la superficie de

mangroves évaluée à 300 000ha, de la Zone Economique Exclusive (ZEE) de pêche de plus

de 1,14 million de km², de la superficie de rizières propices à la rizi-pisciculture estimé à

150 000 hectares et 155 000 hectares de lacs et lagunes, Madagascar dispose de fortes

potentialités halieutiques. Le secteur pêche et aquaculture fait partie des secteurs importants

pour l’économie du pays. La production halieutique globale est estimée à 150 000 tonnes en

2006 selon l’INSTAT (2008) dont 33 000 tonnes ont été exportées, générant ainsi

140 millions d’euros en devises (tous produits transformés inclus).

Nombreuses sociétés industrielles, artisanales ainsi que des pêcheurs traditionnels

exploitent les ressources halieutiques à Madagascar. La société Pêchexport fait partie des

sociétés industrielles qui pêche, conditionne et exporte un certain nombre d’espèces marines

dont les crevettes, les crabes et les poissons.

Le choix de la société Pêchexport est pertinent suite à son caractère industriel dans le

domaine de la pêcherie. Selon le ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche

(MAEP), les activités de pêche sont classées en trois catégories telle la pêche traditionnelle

qui relève des méthodes héritées par les ancêtres malgaches, la pêche artisanale qui emploie

des embarcations motorisées dont la puissance motrice est inférieure à 50CV, et enfin la

pêche industrielle avec des embarcations motorisées où la puissance des moteurs est

supérieure à 50CV. De plus, Pêchexport est l’une des sociétés de pêche à Madagascar dont les

produits exploités sont variés (crevette, crabe, poisson). Enfin, ses activités qui se réalisent à

l’échelle internationale renforcent ce choix.

Cependant, au cœur de l’activité des entreprises, on revient toujours à l’activité

productive d’une société. Dans le cas de Pêchexport, elle est gérée par la Direction

Exploitation qui est considérée comme le moteur d’une part et le centre des activités de

l’entreprise d’autre part. Or paradoxalement, « la production reste trop souvent méconnue des

gestionnaires qui considèrent à tort qu’il s’agit avant tout d’une affaire d’ingénieur » comme

la note Vincent Giard spécialiste français de la gestion de production (V. Giard, 1997,

p.2576). Néanmoins, la gestion de production demeure une préoccupation majeure des

2

gestionnaires. C’est pourquoi, la présente étude va s’intéresser sur l’analyse de l’activité

productive de la société Pêchexport.

Le but de l’analyse est de détecter les failles au niveau de la direction exploitation et

au sein de l’entreprise même afin d’améliorer sa raison d’être. Pour procéder à l’analyse,

l’utilisation de la méthode SWOT (Strength and Weakness, Opportunities and Threats) ou

FFOM en français (Force et Faiblesse, Opportunité et Menace), s’avère intéressante. La

méthode permet d’identifier les problèmes qui peuvent survenir pour en proposer des

solutions (A. Lodvig, Cours de 2ème année, Gestion).

Les questions identifiées selon la méthode SWOT sont de plusieurs ordres tels: Quels

problèmes peut-on rencontrer? Quel est l’impact de ces problèmes sur la société? Et à quelle

dimension? Quelles solutions la présente étude peut-elle proposer face à ces problèmes? Et de

quels résultats la société peut-elle attendre de ces solutions ? Enfin, quelles sont les

recommandations à proposer?

Ainsi, pour répondre à ces différentes questions, il est jugé très utile de cadrer le

champ d’étude. D’ailleurs, elle constitue la première partie de cette investigation. Ensuite

dans la deuxième partie, l’analyse critique à l’aide de méthode SWOT va être abordée. La

troisième partie sera axée sur les suggestions et les solutions retenues.

Première Partie :

PRESENTATION DE LA SOCIETE ET THEORIE GENERALE

SUR LE MANAGEMENT DE LA PRODUCTION

3

La présente étude intitulée « CONTRIBUTION A L’AMELIORATION DU

MANAGEMENT DE PRODUCTION AU SEIN DE LA DIRECTION EXPLOITATION :

CAS DE LA SOCIETE PECHEXPORT » fruit du stage mené au sein de la société, a permis

de proposer des solutions tangibles pour l’amélioration du management de production. Pour la

meilleure compréhension des propos, il s’avère nécessaire de présenter d’abord la société,

objet du premier chapitre de la première partie. L’étude sur la théorie générale du

management de production existant constitue le deuxième chapitre.

Chapitre I:

PRESENTATION GENERALE DE LA SOCIETE

La présente investigation est principalement réalisée au sein de la société dénommée

« PECHEXPORT ». C’est une société implantée dans les terres malgaches, plus précisément à

Mahajanga et soumise à des règles établies à Madagascar en jouissant les avantages y

afférents. Aussi, il s’avère nécessaire d’identifier et d’analyser en détail tous les départements

constituants la société.

Section 1: IDENTIFICATION DE LA SOCIETE.

L’identification de la société permet de mieux connaître sous différentes facettes le

véritable aspect d’une entreprise. Pour la société Pêchexport, l’identification commence à

partir de sa raison sociale et sa zone d’implantation, ensuite son historique, sa mission, et

enfin son objectif et ses activités.

1.1 - RAISON SOCIALE ET ZONE D’IMPLANTATION

Pêchexport est une société appartenant au groupe « Freshpack » de France. C’est une

société anonyme (SA) au capital d’un milliard d’Ariary. Le siège social se situe à l’Immeuble

Pêchexport à Ampasika, Mahajanga,

- Boîte Postale : 222 (401),

- Téléphone : 6223301, 6223571, 6229372

- Numéro d’identification fiscale : 105 000 244,

- Numéro statistique : 05011 41 1983 0 00006 et,

- Numéro de registre commercial : 435/2001 B 00073 Mahajanga.

4

La société est implantée à 400 mètres du bord de la mer de la ville de Mahajanga. La

société proprement dite comprend deux enceintes séparées par un boulevard communal. La

première enceinte abrite le bâtiment administratif et l’usine de traitement des produits et dans

l’autre partie se trouve l’espace de réception des produits, l’aire de manipulation technique,

une zone réservée pour les « reefers » (conteneurs frigorifiques pour stocker les produits

finis), une salle de fabrique de glace et le bâtiment de stockage des matériels.

1.2 - HISTORIQUE.

La société Pêchexport fut créée en Mai 1983 .A sa création, elle était une Société à

Responsabilité Limitée (SARL) au capitale de 10 millions de francs malagasy. En Octobre

1990, le capital a été réduit à 3.500.000 francs malagasy. L’entreprise a procédé ensuite à une

augmentation de capital afin d’absorber les pertes et se transforme alors en Société Anonyme

(S.A) au capital de 500 millions de francs. Actuellement, le capital social atteint

1 000 000 000 Ar.

1.3 - MISSION, OBJECTIF ET ACTIVITES

1.3.1 – Mission

Pêchexport est une société qui travaille dans le domaine de la pêcherie à Madagascar.

La mission assignée à la société est l’exploitation des ressources halieutiques par la pêche et

la collecte. Mais pour la société,, il ne suffit pas uniquement d’exploiter les ressources mais

aussi de suivre les règles et les lois établies par l’Etat malagasy en respectant les normes

environnementales et hygiéniques.

1.3.2 - Objectif

Le but de l’exploitation est de tirer le maximum de profit non seulement pour la

société mais aussi pour la population malagasy sur le plan économique et social. L’objectif

arrêté se concrétise par le biais de l’exportation car la quasi-totalité des productions au sein de

la société sont destinées à la vente à l’extérieur, et par la création de plus de soixante emplois.

Ainsi, la population n’est pas le seul bénéficiaire au sein de la société. Comme toute

entreprise, Pêchexport est aussi une société à but lucratif pour les propriétaires. De ce fait, la

rentabilité reste une prioritaire des dirigeants.

5

1.3.3 - Activités

Pêchexport est une société dédiée essentiellement à l’exploitation des ressources

halieutiques. Elle pratique la pêche aux crevettes et met à la disposition de cette activité

quatre bateau-usines de pêche de puissance motrice de 500CV chacun. Les bateaux assurent

la production en crevette durant les campagnes fixées par l’Etat. La zone de pêche est le

plateau continental de la côte Ouest de Madagascar, plus précisément, les côtes entre Toliara

et Mahajanga au delà de 2 milles nautiques (environ 4km de la côte) qui est la zone côtière

autorisée pour la pêche industrielle par l’administration malagasy.

La société fait aussi de la collecte de crabes de mangroves ou crabes vertes

dénommées scientifiquement Scylla serrata, soit à l’enceinte même de la société, soit aux

débarcadères de la ville de Mahajanga et surtout à l’aide des vedettes dans les villages

périphériques de la ville. Pour les poissons, la collecte a été réalisée uniquement dans

l’enceinte de la société. En fait, c’est une activité relativement nouvelle pour la société.

En bref, Pêchexport est une société anonyme au capital d’un milliard d’Ariary créée en

1983 et se spécialise dans le domaine de la pêcherie. Elle a comme objectif principal

l’exploitation des ressources halieutiques au profit de la population Malagasy. Comme toute

société anonyme, elle a aussi des buts lucratifs pour les propriétaires. En tant qu’exploitant

des ressources halieutiques, elle pratique la pêche aux crevettes et la collecte des crabes ainsi

que des poissons.

Section 2: STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE LA SOCIET E

Organisation et structure constituent des mots clés pour les gestionnaires. Deux termes

inséparables quand on parle de la structure d’une société selon F. Coulomb (2007).

« Organisation, changement d’organisation, réorganisation sont des leitmotivs qui rappellent

quotidiennement l’importance des enjeux de structures des organisations en général et des

entreprises en particuliers » (F. Coulomb, p.11, 2007). La structure organisationnelle marque

l’existence d’une entreprise car « l’organisation est, sans nul doute la partie la plus visible du

management » (R.-A. Thiétart, p.47, 2003). Aussi, il est jugé opportun de commencer

l’investigation par la détermination de l’organigramme de la société avant de définir les tâches

correspondantes.

6

2.1 - ORGANIGRAMME

Pêchexport est une société anonyme sous l’égide des consignes du Conseil

d’Administration qui est dirigée par un président. Le président du conseil d’administration

représente l’actionnaire majoritaire. Le Conseil d’Administration rassemble tous les

actionnaires de la société. Ils se réunissent annuellement. Durant la réunion, les dirigeants

présentent les activités réalisées durant l’année et établissent des prévisions pour l’année

suivante. Il est à rappeler que Pêchexport est une filiale du groupe Freshpack qui détient la

majorité des actions, selon l’explication du Responsable de la société.

Après la validation du programme annuel par le Conseil d’Administration, la Direction

Générale est le premier responsable de l’organe exécutif de la société. Sous l’autorité du

Directeur Général, il existe trois directions dont la Direction Administrative et Financière, la

Direction Technique et Armement et enfin la Direction Exploitation. A chaque direction est

affectée des services. Au sein de la Direction Administrative et Financière, deux services sont

sous sa tutelle comme le service financier et le service administratif. Pour la Direction

Technique et Armement, il y a le service technique et le service armement. Quant à la

Direction Exploitation, elle est composée du service usine, du service contrôle de qualité et du

service transit et approvisionnement. Il existe des divisions sous l’autorité de chaque service

mentionné ci-dessus.

De par la structure et l’organisation au sein de la société Pêchexport, il a été constaté

immédiatement que la société fonctionne à l’aide d’une structure hiérarchico-fonctionnelle.

C’est une structure qui permet d’organiser une partition de l’entreprise entre différente

fonction (F. Coulomb, p.42, 2007). La structure fonctionnelle présente des inconvénients

comme la forte centralisation des pouvoirs qui conduit les employés à être trop dépendants

des chefs hiérarchiques. Cependant, elle est très réputée par sa simplicité, sa limitation des

coûts organisationnels, son développement de compétence spécialisée, etc. (Cours de

Management Stratégique, 4ème année et Cours d’ Organisation 2ème, 3ème et 4ème année en

Gestion). Quoiqu’il en soit, la structure fonctionnelle convient particulièrement à l’entreprise

mono-produite (F. Coulomb, p.43, 2007). De cette aperçue, on peut présenter l’organigramme

de la société selon la figure suivante.

Figure 1 : Organigramme de la société

Source : Auteur, 2009.

Légende :

CA : Conseil d’Administration

DG : Direction générale

DAF : Direction administrative et financière

DTA : Direction technique et armement

DE : Direction exploitation

SF : Service financier

SP : Service personnel

SAR : Service armement

ST : Service technique

SU : Service usine

SCQ : Service contrôle et qualité

DAF

SF

CTB

Aide

Caisse

SP

PB&J PA

7

Organigramme de la société

dministration

Direction administrative et financière

Direction technique et armement

Service contrôle et qualité

CA

DG

DTA

SAR

MG & Radio

AL & B

ST

TF

ATF

MRT

C&T TB

SU

Collecte

OJPR

OJT

DE

SU

P

OJPT

OJT

OJPE

OJT

SCQ

CU CL

STA

8

STA : Service transit et approvisionnement sur importation

CTB : Division comptabilité

PB & J : Division personnel bateau et journalier

PA : Division personnel administratif

MG & Radio : Division magasin et radio

AL & B : Division approvisionnement local et bateau

TF : Division technicien en froid

MRT : Division matériel roulant et technique

P : Division production

CU : Division contrôle usine

CL : Division contrôle laboratoire

ATF : Aide technicien froid

C&T : Chauffeur et technicien

TBV : Technicien des bateaux et vedettes

OJPR : Ouvrier journalier permanent sur la réception des produits

OJPT : Ouvrier journalier permanent sur le traitement des produits

OJPE : Ouvrier journalier permanent sur l’emballage et le stockage des produits

OJT : Ouvrier journalier temporaire

2.2 - ATTRIBUTION DES TACHES

Afin de bien détailler la structure organisationnelle de la société, la définition des

tâches attribuées à chaque poste de l’organigramme est plus que nécessaire. Le tableau

suivant résume la situation :

9

Tableau 1 : Attribution des tâches au sein du Pêchexport.

Fonction Tâche

Conseil d’administration Organe décisionnaire de la société

Direction Générale Planifie, organise, dirige et contrôle la société.

Directeur Administratif et

Financier

Chef service financier

• Comptable

Aide comptable

• Caissier

Chef service personnelle

• Responsable personnel de

bateaux

• Responsable personnel

administratif

Gère et contrôle la bonne marche des opérations financières et

des opérations administratives.

- Assure les opérations financières.

- Assure la comptabilité de la société.

Assiste le comptable dans sa fonction.

- Assure les mouvements de la caisse.

- Assure les opérations administratives et gère les ressources

humaines.

- Assure la gestion des personnelles en

bateaux et les personnelles journalières.

- Assure la gestion des personnelles de la

société.

Directeur Technique et

Armement

Chef service armement

• Responsable magasin et

radio

• Responsable

approvisionnement local

et en bateau

Gère et contrôle le parc des matériels techniques de la société.

- Assure le bon fonctionnement des bateaux et vedettes

- Assure les entrées et sorties des matériels dans le magasin

et enregistre les contacts avec navires à l’aide de la radio BLU.

- Assure les besoins à l’aide de l’approvisionnement local

les besoins des navires et des matériels de production.


10

Tableau 1 : Attribution des tâches au sein du Pêchexport (suite).

Directeur Exploitation

Chef service usine

• Responsable collecte

• Responsable production

Chef service contrôle qualité

• Responsable contrôle

usine

• Responsable contrôle

laboratoire

Chef service transit et

approvisionnement par

importation.

Gère et contrôle la production, le contrôle la qualité et la vente des

produits.

- Assure et gère la bonne marche de la production à l’usine.

- Assure l’opération de collecte en crabe et poisson.

- Assure l’opération de la production.

- Assure le respect de la qualité et les normes des produits.

- Contrôle l’opération de production et le suivi des

normes établi dans l’usine.

- Contrôle l’opération de production et le suivi des

normes établi à l’aide de l’analyse en laboratoire.

- Assure toute l’opération de transit en exportation des produits

et en importation des matériels de production.


En somme, la société Pêchexport est dotée d’un organigramme hiérarchique

fonctionnel. Il fonctionne sur la décision prise par les membres du Conseil d’Administration

dont la Direction Générale est le premier responsable de l’exécutant. Les trois directions se

trouvent sous l’autorité du Directeur Général. Elles sont assistées par des services.

Pour clore ce chapitre, l’identification de la société a permis d’avancer une vue

d’ensemble sur la société Pêchexport. De plus, la détermination de la structure

organisationnelle a marqué le fonctionnement de travail au sein de la société. Il reste à savoir

si cette structure suit les règles de la théorie sur la gestion en particulier celle de la Direction

Exploitation. A cet effet, il est nécessaire de présenter les théories existantes sur la gestion de

la production.

11

Chapitre II :

THEORIE GENERALE SUR LE MANAGEMENT DE LA PRODUCTION

Le management des entreprises entend faire le point sur les connaissances

fondamentales d’un champ précis qui est la gestion et sur un objet délimité comme les

entreprises. Sans entrer dans un débat sémantique et terminologique, le terme anglo-saxon

« management » a été préféré à son équivalent usuel en français « gestion » car il sous-entend

une dimension plus large, plus ouverte, plus dynamique et plus stratégique que le vocable

« gestion ». (F. Coulomb, p.3, 2007).

Le terme de management intègre en effet implicitement les notions d’arbitrage et de

vue à long terme ou encore la prise en compte simultanée d’enjeux à la fois industriel,

financier et humain. Cependant, l’enjeu industriel fait l’objet essentiel de cette partie

théorique.

Section 1: GENERALITE SUR LA GESTION DE LA PRODUCTI ON

La gestion de la production est l’une des disciplines qui doit être à la connaissance des

managers. Effectivement, il appartient dans le domaine du management, une branche du

savoir et nécessité obligatoire pour les dirigeants.

1.1 – LE SYSTEME DE PRODUCTION

Pour s’étendre sur les termes, il convient de commencer par faire la distinction entre

système de production d’une part et la gestion de la production d’autre part. La notion de

système de production renvoie à un mode donné de transformation des ressources et de

combinaison des facteurs de production. Elle donne lieu à une analyse historico-économique.

Quant à la gestion de la production, elle a pour objet la recherche d’une organisation efficace

de la production et « s’appuie sur un ensemble d’outil d’analyse et de résolution de

problème » (V. Giard, p. 2543, 1997). Le deuxième terme renvoie à une perspective d’ordre

plus strictement gestionnaire. Aussi, il semble logique de mentionner les différents angles

marquant les systèmes de production.

12

1.1.1 – Classification

Il existe différentes classifications usuelles de systèmes de production selon François

Coulomb dans son ouvrage concernant la gestion de la production. Il y a d’abord la

classification selon le processus technique qui permet de distinguer la production discontinue

de la production continue, c'est-à-dire une production sans interruption de processus.

Habituellement, les systèmes de production sont classés aussi selon la quantité produite. Ce

qui revient à distinguer cette fois-ci la production unitaire et la fabrication par lots.

Egalement il est d’usage de distinguer les systèmes de production suivant la nature de la

relation client. La classification dénote la distinction très contemporaine entre la production

pour le stock (sur la base de la prévision de la demande) et la production à la commande et la

fameuse production « juste à temps » (JAT). Une mention particulière doit être faite sur le

système de production au type des produits élaborés. Il est à distinguer à ce niveau les grandes

différences séparant la production des biens, de celle des services (F. Coulomb, p.106, 2007).

1.1.2 - Historique du système de production

Les historiens et les sociologues identifient plusieurs formes successives dans

l’histoire du système de production (C. Thuderoz, p. 47 et suivant, 1997) dont l’atelier

domestique au XVIème siècle (phase I), la manufacture au XVIIème siècle (phase 2), la

fabrique au XVIIIème siècle (phase 3), l’usine à la fin du XIXème siècle (phase 4) et enfin la

firme au XXème siècle (phase 5).

Ce processus long, à la datation incertaine et toujours contestable, est marqué par les

premières divisions de travail et la remise en cause du système corporatiste (passage de

l’atelier à la manufacture), puis l’introduction du machinisme qui conduit à la fabrique avant

de conduire vers la fin du XIXème siècle à l’émergence de l’usine combinant concentration

d’hommes, spécialisation et qualification des travailleurs et mise en place d’une organisation

rationnelle de la production. Enfin l’ère de la firme a fait rentrer totalement dans le XXème

siècle où le gigantisme des structures le dispute à l’organisation moderne de la production.

C’est l’ère du management (F. Coulomb, p.108, 2007).

Ce voyage accéléré dans le temps permet maintenant de replacer de façon claire

l’évolution des systèmes de production sur le dernier siècle. L’analyse des systèmes de

production et des innovations managériales qui vont avec, conduit souvent à faire apparaître

13

des changements seulement partiels et, en tout état de cause non généralisés. Denis Segrestin

a fait le même constat et il a noté que « dans l’industrie proprement dite, de nombreuses

tâches n’ont jamais été effectuées ‘sous cadence ‘ ni sur chaine et que parallèlement on a

assisté au développement de la production continu »… » (D. Segrestin, p. 78, 2004).

1.2 – LA GESTION DE PRODUCTION : HISTORIQUE ET COURANTS DE PENSEES DE LA

GESTION DE PRODUCTION

L’organisation de la production contemporaine émerge vers la fin du XIXème siècle

grâce aux contributions majeures de Taylor et Ford. Cette vision est ensuite rectifiée puis

remise en cause par les différents courants ultérieurs de la théorie des organisations sous

l’influence notamment des psychologues. Toutefois, le courant rationalisateur fait l’objet

d’importants prolongements théoriques et surtout pratiques avec la contribution du courant

« mathématique » et l’émergence de toute une panoplie d’outils de gestion de la production

telles les techniques quantitatives de gestion. (Cours de Management Stratégique, 4ème année,

Mme Andrianaly Saholy et Mme Raveloson Elsie Liza H).

1.2.1 - La contribution de Taylor et Ford

Taylor puis Ford, premiers théoriciens de l’organisation et appartenant au monde des

ingénieurs ont façonné le système de production contemporain sur la base d’une division du

travail systématique, du recours systématique au machinisme et d’un pilotage dit

« scientifique ». A l’époque de Taylor, l’essor de grandes entreprises, l’organisation de

travail, le rendement, le temps de travail dépendent pour l’essentiel des ouvriers. Ces

entreprises fonctionnent avec des ouvriers hautement qualifiés travaillant « sans contrôle ni

coopération véritables », à leur rythme et à leur manière. Ce qui a conduit en maints endroits à

la stratégie dite du « freinage » où les ouvriers eux-mêmes limitent production et efforts (D.

Woronoff, 1998, p.389). Or « l’industrie de cette époque reste pour une large part une

industrie de main d’œuvre et la geste s’inscrit obligatoirement dans le temps si bien que le

souci de la productivité conduit naturellement à se préoccuper de la durée du geste de

l’exécutant » (P. Morin, 1997). Derrière ce constat, Taylor est à l’origine de l’écriture d’un

certain nombre de principes d’organisation scientifique du travail reposant sur un mariage de

la science et de l’industrie et ce dans son ouvrage « Principles of Scientific Management » de

1911. Ces principes visent tout d’abord à rationnaliser le travail lui-même : étude scientifique

des tâches, spécialisation des travailleurs, parcellisation du travail, enfin séparation des tâches

de contrôle et d’exécution. Ils consistent ensuite à encourager la motivation et l’ardeur au

14

travail des ouvriers avec en particulier le principe de rémunération au rendement. L’objectif

ultime reste l’augmentation de la productivité, c'est-à-dire de la quantité produite par quantité

de facteur de production utilisée notamment de travail. (Cours de l’Organisation 1ère année,

Mr Cousin Germain).

En dépit des principes tayloriens, certaines entreprises exigent l’élaboration des

produits en petite série qui reste peu interchangeables si bien que les tâches de manutention

restent très nombreuses (tâches nombreuses d’usinage, d’ajustage, etc.) (F. Coulomb, p.114,

2007). En conséquence, la production nécessite de longs délais et implique des coûts de

fabrication élevés. D’où la contribution de Ford largement connue est multiple. Outre

l’application systématique des principes tayloriens, Ford va développer la production en

grande série grâce à la mécanisation des matériels de production, la standardisation

systématique des pièces et des produits. On remarque que le modèle fordien reste avant tout

caractérisé par la volonté de soumettre l’individu au rythme imposé par la machine, logique

qui débouchera plus tard sur la robotisation (F. Caron, p.164, 1996). Avec Ford, on change

d’échelle : l’organisation taylorienne comptait en seconde, en gramme et chronométrée pour

mesurer les écarts. La démarche de Ford répond en tout état de cause le souci taylorien

d’accroître la productivité des facteurs de production.

1.2.1.1 - La critique des psychologues et des courants gestionnaires postérieurs

A peine ce système apparaît-il que se manifestent les premières limites, qui sont

aujourd’hui bien connues : problème de qualité, absentéisme, conflits sociaux élevés et

accident de travail. Toutes ces manifestations ont en commun d’induire des retombées

négatives en matière de productivité. Dès les années 30, l’école des relations humaines

animée notamment par des psychologues et sociologues toujours familiers de l’entreprise

comme Elton Mayo, Kurt Lewin, Douglas Mac Gregor, ... met l’accent sur les limites de cette

organisation de travail démotivante, peu impliquant. Sans remettre en cause le principe d’une

organisation optimale, ils ouvrent la première trouée du modèle fordiste et de sa

rationalisation technicienne en laissant la voie plus tard à de nouvelles organisations du travail

plus riches et plus variées.

15

1.2.1.2 - La dénonciation du « one best way » et la montée de toyotisme

La dénonciation du « one best way » par l’école des relations humaines reste

cependant enfermée dans un paradigme de modèle optimal. D’autres courants gestionnaires

ultérieurs, le courant de la contingence, le courant systémique, l’école de Carnegie mettent

successivement à bas l’idée d’un seul modèle d’organisation optimal. Ils ouvrent la voie à une

autre vision suivant les données de l’environnement, les rapports de force interne ou externe à

l’organisation, des choix différents peuvent être faits et être totalement pertinents y compris le

système de production artisanal ou en petite série (F. Coulomb, p.115, 2007).

Il y a aussi la montée en puissance du modèle toyotiste en s’appuyant sur des

impératifs commerciaux. Il s’appuie fondamentalement avec la généralisation du système de

flux tendu et l’objectif du zéro stock, le réglage de la flexibilité par le marché, la recherche de

la variété des produits à la sortie et le respect de standards de qualité plus strict. C’est la

naissance du principe du juste à temps.

1.2.1.3 - Le courant mathématique

On ne peut conclure à l’apport théorique des gestionnaires en matière de gestion de la

production sans mentionner les travaux du courant dit mathématique. Ce courant s’inscrit

dans la filiation directe de la pensée taylorienne et va donner naissance à toutes sortes de

développement opérationnel telles les fameuses techniques de quantitatives de gestion. Il

conjugue les travaux et les recherches communes de mathématiciens, d’économistes et

d’ingénieurs et s’efforce de systématiser l’utilisation appliquée des mathématiques à la

résolution des problèmes de gestion et surtout celle de la production et qui débouche

finalement à l’émergence d’une véritable nouvelle discipline, la recherche opérationnelle.

Quoi qu’il en soit, la gestion de la production s’ordonne aujourd’hui autour de quatre mots

d’ordre : la recherche permanente d’une productivité accrue, l’innovation, la flexibilité et la

promotion des outils de gestion.

Section 2: LES FACTEURS DE SUCCES DE LA GESTION DE LA PRODUCTION

La réussite de la gestion de la production reste avant tout le problème majeur des

managers. Pour ce faire, des concepts et outils sont à leur disposition dont les détails feront

l’objet des investigations ci-après.

16

2.1- L’INNOVATION

L’innovation peut apparaître comme une question distincte des problèmes de gestion

de la production. Changer et innover non seulement en matière de produits mais également de

processus de production dans un contexte concurrentiel. L’innovation comporte ainsi pour le

gestionnaire de nombreux défis et nombreuses solutions à favoriser. A cet effet, il fait l’objet

de nombreux travaux théoriques pour expliquer la dynamique des systèmes économiques ou

les choix des organisations.

2.1.1 - Cycles et trend

Les économistes ont depuis fort longtemps identifié des cycles économiques faits

d’alternance de périodes de prospérité et dépression. Trois types de cycles sont couramment

distingués comme les cycles de Kondratieff (deux fois en 25 ans), de Juglar (deux fois en 5

ans) et de Kitchin (deux fois en un an et demi ou 2 ans) (F. Coulomb, p.118, 2007). Au-delà

de ces cycles, les économistes distinguent encore « un trend » qui mesure l’élévation

tendancielle de la production de richesses (R. Cousin Germain, Cours de l’Organisation 3ème

année).

2.1.2 - La contribution de Schumpeter

Schumpeter attribue les phases de croissance à des poussées d’innovation ou

« innovation en grappes ». Peu à peu, ces innovations se concrétisent et se généralisent sous

l’effet de la concurrence et de la saturation des besoins puis la dépression finit par s’installer.

Il faudra attendre une nouvelle vague d’innovations pour retrouver à nouveau la croissance

comme ce qui a été dit par Clément Juglar : la seule cause de la dépression c’est l’essor.

Schumpeter et d’autres économistes ont ainsi identifié plusieurs grandes vagues d’innovations

comme les trois grandes révolutions industrielles. Aussi selon Schumpeter, le manager est un

homme qui prend des risques et ce pour réaliser des innovations. Mais il n’y a pas que des

managers innovateurs, Schumpeter distingue des managers dynamiques et d’autres routiniers.

17

2.1.3 - Typologie des innovations

L’innovation est un terme très général, à l’exemple de ce qui a été mentionné dans le

journal Le Monde du 23 Octobre 2002. Il évoque qu’en 2001, 425 000 produits sont vendus

dans les hypermarchés dont un quart sont des nouveautés (F. Coulomb, p.120, 2007). Les

gestionnaires distinguent ainsi trois types d’innovation plus courante qui sont les innovations

à dominance technologique, les innovations à dominance commerciale et celles à dominance

organisationnelle. L’innovation et la mise en marché par conséquent ne s’improvisent pas.

Des méthodes et des techniques font une large place au management et permettent de

favoriser l’émergence et surtout le développement.

2.1.4 - Le management de l’innovation

C’est une question essentielle aussi bien au niveau macro que microéconomique. Il

cherche à élucider les conditions dans lesquelles l’innovation est un succès ou un échec. On

peut distinguer à cet égard des recommandations à caractère financier et de question

d’organisation.

Sans surprise, se posent en premier lieu les enjeux financiers. En d’autres termes,

accorder un budget suffisant à la recherche et au développement (R&D) et savoir rémunérer

l’innovation et les innovateurs à leur juste valeur.

Les enjeux organisationnels se suivent ainsi. Plusieurs types de conseils sont avancés :

développer des structures d’entreprises favorisant l’innovation (G. Garnier et M. Lamure,

2006, p.4), rapprocher la fonction R&D du marché (G. Haour et H. Mathe, 2006, p.5),

développer des partenariats en recherche et développement (B. Baudry, p.101, 2003),

s’implanter dans des zones dédiées à l’innovation et promouvoir un état d’esprit favorable à

l’innovation par la culture d’entreprise. Cependant, il ne faut pas oublier l’importance de la

dimension protection dans toute politique d’innovation.

2.2 – LA FLEXIBILITE

La flexibilité est une nécessitée incontournable qui donne lieu à différentes

transformations intéressant la production mais aussi les autres fonctions et départements de

l’entreprise. Elle inclue entre autres différentes dimensions dont technologiques,

organisationnelles, sociales et financières.

18

2.2.1 - La flexibilité du système de production et des équipements

Quand on parle de flexibilité de systèmes de production, cela renvoie bien sûr

fondamentalement à la flexibilité des équipements. Ces équipements qualifiés de

« technologies flexibles » se sont diffusés dans les entreprises à partir des années 1980 et

revêtent différentes formes (D. Segrestin, p. 175, 1996). On peut citer notamment les ateliers

dits « flexibles » qui sont des systèmes de production entièrement automatisés permettant de

concilier à la fois la productivité et la flexibilité (Denis Segrestin, p. 175, 1996).

2.2.2 - La flexibilité de l’emploi et de l’organisation.

La flexibilité des équipements est souvent couplée avec la flexibilité de l’emploi et de

l’organisation du travail. La flexibilité de l’emploi est assurée d’une double façon à la fois

numérique et fonctionnelle (F. Coulombs, p.128, 2007). La flexibilité numérique est entre

autres l’essor de contrats ponctuels (CDD, intérim, etc.). Pour ce qui est de la flexibilité

fonctionnelle, il s’agit essentiellement du développement de la formation continue et le

recours à une certaine polyvalence.

2.2.3 - La flexibilité de l’organisation et des structures

Cette flexibilité prend de nombreuses formes souvent couplées telle la création de

petites unités, le raccourcissement des organigrammes et l’essor de structures par projet.

François Coulomb note dans son ouvrage sur le management de production que « partout les

entrepreneurs sont à la recherche du fameux effet ‘ petite entreprise’ … » (F. Coulomb, p.128,

2007).

2.2.4 - La flexibilité financière

La flexibilité connaît également sa déclinaison au plan financier. Il s’agit du

développement de partenariats de l’investissement que ce soit interne ou externe à l’entreprise

et le recours à la formule de location et de système d’achat.

En définitif, l’impératif de flexibilité touche à chaque fonction susceptible d’exister

dans les entreprises.

19

2.3 - QUELQUES CONCEPTS UTILES A LA GESTION DE PRODUCTION

Derrière les objectifs, il y a l’émergence de quelques concepts essentiels dont la

différenciation, la flexibilité et l’intégration. On ne reviendra pas sur le concept de la

flexibilité qui a été déjà abordé plus haut.

2.3.1 - La différenciation

Concernant l’aspect différenciation, l’attention tourne essentiellement sur l’importance

qu’il y a, à proposer des produits nouveaux assemblés en gammes et lignes de produits. Le but

de ce concept est de satisfaire les clients en laissant le soin de choisir les différents modules.

2.3.2 - L’intégration

Enfin, il y a la notion d’intégration. Elle consiste à repenser, à reconcevoir les tâches

en rétablissant leur unité, en redonnant de la place aux collectifs et surtout aux échanges entre

travailleurs qu’il s’agisse d’ouvriers ou de cadres et en restaurant une certaine polyvalence des

hommes. Tout ceci permet de veiller en parallèle l’entretien de leur capacité d’apprentissage.

2.4 - LES OUTILS DE GESTION DE LA PRODUCTION

La gestion de la production s’articule sur la façon à gérer la production autour d’une

pluralité d’objectifs. On ne retrouve plus seulement le souci de réduire les coûts mais

également la recherche d’un niveau élevé de qualité, une variété élevée de l’offre de produits

et ce, dans des délais de réponse au client aussi brefs que possibles. Les gestionnaires de la

production doivent chercher une optimisation de ces différents paramètres même si chaque

entreprise les pondère de façon différente.

20

2.4.1 - La reforme du juste à temps

Le toyotisme n’a pas supprimé les problèmes sociaux et humains que posait le

taylorisme. De plus ce système comporte de nombreux facteurs négatifs. Il encourt toujours le

risque de rupture de stock et sa sensibilité par rapport à son environnement interne (grève ou

blocage de la production par les salariés) et externe (vulnérabilité par rapport à la douane,

etc.). Gilles Van Wijk a noté que « le flux tendu est un facteur qui maximise la fragilité du

processus d’organisation : le système productif est réglé pour fonctionner parfaitement ou

s’arrêter » (G. Van Wijk cité par S. Mayeur, p.263, 2004). A cette effet, de nombreuses

entreprises pratiquent une politique raisonnée de juste à temps soit en maintenant par elles-

mêmes des stocks minima, ou encore en procédant à une politique de segmentation du juste à

temps avec le maintien de stocks pour les produits et les clients clés, soit enfin en transférant

les contraintes de stockages aux sous-traitants.

2.4.2 - L’organisation de la fonction production1

Pour comprendre la place et la signification des outils de gestion de la production, il

convient d’évoquer d’abords les différents services constituant habituellement la fonction

production. Selon François Coulomb, un certain nombre de services qualifiés de fonctionnels

préparent, assistent et contrôlent les opérations de fabrication (F. Coulomb, p.137, 2007).

D’abord, il y a le bureau des études en relation avec le département commercial qui a pour

charge de préciser les types de produit à concevoir. Il est chargé de la conception technique du

produit jusqu’à la réalisation éventuelle d’un prototype. Si le bureau des études a pour mission

de répondre à la question « quel produit fabriquer ? », le bureau des méthodes a pour charge

de résoudre le « comment ? ». Concrètement, ce service définit les modes opératoires, les

équipements à mettre en œuvre et les outillages à utiliser, l’implantation et l’organisation des

postes de travail, ainsi que les différents documents techniques requis. Ensuite, le bureau

d’ordonnancement prend lui, le relais du bureau des méthodes avec comme tâche d’optimiser

les moyens en personnel, en matériel et en matières premières. Enfin, à côté de ces services,

en amont et en aval ; les entreprises peuvent disposer d’autres services complémentaires dont

le service recherche en amont, le service qualité et le service logistique.

1 L’organisation de la fonction production selon François Coulomb dans son ouvrage consacré à la théorie, histoire et outils de management.

21

2.4.3 - L’enjeu de la ressource humaine avec la motivation du personnel

La motivation des salariés est depuis longtemps un enjeu central de toute politique de

ressources humaines. Elle est basée essentiellement par l’accomplissement des besoins de la

pyramide de Maslow. Les responsables du personnel ont à leur disposition toute une palette

d’outils avec en premier lieu, des solutions à caractère financier : individualisation des

salaires, intéressement aux résultats, plans d’épargne et de retraite interne, etc. Ces différents

dispositifs font l’objet de nombreux changements possibles, l’inventivité en matière de primes

par exemple n’ayant pas de limites (F. Coulomb, p.188, 2007). Le responsable des ressources

humaines a besoin dans ce cas de s’entourer de compétences financières, fiscales, juridiques,

etc. Viennent ensuite d’autres solutions comme les techniques de promotion, l’amélioration

des conditions de travail, et également la mise en œuvre d’une communication interne

systématique.

2.4.4 - Des outils d’analyse, de calcul et de choix

Il s’agit des outils comptables (comptabilité analytique, contrôle de gestion, etc.),

d’optimisation de processus, de l’informatisation et des MRP (management des ressources de

production) à l’OPT (Optimized Production Technology).

2.4.4.1- Les outils comptables

Les outils comptables reposent sur une appréhension comptable des coûts induits par

la production et qui permettent de chiffrer les différentes formules envisageables et de

sélectionner les meilleures. Au-delà des outils strictement comptables mais en relation avec

ceux-ci se sont développés des méthodes de chiffrage et de sélection des produits à fabriquer

faisant intervenir le consommateur. On pense en particulier à l’analyse de la valeur.

2.4.4.2- Les outils d’optimisation de processus

Au cœur de la gestion de la production, il y a la nécessité d’optimiser les

consommations de matières, de réduire le temps, de réduire ou supprimer les stocks etc. La

gestion de la production a donc développé et mis en application différentes outils permettant

ces différentes optimisations et largement utilisés par les services « méthodes » et

« ordonnancement ». Ces différents outils ont pour objectif de développer des algorithmes à

résoudre différents problèmes d’optimisation. Les plus courants sont :

22

► La programmation linéaire qui permet de chercher un optimum de production

en termes de quantités à produire compte tenue des différentes contraintes techniques et

commerciales,

► Le PERT (Program and Evaluation Review Technic) qui concerne plus

spécifiquement l’ordonnancement des tâches. Il permet de définir l’enchaînement

optimum des tâches production de façon à réduire au minimum les délais de production

et donc des coûts.

► Le graphique de GANTT, outils déjà ancien, servant notamment à définir les

plannings de travail.

2.4.4.3- Les outils informatiques et télécommunication

Les progrès de l’informatique et des télécommunications participent bien sûr de façon

essentielle à l’émergence de la gestion de la production. L’automatisation, l’intégration et

l’actualisation en temps réel des processus se généralisent. Les applications sont nombreuses,

entre autre le CAO (Conception Assistée par l’Ordinateur), le GPAO (Gestion de Production

Assistée par l’Ordinateur), le MAO (Maintenance Assistée par l’Ordinateur).

2.4.4.4 - Du MRP à l’OPT2

Organisation de la production apparue au Etats-Unis dans les années 1960, le MRP est

un système complet de gestion de la production comprenant l’élaboration du plan de

production, la programmation des sous-ensembles composants et matières, le lancement et le

suivi des ordres de fabrication, les approvisionnements et la tenue des stocks et enfin la

mesure des performance. Sous l’impact du juste à temps le MRP est amélioré peu à peu

jusqu’à la naissance de l’OPT. Il traduit également des perfectionnements dans les méthodes

d’ordonnancement avec une attention particulière pour les produits à l’amont et l’aval

(recherche d’un équilibre de flux et non plus des capacités).

En somme, la gestion de la production a progressé grâce à l’utilisation et au

perfectionnement notamment d’outils de gestion. Elle évolue aujourd’hui plus

fondamentalement sous forme de véritables méthodes de gestion intégrée, reposant elles-

mêmes sur les progrès des technologies informatiques et des télécommunications. Elle repose

sur la base de l’idée taylorien qui a vue des améliorations.

2 François Colomb, p.139 et suivant, « Le management des entreprises. Histoire, théories et outils de gestion » Ellipses édition, 425 pages, 2007.

23

En guise de conclusion sur la partie, Pêchexport est belle et bien une société soumise à

un objectif bien défini dans un domaine d’activité bien précis. Doter d’une organisation

structurelle claire et nette, dont la Direction Exploitation suscite l’attention de cet ouvrage.

Du point de vue théorique, on a assisté à la mise en exergue de toute une panoplie de

moyens, de méthodes et de concepts pour la réussite de la gestion de la production.

Commençant par une vue d’ensemble du management de la production et en s’appuyant sur

des analyses historico-théorique, il débouche à la mise à la disposition des outils de gestion de

la production. On peut en tirer ainsi que le taylorisme reste derrière toute sorte de concepts et

a fait l’objet d’une amélioration et d’actualisation de tous les temps.

En définitive, cette partie a permis de cadrer l’étude qu’on doit aborder dans cet

ouvrage dont l’analyse critique fait l’objet de la suivante investigation.

Partie II :

ANALYSE CRITIQUE

24

L’analyse des forces et des faiblesses permet d’identifier les opportunités et les

menaces qui peuvent se présenter dans la société. Cette méthode d’analyse appelée aussi

analyse « SWOT » (Strength and Weakness, Opportunities and Threats) traite de manière plus

explicite les différents enjeux sources de problème et de réussite d’une société. D’où sa

réalisation est incontestable au niveau de toute sorte de département ou direction. Cependant,

la Direction Exploitation attire beaucoup plus l’attention de la présente partie. Ainsi, il se

réalise au niveau de chaque service y présent.

Chapitre I :

PROCESSUS DE PRODUCTION AU SEIN DE LA DIRECTION

EXPLOITATION

Avant d’analyser plus profondément les cas possibles de failles que la société peut

rencontrer, il semble assez logique de présenter les processus de production et de travail. Il est

mieux de rafraîchir le mémoire que, la Direction Exploitation est composée de trois services

dont le service de production proprement dit, le service de contrôle de qualité et le service de

transit et d’approvisionnement, qui ont fait l’objet de l’étude organisationnelle durant la

troisième chapitre de la première partie.

Section 1: SERVICE DE PRODUCTION

Pour le Service Production, le travail suit une chaîne bien définie. Tout d’abord, il y a

la collecte, le traitement et le stockage avant exportation. Cette chaîne est sous l’égide du

Chef d’usine.

1.1 - LA COLLECTE

Deux catégories de produits halieutiques sont essentiellement visées par la collecte de

la société PECHEXPORT, les crabes et les poissons.

25

1.1.1 - Collecte des crabes

Pour les crabes, deux types de collecte ont été employés : la collecte locale et celle par

vedette. Sous la responsabilité d’une seule personne, la collecte locale est effectuée auprès de

tous les petits pêcheurs dans divers débarcadères de la ville de Mahajanga comme

Antsahanibingo, Aranta, Quai orange et Sotema. Quelque fois, la société met à la disposition

du responsable une voiture pour qu’il puisse faire le tour de ces débarcadères à la recherche

des produits.

1.1.1.1 - Collecte locale

Le processus de collecte se fait comme suit. Le responsable attend un appel

téléphonique ou des informations directes de la part des pêcheurs concernant la quantité des

produits à collecter ainsi que le débarcadère où il se trouve avant de se rendre sur le lieu avec

la voiture. Lorsque la voiture de collecte n’est pas disponible, les pêcheurs sont invités à

transporter directement leurs produits à l’usine en louant un pousse-pousse. Le frais de

transport varie de 1000 à 2000 Ariary par Soubique d’environ 50 kilos. Dans de nombreux

cas les pêcheurs-clients fidèles de la société louent directement des poussepousses sans avertir

le responsable. Parfois, lorsque les pêcheurs n’ont pas le numéro de téléphone du responsable

et pour limiter les dépenses téléphoniques, ils préfèrent toujours livrer leurs produits à la

société (cf p.28).

1.1.1.2 - Collecte par vedette

Le processus de collecte par vedette peut être résumé comme suit. Le capitaine de la

vedette établit une estimation de la quantité des produits qu’il espère collecter afin qu’il

puisse préparer le besoin en liquidité pour l’achat des crabes. L’état de besoin ainsi fait est

présenté à la Direction Exploitation pour visa. L’argent liquide est à acquérir auprès de la

caisse de la société. En même temps, cet état de besoin va servir également de pièce

justificative pour le responsable armement et approvisionnement en vue de régulariser leur

besoin en lui procurant un bon de livraison signé par les deux parties ainsi que les papiers

d’autorisation de sortie vers les zones de collecte par l’autorité compétente. La collecte dure

entre trois et quatre jours selon les phases lunaires et la salinité de la mer dans les zones

jugées favorables. Plus la salinité de la mer est élevée, plus la collecte est bonne, ainsi elle

dure quatre jours. Dans le cas contraire, elle ne dure que trois jours seulement. Actuellement,

la société dispose de trois vedettes de collecte de crabes (cf p.30).

26

Schéma 1 : Processus de collecte local de crabes et de poissons


Livraison à l’usine

Responsable de collecte

Pêcheurs

Disponibilité de la voiture de

collecte

Collecte par la voiture de la société

Collecte à l’aide des poussepousses loués par

les pêcheurs

Appel téléphonique ou information direct

Tour des débarcadères

1

2

3b

3a

5 5

A

B

C

4

Disponible

Non disponible

α

Légende :

1, 2, 3a, 3b, 4, 5 : processus de collecte suivant la demande des pêcheurs

A, B, C, 5 : processus de collecte suivant la disponibilité de la voiture de collecte

α, 5 : initiative directe des pêcheurs

27

Schéma 2: Processus de collecte de crabes en vedette


1.1.2 - Collecte des poissons

Quant à la collecte de poissons, la société PECHEXPORT n’est qu’à la phase de

démarrage. Le processus de collecte est toujours le même que celui de la collecte locale des

crabes. Quelquefois, le responsable de collecte fait le tour des débarcadères ou d’autres lieux

de débarquement des pêcheurs de poissons. La collecte dépend toujours de la disponibilité des

moyens de transport au sein de la société. De plus, la collecte se fait suivant les critères de

qualités. En premier lieux, seul les thons, les rougets, les carangues, les dames tombées, les

mérous et les capitaines intéressent la société. Ces espèces sont sélectionnées parmi les

nombreuses autres espèces de poissons existant dans la mer malgache pour la raison de leur

rentabilité dans la préparation des filets de poissons. Un autre critère très précieux est la

fraîcheur des poissons. En fait, les poissons doivent être frais avant toutes opérations de

traitement dans l’usine. Enfin, tous les poissons dont le poids individuel est inférieur à 2,5

kilogrammes ne sont pas admis au traitement.

Capitaine

Visa du Directeur

Exploitation

Visa du Directeur

Exploitation

Etat de besoin Estimation de production

Service armement et approvisionnement

Caisse

Collecte sur le terrain

Livraison à l’usine

Régularisation Régularisation

28

1.1.3 - La pêche aux crevettes

Pour les crevettes, l’entreprise ne fait pas de la collecte mais il dispose des chalutiers

qui font de la pêche aux crevettes. De plus, leur traitement s’effectue à bord des chalutiers.

Cependant, les crevettes hors calibres des chalutiers ainsi que les poissons

d’accompagnement sont débarquées directement à l’usine.

1.2 – TRAITEMENT DES PRODUITS COLLECTES

En ce qui concerne le traitement des produits collectés, il dépend essentiellement du

travail à la chaîne à l’usine aussi bien pour les crabes que les poissons. En fait, le traitement

suit une démarche bien précise telle la réception des produits, le traitement proprement dit

dans l’usine, la mise en emballage, le stockage et l’empotage pour l’exportation.

1.2.1 - Réception des produits

1.2.1.1 - Les crabes

La réception est aussi la préparation avant traitement. Cette opération se réalise à la

chaîne qui est respectivement le triage, le lavage, l’égouttage, le pesage et l’endormissement.

Cette chaîne de travail doit être strictement suivie afin de respecter les normes d’hygiène à

l’usine. La société effectue deux sortes de traitement pour les crabes : les crabes en morceau

et les crabes entiers. La présentation des produits est faite suivant les commandes des clients.

A la réception, la chaîne de préparation de ces deux types de traitement de crabes sont les

mêmes. Seulement, la phase d’endormissement est reportée durant le traitement proprement

dit pour les crabes entiers.

1.2.1.2 - Les poissons

Quant aux poissons, avant la réception un contrôle de recevabilité du produit est

obligatoire selon les critères mentionnés plus haut. Ensuite, le processus de la réception du

produit suit également une chaîne de travail qui se résume comme suit : lavage, triage qualité

(fraîcheur, taille), triage espèce, déglaçage, égouttage, pesage puis mise sous glace avant

traitement.

29

� Triage

Dans le traitement des crabes, cette phase consiste à trier les crabes suivant leur

calibre. Ils sont répartis et rangés dans des bacs en plastiques selon les calibres. Le calibrage

se fait en trois catégories :

- petit ou « P » dont la longueur entre les deux extrémités les plus

longues des épines de la carapace du crabe est comprise entre10 cm à

12 cm;

- moyen ou « M » dont la longueur entre la partie creuse des deux

extrémités de la carapace est comprise entre 12 cm à 14 cm et ;

- lorsque la longueur de cette partie est supérieure à 14 cm, il est

dénommé gros ou « G ».

Les crabes qui ont une longueur de carapace inférieure à 10 cm ne sont pas acceptés.

De plus, les crabes doivent être vivants avant toutes opérations. Les crabes morts ou morbides

sont systématiquement écartés.

� Lavage

Pour les crabes, le lavage se réalise à l’aide de l’eau à haute pression. Ce qui les diffère

de celui des poissons. Le but de l’opération est d’enlever les boues sur les produits pour qu’ils

soient propres avant l’entrée dans l’usine de traitement.

� Egouttage

L’égouttage consiste à enlever petit à petit l’eau durant le lavage contenu dans les

produits. Cette opération dure une quinzaine de minute. Le but est d’éviter tout surplus de

poids dû à la boue.

� Pesage

C’est une des phases la plus délicate pour la préparation du traitement car la moindre

erreur de pesage entraine une augmentation de coût de production et risque de nuire l’image

de marque de la société. Une fois les produits pesés, le responsable établit immédiatement un

bon de réception pour être visé auprès de la direction de production. Le bon de réception

30

constitue le seul document qui revient au client afin qu’il puisse retirer l’argent à la caisse.

Cette phase est la même aussi bien pour les crabes que les poissons.

� Endormissement

Après le pesage et pour faciliter les activités de traitement, les crabes sont entreposés

dans de l’eau glacée. Ceci consiste à engourdir les crabes et pour éviter la dégradation de la

chair. Les crabes souffrants perdent environ 40 % de la qualité organoleptique selon le

responsable de la qualité de l’usine. C’est la phase d’endormissement. Elle peut durer jusqu’à

15 mn. Une fois endormie, les crabes sont ensuite transférés vers l’usine de traitement au

moyen d’un camion. C’est la fin de la préparation pour les crabes en morceaux.

Les schémas ci-dessous résument le processus à suivre au cours des différentes phases

de la préparation.

Schéma 3: Processus de préparation des crabes en morceaux.


Triage et calibrage

Lavage

Égouttage

Pesage (établissement du Bon de Réception)

Endormissement

Transfert

Crabes morts ou morbides + crabes < 10 cm

31

Schéma 4: Processus de préparation des crabes entiers.


Schéma 5: Processus de préparation des poissons.


1.2.2 - Le traitement proprement dit à l’usine

A l’usine, le travail à la chaîne reste toujours maintenu. Il est plus que nécessaire afin

de maîtriser la gestion du temps, de l’espace, de la qualité ainsi que du coût. Le traitement des

crabes morceaux ou entiers et les poissons ne sont pas les mêmes.

Contrôle de recevabilité (fraîcheur et taille)

Lavage et triage (selon les espèces)

Égouttage


Triage

Lavage

Égouttage

Transfert


32

1.2.2.1 - Traitement des crabes en morceau

Pour les crabes en morceau, le travail commence par le contre pesage des produits

venant de la réception à titre de vérification. Après cette opération, une équipe procède à

l’enlèvement des attaches qui lient les deux pinces des crabes pour qu’une autre puisse

enlever ses carcasses. Puis, cette dernière envoie les crabes à une troisième équipe qui

s’occupe de l’enlèvement des branchies. Une autre équipe assure le lavage du thorax avec de

l’eau sous pression. Lorsqu’il s’agit de crabes en morceaux, une personne procède au

découpage en deux des crabes au milieu du thorax.

A partir de cette opération, tous les produits en attente de manipulation sont maintenus

sous glace. Une équipe s’occupe ensuite du nettoyage minutieux des crabes avec un jet d’eau

sous pression dans le but d’enlever les restes des branchies ou d’autres impuretés. Une fois

que les produits sont bien lavés, une personne trempe les produits dans un grand bac

contenant de l’eau glacée durant cinq minutes. C’est la phase de refroidissement.

Les produits après refroidissement sont ensuite égouttés, pesés et mis en sachet d’un

kilo ainsi que l’étiquette portant la référence et la marque du produit (date de première

congélation, de péremption et calibre). Après la mise en sachet, les produits sont ensuite mis

dans le tunnel de congélation. La congélation dure 8 heures à - 40°C avant de procéder à la

mise en emballage.

1.2.2.2 - Traitement des crabes entiers

Dans le cas des crabes entiers, après le prétraitement à la réception, ils sont tout de

suite déversés dans un deuxième bac pour subir le premier bain à l’eau claire en vue de

débarrasser les boues dans les branchies. Cette manipulation peut durer jusqu’à une quinzaine

de minutes. Pour s’assurer de la propreté des crabes, ils sont de nouveau transférés dans un

autre bac d’eau glacée puis brossés minutieusement pour éliminer les impuretés. Un dernier

trempage dans de l’eau glacée est utilisé pour engourdir complètement les crabes. Après

l’endormissement, le filmage, un à un des crabes, constitue l’étape suivante du traitement

avant de les ranger dans un chariot. Ils sont enfin déposés dans le tunnel de congélation.

33

Schéma 6: Processus de traitement des crabes en morceaux


1.2.2.3 - Traitement des poissons

Après la numérotation qui permet d’identifier les poissons selon l’espèce et leur poids,

immédiatement après les écailles sont enlevées sur une table en inox. Ensuite, le poisson est

découpé en vue d’enlever soigneusement les filets afin d’en tirer le maximum. Les filets bien

découpés sont retirés du lot, pesés et emballés dans des sachets. Ceux-ci sont ensuite rangés

sur un chariot pour les transporter dans la salle de conditionnement où ils seront mis dans le

tunnel de congélation. Les autres parties des filets non choisies sont encore à morceler. Le

Contre pesage

Découpage des attaches

Enlèvement du bouclier

Enlèvement des branchies

Lavage du thorax

Découpage en deux

Brossage et calibrage

Refroidissement puis égouttage

Mise en sachet

Rangement sur chariot

Entrée tunnel de congélation

34

schéma qui résume l’opération est présenté ci-dessous. Les squelettes et la tête des poissons

sont pesés et congelés tout de suite dans le tunnel de congélation.

Schéma 7: Processus de traitement des crabes entiers


1.3 - L’EMBALLAGE, LE STOCKAGE ET L’EMPOTAGE

1.3.1- Emballage et stockage

Durant la phase d’emballage, le processus commence par la préparation des cartons.

La manipulation consiste à faire le marquage d’identification, de calibrage, de la date de

péremption et de première congélation ainsi que le codage des produits. Lorsque les cartons

sont prêts, les employés font sortir les produits du tunnel de congélation pour procéder à la

mise en emballage. Pour les crabes en morceau, un emballage doit contenir 9 kilos de crabes.

Une fois que les crabes sont emballés dans des cartons, des employés s’occupent

immédiatement le transfert vers la chambre froide. Pendant cette phase, le rangement

minutieux des cartons dans la chambre est très important en vue d’optimiser l’espace

disponible. A ce moment les produits sont stockés avant toute exportation soumise à

libération (analyse bactériologique satisfaisante).

1er bain (Eau claire)

(Eau glacée)

(Eau claire) 2er bain

Endormissement

Filmage

Mise en chariot

Entrée en tunnel de congélation

Egouttage

(Salle de conditionnement)

35

1.3.2- Empotage

Selon les commandes, après un certain temps de stockage, le Directeur d’Exploitation

donne l’ordre de procéder à l’empotage. L’opération consiste à ranger les cartons contenant

les produits dans des conteneurs. Le rangement des cartons doit être enregistré et dénombré.

Ainsi, le plan de rangement est établi et sert de pièces administratives pour l’exportation.

Chaque conteneur après l’empotage des produits est plombé. Le numéro du plomb est

également enregistré. L’empotage se fait toujours en présence des agents de l’Autorité

Sanitaire Halieutique et des douaniers.

Effectivement, le service Production doit appliquer obligatoirement le travail à la

chaîne dès le début de l’opération en amont jusqu’à la fin en aval. C’est le critère exigé pour

le respect de la norme d’hygiène ainsi que la maîtrise du temps, d’espace et du coût. Cette

méthode de travail en chaîne, respectant le système de la ‘marche en avant’ est surtout exigée

par la norme internationale sur le traitement des produits halieutiques appelée HACCP ou

« Hazard Analysis of Critical Control Point » et qui est la raison d’être du service Contrôle et

Qualité.

Schéma 8: Processus de traitement des poissons.


Ecaillage

Filetage

Pesage

Filets en portion

Rangement sur chariot

Entrée tunnel de congélation

Squelette et tête de poissons

Emballage

Filets entiers

36

Section 2: SERVICE CONTROLE ET QUALITE

Deux activités majeures incombent au service Contrôle et Qualité dont le contrôle

dans l’usine et celui en laboratoire. Ces deux contrôles visent essentiellement le respect de la

norme HACCP (Cf. Annexe 6).

2.1 – CONTROLE DANS L’USINE.

Le contrôle se fait à chaque étape du traitement dans l’usine. Il s’agit de contrôler la

température des produits traités, de la salle de traitement et de l’eau de lavage, de trempage

ainsi que leur propreté. Le contrôle doit être aussi mené sur l’hygiène du personnel dans

l’usine telle l’habillement (port de blouse, du calot, du gant et du masque) et le respect de la

propreté (douche obligatoire et lavage des mains au savon bactéricide).

2.3 – CONTROLE EN LABORATOIRE.

Il consiste à analyser des échantillons des produits traités au laboratoire de la société.

L’analyse s’effectue aussi au niveau de tous ceux qui sont en contact direct et indirect aux

produits. Des échantillons des produits traités sont envoyés à l’Institut Pasteur d’Antananarivo

pour confirmer des résultats d’autocontrôle au niveau du laboratoire de la société.

Section 3: SERVICE TRANSIT ET APPROVISIONNEMENT

Les principales tâches assignées au service transit et approvisionnement consiste à la

préparation des divers dossiers pour l’exportation des produits fins ainsi que l’importation

des fournitures nécessaires à la bonne marche de l’usine.

37

3.1 – TRANSIT

Le Service transit assure toutes les opérations d’exportation ainsi que

l’approvisionnement à l’aide de l’importation. Pour l’approvisionnement local, il est rattaché

au service armement.

Le processus d’exportation se résume comme suit. A partir de la facture fournie par la

Direction Administrative, le responsable du transit procède à l’établissement des documents

suivants :

- la note de poids et de colisage,

- le certificat de circulation EUR1 destiné à l’exportation vers les pays de l’Union

Européenne. Il contient les informations sur les produits à exporter,

- le connaissement,

- la domiciliation bancaire et,

- le Visa de Conformité délivré par le Service de la Pêche et des Ressources Halieutiques

et le Certificat d’Origine et de Salubrité délivré par l’Autorité Sanitaire Halieutique du

lieu d’exportations compétentes.

Le responsable élabore ainsi une déclaration d’exportation avec une note de valeur à

l’aide du logiciel Sydonia. Une fois que tous ces documents réunis, il les dépose auprès du

service de douane 48 heures avant l’embarquement. Ces documents doivent être suivis de près

auprès de cet établissement jusqu’à l’embarquement des produits.

3.2 – APPROVITIONNEMENT

En ce qui concerne l’importation, l’opération commence à partir de la commande des

matériels de production. Elle dépend essentiellement des documents venants des exportateurs

à l’étranger.

38

En somme, le processus de production dans l’usine est basé essentiellement sur le

travail à la chaîne. Quant au contrôle de qualité, il se réalise à deux niveaux tels que le

contrôle dans l’usine et le contrôle en laboratoire. Enfin, le service transit et

approvisionnement est placé en aval de la direction exploitation afin de faciliter les opérations

d’exportation lors de la vente des produits et l’importation des matériels de production.

En définitif, l’établissement d’un processus clair dans chaque service est nécessaire

afin d’identifier les failles qui peuvent s’y produire. Toutefois, il est très utile de déterminer

les forces de la société dans le but de pouvoir détecter les opportunités qui se présentent.

39

Chapitre II :

ANALYSE DES FORCES DE LA SOCIETE.

Les forces d’une société sont des avantages si elles se présentent comme des

opportunités (Mr Cousin Germain, Cours de l’Organisation 3ème année). Aussi, l’analyse des

forces reste une nécessité indéniable. Quoiqu’il en soit, dans la présente étude, elle sera axée

essentiellement à la Direction Exploitation ainsi qu’à chacun des services rattachés.

Section 1: LE SERVICE PRODUCTION PROPREMENT DIT

Le service production intègre toutes les activités productives que la société peut

exercer dont la collecte, le prétraitement, le traitement, la mise en emballage et le stockage

des produits finis. Cette stratégie d’intégration adoptée tout au long du processus au sein du

service reste une des forces identifiées. D’autant plus, elle peut être présentée à chaque étape

du processus.

1.1 - LA COLLECTE

1.1.1 - Collecte locale de crabes et de poissons

Le processus de collecte est déjà présenté au premier chapitre (Cf. I-1-a-). Selon le

Service Régional de la Pêche et des Ressources Halieutiques, plus de la moitié des crabes

collectés autour de la ville de Mahajanga sont débarquées à la Pêchexport en 2008. En

première position en matière de collecte de crabe en 2008 avec 600 tonnes environ de

production exportée, la société a pu largement dépasser ces concurrents. Une des raisons de

cette hausse de production en matière de collecte locale de crabes est la satisfaction des

pêcheurs au niveau de la méthode de paiement qui se fait tout de suite après le pesage. En

d’autres termes, la rapidité du paiement se traduit comme la souplesse de l’organisation au

niveau de ce service. De plus, la société reste toujours disponible à acheter tous les produits

ramenés par les pêcheurs quelle que soit leur quantité.

Du mois de mars au mois de mai, la quantité de crabes collectée localement atteint

154 413 kilogrammes (Cf. Annexe 1). La forte hausse de la production durant cette période

s’explique par les difficultés, surtout financières, des autres sociétés concurrentes touchées

40

par la crise sociopolitique de 2009 à Madagascar. Une des exemples est la société

FAIRMADA qui est dévastée lors des émeutes de la population en janvier 2009. Il y a aussi

le problème de la société SOGEDIPROMA déjà en situation de crise depuis 2008. Toutes ces

informations sont fournies par le Service Régional de la Pêche et des Ressources

Halieutiques de Boeny durant l’enquête menée auprès du responsable de ce département.

Ainsi, la collecte locale demeure une méthode très efficace pour la société Pêchexport. En

outre, elle fournit plus de la moitié de production de collecte en crabe au sein de cette société.

En ce qui concerne la collecte des poissons, c’est une activité nouvellement

introduite dans la société comme ce qui a été déjà expliqué durant la présentation du

processus et l’identification de la société. A cet effet, elle est encore en phase de démarrage.

Les poissons de table de première qualité, cibles de l’activité sont tous collectés localement

(Cf. Annexe 2). A noter que la société Pêchexport, débarque chaque année une quantité non

négligeable des poissons d’accompagnement ou by catch de la pêche aux crevettes. Mais

ceux-ci sont composés en majorité par des poissons de petite taille qui ne peuvent pas être

utilisés pour la préparation des filets de poissons.

Comme celui des crabes, les pêcheurs préfèrent toujours livrés leurs produits à la

Pêchexport car le mode de paiement leur satisfait. En plus, le prix est également attractif

comparé aux prix appliqués par les autres concurrents (Cf. Annexe 5).

En résumé, la collecte locale des crabes et des poissons reste florissante à la société.

Cette force a été le fruit de la stratégie adoptée dont l’application d’un prix d’achat abordable

et la flexibilité du processus de paiement qui satisfait les pêcheurs. Ainsi, elle reste une

opportunité pour la société.

1.1.2 - Collecte par vedette

Pour la collecte par vedette, l’analyse statistique des données fournies par la société

et les enquêtes menées auprès des pêcheurs, qui va faire l’objet d’une analyse plus

approfondie ultérieurement. Cette analyse a permis d’avancer qu’elle est plus rentable que

celle de la collecte locale mais à condition que la quantité collectée par sortie soit supérieure

à deux tonnes. La raison est simple. Les prix d’achat appliqués dans les zones de collecte sont

bas. La quantité minimale exigée par sortie a été calculée à partir des charges fixes au niveau

des carburants et lubrifiants des vedettes ainsi que les vivres et les indemnités des membres de

41

l’équipage. Une fois ce tonnage minimal atteint, la méthode est jugée plus rentable que celle

de la collecte locale.

Bien que la production obtenue par la collecte par vedette soit faible comparée à

celle locale, sa rentabilité présente de l’opportunité pour la société Pêchexport.

1.1.3 - Pêche aux crevettes

La pêche aux crevettes est considérée comme l’activité principale de la société. La

quantité des pêches est communiquée à l’aide d’une radio BLU par jour. Les quatre chalutiers

sont jugés suffisants pour cette activité.

Il est à rappeler que les produits de la société Pêchexport sont destinés à l’exportation

à part les poissons d’accompagnement et les crevettes hors calibres qui sont vendus

localement auprès des collecteurs nationaux. D’ailleurs, c’est la raison pour laquelle elle

prend le risque de collecter les produits à des prix plus élevés que celles des sociétés

concurrentes. Le but est de respecter les bonnes qualités des produits finis livrés aux

consommateurs.

1.2- PRETRAITEMENT

Durant le prétraitement ou la réception des produits, la chaîne de travail est établie

(Cf. I-1-2). La raison de cette chaîne est le respect d’hygiène. Elle permet aussi de maîtriser le

temps, le coût ainsi que l’espace (Taylor, Principles of Scientific Management, 1931).

L’organisation de travail durant le prétraitement est donc un point fort pour la société.

1.3 – TRAITEMENT

Comme celle du prétraitement, la chaîne de travail présente un point fort pour la

production dans l’usine. Elle permet aussi d’appliquer la norme HACCP qui est exigée non

seulement par l’administration Malagasy mais aussi par les pays importateurs comme l’Union

Européenne. Le HACCP est une norme d’hygiène appliquée au traitement des produits

halieutiques dans les usines et ceci à chacune des différentes étapes de la production (L. H.

Ababouch, 1995).

42

Le point fort se trouve aussi au niveau du personnel travaillant dans l’usine. Il est à

préciser que la majorité du personnel est recrutée par jour en fonction de la quantité des

produits à traiter. En réalité, ce sont toujours les mêmes ouvriers qui se présentent à l’usine.

En quelque sorte, ce sont des journaliers permanents. D’après le responsable, ils sont recrutés

selon leur ancienneté. Les anciens sont considérés comme les plus expérimentés. Aussi, ils

sont promus comme chef d’équipe à chaque phase de manipulation durant le traitement des

produits. De plus, des rotations de poste au niveau des journaliers ont été constatées.

Effectivement, l’expérience du personnel travaillant dans l’usine de traitement demeure une

des forces du service production au sein de la Direction Exploitation et se traduit comme la

flexibilité de l’emploi.

Enfin, la société opte une stratégie de différenciation verticale des produits en

présentant deux sortes de traitement des crabes tels les crabes en morceaux et les crabes

entiers. La différenciation se réalise aussi horizontalement grâce à la variété des produits

qu’offrent la société dont les crabes, les poissons et les crevettes. Ainsi, les avantages de la

stratégie de différenciation qui sont déjà détaillés durant la première partie restent une force

pour le service production.

1.4 – MISE EN EMBALLAGE, STOCKAGE ET EMPOTAGE AVANT EXPORTATION

Après quelques heures de congélation, les ouvriers procèdent à la mise en carton des

produits traités. Elle se réalise toujours au sein de l’usine. Le chef d’équipe dicte la façon de

la mise en emballage selon l’ordre du chef d’usine qui, lui aussi, respecte les consignes du

directeur d’exploitation. Les cartons vides provenant du magasin sont d’abord marqués avant

de procéder à la mise en carton proprement dite.

De ce constat, l’opération de la mise en carton au sein de la société Pêchexport peut

être considérée comme une stratégie d’intégration verticale. Les avantages attendus de la

stratégie de différenciation et de la stratégie d’intégration ont été déjà largement traités dans

la première partie dont le but essentiel est de maîtriser les coûts y afférents.

Après la mise en emballage, les ouvriers procèdent immédiatement au stockage des

produits dans les chambres froides qui peuvent contenir jusqu’à 20 tonnes de produits

chacune. L’opération suivante est l’empotage ou rangement des cartons dans les reefers.

Toutes ces opérations se déroulent dans l’enceinte de la société. Aussi, tous ces manœuvres se

traduisent par la flexibilité des matériels de production.

43

Section 2: LES SERVICES CONTROLE DE QUALITE ET TRAN SIT ET

APPROVISIONNEMENT

Dans toutes les usines de conditionnement ou de traitement des produits halieutiques à

Madagascar, après l’embargo de 1997 par l’Union Européenne, la possession d’un service

responsable de la qualité est contraignante. Quoiqu’il en soit l’existence du service contrôle

de qualité et du service transit et approvisionnement est généralement considéré comme l’une

des forces de la société.

2.1 – SERVICE DE CONTROLE DE QUALITE

Comme ce qui a été déjà présenté durant le processus, le contrôle de la qualité se

réalise à deux niveaux dont le contrôle de qualité pendant les manipulations dans l’usine et

celle au laboratoire à l’aide des échantillons. L’objectif principal est de faire respecter la

norme HACCP. Ainsi, la satisfaction des clients à l’aide de la qualité des produits est une

préoccupation majeure de la société. On peut dire qu’elle maîtrise parfaitement la qualité des

produits par l’adoption de ces méthodes. Ainsi, la maîtrise complète de la gestion de la qualité

constitue un point fort pour la société Pêchexport.

2.2 – SERVICE TRANSIT ET APPROVISIONNEMENT

Pour le service transit et approvisionnement, elle a pour rôle de faciliter toute les

opérations d’exportation et d’importation. Son existence est justifiée afin de limiter les

dépenses en matière de transit en douane. A cet effet, la maîtrise des opérations ne fait que

minimiser le coût y afférent et rend la société indépendante des autres prestataires de service.

Enfin du compte, Pêchexport est une société qui dispose de nombreux atouts au

niveau de la Direction Exploitation qui sont constatés et effectifs au sein de chaque service

constituant la direction elle-même. Pour le service production proprement dite des

opportunités se présentent comme la flexibilité des matériels et de processus de production.

Egalement, le service contrôle de qualité et le service de transit et d’approvisionnement sont

des forces supplémentaires pour la Pêchexport. Cependant, des faiblesses et des problèmes

sont aussi rencontrés au sein de la Direction Exploitation.

44

Chapitre III :

ANALYSE DES FAIBLESSES, MENACES ET PROBLEMES

RENCONTRES

Il est vrai que la Pêchexport reste parmi les sociétés leaders sur la filière pêcherie à

Madagascar. En 2008, elle a exporté environ 600 tonnes de crabes, 400 tonnes de crevettes et

une centaine de kilos de filets de poissons. Ce dernier produit a été exporté à titre d’essai

selon le Service Régional de la Pêche et des Ressources Halieutiques de Boeny, Mahajanga.

Cependant, sur les 5000 km de côte de Madagascar, le potentiel de pêche est estimé

à 480 000 tonnes dont 300 000 tonnes d’intérêt commercial par an selon le ministère en

charge de la Pêche. Néanmoins, l’exploitation actuelle est de 150 000 tonnes selon la source

du GAPCM (Groupement des Aquaculteurs et Pêcheurs industriels à Madagascar). A ce

point, par rapport à la ressource exploitable, la production est encore faible. De ce cas,

l’analyse des faiblesses est nécessaire en vue d’une amélioration. L’analyse se réalise à

chaque niveau d’activité comme ce qui est procédé durant l’analyse des forces dont la

collecte, le prétraitement, le traitement, le stockage, le contrôle de qualité,

l’approvisionnement et la vente des produits.

Section 1 : AU NIVEAU DE LA COLLECTE

La collecte est le garant de la production en crabe et poisson. Sa faiblesse peut entrainer

un obstacle au sein de ce service. Aussi, son analyse est délicate. Pour cela, il est plus efficace

d’analyser chaque méthode de collecte un à un.

1.1 – COLLECTE LOCALE

1.1.1 - Crabes

Comme ce qui est présenté dans le processus de collecte, la direction exploitation n’a

pas de politique bien définit sur la collecte locale. Il met seulement en disposition une

personne en charge de cette opération. Cette personne est le responsable de la collecte

proprement dit et à la fois joue le rôle du responsable marketing pour la collecte dont sa

qualification est jugée inadéquate à ce poste selon son explication. De plus, la qualité et la

quantité des matériels mis à la disposition pour la collecte est insatisfaisante. En outre, la

seule voiture mis à la disposition du responsable pour le transport des produits collectés est

parfois non disponible car elle est utilisée par d’autre service. Seuls quelques pêcheurs

chanceux peuvent la bénéficier. Ains

eux même vers la société.

Malgré cette situation, les pêcheurs fidèles à la société louent des poussepousses pour

le transport s’élevant jusqu’à 1000Ariary à 2000Ariary une Soubique d’environ de

Pourtant, les produits d’un pêcheur peuvent atteindre jusqu'à une trentaine de Soubique.

Cependant, cette méthode de collecte assure plus de la moitié des crabes collectés

selon le responsable. En se basant sur la collecte du 25 Février 2009 au 4 A

pourcentage des produits obtenus par chacune des deux méthodes est présenté à la figure 2.

La figure montre bien que 68,11% des crabes traités au sein de la société Pêchexport

viennent de la collecte locale tandis que 31,89% seulement sont c

Figure 2 : Collecte de crabes du 25/02/2009 au 04/04/ 2009 de la Pêchexport.


1.1.2 - Poissons

La collecte des poissons se trouve aussi dans une situation similaire et embarrassante

comme celle de la collecte locale de crabes. En plus, s’ajoutent aussi les critères exigés par la

société sur le poids minimal acceptable et de la qualité des poissons, entre autres la fraîcheur.

Pour être acceptable, le poisson pèse au moins 2,5 kg et conservé sous glace. De

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

collecte local

%

45



chanceux peuvent la bénéficier. Ainsi, les pêcheurs sont obligés de transporter leurs produits


le transport s’élevant jusqu’à 1000Ariary à 2000Ariary une Soubique d’environ de



selon le responsable. En se basant sur la collecte du 25 Février 2009 au 4 A



viennent de la collecte locale tandis que 31,89% seulement sont collectés par les vedettes.

Collecte de crabes du 25/02/2009 au 04/04/ 2009 de la Pêchexport.

Auteur, 2009.


llecte locale de crabes. En plus, s’ajoutent aussi les critères exigés par la


Pour être acceptable, le poisson pèse au moins 2,5 kg et conservé sous glace. De

collecte local collecte par vedette

68,11%

31,89%



i, les pêcheurs sont obligés de transporter leurs produits


le transport s’élevant jusqu’à 1000Ariary à 2000Ariary une Soubique d’environ de 50kg.



selon le responsable. En se basant sur la collecte du 25 Février 2009 au 4 Avril 2009, le



ollectés par les vedettes.

Collecte de crabes du 25/02/2009 au 04/04/ 2009 de la Pêchexport.


llecte locale de crabes. En plus, s’ajoutent aussi les critères exigés par la


Pour être acceptable, le poisson pèse au moins 2,5 kg et conservé sous glace. De plus, la

46

société ne prend que certaines espèces de poissons de table (cf. annexe 2) qui sont jugées plus

rentables pour avoir des filets.

1.2 – COLLECTE CRABES PAR VEDETTE.

En ce qui concerne la collecte de crabes par vedette, la production est jugée

insuffisante pour une quantité débarquée inférieure à 2 tonnes par sortie par vedette, selon

l’explication du responsable. D’après les enquêtes faites auprès des pêcheurs et selon

l’estimation, le prix moyen de la collecte de crabe par vedette est de 600 Ariary le

kilogramme (Cf. Annexe 3). Pourtant, les charges fixes pour chaque sortie peuvent atteindre

jusqu’à 1400 000 Ariary dont 820 000 Ariary pour les carburants et lubrifiants, 400 000Ariary

représente les salaires de l’équipage de la vedette et 130 000 Ariary sont réservés à l’achat des

vivres et d’autres besoins des membres de l’équipage.

D’où la fonction du coût total en vedette, qui est la somme du coût fixe et celui du

variable, se présente comme suit :

CTv = 600x + 1 400 000 (x représente la quantité collectée par sortie).

Pour la collecte locale, le prix moyen à l’usine est de 1300 Ar. Les charges fixes

peuvent être considérées comme nulles car la quasi-totalité des produits sont livrés à l’usine à

cause de l’indisponibilité de la voiture de collecte. Ainsi, la fonction correspondante est :

CTL= 1300x. (x représente la quantité collectée)

La présentation de ces deux fonctions sur la figure ci-dessous montre que la collecte

par vedette n’est pas rentable par rapport à celle du locale si la quantité débarquée est

inférieure à 2 000 kg.

Selon la figure, la rentabilité de la collecte par vedette dépend essentiellement de la

quantité produite. Elle doit atteindre le minimum de 2 000 kg pour qu’elle soit plus

significative par rapport à celle de la collecte locale.

47

Graphe 1 : Comparaison des coûts de la collecte locale et par vedette


CTL : coût totale de la collecte locale

CTv : coût totale de la collecte par vedette,

CFv : coût fixe de la collecte par vedette

En effet, ce n’est pas du tout le cas qui s’est passé pour cette méthode au sein de la

société Pêchexport car la production moyenne est inférieure à la valeur seuil. Sur la base des

données recueillies du 25 Février 2009 au 02 Avril 2009, la quantité moyenne débarquée est

de 1957,92 kilogrammes par vedette par sortie avec un écart type à la moyenne de ± 807,29.

La valeur de l’écart type s’explique par l’importance de la différence de la production entre

les phases lunaires et le taux de salinité de la mer.

En somme, les activités de collecte au sein de la société Pêchexport assure une part

importante des produits traités. Des améliorations sont plus que nécessaires que ce soit pour

les crabes ou les poissons au niveau local et par vedette.

0

1000000

2000000

3000000

4000000

5000000

6000000

7000000

8000000

9000000

0 1000 2000 3000 4000 5000 6000

Coût(Ariary)

Quantité (kg)

CTL

CTv

CFv

48

1.3 – LA PECHE AU CREVETTES.

Pour la pêche aux crevettes à l’aide des chalutiers, la production est immédiatement

embarquée pour l’exportation à part les crevettes hors calibre et les poissons

d’accompagnement qui méritent une analyse plus profonde durant l’analyse des ventes des

produits.

Section 2 : AU NIVEAU DU PRETRAITEMENT ET DU TRAITE MENT

Pour la maîtrise complète de la qualité au sein de la société, aucun maillon de la

chaîne de production ne doit présenter de défaillance sinon il va devenir un problème. Aussi

la présente section consiste à détecter les problèmes au niveau du prétraitement et traitement

des produits.

2.1 – QUALITE DES PRODUITS

Le prétraitement ou la réception des produits et le traitement proprement dit dans

l’usine suivent la méthode de travail à la chaîne pour des raisons d’hygiène et d’organisation.

Comme ce qui a été déjà mentionné dans l’identification de la zone d’implantation de la

société, le prétraitement et le traitement des crabes se trouvent dans deux bâtiments séparés

par un boulevard. Dans ce cas, le risque de contamination par des microbes n’est pas à écarter.

De plus, le transfert des produits entre les deux bâtiments engendre une augmentation du coût

de production. Mais, la société n’a pas pu maîtriser les coûts de production sur ce point.

En plus du problème dû à l’emplacement de l’usine, s’ajoute aussi celui du

personnel, en particulier les journaliers qui demandent fréquemment la révision de leur

salaire. A long terme, une telle situation peut devenir gênante, et peut affecter la qualité des

services fournis.

2.2 – METHODE DE CALIBRAGE

Une autre faiblesse de la société a été également constatée durant la phase de triage

à la réception des crabes collectés localement qui ne satisfait pas les pêcheurs. Ces derniers se

plaignent du calibrage, plus précisément sur le calibre dit « petit ». Selon leur explication, le

calibre petit de la société Pêchexport ne correspond pas à celui appliqué par d’autres sociétés

qui est nettement inférieur.

49

Pourtant, la société ne fait qu’appliquer l’Arrêté ministériel qui interdit toute vente

ou achat des crabes dont la longueur de la carapace est inférieure à 10 cm (Cf. Annexe 4).

Dans ce cas, l’existence d’une concurrence déloyale effectuée par les autres entreprises de

pêcherie exploitant des crabes existe. Heureusement, ces concurrents sont encore en phases de

difficultés suite aux problèmes sociopolitiques traversés par le pays. Toutefois, Pêchexport

doit s’attendre à une diminution de production de la collecte locale de crabes dans l’avenir,

tant que ce problème persiste.

Section 3: AU NIVEAU DE LA MISE EN EMBALLAGE ET STO CKAGE DES

PRODUITS FINIS

Parmi les problèmes majeurs identifiés au sein de la société Pêchexport figurent

ceux rencontrés au niveau de la mise en emballage et stockages des produits finis.

3.1 – PROBLEME DE SURSTOCKAGE

Au niveau de la phase de la mise en emballage et de stockage des produits finis, les

problèmes des ouvriers journaliers restent toujours valables. S’ajoute aussi le problème de

sur-stockage des produits finis. Parfois, la société ne peut pas régulariser leur vente en

fonction de leur stock alors que les activités de collecte et de traitement ne peuvent pas

s’arrêter pour des raisons de conditionnement des produits. Elle s’explique par la faiblesse de

la société au niveau commercial. Durant l’investigation faite pendant trois mois auprès de la

société Pêchexport, deux clients seulement sont enregistrés. De ce fait, le coût de stockage

augmente considérablement.

3.2 – NON MAITRISE DES COUTS DE STOCKAGE

De plus, la société utilise des « reefers » pour stocker des produits finis ou déjà

empotés alors que ceux-ci sont des équipements grand consommateurs d’énergie électrique.

Selon l’explication d’un technicien en froid, les « reefers » ou les conteneurs de stockages des

produits utilisés pour avoir des basses températures (température négative de -20°C à -40°C)

consomment en moyenne deux fois plus d’énergie électrique que la chambre froide. En outre,

ces reefers font encore l’objet d’une location auprès des manutentionnaires. Pourtant, la durée

entre l’empotage et l’embarquement pour exportation est généralement longue. La raison de

cet empotage prématuré est sans nul doute, le sur-stockage en chambres froides, équipements

50

normalement destinés au stockage des produits à moindre coût. En conséquence, le coût de

stockage augmente toujours et de façon encore plus pitoyable.

En somme, la gestion de stock constitue une faiblesse majeure pour la société. Elle

doit déployer beaucoup d’effort pour améliorer son service sinon Pêchexport peut être

dépassé facilement par des concurrents potentiels à ce niveau.

Section 4 : AU NIVEAU DU CONTROLE DE QUALITE

Deux problèmes sont rencontrés au niveau du service de contrôle de qualité. En

premier lieu, il y a l’insuffisance du contrôle de qualité à tous les niveaux du processus de

production. S’ajoute ensuite la défaillance du système de contrôle adopté.

4.1 – INSUFFISSANCE DE CONTROLE DE QUALITE

Le contrôle qualité est considéré comme un atout pour la Pêchexport. Néanmoins,

des failles sont encore détectées au sein de ce service. Le contrôle reste dans une dimension

interne à l’entreprise, plus précisément au niveau du processus de production seulement. Par

ailleurs, la qualité des services, des matériels voire du personnel demeurent une faible

préoccupation du service contrôle de qualité. A titre d’exemple, la phase de prétraitement des

crabes intéresse peu le service. Pourtant, la moindre erreur commise durant cette phase est

irréparable et entraîne des pertes significatives pour la société. En plus, d’autres problèmes

peuvent survenir à la moindre erreur du contrôleur sur le triage de la fraîcheur des poissons.

Ce paramètre est estimé uniquement à partir des caractères morphologiques de l’individu

(branchie, œil, écailles,…). Aussi le risque de traiter des poissons déjà dégradés n’est pas à

écarter car il dépend essentiellement du savoir faire du contrôleur.

4.2 – DEFAILLANCE DU SYSTEME DE CONTROLE ADOPTE

De ce qui précède, le service reste dans le domaine de contrôle continu de qualité

mais uniquement au niveau du processus de traitement, un concept plus ou moins déjà

dépassé par rapport à la qualité totale largement employée actuellement. L’impact négatif de

l’approche peut atteindre jusqu’à l’ordre commercial. En fait, la réalisation de contrôle qualité

plus efficace est aussi l’objet d’une amélioration à la Pêchexport.

51

Section 5: AU NIVEAU DE L’APPROVISIONNEMENT ET LA V ENTE

Avant d’entamer la vente proprement dite des produits finis, il paraît logique de

faire un aperçu sur l’approvisionnement des matériels de production en particulier ceux qui

sont importés.

4.1 – PROBLEME SUR L’APPROVISIONNEMENT

Pour l’approvisionnement, les cartons d’emballages sont importés. Les factures

d’achat sont supérieurs comparées aux prix des fournisseurs nationaux. De plus les frets de

douane constituent un surplus de dépense autre que les services de manutention lors du

débarquement des conteneurs contenant les cartons. Tout ceci permet d’avancer que la

méthode d’approvisionnement de la société en matière de coût est loin d’être maîtrisée.

4.2 – PROBLEME SUR LA VENTE

En ce qui concerne la vente des produits, ce qui mérite d’être mentionné est la

faiblesse de la société au niveau du nombre des clients, qui est très peu nombreux bien qu’ils

soient des clients potentiels. La raison principale de cette carence est l’inexistence de

département marketing ou commerciale dans l’organisation de la société à Madagascar. C’est

une raison stratégique car la société Pêchexport est une filiale de production du groupe

Freshpack. Ce dernier, basé à l’extérieur, assure la commercialisation des produits sur le plan

international (Anjarasoa, Cours de Management International).

Quoiqu’il en soit, le manque des canaux de distribution au niveau national est une

faiblesse pour la société. En effet, les crevettes hors calibre et les poissons d’accompagnement

sont vendus à des prix moins chers aux collecteurs à l’usine. Enfin, l’inexistence de politique

de communication est aussi considérée comme une faiblesse de la société.

En guise de conclusion, il ressort que la présentation du processus de production a

permis d’identifier la présence des problèmes et des avantages au sein de la direction

exploitation de la société Pêchexport. Le processus a été présenté en amont par la collecte et

la pêche puis en aval par l’exportation des produits finis.

52

Pêchexport a des forces non négligeables et constituent des opportunités pour la

société. En premier lieu, citons l’avantage de l’intégration de toutes les phases de processus

de production dans la direction exploitation, la flexibilité de l’organisation sur le paiement des

achats des produits en matière de collecte, la mise à terme du service de contrôle de qualité

qui assure la mise aux normes et le respect de la qualité de production et enfin, la présence du

service de transit et approvisionnement afin de faciliter les opérations d’exportation et

d’importation.

D’un autre côté, des problèmes sont également identifiés au niveau de la Direction

Exploitation. Ils représentent des faiblesses qui sont des menaces directes pour la société. Des

faiblesses sont identifiées dès le début du processus de production, comme le non maîtrise du

coût sur les méthodes de collecte des produits. Il y a ensuite le problème occasionné par la

séparation de l’usine de traitement qui va générer des surcoûts. Il en est de même pour le sur-

stockage des produits finis. S’ajoute aussi l’obsolescence de concept utilisé dans le service de

contrôle de qualité. Enfin on peut citer les problèmes identifiés au niveau de

l’approvisionnement et également sur la vente caractérisée par la faiblesse de la

commercialisation des produits finis.

De par la situation qui prévaut au sein de la société Pêchexport, des suggestions et

recommandations vont être proposées en vue d’une amélioration. Celles-ci sont les objectifs

assignés à la suivante partie.

PARTIE III :

PROPOSITION DE SOLUTIONS, RESULTATS ATTENDUS ET

RECOMMANDATIONS

53

Les résultats des investigations présentées dans la deuxième partie de la présente étude

ont fait état de l’existence des problèmes et des faiblesses au niveau de la direction

exploitation de la société Pêchexport. Celles-ci peuvent soumettre la société en face d’une

difficulté quasi permanente. En fait, l’identification de ces problèmes et faiblesses a permis de

formuler les suggestions et recommandations jugées opportunes pour l’amélioration de la

gestion de la société. Afin de mieux cerner la situation, il s’avère nécessaire de formuler des

propositions de solutions correspondantes à chaque problème répertorié dans l’analyse des

faiblesses identifiées. Ainsi, la présente partie va essayer de mettre en exergue en premier lieu

les suggestions ou solutions à proposer. Les résultats attendus pour chacune des solutions

proposées seront aussi présentés. En dernier lieu, pour que les résultats attendus soient

effectifs, la société est sollicitée à appliquer les recommandations y afférentes qu’elle juge

opportunes.

Chapitre I :

PROPOSITION DE SOLUTIONS

Les solutions proposées ci-après vont être axées à la résolution de tous les problèmes

rencontrés au sein de la direction exploitation. La démarche adoptée reste identique à celle

déjà utilisée pour l’analyse des faiblesses. En fait, les solutions jugées opportunes pour

l’amélioration de la collecte, le prétraitement, le traitement, la mise en emballage et stockage,

le concept du contrôle de la qualité et enfin du service transit et approvisionnement feront

l’objet du présent chapitre.

Section 1: AU NIVEAU DE LA COLLECTE

De par l’importance de la collecte au sein du service production proprement dit, voire

au sein de la direction exploitation qui peut entraîner des effets néfastes à la société, des

scénarii de solutions sont proposés. D’un autre côté, il a été constaté que les problèmes

identifiés sur la collecte locale diffèrent de ceux rencontrés sur la collecte par vedette, aussi

les solutions proposées vont correspondre à chacune de deux méthodes utilisées par la société.

54

1.1 – COLLECTE LOCALE

Suite au problème de l’absence de politique bien défini sur la collecte locale, il est

suggéré au service production de revoir les différents cas possibles de méthodes afin

d’améliorer la situation actuelle. Parmi les solutions disponibles, la mise en place de la

stratégie marketing, qui vise à augmenter la quantité des produits collectés, est proposée, plus

précisément, installer une politique de communication. La stratégie marketing a été presque

négligée, à la limite, elle n’a occupé qu’une place un peu à part dans la société.

Bien entendu, la communication possède ses propres manuels de référence, dont le

plus connu est Publicitor de J. Lendrevie et B. Brochand ou encore Pentacom de J. M.

Décaudin et P. Malaval. Ces manuels comportent leur propre corpus théorique et un ensemble

de théories réunies sous le vocable de théorie de la communication. La théorie elle-même est

composée d’aspects essentiels tel le comportement du destinataire de message, la conception

d’une stratégie de communication, le choix de la stratégie créative, le choix des médias et

supports de communication,.... Cependant, concevoir une publicité est le fruit d’un long

processus combinant les tâches commerciales comme l’analyse du marché, du produit,…, les

tâches créatives et artistiques dont la conception de message et de visuels, les tâches de

fabrication incluant l’impression, la production de films et les tâches purement gestionnaires

comme les calculs de coûts et la budgétisation. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle ce

processus associe une pluralité d’intervenants tels les annonceurs, les agences de

communication et de publicité, les centrales d’achat d’espace et d’agences de média.

Schématiquement, une démarche stratégique en communication comporte les différentes

étapes présentées dans le schéma ci-après.

Chacune des étapes suppose différentes sortes d’étude et de tests approfondis ainsi que

la mise en œuvre des méthodes et d’outils spécifiques. Selon L. Demont et al, ( p.254, 1996),

la phase de la stratégie créative récapitule les consignes données aux créatifs par les

commerciaux et qui définit le contenu et le style des messages. Elle peut se faire suivant

différentes méthodes comme le copy-stratégie lessivière3 ou le plan de travail créatif (F.

Coulomb, p.224, 2007).

3 Copy-stratégie lessivière ou copy-stratégie proctérienne car la première version structurée d’une stratégie de communication a eu pour origine le groupe américain Procter & Gamble dans les années 1950 (François Coulomb, p.225, 2007).

55

Schéma 9 : Le cercle de la démarche du plan de communication

Source : D’après J. M. Décaudin, Pentacom, p.99, 2005.

Les campagnes de communication revêtent des formes très différentes suivant le type

d’annonceur, la nature de l’objectif et la cible visée. De plus, le choix et la nature des moyens

de communication reposent sur tout un ensemble de paramètres telle la nature du produit et du

marché concerné, l’objectif et les cibles de communication et le budget disponible. C’est un

choix d’autant plus complexe que la communication peut s’appuyer sur une très grande

variété de médias et de supports. Pour la mise à terme, il y a les moyens medias appelés

couramment publicité et les moyens hors medias comme l’augmentation de prix comme le cas

de la collecte de la société Pêchexport, les jeux publicitaires, le marketing direct (mailing,

phoning, etc.), l’édition, la relation publique et la pratique de bouche à oreille, la seule

méthode effectuée par Pêchexport.

1.2 – COLLECTE PAR VEDETTE.

La collecte par vedette peut être considérée comme l’activité prioritaire pour la société

une fois que les quantités collectées dépassent le seuil minimal de 2 tonnes par sortie. Elle est

prioritaire car selon les renseignements fournis par le Service Régional de la Pêche et des

Ressources Halieutiques de Boeny, aux environs de la ville de Mahajanga, la taille moyenne

des crabes devient de plus en plus petite. Elle est due effectivement à la surexploitation. Par

contre, dans les villages des pêcheurs isolés et enclavés, les crabes de grande taille sont encore

Objectifs de

communication

Cibles

Messages clés

ActionsCalendrier

Budget

Mesure

Objectifs

stratégiques

56

nombreux. A noter que les crabes de grande taille restent les plus appréciés des

consommateurs donc de meilleur prix.

De par ces constats, la solution proposée consiste alors à atteindre le seuil minimal de

rentabilité voire d’augmenter encore plus les collectes par sortie. Par voie de conséquent, les

suggestions avancées est d’encourager et de motiver les membres de l’équipage de la vedette

par des primes sur le tonnage entre autres. D’un autre côté, il est suggéré également de les

sanctionner à chaque fois que le seuil minimal n’est pas atteint. En d’autres termes, il s’avère

incontournable d’instaurer la culture qui vise à augmenter la production. La culture

d’entreprise est un ensemble de valeur, de mentalité, de comportements partagés par

l’ensemble du personnel d’une entreprise (Mourad, Cours de Politique et Stratégie

d’Entreprise, 4ème année Gestion).

En plus, les suggestions avancées deviendront encore plus efficaces une fois qu’elles

bénéficient l’appui de la stratégie marketing déjà proposée pour la collecte locale.

Section 2: AU NIVEAU DU PRETRAITEMENT ET DU TRAITEM ENT

Les solutions proposées sont plus qu’indispensables bien qu’elles soient très chères

pour la société telle la résolution du problème de l’espace, du non motivation du personnel et

l’existence d’une concurrence déloyale.

2.1 – REORGANISATION DE L’ESPACE ET MOTIVATION DU PERSONNEL

Pour le prétraitement, la réorganisation de l’espace peut être envisageable pour

amplifier la stratégie de la domination par le coût. Cependant, le coût de la réorganisation peut

être une contrainte qui nécessite une étude de projet à part.

En ce qui concerne le problème des salariés, la société doit adopter un système qui

rend les travailleurs plus motivés. Selon Elton Mayo, des facteurs psychologiques et non pas

matériel seulement motivent les travailleurs. De plus, la hiérarchisation des besoins par A.

Maslow confirme cette théorie.

Selon Maslow, la motivation du personnel dépend essentiellement de leur satisfaction.

En d’autres termes, la satisfaction sur le besoin physiologique est le premier critère d’un

premier niveau de motivation. Il y a aussi la théorie de David McClelland faisant ressortir

trois types de besoins qui fournissent de la motivation au travail comme les besoins de

réalisation qui renvoie à l'envie de réussir (Accomplissement), les besoins de pouvoir qui

57

correspond au souhait d’avoir de l'influence envers les autres et enfin les besoins

d'affiliation qui se justifie par le besoin des relations sociales satisfaisantes. Ainsi, ces trois

facteurs semblent avoir comme objectif final de montrer que la volonté de réussir est une

auto- motivation puissante.

Schéma 10 : Pyramide des besoins de Maslow

Besoin d’accomplissement personnel

Besoin d’estime de soi

Besoin d’estime des autres

Besoin d’amour et d’appartenance

Besoin de sécurité

Besoin physiologique

Source : F. Coulomb, citant les travaux d’Abraham Maslow, 2007, p.171.

Cependant, le contrôle de la motivation n’est compris que d’une manière partielle.

Bouchez disait que « Rien n'est plus insondable que le système de motivations derrière nos

actions» (J-P. Bouchez, p. 35, 2003). Néanmoins, il y a de nombreuses approches de

l’entraînement à la motivation, mais beaucoup sont considérées comme de la pseudoscience

par les critiques. Pour comprendre comment contrôler la motivation, il est d’abord nécessaire

de comprendre pourquoi tant de gens manquent de motivation. Certaines entreprises ont

utilisé des tactiques contraignantes pour contrer de ce qui est perçu comme une menace,

d’autres essayent de définir certaines limites. La plupart appliquent des représailles dans les

cas extrêmes. La question clé pour la motivation est alors : quelles activités engendrent une

réponse émotionnelle positive, et lesquelles ne le font pas ? Les réponses à ces questions sont

explorées de plus en plus par la neuropsychologie. Comme les humains sont des animaux

sociaux, il apparaît aussi naturel que les connexions sociales jouent un rôle crucial dans la

58

motivation. On connaît peu de choses sur la manière dont le cerveau humain traite de telles

relations, mais on peut assurer qu’elles sont puissantes. À côté des approches directes à la

motivation, commençant tôt dans la vie, il y a des solutions qui sont plus abstraites mais peut-

être néanmoins plus pratiques pour l’auto-motivation. Dans la pratique, chaque livre-guide de

motivation inclut au moins un chapitre sur la bonne organisation des tâches et les buts de

chacun.

2.2 – DEVELOPPEMENT DE PARTENARIAT AVEC L’ADMINISTRATION

Enfin, le problème d’une concurrence déloyale nécessite une forte participation de

l’Etat. Aussi, la prise en charge de l’Etat sur le suivi des réglementations en vigueur est la

seule solution à la situation. A cet effet, la société Pêchexport peut prendre l’initiative de

développer le partenariat avec l’Etat par le biais du partenariat public privé qui reste la priorité

de l’Etat Malagasy actuellement.

Section 3: AU NIVEAU DE LA MISE EN EMBALLAGE, DU ST OCKAGE ET DE L’APPROVISIONNEMENT

La solution proposée pour la mise en emballage, le stockage et l’approvisionnement

souligne essentiellement sur la maîtrise de la gestion de la chaîne logistique (GCL), connu

aussi sous le terme anglophone de « Supply Chain Management, SCM ». C’est l'activité qui

consiste à améliorer la gestion des flux physiques au sein de l'entreprise et avec son

environnement (Y. Pimor, p.11, 2003).

3.1. – GARANTIE DE LA QUALITE DES PRODUITS : MAITRISE DU ‘SUPPLY

CHAIN’

La chaîne logistique cherche à garantir au producteur et au distributeur la qualité,

c’est-à-dire la conformité du service logistique par rapport au cahier des charges. Elle procure

des avantages concurrentiels, opposables à leurs compétiteurs sur le marché. L'optimisation

de la qualité de service permet par conséquent d'augmenter les ventes et / ou les parts de

marché.

59

3.2 – REDUCTION DU COUT DE PRODUCTION

Gérer la chaîne logistique, c'est fluidifier les flux en optimisant autant que possible les

coûts qui sont principalement, les coûts de conception des produits, les coûts

d'approvisionnement, les coûts de production, les coûts de possession des stocks, les coûts

d'acheminement, les coûts de rupture et les coûts financiers associés. A cette effet, la gestion

de la chaîne logistique est une vision intégrée de la logistique qui s'occupe de l'ensemble des

flux et des processus mise à la disposition des produits de la conception jusqu'au client final et

ce pendant tout le cycle de vie des produits. De plus, le « Supply Chain Management » intègre

de plus en plus les contraintes liées à la "Reverse Logistics" (flux de retour et de recyclage des

produits) (F. Coulomb, p.290, 2007). Aussi, elle doit permettre de mesurer la performance des

différentes organisations (fournisseurs, transports, entrepôts, services logistiques etc.) et de

piloter l'activité selon les objectifs principaux de la direction exploitation, voire de la société

Pêchexport (taux de service, niveaux de stock, coût, productivité etc.).

En somme, la fonction logistique prend en charge la gestion des flux des matières ou

marchandises et s'intéresse à leur environnement comme la note Bascus-Montfort et Paché en

disant qu’ « en absence d’une politique volontariste d’intégration verticale, toute « Supply

Chain Management » est constituée nécessairement de plusieurs acteurs, autrement dit, des

parties prenantes impliquées dans un projet productif commun » (I. Bascus-Montfort et G.

Paché, p.8, 2003). Pour la logistique, l'environnement est constitué des ressources comme les

ressources humaines, les sources d'énergie, les carburants…, des biens nécessaires à la

réalisation de la prestation logistique dont les entrepôts, les outillages, les machines,…, et des

services incluant l’emballage, les fournitures, le transport, les systèmes d'informations et le

contrôle de gestion. En prenant l’exemple de stock, l'indicateur concerne essentiellement

l’évolution de la valeur de stock, l’évolution de la couverture de stock, l’évolution de la

démarque et l’évolution de l'obsolescence.

Pour l’approvisionnement, il concerne la préoccupation sur le délai de livraison, le

taux de disponibilité, le taux de service et l’évolution du nombre de commandes ou du

nombre de lignes de commande.

En fait, les outils de « Supply Chain Management » intègre tous les outils développés

par les entreprises dans tous les domaines de la planification (MRP,EDI4,...), de la production

4EDI ou Echange de Donnée Informatisée

60

(OPT, Kanban, ECR5,...), de l'optimisation des stocks (Méthode endogène (analyse

d'historiques) ou exogène (approche étude de marché,...), du transport et d'entreposage

(Tracking, Vocal, Warehouse Management Systems...), de la gestion de l'information (ERP,

Warehouse Management Systems,...), de la qualité (TQM,...), etc.

Mais, le plus marquant de la gestion des stocks en particulier l’approvisionnement, le

modèle de Wilson (Cf. Tab. 7) est considéré comme le plus simple à utiliser applicable pour

la société Pêchexport. Il met le point sur la détermination de la quantité optimale à

commander de telle manière que le montant optimal du stock est celui qui minimise le cumul

de commande (coût de passation) et le coût d’entretien (coût de possession). Par voie de

conséquence, le meilleur stock ne doit être ni trop élevé puisqu’il peut entraîner l’explosion

du coût d’entretien du stock, ni trop faible, sauf dans le cas où il doit supporter des

commandes très fréquentes et avec tout ce qu’il implique en terme de frais. Il en est de même

pour le stockage des produits finis, la régulation de stock doit être calculée au minimum de

coût.

Cette intégration se fait à travers le développement d'une vision globale de la structure

de la chaine logistique (usine, entrepôts, distribution, transports) et des partenaires et acteurs

de la même chaîne (fournisseurs, producteurs, transporteurs et prestataires pour les fonctions

externalisées).

3.3 – ADAPTATION DU ‘SUPPLY CHAIN’ AU CONTEXTE EXISTANT

La définition des flux et des modes de flux inclue ceux rencontré au sein du site de

production d'une part et ceux à destination des clients d'autre part. Premièrement, il y a le

choix des différents opérateurs, deuxièmement le choix des outils pour mettre en œuvre et

animer la chaîne et enfin le choix des outils d'optimisation et des mesures de performance.

Cette intégration, loin d'être statique, doit être revue en permanence pour s'adapter aux

nouvelles contraintes économiques (évolution des coûts, par exemple le renchérissement du

pétrole) ou légal (évolution de la législation sur la protection de la planète), aux conditions du

marché (déplacement des centres de consommation comme le recentrage vers les pays

émergeants par exemple et aux gains de productivité face à la concurrence, en d’autres terme,

maintenir le couple coût/qualité des produits à un niveau attractif (F. Coulomb, p.318, 2007).

5 ECR ou efficience consumer response

61

Graphe 2 : Le modèle de Wilson

Source : F. Coulomb, 2007.

Algébriquement le coût total de la gestion est minimum pour la valeur de Q suivante :

Q= (2CI x C/ P x T) 1/2

Avec CI : coût de passation de commande

C : consommation annuelle en quantité

P : prix unitaire de l’article

T : taux de possession du stock

Section 4: AU NIVEAU DU CONTROLE DE QUALITE

Les solutions proposées pour le service de contrôle de qualité consistent à l’adoption

du système de la qualité totale mais aussi au développement de la connaissance pour favoriser l’innovation.

Coûts

N nombre de commandes Nombre de commandes minimum

Coût total

Coût de lancement (CI x N)

Coût de possession

(C x P x T) / 2N

62

4.1 – ADOPTION DU CONTROLE CONTINU POUR LA QUALITE TOTALE

Le service de contrôle qualité doit progresser sur des multiples fronts avec une

dimension plus large que de rester dans le simple horizon du contrôle continue. Ainsi, la

maîtrise du management de qualité définit comme « un ensemble d’activités coordonnées

permettant d’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité » (F. Coulomb,

p.334, 2007). Il se présente comme l’objectif de premier ordre pour la société Pêchexport. La

société doit passer du contrôle continu à la qualité totale. La qualité doit être cherchée tout au

long du processus, mais également sur l’ensemble de cycle de vie des produits avec les

différentes phases de conception, de traitement et de maintenance (B. Froman, p.22, 2001)

tout en prenant en compte la dimension coût de qualité. La qualité totale incluse les notions de

processus, de participation des différents membres internes et de référence permanente aux

attentes des clients.

En second lieu, l’assurance qualité devrait aussi être prise en charge durant toutes les

manipulations du traitement. L’assurance qualité poursuit deux types d’objectifs telle la

recherche d’une confiance interne dans l’obtention de qualité mais aussi et surtout la

recherche d’une confiance externe à destination en particulier des clients. Cette assurance-

qualité repose pour l’essentiel sur une démarche de certification qui est l’ISO 9001 version

2000 pour le cas du Pêchexport. Au-delà des différences, la certification suppose dans tous les

cas d’une part, l’intervention d’un organisme qualifié et indépendant pour assurer la

certification et d’autre part, des spécifications pour servir de référence à toute opération de

certification.

De l’autre côté, la mise en place d’une culture de qualité doit être maintenue car elle

est indispensable pour l’amélioration du service. La culture de qualité répond à plusieurs

objectifs.

4.2 – DEVELOPPEMENT DES CONNAISSANCES

Qualité totale, orientation client, implication des salariés sont les paramètres qui

constituent des orientations durables pour la gestion de la qualité. Néanmoins, une orientation

tournée vers le management de connaissance est aussi une primauté pour la société. Pierre

Candau affirme l’hypothèse en disant que « le développement des compétences est un des

principes fondamentaux de la qualité » (P. Candau, in S. Mayeur, p.267, 2004). Le

management des connaissances (en anglais Knowledge Management) ou ingénierie des

63

connaissances est l'ensemble des méthodes et des techniques permettant de percevoir,

d'identifier, d'analyser, d'organiser, de mémoriser, et de partager des connaissances entre les

membres des organisations, en particulier les savoirs créés par l'entreprise elle-même (S.

Mayeur, p.276, 2004). Aussi, est-il encore nécessaire de dire son intérêt pour le service de la

qualité qui est la première source d’innovation comme ce qui a été déjà expliqué pendant la

partie théorique sur le management de l’innovation.

Section 5: AU NIVEAU DE LA VENTE

Pour la relance de la vente, la solution proposée consiste à la mise en place d’un

politique de marketing pour la société Pêchexport. Le marketing revêt différentes dimensions

pour la société.

5.1 – PRIMAUTE DES MARCHES ET DES CLIENTS

- C’est d’abord un nouvel état d’esprit avec l’idée de primauté du marché et du

client. Le marketing consiste à identifier les attentes des consommateurs au

préalable afin « de connaître le public pour mieux s’y adapter et pour agir sur lui

plus efficacement » (J. Lendrevie et D. Lindon, p.10, 2000).

- C’est ensuite un nouveau mode d’organisation interne avec une nouvelle structure

(existence de service marketing). Dans ce contexte, les changements

d’organisation ont souvent pour objectif et comme conséquence de diffuser l’esprit

marketing « à l’ensemble du personnel depuis le standardiste jusqu’au président »

(P. Kotler et B. Dubois, p.56, 2000). Les tenants du marketing vont jusqu’à rejeter

les formes d’organisation traditionnelle et à évoquer une pyramide inversée où le

client et non plus le patron qui est à la tête de la pyramide (P. Kotler et alii , p.56,

2004). Le marketing est alors « une philosophie des affaires qui place le

consommateur au sommet de l’organigramme de l’entreprise » (F. Cochoy, p.137,

citant R. Bennett & R. Cooper 1981).

- C’est enfin différentes techniques mises au service des responsables commerciaux

de la société (études de marché, études statistiques, méthode de calcul des coûts,

etc.).

64

5.2 – DEMARCHE MARKETING

Sur un autre plan, la démarche marketing comporte différentes phases avec d’une

façon générale :

- Une phase d’étude (étude de marché) nécessitant la confrontation des attentes du

marché, des possibilités internes de l’entreprise et de celles de la concurrence.

Cette phase s’achève sur un diagnostic commerciale ;

- Puis une phase stratégique comprenant elle-même deux temps qui est celui du

marketing stratégique avec les choix fondamentaux à long terme : choix des cibles

(c'est-à-dire les consommateurs visés) d’une part, choix du type de produit à

développer et de son positionnement d’autre part ;

- Enfin le marketing opérationnel ou marketing mix qui consiste en la définition

concrète des choix commerciaux à opérer compte-tenue des grands choix

stratégiques précédents et qui se décline en politique de produit, de prix, de

distribution et de communication (A. Daniel, Cours de Marketing Stratégique, 4ème

année gestion).

5.2.1 – L’étude du marché

L’étude de marché est une phase clé puisque la caractéristique propre d’une démarche

marketing est de partir du consommateur. Il est alors nécessaire de saisir et d’analyser les

besoins du consommateur et d’évaluer la faisabilité ou non d’y répondre de façon adéquate

par la conception puis la commercialisation d’un produit. Cette phase peut-être complète ou

partielle suivant les besoins et les objectifs de l’entreprise. Ainsi dans de nombreux cas,

l’entreprise réalisera seulement une étude de la demande, voire seulement d’une catégorie

particulière de consommateurs ou se bornera à étudier la concurrence ou la distribution.

5.2.2 – Importance du marketing stratégique

« Si l’enseignement du marketing devait se réduire à un seul de ses nombreux aspects,

ce serait celui des politiques qui seraient retenus, sans aucun doute. Le recueil des

informations (…), l’organisation, sont d’une grande importance, mais le marketing est

d’abord orienté vers la décision, vers l’action » telle a été le propos de Helfer et Orsini

expliquant l’importance du marketing stratégique dans leur ouvrage intitulé Marketing : (J.

Helfer et J. Orsini, p.107, 2003). L’invention du marketing stratégique est d’ailleurs une

réponse des hommes de marketing à « la montée de la stratégie comme, nouvelle, discipline

de gestion, et d’intégrer cette approche stratégique à leur propre savoir » (F. Cochoy, p.267,

1999).

65

- Le premier choix à opérer est celui de l’objectif commercial qui peut être classé en

trois types selon François Coulomb. En premier lieu il y a la maximisation de

profit (but classique des entreprises), puis la maximisation du chiffre d’affaire ou

la conquête de parts de marché et enfin la sécurité (réduction des risques,

recherche d’une moindre dépendance par rapport à certains clients ou marchés).

- Le deuxième type de décision à prendre, concerne le choix des domaines

d’activités, assimilable à un choix de couples « produits-marché »6. La façon la

plus simple de représenter les choix possibles est en effet de partir des quatre choix

possibles en tenant compte de ces deux paramètres que sont le produit et le

marché. On doit cette présentation remarquablement simple à I. Ansoff, spécialiste

des questions de stratégie et auteur entre autres de l’ouvrage de référence Stratégie

de développement de l’entreprise (1965). Cette présentation est résumée dans le

tableau ci-après.

Tableau 2 : Orientations stratégiques en termes de produits et de marchés.

- Produit-Marché

Produits actuels

Nouveaux produits

Marché actuel

Pénétration de marché (1)

Développement de produit (2)

Nouveau marché

Extension de marché (3)

Diversification totale (4)

Source : François Coulomb, 2007 citant I. Ansoff

A chacun des quatre cas de figure correspondent des orientations marketing

multiple. Ainsi, opter pour la pénétration de marché suppose soit de pousser les

clients actuels à accroître leur niveau d’achat, soit d’agir sur les consommateurs

potentiels non encore touchés, soit enfin d’attirer les clients de la concurrence.

Bien entendu, des solutions diversifiées existent pour chacune des autres cases (P.

Kotler et al, p.112 et suivantes, 2004). La sélection des domaines d’activité fait

l’objet de multiples analyses et choix complémentaires comme la recherche par

exemple d’un équilibre de portefeuille d’activité ou de domaines.

6 La notion de domaine d’activité peut comporter trois dimensions selon François Coulomb : la catégorie de clientèle à laquelle on s’adresse, les besoins que l’on cherche à satisfaire et la technologie privilégiée.

66

- Un troisième grand choix stratégique concerne la question de la segmentation du

marché et de l’offre commerciale. La question posée est de celle de savoir si le

marché est en attente d’un produit homogène, identique pour tous ou au contraire,

de versions différentes pour chaque catégorie de consommateurs. Cela constitue un

double enjeu nécessitant à la fois une analyse fine de la demande et des critères de

segmentation pertinents d’une part et une réponse en termes d’offre d’autre part7.

La question du choix des segments intéresse toujours le marketing stratégique car

en réalité, il convient de parler d’une démarche en trois temps appelée quelquefois

SCP (Segmentation - Ciblage - Positionnement). En d’autre termes, on commence

par distinguer différents sous-ensembles dans le marché (segments), puis après on

évalue l’intérêt des segments afin de retenir tout ou une partie de ces segments

(ciblage), en dernier lieu, on conçoit l’offre correspondante et la façon dont elle

sera présentée à la cible (étape du positionnement).

5.2.3 – Marketing mix

Enfin le marketing stratégique trouve son aboutissement dans le marketing

opérationnel ou marketing mix. Il comporte classiquement quatre grandes composantes,

respectivement les politiques de produits, de prix, de distribution et de communication.

Chacune de ces composantes ouvre à la définition et au choix de différents items dont la

combinaison constitue la politique commerciale. Dans le schéma suivant, ont été regroupés

l’ensemble des éléments caractéristiques :

La politique de produit s’est résumée à la définition des caractéristiques « produit »

mais peu à peu, le produit a été doté de nouveaux paramètres : conditionnement, marque etc.

La première étape de la politique de produit consiste à définir les caractéristiques du produit

que la société entend concevoir en hiérarchisant les attributs du produit à retenir par référence

aux études faites auprès des consommateurs et en tenant compte des implications en termes de

coûts et de prix. En second lieu, les entreprises mettent pour la plupart sur le marché plusieurs

produits, relevant d’ensemble plus vaste appelés à un premier niveau, les lignes de produits et

à un niveau encore de plus large, gammes de produits. La différenciation s’effectue pour des

raisons de goûts, de moyens financiers, de profil d’individus ou encore du contexte et du cycle

de vie de produits. Ensuite, la politique de prix pose la question du conditionnement qui a

3 D’où la naissance de trois cas d’école : celui du marketing de masse ou indifférencié, celui du marketing différencié et celui du marketing concentré qui peut être affinée et conduire à des choix plus extrêmes telle le marketing personnalisé (offrir un produit sur mesure à chaque client) et le marketing intra-individuel qui consiste à s’adapter non plus à chaque individu mais à chaque consommateur considéré dans une situation particulière d’achat ou de consommation (P. Kotler et al, 2000, p.285)

67

pour rôle multiple telle la protection du produit, l’aide à la manipulation, le support informatif

et attractif. Plusieurs niveaux de questions doivent être émis pour le choix tel la forme, les

matériaux, les étiquettes, etc.

Schéma 11: Les différentes composantes du marketing mix

Source : Cours de marketing, 3ème année en Gestion.

Enfin, un autre choix capital à faire est celui de la marque. Plusieurs options sont

possibles telles un nom de marque générique ou marque ombrelle couvrant tous les produits :

une marque par gamme ou par ligne de produits, une marque par produit ainsi qu’un système

d’une marque générique et de marques dérivées. Actuellement, le choix ne s’arrête pas à ces

options car il faut compter aussi avec la concurrence entre marques de fabricants et marques

de distributeurs.

Quand à la politique de prix, il occupe un rôle central aussi bien au plan théorique que

pratique. Les prix étaient rarement affichés, les transactions faisaient simplement l’objet de

négociations comme c’est encore très largement le cas dans la société Pêchexport. Cependant,

fixer un prix, c’est supposer d’abord le choix d’une méthode de fixation de prix. Il existe trois

variantes de méthodes suivant les paramètres pris en considération telle la fixation des prix en

Politique de

produit

- Caractéristique et option

- Gamme

- Conditionnement

- Marque

- Garantie & SAV

Politique de

communication

- Publicité

- Promotion des ventes

- Marketing directe

- Relation publique

1- Politique

2- de prix

- Prix de base

- Politique de

rabais, remises

etc.

- Condition de

crédit

Politique de

distribution

- Choix de canaux

- Choix des points de vente

- Intermédiaire de distribution

- Force de vente

- Merchandising

MARKETING MIX

68

fonction de la demande puis des coûts et enfin compte tenu de la concurrence. Ces trois

paramètres sont complémentaires mais, suivant le contexte économique, le type d’économie

ou le pays, l’un ou l’autre des paramètres peuvent prendre un rôle prépondérant.

A chaque paramètre correspond plusieurs méthodes de fixation possibles.

Logiquement, ceci commence sur les méthodes faisant appel à la demande qui cherche le prix

vendable par la connaissance d’élasticité en s’appuyant systématiquement sur le calcul de prix

dit psychologique ou acceptabilité. Il existe aussi les méthodes faisant appel à la prise en

considération des coûts par la méthode de calcul de coût de revient complet intégrant tous les

coûts qu’ils soient directs ou indirects, fixes ou variables. Enfin, citons les méthodes faisant

appel à la prise en compte des prix de concurrence par la stratégie de pénétration (prix bas), la

stratégie d’écrémage (prix élevé) et l’alignement sur les prix de la concurrence.

Aussi, le prix reste un vecteur commercial majeur ; question de contexte économique,

d’élément facilitateurs d’autant qu’il offre le double avantage d’être flexible pour les offreurs

et transparent pour les consommateurs. D’où l’importance de la créativité dans le domaine des

prix qui ont tendances à serrer des prix, à privilégier la demande, à démultiplier les tarifs car

selon Aronssohn les tarifs nombreux risquent de fuir les clients en disant, « un client dans le

brouillard perdu dans la jungle des prix » (D. Aronssohn, p.9, 2001), et à développer les

formules d’abonnement.

Quant à la politique de distribution, point d’ancrage initial du marketing (F. Coulomb,

p.220, 2007), elle fait l’objet de plusieurs développements comme la force de vente, le

merchandising. Classiquement, la distribution comporte toute une série d’intermédiaires telles

les grossistes, les semi-grossistes et les détaillants. D’une façon générale, les entreprises ont le

choix entre quelques grandes stratégies qui sont la stratégie intensive et la stratégie sélective.

La première consiste à combiner le plus grand nombre de canaux et de points de vente

possibles. La stratégie sélective consiste à limiter le nombre de partenaires, la stratégie

exclusive qui réside fréquemment dans un double monopole suite à l’unique distributeur par

zone géographique en contrepartie de ne pas vendre les produits des concurrents, sans oublier

la stratégie de l’auto-distribution. La distribution est en évolution permanente compte tenu de

l’existence de nombreux formats de magasins différents dont les tendances sont à développer

les canaux de distribution les plus courts, à développer de distribution multicanaux, à la

progression des marques distributeurs et à l’utilisation des nouvelles technologies en

particulier via l’essor des cybermarchés.

Enfin, la politique de communication a déjà fait l’objet d’une étude et d’analyse durant

la proposition de solution pour la collecte locale.

69

Pour conclure ce chapitre, Pêchexport peut opter sur différents scénarii de solutions

proposées de l’amont à l’aval. Cependant, ces solutions sont recommandées selon la priorité

qui correspond aux objectifs principaux de la société mais aussi selon l’importance des

résultats attendus. Aussi, le chapitre suivant va consister à l’analyse des résultats attendus et

aux recommandations afférentes.

Chapitre II :

RESULTATS ATTENDUS ET RECOMMANDATIONS

De par les solutions avancées pour résoudre les problèmes rencontrés au niveau de la

Direction Exploitation, les résultats attendus correspondant constitueront l’essentiel du

présent chapitre. Aussi, il est consacré à l’analyse des impacts des solutions par rapport à la

théorie établie dans la première partie afin d’en retenir les meilleurs.

Section 1: RESULTATS ATTENDUS SUR LA COLLECTE

Etant donné que les activités de collecte, une des forces de la société par comparaison

aux autres sociétés concurrentes, le renforcement des activités afférentes ne fait que rehausser

d’autant plus sa capacité de production des produits halieutiques.

1-1- COLLECTE LOCALE

Suite à la difficulté enregistrée au sein des autres sociétés concurrentes, la solution

proposée pour la collecte locale de crabe est la veille concurrentielle. De par les bases de

l’analyse porterienne, illustrées par le schéma de « rivalité élargie », l’analyse de la

concurrence se fait selon deux dimensions : la concurrence directe et le concurrence indirecte

par les substituts possibles, les nouveaux entrants potentiels, le pouvoir de négociation de

clients et des fournisseurs (A. Daniel, Cours de Marketing Stratégique, 4ème année Gestion).

Pour cela, la société Pêchexport n’a que très peu de risque pour les nouveaux entrants dans le

secteur. D’où, la position de la société en tant que première collecteur de crabes restera

toujours maintenue. De plus, la société peut s’attendre aussi à l’augmentation de production

en matière de collecte de poissons par le biais de la stratégie de communication. D’ailleurs,

70

cette stratégie est beaucoup plus adaptée pour un produit en phase de démarrage (F. Coulomb,

p.208, 2007).

1.2 – COLLECTE PAR VEDETTE

Concernant les résultats attendus pour la collecte par vedette, suite à la mise en place

d’une culture d’entreprise qui vise l’augmentation de la production, la rentabilité est

considérée comme une opportunité à la société. A cet effet, la société peut opter une stratégie

de domination par le coût qui consiste à fonder l’avantage concurrentiel sur des prix très

compétitifs et par une pratique systématique de réduction des coûts des facteurs utilisés. En

d’autres termes, le recours à une meilleure gestion des achats et à une politique de

délocalisation entraînera une diminution des coûts et des avantages qui peuvent être une

source de concurrence à l’aide d’un prix très compétitif.

Section 2: RESULTATS ATTENDUS SUR LE PRETRAITEMENT ET LE

TRAITEMENT

Les résultats attendus sur le prétraitement et le traitement concernent essentiellement

la jouissance de la société sur l’économie industrielle et sur la bonne qualité de service.

2.1 - ECONOMIE INDUSTRIELLE

Comme le cas déjà présenté sur la collecte, la réorganisation de l’espace pour le

prétraitement entraînera effectivement une diminution des coûts de production. Elle renforce

ainsi la stratégie de la domination par le coût avancé plus haut. Les avantages d’une telle

stratégie permettront à la société la participation aux concepts fondamentaux de l’Economie

Industrielle telle l’économie d’échelle, le pouvoir de marché et la barrière à l’entrée.

2.2 – MEILLEURE QUALITE DE SERVICE

De plus la motivation du personnel va constituer une garantie de la qualité de service

au sein de la Direction Exploitation. En d’autres termes, elle permet de rendre les travailleurs

plus attachés à la société d’où ils ne cherchent qu’à son développement. A noter que la

motivation se manifeste habituellement par le déploiement d'une énergie sous divers aspects

telle que l'enthousiasme, l'assiduité et la persévérance. Elle est semblablement assimilée à une

réserve d'énergie mais, beaucoup plus qu'une forme «d'énergie potentielle ». La motivation est

une instance d'intégration et de régulation d'une multitude de paramètres relatifs aux

opportunités d'un environnement et aux sollicitations d'une situation.

71

Aussi le rôle de la motivation est-il proportionnel au degré d'ambiguïté et ambivalence

d'une situation. Elle doit dissiper la complexité voire la confusion des données et leur conférer

différentes valeurs avant d'en tirer une conclusion en terme de comportement tel le choix et

l'investissement dans la direction préférée.

Section 3: RESULTATS ATTENDUS SUR LA MISE EN EMBALL AGE, LE

STOCKAGE ET L’APPROVISIONNEMENT

D’une manière générale, les résultats attendus pour ces trois départements reviennent à

attendre les avantages de la maîtrise du management de la chaîne logistique. Ces avantages

touchent les différents services au sein de la société. En premier lieu, la société réalisera des

achats à des prix intéressants et de qualités. Deuxièmement, les stocks des matières de

productions seront régularisés en fonction de la productivité. Enfin, le service de production

n’aura plus le souci de surproduction. Cependant, le département logistique doit travailler en

étroite collaboration avec les autres services afin de satisfaire son environnement.

Section 4: RESULTATS ATTENDUS SUR LE CONTROLE DE QUALITE

Le but d’un contrôle total c’est de pouvoir contrôler la société toute entière dans ses

activités. De plus, la culture de qualité permet à la fois d’avoir une vision stratégique afin

d’éviter la balkanisation de toute organisation ou inversement l’extrême spécialisation de la

fonction qualité. Elle permet également de créer une expression d’un engagement collectif et

enfin la volonté de créer les conditions d’une implication et d’une responsabilisation plus

grandes des opérateurs.

En outre, la mise à la norme de l’ISO 9001 version 2000 permet à la société de percer

les autres marchés tels que les Etats-Unis, le Japon qui sont tous les deux des grands

consommateurs des produits halieutiques voire dans les pays émergeants de l’Asie, etc. Enfin,

la maîtrise de la gestion des connaissances constituera une source d’innovation pour la

société.

72

Section 5: RESULTATS ATTENDUS SUR LA VENTE La mise en place d’une politique de marketing bien définie va générer plusieurs avantages pour la société. Tout d’abord, les résultats dépendent de l’objectif que la société veut atteindre. Cependant, la société est plus concurrentielle face à l’existence du service marketing dont son importance n’est plus à démontrer. La société peut s’attendre à une augmentation substantielle de la vente et à une augmentation permanente de nombre des clients car le marketing a pour rôle essentiel de chercher toujours une éventualité plus meilleure pour la société en termes de vente et en termes de clients.

En bref, à chaque étape du processus de production, chacun des départements doit

mettre en place la culture d’entreprise. Les interrelations entre les différentes phases sont bien

évidentes. La défaillance de l’une d’elles entraînera l’échec de la Direction Exploitations

toutes entières. Ainsi, les recommandations présentées ci-après, jugées comme des

opportunités et dont la mise à terme dépendra des dirigeants, vont permettre d’assoir un avenir

meilleur et assuré de la société Pêchexport.

Section 6: RECOMMANDATIONS

Suite à l’analyse des résultats attendus présentés pour chaque étape du processus de

production au paragraphe précédent, les recommandations formulées ci-après sont

considérées pertinentes pour la société Pêchexport. Ainsi il est recommandé de :

1 - Mettre en place un service marketing local au sein de la Direction Exploitation,

également responsable de la commercialisation des produits finis et de l’image de la

société ;

2 - Créer un service logistique qui va gérer tout les parcs logistiques dont la compétence

en matière de management de la chaîne logistique est à exiger ;

3 - Implanter une culture d’entreprise basée sur la recherche d’une situation toujours

plus meilleure ;

4 - Adopter un système de motivation adéquate du personnel selon la possibilité de la

société ;

5 - Elargir le champ d’activités du contrôle de qualité continue en contrôle de qualité

totale et toute sorte d’innovation.

73

Suite aux problèmes identifiés, des solutions ont été proposées à chaque niveau de

problème. Pour la collecte locale, la solution consiste à la mise en place d’une politique de

communication. Pour la collecte par vedette, l’implantation d’une culture d’entreprise,

permettant de chercher toujours du profit pour la société, est la source de rentabilité pour la

méthode. Le traitement et le prétraitement doivent faire l’objet d’une réorganisation de

l’emplacement et l’adoption d’un système plus motivante. Quant au service de contrôle de

qualité, la solution avancée est l’élargissement du champ d’activité en favorisant le

développement de la connaissance, source d’innovation. La maîtrise du management de la

chaîne logistique permet à l’entreprise d’opter une stratégie de domination par le coût et de

jouir les avantages de l’économie industrielle. Enfin la mise en place d’un service marketing

et des canaux de distribution nationale restent un atout non négligeable pour la direction.

Cependant, l’adoption des solutions proposées dépend principalement des résultats

qu’elles peuvent générer pour la société. Au niveau de la collecte, la société peut s’attendre à

une augmentation de la production et de la diminution des coûts y afférents. Concernant le

prétraitement et le traitement, l’attente est tournée essentiellement à l’amélioration de la

qualité de service et aussi de la diminution de coûts de production suite à la réorganisation de

l’emplacement. Le service qualité va répondre au problème de l’innovation que la direction va

apporter. Quant à l’approvisionnement, le stockage et la mise en emballage, le résultat attendu

reste dans le paradigme de la maîtrise des coûts. Enfin la mise en place d’un service

marketing et la disposition des canaux de distribution au niveau national peuvent entraîner

une augmentation considérable des ventes et permettent à la société d’accroître son chiffre

d’affaire ainsi que les bénéfices y afférents.

Au bout du compte, les résultats attendus conduisent à appliquer des recommandations

formulées. En premier lieu, la société doit mettre en place un service marketing. De plus, la

création d’un service logistique est plus que nécessaire. L’adoption d’un système plus

motivant n’est pas à écarter également. Enfin, la mise en place d’une culture d’entreprise qui

permet une augmentation significative de production fait partie des recommandations

pertinentes.

74

CONCLUSION GENERALE

Au terme de ce voyage dans les méandres du management de production, des

impressions diverses se dégagent.

En premier lieu, l’investigation a permis de délimiter le champ d’étude à mener La

première partie est essentiellement consacrée à la présentation générale de la société telle

l’identification et la détermination de son organisation structurelle. Par la suite, des études

théoriques du management de la production, qui est au cœur de l’activité de toute entreprise

ont été réalisées. Ainsi l’investigation a pu montrer que la société Pêchexport existe belle et

bien (raison sociale, historique, objectif, etc.) et est dotée d’un organigramme clair.

Au centre de la société se trouve la Direction Exploitation, une des directions clés de

la société Pêchexport, objet de la présente étude. La présentation du processus de travail a

permis d’affirmer qu’au sein de ladite direction, des forces et des opportunités ont été

identifiées. D’un autre côté, les faiblesses et les menaces enregistrées constituent les

problèmes à surmonter. Selon A. Desreumaux « Les forces et les opportunités constituent en

quelque sorte des leviers de performance pour la société, alors que les faiblesses et les

menaces peuvent remettre en cause cette performance » (A. Desreumaux et al, p. 58, 2006).

Face à la situation actuelle, des solutions sont proposées à chaque problème répertorié.

Pour la collecte, la mise en place d’une politique de communication et l’implantation d’une

culture d’entreprise pour une vision plus large sont proposées. Quant au prétraitement et

traitement, la solution proposée consiste à la réorganisation de l’espace du prétraitement et

l’adoption d’un système de motivation du personnel. Le service contrôle de qualité est invité à

élargir leur champ d’activité. Pour la vente, la nécessité de la mise en place du service

marketing et commercial est la solution avancée. Enfin, la solution proposée pour

l’approvisionnement, le stockage et la mise en emballage est englobée dans la maîtrise du

management de la chaîne logistique. Bien qu’elles soient des suggestions, leur réalisation

dépend essentiellement des résultats qu’elles peuvent apporter.

L’analyse des résultats attendus ont montré, qu’au niveau de la collecte, les quantités

livrées augmenteront significativement au profit de la société une fois que l’entreprise opte les

solutions proposées. Pour le traitement, la société s’attend à l’amélioration de la qualité de

service dans l’usine. La solution proposée pour le service contrôle qualité permet de favoriser

75

l’innovation au sein de la Direction Exploitation. La maîtrise du management de la chaîne

logistique est un facteur majeur de l’adoption d’une stratégie de domination par le coût pour

la société. Enfin, l’augmentation de vente reste la première préoccupation du service

marketing à installer.

Toujours, partant de l’analyse des résultats correspondants, elle a permis d’avancer des

recommandations telles la mise en place d’un service marketing, la création d’un service

logistique, l’implantation d’une culture d’entreprise, l’adoption d’un système de motivation

adéquate du personnel et l’élargissement du champ d’activités du service contrôle de qualité.

En définitive, la présente étude a été réalisée dans le but de contribuer à l’amélioration

de la société Pêchexport, en particulier le management de production au sein de la Direction

Exploitation. Cependant, de telle amélioration au sein de la société doit être effectuée dans

une dimension plus large que de rester dans le paradigme de l’activité productive. Etant

donnée la présence des diverses directions dans la société, d’autres études et investigations

doivent être élaborées pour que l’amélioration proposée soit effective à tous les niveaux.

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13- Dubois B. et Kotler P., Marketing management, Publi-Union, 790 pages, 10ème édition, 2000.

xi

14- Froman B., Du manuel qualité au manuel de management – l’outil stratégique, 307 pages,

AFNOR, 2001.

15- GAPCM, La Pêche et l’Aquaculture à Madagascar, 2008.

16- Garnier G. et Lamure M., « Quatre types d’innovation, quatre modèles d’organisation »,

L’art de la croissance 4/5, Les Echos, 7 décembre 2006.

17- Giard V., « Production ». page 2542 à 2578, Encyclopédie de Gestion, tome 3, 2ème édition,

Economica, 1997.

18- Haour G. et Mathe H., « Comment créer de la valeur par la R&D », pages 4 et 5, L’art de

l’innovation 1/5, Les Echos, 1er Juin 2006.

19- Helfer J.-P., « Marketing ». Vuibert, 8ème édition, 417 pages, septembre 2003.

20- INSTAT, Publication sur la potentialité des ressources halieutiques de Madagascar, 2008.

21- Kotler P. et Dubois B., Marketing management, Pearson Education, 761 pages, 11ème

édition, 2004.

22- Lendrevie J. et Lindon D., Mercator, Dalloz gestion, 775 pages, 6ème édition, 2000

23- Lewin K., Psychologie dynamique, PUF, 3ème édition, 296 pages, 1967.

24- Mac Gregor D., The human side of enterprise, New York, Mac Graw-Hill, 1960, traduction

française, La dimension humaine de l’entreprise, Gauthier-Villars, 2ème édition, 1971.

25- Mayeur S., Guide opérationnel de la qualité, faut-il tuer la Qualité Totale ?, Edition

Maxima Laurent du Mesnil, 336 pages, 2004.

26- Mayo E., The Human Problems of enterprise, New York, Mc Millan, 1933.

27- Morin P., L’art du manager de Babylone à l’internet, Edition d’organisation, 228 pages,

1997.

xii

28- Pimor Y., Logistique production-distribution-soutien, 716 pages, Dunod, série Gestion industrielle, 3ème édition, 2003.

29- Schumpeter J., La théorie de l’évolution économique, Dalloz, 1912.

30- Segrestin D., Les chantiers du manager, Armand Colin, 343 pages, 2004.

31- Segrestin D., Sociologie de l’entreprise, 223 pages, Armand Colin, 1996.

32- Taylor F., Principles of scientifique management, New York, Harper & Brother, 1911,

traduction française, La direction scientifique des entreprises, Dunod, 309 pages, 1957.

33- Thiétart R.-A, Le management, PUFF, coll. « que sais-je ? », 11ème édition, 128 pages, 2003.

34- Thuderoz C., Sociologie des entreprises, La découverte, coll. « Repères », 123 pages, 1997.

35- Worronoff D., Histoire de l’industrie en France du XVI siècle à nos jours, Le seuil, coll.

« Points », 674 pages, 1998.

xiii

COURS

1- Madame ANDRIANALY Saholy et Madame RAVELOSON Elsie Liza Holiarivony,

« Cours de Management Stratégique », 4ème année Gestion, 2008.

2- Madame ANDRIANALY Saholy et Madame RAVELOSON Elsie Liza Holiarivony,

« Cours de Pratique et Technique de Management », 4ème année Gestion, 2008.

3- Madame ANJARASOA, « Cours de Management Internationale », 4ème année Gestion,

2008.

4- Monsieur ANDRIATSEHENO Lodvig, « Cours d’Organisation II », 2ème année Gestion,

2006.

5- Monsieur ANDRIATSEHENO Daniel, « Cours de Marketing Stratégique », 4ème année

Gestion, 2008

6- Monsieur MOURAD, « Cours de Politique et Stratégie d’Entreprise », 4ème année Gestion,

2008.

7- Monsieur RAKOTOSALAMA Clément, « Cours d’Organisation IV », 4ème année Gestion,

2008.

8- Monsieur RAVALITERA et Monsieur RAVONJIARISON Cousin Germain : « Cours

d’Organisation III », 3ème année Gestion, 2007.

9- Monsieur RAVONJIARISON Cousin Germain, « Cours d’Organisation I », 1ère année

Gestion, 2005.

LISTES DES ANNEXES

ANNEXE 1 : Calibres des crabes collectés du 25/02 au 02/04/09

ANNEXE 2 : Liste des poissons de table collectés par Pêchexport et prix à la collecte.

ANNEXE 3 : Liste des Pêcheurs enquêtés.

ANNEXE 4 : Arrêté n°16 365/2006 du 23/09/06

ANNEXE 5 : Calibre des crabes selon la collecte du Pêchexport et leur prix

ANNEXE 6 : La norme de HACCP ou ADMPC

ANNEXE 7a : Photo d’un crabe filmé

ANNEXE 7b : Photos des crabes, mâle et femelle, attachés aux pinces

xiv

ANNEXE 1 : Calibres des crabes collectés du 25/02 au 02/04/09

Date Désignation Quantité (kg) Moyen de collecte

25/02/2009 CRABE- HCP 13 VED

25/02/2009 CRABE-G 1645 VED

25/02/2009 CRABE-M 1159 VED

25/02/2009 CRABE-P 240 VED

25/02/2009 CRABE-G 114 ZNT

25/02/2009 CRABE-M 369 ZNT

25/02/2009 CRABE-P 159 ZNT

26/02/2009 CRABE-G 244,9 ZNT

26/02/2009 CRABE-M 776,1 ZNT

26/02/2009 CRABE-P 288,2 ZNT

27/02/2009 CRABE- HCP 26,2 VED

27/02/2009 CRABE-G 1243 VED

27/02/2009 CRABE-M 2329,9 VED

27/02/2009 CRABE-P 602,8 VED

27/02/2009 CRABE-G 605,4 ZNT

27/02/2009 CRABE-M 801,1 ZNT

27/02/2009 CRABE-P 566,8 ZNT

28/02/2009 CRABE-G 242 ZNT

28/02/2009 CRABE-M 802,8 ZNT

28/02/2009 CRABE-P 415,7 ZNT

02/03/2009 CRABE-G 619,2 ZNT

02/03/2009 CRABE-M 2844,5 ZNT

02/03/2009 CRABE-P 921,6 ZNT

03/03/2009 CRABE-G 392,8 ZNT

03/03/2009 CRABE-M 1406,8 ZNT

03/03/2009 CRABE-P 737,2 ZNT

xv

ANNEXE 1 : (suite)

04/03/2009 CRABE-G 713,9 ZNT

04/03/2009 CRABE-M 1927,2 ZNT

04/03/2009 CRABE-P 636 ZNT

05/03/2009 CRABE- HCP 2,9 VED

05/03/2009 CRABE-G 519,18 VED

05/03/2009 CRABE-M 595,7 VED

05/03/2009 CRABE-P 181,8 VED

05/03/2009 CRABE-G 76,9 ZNT

05/03/2009 CRABE-M 1971,9 ZNT

05/03/2009 CRABE-P 925,4 ZNT

06/03/2009 CRABE- HCP 27,5 VED

06/03/2009 CRABE-G 474,2 VED

06/03/2009 CRABE-M 1617,7 VED

06/03/2009 CRABE-P 415,3 VED

06/03/2009 CRABE-G 228,7 ZNT

06/03/2009 CRABE-M 1539,9 ZNT

06/03/2009 CRABE-P 228,7 ZNT

07/03/2009 CRABE-G 752,4 ZNT

07/03/2009 CRABE-M 1309 ZNT

07/03/2009 CRABE-P 709 ZNT

09/03/2009 CRABE-G 857,7 ZNT

09/03/2009 CRABE-M 1941,4 ZNT

09/03/2009 CRABE-P 889,6 ZNT

10/03/2009 CRABE-G 354,4 ZNT

10/03/2009 CRABE-M 629,1 ZNT

10/03/2009 CRABE-P 435,3 ZNT

11/03/2009 CRABE- HCP 7,38 ZNT

xvi

ANNEXE 1 : (suite)

11/03/2009 CRABE-G 1485,8 ZNT

11/03/2009 CRABE-M 1544,7 ZNT

11/03/2009 CRABE-P 478,2 ZNT

11/03/2009 CRABE-G 2080,3 ZNT

11/03/2009 CRABE-M 1049,2 ZNT

11/03/2009 CRABE-P 579,7 ZNT

12/03/2009 CRABE-G 941,6 ZNT

12/03/2009 CRABE-M 2038,1 ZNT

12/03/2009 CRABE-P 833 ZNT

13/03/2009 CRABE-G 620 VED

13/03/2009 CRABE-M 1542,4 VED

13/03/2009 CRABE-P 472,1 VED

13/03/2009 CRABE-G 680,2 ZNT

13/03/2009 CRABE-M 816,9 ZNT

13/03/2009 CRABE-P 464,2 ZNT

14/03/2009 CRABE-G 177,8 ZNT

14/03/2009 CRABE-M 283 ZNT

14/03/2009 CRABE-P 147,8 ZNT

16/03/2009 CRABE-G 243,8 ZNT

16/03/2009 CRABE-M 581,5 ZNT

16/03/2009 CRABE-P 384 ZNT

17/03/2009 CRABE-G 662,8 ZNT

17/03/2009 CRABE-M 1186,9 ZNT

17/03/2009 CRABE-P 799,4 ZNT

18/03/2009 CRABE- HCP 6 ZNT

18/03/2009 CRABE-G 671,4 ZNT

18/03/2009 CRABE-M 762,5 ZNT

xvii

ANNEXE 1 : (suite)

18/03/2009 CRABE-P 259 ZNT

18/03/2009 CRABE-G 139 ZNT

18/03/2009 CRABE-M 440 ZNT

18/03/2009 CRABE-P 231,8 ZNT

19/03/2009 CRABE-G 63,7 ZNT

19/03/2009 CRABE-M 371,9 ZNT

19/03/2009 CRABE-P 274,6 ZNT

20/03/2009 CRABE- HCP 79,1 VED

20/03/2009 CRABE-G 444,1 VED

20/03/2009 CRABE-M 2232 VED

20/03/2009 CRABE-P 573 VED

20/03/2009 CRABE-G 1162,3 ZNT

20/03/2009 CRABE-M 1059,7 ZNT

20/03/2009 CRABE-P 606,5 ZNT

21/03/2009 CRABE-G 415,4 ZNT

21/03/2009 CRABE-M 415 ZNT

21/03/2009 CRABE-P 421,72 ZNT

23/03/2009 CRABE-G 726,9 ZNT

23/03/2009 CRABE-M 1865 ZNT

23/03/2009 CRABE-P 1260 ZNT

24/03/2009 CRABE-G 62,2 ZNT

24/03/2009 CRABE-M 197,1 ZNT

24/03/2009 CRABE-P 109,2 ZNT

25/03/2009 CRABE- HCP 28,4 VED

25/03/2009 CRABE-G 1376 VED

25/03/2009 CRABE-M 1618,7 VED

25/03/2009 CRABE-P 655 VED

xviii

ANNEXE 1 : (suite)

25/03/2009 CRABE-G 253,1 ZNT

25/03/2009 CRABE-M 421,3 ZNT

25/03/2009 CRABE-P 229 ZNT

26/03/2009 CRABE-G 427,0 ZNT

26/03/2009 CRABE-M 1009,7 ZNT

26/03/2009 CRABE-P 615,3 ZNT

27/03/2009 CRABE- HCP 41,8 VED

27/03/2009 CRABE-G 440,8 VED

27/03/2009 CRABE-M 1555,7 VED

27/03/2009 CRABE-P 594,4 VED

27/03/2009 CRABE-G 688 ZNT

27/03/2009 CRABE-M 1427,2 ZNT

27/03/2009 CRABE-P 581,6 ZNT

28/03/2009 CRABE-G 532 ZNT

28/03/2009 CRABE-M 1392,6 ZNT

28/03/2009 CRABE-P 731,4 ZNT

30/03/2009 CRABE-G 415,2 ZNT

30/03/2009 CRABE-M 914,4 ZNT

30/03/2009 CRABE-P 564,7 ZNT

31/03/2009 CRABE-G 174 ZNT

31/03/2009 CRABE-M 594,9 ZNT

31/03/2009 CRABE-P 251,2 ZNT

01/04/2009 CRABE- HCP 44,6 VED

01/04/2009 CRABE-G 871,1 VED

01/04/2009 CRABE-M 1277,8 VED

01/04/2009 CRABE-P 546,7 VED

01/04/2009 CRABE-G 84,5 ZNT

xix

ANNEXE 1 : (suite et fin)

01/04/2009 CRABE-M 332,1 ZNT

01/04/2009 CRABE-P 216 ZNT

02/04/2009 CRABE-G 47,1 ZNT

02/04/2009 CRABE-M 200,5 ZNT

02/04/2009 CRABE-P 93 ZNT

Source : Direction Exploitation, 2009

ZNT : Produits collectés localement

VED : Produits collectés par vedette

CRABE-G : Crabe dénommé « gros »

CRABE-M : Crabe dénommé « moyen »

CRABE-P : Crabe dénommé « petit »

CRABE HCP : Crabe Hors calibre petit

xx

ANNEXE 2 : Liste des poissons de table collectés par Pêchexport et prix à la collecte.

Nom scientifique Nom commercial Prix à la collecte (Ariary)

Lethrinus nebulosus Empereur, Capitaine 3 000

Lethrinus elongatus Capitaine gueule longue 3 000

Pomadasys hasta Grondeur javelot 3 000

Rhabdosaragus thorpei Sargue à gros yeux 3 000

Lutjanus rivulatus Vivaneau maori 3 000

Lutjanus bohar Vivaneau chien rouge 3 000

Lutjanus malabaricus Vivaneau malabar 3 000

Cephalopholis sonnerati - 3 000

Epinephelus miniatus - 3 000

Carnx sexfasciatus Carangue 3 000

Epinephelus multinotatus - 3 000

Variola louti Croissant queue jaune 3 000

Pristipomoides filamentosus Vivaneau blanc 3 000

Lutjanus argentimaculatus Vivaneau des mangroves 3 000

Cephalopholis nigripinnis - 3 000

Sphyraena barracuda Barracuda 3 000

Scomberomorus comersoni Thon thazard 4 400

Rhabdosargus sarba Sargue doré 3 000

Epinephelus chlorostigma Mérou 3 000

Epinephelus magniscuttis Mérou, cabot 3 000

Epinephelus malabaricus Cabot 3 000

Etelis carbunculus Vivaneau rubis 3 000

Source : Pêchexport, 2007

xxi

ANNEXE 3 : Liste des Pêcheurs enquêtés.

Nom Zone de collecte ou de pêche Prix d’achat des crabes de

collecte aux pêcheurs

HENRIETTE Antsahabingo 600 Ar/ kg

RICHARD Mahajamba 100 Ar à 300 Ar/ pièce

FAÏDA Aranta 750 Ar/ kg

COLETTE Aranta 700 Ar/kg

HANTA Betsako 125 Ar/pièce*

MEDA Marosakoa 50 Ar/ pièce

RABENARY Soalala 50 Ar/ pièce

PARTY Madirokely 50 Ar/ pièce

LEON Betsako 150 Ar/ pièce

MANANTSOA Boeni-Aranta 50 Ar/ pièce

THEODILE Aranta 700Ar/ kg

MADINY Soalala 50 Ar/ pièce

JEANINNE Katsepy 100 Ar/ pièce

RABENARY Soalala 50 Ar/ pièce

BLAISE Mahajamba 100 Ar à 300 Ar/ pièce

THEO Antsakoamanera 50 Ar/ pièce

SYLVIE Morafeno 50 Ar/ pièce

ELEONORE Soalala 50 Ar/ pièce

SOLO Boanamary 650 Ar/ kg

Source : Auteur, 2009

*1000 Ariary le lot contenant 8 pièces de crabes

xxii

ANNEXE 4 : Arrêté n°16 365/2006 du 23/09/06

xxiii

ANNEXE 5 : Calibre des crabes selon la collecte du Pêchexport et leur prix

Désignation Longueur céphalothoracique

(cm)

Prix de la collecte (Ariary)

Lavé vivant Avec boue

P 10 à 12 1 050 1 550

M 12 0 14 1 500 1 400

G 14 et plus 1 800 950

Source : Pêchaexport, 2008

ANNEXE 6 : La norme de HACCP ou ADMPC

DEFINITIONS

Le système d’analyses des dangers-maîtrise des points critiques (ou HACCP) est une approche systématique pour :

- l’identification des dangers associés à la production, la transformation et la distribution d’un produit, ainsi qu’à l’évaluation de leur sévérité et probabilité d’occurrence ;

- l’identification des moyens nécessaires pour la maîtrise de ces dangers ;

- l’assurance que les moyens de maîtrise sont mis en œuvre de façon efficace.

• Danger

Tout ce qui est susceptible de porter préjudice à la santé du consommateur et à la qualité du produit. Il s’agit notamment de :

- La contamination (ou re-contamination), à un taux inacceptable, de nature biologique (micro-organismes, parasites), chimique ou physique, des matières premières, des produits finis, la chaîne de production ou environnement ;

- La production ou la persistance à des taux inacceptables de toxines ou d’autres indésirable issus du métabolisme microbien

Lors de l’identification des dangers, on tiendra compte uniquement des essentielle pour la production d’aliments sains.

• Point critique

Il s’agit de tout point, étape ou procédure où un danger peut être évité, éliminé ou réduit à un niveau acceptable par une action de maîtrise appropriée.

• Limite critique

Elle concerne toute valeur extrême acceptable au regard de la sécurité alimentaire. Il s’agira de valeur limite, valeur cible ou de tolérance. La limite critique sépare l’acceptabilité de la non-acceptabilité.

• Mesure de maîtrise

xxiv

Elle concerne toute meure incorporée au préalable dans le diagramme de fabrication et conçue pour maîtriser un danger donné. C’est le cas de la pasteurisation, la stérilisation, le traitement de l’eau,…

• Mesure préventive

Il s’agit de toute mesure entreprise, souvent de façon fréquente et régulière, pour prévenir un ou plusieurs dangers. C’est le cas de la formation et de la sensibilisation du personnel, de l’établissement d’un historique des fournisseurs de matière première, d’ingrédients ou d’emballage,…

• Mesure corrective

Elle concerne toute mesure entreprise pour : - Maintenir la maîtrise avant l’apparition du danger quand le paramètre surveillé tend à

dépasser la limite critique indiquant une tendance vers la perte de la maîtrise ;

- Retrouver une situation maîtrisée quand le paramètre surveillé a dépassé les limites critiques spécifiées.

• Contrôle (surveillance)

Un programme préétabli d’observations et de mesures effectuées à chaque point critique pour s’assurer que les dangers qui peuvent s’y manifester sont bien maîtrisés, c'est-à-dire que les limites critiques qui ont été fixées pour un point critique donné sont bien respectées.

PRINCIPES DE LA DEMARCHE ADMPC La mise en œuvre d’un programme d’assurance de la qualité utilisant la démarche ADMPC repose sur 7 principes de base :

- Identification des dangers associés à l’élaboration d’un produit, et ce à tous les stades de celle-ci, analyse de la probabilité d’occurrence de ces dangers (analyse des dangers) et identification des mesures préventives nécessaires pour leur maîtrise ;

- Identification des points critiques pour la maîtrise de ces dangers ;

- Etablissement de limites critiques pour chaque point critique. Ces lites critiques sont des critères opérationnels (valeurs limites, niveaux cibles, tolérances) dont le respect atteste de la maîtrise des points critiques ;

- Etablissement d’un système de surveillance permettant d’assurer de la maîtrise effective des dangers aux points critiques ;

- Etablissement des actions correctives à prendre lorsque la surveillance révèle qu’un point critique donné n’est pas (ou n’est plus) maîtrisé ;

- Etablissement de procédures et d’un système de vérification afin de confirmer que le plan ADMPC mis en place fonctionne convenablement ou bien afin de procéder aux révisions nécessaires pour son fonctionnement ;

xxv

- Etablissement d’un système documentaire d’enregistrement des méthodes et résultats de contrôle, des mesures préventives et correctives et d’autres éléments d’information pertinente.

ANNEXE 7a : Photo d’un crabe filmé

Source : OCEAN CONSULTANT, 2006.

ANNEXE 7b : Photos des crabes, mâle et femelle, attachés aux pinces

Source : OCEAN CONSULTANT, 2006.

Mâle Femelle

Fil d’attache des pinces

xxvi

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION GENERALE 1

Première Partie : PRESENTATION DE LA SOCIETE ET THEORIE

GENERALE SUR LE MANAGEMENT DE LA PRODUCTION

Chapitre I: PRESENTATION GENERALE DE LA SOCIETE 3

Section 1: IDENTIFICATION DE LA SOCIETE 3

1.1 - RAISON SOCIALE ET ZONE D’IMPLANTATION 3

1.2 – HISTORIQUE 4

1.3 - MISSION, OBJECTIF ET ACTIVITES 4

1.3.1 – Mission 4

1.3.2 – Objectif 4

1.3.3 – Activités 5

Section 2: STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE LA SOCIET E 5

2.1 - ORGANIGRAMME 6

2.2 - ATTRIBUTION DES TACHES 8

Chapitre II: THEORIE GENERALE SUR LE MANAGEMENT

DE LA PRODUCTION 11

Section 1: GENERALITE SUR LA GESTION DE LA PRODUCTI ON 11

1.1 – LE SYSTEME DE PRODUCTION 11

1.1.1 – Classification 12

1.1.2 - Historique du système de production 12

1.2 – LA GESTION DE PRODUCTION : HISTORIQUE ET COURANTS DE PENSEES

DE LA GESTION DE PRODUCTION 13

1.2.1 - La contribution de Taylor et Ford 13

1.2.1.1 - La critique des psychologues et des courants gestionnaires postérieurs 14

1.2.1.2 - La dénonciation du « one best way » et la montée de toyotisme 15

1.2.1.3 - Le courant mathématique 15

Section 2: LES FACTEURS DE SUCCES DE LA GESTION

DE LA PRODUCTION 15

2.1- L’INNOVATION 16

2.1.1 - Cycles et trend 16

2.1.2 - La contribution de Schumpeter 16

2.1.3 - Typologie des innovations 16

2.1.4 - Le management de l’innovation 17

xxvii

2.2 – LA FLEXIBILITE 17

2.2.1 - La flexibilité du système de production et des équipements 17

2.2.2 - La flexibilité de l’emploi et de l’organisation 18

2.2.3 - La flexibilité de l’organisation et des structures 18

2.2.4 - La flexibilité financière 18

2.3 - QUELQUES CONCEPTS UTILES A LA GESTION DE PRODUCTION 18

2.3.1 - La différenciation 19

2.3.2 - L’intégration 19

2.4 - LES OUTILS DE GESTION DE LA PRODUCTION 19

2.4.1 - La reforme du juste à temps 19

2.4.2 - L’organisation de la fonction production 20

2.4.3 - L’enjeu de la ressource humaine avec la motivation du personnel 20

2.4.4 - Des outils d’analyse, de calcul et de choix 21

2.4.4.1- Les outils comptables 21

2.4.4.2- Les outils d’optimisation de processus 21

2.4.4.3- Les outils informatiques et télécommunication 21

2.4.4.4 - Du MRP à l’OPT 22

Partie II : ANALYSE CRITIQUE

Chapitre I : PROCESSUS DE PRODUCTION AU SEIN

DE LA DIRECTION EXPLOITATION 23

Section 1: SERVICE DE PRODUCTION 23

1.1 - LA COLLECTE 23

1.1.1 - Collecte des crabes 24

1.1.1.1 - Collecte locale 24

1.1.1.2 - Collecte par vedette 24

1.1.2 - Collecte des poissons 26

1.1.3 - La pêche aux crevettes 27

1.2 – TRAITEMENT DES PRODUITS COLLECTES 27

1.2.1 - Réception du produit 27

1.2.1.1 - Les crabes 27

1.2.1.2 - Les poissons 27

1.2.2 - Le traitement proprement dit à l’usine 30

1.2.2.1 - Traitement des crabes en morceau 31

xxviii

1.2.2.2 - Traitement des crabes entiers 31

1.2.2.3 - Traitement des poissons 32

1.4 - L’EMBALLAGE, LE STOCKAGE ET L’EMPOTAGE 33

1.3.1- Emballage et stockage 33

1.3.3- Empotage 34

Section 2: SERVICE CONTROLE ET QUALITE 35

2.1 – CONTROLE DANS L’USINE 35

2.3 – CONTROLE EN LABORATOIRE 35

Section 3: SERVICE TRANSIT ET APPROVISIONNEMENT 35

3.1 – TRANSIT 35

3.2 – APPROVITIONNEMENT 36

Chapitre II : ANALYSE DES FORCES DE LA SOCIETE 37

Section 1: LE SERVICE PRODUCTION PROPREMENT DIT 37

1.1 - LA COLLECTE 37

1.1.1 - Collecte locale de crabes et de poissons 37

1.1.2 - Collecte par vedette 38

1.1.3 - Pêche aux crevettes 39

1.2- PRETRAITEMENT 39

1.3 – TRAITEMENT 39

1.4- MISE EN EMBALLAGE, STOCKAGE ET EMPOTAGE

AVANT EXPORTATION 40

Section 2: LES SERVICES CONTROLE DE QUALITE ET TRAN SIT ET

APPROVISIONNEMENT 41

2.1 – SERVICE DE CONTROLE DE QUALITE 41

2.2 – SERVICE TRANSIT ET APPROVISIONNEMENT 41

Chapitre III : ANALYSE DES FAIBLESSES, MENACES ET PROBLEMES

RENCONTRES 42

Section 1: AU NIVEAU DE LA COLLECTE 42

1.1 – COLLECTE LOCALE 42

1.1.1 – Crabes 42

1.1.2 – Poissons 43

1.2 – COLLECTE CRABES PAR VEDETTE 44

1.3 – LA PECHE AU CREVETTES 46

xxix

Section 2: AU NIVEAU DU PRETRAITEMENT ET DU TRAITEM ENT 46

2.1 – QUALITE DES PRODUITS 46

2.2 – METHODE DE CALIBRAGE 46

Section 3: AU NIVEAU DE LA MISE EN EMBALLAGE ET STO CKAGES DES

PRODUITS FINIS 47

3.1 – PROBLEME DE SURSTOCKAGE 47

3.2 – NON MAITRISE DES COUTS DE STOCKAGE 47

Section 4: AU NIVEAU DU CONTROLE DE QUALITE 48

4.1 – INSUFFISSANCE DE CONTROLE DE QUALITE 48

4.2 – DEFAILLANCE DU SYSTEME DE CONTROLE ADOPTE 48

Section 5: AU NIVEAU DE L’APPROVISIONNEMENT ET LA V ENTE 49

4.1 – PROBLEME SUR L’APPROVISIONNEMENT 49

4.2 – PROBLEME SUR LA VENTE 49

PARTIE III : PROPOSITION DE SOLUTIONS, RESULTATS ATTENDUS ET

RECOMMANDATIONS

Chapitre I : PROPOSITION DE SOLUTIONS 53

Section 1: AU NIVEAU DE LA COLLECTE 53

1.1 – COLLECTE LOCALE 54

1.2 – COLLECTE PAR VEDETTE 55

Section 2: AU NIVEAU DU PRETRAITEMENT ET DU TRAITEM ENT 56

2.1 – REORGANISATION DE L’ESPACE ET MOTIVATION DU PERSONNEL 56

2.2 – DEVELOPPEMENT DE PARTENARIAT AVEC L’ADMINISTRATION 58

Section 3: AU NIVEAU DE LA MISE EN EMBALLAGE, DU ST OCKAGE ET DE

L’APPROVISIONNEMENT 58

3.1. – GARANTIE DE LA QUALITE DES PRODUITS : MAITRISE DU

‘SUPPLY CHAIN’ 58

3.2 – REDUCTION DU COUT DE PRODUCTION 59

3.3 – ADAPTATION DU ‘SUPPLY CHAIN’ AU CONTEXTE EXISTANT 60

Section 4: AU NIVEAU DU CONTROLE DE QUALITE 61

4.1 – ADOPTION DU CONTROLE CONTINU POUR LA QUALITE TOTALE 61

4.2 – DEVELOPPEMENT DES CONNAISSANCES 62

Section 5: AU NIVEAU DE LA VENTE 63

5.1 – PRIMAUTE DES MARCHES ET DES CLIENTS 63

xxx

5.2 – DEMARCHE MARKETING 63

5.2.1 – L’étude du marché 64

5.2.2 – Importance du marketing stratégique 64

5.2.3 – Marketing mix 68

Chapitre II : RESULTATS ATTENDUS ET RECOMMANDATIONS 69

Section 1: RESULTATS ATTENDUS SUR LA COLLECTE 69

1-1- COLLECTE LOCALE 69

1.2 – COLLECTE PAR VEDETTE 69

Section 2: RESULTATS ATTENDUS SUR LE PRETRAITEMENT ET LE

TRAITEMENT 70

2.1 - ECONOMIE INDUSTRIELLE 70

2.2 – MEILLEURE QUALITE DE SERVICE 70

Section 3: RESULTATS ATTENDUS SUR LA MISE EN

EMBALLAGE, LE STOCKAGE ET L’APPROVISIONNEMENT 71

Section 4: RESULTATS ATTENDUS SUR LE CONTROLE DE QUALITE 71

Section 5: RESULTATS ATTENDUS SUR LA VENTE 72

Section 6: RECOMMANDATIONS 73

CONCLUSION GENERALE 74

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXES

TABLE DES MATIERES

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