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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO AL ÁREA

DE SERVICIO DE METALMECÁNICA APLICADO A LA

FUNDACIÓN PROYECTO SALESIANO CHICOS DE LA CALLE

UBICADO EN LA CIUDAD QUITO-PICHINCHA.

AUTORA:

VERÓNICA FERNANDA GONZÁLEZ FONSECA

[email protected]

INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA,

CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA

DIRECTOR:

DR. EFRAÍN BECERRA PAGUAY MSC.

[email protected]

QUITO, D.M. DICIEMBRE 2015

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

ii

González Fonseca, Verónica Fernanda (2015). Propuesta de un Sistema de

Control Interno al área de servicio de metalmecánica aplicado a la Fundación

Proyecto Salesiano chicos de la calle ubicado en la ciudad Quito-Pichincha.

Investigación para optar por el título de Ingeniería en Contabilidad y Auditoría

y Auditora, Contadora Pública Autorizada, Facultad de Ciencias

Administración. Quito: UCE 117 p.

iii

DEDICATORIA

A Dios, por darme la oportunidad de vivir y por

estar conmigo en cada paso que doy, por

fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por

haber puesto en mi camino a aquellas personas

que han sido mi soporte y compañía durante todo

el periodo de estudio.

A mis padres Antonio González y Carmelina

Fonseca, por darme una carrera para mi futuro,

todo esto se los debo a ustedes y porque siempre

me brindaron su apoyo incondicional.

A mi pareja Alexis quien me apoyo y alentó para

continuar, cuando parecía que me iba a rendir.

A mi cuñada y hermanos, por estar conmigo y

apoyarme siempre, los quiero mucho.

Todo este trabajo ha sido posible gracias a ellos.

iv

AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios por darme la salud que tengo,

por tener una familia maravillosa que me ha

apoyado en todo el trayecto de mi carrera

profesional.

A la Facultad de Ciencias Administrativas de la

Universidad Central del Ecuador y a todos

aquellos docentes quienes me brindaron su

conocimiento y me transmitieron sus ánimos y

alientos de seguir adelante y no dejarme caer ante

nada.

Al Dr. Efraín Becerra Paguay mi Director de

Tesis quien me ha brindado sus conocimiento y

experiencias pero sobre todo por la paciencia

infinita que me brindo hasta el final de la

presente tesis.

v

AUTORIZACIÓN DE AUTORÍA INTELECTUAL

vi

APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS

vii

AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA

viii

CONTENIDO

DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii

AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iv

AUTORIZACIÓN DE AUTORÍA INTELECTUAL ........................................................................ v

APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS ................................................................................. vi

AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................................ vii

CONTENIDO ................................................................................................................................. viii

LISTA DE TABLAS ....................................................................................................................... xiii

LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................................... xiv

RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................ xv

ABSTRACT ................................................................................................................................... xvii

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1

CAPÍTULO I ...................................................................................................................................... 2

1. GENERALIDADES ........................................................................................................... 2

1.1. Antecedentes ....................................................................................................................... 2

1.1.1. Base Legal de la Fundación ................................................................................................ 2

1.1.2. Los Fines de la Fundación ................................................................................................. 8

1.2. La Fundación ...................................................................................................................... 9

1.2.1. Reseña Histórica ................................................................................................................. 9

1.2.1.1. Fundación Proyecto Salesiano Chicos de la calle .............................................................. 9

1.2.1.2. Talleres Escuela San Patricio(TESPA) ............................................................................. 10

1.2.2. Organigramas .................................................................................................................... 11

1.2.2.1. Organigrama Estructural ................................................................................................... 11

1.2.2.2. Organigrama Funcional .................................................................................................... 12

1.2.3. Centros de Referencia de la Fundación ............................................................................ 16

1.2.3.1. Centro de Acogida “Mi Caleta” ........................................................................................ 16

1.2.3.2. Centro de acogida “La Marín” .......................................................................................... 16

1.2.3.3. Centro de acogida “Mi Patio” ........................................................................................... 17

1.2.3.4. Centro “P. IvanoZanovello” ............................................................................................. 17

1.2.3.5. La Granja Don Bosco “GDB” (Ambato) .......................................................................... 17

1.2.3.6. El Proyecto Salesiano en Santo Domingo de los Tsachilas .............................................. 17

1.2.3.7. Proyecto Salesiano en Esmeraldas “SOLES” ................................................................... 18

1.2.4. Centro de Educación de la Fundación .............................................................................. 18

1.2.4.1. Unidad Educativa San Patricio ......................................................................................... 18

1.2.5. Centro de Capacitación Laboral ....................................................................................... 19

1.2.5.1. Taller Escuela San Patricio ............................................................................................... 19

1.2.6. Programas de la Fundación ............................................................................................... 19

ix

1.2.6.1. Programa Centro de Acogida Transitoria “MI CALETA” ............................................... 19

1.2.6.2. Programa Escuela Deportiva GOLASO ........................................................................... 20

1.2.6.3. Programa Nacional de Finanzas Populares ....................................................................... 20

1.2.6.4. Programa Acción Guambras. ............................................................................................ 20

1.3. Direccionamiento Estratégico ........................................................................................... 20

1.3.1. Concepto de Misión .......................................................................................................... 20

1.3.1.1. Misión ............................................................................................................................... 21

1.3.2. Concepto de Visión ........................................................................................................... 21

1.3.2.1. Visión ................................................................................................................................ 21

1.3.3. Nuestros Valores .............................................................................................................. 22

1.3.3.1. Ambiente de Familia ......................................................................................................... 22

1.3.3.2. Amor, Razón y Fe ............................................................................................................. 22

1.3.3.3. Acompañamiento y Animación ........................................................................................ 22

1.3.3.4. Educación con Optimismo y Amor .................................................................................. 22

1.3.3.5. Opción y Vocación Educativa .......................................................................................... 23

1.3.3.6. Participación ..................................................................................................................... 23

1.3.3.7. Solidaridad ........................................................................................................................ 23

1.3.3.8. Trabajo en Red .................................................................................................................. 23

1.3.4. Nuestros Principios .......................................................................................................... 24

1.3.4.1. Centralidad de la persona .................................................................................................. 24

1.3.4.2. Educación en la Fe ............................................................................................................ 24

1.3.4.3. Formación al amor y la sexualidad ................................................................................... 24

1.3.4.4. Opción por los pobres ....................................................................................................... 24

1.3.4.5. Familiaridad ...................................................................................................................... 24

1.3.4.6. Ciudadanía ........................................................................................................................ 25

1.3.4.7. Inclusión ........................................................................................................................... 25

1.3.4.8. Interculturalidad ................................................................................................................ 25

1.3.4.9. Preventividad .................................................................................................................... 25

1.3.4.10. Corresponsabilidad ........................................................................................................... 25

1.3.4.11. Libertad y responsabilidad ................................................................................................ 26

1.3.4.12. Recuperación escolar ........................................................................................................ 26

CAPÍTULO II .................................................................................................................................. 27

2. ANÁLISIS SITUACIONAL ............................................................................................ 27

2.1. Factores Internos ............................................................................................................... 27

2.1.1. Clientes ............................................................................................................................. 27

2.1.2. Proveedores ....................................................................................................................... 30

2.1.3. Competencia ..................................................................................................................... 31

x

2.2. Factores Externos .............................................................................................................. 32

2.2.1. Factor Económico ............................................................................................................. 32

2.2.2. Factor Político ................................................................................................................... 36

2.2.3. Factor Social ..................................................................................................................... 37

2.2.4. Factor Tecnológico ........................................................................................................... 41

2.3. Análisis FODA ................................................................................................................ 41

2.3.1. Análisis externo ................................................................................................................ 42

2.3.2. Análisis interno ................................................................................................................. 44

CAPÍTULO III ................................................................................................................................. 49

3. MARCO TEÓRICO ......................................................................................................... 49

3.1. Control Interno .................................................................................................................. 49

3.1.1. Importancia del Control Interno ....................................................................................... 50

3.1.2. Objetivos del Control Interno ........................................................................................... 50

3.2. Principios del Control Interno........................................................................................... 51

3.3. Elementos del Control Interno. ......................................................................................... 55

3.3.1. Plan organizacional. .......................................................................................................... 55

3.3.2. Los procesos y los sistemas. ............................................................................................. 55

3.3.3. Actividades de Control. .................................................................................................... 55

3.3.4. Evaluación de riesgos. ...................................................................................................... 56

3.3.5. Autorización y supervisión. .............................................................................................. 56

3.4. Clasificación del control interno ....................................................................................... 56

3.5. Métodos del Control Interno ............................................................................................. 57

3.5.1. Informe COSO II ERM, Gestión de Riesgos Corporativos Marco Integrado. ................ 57

3.5.1.1. Componentes del control interno ...................................................................................... 59

3.5.2. Marco Integrado de Control Interno para Latinoamérica (MICIL) .................................. 61

3.5.3. Control de los Recursos y los Riesgos – Ecuador- (CORRE) .......................................... 62

3.6. Evaluación del Control Interno ......................................................................................... 63

3.6.1. Métodos para la Evaluación del Control Interno .............................................................. 63

3.6.1.1. Método descriptivo ........................................................................................................... 64

3.6.1.2. Método de Cuestionario .................................................................................................... 64

3.6.1.3. Método Gráfico ................................................................................................................. 66

CAPÍTULO IV ................................................................................................................................. 67

4. PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO AL ÁREA DE

SERVICIO DE METALMECÁNICA APLICADO A LA FUNDACIÓN

PROYECTO SALESIANO CHICOS DE LA CALLE UBICADO EN LA

CIUDAD QUITO-PICHINCHA. ..................................................................................... 67

4.1. Evaluación del Control Interno ......................................................................................... 67

xi

4.1.1. Área de Servicio de metalmecánica .................................................................................. 67

4.1.1.1. Proceso de Reparación Industria ....................................................................................... 68

4.1.1.1.1. Aplicación de Narrativa .................................................................................................... 68

4.1.1.1.2. Aplicación de Cuestionario ............................................................................................... 69

4.1.1.2. Proceso de Reconstrucción ............................................................................................... 71



4.1.1.3. Proceso de Construcción de piezas mecánicas. ................................................................ 74



4.1.1.4. Proceso de Maquinado, torno y fresadora......................................................................... 77



4.1.1.5. Proceso de Rectificación de piezas planas ........................................................................ 82



4.1.1.6. Proceso de Soldaduras especiales ..................................................................................... 85



4.1.1.7. Proceso de Cortes con plasma .......................................................................................... 88



4.1.1.8. Proceso de Cortes con guillotina ...................................................................................... 91



4.1.1.9. Proceso de Dobles ............................................................................................................. 94



4.2. Informe de Control Interno. .............................................................................................. 96

4.3. Propuesta del Sistema de Control Interno al Área de Servicios de Metalmecánica. ........ 98

4.3.1. Propuesta al Proceso de Reparación Industrial ................................................................. 98

4.3.2. Propuesta al Proceso de Reconstrucción......................................................................... 102

4.3.3. Propuesta al Proceso de Construcción de piezas mecánicas. .......................................... 104

4.3.4. Propuesta al Proceso de Maquinado, fresado y Torneado. ............................................. 106

4.3.5. Propuesta al Proceso de Rectificación de piezas planas. ............................................... 108

4.3.6. Propuesta al Proceso de Soldaduras Especiales. ............................................................. 110

4.3.7. Propuesta al Proceso de Corte con plasma. .................................................................... 112

xii

4.3.8. Propuesta al Proceso de Corte con Guillotina................................................................. 114

4.3.9. Propuesta al Proceso de Dobles de laminados. ............................................................... 116

CAPITULO V ................................................................................................................................ 118

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................ 118

5.1. Conclusiones ................................................................................................................... 118

5.2. Recomendaciones ........................................................................................................... 119

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 120

GLOSARIO .................................................................................................................................... 121

ANEXOS........................................................................................................................................ 122

xiii

LISTA DE TABLAS

Tabla 2.1 Variación Porcentual Mensual del Índice General Nacional. .......................................... 33

Tabla 2.2 Variación Porcentual Anual del Índice General Nacional ............................................... 33

Tabla 2.3 Tasas de interés activa ...................................................................................................... 34

Tabla 2.4 Tasas de interés pasiva ..................................................................................................... 34

Tabla 2.5 Tasas de Interés Anuales .................................................................................................. 35

xiv

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 Organigrama Estructural; Fundación Proyecto Salesiano Chicos de la Calle zona

norte (TESPA). .................................................................................................................... 12

Figura 1.2 Organigrama Funcional; Fundación Proyecto Salesiano Chicos de la Calle zona

norte (TESPA). .................................................................................................................... 13

Figura 2.1 Análisis de los Factores Internos; Fundación Proyecto Salesiano Chicos de la

Calle zona norte (TESPA). .................................................................................................. 27

Figura 2.2 Clientes, Fundación Proyecto Salesiano Chicos de la Calle Zona Norte (TESPA). ...... 29

Figura 2.3 Proveedores, Fundación Proyecto Salesiano Chicos de la Calle Zona Norte

(TESPA). ............................................................................................................................. 31

Figura 2.4 Análisis de los Factores Externos, “Fundación Proyecto Salesiano Chicos de la

Calle zona norte (TESPA).” ................................................................................................ 32

Figura 2.5 Producto Interno Bruto ................................................................................................... 36

Figura 2.6 Factor Político ................................................................................................................. 37

Figura 2.7 Factor Social ................................................................................................................... 39

Figura 2.8 Factor Tecnológico ......................................................................................................... 41

Figura 3.1 Objetivos Control Interno ............................................................................................... 50

Figura 3.2 Principios Control Interno .............................................................................................. 51

Figura 3.3 Análisis de los componentes del control interno ERM. .................................................. 59

Figura 3.4 Análisis de los Métodos de Evaluación Control Interno................................................. 63

Figura 3.5 Ejemplo de Narrativa ...................................................................................................... 64

Figura 3.6 Ejemplo de Cuestionario ................................................................................................. 65

Figura 3.7 Ejemplo de Método Gráfico............................................................................................ 66

Figura 4.1 Equipo de Protección Individual ..................................................................................... 99

Figura 4.2 Proceso de reparación industrial ................................................................................... 101

Figura 4.3 Proceso de Reconstrucción ........................................................................................... 103

Figura 4.4 Proceso de Construcción de piezas mecánicas ............................................................. 105

Figura 4.5 Proceso de Maquinado, fresado y Torneado ................................................................. 107

Figura 4.6 Proceso de Rectificación de piezas planas ................................................................... 109

Figura 4.7 Proceso de Soldaduras Especiales ................................................................................ 111

Figura 4.8 Proceso de Corte con plasma ........................................................................................ 113

Figura 4.9 Proceso de Corte con Guillotina ................................................................................... 115

Figura 4.10 Proceso de Dobles de laminados................................................................................. 117

xv

ANEXOS

Anexo A Creación de la Obra Salesiana ........................................................................................ 122

Anexo B Estatuto de la Fundación Proyecto Salesiano Chicos de la Calle Zona Norte ................ 124

Anexo C Acuerdo ........................................................................................................................... 132

xvi

RESUMEN EJECUTIVO

PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO AL ÁREA DE SERVICIO DE

METALMECÁNICA APLICADO A LA FUNDACIÓN PROYECTO SALESIANO

CHICOS DE LA CALLE ZONA NORTE (TESPA) UBICADO EN LA CIUDAD QUITO.

La Fundación Proyecto Salesiano Chicos de la Calle Zona Norte (TESPA), ubicada en la ciudad de

Quito, Provincia de Pichincha, es una Institución que nace el 8 de diciembre de 1980 con la

finalidad de ser una fuente de ayuda para los chicos de la calle que por cuestiones económicas no

han podido salir adelante, brindando así el apoyo necesario para que ellos sean capacitados y que

al final de un periodo de tiempo ellos puedan tener una profesión y un trabajo dentro de las

instalaciones del taller de mecánica de servicios, ya que esto les permita sustentar económicamente

a sus familias.

Cabe recalcar que el apoyo que le dan a los jóvenes no basta pero si es un principio para sobresalir

en la vida diaria y así ir en busca de mejores ideales.

La aplicación de una Propuesta de un Sistema de Control Interno que tiene como propósito

exponer técnicas, ideas y métodos que permitan controlar las actividades que se realizan dentro del

área de servicio de metalmecánica, fomentando de esta manera mejoras para la misma.

PALABRAS CLAVE:

Control Interno

Técnicas

Valoración de riesgo

Procedimientos

Propuestas

Componentes de Control Interno

xvii

ABSTRACT

1

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo de grado trata de un Modelo de Sistema de Control Interno realizado para la

Institución Fundación Proyecto Salesiano Chicos de la calle zona norte (TESPA), con la finalidad

de aplicar procedimientos y políticas que permitan tener un control interno eficiente de las

actividades que se llevan a cabo dentro del taller de metalmecánica.

La siguiente tesis se encuentra dividida en cinco capítulos, los cuales se detallarán a continuación

para de esta manera resumir el contenido de cada uno de ellos.

En el capítulo primero se encuentra la reseña histórica, organigramas, la base legal que rigen este

tipo de instituciones, la misión, la visión, valores, principios y demás centros de apoyo que forman

parte de la Fundación.

En el capítulo segundo se analiza la situación actual de la institución que está conformado por

factores internos, factores externos y la matriz FODA en el que se resume las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas.

En el capítulo tercero se desarrolla el marco teórico que está conformado por conceptos,

importancia, objetivos, principios, elementos, clasificaciones y métodos de Control Interno, esto

permitirá entender el trabajo de investigación.

En el capítulo cuarto se presenta la propuesta de Control Interno que será aplicada al área de

servicio de metalmecánica,

Y por último el capítulo quinto en el cual dará a conocer las conclusiones y sus respectivas

recomendaciones.

2

CAPÍTULO I

1. GENERALIDADES

1.1. Antecedentes

1.1.1. Base Legal de la Fundación

Estatuto de la Fundación Proyecto Salesiano Chicos de la Calle, Zona Norte - TESPA

La Fundación Proyecto Salesiano Chicos de la Calle, Zona Norte - TESPA con domicilio y sede en

el Distrito Metropolitano de Quito, provincia de Pichincha, se constituye como una Persona

Jurídica de derecho privado, sin fines de lucro, que se rige por las disposiciones del Artículo 564 y

siguientes del Título XXX, Libro I del Código Civil Ecuatoriano en vigencia, y como tal, no

intervendrá en asuntos políticos, religiosos, raciales, laborales o sindicales contrarios a las leyes

vigentes.

Código Civil Ecuatoriano

El Código Civil Ecuatoriano nos dice que las personas naturales y jurídicas con capacidad civil

para contratarse encuentran facultadas para constituir fundaciones con la finalidad social y sin fines

de lucro.

De Las Personas Jurídicas

“Se llama persona jurídica una persona ficticia, capaz de ejercer derechos y contraer obligaciones

civiles, y de ser representada judicial y extrajudicialmente. Las personas jurídicas son de dos

especies: corporaciones, y fundaciones de beneficencia pública”. (Código Civil Ecuatoriano, 2005,

pág. 63 art. 564)

Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno

La Fundación Proyecto Salesiano Chicos de la Calle, Zona Norte - TESPA se encuentra regulada

por la Ley Orgánica De Régimen Tributario Interno nos dice que los ingresos que perciben las

instituciones de carácter privado sin fines de lucro se encuentran exentos de impuesto a la renta,

siempre que cumplan con los siguientes requisitos:

3

Que se trate de instituciones de carácter privado sin fines de lucro legalmente constituidas,

Que cumplan sus objetivos estatutarios,

Que sus bienes e ingresos se destinen totalmente a sus fines específicos,

Que los excedentes que se generen al final del ejercicio económico se hayan invertido en

sus fines específicos hasta el cierre del siguiente ejercicio; y,

Que cumplan con los deberes formales contemplados en el Código Tributario, la Ley

Orgánica de Régimen Tributario Interno y las demás Leyes de la República del Ecuador.

Los valores que deje de percibir el Estado por esta exoneración constituyen una subvención de

carácter público de conformidad con lo dispuesto en la Ley Orgánica de la Contraloría General del

Estado y demás Leyes de la República.

“Exenciones: Para fines de la determinación y liquidación del impuesto a la renta, están exonerados

exclusivamente los siguientes ingresos:

Los de las instituciones de carácter privado sin fines de lucro legalmente constituidas, definidas

como tales en el Reglamento; siempre que sus bienes e ingresos se destinen a sus fines específicos

y solamente en la parte que se invierta directamente en ellos.

Los excedentes que se generaren al final del ejercicio económico deberán ser invertidos en sus

fines específicos hasta el cierre del siguiente ejercicio.

Para que las instituciones antes mencionadas puedan beneficiarse de esta exoneración, es requisito

indispensable que se encuentren inscritas en el Registro Único de Contribuyentes, lleven

contabilidad y cumplan con los demás deberes formales contemplados en el Código Tributario, esta

Ley y demás Leyes de la República.

El Estado, a través del Servicio de Rentas Internas verificará en cualquier momento que las

instituciones a que se refiere este numeral, sean exclusivamente sin fines de lucro, se dediquen al

cumplimiento de sus objetivos estatutarios y, que sus bienes e ingresos se destinen en su totalidad a

sus finalidades específicas, dentro del plazo establecido en esta norma. De establecerse que las

instituciones no cumplen con los requisitos arriba indicados, deberán tributar sin exoneración

alguna. (Congreso Nacional, 2014, págs. 6 art.9 - Numeral 5)

4

Registro Único de Organizaciones de la Sociedad Civil

El Sistema de Registro Único de Organizaciones de la Sociedad Civil es una base de datos pública

donde constan las organizaciones que cumplan los requisitos establecidos en el Código Civil y

Decretos Ejecutivos vinculantes que establecen la normativa para su constitución, funcionamiento,

registro, acreditación y control.

Las fundaciones podrán ser constituidas por la voluntad de uno o más fundadores, debiendo en el

último caso, considerarse en el estatuto, la existencia de un órgano directivo de al menos tres

personas. Estas organizaciones buscan o promueven el bien común de la sociedad, incluyendo las

actividades de promocionar, desarrollar e incentivar dicho bien en sus aspectos sociales, culturales,

educacionales, así como actividades relacionadas con la filantropía y beneficencia pública. (Registro

Único de Organizaciones de la Sociedad Civil, 2013, pág. 8 art. 14)

Requisitos y procedimientos para la aprobación de estatutos

Sin perjuicio de la facultad del presidente de la república para aprobar los estatutos de las

corporaciones y fundaciones previstas en el código civil, el representante de la organización,

presentara la solicitud de aprobación del estatuto y de reconocimiento de la personalidad jurídica a

la cartera de estado competente, a través del portal web del Sistema Unificado de Información de

Organizaciones Sociales y Ciudadanas (SUIOS). (Registro Único de Organizaciones de la Sociedad

Civil, 2013, pág. 9 art. 17)

Copia legible certificada del documento o documentos que acrediten el patrimonio de la

organización social en numerario, en una cuenta de integración de capital; o en especies, mediante

declaraciones jurada de bienes, de acuerdo con lo siguiente:

Las fundaciones y las corporaciones de segundo y tercer grado deberán acreditar un patrimonio

mínimo de USD 4.000 (cuatro mil dólares de los estados unidos de américa). (Registro Único de

Organizaciones de la Sociedad Civil, 2013, págs. 10-11 art. 17 - 17.5 Numeral 2)

Código de Trabajo

Nos permite observar las normas que regulan las relaciones laborales como también regula los

sueldos en base a La tabla de remuneraciones mínimas sectoriales para el 2015. Además permite

velar el bienestar de los empleados y trabajadores garantizando así el cumplimiento de sus derechos

y obligaciones.

5

Conforme al Art. 1 del Acuerdo 0256 (R.O. 429-2S, 2-II-2015), se fija a partir del 1 de enero del

2015, el salario básico unificado para el trabajador en general, incluidos los trabajadores de la

pequeña industria, trabajadores agrícolas y trabajadores de maquila; trabajador o trabajadora

remunerada del hogar; operarios de artesanía y colaboradores de la microempresa, en 354,00/100

dólares de los Estados Unidos de Norteamérica mensuales. (Código de Trabajo, 2014, pág. 21)

Jornadas y Descansos

“De la jornada máxima.-La jornada máxima de trabajo será de ocho horas diarias, de manera que

no exceda de cuarenta horas semanales, salvo disposición de la ley en contrario”. (Código de

Trabajo, 2014, pág. 21 art. 47)

“Jornada especial.- Las comisiones sectoriales y las comisiones de trabajo determinarán las

industrias en que no sea permitido el trabajo durante la jornada completa, y fijarán el número de

horas de labor”. (Código de Trabajo, 2014, pág. 21 art. 48)

Remuneración por horas suplementarias y extraordinarias.- Por convenio escrito entre las

partes, la jornada de trabajo podrá exceder del límite fijado en los artículos 47 y 49 de este Código,

siempre que se proceda con autorización del inspector de trabajo y se observen las siguientes

prescripciones:

1. Las horas suplementarias no podrán exceder de cuatro en un día, ni de doce en la semana.

2. Si tuvieren lugar durante el día o hasta las 24H00, el empleador pagará la remuneración

correspondiente a cada una de las horas suplementarias con más un cincuenta por ciento de

recargo.

Si dichas horas estuvieren comprendidas entre las 24H00 y las 06H00, el trabajador tendrá

derecho a un ciento por ciento de recargo. Para calcularlo se tomará como base la remuneración

que corresponda a la hora de trabajo diurno. (Código de Trabajo, 2014, pág. 23 art.55)

Días de descanso obligatorio.-Además de los sábados y domingos, son días de descanso obligatorio

los siguientes: 1 de enero, viernes santo, 1 y 24 de mayo, 10 de agosto, 9 de octubre, 2 y 3 de

noviembre y 25 de diciembre.

Lo son también para las respectivas circunscripciones territoriales y ramas de trabajo, los señalados

en las correspondientes leyes especiales. (Código de Trabajo, 2014, págs. 25-26 art. 65)

6

Vacaciones

Vacaciones anuales.-Todo trabajador tendrá derecho a gozar anualmente de un período

ininterrumpido de quince días de descanso, incluidos los días no laborables. Los trabajadores que

hubieren prestado servicios por más de cinco años en la misma empresa o al mismo empleador,

tendrán derecho a gozar adicionalmente de un día de vacaciones por cada uno de los años

excedentes o recibirán en dinero la remuneración correspondiente a los días excedentes.

El trabajador recibirá por adelantado la remuneración correspondiente al período de vacaciones.

(Código de Trabajo, 2014, pág. 26 art.69)

“Acumulación de vacaciones.- El trabajador podrá no hacer uso de las vacaciones hasta por tres

años consecutivos, a fin de acumularlas en el cuarto año”. (Código de Trabajo, 2014, pág. 27

art.75)

Remuneraciones y sus Garantías

Salario y sueldo.- Salario es el estipendio que paga el empleador al obrero en virtud del contrato de

trabajo; y sueldo, la remuneración que por igual concepto corresponde al empleado. El salario se

paga por jornadas de labor y en tal caso se llama jornal; por unidades de obra o por tareas. El sueldo,

por meses, sin suprimir los días no laborables. (Código de Trabajo, 2014, pág. 28 art. 80)

Fondo de Reserva

Derecho al fondo de reserva.- Todo trabajador que preste servicios por más de un año tiene

derecho a que el empleador le abone una suma equivalente a un mes de sueldo o salario por cada

año completo posterior al primero de sus servicios. Estas sumas constituirán su fondo de reserva o

trabajo capitalizado.

El trabajador no perderá este derecho por ningún motivo.

La determinación de la cantidad que corresponda por cada año de servicio se hará de acuerdo con lo

dispuesto en el artículo 95 de este Código. (Código de Trabajo, 2014, pág. 64 art. 196)

Derecho a la décima tercera remuneración o bono navideño.- (Sustituido por el Art. 21 de la Ley

s/n, R.O. 483-3S, 20-IV-2015).- Los trabajadores tienen derecho a que sus empleadores les paguen

mensualmente, la parte proporcional a la doceava parte de las remuneraciones que perciban durante

el año calendario.

7

A pedido escrito de la trabajadora o el trabajador, este valor podrá recibirse de forma acumulada,

hasta el veinte y cuatro de diciembre de cada año.

La remuneración a que se refiere el inciso anterior se calculará de acuerdo a lo dispuesto en el

artículo 95 de este Código. (Código de Trabajo, 2014, págs. 37-38 art. 111)

Derecho a la decimacuarta remuneración.- (Reformado por el Art. 1 de la Ley 2007-77, R.O. 75,

2-V-2007; y, sustituido por el Art. 22 de la Ley s/n, R.O. 483-3S, 20-IV-2015).- Los trabajadores

percibirán, además, sin perjuicio de todas las remuneraciones a las que actualmente tienen derecho,

una bonificación mensual equivalente a la doceava parte de la remuneración básica mínima

unificada para los trabajadores en general.

A pedido escrito de la trabajadora o el trabajador, este valor podrá recibirse de forma acumulada,

hasta el 15 de marzo en las regiones de la Costa e Insular, y hasta el 15 de agosto en las regiones de

la Sierra y Amazónica. Para el pago de esta bonificación se observará el régimen escolar adoptado

en cada una de las circunscripciones territoriales.

La bonificación a la que se refiere el inciso anterior se pagará también a los jubilados por sus

empleadores, a los jubilados del IESS, pensionistas del Seguro Militar y de la Policía Nacional.

Si un trabajador, por cualquier causa, saliere o fuese separado de su trabajo antes de las fechas

mencionadas, recibirá la parte proporcional de la décima cuarta remuneración al momento del

retiroo separación. (Código de Trabajo, 2014, pág. 38 art. 113)

Ley de Seguridad Social

Todo trabajador es sujeto de solicitar la protección delSeguro General Obligatorio, en calidad de

afiliados y que perciben ingresospor la ejecución de una obra o la prestación de un servicio físico o

intelectual, con relaciónlaboral o sin ella; en particular:

El trabajador en relación de dependencia;

Los demás asegurados obligados al régimen del Seguro General Obligatorio en virtud de

leyes y decretos especiales.

Es trabajador en relación de dependencia el empleado, obrero, servidor público, y toda persona que

presta un servicio o ejecuta una obra, mediante un contrato de trabajo o un poder especial o en virtud

de un nombramiento extendido legalmente, y percibe un sueldo o salario, cualquiera sea la

naturaleza del servicio o la obra, el lugar de trabajo, la duración de la jornada laboral y el plazo del

contrato o poder especial o nombramiento. (Ley de Seguridad Social, 2009, pág. 4 art.9)

8

Materia gravada para el cálculo de aportes

“Para el cálculo de los aportes a la seguridad social se los hace sobre la base de “materia gravada

los sueldos y salarios más valores por horas suplementarias o extraordinarias, comisiones

gratificaciones, honorarios, participación en beneficios” (Ley de Seguridad Social, 2009, pág. 6

art.11)

Fondos de reserva.

El instituto de seguridad social será el encargado la recaudación de los fondos de reserva de los

empleados, obreros y servidores públicos, afiliados al seguro social Obligatorio”, por que las

empresas esta obligadas a realizar el cálculo respectivo y presentar la declaración mensual de los

fondos de reserva. (Ley de Seguridad Social, 2009, pág. 66 art.275)

Riesgos Cubiertos

El Seguro General Obligatorio protegerá a sus afiliados obligados contra las contingencias que afecten

su capacidad de trabajo y la obtención de un ingreso acorde con su actividad habitual, en casos de:

Enfermedad;

Maternidad;

Riesgos del trabajo;

Vejez, muerte, e invalidez, que incluye discapacidad; y,

Cesantía. (Ley de Seguridad Social, 2009, pág. 2 art.3)

1.1.2. Los Fines de la Fundación

Los fines de la Fundación Proyecto Salesiano Chicos De La Calle son los siguientes:

Ofrecer a los niños, adolescentes y jóvenes de la calle y trabajadores en situaciones

especiales de riesgo, una propuesta socio-educativa integral que mejore su condición de

vida, favoreciendo el desarrollo de sus capacidades y potencialidades.

Fomentar y auspiciar estudios e investigaciones sobre la problemática de los niños,

adolescentes, jóvenes de la calle y trabajadores en situaciones especiales de riesgo.

9

1.2. La Fundación

1.2.1. Reseña Histórica

1.2.1.1. Fundación Proyecto Salesiano Chicos de la calle

La problemática de los chicos de la calle en Quito fue sentida y asumida por los Salesianos en 1977

Junto a la Parroquia María Auxiliadora de Quito se abrió un pequeño albergue para chicos de la

calle, llamado El Galpón donde, además de dormitorio, se les ofrecía a los chicos:

alimentación, alfabetización, recreación, atención médica y catequesis.

Fue concebido como un albergue que acogía a muchachos de la calle y los preparaba para

reinsertarse en su familia o para ingresar al Centro Juvenil San Patricio.

La experiencia ha hecho comprender que los problemas de los chicos de la calle pueden resolverse

antes de que el muchacho sea reclutado por las tentaciones de la calle. Por eso el 12 de agosto de

1986 se inició el Programa de “Acción Guambras” para atender a los muchachos trabajadores de

la calle, en la misma calle con programas de atención permanente de salud, educación

compensatoria, catequesis, capacitación en mini talleres y recreación, entre otros.

Se constató también que los egresados de la Unidad Educativa “San Patricio” encontraban

dificultades en conseguir trabajo o tenían problemas de inestabilidad afectiva y laboral, por lo que,

el 8 de noviembre de 1987 se sintió la necesidad de crear el Taller Escuela San Patricio (TESPA)

como un centro de producción y de perfeccionamiento de la capacitación recibida en el C.J.S.P.

El número de chicos de la calle aumentaba cada día más y “El Sótano” (es el nombre con el que

empezó la fundación) no daba abasto para atender a todos los chicos necesitados de un albergue:

fue así que, el 16 de agosto de 1988 se abrió el Albergue Mi Caleta con la intención de brindar una

atención primaria a chicos necesitados de refugio inmediato y de servicios básicos.

En octubre de 1988 se sintió la necesidad de coordinar mejor el trabajo entre los salesianos que

trabajaban en cada uno de los programas de atención a los chicos de la calle. Se formó entonces

una Comisión Pastoral de Chicos de la Calle constituida por un representante de cada instancia,

dicha Comisión se reunía quincenalmente para planificar y evaluar el trabajo que cada uno

realizaba. Poco a poco se fue corroborando la necesidad de articular el trabajo como parte de un

Proyecto único.

10

Con el propósito de reforzar los programas preventivos se decidió reubicar el TESPA en el sur de

la ciudad y reorientarlo como un taller de capacitación para los egresados de San Patricio, los

chicos mayores de las otras instancias y para jóvenes en alto riesgo de los barrios marginales.

Además, para ofrecer una experiencia alternativa a los egresados y a otros muchachos que lo

deseen, el TESPA funcionaría también bajo la modalidad de talleres comunitarios.

El trabajo en las calles ha necesitado de centros de referencia. Por esta razón se crearon puntos de

atención junto al Mercado El Camal, Mercado Santa Clara, Plaza San Francisco, Mercado

Central, Mercado Iñaquito y la Marín.

Programa “S.O.S Guambritos” es fundamental, desde Octubre 1993, en el proceso de acogida,

formación y reinserción del chico de la calle. En efecto, se trata de un grupo de Educadores que

con el apoyo de la Brigada de Menores recorre todas las noches las calles de la ciudad para prestar

auxilio inmediato a todo niño que se encuentre durmiendo en las calles, mendigando o siendo

explotado y maltratado por los adultos a través del trabajo nocturno callejero. Se pretende que no

haya un solo niño de la calle durmiendo en la ciudad, no porque se los elimine, sino porque se los

acoja a tiempo rompiendo así el proceso de callejización que deteriora, sin lugar a dudas, la

personalidad de los niños. Estos son atendidos por la trabajadora social, en perspectiva de su

reinserción familiar o su entrada en un albergue de protección.

En 1998 inicia El Programa Escuela Deportiva "GOLASO” Salesiano que es una propuesta que

mediante el deporte busca rescatar a los niños de las calles y ofrece una propuesta para ocupar el

tiempo libre de una manera saludable. En el 2004 se decide abrir la instancia de San Lorenzo por la

gran cantidad de chicos que migraban de esta localidad.

Hasta la fecha todas las instancias siguen funcionando con normalidad y atendiendo a los

destinatarios con una propuesta educativa formativa y preventiva que propone seguir la

metodología de Don Bosco de formar "Buenos Cristianos y Honrados Ciudadanos”.

1.2.1.2. Talleres Escuela San Patricio (TESPA)

En 1977, el P. Victorino Zechetto con el apoyo de un grupo de estudiantes salesianos que venían

trabajando con los niños betuneros, inicia esta obra con la apertura de un pequeño albergue

denominado El Galpón, ubicado en los terrenos de la parroquia María Auxiliadora del Girón

(Quito). El 8 de diciembre de 1980, se inicia oficialmente el Proyecto Salesiano Chicos de la Calle,

como respuesta a la decisión de la Inspectoría Salesiana de asumió como opción preferencial este

colectivo.

11

Desde entonces se ha ido extendiendo a otros lugares del país para atender a los chicos de la calle y

más tarde, extender su preocupación también a los muchachos y muchachas que trabajan en la

calle.

Ubicado al sur de Quito en el sector de Solanda, tienen la finalidad de ofrecer capacitación laboral

en mecánica automotriz, carpintería, mecánica industrial, electricidad con la visión de insertarlos al

mundo laboral, atiende a jóvenes entre los 15 años y los 18 años, con un promedio de 130 chicos

por año lectivo.

1.2.2. Organigramas

Los organigramas, conocidos también como graficas de organización o cartas de organización, son

representaciones graficas de la estructura formal de una organización, que muestran las

interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad existente

dentro de esta.

1.2.2.1. Organigrama Estructural

“Según el autor nos dice que el organigrama estructural muestran solo la estructura administrativa

de la empre.” (Munch, 2011, pág. 54)

12

Figura 1.1 Organigrama Estructural; Fundación Proyecto Salesiano Chicos de la Calle zona

norte (TESPA).

1.2.2.2. Organigrama Funcional

Una estructura funcional es una estructura, muy tradicional que deriva de la visión taylorista sobre

las organizaciones que se encuentran en instituciones con fuertes directivas y controles, como por

ejemplo las militares. La estructura clave de las organizaciones funcionales orientadas es maximizar

los márgenes al optimizar las economías de escala y l experiencia funcional, las estructuras

funcionales son efectivas cuando: (Stanford, 2010, pág. 58)

Hay mercados estables no diferenciados con requerimientos de clientes que se comprenden

correctamente.

Hay una cultura exitosa orientada al control.

Hay una escala o habilidad en cada función.

La organización trabaja con estándares comunes.

Coordinador del Taller de mecánica "San Patricio"

Director

Coordinador Pedagógico

Docentes

Contabilidad

Secretaria

Trabajadores

13

Figura 1.2 Organigrama Funcional; Fundación Proyecto Salesiano Chicos de la Calle zona

norte (TESPA).

1. Director

Objetivo:

Planear, organizar, dirigir y controlar los procesos administrativos y operativos con la

finalidad de cumplir con la visión y misión establecida.

Funciones:

Planear, organizar y dirigir las estrategias basadas en la visión y la misión del

mismo.

Planear y organizar en coordinación con su equipo de trabajo, las metas anuales

por cada una de las áreas alineadas a la estrategia de la fundación.

Evaluar los resultados anuales obtenidos de las metas establecidas.

2. Contabilidad

Objetivo:

Dirigir, controlar y supervisar las actividades contables que se encuentra aplicadas de

conformidad con las leyes que regulan la materia.

Coordinador del Taller de mecánica "San Patricio"

(5)

Director(1)

Coordinador Pedagógico(4)

Docentes(6)

Contabilidad(2)

Secretaria(3)

Trabajadores(7)

14

Funciones:

Preparar Informes Económicos y presentarlos al Director.

Presentar información confiable a la Administración Tributaria de manera

oportuna.

Mantener actualizados los registros contables, así como la documentación soporte

de los mismos.

3. Secretaria

Objetivo:

Ejecutar actividades pertinentes al área secretarial y asistir a su supervisor inmediato,

aplicando técnicas secretariales, a fin de lograr un eficaz y eficiente desempeño acorde con

los objetivos.

Funciones:

Recibe y envía correspondencia.

Opera la máquina fotocopiadora y fax.

Lleva registro de entrada y salida de la correspondencia.

Realiza y recibe llamadas telefónicas.

Actualiza la agenda de su superior.

Toma mensajes y los transmite.

4. Coordinador Pedagógico

Objetivo:

Ayudar a la sostenibilidad y fortalecimiento de la calidad en la educación.

Funciones:

Elaborar un diagnóstico de las necesidades de formación de los diferentes niveles

educativos y realidades de nuestra institución;

Mantener un espacio para la Investigación Educativa, mediante la recopilación de

investigaciones realizadas, cuyo objeto de estudio sean nuestros Centro Educativo

y de Atención;

Promover las pedagogías activas en todo momento;

15

Realizar jornadas de actualización del equipo de apoyo en torno a las pedagogías

activas a la calidad de la educación, innovación y desarrollar estrategias de

aplicación en el aula; y ,

Identificar áreas de mejora de la calidad de la educación en cada institución

educativa.

5. Coordinador de Taller de Mecánica “San Patricio”

Objetivo:

Planear, organizar, dirigir y controlar el proceso de producción, con base en los

procedimientos y normas de calidad establecidas, con la finalidad de asegurar que las

piezas fabricadas en sus diferentes líneas, cumplan con los requisitos establecidos por los

clientes.

Funciones:

Desarrollar e implementar nuevos métodos de fabricación que mejores el proceso,

en calidad, costo y manejo en el proceso, incrementado su productividad.

Elaborar y entregar mensualmente el reporte de la producción realizada a su jefe

inmediato con la finalidad de analizar la información y corregir el rumbo en caso

de ser necesario.

Supervisar e implementar en sus procesos los programas de seguridad y de higiene,

con el propósito de asegurar la integridad física y cuidado en la prevención de

accidentes y de enfermedades entre su personal colaborador.

6. Docentes

Objetivo:

Coordinar, dirigir y controlar el desarrollo de los Programas Académicos para que los

alumnos logren el nivel de competencia alto, de acuerdo al Plan de Estudios y el perfil

profesional.

Funciones:

Establecer los lineamientos académicos básicos y los mecanismos que ayuden a la

mejora continua del proceso educativo, en las asignaturas de cada área.

16

Aplicar procesos de evaluación de cada una de las la competencia, con base en los

objetivos educativos, señalados en los programas académicos.

Implementar ejercicios de autoevaluación, con énfasis en los resultados para

detectar desviaciones, realimentar los procesos y tener elementos para una

adecuada toma de decisiones.

7. Trabajadores

Objetivo:

Dar formación profesional integral a los trabajadores de todas las actividades económicas,

y a quienes sin serlo, requieran dicha formación para llegar a cumplir con el objetivo

propuesto.

Funciones:

Participar en el proceso de decisión de las medidas de prevención y protección para

la salud del trabajador que van a ser adoptas;

Solicitar a la institución que adopte las medidas oportunas y presentar propuestas

para reducir los riesgos o eliminarlos en su origen;

Colaborar para que la institución pueda garantizar un entorno de trabajo seguro;

1.2.3. Centros de Referencia de la Fundación

1.2.3.1. Centro de Acogida “Mi Caleta”

Funciona en el centro de acogida del mismo nombre, ubicado en el sector del parque “el Arbolito”,

al centro norte de Quito, desde aquí se realiza un trabajo estratégico de atención a poblaciones que

están en situaciones de calle en un sector muy comercial y turístico de la ciudad.

1.2.3.2. Centro de acogida “La Marín”

Ubicado en el sector del mismo nombre al ingreso del centro histórico de Quito, cuenta con

espacios educativos, en convenio con el Ilustre Municipio de Quito, que permiten desarrollar

acciones educativas encaminadas a atender a una población numerosa de destinatarios en situación

de calle, de los espacios circundantes de mercados y plazas del centro.

17

1.2.3.3. Centro de acogida “Mi Patio”

Ubicado al suroriente de Quito en el barrio de Chillogallo, moderno centro donde se puede brindar

espacios educativos y para el buen uso del tiempo libre, lo que ha permitido fortalecer la atención

en el sur de Quito. También en acuerdo con el municipio de la ciudad.

1.2.3.4. Centro “P. IvanoZanovello”

Ubicado en el barrio de Pisullí al noroccidente de Quito, es un centro que cuenta con espacios para

el refuerzo escolar, oficina del educador, cocina, desde aquí se generan acciones de desarrollo

social para garantizar que los destinatarios accedan a servicios educativos y tratar a tiempo los

problemas de calle.

1.2.3.5. La Granja Don Bosco “GDB” (Ambato)

Se encuentra ubicada en el Km 7 1/2 de la Panamericana Norte vía Ambato – Quito, Parroquia

Izamba Sector "El Pisque" Cantón Ambato, Provincia del Tungurahua. En 1994 se inició la Granja

Don Bosco en las afueras de la Ciudad de Ambato con el objetivo de ofrecer una Propuesta

Educativa Pastoral Salesiana (PEPS) a través de una experiencia formativa con el trabajo

agropecuario (interacción con plantas y animales domésticos) para los chicos que se encuentran en

la Calle y que presentan conductas infractoras notables.

La gran variedad de situaciones conflictivas que viven los chicos de la calle o en proceso de

callejización, ameritan también propuestas educativas innovadoras y variadas que favorezcan el

desarrollo de la personalidad de los muchachos. El campo y el constante contacto con la tierra y sus

frutos se presentan como una alternativa en donde los chicos pueden confrontar su vida y auto

imponerse desafíos para la superación.

1.2.3.6. El Proyecto Salesiano en Santo Domingo de los Tsachilas

En la actualidad funcionan las oficinas de la Fundación, un centro de cómputo, un comedor,

salones de reuniones y formación para las familia, niños, educadores donde se y está pendiente la

ejecución de un proyecto para equipar el departamento médico y odontológico.

Los servicios que ofrece la obra son:

Albergue transitorio

18

Centros de referencias

Apoyo Educativo

Talleres de formación

Arte y danza

Escuela Deportiva

Recreación y deporte

Seguimiento Escolar

Refuerzo escolar

Comedor

Campamento vacacional

Ayuda Médica

Celebraciones Litúrgicas

Visitas familiares

Acompañamiento en calle

1.2.3.7. Proyecto Salesiano en Esmeraldas “SOLES”

El Proyecto Salesiano decide trabajar en los barrios donde viven la gran mayoría de la niñez y

adolescencia trabajadora y “de la calle”, con el fin de intervenir en las causas de la callejización y

no sólo en sus efectos, para lograrlo, implementó como estrategia el trabajo en red con

organizaciones civiles con el objetivo de consolidar la cultura de la solidaridad y coordinar

acciones conjuntas a favor de los niños, niñas, adolescentes y jóvenes.

1.2.4. Centro de Educación de la Fundación

1.2.4.1. Unidad Educativa San Patricio

Es un centro de educación acorde a las necesidades de los niños atendidos por la fundación que ha

creado un modelo educativo especial para poder cubrir las necesidades pedagógicas de los niños y

que atiende de manera integral a los destinatarios y sus familias. En la UESPA se aprende y se

viven los valores en una experiencia formativa diaria que combina el amor, la fe, y la razón. En

esta unidad educativa se atiende a un promedio de 130 niños al año y viene trabajando desde el año

de 1977 con la misma mística de trabajo y evolucionando de acuerdo a las exigencia del mundo

moderno. Desde su traslado a la Tola la UESPA ha suprimido la infraestructura del internado

potenciando la oferta educativa desde una perspectiva más amplia de prevención y promoción, en

respuesta a la propuesta salesiana de mejorar la calidad de la educación. Todo esto nos permite

llegar al objetivo: “Procurar que el trabajo que realizan los niños/as, adolescentes y jóvenes de la

19

calle no les impida estudiar, mediante un programa orientado a favorecer el acceso y la

permanencia en la Unidad Educativa, comprometiendo en esta tarea a educadores, a sus familias y

a los propios niños y niñas.

Esta propuesta educativa es evaluada, año tras año, y con el apoyo de Instituciones como la

Fundación Española Ayuda en Acción se buscan las mejores alternativas para los destinatarios. Se

inserta a niños, niñas y adolescentes en el mundo escolar y se les apoya con becas escolares,

material didáctico y equipamiento del centro educativo, para crear un ambiente acogedor y de

confianza que les impulse a estudiar y prepararse con el fin de responder a las necesidades de la

sociedad actual.

1.2.5. Centro de Capacitación Laboral

1.2.5.1. Taller Escuela San Patricio

Este Centro fue creado para acoger a los chicos de la calle que se habían desvinculado de sus

familias, del sistema escolar y que estaban sometidos a los riesgos y rigores de la vida en la calle.

Bajo el sistema de internado, se emprendió el camino de recuperación de estos chicos brindándoles

la posibilidad de terminar la primaria, el ciclo básico y de capacitarse en los talleres de carpintería,

mecánica y electricidad en el lapso de 3 años. Se estableció de este modo, una propuesta educativa

centrada en el trabajo y la formación de la persona mediante experiencias grupales de superación.

1.2.6. Programas de la Fundación

1.2.6.1. Programa Centro de Acogida Transitoria “MI CALETA”

Ubicado frente al parque el Arbolito en el centro norte, tiene la finalidad de brindar acogida

oportuna a niños y adolescentes en situación de callejización y en situación de extrema

vulnerabilidad, cuenta con los servicios de acogimiento, alimentación, salud, atención profesional

mientras se realizan las gestiones orientadas a la reinserción familiar; también se viene impulsando

un proyecto de atención a poblaciones externas en situación de calle principalmente en el sector de

la Mariscal, atiende a un promedio de 80 destinatarios en situación externa y cada año tienen una

movilidad de atención en el centro de acogida alrededor de 100 destinatarios.

20

1.2.6.2. Programa Escuela Deportiva GOLASO

Funciona en el centro “Mi Patio” al sur de la ciudad en el barrio de Chillogallo. Tiene la finalidad

de ofrecer el buen aprovechamiento del tiempo libre de los chicos trabajadores a través de la

práctica deportiva especialmente del fútbol, también ofrece apoyo al refuerzo escolar y un plan de

atención en calle, anualmente atiende a 160 destinatarios.

1.2.6.3. Programa Nacional de Finanzas Populares

Busca brindar microcréditos a las familias de nuestros chicos para mejorar su economía familiar y

las condiciones de vida de ellos, también oferta capacitaciones en emprendimientos que permitan

involucrar a las familias al mundo laboral, han sido beneficiadas de microcréditos familias en

Quito, Santo Domingo, Ambato y Esmeraldas, la oficina administrativa de este programa está

ubicada en la Tola.

Para optimizar la comunicación, coordinación, gestión y dinámica institucional, desde el año 2011

se creó la coordinación de los seis programas de Quito, la misma que articula y coordina las

acciones de acuerdo a la misión y visión institucional, su oficina está ubicada en las oficinas

centrales.

1.2.6.4. Programa Acción Guambras.

El programa acción guambras lo componen los educadores de calle que atienden a los niños y sus

familias en las calles y en los sectores donde se encuentran los centros de referencia.

La propuesta educativa de Acción Guambras es ofrecer a los niños/as adolescentes en situación de

riesgo una propuesta educativa integral que mejore su condición de vida, favoreciendo el

desarrollo de su capacidad y potencialidad, esto es con el fin de concienciar a la familia para que

beneficie a los destinatarios y no estancarse en el mundo del sub-empleo y el trabajo informal.

1.3. Direccionamiento Estratégico

1.3.1. Concepto de Misión

Es caminar a una ruta ya definida, con un inicio y un final identificados. Lo que nos resta es diseñar

como transitaremos sobre ese camino. ¿A qué velocidad lo haremos para llegar en el tiempo

establecido? ¿Qué haremos en el caso de que nos tropecemos? Y que táctica tomaremos para logarlo

de manera exitosa. (Naumov García, 2011, pág. 23)

21

1.3.1.1. Misión

Somos una Comunidad Educativa Pastoral Salesiana que promueve y trabaja en el desarrollo

integral de niños, niñas y adolescentes en situación de vulnerabilidad, especialmente en “situación

de calle”, con la pedagogía preventiva de San Juan Bosco, para lograr la construcción de un

proyecto de vida digna, a través de la formación técnica laboral, la inserción al mundo socio

productivo y la restitución de sus derechos y su protagonismo social.

En cuanto a la particularidad de la Escuela Salesiana de Educación Básica Superior PCEI “San

Patricio” con Formación Técnica – Artesanal (TESPA) tiene como misión recuperar de la

educación inconclusa y rezago escolar, proporcionándoles una formación técnica – artesanal a los

adolescentes que se encuentran en situación de vulnerabilidad, especialmente en situación de calle;

para reinsertarse en el sistema educativo ordinario, a través del sistema modular y prácticas de

talleres.

1.3.2. Concepto de Visión

¿Qué es una visión? Hay varias maneras de definirla:

“Es llevar a la realidad los sueños que tenemos y que son tan poderosos que debemos

concretarlos en algo objetivo.”

“Es vernos en el futuro con un sueño que hemos logrado alcanzar a través de las acciones

ejercidas.” (Naumov García, 2011, pág. 4)

1.3.2.1. Visión

Al 2015, nuestra comunidad educativa pastoral, se ha consolidado como una propuesta salesiana

nacional de educación y formación con enfoque de derechos que, en alianza estratégica, con

instituciones públicas y privadas nacionales e internacionales, contribuye al logro de una sociedad

justa y equitativa desde el desarrollo integral de niños, niñas y adolescentes en situación de

vulnerabilidad, especialmente en “situación de calle”, por medio del trabajo integrador de las

familias, basado en el respeto a las diferencias, la identidad cultural y la participación ciudadana.

El año lectivo 2013 – 2014 será un proceso de rediseño y actualización de los módulos; a la vez la

preparación del personal docente, administrativo y de servicios al sistema modular; con la

proyección de que el año lectivo 2015 – 2016 se ponga en ejecución la aplicación de los nuevos

módulos de estudio.

22

1.3.3. Nuestros Valores

“Los valores existen cuando apreciamos todo lo que nos da el sentido de la belleza, de la riqueza

espiritual, de la emociones y de la percepción positiva de todo lo que nos rodea.” (Naumov García,

2011, pág. 62)

1.3.3.1. Ambiente de Familia

El ambiente de familia donde los NNA encuentran un espacio de confianza, serenidad, cariño y

aceptación; involucra a salesianos, educadores y padres/madres de familia que favorezcan una red

de relaciones asertivas, que promuevan metodologías de trabajo y de acciones participativas y

corresponsables.

1.3.3.2. Amor, Razón y Fe

Son elementos del sistema preventivo inspirados en los valores del evangelio de Jesús, que

promueven una visión de la vida y de la realidad, favorecen una actitud de búsqueda y de

profundización integral y trascendente, ofrecen la oportunidad de un diálogo crítico y positivo entre

la cultura y su fe. Estos valores se aplican a todo el ciclo de vida de la propuesta educativa, sobre

todo a aquellos elementos que le son más propios, como es la cultura, metodología, disciplina,

entre otros.

1.3.3.3. Acompañamiento y Animación

El acompañamiento y la animación son valores que responden a las necesidades que tienen los

NNA (Participación de niños, niñas y adolescentes) de propuestas exigentes y de adultos referentes

que acompañen estos procesos. Estos valores establecen con ellos: una presencia de calidad

humana y espiritual, promueven relaciones interpersonales gratuitas, dedican tiempo y energías al

acompañamiento personal y de grupo, aseguran propuestas significativas de crecimiento humano y

de madurez cristiana.

1.3.3.4. Educación con Optimismo y Amor

La educación entendida como espacio de prevención y recurso para generar una nueva cultura de

solidaridad, de justicia y protagonismo juvenil que sostiene proyectos de vida y búsquedas de

sentidos, que transforma la cultura vigente llena de discriminación, exclusión y que pone en duda el

valor de la persona humana. Trabajamos por una educación que libere a los NNA y sus familias de

23

las opresiones que les impiden buscar la verdad, abrirse a la esperanza, vivir con sentido y con

alegría, construir la propia libertad. La educación y el trabajo son los instrumentos para transformar

la cultura y construir una sociedad más justa y solidaria, en la cual todos y sobre todo los más

débiles y necesitados, puedan mirar con esperanza el futuro.

1.3.3.5. Opción y Vocación Educativa

Esta opción y vocación educativa es un rasgo fundamental del educador que lo predispone sobre

todo en su formación, en la identificación de las respuestas adecuadas, en la organización y gestión

de los servicios, en el aseguramiento de la continuidad educativa de todos los programas e

instancias del Proyecto. Estamos convencidos que la educación es la herramienta más idónea para

generar procesos de desarrollo que mejoren la calidad de vida de los NNA.

1.3.3.6. Participación

La participación es un proceso de generación de conciencia crítica y propositiva en el ciudadano;

favorece una red de relaciones interpersonales positivas y dinámicas, promueven metodologías de

trabajo y de acciones participativas y corresponsables. Es asegurar que los NNA se integren de

manera emergente a los procesos de participación y actoría social donde se reconozcan, restituyan

y exijan sus derechos como ejercicio pleno de su ciudadanía.

1.3.3.7. Solidaridad

La solidaridad genera corresponsabilidad social y comunitaria para animar, apoyar y ejecutar el

Proyecto. Involucra a todos los actores de la Comunidad Educativa Pastoral (NNA, educadores y

familias) identificados con un cuadro de valores compartido y asumiendo solidariamente, con un

mismo sentir, el proyecto educativo.

1.3.3.8. Trabajo en Red

Es un criterio para trabajar en conjunto tanto a lo interno del proyecto, como con

organismos nacionales y extranjeros, gubernamentales y no gubernamentales, con el objeto de

consolidar la cultura de la solidaridad y corresponsabilidad. Este trabajo en red se expresa en

una multitud de iniciativas y propuestas, de grupos, asociaciones y movimientos, con una visión

institucional, que busca fortalecer los diversos espacios que se desarrollan en la propuesta

educativa.

24

1.3.4. Nuestros Principios

Es una ley o regla que se cumple o debe seguirse con cierto propósito, como consecuencia

necesaria de algo o con el fin de lograr cierto propósito.

1.3.4.1. Centralidad de la persona

El centro de la Comunidad Educativa Pastoral Salesiana es la persona, como sujeto “único e

irrepetible con obligaciones y derechos, abierto a los demás, al mundo y a Dios”; siendo los niños,

niñas y jóvenes sujetos de su propia educación, se han de apropiar del proceso de maduración en la

fe, de los procesos de aprendizaje y de todas las actividades orientadas a su formación integral.

1.3.4.2. Educación en la Fe

Para sintetizar en su vida la fe y la cultura, aceptando la fe como el valor central de la

persona. Una fe crítica, vivencial y comprometida que estimula y profundiza el proceso de

humanización según el modelo de Jesucristo.

1.3.4.3. Formación al amor y la sexualidad

Fundamentada en la dignidad de la persona y creando las condiciones favorables para que la

niñez, la adolescencia y la juventud alcancen su realización integral viviendo el amor y la

sexualidad con respeto y responsabilidad desde su naturaleza sexual.

1.3.4.4. Opción por los pobres

Preferentemente por los/as niños/as, adolescentes y jóvenes que tienen menos oportunidades, que

viven en situaciones de vulnerabilidad. Nuestros centros escolares salesianos son preferentemente

populares, por naturaleza interclasistas, se aplica el principio de la equidad social.

1.3.4.5. Familiaridad

Es aquel clima de acogida, confianza, reconocimiento positivo que tiene como fuente la

amabilidad. “Favorece auténticos encuentros interpersonales, es la expresión de la riqueza personal

en la participación y en la corresponsabilidad…” para generar la capacidad de crear lazos de

comunión. Se manifiesta en la práctica de la reciprocidad y solidaridad (diálogo,

http://es.wikipedia.org/wiki/Ley_cient%C3%ADfica

25

corresponsabilidad, trabajo conjunto, coeducación, interculturalidad) en el cumplimiento de la

misión establecida en el Proyecto Educativo Pastoral Salesiano.

1.3.4.6. Ciudadanía

Como proceso formativo que se desarrolla desde la vida cotidiana y en todos los ambientes,

ejerciendo obligaciones y derechos orientados hacia el bien común. La formación ciudadana

implica formación de la conciencia moral, lectura crítica de la realidad sociopolítica y la

construcción de estructuras de solidaridad.

1.3.4.7. Inclusión

Porque la educación entendida como vocación al crecimiento humano, así como proceso de

liberación, es un derecho para todos; ningún tipo de discriminación justifica la exclusión. La

preferencia por los más necesitados y la justicia son valores que provocan la construcción de

estructuras solidarias.

1.3.4.8. Interculturalidad

Entendida como actitud de apertura crítica y comprometida con la diversidad cultural. La

interculturalidad exige: reconocimiento positivo del otro y aportes recíprocos con identidad; no es

un hecho dado, es vocación y tarea de todos.

1.3.4.9. Preventividad

Entendida como el “arte de educar en positivo” proponiendo el bien en experiencias adecuadas y

envolventes para potenciar el crecimiento desde dentro, apoyándose en la libertad interior. Es el

arte de ganar el corazón de los jóvenes de modo que caminen con alegría y satisfacción hacia el

bien.

1.3.4.10. Corresponsabilidad

Es la responsabilidad mancomunada, que es esencial en la asidua construcción de la Comunidad

Educativa Pastoral Salesiana. Cada uno de los actores sociales es necesario y su intervención

responsable contribuye al logro de objetivos comunes. Se potencia cuando está regida por el

cultivo de una mentalidad proyectual.

26

1.3.4.11. Libertad y responsabilidad

Porque no se trata únicamente de la posibilidad de elegir entre dos o más alternativas, sino de

proponer el criterio fundamental para que la persona sea realmente libre. Dicho criterio lo

encontramos en la verdad y en el bien. Cuando la persona actúa en el bien y en la verdad es una

persona realmente libre. Se hace responsable en cuanto reivindica sus propios actos y

consecuencias. La libertad es don y a la vez, tarea.

1.3.4.12. Recuperación escolar

Es alcanzar en los jóvenes con educación inconclusa y rezago escolar en situación de

vulnerabilidad, especialmente en situación de calle, el nivel normal de desempeño escolar y

reinsertarlos al sistema educativo ordinario para que continúen sus estudios normalmente,

considerando que el rezago escolar deviene de tres (3) años lectivos en el que los niños no

continuaron sus estudios, los abandonaron por distintas causas y desean retomar a través de

instituciones que les permitan la recuperación de los estudios no concluidos.

27

CAPÍTULO II

2. ANÁLISIS SITUACIONAL

“El análisis situacional es el estudio del medio en que se desenvuelve la empresa en un

determinado momento, tomando en cuenta los factores internos y externos mismos que influyen en

cómo se proyecta la empresa en su entorno”. (Salgado, 2010, pág. 15)

2.1. Factores Internos

Análisis de los factores internos son las fuerzas cercanas a la compañía que influyen en la

capacidad para satisfacer a los clientes y actúan en el entorno inmediato a la empresa, y los grupos

que lo integran son:

Figura 2.1 Análisis de los Factores Internos; Fundación Proyecto Salesiano Chicos de la

Calle zona norte (TESPA).

2.1.1. Clientes

Una de las partes más importantes que integran la filosofía estratégica del Taller de mecánica de

servicios son los clientes, porque gracias a ellos vive nuestra institución. Si no se les vendiera a los

clientes y estos no compraran ¿entonces de que viviría nuestro taller? Por la tanto, son una parte

vital de la filosofía y del entorno de nuestra organización.

28

“A nuestros clientes les ofrecemos todo tipo de trabajo en metal de la mejor calidad y

mantenimiento industrial a precios competitivos y un excelente servicio, garantizando nuestro

trabajo al 100% y la satisfacción completa de sus necesidades, haremos todo lo que esté a nuestro

alcance, entregando siempre lo mejor de nosotros en los productos y/o servicios que entregamos ya

que ellos son la razón de ser de nuestra institución y por ende respetamos nuestra relación bajo el

marco de la confianza, la honestidad y el servicio, mismo que nos comprometemos a darles por su

lealtad a nosotros.”

Cabe recalcar que nuestro grupo de clientes de Compra Ocasiona pues así los consideramos por

que realizan compras de nuestro bien y/o servicio de vez en cuando o por única vez.

Análisis de clientes de compra ocasional

Considero que para determinar el porqué de esa situación es aconsejable que cada vez que un

nuevo cliente realice su primera compra se le solicite algunos datos que permitan contactarlo en el

futuro, de esa manera, se podrá investigar (en el caso de que no vuelva a realizar otra compra del

bien y/o servicio) el porqué de su alejamiento y el cómo se puede remediar o cambiar ésa situación.

En nuestro grupo de clientes podemos encontrar por ejemplo:

29

Figura 2.2 Clientes, Fundación Proyecto Salesiano Chicos de la Calle Zona Norte (TESPA).

30

2.1.2. Proveedores

Para que nuestro Taller de mecánica de servicios funcione son muy importantes los proveedores de

nuestra organización y es por ello que una séptima parte de la filosofía estratégica es hablar sobre

ellos, de dos maneras muy diferentes la primera que le ofrecemos y la segunda que les requerimos

para que las cosas funcionen de manera adecuada.

Que le ofrecemos al proveedor

Pagos justos y en los tiempos estipulados.

Considerarlos aliados del taller.

Considerarlos como una parte esencial en la cadena de suministros en donde más

importante es el cliente final que utiliza los bienes y/o servicio que realizamos.

Mantener una buena relación basada en los principios y valores.

Que podemos solicitar a los proveedores

Productos de calidad, precios y plazo de pago justo

Disponibilidad y entrega inmediata de los productos que adquirimos.

Mantener una buena relación basada en valores y principios.

Que nos den un trato justo, con respecto a los precios que están en el mercado.

Tener y mantener una relación de ayuda mutua que nos beneficie a ambos.

A continuación mencionare a nuestros proveedores:

JM VINUEZA (Suministros Industriales)

FERRETERÍA CASTILLO

FERRETERIA CARRILLO

MARCELO SUAREZ (Suministros Industriales)

FERRETERÍA SOLANDA

JM ELECTRO GOMEZ (Suministros Industriales)

ENGINEERING CENTER

MORENO REAL PATRICIO FERNANDO

31

Figura 2.3 Proveedores, Fundación Proyecto Salesiano Chicos de la Calle Zona Norte

(TESPA).

2.1.3. Competencia

Nuestra competencia es una de las partes más importantes, no porque se encuentre sola en el

mercado, sino que tenga que competir con otras instituciones que tratan de satisfacer las mismas

funciones básicas de un mismo grupo de clientes.

Dentro de los principales competidores para nuestro Taller de mecánicas de servicio en relación al

producto y/o servicios tenemos dos pequeños negocios que ofrecen a los clientes algunos servicios

similares destacando a:

Dobladora Paredes(ubicada en el sector la Isla-Solanda)

Mecánica Luna (ubicada en el sector la magdalena)

Cerrajería varios servicios.

Metales y Aceros Juárez

32

Actualmente los os negocios representan una competencia para nuestro taller de mecánica de

servicios ya que se encuentran situados en nuestros alrededores por ende debemos capturar la

atención de nuestros clientes.

2.2. Factores Externos

La fundación Proyecto Salesiano chicos de la calle zona norte (TESPA) se encuentra inmersa en

diferentes tipos de entornos los mismos que nos permitirán conocer la realidad de nuestro negocio,

ya que básicamente estos influyen de manera económica, política, social y tecnológica.

Figura 2.4 Análisis de los Factores Externos, “Fundación Proyecto Salesiano Chicos de la

Calle zona norte (TESPA).”

2.2.1. Factor Económico

El crecimiento económico es preferible al estancamiento, y constituye la base para disponer de los

recursos necesarios para alcanzar mejores condiciones de vida, pero la posibilidad de contar con

ingresos adicionales no garantiza que estos se transformen en desarrollo humano. Si bien es cierto

que el mayor ingreso a la economía del país en la actualidad es el petróleo.

En este sentido, tanto el gobierno como el sector privado han implementado sus estrategias; para

definir el comportamiento de la economía ecuatoriana. A continuación se analizara la inflación,

tasas de interés activa, pasiva, producto interno bruto.

33

Inflación.-Si bien es cierto se habla de inflación cuando se produce un aumento

generalizado y sostenido de los precios de bienes y servicios (que no se limita a

determinados artículos). Como resultado, pueden adquirirse menos bienes y/o servicios.

Si analizamos la importancia del alza de los precios de la materia prima o insumos que se adquiere

para la elaboración del bien y/o servicio que se presta a los clientes y a esto le sumamos un

aumento de precio esto nos afectaría en un 50% ya que los clientes buscan más la economía que la

calidad de los mismo.

Así que el factor económico es muy importante para nosotros como empresa ya que tiene su lado

bueno y su lado malo.

Tabla 2.1 Variación Porcentual Mensual del Índice General Nacional.

(Inflación Mensual)

Nota: La variación mensual del Índice de Precios al Consumidor se establece para el 2015 en un

0,84. En: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos.

Tabla 2.2 Variación Porcentual Anual del Índice General Nacional

(Inflación anual)

Nota: La variación anual del Índice de Precios al Consumidor se establece para el 2015 en un

4,32.

34

Tasas de interés activa.- Es aquella tasa cobrada por los bancos al conceder préstamos a sus

clientes. Esta tasa se determina en el momento de contratación dependiendo de varios factores:

características del préstamo, garantía, plazo, entre otros.

Si bien es cierto nosotros como fundación sin fines de lucro no generamos préstamos pero si

buscamos fuentes de financiamiento que nos permitan seguir adelante.

Tabla 2.3 Tasas de interés activa

FECHA VALOR

JUNIO - 30 - 2015 8,70%

MAYO - 31 - 2015 8,45%

ABRIL - 30 - 2015 8,09%

MARZO - 31 - 2015 7,31%

FEBRERO - 28 - 2015 7,41%

ENERO - 31 - 2015 7,84%

Nota: La ultima variación mensual en el mes de junio del 2015 fue de 8.70%. Banco Central del

Ecuador.

Tasas de interés Pasiva.- Es aquella tasa a la que se remuneran a los depositantes de fondos por

prestar su dinero a los bancos y al igual que en la tasa activa depende de varios factores: tipo de

depósito, monto, plazo, etc.

Tabla 2.4 Tasas de interés pasiva

FECHA VALOR

JUNIO - 30 - 2015 5,48%

MAYO - 31 - 2015 5,51%

ABRIL - 30 - 2015 5,39%

MARZO - 31 - 2015 5,31%

FEBRERO - 28 - 2015 5,32%

ENERO - 31 - 2015 5,22%

Nota: La ultima variación mensual en el mes de junio del 2015 fue de 5.48%. Banco Central del

Ecuador.

35

Tabla 2.5 Tasas de Interés Anuales

Nota:

Producto Interno Bruto

Es la principal variable de la economía; según el Banco Central del Ecuador, el Producto Interno

Bruto es el aumento (solo) de la cantidad de bienes y servicios finales producidos en el país,

durante un período determinado.

De acuerdo a los resultados de las Cuentas Nacionales Trimestrales publicados por el Banco

Central del Ecuador (BCE), el segundo trimestre de 2014 el Producto Interno Bruto (PIB) de la

economía ecuatoriana tuvo un crecimiento inter-anual de 3.5%, con relación al segundo trimestre

de 2013.

36

Tasas de variación, precios constantes de 2007, 2011. I – 2014. IV

Figura 2.5 Producto Interno Bruto

En: (Banco Central Del Ecuador)

2.2.2. Factor Político

El Gobierno aplicó un cambio de modelo económico en el cual lo que se busca es recuperar el

papel del Estado. Que sea más activo en la economía. Para lo cual hemos tenido que pasar por

varios cambios que de una u otra manera nos han permiten mejorar nuestra calidad económica.

La aplicación de una política económica anti cíclica, la reducción del peso de la deuda externa, el

incremento de la inversión pública y la orientación de recursos a la atención social, son algunos de

los aspectos identificados como positivos en los tres años de gestión del Gobierno del Presidente

Rafael Correa.

Transformación de la Matriz Productiva

La economía ecuatoriana se ha caracterizado por ser proveedora de materias primas en el mercado

internacional y al mismo tiempo importadora de bienes y servicios de mayor valor agregado. Los

constantes e imprevistos cambios en los precios internacionales de las materias primas, así como su

creciente diferencia frente a los precios de los productos de mayor valor agregado y alta tecnología,

han colocado a la economía ecuatoriana en una situación de intercambio desigual sujeta a los

vaivenes del mercado mundial.

Consciente de esta situación, el gobierno de la Revolución Ciudadana, liderado por el presidente

Rafael Correa, impulsó desde el inicio de su gestión un proceso de cambio del patrón de

especialización productiva de la economía que le permita al Ecuador generar mayor valor agregado

37

a su producción en el marco de la construcción de una sociedad del conocimiento. Transformar la

matriz productiva es uno de los retos más ambiciosos del país, el que permitirá al Ecuador superar

el actual modelo de generación de riquezas: concentrador, excluyente y basado en recursos

naturales, por un modelo democrático, incluyente y fundamentado en el conocimiento y las

capacidades de las y los ecuatorianos.

Los ejes para la transformación de la matriz productiva son:

“Sustitución selectiva de importaciones con bienes y servicios que ya producimos actualmente y

que seríamos capaces de sustituir en el corto plazo: industria farmacéutica, tecnología (software,

hardware y servicios informáticos) y metalmecánica.” (Transformación de la matriz productiva,

2012, pág. 12)

Figura 2.6 Factor Político

2.2.3. Factor Social

La razón de ser de este factor es el objeto social que permite direccionar asía mejores alternativas

para todos aquellos jóvenes de la calle que se encuentran en situaciones especiales de riesgo,

generando así una propuesta socio educativa integral que ayude a mejorar su condición de vida,

favoreciendo al desarrollo de sus capacidades y potencialidades.

La contribución de estos jóvenes al desarrollo de las actividades que se llevaran a cabo dentro de la

propuesta antes mencionada para que en un futuro obtenga una profesión que les permita salir

adelante y contribuir al bienestar de la sociedad.

38

Análisis

Nos permite conocer el clima en el que se desenvuelve la Fundación y sobre todo el Área de

Metalmecánica.

Afectando así el modo de vivir de las empleados y sus valores, daremos a conocer varios aspectos

que influyen dentro del factor social:

Estilo de vida

Nivel educativo

Religión

Natalidad

Pautas culturales

Empleo

Son todas aquellas en edad de trabajar que, durante la semana de referencia, se dedicaban a alguna

actividad para producir bienes o prestar servicios a cambio de una remuneración o beneficios. Se

clasifican en dos categorías: a) las personas empleadas y «trabajando», es decir, que trabajaron en

un puesto de trabajo por lo menos una hora, y b) las personas empleadas pero «sin trabajar» debido

a una ausencia temporal del puesto de trabajo o debido a disposiciones sobre el ordenamiento del

tiempo de trabajo (como trabajo en turnos, horarios flexibles y licencias compensatorias por horas

extraordinarias).

Figura 2.7 Población en Edad de Trabajar y Población Económicamente Activa por sexo a

nivel nacional, junio 2015. (En miles de personas).

En: Encuesta Nacional de Empleo, Desempleo y Subempleo (ENEMDU)

39

Figura 2.8 PET y PEA por ciudades auto-representadas, junio 2015. (En miles de personas).

En:Encuesta Nacional de Empleo, Desempleo y Subempleo (ENEMDU)

Subempleo

Son personas en empleo que, durante la semana de referencia, percibieron ingresos inferiores al

salario mínimo y/o trabajaron menos de la jornada legal y tienen el deseo y disponibilidad de

trabajar horas adicionales. Es la sumatoria del subempleo por insuficiencia de tiempo de trabajo y

subempleo por insuficiencia de ingresos.

Desempleo

Hoy en dia el desempleo es uno de los índices más grandes en el Ecuador, ya que ahora en la

actualidad necesita de por lo menos tener un bachillerato para conseguir un empleo ya que en esto

la remuneración que se pueda ofercer es muy baja y sobre todo considero que no habría afiliación a

pesar de que hoy en dia todo trabajador debe ser afiliad al IESS, sin embargo hay muchas empresas

que no lo hacen y afectan a los trabajadores que día a día salen a buscar una fuente de ingresos para

sus hogares.

Figura 2.9 Factor Social

40

2.2.4. Factor político

Gobierno Actual

El gobierno del economista Rafael Corea se han traducido en la administración del Estado y en el

escenario político del país. Al ensayar una comparación con el Ecuador del 15 de enero del 2007, la

mayoría de ámbitos cotidianos del ejercicio del poder ha experimentado transformaciones.

El aumento de ministerios, la renovación de la flota área que transporta al Primer Mandatario, el

incremento de medios bajo control estatal o el cambio de correlación de fuerzas en la Legislatura.

Esos son algunos de los cambios que se han registrado en los 7 años de gobierno de Alianza País.

Cabe mencionar y recalcar el cambio de Matriz nos permitirá diversificarnos en la producción

nacional, al auspicio de distintos sectores económicos y variedad de valores de uso: el extractivista,

el industrial y agroindustrial. También incluye el impulso del sector comercial a través de la

multiplicación de mercados para la exportación de nuestros productos, así como la promoción de

los sectores de la biodiversidad y la industria del turismo. Esto implica desarrollo científico

tecnológico a través del modelo de universidad propuesto: todo encaminado efectivamente al

cambio de matriz productiva, el desarrollo endógeno y con la intención de reducir el peso del eje

extractivista o de la tradicional economía primario exportadora del Ecuador.

En esta comprensión, que da cuenta de la matriz productiva, queda en la sombra la política

orientada al cambio de patrón de acumulación que se orienta a transformar las relaciones de

producción y de propiedad en la línea de redistribución de los medios de producción a través, por

caso, de la reforma agraria, la desprivatización del agua, la promoción privilegiada del pequeño y

mediano productor así como la defensa de la soberanía nacional y la integración regional, es decir

de la periferia frente al avance comercial del centro, en la perspectiva de cambiar gradualmente las

relaciones de producción.

La diversificación propuesta por el gobierno hace referencia a la relación que se establece entre los

distintos sectores de la producción (matriz), caracterizándose por la importancia privilegiada en

uno de ellos (el extractivista) dentro del proceso de acumulación, generación de empleo e

innovación

41

2.2.5. Factor Tecnológico

Hoy en día la tecnológica influye en el progreso social y económico, pero desde la perspectiva

comercial hace que esté más orientada a satisfacer los deseos de nuestros clientes que sin duda

alguna es la `parte fundamental de nuestra institución.

Sin embargo, la tecnología ha cambiado radicalmente destacando así varios acontecimiento que

cada vez ayudan a mejorar el desarrollo de nuestro país, considerando también que ayuda a que

nuestro producción optimice los recursos y disminuya los costos generando así el bienestar

económico.

Figura 2.10 Factor Tecnológico

2.3. Análisis FODA

El análisis que realizaremos al Taller de mecánica de servicios nos permitirá conocer cómo se

encuentra la situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc.)

permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar

decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

42

2.3.1. Análisis externo

Oportunidades

Valor agregado al producto o servicio.

Inversión en el desarrollo social por parte del gobierno.

Legislación de normas técnicas.

El aumento de ingresos permite mejorar la estabilidad economica de los trabajadores.

Crecimiento del negocio.

Formar profesionales especializados en el sector industrial.

Cada vez hay más clientes que necesitan del servicio de metalmecánica por ende la oportunidad de ganar mas clietes nos permite seguir creciendo.

43

Amenazas

Pérdida del personal capacitado y con experiencia.

Alta rotación del personal.

Pérdida de clientes.

Desmotivación del personal.

Entrada de empresas con productos o servicios identicos o sustitutos de carácter nacional.

Legislación de normas ambientales.

Mano de obra barata.

Alza de precios en insumos o materiales

Falta de financiamiento económico.

Ausencia de clientes.

Nueva competecia en nuestros alrededores.

44

2.3.2. Análisis interno

Fortalezas

Seguridad industrial.

Mejoramiento del desarollo tecnológico.

Producto y servicio de calidad.

Capacitacion técnica al personal.

Inclusión de jóvenes productivos para la sociedad.

Horario de atencion acorde a las necesidades del cliente.

El personal está comprometido con ofrecer un buen servicio a los clientes.

45

Debilidades

Sueldos Bajos.

Falta de incentivos a los trabajadores.

Falta de personal.

Mala distribucion de tiempos.

Falta de un manual de procedimientos.

Exclusion de socios por parte del coordinador.

Falta de control interno en el Taller de mecanica de servicos.

46

2.4. Formulación de estrategias de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas

(FODA)

Es un instrumento que nos permitirá realizar ajustes importantes que ayuden a los gerentes a

desarrollar cuatro tipos de estrategias:

Estas estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de

fuerzas y amenazas, y estrategias de debilidades y amenazas.

Para formular estas estrategia necesitamos observar los factores internos y externos clave es la

parte más difícil para desarrollar una matriz FODA.

a) Las estrategias FO (Fortalezas con Oportunidades)

Al usar las fuerzas internas del Área de Metalmecánica para aprovechar la ventaja de las

oportunidades externas. Esto nos permitirá estar en una posición donde pudieran usar las fuerzas

internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos.

Por regla general, nuestra Fundación siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en

una situación donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando la misma tiene debilidades importantes,

luchará por superarlas y convertirlas en fuerzas, por otro lado cuando nos enfrentamos a amenazas

importantes, se tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.

b) Las estrategias DO (Debilidades ante Oportunidades)

Se pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En

ocasiones existen oportunidades externas clave, pero al presentarse debilidades internas que nos

impiden explotar dichas oportunidades. Por ejemplo, podría haber una gran demanda de

Reconstrucciones de Piñón y para controlar la cantidad y los tiempos de reconstrucción y acabado

(oportunidad), pero si al mismo tiempo un fabricante de partes de metalmecánica carezca de la

tecnología requerida para producir un nuevo Piñón (debilidad). Una estrategia DO posible

consistiría en adquirir dicha tecnología constituyendo así un riesgo compartido con una empresa

competente en este campo. Otra estrategia DO sería contratar personal y enseñarle las capacidades

técnicas requeridas.

47

c) Las estrategias FA (Fortalezas para enfrentar las Amenazas)

Considero importante aprovechar las fuerzas para de esta manera evitar o disminuir las

repercusiones de las amenazas externas. Esto nos indica que no siempre se deba enfrentar las

amenazas del entorno externo.

Un ejemplo reciente de estrategia FA se presentó cuando la Fundación tomo la decisión de cobrar a

varios clientes morosos ya que la cartera de cobro estaba inflada y necesitan recuperar su

estabilidad económica, para esto se contrató una persona específicamente de cobranza que realice

esta gestión, pues cabe recalcar que si esta cartera no bajaba estarían dando de baja a varios clientes

ya que al cabo de cinco años que no se cancele la deuda se debe dar de baja de los clientes y esto

significaría una perdida pequeña y al mismo tiempo dejarían de recibir nuestro servicio.

d) Las estrategias DA (Debilidades para resistir a las Amenazas)

Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del

entorno. Lo que se pretende es enfrentar varias amenazas externas y debilidades internas de hecho

nos encontraríamos en una situación muy precaria.

La tabla siguiente contiene una serie de estrategias en base a nuestras: FO, DO, FA, y DA,

respectivamente.

48

Estrategias FO, DO, FA, y DA,

Mejora de sueldo a los trabajadores.

Mejorar el desarrollo de la página web como estrategia de comercilalización.

Desarrollar un plan de publicidad y promoción.

Incorporar y reforzar la capacitación en temas de planificación estratégica

Programa de incentivos para el personal que incluya los años de experiencia.

Mejorar los estándares de calidad de materiales.

Eliminar la maquinaria obsoleta e invertir en maquinaria nueva e innovadora.

Identificación de cliente clave para mejorar la atención.

49

CAPÍTULO III

3. MARCO TEÓRICO

3.1. Control Interno

El control interno nos permite ayudar a las empresas para que logren sus objetivos, metas y

propósitos en un tiempo determinado, minimizando así todos aquellos riesgos implicados en la

consecución de nuestro objetivo principal, generando confianza ante dueños, empleados y terceras

personas.

Hoy en día el control interno y su necesidad, no es algo nuevo. Ya que estamos ante varios

procedimientos de trabajo que implican al menos de forma primaria e intuitiva, la aplicación del

control en varias empresas desde hace tiempo. Si bien es cierto el concepto ha venido

evolucionando nuevas formas de gestionar las empresas, exigiendo medidas control interno para

evitar la aparición de posibles fraudes corporativos.

Según varios autores definen al Control Interno como:

“El control interno debe ser considerado como un proceso integrado en los procesos operativos de

la empresa y no como un conjunto pesado, compuesto por mecanismos burocráticos. También selo

considera como una herramienta muy útil para gestionar”. (Eslava, 2011, pág. 19 )

“Control Interno es un proceso llevado a cabo por el Consejo de Administración, la Gerencia y otro

personal de la Organización, diseñado para proporcionar una garantía razonable sobre el logro de

objetivos relacionados con operaciones, reporte y cumplimiento”. (Miles E.A. , y otros, 2013, pág.

4)

Un sistema de control interno es el conjunto de normas, políticas y procedimientos que la

administración de una organización adopta para garantizar el desempeño eficiente y eficaz de las

operaciones de una entidad, así como la veracidad de la información financiera y el cumplimiento de

las disposiciones establecidas por las Instituciones de Control y demás entidades públicas que

regulan su funcionamiento. (Changoluisa Zapata, 2012, pág. 49)

50

3.1.1. Importancia del Control Interno

El Control Interno contribuye a la seguridad del sistema que se utiliza en la empresa, fijando y

evaluando los procesos y procedimientos que ayudan al alcance de los objetivos planteados.

Detecta las irregularidades, errores que se dan así de esta manera actúa el control interno dando una

solución factible evaluando todos los niveles de autoridad, la administración del personal, los

métodos y sistemas aplicados.

Para justificar la gran importancia que está adquiriendo el control interno en las empresas:

El crecimiento de las empresas.- El volumen de transacciones como número de

empleados han influido en la organización, que cada vez se hace más compleja.

Los procesos informatizados en las empresas.- han permitido la velocidad en el

tratamiento de la información ha logrado un eficiente gestión de la empresa.

La diversificación de la propiedad de la empresas.- La voluntad de mejorar la imagen

ante los socios y público en general.

La popularización de los casos de fraude y corrupción empresarial.-Ha permitido que

las autoridades exijan mayor control interno para evitar los fraudes.

3.1.2. Objetivos del Control Interno

Los objetivos nos permiten garantizar procesos de planeación y desarrollo organizacional de

acuerdo con la naturaleza de la organización en la que se va aplicar.

Los objetivos se resumen en tres categorías:

Figura 3.1 Objetivos Control Interno

Primera Categoría

• Efectividad y eficiencia de las

operaciones.

Segunda Categoría

• Acatamiento de las leyes y

regulaciones aplicables.

Tercera Categoría

• Confiabilidad de la información.

51

Características

Es un proceso, es decir, un medio para lograr los objetivos planteados.

La aplicación del control interno depende de las personas que actúan en todos los niveles y

no se trata solamente de manuales de organización y procedimientos.

Cada área de la organización se encuentra dirigida y supervisada por una persona la cual es

responsable del control interno.

En su cumplimiento participan todos los trabajadores de la entidad independientemente de

categoría ocupacional que tengan.

El control facilita la consecución de objetivos en una o más de las áreas u operaciones en la

empresa.

Aporta un grado de seguridad razonable, aunque no total, en relación con el logro de los

objetivos fijados.

3.2. Principios del Control Interno.

Al aplicar los principios de control interno que no son otra cosa que indicadores fundamentales que

sirven de base para medir el desarrollo de la estructura y procedimientos que serán aplicados en

cada área de funcionamiento de la organización.

Figura 3.2 Principios Control Interno

Estos principios se encuentran divididos en grupos:

1.- Aplicables a la estructura orgánica

2.- Aplicables a los procesos y sistemas

3.- Aplicables a la administración de personal

52

Aplicables a la estructura orgánica

La estructura orgánica requiere de una base firme, que permita una adecuada separación de

funciones como también una respectiva asignación de responsabilidades y autoridad a cada puesto

o persona, para lo cual son aplicables los siguientes Principios de Control Interno:

Responsabilidad Delimitada: Se deben establecer por escrito las responsabilidades de

cada cargo y hacerlas conocer a los interesados.

Separación de funciones de carácter incompatible: Debe existir una adecuada

segregación de funciones y deberes, de modo que una sola persona no controle todo el

proceso de una operación.

Instrucciones por escrito: Las instrucciones al personal para el desempeño de sus

funciones deberán darse por escrito, en forma de descripción de cargos. Esto contribuye a

que los empleados cumplan más eficientemente con su trabajo, por cuanto las órdenes o

instrucciones impartidas verbalmente pueden olvidarse o malinterpretarse.

Aplicables a los procesos y sistemas

Diseñar sistemas integrados tomando en cuenta que el control que se aplicara es para salvaguardar

los recursos que intervendrán en la ejecución de las operaciones; por tanto son aplicables los

siguientes Principios de Control Interno:

Aplicación de pruebas continúas de exactitud: Consiste en la verificación periódica y

sorpresiva de las operaciones; deben aplicarse para asegurar la corrección en las

operaciones. Por ejemplo: comparar con otra persona el total cobrado diario con el total

depositado en bancos.

Uso de numeración en los documentos: Deberán utilizarse formas pres numerados e

impresos para la documentación importante. Por ejemplo: recibos, órdenes de compra,

facturas, comprobantes de caja chica, entradas y salidas de almacén, etc. Asimismo, se

mantendrá un control físico sobre el uso y las existencias de dichas formas, las cuales

deberán conservarse en estricto orden numérico.

53

Uso de dinero en efectivo: Hoy en día aun manejan dinero en efectivo por el uso de

fondos de caja chica, lo cual si no existe el debido control, puede convertirse en un

problema de desperdicio constante que a la larga, puede constituirse en una gran estafa.

Por ello se considera que el uso del dinero en efectivo se debe limitar solo para compras

menores por medio del fondo fijo de caja chica.

Uso de cuentas de control: El uso de los sistemas integrados de contabilidad, nos permite

controlar y abarcar los distintos momentos de las operaciones, así como de aquellos datos

que, por sus características, no formen parte del sistema en sí.

Depósitos inmediatos e intactos: Hoy en día la tecnología ha desarrollado sistemas que

permiten realizar recaudaciones que pueden ser captadas por entes ajenos al ente

beneficiario, quienes informan de la gestión realizada, así como de las transferencias que se

han realizado a la cuenta principal de la organización.

Uso mínimo de cuentas bancarias: El uso exclusivo y necesario de las cuentas es

limitado para facilitar el control del movimiento y disponibilidad de fondos asignados para

las operaciones; el concepto de mínimo, no necesariamente se refiere a una o dos cuentas

bancarias.

Uso de dispositivos de seguridad: El uso de los dispositivos de equipos informáticos en

las organizaciones, requieren de medidas de seguridad que garanticen un control adecuado

del uso de los equipos en el proceso de las operaciones, así como para que permitan la

posibilidad de comprobación de las operaciones ejecutadas.

Uso de indicadores de gestión: El uso de indicadores le permiten al sistema medir el

grado de control integral de las operaciones y su avance tanto físico como financiero, de tal

manera que permita crear un análisis de la gestión en los distintos sectores y proyectar de

mejor manera a la organización.

Aplicables a la administración de personal

La administración del personal requiere de criterios básicos para fijar técnicamente sus

responsabilidades, para lo cual se aplicaran los siguientes Principios de Control Interno:

54

Selección de personal hábil y capacitado: Se debe seleccionar y capacitar

adecuadamente a los empleados, para aumentar la eficiencia y economía en sus

labores. Por ejemplo: el cargo de contador debe ser desempeñado por una persona

que posea título profesional y la experiencia correspondiente a su nivel de

responsabilidad.

Capacitación continua: Brindar a nuestro personal capacitaciones continuas para

responder a las demandas del mercado, para lo cual la organización deberá

programar la capacitación de las diferentes áreas en las que se encuentra dividida

la organización, garantizando eficiencia en los servicios que brinda.

Vacaciones y rotación de personal: Las vacaciones le permiten al trabajador

descansar de una jornada larga de trabajo de esta manera recuperan las energías

pérdidas durante el trabajo, por lo que la aplicación de este principio, es importante

para que los trabajadores se encuentren motivados y mejorar así el ambiente

laboral.

Cauciones (pólizas de seguro): trabajador para la organización en el sector que ha

sido colocado, especialmente en las áreas que tienen que ver con el manejo y

custodia de bienes y valores, donde es prudente promover el uso de cauciones o

pólizas de seguros contra siniestros, de tal manera que se eviten pérdidas

innecesarias, y se asegure la recuperación del bien.

Limitaciones

El sistema de control interno proporciona seguridad razonable a la Dirección y al Consejo de

Administración, respecto de la consecución de los objetivos de la empresa.

El conseguir estos objetivos está afecto a las limitaciones inherentes de todo sistema de control

interno, como por ejemplo:

Juicios erróneos en la toma de decisiones.

Disfunciones debidas a fallos humanos.

Simples errores.

Confabulación de dos o más personas para burlar los controles.

La Dirección siempre puede eludir el sistema de control interno.

55

Necesidad de considerar los costes y beneficios relativos de cada control a

implantar.

3.3. Elementos del Control Interno.

3.3.1. Plan organizacional.

Este plan nos permitirá realizar una apropiada separación de responsabilidades.

Factores que deben considerarse al evaluar un plan de organización son los siguientes:

Delimitación de responsabilidades funcionales;

Autorización a los funcionarios para la toma de decisiones oportunas;

Definición de la responsabilidad individual;

Contar con un medio eficaz de control de los deberes asignados y autoridad delegada;

Asignar funciones, obligaciones y deberes para evitar la duplicación o conflicto de labores.

3.3.2. Los procesos y los sistemas.

Realizar un registro adecuado que permita proveer un control financiero razonable sobre los

activos, pasivos, ingresos y gastos.

Para asegurar la adecuada documentación de las operaciones y transacciones deben implantarse:

Adecuados registros y formularios de operaciones y transacciones; y

Plan de cuentas que asegure la sistematización del control interno.

3.3.3. Actividades de Control.

Aplicar controles en la ejecución de los deberes y funciones de cada unidad y servidor de la

organización.

Permite realizar medidas para facilitar los procedimientos de control interno:

Proponer una lista actual de los proveedores autorizados;

Solicitar cotizaciones de varios proveedores para realizar adquisiciones;

realizar la verificación de facturas y documentación que sustente las operaciones realizadas

y el debido pago.

Contratar seguros para el personal que maneja recurso de la empresa

56

Realizar reuniones periódicas entre jefes y el personal, para mantener una buena

comunicación.

3.3.4. Evaluación de riesgos.

Selección de personal con experiencia, capaz de llevar a cabo los procedimientos prescritos por la

administración en forma eficiente y económica.

Capacitación continuo y control de las funciones y responsabilidades de cada empleado;

Eficiencia del personal en las actividades posterior al entrenamiento,

Calidad moral del personal en las actividades que desempeña.

3.3.5. Autorización y supervisión.

Verificación de las actividades contables-financieras, administrativas y de gestión, realizada por un

profesional independiente, pero dentro de la organización de la empresa.

3.4. Clasificación del control interno

En un sentido muy amplio el Control Interno incluye controles que pueden ser catalogados como

contables o administrativos.

La clasificación entre controles contables y controles administrativos variaría de acuerdo con las

circunstancias individuales.

Control Administrativo

En el Control Administrativo se involucran el plan de organización, procedimientos y registros que

se relacionan con los procesos de decisión que orientan la autorización de operaciones por parte de

la gerencia.

El control implica todas aquellas medidas relacionadas con la eficiencia operacional y la

observación de políticas establecidas para todas las áreas de la organización.

57

Control Contable

Los controles contables comprenden el plan de organización, métodos y procedimientos

relacionados principal con la protección de los activos y la confiabilidad de los registros los

mismos que son diseñados con el fin de prestar seguridad razonable de que:

Operaciones ejecutadas con la autorización ya sea esta general o específica.

Registro de operaciones que permitan la preparación Estados Financieros y a su vez

mantener un registro de la contabilidad de activos.

Acceso a los activos con la respectiva autorización de la administración

Tipos de controles

Los procesos de control pueden ser de tipo:

Preventivo: El control interno preventivo se pone en marcha para evitar que se produzcan

los errores e irregularidades.

Detectivo: El control interno detectivo está diseñado para encontrar errores después de que

hayan ocurrido. A su vez este control nos permite proteger los activos de la organización y

determinan qué tan eficientes son las políticas.

Correctivos: Como su nombre lo indica, el control interno correctivo se pone en marcha

para corregir los errores que se encontraron en los controles internos de detectives.

Concurrentes: Son los que se realizan mientras se desarrolla una actividad. La forma más

conocida de este tipo de control es la supervisión directa.

Posteriores: Son los que se llevan a cabo después de la acción. De esta forma, se

determinan las causas de cualquier desviación del plan original, y los resultados se aplican

a actividades futuras similares.

3.5. Métodos del Control Interno

3.5.1. Informe COSO II ERM, Gestión de Riesgos Corporativos Marco Integrado.

Entre otras publicaciones que ha realizado el COSO tenemos la Gestión de Riesgos Corporativos el

Marco integrado (ERM), que si bien es cierto el COSO I Y El COSO II son complementarios el

uno del otro y no hay sustitución alguna entre sí.

58

El Marco ERM abarca también el control interno y reproduce varias partes del control interno y el

Marco Integrado original. En consecuencia el Marco ERM sigue siendo un marco variable y

adecuado para el diseño, la implementación, la ejecución y la evaluación de la gestión de riesgos

corporativos.

Según el autor nos dice “Esta amplia acepción del concepto de control se ha ido sedimentando

conforme la propia conceptualización de la gestión empresarial ha ido renovándose. En base a esta

evolución se podría concretar que el control interno ha adquirido su mayoría de edad como un

sistema de control específico y de relevancia mundial en el ámbito de gestión empresarial.

Cabe decir que desde entonces, hay un antes y un después sobre el control interno, puesto que dicho

marco, ha sido reconocido por ejecutivos, miembros del consejo de administración, organismos

reguladores, creadores de normas, organizaciones profesionales y otros como un marco apropiado y

exhaustivo para el control interno. (Eslava, 2011, pág. 18)

Objetivos Operativos:

Eficiencia y efectividad de las operaciones de la entidad, asi como también incluye

objetivos que permiten medir el rendimiento financiero, operativo y protege a los activos

de posibles pérdidas.

Objetivos de información:

Información financiera y no financiera ya sea esta interna o extrema.

Confiabilidad, oportunidad, transparencia y entre otros aspectos establecidos por los

órganos reguladores o políticas de la propia entidad.

Objetivos de cumplimiento:

Cumplimiento de las leyes, normas y reglamentos vigentes.

59

3.5.1.1. Componentes del control interno

Figura 3.3 Análisis de los componentes del control interno ERM.

Entorno de Control

El ambiente de control dentro de la organización empieza por la gerencia ya que esta es la base

fundamental de los componentes de la administración de riesgos para así de esta manera ir

proporcionando disciplina dentro de la misma.

El establecimiento de objetivos y estrategias se encuentra influenciado por el ambiente de control

ya que de estos se derivan los siguientes componentes así como también los factores históricos de

la entidad, su cultura, jerarquías, competencias, desarrollo del personal y asignación de

responsabilidades.

Establecimiento de Objetivos

El establecimiento de los objetivos permite desarrollar las actividades de la organización

considerando que existen objetitos anteriores que permitan evaluar, identificar y controlar los

riesgos.

Ambiente Interno Establecimiento de

Objetivos Identificación de

Eventos

Evaluación de Riesgos

Respuesta a los riesgos

Actividades de Control

Información y comunicación

Supervición

60

Identificación de Eventos

La identificación de riesgos permiten a la gerencia establecer parámetros que permitan establecer la

ocurrencia de eventos sean estos interno o externos para de esta manera saber cuál será el impacto

con relación a la organización.

Eventos internos (personal, infraestructura y procesos).

Eventos extremos (tecnología, medio ambiente, políticas de gobierno entre otras).

Evaluación de Riesgos

Toda entidad está expuesta a una serie de riesgo procedentes de fuentes internas o externas, si bien

es cierto el riesgo se define como la posibilidad de que ocurra un acontecimiento y este afecte

negativamente la consecución de los objetivos.

La evaluación de dichos riesgos se lo realiza de forma dinámica e interactiva de tal manera que nos

permita evaluar e identificar los riesgos y el impacto que puedan tener tomando en cuenta el nivel

preestablecido de tolerancia y de este mono conocer si el control interno es efectivo.

Respuesta a los riesgos

Una vez realizada la evaluación de los riesgos de la organización la gerencia podrá identificar y

evaluar las respuestas del riesgo que tiene la misma para de esta manera relacionarlos con el perfil

de riesgo global.

Categoría de respuesta a los riesgos:

Reducirlo: Tomar medidas que reduzcan el impacto o la probabilidad de que ocurra.

Evitarlo: Tomar medidas que paralicen actividades que generan el riesgo.

Aceptarlo: No tomar medidas que influya el impacto del riesgo.

Compartirlo: Tomar medidas que transfieran o reduzcan el riesgo.

Actividades de Control

Son acciones establecidas a través de políticas y procedimientos que garantizan que se lleve a cabo

las actividades para mitigar los riesgos con impacto potencial en los objetivos.

61

Información y Comunicación

La información es necesaria en todos los niveles de la organización para hacer frente a los riesgos

identificando, evaluando y dando respuesta a los riesgos.

La comunicación se debe realizar en sentido amplio y fluir por toda la organización en todos los

sentidos. Debe existir una buena comunicación con los clientes, proveedores, reguladores y

accionistas.

Supervisión

Evaluaciones concurrentes o separadas, o una combinación de ambas es utilizada para determinar si

cada uno de los componentes del Control Interno, incluidos los controles para efectivizar los

principios dentro de cada componente, está presente y funcionando. Los hallazgos son evaluados y

las deficiencias son comunicadas oportunamente, las significativas son comunicadas a la alta

gerencia y al directorio.

3.5.2. Marco Integrado de Control Interno para Latinoamérica (MICIL)

El Marco Integrado de Control Interno para Latinoamérica (MICIL) fue creado por la necesidad

ejercer un control dentro de la entidad. Los primeros gobernantes son quienes han destacado a los

dirigentes empresariales. Creando la necesidad de orientar y controlar todas aquellas actividades

que se realizan dentro de una organización, es así como se fueron estableciendo controles que

aseguren la consecución de los objetivos planteados.

El desarrollo del Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano (MICIL) puede enfocarse a

nivel global de un país, hacia los poderes de un Estado, dirigido a los sectores importantes de la

economía, hacia las entidades públicas específicas, para las empresas privadas en sus diferentes

actividades, enfocado a las organizaciones de la sociedad civil, dirigido a las municipalidades y

especializado para las unidades de operación.

Objetivo

Guiar a los miembros de la junta, gerentes, u otros empleados que desean mejorar su comprensión

acerca del control interno y su efectividad que genera al aplicarlo en la organización.

62

Componentes

Con el desarrollo de las funciones de control y auditoria profesional las organizaciones han llegado

a crear y constituir las “direcciones ejecutivas de auditora interna” (DEAI) de las organizaciones,

cuya principal actividad está dirigida a la evaluación del control interno orientado hacia la

evaluación de los riesgos respecto al eficiente uso de los recursos, el eficaz logro de los objetivos

para los cuales se creó la organización.

A continuación detalláremos los componentes:

Ambiente de control y trabajo.- Entorno o ambiente de control y trabajo institucional.

Evaluación de riesgos.- Evaluación de los riesgos para obtener los objetivos.

Actividades de control.- Actividades de control para minimizar los riesgos

Información y comunicación.- Información y comunicación para fomentar la

transparencia.

Supervisión.- Supervisión interna continua y externa periódica.

3.5.3. Control de los Recursos y los Riesgos – Ecuador- (CORRE)

El principal objetivo de crear el Control de los Recursos y los Riesgos – Ecuador- (CORRE) es

para apoyar al Ecuador en la Lucha Contra la Corrupción, lo que impulso la elaboración del mismo

ya que se considera que es el medio más eficaz para identificar oportunamente errores o

irregularidades.

A continuación mencionaremos los siguientes componentes:

Ambiente Interno de control;

Establecimiento de objetivos;

Identificación de eventos;

Evaluación de riesgos;

Respuesta a los riesgos;

Actividades de control;

Información y comunicación; y

Supervisión y monitoreo.

63

Para el éxito de la aplicación de este modelo planteado es que todos sus componentes funcionen en

forma coherente e interrelacionados generando así que la organización alcance los objetivos

planteados.

3.6. Evaluación del Control Interno

Al realizar la evaluación del control interno nos permite analizar y conocer todos los

procedimientos que se están llevando a cabo con el fin de determinar si estos concuerdan con los

objetivos planteados por la organización para el control y uso de los recursos así como también

para determinar la consistencia del rol en el que se desempaña.

Todo aquel proceso que se realizan en la administración por los ejecutivos u otro personal, están

diseñados para ofrecer seguridad razonable.

Objetivos

Tener un conocimiento global de la organización y del área que se va a evaluar para de

esta manera conocer el grado de confiabilidad que nos da el control interno.

Permite evaluar las condiciones de la estructura del control que se está aplicando en cada

área para de esta manera conocer en donde existe mayor riesgo al ejecutar las operaciones.

Identifica las causas específicas que originan la ares críticas.

Establecer el grado de eficiencia, efectividad en el uso de los recursos y la confiabilidad

de su información técnica y administrativa.

3.6.1. Métodos para la Evaluación del Control Interno

Figura 3.4 Análisis de los Métodos de Evaluación Control Interno.

Método descriptivo

Método de Cuestionario

Método Grafico

64

3.6.1.1. Método descriptivo

Consta de la descripción detallada de los procedimientos más importantes y las características del

sistema de control interno para las distintas áreas de la organización.

Según la opinión del autor nos dice que este método el auditor describe con lujo de detalles los

principales procesos a ser evaluaos en cada una de las áreas relevantes de la entidad; identificando

procedimientos, personal a cargo, formularios utilizados, registros, niveles de aprobación, entre

otros. Este método si bien lleva un poco más de tiempo en la evaluación, permite conocer las

verdaderas características del control existente. (Freire & Freire, 2011, pág. 57)

Figura 3.5 Ejemplo de Narrativa

3.6.1.2. Método de Cuestionario

Consiste en la evaluación con base en preguntas, las cuales deben ser contestadas por parte de los

responsables de las distintas áreas de la organización.

Por medio de las respuestas dadas, el auditor obtendrá evidencia que deberá constatar con

procedimientos alternativos los cuales ayudarán a determinar si los controles operan tal como

fueron diseñados.

La aplicación de cuestionarios ayudará a determinar las áreas críticas de una manera uniforme y

confiable.

Según la opinión del autor nos dice que consiste en diseñar una serie de preguntas en cada una de

las áreas a ser examinada, tendientes a conocer la aplicación de los procedimientos y políticas de

65

control dispuestas por la gerencia(o la alta dirección); así: área de crédito, tesorería, contabilidad,

administración, entre otros.

En este método las respuestas afirmativas equivalen a la existencia de los buenos controles; por el

contrario la respuesta negativa representa que los controles no existen o no se aplican; el método es

sencillo y rápido, porque nos permite tener un cabal conocimiento del negocio área examinada.

(Freire & Freire, 2011, pág. 57)

Figura 3.6 Ejemplo de Cuestionario

66

3.6.1.3. Método Gráfico

Consiste en describir la estructura orgánica de las áreas y los procedimientos utilizando símbolos

convencionales y explicaciones que dan una idea completa de los procedimientos de la entidad.

Según la opinión del autor nos dice que se basa en la utilización de la técnica de flujo diagramas y

describe gráficamente los procesos dentro de las distintas áreas de la institución. Requiere de mayor

tiempo y experiencia. (Freire & Freire, 2011, pág. 57)

Figura 3.7 Ejemplo de Método Gráfico

Ventajas:

Identifica la ausencia de controles operativos.

Permite conocer la visión panorámica de las operaciones o de la organización.

Identifica desviaciones de procedimientos.

Identifica procedimientos que sobran o que faltan.

Facilita el entendimiento de las recomendaciones del auditor a la gerencia sobre asuntos

contables o financieros.

67

CAPÍTULO IV

4. PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO AL ÁREA DE SERVICIO

DE METALMECÁNICA APLICADO A LA FUNDACIÓN PROYECTO SALESIANO

CHICOS DE LA CALLE UBICADO EN LA CIUDAD QUITO-PICHINCHA.

4.1. Evaluación del Control Interno

4.1.1. Área de Servicio de metalmecánica

El servicio de metalmecánica debe ser evaluado para que exista un mejor funcionamiento de la área

y de todas las actividades que se llevan a cabo tomando así las mejores decisiones, sin perder de

vista los objetivos de taller y la calidad de servicio prestado.

Es así como los rasgos distintivos de la actividad de metalmecánica que surgen a partir de ideas, las

cuales se basan en la verificación de cada cálculo y la seguridad en la ejecución de cada proceso

tecnológico que se realiza dentro del taller permitirá mejorar la prestación del servicio y por ende la

calidad de nuestros productos.

Procesos del Área:

Reparación Industrial

Reconstrucción Industrial

Dobles de laminados.

Corte con Guillotina.

Corte con plasma.

Soldaduras Especiales.

Construcción de piezas mecánicas

Maquinado

Fresado

Torneado

Rectificación de piezas planas

68

4.1.1.1. Proceso de Reparación Industria

4.1.1.1.1. Aplicación de Narrativa

Evaluación de Control Interno

Narrativa de Procedimientos

Institución: FUNDACIÓN PROYECTO SALESIANO CHICOS ZONA NORTE(TESPA)

Área: Servicio de metalmecánica

Proceso Reparación Industrial

El proceso de reparación industrial consiste en aquellas fallas sean estas eléctricas o mecánicas que

deben realizarse en equipos, maquinaria con desperfectos. Existen una gran cantidad de reparaciones

menores que se realizan y con soluciones realmente fáciles por lo que asignamos personal de tiempo

completo para toda esta serie de reparaciones menores.

Dentro del proceso de reparación tenemos:

Reparación de Ruedas Dentadas

Reparación de ejes

Reparación de bujes y bocines

Reparación de piñones

Proceso básico de reparación de eje con fisura:

a. Corte de eje.

b. Bisel para enmantecado.

c. Enmantecado del bisel y apoyo de escuadras.

d. Tratamiento térmico posterior a los enmantecados.

e. Dispositivo para mantener unido y alineado el eje durante la operación de soldadura.

f. Mecanizado del bisel y de los encastres del dispositivo para unir ambos tramos a soldar.

g. Encastrado y fijación del dispositivo para unir y soldar el eje.

h. Operación de soldadura.

i. Eliminación del dispositivo para unir el eje, cepillado y suavizado de defectos superficiales.

j. Ensayos no destructivos finales.

k. Verificación del diámetro interno del eje en la zona soldada.

Realizado por: Verónica González

Supervisado por: Víctor Quishpe

Fecha: 27 / 07 / 2015

Firma:

NCI - 1

69

4.1.1.1.2. Aplicación de Cuestionario

CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO

Empresa: Fundación Proyecto Salesiano Chicos de la Calle Zona Norte (TESPA)

Área: Servicio de Metalmecánica

Proceso: Reparación La ponderación será evaluada de

1 - 10 según usted considere.

Coordinador del taller: Víctor Quishpe

No.- Preguntas SI NO N/A Optima Obtenida Observación

1

¿La infraestructura del taller es

adecuada para las actividades de

reparación industrial que usted

realiza?

X 10 9

2

¿Conoce usted los objetivos y

políticas de la institución con

respecto a la actividad de

reparación industrial?

X 10 8

3 ¿Existe valores y principios en la

Institución? X 10 9

4

¿Existe un manual de funciones

donde se especifica las actividades

a realizarse en la reparación

industrial?

X 10 8

No conocemos sobre

la existencia de un

manual de funciones.

5

¿Existe algún plan de capacitación

para el personal que labora en la

actividad de reparación industrial?

X 10 5

No tenemos un plan

pero se ha venido

solicitando pero muy

poca atención nos

toma.

6

¿El personal contratado cuenta con

experiencia y profesionalismo en

reparaciones industriales?

X 10 9

7 ¿Existe supervisión de la actividad

que se está llevando a cabo? X 10 7

8

¿Conoce usted si el taller cuenta

con un plan de higiene y

seguridad?

X 10 9

9

¿Existe elementos de seguridad

estructurales y contra incendios

alrededor de su lugar de trabajo?

X 10 9

10

¿El personal de reparación

industrial cuenta con equipos de

protección industrial individual?

X 10 6

Falta de otros

elementos de

protección.

11 ¿Tiene usted conocimiento escrito

sobre la actividad que desempeña? X 10 5

12

¿Existe algún control para el

mantenimiento preventivo de

maquinaria y herramientas que

usted manipula?

X 10 5

13

¿En el taller de mecánica de

servicio existe ambiente laboral

humano y técnico?

X 10 8

No existe una buena

relación laboral y creo

necesario se imparta

un curso de relaciones

laborales.

TOTAL 130 97

CCI - 1

70

EVALUACIÓN DEL RIESGO (NIVEL

CONFIANZA)

NC = Nivel de Confianza

CT = Calificación Total 97

PT = Ponderación Total 130

NC = CT * 100

PT

NC = 97 * 100

130

NC = 75 %

NR = 100 - NC

NR = 100 - 75

NR = 25 %

RANGO DEL NIVEL

DE CONFIANZA CONFIANZA RIESGO

15% - 45% Baja Alto

46% - 75% Moderada Moderado

76% - 100% Alta Bajo

Resultado 1

De acuerdo a los resultados obtenidos por medio de la aplicación del cuestionario el proceso se

basa en un nivel de confianza moderado del 75 %, lo que implica que el 25% del riesgo es

moderado ya que las actividades que se realizan en Reparación Industria no se están cumpliendo

correctamente sin embargo se considera optimo el funcionamiento.

71

4.1.1.2. Proceso de Reconstrucción


Evaluación de Control interno

Narrativa de Procedimientos

Institución: FUNDACIÓN PROYECTO SALESIANO CHICOS ZONA NORTE(TESPA)

Área: Servicio de metalmecánica

Proceso Reconstrucción Industrial

Es una rueda o cilindro dentado que engrana en otra mayor formando un mecanismo para la transmisión del

movimiento a un eje. Se presenta de variadas formas y materiales, construidos a través de diferentes procesos

de moldeo, tratamiento y mecanizado. La combinación de dos o más piñones se llama engranaje y el

conjunto de dos o más engranajes, se llama tren de engranajes. Estos sistemas se utilizan sobre todo para

transmitir movimiento giratorio, pero usando piñones apropiados y piezas dentadas planas, puede transformar

movimiento alternativo adelante y atrás en giratorio y viceversa.

Tipos de reconstrucción tenemos:

Reconstrucción de ejes

Reconstrucción de piñones

Reconstrucción de bocines

Reconstrucción de bielas



Fecha: 27 / 07 / 2015

Firma:

NCI - 2

72





Proceso: Reconstrucción

La ponderación será

evaluada de 1 - 10 según

usted considere.



1


adecuada para el servicio de

reconstrucción industrial que

usted realiza?

X 10 8



3


donde se especifica las

actividades que debe realizar el

personal de reconstrucción?

X 10 8

4

¿Existe algún plan de

capacitación para el personal que

labora en la actividad de

reconstrucción?

X 10 6

5

¿Dentro de la reconstrucción de

ejes usted cuenta con el material

necesario?

X 10 6

En varias

ocasiones si y

en otras no por

que el cliente

trae el material.

6

¿Usted interviene en todo el

proceso de reconstrucción de la

pieza?

X 10 7 Si por la falta de

personal.

7



seguridad?

X 10 7

No tengo

conocimiento

de algún plan.

8 ¿Existe personal para cada parte

del proceso de reconstrucción? X 10 7

La falta de

personal es muy

eminente

porque no nos

abastecemos en

el trabajo.

9



maquinaria y herramientas que

usted manipula?

X 10 8

El

mantenimiento

se lo realiza

fuera de la

institución.

10



humano y técnico?

X 10 8

Si pero todavía

falta colocar

varias

señalizaciones.

TOTAL 100 71

CCI - 2

73

EVALUACIÓN DEL RIESGO (NIVEL CONFIANZA)




NC = CT * 100

PT

NC = 71 * 100

100

NC = 71 %

NR = 100 - NC

NR = 100 - 71

NR = 29 %

TÉCNICA DE TOLERANCIA

RANGO DEL NIVEL DE

CONFIANZA CONFIANZA RIESGO

ROJO 15% - 45% Baja Alto

AMARILLO 46% - 75% Moderada Moderado

VERDE 76% - 100% Alta Bajo

Resultado 2



moderado ya que algunas de las actividades que se realizan en Reconstrucción Industria no se están

cumpliendo en forma adecuada lo que indica que no hay un buen funcionamiento.

74

4.1.1.3. Proceso de Construcción de piezas mecánicas.


Proceso de Reparación Industrial

Narrativa de Control Interno

Institución:

FUNDACIÓN PROYECTO SALESIANO CHICOS ZONA NORTE(TESPA)

Área:

Servicio de metalmecánica

Proceso

Construcción de piezas mecánicas

El proceso de construcción de piezas mecánicas se inicia mediante la identificación clara y detallada de los

requerimientos que tienen el cliente sobre la pieza a diseñarse, tomando en cuenta las limitaciones como

fallas físicas, técnicas, de mantenimiento (cuando hay estas fallas son atendidas fuera de la institución) entre

otras.

Es de suma importancia conocer que en esta fase el conocimiento actual de la matemática y el uso tan

difundido de los ordenadores, es posible presupuestar cada una de las opciones con costos y desperdicios

bajos, para luego realizar el diseño elegido.

Tipos de piezas mecánicas:

Ejes

Piñones

Bielas

Bocines

Proceso básico de construcción de piezas mecánicas:

Material de partida

conformado

Laminación

Soldadura

Corte

Mecanizado

Abrasión

Arranque de viruta



Fecha: 27 / 07 / 2015

Firma:

NCI - 3

75





Proceso: Construcción de piezas mecánicas


evaluada de 1 - 10

según usted considere.



1

¿La infraestructura del taller es adecuada

para la actividad de construcción de

piezas mecánicas que usted realiza?

X 10 8

2

¿Conoce usted los objetivos y políticas de

la institución con respecto a la actividad

de construcción de piezas mecánicas?

X 10 6



4

¿Existe un manual de funciones donde se

especifica las actividades que debe

realizarse en la construcción de piezas

mecánicas?

X 10 5

No contamos

con manual de

funciones.

5

¿Existe algún plan de capacitación para el

personal que labora en la actividad de

construcción de piezas mecánicas?

X 10 6

6 ¿El acabado final de la pieza es

inmediato? X 10 5

7 ¿Conoce usted si el taller cuenta con un

plan de higiene y seguridad? X 10 6

8 ¿Existen fallas técnicas al momento de

realizar el trabajo? X 10 4

En caso de

fallas lo que

hacemos es

repararla en

breves

segundos.

9 ¿Actualmente hay lugares específicos

para ubicar los desperdicios? X 10 4

Existe un

lugar indicado

donde

ponemos

desperdicios.

10 ¿Existe límite de tiempos para pada

procedimiento realizado? X 10 3

No hay

control de

tiempo.

11


mantenimiento preventivo de maquinaria

y herramientas que usted manipula?

X 10 7

12

¿En el taller de mecánica de servicio

existe ambiente laboral humano y

técnico?

X 10 8

TOTAL 120 70

CCI - 3

76

EVALUACIÓN DEL RIESGO (NIVEL CONFIANZA)




NC = CT * 100

PT

NC = 70 * 100

120

NC = 58 %

NR = 100 - NC

NR = 100 - 58

NR = 42 %


RANGO DEL NIVEL DE





Resultado 3



moderado lo que nos indica es que las actividades que se realizan en Construcción de piezas

mecánicas no se están cumpliendo en forma adecuada lo que indica que no hay un buen

funcionamiento.

77

4.1.1.4. Proceso de Maquinado, torno y fresadora




Institución:


Área:


Proceso

Maquinado

El proceso de maquinado también conocido como de manufactura en el cual se usa una

herramienta de corte para remover el exceso de material de una parte de trabajo, de tal manera

que el remanente sea la forma deseada. La acción predominante involucra la deformación en

cortante del material de trabajo, lo que produce la viruta, la cual al ser removida queda

expuesta la nueva superficie.

La característica común es el uso de la herramienta de corte que forma una viruta, la cual se

remueve de la parte del trabajo. Para realizar la operación, se requiere del movimiento relativo,

que se logra en la mayoría de los casos por medio de un movimiento primario, llamado

velocidad y un movimiento secundario, denominado avance.

Operaciones de maquinado son:

Torneado

Cepillado

Escariado

Aserrado

Machuelado

Fresado

Rectificado

Taladrado


Supervisado

por:

Víctor Quishpe

Fecha: 27 / 07 / 2015

Firma:

NCI - 4

78



Institución:


Área:


Proceso

Torneado

El proceso de tornado consta del uso adecuado de la maquina giratoria en la cual montamos la pieza a maquinar,

mientras que esta pieza va girando una herramienta de corte que se encuentra fijada va haciendo los cortes necesarios

que permiten dar la forma a la pieza.La herramienta que hace el corte puede desplazarse en forma paralela o

perpendicular para facilitar el proceso de fabricación de las piezas.

Los tipos de torneado dependen de la cantidad de piezas a mecanizar por serie, de la complejidad de las piezas y de la

envergadura de las piezas.

A continuación describiré los tipos de torno:

Revolver

El proceso del torno revólver está diseñado para mecanizar piezas sobre las que sea posible el trabajo simultáneo de

varias herramientas con el fin de disminuir el tiempo total de mecanizado. Las piezas que presentan esa condición son

aquellas que, partiendo de barras toman una forma final de casquillo o similar.

Paralelo

El proceso del torno paralelo o mecánico es utilizado actualmente para realizar trabajos puntuales o especiales, esta

máquina tiene un arranque de viruta que se produce al acercar la herramienta a la pieza en rotación, mediante el

movimiento de ajuste, que al terminar una revolución completa se interrumpirá la formación de la misma.

Vertical

El proceso del torno vertical fue diseñado para mecanizar piezas de gran tamaño, que van sujetas al plato de garras u

otros operadores y que por sus dimensiones o peso harían difícil su fijación en un torno horizontal. Los tornos

verticales tienen el eje dispuesto verticalmente y el plato giratorio sobre un plano horizontal, lo que facilita el montaje

de las piezas voluminosas y pesadas.

CNC (Torno de Control Numérico)

El proceso de torno CNC (Torno de Control Numérico) es un torno dirigido por control numérico por computadora.

Ofrece una gran capacidad de producción y precisión en el mecanizado por su estructura funcional y porque la

trayectoria de la herramienta de torneado es controlada por un ordenador que lleva incorporado, el cual procesa las

órdenes de ejecución contenidas en un software que previamente ha confeccionado un programador conocedor de la

tecnología de mecanizado en torno. Es una máquina que resulta rentable para el mecanizado de grandes series de

piezas sencillas, sobre todo piezas de revolución, y permite mecanizar con precisión superficies curvas coordinando

los movimientos axial y radial para el avance de la herramienta.

La velocidad de giro de cabezal porta piezas, el avance de los carros longitudinal y transversal y las cotas de ejecución

de la pieza están programadas y, por tanto, exentas de fallos imputables al operario de la máquina.

En su funcionamiento los tornos CNC tienen tres ejes de referencia, llamados X – Z - Y:

El eje Z es el que corresponde al desplazamiento longitudinal de la herramienta en las operaciones de

cilindrado.

El eje X es el que realiza el movimiento transversal de la herramienta y corresponde a las operaciones de

refrentado, siendo perpendicular al eje principal de la máquina.

Estos son los dos ejes principales, pero con los CNC de última tecnología comienza a tener mucha más importancia el

EJE Y: eje que comanda la altura de las herramientas del CNC.

Las herramientas van sujetas en un cabezal en forma de tambor donde pueden ir alojadas de seis a veinte

portaherramientas diferentes las cuales van rotando de acuerdo con el programa de mecanizado.



Fecha: 27 / 07 / 2015

Firma:

NCI - 5

79



Institución:


Área:


Proceso

Fresadora

Esta operación permite realizar procesos mecanizados por arranque de viruta mediante el

movimiento de una herramienta rotativa de varios filos de corte denominada fresa.

Mediante la operación de fresado es posible mecanizar los más diversos materiales

como madera, acero, fundición de hierro, metales no férricos y materiales sintéticos,

superficies planas o curvas, de entalladura, de ranuras, de dentado, entre otros. A demás

de las piezas fresadas pueden ser desbastadas o afinadas.

La fresadora tradicional, de piezas se desplaza acercando las zonas a mecanizar a la

herramienta, permitiendo obtener formas diversas, desde superficies planas a otras más

complejas.

Tipos de fresado:

Fresado Horizontal: Este proceso depende de la máquina que tiene un husillo paralelo

a la superficie de la mesa.

Fresado Vertical: Este proceso depende de la máquina que tiene el husillo vertical a la

superficie de la mesa.

Fresado Mixta: Este proceso depende de que el husillo se use de forma vertical como

horizontal sobre la mesa.

Fresado Universal:El uso de esta fresadora es horizontal por su mayor grado de

amplitud en las operaciones.

Realizado por:

Verónica González

Supervisado por:

Víctor Quishpe

Fecha:

27 / 07 / 2015

Firma:

NCI - 6

80





Proceso: Maquinado, Torno y

Fresadora

La ponderación será evaluada de 1 - 10


Responsable: Juan Pablo Correa


1


adecuada para la actividad de

maquinado, torno y fresadora que

usted realiza?

X 10 8 Renovación de

maquinaria.

2


políticas de la institución con respecto

a la actividad de maquinado, torno y

fresadora?

X 10 8



Existen pero no se los

aplica así que

deberíamos aplicarlos

para mejorarnos como

personas y

trabajadores.

4

¿Existe un manual de funciones donde

se especifica las actividades a

realizarse en el maquinado, torno y

fresadora?

X 10 4

5

¿Existe algún plan de capacitación

para el personal que labora en las

actividades de maquinado, torno y

fresadora?

X 10 7

6 ¿La institución cuenta con máquinas

de última tecnología? X 10 6

Renovar o

implementar una por

lo mínimo para el

taller.

7 ¿Conoce usted todas las operaciones

de maquinado? X 10 9

8 ¿Conoce usted si el taller cuenta con

un plan de higiene y seguridad? X 10 6

No existe pero si

deberían implementar.

9 ¿Se siente conformes trabajando en la

institución? X 10 7

10 ¿El personal cuenta con equipos de

protección industrial individual? X 10 7

11

¿Considera usted que el uso del torno

permite movimientos de avance que

van desplazando la trayectoria de la

superficie de la pieza?

X 10 9

12

¿El uso de la fresadora permite

obtener piezas de varias formas

geométricas?

X 10 9

13



técnico?

X 10 6

Son varios aspectos

los que no permiten

que las demás

personas se superen.

TOTAL 130 95

CCI - 4

81


CONFIANZA)




NC = CT * 100

PT

NC = 95 * 100

130

NC = 73 %

NR = 100 - NC

NR = 100 - 73

NR = 27 %


RANGO DEL NIVEL DE

CONFIANZA COFIANZA RIESGO




Resultado 4



moderado ya que algunas de las actividades de maquinado, torneado y fresado no se están

cumpliendo en forma adecuada lo que indica que no hay un buen funcionamiento.

82

4.1.1.5. Proceso de Rectificación de piezas planas




Institución

:


Área:


Proceso

Rectificación de piezas planas

La máquina rectificadora de piezas planas suele utilizarse en la etapa final de fabricación, tras

el torneado o fresado, para mejorar la tolerancia dimensional y el acabado superficial de la

pieza plana.

Dentro del proceso tenemos:

El movimiento de corte circular o de rotación corresponde a la muela abrasiva,

permitiendo así una trayectoria que permite acabar las piezas de revolución.

Es maquina permite eliminar por abrasión pequeños espesores de materiales en piezas

previamente mecanizadas.

Realizado por:

Verónica González

Supervisado por:

Víctor Quishpe

Fecha:

27 / 07 / 2015

Firma:

NCI - 7

83





Proceso: Rectificación de piezas

planas

La ponderación será evaluada de 1

- 10 según usted considere.

Coordinador del taller: Víctor

Quishpe


1



Rectificación de piezas planas que

usted realiza?

X 10 8

2




rectificación de piezas planas?

X 10 4



4



que debe realizar con respecto a la

rectificación de piezas planas?

X 10 2

5 ¿Existe algún plan de capacitación

para el personal? X 10 2

6

¿La máquina rectificadora permite

dar el acabado de la superficie de

la pieza?

X 10 7

7 ¿Existe supervisión de la actividad

que se está llevando a cabo? X 10 8

8



seguridad?

X 10 2

9

¿Su intervención dentro del

proceso del uso del rectificado es

permanente?

X 10 7

10

¿El personal de rectificación de

piezas planas cuenta con equipos

de protección industrial

individual?

X 10 4

11



rectificado?

X 10 4

12



humano y técnico?

X 10 4

TOTAL 120 62

CCI - 5

84


CONFIANZA)




NC = CT * 100

PT

NC = 62 * 100

120

NC = 52 %

NR = 100 - NC

NR = 100 - 52

NR = 48 %


RANGO DEL NIVEL DE





Resultado 5


basa en un nivel de confianza moderado del 52 %, lo que implica que el 48 del riesgo moderado lo

que nos indica que el funcionamiento no está siendo aprovechado al 100%.

85

4.1.1.6. Proceso de Soldaduras especiales




Institución:


Área:


Proceso

Soldaduras especiales

El proceso de soldaduras hoy en día es muy requerido ya que la mayoría de reparaciones son de este tipo como

también no podemos olvidar que interviene en el proceso de elaboración de las piezas y sobre todo cuando hay que

unir varias partes de la misma. El uso de la soldadura intervienen dos materiales conocidos como metales o termo

plásticos, que diariamente se utilizan para la unión entre dos o más piezas, cabe recalcar que en algunos caso

necesitan de rellenos de suelda que permitan una unión más fija entre las piezas.

Tipos de soldaduras:

TIG (TAGER)

Electrodos La soldadura TIG utiliza un electrodo de tungsteno que no se consume durante el proceso de soldadura.

La soldadura MIG utiliza un electrodo de metal que sirve como material de relleno para la soldadura y se

consume durante la soldadura.

Gas de protección

La soldadura TIG utiliza principalmente argón como gas de protección, y ocasionalmente se puede utilizar

helio. El argón es también el gas primario utilizado en la soldadura MIG, a menudo mezclado con dióxido

de carbono.

Material de relleno

La soldadura TIG requiere un material de relleno por separado en formato de varilla o alambre porque el

electrodo no se consume. La soldadura MIG, en cambio, entrega el material de relleno a través del

electrodo.

MIG (Metal Inert Gas)

La soldadura MIG utiliza un gas inerte para crear la atmosfera protectora (puede ser Argón, Helio o una

mezcla de ambos). Éste proceso de soldadura se emplea sobre todo para soldar aceros inoxidables, cobre,

aluminio, chapas galvanizadas y aleaciones ligeras. En muchas ocasiones es mejor utilizar helio ya que

este gas posee mayor ionización y por lo tanto mayor rapidez de generación de calor.

Soldadura de electrodo

El electrodo se encuentra revestido con un fundente de una capa que estabiliza el arco y mejora la soldadura. Este

revestimiento puede ser diferente según las funciones que se quieran desempeñar:

a) Gases protectores para evitar la oxidación de la soldadura (carbonatos, hidratos de carbono, polvo de

carbón vegetal, entre otros).

b) Escorias. Igualmente evitan el contacto de la soldadura con el O2 y el N2 del aire pero además evitan la

contracción brusca por efecto del enfriamiento rápido.

c) Aglutinantes. No tiene ninguna función con respecto a la soldadura y sirve para fijar el revestimiento en

el electrodo. Entre ellos destacaremos Silicato de sodio, resinas fenólicas, dextrina, goma.



Fecha: 27 / 07 / 2015

Firma:

NCI - 8

86





Proceso: Soldaduras Especiales La ponderación será evaluada de 1 - 10



Quishpe


1



Soldaduras especiales que usted

realiza?

X 10 8

2




Soldaduras especiales?

X 10 7



No existe compañerismo

ni colaboración en el

trabajo.

4



y responsabilidades que debe

realizar con respecto a Soldaduras

especiales?

X 10 6 No existen manuales en

la institución.

5 ¿Existe algún plan de capacitación

para el personal? X 10 7

Sería bueno que nos

capacitaran sobre el

trabajo que realizamos.

6 ¿La soldadura permite unir dos

piezas con gran fijación? X 10 9

Si la soldadura permite

la unión de varias partes

de metal.

7 ¿El uso de la soldadura TIG

permite mayor esfuerzo físico? X 10 9

El esfuerzo físico de esta

área es igual al de las

otras áreas.

8



seguridad?

X 10 6

9

¿El uso de la soldadura MIG es

especialmente empleado en aceros

inoxidables, cobre, aluminio?

X 10 10

10

¿El personal de soldaduras

especiales cuenta con equipos de

protección industrial individual?

X 10 8

11 ¿Ha existido accidentes al usar este

proceso de sueldas especiales? X 10 9

12


mantenimiento preventivo de la

maquinaria de soldadura?

X 10 6

13



humano y técnico?

X 10 7

TOTAL 130 97

CCI - 6

87


CONFIANZA)




NC = CT * 100

PT

NC = 97 * 100

130

NC = 75 %

NR = 100 - NC

NR = 100 - 75

NR = 25 %


RANGO DEL NIVEL DE





Resultado 6



moderado lo que nos indica que algunas de las actividades de soldaduras especiales no se están

cumpliendo en forma adecuada.

88

4.1.1.7. Proceso de Cortes con plasma




Institución:


Área:


Proceso

Corte con plasma

Es un proceso que permite cortar el acero y metales de diferente espesor con una antorcha de plasma. Uno

de los principales pasos es el uso del gas inerte que es soplado a gran velocidad de una boquilla, ya que al

mismo tiempo el arco eléctrico que se forma a través de la boquilla hace posible que el gas penetre en el

metal, lo cual a logra que el corte se realice con éxito. El uso del plasma es realmente caliente lo que

permite derretir el metal.

El equipo necesario para aportar esta energía consiste en:

Generador de alta frecuencia alimentado de energía eléctrica,

Gas para generar la llama de calentamiento (argón, hidrógeno, nitrógeno), y

Un porta electrodos y electrodo que dependiendo del gas puede ser de tungsteno, circonio.

El corte con plasma a diferencia del oxicorte, tiene un espectro de aplicación sobre materiales más amplio.

Especialmente se puede destacar la versatilidad para corte de metales en calibres delgados, con oxicorte no

es posible considerando aspectos como la calidad de corte y el efecto negativo sobre la estructura molecular

al verse afectada por las altas temperaturas y metales ferrosos.

Adicionalmente, el corte con plasma permite brindar mayor velocidad de corte es decir, dependiendo del

calibre del material hasta 6 veces mayor, lo cual entrega una razón de costo-beneficio mejor que el oxicorte

Realizado por:

Verónica González

Supervisado por:

Víctor Quishpe

Fecha:

27 / 07 / 2015

Firma:

NCI - 9

89





Proceso: Cortes con plasma La ponderación será evaluada

de 1 - 10 según usted considere.

Responsable:


1

¿La infraestructura del taller

es adecuada para la actividad

de cortes con plasma que

usted realiza?

X 10 8

2




Cortes con plasma?

X 10 7

3 ¿Existe valores y principios en

la Institución? X 10 8

4

¿Existe un manual de

funciones donde se especifica

las actividades que debe

realizar con respecto a los

cortes con plasma?

X 10 8

5 ¿Existe algún plan de

capacitación para el personal? X 10 10

6

¿El corte con plasma permite

cortar acero y otro tipo de

metales?

X 10 9

7 ¿El gas utilizado provoca

algún malestar en su salud? X 10 9

8

¿Conoce usted si el taller

cuenta con un plan de higiene

y seguridad?

X 10 7

9

¿Al usar este corte con plasma

permite realizar el trabajo con

mayor velocidad?

X 10 8

10

¿El personal de cortes con

plasma cuenta con equipos de

protección industrial

individual?

X 10 8

11 ¿Existe el mantenimiento

preventivo necesario? X 10 7

12


servicio existe ambiente

laboral humano y técnico?

X 10 7

Si pero todavía falta

colocar varias

señalizaciones.

TOTAL 120 96

CCI - 7

90


CONFIANZA)




NC = CT * 100

PT

NC = 96 * 100

120

NC = 80 %

NR = 100 - NC

NR = 100 - 80

NR = 20 %


RANGO DEL NIVEL DE





Resultado 7


basa en un nivel de confianza alto del 80 %, lo que implica que el 20% de riesgo es bajo lo que nos

indica que su funcionando es bueno.

91

4.1.1.8. Proceso de Cortes con guillotina




Institución:


Área:


Proceso

Cortes con guillotina

El material a ser usado en el proceso, es la chapa metálica de forma plana, este puede variar de

acuerdo a las dimensiones y espesores según lo requerido por el cliente, generando así grandes

modificaciones en el peso. El uso interno de la chapa metálica, es procesado desde que se

introduce en la guillotina por medio de un puente grúa.

El proceso se basa en la alimentación manual que da inicio cuando el trabajador empieza por la

medida y el peso de la chapa para luego ubicarla sobre la mesa de la guillotina. Ponemos en

acción la prensa y en determinados segundos ubicamos la cuchilla en posición de corte y

procedemos a realizarlo en seguida mientras va realizando el corte tomamos los pedazos que van

sobrando y los colocamos manualmente en un sitio apartado y estrictamente de retazos de

material sobrante.

Líneas de corte

Las diferentes medidas de corte para programar la secuencia de la máquina.

Líneas de Sapo

Se denomina sapo al lado izquierdo del pliego y está representado por una pequeña línea impresa

paralela al filo del mismo, porque opera como guía de referencia para la ubicación del pliego en

la platina de la guillotina

Líneas de Doble Corte

Indican dónde se debe efectuar el doble corte. Están representadas por dos pequeñas líneas

paralelas ubicadas en los costados del pliego fuera de la línea de corte final.

Líneas de Cortes Finales

Delimitan las medidas del corte final del impreso. Pueden ser enteras o segmentadas. Son de

gran utilidad para verificar el formato de corte final con el indicado en la Orden de Trabajo.

Líneas de corte en seco

Señalan que se deben efectuar un solo corte de separación entre los impresos. Normalmente son

líneas enteras, pero también en algunas ocasiones pueden estar segmentadas.



Fecha: 27 / 07 / 2015

Firma:

NCI - 10

92





Proceso: Cortes con guillotina La ponderación será evaluada de 1 - 10



Quishpe


1



cortes con guillotina que usted

realiza?

X 10 8

2



respecto a la actividad de cortes

con guillotina?

X 10 7

3 ¿Existe valores y principios en

la Institución? X 10 8

4


donde se especifica las

actividades que debe realizar

con respecto a los cortes con

guillotina?

X 10 8

5 ¿Existe algún plan de

capacitación para el personal? X 10 9

6

¿El corte que realizan con la

guillotina depende de las

medidas y el peso del material?

X 10 10

7 ¿Los desperdicios son ubicados

en un lugar seguro y especifico? X 10 8

8



seguridad?

X 10 8

9 ¿Los cortes necesitan de mucha

precisión? X 10 8

10

¿Actualmente la guillotina tiene

algún control para el

mantenimiento preventivo?

X 10 8

11



humano y técnico?

X 10 7 Falta implementar

varios accesorios.

TOTAL 110 89

CCI - 8

93


CONFIANZA)




NC = CT * 100

PT

NC = 89 * 100

110

NC = 81 %

NR = 100 - NC

NR = 100 - 81

NR = 19 %


RANGO DEL NIVEL DE





Resultado 8


basa en un nivel de confianza alto del 81 %, lo que implica que el 19% del riesgo es bajo lo que nos

indica que las cosas se encuentran funcionando bien y sobre todo que se están cumpliendo a

cabalidad con lo establecido.

94

4.1.1.9. Proceso de Dobles




Institución:


Área:


Proceso

Dobles

El proceso que cumplen las dobladoras es ideal para hacer pliegues a las láminas de acero. La

máquina dobladora está construida en sólida placa de acero resistente al trabajo pesado, el cuerpo

superior se puede ajustar para diferentes tipos de doblez y calibres de lámina. Además, estas

máquinas son de fácil operación y requieren muy poco mantenimiento.

Si necesita plegar piezas de alta calidad, detalles arquitectónicos complejos, láminas para techos o

piezas de construcción metálicas de gran longitud, Acero-lámina le ofrece el proceso de

dobladoras para resolver sus necesidades de uso.

Dentro de sus principales procesos tenemos:

Permite enroscar láminas metálicas con precisión

Produce cilindros rápidamente con mínimas partes planas en los extremos inicial y final.

Esto facilita la soldadura posterior, la rigidez de la misma

Realizado por:

Verónica González

Supervisado por:

Víctor Quishpe

Fecha:

27 / 07 / 2015

Firma:

NCI - 11

95





Proceso: Dobles de laminados


evaluada de 1 - 10 según

usted considere.



1


adecuada para la actividad de Dobles

que usted realiza?

X 10 9 Renovación de

maquinaria.

2

¿Conoce usted los objetivos y políticas

de la institución con respecto a la

actividad de dobles?

X 10 7



Existen pero no se

los aplica así que

deberíamos

aplicarlos para

mejorarnos como

personas y

trabajadores.

4

¿Existe un manual de funciones donde

se especifica las actividades que debe

realizar con respecto a los dobles?

X 10 8

5 ¿Existe algún plan de capacitación para

el personal? X 10 9

6 ¿Los dobles de laminado que usted

realiza le parecen complicados? X 10 8

Realmente no

porque tengo la

suficiente

capacidad.

7 ¿La máquina dobladora necesita de

constantes mantenimientos? X 10 9

8 ¿Conoce usted si el taller cuenta con

un plan de higiene y seguridad? X 10 7

9

¿La maquina dobladora permite

enroscar láminas metálicas con

precisión?

X 10 8 Si con toda

precisión.

10

¿El personal de dobles cuenta con

equipos de protección industrial

individual?

X 10 9

11



técnico?

X 10 10 Falta implementar

varios accesorios.

12 ¿Considera usted que este proceso

requiere de más aprendizaje? 10 10

TOTAL 120 102

CCI - 9

96


CONFIANZA)




NC = CT * 100

PT

NC = 102 * 100

120

NC = 85 %

NR = 100 - NC

NR = 100 - 85

NR = 15 %


RANGO DEL NIVEL DE





Resultado 9


basa en un nivel de confianza alto del 85 %, lo que implica que el 15% de riesgo es bajo lo que nos

indica que las cosas se encuentran funcionando bien y sobre todo que se están cumpliendo a

cabalidad con lo establecido.

4.2. Informe de Control Interno.

A la Fundación Proyecto Salesiano Chicos Zona Norte (TESPA)

97

Se haexaminado la efectividad de los procesos y procedimientos que tiene la Fundación Proyecto

Salesiano Chicos Zona Norte (TESPA) sobre el funcionamiento de las actividades que se lleva a

cabo en el área de Servicio de metalmecánica. El objetivo de los procesos y procedimientos

establecidos es contribuir a que exista un buen funcionamiento, bajo los principios y normas

establecidas por la institución, los mismos que son aplicados y que proporcionan seguridad

razonable en relación a la prevención o detección de errores en las actividades que se realizan a

diario en el proceso de elaboración de piezas mecánicas y demás servicios que presta la

fundación.Dichos procesos y procedimientos están basados en los criterio y políticas definidas por

el Director de la Fundación, correspondiendo a élla responsabilidad de mantenerlos aplicados. Mi

responsabilidad se limita a expresar una opinión basada en las respuestas que arrojan la evaluación

de control interno que fue aplicada al área antes mencionada.

Mi trabajo se ha realizado siguiendo los métodos de evaluación de control interno y, en

consecuencia, incluye: la compresión de los procesos y procedimientos sobre la elaboración de

piezas mecánicas y entre otros servicios que presta la fundaciónasí como también considerar varios

aspectos como brindar capacitaciones al personal, implementar un manual de funciones, crear un

mejor ambiente laboral, motivar alos trabajadores, delimitar responsabilidades que permitan al

trabajador conocercuáles son sus obligaciones y qué competencias tiene que cumplir a lo largo de

la jornada, contratar al personal necesario para que no exista la falta del mismo, implementar el

método de la 5S(nuevas maneras de realizar las tareas de una organización)que no es otra cosa que

el mantenimiento integral de la empresa, entre otros aspectos que fueron identificados después de

la evaluación.

Considero que mi evaluación de control interno permitirá mejorar el funcionamiento logrando así

la eficiencia y efectividad del área de Servicio de Metalmecánica.

En constancia firma,

Verónica F. González F.

98

4.3. Propuesta del Sistema de Control Interno al Área de Servicios de Metalmecánica.

Introducción

Para empezar con el desarrollo del tema, considero necesario empezar con el conocimiento de

ciertos términos que permitan la comprensión del mismo.

La Fundación Proyecto Salesiano Chicos Zona Norte (TESPA), no cuentas con un sistema de

control interno lo que dificulta el funcionamiento de las actividades que se llevaran a cabo en el

proceso de elaboración de piezas mecánicas y otros servicios que presta la misma, por lo que se

considera necesario crear un Propuesta de Sistema de Control Interno que permita mejorar en todo

los aspectos necesarios, cumpliendo así con los objetivos establecidos por la fundación.

Concepto de Política Empresarial

Son un recurso muy útil, ya que permiten comunicar de forma explícita, los principios básicos de la

compañía para la toma de decisiones. Este proceso debe ser coherente con los objetivos globales de

la empresa, es decir, las decisiones que se tomen deben ir orientadas a la consecución de las metas

propuestas, de lo contrario, se habrá perdido todo el esfuerzo.

Concepto de Procedimiento

Conjunto de operaciones o acciones que se realizan de la misma manera y circunstancias, para

lograr el mismo resultado siempre.

Concepto de Flujograma

Un flujograma, también denominado diagrama de flujo, es una muestra visual de una línea de pasos

de acciones que implican un proceso determinado. Es decir, el flujograma consiste en representar

gráficamente, situaciones, hechos, movimientos y relaciones de todo tipo a partir de símbolos.

4.3.1. Propuesta al Proceso de Reparación Industrial

Alcance de la propuesta

El alcance de esta propuesta tiene como finalidad que el proceso de reparación industrial de los

equipos de la misma fundación así como también el servicio de reparación que les prestan a los

clientes sea oportuno y eficiente.

99

Propuestas Generales

Implementar un plan de capacitación trimestral para los trabajadores, permitiendo así

mejorar el conocimiento de las actividades que se llevan a cabo dentro de cada proceso.

Brindar al personal el equipo de protección individual considerando así estos elementos :

Protección visual

Protección para la cabeza

Protección para las manos

Protección auditiva

Protección respiratoria

Ropa de protección

Protección para pies

Accesorios(faja)

Figura 4.1 Equipo de Protección Individual

Entregar incentivos como días libres o bonos a los trabajadores que se esfuercen por

mejorar su desempeño laboral.

Diseñar un manual de funciones que permita delimitar las funciones para cada trabajador

permitiéndole así conocer cuáles serían sus derechos y obligaciones al término de la

jornada laboral.

Cheque preventivo de los equipos que son manipulados por los empleados, esto se realizara

semestralmente por el personal indicado por el Director.

Reglas de Seguridad Industrial

100

Utiliza siempre casco con lentes de grado correcto.

Antes de empezar a trabajar compruebe que las demás personas a su alrededor este

protegidas y en caso de no estarlo dar aviso a su superior inmediato.

Apague la máquina cuando no se esté trabajando en ella.

Nunca trabaje en un sitio con agua o húmedo.

No deje su equipo de protección por cualquier lado.

Si usa pupilentes absténgase de mirar luces fuertes que puedan dañar su vista.

Si no se encuentra en buenas condiciones de salud para trabajar de aviso a su superior para

que tome la mejor decisión.

Manténgase alejado de la maquinaria que no conoce su uso y absténgase de usarla.

Propuestas Específicas

Revisar minuciosamente el equipo a ser reparado.

Reportar los daños al cliente e informar el costo de la reparación.

Realizar las pruebas necesarias con el fin de comprobar que esté funcionando

correctamente y sobre todo que el cliente quede satisfecho.

Procedimiento

Reparación del equipo

1. Revisión del estado en que se encuentran los cables del equipo, escape de aceite de la

tubería y abastecimiento de grasa del equipo a ser reparado.

2. Se procede a sopetear el equipo a ser reparado con aire comprimido.

3. Luego se procede a conectar el cable al panel de control y al equipo.

4. Para luego encender el equipo con la debida llave y activando el botón de encendido.

5. Se da movimiento a las partes del equipo, para tener una idea de cuálsería el estado del

mismo y por ende analizar donde está el daño.

6. Luego se procede a da la respectiva solución al daño.

101

Flujograma


TrabajadorSupervisor del taller Cliente

Inicio de la jornada de

trabajo

Información del

pedido realizado por

el cliente.

Revisión del estado en que se

encuentran:

Los cables del equipo, escape de

aceite de la tubería y abastecimiento

de grasa del equipo a ser reparado.

Se procede a sopetear el equipo a ser

reparado con aire comprimido.

Conexión del cable al panel de

control y al equipo.

Encender el equipo con la debida

llave y activando el botón de

encendido

Se da movimiento a las partes del

equipo, para tener una idea de cuál

sería el estado del mismo y por ende

analizar donde está el daño.

Trabajo concluido.

Luego se procede a da la respectiva

solución al daño.

Solución al

daño.

Reparación

inmediata.

Informamos al cliente que no

hay solución al daño.

SI

NO

Figura 4.2 Proceso de reparación industrial

102

4.3.2. Propuesta al Proceso de Reconstrucción


El alcance de esta propuesta tiene como finalidad la reconstrucción de cualquier tipo de pieza que

sea solicitada por el cliente y que este dentro de nuestro alcance tomando muy en cuenta la calidad

de nuestro trabajo así como también la calidad del producto.


Entregar los materiales, equipos y herramientas necesarias para empezar con la jornada de

trabajo.

Evaluar el estado de la pieza de reconstrucción e informarlos los daños al cliente.

Informar el costo de la reconstrucción.

Procedimiento

Reconstrucción de un eje dañado:

1. Tornear un rebaje en el área dañada del Eje.

2. Desbastar los bordes del área desgastada para que el adhesivo encaje. Los bordes servirán

de guía durante la reparación.

3. Dejar un acabado rugoso con una pasada del torno.

4. Limpiar las piezas con el Limpiador y Desengrasante.

5. Aplicar una capa muy fina de desengrasante en la parte superior Metal y forzarla sobre la

rugosidad superficial.

6. Girar el Eje a muy baja velocidad y seguir aplicando adhesivo con una espátula. Rellenar

en exceso.

7. Dejar que el adhesivo cure durante 12 horas a temperatura ambiente. Si fuese necesario,

aplicar calor seco en la zona para acelerar el proceso de curado.

8. Mecanizar para llevar a las dimensiones requeridas.

9. El torneado debe realizarse sobre el material seco, empleando una herramienta de corte de

carburo o de un acero rápido.

10. Si es necesario pulir, emplear papel lija para dar el acabado.

103

Proceso de Reconstrucción



trabajo

Información del


el cliente.

Tornear un rebaje en el área dañada del

Eje.

Desbastar los bordes del área

desgastada para que el adhesivo

encaje.

Dejar un acabado rugoso con una

pasada del torno.

Limpiar las piezas con el Limpiador

y Desengrasante.

Aplicar una capa muy fina de

desengrasante en la parte superior

Metal.

Girar el Eje a muy baja velocidad.

Reconstrucción

terminada del eje.

Dejar que el adhesivo cure durante

12 horas a temperatura ambiente.

Material seco

Empleo una herramienta

de corte.

Daña el producto.

SI

NO

Reconstrucción de

un eje dañado:

Los bordes servirán de

guía durante la

reparación.

Seguir aplicando

adhesivo con una

espátula.

Mecanizar para llevar a las

dimensiones requeridas.

El torneado debe realizarse sobre:

Figura 4.3 Proceso de Reconstrucción

104

4.3.3. Propuesta al Proceso de Construcción de piezas mecánicas.


El alcance de esta propuestatiene como finalidad prestar el servicio necesario al cliente, ofreciendo

los mejores materiales con los que va hacer fabricada la pieza, destacando la calidad de nuestro

producto, así de esta manera ganaremos la confianza y obtendremos clientes satisfechos.


Tomar las especificaciones necesarias de la pieza a ser elaborada.

Controlar el tiempo de elaboración de la pieza.

Evaluar los costos en los que incurrirá elaborar la pieza e informar al cliente.

Dar los acabaos necesarios con el fin de garantizar el trabajo realizado.

Procedimiento

1. Especificaciones del diseño de la pieza.

2. Elección de la materia prima con la que va hacer elaborada la pieza.

3. Especificaciones y medidas del diseño de la pieza.

4. Tiempo y costo de fabricación.

5. Proceso de manufacturación.

6. Pruebas de funcionamiento si es necesario.

7. Pieza terminada.

105

Proceso de Construcción de piezas mecánicas



trabajo

Información del


el cliente.

Especificaciones del diseño de la

pieza.

Elección de la materia prima con la

que va hacer elaborada la pieza.

Especificaciones y medidas del diseño

de la pieza.

Conexión del cable al panel de

control y al equipo.

Informamos al cliente:

Tiempo y costo de fabricación.

Pieza terminada.

Informamos

Proceso de manufacturación.

Informamos al cliente que no

hay solución al daño y

terminamos el trabajo.

SI

NO

Construcción de

una pieza

mecánica.

Figura 4.4 Proceso de Construcción de piezas mecánicas

106

4.3.4. Propuesta al Proceso de Maquinado, fresado y Torneado.


El alcance de la propuestatiene como finalidad que los proceso de maquinado, torneado y fresado

funcionen correctamente en el procedimiento en que sean empleado obteniendo así la eficiencia y

eficacia en las actividades de maquinado, torneado y fresado que no son más que un complemento

a la elaboración de piezas, reconstrucción y en algunos caso la reparación de piezas.


Control de tiempo para el trabajo de maquinado.

Control de tiempo para el trabajo de torneado.

Control de tiempo para el trabajo de fresado.

Seleccionar el uso del torno adecuado que implica en la elaboración de la pieza.

Selección del uso adecuado de la fresadora considerando cada uno de los detalles que

requiera el proceso.

Procedimiento

1. Cortado de la pieza en bruto

Para el corte de la pieza en bruto se utiliza una Segueta Mecánica Modelo 872ª.

2. Selección del Torno

Para el torneado se selecciona un Torno paralelo 16K20, el cual posee las propiedades necesarias y

es ideal para la elaboración de piezas tipo árbol.

3. Parámetros fundamentales del Torno:

Altura del centro sobre bancada, distancia entre puntos, potencia del motor, rendimiento del torno,

frecuencia de rotación del husillo.

4. Selección el uso del fresado de los detalles constructivos de la pieza, que requieren de esta

operación, se escogió la Fresadora de modelo 6P-81. La cual es capaz de realizar los

siguientes pasos tecnológicos:

La elaboración de superficies planas.

El tallado de ranuras en general.

El tallado de ruedas de dientes rectos y helicoidales y estrías.

107

Proceso de Maquinado, fresado y Torneado



trabajo

Información del


el cliente.

Cortado de la pieza en

bruto.(maquinado)

Selección del Torno.

Planteamos parámetros

fundamentales del Torno.

Selección el uso del fresado de los

detalles constructivos de la pieza.

Girar el Eje a muy baja velocidad.

Pieza terminada

Elaboración de

piezas tipo árbol.

Para el corte de la pieza

en bruto se utiliza una

Segueta Mecánica.

Seguir aplicando

adhesivo con una

espátula.

Utilizar un Torno paralelo

Altura del centro sobre bancada,

distancia entre puntos, potencia

del motor, rendimiento del torno,

frecuencia de rotación del

husillo.

La elaboración de superficies

planas.

El tallado de ranuras en

general.

El tallado de ruedas de dientes

rectos y helicoidales y estrías.

Figura 4.5 Proceso de Maquinado, fresado y Torneado

108

4.3.5. Propuesta al Proceso de Rectificación de piezas planas.


El alcance de esta propuesta permitirá supervisar que la pieza sea reducida con exactitud y sobre

todo que conste con las medidas requeridas cumpliendo de esta manera con la satisfacción del

cliente.


Evaluar si la pieza no requiere de otra actividad.

Tomar las medidas necesarias de la pieza a ser rectificada.

Tomar la debidas precauciones al sujetar la pieza a la máquina

Controlar el tiempo de terminado de la pieza.

Procedimiento

1. Medir la altura de la pieza, para verificar si ha sido cepillado.

2. Revisar la planitud y la medida del valor de flexión.

3. Nivelar y centrar la pieza.

4. Asegurar la pieza a la máquina.

5. Instalar la herramienta de corte de acuerdo con el tipo de material.

6. Proceder a la rectificación de la pieza.

109

Proceso de Rectificación de piezas planas.



trabajo

Información

del pedido

realizado

por el

cliente.

Medir la altura de la

pieza.

Revisar la planitud y la

medida del valor de

flexión.

Nivelar y centrar la

pieza.

Asegurar la pieza a la

máquina.

Instalar la herramienta

de corte de acuerdo

con el tipo de material.

Proceder a la

rectificación de la

pieza.

Pieza totalmente

rectificada.

Verificar si ha sido

cepillado

SI NO

Realizar el cepillado

Figura 4.6 Proceso de Rectificación de piezas planas

110

4.3.6. Propuesta al Proceso de Soldaduras Especiales.

El alcance de esta propuesta permitirá que el trabajador realice el trabajo adecuado con las debidas

precauciones e incluso capacitarlos de la mejor manera con el fin de destacarnos como los mejores

en brindar soldaduras especiales.


Usar el equipo de protección necesario para realizar el proceso de soldadura.

Tener los materiales a la mano con el fin de evitar pérdidas de tiempo.

Verificar el regulador de voltaje con el fin de evitar accidente a la persona que está

realizando es proceso de soldadura.

Procedimiento

1. Ubicar firmemente las piezas a soldar en la posición correcta.

2. Tener a mano varios electrodos para soldar. Colocar uno en el porta electrodo.

3. Colocarse la ropa y el equipo de protección.

4. Regular el voltaje correcto en el equipo de soldadura y luego procede a encenderlo.

5. Utilizar la postura adecuada para empezar a soldar e inicie el arco.

6. Mover el electrodo en una dirección manteniendo el ángulo y la distancia a la pieza.

7. Se notará que conforme avance la soldadura, el electrodo se irá consumiendo, acortándose

su longitud. Para compensarlo, se deberá ir bajando en forma paulatina la mano que

sostenga el porta electrodo, manteniendo la distancia a la pieza.

8. Tratar de mantener una velocidad de traslación uniforme. Si se avanza muy rápido, se

tendrá una soldadura estrecha. Si se avanza muy lento, se depositará demasiado material.

111

Proceso de Soldaduras Especiales



trabajo

Información

del pedido

realizado

por el

cliente.

Ubicar firmemente las

piezas a soldar en la

posición correcta.

Tener a mano varios

electrodos para soldar.

Procede a encenderlo.

Utilizar la postura

adecuada

Mover el electrodo en

una dirección

manteniendo el ángulo

y la distancia a la pieza.

Pieza totalmente unida por las sueldas.

Colocarse la ropa y el

equipo de protección.

Se notará que conforme avance

la soldadura, el electrodo se irá

consumiendo.

Regular el voltaje

correcto en el equipo de

soldadura

SI NO

Colocar en el porta electrodo de forma correcta.

No abra unión de piezas.

No enciendo el equipo.

Figura 4.7 Proceso de Soldaduras Especiales

112

4.3.7. Propuesta al Proceso de Corte con plasma.


El alcance de esta propuesta tiene como finalidad realizar los cortes necesarios a la perfección y

bajo las medidas deseadas por el cliente ya que él será nuestra prioridad y por ende considerar

algunos de los puntos de vista que implica al realizar este proceso que es un poco peligroso y por

ende debe llevar la protección necesaria.


Visualizar que el espacio este completamente despejado, de tal manera que no existe

accidentes o perjudique a otra persona.

Verificar que el equipo a ser utilizado este en perfectas condiciones.

Regular la salida de la llama que va a realizar el corte de tal forma que exista un corte

preciso y con mínimas deformaciones.

Procedimiento

1. Ubicar la pieza en posición para proceder con el corte.

2. Elevar la temperatura del material a cortar de una forma muy localizada y por encima de

los 30.000 °C.

3. Direccionar el chorro de plasma lanzado de tal manera que vaya penetrando en su totalidad

el espesor a cortar, fundiendo y expulsando el material.

4. Creando una deformación mínima de la pieza.

5. Al concluir con el corte observaremos que los cortes fueron de alta calidad y con un muy

buen acabado.

113

Proceso de Corte con plasma

Trabajador Supervisor del taller Cliente


trabajo

Información

del pedido

realizado

por el

cliente.Elevar la temperatura

del material a cortar de

una forma muy

localizada.

Direccionar el chorro de

plasma lanzado de tal manera

que vaya penetrando en su

totalidad el espesor a cortar,

fundiendo y expulsando el

material.

Creando una

deformación mínima de

la pieza.

Al concluir con el corte

observaremos que los cortes

fueron de alta calidad y con un

muy buen acabado.

Corte de plasma realizado con éxito en

la pieza.

Ubicar la pieza en

posición para proceder

con el corte.

Temperatura por encima

de 30.000 °C

Si la temperatura no esta por

encima de los 30.000 grados

no realizamos el corte.

SI NO

Figura 4.8 Proceso de Corte con plasma

114

4.3.8. Propuesta al Proceso de Corte con Guillotina.


El alcance de esta propuesta permitirá la fundación del método de las 5S permitiendo así que la

fundación organice los lugares de desperdicios, capacite al personal, crear un buen ambiente de

trabajo y sobre todo que el espacio físico sea el más adecuado para los trabajares y su trabajo a

realizar.


Implementar el método de las 5S que permitan mejorar el espacio físico, mayor

cooperación y trabajo en equipo, compromiso y responsabilidad en las tareas, disminución

de accidentes, disminución de averías, entre otros aspectos.

Tomar las medidas necesarias considerando el espesor y sobre todo la precisión de los

cortes.

Poner una concentración total al trabajo que está realizando debido a que es sumamente

peligroso.

Procedimiento

1. Tipo de material (acero al carbón, acero inoxidable, aluminio, entre otros).

2. Espesor del material.

3. Precisión requerida en el corte.

4. Complejidad del corte.

5. Presupuesto.

6. Luego se procede a realizar un corte mecánico, en el que intervienen la mesa de la

guillotina y la cortina de la misma, las cuales tienen en sus bordes sendas cuchillas, que

funcionan de forma encontrada de la misma manera que unas tijeras.

7. La fuerza y velocidad con que baja la cortina inicia el corte (“corte por filo”), para que

posteriormente la fuerza de la cortina continúe desplazando hacia abajo el material de la

hoja (“corte por desplazamiento”), esta acción mecánica, deja un patrón distinguible y

clásico del corte mecánico, esto es una fracción del perfil cortado aparece completamente

liso y la otra parte, es un poco rugosa.

8. El acabado es bastante bueno y aceptable, después de la pulidora.

115

Proceso de Corte con Guillotina



trabajo

Información

del pedido

realizado

por el

cliente.

Espesor del material.

Precisión requerida en el

corte.

Complejidad del corte.

Corte de guillotina realizado con éxito.

Tipo de material (acero al

carbón, acero inoxidable,

aluminio, entre otros).

procede a realizar un corte

mecánico, en el que intervienen

la mesa de la guillotina

La fuerza y velocidad con que baja la

cortina inicia el corte.

Se procede a pulir los filos.

Presupuesto

No se realizar el corte con la

guillotina debido al presupuesto no

aceptado.

SINO

Figura 4.9 Proceso de Corte con Guillotina

116

4.3.9. Propuesta al Proceso de Dobles de laminados.


El alcance de esta propuesta permitirá que el personal que va a realizar este proceso debe estar

capacitado y por ende que tenga los conocimientos necesario y la seguridad de protección en cao de

accidentes y que el uso de esta máquina requiere de realizar con precisión de los doblados

permitiendo así obtener la forma deseada, del metal que se está utilizando.


Ubicar en posición correcta la lámina o material a ser doblado.

Tomar las debidas precauciones al momento de hacer uso de la maquinaría.

Procedimiento

1. Para diseñar una pieza rectangular a doblar, se determina cuánto metal se debe dejar para el

doblez, pues las fibras exteriores se alargan y las interiores se cortan.

2. Durante la operación, el eje neutro de la sección se mueve hacia el lado de la compresión,

lo cual arroja más fibras en tensión.

3. Todo el espesor disminuye ligeramente, el ancho aumenta en el lado de la compresión y se

acorta en el otro.

4. Aunque las longitudes son correctas para los dobleces se pueden determinar por fórmulas

empíricas, están considerablemente influidas por las propiedades físicas del metal.

117

Propuesta al Proceso de Dobles de laminados



trabajo

Información del

pedido realizado

por el cliente.

Durante la operación, el eje neutro

de la sección se mueve hacia el

lado de la compresión, lo cual

arroja más fibras en tensión.

Todo el espesor disminuye

ligeramente, el ancho aumenta en el

lado de la compresión y se acorta en

el otro.

Aunque las longitudes son

correctas para los dobleces, se

pueden determinar también por

fórmulas empíricas, están

considerablemente influidas por las

propiedades físicas del metal.

Rectángulo totalmente doblado.

se determina cuánto metal se

debe dejar para el doblez, pues

las fibras exteriores se alargan y

las interiores se cortan.

Diseñar una pieza

rectangular a doblar

Figura 4.10 Proceso de Dobles de laminados

118

CAPITULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En el presente trabajo de investigación se ha realizado un análisis de la situación actual en la que

se encuentra la Fundación Proyecto Salesiano Chicos de la Calle zona norte (TESPA), como

también de la debilidades por así decirlo que tiene ya que si hablamos en términos generales estas

fallas podrían presentarse en otras instituciones de servicio de metalmecánica, por consiguiente

daré a conocer las conclusiones y recomendaciones que arrojaron después de los resultados de la

investigación.

5.1. Conclusiones

Durante la investigación realizada a la Fundación Proyecto Salesiano Chicos de la Calle

zona norte (TESPA), nos permitió llegar a la conclusión de que los procesos que se estaban

llevando dentro del taller de mecánica de servicios no contaba con controles que permitan

que los procedimientos se ejecuten de forma eficiente.

Por otra parte los trabajadores no son bien remunerados por lo que en algunas ocasiones

han tenido que dejar el trabajo y buscar una mejor fuente de ingresos ya que de ellos

depende la estabilidad de sus familias.

Considero que como una taller de mecánica de servicios este debe aplicar el método de las

5S (nuevas maneras de realizar las tareas de una organización), esto permitirá resumir

varios de los aspectos que considero deberían ser tomados en cuenta para el bienestar de la

Fundación y de los trabajadores.

Dentro de nuestra investigación nos permitió conocer que no existe un buen ambiente

laboral, considerando que esta temática es muy importante ya que sin trabajadores

motivados no lograremos cumplir con el objetivo principal que tiene el taller de mecánica

de servicio de la Fundación.

El presente trabajo de investigación ha permitido aplicar varios de los conocimientos y

destrezas adquiridas durante la formación profesional y el día tras día, considerando que

estos son algunos de los conocimientos que se aplican en la Carrera de Contabilidad y

Auditoría.

119

5.2. Recomendaciones

La Fundación Proyecto Salesiano Chicos de la Calle zona norte(TESPA), deberán aplicar

controles internos que permitan que las operaciones como reparaciones, reconstrucciones,

elaboración de piezas, entre otros procedimiento que se llevan a cabo tengan en cuenta que

existe procedimientos a seguir para cumplir con la actividad encomendada.

Motivar a los trabajadores ya que ellos son el pilar fundamental de la fundación yquienes

brindan el servicio al cliente y por otro lado ayudan a cumplir con las metas y los objetivos

que tiene la institución.

Ubicar las señalizaciones de seguridad en su totalidad ya que por el momento aún no han

terminado de ubicarlas ya que es por la seguridad de los trabajadores.

Planificar la capacitación a los trabajadores sobre las actividades que realizan e

implementar un plan de seguridad en caso de accidentes.

Aplicar el método de las 5S (nuevas maneras de realizar las tareas de una organización), de

tal manera que les permitirá ordenar varios asuntos como ubicar un lugar para los

desperdicios, de tal manera que no interrumpan el espacio físico de los trabajadores.

Buscar recursos económicos que le permitan renovar los equipos que poseen, ya que hay

que tomar en cuenta que la tecnología cada vez es más avanzada y esto a su vez permitirá

incrementar los ingresos como también mejorar el servicio prestado al cliente.

120

BIBLIOGRAFÍA

Changoluisa Zapata, L. E. (5 de Abril de 2012). Diseño e Implementacion de un Sistema de Control

Interno Administrativo Aplicado a la Empresa Compuengine Cia. Ltda. Recuperado el 12

de Octubre de 2015, de www.dspace.uce.edu.ec:

http://www.dspace.uce.edu.ec/handle/25000/643

Congreso Nacional. (2005). Código Civil Ecuatoriano. Quito: Corporación Editora Nacional.

Congreso Nacional. (2009). Ley de Seguridad Social. Quito: El Tiempo.

Congreso Nacional. (2014). Código de Trabajo. Quito: Editorial Jurídica del Ecuador.

Congreso Nacional. (2014). Ley Organica de Régimen Tributario Interno. Recuperado el 14 de

Octubre de 2015

Eslava, J. J. (2011). La Gestión del Control Interno en la Empresa. Madrid: ESIC.

Freire, J., & Freire, V. (2011). Guía Didáctica de Auditoria Financiera. Quito: Kesdevoz

Creativos.

Miles E.A. , E., Soske E., S., Martens , F., Beston , C., Harris , C., Garcia , J., y otros. (20 de Mayo

de 2013). COSO II Internal Control Integrated Framework. Recuperado el 25 de Octubre

de 2015, de www.coso.org:

http://www.coso.org/documents/990025p_executive_summary_final_may20

Munch, G. L. (2011). Diseño de Estructuras Organizacionales de Alto Rendimiento. México D.F.:

Trillas.

Naumov García, S. (2011). Organización Total. México: McGraw-Hill.

Registro Único de Organizaciones de la Sociedad Civil. (2013). Sistema Unificado de Información

de las Organizaciones Sociales y Ciudadanas. Quito: Decreto Ejecutivo.

Salgado, J. G. (5 de Noviembre de 2010). Analisis Situacional. Recuperado el 12 de Octubre de

2015, de repositorio.espe.edu.ec: http://repositorio.espe.edu.ec/bitstream/21000/2301/4/T-

ESPE-014520-2.pdf

Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo. ( de 2012). Transformación de la matriz

productiva. Quito, Pichincha, Ecuador: Ecuatoriana.

Stanford, N. (2010). Diseño de Organización. Quito: Ediecuatorial.

121

GLOSARIO

Bujes: Un buje es el elemento de una máquina donde se apoya y gira un eje.

Enmantecado: Técnica que se emplea para rellenar con sucesivos cordones de soldadura

una zona, ya sea para aumentar su espesor, o para reducir el exceso de luz en una

soldadura.

Encastrado: Encajar una cosa en otra de manera que una parte de la primera entre dentro

de la segunda

Bielas: Parte del motor que une el pistón con el cigüeñal. Se encarga de recoger la fuerza

de la combustión y transmitirla al cigüeñal, transformando el movimiento lineal del pistón

en rotatorio. Se fabrican en acero forjado y templado.

Torneado:es la operación en la cual se utiliza una herramienta de corte con un borde una

herramienta de corte con un borde cortante simple destinado a remover material cortante

simple destinado a remover material de una pieza de trabajo giratoria, para dar de una pieza

de trabajo giratoria, para dar forma a un cilindro. El movimiento deforma a un cilindro.

Escariado: Proceso que permite agrandar agujeros que han sido previamente taladrados

con una broca a un diámetro un poco inferior.

Aserrado: Operación de desbaste que se realiza con la hoja de sierra por arranque de

viruta y cuyo objeto es cortar el material, parcial o totalmente.

Machuelado: Es una herramienta de corte para tallar (generar) cuerdas de tornillo

interiores.

Fresado:Agujerear, alisar o labrar una pieza de metal

Rectificado:Es una máquina herramienta que se utiliza para acabar con altaprecisión las

piezas mecanizadas con otras máquinas

Corte con Plasma:consiste en provocar un arco eléctrico estrangulado a través de la

sección de la boquilla del soplete, sumamente pequeña, lo que concentra

extraordinariamente la energía cinética del gas empleado, ionizándolo, y por polaridad

adquiere la propiedad de cortar.

Cilindro: cuerpo engendrado por un rectángulo que gira alrededor de uno de sus lados.

Suelda: proceso de fabricación en donde se realiza la unión de dos o más piezas de un

material,

122

ANEXOS

Anexo A Creación de la Obra Salesiana

124

Anexo B Estatuto de la Fundación Proyecto Salesiano Chicos de la Calle Zona Norte

132

Anexo C Acuerdo

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