universidad centroccidental “lisandro alvarado...
TRANSCRIPT
1
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA COORDINACIÓN DE POSTGRADO DEL DAC
LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS ORIENTADOS A OPTIMIZAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE HIDROLARA, C.A. SEDE PRINCIPAL
Autor: Lcda. Audymar Briceño
Tutora: Lcda. Blanca Rivero
Barquisimeto, Octubre de 2008
2
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA COORDINACIÓN DE POSTGRADO DEL DAC
LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS ORIENTADOS A OPTIMIZAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE HIDROLARA, C.A. SEDE PRINCIPAL
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO PRESENTADO ANTE LA UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO COMO
REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR AL GRADO DE ESPECIALISTA EN GERENCIA EMPRESARIAL
Autor: Lcda. Audymar Briceño
Tutora: Lcda. Blanca Rivero
Barquisimeto, Octubre de 2008
3
INTRODUCCIÓN
El entorno empresarial ha experimentado variaciones como
consecuencia directa del desarrollo tecnológico y cultural que se ha
producido con el transcurrir de los años, estos cambios han transformado el
ámbito de las organizaciones, pues el surgimiento de la economía global y la
transformación de las economías industriales, en economías de servicio
aumentan las exigencias de los clientes o usuarios y requieren que la
estructura organizacional funcione de manera armónica interna y
externamente. Lo que implica, que un clima organizacional idóneo
actualmente, constituye uno de los factores de mayor importancia en las
empresas permitiéndoles desarrollar actividades más efectivas y mantenerse
en mercados cada vez más competitivos y cambiantes.
Todo este contexto circunstancial, relativo al clima organizacional de
involucra a empresas como HIDROLARA, C.A. la cual tiene como misión
suministrar el servicio de agua potable y saneamiento en condiciones
optimas de calidad a la población, gerenciando tecnología, recurso humano
competente y calificado vinculados a los valores estratégicos, con una
cultura de calidad de servicio para la satisfacción de las necesidades del
cliente.
En este orden de ideas, Hidrolara, C.A, presenta la necesidad de
optimizar el clima organizacional con el objeto de prestar un mejor servicio
al cliente. En este sentido, se presenta la siguiente investigación titulada:
Desarrollo de lineamientos estratégicos orientados a optimizar el clima
organizacional de Hidrolara, C.A. La cual está estructurada de la siguiente
manera:
4
El Capítulo I expone el planteamiento del problema, el objetivo general
y los específicos, la justificación y alcances de la investigación.
El Capítulo II, comprende el marco teórico, donde se hace referencia a
los antecedentes relacionados con el estudio; las bases teóricas que
fundamentan a la investigación, las variables con sus respectivos
indicadores.
El Capítulo III, hace referencia al marco metodológico, donde se
describe la naturaleza del estudio, población, muestra, descripción, diseño,
validez y confiabilidad del instrumento de recolección de datos y la técnica de
análisis.
El capitulo IV, presenta el análisis de los resultados obtenidos en el
desarrollo de la investigación.
El Capitulo V se presenta las conclusiones y las recomendaciones
inherentes a la investigación.
Finalmente, se registran las referencias bibliográficas y electrónicas
consultadas en el desarrollo de la investigación. Además se agregan los
anexos pertinentes al estudio.
5
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
En la segunda mitad del siglo XX, ocurrieron cambios sustanciales del
entorno organizacional, el cual ha pasado de ser estable con reglas de juego
fijas, a turbulento y muy competitivo. Estos cambios han desencadenado un
gran número de cambios internos, en variables tales como; la orientación
hacia el cliente, el desarrollo tecnológico y la innovación, el papel rector de la
dirección, los enfoques de calidad, el rol de los recursos humanos en la
organización, la gestión de la información el clima organizacional entre otros.
En este contexto, el éxito de una organización por lo tanto, exige una
continua adaptación pues la competitividad se convierte en el criterio
económico por excelencia para orientar y evaluar el desempeño. Como
consecuencia de esto surge la necesidad en las organizaciones de ofrecer
productos y servicios con una eficiencia relevante como vía de solución e
inserción en el mercado, se requiere de un alto grado de competitividad.
En este sentido, continuamente realizan esfuerzos decididos, con el
objetivo de conseguir optimizar todos sus procesos, en función de aumentar
su productividad, es una característica generalizada la planificación y
ejecución de estrategias de evolución en todos los ámbitos del acontecer
organizacional. Todo esto orientado al logro de una mayor verificación en los
procesos y por ende una mayor rentabilidad, en épocas de mercados en
constante cambio, producto de las circunstancias económico sociales.
6
En este orden de ideas, Zambrano (2001), asevera que, “Resulta
imprescindible que las empresas analicen de manera continua y sistémica las
relaciones entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar
su comportamiento y las tendencias de cambio que experimenta la actividad
u objeto observado, con relación a la situación objeto (objetivos y metas) y
resultados esperados. (p.66). Por lo que, se presenta la necesidad de
monitorear todos los elementos del proceso productivo y el impacto que
éstos tienen en el ámbito de la productividad de la empresa.
De allí que, como producto de la necesidad de adaptación a los
criterios de competitividad, se han generado cambios como la creación y
reestructuración de los mecanismos estratégicos de evaluación en las
organizaciones con el propósito de mantener controladas todas variables
inherentes al quehacer organizacional y destinado a ayudar a los distintos
niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos
de mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a distintos plazos.
En función de los constantes cambios en las tendencias de los
mercados, en la actualidad suscitan en las organizaciones públicas y
privadas la necesidad de explorar aspectos como el clima organizacional,
considerando que una de los aspectos fundamentales para obtener
productos y servicios con una eficiencia relevante, que permitan el acceso al
mundo competitivo de hoy.
Es así que, el clima organizacional es un tema presente en el día a
día de todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento
del ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento de
productividad, sin perder de vista el recurso humano. Para Sandoval (2004)
el clima organizacional es “El conjunto de características permanentes que
7
describen una organización, la distinguen de otra e influye en el
comportamiento de las personas que la forman.” (p.22)
Con respecto a clima organizacional, se puede exponer que se
refiere al ambiente de trabajo propio de la organización y determina la forma
en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y
satisfacción en la labor que desempeña. El clima organizacional, según
Goncalves (1999), “es un componente multidimensional de elementos que
pueden descomponerse en términos de estructuras organizacionales,
tamaño de la organización, modos de comunicación, estilos de liderazgo de
la dirección, entre otros”. (p.12).
En relación a lo anterior, se puede decir que el clima organizacional
es ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, e
implica factores como: el trato que un jefe puede tener con los subordinados,
la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con
proveedores y clientes. Para Waters (2003), el clima organizacional, puede
ser definido como “El ambiente de trabajo percibido por los miembros de la
organización y que incluye estructura, estilo de liderazgo, comunicación,
motivación y recompensas, todo ello ejerce influencia directa en el
comportamiento y desempeño de los individuos.”(p.36)
Tal como se aprecia, en las definiciones antes expuestas, el clima
organizacional se refiere a las características del medio ambiente de trabajo
que son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se
desempeñan en ese medio ambiente. Por lo que, éste tiene repercusiones
en el comportamiento y rendimiento laboral. De igual modo, se puede
observar que el clima organizacional es una variable compuesta por tres
8
elementos; el sistema organizacional, el comportamiento individual y los
factores externos.
Todo este contexto circunstancial, relativo al clima organizacional de
ninguna manera es ajeno a empresas como HIDROLARA, C.A. creada en
Junio de 1993, en el marco del proceso de reestructuración del sector agua
con el fin de manejar el servicio en el estado Lara. Esta empresa tiene como
misión suministrar el servicio de agua potable y saneamiento en
condiciones optimas de calidad a la población, gerenciando tecnología
avanzada, capital humano competente y calificado vinculados a los valores
estratégicos, con una cultura de calidad de servicio para la satisfacción
de las necesidades del cliente y crear en la comunidad una conciencia
ecológica de la importancia del agua para la vida y el desarrollo.
En cuanto al clima organizacional, HIDROLARA, C.A. empresa
perteneciente al Estado Venezolano, de acuerdo a observaciones y
entrevistas previas realizadas en sus instalaciones administrativas estaría
presentado situaciones poco deseables tales como: desviaciones en el
proceso de comunicación entre los diferentes departamentos que componen
la organización, desmotivación en los trabajadores e indefinición de
funciones.
En atención al ámbito circunstancial descrito, HIDROLARA, C.A.,
estaría presentado situaciones poco deseables en su clima organizacional, lo
que estaría influyendo el logro de los objetivos planteados. Esta situación
estaría caracterizada por desviaciones en las relaciones interpersonales y
de autoridad, aparte del descontento por el soslayo de algunas de cláusulas
del contrato colectivo. Esta situación, estaría afectando directamente la
9
productividad y efectividad en la realización de las funciones de las diversas
dependencias que componen esta institución.
En este sentido surge como alternativa de intervención la realización
de un análisis de la cultura organizacional de la empresa pública antes
mencionada. De todo este ámbito anteriormente planteado, se pueden
exponer las siguientes interrogantes:
¿Cuáles son los principales elementos del clima organizacional de
HIDROLARA, C.A.?
Qué elementos inciden desfavorablemente en el clima organizacional
de HIDROLARA, C.A?
¿Existen lineamientos estratégicos orientados a optimizar el clima
organizacional de HIDROLARA, C.A.?
Objetivos de la Investigación
General
Desarrollar lineamientos estratégicos orientados a optimizar el clima
organizacional de Hidrolara, C.A.
Específicos
1. Estudiar los principales elementos del clima organizacional de
HIDROLARA, C.A.
10
2. Identificar los elementos que inciden desfavorablemente en el
clima organizacional de HIDROLARA, C.A.
3. Indicar los lineamientos estratégicos orientados a optimizar el
clima organizacional de HIDROLARA, C.A.
Justificación
La relevancia de esta investigación estriba en pretender dotar a la
empresa Hidrolara, C.A. de lineamientos que permitan optimizar uno de los
elementos de mayor trascendencia dentro del proceso productivo de una
empresa como lo es el clima organizacional, considerando las
organizaciones se encuentran inmersas en un contexto de grandes
transformaciones que las obliga a adaptarse a nuevos paradigmas, donde el
recurso humano y la productividad van de la mano.
El optimizar el clima organizacional de Hidrolara, C.A., se ha
convertido en una necesidad como institución considerando que ha
protagonizado grandes cambios, y que tiene retos y transformaciones
importantes que afrontar a futuro. De igual modo, esta investigación se
justifica considerando las demandas sociales y los impactos de nuevas
tecnologías. De igual modo esta optimización permitiría a Hidrolara, C.A.,
posicionarse y mantener una disposición competitiva para atender nuevos
retos.
Por otra parte, el desarrollo de lineamientos estratégicos orientados a
optimizar el clima organizacional de Hidrolara,C.A. permitiría minimizar las
posibles situaciones que estén incidiendo en el cumplimiento de sus
11
objetivos, lo que directamente repercutiría en la posibilidad de prestar un
servicio de calidad a los clientes y que responda eficientemente a las
exigencias que día a día estos les impongan. En el desarrollo de esta
investigación podrá generar un aporte social, tomando en cuenta que es una
empresa pública y por consecuencia el mejoramiento de sus procesos
internos se traslada directamente a la sociedad.
De ahí, que este estudio tenga importancia, debido a que mediante la
información que se precisa, se podría conocer elementos que inciden
desfavorablemente en el clima organizacional de HIDROLARA, C.A. lo que
permitiría solventar la preocupación manifiesta de la gerencia de mejorar la
imagen corporativa de la institución, y con ello contribuir la gestión con
efectividad y eficiencia en el logro de los objetivos institucionales, aunado al
interés por optimizar la relación con la comunidad.
Por otra parte, le permitiría a la empresa en estudio dilucidar los
principales elementos que componen su clima organizacional, además
detectar cuales de éstos estaría influyendo de manera negativa en la
configuración de dicho clima. Lo que implica que la empresa dispondría de
un inventario de los elementos constituyentes del clima organizacional, tales
como las percepciones de los empleados, el liderazgo, procesos de toma de
decisiones, relaciones interpersonales, roles, reconocimientos, apreciaciones
y objetivos.
Esta recopilación de información ayudaría a la gerencia de Hidrolara,
C.A. a subsanar las posibles desviaciones en esta materia. Así mismo, la
investigación se orienta a que la empresa en estudio perciba la forma más
eficiente y efectiva de mejorar el clima organizacional para luego implementar
12
un proceso que comprometa a los empleados y gerentes a contribuir en el
diseño de acciones a seguir.
Desde el punto de vista, educativo la investigación permitirá desglosar
proceso complejo y su incidencia en la dinámica de la organización. De igual
modo, incentivaría a la empresa a la creación de mecanismos de monitoreo
periódica de su clima organizacional. Así mismo, con esta investigación se
procura además de la realización de los objetivos previamente mencionados,
ofrecer un trabajo lo suficientemente documentado, aportando conocimientos
que en el futuro puedan servir de base para posteriores investigaciones
sobre el tema, sea en la institución donde se desarrolló o en otras
organizaciones.
Alcances y Delimitaciones
Esta investigación pretende el desarrollo de lineamientos estratégicos
cuyo fin primordial, es el de optimizar el clima organizacional de Hidrolara,
C.A. Para el desarrollo de dichos lineamientos, se requerirá en un primer
momento estudiar los elementos que componen el clima organizacional en
dicha institución, esto con el objeto de precisar los elementos que están
incidiendo desfavorablemente, una vez en posesión de esta información, se
procederá en a formular dichos lineamientos, todo esto en conjunción de los
postulados teóricos y prácticos inherentes.
En este contexto, es necesario reseñar que la investigación se
circunscribe gerencial alto, medio y al nivel operativo-administrativo de
Hidrolara, C.A en Barquisimeto estado Lara. Para ello se utilizará el lapso de
tiempo comprendido entre los meses de Enero y Marzo del 2008.
13
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de Investigación
Los antecedentes poseen un rol fundamental, como factor de
aproximación al tema sobre el cual se indaga, al acudir a éstos el
investigador puede observar cómo, ha sido tratado una temática en
específico, cómo se han recolectado los datos y que diseños metodológicos
han sido utilizados. En consideración a lo anteriormente esbozado, se
escogieron los siguientes trabajos de investigación de carácter internacional:
López (1999) realizó y presento ante la Universidad Javieriana de
Bogota, un estudio cuyo propósito fue conocer el clima laboral de los
profesionales que trabajan en los establecimientos de atención primaria de la
región de Murcia, Colombia y analizar su evolución transcurrido un año de su
creación. Los resultados reflejan que la valoración global del ambiente de
trabajo entre los profesionales, transcurrido un año desde la creación de
estos establecimientos es muy elevada, con expectativas favorables. De
igual modo, expone el autor que la tendencia global es hacia un deterioro del
clima organizacional lo que permite deducir que en el ambiente de trabajo los
recursos humanos y algunos elementos organizacionales son variables que
inciden en la calidad de los servicios y en el cumplimiento de los objetivos
propuestos.
En el ámbito nacional se seleccionaron los siguientes antecedentes:
Ferrer (2007), realizó un trabajo de investigación, el cual tuvo como
objetivo fundamental analizar el clima organizacional en Makro
Comercializadora S.A. tienda Barquisimeto. Para llevar a cabo este estudio
se obtuvo información sobre las dimensiones relacionadas al clima
14
organizacional, tomando como base la teoría y técnica de Litwin y Stinger
(1978) y la teoría de motivación situacional de Vroom (1992) para medir el
desempeño laboral. Enmarcando en un diseño de campo de carácter
descriptivo, población en estudio estuvo conformada por ciento diez (110)
trabajadores.
Los resultados del estudio da ha conocer que la organización presenta
una serie de características propias en relación a las dimensiones
estudiadas: estructura y estándares, identidad, responsabilidad, recompensa,
conflictos, relaciones-cooperación, desafío, mecanismos auxiliares, liderazgo
y desempeño laboral, que la distinguen como empresa e influyen sobre sus
miembros en su comportamiento y funcionamiento como parte integrante de
la misma.
En función a las conclusiones antes formuladas, el autor recomienda
acciones tácticas para ser llevadas a cabo en participación del personal de
todos los niveles orientadas a fortalecer aquellas dimensiones que presentan
deficiencias y reforzar las que han contribuido al buen desenvolvimiento de la
organización de tal forma que permita un mejor desempeño de la fuerza
laboral en función a los cambios y evolución de la empresa.
De igual modo, es importante reseñar la investigación realizada por
Guédez (2002), que tuvo propósito fundamental de la investigación fue el de
Diagnosticar el Clima Organizacional en MARGEL, C.A. Para la realización
de este objetivo se empleó un diseño de campo de carácter descriptivo, los
datos se recabaron directamente de la realidad mediante la técnica de la
encuesta y el instrumento cuestionario compuesto de preguntas cerradas.
La investigación se centra en el análisis del clima Organizacional de
MARGEL, C.A. en base a las dimensiones toma de decisión liderazgo y
motivación. La autora determinó las implicaciones organizacionales y
gerenciales, basándose fundamentalmente en la necesidad de mejoramiento
continuo, como manera de responder a la misión y visión que establecidos, y
15
orientar el comportamiento de los individuos hacia ese fin, para alcanzar la
máxima calidad y productividad. Para finalizar recomienda que la empresa
diseñe, aplique y evalué estrategias de cambio dentro de su contexto
organizacional y de esta manera mejorar la productividad y excelencia del
individuo en el proceso de producción y desarrollo gerencial.
Así mismo, es necesario reseñar el trabajo de investigación realizado
por Colmenarez (2002), que tuvo como objetivo diagnosticar el clima
organizacional de la Compañía Anónima para el Desarrollo de la Zona
Industrial de Barquisimeto. Para ello el autor empleó un diseño de campo de
carácter descriptivo. La población objeto de la investigación estuvo
conformada por dieciséis (16) empleados de la empresa en estudio.
El clima organizacional se midió considerando las dimensiones,
planificación, liderazgo, comunicación, toma de decisiones, control,
motivación y evaluación de desempeño, los resultados indicaron que el clima
organizacional es percibido favorable con características principales en los
aspectos estudiados. De acuerdo con el análisis estadístico, se determinó
que algunas de las dimensiones sometidas a estudio pudieran estar por
debajo de la capacidad gerencial al compararlo con las otras unidades
orgánicas que componen la población.
Con referencia a los antecedentes antes detallados, se puede
aseverar que tienen una estrecha vinculación con la presente investigación,
puesto que se enfocan hacia el estudio del clima organizacional, con el
objetivo de optimizar las características internas y como consecuencia lógica
aumentar su competitividad. Por tal razón, los mismos se utilizarán de guía
técnica y metodológica en el proceso de investigación. Además permitirán al
investigador percibir cómo ha sido abordado el tópico de investigación por los
autores mencionados. Desde el punto de vista teórico los antecedentes antes
descritos, permitirán desglosar las diferentes teorías en las cuales se
16
sustentan estás con el objeto de percibir cual de los enfoques teóricos
utilizados se ajusta a la investigación en curso.
Bases Teóricas
En esta parte del capítulo, se presentan las teorías en las cuales se
basará el trabajo de investigación, con el objeto de proveer un enfoque
formal de los diferentes conceptos inherentes al tema en estudio. Con
referencia a las bases teóricas Arias (1999) expone:
Comprenden un conjunto de conceptos y proposiciones que constituyen un punto de vista o enfoque determinado, dirigido a explicar el fenómeno o problema planteado. Esta sección puede dividirse en función de los tópicos que integran la temática tratada o de las variables que serian analizadas (p 39). En función de lo anteriormente señalado, se seleccionaron los
siguientes contenidos teóricos:
Las Organizaciones
De acuerdo, a lo expuesto por Stoner y Otros (1998), la teoría
organizacional admite la premisa de que el sistema es la única manera de
estudiar las organizaciones, siendo la misma un sistema dinámico que varia
constantemente y se adapta a las presiones internas y externas
encontrándose en un razonable proceso de evaluación.
En este sentido, se considera a la organización como un sistema
abierto que interactúa con el medio donde se desenvuelve la acción
administrativa que la institución realiza donde se efectúan cambios de
estructura y de los procesos de sus partes internas. Otra forma de conocer
17
la organización es como un sistema socio-técnico compuestos por un cierto
número de subsistemas tales como:
Técnico: Es conformado por la especialización de conocimientos y por
las habilidades requeridas por el tipo de maquinaria, el equipo del que se
dispone y por la distribución de servicios. La tecnología afecta la estructura
de la organización y a sus subsistemas psicosociales.
Metas y valores organizacionales: Toma mucho de los valores del
medio sociocultural y como tal debe cumplir ciertos objetivos determinados
por el sistema general. La organización realiza una función para la sociedad
y si desea obtener éxito en la recepción de insumos, deberá conformarse con
los de la sociedad.
Psicosocial: Está formado por la conducta individual, motivación,
relaciones de estatus, dinámicas de grupos y los sistemas de influencia.
Administrativos: Envuelve toda la organización que la relaciona con su
medio y establece objetivos, desarrolla planes de integración, estratégicos y
operación mediante el diseño de estructura y establecimiento de los
procesos de control.
En este orden de ideas, la organización, para poder cumplir con las
funciones administrativas, es necesario que ésta formalice las relaciones
entre los elementos que conforme se logra a través de la definición de un
subsistema estructural y uno procedimental, los cuales conforman el sistema
de gestión de la organización, este último es necesario para recabar,
proceder y generar información indispensable para la toma de decisiones,
además permite la elaboración de instrumentos necesarios para mantener la
organización en marcha.
En consideración a lo anteriormente esbozado, se puede exponer que
una organización empresarial desde la perspectiva social es la asociación
que se establece formalmente y con el propósito llevar a cabo un objetivo
específico que abarca la elaboración de productos o servicios entre otros.
18
Entonces cuado se habla de una organización formal, se está haciendo
referencia a una serie de elementos directamente relacionados con la
consecución de un determinado propósito.
Una de las características principales de este tipo de asociaciones es
que las acciones de sus miembros estás sujetas a un marco normativo
compuesto leyes, normas, reglas y procedimientos que regulan todo el
contexto intraorganizacional. Otra de los elementos que distinguen a una
organización formal, es que están dispuestas mediante una estructura
jerárquica que ordena y dispone las relaciones e interacciones entre sus
miembros.
En general, la organización formal recure a los principios de la
administración para la gestión de sus actividades esto de acuerdo a lo
planteado por García (2000), son:
La planificación consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Está relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente, así como con la obtención de información básicamente externa. Los planes se materializan en programas. El presupuesto está más vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de forma más exacta los objetivos, concretando cuantías y responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por planificación operativa; se realiza para un plazo de días o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada departamento. La comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los resultados deseados puede originar desviaciones, cuando no coinciden y determinar la necesidad de revisarlos. (p.44)
Es así que, estos principios son una de las herramientas que permiten
la formalización de los elementos que conforman la organización y su
19
entorno, son relevantes ya que permiten la realización de manera sistémica
de los objetivos empresariales.
Así mismo, es necesario acotar otra de las características de las
organizaciones formales denominadas empresas, como lo es la formación de
organizaciones informales dentro de su estructura, es decir las sociales que
surgen de forma espontánea entre el personal, que al igual que su
predecesora también tienen un objetivo en específico, sólo que no está
establecido de manera formal y las normas que regulan sus acciones son de
carácter grupal y no trascienden a otros estamentos organizacionales.
El aspecto informal de una organización es identificable con lo que no
está escrito o establecido en ningún documento o contrato o manual, dentro
de esta categoría se podrían ubicar factores como: las relaciones de poder,
intereses grupales, alianzas interpersonales, los ritos, mitos y paradigmas
grupales. Con respecto los elementos formales e informales de la una
organización, se puede aseverar que ambos constantemente interactúan y
constituyen la estructura de la misma.
Clima Organizacional
Una organización es un grupo de personas con responsabilidades
específicas, que actúan juntas para el logro de un propósito específico
determinado por la organización. Todas las organizaciones están
conformadas por un grupo de elementos interrelacionados entre sí, tales
como: la estructura organizacional, los procesos que ocurren dentro de ella y
la conducta de los grupos e individuos. La interacción de los componentes
antes mencionados produce patrones de relación variados y específicos que
ajustan en lo que se ha denominado clima organizacional.
En cuanto al clima organizacional Goncalves (1999), expone que “es
un componente multidimensional de elementos que pueden descomponerse
20
en términos de estructuras organizacionales, tamaño de la organización,
modos de comunicación, estilos de liderazgo de la dirección, entre otros”.
(p.12). Según el mencionado autor, todos estos elementos se suman para
formar un clima particular dotado de sus propias características, que
presenta en cierto modo, la personalidad de una organización e influye en el
comportamiento de un individuo en el ámbito laboral.
En este orden de ideas, se puede decir que el comportamiento o
conducta de los integrantes de una organización no es resultado de los
factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones
que éstos tengan de estos factores. Es así que, las percepciones dependen
en de las actividades, interacciones y de las experiencias de cada miembro
con la organización. De ahí que, Schneider y Hall (1999), exponen que el
clima organizacional refleja la interacción entre las características personales
y organizacionales” (p. 36)
En ese orden de ideas, dentro de las características personales
estarían las actitudes, las conductas, creencias, valores y personalidad de
los individuos que conforma la organización, además del denominado sentido
de pertenencia. En cuanto a las características organizacionales se pueden
encontrar factores como el liderazgo, los niveles jerárquicos, las políticas
remunerativas y motivaciónales entre otros.
En función a lo anterior expuesto, el clima organizacional constituye
la interacción de la configuración personal de los individuos miembros de la
organización y la conformación de los elementos propios de la estructura
organizativa formal de una empresa determinada.
Para Gibson y Otros (1983): “El clima organizacional comprende:
La naturaleza del empleo, el interés que un individuo desarrolla por el trabajo, el tipo de sistema de retroinformación o sistema de revisión del rendimiento que existe en la compañía, lo mismo como el gerente ayuda a sus subalternos en el desempeño de
21
su trabajo y el tipo de recursos que pone a su disposición y finalmente, el tipo estructural de recompensas (p .75)
En función a lo anterior, se puede exponer que el clima organizacional
constituye el ámbito interno de la organización, la atmósfera que existe e
circunscribe aspectos como el tipo de organización, las políticas y las metas
operacionales, los reglamentos internos. Además de las actitudes, sistemas
de valores, formas de comportamiento.
En lo inherente al Clima organizacional Chiavenato (1985) expone que
el es “resultado del proceso de relaciones formales e informales de la
estructura, los sistemas de control, reglas, normas y relaciones
interpersonales existentes en la organización” (p.72). Con respecto a lo
expresado por el autor antes mencionado, se puede concluir que el clima
organizacional se refiere al ambiente de trabajo propio de la organización. En
este mismo orden de ideas es pertinente señalar que determina la forma en
que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y
satisfacción en la labor que desempeña.
Según Chiavenato (op.cit), dentro de la organización el clima está
integrado por una serie de elementos que condicionan el tipo de ambiente en
el que laboran los empleados, éstos son: (a) el aspecto individual de los
empleados en el que se consideran actitudes, percepciones, personalidad,
los valores, el aprendizaje y el estrés que pueda sentir el empleado en la
organización; (b) Los grupos dentro de la organización, su estructura,
procesos, sinergia, normas y responsabilidades; (c) La motivación,
necesidades, esfuerzo y empeño; (d) Liderazgo, poder, políticas, influencia,
desenvolvimiento; (e) La estructura con sus macro y micro dimensiones; (f)
Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de remuneración,
comunicación y el proceso de toma de decisiones.
22
En función a las conceptualizaciones esbozadas se puede aseverar
que el clima organizacional incluye elementos o factores que caracterizan a
la organización formal e informal, las relaciones interpersonales. Es percibido
por el individuo, determina su comportamiento. Así mismo, muestra actitudes
y niveles de motivación en el desempeño de las funciones. Es el resultado de
los paradigmas creados por los miembros de una organización.
Tipos de Climas Organizacionales
En cuanto a este tópico de Lickert (1999), plantea la existencia de dos
grandes tipos de clima organizacionales, estos son: Clima de tipo autoritario,
compuesto por sistemas autoritario explotador, autoritario paternalista. Y un
clima organizacional participativo conformado por los siguientes sistemas:
consultivo y participación en grupo. De acuerdo a lo expuesto por Lickert
(1999), el clima autoritario, sistema autoritario explotador se caracteriza
porque la dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se
percibe es de temor, la interacción entre los superiores y subordinados es
casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes.
Mientras que el sistema autoritario paternalista se distingue porque
existe confianza entre la dirección y sus subordinados, se utilizan
recompensas y castigos como fuentes de motivación para los trabajadores.
Mientras que el clima organizacional participativo, sistema consultivo, se
caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados,
se le permite a los empleados tomar decisiones específicas.
Por otra parte, el de participación en grupo, existe la plena confianza
en los empleados por parte de la dirección, toma de decisiones persigue la
integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical y
horizontal, ascendente y descendente. El punto de motivación es la
participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento.
23
Tal como puede apreciar, en los dos tipos de clima organizacional y
sus sistemas el comportamiento asumido por los subordinados depende
directamente del comportamiento administrativo y las condiciones
organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la
reacción estará determinada por la percepción.
Dimensiones del Clima Organizacional
Según Litwin y Stringer (1999) estas son las dimensiones del clima
organizacional:
Estructura: Esta representa la percepción que tienen los miembros de
la organización acerca de las reglas, procedimientos, trámites, normas,
obstáculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño
de su labor. El resultado positivo o negativo, estará dado en la medida que la
organización pone el énfasis en la burocracia, en contraposición con el
énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado
o jerarquizado.
Desde la perspectiva teórica la estructura organizacional puede
definirse como el conjunto de maneras de los cuales se vale la
administración de la organización para dividir el trabajo en diferentes tareas
y lograr la coordinación efectiva de las mismas. Esta división del trabajo,
permite la coordinación y como consecuencia lógica la obtención de
objetivos, definiendo además las relaciones dentro de la organización.
Según Mintzberg (1998), en el marco de la estructura de la
organización surgen aspecto como las restricciones o flexibilidad en la
burocracia de la organización, es decir, hasta qué punto las reglas, políticas,
procedimientos o prácticas son innecesarias o interfieren con la ejecución del
trabajo. También convergen elementos como la departamentalización, la
centralización, descentralización, delegación y los niveles jerárquicos.
24
Además de la apertura que esta estructura permite a las proposiciones y
planteamientos de los miembros de la organización.
En consecuencia, la estructura como una dimensión del clima
organizacional forma en los miembros un modelo explicativo de el porqué de
la departamentalización, as normas, políticas y procedimientos implícitos en
el desempeño de su sus actividades. Pero también, de acuerdo a la
configuración de la organización puede percibir que la estructura es un
obstáculo para el desarrollo de sus labores.
Responsabilidad: Es la percepción de parte de los miembros de la
organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas
a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo
general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y saber
con certeza cual es su trabajo y cual es su función dentro de la organización.
En cuanto a la responsabilidad, HayGroup (2000), expone que está
directamente relacionada con el grado en que los individuos perciben que se
les delega autoridad y pueden desempeñar sus trabajos sin tener que
consultar constantemente al supervisor y la medida en que sienten que el
compromiso del resultado está en ellos.
De ahí que en el contexto organizacional la responsabilidad es un
término que hace referencia directa al conjunto de obligaciones y
compromisos, que surgen como consecuencia de las actividades realizadas
en las mismas, lo que implica un componente personal, laboral y
organizacional. Es inherente a la voluntad personal de llevar a cabo las
funciones o actividades asignadas dentro de los parámetros de efectividad
requeridos por la empresa. Implica un compromiso voluntario de retribución
por parte del individuo hacia los entes con los que interactúa manteniendo un
equilibrio entre los intereses de estos últimos y los intereses empresariales.
La responsabilidad en el ámbito organizacional está directamente
relacionada con la delegación de autoridad y la descentralización, pues está
25
para que se cumplan a cabalidad las funciones asignadas, es necesaria una
cuota de autoridad proporcional a las mismas.
Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo, esta dimensión puede
generar un clima apropiado en la organización. Puede estar orientada hacia
el incentivo o al castigo. Por lo general en las organizaciones las
recompensas se establecen mediante mecanismos como los contratos de
trabajo o las convenciones colectivas. En el caso de la empresa en estudio,
Hidrolara, el sistema de recompensas monetarias y sociales se da mediante
las denominadas convenciones colectivas.
La convención colectiva de acuerdo a lo expresado por Iturbe (1998)
“es un tipo peculiar de contrato celebrado entre un sindicato o grupo de
sindicatos y uno o varios empleadores, o un sindicato o grupo de sindicatos y
una organización o varias representativas de los empleadores” (p.35). La
convención colectiva de trabajo puede regular todos los aspectos de la
relación laboral, tales como salarios, jornada, descansos, vacaciones,
licencias, condiciones de trabajo, capacitación profesional, régimen de
despidos, definición de las categorías profesionales, así como determinar
reglas para la relación entre los sindicatos y los empleadores (representantes
en los lugares de trabajo, información y consulta, cartelera sindical, licencias
y permisos para los dirigentes sindicales, entre otras.
El contrato colectivo de trabajo está precedido y es resultado de una
actividad de negociación colectiva entre las partes. La expresión convención
colectiva de acuerdo a lo esbozado por Iturbe (1998) “comprende todas las
negociaciones que tienen lugar entre un empleador, un o una organización
de empleadores, por una parte, y una organización de trabajadores.
Estas convenciones tienen el objeto de fijar las condiciones de trabajo
y empleo, regular las relaciones entre empleadores y trabajadores y normar
26
las relaciones entre empleadores y las organizaciones de trabajadores.
Comprenden los elementos esenciales de las relaciones empleado
patronales, su finalidad es la equidad de ambas partes con el objeto de tener
un mejor desarrollo dentro de las organizaciones. Esta debe tener como
base mínima las condiciones de trabajo existentes dentro de la empresa ya
que es un instrumento de mejoramiento progresivo del oficio en cuyo favor
se concierta.
Uno de los entes que intervienen en la convención colectiva son los
sindicatos, que según lo expuesto por Gonzáles (1999) “son una agrupación
formada por trabajadores con el fin de defender intereses económicos,
sociales y profesionales de sus miembros. (p. 26). Es así que estos, tienen
los siguientes objetivos:
La defensa de los derechos de los trabajadores, procurar la unión de
los trabajadores para defender mejor sus derechos, lograr en las
convenciones colectivas mejores condiciones de trabajo para sus
agremiados, proporcionar mejores condiciones de vida a los trabajadores.
De igual modo, representan a los trabajadores en el ejercicio de los
derechos emanados de los contratos individuales de los trabajos, cuando
sean requeridos por los asociados. Asimismo, personifican a los afiliados en
las diversas instancias de la negociación colectiva en el ámbito de la
empresa, y así mismo cuando previo acuerdo de las partes la negociación
involucre a más de una empresa. Por otra parte son los encargados de
suscribir las convenciones colectivas del trabajo y velan por el cumplimiento
de las leyes del trabajo o de la seguridad social, denuncian sus infracciones
antes las autoridades administrativas o judiciales, actuar como parte en los
juicios o reclamaciones a que den lugar la aplicación de multas u otras
sanciones.
Desafío: Corresponde a las metas que los miembros de una
organización tienen respecto a determinadas metas que pueden correr
27
durante el desempeño de su labor. En la medida que la organización
promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un clima competitivo,
necesario en toda organización.
Con respecto al desafío, se puede exponer que las organizaciones
empresariales a continuamente realizan esfuerzos, con el objetivo de
conseguir optimizar todos sus procesos, en función de aumentar su
productividad, es una característica generalizada la planificación y ejecución
de estrategias de a aumentar la competitividad en todos los ámbitos del
acontecer organizacional.
Todo lo anterior, se ve plasmado en lo expresado por Drucker (1998),
“el éxito empresarial exige una continua adaptación de la empresa a su
entorno y la competitividad se convierte en el criterio económico por
excelencia para orientar y evaluar el desempeño de la empresa. En este
orden de ideas, por la imperiosa necesidad de las organizaciones de ofrecer
productos y servicios con una eficiencia relevante como vía de solución e
inserción en el mercado, se requiere de un alto grado de competitividad.
De ahí que, se puede aseverar que la competitividad en el rubro de los
servicios permite a empresas mantener controladas todas variables
inherentes al quehacer organizacional a fin de alcanzar los objetivos de
mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a distintos plazos.
Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la
empresa acerca de la existencia de un contexto de trabajo agradable y de
provechosas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y
subordinados, estas relaciones se generan dentro y fuera de la organización,
entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda organización.
En cuanto a las relaciones, es necesario acotar que surgen como
producto de la estructura organizacional y de la interacción personal de los
miembros de la empresa. De ahí que, la tendencia a interactuar es una
28
hecho inherente a la vida en sociedad dentro de una organización, implica
una multicidad de factores.
En este orden de ideas, al hablar de relaciones interpersonales, la
definición más común es la que se refiere a una unión de seres humanos,
que conviven y se relacionan siguiendo normas y leyes comunes. Entonces,
los miembros de una organización en general conviven bajo un marco de
principios y normas determinados por la estructura y por factores como la
autoridad. Por otra parte, resulta necesario señalar en que los grupos
informales, las relaciones se generan a partir de la amistad, que se puede
dar entre los miembros de una organización.
Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la organización
sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de
otros empleados del grupo. Constituye el apoyo mutuo, tanto en forma
vertical, como horizontal.
Desde el inicio de la humanidad la cooperación como principio de
intercambio ha desempeñado un papel relevante en la existencia de los
seres vivos. Particularmente, los seres humanos por socialización siempre
han necesitado a sus semejantes para enfrentar las incidencias impuestas
por el contexto. Dentro de los modelos de asociación que implementado el
hombre en el transcurrir del tiempo para hacer frente a diversas necesidades
está el cooperación.
De acuerdo a lo expuesto por Durkheim (1980), la práctica de la
cooperación tiene como objeto ayudar al hombre a desarrollar todo su
potencial para marchar hacia un mundo de armonía y convivencia para
alcanzar un bienestar común. Asimismo, ésta se orientaría hacia la búsqueda
de una sociedad más justa, donde el recurso humano en las áreas de
producción, comercio y en cualquier otra actividad económica sea reconocido
como el elemento más importante de la relación pudiendo ser igual o
superior al capital.
29
Estándares: Esta dimensión habla de cómo los miembros de una
organización perciben los estándares que se han fijado para la productividad
de la organización. Un estándar puede se definido como una unidad de
medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa
el control. Dentro del contexto organizacional, los estándares representan el
estado de ejecución deseado. Uno de los estándares, más comunes dentro
del medio organizacional, es el que mide el despeño laboral, éste busca
normalizar la ejecución de las actividades dentro de parámetros de tiempo y
efectividad.
Para Zambrano (2001), existen tres métodos para establecer
estándares, cuya aplicación varía de acuerdo con las necesidades
específicas del área donde se implementen. Según Zambrano (op.cit),
existen los estándares estadísticos, que se obtienen del análisis de datos de
experiencias pasadas, además de los estándares por apreciación que
constituyen juicios de valor, resultado de las experiencias pasadas en áreas
en donde la ejecución personal es de gran importancia. Por último,
menciona los estándares técnicamente elaborados, que son aquellos que se
fundamentan en lo objetivo y cuantitativo de una situación de trabajo
especifica.
Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren
oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto juega un papel muy
determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un
determinado momento dentro de la organización, la comunicación fluida
entre las distintas escalas jerárquicas de la organización evitan que se
genere el conflicto.
Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es
un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a
30
ese espíritu. En general, la sensación de compartir los objetivos personales
con los de la organización.
También, se puede decir que el sentido de pertenencia es la
satisfacción personal de cada individuo dentro de organización, implica que
el reconocimiento y el respecto como ser humano, la remuneración
equitativa, las oportunidades de desarrollo, el trabajo en equipo y la
evaluación justa, determinan que el individuo se sienta identificado con la
misma, es decir se sienta orgulloso de pertenecer a la empresa. Para
finalizar, se puede concluir que es una forma de apego a los rasgos
distintivos de la identidad cultural, es el llamado sentido de pertenencia, que
implica una actitud consciente y comprometida afectivamente.
En conclusión las dimensiones del clima organizacional proporcionan
información sobre los procesos que determinan los comportamientos
organizacionales, a través de percepciones de la realidad que condicionan
los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional entre otros. De la
misma manera, conforman los sistemas cultural, social y de personalidad a
nivel de la organización y son elementos de análisis importantes en el
concepto de clima organizacional.
Planificación Estratégica
En lo referente a este tópico, expresa Cabrera (2002), “la
planificación es el proceso mediante el cual la organización define sus
objetivos; que desea alcanzar, sus metas; cuándo y cuánto, y sus
estrategias; cómo, o sea las diferentes opciones para lograr los objetivos”
(p.72). De acuerdo a la autora, el proceso de planificación comprende
básicamente de las siguientes etapas:
1. Establecimiento de objetivos
2. Formulación de estrategias
31
3. Desarrollo de los planes de operación
4. Establecimiento de presupuestos financieros
5. Ejecución de las operaciones
6. En cada etapa de este proceso se hace (p.74)
Por ende, la planificación estratégica es el proceso administrativo de
desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos y los recursos
de una institución, el objetivo de la planeación estratégica es modelar y
remodelar las posibles situaciones, que se darán en la puesta en marcha de
un plan o proyecto, y trata de delinear exactamente cómo debe cumplir la
institución objetivos. Permite estar preparado para el futuro y poder adecuar
y crear modelos que se ajusten a las realidades del contexto institucional. En
ese orden de ideas Trosch (2000) señala elementos a tomar en cuenta para
formular lineamientos estratégicos:
1. Formular objetivos: los objetivos pueden definirse como aquellas cosas que pretende alcanzar en un período de tiempo con determinados recursos. Tienen la función de ser orientadores en las acciones que se realizarán y, al final, se convertirán en un elemento útil para la evaluación. 2. La identificación de fortalezas y debilidades o de oportunidades y amenazas: en nuestro trabajo requiere de un análisis realista. En el se basarán luego las estrategias con las que se intentará revertir la situación apuntando al logro de los objetivos propuestos.
3. Formulación de estrategias: es necesario buscar una estrategia para cada debilidad y amenaza, teniendo en vista los objetivos planteados inicialmente.
4. Plantear actividades: realizar una lista de actividades para poner en marcha las estrategias y obtener los objetivos.
32
5. Responsables: una vez terminada la lista de actividades, es necesario nombrar a los responsables de llevar a cabo cada una. 6. Lugar. es importante delimitar dónde se realizará cada actividad: Esto nos ayudará a tener claro dónde nos movemos y para qué específicamente planificamos esa actividad en ese lugar. 7. Tiempo: es una variable fundamental, no sólo en una planificación sino en toda nuestra vida, por lo que debemos aprender a controlarla y manejarla para obtener los mejores resultados en el menor tiempo. No olviden que el tiempo es dinero. A cada actividad se le deberá asignar un tiempo, un día, una fecha.
8. Recursos: luego de fijada la actividad, se deberá pensar qué recursos serán necesarios para llevarla adelante. Esos recursos podrán ser humanos, físicos, tecnológicos, etc. Será necesario, además, contar con ellos con anticipación para tener seguridad de que dicha actividad será una realidad. 9. Ejecutar actividades: es llevar a la práctica todo lo programado. Esto le proporciona sentido a todos los pasos antes realizados y asegura una buena puesta en práctica. Si se cumple con los requisitos de esta planificación se comprobará que ésta trasciende el papel donde se escribió y logra transformaciones.
10. Evaluación: la evaluación es un proceso de medición que ayuda a contestar preguntas como ¿Qué se está haciendo?, ¿Qué se hizo?, ¿Qué se podrá hacer? Generalmente se cree que la evaluación es lo último. (p. 58).
De ahí que, formulación de lineamientos estratégicos abarca desde la
fijación de objetivos de la institución delimitación de las actividades para
alcanzarlos, localización de los recursos físicos y materiales y el
establecimiento de los encargados de gestionar estos recursos, en función
de logro de los objetivos. Esta herramienta gerencial es un ciclo contínuo
33
que le proporciona viabilidad a cualquier proyecto de mejora en una
institución cuando ésta se enfrentan a un contexto en continuo cambio.
En este orden de ideas, los lineamientos comprenden la realización
de un conjunto de acciones que se llevan a cabo para alcanzar un fin que se
propone una empresa u organización, comenzando con la definición de la
misión que viene a ser la esencia de la organización, partiendo de allí se
define los objetivos e implementan las estrategias adecuadas a los mismos, y
a partir de esto se controla y se observa cuan efectivas han sido las
estrategias elaboradas.
Definición de Términos Básicos
Amenazas Externas: Consisten ellas en tendencias económicas, sociales,
políticas, tecnológicas y competitivas, así como hechos que son
potencialmente dañino para la posición competitiva presente o futura de una
organización.
Análisis Externo: Comprende la identificación y evaluación de tendencias y
hechos competitivos, sociales, políticos, económicos y tecnológicos claves;
generalmente las tendencias y hechos externos son factores que una
organización no puede controlar.
Análisis Interno: Permite realizar una análisis interno de la organización y
pudiéndose trazar estrategias que le permita aprovechar sus fortalezas
internas y vencer o minimizar el efecto de sus debilidades.
Calidad: Significa darle al cliente lo que éste requiera. Es el nivel de
excelencia que ha escogido alcanzar para satisfacer a la clientela.
34
Calidad de Servicios: Es la propiedad o conjuntos de propiedades
inherentes a un servicio, que permite a los clientes percibirlo como igual,
mejor o inferior que servicios similares.
Clientes: Son los elementos más importantes de un proceso, ya que
constituyen la razón de ser de un servicio y de su respectivo proceso. Los
clientes son los receptores o usuarios de los productos y servicios y
usualmente los vemos como personas o entidades externas de la empresa.
Debilidades Internas: Es un término que se refiere a actividades de
gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo que
limitan o inhiben el éxito general de una organización.
Efectividad: Realizar un objetivo, cuyos efectos están en armonía con las
intenciones que los planificadores o realizadores tenían en mente.
Eficiencia: La capacidad que tiene el recurso para lograr con eficacia la
misión que se encomienda. Es la aplicación del conocimiento, del saber, del
hacer, y es lograr que otros hagan adecuadamente lo que se debe hacer,
con ahorro de recursos.
Estrategias: Son los medios por los cuales se lograrán los objetivos.
Programas generales de acción y despliegue de recursos para lograr
objetivos generales.
Fortalezas Internas: Se refiere a actividades internas de una organización
que se llevan a cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia,
mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo de un negocio
35
deben auditarse o examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas
internas de especial importancia.
Gerencia de Servicio: Es un método organizacional total para hacer del
mejor servicio la fuerza motriz del negocio.
Gestión: Es el trabajo administrativo, financiero y gerencial ejecutado en una
institución y llevado a cabo por un individuo o equipo capacitado cuya
posición es la de satisfacer las necesidades de los clientes.
Mejoras de Calidad: Se obtiene a partir de la puesta en marcha de
pequeños programas que involucran a la mayoría de trabajadores para
optimizar la calidad del producto ofrecido o del servicio prestado.
Oportunidades Externas: Esta expresión se refiere a las tendencias
económicas, sociales, políticas, económicas, tecnológicas y competitivas, así
como a hechos que podrían de forma significativa beneficiar a una
organización en el futuro.
Plan: Consiste en un grupo de actividades, que ayudan a los miembros de la
empresa a desempeñar su trabajo, y al individuo al manejo de
responsabilidades futuras independientemente de las actuales.
Planeamiento: Es un plan realizado en algún nivel específico de la empresa
con el fin de organizar o coordinar el trabajo que se debe llevar a cabo.
Prevención: Conjunto de medidas tomadas con vistas a evitar determinadas
circunstancias.
36
Programa: Cada una de las partes específicas de un plan al cual se le
asigna los recursos necesarios para alcanzar las metas propuestas.
Recurso Humano: Hombre que por medio de su actividad, puede manejar
recursos materiales, financieros, esto se lleva a cabo aplicando sus
conocimientos y habilidades en cada caso.
Retroalimentación: Grado al que la realización de actividades de trabajo
requeridos por un puesto da como resultado que el individuo obtenga
información clara y directa de la eficacia de su desempeño.
Satisfacción: La condición del cliente cuando su experiencia con un
producto o servicio es igual o excede a las expectativas que tenía el mismo.
Servicio: Son aquellas actividades identificadas por separado,
esencialmente infalibles que proporcionan la satisfacción de deseos.
Toma de Decisión: Proceso en cual se evalúan de manera sistémica las
posibles alternativas de solución a una determinada situación.
Ventaja Competitiva: Comprende las cualidades del servicio. Precio,
confianza, imagen, ubicación y otros aspectos que parecen exclusivos a
clientes y corresponden a sus necesidades.
Operacionalización de la Variable
Las variables desempeñan un rol primordial, pues las mismas
permiten representar la dimensión del trabajo de investigación. Tamayo
(1995) esboza que una variable es “Un aspecto o dimensión de un fenómeno
37
que tiene como característica la capacidad de asumir valores distintos, ya
sea cuantitativo o cualitativamente. Es la relación causa- efecto que se da
entre uno o más fenómenos estudiados” (p.301).
En el caso de esta investigación, la variable en estudio es: El clima
organizacional de HIDROLARA,. La cual se definirá operacionalmente como:
la naturaleza del empleo, el interés que un individuo desarrolla por el trabajo,
el tipo de sistema de retroinformación o sistema de revisión del rendimiento
que existe en la empresa, la cooperación y responsabilidad en el desempeño
del trabajo y el sistema de recompensas. Todas, estoe elementos se
consideran tomando en cuenta el modelo de Litwin y Stringer (1999), el cual
presenta una descripción detallada de los elementos que conforman el clima
organizacional y las interacciones que se dan entre los mismos.
38
Cuadro1. Operacionalización de la Variable
Variable Dimensión Indicadores Fuente Técnica Instrumento Ítems
Clima
Organizacional
de Hidrolara
Estructura
Reglas, procedimientos, trámites, normas, obstáculos
Gerencia de Hidrolara Encuesta Cuestionario
Responsabilidad Autonomía en la toma de decisiones, cumplimiento, delimitación, autoridad
Recompensa
Compensaciones, salariales, bonos, promociones, incentivos
Desafío Objetivos, Metas, expectativas, fines, carrera profesional, desarrollo individual y material
Relaciones
Sociales Subordinado – Jefe,
intragrupales, personales
Cooperación
Colaboración, identificación con los demás
Estándares Productividad, desempeño
Conflicto
Opiniones Problemas internos,
Identidad Sentido de Pertenencia, identidad
39
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
Tipo de Investigación
La investigación está enmarcada en el diseño de campo con
modalidad descriptiva. De igual modo, esta investigación, se caracteriza por
ser no experimental, ya que de ningún modo, se manipularán las variables
involucradas, sólo se limitará al análisis transaccional. En este orden de
ideas, las Normas para la Elaboración de Trabajos de grado Universidad
Centro Occidental Lisandro Alvarado (2005), establecen que:
Se entiende por investigación de campo, el análisis sistemático de problemas de la realidad, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo. Los datos de interés son recogidos en forma directa de la realidad; en este sentido se trata de investigaciones a partir de datos originales o primarios. (p. 9) En lo referente a la modalidad descriptiva, Balestrini (1998) explica
que ésta “Permite describir y especificar las prioridades y características del
tema de investigación donde se observan los hechos estudiados tal como lo
manifiesta en su ambiente natural, y en este sentido, no se manipulan de
manera intencional las variables” (p.120). Estas características enmarcarían
la investigación como no experimental intencional.
40
Población
En relación a este tópico, Hernández y Otros (2006), señalan que “la
población se compone de todos los elementos que van a ser estudiados y a
quienes podrán ser generalizados los resultados de la investigación una vez
concluida ésta, para lo cual es necesario que la muestra con la cual se
trabaje sea representativa de la población” (p.79). Con respecto a la presente
investigación, la población se encuentra compuesta por un total de ciento
treinta personas, distribuidas de la siguiente forma:
• Gerencia de Alto Nivel. o Presidente o Vicepresidente o Gerente General o 14 Gerentes.
• Gerentes de Nivel Medio.
o 25 Jefes de Departamento. o 6 Ingenieros. o 17 Supervisores.
• Personal Operativo-Administrativo
o 63 Analistas o 1 Recepcionista o 1 Mensajero.
Quedando entonces la población estructurada de la siguiente forma:
CATEGORIA CANTIDAD
Gerencia de Alto Nivel 17
Gerencia Nivel Medio 48
Personal Operativo-Administrativo 65
TOTAL 130
41
Muestra
De acuerdo a lo expresado por Hurtado (2000), la muestra “Es el
conjunto de elementos representativos de una población, con los cuales se
trabajará realmente en el proceso de la investigación, a ellos se observará y
se le aplicaran los instrumentos” (p.80). En ese orden de ideas, para la
selección de la muestra se empleará la fórmula de la población finita
n= N.c2. p.q
∑2.(N-1) + c2. p.q
Teniendo en cuenta que:
N = tamaño de la población = 130
c = coeficiente = 1.64 (nivel de confianza).
p = probabilidad a favor = 0.50
q = probabilidad en contra: 0.50
E = Margen de error permitido: 0.10
n = tamaño de la muestra
n = 130 x (1.64)2 x (0.50) x (0.50)
(0.10)2 x (130 – 1) + (1.64)2 x (0.50) x (0.50)
n = 87,412 87,412 = 45
1,29 +0,6724 1,96
n = 45
42
Como se señalo anteriormente se tienen tres estratos, gerencia de alto
nivel, gerencia de nivel medio y el personal operativo. Y según Hernández
(2006) la estratificación aumenta la precisión de la muestra e implica el uso
deliberado de diferentes tamaños de muestra para cada estrato, reduciendo
la varianza de cada unidad muestral donde:
∑fh= n/N = KSh
Donde:
n = tamaño de la muestra.
N = tamaño de la población.
SH = desviación estándar.
En donde la muestra n será igual a la suma de los elementos
muéstrales nh, es decir: fh = nh / Nh = KSh
En donde nh y Nh son muestras y población de cada estrato y Sh es la
desviación estándar de cada elemento en un determinado estrato. Entonces
se tiene: KSh = n/N. De manera que el total de la subpoblacion se
multiplicara por esta fracción constante a fin de obtener el tamaño de la
muestra para el estrato. Tal como se aprecia en el siguiente cuadro.
Entonces: KSh = 45/130 = 0,3461538
43
Muestra
Fuente: Briceño (2007)
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
En la presente investigación se utilizaran, la encuesta a través del
cuestionario, considerada como una técnica de práctica frecuente en la
investigación de campo. Hurtado (2000) señala sobre el cuestionario lo
siguiente:
Un cuestionario es un instrumento que agrupa una serie de preguntas relativas a un evento, situación o temática particular, sobre el cual el investigador desea obtener información. La diferencia entre el cuestionario y la entrevista es que en la entrevista las preguntas se formulan verbalmente, mientras que en el caso del cuestionario las preguntas se hacen por escrito y su aplicación no requiere necesariamente la presencia del investigador. (p.145).
En la recolección de datos de este trabajo de investigación se
empleará un cuestionario compuesto de diecisiete preguntas dentro de la
escala de Likert. En atención a lo anterior, expresa Osorio (2000):
Es un tipo de instrumento de medición o de recolección de datos que se ubica en la investigación social, es una escala para medir las actitudes. Consiste en un conjunto de ítems bajo la forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se solicita la reacción, favorable o desfavorable, positiva o negativa de los individuos. (p.56)
ESTRATO TOTAL DE LA POBLACION.
MUESTRA
Gerencia de alto nivel 17 6 Gerencia de nivel medio. 48 17 Personal operativo 65 22
TOTAL 130 45
44
En el caso de esta investigación las a alternativas del cuestionario
serán:
Completamente de acuerdo
Moderadamente de acuerdo
Moderadamente en desacuerdo
Completamente en desacuerdo
Validez del Instrumento Ruiz (1998), define la confiabilidad como “El grado de homogeneidad
de los ítems del instrumento en relación con la característica que se pretende
medir” (p.44). La validez al instrumento, se realizará por medio de un
procedimiento denominado “juicio de expertos”, la cual consiste en que el
instrumento es sometido al estudio, análisis y consideración de tres (3)
personas profesionales especialistas en áreas inherentes al tema de
investigación y metodología, los cuales avalarán la pertinencia técnica y
metodológica de los instrumentos de recolección de datos.
Procesamiento y Análisis de los Datos
Una vez aplicado los instrumentos, y recolectada la información, en
este caso el cuestionario diseñado para obtener los datos inherentes al
estudio, se procederá a la tabulación y análisis de los datos de acuerdo a las
técnicas de la estadística descriptiva, serán registrados en cuadros, cuyos
resultados se ilustrarán en gráficas y de modo porcentual de modo que se
perciban con mayor claridad los resultados obtenidos en la investigación.
Todo esto a objeto de permitir una mejor interpretación de los datos
obtenidos y apreciar de manara gráfica todos los aspectos que se pretenden
ponderar en cuanto al clima organizacional de Hidrolara, C.A.
45
CAPÍTULO IV
ANALISIS DE LOS RESULTADOS
Para la puesta en práctica de esta etapa del trabajo de investigación,
se realizó un estudio de campo, en el cual se sondearon los aspectos
inherentes a los principales elementos del clima organizacional de
HIDROLARA, C.A, lo elementos que inciden desfavorablemente en este todo
esto tendiente a recolectar información para desarrollar lineamientos
estratégicos orientados a optimizar el clima organizacional la empresa antes
mencionada. Este estudio se puso en práctica, utilizando la técnica de la
encuesta mediante el cuestionario compuesto de diecisiete (17) preguntas
cerradas, tipo Likert, cuyas alternativas de respuesta son:
Completamente de acuerdo ( )
Moderadamente de acuerdo ( )
Moderadamente en desacuerdo ( )
Completamente en desacuerdo ( )
En ese orden de ideas, después de aplicado el instrumento, y
recolectada la información, se realizó su tabulación y análisis, utilizando para
ello las técnicas de la estadística descriptiva, posteriormente los resultados
se ilustraron en gráficas de barra, de modo que se perciban con mayor
claridad los resultados obtenidos. Tal como se muestra a continuación:
46
Ítem 1. En Hidrolara, C.A. , los procedimientos facilitan la realización de
labores
Cuadro 2. Procedimientos
Grafico 1. Resultados del Ítem 1
Opción Fa Fr % Completamente de acuerdo 0 0 Moderadamente de acuerdo 35 78 Moderadamente en desacuerdo 10 22 Completamente en desacuerdo 0 0 Total 45 100
Tal como se puede apreciar en el gráfico precedente un 78% de los
consultados manifestó estar moderadamente de acuerdo con el item 1,
mientras que un 22% de los mismos, declaró estar moderadamente en
desacuerdo con dicho planteamiento. En función a estos resultados es
notable que en Hidrolara, C.A. , los procedimientos no siempre tienen la
posibilidad de facilitar la realización de labores. En consecuencia la
percepción que tienen los miembros de la organización acerca de los
procedimientos, no es la más apropiada.
0
35
10
00
10
20
30
40
Compl deAc
Mod de Ac Mod enDes
Compl enDes
47
Ítem 2. En Hidrolara, C.A , las normas facilitan la realización de labores
Cuadro 3. Normas
Grafico 2. Resultados del Ítem 2
Opción Fa Fr % Completamente de acuerdo 0 0 Moderadamente de acuerdo 30 67 Moderadamente en desacuerdo 15 33 Completamente en desacuerdo 0 0 Total 45 100
El gráfico correspondiente al ítem 2, muestra que un 67% de los
encuestados manifestó estar moderadamente de acuerdo con el ítem 2,
mientras que un 33% de los mismos, está moderadamente en desacuerdo
con que las normas facilitan la realización de labores. Es así que es notable
que en Hidrolara, C.A. , las normas no siempre tienen la posibilidad de
facilitar o agilizar la ejecución de labores. En consecuencia la percepción
que tienen los miembros de la organización en estudio acerca de las normas
no es la más apropiada.
0
30
15
005
1015202530
Compl deAc
Mod de Ac Mod enDes
Compl enDes
48
Ítem 3. En Hidrolara, C.A se fomenta la asunción de responsabilidades
por parte de los empleados
Cuadro 3. Responsabilidad
Grafico 3. Resultados del Ítem 3
Opción Fa Fr % Completamente de acuerdo 35 78 Moderadamente de acuerdo 10 22 Moderadamente en desacuerdo 0 0 Completamente en desacuerdo 0 0 Total 45 100
En lo que se refiere al fomento de la asunción de responsabilidades
por parte de los empleados un 78% de los consultados está totalmente de
acuerdo y un 22% manifiesta sentirse moderadamente de acuerdo con este
planteamiento. De ahí que, se pueda aseverar que los empleados tienen la
percepción de que poseen cierta autonomía establecida como parte del
puesto de trabajo, en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo y que
la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha.
35
10
0 00
10
20
30
40
Compl deAc
Mod de Ac Mod enDes
Compl enDes
49
Ítem 4. La realización de funciones dentro de Hidrolara C.A se
hace con la proporcional carga de autoridad
Cuadro 4. Normas
Grafico 4. Resultados del Ítem 4
Opción Fa Fr % Completamente de acuerdo 35 78 Moderadamente de acuerdo 10 22 Moderadamente en desacuerdo 0 0 Completamente en desacuerdo 0 0 Total 45 100
En función a los resultados obtenidos, se puede exponer que un
78% de empleados encuestados se muestra totalmente de acuerdo con el
hecho relativo a l a realización de funciones dentro de Hidrolara C.A se
hace con la proporcional carga de autoridad. Un 22% manifiesta sentirse
moderadamente de acuerdo con este planteamiento. En este contexto se
puede observar que Hidorlara, C.A la mayor parte de los empleados
considera que la responsabilidad es proporcional a la autoridad.
35
10
0 00
10
20
30
40
Compl deAc
Mod de Ac Mod enDes
Compl enDes
50
Ítem 5. El sistema de remuneración económica se adapta a lo
establecido en la convención colectiva
Cuadro 5. Recompensa
Grafico 5. Resultados del Ítem 5
Opción Fa Fr % Completamente de acuerdo 0 0 Moderadamente de acuerdo 15 33 Moderadamente en desacuerdo 25 56 Completamente en desacuerdo 5 11 Total 45 100
En lo referente al sistema de remuneración económica en la
organización Hidrolara C.A 56% de los consultados se mostró
moderadamente en desacuerdo, con el hecho de que el sistema de
remuneración económica se adapta a lo establecido en la convención
colectiva, mientras que un 33% está modernamente de acuerdo con este
planteamiento y un 11% de los consultados, se muestra completamente en
desacuerdo con lo planteado en el ítem 5. De ahí que, se pueda aseverar
que existen desviaciones en lo que se refiere a los sistemas de
remuneración, puesto que los sueldos no son los más acordes.
0
15
25
5
05
10
15
20
25
Compl deAc
Mod de Ac Mod enDes
Compl enDes
51
Ítem 6. El sistema de compensaciones sociales se adapta a lo
establecido en la convención colectiva
Cuadro 6. Recompensa
Grafico 6. Resultados del Ítem 6
Opción Fa Fr % Completamente de acuerdo 5 11 Moderadamente de acuerdo 30 67 Moderadamente en desacuerdo 5 11 Completamente en desacuerdo 5 11 Total 45 100
En cuanto al las compensaciones sociales un 67% de los
empleados consultados, se manifiesta moderadamente de acuerdo con las
mismas, un 11%, está completamente de acuerdo con las misma, igual
porcentaje se muestra moderadamente en desacuerdo y completamente en
desacuerdo. Es así que, se pueda decir que en Hidrolara C. A, la mayor
parte de los empelados esta moderadamente de acuerdo con las
compensaciones sociales que recibe.
5
30
5 5
05
1015202530
Compl deAc
Mod de Ac Mod enDes
Compl enDes
52
Ítem 7. Se fomenta en Hidrolara, C.A. a los empleados la realización de
metas organizacionales
Cuadro 7. Metas Organizacionales
Grafico 7. Resultados del Ítem 7
Opción Fa Fr % Completamente de acuerdo 30 67 Moderadamente de acuerdo 15 33 Moderadamente en desacuerdo 0 0 Completamente en desacuerdo 0 0 Total 45 100
Cuando se interrogó a los empleados, sobre el fomento parar la
realización de metas organizacionales, un 67% de los consultados se mostró
completamente de acuerdo, y un 33% moderadamente de acuerdo. Por lo
que, se puede decir que, Hidrolara, C.A. fomenta en los empleados la
realización de metas organizacionales. Es así que la organización en
estudio promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los
objetivos propuestos dentro de un clima de competitividad.
30
15
0 005
1015202530
Compl deAc
Mod de Ac Mod enDes
Compl enDes
53
Ítem 8. Se fomenta en Hidrolara C.A. a los empleados la realización de
metas profesionales
Cuadro 8. Metas Profesionales
Grafico 8. Resultados del Ítem 8
Opción Fa Fr % Completamente de acuerdo 0 0 Moderadamente de acuerdo 15 33 Moderadamente en desacuerdo 30 67 Completamente en desacuerdo 0 0 Total 45 100
En lo que se refiere a la realización de metas profesionales en
Hidrolara C.A un 67% de los consultados se mostró moderadamente en
desacuerdo, mientras que un 33% de los mismos, está moderadamente de
acuerdo, por lo que se puede inferir que de alguna manera en Hidrolara
C.A se estaría descuidando la realización de metas profesionales tales
como ascensos, cursos de especialización entre otros.
0
15
30
005
1015202530
Compl deAc
Mod de Ac Mod enDes
Compl enDes
54
Ítem 9. Las relaciones que se producen como producto de la interacción
del trabajo en Hidrolara C.A. son idóneas
Cuadro 8. Relaciones de trabajo
Grafico 4. Resultados del Ítem 4
Opción Fa Fr % Completamente de acuerdo 0 0 Moderadamente de acuerdo 10 22 Moderadamente en desacuerdo 35 78 Completamente en desacuerdo 0 0 Total 45 100
En lo inherente la idoneidad de las relaciones que se producen
como producto de la interacción del trabajo en Hidrolara C.A. un 78% de
los empleados consultados, expone estar moderadamente en desacuerdo
con dicha idoneidad y un 22% se muestra moderadamente de acuerdo. En
función a los resultados antes expuestos es importante destacar que las
relaciones que se producen como producto de la relación de trabajo no son
las más adecuadas.
0
10
35
00
10
20
30
40
Compl deAc
Mod de Ac Mod enDes
Compl enDes
55
Ítem 10. Las interacciones jefe subordinado en Hidrolara son idóneas
Cuadro 10. Relaciones jefe – subordinado
Grafico 10. Resultados del Ítem 10
Opción Fa Fr % Completamente de acuerdo 0 0 Moderadamente de acuerdo 39 86 Moderadamente en desacuerdo 3 13 Completamente en desacuerdo 0 0 Total 45 100
Cuando se consulto a los empleados, sobre la idoneidad de las
interacciones jefe subordinado, un 86% de los consultados se manifiesta
moderadamente de acuerdo en que son idóneas y un 13% está
moderadamente en desacuerdo, lo que implica que no las consideran
idóneas. No obstante un porcentaje significativo de los empelados hace
alusión a dicha idoneidad.
0
39
60
0
10
20
30
40
Compl deAc
Mod de Ac Mod enDes
Compl enDes
56
Ítem 11. En Hidrolara, C.A. se fomenta la cooperación
Cuadro 7. Cooperación
Grafico 11. Resultados del Ítem 11
Opción Fa Fr % Completamente de acuerdo 30 67 Moderadamente de acuerdo 15 33 Moderadamente en desacuerdo 0 0 Completamente en desacuerdo 0 0 Total 45 100
Cuando se consulto a los empleados, sobre el fomento de la
cooperación, un 67% de los consultados se mostró completamente de
acuerdo, y un 33% moderadamente de acuerdo. Por lo que, se puede decir
que, Hidrolara, C.A. fomenta en los empleados la cooperación. Es así que
la organización en estudio promueve la cooperación a fin de lograr los
objetivos propuestos dentro de un clima de colaboración entre los miembros
de la organización.
30
15
0 005
1015202530
Compl deAc
Mod de Ac Mod enDes
Compl enDes
57
Ítem 12. Es común e Hidrolara, C.A. la realización de trabajo en equipo
Cuadro 12 Trabajo en equipo
Grafico 12 Resultados del Ítem 12
Opción Fa Fr % Completamente de acuerdo 30 67 Moderadamente de acuerdo 15 33 Moderadamente en desacuerdo 0 0 Completamente en desacuerdo 0 0 Total 45 100
En lo referente la realización de trabajo en equipo, un 67% de los
consultados se mostró completamente de acuerdo, y un 33%
moderadamente de acuerdo. Por lo que, se puede decir que, Hidrolara, C.A.
estimula en los empleados el trabajo en equipo como forma de
cooperación. Es así que la organización en estudio promueve la el trabajo
en equipo a fin de lograr los objetivos propuestos dentro de un clima de de
grupo entre los miembros de la organización.
30
15
0 005
1015202530
Compl deAc
Mod de Ac Mod enDes
Compl enDes
58
Ítem 13. En Hidrolara C.A existen un conjunto de estándares para la
realización de las diversas funciones.
Cuadro 13. Estándares
Grafico 13. Resultados del Ítem 13
Opción Fa Fr % Completamente de acuerdo 35 78 Moderadamente de acuerdo 10 22 Moderadamente en desacuerdo 0 0 Completamente en desacuerdo 0 0 Total 45 100
En lo que se refiere a la existencia de un conjunto de estándares
para la realización de las diversas funciones un 78% de los consultados
está totalmente de acuerdo y un 22% manifiesta sentirse moderadamente
de acuerdo con este planteamiento. De ahí que, se pueda aseverar que en
Hidrolara, C.A, si existen un conjunto de estándares para la realización de
las diversas funciones.
35
10
0 00
10
20
30
40
Compl deAc
Mod de Ac Mod enDes
Compl enDes
59
Ítem 14. En Hidrolara, C.A, se manejan parámetros que permitan
ponderar la realización de funciones
Cuadro 14. Parámetros
Grafico 14. Resultados del Ítem 14
Opción Fa Fr % Completamente de acuerdo 0 0 Moderadamente de acuerdo 30 67 Moderadamente en desacuerdo 15 33 Completamente en desacuerdo 0 0 Total 45 100
El gráfico correspondiente al ítem 14, muestra que un 67% de los
encuestados manifestó estar moderadamente de acuerdo con el ítem 14,
mientras que un 33% de los mismos, está moderadamente en desacuerdo
con dicho planteamiento. Es así que es notable que en Hidrolara, C.A. se
puede decir que se manejan parámetros que permitan ponderar la realización
de funciones no obstante es notable que ente aspecto existe alguna
desviación del deber ser.
0
30
15
005
1015202530
Compl deAc
Mod de Ac Mod enDes
Compl enDes
60
Ítem 15. En Hidrolara C.A. se consideran las opiniones de los empleados
Cuadro 15. Opiniones de los empleados
Grafico 15. Resultados del Ítem 15
Opción Fa Fr % Completamente de acuerdo 0 0 Moderadamente de acuerdo 10 22 Moderadamente en desacuerdo 35 78 Completamente en desacuerdo 0 0 Total 45 100
En lo inherente a la consideración de las opiniones de los
empleados en Hidrolara C.A. un 78% de los empelados consultados,
expone estar moderadamente en desacuerdo y un 22% se muestra
moderadamente de acuerdo. En función a los resultados antes expuestos es
importante destaca que no se estarían considerando las opiniones de los
empelados. Esta situación estaría influyendo de manera marcada en el
clima organizacional de la organización en estudio.
0
10
35
00
10
20
30
40
Compl deAc
Mod de Ac Mod enDes
Compl enDes
61
Ítem 16. Los empleados de Hidrolara C.A. se sienten identificados con la
misma.
Cuadro 16. Identificación
Grafico 16. Resultados del Ítem 16
Opción Fa Fr % Completamente de acuerdo 30 67 Moderadamente de acuerdo 15 33 Moderadamente en desacuerdo 0 0 Completamente en desacuerdo 0 0 Total 45 100
En lo inherente a la identificación de los empleados con Hidrolara
C.A. un 67% de los empleados consultados, expone estar completamente
de desacuerdo, lo que implica que están identificados con la organización, y
un 33% se muestra moderadamente de acuerdo. En función a los resultados
antes expuestos es importante destacar que existe un gran porcentaje de
identificación de los empleados con la institución objeto de este estudio., lo
que podría ser explotado como una ventaja competitiva.
30
15
0 005
1015202530
Compl deAc
Mod de Ac Mod enDes
Compl enDes
62
Ítem 17. Los empleados de Hidrolara C.A. perciben la empresa como un
reflejo de sus expectativas de logro
Cuadro 17. Identificación
Grafico 17. Resultados del Ítem 17
Opción Fa Fr % Completamente de acuerdo 15 33 Moderadamente de acuerdo 30 67 Moderadamente en desacuerdo 0 0 Completamente en desacuerdo 0 0 Total 45 100
En lo inherente a la identificación de los empleados con Hidrolara
C.A. en cuanto logros y expectativas un 67% de los empleados
consultados, expone estar moderadamente de acuerdo, lo que implica que
no están identificados de todo con la organización en lo referente a los
tópicos antes mencionados y un 33% se muestra completamente de
acuerdo. En función a los resultados antes expuestos es importante
destacar que existe un gran porcentaje de identificación de los empleados
con la institución objeto de este estudio pero no depositan en ella sus
expectativas en cuanto a logros.
15
30
0 005
1015202530
Compl deAc
Mod de Ac Mod enDes
Compl enDes
63
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Luego de recopilada y analizada la información inherente al
desarrollo lineamientos estratégicos orientados a optimizar el clima
organizacional de Hidrolara, C.A. se puede concluir que los principales
elementos del clima organizacional de HIDROLARA, C.A en la actualidad
presentan la siguientes características:
En cuanto a la dimensión estructura, que en algunos casos los
procedimientos dificultan la realización de las actividades dentro de Hidrolara,
C.A. De igual situación ocurre con lo referente a las normas, pues si bien
están orientadas a servir de marco para la realización de actividades,
algunos de sus postulados hacen engorrosa la realización de las mismas.
Por lo que se puede asevera que estos dos factores tengan una incidencia
dentro de la conformación del clima organizacional de la organización en
estudio.
En lo inherente al fomento y la asunción de responsabilidades dentro
de Hidrolara, C.A, se puede decir que ambas dimensiones constituyen una
característica positiva del clima organizacional de dicha organización
pública.
Por otra parte, lo inherente a la remuneración hace notable una
desviación en lo que conforma uno de los factores más incidentes dentro del
64
clima organizacional de una empresa, puesto que en la actualidad, la mayor
parte de los empleados están descontentos con los aspectos relativos a los
sueldos y salarios. Mientras que, las compensaciones sociales si están
acordes a la expectativas de los empleados.
Así mismo, el desarrollo de metas organizacionales es fomentado
por la organización, no obstante se percibe un marcado soslayo por la
realización de las metas profesionales de los empleados.
En cuanto al factor relaciones personales en el desarrollo del las
actividades se puede aseverar que éstas, no son las idóneas, lo que tal vez
es producto de la competitividad que se produce como consecuencia del
poco desarrollo de meas profesionales por parte de organización en estudio.
Mientras que las relaciones entre jefes y subordinados se enmarcarían
dentro lo deseable para la apropiada realización de las funciones propias de
los puestos de trabajo.
Otro de los factores que constituye una característica digna de exaltar
y potenciar del clima organizacional de Hidrolara, C.A es el fomento que
ésta última hace hacia la cooperación y el trabajo en equipo.
En lo relativo a los estándares y parámetros para ponderar y evaluar
las actividades dentro de la organización, se puede aseverar que estos son
una cualidad que caracteriza al clima organizacional en Hidrolara, C.A.
No obstante, uno de los elementos que se podría tildar de
contaminante dentro del clima organizacional en estudio es el hecho de que
las opiniones de los empleados no son tomadas en cuenta. Sin embargo se
percibe que los empleados se sienten medianamente identificados con la
65
empresa, aunque ésta no les permita el logro de todas sus expectativas.
Esto implica que los empleados no perciben del todo a Hidrolara, C.A. como
un reflejo de sus expectativas de logro.
En lo que se refiere a los elementos que inciden desfavorablemente
en el clima organizacional de HIDROLARA, C.A, estos son:
La estructura
La recompensa
El desafió (en cuanto a las metas profesionales)
El conflicto (en cuanto a tomar en cuanta las opiniones de los
empleados y las relaciones entre los mismos)
Recomendaciones Basado en las nueve dimensiones que postulan Litwin y
Stringer para explicar el clima existente es Hidrolara C.A, las cuales están
relacionadas con las propiedades de una organización empresarial, se
recomienda lo siguiente:
1. Estructura: A pesar de que la organización logro hace dos años la
certificación de calidad ISO 9001 por la implantación de un sistema
de Gestión de calidad basado en la definición de un objetivo, una
visión y una misión bien claros y precisos, soportados por
entramadas y minuciosas normas y procedimientos para tal fin, se
evidencio debilidad en su seguimiento, sobre todo cuando hay
cambios en la alta dirección, por lo que se recomienda fortalecer
dicho seguimiento y estricto control para el sostenimiento en el
66
tiempo independientemente de los cambios directivos en la
empresa.
2. Responsabilidad: El sentimiento expresado por la mayoría de los
encuestados de Hidrolara opina que sus labores están sujetas a lo
que digan sus “Jefes”, es decir, los niveles medio y superior de la
organización son los que tomas las decisiones. Según Litwin y
Stringer (1968), la satisfacción en el trabajo, la salud mental y el
nivel de desempeño están directamente relacionados con las
oportunidades de auto expresión, autocontrol, participación,
libertad y responsabilidad presentado por el ambiente laboral, por
lo que se le debe recomendar a la alta dirección redireccionar las
decisiones comenzando con los niveles mas bajos, quienes quizás
conocen a mayor fondo las necesidades reales para el logro de los
objetivos estratégicos de la organización.
3. Recompensa: Si la conducta del personal se premia, puede
estimularse y se encamina en la dirección que interesa a la
organización. Las recompensas son una forma de compartir ese
riesgo con el personal. Se evidencio poca importancia a las
recompensas por parte de la alta gerencia de Hidrolara. Con un
plan de recompensa diseñado de forma pertinente, generalmente,
dinamiza a la organización. Existen muchas maneras de
recompensar al trabajador. Como recomendación se pueden
sugerir las siguientes:
• Bonos discrecionales.
• Incentivos por resultados de cumplimiento de metas individuales.
• Incentivos por cumplimiento de metas de recaudación, clientes
incorporados al servicio, entre otros.
67
• Incentivos colectivos en base a las utilidades netas de ganancias
de la empresa.
4. Riesgos: Cada vez el crecimiento de la empresa conlleva a más
riesgos. En Hidrolara se pudo evidenciar que los riesgos los asume
la alta gerencia, por lo que se recomienda compartir estos riesgos
con todos los niveles de la organización, y es con la recompensa
que se lograría motivar a todos sus miembros a asumir y compartir
todos estos riesgos en que se vea implícita. 5. Relaciones: Según Litwin y Stringer las relaciones
organizacionales se refieren a la percepción por parte de los
miembros de la empresa acerca de la existencia de un trabajo
grato y de buenas relaciones sociales entre jefes y subordinados.
Una buena parte de los encuestados de los trabajadores opinan
que las relaciones jefes - subordinados en Hidrolara no son las
mejores, ya que existe una especie de muro divisorio que limita
dichas relaciones, se recomienda estimular estas relaciones a
través de convenciones, convivencias, entre otras actividades
grupales con miras a fortalecerlas. 6. Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la empresa
sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los
directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis esta puesto
en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. En
Hidrolara la cooperación se noto fortalecida, sin embargo, se
recomienda seguir fortaleciéndolas con lo sugerido en el punto
anterior. 7. Estándares de Desempeño: Es la percepción de los miembros
acerca del énfasis que pone la organización sobre las normas de
rendimiento. En Hidrolara se pudo evidenciar que los Indicadores
68
de Gestión son controlados y revisados por la alta gerencia. Se
recomienda involucrar a todos los miembros de la empresa a
participar tanto en la confección como en la revisión y control de
estos indicadores. 8. Conflictos: Esto se refiere a la tolerancia existente en el ambiente
de trabajo en cuanto a la solución de problemas que surgen
intespectivamente. Al igual que en los puntos anteriores, según los
encuestados muchos de estos problemas generalmente se
resuelven en comité gerencial, sin tomar en cuenta en la mayoría
de los casos las opiniones del resto de la organización, llevando en
muchos casos a tomar decisiones erróneas, por tal razón se
recomienda resolver estos conflictos a través de tormentas de
ideas en todos los niveles de la organización involucrados en el
problema en cuestión. 9. Identidad: Se refiere al sentido de pertenencia de la organización.
En Hidrolara se evidencio mucha debilidad en este tópico, un alto
porcentaje no se sintió identificado con la empresa, por lo que se
sugiere fortalecer tanto la cooperación como las relaciones
personales basados en los objetivos estratégicos de la empresa e
internalizarlo como objetivos personales.
69
REFERENCIAS
Arias, F. (1999). El Proyecto de Investigación. Caracas: Editorial Episteme C.A.
Chiaveanato, I. (2000). Iniciación a la Administración de Personal. México.
Editorial Mac Graw Hill. Chiavenato, I. (1985). Administración de Recursos Humanos. Bogota: Mc
graw-Hill Interamericana, S.A. Colmenarez, J. (2002).Diagnosticar el Clima Organizacional de la Compañía
Anónima para el Desarrollo de la Zona Industrial de Barquisimeto. Trabajo de Grado Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado. Barquisimeto, Estado Lara.
Drucker, P. (1998). Papel de la Organización en el Siglo XXI. Colombia:
Legis Editores, S.A Ferrer, F. (2007). Análisis del Clima Organizacional en Makro
Comercializadora S.A. tienda Barquisimeto. Trabajo de Grado Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado. Barquisimeto, Estado Lara.
García, E. (2000). La Empresa y su Administración. Caracas: Centro de
Divulgación del Conocimiento Económico, CEDICE. Gibson James y otros (1992). (Organizaciones, México, Mc Graw Hill. Gibson, James (1983) Organización, Conducta, Estructura y Proceso.
México. Editorial interamericana. Goncalvez A. (1999). Dimensiones del Clima Organizacional. México.
Editorial Mac Graw Hill. Guédez; M. (2002) .Diagnostico del Clima Organizacional en MARGEL, C.A.
Trabajo de Grado Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado. Barquisimeto, Estado Lara.
Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (1999). Metodología de la
Investigación. México: McGraw-Hill.
70
Hurtado J. (2000). Metodología de la Investigación Holística. Caracas Ediciones Sypal.
López; M. (1999). Estudio del Clima Laboral de los Profesionales que
Trabajan en los Establecimientos de Atención Primaria de la Región de Murcia, Colombia. Trabajo de Grado Universidad Javieriana de Colombia.
Mintzberg, H. (1998) Diseño de organizaciones eficientes. El Ateneo,
Buenos Aires. Ruiz, C. (1998). Instrumentos de Investigación Educativa. Procedimientos
para su Diseño y Validación. Barquisimeto, Ediciones CIDEG, S.A. Sandoval, M. (1999 Análisis del Contenido de la Contratación Colectiva de
Trabajo. Trabajo Especial de Grado no publicado. Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado. Barquisimeto.
Schneider H. (1995) Los Costos Caracas: Editorial Planeta Venezolana, S.A. Stoner J., Freeman R. y Gilbert D. (1998). Administración. México: Prentice
Hall Hispanoamericana, S.A.
71
ANEXOS