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UNIVERSIDAD DE COSTA RICA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Escuela de Administración de Negocios

“Propuesta para la mejora de la Gestión Administrativa en la empresa Corporación Integral Globalizada S. A. (Cigsa)”

Verónica María Arce Leandro Noemy Ovares Rivera

Geison Gerardo Rivera Chacón Mauricio Rodríguez Rodríguez Sandra Carolina Solís Cortés

Seminario de graduación para optar al grado de Licenciatura en Dirección de Empresas y Contaduría Pública

Ciudad Universitaria Rodrigo Facio Diciembre 2016

i

DERECHOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Esta obra está protegida por los derechos de propiedad intelectual que

confiere la Ley sobre Derechos de Autor y Derechos Conexos No.6683 y su

Reglamento, así como las modificaciones y reformas de esa Legislación.

Se prohíbe su reproducción parcial o total sin contar con la respectiva

autorización de los autores.

Sin embargo, se otorga a la Universidad de Costa Rica (UCR) el derecho

no exclusivo de utilizar esta obra para los fines propios de la Institución y de

reproducir la misma sin ánimo de lucro, con el único objetivo de ponerla a

disposición del público interesado.

ii

RESUMEN EJECUTIVO

El presente proyecto surge a raíz de la necesidad planteada por parte de la

administración de la empresa Corporación Integral Globalizada S.A. (Cigsa) de

contar con las herramientas de gestión administrativa que le permita organizar la

información y procesos de negocio, logrando así sus objetivos, en razón de las

condiciones de carencia y desconocimiento del proceder adecuado de una gestión

administrativa.

Lo anterior se debe que el personal no cuenta con las competencias en

cuanto a administración por lo cual no hay un control adecuado de los procesos.

A pesar de los esfuerzos de la gerencia, es evidente la necesidad de una

gestión administrativa para que la empresa pueda crecer y aumentar el

rendimiento de la capacidad productiva.

En este contexto, este proyecto de graduación evaluó las condiciones

actuales en las que se encuentra la compañía en las cuales carece de estructura

organizacional, manejo del capital del trabajo, personal en el área de recursos

humanos, plan de mercadeo, controles de inventario debido a la carencia de

manuales y responsabilidad social empresarial.

Considerando lo expuesto, este trabajo pretende dotar a dicha compañía de

instrumentos de apoyo que le permita llevar a cabo, de manera eficaz y eficiente la

gestión administrativa. Por medio de las investigaciones de campo realizadas y

análisis elaborado a la empresa tanto de forma externa como interna. Lo cual ha

generado un claro panorama de las situaciones que debe enfrentar para mejorar

iii

su gestión administrativa, por lo tanto, nos permite desarrollar las siguientes

propuestas tanto en el área de Gestión de Talento Humano como en el área

Administrativa.

Utilización de la estructura organizacional propuesta, que le permitirá definir

qué se debe hacer y quien debe hacerlo, la contratación de una persona y sistema

informático con las características y calidades suficientes para llevar a cabo las

labores que competen al área de recursos humanos, establecimiento de políticas

de crédito que dicte las reglas uniformemente en esta materia.

En el área de mercadeo y publicidad se recomienda la implementación de

la venta de más productos sustitutos, con la finalidad de ampliar la oferta y así

captar mayor cantidad de clientes, Implementar el logo y etiqueta propuestos con

el de fin de innovar y captar la atención de clientes potenciales. Asimismo, utilizar

y explotar los medios de comunicación.

Al nivel del área de inventario se recomienda implementar las herramientas

las cuales consisten en la utilización de manuales y procedimientos para realizar

un mejor control del inventario, que, primeramente, ayudará a reducir o eliminar

las diferencias entre el inventario físico y el teórico.

En conclusión, como resultado del análisis realizado, es de suma relevancia

que la administración de Cigsa implemente las propuestas elaboradas por este

equipo de trabajo, con el fin de contribuir a la consecución de los objetivos

establecidos en el plan, en relación a una adecuada gestión administrativa.

iv

RECONOCIMIENTOS

Deseamos expresar nuestro más sincero agradecimiento al representante

legal de la Corporación Integral Globalizada S. A Elías Méndez Rojas por su

tiempo, dedicación y su ayuda a lo largo del desarrollo del trabajo.

A la profesora Luz Marina Madriz, tutora del proyecto, por ayudarnos y

guiarnos en este proceso. A los lectores Lic. Luis Fernando Gardela y al Lic.

Carlos Vargas Vargas por sus valiosos aportes.

Y, a nuestras familias y amigos, por el apoyo brindado para el cumplimiento

de nuestros objetivos académicos y personales.

v

DEDICATORIAS

“Este trabajo se lo dedico primeramente a Dios quién me

dio fuerzas para seguir adelante y no flaquear en los

problemas que se presentaban, enseñándome a encarar las

adversidades ni desfallecer en el intento. A mi hijo Mathías

quien ha sido y es mi motivación, inspiración y felicidad. A

mis padres por su apoyo, consejos, comprensión, amor,

ayuda en los momentos difíciles, y por ayudarme con los

recursos necesarios para estudiar. Me han dado todo lo que

soy como persona, mis valores, mis principios, mi empeño,

mi perseverancia para conseguir mis objetivos. A mi

hermano por estar siempre presente.”

Verónica. A. L

“Dedico este trabajo primeramente a Dios por permitirme

llegar hasta este momento tan importante en mi formación

profesional, a mis hijos Justhin y Massiel que son mi fuente

de motivación e inspiración, a mi esposo por brindarme su

apoyo y cariño, muy especialmente a mis padres que sin su

apoyo no alcanzaría mis ideales. A mis hermanos que con

sus palabras de apoyo no me dejaban decaer.”

Noemy.O. R

“Dedico este trabajo primeramente a Dios por ser quien me

inspira a tratar de ser mejor cada día. Segundo, a la Virgen

María por ser modelo de obediencia y lucha. Tercero, a mi

madre, por acompañarme siempre en mis triunfos y fracasos

y por inspirarme siempre a dar lo mejor. Cuarto, a Giancarlo

Peralta por todos sus consejos.”

Geison.R.C

vi

“Agradezco primero a Dios que es quien nos permite hoy

concluir esta etapa, y también a mi familia que me han dado

siempre todo su apoyo ilimitado, a mami que me dio las

herencias más importantes de orden y disciplina, a papi que

aunque hace mucho no está con nosotros, siempre lo

llevamos en la mente y el corazón, a mis hermanas y

hermanos que siempre han estado pendientes de mí, a

Sebastián que espero sea motivación para muchos de sus

logros y a Gloria que se ha convertido en mi compañera

incondicional de viaje.

Mauricio R. R.

“Con mucha alegría, y por el gran esfuerzo que ha

significado, concluyo esta etapa agradeciéndole

primeramente a Dios, por brindarme salud, actitud y

disciplina para concluir esta fase tan importante en mi vida

profesional. Dedico este trabajo a mis hermanos, sobrinos y

principalmente a mis padres por ser el motor de mi vida y la

razón de mis logros”

Sandra.S.C

vii

ÍNDICE DEL CONTENIDO

DERECHOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL ......................................................... i

RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................. ii

RECONOCIMIENTOS ................................................................................................ iv

DEDICATORIAS .......................................................................................................... v

INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... xiii

JUSTIFICACIÓN ...................................................................................................... xiv

ALCANCES .............................................................................................................. xvi

LIMITACIONES ....................................................................................................... xvii

OBJETIVOS ............................................................................................................ xviii

OBJETIVO GENERAL ........................................................................................... xviii

OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................. xviii

METODOLOGÍA ....................................................................................................... xix

CAPÍTULO I: ............................................................................................................... 1

COMERCIALIZACIÓN DE CARNE BOVINA Y PORCINA EN EL MERCADO

NACIONAL ................................................................................................................. 1

1.1. LA INDUSTRIA CÁRNICA EN COSTA RICA...................................................................... 2

1.1.1. Proceso de producción ............................................................................................................. 2

1.1.2. Consumo de carne bovina y porcina ........................................................................................ 3

1.1.3. Leyes y Regulaciones de la industria ........................................................................................ 5

1.1.3.1. Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG) ...................................................................... 5

1.1.3.2. Servicio Nacional de Salud Animal (Senasa) ......................................................................... 8

1.1.3.3. Corporación Ganadera (Corfoga) ....................................................................................... 10

1.1.3.4. Dirección de Inocuidad de Productos de Origen Animal (DIPOA) ...................................... 11

1.1.4. El sector de la industria bovina y porcina y su relación con la economía de Costa Rica. ....... 11

1.1.5. Principales competidores de comercialización ....................................................................... 16

1.2. PERSPECTIVAS TEÓRICAS .......................................................................................... 17

1.2.1. Conceptos básicos de la industria .......................................................................................... 17

1.2.2. Concepto de Pymes ................................................................................................................ 19

1.2.3. Concepto de gestión administrativa ....................................................................................... 20

1.2.3.1. Gestión del talento humano .............................................................................................. 20

1.2.3.2. Procesos y Procedimientos administrativos....................................................................... 21

1.2.3.2.1. Planeación .................................................................................................................... 22

1.2.3.2.2. Organización ................................................................................................................ 22

1.2.3.2.3. Dirección ...................................................................................................................... 22

viii

1.2.3.2.4. Control ......................................................................................................................... 23

1.2.4. Aspectos Financieros .............................................................................................................. 23

1.2.4.1. El capital de trabajo ............................................................................................................ 23

1.2.4.2. Administración e importancia del trabajo.......................................................................... 24

1.2.4.3. Componentes del capital de trabajo .................................................................................. 25

1.2.4.3.1. Activos circulantes ....................................................................................................... 25

1.2.4.3.2. Pasivos circulantes ....................................................................................................... 27

1.2.4.4. Indicadores financieros aplicados al capital de trabajo ..................................................... 28

1.2.4.4.1. Estado de Situación Financiera .................................................................................... 28

1.2.4.4.2. Estado Resultado Integral ............................................................................................ 28

1.2.4.4.3. Flujo de Efectivo ........................................................................................................... 29

1.2.4.4.4. Razón de liquidez ......................................................................................................... 29

1.2.4.4.5. Razón de actividad ....................................................................................................... 30

1.2.4.4.6. Razón de deuda ........................................................................................................... 30

1.2.4.4.7. Razón de rentabilidad .................................................................................................. 31

1.2.5. Plan de mercadeo ................................................................................................................... 31

1.2.5.1. Proceso de marketing ........................................................................................................ 31

1.2.5.2. Cómo entender el mercado y las necesidades del consumidor ......................................... 32

1.2.5.3. Estrategia de Mercadeo ..................................................................................................... 33

1.2.5.4. Objetivos y estrategias de mercado ................................................................................... 34

1.2.5.4.1. Producto ...................................................................................................................... 34

1.2.5.4.2. Precio ........................................................................................................................... 34

1.2.5.4.3. Plaza ............................................................................................................................. 35

1.2.5.4.4. Promoción .................................................................................................................... 35

1.2.5.5. Análisis FODA ..................................................................................................................... 35

1.2.5.6. Modelo de comportamiento de los consumidores ............................................................ 35

1.2.5.7. Características que afectan el comportamiento del consumidor ...................................... 36

1.2.6. Control de inventarios ............................................................................................................ 36

1.2.6.1. Funciones de los inventarios .............................................................................................. 36

1.2.6.2. Administración y control de inventario .............................................................................. 37

1.2.6.3. Importancia del control de inventario ............................................................................... 38

1.2.6.4. Políticas de inventario ........................................................................................................ 38

1.2.6.4.1. Planificación de políticas de inventario ....................................................................... 39

1.2.6.4.2. Propósitos de las políticas de inventario ..................................................................... 40

1.2.6.4.3. Métodos de inventario ................................................................................................ 41

1.2.6.4.3.1. Método de costo promedio .................................................................................. 41

1.2.6.4.3.2. Método PEPS ........................................................................................................ 41

1.2.7. Responsabilidad Social Empresarial ....................................................................................... 42

CAPÍTULO II .............................................................................................................. 43

DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE CORPORACIÓN INTEGRAL

GLOBALIZADA S.A. Y EL MATADERO DREAMA S.A. ....................................... 43

2.1 CORPORACIÓN INTEGRAL GLOBALIZADA S. A. ........................................................... 44

2.1.1 Reseña histórica de la empresa .................................................................................................. 44

2.1.1.1 Misión ................................................................................................................................. 45

ix

2.1.1.2 Visión .................................................................................................................................. 46

2.1.1.3 Valores................................................................................................................................ 46

2.1.1.4 Instalaciones y equipo ........................................................................................................ 46

2.1.2 Servicios y productos ofrecidos .................................................................................................. 50

2.1.3 Estrategia actual de la empresa .................................................................................................. 50

2.1.3.1 Productos ........................................................................................................................... 50

2.1.3.2 Precios ................................................................................................................................ 51

2.1.3.3 Promociones ...................................................................................................................... 52

2.1.3.4 Distribución ........................................................................................................................ 52

2.1.4 Proveedores ................................................................................................................................ 53

2.1.5 Competidores .............................................................................................................................. 55

2.2 DESCRIPCIÓN DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA ....................................................... 56

2.2.1 Descripción de la organización y sus procesos ........................................................................... 57

2.2.2 Funciones de los colaboradores .................................................................................................. 58

2.2.3 Flujo de información ................................................................................................................... 65

2.2.4 Estructura de toma de decisiones ............................................................................................... 66

2.2.5 Normativas laborales .................................................................................................................. 67

2.2.5.1. Relaciones personales ........................................................................................................ 67

2.2.5.2. Asistencia y puntualidad .................................................................................................... 68

2.2.5.3. Responsabilidades en las tareas ......................................................................................... 69

2.2.5.4. Conducta y comportamiento ............................................................................................. 70

2.2.5.5. Beneficios ........................................................................................................................... 71

2.2.5.6. Salud ocupacional .............................................................................................................. 71

2.2.5.7. Hostigamiento sexual ......................................................................................................... 72

2.2.6 Responsabilidad Social Empresarial (RSE) ................................................................................... 72

CAPÍTULO III ............................................................................................................. 74

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA Y DE LOS

PROYECTOS EN MARCHA ..................................................................................... 74

3.1 ANÁLISIS INTERNO DE LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL .............................................. 75

3.1.1 Estructura organizacional ........................................................................................................... 75

3.1.2 Flujo de información de Corporación Integral Globalizada S. A. (Cigsa) ..................................... 79

3.1.3 Procedimiento de toma de decisiones de Corporación Integral Globalizada S. A. (Cigsa) ......... 80

3.1.4. Gestión del Talento Humano .................................................................................................. 81

3.1.4.1. Objetivos de la Gestión del Talento Humano ..................................................................... 81

3.1.4.2. Características del encargado de Gestión del Talento Humano ...................................... 82

3.1.4.3. Funciones y actividades en la Gestión del Talento Humano .............................................. 82

3.1.4.3.1. Reclutamiento y selección ........................................................................................... 83

3.1.4.3.2. Capacitación del personal ............................................................................................ 84

3.1.4.3.3. Evaluación del desempeño .......................................................................................... 84

3.1.4.3.4. Retribución basada en el rendimiento ......................................................................... 85

3.1.4.4. Salud e higiene y la gestión del riesgo laboral en Corporación Integral Globalización S. A.

85

3.1.4.4.1 Prevención de los accidentes y las enfermedades profesionales ................................. 86

3.1.4.4.2 Estrés y otros riesgos psicosociales .............................................................................. 87

x

3.2 Análisis del capital de trabajo ................................................................................... 87

3.2.1 El manejo del capital de trabajo en la empresa Corporación Integral Globalizada S. A. ............ 87

3.2.2 Análisis de los componentes del capital de trabajo .................................................................... 91

3.2.2.1 Análisis horizontal del balance general y del estado de resultados. .................................. 91

3.2.2.2 Análisis Vertical .................................................................................................................. 92

3.2.2.3 Análisis de las razones financieras. .................................................................................... 95

3.3 ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA DE MERCADO ............................................................. 100

3.3.1 Análisis del entorno .................................................................................................................. 100

3.3.1.1 Distribución y plaza .......................................................................................................... 100

3.3.1.2 Análisis de precios ............................................................................................................ 102

3.3.1.3 Análisis del producto y empaque ..................................................................................... 105

3.3.2 Opinión de los clientes .............................................................................................................. 108

3.3.3 Análisis FODA ............................................................................................................................ 130

3.4 Análisis control de inventarios ................................................................................ 132

3.4.1 El manejo del inventario en la empresa Corporación Integral Globalizada S. A. ...................... 132

3.5 Análisis responsabilidad social empresarial ............................................................. 140

3.6 ANÁLISIS EXTERNO ................................................................................................. 142

3.6.1 Benchmarking ........................................................................................................................... 142

3.6.2 Competencia de Corporación Integral Globalizada S. A. (Cigsa) ............................................... 144

3.6.2.1 Principales competidores en la venta y distribución de carnes al nivel nacional ............ 144

3.6.2.2 Principales competidores en la venta y distribución de carnes al nivel local. ................. 145

CAPÍTULO IV .......................................................................................................... 148

PROPUESTA DE MEJORA INTEGRAL DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE

LA EMPRESA .......................................................................................................... 148

4.1 PROPUESTA PARA LA MEJORA DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA ............................ 149

4.1.1 Estructura Organizacional sugerida .......................................................................................... 149

4.1.2 Procedimientos para mejorar los canales de comunicación a nivel interno ............................ 151

4.1.3 Gestión de Talento Humano: Propuesta para optimizar sus funciones .................................... 154

4.1.3.1 Métodos estructurados e instrumentos para el puesto de trabajo ................................. 154

4.1.3.2 Implementación de programas de formación y desarrollo .............................................. 156

4.1.3.3 Diseño, entrevistas y estrategias de mejora del rendimiento.......................................... 157

4.1.3.4 Planeación de incentivos y retribuciones por méritos ..................................................... 161

4.1.4 Salud e higiene en el trabajo y la gestión del riesgo laboral ..................................................... 162

4.1.4.1 Programa para la prevención de accidentes y aumentar la calidad de vida de los

colaboradores .................................................................................................................................... 162

4.2 PROPUESTA DE ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO .................................. 162

4.2.1 Enfoque integral de la administración del capital de trabajo ................................................... 162

4.2.2 Proyección de compras ............................................................................................................. 164

4.2.3 Desarrollo de procedimientos de crédito y cobro .................................................................... 165

4.2.4 Desarrollo de procedimientos operativos del flujo de caja ...................................................... 166

4.3 PROPUESTA DE UN PLAN DE MERCADEO ................................................................ 169

xi

4.3.1 Propuesta de redefinición del enfoque estratégico .................................................................. 170

4.3.1.1 Misión y Visión ................................................................................................................. 171

4.3.1.2 Valores.............................................................................................................................. 172

4.3.2 Mezcla de Mercadeo ................................................................................................................. 172

4.3.2.1 Producto ........................................................................................................................... 173

4.3.2.2 Precio ............................................................................................................................... 176

4.3.2.3 Plaza ................................................................................................................................. 180

4.3.2.4 Promoción ........................................................................................................................ 184

4.4 PROPUESTA CONTROL DE INVENTARIO ................................................................... 190

4.4.1 Propuesta de políticas para el manejo del inventario .............................................................. 190

4.4.2 Procedimientos de control de entradas y salidas de inventario ............................................... 193

4.5 PROPUESTA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL ............................................ 197

4.5.1. Planes de acción ................................................................................................................... 198

4.6 PROPUESTA PLAN DE ACTIVIDADES Y PRESUPUESTO............................................... 199

4.6.1 Descripción del plan de actividades .......................................................................................... 201

4.6.2 Validación del plan de actividades ............................................................................................ 203

CAPÍTULO V ........................................................................................................... 204

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................... 204

5.1 CONCLUSIONES ...................................................................................................... 205

5.1.1 Gestión Administrativa ............................................................................................................. 205

5.1.2 Área de Recursos Humanos ...................................................................................................... 205

5.1.3 Área financiera .......................................................................................................................... 206

5.1.4 Estrategia de Mercadeo ............................................................................................................ 207

5.1.5 Control Inventario ..................................................................................................................... 208

5.1.6 Área de Responsabilidad Social Empresarial ............................................................................ 208

5.2 RECOMENDACIONES .............................................................................................. 208

5.2.1 Gestión Administrativa ............................................................................................................. 208

5.2.2 Área de Recursos Humanos ...................................................................................................... 209

5.2.3 Área Financiera ......................................................................................................................... 209

5.2.4 Estrategia de Mercadeo ............................................................................................................ 210

5.2.5 Control Inventario ..................................................................................................................... 211

5.2.6 Área de Responsabilidad Social Empresarial ............................................................................ 211

BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................... 213

En Libros ................................................................................................................. 213

En internet ............................................................................................................... 214

ANEXOS .................................................................................................................. 216

Anexo I..................................................................................................................... 217

xii

CUESTIONARIO PARA CONOCER GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE

CORPORACIÓN INTEGRAL GLOBALIZADA S.A............................................... 218

Anexo II ................................................................................................................... 222

CUESTIONARIO PARA CONOCER LA GESTIÓN DE CIGSA EN RELACIÓN AL

ÁREA DE RECUSROS HUMANOS Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

EMPRESARIAL ....................................................................................................... 223

Anexo III .................................................................................................................. 228

ESTADOS FINANCIEROS ..................................................................................... 228

Anexo IV .................................................................................................................. 234

MUESTRA ................................................................................................................ 235

Anexo V ................................................................................................................... 237

CUESTIONARIO PARA CONOCER LOS GUSTOS Y PREFERENCIAS DE LOS

CONSUMIDORES MAYORISTAS DE LA ZONA DE TURRIALBA ACERCA DEL

CONSUMO DE PRODUCTOS CÁRNICOS EN CIGSA ........................................ 238


CONSUMIDORES MINORISTAS DE LA ZONA DE TURRIALBA ACERCA DEL

CONSUMO DE PRODUCTOS CÁRNICOS EN CIGSA ........................................ 241

Anexo VI .................................................................................................................. 242

CUESTIONARIO PARA CONOCER LA GESTIÓN QUE DESEMPEÑA CIGSA EN

EL ÁREA DE PRECIO, PLAZA, PRODUCTO Y PROMOCION ........................... 243

Anexo VII ................................................................................................................. 247

MANUAL DESCRIPTIVO DE PUESTOS DE TRABAJO ...................................... 248

Anexo VIII ................................................................................................................ 263

PROCEDIMIENTO DE TOMA FÍSICA DE INVENTARIO ..................................... 264

xiii

INTRODUCCIÓN

El siguiente trabajo final de graduación es elaborado para optar por el grado

de Licenciatura en Contaduría Pública y Administración de Empresas, carreras a

las que pertenecen los integrantes del grupo de trabajo.

La realización de la tesis tiene como objetivo proponer un diseño de gestión

administrativa para la empresa Corporación Integral Globalizada S.A. (Cigsa),

como un aporte a una pequeña empresa dedicada a actividades cárnicas en una

zona rural-urbana que por diferentes motivos no cuenta con una estructura

administrativa adecuada que le permita ser competitiva dentro del mercado.

Se espera que el diseño sea tal que pueda ser adecuado a otro tipo de

PYMES en condiciones similares, pero con la correcta contextualización.

El documento consta de cinco capítulos que contemplan una

contextualización teórica y ubicación del tema, la descripción de la empresa en

cuanto a su entorno y situación actual, posteriormente se realiza un análisis de la

situación de la compañía para desarrollar la propuesta de mejora de la gestión

administrativa con la ayuda de los referentes teóricos considerados pertinentes.

Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones.

Por último, se aclara que el alcance de la propuesta se limita a presentar un

diseño y no contempla su aplicación y evaluación para lo cual sería necesario un

trabajo posterior a este.

xiv

JUSTIFICACIÓN

Uno de los componentes vitales de toda empresa es su gestión

administrativa, considerando que representa el camino hacia el éxito de todo

negocio, y es a partir de esta desde donde se realiza la toma de decisiones.

Las empresas que por concepto de sus ventas, activos y empleo son

consideras PYMES también requieren de una gestión administrativa que les ayude

a conservar un crecimiento sostenido. Cuando esto no sucede la empresa

comienza a tener problemas en sus operaciones, este es el caso de empresa

Corporación Integral Globalizada S. A. (Cigsa), una empresa costarricense

fundada en 1998 y radicada en Turrialba, la cual se dedica a la comercialización y

distribución de carnes y sus derivados.

Esta compañía carece totalmente de una gestión administrativa, por lo que

desconoce el proceder adecuado que le ayuden a lograr sus metas y objetivos.

Lo anterior se debe que el personal no cuenta con las competencias en

cuanto a administración por lo cual no hay un control adecuado de los procesos,

de manera que permita saber con certeza en qué se están destinando los recursos

y si se están utilizando de la forma apropiada.

A pesar de los esfuerzos de la gerencia, es evidente la necesidad de una

estructura administrativa para que la empresa pueda crecer y aumentar el

rendimiento de la capacidad productiva, para que la empresa pueda mantener un

xv

crecimiento sostenible y un mejoramiento continuo a fin de lograr sus metas,

objetivos y proyectos.

Este trabajo beneficiaría a CIGSA, pues está destinado a colaborar con su

desarrollo por medio de una propuesta de gestión administrativa que hasta el

momento no posee, tomando en cuenta que la empresa trabaja aproximadamente

en un 25% de su capacidad.

A pesar de la deficiencia que presenta, cumple con normas, procedimientos

y estándares de calidad que van de la mano con las exigencias de las instituciones

que velan por la salud pública, ya que se dedica a comercialización de carne.

Con base en lo anterior y considerando el potencial de crecimiento que

tiene la compañía para poder generar más fuentes de empleo a los habitantes de

la zona junto a su carencia de una estructura administrativa, es que surge la

necesidad e importancia de diseñar una propuesta para permitir a la corporación

ser más eficiente en términos de administración.

xvi

ALCANCES

El presente trabajo tiene como alcance únicamente plantear la propuesta de

mejora de la gestión administrativa para La Corporación Integral Globalizada S. A.,

la cual sería implementada bajo la entera responsabilidad de la empresa. Esta

propuesta permitirá que la empresa ordene y optimice toda su gestión

administrativa con el fin de lograr un mejor conocimiento y control de costos. La

propuesta procurará que la empresa, mediante su correcta aplicación, pueda

contar con más recursos, mejorar su distribución, explotar el potencial de la

compañía, lograr un aumento en las ventas y en sus utilidades, así como un

control de todos los procesos y procedimientos administrativos.

Este trabajo, por lo tanto, no incluye la implementación o ejecución de la

propuesta por parte del grupo investigador ni evaluar si la propuesta está llevando

a la empresa a un aumento en las ventas y las utilidades, lo cual corresponde al

gerente general y al dueño de la empresa.

Para lograr la propuesta, se pondrán en práctica todos los conocimientos

adquiridos a lo largo de las carreras de Dirección de Empresas y Contaduría

Pública.

xvii

LIMITACIONES

Podría haber información antigua que no se tomará en

consideración, debido a que no se encuentra bien estructurada, ordenada ni

completa, por lo cual se tratará de adquirir la información más reciente y

actualizada posible.

Con respecto a estas limitaciones, el grupo investigador hará todas las

acciones que sean necesarias para así superarlas y/o contrarrestarlas.

xviii

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Desarrollar una propuesta de mejora de la gestión administrativa para la

Corporación Integral Globalizada S. A. (Cigsa), mediante una investigación de

campo, con el fin de que la empresa logre un crecimiento eficiente y continuo.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Contextualizar la industria cárnica en Costa Rica, su comercialización,

distribución, legislación y presentar las perspectivas teóricas relacionadas

con el tema en estudio.

2. Describir la situación coyuntural actual de la Corporación Integral

Globalizada S. A., su estrategia, objetivos y el entorno en el que se

desenvuelven.

3. Analizar la gestión administrativa actual de la Corporación Integral

Globalizada S. A., a través de una investigación interna y externa que

permita determinar los aspectos a mejorar.

4. Desarrollar una propuesta para optimizar la gestión administrativa para la

Corporación Integral Globalizada S. A.

5. Presentar las conclusiones y recomendaciones derivadas del resultado de

la investigación.

xix

METODOLOGÍA

Debido a que no existen manuales de procedimientos administrativos para

la Corporación Integral Globalizada S. A., este estudio se puede clasificar como

una investigación descriptiva y explicativa.

A continuación, se detallan las técnicas y herramientas que se aplican para el

desarrollo del estudio, utilizando un enfoque cualitativo, en cada una de las

siguientes etapas:

- Recopilación de la información

Se emplean fuentes primarias y secundarias, las cuales se clasifican de la

siguiente manera:

Las fuentes primarias serán las entrevistas a la gerencia, al dueño y al

personal de la empresa.

Como fuentes secundarias, se selecciona información documental. Se

consultan libros de texto relacionados, revistas especializadas, tesis de grado de

la UCR, consulta de páginas de Internet, y leyes y reglamentos que regulan la

actividad.

- Entendimiento de la entidad y su entorno

Esta etapa es básica en el proceso de investigación y está encaminada a

recabar información suficiente y competente para conocer la naturaleza de las

actividades de la industria cárnica en Costa Rica.

Para tener un entendimiento de la entidad y su entorno, se consideran los

siguientes aspectos:

xx

La naturaleza de la entidad

Misión, visión, objetivos y estrategias establecidos por la Corporación

Integral Globalizada S. A.

Medición y revisión del desempeño de tecnologías de investigación de la

entidad

Análisis de la gestión administrativa de la organización.

Para obtener diferentes perspectivas acerca de la entidad e identificar la

efectividad de las actividades de control, es necesario investigar con la

administración y otras personas dentro de la entidad, por medio de métodos de

recolección de datos, entre ellos entrevistas, observaciones e inspecciones.

Se realizan entrevistas dirigidas a los representantes legales y gerente para

obtener una visión de sus proyectos, así como las deficiencias que presenta el

área administrativa. También se aplican entrevistas a los empleados participantes

en el inicio y proceso de la matanza.

- Clasificación y ordenamiento de la información

Después de recopilar la información, se procesa y ordena de acuerdo con los

objetivos que persigue la investigación.

- Análisis de la información

En esta etapa, se analizan los hallazgos, para poder determinar las posibles

diferencias entre los procedimientos efectuados y los lineamientos normativos

prácticos.

xxi

- Planteamiento de la propuesta

Finalizado el proceso de investigación y procesada la información,

se planteará la propuesta para la optimización de la gestión administrativa en la

empresa Corporación Integral Globalizada S. A. (Cigsa).

1

CAPÍTULO I:

COMERCIALIZACIÓN DE CARNE BOVINA Y PORCINA EN EL

MERCADO NACIONAL

2

1.1. LA INDUSTRIA CÁRNICA EN COSTA RICA

1.1.1. Proceso de producción

De acuerdo con los sistemas de producción evaluados como el de carne,

lechería especializada y el de doble propósito, consiste en obtención tanto de

carne como de leche, se definió una clasificación acorde con el producto obtenido

en las distintas actividades de una misma empresa.

Según lo indica Corfoga en el Censo Ganadero 2000, en el caso del doble

propósito, muchas fincas de cría de ganado de carne se han ido transformando

hacia esto, como una estrategia para mejorar la rentabilidad, principalmente en lo

que respecta al flujo de caja por venta de leche. Este cambio se da principalmente

en las fincas pequeñas. La lechería especializada es poco común en el país,

tienen fincas mucho más pequeñas que las de doble propósito, tanto en términos

de área como de población por finca, por lo que el uso de la tierra es más

intensivo.

Otro aspecto importante con respecto a los grupos raciales en el sistema de

carne y el de doble propósito, es que la raza predominante son las Cebuínas (en

particular el Brahman), seguido del Simmental (carne) y el Pardo Suizo (en doble

propósito). La ganadería de carne se encuentra a lo largo del todo el país, esto

debido a que las razas utilizadas son las Cebuínas, que son las que se adaptan a

temperaturas altas y a las épocas secas. En la actividad lechera las razas

predominantes son Holstein y el Jersey, seguidas de Guernsey.

3

1.1.2. Consumo de carne bovina y porcina

Carne Bovina

El consumo de carne bovina se ha comportado con una tendencia a la baja,

sobre todo partir del año 2011. En el cuadro número 1.1. se puede observar el

consumo en kilogramos para los años 2009 a 2014, así como la cantidad de

población y el consumo per cápita para el mismo período.

Cuadro 1.1.

Consumo de carne bovina por kilogramos en Costa Rica 2009 - 2014

AÑO KILOGRAMOS POBLACION PER CÁPITA

2009 81.588.101 4.469.337 18,3

2010 85.816.481 4.533.894 18,9

2011 85.354.722 4.592.149 18,6

2012 80.135.735 4.652.459 17,2

2013 75.590.906 4.713.168 16,0

2014 74.203.736 4.773.130 15,5

Fuente: Elaboración propia con base en datos de CORFOGA

Tal y como se ve en el cuadro anterior, aunque la población ha ido

aumentando, el consumo de carne bovina ha ido disminuyendo. Esto puede

deberse a dos causas principales. Por un lado, se da un aumento en el precio

internacional, lo cual incentivaría una presión a exportar más carne que la que se

dejaría para consumo interno. Por otro lado, aumentó el precio nacional y/o hubo

una disminución del precio de carnes sustitutas, lo cual disminuiría el deseo o

4

posibilidad de adquirir la carne bovina e incentivaría al mismo tiempo el consumo

de carnes sustitutas como lo serían la de cerdo y la de pollo.

Por su parte, a pesar del aumento que ha tenido la población total de Costa

Rica para los años 2009 a 2014, el consumo de carne bovina ha experimentado,

como vimos, una tendencia a la baja, donde incluso pasó de 85 toneladas de

consumo en los años 2010 y 2011 a 74 toneladas para el año 2014.

Carne Porcina

En el caso de la carne porcina, durante los últimos años ha experimentado

un crecimiento constante en el consumo, pasando por ejemplo de 41.1 millones de

kilos en el 2012 a 41.8 millones de kilos en el 2013; mientras que en el 2011 el

consumo fue de 38.5 millones de kilos.

En el cuadro número 1.2. se muestra una comparación del consumo

durante el primer cuatrimestre de los años 2011 a 2015.

Cuadro 1.2.

Consumo de carne porcina por toneladas métricas en Costa Rica 2011 – 2015

AÑO (Enero-Abril) CONSUMO (T.M.)

2011 14.049

2012 14.596

2013 15.916

2014 17.225

2015 17.278

Fuente: Elaboración propia con base en datos de SIMACR

5

1.1.3. Leyes y Regulaciones de la industria

La industria cárnica en Costa Rica es regulada y fiscalizada por entes

regulatorios, los que tratan de que el ámbito para desarrollar la actividad de las

Compañías dedicadas a la matanza de ganado sea el adecuado; al adoptar las

medidas de seguridad e higiene, necesarias para brindarle al cliente un producto

en condiciones aptas para el consumo.

Corporación Integral Globalizada, S. A. se rige por leyes y regulaciones que

dictan las siguientes entidades:

1.1.3.1. Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG)

Según el Decreto No 29588-MAG-S Reglamento Sanitario y de Inspección

Veterinaria de Mataderos, Producción y Procesamiento de Carnes establece las

siguientes regulaciones:

▪ Artículo 5º- Únicamente se podrán comercializar los productos cárnicos

procesados en los establecimientos aprobados para dicho fin, conforme con lo

dispuesto en el presente reglamento.

▪ Artículo 6º- Todos los productos cárnicos, que ingresen a los

establecimientos aprobados y todos los productos procesados total o

parcialmente en ellos mismos serán transportados, manipulados,

reinspeccionados, marcados y rotulados en la forma en que se establece en el

presente Reglamento.

6

▪ Artículo 12º- Los Ministerios de Salud o de Agricultura y Ganadería quedan

facultados para emitir dictámenes favorables o desfavorables a las solicitudes

de aprobación o de permisos de funcionamiento.

▪ Artículo 16º - Todo matadero, planta de deshuese y embutidora deberá contar

con un sistema de tratamiento de aguas residuales.

▪ Artículo 20º- Todo matadero, fábrica de embutidos y planta deshuesadora

deberá cumplir con los siguientes requisitos:

a. Contar con médico veterinario inspector autorizado por el Colegio de

Médicos Veterinarios y aprobado por el Ministerio de Salud y Ministerio de

Agricultura y Ganadería.

b. Plan de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (APPCC),

aprobado conjuntamente por ambos Ministerios, con sus prerrequisitos,

Buenas Prácticas de Manufactura y Procedimientos de Limpieza y

Desinfección.

▪ Artículo 23º- Los establecimientos dedicados al expendio de carnes, vísceras,

embutidos y los vehículos destinados para su transporte deberán ser

autorizados, para su operación, por el Ministerio de Salud a través de las

Áreas de Salud.

▪ Artículo 25º- Los establecimientos dedicados al sacrificio de animales de

matanza, deberán contar con auxiliares de inspección de carnes, debidamente

capacitados que asistirán al médico veterinario durante la jornada, cuando así

lo determinen el Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG) y el Ministerio de

Salud (MS).

7

▪ Artículo 28º- Los establecimientos donde se sacrifiquen, deshuesen,

preparen, embuten, elaboren, empaquen, almacenen y se manipulen

productos cárnicos y derivados, destinados al consumo humano, deberán

cumplir con los siguientes requisitos básicos:

a. Disponer de un espacio adecuado que permita la ejecución satisfactoria de

todas las operaciones.

b. Ser de construcción sólida y tener un diseño que permita llevar a cabo su

limpieza y desinfección con facilidad y mantenerse en todo momento en

buen estado de mantenimiento.

c. Todo establecimiento deberá tener una iluminación natural o artificial, la

iluminación no deberá alterar los colores

▪ Artículo 56º- Los mataderos deberán tener las siguientes instalaciones:

a. Corrales para el alojamiento y reconocimiento del ganado independiente

para cada especie, en número y dimensiones de acuerdo con la capacidad

de matanza del establecimiento. Debe tener un andén que facilite la

inspección ante mortem.

b. El piso de los corrales debe ser de concreto, asfalto o al menos

empedrado con uniones cementadas y un declive mínimo del 2% hacia el

desagüe, deben estar techados.

▪ Artículo 64º- Destinar un local independiente para el sacrificio exclusivo de los

cerdos, cuando éstos se sacrifiquen al mismo tiempo que otras especies,

dotado de un área para el escaldado y pelado.

▪ Artículo 77º- Toda persona que entre en contacto directo con los productos

cárnicos como parte de su trabajo deberá someterse a reconocimiento médico

8

previo a iniciar funciones y tener aprobado el curso de manipulación de

alimentos impartido por el INA, MS u otro ente acreditado por el MS.

▪ Artículo 87º- Los productos cárnicos no deben contaminarse con los agentes

químicos usados durante las operaciones de limpieza y desinfección.

▪ Artículo 92º- Los locales, equipo y utensilios para el sacrificio y el proceso de

la carne deberán utilizarse exclusivamente con ese fin.1

1.1.3.2. Servicio Nacional de Salud Animal (Senasa)

Es la organización del Estado costarricense responsable de conservar,

promover y proteger la salud de los animales, en consecuencia, de procurar al

consumidor la seguridad sanitaria de los alimentos de origen animal y, con ello, la

protección de la salud humana; para lo cual, entre otras funciones más debe

regular y controlar la seguridad sanitaria e inocuidad de los alimentos de origen

animal en forma integral, a lo largo de la cadena de producción alimentaria.

Para lograr lo antes mencionado se creó la Ley General de Servicio Nacional

de Salud Animal, No 8495, también conocida como la Ley de SENASA, publicada

en la Gaceta No 93 del 16 de mayo del 2006.

Esta norma indica como principales objetivos y regulaciones por parte de

SENASA los nombrados a continuación:

1 Ministerio de Agricultura y Ganadería (2001). Reglamento Sanitario y de Inspección Veterinaria de

Mataderos, Producción y Procesamiento de Carnes. Consultado el 12 de julio de 2015, en www.mag.go.cr/legislacion/2001/de-29588.pdf

9

▪ Conservar, promover, proteger y restablecer la salud de los animales, a fin de

procurarles mayor bienestar y productividad, en armonía con el medio

ambiente.

▪ Procurar al consumidor la seguridad sanitaria de los alimentos de origen

animal y, con ello, la protección de la salud humana.

▪ Regular y controlar la seguridad sanitaria e inocuidad de los alimentos de

origen animal en forma integral, a lo largo de la cadena de producción

alimentaria.

▪ Ejecutar las medidas necesarias para el control veterinario de las zoonosis.

▪ Vigilar y regular el uso e intercambio de los animales, sus productos y

subproductos.

▪ Regular y supervisar el uso e intercambio del material genético de origen

animal; así como determinar el riesgo sanitario que ese material pueda

representar para la salud pública veterinaria o animal.

▪ Registrar, regular y supervisar los medicamentos veterinarios y los alimentos

para consumo animal, de manera que no representen un peligro para la salud

pública veterinaria, la salud animal y el medio.2

2 Senasa (2006). Ley General de Servicio Nacional de Salud Animal, No 8495. Consultado el 12 de

Julio de 2015, en http://www.senasa.go.cr/senasa/sitio/index.php/secciones/view/2

http://www.senasa.go.cr/senasa/sitio/index.php/secciones/view/2

10

1.1.3.3. Corporación Ganadera (Corfoga)

La Corporación Ganadera, corresponde a una entidad de derecho público,

no estatal, con patrimonios propios. Tendrá como finalidad fomentar la ganadería

bovina dentro del marco de la sostenibilidad.

Funciones:

▪ Participar, en colaboración con el Ministerio de Agricultura y Ganadería, en la

elaboración y ejecución de planes, programas y proyectos para fomentar la

ganadería bovina.

▪ Encargarse de generar, acopiar, procesar, analizar y difundir la información

estadística sobre la ganadería bovina de Costa Rica.

▪ Elaborar los estudios técnicos y económicos necesarios para mejorar el

análisis y seguimiento de la actividad ganadera.

▪ Participar en la elaboración, definición e implementación de políticas para la

actividad ganadera, para fomentar la producción sostenible.

▪ Realizar planes, programas y proyectos de fomento y apoyo a la ganadería,

mediante convenios, empréstitos o donaciones de otros países o de

organismos nacionales e internacionales.3

3 Corporación Ganadera (2015). Consultado el 13 de Julio de 2015, en http://corfoga.org/quienes-

somos/

11

1.1.3.4. Dirección de Inocuidad de Productos de Origen Animal

(DIPOA)

Este Organismo de Inspección forma parte de la Dirección de Inocuidad de

Productos de Origen Animal, la cual es una Dirección del Servicio Nacional de

Salud Animal (SENASA) del Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG). Según

el Manual de Calidad SENASA, que rige a partir del 02 de julio del 2012, esta

entidad tiene como principales funciones y regulaciones las siguientes:

▪ Procurar al consumidor la seguridad sanitaria de los alimentos de origen

animal y, con ello, la protección de la salud humana.

▪ Regular y controlar la seguridad sanitaria e inocuidad de los alimentos de

origen animal en forma integral, a lo largo de la cadena de producción

alimentaria.

▪ Ejecutar las medidas necesarias para el control veterinario de las zoonosis.

▪ Vigilar y regular el uso e intercambio de los animales, sus productos y

subproductos.

▪ Establecer los mecanismos de participación de los grupos organizados y los

usuarios de los servicios que brinda el SENASA en los planes y las acciones

de su competencia.

1.1.4. El sector de la industria bovina y porcina y su relación con la

economía de Costa Rica.

En Costa Rica el sector agropecuario representa entre el 8% y 9% del PIB.

Y dentro de este 8%, la producción ganadera aporta un 31%. La ganadería en

12

Costa Rica se distribuye en todas las regiones geográficas. Dentro del total del

territorio que está dedicado al sector agropecuario, un 69% se destina a la

producción bovina, de acuerdo con la publicación del Centro Internacional de

Agricultura Tropical (CIAT), la International Livestock Research Institute (ILRI) y

Corfoga, de 2007.

El hecho de que la producción bovina se dé en todas las regiones,

desmedidamente, puede tener algunas consecuencias negativas, debido a que el

uso inadecuado del suelo, deteriora su misma capacidad productiva. En el largo

plazo, el mal manejo del suelo puede resultar en baja productividad y en un

deterioro de la sostenibilidad de los sistemas de producción.

Por otra parte, dentro de la ganadería bovina se aprecian grandes

contrastes. Por un lado, está un marcado dinamismo del sector lechero. Mientras

que, en los últimos años, se aprecia un declive en el crecimiento del sector

cárnico, de acuerdo con el informe estadístico de Corfoga de febrero 2015.

En cuanto a la información sobre precios de canal disponibles en Corfoga,

se puede apreciar que tanto el precio de machos como de hembras, ambos han

tenido una tendencia al alza desde el 2011. En este período el precio por Kg de

canal (se entiende como canal, la res partida a la mitad lista para entregar en las

carnicerías), se ha duplicado, y parte de un nivel de ¢1.100 por Kg para hembras y

¢1.300 por Kg para machos, hasta los niveles actuales de ¢2.000 y ¢2.100 por Kg

respectivamente.

En el siguiente gráfico 1.1. se analizan los precios durante todo el 2015

específicamente. Con base en esta información se puede apreciar que el año

inició en un nivel aproximado de ¢2.000 por Kg, tuvo un comportamiento de alza,

13

hasta alcanzar un punto máximo en Julio de ¢2.400 por Kg aproximadamente. Y a

partir de este punto inició un comportamiento descendiente hasta noviembre,

ubicándose en una zona de ¢2.200 por Kg. Desde ahí, se aprecia una tendencia a

mantenerse estable.

Fuente: Elaboración propia basado en los datos de Corfoga.

Para analizar de una mejor forma estos precios, es necesario segregar la

información por categoría de peso, debido a que hay diferentes comportamientos

de acuerdo con la categoría. De esta forma se dividen los animales de la siguiente

forma: de 0 a 250 Kg, de 251 a 400 Kg, más de 400 Kg. Si se analiza esta

información por separado, se puede observar que el grupo que presenta el mayor

crecimiento es el de 401 a 500 Kg.

₡2.006 ₡2.006 ₡2.100 ₡2.159

₡2.295 ₡2.328 ₡2.345 ₡2.303 ₡2.275 ₡2.110 ₡2.123

₡2.136 ₡2.136 ₡2.235 ₡2.286

₡2.435 ₡2.475 ₡2.480 ₡2.420 ₡2.410 ₡2.247 ₡2.250

700,00

1.200,00

1.700,00

2.200,00

2.700,00

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre OctubreNoviembre

Gráfico 1.1. Precios mensuales de canal,

según sexo, por kilogramo,

Costa Rica, 2015

2015 - Hembra 2015 - Macho

14

Por otra parte, sobre los precios al consumidor según los datos disponibles

en Corfoga y el INEC, en enero 2015 el precio de la carne al consumidor final

disminuyó un 0.06%. Si se analiza, desde la teoría de elasticidad de la demanda,

debería de haber un incremento en la compra de carne de res, dado que

productos sustitutos son más caros que la carne bovina.

De ahí que, de acuerdo con los datos disponibles en Corfoga, el consumo

per cápita de carne bovina en Costa Rica ha sido del 2012 al 2014 de entre 1 y 1.5

Kg mensual. Esto significa un consumo anual de 18 Kg. Si la tendencia a la baja

en el consumo, mostrada desde el 2012 hasta el 2014, se mantiene; para el 2015

el consumo per cápita anual va a ser de 15.5 Kg, lo que significa una disminución

de 0,5 Kg per cápita con respecto al 2013. Esto representaría 2.147,91 toneladas

menos de consumo en el mercado nacional. En el gráfico 1.2. se muestra lo

anteriormente mencionado.

Fuente: Elaboración propia con datos de Corfoga, PROCOMER y BCCR.

1,4 1,3 1,2

1,5 1,3 1,2

1,4 1,5

1,3 1,4 1,3 1,3

1,4 1,3 1,2 1,2 1,1 1,2 1,5 1,3 1,3 1,3 1,4 1,3

1,5

1,1 1,0

1,2 1,2 1,1

1,4

1,2

0,0 0,0 0,0 0,0 0

0,5

1

1,5

2

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Gráfico 1.2. Consumo estimado per cápita,

por promedio mensual, Costa Rica, 2013-2015

2013 2014 2015

15

En una publicación de La Nación, del 24 de Julio del año pasado, se señala que: “Desde el 2013 hasta el primer semestre del 2015, se ha acentuado un aumento en la producción de carne de cerdo, esto ha presionado los precios a la baja, llegando al nivel más bajo en los últimos 5 años”. 4

De acuerdo con lo anterior, se puede argumentar que la intención de

mejorar aspectos de productividad y eficiencia en el mercado nacional a nivel

interno, tiene como objetivo obtener un producto de mejor calidad, esto con la

intención de mejorar la valoración de los consumidores hacia la carne porcina y

lograr cambiar la tendencia descendente en los precios de la carne porcina.

El siguiente gráfico 1.3. muestra la tendencia en precio desde enero 2014

hasta junio 2015, en este se puede apreciar que desde enero 2014 hasta enero

2015 el precio fue estable y sostenido, pero desde enero hasta junio 2015, ha

iniciado un descenso considerado, al pasar de cerca de ¢1.600 a ¢1.200 el Kg,

esto en precios de canal, el precio del cerdo partido al que se vende de los

mataderos a las carnicerías.

4 Barquero, M. (2015). Aumento de producción de cerdo presiona los precios hacia abajo. La Nación.

16

Fuente: Información basada del Consejo Nacional de Producción

1.1.5. Principales competidores de comercialización

Como principal competencia se encuentra la cadena de Carnicerías Las

Delicias la cual cuenta con nueve locales en el área central; además, de otras

carnicerías ubicadas en distintas áreas, entre ellas citamos las siguientes: Carnes

La Gloria, Carnes Montysol, Carnicería La Fama, Central de Carnes La Argentina,

Centro de Carnes Pipasa, Súper Carnes, entre otras.

En cuanto a distribuidoras a nivel nacional con las cuales compite la

empresa Cigsa podemos mencionar: Carnes Don Fernando, Pipasa, Carnes

Internacionales El Roble Cirsa, Carnes San Martín, Distribuidora de Carnes

Zamora, CoopeMontecillos R.L., Centro Internacional de Inversiones C.I.I., S. A.

(El Arreo), Carnes Don Melchor, Distribuidora de Carnes Arias DCA, S. A., Carnes

Porquis, Centro de Carnes San Gerardo y Distribuidora La Promoción.

₡1.610 ₡1.610 ₡1.600 ₡1.620 ₡1.300 ₡1.190

0

1000

2000

ene-14 may-14 set-14 ene-15 may-15 jun-15

Gráfico 1.3. Precio de canal, por kilogramo,

Costa Rica, 2013-2015 (colones)

17

1.2. PERSPECTIVAS TEÓRICAS

1.2.1. Conceptos básicos de la industria

En el presente capítulo se hace una recopilación de los principales

conceptos básicos que servirán de base para el desarrollo del proyecto de

investigación, que permitirá al lector formarse una perspectiva teórica sobre el

tema presentado.

En el Decreto No 29588-MAG-S Reglamento Sanitario y de Inspección

Veterinaria de Mataderos, Producción y Procesamiento de Carnes define las

siguientes palabras, nombres, términos y frases de la siguiente manera:

Permiso Sanitario de Funcionamiento:

Documento oficial emitido conjuntamente por el MAG y MS que autoriza el

funcionamiento u operación de aquellos establecimientos que sacrifiquen,

procesen, embutan, empaquen o almacenen productos cárnicos.

Sistema de control e inspección:

Sistema diseñado y ejecutado por la Dirección de Salud Animal y la DPAH para el

control y la higiene de las carnes y sus derivados, incluida la inspección y las

pruebas químicas, físicas y microbiológicas de la misma, para cumplir con los

requisitos establecidos para el mercado interno y por los países importadores.

Carne:

Parte muscular comestible de los animales de matanza, sacrificada y procesada

en un matadero aprobado.

Carne aprobada:

Toda aquella que haya sido aprobada por un médico veterinario inspector, como

inocuo, sano y por lo tanto apta para el consumo.

18

Carne congelada:

Se denomina a aquella que, además de las manipulaciones propias de la fresca,

ha sido sometida a la acción del frío industrial a una temperatura de -18º C como

mínimo.

Carne decomisada:

Es la inspeccionada y condenada, o determinada oficialmente de alguna otra

forma, como inadecuada para el consumo humano y que es necesario destruir.

Carne de desecho:

Producto que por su naturaleza no es apto para consumo humano, pero podría ser

aprovechable industrialmente para consumo animal.

Carne fresca:

Se denomina carne fresca a aquella que solamente ha sufrido las manipulaciones

propias de sacrificio y oreo refrigerado y que su temperatura de conservación

oscile entre -1º C y 7º C.

Carne inocua y sana:

Aquella que ha sido aprobada como apta para el consumo humano, que no

contiene residuos que excedan los límites establecidos.

Deshuesadora:

Establecimiento que tiene como actividad principal la separación de la carne de los

huesos que conforman una canal, la preparación y empaque de los diferentes

cortes.

Deshuese:

Es la separación de determinadas partes anatómicas de la canal, con base en

divisiones establecidas por intereses comerciales.

19

Expendio o carnicería:

Establecimiento autorizado por el Ministerio de Salud para el expendio de carnes y

sus derivados.

Zoonosis:

Enfermedad o infección que se da en los animales y que es transmisible a las

personas.

1.2.2. Concepto de Pymes

En términos generales las PYMES en cualquier país del mundo suelen

concentrarse en sectores tradicionales que tienen bajas barreras de entrada, bajos

niveles de producción mínima y que hacen uso intensivo de la mano de obra;

estos factores incrementan las ventajas relativas de la producción, en pequeñas

escalas.

En Costa Rica algunas de las PYMES no se han mantenido al margen del

progreso técnico y están haciendo uso de las nuevas tecnologías de información

para modificar los procesos productivos y los métodos de organización del trabajo.

Corporación Integral Globalizada S. A., es una pequeña empresa

catalogada como Pymes. Entiéndase como Pymes según se menciona en la Ley

8262 Ley de fortalecimiento de las pequeñas y medianas empresas y sus reformas

(publicada en el diario oficial la Gaceta Número 94 del 17 de mayo del 2002), en el

artículo 3 como:

… se entiende por pequeñas y medianas empresas (pymes) toda unidad productiva de carácter permanente que disponga de los recursos humanos, los maneje y opere, bajo las figuras de persona física o de persona jurídica, en actividades industriales, comerciales, de servicios o agropecuarias que desarrollen actividades de agricultura orgánica.

20

Para efectos del presente trabajo es importante ubicar este concepto para

tener más claridad de los beneficios y oportunidades que tiene Corporación

Integral Globalizada S. A. al ser una MIPYME, de manera que pueda tener acceso

a las ayudas mencionadas, en la Ley anteriormente citada.

1.2.3. Concepto de gestión administrativa

Según Robbins y Coulter (2010) “es la coordinación y supervisión de las actividades laborales de otras personas de tal manera que se realicen de forma eficiente y eficaz.”

La gestión administrativa es uno de los temas de mayor importancia cuando

hablamos de tener un negocio pues de ello depende el éxito o el fracaso de la

empresa. Chiavenato (2009) define cuatro funciones de la administración las

cuales son planeación, organización, dirección y control.

1.2.3.1. Gestión del talento humano

Según Chiavenato (2009), la administración de recursos humanos o la

gestión del talento humano (como se conoce en la administración moderna), es un

concepto interdisciplinario y muy sensible que abarca una serie de aspectos tales

como la cultura organizacional, la estructura adoptada por la empresa, las

características del ambiente laboral, el negocio de la organización, la tecnología

que utiliza la compañía y el ambiente externo.

Es decir, que la gestión del talento humano pretende que el personal de las

empresas sea tratado con la importancia que se merece, de manera que se

comprometan como si fueran socias de la organización.

21

La gestión del talento humano se basa en tres aspectos que son

fundamentales:

▪ Tratar al personal como lo que son, seres humanos.

▪ Incentivar activadores inteligentes de los recursos organizacionales.

▪ Tratar al personal como socios de la organización.

Según Chiavenato (2009), se define entonces la administración de recursos

humanos o gestión del talento humano como:

“El conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación del desempeño”.5

1.2.3.2. Procesos y Procedimientos administrativos

En la actualidad se conoce la planeación, organización, dirección y el

control como las funciones básicas del administrador, éstas forman el proceso

administrativo; pero, son algo más que una secuencia cíclica, ya que están

íntimamente ligadas en una interrelación dinámica. Dicho de otra forma, el proceso

administrativo es cíclico, dinámico e interactivo.

A continuación, se definirán cada una de las cuatro funciones

administrativas según el autor Chiavenato (2014)

5 Chiavenato, Idalberto (2009). Gestión del Talento Humano. Tercera Edición. Bogotá, Colombia. Mc Graw

Hill

22

1.2.3.2.1. Planeación

La planeación es la primera función administrativa, por ser una base para

las demás. Comienza con la definición de los objetivos y detalla los planes para

lograrlos de la mejor manera posible, esta define donde se quiere llegar, lo que se

debe hacer, cuándo y en qué secuencia.

1.2.3.2.2. Organización

Esta función es posterior a la planeación, es el hecho de organizar,

estructurar e integrar los recursos y órganos involucrados en su administración,

así como establecer sus atribuciones y las relaciones entre ellos. Se puede decir

que organizar consiste en determinar las actividades necesarias para alcanzar los

objetivos planteados, agrupar las actividades en una estructura lógica y designar

las actividades a las personas específicas.

1.2.3.2.3. Dirección

Es la tercera función administrativa, la dirección está relacionada con la

acción y tiene que ver con las personas, por lo que es necesario dinamizar a las

personas en sus cargos y funciones, capacitarlas, guiarlas y motivarlas para

alcanzar los resultados que se esperan de ellas. La función de la dirección se

relaciona con la forma, por la cual los objetivos deben alcanzarse, por medio de

las actividades que desarrollan los colaboradores.

23

1.2.3.2.4. Control

Es la cuarta función del proceso administrativo, su finalidad es asegurar que

los resultados planeados, organizados y dirigidos se ajusten lo más posible a los

objetivos definidos previamente. El control consiste fundamentalmente en un

proceso que guía la actividad, ejercida hacia un fin determinado con anterioridad.

1.2.4. Aspectos Financieros

1.2.4.1. El capital de trabajo

El capital de trabajo es fundamental en la estructura financiera de la

empresa y de los resultados de la entidad; ya que, es de vital importancia el

mantener los recursos necesarios que requiere la empresa para poder operar con

un grado tal de liquidez, que permita el desarrollo continuo de las operaciones. Es

de gran relevancia para este trabajo de investigación, estudiar a profundidad el

concepto de capital de trabajo y su administración actual en la empresa


Según Gitman, el capital de trabajo es comúnmente conocido como los activos circulantes que “…representan la porción de inversión que circula de una forma a otra en el conducto ordinario de negocios. Esta idea comprende la transición recurrente del efectivo a inventarios, a cuentas por cobrar y nuevamente a efectivo. Como sustitutos de efectivo, los valores negociables se consideran parte del capital de trabajo.”6

6 Gitman Lawrence. J. (2012). Administración Financiera. Décima edición. México.

24

Este autor plantea que el capital de trabajo lo podemos definir como la

diferencia entre los activos y pasivos circulantes de la empresa, y que cuando los

primeros superan a los segundos, la empresa tiene un capital de trabajo neto

positivo, por el contrario, cuando los activos circulantes son menores que los

pasivos circulantes, la empresa tiene un capital de trabajo neto negativo.

Se puede concluir que el principal motor de una empresa son los activos y

pasivos circulantes, y dado que la principal fuente de financiamiento de

Corporación Integral Globalizada S. A. es precisamente a corto plazo y puesto que

su éxito radica en el uso eficiente de dichas cuentas, es necesario definir la

administración del capital de trabajo y la importancia de que exista en las

empresas.

1.2.4.2. Administración e importancia del trabajo

La administración del capital de trabajo se fundamenta en el conocimiento

de las cantidades adecuadas de activos circulantes que la empresa necesita para

realizar sus operaciones, así como las fuentes de financiamiento a corto plazo que

sirvan para mantener y fortalecer los activos.

En concordancia con lo anterior, Gitman menciona que la administración del capital de trabajo consiste en “… administrar cada uno de los activos circulantes de la empresa (inventarios, cuentas por cobrar, efectivo y valores negociables) y los pasivos (cuentas por pagar y documentos por pagar) para alcanzar un equilibrio entre rentabilidad y riesgo que contribuya al valor de la empresa”7

7 Gitman Lawrence. J. (2012). Administración Financiera. Décima edición. México.

25

En conclusión, un adecuado manejo del capital de trabajo está en mantener

una cantidad de activos circulantes mayores, que cubran totalmente los pasivos

circulantes, lo que le permitirá a la empresa tener una solvencia adecuada. Como

lo indica el autor anterior, este capital es muy importante ya que, constituye la

fuente de operación de las empresas y la supervivencia de la misma depende de

una correcta administración.

1.2.4.3. Componentes del capital de trabajo

Como se mencionó anteriormente, el capital de trabajo está compuesto por

los activos y pasivos circulantes que tiene la empresa. A continuación, se retoma

el concepto de los activos y los pasivos de corto plazo. Específicamente está

compuesto por: activos circulantes y pasivos circulantes.

1.2.4.3.1. Activos circulantes

Los activos circulantes son los activos de corto plazo que tiene la empresa.

Sus características principales son: estar disponible para convertirse en efectivo

antes de un año, estar disponible para usarse en el momento que se requiera o

para adquirir otros activos circulantes, para pagar deudas de corto plazo o para

cubrir gastos y costos incurridos durante las operaciones normales de un período.

26

Dentro de las cuentas más importantes que componen un activo circulante

están:

▪ Efectivo: El efectivo corresponde al dinero que posee la empresa. Según

Ángel María Fierro Martínez (2011) el efectivo lo podemos conocer como

“Moneda de curso legal o sus equivalentes, propiedad de una entidad y

disponible para la operación”, ya que el efectivo es necesario para cubrir

gastos como el pago de salarios, materia prima y comprar activos.8

▪ Cuentas por cobrar: Las cuentas por cobrar representan las cantidades de

dinero que los clientes han comprado en productos y deben a la Compañía.

Uno de los rubros más importantes de la empresa Corporación Integral

Globalizada S. A. corresponde a las cuentas por cobrar, ya que proporciona

entradas de efectivo que continuamente se renuevan para proporcionar

liquidez. Fernández define las cuentas por cobrar como “…derechos exigibles

originados por ventas”.9 Una condición esencial de las cuentas por cobrar es

que deben ser cobradas en un período menor a un año o en el tiempo

equivalente a un ciclo normal de operación de la empresa.

▪ Inventarios: El inventario puede considerarse como la cantidad de dinero que

se invierte en productos para la venta, como lo define Fierro Martínez a

continuación, “Artículos de Compra-Venta también conocidos como

8 Ángel María Fierro Martínez. (2011). Contabilidad General. Cuarta Edición. 9 Hernández, R., Fernández, C. & Baptista, P. (2006). Metodología de la investigación. Cuarta edición.

México. McGraw Hill Interamericana.

27

Mercancías para Reventa que no fueron producidos por la empresa y están en

condiciones para ser comprados por los clientes”10

1.2.4.3.2. Pasivos circulantes

Los pasivos circulantes son todas las deudas, compromisos y obligaciones

que tiene la empresa proveniente de sus transacciones de operación diaria de

adquisición o financiamiento de activos, que deberá ser honrada en un período

menor a un año o en el ciclo normal de operación de un negocio. Se origina en

conexión con las operaciones normales del negocio.

Dentro de las cuentas más importantes que componen los pasivos circulantes

están:

▪ Cuentas por pagar: Guadalupe Ochoa define las cuentas por pagar como las

cantidades que se adeudan a los proveedores por concepto de mercancías o

materias primas compradas a crédito y que se relacionen con la operación

normal o giro de actividades de la empresa.

▪ Otras cuentas por pagar: Las otras cuentas por pagar son aquellas que

incluyen cuentas por pagar proveniente de tributos, remuneraciones,

beneficios sociales, anticipos de clientes, garantías recibidas, participaciones,

dividendos e intereses. En conclusión, son las obligaciones por intermediación

financiera no incluidas en los restantes grupos del pasivo. Según Omeñaca en

10 Ángel María Fierro Martínez. (2011). Contabilidad General. Cuarta Edición.

28

otras Cuentas por pagar se debe incluir “…aquellas partidas a crédito que no

estén incluidos en las otras cuentas del pasivo”

1.2.4.4. Indicadores financieros aplicados al capital de trabajo

La liquidez de una empresa se mide haciendo un estudio de la situación de

corto plazo. Esta información es importante para acreedores y proveedores de

créditos de corto plazo, también para los de largo plazo y accionistas. Porque a

todos ellos les interesa saber la capacidad de la empresa para cumplir sus

obligaciones en el corto plazo y esto acumulado, permite conocer la situación de la

empresa en el largo plazo.

La liquidez de una empresa se mide por el grado en que puede cubrir sus

obligaciones de corto plazo. La liquidez implica habilidad para convertir los activos

en efectivo o para obtener efectivo. (G. Ochoa p. 336).

1.2.4.4.1. Estado de Situación Financiera

Presenta una declaración resumida de la situación financiera de la empresa

en un momento dado. El estado balancea los activos de la empresa contra su

financiamiento, que puede ser deuda o capital.

1.2.4.4.2. Estado Resultado Integral

Proporciona un resumen financiero de los resultados de las operaciones de

la empresa durante un período determinado. Los más comunes son los estados de

29

resultados que cubren un período de un año en una fecha determinada. Además,

se preparan estados de resultados mensuales, para uso de la administración y

estados trimestrales que deben estar disponibles para los accionistas de

corporaciones de capital público.

1.2.4.4.3. Flujo de Efectivo

Es un resumen de los flujos de efectivo durante el periodo en cuestión que

proporciona un extracto de los flujos de efectivo operativos, de inversiones y de

financiamiento de la empresa y los ajusta de acuerdo con los cambios en su

efectivo durante el periodo.

Las siguientes son las razones más comunes para evaluar la liquidez de

una empresa:

1.2.4.4.4. Razón de liquidez

La liquidez de una empresa se mide por su capacidad para satisfacer

obligaciones a corto plazo conforme se venzan.

Razón de liquidez = Activos corrientes Pasivos corrientes

Prueba ácida = Activos corrientes - Inventario Pasivos corrientes

30

En general, cuanta más alta es la razón del circulante, se considera que la

empresa es más líquida. Cuanto más predecible es el flujo de efectivo de una

empresa, menor es la aceptabilidad de una razón del circulante.

1.2.4.4.5. Razón de actividad

Miden la velocidad a la que diversas cuentas se convierten en ventas o

efectivo, es decir, entradas o salidas.

Rotación de inventarios = Costo de los bienes vendidos

Inventarios

Periodo promedio de cobro = Cuentas por cobrar___

Ventas diarias promedio

Periodo promedio de pago = Cuentas por pagar____ Compras diarias promedio

Rotación de activos totales = Ventas_____ Total de los activos

1.2.4.4.6. Razón de deuda

La posición de la deuda de una empresa indica la cantidad de dinero de

otras personas que se ha estado utilizando para generar ganancias. La razón de

deuda mide la posesión de activos totales financiados por los acreedores de la

empresa. Cuanta más alta es esta razón, mayor es la cantidad de dinero de otras

personas que se está usando para generar ganancias.

Razón deuda = Pasivos totales Activos totales

31

Obtener a

cambio el valor

de los clientes

1.2.4.4.7. Razón de rentabilidad

Estas medidas facilitan a los analistas la evaluación de la utilidad de la

empresa con respecto a un nivel de ventas, de un nivel cierto de activos o de la

inversión del propietario.

Margen de utilidad bruta = Utilidad bruta_ Ventas

Margen de utilidad operativa = Utilidad operativa_ Ventas

1.2.5. Plan de mercadeo

1.2.5.1. Proceso de marketing

Figura N.1.1. Modelo básico del proceso de marketing

Fuente: Elaboración propia con base en el libro de Kotler, Phillip y Armstrong,

Gary (2009). Marketing. Segunda edición. México, D.F.: Prentice Hall.

A partir de dicha idea, Corporación Integral Globalizada S. A. debe entender

al consumidor, crear valor para el cliente y establecer relaciones firmes con éste;

Creación de valor para los clientes y

establecimiento de relaciones con el cliente

Enteder el mercado, y las necesidades y los deseos del

cliente

Diseñar una estrategia de

marketing orientado a las necesidades y los deseos del

cliente

Elaborar un programa de

marketing que entregue valor

superior

Establecer relaciones

redituables y lograr la

satisfacción del cliente

Captar valor de los clientes y

obtener utilidades y

calidad para el cliente

32

con ello, la entidad obtendrá una captación de los consumidores en forma de

ingresos.

1.2.5.2. Cómo entender el mercado y las necesidades del consumidor

Las empresas deben entender las necesidades “estados de carencia percibida”11, los deseos “formas que adquiere una necesidad humana moldeada por la cultura y por la personalidad del individuo”12 y las demandas “deseos humanos respaldados por el poder de compra”13de sus clientes, para ello, se realizan investigaciones de campo y se analizan para crear una forma de satisfacer sus necesidades.

Figura N 1.2 Conceptos centrales de marketing

11 Kotler, Phillip y Armstrong, Gary (2009). Marketing. Segunda edición. México, D.F.: Prentice Hall.



Necesidades, deseos y

demandas

Productos, servicios y

experiencias

Valor, satisfacción y calidad

Intercambio, transacciones y

relaciones

Mercados

33



Corporación Integral Globalizada S. A. al implementar un Call Center como

una forma de preventa, ha permitido conocer los gustos y preferencias de cada

cliente en la forma de empaque (al vacío, en kilos o en medios) y el grosor de los

cortes de carne y al momento de realizar la entrega de su pedido, el cliente queda

satisfecho porque se cumplen sus necesidades.

Ofertas de marketing productos, servicios y experiencias

Las ofertas de marketing son un mecanismo para satisfacer las

necesidades y deseos de los clientes. Combinando los productos, servicios,

información y experiencia ofrecidas a un mercado. No se debe limitar a solo

productos físicos, los servicios, actividades o beneficios que se ofrecen en una

venta forman parte de productos intangibles y se comete el error de no prestar

atención a este punto.

Cuando un cliente queda satisfecho se crea una publicidad de boca en

boca, que genera mayor cantidad de consumidores y fidelidad hacia nuestros

productos. No obstante, los clientes insatisfechos pueden obtener los productos

con la competencia y desacreditar nuestros productos con los demás.

1.2.5.3. Estrategia de Mercadeo

Las estrategias de mercadeo, consisten en acciones que llevan a cabo las

empresas, para lograr un determinado objetivo relacionado con el marketing como

34

incentivar las ventas, dar a conocer nuevos productos o lograr una mayor

cobertura o exposición de los mismos.

El propósito de una estrategia de mercado es brindar a la compañía una

guía útil acerca de cómo afrontar los retos que encierran los diferentes tipos de

mercado.

1.2.5.4. Objetivos y estrategias de mercado

Los objetivos del marketing describen lo que debe lograrse a fin de cumplir

con las metas, y las estrategias describen cómo conseguir los objetivos, estos se

desarrollan al analizar las metas de ventas, el mercado meta, los problemas y

oportunidades.

Para una mejor gestión de las estrategias de mercado, éstas se suelen

dividir o clasificar en cuatro aspectos destinados al negocio, más conocido como

las 4 P’s o la mezcla de Marketing que consiste en un conjunto de herramientas

tácticas controlables, que la empresa combina para producir la respuesta deseada

en el mercado meta.

1.2.5.4.1. Producto

Se refiere a la combinación de bienes y servicios que la empresa ofrece al

mercado meta.

1.2.5.4.2. Precio

Es la cantidad de dinero que los clientes deben pagar para obtener el

producto.

35

1.2.5.4.3. Plaza

Incluye las actividades de la empresa que ponen el producto a disposición

de los consumidores meta.

1.2.5.4.4. Promoción

Abarca las actividades que comunican las ventajas del producto y

convencen a los consumidores meta de comprarlo.

1.2.5.5. Análisis FODA

Es un análisis completo en el que se identifica las principales

Oportunidades y Amenazas que enfrenta el negocio y las principales Fortalezas y

Debilidades que tiene la empresa, los productos y servicios que ofrecen.

1.2.5.6. Modelo de comportamiento de los consumidores

Las empresas deben investigar las decisiones de compra con mayor

detalle, cuestionándose qué compran, dónde, cómo, cuánto, cuándo y por qué. No

obstante, el conocer el porqué del comportamiento del cliente no es un asunto

sencillo de resolver.

36

Figura 1.3. Modelo de comportamiento del comprador



1.2.5.7. Características que afectan el comportamiento del

consumidor

Al momento de realizar una compra el consumidor se ve influenciado por

características culturales, sociales, personales y psicológicas, los gerentes o

mercadólogos no pueden controlar estos factores, pero sí deben ser tomados en

cuenta.

1.2.6. Control de inventarios

1.2.6.1. Funciones de los inventarios

Hoy, el inventario puede volverse en todo un problema para una empresa,

ya sea por exceso o por escases del mismo. Es por ello que ha sido necesario

invertir una gran cantidad de esfuerzos, recursos y estudios para lograr ajustarse

Estí

mu

los

de

mar

keti

ng

y d

e o

tro

s ti

po

s - De marketing (producto, precio, plaza y promoción)

- Otros (económicos, tecnológicos, políticos y culturales)

Caj

a n

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del

co

mp

rad

or - Características

individuales

- Proceso de decisión

Re

spu

esta

del

co

mp

rad

or

- Elección de producto

- Elección de marca

- Elección de comerciante

- Momento de compra

- Cantidad de compra

37

de la mejor manera a las necesidades de cada industria. También para obtener, ya

sea, el mayor valor posible o el menor impacto en el costo.

Por lo tanto, el principal objetivo del inventario es, abastecer a las empresas

de los materiales necesarios para ser usados en la producción de bienes

demandados por sus clientes. Para los financieros de cualquier empresa, el

inventario es dinero en efectivo convertido en materiales. Por lo mismo forma parte

del capital de trabajo de toda empresa.

1.2.6.2. Administración y control de inventario

Considerando lo anterior en seguida se enlistan las teorías existentes más

importantes sobre el manejo de inventario. Para eso, se debe entender que hay

dos posiciones:

- La primera es minimizar inventarios, en esta opción se parte del pedido

de un cliente para comprar materiales, producir y posteriormente hacer

la entrega al cliente, la desventaja de esta posición es que puede haber

otras empresas que tienen materiales disponibles y podrían entregar los

mismos bienes en un menor tiempo.

- La segunda posición es tener todo el inventario disponible, para entregar

un pedido en el menor tiempo posible; la desventaja de esto es que se

incrementan los costos, por los recursos invertidos en él, además de los

costos asociados a su administración y almacenaje.

38

La unión de estas dos posiciones, confluye en los siguientes cuatro puntos,

que deben decidir los encargados de administración de inventarios.

▪ La cantidad de unidades que deben ordenarse o producirse en cada pedido.

▪ En qué momento debe ordenarse o producirse.

▪ Qué artículos del inventario merecen una atención especial.

▪ Puede uno protegerse contra los cambios en los costos de los artículos del

inventario.

1.2.6.3. Importancia del control de inventario

La importancia de un adecuado manejo y control de los inventarios se basa

en la relevancia que éstos tienen en el análisis de las cuentas contables que

demuestran la situación de una empresa; además, de ser un componente

importante del capital de trabajo. De existir problemas de gestión y contabilización,

los resultados y beneficios pueden presentar oscilaciones muy fuertes

dependiendo del tratamiento que se dé en los mismos y del proceso de

valorización de los inventarios.

1.2.6.4. Políticas de inventario

En la mayoría de los negocios, los inventarios representan una inversión

relativamente alta y producen efectos importantes sobre todas las funciones

principales de la empresa, por lo cual deben existir políticas que permitan el

control y reguardo adecuado del mismo.

39

Entiéndase inventario según Robert F. Meins y Jan R. Willians como: “Activo que se presenta en el balance general a su costo. A medida que se venden artículos de este inventario, sus costos se retiran del balance general y se transfieren al costo de los bienes vendidos, el cual se compensa con el ingreso de ventas en el estado de resultados”.14

En la Corporación Integral Globalizada S. A. el inventario está compuesto

en diferentes categorías: primero, el inventario que se compra a los proveedores y

que será vendido a los clientes en las mismas condiciones que se adquiere. Y

segundo, el que deberá pasar por el proceso de transformación. Por lo que,

debido a este proceso, es de suma importancia que existan políticas en su control

que permitan que el mismo se maneje de forma correcta.

1.2.6.4.1. Planificación de políticas de inventario

Planificar las políticas de inventario permitirá que se manejen de manera

efectiva los inventarios, al reconocer la importancia de éstos como principal

suministro de la Compañía; a partir de la identificación de estrategias de

abastecimiento y principalmente la optimización mediante el proceso de manejo,

administración y control.

Los Inventarios requieren, para su correcta administración, de políticas que

se han planificado y que son necesarias para mantenerlos de manera razonable,

dentro de las necesidades de la empresa. Según Sánchez (2000), para lograr una

Administración efectiva es necesario considerar lo siguiente:

14 Robert F. Meigs, Jan R. Willians. (2012). Contabilidad. Undécima edición. México.

40

▪ Ocupa un espacio que tiene un costo.

▪ Requiere de recepción y entrega, cuyo manejo también cuesta.

▪ Supone un estudio previo de su posibilidad de ser vendido como producto

terminado, lo que siempre cuestiona su posible sustitución, reducción y hasta

su eliminación.

▪ Estudio previo para eliminar al máximo el desperdicio

▪ Supervisión frecuente de mercancía obsoleta, dañada, o de venta lenta, para

decidir qué hacer con la inversión que no produce.

▪ Implica la concientización de que comprar de más, representa tener dinero

ocioso que no produce hasta que se venda.

1.2.6.4.2. Propósitos de las políticas de inventario

El propósito de las políticas del inventario es lograr que se lleve un estricto

control sobre el mismo y entre las políticas que se deben adaptar para lograrlo,

según Hornggren, Charlest T. están las siguientes:

▪ Realizar un conteo físico del inventario por lo menos una vez al año.

▪ Almacenar el inventario para protegerlo contra robos, daños, y deterioro.

▪ Permitir el acceso sólo a personal autorizado y que no tenga acceso a los

registros contables.

▪ No acumular demasiado inventario, esto para evitar inmovilización del dinero

en mercancía no necesaria.

41

1.2.6.4.3. Métodos de inventario

Existen varios métodos para el manejo del inventario, estos suponen ciertas

condiciones de las variables para su correcta aplicación, situación que no siempre

es la realidad. A continuación, se describen los que más se adaptan al tipo de

inventario y condiciones en que se maneja el mismo, en la Corporación Integral

Globalizada S. A.

1.2.6.4.3.1. Método de costo promedio

Para Hornggren, Charlest T el método costo promedio es “el método de costeo del inventario basado en el costo promedio ponderado del inventario durante el periodo. Dicho costo se calcula dividiendo el costo de artículos en existencia para venta, entre el número de unidades en existencia”.15

1.2.6.4.3.2. Método PEPS

El método PEPS es en el cual los primeros costos en el inventario son los

primeros que salen en el costo de las mercancías vendidas; de ahí su nombre: de

Primeras Entradas y Primeras Salidas. El inventario final está basado en los

costos de las compras más recientes.

Para Hornggren, Charlest T el método PEPS es “…el método de primeras entradas y primeras salidas, la compañía debe llevar el registro del costo de cada unidad de inventario adquirida. Los costos unitarios en el inventario final pueden diferir del costo unitario utilizado para calcular el costo de mercancías vendidas”.16

15 Horngren, Charlest. (2014). Contabilidad. 13 edición. México.

16 Horngren, Charlest. (2014). Contabilidad. 13 edición. México

42

1.2.7. Responsabilidad Social Empresarial

La responsabilidad social empresarial, es entendida por todas aquellas

acciones que realiza una empresa, que faciliten el desarrollo sostenible de la

sociedad en la que se operan. Definiciones de responsabilidad social hay

muchas, debido a que ésta depende de la variedad de cultura, religión y

tradiciones de la sociedad; por lo cual, es un compromiso de las compañías para

operar, de tal forma que, al hacerlo, agreguen valor para la sociedad. Además,

busca que las empresas contribuyan voluntariamente para: lograr mejoras en la

sociedad, integrar la estrategia empresarial con un crecimiento sostenible y

amigable con el ambiente, hacer una utilización responsable de los recursos,

minimizar el daño al medio ambiente y crear valor para la comunidad en la que

operan.

De ahí que, cada vez son más las empresas que consideran incorporar a

sus actividades las prácticas de la RSE, debido a los beneficios que éstas traen

para los negocios, como:

▪ Motivaciones para la innovación.

▪ Operaciones más eficientes.

▪ Acceso a nuevas fuentes de financiamiento.

▪ Atracción y retención de colaboradores de calidad y con mayor compromiso.

▪ Fortalecimiento de las marcas.

▪ Crecimiento de la reputación de la empresa.

▪ Mejoría en el clima organizacional.

▪ Incrementa y mantiene la fidelidad del cliente.

43

CAPÍTULO II

DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE CORPORACIÓN

INTEGRAL GLOBALIZADA S.A. Y EL MATADERO DREAMA S.A.

44

2.1 CORPORACIÓN INTEGRAL GLOBALIZADA S. A.

En el presente capítulo, se mostrarán la situación actual de la empresa

Corporación Integral Globalizada S. A., desde la misión y visión hasta las

funciones de cada una de las áreas y sus colaboradores con el detalle de sus

actividades. A lo largo del capítulo habrá fotografías e imágenes referentes a la

empresa, las cuales fueron aportadas por el grupo investigador y se utilizan para

fines ilustrativos.

2.1.1 Reseña histórica de la empresa

Cigsa nace el 23 de abril de 1997 producto de la visión empresarial del

señor Elías Méndez, el cual es el dueño del 100% de las acciones que conforman

el Capital Social de la empresa.

Desde sus inicios Cigsa se ha dedicado a la distribución y venta de pollo y

embutidos al por mayor. En el año 2011 adquirió una carnicería que se ubica en

el centro de Turrialba, con lo que amplía así su línea de negocios, lo que le

permite vender pollo, embutidos, carne de cerdo, carne de res, y otros productos

como papas precocidas al por menor.

La zona de influencia de Cigsa son Turrialba y los demás cantones de la

provincia de Cartago. La estructura organizacional de Cigsa es muy plana.

Cuenta con un total de once colaboradores. Posee una Junta Directiva, una

Gerencia General, dos encargados administrativos y nueve colaboradores en

funciones de venta y distribución.

En enero del año 2015, Corporación Integral Globalizada decide fusionarse

con Dreama S. A., una pequeña empresa costarricense radicada en Turrialba,

45

dedicada a brindar el servicio de sacrificio de bovinos y porcinos a todos los

productores y comerciantes de estas carnes, principalmente en el área

metropolitana, la cual fue fundada en 1985. El matadero cuenta con normas,

procedimientos y estándares de calidad que van de la mano con las exigencias de

las instituciones que velan por la salud pública. También, se dedica a la

producción porcina a mediana escala y el tratamiento de cueros de bovino para

exportar.

Sin embargo, dicho matadero enfrentó problemas financieros que le

estaban llevando al borde de la quiebra y cerca de cerrar sus puertas; por esta

razón, decidieron realizar una fusión con Corporación Integral Globalizada S. A. y

su objetivo principal era evitar el cierre del Matadero Dreama y aprovechar un

crecimiento conjunto de ambas empresas; así como poder innovar en otros

proyectos que tenían en mente y abastecerse del Matadero. Pero, el 31 de agosto

del mismo año se da la separación, en malos términos de los gerentes

involucrados, que deshizo la fusión antes mencionada.

2.1.1.1 Misión

“Comercializamos y distribuimos carnes y derivados, de manera

responsable y eficiente con calidad e higiene para la satisfacción total de nuestros

clientes en la provincia de Cartago”.

Fuente: Gerencia de Cigsa

46

2.1.1.2 Visión

La visión forma parte de una estrategia, ya que indica dónde estará la

empresa a mediano y largo plazo; por otra parte, debe inspirar y comprometer a

los colaboradores de la empresa, para Cigsa su visión es la siguiente:

“Ser la empresa líder en comercialización y distribución de carnes,

derivados y productos alimenticios, manteniendo la total satisfacción de nuestros

clientes en todo el país”.

Fuente: Gerencia de Cigsa

2.1.1.3 Valores

Los valores son la guía para desarrollar y hacer realidad la misión, visión y

estrategias de la empresa. Para Cigsa los valores que forman parte de este clima

organizacional son los siguientes:

C confianza, calidad, compromiso

I integridad, inocuidad

G garantía, gusto

S servicio, satisfacción, seguridad

A actitud, amabilidad, alegría, agilidad

2.1.1.4 Instalaciones y equipo

La instalación actual de Corporación Integral Globalizada S. A. se ubica en

el local nueve del pasaje Rojas Cortes S. A. Consta de dos plantas: en el primer

piso se recibe y procesan las carnes, en la figura 2.1. se explica con más detalle

este proceso.

47

Figura 2.1. Diagrama de flujo del proceso y tratamiento de los productos

cárnicos

Fuente: Elaboración propia.

Cigsa dispone también de un equipo de cuarto frío donde se almacena la

carne con una temperatura a -15º, una máquina de empaque al vacío, una sierra

de chuleta, una cortadora de pollo, una moledora, una máquina suavizadora de

carnes, una rebanadora, tres urnas y un congelador. Además, para las rutas de

entrega a clientes, tiene dos vehículos y una moto para la distribución de

48

productos. En el segundo piso se encuentra la oficina en la cual se lleva a cabo la

gestión administrativa.

Imagen 2.1. Plano del primer piso

Imagen 2.2. Plano del segundo piso

49

Imagen 2.3.


Imagen 2.4. Cuarto Frío.

50

2.1.2 Servicios y productos ofrecidos

Cigsa se dedica a la compra de carne bovina, porcina y avícola para su

comercialización y distribución en diferentes sectores de Turrialba y Cartago.

Cigsa distribuye tanto a clientes mayoristas tales como supermercados,

carnicerías, sodas, restaurantes, entre otros; así como, a clientes minoristas a los

cuales ofrece sus productos en su propia carnicería en el centro de Turrialba.

2.1.3 Estrategia actual de la empresa

La zona en la que opera Cigsa tiene una gran competencia pues existen

muchas carnicerías que ofrecen los mismos productos, razón por la cual Cigsa

busca la manera de sobresalir y diferenciarse de los demás, para captar más

clientes. Es por ello que ofrece los siguientes servicios:

a. Preventa: en donde se brinda una atención telefónica al cliente para que

realicen su pedido y es enviado a su negocio.

b. Venta y distribución de pollo y embutidos, carne de cerdo, carne de res, y

papas pre cocidas, en toda la zona de Turrialba y Cartago.

2.1.3.1 Productos

La principal actividad de Corporación Integral Globalizada S. A. es la

comercialización de productos cárnicos los cuales se ofrecen en cortes especiales

y el empaque va de acuerdo con el gusto del cliente. También, se ofrecen otros

productos como los preformados, chileras, huevos, vinagretas, tortillas y queso.

51

Imagen 2.5. Producto empacado al vacío

2.1.3.2 Precios

Cigsa ha establecido precios que son cómodos al consumidor; además,

está la posibilidad de otorgar descuentos que solo el gerente general puede

autorizar. Los clientes mayoristas obtienen precios más cómodos que los clientes

del punto de venta, ya que esos establecimientos conforman la mayoría de la

cartera de clientes.

Por otra parte, Cigsa establece la fijación de precios al tener en cuenta los

costos asociados de adquisición y la situación en el mercado actual según lo que

ofrece la competencia. También, se consideran los costos de producción como la

compra del ganado o cerdo, el boleto de matanza, el transporte, materiales de

empaque, utensilios, las mermas y la mano de obra. Asimismo, se establecen

precios accesibles para la mayoría del mercado, lo que genera ganancias entre

20% y 35% para la empresa.

52

2.1.3.3 Promociones

Cuando hay una mayor cantidad de un producto en específico en el cuarto

frío, se realizan promociones ya sea en la rebaja del precio o al empacarlos en

bandejas para que sean más atractivos para el consumidor y así lograr una mayor

venta y este no se pierda. El impacto financiero que han tenido estas

promociones para la empresa está enfocado en minimizar la cantidad de producto

perecedero y por ende la cantidad perdida o dañada; así como lograr una mejor

rotación de los mismos en la empresa.

2.1.3.4 Distribución

Por medio de la preventa los clientes mayoristas hacen su pedido de

acuerdo con sus preferencias de empaque y en qué cantidad lo desean; además,

de saber con anticipación si se cuenta con el producto solicitado o no. Asimismo,

una vez preparado el pedido, se entrega al día siguiente por medio de los

vehículos de distribución de la empresa. También, se lleva una carga extra de

productos para ofrecer en otros establecimientos durante su recorrido.

53

Imagen 2.6. Camión de distribución

2.1.4 Proveedores

Los principales proveedores que abastecen a Corporación Integral

Globalizada S. A. son:

a. Agroindustrial Proave S. A.

Es una empresa privada dedicada a la matanza y procesado de aves de

corral fundada en el 2004. Cuenta con doscientos sesenta y cuatro colaboradores,

la empresa es mucho más grande que el promedio de empresas de matanza y

procesado de aves de corral.

54

b. Centro Internacional de Inversiones S. A.

Inicio operaciones en el año de 1969 por inversionistas estadounidenses,

en 1977 fue adquirida por costarricenses. Es una empresa especializada en la

venta de carnes (res, cerdo, camarones y mariscos).

c. Corporación Pipasa S. A.

Es una empresa avícola establecida desde 1969. Cuenta con un proceso

productivo totalmente integrado en forma vertical, equipado con la tecnología de

vanguardia y en continuo mejoramiento y más de 2000 colaboradores. Es líder en

la producción y comercialización de pollo en Costa Rica, y exporta a

Centroamérica y el Caribe.

d. Distribuidora de Carnes Zamora

Fundada en el año 1995, consolidado en el área de productos cárnicos del

sector alimentario, especializados en la comercialización de carne de cerdo de

reconocida calidad.

e. Embutidos París S. A.

Es una empresa privada dedicada a la manufactura de salchichas y otras

carnes preparadas, fundada en el 2005 y cuenta con 100 colaboradores.

f. Global Partners S. A.

Fundada en 1999, se dedica a exportación e importación de alimentos

congelados.

g. Grupo Agroindustrial Tres Jotas S. A.

Fundada en el 2007, ofrece todo tipo de productos preformados. Además,

posee doscientos quince colaboradores.

55

h. Industrias Quifer Uno S. A.

Se localiza en Tucurrique, Cartago. Ofrece variedad en productos como

mortadelas y salchichas.

i. Industrias Salqui de Cartago Ltda

Compañía de vanguardia tecnológica y altos estándares de calidad en

cuanto a la elaboración, distribución de embutidos y afines, con una amplia gama

de productos ahumados, cocinados y frescos.

j. Pollos Pura Vida S. A.

Inicia sus operaciones en agosto del 2009, y se dedica a la venta y

distribución de carne de pollo.

Cabe destacar, que existe un acuerdo entre la empresa y los proveedores

de respetarse los clientes, significa que no se van a “robar” clientes entre ellos, por

ejemplo, PIPASA (productor de carne de pollo) no visitará a los clientes de Cigsa y

viceversa; a menos que el mismo cliente decida cambiar de proveedor.

2.1.5 Competidores

Su competidor directo es aquel que se dedica a la venta y distribución de

todo producto cárnico o compra de ganado bovino y porcino, que luego sería

procesado y distribuido a sus diversos clientes o que pueden ser adquiridos en el

punto de venta.

A continuación, se identifican las principales empresas competidoras para

Corporación Integral Globalizada S. A. ubicado en el centro de Turrialba.

56

Imagen 2.7. Ubicación de carnicerías en Turrialba

Fuente: Imagen tomada desde google maps, localidad Turrialba.

2.2 DESCRIPCIÓN DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA

Actualmente, Corporación Integral Globalizada S. A. está conformada por

once colaboradores, distribuidos en los siguientes puestos: El gerente general de

la empresa; en el área de las ventas cuentan con una persona y tres encargados

de la distribución de la ruta; el área financiera tiene una auxiliar contable; en el

área administrativa cuentan con un encargado en la gestión del talento humano y

en el área de producción hay un jefe de carniceros, quien está al mando de los

tres subalternos.

57

Corporación Integral Globalizada S. A. no cuenta con un organigrama

establecido, pero se realiza este modelo como propuesta según los cargos

constituidos. El organigrama de la empresa se muestra en la figura 2.2. El número

entre paréntesis indica la cantidad de colaboradores.

Figura 2.2. Organigrama Corporación Integral Globalizada S.A.

Fuente: Elaboración propia

2.2.1 Descripción de la organización y sus procesos

La Corporación Integral Globalizada S.A. (Cigsa) está compuesta por seis

áreas entre ellos están:

a. Gerencia: Control y toma de decisiones totales de la empresa.

b. Ventas y Distribución: El área de las ventas se encarga de realizar la

preventa y facturación a los distintos clientes de rutas, así como la

colocación de diferentes productos. En cuanto a la distribución está a cargo

de la entrega de carnes tanto de res como de cerdo, embutidos y derivados

JUNTA DIRECTIVA

GERENTE GENERAL

ÁREA DE VENTAS Y DISTRIBUCIÓN

PREVENTA (1) RUTAS

RUTA CENTRAL (1) RUTA RURAL (2)

ÁREA FINANCIERA

AUXILIAR CONTABLE (1)

OUTSOURCING

CONTADOR

ÁREA ADMINISTRATIVA

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO (1)

ÁREA DE PRODUCCIÓN

JEFE DE CARNICEROS (1)

CARNICEROS (3)

58

de pollo a diferentes clientes en la zona rural y urbana de Turrialba y

Cartago.

c. Financiera: Es el área encargada del recibo, revisión, ordenamiento y

registro de documentos. Cuenta con una auxiliar encargada del registro

contable y así tener la información disponible para el contador, quien

trabaja de forma externa para la empresa.

d. Administrativa/Gestión del talento humano: Se encarga del

reclutamiento y el control en general del rendimiento del personal. Cuenta

con un encargado quien, además, lleva los registros relacionados con el

inventario.

e. Producción: Se encarga del deshuese, preparación de diferentes cortes

para la venta. Poseen un jefe de carniceros, el cuál es responsable de

recibir la mercadería, verificar la calidad de los productos, despachar las

rutas y también está al mando de los tres carniceros.

2.2.2 Funciones de los colaboradores

A continuación, se describen las funciones de cada puesto de los colaborados

según su área.

a. Área de Ventas y Distribución

Cajero

Recibo, control, entrega y custodia de cheques, fondos, cajas chicas,

valores y documentos que ingresan o egresan de las cajas.

59

Actividades

a. Participar activamente, colaborar y cumplir con todas las políticas,

procedimientos y regulaciones relativas al aseguramiento de la calidad que

desarrolle e implemente la empresa.

b. Recibir y controlar diariamente cheques, efectivo y otros valores por

concepto de venta, caja chica y otros.

c. Entregar cheques por concepto de pagos a proveedores, viáticos y

cualquier otro tipo de pagos, una vez que se han verificado los requisitos

para entregar los mismos.

d. Realizar diariamente una apertura y un cierre de caja.

e. Preparar el reporte de caja diario y adjuntar los recibos y comprobantes de

respaldo, de acuerdo con los procedimientos establecidos por el Área

Financiera.

f. Custodiar el fondo de caja chica asignado, preparar la solicitud de reintegro,

según las políticas de la empresa.

g. Clasificar y archivar diariamente los documentos que respaldan los

movimientos de caja.

h. Atender llamadas telefónicas de proveedores y otros funcionarios de la

empresa para evacuar consultas sobre pagos y aspectos similares.

i. Velar por el buen funcionamiento y uso de las instalaciones, equipos e

instrumentos que utiliza en el desarrollo de sus actividades, para reportar a

su superior inmediato cualquier anomalía o daño importante que se

presente.

60

j. Brindar colaboración en situaciones de riesgo y siniestros que se presenten

en la empresa.

k. Realizar cualesquiera de las otras actividades inherentes al cargo que le

sean asignadas por su superior inmediato.

Choferes

Ejecución, coordinación, control y supervisión de los diferentes vehículos de

la empresa.

Actividades

a. Velar por el correcto funcionamiento, la conservación y la limpieza de los

vehículos y comunicar al superior, con la debida antelación, las

necesidades de reparación y de sustitución de las unidades.

b. Controlar, en cada caso, si el servicio prestado guarda relación con el

kilometraje recorrido, tiempo empleado y consumo de combustible, para lo

cual se llevará un reporte de cada vehículo y se archivará en el expediente.

c. Expedir las solicitudes de compra de combustible, aceite y repuestos; llevar

un control mensual de los gastos por vehículo y rendir mensualmente

informes de esos gastos al Jefe inmediato.

d. En caso de daño a un vehículo de la empresa o de terceros ocasionado por

caso de accidente o por cualquier otra razón y elevarla para conocimiento

del jefe inmediato, a la mayor brevedad posible.

61

e. Velar porque los vehículos estén debidamente asegurados, hacer la

respectiva denuncia inmediatamente, de cualquier accidente en que éstos

intervengan, después de ocurrido el hecho ante el Instituto Nacional de

Seguros y dar seguimiento a esas denuncias.

f. Coordinar la salida de los vehículos y evitar, en lo posible, que se produzca

duplicidad de servicios hacia un mismo lugar o ruta.

g. Velar para que, en todo momento, existan las unidades necesarias para

casos de urgencia.

h. Verificar que la licencia de cada uno de los conductores esté vigente, así

como el uso permanente de su respectiva identificación.

i. Mantener informado sobre las infracciones y accidentes de tránsito

relacionados con vehículos de la empresa de acuerdo con los informes

suministrados por los choferes.

j. Evitar en su totalidad el uso de los vehículos destinados a prestar servicio a

las oficinas administrativas en actividades diferentes, salvo casos

excepcionales autorizados por la Administración.

k. Guardar los vehículos, cuando no estén en servicio, en los lugares

previamente establecidos para su custodia.

b. Área Financiera

Auxiliar de Contabilidad

Ejecución de labores de registro, control de datos y análisis en el área contable

que requieren la aplicación de principios técnicos de contabilidad.

62

Actividades

a. Ejecutar las actividades asignadas, en concordancia con las leyes, políticas,

normas y reglamentos, que rigen su área; por lo que deberá mantenerse

permanentemente actualizado.

b. Recibir la documentación contable que sirve de soporte a las operaciones y

transacciones de la entidad, al revisar su exactitud y devolver aquellos que

presentan datos ilegibles e incompletos.

c. Codificar los diversos documentos contables de acuerdo con el Manual de

Cuentas de la empresa y realizar el registro de los asientos de diario,

ajustes, reclasificaciones y otros movimientos de naturaleza contable.

d. Mantener actualizados los archivos de comprobante y otros documentos de

naturaleza contable y mantener el control consecutivo de los documentos.

e. Analizar y conciliar cuentas contables que presentan inconsistencias dentro

del sistema.

f. Realizar conciliaciones bancarias de las diferentes cuentas bancarias de la

empresa.

g. Atender y evacuar consultas del personal interno referente a la codificación

contable y otros movimientos.

h. Preparar cuadros, informes, listados, memorándums y otros documentos

propios del área de Contaduría.

i. Mantener actualizado los libros legales de la empresa.

j. Revisar oportunamente los estados de cuenta por ventas a los clientes

respectivos, así como los estados de cuenta por compras a los

proveedores.

63

c. Área Administrativa

Encargado de la Gestión del Talento Humano

Planeación, reclutamiento, supervisión y evaluación del personal de la empresa.

Actividades

a. Diseñar los puestos de trabajo, definir funciones y responsabilidades, prever

las necesidades de personal, analizar los sistemas retributivos y de

promoción interna, entre otras tareas.

b. Atraer candidatos competentes para un puesto de trabajo a la empresa.

c. Seleccionar, de la forma más correcta posible, las personas que han de

trabajar en la empresa. Se debe realizar un análisis completo de todo lo que

el candidato aporta al puesto de trabajo y para ello este ha de pasar por una

serie de pruebas de selección.

d. Desarrollar al personal a través de programas en los cuáles las personas

puedan adquirir la experiencia necesaria, para luego estar en condiciones de

progresar en la estructura de la empresa.

e. Formar al personal de la empresa para adaptarse a los cambios que se

producen en la sociedad, así como a los avances tecnológicos. Además, de la

adaptabilidad a los cambios, la empresa debe facilitar la formación para la

tarea específica que se debe realizar dentro de la misma, en función de sus

objetivos y planes.

f. Evaluar el desempeño y control del personal.

64

g. Detectar el nivel de satisfacción del trabajador dentro de la empresa y los

motivos de descontento, con la intención de aplicar medidas correctivas.

h. Gestionar todos los trámites jurídico-administrativos del personal de la

empresa, como la selección y formalización de contratos, elaboración de

planillas y seguros sociales y control de los derechos y deberes del

trabajador.

i. Promover la comunicación entre la empresa y sus empleados.

j. Estudiar las condiciones de trabajo y de los riesgos laborales e implementar

medidas de prevención y de protección, con el fin de preservar la salud de las

personas que trabajan en la empresa.

k. Atender y resolver las consultas que le planteen sus superiores, subalternos y

compañeros relacionados con la actividad a su cargo.

d. Área de Producción

Jefe de Carniceros

Ejecución, coordinación, control y supervisión de los diferentes procesos de

producción de la empresa. Es el encargado de llevar los existentes de la mercancía

que entran y salen del cuarto frío.

Actividades

a. Llevar el control de los inventarios.

b. Recibir los productos entregados por parte de los proveedores cumplan con la

cantidad solicitada, el peso y tipo de carne.

65

c. Revisar que el producto comprado este en buenas condiciones.

d. Supervisar que los pedidos estén completos, antes de cargarlos en los

camiones.

e. Verificar que los productos entregados, al final del día, coincidan con la

cantidad que salieron en la mañana.

f. Confirmar que los pedidos para escuelas, delegaciones y hospital sean

correctos.

g. Supervisar que los carniceros cumplan con las órdenes dadas.

h. Velar porque se cumplan las normas de aseo.

i. Llevar el control escrito de las transformaciones que se hacen en un producto,

e indicar también el peso.

2.2.3 Flujo de información

Es necesario contar con óptimos medios de comunicación, para que exista

una adecuada coordinación de las funciones de las distintas áreas de la estructura

organizacional, así como de las labores individuales. La información debe fluir en

la empresa sin ningún obstáculo, y evitar toda situación de estancamiento, ya que

es la forma más adecuada para sacar el mayor provecho de la información que se

maneja.

Con base en las indagaciones realizadas en la compañía, el flujo de

información de Corporación Integral Globalizada S. A. se desarrolla en la mayor

parte por niveles según la estructura organizacional, desde la alta gerencia,

mandos medios y supervisores.

66

Sin embargo, la comunicación más directa y diaria se desarrolla entre

superiores y subordinados y entre personas de distinto nivel jerárquico, ubicados

en diferentes líneas de mando. Por lo tanto, en la empresa Corporación Integral

Globalizada S. A. no es la excepción, ya que la información que fluye es muy importante

para las decisiones que se toman diariamente, como lo indica el señor Elías Méndez

dueño de la misma, el flujo de información se da principalmente por medios electrónicos,

memorándum y vía telefónica.

Además, de ser necesario se realizan reuniones, en las cuales se les informa a los

empleados las metas, objetivos de la compañía y las inquietudes que surjan en las

funciones que realiza cada uno de ellos.

2.2.4 Estructura de toma de decisiones

Al igual que el flujo de información, otro aspecto importante por considerar

en la gestión organizacional es el procedimiento de toma de decisiones, el cual es

considerado como una elección entre alternativas; para dar paso a que se

desarrolle un proceso completo, no solo el acto de escoger entre opciones.

Asimismo, en la toma de decisiones importa la elección de un camino a

seguir, por lo que se evalúan alternativas de acción. Si estas últimas no están

presentes, no existirá decisión. Para tomar una decisión, cualquiera que sea su

naturaleza, es necesario conocer, comprender y analizar un problema para así

poder darle solución.

En Corporación Integral Globalizada S. A. diariamente se presentan

situaciones que ameritan tomar decisiones, en algunos casos, por ser tan simples

y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy

67

rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una

mala o buena elección pueden tener repercusiones importantes.

Así mismo, se establece la estructura que desempeñan cada funcionario

dentro de la organización y se delegan responsabilidades que a su vez les obliga a

tomar decisiones dependiendo de los niveles de jerarquía en el que se ubican.

Tales niveles son:

a. Nivel estratégico: Alta dirección que está compuesta por Elías Méndez

Rojas quién toma decisiones al nivel gerencial.

b. Nivel táctico: Está integrado por los encargados de cada área de nivel

medio.

c. Nivel operativo: Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).

Este nivel está a cargo del jefe de operaciones de producción.

2.2.5 Normativas laborales

Las normas o disposiciones tienen como finalidad regular las relaciones

laborales de los trabajadores de Corporación Integral Globalizada S.A., y están

regidas por el Código de Trabajo y demás leyes conexas. A continuación, se

presentan algunos puntos en los que se rige:

2.2.5.1. Relaciones personales

Todos los trabajadores de Cigsa tienen la obligación de:

1) Mantener excelentes relaciones interpersonales que permitan un ambiente

laboral armonioso.

68

2) Brindar un trato amable y servicial a los clientes y personas que visitan la

Empresa o que se comuniquen telefónicamente.

3) Conservar un comportamiento respetuoso tanto dentro como fuera de la

Empresa.

2.2.5.2. Asistencia y puntualidad

Todo trabajador de la empresa está obligado a:

1) Cumplir puntualmente con el horario establecido. (caso Distribuidora

iniciando a las 6 am y salida 7 pm, con una hora de almuerzo, de lunes a

sábado - Punto de Venta - Carnicería: L a S 7 a.m. a 7 p.m. con una hora

de almuerzo).

2) Solicitar los permisos para ausentarse del trabajo con setenta y dos horas

de antelación, salvo situaciones de fuerza mayor, las cuales deben ser

debidamente justificadas. Todo permiso se solicita y aprueba por escrito.

3) Las llegadas tardías se regularán de la siguiente forma: Dos llegadas

tardías en el mes serán causa de amonestación verbal; con tres,

amonestación escrita; cuatro suspensiones sin goce de salario, hasta por

ocho días según los trastornos que haya provocado con su conducta.

También, se puede considerar el despido sin responsabilidad patronal, pero

depende de la gravedad de la falta.

4) Incurre en causal de despido dos ausencias consecutivas durante el mismo

mes calendario o tres alternos en el mismo mes.

69

5) La ausencia de un día será causal de suspensión de hasta cuatro días sin

goce de salario.

2.2.5.3. Responsabilidades en las tareas

1) Todos y cada uno de los trabajadores tienen la responsabilidad individual

de las tareas que les fueron asignadas, las cuales deberá cumplir de forma

eficiente, con la intensidad, cuidado, dedicación y esmero; en forma, tiempo

y lugares convenidos para lograr la mayor calidad posible.

2) Conforme al artículo 36 del Código de Trabajo, los daños y perjuicios que

ocasione el trabajador tanto a los bienes de la Empresa (herramientas,

instalaciones, equipo, vehículos, muestras, artículos de venta, etc.), como al

ejercicio de sus funciones, deberá resarcirlos en su totalidad y dependiendo

del valor monetario que represente, será deducido del salario en tractos de

uno a tres meses.

3) Cuando el trabajador incumpla sus funciones y ocasione trastornos a la

empresa, al poner en riesgo la relación con uno o más clientes e incluso

ponga en riesgo de sanción a los dueños de la Empresa, será penado con

suspensión de uno a ocho días sin goce de salario o con despido según la

gravedad de la falta.

4) Guardar confidencialidad total, con la información técnica y comercial, cuya

divulgación pueda perjudicar los intereses de la Empresa.

70

2.2.5.4. Conducta y comportamiento

Las normas de conducta personales, implican acciones que deben

mantener hacia la empresa, así como a todas las personas que adquieren los

servicios ya sean clientes externos e internos, tienen el derecho de recibir una

atención de excelencia.

1) Mantener una adecuada y formal presentación personal, utilizando

correctamente el uniforme que la Empresa asigne.

2) Mantener veracidad en la comunicación e información sobre el

cumplimiento de sus funciones, así como reportar los daños o imprudencias

que otros compañeros causen.

3) Guardar el respeto debido, ante cualquier llamada de atención por parte de

un superior.

4) Queda extremadamente prohibido ingerir licor durante las horas laborales,

ni cigarrillos durante la atención a clientes o durante la permanencia dentro

de la empresa.

5) Para el personal de venta o puestos operativos, queda totalmente prohibido

el uso de teléfonos celulares durante sus horas de trabajo, con excepción

de aquellos trabajadores que ocupen puestos de jefaturas o que la gerencia

lo considere. Para el resto del personal, el uso del celular será únicamente

para casos de suma emergencia. El uso de los teléfonos oficiales de la

Empresa será únicamente para efectos laborales.

71

2.2.5.5. Beneficios

Tal y como lo establece el Código de Trabajo, todos los trabajadores

tendrán las protecciones laborales establecidas por ley:

1) Los trabajadores devengarán como base, el salario mínimo de ley, si se

cumplen los requisitos establecidos.

2) Gozarán de las vacaciones que indica la ley y serán disfrutadas en común

acuerdo con la Empresa o según se establezcan. Tendrán derecho a los

días feriados, según lo establecido en el Código de Trabajo.

3) Recibirán el aguinaldo respectivo.

4) Tendrán permisos para asistencia directa y personal al Seguro Social, INS

o médico, presentando el debido comprobante.

5) Tendrán permisos o licencias por nacimiento de hijos, matrimonio personal

o fallecimiento de un pariente de primer grado (padres, hijos, esposo), por

un período de dos días con goce de salario.

6) Dentro de la jornada laboral, se establece un tiempo para refrigerio de

quince minutos en la mañana y en la tarde, según horario que se

establezca en cada negocio, manteniendo como prioridad la atención y el

servicio al cliente.

2.2.5.6. Salud ocupacional

Se refiere a las normas legales especializadas en salud ocupacional, las

cuales van dirigidas a brindar la protección a los colaboradores durante el ejercicio

72

de su trabajo, con la creación de una serie de derechos y deberes entre las partes,

que integran la relación laboral.

1) Los trabajadores y la empresa deberán respetar las normas generales de

salud ocupacional.

2) Respetar cualquier prohibición, advertencia o información en cuanto a

seguridad personal y de la empresa, que se le entregue o que se coloque

en las instalaciones o lugares de trabajo.

3) Utilizar debidamente el equipo, suministros y uniforme asignado para cada

actividad.

2.2.5.7. Hostigamiento sexual

1) Tanto en la empresa o en la sociedad y los trabajadores acatarán lo

dispuesto en la ley sobre hostigamiento sexual, que se exhibe en cada local

o negocio.

2.2.6 Responsabilidad Social Empresarial (RSE)

La Corporación Integral Globalizada S. A. no cuenta con programas o

normas que ayuden a conservar/proteger el medio ambiente, tampoco acciones

que contribuyan al bienestar de la comunidad, ni ninguna otra relacionada con

RSE.

Al finalizar la descripción de la situación actual de la Corporación Integral

Globalizada S. A., se identifican ciertas áreas, en las cuales la empresa tiene

debilidades y en las cuales no realiza una adecuada gestión administrativa. Esto

73

se analizará a continuación, con todo detalle, en el capítulo número 3, en el cual

se buscará con dicho análisis, identificar las áreas débiles y sensibles en las

cuales la empresa debe trabajar con el fin de aprovechar esas oportunidades de

mejora y ayudarse para ello de las fortalezas que se espera identificar en ese

mismo capítulo.

74

CAPÍTULO III

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA Y DE LOS

PROYECTOS EN MARCHA

75

3.1 ANÁLISIS INTERNO DE LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL

3.1.1 Estructura organizacional

En este apartado de la investigación se va a analizar la estructura

Organizacional y su importancia en la Corporación Integral Globalizada S. A.

(Cigsa). Porque, una buena estructura permitirá una mejor integración y

coordinación de todos los integrantes de una empresa. Al estar más organizados,

se logrará un mejor aprovechamiento de los recursos que, a la larga, pueden

hacer una empresa más eficiente.

Por lo tanto, para realizar un análisis de la estructura Organizacional de la

Corporación Integral Globalizada S. A. es indispensable destacar que, de acuerdo

con los tipos de estructura organizacional existentes, dicha empresa mantiene la

Lineal - Funcional, en la que la autoridad y responsabilidad se transmite a través

de un sólo jefe; quien es el Gerente General. Así mismo, existen otras áreas como

la de ventas y distribución, financiera, administrativo y producción que conserva la

funcionabilidad y la especialización de cada actividad.

Es importante recalcar que Cigsa no cuenta con un organigrama

establecido; sin embargo, se muestra a continuación uno posible, basado en la

encuesta realizada al Gerente General y su visión del mismo para su Compañía,

de acuerdo las áreas y puestos mantenidos actualmente.

76

Figura 3.1. Organigrama Corporación Integral Globalizada S.A.

Fuente: Elaboración propia.

Análisis del Organigrama por área

Gerencia general: el gerente general de Cigsa es Elías Méndez, dueño de la

compañía, su principal función es dirigir la compañía hacia los objetivos

planteados de una manera eficiente y eficaz. En el organigrama representa la

máxima autoridad, a quién las otras áreas deben rendir cuentas y a su vez

mantener informado de lo que acontece en cada una de ellas.

Área de ventas y distribución: es la encargada de visitar nuevos clientes,

actualización de la base de datos de clientes, atención al cliente, realiza las

ventas y distribución de las rutas que mantiene Cigsa. Es importante

recalcar, que en la actualidad no se cuenta con un jefe en esta área que se

encargue de coordinar y velar para que las funciones de los empleados del

área se estén cumpliendo adecuadamente.

JUNTA DIRECTIVA

GERENTE GENERAL


PREVENTA (1) RUTAS

RUTA CENTRAL (1) RUTA RURAL (2)

ÁREA FINANCIERA

AUXILIAR CONTABLE (1)

OUTSOURCING

CONTADOR


GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO (1)


JEFE DE CARNICEROS (1)

CARNICEROS (3)

77

Área financiera: El área financiera de Cigsa está integrado por un auxiliar de

contabilidad encargado del recibo, revisión, ordenamiento y registro contable.

También, se contrata los servicios contables externos de un contador público

para la elaboración de los estados financieros mensuales. Esta área reporta

los resultados financieros al gerente general, que le permiten tomar

decisiones y conocer el flujo de efectivo de la empresa.

Área de producción: El área de producción está conformada por dos

carniceros y el jefe del área el cual se encarga de dirigir y controlar el área de

producción. Esta área rinde información y resultados al gerente general.

Área administrativa y Recurso humano: esta área se encarga de los

asuntos administrativos y registro del inventario, y a su vez es el encargado

del reclutamiento, selección y capacitación del recurso humano. Esta área

reporta e informa de los asuntos que acontecen y las decisiones que se

deban tomar en el desarrollo del funcionamiento de la misma a la alta

gerencia. Es importante indicar que el encargado maneja dos áreas muy

distintas, y que a su vez son muy importantes para la compañía, por lo cual

en la mayoría de los casos trabaja en coordinación con el gerente general.

En Corporación Integral Globalizada S. A. los elementos de las etapas de

organización se efectúan de la siguiente manera:

78

- División de trabajo:

a) Jerarquización: en Corporación Integral Globalizada S. A. se distribuyen las

funciones según el nivel de importancia y capacitación de cada funcionario, en

cada área específica; sin embargo, esta jerarquización no siempre es respetada

como se explicará más adelante, en el punto de asignación de funciones.

b) Áreas: la Corporación Integral Globalizada S.A. está integrada por un

gerente general, responsable del control y toma de decisiones totales de la

empresa; además, se establecen cuatro áreas: ventas y distribución,

administrativo, financiero y producción.

c) Asignación de funciones: la Corporación Integral Globalizada S. A. asigna

las funciones a cada funcionario, de acuerdo con el puesto para el cual fue

contratado; en dicha compañía no se mantiene un manual de perfil establecido

y aprobado, pero se mantiene en un documento digital las funciones básicas

por cumplir para cada funcionario.

Sin embargo, estas funciones algunas veces son transmitidas por el

contratante, cuando ingresa el nuevo personal; no obstante, no es siempre

aplicable, ya que en la mayoría de casos se capacita por medio del empleado

que abandona el puesto, y a su vez es la persona que indica las funciones que

debe cumplir el nuevo funcionario. (Ver capítulo II, páginas 15 - 22)

Por otro lado, existe un documento donde se estipulan las funciones de los

empleados según sus áreas, excepto para los puestos de Gerente General y los

carniceros. También, según indagaciones con el personal, los colaboradores

además de las funciones indicadas para su cargo realizan otras tareas; esto

debido, principalmente, a la rotación de personal. Lo que implica que además de

79

las labores estipuladas para el puesto, se recargan de las de otra área, esto se da

en especial en la parte contable y ventas.

3.1.2 Flujo de información de Corporación Integral Globalizada S. A.

(Cigsa)

Es necesario contar con óptimos medios de comunicación, generalmente

que funcionan por medio de niveles de equivalencia jerárquica con filtraciones

hacia arriba y hacia abajo para que exista una adecuada coordinación de las

funciones de las distintas áreas, mencionados anteriormente en la estructura

organizacional; así como de las labores individuales.

De acuerdo con las indagaciones realizadas en la Compañía, el flujo de

información de Corporación Integral Globalizada S. A. se desarrolla, en la mayor

parte por niveles, según la estructura organizacional, desde la alta gerencia,

mandos medios y supervisores.

Los medios utilizados por Cigsa son las reuniones y entrevistas personales,

sin embargo, dichas reuniones y entrevistas están condicionadas a la disposición

de la alta gerencia de atender a sus subordinados. En ocasiones esporádicas se

envía un memorándum para comunicar algún cambio o agregar alguna función a

un colaborador en específico o general. También, se usa este medio para hacer

llamados de atención.

No obstante, los memorándums han generado problemas, porque se

encarga a una persona para transmitir la información que contiene dicho

documento, y en ocasiones no se les informa a todos o dejan el documento sobre

80

la mesa por lo que pasa inadvertido. Luego, el encargado del área administrativo

recibe las quejas de los colaboradores por no notificar los cambios.

3.1.3 Procedimiento de toma de decisiones de Corporación Integral

Globalizada S. A. (Cigsa)

En Cigsa diariamente se presentan situaciones que ameritan tomar

decisiones, en algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se

realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente; pero existen otros

casos en los que las consecuencias de una mala o buena elección pueden tener

repercusiones importantes, para los cuales es necesario realizar un proceso más

estructurado, que puede dar más seguridad e información para resolver el

problema. A continuación, se muestra la estructura que desempeña esta labor en

Cigsa:

Figura 3. 2. Niveles de jerarquía en la toma de decisiones

Esta estructura busca que dentro de la organización se deleguen

responsabilidades que a su vez les obliga a tomar decisiones que dependen del

nivel de jerarquía en el que se ubican.

Nivel estratégico:

• Alta dirección que está compuesta por Elías Méndez quién toma decisiones al nivel gerencial.

Nivel táctico:

• Está compuesto por el gerente de ventas.

Nivel operativo:

• Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias). Está

compuesto por el jefe de operaciones de producción.

81

Sin embargo, en Cigsa no siempre esa estructura es respetada, ya que; al

ser una empresa pequeña en la mayoría de los casos, las decisiones son tomadas

por el dueño de la misma, sin tomar en cuenta la opinión de los jefes o

supervisores de las otras áreas. Como consecuencia de ello, no se analiza las

alternativas cuidadosamente y la toma de decisiones precipitadas ha provocado

pérdidas económicas para la empresa.

3.1.4. Gestión del Talento Humano

Corporación Integral Globalizada S. A. (Cigsa) cuenta con un área de

Recursos Humanos bien definida.

3.1.4.1. Objetivos de la Gestión del Talento Humano

El área de Gestión del Talento Humano de Cigsa tiene varios objetivos que

busca cumplir en beneficio de la empresa los cuales son:

Controlar las planillas de la empresa.

Llevar un control y administración de todos los aspectos inherentes a la

planilla tales como horarios, salarios, incapacidades.

Intervenir en situaciones inusuales que se presenten con el personal.

En este aspecto se detectan las primeras deficiencias en ésta pues se

evidencia que la empresa tiene el área de recursos humanos (Talento Humano)

solo para temas relacionados con la planilla; pero, esta área ve más temas

además de este, tales como reclutamiento y selección de personal, capacitación,

compensación y beneficios y seguridad e higiene ocupacional. Aspectos que no

están contemplados y no se llevan a cabo dentro de los objetivos de cada área en

Cigsa.

82

3.1.4.2. Características del encargado de Gestión del Talento

Humano

El encargado del área de Recursos Humanos (Talento Humano) es una

persona muy responsable, posee buenas relaciones humanas y presenta siempre

una buena actitud hacia los compañeros, la relación con ellos y la atención de sus

consultas. Sin embargo, estas características, aunque necesarias no son

suficientes para un buen manejo del área de Talento Humano, pues el encargado

de dicha área debe tener un amplio y vasto conocimiento en el tema de

Legislación Laboral que le permita realizar de forma correcta todas las funciones

que un área como ésta requiere. Así mismo, debe tener mucho manejo del tema

de seguridad ocupacional con el fin de buscar la prevención de accidentes

laborales y enfermedades.

3.1.4.3. Funciones y actividades en la Gestión del Talento Humano

Las funciones y actividades que se relacionan con el área de Gestión del

Talento Humano de la empresa Cigsa son las siguientes:

a) Montar archivos en Excel para el registro de la planilla.

b) Realizar el pago de las planillas, esto con base en lo hecho en el punto

anterior.

c) Llevar un control de las vacaciones pendientes por disfrutar de cada

funcionario, así como el registro de las vacaciones disfrutadas.

d) Realizar acciones de personal tales como: ingreso y salida de personal,

vacaciones, etc.

83

e) Llevar un control del pago de aguinaldos, así como de las liquidaciones

laborales de aquellos funcionarios que dejaron de laborar para la empresa.

En este apartado se detectan deficiencias en el hecho de que los controles

anteriormente mencionados se llevan únicamente en Excel (en forma manual), no

poseen un sistema automatizado para la administración del personal, de las

planillas y de todos los temas relacionados a ello.

Además, se evidencia que las funciones se realizan de forma muy empírica

y extremadamente manual, a la vez que no se detecta que el encargado del área

tenga todos los conocimientos y preparación para realizar todas las funciones de

la manera más óptima.

3.1.4.3.1. Reclutamiento y selección

En lo que respecta al proceso de reclutamiento y selección del personal, el

área del Talento Humano de Cigsa recibe los currículums de los interesados,

únicamente; luego, el encargado se los pasa al gerente general y éste los revisa,

los llaman para entrevista y se contrata a la persona más idónea para el puesto.

En este aspecto se detecta la deficiencia de que, para una actividad como

la que realiza esta empresa, cuando se trate de puestos del área de carnicería, no

se realiza en el proceso de reclutamiento y selección alguna prueba para evaluar

que la persona sea la apta para el puesto. Este proceso se realiza de forma muy

simple y escueta, pareciera que, con el fin de solo cumplir con este requisito, pero

no hay suficientes procesos para hacer una adecuada selección del personal.

84

3.1.4.3.2. Capacitación del personal

A pesar de que Corporación Integral Globalizada S. A. cuenta con un área

de Recursos Humanos encargado de realizar las capacitaciones, éstas son muy

limitadas y seleccionadas, ya que el dueño de la compañía considera que el

personal una vez capacitado puede irse para la competencia, lo cual es una de las

principales debilidades encontradas en la compañía. No se capacita por ejemplo

en el manejo de la maquinaria de la carnicería, no hay capacitaciones para la

fuerza de ventas, ni tampoco se capacita en servicio al cliente, con el fin de que

esto atraiga más consumidores.

3.1.4.3.3. Evaluación del desempeño

En lo que respecta al tema de la evaluación del desempeño, lo único que

se realiza en Cigsa es que en cada área hay un jefe, el cual evalúa a cada uno de

los colaboradores, con el fin de ver si está dando el rendimiento esperado por la

empresa. Esta persona debe dar un reporte al gerente, donde indica el

rendimiento de cada colaborador. A su vez, el jefe de cada área es evaluado por

el gerente general.

En este tema, se encuentran deficiencias en el sentido de que no se

evidencia con base en qué indicadores se realizan dichas evaluaciones de

rendimiento, ni la forma en que se realizan. Además, si la persona no recibe

capacitaciones en este tema, es poco probable que pueda evaluar de forma

correcta el rendimiento de las personas que tiene a cargo.

85

3.1.4.3.4. Retribución basada en el rendimiento

La retribución hacia el personal es únicamente el salario negociado según

su puesto en la empresa. No existe en la empresa una retribución que se base en

la evaluación del rendimiento del personal. Este es otro aspecto de mejora, por

cuanto no se incentiva con retribuciones adicionales apropiadas que inviten a los

funcionarios a elevar su rendimiento y a dar cada vez más de lo que acostumbran.

No hay, entonces, una relación directa entre la retribución y beneficios que recibe

el personal y su rendimiento y evaluación.

3.1.4.4. Salud e higiene y la gestión del riesgo laboral en

Corporación Integral Globalización S. A.

Cigsa busca mantener una buena higiene y con esto proteger la salud de

los funcionarios y a su vez de los productos, con lo cual cuidan también la salud

de los clientes. Para ello, Cigsa realiza un registro diario de control de limpieza y

desinfección de toda la empresa. El producto que se recibe debe ser revisado en

calidad y temperatura. La o las personas que van a trabajar en el deshuese deben

estar entrenados para realizar dicho trabajo.

Además, es necesario garantizar siempre que no se pierda la cadena de

frío en los productos en los que se van a trabajar. En cuanto al área de trabajo,

esta debe estar siempre limpia y desinfectada al inicio y al final de cada proceso

de deshuese y cortes de carne.

Sin embargo, esto es lo mínimo que una empresa que se dedica al sector

alimenticio debe realizar. No se evidencia que lo anterior esté por escrito y que

86

existan normas certificadas de salud ocupacional y prevención de accidentes. Ni

ningún reglamento interno al respecto.

3.1.4.4.1 Prevención de los accidentes y las enfermedades

profesionales

Corporación Integral Globalizada S. A. pretende prevenir los accidentes y

las enfermedades profesionales al dar un buen mantenimiento a los equipos y

accesorios que se utilizan para el proceso de deshuese y cortes de carne.

Además, procuran crear consciencia en todos y cada uno de los funcionarios,

sobre el cuidado que deben tener en toda la operación.

Sin embargo, también se evidenció que no existe un programa de

simulacros para enfrentar accidentes laborales los cuales, teniendo en cuenta la

maquinaria que se emplea, implican un riesgo constante de que se pueda

presentar algún accidente ya sea por una mala manipulación de la maquinaria o

bien, de algún desperfecto de dichas máquinas.

Así mismo, hay evidencia de simulacros para el manejo de otro tipo de

accidentes o situaciones de riesgo para la salud, integridad y vida de los

funcionarios tales como incendios o sismos. Además, la empresa no cuenta con

procedimientos escritos ni capacitaciones en el tema de prevención de accidentes.

Por ejemplo, no hay nada que indique la forma en que deben cargar las reses ni la

cantidad de peso que pueden o deben cargar y tampoco se evidencia que haya

alguien que controle esto.

87

3.1.4.4.2 Estrés y otros riesgos psicosociales

En la empresa se detecta otra deficiencia en la Gestión del Talento Humano

y se refiere a que no existe un programa para el manejo de enfermedades

psicosociales que perjudican la salud de los colaboradores tales como el estrés, el

acoso, el malestar físico y psíquico, las cuales pueden desencadenar en

enfermedades tanto cardiovasculares, respiratorias, inmunitarias,

gastrointestinales, dermatológicas musculares y mentales.

En ese sentido, en una empresa como Cigsa, dada la actividad en la que se

desenvuelve, es de vital importancia poder detectar factores que pueden provocar

esas enfermedades en los colaboradores, así como poder identificar las formas de

prevenirlas.

3.2 Análisis del capital de trabajo

3.2.1 El manejo del capital de trabajo en la empresa Corporación

Integral Globalizada S. A.

El capital de trabajo en Corporación Integral Globalizada S. A., durante el

período analizado de setiembre 2012 a marzo 2016, se mantiene en un promedio

de ciento sesenta y un millón de colones (¢161.000.000) por mes. Los únicos

períodos negativos fueron en setiembre 2012 y setiembre 2013 que tienen un

valor de quince millones de colones (¢15.000.000) y treinta millones de colones

(¢30.000.000) negativos, respectivamente, a partir de este mes tiene una

tendencia al alza hasta setiembre 2014 que alcanza un valor de ciento cinco

millones de colones (¢105.000.000) y a partir de este mes tiene una tendencia a la

88

baja, hasta llegar a treinta y seis millones de colones (¢36.000.000) en setiembre

2015 y luego vuelve a ascender hasta marzo 2016, con un valor de sesenta y

cinco millones de colones (¢65.000.000).

Efectivo

El efectivo en Corporación Integral Globalizada S. A. se mantiene en un

promedio de ocho millones ciento sesenta mil colones (¢8.160.000). Esto

representa un 8% en promedio de los activos circulantes y un 1.42% en promedio

del capital de trabajo. Si se analiza horizontalmente tiene un decrecimiento de

setiembre 2012 hasta setiembre 2014, llegando a un valor de cero colones (¢0) y a

partir de ahí un aumento hasta llegar a trece millones de colones (¢13.000.000) en

marzo 2016.

Cuentas por cobrar

Representan en promedio el 43% por año de los activos circulantes y el

110% del capital de trabajo. Esto se puede interpretar desde un punto de vista

positivo, como que tiene suficiente capital de trabajo para operar. Pero, por otro

lado, el hecho de que la mayor parte de su capital de trabajo esté concentrado en

cuentas por cobrar, puede significar que tenga una mala política o una mala

gestión de cuentas por cobrar. Aunque esto en parte se debe a su función de

distribuidor, en el que es necesario vender a crédito a los mayoristas y por otro

lado sus compras deben ser de contado o con un crédito que normalmente es

menor.

89

En un análisis horizontal, el comportamiento es muy estable de setiembre

2012 a marzo 2016, se mantiene en cuarenta y un millones de colones

(¢41.000.000) promedio por año. El comportamiento es estable, no muestra

ninguna tendencia como en los casos anteriores.

Inventario

La cuenta de inventario se ha mantenido en un promedio de siete millones

de colones (¢7.000.000) desde setiembre 2012 a marzo 2016. Esto representa un

7% de los activos circulantes y un 18% del capital de trabajo, en promedio por

año.

Con esto podemos concluir que la empresa mantiene muy pocos recursos

invertidos en inventario, y esto es debido a la naturaleza de su negocio de

distribuidor. Si comparamos estos valores con los de cuentas por cobrar podemos

ver la gran diferencia entre estas dos cuentas.

Cuentas por pagar a proveedores

Las cuentas por pagar promedio en Corporación Integral Globalizada S. A.,

mantienen un promedio anual de cuarenta y cuatro millones de colones

(¢44.000.000) desde setiembre 2012 hasta marzo 2016. Su comportamiento ha

sido con un resultado final a la baja, en setiembre 2012 tuvo un valor de cincuenta

y cinco millones de colones (¢55.000.000) y ascendió hasta sesenta y ocho

millones de colones (¢68.000.000) en setiembre 2013, de ahí descendió hasta

ocho millones de colones (¢8.000.000) en marzo 2016.

90

Del período setiembre 2012 a marzo 2016. Las cuentas por pagar

representan en promedio el 84%del pasivo circulante y el 144% del capital de

trabajo.

Con esta información es posible hacer dos anotaciones: la primera es que

las cuentas por cobrar casi sobrepasan las cuentas por pagar, esto es

desventajoso para la empresa porque significa que brinda mucho crédito a sus

clientes y a la vez sus proveedores le otorgan poco crédito, esto de alguna forma

podría desencadenar en problemas de liquidez.

Por otro lado, el segundo aspecto es que las cuentas por pagar han

crecido, posiblemente producto del aumento en ventas. Si partimos de octubre

2013 hasta marzo 2016, las ventas han aumentado un 424% y las cuentas por

pagar han crecido 84%.

De esta manera, una vez analizada la información de estados financieros

en la empresa, y con los apuntes hechos anteriormente, se puede decir que la

empresa debe poner especial atención a su liquidez y capital de trabajo porque,

desde setiembre 2012 hasta marzo 2016, tiene un comportamiento inestable en su

capital de trabajo, en algunos meses con saldos negativos y en otros con cambios

considerables versus el año anterior.

Finalmente, el efectivo tiene poco peso en el capital de trabajo, no

consideramos que sea un factor determinante. El inventario también tiene un peso

bajo en el capital de trabajo, ambos menores a 20%. Se considera que el

91

inventario es bajo y es normal por la naturaleza propia de su principal negocio de

distribución, por lo que es normal que tenga poco inventario.

3.2.2 Análisis de los componentes del capital de trabajo

3.2.2.1 Análisis horizontal del balance general y del estado de

resultados.

Al hacer un análisis horizontal del balance general de setiembre 2012 a

marzo 2016, específicamente en la sección de activos circulantes, el cambio más

significativo se da entre setiembre 2012 y 2013, que tiene un aumento de 313%,

cuando pasaron en números absolutos de treinta y nueve millones de colones

(¢39.000.000) a ciento sesenta y dos millones de colones (¢162.000.000).

Esto se debe principalmente a las cuentas por cobrar que aumentaron de 0

a ciento veinte y tres millones de colones (¢123.000.000).

En la sección de activos no circulantes, el cambio más importante se da de

setiembre 2014 a setiembre 2015, que tiene un aumento de 244%, en números

absolutos significa un cambio de ciento sesenta y un millón de colones

(¢161.000.000). Esto se debe principalmente a que aumenta la cuenta de

maquinaria en cerca de noventa y un millones de colones (¢91.000.000) y aparece

una nueva línea de cuentas por cobrar no comerciales que suman veinticinco

millones de colones (¢25.000.000).

En la línea final de activos el cambio más significativo se da en el período

de setiembre 2014 a setiembre 2015. Pero es un efecto directo de las 2 líneas de

activos anteriores, por las razones anteriormente comentadas.

92

En cuanto a pasivos se refiere, el cambio más grande es de setiembre 2014

a setiembre 2015, pasando de ciento cuarenta y un millón de colones

(¢141.000.000) a noventa y cuatro millones de colones (¢94.000.000). Este

cambio se debe principalmente al pasivo circulante que tiene un decrecimiento de

94% en el mismo período, pasando de sesenta y dos millones de colones

(¢62.000.000) a cuarenta millones de colones (¢40.000.000). Y dentro de esta

categoría de pasivos circulante el cambio se debe principalmente a las cuentas

por pagar a proveedores y cuentas por pagar combustible, que fueron las de

mayor cambio.

3.2.2.2 Análisis Vertical

En el último balance general actualizado, que es el de marzo 2016,

podemos ver que está compuesto por un total de activos de cuatrocientos

dieciséis millones de colones (¢416.000.000) y por un total de cuatrocientos

quince millones de colones (¢415.000.000).

Al analizar verticalmente este archivo, el 78% de los activos son activos no

circulantes, es decir trescientos treinta y un millones de colones (¢331.000.000).

Dentro de los activos no circulantes la cuenta más importante es la de cuentas por

cobrar no comerciales, que representa un 67% del total de activos no circulantes y

en números absolutos corresponde a doscientos veinticinco millones de colones

(¢225.000.000).

Sobre los activos circulantes, representan apenas un 33% del total de

activos, es decir ciento seis millones de colones (¢106.000.000). Dentro de esta

93

parte, la cuenta más importante, es la de cuentas por cobrar que representa un

52% o cincuenta y seis millones de colones (¢56.000.000).

Respecto a los pasivos y patrimonios, los pasivos representan un total de

26% mientras que el capital representa un 74%, en números absolutos esto es:

ciento seis millones de colones (¢106.000.000) y trescientos veinte millones de

colones (¢320.000.000). De esto se puede concluir que la empresa tiene cerca de

75% de sus activos aportado por socios.

La cuenta de pasivos en particular, está compuesta por 44% de pasivos

circulantes, que significa diecisiete millones de colones (¢17.000.000), de estos, la

cuenta más importante es la de cuentas por pagar a proveedores, que representa

un 47% de los pasivos circulantes, esto es ocho millones de colones (¢8.000.000).

Esto se debe principalmente a la naturaleza del negocio en el que la mayoría de

compras son a crédito; sin embargo, en una menor proporción que las ventas

hechas a crédito.

La otra parte del total de pasivos la componen los pasivos no corrientes que

representan un 83% del total de pasivos y esto equivale a ochenta y nueve

millones de colones (¢89.000.000), dentro de estos pasivos no corrientes el mayor

peso es el de documentos por pagar que significa el 100% de pasivos no

corrientes.

En la última parte del balance general, la cuenta de patrimonio está

compuesta en un 81% por las utilidades retenidas que representa doscientos

cincuenta y nueve millones de colones (¢259.000.000).

El estado de resultados acumulado de setiembre 2012 a marzo 2016,

muestra un total de ventas de ochocientos cuarenta y cuatro mil cero veintiséis

94

colones (¢844.026.205), que están compuestas prácticamente en partes iguales

las ventas de ruta, las ventas CDM y las ventas en carnicería con un 32%, 31% y

31% respectivamente, esto son valores entre doscientos cincuenta y ocho millones

de colones (¢258.000.000) y doscientos setenta y un millones de colones

(¢271.000.000) para cada tipo de venta. El restante 5% lo componen las ventas de

transportes con solo cuarenta y cinco millones de colones (¢45.000.000).

El segundo apartado en el estado de resultados, lo compone el costo de la

mercadería vendida, que representa un 73% de las ventas, esto es ¢614.279.648.

Dentro de este apartado las líneas de mayor peso son las compras de carnicería,

compras de ruta y compras de CDM, las cuales, en coherencia con las ventas

representan entre 34%, 30% y 37% respectivamente, esto corresponde a valores

de doscientos cinco millones de colones (¢205.000.000), ciento ochenta y un

millones de colones (¢181.000.000) y doscientos treinta millones de colones

(¢230.000.000). De esta manera la utilidad bruta es de doscientos veintinueve

millones, setecientos cuarenta y seis mil, quinientos cincuenta y seis mil colones

(¢229.746.556).

El tercer aspecto en el estado de resultados son los gastos, que es una

cuenta de doscientos seis millones doscientos cuarenta y dos mil quinientos

cincuenta y cuatr0 (¢206.242.554), que representa un 24% de las ventas y un 90%

de la utilidad bruta. Dentro de estos gastos las cuentas más importantes son las

de gastos de ruta que representan un 31% del total de gastos, 29% gastos de

carnicería, 21% gastos de transporte y 17% gastos financieros.

Después de haber descontado estos gastos se obtiene la utilidad neta, que

resulta de veinte y tres millones quinientos cincuenta y cuatro mil dos colones

95

(¢23.504.002), y que representa apenas un 3% de las ventas. Analizando este

resultado final podemos observar que el costo de la mercadería vendida es muy

alto, con valores cercanos al 75%, dejan muy poco margen para descontar los

demás gastos de la utilidad bruta.

3.2.2.3 Análisis de las razones financieras.

En seguida se van a considerar los estados financieros antes analizados,

pero ahora desde diferentes aristas y al tener como herramientas diferentes

razones financieras, expuestas en el capítulo uno. Para poder hacer un análisis

que sea correctamente comparativo, se usará solamente el balance general y el

estado de resultados de marzo 2016, que es la fecha más reciente en que se tiene

todo actualizado.

Además, para analizar las diferentes situaciones en un solo momento en el

tiempo. En primer lugar, se analizará el aspecto de liquidez utilizando dos razones

diferentes. La primera de ellas es la razón de liquidez. De esta manera, para la

empresa en marzo 2016 se vería de la siguiente manera:

Razón de liquidez = ¢106.628.329 = 6.03 ¢17.689.034

Del cálculo anterior se interpreta que por cada colón que la empresa tiene

como pasivo de corto plazo, tiene seis colones (¢6.03) para hacer frente a ese

pasivo. Este valor entre mayor sea significa que la empresa tiene más solvencia

96

en el corto plazo. Para este caso, el resultado indica que la empresa es solvente

para cumplir con sus obligaciones en el corto plazo.

Adicional a lo anterior, es posible que esos activos no sean necesariamente

un flujo de efectivo para la empresa, si es que se encuentran en cuentas por

cobrar, por ejemplo. Lo que puede dificultar aún más la liquidez de la empresa.

La segunda razón de liquidez es la prueba ácida, que lo que hace es tomar

los activos corrientes, restarle el inventario y dividirlo entre los pasivos corrientes.

Esta razón es muy similar a la anterior con la única diferencia que excluye los

inventarios, para determinar la capacidad de pago de la empresa sin tener que

vender su inventario, de manera que solo toma en cuenta, cuentas por cobrar y

efectivo, principalmente.

Prueba ácida = ¢106.628.329– ¢9.189.546 = 5.50 ¢17.689.034

El resultado de esta razón no difiere del resultado anterior, muestra en

teoría una capacidad de la empresa de pagar sus obligaciones de corto plazo.

Ahora esto solo da una idea de la situación de la empresa a la luz de sus estados

financieros, es posible que en la realidad la empresa tenga diferentes formas

cumplir con sus pasivos de corto plazo.

El siguiente aspecto que evaluamos con razones financieras son las

razones de actividad, dentro de ellas la primera que analizamos es la rotación de

inventarios, que divide el costo de la mercadería vendida entre la cuenta de

inventarios. Esta razón permite identificar cuantas veces el inventario es vendido,

ya sea que se convierta en dinero o en cuentas por cobrar.

97

Rotación de inventarios = ¢614.279.548 = 5.90 ¢103.982.945

La interpretación de este resultado es que el inventario rotó 5.90 veces en

el año período 2012 – 2016, o que se vendió cada 2.03 meses (12/5.90), o lo que

es lo mismo cada 61 (2.03*30) días se vendió el inventario. El resultado de esta

razón no es tan representativo, porque muestra una baja rotación de inventario.

Esto es importante, porque un alto valor de rotación indica que el inventario

permanece por mucho tiempo en las bodegas. Sin embargo, puede deberse a

cambios en los estados financieros, por implementación de nuevos negocios que

alteren este resultado.

El segundo aspecto que se analiza es el período promedio de cobro, que

divide las cuentas por cobrar entre las ventas diarias promedio, para tener un año

completo se toman los datos a setiembre 2015. Es un cálculo para tener una

referencia del tiempo promedio que tardan en convertirse en efectivo las cuentas

por cobrar.

Período promedio de cobro = ¢54.608.887 = 23.03 ¢2.370.700.29

Este resultado quiere decir, que la empresa recupera sus cuentas por

cobrar cada 23,03 días, esto es 3 semanas. Por si solo esto no nos dice nada,

para darle una mejor interpretación debemos entender el negocio en el que opera

la empresa, así como anteponerlo a otras condiciones de la empresa como las

razones de liquidez que vimos antes y el período promedio de cobro que veremos

en seguida. Con lo que hemos visto hasta este momento, aunque las razones es

98

algo muy teórico, el hecho de que las razones de liquidez son negativas y el

período promedio de cobro también esté negativo, puede ser un indicador de que

la empresa tiene problemas de liquidez.

La tercera razón observada es el período promedio de pago, que divide las

cuentas por pagar entre las compras diarias promedio. Muestra los días que tarda

la empresa en pagar sus deudas.

Período promedio de pago = ¢36.340.392 = 19.85 ¢1.830.948

Esto indica que la empresa paga sus deudas cada 19.85 días, esto es un

poco más de 2 semanas. Por sí solo esto no dice nada, porque para darle una

mejor interpretación se debe entender el negocio en el que opera la empresa, así

como anteponerlo a otras condiciones de la misma, como las razones de liquidez y

el período promedio de cobro visto antes.

Por lo tanto, con la información obtenida hasta este momento, aunque las

razones son algo muy teórico, el hecho de que sean negativas, el período

promedio de cobro ronda las tres semanas y el período promedio de pago poco

más de dos, puede ser un indicador más de que la empresa tiene problemas de

liquidez.

La cuarta razón que se analiza, dentro del aspecto de actividad, es la

rotación de activos totales, que divide las ventas entre el total de activos. Mide el

grado de eficiencia con que son utilizados para generar ventas.

Rotación de activos totales = ¢844.026.205 = 3.60 ¢234.499.001

99

Este resultado indica que los activos de la empresa rotan 3.60 días en un

año, o lo que es lo mismo los activos rotan cada 100 días (360/3.60). El tercer

aspecto que se examina, con razones financieras, es la de deuda y se usará una

sola razón que es la de deuda.

Es decir, que esta razón compara la deuda total con el activo total, o sea

qué el porcentaje de los activos es cubierto con deuda. Los accionistas prefieren

un valor bajo, porque significa un mayor aporte de los socios, que es importante

en caso de declaración de deuda de la empresa y en segundo lugar porque

significa una mayor capacidad de pago de deuda a largo plazo.

Razón de deuda = ¢106.745.357 = 0.25 ¢416.250.839

El resultado anterior indica que 25% de los activos se cubre con

endeudamiento. En general, sin considerar cada negocio en específico, se

considera que un 25% es un nivel de endeudamiento bueno, debajo de este valor,

muestra una capacidad de la empresa adicional de endeudamiento y un valor

superior muestra un sobre endeudamiento que puede acabar con problemas de

capacidad de pago en el largo plazo.

El cuarto aspecto evaluado con razones financieras es el de rentabilidad.

Esta razón da un resultado que muestra el porcentaje de cada, qué queda

después que paga las mercancías.

Margen de utilidad bruta = ¢229.746.556 = 0.27 ¢844.026.205

100

Con este cálculo podemos saber que el margen de utilidad bruta de la

empresa es solo de 27%, lo que significa que el costo de las mercancías es muy

alto. En general se prefiere un porcentaje alto en este resultado porque significa

mayores utilidades para la empresa. Este consideramos que es un aspecto

negativo para la empresa.

3.3 ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA DE MERCADO

3.3.1 Análisis del entorno

Es importante analizar el entorno empresarial, para identificar las posibles

amenazas, oportunidades, eventualidades, los factores demográficos, ecológicos,

sociales y políticos que se presentan y que puedan interferir en el negocio; ya que

de acuerdo con eso se puede conocer la viabilidad de este y reconocer los

competidores directos e indirectos.

Por lo tanto, es de suma importancia que Cigsa cuente con una estrategia

de mercado adecuada que satisfaga las necesidades y expectativas de sus

clientes. Por lo que se analizaran diferentes puntos de la compañía para ajustar la

estrategia con los objetivos y capacidades de la empresa.

3.3.1.1 Distribución y plaza

Corporación Integral Globalizada S. A. cuenta con su propio sistema de

distribución, el cual consiste en dos agentes vendedores, uno que se encarga de

la recolección de pedidos y búsqueda de nuevos clientes, y utiliza como medio de

101

transporte una motocicleta; el otro agente realiza la distribución del producto

mediante el camión repartidor por las dos rutas que opera la compañía.

Los competidores directos de Cigsa identificados como Corporación Pipasa

e Ibérico cuentan con su propio sistema de distribución a nivel nacional son

compañías que venden, distribuyen y elaboran sus productos con distintos cortes

y embutidos empacados al vacío y en bandejas. Cigsa distribuye sus productos a

nivel regional de la zona de Cartago, Siquirres y Guayabo, realizando también el

empaque al vacío o en bandeja como lo prefiera el cliente.

En la visita que se realizó a la empresa y otros puntos de ventas ubicados

en Turrialba centro, se observó la calidad y variedad de productos ofrecidos,

donde Cigsa brinda diversidad y frescura, ya que se divisaron carnicerías donde la

oferta es mucho menor.

En cuanto a la observación del local se encontraron aspectos positivos y

negativos en el punto de venta, que se detallan a continuación, entre los aspectos

positivos encontrados están:

Cuentan con un rótulo en su exterior que identifica el punto de venta, se

encuentra en buen estado, es vistoso y agradable a la vista.

El local cuenta con un aseo permanente en las áreas de trabajo y utensilios

manejados por los carniceros, no se ven derrames de líquidos o sangre en los

pisos o acumulación de residuos.

Las urnas se encuentran limpias, el producto ordenado y a la temperatura

adecuada en caso específico de Cigsa a 3º Celsius.

Los utensilios para la realización de los cortes y preparación de productos se

encuentran en excelente estado.

102

Entre los aspectos negativos encontrados están:

Cuentan con algunos precios adheridos a una de las paredes del local, lo que

ocasiona que la lista completa de precios no este visible al público.

Los carniceros utilizan botas y delantales, pero no manejan guantes para la

preparación y venta de los productos al sacarlos de las urnas, lo que en

ocasiones causa descontento en los clientes.

Para el desecho de los productos no cuentan con una clasificación adecuada,

por lo que todo va al mismo basurero y estos no tienen tapa.

Imagen 3.1. Rótulo de Exterior / Lista de Precios

3.3.1.2 Análisis de precios

Siendo Cigsa un punto de venta al detalle, con una fuerte competencia a

nivel del centro de Turrialba, se considera que el análisis de los precios es

importante para fortalecer la estrategia de venta de la compañía. Por lo que el

análisis efectuado compara la lista de precios de los cortes de res y cerdo,

103

vendidos por los distintos locales visitados en el centro de Turrialba. Los mismos

se detallan en las tablas 3.1 y 3.2:

Tabla N° 3.1

Lista de Precios Cortes de Res

CORTES DE RES CIGSA Carnes La

Gloria

Central de Carnes

Argentina Los Volcanes

Adobada 5,200.00 5,200.00 5,200.00 5,200.00

Bistec especial 4,500.00 - - 4,400.00

Bistec 4,600.00 4,500.00 4,600.00 4,550.00

Cabeza de lomo 5,800.00 5,500.00 - 5,850.00

Para mechar 4,800.00 4,700.00 4,600.00 4,800.00

Cesina 4,800.00 4,800.00 4,800.00 4,800.00

Chorizo 1,200.00 1,200.00 1,250.00 1,250.00

Cola de lomo 7,000.00 6,700.00 - -

Costilla 2,850.00 2,600.00 2,500.00 2,500.00

Falda 4,600.00 4,700.00 - 4,700.00

Hígado 3,400.00 3,000.00 3,000.00 2,500.00

Hueso Pescuezo 2,950.00 2,800.00 2,900.00 2,900.00

Lengua 6,500.00 6,525.00 - 6,600.00

Lomo 7,500.00 7,500.00 7,500.00 7,500.00

Mano de Piedra 5,600.00 5,600.00 5,400.00 5,550.00

Molida 3,500.00 3,200.00 3,250.00 3,500.00

Mondongo 2,200.00 2,200.00 2,200.00 2,300.00

Pecho 4,600.00 4,500.00 - 4,500.00

Posta de res 5,200.00 5,200.00 5,000.00 5,200.00

Posta Solomo 5,000.00 - -

Quititeña 4,800.00 4,800.00 4,800.00 4,800.00

Rabo 3,200.00 3,000.00 - -

Ratón 3,500.00 3,500.00 - 3,500.00

Salchichón 1,500.00 1,300.00 1,500.00 1,500.00

Solomo 5,000.00 - - 5,200.00

Vuelta de Lomo 5,200.00 - - 5,200.00

Fuente: Elaboración propia, con la información tomada lista de precios de

mostrador con corte 5 mayo 2016.

104

Tabla N° 3.2

Lista de Precios Cortes de Cerdo

CORTES DE CERDO CIGSA Carnes La

Gloria

Central de Carnes

Argentina Los Volcanes

Bistec de Cerdo 2,500.00 2,400.00 2,550.00 2,600.00 Chuleta 2,700.00 2,650.00 2,600.00 2,800.00 Chuleta Ahumada 4,500.00 4,500.00 4,500.00 4,500.00 Costilla de Cerdo 2,800.00 2,600.00 2,700.00 2,800.00 Falda 4,600.00 - - 4,600.00 Papada 2,400.00 2,300.00 - 2,400.00 Pellejo 700.00 800.00 750.00 900.00 Pezuña 950.00 900.00 950.00 1,000.00 Posta de Cerdo 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 Rabo de Cerdo 2,200.00 2,250.00 2,200.00 2,100.00 Tripa de Cerdo 4,000.00 - - 4,200.00 Trocitos de Cerdo 2,500.00 2,400.00 2,500.00 2,550.00

Fuente: Elaboración propia, con la información tomada lista de precios de mostrador con corte 5 mayo 2016.

Con la elaboración de las tablas para comparar los precios de las

carnicerías visitadas podemos encontrar marcados en verdes los precios más

bajos según el corte carne ofrecido, como se observa que en su mayoría la

carnicería Carnes La Gloria es la que ofrece un precio menor en los productos

ofrecidos.

Por otro lado, Cigsa y la carnicería Los Volcanes quedan como las que

manejan precios más altos, pero es importante destacar que la diferencia en

precios entre las carnicerías se desarrolla en un rango que va desde los ¢ 50 a los

¢ 300 según el tipo de corte ofrecido. Lo que ocasiona que el precio no sea

determinante para realizar la compra en una determinada carnicería, sino que los

consumidores toman en cuenta otros factores como la cercanía, el trato recibido,

la amistad o familiarización con los dueños y empleados de los distintos negocios.

105

Cigsa determina sus precios con respecto a los costos de producción, sin

dejar de lado los ofrecidos por las demás carnicerías, en una de las entrevistas

realizadas al dueño nos indicaba que uno de los enfoques del negocio es

mantener buenos precios; pero, como se observa en las tablas es una de las que

maneja los precios más altos, por lo que se deben revisar los costos de

producción para lograr precios competitivos ante los demás.

Al realizar la misma consulta a los encargados de las distintas carnicerías

visitadas afirmaron que sus precios son establecidos con base en los costos de

producción, sin omitir los pecios y promociones que ofrece la competencia.

3.3.1.3 Análisis del producto y empaque

Se realiza una comparación de los productos empacados y ofrecidos en las

urnas de Cigsa, respecto a otras carnicerías de Turrialba, con el objetivo de

determinar su apariencia en cuanto a su frescura y la información de la etiqueta.

Respecto a los productos empacados se observó en Cigsa que la etiqueta

incluye nombre del producto, fecha de producción, fecha máxima recomendada

para el consumo, teléfono y correo electrónico de la compañía, marca, peso del

producto, numero de permiso del MAG.

106

Imagen 3.2. Etiqueta

En Cigsa la etiqueta se coloca en cualquier lugar del empaque, además en

ocasiones el producto se congela para su posterior venta o distribución, lo que

provoca en ocasiones que al sacarse e iniciar la descongelación la etiqueta se

moje y se desprenda.

Imagen 3.3. Productos

Con respecto a la comparación de los productos frescos presentados en las

urnas de las empresas observadas, Cigsa muestra productos frescos, al contrario

de una de las carnicerías, donde el producto se observa con una apariencia seca,

107

endurecida y quemada por el frío, por lo que da la impresión que tiene varios días

de estar en las urnas.

La variedad del producto y la colocación en las bandejas es adecuado y

ordenado, lo que demuestra un abaste suficiente para la venta y logra hacerlo

atractivo al cliente, ya que, el producto en las urnas se divide en pollo, carnes y

embutidos. En una de las carnicerías visitadas se observó menos variedad de

producto y las urnas desordenadas en la colocación del producto.

En cuanto a una rotulación adecuada del precio y nombre del corte a nivel

general, ninguna de las carnicerías visitadas cuenta con estos aspectos.

Imagen 3.4. Urnas

En aspectos generales las carnicerías visitadas, excepto una de ellas,

presentaban una apariencia fresca en sus productos y contaban con los utensilios

adecuados para su presentación y conservación.

108

3.3.2 Opinión de los clientes

Corporación Integral Globalizada S. A. cuenta con dos tipos de clientes:

Clientes mayoristas: están integrados por clientes dueños de pulperías,

abastecedores, pizzerías y bares de las distintas áreas aledañas, en las

cuales existe la ruta de distribución de los camiones.

Clientes minoristas: son los clientes que visitan la carnicería directamente

y compran en menor cantidad y en su mayoría para el consumo del hogar,

aunque también hay algunos clientes minoristas que adquieren productos

de Cigsa para fiestas u ocasiones especiales.

Calculo de la muestra

Para obtener las opiniones de ambos clientes se determinó realizar un

cuestionario para ambos tipos de clientes. Se toma una muestra de clientes por

medio de la siguiente formula17:

En donde:

N: es el tamaño de la población o universo (número total de posibles

encuestados).

17 Gómez Barrantes, Miguel (2007). Elementos de Estadística Descriptiva. Tercera edición. San José, Costa

Rica.: EUNED.

109

Zα: es una constante que depende del nivel de confianza que se asigna. El nivel

de confianza indica la probabilidad de que los resultados de nuestra investigación

sean ciertos: un 95,5 % de confianza es lo mismo que decir que se puede

equivocar con una probabilidad del 4,5.

e: es el error muestral deseado, en tanto por ciento.

p: proporción de individuos que poseen en la población la característica de

estudio. Este dato es generalmente desconocido y se suele suponer que p=q=0.5

que es la opción más segura.

q: proporción de individuos que no poseen esa característica, es decir, es 1-p.

n: tamaño de la muestra (número de encuestas que vamos a hacer).

Para lograr un entendimiento y poder determinar las áreas de mejora en la

atención al cliente, servicio y productos se realiza los siguientes análisis:

- Análisis de Clientes Mayoristas A continuación, se procederá a analizar los resultados arrojados de la

encuesta aplicada a los clientes mayoristas, con el fin de determinar variables

importantes que puedan influir de manera importante para la empresa Cigsa.

110

Fuente: Elaboración propia, con información tomada del cuestionario realizado a clientes

mayoristas

Según los cuestionarios aplicados a los clientes mayoristas, el 16% tienen

más de seis meses de mantener relaciones comerciales con Cigsa, y el 72% del

total de encuestados tienen más de un año de ser clientes. Esto demuestra dos

situaciones, por un lado, una alta fidelidad por parte de la cartera de clientes con

mayor cantidad de tiempo de adquirir sus productos y por otro, una limitada

gestión de la empresa en el proceso de captación de nuevos clientes. De la

población encuestada solo un 11% han sido clientes captados en los últimos seis

meses.

Los tipos de negocios a los que Cigsa le distribuye sus productos se

componen en un 87% de pulperías, abastecedores, mini súper y sodas. Como se

mencionó anteriormente, en zonas rurales la mayoría de consumidores finales

adquieren productos como carnes y embutidos tanto en pulperías como en

abastecedores, debido a la ausencia de carnicerías.

0 12% 16%

44% 28%

0204060

Menos de 1 mes De 1 mes amenos de 6

meses

De 6 meses amenos de 1 año

De 1 año amenos de 3 años

De 3 años a más

Clien

tes

Periodo

Gráfico 3.1. Distribución clientes mayoristas,

según tiempo de relaciones comerciales, Cigsa, 2016

111

Fuente: Elaboración propia, con información tomada del cuestionario realizado a clientes mayoristas

Según los cuestionarios aplicados más de la mitad de los clientes

mayoristas, tiene como razones principales para tener relaciones comerciales con

Cigsa el servicio y el precio; pero, a su vez la variedad de los productos es la

razón menos determinante para mantenerse en su cartera de clientes. Esto

demuestra que el servicio al cliente brindado por las empresas es vital, con el

objetivo de mantener su fidelidad.

Cuadro 3.1.

Frecuencia de eventos servicio de los clientes de Cigsa.

30%

21% 21%

15%

5% 8%

Gráfico 3.2. Razones de los clientes mayoristas,

por las que mantiene relaciones comerciales, Cigsa, 2016

Servicio

Precio

Todas Opciones

Calidad en los productos

Variedad en los productos

Otra

SERVICIO AL CLIENTE

FRECUENCIA

TOTAL

Nunca Casi

nunca

A

veces

Casi

siempre Siempre

El pedido llega según en el plazo de entrega

acordado 0 0 0 1 87 88

El pedido llega en las cantidades solicitadas 0 0 0 3 85 88

Al realizar el pedido, encuentro lo que

necesito 0 0 1 5 82 88

Durante la llamada me atienden sin

interrupciones 0 0 0 1 87 88

112


En el cuadro 3.1 se demuestra, una vez más, lo indicado en el gráfico de

razones por las cuales los clientes mantienen relaciones comerciales con Cigsa,

donde el servicio al cliente es el que tiene más peso, lo cual se ve reflejado en la

percepción del cliente desde el momento en el que hace el pedido, hasta que es

entregado y facturado. En los clientes mayoristas a los que se aplicó el

cuestionario, el 30% indicó una respuesta bastante satisfactoria sobre el servicio

recibido.

La satisfacción de los clientes, con base en el servicio recibido, se ve

reflejada en que el 83% de estos no ha pensado nunca en dejar de comprar en

Cigsa. Tal y como se ha indicado anteriormente esto evidenciaría que la empresa

ha logrado establecer un alto porcentaje de fidelidad en su cartera de clientes. Por

el contrario, el 17% reconoce que por lo menos alguna vez ha pensado en dejar

de adquirir sus productos cárnicos en Cigsa, por lo que se podría decir que es

bastante positivo para la compañía ya que menos del 20% de los clientes

encuestados ha pensado en dejar de comprarles.

Ha tenido problemas con la facturación 84 3 1 0 0 88

113


Con base en los cuestionarios aplicados, un alto porcentaje de los clientes

considera que las principales características de Cigsa son el cumplimiento de

tiempo y el cumplimiento de indicaciones, así como la agilidad y orden. Estas son

un reflejo más del buen servicio al cliente que los clientes perciben por parte de la

empresa.

A su vez, se consultó a los clientes sobre las características que consideran

que la empresa no tiene, siendo la innovación y la pro-actividad las más

mencionadas. Es necesario determinar si el tipo de negocio no permite tener una

innovación constante o si realmente a la empresa le falta desarrollar más la pro-

actividad, con el fin de detectar aspectos que le permitan innovar en sus

8%

6%

7%

8%

11%

12%

12%

16%

20%

0 10 20 30 40 50 60

OTRO

PROACTIVIDAD

INNOVACIÓN

ASEO

COSTO COMPETITIVO

ORDEN

AGILIDAD

CUMPLIMIENTO DE INDICACIONES

CUMPLIMIENTO DE TIEMPO

Clientes

Car

acte

ríst

icas


según características, Cigsa, 2016

114

productos, por un lado, y por otro conocer situaciones que puedan afectar el

servicio y la fidelidad de los clientes.


Al pedir a los clientes que evaluaran diferentes aspectos del servicio al

cliente, la opción que más predominó fue nuevamente el trato recibido, lo cual

refuerza una vez más la satisfacción que tienen los clientes en cuanto al servicio.

A su vez, los clientes calificaron positivamente la presentación y el sabor de

los productos, lo cual es coherente con lo manifestado al momento de evaluar el

precio, con base en la calidad de los productos recibidos. Un aspecto que llama la

atención es que la calificación de la variedad en los productos, a pesar de que fue

38%

57%

82%

63%

74%

20%

24%

5%

19%

25%

15%

9%

10%

4%

1%

8% 19%

10%

3%

14%

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Promociones

Variedad en los productos

Sabor de los productos

Presentación del producto

El trato recibido


según percepción del servicio al cliente, Cigsa, 2016

Muy Bueno Bueno Regular Malo Muy malo

115

positiva, no es una de las razones determinantes para mantener relaciones

comerciales con Cigsa tal y como lo refleja el gráfico 3.5.

Además, es importante mencionar que el tema de las promociones tuvo una

baja calificación, pero esto podría no deberse a que las promociones sean malas;

sino más bien, al hecho de que no sean comunicadas oportunamente por parte de

la empresa.


El 79% de los clientes mayoristas considera que el precio es adecuado con

base en la calidad de los productos ofrecidos, lo cual reafirma que otra de las

razones principales por las cuales mantienen relaciones comerciales con Cigsa es

el precio recibido, tal y como se indica en el gráfico 3.6.

Esto es un aspecto muy importante con el objetivo de mantener la fidelidad

de los clientes debido a que estos consideran una buena relación entre la calidad

que reciben y el precio que pagan por los productos.

79%

11% 10%

Gráfico 3.6. Distribución clientes mayoristas, según percepción precio-calidad,

Cigsa, 2016

ADECUADO

ALTO

BAJO

116

El 48% de los clientes mayoristas adquiere productos cárnicos en otras

carnicerías, lo cual es reflejo de la alta competencia que hay en la zona en donde

no solo Cigsa ofrece buenos precios y un buen servicio al cliente, el otro 52% de

los clientes afirmó que consumía únicamente los productos de Cigsa, por lo que

hay una pequeña diferencia del 4%; donde, nuevamente, se demuestra que existe

fidelidad por parte de ciertos clientes, lo cual no está mal para la compañía, pero

se puede trabajar para que el margen de diferencia sea mucho mayor y captar la

fidelidad de más clientes.


Al consultar a los clientes mayoristas sobre las opciones de la competencia

donde también frecuenta comprar, la carnicería de Turrialba más mencionada fue

“Carnicería Las Delicias”, siendo esta la competencia más fuerte de Cigsa en el

centro de Turrialba. Sin embargo, la mayoría de los clientes que afirmaron

17%

1%

1%

3%

8%

8%

11%

16%

35%

0 5 10 15 20 25 30

Otras

Buen sabor

Condiciones de aseo

Variedad

Cercanía

Tradición

El producto cumple sus expectativas

Buen servicio al cliente

Buenos precios

Clientes

Raz

on

es

de

pre

fere

nci

a


según preferencias de adquirir productos en otra empresa, Cigsa, 2016

117

comprar en la competencia, son de distritos rurales del cantón de Turrialba y

suelen comprar a empresas como Pipasa y proveedores locales que por cercanía

al lugar pueden ofrecerle también los productos. Muchos de estos proveedores

locales son preferidos por los clientes mayoristas por el hecho de que son amigos

que venden productos cárnicos en la zona. (Ver gráfico 3.8.)


Según las encuestas realizadas a los clientes mayoristas se pudo

determinar que un alto porcentaje de los usuarios se enteraron de la existencia de

Cigsa por referencias de otros clientes que les proporcionaron información de los

servicios brindados por dicha compañía. También, se comprobó que otra parte

77%

15%

4%

2%

2%


según preferencias de adquirir productos en otra empresa,

Cigsa, 2016

Otras Carniceria Las Delicias Carniceria El Parque

Carnes Los Gerardos Carniceria La Gloria

118

importante de los clientes obtuvo conocimiento de Cigsa mediante los medios de

publicidad utilizados por ésta.

Por otro lado, también 40% del total de clientes afirman que la información

proporcionada por los agentes de ventas de Cigsa fue el medio por el cual se

enteraron de Cigsa.


Como se observa en el gráfico anterior el medio considerado por los

clientes mayoristas más útil para obtener información sobre los servicios y

productos ofrecidos por Cigsa, corresponde con un 51% a las visitas personales

de los agentes de ventas; también, con un 20%, los volantes informativos se

consideran el segundo medio más útil.

Por lo contrario, con un 5% y un 4% las redes sociales y páginas web son

los medios de comunicación, según los clientes mayoristas, menos útiles para

13%

4%

5%

7%

20%

51%

0 10 20 30 40 50 60 70

Otro

Páginas wed

Redes sociales

Correo directo

Volantes informativos

Visitas personales

Clientes

Me

dio

s d

e c

om

un

icac

ión


según medio de comunicación más útiles, Cigsa, 2016

119

recibir información sobre productos y servicios de Cigsa, ya que la mayoría de

clientes mayoristas son personas adultas y de zonas rurales que no manejan

estos medios de comunicación.

Por otro lado, según las encuestas realizadas con un porcentaje favorable

del 99% los clientes mayoristas que actualmente consumen y utilizan los servicios

de Cigsa, estarían dispuestos de acuerdo con la experiencia vivida en la

compañía, a recomendar los servicios y productos de Cigsa.

De acuerdo con las encuestas aplicadas a los diferentes clientes

mayoristas, estos realizan las siguientes recomendaciones a la Corporación

Integral Globalizada, S. A. acerca de la atención al cliente y productos ofrecidos:

Realizar los pedidos el día lunes para ser entregados el día martes.

Mas conectividad con el cliente por correo electrónico.

Mejorar la calidad de los productos y aseo.

Mejorar la variedad y realizar más promociones.

Mejorar el logo de la presentación del empaque del producto, un logo más

llamativo.

Mejorar los precios y el servicio.

Que el carro con el que entregan los productos sea más bonito y

presentable.

Entrega de volantes con los productos que ofrecen para tener claridad de la

totalidad de productos que tiene Cigsa.

Ofrecimiento de líneas de crédito para poder comprar mayores cantidades.

120

Mejorar para que a la hora de entrega de los productos esté todo lo

solicitado.

Que se cambie el producto vencido o malo.

- Análisis de Clientes Minoristas

Del total de cuestionarios aplicados a los clientes minoristas de Cigsa, el

53% se conformó de clientes del género femenino, mientras que el 47% fue al

masculino. Esto, al igual que lo mencionado con los clientes mayoristas, refuerza

la coincidencia con la distribución de la población total del cantón de Turrialba, en

la cual predomina el género femenino, aunque no con una diferencia muy

marcada.

Con base en la ubicación geográfica, la distribución de los clientes de Cigsa

tiene una marcada mayoría en el distrito de Turrialba por la cercanía con el punto

de venta. De igual manera, se puede observar la misma tendencia con distritos

cercanos, tal y como sucede con Santa Rosa y La Suiza. Es importante

mencionar que se aprecia una fidelidad en clientes de lugares lejanos, tales como

Santa Teresita y Tayutic, donde a pesar de la distancia van hasta el local a

adquirir sus productos.

Tal y como se muestra en el gráfico número 3.10., un 43% de los clientes

de Cigsa ha mantenido relaciones comerciales con ellos en un período de uno a

tres años, mientras que los clientes que están hace más de tres años representan

un 20%. Esto refleja que la empresa ha logrado mantener una fidelidad en

aquellos clientes con más de un año de relación comercial. Sin embargo, se

121

aprecia que, en el último año, la empresa no ha realizado muchos esfuerzos por

captar nuevos clientes.


minoristas

La tabla número 3.2. muestra que la actividad principal, por la cual los

clientes minoristas adquieren los productos de Cigsa, es para el consumo del

hogar, seguido de actividades tales como fiestas, parrilladas y/o paseos.

Cuadro 3.2.

Actividades para las cuales clientes minoristas adquieren productos de Cigsa

Actividad Clientes

Paseos 7 Consumo Hogar 51 Reuniones Familiares 4 Fiestas/ Parrilladas 15 Ocasiones Informales 4 Otro 4

Total 85


minoristas

5% 17% 15%

43%

20%

0

10

20

30

Menos de 1 mes De 1 mes amenos de 6

meses

De 6 meses amenos de 1 año

De 1 año amenos de 3 años

De 3 años a más

Clie

nte

s

Periodo

Gráfico 3.10. Distribución clientes minoristas,

según tiempo de relaciones comerciales, Cigsa, 2016

122

Así mismo, la razón más importante por la que los clientes minoristas

compran en Cigsa es porque perciben una muy buena calidad en sus productos, lo

cual representa un 35% de los clientes, seguido con los que perciben un buen

servicio al cliente con un 25% y un 20% que consideran que la empresa ofrece

buenos precios por la adquisición de sus productos.

Por el contrario, un 18% considera que mantiene relaciones comerciales

con Cigsa por la variedad de los productos, por lo que es la menos mencionada

por los clientes encuestados. Esto refleja fortalezas y debilidades que posee la

empresa, donde la fortaleza es la calidad de sus productos, así como el servicio y

los buenos precios ofrecidos; mientras que una debilidad podría ser la variedad de

los productos, o bien que los clientes no conozcan en su totalidad la gama de

productos que ofrece la empresa.

A su vez, esta buena percepción que tienen los clientes de la empresa, va

de la mano con el hecho de que más del 60% tiene más de un año de ser usuario

de Cigsa.

123


minoristas

Según el gráfico anterior se puede observar que el 35% de los clientes

minoristas entrevistados mantiene relaciones comerciales con Cigsa por la calidad

en los productos y seguido con un 25% de los que indican que dicha preferencia

obedece al buen servicio, quienes manifiestan que los atienden de muy buena

forma, pronta y sin tener complicaciones con lo que se les factura.

Al consultarles a los minoristas sobre la intención de dejar de comprar en

Cigsa, solamente un 7% manifestó haberlo considerado. Esto respalda la

satisfacción que tienen con el servicio y los productos que reciben de parte de la

empresa; con lo cual se ha logrado establecer una buena fidelidad en los clientes.

Hay que destacar que el porcentaje de clientes minoristas que han pensado en

dejar de comprar en Cigsa es menor, al que se reflejó en los mayoristas (17%).

Se les consultó a los clientes minoristas sobre las características de la

empresa y las más mencionadas fueron el aseo, orden y cumplimiento de tiempo.

35%

25%

20%

18%

2%


por las que mantienen relaciones comerciales, Cigsa, 2016

Calidad en los productos

Servicio

Precio

Variedad en losproductos

Otra

124

Hay una similitud en cuanto a la percepción de los clientes mayoristas sobre el

cumplimiento de tiempo de la empresa. Así mismo, indicaron que las

características que consideran que menos tiene Cigsa son el costo competitivo e

innovación, esta última coincidiendo una vez más como una de las más votadas

por los clientes mayoristas.


minoristas

Según las entrevistas a los clientes minoristas en Cigsa, se pudo concluir

que la mayor parte de ellos están satisfechos con las condiciones físicas del punto

de venta, sabor, variedad y presentación de los productos; además, con la

atención al cliente.

5%

7%

7%

9%

9%

12%

15%

15%

21%

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

OTRO

INNOVACIÓN

PROACTIVIDAD

COSTO COMPETITIVO

AGILIDAD

CUMPLIENTO DE INDICACIONES

CUMPLIENTO DE TIEMPO

ORDEN

ASEO

Clientes

Car

acte

ríst

icas


según opinión, Cigsa, 2016

125

Las promociones es uno de los aspectos por considerar debido a que fue

calificada por un mayor número de clientes minoristas como regular, mala y muy

mala.


minoristas

En cuanto a la percepción del nivel del precio, con base en la calidad de los

productos, si bien es cierto la mayoría de los clientes minoristas (58%) considera

que Cigsa tiene un precio adecuado, hay un porcentaje considerable (35%) que

percibe un precio alto según la calidad de los productos. Esto coincide con lo

indicado en cuanto a las características que no tiene la empresa, donde el costo

76%

80%

52%

75%

85%

77%

73%

71%

75%

76%

17%

19%

24%

22%

15%

22%

23%

24%

20%

19%

5%

1%

16%

3%

1%

2%

5%

5%

5%

1%

3%

1%

5%

2%

0 10 20 30 40 50 60

Accesibilidad al punto de venta

Presentación del producto

Promociones

Sabor de los productos

El trato recibido

Tiempo de atención

Variedad de los productos

Espacio físico

Iluminación

Ventilación

Cantidad de Clientes

Asp

ect

os

de

Se

rvic

io a

l clie

nte


según percepción del servicio al cliente, Cigsa, 2016

Muy Bueno Bueno Regular Malo Muy Malo

126

competitivo es lo que más indicaron que no tiene Cigsa. Un dato importante por

mencionar es que el porcentaje de clientes minoristas que perciben un precio alto

es mayor que el que se presentó los mayoristas (11%).


minoristas

Por el tipo de producto que se comercializa, es muy común la participación

de una gran cantidad de puntos de venta. Por lo cual los clientes tienen una

variedad amplia de opciones para adquirir sus productos cárnicos. Por lo que se

ve reflejado en el siguiente gráfico, que del total de clientes de Cigsa un 72%

adquiere productos en otros establecimientos.

Mientras que solo un 28% de las personas entrevistadas manifiestan que

solamente consumen productos de Cigsa. Esto demuestra que Cigsa debe

redoblar esfuerzos por captar mayor compra por parte de los clientes minoristas ya

que de estos la mayoría consume en otros establecimientos.

58% 35%

7%

Gráfico 3.14. Distribución clientes minoristas, según percepción precio-calidad,

Cigsa, 2016

ADECUADO

ALTO

BAJO

127

De los clientes que consumen productos en otros establecimientos, los

principales son Carnicerías las Delicias, Carnicería el Parque y Carnicería la

Argentina (ver gráfico 3.15.).

Fuente: Elaboración propia, con información tomada del cuestionario realizado a clientes minoristas

Como se puede observar en el siguiente gráfico, las razones que más

influyen al momento de decidir el lugar de compra de productos cárnicos, son

principalmente: buenos precios, cercanía y buen sabor.

34%

23%

16%

9%

6%

4% 3%

3% 1% 1%


según otros puntos de venta donde adquieren productos,

Cigsa, 2016

Carnicería Las Delicias

Carnicería El Parque

Carnicería La Argentina

Carnicería La Fama

Carnicería La Gloria

Otros

Carnes Los Gerardos

Agro Inversiones Herradura SZC

Carnicería La Unión

Gerdomi Ltda

128


minoristas

Se pudo determinar que un alto porcentaje de los clientes se enteraron de

la existencia de Cigsa por referencias de otros clientes y familiares, que les

proporcionó información. También, se comprobó que otra parte importante se

enteró de la existencia de Cigsa ya que la observaron.


minoristas

0 1% 1% 3% 4%

7% 16%

28% 40%

0 5 10 15 20 25 30

Rapidez del servicioTradicion

El producto cumple sus expectativasBuen servicio al cliente

Condiciones de aseoVariedad

Buen saborCercania

Buenos precios

Clientes

Raz

on

es


según razones de preferencia otros puntos de venta, Cigsa, 2016

1% 3%

14% 19%

26% 37%

0 5 10 15 20 25 30 35

Otro

Correo directo

Visitas personales

Paginas web

Redes sociales

Volantes informativos

Clientes

Me

dio

s d

e c

om

un

icac

ión


según medio de comunicación más útiles, Cigsa, 2016

129

Como se observa en el gráfico anterior, el medio considerado por los

clientes minoristas más útil para obtener información sobre los servicios y

productos ofrecidos por Cigsa, corresponde a volantes informativos, seguidos de

redes sociales y páginas web. Y el menos útil para recibir información según los

clientes es el correo directo.

De acuerdo con las encuestas realizadas a los diferentes clientes

minoristas, estos realizan las siguientes recomendaciones a la Corporación

Integral Globalizada, S. A. acerca de la atención al cliente y productos ofrecidos:

Cuadro 3.3.

Recomendaciones de Clientes Minoristas

Bajar los precios

Mejor atención a los clientes

Mejor exhibición de los productos

Más promociones en los productos

Mejorar un poco la presentación del local y aseo

Proporcionar a los clientes muestras de los productos para degustar

Introducir mayor variedad de productos


minoristas.

130

3.3.3 Análisis FODA

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a

cualquier situación, individuo, producto, etc. Se ha decidido utilizar esta

herramienta en el análisis de Corporación Integral Globalizada S. A. esto permite

tomar decisiones, alineadas con los objetivos planteados y basados en los

resultados obtenidos con el análisis FODA y las demás herramientas utilizadas

para obtener la información de la empresa.

La metodología utilizada para el análisis FODA son las entrevistas y visitas

de campo. Es muy importante que las entrevistas sean formuladas

adecuadamente con los objetivos, así como en las visitas de campo se deben

anotar los aspectos más relevantes de acuerdo con los objetivos planteados. Para

que la información obtenida sea, en verdad, apropiada para la plantear la

estrategia.

Fortalezas

Son las capacidades especiales que posee la empresa, lo que conlleva a

tener una posición privilegiada ante sus competidores.

Oportunidades

Son factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben

descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y así llevándolo a cabo en un

plan de acción para obtener ventajas competitivas.

131

Debilidades

Son aquellos elementos que causan una posición desfavorable frente a la

competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,

actividades que no se desarrollan positivamente, entre otros.

Amenazas

Son situaciones que provienen del entorno externo y puede atentar incluso

contra la permanencia de la empresa. Estas situaciones deben ser claramente

identificadas para crear planes de acción y así disminuir el efecto.

Una vez analizada la información obtenida a través de nuestra investigación

de campo, el análisis FODA para Cigsa es el siguiente:

FORTALEZAS DEBILIDADES

ANÁLISIS

INTERNO

Buen ambiente laboral

Proactividad en la gestión

Conocimiento del mercado

Buena calidad del producto

Características especiales del

producto

Buen servicio al cliente

Higiene y aseo

Distribución de ventas

Captación de nuevos clientes por

medio de las rutas

Atención rápida de la ruta central

Resistencia al cambio

Problemas de motivación del personal

Salarios desactualizados basados en los

salarios mínimos del 2011

Equipo y maquinaria vieja u obsoleta

Pocos utensilios o herramientas de trabajo

Falta de capacitación

Mala situación financiera

Incapacidad para ver o aceptar errores

Capital de trabajo mal utilizado

Deficientes habilidades gerenciales

Colaboradores con poca experiencia

Colaboradores con cargos de trabajo

distintos a los que fueron contratados

Sobrecarga de trabajo

Falta de liderazgo

Promociones del producto

El personal no cuenta con equipo de

protección (guantes, fajas)

Atrasos en las salidas de las rutas rurales

Mala comunicación entre el cliente y la

encargada de la preventa

Espacios pequeños en el área de

132

desarme

Condiciones desmejoradas en el área del

comedor

Corta vida útil del producto

Poca o nula utilización de los medios de

comunicación para publicidad

Manuales de procedimientos

Pocos colaboradores

OPORTUNIDADES AMENAZAS

ANÁLISIS

EXTERNO

Posicionamiento estratégico

Fidelidad de la clientela

Necesidad del producto

Fuerte poder adquisitivo del

segmento meta

Competencia muy agresiva

Aumento de precios en los productos

Competencia consolidada en el mercado

Captación de colaboradores por parte de

la competencia

Costos de la industria ganadera

3.4 Análisis control de inventarios

3.4.1 El manejo del inventario en la empresa Corporación Integral

Globalizada S. A.

En Cigsa al igual que en otras compañías el inventario son bienes tangibles

que se tienen para la venta en curso normal del negocio. Los inventarios

comprenden además de las materias primas, producto en proceso y producto

terminado.

133

El proceso de inventario que se lleva a cabo es el siguiente:

Figura 3. 3. Proceso de Inventario

Fuente: Elaboración propia

Compra

La compra de inventario se realiza según la demanda de los productos,

para Cigsa el inventario en el cual deberá invertir más por sus costos de

adquisición, mantenimiento y transformación son las reses y los cerdos. Los

principales proveedores de Cigsa son la Corporación Pipasa S. A, Distribuidora de

Carnes Zamora, Embutidos Paris S. A, Jorge Solano y Pollos Rey.

De acuerdo con lo indagado en la administración de Cigsa, los controles de

entrada de inventario más utilizados son los siguientes:

Mantener una copia de la orden de compra:

La unidad encargada de la función de adquisición deberá remitir

oportunamente copia de ella al encargado de bodega. Esta copia tiene por objetivo

informar al bodeguero sobre los artículos que van a recibir: cantidad, código,

calidad (especificaciones técnicas).

134

El bodeguero verifica que mercadería sea la solicitada en la orden de compra,

de no ser así procede con la devolución de la misma.

Se devuelve el producto que no cumple con las especificaciones en la orden

de compra.

Registro

El registro del inventario de la Compañía Cigsa es llevado a cabo por

personal administrativo y de ventas. Este involucra el ingreso, distribución y salida

del inventario. Tanto al nivel físico como a nivel del sistema.

a) Al nivel físico

Ingreso: en el área de contabilidad se mantiene las órdenes de compras y

facturas realizadas a los distintos proveedores.

Distribución: el encargado de bodega maneja las hojas de transformaciones

del inventario que se realizaron durante el día, las cuales pasan al área

contable para su registro. Sin embargo, según indagaciones con el encargado

de inventarios Reinaldo Perretti Berroterán, en algunas ocasiones porque

existe poco inventario y se necesita destazar una res o un cerdo, los

encargados de esta labor no realizan el registro de la transformación lo que

ocasiona diferencias en el inventario. Por otro lado, también se nos indicó que

en el área de bodega no se realiza órdenes de la salida del inventario que es

retirado para ser vendido.

Salida del Inventario: los documentos, soporte de la salida de inventario, son

las facturas que se mantienen en cajas. De acuerdo con la entrevista realizada

al encargado del inventario Reinaldo Perretti Berroterán, en Cigsa se realiza

135

tomas físicas de inventario todos los miércoles, en las cuales se han venido

detectando diferencias entre los registros contables y el físico.

Por lo cual, a raíz de las diferencias presentadas se procedió a solicitar

una participación en la misma, en la cual pudimos identificar falta de controles

que se deben aplicar en la ejecución de la misma, y que pueden estar

originando dichas diferencias, las cuales son los siguientes:

1) La toma física de inventario se realiza cuando aún existe movimiento de

inventario por las ventas de productos.

2) Se verificó que, durante el conteo, la contadora todavía registraba en el

sistema facturas.

3) El encargado de registrar las transformaciones del inventario, no había

registrado en su totalidad todas las transformaciones.

4) Durante el inventario el personal que estaba a cargo no portaba las

prendas e implementos de seguridad necesarios para ingresar al cuarto

frío.

5) La bodega no tenía restricciones de entrada o salida del personal.

6) Las salidas de bodegas no se respaldan con una orden de salida, lo que

ocasiona que no se controle adecuadamente el inventario exponiéndolo

a robos o pérdidas.

b) Al nivel de sistema:

La Compañía Cigsa utiliza un sistema para el registro de su inventario

llamado Optimus, el cual es manejado por la asistente de contabilidad y el

136

encargado del inventario. Además, para la seguridad del ingreso al sistema, se

cuenta con usuarios que serán únicamente los que tendrán acceso al mismo.

Al nivel de sistema el proceso de registro de las entradas de inventarios es el

siguiente:

a) Se ingresa la clave de acceso

Imagen 3. 7. Pantalla de inicio

Fuente: Sistema Optimus utilizado por la Compañía.

137

b) Se selecciona la opción registro de artículos

Imagen 3. 8. Pantalla de selección

Fuente: Sistema Optimus utilizado por la Compañía.

c) Se ingresan los datos del producto, y se le da guardar todo para que quede

registrado en el sistema.

Imagen 3. 9. Pantalla de registro

Fuente: Sistema Optimus utilizado por la Compañía

138

d) Se genera el reporte para verificar que quede registrado en el sistema.

Imagen 3. 10. Pantalla de generación de registro


e) Y por último se selecciona la opción salir

Imagen 3. 11. Pantalla de salida


139

Como se pudo observar al nivel de controles para el registro de inventario,

el sistema no permite el ingreso al mismo sin registrar el número de usuario, por lo

cual, si las claves son debidamente protegidas por el personal, es un medio

adecuado de control. De acuerdo con la administración solamente el personal

contable y el encargado de inventarios cuentan con acceso a estas.

Almacenamiento

El almacenamiento del inventario en la Compañía Cigsa según

indagaciones realizadas a la administración y la observación realizada mediante la

participación de una toma física es la siguiente:

La bodega se mantiene bajo los estándares higiénicos que garanticen la

seguridad y la salubridad de los productos, de acuerdo con los

requerimientos productivos y la normativa vigente.

La compañía no utiliza la vestimenta y el equipo adecuado para el manejo

del inventario.

La bodega mantiene los niveles de enfriamiento adecuados al inventario

que posee, ya que se manejan productos que deben estar en un cuarto frío

con niveles más bajos y otros con temperaturas más altas.

Aprovechamiento adecuado del espacio físico, para llevar un control

constante de las fluctuaciones de los niveles de existencias y para realizar

un máximo aprovechamiento del espacio.

El inventario no se encuentra almacenado de acuerdo con el tipo de

inventario y la caducidad de los productos.

140

No existe un manual o reglamento donde se establezca el procedimiento

adecuado a seguir, en la realización de la toma física.

Despacho

Según indagaciones con el encargado de inventario la salida del inventario

se realiza cada vez que se genera una venta y se factura, de manera automática

el sistema registra la salida del inventario. Como se mencionó anteriormente para

el registro de salida del inventario la Compañía no cuenta con los controles

adecuados, ya que no se realizan órdenes de salida de bodegas, ni se cuenta con

carteles que indiquen la entrada restringida de personal a la bodega.

Por otro lado, al realizarse las transformaciones del inventario de las reses,

cerdos y pollos, en algunas ocasiones no se completa la hoja de transformaciones

que se envía a la contabilidad para el registro en el sistema; lo que no permite

registrar una salida de inventario por la res, cerdo o pollo y posteriormente, la

entrada del inventario obtenida por el desarme del mismo.

3.5 Análisis responsabilidad social empresarial

Corporación Integral Globalizada S. A. (Cigsa) no tiene incorporado entre

sus prácticas ni entre sus objetivos ningún tema referente a la responsabilidad

social empresarial (RSE). No cuenta actualmente con ninguna actividad y/o

práctica que ayude a conservar el medio ambiente ni tampoco aquellas

actividades que contribuyan al bienestar y al crecimiento de la comunidad.

141

Además, la empresa no tiene incorporado ningún programa de reciclaje.

Los desechos sólidos (huesos, mermas de otros productos, etc.) se desechan de

la misma manera que se hace con la demás basura (papeles, botellas, productos

de limpieza, restos de comida, etc.), simplemente se coloca en bolsas y se sitúa

afuera para que el camión recolector de basura de la Municipalidad se las lleve al

botadero.

Asimismo, no hay un tratamiento para el desecho de ese tipo de materiales

que pueden contaminar el agua, el ambiente y crear un efecto negativo sobre el

medio ambiente. De igual manera, Cigsa no cuenta con un programa destinado al

tratamiento de las aguas, de manera que no se contaminen ni se desechen

contaminantes a través de ellas. Las aguas que se desechan van al desagüe

municipal.

Lo único que existe son las “trampas de sólidos” para que no se vayan

desechos sólidos por el ducto del agua y que puedan separarse antes. Por último,

la empresa no cuenta con forma alguna que les permita medir el impacto que tiene

la empresa y su actividad sobre el medio ambiente.

Finalmente, la compañía no tiene definidas qué actividades o prácticas

podrían implementar con el fin de cuidar el medio ambiente y ayudar a la

comunidad en la que operan, más allá de las familias que se alimentan gracias al

funcionamiento de la empresa.

142

3.6 ANÁLISIS EXTERNO

3.6.1 Benchmarking

El objetivo de esto es tomar como referencia a los mejores y adaptar los

métodos y estrategias a la empresa en que se está trabajando. De esta manera,

aumentar o mejorar el funcionamiento de la empresa. Se decide utilizar esta

práctica para el caso de la empresa Corporación Integral Globalizada S. A. porque

la industria en la que opera es muy regulada, desde el punto de vista ambiental y

sanitario.

Igualmente, la industria presenta una gran cantidad de competidores en

venta al detalle, específicamente para Corporación Integral Globalizada S. A.

Debido a lo anterior es muy importante tomar en cuenta lo hecho por los

competidores para mantener a la empresa vigente en el mercado.

El benchmarking se compone de cinco partes: evaluación, continuo,

mejores prácticas, sistemático y mejoramiento. A continuación, se procede a

realizar el análisis para Cigsa, en cada una de las partes de benchmarking:

143

Aplicación del benchmarking en Cigsa

Evaluación

Se llevará a cabo un benchmarking competitivo y se analizará la carnicería Las

Delicias.

Se enfocará en el área de productos y servicios.

Para este análisis se utilizaron los resultados del cuestionario aplicado a los

clientes mayoristas y minoristas; con ello, se pudo determinar el motivo por el cual

los clientes también prefieren comprar en otras carnicerías.

Continuo

Como parte de los procesos claves, se observaron las buenas prácticas en cuanto

a la Atención al Cliente, en el cual se consideraron la evidencia física y el trato

hacia el cliente; el Proceso Productivo, dentro del cual se analizó la maquinaria y la

tecnología; la Gestión Logística y de Operaciones, donde se tuvo en cuenta el

sistema logístico; y por último la Gestión de la Información y Comercialización que

analiza las prácticas en relación con el producto, el precio, la investigación de

mercado, la comunicación, el sistema de información y la satisfacción del cliente.

Mejores

practicas

Se pudo determinar que las mejores prácticas en los procesos claves son:

Proceso de Atención al Cliente: a. La pronta atención y diligencia de los clientes a su llegada al mostrador por

parte del carnicero. b. La debida definición de las áreas de servicio. c. La realización del montaje de los productos cárnicos en las urnas, cuando no

hay clientes en el mostrador. d. Cada carnicero cuenta con sus propios utensilios de trabajo y en buen estado. e. Que las condiciones higiénicas-sanitarias sean eficientes y conocidas por los

clientes. f. El personal despide siempre al cliente a la finalización del servicio. g. La limpieza de exteriores del establecimiento que tiene acceso a la calle.

Proceso Productivo: a. Las máquinas son nuevas. b. Buena comunicación entre los puntos de venta. c. Se limpia y se desinfecta de forma adecuada evitando acumulación de

suciedad. d. La basura se saca todos los días. e. Las instalaciones de la carnicería cuentan con la aprobación de la seguridad

sanitaria y se corrigen las desviaciones detectadas.

Gestión Logística y de Operaciones:

Tienen métodos, técnicas y una planificación más definida en cuanto a los

procesos de producción y el control eficiente de los productos y carnes.

Gestión de la Información y Comercialización: a. La administración de Compras desempeña un papel estratégico dentro de la

144

organización y participa directamente en la toma de decisiones. b. El área de Compras actúa a favor de mejorar la rentabilidad de la

organización. c. Los precios se consideran altos pero las carnes y productos que ofrecen son

de buena calidad. d. Se gestiona la transportación garantizada por los proveedores. e. Los precios de carne bovina y porcina se ajustan a la situación actual del

mercado.

Sistemático

Por otra parte, se pudo identificar el tipo de competidores que posee Cigsa desde

el punto de vista del consumidor, y se clasifican como: competidores de deseo,

genéricos, de forma y de marca. Estos competidores son incorporados en el

análisis del Benchmarking Externo como fuente de datos primarios para identificar

las buenas prácticas en relación al servicio de las carnicerías.

Se puede observar que a pesar de que la carnicería Las Delicias, al tener los

precios más altos en sus productos y solo vende al contado, es el competidor más

fuerte para Cigsa, esto es porque Las Delicias ofrecen carnes de mejor calidad y

una mejor atención al cliente.

Mejoramiento

Un elemento positivo en este resultado es que se muestra inconformidad con el

servicio prestado y esto sienta las bases para el proceso de mejora, pues se

considera que aún no están alcanzadas las expectativas del cliente.

También, se debe mejorar la logística en cuanto a los precios de los productos que

se ajusten al bolsillo del cliente y, además, realizar promociones en donde gane

tanto el cliente como la empresa.

3.6.2 Competencia de Corporación Integral Globalizada S. A. (Cigsa)

3.6.2.1 Principales competidores en la venta y distribución de carnes

al nivel nacional

Corporación Pipasa S.R.L: es una empresa avícola fundada desde 1969

inició como una finca familiar en una pequeña y humilde granja, que luego se

convirtió en la corporación internacional. Su proceso productivo es totalmente

integrado en forma vertical, cuenta con un equipo tecnológico de vanguardia y en

continuo mejoramiento.

145

Por lo tanto, Corporación PIPASA S.R.L. es líder en la producción y

comercialización de pollo en Costa Rica, exporta a Centroamérica y el Caribe. Sus

productos se caracterizan por su excelente calidad nutritiva, presentación, sabor y

buen precio.

Ibérico: empresa de origen español, que se ha desarrollado en el

continente americano, su pasión es crear alimentos que brinden calidad y

accesibilidad para todos los sectores de la localidad. La presentación y relación

precio-valor los distinguen en los mercados donde participan, para ellos es vital

innovar permanentemente con productos, en los diferentes rubros de alimentos.

Esta compañía invierte constantemente en tecnología de punta en

estructuras físicas, procesos productivos y sistemas de distribución. Cuenta con

más de 5000 clientes y su propia flotilla de 50 vehículos de distribución, con lo cual

ha podido posicionar la marca, además de desarrollar todas las áreas del negocio

lo que les permite mayor control en las ventas y a la hora de otorgar promociones

a sus clientes.

3.6.2.2 Principales competidores en la venta y distribución de carnes

al nivel local.

Como se mencionó anteriormente, a nivel local en el centro de Turrialba

están ubicadas trece carnicerías que compiten por diferenciación y son

competencia directa para Cigsa. Entre las principales se encuentran las

siguientes:

146

Carnicerías las Delicias: Según el análisis realizado a los clientes

mayoristas con un 15%, es una de las carnicerías más frecuentadas por los

turrialbeños; esto principalmente, por la calidad en sus productos y servicio

ofrecido. Dicha compañía se fundó en el año 2000, y desde entonces ha ido

adquiriendo mayor importancia en el mercado de venta de carnes local.

Carnicería el Parque: Con un 4% dicha carnicería esta entre las preferidas

por los turrialbeños, su ubicación le permite al cliente adquirir con facilidad

sus productos; además, de la calidad y variedad de productos cárnicos

ofrecidos.

Carnicería la Gloria: Dicha compañía fue fundada en el 2006, el servicio

ofrecido más el buen precio y calidad de productos hace que sea una de las

preferidas por los consumidores con un 2% es una de las carnicerías más

frecuentadas.

Según el análisis anterior, sobre los principales competidores de Cigsa y

basados en la encuesta realizada a los clientes mayoristas, en donde el 48% de

los entrevistados indican que adquieren productos cárnicos en otras carnicerías,

se concluye que Cigsa posee una alta competencia en la zona en donde se ubica,

la cual ofrece buenos precios y un buen servicio al cliente. Por lo tanto, es de

suma importancia que Cigsa realice estrategias para enfrentar a sus principales

competidores, esto mediante la aplicación de modelos como son las cinco fuerzas

de Porter y el análisis de Benchmarking realizados anteriormente.

147

Con este capítulo se concluye el análisis elaborado a la empresa tanto de

forma externa como interna, por medio de las investigaciones de campo

realizadas. Lo cual ha generado un claro panorama de las situaciones que debe

enfrentar para mejorar su gestión administrativa; por esta razón, permite

desarrollar propuestas tanto en el área de Gestión de Talento Humano, como en el

área Administrativa, esto se muestra en el siguiente capítulo.

148

CAPÍTULO IV

PROPUESTA DE MEJORA INTEGRAL DE LA GESTIÓN

ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA

149

En el presente capítulo se establece la propuesta para la mejora de Cigsa,

que pretende dotar a dicha compañía de instrumentos de apoyo que le permitan

llevar a cabo, de manera eficaz y eficiente la gestión administrativa.

Para elaborar esta propuesta se utilizaron, como guía, los hallazgos

derivados del análisis realizado en el capítulo III sobre la situación actual de la

empresa Cigsa.

4.1 PROPUESTA PARA LA MEJORA DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA

4.1.1 Estructura Organizacional sugerida

Debido a la carencia e importancia de una estructura organizacional que le

permita a la compañía definir qué se debe hacer y quién debe hacerlo logrando

una mejor integración y coordinación de todos los integrantes de una empresa, se

propone un manual de puestos (véase anexo VII) y el siguiente organigrama para

la Corporación Integral Globalizada S. A.

150

Figura 4. 1. Organigrama Corporación Integral Globalizada S.A.

Control de gestión:

-Dirección

-Medición y cumplimiento de objetivos

-Análisis y control de desviaciones

GERENTE GENERAL

-Visitar nuevos clientes

-Atención al cliente

-Actualización de la base de datos de clientes


Encargado de recibir los encargos mediante las llamadas realizadas por los clientes

PREVENTA

Encargado de la distribucción de los productos a los diferentes clientes

RUTAS

Encargada del recibo, revisión, ordenamiento y registro contable

ÁREA FINANCIERA

AUXILIAR CONTABLE

Preparación de estados financieros mensuales

OUTSOURCING

CONTADOR

Reclutamiento, manejo y capacitación del personal


GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Se encarga de dirigir y controlar el área de producción


JEFE DE CARNICEROS

Encargados deshuese, preparación de diferentes cortes para la venta

CARNICEROS

151

4.1.2 Procedimientos para mejorar los canales de comunicación a nivel

interno

En capitulo III se determinó que la comunicación normalmente se da a

través de un flujo de información que puede darse mediante una orden de cadena

de mando por niveles, según la estructura organizacional.

Por otro lado, con el fin de mantener una buena comunicación desde el

inicio en el proceso de reclutamiento y selección del personal es importante que,

de acuerdo con las funciones requeridas para el puesto vacante, se indique al

nuevo trabajador sus cargos y su objetivo en la compañía; para lo que se propone

un manual de puestos, un instrumento técnico de trabajo que permitirá tanto a la

contratante como al contratado tener claras sus funciones. (Véase anexo VII)

Por otra parte, se hace necesario contar con óptimos medios de

comunicación, para que exista una adecuada coordinación de las funciones de las

áreas mencionados anteriormente en la estructura organizacional; así como de las

labores individuales.

Comunicación descendente

Los canales de comunicación descendentes más utilizados por Cigsa son

reuniones particulares y con menor frecuencia memorandos informativos. Si bien

podría tratarse de cualquier forma de comunicado o mensaje, la cuestión de su

estructura formal le otorga al memorando gran utilidad, porque el mensaje es claro

y queda registrada su publicación, lo que deja asentado el envío de éste; por lo que

se propone el siguiente formato físico, de este tipo de instrumento.

Figura 4. 2. Memorándum comunicativo

152

Memorándum Fecha

A: De: Asunto:

Texto

Firma

Comunicación ascendente

Los medios de comunicación ascendentes utilizados por Cigsa son

reuniones y entrevistas personalizadas. Debido a que estas son ocasionales y al

considerar un medio difícil de coordinar, se propone que la compañía establezca un

buzón de sugerencias en el cual los funcionarios puedan dar a conocer sus

inquietudes y sugerencias para que ayuden a mejorar a la compañía.

Para establecer este buzón es importante que la empresa tome en cuenta

lo siguiente:

Su ubicación física debe de ser en un lugar concurrido y visible.

Requiere de un responsable de canalizar su contenido para garantizar la

eficacia de este medio.

Examinar y valorar cada sugerencia sin retraso.

153

La comunicación con los empleados es uno de los aspectos centrales en

cualquier empresa. Un buzón de sugerencias es una solución antigua, pero que

sigue dando sus frutos, por lo cual a continuación se propone el siguiente formato

de la boleta, para completar por los funcionarios de Cigsa:

Figura 4. 3. Boleta de buzón de sugerencias y quejas

Buzón de sugerencias

Fecha:

Nombre:

Asunto: (Seleccione con una x el asunto)

Queja Reclamo Sugerencia Texto

Firma

Es importante que para la creación y mantenimiento de buenas relaciones

con y entre sus miembros, Cigsa mantenga informados, integrados y motivados a

sus funcionarios para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos

organizacionales, a través del uso de los diferentes medios de comunicación

propuestos.

154

4.1.3 Gestión de Talento Humano: Propuesta para optimizar sus

funciones

Con base en las deficiencias detectadas durante el análisis de la situación

de la empresa y al tomar en cuenta que el área de Recursos Humanos (Gestión

del Talento Humano) es de mucha importancia porque es la que le brinda personal

calificado y apto para las funciones realizadas. Gracias a esto es que se realiza la

propuesta de mejora en lo que respecta a todo lo relacionado con la Gestión del

Talento Humano.

El objetivo de esta propuesta es brindar la ayuda suficiente, para que la

empresa logre una correcta administración del Talento Humano, con el fin de

asegurar una forma más eficiente de reclutar, seleccionar y contratar el personal;

así como, una manera eficaz de mantenerlo capacitado, motivado y comprometido

con la empresa.

4.1.3.1 Métodos estructurados e instrumentos para el puesto de

trabajo

El primer punto de la propuesta para la Gestión del Talento Humano en

Cigsa, es la contratación de un nuevo encargado del área, que pueda estar

dedicado plenamente al desarrollo de todas las funciones inherentes al cargo y

que tenga toda la preparación para ello, lo cual debe realizarse antes de tres

meses posterior a la entrega de esta propuesta. Este nuevo funcionario debe

tener las siguientes competencias:

155

a) Conocimientos y preparación académica amplia y suficiente en el tema de

Recursos Humanos: reclutamiento y selección de personal, evaluación del

desempeño y capacitaciones.

b) Conocer ampliamente el tema de la Legislación Laboral para poder atender

temas tales como, estructura de salarios (basado en la Ley y el mercado),

incapacidades, pólizas de seguro, obligaciones patronales, sanciones,

suspensiones, despidos, liquidaciones.

c) Capacidad para relacionarse con los demás funcionarios, así como para

trabajar en equipo.

d) Proactividad en la implementación de prácticas sanas en los funcionarios.

e) Conciliador para procurar la mejor solución de las distintas situaciones

laborales.

De esta manera, el actual encargado, puede enfocarse en las labores

administrativas, así como realizar únicamente funciones relacionadas al pago de

nómina.

El segundo punto de la propuesta va orientado a la adquisición de un

sistema informático, con el cual llevar de forma automática las planillas, acciones

de personal tales como: vacaciones, incapacidades, ingresos y salidas de

personal.

En la actualidad Cigsa realiza estas labores de forma muy manual, pero es

necesario actualizar este proceso a través de un sistema informático con el fin de

mejorar su eficacia. Ejemplos de los sistemas que puede adquirir son “BMS

156

Planillas”, “Gensys” y “Hércules”, cuyo costo promedio aproximado es de

$2.500,00 en total (configuración, instalación y capacitación en el uso del sistema).

Este costo puede variar porque depende de las necesidades de la empresa.

4.1.3.2 Implementación de programas de formación y desarrollo

El tercer punto de esta propuesta tiene que ver con las capacitaciones, las

cuales son prácticamente nulas en la actualidad en Cigsa. Se debe capacitar

constantemente por áreas.

En la propuesta, se indican las capacitaciones que deben de recibir los

funcionarios de Cigsa y se diseñó una boleta donde se puede llevar el control de

las formaciones que lleva cada colaborador; así como, una propuesta de una

matriz, con la cual llevar el control de las capacitaciones.

Para el área administrativa: los funcionarios del área administrativa deben

recibir capacitaciones en:

Gestión administrativa.

Liderazgo.

Trabajo en equipo.

Servicio al cliente.

Manejo de sistemas.

Paquete de office, en especial Excel.

Para el área de ventas: estos funcionarios deben ser capacitados en:

Estrategias de ventas.

157

Servicio al cliente.

Manipulación de alimentos.

Detección de moneda falsa.

Atención de accidentes y situaciones inusuales.

Figura 4. 4. Boleta de capacitaciones

CAPACITACIONES DEL PERSONAL DE CIGSA

Funcionario Tema Fecha Nota obtenida

4.1.3.3 Diseño, entrevistas y estrategias de mejora del rendimiento

El cuarto aspecto de esta propuesta, tiene como objetivo mejorar el proceso

de reclutamiento y selección de personal, que debe implementar aspectos

importantes que garanticen la contratación de personal de calidad para la

empresa; así como, la retención de dicho personal. En este apartado, se debe ir

más allá que solo recibir currículums y realizar entrevistas. Se debe solicitar y

analizar más información de los solicitantes. Es así como en el proceso de

reclutamiento y selección de personal de Cigsa se debe solicitar:

158

Currículum vitae.

Formulario de oferta de servicios.

Certificado de antecedentes judiciales (Hoja de delincuencia).

Verificar el historial laboral del solicitante.

En lo que respecta a selección de personal, se deben comparar los

resultados analizados en la entrevista con cada solicitante, para decidir cuál es el

mejor. Para ello, se propone la siguiente matriz:

Figura 4. 5. Boleta de entrevistas

Criterios de Puntaje 1 = No Cumple 2 = Cumple parcialmente 3 = Cumple

Nombre de Solicitante:

Rasgo a Evaluar Mínimo

Aceptable Solicitante

Puntaje Solicitante

1

Puntaje Solicitante

2

Puntaje Solicitante

3

Escolaridad Conocimientos requeridos Habilidades necesarias Manejo de Equipo Experiencia profesional Capacitación recibida Requisitos psicológicos Estudio médico Conocimiento del puesto Total

0 0 0

El quinto punto de la propuesta toca el tema de la evaluación del

desempeño, la cual se lleva actualmente a través del jefe de cada área, quien

evalúa a cada uno de los funcionarios, pero no se basa en algo estructurado. Es

159

así como se propone una matriz para evaluar el desempeño de los funcionarios de

Cigsa:

Figura 4. 6. Boleta de evaluación del desempeño

Nivel Calificación

1 Deficiente

2 Malo

3 Regular

4 Bueno

5 Excelente

Factores Excelente Bueno Regular Malo Deficiente

Puntualidad 1 tardía o

menos en el

mes

2 o 3 tardías

en el mes

4 tardías en

el mes

5 o 6 tardías

en el mes

7 o más

tardías en el

mes

Servicio al

Cliente

Siempre

atiende bien

a los clientes

A veces

atiende bien

a los clientes

Atiende

normalmente

a los clientes

A veces

atiende mal a

los clientes

Siempre

atiende mal a

los clientes

Calidad Excepcional

calidad en el

trabajo

Calidad

superior en el

trabajo

Calidad

satisfactoria

Calidad

insatisfactoria

Pésima

calidad en el

trabajo

Integridad Siempre es

honesto y

ético

A veces es

honesto y

ético

Su

honestidad y

ética es

normal

A veces es

deshonesto y

poco ético

Es muy

deshonesto y

muy poco

ético Productividad Siempre

supera los

estándares

A veces

supera los

estándares

Satisface los

estándares

A veces está

por debajo de

los

estándares

Siempre está

por debajo

de los

estándares Cooperación Excelente

espíritu de

colaboración

Buen espíritu

de

colaboración

Colabora

normalmente

Colabora

poco

No colabora

Conocimiento

del trabajo

Conoce a la

perfección su

trabajo

Conoce más

de lo

necesario

Conoce lo

suficiente

Conoce parte

del trabajo

Conoce poco

el trabajo

160

En la anterior matriz, se muestra la descripción de cada factor por evaluar,

con el fin de estandarizar la evaluación del desempeño de los funcionarios de

Cigsa. Una vez realizado lo anterior, se anota su puntuación en la siguiente

matriz.

# Empl. Nombre Puesto Calificación Total

Factores 5 4 3 2 1

Puntualidad

Servicio al

Cliente

Calidad

Integridad

Productividad

Cooperación

Conocimiento

del trabajo

.

161

4.1.3.4 Planeación de incentivos y retribuciones por méritos

El sexto punto de esta propuesta se refiere a la retribución basada en el

rendimiento, lo cual no existe actualmente en Cigsa. Es tan importante evaluar el

desempeño de los funcionarios como el hacer retribuciones basadas en dicha

evaluación. Por lo que se propone implementar algunas, tales como:

Incremento salarial: Los incrementos salariales se deben basar en su

calificación de acuerdo con la siguiente tabla:

Calificación (Puntos) Incremento

100 5%

90 a 99 4%

80 a 89 3%

70 a 79 2%

Menos de 70 0%

Bonos: este puede ser semestral o anual, o el tiempo que la empresa defina

no mayor a un año y se refiere a un monto económico para reconocer al

funcionario, con base en la calificación obtenida. Esta puede ir en rangos,

porque depende de la evaluación y se incluye “cero” para quien tenga una

mala calificación.

Ahora bien, para quienes obtengan una mala calificación, además de

no recibir la bonificación, también deberá tomarse medidas correctivas con

esa persona las cuales pueden ser: un llamado de atención, una

amonestación por escrito, suspensión de tres a cuatro días sin goce de

salario, despido (en este orden mencionado).

162

4.1.4 Salud e higiene en el trabajo y la gestión del riesgo laboral

4.1.4.1 Programa para la prevención de accidentes y aumentar la

calidad de vida de los colaboradores

El séptimo y último punto de esta propuesta, tiene que ver con la salud

ocupacional. En este apartado, la propuesta es que la persona por contratar como

encargado del área de Recursos Humanos, sea también quien realice todas las

labores relacionadas con salud ocupacional, esto debido a que el tamaño de la

empresa permite que el nuevo funcionario cumpla con las dos funciones.

En lo que respecta a salud ocupacional, será el encargado de garantizar la

salud e higiene, coordinar la atención de accidentes, implementar simulacros ante

eventuales accidentes o situaciones de emergencia; así como, las medidas de

prevención de accidentes y enfermedades profesionales como el estrés. Para

ello, debe disponer y coordinar una brigada, con la cual se apoye para realizar las

funciones anteriormente descritas. Además, el encargado deberá tener los

conocimientos suficientes en el tema de salud ocupacional.

4.2 PROPUESTA DE ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO

4.2.1 Enfoque integral de la administración del capital de trabajo

En este apartado, se propone una estrategia para mejorar la administración

del capital de trabajo de Cigsa, estableciendo como objetivos: mejorar el ciclo en

el que los activos circulantes se convierten en efectivo y disminuir la diferencia de

163

tiempo entre cuentas por cobrar y cuentas por pagar. Partiremos de todos los

hallazgos expuestos en el capítulo III, relacionados con este tema.

El capital de trabajo depende, en todas las compañías, de diferentes

departamentos: crédito y cobros, unidad controladora de pagos, compras, ventas,

producción, distribución, entre otras, de acuerdo con cada entidad. Sin embargo,

en la mayoría de ellas, cada uno de estos departamentos funciona

independientemente, en cuanto a capital de trabajo se refiere. Son muy pocas las

que tienen un área destinada exclusivamente a la administración del capital de

trabajo.

En los capítulos anteriores se ha hablado de razones financieras, y la

forma de calcular su comportamiento de manera que se pueda obtener, el valor y

el tiempo de los recursos que están invertidos ya sea en inventario o en cuentas

por cobrar a clientes, de esta manera se puede obtener, en cuanto a activos: el

período promedio de cobranza, que indica la cantidad de capital que se tiene

invertido en cuentas por cobrar a los clientes; también, el período promedio de

ventas, que indica el tiempo que permanece el inventario en la compañía. Y del

lado de pasivos el período promedio de cuentas por pagar, que indica el tiempo

que requiere para liquidarlas a sus proveedores.

Pero, cada una de estas razones se analiza independientemente entre sí y

se evalúa el área que las tenga a su cargo, ya sea: cobros, ventas o pagos. Es

necesario integrar estas tres partes con la fórmula básica de capital de trabajo:

cuentas por cobrar + inventario – cuentas por pagar= capital de trabajo. Y de esta

manera obtener los activos que realmente tiene la empresa disponible para su

operación diaria.

164

En una empresa, relativamente pequeña, como lo es Cigsa, en la que

muchas áreas se unen y son asignadas a una o a pocas personas, encargar este

valor de manera que pueda ser centralizado, tenga visibilidad integralmente de

este y pueda tomar las acciones o dar las indicaciones de lo que se debe corregir

en el momento oportuno.

Esto puede ser respaldado con decisiones corporativas, tales como:

inclusión en el plan de negocio de la compañía, como un objetivo estratégico de

capital de trabajo y planes de compensación como resultado del desempeño

integral del capital de trabajo.

4.2.2 Proyección de compras

La proyección de compras, es un insumo muy importante para lograr el

objetivo de mantener los inventarios más óptimos posibles, esto es, por un lado,

tener los inventarios más bajos posibles y por otro, mantener la cantidad de

inventario suficiente que permita satisfacer los requerimientos de los clientes, en el

tiempo que lo demanden. Para esto hay que basarse mucho en el pronóstico de

compra de los clientes, para así hacer un MRP (material requirement plan) que

permita lograr el objetivo propuesto.

Figura 4. 7. Plantilla para proyección de compras.

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Inventario inicial Pronóstico de ventas Compras Inventario final

Código de Producto: Descripción de Producto:

Proyección de Compra - MRP Material requirement plan

165

Esta herramienta no garantiza en un 100%, el correcto abastecimiento y

disponibilidad de producto. Pero, sí es la base para que, complementado con otras

herramientas como análisis de ventas históricas o identificación de tendencias, se

logren los siguientes objetivos:

Mejor planificación de compras.

Controlar de mejor manera el flujo de efectivo.

Reducir el desperdicio de materiales.

4.2.3 Desarrollo de procedimientos de crédito y cobro

En esta sección al igual, que, en los apartados anteriores, se trata de

lograr un equilibrio, en el que se obtenga finanzas saludables para la empresa,

pero que también la empresa tenga condiciones atractivas para los clientes de

manera que pueda mantener los clientes actuales y atraer otros nuevos; así como

también, mantener buenas relaciones en estos términos de crédito con sus

proveedores.

Este equilibrio se debe lograr con la participación de las diferentes áreas

que intervienen en el proceso, algunos de estos son el área financiera que podría

presionar por escenarios muy estrictos en cuanto a las condiciones de crédito y,

por otro lado, el área comercial que tratará de flexibilizar estas condiciones con tal

de atraer nuevos clientes.

166

Este equilibrio se puede lograr mediante normas establecidas por la

dirección, y consensuadas por la parte financiera y comercial. Esto permite

armonizar las concesiones de crédito de los clientes, con criterios claramente

establecidos en estas normas.

Dentro de las ventajas de tener una política de créditos están:

Pone las reglas a los comerciales de las condiciones de crédito.

Disminuye conflictos entre comercial y finanzas.

Establece las pautas de la empresa para otorgamiento de crédito.

Elimina decisiones arbitrarias y subjetivas.

Elimina concesiones especiales sin fundamento.

4.2.4 Desarrollo de procedimientos operativos del flujo de caja

El flujo de caja muestra los flujos de ingresos y egresos de efectivo que

ha tenido la empresa durante un período de tiempo determinado. Basado en esto,

permite a la administración tomar decisiones operativas, tales como:

Cuánto se puede comprar de mercadería.

Se puede pagar de contado o con crédito.

Se debe comprar de contado o se puede otorgar crédito.

Capacidad de pagar deudas o requerimiento de financiamiento extra.

Si se tiene efectivo suficiente para invertir en nuevos activos.

Del flujo de caja se encarga la contabilidad. Pero, además se puede

crear una proyección de esta, para tomar decisiones a futuro. Se logra crear con

datos que se han visto antes como pronósticos de ventas y compras. Esto se

conoce como presupuesto de efectivo. Para esto se elaborarán diferentes

167

plantillas, la primera es de cuentas por cobrar. Porque hay que entender que no

todas las ventas son de contado y por lo tanto el dinero de estas ventas no

ingresará todo en el mismo momento. De esta manera, se debe crear un

presupuesto de cuentas por cobrar:

168

Figura 4. 8. Plantilla para presupuesto de cuentas por cobrar.

Por otro lado, se debe también elaborar un presupuesto de cuentas por

pagar, porque de igual forma no todas las compras se hacen de contado, por lo

tanto, las salidas de efectivo se dan en diferentes momentos. Se sugiere una

plantilla como la siguiente:

Figura 4. 9. Plantilla para presupuesto de cuentas por pagar.

Con la información anterior es posible construir un flujo de caja

proyectado, y se propone utilizar la siguiente plantilla.

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5

Ventas de contado xxxx xxxx xxxx

Ventas de 30 días xxxx xxxx xxxx

Ventas de 60 días xxxx xxxx xxxx

Total xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx

Presupuesto de cuentas por cobrar

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Compras de contado xxxx xxxx xxxx Créditos a 30 días xxxx xxxx xxxx Créditos a 60 días xxxx xxxx xxxx Total xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx

Presupuesto de cuentas por pagar

169

Figura 4. 10. Plantilla para flujo de caja proyectado.

Esta herramienta permitirá a la empresa tomar algunas opciones, como:

Anticipar un futuro déficit y solicitar financiamiento si es necesario.

Prever un excedente y tomar la decisión de realizar alguna inversión.

Tener una herramienta para la administración y entidades bancarias para

solicitar crédito, cuando sea necesario.

4.3 PROPUESTA DE UN PLAN DE MERCADEO

La presente propuesta tiene como objetivo ayudar a la compañía a

establecer planes que sean efectivos para lograr un aumento en las ventas y

posicionar la marca en el mercado, como una de las predilectas para los clientes

actuales y potenciales. Además, que se logre anticipar a los hechos y determinar

las estrategias con el fin de alcanzar los objetivos.

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Ingreso de efectivo Cuentas por cobrar Préstamos Total ingresos de efectivo

Egresos de efectivo Cuentas por pagar Gastos de administración y de ventas Pago de impuestos Total egresos de efectivo

Flujo neto de efectivo Costo de la deuda Flujo final de efectivo

Presupuesto de cuentas por pagar

170

Además, es importante destacar que se evalúan y reformulan elementos del

enfoque estratégico como la visión, misión, valores y objetivos de la empresa que

son parte de su estrategia global. Para el desarrollo de esta propuesta se toma

como base los resultados de las investigaciones de campo; así como, de las

encuestas aplicadas a los clientes mayoristas, complementada con los

fundamentos teóricos adquiridos a lo largo de la carrera.

El objetivo es incrementar la participación en el mercado de los productos

cárnicos de Cigsa en la provincia de Cartago.

Las metas de esta propuesta son:

Implementar al menos el 50% de la propuesta después del primer semestre.

Que el 90% de los colaboradores tengan clara la implementación del plan.

Que, de cada diez personas, cuatro recuerden el nombre de la marca Cigsa.

4.3.1 Propuesta de redefinición del enfoque estratégico

Cigsa ya tiene establecida su Misión, Visión y Valores los cuales fueron

presentados en el capítulo II, pero como parte de la propuesta se realizó algunas

mejoras para que la descripción del propósito esencial de estas fuera más

entendible, atractiva y recordada para los clientes, proveedores y trabajadores,

En cuanto a la Misión se puntualizó en ofrecer productos de calidad

mediante la excelencia en los procesos y el servicio al cliente, con respecto a la

Visión se enfatizó en ser líderes en la comercialización y distribución de carnes;

para lograrlo deben ofrecer calidad, compromiso y buen servicio al cliente.

171

Ser la empresa líder en

comercialización y distribución de

carnes, derivados y productos

alimenticios, manteniendo la total

satisfacción de nuestros clientes en

todo el país”.

Finalmente, para los valores se considera reducirlos a uno por inicial según sus

siglas se eligieron los más representativos para la empresa, así serán más fácil de

recordar y que los colaboradores se identifiquen con los mismos.

4.3.1.1 Misión y Visión

4.1.1.1. Visión

“Comercializamos y distribuimos

carnes y derivados, de manera

responsable y eficiente con calidad

e higiene para la satisfacción total

de nuestros clientes en la provincia

de Cartago”.

Misión Actual Misión Propuesta

“Ofrecer productos cárnicos de alta

calidad, a través de la excelencia en

todos nuestros procesos y en el

servicio al cliente”.

Visión Actual Visión Propuesta

“Ser la empresa líder en la

comercialización y distribución de

carne bovina, porcina y sus

derivados, al ofrecer calidad,

compromiso y buen servicio a

nuestros clientes”.

172

4.3.1.2 Valores

En cuanto a nuestra propuesta de la visión, misión y valores queda en

manos de la compañía que autorice los cambios propuestos; se recomienda

además, a la compañía definir el significado de cada valor en una reunión con sus

colaboradores, en una actividad tipo taller donde todos participen,

esto permitirán que los empleados se identifiquen más fácilmente con los mismos.

4.3.2 Mezcla de Mercadeo

A continuación, se darán propuestas para cada uno de los puntos que

conforma la mezcla de mercadeo, con el fin de cubrir las necesidades del cliente

de la forma más eficiente posible.

Valores Actuales Valores Propuestos

C confianza, calidad, compromiso

I integridad, inocuidad

G garantía, gusto

S servicio, satisfacción, seguridad

A actitud, amabilidad, alegría,

C calidad

I integridad

G gentileza

S servicio

A agilidad

173

4.3.2.1 Producto

Para la estrategia del producto se deben considerar varios aspectos entre

los cuales se destacan la calidad, frescura y variedad de cortes en los productos

ofrecidos, que son características que toman en cuenta los clientes a la hora de

realizar sus compras. Además, se debe considerar el empaque, presentación,

marca del producto y su nivel de posicionamiento en el mercado, ya que esto

influye directamente en el nivel de las ventas.

Entre las propuestas para el producto se encuentra una renovación del logo

de la empresa, con esto se busca refrescar la marca en la mente de los

consumidores y hacerlo más atractivo a la vista, de modo que también pueda ser

recordado con facilidad por lo clientes, para lo cual se utilizó un color más vivo, y

la imagen se delimitó con bordes para que capte mayor atención.

Se mantuvo varios elementos ya que se consideró que representaban a

Cigsa como las pequeñas imágenes de los animales que destaca los productos

que comercializan, así como la palabra distribuidora que enmarca que la

compañía no solo es una carnicería con un punto de venta, sino que distribuye su

producto a varios puntos de la provincia de Cartago.

Asimismo, a estos elementos se mejoraron en color y forma para que el

producto final fuera más estilizado. Se añadió la imagen de unos cuchillos que

reflejan que son productos listos para el consumo. Con el nuevo logo se procuró

que fuese más memorable, relevante, simple, original, único y consistente para

Cigsa.

174

Imagen 4. 1. Logotipo Cigsa

Actual Propuesto

Con respecto al empaque de los productos frescos, Cigsa utiliza bandejas

de estereofón blancas lo que deja ver con facilidad el agua y sangre que generan

estos productos, lo que disminuye la apariencia de frescura y calidad que buscan

los clientes, por lo que se recomienda la utilización de bandejas de color negro

que eviten lo anterior y dan un aspecto de mayor elegancia y calidad.

Además, como parte de la colaboración de la responsabilidad social se

propone dejar de utilizar las bandejas de estereofón a mediano plazo, ya que este

material causa graves daños al ambiente, porque no es biodegradable y aumentar

la utilización del empaque al vacío.

Como parte de la propuesta al producto, también se estableció la

renovación de la etiqueta, para que la misma sea más vistosa, atractiva a la vista y

favorezca la imagen de elegancia y calidad que se le quiere transmitir a los

consumidores, sin dejar de lado que aportará toda la información necesaria y

requerida según los estándares del Ministerio de Economía y Comercio (MEIC).

175

Con la etiqueta también se quiere diferenciar un poco más los productos

que ofrece Cigsa entre carne de res, cerdo y pollo, por lo que, según el producto,

la etiqueta lleva la imagen del animal del cual proviene.

Imagen 4. 2. Etiqueta Cigsa

Actual Propuesta

Propuestas

176

En las encuestas realizadas a clientes mayoristas y minoristas, las razones

más elegidas para comprar los productos en Cigsa son la calidad y el buen

servicio, por lo que se considera que su estrategia es sobre la diferenciación de

sus productos, en cuanto a la calidad ofrecida; pues, se evidencia que no compite

por precio, ya que, según el análisis de precios realizado, es una de las

carnicerías con los precios más altos, pero con mejor calidad en sus productos.

Además, para darle un valor agregado a los clientes Cigsa puede

implementar en su punto de venta, la comercialización de más productos

sustitutos como los lácteos, el pescado y productos de soya. Al considerar que los

lácteos se consideran productos de consumo básico. Actualmente, Cigsa vende

pollo, huevos y tortillas, con el aumento de la venta de este tipo de productos

puede ampliar la oferta y captar mayor cantidad de clientes.

4.3.2.2 Precio

En las encuestas realizadas a los clientes, el precio era un factor importante

pero no determinante para elegir el lugar donde realizar las compras, pues se

busca más calidad y frescura en los productos, por lo que la empresa orienta su

estrategia a la calidad y al servicio ofrecido. Cigsa determina sus precios con base

en los costos; pero, también toma en cuenta los precios de la competencia.

En la zona de Turrialba existe mucha competitividad en la comercialización

de productos cárnicos, como parte de la propuesta para la fijación de precios en

Cigsa está la revisión de sus costos de producción, para que al final puedan

incorporar el beneficio deseado y sigan teniendo precios competitivos y si en algún

177

momento se debe bajar, puedan tener claro los precios mínimos con los cuales se

puede vender.

En la figura 4.14 se le proporciona a Cigsa un formulario para la revisión de

sus costos de producción, elaborado por el equipo de trabajo, según los

conocimientos adquiridos a lo largo de nuestra carrera académica; así como,

todas las figuras, gráficos y cuadros presentados en todo el documento.

178

Figura 4. 11. Formulario Revisión costos de producción Cigsa

Costos de Producción

Fecha: Producto: Peso:

Etapas Cantidad Unidad Precio Unitario Total

Materia Prima

Sub- Total

Insumos

Sub- Total

Mano de Obra

Preparación

Proceso

Despacho

Sub- Total

179

A) TOTAL COSTOS DE PRODUCCION: Materia Prima + Insumos+ Mano de Obra

Gastos Generales

Descripción Cantidad unidad Pecio Unitario Total

Gastos Generales

Agua

Electricidad

Transporte

Teléfonos

Equipo

Servicios Administrativos

Seguridad

Internet

Gastos Financieros

Gastos de Ventas

Salarios

Alquiler del Local

Promoción

Publicidad

Rutas

B) TOTAL COSTO DE SERVICIOS ADMINISTRATIVOS

COSTO TOTAL (A+B)

Beneficio deseado o Utilidad

PRECIO DEL PRODUCTO (Costo Total+ Utilidad)

Para llevar a cabo adecuadamente fijación de precio basada en los costos

es necesario tener analizados y descritos los costos fijos, los costos variables de

producción y la previsión de ventas del producto. Donde el costo total es la suma

de los costos fijos, más los costos variables; entonces al costo total se le suman el

beneficio deseado, lo cual proporciona el precio de venta al público.

180

4.3.2.3 Plaza

Como parte de las estrategias principales, la propuesta de mejora se

enfoca en dos puntos:

Mejorar el punto de venta, es decir las ventas del mostrador.

Fortalecer las relaciones comerciales en sus canales de distribución.

En el punto de venta se puede mejorar la presentación del local y la

exhibición de los productos. La empresa debe prestar atención a este punto

porque, según el estudio de campo, los clientes indicaron la necesidad de mejorar

esos aspectos.

Las propuestas para mejorar esta situación serían:

Pintar de blanco la pared izquierda de la entrada del local, colocar en la parte

superior un banner con imágenes relacionadas con productos cárnicos y el

logo de la empresa; con ello esta área de acceso al público se tornará más

atractiva. Además, este mismo banner se puede cambiar por el letrero exterior

que tiene el local actualmente.

Mantener aseada y desocupada la mesa de trabajo, por lo que no debe haber

vasos, tazas, platos, cucharas o tenedores en dicha superficie.

Las urnas se deben lavar todas las noches, una vez terminada la actividad

laboral, para que amanezcan debidamente limpias.

El servicio sanitario debe mantenerse limpio, el dispensador de toallas y el de

jabón deben estar cargados siempre.

181

Tener en un lugar visible una pizarra con la oferta de productos y sus

respectivos precios. La misma debe ser blanca con letra azul, legible y sin

faltas de ortografía.

También se recomienda colocar un retablo con el detalle de distintos cortes de

carne de res y cerdo, con ello, el cliente tendrá un mayor conocimiento de

estos, con lo que se crea un valor agregado en el momento de visita y compra.

A continuación, se muestra una propuesta ilustrativa para el banner y retablos

Imagen 4. 3. Banner

Actual

Propuesta

182

Imagen 4. 4. Detalle de cortes de res

Fuente: Chavarría Quesada, Allan. (2015). Instituto Nacional de Aprendizaje.

Guía descriptiva de los cortes de carne de res y cerdo.

183

Imagen 4. 5. Detalle de cortes de cerdo

Fuente: Chavarría Quesada, Allan. (2015). Instituto Nacional de Aprendizaje.

Guía descriptiva de los cortes de carne de res y cerdo.

184

Por otro lado, en los canales de distribución se debe revisar de la relación

comercial, para analizar aspectos establecidos en la negociación como:

descuentos, cambios de precios, posibilidades de venta de productos que no se

suelen ofrecer, pero que son parte de la res o cerdo.

La empresa tiene devoluciones de producto, pero no se sabe con certeza

si ocurre por una mala manipulación o por deficiencias del material de empaque.

Estas situaciones generan molestias por parte del cliente y se pierde la

credibilidad, lo cual afecta la imagen de la empresa y causa pérdidas económicas.

Se debe crear una política sobre el manejo de devoluciones de los productos,

donde se dé una solución a esta problemática de forma eficiente en el momento y

así retomar la confianza con el cliente.

Por último, los agentes vendedores deben usar una camisa de uniforme,

donde esté visible el logo de la empresa; así como, el uso de gafetes en donde

estén identificados dichos colaboradores, lo que genera un atractivo visual y

confianza en los clientes.

4.3.2.4 Promoción

Se debe elaborar un plan de promoción y publicidad para Cigsa y sus

productos como medio de persuasión y recordar a sus clientes los productos que

se ofrecen. Con esto, lograr posicionarse mejor en el mercado. Según el estudio

de campo realizado los medios de comunicación a los que las personas están más

expuestas son: televisión, redes sociales, radios y revistas. Por lo que la empresa

185

debe aprovecharlos para atraer nuevos clientes y mantener la fidelidad de los

actuales.

Promoción en el punto de venta

Colocar los productos de poca rotación en el centro de las urnas para atraer

la atención del cliente.

Utilizar delantales, camisetas y gorras con el logotipo de la empresa para

los empleados, como medio de publicidad y a su vez, generar una imagen

corporativa.

Usar un buzón de sugerencias con el fin de atender apropiadamente la

gestión de mejoramiento continuo en las ventas.

Confeccionar un brochure (como el que se muestra a continuación en la

imagen 4.7) que muestre el nombre, logotipo e información general de la

empresa. También, incluir consejos y los beneficios del consumo de carne

bovino, porcino y avícola.

186

Imagen 4.6. Brochure promocional

Entregar a los clientes un calendario con su correspondiente logotipo y

algún paisaje de la zona, por las compras hechas durante los meses de

diciembre y enero, como una forma de recordar las carnes de Cigsa.

187

Imagen 4. 7. Calendario de pared

Publicidad del punto de venta

El plan de acción por utilizar incluye el área auditiva, escrita, internet y

redes sociales, por ejemplo:

El uso del perifoneo: con este medio se puede publicitar y dar conocer los

productos, precios y promociones de la carnicería dentro y alrededores de

la zona de Turrialba.

188

Turrialba cuenta con una estación de radio en donde se brindan espacios

publicitarios por lo que es una opción por considerar para publicitar a Cigsa.

Además, la revista “Turrialba Hoy” también ofrece espacios publicitarios.

Los anuncios pueden ser en la sección de clasificados o una página

completa, se puede aprovechar el posicionamiento de esta revista para

atraer más segmentos de mercado.

Imagen 4. 8. Revista Turrialba Hoy

La empresa no cuenta con una página Web, pero como parte de la

propuesta se diseñó una página que muestra lo siguiente:

- La información general y de los productos y proveedores.

- El compromiso social y ambiental de Cigsa.

- Un mapa que indica la ubicación del punto de venta de la empresa.

- Una sección en donde se pueden enviar sugerencias o preguntas.

189

- Una página donde se expone un menú de todos los productos y sus

respectivos precios.

- También, una sección donde se pueden realizar los pedidos que les

llegará de forma inmediata al correo de la empresa.

Imagen 4. 9. Página Web

190

Imagen 4. 10. Página Web – Ordenar pedido

4.4 PROPUESTA CONTROL DE INVENTARIO

4.4.1 Propuesta de políticas para el manejo del inventario

De acuerdo con el análisis realizado en el capítulo III sobre la falta de

controles en el manejo del inventario en la compañía Cigsa y con el objetivo de

brindar instrucciones que logren mejorar los niveles de control del inventario para

evitar el deterioro, robo o contaminación de los productos que lo conforman, se

proponen las siguientes políticas, que ayudarán a mejorar en el control del mismo:

191

Controles de seguridad:

Es importante que, en las bodegas, donde se resguarda inventario, existan las

siguientes medidas de seguridad:

Cámaras de seguridad en las zonas de resguardo del inventario.

Carteles de prohibición para el personal no autorizado de ingresar a las

bodegas.

Revisión a la salida de cada funcionario, para prevenir el robo de inventario.

Manejo adecuado de los manuales de control para entradas, transformación

y salida. Los vestuarios deben estar cercanos a la puerta de ingreso del

personal, para que puedan cambiar su ropa de calle por la de trabajo y

entrar a la zona de resguardo del inventario con ropa higiénica.

Debe establecerse por escrito la política de la empresa y las normas

referentes de inventario.

Controles a nivel de higiene personal y de los productos:

Realizar a diario la verificación de heridas en las manos de los operarios, y

obligarlos a usar guantes o dediles a quienes presenten alguna lesión,

susceptible de contaminar los productos.

El apoyo por parte de la Gerencia para poner en condiciones óptimas los

vestuarios y servicios higiénicos. No puede faltar el papel higiénico,

abundante disponibilidad de jabón y elementos para la desinfección de

manos y utensilios.

192

Insistir con el personal en necesidad de bañarse a diario y usar ropa limpia

en todo momento.

Es importante recordar al personal el lavado de manos.

El empleado debe tener por lo menos de dos a tres juegos de ropa

para estar siempre higiénicamente presentable.

Controles a nivel de cámaras de refrigeración:

El mantenimiento de las cámaras de congelación es indispensable, con una

buena capacidad de frío y clasificadas en cámara de carnes en proceso y

de almacenamiento de carnes congeladas. Las normas higiénicas y las

temperaturas óptimas requeridas en las cámaras mencionadas.

Se recomienda un control de humedad, la ubicación estratégica de

purgadores de agua y la protección.

Controles al nivel de bodega:

El responsable de la bodega deberá tener conocimientos prácticos de

seguridad y funcionamiento.

Todas las áreas de depósito y proceso deben contar con suficientes fuentes

de luz, para facilitar las tareas operativas a cualquier hora del día y

permitan ver contaminantes de las reses como materias fecales, pelos y

otros.

La aplicación de las políticas indicadas anteriormente ayudará a que la

pérdida del inventario por robo o contaminación disminuya, además es importante

193

que la compañía realice tomas físicas de inventario en las cuales pueda

determinar posibles diferencias entre el físico y el teórico.

Se propone un manual de procedimiento para la toma física de inventario

que sirva de guía y oriente al personal en el proceso a seguir. (Ver anexo VIII

“Manual de toma física de inventario”). Esto por cuanto se detectó una importante

debilidad en el proceso que lleva a cabo la empresa para este fin.

4.4.2 Procedimientos de control de entradas y salidas de inventario

Como se indicó en Capítulo III, existe falta de control de la entrada y salida

del inventario, por lo cual es necesario contar con manuales que permitan verificar

el ingreso y retiro de inventario de las bodegas. Se proponen los siguientes

procedimientos:

Procedimiento para la entrada de inventario: Este permitirá que se lleve un

control del inventario que ingresa a la bodega y que posteriormente se

deberá ingresar al sistema; en él se puede indicar la fecha de entrada, el

proveedor, código y cantidad de inventario. En la figura 4.15 se le proponen a

la empresa un machote de control de los procedimientos de entrada del

inventario.

194

Figura 4. 12. Control de entrada de inventario

Procedimiento para el pedido interno: Este procedimiento permitirá llevar un

control del inventario que sale de la bodega para las cámaras de refrigeración

que exhiben los productos para la venta.

Figura 4. 13. Control de pedido interno

INVENTARIO PROCEDIMIENTO DE PEDIDO INTERNO

Fecha: CÓDIGO DESCRIPCIÓN CANTIDAD/PESO

Procedimiento de transformación del inventario: Este es de suma importancia

para llevar el registro de las transformaciones del inventario que se realiza

durante el día, el mismo permite que se lleve un registro de las reses, pollo y

cerdos, que mediante esta operación pasaran a ser otro tipo de inventario.

INVENTARIO

PROCEDIMIENTO DE ENTRADA DE INVENTARIO

CÓDIGO DESCRIPCIÓN FECHA DE ENTRADA

CANTIDAD/PESO PROVEEDOR DESPACHO FIRMA DEL

ENCARGADO DE RECIBIRLO

195

Dado a que Cigsa no mantiene un control para ello, se propone el siguiente

formato.

Figura 4.14. Procedimiento de transformación de inventario

INVENTARIO

PROCEDIMIENTO DE TRANSFORMACIÓN DE INVENTARIO

Fecha: TIPO DE

INVENTARIO POR TRASFORMARSE:

Pollo Res Cerdo

TRANSFORMACIONES

CÓDIGO DESCRIPCIÓN PESO

Inventario Obtenido

Peso/ Cantidad Merma

Firma del encargado de la transformación:

------------------------------------------------

196

Procedimiento de control de mermas: Este manual le permitirá a la

administración llevar un control sobre las mermas que se dan en proceso de

transformación; lo que permite el aprovechamiento de las mismas y busca

opciones para disminuirlas.

Figura 4. 15. Control de mermas

INVENTARIO PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE MERMAS

Fecha:

Firma:

Articulo Cantidad Motivo de la merma

La implementación de los manuales, las políticas y procedimientos para

realizar los controles antes propuestos, permitirá a la administración de Cigsa

llevar una gestión eficiente del inventario, que logra disminuir y eliminar las

diferencias entre el físico y el teórico.

197

Plantilla para el cálculo de rotación del Inventario:

Figura 4. 16. Calculo rotación del inventario

En cuanto a la fórmula de cálculo es la siguiente:

Costos de la mercadería vendida o Unidades vendidas/Inventario

promedio en costo o unidades = Rotación del inventario

4.5 PROPUESTA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

El tema de la Responsabilidad Social Empresarial es de una transcendental

importancia en las empresas de la actualidad. Cigsa al no tener implementado

nada sobre RSE, debe procurar hacerlo cuanto antes para no quedarse atrás en

un asunto, que hoy por hoy, toma más fuerza en todas las empresas.

Plantilla para cálculo de rotación del inventario

Mes:

Rotación de inventario:

Costo de la mercadería vendida:

Inventario inicial:

Inventario final:

Inventario promedio:

198

4.5.1. Planes de acción

Con base en la inexistencia de prácticas sobre Responsabilidad Social

Empresarial es que se hace la siguiente propuesta para ser incorporada en la

empresa. Cigsa debe implementar progresivamente las siguientes prácticas:

a) Minimizar el impacto ambiental.

Tratamiento de aguas: Cigsa debe establecer controles para evitar que las

aguas sucias vayan a dar a los ríos y evitar contaminaciones. Para ello,

debe redirigir las aguas a un receptor que les dé el tratamiento adecuado. Y

donde se pueda extraer del agua, todos los elementos contaminantes como

sangre, grasa y otros.

Tratamiento de desechos sólidos: La empresa debe implementar un

programa de reciclaje interno, así como clasificar los desechos: plásticos,

chatarra, cartón, huesos, etc.

b) Motivación hacia los colaboradores para la mejora continua en la

empresa

Cigsa debe establecer capacitaciones constantes a todos los funcionarios,

de manera que conozcan las prácticas que realiza la empresa, el objetivo

con el cual se realizan y que todos las interioricen para aplicarlas.

c) Acción social

Reciclaje en la comunidad: Cigsa debe implementar programas de reciclaje

en la comunidad, de manera que la misma se vea beneficiada.

199

Programas de limpieza: La empresa debe crear grupos a lo interno para

realizar tareas de limpieza que ayuden a la comunidad tales como, recoger

basura, limpiar parques, limpiar el río. Para ello pueden incorporar

personas ajenas a la empresa y que sean parte de la comunidad, de

manera que se sienta y se note una unidad entre la empresa y la

comunidad.

Proyección a la comunidad: Cigsa debe también ayudar a instituciones de

bien social, asilos, orfanatos, escuelas públicas. En esas instituciones

puede colaborar con pintura, limpieza y/o establecer actividades que les

sean de utilidad a dichas entidades.

Trabajo en equipo: La empresa debe conversar y coordinar con la

Municipalidad de la zona, para que, en conjunto, puedan realizar

actividades que ayuden a la comunidad, en la protección del medio

ambiente y que a la vez beneficien la empresa, su imagen y reputación,

para lograr muchos de los puntos anteriores.

La implementación de las anteriores prácticas debe incorporarse a la

empresa de forma progresiva, de manera que quede incorporado a las

metas, objetivos y prácticas diarias en un plazo máximo de un año.

4.6 PROPUESTA PLAN DE ACTIVIDADES Y PRESUPUESTO

El objetivo de este plan es determinar la factibilidad o viabilidad económica

de la presente propuesta y determinar la inversión total requerida.

200

Área Propuesta y Actividades Descripción Cantidad Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Contratación encargado área de GTH

Encargado de la contratación, capacitación y

elaboración de las planillas

1

₡4,200,000.00 ₡4,200,000.00 ₡4,200,000.00 ₡4,200,000.00 ₡4,200,000.00

Buzón de Sugerencias Buzón de Sugerencias Acrílico 1 ₡20,000.00

Sistema informático RRHH

Nominas, gestión de las prestaciones de

trabajo, sociales, recursos humanos e

indicadores de productividad

1

₡700,925.00 ₡700,925.00

Capacitaciones Servicio al Cliente y Manipulación de Alimentos 2 ₡50,000.00

₡4,270,000.00 ₡4,900,925.00 ₡4,900,925.00 ₡4,200,000.00 ₡4,200,000.00

Contratación encargado área de Mercadeo Encargado de publicidad y analisis de precios 1 ₡4,200,000.00 ₡4,200,000.00 ₡4,200,000.00 ₡4,200,000.00 ₡4,200,000.00

Confección nuevo logo

Especificaciones de colores y tipografía a

utilizar y se entrega en formatos

AI,CDR,EPS,JPG Y PNG

1

₡94,765.00

Confección nueva etiqueta

Impresora Etiquetas a Color Epson Colorwork

C3400, incluye tres colores Cyan, Magenta y

Amarrillo, papel impresión es de 102mmx 50 m

1

₡627,092.00

Decoración y Signos Externos de la carnicería Tamaño de 3 mts 4 ₡358,874.00

Distribución de Boucher promocionales Con Acabado tipo Mate o Brillante 100 ₡30,000.00

Uniformes para los colaboradores En gorras, camisas y delantales con la impresión del Logo4 ₡150,000.00

Distribución de Calendarios Con Acabado tipo Mate o Brillante 100 ₡56,000.00

Remodelación de Infraestructura del Local Pinturas y Pisos 1 ₡2,500,000.00 ₡2,500,000.00

Perifoneo en la zona de Turrialba Dos veces a la semana por una hora ₡208,000.00 ₡208,000.00 ₡208,000.00 ₡208,000.00 ₡208,000.00

Espacio Publicitario Revista Turrialba Hoy En cuarto de Pagina ₡175,000.00 ₡175,000.00 ₡175,000.00 ₡175,000.00 ₡175,000.00

Espacio Publicitario Radio Cultural Turrialba De lunes a vienes 7:00 am- 11:29 am, 30 segundos ₡463,966.00 ₡463,966.00 ₡463,966.00 ₡463,966.00 ₡463,966.00

Elaboración Pagina Web

Registro de Dominio, Diseño personalizado, 10

paginas, 1 Formularios, 2 actualizaciones

mensuales y 1 correo ₡463,424.00 ₡50,000.00 ₡50,000.00 ₡50,000.00 ₡50,000.00

₡8,341,155.00 ₡8,582,932.00 ₡5,096,966.00 ₡5,096,966.00 ₡5,096,966.00

Capacitación Jefe de Carniceros Control de Calidad y Manipulación de Alimentos 2 ₡25,000.00

Cámaras de Seguridad

Cámara HDBW 1100R-VF, 12 VD, resolución de

720P, lente verifocal de 2.7 - 12 mm 1 ₡500,000.00

Carteles de Restricción Cartel metálico 60x60 1 ₡4,000.00

Carteles de Aseo Cartel metálico 60x60 1 ₡4,000.00

Implementos para los colaboradores Botas, gabacha, guantes y gorra 3 ₡60,000.00

₡93,000.00 ₡500,000.00 ₡0.00 ₡0.00 ₡0.00

Tratado de Desechos Solidos Basureros clasificados para reciclar 3 ₡30,000.00 ₡30,000.00 ₡30,000.00 ₡30,000.00 ₡30,000.00

Capacitaciones Manejo de Desechos Solidos 1 ₡25,000.00 ₡25,000.00 ₡25,000.00 ₡25,000.00 ₡25,000.00

₡55,000.00 ₡55,000.00 ₡55,000.00 ₡55,000.00 ₡55,000.00

₡12,759,155.00 ₡14,038,857.00 ₡10,052,891.00 ₡9,351,966.00 ₡9,351,966.00

₡30,788,323.60 ₡39,897,673.10 ₡49,007,022.60 ₡58,116,372.10 ₡67,225,721.61

*La Utilidades Netas están proyectadas tomando en cuenta el aumento en las ventas y la disminución de gastos al

implementar la propuesta.Cuadro 4.1

Tabla 4.2

Plan de Actividades y Presupuesto

Cifras en Colones

Gestión

Talento

Humano

Publicidad

Subtotal Gestión Talento Humano

Subtotal Plan de Mercadeo

Subtotal Inventario

Subtotal RSE

Inversión Total de la Propuesta

Responsabili

dad Social

Utilidad Netas Proyectadas*

Inventario

Mercadeo

201

En el cálculo anterior, se tomaron en cuenta los siguientes datos:

El tipo de cambio utilizado es el de venta, para los costos en dólares, de

ȼ560,74 por dólar, del 20 de noviembre de 2016, según el Banco Central de

Costa Rica.

Los costos de cada una de las propuestas se basaron en las cotizaciones y de

la información proporcionada por las empresas consultadas.

Las ventas están basadas en el ciclo contable 2015 – 2016.

4.6.1 Descripción del plan de actividades

Propuesta para reducir los costos y gastos de la Corporación integral, S.A.

El tratamiento de los costos es vital en cualquier entidad y, por ello, se considera

importante implementar métodos eficaces y novedosos para el manejo y control de

los éstos, ya que pueden llegar a resaltar la diferencia entre una eficaz o ineficaz

administración.

Así mismo, el hecho de manejar recursos implica que debe ejercerse un adecuado

manejo de éstos y controles que permitan su buen uso de forma responsable, sin

comprometer la calidad del producto o servicio, permitiendo aumentar el margen

de beneficio de la empresa y mantener los precios competitivos en el mercado.

A nivel de gastos operativos se propone la disminución en los

siguientes gastos:

a) Combustible:

La Compañía realiza la entrega de productos en una misma ruta dos veces por

semana y hasta tres veces o más al día. Por lo cual con el fin de disminuir dichos

202

costos se recomienda que se realice la entrega una vez a la semana y que se

reciba los pedidos el día anterior a la entrega con el fin de estructurar las rutas a

realizar en un mismo día para una zona específica.

b) Electricidad:

Se recomienda dejar apagados las luces de las urnas y guardar la mercadería en

el cuarto frio, el local y las computadoras (excepto la del servidor).

Costo de inventario

a) Mermas

Las mermas son pérdidas de carácter normal ocurridas en la fase de

transformación del producto y que forman parte del costo de producción.

Los desperdicios pueden ser evitables e inevitables, dependiendo si son

inherentes al proceso productivo o por el contrario son resultado de un error o falla

fuera del proceso normal de producción.

Esta es razón suficiente para determinar la causa de la desviación, asimismo,

encontrar el producto, lugar o área que provocó el desperdicio. El fin es tomar

acciones correctivas que hagan más eficiente el proceso. Por lo cual se

recomienda que mediante la boleta de control de mermas la Compañía determine

el proceso y el área en que se estén dando la mayor cantidad de mermas, con el

fin de tomar las medidas preventivas necesarias con el fin de disminuir el costo por

este concepto.

b) Costo de la mercadería

Es importante que la compañía aplique los controles de la entrada y salida

de inventario recomendados con el fin de evitar el robo y sustracción del

203

mismo. Con el fin de ahorrar costos por la compra de inventario que fue

dañado o sustraído.

4.6.2 Validación del plan de actividades

El proyecto propuesto se considera viable para la Corporación Integral

Globalizada S. A. ya que los costos implicados para la puesta en marcha del

proyecto representan un 4% de la totalidad de las ventas del periodo. Además, se

espera que, con las propuestas para mejorar, las ventas aumenten

considerablemente.

Cuenta 2015 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ventas ₡862,305,606.00 ₡867,005,606.00 ₡871,705,606.00 ₡876,405,606.00 ₡881,105,606.00 ₡885,805,606.00

Costo Mercadería Vendida ₡668,296,058.00 ₡661,613,097.42 ₡654,930,136.84 ₡648,247,176.26 ₡641,564,215.68 ₡634,881,255.10

Utilidad Bruta ₡194,009,548.00 ₡205,392,508.58 ₡216,775,469.16 ₡228,158,429.74 ₡239,541,390.32 ₡250,924,350.90

Gastos Operativos ₡120,092,881.00 ₡118,891,952.19 ₡117,691,023.38 ₡116,490,094.57 ₡115,289,165.76 ₡114,088,236.95

Gastos Administrativos ₡16,890,562.00 ₡16,721,656.38 ₡16,552,750.76 ₡16,383,845.14 ₡16,214,939.52 ₡16,046,033.90

Utilidad antes de Intereses ₡57,026,105.00 ₡69,778,900.01 ₡82,531,695.02 ₡95,284,490.03 ₡108,037,285.04 ₡120,790,080.05

Gastos Financieros ₡26,056,142.00 ₡25,795,580.58 ₡25,535,019.16 ₡25,274,457.74 ₡25,013,896.32 ₡24,753,334.90

Utilidad antes de Impuestos ₡30,969,963.00 ₡43,983,319.43 ₡56,996,675.86 ₡70,010,032.29 ₡83,023,388.72 ₡96,036,745.15

Impuesto ₡9,290,989.00 ₡13,194,995.83 ₡17,099,002.76 ₡21,003,009.69 ₡24,907,016.62 ₡28,811,023.55

Utilidad Neta ₡21,678,974.00 ₡30,788,323.60 ₡39,897,673.10 ₡49,007,022.60 ₡58,116,372.10 ₡67,225,721.61

Con la implementación del plan de mercadeo diseñado para Cigsa la proyección es que la compañía logre aumentar

su cartera de clientes en 108 clientes al año esto significa ocho clientes al mes con las estrategias diseñadas de

promoción y publicidad, además que los clientes actuales adquieran mas productos con el diseño de las promociones.

La idea es que estos clientes permanezcan en el tiempo y se vuelvan clientes fijos de Cigsa.En resumen si Cigsa logra

mantener un crecimiento sostenido al finalizar los cinco años proyectados tendrá una cartera de 540 clientes mas.

Además de la proyección del aumento en las ventas se estima que con la implementación propuesta Cigsa puede tener

ahorros considerables en sus inventarios, en ciertos gastos operativos y administrativos que le permitan tener utilidades

netas mas altas.

Aumento Ventas

Clientes Nuevos*Compras x Mes = 108 * ¢ 25.000= ¢2.700.000

Aumentos compras de los Clientes Actuales ¢ 2.000.000

Disminucion Gastos en 1 %

Proyección Ventas, Gastos Operativos y Administrativos y Utilidades Netas

Tabla 4.1

Cifras en Colones

204

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

205

En este capítulo, se procede al planteamiento de las conclusiones y

recomendaciones pertinentes de la propuesta, para la mejora de la Gestión

Administrativa en la empresa Corporación Integral Globalizada S. A. (Cigsa), con

la cual se pretende que la administración de dicha compañía se logre de manera

eficaz y eficiente y, de esta manera, facilitar el control y la planificación de los

recursos para la toma de decisiones.

5.1 CONCLUSIONES

5.1.1 Gestión Administrativa

En la Corporación Integral Globalizada S. A. (Cigsa), no existe una

estructura organizacional que defina qué se debe hacer y quién debe

hacerlo; además, no se cuenta con medios de comunicación eficaces que

permitan la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus

miembros.

5.1.2 Área de Recursos Humanos

La empresa CIGSA no tiene una estructura bien definida de lo que es el área

de Recursos Humanos (Gestión del Talento Humano), pues la persona que

realiza labores propias del área, también lleva a cabo otras funciones

administrativas, razón por la cual no está totalmente dedicada a lo que

compete.

Otro aspecto por señalar es que las gestiones inherentes al área de

Talento Humano se realizan de forma muy manual, debido a que no se

206

cuenta con un sistema que permita un correcto control y administración de

los asuntos del personal y de las planillas.

Actualmente, el área de recursos humanos, en lo que respecta a los

procesos de reclutamiento y selección de personal, se desarrolla de una

forma muy básica.

La empresa actualmente no realiza capacitaciones, ni tiene un plan de

capacitación apropiado que permita mejorar la calidad de los servicios, los

productos y de la eficiencia de los funcionarios; así como de la seguridad de

sus colaboradores al operar las distintas máquinas de la empresa.

CIGSA no tiene implementado un correcto programa de evaluación del

desempeño, el cual se limita a una revisión del jefe de cada área; pero, sin

basarse en una estructura de revisión del desempeño de los funcionarios.

En lo que respecta a la seguridad e higiene ocupacional, CIGSA no tiene a

ninguna persona contratada que se dedique a todo lo que tiene que ver con

salud ocupacional y prevención de accidentes. Ligado a esto, la empresa

no cuenta con un programa de simulacros para la atención de accidentes o

eventualidades ajenos al control de la empresa, como lo sería un sismo,

incendio, entre otros.

5.1.3 Área financiera

En la Corporación Integral Globalizada S. A. (Cigsa), no existe un área que

se encargue de administrar el capital de trabajo, ni tampoco se establece un

objetivo hacia la administración y manejo del capital de trabajo.

207

La empresa carece de normativa de crédito, lo cual impide tener claridad a

la hora de tomar decisiones por parte de los diferentes involucrados;

además, que no hay claramente un responsable de definir cuál es el

equilibrio adecuado de crédito para la empresa.

La compañía no elabora un flujo de efectivo, por lo cual no tiene visibilidad

a futuro del comportamiento de su flujo de caja, más allá de sus ingresos y

gastos. Esto tampoco le permite tomar decisiones relevantes de adquisición

de crédito o inversión.

5.1.4 Estrategia de Mercadeo

La competencia que existe en la industria del sector cárnico es alta y la

diferenciación de estos productos es difícil. Así mismo los precios de los

cortes de carne que maneja Cigsa son superiores a los que operan los

competidores de la zona.

Muchos de los clientes desconocen la variedad de productos que ofrece

Cigsa ya que no se promocionan y no utilizan algún medio de comunicación

para darlos a conocer.

Cigsa no cuenta con un funcionario encargado de mercadeo, para que se

ocupe de implementar estrategias con el fin de obtener un mayor

crecimiento en las ventas y posicionarlos en el mercado.

El método que utilizan para tomar los pedidos es ineficiente, lo cual ha

generado molestias con varios clientes y ha causado desconfianzas entre el

cliente y la encargada de tomar el pedido.

208

No existe ningún tipo de inversión en publicidad y promoción de ventas, lo

que afecta el posicionamiento de la empresa.

5.1.5 Control Inventario

La Corporación Integral Globalizada S. A. (Cigsa), carece de controles del

inventario que eviten el robo, pérdida o deterioro de sus productos, por lo

cual, a falta de dichos controles, se ve reflejado en las diferencias de

inventario que existe entre el físico y el teórico.

5.1.6 Área de Responsabilidad Social Empresarial

CIGSA no tiene incorporado entre sus prácticas ni entre sus objetivos ningún

tema referente a la responsabilidad social empresarial (RSE)

5.2 RECOMENDACIONES

5.2.1 Gestión Administrativa

Para lograr mantener una estructura clara de cada puesto es importante que

la administración de Cigsa utilice la estructura organizacional propuesta, que

le permitirá definir qué se debe hacer y quién debe hacerlo.

Con el fin de mantener una buena comunicación desde el inicio en el

proceso de reclutamiento y selección del personal es importante que, de

acuerdo con las funciones requeridas para el puesto vacante, se indique al

nuevo trabajador sus cargos y su objetivo en la compañía, esto mediante el

manual de puestos propuesto.

209

5.2.2 Área de Recursos Humanos

Con el fin de crear una correcta organización jerárquica en el área del

Talento Humano en CIGSA, se propone la contratación de una persona con

las características y calidades suficientes para llevar a cabo las labores que

competen al área.

Se recomienda la adquisición y utilización de un sistema informático que

permita realizar las labores de administración de personal y planillas de una

forma automática, con el que se pueda tener un mayor control y una mejor

administración del personal.

Con el objetivo de crear, procurar y mantener un ambiente seguro y salubre

para todos los funcionarios de la empresa, se propone la incorporación de

un seguro de accidentes, que cubra el riesgo de accidentes, incapacidad y

muerte.

5.2.3 Área Financiera

Con el objetivo de lograr una mejor administración de capital de trabajo, se

propone destinar un recurso, así como definir un puesto y también

establecer un objetivo, desde la dirección general, que se encargue de la

administración de capital de trabajo de Cigsa.

Utilizar herramientas como MRP, que le permitan mantener mejores

indicadores como niveles de inventario, nivel de satisfacción a clientes,

desperdicio de materiales y flujo de caja.

210

Se le recomienda a la empresa establecer una política de crédito que dicte

las reglas uniformemente en esta materia y que mantengan un equilibrio

adecuado para la empresa en este tema.

Elaborar un flujo de efectivo, que permita a la empresa proyectar el

comportamiento de flujo de caja, así como prepararse con anticipación para

una necesidad de crédito o decidir el momento adecuado para realizar una

inversión.

5.2.4 Estrategia de Mercadeo

Se le sugiere a la empresa implementar la venta de más productos

sustitutos, con la finalidad de ampliar la oferta y así captar mayor cantidad

de clientes.

Para ser competitivos en el sector cárnico se le recomienda a Cigsa lo

siguiente:

a) Revisión de sus costos de producción para que puedan ofrecer en el

mercado pecios competitivos, sin que les pueda ocasionar la

disminución del beneficio esperado.

b) Implementar el logo y etiqueta propuestos con el de fin de innovar y

captar la atención de clientes potenciales para lograr mayor

posicionamiento de la marca en el mercado.

Se aconseja ampliar la gama de cortes y que sean más finos para atraer al

sector de clase media alta y clase alta, ya que la competencia ofrece los

mismos cortes.

211

Se recomienda realizar un plan de mercadeo de las estrategias propuestas y

darle seguimiento de forma mensual.

Se aconseja reubicar la maquinaria, de manera que no se exponga a ningún

peligro tanto los colaboradores, como a clientes que solicitan el baño o

ingresan a la oficina para hacer negociaciones.

Se recomienda cambiar el Banner ubicado en el exterior de la carnicería por

el que se propuso para generar un atractivo visual.

Tomar en cuenta la publicidad como parte de los gastos operativos de la

empresa, ya que varias personas desconocen donde se encuentra ubicada

Cigsa y los productos que ofrecen.

Capacitar a la encargada de tomar pedidos el uso de un sistema donde

pueda generar el pedido o que tenga acceso al correo solo para ello, ya que

la página Web propuesta envía el pedido al correo, con el fin de evitar fugas

de información.

5.2.5 Control Inventario

Implementar las herramientas propuestas para realizar un mejor control del

inventario, que, primeramente, ayudará a reducir o eliminar las diferencias

entre el inventario físico y el teórico.

5.2.6 Área de Responsabilidad Social Empresarial

Elaborar un programa de prácticas que contribuyan a la responsabilidad

social empresarial. Entre esas prácticas están:

a) La implementación de un programa de reciclaje en la empresa.

212

b) Realización de campañas de reciclaje en colaboración con la

comunidad para crear conciencia en los habitantes y posicionar la

imagen de la compañía como una empresa que procura cuidar el

medio ambiente.

c) Ejecutar campañas de ayuda para la comunidad como limpieza de

ríos, recolección de basura, colaborar con la pintura o mejora de

alguna institución pública y/o de bien social (escuela, asilos, etc.),

todo en colaboración de los vecinos, con el fin de procurar que estos

vean en la empresa la preocupación por disminuir y/o evitar el

impacto de la empresa sobre los recursos naturales de la comunidad.

d) Instalar un sistema de tratamiento de aguas que permita minimizar la

contaminación al medio ambiente.

e) Hacer un correcto desecho de materiales sólidos, separándolos de

manera que los elementos contaminantes no se combinen con otros

y no lleguen a dar al ambiente.

f) Capacitar al personal en temas relacionados con reciclaje,

manipulación de alimentos, conciencia ambiental, crecimiento

sostenible, de manera que todos interioricen, entiendan y apliquen

las prácticas que conlleven a la protección del ambiente y mejora de

la imagen de la compañía.

En caso de que el gerente general de Cigsa adopte el plan estratégico,

operativo y mercadológico recomendado, éste debe comunicárselo a todos

los colaboradores.

213

BIBLIOGRAFÍA

En Libros

BERGES, L. (2011). Gestión de Empresas de Comunicación. Sevilla, España:

Comunicación Social CS.

Chiavenato Idalberto. (2000). Introducción a la teoría general de la administración. Quinta edición. México. Editorial McGraw Hill.

Chiavenato, Idalberto (2002). Gestión del Talento Humano. Primera Edición.

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Chiavenato (2006). Introducción a la teoría general de la administración. Tercera edición. Colombia. McGraw-Hill.

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FERNANDEZ, D. (2010). Comunicación Empresarial y Atención al Cliente. Madrid, España: Paraninfo

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de Mataderos, Producción y Procesamiento de Carnes (2015). Consultado el 13 de Julio de 2015, en http://www.ecolex.org/es/details/legislation/decreto-no-29588mags-reglamento-sanitario-y-de-inspeccion-veterinaria-de-mataderos-produccion-y-procesamiento-de-carnes-lex-faoc030842/

Ley 8262 Ley de fortalecimiento de las pequeñas y medianas empresas y sus

reformas (publicada en el diario oficial la Gaceta Número 94 del 17 de mayo

http://www.cnp.go,cr/

215

del 2002. Consultado el 13 de Julio de 2015, en http://www.mag.go.cr/legislacion/2006/de-33111.pdf

METODOLOGÍA PARA UNA TOMA DE DECISIONES EFECTIVA. Consultado el 12 de mayo de 2016, en http://www.piramidedigital.com

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NIC 2. Norma Internacional de Contabilidad No.2 los inventarios. Consultado el 29 de noviembre de 2015, en http: www.normasinternacionalesdecontabilidad.es/nic/pdf/nic02.pdf

Porcimas. (2015). Quienes Somos. Consultado el 29 de noviembre de 2015, en http: www.porcimas.com

Senasa (2006). Ley General de Servicio Nacional de Salud Animal, No 8495. Consultado el 12 de Julio de 2015, en http://www.senasa.go.cr/senasa/sitio/index.php/secciones/view/2



216

ANEXOS

217

Anexo I

218

CUESTIONARIO PARA CONOCER GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE

CORPORACIÓN INTEGRAL GLOBALIZADA S.A

Fecha_______________

Objetivo: Obtener información necesaria para el conocimiento sobre la Corporación Integral

Globalizada S. A. (Cigsa), que nos permita alcanzar la capacidad para desarrollar adecuadamente el

trabajo final de graduación.

1- ¿Cuántos empleados en total tiene CIGSA?

2- ¿Cuáles de estas áreas están claramente definidos en la empresa? Marque todas las opciones que aplique.

3- De las áreas marcados en la pregunta número 2, mencione cuántos empleados perteneces a cada uno de esas áreas

4- Describa en forma general las funciones que realiza cada una de las áreas de la empresa

a- Contabilidad

b- Mercadeo y Ventas

219

c- Recursos Humanos

d- Operaciones

e- Producción

f- Gerencia

g- Distribución

h- Otro: Especifique.

5- ¿Cómo interactúan las áreas entre sí para comunicarse o transmitirse información entre áreas?

6- Dentro de la empresa, ¿qué personas son las que están autorizadas para tomar decisiones y de qué manera lo hacen?

7- Las personas encargadas de tomar decisiones, ¿qué restricciones tienen para tomar decisiones? ¿Hasta dónde puede tomar la decisión y hasta dónde debe elevar el caso a otra persona de un nivel jerárquico más alto?

8- ¿Tienen indicadores de desempeños o resultados obtenidos con base en las decisiones tomadas? ¿Cómo miden los resultados que genera a la empresa cada una de las decisiones tomadas?

220

9- Describa cómo realizan cada uno de los siguientes procesos administrativos (si no lo tiene indíquelo):

a- Manejo de inventarios físicos y registro contable de los inventarios

b- Ventas y búsqueda de nuevos clientes

c- Compras

d- Mecanismo de recepción de facturas

e- Políticas de crédito y cobro

f- Selección y contratación de personal

g- Distribución de los productos

h- Medición del desempeño

i- Toma de pedidos de los clientes

j- Métodos de medición de costos

221

k- Evaluación del desempeño del personal

l- Administración de relación con los clientes

10- ¿Cuál es el volumen de ventas actual de la empresa? Indique el último año desglosado por mes

11- Los proyectos actuales de la empresa, ¿qué tantos ingresos están generando?

12- ¿Cuáles procedimientos tiene la empresa para dar seguimiento y control a los proyectos actuales y a los proyectos futuros? Indicar si tienen algún formulario para ese seguimiento y control, y de ser así adjuntarlo.

Realizado por: Completado por:

___________________ _____________________

222

Anexo II

223

CUESTIONARIO PARA CONOCER LA GESTIÓN DE CIGSA EN

RELACIÓN AL ÁREA DE RECUSROS HUMANOS Y LA

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Instrucciones A Complete los datos de nombre y puesto de quien responde el cuestionario.

B Conteste de forma breve pero clara todas y cada una de las preguntas según se aplique en la

empresa Cigsa.

C Si alguno de los temas consultados en determinada pregunta no aplica o no se realiza en la

empresa, por favor indicarlo.

D Luego de la última pregunta dar clic al botón "Enviar".

E De antemano muchas gracias por su muy amable colaboración.

1. Nombre de la persona que contesta el cuestionario: *

2. Puesto desempeñado en la empresa por parte de la persona que contesta el cuestionario: *

Primera Parte: Recursos Humanos o Gestión del Talento Humano

3. ¿Cigsa cuenta con un área bien definida de Recursos Humanos?

Marca solo un óvalo.

SÍ

NO

4. ¿Quién es el encargado de Recursos Humanos en la empresa Cigsa?

5. ¿Cuáles son los objetivos (si están definidos) del área de Recursos Humanos?

224

6. Describa las características de la persona que está encargada de los Recursos Humanos en

Cigsa

7. Mencione todas las funciones de la persona en cargada del área de Recursos Humanos

8. Detalle todas las actividades que realiza la per zona encargada del área de Recursos Humanos

9. Describa cómo realizan el proceso de reclutamiento y selección de personal

10. ¿Realizan capacitaciones al personal? Marca solo un óvalo.

Sí

No

11. En caso de que realicen capacitaciones, ¿En qué temas brindan dichas capacitaciones? ¿Cada cuánto tiempo brindan las capacitaciones? ¿Quién brinda las capacitaciones?

225

12. Describa la forma en que realizan las capacitaciones

13. ¿De qué manera realizan la evaluación del rendimiento del personal? Si no lo realizan

indicarlo.

14. Describa la forma de pago de salarios o retribución al personal

15. ¿El pago o retribución al personal se basa en su rendimiento o en otro aspecto?

16. ¿De qué manera procuran y vigilan la salud y la higiene en la empresa?

17. Mencione de qué forma o de qué formas previenen los accidentes laborales

18. ¿Tienen programas de simulacros ante una eventual situación de accidente laboral, incendio o bien sobre alguna situación externa como un sismo?

Marca solo un óvalo.

Sí

No

19. En caso de tener programas de simulacros, descríbalos.

226

20. Describa la forma en que hacen la manipulación de los productos y cómo previenen que la persona pueda adquirir alguna enfermedad por alguna mala manipulación o desaseo

21. ¿De qué manera manejan y previenen el estrés en el personal, así como de otros riesgos

psicosociales?

Segunda Parte: Responsabilidad Social Empresarial 22. Describa el proceso empleado en la empresa para el desecho de materiales

23. ¿De qué manera considera la empresa que con tribuye al bienestar y al progreso de la

comunidad?

24. ¿Tiene la empresa una forma de medir el impacto que tiene sobre el medio ambiente?

227

25. ¿Qué actividades realiza la empresa para ayudar a cuidar el medio ambiente? Si no realiza

ninguna por favor indicarlo.

26. En caso de que la empresa realice actividades que procuren cuidar y ayudar a conservar el medio ambiente, así como ayudar al crecimiento de la comunidad, describa la forma en que comunican dichas actividades al personal, la forma en que procuran se pongan en marcha las actividades dentro del personal y la forma en que buscan que el personal se comprometa con dichas actividades.

27. En caso de no tener implementada ninguna de esas actividades, mencione cuáles actividades considera que podrían implementar para ayudar a conservar el medio ambiente y para ayudar a la comunidad.

Fin del cuestionario

¡Muchas Gracias!

Con la tecnología de

228

Anexo III

ESTADOS FINANCIEROS

234

Anexo IV

235

MUESTRA

Calculo de la Muestra

Calculo de la muestra clientes mayoristas

(1,65)2*190*0,5*0,5 =94

(0,1)2*(190-1)+(1,65)2* 0,5*0,5

Para el cálculo de la muestra se definió primeramente la población para la cual se

tomó el total de clientes mayoristas que tiene Cigsa en este momento lo cual corresponde

a ciento noventa clientes, se determinó un porcentaje de confianza del 90% lo cual nos

da un porcentaje de error aceptado del 10% y la contante Z tiene un valor de 1,65 según

la tabla de distribución de Gauss para la confianza, además los porcentajes de ocurrencia

y no ocurrencia se definieron en 0,5 por no tener certeza de lo que se podía esperar de

los datos.

Calculo de la muestra clientes minoristas

(1,65)2*94*0,5*0,5 =63

(0,1)2*(94-1)+(1,65)2* 0,5*0,5

Para el cálculo de la muestra se definió primeramente la población para la cual se

utilizó la cantidad de clientes minoristas que acuden al punto de venta en el rango de una

semana esto contempla los días de lunes a sábado lo cual nos dio como resultado una

población de noventa y cuatro clientes, se determinó además un porcentaje de confianza

del 90% lo cual nos da un porcentaje de error aceptado del 10% contante Z tiene un valor

de 1,65 según la tabla de distribución de Gauss para la confianza, además los porcentajes

236

de ocurrencia y no ocurrencia se definieron en 0,5 por no tener certeza de lo que se podía

esperar de los datos.

237

Anexo V

238

CUEST Nº ______

CUESTIONARIO PARA CONOCER LOS GUSTOS Y

PREFERENCIAS DE LOS CONSUMIDORES MAYORISTAS DE LA

ZONA DE TURRIALBA ACERCA DEL CONSUMO DE PRODUCTOS

CÁRNICOS EN CIGSA

Buenos días / tardes,

Mi nombre es ________________________________, estamos realizando una investigación de

mercados acerca de la percepción del cliente sobre los productos y servicios ofrecidos por CIGSA y

quisiera hacerle unas preguntas, que serán utilizadas para la elaboración del proyecto final de

graduación. Se garantiza que la información proporcionada será completamente confidencial y no

será utilizada para ningún otro propósito que no sea estrictamente académico.

Fecha Entrevista: _____________ Lugar Entrevista: ______________________

Del entrevistado: Sexo: 1. Masculino 2. Femenino

Distrito de residencia: 1. Turrialba 2. La Suiza 3. Peralta 4. Santa Cruz 5. Santa Teresita

6. Pavones 7. Tuis 8. Tayutic 9. Santa Rosa 10. Tres Equis 11. La Isabel 12. Chirripó

A. DATOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE

1. ¿Cuánto tiempo tiene de ser cliente de CIGSA?

1. Menos de 1 mes 3. De 6 meses a menos de 1 año 5. De 3 años a más

2. De 1 mes a menos de 6 meses 4. De 1 año a menos de 3 años

2. Indique para qué tipo de negocio adquiere usted los productos cárnicos de CIGSA.

1. Soda 4. Bar

2. Pizzería 5. Restaurante

3. Bar & Restaurante 6. Carnicería

7. Panadería 10. Mini Súper

8. Pulpería 11. Otro________________________

9. Abastecedor

3. ¿Cuál fue la razón más importante por la que mantiene relaciones comerciales con CIGSA?

1. Precio 3. Servicio 5. Otra _____________________________

2. Calidad en los productos 4. Variedad en los productos

4. ¿Cada cuánto tiempo realiza la compra de productos cárnicos en CIGSA?

1. A diario

2. Por semana

3. Por quincena

4. Por mes

5. Otro _____________________________

239

B. SERVICIO AL CLIENTE

5. ¿Qué percepción tiene usted sobre las siguientes frases, según su experiencia con la empresa CIGSA?, marque la casilla

correspondiente.

Frases

Nu

nca

Casi

nu

nca

A v

eces

Casi

siem

pre

Sie

mp

re

1. El pedido llega según en el plazo de entrega acordado 1 2 3 4 5

2. El pedido llega en las cantidades solicitadas 1 2 3 4 5

3. Al realizar el pedido, encuentro lo que necesito 1 2 3 4 5

4. Al realizar una llamada me contestan de forma pronta 1 2 3 4 5

5. Durante la llamada me atienden sin interrupciones 1 2 3 4 5

6. Ha tenido problemas con la facturación 1 2 3 4 5

7. Otro_____________________________________________________ 1 2 3 4 5

6. ¿Ha pensado dejar de comprar en CIGSA?

1. Sí 2. No. ¿Por qué? _________________________________________________

7. De las siguientes características ¿Cuáles considera que tiene CIGSA?

1. Agilidad 4. Cumplimiento de tiempo 6. Aseo

2. Costo competitivo 5. Cumplimiento de indicaciones 7. Proactividad

3. Innovación 6. Orden 8. Otro____________________________

8. De las siguientes características ¿Cuáles considera que no tiene CIGSA?



3. Innovación 6. Orden 8. Otro____________________________

9. Sobre los aspectos relacionados con el servicio al cliente ¿Marque con una “x” cómo calificaría usted el servicio recibido

por CIGSA? (Utilice una escala de 1 a 5, donde 1 es “Muy bueno”, 2 es “Bueno”, 3 es “Regular”, 4 “Malo” y 5 es “Muy malo”)

ASPECTOS DEL SERVICIO AL CLIENTE MB B R M MM

1- Accesibilidad al punto venta 1 2 3 4 5

2- Condiciones de aseo 1 2 3 4 5

3- Puntualidad en el envío 1 2 3 4 5

4- Por su precio 1 2 3 4 5

5- Presentación del producto 1 2 3 4 5

6- Promociones 1 2 3 4 5

7- Sabor de los productos 1 2 3 4 5

8- El trato recibido 1 2 3 4 5

9- Tiempo de atención 1 2 3 4 5

10- Variedad en los productos 1 2 3 4 5

11- Espacio Físico 1 2 3 4 5

12- Iluminación 1 2 3 4 5

13- Ventilación 1 2 3 4 5

14- Otro: ____________________________________________________ 1 2 3 4 5

10. En relación a la calidad, ¿cómo considera que es el precio de los productos que brinda CIGSA?

1. Alto 2. Adecuado 3. Bajo

C. COMPETENCIA

11. ¿Adquiere productos cárnicos en otra empresa diferente a CIGSA? (SI LA RESPUESTA ES NO, PASE A LA 14)

240

1. Sí 2. No. ¿Por qué? _________________________________________________

12. ¿En cuáles de las siguientes carnicerías consume esos productos cárnicos?

1. Carnicería El Parque 5. Carnicería Las Delicias 9. Carnicería La Gloria

2. Carnicería La Argentina 6. Gerdomi Ltda 10. Otro: _________________________________

3. Carnes Los Gerardos 7. Carnicería La Unión

4. Carnicería La Fama 8. Agro inversiones Herradura SZC S.A

13. ¿Por qué motivo es de su preferencia?

1. Cercanía 5. Buen sabor 9. Condiciones de aseo

2. Buenos precios 6. Variedad 10. Otro: ____________________________________

3. Tradición 7. Buen servicio al cliente

4. Rapidez del servicio 8. El producto cumple sus expectativas

D. COMUNICACIÓN

14. ¿Cómo se enteró de la existencia de CIGSA?

1. Referencias 4. Noticias 6. Otro _____________________________________

2. Por medio de los colaboradores 5. Costumbre

3. Publicidad 6. Familiares

15 ¿Por cuál medio solicita los servicios de CIGSA?

1. Vía telefónica 3. Correo electrónico

2. Personalmente 4. Otro __________________________________________

16. ¿Qué medios considera usted más útiles para recibir información sobre productos y servicios en general?

1. Redes sociales 3. Volantes informativos 5. Correo directo

2. Páginas web 4. Visitas personales 6. Otro________________________________

17. ¿En relación a su experiencia con la compañía CIGSA recomendaría los productos y servicios a otras personas?

1. Sí 2. No. ¿Por qué? _________________________________________________

18. ¿Cuáles de los siguientes medios de comunicación utiliza?

1. Televisión 4. Revistas 7. Twitter

2. Radio 5. Páginas web 8. Correo electrónico

3. Periódico 6. Facebook 9. Otro _____________________________________

19. ¿Qué recomendaría a Corporación Integral Globalizada S.A. acerca de la atención al cliente y productos ofrecidos?

__________________________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________

¡Gracias por su colaboración!

241

CUEST Nº ______


CONSUMIDORES MINORISTAS DE LA ZONA DE TURRIALBA ACERCA DEL

CONSUMO DE PRODUCTOS CÁRNICOS EN CIGSA

Buenos días / tardes,

Mi nombre es ________________________________, estamos realizando una investigación de mercados acerca de la

percepción del cliente sobre los productos y servicios ofrecidos por CIGSA y quisiera hacerle unas preguntas, que serán

utilizadas para la elaboración del proyecto final de graduación. Se garantiza que la información proporcionada será

completamente confidencial y no será utilizada para ningún otro propósito que no sea estrictamente académico.

Fecha Entrevista: ______________ Lugar Entrevista: ______________________

Del entrevistado: Sexo: 1. Masculino 2. Femenino

Distrito de residencia: 1. Turrialba 2. La Suiza 3. Peralta 4. Santa Cruz 5. Santa Teresita 6. Pavones 7. Tuis

8. Tayutic 9. Santa Rosa 10. Tres Equis 11. La Isabel 12. Chirripó

E. DATOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE

1. ¿Cuánto tiempo tiene de ser cliente de CIGSA?

3. Menos de 1 mes 3. De 6 meses a menos de 1 año 5. De 3 años o más

4. De 1 mes a menos de 6 meses 4. De 1 año a menos de 3 años

2. Indique para qué tipo de actividades adquiere usted los productos cárnicos de CIGSA.

1. Paseos 4. Fiestas/parrilladas

2. Consumo del hogar 5. Ocasiones informales

3. Reuniones familiares 6. Otro _____________________________________

3. ¿Cuál fue la razón más importante por la que mantiene relaciones comerciales con CIGSA

1. Precio 3. Servicio 5. Otra _______________________

2. Calidad en los productos 4. Variedad en los productos

4. ¿Cada cuánto tiempo realiza la compra de productos cárnicos en CIGSA?

1. A diario

2. Por semana

3. Por quincena 5. Otro_______________________

4. Por mes

5. ¿Qué percepción tiene usted sobre las siguientes frases, según su experiencia con la empresa CIGSA?, marque la casilla

correspondiente.

Frases

Nu

nca

Casi

nu

nca

A v

eces

Casi

siem

pre

Sie

mp

re

1- Al realizar el pedido, encuentro lo que necesito 1 2 3 4 5

2- El pedido lo entregan cantidades solicitadas 1 2 3 4 5

3- La atención se realiza de forma pronta 1 2 3 4 5

4- La atención se da sin interrupciones 1 2 3 4 5

242

5- Ha tenido problemas con la facturación 1 2 3 4 5

6- Otro: ________________________________________ 1 2 3 4 5

6. ¿Ha pensado dejar de comprar en CIGSA?

1. Sí 2. No. ¿Por qué? _________________________________________________

7. De las siguientes características ¿Cuáles considera que tiene CIGSA?



3. Innovación 6. Orden 8. Otro_______________________

8. De las siguientes características ¿Cuáles considera que no tiene CIGSA?



3. Innovación 6. Orden 8. Otro_______________________

9. Sobre los aspectos relacionados con el servicio al cliente ¿Marque con una “x” cómo calificaría usted el servicio

recibido por CIGSA? (Utilice una escala de 1 a 5, donde 1 es “Muy bueno”, 2 es “Bueno”, 3 es “Regular”, 4 “Malo” y 5 es

“Muy malo”)

ASPECTOS DEL SERVICIO AL CLIENTE MB B R M MM

15- Accesibilidad al punto venta 1 2 3 4 5

16- Condiciones de aseo 1 2 3 4 5

17- Por su precio 1 2 3 4 5

18- Presentación del producto 1 2 3 4 5

19- Promociones 1 2 3 4 5

20- Sabor de los productos 1 2 3 4 5

21- El trato recibido 1 2 3 4 5

22- Tiempo de atención 1 2 3 4 5

23- Variedad en los productos 1 2 3 4 5

24- Espacio Físico 1 2 3 4 5

25- Iluminación 1 2 3 4 5

26- Ventilación 1 2 3 4 5

27- Otro: ____________________________________________________ 1 2 3 4 5

10. En relación a la calidad, ¿cómo considera que es el precio de los productos que brinda CIGSA?

1. Alto 2. Adecuado 3. Bajo

B. COMPETENCIA

11. ¿Adquiere productos cárnicos en otra empresa diferente a CIGSA? (SI LA RESPUESTA ES NO, PASE A LA PREGUNTA

14)

1. Sí 2. No. ¿Por qué? _________________________________________________

12. ¿En cuáles de las siguientes carnicerías consume esos productos cárnicos?

1. Carnicería El Parque 5. Carnicería Las Delicias 9. Carnicería La Gloria

2. Carnicería La Argentina 6. Gerdomi Ltda 10. Otro: _________________________________

3. Carnes Los Gerardos 7. Carnicería La Unión

4. Carnicería La Fama 8. Agro inversiones Herradura SZC S.A.

13. ¿Por qué motivo es de su preferencia?

1. Cercanía 5. Buen sabor 9. Condiciones de aseo

243

2. Buenos precios 6. Variedad 10. Otro: __________________________________

3. Tradición 7. Buen servicio al cliente

4. Rapidez del servicio 8. El producto cumple sus expectativas

C. COMUNICACIÓN

14. ¿Cómo se enteró de la existencia de CIGSA?

1. Referencias 4. Noticias 6. Otro _____________________________________

2. Por medio de los colaboradores 5. Costumbre

1. Publicidad 6. Familiares

15. ¿Por cuál medio solicita los servicios de CIGSA?

1. Vía telefónica 3. Correo electrónico

2. Personalmente 4. Otro __________________________________________

16. ¿Qué medios considera usted más útiles para recibir información sobre productos y servicios en general?

1. Redes sociales 3. Volantes informativos 5.Correo directo

2. Páginas web 4. Visitas personales

17. ¿En relación a su experiencia con la compañía CIGSA recomendaría los productos y servicios a otras personas?

1. Sí 2. No. ¿Por qué? _________________________________________________

18. ¿Cuáles de los siguientes medios de comunicación utiliza?

1. Televisión 4. Revistas 7. Twitter

2. Radio 5. Páginas web 8. Correo electrónico

3. Periódico 6. Facebook 9. Otro _____________________________________

19. ¿Qué recomendaría a Corporación Integral Globalizada S.A. acerca de la atención al cliente y productos ofrecidos?

_________________________________________________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________________________

242

Anexo VI

243

CUESTIONARIO PARA CONOCER LA GESTIÓN QUE

DESEMPEÑA CIGSA EN EL ÁREA DE PRECIO, PLAZA,

PRODUCTO Y PROMOCION

Evaluación Precio, Plaza, Producto y Promoción

Fecha Realización: ___________________________

Empresa _________________________________

1. Producto y Empaque

Productos Empacados:

Empaque: ________________________________________________________

Etiqueta: _________________________________________________________

Presentación: _____________________________________________________

Productos Frescos:

Presentación: _____________________________________________________

Frescura: ________________________________________________________

Orden del producto: _______________________________________________

Rotulación Adecuada: ______________________________________________

244

2. Precio

Recopilación de precios cortes de res, cerdo y pollo.

Lista de precios Corte Cerdo

Corte Precio Colones

Bistec de Cerdo

Carne Molida de Cerdo

Chuleta

Chuleta Ahumada

Costilla de Cerdo

Falda

Papada

Pellejo

Pezuña

Posta de Cerdo

Rabo de Cerdo

Tripa de Cerdo

Trocitos de Cerdo

Lista de precios corte Res

Corte Precio Colones

Adobada

Bistec cabeza de lomo

Bistec especial

Bistec lomo paleta

Bistec

Bistec de lomo

Cabeza de lomo

Para mechar

Cecina

Chorizo

Cola de lomo

Costilla

Cubitos

245

Falda

Hígado

Hueso Consomé

Hueso Pescuezo

Lengua

Lomito

Lomo

Mano de Piedra

Molida

Molida Especial

Mondongo

Pecho

Posta de res

Posta Solomo

Quititeña

Rabo

Ratón

Salchichón

Solomo

Vuelta de Lomo

Método de fijación de precios

( ) Basado en Costos

( ) Basado en la Competencia

( ) Mercado y la demanda

Estrategia de Precios o tipos de descuentos aplicados

( ) Descuentos por Cantidad

( ) Descuentos por Pronto Pago

( ) Tipos de Oferta

___________________________________________________________

3. Distribución y Plaza

Almacenamiento y Transporte: __________________________________

Lugares a los que distribuye: ___________________________________

Principal Competencia: _______________________________________

246

Variedad de Productos Ofrecidos:______________________________

Local “Punto de Venta”

Rotulo

Lista de Precio

Higiene

Temperatura

Desagüe

Mal olor

Desecho de

Material

Área de

Desinfección

Utensilios

Adecuados

247

Anexo VII

248

Corporación Integral Globalizada S.A.

MANUAL DESCRIPTIVO DE PUESTOS DE TRABAJO

249

INDICE

No. Pág.

I INTRODUCCIÓN 3

II PROPÓSITO DEL MANUAL 4

III ALCANCE DEL MANUAL 5

IV RESPONSABILIDAD ADMINISTRATIVA 5

V PUESTOS POR ÁREA DE TRABAJO 6-16

250

I INTRODUCCION

El Manual Descriptivo de Puestos se diseña con el fin de dotar a Cigsa de

un elemento esencial para la administración racional de sus recursos humanos.

Los puestos que componen dicho instrumento se agrupan por actividades,

por tipos específicos de trabajo y finalmente, se toma en consideración el grado de

deberes y responsabilidades.

Cigsa se complace en presentar este Manual para lograr una adecuada

administración de sus recursos humanos y fortalecer las relaciones laborales de

los empleados con la compañía.

251

II. PROPÓSITO DEL MANUAL

El presente Manual tiene como propósito documentar las funciones,

resultados y

requerimientos de los puestos de trabajo existentes en Cigsa. Contar con un

Manual General de Descripción de Puestos de Trabajo es fundamental para lograr

los siguientes objetivos dentro de la institución:

a) Clarificar la estructura de puestos existentes y las relaciones de

mando dentro de la empresa, lo cual es fundamental para lograr una

comprensión rápida del alcance funcional de la organización.

b) Definir el alcance y responsabilidades de cada puesto de trabajo de

manera ordenada y estructurada, como base para fortalecer los

procesos de inducción de personal.

c) Aportar la información necesaria para el éxito en procesos de

selección y contratación, capacitación, evaluación del desempeño y

administración de salarios.

En términos generales, constituye una herramienta importante, para la

gestión efectiva y exitosa del recurso humano, y el logro de los objetivos de la

compañía.

252

III. ALCANCE DEL MANUAL

El Manual tiene como alcance la definición de todos y cada uno de los

puestos de trabajo existentes en la compañía Cigsa, independientemente de la

modalidad y fuente de contratación; por tanto, es de obligatorio cumplimiento por

las autoridades, direcciones, jefaturas y el personal según el puesto de trabajo que

ocupa en la compañía.

IV.RESPONSABILIDAD ADMINISTRATIVA

Es responsabilidad de la Dirección de Desarrollo de Recursos Humanos,

garantizar la aplicación y asegurar que el documento se mantenga actualizado y

que cumpla con las normas definidas en la Guía para la Elaboración y

Actualización del Manual de Funciones.

A partir de la oficialización del presente manual, para crear, modificar o

anular un puesto de trabajo la Unidad solicitante deberá realizar la gestión

administrativa con Recursos Humanos.

253

V. TABLA DE PUESTOS POR ÁREA DE TRABAJO

Código Nombre del Puesto Área

001 Asistente contable Contabilidad

002 Cajero Ventas

003 Administrador Administración

004 Jefe de ventas Ventas

005 Choferes Distribución

006 Carniceros Ventas

007 Encargado de Inventario Inventario

254

Puesto: Auxiliar Contable

Área: Contabilidad Código: 001

1. Misión: Ejecución de labores de registro, control de datos y análisis en el

área contable que requieren la aplicación de principios técnicos de contabilidad.

2. Funciones básicas:

Ejecutar las actividades asignadas, en concordancia con las leyes,

políticas, normas y reglamentos, que rigen su área, por lo que deberá

mantenerse permanentemente actualizado.

Participar activamente, colaborar y cumplir con todas las políticas,


desarrolle e implemente la empresa

Recibir la documentación contable que sirve de soporte a las operaciones y

transacciones de la entidad, revisando su exactitud y devolviendo aquellos

que presentan datos ilegibles e incompletos.

Codificar los diversos documentos contables de acuerdo al Manual de

Cuentas de la empresa y realizar el registro de los asientos de diario, ajustes,

reclasificaciones y otros movimientos de naturaleza contable.

Distribuir los documentos de naturaleza contable a otras unidades de la

empresa, así como distribuir los listados de cheques.

255

Mantener actualizados los archivos de comprobante y otros documentos de

naturaleza contable y mantener el control consecutivo de los documentos.

Mantener actualizados los registros auxiliares asignados de aquellas cuentas

del sistema contable.

Analizar y conciliar cuentas contables que presentan inconsistencias dentro

del sistema.

Realizar conciliaciones bancarias de las diferentes cuentas bancarias de la

empresa.

Participar en los inventarios físicos de la empresa identificando claramente

ubicación y cantidades reales existentes.

Colaborar con la toma física de los activos fijos.

Atender y evacuar consultas del personal interno referente a la codificación

contable y otros movimientos.

Preparar cuadros, informes, listados, memorándums y otros documentos

propios de cada área de Contaduría.

Auxiliar en labores contables al cuerpo de contadores de la empresa,

siguiendo sus directrices.

Mantener actualizado los libros legales de la empresa.

Revisar oportunamente los Estados de Cuenta por ventas a los clientes

respectivos.

Revisar oportunamente los estados de cuenta por compras a los

proveedores.

256

Puesto: Cajero

Área: Ventas Código: 002

1. Misión: Recibo, control, entrega y custodia de cheques, fondos, cajas chicas, valores

y documentos que ingresan o egresan de las cajas.


Recibir y controlar diariamente cheques, efectivo y otros valores por

concepto de venta, caja chica y otros.

Entregar cheques por concepto de pagos a proveedores, viáticos y

cualquier otro tipo de pagos, una vez que se han verificado los requisitos

para entregar los mismos.

Preparar diariamente los depósitos bancarios de los ingresos recibidos.

Realizar diariamente una apertura y un cierre de caja.

Preparar el reporte de caja diario y adjuntar los recibos y comprobantes de

respaldo de acuerdo a los procedimientos establecidos por el Área

Financiera.

Custodiar el fondo de caja chica asignado, preparar la solicitud de reintegro

de acuerdo a las políticas de la empresa.

Clasificar y archivar diariamente los documentos que respaldan los

movimientos de caja.

257

Puesto: Administrador

Área: Administración Código: 003

1. Misión: Planeación, organización, dirección, coordinación, supervisión y

evaluación del desarrollo de los procesos sustantivos y de apoyo que se

desarrollan dentro de la empresa.


Coordinar con los Jefes / Encargados de Área de la empresa, la formulación

de políticas, objetivos, estrategias, metas corporativas y cursos alternativos

de acción en el corto, mediano y largo plazo para el desarrollo de los

procesos sustantivos y de apoyo logístico, con la finalidad de promover un

desarrollo armonioso de las actividades tendientes a cumplir la misión y visión

de la Empresa.

Mantener un alto conocimiento del mercado y evaluar las tendencias de los

factores externos a la organización que puedan incidir en sus planes y metas.

Conferir responsabilidades y delegar autoridad a los encargados bajo su

supervisión.

Orientar y apoyar a sus colaboradores sobre los aspectos técnicos y

administrativos requeridos para el cumplimiento de los objetivos previstos.

Analizar, evaluar y aprobar los planes y programas de trabajo de los jefes /

encargados de área, supervisar y controlar su cumplimiento.

Revisar, corregir, aprobar, rechazar y firmar informes finales, cartas,

memorandos, instructivos, manuales y otros documentos que se elaboran

258

con el fin de ser llevados a sesiones de Junta Directiva, clientes de la

Empresa y público en general que así lo demanden.

Fomentar el interés y el entusiasmo del personal a su cargo para el logro de

sus planes y metas.

Velar porque en todas las dependencias de la Empresa se brinde un eficaz y

eficiente servicio al cliente.

Participar activamente, colaborar y cumplir con todas las políticas,


desarrolle e implemente la empresa.

Realizar cualesquiera otras actividades inherentes al cargo que le sean

asignadas por su superior inmediato.

Puesto: Jefe de Ventas


1. Misión: Planeación, organización, dirección, coordinación, supervisión y

evaluación del desarrollo de los procesos sustantivos y de apoyo al nivel de

ventas que se desarrollan dentro de la empresa.


Coordinar con los Jefes / Encargados de Área de la empresa, la formulación de

políticas, objetivos, estrategias, metas corporativas y cursos alternativos de acción en

el corto, mediano y largo plazo para el desarrollo de los procesos sustantivos y de

259

apoyo logístico, con la finalidad de promover un desarrollo armonioso de las

actividades tendientes a cumplir la misión y metas de ventas.

Mantener un alto conocimiento del mercado y evaluar las tendencias de los factores

externos a la organización que puedan incidir en sus planes y metas.

Conferir responsabilidades y delegar autoridad a los encargados bajo su supervisión.

Asesorar a la Gerencia y a la Junta Directiva en materia financiera, producción,

desarrollo corporativo y planificación administrativa.

Señalar los cursos de acción a seguir o tomar las decisiones necesarias en las áreas

bajo su ámbito de competencia e informar a sus superiores.

Puesto: Choferes

Área: Distribución Código: 005

1. Misión: Ejecución, coordinación, control y supervisión de los diferentes vehículos

de la empresa.

2. Funciones:

Atender y tramitar con prontitud los asuntos administrativos relativos al uso de los

vehículos.

Llevar un expediente para cada vehículo con indicación del estado en que se

encuentre y de las reparaciones que se le hayan efectuado.

Asignar los vehículos de conformidad con las rutas, tomando en cuenta para ello

criterios de utilidad y de uso racional, logística de las rutas.

260

Velar por el correcto funcionamiento, la conservación y la limpieza de los vehículos

y comunicar al superior, con la debida antelación, las necesidades de reparación y

de sustitución de las unidades.

Autorizar el uso de cada vehículo, previa revisión de las condiciones del mismo.

Controlar, en cada caso, si el servicio prestado guarda relación con el kilometraje

recorrido, tiempo empleado y consumo de combustible, para lo cual se llevará un

reporte de cada vehículo y se archivará en el expediente.

Expedir las solicitudes de compra de combustible, aceite y repuestos; llevar un

control mensual de los gastos por vehículo y rendir mensualmente informes de

esos gastos al Jefe inmediato.

Levantar la información administrativa preliminar, lo más detallada posible, en caso

de daño a un vehículo nuestro o de terceros ocasionado por una conducta de

aquél, en caso de accidente o por cualquier otra razón y elevarla a conocimiento

del jefe inmediato a la mayor brevedad posible.

Velar porque los vehículos estén debidamente asegurados; hacer la respectiva

denuncia inmediatamente después de ocurrido el hecho ante el Instituto Nacional

de Seguros sobre cualquier accidente en que éstos intervengan; y dar seguimiento

a esas denuncias.

Llevar el control de las pólizas que acuerde la Administración y proponer a esa

oficina, todas aquellas modificaciones que, en sus montos, fueren convenientes.

Coordinar la salida de los vehículos y evitar, en lo posible, que se produzca

duplicidad de servicios hacia un mismo lugar o ruta.

Velar que los vehículos únicamente sean utilizados por personas autorizadas para

conducirlos.

261

Velar para que, en todo momento, existan las unidades necesarias para casos de

urgencia.

Informar a su superior inmediato y a la Administración, sobre cualquier anomalía

que se presente con ocasión del uso de los vehículos.

Puesto: Carniceros


1. Misión: Ejecución, coordinación, control y supervisión de los diferentes procesos

de producción de la empresa.

2. Funciones:

Es el encargado de llevar las existentes de la mercancía que entra y sale del cuarto

frio.

Recibir los productos entregados por parte de los proveedores cumplan con la

cantidad solicitada, el peso y tipo de carne.

Revisar que el producto comprado este en buenas condiciones.

Supervisar que los pedidos estén completos antes de cargarlos a los camiones.

Verificar que los productos entregados al final del día coincidan con la cantidad que

salieron en la mañana.

Velar porque se cumplan las normas de aseo.

Llevar el control escrito de las transformaciones que se hacen en un producto

indicando también el peso.

262

Puesto: Inventario

Área: Encargado de Inventario Código: 007

1. Misión: Ejecución, coordinación, control y supervisión de los diferentes vehículos

de la empresa.

2. Funciones:

Llevar el control de los inventarios.

Realizar tomas físicas de inventario.

Coordinar con el jefe de carniceros el procedimiento a seguir para el control de

inventario.

Indagar sobre las diferencias determinadas en el inventario.

Al determinar diferencias indagar y proceder con las correcciones de las mismas.

Verificar que se esté registrando correctamente el inventario en el sistema.

Manejo de mermas de inventario.

Coordinar con el jefe de carniceros sobre las devoluciones de inventario.

263

Anexo VIII

264

Corporación Integral Globalizada S.A.

PROCEDIMIENTO DE TOMA FÍSICA DE INVENTARIO

265

OBJETIVO

Realizar el inventario físico mensual al 100% de las existencias de producto en

bodegas, para cumplir con las disposiciones normativas correspondientes al

respecto y evaluar el desempeño de las operaciones.

ALCANCE

Inicia con la toma de inventario de todas las existencias de productos

almacenados en las bodegas y termina con la actualización de la existencia

teórica en el sistema.

POLÍTICAS

Generales

1. El levantamiento del inventario físico se llevará a cabo por lo menos una vez al

mes, debiendo ser al 100%.

2. El inventario se deberá realizar en horas donde la operación de la compañía

haya terminado para que no se vea afectada por el tiempo que dure la toma del

mismo.

3. Con anticipación a la toma física del inventario, el encargado de inventario

informará a los funcionarios de la realización del inventario, y verificará lo

siguiente:

El auxiliar contable haya ingresado las facturas de los pedidos de inventario

realizados durante el día.

El encargado de inventario haya ingresado al sistema las transformaciones

de inventario realizadas durante el día.

266

Cierre de bodegas para comprobar que no haya salida y entrada de

inventario.

4. El inventario se programará para realizarse en cinco días hábiles del mes que

se trate.

5. En la realización del inventario, se deberá efectuar dos conteos. El primero

completo y, a partir del segundo, sólo se contarán aquellos productos que arrojen

diferencias.

Acomodo

6. Dos semanas antes de la toma de inventario, se reacomodarán los productos

que estén sueltos y aquellos que se encuentren en pasillos, con el objeto de tener

un orden que facilite el conteo; se verificarán las etiquetas con identificación de

cada producto.

7. Para el trámite de entradas y salidas al Almacén, las diferentes áreas se

deberán apegar a las fechas especificadas en el comunicado emitido por la

gerencia.

Organización del personal

8. Para el inventario se dividirán a los participantes en los siguientes puestos:

Supervisor: será el encargado del personal a cargo del conteo y verificara

que todas las ubicaciones sean contadas y resolverán los problemas que se

pudieran presentar.

Contadores - Se dedicarán al conteo del inventario en cada una de las

ubicaciones.

267

Descripción de actividades

Paso Responsable Actividad

1 Gerencia Definen fecha de inventario

físico, y notifican vía correo

electrónico a: encargado de

bodega, auxiliar contable y

encargado de inventario.

2 Encargado de inventario Explica e informa vía correo

electrónico a los participantes

en el conteo el procedimiento

a seguir para el inventario,

programa de actividades y

cierre temporal de

operaciones.

3 Auxiliar contable Actualiza en el sistema las

facturas realizadas durante el

día.

4 Encargado de bodega Realiza actividades de

acomodo previas al

inventario. Y procede con el

cierre de la bodega para que

no haya salidas y entradas de

inventario durante el conteo

que puedan llevar a

diferencias durante el conteo.

5 Encargado de inventario Realiza el cierre de

movimientos del inventario en

el sistema.

6 Gerencia Asigna según el personal

disponible los contadores.

Se procede con el conteo.

268

7 Encargado de inventario Una vez concluido los

conteos del inventario, se

genera el listado final

comparativo entre la

existencia teórica y física.

8 Encargado de inventario/

Encargado de bodega/

Auxiliar contable

Revisa y analiza diferencias

mayores (de más y menos).

De acuerdo a ello procede a

resolver diferencias producto

de errores en conteo, claves

equivocadas, acomodo

erróneo por ediciones, etc.

hasta agotar todas las

posibilidades de aclaración.

9 Encargado de inventario/

Auxiliar contable

Se corre los ajustes en el

sistema.

10 Encargado de inventario Genera listado por artículo de

existencias física y teórica

final con sus diferencias para

archivo.

11 Todos los participantes de la

toma física.

Firman de conformidad el

acta de cierre de toma física

de inventario.

Termina el procedimiento.

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