universidad privada dr. rafael belloso chacín decanato de

Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín Decanato de Investigación y Postgrado

Centro de Investigación de Ciencias Administrativas y Gerenciales

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Coordinadora General del Evento: Dra. Cira de Pelekais

Comité Organizador Dr. Rene Aguirre Bracho Dr. Carlos Vera Dr. Miguel Angel Robles Dra. Lucia Urdaneta Dra. Janeth Hernández Dr. Francisco Guerrero Dr. Oscar José Belloso Vargas Dra. Keyla Velandia Dra. Migdalia Caridad Dr. Noel Neuman Dr. Fernando Romero Dra. Maryer Escola Dra. Isabel Portillo de Condoré Comité Científico Dra. Janeth Hernández Dra. Roselin Cabrales Dra. Migdalia Caridad Dr. Edgar Prieto Dr. Noel Neuman Dr. Richard Fuenmayor Dra. Maryer Escola Dr. Elmar Aldrin Pelekais Dr. Carlos Vera Dr. Jesús Garcia Dra. Isabel Portillo de C. Dr. Pedro Hernández Dra. Lucia Urdaneta Dr. Martin Leal Dr. Francisco Guerrero M.Sc. Alfredo Villalobos Dra. Keyla Velandia Dr. Geovanni Urdaneta Dra. Lisbeth Moreno Dr. Leodardo Chacin Dr. Ricardo Fabelo Dr. José Barboza Dra. Judeira Batista Dra. Cristina Seijo Comisión de Logística:

Dr. Noel Neuman, Dr. Jesús Garcia, Dr. Pedro Hernández, Dr. Ricardo Fabelo, Dra. Lucia Urdaneta, Dra. Milagros Pirela, M.Sc. William Rodriguez, M.Sc. Carlos Farfán Comisión Prensa y Promoción:

Dra. Migdalia Caridad Dr. Fernando Romero Dra. Wileidys Artigas M.Sc. Alfredo Villalobos



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Comité de arbitraje

Dra. Lisbeth Moreno Dra. Migdalia Caridad

Dra. Cristina Seijo Dra. Moraima Romero

Dra. Adinora Oquendo Dr. Ricardo Fabelo

Dra. Janeth Hernández Dr. Noel Neuman

Dr. Martin Leal Dr. José Barboza

Dr. Pedro Hernández Dr. Leodardo Chacin

Dr. Fernando Romero Dr. Jesús Garcia

Dr. José Vicente Villalobos Dr. Geovanni Urdaneta

Dra. Lucia Urdaneta M.Sc Alfredo Villalobos

Dra. Maryer Escola Dr. Edgar Alexander Prieto

Dra. Roselin Cabrales Dra. Isabel Portillo de C.

Dr. Leodardo Chacin Dra. Doris Gutiérrez

M.Sc. Katerin Izarra Dr. Elmar Aldrin Pelekais



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PALABRAS DE BIENVENIDA

Como antesala a la celebración de los 25 años de creación de la Universidad Privada

Dr. Rafael Belloso Chacín, ubicada en la ciudad de Maracaibo, estado Zulia, Venezuela, el

Centro de Investigación de Ciencias Administrativas y Gerenciales, realiza sus VI Jornadas

virtuales de investigación, las cuales están orientadas a promover un espacio de reflexión para

la discusión inter y transdisciplinaria, así como brindar a los investigadores y líderes de la

actividad económica y social, un espacio para la socialización de saberes centrados en la

gerencia, con visión crítica y humana. Siempre enfatizando en la importancia que tiene para las

organizaciones, la investigación de las tendencias y enfoques gerenciales que emergen día a

día y el reto es adaptarnos a esos cambios fundamentándonos en el conocimiento científico.

En esta oportunidad los trabajos de investigación son expuestos a través de ponencias

orales y presentaciones tipo cartel, iniciándose la Jornada de trabajo con la participación de

104 ponentes, quienes durante dos días consecutivos, pondrán a la disposición de toda la

audiencia su producción intelectual. El desarrollo de conocimiento y la información que aportan

estas investigaciones posicionan nuestra identidad científica, pues confirman modelos teóricos,

generan evidencias que dan soporte a innovaciones en la práctica gerencial e incrementan la

comprensión de la realidad social.

Quienes hoy conformamos esta comunidad científica, consideramos que es

indispensable la investigación, la reflexión, el intercambio de ideas y experiencias, para poder

responder con calidad y equidad a los cambios que este milenio nos propone; ese es el objetivo

principal de estas Jornadas y para eso estamos convocados. Poe ello... ¡Bienvenidos a este

espacio!

Esperamos que estas VI Jornadas virtuales de investigación, encuentren en nuestro

Campus universitario "un lugar", que supere las distancias para la socialización de saberes.

Dra. Cira de Pelekais. Directora del CICAG.

[email protected]

mailto:[email protected]



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LA PRODUCCIÓN INTELECTUAL COMO INDICADOR DE EXCELENCIA DEL CAPITAL INTELECTUAL EN LAS UNIVERSIDADES

Mariadela Bello Atencio URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín [email protected] Patricia Leal Barros URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín [email protected] Francisco Antonio Maya URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín [email protected]

RESUMEN

El capital intelectual es la pieza de engranaje sin la cual ninguna organización pudiera funcionar debidamente, a pesar de que puede pasar desapercibida ante los recursos financieros y físicos, su importancia es innegable. La universidad no escapa a esta realidad, donde el papel del capital intelectual es vital para su posicionamiento y excelencia frente a su aportación a la sociedad. Tomando esto en cuenta, este trabajo analizó el Capital Intelectual y diferentes teorías que se han generado para su medición, así como la producción intelectual como contribución de las universidades y cómo este aporte puede ser cuantificable a través de los rankings universitarios. Se trató entonces de una investigación de corte documental, ya que, se revisaron y se analizaron libros y artículos científicos, utilizando la técnica del folder electrónico. Concluyendo que a pesar de las diferentes posiciones confrontadas en cuanto al uso de los Rankings universitarios, estos sirven como instrumento de referencia con los pares académicos, pero es erróneo considerar que una Universidad por encontrarse en una buena posición de los rankings sea buena en todos los aspectos. Por último se propone la elaboración de un Ranking Nacional, con indicadores capaces de medir la excelencia académica de las Universidades Venezolanas, partiendo de una selección previa de indicadores que midan la calidad de producción intelectual y de la formación académica.

Palabras clave: Producción intelectual, capital intelectual, rankings universitarios, excelencia

académica.

1.- INTRODUCCIÓN

El capital intelectual se encuentra constituido por el conjunto de capacidades, destrezas,

habilidades, experiencia, liderazgo en tecnología, procedimientos y conocimientos que poseen

las organizaciones, que pueden ser medidos a través de una serie de indicadores. Este es






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considerado hoy día la base de la ventaja competitiva sostenible de la empresa, que si bien es

cierto no se encuentra reflejado en el estado financiero de la misma, contribuye

significativamente a la creación de valor.

Gracias a las nuevas tendencias en materia de gerencia empresarial en el siglo XX, se

comienza a dar mayor importancia al capital intelectual y a los activos intangibles como la clave

para destacarse en entornos cada vez más competitivos y dinámicos. Así pues, el conocimiento

organizacional se ha convertido en el recurso por excelencia y considerado como estratégico

para las organizaciones de hoy día.

La universidad en su papel de eslabón entre la sociedad y la empresa, juega un papel

primordial en la creación y gestión del conocimiento, en la formación del talento humano que

posteriormente formará parte de ese capital intelectual de cualquier organización.

Por tanto, la producción intelectual representa un indicador de la excelencia académica

de las Universidades, el cual en los últimos años ha sido medido, a través de varias

herramientas, entre ellas por medio de los Rankings Universitarios. Así las cosas, hoy día la

universidad como ente capitalizador del conocimiento, también puede en cierta forma, medir la

excelencia de su producción intelectual a través de los Rankings.

A continuación se presenta una breve interpretación sobre el capital intelectual y las

diferentes teorías que han surgido para su medición, e igualmente se abordará la trascendencia

que tiene la medición de la producción intelectual como contribución de las universidades y

cómo este aporte puede ser cuantificable a través de los rankings universitarios.

2.- METODOLOGÍA

Se trató de una investigación de orden documental, en tanto se dirigió a determinar la

producción intelectual como indicador de excelencia del capital intelectual en las universidades.

Aunado a esto, se trata de un trabajo de corte descriptivo, puesto que se presentaron las

diferentes teorías de medición del capital intelectual dentro de una organización, así como la

relación directa entre la calidad de la producción intelectual y el talante científico del capital

humano.

Se utilizó la técnica de observación documental, y el sistema folder electrónico como

forma de recopilar la información. Seguidamente, se procedió al cotejo o comparación de las



7

fichas obtenidas. Se observaron así los aspectos de concordancia y oposición entre los

mismos, valorando la confiabilidad de cada información.

A fin de analizar la información, el método utilizado fue el deductivo, por ser un proceso

mental o de razonamiento que va de lo general a lo particular, donde se parte de varias

premisas para luego reducirse a una conclusión, por lo que resultó ser el método más idóneo

para la investigación, ya que la interpretación de las diferentes teorías existentes en materia de

capital intelectual, ameritaron un análisis detallado de los diferentes planteamientos y premisas.

3.- CAPITAL INTELECTUAL

Se conoce como Capital Intelectual al conjunto de recursos intangibles de los que

dispone la empresa en un determinado momento del tiempo. Edvinsson y Malone, (1997).

Estos recursos por ser intangibles son difíciles de ser medibles y cuantificables, a pesar de esto

se han creado diversas teorías acerca de cómo podría llegar a medirse de un modo efectivo y

cuyos resultados van orientados a los intereses de la organización. Pero antes de poder

identificar los métodos para cuantificar es necesario precisar los tipos o componentes de

capitales intelectuales según Bontis (2002), se puede dividir en tres componentes: capital

humano, capital estructural y capital relacional.

3.1. Capital Humano

Según los autores Edvinson y Malone, (1997) Son todas las capacidades individuales,

conocimientos, destrezas y experiencias de los empleados. Son los conocimientos que se lleva

el trabajador consigo. Es algo más que la simple suma de estas medidas; este capta

igualmente la dinámica de la organización inteligente en un ambiente competitivo cambiante.

Este capital incluye la creatividad e inventiva de la organización.

Este capital está compuesto por las habilidades, virtudes, valores y aptitudes propios del

personal que labora en la organización y que son intrínsecos a cada persona, es por ello que

se ha dicho coloquialmente, que es el único activo de la empresa que no permanece inmutable

a ella, tiene vida propia, pensamiento propio, y una individualidad definida a pesar que pueda

identificarse con las ideas externas, por ejemplo las políticas de la organización.



8

Para los efectos de esta investigación este es el tipo de capital que interesa, puesto que

es este el responsable de la creación y desarrollo del producto intelectual que se expone no

sólo a la comunidad universitaria al que está adscrito sino a todo el universo de intelectuales

existente, y el cual es capaz de ver una investigación en revistas electrónicas, eventos

académicos, etc. y sacar conclusiones de ellas, crear nuevas ideas a partir de otras

preexistentes, analizar, inventar, crear.

3.2. Capital Estructural

Para Bontis (2002), otra de las dimensiones de los modelos de capital intelectual, es la

del capital estructural. Dicho capital ha sido descrito como aquel conocimiento que la empresa

ha podido internalizar y que permanece en la organización, ya sea en su estructura, sus

procesos o en su cultura, aun cuando los empleados abandonan ésta, por este motivo, es

propiedad de la empresa.

Por lo cual, cabe incluir en esta dimensión todos los intangibles no humanos de la

organización, es decir, pueden considerarse dentro del capital estructural desde la cultura o los

procesos internos hasta los sistemas de información o bases de datos, pasando por la marca y

el know how.

Según Edvinson y Malone (1997), el capital estructural se puede descomponer en otras

tres dimensiones que ayudan a conformar la parte no pensante del capital intelectual, que se

queda en la organización cuando el trabajador no permanece ya en la misma. Éstas son el

capital organización, el capital renovación y desarrollo y el capital relacional. No obstante, los

autores en referencia aclaran que en ciertos modelos algunas de estas divisiones conforman

una dimensión propia y no son incluidas en el capital estructural.

3.3. Capital Relacional.

Bajo el criterio del autor Petrash (2001), el capital relacional puede considerarse como la

percepción de valor que tienen los clientes cuando hacen negocios con sus proveedores de

bienes o servicios, así la aproximación de esta dimensión se haría únicamente desde el punto

de vista del cliente, siendo consecuencia del valor de la empresa que estos puedan percibir. En



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este sentido algunos de los indicadores que muestran el desarrollo de este capital dentro de la

organización son, por ejemplo, el índice de repetición de los clientes, o bien, la cuota de

mercado o el número de alianzas establecidas con otras organizaciones.

3.4. Modelos de medición del capital intelectual.

Balance Scorecard

Según Kaplan y Norton (1996), el Balance Scorecard (BS) es un modelo que muestra

un balance entre el presente y el futuro de la empresa con perspectivas interna y externa a la

misma. Permite a las empresas analizar sus resultados financieros y al mismo tiempo

monitorear el progreso para construir activos intangibles que la empresa necesita para crear

más valor. Las medidas dependen de indicadores, que deben ser los más alineados a las

actividades originadas por las estrategias de la empresa.

Business Navigator

Este modelo fue desarrollado como resultado al seguimiento de estrategias de la

empresa Skandia, la cual notó que la teoría tradicional de administración no parecía

acomodarse a las empresas de servicio, sobre todo las que son de uso intensivo de

conocimientos. Skandia desde el principio estuvo ligada a la idea de que la fortaleza de una

empresa estaba en valores ocultos como las competencias, relaciones con el mercado y

procesos internos; y que era necesario captar estos valores, desarrollarlos y medirlos para

tener una serie integrada y equilibrada de instrumentos para hacer crecer a la empresa. Leif

Edvinson es el principal promotor del desarrollo de capital intelectual en la empresa como un

valor visible y perdurable, para que pudiera ser vinculado con otras funciones del negocio, tales

como desarrollo de negocios, recursos humanos e informática.

Skandia, arguye que el valor total de la empresa se forma de dos partes: capital

financiero y capital intelectual. El primero incluye todos activos físicos y monetarios, y el

segundo se refiere a los procesos y activos invisibles de la empresa, compuesto por la

siguiente fórmula: Capital Intelectual = Capital Humano + Capital Estructural.

Intangible Assets Monitor



10

Este modelo es uno de los resultados del estudio de activos intangibles por parte de

Karl Erik Sveiby. Después de definir una taxonomía sobre capital intelectual, construyó un

modelo que interpreta los activos intangibles más importantes de la empresa por medio de

indicadores. El primer caso de aplicación fue la empresa de consultoría sueca Celemi.

Para el autor Sveiby K. (1997), el Intangible Assets Monitor consiste en una

presentación formal de una serie de indicadores relevantes para la empresa de acuerdo a sus

estrategias. Desde su perspectiva, estos indicadores son la base para crear y desarrollar una

empresa con una estrategia enfocada al conocimiento. Para su desarrollador, este sistema

puede ser integrado a los sistemas de información administrativos.

El propósito es representar los activos intangibles de la organización desde las

perspectivas de estabilidad, eficiencia y crecimiento. Vistos los diferentes modelos planteados

para la medición del capital intelectual, se puede afirmar que ninguno se adapta

adecuadamente a la medición del capital humano y menos aún en la determinación del valor de

su producción intelectual, dado que, se enfocan en la medición de procesos dentro de una

organización y toda su metodología, indicadores y resultados están orientados a la

contrastación de la eficiencia de estos procesos.

4.- PRODUCCIÓN INTELECTUAL

Como se ha dicho el capital humano intelectual es el órgano vivo de una organización

poseedor de inteligencia y creatividad, capaz de construir, transformar y crear conocimiento.

Pudiendo llegar a ser el activo intangible más costoso para la organización pero sin duda el

más valioso, puesto que coadyuva al crecimiento y desarrollo de la institución, en un escenario

mundial impregnado de tecnología donde la búsqueda y creación de nuevo conocimiento ha

pasado a ser el activo principal.

La construcción de conocimiento y creación de nuevas teorías y/o productos son puntos

neurálgicos para las organizaciones, algunas mas que otras, siendo para las universidades

parte importante de su razón de ser, de su posicionamiento y excelencia a nivel mundial, el cual

se mide por la difusión y calidad de los resultados de las investigaciones o también llamada

producción intelectual, a través de libros, seminarios, congresos, publicaciones periódicas,

entre otras vías.



11

Entonces, la producción intelectual en el área de la investigación se define como el

resultado de las actividades desarrolladas en el área de la investigación por el docente,

tomando en cuenta el nivel académico alcanzado, investigaciones realizadas y publicadas,

asesorías de trabajos de investigación y asistencia de eventos científicos, de acuerdo a los

criterios establecidos por la Fundación Venezolana de Promoción del Investigador. Pirela y

Prieto (2006).

Siendo así la producción intelectual, es el principal aporte del capital humano intelectual

de la universidad, no sólo para la institución misma y para toda su comunidad, sino para el

mundo entero, cuya importancia radicará en la calidad de la investigación y de cómo esta es

citada constantemente por los pares académicos alrededor del mundo, siendo este el factor de

medición de la eficiencia y excelencia del capital humano, el cual redundará evidentemente en

la universidad.

5.- RANKINGS UNIVERSITARIOS

Según la Real Academia Española (2013), ranking significa la adaptación gráfica

propuesta para la voz inglesa ranking, se refiere a la clasificación jerarquizada para establecer

criterios de valoración.

Los Rankings Universitarios resultan ser muy conocidos desde finales del siglo XX, en la

década de los años 80’, estando en la actualidad, ampliamente diseminados y con gran

popularidad. Sin embargo, su primera referencia histórica data de 1870, en los Estados Unidos

de Norteamérica, cuando la comisión de la Oficina de Educación publicó un reporte anual de

datos estadísticos y clasificó a las instituciones.

Según De Moya y otros (2010), los rankings son listados que agrupan cierto tipo de

instituciones, normalmente pertenecientes a una exclusiva jurisdicción, ordenados de acuerdo a

un conjunto de medidas, indicadores o puntuaciones asociadas con las mismas, que permiten

ubicarlas en una escala ordinal de naturaleza descendente.

Los rankings universitarios, que se sustentan en criterios objetivos y verificables, se han

denominado según García (2011) clasificaciones académicas, aunque también han surgido

otras tablas de posicionamiento conocidas como clasificaciones subjetivas no académicas,

debido a que se sustentan principalmente en encuestas de opinión. También se han



12

establecido listas de posicionamiento según la disciplina, la licenciatura o área de

conocimiento.

Se trata de sistemas de clasificación de universidades conforme a la aplicación de

metodologías principalmente bibliométricas, que comprenden criterios medibles. Según Castillo

y Carretón (2010), entre los principales indicadores bibliométricos se encuentran:

a. Indicadores de producción. Se centran en el número de publicaciones. Miden el número de

revistas, la productividad científica (de autores, de países, de instituciones.

b. Indicadores de circulación. Miden la presencia de trabajos científicos en bases de datos

bibliográficas.

c. Indicadores de dispersión. Intenta medir el número de trabajos a partir del número de

revistas y si se publica en muchas o pocas revistas.

d. Indicadores de uso de la literatura científica. Mide el número de referencias que se utilizan en

los artículos de las revistas científicas.

e. Indicadores de visibilidad e impacto. Se basa en el recuento de las citas que recibe un

trabajo científico durante un período de tiempo o a partir de una revista.

f. Indicadores de colaboración. Intenta analizar el grado de colaboración entre los

investigadores y se centra en las autorías.

Según López y Pérez (s/a), otros indicadores que se utilizan en algunos rankings son

los premios Nobel que han estudiado en la Universidad o la presencia de reconocidos

investigadores entre su equipo que han recibido otros méritos o premios, los profesores que

son miembros de academias nacionales.

En general, los indicadores que se emplean en los diferentes rankings señalan algún

rasgo de calidad y excelencia en la dimensión que analicen. De Moya y Otros (2010) opinan

que las prioridades que han llevado en ocasiones a generar un ranking, no son siempre

explícitas, varían en cada uno de acuerdo al orden de precedencia entre las instituciones que lo

integran, tamaño, presupuesto, organización, prácticas de investigación, entre otras. En todo

caso, permiten comparar los resultados de investigación que han logrado las diferentes

instituciones en un tiempo determinado. Naturalmente, los resultados varían conforme al criterio

interpretado por cada ranking.

Por tanto, la clasificación final varía mucho dependiendo del peso relativo que se haya

otorgado a cada uno de los indicadores, por lo cual se pueden producir alternaciones en la



13

posición de una misma institución en los distintos rankings. Otro aspecto que también influye en

la medición, se refiere a la procedencia de la información utilizada, según proceda de fuentes

actualizadas, selección de expertos, alumnos consultados, entre otros. Lo importante es brindar

información fidedigna y actualizada, lo cual exige a las Universidades mantenerse al día en sus

páginas web con la información que suministran.

Entre los Rankings Universitarios más aplicados en América Latina, se encuentran:

Times Higher Education (THE), Universidad de Jiao Tong de Shanghái, Webometrics Ranking

web de universidades, Ranking QS, SCImago Institutions Rankings, entre otros.

6.- EXCELENCIA ACADÉMICA

El concepto de excelencia resulta ser relativo, pues lleva implícito la necesidad de

evaluar un conjunto de aspectos que hagan a una determinada cosa, diferenciarse del resto.

Igualmente dicha evaluación debe realizarse siguiendo una serie de normas y procedimientos

estandarizados, capaces de permitir al evaluador juzgar su mayor o menor adecuación a los

modelos de referencia.

La Excelencia para los rankings se mide a través de los resultados. Por ejemplo, se

refiere a la cantidad (en porcentaje) de la producción científica de una institución que se ha

incluido en el grupo de los mejores trabajos a nivel mundial (10%). La excelencia con liderazgo

indica cuantos documentos incluidos en la Ratio de excelencia es la Institución el principal

contribuidor.

Se trata de una evaluación académica, con criterios cuantificables de excelencia, como

el número de programas de maestría y doctorados, los grupos de investigación y las revistas

propias indexadas, todo con la finalidad de mejorar la producción de calidad (excelencia), y el

nivel de transferencia de conocimientos.

Para algunos, la producción intelectual y la eficiencia del capital humano intelectual de

las universidades es perfectamente medible y cuantificable, sin embargo, cabe destacar que los

indicadores mayormente utilizados en los rankings se centran en medir resultados, pero dejan

de un lado un aspecto en particular del proceso educativo que marcan la diferencia entre una

Universidad “aceptable” y una “buena Universidad”, y es el proceso de enseñanza aprendizaje.



14

Los indicadores se centram mayormente en el número de egresados, la adquisición de

capacidades genéricas en diferentes campos de estudio, evaluación de los docentes, pero no

miden de manera alguna como fue la metodología aplicada por el docente.

Partiendo de que la excelencia académica en parte puede medirse a través del número

de investigaciones y publicaciones que realiza, no es menos cierto, que también debe medirse

a través de la calidad de la enseñanza que imparte. No puede existir una dicotomía entre

número de investigaciones versus calidad en la educación, ambos deben ser aspectos

influyentes en la excelencia académica y por tanto deben crearse indicadores para ello.

Por tanto, es necesario crear nuevas formas de medición para evaluar aquellos

aspectos del proceso educativo que son realmente importantes, sin dejar de un lado lo

relacionado con los resultados de la producción intelectual o el número de egresados.

7.- CONCLUSIONES

En un mundo tan globalizado, hoy día los estándares de calidad son cada vez más

elevados. Esto ha permeando en la educación universitaria, lo que ha conducido a que los

futuros profesionales y los aspirantes a ingresar en las Universidades ubiquen instituciones

mejor posicionadas, y éstas últimas se preocupen por ser cada día mejores.

No obstante, a pesar de que los rankings han tenido en el siglo XXI, no es menos cierto

lo expuesto por Pérez y López (2009) al considerar que las clasificaciones de ámbito

internacional representan un “sin sentido”, dadas las grandes diferencias que existen entre las

características esenciales de los sistemas universitarios y los contextos sociales y culturales de

cada país.

Representa no solo un sin sentido, sino un reduccionismo creer que una Universidad

por encontrarse en una buena posición de los rankings sea buena en todos los aspectos. De

hecho, éstos miden solo en cierta forma la excelencia académica, pues se centran en los

resultados, es decir, el número de investigaciones, dejando por fuera la calidad del proceso de

formación del estudiante; por tanto, no pueden considerarse los resultados difundidos por los

rankings como referencias absolutas, sino relativas, en otras palabras, como un elemento

informativo acerca de la situación comparada de las distintas universidades en el mundo.



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Finalmente, se afirma que existe la necesidad de elaborar un Ranking Nacional, con

indicadores capaces de medir la excelencia académica de las Universidades Venezolanas,

partiendo de una selección previa de indicadores que midan la calidad en términos de

producción intelectual y calidad de la formación académica.

8.- REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BONTIS, N. (2002). “Intellectual Capital: An exploratory study that develops measures and

models” en C. W. Choo y N. Bontis (eds.). The Strategic Management of Intellectual

Capital and Organizational Knowledge. Oxford University Press, New York. Estados

Unidos de América.

CASTILLO, A. y CARRETÓN, M (2010) “Investigación en Comunicación. Estudio bibliométrico

de las Revistas de Comunicación en España.” Universidad de Navarra. Disponible en:

Communication and Society/Comunicación y Sociedad, vol. XXIII, n. 2, 2010, pp.289-

327. Consultado el 19/06/13.

DE MOYA, F Y OTROS (2010). “Indicadores Bibliométricos de la Actividad Científica de

Catalunya.” Editorial El Ciervo. Barcelona, España.

EDVINSON, L. Y MALONE, M (1997), “Intellectual Capital: ealizing your company s true value

by finding its hidden roots”, HarperBussiness, Estados Unidos de América.

GA CÍA, G (2011). “Los rankings en la Educación Superior: El caso de México.” Observatorio

Universitario. Brasil.

KAPLAN, Y NO TON, D (1996), “The Balanced Scorecard: Translating strategy into action”,

Harvard Business School Press, Estados Unidos de América.

PÉREZ, C Y LÓPEZ, A (2009). “Estado de la cuestión de los rankings universitarios nacionales

e internacionales.” Documentos de Trabajo Uninova. Disponible en:

http://www.univnova.org/documentos/270.pdf. Consultado el 20/06/13.

LÓPEZ, A Y PÉREZ, C (s/a). “Los ankings Universitarios: Estado de la Cuestión y posibles

aplicaciones al Caso Español.” XVI Jornadas de la Asociación de Economía de la

Educación. Universidad Autónoma de Madrid. España.



16

PETRASH (2001) citado por Ayala Calvo, JC y Grupo de investigación FEDRA (2007),

Universidad de las Palmas de Gran Canaria. Camino al futuro XVII Jornadas Hispano

Lusas de Gestión Científica.

PIRELA, L Y PRIETO L. (2006), “Perfil de competencias del docente en la función de

investigador y su relación con la producción intelectual” Revista Opción, Año 22, No. 50.

SVEIBY, K (1997), “The New Organizational Wealth: Managing and measuring knowledge

based assets”, Berrett-Koehler Publisher, Estados Unidos de América.

-------------- (2013) “Diccionario de la eal Academia Española”. España. Disponible en:

http://www.rae.es/rae.html.

http://www.rae.es/rae.html



17

ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA GERENCIA SOCIAL

Francisco Guerrero Vargas URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín [email protected] María Govea de Guerrero URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín [email protected] Rosanil Nava Lara URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín [email protected]

RESUMEN

El presente artículo trata sobre los aspectos más relevantes de la Gerencia Social, su delimitación, contenido, alcance, fines, importancia y características de la Gerencia Social. Para ello, se consultaron y analizaron diversas fuentes bibliográficas de autores como, Kliksberg (1998), Kotter (1999), Licha (1999), Moore (1998) y Sulbrandt (2000). Mediante una metodología descriptiva documental con diseño bibliográfico, con el objeto de producir el análisis hermenéutico de los datos. Se llegó a las siguientes conclusiones más importantes sobre la Gerencia Social: a) Es un proceso en plena construcción provenientes de distintas disciplinas, que agrega continuamente nuevos elementos que se van generando con el análisis sistemático de experiencias. b) Tiene su propia especificidad y autonomía, su singularidad estaría dada por las características propias de las políticas sociales en sociedades profundamente desiguales, instituciones débiles y democracias precarias. c) Dada la naturaleza compleja de los problemas a los que se enfrentan los gerentes sociales, debe ser un campo profesional comprometido con el logro de la igualdad social y la construcción de sociedades profundamente democráticas. d) Tanto los marcos analíticos y conceptuales, como los instrumentos técnicos de apoyo gerencial, deben constituir una unidad coherente y apropiada para la gestión de políticas sociales de gran impacto. Palabras clave: Gerencia Social, Definición, Alcance, Características y Finalidad.

1.- INTRODUCCIÓN

La gerencia social se refiere a los programas y políticas sociales, lo que la distingue es

su ejecución dentro de las políticas públicas y sus características. Siendo sus criterios

fundamentales: la equidad, la eficacia, la eficiencia, la sostenibilidad y la solidaridad.

A nivel mundial, una cantidad significativa de personas viven bajo el umbral de la

pobreza y paralelamente, hay un incremento poblacional lo que genera un aumento de la





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demanda de servicios sociales, tanto en términos de calidad como de cantidad. Lo que hace

imprescindible la puesta en marcha de políticas económicas que se traduzcan en una

administración y ejecución eficiente de los gastos sociales. De tal manera que se logre dotar de

presupuestos públicos suficientes que permitan cubrir a cabalidad las necesidades sociales.

Los organismos públicos para brindar programas sociales óptimos a la población,

deben contar con una gerencia social que ejecute una administración transparente y eficiente

de los recursos públicos.

Al punto que se ha tornado imprescindible para los Estados tener una Gerencia Social

que solvente la mayor cantidad de problemas sociales con el menor número de recursos

posibles.

2.- GENERALIDADES DE LA GERENCIA SOCIAL

La Gerencia Social es un área de formación para conformar el recurso humano

capacitado para administrar las políticas, programas y proyectos propios de la inversión en el

sector social. (Esquivel, 2005).

Entre las funciones más importantes de la Gerencia Social están la reproducción de las

políticas de distribución equitativa de los recursos y construir estructuras y prácticas que

desarrollen el bienestar social.

En el ámbito socio-político caracterizado por grandes desigualdades, la gerencia social

tiene como objetivo "modernizar" las estructuras y procedimientos, en aras de agilizar el

desarrollo social eliminando las desigualdades mediante la erradicación de la pobreza.

La gerencia social debe vincularse con el Estado de manera despolitizada y que se

trace metas a largo plazo que contribuya a superar las desigualdades generadas.

Este tipo de gerencia se presenta actualmente para administrar una sociedad que ha de

eliminar las desigualdades económicas. La pobreza es la preocupación inmediata y presente

del mundo contemporáneo. La pobreza es el problema sustancial que los gobernantes del

mundo actual reconocen como principal, por lo que es uno de los objetivos del milenio.

Siguiendo a Licha (1991) podemos afirmar que la Gerencia Social tiene como objetvo general,

en América Latina, lograr la eliminación de la pobreza constituiría una verdadera revolución,

pues implicaría un cambio sustantivo de valores y la aplicación en la práctica de un tipo de



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solidaridad que hasta ahora es desconocida en la región. Crearía además una base objetiva

para sustentar la dignidad de los hombres.

Es por ello que el Gerente Social que se avisore para el subcontinente no puede ser

ajeno a la pobreza existente en América Latina.

Por otra parte, la gerencia social forma parte de la ejecución y administración de

políticas públicas, que conlleva ciertas diferencias en su funcionamiento dada las

características de los programas, políticas y servicios encaminados a resolver las necesidades

sociales e en ámbitos tales como, la educación, el empleo, la asistencia a la tercera edad, los

niños y adolescentes en situación de riesgo, las minorías étnicas, entre otros; que ameritan una

gerencia diferente, como lo es la Gerencia Social, debido a sus particularidades. (Sulbrandt,

2002).

En este sentido cabe añadir que en Venezuela la gerencia social está prevista de

manera amplia en la Constitución de la epública Bolivariana de Venezuela de 1999”, en

adelante C BV, en su art. 2 al disponer que: “Venezuela se constituye en un Estado

democrático y social de Derecho y de Justicia” y también específicamente en materia de

infancia y adolescencia en el artículo 78, juventud en el artículo 79, de las personas de tercera

edad en el artículo 80 de personas con discapacidad y necesidades especiales en el artículo

81, vivienda en el artículo 82, , trabajo en el artículo 89, , la salud en los artículo 83 y 84,

educación en el artículo 102,de minorías étnicas como los pueblos indígenas en el capítulo

octavo artículos 119 al 126 y de protección al medio ambiente en el capítulo noveno artículos

127 al 129. (CRBV, 1999).

Las dificultades de tipo organizacional en la puesta en marcha aunado a un panorama

socio-político implican una clase de gerencia distinta a la que se emplea en otros ámbitos

gerenciales. La gerencia social pese a ser un área de conocimiento de reciente data ya cuenta

con rasgos y tendencias propias.

3.- CARACTERES INMANENTES DE LOS PROGRAMAS, POLÍTICAS Y PROYECTOS SOCIALES

Los problemas que buscan resolver las políticas, programas y proyectos sociales,

tienden a ser complejos y a estar débilmente estructurados. Esto se debe a que son difusos y

transversales. Por ejemplo, el nivel educativo guarda relación con la estructura familiar, estrato



20

socio-económico, calidad de los docentes, infraestructura escolar, vivienda de los alumnos,

entre otros. Es decir, que es un problema complejo con distintas causales y diversas aristas

que corresponden a diferentes estructuras sociales cuya solución debe obedecer al

compromiso y articulación de varios sectores de la sociedad.

Las políticas y programas sociales del gobierno corresponden a necesidades de la

realidad social, por ende las metas son múltiples y por eso la gerencia social se debe abocar a

la planificación desde diferentes vectores para dar respuestas dichos requerimientos de las

comunidades.

En la ejecución de los programas los gerentes sociales van encontrando dificultades por

lo cual necesitan identificar los principales problemas de su comunidad y, en el transcurso de

su ejecución, modifican las tácticas, planes y hasta los objetivos parciales.

La gerencia social emplea tecnologías blandas, lo que quiere decir que los nexos

causales que vinculan los recursos y las tareas a los resultados e impactos suelen ser hipótesis

que han de ser probadas. Cabe destacar que aún cuando un programa social se implemente

correctamente puede dar resultados diferentes a los previstos.

La Gerencia Social debe contar con programas, políticas y proyectos sociales con un

marco teórico-conceptual sólido que le permita lograr los objetivos propuestos.

En lo que respecta a las relaciones de causalidad se pueden diferenciar las relativas

tecnología sustantiva utilizada, es decir, la referida al nexo entre los principales factores que

pueden producir el resultado deseado y las otras causales relacionadas con la administración y

la organización requeridos para el logro de sus objetivos y la delimitación de la capacidad de

ejecución. Esto evidencia la necesidad de establecer líneas de investigación potenciales sobre

los diferentes aspectos de la Gerencia Social para dotar de buenas prácticas en la búsqueda

de soluciones a los diferentes problemas sociales

4.- FINES DE LA GERENCIA SOCIAL

- Lograr que los programas logren sostenibilidad.

- Apremiar el desarrollo de la auto-confianza en las poblaciones objetivos.

- Asentar los principios de la ciudadanía, entendiendo como ejercer sus derechos y

como aceptar sus responsabilidades en lugares de la Geografía Mundial donde un



21

porcentaje de la población, no alcanza a ejercer plenamente su condición de

ciudadano.

- Fomentar la integración de los grupos sociales minoritarios sean estos por razones

de género, etnia, credo, entre otros (Kliksberg, 2000).

- Desarrollo de una ética de compromiso social (Kliksberg, 1995).

- Desarrollar funciones estratégicas y operativas.

5.- FUNCIONES ESTRATÉGICAS DEL GERENTE SOCIAL

Desde una perspectiva del más alto nivel gerencial, hay por lo menos seis funciones

estratégicas siguiendo a Sulbrandt (2002), que se reseñan seguidamente:

1.- Supervisar el medio ambiente. Se relaciona con la identificación y el conocimiento

actualizado sobre la administración pública, sobre el medio ambiente político, social y

económico, y prioridades de la sociedad.

Por lo que debe comprender a cabalidad el ámbito socio-político donde se desarrollan

las políticas, programas y proyectos sociales. Con la finalidad de ser capaz de establecer

alianzas o convenios con los diferentes actores sociales.

2.- Conocer el ámbito en el que se desenvuelven las políticas sociales de tal modo que le sea

posible reconocer las oportunidades que se presentan e igualmente, prever el lapso de tiempo

que tomarán las decisiones sobre asuntos planificados.

3.- Conformar instancias administrativas con el objeto de explicar, promover y defender sus

actividades ante las autoridades del sector público y frente los ciudadanos. Esto implica el

manejo de una instancia institucional.

4.-Ejercer funciones de vinculación e integración al interior de la instancia administrativa y las

actividades con las otras instancias. Protegiendo su continuidad debido al mantenimiento del

flujo del sistema y de su estructura.

5.-Planificar las metas, objetivos y prioridades de largo y mediano plazo, a partir de la misión y

establecer estrategias que promuevan el logro de lo pautado.

6.-El gerente coordina el equipo de trabajo, estableciendo objetivos y prioridades de corto,

mediano y largo plazo y supervisar la organización y la delegación de funciones.



22

Para cumplir exitosamente las funciones antes descritas se requieren las cualidades que se

mencionan a continuación: a) vocación de servicio público, b) sensibilidad social, c) probidad,

d) conducta ética y e) lealtad institucional.

Igualmente, que el gerente cuente con competencias cognitivas tales como, un

pensamiento sistémico, analítico y conceptual; capacidades creativas y habilidades sociales,

que tienen que ver con la cultura general del gerente.

6.- ATRIBUCIONES DEL GERENTE SOCIAL

El Gerente Social debe desempeñar diversas atribuciones de índole operacional;

siendo las más importantes:

1.- Presupuestar, esta atribución consiste en preparar, justificar, y administrar el presupuesto

de la organización.

2.- Administrar los recursos materiales y monitorear las operaciones logísticas.

3.- Administrar los recursos humanos, favoreciendo la instauración de las siguientes

habilidades: a) generar personal comprometido, b) favorecer un ambiente de aprendizaje, c)

desarrollar valores de confianza y cooperación, d) establecer relaciones con organizaciones

gremiales.

4.- Coordinar, supervisar y controlar el trabajo cotidiano de los funcionarios, estimulando y

reconociendo el desempeño. Ello conlleva estimular la creatividad y la innovación, y la

resiliencia de los funcionarios.

5.-Supervisar el recurso humano, manteniendo la comunicación, resolviendo los problemas,

tomando acciones correctivas.

6.- El Gerente social debe evaluar el cumplimiento efectividad y eficiencia de los objetivos de

los programas y proyectos, para mejorar su ejecución.

7.- CONCLUSIONES

Con fundamento en lo antes expuesto se puede llegar a las siguientes conclusiones:

- La Gerencia Social constituye un cuerpo de conocimientos y prácticas, que adopta

elementos teóricos y metodológicos de distintas disciplinas, pero que también



23

agrega nuevos elementos, que se van generando con el análisis sistemático de

experiencias.

- La Gerencia Social tiene su propia especificidad y autonomía, su singularidad

estaría dada por las características propias de las políticas sociales en sociedades

profundamente desiguales, instituciones débiles y democracias precarias.

- Los programas sociales se encuentran afectados por las variables del entorno,

tanto de carácter político como cultural, igualmente cognitivo, económico, capital

social, tradiciones, entre otras, las cuales generan incertidumbre frenando el

carácter innovador de las políticas sociales.

- La implementación de las políticas sociales exige habilidades gerenciales para el

manejo de conflictos.

- La Gerencia Social debe ser un campo profesional comprometido con el logro de la

igualdad social y la construcción de sociedades profundamente democráticas.

- Tanto los marcos analíticos y conceptuales que forman parte del enfoque de

Gerencia Social, como los instrumentos técnicos de apoyo gerencial, deben

constituir una unidad coherente para la gestión de políticas sociales.

8.- REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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26

LOS MEDIOS EMPLEADOS EN EL PROCESO EDUCATIVO EN EL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA DE MARACAIBO, COMO INDICATIVO DE CALIDAD DE

LA EDUCACIÓN

Jesus Alfredo Sánchez Zully Marbelis Meleán

RESUMEN

La investigación tuvo como finalidad determinar los medios empleados en el proceso educativo en el Instituto Universitario de Tecnología de Maracaibo, como indicador de calidad de la educación. La investigación fue de tipo descriptiva, con diseño no experimental transeccional y de campo. La población de estudio estuvo conformada por 206 Docentes, adscritos a la sede de Maracaibo y las extensiones de El Mojan y Machiques. A tal efecto, se tomo una muestra representativa, aplicando la formula de Sierra (2006) integrada por 104 docentes la cual fue estratificada. Para la recolección de la información se empleo la técnica de la encuesta, y como instrumento un cuestionario estructurado en 16 ítems con cuatro alternativas de respuestas a saber: Siempre (S), casi siempre (CS), casi nunca (CN) y nunca (N). La validez del instrumento fue determinada mediante prueba de expertos, la confiabilidad se efectuó aplicando el coeficiente Alpha de Cronbach, el cual fue de 0.89 considerándose altamente confiable. Los resultados indican el contexto físico representa una limitante para los medios empleados, por lo cual este factor constituye una piedra de tranca para el buen desarrollo del proceso educativo que se lleva a cabo en la institución objeto de estudio. Por lo cual se recomienda, adecuar el contexto físico de la institución a las necesidades de la demanda educativa actual

Palabras clave: Medios, calidad de la educación, formación continua. 1.- INTRODUCCIÓN

El término calidad de la educación, según apuntan Toro y Marcano, (2006) ha

permitiendo su aplicación en cualquier instancia del campo educativo, así se habla de calidad

del docente, calidad de los aprendizajes, calidad de la infraestructura, calidad en relación a

ciertos estándares, adecuación a un proceso, efectividad en el logro de las metas

institucionales, entre otras acepciones que pueden tomarse en los análisis como elementos

nucleares. Sin embargo puede decirse que la calidad es un concepto global que en castellano

se identifica con calidad total, en el sentido en que relaciona todo el proceso de producción: la

planificación, los medios utilizados, la organización y los resultados obtenidos.

Desde un punto de vista lógico se podrían establecer dos series de conceptos que cubran

la noción de calidad. Calidad como valor intrínseco de algo: mérito, excelencia, eficiencia y



27

calidad como valor extrínseco de algo: rendimiento, pertinencia, eficacia. Ambos conceptos son

aplicables al objeto que trata de evaluar la universidad y la enseñanza que imparte. En efecto,

la educación superior desarrolla actividades que son valiosas por sí mismas: crear y distribuir

conocimientos; educar, conservar y recrear la cultura, etc. Pero también produce talentos

humanos, nuevas tecnologías, servicios que deben ser valorados en relación con las

necesidades y las demandas de la sociedad

Sin embargo para Ysaguirre (2006) la calidad de la educación es aquella que logra que

los alumnos realmente aprendan lo que está programado sin menoscabo de sus propios

intereses, es decir, aquello que está establecido en los planes y programas curriculares, al

cabo de determinados ciclos o niveles y cuyos contenidos responden adecuadamente a lo que

el individuo necesita para desarrollarse como persona desde el punto de vista, intelectual,

afectiva, moral y físicamente , y para actuar en los diversos ámbitos de la sociedad tales como

el político, el económico y el social, al mismo tiempo que ofrece al estudiante un adecuado

contexto físico para el aprendizaje, un cuerpo docente convenientemente preparado para la

tarea de enseñar, buenos materiales de estudio y de trabajo, estrategias didácticas adecuadas,

entre otros aspectos.

En este sentido, los medios, constituyen para efecto de estudio, las diferentes

herramientas y recursos con que cuentan las instituciones de educación superior para poder

cumplir con sus funciones académicas entendidos como: el contexto físico de la institución, los

materiales de estudios, incluyendo bibliotecas recursos audiovisuales, Tics y demás recursos

empleados en el proceso de inter aprendizaje y un último elemento pero no menos importante

lo constituye la preparación de los docentes que administran las unidades curriculares y que

fungen como mediadores de los aprendizajes.

En este sentido, Fernández y Álvarez, (2007) plantean que las instituciones, son

organizaciones educativas y como tales comparten elementos y características comunes a todo

sistema social, tales como, una razón de ser, tipificada en su misión; el concebirse como

sistema social abierto que incorpora y procesa recursos para derivar un producto; la

complejidad de un macrosistema compuesto por subsistemas; la realidad de la

interdependencia con el entorno; y la necesidad de estar siempre atenta a lo que ocurre para

ajustar sus planes y programas



28

Sin embargo, Carrizo, (2006); Picón y Col.,(2007) plantean que las instituciones de

educación superior, tienen unas características distintivas que las diferencian de otras

organizaciones, y que deben ser tomadas en cuenta a la hora de aplicar modelos o conceptos

generales de la teoría organizacional. Por ejemplo, su “materia prima” (el conocimiento) es

altamente variable; su misión y objetivos son ambiguos y problemáticos; las tecnologías con

que pretende lograr sus objetivos también son ambiguas; sus límites, intraorganizacionales así

como transorganizacionales son imprecisos, y sus componentes u órganos, son inestables.

Al hacer referencia al contexto físico, bajo estas condiciones de estudio, se está

haciendo referencia a la infraestructura de apoyo con que cuentan las instituciones de

educación superior para el desarrollo de la actividad académica, con la finalidad de dar

cumplimiento a los planes curriculares, en este caso serian: laboratorios, bibliotecas, talleres,

salas de informática, apoyo en el área telemática y sobre todo los convenios interinstitucionales

con las empresas a fin de contar con la capacidad instalada de estas para hacer las practicas,

tanto las rutinarias, como las prácticas profesionales o pasantías, según sea la modalidad de

estudio, establecida por cada institución.

En este sentido, Jhan, (2008) manifiesta que el mejoramiento de la infraestructura,

mediante la construcción de nuevas instituciones universitarias en Venezuela, constituye un

factor adicional que certifica los avances que, en términos cualitativos y cuantitativos, se han

registrado en el plano de educación superior durante los últimos 8 años, sin embargo, se

observa que aún faltan muchas instituciones por acondicionar y muchas aulas, laboratorios y

canchas por construir Sin duda que para poder brindar una educación de calidad, es necesario

que existan infraestructuras físicas que brinden un mínimo de condiciones necesarias para que

las actividades ecdémicas programadas se puedan desarrollar de manera exitosa, si se

adolece de esta infraestructura, pues difícilmente se podrá lograr tal objetivo.

Otro aspecto importante a considerar son los recursos didácticos, con que se cuenta al

momento de planificar y ejecutar el hecho educativo, al respecto, Rivadeneyra, (2006) comenta

que los docentes y profesionales en general, cuentan con una serie de medios muy diversos

para la correcta consecución de sus objetivos. Dentro de estos medios, no siempre se valora

en su justa medida la importancia que tienen los recursos materiales, no solo como vehículos

físicos necesarios para la consecución de los diversos aprendizajes, sino, avanzando un paso



29

más en el análisis, como elementos condicionantes del tipo de contenidos que se aprende, así

como de los procedimientos e ideas asociadas a los mismos.

También el tipo de materiales utilizado y la forma en que se hace están condicionados

y condicionan a su vez otros aspectos del proceso de aprendizaje, como son los recursos

económicos y el tipo de gestión que suceda en cada centro educativo o en general en cada

institución en que se planifiquen los contenidos a aprender.

Por otro lado, Rivadeneyra, (2006) indica que al conocerse los recursos y restricciones,

y habiendo decidido lo que puede hacerse de manera que se ajuste al plan de los

componentes de aprendizaje, el planificador estará en condiciones de tomar decisiones acerca

de los materiales didácticos necesarios.

Un último aspecto a considerar es la preparación de los docentes. Para Cabeza (2004)

En el contexto universitario, la función de docencia puede ser definida como la actividad

sistemática de planificación, desarrollo y evaluación de los procesos de inter aprendizaje así

como otras actividades relacionadas con la generación, construcción y difusión del

conocimiento en un área o disciplina determinada. En este sentido en la Conferencia Mundial

de Educación Superior 2009 titulada “La Nueva Dinámica de la Educación Superior y la

búsqueda del cambio social y el Desarrollo”, patrocinada por la UNESCO (2009) se establece

entre las condiciones para el acceso, equidad y calidad de la educación superior que “las

Instituciones de Educación Superior deben invertir en los recursos y la capacitación del

personal, para desempeñar nuevas funciones, en lo referente a los nuevos sistemas de

enseñanza y aprendizaje” (p:3)

En este sentido Vernengo y Ramallo (2009) afirman que cuando se piensa en el diseño

de un curso destinado a profesores universitarios con escasa o nula preparación pedagógica,

se intenta definir desde sus propias concepciones aquello más útil o más relevante a la hora de

diseñar una clase o de estar frente a los alumnos en el aula. De este modo, la selección de los

ejes del programa del curso de iniciación a la docencia universitaria, debe estar orientada a

analizar y reflexionar sobre el rol de docente universitario frente a la enseñanza, al aprendizaje

y a la situación en el aula, con la finalidad de introducir a los jóvenes docentes en la

problemática de la formación pedagógica de la vida universitaria.

De allí la necesidad de establecer planes de formación continua de los docentes, con

miras a fortalecer su capacidad pedagógica y a mantenerlos al día en cuanto a los contenidos



30

programáticos de sus asignaturas. Este proceso de formación se realiza en la mayoría de las

universidades y centros de enseñanza a nivel superior tanto en Venezuela como en América

latina, sin embargo en muchos casos estos programas están signados por una serie de vicios y

desaciertos que lejos de fomentar la mejora intelectual del docente en ejercicio, lo que hacen

es contribuir a confundir sus ideas. En este sentido, Villa, (2007) comenta que el profesorado

necesita formación, un trabajo más colegiado y dedicación para una labor universitaria que se

considera relevante, como la docencia

Sin embargo en opinión de Hernández (2009) deben reformularse constantemente los

planes de formación continua del docente en ejercicio, con miras a superar las fallas

planteadas y a contribuir de manera efectiva en su formación académica y a fortalecer sus

conocimientos, en pro de un mejor desempeño, el cual sin duda repercutirá en la mejora del

rendimiento académico.

Respecto a este tema Carneiro y Col., (2012) comentan que estos programas de

formación continua del docente en ejercicio, en la actualidad han sufrido un proceso de

aceleración, que permite el acceso de formación a distancia, gracias al desarrollo del internet y

a la aplicación de las TICs en el campo educativo, lo cual sin duda puede simplificar este

proceso de formación y lo que es más importante, permite que los docentes de áreas del

conocimiento determinadas puedan acceder a la misma información en diferentes partes del

país o del mundo.

No obstante, Área, (2008) comenta que en los actuales momentos, al menos en el

contexto de distintos países, los docentes se han convertido en un grupo social sensible a la

necesidad de utilizar Internet no solo como un instrumento de ocio o de comunicación personal,

sino también como una herramienta educativa y de uso profesional. Por esta razón empiezan a

darse las condiciones adecuadas para que las redes o comunidades virtuales de docentes

empiecen a brotar, a expandirse y crecer en el ciberespacio.

Sin embargo, apunta Área (2008) que existen algunas limitaciones y debilidades de las

redes docentes virtuales, ya que el solo hecho de la creación de una red social en Internet no

garantiza su éxito y utilidad como recurso de comunicación e intercambio profesional. Apunta el

autor en cuestión que, si se visitan algunas de las redes ya creadas, no sólo para docentes,

sino para cualquier otra comunidad profesional se podrá descubrir que las mismas o bien

disponen de pocos participantes o la vida e interacción social entre los mismos es mínima.



31

2.- METODOLOGÍA

La investigación fue desarrolladla en Venezuela. Concretamente en el Instituto

Universitario de Tecnología de Maracaibo ubicado en el estado Zulia y consistió en una

investigación enmarcada dentro del enfoque cuantitativo, es decir dentro del paradigma

positivista. Según el objetivo planteado el cual consistió en determinar los medios empleados

en el proceso educativo en el Instituto Universitario de Tecnología de Maracaibo, como

indicador de calidad de la educación, la investigación se considero de tipo descriptiva, con un

diseño no experimental, transaccional de campo. De acuerdo con Arias (2006) la investigación

descriptiva consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin

de establecer su estructura o comportamiento.

Asimismo, atendiendo a la investigación se aplico un diseño no experimental, debido a

que la variable, fue analizada, sin ser manipulados por los investigadores. Al respecto,

Hernández, Fernández y Baptista (2010, p. 149) manifiestan que la investigación no experimental

“son estudios que se realizan sin la manipulación deliberada de variables y en los que sólo se

observan los fenómenos en su ambiente natural para después analizarlos”.

Dado que los resultados fueron medidos una sola vez, en un momento específico y la

información se obtuvo directamente en el lugar donde ocurrió el fenómeno, es decir, la

investigación es transeccional y de campo en el primer caso según Hernández , Fernández y

Baptista (2010) las investigaciones transeccionales son aquellas que recolectan datos en un

sólo momento, en un tiempo único y en el segundo caso Para Arias (2006, p.31) la

investigación de campo “es aquella que consiste en la recolección de datos directamente de los

sujetos investigados, o de la realidad donde ocurre los hechos”.

La población de estudio estuvo conformada por 206 Docentes. Correspondientes a la

sede de Maracaibo y las extensiones de El Mojan y Machiques de Perija, se tomo una muestra

representativa, aplicando la formula de Sierra (2006) integrada por 103 docentes la cual fue

estratificada.

Para la recolección de la información se empleo la técnica de la encuesta, y como

instrumento un cuestionario con cuatro alternativas de respuestas a saber: Siempre (S), casi

siempre (CS), casi nunca (CN) y nunca (N).este instrumento consta de 16 ítems y el mismo fue

construido por el investigador basándose en la tabla de operacionalización de la variable y en



32

la revisión del estado del arte. La validez del instrumento fue determinada de la siguiente forma:

prueba de expertos, consistente en la revisión del instrumento por un grupo de especialistas

(cinco en total) los cuales determinaron entre otras cosas la coherencia y pertinencia de los

ítems con los indicadores y con los objetivos a medir y prueba de confiabilidad: aplicando el

coeficiente Alpha de Cronbach, previa aplicación de una prueba piloto a una porción de las

unidades de observación que fue de 10 sujetos.

El análisis de los datos provenientes del instrumento, se procederá a realizar un análisis

con la ayuda del paquete SPSS en su versión 20, a tal efecto se emplearon las técnicas de la

estadística descriptiva e inferencial concretamente se aplicaron pruebas de diferencias de

media aplicando pruebas T, análisis de varianza pruebas pot hoc, y medias.

3.- RESULTADOS Tabla 1: Prueba de Tukey (HSD) Comparación de Medias para los Componentes de la Dimensión Medios

Factores

N Subconjunto para alfa = .05

1 1 2 3

Contexto Físico 103 1,7467

Materiales de Estudio 103 2,6149

Preparación de los Profesores 103 3,6019

Sig: 0.043

En la Tabla 1, se observan los resultados obtenidos producto del análisis de la varianza

para la Dimensión Medios de la Variable Calidad de la Educación, pudiéndose evidenciar que

existe diferencias estadísticas significativas entre las diferentes fuentes de variación que

conforman la variable medios (F=2.795 significativo a p<0,05). Es decir, el análisis revela que

existen diferencias significativas entre estos componentes, la cual se puede corroborar en la

Prueba de Tukey (HSD) comparación de medias, al respecto se observa que las medias de

los tres elementos difieren entre sí, notándose que la mayor media (3.6019) corresponde a la

preparación de los profesores, seguida de materiales de estudio (2,6149) y finalmente la menor

media (1.7767) la representa el contexto físico



33

Estos resultados indican claramente que el contacto físico por presentar una media baja

está afectado la variable medios empleados para impartir educación, por tanto se puede inferir

que en la institución en estudio el contexto físico formado por las aulas, laboratorios, talleres,

canchas deportivas y otras estructuras y mobiliario al parecer no están en las mejores

condiciones, de manera que representa una dificultad para poder brindar los medios necesarios

para una educación de calidad. En este sentido Leiva y Parra (2010) opinan que una adecuada

infraestructura educativa es un asunto muy importante para llevar a cabo una educación con

calidad. Aunque vale la pena resaltar que esa adecuada infraestructura no solo tiene que ver

con grandes inversiones en planta física sino que debe ser una infraestructura que incluya el

acomodo y la presencia de de los aspectos necesarios para el buen aprendizaje.

4.- CONCLUSIONES

Los resultados obtenidos con relación a la variable medios empleados para impartir una

educación de calidad, indican que la preparación académica de los profesores es buena, es

decir que la institución cuenta con profesores bien preparados y formados para cumplir su rol

de docente e investigador, por otro lado se observa que los materiales de estudio se

consideran adecuados, es decir los recursos didácticos y materiales de estudio no constituyen

una limitante, mientras que el contexto físico si representa una limitante para los medios

empleados, por lo cual este factor constituye una piedra de tranca para el buen desarrollo del

proceso educativo que se lleva a cabo en la institución objeto de estudio.

5.- RECOMENDACIONES

En virtud de los resultados obtenidos se recomienda a las autoridades del IUTM, realizar

las gestiones necesarias a los fines de adecuar el contexto físico de la institución a las

necesidades de la demanda educativa actual.

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36

MODELO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO BASADO EN COMPETENCIAS, PARA EL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LAS UNIVERSIDADES PRIVADAS

María Mercedes Colina Universidad del Zulia [email protected] Moraima Romero Silva URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín [email protected]

RESUMEN

El presente trabajo pretende, bajo enfoque epistemológico, realizar reflexiones sobre un

diseño de un modelo de evaluación de desempeño basado en competencias, para el personal administrativo de las universidades privadas de Maracaibo. Se fundamenta en teóricos Alles (2008), Camperos (2008), Von Bertalafi (2005) entre otros. La metodología utilizada para el estudio fue descriptiva y documental bibliográfica, considerando la hermenéutica para el análisis de contenido. Los resultados permitirán visualizar la evaluación de desempeño basado en competencias en función del desarrollo de las potencialidades de cada individuo, propiciando un ambiente donde prevalezca la sinergia, la confianza y el respeto entre todos sus miembros. Se concluye que se requiere elevar acciones supervisorio, para el aprovechamiento del recurso, cohesión entre los equipos de trabajo, favoreciendo el diseño de un modelo de evaluación por competencia.

Palabras clave: modelo, evaluación de desempeño, competencias, personal administrativo, universidades privadas. 1.- INTRODUCCIÓN

En el mundo actual, las organizaciones universitarias están enfrentadas a grandes

desafíos por los cambios constantes en el área económica, social y política como

consecuencias de la globalización; lo cual repercute directamente en el desempeño profesional

del talento humano que la integra, donde los procesos de comportamiento y de interacción

están mediados e influenciados por las mismas.

De esta manera, se observa el sistema universitario como responsable del desarrollo

profesional no solo del estudiante como razón de ser, sino también del personal docente y

administrativo, los cuales conforman la plataforma que sostiene su estructura, sin embargo, las

inquietudes profesionales desde el punto de vista académico, científico, de escalafón,





37

reclasificación y participación, van quedando relegadas en un plano secundario, surgiendo

manifestaciones de inconformidad y desmotivación entre sus miembros, que en lugar de

percibirlas como metas se consideran como actitudes pesimistas que debilitan los valores

institucionales.

Aunado a ello, en el contexto latinoamericano se experimentan turbulencias en el

ámbitos social y económico; el sector universitario de Venezuela no escapa de ello, situación

que afrontan las instituciones, junto con ellas cada uno de sus trabajadores; algunas de las

consecuencias más resaltantes de la crisis son los cambios en las estructuras organizacionales

por factores políticos, estrés laboral, inseguridad, desmotivación, fuga de capital intelectual,

entre otras.

En este sentido, el complejo entorno de cambio al cual se está sometido, así como las

prácticas habituales y las explicaciones con las cuales las universidades públicas se

desarrollan, resultan insuficientes para lograr los resultados profesionales y empresariales que

se necesita, por lo que las fórmulas del éxito de ayer ya no funcionan para resolver los

problemas de hoy, implicando nuevos retos en función de la efectividad y bienestar dentro de la

incertidumbre del presente.

Ahora bien, las universidades privadas como instituciones educativas se presenta como

organizaciones conformadas por un grupo de elementos interrelacionados entre sí, entre ellos:

la estructura organizacional, los procesos y la conducta del recurso humano como parte

principal, la conexión de estos elementos producen patrones de relación variados que

fortalecen o deterioran el logro de sus objetivos.

Bajo este escenario, es conveniente ver la evaluación como proceso medular de las

universidades privadas, la cual aparece como una caja de resonancia capaz de acelerar o

detener los cambios que acontecen tanto a nivel interno como externo, las continuas presiones

a las cuales se ve sometida se reflejan en los conflictos develados a través de resistencia a la

integración, oposición al cambio, negación o posibles faltas de cooperación, que marca las

acciones en la transformación de la misma. En este orden, el contexto contemporáneo de las

universidades privadas viene sufriendo un cambio radical, donde se observa un descaecimiento

enfocándose en un discurso que obvia su labor creativa y crítica, abandonando gradualmente

las tareas del recurso humano para ampliar la comprensión del entorno bajo un análisis lúcido

de los procesos sociales. (Mier, 2004).



38

Ante este panorama, las universidades privadas como organización educativas

requieren puntualizar su atención al manejo de sus recursos; especialmente su talento

humano, cuyo apoyo es indispensable para el manejo eficaz de la crisis y para la supervivencia

de las mismas.

Atendiendo a estas consideraciones, la evaluación del desempeño basada en

competencias desde una perspectiva sistémica pretende reforzar los comportamientos de cada

uno de sus integrantes, resaltando el potencial en el desarrollo de su labor particular que influye

de forma significativa en todo el sistema; desde allí ofrecer oportunidades de mejora con

observaciones puntuales permiten la eficiencia y eficacia en el trabajo realizado..

Bajo este contexto, la administración eficaz del recurso humano para las universidades

privadas requiere de mayor atención, donde la evaluación de desempeño basada en

competencias se perfile como una herramienta que permita reconocer el personal competente

para el funcionamiento óptimo de la misma, tomando las acciones necesarias para su

capacitación y formación, así como realizar sus ascensos en todas sus modalidades, en

consideración al trabajo desempeñado en la organización.

Además, para definir y ejecutar la planificación estratégica de las universidades

privadas como organizaciones educativas, se requiere conocer el desempeño del personal con

la finalidad de aprovechar al máximo sus potencialidades en función de la visión y misión de la

misma logrando la consecución de los objetivos previstos. En este orden, lo impredecible del

entorno universitario se alimenta de modificaciones profundas y súbitas en el marco legal

actual, escenario que acelera la transformación de la competitividad, marcando la posibilidad

en la disponibilidad de los servicios que mueven la base del sistema económico.

En virtud de ello, la evaluación de desempeño basada en competencias desde una

perspectiva sistémica, se hace relevante en las universidades privadas como organizaciones

educativas, si se considera como un proceso donde se obtiene información de manera

sistemática, y objetiva ponderando el grado de cumplimiento de las funciones y

responsabilidades inherentes al cargo que desempeña así como el logro de resultados, Ruedas

(2004). De tal manera que implica la recolección de información acerca del desempeño del

talento humano en su ejercicio profesional, para valorar dicha información, en relación con un

conjunto de indicadores establecidos previamente.



39

Cabe destacar, que en Venezuela, las organizaciones del sector privado universitario

se encuentran expuestas a una observación constante, lo cual genera que sus trabajadores y

directivos, tengan una responsabilidad adicional ante la sociedad, aparte de las propias como

la prestación de un servicio eficaz a la comunidad en la que se desarrollan sus actividades. Por

tanto evaluar al personal administrativo, es una actividad cuyos resultados pueden ser de

utilidad a la comunidad en general.

Ahora bien, el sistema de las universidades privadas del municipio Maracaibo, carece

de una evaluación de desempeño del personal administrativo que unifique los criterios en

función de una perspectiva consensuada que siga los lineamientos de la visión, misión y

objetivos de la misma, evidenciando en la actualidad una forma aislada de evaluación,

realizada por las direcciones y departamentos la cual conforman la estructura universitaria;

algunas con carácter improvisorio abarcando solo islas de funcionamiento o momentos

específicos de actividad laboral, como requisitos de emergencia lo cual conllevan a una

evaluación desproporcionada para el contexto establecido.

En función a lo planteado, para asegurar que esta variable efectivamente cumpla con la

encomienda de las universidades privadas del municipio Maracaibo, como en todo proceso,

además de la determinación e integración del personal con el perfil, la competencia y el interés

deseado para el cumplimiento del objetivo; se requiere del seguimiento y evaluación de su

desempeño, a fin de identificar puntos de oportunidad para la decisión de mejora y su puesta

en acción (Alles, 2008); a la vez, prestar atención en la reducción de riesgos a los que por

naturaleza una propuesta de evaluación de desempeño por competencias en el ámbito

administrativo pueda enfrentarse.

Lo fundamental del proceso de desempeño en el personal administrativo de las

universidades privadas del municipio Maracaibo es evaluar; con base en evidencias confiables

y en forma sistemática; con la participación de los implicados y con la asunción de las

responsabilidades respectivas, para ello, es necesario tener una visión clara de la evaluación

que inicia con una necesidad de la institución.

En la medida que la necesidad por evaluar, se encuentre mejor delimitada, los objetivos

de estudio serán entonces más claros, las preguntas por responder más precisas, así como los

métodos y técnicas por aplicar serán más acertadas. Por lo tanto, la evaluación del desempeño

basada en competencias del personal administrativo de las universidades privadas del



40

municipio Maracaibo, requiere de un marco de referencia para facilitar su mejor comprensión, lo

que hace imperioso poseer un modelo de evaluación de desempeño basado en

competencias.

Por ende, la evaluación de desempeño por competencias en el personal administrativo

de las universidades privadas del municipio Maracaibo busca caracterizar el desempeño laboral

del empleado identificando sus fortalezas así como brindándole oportunidades de

mejoramiento al propiciar acciones para el desarrollo personal y profesional. Al respecto,

Zabalza, (2003) señala que la sociedad progresa económicamente y tecnológicamente, se

vuelve más crítica, por ello la necesidad del desempeño eficiente de las labores asignadas, no

solamente para lograr mayor eficiencia en las organizaciones, sino también para lograr mayor

auto-satisfacción de los empleados.

Por tanto, resulta interesante diseñar un modelo de evaluación de desempeño basado

en competencia que sirva como apoyo al desarrollo profesional de los individuos que

conforman el sistema universitario, garantizando su crecimiento dentro de la misma con

resultados positivos que converjan en el desarrollo de la institución aun cuando se conjugan

puntos de vista que proceden de fuentes alejadas entre sí; sin embargo los mismas contribuyen

gradualmente desde sus principios y planteamientos teóricos, a dar un nuevo marco

conceptual donde la experiencia y la acción estén conectadas, sean comprendidas por

investigadores, científicos; como un acto de conocer que trae un mundo a la mano.

2.- FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

2.1. Evaluación de desempeño.

Tradicionalmente, la evaluación se ha orientado más hacia el resultado, condicionada

por un enfoque conductista; sin embargo, en la actualidad al considerar las organizaciones

como estructuras horizontales los especialistas consideran apropiado desarrollar sistemas de

evaluación orientados hacia los procesos, lo cual permite a los gerentes de recursos humanos

introducir cambios permanentes en el proceso de ejecución de los proyectos en los empleados

de las organizaciones públicas universitarias, logrando un mejor desempeño en sus funciones.

Cabe destacar, que el concepto de evaluación ha evolucionado enfocándose en un

proceso constructivista, adaptándose a estrategias formativas del desarrollo de carrera del



41

recurso humano que conforma la organización, con una valoración puntual general y específica

lo cual permite establecer un sistema de confianza entre el supervisado y el supervisor

asumiendo con responsabilidad las competencias profesionales propias y las adquiridas.

En este sentido, se evidencia la evaluación en el personal administrativo de las

universidades privadas como un proceso no improvisado, que requiere, por tanto, de una

importante labor previa de planificación. Como indica Cabrera (2003), la evaluación no se

puede identificar con un único acto (pasar un cuestionario o pasar una prueba de rendimiento),

sino con un proceso, o mejor decir, como un conjunto de procesos no improvisados ni

espontáneos.

En este orden, para el citado autor la evaluación es un proceso sistemático de

recolección de evidencias con información objetiva apoyando el juicio de valor que se realiza

sobre el diseño, la ejecución y los resultados de desempeño del individuo en función de las

tareas realizadas, evidenciando su relevancia frente a la toma de decisiones que promueven el

conocimiento y comprensión del éxito y/o fracasos de la ejecución del trabajo.

Bajo este escenario, las instituciones privadas universitarias se presentan como

sistemas naturalmente abiertos donde los comportamientos individuales inciden en la

determinación de la estructura, el comportamiento y por ende en los cambios organizacionales,

en este sentido, los parámetros de rendimiento son especificados a través del Manual

Descriptivo de Cargos emanado por la OPSU, donde especifican los objetivos y las tareas

particulares de cada individuo según su puesto de trabajo, situación que agregándole el

proceso de evaluación continua provoca la sinergia generando valor a la misma. (Kast citad en

Jiménez 2005)..

El proceso de evaluación de las universidades privadas requiere de un proceso

constante que se oriente al conocimiento y a la valoración del talento humano en pro del

crecimiento personal y profesional, lo cual forma parte de su vinculación con la institución así

como del fortalecimiento del sentido de pertenencia del laborante administrativo. En virtud de

ello, la elaboración de un sistema de evaluación de desempeño basado en competencias

adecuado a las necesidades del personal administrativo las universidades privadas coadyuva a

la marcha progresiva de los subsistemas de la organización, estableciendo a través del mismo

un modelo de relaciones que permita el logro de los objetivos establecidos de forma eficiente y



42

eficaz concibiéndose tanto en el resultado como en los procesos simultáneos y

complementarios.

2.2. Competencias asociadas al desempeño del personal administrativo de las universidades privadas

A lo largo de los años, se delimita el significado de competencia para designar

comportamientos observables que constituyen el éxito de una tarea o misión de un puesto de

trabajo, lo cual conforma en gran medida el éxito de la organización.

En este sentido, en la sociedad actual, caracterizada por los continuos cambios de

paradigmas y desarrollo acelerado de la tecnología, las empresas y sus individuos se ven

impulsados a desarrollar procesos gerenciales innovadores, estos estándares generan

mecanismos de adaptación o innovación para propiciar un mejoramiento continuo de la calidad

y desempeño de sus colaboradores.

Como respuesta a estos cambios ha surgido las organizaciones universitarias la

necesidad de responder a las exigencias competitivas del entorno, haciéndose necesario la

capacitación y la formación permanente del talento humano, incrementando sus habilidades

para enfrentarlas.

Es necesario mencionar que en el contexto actual, las competencias se definen como

los comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, los mismos son objetivos

porque se pueden observar en un momento real, sin embargo, se pueden tornar en subjetivos

dependiendo de la interpretación de los mismos por el observador.

Cabe destacar, que Echeverría (2006), afirma que la competencia de acción profesional

se compone de cuatro saberes básicos: saber técnico (explicar, analizar); saber metodológico o

saber hacer (desempeño basado en procedimientos); saber estar (participar); y saber personal

o saber ser (automotivacion, iniciativa).

Según Tabón (2006), en consonancia con lo planteado por Echeverría, señala el

concepto de competencia como un saber razonado frente a la incertidumbre y manejo de la

misma en un mundo social, político y laboral de una sociedad globalizada sometida a cambios

permanentes, por ello plantea que las competencias se desarrollan bajo un proceso complejo

que se observa en las personas a través de la acción, actuación y creación de escenarios que

resuelven los problemas presentados, así como la realización de actividades bajo la

construcción de una nueva realidad.



43

En consecuencia, la competencia profesional del personal administrativo de las

universidades privadas, incluye conocimientos especializados que permiten dominar como

experto los contenidos y tareas propias de cada ámbito profesional; saber aplicar los

conocimientos a situaciones laborales concretas, utilizando procedimientos adecuados,

solucionando problemas de forma autónoma así como transferir las experiencias a situaciones

novedosas; estar predispuesto al entendimiento, comunicación y cooperación con los demás;

tener un autoconcepto ajustado, seguir las propias convicciones, asumir responsabilidades,

tomar decisiones y relativizar las frustraciones.

Tal y como afirma el autor, se corrobora que el término competencia parte del

conocimiento, habilidades, valores y actitudes; lo cual armoniza los saberes, cualidades y

atributos personales, permitiendo afrontar diferentes situaciones; en este sentido, un

desempeño donde se conjugan la razón y la emoción responde a las demandas exigidas por la

institución.

- Competencias cardinales.

Hacen referencia a lo principal o fundamental en el ámbito organizacional, generalmente

se representan por los valores y ciertas características de los trabajadores que integran la

universidad, lo cual marca la diferencia entre una organización y otras, reflejando lo necesario

para fijar la estrategia, también son denominadas genéricas. Alles (2009). De acuerdo con

Grote (2002) los mejores sistemas de gestión tiene dentro de su planificación una evaluación

de desempeño orientada a las competencias individuales y grupales de los equipos de trabajo

como un desafío significativo para la organización.

En el caso particular de las universidades privadas se considera, para la construcción

de la evaluación de desempeño las competencias cardinales apoyadas en los valores

organizacionales, los objetivos estratégicos y las políticas de la dirección.

- Competencias específicas.

Son denominadas como técnicas del puesto de trabajo, vienen dadas por las

características de conocimiento que se requieren de los individuos para poder cumplir con el

objetivo de desempeño individual como responsabilidad particular.

En este orden de ideas, Crespí (2004) define este tipo de competencias como la

capacidad que tiene un trabajador para cumplir sus funciones, produciendo resultados



44

esperados dentro de los límites del entorno organizacional sobre las bases de necesidades de

cada cargo en particular.

En este sentido, bajo el Manual Descriptivo de Cargos emitidos por la OPSU (2009),

especifica por grupos de trabajo las funciones particulares que debe cumplir cada empleado,

planteando una serie de tareas particulares para cada caso en especifico entre ellas se pueden

observar, el grupo de obreros, de apoyo o técnicos y grupos profesionales, supervisores con

delimitaciones de niveles y grados.

Ahora bien, Alles (2009), divide las competencias específicas en 3 grupos

representados por: gerenciales se relacionan con los grupos de profesionales que conducen la

institución, es decir que son los superiores jerárquicos de otros. Las competencias específicas

por áreas se relacionan con ciertos grupos o colectivos de personas que son requeridas para

los trabajadores de un área en particular; por último las competencias especificas por proceso,

que van referidas a aquellos grupos de familias de cargos que se establecen en algunas

organizaciones.

En el caso particular de las universidades privadas, desde su organigrama se

desprende una familia de puestos de trabajo por procesos con competencias específicas que

se pueden manejar en una multiplicidad de puestos, de allí se considera el personal

administrativo supervisorio, profesional, técnico, de apoyo y secretarial.

2.3. Modelo para la medición del desempeño basado en competencias

En el marco de la actualidad el modelo para la medición del desempeño profesional

basado en competencias del personal administrativo de las universidades privadas emerge

como una alternativa sostenida, sustentable y lógica para responder a las necesidades de la

Universidades en todos sus estamentos, que transciende los limites al poderlo aplicar en otras

organizaciones con características similares, bajo la misma línea, como producto que busca

potenciar el desarrollo profesional de sus integrantes en función de los objetivos institucionales,

su visión y misión.

Por tanto resulta importante que a través de la aplicación del instrumento se logren altos

niveles de rendimiento enfatizando los comportamientos y las capacidades de los empleados,

de tal manera que se enfrenten los procesos de cambio de forma efectiva y eficiente,



45

generando un proceso de aprendizaje sistémico en las diferentes áreas de la institución como

recinto del saber.

Para ello se plantea el siguiente objetivo general:

Ofrecer al empleado administrativo de la Universidades Privadas un modelo de evaluación

de desempeño basado en competencias, orientado al logro de los resultados individuales y

colectivos en función del éxito profesional en la institución. El mismo se desarrollará una vez de

aplicado los instrumentos requeridos.

Entre los objetivos específicos se destacan:

Proporcionar a los responsables del proceso de evaluación de desempeño un

instrumento con elementos que permitan de forma objetiva la valoración de los

comportamientos de sus colaboradores.

Identificar las brechas individuales y de los equipos de trabajo partiendo de la

evaluación a fin de considerar las acciones pertinentes.

Desarrollar planes estratégicos partiendo de las observaciones realizadas.

Construir un espacio de retroalimentación que permita al empleado asumir su rol dentro

de la institución en función de los objetivos de la misma.

Facilitar herramientas de desempeño profesional que permitan el éxito individual y

colectivo.

Verificar información académica, que apoye el área de desarrollo de carrera inherente al

subproceso de talento humano.

Asegurar al empleado un plan de formación y capacitación considerando las necesidades

presentadas.

Verificar la ruta o escala de ascenso considerando las líneas del Manual Descriptivo de

Cargos emitido por la OPSU (2009)

3.- METODOLOGÍA

Para analizar la reflexión del diseño de un modelo de evaluación de desempeño basado

en competencias, para el personal administrativo de las universidades privadas de Maracaibo.,

se consideró la metodología cualitativa en función de un estudio descriptivo y documental,



46

tomando para ello la técnica de análisis de contenido, generando a través de la hermenéutica

la interpretación necesaria que sirva de fundamento para entender cómo las teorías y la

posición de distintos autores acerca de la evaluación de desempeño basado en competencias,

coadyuvando a la búsqueda de modelos de desempeños capaces de lograr nuevas estructuras

organizacionales, como política de ventaja competitiva de innovación organizacional.

4.- CONSIDERACIONES FINALES

La presente propuesta de investigación busca obtener resultados eficientes en

situaciones donde los individuos que representan a las universidades privadas a través de sus

competencias, conjuguen su desempeño con los objetivos del sistema; permitiendo que los

resultados asienten la importancia del talento humano como elemento que fortalece la cultura

organizacional, lo cual implica innovaciones en el ámbito laboral que coadyuva en un cambio

de paradigma dentro del sector privado universitario.

Así mismo, sirve de apoyo y orientación a otras investigaciones, ya que contará con un

instrumento de evaluación de desempeño basado en competencias que permitirá asumir los

correctivos necesarios para promover un adecuado desarrollo del activo humano ubicado en

todos los escalafones de la estructura jerárquica.

El modelo de Evaluación de desempeño basado en competencias, para el personal

administrativo de las universidades privadas será innovador, integra la teoría de sistema,

complejidad y la ontología. Permitirá evidenciar fallas a nivel general supervisorio,

desmotivación, aprovechamiento del recurso, cohesión entre los equipos de trabajo,

favoreciendo la construcción de una política adecuada a los valores de la institución. Enfatiza el

desempeño, con evidencias afianzando un método de evaluación directa.

Se recomienda establecer los lineamientos estratégicos para la aplicación de la

evaluación de desempeño basada en competencias del personal administrativo de las

universidades privadas a través del manual de procedimientos apoyado en la teoría de sistema,

incorporando los elementos del proceso como: la planificación y revisión; valorando y

apoyando de forma oportuna la labor desarrollada por cada integrante de la institución, por

último coaching personal o de equipo si así lo requiera el trabajador.

5.- REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA



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PROCESO DE TOMA DE DECISIÓN EN LAS EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DE PRODUCTOS QUÍMICOS DEL MUNICIPIO MARACAIBO DEL ESTADO ZULIA.

Marianna Boscán URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín [email protected]

Andrés Ocando URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín [email protected]

Lubi González Universidad del Zulia URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín [email protected]

RESUMEN

El objetivo fue describir el proceso para la toma de decisión en las empresas distribuidoras de productos químicos del municipio Maracaibo del estado Zulia. El estudio se fundamentó teóricamente en los planteamientos de Robbins (2004), Senlle (2008), Kaufman (2007), Reauneu (2005), entre otros. La investigación fue de tipo descriptiva, con diseño no experimental transeccional y de campo. La población de estudio estuvo conformada por un conjunto de doce (12) empresas distribuidoras de productos químicos del municipio Maracaibo del estado Zulia. cuyas unidades informantes estuvo constituida, por los doce (12) gerentes de las principales empresas antes enunciadas, que se encuentran ubicadas en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia, según la Cámara de Comercio de Maracaibo. Se utilizó la técnica de la encuesta para la recolección de datos, y como instrumento se diseñó un cuestionario escala tipo likert, de 12 ítems, el cual fue sometido al juicio de cinco expertos, y obtuvo una confiabilidad según Alfa de Crombach de 0.96 calificando como altamente confiable. Los resultados muestran que la identificación del problema, la reunión de la información, la elección de la mejor opción y la implementación de la decisión por parte de los gerentes se describían en una adecuada secuencia. De igual forma, es importante manifestar que la toma de decisión y el proceso de ésta, se identifican y se describen en baja frecuencia por los gerentes. Es decir, que están medianamente en desacuerdo a que se utilicen. Palabras clave: Proceso, Toma, Decisiones. 1.- INTRODUCCIÓN

Dentro de la organización se ve reflejada la necesidad de tomar decisiones rápidas pero

precisas, consistentes con la realidad organizacional, En ese contexto, se tiene pues que los

responsables de la toma de decisiones necesitan tener comprensión de la naturaleza de las






49

organizaciones donde los niveles vinculantes requieren del intercambio para las decisiones, de

allí la importancia de ser un gerente altamente competitivo, para lograr el éxito de las mismas.

La toma de decisión corresponde a uno de los procesos de la gerencia de las empresas

distribuidoras de productos químicos, que busca elevar la calidad de las funciones cumplidas

brindando la oportunidad a las personas involucradas en la acción de expresar sus puntos de

vista contribuyendo así, a ofrecer alternativas razonables, lo cual ayuda a satisfacer las

necesidades básicas para poner mayor entusiasmo en la ejecución de lo decidido.

Por otra parte, Robbins (2004), señala que la toma de decisión vista como elección de

alternativas, seria una visión de la misma demasiado simplista por esto, corresponde hacer

una serie de pasos que comienzan por identificar una alternativa pudiendo resolver un

problema para terminar evaluando la eficacia de tal decisión.

obbins y Decenzo (2002), quienes definen la toma de decisiones como “un proceso con

un conjunto de pasos que se inician con identificar un problema, elegir una solución para

evaluar la eficacia de esta”, es decir, que para tomar una decisión acertada se hace necesario

todos los factores que intervienen a la hora de proceder.

Muñoz, A & Rodríguez, A (2012) señalan que se debe partir de una política de

prevención de futuros problemas en la empresa, que sería conveniente sea expresada

mediante una declaración de principios que incluyan los criterios que deben inspirar su

actividad preventiva. Para lograr su máxima eficacia debe influir en todas las decisiones y

actividades de la misma.

Es por lo antes planteado que el siguiente trabajo de investigación buscó, describir el

proceso para la toma de decisiones en las empresas distribuidoras de productos químicos del

municipio Maracaibo del estado Zulia.

En toda acción que se asuma en la vida de una organización en el proceso de gestión La

toma de decisión como proceso según Balestrini (2002) se explica a través de una serie de

etapas como lo son la identificación del problema, la reunión de la información, la elección de

la mejor opción y la implementación de la decisión, con sus elementos integrándose de

manera sistemática para encontrar dentro de un conjunto, la mejor alternativa. Los cuales se

explican a continuación:

1. Identificación del problema: es requisito fundamental e indispensable para la toma de

una decisión, dado que la carencia de una problemática comprende innecesaria la toma de una



50

decisión. Según Reauneu (2005), quien manifiesta que una vez identificado el problema, es

ineludible la recopilación de opiniones para la comparación de las mismas y así determinar

aquellas que ostenten mayores posibilidades de producir resultados satisfactorios, esto

propende a una evaluación, la cual se perfila como la base de todo proceso. Sus propósitos

son los de suministrar la información necesaria para establecer los objetivos.

2. Reunión de la información: El reunir la información es un proceso que requiere de una

serie de técnicas e instrumentos validos y confiables para reportar hallazgos, centrados en

indicadores previamente establecidos. Al respecto, Robbins (2004), especifica que una vez

identificado el problema que necesita atención, se debe recoger información e identificar los

criterios de decisión importantes para resolverlo. Por ello, se hace necesario mantener el flujo

de información, comunicación a manera de alcanzar la adecuada participación en la ejecución,

decisión y control.

3. Elección de la mejor opción: Para Senlle (2008), la elección de una opción entre varias

alternativas, establece los objetivos específicos y medición de los resultados, igualmente deben

buscarse soluciones o vías alternas de acción al considerar las consecuencias de cada una de

ellas; es decir, seleccionar la mejor opción para evaluar las posibles soluciones.

4. Implementación de la decisión: Kaufman (2007), plantea que la implantación de la

decisión permite crear las condiciones necesarias para que dicha solución pueda operar; es

decir, los cambios administrativos, recursos humanos físicos necesarios entre otros; asimismo,

esta fase va a determinar la eficacia de la solución aplicada, la cual se logra en la medida se

resuelva la problemática, se llene el vacío entre lo que es y lo que debe ser.

La toma de decisiones es importante porque mediante el empleo de un buen juicio,

indica un problema o situación, es valorado, considerado profundamente para elegir el mejor

camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. También es de vital

importancia para la administración porque contribuye a mantener la armonía y coherencia

del grupo, por ende, su eficiencia.

En ese sentido, la toma de decisiones, debe considerarse un problema, llegar a una

conclusión válida, significa, que se han examinado todas las alternativas y la elección ha sido

correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar al

controlar situaciones.



51

2.- OBJETIVO.

Describir el proceso para la toma de decisión en las empresas distribuidoras de productos

químicos del municipio Maracaibo del estado Zulia.

3.- METODOLOGÍA

El conocimiento sobre el tema, según el nivel de conocimientos, clasificarla como

descriptiva, por cuanto la misma buscó describir el proceso de toma de decisión en las

empresas distribuidoras de productos químicos del municipio Maracaibo del estado Zulia. De

acuerdo con Arias (2006) la investigación descriptiva consiste en la caracterización de un

hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento.

Asimismo, atendiendo a la investigación se tiene un diseño no experimental, debido a

que la variable, fueron analizados en su estado natural, sin ser manipulados por los

investigadores. Al respecto, Hernández, Fernández y Baptista (2010) manifiestan que la

investigación no experimental “son estudios que se realizan sin la manipulación deliberada de

variables y en los que sólo se observan los fenómenos en su ambiente natural para después

analizarlos”.

Por su parte, los resultados son medidos una sola vez, en un momento específico y la


investigación es transeccional y de campo en el primer caso según Hernández y otros (2010) la

investigación transeccional son aquellas investigaciones que recolectan datos en un sólo

momento, en un tiempo único y en el segundo caso Para Arias (2006) la investigación de

campo “es aquella que consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos

investigados, o de la realidad donde ocurre los hechos”.

La población de estudio estuvo conformada por un conjunto de doce (12) empresas

distribuidoras de productos químicos del Municipio Maracaibo del Estado Zulia, en la cual se

encuentra un grupo de informantes claves con similares características en este caso, gerentes

generales.



52

En cuanto, a la recolección de información se diseñó un cuestionario escala tipo likert,

constituido por 12 ítems con cuatro alternativas de respuesta: Totalmente de acuerdo,

Medianamente De Acuerdo, Medianamente En desacuerdo y Totalmente en desacuerdo. La

confiabilidad se determinó mediante el coeficiente Alpha de Cronbach, arrojando como

resultado 0.96, lo que indicó su alta confiabilidad. Los datos obtenidos mediante la aplicación

del cuestionario se analizaron a través del cálculo de distribución de frecuencia y medidas de

tendencia central como la media aritmética.

Cuadro Nro. 1 Baremo de interpretación para la categorización de los estadísticos de los indicadores,

dimensiones y la variable

Rango Categoría de análisis Consideración

3.28 ≥ X ≤ 4.00 Muy alta frecuencia

(totalmente de acuerdo)

Se realizan las

actividades entre

82%-100%

2.52 ≥ X < 3.27 Adecuada frecuencia

(Medinamente de acuerdo) 63% - 81.75%

1.76 ≥ X < 2.51 Baja frecuencia

(medianamente en desacuerdo)

44% - 62.75%

1.00 ≥ X < 1.75 Inadecuada frecuencia

(Totalmente en desacuerdo) 0.25 – 43.75%

Fuente: Elaboración propia 4. RESULTADOS:

Tabla Nro. 1 DIMENSIÓN: proceso para la toma de decisiones

Indicadores Identificación del problema

Reunión de la información

Elección de la mejor opción

Implementación de la decisión

Alternativas

de

respuestas

Totalmente de acuerdo

13 55% 10 43% - - 10 40%

Medianamente de acuerdo

10 40% 6 23% - - 6 23%

Medianamente en desacuerdo

1 5% 2 10% 17 70% 2 13%

Totalmente en desacuerdo

- - 6 23% 7 30% 6 23%

Total 24 100% 24 100% 24 100% 24 1080

Promedio de rango 3,50 2,87 1,70 2,87



53

por Indicador

Promedio de rango por dimensión

2,73

Categoría de análisis Adecuada frecuencia

Fuente: Elaboración Propia

Los resultados obtenidos para la dimensión proceso para la toma de decisiones en las

empresas distribuidoras de productos químicos del municipio Maracaibo del estado Zulia

muestran en el indicador identificación del problema, la alternativa de respuesta totalmente de

acuerdo logro un 55% y medianamente de acuerdo alcanzó un 40%, lo que revela que el

personal gerencial identifica dicho indicador para la toma de decisiones, todo ello, seguido

por un grupo restante 5% quienes respondieron que estaban medianamente en desacuerdo.

Dichos resultados afirma a Reauneu (2005), quien manifiesta que una vez

identificado el problema, se debe recopilar opiniones haciendo la comparación de fuentes para

seleccionar las que tengan mayores posibilidades de producir los resultados deseados, esto

propende a una evaluación, la cual se perfila como la base de todo proceso. Sus propósitos

son proporcionar, suministrar la información necesaria para permitir determinar los objetivos.

Por su parte, el indicador reunión de la información, logro sus mayores puntuaciones en

la categoría de totalmente de acuerdo con un 43%, seguido por la de medianamente de

acuerdo con un 23%; por otro lado, la categoría de totalmente en desacuerdo obtuvo un

puntaje de 23% y medianamente en desacuerdo un 10%, indicándose así, que dicho

indicador, no es usual en la empresa, en el proceso de la toma de decisiones.

Dicho resultados obtenidos difieren de Robbins (2004), quien especifica que una vez

identificado el problema que necesita atención, se debe recoger información e identificar los

criterios de decisión importantes para resolverlo. Por ello, se hace necesario mantener el flujo

de información, comunicación a manera de alcanzar la adecuada participación en la ejecución,

decisión y control.

De igual forma, el indicador elección de la mejor opción, obtiene un mayor porcentaje

en la alternativa de análisis de medianamente en desacuerdo con valor de 70% y sumándosele

otro grupo de 30% quienes alegaron que estaban totalmente en desacuerdo con los

planteamientos realizados a estos, es decir, que dicho indicador escasamente es considerado

por los gerentes en las empresas distribuidoras de productos químicos lo cual contradice a

Senlle (2008), quien señala que dentro de la diversidad de actividades empleadas por los



54

gerentes se encuentran implícitas la planeación, ponderación de ventajas y de las desventajas

de las alternativas, de las cuales deciden la mas ajustada a la empresa.

En ese orden de ideas, se hace del señalamiento, que en cuanto al indicador

implementación de la decisión, se tiene que un grupo significativo de 40% oriento sus

respuestas hacia la categoría de totalmente de acuerdo, seguido por la de medianamente de

acuerdo con un 23%. No obstante a lo anterior, la selección de totalmente en desacuerdo con

un 23% y la de medianamente en desacuerdo con otro 13%, le permiten señalar a la

investigadora que en las empresas distribuidoras de productos químicos objeto del estudio,

escasamente aplican dicho indicador como elemento del proceso de toma de decisiones, de

allí los aspectos negativos para las instituciones.

En ese sentido, se tiene pues, la discrepancia del autor con los resultados obtenidos,

puesto que Kaufman (2007), plantea que la implantación de la decisión permite crear las

condiciones necesarias para que dicha solución pueda operar; es decir, los cambios

administrativos, recursos humanos físicos necesarios entre otros; asimismo, esta fase va a

determinar la eficacia de la solución aplicada, la cual se logra en la medida se resuelva la

problemática, se llene el vacío entre lo que es y lo que debe ser.

5.- CONCLUSIONES

Luego de haber realizado el análisis e interpretación de los resultados obtenidos, según

las respuestas emitidas por la población o muestra seleccionada en la investigación

denominada el proceso de toma de decisión en las empresas distribuidoras de productos

químicos del municipio Maracaibo del estado Zulia y en función del objetivo planteado en este

estudio, se determinaron las siguientes conclusiones:

En el objetivo que describió el proceso de toma de decisión en las empresas

distribuidoras de productos químicos del municipio Maracaibo del estado Zulia, se concluye

que los gerentes toman altamente en consideración el indicador de la identificación del

problema, mientras que, la reunión de la información pertinente al problema no es usualmente

empleado por los mismos, de igual forma, la elección de la mejor opción no es tomada en

cuenta por diversidad de razones, a la vez que, la implementación de la decisión es



55

escasamente aplicada, en el proceso de toma de decisión en las empresas distribuidoras de

productos químicos del municipio Maracaibo del estado Zulia.

En ese orden de ideas, es importante manifestar que la toma de decisión y el proceso de

ésta, se identifican y se describen en una adecuada frecuencia por los gerentes. Es decir, que

están medianamente de acuerdo en la forma de cómo funciona dicho proceso.

6.- RECOMENDACIONES

A continuación, se presentan las sugerencias aportadas por la investigadora con respecto

al estudio realizado, a saber: las pautas de acción específicas abordaran las siguientes líneas:

Diagnosticar el impacto del estilo de toma de decisiones en las empresas distribuidoras

de productos químicos, con el objeto de realizar un manual de gerencia financiera que

garantice el mejoramiento continuo de la toma de decisiones en un ambiente de cordialidad

entre superiores y colaboradores.

Estructurar un procedimiento para la toma de decisiones a nivel gerencial, con atención a

las debilidades como la recolección de información, a través de un instrumento adecuado para

tal finalidad, de igual forma, implementar una metodología lógica en atención a la elección de la

mejor decisión, finalmente la implementación de la decisión deberá hacerse a través de las

políticas y directrices del gerente, las cuales considere acertadas basando en los indicadores

antes señalados.

Efectuar evaluación periódica de los procesos de toma de decisiones con la finalidad de

convertir las decisiones jerárquicas en decisiones integrales, dotar a los gerentes en general de

herramientas gerenciales, que garanticen el adecuado proceso para la toma de decisiones.

7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ARIAS, F. (2006). Proyecto de investigación. Material mimeografiado. Arte. Caracas,

Venezuela.

BALLESTRINI M. (2002) Liderazgo: Las Cuatro Clases Del Liderazgo Eficaz. Colombia.

Editorial Norma.



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HERNÁNDEZ, R, Fernández, J y Baptista P. (2010). Metodología de la Investigación. México:

Editorial McGraw Hill.

KAUFMAN, J (2007) La Ética del Contexto Gerencial. Implicaciones del Ejercicio de la Profesión

gerencial. Publicación de la Universidad Experimental Simón Rodríguez. Caracas.

MUÑOZ, A & Rodríguez, A (2012) La Seguridad Industrial Fundamentos y Aplicaciones,

Extraído de http://www.cntq.gob.ve Consulta: 28/06/13.

REAUNEU, P (2005). Administración por competencias. 3 era edición. Prentice-Hall.

ROBBINS, S. Y D´Cenzo (2002). La administración en el mundo de hoy. México: Editorial

Prentice Hall

ROBBINS, STEPHEN P. (2004). Fundamentos de Comportamiento organizacional. México:

Editorial Prentice Hall.

SENLLE, A. (2008). Calidad y Liderazgo. Ediciones Gestión 2000, S.A. Barcelona.

http://www.cntq.gob.ve/



57

PERSPECTIVAS DE LA GERENCIA COMUNICACIONAL EN EL PROCESO NEGOCIADOR

María Isabel Castellano Caridad

URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín [email protected]

Migdalia Caridad

URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín [email protected]

Róselin Cabrales

URBE- Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin

[email protected]

RESUMEN

Desde la línea de los estudios sobre la gerencia organizacional, en este artículo se analizó las Perspectivas de la Gerencia Comunicacional en el Proceso Negociador. El trabajo metodológicamente se presenta como una investigación documental, fundamentada en las teorías de Chiavenato (2009), Ovejero (2005) y Shermerlon (2005), Hellriegel (2009), Loyo (2006) y Linares (2007), entre otros. Es de tipo descriptiva, basada en la contrastación y crítica de datos secundarios, bajo un enfoque heurístico y hermenéutico. Como principales conclusiones se destacan la necesidad de operacionalizar los tres elementos de la comunicación interna en función de prevenir conflictos. Para el fortalecimiento de los procesos de negociación apuntalados en la comunicación, el Componente Generador Conciencia-Conducta comprendería la promoción de una cultura de diálogo dentro de las organizaciones; el Componente Informativo apoyaría el adiestramiento del personal sobre pautas de comunicación efectiva; y en el Componente Insumo para el Desempeño se desarrollarían planes de adiestramiento que faciliten las relaciones en un clima de armonía y generación de conciencia sobre los beneficios de la emisión positiva de los mensajes. Palabras clave: Gerencia Comunicacional, Proceso Negociador, Conflicto. 1.- INTRODUCCIÓN

La trazabilidad del devenir histórico en el ámbito gerencial, puede observarse a través del

desarrollo de las organizaciones sociales, por cuanto la evolución de las mismas, ante su

vinculación con el entorno, ha impulsado el surgimiento de un nuevo tipo de profesionales

como lo es el gerente, quien tiene la responsabilidad de conducir al personal hacia el logro de

metas y objetivos organizacionales. Ahora bien, para alcanzar este cometido los gerentes






58

necesitan desarrollar actividades en equipo a fin de generar la sinergia para obtener el

desempeño deseado.

La situación planteada, centrada en la trazabilidad del devenir mencionado, se encuentra

con otro elemento. Irrumpe el pensamiento complejo como una nueva epistemología, con la

cual se pretende orientar los procesos basados en la comprensión, consenso e interpretación

de la multidimensionalidad del ser, así como en la articulación de los conglomerados humanos

que integran una organización, y también en la resolución eficiente de las distintas

problemáticas que se suscitan en las instituciones como realidad compleja.

Se trata de valorar la plena convivencia humana dentro de un nuevo orden que dé cuenta

de cómo todas las partes de la organización, a través de sus equipos, se interconectan y

buscan ser intersolidarias. De allí que las organizaciones están urgidas de buscar consenso,

alineación con sus objetivos, sin olvidar las necesidades de todos los actores que intervienen

en sus relaciones medulares. En el lado adverso, el personal está consciente de los beneficios

que ofrecen las empresas cuando el empleador observa la cooperación de todos para la

consecución de los fines establecidos, por tanto, el gerente a través de su gestión puede

ayudarlo a encontrar innovadoras maneras de ejecutar tareas con eficiencia, lo cual

compromete a los líderes de manera competente con el quehacer organizacional, con sus

aciertos y minimizar los desaciertos.

Desde esta perspectiva, Robbins (2008), considera que el gerente necesita no solo

aprovechar las oportunidades que se le presentan, sino solucionar los posibles problemas

surgidos dentro de la organización. El rol del gerente constituye un factor prioritario de gestión

porque su función encierra una cantidad de elementos imprescindibles para su buen

desempeño, entre los cuales se destacan el liderazgo, motivación, toma de decisiones y la

comunicación como habilidad para manejar conflictos.

Colocando el acento en el último elemento señalado, la comunicación, es importante

indicar que los conflictos se presentan continuamente, por cuanto las personas difícilmente

tienen objetivos e intereses “idénticos”, es parte inevitable de la naturaleza humana y éstos se

convierten en colectivos al existir además de las diferencias de objetivos, la interferencia

deliberada de una de las partes involucradas. En este punto cabe mencionar a Mondy y Noe

(2007:7) quienes señalan […] “en los últimos años los temas del conflicto y la gestión de los



59

mismos han aumentado progresivamente su importancia para los gerentes y directivos de las

organizaciones”.

Ante estas reflexiones, surge la inquietud de desarrollar esta investigación, la cual busca

analizar las perspectivas de la gerencia comunicacional en el proceso negociador, lo que

implica referirse al mensaje, a su gestión para que llegue en forma efectiva en la mediación del

conflicto. Esta decisión parte de considerar a la comunicación como un proceso vital en la

interacción humana, permitiendo el desarrollo de la historia del ser con sus valores y

costumbres, cediendo de esta manera que cada persona mantenga una relación positiva o

negativa dentro de la sociedad. Y en el contexto laboral, debido a la posible obstaculización del

flujo o tratamiento de la información, se han originado desviaciones en los procesos, retardos

en las actividades, barreras en el desarrollo de las funciones que les compete, pues en

ocasiones el personal crea resistencia y conflictos debido al estilo utilizado para gerenciar y

comunicar.

En cuanto a la metodología que se siguió, esta investigación reviste carácter documental

de acuerdo a Arias (2004), por cuanto se basó en la indagación, recuperación, análisis,

contrastación y critica de datos secundarios bajo un enfoque heurístico y hermenéutico,

obtenidos y registrados pos otros investigadores en fuentes documentales. Así mismo, es de

carácter descriptiva de acuerdo al mismo autor debido a que a partir de la información

recabada acerca del fenómeno, se inicia un proceso de descripción de sus implicaciones que

permite poner de manifiesto los conocimientos teóricos que refleja el objeto de estudio.

2.- DEFINICIÓN DE GERENCIA

Antes de iniciar la fundamentación teórica sobre la gerencia comunicacional se considera

pertinente definir el término Gerencia, y no es más que el proceso de seleccionar políticas y

estrategias de acción administrativa, que permitan maximizar los resultados mediante el uso

más adecuado de los recursos organizacionales. Tal como lo señala Guédez (2002), incluye

todas las actividades orientadas a la definición de los objetivos organizacionales, la

identificación de los recursos gerenciales y la formulación y desarrollo de planes para todas las

áreas funcionales.



60

Desde esta perspectiva, comprende el establecimiento de acciones dirigidas a la

obtención de objetivos sistemáticamente pautados para la organización total, todo dentro de

una concepción de logro de resultados específicos en períodos previamente determinados. Y

como ya se indicó en el aparte introductorio, los cambios en la gerencia han inducido a la

búsqueda de nuevos enfoques administrativos que conllevan a logros positivos y de gran

repercusión en la acción de convertir recursos en productos, es decir responder al progreso

organizativo.

En palabras de uno de los autores que dejó un legado a la acción gerencial, el arte de

administrar o gerenciar, es la facultad personal y creativa, con el agregado de la habilidad en su

desempeño y existirá efectividad y éxito si el gerente optimiza el uso de los recursos ya que él

es el administrador nato de la organización, (Drucker, 2002).

La gerencia creativa le da un vuelco a la gerencia tradicional, se trata de ver más allá de

cualquier logro aparente; explorar soluciones y medidas para mejorar constantemente e

involucrar a todos los subordinados directamente en los procesos, aprovechando de esta

manera su experiencia y creatividad para resolver problemas administrativos. Dentro de estos

procesos se encuentra la comunicación interpersonal e intergrupal, las cuales son objeto de la

gerencia cuando se trata de relaciones laborales.

Para lograr una comunicación efectiva la gerencia tendría que propiciar el manejo de

mensajes explicativos, premonitorios, capaces de informar con propósito preventivo para no

llegar a los conflictos, y en caso de que se presenten, explicar las situaciones conflictivas con

claridad. Habría que penetrar allí donde los conflictos están todavía latentes, donde no han sido

aún manipulados. Contribuir a comprender los orígenes de las crisis, situarlas en su verdadero

ámbito y concienciar sobre el hecho de que pueden ser gestionadas positivamente si se les

dedica la atención y medios necesarios.

3.- COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Para abordar este punto, es pertinente hacer referencia a algunas definiciones

relacionadas con la organización y la comunicación. Según Goldhaber (2006), es un sistema

abierto constituido por una formación social compleja, en las cuales se aprecian las

dimensiones con sus componentes y donde concurre el acto comunicativo de los diferentes



61

subsistemas que se entrelazan formando conectividad entre los actores que se desenvuelven

en esta colectividad corporativa.

Para Davis y Newstrom (2007) la comunicación en el ámbito organizacional, es el

conjunto de informaciones, impresiones, o intercambios de una comunidad institucional,

proporcionándole un dinamismo a los grupos, y establece la obligatoriedad de comprensión del

mensaje por parte de quien lo recibe.

Componentes de la Comunicación Organizacional

La comunicación organizacional se desarrolla alrededor de dos vertientes, una dirigida

hacia los enfoques internos y otra al contexto externo. Interesa aquí el contexto interno, pues

se analiza la gerencia comunicacional en el proceso negociador que surge producto de las

relaciones laborales.

- Comunicación interna

Es el proceso que se da hacia dentro en relación a diversos componentes de la

institución. Gibson, Ivancevich, Donelly y Konopaske (2006) plantean que el proceso contiene

cinco (5) elementos: emisor o comunicador, codificación del mensaje, medio, decodificación

receptor, retroalimentación, sin olvidar el ruido. A continuación una breve explicación de los

mismos basados en los autores mencionados:

(a) Emisor. Interpreta con símbolos, propósitos y mensajes generando formas para

comunicarse, atendiendo sus vivencias y conocimientos. (b) Codificación. Transformación del

pensamiento del emisor en un conjunto complejo de símbolos ordenados en un lenguaje

común, proporcionando un mensaje que es transmitido a través de canales escritos o verbales.

(c) Mensaje. Codificación estructurada y expresada por las ideas que persigue el sujeto. (d)

Medio. Vía que se utiliza para trasladar el mensaje al público. (e) Decodificación-Receptor.

Completa el desarrollo del ciclo comunicacional, así como para la comprensión del mensaje,

atendiendo sus vivencias y conocimientos. (f) Retroalimentación. Aquí el receptor establece su

posición con respecto a lo emitido, al mismo tiempo le permite al emisor confirmar si el

contenido de su mensaje fue comprendido según su concepción. Y (g) Ruido. Agentes

distorsionantes que envuelven a la comunicación evitando la fluidez del mensaje.

Igualmente es pertinente señalar los componentes fundamentales de la comunicación

interna, referidos por Robbins (2006), entre los cuales se encuentran:



62

(a) Componente Informativo. Dado por el contenido de los mensajes el cual debe denotar

especificidad informativa al personal sobre los aspectos institucionales de interés para el logro

de los objetivos de trabajo. (b) Componente Insumo para el Desempeño. Enfocado en lograr

una mejora sustancial en el rendimiento del personal y en su desempeño en el puesto de

trabajo. Transmite métodos de trabajo efectivos, formas de actuación, así como estrategias

para ejecutar la labor de forma más efectiva y (c) Componente Generador Conciencia-

Conducta. Promueve una conciencia colectiva en el personal para lograr que se identifique con

la empresa, se percate de la importancia de su conducta dentro de la misma y se esfuerce por

lograr un cambio constante.

Conscientes de que el ser humano es lenguaje y éste vive en él, se refuerza con el

siguiente esquema (cuadro 1) la importancia de diseñar y emitir mensajes que dinamicen las

relaciones interpersonales o intergrupales, independientemente del componente de la

comunicación interna que se gestione, pues en todos ellos se manejan códigos o grupos de

símbolos que se usan para transmitir significados.

Cuadro Nro. 1 Mensajes y Códigos

EMISIÓN POSITIVA EMISIÓN NEGATIVA

Reafirman y fundamentan

Son descriptivos

Se concentran en resolver el problema real

Son honrados, transparentes

Se interesan por la posición del otro (otredad/alteridad)

Son equitativos

Reflejan una mente abierta, cmprensiva

Practican la gerencia humana

Desacreditan

Son evaluativos, califican

Son controladores, 62nflexible

Son manipuladores

Reflejan indiferencia

Reflejan superioridad

Son dogmáticos

Practican la gerencia

Practican la gerencia del control

Fuente: Elaboración propia a partir de Gibson, Ivancevich, Donelly y Konopaske (2006).



63

En función de lo planteado, los gerentes requieren analizar los elementos del ciclo

comunicacional mencionado por ser éstos significativos en el desempeño de la institución,

y fundamentalmente en la disminución de situaciones conflictivas para el logro de

relaciones armoniosas, lo que impacta en obtener una productividad eficiente y eficaz en

las organizaciones. Esta premisa genera el interés en vincular la gerencia comunicacional

con el proceso de negociación.

4.- PROCESO DE NEGOCIACIÓN DE CONFLICTOS

Las acciones conflictivas, en su mayoría, representan un costo para las organizaciones,

de allí que manejarlas desde un principio viene siendo una de las responsabilidades principales

de un gerente. De acuerdo con Robbins y Judge (2009:484), cuando se usa la palabra conflicto

sería […] “percepción de diferencias incompatibles que producen alguna forma de interferencia

u oposición y no importa si estas diferencias son reales o no, si las personas perciben que

existen diferencias, entonces existe una situación conflictiva”.

En este sentido, es importante que los gerentes desarrollen habilidades y competencias

necesarias para gestionar eficazmente los conflictos y esforzarse por tomar buenas decisiones.

Como consecuencia se requiere comprender los niveles de conflictos y manejar herramientas

que puedan ser eficaces para trabajar en la solución de los mismos.

-Niveles de Conflictos. Dependen de las consideraciones sobre las decisiones de las

partes involucradas por desacuerdos sobre las metas por alcanzar y los métodos a emplear; se

inicia cuando una parte percibe que otra le ha afectado de manera negativa alguno de sus

intereses. Los autores consultados, Chiavenato (2009), Ovejero (2005) y Shermerlon (2005),

coinciden en clasificarlos en Intrapersonal, interpersonal e intergrupal.

El intrapersonal es cuando se enfrenta una persona con sus propios sentimientos,

opiniones, deseos y motivaciones divergentes y antagónicas, lo que genera problemas para

escoger entre varias alternativas de acción. El interpersonal trata de un conflicto interactivo que

involucra a dos o más personas que tienen en juego diferentes objetivos e intereses y se

presenta cuando los individuos se enfrentan, se debaten de manera agresiva. Finalmente el

intergrupal, viene siendo el comportamiento que ocurre entre grupos de la organización y unos

de los participantes se identifican con un grupo y perciben que otros podrían bloquear la



64

consecución de las metas o expectativas del suyo. Es interesante destacar que el conflicto se

parece a la competencia, pero es más grave. La competencia significa rivalidad entre grupos,

mientras que el conflicto presupone la interferencia para impedir la realización de las metas.

-Herramientas de resolución de conflictos. Las acciones conflictivas se conocen

regularmente por sus consecuencias negativas, sin embargo, éstas pudieran traer resultados

constructivos para las partes involucradas, siempre y cuando la autoridad gerencial seleccione

herramientas adecuadas para el manejo de conflictos. Siguiendo los postulados de Hellriegel

(2009), Loyo (2006) y Linares (2007), se presentan las siguientes:

Negociación. Proceso donde dos o más personas o grupos, con metas comunes y

contrarias, expresan y examinan propuestas específicas para un posible acuerdo. Es el método

más moderno y más recomendado para manejar conflictos porque busca que ambas partes

resulten ganadoras a través de la apertura y se colocan en la mesa los valores de los

participantes como la confianza, diálogo, buena voluntad y honradez. Hablar de negociación

suele ser sinónimo de resolución de problemas en forma de diálogo. Es el proceso de

comunicación que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los demás y donde ambas

partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR.

Mediación. Es un proceso mediante el cual un tercero ayuda a dos o más partes a

solucionar uno o más problemas. En el momento que se estancan en un conflicto GANAR-

PERDER, un mediador que actúe como parte neutral y pasiva, puede ayudarlos a resolver sus

diferencias. Los mediadores necesitan de habilidades como a) ser capaces de diagnosticar el

conflicto, b) contar con la capacidad para dar fin a los puntos muertos y facilitar las pláticas en

el momento oportuno, c) mostrar aceptación mutua y c) tener capacidad de proporcionar

respaldo y seguridad emocional. Es apropiada si las partes tienen igual poder y resulta

inadecuada cuando el abuso llevaría a acciones incluyentes y se debe tener presente que es

una solución temporal.

Facilitación. Es un acto jurídico por medio del cual las partes de un conflicto, antes de un

proceso o en el transcurso de éste, se someten a un trámite conciliatorio para llegar a un

acuerdo de todo aquello susceptible de transacción, permitido por la Ley, teniendo como

intermediario, objetivo o imparcial la autoridad del juez, otro funcionario o particular

debidamente autorizado para ello, quien previo conocimiento del caso debe procurar por las

fórmulas justas de arreglo expuestas por las partes, o en su defecto proponerlas y



65

desarrollarlas, a fin de que llegue a un acuerdo el que contiene derecho constituido y

reconocido con carácter de cosa juzgada.

Arbitraje. Se trata de resolver extrajudicialmente las diferencias que surjan en las

relaciones entre dos o más partes. El rol de árbitro es similar al del juez, las partes le presentan

el caso, prueban los hechos y sobre esa base decide la controversia. En este proceso se

siguen los siguientes pasos: a) ambas partes acuerdan someterse a la decisión del árbitro,

exponen sus metas, describen lo que quieren y lo que le gustaría que suceda, b) cada parte

decide el problema, defiende su posición con documento o pruebas de respaldo, tiene la

oportunidad de respetar las afirmaciones de la otra, c) el árbitro toma una decisión y la

resolución del árbitro es inapelable y se acuerda previamente la obligación de cumplir con su

resolución.

Con base a las fundamentaciones anteriores y dependiendo de la raíz del problema que

este directamente relacionado con el comportamiento propio y particular de la organización, se

puede afirmar que el gerente tendrá la potestad para elegir el estilo para manejar el conflicto,

tomando en cuenta como se está desarrollando la problemática, con respecto a ello, se

resumen en el siguiente cuadro los estilos más usados que han propuesto los autores:

Cuadro Nro. 2 Estilos de Negociación

GANAR – PERDER COMPONENDA GANAR – GANAR

Se orienta al control Reconoce imposibilidad de controlar a la otra parte

Existe orientación al problema real y objetivo

Una parte gana lo que pierde otra

Admite el nexo que existe entre la meta propia y la satisfacción de la otra parte

Se piensa que las dos partes pueden ganar

Las discusiones se polarizan

Una parte acepta la posición de la otra, aunque sin convencimiento

Búsqueda de varios enfoques, diversos, inclusivos para aumentar posibilidad de acuerdo



66

Las dos partes consideran el asunto desde su punto de vista

Comprensión parcial de posturas

Una parte entiende el punto de vista de la otra

Enfoque de corto plazo (prevé soluciones inmediatas)

Acepta necesidad de llegar a un resultado civilizado

Enfoque de largo plazo busca crear capital relacional

Se toman en cuenta asuntos relacionados con tareas

Enfoque en asuntos relacionados con tareas

Considera cuestiones relacionadas con las tareas y las relaciones

Fuente: Elaboración propia a partir de Hellriegel (2009), Loyo (2006) y Linares (2007)

En el ámbito organizacional, el éxito en la solución de conflictos depende del estilo que se

elija para manejarlo y confrontarlo y esto sería decisión del gerente quien debe seleccionar cual

es la forma más idónea para las situaciones, a fin de mantener la armonía y dar respuestas a

las expectativas de los miembros de su equipo de trabajo, sin olvidar los componentes que

intervienen en la comunicación analizados en el aparte anterior. Es vital también considerar que

ningún estilo es puro, sin embargo lo medular en las relaciones de trabajo es fijar el criterio de

ganar-ganar en beneficio de las partes que están en conflicto.

5.- A MODO DE REFLEXIÓN

Luego de la indagación teórica, producto de esta investigación, se podría concluir que la

comunicación organizacional interna maneja tres componentes: Informativo, Insumo para el

Desempeño y Generador Conciencia-Conducta. Igualmente se evidencia la importancia de

diseñar y emitir mensajes explicativos, premonitorios, capaces de informar con propósito

preventivo para no llegar a los conflictos. En cuanto a las herramientas de Resolución de

Conflictos, se considera a la Negociación como el método más moderno y mayormente

recomendado para manejar situaciones críticas. En la selección de los Estilos de Negociación:

Ganar/Perder, Componenda y Ganara/Ganar, depende el éxito de la solución del conflicto,



67

cuya decisión está influida por las raíces culturales propias, vivencias y conocimientos del

gerente decisor.

Atendiendo estas premisas, es pertinente establecer algunas sugerencias destinadas a

lograr vitalidad en las relaciones laborales de toda organización, estando circunscritas en los

tres elementos de la comunicación interna:

- Promover dentro de la organización una cultura del diálogo, para ello se necesita generar

espacios conversacionales, donde se dé a conocer la filosofía de la empresa y lo que se espera

del trabajador, así como establecer compromisos co-responsables empresa-trabajador, dentro

de las acciones del Componente Generador Conciencia-Conducta.

- Enseñar a negociar cumpliendo pautas de comunicación efectiva que lleven al estilo ganar-

ganar, como aprender a conocerse y conocer al otro, dirigirse directamente a su interlocutor y

no a terceros, saber escuchar y la emisión del mensaje percibirla en su verdadera esencia y

finalidad. Esto vendría a ser parte de lo que persigue el Componente Informativo.

- Crear conciencia, a través de campañas, sobre los beneficios de la emisión positiva de los

mensajes, en cuanto a que son reafirmantes, descriptivos, se concentran en resolver el

problema, son honrados, se interesan por la posición del otro, equitativos y reflejan una mente

abierta (Componente Generador Conciencia-Conducta).

- Fortalecer la formación en manejo de conflictos para el logro de un clima en armonía, lo cual

implica contar con un plan de adiestramiento contentivo de talleres sobre Programación

Neurolinguistica, permitiendo conocer el lenguaje corporal y el significado de los mensajes;

talleres sobre Trabajo en Equipo; Comunicación Asertiva; Toma de Decisiones y Resolución de

Conflictos. Aquí se estaría comprometiendo el Componente Insumo para el Desempeño.

Estas serían algunas de las acciones para prevenir los conflictos o evitar que la

discrepancia alcance la etapa manifiesta. No se pretende ser concluyente, pues se trata del

comportamiento del ser humano y el conflicto es parte de él, además los contextos y variables

donde interactúa son diferentes y los métodos que se elijan estarán influidos por las raíces

culturales propias, vivencias y conocimientos.

6.- REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA ARIAS, F. (2004). El proyecto de Investigación, Guía para su Elaboración. Editorial Epistema.

Caracas, Venezuela.



68

CHIAVENATO, I. (2009). Comportamiento Organizacional: La Dinámica del Éxito en las

Organizaciones. 2da. Edición. McGraw Hill.

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69

TENDENCIAS GERENCIALES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL EN EL SIGLO XXI

Jéssica González Universidad Dr. Jose Gregorio Hernández. [email protected] Desiree Albornoz Universidad Dr. José Gregorio Hernández. [email protected]

RESUMEN

El presente artículo tiene como objetivo analizar las tendencias gerenciales del comportamiento organizacional en el siglo XXI, debido a la necesidad de poner en práctica, enfoques del comportamiento organizacional; para el manejo de la gente que integra las organizaciones de cualquier tipo, a su vez, que aseguren un trato más digno, motivador y más personal. Por otro lado, el presente artículo basa su metodología en una investigación netamente documental bibliográfica, por cuanto se plantea la generación de algunas consideraciones teóricas para el análisis de las tendencias gerenciales del comportamiento organizacional del siglo XXI, conformada por los textos bibliográficos escritos por especialistas en el tema, entre los cuales se puede mencionar a: Robbins (2006), Drucker (2000), Tissen, Andriessen y Lekanne (2007), entre otros. En este sentido, se pudo evidenciar que la gerencia del siglo XXI, ha ido reconociendo paulatinamente que el factor humano es clave, lo más significativo de este reconocimiento ha sido tomar conciencia de la naturaleza humana de quienes trabajan en las organizaciones, de que son, ante todo, personas con necesidades básicas relacionadas con la supervivencia; pero que además, son motivadas por el saberse útiles y apreciadas. Palabras Clave: Tendencias gerenciales, comportamiento organizacional, factor humano.

1.- INTRODUCCIÓN

Es indiscutible que en las empresas de los últimos siglos, el motor fundamental del

progreso y bienestar de la sociedad, se encuentra representado por el factor humano. Aunado

a ello, la globalización, el impacto tecnológico, las diferencias culturales suponen un sistema

complejo de relaciones y vínculos difíciles de gestionar. Desde esta perspectiva, cada

organización tiene una cultura, derivada de la tarea que realizan, como la necesidad estratégica

distinta para la gestión del capital intelectual. Es por ello, que en distintos escenarios, existen

en la actualidad una serie de cambios que impactan de forma notable en cómo pensar la nueva




70

gestión del talento humano. Cabe destacar, que las tendencias gerenciales del comportamiento

organizacional en el siglo XXI, se fundamentan en enfoques y técnicas que permitan hacer

más eficiente el proceso de aprendizaje en las organizaciones.

En tal sentido, el objetivo de este articulo está basado en la búsqueda del conocimiento, a

través de la fundamentación teórica, que permita Analizar la importancia que tienen las

tendencias gerenciales del comportamiento organizacional en el siglo XXI, contribuyendo así, al

desarrollo humano, e incremento de la productividad y la competitividad, basados en el

aprendizaje organizacional, valores, gestión del conocimiento, gerencia participativa, utilizando

la metodología documental, tomando como referencia los aportes de Robbins (2006), Drucker

(2000), Tissen, Andriessen y Lekanne (2007), entre otros.

2.- APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL: FACTOR CLAVE DEL ÉXITO

En el ambiente actual de cambio permanente drástico y acelerado, para competir y ser

exitosas, las organizaciones necesitan desarrollar estrategias para lograr de su personal

conductas específicas que las distingan y les permita ser más productivas y obtener la

preferencia del cliente. El cambio de conductas implica procesos de aprendizaje que incidan en

las actitudes, y más profundamente, en el sistema de creencias del individuo, siendo esto de

mayor influencia que la aptitud y el conocimiento cuando de productividad humana se trata.

Por tanto, el cambio en las organizaciones, es necesario para adaptarse a las exigencias del

entorno y triunfar, convirtiéndose en un asunto de aprendizaje humano dentro de las

organizaciones

Ante esta realidad, la capacidad para generar información, analizarla y derivar de ella

alguna conclusión útil, que permita a la organización cambiar para realizar sus funciones con

mayor eficiencia, se ha convertido en el criterio fundamental, en lo que respecta el buen

desempeño. Por lo tanto, Singe (2004), plantea que el aprendizaje organizacional, se puede

entender como la progresiva eliminación, con base a la experiencia, de errores en los

supuestos que orientan el desempeño de una organización.

Por su parte, Robbins (2006), expresa que el aprendizaje organizacional, representa la

capacidad continua de adaptarse y cambiar. Así como los individuos aprenden, también lo

hacen las organizaciones, es un requisito fundamental para mantener su existencia, al mismo



71

tiempo, la gerencia necesita hacer explicito su compromiso, con el cambio, la innovación y el

mejoramiento continuo.

Aunado a ello, agrega el autor, el rediseño de la estructura de la organización, que

reduzca las fronteras entre la gente, así como moldear nuevamente la cultura de la

organización, en donde la gerencia establezca el tono de la cultura de la misma, tanto en lo que

dice (estrategia), como en lo que hace (comportamiento), los gerentes necesitan demostrar por

sus acciones que asumir riesgos y admitir los fracasos son características deseables. Eso

significa recompensar a la gente que aprovecha las oportunidades y comete errores.

Por otra parte, el compromiso organizacional, implica un factor fundamental, porque

inciden en las personas para que acepten las exigencias del aprendizaje colectivo, orientado a

mejorar el desempeño de la organización. De alguna manera, las personas deben sentir algún

apego, por la empresa de la cual forman parte; literalmente la organización debe dolerles, a tal

punto que deseen para ella, lo mejor.

Del planteamiento anterior, IESA (2004), señala que el compromiso organizacional,

constituye una relación entre dos partes: la organización y su gente. Cada parte aporta algo a

una relación que favorece a ambas. El compromiso implica dar y recibir. Por lo tanto, la

organización puede aportar salarios aceptables para el empleado, pero también el buen trato,

consideración, respeto a la condición humana. Desde una perspectiva de aprendizaje

organizacional, el empleado comprometido a la organización debe reconocer errores propios,

identificar errores cometidos por el colectivo y aportar, de ser posible, ideas para ratificar y

mejorar el desempeño.

Es así como, el aprendizaje organizacional, presupone un concepto positivo de sí

misma en cada persona y en el conjunto de personas que forman la organización. El concepto

positivo de si mismo encierra optimismo en relación con las perspectivas de las organizaciones

es una de las tareas más importante que el liderazgo debe asumir, si desea hacer del

aprendizaje una realidad en las organizaciones del siglo XXI.

3.- LOS VALORES: PLATAFORMA FUNDAMENTAL EN LAS TENDENCIAS GERENCIALES DE LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI

Los valores, como herramienta o enfoque gerencial, han venido ocupando un lugar cada

vez más relevante en las teorías y prácticas en los últimos años. Por ello, toda organización del

siglo XXI, debe tener bien definidos y difundidos sus valores para alcanzar el éxito. Una



72

organización, bien dirigida tiene un propósito que la guía y una escala de valores que todos

deben conocer y practiquen con orgullo. Al respecto, Drucker (2000), expone, que entre las

razones que fundamentan la necesidad de otorgarle una importancia relevante a los valores en

el plano gerencial, se señalan las siguientes:

Son los impulsores principales de la actuación de las personas y las organizaciones, son

los que otorgan cohesión y sentido de pertenencia y establecen compromisos éticos, entre sus

miembros, y de la organización con sus clientes y socios.

- Los modelos de gestión vigentes hasta los años ochenta ya no responden a las

nuevas necesidades. La orientación al cliente, las nuevas tecnologías y la inclusión

de valores y principios éticos habrán de ser los nuevos puntos de referencia. Ello

significa que valores ya existentes a escala personal deben adquirir una nueva

dimensión, cuando son aplicados a la actividad de la empresa.

- Nada es más importante que la visión y los valores para determinar lo que sucede

en una compañía. Ellos constituyen la base para todas las demás aptitudes y

prácticas.

- Una visión sin valores se asemeja a un viaje sin un mapa de ruta.

- Los valores y creencias son el elemento más importante de los tres componentes de

la visión (valores, objetivos y metas) en una organización, sugieren pautas de acción

sobre como actuar e interactuar para lograr lo que desean.

Así pues, se puede identificar la importancia que generan los valores en las convicciones

básicas, lo van a conducir a un modo de comportamiento más social, conciencia colectiva,

trabajo en equipo, entre otros. Igualmente, Robbins (2003), expone que los valores se

aprenden, se puede educar a la gente en valores siendo necesarios para una organización. En

resumen, las organizaciones pueden crear las condiciones donde la gente actúe influido por

determinados valores, consecuentes con lo misión de la organización.

Por otra parte, en esto juegan un papel importante, los sistemas de trabajo, evaluación del

desempeño y liderazgo influyente.

Además, agrega el autor mencionado, que en el enfoque estratégico, los valores

constituyen uno de los componentes principales de las formulaciones estratégicas de la

organización: la Identidad, la visión, a dónde se quiere llegar o a qué se aspira; la misión,

razón de ser; objetivos, resultados que se propone alcanzar en un período determinado.



73

En este sentido, el enfoque gerencial, adquiere mas relevancia y debe ser vista como

una nueva herramienta de liderazgo estratégico que se basa en valores para pretender

introducir la dimensión de la persona dentro del pensamiento directivo en la práctica diaria, que

constituya una importante fuente de ventaja competitiva.

4.- GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: PARA AUMENTAR EL RENDIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES

Desde la era más remota, el progreso de la humanidad ha estado estrechamente unido

al desarrollo de los conocimientos y su capacidad, no solo de generarlos, sino también de

almacenarlos y distribuirlos, por lo que estas dos últimas actividades son elementos

fundamentales para que los conocimientos del hombre se incrementen. Por lo tanto, Tissen,

Andriessen y Lekanne (2007), expresan que la gestión del conocimiento, es un procedimiento

encaminado a generar valor para la organización que debe ser cuantificable mediante formulas

tales como el dividendo o valor del conocimiento con el capital intelectual.

Por su parte, Guédez (2005), la concibe como una estrategia para orientar y enfocar

los propósitos de la organización, la aprecia como un conjunto de procesos que deben ser

integrados para consolidar sus eficiencias, sin embargo es necesario cimentarla en una

adecuada gerencia de la educación. Por esa razón, visualiza la gerencia del conocimiento

como una secuencia que inicia con el individuo y termina con la comunidad, después de pasar

por las estructuras y los activos intangibles que integran la organización.

De acuerdo a lo planteado, es necesario que se estimule y fomente un ambiente de

aprendizaje en las organizaciones del siglo XXI, orientados a crear y enriquecer actitudes,

enraizar creencias y fundamentar conductas. Es por ello que el autor considera, la posibilidad

de contemplar la transformación de los centros de formación de las empresas en verdaderas

universidades corporativas, en las cuales atiendan tanto las necesidades de adiestramiento

como las necesidades de educación del personal.

En el mismo orden de ideas, Pavez (2000), el conocimiento, a escala individual, es

entendido como las creencias cognoscitivas, confirmadas, experimentadas y contextualizadas

del conocedor sobre el objeto a conocer, las cuales estarán condicionadas por el entorno, y

serán potenciadas y sistematizadas por las capacidades de dicho conocedor, las que

establecen las bases para la acción objetiva y la generación de valor.



74

En este sentido, analizando las relaciones entre cada una de las personas componentes de las

organizaciones o grupos de trabajo, serán éstas, con sus conocimientos y relaciones, las que

establecerán las capacidades sinérgicas de cada uno de dichos grupos trabajando en red. Por

ello, es imprescindible comprender como se verán fortalecidas dichas capacidades grupales al

determinar los niveles de conocimiento, cohesión y confianza existentes en cada una de dichas

redes.

Por otra parte, los medios tecnológicos, permiten que el conocimiento sea utilizado por los

empleados en la organización, debe encontrarse un punto medio, donde la tecnología sirva a

una estrategia global que tenga como elemento principal a las personas. Atendiendo estas

consideraciones, en similitud con este criterio plantea Robbins (2006), que junto con la toma de

conciencia sobre la importancia del saber en la actividad de las organizaciones, el desarrollo

tecnológico ha sido un elemento clave en el surgimiento de la preocupación por la gestión del

conocimiento.

Dentro de ese marco, las nuevas tecnologías, permitirían construir sistemas capaces de

capturar, almacenar y difundir el conocimiento de manera muy rápida. Así, las organizaciones

podrían gestionar el conocimiento de manera óptima. Igualmente, se debe promover planes

conjuntos de aprendizaje tecnológico, o que el propio empleado, por iniciativa personal, se

sume a la innovación tecnológica, para simplificar sus tareas, haciendo más agradable y mas

practico su contexto organizacional

A su vez, Koulopoulos y Frappaolo (2001) señalan que actualmente “debe examinarse el rol

que la tecnología puede desempeñar para facilitar el trabajo de la gerencia del conocimiento”

(p.57). Agregan que un gerente realiza esta revisión a través de una auditoría sobre el

conocimiento, elaborando un mapa de necesidades de la organización. En este sentido, a

pesar que la tecnología no reemplazará el valor de una comunicación sincrónica frente a frente

respecto al conocimiento tácito, tecnologías como el groupware, herramientas de búsqueda,

correo electrónico y apoyo de decisiones, entre otras; puede ayudar a los poseedores del

conocimiento y facilitar la creación de redes basadas en personas.

En síntesis, para el desarrollo de la gestión del conocimiento, es indispensable la

aportación tecnológica, pero sin olvidar que debe estar en armonía con la gestión y la cultura

empresarial. Igualmente es importante abandonar la idea de que la tecnología puede

reemplazar el conocimiento humano o crear su equivalente.



75

5.- GERENCIA PARTICIPATIVA: ELEMENTO ESENCIAL PARA FOMENTAR LA COLABORACIÓN DE LOS EMPLEADOS EN LA TOMA DE DECISIONES

La gerencia moderna al presente requiere ser esencialmente participativa, por lo tanto es

importante resaltar que la misma, permite fomentar la inclusión de los empleados en el

proceso de toma de decisiones, pues las opiniones de éstos sobre determinados aspectos son

consideradas para ofrecer soluciones a situaciones presentadas, promoviendo así, la

motivación de los trabajadores y el compromiso organizacional.

En tal sentido, Núñez, Montilla y otros (2010), exponen de la gerencia participativa como un

método capaz de incrementar tanto la eficacia como la eficiencia de los trabajadores,

aumentando la productividad de la organización, en tanto se involucran de forma activa y

creativa en procesos de cambio, comprometiéndose en la toma de decisiones pues, en el caso

que se tenga éxito, el colaborador también obtendrá recompensa.

Afirma Robbins (2004) que en la actualidad, para aumentar la calidad del servicio y la

productividad, es imprescindible para los gerentes considerar e implantar mecanismos para

fomentar la participación de los empleados en la toma de decisiones, a fin de alcanzar las

metas propuestas en el plan estratégico de la empresa.

Dentro de este marco, según Coon (2005), la gerencia participativa beneficia a los

trabajadores de todos los niveles pues, al intervenir en las decisiones que les afecten, verán el

trabajo como un esfuerzo de cooperación y no como imposición, obteniéndose de esa forma

ventajas relacionadas con el logro de mayor productividad, satisfacción, más participación en el

trabajo, así como disminución del estrés.

En este orden de ideas, los beneficios de la gerencia participativa producen provecho o

ventajas para las organizaciones, pues generan bienestar para sus miembros, por cuanto da

lugar a un mejor ambiente laboral, fomentando tanto la confianza como la buena comunicación,

permitiendo a los colaboradores participar en las decisiones relevantes así como en los

acuerdos sobre los objetivos que se pretenden alcanzar.

6.- A MANERA DE CONCLUSIÓN

La realidad humana de las organizaciones ha conducido a unos cuantos especialistas a

buscar formas de lidiar con la gente y convertirla en una fuerza a favor de la organización o, al

menos, impedir que cause perturbaciones mayores. De allí los valores están recobrando



76

espacio en todos los ámbitos, por los cambios constantes que se están suscitando. De igual

manera, en las organizaciones del siglo XXI, se está creando conciencia de la importancia del

aspecto espiritual, para crear hombres holísticos, porque una organización está integrada por

personas, las cuales deben trabajar en equipo, establecer relaciones interpersonales, y crear

acuerdos de convivencia.

En tal sentido, el ser humano es el motor principal que mueve la empresa, todo cambio

comienza por el factor humano. Así pues, la esencia del hombre, su alma e inteligencia

espiritual, es la que permite expandir su conciencia mas allá de sí mismo, compartiendo con el

resto de las personas, para mejorar, interactuar, reflexionar, en una búsqueda constante de

conocimientos, logrando ser mejores individuos, construir un mejor futuro, lo cual permite

tomar decisiones involucrando a todo el personal. Finalmente, las tendencias gerenciales del

comportamiento organizacional en el siglo XXI, tienen el objetivo, de incorporar los valores en

la cultura de la empresa, crear entornos donde se genere el conocimiento, gerenciar a través

de la participación activa del personal, trabajo en equipo, para ayudar a tomar decisiones

correctas, efectivas y con sensibilidad humana.

7.- RECOMENDACIONES

- Incorporar en la misión, visión los valores compartidos, esenciales para desarrollar

habilidades humanas.

- Promover actividades laborales en valores, haciéndoles ver a su equipo los efectos

positivos que favorecen los mismos.

- Propiciar espacios para la transferencia del conocimiento, donde los colaboradores

de la organización, puedan compartir información, lo cual conducirá a una mejora

de la competitividad.

- Desarrollar e implementar una infraestructura basada en el conocimiento donde

pueda fluir y desplazarse por todos los ámbitos organizacionales.

- Adoptar la gerencia participativa como estrategia para mejorar la calidad de las

decisiones, a modo de que los trabajadores se sientan tomados en cuenta e

identificados, a su vez, generar resultados novedosos, desarrollo de nuevas

habilidades, identidad, orgullo institucional, como contribución al éxito.



77


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78

LA GERENCIA DEL CAMBIO COMO HERRAMIENTA ESTRATÉGICA DE LA GESTIÓN UNIVERSITARIA

Ricardo Fabelo URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin [email protected] Maribel Medina URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin [email protected]

RESUMEN

El objetivo de la investigación es analizar la efectividad en la ejecución de los procesos académicos administrativos de universidades públicas y privadas a nivel regional ante la aplicación de las herramientas estratégicas de gerencia del cambio. Para tal efecto, se realizaron entrevistas del tipo no estructuradas a distintas autoridades universitarias, con el propósito de conocer la situación que se registra en estas organizaciones ante transformaciones de estructura y funcionamiento, a través de una metodología documental descriptiva. Teniendo como resultado una resistencia al cambio por parte de los profesionales que conforman el tren directivo de estas organizaciones. Podemos concluir que la gerencia del cambio permite incrementar la productividad y eficacia de las instituciones educativas. Palabras clave: Gerencia del Cambio, cultura organizacional, universidades.

1.- INTRODUCCIÓN

La gerencia del cambio surge de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para

transformarlo o mejorarlo, teniendo que manejar integradamente los distintos aspectos

técnicos, operativos y humanos, siendo el aspecto humano el más difícil de tratar, ya que

permite la aceptación y adopción del cambio. Un cambio organizacional, viene dado por el

conjunto de variaciones de orden estructural que se traducen en un nuevo comportamiento

organizacional.

El simple hecho de cambiar no es fácil, debido a que no todas las personas se

encuentran en disposición de realizar esfuerzos por cambios organizacionales, siendo un punto

de reflexión ya que la conducta humana tiende a la resistencia a los cambios.

Es imprescindible en toda organización crear y desarrollar una actitud y mentalidad

abierta a los cambios, una cultura, que permita brindar un espacio para la incorporación de

nuevas iniciativas, así como desechar las malas.





79

Los cambios organizacionales no son situaciones al azar, ni el resultado a una

problemática planteada, siendo siempre el resultado a una toma de decisión improvisada, todo

cambio organizacional debe ser planificado de forma estratégica, aplicando principios de

igualdad, un interés reciproco, participativo además de un compromiso recompensado,

permitirá asegurar una gerencia de calidad, con alto grado de productividad.

El cambio considera los procesos y actividades que ayudan a las organizaciones a

adoptar transformaciones radicales, resultado de la implantación de nuevos procesos o

soluciones tecnológicas.

En el caso específico de las universidades, en todos sus niveles, se requieren y

registran en la actualidad importantes reformas para su adecuación a las demandas del entorno

local, regional, nacional e internacional, en virtud de los nuevos modelos gerenciales que se

están aplicando para mejorar el funcionamiento y calidad de los servicios que prestan estas

instituciones.

Dentro de este contexto, es importante analizar los distintos tipos de problemáticas que

afectan a las distintas universidades, permitiendo descubrir un conjunto de estrategias

gerenciales aplicables para el uso de estrategias de cambio organizacional, que esto permita

comprometerse con un cambio en la percepción dando una nueva visión de la organización,

esto se logra por medio de dinámicas que promueven la sensibilización al cambio y el

desarrollo humano, implicando la exploración y reconocimiento de temores en cada uno de los

actores del procesos, involucrando a toda la organización, generando la creación de conciencia

del porqué de cada uno de los cambios, formando lideres, transformando la percepción,

fortaleciendo el trabajo en equipo y aprendiendo a aprender.

En este estudio exploratorio, se realizaron entrevistas no estructuradas a 10 decanos de

diferentes facultades de las universidades regionales (URBE, UJGH, UNIOJEDA, LUZ y URU ),

con el propósito de analizar la información obtenida sobre la situación actual que se registra en

estas organizaciones ante las reformas educativas para su adecuación de las estructuras y el

funcionamiento interno.

Estas reformas causan un gran impacto a las instituciones de educación superior debido

a la adecuación de las estructuras, procesos académicos y administrativos a las normas

establecidas por el ente gubernamental el cual es quien establece la continuidad de la

institución.



80

2.- CONSIDERACIONES TEÓRICAS ESTRATÉGICAS SOBRE GERENCIA DEL CAMBIO

Para la ejecución de un análisis comparativo, se realizo un estudio documental

exploratorio de algunos autores que manejan esta teoría, Robbins y Coulter (2005) definen el

cambio como cualquier alteración del personal, estructura o tecnología. Implica hacer las cosas

de manera diferente, e introduce el cambio planeado al que se refiere como los intencionales y

dirigidos a las metas.

El cambio puede definirse según De Faría (1996: 47) “como la modificación de un

estado, condición o situación. Es una transformación de características, una alteración de

dimensiones o aspectos más o menos significativos”.

Por su parte, Hall (1996: 200) define el cambio organizacional “como la modificación y

transformación de la forma de modo que sobreviva mejor en el ambiente”.

Asimismo, es importante destacar el concepto de agente de cambio, que según Gibson,

Ivancevich, Donnelly y Konopaske (2006) es aquella persona que actúan como catalizadores y

asumen la responsabilidad de administrar los cambios. Son interventores dentro de las

organizaciones; y estos pueden ser administradores o no, empleados de la organización o

asesores externos.

Basándonos en los autores citados, los agentes de cambio externos son empleados

temporales, pues solo se comprometen e involucran mientras duran los procesos de

transformación. Por su parte, el agente de cambio interno es un empleado de la institución y

que conoce los problemas de la misma.

En este orden de ideas, para sobrevivir y prosperar toda organización tendrá que

convertirse y contar con un agente de cambio. Por esta razón, la mayoría de las instituciones

utiliza una combinación de equipo externo – interno para intervenir y desarrollar programas.

Igualmente Robbins y Coulter (2005) plantean que los agentes de cambios tienen tres opciones

o categorías para realizarlo: estructura, tecnología y personas. La primera implica alterar las

relaciones de autoridad, mecanismos de coordinación, rediseño de puestos o variables

estructurales similares.



81

La segunda abarca modificaciones en la forma de procesar el trabajo y en los métodos y

equipos usados; y la tercera, los cambios de las personas se refieren a cambios en las

actitudes, habilidades, expectativas, percepciones y conducta del personal.

También hay que considerar los métodos alternativos del manejo del cambio, que según

Gibson, Ivancevich, Donnelly y Konopaske (2006) son los siguientes:

a) Manejo del cambio mediante el poder: La aplicación del poder para lograr el cambio

implica la coerción;

b) Manejo del cambio a través de la razón: El empleo de la razón para realizar el cambio

se basa en difundir la información antes de realizar el cambio pretendido;

c) Manejo del cambio por medio de la re educación: Es un método intermedio y se basa en

la reeducación para mejorar el funcionamiento de la institución.

3.- CULTURA ORGANIZACIONAL

Chiavenato (2005) presenta la cultura organizacional como un modo de vida, un sistema

de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada

organización.

Se puede inferir que la cultura se encuentra presente internamente y externamente en

las organizaciones, y se distinguen una de otra por sus valores, creencias, reglas,

procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias. Las organizaciones poseen una cultura

que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento

humano que las conforman.

Por otro lado, se presenta la posición teórica diseñada para el cambio por Shein y Bennis (

1995 ), en la cual plantea la identificación de las características y funciones que esta cumple en

las organizaciones, porque posee las siguientes cualidades:

a) Permite comprender y predecir el efecto en la implantación de estrategias y/o políticas

necesarias para el progreso de la organización.

b) Permite valorar y responder mejor a cualquier fenómeno de cambio interno.

c) La cultura organizativa es una nueva variable o aspecto a considerar en un programa de

cambios.



82

d) Determina las coordenadas del clima social posible en una organización, en la definición

de vínculos sociales entre sus miembros.

e) Permite comprender el concepto de eficacia que sostiene a la organización y a través

de él incidir en los sistemas de recompensas más acordes con la cultura existente.

f) La cultura organizativa puede actuar como restrictiva o impulsadora de los Cambios.

Si los empleados no comprenden cuales son los valores predominantes en la cultura

organizacional, todos otorgarán prioridades a cosas diferentes, deviniendo su esfuerzo en

prácticas de negocios poco rentables. Combinar recursos, procesos y valores, es sin duda, una

tarea compleja, pero no imposible.

4.- RESISTENCIA AL CAMBIO

Vale destacar que la conducta común de los individuos y organizaciones, es que éstas y sus

miembros se resisten al cambio. En cierto sentido, esto es positivo, ya que ofrece un grado de

estabilidad y previsibilidad al cambio.

La resistencia al cambio también puede ser fuente de conflictos internos e externos. Es por ello,

que las universidades regionales públicas o privadas deben asumir un papel protagónico ante

los actuales cambios que vive el país, caracterizado por la discusión y propuestas de

soluciones a los problemas económicos, políticos, sociales y culturales de la sociedad en un

marco pluralista y participativo.

La resistencia individual al cambio reside en las características humanas básicas como las

percepciones, personalidades y necesidades. Stephen y Coulter (2005) señalan cinco razones

por las cuales las personas se pueden resistir al cambio:

1. La costumbre: el individuo cuando se enfrenta al cambio, la tendencia a responder de la

manera acostumbrada se convierte en fuente de resistencia.

2. La seguridad: es probable que las personas se resistan al cambio porque éste amenaza

su sentimiento de seguridad.

3. Los factores económicos: los cambios en las actividades laborales o las rutinas de

trabajo establecidas pueden despertar temor económico.

4. El miedo a lo desconocido: los cambios reemplazan lo conocido por la ambigüedad e

incertidumbre.



83

5. El procesamiento selectivo de información: los individuos dan forma a su mundo por

medio de sus percepciones. Cuando han creado este mundo, éste se resiste al cambio.

Así pues, las personas son culpables de procesar información de manera selectiva con

objeto de mantener intactas sus percepciones, oyen lo que quieren oír, ignoran

información que se opone al mundo que han creado.

Las organizaciones, por naturaleza, son conservadoras, se resisten de manera activa al

cambio. Al respecto, se han identificado según Robbins y Coulter (2005) fuentes centrales de

resistencia en las organizaciones:

1. Para la experiencia: los cambios en los patrones de las organizaciones pueden

amenazar la experiencia de grupos especializados. También es importante destacar

las relaciones establecidas de poder: la cual se refiere a que cualquier redistribución

de la autoridad para tomar decisiones puede amenazar las relaciones de poder

establecidas en la organización.

2. La introducción de la toma de decisiones participativa o de los equipos de trabajo

auto administrados: es el tipo de cambio que supervisores y mandos medios suelen

considerar como amenaza. En el caso de las universidades regionales, se observa

como se ha perpetuado una estructura de relaciones que imposibilita cualquier

estrategia de cambio y democratización.

3. La amenaza para la asignación establecida de recursos: los grupos de la

organización que controlan muchos recursos suelen pensar que el cambio es una

amenaza.

Concluyéndose que de acuerdo a los aspectos antes mencionados a las grandes

organizaciones se les dificulta considerablemente el establecimiento de cambios

organizacionales dentro de sus empleados debido a la excesiva presencia de lineamientos y

procedimientos normados por una estructura directiva bien definida, sin embargo, a pequeñas

organizaciones resulta más fácil la aplicación de nuevas estrategias gerenciales.

Cambios Organizacionales en las Universidades.

En la actualidad la educación venezolana define su tendencia hacia el logro de la

masificación en los niveles básicos, prestando solo atención al aspecto cuantitativo, trayendo



84

consigo gran inversión monetaria por el gobierno debido a los altos costos de desarrollos en la

nación.

Unido a esto, los procesos de democratización, mundialización y regionalización

orientan a un desarrollo humano sostenido, viendo la educación como uno de sus medios de

solución.

Por ello, las expectativas que se ciernen sobre universidades, institutos técnicos,

profesionales y otras instituciones requieren la redefinición de políticas y programas en el

ámbito económico - administrativo y académico que permitan a las organizaciones educativas

superiores adecuarse a los cambios que el entorno les exige en la actualidad.

En este orden de ideas, para Labarca, Ferrer y Villegas (2006) en Venezuela se

evidencia la necesidad de cambios estructurales en las universidades que permita conocer las

limitaciones y debilidades de las máximas casas de estudio.

La renovación del quehacer educativo y del proceso enseñanza/aprendizaje, las

políticas no adecuadas y el agotamiento de los esquemas tradicionales, obligan a la educación

superior universitaria a ser proactiva y tener una visión de globalidad; que la lleve a

transformarse en una organización abierta, democrática, flexible, innovadora, creativa,

andragógica, de excelencia y así contribuir con el desarrollo humano sostenido, con base en

los siguientes criterios: calidad de vida, solidaridad humana, integridad, equidad y modernidad,

la gestión universitaria es esencialmente académica en docencia, investigación y extensión.

Sin embargo, su realización depende de procesos administrativos y académicos que la

soportan y potencian. Estos a su vez se han conformado atendiendo a una normativa no

siempre actualizada y a tradiciones y costumbres organizacionales no siempre apegadas a

métodos y técnicas adecuadas.

En este sentido, las universidades públicas en los últimos años se han caracterizado por

una estructura organizativa extremadamente burocrática, falta de reconocimiento al logro;

procesos administrativos extremadamente complejos, ausencia de líderes, deterioro de la

planta física, desmotivación, prevalencia de los intereses personales a los institucionales;

desarticulación en las funciones de docencia de pre-grado y post-grado, entre otros.

Para Labarca, Ferrer y Villegas (2006) existen diversas razones de índole económica y

financiero, que determinan la necesidad de disponer un modelo para la evaluación continua del

sistema universitario, con miras a impulsar los cambios desde la propia institución universitaria.



85

Las necesidades de cambio que actualmente tienen las universidades públicas, son una

evidencia de la capacidad de respuesta que tienen las mismas ante los desafíos de una

sociedad cada vez más dinámica. Así mismo se hace indispensable el identificar las posibles

tendencias que permitan un cambio organizacional fundamentado en el orden social.

En el caso de la Universidades Privadas, tienen como fuerte compromiso cumplir con

las regulaciones gubernamentales a la par del acercamiento de su desarrollo en las distintas

áreas con las comunidades, permitiendo además la actualización constante del currículo y

formación profesional del personal académico.

Para los decanos entrevistados, el proceso de cambio organizacional pretende que las

instituciones de educación superior de carácter autónomo, generadoras, constructoras y

transmisoras de saberes contribuyan al aumento del acervo cultural mundial con sentido de

pertinencia social y equidad para contribuir con el desarrollo científico, tecnológico, humanístico

y cultural del país, responsable de la formación de profesionales altamente calificados, con

capacidad crítica y creativa, con valores éticos, morales, con sensibilidad social, aptitudes y

conocimientos que les permitan su desarrollo permanente y su inserción en el sector productivo

y servicio.

Sin embargo, de acuerdo a los entrevistados se observa la resistencia al cambio por

parte de las personas que integran el tren directivo de la muestra de universidades

consideradas. Por ello, el cambio debe registrarse en un espacio de tolerancia para la

confrontación de ideas, en un contexto de libertad y en permanente búsqueda de la verdad y

excelencia.

Podemos resumir como los aspectos más importantes para el desarrollo de una efectiva

gerencia del cambio dentro de una estructura académica basado en los resultados de las

autoridades universitarias de universidades públicas y privadas las siguientes:

1. Una efectiva y rápida toma de decisión

2. Disponibilidad de recursos

3. Adaptabilidad de las estructuras organizativas

5.- CONCLUSIONES



86

Los cambios organizacionales en las universidades son transformaciones y/o

evoluciones por las cuales deben atravesar todas las estructuras para garantizar el éxito, la

eficiencia en la calidad del servicio y satisfacción a quienes va dirigido el bien, producto o

servicio, siendo éste el fin último.

Debido a la tecnología, los conocimientos, métodos, innovaciones, procesos, técnicas y

globalización, actualmente nos enfrentamos a un sin número de nuevos escenarios y

circunstancias que nos obligan a impulsar cambios en la estructuras organizacionales.

Las universidades en Venezuela, conformadas por el personal docente, administrativo,

obrero y la población estudiantil no escapan del contexto antes mencionado, como parte de la

sociedad, está en estrecha relación con un contexto dinámico de orden económico, social,

político y cultural.

En este contexto, las universidades no pueden pasar desapercibidas, sino todo lo

contrario, asumir un rol protagónico para demostrarle a la comunidad internacional que en

Venezuela existe: capacidad, competitividad, talento, competencia, pero por sobre todas las

cosas, disposición al trabajo y sed por adquirir nuevos conocimientos ajustados a la realidad.

Sin embargo, es importante mencionar que dichos cambios no son nada fácil, es todo

un desafío afrontar las situaciones que surgen como consecuencia de la resistencia al cambio,

ya sea ésta de carácter individual u organizacional.

En estos momentos la dinámica económica, política, social y cultural del país le exige a

las instituciones de educación superior, adoptar un proceso de revisión y reorganización

administrativa, cuyos principales objetivos deben dirigirse a establecer una organización

funcional eficaz y eficiente que simplifique la toma de decisiones y mejore los procesos de

seguimiento, evaluación y control administrativo por una parte.

Para lograrlo, se hace imprescindible la aplicación de principios gerenciales basados en

el cambio organizacional y la participación activa de la comunidad universitaria para el logro de

los cambios, que exige la universidad venezolana y la sociedad en general.

Así mismo, si las propias universidades no toman la iniciativa de crear un nuevo pacto

con la sociedad y el gobierno, lo más probable es que éste les sea impuesto más adelante,

pero en condiciones menos favorables y con un menor espacio para que ellas intervengan en

las decisiones que se adopten.



87

6.- RECOMENDACIONES

1. En primer lugar debe realizarse una amplia planificación sobre la institución

universitaria, objeto de estudio para el cambio, el análisis FODA es elemental para

determinar el éxito o viceversa el fracaso, igualmente se requiere el estudio de la cultura

organizativa.

2. Utilización de estrategias adecuadas y la integración de todo el personal al nuevo

cambio, además de considerar el papel del Estado venezolano, ya que, juega un papel

preponderante en dicho cambio estructural por ser el órgano financiero por excelencia.

3. Incluir como objetivo del modelo, el desarrollo de la motivación y creación de confianza

al cambio propuesto para generar tranquilidad, confianza y apoyo dentro de la

transformación, muy particularmente se considera que utilizando adecuadamente los

instrumentos o herramientas de los cuales se dispone.

4. Por otra parte, en el ámbito académico, establecer un efectivo sistema de evaluación y

seguimiento, tanto de estudiantes como de profesores, a través de auditorías

académicas y unidades curriculares de cara a la realidad del país y de una sociedad

que exige respuestas oportunas y urgentes de parte de las universidades autónomas

nacionales.


CHIAVENATO, I. (2005). Introducción a la Teoría General de la Administración. (7ª Ed.). Santa

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Methods. Wiley, Nueva York.



89

IMAGEN CORPORATIVA DESDE EL ENFOQUE DEL MERCADEO SOCIAL EN LOS PROGRAMAS DE ENERGÍAS ALTERNATIVAS RENOVABLES

EN EL MUNICIPIO MARACAIBO

Alfredo Villalobos URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin [email protected] Lucía Urdaneta URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin [email protected]

RESUMEN

La presente investigación tuvo como objetivo analizar la imagen corporativa desde el enfoque del mercadeo social en los programas de energías alternativas renovables en el municipio Maracaibo, conforme a los planteamientos teóricos de imagen corporativa desarrollados por Garrido (2004), Pizzolante (2006), Limón Peña (2008) y Scheinsohn (2009); en lo concerniente a mercadeo social se consideró a Muñoz (2001), Pérez (2004), Vázquez (2006),Aristizábal, Restrepo y Arias (2007). El estudio de tipo descriptivo se ejecutó a través de un diseño no experimental transeccional, bajo la modalidad de campo. La población estuvo conformada por los habitantes de la ciudad de Maracaibo (estado Zulia, Venezuela)seleccionándose una muestra de 400 sujetos, a quienes se les aplicó la técnica de observación por encuesta con 41 ítems bajo la escala tipo Likert; el instrumento fue validado por cinco expertos y alcanzó un coeficiente de confiabilidad de 0,98 según el método Alfa de Cronbach. Entre los resultados se obtuvo según el baremo establecido por los investigadores, una baja manifestación en el contexto abordado de las variables imagen corporativa (2,32) y mercadeo social (2,41); motivo por el cual se concluyó que una baja manifestación de la planificación estratégica del mercadeo social y los elementos de su mezcla en los programas de energías alternativas renovables, han impedido la construcción de una imagen sólida ante sus públicos. Conforme a lo planteado se recomienda el diseño de campañas de promocionales de cambio social para estos programas, las cuales fueran educativas, persuasivas y responsables; con el propósito de generar cambios voluntarios de conducta en la población marabina.

Palabras clave: Imagen corporativa, mercadeo social y energías alternativas renovables. 1.- INTRODUCCIÓN

Actualmente, a juicio de Rodríguez (2011) el consumo actual de electricidad en

Venezuela ha impedido el desarrollo de fuentes renovables de energía alternativa, y los

escasos proyectos existentes en este sector se gestionan de manera tal que no impactan lo

suficiente sobre el entorno. Según datos aportados por Rodríguez (2011), en Venezuela desde

1999 hasta el año 2011, el consumo de electricidad se ha incrementado 58% y el promedio por





90

habitante es de 3078 kilovatios, el segundo más alto de Latinoamérica, solo superado por

Chile.

Por ende, existe una búsqueda incesante en cuanto a formas de aprovechamiento de

estas energías llamadas alternativas, las cuales son viables, dándose un desarrollo importante

en los Estados Unidos, así como en varios países de la Unión Europea: España, Alemania,

Rusia, entre otros; mientras en América Latina su progreso es incipiente, destacándose en este

ámbito Brasil y México, aunque Venezuela ha realizado algunos esfuerzos en este ámbito

(Rodríguez, 2011).

Específicamente en Venezuela se ha desarrollado energía solar renovable por la posición

geográfica del país, pues la mayor parte del año las ciudades reciben abundante luz solar.

Entre los sistemas más usados se encuentran los fotovoltaicos (Convierten la luz solar

directamente en electricidad por medio de celdas).Hoy en día la nación cuenta con

organizaciones privadas encargadas de proveer este tipo de energía a otras empresas, en

especial durante el 2010 cuando se generó la crisis de producción, transmisión y distribución de

electricidad.

Igualmente, en el país el sector público desarrolla el Programa Sembrando Luz,

establecido entre Venezuela y Cuba a través de la Alternativa Bolivariana para las América

(Alba) auspiciado por el Gobierno de Venezuela, el Ministeriodel Popular para la Energía y

Petróleo, junto a la Compañía Anónima de Administración y Fomento Eléctrico (CADAFE); el

cual ha permitido llevar electricidad a las comunidades rurales en los diferentes estados de la

Región Andina, Llanera y Zuliana, destinada en su primera fase a escuelas, ambulatorios y

salas comunales.

El Programa Sembrando Luz arrancó en el 2005, cuando se determinó que cerca de siete

mil comunidades requieren del servicio eléctrico. Sus alcances se concretaron en la instalación

de: 806 sistemas fotovoltaicos en ambulatorios, escuelas, casas comunales y comedores; 155

potabilizadoras de agua; 335 sistemas fotovoltaicos en hogares bajo sistema híbrido; para un

total de 1293 sistemas capaces de beneficiar a más de 150 mil venezolanos.

Estos programas y sus instituciones tienen responsabilidad directa en el desarrollo socio

ambiental de su entorno, aunque, sus acciones no han resultado suficientes para alcanzar una

relación más satisfactoria con la sociedad, debido al desconocimiento existente en el mercado,

sobre sus bienes, servicios, campañas informativas y actividades de sociales.



91

Por ello es fundamental, que las empresas y proyectos de energías alternativas, tanto

públicos como privados, gestionen su imagen corporativa de manera directa a través de

estrategias de mercadeo social, para la promoción de sus actividades de producción,

distribución y comercialización de fuentes de energía solar; lo cual incidiría de manera positiva

en su aceptación, propiciando un cambio de actitud favorable hacia el acceso, aprobación y

uso de esta energía.

En virtud de lo planteado se propuso desarrollar entre los años 2011 y 2013 una

investigación cuyo objetivo fue analizar la imagen corporativa desde el enfoque del mercadeo

social en los programas de energías alternativas renovables en el municipio Maracaibo. El

presente trabajo se ejecutó en el programa de promoción de energías alternativas renovables

de la Maestría Gerencia de Mercadeo, específicamente en la línea de investigación Mercadeo

Social, adscrita al Centro de Investigaciones de Ciencias Administrativas y Gerenciales

(CICAG) de la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín. Igualmente, se enmarcó dentro

del Proyecto Nacional Simón Bolívar 2007-2013 (Primer plan socialista de desarrollo

socioeconómico del país) que planteó la promoción de energías alternativas renovables y

sostenibles.

2.- IMAGEN CORPORATIVA

A juicio de Limón Peña (2008) la imagen corporativa es la idea percibida por los públicos

de una organización, es decir, constituye la creencia global sobre sus productos, actividades y

conductas.Por otra parte, Scheinsohn (2009) la señala como el total de percepciones e

interrelaciones de pensamientos que cada individuo asocia con una organización, como el

resultado neto de sus experiencias, creencias, conocimientos y sentimientos.

Siguiendo el mismo orden de ideas, Garrido (2004) la establece como una construcción

mental evolutiva alojada en el consciente y subconsciente de los públicos, capaz de determinar

las actitudes y opiniones, con respecto a la compañía.Pizzolante (2006, p.58) manifiesta “la

imagen corporativa es el resultado de una interpretación acumulativa de información que llega

a los públicos”. El autor se refiere a percepciones, producto de operaciones mentales sobre lo

bueno o malo de un determinado objeto a juicio del público

Los investigadores fijan posición con Garrido (2004) por establecer la imagen como un

filtro para determinar las actitudes y opiniones de los públicos sobre la organización. Esta



92

situación resalta la importancia de la construcción de los mensajes, pues las expectativas de

los sujetos serán evaluadas como cumplidas o no, a partir de esos encuentros informativos de

los públicos con el ente emisor.

3.- MERCADEO SOCIAL

El término mercadeo social es acuñado por Kotler y Zaltman (1971) citado por Aristizábal,

Restrepo y Arias (2007) quien en el marco de un esquema de rentabilidad y humanización,

promueve causas sociales ycambios de actitudes. En este ámbito Muñoz (2001) lo define como

el proceso de promoción para cambiar el comportamiento individual y superar los problemas

sociales, aplicando una nueva mezcla de mercadeo.

Por otra parte, Pérez (2004) señala que el mercadeo social es el diseño,

implementación y control de programas, dirigidos a incitar la aceptación de ideas sociales,

mediante la planeación del producto, comunicación, distribución e investigación de mercados.

El autor además considera la planificación estratégica para obtener actitudes positivas.

Vázquez (2006) plantea el mercadeo social bajo una visión de la actividad empresarial

direccionada a generar transformaciones en la calidad de vida de los sujetos y su entorno.

Rendueles (2010) enfatiza que dentro de sus actividades se encuentra una profunda

investigación sobre los deseos, creencias y actitudes específicas de los destinatarios del

mismo.

Consideradas las definiciones anteriores se fijará posición con Pérez (2004) por cuanto

hace referencia a programas direccionados a generar influencia en el entorno, tal como lo

plantea la investigación, así como menciona dos dimensiones del presente estudio como: (a)

planeación estratégica y (b) mezcla de mercadeo, las cuales serán operacionalizadas en la

investigación.

Conforme a lo planteado, se define el mercadeo social como el diseño, planeación y

ejecución de actividades sociales tendientes a buscar la construcción de una imagen favorable

en los públicos con respecto a los programas de energías alternativas renovables del estado

Zulia, atendiendo los postulados de Pérez (2004).

4.- METODOLOGÌA



93

El estudio se desarrolló bajo el método científico, su tipo fue descriptivo. En tal sentido, los

investigadores detallaron las características fundamentales de las variables imagen corporativa

y mercadeo social en el ámbito de los programas de energías alternativas renovables,

utilizando criterios metódicos para exponer su estructura y comportamiento.

Las variables fueron medidas en el lugar de residencia de la población, una sola vez en el

tiempo sin manipularlas deliberadamente, motivo por el cual su diseño fue no experimental

transeccional y de campo. La población según el Censo del Instituto Nacional de Estadística

(2011) estuvo conformada por 1454263 sujetos que conforman el conglomerado urbanodel

municipio Maracaibo, ubicado en el estado Zulia (Venezuela). Por el tamaño de la población se

calculó la muestra con un margen de error del 5%, la cual arrojó como resultado la selección de

400 habitantes de la ciudad.

A la población anteriormente descrita se le aplicó la técnica de observación por encuesta

con 41 ítems bajo la escala tipo Likert (Totalmente de acuerdo, de acuerdo, en desacuerdo y

totalmente en desacuerdo); el instrumento fue validado por cinco expertos y alcanzó un

coeficiente de confiabilidad de 0,98 según el método Alfa de Cronbach. Por último, los

resultados se obtuvieron aplicando la estadística descriptiva, a través de la medida de

tendencia central conocida como media aritmética, empleando elPaquete Estadístico para

Ciencias Sociales (SPSS). Para tal fin sediseñó un baremo (Ver Cuadro 1), el cual permitió

interpretar los resultados.

Cuadro Nro. 1 Baremo del estudio

Intervalos Categorías

4,00 – 3,26 Alta manifestación

3,25 – 2.51 Mediana manifestación

2,50 – 1,76 Baja manifestación

1,75 – 1,01 Muy baja manifestación

Fuente: Elaboración propia 5.- RESULTADOS

En la investigación se consideraron a los habitantes de Maracaibo, pues, la imagen

resulta de una construcción mental de los públicos, tal como lo manifiesta Garrido (2004). Para

la variable mercadeo social, se abordó ese segmento por cuanto Rendueles (2010) señala que

para abordar el mercadeo social se deben consultar las creencias y actitudes específicas de los



94

destinatarios de determinados programas o beneficios sociales. Aplicado el cuestionario a la

población mencionada se presentan los resultados del estudio sobre imagen corporativa.

Cuadro Nro. 2

Resultados de la variable: Imagen corporativa.

Indicadores Dimensiones Variable

Comportamiento

1,62 Muy baja

manifestación Elementos de la

imagen corporativa

2,03

Baja manifestación

Imagen corporativa

2,31

Baja

manifestación

Cultura 2,14 Baja manifestación

Personalidad 2,34 Baja manifestación

Notoriedad 3,15 Mediana

manifestación Índices de

imagen corporativa

2,59

Mediana manifestación

Contenido 2,77 Mediana

manifestación

Motivación 1,84 Baja manifestación

Fuente: Elaboración propia

Tal como se puede observar en el Cuadro 2, perteneciente a la variable imagen

corporativa, existe una baja manifestación de la variable (2,31) producto de una baja evaluación

de los elementos de imagen y una mediana valoración de sus índices, lo cual evidencia un

desconocimiento de los públicos sobre los programas de energías alternativas renovables.

Esta situación soporta lo señalado por Garrido (2004), quien plantea que de la acción

institucional y sus mensajes, las expectativas y valoraciones de los públicos serán satisfactorias

o no. Por lo tanto, en el ámbito de los programas de energías alternativas renovables la

imagen es débil producto del desconocimiento de los públicos sobre las actividades, alcances y

beneficios de estos programas para la población en general. En razón de lo descrito, los

promotores de dichos planes sociales requieren definir el comportamiento, cultura y

personalidad de sus instituciones ante la sociedad, es decir, construir los elementos clave de su

imagen. A continuación, se abordó el mercadeo social, cuyos resultados están en el siguiente

cuadro:

Cuadro Nro. 3 Resultados de la variable: Mercadeo social.

Indicadores Dimensiones Variable

Diagnóstico 2,28 Baja manifestación Plan estratégico de Mercadeo



95

Planeación de estrategias

2,38 Baja manifestación mercadeo social

2,35

Baja manifestación

Social

2,41

Baja manifestación

Ejecución 2,39 Baja manifestación

Producto 2,57 Mediana

manifestación

Elementos de la mezcla de mercadeo

social

2,48

Baja manifestación

Precio 2,58 Mediana

manifestación

Plaza 2,17 Baja manifestación

Promoción 2,26 Baja manifestación

Proceso 2,44 Baja manifestación

Personal 2,81 Mediana

manifestación

Presentación 2,51 Mediana

manifestación


En el Cuadro 3, correspondiente a la variable mercadeo social, se puede observar a juicio

de la población marabina la existencia de una baja manifestación de la variable (2,41) producto

de deficiencias en el plan estratégico y elementos de la mezcla de mercadeo social. Estos

resultados, entran en divergencia con Pérez (2004) quien señala que el mercadeo social

depende de una planificación estratégica del producto, precio, plaza, promoción, personal,

proceso y presentación; de lo contrario no se logra el funcionamiento de los programas, la

satisfacción de los beneficiados, la perpetuidad en el mercado y el cambio de actitudes.

Asumiendo lo planteado, los programas de energías alternativas renovables, podrían

obtener mejores resultados si aplicaran los principios de planificación y mezcla de mercadeo

social, de allí que hoy en día no obtengan una valoración positiva a juicio del público, y la

imagen de los mismos no sea la esperada por sus administradores.

6.- CONCLUSIONES

Una vez analizados los resultados,se puede concluir sobre la variable imagen

corporativa, la existencia de un marcado desconocimiento sobre el comportamiento de las

instituciones promotoras de estos programas. Sin embargo, existe un leve incremento en el

juicio sobre su cultura (misión, valores y formas de interacción con la comunidad) junto con la

personalidad proyectada. En cuanto a los índices de imagen, existen leves creencias sobre los



96

propósitos de los programas (notoriedad) y sus beneficios (contenido); aunque, posee una muy

baja manifestación en lo relacionado a los medios de difusión empleados (motivación).

Tomando en cuenta lo descrito, si bien existe una mediana manifestación de los índices

de imagen corporativa, disminuida por el índice de motivación; la misma se ve afectada por la

baja evidencia de sus elementos (comportamiento, cultura y personalidad). De allí, se

puntualiza la presencia de una baja manifestación de la imagen corporativa en el contexto

observado.

Seguidamente, se estudió el mercadeo social, que a juicio de la población marabina

existen debilidades en lo concerniente al diagnóstico, planeación y ejecución de los planes

estratégicos de mercadeo social. En lo relativo a la mezcla de mercadeo social, la situación

tiende a ser similar, sin embargo, en el producto social, precio, personal y presentación la

valoración es más positiva; existiendo deficiencias marcadas en las formas de distribución, las

actividades de los procesos y los mecanismos de promoción utilizados.

Conforme a lo explicado, existe una baja evidencia de los enfoques de mercadeo social

en los programas de energías alternativas renovables, de allí que la aplicación del mismo

pudiese impedir el logro de cambios cognitivos, afectivos y conductuales en la población

marabina sobre el uso de nuevas formas de generación de electricidad.

Tomando en cuenta las conclusiones expuestas, se requiere desarrollar planeaciones

estratégicas de mercadeo social capaces de facilitar la construcción de la imagen corporativa

de los programas de energías alternativas renovables; ya que la baja manifestación del

mercadeo social ha impedido los cambios de actitud necesarios hacia estas formas de energía

(imagen), lo cual incrementaría su consumo y posicionamiento en el mercado venezolano.

7.- RECOMENDACIONES

Para construir la imagen los encargados de los programas de energías alternativas

renovables, en especial el personal de relaciones institucionales y bienestar social, pueden

desarrollar un plan que aborde el diagnóstico, la planeación y ejecución de las diferentes

actividades. En el mismo, establecerían los atributos del producto, precio, presentación,

personal, plaza, promoción y procesos; en lo concerniente a estos tres últimos elementos, es

prioritario considerar los rasgos espaciales de los beneficiados, materiales informativos, así

como tareas de bajo esfuerzo para la población.



97

Específicamente en lo relacionado a la promoción, el paso siguiente es conocer la

orientación, características y composición del mensaje a comunicar a los públicos, pues de las

informaciones, los soportes y medios empleados dependerá el impacto sobre la imagen

corporativa, incluyendo los cambios actitudinales de los beneficiados hacia nuevas formas de

energía.

En el ámbito de las campañas de cambio social, como los programas de energía

alternativas renovables, el objetivo es comunicar a la población en general la existencia de

otros productos y servicios generadores de electricidad, con amplio alcance, cobertura y bajo

costo. Para ello se requiere además de actividades de investigación sobre el impacto de la

información transmitida a la sociedad, con el propósito de controlar dicha comunicación.

Igualmente, es relevante educar de forma compartida junto al Gobierno, fundaciones sin

fines de lucro, asociaciones civiles y empresas del sector privado. También, desarrollar una

comunicación persuasiva encaminada a la modificación del comportamiento de los públicos.

Por último, aplicar estrategias de comunicación responsable sobre el problema de la energía,

para generar cambios de conducta de manera voluntaria y no impuesta.

8.- REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA ARISTIZÁBAL, C., RESTREPO, M. Y ARIAS, J. (2007). Impactos del Mercadeo Social en

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99

COMPETENCIAS DIRECTIVAS. UNA PLATAFORMA PARA EMPONDERAR A LOS TRABAJADORES DE LAS EMPRESAS PRODUCTIVAS SOCIALISTAS (Avance)

Ubertino Paz URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin [email protected]

RESUMEN

La investigación persigue el desarrollo de la capacitación basada en las competencias directivas para los trabajadores de las empresas de producción social. A tales fines se realiza una investigación descriptiva, documental analítica cuya muestra serán las empresas de producción social que prestan servicio a la industria petrolera del municipio Maracaibo. Los resultados estarán orientados a desarrollar un plan de capacitación para la formación de los trabajadores de las empresas de producción social

Palabras clave: Competencias Directivas, Capacitación, Socialización

1.- INTRODUCCIÓN

Los cambios de modelos económicos que está llevando a cabo el Ejecutivo Nacional

requiere de una plataforma formativa que impulse la operacionalización del modelo de

economía social y solidaria basado en la inclusión social como los son las diferentes formas de

organización que constituye la economía socialista y solidaria.

De lo cual se desprende una necesidad de construir un comportamiento ciudadano

hacia la capacitación necesaria para la implantación, organización y el desarrollo del modelo

económico social y solidario como norte del Segundo Plan de Desarrollo Nacional, como forma

de fortalecimiento del control social del soberano en los destinos de la nueva república,

orientada sobre los principios y valores éticos del socialismo.

De allí que el desarrollo de las competencias estratégicas, intratégicas y las de eficacia

personal vienen a constituir la triada necesaria para la arquitectura de la plataforma conductual

en los trabajadores que conforman las empresas de producción social y avancen hacia el

fortalecimiento de la economía nacional.

2.- DESARROLLO TEÓRICO




100

2.1 Competencias Directivas

Antes de proceder al análisis documental que nos conduzca a la construcción cognitiva

necesaria para el propósito de la investigación, se hace determinante explorar los diferentes

supuestos epistémicos para la construcción de la arquitectura de la triada que implica la misma.

En una de las primeras acepciones consideramos a las competencias como los

conocimientos, actitudes y habilidades que demuestran las personas en la realización de una

actividad y que por su naturaleza son observables y medibles, tal como la describe Cardona

(2002). En coincidencia, Palomo (2008), menciona que éstas se derivan de los

comportamientos observables asociados con un desempeño excelente en una ocupación de un

determinado contexto profesional y con una contribución notable al éxito de la organización.

Otros de los supuestos teóricos que es importante considerar es el enfoque de Alles

(2006) quién sostiene que la competencia “siempre se refiere al comportamiento de las

personas en el trabajo o en situación de trabajo”. Para la autora el terminó competencia

enfatiza las características de personalidad, traducidas en comportamientos, que conlleva un

desempeño exitoso en un puesto de trabajo.

Por otra parte, Levi-Leboyer (2003) sostiene que “las competencias son repertorios de

comportamiento que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en

una situación determinada”. Para el autor estos comportamientos son evidentes en la realidad

diaria del trabajo y ponen en práctica, de forma integrada, aptitudes, rasgo de personalidad y

conocimientos adquiridos, que representan la unión de características individuales y las

cualidades requeridas para lleva a cabo misiones profesionales precisas.

Del análisis de las teorías extraemos algunos elementos que constituye la estructura de

la competencia y que va en coincidencia por lo plateado por Levi-Leboyer: Saber cognitivo;

Saber Social; Saber Ser; Querer Hacer; Poder Hacer. Y a manera de adentrarnos a lo que

entenderíamos por competencias se acepta en una primera acepción a los efectos de la

presente investigación, como un conjuntos de conductas, procesos, conocimientos y

habilidades puestas en prácticas y que algunas personas llegan a dominar mejor que otras, lo

que las hace eficaces en una situación determinada. De allí que las competencias directivas

están ligadas al éxito personal y organizacional ya que se orientan y dirigen al mejoramiento de

la conducta, a lograr un control emocional y ser más tolerante en las relaciones con otras

personas:



101

Saber Cognitivo: Representa los conocimientos y procedimientos de carácter teórico –

práctico que están relacionados con la actividad profesional y que permiten dominar con muy

alto grado de experticia las situaciones presentadas en una posición laboral concreta de tal

manera que puedan facilitar un rendimiento excelente. Sin embargo y coincidiendo con

Bermúdez (2010); no obstante es un componente necesario, las diferencias de un rendimiento

excelente en pocas ocasiones se explican solo a partir de ese componente.

Saber social: Representa la capacidad de sociabilidad y adaptabilidad; este

comportamiento implica aplicar el conocimiento a situaciones propias del entorno de trabajo de

manera que la persona requiera habilidades y/o destrezas exigidas y pueda solucionar con

autonomía situaciones o problemas e incluso transferir su talento, potencial e ingenio a

situaciones nuevas.

Saber ser: Implica valores, actitudes, autoimagen y personalidad. La constituye el

desarrollo de una imagen positiva y realista de sí mismo, al mismo tiempo que mostrar

seguridad y firmeza en sus actuaciones, incluso en situaciones difíciles o de tensión, de forma

que sus respuestas sean coherentes con sus valores, aptitud y personalidad.

Querer hacer: Representan los aspectos motivacionales intrínsecos y extrínsecos, que

impulse a la persona al logro de metas o recompensas que sean valiosas para ella y la

organización y que contribuya a una actuación efectiva y exitosa en situaciones profesionales.

Poder hacer: Implica el acceso a los medios y recursos. Disponer de los recursos

tangibles e intangibles relacionados con la tecnología, procesos, estructura y personas

necesarios para el éxito en el desempeño de una ocupación y en una organización concreta.

2.2 Competencias Estratégicas:

Las competencias estratégicas se miden mediante el logro de la eficacia siendo

determinantes para el logro de los resultados económicos, compromiso y confianza con la

organización.

De acuerdo con, Cardona (2002) son comportamientos observables y habituales que

facilitan la generación de valor añadido y ventajas competitiva de carácter sostenible y

duradero para la organización. De igual forma, establecen que las competencias estratégicas

revelan en los directivos la capacidad de determinar los medios para conseguir los objetivos de

la organización. Describe las competencias estratégicas “como el grupo de competencias

directiva que se refiere a la capacidad estratégica de un directivo con el entorno externo de la



102

empresa”, por ello cada vez son más la empresa interesada en evaluar no solo los objetivos,

sino las competencias que desarrollan sus empleados, dado que los objetivo son fácilmente

cuantificable y medido, la valoración puede hacerse de manera objetiva.

Por su lado Tobón (2006) expone esta competencia estableciéndola por un alto nivel de

especialización dentro de una ocupación o profesión, es decir se convergen de acuerdo al

puesto de trabajo y función del rol asignado. En consecuencia estas competencias se refieren

al conocimiento del sector y la organización, a la gestión y negociación de los recursos, al trato

con el cliente y todo lo que tenga una repercusión directa en los beneficios económicos

Dentro de estas competencias, encontramos:

- Visión de Negocio

- Orientación interfuncional

- Gestión de recursos

- Orientación al Cliente

- Manejo de conflictos

2.3 Competencias Intratégicas

Estas competencias se miden por el grado de compromiso y confianza de los empleados

hacia la organización, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de liderazgo entre las

cuales se menciona la comunicación, dirección de personas, delegación, coaching, trabajo en

equipo y liderazgo creando fortaleza propicia para la organización.

Se traducen comportamientos observables y habituales que facilitan el éxito y la

adaptación en diferentes situaciones sociales propias de las relaciones de grupo e

interpersonales que se dan en su ocupación o bien en su organización. Palomo (2008) sostiene

que “permiten el desarrollo de las capacidades de los empleados y su correcta funcionalidad en

el trabajo”. Estas competencias se refieren sobre todo al trato efectivo de las relaciones

interpersonales.

Representan igualmente los comportamientos para vivir en sociedad y desenvolverse en

cualquier ámbito laboral, Tobon (2006 pág. 66). Es decir constituye el pilar sobre el cual se

desarrollan otros tipos de competencias. Lo anterior conlleva que las personas al desarrollar su

capacidad intelectual y responsabilidad con la organización, estarán motivados y

comprometidos para alcanzar el éxito de la misma.



103

En tal sentido, este grupo de competencias estudia el entorno y los procesos internos de

la empresa, en busca de un alto rendimiento y la supervivencia a largo plazo (Cardona 2002)

de allí que las competencias intratégicas hacen hincapié en las destrezas y habilidades que

poseen las personas asumir el compromiso con la empresa. De lo anterior se desprende, que

el gerente debe reconocer las áreas de mejorar de los trabajadores, asignarles tareas y

evaluar su rendimiento para que su organización sea productiva.

Dentro de este grupo de competencias se identifican las siguientes mas relevantes:

- Comunicación

- Dirección de personas

- Delegación

- Coaching

- Trabajo en equipo

- Liderazgo

2.4 Competencia de eficacia personal

Este grupo de competencias fortalecen la efectividad de las otras dos grupos

competencias mencionadas, midiendo la capacidad de auto-dirección necesaria para dirigir a

otros, se refiere a los hábitos que facilitan la adaptación de la persona al entorno, permitiendo

un equilibrio y desarrollo personal, al tiempo que mantienen une relación activa, realista y

estimulante con el propio entorno.

Según expresa Cardona (2002) “se refieren tanto al equilibrio y desarrollo personal como

mantenimiento de una relación activa; realista y estimulante con el entorno”. El gerente debe

poseer entonces este comportamiento de eficacia personal, donde desde su propio

conocimiento proyecte el logro de las metas personales en la organización.

Sin embargo este grupo de competencias deberían orientarse a facilitar la obtención de

una imagen realista y positiva de sí mismo que lleve a una actuación basada en los propios

valores, actitudes y personalidad, Cardona y García (2005 p 39-43). El autor plantea que las

competencias de eficacia personal permiten medir la capacidad de auto dirección presente en

las persona las cual es imprescindible para dirigir a otras.

Este grupo de competencias debe considerar igualmente la información, formación y

entrenamiento disponible y dado a los miembros de las organizaciones que según Gonzales

(2007 pág. 44) , conviene empezar por adquirir conocimientos teóricos, desarrollar las actitudes



104

adecuada a través de un proceso de formación que capacite a la persona para anticipar las

consecuencias de sus acciones y, finalmente, apoyarse con entrenamiento para desarrollar las

habilidades o capacidades operativas especificas.

Sin embargo, la propia capacidad de una persona para mejorar, aprender, desarrollar sus

habilidades y competencias depende fundamentalmente de su actitud ante la propia vida que

puede ser un poderoso motivo o un obstáculo insuperable, tal como lo describe Tobón (2006),

quien sostiene que en el terreno de la gestión de la eficacia personal es importante no perder

de vista que la ausencia de avance implica, casi siempre, un retraso. Pero además, la propia

capacidad de una persona para mejorar, aprender, desarrollar sus habilidades y competencias

depende fundamentalmente de su actitud ante la propia vida que puede ser un poderoso

motivo o un obstáculo insuperable.

De acuerdo con este planteamiento la eficacia personal significa emprender la vida como

una tarea innovadora y no simplemente substancial. Lo cual implica explorar todas las

perspectivas internas que poseen las personas a fin de identificar sus carencias, intereses,

deseos, limitaciones, ambiciones y a partir de allí planear acciones que le permita afrontar la

realidad de manera personal y transformadora.

Este grupo abarca comportamientos como:

- Proactividad (Iniciativa, Creatividad, Optimismo)

- Desarrollo de personas

- Autogobierno y

- Gestión de personal

3.- METODOLOGÍA

La investigación fue descriptiva, no experimental con un diseño transeccional con dos

componentes de acción investigativa: un trabajo de investigación documental y un trabajo de

campo. El primero consistió en el análisis de la información escrita sobre la temática

Competencias Directivas cuyo fin fue establecer las relaciones, diferencias y posturas del

conocimiento existente y que se accedió sin alterar la naturaleza de quienes aportaron el

testimonio documental. Bernal (2006) pág. 110.

Para Hurtado (2010), la investigación descriptiva persigue precisar y caracterizar los eventos de estudio en un contexto particular, constituyendo la base investigaciones de mayor profundidad.



105

4.- REFLEXIONES FINALES

A manera de exponer algunas reflexiones que aproximen a la conceptualización

necesaria de ésta primera fase del proyecto de investigación y que constituirá la episteme para

lograr la arquitectura de la triada de competencias para el desarrollo del plan de formación de

los trabajadores de las empresas productivas socialistas, específicamente aquellas que le

prestan servicios a la industria petrolera, se considera que la triada necesaria para abordar un

plan de desarrollo de competencias es el siguiente:

Fuente. Paz (2013)

Sin embargo, en el desarrollo de la fase de observación mediante la socialización se

verificarán las categorías antes presentadas y su inserción dentro del contexto de las empresas

de producción social.

Competencias

Estratégicas

Competencias

Intratégicas

Competencias de

Eficacia Personal

Visión de

Negocio

Manejo de

conflictos

Orientación

al Cliente

Orientación

interfuncional

Gestión de

recursos

Comunicación

Liderazgo Dirección de

personas

Trabajo en

equipo Delegación

Coaching

Desarrollo de

personas Gestión de

personal

Autogobierno

Proactividad



106


ALLES, MARTHA ALICIA (2006) .Desarrollo del Talento Humano Basado en Competencias.

Ediciones Granica. Buenos Aires.

ALLES, MARTHA ALICIA. Desempeño por Competencias. Evaluación de 360. Ediciones

Granica. Buenos Aires.

ALLES, MARTHA ALICIA (2006). Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por

Competencias. Edición Granica. Buenos Aires.

ALLES MARTHA (2009) Diccionario de competencias la trilogía Tomo I. Edición Granica.

Buenos Aires.

BERMUDEZ (2010). Competencias Directivas como Heramienta de mejoramiento de la

Gerencia del Talento Humano de la Distribuidora Santa Mónica CA.

BERNAL (2006). Metodología del la Investigación, para administración, economía,

humanidades y ciencias sociales. Pearson Educación. Mexico.

CARDONA (2002) Paradigmas del liderazgo. Clases de la Dirección de Personas. Editorial Mc

Graw Hill. Madrid

CARDONA Y GARCÍA (2005) Como diagnosticar y desarrollar competencias. Revista de

antiguos alumnos IESE.

GONZÁLEZ A (2007) métodos de compensación basado en competencias. Colombia.

ediciones uninorte.

HURTADO (2010). Metodología de la Investigación: Guía para una comprensión holística de la

ciencia. Quirón Ediciones. Caracas

LEVI- LEBOYER, CLAUDE (2003). Gestión de las Competencias ¿Cómo analizarla? ¿Cómo

avaluarla? ¿Cómo desarrollarlas? Barcelona Ediciones gestión 2000 S.A Barcelona-

España.

PALOMO (2008) El Perfil de competencias del puesto de directora de marketing de las

organizaciones de la comunidad Madrid. Esic Editorial. España.

TOBÓN (2006). Formación basada en competencias: pensamiento complejo, diseño curricular

y didáctica. A.B. Ecoe Ediciones



107

LA ÉTICA COMO ELEMENTO EN LA NEGOCIACIÓN DE CONFLICTOS

Karin Josefina Gutiérrez Gutiérrez

URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin

[email protected]

RESUMEN

El presente trabajo tuvo como objetivo analizar la ética como elemento en la negociación de

conflictos en las organizaciones, a fin de considerar la dialéctica en el campo laboral, según los

casos que se pueden presentar en la interdependencia o no de lo ético y lo moral al tomar los

fenómenos en los hechos de manera distributiva o atributiva, siempre y cuando las personas

como partes del conflicto obtengan el beneficio equilibrado de la negociación. Se sustentó con

bases de Cortina(2006),Gabaldón (2008), Satir(2010),Walton (2009), entre otros. Se traza

como un trabajo documental, bibliográfico no experimental, de características descriptivas. El

análisis arrojó que la ética es el resultado de una serie de circunstancias que rodean al hombre

para crearle una cultura basada en valores y creencias que en su conjunto hacen la sociedad,

aun cuando en la forma individual puedan poseerse elementos suficientes diferenciadores pero

que en la confluencia de los planos laborales se pueden cohesionar tanto lo ético (en lo

distributivo), lo moral (en lo atributivo) como las políticas de una organización, para poner de

manifiesto las coherencias de logros colectivos; dando así mismo como resultado que la ética

puede garantizar el bienestar de las partes en conflicto, previendo y proponiendo de forma

asertiva soluciones conjuntas.

Palabras Clave: Ética, Negociación de conflictos.

1.- INTRODUCCIÓN

La principal problemática de una negociación, no solo es la cultura que poseen los

integrantes de una organización, sino los valores poseídos, ya que son los que saldrán a relucir

en la resolución de un conflicto, sobre todo cuando se toca el tema de las diferentes posturas

que existen en una negociación respecto a factores involucrados como lo son la justicia y el

balance de los códigos éticos, para poder establecer juicios de los conflictos desde la reflexión

para orientar las actitudes, posturas y pensamientos hacia decisiones equilibradas y

mantenimiento de climas armoniosos.

Al hablar de la ética en una organización cuando se genera un conflicto, Foucault (1999),

señala que todas las relaciones entre entidades del mundo son relaciones de poder y la




108

influencia de uno sobre otro, requiriendo de condiciones creadoras y proactivas para lograr

transformaciones y la negociación es una estrategia para llegar a los acuerdos, haciendo

referencia a aquellos compromisos que hacen a la organización como entidad de servicio

satisfactorio en todo sentido, ofreciendo un trato justo entre las partes en conflicto, previendo

que cada quien debe tratar de cumplir la ley al ser honestos y prodigarconfianza, ser

responsable y fiable, justo y cooperador.

Al discutir sobre el cumplimiento, se hace referencia a las leyes, las reglas, los

reglamentos y las políticas que controlan y dirigen tanto las acciones propias como las de la

empresa, definidos como la tenencia de culturas y valores éticos distintos que se han de

confluenciar en las del colectivo y con lo que prevé la organización para el bien común para

ofrecer calidad. De manera que este artículo traza como objetivo hacer un análisis para

entender la estructura de las relaciones interpersonales a fin de tomar las mejores decisiones y

colaborar con la armonía laboral con el apego ético sin caer en la despersonalización.

Sin embargo, la consideración de la ética para la soluciónde problemas pudiera en otros

contexto generar otros conflictos dados los niveles de poder de las partes involucradas, pero

bajo la consideración de tomar la ética como elemento de ayuda a tomar buenas decisiones se

basa en la aplicación de estrategias, lo que supone la movilidad del espacio común, a través de

la renovación de diferencias, generando el reconocimiento de las condiciones de libertad para

cada una de las partes involucradasevitando los conflictos de intereses, fundamentado en las

relaciones personales y organizacionales, bajo ciertas premisas que a continuación se reseñan.

2.- ÉTICA

De acuerdo a lo expuesto por Cortina (2006), la ética se sustenta en dos pilares para el

logro de su objetivo: el interés moral y la fe en la misión de la filosofía; por otro lado, la cuestión

cambia al Singer (2002) referir lo que no es ética como valor de vida cuando establece: 1) no

es un sistema de desagradables prohibiciones; 2) no es un sistema ideal que sea noble en

teoría y malo en la práctica; 3) no es inteligible, sólo en el contexto religioso y 4) no es relativa

ni subjetiva.

Partiendo de las anteriores concepciones, puede indicarse que las sociedades se

construyen con un vigor exigente, basado en elementos indispensables como los valores que



109

en esa sociedad se cree, transmitiéndose de generación en generación, a través de la familia,

el entorno, la escuela, la misma sociedad y los medios de comunicación para entronizar lo que

se conoce como moral. Aparte de ello, la ética tiene como fundamento en sus objetivos de

convivencia, la transmisión de actitudes como una cuestión en la que se dedica tiempo,

esfuerzo y dinero.

En otro orden de ideas, se entiende que la ética es aquello que afecta a las personas en

cuanto sonindividualizables, mas no aislados, en cuanto son distributivos dentro de un grupo,

siendo la moral lo que afecta a los individuos o grupos sociales en cuanto quedan captados

atributivamente como partes de la sociedad, sin posibilidad de operar en términos simétricos

unos con otros, pero en consonancia para la vida en común.

Al término de la ética, se le suman el de la conciencia, la cual hace expresar

valoraciones diversas que hacen pensar en la disparidad ética y su supuesto relativismo, por

cuanto la ética, de acuerdo a la autora antes mencionada, vive una realidad entre las

sociedades que le han ido dando nuevas concepciones de la moralidad, sin desmejorar en su

esencia lo que establece sobre la conducta del hombre, al valerse del lenguajepara esclarecer

y diferenciar términos morales como bueno, recto y justo, para resolver problemas de orden

moralista, sininmiscuirse en esto la ética sobre la dirección de la conducta, sino que la adecúa

de manera normativa para vivirla sin ataduras y libremente, que es lo cultivado a su vez por la

conciencia.

En el contexto organizacional, la aplicación de una estrategia por parte de la gerencia

como la omisión de alguna información relevante, puede ser en algún momento beneficiosa y

esto pudiera darse sin ajustarse al término de moralidad, ya que el sentido moral busca el

acuerdo beneficioso y sincero para todas las partes bajo el supuesto estratégico aplicado al

omitir la información. Por tanto, se plantea que la ética no es un ingrediente para triunfar o para

obtener beneficios propios, ya que entonces se verificaría un comportamiento inmoral que al

practicarlo se convierte en norma, como afectación gerencial haciéndose un elemento difusor.

De acuerdo con Brown (1992), el hacer un trabajo honradamente es una exigencia

radical del hombre en cualquier cultura, así como en el plano general también aplica esta visión

ética, ya que es una exigencia personal por partir de los principios de la moral general en

cuanto a la calidad y ambiente, remuneración, sentido de familia, incentivo y seguridad, porque



110

son los elementos que le proporcionan dignidad y respeto, compartido con el sentido de la

felicidad.

Es decir, que la visión organizacional exige en su trazado de objetivo, logros de

calidad y productividad, acompañado de rentabilidad, puesto que el desempeño de cada

empleado, también demanda el ejercicio de un trabajo en un clima organizacional que se

caracteriza por incentivos de diferentes formas, incluyendo el económico para generar en él, el

sentido de felicidad.

En este mismo sentido, el ejercicio de la ética no puede olvidar que la exigencia a la

calidad hace suponer del talento humano un desgaste y que luego de haber entregado parte de

su vida a la organización en un momento determinado, puede ser remplazado por otro recurso,

sin haber cumplido la organización con el trabajador las aspiraciones de éste; es por ello, que

la ética es una dimensión inexorable de la actividad humana. De manera que el desarrollo de la

ética en el ámbito organizacional, de acuerdo a lo clasificado por Cortina (2006) se entiende su

deber de la siguiente manera:

Cuadro Nro. 1 Funcionalidad de la ética en los conflictos organizacionales

Nº Deber de la ética

1 Analizar, ejecutar, demostrar y convencer la minimización de riesgos.

2 Discernir cuando una acción puede ser buena o mala desde los riesgos que acarrea.

3 Buscar el éxito colectivo.

4 Diferenciar trabajo y empleo, puesto que el primero es fuente de realización personal por el otorgamiento de dignidad, sentido de pertenencia y responsabilidad; el otro es una concepción de la transacción laboral en el que el dinero es la recompensa por hacer algo.

5 Reconocerla como un valor intrínseco de la actividad organizacional y no como un valor agregado.

Fuente: Elaboración propia, Interpretación a Cortina (2006).

En el cuadro anterior se muestra el deber la ética como cometido en los casos de una

negociación de conflictos, a partir de la búsqueda de soluciones conciliadoras y desde las

ventajas para hacer de la estrategia una acción efectiva, el fortalecimiento de la organización

en sus aspectos morales laborales con el descubrimiento de nuevos liderazgos y el desarrollo

de un proceso que asegura la permanencia de las partes en buena posición legal y profesional.



111

3.- NEGOCIACIÓN

De acuerdo a lo planteado por Davis y Newstron (2007), la negociación es la búsqueda

de un punto medio o disposición de renunciar a algo a cambio de obtener otra cosa, y es una

estrategia que refleja un grado moderado de interés en uno mismo y los demás, sin resultado

definido. La negociación es una manera de involucrar a otras personas para alcanzar objetivos

que no se pueden lograr por sí solos. Muchos negociadores suponen que para lograr un buen

resultado tienen que sacrificar la relación o viceversa. Al contrario cuando mejor sea la relación

entre las partes, más fácil será la exploración conjunta de sus intereses y de las posibles

opciones creativas para satisfacerlas.

Para Davis y Newstron (2007), la negociación no es una herramienta para convencer a

otros de que hagan lo que otra persona quiere. Es un proceso de búsqueda conjunta de

soluciones a problemas u oportunidades compartidas. Por lo tanto la negociación es proceso

de intercambio de ideas y de desarrollo de nuevas posibilidades, mediante el cual es posible

influir a otro y que las ideas y los puntos de vista particulares pueden enriquecerse y quizás

modificarse por medio de ella.

Se entiende que la negociación es la reunión entre las dos partes que están en

conflictos y el objetivo principal es alcanzar por medio de la comunicación el manejo de

conflicto para obtener resultados positivos que estén de acuerdo con sus interesesmutuos. La

esencia de negociar es apoyarse en una cuidadosa preparación, en establecer un clima de

cooperación y en utilizar los canales de comunicación interpersonal, pensamiento crítico y

análisis.

En esta acción constitutiva, se hace improcedente postular una forma de negociaciónde

ganar-ganar, separada de aquellas modalidades que no son alternativas sino inherentes al

proceso en sí; es por esto que es beneficioso para las partes, aquella negociación en la que en

cualquier momento unade éstas que haga uso de la intemperancia, la discontinuidad o el

capricho, se destaquen las habilidades técnicas e interpersonales para minimizar, mejorar y

mitigar el uso de los recursos y conductas, sin desconocerel potencial que se posea pero

dosificando su utilización en la medida en que se opere con cuestiones de poder.



112

4.- NEGOCIACIÓN DE CONFLICTOS EN ORGANIZACIONES

En la apreciación teórica sobre los conflictos, se tiene que éste según Chiavenato

(2007), constituye una situación que puede ser aprovechada para dinamizar la organización y

modificar cantidad por calidad. En el desarrollo de los conflictos y el proceso negociador se

cumplen ciertas pautas que se caracterizan por el manejo de las relaciones interpersonales e

intergrupales, las cuales se generan a través de las interdependencias que incluyen los flujos

de trabajo físico, los servicios técnicos, la información o las recomendaciones, donde las

acciones de uno son controladas por las acciones de otro, de la misma manera que una

persona evalúa el desempeño de otra.

De acuerdo con Walton (2009), esta y otras interdependencias hacen que el conflicto

sea inevitabley aún no existe el caso de que se llegara a considerar conveniente en el que las

organizaciones estén libres de conflictos interpersonales. En muchos casos, las diferencias

interpersonales, la competencia, la rivalidad y otras formas de conflicto tienen un valor positivo

para los participantes y para el sistema social donde ocurre.

Bajo el enfoque anteriormente expresado, se sostiene en primer lugar, que un nivel

moderado de conflicto interpersonal puede aumentar la motivación y la energía, en segundo

lugar, el conflicto puede alentar la innovación de los individuos y del sistema, gracias a que

propicia una mayor diversidad de puntos de vista, en tercer lugar, los integrantes de la

organización pueden ir conociendo mejor sus propias posiciones, porque el conflicto los obliga

a fundamentar sus puntos de vista y a sustentar los argumentos en que se apoyan.

En cuanto a las relaciones intergrupales, el enfoque del mediador de la negociación,

desarrollado por primera vez dentro de contextos organizacionales y orientados a los mismos,

puede adaptarse para los conflictos intergrupales. Los métodos a aplicar en numerosas

situaciones intergrupales incluyen, las relaciones entre la gerencia y los trabajadores para la

solución, de una manera informal de los problemas. De acuerdo a Davis y Newstron (2007), las

relaciones integradas a través de los diálogos interpersonales, tanto los de contexto

organizacional como los del ambiente intergrupal se constituyen esfuerzos por desarrollar

mejores relaciones entre los trabajadores, así como sus otras habilidades para integrar o

equilibrar sus intereses.



113

De igual manera en la negociación de conflictos se cumple la pauta de disposición

aptitudinal, donde la posición de las relaciones humanas señala que el conflicto es un hecho

natural en todos los grupos y organizaciones y al ser inevitable, los miembros lo aceptan y

racionalizan sus existencias alineados en una determinada posición manteniendo los sistemas

de valores de cada quien y las características de las personas y de los cual Goleman (2007),

expone que según la idiosincrasia y la actitud de los individuos se marca el autoritarismo de

unos y el dogmatismo de otros, mostrando bajas estimas e induciendo a conflictos potenciales.

6.- TÁCTICAS ÉTICAS EN EL DESARROLLO DE LA NEGOCIACIÓN

Para Soler (2008),las tácticas son las herramientas y los medios a través de los cuales se

realizan el ejercicio de la negociación, su conocimiento, el manejo adecuado, la destreza de su

liderazgo, la planificación, dosificación, adecuación y coherencia a las estrategias planteadas y

resulta en las diferencias entre los éxitos y los fracasos del proceso, es decir: que son las

herramientas de la calidad en las negociaciones del manejo de conflictos.

Entendiendo tal definición como, la ciencia o el arte de disponer y maniobrar los recursos

disponibles con habilidad, es el medio de lograr los objetivos. El mismo autor define las tácticas

en la negociación como las prácticas, las actitudes, los comportamientos y uso de los recursos

disponibles a fin de lograr el acuerdo. No obstante, la realidad es que durante las

negociaciones habrá movimientos tanto competitivos como de colaboración dentro de las

teorías de negociación en el manejo de conflictos pudiendo apreciar la ética como elemento

alternativo en logro de aceptación entre las partes con el mejor resultado posible:

Cuadro nro. 2 Tácticas éticas en el desarrollo de la negociación

Táctica ética

Elemento estratégico Caracterización

Manejo de

las Concesiones

Iniciativa. Ofrecer Pequeñas Concesiones. Registro de Transacciones. Preguntas Equilibrio de las Concesiones

Medios éticos del intercambio de algún elemento como el tiempo para crear cordialidad, donde ambas partes aceptan, y admiten el hecho que es necesario intercambiar algo para transar y a veces renunciar para poder aproximarse a un acuerdo satisfactorio sin abandonar sus convicciones ético-morales y sin transformarlo en un duelo de regateo.



114

Disposición a

la Credibilidad

Paciencia. Desempeño en el Tiempo. Persistencia y Constancia de Propósitos

Propone aprender a usar el tiempo en las negociaciones como una táctica de respeto de la puntualidad en el tiempo y en los temas a tratar.

Respeto a la

autoridad

Autoridad Total. Autoridad Limitada. Autoridad Progresiva. No Autoridad

Táctica que se perfila como servicio al colectivo según las atribuciones conferidas como competencias en la organización.

Fuente: Elaboración propia en interpretación a Soler (2008).

7.- CONCLUSIONES

- La ética garantiza el bienestar de las partes, teniendo en cuenta el factor humano como

el activo más importante y que es la base para una buena negociación, utilizando condiciones

que favorezcan a los involucrados.

- La negociación puede definirse como el proceso de determinación de una variable bajo

un contexto y partes definidas, lo cual señala claramente que las partes son los interlocutores o

individuos que intervienen en dicho proceso.

- Es necesario dejar de lado los intereses individuales, aprovechando los recursos

humanos que ofrece la organización paraparticipar con mentalidad abierta en la generación de

cambios, al unificar esfuerzos en procura que la organización se fortalezca con empleados

eficientes al aplicar sus conocimientos con principios éticos y moral.

- La ética fomenta el número de oportunidades futuras de negociación e intercambio con

la contraparte que haya visto afectado sus intereses de forma unilateral. Así mismo aumenta la

confianza y credibilidad, lo cual seguramente abrirá las puertas a futuras oportunidades.

- La ética como elemento de la negociación prevé y propone negociar de forma asertiva,

manifestando los puntos y objeciones de forma clara, siendo abiertos yproactivos en la

búsqueda de soluciones conjuntas y de interés mutuo y colectiva.


BROWN, M. (1992): La ética en la empresa. Estrategias para la toma de decisiones. Editorial

Paidós. Argentina.

CHIAVENATO, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. Editorial Mc Graw Hill. México.



115

CORTINA, A. (2006). El Mundo de los Valores. Editorial Prestice Hall. España Consumo Ético y

Vida Sencilla. España.

DAVIS K. NEWSTROM, J. (2001). Comportamiento Humano en el trabajo. Xma edición. Mc

Graw – Hill. México.

FOUCAULT, M. (1999 b). Estrategias de Poder. Barcelona: Paidós.

GOLEMAN D. (2007). La Inteligencia Educativa. Editorial Bantam Books New York.

SINGER, K. (2002). Una vida Ética. Escritos. Editorial Taurus, España.

SOLER, I. (2008). La calidad y eficiencia de las negociaciones, formas estratégicas de la

negociación. Universidad Andrés Bello. Caracas.

WALTON, R. (2009). Conciliación de los Conflictos. Diálogo Interpersonal y Consultorio de

mediadores.



116

MEDIACIÓN DE JUECES DE PAZ EN LOS CONFLICTOS SOBRE LA CALIDAD DEL SERVICIO EDUCATIVO

Marlon Márquez URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin [email protected]

RESUMEN El presente artículo tuvo como objetivo analizar la mediación de los Jueces de Paz en los conflictos sobre la calidad del servicio educativo, a fin de explorar su inherencia desde sobre las nociones conceptuales, en una explicación de cómo insertar sus dimensiones material-funcional y legal por la contribución de mediar entre las partes involucradas acerca de los planos profesionales de la docencia en su servicio educativo y las exigencias de la comunidad. Se fundamentó teóricamente en la Ley Orgánica de Justicia de Paz (2012), Josko de Gueron y otros (1997), Esteve y Vera (2009), Dean y Bowen (2008), entre otros. Se define metodológicamente como un trabajo descriptivo, bibliográfico-documental, no experimental. Luego del análisis descriptivo se pudo concluir que la intervención de los Jueces de Paz como mediadores puede contribuir a mejorar las relaciones interpersonales, a desarrollar las capacidades de diálogo y a mejorar las habilidades comunicativas docentes-comunidad, con ecos de calidad educativa como parte de sus atribuciones en los planos de actuación para mediar prevenir los conflictos en los planteles educativos, gestionar para cohesionar esfuerzos y proyectar la calidad del servicio. Palabras clave: Mediación. Jueces de Paz. Calidad del Servicio Educativo.

1.- INTRODUCCIÓN

Las teorías sobre la mediación, exponen que éstas han sido históricamente un

proceso para darle resolución a los conflictos que con mayor trascendencia se ha opuesto a los

procesos por adjudicación, especialmente al proceso judicial. Sin embargo, un gran reto se

presenta al plantear la mediación no como una herramienta que viabiliza las soluciones en los

conflictos o debates, sino considerarla como una herramienta que integra a los jueces de paz,

para la calidad de los servicios educativos, con el propósito de aseverar que esta posición

puede tener un carácter viable.

En tal caso, este protagonismo de la mediación como herramienta para la resolución

de conflictos en el tema de la calidad de los servicios educativos, toma como hecho la

generación de los aspectos positivos y negativos en lo referente a adoptar medidas necesarias

para garantizar la no repetición de conductas violatorias de los derechos a los niños de una




117

educación de optimidad, a través de la promoción de mecanismos destinados a prevenir, vigilar

y resolver los conflictos en organizaciones para la formación.

Tal vez por cuestiones históricas y de entendimiento del término, generalmente se

relaciona mediación con conflicto y una intencionalidad de este artículo es prever las bondades

que ofrece esta estrategia para presentar un futuro hacia el éxito en un grupo de personas

distintas con fines y objetivos comunes, como lo son las agrupaciones escolares como

organización.

Es necesario aclarar la multiplicidad de procesos de intervención que se consideran

trascendentes en el discurso de la mediación de los Jueces de Paz, por lo que se pretende

contextualizar esta función para definir su orientación de los claros principios de autonomía e

independencia y mostrar que el universo de su intervención demanda calidad y apoyo en el

servicio que presta pero igualmente un método que responde a la función de intervenir

estratégicamente en la prevención y la solución de conflictos en el sector educativo.

En primer lugar, se explicitará las nociones conceptuales sobre mediación en

educación, con la intención de brindar las aclaratorias que dan lugar y como alternativa a las

medidas disciplinarias así como forma de prevención. En segundo lugar, se expondrán los

planos de intervención de la mediación, con el objeto de distinguir para qué se interviene en

una mediación, quiénes lo hacen, qué principios lo sustentan, en tercer lugar, se presentan

algunas caracterizaciones de lo que son jueces de paz en su intervención en las comunidades

educativas.

Por último se exponen las ideas sobre los conflictos que pueden generarse en una

comunidad, en cuanto los indicadores que definen la calidad del servicio educativo para

finalmente, presentar los argumentos vinculantes de la intervención de los Jueces de Paz como

mediadores, en la manera de ayudar a transformar los centros educativos.

2.- LA MEDIACIÓN Y SU PROCESO

Al hacer un poco de historia sobre las teorías de Mediación, se puede indicar lo

expuesto por Parkinson (2008), que existen diferentes concepciones de la mediación en

diferentes campos pero se rememora que en 1973 Morton Deutsch, publicó su teoría sobre la

naturaleza del conflicto humano con el empleo constructivo y la intervención de una tercera



118

parte en su resolución; por otro lado también señala esta autora que, generalmente se

considera el modelo de Fisher y Ury (1983) sobre la negociación el cual es basado en intereses

o principios.

Una teoría de la mediación basada en la negociación y la solución cooperativa de los

problemas plantea una dicotomía entre el conflicto y la colaboración demasiado simplista. Los

casos en los que la mediación no conduce al acuerdo no significan necesariamente un fracaso

del método, en caso de haber abierto una puerta a la comunicación, para los intervinientes en

el conflicto esto puede ser más importante que conseguir un acuerdo.

Por otro lado se plantea que la Mediación, de acuerdo con Álvarez (2000), consiste

en construir una modelización coherente de los comportamientos culturales humanos y de

llevar a cabo una reflexión epistemológica sobre las relaciones que esos comportamientos

mantienen entre sí. De tal manera que se puede decir, que se trata de un estudio

antropológico, aunque los llamados mediacionistas insisten en la verificabilidad de hipótesis,

donde los modelos explicativos tienen que pasar la prueba de la observación dirigida de las

patologías.

De acuerdo a lo expuesto por Blanco (2009), un proceso de mediación se desarrolla

cuando las partes en disputa exponen sus posiciones e intereses, es necesario que las partes

se escuchen mutuamente y propongan soluciones. Se acuerdan soluciones satisfactorias y

justas para las dos partes. En este sentido, las situaciones que se resuelven a través de la

mediación, son aquellas que no supongan una transgresión grave de las normas de

convivencia, tales como las disputas entre alumnos (insultos, amenazas, sembrar rumores

dañinos, malas relaciones, quejas, malentendidos, sobrenombres, entre otros.

De igual manera, se da en situaciones amistades que se han deteriorado o eventos

que desagraden o parezcan injustos, personas que agobian o incordian a otros. Sin embargo,

la mediación como proceso, no es solo entre dos partes que actúan por sí solas, sino que

emerge un tercer ente que funge de mediador y en las entidades educativas suele suceder

mucho de esto, requiriendo de la participación de personas conductoras especializadas en

guiar y equilibrar los procesos educativos que se siguen en pro del bienestar común basado en

la amplitud profesional de los docentes, la calidad estudiantil y la satisfacción de lo que recibe

la comunidad como respuesta a la credibilidad dada a la entidad escolar.



119

3.- CALIDAD DEL SERVICIO EDUCATIVO

Es de suma importancia tener bien definido los conceptos de calidad y que ésta, como

complemento de algún servicio se destaca en cualquier actividad laboral. De acuerdo a lo

señalado por Jurán (2007), la calidad es el mejoramiento continuo del proceso interno de la

empresa, con el propósito de perfeccionar un producto o servicio a través del cual se busca

reducir los índices de error, del proceso, los fallos posibles de ventas y los índices de

insatisfacción de los clientes.

Para Saavedra (2006:95), la calidad “es la satisfacción de un consumidor, utilizando

para ello adecuadamente los factores humanos, económicos, administrativos y técnicos, de tal

forma que se logre un desarrollo integral y armónico del hombre, de la empresa y de la

comunidad”. De forma que se da mayor peso e importancia a la necesidad que demanda el ser

humano en su rol social de consumidor de algún bien o servicio por el cual puede pagar de

forma directa o lo exige como retribución a su beneficio como contribuyente para el

mantenimiento de ese servicio.

Ahora bien, al abordar lo que es exactamente la calidad en el servicio educativo, se

interpreta que es un cambio social que introduce una determinada metodología para gestionar

la educación, aplicando sistemáticamente modelos curriculares específicos en la coexistencia

de compromisos entre una autoridad regente y las necesidades de la sociedad para obtener

resultados medibles en el conocimiento para el desarrollo de determinadas competencias

según el nivel de estudio.

En tal sentido, la calidad del servicio educativo se destacan en algunos componentes

o dimensiones que según la interpretación a Ishikawa (2005), va a depender de la naturaleza

en cuanto a si es tangible o intangible, en este caso pueden señalarse aspectos como la

infraestructura, profesorado y trámites para recibir el servicio dado por las condiciones de las

instalaciones, interacción con el personal y los aspectos organizativos, dimensiones estas que

deben mantenerse en el tiempo de corto, mediano y largo plazo, lo cual puede satisfacer o no

al representante.

Todos estos componentes dimensionados en otras categorías más específicas,

pudieran ser motivo de conflicto, sobre todo cuando se trata de organizaciones públicas en el

que el Estado es el ente rector con sus respectivas autoridades, por cuanto que si

verdaderamente existe un constructo según la naturaleza del servicio en tales condiciones y la



120

percepción de los usuarios de una comunidad es otra, en base al tiempo por resultar estable

ese descontento, ello hace generar un conflicto por la dificulta en el entendimiento para el

mejoramiento continuo, la participación para la ayuda por asumir posturas intransigentes.

4.- JUECES DE PAZ COMO MEDIADORES PARA LA CALIDAD ESCOLAR

En Venezuela, así como a nivel mundial, se hace cada vez más inminente la

necesidad de encontrar procedimientos para la resolver conflictos, que ofrezcan una alternativa

a las instancias gubernamentales a minimizar los trámites administrativos y legales, y en el

caso que aquí ocupa el carácter pedagógico para la calidad, ante las reacciones unilaterales,

bien sea con poco dominio de las actitudes para llegar hasta la violencia, bajo la forma de la

evasión, la resignación docente, la imposición curricular, debilidades para la adquisición de

conocimiento, no integración escuela-comunidad, entre otros de acuerdo a los diferentes roles

en que se desarrollen las partes en conflicto.

En este sentido, la creciente preocupación por este problema en las organizaciones

educativas y la actividad que genera es tal, que se trata de un movimiento social para definir a

la sociedad educadora, que acarrea conflictos, pero que antes de llegar a ellos se necesita de

nuevas alternativas, en virtud de tres vertientes: no esperar a que surjan tales conflictos,

desmitificar que la mediación solo es amparable bajo esta condición y dar participación a otros

entes comunitarios con figura legal para contribuir a la calidad y el éxito organizacional escolar.

Por distinto estudios previos a éste, como el de Aprendizaje de Dominio y Aprendizaje

Completo de Bloom, el modelo de Keller, los organizadores previos de Ausubel o la adquisición

de conceptos de Bruner y Klausmaier, en la tarea básica docente de buscar y precisar los

métodos, estrategias y materiales para posibilitar el mayor dominio de los aprendizajes se

puede entender que el ejercicio y administración pedagógica en las organizaciones escolares

que prevean el éxito, generalmente caen en un ritmo y compás de sentido tradicional,

acarreando conflictos al dejar de cubrir algunas condiciones como: adecuación de conductas

cognitivas y afectivas de entrada, así como la calidad entendida por la presentación correcta,

secuencia y modos de intervención adecuados a las características de la comunidad

circundante.



121

Debido a estas circunstancias, las sociedades actualmente apelan cada vez con

mayor frecuencia a otras vías para dirimir sus controversias. A estas vías se le ha dado la

denominación de Procedimientos Alternativos para la Resolución de Conflictos, y una de las

propuestas del Estado Venezolano para el logro del éxito educativo es la contención de

Programas Curriculares orientados a la paz escolar como Escuela para Padres y Familia,

Proyectos Educativos Integrales Comunitarios, entre otros, que por motivos diversos como la

no consecución de dichos programas o su desconocimiento, no se visualiza la estreches y

sintonía conectiva que tienen las diferentes componentes funcionales del sistema educativo

con las otras áreas estructurales.

Lo anterior tiene el propósito de destacar la intervención de la Justicia de Paz para

mediar en la de justicia ordinaria, en cuanto a los objetivos precisos de las organizaciones

escolares para llevar a cabo procedimientos de entendimiento entre lo que propone el Currículo

Básico Nacional y las aspiraciones de la comunidad como respuesta a sus exigencias de

respuesta pedagógica inmediata en los aprendizajes de sus hijos, sin el ánimo de concretar a

algún triunfador o perdedor, sino de resaltar su rol en un procedimiento alternativo en el hecho

educativo como contexto social, porque aparte de resolver problemas judiciales, orienta la

promoción de cambios en la sociedad. Tal como lo señala Josko de Gueron y otros (1997):

Es un procedimiento alternativo al sistema judicial ordinario porque usa métodos distintos para resolver los conflictos que surjan en la comunidad. Es decir, la justicia de paz es alternativa porque la forma de resolver los conflictos es distinta a la utilizada en la justicia ordinaria... porque los elementos que debe tomar en cuenta el Juez de Paz para la solución de una disputa son más amplios y variados. (Pág. 19).

Según la Ley, el Juez de Paz es un funcionario que será electo por períodos de tres años,

con posibilidades de reelección, en comunidades de cuatro mil habitantes, número que podría

variar en mayor o menor, si fuere necesario para no afectar la realidad natural de una

comunidad, de acuerdo a las adaptaciones de los postulados constitucionales y según el Art. 4,

14 y 23 Ley Orgánica de Justicia de Paz (LOJP) (2012).

En este sentido, la comunidad debe estar consciente del tipo de exigencias requeridas

para ejercer dicho cargo, de manera de escoger a la persona idónea, siendo un punto de

primordial importancia el referido al Perfil del Juez de Paz, en cuanto a sus cualidades y

distinguidas a continuación:



122

Cuadro Nro.1 Cualidades Jueces de Paz como Mediadores para la Calidad Escolar

Nº Rasgos de las cualidades

1 Ser neutral y en todo caso tratando favorecer a los afectados en su praxis pedagógica (docentes) y las necesidades exigidas por parte de la comunidad.

2 No enjuiciar, sin permitir que sus opiniones afecten a su trato con los participantes.

3 Ser buen oyente, para empatizar con las partes y usar técnicas de escucha activa.

4 Crear y mantener la confianza, al interesarse en que las partes se sientan a gusto y comprendidas.

5 Ser paciente, en su disposición a ayudar a las partes

Fuente: Interpretación propia (2013).

Aún cuando existen múltiples factores para el desmedro de la calidad educativa se

puede considerar que la intervención de los jueces de paz en los eventos escolares para llegar

a los acuerdos pedagógicos para los aprendizajes significativos de los alumnos y el logro de un

servicio de calidad educativo, puede efectuarse en tres planos distintos: mediar para prevenir,

para gestionar o para proyectar.

Cuadro Nro. 2 Planos de la mediación

Plano de mediación Contexto de actuación

Mediar para prevenir

Analizar las compatibilidades e incompatibilidades de los objetivos planteados con las posturas profesionales docentes y las condiciones o necesidades personales de los alumnos y la comunidad.

Mediar para gestionar

Ejecutar acciones que trabajen en torno a los elementos que obstaculicen cualquier posible avance hacia el éxito, sobre todo en los puntos de inmadurez y el de la intratabilidad

Mediar para proyectar

Valorar los eventos, evaluar los logros y comparar con los planes establecidos, para generar independencia entre lo pasado y el presente para proyectar el futuro.

Fuente: Interpretación a Calvo (2012).

La noción de prevención no puede ser predicada necesariamente por un conflicto que

se avecine y como objeto de una mediación, puesto que se estaría confundiendo la idea de

resolución con la idea de prevención. Cuando se habla de prevención se requiere dos

elementos: (a) que no haya surgido algún conflicto que se haya previsto y (b) que se trabaje

sobre aspectos asociados a la aparición de algún conflicto y no en el surgimiento de un

conflicto propiamente dicho. Desde esta perspectiva, la gestión se presenta en los avances que

se puedan lograr en los acuerdos según las previsiones tomadas por el mediador, una vez que



123

haya solventado las resistencias a los cambios que se presentan en la figura de inmadurez e

intransigencia al no lograr tratos.

5.- CONCLUSIONES

Luego de expuestas las bases para el análisis de este estudio, se puede concluir que:

La mediación consiste en construir una modelización coherente de los comportamientos

culturales humanos.

La calidad del servicio educativo es un cambio social que introduce una determinada

metodología para gestionar la educación

La consistencia en el tiempo de insatisfacciones por parte de una comunidad, sobre la

naturaleza del servicio educativo puede generar un conflicto.

Los Jueces de Paz, de acuerdo a sus cualidades y según los planos de actuación en

mediar y prevenir los conflictos en los planteles educativos, desde su gestión para cohesionar

esfuerzos y proyectar la calidad del servicio como logro del entendimiento entre las partes.

6.- REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA ÁLVAREZ, J. (2005). Indicadores de Gestión. Temas Gerenciales. 2da. Edición. 3 R editores.

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125

CAPACITACIÓN: SOCIALIZACIÓN DE SABERES PARA LOS TRABAJADORES DE LAS EMPRESAS PRODUCTIVAS SOCIALISTAS. (Avance)

Isabel Portillo de Condoré URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin [email protected]

RESUMEN

El presente artículo es un primer avance del proyecto de investigación Desarrollo de programas de formación para la conformación de un nuevo modelo socialista fortaleciendo el carácter endógeno de la economía; fundamentado en el objetivo general diseñado formar el capital humano necesario para la operacionalización del modelo de economía en Venezuela, y basado en la inclusión social para analizar el proceso de capacitación a impartir en las empresas socialistas con miras a los saberes de los trabajadores. El cual se desprende del macro programa Economía social y solidaria para el fortalecimiento de la participación ciudadana. En este objetivo se realiza una investigación descriptiva documental analítica tomando como muestra las empresas de producción social que prestan servicio a la industria petrolera del municipio Maracaibo del Estado Zulia, en sus resultados se espera el diseño de un Plan para Impulsar la ejecución y promoción de la capacitación orientado a la socialización de saberes de los trabajadores de esta organizaciones, a fin de fortalecer el progreso económico del país. La exploración realizada permitió concluir, en primer lugar, la importancia del proceso de compartir saberes en el marco de la capacitación de los trabajadores de las empresas en estudio. Palabras clave: Capacitación, saberes, socialización empresas productivas socialistas. 1.- A MANERA DE INTRODUCCIÓN

El objetivo de este trabajo no es otro que analizar el proceso de capacitación a impartir

en las empresas productivas socialistas con miras a los saberes de los trabajadores, el cual

presenta como desafío integrar dos sistemas diferentes capacitación y saberes. Es un tipo de

estudio descriptivo documental que ha utilizado como metodología la revisión y análisis de la

literatura obtenida a partir de fuentes secundarias como documentos institucionales,

constitución de la República Bolivariana de Venezuela, entre otros que abordan los elementos

fundamentales de las empresas de producción social, la teoría sobre capacitación del recurso

humano y la socialización de saberes de manera que permita la comparación de criterios

empleados por los autores y verificar su aplicabilidad como elemento diferenciador en el

contexto de estudio.




126

2.-EMPRESAS DE PRODUCCIÓN SOCIAL. CONCEPTO, PERSPECTIVAS PARTICULARIDADES.

2.1. Qué son las Empresas de Producción Social

Las empresas de producción social son definidas por el gobierno nacional como

“unidades productivas comunitarias que tienen como objetivo esencial la generación de bienes

y servicios que satisfagan las necesidades básicas de las comunidades, es decir: alimentación,

vivienda, educación, salud y vestimenta”.

En concordancia con lo anterior, el estado respalda a estas desde la perspectiva como

fuerza laboral de la sociedad venezolana, los artículos 70, 118 y 308 de la Constitución de la

República Bolivariana de Venezuela. En el primero, destaca la autogestión, cogestión y las

cooperativas en todas sus formas, es decir, en el derecho que tienen los venezolanos a

organizarse en sociedades de cualquier tipo. El artículo 118, expresa que “reconoce el derecho

de los trabajadores y trabajadoras, así como de la comunidad para desarrollar asociaciones de

carácter social y participativo, como las cooperativas”, Igualmente, establece que “el Estado

promoverá y protegerá estas asociaciones destinadas a mejorar la economía popular y

alternativa”.

Complementando, el artículo 308 estipula la protección y promoción del Estado a “la

pequeña y mediana industria, las cooperativas (…) y cualquier otra forma de asociación

comunitaria para el trabajo (…) con el fin de fortalecer el desarrollo económico del país,

sustentándolo en la iniciativa popular”. Todo esto, de conformidad con los proyectos planteados

estratégicamente por el estado venezolano.

2.2. Empresas de Producción Social, desde la perspectiva petrolera.

De acuerdo a lo publicado por el Ministerio del Poder Popular para la Comunicación e

Información (2006) las empresas de producción social son las unidades de producción de

bienes, obras y/o servicios, cuyas ganancias sean repartidas en forma igualitaria entre sus

asociados. Pueden adoptar diversas formas societarias (incluyendo asociaciones cooperativas)

y sus documentos constitutivo-estatutarios deben contener ciertas disposiciones que

evidencien su naturaleza de EPS, su contribución al fondo social de Petróleos de Venezuela

PDVSA y repartición igualitaria de ganancias, entre otras menciones.



127

Por otra parte, la Gerencia de apoyo tecnológico a las EPS- PDVSA (2010) señala que

las Empresas de Producción Social son unidades de trabajo colectivo destinadas a la

producción de bienes o servicios para satisfacer necesidades sociales y materiales, a través de

la reinversión social de sus excedentes, con igualdad sustantiva entre sus integrantes.

También, Figueredo, González, Parga y Rodríguez (2010) expresan que la empresa de

producción social (EPS) en Venezuela es concebida como un estilo de vida empresarial

humanizado, que no puede ser fijado en documento constitutivo como tal, sino solo los

principios que deben regir su forma de actuar y producir. De esta manera una compañía

anónima, sociedad de responsabilidad limitada, cooperativa u otra forma de registro comercial,

puede ser considerada una EPS.

2.3. Particularidades de las Empresas de Producción Social (EPS)

- La Empresa de Propiedad Social está integrada por trabajadores de la comunidad

donde se conforma, con compromiso al servicio de los intereses colectivos, a fin de

consolidar y contribuir al desarrollo integral del país, se caracteriza entre otros aspectos

en lo siguiente:

- La propiedad es colectiva, en beneficio de las comunidades, no privada.

- Los trabajadores o comunidades son los dueños del patrimonio de la empresa, no

existiendo una separación entre el capital y el trabajo, ni contratación de trabajo

asalariado.

- La producción está fundamentada en la solidaridad, la cooperación y la

complementariedad de sus miembros.

- El trabajador tiene un compromiso social y procura su desarrollo integral, su

remuneración podrá ser representada mediante formas alternativas de pago, distintas al

dinero.

- La producción se destina a satisfacer las necesidades básicas y esenciales de la

colectividad, y no a necesidades superfluas.

- Desarrollan las cadenas productivas de los sectores vinculados a la Industria Básica.

- Su finalidad no es la generación de lucro, sino la reinversión de sus excedentes en la

producción social, en el medio en el que se desenvuelven.

- Los precios de venta de sus productos y servicios, son solidarios y no regidos por las

leyes del mercado.



128

- Impulsan la desconcentración territorial.

- Operan en forma armónica con el medio ambiente.

3.- COMPETENCIAS PARA LA SOCIALIZACIÓN DE SABERES

La Venezuela de hoy en día exige y requiere cambios en todos los escenarios social,

económico y político, desafíos, propuestas que contribuyan a innovar en los procesos de

trabajo; motivando a los trabajadores creando así compromiso con lo que hacen, siendo críticos

orientados a la reflexión permanente de saberes, empoderados de su experiencia, decidiendo

que proceso de aprendizaje es el más adecuado a su entorno social para su desarrollo

sustentable. Desde la perspectiva educativa, lograr una formación integral articulando el ser,

con el saber y el hacer, obteniendo con ello, la triada ser-saber y trabajo lo que permitirá

alcanzar el desarrollo humano integral y satisfaciendo las necesidades básicas como

individuos.

Aproximándose de esta manera a lo establecido en el artículo 3 de la Constitución

Bolivariana de Venezuela: “El Estado tiene como fines esenciales la defensa y el desarrollo de

la persona y el respeto a su dignidad, el ejercicio democrático de la voluntad popular, la

construcción de una sociedad justa y amante de la paz, la promoción de la prosperidad y

bienestar del pueblo y la garantía del cumplimiento de los principios, derechos y deberes

reconocidos y consagrados en esta Constitución. La educación y el trabajo son los procesos

fundamentales para alcanzar dichos fines.”

En esa dirección, se enfocan las empresas de producción social como paso fundamental

para lograr redes de asociaciones productivas y sociales compuestas de gente que potencie

sus particularidades y experiencias a través de la socialización.

En ese sentido, vale destacar que la socialización comprende un proceso permanente

en la incorporación del individuo al campo social mediante la transmisión del aprendizaje, y la

cultura en el espacio cotidiano del hombre y su capacidad de integración en el entorno donde

se desenvuelve. Representando un proceso interactivo donde construye su propia identidad y

visión de la realidad a través de la interrelación con los demás.

Asimismo, señala el autor anterior que Louis (1980), define la socialización como un “un

proceso mediante el cual el individuo alcanza a apreciar los valores, las destrezas y

competencias, los comportamientos esperables; los conocimientos sociales que son esenciales



129

para asumir un determinado rol laboral, y las actitudes precisas para participar como miembro

en las actividades de un grupo organizado”.

De allí que el proceso de socialización busca la adaptación del individuo a la unidad, al

ambiente, compañeros, a su puesto de trabajo, y lograr la interacción social que le permita

adecuarse rápida y fácilmente a la organización.

3.1. Conocimiento y saber.

Desde la perspectiva filosófica, expresa Agüero(2011) el conocimiento es aquél que

tiene fundamento a través de la argumentación sustentada en evidencia lógica, es decir del

razonamiento, y una vez ordenado a través de métodos científicos, sean de las ciencias

sociales, humanas o exactas, deviene en conocimiento científico de diversa índole: teórico o

práctico, acerca del ser humano o de la naturaleza, del universo, de la mente y conducta de

una persona o del comportamiento, ideas o actitudes de grupos o países que también pueden

facilitar la comprensión o explicación del acontecer mundial o de fenómenos.

Por otra parte, señala la autora la sabiduría contempla el sentido común, la sabiduría

popular, y los saberes teóricos y prácticos de la realidad social situada culturalmente, o sea, el

acontecer diario de los pueblos, los barrios, las ciudades y los países. Sabiduría es todo lo que

se hace en el trabajo en la casa, el campo, las fábricas, las escuelas, los talleres; lo que se

aprende de los padres y abuelos, así como de amigos o vecinos.

La UNESCO por su parte en el Informe Mundial (2005) ha adoptado para sus políticas

institucionales, el término sociedad del conocimiento o su variante sociedades del saber.

Considera que la noción de sociedad de la información se basa en progresos tecnológicos. No

obstante, las sociedades del conocimiento comprenden dimensiones sociales, éticas y

políticas. Se refiere a sociedades del conocimiento puesto que cada sociedad tiene sus propias

características que deben ser respetadas y no se debe pensar en un único modelo.

En otras palabras es el constructo colectivo pensando, educándose y actuando

intencionalmente con otros para obtener bienestar, estabilidad laboral y convivencia social,

instrumentos necesarios para socializar lo aprendido.

3.2. Socialización de saberes.



130

De acuerdo a Sotelo (1996) Por socialización se entiende la transmisión, de manera

inconsciente y no formalizada, de los conocimientos, valores, hábitos y actitudes que

constituyen el entramado básico de una sociedad, en ella intervienen elementos

diferenciadores como la cultura, familia, edad, clase social, entre otros constituyéndose en

factores básicos de integración y asimilación influyendo directamente en procesos como la

educación.

Por tanto, la educación es un proceso formal que transmite en primera instancia los

conocimientos generales como leer, escribir, nociones imprescindibles para desenvolverse en

la sociedad, en un segundo momento, los conocimientos específicos para practicar un oficio o

profesión, en consecuencia concibe al individuo, desde su específica posición social, como

sujeto laboral, constituyéndose base del incremento constante de la productividad, la

educación, es decir, la enseñanza de saberes desempeñado un papel primordial en el proceso

productivo de una sociedad.

A través de las pautas de interacción que el individuo establece en sus diferentes

entornos es como va aprendiendo a ser competente. La competencia será entonces el objetivo

a lograr con el proceso de socialización. Su aprendizaje se podrá dar de forma sistemática,

adaptada a los ciclos vitales por los que el individuo se desenvuelve y ubicada siempre dentro

de un contexto socio-histórico determinado. (Rodríguez y Ovejero, 2005).

Para el caso de las empresas de producción social se trata de una formación integral y

permanente, que contribuya al desarrollo de las capacidades y potencialidades técnicas del

talento humano, donde se formen ciudadanas y ciudadanos con compromiso social, con

conciencia política socialista, que integre los saberes tradicionales con los técnico-científicos,

se apropien del conocimiento y lo apliquen en beneficio de sus comunidades pensando en la

consolidación del Estado soberano incorporando así de forma incluyente y no limitativa la

mayor cantidad de personas sin empleo, donde el participante aprenda-haciendo.

3.3. Acreditación y potenciación del saber adquirido

La acreditación y potenciación del saber adquirido se establecerá según el criterio de las

instituciones involucradas, considerando las competencias técnicas y el objetivo principal de la

EPS conformada, construyendo en colectivo manuales de mejoramiento profesional y modelos



131

de acreditación estándar para la operatividad de las mismas, considerando la producción social

de bienes y/o la prestación de servicios en las diferentes localidades. (Plan Patria, 2013-2019).

4.- CAPACITACIÓN PARA LOS TRABAJADORES DE LAS EMPRESAS DE PRODUCCION SOCIAL

El proceso de promoción, desarrollo y acompañamiento de empresas de Producción

Social EPS comprende tres componentes: Promoción, Capacitación (tutoría, asesoría y

consultoría) y Sistema de Información. (Investigación, Evaluación, Control y Comunicación).

Por ende de acuerdo con Roschke (2002) siendo la capacitación un proceso continuo de

enseñanza-aprendizaje, mediante el cual se desarrollan las habilidades y destrezas de los

individuos, actividad que les permiten un mejor desempeño en sus labores habituales, es

oportuno extrapolar la definición anterior hacia la óptica de las empresas de producción social,

para las cuales el proceso de capacitación significa definir criterios relevantes por razón de los

cuales, se pueden diseñar programas marco de apoyo integral.

Dirigidos, a lograr que los participantes alcancen competencias técnicas, tecnológicas,

financieras, gerenciales y administrativas que permitan su participación productiva en los

procesos de construcción de obras, producción de bienes, prestación de servicios, además

desarrollar su compromiso social con el país y como fin último, lograr un sector industrial que

apunte a la complementariedad, competitividad e incremento de la productividad, en el

mercado nacional e internacional tal y como lo expresan las estrategias del plan estratégico

nacional.

5.- MARCO METODOLÓGICO

Para llevar a cabo el estudio sobre las empresas de producción social, se realizó una

investigación documental o bibliográfica, la cual permitió recabar datos e informaciones a través

de fuentes secundarias como libros, revistas, prensa, leyes inherentes a las empresas de

producción social, a fin de lograr los objetivos previamente establecidos durante la primera

etapa de desarrollo del proyecto. Con relación a la investigación documental, el autor Tamayo y

Tamayo (2007) sostiene “En este caso el investigador recurre a fuentes secundarias, es decir,

a la información que proporcionan las personas que no participaron directamente en ella, estos

datos los encuentran en enciclopedias, diarios, publicaciones periódicas y otros materiales”.



132

6.- NIVEL DE INVESTIGACIÓN

En cuanto al propósito perseguido en el presente trabajo, se llevó a efecto una

investigación de carácter descriptivo al permitir realizar un diagnóstico de la realidad objeto de

estudio para luego realizar un análisis de las empresas de producción social. “Los estudios

descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos,

comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis”. Hernández, Fernández y

Baptista, (2006).

Al respecto los autores antes señalados indican que, las investigaciones descriptivas

indagan aspectos u elementos específicos sobre propiedades, las características y los perfiles

de las personas, grupos, comunidades, procesos, objetivos o cualquier otro fenómeno que se

someta a un análisis. Asimismo, se discriminaran sus características tal como se presentan en

la realidad.


En líneas generales, los avances económicos del país debe emprender acciones

direccionadas a la integración social, siendo las empresas de producción social participes del

crecimiento de este, proporcionando cambios ordenados en el entorno, mediante iniciativas que

coadyuven a dar respuestas a las necesidades acuciantes, además de facilitar e impulsar la

formación de asociaciones y, por lo tanto, beneficios crecientes y avance del desarrollo

endógeno.

8.- REFERENCIA BIBLIOGRÄFICA ADARFIO, ALEXIS (2005b). La Nueva Era de las Empresas de Producción Social. Publicado el

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Producción Social. Papel de Trabajo generado en el marco de la asignatura Organizaciones

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Bárbula, Universidad de Carabobo, Venezuela

Proyecto nacional Simón Bolívar 2007- 2013. Primer plan socialista de la nación ppsn. Caracas.

PROYECTO NACIONAL SIMÓN BOLÍVAR 2007- 2013. Primer plan socialista de la nación

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135

ESTRATEGIAS FINANCIERAS DE INVERSIÓN: HERRAMIENTA PARA INCREMENTAR EL RENDIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES

Damari Chirinos Banco Bicentenario [email protected] Nolberto Piñeiro La Universidad del Zulai URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin [email protected]

RESUMEN

La realización de la presente ponencia tuvo como propósito analizar las estrategias financieras de inversión: herramienta para incrementar el rendimiento en las organizaciones. En lo referente a los autores citados se mencionan los siguientes: Gitman (2006), Ortiz (2005) y Van Horne (2010), quienes exponen principios destacados sobre la temática. Cabe agregar, que la capacidad competitiva de la empresa en un mercado determinado no dependerá únicamente de la elección de una estrategia financiera de inversión adecuada a las condiciones del entorno en el que se desarrolla su actividad. En este sentido y en el marco de la función financiera, la utilización que realicen los administradores de las empresas, de los recursos puestos a su disposición, pueden añadir al riesgo externo en el que las mismas se desenvuelven, un riesgo de carácter interno que sí depende, en la mayoría de los casos, de las decisiones sobre inversión y financiamiento que los mismos adopten y que pudiera incidir positiva o negativamente en la capacidad competitiva de las empresas en el mercado, así como su rendimiento. Palabras clave: Estrategias Financieras, Inversión, Rendimiento, Empresa 1.- A MANERA DE INTRODUCCIÓN

El dinamismo que presenta la economía mundial, ante la globalización que se está

experimentando en el orden económico, ha propiciado una mayor orientación en las

organizaciones, que tienen por finalidad el mejor uso de sus recursos, fomentando grandes

esfuerzos en alcanzar niveles óptimos en sus procesos productivos; es decir, optimizar sus

operaciones y organizar los procedimientos, de tal forma, se obtenga un liderazgo

organizacional como un funcionamiento eficiente a la realidad de su entorno empresarial que

en la actualidad es de alta exigencia y competencia.

Al respecto Ortiz (2005), señala que las estrategias financieras de inversión son todos

aquellos instrumentos establecidos en los mercados financieros que permiten la obtención de un





136

beneficio económico por parte de una persona o empresa. Por ello, es fundamental el análisis de

las estrategias de inversión en la bolsa de valores, contemplando el estudio de un marco

referencial, análisis de diversas operaciones estadísticas, y una evaluación objetiva de las

ventajas y desventajas asociadas a diferentes alternativas de inversión.

Por otro lado, es necesario señalar que el mercado secundario, según Ismodes (2005), lo

define como un mercado especializado que forma parte del mercado de capitales, en el que se

realizan operaciones de carácter monetario o financiero expresados en valores mobiliarios,

fuente de financiamiento para la producción de bienes y servicios.

Dentro de este marco, es necesario analizar las estrategias financieras de inversión

como herramienta de rendimiento para las organizaciones, con el propósito de generar

respuestas efectivas y concurrentes, buscando con ello adoptar modelos de inversiones como

una herramienta indispensable para lograr posicionarse dentro del mercado económico-

financiero donde opera.

2.- METODOLOGÍA APLICADA

Al respecto, Chávez (2007) señala que la presente ponencia está sustentada en

procesos que tienen como finalidad originar un conocimiento objetivo y verificable, conservando

la realidad de los hechos y manteniendo como premisa la no alteración, deformación y

transformación de la variable en estudio.

Para el desarrollo de esta ponencia se trabajó con una metodología descriptiva, basada

en una revisión documental - bibliográfica, la cual permitió agrupar toda la información posible

con respecto al tema tratado para organizarla y analizarla generando como producto final una

compilación de información relacionada a las Estrategias Financieras de Inversión en las

organizaciones, realizando posteriormente un análisis crítico al respecto.


En este apartado se presentan los fundamentos teóricos que ofrecen apoyo a las

variables objeto de estudio; a saber: estrategias financieras de inversión como herramienta

para incrementar la rentabilidad en las organizaciones, complementadas con las diversas



137

expectativas, conocimientos, opiniones, percepciones y experiencias de diversos autores,

considerados sustento teórico para el desarrollo de este artículo.

3.1. Decisión de Inversión: Herramienta para crear valor en las organizaciones Cuando se habla de alternativas de inversión se hace referencia según Ortiz (2005) a las

diversas opciones que tiene una empresa para efectuar cualquier inversión; es por ello, que si

se necesita cierto capital en un plazo corto a mediano, se debe realizar una inversión que

proporcione un crecimiento lo más estable posible, sacrificando un poco el rendimiento. Son

tentadoras las inversiones de alto retorno, pero están sujetas a variaciones importantes y los

plazos pueden no permitir esperar a que la inversión crezca nuevamente si ha tenido una baja

temporada.

En ese sentido, refiere Van Horne (2005) es importante resaltar que, toda decisión de

inversión parte o nace de una idea, en algunos casos muy concreta, cuando se trata, por

ejemplo, de un simple reemplazo de activo fijo, o del aumento de materia prima para lograr un

mejor precio, o de un descuento por pronto pago; pero en otros casos, solo existe una idea

abstracta, imaginaria, que va tomando cuerpo o molde en la medida que se reúnan elementos

o factores que le proporcionen y le doten como tal; por ejemplo una empresa dedicada a la

investigación en el campo de la física, química, por citar algunos y sus investigaciones

descubren, a través de proyectos.

Asimismo, Gitman (2006), refiere que las decisiones de inversión son las que destinan los

recursos disponibles a la adquisición de activos para la actividad productiva de la empresa,

estas buscan las óptimas combinaciones de fuentes para financiar las inversiones. Se puede

inferir, que para tomar decisiones de inversión correctas el financista debe tener en cuenta los

elementos de evaluación y análisis como la definición de los criterios de análisis de los flujos de

fondos asociados a las inversiones, así como el riesgo y la tasa de retorno requerida.

3.2. Manejando el riesgo en las inversiones

El riesgo en las inversiones se define como la variabilidad de los flujos de caja reales

respecto de los estimados. Mientras más grande sea esta variabilidad, mayor es el riesgo de la

inversión. De esta forma el riesgo se manifiesta en la variabilidad de los rendimientos de la

inversión, puesto que se calculan sobre la proyección de los flujos de caja. Una diferencia

menos estricta entre el riesgo e incertidumbre identifica al riesgo como la dispersión de la



138

distribución de probabilidades del elemento en estudio o los resultados calculados mientras la

incertidumbre es el grado de la falta de confianza respecto a que la distribución de

probabilidades estimadas sea la correcta.

Por su lado, Garay y González (2006), señalan que el riesgo no es algo que muchas

empresas quieran tener en sus inversiones, pero cuando se trata de invertir dinero, cierto grado

de riesgo puede encerrar un potencial de recompensa. A fin de superar el ritmo de la inflación,

es necesario procurar inversiones que hayan rendido históricamente más del 3% anual.

En este sentido, se infiere que diversificar los activos, o distribuirlos en una variedad de

tipos y estilos de inversión es una manera más eficaz de manejar el nivel de riesgo de su

cartera, debido a que diferentes inversiones responden de manera diferente a las condiciones

cambiantes del mercado. A continuación Ortiz (2005), menciona algunos tipos de riesgos que

se deberían considerar al momento de realizar una inversión:

a. Riesgo de inflación: si con el transcurso del tiempo la tasa inflacionaria es mayor al

rendimiento que genera tu inversión, el dinero que se invirtió tendrá un poder de compra

menor, resultando en un retorno real negativo. Se debe tener en cuenta que la inflación reduce

el rendimiento que genera tu inversión.

Este riesgo refiere Ortiz (2005), se minimiza al invertir en acciones, acontece cuando la

inflación alcanza valores mayores respecto a la pronosticada en el momento de efectuar una

inversión. Y dicha circunstancia ejerce efectos negativos sobre el rendimiento previsto a precios

constantes. Asimismo, Espinoza (2007) señala que este riesgo provoca la decisión de

disminuir precios con el propósito de sostener la comercialización de bienes y servicios. Así, el

sacrificio de los márgenes de utilidad se contrarresta mediante el mantenimiento o el

fortalecimiento de los volúmenes comercializados.

b. Riesgo de tasas de interés: Se refiere a la sensibilidad que pueda tener el valor de las

inversiones a las fluctuaciones que sufren las tasas de interés. Ortiz (2005) refiere que

consistente en que el valor de un instrumento financiero pueda fluctuar como consecuencia de

variaciones en las cotizaciones de las monedas.

c. Riesgo de incumplimiento de pagos: Es el peligro de perder todo o parte de tu inversión

por incumplimiento de pago por parte de la empresa emisora del título valor en el cual

invertiste. Po su parte Ortiz (2005) señala que la empresa entra en mora por omitir el pago de

intereses o el principal. Este riesgo está muy ligado al riesgo comercial, una forma de reducir



139

este riesgo es prestando atención al servicio de clasificaciones que ofrecen las casa de

inversiones.

d. Riesgo sociopolítico: Ortiz (2005) señala que es posible que la inestabilidad o los

disturbios en alguna o algunas regiones del mundo afecten los mercados de inversión. Ataques

terroristas, guerras y pandemias son sólo ejemplos de eventos, ya sean actuales o previstos,

que impactan las actitudes de los inversionistas hacia el mercado en general y que producen

fluctuaciones en los precios de los valores a través de todo el sistema.

Asimismo, el autor señala que algunos eventos, como los ataques a las Torres Gemelas

de Nueva York y el Pentágono el 11 de septiembre del 2001, pueden generar desajustes de

amplias repercusiones en los mercados financieros, colocando todavía más a las inversiones

en situación de riesgo.

d. Riesgo país: Es un concepto frecuentemente utilizado para expresar la relación riesgo-

rendimiento asociada a una inversión en un país determinado. Al respecto Ortiz (2005) refiere

que la utilidad de un indicador de riesgo país es la posibilidad de realizar comparaciones con un

parámetro de referencia. Un inversionista dispone de varias formas de calcular el riesgo país,

que varían en grado de complejidad.

Se puede inferir, que el hecho de que se tome riesgos de inversión no significa que no se

pueda ejercer algún control sobre lo que ocurre con el dinero que se invierte. De hecho, es todo

lo contrario, si conoce los tipos de riesgo que se pudiera enfrentar, si se selecciona los que está

dispuesto a tomar, y se comprende cómo estructurar y equilibrar la cartera para crear un

contrapeso a potenciales problemas, se estará manejando el riesgo de inversión en beneficio

de la empresa.

3.3. Mercado de Capitales: Alternativa para la inversion empresarial

Al respecto Ismodes (2005) refiere que es un mercado especializado que forma parte del

mercado de capitales, en el que se realizan operaciones de carácter monetario o financiero

expresados en valores mobiliarios, así como fuente de financiamiento para la producción de

bienes y servicios.

En ese sentido, Garay y González (2006), señalan que el mercado de valores llamado

también mercado de capitales está instrumentado en forma de valores. Precisamente, ésta

característica es la que ha hecho florecer estos mercados. En efecto, la incorporación del

derecho de crédito a un título negociable es lo que ha permitido la acumulación de grandes



140

capitales y con ello el desarrollo económico, esta creciente importancia de los valores es la

que ha hecho aparecer y desarrollar el mercado de valores.

Asimismo, refiere el autor antes mencionado que en el mercado de capitales se realizan

transacciones cuyo objetivo es canalizar los ahorros internos y externos para su inversión en

actividades productivas, poniéndolos a disposición de aquellos que buscan financiamiento,

especialmente pero no exclusivamente a mediano o largo plazo, o a plazo indeterminado.

Con base en lo anterior, el mercado de capitales en Venezuela está regulado por la

Comisión Nacional de Valores, mediante la Ley de Mercado de Capitales la misma regula la

oferta pública de valores, estableciendo a tal fin los principios de organización y

funcionamiento, es decir, las normas rectoras de la actividad de cuantos sujetos y entidades

intervienen en ellos así como su lineamientos de control.

Es importante reseñar, que el Mercado de Capitales en Venezuela, como cualquier otro

mercado internacional, está conformado por una serie de participantes que, compra y vende

acciones e instrumentos de crédito con la finalidad de ofrecer una serie de productos

financieros que promuevan el ahorro interno y fuentes de capital para las empresas, es decir,

los mercados de capitales son una fuente ideal de financiamiento mediante la emisión de

acciones, cuya finalidad es mantener balanceada la estructura de capital de la empresa.

a.- Los Títulos de Renta Fija: para Gitman (2006), son los que confieren un derecho a

cobrar unos intereses fijos en forma periódica, es decir, su rendimiento se conoce con

anticipación. Son emisiones de deuda que realizan los estados y las empresas dirigidos a un

amplio mercado, generalmente son emitidos por los gobiernos y entes corporativos de gran

capacidad financiera en cantidades definidas que conllevan una fecha de expiración. La renta

fija funciona exactamente igual que un préstamo bancario, pero tiene algunas particularidades:

- Los prestamistas son una gran cantidad de inversores, que se denominan

obligacionistas.

- La deuda se representa mediante títulos de valores negociables en el mercado de

capitales, por lo que el inversor puede acudir al mercado y vender su participación para

recuperar su inversión rápidamente.

- A cambio de prestar su capital, los inversores reciben un interés cada determinado

tiempo, aunque de hecho es más complicada la determinación de la tasa de ganancia

de este tipo de instrumentos dado que se requiere calcular mediante fórmulas

http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/financiamiento/financiamiento.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/formulac/formulac.shtml#FUNC

http://es.wikipedia.org/wiki/Deuda

http://es.wikipedia.org/wiki/Estado



141

matemáticas y financieras que se refieren a la compra de dichos instrumentos mediante

un descuento que ofrece el mercado.

El término fija, se refiere a la renta y no al precio, que está sujeto a las oscilaciones del

mercado aunque no tan pronunciadas como sucede con las acciones. La variación en los tipos

de interés y en el riesgo crediticio de las empresas (rating) provoca oscilaciones en el valor de

las obligaciones. La característica fundamental de este tipo de valores es que se conceden

como una deuda de las instituciones hacia las inversiones, es decir, que tienen un fuerte

respaldo financiero para quien los adquiere.

b. Títulos de Renta Variable: Al respecto Jhonson (2006), señalan que son los que

generan rendimiento o pérdida dependiendo de los resultados o circunstancias de la sociedad

emisora y por tanto no puede determinarse anticipadamente al cierre del ejercicio social. Se

denominan así en general a las acciones.

Igualmente, refiere el autor que además los títulos valores pueden ser de emisión primaria

o secundaria. La emisión primaria es la primera emisión y colocación al público que realiza una

empresa que accede por vez primera a financiarse a los mercados organizados, estos títulos

son los negociados en el mercado primario.

Es importante resaltar, que en el mercado bursátil, los accionistas pueden resultar

beneficiados o perjudicados. De este modo, si una empresa es conducida con eficiencia y esto

es apreciado por el mercado, los accionistas recibirán mayores dividendos y él o los títulos que

emita esa sociedad tenderán a aumentar de precio. Si, en cambio, el desempeño es erróneo,

disminuirán los dividendos y la cotización de la acción de esa firma en la bolsa.


Se resalta que, el objetivo más importante de toda empresa es impulsar el bienestar

económico y social mediante una adecuada inversión de su capital, así como la determinación

de las fuentes de financiamiento con las cuales respaldará su operatividad.

Por otro lado, las estrategias financieras de inversión respaldan la creación de valor y

consolidan el prestigio corporativo ante los sectores comprometidos con la oferta así como la

recepción de bienes y servicios, es entendible que ellas no operan en el vacío, por consiguiente

representan la plataforma para apoyar la consecución de los objetivos estratégicos

http://www.monografias.com/trabajos10/soci/soci.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml



142

relacionados con la conquista de la imagen, la recuperación de los fondos invertidos y el

crecimiento empresarial.

Es por ello, que es uno de los mercados más interesantes para que las empresas

obtengan rendimientos es el Mercado de Capitales el cual se encarga de promover, regular,

vigilar y supervisar el mismo, contribuyendo al desarrollo económico y social del país. Para ello

se propone crear un mecanismo confiable e idóneo para contribuir al desarrollo sustentable de

la economía, como un instrumento de política para la conformación de un sistema alternativo

que canalice e incentive en forma eficiente el ahorro interno, con miras a elevar la

competitividad del país.

Por otro lado, se hace inferencia en que el Mercado de Capitales constituye uno de los

ámbitos financieros importantes de la economía, de gran dinamismo y con un gran potencial de

desarrollo. Donde concurren importantes flujos financieros del mercado de dinero y de capitales

cuya magnitud incide en las decisiones financieras de los emisores como de los inversionistas.

Asimismo, su impacto es creciente sobre las tasas de interés, la política monetaria, la inversión

extranjera, y en general sobre las tendencias económicas del país.


CHÁVEZ, N. (2007), Introducción a la Investigación Educativa, Editorial Universal. Venezuela.

ESPINOZA, L (2007) La Gestión Financiera. Ediciones Deusto. España.

GARAY, U Y GONZÁLEZ, M (2006), Gerencia estratégica. Grupo Editorial 3R. México.

GITMAN, L (2006) Fundamentos de Administración Financiera. Tercera Edición. Editorial Harla,

S.A. de C.V. México D.F.

VAN HORNE, V (2010), Administración Financiera. Décima Edición. Editorial Prentice Hall

Hispanoamericana S.A. México.

ISMODES, M (2005), Fundamentos de las finanzas. McGraw-Hill Interamericana S.A. Santa fe

de Bogotá, Colombia.

JHONSON (2006), Administración Financiera. Editorial Continental. México.

ORTIZ, A (2005), Gerencia Financiera. Un Enfoque Estratégico. McGraw-Hill Interamericana

S.A. Santa fe de Bogotá, Colombia



143

CONSIDERACIONES SOBRE LA EPISTEMOLOGÍA DE LA COMPLEJIDAD Y LA IDEA DE SISTEMA EN LA INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA

José Vicente Villalobos Antúnez Universidad del Zulia URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin

[email protected]

RESUMEN

Con la presente ponencia se presentan algunas reflexiones en torno a la perspectiva compleja y sistémica de la actividad científica. La lógica se nos presenta como argumento para explicar la realidad desde la perspectiva integradora de las partes que constituyen el todo, desde el propio terreno de la investigación con intención explicativa. Se argumenta con Morin, que el mundo de la ciencia se presenta de tal manera que se aprecian confusiones y abusos entre la idea de paradigma y la enunciación de los postulados epistemológicos desde donde se reconstruye la realidad. La ordenación de ésta, a partir de entramados complejos, puede servir de pivote para la comprensión desde una concepción transdisciplinaria, considerada desde la posición compleja y sistémica. Mediante metodología hermenéutica textual, se concluye que la epistemología compleja en la investigación científica, puede ofrecer perspectivas cónsonas con los nuevos conceptos de la ciencia.

Palabras clave: Complejidad de lo real, Epistemología Compleja, Sistemas Complejos, Investigación Científia. 1.- INTRODUCCIÓN

Pensar la ciencia es pensar en la realidad en la cual se encuentra inmerso todo

observador, con el propósito de esclarecer los entramados que le hacen interrogar el mundo y

su contexto. Se ha dicho desde los antiguos griegos que la forma de encontrar respuestas

acerca del mundo no es otra que interrogándolo y contemplarlo y así alcanzar explicaciones a

partir de ese acto de admiración del Universo. Según Heráclito, preguntarse por él es preguntar

por la naturaleza propia de nuestro ser; es preguntarse por el sentido mismo de la vida, es

radicar nuestras visiones en un árbol de conocimiento y disfrutar de su frondosidad a lo largo

de la historia individual y social de cada uno de nosotros.

Ese acto de compenetrarse con el mundo al ser humano no le deviene como si se

tratara de la caída de la manzana y le golpeara en la cabeza, y al fin encontrar las respuestas a

las preguntas existenciales de aquél que interroga. La metáfora de Newton tiene pertinencia en

la medida que es propósito de esta ponencia esclarecer en algunos sentidos el tema de la

realidad en la que se sumerge el sujeto científico a la hora de escudriñar la suya y exponer




144

alguna idea que dé cuenta de eso que observa; y ello comienza por reconocerse parte de esa

realidad en la que se encuentra el observador.

Desde una visión integral de la vida, de la complejidad y la idea de sistema, puede

afirmarse que el sujeto de observación está en el objeto observado, y este a su vez en el

sujeto, como formando una cadena interminable de observación sin la cual no es posible

atribuir ninguna explicación posible, por muy plausible que ella sea, o por mucha oposición que

ella tenga desde las perspectivas tradicionales de la realidad. Así, Morin expresa (2006) que

bajo esta nueva óptica, en la realidad se forma un bucle entre el sujeto, que hace al objeto y el

objeto, que hace al sujeto; ambos se auto-implican de manera que no puede concebirse uno

sin el otro. Esto nos hace pensar en la idea kantiana acerca del conocimiento, según la cual es

el sujeto quien va al objeto para activar al sujeto, solo que en el filósofo de Kônigsberg este

último es posibilitado por las formas del conocimiento. Es lo que la posteridad conoció como la

Revolución copernicana, al introducir el filósofo justamente elementos de cambio radical en la

forma de producir conocimiento, y en clara oposición a una visión especular del conocimiento.

Mientras, en Morin, el conocimiento es propiciado por el cerebro que está en el espíritu

que hace al cerebro, formando como un bucle primigenio para la producción del conocimiento

humano: es el conocimiento del conocimiento, el que está en los fundamentos que hacen del

ser humano un ser “superior”. Es el hombre visto desde una perspectiva compleja.

Esa complejidad de la cual forma parte el sujeto de conocimiento es el mismo sujeto

científico que en su idea del mundo y del Universo hace que las estructuras ante las cueles se

encuentre sean consideradas justamente eso: estructuras, y no solo partes reducidas a su

mínima expresión sin conexión alguna a su entorno, formado por tramas de la realidad, muchas

veces integradas como partes sistémicamente conformadas. La cuestión es de fondo y no de

forma, pues se trata de establecer ciertos parámetros para poder asumir la posición de sujeto

frente a todo el mundo circundante visto como un entramado.

Por estas razones, las argumentaciones precedentes nos dan pie para pensar con la

presente ponencia en dos realidades que conforman el entramado del sujeto cognoscente, las

cuales parecen distintas pero que en el fondo son lo mismo: la realidad del conocimiento y la

realidad de la ciencia. Lógicamente, estas ideas las asumimos en coherencia con el

pensamiento complejo que nos sirve de sustento y que podemos expresar a pesar de las

dificultades que anteponen las estructuras del paradigma tradicional, afanado en reducirnos



145

todo a los límites del conocimiento fragmentador. Por ello, como primera observación, debemos

afirmar que para el objetivo que nos proponemos con la comunicación, ambas realidades, las

del conocimiento y la de la ciencia, serán asumidas como parte de un solo sistema cerebral

cognitivo, a pesar de observarse plegados el uno a la otra, para seguir la idea de Morin.

2.- METODOLOGÍA

La presente ponencia se desarrolla bajo los criterios de la metodología compleja, que

asume la perspectiva del sujeto investigador en su correlación con la realidad dentro de la cual

se encuentra, y a la cual problematiza. Esta perspectiva metodológica consta de dos partes:

una, de observación de la idea de complejidad y de sistema; y dos, a partir de la revisión

bibliográfica y hemerográfica de textos dedicados a la complejidad y la idea de sistema. Para

su análisis e interpretación, se emplearon los criterios de la hermenéutica filosófica y dialógica,

según la cual, se asume el texto en su contexto. Se interpreta a partir de los cánones

expuestos por el filósofo latinoamericano Miguel Martínez Miguélez, en su texto Ciencia y arte

en la metodología cualitativa (2009), desarrollados en Villalobos (2013), dividido en cuatro

órdenes sistémicos de interpretación: 1.- Descubrimiento de la intención del autor del texto, 2.-

Descubrimiento del significado que tiene el texto para su autor, 3.- Desvelamiento de la función

que cumple el texto en el contexto del autor y 4.- Determinación del nivel de condicionamiento

ambiental y cultural del autor, en este caso, del texto en el contexto del autor.

3.- RESULTADOS. LA PERSPECTIVA DE LA COMPLEJIDAD

Algunos de los parámetros de acercamiento hacia la idea de realidad, son fijados por la

perspectiva de la complejidad en la idea de cambio, pero también en la idea de su integración

como sistema. La primera se expresa en el sentido de la dinámica inmanente al mundo, del

cual, como se sabe desde Heráclito, se afirma de él su naturaleza fluyente en vez de concebirla

carente de movimiento. Así, la idea de integración, en el sentido de la necesidad de abordar la

realidad cambiante desde puntos de vista diversos, se ve en un sentido de armonía y desde

diferentes puntos de observación. Se considera la totalidad del orden inmanente en la

naturaleza: complejidad proviene del término latino complexus, que significa lo que está



146

conjuntamente plegado; así, lo complejo, es lo que está plegado. El Universo está todo plegado

pues es una complejidad (Morin, 2005).

Las dos características mencionadas asumen el concepto de realidad compuesta por una

multiplicidad de elementos integrados en una totalidad, cuya comprensión solo es posible

mediante la integración de las partes constitutivas en una unidad: es la idea de la unidad en la

multiplicidad y de lo múltiple en lo Uno, dice Edgar Morin (2004), cuando define lo complejo.

Precisamente, desde las nuevas propuestas de las ciencias contemporáneas referidas al ser

humano en sociedad, por ejemplo, se ha venido argumentando acerca de la madeja que es la

realidad, cuya estructura de totalidad solo puede ser comprendida y capturada por el

entendimiento a través de procesos de analogías y razonamientos lógicos, antes que ser

explicada únicamente a través de estos últimos como ocurre con la ciencia tradicional, pues a

pesar de sus intenciones lo que el ser humano puede conocer no es más que una parte de esa

realidad, una pequeña fracción de la naturaleza. Sin embargo, en la historia de la filosofía

encontramos resistencia a esta tendencia reduccionista y parceladora del mundo de vida

humano. Theodor Adorno en su famoso texto Teoría crítica, afirma, por ejemplo que toda

ciencia aspira a la predicción, pero la situación con los problemas del conocimiento de las

acciones humanas no puede ser estudiado bajo este postulado de predicibilidad, según se

afirma en Tras la virtud del filósofo canadiense Alasdair Mc Intire.

La diferencia entonces entre ciencia compleja y ciencia tradicional se fija en que, para la

segunda, es posible conocer la totalidad, pues el mundo está constituido por hechos, lo cual

configura epistemológicamente hablando una filosofía de la totalidad, como lo expresan

algunos métodos del pensamiento moderno (Bochensky, 1981). Solo es necesario apropiarse

del lenguaje proposicional para poder describir el mundo, de acuerdo con el positivismo

promulgado por el Círculo de Viena y sus más exponentes mentores (Wittgenstein, Ayer, entre

otros); así, esta es la razón por la cual, pensamos, se involucra este elemento lógico-lingüístico

en la formación universitaria desde la perspectiva del currículo tradicional (Villalobos, 2010).

En cambio, para las ciencias de la complejidad, esta posibilidad de conocimiento de la

totalidad está negada desde su propio punto de vista inicial, o incluso, pensamos, desde todo

punto de vista, pues el mundo se encuentra totalmente plegado tanto real como

metafóricamente (desde Rorty se afirma de la ciencia como metáfora). Ello implica la

imposibilidad de despliegue total ontológicamente hablando en virtud de las carencias de



147

instrumentos de observación de la totalidad y de métodos que sean capaces de conducirnos a

un conocimiento semejante. Es decir, lógicamente es inaccesible el conocimiento acerca de la

totalidad, en la medida que debe ser desplegada por el entendimiento humano, para lo cual no

se cuenta ni con los métodos para ello ni con el aparato cognitivo que le permita observar esa

totalidad desplegada o por desplegar.

En virtud de las consideraciones precedentes, se han postulado algunos de los

elementos que constituyen la perspectiva de una Nueva ciencia, pero también la perspectiva de

una Nueva episteme. Las ciencias que emergen frente a estas disquisiciones son denominadas

Ciencias de la Complejidad, cuyo entramado es discutido, por ejemplo, por Miguel Martínez, en

su texto denominado El paradigma emergente (2005). Este paradigma contiene los elementos

de la crítica a la ciencia tradicional pero también los elementos de la caracterización de la

ciencia emergente, más allá del giro pragmático. Veamos estos elementos a los fines de

estructurar las ideas que queremos esgrimir frente a las ciencias en general y a las humanas

de forma particular, no sin antes exponer que esos elementos críticos emergen justamente por

la necesidad de establecer los métodos apropiados para la comprensión de la naturaleza

humana (de su complejidad), y de los acontecimientos que produce la interrelación, es decir, la

intersubjetividad y el carácter comunicativo del ser humano, pero también para establecer los

métodos apropiados de acceso a la naturaleza de la naturaleza, con el propósito de dar las

explicaciones más apropiadas o más cercanas a la verdad.

4.- LA COMPLEJIDAD DE LA CIENCIA Y LA RELACIÓN SUJETO-OBJETO DEL CONOCIMIENTO

Esta es una de las cuestiones que más dilemas presenta frente al gran problema de la

ciencia tradicional: ¿Está realmente el conocimiento estructurado en la relación objeto-sujeto?

¿Por qué el conocer se encuentra mediado por esta relación si la realidad es independiente del

sujeto que conoce? Estas interrogantes son justamente el meollo del asunto, pues el

paradigma positivista plantea la distancia o separación entre objeto y sujeto del conocimiento, a

los fines de obtener fiabilidad en el conocimiento producto del método científico (llamado

objetivismo científico por los más importantes epistemólogos del siglo XX como Popper o

Bunge). En el campo de las ciencias humanas la cuestión se sumerge un poco más hacia

nuevas profundidades porque de lo que se trata ahora es de evaluar la relación ente el sujeto



148

no ya con el objeto del conocimiento, sino con la misma realidad donde se encuentra inmerso

el sujeto cognoscente.

Con sobrada razón Edgar Morin (1999) define al ser humano como un ser bio-socio-

psico-antropológico, destacando con ello el carácter complejo de la misma naturaleza humana,

donde cada una de esas características que lo definen se encuentran no como elementos

divisorios o estructurados en compartimientos estancos, sino como partes integrantes cada una

de ellas de la unidad antropológica que es el ser humano, o como diría Prigogine, como un

gran sistema abierto: lo biológico es una elemento diferenciador pero a la vez un elemento

unificador del ser humano; lo mismo ocurre con lo social, lo psicológico y lo antropológico;

todos ellos se constituyen a la vez como partes integrantes de una unidad compleja mayor: la

complejidad de la naturaleza. Esta puede ser observada entonces desde la concepción objeto-

sujeto vista como una unidad en la multiplicidad: ver lo simple de la realidad pero visualizarla en

el marco de la estructura compleja del mundo (Villalobos, 2010).

El problema consiste, en consecuencia, en el establecimiento de los parámetros de

comprensión en torno a la naturaleza humana, pero en función de esta unidad entre los

elementos simples de la realidad con sus características de multiplicidad de factores que la

constituyen, proyectadas hacia la concepción de la unidad de sistema que es el hombre en el

entorno de la naturaleza. En consecuencia, la relación entre lo Uno y lo múltiple es definida por

la naturaleza compleja de la realidad. Observar el mundo desde esta perspectiva es lo

novedoso para el paradigma de la complejidad. El objeto de conocimiento ya no es objeto de

conocimiento; se encuentra constituido en el entramado de la observación científica; su

contextualización será entonces la característica de la ciencia compleja: el hecho de estar el

objeto de observación en el punto de observación; es decir, el espacio de la observación es

ocupado por la observación misma. ¿Cómo es esto? Sencillamente que la idea de la búsqueda

del conocimiento de la realidad es escenificada por un sujeto que observa el objeto desde sí

mismo y como sí mismo. El objeto se conoce como parte del sujeto y éste conoce el objeto

gracias a que está en su punto de observación. Parafraseando a Werner Heisenberg,

podríamos decir que el mundo se ha desvanecido ante la mirada, queriendo con ello decir este

físico y filósofo de la ciencia, que el mundo se ha escabullido por las perspectivas que hemos

adquirido de la realidad. O como bien lo expresa Morin, se ha disuelto el objeto del

conocimiento en el sujeto del conocimiento.



149

Lo anterior tiene su punto de apoyo en la idea de realidad compleja; ésta solo puede ser

estudiada desde la perspectiva del sujeto que se sabe inmerso en la realidad de la cual se

ocupa. La complejidad implica la concepción de la realidad por pliegues que se autoconstituyen

en la medida que es desplegada; cada pliegue de la realidad, incluida la realidad humana, es

considerado como elemento estructurante de la parcialidad que él mismo forma en la

complejidad, así que la idea de complejidad considera la posibilidad de establecer

conocimientos sobre el estandarte de la armonía que es destruida a la vez que es comprendida

y reconstruida. Por lo tanto, la relación entre objeto y sujeto de conocimiento se define como

contradictoria a la vez que complementaria y necesaria. Las ideas de Morin frente a este

problema, se perfilan como instaurantes de una nueva idea de ciencia: aquella que considera la

posibilidad de las contradicciones, que son justamente las que le permiten el ulterior desarrollo.

5.- EL CONTEXTO DEL CONOCIMIENTO DESDE LA COMPLEJIDAD

Podría decirse entonces que las ideas anteriores configuran un espacio propicio para

entender la realidad humana y del entorno dentro del cual se mueve, piensa, actúa y programa

su vida y existencia, tal como un sistema total viviente. Según ello, cada uno de los elementos

que conforman la realidad está en intima relación con el entramado del cual forma parte. No

hay sujeto de conocimiento que no se encuentre interrelacionado con su contexto y en su

contexto; es decir, la realidad que contribuye a formarse una idea del mundo, forma parte

también del mundo interior humano, razón por la cual cada uno de sus sistemas de

entendimiento y de las partes que le conforman, se activan para integrarse uno a uno en una

madeja muchas veces imperceptible.

La cuestión anterior también se conjuga con otra de mayor peso en la conformación del

pensamiento humano: Nos encontramos en un mundo en el cual creemos las más de las veces

que el conocimiento está dado, o incluso, que el mundo de vida ya está dado. A ello contribuyó

grandemente la filosofía moderna según la cual el entendimiento humano es solo una parte

separada del mundo real vivido (res cogitans y res extensa), razón por la cual pensamos

también que ese mundo vivido es anterior a la propia existencia. Somos sujetos pensantes, de

acuerdo con la idea cartesiana de la res cogitans, porque poseemos una razón que ilumina

nuestro entendimiento y que podemos desplegar sin la ayuda mítica de la cual dependía el



150

pensamiento antiguo y medieval. Pero esta idea, a pesar de arraigarse a través del positivismo,

ha ido encontrando un sendero por donde transitar hacia una nueva imagen del mundo:

pensamos en la idea de sistema. Nada está separado, todo se encuentra unido por intermedio

de una madeja conformada por materia y energía. Expresa Morín que el todo está en las partes

y éstas en el todo, interactuando de manera sinérgica, aprovechando las energías que los

nodos de la realidad configuran la estructura sistémica del mundo. No hay conocimiento

existente; este se produce gracias a las interacciones entre el contexto total y la pequeña parte

que es nuestro cerebro humano. Esta es la base para comprender y entender el conocimiento

del conocimiento (Morin, 2006).

Por otra parte, la tradición escolarizada tradicional ha formado individuos con una

capacidad de conocimiento reducida a la concepción especular, es decir, a pensar que la idea

de conocimiento es el reflejo que el entendimiento humano realiza en el cerebro como si éste

fuera un espejo capaz de recoger las imágenes del mundo tal cual creemos que es. Ello no

invita a pensar que el mundo circundante se encuentra totalmente fuera del entendimiento,

fuera del sujeto cognoscente, conformando lo que la filosofía de la ciencia ha denominado

Modelo especular del conocimiento, cuya idea ya esbozamos. Ello indiscutiblemente conlleva

pensar que el sujeto cognoscente no es capaz de producir conocimiento sino es por los reflejos

del mundo en los sentidos que posee. Ya Platón nos da una lección que no es necesario

reproducir con su metáfora de la caverna, como tampoco es necesario realizar una crítica a

esta idea del filósofo griego, cuestión que dejamos al lector a su libre albedrío indagar.

Consecuencia de lo anterior es la idea difuminada durante todo el período moderno y que

en los tiempos que corren es aún de mucho arraigo. Se asume que el conocimiento es

descubrimiento; que basta tan solo con abrir los ajos para saber que lo que el sujeto tiene al

frente es lo que ve. Pero desde Platón también se sabe que las apariencias engañan. Nos

dejamos llevar por lo que las apariencias del mundo nos permiten “ver”. Ya se han dado críticas

al concepto de conocimiento como reflejo, cuestión que no abordamos en esta comunicación.

Ello trae como correlato otra cuestión fundamental, y que se asume como postulado de nuevo

orden (así de complejo es la realidad humana), la idea de que es el cerebro el único

responsable del conocimiento. Si esto último fuera verdad, por ejemplo, daríamos por sentado

que no podríamos conocer la idea de caliente y frío, adentro y afuera, arriba y abajo, externo e

interno. Morin (2006) plantea que para conocer hace falta más que este aparato computante



151

cerebral; el responsable junto al cerebro, del conocimiento humano, es el espíritu humano, es

el dáimon socrático, según el cual, a través de la inteligencia podemos conformar una unidad

cognoscente entre el entorno humano, el aparato pensante que es el cerebro, y el espíritu

humano, especie de intangible que permite y propicia la energía vital de todo cuanto existe.

Hay aquí dos nociones, el cerebro y el espíritu, unidas en un nodo gordiano imposible de deshacer a cuyo alrededor giran visiones del mundo, del hombre, del conocimiento, y que no puede cortarse más que con un golpe de espada bárbara (…). En cierto sentido, uno y otro son dos aspectos de lo mismo (...). (Morin, 2006, 79).

Como puede verse, no se concibe el cerebro sin el espíritu, ni el espíritu humano sin su

cerebro computante, ambos en su sinergia conformadora de la complejidad del conocimiento,

conforman una unidad muy diferente de lo que en la Primera Modernidad plantea Descartes.

No hay separación. Hay unidad compleja en torno a la complejidad del conocimiento, en el

contexto de la complejidad de la realidad, en torno a la complejidad sistémica del conocimiento.

6.- CONOCIMIENTO, EPISTEME Y COMPLEJIDAD

En virtud de los planteamientos que anteceden, puede afirmarse con toda propiedad que

el conocimiento no es un proceso que se constituye aislando el objeto observado. Conocer

desde la perspectiva de la complejidad, es poder relacionar los objetos observados en sus

relaciones con el entorno en el cual pertenece, incluso de aquél que no ha podido ser

observado. Ello se traduce en una acción del entendimiento, como sujeto agente, en el sentido

que es capaz de relacionar y de reproducir esas relaciones en su aparato cerebral, no al modo

de una cámara fotográfica, según el Modelo especular, sino al modo de un río que fluye ante el

entendimiento humano, con sus nódulos de lo real y de sus entornos energéticos

conformadores todos ellos de una capa de complejidad desplegada en el entorno no

desplegado (como lo no conocido aún). Por ello conocer es también es saber conjugar, o

simplemente conjugar todo aquello que hemos podido conocer como pensamientos e ideas, e

integrarlos a situaciones novedosas mediante el razonamiento analógico (y no solo el

deductivo-inductivo aristotélico). Dependiendo de nuestras perspectivas de observación,

podremos entonces integrar el conocimiento con aspiraciones de ser verdadero.



152

La complejidad no solo es una idea, es también parte de nuestro contexto existenciario,

como diría Martin Heidegger. Por ello, las perspectivas de seguridad del conocimiento vendrían

a contrapunto a partir de las capacidades desarrolladas para integrarnos en el marco de los

sistemas que ontológicamente conforman el Universo circundante. Y la Ciencia, esa que viene

ganando espacios en novedosos centros de investigación, viene conformando una nueva

estructura del pensamiento, una nueva imagen del mundo de vida. Por ello, asegura Martínez

Miguélez (2011, 46) que:

Es deber de la ciencia ofrecer una explicación rigurosa y completa de la complejidad de los hechos que componen el mundo actual e idear teorías y modelos intelectualmente satisfactorios para nuestra mente inquisitiva.


Para finalizar esta breve idea sobre las ideas de complejidad y sistema, es pertinente

expresar que la perspectiva del nuevo paradigma que emerge a la luz de estas

consideraciones, nos colocan en terrenos desconocidos, pero esa ha sido siempre la tarea de

la filosofía: escudriñar la realidad y exponer los problemas que afloran desde la visión que el

filósofo tenga de ella. No hay filosofía sin realidad ni realidad sin filosofía, si recordamos la

famosa sentencia hegeliana (“todo lo racional es real y todo lo real es racional); pero tampoco

hay nada complejo que no contemple lo simple, ni lo simple sin lo complejo, de allí que no haya

objeto que no esté en el sujeto ni sujeto que no esté en el objeto: esa es la nueva perspectiva

aflorada por las ciencias de la complejidad, y es la idea que justifica lo sistémico.


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154

CREENCIAS Y VALORES: PILARES FUNDAMENTALES DE LA CULTURA TRIBUTARIA EN ORGANIZACIONES COMUNITARIAS

Marlyn Morales Morillo URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin [email protected] María Elena Armas URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin [email protected] Miriam Colmenares de Eizaga URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin [email protected]

RESUMEN

El presente trabajo se encuentra dirigido al análisis de las creencias y valores como pilares fundamentales de la cultura tributaria en organizaciones comunitarias, concretamente en los Consejos Comunales de la Parroquia Olegario Villalobos del Municipio Maracaibo del Estado Zulia. El estudio se califica como una investigación jurídica, descriptiva y de campo, empleándose como técnicas e instrumentos de recolección: observación directa, entrevistas aunada a la revisión documental de doctrina y legislación vigente junto al análisis de contenido y la triangulación como técnicas de análisis de datos. La población estuvo conformada por los miembros de estas organizaciones comunitarias, con una muestra de ocho (8) voceros pertenecientes a la Unidad Administrativa y Financiera Comunitaria de tales entidades. Los resultados arrojaron que en los miembros de estas organizaciones comunitarias se encuentran presentes valores tributarios como la honestidad, integridad y solidaridad; se denota la presencia de creencias positivas y negativas, en torno al cumplimiento de los deberes tributarios, fiscalización por parte de la Administración Tributaria, destino de los recursos tributarios, desvío de los mismos en otros fines distintos a los sociales y la rendición de cuentas de los ingresos por tributos.

Palabras clave: Creencias, Valores, Cultura Tributaria, Organizaciones Comunitarias, Consejos Comunales. 1.- INTRODUCCIÓN

El Estado en ejercicio de su potestad tributaria, otorga diversos beneficios a través de los

cuales se pretende impulsar determinados sectores económicos con el propósito de que

realicen actividades, orientadas al mejoramiento de la estructura productiva o a su fin social.

Así como los tributos deben estar contenidos en una ley, las exenciones, rebajas y la

autorización para que el Ejecutivo pueda conceder exoneraciones también deben establecerse






155

mediante una ley, a tenor de lo tipificado en el artículo 317 del texto constitucional (1999); por

su parte, el Código Orgánico Tributario (COT, 2001) en su artículo número 4 ratifica el carácter

legal de los incentivos fiscales; y en el artículo 73 define concretamente a la exención como la

dispensa total o parcial del pago de la obligación tributaria otorgada por la ley.

Dentro de este grupo de sujetos pasivos cuya actividad y funcionamiento se encuentra

exenta de todo pago de impuestos nacionales destacan los Consejos Comunales, tal como lo

establece el artículo 61 de la Ley Orgánica de los Consejos Comunales (LOCC, 2009).

Los Consejos Comunales son creados con la finalidad de que las políticas públicas surjan

desde la base de la comunidad, a través de la elaboración y presentación de proyectos que

satisfagan sus propias necesidades ante el organismo competente.

De esta manera, las comunidades pueden decidir a la luz de diferentes opciones cual

sería la solución a las demandas sociales; y de esta manera, hacer más efectiva la gestión

comunitaria, el cual atiende al interés colectivo en el sentido de que ya que no busca como

objetivo principal la obtención de ganancias que enriquezcan a un individuo o a un grupo

determinado; por el contrario busca la redistribución de dichas ganancias entre los habitantes

de la colectividad, para promover la participación ciudadana, fortaleciéndose de esta manera, el

poder popular.

Por tanto, se exige a los Consejos Comunales ser más que gestores de reivindicaciones

para sus comunidades; que los mismos irradien su mando primario desde el centro del barrio

hacia la parroquia, municipio y nación, convirtiéndose en verdaderos gobiernos locales que

asuman progresivamente competencias que estaban reservadas a los gobiernos nacionales,

estadales y municipales (Herrera, 2008)

Ahora bien, las actividades de los Consejos Comunales deben estar enmarcados dentro

del ámbito de la ley que los rige; así cumplir con toda la normativa en cuanto le sea aplicable

incluyendo la tributaria, ya que a pesar de estar exento al pago de los tributos nacionales,

deben cumplir con los deberes formales tributarios, tal como lo establecen las leyes

respectivas.

Los deberes formales en términos generales consisten en obligaciones tendientes a

facilitar la determinación de la obligación tributaria o la verificación fiscal del cumplimiento de

ella. Constituyen un medio de control para la Administración Tributaria sobre el recaudo

tributario, pues han sido establecidos por el legislador para permitir conocer la realización de



156

los hechos imponibles y el monto de los tributos correspondientes, no solo con respecto al

mismo contribuyente sino aún con relación a otras personas.

En este sentido, para Estévez y Esper (2010) “la aceptación de las obligaciones

tributarias como un deber legítimo, constituye uno de los pilares de la vida en sociedad. La

relación entre el Estado y administrado, debe fundamentarse por la existencia de un

intercambio entre ambas partes que, aunque quizás no sea perfecto, si se sustenta en una idea

de reciprocidad, es decir, cada parte cumple con sus obligaciones y rinde cuenta por ellas, a la

vez se beneficiara de los derechos que logra”(p. 1).

No obstante, dicho intercambio no se ha logrado institucionalizar completamente, ya que

el ciudadano parcialmente ha internalizado sus deberes y derechos, así como tampoco se ha

generalizado una conciencia fiscal que sustente y de vida al pacto político, la cual va en

consonancia con los valores y cultura de las sociedades. Por tanto, la necesidad de los

ciudadanos de obtener información sobre la materia fiscal, con el propósito de cumplir con sus

obligaciones formales y materiales tributarias, han generado la inquietud de difundir entre la

sociedad la cultura tributaria.

Cabe destacar que la cultura tributaria implica el conocimiento reflexivo por parte del

ciudadano de los deberes y obligaciones en el ámbito tributario, concibiéndolos como un deber

propio, reflejándose en la percepción que tiene el colectivo del cumplimiento fiel de sus

obligaciones en la materia contraídas bien sea con la Nación, Estados o Municipios (Corredor y

Díaz, 2007), aunado a la forma en que construyen una imagen de los impuestos a partir de una

combinación de información y experiencias sobre la acción y desempeño del Estado (Rivera y

Sojo, 2002).

Por lo tanto se requiere que la población obtenga conocimientos sobre el tema y

comprenda la importancia de sus responsabilidades tributarias, como medio eficaz para que el

Estado satisfaga las necesidades del colectivo. En cierta medida, existen contribuyentes donde

se denota la ausencia de valores tributarios, manejo de creencias positivas y negativas, el poco

conocimiento que se tiene en torno a los símbolos, nuevas tecnologías en esta materia,

careciendo de una cultura tributaria que les haga concientizar el cumplimiento las obligaciones

que tienen con el sujeto activo; actuando en detrimento del logro del bienestar social.

De esta realidad no escapan los Consejos Comunales de la Parroquia Olegario

Villalobos, en los Sectores Pueblo Nuevo y las Playitas respectivamente, Municipio Maracaibo



157

del Estado Zulia, ya que en entrevistas previas informales efectuadas a los voceros principales

de los Consejos Comunales Monte Claro y Cañada Virginia San Bartolo, acotaron una serie de

debilidades en su funcionamiento interno en materia tributaria aunado a la detección de

creencias existentes con respecto a la tributación y al destino de los ingresos tributarios.

Es por esto, que la falta de control en la gestión de los Consejos Comunales podría

producir múltiples consecuencias, una de estas sería la falta de credibilidad no sólo en los

miembros como tal sino también en tal figura jurídica como generadora del desarrollo

comunitario; la no aprobación por parte de las autoridades competentes de los proyectos que

sean solicitados ante la desorganización administrativa existente, derivándose la falta de

manejo de los recursos públicos, generando pocas obras y por último la desaparición de estas

organizaciones.

En razón de las ideas anteriores, el presente estudio se encuentra dirigido al análisis de

las creencias y valores como pilares fundamentales de la cultura tributaria en estas

organizaciones comunitarias, la cual se encontraría materializada en una conducta manifestada

en el cumplimiento permanente de las obligaciones impositivas; de modo que sus miembros

comuniquen a la comunidad el registro de sus actuaciones y gestiones en materia tributaria, el

manejo de los recursos y la eficiencia en su conducta logrando como una actitud tributaria

responsable, motivada por las creencias y valores que conduzcan a la aceptación del deber de

colaborar al Estado para que éste garantice servicios públicos eficaces y eficientes.

2.- OBJETIVO DEL ESTUDIO

Analizar las creencias y valores como pilares fundamentales de la Cultura Tributaria en

Organizaciones Comunitarias.

3.- METODOLOGÍA EMPLEADA

El estudio se llevará a cabo a través de una investigación jurídica, descriptiva y de

campo, ya que de manera formal y práctica se analizarán las creencias y valores como pilares

fundamentales de la cultura tributaria en organizacionales.

La población objeto de estudio se encuentra conformada por los Organizaciones

comunitarias, concretamente los Consejos Comunales pertenecientes a la Parroquia Olegario



158

Villalobos del Municipio Maracaibo del Estado Zulia, específicamente en los Sectores Pueblo

Nuevo y las Playitas en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia, y se obtendrá la información

directamente de los miembros pertenecientes a la Unidad Administrativa y Financiera

Comunitaria de estas entidades comunitarias.

Para el logro de los objetivos planteados, se desarrollará bajo un esquema de diseño de

campo, empleándose como técnicas de recolección de datos la observación, la entrevista, así

como la revisión documental de leyes y doctrina tributaria tanto a nivel nacional como

internacional; y como técnicas de análisis el análisis de contenido y la triangulación.

4.- RESULTADOS

El presente estudio estuvo dirigido al análisis de las creencias y valores como pilares

fundamentales de la cultura tributaria en organizaciones comunitarias, donde se aplico una

entrevista estructurada a diversos miembros de los Consejos Comunales ubicados en la

Parroquia Olegario Villalobos, contentiva de preguntas abiertas y cerradas sobre estos

aspectos.

En este sentido, los valores describen el deber ser, son normas compartidas, abstractas

de lo que es correcto y deseable; son expresados de manera pública, abierta, actuados de

manera repetida, y defendidos cuando van contra el autointerés personal.

En materia tributaria, son vistos como las cualidades que deben guiar el

comportamiento de los contribuyentes en relación al cumplimiento en el pago de los tributos y

demás deberes formales, lo que se traduce en beneficios para la sociedad, los cuales deben

estar presentes en la Administración Tributaria como en los contribuyentes, en el caso

específico, en los Consejos Comunales Sectores Pueblo Nuevo y las Playitas en el Municipio

Maracaibo del Estado Zulia, mencionándose entre ellos: Honestidad; Integridad y Solidaridad.

Los entrevistados en su totalidad manifestaron que cumplen cabalmente todas las

obligaciones inherentes a la instancia al cual pertenecen, entre ellas asumen con

responsabilidad el cumplimiento de los deberes previstos en las normas tributarias, aquí se

denota la presencia del Valor Honestidad, el cual alude al sentido de responsabilidad ante el

cumplimiento de los deberes tipificados en las normas legales, tal como lo afirma Armas y Soto



159

(2012); concretamente, las obligaciones legales y tributarias que poseen como miembros

representantes del Consejo Comunal.

Seguidamente, para la totalidad de los entrevistados, es importante respetar las

opiniones emitidas por los miembros del Consejo Comunal en la instancia donde desempeñen

sus funciones, y se siente estima por cada uno de ellos, al ser personas que han compartido

por muchos años su convivencia dentro de la comunidad donde se encuentran asentadas, por

lo tanto, se corresponde con el significado del valor Integridad, el cual de acuerdo a Armas y

Soto (2012), equivale a obrar con estima, respeto hacia la persona y a las demás personas,

rectitud aunado al apego a las normas de la sociedad.

Seguidamente, todos entrevistados expresaron ser solidarios ante las dificultades que

padece la comunidad donde se encuentran asentadas, y en tal sentido, ante la iniciativa de sus

compañeros miembros del Consejo Comunal, cooperan en la toma de decisiones, en pro del

bienestar de la comunidad, verificándose la presencia del Valor Solidaridad, que alude al

sentimiento de unidad de los miembros de una sociedad entre sí en todo momento, para

alcanzar un propósito común o ante momentos de dificultad, tal como lo expresan Armas y Soto

(2012).

En virtud de las ideas expuestas, en los miembros del Consejo Comunal Monte Claro y

Cañada Virginia San Bartolo, Parroquia Olegario Villalobos en el Municipio Maracaibo del

Estado Zulia, se encuentran presentes los valores tributarios de la Honestidad, Integridad y

Solidaridad, como cualidades adquiridas o principios que orientan su comportamiento en

materia tributaria para el cumplimiento de sus obligaciones inherentes a este ámbito.

Seguidamente, se tiene como segundo elemento de la cultura tributaria a las Creencias,

definidas como ideas o convicciones que las personas consideran como ciertas acerca del

mundo.

En materia tributaria, se manejan una serie de creencias tanto positivas como negativas,

en función al cumplimiento de obligaciones tanto formales como materiales del tributo, la

recaudación y el destino de los ingresos tributarios. En el caso concreto de los miembros de

las organizaciones comunitarias antes mencionadas, se evidencian opiniones divididas en

función a las creencias positivas y negativas existentes con respecto al ámbito tributario.

En primer lugar, se pregunto acerca de la creencia negativa “Los Consejos Comunales no

cumplen ningún deber en materia tributaria”, la mayoría de las respuestas emitidas se



160

inclinaron en afirmar esta creencia, aseverando como respuestas las siguientes: estas

organizaciones comunitarias no pagan impuestos, están exentos de pagar impuestos y son

exonerados por la ley. Solo uno de los miembros la considero falsa, ya que los Consejos

Comunales si deben cumplir con los deberes, no obstante, desconocían cuáles eran los

mismos.

De estas respuestas se evidencia en primer lugar, la confusión existente entre los

términos exoneración y exención, donde ambas se consideran dispensas totales o parciales del

tributo, pero la primera deviene de una decisión por parte del Ejecutivo Nacional en los casos

autorizados por la ley; y la segunda por imperio de la ley, de acuerdo con lo tipificado en el

artículo 73 del COT (2001).

Es importante aclarar, que de conformidad con el artículo 61 de la LOCC (2009) los

Consejos Comunales están exentos del pago de derechos; sin embargo, deben cumplir con

una serie de deberes formales explicados anterioridad tales como: deber de inscripción, llevar

libros contables y especiales y lo concerniente al régimen de facturación, aquí se manifiesta

una creencia negativa con respecto a la figura de los Consejos Comunales y sus obligaciones

formales tributarias.

En segundo lugar, se interrogo sobre la creencia negativa “Los Consejos Comunales al

ser creados por el Gobierno no están sujetos a revisión alguna de sus deberes tributarios por

parte de la Administración Tributaria”, donde la mayoría de las opiniones emitidas afirmaron

esta creencia, señalando que los Consejos Comunales se rigen por una ley especial y por un

órgano rector que es el SAFONACC (Servicio Autónomo Fondo Nacional de los Consejos

Comunales), quien es el organismo que los revisa, ya que ellos están trabajando con dinero

del Estado, también que los Consejos Comunales no cancelan impuestos. Solo uno de los

entrevistados manifestó que la consideraba falsa, ya que si se deben revisar a los Consejos

Comunales, debido a que éstos reciben dinero del Estado.

En función a las respuestas emitidas anteriormente, se destaca la creencia negativa en

torno a los Consejos Comunales, ya que si bien ellos están regidos por una ley especial como

lo es la LOCC (2009), de igual forma, deben cumplir con los deberes formales tributarios y los

mismos son verificados por la Administración Tributaria, conforme a lo señalado en el COT

(2001) como una de sus facultades más importantes, dejando a salvo el hecho de que para

estas organizaciones comunitarias fue creado el SAFONACC, con el firme propósito de



161

financiar los proyectos asignados a las mismas, administrar los fondos asignados por tales

proyectos.

Cabe resaltar, que en el marco de las labores de control, verificación, fiscalización y

determinación de las obligaciones tributarias, la Administración Tributaria puede fiscalizar el

cumplimiento de los deberes formales a los Consejos Comunales, e inclusive suscribir

convenios interinstitucionales con el SAFONACC para el levantamiento de estadísticas,

procesamiento de documentos, transferencias de datos, en otros, con miras al control de los

recursos asignados a los referidos Consejos, todo esto de conformidad con lo establecido en el

artículo 121 del COT (2001).

En tercer lugar, se examinó la creencia negativa “Los Consejos Comunales no cancelan

ningún tipo de impuestos en Venezuela”, donde la totalidad de las respuestas apuntan a

afirmar esta creencia, argumentando que los Consejos Comunales están libres de pagar

tributos, son exonerados de todo impuesto, no pagan impuesto porque no producen ganancias.

Al respecto, es importante acotar que el artículo 61 de la ley antes mencionada (2009), a

pesar de que exceptúa a los consejos comunales de todo tipo de pagos de tributos nacionales

y derechos de registro, deja a salvo la potestad de los estados y municipios de establecer

exenciones para los consejos comunales de la misma manera como se encuentra prevista en

el contenido de este artículo.

Por lo tanto, puede tipificarse la posibilidad de que en los consejos comunales puedan

verificarse el hecho imponible de cualquier tributo estadal o municipal y por ende, nazca la

obligación de pagar tributos a los Estados regionales o a los Municipios, a través de la

administración tributaria en cada nivel político-territorial, lo que hace que la creencia antes

analizada sea catalogada como negativa.

Posteriormente, se investigó acerca de la creencia positiva “El dinero proveniente de los

tributos son empleados en la satisfacción de las necesidades del pueblo”, donde la totalidad de

las respuestas apuntan a considerar esta creencia como verdadera, señalando para ello: que

este dinero si es utilizado en lo social, en servicios públicos, así como en la salud y en obras

sociales. También fue manifestado que el Consejo Comunal está creado para cubrir las

necesidades de la comunidad.

Estas afirmaciones coinciden con Armas y Colmenares (2009), quienes afirman que

mediante los ingresos tributarios, el Estado contará con los recursos necesarios que le



162

permitan elaborar programas de inversión, contribuyendo al desarrollo de la ciudad en

beneficiando a la comunidad, en aras de garantizar el bien común; creencia ésta que se

consolidará en la medida que aquellos vislumbren resultados concretos positivos, más aun si

los mismos repercuten positiva y directamente en su patrimonio tanto moral como económico.

Por último, se analizó la creencia positiva “Los ingresos pagados por los impuestos

deberían estar sujetos a rendición de cuentas”, en la cual la totalidad de los entrevistados

consideraron que es verdadera esta creencia, para así saber que ganancia se obtiene de ellos,

para implementarlos en fines sociales, evitando de esta manera que se desvíen estos recursos

con propósitos distintos a los establecidos.

En este sentido, es relevante esta creencia, ya que así como se dispone de todo tipo de

mecanismos de control para el recaudo tributario, de igual forma, se debe contar con la

respectiva rendición de cuentas, para controlar el manejo de los fondos tributarios y su

posterior distribución a las áreas estratégicas del Estado.

5.- CONCLUSIONES

Con base a los resultados obtenidos en el presente estudio, se procede a enunciar las

siguientes conclusiones:

En torno a los valores tributarios se denoto la presencia de los valores tributarios como

la Honestidad, Integridad y Solidaridad en los miembros del Consejo Comunal como cualidades

adquiridas o principios que orientan su comportamiento en materia tributaria para el

cumplimiento de sus obligaciones inherentes a este ámbito.

Del mismo modo, se observa la presencia de creencias como ideas compartidas, tanto

positivas como negativas, en torno al cumplimiento de los deberes tributarios, fiscalización por

parte de la Administración Tributaria, pago de tributos nacionales, estadales y municipales,

destino de los recursos tributarios, desvío de los mismos en otros fines distintos a los sociales,

sanción por parte del Estado y la rendición de cuentas de los ingresos por tributos.




163

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164

PERCEPCION DE LOS CLIENTES CON RESPECTO AL SERVICIO PRESTADO POR LAS EMPRESAS DE VIGILANCIA PRIVADA

Ernesto Rafael Garcia Cali URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin [email protected]

RESUMEN La presente investigación tuvo como finalidad Identificar la percepción de los clientes con relación al servicio prestado por las empresas de seguridad privada en el Municipio Maracaibo. Metodológicamente el estudio está enmarcado en el tipo descriptivo, con enfoque cuantitativo, con un diseño no experimental y transversal. Para el mismo la población estuvo compuesta por una muestra de setenta y seis (76) clientes actuales de las empresas objeto de estudio, para ello se utilizó como instrumento de recolección de datos un cuestionario auto administrado. El instrumento se valido a través del juicio de diez (10) expertos, la validez del mismo fue determinada mediante la aplicación del coeficiente Alpha de Crombach para el cuestionario aplicado a clientes actuales obtuvo un coeficiente 0.991 logrando elevada validez. Los resultados indicaron que los clientes identifican con facilidad los componentes del proceso perceptivo a pesar de ejecutarlos de forma inconsciente, en concordancia con el planteamiento de algunos referentes teóricos señalados en esta investigación, del mismo modo manifestaron diferencias a nivel perceptivo con relación a la opinión de los gerentes con respecto a los elementos de composición de la oferta de servicio, presentando de esta forma resultados, que bien, podrían significar oportunidades de mejora en los mismos, gracias a la contrastación de la idea de servicio versus la experiencia de uso de los clientes actuales. Palabras clave: Percepción, Servicios, Composición de la oferta, Idea de servicio, Experiencia

de uso.

1.- INTRODUCCIÓN

Los mercados modernos se caracterizan por estar plagados de situaciones o eventos

que dinamizan continuamente la interacción entre los elementos que allí participan. En torno a

esto, las organizaciones deben emprender múltiples acciones, encaminadas a conseguir el

mayor aprovechamiento de los recursos, movimientos que en oportunidades podrían dar como

resultados situaciones más o menos provechosas, dependiendo en ocasiones de cómo se

aborde la percepción del entorno.

En el campo empresarial actual, la competencia pareciera ser cada vez más dura,

posiblemente influenciada por las entradas de nuevos actores, el cambio drástico a nivel




165

legislativo, las presiones geopolíticas, entre muchos aspectos que afectan la forma en cómo las

organizaciones abordan las necesidades y deseos de sus consumidores, para producir la

satisfacción en torno al producto o servicio.

En el sector que agrupa a las empresas de vigilancia privada, esta situación se muestra

muy marcada, por cuando se han elevado significativamente la cantidad de competidores, las

condiciones propias del entorno económico venezolano, exige a los directores de estas

organizaciones reinventarse continuamente en busca de conservar su participación en el

mercado ante un entorno plagado de incertidumbre.

Por tanto, un elemento esencial para cualquier gerente lo constituirá la verificación de

los elementos que validan a la organización antes sus clientes, y es allí donde se presenta la

evaluación de la percepción de estos, como elemento clave para conocer como está siendo

percibido el esfuerzo de la organizaciones en torno a la satisfacción y afectación del proceso de

compra en su segmento o segmentos objetivos.

Finalmente, el presente estudio busca verificar como es la percepción de los clientes

actuales de servicios de vigilancia privada en el Municipio Maracaibo, en base a la verificación

de cómo se cumple el proceso perceptivo y la evaluación de los elementos tangibles e

intangibles.

2.- GENERALIDADES SOBRE LA PERCEPCION Y SU PROCESO

Tanto las organizaciones dedicadas a la prestación de servicios como las

manufacturadoras de productos, encaran la necesidad de conocer como es interpretado el bien

o servicio ofrecido por los grupos de interés, en síntesis conocer como está siendo percibido el

esfuerzo por satisfacer las necesidades de sus clientes.

Este evento denominado percepción, obedece a un proceso sistemático que muchas

veces se cumple de forma inconsciente, este es definido por Stanton (2004), como el proceso

de recibir, organizar y asignar sentido a la información o a los estímulos detectados por los

cinco (5) sentidos. Es la forma de cómo interpretan los seres humanos el entorno que los

rodea, en este sentido, la percepción desempeña una importante función en la etapa del

proceso de decisión de compra.



166

Una apreciación importante al fenómeno de la percepción, está enmarcada en el hecho

que los seres humanos atienden por excepción, refiriéndose con esto al proceso de percepción

selectiva donde el usuario debió al bombardeo constante de la publicidad y el mercado tiende a

hacer inmune a estos elementos.

A Juicio de Kotler (2008) la percepción es un proceso mediante el cual las personas

seleccionan, organizan e interpretan información para crear una imagen significativa del

mundo. Al respecto, los mercadólogos hacen un gran esfuerzo por verificar como son

percibidas las promociones y precios por su público objetivo.

Por su parte Cravens (2007), argumenta que la percepción se define como un proceso

por el cual un individuo elige, organiza y a la vez interpreta información para construir una

imagen significativa del mundo. En consecuencia para los consumidores este proceso les

permite elegir, organizar e interpretar los estímulos del mercadeo como la publicidad, la venta

personal, el precio así como los atributos o beneficios de los productos. Para los ejecutivos de

las organizaciones, el conocer las percepciones logradas en su público objetivo permitirá de

forma dinámica evaluar las estrategias y tomar los correctivos necesarios.

En efecto, tal como lo expresan los autores antes mencionados, la percepción es un

proceso sistemático y organizado donde los usuarios o consumidores ordenan, todo el cúmulo

de información recibida en función de los esquemas particulares de actuación así como de

valores, generando con esto una imagen válida para el mismo.

Ante el planteamiento previo, es de vital importancia para las organizaciones que hacen

vida en el mercado, conocer de forma clara como se cumple el proceso perceptivo en sus

grupos de interés, de esta manera logrando conseguir puntos de inflexión entre la oferta de

servicio y los elementos realmente percibidos por el cliente.

3.- OBJETIVO

Identificar la percepción de los clientes con relación al servicio prestado por las empresas

de seguridad privada en el Municipio Maracaibo.

4.- METODOLOGIA



167

Para el presente estudio se utilizó el enfoque empírico del paradigma positivista, que al

respecto Chávez (2007) señala que el objetivo de la mencionada corriente se centra en

manifestar la realidad sin modificarla, de este modo plantea que tanto para las ciencias

naturales como para las ciencias sociales todo enunciado tiene sentido si es verificable.

En este mismo sentido, dentro del enfoque positivista el presente estudio se enmarca en

el enfoque cuantitativo de investigación, que según Hernández y col. (2010) utiliza la

recolección de datos para probar hipótesis, fundamentado en la medición numérica así como el

análisis estadístico, para con esto establecer patrones de comportamiento logrando probar

teorías.

Seguidamente es necesario señalar que la investigación es de tipo descriptiva, la misma

en concordancia con Hernández y col. (2010) que argumentan que la investigación descriptiva

persigue describir propiamente situaciones o eventos, es decir, mostrar como es y también

como se manifiesta determinado fenómeno, busca especificar las propiedades importantes de

personas, grupos o cualquier otro fenómeno descriptivo o de análisis.

Por otra parte, con relación al propósito del estudio la misma se señala de tipo aplicada,

en este sentido Chávez (2007) manifiesta que este tipo de estudios tiene como objetivo

resolver un problema en un período corto de tiempo, instrumentando acciones concretas que

permitan enfrentar el problema, tal como lo persigue la presente investigación.

Con relación a las fuentes que originan la información, la presente investigación se

ubica como de campo, al respecto Bavaresco (2008) argumenta que este tipo de estudios se

realiza en el propio sitio donde se encuentra el objeto de estudio, lo que permite el

conocimiento más a fondo del problema por parte del investigador y un manejo seguro de los

datos. Igualmente, Arias (2006) refiere este tipo de investigación de campo como uno de los

métodos a emplear, cuyo propósito es compilar los datos de interés de forma directa de la

realidad.

En primer término, tal como lo expresa Hernández y col. (2010) la investigación se

considera como un diseño no experimental, por cuanto son estudios que se realizan sin la

manipulación deliberada de las variables, y en los que solo se observan los fenómenos en su

ambiente natural para después analizarlos.

Seguidamente, Hurtado (2010) señala que un diseño no experimental es aquel en el cual

el investigador, a pesar de querer verificar la hipótesis, no tiene la posibilidad de manipular las



168

variables independientes, ya sea porque éstas ya ocurrieron, por estar fuera de su alcance o

por razones éticas.

Por otra parte, considerando el período en que se recolecta la información conlleva a

clasificar los diseños no experimentales en longitudinal cuando la medición es realizada en

varios períodos y transaccionales cuando se realizan en un momento específico. Con respecto

a este enfoque Arias (2006) plantea que son investigaciones en las cuales la información

obtenida es válida, solo para el período en el que fue recolectada, considerando que tanto las

características como las opiniones pueden variar con el tiempo. De este modo la presente

investigación se identifica con un diseño transeccional por cuanto se verifico el estado de las

variables, dentro de un marco temporal preestablecido.

Del mismo modo, Arias (2006) señala que esta modalidad consiste en la recolección de

datos de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios)

sin manipular o controlar variable alguna. Hurtado (2010) explica que un diseño de campo, es

aquel en el cual el investigador obtiene sus datos de fuentes directas en su contexto natural,

caracterizándose por conseguir una libre ocurrencia de la situación de estudio.

5.- ANALISIS DE LOS RESULTADOS

El presente estudio se realizó sobre los componentes básicos de la dimensión percepción

(proceso perceptivo, elementos tangibles y elementos intangibles) aplicando un (1) cuestionario

a los clientes actuales de empresas de vigilancia privada contemplando las tres (3)

dimensiones y un segundo cuestionario aplicado a gerentes de estas empresas donde se

contemplaron las dimensiones elementos tangibles y elementos intangibles, posteriormente los

resultados obtenidos fueron comparados con la información teórica para conocer las

coincidencias así como las contradicciones que dicha investigación genera con dichos

supuestos teóricos.

Con relación al proceso perceptivo, los clientes encuestados se mostraron con especial

identificación al indicador selección, haciendo referencia a una serie de procesos mentales que

realizan de forma subconsciente tal como lo plantea Arellano (2000), relativo al sector objeto de

estudio compuesto por empresas de seguridad privada, es un elemento más a tratar por cuanto

el proceso de decisión para la incorporación de sus servicios no está exentó de este proceso



169

Seguidamente referido a los indicadores organización e interpretación, los resultados

fueron coincidentes en su mayoría (67%) con la teoría por cuanto lograron identificar con

facilidad los elementos presentes en este proceso, haciendo referencia a la aplicación

posiblemente inconsciente de estos procesos, donde según argumenta Hernández (2004) la

organización es la encargada de posterior al proceso de selección agrupa los elementos

seleccionados y los enmarca en sus procesos mentales, dando paso a dentro de las etapas

perceptivas a una etapa denominada como “interpretación” configurando esta el momento

cuando después de seleccionar y ordenar la información, se procede a dar contenido mediante

la función de experiencias previas, motivaciones e intereses.

Los resultados más relevantes entorno a la consideración de los elementos tangibles se

reflejan en los resultados de indicadores como “instalaciones” donde se observa como la

tendencia se inclina hacia la consideración positiva de las consideraciones relativas a las

instalaciones, su acceso y bondades. Por su parte los clientes manejan una percepción

diferente, con resultados bastantes dispersos que denotan una tendencia mayor hacia el

desacuerdo con las condiciones relativas al indicador.

En el caso de las empresas de seguridad privada, la consideración de los aspectos

relativos esta en concordancia con lo expresado por Zeithalm (2002), donde las instalaciones

promueven la percepción del cliente potencial que asiste a las mismas, promoviendo la

construcción de una sensación de seguridad que impulse la selección de la alternativa que

representa la organización para la satisfacción de sus necesidades.

A la vez, es posible señalar que la contradicción no fue una tendencia muy marcada

dentro de este indicador, por cuanto en otros elementos como “elementos de comunicación”

utilizados en las empresas de seguridad privada, es posible señalar que comprenden un factor

clave para el aseguramiento de la calidad de servicio por cuanto se agrupan en dos grandes

vertientes: 1. Los utilizados para la prestación del servicio en si mismo (radios punto a punto o

troncalizados) y los destinado a aumentar el flujo de comunicación entre los clientes y la

organización, en este segundo caso apoyando también el proceso de recolección de

información clave para apoyar la toma de decisiones.

Del contraste de los resultados obtenidos de las respuestas de gerentes y clientes

actuales relativo al los elementos de comunicación utilizados por las empresas de seguridad



170

privada, se evidencia como ambas poblaciones consideran que los elementos de comunicación

son los adecuados.

Seguidamente, la tercera dimensión identificada como “elementos intangibles”, uno de

los resultados más resaltantes fueron los arrojados al momento de consultar la percepción

sobre el indicador “empatía” donde los resultados derivados de las respuestas de los gerentes

ubican a la empatía con una tendencia sobre el 80% a señalar estar totalmente de acuerdo con

el planteamiento como elemento presente en el servicio, mientras que los clientes por su parte

mostraron resultados dispersos con tendencia cercana al ni acuerdo ni en desacuerdo con la

presencia de este elemento clave cuando está referido a un servicio de alto contacto y

responsabilidad.

En torno a los resultados, Cravens (2007) argumenta que la percepción se define como

un proceso por el cual un individuo elige, organiza y a la vez interpreta información para

construir una imagen significativa del mundo. En consecuencia para los consumidores este

proceso les permite elegir, organizar e interpretar los estímulos del mercadeo como la

publicidad, la venta personal, el precio así como los atributos o beneficios de los productos.

Para los ejecutivos de las organizaciones, el conocer las percepciones logradas en su público

objetivo permitirá de forma dinámica evaluar las estrategias y tomar los correctivos necesarios.

Dentro de los resultados es posible señalar una diferencia importante entre la tendencia

de respuesta de los gerentes y la de los clientes actuales de los servicios, donde destaca el

elemento comunicacional que si bien parece suficiente para los directores de las

organizaciones los clientes no sienten que cubra las expectativas, y en vista que se busca

identificar la percepción de los clientes, es necesario afinar estas dimensiones del servicio para

apoyar la construcción de la imagen de las empresas.

6.- CONCLUSIONES

Con relación a la percepción de los clientes con relación al servicio, se logró evidenciar

como los gerentes manifiestan una alta presencia de la dimensión en sus servicios, sin

embargo los clientes presentaron diferencias significativas en aspectos como: los elementos de

comunicación y empatía; además se encontraron resultados dispersos con relación a la



171

seguridad con respecto al servicio, un elemento clave del sector por cuanto está íntimamente

ligada a la función principal de estas organizaciones.

En un sector como el estudiado, el elemento perceptivo es determinante al momento de

decir por cual oferta de servicio inclinarse, por cuanto se considera un servicio crítico en una

entorno como el venezolano donde los indicadores relativos a hechos delictivos son poco

alentadores para los miembros de la sociedad.

Las tendencias generadas en los resultados, hacen inferir una inclinación importante por

parte de los gerentes a utilizar las estrategias de mercadeo, aún cuando estas no hagan

referencia a un plan de mercadotecnia o existan políticas al respecto, ya en ese aspecto

manifiestan no contar con planes formales de mercadotecnia en las empresas.

Un elemento clave, para la gestión empresarial moderna es la información generada en

el mercado, producto de la interacción con los diferentes grupos de interés de la organización,

un aspecto que señala deficiencias según la expresión de los gerentes encuestados.


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173

IMPACTO DE LA RESPONDABILIDAD EN EL CAPITAL SOCIAL: ORGANIZACIONES COLOMBIANAS PÚBLICAS Y PRIVADAS

Akever Karina Santafé Rojas [email protected] Laura Teresa Tuta Ramírez

RESUMEN

El capital social constituye una temática administrativa de vanguardia que ofrece alto

impacto en el crecimiento de las regiones. El presente estudio tiene como propósito analizar la trascendencia de esta estrategia gerencial valorada en la última década por su funcionalidad para demostrar el quehacer de los estrategas en empresas privadas o públicas, a quienes los Stakeholders han confiado una misión transparente en el manejo de recursos dispuestos para el crecimiento y desarrollo endógeno, evidenciado en el fomento del capital social, expectativas sobre las cuáles esperan una respuesta respondable. El contenido describe además, aspectos importantes del compromiso respondable desde la perspectiva del entorno externo e interno de las organizaciones, considerando el nivel de participación ciudadana, buenas prácticas ejemplarizantes, la trascendencia de conformación de redes colaborativas comunitarias para el desarrollo endógeno y principalmente la reflexión del considerable impacto que puede llegar a establecer una gerencia respondable frente a las variables del capital social. La investigación realizada con un enfoque interpretativo, metodología cualitativa, mediante un análisis documental basada en el sector público y privado colombiano, consideró los aportes de Cartaya (2007), Salmón (1999) y Molano (2010). Como resultado se evidencia una polémica conceptual sobre la respondabilidad aplicada frente al derecho ciudadano y la obligación gerencial de quienes deben procurar el desarrollo socioeconómico regional. Explicaciones ilustradas con casos aplicados. Palabras clave - Respondabilidad, capital social, sector público y privado. 1.- INTRODUCCIÓN

Tratar temáticas gerenciales de vanguardia implica estar informado sobre las variables

que afectan la sociedad donde convergen aspectos culturales, sociales, políticos, económicos.

Analizar el acontecer público y privado, siendo el ámbito Gubernamental y el desarrollo

endógeno quienes tal vez impactan más ampliamente el desarrollo socioeconómico en los

países.

Esta investigación buscó establecer un espacio reflexivo sobre el impacto que ejerce la

acción gerencial respondable por quienes lideran diversas organizaciones sobre el desarrollo

del capital social en las regiones y la transferencia de resultados a la comunidad sobre su




174

compromiso en determinado período. Centralizando como conceptos básicos del estudio “la

respondabilidad, siendo una castellanización del término accountability (rendición de cuentas),

llevado al ámbito organizacional público y privado, hoy se les requiere a estas últimas también,

la capacidad, y el compromiso moral, de rendir cuentas tanto a sus directivos como a terceros

por los resultados, no solo económicos sino también sociales”, Caridad (2012, p.3).

Como también, la concepción del capital social, Belizia (2004), argumenta que las

redes comunitarias sociales son una forma organizativa pautada por la ética, la estructura

horizontal, orgánica, autónoma, en la cual se incentiva la participación, se valoriza la diversidad

en pro del mejoramiento frente a la calidad de vida. Los objetivos se definen a partir del

diagnóstico elaborando colectivamente los proyectos mediante acción voluntaria, comprometida

en consenso comunitario.

Por tanto, una forma estratégica para la transformación social es la articulación en redes

intersectoriales de desarrollo comunitario conformadas por representantes del sector privado,

público y organizaciones en la sociedad civil como enfatiza Belizia (2004, p.2) “Siendo el

objetivo el desarrollo local, es primordial que la red sea intersectorial y reúna representantes de

la sociedad civil, del sector público y de otras empresas para aprovechar mejor los talentos y

recursos locales en pro de la comunidad.” Al tiempo se confrontarán experiencias, aportes,

postulados por escritores e investigadores como Cartaya (2007), Salmón (1999) y Molano

(2010), entre otros, inspirados en este importante tema, que estableció como objetivo principal

el análisis del impacto de la respondabilidad en el capital social tomando como contexto las

organizaciones públicas y privadas en Colombia.

2.- TRASCENDENCIA DE LA RESPONDABILIDAD EN EL CAPITAL SOCIAL

El concepto rendición de cuentas en el Estado colombiano surge desde la aparición de

la Constitución Política en el año 1991, mediante la formulación normativa nacional. No

obstante, su desarrollo ha sido incipiente, originando un rezago en términos de aplicación y

participación ciudadana en el manejo de lo público. Este término se asocia a las prácticas del

buen gobierno en el sector público colombiano, considerando a las entidades públicas como

entes sociales con compromisos frente a la comunidad en su área de influencia lo cual se ha

entendido bajo la concepción de responsabilidad.



175

La rendición de cuentas establece acciones y decisiones justificadas por autoridades

públicas. Según ubiano (2005, p.6), “Este término es interpretado como la obligación legal y

ética que tiene un gobernante de informar y explicar al gobernado sobre cómo ha utilizado los

recursos dados por el pueblo para emplearlos en su beneficio, más no en provecho de los

dirigentes de turno; ésta constituye una concepción ideal”. En el ámbito público colombiano, la

respondabilidad, establece un espacio comunicativo entre los servidores públicos y la

ciudadanía. A su vez el sector privado en la actualidad es cada vez más consciente del grado

responsable para conseguir soluciones relacionadas con problemáticas ambientales, derechos

humanos y corrupción.

En términos generales, puede inferirse una relación directa entre la respondabilidad, las

necesidades de desarrollo regional, en materia de capital social, bajo la perspectiva relacionada

con el crecimiento comunitario, mediante metas alcanzadas en consenso entre los actores

involucrados: la gente, el Gobierno, el sector privado, las ONGs, quienes son los invitados a

proponer, coadyuvar, ejecutar proyectos y programas de apoyo económico, organizacional,

conformando redes efectivas para diversos sectores poblacionales. Cuando se trata del actuar

con poblaciones altamente vulnerables, la respondabilidad gerencial y el compromiso de las

entidades implicadas con la responsabilidad social, pudieran evidenciarse con mayor impacto.

3.- UNA MIRADA DESDE LO PÚBLICO

El estudio sobre la rendición de cuentas en Colombia surge cuando se analizan las

características del Estado colombiano y de las personas vinculadas a él, sus acciones reflejan

el cumplimiento o no del objetivo central del mismo. Se debe tener en cuenta que en el ámbito

público (Colombiano) la rendición de cuentas pasa en primer lugar por la definición de los

objetivos a alcanzar (asociados con la misión de cada entidad pública). No existen, como en el

ámbito privado, unos objetivos que se puedan dar por sentados, como pueden ser maximizar

el beneficio, o generar valor para el accionista. Cifuentes (2009).

Uno de los sectores que mayor observancia amerita en el cumplimiento de expectativas

de una población, es el ejercicio del poder público, más aún cuando se relaciona con la cúpula

gubernamental de las naciones. Para el caso de Colombia país democrático las apuestas al

desarrollo social, cultural y económico, las centran los ciudadanos en sus representantes de la



176

Cámara y Senado de la República, bajo el poder legislativo; en el ejecutivo en cabeza del

presidente de la República y en el ámbito inmediato los Gobernadores en los departamentos y

alcaldes municipales. Son tantas las expectativas frente a necesidades sociales generadas en

cada período gubernamental, que el pueblo se aferra a los buenos oficios de los entes

encargados de lo judicial para que ejerzan control.

Cuando se acerca la terminación en una nueva legislatura del Congreso de la República

colombiana, la opinión pública valora los alcances prometidos principalmente en proyectos

efectivos sobre disminución de la pobreza, empleo, emprendimiento empresarial, vivienda

(interés social), educación, salud, el apoyo en temas sociales altamente complejos como el

desplazamiento forzoso, calamidades, alteraciones desde la naturaleza, es decir, la atención a

población vulnerable, entre otros.

Cuando se refiere a estas acciones, por respondabilidad debe hacerse conocer al

público sobre las afectaciones positivas o negativas en cuanto a gestión compartida entre la

autoridad y el ciudadano asumiendo a plenitud su propio rol, con claro entendimiento de su

injerencia, pues si existen malas autoridades es en parte culpa suya, porque a la hora de elegir

tiene sus obligaciones, es un actor activo y respondable en lo bueno o lo malo de la

comunidad, el país y el mundo.

Por otra parte, en Colombia se han formulado leyes relacionadas a la cotidianidad

ciudadana y su participación en propuestas del Estado relacionadas con un tema prioritario

para los colombianos, la paz. En este aspecto, el balance respondable será positivo pues se

observa gran sintonía con la aprobación de proyectos sociales como los anunciados en el

periódico El editorial El Tiempo (2012, p.8) “la construcción de 100.000 viviendas gratis” para la

población más pobre del país en este momento en ejecución; asimismo, disposiciones

culturales referidas a la imposición de nuevas sanciones a conductores ebrios; a nivel

económico, se destaca el proyecto de Ley formulado para permitir sumar las semanas de

trabajo cotizadas sirviendo al país por una pareja, ellos merecen un sustento justo e impactante

al mejoramiento en la calidad de vida como ciudadanos que son de este territorio.

También, ha sido muy bien visto en la población joven universitaria colombiana, el

proyecto expuesto por el periódico El Tiempo (2012) tendiente a exonerar a los beneficiarios

con créditos ante el Instituto Colombiano de Crédito Educativo y Estudios Técnicos en el

Exterior (ICETEX), frente al pago de intereses para los estratos 1, 2, 3, aporte efectivo, valioso



177

para fortalecer el sistema educativo a corto o mediano plazo. En este sentido, Schultz (2006)

referencia el Artículo 123 de la Constitución Política Colombiana “la naturaleza del servicio

público está en orientar sus actuaciones a satisfacer necesidades ciudadanas, conforme al

postulado constitucional (Art. 2º) sobre los fines primordiales en este Estado, poniendo en

primer lugar “servir a la comunidad”.

Estas son acciones difundidas mediante diversos medios evidenciando la

respondabilidad del poder legislativo, quienes en concurso con el Gobierno pretenden mostrar

un ejercicio con celeridad muy conectado con las necesidades básicas poblacionales. Balance

notificado a la comunidad usando entre otros, los sistemas de difusión gubernamentales.

4.- LA EXPERIENCIA DEL MUNICIPIO DE GRAMALOTE

Otros hechos son evaluados por la gente en Colombia, como el actuar del Gobierno

frente a las esperanzas y necesidades reales de los compatriotas altamente vulnerables, como

el caso de los desplazados por la violencia o por circunstancias emanadas por la naturaleza.

Una de las experiencias más recientes fue la vivida por la población del desaparecido municipio

Gramalote en Norte de Santander, quienes casi un año después aún no cuentan con los

resultados efectivos del Gobierno o sus representantes. Al respecto Santafé y Tuta (2012,

p.119) exponen:

“Debido a las fuertes lluvias y la humedad en el terreno, en la madrugada del 17 de diciembre del año 2010, la población de Gramalote (Norte de Santander, Colombia) evidenció la más trágica y dolorosa, escena de su historia; despertando sobresaltados los habitantes observaban como las casas se movían en gran magnitud, saliendo despavoridamente por las calles se encontraron con la situación de que el Cerro de la Cruz se desvanecía sobre los barrios más cercanos a la ladera. El primer lugar en vivir este fenómeno fue el barrio Santa Anita, muchas de sus casas cayeron sin dar tiempo a los dueños de proteger las pertenencias. Paulatinamente surgieron grietas, en muchos espacios del pueblo, los árboles caían, el cerro se rompía en grandes bloques amenazando caer sobre Gramalote. Todo era confusión, caos, lágrimas, desilusión e impotencia al presenciar la inminente desaparición del municipio. En la mañana siguiente, todas las familias del barrio mencionado anteriormente, habían desalojado sus viviendas y el Gobierno municipal



178

ordenó la evacuación total de la comunidad de Gramalote, ante el temor de que el Cerro se desplomara completamente sobre el poblado. Alrededor de100 casas colapsaron, hasta la iglesia San Rafael que había cumplido 158 años de existencia presentaba una grieta que produjo el colapso de las cúpulas. La causa del desastre se derivaba de la fragmentación del terreno que cedió por la humedad que el suelo no pudo absorber. Desde el inicio del día, muchos habitantes habían evacuado sin sus enseres, sin embargo horas más tarde regresaron con la esperanza de sacar algo de lo que habían conseguido durante años con sacrificio. La cooperación, solidaridad y manifestaciones de apoyo se reflejaban de manera espontánea entre vecinos, todos se unieron como una familia. A pesar de la aparición de los rostros cansados, seguía la colaboración de la comunidad para que se recuperara algo de los enseres. Los tenderos de barrio trataron de salvar parte del surtido para abastecer las necesidades de los habitantes. Muchos de los que perdieron todo, incluían otra preocupación: la deuda de crédito hipotecario que debían terminar de pagar por concepto de adquirir la casa para criar a sus hijos. Sobre el mediodía el casco urbano parecía un pueblo fantasma. Pasados 15 meses de la falla geológica, la capacidad de respuesta de los diferentes organismos no ha sido posible, ni contundente considerando la amplitud de la problemática. Comenzando porque los propios funcionarios administrativos de Gramalote también perdieron todo y al igual que el resto de la población han tenido que adaptarse a diferentes contextos; la gran mayoría en Cúcuta ciudad capital y otros en Santiago, Lourdes y San Cayetano, poblaciones aledañas. La actividad económica del municipio se fundamentaba en intercambio comercial de productos del sector rural, a su vez prevalecían pequeños negocios como panaderías, tiendas de barrio, peluquerías, carpinterías, ornamentación metálica, venta de comida, talleres de ropa y manualidades. Al desplazarse a la ciudad se alejan de una vida de pueblo económicamente avalando y de un espacio rural que les suministraba el sustento. Con el fin de brindar beneficio a la población de Gramalote, algunas entidades públicas y privadas como la Policía Nacional, SENA, Banco Ganadero, Universidad de Pamplona, Universidad Francisco de Paula Santander, Federación Nacional de Cafeteros, Secretariado, Gobernación del Norte de Santander, Nacional de Pastoral Social, CLOPAD y CREPAD entre otras, se han vinculado al trabajo de la activación social y cultural de esta comunidad. Sin embargo, el esfuerzo no ha sido suficiente, debido a la carencia de articulación de los anteriores organismos en una sola y gran red de capital social que estimule, el desarrollo del tejido social, la estabilización y el emprendimiento de la ciudadanía de Gramalote donde se establezcan alianzas estratégicas, se aproveche la capacidad de la población en pro de su propia reconstrucción, a partir del cambio de actitud y liderazgo sinérgico



179

en procesos de transformación y organización para mejorar la calidad de vida de esta población y el aseguramiento de un futuro más promisorio. El estudio enfatizó la importancia de que el mundo conozca la historia de Gramalote, donde a pesar de no existir pérdidas humanas, el dolor y la desesperanza aún subsiste en los habitantes de un municipio que pide una mejor organización interinstitucional fundamentada en el marco del capital social, que estimule su capacidad de re-emprendimiento, para devolverles su propia identidad, convirtiéndose de esta manera en un ejemplo de red social para otros pueblos o ciudades que no están ajenos a sufrir experiencias similares”.

En este ámbito se asume que los afectados califican la respondabilidad del Gobierno,

como un sistema inequitativo con poca justicia social pues éste grupo de desafortunados

colombianos que jamás previeron un cambio de vida tan drástico, hoy dependen de un alto

sentido de responsabilidad y compromiso del Estado. Este caso amerita respuestas

respondables del Gobierno central sumado al regional, también se hace necesario la cohesión

entre las diferentes instituciones para promover el desarrollo del capital social en esta

comunidad.

5.- LA RESPONDABILIDAD DESDE LA EMPRESA PRIVADA

La empresa privada en Colombia ha patrocinado el comienzo del desarrollo de redes

comunitarias buscando satisfacer necesidades sociales, promoviendo la cohesión entre los

diferentes actores, a destacar: sector público, sector productivo, sociedad civil. Para Cartaya

(2007, p.63) “ espondabilidad significa que autoridades o gobernantes trabajen con

honestidad, seriedad y dedicación, informando a todos los grupos interesados sobre el manejo

de bienes asignados para alcanzar objetivos propuestos.”

Según Belizia (2004) las redes comunitarias sociales son estrategias funcionales, pues

las poblaciones pueden asumir mediante objetivos consensuados el mejoramiento de calidad

de vida, entonces se infiere como una forma estratégica de transformación social la articulación

en redes intersectoriales tendientes al desarrollo comunitario, conformadas por representantes

del sector privado, público, organizaciones de la sociedad civil. Igualmente Belizia, (2004, p.49)

plantea “Son edes Comunitarias Sociales, quienes congregan a Organizaciones Civiles,



180

empresas socialmente responsables, organizaciones sociales con origen empresarial

(institutos, fundaciones), organismos públicos y profesionales independientes.”

En este sentido, las Redes Comunitarias Sociales resultan de una acción respondable,

del paradigma emergente de la sociedad auto construyente, en contrario a la linealidad, al

determinismo impositivo del proceso tecno globalizado. Estos tejidos son referidos a los

ligamentos que buscan darle conformación consistente sociopolítico a las relaciones entre los

actores locales, tanto en su vínculo con el Estado como cuando actúan en interrelación con sus

pares en función de la economía localista. Asimismo, Belizia (2004) plantea la propuesta de

redes colaborativas comunitarias para el crecimiento endógeno, sustentadas en la cooperación,

la coordinación, la competencia, se hace más pertinente cuando se promueve el desarrollo

local a partir de las potencialidades particulares y los acervos culturales singulares del contexto

considerado.

En síntesis, tanto en el sector público como en lo privado, se refleja la práctica

respondable en pro de una comunidad específica donde la integración permite la eficiencia de

los procesos, la puesta en marcha del ejercicio, las buenas prácticas proyectadas en el capital

social. Utilizando la definición de Putnam (1993) citado por Santafé y Tuta (2012, p.15) Este

capital consiste en “rasgos de organizaciones sociales, como redes, normas y confianza, que

facilitan la acción, la cooperación en beneficio mutuo”.

6.- PRINCIPALES IMPACTOS HACIA EL CAPITAL SOCIAL

La respondabilidad analizada en diversos sectores de la sociedad resulta un tema de

alto impacto pues ofrece a la comunidad las mejores estrategias de seguimiento y control, al

que tienen derecho los grupos de interés stakeholders de toda organización, por tanto, no

debería considerarse optativo para unas instituciones, debería establecerse desde una política

del Gobierno o una Ley del legislativo, como muestra de transparencia.

En este contexto, la empresa privada comparte responsabilidad con el sector público

hacia la consecución del desarrollo sostenible, considerando la problemática social desde la

perspectiva de la definición de la toma de decisiones entre los agentes sociales, sector público,

sector privado, sector civil. Dichos sectores actualmente se preocupan por solucionar



181

necesidades sentidas como la pobreza, preservación del medio ambiente, derechos humanos,

laborales, corrupción entre otros

Así mismo, la tendencia en materia de respondabilidad y construcción de capital social

como opción de desarrollo endógeno (el aspecto económico es importante, pero no lo es más

que el desarrollo integral del colectivo y del individuo: en el ámbito moral, cultural, social,

político, tecnológico, entre otros) discutida en buena parte de congresos propuestos desde la

academia, giran hacia la necesidad de la conformación de la triada: Universidad-Empresa-

Estado a la que se suma en lo sucesivo un cuarto actor: la comunidad, de acuerdo con lo

expuesto por la Universidad de Pamplona (2012) en las conclusiones del IV Foro de Desarrollo

Económico de la Provincia de Pamplona.

El aspecto respondable que más entusiasma a una población está relacionado con la

calidad y excelencia del Gobierno. Esto requiere reunir los mejores espíritus, funcionarios,

entidades apostadoras a un sector público diferente, respondable, para crear prosperidad;

traduciéndola a una mayor seguridad, aumento del empleo, menos pobreza, superior equidad,

reconciliación (ley victimas), avance en términos de buen Gobierno. Cuando el país hable

sobre eficacia en la gestión, los pueblos progresan en equidad social, redes sociales efectivas,

crea en la sociedad más equidad, haciendo la diferencia para el futuro nacional.

El país reclama desde las instituciones confianza, como la mejor forma para visionar

una nación prospera con más entidades públicas de excelencia, por eso se cree en la calidad,

en la excelencia misma, en la innovación. Las políticas públicas, los programas sociales deben

reflejar un compromiso con la sociedad, con el fin de lograr un impacto respondable entre la

senda pública y la privada seguramente se conseguirán menos niños en las calles, pocos

embarazos a edades tempranas, más empleo, menos jóvenes delinquiendo en la sociedad,

por el contrario, mayor desarrollo sostenible, sustentable. Se necesita entonces, partidas

sociales que verdaderamente lleguen a su destino incrementando indicadores de gestión en

salud, educación, vivienda, contar con agentes fiscales enfatizadores en la seguridad

ciudadana, regional, hechos cuya efectividad se derivan desde la gerencia respondable.

Finalmente, muy de acuerdo con la postura de Molano (2010) cuando invita a reflexionar

sobre el reto de los colombianos a la hora de abordar la calidad con miras a transformar la

sociedad a la que pertenecemos, enfatizando en el cuidado hacia los niños, trabajando en



182

términos de excelencia y sobre todo, el compromiso para actuar como funcionarios públicos

ejemplares en el país.


BELIZIA, C. (2004). Redes de Desenvolvimiento Comunitario. Brasil. Editorial

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CARIDAD, M. (2012). Respondabilidad. Diapositivas Doctorado en Ciencias Gerenciales.

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183

PERTINENCIA DE LA INVESTIGACIÓN CON IMPACTO SOCIAL EN LA UNIVERSIDAD

Doris Gutiérrez URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin [email protected]

RESUMEN

Este artículo es el producto de una investigación documental que se impuso como propósito analizar con actitud crítica mediante la formulación de juicios valorativos de los textos seleccionados sobre la pertinencia de la investigación con impacto social en la universidad, intentando profundizar en el pensamiento e intensiones de los autores estudiados. Las categorías consideradas en este estudio están vinculadas con la necesidad de la transformación universitaria, aludiendo la masificación estudiantil y calidad de la educación, crecimiento de las universidades, concepto de pertinencia, globalización y universidad del Siglo XXI, propuestas para enfrentar problemáticas e investigaciones con pertinencia. Entre las conclusiones se destaca la necesidad de aplicación de investigación con impacto social que genere beneficio y bienestar a la colectividad. Palabras clave: Pertinencia, Investigación, Impacto social, Universidad 1.- INTRODUCCIÓN

Con base en reflexiones críticas y revisión teórica sobre la pertinencia del quehacer e

interacción entre la universidad y la sociedad, se inicia este artículo con una cita de García

(1997, p.77), en su trabajo presentado en la reunión regional promovida por la UNESCO-

CRESAL en 1996, que se lee así:

Para construir respuestas pertinentes será preciso situarse en un campo donde la crisis, las turbulencias y los desórdenes dejen de verse solo como contextos de riesgo y comiencen a vislumbrarse como campos de posibilidades. Para una construcción compartida de nuevas realidades es preciso el trabajo colectivo de todos los actores involucrados en una sociedad del conocimiento que garantice la equidad y, por lo tanto, al servicio a todos los sectores sociales. En una sociedad basada en el conocimiento, la distribución equitativa de la riqueza implica, más que nunca, una equitativa distribución del conocimiento.

En ese sentido, sabemos que el conocimiento que genera transformaciones para bien de

la humanidad se logra mediante la investigación, cambiando, en muchos de los casos,

paradigmas por otros que se vinculen con las necesidades de la comunidad.

Y tal como expresa Cortadellas (2008), Director Técnico de la Cátedra UNESCO,

Universidad Politécnico Cataluña, solo hay dos tipos de organizaciones: las buenas y las malas




184

e incluye en las buenas a las universidades, afirmación última en la que manifiesto mi

acuerdo en tanto que las Universidades se consideran recintos propios para la investigación y

transformación, mediante la generación de conocimientos de nuestra sociedad, así como en la

reconstrucción de identidades y grupos culturales.

Esta investigación documental sobre la pertinencia de la investigación con impacto social

en la universidad, devela asuntos problemáticos que ameritan atención para lograr la

transformación universitaria, entre los que se anotan por ahora la masificación estudiantil y

calidad de la educación, el crecimiento de las universidades, el concepto de pertinencia, la

globalización y su impacto en la universidad del siglo XXI.

Del mismo modo, ante la inquietud de la pertinencia de la praxis investigativa que ocurre

en el contexto universitario, se hace alusión a propuestas para enfrentar las situaciones

problemáticas acotadas y se comentan estudios que han descubierto hallazgos importantes,

dignos de considerar para el desarrollo de la investigación en la universidad.

2.- ARGUMENTOS TEÓRICOS

Para lograr la pertinencia de la investigación con impacto social en la universidad se

requiere transformar situaciones y dimensiones que vinculan las categorías de interés, por lo

que se presenta a continuación algunos argumentos de estudiosos en la materia y posiciones

de la investigadora.

De ese modo se refiere a López (2008), quien apunta que en el asunto de la

transformación universitaria nos encontramos con la expansión cuantitativa, la privatización

creciente, la diversificación institucional y el crecimiento de las restricciones en el

financiamiento público, problemas que vinculan a la universidad.

Esta transformación le incumbe a la Universidad en gran magnitud, en tanto que ocupa

un sitial importante en la formación de maestros, docentes y en la investigación que se realiza

en la educación y en este sentido, dicen Bonilla y Col (2008) que una educación que no

promueva ideales y valores, solo centrada en el profesor, contenidos, rígida, disciplinar,

descontextualizada del entorno, poco ha de contribuir a elevar los niveles de pertinencia en el

sistema educativo. Así agregó que de igual forma sucede con la sociedad

Es a la Universidad a quien le corresponde atender asuntos como la masificación

estudiantil, el principio de la educación permanente, contribuir con la inclusión de las



185

Tecnologías de Información y Comunicación en el hecho educativo y proceso administrativo de

las instituciones, la crisis de la profesión académica, la exclusión e inequidad de las

desigualdades sociales (género, etnia, religión, nivel), actualización, flexibilidad y pertinencia

del currículo, la calidad de la educación, procesos de acreditación y sobre todo pertinencia

investigativa, entre otros asuntos de gran interés que contribuyen con la calidad de vida.

Un aspecto interesante de recordar en el asunto de necesidad de transformación es el

relacionado con el crecimiento de las universidades. De acuerdo con la UNESCO-IESALC

(2009) en América Latina las instituciones universitarias han tenido el siguiente crecimiento:

para 1950, habían 75; en 1975, 330; en 1985, 450 y para 1995, alcanzó la cifra a 812 (319

públicas y 493 privadas).

Así mismo, con los estudiantes, se inició en 1950 con 267.000; en 1970, 1.640.000; en

1980 se alcanzó la cifra de 4.930.000; en 1990, 7.350.000; en el año 2000 se contó con

11.500.000 estudiantes y para el 2005, con 15.293.181. La tasa de incremento anual en el

sector privado ha sido del 8% y el sector público del 2,5 %.

De acuerdo con Reinoso en UNESCO-IESALC(2009) en Venezuela, ha ocurrido la

siguiente situación:

Con una población de 28.728.566 habitantes, para el año 2000, sin incluir postgrado,

contamos con una población estudiantil universitaria de 835.596 (58,8 % instituciones públicas

y 41,2% privadas) y para el 2008 con 2.006.348 estudiantes (72% instituciones públicas y 28%

privadas).

Un informe realizado en 2009 por el Instituto de Estadísticas de la Organización de las

Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (Unesco) indica que Venezuela

figura como el segundo país con mayor matrícula de educación universitaria en América Latina

En una comparación con países del mundo, Venezuela, producto de la creación y

fortalecimiento de nuevas instituciones de educación superior, ocupa el quinto lugar en tasa de

matriculación universitaria, terreno en el cual supera, incluso, a naciones como Estados Unidos,

Francia, España, Italia, Japón y China, según las cifras del reciente informe de la Organización

de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (Unesco).

El estudio refleja que Cuba ocupa el primer lugar, con 109% de matriculación, seguido de

Venezuela con 83%; Argentina con 67%; Uruguay con 64% y Chile con 52%. Posteriormente

http://www.unesco.org/new/es/unesco/



186

se encuentran, Panamá, (45%); Perú (35%), Colombia (32%), Brasil (30%), México (27 %), El

Salvador (22%) y Guatemala (18%).

Tal como lo indican estas cifras, la tasa bruta de matriculación universitaria de

Venezuela es 2,5 veces superior al promedio del resto de la región. Esta situación es

importante. En consecuencia, se puede observar que la necesidad de atención educativa con

calidad es inminente, principalmente por la producción y generación de conocimiento que

pueda lograrse con una gran población universitaria.

De acuerdo con la Conferencia Regional de Educación Universitaria, efectuada en la

Habana, Cuba, en 1996 y la Conferencia Mundial de Educación Universitaria, celebrada en

Paris en 1998, se muestra inquietud por la transformación de la concepción de la educación

universitaria y el conocimiento, de un servicio a la sociedad a un servicio de acumulación de

capitales, cuestión que nos lleva, según Muñoz en Bonilla y Col (2011) a reflexionar sobre la

vigencia y necesidad de una educación universitaria pertinente.

Esta pertinencia, es definida por la UNESCO (1999) como la capacidad de las

Instituciones de educación universitaria y de los sistemas de educación universitaria para dar

respuestas concretas y viables, desde su naturaleza y fines, a las necesidades de la sociedad”.

De acuerdo con Muñoz en Bonilla y Col.(2011, p.189), la UNESCO en la declaración

final de la Conferencia Regional de Educación Universitaria, celebrada en La Habana en 1996,

apunta lo siguiente:

La educación universitaria debe reforzar sus funciones de servicio a la sociedad y más concretamente sus actividades encaminadas a erradicar la pobreza, la intolerancia, la violencia, el analfabetismo, el hambre, el deterioro del medio ambiente y las enfermedades, principalmente mediante un planteamiento interdisciplinario y transdisciplinario para analizar los problemas y las cuestiones planteadas

Pues ante todas estas lecturas, cabe replantearse la pertinencia de la Universidad del

Siglo XXI, en el ámbito de la investigación y de manera más específica, con impacto social.

De ese modo, al referirnos a la universidad del Siglo XXI, no podemos evadir a la

globalización, en tanto proceso vinculado con la economía, finanzas, política, comunicaciones,

cultura, educación, ciencia, tecnología, entre otros, considerado por algunos como negativo o

malo, por otros como positivo o bueno y el resto como ni bueno ni malo, pero presente y como

expresa el Club de Roma, depende como se utilice, de la manera como se ejerce.



187

Delors (1996) en su Informe a la UNESCO,apunta a la globalización como fenómeno

más dominante de la sociedad contemporánea y el que más influye en la vida diaria de las

personas. Este autor refiere que la educación tiene una responsabilidad particular que ejercer

en la edificación de un mundo más solidario. En cierta forma, debe contribuir al nacimiento de

un nuevo humanismo, con un componente ético esencial y amplio lugar para el conocimiento y

para el respeto de las culturas y los valores espirituales de las diferentes civilizaciones,

contrapeso necesario a una mundialización percibida sólo en sus aspectos económicos y

técnicos. Al respecto, agrega Castells en Bonilla y Col (2011, p.279):

No hay otro remedio, que navegar en las encrespadas aguas globales. Por eso es esencial, para esa navegación ineludible y potencialmente creadora, contar con una brújula y un ancla. La brújula: la educación, información, conocimiento, tanto a nivel individual como colectivo. El ancla: nuestras identidades. Saber quiénes somos y de dónde venimos para no perdernos a dónde vamos.

Mientras que Morin (2000, p.18) manifiesta “Nunca antes, en la historia de la

humanidad, las responsabilidades del pensamiento fueron tan abrumadoras”, aludiendo a la

capacidad de elaborar un nuevo sistema de ideas, repensar el mundo, porque ha llegado el

momento de redefinir el rumbo y el sentido de la vida, si es que queremos que no se extinga

sobre la fase de la tierra. Esta crisis de la concepción del mundo y de la vida solo la podemos

superar si somos capaces de inventar un nuevo humanismo y dar un horizonte ético a nuestro

rumbo.

En ese conjunto de ideas nos encontramos propuestas para enfrentar las problemáticas

planteadas, tal como la presentada por Mayor en (Tunnermann,2007) quien ejerció como

Director de la UNESCO, que consiste en construir un paradigma de convivencia entre los

pueblos que permita evitar el riesgo de atomización de la humanidad en entidades cada vez

más reducidas y el sometimiento a las fuerzas homogeneizadoras que amenazan con avasallar

y desnaturalizar todas las culturas.

Expresa Mayor en Bonilla y Col (2008) que el siglo XX nos legó la revolución científica y

la tercera revolución industrial con el avance de la informática y la telemática, en este siglo

XXI, se viene dando auge a innovaciones de grandes magnitudes que soportan y obligan al

fortalecimiento y profundización de la investigación como función universitaria, en beneficio de

la humanidad y del bien social.



188

Por su parte, Morín (1999, p.15) señala que “el conocimiento pertinente es el que es

capaz de situar toda información en su contexto y, si es posible, en el conjunto en el que esta

se inscribe….es posible decir que el conocimiento progresa principalmente no por sofisticación,

formalización y abstracción sino por la capacidad para contextualizar y totalizar”

Estas aspiraciones no están plasmadas meramente en el papel, pues muchos son los

esfuerzos investigativos que le dan pertinencia ala universidad, pública y privada, pero como

bien dice IlyaPrigogine en Bonilla y Col (2001)“venimos de un pasado de certidumbre

conflictivas-ya estén relacionadas con la ciencia, la ética, o los sistemas sociales a un presente

de cuestionamientos”,….pues las interrogantes en la transformación universitaria en favor de su

pertinencia no se agotan.

No obstante, tal como en el inicio de estas reflexiones, aludiendo la posición de García

(1996), vista desde un ángulo y mirada positiva, aunque no en equidad con la distribución

financiera dada a la producción de conocimiento, contamos afortunadamente con

investigaciones que abogan y contribuyen con la comunidad y sociedad en general.

En ese sentido, pudiéramos hacer referencia a investigaciones, que vislumbran la

necesidad de pertinencia entre universidad y sociedad, tal como la de Suárez (2013) titulada

“La construcción conjunta de conocimiento entre la Universidad y la Empresa”. Los resultados

de este estudio, tesis doctoral, en la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin, después

de haber encuestado a 19 gerentes, apuntan a la consecución de cambios significativos en la

integración Universidad Empresa en la detección de soluciones para situaciones específicas.

Se destacan asuntos importantes, entre los que aparecen de acuerdo con la autora de este

artículo, los siguientes:

1. La Universidad capitaliza el talento humano para su transformación en la sociedad

2. Existe disposición de las empresas de trabajo en conjunto con logros colectivos

3. El conocimiento mejora los niveles de vida de la sociedad como un todo, genera

innovación y desarrollo social a través de la investigación

4. Hay pertinencia de la teoría que la argumenta en tanto que representa aportes de

aplicación pragmática en la realidad contextual.



189

3.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

A continuación, algunas aproximaciones a las conclusiones y recomendaciones

que se originan del análisis realizado:

-La situación actual de quienes conviven en el contexto universitario está

vinculada con los procesos de naturaleza política, social, económica, producción de

conocimiento, telecomunicaciones, informática, acciones presenciales y virtuales. Todos

estos elementos requieren de revisión constante y transformación para que ocurra la

pertinencia entre universidad y sociedad.

-Es deber de la universidad propiciar la igualdad de oportunidades de los distintos

grupos culturales que hacen vida en el contexto universitario y al mismo tiempo velar por

el retorno de la inversión educativa realizada en beneficio de la sociedad

-Existen antecedentes de la transformación universitaria por lo que se fortalece la

necesidad de la vinculación entre universidad e investigación con impacto social que

contribuya con la condición de ser humano que le pertenece a cada individuo del mundo

-En cuanto al crecimiento de la tasa estudiantil en Latinoamérica y Venezuela,

aunado al incremento de instituciones de educación superior que contribuyen a minimizar

el problema del cupo universitario y da respuesta a tal demanda, se hace necesario

también la atención a la calidad en asuntos referidos a la docencia, investigación y

extensión.

-Se cuenta con propuestas y estudios que dan muestra de la pertinencia

investigación con impacto social y universidad. No obstante, se requiere incrementar

esta producción y lo más importante es llevarla a la práctica. La investigación no debe

quedarse solo en el texto, pues sirve de orientación y antecedente para su continuidad y

profundización, pues debe haber una mayor aplicabilidad y para esto se demanda la

comunión de universidad y sociedad.

- La inclusión de las Tecnologías de Información y Comunicación en las

instituciones de Educación Superior y en las Universidades, tanto públicas como privadas

es de vital importancia para el desarrollo de la investigación. Contar con tecnologías

apropiadas y actualizadas, debidamente conocidas en su manejo, contribuirá a minimizar

el problema de la alta demanda universitaria en tanto que permitirá con sus herramientas

sincrónicas y asincrónicas la inclusión de mayor población en la vida universitaria.



190

- Finalmente, se requiere tomar en cuenta la triada investigación- universidad y

sociedad para la generación de conocimiento válido y contextualizado en función del

bienestar de la humanidad.


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191

NATURALEZA PANÁRQUICA: UNA PERCEPCIÓN PARA CONSTRUIR ESTRUCTURAS RESILIENTES EN ORGANIZACIONES

Edgar Prieto URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin [email protected]

RESUMEN

Esta investigación tuvo como propósito considerar la percepción de la naturaleza de la panarquía en organizaciones. La sustentación teórica se fundamentó bajo la doctrina de Marshall (2007), Matteucci (2004), Gunderson y Holling (2002), Bunnell (2002) y Holling (1986), entre otros. El tipo de investigación aplicado fue con un enfoque cualitativo y con un paradigma pospositivista, caracterizándose por manejar palabras y datos verbales, emplear métodos cualitativos de recolección de data, enfatizando la impresión así como la comprensión (observación) y asumir la subjetividad como la vía para alcanzar el conocimiento. Esta investigación se ubica en el espacio fenomenológico clásico, a través de la técnica de entrevistas semi estructuradas. Para la selección de informantes clave se escogieron personas cuyo proceso medular está relacionado con las categorias de estudio, quedando estas constituidas en el nivel de gerentes y puestos clave. El proceso de recolección de datos en este estudio se realizó a través de una entrevista semi estructurada, se utilizó una grabadora de voz y se transcribieron las entrevistas realizadas. La fiabilidad del instrumento de recolección de datos fue realizada por 10 expertos, todos doctores. Al realizar el análisis e interpretación de la data género los lineamientos de la investigación, se procedió con las conclusiones y recomendaciones donde se concluye que los sistemas sociales deben maximizar la interacción social de todos los actores basado en una estructura inestable que esté conformada por componentes aislados.

Palabras clave: Panarquía, Interacción social, Actores sociales, Resiliencia Social. 1.- INTRODUCCIÓN

Diez años después de la entrada del nuevo siglo el comportamiento humano ha ido

evolucionando innovando esa capacidad de adaptación tratando de lograr un equilibrio

referente a la estabilidad del sistema social en el cual forma parte.

En ese sentido, la sociedad no sólo se conforma por individuos, sino por instituciones,

estructuras, sistemas sociales, colectivos de hombres y mujeres, diferentes en su identidad de

género, seguridad ontológica, clase social, personalidad, formación profesional, o cualquier otro

elemento social o personal de distinción, donde no sólo conviven cotidianamente, sino que

además, conforman para sí y para los otros, instituciones, normas y grupos aparentemente




192

indiferenciados. Por ello, la escuela, la religión, familia, comunidades, organizaciones, gobierno,

juegan un papel prioritario en la conformación de los individuos como seres sociales. En

consecuencia, el medio ambiente, visto por los individuos como su entorno, lo natural y

culturalmente existente, vinculados unos con otros, crean un sistema en donde todo el colectivo

o cualquier elemento social se conectan, evitando transiciones dentro de cualquier ciclo

utilizando la resiliencia social como punto de partida para encontrar el éxito.

De acuerdo a lo planteado por Bohensky, E. (2007) la resiliencia social la define como

esa capacidad de hacer frente, para adaptar la resiliencia con los aspectos sociales de las

comunidades, tener puestos de trabajo y poder vivir bien, también lo menciona como la

capacidad de una comunidad o un individuo para recuperar si las cosas van mal, para hacer

frente a las cosas que se están imponiendo sobre ellos, o sencillamente una comunidad que no

tiene conocimiento de la adaptación.

De acuerdo a lo antes mencionado, el mundo inestable pudiese afectar de forma directa

las organizaciones y comunidades creando un posible desequilibrio que se puede inferir

permanece en el tiempo donde se enfrentan adversidades, cada uno de los cuales tiene que

ser tratado de forma determinada debido a que el entorno social posiblemente no esté

preparado para enfrentar vicisitudes de forma mancomunada ni mucho menos plantearse

políticas o normas, tomar decisiones administrativas o actividades operacionales que

pertenecen a las diferentes fases inmersas en la panarquía.

En este sentido se comprende el término panarquía de acuerdo a Gunderson y Holling

(2001), como un concepto que explica la naturaleza evolutiva de sistemas adaptativos

complejos, centrada en los elementos críticos que afectan o desencadenan la reorganización y

transformación de un sistema.

Entonces, este término se considera como la estructura jerárquica en el cual los

sistemas naturales al igual que humanos, así como sistemas combinados humano-naturaleza

además de socio-ecológicos están interconectados en ciclos adaptativos inagotables de

crecimiento, acumulación, reestructuración y renovación, en donde el funcionamiento de estos

ciclos o la comunicación entre ellos determinan la sustentabilidad del sistema.

Por tanto, el sistema familiar, comunidad, gobierno, además de la organización todos

visto como un gran sistema, juegan un papel importante en la sociedad, parroquia, estado o

nación, el comportamiento de cada uno de forma dinámica trata de buscar equilibrio en un



193

ambiente de inestabilidad, incertidumbre y cambios latentes, lo que permite inferir que estos

cuatro sistemas cuando interactúan entre sí, por lo menos uno permanece de forma cerrada,

pudiéndose mantener aislado cuando los demás interactúan, perdiendo así oportunidades de

sobresalir a los diferentes factores de adversidad presentes.

En consecuencia, cómo estos individuos se combinan puede cambiar

fundamentalmente las capacidades o funciones que el grupo puede alcanzar para hacer frente

a adversidades mediante un sistema integrado enmarcado en la resiliencia social que buscará

la integración de todos los involucrados del sistema social a través de esa misma inestabilidad

que se presenta sin dejar que por lo menos uno quede aislado dentro del ciclo.

De acuerdo a lo antes mencionado, se requiere un modelo de integración basado en la

consiliencia de la panarquía y guiado a través de la tensegridad para poder aplicar una nueva

forma de hacer gerencia, de humanizar las organizaciones para así poder enfrentar

adversidades de forma conjunta que permita minimizar las vicisitudes del entorno formando a

nuevos líderes. De acuerdo a los planteamientos antes expuestos, la investigación se orientó

con el propósito de considerar la percepción de la naturaleza de la panarquía en empresas

privadas.

2.- NATURALEZA PANÁRQUICA: UNA PERCEPCIÓN PARA CONSTRUIR ESTRUCTURAS RESILIENTES EN ORGANIZACIONES

Partiendo de la percepción de los autores Mateucci (2004), Holling, Ludwig y Gunderson

(2002), se plasmarán cuatro naturalezas donde se realizará una analogía con la doctrina

evidenciada junto con las fases de la panarquía para poder crear un modelo basado en estas

percepciones así como las fases dentro de las organizaciones para permitir que el sistema

donde se encuentra inmersa la organización funcione de forma óptima sin permanecer aislado

ningún actor social.



194

Figura 1. Percepción de la naturaleza de la panarquía

A continuación se explican las cuatros diferentes percepciones de la naturaleza de la

panarquía.

Naturaleza plana: Equilibrio Neutro

Según Holling, Ludwig y Gunderson (2002) la naturalezaplana en este punto de vista,

plano se utiliza para describir un sistema en el que hay pocas o ninguna fuerza que afectan a la

estabilidad. Hay, pues,algunas limitaciones en la capacidad de los seres humanos para

cambiar la naturaleza. No hay reacciones o consecuencias de la naturaleza de esas acciones.

Es muy parecido arodar una pelota todo en bandeja de horno. Los procesos que afectan a la

posición de la bola, es decir, el estado de la naturaleza,son aleatorios o estocásticos.

En ese punto de vista de la naturaleza, las políticas y la política son al azar y, a menudo

descrito como basura la política. Se trata de la naturaleza, que es infinitamente maleable y

sujeta al control humano y la dominación, si sólo el derecho de los valores y el momento

correcto son los elegidos.

Fuente: Prieto, E. (2012)



195

Por ello, los problemas de uso de los recursos, el desarrollo o de control identificados

como temas que son exclusivamente los de la acción humana, los que pueden ser resueltos

por la comunidad activismo o de control de las partes interesadas. Alternativamente, puede ser

un punto de vista de la naturaleza humana, donde cornucopia el ingenio y el conocimiento

superar todos los obstáculos para producir un crecimiento exponencial. Tal punto de vista no

está mal, sólo incompleta. Hay en efecto, elementos estocásticos fuertes.

Por otra parte Mateucci (2004) habla de un equilibrio neutro; sin fuerzas que afecten la

estabilidad; procesos aleatorios. Trayendo como consecuencia las actividades humanas sin

consecuencia; cornucopia, los humanos lo pueden todo, estrategia de prueba y error.

Naturaleza equilibrada: Equilibrio estable

Según lo comentado por Holling, Ludwig y Gunderson (2002) el segundo mito es una

visión de la naturaleza existente en o cerca de un equilibrio condición. Ese equilibrio puede ser

estático o uno dinámico. Por tanto, si la naturaleza es perturbada, volverá a un equilibrio a

través de (en términos de sistemas) de retroalimentación negativa.

En este caso, la naturaleza parece a ser infinitamente indulgente. Es el mito del

rendimiento máximo sostenible además del logro de llevar a fijos capacidades para los

animalesy la humanidad. Se impone una meta estática en un sistema dinámico. Este punto de

vista de la naturaleza respalda las recetas de crecimiento logístico, donde el tema es cómo

navegar en un inminente y turbulento transición demográfico, económico, social y ambiental en

una meseta sostenida.

De tal manera, que esta es la opinión de varias instituciones con un mandato para la

reforma de los recursos mundiales y la política ambiental de la Comisión Brundtland, el Instituto

de Recursos Mundiales, el Instituto Internacional de Sistemas Aplicados Análisis, y el Instituto

Internacionalpara el desarrollo sostenible. Entonces, de acuerdo a lo antes mencionado, esos

son algunos de las fuerzas más eficaces para el cambio, pero los supuestos puede crear

sorpresa y la idea es evitar la crisis.

Por otro lado, Mateucci (2004) habla de un equilibrio estable; estabilidad global;

retroalimentación negativa. Trayendo como consecuencia el sistema vuelve al equilibrio

después de una perturbación; obtención del rendimiento sostenido máximo y capacidad de

carga fija.



196

Naturaleza anárquica: Equilibrio inestable

Para Holling, Ludwig y Gunderson (2002) la naturaleza anárquica si el mito anterior es

uno donde se define la estabilidad del sistema como una pelota en el fondo de un vaso, este

mito es uno de una bola en la cima de una colina.

Es el mundo inestable, lo es una visión dominada por los procesos de crecimiento

hiperbólico y el colapso, donde el incremento es inevitable seguido de disminución. Se trata de

un punto de vista de la inestabilidad fundamental en la persistencia es sólo posible en un

sistema social, donde las exigencias son mínimas en la naturaleza. Si la vista de la naturaleza

plana primero supone que los seres humanos infinitamente ingenioso, hacer no es necesario

para aprender algo diferente, esta visión asume que los seres humanos son incapaces de

aprender. Es implícita, donde sostiene que toda la tecnología se desata con el tiempo.

De acuerdo a lo antes explicado, esa visión presupone que pequeño es hermoso,

porque la catástrofe inevitable de cualquier política debe mantenerse localizada. Es una visión

donde el principio de precaución de la política domina, y la actividad social se centra en el

mantenimiento del status quo.

Sin embargo, Mateucci (2004) habla del equilibrio inestable; globalmente inestable;

retroalimentación positiva. Trayendo como consecuencia principio precautorio; mantenimiento

del status-quo ambientalistas y ecologistas.

Naturaleza resiliente: Equilibrio poliestable

De acuerdo a Holling, Ludwig y Gunderson (2002) la naturaleza resistente, es la cuarta,

es una vista de múltiples estados estables, algunos de los cuales son trampas irreversibles,

otros alternan estados que se experimentan como parte de la dinámica interna.

Por ello, los resultados de la dinámica de los ciclos organizados por fundamentalmente

eventos discontinuos. Hay períodos de cambio exponencial, los períodos de estancamiento

cada vez mayor y la fragilidad, períodos de reajuste o colapso donde los períodos de

reorganización para la renovación. Inestabilidad es organizar los comportamientos tanto como

hacer estabilidades.

Entonces, estas dinámicas son las que abogaron por los ecosistemas, ellos tienen

similitudes, puntos de vista recientes de la economía de la

innovación y la competencia. Se trata de un punto de vista de los múltiples estados estables en



197

ecosistemas, las economías, las sociedades, la política y enfoques de gestión que son

adaptables.

Por otra parte, Mateucci (2004) habla del equilibrio poliestable (varios dominios de

atracción); efectos exógenos además de retroalimentación interna, trayendo como

consecuencia la estrategia de preservación de la variabilidad y de la heterogeneidad espacial;

recuperación a escala local y posible imprevisto estructural en virtud que la resiliencia es

considerada fija; el sistema llega a algún estado estable; es una visión estática en sentido

estructural.

3.- METODOLOGÍA

El proceso epistémico se fundamenta en la investigación cualitativa, caracterizándose

por manejar palabras y datos verbales, emplear métodos cualitativos de recolección de datos,

enfatizando la impresión así como comprensión (observación), como por ejemplo condiciones

de vida, emociones, necesidades de trascendencia al igual de respuestas colectivas que

pudiesen comprender comportamientos y significados para guiarlos, pudiendo servir de guía

para entender a los demás al igual de hacerse entender, reproducidos y modificados en la

interacción social.

Ahora bien, en el marco de esta investigación, el diseño tomado para dirigir el proceso

ha sido realizado por el investigador atendiendo los planteamientos del autor Urbina (2010)

constituido en cuatro momentos que guardan secuencia coherente, sobre los pasos a seguir en

el desarrollo de la investigación, esto con el fin de recolectar, analizar, categorizar, e interpretar

la data, donde finalmente se contrasta con las teorías referenciales en función de responder

preguntas y propósitos, dando origen a un nuevo constructo teórico que emerja del estudio.

Por ello, el tipo de investigación aplicado fue con un enfoque cualitativo y con un

paradigma pospositivista. Esta investigación se ubica en el espacio fenomenológico clásico, a

través de la técnica de entrevistas semi estructuradas. Para la selección de informantes clave

se escogieron personas cuyo proceso medular está relacionado con las categorias de estudio,

quedando estas constituidas en el nivel de gerentes y puestos clave. El proceso de recolección

de datos en este estudio se realizó a través de una encuesta semi estructurada, se utilizó una



198

grabadora de voz y se transcribieron las entrevistas realizadas. La fiabilidad del instrumento de

recolección de datos fue realizada por 10 expertos, todos doctores.


Sobre considerar la percepción de la naturaleza de la panarquía en empresas privadas

se percibió que la naturaleza presente fue la equilibrada lo que permitía tener cierto grado de

estabilidad en su estructura sin tener presente las otras naturalezas.

Por tanto, estos cuatro tipos de naturaleza donde los cuales se llevaron a cabo al plano

laboral realizando la consiliencia de las cuatro subcategorías al ambiente organizacional así

como a todo su entorno, observando que la mayoría de las organizaciones poseen una

naturaleza equilibrada manteniendo en orden la estructura. Sin embargo, se pudo evidenciar

una naturaleza anárquica lo que genera inestabilidad en esas estructuras pero que a la vez son

necesarias para poder llegar a una naturaleza resiliente, por lo cual se recomienda tener una

estructura inestable y no del todo estable para poder llegar a dicha estructura tal y como se

puede observar en la figura 2, permitiendo crear un modelo teórico modulador de la panarquía

enmarcada en la resiliencia social en empresas privadas.

Figura 2. Percepción para construir estructuras resilientes



199

5.- APORTES

Por último, se presenta un modelo teórico modulador de la panarquía enmarcada en la

resiliencia social en organizaciones.

Figura 3. Modelo de Resiliencia Panárquica.

A continuación se explica el funcionamiento del modelo planteado que permitirá la

interacción social de todos los actores basado en una estructura inestable conformado por

componentes aislados (actores sociales) así como componentes traccionados (interacción

social) delimitarán dicho sistema.

Fuente: Prieto (2012)




200

Figura 4. Modelo de Resiliencia Panárquica Figura 4. Modelo de Resiliencia Panárquica (Cont.)

Dentro de ese sistema propuesto se busca un estado de auto equilibrio estable a través

de la inestabilidad formados por elementos que soporten la comprensión y la tracción.

En ese sentido los elementos sometidos a la comprensión serán los actores sociales

mientras que los sometidos a la tracción será la interacción social, el equilibrio de ambos busca

ver la estructura con forma y rigidez pero tendrá una gran ligereza permitiendo una gran

resistencia a cualquier perturbación que pudiese presentarse dentro del ciclo.




201

De acuerdo a lo antes mencionado, se busca la aplicabilidad de este modelo en todos

los sistemas sociales para enfrentar adversidades de forma conjunta sin excluir a ningún actor

social, basado en una estructura resiliente.

6.- REFERENCIA BIBLIOGRAFICA BOHENSKY, E. (2007) Conceptualising social resilience to water quality change in the

great barrier reef region.CSIRO Sustainable Ecosystems, Townsville

Riversymposium, 3-6 September 2007, Brisbane.

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MATTEUCCI, S. (2004) Fronteras. Grupo de ecología del paisaje y medio ambiente.

ISSN 1667-3999, año 3, N. 3. Universidad de buenos Aires.

MATTEUCCI, S. (2004) Panarquía y manejo sustentable. Conferencia escuela de

postgrado, facultad de arquitectura. Universidad de Valparaiso, Chile.

URBINA, R. (2010) Participación del docente en los consejos comunales. Trabajo

presentado como requisito para optar al título de Doctor en ciencias gerenciales.

URBE.



202

TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN MINERA EN LA INDUSTRIA DEL CARBÓN DE LA REGIÓN NOROESTE DEL ESTADO ZULIA

Alexi Sarmiento URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin [email protected] Wileidys Artigas URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin [email protected]

RESUMEN

El objetivo general de esta investigación fue Describir las estrategias competitivas del sector farmacias de autoservicio en el municipio Maracaibo Asimismo, el estudio estuvo sustentado bajo las teorías de Aceves (2004), Dess. y Lumpkin (2003), Francés (2006), Garrido (2006), Fernández , Avella, y Fernández (2006), Hitt, Ireland y Hoskisson (2005), entre otros. La investigación fue de tipo descriptivo, con un diseño de campo, no experimental y transaccional. La población estuvo conformada por cinco (5) personas con cargo de gerentes del sector farmacias de autoservicio. El instrumento de recolección de datos fue el cuestionario el cual se constituyó con base en 23 ítems, con escala Likert. Igualmente, fue sometido a la validación de cinco expertos y se estableció su confiabilidad, utilizando la formula de Alfa de Cronbach, obteniéndose un valor significativo de 0.85 altamente confiable. La técnica de análisis se centró en la estadística descriptiva. los resultados obtenidos muestran valores de tendencia positiva, lo que permiten concluir que el Direccionamiento Estratégico y los Tipos de Estrategias son la base de actualización continua de las Estrategias Competitivas, lo cual es el sustento de las ventajas competitivas del sector. No obstante los resultados identifican una oportunidad de mejora en cuanto al indicador Liderazgo en Costos.

Palabras clave: Competitividad, Direccionamiento Estratégico, Estrategias Competitivas

1.- INTRODUCCIÓN

En los últimos años se han presentado numerosos cambios a nivel mundial tanto en el área

tecnológica, económica, ecológica y social, lo que ha llevado a las empresas a enfrentar un

panorama, en el que predomine la competencia entre los mercados, puesto que las empresas

buscan sobrevivir ante mercados fluctuantes que pueden afectar su ciclo de negocio en donde

los clientes, proveedores y la sociedad están exigiendo un desempeño que satisfaga sus

expectativas. Como consecuencia, es cada vez más común la búsqueda de estrategias

competitivas, innovadoras que permitan enfrentar los retos a través de un liderazgo y una





203

gerencia que las direccione a cumplir su misión, generando el máximo de rentabilidad y

satisfaciendo las necesidades de sus principales grupos de interés.

Es por ello que las organizaciones se enfocan en ser más competitivas, en especial

marcando pautas en lo que a estrategias se refiere, en ese sentido Serna (2010), señala que el

proceso estratégico está delimitado por una planeación en la cual los líderes de la organización

obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la

situación actual de la empresa así como el nivel de competitividad anticipado y decidiendo el

direccionamiento de la organización hacia el futuro.

Por lo anterior, las empresas del mundo cambiante de hoy deben estar alineadas con los

procesos de la gerencia estratégica, la cual como señala David (2009), es un proceso mediante

el cual se formulan, ejecutan y evalúan las acciones que permitirán que una organización logre

los objetivos. Requiriendo por tanto la identificación de amenazas y oportunidades al igual que

el reconocimiento de debilidades y fortalezas que le permitan el establecimiento y desarrollo de

objetivos plausibles.

La creación constante de estrategias es por tanto un proceso que le sirve a una

organización para que sea proactiva, en lugar de reactiva. Permite organizar información

cualitativa y cuantitativa, de tal manera que sirva para la toma de decisiones efectivas en las

circunstancias actuales de incertidumbre cuya característica primordial es el cambio que

supone a cualquier organización operar inmersa en un mercado global y con grandes retos.

Lo anterior lleva por tanto implícita la idea de que mantenerse en el mercado es prioridad,

pero también lo es como mantenerse en ese mercado, es por ello que la competitividad entra

en juego como variable compleja que debe ser tomada en cuenta en cada fase o momento

gerencial, la estrategia competitiva tal y como lo señala Porter (2009), es la búsqueda de una

posición competitiva favorable tratando de establecer una posición provechosa y sostenible

contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector.0

En este sentido, luego de observar como desde las diferentes áreas gerenciales la

organización debe adecuarse a las exigencias de los clientes, y de un mercado cambiante y de

riesgo, es importante analizar las estrategias gerenciales para la competitividad en el sector de

farmacias de autoservicio en el municipio Maracaibo. De manera que se pueda conocer la

evolución de la inclusión de dichos servicios en las distintas áreas gerenciales.



204

2.- VENTAJA COMPETITIVA

En opinión de Garrido (2004) una ventaja competitiva son las capacidades fundamentales

que hacen que la empresa hace mejor que su competencia y le permite colocarse por encima

de sus competidores. Ella se convierte en una fortaleza para competir, es fundamental para

que el cliente y que es difícil de imitar o conseguir por la competencia. El aprovechamiento de

la ventaja competitiva es consecuencia o producto de la aplicación de una estrategia. Ellas

pueden identificarse como la ubicación y cercanía geográfica, precio, servicio, variedad,

materia prima, conocimiento del mercado, innovación disponibilidad, tecnología, entre otras.

Para Sanabria (2005), la ventaja competitiva está referida a hacer algo muy bien, diferente

de sus competidores, denominadas competencias distintivas, y que es valorado por el cliente.

Ella se manifiesta en una participación mayor en la demanda de sus productos y/o mejores y

mayores rendimientos. Las competencias distintivas derivan de las de los recursos, habilidades

y capacidades, permitiendo a la empresa crear esa ventaja competitiva.

Para Los autores Hitt, Ireland y Hoskinsson (2008), ¨una empresa goza de una ventaja

competitiva cuando implementa una estrategia que sus competidores no pueden copiar o cuya

imitación les resulte demasiado costosa¨. Clasifican en cuatro las capacidades centrales que

debe poseer una empresa, estas son Capacidades valiosas, singulares, costosas de imitar e

insustituibles.

En resumen, y considerando los enfoques anteriores, se entiende que la ventaja competitiva

es la capacidad que posee la empresa y es explotada, por medio de una estrategia, para lograr

un resultado diferente, difícil de imitar y superior al de la competencia, lo cual le permite

superarla y ser el preferido en el mercado.

2.1.- Estrategias Competitivas

Para Garrido (2006) la estrategia describe el propósito de una empresa en el largo plazo

indicando de sus planes de acción y prioridades. Ella sirve de orientación para la toma de

decisión en todos los niveles de la estructura empresarial, apuntando al desarrollo y

fortalecimiento de sus competencias y habilidades. Indica que toda estrategia debe permitir a la

empresa diferenciarse de la competencia, mediante la generación de ventajas competitivas



205

sostenibles. De allí que considere que la estrategia, ventaja competitiva y diferenciación son los

tres aspectos distintivos de la dependencia de cada empresa con su ambiente competitivo.

Los autores Hitt, Ireland y Hoskinsson (2008), definen la estrategia de competitiva como ¨un

conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones que la empresa utiliza para el

logro de una ventaja competitiva, para ello debe explorar sus competencias centrales en un

mercado específico de productos¨, (pag. 106). . En consecuencia ella estable la decisión de la

empresa en relación a la forma en la cual competirá en un

determinado mercado.

En la orientación de Fernández, Avella y Fernández (2006), la estrategia de competitiva

consiste en ¨en la creación y el refuerzo de la competitividad de a largo plazo en el mercado¨.

Para este logro se debe definir el alcance del negocio, tener respuesta a los cambios del

entorno, lograr sinergia entre las funciones que conforman la empresa y asignar los recursos

necesarios para lograr una ventaja competitiva.

Los antes citados autores indican que la estrategia está referida al ¨como¨ y la relacionan

con las diferentes acciones que se llevaran a cabo para logra el cumplimiento de los objetivos

establecidos en la empresa. Citando a Porter (1980) expresan que la estrategia

¨persigue crear una ventaja competitiva sostenible, emprendiendo acciones, tanto

ofensivas como defensivas, con la finalidad de alcanzar una posición defendible en el

sector y así obtener rentas superiores, enfrentándose con éxito a las cinco fuerzas

competitivas: rivales, proveedores, clientes, productos sustitutivos y competidores

potenciales¨ (pag. 66).

Derivado de los enfoques antes mencionados, se entiende que la estrategia

establece la dirección del camino a seguir por la empresa, en la búsqueda de un resultado

que le brinde un posicionamiento privilegiado entre los clientes, derivado de una ventaja

competitiva (fortaleza superior) o difícil de lograr o imitar en la competencia. Siendo

necesario para su éxito que esto sea un compromiso de los diferentes niveles estructurales

de la empresa y requiere los recursos necesario para su desarrollo. Presenta la

particularidad de ser sostenible en el tiempo, dado su carácter de enfocarse en el largo

plazo.

2.2.- Dirección Estratégica



206

Para ello se presentaran los enfoques de diversos autores

2.2.1. Enfoque de Dess y Lumkin (2003), consideran que la dirección estratégica es ¨el

conjunto de análisis, decisiones y acciones que una organización lleva a cabo par00a crear

y mantener ventajas competitivas¨(pag. 3) .Siendo sus elementos principales:

2.2.1.1.- Análisis estratégico: se considera como el punto de inicio de la dirección

estratégica. Siendo necesario el cumplimiento de esta fase a objeto de formular y aplicar

eficazmente las estrategias. Comprende la Visión.

2.2.1.2.- Formulación Estratégica: desarrollada a nivel de estrategia competitiva o de

negocio permite definir caminos para competir en un determinado entorno de negocio para

alcanzar ventaja competitiva.

2.2.1.3.- Implantación estratégica; ella requiere asegurar que la empresa disponga de los

medios de control. Se asegura que la empresa se compromete a con la excelencia, con el

comportamiento tico y tener iniciativas para aprovechar las oportunidades Esto cubre

además del control de la información que se requiere para que la empresa responda

exitosamente a las amenazas y oportunidades, el equilibrio entre recompensas, cultura y

restricciones.

2.2.2.- El enfoque de Garrido 2006), considera que la dirección estratégica

¨no es otra cosa que un planteamiento metodológico acerca de cómo coordinar

acciones de las diferentes partes de una organización con el fin de asegurar su desarrollo y

mantenimiento en el espacio y en el tiempo y todo ello en su entorno en competencia (pag.

18)¨

Complementa el autor que se hace necesario observar la empresa de una forma

integral, entendiendo sus interacciones internas y externas, visionar escenarios y sus

posibles acciones, sin olvidar disponibilidad de los recursos y capacidades de la empresa

para enfrentar dichos escenarios. Propone un modelo basado en el análisis del medio

(interno y externo), acompañado del proceso de decisión que permita formular propuestas

de estrategias para cada una de las áreas del negocio considerantes tanto las

particularidades de crecimiento, rentabilidad, desarrollo, entre otras, así como los objetivos

organizacionales.

De los enfoques anteriores y a los efectos del alcance de esta investigación se

selección el enfoque de Dirección Estratégica definido por Dess y Lumkin (2003), ya que



207

presenta en detalles la conceptualización, contenido y metodología apropiada para cumplir

con el objetivo de investigación.

2.3.- Tipos de Estrategias

A continuación se muestran los modelos de algunos autores sobre los tipos básicos

de estrategias

2.3.1.- En el Modelo de Serna (2006), las estrategias se integran en torno a

2.3.1.1.- Estrategias ofensivas, las cuales son diseñadas con el propósito de consolidar a la

empresa en su mercado. Ellas abarcan la Concentración, Diversificación concéntrica,

Integración Vertical, Diversificación de conglomerado, Fusiones, Adquisiciones,

Operaciones conjuntas, innovación y Alianzas estratégicas.

2.3.1.2.- Estrategias defensivas, se desarrollan para que la empresa se adelante a las

dificultades, evitando su afectación negativa. Entre ellas se identifican la Reducción,

Desinversión, Liquidación, Recuperación y Alianzas estratégicas.

2.3.1.3.- Estrategias genéricas, ellas señalan el direccionamiento por áreas globales de la

empresa. Se pueden mencionar las siguientes: Productividad laboral, Orientación al

mercado y Servicios

2.3.1.4.- Estrategias concéntricas, ellas afectan a toda la organización, ellas serán el

soporte ante los continuos cambios que se suceden en el entorno. Se mencionan, entre

otras, las siguientes: Calidad, Servicio y Capacitación.

2.3.2.- El Modelo de Porter (1.991), citado por Sanabria (2005), clasifica las estrategias

como

Liderazgo en Costos: esta se logra cuando la empresa posee recursos capacidades

y habilidades que le permitan influir sobre los costos, obteniendo los costos más

bajos de su sector y, en consecuencia, establecer precios más bajos con la

rentabilidad esperada.

Diferenciación: se logra cuando la empresa incorpora atributos, tangibles o

intangibles, en sus productos o servicios beneficios que sean valorados por el

cliente y éstos no estén presente en los de la competencia.

Segmentación: se presenta cuando la empresa se concentra o enfoca en segmento

particular del mercado.



208

2.3.3.- El Modelo de Mintzberg (1985) mencionado por Garrido (2006) hace referencia a la

clasificación de las estrategias en:

Localización del negocio: permite ubicar la empresa en el conglomerado de

empresas del sector en el cual se desempeña o en relación a alguna empresa en

particular del negocio.

Identificación del negocio: ellas crean, simultáneamente, valor para el cliente y

generar beneficios a la empresa en cuanto al sostenimiento de su ventaja

competitiva. Esta estrategia abarca las estrategias definidas por Porter (1991).

Estrategias de desarrollo del negocio: ellas abarcan la penetración del mercado,

desarrollo del producto y mercado y diversificación.

Ampliación del negocio: se utilizan cuando la empresa quiere incursionar en

negocios no tradicionales al hasta ahora desarrollado. Puede orientarse a

integración horizontal o vertical, de entrada.

Reconducción del negocio: en ella se realiza una redefinición o reorganización

del negocio mediante una nueva orientación conservando la idea inicial. También

abarca reducir actividades, abandonar negocios y desmantelar o vender partes o

funciones del negocio.

Considerando que el objetivo específico se orienta a Describir las Estrategias

Competitivas del sector farmacias de autoservicio en el municipio Maracaibo y los

diferentes modelos planteados sobre la estrategias mencionadas, se considera pertinente a

los efectos de esta investigación considerar las estrategias orientadas a liderazgo en

costos, diferenciación en el mercado y estrategias de desarrollo del mercado que les

permita alcanzar un posicionamiento y crecimiento sostenible en el mercado.

3.- METODOLOGÍA

Tomando en cuenta los objetivos del estudio, el cual tiene como propósito analizar las

Estrategias Gerenciales para la competitividad en el sector farmacias de autoservicio en el

municipio Maracaibo, Esta investigación se clasifica como descriptiva ya que, según Sabino

(2002), el interés de la investigación, es especificar el fenómeno mediante su estudio en



209

circunstancias temporales y espaciales, al determinar esta perspectiva, que permite la medición

de la variable objeto de investigación.

Según la manera como se recolectaron los datos, el proyecto de investigación se clasifica

como de campo por realizarse directamente en el sector farmacias de autoservicio en el

municipio Maracaibo, lugar donde se presentan los acontecimientos y donde se localiza la

población objeto de estudio. En este aspecto Sabino (2002),expresa que la investigación de

campo se refiere a los métodos empleados cuando los datos de interés se recogen en forma

directa de la realidad y permite también al investigador cerciorarse de la verdadera realidad.

Igualmente la investigación se enmarca en un diseño no experimental, dado que la variable,

así como sus dimensiones e indicadores, fueron analizados en su fase natural, sin la mediación

del investigador. Al respecto, Hernández, Fernández y Baptista (2006), señalan que los diseños

no experimentales, son estudios que se realizan sin la manipulación deliberada de variables y

en los que solo se observan los fenómenos en su ambiente natural para después analizarlos.

De la misma forma se clasifica el diseño como transeccional descriptivo, en este orden de

ideas Hernández y otros (2006), establecen que este tipo de diseño indaga la incidencia de las

modalidades o niveles de una o más variables en una población, estudio puramente

descriptivo. Igualmente indica que son investigaciones que recopilan datos en un momento

único.

La población para la presente investigación estuvo conformada por el sector farmacias de

autoservicio en el municipio Maracaibo en especial aquellas que pueden considerarse tiendas

de conveniencia, para ello se utilizaran: Farmatodo, Farma Pueblo, Echeto y SAAS,

seleccionándose de manera no probabilística las ubicadas en las parroquias Olegario

Villalobos, Juana de Ávila e Idelfonso Vásquez. Las muestras no probabilísticas según

Hernández Fernández y Baptista (2006), son también llamadas dirigidas y de ellas se hacen

inferencias a la población total, la selección no se hace por medio del azar sino por criterios

previamente establecidos a conveniencia por el investigador. Dentro de este muestreo se

seleccionó el intencional debido a que los autores mencionados consideran que éste tipo de

muestreo se caracteriza por un esfuerzo deliberado de obtener muestras “representativas”

mediante la inclusión en la muestra de grupos supuestamente típicos.

En consecuencia, la población está constituida por los gerentes y subgerentes que están

directamente relacionados con las estrategias gerenciales para la competitividad de dichas



210

empresas farmacéuticas. De esta manera, su distribución se presenta como se observa en el

siguiente cuadro N° 1.

Cuadro Nro. 1 Distribución de la población.


En esta investigación, y de acuerdo con lo expresado por Méndez (2008), el instrumento de

recolección de datos del proyecto fue un cuestionario estructurado con escala tipo Likert, de

veintitrés (23) afirmaciones. Para realizar el análisis de estas respuestas en función de los

indicadores y dimensiones estudiadas, el instrumentos se trabajo con base en las frecuencias

absolutas y relativas, de esta manera se elaboraron las conclusiones apropiada a los objetivos

planteados en esta investigación

.La validación del instrumento se realizó a través del juicio de expertos para comprobar si

ese instrumento mide la variable, es coherente, factible o presenta diferencias. En relación a

esto, Chávez (2007), comenta que la validez de contendido es la correspondencia del

instrumento con su contexto teórico, no se expresa en términos numéricos, se basa

principalmente en el discernimiento y juicio de los expertos. La validez de contenido de los

instrumentos se realizó a través del juicio de cinco (5) expertos.

En otro orden de ideas, en esta investigación se realizo un estudio de confiabilidad, para el

cual Hernández, y otros (2006), que ésta en un instrumento de medición hace referencia al

grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce los mismos resultados.

La confiabilidad del instrumento se obtuvo a través de la aplicación del Coeficiente de Alfa

Cronbach, estadístico que se ajusta a los requisitos de cada instrumento, arrojando un

coeficiente de 85%. Para ello se aplicaron los instrumentos a cinco (5) trabajadores de otras

empresas farmacéuticas con características similares.

Empresa

Número de sujetos

Gerente Subgerente

FARMATODO 1

FARMA PUEBLO 1

ECHETO 1

SAAS 1 1

Total 4 1



211

4.- ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

A continuación se realizará el análisis y discusión de los resultados encontrados de la

medición de Estrategias Competitivas del sector farmacias de autoservicio en el municipio

Maracaibo.

Tabla Nro. 1

Variable: Estrategia Competitiva

Dimensiones

Totalme

nte de

Acuerdo

De

Acuerdo

Ni de

Acuerdo

ni en

Desacuer

do

En

Desacuer

do

Totalmen

te en

Desacuer

do

TOTAL

5 4 3 2 1

Fa Fr

% Fa

Fr

% Fa

Fr

% Fa

Fr

% Fa

Fr

% Fa

Fr

%

Direccionamie

nto

estratégico

4 80 0.9 18 0.1 2 0 0 0 0 5 10

0

Tipos de

Estrategias

2.6

4 53 1.8 37 0.3 6 0.2 4 0 0 5

10

0

Total 7 133 3 55 0 8 0 4 0 0 10 20

0

Promedio 3.3

2 66

1.3

8 28 0.20 4 0.10 2 0.00 0 5

10

0

94% 6%


Realizado el análisis de la variable Estrategias Competitivas, para lo cual se muestra la

Tabla N° 1, en la cual se reflejan los resultados obtenidos para la dimensión Direccionamiento

estratégico, los mismos revelan una tendencia favorable de un 98%, al considera la



212

combinación de respuestas en las opciones Totalmente de Acuerdo y De Acuerdo con el

Direccionamiento Estratégico en el sector farmacias.

Estos valores están en concordancia con los postulados de los autores Dess y Lumkin

(2003), quienes consideran que la Dirección Estratégica como ¨el conjunto de análisis,

decisiones y acciones que una organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas

competitivas¨(pág. 3).

Asimismo, estos resultados concuerdan con los obtenidos por la investigación Montoya

(2008), en su investigación titulada Estrategias Gerenciales y Ventaja Competitiva en los

bancos universales del municipio Maracaibo.

Para la dimensión Tipos de Estrategias, en la Tabla N° 1 se observa un valor de un 90 % de

los encuestados en las opciones Totalmente de Acuerdo y De Acuerdo, generando esto una

tendencia favorable a esta dimensión. Estos resultados se alinean con lo expresado por Porter

(1991) citado por Sanabria (2005), para el cual las estrategias generales se pueden seleccionar

para obtener un desempeño superior al nivel promedio de rentabilidad del sector. Para ello se

consideran las estrategia de costos (producir a costos bajos), Diferenciación (particularidad

dentro de un mercado amplio) y Segmentación (única en un mercado).

Estos resultados muestran que la variable Estrategia Competitiva esta internalizada como tal

en el 94% de los encuestados, de allí la tendencia positiva que la misma muestra en el sector

farmacias. En tal sentido estos resultados indican su concordancia con lo expresado por las

teorías de los autores Fernández, Avella y Fernández (2006), Porter (1981), Hitt, Ireland y

Hoskinsson (2008) y Garrido (2006), quienes entienden que la Estrategia Competitiva establece

la dirección del camino a seguir por la empresa, en la búsqueda de un resultado que le brinde

un posicionamiento privilegiado entre los clientes, derivado de una ventaja competitiva

(fortaleza superior) o difícil de lograr o imitar en la competencia.

También concuerda con la investigación de Rodríguez (2009), denominada Influencia del

entorno en el desarrollo del direccionamiento estratégico en cuanto a que el análisis del

entorno en las organizaciones se asimila a relaciones de causa-efecto y de impacto, derivado

de éstas se opera el concepto de influencia del entorno y su incidencia en las acciones

estratégicas de las organizaciones.

Para finalizar, los resultados muestran que en el sector de farmacias



213

del municipio Maracaibo existen acciones concretas y dirigidas apropiadamente para Describir

tanto el Direccionamiento Estratégico y los Tipos de Estrategias requerido por el sector. No

obstante los resultados identifican una oportunidad de mejora en cuanto al indicador Liderazgo

en Costos.

5.- CONCLUSIONES

Para finalizar, los resultados muestran que en el sector de farmacias del municipio

Maracaibo existen acciones concretas y dirigidas apropiadamente para Describir tanto el

Direccionamiento Estratégico y los Tipos de Estrategias requerido por el sector.

Para el primer objetivo destinado a Describir el Direccionamiento Estratégico del sector

farmacias de autoservicio en el municipio Maracaibo, los resultados permiten concluir que se

realiza el Análisis Estratégico, Formulación Estratégica y la Implantación Estratégica. Los

resultados presentados permiten inferir que estos elementos son considerados en el proceso

de Direccionamiento Estratégico.

Para el segundo objetivo orientado a Describir los tipos de estrategias del sector farmacias

de autoservicio en el municipio Maracaibo, tales estrategias son el Liderazgo en Costo,

Diferenciación y Segmentación, todas ellas con valores de tendencia positiva. Caso especial

amerita el indicador Liderazgo Estratégico ya que presenta un valor por debajo del promedio

general. No obstante los resultados identifican una oportunidad de mejora en cuanto al

indicador Liderazgo en Costos.

En cuanto al objetivo general relativo a Describir las estrategias competitivas del sector

farmacias de autoservicio en el municipio Maracaibo, se tiene que los resultados obtenidos

muestran valores de tendencia positiva, lo que permiten concluir que el Direccionamiento

Estratégico y los Tipos de Estrategias son la base de actualización continua de las Estrategias

Competitivas, lo cual es el sustento de las ventajas competitivas del sector. No obstante los

resultados identifican una oportunidad de mejora en cuanto al indicador Liderazgo en Costos.

6.- RECOMENDACIONES



214

En cuanto a las recomendaciones, éstas se elaboraran en función de aquellos indicadores

que presentaron valores bajos como lo son:

1.- Evaluar continuamente el valor de los precios establecidos, ya que los mismos sustentan la

posición marcadora y permiten mantener la rentabilidad de la farmacia en el mercado

2.- Evaluar continuamente los procesos interno a objeto de mantener los costos bajos, ya que

esto permite que en la farmacia se realizan ofertas continuas en sus productos


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216

RESPONSABILIDAD SOCIAL COMO ELEMENTO DE COMPETITIVIDAD DEL SECTOR FARMACIAS DE AUTOSERVICIO EN EL MUNICIPIO MARACAIBO

William Mirabal [email protected] Lisbeth Moreno URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin [email protected]

RESUMEN

En tiempos de crisis e incertidumbre económica, los mercados se vuelven difíciles y las empresas buscan mantenerse en el mercado innovando y creando nuevas estrategias que les permitan ser competitivos, considerándose que el ser socialmente responsable exige estrategias de gran relevancia las cuales deben ir alineadas con la gerencia estratégica para responder así a su misión, permitiendo a las organizaciones diferenciarse creando bienestar interno y externo mas allá de lo legalmente establecido y convirtiéndolas en nichos éticos donde los inversionistas quieren colocar su capital. En tal sentido se efectuó el análisis de las estrategias de responsabilidad como factor de competitividad en el sector farmacias de autoservicio en el municipio Maracaibo. Utilizando como bases teóricas autores como Guedez (2008), Serna (2000), Porter (2000). La investigación fue de tipo descriptiva, con diseño de campo, no experimental, transaccional. La información fue recolectada en las áreas gerenciales de las farmacias de autoservicio por medio de encuestas utilizando como instrumentos cuestionarios. Los resultados destacan que las empresas adscritas a este sector se encuentran bien posicionadas en atención a su imagen y reconocimiento en el mercado, existiendo oportunidades de mejora en cuanto al desarrollo de prácticas y programas con miras a reforzar su compromiso social con las comunidades donde operan.

Palabras clave: Gerencia estratégica, Farmacias de autoservicio, Competitividad,

Responsabilidad Social

1.- INTRODUCCIÓN

En el siglo XXI se han presentado numerosos cambios a nivel organizacional, generándose

un escenario donde predomina la competencia entre los mercados, puesto que las empresas

buscan sobrevivir frente presiones continuas de los clientes, proveedores y la sociedad,

quienes en general exige un desempeño de calidad no exento de compromiso social que

satisfaga sus expectativas.





217

Es por ello que las organizaciones tienden a ser competitivas en especial marcando pautas

en lo que a estrategias se refiere, en ese sentido Serna (2010), señala que el proceso

estratégico está delimitado por una planeación en la cual los líderes de la organización




Lo anterior implica la noción de mantenerse en el mercado procurando alcanzar niveles de

competitividad suficientes para garantizar esa posición, es por ello como lo destaca Porter

(2000), las estrategias gerenciales han de apuntar a esa búsqueda continua en aras de un

mejor posicionamiento, que sea sostenible en el tiempo, y derive en el reconocimiento

provechosos por parte de los clientes y grupos de interés, enfrentando con éxito las fuerzas que

determinan la competencia en el sector.

En Venezuela en las últimas dos décadas se presenta la proliferación de farmacias tanto en

forma individual e independiente como con la figura de cadenas de franquicias, lo que ha

permitido la extensión de numerosas alternativas en el servicio y expendio de medicinas, e

incluso ofreciendo productos complementarios, estando diseminadas y al alcance de distintos

sectores sociales. De igual manera en el país, se viene implementando una serie de cambios

legales orientados a modificar y regular diferentes sectores de la vida económica del país, así

como apuntalar varias medidas que impulsen un nuevo ordenamiento político y social.

En atención a este escenario de profundos cambios en el área, las empresas dedicadas a

este ramo se encuentran actualmente en un proceso de adaptación, que las ha obligado a

revisar todos los procesos organizacionales que se llevan a cabo e inclusive en cuanto a los

alcances de la política y estrategias de negocios que manejan, tomando en cuenta también la

presencia de un nuevo competidor como son las farmacias populares propiciadas y

administradas por el Gobierno Nacional.

Por otra parte dentro de este proceso continuo de adaptación de la mejor estrategia, en los

últimos tiempos lo referente a la responsabilidad social empresarial se ha convertido, según

muchos autores Guedez (2006) en la nueva estrategia corporativa del siglo XXI y cada vez más

su importancia se ve reflejada en los efectos que tienen los proyecto sociales sobre la

comunidad y el medio ambiente.



218

2.- DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Harrison (2002) destaca que los fundamentos de una dirección estratégica se concentran

en el desarrollo de estrategias destinadas a la consecución de objetivos establecidos, donde

prevalece la adopción de medidas claves orientadas a satisfacer los grupos de interés

(stakeholders) de la organización. En este proceso continuo, se hace necesario la evaluación

permanente del contexto externo e interno donde realiza su operaciones, analizando las

diferentes fuerzas presentes en el ambiente, sobre todo aquellas que pueden influir

fuertemente en la organización, las cuales según Porter (2000) pueden ser los clientes,

competidores, proveedores, agencias gubernamentales, nuevos participantes productos y

servicios sustitutos entre otras.

El direccionamiento surge como efecto de un adecuado ejercicio de planificación, y en

términos de los expresados por Francés (2001) implica considerar escenarios cambiantes

donde la incertidumbre está presente, evaluarlos adecuadamente y adoptar los recursos y

medios para obtener los objetivos de la organización.

Serna Gómez (2000), explica que la estrategia responde a un proceso de planificación

muy completo, el cual incluye seis elementos clave: el direccionamiento es decir el rumbo a

seguir, los estrategas o responsables del proceso, el diagnostico de la situación considerando

el ambiente externo y las características y recursos internos, las posibles opciones a

considerar, la formulación del plan estratégico y la auditoria del proceso.

.Dentro de los distintos enfoques desarrollados por los teóricos sobre direccionamiento y

estrategia, es importante apuntar el de Porter (2000) quien desarrolla la tesis que la estrategia

más efectiva es aquella que propugna la creación de ventajas competitivas para la

organización. Apunta el autor que en los últimos tiempos las organizaciones socialmente

responsables pueden ser alcanzar un mejor posicionamiento estratégico ante la competencia, y

ser reconocida favorablemente por sus clientes como modelo preferido en la obtención de

determinados productos o servicios.

3.- RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL



219

La Responsabilidad Social Empresarial o RSE se enmarca en el marco donde la

organización y la sociedad entran en contacto. La RSE no se puede definir únicamente como

las acciones que ejecuta la empresa con carácter social, sino que también es una forma de

gestión, una característica transversal que contribuye a su mejor desenvolvimiento

organizacional.

El enfoque moderno de la responsabilidad social empresarial tiene ciertas características

importantes para lograr que ésta sea efectiva. En primer lugar, según Porter (2000) las

empresas han de entender que la responsabilidad social empresarial debe ser manejada como

parte del negocio. Segundo, es importante que toda acción social de la empresa esté

relacionada con el negocio para asegurar su continuidad. Por último, la responsabilidad social

empresarial debe incluir las actividades internas de la empresa.

En este sentido se tiene a la Comisión de Comunidades Europeas (2001), quienes afirman

que ser socialmente responsable no es solo cumplir con las obligaciones de ley, sino invertir

estratégicamente en el capital humano, el entorno y las relaciones. Guédez (2008), define la

responsabilidad social empresarial como una forma de gestión sujeta a una relación ética de la

empresa con todos los públicos con los cuales ella interacciona, y por el establecimiento de

metas empresariales compatibles con el desarrollo sustentable de la sociedad.

En el orden de las ideas anteriores, la Responsabilidad Social Empresarial puede ser

definida como una visión de negocios que integra en la estrategia empresarial el respeto por los

valores éticos, las personas, la comunidad y el medio ambiente. A su vez, es una herramienta

de mejoramiento de competitividad, ya que considera las necesidades y percepciones de los

stakeholders (involucrados) para determinar las actividades de RSE que la empresa debe

realizar.

3.1.- Políticas de Responsabilidad Social

La responsabilidad social de la empresa es una combinación de aspectos legales, éticos,

morales y ambientales, los cuales deben ser evaluados para formular políticas que ofrezcan

respuestas concretas y sostenibles sobre el compromiso social de la organización.

Osorio (2004) propone que las políticas de Responsabilidad social de una empresa

deben orientarse hacia: Acciones que no generan costo alguno y repercuten en ganancias, lo

que exige formular una política de uso racional de los recursos; Acciones de costos mínimos y



220

con retorno de utilidades; Acciones de costos con retorno de utilidades, tales como Invertir en

investigaciones sociales, y en la capacitación integral de los empleados .González (2005),

menciona además de las anteriores, el manejo ético de la imagen de los productos en los

diferentes medios publicitarios.

3.2.- Programas

Méndez (2004), define los programas de responsabilidad social empresarial, como

acciones concretas cuya finalidad es la contribución directa (impacto positivo) sobre la calidad y

modo de vida de una comunidad. Abordan la calidad y modo de vida de la población, por ser

ellos indicadores de bienestar social, en cuanto a la disponibilidad de servicios y bienes, así

como también en relación a la satisfacción de necesidades individuales y sociales.

De igual manera COMUNIDAR (2008), un plan contempla generalmente las siguientes

opciones de programas: Iniciativas de acción social corporativa; Fondos para proyectos u

organizaciones no gubernamentales; emprendimientos sociales de fácil producción y costo.;

programas de acción social a través de los productos y servicios de la empresa entre otros.

Elementos básicos para diseñar programas de responsabilidad social empresarial.

Legrand (2009) menciona algunos de los más importantes aspectos a considerar cuando

se formula un programa de Responsabilidad Social:

Acciones alineadas al campo de acción de la empresa, para determinar la orientación de los

programas consistente con la razón de ser de la organización; el diálogo sistemático con los

grupos de interés internos y externos para conocer sus percepciones y expectativas sobre los

temas que atañen a la empresa para integrar sus puntos de vista a los programas de RSE, la

vinculación con la comunidad y la preservación del medio ambiente y finalmente una estrategia

comunicacional efectiva.

Tipos de programas de responsabilidad social empresarial.

En éste sentido Schaeffler (2006) refiere que los programas de RSE fundamentalmente,

pueden ser clasificados como económico-funcionales, relacionados con la calidad de vida y

como inversión social. En consecuencia se establecen tres tipos de programas.

Programas comunitarios.

Méndez (2005), señala que los programas comunitarios son un marco general de

actuación que se enfoca en la comunidad, el cual comprende la definición clara de objetivos a



221

corto y medio plazo, la justificación de la adopción de la medida, un calendario financiero de

actuación, los requisitos de acceso a la financiación, y las acciones financiables. Por tanto,

usualmente se dirigen hacia la generación de un beneficio a los distintos segmentos de las

comunidades adyacentes a las organizaciones.

Programas educativos

De acuerdo con Méndez (2005), estos proyectos son instrumentados o auspiciados por las

empresas, a los fines de contribuir con la formación integral del sujeto, en calidad de

ciudadano, como artífice de su propio desarrollo, en el contexto de la búsqueda de la equidad

social. Por tanto, las empresas en el ejercicio de la responsabilidad social pueden instrumentar

proyectos educativos. .

Programas de inversión social

Se refieren al beneficio para la comunidad en términos de retorno de inversión social,

rentabilidad, sustentabilidad e impacto comunitario.

4.- IMAGEN COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA

La imagen de una organización tiene una naturaleza acumulativa o aditiva, y se configura

como la suma de todo el conjunto de informaciones o asociaciones que le llega a un individuo

sobre la identidad de una marca. Pizzolante (2006) expone que dentro de la comunicación

estratégica se requiere que el equipo humano de la empresa se alineé hacia los propósitos,

valores y objetivos comunes, de esta manera los esfuerzos se podrán dirigir en una misma

dirección y concentrarse en lo relevante para la organización. Además el autor, sostiene que

las empresas son recordadas, mas allá del contexto económico, por el comportamiento hacia la

comunidad que la rodea y por el tratamiento de quienes integran su fuerza laboral.

La Comunicación Corporativa de una entidad es todo lo que la empresa dice sobre sí

misma. Pizzolante (2006) considera que para generar una imagen positiva y demostrar que

una organización desarrolla prácticas éticas y socialmente responsables, además de las

tradicionales relaciones públicas se puede recurrir a diversos sistemas de comunicación, como

la elaboración de balances sociales, uso de la Internet y la intranet para mantener

cohesionados los objetivos organizacionales con los proyectos de vida individuales, las oficinas

de atención a diferentes públicos, entre otros.



222

Según Hernández Espallardo, (2001), el consumidor piensa más favorablemente de

aquellas empresas que focalizan sus esfuerzos filantrópicos en la donación de productos y el

estímulo del voluntariado de los empleados en la comunidad. En la actualidad la

responsabilidad social es uno de los criterios para establecer los índices de las mejores

empresas junto con su solidez financiera y la calidad en administración.

5.- RESULTADOS

5.1.- Análisis de los objetivos de Responsabilidad Social de las radios universitarias de

Maracaibo.

Para el análisis de los objetivos de esta investigación se presentan los resultados en

función de la estadística descriptiva y del comportamiento de la variable y la media como

medida de tendencia central. Para la interpretación de la media se presenta el siguiente

baremo.

Cuadro Nro. 1 BAREMO

Categoría de Ponderación de la Media Valor

1-1,25 Bajo

1,26- 2,51 Medio Bajo

2,52- 3,77 Medio Alto

3,78 – 5 Alto

Objetivo Especifico:

Identificar las políticas de Responsabilidad Social del sector farmacias de autoservicio del

municipio Maracaibo del estado Zulia.

Dimensión: politicas de Responsabilidad Social

Indicadores: Política de uso racional de los recursos, Crear cultura de reciclaje, minimizar el

impacto ambiental, Mantener limpio el establecimiento, Participar con la junta de vecinos, Ser

solidario con sus vecinos, Apoyar comerciales de su vecindario, Contratar limitados físicos, En

la comunicación publicitaria no prometer lo que no se puede cumplir, Encargarse de algunas



223

zonas verdes de la comunidad, Apoyar actividades de servicio comunitario, Acciones con

retorno.

Tabla Nro. 1

Dimensión: Políticas de Responsabilidad Social

Indicador

TA DA NAND ED TD TOTAL

5 4 3 2 1

Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr FA FR

Política de

uso racional

de los

recursos

4 80% 1 20% 0 0% 0 0% 0 0% 5 100%

Crear cultura

de reciclaje,

minimizar el

impacto

ambiental

3.5 70% 1 20% 0 0% 1 10% 0 0% 5 100%

Mantener

limpio el

establecimie

nto

4 80% 1 20% 0 0% 0 0% 0 0% 5 100%

Participar

con la junta

de vecinos

1 20% 1 20% 2 40% 1 10% 1 10% 5 100%

Ser solidario

con sus

vecinos

2.5 50% 2 40% 0 0% 1 10% 0 0% 5 100%

Apoyar

comerciales

de su

vecindario

1 20% 3 60% 0.5 10% 1 10% 0 0% 5 100%

Contratar

limitados 4.5 90% 0 0% 0.5 10% 0 0% 0 0% 5 100%



224


La tabla N. 1, describe los resultados de toda la dimensión, en cuanto al indicador política

de uso racional de recursos el 80% de los entrevistados está totalmente de acuerdo en que en

su organización se utiliza racionalmente los recursos. El 70% está igualmente totalmente de

acuerdo con que en las farmacias se crea cultura de reciclaje proporcionando entrenamiento a

los empleados y minimizando el impacto ambiental de sus actividades. Un 80% se define en la

postura de totalmente de acuerdo en cuanto a mantener limpio el establecimiento.

En cuanto a Participar con la junta de vecinos solo el 40% se ubicó en ni en acuerdo ni en

desacuerdo, el resto de los respondientes están dispersos por el continuo de respuestas, lo que

físicos

En la

comunicació

n publicitaria

no prometer

lo que no se

puede

cumplir

4.5 90% 0.5 10% 0 0% 0 0% 0 0% 5 100%

Encargarse

de algunas

zonas verdes

de la

comunidad

0 0% 2 40% 1 20% 1 20% 1 20% 5 100%

Apoyar activ

de servicio

comunitario

1.5 30% 2 40% 0.5 10% 1 10% 1 10% 5 100%

Acciones con

retorno 1.5 30% 2.5 50% 0.5 10% 0 0% 0.5 10% 5 100%

Acciones con

retorno 0 0% 1.5 30% 0.5 10% 1.5 30% 1.5 30% 5 100%

Total 28 560% 18 350% 6 110% 5 100% 4 80% 60 1200%

Media 2.33 46.67

%

1.5

46 29% 0.46 9.17% 0.42 8.33% 0.33 6.67% 5 100%



225

hace claro que es una actividad que no está claramente definida como política. El 90% está

totalmente de acuerdo en que las farmacias contratan personas con limitaciones físicas. De

igual forma el 90% de los respondientes está totalmente de acuerdo en que en las farmacias se

tiene en cuenta que la publicidad no ofrezca más de lo que puede cumplir.

Un 40% está de acuerdo con que las farmacias dentro de sus políticas tienen el

encargarse de las zonas verdes de la comunidad y por último en lo referente a acciones de

costos con retorno de utilidades, el 50% estuvo de acuerdo con el hecho de que las farmacias

presentan dentro de sus políticas la capacitación permanente del empleado y patrocina

investigaciones como parte de su visión estratégica. Mientras que el 60% se ubicó en las

respuestas de tendencia negativa, en desacuerdo y totalmente en desacuerdo para referirse a

que en las farmacias no se tiene dentro de sus políticas programas para el fortalecimiento del

deporte ni para la vejez y jubilación.

Para la dimensión resulta en una media de 2,33 que la ubica según el baremo establecido

en Medio Bajo. Estos resultados se alinean parcialmente a los destacados por COMUNIDAR

(2008), en cuanto a que la efectividad de una organización supera los factores de calidad y

eficiencia, por lo que un modelo de lineamiento sobre planes de acciones socialmente

responsables requiere evaluar como punto de partida los aspectos que definen la capacidad

estratégica de una compañía y sus prioridades. Por lo anterior sería importante revisar como

las farmacias debería avocarse más a conocer su entorno y las necesidades de este. De

igual manera las farmacias no parecen guardar los aspectos mencionados por González (2005)

y Osorio, en cuanto a las acciones que puede realizar en una organización, para desarrollar

una verdadera responsabilidad social empresarial y contribuir con ello al desarrollo sostenible.

Dimensión: Programas de Responsabilidad Social

Indicadores: Programas educativos, Programas Comunitarios, Programas de inversión social.

Tabla Nro. 2

Dimensión: Programa de Responsabilidad social

Indicador

Totalmente

de Acuerdo

De

Acuerdo

Ni de

Acuerdo ni

en

Desacuerdo

En

Desacuerdo

Totalmente

en

Desacuerdo TOTAL

5 4 3 2 1



226


La tabla N. 2 muestra los resultados de la dimensión programas de responsabilidad social,

en ella se aprecia como el 47% de los sujetos informantes se ubicaron en la opción de

respuesta ni de acuerdo ni en desacuerdo en lo que se refiere a los programas educativos. De

igual manera el 40% respondió en la opción totalmente en desacuerdo a lo referido con los

programas comunitarios de las farmacias. Esto concuerda con las respuestas dadas en cuanto

a no poseer políticas relacionadas con la vinculación a la comunidad. Por ultimo en lo referido a

programas de inversión social el 40% se ubicó en las respuestas ni acuerdo ni en desacuerdo

en cuanto a si la empresa evalúa previamente las necesidades de la comunidad.

La dimensión resulto en una media de 1,78 que la ubica según el baremo establecido en

Medio Bajo. Estos resultados se alejan de lo planteado por Legrand (2009) al mencionar

algunos de los más importantes aspectos a considerar cuando se formula un programa de

Responsabilidad Social, tales como acciones alineadas al campo de acción de la empresa,

dialogo sistemático con los grupos de interés internos y externos; vincular a la empresa con

la comunidad, lo que demarca un punto clave en la credibilidad de la empresa hacia la

sociedad. Es otra fase de la planificación de programas que es necesario revisar para que el

público conozca realmente lo que hace las farmacias en lo referente a programas.

Dimensón: Beneficios de la Responsabilidad Social

Indicadores: Marca, Reputación, Posicionamiento, Compromiso con el ambiente, Adaptabilidad

al cambio.


Programas

educativos 0.67 13% 1.67 33% 2.33 47% 0 0% 0 7% 5 100%

Programas

comunitarios 0 0% 0.33 7% 1 20% 1.67 33% 2 40% 5 100%

Programas

de inversión

social

1.33 27% 1.33 27% 2 40% 0 0% 0.33 7% 5 100%

Total 2 40% 3 67% 5 107% 2 33% 3 53% 15 300%

Media 0.67 13% 1.11 22% 1.78 36% 0.56 11% 0.89 18% 5 100%



227

Tabla Nro. 3

Dimensión: Beneficio de la Responsabilidad Social

Indicador

Totalmente

de Acuerdo

De

Acuerdo

Ni de

Acuerdo ni

en

Desacuerdo

En

Desacuerdo

Totalmente

en

Desacuerdo TOTAL

5 4 3 2 1


Marca 5 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 5 100%

Reputación 3.5 70% 1 20% 0.5 10% 0 0% 0 0% 5 100%

Posicionamiento 4 80% 0.67 13% 0.33 7% 0 0% 0 0% 5 100%

Compromiso

con el ambiente 3.33 67% 1.33 27% 0.33 7% 0 0% 0 0% 5 100%

Adaptabilidad al

cambio 3.33 67% 0.667 13% 1 20% 0 0% 0 0% 5 100%

Total 19 383% 4 73% 2 43% 0 0% 0 0% 25 500%

Media 3.83 77% 0.73 15% 0.43 9% 0.00 0% 0.00 0% 5 100%


La tabla N. 3 presenta los resultados obtenidos en la dimensión beneficios de la

responsabilidad social en ella se observa como el 100% de los sujetos informantes estuvieron

totalmente de acuerdo en que las farmacias han obtenido beneficios de marca. Igualmente el

70% de los respondientes se ubicaron en totalmente de acuerdo en lo que respecta a la

reputación reconociendo que los empleados se sienten satisfechos de trabajar en una

organización cuyo nombre es símbolo de calidad y es apreciada por la comunidad. El 80%

respondió totalmente de acuerdo al posicionamiento en el mercado pues consideran que la

filosofía de la empresa le ha llevado a ser empresa de referencia en el consumidor

preocupándose por mantener feedback para garantizar posicionamiento en el mercado.

Por último y siendo congruente con resultados observados en dimensiones anteriores el

indicador de compromiso con el ambiente, solo el 67% se ubicó en totalmente de acuerdo en

considerarlo como beneficio, este indicador está determinado por el hecho de que los

trabajadores se beneficien del ambiente laboral en todas sus dimensiones y que la comunidad

cuente con que la empresa proteja al ambiente en sus diferentes actividades laborales y el



228

mismo 67% se ubicó en totalmente de acuerdo en adaptabilidad al cambio como beneficio por

considerar que las farmacias desarrollan estrategias que le permiten al trabajador hacer

mínimos los efectos de los cambios del entorno, facilita la adaptación a los cambios y confía en

que la empresa lo prepare para cualquier eventualidad. Estos últimos beneficios que puede dar

la responsabilidad social en su dimensión interna parecen importantes que sean reforzados en

estas organizaciones farmacéuticas.

Para la dimensión la media se ubicó en 3,83 que la ubica según el baremo establecido en

Alto. Los resultados obtenidos concuerdan con lo expuesto por Hernández Espallardo, (2001)

al señalar que el consumidor piensa más favorablemente de aquellas empresas que focalizan

sus esfuerzos filantrópicos en la donación de productos y el estímulo del voluntariado de los

empleados en la comunidad. Igualmente tienden a coincidir con Pizzolante (2003) en relación al

impacto positivo de la imagen de una organización en referencia a sus actividades y su efecto

en la comunidad

6.- CONCLUSIÓN

Como puede observarse en términos generales las farmacias encuestadas tienen como

fortaleza que utilizan como parte de las ventajas competitivas los beneficios que le han dado la

marca, la reputación, el posicionamiento, el cuidado del ambiente inmediato a sus

organizaciones y la satisfacción que siente su personal de trabajar en ellas.

Como punto de mejora están sus políticas en lo que corresponde a establecer alianzas con

la comunidad para satisfacer necesidades que vayan más allá de las de la propia organización

y por ende la planificación de programas comunitarios y de educación que vayan más allá de la

educación en salud, de igual manera es importante reforzar aspectos de la responsabilidad

interna como lo es el prepararlos para cualquier eventualidad que pueda pasar en especial por

estar viviendo una etapa de crisis y cambios.

7.- RECOMENDACIONES

1.- Alinear sus políticas con la comunidad para establecer alianzas estratégicas que

permitan tener en cuenta los distintos actores de la comunidad aledaña.2.- Participar con los



229

sectores y grupos organizados de la comunidad en campañas dirigidas a problemas

particulares y brindar asesoría en aspectos coyunturales sobre sus necesidades especificas.3.-

Comunicar sus acciones, programas o proyectos divulgándolos a sus públicos internos y

externos, utilizando diversos medios de comunicación tales como boletines, páginas web,

reuniones de trabajo, balance social 4.- Reforzar algunos elementos de la RSE Interna como la

adaptación al cambio y la mejora integral del ambiente laboral, desarrollo de formación en RSE.

5. Desarrollo de iniciativas sociales en atención a su campo de negocio (salud) incorporando la

participación de la comunidad para asegurar la continuidad y mejor efectividad de las mismas.


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231

GESTIÓN AMBIENTAL PARA LAS EMPRESAS CON RESPONSABILIDAD SOCIAL

Jenny L. Guerra H. URBE - Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin [email protected] Hilario S. Carmona H.

RESUMEN

El presente ensayo tiene como finalidad presentar la perspectiva sobre gestión ambiental como responsabilidad social de las empresas, fundamentada en mantener un equilibrio entre las actividades que realizan y su compromiso con el ambiente, porque se han gestado significativos cambios, que dan inicio a una era donde la discusión está centrada alrededor de la capacidad de las organizaciones para enfrentar los retos que plantea la sociedad y, para lo cual deben estar en constante evolución y adaptación a la demanda social. En este sentido, una empresa que actúa con responsabilidad social lo hace pensando en el futuro, con una visión de largo plazo, comprometida a liderar el desarrollo de su entorno, promoviendo no sólo el bienestar económico, sino asegurando que los beneficios que genera para ella y la sociedad, se mantendrán en el tiempo, y no se agotarán los recursos que hoy aprovecha.

Palabras Clave: Gestión Ambiental; Responsabilidad Social

1.- INTRODUCCIÓN

Los crecientes problemas que afectan a la humanidad, como la contaminación ambiental,

violencia, desorden social, pérdida de principios y valores, aumento de los estados depresivos,

entre otros, no deben asumirse con una posición de indiferencia; de allí que las

organizaciones, los profesionales, el estado y las entidades educativas tienen la

responsabilidad de ocuparse de estas situaciones implementando acciones de interés.

En este sentido, es momento de replantear la responsabilidad social de la empresa en

todas sus dimensiones, a fin de evitar el desorden y caos que puede ocasionar el no actuar de

manera responsable ante los hechos que acontecen al mundo, claro está, sin pretender

sobrepasar el alcance, que como organización se tiene sobre la sociedad.

En los últimos años, se ha otorgado una importancia relevante al tema de la

responsabilidad social. De allí que las organizaciones públicas y privada poseen una visión

sobre ésta, a consecuencia de una combinación de aspectos legales, éticos, morales y




232

ambientales, la cual debe ser una decisión voluntaria, no impuesta, aunque exista cierta

normatividad frente al tema.

Por ello se muestra en el presente ensayo, un recorrido por la práctica de la gestión

ambiental, desde la percepción de los problemas de este tipo, haciendo referencia a

paradigmas de la gestión ambiental en la relación entre el hombre y la naturaleza,

implicaciones de la responsabilidad social y la responsabilidad social de las empresas con

respecto a su gestión ambiental, para llegar a unas reflexiones finales sobre el tema.

2.- LOS PROBLEMAS AMBIENTALES Y LA GESTIÓN AMBIENTAL

Actualmente se reconocen los esfuerzos realizados, que manifiestan la necesidad de

atención y de acciones concretas sobre la sustentabilidad ambiental como principio

organizador del desarrollo sustentable. Estos esfuerzos efectivamente realizados, reflejan la

comprensión de los problemas ambientales y la forma en que ellos vienen afectando a la tierra

y a la vida del hombre en ella.

En el siglo XX, en la década de los años 70, la situación ambiental, el aumento de la

población mundial, además de los derrames de petróleo en los océanos y de las emisiones de

dióxido de carbono, se fueron constituyendo en las principales amenazas al bienestar de la

humanidad. Al inicio de la década siguiente la percepción de los problemas se amplía,

discutiéndose el efecto invernadero, la contaminación de los océanos, la deforestación, la

pérdida de la biodiversidad y la lluvia ácida.

A finales de los años 80, otros factores incidían como amenazas para la humanidad y el

planeta, según McCracken (2001). Entre ellos se destacaban: el agravamiento de los cambios

climáticos globales, la reducción de la capa de ozono asociada a los clorofluorocarburos (CFC’s

o gases empleados en la industria de la refrigeración y en aerosoles), los residuos tóxicos, la

pérdida de hábitats de los animales y el hombre, la contaminación de las aguas superficiales y

subterráneas, la disponibilidad de agua potable, la intensificación de la degradación ambiental

de los países en desarrollo, el desperdicio de energía, las pérdidas de suelo y la desertificación,

además de la marginalización.

Cuando se logra admitir que toda actividad humana, económica y sociocultural tiene lugar

en un contexto biofísico y que interfiere en él, se hace necesario transformar la calidad e



233

intensidad de esas relaciones, y en este sentido el hombre está en la disposición de entender

el tipo de relación que tiene con la naturaleza y cómo él puede incidir en los problemas

ambientales.

Luego del proceso acelerado de industrialización y mejoramiento de la calidad de vida de

la humanidad, señala Fuquene (2007) que la ciencia se enfocó hacia la búsqueda de medios

para controlar y mitigar la contaminación generada y actualmente existe una preocupación

global por integrar las áreas de conocimiento y crear modelos sistémicos y pensamientos

globales para preservar a la naturaleza y al hombre.

En este contexto, la gestión ambiental, entendida, de manera amplia, de acuerdo a Pousa

(2007), es el conjunto de acciones encaminadas a lograr la máxima racionalidad en el proceso

de decisión relacionado con la conservación defensa, protección y mejora del medio ambiente,

tomando como base una información multidisciplinar ciudadana coordinada.

De esta manera, la gestión ambiental debe abordarse desde tres frentes, tales como lo

económico, referido a que las actividades deben ser rentables y constituir una fuente de

bienestar económico, provocando una sostenibilidad social y cultural. Otro frente es el

ecológico, teniendo en cuenta la integridad de los ecosistemas, su capacidad de carga y de

generar externalidades positivas, además de la conservación de los recursos y la biodiversidad.

Y el social, referido a la sostenibilidad social, derivada del desarrollo de las actividades

agroambientales, recreativas, paisajísticas y ecoturísticas.

Basado en lo anterior, se observa como la gestión ambiental es un elemento fundamental

en la búsqueda de la sustentabilidad ambiental, siendo su objetivo la conciliación de las

actividades humanas y el medio ambiente, empleando instrumentos que estimulen y viabilicen

esa tarea, la cual presupone la modificación del comportamiento del hombre en relación con la

naturaleza, debido a la actual situación de degradación de ésta.

3.- PARADIGMAS EN LA RELACIÓN ENTRE EL HOMBRE Y LA NATURALEZA

Diferentes maneras de describir la relación fundamental entre el hombre y la naturaleza

se presentan en las etapas de progresión para comprender los problemas ambientales y sus

causas, las cuales se manifiestan a través de cinco estadios en la evolución de la percepción

de esa relación, como gestión que es practicada.



234

Colby (2003) identificó cinco elementos, los cuales asoció a cinco paradigmas, cada uno

de ellos con interrogantes y exigencias diferentes, percibiendo diferentes amenazas y riesgos

que se presentan como problemas para el desarrollo. Como no podría ser de otra manera,

propone diversas soluciones y estrategias de gestión.

Economía de frontera

Este paradigma dominante en los países industriales hasta los años sesenta, muestra a

la naturaleza como un instrumento para beneficiar a los seres humanos, siendo explorada,

manipulada y modificada por él, sin importar la manera, siempre para mejorar la calidad

material de su vida.

La naturaleza corresponde al mismo tiempo a la oferta infinita de recursos físicos y como

receptáculo de los subproductos del sistema de producción y de consumo. Según Lizcano y

Moneva (2004), así se establece un flujo de recursos de la naturaleza a la economía y otro

flujo de residuos de vuelta para el medio ambiente.

Ese enfoque originó una forma de gestión de la relación entre la actividad humana y la

naturaleza, de orientación unilateral, sin duda antropocéntrica, donde el daño, cuando era

notado, podía ser fácilmente reparado, gracias al desarrollo tecnológico que, así como el

progreso y el crecimiento económico, también era infinito.

Ecología profunda

Opuesto al paradigma economía de frontera, la ecología profunda tiende a una

característica vinculada al movimiento político, a un sistema ético, de valores

fundamentalmente diferente, reaccionando contra las consecuencias del sistema dominante,

que dejó atrás aspectos éticos, sociales y espirituales que intentan ser rescatados por la

ecología profunda.

En contraposición a lo expuesto en la economía de frontera, el hombre es colocado en

una posición de subordinación a la naturaleza, que de acuerdo a McCracken (2001), se

establecen algunos de sus dogmas básicos, como la igualdad de las especies, reducción de la

población humana, autonomía bioregional (reducción de la dependencia económica,

tecnológica, cultural y de comercio apenas entre regiones integradas, con características

ecológicas comunes).

A esto se le suma la promoción de la diversidad ecológica y cultural, economía orientada

al no crecimiento, fin de la dominación de la tecnología, mayor uso de sistemas tecnológicos y



235

de gestión de sociedades nativas, aunque esto último la vincula a su propia inviabilidad, debido

a que no es posible esperar que el mundo retorne al estilo de vida anterior, además de ser

impracticable, para un gran número de personas sería indeseable.

Protección Ambiental

En el siglo XX, finalizando la década del sesenta, los problemas ambientales de los

países industrializados, como la contaminación, la destrucción de hábitats y de especies,

demandaron mayor atención, ocasionando el debilitamiento del paradigma dominante hasta

ese entonces.

Partiendo de lo expuesto por Colby (2003), la estrategia de ese paradigma fue la

institucionalización del medio ambiente, de los estudios de impacto ambiental como forma legal

de evaluar los costos y beneficios de la contaminación ambiental. Los gobiernos crean

agencias de protección ambiental, responsables del establecimiento de límites y mecanismos

de corrección cuando éstos fueran sobrepasados, complementados por instrumentos de

comando y control.

Para ese entonces, las empresas presentaban límites aceptables de contaminación,

determinados por la aceptación y viabilidad económica a corto plazo de las mismas, tornándose

arbitrarios a la mayoría de ellos. Se justificaba porque se conocían de manera suficiente los

niveles ecológicamente correctos. En la industria, la gestión ambiental tenía como principal

objetivo controlar el daño, los límites se concentraban, predominantemente en medidas al final

del proceso, en lugar de un tratamiento en toda la planta.

De esta manera, Thompson (2003) señala que la gestión ambiental fue vista como costo

adicional, sin facilidades de traducirse en beneficios ecológicos en términos monetarios, viendo

los resultados de este enfoque menos significativos, porque los problemas ambientales todavía

no son asimilados como límites reales, principalmente debido al carácter omnipotente de la

tecnología, entonces, la interacción entre la actividad humana y la naturaleza se mantiene

unilateral y antropocéntrica, produciendo crecientes saldos negativos para la naturaleza.

Gestión de Recursos

La gestión de recursos se contrapone directamente con el paradigma de protección

ambiental, en el tratamiento temas vinculados con el agotamiento de recursos, el cual es

considerado actualmente como punto de preocupación; siendo la contaminación un recurso



236

negativo, que ocasiona la degradación del capital natural; se considera que el clima y los

procesos de regulación son recursos fundamentales y vitales.

La principal razón de cambio del paradigma de protección ambiental a éste, se asocia al

crecimiento de los movimientos ecológicos en algunos países en desarrollo. Como tema básico

del Informe Brundtland, este tipo de abordaje tiene como eje central, incorporar todo tipo de

recursos, biofísicos, humanos, financieros y de infraestructura, en los cálculos de las cuentas

nacionales.

Este paradigma también es denominado eficiencia global y sus estrategias de gestión

deben incluir: conservación de recursos en general, restauración ecológica, eficiencia

energética, monitoreo de la salud social y de los ecosistemas, adopción del principio del

contaminador pagador, para internalizar los costos sociales de la contaminación y, de

preferencia, el uso de tecnologías limpias, siendo el tema principal en la utilización de las

fuerzas del mercado para una gestión ambiental eficiente.

Ecodesarrollo

La gestión ambiental es reorientada hacia la protección ambiental, no más en un sistema

cerrado, el cual es sustituido por el modelo de economía biofísica, una economía abierta,

termodinámicamente encajada dentro del ecosistema, parte del flujo de recursos biofísicos

(energía, materiales y los ciclos de procesos ecológicos) sale del ecosistema para la economía,

y la energía degradada (no utilizable) y otros subproductos (contaminación) fluyen devuelta

para el ecosistema.

Uno de los principales objetivos de este paradigma para Sánchez (2003), es sustituir el

principio del contaminador pagador por el principio de pagar para prevenir la contaminación,

por medio de la reestructuración de la economía, de acuerdo con los principios ecológicos de

reducción de la actividad económica.

El ecodesarrollo incorpora preocupaciones de equidad social y de cultura presentes en

varias escuelas de la ecología profunda, en un movimiento dirigido a sintetizar valores

biocéntricos y antropocéntricos, convergiendo en el ecocentrismo, en una posición ni por

encima ni por debajo de la naturaleza.

El mismo Sánchez (2003) también traduce ese movimiento como una tentativa de

ecologizar la economía, siendo una tarea que exige la incorporación de las incertidumbres

ecológicas en un modelo económico y en mecanismos de planificación, determinando la



237

incorporación de todas las partes en el establecimiento de metas, selección de medios, división

de responsabilidades y beneficios.

4.- EXTENSIONES DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

En los últimos años, se ha otorgado una importancia relevante al tema de la

responsabilidad social. De allí que las organizaciones públicas y privada poseen una visión

sobre ésta, a consecuencia de una combinación de aspectos legales, éticos, morales y

ambientales, la cual debe ser una decisión voluntaria, no impuesta, aunque exista cierta

normatividad frente al tema.

Para Cortina (2002:66) “La responsabilidad social empresarial consiste en asumir

voluntariamente las consecuencias de la empresa en el medio social y en el medio ambiente.”

De lo anterior expuesto se deduce la imperiosa necesidad de las empresas de aceptar y

adaptarse a la complejidad y diversidad del mundo que se vive en la actualidad,

Es por ello, que la responsabilidad social empresarial, está muy vinculada al concepto

Desarrollo Sustentable, a la capacidad de generar valor y perdurar en el tiempo a partir del uso

responsable de los recursos disponibles, sin afectar a las generaciones futuras. En esencia, el

desarrollo sustentable o sostenible satisface las necesidades del presente, sin comprometer la

capacidad para que las futuras generaciones puedan satisfacer sus propias necesidades

(Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo, 2007).

Por lo tanto, la responsabilidad social es la actitud de mejora continua en los negocios,

que hace posible a la empresa mantener su competitividad, (superando) cumpliendo con las

expectativas sociales, éticas, económicas y ambientales de sus participantes, respetando la

dignidad de la persona, las comunidades en que opera y su entorno (medio ambiente).

Además, en ambas se alude al desarrollo económico y social de aquellas zonas

geográficas de influencia para las organizaciones, porque al operar en comunidades con una

mejor calidad de vida, se logra un entorno más propicio para la conquista de sus metas

comerciales de negocio, creando un impacto social adicional en la comunidad y ventajas

competitivas para si misma como lo son: estabilidad laboral, mayores utilidades, imagen y

ampliación de mercado entre otros.



238

De las definiciones anteriores, se comprende que la responsabilidad social es un

concepto amplio que involucra aspectos como la transparencia en la gestión; respeto hacia los

empleados, el cliente y la comunidad, compromiso con el país y los empleados, además del

cumplimiento con la ley y con las propias promesas de calidad.

En este orden de ideas, Cortina (2002) señala que ésta surge porque la empresa es una

institución socioeconómica que tiene una seria responsabilidad moral con la sociedad. Esta

postura es posible gracias al cambio de lógica imperante, analizada no sólo bajo una

racionalidad instrumental, sino también desde otras valoraciones racionales.

Por lo expuesto anteriormente, es importante reflexionar sobre la importancia de

potenciar las capacidades y habilidades de cada actor, con el fin de lograr el desarrollo social

a través de la participación de todos los sectores involucrados. Bajo estas consideraciones, se

debe indicar que es el acceso a la información y la amplitud de la oferta en el mercado, lo que

genera consumidores más informados para los cuales el comportamiento ético, social y

medioambiental de la empresa pasa a ser una variable marginal del producto y determinar su

posible opción de compra.

De esta manera la responsabilidad social se instala también como una necesidad de

mercado, donde la credibilidad y legitimidad de una empresa frente a la ciudadanía será la

capacidad que ésta tiene para responder a las demandas, cuidando sus acciones de gestión

ambiental. Si la empresa no logra este objetivo, corre el riesgo de experimentar un desgaste en

su credibilidad, conllevando al deterioro de la empresa como organización.

En este orden de ideas, Lizcano y Moneva (2004) directivos de la Asociación Española de

Contabilidad y Administración de Empresas, quienes sintetizan sus planteamientos,

concibiendo la responsabilidad social corporativa como el compromiso voluntario de las

empresas con el con el desarrollo de la sociedad y la preservación del medio ambiente

desde su composición social y un comportamiento responsable hacia las personas y grupos

sociales con quienes interactúa. Este enfoque centra su atención en la satisfacción de las

necesidades de los grupos de interés (stakeholders) a través de determinadas estrategias,

cuyos resultados han de ser medidos, verificados y comunicados adecuadamente.

Además, de acuerdo a esta concepción la responsabilidad social, va más allá del mero

cumplimiento de la normativa legal establecida y de la obtención de resultados exclusivamente

económicos a corto plazo. Supone un planteamiento de tipo estratégico que afecta a la toma de



239

decisiones y a las operaciones de toda la organización, creando valor en el largo plazo y

contribuyendo significativamente a la obtención de ventajas competitivas duraderas.

5.- LAS EMPRESAS CON RESPONSABILIDAD SOCIAL HACIA LA GESTION AMBIENTAL

Las transformaciones de paradigmas han generado una alteración de las formas de

incorporación de la variable ambiental en las prácticas empresariales. Hasta la década del

setenta, el comportamiento que predominaba en las empresas de los países desarrollados fue

contaminar y después descontaminar. Su objetivo era cumplir las normas de contaminación y

evitar accidentes, buscando la maximización de los lucros de la empresa dentro de un

horizonte de tiempo corto.

Situación coincidía con el paradigma dominante en ese entonces, economía de frontera.

Sobre este aspecto, Sánchez (2003), que la inviabilidad determinante por ese tipo de

comportamiento es el crecimiento del volumen de contaminantes y la saturación del medio

ambiente como receptor, exigiendo, por tanto otros instrumentos.

La situación determinó una nueva forma de comportamiento, reactiva como la primera,

pero más adecuada a las premisas que caracterizaban el paradigma de la protección

ambiental, buscando controlar la contaminación, limitándose a reducir las emisiones, de

acuerdo con los patrones legales establecidos, a través de la instalación de nuevos

equipamientos de control de emisiones en el final del proceso, lo cual en costos implica un

argumento que justifica la incompatibilidad entre responsabilidades ambientales de la empresa

y maximización de lucros.

En este mismo orden, Lizcano y Moneva (2004), señalan que la adopción de tecnologías

de proceso menos contaminadoras, muchas veces más eficientes, pretende adaptar antiguos

procesos, ahorrar energía materias primas, además de minimizar la generación de residuos.

Para eso, el énfasis de la empresa pasa a ser todo el proceso, buscando optimizar su

desempeño desde el elemento ambiental de forma integrada, desde los insumos a utilizar, la

tecnología para su procesamiento, el consumo de energía, las emisiones, la generación de

residuos, hasta el producto final que será comercializado. De manera más precisa, el enfoque

envuelve a la gestión de riesgos asociados a infiltraciones, explosiones, liberación accidental



240

de contaminantes, insumos o productos, además de los riesgos ambientales relacionados a la

salud humana o a la integridad de los ecosistemas (Sánchez, 2003).

6.- REFLEXIÓN FINAL

Los cambios en el mundo han generado que las organizaciones se establezcan luego de

un proceso histórico que ha dejado reformas destinadas a estructurar un esquema en el cual

trabajan, adaptándose a los patrones de las necesidades y valores sociales, que debe

visualizarse para desarrollar aspectos sociales, políticos, ambientales, económicos y culturales,

abordando su función social, para involucrarse en la solución de los problemas de la sociedad a

través del ejercicio gerencial, demandando de una mayor responsabilidad para el desarrollo de

la sociedad a la cual pertenece.

Por ello conviene que las empresas promuevan acciones encaminadas a adelantar

procesos de gestión ambiental, pues no es responsabilidad exclusiva de las autoridades

ambientales competentes, sino que es un responsabilidad de todos los actores económicos,

sociales y políticos que inciden en la problemática, porque esta gestión debe estar encaminada

hacia el mejoramiento de la calidad de vida de todos los ciudadanos, a la conservación de los

recursos naturales y a minimizar los daños al ambiente.

La gestión ambiental es reorientada hacia la protección ambiental, pero debe ser

sustituida por un modelo de economía abierta, ajustada al ecosistema, incorporando las

preocupaciones culturales y de equidad social presentes en la sociedad.

Por lo tanto, una empresa que actúa con responsabilidad social lo hace pensando en el

futuro, con una visión de largo plazo, comprometida a liderar el desarrollo de su entorno,

promoviendo no sólo el bienestar económico, sino asegurando que los beneficios que genera

para ella y la sociedad, se mantendrán en el tiempo, y no se agotarán los recursos que hoy

aprovecha.


COLBY, S. (2003). La revolución ambiental del siglo XXI. España. Editorial Trotta.



241

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242

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN NEGOCIOS DE CORPORACIONES NOVELES. UNA VISIÓN FENOMENOLÓGICA

Alejandro Artahona Ana Ysolina Soto Universidad Nacional Abierta (UNA) [email protected]

RESUMEN

Las empresas familiares en sus distintos campos de acción; exigen que se produzcan transformaciones en las mismas, generando un proceso continuo, que convierte a la empresa original en una novel corporación. La investigación se planteó analizar cómo ocurrió la transformación, de ese proceso de transición de una empresa familiar a una corporación: MATCOFER S.A. Enmarcada en el paradigma científico cualitativo con enfoque fenomenológico, donde se involucraron a 12 empleados con muchos años de experiencia; el instrumento utilizado la entrevista a profundidad. Sobre la base de adaptación del Método Fenomenológico y los sucesivos Momentos y Reducciones fenomenológicas, la información obtenida, condujo a la construcción de una estructura mostrativa de esencias de significado de la vivencia: (a) cambios en el proceso de transición (b) formulación de la transferencia del conocimiento (c) documentación de la gestión del conocimiento (d) influencia de la gestión del conocimiento en el desarrollo de nuevos negocios, (e) incorporación de la gestión del conocimiento en el desarrollo de nuevos negocios. Las conclusiones señalan: generación de un proceso acelerado de crecimiento y diversificación de las distintas unidades de negocios que componen la organización, donde hubo cambios de las estructuras, se crearon numerosas compañías filiales con relación operativa e individualizada gestión.

Palabras clave: Transformación, Procesos, Gestión del Conocimiento, corporaciones noveles.

1.- INTRODUCCIÓN

En los mercados competitivos de la actualidad, las organizaciones tienen un rol de vital

importancia, por cuanto son las protagonistas de sus éxitos y fracasos, mantienen el

movimiento constante y de intercambio de productos y servicios a través de las fronteras

nacionales e internacionales y le dan vitalidad a la economía mundial. Las primeras

organizaciones nacieron de la reunión de personas, generalmente familias, que a través de un

oficio u actividad económica simple, conseguían los ingresos necesarios para subsistir; su éxito

o fracaso dependía de que produjeran bien; la forma, métodos y conocimientos eran

enseñados y transmitidos de generación en generación.




243

Tal es el caso del Grupo MATCOFER S.A., el cual representa un ejemplo de

organización familiar, que desde el año 1975 viene transformando una serie de empresas

individuales, hasta convertirse en un grupo nacional dentro del sector ferretero y de la

construcción. Ha incursionado en las áreas de comercialización y distribución de productos

ferreteros para el mercado nacional; producción de tuberías de plástico (PVC) para el mercado

de reposición y proyectos de vivienda; fabricación y comercialización al mayor de conductores

eléctricos (cables) utilizados en el sector construcción; comercialización al detal, a través de

una cadena de tiendas denominadas FERKA.

Es por ello que surge la necesidad de investigar cómo preservar la información aportada

por generaciones de trabajadores, dentro de la organización y su relación con la experiencia

transitada. Su recuperación si fuera necesario, forma parte de una estrategia competitiva, es

parte de su gestión de negocios actuales y de nuevos retos, para los escenarios futuros donde

se desenvuelva dicha organización.

Las razones expuestas anteriormente nos inducen a analizar cómo se ha gestionado el

conocimiento del proceso de transición de MATCOFER S.A., de una empresa familiar a una

organización en negocios de corporaciones noveles, lo cual se constituye en el propósito del

presente estudio.

Por ser un tópico poco estudiado desde la metodología cualitativa; porque es a través

de los testimonios, documentos y transferencia de experiencias, como se puede construir el

conocimiento práctico adquirido de todos los procesos de gestión exitosa en el pasado, que

sirven de piedra angular, para desarrollar posteriores procesos, actividades, estrategias que

faciliten la evolución de la gestión operativa, fortalezcan la visión estratégica de la corporación

frente a los nuevos retos especialmente el desarrollo de nuevos negocios.

El estudio respondió a tres interrogantes, relacionadas con: cómo es el proceso de

transición de MATCOFER S.A., de una empresa familiar a una organización corporativa; de

qué manera se ha formulado la transferencia de conocimientos, adquiridos a través del

personal y cómo es el proceso de transferencia de MATCOFER S.A en la transición de

empresa familiar a organización corporativa.

Las primeras organizaciones nacieron de la reunión de personas, generalmente

familias, que a través de un oficio u actividad económica simple, conseguían los ingresos

necesarios para subsistir. Por ejemplo, de acuerdo a Belausteguigoitia (2004), hasta el siglo



244

XIX, todas las economías eran agrícolas, cerca del 90% de las personas trabajaban

relacionados con la agricultura, dichas personas eran sus propios jefes. Su éxito ó fracaso

dependía de que produjeran bien; la forma, métodos y conocimientos eran enseñados y

transmitidos de generación en generación.

Estas organizaciones familiares, continuaron su desarrollo dentro de la evolución de la

economía, la cual pasó desde finales del siglo XIX hasta la década de 1960, de economías

agrícolas a sociedades industriales. El trabajador abandonó los campos y entró en

organizaciones formales, donde la producción en masa, los trabajos especializados y las

relaciones de autoridad eran la manera de operar. Señala Belausteguigoitia (2004) que:

Existen varios estudios encaminados a determinar la proporción de empresas familiares que existen con relación al total de empresas. En la mayoría de dichos estudios, la proporción se aproxima al 90%. Sin embargo, es necesario tomar en cuenta que tal porcentaje está determinado en función de lo que se entienda por empresa familiar. Por desgracia, las definiciones de las que parten los estudios son diferentes, de modo que no es posible realizar comparaciones entre ellos. Por lo general se acepta que una empresa familiar es una organización controlada (propiedad) por una familia, donde dos o más miembros de ella trabajan activamente en esa organización (p. 1).

El citado autor acota sobre la importancia de las empresas familiares dentro de la economía

mundial, indicando que en América Latina “… 9 de cada 10 empresas son familiares…” (p. 1),

esto indica la gran influencia de ellas en la actividad económica. Además, se destaca que el

entorno es cambiante y éste se origina en la globalización de los negocios; por lo tanto, las

empresas familiares comienzan un plan de adaptación a las nuevas realidades, amoldando su

visión de los negocios y sus estructuras, manteniendo todavía altos niveles de éxito.

En las organizaciones que aprenden, todos participan en la identificación y solución de

problemas, lo cual permite que la organización experimente, mejore e incremente su capacidad

continuamente, porque en ella, los empleados intervienen en la identificación de problemas, lo

que se traduce en comprender las necesidades de las empresas y sus clientes. De acuerdo a

Bencosme, y Rodeiro, C. (2006), quiénes realizaron una síntesis de la obra del autor Petter

Senge:

…una organización orientada hacia el aprendizaje es una que continuamente está expandiendo su capacidad para crear su futuro. En término de aprendizaje, se refiere al aprendizaje generador, aprendizaje prolífico: expansión de la capacidad para crear. La construcción de organizaciones con capacidad de aprendizaje, supone alertar a las personas a que aprendan a ver cómo ven los pensadores sistémicos, a



245

desarrollar su propia maestría personal, ya que aprendan, en grupo, cómo manejar y reestructurar sus modelos mentales (p. 1).

Se evidencia entonces que las personas al reunirse en organizaciones, empresas u otro tipo

de conglomerados, aportan sus conocimientos individuales para buscar el mejor desempeño y

la consecución de las metas propuestas en su conformación; es decir, que las empresas

integran como activo, esos conocimientos que le permiten desarrollar sus actividades en los

escenarios donde se mueven.

El aprendizaje organizacional para Fundibeq (2010), es el proceso mediante el cual las

entidades, grandes o pequeñas, públicas o privadas, transforman información en conocimiento,

lo difunden y explotan con el fin de incrementar su capacidad innovadora y competitiva.

La gestión ó administración del conocimiento para Von Krough y Cusumano (2002)

conforma una política, estrategia y metodología, para enfrentar los cambios de la organización,

su evolución y también la ampliación de sus operaciones. La necesidad de crear nuevos

negocios como respuesta a cambios del mercado, nuevos posicionamientos de la competencia,

movimientos de los factores externos relacionados con las operaciones de la organización y

desarrollo interno de la misma, estipula la necesidad de tomar en cuenta los factores de

evolución en el desarrollo de las organizaciones. Este es el caso del factor conocimiento como

detonante de las planificaciones estratégicas a ser consideradas.

2.- METODOLOGÍA

Enmarcada en el paradigma cualitativo, Señala Martínez (2010) que el método cualitativo ó

método no tradicional se orienta a profundizar casos específicos y no a generalizar. Su

preocupación no es prioritariamente medir, sino cualificar y describir el fenómeno social a partir

de rasgos determinantes, según sean percibidos por los elementos mismos que están dentro

de la situación estudiada.

A través del guión de entrevista elaborado en concordancia con las interrogantes y objetivos

acá formulados se buscó entonces que los informantes (trabajadores de experiencia)

transmitieran en sus propias palabras, el significado, interpretación, perspectiva y modo como

vivieron, la transformación de la organización desde la óptica de la gerencia del conocimiento.

La entrevista se presentó de manera individual para las doce (12) entrevistas; tuvieron una



246

duración aproximada entre 50 minutos a una (1) hora, siendo grabadas las mismas, para

reflejar con mayor exactitud lo conversado.

Las Etapas a seguir en el método, según Leal (2003) son:

1. La Etapa Estructural para el abordaje de la transformación de la organización novel desde la

perspectiva de la Gerencia del Conocimiento se dio de la siguiente manera: (a) Lectura de cada

una de las 259 descripciones protocolares, agrupadas por aspectos, a fin de tener una primera

visión del Tema Central a las que se referían. (b) Segunda lectura de las 259 descripciones

protocolares, agrupadas por aspectos, para identificar en ellas los Temas Centrales, (65 Temas

Centrales). (c) Agrupación de los Temas Centrales por similitud, surgiendo 65 Temas

esenciales. (d) Agrupación de los temas esenciales, por similitud, surgiendo 12 categorías

fenomenológicas/esenciales/sintetizadas. (e) Agrupación por similitud de las categorías

fenomenológicas/esenciales sintetizadas, surgiendo 5 categorías

fenomenológicas/esenciales/universales.

2. La Etapa de análisis y discusión de los resultados. Se realizó un análisis de las teorías,

investigaciones y estudios acerca del tópico de las transformaciones de organizaciones

familiares hacia organizaciones corporativas noveles. Luego se comparó la estructura global

de la transformación de la organización desde el ámbito de la gerencia del conocimiento con lo

señalado en el objetivo. Es decir lo Fenomenológicamente descrito con lo teórico previamente

establecido.

3.- DEVELANDO LA REALIDAD

Se exponen los resultados de partiendo de una mostración fenomenológica de la

transformación sufrida por la organización en estudio y vivida por sus trabajadores, descrita,

analizada y estudiada desde la óptica de la intervención ó relación con la Gerencia del

Conocimiento, tomando en cuenta, la perspectiva de los informantes que constituyeron parte

del estudio y considerada como una estructura global.

La transformación sufrida por la organización, como vivencia de los trabajadores escogidos

para recogerla y exponerla, está conformada por una noción general de significado de esta

vivencia, en donde sobresale esencialmente la experiencia que les ha tocado experimentar y la

manera como ella afecta su desempeño laboral y sus procesos inherentes al conocimiento



247

adquirido y la forma de transmitirlo. Tales elementos tienen una existencia propia que las

define y caracteriza eidéticamente, tal como se muestra en el cuadro 1. Los comentarios que se

presentan posteriormente, empleando un estilo de ilustración el cual se ejemplifica con citas

textuales de los informantes (trabajadores escogidos) presentados como viñetas que remite a

sus expresiones verbales.

Cuadro Nro.1 Categorías Fenomenológicas esenciales/sintetizadas y esenciales/ universales

CATEGORÌAS FENOMENOLOGICAS

ESENCIALES/SINTETIZADAS

CATEGORÌAS FENOMENOLOGICAS

ESENCIALES/UNIVERSALES

CARÁCTERÌSTICAS DEL CAMBIO

CAMBIOS EN EL PROCESO DE TRANSICIÓN DE

MATCOFER S.A.

TIPOS DE CAMBIO

EFECTOS DE LOS CAMBIOS

EXPERIENCIAS PROPULSORAS DEL CAMBIO

APRENDIZAJE DE LOS CONOCIMIENTOS

FORMULACION DE LA TRANSFERENCIA DEL

CONOCIMIENTO

TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO Y LA

EXPERIENCIA

FRECUENCIA DE LA TRANSFERENCIA DEL

CONOCIMIENTO

FORMAS DE LA TRANSFERENCIA DEL

CONOCIMIENTO

MEDIOS DE DOCUMENTACIÓN DEL

CONOCIMIENTO DOCUMENTACION DEL CONOCIMIENTO

PRÁCTICO Y LA EXPERIENCIA. RESPONSABLES DE LA DOCUMENTACIÓN

DEL CONOCIMIENTO

DEFINICION DE LA GESTION DEL

CONOCIMIENTO DENTRO DE LA

ORGANIZACIÓN

INFLUENCIA DE LA GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO EN EL DESARROLLO DE

NUEVOS NEGOCIOS INTERRELACIÓN DE LA GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO Y LA ORGANIZACIÓN

FORMAS DE INCORPORACIÓN INCORPORACIÓN DE LA GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO DENTRO DE LA GESTIÓN DE LA

ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE NUEVOS

NEGOCIOS

BENEFICIOS DE LA INCORPORACIÓN DE LA

GESTIÓN DEL CONOCMIENTO

Fuente: Artahona y Soto (2012)



248

Proceso de cambio de transición de Matcofer S.A

“…Esta organización ha sufrido muchos cambios en 35 años de existencia, es una

organización de pocas personas que ya alcanza los 800 trabajadores en sus distintas

compañías filiales. De la inauguración de una compañía MATCOFER S.A. ya hay 24

compañías establecidas legalmente ya que cada tienda de la cadena FERKA es una

compañía aparte. Esta evolución y crecimiento ha traído cambios en todos los sentidos...”

Tipos de Cambios en el proceso de transición de Matcofer S.A

La organización experimentó distintos tipos de cambios que fueron percibidos por los

actores de la transformación: los trabajadores. Ellos relacionaron sus vivencias con lo que

sintieron, amoldándose a las exigencias del nuevo paradigma, cohesionándolo con su gestión

habitual.

“…Muchos cambios, principalmente en esta planta que se ha anexado a sistemas de

calidad en los procesos. Los cambios que observado es de todo índole.: estructurales,

metodológicos, tecnología nueva, inclusión de nuevos procesos, ya sea por la

incorporación de nuevos negocios, el crecimiento del mercado que abastecemos ò por el

mejoramiento de los procesos y herramientas tecnológicas que utilizamos.…”

Formulación de la transferencia del conocimiento

Todos los cambios enunciados e interpretados anteriormente, requieren de análisis, de

comparaciones con referencias de la realidad y del análisis de las situaciones donde se

presentan. En ellos están presente unos componentes esenciales: los conocimientos, el

aprendizaje, las experiencias, y la frecuencia con la que se realiza.

“…Me ha tocado adiestrar a mucha gente en mi etapa consultora en las plantas. Los

procesos ideados y las metodologías desarrolladas tuvieron que transmitirse a otras

personas y en cascada. No fue el mismo con que yo obtuve mi experiencia, tuve que

adaptarme al tipo de trabajador para magnificar la eficacia del

adiestramiento. Los métodos deben tomar en cuenta la gente que los utilizara …”

Documentación de la gestión del conocimiento en la organización

La transferencia y gestión del conocimiento presente en la organización, se ha permitido

difundir a través de mecanismos específicos que han buscado la posibilidad de quedar

documentada, para ser utilizada posteriormente en cualquier momento.



249

“…Sí muchas veces, a través de procesos de inducción establecidos en planta, manuales

y experiencia en las líneas de producción. Hay procesos con ayuda de facilitadores

externos. La frecuencia es variable de acuerdo a cada persona pero debe hacerse un

seguimiento. La documentación y capacitación escrita y verbal existen, están definidos

completamente en nuestro sistema de calidad. Se realiza de ambas formas. El material

escrito es muy importante. Otras herramientas son video conferencias, videos sobre

procesos, adiestramiento in company y fuera de planta. El sistema de calidad es una

documentación de por sí, basada en normativas, procesos y prácticas de manufacturas

detalladas….”

Influencia de la gestión del conocimiento en el desarrollo de nuevos negocios

El conocimiento nacido de esas experiencias del día a día, es el que tiene una importancia

vital que se conozca, que se transmita, que se administre en función de resultados tangibles,

aunque este factor sea un activo intangible.

“.Creo en lo que tiene la gente, lo que trae de otras partes, ideas, pensamientos,

experiencias, es el know how de la empresa ante los distintos escenarios, si transmite

eso ayudará a su equipo a conseguir soluciones.”

Incorporación de la gestión del conocimiento dentro de la organización

En los negocios hay muchas situaciones de incertidumbre y se requiere obtener una ventaja

competitiva que contrarreste los cambios de los mercados, la proliferación de tecnologías, la

competencia multiplicada y la obsolescencia rápida de los productos, para alcanzar el éxito de

un modo consistente. Dichas ventajas pueden ser alcanzadas a través del conocimiento creado

dentro de la misma organización, difundido dentro de ella e incorporado en sus tecnologías,

procesos y actividades rutinarias.

Esa experiencia orienta a las nuevas generaciones de gerentes, supervisores y trabajadores

en general de cómo encaminar las actividades, proyectos, decisiones, basados en referencias

anteriores que han dado buenos resultados ó que han indicado el camino a seguir para evitar

fracasos. El día a día es la mejor fuente.

“…La transmisión de conocimientos se requiere para formar generación de relevo, en

ese ámbito debe ser importante, debe ser una transmisión diaria y si se puede

asentar mejor.La transmisión y preservación del conocimiento es vital para las

generaciones de relevo como dije antes, así se mantiene las operaciones. ...”



250

“Invitaría a cada Gerente o Jefe de área a evaluar o entrar en consciencia del nivel

de cocimiento de cada colaborador a los fines de identificar y priorizar cuáles de las

debilidades del área pueden ser atendidas aprovechando las capacidades de cada

individuo versus las necesidades de la organización. Me parece relevante transmitir

los conocimientos al equipo para que a medida que van ganando experiencia puedan

ser los futuros líderes, además de que se forman ideas propias y con otra visión más

amplia de las situaciones de la empresa. El aporte de todos y cada uno es lo que

hace grande a una empresa y a un país. ..“

4.- CONCLUSIONES

La presente investigación de carácter cualitativo y fenomenológico, abordó la gestión de

negocios de una corporación novel desde la perspectiva de la gerencia del conocimiento. La

corporación investigada formada por varias empresas individualmente establecidas

jurídicamente, pero unificadas funcionalmente bajo una corporación venezolana, con

operaciones nacionales en el ámbito ferretero y de la construcción, fue objeto de percepción y

vivencia a través de un grupo de trabajadores de las distintas empresas que lo conforman, de

diferentes años de permanencia en la organización, de distintos rangos gerenciales y de

supervisión, de distintas funciones dentro de la corporación, sobre la base de sus

intervenciones verbales con respecto al tema investigado.

Los cambios sufridos por la organización, durante el proceso de transición, desde la original

organización familiar hasta convertirse en una novel corporación, fue una compleja evolución

que definió aspectos particulares de la organización en cuanto a las características del cambio

en sí, que generó nuevas estructuras organizacionales, modificaciones en los procesos que se

gestaban en la empresa original, modificaciones de diversos índoles afectadas por factores

externos a la organización, regulaciones oficiales, jurídicas, empuje del mercado, nuevas

políticas gerenciales internas propulsadas por la Alta Gerencia, lo cual tuvo su impacto en la

cotidianidad de sus trabajadores y su gestión habitual.

La documentación del conocimiento práctico y la experiencia, se presenta como un aspecto

importante encontrado porque permite la permanencia en el tiempo y evita la desaparición de

sus conocimientos y experiencias acumuladas como organización.



251

Definir la influencia de la gestión del conocimiento en el desarrollo de nuevos negocios

dentro de la corporación, se presenta como un aspecto investigado en detalle. El diagnosticar

en qué áreas de la organización está presente, funcionando y rindiendo frutos la gestión del

conocimiento, en qué forma se manifiesta y que mecanismos están presente para su difusión,

así como precisar cuál es la interrelación de la gestión del conocimiento con las actividades de

la organización permite avanzar en la búsqueda de nuevos estados de eficiencia y eficacia en

la gestión diaria y el desarrollo de nuevos negocios.

5.- APORTES

Los aportes generados con la investigación se centraron en aproximarse a ver la realidad

de una empresa familiar que al incorporar la gerencia del conocimiento dentro de la gestión de

la organización y gestión de nuevos negocios, permite identificar inicialmente las formas de

incorporación a partir del adiestramiento continuo, los sistemas de transmisión de información

presentes y de futura incorporación y la vital retroalimentación de la transferencia ya aplicada,

para garantizar su llegada al receptor escogido.

Además, dentro de este aspecto se definió, evidenció y formuló los beneficios que acarrea

esta incorporación que influye directamente en el desarrollo de los trabajadores, el

mejoramiento de la gestión, el fortalecimiento de la experiencia la cual sigue creciendo fértil en

el seno de la organización y permite un proceso de orientación inicial para el desarrollo de

nuevos negocios estratégicos, de beneficios a corto, mediano y largo plazo para la

corporación.

Asimismo, el presente estudio permitió realizar una empírica radiografía inicial, que tiene

muchas similitudes en corporaciones generadas a partir de empresas familiares, que

constituyen un volumen importante de organizaciones, dentro del tejido empresarial

venezolano.

6.-REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

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en línea. Disponible en:



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253

PLAN DE FORMACIÓN EN GESTIÓN AMBIENTAL Y PARTICIPACIÓN CIUDADANA PARA LA GESTIÓN INTEGRAL DE RESIDUOS SÓLIDOS EN CONSEJOS COMUNALES DE LA

PARROQUIA RAUL LEONI DEL MUNICIPIO MARACAIBO

Carlos Vera URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin [email protected] Pedro Hernández URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin [email protected] Jesús Garcia URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin [email protected] Martin Leal URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin [email protected] Geovanni Urdaneta URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin Cristina Seijo URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin

RESUMEN

La investigación correspondió a un proyecto desarrollado por el comité del doctorado en ciencias gerenciales de la universidad Rafael Belloso Chacín, con el propósito de proponer un plan de formación en gestión ambiental y participación ciudadana para la gestión integral de residuos sólidos en consejos comunales de la parroquia Raúl Leoni del municipio Maracaibo. La sustentación teórica correspondió a la revisión de la Ley de Gestión Integral de la Basura (2011). Utilizando la metodología bajo paradigma cualitativo con enfoque de investigación acción participante, aplicando entrevistas guiadas. Los resultados indicaron que hay un desconocimiento de la existencia de dicha ley, las comunidades no tienen formación sobre gestión ambiental y participación ciudadana vinculada a la gestión de residuos sólidos, no tienen información sobre las oportunidades de emprendimiento para las comunidades, de generar proyectos de gestión de sus residuos sólidos domésticos, que les permita calidad de vida sustentable y sostenible. Por tanto de propuso un plan de formación en gestión ambiental y participación ciudadana para la gestión integral de residuos sólidos en consejos comunales de la parroquia Raúl Leoni del municipio Maracaibo.

Palabras Clave: Plan de formación, gestión ambiental, participación ciudadana. Residuos sólidos







254

1.- DESCRIPCIÓN SITUACIONAL

En el contexto práctico, la logística para la gestión de los residuos y desechos sólidos,

incluye las etapas de producción, acopio, recolección, transferencia, transporte, procesamiento

y disposición final de éstos acorde a las exigencias legales y consideraciones ambientales en

una región. En esta perspectiva, la gestión incluye aquellas funciones de carácter

administrativo, financiero, legal, planificación e ingeniería involucradas en las distintas

soluciones a problemas del ambiente que impactan a las comunidades

En este sentido, la búsqueda de soluciones puede implicar un diagnostico integral

realizado por grupos interdisciplinarios, multidisciplinarios, en los ámbitos de planificación

urbana, geografía, economía, salud pública, sociología, sicología, demografía, marcos legales,

comunicación, conservación e ingeniería, entre otros; de la situación ambiental presente.

Esto bajo la consideración, que la situación de la logística en la gestión de residuos y

desechos sólidos en las comunidades es compleja, debido al volumen o naturaleza de los

mismos, al desarrollo inadecuado de áreas urbanas, limitaciones de recursos para servicios

públicos en muchas zonas, el impacto de la tecnología, la cultura e idiosincrasia de la

población, entre otros aspectos.

En el caso de los residuos o desechos sólidos domésticos, denominados también

residuos o desechos sólidos urbanos, incluyen básicamente los restos domésticos (basura

doméstica). Los mismos, sean en estado sólido o en forma semisólida, hacen referencia a los

procedentes de los hogares, conteniendo materiales que no se han separado o enviado para

su reciclaje.

Dentro de esta perspectiva, la literatura especializada establece una clasificación para

los residuos y desechos sólidos domésticos, de la siguiente manera:

1.- Biodegradables: Aquellos derivados de la alimentación familiar y el proceso de cocinar,

restos verdes.

2.- Material Reciclable: Formado por papel, vidrio, cartón, lata, metales, algunos plásticos, entre

otros.

3.- Desechos Inertes: Materiales sobrantes de actividades de la construcción y demolición,

arena, piedras, escombros.



255

4.- Desechos Compuestos: Restos de prendas de vestir, Tetra Pak, y los desechos de plástico

como juguetes.

5.- Desechos Domésticos peligrosos (residuos peligrosos del hogar) y los tóxicos:

Medicamentos, desechos electrónicos, pinturas, productos químicos, bombillos, tubos

fluorescentes, aerosoles, fertilizantes y plaguicidas, baterías, betún de zapatos, mencionando

algunos.

Ahora bien, para solventar situaciones específicas de residuos y desechos sólidos, se

requiere un sistema integral orientado a la gestión de éstos elementos. En este sentido, en las

grandes metrópolis, éste sistema incluye cuatro elementos funcionales, a saber: producción de

residuos y desechos, su almacenamiento en el sitio, recolección y posterior disposición. Todo

bajo la perspectiva de la optimización de estos sistemas, generando la solución más eficiente y

económica, en concordancia con todas las restricciones impuestas por el marco legal

regulatorio, los usuarios del sistema, así como aquellos impactados por la gestión inadecuada.

En Venezuela, la Gaceta Oficial Nro. 6.017 de fecha 30 de Diciembre de 2010,

introduce la Ley de Gestión Integral de la Basura, la cual se aplica a partir del 11 de Marzo de

2011, derogando así la Ley sobre Residuos y Desechos sólidos (2004). La misma indica, que la

gestión integral de residuos y desechos sólidos es un servicio público, garantizado por el

Estado, prestado en forma continua, regular, eficaz, eficiente e ininterrumpida, en

corresponsabilidad con todas las personas, a través de la comunidad organizada.

La ley establece las disposiciones regulatorias para la gestión integral de la basura, a fin

de reducir su generación, garantizando que su recolección, aprovechamiento y disposición final

sea realizada en forma sanitaria, ambientalmente segura. Además, contempla que la gestión

integral de los residuos y desechos sólidos se regirá conforme a los principios de prevención,

integridad, precaución, participación ciudadana, corresponsabilidad, responsabilidad civil, tutela

efectiva, prelación del interés colectivo, información y educación para una cultura ecológica, de

igualdad y no discriminación, debiendo ser eficiente y sustentable, a fin de garantizar un

adecuado manejo de los mismos.

Por otro lado, la referida Ley señala que los usuarios estarán obligados a pagar el servicio

prestado por el municipio, absteniéndose de arrojar residuos y desechos fuera de los sitios

colocados para el acopio, y fuera de los horarios establecidos para su recolección. Se



256

establece un plazo para que los municipios presenten el plan para la eliminación de los

vertederos a cielo abierto, a partir de la entrada en vigencia de la ley.

Igualmente, reza que dentro de sus respectivos ámbitos de competencias, los municipios,

los estados y el Ejecutivo Nacional, adoptarán las medidas y acciones pertinentes para prevenir

o minimizar la generación de residuos y desechos sólidos, tales como envases, envoltorios y

recipientes desechables, entre otros, así como promover la producción de los que sean

reciclables, reutilizables y retornables.

Además, prohíbe la separación y extracción de materiales aprovechables en los sitios de

disposición final. Las personas que han venido realizando la recolección de residuos en

vertederos a cielo abierto, previo censo y estudio social, tendrán prioridad para conformar las

rutas de recolección con segregación desde el origen y ser beneficiarias de los programas de

reinserción socio-cultural.

También explica, que las personas naturales y jurídicas, responsables de la gestión y

manejo integral de residuos y desechos sólidos, deberán llevar a cabo procesos permanentes

de educación ambiental que permitan la participación ciudadana en su adecuado manejo, así

como en la prevención y reducción de su generación, de conformidad con las normativas.

Finalmente, señala que el Estado fijará los incentivos económicos, fiscales, financieros,

tecnológicos, sociales, educativos que se otorgarán a las personas naturales y jurídicas, los

pueblos indígenas y las comunidades organizadas que formulen, ejecuten, participen con

iniciativas, planes, programas, proyectos o inversiones en materia de residuos y desechos

sólidos para optimizar la gestión integral de su manejo.

Ante lo planteado, en el Municipio Maracaibo se evidencia inexistencia de una cultura del

manejo de residuos y desechos sólidos domésticos en las comunidades así como la poca

participación ciudadana, que responda a lo establecido por la Ley Integral de la basura.

Recurrentemente se observan en las calles y avenidas de la ciudad, particularmente en la

parroquia Raúl Leoni, restos de basura de origen residencial. En las esquinas, aceras y frentes

de los hogares de la zona, están presentes bolsas plásticas rotas, pipotes plásticos o de metal

deteriorado, con restos de basura domestica a la intemperie; en ocasiones expuestas por

varios días.

Asimismo, las calles con piezas de hierro, pedazos de cartón, latas, troncos de madera,

papel, envases plásticos y vidrio, conchas de frutas; entre otros; es el día a día de las



257

comunidades que habitan en esos sectores; con la consecuente posibilidad de contraer

enfermedades de tipo respiratorio y/o de la piel por la acumulación de la basura, con la

presencia de roedores, moscas, zancudos.

Por otro lado, la situación se hace mayor pues los habitantes de la zona en referencia aún

cuando están organizados en la figura de Consejos Comunales, tienen en su gran mayoría

desconocimiento y el resto poca información en cuanto a su papel protagónico en la resolución

de este problema; esperando que sean las instancias gubernamentales Nacionales, Regionales

o Municipales quienes les solventen la problemática de la basura, viendo solo debilidades en la

prestación de este servicio, y no oportunidades en cuanto a poder obtener beneficios

económicos que mejore su calidad de vida, por un proceso gestionario que les permita poner

en práctica proyectos comunitarios participativos donde se aborde la gestión de sus residuos y

desechos domésticos, sustentándose en una formación ambiental.

De forma tal, de implementarse el plan de formación propuesto se lograría propiciar en los

miembros de los Consejos Comunales que hacen vida en la Parroquia Raúl Leoni, la

posibilidad de oportunidades de emprendimiento, a través de la cultura del manejo adecuado

de la basura; a través de la Formación Ambiental y Participación Ciudadana para la Gestión

Integral de Residuos y Desechos Sólidos domésticos.

Cabe destacar que esta Parroquia, según estimación del INE (2008) posee una población

estimada de 76.917 habitantes, una densidad poblacional de 8.546,33 hab. /Km2, y una

Superficie de 9 Km2. Asimismo, existen 42 comunidades registradas, siendo las más

importantes: Sector Ayacucho, Sector La Macandona, Urbanización La Floresta, Urbanización

La Florida, Urbanización Cumbres de Maracaibo, Parcelamiento Lomas del Valle, Urbanización

Las Lomas, Barrio Alberto Carnevalli, Barrio Pedregal y Urbanización Los Modines.

2.- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

General

Establecer un Plan de Formación Ambiental y Participación Ciudadana para la Gestión

Integral de Residuos y Desechos Sólidos en los Consejos Comunales de la Parroquia Raúl

Leoni del Municipio Maracaibo

Específicos



258

Diagnosticar la situación actual del Manejo de Residuos Sólidos Domésticos en la

Parroquia Raúl Leoni del Municipio Maracaibo.

Describir el Nivel de Conocimiento Ambiental y de Participación Ciudadana que poseen

los integrantes de los Consejos Comunales de la Parroquia Raúl Leoni, en cuanto al Manejo

Integral de residuos Sólidos Domésticos.

Establecer el tipo, cantidad y calidad de información a incluir en la formación; así como,

fechas, horarios, espacio físico, número de participantes por sesión.

Establecer el plan para la Formación ambiental y Participación Ciudadana en la Gestión

Integral de Residuos Sólidos Domésticos en los Consejos Comunales de la Parroquia Raúl

Leoni.

3.- METODOLOGÍA UTILIZADA

Enfoque Cualitativo, mediante la Investigación Acción Participativa en los Consejos

Comunales, revisando sus conocimientos sobre los tópicos estudiados. Se contactó las

poblaciones en estudio, recopilando la información

requerida para el diseño de los instrumentos, los cuales consistieron en entrevistas abiertas y

participativas aplicadas a los integrantes de los Consejos Comunales, que forman parte del

proyecto

4.- RESULTADOS OBTENIDOS

Desconocen que la Gestión Integral de Residuos sólidos debe ser prestada en


No tienen información sobre la Clasificación y Almacenamiento de los Residuos Sólidos

Domésticos

No saben que la Gestión Integral de los Residuos Sólidos, se orienta en Principios de

participación ciudadana, corresponsabilidad, interés colectivo, información y educación para

una cultura ecológica, sustentabilidad.



259

Están informados que están obligados a pagar el servicio prestado por el Municipio, y que

deben abstenerse de arrojar residuos fuera de los sitios colocados para el acopio, y fuera de

los horarios establecidos para su recolección.

Desconocen que las personas naturales o jurídicas, responsables de la Gestión Integral

de Residuos sólidos domésticos, deben realizar procesos permanentes de educación

ambiental, con la participación ciudadana para su adecuado manejo, así como en la reducción

de su generación, de conformidad con las normativas

No saben que al Estado le corresponde fijar incentivos económicos, fiscales, financieros,

tecnológicos, sociales, educativos para otorgarse a las personas naturales o jurídicas, pueblos

indígenas y comunidades organizadas que formulen, ejecuten, participen con iniciativas,

planes, programas, proyectos o inversiones en materia de residuos sólidos para optimizar la

gestión integral de su manejo.

Poco conocimiento sobre lo que significan Residuos y Desechos sólidos domésticos

Mucho conocimiento de los materiales Desechables

Ningún conocimiento sobre los residuos y desechos sólidos domésticos denominados

Biodegradables, Compuestos, inertes y Peligrosos.

Poco conocimiento del impacto al ambiente y en las personas del manejo no adecuado de

los residuos y desechos sólidos domésticos

Mucho conocimiento sobre el significado de participación ciudadana (vinculados sólo a

proyectos de infraestructura)

Mucho conocimiento en cuanto a su participación como consejos comunales dentro de las

fases de la gestión pública (planificación, ejecución y control).

Ningún conocimiento sobre su participación en la gestión propiamente dicha de residuos

sólidos domésticos.

Ningún conocimiento en relación a su participación en el desarrollo de proyectos

comunales relacionados con la gestión de residuos sólidos domésticos.

Formación a través de Seminarios, Charlas y Talleres.

Preferiblemente realizados en la misma comunidad, en espacios del Ambulatorio Los

Modines o el Colegio Simoncito, evitando el traslado de la comunidad.

Dictados por expertos y especialistas en proyectos en gestión de residuos y desechos

sólidos.



260

Las actividades se llevarían a cabo los días Domingos en horario comprendido entre las

8:00 Am y 12:00 M. (seguridad, asistencia, participación, entre otros).

5.- PROPUESTA

5.1.- Plan de formación en gestión ambiental y participación ciudadana para la

gestión integral de residuos sólidos en consejos comunales de la parroquia Raúl Leoni

del municipio Maracaibo

1. Objetivo del Proyecto: Implementar el plan de formación en gestión ambiental y participación

ciudadana para la gestión integral de residuos sólidos en consejos comunales de la parroquia

Raúl Leoni del municipio Maracaibo

Directrices:

Educar a las comunidades objeto de estudio para un desarrollo amigable con su entorno

ambiental

Generar una conciencia de desarrollo sustentable-sostenible y soluciones pertinentes a la

gestión integral de residuos sólidos en los consejos comunales

Establecer un mecanismo pedagógico, que propende al emprendimiento social

comunitario

Formar una cultura conservacionista, donde las comunidades organizadas apliquen en

emprendimientos productivos, técnicas limpias

2. Se definen dos líneas de acción, sobre las cuales se basa el plan de formación ambiental y

de participación ciudadana en los consejos comunales:

a.- Importancia de la gestión ambiental y de la participación ciudadana como modelo

comunitario de desarrollo responsable

b.- Beneficios sociales de la gestión integral de residuos sólidos generados en actividades

domésticas (reutilización, reciclaje, manejo adecuado)

3. Sustentación:

a.- Ley de Gestión Integral de la Basura (2010), Vigencia Marzo (2011)

La Gestión Integral de Residuos y Desechos sólidos debe ser prestado en


Clasificación y Almacenamiento de los Residuos y Desechos Sólidos Domésticos



261

La Gestión Integral de los Residuos y Desechos Sólidos, se orienta en Principios de

participación ciudadana, corresponsabilidad, interés colectivo, información y educación

para una cultura ecológica, sustentabilidad

Al Estado le corresponde fijar incentivos económicos, fiscales, financieros, tecnológicos,

sociales, educativos para otorgarse a las personas naturales o jurídicas, pueblos

indígenas y comunidades organizadas que formulen, ejecuten, participen con iniciativas,

planes, programas, proyectos o inversiones en materia de residuos y desechos sólidos

para optimizar la gestión integral de su manejo.

Participación en el desarrollo de proyectos comunales relacionados con la gestión de

residuos y desechos sólidos domésticos.

b.- Carta de Belgrado (1975)

Ayudar a los colectivos sociales en las comunidades, a que se sensibilicen sobre el

cuidado del medio ambiente, a través de la gestión integral de residuos y desechos

sólidos, creando emprendimientos viables para su calidad de vida

Participación activa en el desarrollo de proyectos comunales relacionados con la

gestión de residuos y desechos sólidos domésticos.

Transmitir conocimientos prácticos, propiciando en los consejos comunales una

comprensión básica de la gestión integral de residuos sólidos generados en actividades

domésticas, lo que entraña una responsabilidad crítica.

Fortalecer aptitudes en los miembros de los consejos comunales, dotándolos de

habilidades necesarias para sus emprendimientos en cuanto a reutilización, reciclaje,

manejo adecuado de residuos sólidos

Generar espacios para la participación responsable y comprometida de los miembros de

las comunidades, en la necesidad de mejorar sus condiciones de sustentabilidad-

sostenibilidad, mediante emprendimientos colectivos

4. Estrategias

a.- Coordinación intersectorial e interinstitucional: Alianzas estratégicas entre sectores (Público

y Privado) y las comunidades interesadas en la gestión integral de los residuos sólidos. Esto,

con el fin de que organizaciones no gubernamentales y las que pertenezcan al estado,

viabilicen operativamente los emprendimientos



262

b.- Establecimiento de la formación ambiental, en gestión ambiental y participación ciudadana

para la gestión integral de residuos sólidos en consejos comunales, propiciando la generación e

implementación de proyectos de reutilización, reciclaje, manejo adecuado de residuos sólidos

c.- Implementación de la investigación como proceso social, empoderando a los miembros de

las comunidades con su participación en los espacios de decisión sobre intereses colectivos.

Fomentando la búsqueda de nuevos conocimientos sobre gestión integral de residuos sólidos,

en condiciones de sustentabilidad-sostenibilidad, para la búsqueda de oportunidades sociales

comunales

5. Paradigmas Gerenciales

a.- Programa Gandhi: Centrado en dotar a los consejos comunales, de recursos y destrezas

que les capaciten para resolver situaciones cotidianas, en base a habilidades en relación

directa con su entorno.

b.- Método de proyectos Kilpatrick-Macmurray: Efectuar acciones modificadoras sobre el

entorno. Combinar el entusiasmo con la capacidad de organización de un plan de actuación.

Precisando una preparación científica para realizar proyectos. Se sitúa a las comunidades

frente a una serie de aprendizajes prácticos, dotándole de destrezas pre-profesionales, al

tiempo que se le propone participar en la elaboración de los planes de trabajo

c.- Programa Lines y Bolwell: Conciliar la formación, con las actividades de conocimientos y

actuación sobre el medio. Se establecen secuencias para abordar oportunidades de

emprendimientos:

Identificación de Oportunidades de emprendimiento en los consejos comunales

Observación y registro de datos de la situación a mejorar

Análisis de los datos recabados

Propuestas de acción


GACETA OFICIAL DE VENEZUELA Nro. 6.017 de fecha 30 de Diciembre de 2010, Ley de

Gestión Integral de la Basura, 11 de Marzo de 2011



263

NORMATIVA LEGAL RELACIONADA CON LA COMPETITIVIDAD DEL SECTOR FARMACIAS DE AUTOSERVICIO EN EL MUNICIPIO MARACAIBO

Katerin Izarra URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin [email protected]

RESUMEN

El propósito de la presente investigación fue estudiar la normativa legal aplicable a la competitividad en el sector de las farmacias de autoservicio, basado en análisis de Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. (1999), la Ley para Promover y Proteger el Ejercicio de la Libre Competencia (1992), Reglamento Nº 1 de la Ley para Promover y Proteger el Ejercicio de la Libre Competencia (1993), lineamientos de Evaluación de los Contratos de Franquicias (2000), lineamientos de Evaluación de las Operaciones de Concentración Económica.(1999) Ley de Costos y Precios Justos (2011), ley del ejercicio de la farmacia y su reglamento (1993), ley de Medicamentos. (2000). La investigación fue de tipo descriptiva, con diseño de campo, no experimental, transeccional. Se utilizó para la recolección de datos la técnica de la Encuesta, a través de la aplicación de un instrumento el cual fue un cuestionario con preguntas tipo Likert de veinte (20) ítems. Para el análisis de las respuestas en función de los indicadores y dimensiones estudiadas, se trabajó con un baremo en el que se establece un rango para cualificar la media obtenida y poder dar una conclusión apropiada a los objetivos planteados en esta investigación. La confiabilidad se obtuvo a través de la aplicación del Coeficiente de Alfa Cronbach, arrojando un coeficiente de 85%. De lo cual se pudo evidenciar que existe un alto grado de cumplimiento de los derechos y obligaciones contempladas en la normativa legal aplicable a la competitividad en el sector de farmacias de autoservicio del Municipio Maracaibo del Estado Zulia. Palabras clave: Normativa legal, competitividad, servicio, farmacias, autoservicio

1.- INTRODUCCIÓN

En los últimos años, las organizaciones se encuentran en la búsqueda de nuevas

alternativas a los productos y/o servicios que ofrecen en función de adecuarse a las demandas

de un mercado cada día más exigente, que no solo exigen innovación, sino también la

adecuación de los servicios a las necesidades individuales que cada cliente presenta.

Lo anterior lleva por tanto implícita la idea de que mantenerse en el mercado es prioridad,

pero también como mantenerse en ese mercado, es por ello que la competitividad entra en

juego como variable compleja que debe ser tomada en cuenta en cada fase o momento

gerencial, la estrategia competitiva tal y como lo señala Porter (2009), es la búsqueda de una




264

posición competitiva favorable tratando de establecer una posición provechosa y sostenible

contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector.

En el caso específico de este programa de investigación, se atenderá al sector

farmacéutico, en particular aquellas que se convirtieron en negocios de autoservicio, ampliando

su red de atención para mantener al cliente satisfecho no solo con la comercialización de

medicamentos si no brindándole las 24 horas del día, productos y servicios de calidad de

diferente área, pero todos en función de optimizar calidad de vida.

En este sentido, luego de observar como desde las diferentes áreas gerenciales la

organización debe adecuarse a las exigencias de los clientes, y de un mercado cambiante y de

riesgo, es importante analizar la normativa legal relacionada con la competitividad del sector

farmacias de autoservicio en el municipio Maracaibo, a los fines de constatar el cumplimiento

de estos servicios del ordenamiento jurídico aplicable a la competitividad en este sector.

Las bases legales que sustentaron el presente trabajo de investigación parten de la

disposición contenida en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999) ya

que es la Ley fundamental del país y dentro de cuyo marco deben ceñirse todos los actos

legales, de igual manera en ella se generan las instituciones, derechos y deberes

fundamentales. La Ley para Promover y Proteger el Ejercicio de la Libre Competencia,

promulgada en Gaceta Oficial Nº 34.880 del 13 de enero de 1992. El Reglamento Nº 1 de la

Ley para Promover y Proteger el Ejercicio de la Libre Competencia. Lineamientos de

Evaluación de los Contratos de Franquicias. Gaceta Oficial Extraordinaria No. 5.431 del 07 de

Enero de 2000. De igual manera se analizan los Lineamientos de Evaluación de los Contratos

de Franquicias, Los lineamientos de Evaluación de las Operaciones de

Concentración Económica, los cuales aparecen reseñados en Gaceta Oficial No. 36.329 del 01

de Noviembre de 1999. Ley de Costos y Precios Justos, Publicada en Gaceta Oficial Nro

39.715 el 18 de julio del 2011. Ley del ejercicio de la farmacia y su reglamento Gaceta oficial

Nro. 35.180 del 26 de Marzo de 1993 es su Título I y II y la Ley de Medicamentos. Gaceta

oficial Nº 37.006. Jueves 3 de agosto de 2000. Posteriormente, luego de la aplicación y

análisis del cuestionario, instrumento para medir los indicadores de la investigación se

expusieron los resultados y recomendaciones finales.



265

2.- OBJETIVO

Identificar la normativa legal relacionada con la competitividad del sector farmacias de

autoservicio en el municipio Maracaibo.

3.- METODOLOGÍA

Tomando en cuenta los objetivos del estudio el cual tiene como propósito de estudiar

normativa legal relacionada con la competitividad del sector farmacias de autoservicio en el

municipio Maracaibo, se plantea por tanto que la presente investigación es de tipo descriptiva.

Igualmente la investigación se enmarca en un diseño no experimental, dado que la variable,

así como sus dimensiones e indicadores, fueron analizados en su fase natural, sin la mediación

del investigador. Al respecto, Hernández, Fernández y Baptista (2006), señalan que los diseños

no experimentales, son estudios que se realizan sin la manipulación deliberada de variables y

en los que solo se observan los fenómenos en su ambiente natural para después analizarlos.

De la misma forma se clasifica el diseño como transeccional descriptivo, en este orden de

ideas Hernández, Fernández y Baptista (2006), establecen que este tipo de diseño indaga la

incidencia de las modalidades o niveles de una o más variables en una población, estudio

puramente descriptivo. Igualmente indica que son investigaciones que recopilan datos en un

momento único.

Para la elaboración de una investigación, es necesario determinar el espacio donde se

desarrolla la misma y los sectores e individuos que se van a dirigir, es importante destacar la

cantidad de sujetos a investigar, así como la escogencia de un método para determinarlo, y la

forma como se llevó a efecto la selección de la población de estudio.

La población para la presente investigación estuvo conformada por el sector farmacias de

autoservicio en el municipio Maracaibo en especial aquellas que pueden considerarse tiendas

de conveniencia, para ello se utilizaran: Farmatodo, Farma Pueblo, Echeto y SAAS. De estas

cadenas de farmacias se seleccionaron de manera no probabilística las ubicadas en las

parroquias Olegario Villalobos, Juana de Ávila e Idelfonso Vásquez. Las muestras no

probabilísticas según Hernández Fernández y Baptista (2006), son también llamadas dirigidas y



266

de ellas se hacen inferencias a la población total, la selección no se hace por medio del azar

sino por criterios previamente establecidos a conveniencia por el investigador.

En consecuencia, la población está constituida por los gerentes y subgerentes que están

directamente relacionados con las estrategias gerenciales para la competitividad de dichas

empresas farmacéuticas. De esta manera, su distribución se presenta como se observa en el

siguiente cuadro:

Cuadro Nro. 1 Distribución de la población

Empresa

Número de sujetos

Gerente Subgerente

FARMATODO 1

FARMA PUEBLO 1

ECHETO 1

SAAS 1 1

Total 4 1


Se utilizó para la recolección de datos la técnica de la Encuesta, a través de la aplicación

de un instrumento a través de un cuestionario con preguntas tipo Likert de veinte (20) ítems.

Para realizar un análisis de estas respuestas en función de los indicadores y dimensiones

estudiadas, los instrumentos se trabajaron con un baremo en el que se establece un rango para

cualificar la media obtenida y poder dar una conclusión apropiada a los objetivos planteados

en esta investigación.

En la presente investigación la validación de los instrumentos se realizó a través del juicio

de expertos para comprobar si ese instrumento mide las variables, es coherente, factible o

presenta diferencias. En relación a esto, Chávez (2007), comenta que la validez de contendido

es la correspondencia del instrumento con su contexto teórico, no se expresa en términos

numéricos, se basa principalmente en el discernimiento y juicio de los expertos.

Por lo antes mencionado, la validez de contenido de los instrumentos se realizó a través del

juicio de cinco (5) expertos social, los cuales poseen reconocida experiencia en el desarrollo de

trabajos de investigación en el ámbito universitario y especialistas de las diferentes áreas de los

proyectos.



267

En otro orden de ideas, en esta investigación el estudio de confiabilidad tiene como objetivo

determinar si el instrumento mide con estabilidad las variables. En relación a esto, Hernández,

Fernández y Baptista (2006), establecen que la confiabilidad de un instrumento de medición

hace referencia al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce los

mismos resultados.

La confiabilidad de los diferentes instrumentos se obtuvo a través de la aplicación del

Coeficiente de Alfa Cronbach, estadístico que se ajusta a los requisitos de cada instrumento,

arrojando un coeficiente de 85%. Para ello se aplicaron los instrumentos a cinco (5)

trabajadores de otras empresas farmacéuticas con características similares.

4.- RESULTADOS

A continuación se muestra la discusión de los resultados obtenidos por la aplicación de los

instrumentos de recolección de datos aplicados a las personas involucradas en la muestra

estratificada seleccionadas para el estudio de las variables, sus dimensiones e indicadores.

En este sentido el referido análisis conforma la parte más importante de la presente

investigación debido a que permite confrontar la teoría que sustenta el estudio con la discusión

de los resultados arrojados por la población encuestada a fin de lograr los objetivos de la

misma. Los instrumentos de recolección de datos se presentan por proyecto de investigación.

Así para el proyecto acerca de la normativa legal, fue un cuestionario de preguntas tipo Likert

de veinte (20) ítems.

Para dar respuesta el objetivo mencionado relacionado a Identificar la normativa legal

relacionada con la competitividad del sector farmacias de autoservicio en el municipio

Maracaibo, de la presente investigación titulada Estrategias gerenciales para la competitividad

en el sector farmacias de autoservicio en el municipio Maracaibo, se tomaron en cuenta las

respuestas de los gerentes y subgerentes que están directamente relacionados con las

estrategias gerenciales para la competitividad de dichas empresas farmacéuticas como

población seleccionada para el este estudio.



268

Cuadro Nro. 2 Baremo


A continuación se presentan los resultados de dicha Investigación.

Tabla Nro. 1

Variable: Normativa Legal

Indicador

Totalmente

de Acuerdo

De

Acuerdo

Ni de

Acuerdo ni

en

Desacuerd

o

En

Desacuer

do

Totalmen

te en

Desacuer

do

TOTAL MEDI

A

5 4 3 2 1


Constitució

n de la

República

Bolivariana

de

Venezuela

1 2.25 45% 0.25 5% 1 20% 1 25% 0 5% 5 100

% 2.25

Ley para

Promover

el Ejercicio

de la Libre

Competenc

ia

2 0.5 10% 1 20% 0.7 13% 1 20% 2 37% 5 100

% 1.83

Categoría de Ponderación de la Media Valor

1-1,25 Bajo

1,26- 2,51 Medio Bajo

2,52- 3,77 Medio Alto

3,78 – 5 Alto



269

Contratos

de

Franquicia

s

3 2.5 50% 2.5 50% 0 0% 0 0% 0 0% 5 100

% 2.50

Ley de

Costos y

Precios

Justos

4 1.00 20% 0.67 13% 1 13% 2 33% 1 20% 5 100

% 1.67

Ley del

Ejercicio

de la

Farmacia y

su

Reglament

o

5 4.5 90% 0.5 10% 0 0% 0 0% 0 0% 5 100

% 4.50

Ley de

Medicamen

tos

6 4.67 93% 0.33 7% 0 0% 0 0% 0 0% 5 100

% 4.67

Total 15 308

% 5

105

% 2 47% 4 78% 3 62% 30

600

% 17.42

Media 2.57 51% 0.88 18% 0.39 8% 0.6

5 13%

0.5

1 10% 5

100

% 3.48

68.89% 31.11%

En la tabla Nº 1 se aborda realiza el análisis de la variable de estudio Normativa Legal

donde se contrastan todas la dimensiones estudiadas y se evidencia que en un 68.89%

estuvieron entre las opciones totalmente de acuerdo y de acuerdo, en contraste con el 31.11%

restante dispersado entre las otras opciones, lo que lo enmarcaría en una media según el

baremo 2,57 Medio Alto. De los resultados expuestos con respecto a las dimensiones objeto de

análisis, se pudo constatar que existe un apego en el cumplimiento del ordenamiento jurídico

en materia del sector relacionado con el tema de investigación.

5.- CONCLUSIONES.



270

En relación al objetivo Identificar la normativa legal relacionada con la competitividad del

sector farmacias de autoservicio en el municipio Maracaibo, se puede concluir que luego de ser

analizado los resultados de la dimensión Constitución de la República Bolivariana de

Venezuela se observó que existe desconocimiento e incluso desinterés en el cumplimiento en

lo establecido en el artículo 112 y 113 de la Constitución de la República Bolivariana de

Venezuela, pero ese a esa situación, están de acuerdo en garantizar el cumplimiento de la

norma constitucional en relación de implementar medidas antimonopolio, y de esa manera,

fortalecer de las competencias en el sector abordado.

En relación a la dimensión Ley para Promover y Proteger el Ejercicio de la Libre

Competencia y en atención lo dispuesto en el artículo 113 de la CRBV (1999) así como

también en la misma ley antes mencionada, promulgada en Gaceta Oficial Nº 34.880 del 13 de

enero de 1992, al Reglamento Nº 1 de la Ley para Promover y Proteger el Ejercicio de la Libre

Competencia, lineamientos de Evaluación de los Contratos de Franquicias. Gaceta Oficial

Extraordinaria No. 5.431 del 07 de Enero de 2000, y a los resultados obtenidos en esta

dimensión, se concluyó que existe un interés por parte de la población encuestada en

garantizar estas normas, con una aptitud proclive a promover prácticas pro-competencia leal,

evitar las prácticas de monopolios, tal como lo dispuesto en el referido artículo 113 ut supra.

Para la dimensión contratos de franquicias se concluyó que existe un interés en la

constitución de contrato de franquicias, pese a la dispuesto en la Ley para Promover y Proteger

el Ejercicio de la Libre Competencia, donde se consideran al franquiciante y franquiciado, como

competidores en algunos aspectos ya que son personas jurídicas distintas dedicadas al mismo

ramo comercial (actos horizontales); incluso la una puede ser proveída de productos o

servicios por la otra (actos verticales), una muestra de ellos es la amplia gama de franquicias

establecidas en el territorio nacional y con una amplia proyección de crecimiento. Continuando

con la dimensión Ley de Costos y Precios Justos, el resultado obtenido evidenció una

contradicción con relación a la ley antes mencionada, por considerar los encuestados que esta

ley no favorece un verdadero control que permita garantizar ofertas justa en este sector.

De igual manera en cuanto a la dimensión Ley del Ejercicio de la Farmacia y su

Reglamento, se pudo constatar que se garantiza lo dispuesto en la referida ley del ejercicio de

la farmacia, en relación al personal competente para atender el servicio farmacéutico.



271

Asimismo, se observó el cumplimiento de lo dispuesto en la misma con respecto al límite

perimetral que debe existir entre los establecimientos farmacéuticos de autoservicio.

Por otro lado al respecto de la dimensión Ley de Medicamento, el resultado arrojado en esta

dimensión devela que los servicios farmacéuticos son proclives en garantizar la disponibilidad

de medicamentos eficaces, seguros y de calidad. También se logró evidenciar que existe

asistencia profesional al momento de acudir al servicio farmacéutico, tal como lo dispuesto en

la ley del ramo. Igualmente, se constató que existe una constante inspección por parte del ente

competente en el ramo a los fines de velar por el cumplimiento de la normativa legal en esta

materia.

Por último en cuando a la variable de estudio Normativa Legal, se llegó a la conclusión

que existe un apego en el cumplimiento del ordenamiento jurídico en materia del sector

farmacéutico, objeto de estudio de investigación y existe conciencia al respecto por parte tanto

de los empresarios, profesionales farmacéuticos y empleados.

6.- REFERENCIA BIBLIOGRÁFÍCA

CONSTITUCIÓN DE LA REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA. Gaceta Oficial

Extraordinaria N° 36.860 de fecha 30 de diciembre de 1.999.

LA LEY PARA PROMOVER Y PROTEGER EL EJERCICIO DE LA LIBRE

COMPETENCIA, promulgada en Gaceta Oficial Nº 34.880 del 13 de enero de

1992.

LINEAMIENTOS DE EVALUACIÓN DE LOS CONTRATOS DE FRANQUICIAS. Gaceta

Oficial Extraordinaria No. 5.431 del 07 de Enero de 2000.

LINEAMIENTOS DE EVALUACIÓN DE LAS OPERACIONES DE CONCENTRACIÓN

ECONÓMICA. Gaceta Oficial No. 36.329 del 01 de Noviembre de 1999.

LEY DE COSTOS Y PRECIOS JUSTOS. Publicada en Gaceta Oficial Nro 39.715 el 18

de julio del 2011.

LEY DEL EJERCICIO DE LA FARMACIA Y SU REGLAMENTO. Gaceta oficial Nro.

35.180 del 26 de Marzo de 1993.

LEY DE MEDICAMENTOS. Gaceta oficial Nº 37.006. Jueves 3 de agosto de 2000.



272

REGLAMENTO Nº 1 DE LA LEY PARA PROMOVER Y PROTEGER EL EJERCICIO DE

LA LIBRE COMPETENCIA. Gaceta Oficial Nº 35.202 del 3 de mayo de 1993.



273

MARKETING EXPERIENCIAL, UNA NUEVA FORMA DE ENTENDER EL MERCADEO PARA SATISFACER A LOS CLIENTES

Alejandro Fuenmayor URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin Janeth Hernández [email protected] URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin

RESUMEN

Se puede evidenciar que el mercadeo, cada día busca satisfacer las necesidades de los clientes para que estos cada vez sean leales a la marca del producto o servicio ofrecido, es por esta razón que el siguiente artículo se enmarca en el Marketing Experiencial, el cual es una nueva forma de entender la mercadotecnia para satisfacer a los clientes. Cabe destacar, que desde hace algunos años esta tendencia ha ido tomando fuerza proponiendo incrementar la satisfacción de los consumidores proporcionándoles una verdadera experiencia asociada al consumo de bienes o servicio. El estudio se considera básico y documental, y estuvo soportado en autores reconocidos en materia de mercadeo tales como Schmitt (2006), López (2007), Clairborne (2004), entre otros, han desarrollado dicha tendencia para hacer que esta teoría innovadora se adapte al mercado que cada día se ha vuelto más exigente. Se pudo concluir que la idea fundamental del marketing experiencial es generar experiencias sensoriales (sensaciones), afectivas (sentimientos), y cognitivo-creativas (pensamientos), experiencias físicas y de estilo de vida (actuaciones) y experiencias de identificación social con un grupo o cultura de referencia (relaciones).

Palabras clave: marketing, experiencias, sensaciones, innovación

1.- INTRODUCCIÓN

En un mercado tan competitivo como el actual, los medios tradicionales o audiovisuales, si

bien están muy arraigados en la sociedad de la publicidad, se hallan menos capacitados para

desarrollar estrategias que apunten al despertar todos los sentidos. Frente a esta situación,

cobran importancia los medios complementarios como ferias, congresos y exposiciones; los

eventos promocionales; el merchandising en el punto de venta, entre otros. Se trata de

construcciones donde es posible desarrollar atractivas vivencias individuales entre el

consumidor y el producto/marca.




274

Por ello, desde hace algunos años ha ido tomando fuerza una corriente de mercadotecnia

que propone incrementar la satisfacción de los consumidores a través de proporcionarles una

verdadera experiencia asociada al consumo de los productos.

Esta tendencia se conoce como Marketing Experiencial y tiene aspectos de gran valor que

están permitiendo que las empresas conquisten la preferencia de sus clientes. Por lo que es de

gran importancia para todas las empresas actualmente que deseen mantener o incrementar el

posicionamiento de sus productos/servicios y marca, el conocer los principios de esta nueva

excelente tendencia para aprender técnicas que les permitirán incrementar sus ventas al

conquistar a los consumidores gracias a que su satisfacción sea mayor.

Según Schmitt (2006) este plantea que el Marketing Experiencial, el valor no lo crea la

empresa sino el cliente, lo que ha llevado a repensar la forma en que se realiza la compra para

despertar en el consumidor una experiencia lo suficientemente especial que motive la

adquisición, o que por lo menos deje en él una percepción positiva hacia el producto/servicio o

marca, pues de esta manera lo tendrá presente en futura ocasión.

2.- EL NUEVO GIRO DEL MARKETING, EN BUSCA DE LA MEJOR VIVENCIA DE LOS CONSUMIDORES

Desde hace algunos años ha ido tomando fuerza una nueva corriente de mercadotecnia que

propone incrementar la satisfacción de los consumidores a través de proporcionarles una

verdadera experiencia asociada al consumo de los productos y/o servicios. Esta tendencia se

conoce como Marketing Experiencial y tiene aspectos de gran valor que están permitiendo que

las empresas conquisten la preferencia de sus clientes.

Tomando en consideración lo antes planteado, Schmitt (2006) infiere que el pensamiento

fundamental de esta práctica de la mercadotecnia está basado en el hecho de que “el cliente

ya no elige un producto o servicio sólo por la ecuación costo-beneficio, sino por la vivencia que

ofrece antes de la compra y durante su consumo”, por lo que, si la comercialización y el

producto o servicio brindan una experiencia agradable y que satisface sus necesidades, el éxito

está garantizado.

Cabe destacar, hoy en dia los consumidores cambian sus tendencias de compra, gracias a

la variedad de productos y servicios ofrecidos por las empresas, lo cual ayuda a que los



275

compradores sean cada dia más exigentes y ver como estos pueden satisfacer sus

necesidades y como lograr que repitan el consumo.

En tal sentido, la comercialización vivencial implica crear la vivencia adecuada del producto

a través de los tipos de comunicación que existen con el cliente, lo cual provoca reacción de

compra, dando por hecho que el producto posee las características y beneficios apropiados los

cuales hacen que todo mercado se sienta motivado para adquirirlos y desarrollar la recompra

basada en la percepción de la calidad de los mismos.

Asimismo, es importante resaltar que el objetivo del marketing experiencial es crear una

vivencia al consumidor, la cual permita satisfacer sus necesidades basada en la superación de

las expectativas, pero eso no significa que deba utilizar recursos costosos, lo que se necesita

es establecer una estrategia la cual permita captar la atención del mercado, basado en los

cinco (5) sentidos del ser humano, para ciertos públicos, los cuales en indudables momentos la

experiencia sea la mejor experiencia vivida, creada desde lo mas sencillo hasta lo más

exuberante. En otras palabras, tener una experiencia no implica hacer cosas muy atractivas o

llamativas, sino enfocarse realmente a lo que siente el cliente.

Es por ello, que el marketing experiencial es una nueva estrategia de mercadeo que busca

generar un valor emocional y cierto nivel de recordación en el usuario al momento de la

compra, así como, el consumo de un producto o servicio a través de las diferentes disciplinas

que hacen parte de él. Participación en eventos exclusivos y animación en los puntos de venta

son algunos de los modos implementados para llevar una marca de manera efectiva al público

objetivo.

Siguiendo en el mismo orden de ideas, que este tipo de mercadeo, el valor no lo crea la

empresa sino los consumidores, lo que ha llevado a reflexionar la forma de como se realiza la

compra para despertar en el cliente, una experiencia lo suficientemente especial que motive la

adquisición o por lo menos deje en él una percepción positiva hacia el producto o servicio,

basada en la selección; organización e interpretación de los atributos del producto, lo cual de

esta manera lo tendrá presente en futura ocasión de compra.

Para ilustrar lo definido anteriormente, se ejemplifica el caso de la red de tiendas

Imaginarium, ubicadas en más de 230 países alrededor del mundo, la cual ratifica y demuestra

la efectividad de esta nueva tendencia del marketing. Antes de ingresar a la tienda el cliente ya

comienza a vivir una experiencia fantástica e innovadora, ya que para acceder a la misma hay



276

una puerta para los padres y una especialmente creada para los niños, luego comienza una

mezcla de elementos motivadores e impactantes para los niños y adultos como lo son la

música, los colores, la ambientación, la forma de tratar al mercado objetivo “los niños”, los

cuales no son atendidos por empleados comunes sino por “jugólogas” como ellos le llaman,

quienes les dan una atención personalizada a cada niño recorriendo toda la tienda e

involucrándolo con los juguetes que este desee.

3.- DE VENDER PRODUCTOS Y SERVICIOS A VENDER EXPERIENCIAS

Para, Schmitt (2006) el origen del marketing experiencial, es el resultado de los cambios

producidos en la tendencia de compra en el mercado, en los últimos tiempos, donde se ha

pasado de vender productos y servicios a vender experiencias, las cuáles van a permitir a las

empresas, en un contexto competitivo, al mismo tiempo diferenciarse de sus principales

competidores y justificar precios más elevados, los cuales son disimulados por la experiencia

vivida al momento de adquirir los bienes, por los cuales sus expectativas son superadas y no

precisamente por lo cancelado, sino por lo vivido.

En el mismo orden de ideas, se puede afirmar que siempre las empresas han girado en

torno al cliente, éstas se enfocaban exclusivamente a la producción o a las ventas de los

productos. Estos enfoques o filosofías se pueden observar todavía en algunas compañías que

no han descubierto las ventajas de investigar las necesidades del cliente y partir de éstas, crear

bienes y/o servicios los cuales satisfagan dichas necesidades, logrando así la fidelidad del

mismo y de esta manera mantener una ventaja competitiva en el mercado.

Desde esta perspectiva, la mejor forma de conocer las necesidades del cliente para

satisfacerlas generando o adecuando los productos o servicios a ellas, es a través del contacto

directo que se pueda tener con los consumidores, permitiéndoles vivir experiencias en las

cuales puedan conocer más de cerca los productos y/o servicios que le ofrece una marca,

logrando de igual manera un mayor acercamiento con la misma.

Nace entonces una nueva tendencia con la cual se busca que las empresas no solo

fabriquen productos de excelente calidad a la medida de los consumidores, sino que “se

conviertan en fabricantes de experiencias”, las cuales sean capaces de involucrar al cliente a

nivel emotivo, físico e intelectual que le permita vivir sensaciones diferentes y placenteras a



277

partir de los productos y/o servicios que la empresa le ofrece, es decir, se habla de crear

ventajas competitivas basadas en la implicación emocional del cliente y en la creación de

experiencias ligadas al producto o servicio.

De lo antes planteado, se puede inferir que este tipo de estrategias se desarrolló basado en

la asociación del mercadeo vivencial definiéndose pautas fundamentales para establecer el

futuro del nuevo marketing moderno, donde el objetivo de la mercadotecnia se centra en el

consumidor preocupándose por satisfacer de mejor manera sus necesidades porque se

consideran que de esta manera los consumidores preferirán ciertos productos sobre otros. El

principal objetivo del marketing experiencial no sólo busca satisfacer al cliente, sino enamorarlo

y volver al cliente un comprador vitalicio, y no un comprador temporal.

4.- EL OBJETIVO. GENERAR CLIENTES COMPROMETIDOS CON LA MARCA A TRAVÉS DE VÍNCULOS EMOCIONALES Desde la perspectiva vivencial, el objetivo básico de esta herramienta es generar clientes

comprometidos con la marca a través de vínculos emocionales, donde la diferenciación tal cual

como lo plantea López (2007) se busca a través de los sentimientos, es decir, se deben lograr

conexiones que hagan sentir cuál es la marca de confianza, la que merece ser elegida por los

valores que genera en el público. En realidad, la marca debe enamorar a los consumidores, al

tiempo que inspira y participa de sus emociones más profundas.

Desde esta perspectiva las empresas apuestan a la satisfacción para ofrecer a sus clientes

vivencias únicas y memorables estarán mejor preparadas para afrontar los momentos de crisis

económica. El objetivo del marketing experiencial es la consecución del éxito mediante

propuestas innovadoras y de tácticas para llegar al consumidor de forma creativa y

convincente, los cuales permitan mantener la fidelidad de los consumidores hacías las marcas.

Este nuevo mercadeo o marketing alternativo, se impone en “hacer vivir al cliente” es decir,

los mensajes publicitarios, los productos y/o servicios que le ofrece la empresa y la marca

misma, basándose en el hecho de que la mejor y más efectiva forma de fidelizar al cliente es

hacer que éste viva una experiencia que le convenza.

5.- MARKETING EXPERIENCIAL. TODA TENDENCIA TIENE SUS PRINCIPIOS



278

Al momento de desarrollar una tendencia en el área mercadotécnica, los mercadologos,

observan el comportamiento de los consumidores y como estos han ido cambiando a través del

tiempo y como es su conducta al momento de adquirir un bien o servicio y más aun si en este

renglón o categoría existe una alta competencia entre las diferentes marcas. Es por ello que el

marketing experiencial, se basan en principios, con la firme convicción de lograr captar y

mantener su mercado meta. A continuación se presentan, una serie de aspectos quedan inicio

al mercadeo vivencial:

(a) La empresa debe concentrarse en crear experiencias agradables, impactantes, únicas e

innovadoras para los clientes.

(b) No se debe tratar a los clientes solamente como seres racionales, sino también como seres

emocionales, los cuáles desean verse atendidos, estimulados y emocionalmente afectados.

(c) Enriquecer el momento de compra o de consumo de los productos o servicios con

elementos complementarios como la música, aromas, colores, entre otros, para lograr una

experiencia memorable.

(d) Existen cinco tipos de experiencias que pueden fomentarse con los productos o servicios

que la empresa ofrece: Experiencias Sensoriales o de Sensaciones; Afectivas o de

Sentimientos; de Conocimiento o de Pensamientos; de experiencias físicas/estilo de vida o de

Actuaciones y de identificación social o de Relaciones.

(e) Hay que enfocarse a crear situaciones de alegría, intriga, descanso, status, lujo, diversión,

aprendizaje, placer, emoción, entre otros, todas aquellas situaciones que impacten

positivamente y de manera perdurable en el sentir y pensar del consumidor y que les permita

evocar nuestros productos o servicios antes situaciones o sentimientos similares.

Cabe destacar, que la clave del marketing experiencial, está en tener en cuenta que mejorar

la experiencia que tienen los clientes al consumir los productos o servicios, es mejorar su

satisfacción además de conquistar su lealtad, con el firme propósito de pensar y adquirir el bien

de la marca de su preferencia.

6.- MARCAS VS EXPERIENCIA

Desde la perspectiva de López (2007) existe un abismo entre el antiguo enfoque del

marketing basado en el "hacer y vender" y el nuevo enfoque basado en el "sentir y responder",



279

en el que la gestión del valor de la marca resulta esencial. Se tiende a confundir la gestión de la

marca, con la gestión de la experiencia, que son dos cosas diferentes: la primera hace

referencia a la opinión que la empresa merece a los consumidores, mientras que la segunda es

un sentimiento íntimo, personal e intransferible del cliente. Dicho de otro modo, mientras que la

gestión de la marca está encaminada a administrar lo que los clientes sienten hacia la marca, la

gestión de la experiencia administra la experiencia individual, es decir, la forma en que se

sienten los clientes consigo mismos.

En el mismo orden de ideas, plantea López (2007) el valor de marca es el valor que la

marca tiene para la empresa basándose en su valor nominal, es decir, el valor que el cliente

asocia a la marca. Por su parte, este valor se basa en la experiencia, el cual es el que los

clientes obtienen de cómo les hace sentir la marca con ellos mismos. El valor de la experiencia

conduce a la fidelidad de la marca, redundando a su vez en beneficio del rendimiento

empresarial. Cabe destacar, que experiencia y marca no son lo mismo, por tanto no deberían

utilizarse indistintamente, pues ello provoca confusión.

Desde este planteamiento López (2007) afirma que lo obtenido de la experiencia es lo que

atrae a los clientes, no los atributos de la marca. En la administración de experiencias, el autor

se muestra partidario de que las organizaciones desarrollen un Motivo de la Experiencia en tres

palabras

7.- SOPORTES ESTRATÉGICOS DEL MARKETING EXPERIENCIAL

Siguiendo en el mismo orden de ideas, Schmitt (2006) plantea que la mente se

compone de partes funcionales especializadas, por lo que las experiencias pueden

direccionarse en diferentes tipos, cada uno con sus propias estructuras y procesos inherentes.

Los cinco tipos de experiencias del cliente que forman la base del marketing experiencial son:

7.1. Marketing de Sensaciones

Todo potencial cliente, constantemente, está expuesto a todo tipo de manifestación

sensorial cuyo objetivo es hacer consumir o adquirir cualquier producto o servicio. La cuestión

es: ¿a cuáles se le presta atención y se conserva en la mente del consumidor?



280

Cabe destacar, que el marketing de sensaciones apela a los cinco sentidos. La finalidad es

proporcionar placer estético, emoción, belleza y satisfacción por medio de estímulos

sensoriales. Puede usarse para diferenciar empresas y productos, para motivar a los clientes y

para añadir valor a los productos, lo cual motiva al cliente al consumo o adquisición de los

productos o servicios, donde buscan que sus expectativas sean superadas y por ende

satisfacer las necesidades. Ejemplo de ello es, Richart Desing et Chocolat, un fabricante de

bombones de lujo, emplea un enfoque de marketing de sensaciones integrado, que explota

plenamente la naturaleza experiencial de la compra y el consumo de chocolate. Richart se

etiqueta como una empresa de diseño, en primer lugar, y en segundo, como una empresa de

elaboración de chocolate.

Es importante resaltar, que los bombones Richart, se venden en una exposición que

recuerda a la de una joyería selecta, con los artículos expuestos en mostradores de vidrio en

una espaciosa sala muy bien iluminada. También están disponibles mediante un catálogo que

recuerda al de un diseñador de ropa o de joyería de categoría superior. Los productos están

iluminados y fotografiados en el catálogo como si fueran delicadas piezas de arte o de joyería.

Asimismo, las cajas de bombones son blanco brillante, con rotulación dorada o plateada en

relieve. Lazos rojos de tela los cuales cierran los paquetes. Los separadores de la caja están

segmentados para que cada obra de arte en chocolate esté expuesta en su propio

compartimiento.

Cabe resaltar, que los bombones son en sí mismos una fiesta para el sentido de la vista.

Tienen muy bellas formas y están adornados con diversos motivos y colores ornamentales. Tan

valiosos son estos bombones que Richart incluso vende un cofre de madera de cedro para

guardar el chocolate, con indicadores de temperatura y humedad, como una caja de puros con

humidificador, por 650 dólares. La revista británica Vogue llamó a los bombones ichart “los

más bellos del mundo”.

7.2.- Marketing de Sentimientos

El marketing de sentimientos, apela a las emociones más internos de los clientes, con el

objetivo de crear experiencias afectivas que vayan desde estados de ánimo ligeramente

positivos vinculados a una marca, hasta fuertes emociones de alegría y orgullo. La mayor parte

del afecto se produce durante el consumo.



281

Por consiguiente, la publicidad emocional estándar, frecuentemente es inapropiada porque

no se dirige a los sentimientos durante el consumo. Lo que se requiere para que este tipo de

marketing funcione adecuadamente, es una comprensión clara de que estímulos pueden

provocar ciertas emociones, así como la disposición del consumidor a emprender la toma de

perspectiva y empatía.

Desde esta perspectiva Rodríguez (2006) plantea que las emociones son un estado mental

que surge a partir de la evaluación de un hecho o pensamiento, tienen un componente

fenomenológico, se acompañan de un proceso físico, a menudo se expresan físicamente y

pueden producir acciones específicas dependiendo de la naturaleza y de los pensamientos del

individuo que la está teniendo. Partiendo de lo antes planteado, se puede inferir, en todos los

ámbitos del marketing se ha acudido a la utilización de las emociones, como creadoras,

moderadoras y mediadoras de las respuestas del consumidor, con el fin de motivar al

consumidor y al mismo tiempo este actué a la adquisición de los productos.

7.3.- Marketing de Pensamientos

El marketing de pensamientos apela al intelecto con objeto de crear experiencias

cognitivas, que resuelvan problemas y que atraigan a los clientes creativamente. Los

pensamientos apelan a la atracción del pensamiento convergente y divergente de los clientes

por medio de la sorpresa, la intriga y la provocación. Las campañas de pensamientos son

comunes para los nuevos productos tecnológicos. El objetivo del marketing de pensamientos o

conocimientos, es hacer que el cliente viva nuevas experiencias que le permitirán crear o

desarrollar nuevos conocimientos.

7.4.- Marketing de Actuaciones

El marketing de actuaciones se propone afectar experiencias corporales, estilos de vida e

interacciones. Enriquece la vida de los clientes ampliando sus experiencias físicas,

mostrándoles formas alternativas de hacer cosas, estilos de vida alternativos e interacciones,

los enfoques analíticos y racionales al cambio de conducta sólo son una de las muchas

opciones de cambio conductual. Los cambios en el estilo de vida frecuentemente son de

naturaleza más motivadora, inspiradora y espontánea, y los ocasionan personas que sirven

como modelo digno de imitación, por ejemplo, estrellas de cine o deportistas famosos.



282

7.5.- Marketing de Relaciones

Las campañas de relaciones apelan al deseo de mejora del individuo, un “yo ideal” futuro con

el que él o ella desean relacionarse, a la necesidad de ser percibidos de forma positiva por

otras personas, por ejemplo los compañeros, novia o cónyuge, relacionan a la persona con un

sistema social más amplio, estableciendo de ese modo fuertes relaciones de marca y

comunidades de marca. Se han usado campañas de relaciones en diversos sectores, desde

cosméticos cuidados personales y lencería para crear fantasía acerca del otro sexo, hasta

programas de mejora de la imagen nacional.

8.- ¿SATISFACER O FIDELIZAR?

Es importante resaltar que al pensar un poco acerca de los servicios los cuales los clientes

consumen a diario, se podría inferir que la mayoría de las empresas prestan servicios, tienen

como meta máxima, en el mejor de los casos, el conseguir una elevada satisfacción de sus

clientes, es decir, para la mayoría de las empresas, su máxima aspiración es prestar el servicio

que el consumidor espera; “si no hay quejas, es que todo va bien”.

No obstante, el problema viene si aparece otra marca que supera el nivel de satisfacción

habitual y atrae a los clientes, entonces empieza la guerra de precios, de ventajas diferenciales

y esa empresa comienza a cuestionarse si realmente sus clientes están o no fidelizados.

Aunque cuando una marca reconocida de un producto o servicio, no es garantía alguna de

compromiso de fidelidad por parte del cliente. Si la relación con la marca está basada

únicamente en el trato comercial, en cuanto aparezca otra la cual mejore la oferta, los

consumidores, cuando menos, estarán tentados de probarla para comparar.

Sin embargo, si además del trato comercial, la empresa se preocupa de conocer a los

clientes, de adaptar sus productos o servicios a las preferencias y de demostrar que

importantes para ella premiar la fidelidad con privilegios exclusivos, esto quizás cueste un poco

más dejarse llevar por ofertas ocasionales, por atractivas que estas sean.

Es entonces importante resaltar, que un cliente fiel no es el cual compra de vez en cuando,

quizás lo haga porque no tenga una oferta mejor. Es el que se queda con la marca a pesar de

haber sido tentado por otras ofertas, es el que sigue pensando (y sobre todo sintiendo) que



283

somos su mejor opción. Es decir el producto o servicio lo prefiere por algún motivo que es difícil

de igualar y aquí está la clave del éxito del marketing actual: fidelizar por aquello que se hace

muy bien, a ser posible, algo difícil de imitar por los demás.

9.- PASOS PARA LA IMPLANTACIÓN DEL MARKETING EXPERIENCIAL

De acuerdo a lo planteado por Clairborne (2004) existen pasos que permiten establecer en

las empresas desarrollar estrategias de marketing experiencial, cual permita posicionar la

marca de sus productos y servicios, logrando una ventaja diferencial ante sus competidores:

PASO 1: Estudio y análisis de las experiencias de los clientes.

Se trata de obtener la máxima información sobre las percepciones del cliente en su

interrelación con la empresa. Para ello se puede aplicar la técnica planos de encuentro,

propia del contacto empresa – cliente.

En dicha técnica, se descompone de forma lógica y secuencial todos los pasos que se

producen desde el momento en que el cliente entra en contacto con la empresa hasta que la

abandona.

PASO 2: Definición de la plataforma experiencial

Desde un punto de vista estratégico, se debe establecer la estrategia, basada en cuál es el

tipo de experiencia que la empresa pretende suministrar a sus clientes.

Para ello se debe tomar en consideración los siguientes aspectos: el posicionamiento

Integral de la empresa, la cual va más allá del concepto clásico de posicionamiento (la

percepción del producto en la mente del consumidor) integrando todos los elementos que

interactúan con el cliente en el proceso de compra y consumo del producto/servicio. Los cuales

permitirán provocar una experiencia positiva y altamente satisfactoria. El otro aspecto

fundamental para el desarrollo de la plataforma experiencial, es la Promesa de Valor

Experiencial (PVE) donde este debe explicar con la mayor precisión posible que clase de

experiencia tendrá el cliente en su contacto con la empresa.



284

Retomando el ejemplo de ichart Desing etChocolat: “el cliente verá en la tiendas una

exposición que recuerda a la de una joyería selecta, en la cual encontrará una gran variedad de

bombones que serán una fiesta para el sentido de la vista”.

PASO 3: Diseño y planificación de las experiencias.

Una vez identificado los factores que generan sentimientos negativos en los clientes (Paso

1) y definido el posicionamiento integral y la promesa de valor (Paso 2) se pasa a planificar el

tipo de experiencias que se pretende generar. Es decir, se trata de ofrecer soluciones a las

percepciones negativas que hacen que la experiencia no sea satisfactoria. Estas soluciones

tendrán que ser coherentes con el posicionamiento integral y la promesa de valor definidas

previamente.

PASO 4: Estructuración del contacto o encuentro con los clientes.

Este paso se basa en llevar a la práctica la conjunción de todos los elementos (personas,

productos, procesos, comunicación) que determinarán el tipo de experiencia que proporcionará

la empresa a sus clientes. La “experiencia del cliente” debe ser concebida desde un punto de

vista integral, en la que se incluyen todos los elementos que si son bien gestionados aportarán

una experiencia positiva y memorable al cliente.

En este sentido, se puede ejemplificar de como se puede descomponer la llegada de un

cliente a un restaurante:

Cuadro Nro.1 Tipos de Experiencias

Etapa del

encuentro

EXPERIENCIAS SENSORIALES

(Percepciones sensoriales que se

desean provocar)

EXPERIENCIAS DE

SENTIMIENTO

(Emociones a

generar)



285

Llegada del

cliente al

restaurante

Olor

Iluminación

Decoración

Hilo musical

Tono de conversación de los

comensales Arreglo de las mesas

Apariencia de comodidad de los

asientos Temperatura del local

Limpieza

Sentirse bienvenido

Sentirse valorado

Sentirse asistido

Percepción de

ambiente agradable

Percepción de higiene

Expectativa de

disfrute

Cortesía

Amabilidad

Confort

Fuente: Fuenmayor y Hernández (2012)

PASO 8: Marketing Experiencial: nuevo enfoque a la marca

Para Clairborne (2004) el marketing experiencial además ofrece un nuevo enfoque a la

gestión de marcas. El enfoque tradicional trata a una marca como un simple identificador

estático de los productos de una empresa a través del uso de nombres, logotipos y eslóganes

en anuncios. Sin embargo no se debe olvidar que las marcas son generadoras de experiencias.

Por lo antes mencionado el enfoque de bombardear al público objetivo a través de la

saturación del logotipo para identificar una marca es completamente inadecuado. Hoy en día no

basta con estampar el nombre en docenas de artículos, ni con lanzar artículos que vayan

desde camisetas hasta llaveros, no es que estos elementos no sean una buena idea, sino que

necesitan potenciar la marca, es decir incidir los cinco sentidos, el corazón y la mente de las

personas. Necesitan relacionar la marca con algo por lo que el consumidor se interese

incorporándolo de este modo en su vida cotidiana, para lo cual es necesario el uso de todos los

elementos de comunicación, de sucesos y contactos para proporcionar una experiencia más

“real”.

Tomando en consideración lo antes planteado, se puede afirmar que esta nueva tendencia

se plantea como un diálogo entre la marca y el consumidor basada en la interacción humana,

especialmente de persona a persona y en vivo. “Se trata de implicar al consumidor con

experiencias de la marca, algo que conecta con ellos a un nivel mucho más personal, visceral y



286

significativo”. El objetivo es que el consumidor tenga presente a la marca antes, durante y

después del consumo.

PASO 9: Aplicación y alcance del Marketing Experiencial

El marketing experiencial, está siendo utilizado por un mayor número de empresas de

productos y servicios, para forjar conexiones experienciales con sus clientes. Hoy en día, el

marketing de características y ventajas está siendo desechado a favor de un enfoque más

experiencial.

El marketing experiencial, se puede usar provechosamente en muchas situaciones, entre las

que cabe citar por ejemplo: el sacar a flote una marca que va a la baja, diferenciar un producto

de sus competidores, crear una imagen e identificar una empresa, promover innovaciones o

para inducir a la prueba, incrementar la compra y recompra de productos/servicios y lo más

importante al consumo leal.

Esta nueva tendencia del marketing puede ser aplicada a través de la animación de puntos

de venta, para promover comercios o empresas de servicio e igualmente productos de

consumo.


Luego de todo lo antes descrito sobre el Marketing Experiencial, las ventajas de su

aplicación, naturaleza y principios, así como los excelentes resultados que han obtenido un

gran número de organizaciones que han llevado a la práctica esta nueva tendencia del

marketing de la cual sin duda se sugiere las siguiente consideraciones finales:

El marketing experiencial demuestra que en realidad lo que el cliente valora, es la

experiencia que logra del uso de los productos o servicios.

El marketing experiencial se centra en las experiencias del consumidor

El marketing experiencial reconoce que el consumidor es un ser tanto racional como

emocional.

La idea fundamental del marketing experiencial es generar experiencias sensoriales

(sensaciones), afectivas (sentimientos), y cognitivo-creativas (pensamientos), experiencias



287

físicas y de estilo de vida (actuaciones) y experiencias de identificación social con un grupo o

cultura de referencia (relaciones).

El marketing sensorial es un paso delicado pero potente a la llamada del subconsciente

de nuestros clientes y de nosotros mismos, se trata de buscar lo mejor que desean ellos y

darles lo mejor que se tiene. Probablemente sólo funcionará si realmente deseamos su

bienestar. Se trata de ayudar a los clientes a que se encuentren a gusto y felices con los

productos, servicios y locales donde los atendemos.

La empresa que pretenda enriquecer su propia oferta, de forma que se perciba como

única, tendrá que convertirse en una “creadora de experiencias”. Siendo capaz de involucrar al

consumidor a nivel emotivo, físico, intelectual e incluso espiritual.

El marketing experiencial no es solamente un proceso creativo guiado por la intuición

sino que requiere una metodología de implantación, vital para su éxito futuro. “Las experiencias

no suceden porque sí, tienen que ser planificadas”.

11.- REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

CLAIRBORNE, P. (2004) Como Conservar a los Consumidores. Editorial Financial Times.

Prentice Hall

LÓPEZ, B. (2007) Publicidad Emocional. Estrategias Creativas. Madrid, Editorial ESIC.

RODRÍGUEZ, I. (2006). Estrategia y Técnicas de Comunicación. Una visión Integrada en

el Marketing. Editorial Eureca Media, S.L. España.

SCHMITT, H. (2006). Experiential Marketing. Editorial Ilustrada. Universidad de Virginia.



288

EL LÍDER VISIONARIO COMO ESTRATEGIA PARA LAS ORGANIZACIONES MODERNAS

Yoemnis D´Vicente URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin [email protected] Eglys Villalobos URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin

RESUMEN

El Liderazgo Visionario se centra en el desarrollo de una visión, la cual debe ser tomada como propia por todos los miembros de una organización, de manera que se produzca un proceso de coinspiración dentro ésta. Una visión compartida de forma mutua por todos y cada uno de los individuos, ayuda a elevar la motivación del grupo de trabajo y por ende a mejor el desempeño en conjunto. Para alcanzar este nivel de visión es de vital importancia la comunicación que se produzcan entre el líder y sus colaboradores, de manera tal que cada uno de éstos se sienta identificado y parte de esta visión. El objetivo de este artículo es describir el liderazgo visionario y su importancia para las organizaciones actuales que quieran ser competitivas, esto se llevo a cabo mediante una revisión bibliográfica sobre los aspectos relevantes del tema

Palabras clave: Liderazgo Visionario, Estrategia

1.- INTRODUCCIÓN

Las organizaciones hasta tiempo reciente se enfrentaban a mercados más definidos,

predecibles e identificables, con unos clientes tipos a los que le ofertaba productos y servicios

concretos. La función directiva solo se encargaba de administrar recursos.

En la actualidad y en el futuro la empresa se abre y se enfrenta a un mercado global

impredecible y cambiante. No existe un punto de referencia estable, se hace preciso no solo

asumir los cambios, sino en la medida de lo posible adelantarse a ellos, se hace necesario

anticiparse al futuro para adquirir ventajas competitivas.

En este entorno el papel del líder se acrecienta y se vuelve más crucial, son ellos lo que

deben elegir el mejor camino de entre los posibles, los que deben darle fuerza a una visión que

permita asegurar la supervivencia y el éxito de la empresa. Ya no solo es preciso administra

bien, es preciso liderar y adentrarse en la senda elegida antes que los demás. El líder del futuro

será aquel que sea capaz de aglutinar con una visión empresarial atractiva, a todas las

personas que integran la empresa, entorno a un proyecto compartido.




289

El Liderazgo Visionario describe a alguien que utiliza su carisma y cualidades personales

para hacer suscitar aspiraciones y obtener el compromiso de los demás.

Actúa como modelo de conducta para el resto de los individuos y establece relaciones

emocionales con ellos. Las demás personas se identifican con él y manifiestan una motivación

y un rendimiento extraordinario sobre todo en contextos de innovación y cambio. Los líderes

visionarios tienen pensamiento estratégico, actitudes de emprendedores y muy buenas

habilidades de comunicación.

2.- LIDERAZGO

El liderazgo es un tema muy antiguo y que en los últimos años ha alcanzado una gran

importancia en el ámbito empresarial. Según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua,

el líder es la persona a la que un grupo sigue reconociendo como jefe u orientador, es decir, es

la persona que a través de su conducta o comportamiento, pretende modificar la conducta de

otras.

Al respecto Lussier (2002), define el liderazgo como el proceso en el cual influyen líderes

sobre seguidores y viceversa, para lograr los objetivos de una organización a través del

cambio. Son muchas las ventajas que ofrece este tipo de liderazgo dentro de la organización,

ya que permite que todos sus miembros trabajen en forma armónica para lograr las metas

propuestas, igualmente logra que trasciendan sus propios intereses por el bienestar del grupo,

llevándoles a niveles más altos de expectativas.

3.- LIDERAZGO VISIONARIO

El liderazgo visionario se sustenta en la capacidad de crear y articular una visión realista,

creíble y atractiva del futuro para una organización o unidad organizacional que traspone las

fronteras del presente y lo mejora (Carrión 2007).

Esta visión, si es adecuadamente seleccionada y puesta en práctica, posee tanta energía

que en efecto enciende el futuro al poner en juego las habilidades, talentos y recursos para que

ocurra. Una revisión de varias definiciones encuentra que una visión difiere de otras formas de

dirección de diferentes maneras, contiene imágenes claras y precisas que ofrecen una forma



290

innovadora de mejorar, reconoce y toma como base las tradiciones y se conecta con las

acciones que la gente puede realizar para llevar a cabo el cambio.

4.- CUALIDADES DE LOS LÍDERES VISIONARIOS

Existen tres cualidades que presentan estos líderes, una vez que la visión es identificada

(según Cifuentes 2006).

La primera es la capacidad para explicar la visión a los otros. El líder necesita poner en

claro la visión en términos de las acciones y objetivos requeridos mediante una clara

comunicación oral y escrita. La mejor visión probablemente será poco eficaz si el líder no es tan

fuerte comunicador.

La segunda habilidad necesaria consiste en ser capaz de expresar la visión no solo

verbalmente sino a través del comportamiento del líder. Esto requiere comportarse en formas

que continuamente transmitan y refuercen la visión.

La tercera habilidad es ser capaz de extender la visión a diferentes contextos de liderazgo.

Ésta es la capacidad de secuenciar las actividades para que la visión pueda ser aplicada en

una variedad de situaciones, es decir la visión tiene que ser tan significativa para un

departamento como para otro.

5.- CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER VISIONARIO

Gran energía.

Los líderes deben tener empuje y trabajar arduamente para lograr los objetivos. Para

Lussier (2002), los líderes deben ser resistentes, tolerantes ante las situaciones tensas, ser

entusiastas no claudica, es decir, enfrentar las situaciones y no se derrotan ante la adversidad.

Son personas que toman la iniciativa y crean mejoras, a pesar de los obstáculos que se le

puedan presentar.

Para Maxwell (2000), los líderes son personas con gran energía, que se conocen así

mismo, sus capacidades y limitaciones. Son coherentes, se esfuerzan en superar los

obstáculos que se le puedan presentar.

Atendiendo estas consideraciones, los lideres deben ser capaces de reconocer sus



291

fortalezas, debilidades. Todo esto con la finalidad de enfrentar los obstáculos que se le puedan

presentar al momento de guiar a sus empleados.

Integridad.

Se refiere a aquel comportamiento regido por la honestidad y la ética, lo que permite que

una persona sea digna de confianza. Para Lussier (2002), la honestidad se refiere a la

sinceridad al momento de enfrentarnos a los demás. Representa el activo más importante de

éxito.

Para McForland (2002), la capacidad que tiene un líder para influir en los demás se

basa en la integridad, ya que los seguidores deben confiar en su líder para ser leales y

ofrecerle su apoyo incondicional.

Al comparar estos planteamientos, ambos autores coinciden en que la integridad es una

característica primordial de un líder ya que la misma permite el apoyo incondicional de las

personas a su cargo.

Inteligencia.

La inteligencia representa una de las características más destacadas dentro del

liderazgo, ya que permite la buena marcha de las actividades. Para Lussier (2002), la inteligencia

representa la capacidad cognoscitiva de razonar en forma crítica, resolver problemas y tomar

decisiones.

Por otra parte, Maxwell (2002), la inteligencia es la habilidad que tiene una persona para

resolver problemas, es decir, es pensar correctamente en relación a situaciones difíciles.

En este orden de ideas, la inteligencia representa uno de los activos más valiosos dentro de la

organización, es por ello que las empresa invierten en cultivar su capital intelectual y para tal

efecto capacitan a sus empleados a fin de que piensen en forma crítica al momento de resolver

problemas y tomar decisiones.

Sensibilidad hacia los demás.

Actualmente, las empresas requieren de líderes concentrados en la gente, ya que las

personas representan el activo más valioso Para Lussier (2002, p. 39), la sensibilidad hacia los

demás consiste en considerar a los integrantes de un grupo como individuos, entender su

posición en los problemas y buscar la mejor manera de comunicarse e influir en ellos .Para lo

cual se requiere empatía, es decir, ponerse en lugar del otro.

En este sentido, Maxwell (2002), afirma que para que un líder sea sensible, requiere de



292

empatía, es decir, tener la capacidad para ponerse en lugar del otro, viendo las cosas desde la

óptica ajena. Deben mostrar preocupación por las personas antes de poder promover su

desarrollo, hay que aplicar un viejo poema chino: vaya a la gente, viva entre ellos, aprenda de

ellos, ámelos. Comience con lo que saben, edifiquen sobre lo que tengan.

La anterior aseveración significa que para ser sensible con las demás personas, se debe

conocerlas, saber sus fortalezas. Debilidades. Aprender de ellos para tener la capacidad de ver

las cosas desde la óptica ajena.

Flexibilidad.

Los líderes deben mantenerse a la vanguardia con respecto a los grandes cambios del

mundo moderno. Por lo que la flexibilidad representa una característica fundamental para lograr

asumir dichos cambios. Siendo la flexibilidad la capacidad que tiene un individuo de ajustarse a

diferentes situaciones (Lussier, 2002).

Por su parte, Zeus (2000), destaca que los líderes deben tener la capacidad de avanzar

al ritmo de los demás y de saber cuándo tienen que cambiar de estrategia para adaptarse a

ellos.

Asertividad

Es la habilidad de expresar nuestras emociones y pensamientos, facilitando actuar en

pro de nuestros mejores intereses y derechos, sin infringir o negar lo de los demás Lussier

(2000)

Representa una herramienta ideal para manejar adecuadamente las emociones, creando

así un nuevo modelo de interacción personal en la organización (Maxwell, 2000).

Un líder asertivo es aquel que expresa sus ideas, sentimientos en el momento y lugar

oportuno, utilizando las palabras adecuadas. Al mismo tiempo, es capaz de negociar,

defendiendo sus derechos sin violar lo de los demás.

Es una persona capaz de oír opiniones y consejos, para luego sacar sus propias

conclusiones. Tiene una alta autoestima y establece relaciones libres y honestas con los demás

individuos dentro de la organización.

Comunicación.

El desarrollo de habilidades de comunicación es esencial para el liderazgo visionario. El

líder tiene que ser capaz de compartir conocimientos e ideas para transmitir un sentido de

urgencia y entusiasmo a otros.



293

Para Maxwell, (2000), un proceso de comunicación efectivo dentro de la organización se

da cuando el líder logra que sus subordinados comprendan un mensaje claramente,

motivándolo a actuar en función de un objetivo común.

6.- FUNCIONES DEL LIDER VISIONARIO

Representa las acciones a desempeñar por los gerentes dentro de la organización, para

lograr actuar como un líder visionario, capaz de motivar a sus empleados al logro de los

objetivos; las cuales pueden agruparse en tres: proporción de la misión, tomar la visión y

constructor de cultura. McFarland (2002).

Proporción de la Misión

Es la formulación de los propósitos de la organización la cual la distinguen de otras

empresas en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el

talento humano que soporta el logro de estos propósitos .La misión por tanto, debe ser

claramente formulada, difundida y conocida por todas las personas de la organización Maxwell

(2002).

Por otro lado la misión para Johnson (2001), es el propósito genérico de la organización

acorde con los valores organizacionales, el mismo autor plantea la misión puede definirse como

la respuesta a la organización, adaptada a una situación específica.

Tomar la visión.

Representa la cualidad indispensable en el liderazgo. Para Maxwell (2002), para que un

líder sea efectivo debe tener una visión de lo que deben realizar. “ epresenta la energía que

hay detrás de cada esfuerzo y la fuerza que los empuja a través de todos los problemas” (p.

170). Para poder desarrollarse, todo líder debe poseer dos cosas, saber a dónde van y

persuadir a otros para que los sigan.

En este sentido, expresa McFarland, (2002) que si las personas no tienen un cuadro

completo de la situación definitiva a la cual se quiere llevar (la visión), no pueden tampoco

tomar decisiones efectivas.

Constructor de cultura

El líder visionario debe ser un constructor de cultura para poder crear un ambiente de

trabajo que estimule y motive a sus empleados. Para lograr lo anterior, debe preguntarse a sí



294

mismo ¿Qué puedo hacer para ayudar a mis empleados a lograr la meta de producir alta

calidad? ¿Qué necesito hacer para que éste sea el mejor trabajo que ellos nunca tuvieron?

En este sentido, Bob (1999), manifiesta que comprender la visión, no es suficiente. El

nuevo líder debe ser un constructor de una cultura que promueva confianza, participación,

comunicación, inspiración y delegación en las personas.


- Una visión representa apenas un sueño hasta que es ampliamente compartida y aceptada

por la organización, es entonces que, gracias al líder visionario, adquirirá la fuerza para

cambiar una estructura y desplazarla hacia la dirección buscada

- También se puede afirmar: la aplicación del liderazgo visionario en todos los niveles, el

gerente se convertirá en el líder de líderes ya que su visión será requisito para que exista

colaboración, confianza y esperanzas de progreso en la organización.

- En su carácter de agente de cambio, el líder visionario es capaz de tomar decisiones que

son necesarias para realizar la visión.

- Cuando un líder visionario cuenta con aptitudes extraordinarias para esta función, crea el

futuro y, en ese proceso modificar su concepción de él.

- Un liderazgo visionario inspirado puede transformar y renovar nuestras organizaciones, ya

que da energía a los trabajadores que han perdido confianza en su capacidad para enfrentar el

futuro. Aunque resulte cada vez más difícil ser líder, es también más necesario, ya que sólo un

fuerte líder visionario permitirá que su organización sobreviva y prospere en tiempos de tantas

exigencias.


BOB WALT, R., SOLUM, M. (1999). El líder visionario. Panorama Editorial. Carrión, J

(2007). Estrategia de la Visión a la Acción. 2da edición. Editorial

ESIC. CIFUENTES, C (2006), Humildad y Liderazgo. Editorial Ruz

LUSSIER, R. (2002). Liderazgo. Editorial McGraw-Hill. México.

MAXWELL, J. (1999). Desarrolle el líder que está en usted. Editorial Betania.



295

MAXWELL, J. (2000). Las 21 cualidades indispensables de un líder. Editorial Caribe.

Betania.

MCFARLAND, L. (2002). Liderazgo para el siglo XXI. Editorial McGraw-Hill.

ZEUS, P. Y SKIFFENGTEN, S. (2002). Guía completa de coaching en el trabajo.

McGraw-Hill Profesional. España.



296

CULTURA ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EL SECTOR ALIMENTICIO

Jesús Rosas [email protected] Cristina Seijo URBE – Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin [email protected]

RESUMEN

En el marco de las preocupaciones actuales en torno a la reforma y la modernización administrativa, la cultura ética, cobra especial importancia, sobre todo en lo que se refiere a su interiorización consciente por parte de personas concretas que ejercen funciones decisorias en las organizaciones del ámbito empresarial. El sustento teórico está basado en los contenidos de Llano (2006), De la Cuesta (2002), Chacon (2005), Valcarcel (2000) y Catala (2002), entre otros, realizándose bajo un enfoque simbólico interpretativo, a través de una metodología cualitativa, de tipo descriptiva y diseño no experimental, mediante un análisis documental. En la función empresarial se observa, la necesidad de integrar los valores de la convivencia democrática con los valores institucionales. Así, en el marco de una ética de la administración empresarial, los valores democráticos conforman el eje de esta última y se convierten en una propuesta orientadora, para la consecución del bien común.

Palabras clave: Función empresarial, Valores institucionales, Valores democráticos.

1.- INTRODUCCIÓN

La cultura ética es uno de los fundamentos del liderazgo empresarial moderno; ello en virtud

que las empresas contravienen las normas que rigen a las sociedades o hacen una

interpretación laxa de las mismas, no sólo reciben el rechazo de la comunidad sino que son

castigadas por el mercado. Pues, el enorme poder de las empresas demanda gran

responsabilidad de sus dirigentes, rendición de cuentas, transparencia y compromiso social.

Así mismo, la responsabilidad social es un valor aplicado en el modo de ejercer la empresa,

generalmente es impulsado por la propia dirección general, traduciéndose en una gestión

eficaz que responde a los diferentes grupos de interés, abordando el respeto de los derechos

del consumidor, los trabajadores, los proveedores y la comunidad.

En este sentido, la cultura ética y la transparencia se convirtieron en coordenadas

principales que guían el comportamiento de las empresas. De allí el surgimiento de





297

organizaciones preocupadas por conocer la calidad de la cultura ética de las organizaciones

antes de invertir recursos en ellas. Cada vez habrá un mayor número de entidades calificadoras

de riesgos éticos interesadas en medir los niveles de transparencia de las compañías en el

mundo.

Estos planteamientos, deberían impulsar a las organizaciones en todos los sectores,

incluyendo el sector alimenticio, al expresar abiertamente los valores que las orientan, pues en

la actualidad las empresas aspiran a mejorar la cultura ética de sus sistemas gerenciales, a

reclutar personas con compromisos morales sólidos, a inculcar y desarrollar valores que guíen

su conducta y la de sus grupos de interés, en la búsqueda de un mundo mejor. No obstante, la

ética es un espacio de oportunidades empresariales, ligado estrechamente a sus prácticas de

responsabilidad social, capaz de construir una nueva plataforma competitiva a partir de los

valores.

Basada en estas consideraciones, se elaboró la presente investigación, la cual se describen a

continuación:

2.- CULTURA ÉTICA: DEMOCRACIA Y DESARROLLO SUSTENTABLE

Un estado que logre conservar la paz interna y se gobierne por la regla de mayorías es una

democracia. Ahora bien, es una democracia imperfecta. Tal sistema necesita un horizonte de

cohesión valorativa, una religión civil. Este ultimo aspecto no es solamente un modo, un

procedimiento entre otros, de pone a funcionar la voluntad colectiva. En si misma, significa la

admisión de unos valores que están ausentes o tienen poco peso en otras formas de gobierno

(Valcarcel, 2000).

Entonces, una democracia es una sociedad política que garantiza la paz interna, asegura la

libertad individual, se rige por la regla de mayorías, posee una tabla de mínimos de bien común

y se funda en un conjunto de valores operativizadas con prácticas y ritos adecuados.

Así, las democracias necesitan imperiosamente de una ciudadanía experta para no

quedarse sin contenido. No son solamente sistemas de decisión, sino también sistemas de

valores, lo que quiere decir, no un conjunto de creencias con cierta fe mas o menos profunda

en entidades transmudadas, sino una masa relativamente bien articulada de practicas y



298

expectativas, que reposan sobre gran numero de conductas adquiridas y validadas a través de

los modales y contenidos de la estabulación educativa.

Se necesita entonces, estimular una ciudadanía activa dialogante que impulse las reformas

exigidas para el desarrollo democrático. Sin ella será imposible la renovación o sustitución de

los indispensables partidos políticos. Tampoco se puede confiar solo en los gobiernos y en la

mejora de sus capacidades expertas, porque lo que esta en juego no es principalmente la

calidad de las políticas publicas, sino la necesidad de una practica política publicas, sino la

necesidad de una practica política democrática renovada (Prats, 2002). Nadie sabe muy bien

como se hace eso, pero lo que si esta claro es que renecesitan liderazgo que se pongan al

frente de procesos de experimentación y aprendizaje social en todos los ámbitos de la

existencia colectiva.

El cambio en que consiste el desarrollo no puede imponerse desde afuera, aunque si

facilitarse o contravenirse. Nadie que no quiera y pueda desarrollarse será desarrollado. No hay

un desarrollo sin un cambio de modos de pensar y valorar, entre otros, y las personas aunque

pueden ser forzadas a adoptar ciertos comportamientos y utilizar ciertas palabras, no pueden

ser forzadas a cambiar se modo de pensar y valorar. Para producir mejores instituciones y

capacidades es necesario que los programas de desarrollo sean hechos suyos por una

coalición suficiente de actores nacionales capaces de impulsar sostenidamente las

transformaciones y aprendizajes obligados Stiglitz, 2000).

La cosa es mas compleja aun, como lo refiere Steerten al (1981), el termino desarrollo

sostenible tiene otras connotaciones, la manutención, reemplazo y crecimiento de archivos de

capital, tanto físico como humano; mantener las condiciones físicas ambientales necesarias

para el bienestar; la flexibilidad del sistema para justarse a choques y crisis; el evitar imponer a

las generaciones futuras pesadas cargas en formas de deudas internas y externas; las

sustentabilidad fiscal administrativa y política; y la capacidad de delegar proyectos en los

ciudadanos de un país en desarrollo, pero como, podría agregarse la capacidad de los

ciudadanos de insertarse en esos proyectos y ser parte de su mantenimiento de consolidación

futura.

Entonces, el desarrollo es fundamentalmente la búsqueda del bienestar humano mejorado

de manera lo mas rápido, eficiente y barato posible. Es por tanto, de suma importancia saber

que tipo de riqueza se busca y como definimos la eficiencia. Quizás solo un modelo de



299

desarrollo que busque la verdadera riqueza humana, y ellos solamente empleando una

determinada concepción de la eficiencia puede ser un desarrollo sostenible (Goulet, 1999).

El único antídoto a una forma de desarrollo que es socialmente inequitativo y

ecológicamente destructivo es constituir una ética operativa del desarrollo sostenible. Tal ética

liga las dos fuentes éticas: la que busca la sabiduría ambiental, con la que busca la justicia

económica, ya que una ética de desarrollo sólido no puede existir sin sabiduría ambiental. No

obstante, una sabiduría ambiental no puede existir, sin una ética de sano desarrollo. La ética

del desarrollo debe entonces enfrentar la formulación de una política ambiental de la misma

forma, la ética ambiental debe entrar en la formulación de las políticas de desarrollo para que

conjuntamente con la política económica, enfrentar el reto por una mejora de la calidad de vida.

3.- RESPONSABILIDAD SOCIAL: VALORES Y CULTURAS APOYADAS EN UN COMPORTAMIENTO ÉTICO Para Llano (2006), la responsabilidad es una propiedad o una consecuencia de la libertad.

De acuerdo a sus planteamientos, el hombre es libre porque hay una discontinuidad entre los

estímulos que le apremian y las respuestas con las cuales a ellos reacciona, lo cual significa

que la conducta del hombre parte de si mismo, por lo tanto, no puede ser considerada como

una prolongación de las circunstancias de su entorno.

En ese contexto, la responsabilidad moral, también denominada “Ética de la

esponsabilidad”, se mueve en el ámbito de la conciencia moral, en cuanto expresión de la

identidad moral de la persona. Sin embargo, esta responsabilidad no se agota en los límites de

la conciencia personal, sino que abarca a todo y a todos los demás. En virtud de ello, la ética

de la responsabilidad mueve a los ciudadanos a participar en la vida pública para contribuir al

bien común y crea exigencias éticas de solidaridad entre las personas y los pueblos.

Por su parte, Cortina (2004) expone que la responsabilidad social va más dirigida a lo que

se llamaría el interés universalizable, por cuanto no se trata de optar por una ética

desinteresada, sino de una ética del interés de todos los afectados por la empresa. Por tanto, la

responsabilidad social se distinguiría del derecho y también de la filantropía.

Sobre la base de las ideas planteadas, Hernández (2005) define a la responsabilidad social

como el conjunto de relaciones, obligaciones y deberes generalmente aceptados que las

organizaciones tienen con la sociedad.



300

Por ende, la empresa es, entonces, ante todo, una conjunción de varias personas, en la que

se debe trabajar en unión para alcanzar el objetivo final de la misma, el cual, por un lado, es

crear o adicionar riqueza (valor económico), y, por otro, prestar un verdadero servicio a la

sociedad en la cual se ubica la organización; por lo tanto, es un ente que no escapa de tener

responsabilidades propias.

En efecto, la importancia que en la actual sociedad tienen las actividades empresariales,

como consecuencia de las repercusiones que en ella pueden acarrear sus acciones, ha

generado un creciente interés de parte de la colectividad por la responsabilidad que las

empresas deben asumir para no encontrarse con un rechazo social. De ello se deriva el

surgimiento de la Responsabilidad Social como tendencia empresarial que busca responder a

las exigencias de la colectividad.

No obstante, la adopción de criterios de Responsabilidad Social en la gestión empresarial

entraña la formalización de políticas y sistemas de gestión en los ámbitos económico, social y

medioambiental; también, la transparencia informativa respecto de los resultados alcanzados

en tales ámbitos; y, finalmente, el escrutinio externo de los mismos.

El Libro Verde de la Comunidad Europea, analizado por Chacón (2005) establece que las

empresas que deseen ser socialmente responsables deben integrar esta responsabilidad en la

gestión, para lo que será necesario que tanto los directivos como los trabajadores reciban la

pertinente formación. En este contexto se inscriben los cursos y módulos de ética empresarial

que deben impartir en principio algunas universidades, aunque esto abarque parcialmente el

concepto más general de responsabilidad social, según refiere la autora.

Como se evidencia de lo hasta ahora expresado, el concepto de Responsabilidad Social ha

tenido desde su aparición diversas definiciones y enfoques, según la época, la necesidad, el

espacio geográfico en el cual esté ubicada la empresa, entre otros factores. Sin embargo,

según consideraciones de De La Cuesta (2002), el concepto, cualquiera que sea su definición,

debe implicar las siguientes áreas o dimensiones:

(a) Misión, Visión y Valores Éticos: La Responsabilidad Social requiere de un compromiso

explícito con ella dentro de los objetivos de la organización, a través de la incorporación del

concepto dentro de la misión y visión de la empresa, en su plan estratégico, en sus

documentos más relevantes y en sus políticas internas.

Asimismo, de acuerdo a los planteamientos del mismo autor, para actuar con verdadera



301

responsabilidad social, se hace necesario crear valores y una cultura que apoye el

comportamiento ético por medio de la definición de valores, que son la base de un código de

conducta dentro de la empresa y su aplicabilidad dentro del proceso de toma de decisiones.

(b) Lugar de Trabajo: Para el autor, la actuación empresarial conforme a políticas de

Responsabilidad social requiere la creación de un ambiente justo y equitativo en el lugar de

trabajo, a través del involucramiento de empleados como recursos clave; la creación y el

cumplimiento de políticas de recursos humanos; la implementación de condiciones adecuadas

en el lugar de trabajo; la seguridad de los empleados; y, la documentación de sus procesos de

gestión.

(c) Mercadeo: La Responsabilidad Social requiere, según lo plantea De La Cuesta (2002),

establecer y mantener relaciones con los clientes basadas principalmente en la integridad, la

justicia y la honestidad.

(d) Medio Ambiente: Para la razón social es fundamental mantener las operaciones internas y

externas de la empresa compatibles con el medio ambiente, por lo que requiere de la utilización

de eco-eficiencia y producción más limpia en el diseño, producción y distribución de los

productos; la documentación de sus procesos y auditorias ambientales.

(e) Comunidad: A través de la práctica de políticas de responsabilidad social la empresa

planifica y ejecuta acciones que maximizan los efectos positivos y minimizan los negativos

hacia la comunidad, para beneficio mutuo (filantropía empresarial); organiza planes de servicio

a la comunidad, por ejemplo, apoyando a las no atendidas.

(f) Política Pública: La Responsabilidad Social requiere de congruencia entre los intereses de

la empresa y los intereses públicos, para lo cual deben atenderse de manera general los

requerimientos legales, éticos y de transparencia e influir en políticas que tengan mayores

beneficios sociales, como en los sectores de salud, educación, entre otros.

(g) Gobernabilidad: La Responsabilidad Social requiere de su institucionalización interna,

transparencia corporativa (medidas, reportes y auditorias), su incorporación en el proceso de

toma de decisiones (políticas, de entrenamiento y desempeño), y, el compromiso de todos los

involucrados.

La responsabilidad social es un valor aplicado a un modo propio en la empresa. Este valor

es impulsado por un Comité Ético formado por la propia Dirección General, la Dirección de

Consumo, la Dirección de Responsabilidad Social, la Gerencia Social y la Dirección de



302

Compras, y se traduce en una gestión eficaz que responde a nuestros grupos de interés

abordando el respeto de los derechos del consumidor, los trabajadores, los proveedores y la

comunidad.

4.- EMPRESAS DEL SECTOR ALIMENTICIO: PLATAFORMA ÉTICA PARA EL DESARROLLO SOCIAL Las empresas del sector alimenticio se deben ir adaptando a los cambios económicos,

políticos, tecnológicos entre otros, en virtud que por su denominación económica, sea el sector

primario, secundario o terciario son de primera necesidad para todas las sociedades.

Según el Manual de Buenas Prácticas de Alimentos PAICA (2009), su posicionamiento en el

mercado y su target, está basada en mantener los más altos estándares en servicio, calidad e

higiene con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes, tanto internos como externos.

Una de las estrategias más utilizadas en estas empresas es crear un excelente servicio

personalizado, velar porque los productos que se ofrecen sean de óptima calidad y se cumplan

las normas de higiene establecidas y así cumplir de una forma socialmente responsable con

sus consumidores.

Para obtener estos altos niveles, es necesario aplicar un sistema de entrenamiento y

capacitación programado, actualizada, permanente y continua debido a que se está

exponiendo la manera adecuada y correcta manipulación de los alimentos, basados en una

cultura ética, orientado para el consumo de alimentos para humanos.

En este sentido, el servicio, la imagen y la calidad hacen que los clientes se sientan

bienvenidos, confortables, importantes y comprendidos; de esta manera las empresas del

sector alimenticio aplicarán sus estrategias y tácticas orientadas a la satisfacción de sus

necesidades y a crear una mayor superación de sus expectativas.

De acuerdo a lo anteriormente planteado, para que estas empresas tengan un mayor nivel de

competitividad en los mercados nacionales e internacionales, deben utilizar los más avanzados

equipos y procedimientos para el tratamiento, control y conservación de los alimentos, de tal

manera que basados en una cultura ética, se obtengan productos de óptima y excelente

calidad.

En virtud de lo anteriormente planteado, se podría inferir más no deducir que uno de los

factores importantes para las empresas del sector alimenticio, es la creatividad en sus tácticas



303

de mercadeo y satisfacción tanto a sus clientes internos, como externos. La clientela y

empleados deben crear un ambiente laboral optimo para un desempeño adecuado, y que

permita perfeccionar un sistema que asegure que cada aspecto de la operación este controlada

perfectamente.

Finalmente, estos establecimientos deben tomar decisiones enérgicas al momento de

crear nuevos conceptos, para poder ajustarse a las exigencias de los clientes, sin modificar

sus valores, cultura y que la responsabilidad social no sea solo un requisito por cumplir, sino

que sea un concepto con mística organizacional que integraría a toda la población laboral para

cumplir a cabalidad los objetivos organizacionales.


La formalización de políticas y sistemas de gestión, entre otros en los ámbitos de relaciones

con accionistas, empleados, acción social, gestión del medio ambiente, relaciones con clientes

y relaciones con proveedores, a través de las relaciones con accionistas y otros miembros de la

organización con la finalidad del establecimiento de un conjunto de principios relativos a

gobierno corporativo, de acuerdo a prácticas reconocidas internacionalmente y la adopción de

sistemas de gestión que acompañen a dichos principios.

No obstante, se recomienda a las organizaciones del sector alimenticio, implantar

mecanismos para la participación en la comunidad que favorezcan las transformaciones y

garanticen la cooperación de los miembros de la comunidad y de la organización, a través de

acciones comunicacionales, con la finalidad de mejorar la cultura ética de dicha comunidad.

En este sentido, se debe promover la preparación de los empleados y gerentes para la

actualización de su trabajo en relación con los roles de autor y actor de las transformaciones

organizacionales, las cuales llevan inmerso el fortalecimiento de habilidades de

comportamiento, sensibilidad social y responsabilidad en todo el contexto social con la finalidad

de inducir cambios en la manera práctica y en la forma de abordar la comunidad.

Asimismo, se recomienda a los gerentes de las organizaciones de alimentos, promover

dinámicas de grupo, talleres de sensibilización, asambleas con la participación tanto del

docente como de los empleados y representantes de la comunidad con la finalidad de motivar

el interés individual hacia el desarrollo vivencial, responsable dentro de la sociedad, ubicándolo



304

en funciones específicas como factor de integración.

En virtud de lo anteriormente planteado, el seguimiento y la ejecución de la participación de

todos y cada uno de los actores en este tipo de organizaciones, seria si lugar a dudas, un

importante paso, para que el grupo inserte en la cultura ética de la empresa de este tipo de

actividades y se evalúen los resultados obtenidos.

De acuerdo a ello, la cultura ética y la responsabilidad social utilizados por el personal y

gerente, se considera pertinente elaborar un modelo participativo que fortalezca la implantación

de la cultura ética adecuado a las necesidades tanto de la organización como de la comunidad

donde se desenvuelve, buscando eficiencia en la transferencia de la comunicación y

participación, y que al mismo tiempo redunde en una armónica relación.

En tal sentido, se deben realizar reuniones que les permita unificar los criterios para ellos

auténticos y elevar los resultados hacia la alta gerencia con los planteamientos proyectados,

para cada nivel jerárquico, tomando en cuenta la antigüedad, preparación entre otros factores,

con la finalidad de entablar una luchar respetuosa por sus derechos laborales y su interés por

participar en los asuntos de la comunidad.


VALCARCEL, A (2000) Ética para un mundo global, Ediciones Temas de Hoy 1ª Edición.

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306

TENDENCIAS GERENCIALES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL EN EL SIGLO XXI

Jessica González Universidad Dr. Jose Gregorio Hernández. [email protected] Desiree Albornoz Universidad Dr. Jose Gregorio Hernández. [email protected]

RESUMEN

El presente artículo tiene como objetivo analizar las tendencias gerenciales del comportamiento organizacional en el siglo XXI, debido a la necesidad de poner en práctica, enfoques del comportamiento organizacional; para el manejo de la gente que integra las organizaciones de cualquier tipo, a su vez, que aseguren un trato más digno, motivador y más personal. Por otro lado, el presente artículo basa su metodología en una investigación netamente documental bibliográfica, por cuanto se plantea la generación de algunas consideraciones teóricas para el análisis de las tendencias gerenciales del comportamiento organizacional del siglo XXI, conformada por los textos bibliográficos escritos por especialistas en el tema, entre los cuales se puede mencionar a: Robbins (2006), Drucker (2000), Tissen, Andriessen y Lekanne (2007), entre otros. En este sentido, se pudo evidenciar que la gerencia del siglo XXI, ha ido reconociendo paulatinamente que el factor humano es clave, lo más significativo de este reconocimiento ha sido tomar conciencia de la naturaleza humana de quienes trabajan en las organizaciones, de que son, ante todo, personas con necesidades básicas relacionadas con la supervivencia; pero que además, son motivadas por el saberse útiles y apreciadas.

Palabras Clave: tendencias gerenciales, comportamiento organizacional, factor humano. Introducción.

1.- INTRODUCCIÓN

Es indiscutible que en las empresas de los últimos siglos, el motor fundamental del

progreso y bienestar de la sociedad, se encuentra representado por el factor humano. Aunado

a ello, la globalización, el impacto tecnológico, las diferencias culturales suponen un sistema

complejo de relaciones y vínculos difíciles de gestionar. Desde esta perspectiva, cada

organización tiene una cultura, derivada de la tarea que realizan, como la necesidad estratégica

distinta para la gestión del capital intelectual. Es por ello, que en distintos escenarios, existen

en la actualidad una serie de cambios que impactan de forma notable en cómo pensar la nueva





307

gestión del talento humano. Cabe destacar, que las tendencias gerenciales del comportamiento

organizacional en el siglo XXI, se fundamentan en enfoques y técnicas que permitan hacer

más eficiente el proceso de aprendizaje en las organizaciones.

En tal sentido, el objetivo de este articulo está basado en la búsqueda del conocimiento, a

través de la fundamentación teórica, que permita Analizar la importancia que tienen las

tendencias gerenciales del comportamiento organizacional en el siglo XXI, contribuyendo así, al

desarrollo humano, e incremento de la productividad y la competitividad, basados en el

aprendizaje organizacional, valores, gestión del conocimiento, gerencia participativa, utilizando

la metodología documental, tomando como referencia los aportes de Robbins (2006), Drucker

(2000), Tissen, Andriessen y Lekanne (2007), entre otros.

2.- APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL: FACTOR CLAVE DEL ÉXITO

En el ambiente actual de cambio permanente drástico y acelerado, para competir y ser

exitosas, las organizaciones necesitan desarrollar estrategias para lograr de su personal

conductas específicas que las distingan y les permita ser más productivas y obtener la

preferencia del cliente. El cambio de conductas implica procesos de aprendizaje que incidan en

las actitudes, y más profundamente, en el sistema de creencias del individuo, siendo esto de

mayor influencia que la aptitud y el conocimiento cuando de productividad humana se trata.

Por tanto, el cambio en las organizaciones, es necesario para adaptarse a las exigencias del

entorno y triunfar, convirtiéndose en un asunto de aprendizaje humano dentro de las

organizaciones

Ante esta realidad, la capacidad para generar información, analizarla y derivar de ella

alguna conclusión útil, que permita a la organización cambiar para realizar sus funciones con

mayor eficiencia, se ha convertido en el criterio fundamental, en lo que respecta el buen

desempeño. Por lo tanto, Singe (2004), plantea que el aprendizaje organizacional, se puede

entender como la progresiva eliminación, con base a la experiencia, de errores en los

supuestos que orientan el desempeño de una organización.

Por su parte, Robbins (2006), expresa que el aprendizaje organizacional, representa la

capacidad continua de adaptarse y cambiar. Así como los individuos aprenden, también lo

hacen las organizaciones, es un requisito fundamental para mantener su existencia, al mismo



308

tiempo, la gerencia necesita hacer explicito su compromiso, con el cambio, la innovación y el

mejoramiento continuo.

Aunado a ello, agrega el autor, el rediseño de la estructura de la organización, que

reduzca las fronteras entre la gente, así como moldear nuevamente la cultura de la

organización, en donde la gerencia establezca el tono de la cultura de la misma, tanto en lo que

dice (estrategia), como en lo que hace (comportamiento), los gerentes necesitan demostrar por

sus acciones que asumir riesgos y admitir los fracasos son características deseables. Eso

significa recompensar a la gente que aprovecha las oportunidades y comete errores.

Por otra parte, el compromiso organizacional, implica un factor fundamental, porque

inciden en las personas para que acepten las exigencias del aprendizaje colectivo, orientado a

mejorar el desempeño de la organización. De alguna manera, las personas deben sentir algún

apego, por la empresa de la cual forman parte; literalmente la organización debe dolerles, a tal

punto que deseen para ella, lo mejor.

Del planteamiento anterior, IESA (2004), señala que el compromiso organizacional,

constituye una relación entre dos partes: la organización y su gente. Cada parte aporta algo a

una relación que favorece a ambas. El compromiso implica dar y recibir. Por lo tanto, la

organización puede aportar salarios aceptables para el empleado, pero también el buen trato,

consideración, respeto a la condición humana. Desde una perspectiva de aprendizaje

organizacional, el empleado comprometido a la organización debe reconocer errores propios,

identificar errores cometidos por el colectivo y aportar, de ser posible, ideas para ratificar y

mejorar el desempeño.

Es así como, el aprendizaje organizacional, presupone un concepto positivo de sí

misma en cada persona y en el conjunto de personas que forman la organización. El concepto

positivo de si mismo encierra optimismo en relación con las perspectivas de las organizaciones

es una de las tareas más importante que el liderazgo debe asumir, si desea hacer del

aprendizaje una realidad en las organizaciones del siglo XXI.

3.- LOS VALORES: PLATAFORMA FUNDAMENTAL EN LAS TENDENCIAS GERENCIALES DE LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI

Los valores, como herramienta o enfoque gerencial, han venido ocupando un lugar cada

vez más relevante en las teorías y prácticas en los últimos años. Por ello, toda organización del



309

siglo XXI, debe tener bien definidos y difundidos sus valores para alcanzar el éxito. Una

organización, bien dirigida tiene un propósito que la guía y una escala de valores que todos

deben conocer y practiquen con orgullo. Al respecto, Drucker (2000), expone, que entre las

razones que fundamentan la necesidad de otorgarle una importancia relevante a los valores en

el plano gerencial, se señalan las siguientes:

Los valores son los impulsores principales de la actuación de las personas y las

organizaciones, son los que otorgan cohesión y sentido de pertenencia y establecen

compromisos éticos, entre sus miembros, y de la organización con sus clientes y socios.

Los modelos de gestión vigentes hasta los años ochenta ya no responden a las nuevas

necesidades. La orientación al cliente, las nuevas tecnologías y la inclusión de valores y

principios éticos habrán de ser los nuevos puntos de referencia. Ello significa que

valores ya existentes a escala personal deben adquirir una nueva dimensión, cuando

son aplicados a la actividad de la empresa.

Nada es más importante que la visión y los valores para determinar lo que sucede en

una compañía. Ellos constituyen la base para todas las demás aptitudes y prácticas.

Una visión sin valores se asemeja a un viaje sin un mapa de ruta.

Los valores y creencias son el elemento más importante de los tres componentes de la

visión (valores, objetivos y metas) en una organización, sugieren pautas de acción

sobre como actuar e interactuar para lograr lo que desean.

Así pues, se puede identificar la importancia que generan los valores en las convicciones

básicas, lo van a conducir a un modo de comportamiento más social, conciencia colectiva,

trabajo en equipo, entre otros. Igualmente, Robbins (2003), expone que los valores se

aprenden, se puede educar a la gente en valores siendo necesarios para una organización. En

resumen, las organizaciones pueden crear las condiciones donde la gente actúe influido por

determinados valores, consecuentes con lo misión de la organización.

Por otra parte, en esto juegan un papel importante, los sistemas de trabajo, evaluación del

desempeño y liderazgo influyente.

Además, agrega el autor mencionado, que en el enfoque estratégico, los valores

constituyen uno de los componentes principales de las formulaciones estratégicas de la

organización: la Identidad, la visión, a dónde se quiere llegar o a qué se aspira; la misión,

razón de ser; objetivos, resultados que se propone alcanzar en un período determinado.



310

En este sentido, el enfoque gerencial, adquiere mas relevancia y debe ser vista como

una nueva herramienta de liderazgo estratégico que se basa en valores para pretender

introducir la dimensión de la persona dentro del pensamiento directivo en la práctica diaria, que

constituya una importante fuente de ventaja competitiva.

4.- GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: PARA AUMENTAR EL RENDIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES

Desde la era más remota, el progreso de la humanidad ha estado estrechamente unido

al desarrollo de los conocimientos y su capacidad, no solo de generarlos, sino también de

almacenarlos y distribuirlos, por lo que estas dos últimas actividades son elementos

fundamentales para que los conocimientos del hombre se incrementen. Por lo tanto, Tissen,

Andriessen y Lekanne (2007), expresan que la gestión del conocimiento, es un procedimiento

encaminado a generar valor para la organización que debe ser cuantificable mediante formulas

tales como el dividendo o valor del conocimiento con el capital intelectual.

Por su parte, Guédez (2005), la concibe como una estrategia para orientar y enfocar

los propósitos de la organización, la aprecia como un conjunto de procesos que deben ser

integrados para consolidar sus eficiencias, sin embargo es necesario cimentarla en una

adecuada gerencia de la educación. Por esa razón, visualiza la gerencia del conocimiento

como una secuencia que inicia con el individuo y termina con la comunidad, después de pasar

por las estructuras y los activos intangibles que integran la organización.

De acuerdo a lo planteado, es necesario que se estimule y fomente un ambiente de

aprendizaje en las organizaciones del siglo XXI, orientados a crear y enriquecer actitudes,

enraizar creencias y fundamentar conductas. Es por ello que el autor considera, la posibilidad

de contemplar la transformación de los centros de formación de las empresas en verdaderas

universidades corporativas, en las cuales atiendan tanto las necesidades de adiestramiento

como las necesidades de educación del personal.

En el mismo orden de ideas, Pavez (2000), el conocimiento, a escala individual, es

entendido como las creencias cognoscitivas, confirmadas, experimentadas y contextualizadas

del conocedor sobre el objeto a conocer, las cuales estarán condicionadas por el entorno, y

serán potenciadas y sistematizadas por las capacidades de dicho conocedor, las que

establecen las bases para la acción objetiva y la generación de valor.



311

En este sentido, analizando las relaciones entre cada una de las personas componentes de las

organizaciones o grupos de trabajo, serán éstas, con sus conocimientos y relaciones, las que

establecerán las capacidades sinérgicas de cada uno de dichos grupos trabajando en red. Por

ello, es imprescindible comprender como se verán fortalecidas dichas capacidades grupales al

determinar los niveles de conocimiento, cohesión y confianza existentes en cada una de dichas

redes.

Por otra parte, los medios tecnológicos, permiten que el conocimiento sea utilizado por los

empleados en la organización, debe encontrarse un punto medio, donde la tecnología sirva a

una estrategia global que tenga como elemento principal a las personas. Atendiendo estas

consideraciones, en similitud con este criterio plantea Robbins (2006), que junto con la toma de

conciencia sobre la importancia del saber en la actividad de las organizaciones, el desarrollo

tecnológico ha sido un elemento clave en el surgimiento de la preocupación por la gestión del

conocimiento.

Dentro de ese marco, las nuevas tecnologías, permitirían construir sistemas capaces de

capturar, almacenar y difundir el conocimiento de manera muy rápida. Así, las organizaciones

podrían gestionar el conocimiento de manera óptima. Igualmente, se debe promover planes

conjuntos de aprendizaje tecnológico, o que el propio empleado, por iniciativa personal, se

sume a la innovación tecnológica, para simplificar sus tareas, haciendo más agradable y mas

practico su contexto organizacional

A su vez, Koulopoulos y Frappaolo (2001) señalan que actualmente “debe examinarse el rol

que la tecnología puede desempeñar para facilitar el trabajo de la gerencia del conocimiento”

(p.57). Agregan que un gerente realiza esta revisión a través de una auditoría sobre el

conocimiento, elaborando un mapa de necesidades de la organización. En este sentido, a

pesar que la tecnología no reemplazará el valor de una comunicación sincrónica frente a frente

respecto al conocimiento tácito, tecnologías como el groupware, herramientas de búsqueda,

correo electrónico y apoyo de decisiones, entre otras; puede ayudar a los poseedores del

conocimiento y facilitar la creación de redes basadas en personas.

En síntesis, para el desarrollo de la gestión del conocimiento, es indispensable la

aportación tecnológica, pero sin olvidar que debe estar en armonía con la gestión y la cultura

empresarial. Igualmente es importante abandonar la idea de que la tecnología puede

reemplazar el conocimiento humano o crear su equivalente.



312

5.- GERENCIA PARTICIPATIVA: ELEMENTO ESENCIAL PARA FOMENTAR LA COLABORACIÓN DE LOS EMPLEADOS EN LA TOMA DE DECISIONES

La gerencia moderna al presente requiere ser esencialmente participativa, por lo tanto es

importante resaltar que la misma, permite fomentar la inclusión de los empleados en el

proceso de toma de decisiones, pues las opiniones de éstos sobre determinados aspectos son

consideradas para ofrecer soluciones a situaciones presentadas, promoviendo así, la

motivación de los trabajadores y el compromiso organizacional.

En tal sentido, Núñez, Montilla y otros (2010), exponen de la gerencia participativa como un

método capaz de incrementar tanto la eficacia como la eficiencia de los trabajadores,

aumentando la productividad de la organización, en tanto se involucran de forma activa y

creativa en procesos de cambio, comprometiéndose en la toma de decisiones pues, en el caso

que se tenga éxito, el colaborador también obtendrá recompensa.

Afirma Robbins (2004) que en la actualidad, para aumentar la calidad del servicio y la

productividad, es imprescindible para los gerentes considerar e implantar mecanismos para

fomentar la participación de los empleados en la toma de decisiones, a fin de alcanzar las

metas propuestas en el plan estratégico de la empresa.

Dentro de este marco, según Coon (2005), la gerencia participativa beneficia a los

trabajadores de todos los niveles pues, al intervenir en las decisiones que les afecten, verán el

trabajo como un esfuerzo de cooperación y no como imposición, obteniéndose de esa forma

ventajas relacionadas con el logro de mayor productividad, satisfacción, más participación en el

trabajo, así como disminución del estrés.

En este orden de ideas, los beneficios de la gerencia participativa producen provecho o

ventajas para las organizaciones, pues generan bienestar para sus miembros, por cuanto da

lugar a un mejor ambiente laboral, fomentando tanto la confianza como la buena comunicación,

permitiendo a los colaboradores participar en las decisiones relevantes así como en los

acuerdos sobre los objetivos que se pretenden alcanzar.

6.- A MANERA DE CONCLUSIÓN

La realidad humana de las organizaciones ha conducido a unos cuantos especialistas a

buscar formas de lidiar con la gente y convertirla en una fuerza a favor de la organización o, al

menos, impedir que cause perturbaciones mayores. De allí los valores están recobrando



313

espacio en todos los ámbitos, por los cambios constantes que se están suscitando. De igual

manera, en las organizaciones del siglo XXI, se está creando conciencia de la importancia del

aspecto espiritual, para crear hombres holísticos, porque una organización está integrada por

personas, las cuales deben trabajar en equipo, establecer relaciones interpersonales, y crear

acuerdos de convivencia.

En tal sentido, el ser humano es el motor principal que mueve la empresa, todo cambio

comienza por el factor humano. Así pues, la esencia del hombre, su alma e inteligencia

espiritual, es la que permite expandir su conciencia mas allá de sí mismo, compartiendo con el

resto de las personas, para mejorar, interactuar, reflexionar, en una búsqueda constante de

conocimientos, logrando ser mejores individuos, construir un mejor futuro, lo cual permite

tomar decisiones involucrando a todo el personal. Finalmente, las tendencias gerenciales del

comportamiento organizacional en el siglo XXI, tienen el objetivo, de incorporar los valores en

la cultura de la empresa, crear entornos donde se genere el conocimiento, gerenciar a través

de la participación activa del personal, trabajo en equipo, para ayudar a tomar decisiones

correctas, efectivas y con sensibilidad humana.

7.- RECOMENDACIONES

• Incorporar en la misión, visión los valores compartidos, esenciales para desarrollar

habilidades humanas.

• Promover actividades laborales en valores, haciéndoles ver a su equipo los efectos

positivos que favorecen los mismos.

• Propiciar espacios para la transferencia del conocimiento, donde los colaboradores de

la organización, puedan compartir información, lo cual conducirá a una mejora de la

competitividad.

• Desarrollar e implementar una infraestructura basada en el conocimiento donde pueda

fluir y desplazarse por todos los ámbitos organizacionales.

• Adoptar la gerencia participativa como estrategia para mejorar la calidad de las

decisiones, a modo de que los trabajadores se sientan tomados en cuenta e

identificados, a su vez, generar resultados novedosos, desarrollo de nuevas

habilidades, identidad, orgullo institucional, como contribución al éxito.



314


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315

LA NEGOCIACIÓN COMO ALTERNATIVA DEL ARBITRAJE TRIBUTARIO

EN GOBIERNOS LOCALES

Odaris Leal

RESUMEN

El presente trabajo tuvo como objetivo proponer la negociación como mecanismo estratégico alternativo para llevar a cabo el arbitraje tributario en gobiernos locales, en el marco de generar éste, un conflicto administrativo y tributario entre el sector privado y el Estado. Se manejaron teorías de Fraga (2000), Chiovenda (1948), Código Orgánico Tributario (2001), Coser (1956) y Moore (2001), entre otros. Se perfila como una investigación descriptiva, documental-bibliográfica, enfatizando la interpretación y el análisis. Se concluye que existen restricciones a la aplicación de los medios alternativos de resolución de conflictos, en cuanto al uso de medios alternativos para su resolución en Venezuela tanto en las sedes administrativas, como en el proceso contencioso administrativo puesto que se encuentra diversas opiniones que van en contra de su aplicación, existiendo una escasa regulación con carácter general en materia de solución de conflictos en Venezuela, lo que puede generar algunas controversias; sin embargo se contempla la posibilidad de que las partes en conflicto y la administraciones pública celebren la negociación con personas de Derecho Público o privado, con el objeto de poner fin a un procedimiento administrativo, siempre que los mismos no sean contrarios al ordenamiento jurídico.

Palabras Clave: Negociación, Arbitraje tributario, Gobiernos locales.

1.- INTRODUCCIÓN

Las grandes y rápidas transformaciones que están ocurriendo en el mundo globalizado traen

como consecuencia una mayor complejidad en las relaciones comerciales y personales. La

aplicación del derecho en estos nuevos tiempos exige mayor agilidad, eficiencia, economía y la

búsqueda de un equilibrio de forma y de fondo que permita conseguir, de una manera rápida y

menos onerosa, la solución de los conflictos que plantean la interpretación y aplicación de las

normas. El derecho tributario no escapa a este fenómeno.

Así mismo, la lentitud, el numeroso volumen de causas y las excesivas formalidades y

burocracias de los procesos judiciales tradicionales son factores que no satisfacen a quienes

buscan la solución de sus pretensiones. La demora excesiva en las decisiones de los tribunales

tributarios, si bien no es de lo más grave el sistema judicial venezolano, es un problema que



316

afecta el interés de la Administración y del contribuyente, puesto que la falta de decisión y el

diferimiento indefinido ocasiona incertidumbre a ambas partes.

Anualmente en el Presupuesto de la nación aparecen, considerables cantidades de dinero

por supuestos créditos tributarios pendientes de decisión en los tribunales, muchos de los

cuales no podrán ser cobrados, bien porque la decisión favorezca finalmente al contribuyente o

si favorece a la Administración, la posibilidad de ejecutar la decisión está disminuida. En

situación similar se encuentra el contribuyente, quien tarda a veces hasta años en lograr una

decisión sobre sus reclamaciones tributarias. Existe por tanto una necesidad de innovación, de

búsqueda de nuevas fórmulas para la solución de controversias.

La jurisdicción arbitral podría responder a esta necesidad de justicia, al permitir decidir con

rapidez y eficacia las controversias tributarias, al prever instancias de acuerdos previos al

conflicto o que den fin al mismo, siendo esto conveniente para la realización del interés fiscal.

Entre las ventajas de la admisibilidad de mecanismos de solución de controversias, como lo

son la conciliación, la mediación, la transacción y el arbitraje, se puede mencionar la celeridad

para obtener una decisión, la economía y eventual reducción de costos al acortar los

procedimientos judiciales, la menor formalidad en los procedimientos, la confiabilidad, el

secreto y el descongestionamiento del Poder Judicial, lo que en definitiva conlleva a una mayor

eficacia en la administración de justicia.

En Venezuela han ido apareciendo distintos acuerdos o vías de arreglo de diferencias entre

el particular y la Administración Tributaria, como por ejemplo, los acuerdos anticipados sobre

precios de transferencia, y en cierta medida también, la consulta tributaria, los cuales se

justifican por la posibilidad de obtener una mayor seguridad jurídica, al permitir conocer de

antemano la posición de la Administración y del contribuyente y así evitar juicios innecesarios.

Aunque estos medios alternativos de resolución de conflictos controversias tienen como

ventaja la economía y reducción de costos, el arbitraje "per se" no es un método economico

que un juicio, ya que es un proceso contencioso tributario donde el juez es costeado por el

Estado, mientras que en el arbitraje, los honorarios de los árbitros y los costos del proceso

arbitral son sufragados por el contribuyente y/o por la Administración Tributaria de que se trate,

pero que igual genera gastos.

De manera que hay que considerar que la aplicación de una norma, especialmente de una

norma tributaria, no es un proceso automático, en función de las normas con textos no muy



317

claros que las normas que contengan conceptos jurídicos indeterminados, pueden interpretarse

de diversas maneras. Además, en materia tributaria las cuestiones que se discuten no siempre

están referidas a aspectos jurídicos. Ellas pueden incluir también, conocimientos de

contabilidad, auditoría fiscal, circunstancias económicas y de mercado de las negociaciones,

que exigen un conocimiento técnico y amplio de los aspectos envueltos en el caso.

En este sentido, si bien existe la indisponibilidad del crédito tributario para hacer todo lo

concerniente a la resolución de este tipo de conflicto, y no siendo ésta absoluta con principios

de legalidad, la ley puede otorgar a la Administración Tributaria facultades dispositivas de la

deuda tributaria, que deben estar expresamente previstas en la ley, como la negociación para

permitir el arbitraje en materia tributaria señalando como requisitos para su procedencia: que el

arbitraje tributario esté previsto en la ley, que se establezca claramente lo que puede ser

sometido a arbitraje, que se prevean las condiciones precisas de integración del tribunal

arbitral, que se establezcan los efectos del laudo arbitral y su ejecución y que sea un arbitraje

de derecho.

De manera que en esta propuesta, en Venezuela se puede considerar viable la posibilidad

de aplicar el arbitraje en materia tributaria como una discusión superada, pues ya el Código

Orgánico Tributario admite el arbitraje en esta materia y la negociación entre las partes con

todos sus requisitos puede tener feliz término y sobre todo celeridad lo que puede generar

jurisprudencia y por consiguiente la sucesión de resolución de ese tipo de conflictos en el país.

2.- LA NEGOCIACIÓN

Los conflictos sociales, desarrollados en los postulados de Coser (1954), en la cual, todo

conflicto es una lucha por los valores, status, poder o recursos escasos y además puede tener

una valoración positiva, la cual puede ser punto de partida para alcanzar estadios superiores

para los involucrados en el conflicto.

Por otro lado, los conflictos cuando trascienden al individuo se convierten en problemas

sociales, sobre todo porque se involucran a la familia en su patrimonio en relación a lo que

atañe a los parientes y miembros ligados al individuo afectado o contribuyente. Entonces, el

conflicto por diversas razones se convierte en un asunto social, porque proviene de la misma

estructura. De acuerdo a esta exposición, la sociedad que encierra fuertes vínculos de



318

familiaridad se enmarca dentro de este planteamiento, puesto que lo ocurrido a uno de sus

miembros, es como si le ocurriera a toda la familia, en cuanto a la afectación de sus miembros

quienes de alguna manera se sienten obligados a responder solidariamente.

Sin embargo, el problema que acarrea la inconsistencia e impuntualidad de los pagos de

impuestos, genera un problema ya no individual como contribuyente o familiar como sociedad,

sino que genera al Estado una situación de mayor complejidad hasta llegar al conflicto por lo

que representa la distribución y redistribución del gasto público en los compromisos adquiridos

para conducir a la redistribución de las rentas, ya que los más desfavorecidos tendrían un saldo

fiscal más negativo por la consecuencia de su implicación y las consecuencias que se pueden

suscribir como el fraude y otros añadidos.

En este sentido, el Estado asume la existencia de un conflicto tributario cuando se evita

parcial o totalmente la realización de un hecho imponible o cuando se minora la base o la

deuda tributaria, mediante actos o negocios en los que concurren por ejemplo los patrimonios

familiares sin justificación económica relevante, distinta al ahorro fiscal o de los efectos que se

puedan obtener del negocio usual o propio. Esto genera el conflicto entre el ciudadano común y

el Estado, pero consigo conlleva otras situaciones conflictivas como la demora excesiva en las

decisiones de los tribunales contenciosos tributarios, siendo un problema que afecta el interés

de la Administración y del contribuyente.

De manera que la incertidumbre del contribuyente ante la falta de decisión y el diferimiento

indefinido del cobro del tributo ocasiona perjuicios al administrado y a la Administración genera

un caos. Al enfatizar sobre lo que es un conflicto y la manera de negociar, se señala que

aunque generalmente, los conflictos se presentan como eventos y factores no planificados, en

esta oportunidad conflictiva sobre las acciones tributarias, no es la excepción.

La negociación es un elemento que se ha hecho necesario cuando surgen conflictos que

involucran el aspecto individual, familiar y social. Es por ello que, así como los conflictos son

tan antiguos como el hombre, la resolución también lo es, solo que los métodos para negociar

conflictos, han variado actualmente y la resolución ya no es de poder, autoritaria o coercitiva, si

no que se busca la mejor manera de satisfacer los intereses de los involucrados en el conflicto.

Respecto a la negociación, Slaikeu (2002) describe cuatro opciones que tienen los

individuos o grupos para resolver cualquier conflicto:



319

1.- Evitación: Se evita cualquier acción con la esperanza de que el problema se resuelva por

si mismo. Es una posición o una actitud pasiva de “esperar y ver”.

2.- Colaboración: Implica que las partes mismas toman la decisión, divide este grupo en

negociación y conciliación. En la negociación, las partes hablan directamente entre si,

buscando llegar a una solución. En la conciliación un tercero, elegido por las partes de común

acuerdo, cita a los involucrados, escucha sus posturas iniciales y requerimientos, luego se

encuentra con las partes en reuniones privadas, confidenciales y después conduce reuniones

conjuntas o hace diplomacia viajera visitando a las partes para ayudarlas a que estas, lleguen a

una solución.

3.- Autoridad superior: Conlleva resoluciones a través, de cadenas de mandos en las

cuales, los implicados pueden canalizar problemas para su resolución en un escalafón superior,

recurriendo a la autoridad respectiva. Un ejemplo de esto, son las demandas a través de los

tribunales, que se utilizan como mecanismos de solución por vías de recursos, a una autoridad

superior en cualquier país; así como también, los casos de arbitraje por el que un individuo da

un dictamen o toma una decisión, es una forma de resolución autoritaria.

4.- Recurso unilateral a la fuerza: Que puede manifestar violencia física, huelgas, incluyendo

la de hambre, paros pasivos o activos, maniobras de inteligencia leyes o recursos sutiles tras

bastidores, entre otros, para resolver problemas.

Mientras tanto, para Folger (2004), la negociación sobre posiciones confrontadas,

comprende la formulación de posiciones opuestas y el logro de la posición de uno de los

negociadores, significa la derrota del otro. El concepto de la negociación es como un juego

competitivo de adversarios, de suma cero que requiere considerablemente habilidades de

juego y de manipulación; recurriendo a la forma de obtener lo que se desea, valiéndose de lo

que sea. Lo contrario está en la negociación cooperativa que persigue beneficios mutuos, a

través de la conciliación.

Para Moore (2001), la negociación es una relación de regateo entre partes que mantienen

un conflicto de intereses, ya sea aparente o real. En tanto que, los participantes se incorporan

voluntariamente a una relación provisional destinada al mutuo entendimiento e información, en

relación con las necesidades y los intereses de los involucrados, con el propósito de

intercambiar recursos o posibles acciones de acuerdos mínimos, a fin de resolver uno o más

problemas tangibles, intangibles o culturales.



320

Sobre esto se sostiene que la negociación es un proceso, que implica una fundamentación

teórica de las causas, la determinación de intereses, los valores culturales, la solución, entre

otras. Mientras que, para aplicar la negociación se emplean formas o metodologías a través del

análisis de los recursos disponibles, la dinámica comunicativa entre las partes y la planificación

de acciones cuya finalidad es la de solucionar conflictos.

De acuerdo con Suárez (2004), el negociador debe considerar los elementos necesarios de

la negociación y de la conciliación para trazar la estrategia que le permitirá resolver el conflicto,

tales como:

1.- Causas que ocasionan el conflicto, es decir, los motivos que ocasionaron el surgimiento

del conflicto. Pueden darse uno o varios motivos.

2.- Establecer los intereses o diferencias de las partes. Acá se determinan los intereses o

aspiraciones de cada una de las partes involucradas.

3.- Valores culturales, basados en creencias, usos o costumbres diferentes de las partes

en conflicto. Esto ocurre cuando el conflicto conlleva a visiones encontradas desde enfoques

culturales y étnicos distintos. El hombre socialmente tiene distintos valores y creencias

sociales, sexuales, religiosas, ideológicas, metas, estilos de vida, entre otras.

4.- Análisis de los recursos existentes que pueden regular o allanar las diferencias

esenciales, a fin de reducirlas a niveles manejables.

5.- Análisis de la dinámica comunicativa entre las partes para determinar los flujos, grados y

relaciones comunicacionales existentes y mejorarlos.

6.- Plan de acción y estrategia, donde se considere optimizar los resultados satisfactorios

para ambas partes.

Estas estrategias pueden variar de acuerdo a lo planteado por diferentes autores, por

ejemplo, Medina (2002), quien analiza tres ejes del conflicto: las partes, el proceso y el

problema. En las partes, se consideran las personas involucradas, la que conforman el entorno,

grado de poder e influencia que ostentan, la cultura, y la posibilidad de alianzas entre las

personas. Mientras que en el proceso, se analiza la dinámica y el nivel del conflicto, además

del proceso de la comunicación. Por el lado del problema, se deben buscar las causas, la

información disponible, los intereses, valores, la agenda y las propuestas de solución.

3.- ARBITRAJE TRIBUTARIO



321

Venezuela como el resto del mundo, ha sufrido transformaciones en diferentes campos y en

el caso del aspecto tributario se ha creado una cultura que ha supuesto un acercamiento o bien

voluntario o forzoso, entre la Administración Tributaria y los administrados, sin tener dificultad al

suponer que esa aproximación implique el estudio de distintos aspectos que transita por la

facultad de divulgar, recaudar y fiscalizar los procesos; pero en que en cualquiera de los casos

aún cuando los contribuyentes estén de acuerdo y conscientes de su deber como obligación en

el sostenimiento de la carga pública y el Estado ofrezca algunas retribuciones sociales, siguen

existiendo incomprensiones al respecto.

En tal caso, el arbitraje tributario ha tenido algunas innovaciones con carácter constitucional

para la conciliación que abraza mecanismos de alternativas de solución en el que se enmarcan

algunas ventajas como la rapidez, la especialidad de litigios, la economía, el

descongestionamiento de la justicia, la confiabilidad y la jurisdiccionalidad; pero que con todo y

las nuevas ventajas deben consagrarse otros aspectos de orden práctico gerencial e su

aspecto legislativo. Ante lo amplio del tema es necesario definir lo que es Arbitraje tributario

para entender su complejidad y según Fraga (1999:148), se define como:

…..aquel mecanismo alternativo de resolución de conflictos mediante el cual las

partes en conflicto, al menos una de ellas debe ser persona de derecho público

dotada de potestad tributaria, puede pactar, que sus diferencias, surgidas en

materias de su libre disposición o en aquellas materias expresamente permitidas

por el legislador, sean resueltas por árbitros mediante un laudo que tiene la

eficacia de la cosa juzgada, excluyendo así el asunto del conocimiento de los

órganos jurisdiccionales.

Tomando en cuenta la opinión anteriormente expuesta se puede definir el arbitraje tributario,

como un medio alternativo de resolución de conflicto de naturaleza fiscal, mediante el cual la

Administración tributaria y los Contribuyentes o Responsables, podrán pactar que las

controversias surgidas entre ellas con respecto a materia de libre disposición o aquellas

expresamente señalas por la ley, sean resueltas por árbitros, mediante un laudo que tendrá la

eficacia de cosa juzgada, excluyendo así el asunto del conocimiento de los órganos

jurisdiccionales.

En lo que respecta al arbitraje civil y comercial, en materia tributaria ocurre una diferencia

importante, ya que en este último, por ser un ente de derecho público y no un ente de derecho



322

privado el que decide resolver sus controversias mediante esta institución de derecho procesal

y siendo las materias de estricto orden e interés público, en el cual el Estado tiene un interés

superior que proteger, no podrá ser relajado entre las partes, es decir, aquí deja de existir el

principio de la autonomía de la voluntad de las partes y el Estado se impone, decidiendo sobre

qué materia podrá proponerse el arbitraje tributario.

El Código Orgánico Tributario (2001), incluyó el Arbitraje Tributario dentro de los

procedimientos judiciales, en él, se contempla que Venezuela cuenta con jurisprudencia no solo

en materia de Arbitraje Comercial, como hasta ahora, sino también en Arbitraje Tributario a

partir del año 2003, concibiéndose en la legislación nacional, como un mecanismo por medio

del cual se resuelve una controversia, cuando las partes voluntariamente se someten a un

medio alternativo para la solución.

Se destaca que ante esta situación, se prevé que será excluido y excluyente de la

jurisdicción contencioso tributaria y terminará el litigio con un laudo arbitral, contra el mismo

procederá, el recurso ordinario de la apelación, en aquellos casos, que la decisión haya sido

dictada sin el acuerdo unánime de los árbitros señalado en el artículo 323 del Código Orgánico

Tributario de 2001 y procederá el recurso extraordinario de nulidad, tal cono se desprende del

artículo 324 ejusden, cuando se verifiquen los supuestos previstos. Esta facultad que tienen las

partes de nombrar a particulares como jueces legítimos de sus asuntos, no se extiende sin

embargo, hasta poder nombrarlos ejecutores de los fallos dictados por ellos, porque tal cosa

iría contra el orden social.

En efecto, los árbitros sentencian pero, son únicamente los jueces naturales, conforme el

poder que ejercen por ministerio de la Ley, quienes pueden ejecutar las sentencias arbitrales.

El convenio arbitral no implica de alguna manera una renuncia de los particulares a obtener una

tutela jurisdiccional efectiva, pues es un derecho irrenunciable para el hombre, al ser un

derecho fundamental de éste. Por ello, aun cuando el particular basado en la autonomía de la

voluntad decida someter sus asuntos a la jurisdicción excepcional del arbitraje, necesita el

respeto de un mínimo de seguridad y justicia.

Como antecedente histórico del arbitraje tributario, se puede indicar que para llegar al

sistema constitucional moderno, donde el administrar justicia es una de las funciones públicas

del Estado, se ha recorrido un largo camino. En la decisión de las disputas entre las partes se

requiere que el decisor no sea parte, es decir, que sea alguien extraño al conflicto para que



323

permanezca desparcializado, pero no siempre la figura de este tercero lo constituyó

históricamente el Estado organizado, ya que se han suscitado eventos donde este proceso ha

sufrido algunos cambios para la solución de conflictos.

En tal sentido, esta evolución de las formas de solucionar los conflictos aparece en cuatro

etapas: a) Autotutela, la resolución de las cuestiones por la fuerza individual de los grupos; b)

Arbitramento facultativo, por acuerdo entre las partes no decidían hacer uso de la fuerza y la

violencia individual, sino que optaban escoger a un tercero para solucionar el conflicto; c)

Arbitramento obligatorio, determinado por el Estado, cuando las partes no indicaban los árbitros

y d) Justicia pública, reservada por el Estado para la solución de los conflictos, mediante la

sentencia, sin perjuicio de que las partes constituyesen árbitros, viniendo a ser esto la

excepción y no la regla.

De acuerdo a lo explicado por Bóveda (2004), el arbitraje tributario en Venezuela tiene su

base constitucional del año 1999, al exponer en su artículo 253 que "la potestad de administrar

justicia emana de los ciudadanos" y que "los medios alternativos de justicia", así como "los

ciudadanos que participan en la administración de justicia conforme a la ley", forman parte del

sistema de justicia venezolano, por esto se considera el arbitraje tributario como medio

alternativo de resolución de conflictos y los ciudadanos que actúan como árbitros, forman parte

del sistema de administración de justicia en el país aunque pocas veces visto como un proceso

gerencial que puede situarse en los ámbitos estratégicos para la obtención de calidad de

mismo.

En cuanto a la naturaleza jurídica del arbitraje tributario, es evidente que la institución del

arbitraje es de origen eminentemente contractual, sin el consentimiento o convenio de las

partes éste no puede tramitarse. Pero, una vez que se da ese pacto, comienza un verdadero

proceso judicial que culmina con una sentencia o laudo arbitral independiente del querer de los

contratantes.

Esta situación ha traído como consecuencia que exista la discusión en cuanto a la

naturaleza jurídica del arbitraje, por ello existen dos tesis o posiciones doctrinales: la

contractualista, que representa la concepción privatista del arbitraje, donde juega un papel

importante, la autonomía de la voluntad de las partes y el fundamento inmediato del arbitraje: el

contrato; otros autores colocan la institución arbitral dentro de la tesis jurisdiccionalista que

destacan las notas publicistas del arbitraje por su semejanza con un proceso judicial que



324

culmina con la emisión de un laudo que tiene fuerza vinculante entre las partes como si fuera

una verdadera sentencia emanada de un juez público; y por último, otros que encuadran dicha

institución dentro de una tesis intermedia o ecléctica que involucra tanto la tesis contractualista

como a la jurisdiccionalista:

a) Posición Contractual: Según esta tesis el laudo arbitral se origina en la celebración de un

verdadero contrato, por lo tanto obliga a las partes porque previamente así lo han querido y

estas estipulaciones de los contratantes deben ser acogidas literalmente por el juez en su

laudo arbitral. Por este razonamiento parece evidente a sus partidarios que los árbitros no son

verdaderos jueces, pues sus poderes se originan de las partes que son los creadores de sus

atribuciones y por consiguiente la naturaleza de su función es de carácter privado a diferencia

de los jueces naturales.

A este respecto Gil (1999:24) expresa, que dentro de esta doctrina, como la italiana, se

llegó a sostener que el arbitraje no es más que una transacción anticipada, y que la transacción

es un verdadero contrato. Por su parte, Chiovenda (1948:80) estableció que los árbitros no

ejercen funciones jurisdiccionales y por tanto, aunque se asimile a una sentencia, no es su

equivalente.

Dentro la doctrina española, explica Gil (1999), que ni el árbitro es juez, ni el arbitraje

proceso judicial, para concluir que el pacto arbitral es un contrato de tracto procedimental

mediante el cual se tramita una etapa posterior y jurisdiccional, pero que necesariamente

supone el desarrollo de un procedimiento anterior, eminentemente contractual. Sin embargo,

sobre este particular Fraga (2000) defiende la naturaleza privada del arbitraje y su inclusión en

el campo contractual cuando sostiene que:

…el arbitraje no es un proceso, aunque cumple una finalidad análoga al mismo,

ni siquiera un procedimiento judicial, ya que en él no interviene un juez

propiamente dicho, sino un procedimiento privado sustitutivo del procedimiento

civil. La fuerza vinculante del laudo arranca de la voluntad misma de los

interesados al someter previamente a la decisión de los árbitros y aunque se

equipara la eficacia del laudo arbitral a la sentencia, teniendo fuerza ejecutiva sin

necesidad de homologación judicial no se trata de un acto procesal sino de un

acto privado (37).

b) Posición Jurisdiccional: Esta posición alega, que aún cuando sean los particulares



325

quienes designan los árbitros, éstos son verdaderos jueces ya que sus derechos y

obligaciones le son atribuidos por el Estado, esta tesis concibe al arbitraje como una actividad

que forma parte de la prestación de servicio público del Estado, específicamente en lo

concerniente a la Administración de Justicia para ellos los árbitros son jueces y el laudo se

pronuncia siguiendo un procedimiento, razón por la cual adquiere la calidad de sentencia con

efecto de cosa juzgada.

A este tenor Fraga (2000:38) sostiene que “las jurisdicciones arbitrales ejercen funciones

que competen al soberano por disposición que le es conferida por la ley y por eso constituyen

parte integrante de la organización del Estado”. Esta corriente ha sido defendida ampliamente

por la doctrina española, gozando igualmente de amplio respaldo en Alemania e Italia y en la

doctrina latinoamericana de igual manera ha encontrado apoyo.

Específicamente en Venezuela, Cuenca (1968) y Brice (1967) se pronuncian por la

naturaleza jurisdiccional del arbitraje. El primero rechaza explícitamente la tesis contractualista

de Chiovenda (1948) y se pronuncia por la naturaleza jurisdiccional del laudo ya sea dictado

por árbitros de derecho o por árbitros arbitradores, pero lo matiza cuando exige que sea

“homologado” por el Juez competente. Sostiene que el laudo “...es una manifestación de

voluntad del Estado y sus efectos jurídicos en nada se diferencian del fallo pronunciado por los

jueces oficiales, es una prolongación de la actividad jurisdiccional y alcanza, como toda

sentencia la autoridad de la cosa juzgada.” En cuanto al segundo autor, afirma:

Pensamos que el procesalista mexicano, Castilo Larragaña, acierta cuando

considera un error que se conceptúe el arbitraje como institución de carácter

privado sólo en atención a su origen contractual, porque en realidad, como dice

dicho autor, debe tomarse en cuenta la diferencia entre el impulso que le da

origen al arbitraje y su fin. Las partes -dice este autor- renuncian, en el

compromiso al conocimiento de una controversia por la autoridad judicial; pero

no a la solución justa del conflicto de intereses que ella supone. Lo que hace es

sustituir un órgano por otro.

En esta misma línea, Fraga (2000) estima abiertamente que el laudo arbitral es el resultado

de una actividad jurisdiccional y por tanto consecuente con este término de manera

independiente a la atribución que tiene el Estado por determinado órganos, para considerar que

el ejercicio jurisdiccional es irrelevante en comparación de su función y su efecto. Así mismo



326

para fundamentar la naturaleza jurisdiccionalista del arbitraje. En cuanto a la doctrina en el

contexto venezolano el mismo Fraga (2000) sostiene que:

No podemos adoptar frente al arbitraje posiciones extremas. Ni tratar la justicia

arbitral como algo distinto y opuesto a la Justicia Judicial. Debemos procurar un

equilibrio con miras a que el establecimiento y la consolidación de la Justicia

Arbitral por un lado; y la reforma por otro, den una respuesta efectiva a la tutela

de los derechos que reclama la gente común, los empresarios, los comerciantes

y los inversionistas (…). En nuestra opinión debemos interpretar el artículo 204

de la Constitución en el sentido de que es monopolio exclusivo del Estado y el

Poder judicial, es decir, de la Corte Suprema de Justicia y los demás tribunales

que determina la ley Orgánica del Poder judicial, la tutela coactiva de los

derechos, es decir, la ejecución forzosa de las decisiones jurisdiccionales frente

a los particulares, más no a la tutela jurisdiccional de los derechos, la cual el

Estado puede permitir, mediante ley, que sea ejercida por los particulares en los

términos y condiciones señalados por la ley. (Pág.39).

En cuanto a esto, es necesario hacer una acotación, ya que con la entrada en vigencia de la

Constitución de 1999, el artículo 204 fue derogado, pasando a ser el artículo 253 de la

Constitución Bolivariana de Venezuela. Según la extinta Corte Suprema de Justicia, en

sentencia del 15 de junio de 1992 acogía el criterio anteriormente descrito al sostener que “la

tutela jurisdiccional, no es un derecho absoluto del Estado, la misma ha sido establecida

fundamentalmente para la protección y respeto de los derechos de los individuos”.

De todo esto, se puede afirmar en primer lugar que la jurisdicción de los árbitros debe ser

parte integral de tal servicio, no son las partes quienes les otorgan a los árbitros las facultades

de que éstos gozan sino es la propia ley. En segundo lugar, que el Laudo Arbitral es el

resultado de una función jurisdiccional. En tercer lugar, que la Justicia Arbitral no puede tratarse

como algo opuesto a la Justicia Judicial. Por último, que la tutela Jurisdiccional, no es un

derecho absoluto del Estado, la misma ha sido establecida fundamental para la protección y

respeto de los derechos de los individuos.

c) Posición intermedia o ecléctica: Los que defienden esta tesis expresan que en el arbitraje

participan simultáneamente la naturaleza contractual y jurisdiccional, en dos etapas: la primera,

de contenido eminentemente contractual, se perfecciona cuando los interesados celebran el



327

compromiso y finaliza con la suscripción del pacto arbitral.

La segunda, de efectos netamente jurisdiccionales, que se origina con el nombramiento de

los árbitros y la función de éstos; todo esto se encamina a la realización de actos procesales

que corresponden al Poder Judicial, en razón de que tienen por finalidad administrar justicia, lo

que es de la competencia del Estado, por ser uno de los atributos esenciales. Ninguna etapa

puede separase de la otra una vez que los árbitros inician su gestión. Al respecto, Fraga

(2000,) sostiene que:

El Arbitraje surge de la voluntad de las partes que se someten a él, y en este

sentido, su raigambre contractual es indudable. No obstante, una vez que surge

el conflicto y se desencadena el mecanismo arbitral para solucionar las

divergencias entre las partes, ya no se está en frente a la simple ejecución de un

contrato, sino ante un verdadero subrogado procesal muy similar al proceso y

que culmina con una decisión vinculante con fuerza de cosa juzgada, lo que sin

duda representa una manifestación clara de la jurisdicción desde el punto de

vista material, pues habrá aplicado el derecho a un caso concreto y con carácter

definitivo, poniéndole fin a un conflicto intersubjetivo de intereses (jurisdicitio). El

arbitraje nace de un contrato, pero al ponerse en movimiento es jurisdicción

privada. (Pág.40).

Al respecto Caridad (2000, p. 95) sostiene que la naturaleza jurídica del arbitraje es

manifestada en las fases de conocimiento y de ejecución forzada sin separarse de las

dimensiones de lo contractual y lo jurisdiccional por lo de su función y sus efectos, con el

establecimiento que el arbitraje administra justicia establecida y regulada por la ley como

estatuto público y aplicad al sector privado ensamblada armoniosamente en un concepto único

de jurisdicción.

Cabe destacar que en Venezuela se acoge la posición jurisdiccional, cuando bajo el imperio

de los Códigos de Procedimiento Civil de 1897 y 1916 en los artículos 487 y 504,

respectivamente se le concedía al arbitraje una naturaleza jurisdiccional, pues suponía un

procedimiento en él previsto, cuyo conocimiento correspondía al juez. Sin embargo, la cláusula

compromisoria suscrita por las partes para resolver las controversias que a futuro se

presentaren entre ellas es una relación contractual, carecía de carácter vinculante; por lo que

ante el no reconocimiento o negativa de cumplimiento por alguno de los contratantes, no le



328

daba al otro la posibilidad de exigirlo judicialmente (quedaba en su buena fe).

Situación distinta nace con la reforma del Código de Procedimiento Civil de 1987, en la que

se reafirma plenamente la naturaleza jurisdiccional del Arbitraje, al permitírsele a una de las

partes que suscribe la cláusula compromisoria exigirle a la otra el cumplimiento con el

compromiso arbitral, donde se señala darle firme cumplimiento al Laudo o Sentencia Arbitral.

Por otra parte, ya los medios alternativos de justicia forman parte del sistema judicial

venezolano y a éste corresponderá promoverlos tal como se desprende de los artículos 253 y

258 de la Constitución vigente.

No cabe duda acerca de la actividad o función jurisdiccional que desempeñan los árbitros

durante la sustanciación del arbitraje y que el laudo tiene cualidad jurisdiccional, es decir es

una verdadera sentencia, además los poderes de los árbitros dimanan fundamentalmente del

Estado, constituyendo éstos auxiliares de la justicia, con facultades de la justicia otorgadas por

la ley.

4.- CONCLUSIÓN

Luego de esgrimido algunas posturas sobre la negociación y el arbitraje tributario, se puede

concluir que existen restricciones a la aplicación de los medios alternativos de resolución de

conflictos en Venezuela, tanto en las sedes administrativas, como en el proceso contencioso

administrativo puesto que se encuentra diversas opiniones que van en contra de su aplicación.

Así, bajo el argumento de que las decisiones unilaterales de la Administración no pueden

ser sustituidas por acuerdos bilaterales suscritos entre ésta y el particular, la doctrina y la

jurisprudencia señalan como restricciones a la aplicación de los modos de autocomposición

procesal en el contencioso-administrativo, que debe ser el interés público que informa la

actividad de la administración, que es de carácter irrenunciable el ejercicio de las potestades

administrativas y que es reserva del Poder Judicial el control de los actos administrativos.

Sin embargo, también se puede concluir que existe una escasa regulación con carácter

general en materia de solución de conflictos en Venezuela, lo que puede generar algunas

controversias; sin embargo se contempla la posibilidad de que el contribuyente o Responsable

y la Administraciones Pública celebren la negociación con personas de Derecho Público o

privado, con el objeto de poner fin a un procedimiento administrativo, siempre que los mismos



329

no sean contrarios al ordenamiento jurídico, no versen sobre materias no susceptibles de

transacción y que tengan por objeto satisfacer el interés público que les ha sido encomendado.

Asimismo, se prevé que cuando exista el logro de una sentencia de esta magnitud, se

puede crear jurisprudencia consintiendo que la ley pueda sustituir la fase recursiva por otros

procedimientos de impugnación, reclamación, conciliación, mediación y arbitraje ofreciendo las

ventajas de la celeridad y eficacia en la decisión en sede administrativa.

Por tanto queda la propuesta sujeta a que el arbitraje tributario en Venezuela alcanzará sus

objetivos si resulta en mayor celeridad, eficiencia, sencillez, transparencia, menor formalidad,

reducción de costos, facilidad en la producción de pruebas, confiabilidad y eficacia en la

obtención de resultados. Es decir, si satisface los intereses generales y beneficia al Fisco y a

los contribuyentes, al lograr una decisión equitativa e imparcial en menor tiempo.

El arbitraje tiene sus ventajas y sus inconvenientes, en función de si lo ofrecido por las

primeras no son aprovechadas, sus desventajas, como podrían ser los elevados costos y

honorarios de los árbitros y la eventual apelación en casos de decisiones no unánimes, pueden

conducir a un gradual rechazo como método alternativo para resolver disputas tributarias. No

se puede dejar de reconocer la gran responsabilidad que tendrán los árbitros tributarios en la

administración de justicia tributaria en Venezuela. El éxito o el fracaso que pueda tener esta

propuesta dependerán, en gran parte de la seriedad, objetividad, imparcialidad y

profesionalidad de los árbitros, la celeridad y justicia de las decisiones y la ejecución de las

mismas.


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331

EL ARTE DE LA NEGOCIACIÓN EN EL CONFLICTO

Mónica Duque. Universidad Rafael Belloso Chacín, Venezuela. [email protected] Francisco Marín. Universidad Rafael Belloso Chacín, Venezuela. [email protected]

RESUMEN El presente artículo está orientado a la revisión de carácter documental relacionada con el arte de la negociación en el conflicto. Todo ello a partir de la exposición de algunos postulados de autores especialistas en el tema, como González (2010), Robbins (2004), Torrego, (2000), además de los criterios de los investigadores la cual realiza una serie de argumentaciones en base a estos aspectos. Por ello se logra la posibilidad de considerar que los conflictos son eventos que caracterizan a todas las organizaciones por la diversidad de posturas tanto personales como profesionales que se ponen en juego dentro de la gestión de las mismas y por ello en ocasiones determinan la presencia de estas diferencias. En este sentido, la necesidad de negociación parte del interés de las partes en lograr una solución viable a sus intereses, pero para esto debe ser tomado en consideración una serie de aspectos donde la experiencia y conocimientos sobre el tema representan el eje central de toda la arquitectura. Es de hacer notar que las gestiones que se realicen en esta materia deben ser debidamente planeadas por todos, tanto los demandantes como la organización. Se definió y describió el término conflicto así como la negociación en resolución de conflictos y se planteó la comunicación como factor de negociación en las organizaciones Palabras clave: Negociación, conflicto, laboral, demanda, conocimientos.

1.- INTRODUCCIÓN

La resolución de conflictos presenta un desarrollo considerable, ante la realidad de estos

como fenómeno que acompaña a los seres humanos en su vida y los cuales por su puesto

afectan a todas las personas. Por lo tanto siendo el conflicto parte de la interacción humana,

basado en la diferencia de opiniones, deseos e intereses; es una situación prácticamente

inevitable entre las personas, más aun, cuando en escenarios organizacionales privan de

alguna manera las posiciones particulares y las perspectivas profesionales, las cuales ofrecen





332

sin lugar a duda una fortaleza para quienes exigen un cambio y para quienes pueden o no

avalarlo.

Para toda organización es una preocupación permanente la aparición de conflictos, aun

cuando esto no parezca real, los gerentes saben las futuras implicaciones ante la presencia de

un conflicto, así como para quienes lo representan, en ambos casos puede afirmarse que

existe siempre una predisposición a evitarlo por alguna de las partes, lo que también resulta

lógico pensar que existen quienes sólo consideran que exigen lo necesario y lo adquirido por

sus derechos.

Ante estas y otras circunstancias relacionadas con la negociación del conflicto, nace el

interés de los investigadores en conformar este artículo donde la exposición de teorías directas

con el tema, son presentadas para además ser analizadas desde su perspectiva profesional, la

cual se asiste de sus años de experiencia en el área organizacional, permitiendo de esta forma

una composición nutrida de elementos que sirven para comprender el complejo elemento de la

negociación de conflictos, además de exponer elementos que forman parte de la praxis

académica desarrollada en su tiempo laboral lo cual le anexa aspectos de relevancia asociados

con la temática.

2.- CONFLICTO ORGANIZACIONAL

El enfoque tradicional del conflicto, considera que todo evento de esta naturaleza es

negativo, se asocia como sinónimo de violencia, destrucción e irracionalidad en algunos casos,

en otros se plantea la concepción del conflicto como resultado disfuncional de una

comunicación pobre e inadecuada. Sin embargo, la óptica de que todo conflicto es malo

ciertamente ofrece un enfoque simple para observar el comportamiento de las partes que lo

generan.

A juicio de González (2010), el conflicto es una consecuencia natural de todos los grupos

y organizaciones, es inevitable, no puede ser eliminado y podría beneficiar el desempeño del

grupo. De igual manera, considera que no es la presencia sino la ausencia del conflicto lo

sorprendente y anormal, por lo que existen buenas razones para preocuparse cuando se

encuentra una sociedad o una organización social que no evidencie rasgos de conflicto.



333

En la medida que se identifica al conflicto como una respuesta de los individuos y los

núcleos organizados ante aquellas circunstancias que pueden ser controvertidas con sus

derechos, en esa medida tanto gerentes como empleados establecerán mecanismo idóneos

para dirimir diferencia previa a la presencia de conflictos, los cuales pueden ser en todo caso

un impulsor de cambios o sencillamente una manera de encontrarse con una realidad.

Según Parra (2004), no debe asumirse el conflicto como malo o bueno, no debe

someterse a prejuicios de ética, ni ser considerado como un altercado, sino simplemente como

una diferencia de opiniones e intereses que debe ser dilucidada, de ahí que la dificultad radica

en cómo enfrentarse a estos conflictos y revertirlos a favor de quienes objetivamente tenga la

razón o a quienes les asista la razón.

De igual manera, existe la consideración al estudiar un conflicto, de tomar en cuenta

varios elementos: en primer lugar, el problema o situación que genera el conflicto, sus causas

externas o internas; las circunstancias detonantes del conflicto, originados por sucesos como

interacciones hostiles, desacuerdos fuertes, confrontaciones sinceras, tentaciones internas,

entre otras; el comportamiento de los actores responsables al afrontar el conflicto también debe

ser considerada, ya que las estrategias competitivas para ganar el conflicto pueden agravarlo.

Los conflictos son eventos sociales presentes en distintos espacios los cuales ameritan

de un estudio preciso para comprender desde su generación hasta su posibilidad de solución,

los mismos no pueden ser interpretados como una simple negativa de las partes, es

fundamental realizar una analítica completa del suceso, de manera que la empresa, el grupo

afectado y en general la gestión puedan conocer con claridad su verdadera motivación y

tránsito.

No es exclusividad de los departamentos de recursos humanos quienes logran ser lo

llamados al estudio de este evento organizacional; son todas las unidades en torno a la

gerencia; se deben involucrar las interdependencias de la empresa, pues cada perspectiva que

se genera puede ser vital para su compresión y solución, en todo caso se busca una manera

de convertir estas experiencias en elementos de aprendizaje para las partes.

3.- LA NEGOCIACIÓN EN LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS



334

La resolución de conflictos a través de la negociación tiene relevancia contemporánea,

porque los conflictos son un fenómeno que se extiende a todas las actividades o ámbitos

sociales y pueden afectar el equilibrio emocional de las personas. En los últimos años, el

interés por la resolución de conflictos se ha desarrollado considerablemente. En las empresas,

los conflictos interpersonales contribuyen a reducir la capacidad productiva y llegan a ser el

origen de numerosos malestares psicológicos y sociales.

Negociar consiste en tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria para cada

una de las partes afectadas. Es confrontar ideas y sentimientos para evitar que las personas se

enfrenten o continúen enfrentadas. Es una necesidad ante el surgimiento de un conflicto entre

dos partes. Cada parte tiene el poder tanto de impedir que la otra alcance sus objetivos, como

de ayudarla a obtenerlos.

Para Barrios (2010), la negociación es la forma fundamental de resolución de conflictos,

generalmente voluntaria, y que implica la discusión entre las partes en disputa con el propósito

de alcanzar un convenio o arreglo en el conflicto que les enfrenta. En la medida en que no

exista la intervención de otros agentes o terceros, la negociación permite a las partes en

conflicto mantener el control sobre el proceso y el acuerdo que de él pueda resultar.

Sobre este particular argumenta el citado autor que entre las diversas formas que adopta

este proceso, destacan la negociación posicional o competitiva, en la que cada parte trata de

obtener para sí el mayor beneficio posible, sin tener en consideración el resultado para la otra

parte, y la negociación basada en el interés, centrada no tanto en las posiciones manifiestas de

las partes, sino en sus intereses subyacentes y en la asunción de la búsqueda de al menos un

interés en común permitirá llegar a un acuerdo.

Esta clasificación básica es ampliada por Pruitt (1991 citado por Barrios (2010), quien

realiza una descripción de cinco posibles estrategias de negociación:

• Flexibilidad: implica la renuncia de una de las partes a todo o casi todo de lo que

pretende conseguir, puesto que considera que complacer a la otra parte o evitar la

disputa es más importante que vencer.

• Rivalidad: las partes entran en competencia para obtener la mayor ventaja

posible, empleando para ello medios como la coerción y la presión que obliguen a

la otra parte a realizar concesiones.



335

• Solución de problemas: se trata de una estrategia de colaboración en la que los

oponentes trabajan juntos para alcanzar una solución que satisfaga los intereses y

las necesidades de ambas partes.

• Inacción: las partes en conflicto hacen el menor esfuerzo posible por negociar, de

forma que, aunque en ocasiones un retraso haga aumentar las oportunidades

para lograr un acuerdo posterior, esta estrategia deriva habitualmente en la

ruptura de la negociación.

• Abandono: esta postura supone el fin de la negociación y obliga a ambas partes a

depender para la consecución de sus fines de medios alternativos al acuerdo

negociado.

Independientemente de las formas y estrategias de negociación adoptadas, éstas suelen

requerir como condición previa la entrada del conflicto en un estado de madurez que facilite la

apertura al proceso de resolución. Hace referencia que la madurez implica ante todo un

conocimiento bastante claro del tema que establece la controversia entre las partes; razón por

la cual el mediador o negociador, en todo caso debe tener un profundo conocimiento sobre la

temática que se discute, ya que de lo contrario puede ser vulnerado por una de las partes ante

la experiencia prevista por éstas.

Asimismo considera Barrios (2010), que esta situación de madurez de un conflicto se

caracteriza por la percepción de las partes de que los costos de una confrontación continuada

son más perjudiciales que los costos de un hipotético acuerdo, y puede darse como resultado

de varias circunstancias: la frustración de una o más partes, debido a su incapacidad para

alcanzar sus objetivos por los medios escogidos, el protagonismo en el seno de una o más

partes de nuevas personas con un talante diferente al de las personas previamente implicadas

en el conflicto, y la existencia de presiones externas que instan a las partes a alcanzar un

acuerdo en el marco de un período de tiempo determinado.

Se destaca igualmente, que cuando el proceso de negociación no se inicia en el

momento en el que se dan las condiciones óptimas para ello, el conflicto no se mantiene

necesariamente en un estado de madurez y puede pasar mucho tiempo antes de que llegue

una nueva oportunidad para su resolución. Es por ello también, que el factor de intervención,



336

ante la presencia del conflicto, es determinante para la alternativa de solución que el mismo

posee.

Destaca de la misma manera Barrios (2010), que en negociación, las emociones y los

sentimientos juegan un papel fundamental, por lo que una negociación o resolución de disputas

mal manejada, provoca enfrascarse en tensiones y debates improductivos en donde las

personas se alteran, pierden el control, vence la pasión a la razón y se acentúa el conflicto,

creando un clima inapropiado para llegar a un entendimiento.

Esta es una circunstancia altamente posible en los procesos de negociación, debido que

cada una de las partes intentan ejercer presión para alcanzar una alternativa favorable a su

razonamiento, y por el hecho de encontrarse con una posición altamente opuesta, pueden

derivarse situaciones donde los debates pueden migrar progresivamente hacia acciones

consideradas como violentas o fuera de lugar.

Ante la inminente influencia de las emociones en la resolución de conflictos el negociador

deberá tomar en consideración el carácter que imprima al proceso, desarrollar el

comportamiento adecuado, abordar el tema sin ofender y dominar la reacción, porque la forma

de ganarse el respeto de los demás inicia por respetarles, y en la vida la actitud y forma de

tratar a las personas son el reflejo de quienes realmente representan. Por lo dicho, la empatía y

el buen trato favorecen a lograr la colaboración de las partes para resolver el conflicto.

Resulta de interés, señalar que la negociación no es un debate de ideas o una batalla

que termina con vencedores y vencidos; sino que debe ser considerada, como un proceso de

diálogo el cual procura llegar a un acuerdo satisfactorio para las partes en controversia. Las

posiciones planteadas en un conflicto no son un fin, sino un medio para satisfacer intereses y

necesidades, por ello, es primordial descubrir el verdadero interés así como la necesidad a

satisfacer para de esta manera poder comprender los temores, objetivos y verdadera

motivación de la otra parte.

Una de las principales claves del éxito o del fracaso en la negociación radica en las

habilidades para negociar, y un buen negociador tendrá mayores posibilidades de alcanzar un

acuerdo óptimo, en vista que, se prepara, conoce sus intereses y los de la otra parte, pregunta

en demasía, escucha más de lo que habla, explora los sentimientos y necesidades a satisfacer,

fomenta la confianza, promueve el respeto y tiene definida la Mejor Alternativa de Acuerdo

Negociado de las partes (MAAN).



337

Para Torrego (2000), existe una relación muy estrecha entre el conflicto y la

comunicación, puesto que en la médula de muchos conflictos está una mala comunicación. Por

el contrario, una comunicación de calidad puede ayudar a las partes a que trabajen juntas para

encontrar soluciones que satisfagan a los involucrados.

El hecho de que los conflictos puedan resultar negativos o bien convertirse en una

oportunidad para aprender más acerca de uno mismo y de los demás, dependerá de cómo

sean abordados. Para transformar el conflicto en un elemento enriquecedor para las partes, se

requieren ciertas habilidades, técnicas y procedimientos. Entre éstos están la negociación. Una

de las características de la negociación es que es cooperativa, en la medida en que promueve

una solución en la que ambas partes implicadas ganan y obtienen beneficios, y no sólo una de

ellas. La negociación evita la postura antagónica de ganador – perdedor, busca obtener la

postura de ganador – ganador.

Si bien la tipología de negociación puede intentar establecer algunas condiciones

elementales del proceso, es importante que para el caso del responsable de ejecución no se

genere una expectativa estrechamente casada con la tipología que considera está utilizando;

ya que existen posibilidades reales que toda esa operatividad puede cambiar en fracciones de

segundo ante el hecho de interactuar con la complejidad humana.

También es importante destacar el hecho que los conflictos según Torrego (2000),

pueden ser de orden intra personal (propios del “yo”) o interpersonal (propios de un grupo de

personas que forman una organización). Existen algunas condiciones que predisponen para el

conflicto:

• Diferenciación de actividades: los objetivos e intereses diferentes (inclusive los

antagónicos) tienden a provocar conflictos.

• Recursos compartidos: la necesidad de repartir recursos que de por sí son

escasos puede generar luchas de intereses ante la necesidad de cumplir metas u

objetivos.

• Actividades interdependientes: Cuando los grupos se vuelven altamente

interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el

trabajo de otros.

Existen mucha definiciones de conflicto, sin embargo, a pesar de los diversos significados

que implica el termino, la mayor parte de las definiciones incluyen varios temas en común los



338

involucrados deben percibir el conflicto como tal, el hecho de que exista o no el conflicto es

cuestión de percepción. Si nadie tiene conciencia de que hay un conflicto entonces éste no

existe.

El conflicto es un proceso el cual se inicia cuando una parte percibe que otra la ha

afectado de manera negativa o está a punto de ello a alguno de sus intereses. Las diferentes

percepciones de las causas de los problemas de la organización, su impacto y las soluciones

apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflictos entre los

individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.

Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los gerentes

deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los niveles grupal

e individual. Por ello, el conflicto es necesario para la supervivencia de cualquier organización.

Teniendo en cuenta que ésta se concibe como un sistema en el que naturalmente se presentan

interacciones y procesos internos (dentro de esa relación entre sus partes), e intercambios de

información y recursos con el medio externo.

En este sentido la organización puede pensarse como un sistema abierto y en

consecuencia, el conflicto sería el grado de desorden que presenta dicho sistema (entropía). En

los momentos en los que aparece el desorden (conflicto) se tiende a corregirlo y esa corrección

de la entropía lleva a que se instaure un orden superior y a posteriori, la organización (el

sistema) se perpetúa adaptándose a las condiciones que le plantean el medio y sus propias

dinámicas internas.

Por ende, la negociación radica en la instancia de resolver algún tipo de conflicto, está

presente diariamente, por ejemplo, entre las amistades, la familia y muchas veces con mayor

relevancia en el lugar de trabajo. Al observar dos grupos (organización, personas naturales),

una de las partes se interesa en algo que se desea obtener de la otra, para lo cual ésta

intentará a través de una comunicación eficaz y además de múltiples maniobras, alcanzar una

satisfacción mutua, es decir, llegar a un punto equilibrio, es a esto lo que llamamos una

negociación.

De igual manera, cuando finaliza una negociación se tienen dos casos; primero,

ganar/ganar, en la cual las dos partes tienen una solución satisfactoria, análogamente puede

suceder que las dos pierdan, es decir, perder/perder. En conclusión lo que se quiere alcanzar

es que las dos partes ganen, consiguiendo así, lo que podría haber sido un posible



339

contrincante; un colaborador, para lograr esto el negociador debe tener las siguientes

aptitudes.

Desde esta perspectiva, para Torrego (2000), existen diferentes tipos de negociación y a

la vez exigen cualidades diferentes, pueden ser negociaciones formal o informal, habitual o

excepcional. Todas las partes de una organización tienen distintos intereses.

En el ámbito organizacional se clasifican las negociaciones empresariales de la siguiente

forma:

• De cada día: estas se preocupan de las relaciones internas, es decir, entre

empleados, por ejemplo, definir normas laborales y áreas de responsabilidad, etc.

• Comerciales: Apunta a lo que son acuerdos entre una empresa y otra, por

ejemplo, programar servicios y entregas de productos.

• Legales: Comprometen el cumplir de las leyes locales y nacionales.

Un aspecto clave es que la comunicación es el punto de partida de cualquier relación,

afecta directamente la autoestima y es fundamental para desarrollarse en los ámbitos

personales, escolares y en el futuro profesional. Las dificultades en la comunicación pueden

afectar a la estructura de la personalidad.

Normalmente cuando se habla de conflicto, la idea que da esta palabra es negativa, no

obstante es un elemento que puede reforzar las relaciones, por ejemplo, una solución positiva

de conflictos resulta de discusiones abiertas exponiendo claramente ideas y llegando a

acuerdos, en donde ambas partes tienen que negociar soluciones, para lo cual lo primero que

debe hacerse es tener la mente abierta a la crítica, de esta forma una discusión resultará

positiva al presentar más beneficios que inconvenientes o costos.

4.- LA COMUNICACIÓN COMO FACTOR DE LA NEGOCIACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

Stephen Robbins (2004), explica que en este proceso hay una fuente (emisor) y un

receptor, que son elementos claves; el mensaje se codifica, es decir se convierte en símbolos y

éstos se envían por algún medio o canal al receptor, quien lo traduce o decodifica de nuevo, de

manera que el resultado es una transferencia de significados de una persona a otra.

Ahora bien, en una organización, el emisor o fuente del mensaje es la persona que tiene

una información, necesidad o deseo, así como un propósito para comunicarlo a otra persona o



340

varias. El receptor es la persona que percibe el mensaje y que en una organización puede estar

representado por una cantidad de personas, por ejemplo cuando se dirige un memorando a

todos los miembros de la organización, o puede haber sólo uno, cuando un empleado de la

organización habla de algo privado con un compañero de trabajo.

La efectividad de la comunicación, depende en gran medida de varios factores. Para

Stoner (2004), la efectividad depende de la codificación, decodificación y el ruido. Berlo (1964),

citado por Robbins 2004), sin embargo no habla de efectividad sino de fidelidad para referirse

a lo mismo, es decir, el comunicador ha de lograr lo deseado, apuntando que dentro de la

fuente hay cuatro factores capaces de aumentar la fidelidad y constituyéndose éstos en:

• Las habilidades comunicativas: Existen cinco habilidades verbales en la

comunicación, dos de ellas son hablar y escribir (en codificadoras); las otras dos

leer y escuchar (decodificadoras) y la quinta que es crucial, es la reflexión o el

pensamiento.

• Las actitudes: representadas por las actitudes que se tienen hacia sí mismo,

actitudes referentes al tema o asunto a tratar y las actitudes hacia el receptor.

• Nivel de conocimiento: es un elemento muy importante para lograr una

comunicación efectiva, obviamente que el grado de conocimiento que posea la

fuente con respecto al tema habrá de afectar de manera positiva o negativa a la

receptividad de su mensaje. No se puede comunicar con efectividad, un asunto

sobre el cual no se sabe nada o no se conoce, o sobre un tema del cual se sabe

demasiado, pero no se emplean las habilidades comunicativas necesarias para

hacerlo entender.

• Sistema socio-cultural: la posición de la fuente en un contexto social y cultural

habrá de afectar en forma general su conducta en la comunicación, así se

observa que no se comunican de la misma manera la gente perteneciente a

clases sociales diferentes y con antecedentes culturales distintos.

En cuanto al decodificador-receptor, también hay factores en él que contribuyen a lograr

la efectividad o fidelidad en la comunicación, más sin embargo, es preciso señalar que cuando

se entabla una conversación intra personal, la fuente y el receptor son la misma persona, por lo

tanto si se quiere, puede decirse que al hablar de la fuente codificadora, en este caso también



341

se está hablando del decodificador-receptor. Pero, para un fin analítico, resulta muy útil hablar

de ambos por separado.

Para Stoner, (2004) la diferencia entre una comunicación efectiva y otra inefectiva puede

deberse a la forma como las partes involucradas manejan los aspectos relacionados con las

diferencias de percepción, en cuanto a que las personas perciben los fenómenos en función de

sus conocimientos y experiencias. Por otro lado, las reacciones emocionales como la ira, el

odio, el amor y el miedo, entre otros influyen en la manera cómo se entienden las cosas.

Asimismo, los mensajes enviados y recibidos están sujetos a las influencias de factores

no verbales como los movimientos corporales, la ropa, la postura, los gestos, los movimientos

de los ojos y el contacto corporal. Otro factor muy importante es la confianza o desconfianza en

el mensaje, debido al grado de credibilidad que se tenga con respecto al emisor.

En cuanto a la comunicación con el mundo exterior, explica cómo puede desarrollarse

usando la publicidad, pero ella sola no basta para transmitir la credibilidad que se busca. Otra

alternativa la representa las noticias, a través de los medios de comunicación social, sin

embargo, siempre habrá la posibilidad que algunas de éstas no sea seleccionada para ser

publicadas.

Es necesario aclarar que la imagen de la empresa u organización, no sólo se construye

con publicidad o noticias, sino con la forma como se presenta y actúa la empresa frente a la

comunidad y en especial junto al público objetivo; es su estilo y comportamiento en la actividad

gremial y sectorial; frente a funcionarios de gobierno; Es la presencia en exposiciones, los

folletos que publica o patrocina, es la manera como se involucra socialmente con la comunidad

a la que pertenece y no sólo es lo que dice sino lo que deja de decir, es el medio que utiliza

para comunicarse. En definitiva es la imagen de la organización, que define como” una sólida

estructura mental conformada por mensajes formales o informales.

5.- CONCLUSIÓN

El conflicto forma parte de la vida de toda organización, unos más complejos que otros, lo

importante es saber enfrentársele y tener la suficiente agudeza cognitiva como para anticipar

los posibles escenarios donde los contendientes pueden actuar, para lograrlo hay que



342

memorizar las reglas del juego y evitar su trasgresión por cualquier jugador, por esta razón la

consideración de arte de negociación no es un simple decoro.

El conflicto se instaura cuando existe desacuerdo, y al radicalizarse ambas partes

negocian la utilización de mecanismos que viabilicen el posible arreglo compartido y

beneficioso; para lograrlo se valen de la comunicación, como la salida más expedita, todo ello

si se dispone de este medio, o en su caso se genera de manera emergente. En consecuencia,

la comunicación es el elemento ideal para la solución de conflictos, su empleo oportuno y

eficiente contribuye a despejar dudas, aclarar ideas y fijar posiciones.

Además bien puede afirmarse que tratar de evitar los conflictos es evitar las

responsabilidades, por el contrario, una organización se fortalece con los conflictos superados y

no con evadirlos. Para esto es necesario contar con personal altamente capacitado para

evaluar cuál es la dimensión del conflicto, dialogar, planear las estrategias adecuadas y de esta

manera hacer frente al problema. De lo contrario solo se configurará una manera muy directa

de complejidades y ruptura.


BARRIOS (2010), El arte de la negociación ante los conflictos organizacionales. Ediciones

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343

IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA LA VINCULACIÓN ENTRE LA COMUNIDAD SANTA LUCIA II Y LA POLICÍA COMUNAL EN LA PREVENCIÓN DEL DELITO

EN EL MUNICIPIO MARA

Arianna Petit URBE- Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin [email protected] Linda Chacin URBE- Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin [email protected] Rosario Pérez [email protected] URBE- Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin

RESUMEN

El propósito de la presente investigación fue Implementar Estrategias para la vinculación entre la Comunidad Santa Lucia II y la Policía Comunal en la prevención del delito en el municipio Mara, la variable objeto de estudio estuvo sustentada por los autores Thompson (2000), Serna (2006), David (2003), Ley Orgánica del Servicio de Policía y del Cuerpo de Policía Nacional Bolivariana (2008), entre otros. La investigación es de tipo descriptiva, con diseño de investigación acción participativa, tipificada como no experimental. La población estuvo conformada por una muestra de 68 sujetos participantes de la problemática objeto de estudio. La técnica utilizada fue la observación participativa y otra técnica utilizada fue la entrevista en profundidad. En la investigación cualitativa se aplico la técnica de la triangulación o credibilidad. Luego de realizar el Proyecto Socio Integrador de aprendizaje en dicha unidad se concluye: Ausencia de un Módulo Policial, se propiciaron encuentros por medio de charlas, talleres dictados y mesas de trabajo para producir alternativas de solución por el ente policial en la comunidad, se generaron lineamientos estratégicos procedentes de mesas de trabajo tales como: realizar reuniones periódicas cada 15 días en la comunidad en asamblea de ciudadanos, patrullaje continuo, el apoyo al cuerpo policial buscando la cogestión con otros entes, finalmente, al ejecutar las estrategias de vinculación para la prevención del delito en la comunidad indígena Santa Lucia II, se han reportados menos incidentes delictivos producto de las estrategias aplicadas.

Palabras clave: Estrategias, Policía Comunal, Prevención del delito, Comunidad Indígena Santa Lucia II.

1. INTRODUCCIÓN

De acuerdo a las visitas y observaciones realizadas en forma general en la comunidad

Santa Lucia II, procesando la misma a través del análisis FODA que es una técnica sencilla






344

que permite analizar la situación actual de una organización, estructura o persona, con el fin de

obtener conclusiones que permiten superar esa situación en el futuro. Gracias a esta

herramienta se puede conocer y analizar las fortalezas tales como Programas sociales:

Robinson, Madres del Barrio, Barrio Adentro, Guardería, Minibloquera, y además cuenta con

los servicios públicos Agua, Aseo y Gas, una de las fortalezas más importantes que presentan

la comunidad ha sido la conformación del Consejo Comunal Indígena Santa Lucia II.

Por consiguiente, la comunidad cuenta con oportunidad todo aquello que se puede

aprovechar para consolidar el trabajo que se desarrolla, cuanta con el apoyo de entes

Gubernamentales, Contraloría Municipal del Municipio Mara, Alcaldía Bolivariana de Mara y

entes del Gobierno regional del estado Zulia.

El análisis arrojó las siguientes debilidades: la cancha deportiva en mal estado,

Insuficiencia de alumbrado público, falta de Mercal, PDVAL, ausencia de un Módulo Policial,

mal estado de la vialidad y la posible formación de grupos delictivos dentro de la comunidad.

En cuanto, a las amenazas teniendo en cuenta que es todo lo que nos impide obtener

nuestros objetivos de la comunidad Santa Lucia II de carácter externo, altos niveles

inseguridad, difícil acceso a los artículos de primera necesidad y limitación de presupuestos en

los entes Gubernamentales.

En función de lo antes expuesto, y después de elaborar la matriz FODA se procedió a

identificar las necesidades que afectan a la comunidad Santa Lucia II para así determinar el

problema central y conseguir las posibles soluciones, para llegar a obtener estos resultados se

necesita la ayuda de la Tabla de Valoración de Problemas en el cual consiste en que cada uno

de actores involucrados identifique, analicen los problemas, los que resulten mayor

puntuación será estudiado en el proyecto.

En este caso, la comunidad Santa Lucia II, se obtuvo como resultado las necesidades o

problemas más relevantes que afectan entre ellas están: Insuficiencia del alumbrado público, la

cual obtuvo un porcentaje del 57%, falta de Mercal y PDVAL con porcentaje del 78%, ausencia

de seguridad Policial con un porcentaje del 87% este último, fue el problema seleccionado por

ser la problemática con mayor peso. De allí que la comunidad de Santa lucia II, tiene la

necesidad de buscar soluciones para combatir la inseguridad. Basándose en lo establecido en

el artículo 62 de la Constitución Nacional se tiene:

Todos los ciudadanos y ciudadanas tienen el derecho de participar libremente en los asuntos públicos, directamente por medio de sus representantes elegidos



345

o elegidas. La participación del pueblo en la formación, ejecución y control de la gestión pública es el medio necesario para lograr el protagonismo que garantice su completo desarrollo tanto individual como colectivo. Es obligación del Estado y deber de la sociedad facilitar la generación de las condiciones más favorables para su práctica.

Para dar cumplimiento al artículo 62 de la constitución el Gobierno Nacional, toma de

decisión de aprobar en el 2008 un Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley. Naciendo de

esta manera, el Sistema Integrado de Policía. La Universidad Experimental de Seguridad, el

Fondo Intergubernamental para el Servicio de Policía y así también, el Consejo General de

Policía adscrito al Ministerio del Poder Popular para Relaciones Interiores y Justicia, el cual se

instalo en el año 2009 con el propósito de adelantar una series de políticas públicas que

estandarizaran los cuerpos policiales para su adecuación al modelo que se caracterice por el

humanismo, la solidaridad, la participación ciudadana, con respeto a los derechos humanos.

Siguiendo este orden de ideas, la institución tienen como visión ofrecer un servicio público

obediente y profesional, destinado a velar por el cumplimiento de la seguridad, la vida y los

bienes de la ciudadanía en general, así como el resguardo del orden público, utilizando para tal

fin todos los recursos que fuesen necesarios, con el objetivo de lograr que nuestros sectores

sean completamente seguros para sus habitantes y su misión es dar cumplimiento a las

instrucciones emanadas de la dirección general del cuerpo de policía del estado Zulia.

Por consiguiente, la distribución, supervisión, evaluación, e implementación estrategias;

considerando su situación geográfica y los diferentes hechos que la caracterizan, con la

finalidad de garantizar la tranquilidad y seguridad pública mediante un buen servicio de

prevención, control y de delitos e infraestructura en la institución.

En este sentido, dicha coordinación policial cuenta con profesionales para ser encargado de

proteger a la comunidad. Su función es prevenir la comisión de delitos y esclarecer los ilícitos.

Vale decir que las tareas que lleva adelante se orientan a resguardar la legalidad y, por ello, es

crucial que su conducta se rija estrictamente por las normas vigentes. Si las fuerzas policiales

cumplen con sus obligaciones obtienen reconocimiento y credibilidad social. Es por ello, que

extraeremos dos (2) de los artículos de esta ley donde explica más detalladamente lo antes

dicho:

Articulo 48 de la Ley Orgánica del Servicio de Policía y del Cuerpo de Policía Nacional Bolivariana (LOSPCPNB), se establece como propósito del servicio de Policía Comunal garantizar y asegurar la paz social, la convivencia, el ejercicio de



346

los derechos y el cumplimiento de la ley. Por su parte, la comunidad tiene el derecho a ser consultado y participar de las decisiones sobre las prioridades de las instituciones relacionadas con la seguridad ciudadana. En tanto que la policía tiene, por su parte, la obligación de rendir cuentas de su trabajo sin que esto implique afectar la seguridad de algunas aéreas del trabajo policial sobre las que debe de existir información reservada.

Otro artículo relacionado con esta ponencia y que refleja en el papel protagónico y

participativo que juega toda comunidad como ente involucrados en la prevención de los

delitos.

Articulo 49 de la Ley Orgánica del Servicio de Policía y del Cuerpo de Policía Nacional Bolivariana (LOSPCPNB), es importante resaltar que la influencia de la comunidad de las estrategias del servicio de policía comunal tiene como contra partida su obligación de colaborar con el trabajo de la policía en la prevención del delito, a partir de los principios de democracia participativa, corresponsable y protagónica establecidas en la constitución de la República Bolivariana de Venezuela.

En virtud de lo antes expuesto, se hace necesario, implementar estrategias para la

vinculación entre la Comunidad Santa Lucia II y la Policía Comunal en la prevención del delito

en el municipio Mara, con la finalidad de lograr el objetivo principal de este nuevo modelo que

se caracteriza por ser humanista, basado en la solidaridad, la participación ciudadana y el

respeto a los derechos humanos. Al implementar acciones para la prevención del delito se

lograra la disminución de la violencia producto de la maximización del esfuerzo conjunto entre

comunidad, la institución policial y las investigadoras como parte de este proceso.

2.- OBJETIVOS

General

Implementar Estrategias para la vinculación entre la Comunidad Santa Lucia II y la Policía

Comunal en la prevención del delito en el municipio Mara.

Específicos

Tramitar encuentro entre la policía comunal y la comunidad de Santa Lucia II municipio Mara.

Formular estrategias de vinculación entre Comunal Indígena Santa Lucía II y la policía

comunal en la prevención del delito en el municipio Mara.



347

Ejecutar estrategias de prevención del delito en la Comunal Indígena Santa Lucía II

propuesta por la policía comunal del Municipio Mara.

3.- ESTRATEGIAS

Para David (2003) las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos de

largo plazo, es decir, las estrategias son acciones potenciales que requieren de decisiones, por

parte de los directivos. De igual forma, Andersen (1999) plantea que son un conjunto de fines,

misiones y objetivos que tiene cada organización, así como las acciones que han de

emprender para alcanzarlos.

Al respecto, Stoner, Freeman y Gilbert (2006, p. 303) plantea que en los últimos, años existe

una tendencia hacia actividades de mayor colaboración entre las personas de diferentes

organizaciones. A esta variante se le llama estrategia colectiva “que se presenta cuando las

personas de diferentes organizaciones, con interés en común, colaboran para determinar la

forma de que abordarán ciertos temas” Por lo antes expuesto, se puede decir, que las

estrategias son líneas de acción que se realizan mediante la toma de decisiones para lograr los

objetivos de la organización, es la respuesta de la organización a su entorno en el transcurso

del tiempo.

3.1.- Formulación y Selección de la Estrategia

La estrategia de una organización consiste en las acciones y enfoques de negocios que

emplea la administración para lograr el desempeño organizacional. En este sentido, Serna

(2006) refiere, la estrategia representa las respuestas de la administración a aspectos tan

importantes como si debe estar concentrada en un solo aspecto o desarrollar un grupo

diversificado; si debe complacer a una amplia gama demandas o enfocarse en una particular; si

debe desarrollar una línea de productos amplia o limitadas; si debe buscar una ventaja

competitiva o en capacidades organizacionales únicas; cómo debe responder a las

preferencias cambiantes; qué tan grande debe ser la demanda que tratará de cubrir; cómo

logrará el crecimiento a largo plazo.

En el mismo orden de ideas, señala David (2003) que el análisis y la selección de la

estrategia implica sobre todo la toma de decisiones subjetivas con base de en información



348

objetiva. El análisis la selección de la estrategia intenta determinar los cursos alternativos de

acción que permitirán a la empresa lograr su misión y objetivos. A menos que una situación

desesperada confronte a la empresa, las alternativas de estrategia representan pasos que

hacen avanzar a la empresa de su posición actual a una posición deseada en el futuro.

Las alternativas de estrategias propuestas por los participantes se deben considerar,

analizar y registrar en una lista durante una junta o serie de juntas. Después de plantear y

comprender todas las estrategias posibles, éstas se clasifican según su grado de atracción.

Este proceso dará como resultados una lista clasificada de las mejores estrategias, que refleja

el análisis colectivo del grupo.

3.2.- Implantación de la Estrategia

La tarea administrativa de poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida implica una

evaluación de lo que se necesitará para que la estrategia de resultado y así llegar en el

momento oportuno al desempeño programado; aquí según Thompson (2000), la habilidad

administrativa consiste en idear lo necesario para establecer la estrategia, ejecutarla en forma

eficiente y producir buenos resultados. La meta de quien pone en práctica la estrategia debe

ser la creación de “ajustes” firmes entre la forma en que se hacen las cosas internamente para

tratar de ejecutar la estrategia y lo que se necesitará para que tenga éxito.

Mientras más se ajusten los métodos de la puesta en práctica a los requerimientos de la

estrategia, mejor será la ejecución y mayores serán las probabilidades de que se logren los

objetivos del desempeño.

En tal sentido, Serna (2006, p. 22), expresa:

Los ajustes más importantes se dan entre la estrategia y las capacidades organizacionales, entre la estrategia y el sistema de recompensas, entre la estrategia y los sistemas de apoyo internos y entre la estrategia y la cultura de la organización (esta última surge de los valores y compromisos que comparten los miembros de la organización, del enfoque de la compañía a la administración de las personas y de las conductas arraigadas, las prácticas de trabajo y las maneras de pensar

Sugiere David (2003), que en las empresas la transición de la formulación de la estrategia a

la implantación requiere una transmisión de la responsabilidad de los estrategas a los gerentes

de división y funcionales. Es fundamental que los gerentes participen tanto como sea posible



349

en las actividades de formulación de la estrategia y los estrategas deben participar en las

actividades de implantación de la estrategia.

4.- FUNDAMENTOS TEÓRICOS Y LEGALES DE LA POLICÍA COMUNAL

La Ley Orgánica del Servicio de Policía y del Cuerpo de Policía Nacional (2008) contempla

la creación de cuerpos de policía comunal, profesionales, permanentes, predominantemente

preventivos, cuyo fin es promover estrategias y procedimientos de proximidad a la comunidad,

que permitan trabajar en espacios territoriales circunscritos. Antes de entrar a considerar los

fundamentos teóricos y legales de la misma, se hace necesario conocer que se entiende por

Policía Comunal.

4.1- Policía Comunal

El Manual de Normas y Procedimientos del Servicio de Policía Comunal (2009) establece

que se trata de un sistema de trabajo cuya naturaleza es eminentemente profesional,

preventiva, proactiva y permanente dirigido a la prevención y obstaculización del delito, las

ilegalidades y otras conductas que afecten el orden y la tranquilidad de la población, cuyo

propósito esencial es promover estrategias y procedimientos de trabajo vinculadas

estrechamente a la comunidad, para facilitar el conocimiento óptimo del área, que le permite la

comunicación e interacción con sus habitantes y trabajar sobre las causas y condiciones que

generan y que favorecen la impunidad.

5.- ASPECTOS METODOLÓGICOS

La investigación se basa desde el punto de vista epistemológico bajo el enfoque cualitativo,

que según Martínez (2011 p. 136) es aquella investigación que “trata de identificar la naturaleza

profunda de las realidades, su estructura dinámica, aquella que da razón plena de su

comportamiento y manifestaciones”. El diseño de investigación fue de acción participativa

según Hernández, Fernández y Batistas (2006 p. 27) es un proceso de indagación “es flexibles

y se mueve entre los eventos y su interpretación, entre las respuestas y el desarrollo de la

teoría. Su propósito consiste en reconstruir la realidad”. A menudo se llama holístico.



350

La población esta compuesta por 600 beneficiarios más 3 agentes de la policía comunal.

Para la presente investigación, se aplicó una muestra no probabilísticas o intencional,

escogiendo personas con conocimientos especiales, status y buena capacidad de información,

atributos que a su vez pueden ser los criterios validos para seleccionar a los integrantes de

este tipo de muestra. En este caso, se tomó una muestra de 68 sujetos participantes de la

problemática objeto de estudio.

La técnica utilizada en esta investigación fue la observación participativa. Para la

investigación realizó la técnica de la triangulación para garantizar mayor grado de validez y la

confiabilidad de los resultados. Asimismo, después de realizar las entrevistas, se resaltan las

palabras claves relevantes de las entrevistas, y las observaciones suministradas por los

informantes previamente seleccionados; lo que permitió el flujo de las diferentes categorías

para la elaboración de las sinopsis individuales, y luego la estructura general.

La investigación cualitativa se plantea en base al cumplimiento de las siguientes fases:

a) La primera parte consiste en definir o conceptualizar la situación o problema que

comprende su exploración, el diseño y la planificación de la labor de campo. En este punto,

también se debe realizar la formulación y revisión teoría de autores, de libros y leyes, etc. b)

Trabajo de campo que se refiere al proceso y periodo de recolección y organización de los

datos. c) Identificación de patrones o roles culturales que procesan la situación en tres

fases: El análisis, la interpretación y la teorización inductiva. d) Planificación. Se planifica el

tiempo, los espacios y las etapas del trabajo, es decir, corresponde a la búsqueda de

información documental y revisión bibliográfica.

e) Diseño del proyecto de investigación. Consiste en sistematizar cada una de las etapas

descritas con anterioridad f) Trabajo de Campo. En este punto se desarrollan las técnicas de

recolección de datos, como la observación participativa, los diarios de campo y las

entrevistas.

6.- RESULTADOS Y LOGROS

La ejecución del proyecto desempeña un rol fundamental, ya que es necesario que las

organizaciones adapten los procesos a las actuales herramientas gerenciales, con el fin de



351

mejorar la gestión que en la misma se realiza. A continuación se plantea los resultados y

logros:

En primera instancia basado en el diagnostico de la problemática previamente realizado,

en la comunidad Santa Lucia II, según sus necesidades, se pudo validar algunas carencias

entre ellas se pueden mencionar las siguientes: Ausencia de un Módulo Policial, lo que

ocasiona un grave peligro a la integridad de los habitantes de la zona de trafico de drogas,

constantes robos a cualquier hora del día agravándose la situación de inseguridad en horas de

la noche. Además, el sector está ubicado al fondo del cementerio del pueblo, donde se

convierte en un sitio de encuentro de delincuentes de la zona en hora de la noche.

En cuanto, al primer objetivo específico Tramitar encuentro entre la policía comunal y la

comunidad de Santa Lucia II, se propiciaron encuentros por medio de charlas, talleres dictados

y mesas de trabajo; para producir alternativas de solución por el ente policial en la comunidad.

Además, se establecieron acuerdos para ofrecer una mayor y mejor atención a los habitantes

de la comunidad Santa lucia II.

Para el objetivo específico referido a Formular estrategias de vinculación entre Comunal

Indígena Santa Lucía II y la policía comunal en la prevención del delito en el municipio Mara

con los actores involucrados. Luego de los encuentros realizados entre las partes involucradas

en el proyecto se definieron y acordaron lineamientos estratégicos procedentes de mesas de

trabajo tales como: realizar reuniones periódicas cada 15 días en la comunidad en asamblea de

ciudadanos, patrullaje continuo, el apoyo al cuerpo policial buscando la cogestión con otros

entes para la compra de motos que sirvan para aumentar el patrullaje ya que el organismo no

cuenta con suficientes unidades automotoras para el mismo, el uso de timbres en puntos

estratégicos del sector, también la utilización de números telefónicos del personal de guardia

del cuerpo policial.

Por su parte, al ejecutar estrategias de vinculación para la prevención del delito en la

comunidad indígena Santa Lucia II, se puso en marcha las estrategias formuladas ante

mencionadas. Asimismo, se dictó un taller sobre prevención al delito. Donde la participación

ciudadana es sumamente importante y eficaz a la hora de colaborar en la solución de sus

problemas trabajando en equipo con los entes policiales fomentando actividades,

proporcionando material. De igual forma, se genero papeles de trabajo sobre la apropiación de

conocimientos sobre prevención de daños producidos por hechos delictivos. A fin, de buscar



352

soluciones a los problemas sociales del sector y de proporcionar un mejoramiento de las

condiciones de vida de los miembros de la comunidad objeto de estudio.

Finalmente, al ejecutar las estrategias de vinculación para la prevención del delito en la

comunidad indígena Santa Lucia II, se han reportados menos incidentes delictivos producto de

las estrategias aplicadas.


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353

ESTRATEGIAS FINANCIERAS COMO ELEMENTO DE COMPETITIVIDAD DEL SECTOR FARMACIAS DE AUTOSERVICIO EN EL MUNICIPIO MARACAIBO

Fernando Romero URBE- Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin Katerin Izarra URBE- Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin Miguel Robles URBE- Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin Arianna Petit URBE- Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin Jeni Guerra URBE- Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin Lisbeth Moreno URBE- Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin William Mirabal URBE- Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin Alexi Sarmiento URBE- Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin Wileidys Artigas URBE- Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin

RESUMEN

El objetivo fue determinar las estrategias financieras como elemento de competitividad del sector farmacias de autoservicio en el municipio Maracaibo. El estudio se fundamentó teóricamente en los planteamientos de David (2003), Dieck, (2004), Ortiz (2004), entre otros. La investigación fue de tipo descriptiva, con diseño no experimental transeccional y de campo. La población esta conformada por el sector farmacéutico de autoservicio en el municipio Maracaibo, se aplico un muestro intencional conformada por cuadro farmacias; y cinco unidades informantes constituida por gerentes y subgerentes. Se utilizó la técnica de la encuesta para la recolección de datos, y como instrumento se diseñó un cuestionario contentivo de 45 ítems con escala likert; el cual fue sometido al juicio de cinco expertos, y obtuvo una confiabilidad según Alfa de Crombach de 0,85 calificando como altamente confiable. Se concluyó que existe una diversidad de estrategias financieras con un nivel mediano alto, es decir con una tendencia positiva lo que conlleva que las farmacias preparan los planes que darán forma a su posición futura para obtener mayor competitividad Palabras clave: Estrategias financieras, farmacias, financiamiento.



354

1.- INTRODUCCIÓN

En los últimos años, las organizaciones se encuentran en la búsqueda de nuevas

alternativas a los productos y/o servicios que ofrecen en función de adecuarse a las demandas

de un mercado cada día más exigente, que no solo exigen innovación, sino también la

adecuación de los servicios a las necesidades individuales que cada cliente presenta.

Es por ello que las organizaciones van hacia ser competitivas en especial marcando pautas

en lo que a estrategias se refiere, en ese sentido Serna (2000), señala que el proceso

estratégico está delimitado por una planeación en la cual los líderes de la organización




En el caso especifico de este programa de investigación, se atenderá al sector farmacéutico,

en particular aquellas que se convirtieron en negocios de autoservicio, ampliando su red de

atención para mantener al cliente satisfecho no solo con la comercialización de medicamentos

si no brindándole las 24 horas del día, productos y servicios de calidad de diferente área, pero

todos en función de optimizar calidad de vida.

En el contexto global, el sector farmacéutico en los últimos años, no escapa a la crisis

económica presente en Venezuela, donde la inflación promedio acumulada fue del 28%, la

más alta de América latina para el 2012 según cifras del BCV (2012), el control de cambio que

dificulta la adquisición de la materia prima importada para los laboratorios, las nuevas

regulaciones gubernamentales que afecta al sector farmacéutico entre ellas regulaciones para

algunos medicamentos, la ley de costos y precios justos entre otros.

Por lo antes expuesto, todos estos factores influyen sobre los recursos financieros del

sector farmacéutico. Para contrarrestar esta situación el sector farmacéutico debe desarrollar

estrategia financieras basadas en la búsqueda de mayores ventajas competitivas y por ende

obtener mayor rentabilidad.

Ortiz (2004), lo define como un proceso continuo orientado a la determinación anticipada de

oportunidades de negocio que constituirán la plataforma para construir los factores que

coadyuvan al diseño y lanzamiento de nuevos productos.



355

Por ello, es necesario que las decisiones de gerentes y analistas financieros del sector

farmacéutico cuenten con información, habilidades gerenciales, cualidades personales basados

en la experiencia, el buen juicio, el conocimiento preciso que permite la identificación de

problemas para emprender acciones e implantar decisiones con resultados satisfactorios; de tal

manera que se logre optimización de recursos. De allí la importancia de conocer ¿Cómo son

las estrategias financieras como elemento de competitividad del sector farmacias de

autoservicio en el municipio Maracaibo?

2.- FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA.

2.1.- ESTRATEGIAS FINANCIERAS

Ortiz (2004), lo define como un proceso continuo orientado a la determinación anticipada de

oportunidades de negocio que constituirán la plataforma para construir los factores que

coadyuvan al diseño y lanzamiento de nuevos productos. De acuerdo con Chávez (2003), es

aquel instrumento de trabajo que recoge las decisiones (objetivos, metas, entre otros.), que los

dueños de las empresas han fijado para alcanzar el crecimiento previsto y los resultados

esperados. Toda estrategia se sustenta en el entorno económico de la empresa y del medio en

que ella se desenvuelve.

2.1.1.- Integración Vertical

De acuerdo a Sánchis y Ribeiro (2000) se entiende por integración vertical en la extensión

de la cadena de valor de la empresa hacia los dos extremos de la cadena de valor de la

industria o el sector a fin de convertirse en su propio suministrador o cliente. Es una forma de

diversificación empresarial. Está íntimamente unido a la aparición y desarrollo de la empresa,

de hecho la mayoría de las empresas están integradas de alguna manera. Este tipo de fusiones

se basa en la unión de los extremos de la empresa. Por un lado, con la fusión de la fuente de

materias primas, es decir, el proveedor, y por el otro, con el destinatario o consumidor, es decir,

el cliente.

Por último, de acuerdo a David (2003), la integración hacia adelante, la integración hacia

atrás y la integración horizontal, se conocen como estrategias de integración vertical. Este tipo



356

de integración permite a una empresa obtener el control sobre distribuidores, proveedores y

competidores.

2.1.2.- Tipos de Financiamiento

Dieck (2004) son todas aquellas maneras y formas de captar dinero y fondos.

Financiamiento a Corto Plazo

De acuerdo con Loring, Galán y Montero (2004), el financiamiento a corto plazo es aquel

cuyas fuentes de financiación son externas, es decir, su origen no es ni la propia empresa

(autofinanciación) ni los propietarios. Fuentes reciben el nombre de fuentes a corto plazo,

financiación circulante, pasivo circulante, exigible a corto plazo, pasivo a corto plazo o

acreedores a corto plazo. Una clasificación elemental de las fuentes de financiación a corto

plazo se dividen en dos categorías: fuentes espontáneas y fuentes negociadas. Según Van

Horne (2002), indica que el financiamiento a corto plazo se puede dependiendo de si su fuente

es espontánea o no, es decir externa o negociadas.

Financiamiento a largo Plazo

Loring y otros (2004), estas fuentes se pueden clasificar en función de la procedencia,

distinguiendo así entre recursos propios y ajenos. Dentro de los propios encontraremos los

aportados por los propietarios (capital) más los generados por su actividad (autofinanciación).

Para Gitman (2003), es el financiamiento con un vencimiento inicial de un año o más. La deuda

a plazo, las utilidades retenidas, el arrendamiento operativo y financiero así como también los

instrumentos financieros bursátiles, representan fuentes de financiamiento de largo plazo, tanto

internas como externas para las empresas ante la búsqueda de recursos monetarios que

permitan financiar sus operaciones.

3.- OBJETIVO

Determinar las estrategias financieras como elemento de competitividad del sector farmacias

de autoservicio en el municipio Maracaibo.

4.- METODOLOGÍA



357

El conocimiento sobre el tema, según el nivel de conocimientos, clasificarla como

descriptiva, por cuanto la misma buscó encontrar rasgos, características o elementos que

determinarán los componentes esenciales para determinar las estrategias financieras como

elemento de competitividad del sector farmacias de autoservicio en el municipio Maracaibo. De

acuerdo con Sabino (2002) la investigación descriptiva consiste en la caracterización de un

hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento.

Asimismo, atendiendo a la investigación se tiene un diseño no experimental, debido a que

la variable, fueron analizados en su estado natural, sin ser manipulados por los investigadores.

Al respecto, Hernández, Fernández y Baptista (2006) manifiestan que la investigación no

experimental son estudios que se realizan sin la manipulación deliberada de variables y en los que

sólo se observan los fenómenos en su ambiente natural para después analizarlos.

Por su parte, los resultados son medidos una sola vez, en un momento específico y la


investigación es transeccional y de campo en el primer caso según Hernández y otros (2006) la

investigación transeccional son aquellas investigaciones que recolectan datos en un sólo

momento, en un tiempo único. Para Sabino (2002) la investigación de campo es aquella que

consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad

donde ocurren los hechos.

La población esta conformada por el sector farmacéutico de autoservicio en el municipio

Maracaibo, se aplico un muestro intencional conformada por cuadro farmacias; y cinco

unidades informantes constituida por gerentes y subgerentes. Se utilizó la técnica de la

encuesta para la recolección de datos, y como instrumento se diseñó un cuestionario

contentivo de 45 ítems con escala likert; el cual fue sometido al juicio de cinco expertos, y

obtuvo una confiabilidad según Alfa de Crombach de 0,85 calificando como altamente

confiable. Los datos obtenidos mediante la aplicación del cuestionario se analizaron a través

del cálculo de distribución de frecuencia y medidas de tendencia central como la media

aritmética.

Se aplicó un baremo: con la siguientes rangos: 1 a 1,25 Bajo; 1,26 a 2,51 Mediano Bajo;

2,52 a 3,77 Mediano Alto; 3,78 a 5 Alto.



358

5.- RESULTADOS

Tabla Nro. 1

Dimensión: Integración Vertical

Indicador

Totalmente de Acuerdo

De Acuerdo

Ni de Acuerdo ni

en Desacuerdo

En Desacuerdo

Totalmente en

Desacuerdo TOTAL

Media 5 4 3 2 1


Precios

Competitivos 1,33 27% 2,33 47% 0,67 13% 1 13% 0 0% 5 100%

3,87

Constante 1,67 33% 2,67 53% 0,67 13% 0 0% 0 0% 5 100% 3,80

Proyectado 2 40% 1,67 33% 0,33 7% 1 20% 0 0% 5 100% 3,93

Margen Bruto 3 60% 1 20% 1 20% 0 0% 0 0% 5 100% 4,40

Margen Netos 2,67 53% 2,33 47% 0 0% 0 0% 0 0% 5 100% 4,53

Total 11 213% 10 200% 3 53% 2 33% 0 0% 25 500% 20,53

Promedio 2,13 43% 2,00 40% 0,53 11% 0,33 7% 0,00 0% 5 100% 4,11

82,67% 17,33% ALTO

Fuente: Elaboración Propia (2013)

En referencia a la tabla 1, En cuanto al promedio de la dimensión Integración Vertical, las

opciones que obtuvieron valores más altos fueron Totalmente de Acuerdo y De Acuerdo con un

43% y un 40% respectivamente. Marcando una tendencia positiva de un 82,62 % y la media fue

de 4,11, demostrando un alto cumplimiento en cuanto a los procesos de integración vertical

como una herramienta para obtener mayor competitividad.

De acuerdo a David (2003), la integración hacia adelante, la integración hacia atrás y la

integración horizontal, se conocen como estrategias de integración vertical. Este tipo de

integración permite a una empresa obtener el control sobre distribuidores, proveedores y

competidores.

Tabla Nro. 2

Dimensión: Tipos de Financiamientos

Indicador Totalmente de Acuerdo

De Acuerdo

Ni de Acuerdo ni

en Desacuerdo

En Desacuerdo

Totalmente en

Desacuerdo TOTAL



359

5 4 3 2 1

Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr FA FR Media

Utilidad

Retenida 0,33 7% 3 60% 1 20% 1 13% 0 0% 5 100%

3,60

Deudas 1,33 27% 2 40% 1 20% 1 13% 0 0% 5 100% 3,53

Acciones 0,33 7% 1,00 20% 0,00 0% 1,33 27% 2,33 47% 5,0 100% 2,13

Créditos

Comercial 3,67 73% 0,67 13% 0 0% 0 0% 1 13% 5 100%

4,33

Papel

Comercial 0,33 7% 0 0% 1 20% 2 40% 2 33% 5 100%

2,07

Factoring 0,67 13% 0 0% 1 20% 1 27% 2 40% 5 100% 2,20

Pagare 2,67 53% 2 40% 0 0% 0 7% 0 0% 5 100% 4,40

Leassing 0 0% 0,33 7% 0,33 7% 2 33% 3 53% 5 100% 1,73

Bonos 0,33 7% 1,33 27% 0,33 7% 1 20% 2 40% 5 100% 2,47

Hipotecas 2,33 47% 0,67 13% 0,67 13% 0,33 7% 1 20% 5 100% 2,93

Total 12 240% 11 220% 5 107% 9 187% 12 247% 50 1000% 29,39

Promedio 1,20 24% 1,10 22% 0,53 11% 0,93 19% 1,23 25% 5 100% 2,94

46,00% 54,00% MEDIO ALTO


En referencia a la tabla 2, sobre la dimensión tipos de financiamiento la misma arrojo los

siguientes resultados sobre el promedio de la dimensión Tipos de Financiamiento, las opciones

que obtuvieron valores más alto fueron Totalmente en Desacuerdo, En Desacuerdo, y Ni de

Acuerdo, Ni en Desacuerdo con un 25%, 19%, 11% respectivamente. Marcando una tendencia

Negativa de un 54% % y la media fue de 2,94 demostrando un cumplimiento mediano alto,

hacia la tendencia negativa, ya que existen estrategias de financiamiento que no son aplicadas

por las farmacias. Estos resultado están en contraposición con lo planteado con Dieck (2004)

son todas aquellas maneras y formas de captar dinero y fondos.

Tabla Nro. 3

Variable: Estrategia Financiera

Dimensiones

Totalmente de Acuerdo

De Acuerdo

Ni de Acuerdo ni

en Desacuerdo

En Desacuerdo

Totalmente en

Desacuerdo TOTAL

Media 5 4 3 2 1



360


Dimensión:

Integración

Vertical

2,13 43% 2 40% 0,53 11% 0 7% 0 0% 5 100%

4,11

Tipo de

Financiamiento 1,2 24% 1,1 22% 0,53 11% 0,93 19% 1,23 25% 5 100%

2,94

Total 3 67% 3 62% 1 21% 1 25% 1 25% 10 200% 7,05

Promedio 1,67 33% 1,55 31% 0,53 11% 0,63 13% 0,62 12% 5 100% 3,53

64,33% 35,67% MEDIO ALTO


Finalmente, en referencia la Tabla 3, sobre la variable Estrategias Financieras, los resultados

arrojaron los siguientes valores. El 33% fue para la opción Totalmente De Acuerdo, el 31% De

acuerdo, 11% para la opción Ni De Acuerdo Ni en Desacuerdo, el 13% en Desacuerdo y el

12% para la opción Totalmente en Desacuerdo. Lo que se traduce en una tendencia positiva de

64,33% para las opciones de Totalmente de Acuerdo y De Acuerdo. La media fue de 3,53

ubicándose en la categoría mediano alto.

Estos resultados concuerdan con lo indicado por los autores tales como Ortiz (2004), el

cual define las estrategias financieras como un proceso continuo orientado a la determinación

anticipada de oportunidades de negocio que constituirán la plataforma para construir los

factores que coadyuvan al diseño y lanzamiento de nuevos productos.

De acuerdo con Chávez (2003), es aquel instrumento de trabajo que recoge las

decisiones (objetivos, metas, entre otros.), que los dueños de las empresas han fijado para

alcanzar el crecimiento previsto y los resultados esperados. Toda estrategia se sustenta en el

entorno económico de la empresa y del medio en que ella se desenvuelve.

6.- CONCLUSIÓN

En referencia al objetivo: Determinar las estrategias de financieras como elemento de

competitividad del sector farmacias de autoservicio en el municipio Maracaibo. Para dar

respuesta al objetivo se abordó mediante dos objetivos específicos, en base a los mismos

se plantean las siguientes conclusiones:

En primera instancia, en relación a la dimensión integración vertical se evidencio un alto

cumplimento, con tendencia positiva hacia todos los elementos que la componen, es decir, las



361

farmacias buscan mantener diversidad de precios cada vez más competitivos. Manejando un

alto cumplimiento del flujo de caja mediante las herramientas de flujo de caja constante, y flujo

de caja proyectado. Además, se realizan evaluaciones de los márgenes bruto y neto, con el fin

de tomar decisiones gerenciales que permitan lograr una diferenciación en el mercado y por

ende una mayor competitividad.

En cuanto, a la segunda dimensión referente a los tipos de financiamiento, se demostró que

las farmacias aplican en un alto nivel de cumplimiento, en cuanto a las estrategias de utilidades

retenidas, pagare, y de créditos comerciales. Por su parte, existe algunos tipos de

financiamientos, donde su aplicación se ubica en una categoría de mediano bajo entre estos

tipos se encuentran el Factoring, el Leassing, los bonos y las hipotecas. Ahora bien, por la

naturaleza del negocio, estos tipos de financiamiento no son tan atractivos. En relación, a las

deudas las mismas representan un nivel mediano alto, ya que las farmacias tratan de evalúan

las deudas con terceros entre las diferentes modalidades de financiamientos. Por consiguiente,

las acciones representaron un nivel bajo de aplicaron, porque no son consideradas como una

fuente de financiamiento.

En tal sentido, el orden del financiamiento y el financiamiento a corto plazo representa un

nivel mediano alto de utilización, mientras que las fuentes de largo plazo presento un nivel

mediano bajo de aplicación. Esto se debe a que este tipo de empresas sus operaciones

financieras son más de corto plazo, con altos volúmenes de ventas de medicamentos, vendidos

principalmente de contando. Lo que demuestra que los tipos de financiamiento utilizados por

las farmacias responden a los flujos de ingresos existentes.

Por último, se determinó que existe una diversidad de estrategias financieras con un nivel

mediano alto, es decir con una tendencia positiva lo que conlleva que las farmacias preparan

los planes que darán forma a su posición futura, tratando de combatir la incertidumbre,

regulaciones gubernamentales y tomar decisiones financieras que permite, una administración

de recursos financieros, que responda a sus necesidades y a la naturaleza del sector objeto

de estudio, para lograr mayores ventajas competitividad.

7.- REFERENCIA BIBLIOGRAFÍA



362

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VAN HORNE J. (2002). Fundamentos de administración financiera. Pearson Educación. 11ma

Edición. México

http://www.bcv.org.ve/c3/subsede.asp



363

COMPORTAMIENTO ÉTICO DEL LIDER: ELEMENTO CLAVE DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS

Maribel Urribarrí Vázquez URBE- Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin

[email protected] Arbel Cepeda URBE- Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin

[email protected]

RESUMEN

Esta investigación tuvo como propósito caracterizar el comportamiento ético del líder en el contexto de las organizaciones públicas. La sustentación teórica se basó en la doctrina deTreviño (2004, 2005, 2006,), Cortina (1998, 2002, 2005), Rodríguez (2005), Sonnenfeld (2010, 2011), Gómez (2004, 2006), Broms (2006, 2009), Robbins (2004) entre otros. El tipo de investigación aplicado fue con un enfoque cualitativo enmarcado en el paradigma pospositivista, ubicándose en el espacio fenomenológico a través de la técnica de entrevista a profundidad. Para la selección de informantes clave se escogieron personas cuyo proceso medular está relacionado con la categoria de estudio, quedando constituido por nueve (9) informantes clave, de los cuales corresponden al nivel de gerentes de las organizaciones públicas. El proceso de recolección de datos en este estudio se realizó a través de una entrevista a profundidad, se utilizó una grabadora de voz y se transcribieron las entrevistas realizadas. Al realizar el análisis e interpretación de la data generaron los lineamientos de la investigación, se procedió con las conclusiones y recomendaciones descritas, donde se puede concluir que el comportamiento ético del líder representa el pilar fundamental para optimizar y promover una gerencia ética organizacional de calidad y excelencia. Palabras clave: comportamiento ético, gerencia ética

1.- INTRODUCCIÓN

El mundo de las organizaciones se puede apreciar en un constante cambio que implica la

búsqueda de innovaciones que le permitan la adaptación y acomodación para enfrentarse a la

globalización mundial, en este sentido, mantenerse competitiva en el mercado, respondiendo a

las demandas sociales, políticas y económicas, se convierte en la más anhelada meta para

sobrevivir y sustentarse en el tiempo.

Al respecto, la administración pública se encuentra inmersa en estos procesos de

trasformación y complejidad que subyacen a la globalización, al impacto de las nuevas



364

tecnologías de información, las demandas sociales y los diversos lineamientos y políticas de

Estado que emergen como respuesta a estas problemáticas; además se pueden sumar, la

inestabilidad económica, los escándalos éticos y los diferentes factores de inseguridad que

impactan en el funcionamiento de ésta. En tal sentido, las organizaciones públicas se

desenvuelven en un ambiente de constante cambio e incertidumbre, y están sujetas a una

naturaleza social y política, que le exige una respuesta continua y consecuente a estos

elementos.

De lo anterior se deduce, que el mundo de las organizaciones públicas está cambiando

aceleradamente dejando sentir los efectos de estas tendencias, viéndose obligadas a

adaptarse a nuevas formas de trabajar para enfrentar la vulnerabilidad y asumir las

responsabilidades sociales que demande el entorno, convirtiendo ésta en su razón de ser,

velando por el bienestar común de los ciudadanos, respondiendo oportunamente a la

satisfacción de sus necesidades e intereses.

Lo que conduce a la necesidad de un liderazgo con características claves que permitan la

creación de valores dentro de la organización para responder eficazmente a las demandas del

entorno, visualizándose entonces, un líder capaz de garantizar el bien común dentro y fuera

de las organizaciones, así como la incorporación de nuevos retos como el pluralismo y la

diversidad dentro de las mismas

Dicho esto, el comportamiento ético del líder se constituye como el pilar fundamental para

la promoción de valores éticos dentro de la organización. Partiendo de este supuesto, los

líderes deben estar comprometidos con los cambios y deben tener la disposición para

afrontarlos con su ejemplo personal y dedicación, además de mostrar comportamientos éticos

que involucren a sus seguidores en el logro de objetivos compartidos.

Bajo esta perspectiva, Martin (2004), plantea que en el ámbito de las organizaciones

públicas se debe apuntar al replanteamiento de su plataforma ética, al establecimiento de

nuevos parámetros para la construcción de la eticidad con la participación activa de todos sus

integrantes y mediante relaciones estrechas con los sectores productivos, educativos,

culturales y de la sociedad civil, el establecimiento de redes para el aprendizaje ético en las

organizaciones públicas y la incorporación progresiva a estándares internacionales.

Surgiendo así, una necesidad imperante de elevar los niveles éticos en las organizaciones

para responder efectiva y eficazmente a las necesidades de los ciudadanos que han sentido



365

una marcada discriminación y exclusión del ambiente laboral. Donde, según Armengou (2001),

expone que el papel del líder adquiere suma importancia, ya que, debe proteger la vida y salud

de los trabajadores, promover el respeto a la dignidad humana y promocionar los principios

éticos más elevados en los programas y políticas de salud en el trabajo.

Por su parte, Martin-Castilla (2005) afirma que los líderes o directivos públicos (tanto

políticos como administrativos) lo son en razón de su capacidad técnica, tanto por su especial

concienciación e implicación por el servicio público y la búsqueda del bienestar social, como

por sus valores y concepción ética del cargo público, responsabilidad, honestidad, integridad,

compromiso ético.

Dadas las condiciones que anteceden, esta investigación pretende caracterizar el

comportamiento ético del líder, a través de un estudio fenomenológico, ubicado dentro del

paradigma cualitativo en donde se asumieron como escenarios de estudio las organizaciones

públicas de la región zuliana, con el fin de establecer hallazgos documentales de la categoría

comportamiento ético del líder.

2.- EL COMPORTAMIENTO ETICO: MÁS ALLÁ DE LA INDIVIDUALIDAD Y EN CONCORDANCIA CON LA ORGANIZACIÓN

Los comportamientos del líder y las relaciones entre líder-seguidor, son la base para

garantizar el éxito organizacional y controlar los resultados deseados, por lo que tales

comportamientos influyen en la conducta y actitud ética de los empleados

Según Rodríguez (2005), el comportamiento ético está en el centro del comportamiento

organizacional. La ética permea todos los aspectos de la vida humana porque está relacionada

con las acciones que las personas prefieren de acuerdo con su juicio de lo que es correcto o

incorrecto. Por tanto, los comportamientos de las personas involucran, consciente o

inconscientemente, procesos éticos. Entender el comportamiento ético de los gerentes,

su comportamiento general y la toma de decisiones es un aspecto relevante dentro de

cualquier organización.

El mismo autor señala que cuando se habla de comportamiento ético, se está refiriendo a

las acciones buenas, correctas y justas que una persona hace, desde el punto de vista del

grupo social que rodea a la persona que desempeña la acción, la sociedad particular y general,

el contexto y la época



366

De igual forma, se puede decir, sin duda alguna, que la filosofía ética y los valores de los

líderes impactan en el comportamiento ético de los empleados y en la actuación social de la

empresa. En este sentido, Ferrer y otros (2010), aseveran, que los líderes éticos cuyos actos

sean congruentes, entre valores y carácter, se vuelven parte del ethos en los sujetos de una

organización a través de su comportamiento.

En el mismo orden de ideas, desde la perspectiva doctrinal de Robbins (2004), expone

que las personas éticas no hacen cosas inmorales, es decir, las personas con normas morales

elevadas se inclinan menos a realizar actos inmorales, incluso en organizaciones o situaciones

en las que hay grandes presiones para que los cometan. Esto también incluye descripciones de

los puestos, un código de ética escrito, evaluar y recompensar los medios tanto como los fines

y una cultura en la que aliente a los individuos para que impugnen públicamente los actos

cuestionables.

De las consideraciones anteriores, se infiere que el comportamiento ético del líder, está

orientado a la transmisión de valores éticos y en la demostración y modelaje de conductas

éticas, al respecto Rodríguez (2005), lo define como comportamiento ético gerencial se refiere

a las acciones que los gerentes hacen en sus trabajo diario, de manera que respeten los

principio éticos y las normas establecidas por ellos mismos, la organización para la que

trabajan y la sociedad de la que son miembros.

Cabe agregar, la importancia de los líderes dentro de las organizaciones, recae en la

responsabilidad de accionar un modelaje no solo de competencias gerenciales, sino de

conductas basadas en valores que establezcan el comportamiento ético de las mismas.

Ante la situación planteada, Rodríguez (2004), expone sobre la relevancia del estudio

sobre comportamiento ético gerencial, y este radica en el papel fundamental que desempeña

el gerente dentro de la organización, pues como se ha visto hasta ahora, es el directivo quien

hace que el valor de la ética se convierta en una acción, es decir, es él quien con sus actos y

sus decisiones imprime un sello ético en todos los niveles de la empresa, motivando de esta

manera a que su comportamiento se generalice.

3.- COMPORTAMIENTOS ETICOS INDIVIDUALES: UNA DEMOSTRACIÓN DEL BIEN COMÚN



367

Griffin (2005), expone que la ética son convicciones sobre lo que es correcto y lo que no, o

sobre lo que está bien o está mal, unos valores individuales y morales, más el contexto social

en el cual ocurre el comportamiento de las personas, determinan si la conducta se considera

ética o no ética, en otras palabras el comportamiento ético conforma las convicciones

individuales y las normas sociales que son definidas como buenas y correctas.

Por su parte obbins (2004), asevera “las personas éticas no hacen cosas inmorales”, de

allí se desprende que las personas con normas morales elevadas se inclinan menos a realizar

actos inmorales, incluso en organizaciones en las que hay grandes presiones para que las

cometan, también expone, que el comportamiento ético depende del individuo o del contexto.

Por otro lado, Treviño (2004), hace referencia a locus de control como característica

esencial del comportamiento ético del líder dentro de las organizaciones, definiéndolo como el

grado en que las personas se consideran capaces de controlar los acontecimientos que les

afectan en sus vidas, así, si las personas presentan un locus interno de control, cree que su

comportamiento y acciones afectan en gran medida los acontecimientos de sus vidas, mientras

que si, por el contrario presentan un locus externo de control, pensará que los acontecimientos

de sus vidas estarán determinados por el destino, la suerte u otras personas.

En tal sentido, la persona se hará consciente que existe una estrecha relación entre sus

conductas y las consecuencias que estas generen. Al respecto, Davis y Newtroms (2001),

explican que ser un buen ciudadano organizacional no significa adoptar una conformidad ciega:

apoyar actividades ilegales de la organización, rendirse a presiones organizacionales o

participar en cualquier otra actividad que infrinjan seriamente las normas sociales.

Al respecto, se considera que el bien común, puede ser generado a través del

comportamiento ético demostrado por el líder, asumiendo una conducta orientada a

proporcionar el mayor bienestar de todos los grupos de interés relacionados con la empresa,

diseñando así, una plataforma ética (misión, visión, valores, código de ética) que permita para

fomentar una cultura organizacional ética y el bien común.

4.- METODOLOGIA

De acuerdo con la problemática planteada referida al comportamiento ético del líder en

organizaciones públicas, esta investigación se encuentra enmarcada en el paradigma



368

cualitativo, en términos del tipo de método investigación fenomenológica a través de la técnica

de entrevista a profundidad.

Al respecto, Martínez (2010), expone que el método fenomenológico respeta plenamente la

relación que hace la persona de sus propias vivencias, ya que, al tratarse de algo estrictamente

personal, no habría ninguna razón externa para pensar que ella no vivió, no sintió o no percibió

las cosas como dice que lo hizo. Es decir, el método fenomenológico se centra en el estudio de

esas realidades vivenciales que son poco comunicables, pero que son determinantes para la

comprensión de la vida psíquica de cada persona.

Conforme con estos planteamientos, la perspectiva fenomenológica es esencial para la

concepción del paradigma científico cualitativo, pues supone el modo de interpretación y

estudio de las esencias de las cosas y las emociones, destacándose lo que la gente dice y

hace como producto de su experiencia. En este sentido, son razones suficientes para elegir

este enfoque para esta investigación por cuanto los líderes en el ejercicio de sus funciones

podrían informar la manera cómo experimentan su ejercicio y actúan en relación al

comportamiento ético.

5.- RESULTADOS

Se integraron todos los temas centrales en una estructura particular descriptiva, es decir,

las categorías fenomenológicas esenciales-individuales-sintetizadas por aspectos fueron

agrupadas por su similitud, generándose así 1 categorías (comportamiento ético) de orden

superior, que en el contexto de esta investigación se denominaron categorías fenomenológicas-

esenciales-universales.

En relación a los momentos fenomenológicos que correspondieron a este paso propuesto

por Leal (2005) y Soto (2006), fueron tres: (a) lógica de significado (empleo de la lógica para

llegar a categorías fenomenológicas-esenciales-universales.); (b) constitutivo trascendental

(búsqueda y establecimiento de correspondencia entre las categorías fenomenológicas-

esenciales-individuales-sintetizadas, para construir categorías fenomenológicas-esenciales-

universales) y (c) metafísico de la conciencia (noción y vivencia del liderazgo ético como una

estructura global de significado).



369

Se destaca, que el tipo de reducción fenomenológica que correspondió, fue la reducción

trascendental, pasándose ahora de la universalidad fáctica (categorías fenomenológicas-

esenciales-individuales-sintetizadas) a la universalidad trascendental (categorías

fenomenológicas-esenciales-universales).

La integración de todos los elementos en una estructura única de análisis fenomenológico

de esta investigación, se describen a continuación a través de tablas estructuradas en los

temas esenciales y las categorías fenomenológicas correspondientes a cada uno de los

aspectos que cubrió la entrevista realizada se revelan en las tablas 1 y 2:

Tabla Nro. 1

Temas Esenciales y Categorías Fenomenológicas Correspondientes al Aspecto: Comportamiento Ético

TEMAS ESENCIALES

CATEGORÍAS

FENOMENOLÓGICAS

ESENCIALES/

SINTETIZADAS

CATEGORÍAS

FENOMENOLÓGICAS

ESENCIALES/

UNIVERSALES

Individual/acciones y cualidades

1. Modelaje

2. Dar el ejemplo

3. Coherencia entre el verbo y la acción

4. Conexión entre cerebro y lengua

5. Claridad de lo que se hace

6. Forma de pensar y actuar

7. Como delegas funciones

8. Si tu ayudas a los demás te van a seguir

9. Persona imperfecta que comete errores

10. Demuestra humildad

Enlazada con liderazgo

11. Comportamiento apegado a altas normas de

moralidad

12. La humildad como manto para alcanzar seguidores

13. Confianza

14. Valoración del otro

15. Mantener valores que te han permitido seguir

16. Alto sentido de responsabilidad

17. Respeto

Comportamiento ético

individual basado en el

modelaje de conductas

coherentes para la

transmisión de valores


caracterizado por

valorar a los demás

miembros de la

organización

Manifestación

COMPORTAMIENTO

ETICO



370

18. Conocerse a sí mismo

19. Sincero

20. Alegre

21. Empatía

22. Estricto

23. objetivo

24. Tener autocontrol

25. Responsabilidad de carácter publico

constante de valores

Rasgos peculiares de la

persona

Fuente: Urribarrí (2012)

Tabla Nro. 2 Continuación Temas Esenciales y Categorías Fenomenológicas Correspondientes

al Aspecto: Comportamiento Ético

TEMAS ESENCIALES

CATEGORÍAS

FENOMENOLÓGICAS

ESENCIALES/

SINTETIZADAS

CATEGORÍAS

FENOMENOLÓGICAS

ESENCIALES/

UNIVERSALES

Individual/acciones y cualidades

26. Dar cuotas de confianza

27. La disciplina es la mejor arma

28. Cumplimiento de las normas

29. Comportamiento evaluado públicamente

30. Comunicación sin ruidos

31. Objetividad para manejar la información

32. Escuchar y darle valor al contenido, así ganas

autoridad y respecto

33. Buena comunicación formal e informal

34. Claridad para transmitir

35. Conexión entre cerebro y lengua

Organizacional/acciones a la labor gerencial

36. Capaz de que otros lo sigan

37. Se recompensa la disposición de aprender

38. Valorar el trabajo bien hecho

39. Conseguir alto nivel de compromiso

40. Los seguidores demuestran ser éticos por los

resultados

Cumplimiento de

normativas


individual basado en

una comunicación

efectiva para lograr el

seguimiento de los

trabajadores

COMPORTAMIENTO

ETICO



371

41. Sin agendas ocultas

42. Dar el ejemplo

Sentido de pertenencia

43. La gente se siente libre y autónoma

44. Las competencias individuales conlleva al

mejoramiento colectivo

45. Congruencia entre lo entregado y la percepción de

los otros

46. Apego al trabajo

47. Cumplimiento de normas

48. Los seguidores demuestran ser éticos con los

resultados

49. Promover equipos de trabajo que se sientan a

plenitud

50. Garantizar que todo esté bien en ausencia del líder

Sujetarse a una línea de mando


gerencial en los

procesos operativos


El análisis de la data se realizó partiendo de los resultados de la presente investigación,

representados fenomenológicamente por la vivencia de los gerentes sobre el comportamiento

ético del líder en organizaciones públicas, desde la información proveniente de las entrevistas

realizadas de los informantes clave, lo cual constituye la estructura global de esta investigación.

A continuación se presenta la figura 1 sobre la categoría fenomenológica universal

comportamiento ético:

Figura Nro. 1 Comportamiento Ético del Líder



372


Al referirnos al comportamiento ético del líder, como muestra la figura 1, está basado por

un lado en las acciones y cualidades personales o individuales que poseen y manifiestan en su

desempeño dentro de la organización, mostrando un modelaje de conductas, objetividad para

manejar la información y claridad para transmitirla, existiendo coherencia entre el verbo y la

acción, donde la humildad está entrelazada con el liderazgo y se manifiesta con la forma de

pensar y actuar, apegado a normas de moralidad, que muestra a su vez un autocontrol, que le

permite crear la imagen de respetuoso, alegre, sincero y estricto ante sus seguidores,

relacionados íntimamente con el cumplimiento de las normas y la responsabilidad de ser un

servidor público. A continuación se presentan ejemplos de las intervenciones verbales de los

gerentes entrevistados que dan cuenta de su percepción del comportamiento ético del líder:



373

Viñeta 1

“….lo fundamental es el modelaje, fíjate como yo exijo que se respete el horario de trabajo,

que es una de las normas en el contrato, si yo todos los días me voy a mitad de la mañana….”

Viñeta 2

“….la comunicación, el respeto, el hecho de tener autocontrol de poder dar como ejemplos

el desarrollo de sus propias actividades que den el ejemplo para ser un buen líder….”

Viñeta 3

“…soy una persona apegada al trabajo, muy cumplidora de mis funciones, con alto sentido

de responsabilidad y cumplidora de las normas establecidas.….”

Asimismo, se refuerzan los comportamientos éticos de los seguidores con reconocimientos

dentro de la organización, palabras de felicitación individualmente y en equipos de trabajo, sin

embargo algunos informantes consideran que eso es estilo de cada líder..A continuación se

presentan ejemplos de las intervenciones verbales de los gerentes entrevistados que dan

cuenta de su percepción de los comportamientos éticos que refuerzan las conductas de sus

seguidores:

Viñeta 4

“….recompenso su disposición a aprender, cuando el conocimiento está a la disposición de

las demás personas, de sus otros compañeros…esas son las cosas que se deben reconocer y

son dignas de reconocimiento.”

Viñeta 5

“…pienso que eso es personalidad y estilo de cada líder, pero siempre es bueno un gran

gesto de felicitaciones, una palabra de me encantó tu apoyo..o de estuvo bien hecho tu

trabajo.….”

Por el otro lado, se encuentran los comportamientos éticos relacionados con sus acciones

en la labor gerencial dentro de la organización, donde se valora y refuerza el trabajo bien

hecho, estableciendo un alto nivel de compromiso y sentido de pertenencia con la



374

organización, observándose resultados modelados por la ética, sin observarse agendas ocultas

que causen ruido a la comunicación, sujetándose siempre a una línea de mando que garantice

que todo esté bien en ausencia del líder, promoviendo a su vez equipos de trabajo que se

sientan a plenitud, donde las competencias individuales conlleven al mejoramiento del

colectivo.


Esta investigación cualitativa fenomenológica analizó la experiencia de los informantes

clave en el comportamiento ético del líder a partir de sus vivencias. Los resultados del estudio

muestran las siguientes conclusiones:

Los hallazgos infieren que las cualidades o atributos del líder que destacan su

comportamiento ético, se apalancan en la demostración de actos congruentes entre lo que se

predica y se hace, manifestando conductas que permean la ética en cada una de sus acciones

dentro de la organización. En consecuencia, liderar con un comportamiento ético dentro de las

organizaciones públicas se inclina hacia el bien común, al refuerzo de los valores consagrados

como servidores públicos para el engranaje líder-seguidores-sociedad bajo el contexto

organizacional.

Con base a estas consideraciones, se requiere de un líder que demuestre comportamientos

sumados a la ética y al bienestar común para dar cabida a la diversidad dentro de las

organizaciones, capaz de accionar con justicia y equidad en el manejo efectivo de sus

trabajadores, creando un clima organizacional de respeto a la dignidad humana.

7.- RECOMENDACIONES

Al referirnos al propósito: Caracterizar el comportamiento ético del líder en organizaciones

públicas, se recomienda

Direccionar acciones éticas para la promoción de un entono socio laboral

caracterizado por el respeto a la diversidad dentro de los equipos de trabajo,

fungiendo como ejemplo para las mismas



375

Divulgar dentro de la organización comportamientos éticos ejemplares que

permitan una cultura ética organizacional

8.- REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

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(European Business Ethics Network)".

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376

URRIBARRÍ, M. (2012) el liderazgo ético como soporte para la inclusión laboral de personas

con discapacidad.Trabajo presentado como requisito para optar al grado de Doctora en

Ciencias Gerenciales, Universidad Rafael Belloso Chacín, Venezuela.



377

PERSPECTIVA DE APLICACIÓN DE LA MEDIACIÓN EN LA REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA BASADO EN EL DECRETO-LEY 5/2012: MEDIACIÓN EN ASUNTOS

CIVILES Y MERCANTILES DE ESPAÑA

Giovanni Royero URBE- Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin

[email protected] Patricia Rubio URBE- Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin

[email protected]

RESUMEN

En el presente trabajo realiza un análisis de aplicabilidad del Decreto-Ley 5/2012: Mediación en asuntos civiles y mercantiles de España bajo la perspectiva de aplicación en la República Bolivariana de Venezuela, para ello se escogieron artículos de los diferentes cinco Títulos que constituyen el Decreto-Ley y que para el autor son de viabilidad y aplicabilidad en el territorios nacional, los mismos son expuestos secuencialmente haciendo las sugerencias respectivas llegando a la conclusión que la mediación en Venezuela ha dado sus primeros pasos pero aún se encuentra incipiente en la totalidad de los marcos civiles y mercantiles así como las leyes y normas para su implementación y ejecución. Igualmente se sugiere la creación de instituciones de mediación conectadas al sistema judicial para dar respuesta a gran cantidad de conflictos que se manifiestan en la sociedad y que bien se pudiesen solventar sin tener que llegar a los tribunales competentes en cada materia.

Palabras clave: Mediación, mediador, España, Venezuela, Decreto-Ley 5/2012

1.- INTRODUCCIÓN

La negociación es una herramienta que ha existido desde que surge la necesidad de

buscar una solución a un problema, diferencia o disputa, en todo caso, controversia, entre dos

o más partes con respecto a un asunto o cosa de interés para lo cual se busca el apoyo o

asesoría de un(os) mediador(es) para llegar a un acuerdo.

En el caso de España, en marzo de 2012, se aprobó el Decreto-Ley 5/2012: mediación

en asuntos civiles y mercantiles, mediante el cual se norma la actividad de mediación en el

territorio español, especificando todo lo concerniente a esta materia desde cómo se define





378

hasta como debe ser ejecutada personal o virtualmente a través de los medios electrónicos,

siendo ésta una actividad que cada día más es utilizada por mayor cantidad de ciudadanos

para evitar en lo posible tener que llegar a los tribunales mediante un arbitraje donde un tercero

es quien en definitiva toma la decisión final e irrevocable donde una de las partes puede salir

perjudicada o inconforme.

En la República Bolivariana de Venezuela, la mediación es considerada dentro de la

Constitución en el Artículo 258: “La ley organizará la justicia de paz en las comunidades. Los

jueces o juezas de paz serán elegidos o elegidas por votación universal, directa y secreta,

conforme a la ley. La ley promoverá el arbitraje, la conciliación, la mediación y cualesquiera

otros medios alternativos para la solución de conflictos”.

Pero no se encuentra formalmente normada como manifiestan varios expertos entre ellos

Carrillo (2002), abogado, especialista y catedrático en esta materia, de la Universidad Católica

Andrés Bello quien expuso que existen según su visión, tres alternativas que manifiestan el

beneficio que se obtendría al aplicar esta herramienta de solución de conflictos en el país. El

primero desde una perspectiva político-social la ley de mediación contribuiría el crecimiento del

diálogo y la concertación en la sociedad venezolana, lo que conllevaría a una sensible

disminución de la conflictividad social que sufre actualmente el país. Segundo, una ley

desarrollada con este objeto también permitiría abrir nuevas puertas de acceso a la justicia en

una sociedad donde el sistema judicial es prácticamente alcanzado por una cantidad reducida

de la población. Y por último, desde un punto de vista práctico esta Ley sería un elemento clave

para la homogeneización de normas sobre procedimiento y ética en la mediación.

En año 2005, el día 29 de julio se realiza la Primera Conferencia sobre Mediación en

Venezuela, donde se presentaron los avances en la materia en el país, promovido por el

Tribunal Supremo de Justicia, mostrando los avances, aciertos y desaciertos en esta materia

en el territorio nacional.

Es por esto que en el presente trabajo se pretende impulsar la adopción y aplicación de la

experiencia adquirida y ya puesta en Decreto-Ley por parte de España de un instrumento, que

norma las actividades relacionadas con mediación y observar los aportes que podrían ser

considerados en la República Bolivariana de Venezuela. El documento se irá analizando en

función de su estructura, tratando de ampliar, de ser posible, lo concerniente a doctrina y

viabilidad.



379

El Decreto-Ley español está conformado por títulos y éstos a su vez por artículos que

norman la actividad de la mediación, el primer título trata de disposiciones generales, el

segundo sobre principios informadores de la mediación, el tercero el estatuto del mediador, el

cuatro trata sobre el procedimiento de mediación y el quinto da las pautas para la ejecución de

los acuerdos, por supuesto no se hará un estudio a todos los artículos pero se tomarán los de

mayor relevancia por parte del autor del presente artículo y se anexará el documento completo

para quien desee analizarlo en su totalidad.

2.- CUERPO

El Decreto-Ley español inicia con el concepto de mediación, centra al lector en la base

definitoria para de allí comenzar a desarrollar la concerniente a la actividad mediadora. El

artículo primero dice textualmente “Se entiende por mediación aquel medio de solución de

controversias, cualquiera que sea su denominación, en que dos o más partes intentan

voluntariamente alcanzar por sí mismas un acuerdo con la intervención de un mediador”

concepto que es claro y específico pero a la vez, otros autores también lo definen como es el

caso de las siguientes definiciones.

Según el diccionario de la Real Academia Española (2001), mediación se define como

acción y efecto de mediar lo cual implica interponerse entre dos o más que riñen o contienden,

procurando reconciliarlos y unirlos en amistad, también la acción de interceder por alguien.

Según Peña (1999), la mediación persigue aproximar a las partes en conflicto y crear

entre ellas las condiciones adecuadas para obtener por sí mismas una solución a la

controversia. Para Couture (1980), se trata de un procedimiento que conlleva a las partes a

proponer recomendaciones para solucionar el conflicto. En general se puede decir que es un

procedimiento en el cual las partes, ayudadas por un tercero que no tiene facultad de decisión,

intentan resolver un conflicto.

En el segundo artículo del Decreto-Ley se hace referencia al ámbito de aplicación de la

mediación, considerando que el documento se centra principalmente en actividades civiles y

mercantiles e indica que quedan excluidas las mediaciones de competencia específica de

administración pública, penal, laboral, y relacionada en materia de consumo.



380

El artículo cuarto, denominado “Efectos de la mediación sobre los plazos de

prescripción y caducidad”, es de suma importancia ya que manifiesta la existencia de

instituciones formales para la presentación de solicitudes de mediación, incluyendo las formas

de iniciar la mediación, suspensión y los plazos para la reanudación de la misma. El comienzo

de la mediación suspenderá la prescripción o la caducidad de acciones. A estos efectos se

considerará iniciada la mediación con la presentación de la solicitud por una de las partes o

desde su depósito, en su caso, ante la institución de mediación.

El artículo quinto es específico en cuanto a las instituciones de mediación considerando

las opciones de instituciones públicas y privadas para tal fin, garantizando en ellas la

transparencia en la designación de los mediadores. Cabe resaltar que en este artículo se

presenta la mediación por medios electrónicos, en especial para situaciones que se relaciones

con reclamaciones de dinero.

En el caso Venezuela, la constitución vigente incluye los medios alternativos de

resolución de conflictos como parte del Sistema de Justicia, en su artículo 253 se expresa: “El

sistema de justicia está constituido por... Los medios alternativos de justicia” y también en el

artículo 258, la Constitución de la epública Bolivariana de Venezuela dicta que “La ley

organizará la justicia de paz en las comunidades”, en consecuencia lo que falta es dar el

ejecútese de estos dos artículos mediante la normativa necesaria a ser desarrollada y que ya

se ha venido presentando en algunas Leyes pero en materia de conciliación como son, la Ley

Orgánica de Justicia de Paz, Ley Orgánica del Trabajo, Ley Orgánica de Protección del Niño,

Niña y del Adolescente, Código de Procedimiento Civil, Código Civil, Código de Comercio, y el

Código Orgánico Procesal Penal.

Con el artículo seis, se inicia el Título II del Decreto-Ley sobre mediación mercantil y

civil en España y éste hace referencia a los “principios informadores de la mediación”, el

artículo expresa la voluntariedad y libre disposición de la mediación y tiene sentido, no se

puede ir a una negociación a la fuerza como manifiesta Femenia (2013) que en términos de

Roger Fischer, éste es el enfoque llamado "ganar/perder.", por el contrario lo correcto es como

se expresa en el Decreto-Ley español “Nadie está obligado a mantenerse en el procedimiento

de mediación ni a concluir un acuerdo”. Esta concepción de invitar a la mediación muy bien

aplica a cualquier controversia siendo el objetivo final, alcanzar un acuerdo que satisfaga a las

partes.



381

El artículo ocho, trata sobre la neutralidad del mediador considerando que las partes

involucradas en el conflicto puedan alcanzar por si mismas un acuerdo para lo cual el mediador

deberá circunscribirse en el marco regulatorio del artículo catorce que expresa “los mediadores

a cumplir fielmente el encargo, incurriendo, si no lo hicieren, en responsabilidad por los daños y

perjuicios que causaren por mala fe, temeridad o dolo. El perjudicado tendrá acción directa

contra el mediador y, en su caso, la institución de mediación que corresponda con

independencia de las acciones de reembolso que asistan a ésta contra los mediadores”.

En relación a este artículo catorce, es importante que en la República Bolivariana de

Venezuela se implementen normas y reglamentos del ejercicio de los mediadores bajo la

acción mediadora pública o privada, es decir, sin distingo de ámbito de actuación pero si dentro

de un marco ético que permita ofrecer a los actores del conflicto, un profesionalismo eficiente,

eficaz y efectivo para lo cual se sugiere la creación de un código de ética del mediador como es

el caso de México según Prida (2013), donde existe un código de ética en el Instituto Mexicano

de la Mediación A. C., y unos principios éticos del mediador que se centran en que su

actuación debe ser neutral e imparcial respecto de las partes en conflicto y comportarse

imparcialmente en el proceso de mediación para que las partes puedan alcanzar una solución

por sí mismas.

Esa imparcialidad que debe mantener el mediador, debe lograse para que las partes

tengan confianza en él, tanto por lo que se refiere a su actuación neutral durante el proceso

como en cuanto al manejo confidencial de la información y documentación que le sea revelada

por las partes. Prida (2013) manifiesta que, para ser neutral “el Mediador requiere hacer caso

omiso de la nacionalidad, raza, sexo, religión o cualquier otro rasgo personal de las partes en

conflicto. Asimismo, el Mediador debe carecer de todo lazo de parentesco, amistad o de

negocios con las partes en conflicto”. Según Femenia (2013), el mediador en su neutralidad

debe tener un bajo o nulo poder real sobre las partes, alta credibilidad, enfocarse en el proceso

y no en el resultado para asegurar proveer racionalidad e información veraz y adecuada.

El artículo nueve se vincula con la confidencialidad ya mencionada por Prida (2013) y

que en el Decreto-Ley español se describe en tres ítems, el primero explica que el

procedimiento y documentación utilizada es confidencial y ésta condición se aplica tanto al

mediador como a las partes involucradas quedando totalmente prohibido revelar cualquier

información. Además de la neutralidad del Mediador y de su obligación de confidencialidad, el



382

Mediador debe gozar de prestigio en materia de integridad y de honestidad y actuar en

consecuencia durante el proceso de mediación.

En el segundo ítem, los involucrados en el proceso de mediación, gracias a la

confidencialidad, no están obligados a declarar o suministrar información generada en el

proceso de mediación en otros procesos como arbitraje o judicial que esté vinculado con la

mediación correspondiente siempre y cuando las partes así lo permitan o cuando dependiendo

de la necesidad, surja una resolución judicial que así lo exija. El tercer y último ítem, hace

referencia que no respetar la confidencialidad del proceso y documentos de mediación

conllevará responsabilidades en términos previstos en las leyes españolas.

Con respecto a éste artículo nueve, se observa la importancia que corresponde a la probidad

del profesional de la mediación en cuanto a honestidad, integridad, neutralidad y

confidencialidad para que realmente se logre un proceso de mediación transparente que

alcance la solución del conflicto de una manera ética y confiable.

El último artículo del Título II, es el número diez, el cual corresponde a “las partes en la

mediación”, donde queda especificado que la “…la mediación se organizará del modo que las

partes tengan por conveniente”, buscando un equilibrio entre los involucrados para proceder a

pasar a la parte de conciliación en función de la actuación del mediador quien en todo

momento participará buscando este objetivo de manera ética y transparente como se manifestó

previamente. También, “las partes en conflicto actuarán conforme a los principios de buena fe y

respeto mutuo. Durante el tiempo en que se desarrolle la mediación las partes no podrán

interponer entre sí ninguna acción judicial o extrajudicial en relación con su objeto” lo cual

permite o facilita que los actores del proceso de mediación adquieran confianza y participen

voluntariamente.

Por último, “Las partes deberán prestar colaboración y apoyo permanente a la actuación

del mediador, manteniendo la adecuada deferencia hacia su actividad” de manera que exista

fluidez en el proceso de mediación y alcanzar eficientemente el resultado que satisfaga a las

partes. Cabe resaltar que la actuación del mediador siempre será de intermediario entre las

partes, nunca tomará decisión sino que será el puente entre las partes para facilitar la toma de

decisión de ellos, no por ellos.

Posteriormente en el Decreto-Ley se presentan los Títulos cuarto y quinto denominados

“Procedimiento de mediación” que se describe a través de los artículos 16 al 24, que incluyen



383

los procedimientos vinculados a solicitud de inicio, información y sesiones informativas,

pluralidad de mediadores, sesión constitutiva, duración del procedimiento, desarrollo de las

actuaciones de mediación, terminación del procedimiento, el acuerdo de mediación y

actuaciones desarrolladas por medios electrónicos.

La solicitud de inicio estará supeditada a varias posibilidades, la primera que exista

común acuerdo entre las partes incluyéndose la designación del mediador y el sitio de reunión

así como la lengua o lenguas de las actuaciones, esta actividad muy bien aplica a la República

Bolivariana de Venezuela donde pueden existir conflictos en las diferentes etnias indígenas o

entre ellas o entre cualquiera de ellas y un o unos externos a las etnias lo cual se requeriría la

selección adecuada de la lengua para una comunicación fluida en la mediación.

En los casos mencionados, hasta el mediador deberá de ser necesario, contar con el

dominio de las diferentes lenguas para cumplir cabalmente su rol. El segundo elemento sería

que se realizarán ante las instancias de mediación reconocidas para tal fin y la tercera

posibilidad que se dé inicio a la mediación aun cuando se esté inmerso en un proceso judicial

relacionado con el caso, para lo cual se solicitará la suspensión del proceso judicial.

En este capítulo cuarto también se manifiesta la importancia de la información y

sesiones informativas que se describen en el artículo diecisiete del Decreto-Ley español,

indicando que tanto el mediador o la institución mediadora llamarán a sesiones informativas

que servirán de indicador de si el proceso de mediación continua o no con la asistencia de las

partes ya que en caso contrario se dará por concluida la mediación.

En esa sesión el mediador informará a las partes de las posibles causas que puedan

afectar a su imparcialidad, de su profesión, formación y experiencia; así como de las

características de la mediación, su coste, la organización del procedimiento, las consecuencias

jurídicas del acuerdo que se pudiera alcanzar, así como del plazo para firmar el acta de la

sesión constitutiva.

El artículo veintitrés analizado según Alba (2013), manifiesta que el acuerdo alcanzado

puede versar sobre una parte o sobre la totalidad de las materias sometidas a la mediación

pero siempre debe hacerse constar en él la identidad y el domicilio de las partes, el lugar y

fecha en que se suscriben las obligaciones que cada parte asume que se ha seguido un

procedimiento de mediación ajustado al Decreto-Ley 5/2012, incluyendo la identidad del

mediador o mediadores que han intervenido y, en su caso, de la institución de mediación en la



384

cual se ha desarrollado el procedimiento. Adicionalmente, deberá redactarse el acuerdo por las

partes o sus representantes que lo firman, y a continuación se entrega un ejemplar a cada uno

de los participantes y el mediador reservará otro para su conservación.

Llama la atención la incorporación del uso de los medios electrónicos para la solución

de conflictos a través de la mediación en el presente Decreto-Ley español que bien podría

incorporarse en el territorio nacional con la debida legislación en esta materia y teniendo en

cuenta que la nación cuenta con una plataforma electrónica gubernamental bastante

desarrollada (no actualizada necesariamente) que podría servir para canalizar los procesos que

ha bien clasifiquen en esta posibilidad de poder tramitarlos electrónicamente y lograr los

acuerdos entre las partes involucradas.

El capítulo quinto es el último de los que conforman el Decreto-Ley español en

mediación civil y mercantil, cuenta con cuatro artículos (del 25 al 28) que tratan sobre

formalización del título ejecutivo, tribunal competente para la ejecución de los acuerdos de

mediación, ejecución de los acuerdos de mediación transfronterizos y denegación de ejecución

de los acuerdos de mediación. Este último capítulo describe los elementos bajo los cuales se

deberá formalizar el acuerdo de mediación y a la vez como se tramitarán ante el tribunal

competente, pero cabe resaltar que también se expresan mecanismos para invalidar acuerdos

de mediación lo que implica que las partes pueden llegar a reclamar al considerar que el

acuerdo no está cónsono con sus intereses.

En el caso de Venezuela, González (2009), propone formas de incorporación de la

Mediación y/o la Conciliación en el proceso analizando la mediación/conciliación en sede

judicial y la mediación/conciliación prejudicial, teniendo en cuenta que se debe acotar que la

mediación/conciliación prejudicial puede ser obligatoria, voluntaria; y, obligatoria solo en ciertos

casos concluyendo que lo ideal es que se desarrollen centros de mediación/conciliación

preferentemente en sede prejudicial con la aprobación de una ley que establezca la

obligatoriedad de acudir a ellos antes de acudir a la vía jurisdiccional, por cuanto de esta

manera no se necesitaría una reforma al actual procedimiento ordinario establecido en el

Código de Procedimiento Civil, siendo así, más flexible para los involucrados en la mediación

ofreciendo la oportunidad de alcanzar acuerdos incluso que no están taxativamente previsto en

la ley, pero tampoco son contrarios a ella, simplemente son acuerdos favorables a ambas



385

partes y ajustado al sistema jurídico venezolano, por cuanto no alteran el orden público ni las

buenas costumbres, pero se les permite un actuar más amplio sin la rigidez del proceso.

Finalmente, es importante considerar las ventajas y desventajas de la mediación, en el

caso de las ventajas Alba (2013) indica que todavía para España es pronto poder afirmar que

se haya configurado un método infalible de aplicabilidad de la mediación, pero según sostienen

sus defensores, corresponde a un instrumento rápido, económico y eficaz. Rápido

comparativamente con las opciones jurisdiccionales; económicas ya que sólo el mediador es el

profesional que interviene; y eficaz porque, al ser las partes las que deciden la solución al

conflicto, se reducen los problemas para el cumplimiento de la resolución acordada.

Además, Alba (2013) manifiesta que la mediación es ventajosa ya que es un

instrumento con efectos ad futurum debido que produce una disminución de litigios en beneficio

de la administración de justicia, favoreciendo la cooperación y la comunicación, al ofrecer una

concepción positiva del conflicto constituido en un espacio neutral y privado, donde las partes

asumen su correspondiente responsabilidad.

En cuanto a las desventajas, Alba (2013) expresa que la principal crítica al Decreto-Ley

es que el desequilibrio de poder entre las partes puede inducir a la firma de acuerdos injustos.

Esto debido que en estos casos específicos, no existe la neutralidad, ni es positiva, ya que

cuando la diferencia de poder es muy grande una postura neutral lo perpetúa. En

consecuencia, la mediación no es recomendable para los conflictos en los que hay una gran

diferencia de poder entre las partes”.

En el caso venezolano la autora González (2009) presenta un conjunto de ventajas que

manifiestan las bondades de implementar la mediación tanto en sede judicial como en sede

prejudicial destacando las siguientes:

- Descongestionamiento de los tribunales. Ya que las partes pueden acudir a la mediación

antes de ir a un juicio en el ámbito de la justicia formal.

- Economía de tiempo y dinero. La solución del problema podrá ser más expedita y la

inversión de dinero en consecuencia será menor.

- Se evita que haya ganadores y perdedores, beneficiando a las partes, en futuras

relaciones. Si alguna de las partes se siente perdedora y considera que no es equitativo, el

acuerdo alcanzado estará en el derecho de retirarse e ir a juicio.



386

- Aumenta la creatividad en la medida que no hay límite externo, salvo lo que se establezca

en la mediación para crear el acuerdo. Al ser más flexible, utiliza capacidades alternativas

que no están previstas dentro del sistema judicial formal. Se produce la “transferencia de

aprendizaje” o “conocimiento tácito”.

- Minimizan el riesgo de costos asumidos en arreglo de la disputa.

- Ofrecen entorno apropiado y clima adecuado y privado para el tratamiento de intereses y

conflictos.

- Permiten mantener el control sobre el proceso y arreglo de la disputa.

- Permiten un arreglo acelerado, más rápido que el que puede obtenerse en los tribunales.

- Es privado y confidencial.

- Preservan el desarrollo de relaciones de negocio subyacentes entre las partes.


Se evidencia que La República Bolivariana de Venezuela en la última década ha venido

trabajando en los medios alternos de resolución de conflictos, pero aún hay vacío de actuación

en lo civil y mercantil que bien pueden y deben ser considerados para evitar que éstos

conflictos congestionen los medios judiciales para lo cual se sugiere la creación de instituciones

de mediación y supervisadas por los órganos jurisdiccionales de la nación.

Se observa en el Decreto-Ley la importancia del mediador y su rol conciliador teniendo

en cuenta que el mismo, debe ser un profesional honesto, neutral, íntegro y confidencial, y

supeditado a principios éticos para lo cual se recomienda la creación de un código ético del

mediador en Venezuela para generar en los usuarios de éste medio alternativo de resolución

de conflictos, confianza en función de la transparencia, eficacia, eficiencia y efectividad que

pueda ofrecer el mediador en el proceso.

Se recomienda la implementación de mediación por medios electrónicos para lo cual

también habrá que normar la metodología correspondiente para su aplicación e

implementación, así como los controles respectivos para asegurar que el proceso sea realizado

con total imparcialidad con respecto a las partes en conflicto.




387

ALBA, JAVIER (2013). Estudio de la mediación como sistema alternativo de resolución de

controversias, análisis de la Ley 5/2012, de 6 de julio.

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388

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA CULTURA EMPRESARIAL DE LAS ORGANIZACIONES MODERNAS

Francisco Pastor Universidad Dr. José Gregorio Hernández. UJGH [email protected]

RESUMEN

La influencia concebida por la gestión del conocimiento sobre la cultura empresarial debido al funcionamiento de las organizaciones modernas a la par con el cambio acelerado que vive el mundo, producto del avance de las tecnologías de la información y la comunicación influyen de manera directa en cualquier proceso organizacional actual, basándose en los conocimientos, más que en la información en sí, por lo cual se hace énfasis en gestionar la misma para convertirla en conocimiento útil para la empresa. Se sustentó en los postulados teóricos de Andreu y Sieber (2008), Santillán (2010), Koontz (2007). La metodología utilizada es de tipo documental bibliográfico. Se pudo evidenciar que las actuales organizaciones asumen la gestión de la información convertida en conocimiento como cultura, por lo cual se aprovecha y comparte la información emanada de los procesos como de discusiones generadas dentro de las organizaciones para el beneficio de la misma.

Palabras Clave: Conocimiento, Cultura, Gestión.

1.- INTRODUCCIÓN

En los actuales momentos un estado de desarrollo de la sociedad se caracteriza por la

rapidez de los cambios, la importancia fundamental de la tecnología, donde la generación de

riqueza y el bienestar se entienden estrechamente vinculados a las inversiones en innovación y

especialmente a la generación de conocimiento, es por ello que se plantea la gestión del

conocimiento en la cultura empresarial de las organizaciones modernas ya que vienen a

cumplir una tarea fundamental en el adelanto de cualquier país, por ser impulsores del cambio

determinantes del progreso humano.

Dentro de este marco, se puede decir que la gestión del conocimiento es el proceso de

integrar la información en forma de conocimiento, sobre todo organizándola, almacenándola,

buscándola, navegando por ella, con lo cual se extrae la información faltante, logrando




389

organizaciones más efectivas, donde el conocimiento representa un factor fundamental que

está detrás de todas las actividades empresariales.

Por tanto es indudable, la importancia de la gestión del conocimiento para el desarrollo

empresarial y social, siendo hoy en día una necesidad ineludible como consecuencia de la

tecnología de la información dando a resaltar que los activos principales de una organización

no son solamente los físicos o financieros, sino intelectuales, en la medida que el crecimiento

económico se ve impulsado por el conocimiento y las ideas más que por los recursos

tradicionales de la tierra, trabajo y capital.

En relación a lo antes expuesto se describen algunas ideas referentes a las organizaciones

modernas y el conocimiento, teniendo como factor fundamental el aprendizaje y la cultura

organizacional para el alcance de los objetivos así como su integración con la gestión del

conocimiento, todo esto basado en autores que resaltan estos tópicos como base fundamental

del éxito de una organización.

De allí que es importante generar un recurso humano capaz de trasformar la organización

en modelo de prosperidad, eficiente y eficacia, para ello se plantea una gestión del

conocimiento dentro de una cultura empresarial. Sin embargo, aún cuando las personas sean

fundamentales no tiene sentido hablar de gestión del conocimiento evadiendo la revolución

tecnológica que está transformando la sociedad.

2.- EL CONOCIMIENTO, ELEMENTO FUNDAMENTAL

Se puede definir el conocimiento como más amplio y profundo que los simples datos y la

información. En el caso del hombre, el conocimiento es producto de procesos mentales

iniciados de la percepción, el razonamiento o la intuición. Es por esto, uno de las concepciones

fundamentales para el conocimiento es la capacidad de interacción entre estos

Asimismo, se puede hacer referencia al conocimiento como una capacidad para adquirir lo

que entorno nos presenta como experiencias bien organizadas y que almacenamos

constantemente, haciéndolo único para cada persona, es decir, mediante la interacción del

individuo con los elementos que pueden transmitir conocimiento. De allí pues, que las

organizaciones disponen de un recurso transcendental e imperceptible que les permite

funcional efectivamente dentro su actividad principal, ese recurso es por tanto el conocimiento,



390

este reside en el complejo sistema de procesos que trae como consecuencia final la producción

de bienes y servicios.

Según Delgado (2007), existen dos soportes básicos del conocimiento, uno es el factor

humano que participa en los procesos de producción o de columna en el sistema

organizacional (cualidades personales, habilidades, capacitación, entre otras) y el otro es la

información tratada en esos procesos, permitiendo a estas personas desarrollar sus

capacidades o habilidades para el avance de sus labores. De la interacción de estos dos

soportes emerge el conocimiento, de tal manera, en la medida en la cual la organización

provea la concordancia entre persona e información propiciará un ambiente ideal para el

conocimiento, de allí que este es uno de los objetivos esenciales de la gestión del

conocimiento.

En todo caso, el conocimiento se convierte en un proceso permanente de aprendizaje de

las personas fundamentado, en la introversión sobre aquello está en ese entorno (objetos,

actitudes, situaciones, relaciones, acciones, transformaciones). Desde luego, sirve de

plataforma para que las personas que están observando su entorno y reflexionen sobre él, al

respecto el conocimiento no solo sería aquello que se adapte en esencia a la realidad, ya que

no encontramos una sola realidad, sino principalmente aquello que resulta del estudio y la

observación de la persona, definida por éste como tal realidad.

Cabe destacar, que el conocimiento representa tanto resultado final como la materia prima

de los procesos de aprendizaje; el primero por llevar a un cultivo del conocimiento, el segundo

porque el conocimiento sembrado creará el fundamento para el aprendizaje. Pero incluso, el

conocimiento no es algo meramente creado y comprobado por la experiencia individual. Por el

contrario, la parte de conocimiento que se genera y contrasta a través de prácticas individuales

es insuficiente en comparación a aquella que cuando llega a ser absorbido por el individuo ya

ha pasado por el aprovechamiento del colectivo.

En tal sentido, que este proceso de aprovechamiento del conocimiento por parte del grupo

social y el cual será transferido nuevamente a la persona está sin duda fortalecido, pero

también limitado muchas veces por métodos de aprendizaje formal e informal, donde todo este

entramado de aprendizaje, acción, reflexión, sustentado en el conocimiento previo que se

obtiene de ese proceso, contribuyen a la formación de la persona. En otras palabras, los



391

procesos de aprendizaje, están pese a los vicios, estrechamente vinculados al desarrollo del

individuo, tanto biológicamente como desde el punto de vista vinculado a la condición de ser.

Ahora bien, Feldman (2002), se refiere al proceso cognitivo como el conjunto de procesos

transformadores de las entradas sensoriales, las reducen, elaboran, almacenan recuperándola

de diferentes formas. De allí que la cognición también comprendería el razonamiento,

percepción, imaginación, memoria, atención y lenguaje, fundamentales para el aprendizaje.

De esta concepción, tanto del conocimiento como la información manejada, se han

generado nuevos espacios de labor vinculados a la creación de nuevos modelos

organizacionales, señalándose entonces que una organización es una red amplísima de

recursos de conocimiento compuesta por redes de recursos humanos, como también recursos

de información y telemáticos, teniendo ventajas más significativas de este enfoque, una

organización dotada de un sistema de gestión del conocimiento tendiente a maximizar el

rendimiento del aprendizaje.

3.- LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ACCIONANDO EN LAS ORGANIZACIONES MODERNAS

Considera Santillán (2010), el conocimiento como la capacidad humana, basada en la

experiencia, teniendo como solución convertir la información en acciones y toma de decisiones

concretas, cuya generación, transmisión y conservación implica un proceso intelectual de

enseñanza aprendizaje, mediante el uso de la capacidad de razonamiento e inferencia, el cual

aumenta cuando se comunica, a la vez que se traslada sin perderse, siendo esto de total

importancia para el desarrollo organizacional. En tal sentido, si las personas que conforman la

organización retienen sus saberes y no apuestan a la transmisión, esa reproducción de

conocimientos no se produce. Es aquí donde la gestión del conocimiento debe actuar.

De igual manera, Andreu y Sieber (2008) señalan, que la gestión del conocimiento es el

proceso continuo que permite tanto la mejora como la aplicación de todos los conocimientos

adecuados de una empresa con la finalidad de obtener mejoras en su capacidad de resolución

de problemas contribuyendo así a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas, procurando

maximizar ese potencial organizacional debido al aprendizaje a fin de ampliar sus

competencias globales.



392

Frente a esta formulación, se puede acotar que la gestión del conocimiento se entendería

como la habilidad de una organización para implantar nuevos conocimientos, resonarlos a

través de la organización expresándolos en productos, servicios y sistemas, transfiriendo el

conocimiento desde un lugar a otro, sin duda una de sus principales características es hacer

coincidir las necesidades de información con la disponibilidad efectiva de dicha información.

Ahora bien, la gestión del conocimiento pretende en su versión más práctica, utilizar una

serie de herramientas que permitan promover la creación de conocimiento, al igual que

impulsar o mejorar su transmisión. Como ejemplos de estos instrumentos se encuentran

diversas bases de datos relacionales, pero también podemos incluir algunas bases de datos

documentales.

Para complementar lo anterior, podemos acotar que en la actualidad, se encuentran al

menos dos elementos a favor de la pensamiento sistémico de la gestión del conocimiento uno

es el avance tecnológico en informática documental, telemática así como la integración de

ambos elementos a partir de la plataforma de Internet, como de su derivación privada, las

Intranets; y otro es un mayor conocimiento de los gerentes hacia el sentido estratégico de la

información, como un recurso de la organización como fundamento del capital intelectual.

Después de este análisis, queda evidente que el recurso humano es la fuente o materia

principal para la marcha en la consecución de los objetivos y metas de una organización,

además se reafirma que la modernidad de ellas se caracterizan porque su gerencia se

preocupa seriamente en que su recurso humano esté completamente reforzado con todas los

requerimientos que demanda en la mayoría de los casos la gestión del conocimiento,

garantizando las trámites y operatividad que les pueda beneficiar, no solamente en la elección

de nuevos mercados o nichos de mercado, sino posicionarse en ellos atendiendo a los

requerimientos eficientes, proactivos, que genera la competitividad asumiendo riesgos

necesarios.

En este marco general, solamente si el capital intelectual se fortalece se podrá instaurar

un auténtico capital generando crecimiento económico, tanto a nivel empresarial como de las

sociedades en general. Algunas empresas valen lo que valen, porque teniendo activos

físicos de menor valor, sobrepasan en valor de mercado a otras compañías industriales como

las siderúrgicas, las automotrices, entre otras, que poseen grandes plantas y maquinarias,

pues si se hace la pregunta la respuesta sería por la capacidad que tienen las mismas de



393

generar su patrimonio a través de la absorción de conocimiento. Su activo más ventajoso es

precisamente ese, su capacidad de innovación, de aprendizaje, de maleabilidad, de cambiar

ágilmente, de adaptarse, en resumen el conocimiento aplicado.

4.- GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DENTRO DE UNA CULTURA ORGANIZATIVA

Resulta importante una cultura corporativa inspirada en el compromiso que posee cada

uno de los miembros de la organización, lo cual siempre sería más productivo que una cultura

corporativa manejada por coacción desde la gerencia, debido a que mediante la participación

y el aporte de ideas por parte de todo el equipo proviene la gestión de la información,

convirtiendo los conocimientos en los principales elementos del activo de las empresas.

Según Koontz y Weihrich (2007), la cultura organizacional es el modelo general de

conductas ideas y valores que comparten los integrantes de una empresa, esta se infiere a

partir de lo dicho por las personas, lo que hacen al igual sus pensamientos en un ambiente

organizacional. Se plantea entonces, que la cultura determina como se hacen las cosas en

una empresa, por lo cual redundará en el buen manejo de los sistemas, procesos,

estrategias, y estructuras, es decir lo visible de la organización.

Lo esencial radicaría en accionar la fuente invisible para lograr ser exitosos en todos los

proyectos donde la visión significa su ejercicio más importante para obtener el éxito de los

proyectos de cambio transformacional en las mismas, lo cual dependería de las habilidades

y de la aptitud de la gerencia para modificar en algún momento su cultura organizacional de

acuerdo a los requerimientos del entorno.

De esta manera, queda claro que entender el origen de la propia cultura, valores, actitudes y

comportamientos por los que se manejan las personas que componen la empresa, así como

los elementos que activan la personalidad de las organizaciones, se proyecta como un asunto

obligatorio para originar cualquier proceso de cambio e innovación en la empresa. Para ello es

de vital importancia hacer uso del conocimiento donde el aprendizaje forma parte del proceso y

que tiene que ser gestionado para la eficiencia de los objetivos y metas de la organización.

Por consiguiente, este conocimiento dentro de su gestión, exige a los miembros integrantes

de esas organizaciones interiorizar profundamente el valor de compartir, por ello a menudo se

identifica el éxito con la presencia de una fuerte cultura institucional para implementar



394

programas que involucren esta particular acción, requiriendo así las organizaciones de una

cultura dinámica, considerando este punto cuando se apliquen cualquier tipo de procedimientos

para gestionar el conocimiento, donde es necesario que la empresa fomente una cultura de la

información, bajo esta la conexión humana como un pilar fundamental para una gestión exitosa.

En efecto, Pérez (2007), comenta que existen una serie de elementos básicos hacen diferir

la cultura corporativa tradicional con la cultura alineada con el conocimiento, modelos que

revelan exigencias totalmente diferentes potenciando la introducción de nuevas filosofías o

enfoques de trabajo, muchas veces no adaptables a todas las empresas, pero buscando el

beneficio en la mayoría de ellas, procurando mejoras en la innovación productividad,

innovación, la competitividad y la productividad. Desde luego no solo es contratar mucho

personal para que cubra los diferentes puestos, sino que se debe contar, con un talento

humano motivado, con competencias en diferentes áreas, que no sea resistente a los

cambios, amplitud para el Empowerment, logrando sinergias definitivas para mejorar tanto el

clima como la cultura de las empresas evitando así la resistencia al cambio.

Es eminente, que las empresas deberán promover entonces la utilización eficaz de la

información así como el conocimiento como valor intangible, adoptar filosofía con prudencia

para su total adaptación de acuerdo a las nuevas realidades, es decir, principalmente flexibles,

horizontales sin una estructura tan rígida, con mayor número de liderentes (líderes gerentes),

manejando eficientemente todos los elementos de la comunicación, la socialización, la ética y

los valores, finalmente por último; entender lo fundamental que es para el personal los

procesos de capacitación, formación o entrenamiento como inversión en tanto el conocimiento

y la experiencia, como capital, encierran para la organización para la obtención de utilidades.

Evidentemente, un enfoque gerencial, orientado a crear una organización de aprendizaje

permanente como razón de ser para la toma de decisiones, negociación, resolución de

conflictos y otros elementos, utilizando herramientas actualizadas como el trabajos en equipos

comprometidos (Equinergia), donde exista una comunicación abierta y fluida, transmitida en un

clima organizacional favorable, tratado con optimismo, mejorando el compromiso y pertenencia,

con la organización, teniendo como punto de partida el capital intelectual así también su

resultado final , incluyendo todos sus elementos (humano, estructural y relacional). Es por esto

que cualquier tentativa que cause un desequilibrio entre ellos, acarrea en mayor o menor

medida, decepción de la política de gerenciar el conocimiento.



395

Es por ello, que para alcanzar una gestión del conocimiento tanto eficaz como eficiente se

hace necesario la integración de enfoques existentes, es decir introducir un programa de esta

índole, es gestionar un cambio cultural que implica un cambio radical hacia una cultura

colaborativa de aprendizaje.


Actualmente se acepta para el crecimiento de las sociedades aún las que están económica

y tecnológicamente más avanzadas que el conocimiento constituye un cimiento fundamental.

En este contexto, tanto en el espacio académico como en el de la gestión empresarial, donde

los cambios vertiginosos en todas las áreas pero principalmente en la tecnología, la

generación de conocimiento representa un arma estratégica fundamental que incide en el

bienestar individual y colectivo, pero que de igual forma trae consigo utilidades por ende

rentabilidad a las organizaciones.

Aún cuando todos los días se desarrollan nuevas tecnologías de información, se amplían los

sistemas en red, potenciando el capital intelectual en las empresas, también es importante

señalar que las empresas deben permitir e incentivar el desarrollo de ese capital humano a

través de una necesidad básica como lo es el conocimiento, esencial en el ser humano.

Probablemente las empresas que escapen a esto estarán destinadas al fracaso, es

eminente que en las nuevas culturas es importante se mantengan canales efectivos de

comunicación de nuevos sistemas y procedimientos, la socialización del personal de nuevo

ingreso para su adaptación a la cultura, su capacitación, crear espacios para la creatividad y la

innovación, la flexibilización de la misma para adecuarse a los cambios que el mundo de hoy

impone.

Finalmente, las empresas del siglo XXI, influenciadas por los nuevos modelos deben invertir

en su capital humano, gerenciar el conocimiento a través de metodologías innovadoras,

mejorando sus plataformas tecnológicas, formándolos, esta es lo que los llevará al éxito. A

medida que las organizaciones tienden a desafiar a los cambios a través del desarrollo y

aplicación de nuevas tecnologías, es importante que a la par desarrolle también las habilidades

y destrezas de los individuos. Todo ello respalda la necesidad de mejorar las culturas, diseñar



396

nuevos modelos estratégicos, revisar las estructuras; ello involucra un estudio permanente y

profundo de la actividad gerencial que se lleve consigo la generación de conocimientos.


ANDREU, S. Y SIEBER, R. (2008). La Gestión integral del conocimiento Y del Aprendizaje.

Instituto de Estudios Superiores de la Empresa IESE. España

DELGADO A. (2007) El transitar de la Universidad Latinoamericana, Venezuela Universidad de

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FELDMAN, R. (2002). Psicología. México: McGraw-Hill-Interamericana.

KOONTZ, H. Y WEIHRICH, H. (2007) Elementos de Administración: Un enfoque internacional.

México: Mc Graw Hill. Séptima Edición.

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SANTILLÁN, M. (2010) Gestión del Conocimiento: El Modelo de Gestión de Empresas del siglo

XXI 1ra Edición en español, España Editorial Netbiblo, S. L.



397

INTELIGENCIA ÉTICA: FACTOR CLAVE EN LA GESTIÓN UNIVERSITARIA

Dioneira Miquilena Universidad Dr. José Gregorio Hernández [email protected] Clemencia Markarian Universidad Dr. José Gregorio Hernández [email protected]

RESUMEN

El objetivo de la presente investigación fue analizar la Inteligencia Ética como factor clave en la gestión universitaria, por cuanto las instituciones educativas deben establecer condiciones óptimas para cada miembro, con el propósito de hacerse inteligentes a sí mismo, a través de la reconstrucción de formas de actuar dentro de las posibilidades brindadas en la sociedad, con la proporción de interacciones complejas fluctuantes con el entorno. La fundamentación teórica estuvo basada en los planteamientos desarrollados por los autores: Robbins y Decenzo (2008), Guedez (2004), Pelekais, Ferrer, Cruz y Romero (2007), Gardner (2007), Soto y Cárdenas (2007). La metodología empleada fue de tipo documental con un estudio descriptivo, analítico. Para la recolección de datos se desarrolló el análisis de resultados obtenidos bajo la interpretación de resultados en el cumplimento de los objetivos establecidos,. Se concluyó: que las instituciones universitarias son fisonomistas de la ética y su evaluación axiológica, ya que establecen acciones en el seno de la asociación universitaria en beneficio del progreso social. No obstante, es importante reforzar aquellas barreras que motivan el aprendizaje institucional fundamentado en valores.

Palabras Clave: Inteligencia Ética, Valores, Gestión Universitaria.

1.- INTRODUCCIÓN

La educación superior se caracteriza por concebir funciones dirigidas al mejoramiento

profesional, específicamente los docentes. En este sentido, es oportuno promover una

revisión de documentos de relevancia que regulan el funcionamiento de las

universidades en Venezuela manifestando cumplimientos con las acciones para el desarrollo

del profesorado. Al respecto, el docente debe estar en la búsqueda del conocimiento para




398

asegurar la calidad del proceso enseñanza-aprendizaje; facilitando información válida para

las instituciones de educación superior.

En esta relación la dualidad docente-estudiante, por su carácter complejo se

presentan múltiples dificultades, constituyendo la formación docente, caracterizada por ser

una actividad donde la comunicación suele resistir a severas interferencias debido al

condicionado desarrollo de interrelación que se evidencia en el sector manifestado en la baja

producción oral y escrita, de igual forma recurrentemente se observa el escaso desarrollo

de los procesos cognitivos, limitados espacios para elevar los niveles de reflexión para

consolidar un pensamiento creativo. Dichos resultados destacan, que en la gestión

universitaria la ética representa un elemento clave en las conductas futuras, promoviendo el

avance de la ciencia, los cambios acerca de la libertad, la justicia, los derechos humanos, la

educación en valores permitiendo constituir contextos de modelos éticos dotado de reflexiones

que conllevan a los seres humanos a reaccionar con inteligencia.

Asimismo, la inteligencia puede interpretarse como una distinción para decidir

asertivamente y con calidad desde el punto de vista individual ante la incertidumbre. Es por

ello, que dentro del marco de las instituciones, se interpreta a éstas como enfocadas al

aprendizaje a través de la identificación de competencias específicas como tecnológicas,

operativas, gerenciales y sociales, derivadas del potencial para el ejercicio del desempeño, así

como, la apertura al campo de una inteligencia ética, que integre dichas competencias

involucrando el valor principal orientado a la vida, por una parte y por la otra los sentimientos

colectivos de la organización.

Al respecto, Martín (2004) reflexiona sobre la inteligencia, dada la capacidad de

proporcionar interacciones colectivas de cada organización humana. En lo particular, las

instituciones educativas deben establecer condiciones para cada miembro, con el fin de

hacerse inteligentes a sí mismo, a través de la reconstrucción del actuar dentro de las

posibilidades brindadas en una sociedad compleja y fluctuante con el entorno.

Por lo tanto, la comunidad inteligente es la nueva figura de las estructuras actuales, teniendo

como finalidad su propio crecimiento, su amplificación, así como el impacto de la globalización,

tomando como guía la comunicación efectiva, la expresión, decisión, visión integral con cada

agente concerniente al capital humano.



399

De igual forma, puede afirmarse luego de evaluar estudios documentales, que la inteligencia

está relacionada fundamentalmente por dos capacidades humanas: primero, la lógica

matemática, segundo, la verbal. La primera corresponde a la capacidad de razonamiento

lógico, pensamiento numérico, cálculos matemáticos, comprensión de conceptos abstractos,

razonamiento, así como las relaciones. Mientras la segunda está relacionada con la habilidad

encargada de descifrar, comprender frases, conocimientos de palabras, es decir, fluidez para el

razonamiento de los términos verbales.

No obstante, la inteligencia estructura normas que de una u otra forma estabilizan las

dinámicas, controlando la acción de un individuo ante la realidad, su influencia sobre el

entorno, así como la administración del tiempo, además de agregar valor a estrategias

opcionales satisfaciendo el objetivo planteado. Por otro lado, la ética está relacionada con el

estudio de la moral, así como la acción humana, constituida por valores morales, permitiendo al

ser humano adoptar decisiones para determinar un comportamiento basado en valores

relacionado a lo correcto.

Bajo otros criterios, Robbins y Decenzo (2008), plantea la ética como reglas o principios

definidos por conductas correctas o incorrectas. Desde el punto de vista empresarial, afirma ser

indispensable en el comportamiento del supervisor, pues juega un papel importante ante sus

subordinados. Este comportamiento ético es crucial para el departamento, considerando la

importancia de actuar con responsabilidad, donde las reglas de lo correcto o incorrecto son

ambiguas.

Para ello, existen algunas directrices para situar las habilidades del supervisor, como

conocer las políticas de ética de la organización, la cual permitirá comprenderlas para que el

personal apoye la directriz antes de actuar, hacer lo correcto, considerando las opiniones de los

demás, entre otras. Tales parámetros son complementado por Martín (2004), quien revela que

la inteligencia ética puede considerarse como un mecanismo mental, constituido por

preconceptos estructurales, permitiendo al individuo abordar la realidad, siendo su objetivo

principal la interacción entre la sociedad. No obstante, permite conservar la identidad del ser

humano, siendo esta identidad el aspecto más relevante del individuo, conjuntamente con el

medio que lo rodea. Asimismo, su puesta en funcionamiento se genera una vez el ser humano,

logra los objetivos identificando su identidad.



400

Por lo tanto, la inteligencia ética deriva de la axiología, los valores y hechos morales del

hombre, relacionado como un atributo propio de la cultura, quien auto dirige el compromiso

interno sobre el qué y cómo hacer las acciones propias de los objetivos trazados. El ser

humano no sólo manifiesta las cosas como son, sino cómo podrían ser. Comprende, distingue

los estímulos a través de las percepciones almacenadas en la memoria, asociándolos con el

razonamiento lógico.

En el mismo orden de ideas, la ética hace individuos vencedores a largo plazo, dada la

promoción de la cultura del modelaje, así como del ejemplo de sus lideres y relacionados. El

coraje y el vencer los miedos, el arriesgarse, son parte de la clave de hacer lo correcto con

razonamiento. Por lo tanto, el hombre como individuo y ente social, requiere de control de la

inteligencia ética, educa aceptando al ser humano como parte de la sociedad, gestionando el

crecimiento conjunto de la autonomía individual, así como de la conciencia social, la cual

espera los comportamientos de respeto, compromiso, y otras consideraciones propia del bien

común, a través de la democracia social, pues la humanidad debe convertirse en una sociedad

universal.

Por lo antes expuesto, la inteligencia ética está determinada como un mecanismo mental,

constituido por definiciones estructuradas por los individuos y su reacción ante la realidad.

Hace conservar la identidad de los seres humanos, sus aspectos individuales, grupales,

sociales, por cuanto actúa apropiadamente en la consecución de los objetivos propuestos

permitiendo el encuentro con su identidad.

Ante esta situación, se requiere de ciertas transformaciones, indaguen sobre el sentido de la

vida, para ello cual las organizaciones de educación superior, deben facilitar el acercamiento

del sentido requerido canalizando el encuentro de opciones humanistas ante situaciones

complejas multicausales con diferentes dimensiones interrelacionadas involucradas con la

sociedad actual.

En tal sentido, estas organizaciones educativas universitarias deben ocupar un lugar

fundamental en ese proceso transformador, para ello, es necesaria la incorporación de nuevas

ideas, conceptos, visiones, descubrimientos, reflexiones que sean oposicionista con el fin de

alcanzar nuevas fuentes de respuestas retadoras para el progreso y el desarrollo social..

Al respecto, Etkin (2004), menciona el potencial ético de las organizaciones, haciendo

referencia a la importancia de analizar los principios morales y valores sociales, estableciendo



401

los propósitos, el diseño, así como la gestión de las organizaciones. Por lo tanto, toda

organización estimada perdurable en el tiempo, tiene como punto de partida los valores

compartidos, como la libertad, equidad, justicia, igualdad de oportunidades, transparencia,

honestidad, solidaridad y dignidad de trabajo, entre otras fuentes.

Es por ello, que la conciencia global, induce a crear una sociedad de conocimiento, de

atributos humanos con crecimiento sostenido, a través de una educación destinada a

establecer condiciones necesarias para el desarrollo armónico, equitativo de la asociación, los

cuales se traducen en logros significativos desde todo punto de vista económico, políticos,

culturales, integralmente relacionado con la sociedad bajo el apoyo de la formación

investigativa, participativa de las nuevas tendencias gerenciales actuales.


2.1. Inteligencia Ética

Según Gardner (2007), la inteligencia es el fundamento de la capacidad para la solución de

conflictos, incluso para la elaboración de productos, permitiendo de esta manera abordar

situaciones para perseguir metas. No obstante, se refiere a la capacidad de adquirir

conocimientos, para luego usarlo en contextos novedosas, actúa como medida para identificar

el logro de los objetivos propuestos en un momento determinado.

Igualmente los autores Robbins y Decenzo (2008), señalan que la ética se refiere a reglas o

principios definidos por conductas correctas o incorrectas. Desde el punto de vista empresarial,

afirma ser indispensable en el comportamiento del supervisor, la cual cumple un papel

importante ante sus colaboradores. Este comportamiento ético es trascendental para el campo

laboral, considerando actuar con responsabilidad, donde las reglas de lo correcto o incorrecto

son ambiguas. Para ello, existen algunas directrices para poner en práctica las habilidades del

supervisor, como conocer las políticas de ética de la organización, considerar las opiniones de

los demás, entre otras.

2.2. Elementos de la Inteligencia Ética



402

Según Martin (2004), la inteligencia ética está concebida por la imaginación moral, dada la

creación de posibilidades nuevas , permitiendo la integración y congruencias de conductas,

orientadas a la vida moral de la organización, pero fundamentada en las personas que la

integra. Por lo tanto, esta vida moral está relacionada con las reflexiones, experiencias y

conductas morales.

Es importante destacar, que este tipo de orientación hacia la vida de la organización está

basada en la revalorización de continuos programas de formación, conducentes al capital

humano, concretamente la capacitación del personal ejecutivo, con funciones específicas

complejas, con el fin de promover los niveles emocionales cognitivos y valorativos, los cuales al

trabajarse integralmente permiten discriminar el saber elegir en contextos reales, así como sus

necesidades prioritarias, permitiendo desarrollar la inteligencia ética, con el fin enriquecer la

proyección de la vida profesional del ser humano hacia una mejor calidad de vida personal

como laboral.

Reflexión moral

Para Ramos (2004), la moral y la ética son disciplinas normativas dirigidas a buscar el bien

personal, también el colectivo. Por lo tanto, la moral se concibe como el indicador que enseña

reglas, determina el bien y el mal, dirigido al comportamiento de los humanos en función de su

interacción con los demás miembros de la sociedad, invitando a la reflexión del bien, la justicia,

el placer, la felicidad como factores determinantes para ser correctos, así como felices.

Experiencias morales

Según el mismo autor Ramos (2004), los hábitos o costumbres son experiencias morales

actuadas de un determinado modo ante situaciones parecidas. Es decir, aunque se nace con

unas predisposiciones concretas, el carácter propio se forma por la reproducción de acciones

similares; quien se acostumbra a no dejar para mañana lo que se puede realizar de inmediato

termina por adoptar una conducta de carácter diligente.

Conducta moral

La acción de actuar con libertad y responsabilidad, promoviendo en la inteligencia la

respuesta a los estímulos con conductas optadas según juicios y escala de valores. Al

respecto, Gardner (1996), identifica la inteligencia como una capacidad, es decir, puede

desarrollarse dependiendo del medio donde se desenvuelve el ser humano. No obstante, la



403

capacidad es medida a través de la inteligencia, por cuanto busca demostrar la cabida con que

se desenvuelve el individuo en su entorno.

2.3. Factores integrados de la ética

Para Soto y Cárdenas (2000), la ética ha tomado auge en las últimas décadas,

comprometiéndose con la dinámica de cambios involucrando valores que repercuten

directamente en la vida de las organizaciones. Al mismo tiempo, desean ilustrar a partir de

factores éticos el recuperar parámetros para descubrir situaciones del mundo actual, orientadas

a la toma de decisiones en las empresas y en su personal.

Del mismo modo, Guédez (2001), hace inferencia a los actos de las organizaciones y de

individuos como hacedores de la influencia positiva o negativa del entorno, por ello, la empresa

debe tener conductas sustentadas en valores a través de códigos de conductas, apoyadas por

el medio en el cual se desenvuelven los individuos que la integran. En el mismo orden de ideas,

la moral, es integradora por ello, la necesidad de evaluar la capacidad adquirida determinando

moralmente lo correcto, sin obviar, los elementos intervinientes en el desarrollo del ser humano,

respetando sus criterios y decisiones.

Autoestima

Robbins y Decenzo (2008), señalan que la autoestima es el grado en que un individuo se

agrada o desagrada a sí mismo. No obstante, las personas con alta autoestima creen tener

más capacidad de la necesaria para tener éxito en el trabajo, al contrario de aquellas con baja

autoestima, éstos evidencian ser más susceptibles a la influencia externa, dependiendo de las

evaluaciones provenientes de los demás.

Solidaridad

Según Ramos (2004), para educar en solidaridad, como valor involucrando hechos y

sentimientos, se requiere tener en el pensamiento las necesidades de los individuos. Por otro

lado, Francés (2008), se refiere como la toma de conciencia ante las ideas como un insumo

para la producción del equipo, así como un bien público compartido por sus integrantes. De

esta manera, ponerla en práctica logra situaciones positivas en equipos de trabajo, resultado un

progresivo aumento en la productividad.

Participación



404

Según Robbins y Decenzo (2008), mencionan la participación como elemento importante,

por cuanto es una estimulación permitida en el individuo para participar activamente sobre las

decisiones que lo afecta, es decir involucrarse en sus decisiones, dándole es esta manera

responsabilidad sobre sus acciones la cual le otorga al empleado independencia en sus

disposiciones, es decir, ser dueños de sus decisiones, establecimientos de metas, elección de

sus propios paquetes de prestaciones y tareas preferidas, incluso como hacerlas.

Libertad

Según Hernández, Fernández y Batista (2006), la libertad es un valor con más abundante

consecuencias llevadas a su práctica, por cuanto se refiere a las diversas formas en la

declaración por medio de derechos concretos relacionados con la libertad de circulación,

residencia, pensamiento, conciencia, religión, opinión, así como la expresión. No obstante,

permite al individuo elegir su forma de actuar, siendo en determinadas circunstancias

demandada por actitudes éticas, cristalizadas en principios por comportamiento en valores.

Responsabilidad

Es importante igualar la autoridad con la responsabilidad, con el objeto de cumplir el

compromiso de forma exitosa, mientras las metas sean más ambiciosas, exigentes y difíciles

de alcanzar, se requiere de mayor esfuerzo, así como de autoridad para supervisar o dirigir

actividades laborales. Para Calle y Ortiz (2006:49), la responsabilidad es la condición de

<responder> por las acciones y decisiones y sus consecuencias. Implica libertad para actuar en

el nivel de autonomía de decisión y acción dado al puesto de trabajo para el logros de sus

resultados.

Sin embargo, Robbins y Decenzo (2008), puntualizan que la autoridad sin responsabilidad

crea oportunidades inducidas hacia el abuso, es decir, si no se hace responsable, en este caso

al supervisor de motivar a sus empleados, podría generarse inclinaciones hacia demandas

excesivas a un empleado, con la probabilidad o consecuencia posible de lesionar a un

trabajador. De la misma manera, la responsabilidad sin autoridad crea frustración y

sentimientos de impotencia.

3.- METODOLOGÍA



405

La presente investigación es de campo, tal como lo señalan los autores Hernández,

y otros (2006), por cuanto se obtiene el fenómeno tal cual como se presenta en su contexto

natural, determinando la interpretación de la inteligencia ética en el personal adscrito a las

instituciones universitarias. Así mismo, señalan que la investigación de tipo analítica

descriptiva.

4.- DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

Una vez realizado el análisis de los datos recogidos en el diagnostico a través de la

observación directa, se presentan los resultados. De esta manera, el primer lugar, al describir

la inteligencia ética presentes en la gestión universitaria, se observó la reflexión moral, ya que

se brinda importancia a la actualización de las normas y procedimientos orientados acerca del

bien o del mal, lo correcto o incorrecto de las acciones, coincidiendo con lo citado por Cortina

(1996), cuando se refiere a la ética empresarial como el conductor a solventar problemas o

conflictos existentes en la organización, a través de reflexiones morales, dirigiendo acuerdos

justificados propios de la conducta.

Asimismo, las experiencias morales presentes en el hacer diario del docente se ponderó en

la interpretación de que existe debilidad en ser tomado en cuenta las experiencias vividas

situación que hace necesaria para enriquecer el manual de convivencia universitaria, tal y como

lo interpreta Ramos (2000), cuando hace mención a la importancia de tomar a los hábitos o

costumbres como experiencias morales actuadas en un determinado modo ante situaciones

parecidas, por cuento, si son tomadas en cuenta por quienes dirigen estas instituciones, les

sería más fácil alimentar el referido manual de convivencia.

Asimismo, el indicador libertad, y la responsabilidad, permitirán afirmar en su hacer diario el

apoyarse en su equipo para alcanzar los objetivos laborales, situación que coincide con

Hernández y Otros (2006), quienes definen la libertad como un valor con más abundante

consecuencias llevadas a su práctica, por cuanto se refiere a las diversas formas en la

declaración por medio de derechos concretos relacionados con la libertad de circulación,

residencia, pensamiento, conciencia, religión, opinión, así como la expresión. Asi mismo

Ramos (2002), afirma que la tolerancia es la aceptación de la diversidad de opinión, social,



406

étnica, cultural y religiosa, respondiendo positivamente para establecer la magnitud de las

acciones en el seno de la comunidad universitaria en pro del mejoramiento social.

Es asi como la inteligencia ética se comporta positivamente, como respuesta asertiva del

hacer institucional reflejado en los factores integrados de la ética donde Soto y Cárdenas

(2000), indican que la ética ha tomado auge en las últimas décadas, comprometiéndose cada

día con el mundo de las organizaciones, por lo tanto la dinámica ha generado grandes cambios

que involucra ciertos valores que repercuten directamente en la vida de las estas

organizaciones, fortificando el propio manual de convivencia, y ser garantes de la puesta en

práctica, para estar en concordancia para identificar y expresar cualidades propias del equipo,

siendo instrumentos de guía para la vida en general.

De igual forma, Dolan, Schuler y Valle (1999), identifican la comunicación con los empleados

como una forma efectiva de mantener la productividad como calidad de vida laboral, a través

de ella evolucionan la creatividad del empleado y por ende mejoras en el procesamiento de la

elaboración del producto o servicio, al mismo tiempo permite el aumento de la participación y

control del capital humano.

Es por ello, la importancia de poner en práctica la inteligencia ética, pues la necesidad de

orientarse hacia la vida de la organización, está basada en la revalorización de continuos

programas de formación dirigidas al impulso de la capacitación del personal ejecutivo, con

funciones específicas complejas, con el fin de promover los niveles emocionales cognitivos y

valorativos, integrados para orientar hacia el saber elegir, sino en contextos reales. Por lo tanto,

genera comportamientos actitudinales que permiten incrementar a través de la alianza de sus

factores, la productividad laboral.


El análisis permitió desarrollar una serie de conclusiones, desde una perspectiva de la

inteligencia ética en la gestión universitaria. Es indispensable la presencia de los elementos de

la inteligencia ética en universidades de educación superior, la cual actualizan las normas y

procedimientos orientados a acerca del correcto funcionamiento de los procesos y de las

acciones ejecutadas para tomar las experiencias vividas de sus empleados para enriquecer el

manual de convivencia. Igualmente, se requiere caracterizar la autoestima dirigiendo las



407

funciones hacia la perseverancia en su trabajo sintiendo libertad y apoyo en sus miembros para

alcanzar los objetivos, la filosofía de escuchar propuestas y opiniones. En efecto, la institución

educativa es garante de la ética y la axiología, por cuanto se deben de establecen acciones en

pro del mejoramiento social reforzando el aprendizaje en valores.

En tal sentido, se considera pertinente, propiciar los principios éticos como parte

fundamental del entrenamiento para lograr que cada empleado identifique la importancia del

respeto a través de la formación de una cultura comunicacional, como alternativa de

propuestas para solventar reflexiones morales, que dirijan acuerdos justificados de la conducta.

De igual forma, es importante revisar el mercado laboral, así como los factores de medición de

los estudios salariales de manera de incentivar e implementar esquemas de remuneración que

estimulen al trabajador sin que afecte las utilidades futuras.

Bajo estos parámetros la técnica de la divulgación de valores entre el personal para lograr el

reconocimiento activo será a través de intercambios de ideas favorecedoras mediante charlas

de capacitación para fomentar el interés por las actividades grupales en la convivencia diaria,

siendo una positiva opción la realización de encuentros vivenciales que promueva una cultura

integradora, los cuales identifican la detección de necesidades, y adiestramientos continuos,

cursos de motivación al logro, manejo del estrés, comunicación, relaciones interpersonales

determinante en un ambiente de construcción vocacional,


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409

MARKETING INTERNO COMO GENERADOR DE LA CALIDAD DE SERVICIO EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR ELÉCTRICO

Alejandra Gabriela Talavera Miquilena URBE- Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin

[email protected]

Alexandra Paola Talavera Miquilena URBE- Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin

RESUMEN

Esta investigación tuvo por objetivo analizar el marketing interno como generador de la calidad de servicio en las empresas del sector eléctrico del estado Zulia. Se enmarcó en el área de Marketing interno, basándose en las teorías de Barranco (2007), Miranda, Fernández y Fernández (2010). Así como también la Calidad de servicio Alles (2006), Lares (2005). La investigación fue descriptiva analítica. La población estuvo conformada por los clientes internos, miembros de las empresas del sector eléctrico del estado Zulia. Se obtuvo como resultado del análisis de la situación actual, la presencia de elementos distractores en el clima organizacional para lo cual se recomienda evaluar a profundidad las condiciones ambientales de las empresas en estudio, con el propósito de alcanzar el nivel óptimo en el entorno laboral, promoviendo la motivación y el compromiso de un servicio de calidad y el prestigio de las empresas recompensado en la lealtad y permanencia de los clientes. Así mismo, desarrollar e implantar en sus procesos un modelo de calidad de servicio con el fin de monitorear los escenarios de alta variabilidad. Fortaleciendo para ello, el diseño de un instrumento de medición del servicio recibido el cual permitirá conocer el tiempo real de las tendencias y opinión de clientes en cuanto a la satisfacción de sus expectativas.

Palabras clave: marketing interno, calidad de servicio, clientes internos

1.- INTRODUCCIÓN

En la actualidad, el mundo de los negocios necesita de empresas preparadas

estratégicamente, con personal capacitado, competentes de dar respuestas eficientes, según

las exigencias de este mercado tan volátil. Se consideran estrategias de apoyo por parte de la

organización con el fin de aumentar su nivel de productividad y éxito.

Es así como las organizaciones hoy en día están inmersas en una situación económica

inconsistente, lo que ha estado afectando seriamente los distintos aspectos de la vida cotidiana




410

de las personas, traduciendo desmotivación en el bienestar social. Esta situación, impacta

significativamente la planificación de vida de los ciudadanos manifestándose en su primera fase

como crisis de índole emocional y financiera, donde se ha degenerado un atentado de

confianza institucional, convirtiéndose en una amenaza hacia un conflicto de valores en los

ámbitos empresariales.

Dentro de este marco de referencia, la evolución organizacional, sugiere romper con la

reseña paradigmática la cual interpreta las expectativas de los clientes solamente asociadas a

la productividad, sin tomar en cuenta las necesidades de sus trabajadores, quienes son los

responsables de la calidad del servicio, así como del nivel alcanzado a través del éxito

empresarial del sector eléctrico.

A tal efecto, Zeithaml y Bitner (2002), señalan que la calidad de servicio y la satisfacción

pueden estar estrechamente relacionadas a través de las dimensiones de calidad, elementos

utilizados en el sector eléctrico como punta de lanza en la oferta del servicio que ofrecen. De

igual forma, puede decirse que dicho sector eléctrico, ha mostrado un crecimiento progresivo y

expansivo en las últimas décadas a pesar de las eventualidades a los cuáles está relacionado a

través de los factores organizacionales internos y externos. Entre el objetivo que persigue la

presente investigación se citan:

Analizar el marketing interno como generador de la calidad de servicio en las empresas del

sector eléctrico.


2.1.- Marketing Interno

Serna (2007), define el marketing interno como el proceso que centra su atención al

cliente interno, el cual a partir de sus conocimientos y su comprensión de la misión, visión,

objetivos, estrategias y metas de la organización se compromete con sus normas y logros y por

lo tanto, en la competitividad de la empresa, siendo el personal el primer mercado interno de la

empresa.

A tal efecto, el marketing interno es un proceso global, en donde se integran de distintas

formas las funciones de la empresa, es decir, logra relacionar tanto el marketing interno con el

externo, en donde el intercambio interno entre la organización y su personal sea totalmente



411

eficaz antes de que la misma empresa pueda alcanzar sus objetivos en los mercados externos,

con el fin de obtener rendimientos para la misma.

Es así como se maneja el marketing interno a través de la satisfacción de sus

empleados, medida por los sentimientos y expectativas de estos, hacia sus puestos de trabajo,

sus colegas y sus compañías. En atención a la presente formulación Barranco (2007), señala

que el marketing interno es un conjunto de técnicas que permiten vender la idea de la empresa,

con sus objetivos, estrategias, estructuras, y demás componentes, a un mercado constituido

por los trabajadores, denominados también clientes internos, que desarrollan su actividad en

ella, con el objeto único de incrementar su motivación y en consecuencia directa su

productividad.

De acuerdo a lo anterior, los autores citados, contemplan a los empleados como el

principal mercado al que hay que analizar, segmentar para ofrecer una fuerza activa y

beneficiosa producto de la motivación para satisfacer sus necesidades, otorgando sus mejores

practicas laborales y un mayor rendimiento a las organizaciones a través de estrategia de

dirección integrales. De esta manera, se conoce de la filosofía de tratar a los empleados como

un cliente más, en este caso sería un cliente interno perteneciente al sector eléctrico, con el fin

de satisfacer todas sus necesidades y así motivarlos a una mejora continua y de la misma

manera retenerlos en la organización, para que esta cada vez sea más productiva. Es aso

como el marketing interno significa aplicar conocimientos de mercadeo en función de la

organización, aplicándoselo a sus procesos, logrando ser una empresa que brinda disposición

de asistencia a su personal.

2.2.- Indicadores que influyen en el comportamiento de los clientes internos

a. Expectativas; Se define como la esperanza de conseguir una cosa, es decir, las creencias

que tienen los ocupantes de un sistema de status de que algo ocurrirá. Es decir, es la creencia

de que el ocupante de un determinado status actuará de una determinada manera. Según

Robbins (2004), la explicación más completa y amplia es la teoría de las expectativas de los

empleados creada por Vroom, el cual es un modelo de motivación laboral y ampliado por

Póster y Lawler, quienes, señalan que el esfuerzo para obtener un alto desempeño en el

mundo laboral está directamente relacionado con la posibilidad de conseguirlo y de que, una



412

vez alcanzado, el individuo sea recompensado de tal manera, que el esfuerzo realizado haya

valido la pena.

Bajo estos parámetros, la expectativa surge en los casos de incertidumbre, cuando aún

no está confirmado qué es lo que va a ocurrir, es decir, se considera más probable que

suceda: se trata, en definitiva, de una suposición más o menos realista. Si la expectativa no se

cumple, el sujeto experimentará una decepción. En cambio, si la realidad supera las

expectativas, la persona sentirá alegría por la sorpresa, en definitiva, está vinculada a las

predicciones y previsiones. En el caso de la investigación en estudio, a mayor cantidad de

certezas sobre el futuro, mayor es la probabilidad que se cumplan las expectativas de los

empleados que laboran en el sector turismo.

b. Necesidades: Se entiende por necesidades según Robbins (2004), como un estado de

ánimo interno el cual hace que ciertos resultados parezcan atractivos, por cuanto, este

concepto, es un requisito absoluto para la supervivencia, las cuales tienen relaciones con la

existencia misma, es decir, la relación entre la carencia de algo unida con el deseo de

satisfacerlo.

De igual apreciación, Acosta (2006), hace referencia sobre los aportes de Maslow quien

en el año 1943 publicó su teoría de la jerarquía de las necesidades, la cual inicialmente estaba

basada en la observación clínica para explicar el espectro de la conducta humana. En tal

sentido, Maslow descubrió que muchas necesidades prevalecen sobre otras, por tanto amplió

su jerarquía en cinco grandes bloques:

Necesidades Fisiológicas: Esta son las necesidades de carencia física como su nombre lo

indica, como por ejemplo, oxígeno, agua, proteínas, sal, azúcar, calcio para el cuerpo, así como

también otros minerales y vitaminas. De igual forma, se incluye las necesidades de mantener

el equilibrio y la temperatura, así como también aquellas necesidades que permiten mantener

la atención, a dormir, descansar, eliminar desperdicios, entre otros.

Necesidades de Seguridad: Luego nacen este tipo de necesidades, por tanto seguidamente la

persona se preocupa por tener organismos que le provean su seguridad, protección y

estabilidad. En tal sentido, tienen gran importancia en el ser humano ya que son aquellas que

el individuo relaciona con el temor de perder el control de sus vidas, así como también con el

miedo de ellos mismos.

http://definicion.de/persona/



413

Necesidades de Pertenencia: Seguidamente, entran en acción A medida del tiempo, las

personas empiezan a sentir carencia de compartir con otras, bien sea, por amistad, amor, hijos,

y relaciones afectivas en general, incluyendo la sensación general de la comunidad. Por tanto,

este grupo radica en la necesidad que tiene cualquier persona de sentirse apreciado y sobre

todo de pertenecer a un grupo social.

Necesidades de estima y reconocimiento: Estas necesidades nacen, cuando los individuos

empiezan a preocuparse por la autoestima. A su vez, existen dos tipos de necesidades de

estima, la primera es la baja, se refiere a cuando la persona se preocupa por el respeto

a los demás, a necesidad del status, reconocimiento, atención y otros. De igual

forma, existe la alta, la cual comprende las necesidades de respeto por uno mismo, así como

también sentimientos como la confianza, los logros, la libertad que puede desear sentir

cualquier individuo.

Necesidad de auto-actualización: estas necesidades también son reconocidas como las de

autorrealización, lo cual se convierte en el ideal de cada individuo, en este nivel, el ser humano

quiere dejar huella, superarse. En tal sentido, son aquellas que una vez logradas, continúan

haciendo sentir que están presentes.

Por otro lado, cada empleado tiene necesidades totalmente distintas, concretas,

diferentes en cantidad y calidad, es por esto que el jefe o encargado debe de estudiar como

satisfacer las necesidades de cada persona del equipo de trabajo con el fin de generar un

excelente clima organizacional, así como también rendimiento y éxito de la organización.

c. Competencias Laborales: Según Alles (2006), es uno más de los atributos de la persona, en

su carácter de trabajador y dicha competencia es por lo tanto, identificable en la persona

misma. Estas definiciones plantean un concepto clave para desempeñarse debidamente en el

cargo de trabajo, aplicando, conocimientos específicos y ciertas habilidades necesarias, lo que

hacen poseer a estas personas más destreza con respecto a otras, transformándolas en mas

eficaces para una situación dada. De esta forma, al unir tanto su conocimiento como su

comportamiento, se podrá identificar cual es el grado de competencia que tiene dentro del

entorno laboral.

d. Logros: Según Robbins (2004), es un impulso a obtener la excelencia de lograr una relación

sobre una serie de estándares, para esforzarse hacia el éxito. Al respecto, el impulso varia de

una persona a otra, y su intención a triunfar o destacar, en la ejecución de sus tareas,



414

estableciendo sus propias metas, en situaciones competitivas, elevando su practica laboral y de

igual manera, el caso contrario, el cual evidencia a los empleados con poca necesidad al logro,

apáticos, inseguros en su práctica laboral. De acuerdo a lo anterior, los motivadores como el

logro, son fundamentales para el ser humano, ya que al alcanzar objetivos planteados trae una

gran satisfacción.

e. Comunicación: Se define como la capacidad de escuchar a los demás y de la misma manera

poder expresarse de forma sincera, utilizando el proceso de “feedback”. En este proceso, se

debe ser lo mas sincero posible, es decir mostrarse a si mismo con el fin de facilitar la

autoconciencia de sus subalternos. Así mismo, se debe escuchar, más que hablar, formular

preguntas, reflexionar, clarificar y proporcionar, es así entonces como se cumple el feedback,

tanto positivo como negativo. Se considera importante dentro de la organización la circulación

de la información en todos los departamentos, ya sea de directivos a empleados y de

empleados a directivos, con el fin de garantizar el éxito de la misma.

f. Innovación – Creatividad: Según Sabbagh y Mackinlay (2011), la innovación creativa “es

una metodología centrada en la necesidad del usuario”. La creatividad en la organización surge

cuando se refiere a algo novedoso e innovador y al mismo tiempo agrega valor a un usuario o a

un grupo de usuarios el cual facilita la resolución de problemas. Este proceso, puede

representar una necesidad, un problema o alguna queja del cliente interno que por lo tanto

puede ser mejorado a través de su implementación.

g. Clima Organizacional: Méndez (2006) indica que el clima organizacional es el resultado de la

forma como las personas establecen procesos de interacción social. Este proceso tiene que ver

con las actitudes, valores y creencias, así como también con su ambiente o entorno interno.

Así mismo, indica que la interacción de las personas en el marco de la acción social, permite

construir percepciones que por su origen o impacto colectivo se constituyen en atributos de la

organización, influyendo en el comportamiento de los individuos dentro de la organización, es

decir, involucra el sentimiento del empleado adoptando en referencia a la cercanía o distancia

con respecto a los jefes, a sus colaboradores y compañeros de trabajo, se puede expresar en

función de recompensas, cordialidad, apoyo, apertura, autonomía y estructura. Lo que reflejará

en un clima armonioso, estable y equilibrado par al logro de la productividad y eficacia

organizacional.presente en el sector eléctrico



415

h. Capacitación: Según Aguilar (2004), la capacitación consiste en la actividad planeada y

basada en las necesidades reales de una empresa u organización, la cual está orientada hacia

el cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador. Se considera la

función educativa de una organización, puesto que a través de este proceso se satisfacen las

necesidades presentes y se prevén las futuras, con respecto a la preparación y habilidad del

cliente interno perteneciente al sector eléctrico.

2.3.- Calidad de Servicio

Dando significancia al estudio de la variable Calidad de servicio, se hace referencia que

la calidad en las organizaciones comienza por los empleados y obreros, donde es posible

lograr calidad en los productos o servicios de una empresa a menos que quienes la produzcan

sean personas que se encuentren motivadas para la calidad.

En concordancia con esta apreciación se infiere que la calidad de servicio varia de

acuerdo a la evaluación subjetiva que el cliente hace con respecto a un servicio recibido. Es

decir, que dicha acción perceptiva es un componente de la satisfacción, conjuntamente con la

calidad del producto y del precio, todo ello enmarcado en el contexto de servicio al cliente o los

servicios en combinación con productos tangibles.

2.4.- Dimensión de la Calidad de Servicio

Según Zeithmal y Bitner (2004), los clientes no perciben la calidad de servicio en una

sola dimensión, ya que sus valoraciones se sustentan en la percepción de múltiples factores. A

tal fin, los empleados son los que van a representar a la organización ante los ojos del cliente y

afectan en alto grado las percepciones de calidad en el servicio mediante la influencia de las

dimensiones, fidelidad, responsabilidad, seguridad y confiabilidad, referidas

A continuación se describirán las siguientes dimensiones:

a. Fidelidad, según Navarro (2005), está representada por clientes que puedan generar un

incremento de los ingresos de la empresa mediante la compra planificada o no planificada en

sus necesidades, así como también son propensos hacia la compra de productos y servicios

adicionales, es decir, de ventas cruzadas, siendo estas a menudo, nuevos negocios para las

empresas, contribuyendo en una generación de costos generando ingresos a las empresas del

sector eléctrico.



416

b. Responsabilidad, es aquella según Zeithmal y Bitner (2004), que ofrece la disponibilidad de

colaborar con los clientes y de suministrar un producto con prontitud. Incluye la atención y la

prontitud con la que responde a las solicitudes, peguntas, reclamos, y problemas. En un sentido

más amplio se refiere a la capacidad para personalizar el servicio según las necesidades de los

clientes pertenecientes al sector electrico.

c. Seguridad, Es aquella según Zeithmal y Bitner (2004), que refiere a la capacidad de inspirar

confianza y buena voluntad dejando en los clientes el sentido de estar en buenas manos.

Incluye el conocimiento y la cortesía de los empleados, así como también implica la

credibilidad, es posible que el cliente evalúe la seguridad a través de las evidencias físicas,

representando el grado de sentimiento que tienen los clientes externos al pensar en dejar sus

problemas en buenas manos, en donde confían plenamente en el cliente interno, incluyendo su

conocimiento, sus actitudes y su capacidad para generar fe y confianza.

d. Confiabilidad: Según Zeithmal y Bitner (2004), es aquella la cual señala que los

consumidores la miden a través de la puntualidad, es definida como la capacidad para cumplir

la promesa del servicio de manera segura y precisa. Así mismo, es considerada la relación

entre las expectativas del cliente y el servicio o producto recibido, se gana a través del tiempo,

sin embargo realizando el servicio bien desde la primera vez. Este indicador, incluye factores

tales como: reputación, nombre de la organización, características del personal de contacto,

habilidad para solucionar problemas, seguridad financiera, entre otros.

3.- MARCO METODOLÓGICO

El Tipo de Investigación según Hernández, Fernández y Baptista (2006), la tipología de

las investigaciones, depende de la naturaleza y los negocios de las mismas. Así mismo, el tipo

de investigación, depende del estado de conocimiento del tema a investigar y el enfoque que

pretenda dar el estudio. En tal sentido, al clasificar y analizar la investigación, se observó que

es de tipo descriptiva ya que se desea conocer información del estado real tanto de las

personas como de las situaciones.

4.- CONSIDERACIONES ESTRATÉGICAS



417

De acuerdo a los resultados arrojados para la presente investigación se presentan los

lineamientos estratégicos que permitan evaluar, controlar y retroalimentar el proceso de

Marketing interno como generador de la Calidad de Servicios en el sector eléctrico, para lo cual

se presentan los siguientes:

Factores Determinantes

Cumplir con los beneficios socioeconómicos establecidos en la Ley del Trabajo, tales

como el pago por seguro social obligatorio, la ley de política habitacional, como

compromiso de las empresas a sus empleados internos.

Cumplir puntualmente con los compromisos salariales y comisiones de ventas,

promociones por merito a los empleados del sector eléctrico.

Brindar y ofrecer una actitud servicial

Comportamiento Organizacional

Elaborar e informar normativas internas de la empresa con el fin de brindar un

mantenimiento del ambiente de trabajo armónico, relacionado a evitar la comunicación

informal en e área de trabajo.

Cumplir con el horario de trabajo, evitar eventos distractores e informales, respetar las

jerarquías laborales, estimular la inteligencia emocional.

Disposición del Servicio

Definir las normas de servicio al cliente Incentivar al trabajador a identificarse a través

de una valoración de tareas realizadas y evaluadas periódicamente.

Reforzar la alianza entre el cliente y el empleado en el alcance del servicio en forma

oportuna y satisfactoria.


ACOSTA, J (2006). Marketing personal. ESIC editorial. Madrid (2006). 2da edición.

BARRANCO, J (2007). Marketing interno y gestión de recursos humanos.

CONDE, E (2007). Marketing interno en las instalaciones turísticas.

CHIAVENATO, I (2007). Administración de recursos humanos. Santa fé de Bogotá. Colombia.




418

SETÓ, D (2004). De la calidad de servicio a la fidelización del cliente. Primera Edición 2004.

ZEITHAML, V, BITNER, M (2004). Marketing de servicios. 2da. Edición. McGraw Hill.

Interamericana México



419

PALABRAS DE CLAUSURA VI JORNADAS DE INVESTIGACIÓN DEL CICAG

Después de dos días de intensa actividad en materia investigativa, culminamos las VI Jornadas de Investigación del CICAG, evento que reunió a más de cien investigadores en el área de las Ciencias Administrativas y Gerenciales.

Es oportuno manifestar una especial felicitación al Comité Organizador, quienes con ahínco y dedicación se establecieron como meta, lograr un evento de calidad, donde se expuso la producción intelectual de nuestro capital humano, mediante la socialización de cada uno de los resultados de las investigaciones que han venido desarrollando en los últimos dos años.

De igual forma, es necesario reconocer el apoyo logístico de la Coordinación de eventos, Dirección de Relaciones Institucionales y Comunicación, la Dirección EAD, la unidad de servicios Web, el Centro de Producción Audiovisual (CPA) y la Dirección de la Escuela de Comunicación de la Facultad de Humanidades.

Ante los resultados evidenciados, debemos manifestar nuestra satisfacción por el éxito obtenido y hacer especial reconocimiento por el alto grado de compromiso asumido al momento de cumplir las actividades planificadas, a todas las personas que de una u otra manera, contribuyeron con la realización del evento.

Una vez más, con este evento, hemos evidenciado que nuestra Universidad está dispuesta a compartir y recibir saberes como una forma efectiva de poder solventar las necesidades de información y comunicación de los miembros de la comunidad científica global, de la cual formamos parte. Instituyendo que esta relación de valor se puede dar, estableciendo vínculos de cooperación con organismos internacionales como MERCOSUR; en tal sentido debemos unir esfuerzos que permitan el desarrollo y promoción de planes, programas y proyectos de interés común, en las funciones de docencia, investigación y extensión, a fin de impulsar la transferencia de conocimientos innovadores en el área. Todo ello, mediante Convenios Marco de Cooperación Interinstitucional.

Finalmente, nuestro agradecimiento a la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín y a sus autoridades, lideradas por el Dr. Oscar Belloso Medina, Rector de la URBE, Dr. René Aguirre Bracho Vicerrector Académico, al Comité Organizador y equipo de árbitros. Al mismo tiempo queremos invitarlos cordialmente a un próximo encuentro para el año 2014, desde estos espacios virtuales para seguir dando el aporte a la comunidad científica regional, nacional y global.

Dr. Miguel Angel Robles

Decano de Investigación y Postgrado [email protected]


universidad privada dr. rafael belloso chacín decanato de

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