volume iii - numer i

JOURNAL OF INFORMATION SYSTEMS AND TECHNOLOGY MANAGEMENT

R E V I S T A D E G E S T Ã O D A T E C N O L O G I A E S I S T E M A S D E I N F O R M A Ç Ã O

www.tecsi.fea.usp.br/revistatecsi/ ISSN: 1807-1775

Volume 3 : Número 1 : 2006

Available Online Disponível Online

Journal of Information Systems and Technology Management Revista da Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação ISSN online: 1807–1775 Every four months/Quadrimestral

Editor Responsável - Editor Prof. Dr. Edson Luiz Riccio

Universidade de São Paulo - FEA University of São Paulo - FEA

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Publicado por / Published by: TECSI - Laboratório de Tecnologia e Sistemas de Informação Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo Av. Prof. Luciano Gualberto, 908 FEA 3 - Cidade Universitária - São Paulo / SP 05508-900 Brasil Fone: 55-11-3091 5820 r.125 Fax: 55-11-3091 5820 Webmasters - [email protected] Sthefan Gabriel Berwanger Ricardo Masao Horimoto Direitos e Permissão - Terms and Conditions Os artigos são de total responsabilidade dos autores e todos os direitos reservados ao TECSI, sendo permitida a publicação de trechos e artigos, com prévia permissão, desde que citada a fonte. A Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação -RGTSI tem formato digital e é distribuída gratuitamente por meio eletrônico. The articles are authors’ responsibility and all rights are reserved to TECSI. The use of these documents may be restricted by the user's agreement with the publisher. In addition, any user's unauthorized copying, distribution, public display, public performance, and preparation of derivative works from such documents is prohibited by copyright law. The "JISTM" is free of charge and all editions will be available in the site.

Editorial, Vol. 03, No. 01 2006

Volume 3 : Número 1 / Volume 3 : Number 1 2006

EDITORIAL 01Sistemas de Información: nuevos escenarios basados en ontologías Graciela Elisa Barchini, Margarita María Álvarez, Susana Herrea 02-18

Benefícios da Arquitetura de Software Orientada a Serviços para as Empresas: Análise da Experiência do ABN AMRO Brasil Bernadete de Lourdes Marinho, José Osvaldo De Sordi e Marcio Nagy

19-34

Workability of a Management Control Model in Service Organizations: a Comparative Study of Reactive, Proactive and Coactive Philosophies Joshua Onome Imoniana

35-52

Rasgos Culturales Compartidos por Usuários de Sistemas Informáticos Rosanna Costaguta e Marilena Maldonado 53-66

Congressos – Conferences 67

Submissão de Artigos Contributions 68-69


Editorial The 2006 opening issue (No 3, Vol. 1) of the Technology Management and Information

System Journal – RGTSI – offers academic community high interest articles. The present issue confirms the positive results imparted in 2004. RGTSI has shared high prestige among international readers and authors – who have sent in their contribution regularly. The 2005 closing edition included RGTSI statistical data on publications by authors from overseas: 43%. This shows the integration between researchers in Information Technology and Systems in Brazil and abroad, and gives visibility to Brazilian research in the international scenario.

In the Articles section in this issue four papers are presented: two of them from Argentinean researchers, and two Brazilian researchers. The first article is “Sistemas de Información: Nuevos Escenarios Basados en Ontologías” (Information Systems: New Ontology-Based Scenarios), by Graciela Elisa Barchini, Margarita María Álvarez, and Susana Herrea, from the College of Sciences and Technologies, National University at Santiago del Estero, Argentina. The article presents an overview to specify and communicate expertise over mastering in the different Information Systems scenarios from concept to modeling. The second article, “Benefícios da Arquitetura de Software Orientada a Serviços para as Empresas: Análise da Experiência do ABN AMRO Brasil” (Benefits from Software Architecture Focusing Corporate Services: An Analysis of ABN AMRO Bank Experience in Brazil) by Bernadete de Lourdes Marinho, FEA USP, Brazil, José Osvaldo De Sordi, Catholic University at Santos, Brazil, and Marcio Nagy, Department of Architecture and Infra-Structure, ABN AMRO Bank, Brazil. The article illustrates the relevance of integration among business support areas and core business when implementing Information Technology and Systems, and emphasizes the relevance of strategic alignment in the organization. “Workability of a Management Control Model in Service Organizations: a Comparative Study of Reactive, Proactive and Coactive Philosophies”, by Joshua Onome Imoniana, from the Methodist University at São Paulo, Brazil, is the third article. Its purpose is to compare three management control philosophies in decision making. The article is based on exploratory research and survey research, where results show the predominance of the reactive model over the others. “Rasgos Culturales Compartidos por Usuários de Sistemas Informáticos” (Cultural Aspects Shared by Information System Users), by Rosanna Costaguta and Marilena Maldonado is article number four. It identifies major cultural traces shared by Information Systems users at an Argentinean university.

As part of RGTSI tradition, the next issue will include the papers that had high relevance at the 3rd CONTECSI – International Conference on Information Systems and Technology Management. It is timely to remind all that RGTSI is available through an open electronic system to all who are interested. The RGTSI is one of University of São Paulo journals and is indexed at Latindex data base. All efforts will be focusing the inclusion of RGTSI in a wider number of data bases so that authors’ visibility, as well as their publications, reach wider availability.


Editorial Edson Luiz Riccio Editor

O número 1 do Volume 3 da RGTSI - Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação abre o ano de 2006 com artigos de grande interesse para a comunidade acadêmica. Esta edição representa a continuidade dos resultados positivos iniciados em 2004. A RGTSI tem sido amplamente prestigiada pelos leitores e autores internacionais, cuja presença tem sido constante. Na edição que encerrou o ano de 2005 publicamos as estatísticas da RGTSI, onde se nota que a presença de autores estrangeiros foi de 43% em relação ao total. Isso evidencia a integração de pesquisadores de Sistemas e Tecnologia de Informação brasileiros e internacionais e dá visibilidade à pesquisa brasileira no cenário internacional. Na seção de Artigos desta edição são apresentados quatro trabalhos, sendo dois artigos de pesquisadores da Argentina e dois de pesquisadores do Brasil.

O primeiro artigo intitula-se “Sistemas de Información: Nuevos Escenarios Basados en Ontologías” e é de autoria de Graciela Elisa Barchini e Margarita María Álvarez, Susana Herrea ambas da Facultad de Ciencias Exactas y Tecnologias da Universidad Nacional de Santiago del Estero, Argentina. O artigo apresenta um panorama para especificar e comunicar o conhecimento sobre o domínio dos diversos cenários dos Sistemas de Informação desde o conceito até a modelagem. O segundo artigo, intitula-se “Benefícios da Arquitetura de Software Orientada a Serviços para as Empresas: Análise da Experiência do ABN AMRO Brasil” e é de autoria de Bernadete de Lourdes Marinho, da FEA USP, Brasil, José Osvaldo De Sordi, da Universidade Católica de Santos, Brasil e Marcio Nagy, do Departamento de Arquitetura e Infra-Estrutura do ABN AMRO Bank, Brasil. O artigo evidencia a importância da integração entre as áreas que suportam os negócios e os próprios negócios, na implementação de Sistemas e Tecnologia de Informação, enfatizando a importância do alinhamento estratégico na organização. O terceiro artigo intitula-se “Workability of a Management Control Model in Service Organizations: a Comparative Study of Reactive, Proactive and Coactive Philosophies” e é de autoria de Joshua Onome Imoniana da Universidade Metodista de São Paulo, Brasil. O artigo tem como objetivo comparar três filosofias de modelos de gestão de controle no processo de tomada de decisão. O artigo é baseado em uma pesquisa exploratória e uma pesquisa survey onde os resultados mostram a predominância do modelo reativo sobre os demais. O quarto artigo é também de pesquisadores da Universidad Nacional de Santiago del Estero da Argentina, intitula-se “Rasgos Culturales Compartidos por Usuários de Sistemas Informáticos” e é de autoria de Rosanna Costaguta e Marilena Maldonado. O artigo identifica os principais traços culturais compartilhados entre os usuários de Sistemas de Informação em uma universidade Argentina.

Como parte da tradição da RGTSI o próximo número conterá os trabalhos que mais se destacaram no 3º CONTECSI – International Conference on Information Systems and Technology Management. Lembramos que a RGTSI está disponível para todo o público interessado através do sistema aberto, gratuito e eletrônico. A RGTSI faz parte da lista de periódicos da Universidade de São Paulo e é indexada na base de dados Latindex. Todos os esforços continuarão sendo feitos para que a RGTSI seja incluída em mais bases de dados aumentando assim a visibilidade dos autores e de suas publicações.

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Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 3, No. 1, 2006, p.2-18 ISSN online: 1807-1775

_____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 19/12/2005 Aprovado em/Manuscript accepted: 11/04/2006 Endereço para correspondência/ Address for correspondence Graciela Barchini, Margarita Álvarez, Susana Herrera Facultad de Ciencias Exactas y Tecnologías. Universidad Nacional de Santiago del Estero. Avenida Belgrano (S) 1912, 54-385-4509560, Santiago del Estero, Argentina E-mail:{grael, alvarez, sherrera}@unse.edu.ar ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2006

SISTEMAS DE INFORMACIÓN: NUEVOS ESCENARIOS BASADOS EN ONTOLOGÍAS INFORMATION SYSTEMS: NEW ONTOLOGY-BASED SCENARIOS Graciela Barchini Margarita Álvarez Susana Herrera Facultad de Ciencias Exactas y Tecnologías, Universidad Nacional de Santiago del Estero, Argentina

ABSTRACT

While ontology is still a fertile area of research in the field of Philosophy, Ontologies currently stands for research, development, and application fields in disciplines related with computing, information and knowledge. Information Systems (IS) are essentially knowledge artifacts that capture and represent knowledge in certain domains. Considering that ontologies is generally used to specify and communicate knowledge in a domain, and the growing recognition that ontological principles and concepts can be fruitfully applied to the IS field, one could say that an IS has its own implicit ontology when attributing meaning to the symbols used. Explicitly, however, ontology may play different roles in an IS. The scenarios presented in this article allow visualizing the roles that ontologies are now playing or will play in the near future in IS. There is a wide range of uses for ontologies in the different scenarios - they vary from the conceptual analysis of IS modeling techniques to their use as support for IS design, development and application. Our knowledge on the roles played by ontologies in IS is expected to be expanded.

Keyword: Information Systems, Ontologies, Scenarios

RESUMEN

Mientras la ontología sigue siendo un área fecunda de investigación en el campo de la filosofía, las ontologías son actualmente materia de investigación, desarrollo, y aplicación en disciplinas relacionadas con la computación, la información y el conocimiento. Los sistemas de información (SI) son esencialmente artefactos de conocimiento que capturan y representan el conocimiento sobre ciertos dominios. Considerando que, las ontologías generalmente se usan para especificar y comunicar el conocimiento del dominio y que existe un reconocimiento creciente que los principios y conceptos ontológicos pueden aplicarse fructíferamente en el campo de los SI, se puede afirmar que un SI tiene su propia ontología implícita, al atribuir significado a los símbolos usados. Sin embargo, de manera explícita, una ontología puede tener distintos roles en un SI. Los

Sistemas de Información: nuevos escenarios basados en ontologías

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escenarios presentados en este artículo permiten visualizar el rol que las ontologías están teniendo o tendrán en un futuro próximo en los SI. Se ofrece un amplio panorama del uso de las ontologías en diversos escenarios que varían desde el análisis conceptual de técnicas de modelación de los SI hasta su uso como soporte para el diseño, desarrollo y uso de los SI. Se espera de esta manera incrementar nuestro conocimiento acerca del rol de las ontologías en los SI.

Palabras-Claves: Sistemas de Información, Ontologías, Escenarios de los Sistemas de Información, Rol de las Ontologías, Sistemas de Información basados en Ontologías.

1. INTRODUCCIÓN

Los sistemas de información (SI) son esencialmente artefactos de conocimiento que capturan y representan el conocimiento sobre ciertos dominios. Los profesionales e investigadores de los SI han tratado tradicionalmente con los problemas de identificar, capturar, y representar el conocimiento del dominio dentro de los SI.

La ontología como "el estudio metafísico de la naturaleza de ser y la existencia" es tan antigua como la disciplina de la filosofía. Recientemente, la ontología se ha definido como "la ciencia de lo que es, de los tipos y estructuras de objetos, propiedades, eventos, procesos, y relaciones en cada área de la realidad" (Smith, 2003). Mientras sigue siendo un área fecunda de investigación en el campo de la filosofía, la ontología es actualmente materia de investigación, desarrollo, y aplicación en disciplinas relacionadas con la computación, la información y el conocimiento.

Las ontologías generalmente se usan para especificar y comunicar el conocimiento del dominio de una manera genérica y son muy útiles para estructurar y definir el significado de los términos.

De acuerdo con Sheth (Sheth, 1998), la nueva generación de los SI deberá ser capaz de resolver la interoperabilidad semántica, en la cual un hecho puede ser más que una descripción, para poder hacer un buen uso de las informaciones disponibles como la llegada de Internet y la computación distribuida.

Una gran parte de la comunidad de los SI todavía desconoce que las ontologías pueden ayudar a construir SI mejores y más interoperables (Pisanelli et al., 2004).

Las ontologías permiten crear un entendimiento compartido al unificar los diferentes puntos de vista y sirven para :

• Facilitar la comunicación entre los actores implicados en la construcción de los SI.

• Permitir el reuso del conocimiento de un dominio.

• Facilitar la recuperación, integración e interoperatividad entre fuentes de conocimiento heterogéneas.

• Proveer una base para la representación del conocimiento del dominio y ayudar a identificar las categorías semánticas del dominio.

Es así como, el uso de ontologías en el desarrollo de los SI permite establecer correspondencia y relaciones entre los diferentes dominios de entidades de información.

Objetivos

Barchini, G., Álvarez, M., Herrera, S.

Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação/Journal of Information Systems and Technology Management

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La finalidad de este artículo es contribuir al área de los SI. A partir de los escenarios que se presentaran se aspira a:

Comprender el rol de las ontologías en los SI. Concebir a las ontologías como herramienta para el análisis conceptual de

los SI. Visualizar a las ontologías como soporte para el diseño y desarrollo de los

SI. Reflexionar sobre el nuevo paradigma que plantea el uso de las ontologías

en el diseño y en el desarrollo de los SI.

Justificación

Las ontologías están llegando a ser una herramienta fructífera en la investigación y desarrollo de la disciplina de los SI (Pisanelli et al., 2004), (Guarino, 1998), (Viinikkala, 2003). Frank (Frank, 1997) acredita que el uso de ontologías en el desarrollo de los SI contribuye a mejorar la calidad del producto final.

Esto ha llevado a la noción de SI basados en ontología (SIBO), un concepto que, aunque en una fase preliminar de desarrollo, abre nuevas maneras de pensar sobre las ontologías y los SI en conjunción unas con otros, y cubre las dimensiones estructurales, las dimensiones temporales de los SI e involucra tanto a los desarrolladores como a los usuarios de los SI.

Las ontologías y los SIBO están desarrollándose y aplicándose en una variedad de áreas de aplicación emergentes tales como modelización de empresas, diagnósticos, toma de decisión, planeamiento y adaptación, modelado de procesos y sistemas (Obitko, 2003). Mención especial merece la Web semántica que aborda los problemas semánticos que plantea cualquier tipo de comunicación mediante la interacción, principalmente de agentes y ontologías.

Las ontologías son herramientas conceptuales y técnicas que permiten especificar, estructurar y comunicar el conocimiento de un dominio determinado.

Los escenarios presentados en este artículo permiten visualizar el rol que las ontologías están teniendo o tendrán en un futuro próximo en los SI. Se ofrece un amplio panorama del uso de las ontologías en diversos escenarios que varían desde el análisis conceptual de técnicas de modelación de los SI hasta su uso como soporte para el diseño, desarrollo y uso de los SI, tanto desde el punto de vista del desarrollador como del usuario. Se espera de esta manera incrementar nuestro conocimiento acerca del rol de las ontologías en los SI.

Problema

Las cuestiones principales que se abordan en este artículo se sintetiza en las siguientes preguntas:

¿Qué son las ontologías?

¿Para que sirven los modelos ontológicos?

¿Qué rol pueden tener las ontologías en los SI?

Metodología


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Este artículo se realiza en el marco del proyecto de investigación denominado “Estudio Sistemático de Impactos y Derivaciones Metodológicas - Técnicas de la Informática Aplicada (bio-psico-socio-tecno-cultural)"1.

El estudio presentado en este artículo es de naturaleza exploratoria-descriptiva. Su metodología se apoya en las revisiones bibliográficas realizadas y en la experiencia primaria de las autoras en usar las ontologías como herramienta conceptual y técnica.

Los resultados de este estudio se sintetizan en los cinco escenarios que se describen en el tercer apartado y en la experiencia del equipo de trabajo en el uso de estos escenarios.

Se presenta un ejemplo del escenario 3 para solucionar el problema de la heterogeneidad de las BD.

2. ONTOLOGÍAS

La ontología en el sentido filosófico es la explicación sistemática de la existencia como es percibida por los humanos.

Desde el punto de vista tecnológico, según el ámbito, existen diferentes acepciones de ontología. En la Inteligencia Artificial se la define como: “una especificación explícita de una conceptualización” (Guber, 1993) y en la disciplina de los SI se la considera como: “ un artefacto del software (o lenguaje formal) diseñado para un conjunto específico de usos y ambientes computacionales” (Guarino, 1998).

Es imposible representar el mundo real, o alguna parte de él, con todos los detalles. Para reproducir algún fenómeno o parte del mundo, llamado dominio, es necesario focalizar o limitar el número de conceptos que sean suficientes y relevantes para crear una abstracción del fenómeno. Así, el aspecto central de cualquier actividad de modelización consiste en realizar una conceptualización, o sea, identificar los conceptos (objetos, eventos, comportamientos, etc.) y las relaciones conceptuales que se asumen que existen y son relevantes.

1 Código N° 23/C044. Proyecto avalado y subvencionado por el Consejo de Investigaciones de Ciencia

y Técnica (CICyT) de la Universidad Nacional de Santiago del Estero (UNSE).



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Es decir, independientemente del ámbito en que se desarrollen, la base para una ontología es la conceptualización junto con un vocabulario para referirse a las entidades de un dominio particular. Es decir, las ontologías para representar el conocimiento precisan los siguientes componentes (Guber, 1993): conceptos, relaciones, funciones, instancias y axiomas.

Un indicador de la complejidad de una ontología es el conjunto de relaciones conceptuales. Fox y Gruninger (Fox y Gruninger, 1998) sostienen que una ontología se define como un vocabulario más una especificación del significado de dicho vocabulario. Esta visión permite distinguir ontologías basadas en el grado de formalidad en la especificación del significado. Las ontologías informales usan un lenguaje natural, las ontologías semiformales proporcionan axiomatizaciones débiles tales como taxonomías y las ontologías formales definen la semántica del vocabulario por una axiomatización completa y efectiva.

Según el grado de generalidad o nivel de dependencia a una tarea o visión en particular, Mizoguchi y colegas (Mizoguchi et al., 1999) presenta la siguiente clasificación de ontologías:

• Ontologías de Alto Nivel (genéricas): describen conceptos muy generales como espacio, tiempo, materia, objeto, evento, acción, etc., los cuales son independientes de un problema o dominio en particular. Por lo tanto, parece razonable, al menos en teoría, tener ontologías unificadas de alto nivel para grandes comunidades de usuarios.

• Ontologías de Dominio y Ontologías de Tarea: describen, respectivamente, el vocabulario relacionado a un dominio genérico (como medicina o automóviles) o una tarea o actividad genérica (diagnóstico o venta), mediante la especialización de los términos introducidos en la ontología de alto nivel.

• Ontologías de Aplicación: describen conceptos que dependen tanto de un dominio como de una tarea en particular, los cuales frecuentemente son especializaciones de ambas ontologías. A menudo, estos conceptos corresponden a los roles desempeñados por entidades del dominio mientras realizan cierta actividad. Contienen conocimiento esencial para modelar una aplicación particular bajo consideración.

Otra clasificación de ontología propuesta por Van Heist (Van Heist,1997) es la siguiente:

• Ontologías Terminológicas: especifican los términos que son usados para representar el conocimiento en el universo del discurso. Suelen ser usadas para unificar vocabularios en un campo determinado.

• Ontologías de Información: especifican la estructura de almacenamiento de bases de datos. Ofrecen un marco para el almacenamiento estandarizado de información.

• Ontologías de Modelado de Conocimiento: especifican conceptualización del conocimiento. Contienen una rica estructura interna y suelen estar ajustadas al uso particular del conocimiento que describe.


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Se puede afirmar que un SI tiene su propia ontología implícita, ya que se atribuye significado a los símbolos usados según una visión particular del mundo. Sin embargo, de manera explícita, una ontología puede tener distintos roles en un SI.

3. ESCENARIOS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Basadas, principalmente, en Guarino (Guarino, 2005), Jasper y Uschold (Jasper y Uschold, 2005), Milton (Milton y Kazmierczak, 1999) y Wand y Weber (Wand y Weber, 1990) y, teniendo en cuenta los beneficios que ofrecen las ontologías en los SI, se presentan cinco escenarios en los cuales se visualiza el rol de las ontologías en los SI. Esos roles varían según se usen las ontologías como un soporte para el análisis conceptual de métodos y técnicas de los SI o como un soporte para el diseño, desarrollo y uso de los SI.

En la tabla 1 se describen los escenarios detallando en cada uno de ellos objetivos, actores y material de soporte.

Tabla 1. Escenarios de los sistemas de información

Escenarios de los SI Propósito Actores Material de soporte

1. Análisis conceptual Crear, revisar, modificar técnicas / lenguajes de modelación

Investigadores / Profesionales de los SI

Modelos ontológicos

2. Especificación de requisitos

Facilitar la educción y especificación de requisitos

Ontologías

Biblioteca de ontologías

3. Modelado de datos Disminuir la heterogeneidad semántica

Biblioteca de Ontologías

Ontologías de integración

4. Diseño de programas e interfaces

Aumentar la calidad interna y externa del SIBO

Desarrolladores de los SI

Ontologías

5. Uso del SIBO Facilitar el acceso y navegación Usuarios Ontologías

En los próximos apartados de esta sección se describen cada uno de estos escenarios.

3.1. LAS ONTOLOGÍAS EN EL ANÁLISIS CONCEPTUAL DE LOS SI

Escenario1. Análisis de métodos y técnicas de los SI

Los modelos ontológicos de los SI son construcciones abstractas elaboradas con el propósito de estudiar los principales componentes estructurales y dinámicos de un SI.



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Existen diversos modelos ontológicos de los SI; cada uno de ellos se basa en una determinada postura ontológica-filosóficas acerca de cómo está compuesta la realidad.

La ontología filosófica qué más influencia tiene en los SI es la propuesta por Mario Bunge (Bunge, 1977), (Bunge, 1979). Ésta sostiene que el mundo está hecho de sistemas interconectados. En base a esta postura epistemológica, Wand y Weber (Wand y Weber, 1990), académicos de la disciplina SI, construyeron el modelo ontológico BWW (Bunge-Wand-Weber). Este es un modelo de descomposición de los SI. Es formal, libre de contenido. A su vez, este modelo está compuesto por: el modelo de representación, el modelo de transición de estados y el modelo de buena descomposición.

Otra ontología filosófica usada en la disciplina SI es la de Chisholm (Chislom, 1996), basada en el sentido común crítico. Milton y Kazmierczak (Milton y Kazmierczak 1999), (Milton et al., 2001) construyeron un modelo basado en esta ontología que permite evaluar los lenguajes de análisis y diseño de SI desde el punto de vista ontológico.

Los párrafos anteriores dan cuenta de que los investigadores de SI se esfuerzan en la construcción de teorías dirigidas a determinar cómo se estructuran los SI en base a diversas perspectivas ontológicas. Ello se debe a que un SI constituye una representación de fenómenos del mundo real (Webeer, 1999). Por lo tanto, si se conoce cómo está constituida la realidad, se podrán elaborar mejores modelos de la misma y, por ende, mejores SI.

Estos modelos abstractos de los SI constituyen un importante soporte teórico para el proceso de modelación y, por lo tanto, se utilizan para la evaluación de los lenguajes o técnicas de análisis y diseño de SI. En general, esta evaluación radica en que los lenguajes que cumplen con los aspectos considerados en los modelos ontológicos son más eficientes que aquellos que no los contemplan (Davies, et al.; 2003), (Milton y Kazmierczak; 1999), (Milton et al., 2001); (Milton et al., 2000); (Opdahl, 1998); (Opdahl y Henderson-Sellers, 1998); (Rosemann y Green, 2001).

En este apartado, base a lo expuesto, se presenta el escenario 1 en el cual las ontologías facilitan el análisis conceptual de los SI, para mejorar las técnicas de modelación de los SI. En la figura 1 se muestra el rol de las ontologías en el escenario 1, que se describe a continuación.

El investigador / profesional en SI realiza un análisis conceptual ontológico que consiste en:

– Explorar y analizar ontologías filosóficas que presentan diferentes modos de ver la realidad (p.e. Bunge, Chisholm).

– Proponer modelos ontológicos de SI basados en ontologías filosóficas (p.e. Modelo BWW).

– Mejorar modelos ontológicos de SI existentes (p.e. Metamodelo del BWW (Rosemann y Green, 2001).

– Explorar técnicas / lenguajes de análisis y diseño de SI (p.e. UML, OML, entidad-relación).


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– Determinar si las técnicas / lenguajes de análisis y diseño responden a un modelo ontológico

El investigador / profesional en SI, como consecuencia del análisis, lleva a cabo un proceso de desarrollo, consistente en proponer modificaciones a las técnicas / lenguajes de análisis y diseño existentes y crear técnicas / lenguajes de análisis y diseño existentes.

Casos típicos de la utilización de ontologías como análisis conceptual son los siguientes:

En 1998, Opdahl y Henderson Sellers (Opdahl y Henderson Sellers, 1998) realizaron una evaluación ontológica de lenguajes de análisis y diseño orientado a objetos utilizando el modelo ontológico BWW. Tales autores tomaron los lenguajes UML (Unified Modelling Language) y OML (Open Modelling Language) y los analizaron ontológicamente en base a las estructuras que el modelo de BWW define para los SI. Como producto de este estudio se obtuvo la definición, integración y formalización apropiada de construcciones y diagramas de modelación de los lenguajes UML y OML.

Milton, Kazmierczak y Keen (Milton et al., 2001) desarrollaron en 2001 un método de análisis conceptual de los lenguajes de modelación de datos basado en la ontología filosófica de Chisholm. Los autores tomaron cinco lenguajes de modelación estándar y los analizaron contrastándolos con las estructuras del mundo real propuestas

Figura 1. Análisis Conceptual Ontológico de las Técnicas de Modelación de SI

ESCENARIO 1

Descripción: a partir de las ontologías filosóficas y los modelos ontológicos de los SI disponibles, se pueden crear y/o modificar lenguajes o técnicas de modelación de los SI.

Beneficios: mejor representación del mundo real en los artefactos de modelación, optimización de técnicas/lenguajes de modelación de SI, modelación de rasgos sociales.

Técnicas de Modelación

de SI

Modelos Ontológicos de SI

Ontologías Filosóficas

Nuevas Técnicas de Modelación de SI

Análisis Conceptual Ontológico

Creación / Optimización

Profesional / Investigador

en SI



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por Chisholm. Los lenguajes evaluados fueron: Entidad-Relación (ER), Modelos de Datos Funcionales (FDM), el Modelo de Datos Semántico (SDM), NIAM y la Técnica de Modelación de Objetos (OMT). Los hallazgos de la investigación sirven para optimizar las técnicas de modelación en base a nuevas teorías construidas dentro del campo de los SI. Los autores concluyen en que la ontología de Chisholm tiene la potencia necesaria para ser una teoría unificadora de los modelos de datos.

3.2. LAS ONTOLOGÍAS EN EL DESARROLLO DE LOS SI

El desarrollador de los SI se enfrenta con problemas relacionados con la identificación, captura y representación del conocimiento de un dominio específico y las principales tareas que aborda son: el análisis de requisitos del sistema, la especificación funcional del sistema (arquitectura lógica) y el diseño del sistema.

En algunas de estas tareas las ontologías pueden tener un rol importante como se mostrará en los próximos aparatados de esta sección.

Escenario 2. Especificación de requisitos

Es factible usar una ontología que modele el dominio de aplicación y proporcione un vocabulario para la especificación de requisitos (ER) (Jasper y Uschold, 1999) del sistema a diseñar.

El rol que la ontología juega en la especificación varía con el grado de formalidad y automatización de la metodología de diseño. En una aproximación informal, las ontologías facilitan el proceso de identificación de los requisitos de un sistema y el entendimiento de las relaciones entre los componentes del sistema. Esto es importante cuando en el equipo de desarrollo intervienen personas de dominios diferentes. En una aproximación formal, una ontología provee una especificación declarativa de un SI que permite razonar para qué el sistema está diseñado. (Uschold y Grunninger, 1999).

Por otra parte, es necesario destacar que las técnicas de educción, utilizadas en Ingeniería del Conocimiento, cada vez se utilizan con mayor frecuencia en la educción de requisitos en un contexto organizacional determinado. En este sentido, el usuario es considerado como un experto en su ámbito de trabajo. En la figura 2 se esquematiza el rol de las ontologías para la ER.


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Escenario 3. Modelado de datos

Un modelo de datos describe la estructura lógica de los datos y su aplicación. Se han hecho muchas extensiones del modelo entidad - relación para tratar de capturar la parte semántica de los datos; por ejemplo, el modelo de datos orientados a objetos (Frank, 1997). Sin embargo, estos modelos aún presentan limitaciones tales como considerar un solo punto de vista del mundo y una sola posible interpretación de las instancias de interés.

El uso de ontologías para el modelado de datos se muestra en la figura 3. Si las BD ya están en funcionamiento; es decir, existen otros SI o BD en el mismo contexto que necesitan interoperar se pueden utilizar ontologías para solucionar problemas de operabilidad debido a la heterogeneidad de esquemas e incompatibilidades semánticas. En este caso existen distintos enfoques de integración de BD con ontologías. Estos enfoques de integración usando ontologías permite la interoperatividad entre múltiples aplicaciones, esto es posible porque se accede a la misma información almacenada en BD distintas (Jasper y Uschold, 1999).

ESCENARIO 2

Beneficios: fiabilidad de la especificación obtenida (Uschold y Grunninger, 1999), disminución de ambigüedad en los requisitos, mejor documentación y reducción del tiempo insumido en la adquisición de información / conocimiento.

Descripción: La ontologías pueden usarse para automatizar la educción de conocimientos de los expertos / usuarios. Las ontologías existentes en una biblioteca determinada permiten la extracción o el reuso de conocimientos en un dominio específico.

Documento de Especificación de

requisitos

Experto / usuario

Ontologías


Educción de requisitos

Especificación de requisitos

Desarrollador de SI

Extracción / reuso

Figura 2. Especificación de Requisitos con Ontologías



12

Ejemplo: Uso de ontologías para reducir la heterogeneidad semántica

Este es el caso de las BD que están en funcionamiento y se presentan problemas de operabilidad debido a la heterogeneidad de esquemas e incompatibilidades semánticas.

Una Empresa Eléctrica de la ciudad de Santiago del Estero tiene como objetivo principal distribuir y comercializar energía eléctrica. Cuenta con varios SI con sus respectivas BD, los cuales fueron diseñados en distintos tiempos y bajo diferentes plataformas de hardware y software con el objetivo de que realizaran eficientemente las funciones y operaciones de las áreas involucradas. La existencia de las BD heterogéneas trae como consecuencia el siguiente problema: “No existe un acceso transparente y unificado a la información contenida en las diferentes BD, dificultando una efectiva comunicación e interoperabilidad entre los SI pertenecientes a la empresa”.

Para solucionar este problema se diseñaron ontologías locales y una ontología global usando el enfoque híbrido (Heiner, et al., 2005) y el entorno de desarrollo del Protege 20002.

En la figura 4 se muestran dos sistemas de los existentes en la empresa: el Sistema Geográfico (SIG) y el Sistema Comercial (SIC); cada uno de ellos con sus respectivas BD (Clientes, FA_Titular, Centros, AB_ Setas). En las mencionadas BD existen incompatibilidades semánticas (señaladas con el mismo color). 2 http://protege.stanford.edu/

ESCENARIO 3

Beneficios: Disminución del tiempo de diseño del esquema al reusar el conocimiento existente de ontologías disponibles y reducción de la heterogeneidad semántica, ya que las BD, de las aplicaciones existentes o futuras, de un mismo dominio comparten la misma ontología.

Descripción: el esquema de la BD se obtiene a partir del análisis de los datos del dominio, del documento de ER y del conocimiento extraído de ontologías existentes en la Web.

Desarrollador

de SI

Extracción de conocimientos

Diseño

Análisis

Datos del dominio

Documento de ER


Esquema de la BD

Figura 3. Modelado de datos con Ontologías


Vol.3, No. 1, 2006, p. 02-18

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Para la construcción de las ontologías locales se siguió el método iterativo propuesto por Wache et al. (Wache et al. , 2002) y con el fin de permitir que las ontologías locales sean comparables entre sí se desarrolla un vocabulario compartido global (ontología global). En la pantalla de la figura 4 se visualiza parte de la jerarquía de clases de la mencionada ontología de integración en donde no se presenta la heterogeneidad semántica3.

3 El diseño y construcción de las ontologías se encuentra en la tesis denominada “Sistema ontológico (Sonto-IBD) para la integración de BD heterogéneas” perteneciente a Luciana Artayer. (Carrera Licenciatura en Sistemas de Información – UNSE).

TIT_Doc TIT_Nombre

TIT_Domicili

Calle Número

Piso Departament

Localidad

Cámara

Nombre

Tipo

Propietario

Distribuidor

Calle

Barrio

Localidad

Departamento

Distrito

SET_Código

SET_Nombre

SET_Tipo

SET_Propietario SET_Distribuidor SET_Calle

SET_Barrio

SET_Localidad

SET_Departament

ONTOLOGÍA LOCAL

ONTOLOGÍA LOCAL

ONTOLOGÍA LOCAL

ONTOLOGÍA LOCAL

BD BD BD BD

SIG SIC SIG SIC

Clientes FA Titular Centros AB Setas

Cliente_ID

Documento Nombre_Client

Número Piso Departamento Localidad Medidor

Calle

ONTOLOGÍA GLOBAL

Figura 4. Ontologías en la integración de BD heterogeneas



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Escenario 4. Diseño de programas e interfaces

Los programas de aplicación son una parte importante de la mayoría de los SI. Normalmente contienen mucho conocimiento del dominio que, por varias razones, no se guarda explícitamente en una BD. Algunas partes de este conocimiento se codifican en la parte estática del programa en la forma de tipo o declaraciones de clases, otras partes están implícitamente en la parte procedimental del programa. Ambas partes son susceptibles de transformarse en un SIBO con la ayuda de una ontología (Guarino, 1998).

En la figura 5 se visualiza el uso de ontologías en la obtención de un SIBO y en el diseño de interfaces.

Escenario 5. Uso del SIBO

Durante el uso del SIBO, el usuario interactúa con el sistema usando ontologías de forma explícita (el usuario es consciente, o sea conoce la existencia de la ontología y puede usar la misma como vocabulario) o implícita (el usuario no es consciente del uso de la ontología y la usa como parte normal de su interacción con el SIBO para hacer preguntas o para navegar). En la figura 6 se muestra el escenario respectivo.

ESCENARIO 4

Figura 5. Diseño de programas e interfaces

Beneficios: Los beneficios de diseñar o convertir programas de aplicación e interfaces mediante ontologías radica en que se aumenta la calidad interna y externa del software y se facilita el mantenimiento, la extensibilidad, la flexibilidad y la transparencia

Descripción: a partir de una ontología, los programas de un SI se modifican a un SBC. La parte declarativa y procedimental se convierten en una base de conocimiento y en un motor de inferencias, respectivamente En el caso del desarrollo de un nuevo SI, los programas se diseñan y desarrollan usando ontologías, obteniendo, de esta manera, un SIBO. En el diseño de interfaces se pueden utilizar ontologías y de esta manera incluir conocimiento semántico (Guarino, 1998).

Desarrollador de SI

Diseño

Conversión / creación

Ontología

Ontología

Interfaz de Usuario

SIBO

Diseño del sistema


Vol.3, No. 1, 2006, p. 02-18

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Casos típicos de utilización de ontologías como soporte a los SI se pueden encontrar en numerosas publicaciones (Guarino, 1998), (Jasper y Uschold, 1999), (Obitko, 2003), (Pisanelli, et al., 2004), Uschold y Grunninger, 1999), (Viinikkala, 2003).

Desde el punto de vista de las ontologías como objetos que permite el análisis conceptual de los SI (rol del escenario 1), el equipo de investigadores de este proyecto ha trabajado en la elaboración de un Modelo Ontológico Integrado de Sistemas de Información (MOISI) (Herrera, et al., 2005). Luego de analizar críticamente los modelos ontológicos existentes en el campo de los SI, se observó que éstos no contemplan los rasgos culturales propios de los SI. Por ello, se propuso un modelo alternativo, basado en el modelo BWW, que incorpore características de los sistemas sociales que se encuentran axiomatizadas en el modelo ontológico de sistemas sociales de Bunge.

Para los escenarios restantes se necesita disponer de ontologías creadas o reusadas para un propósito determinado. Con esta finalidad se ha desarrollado un modelo conceptual (Barchini, et al., 2005) y una metodología denominada MeCoOn (Alvarez et al., 2005) para la construcción de ontologías.

Actualmente, el equipo de investigadores de este proyecto está trabajando en:

Figura 6. Uso del SIBO

ESCENARIO 5

Beneficios: El usuario accede y navega fácilmente en el SIBO y tiene la posibilidad de usar diferentes términos (sinónimos, hiperónimos, e hipónimos) del dominio de aplicación. Así, se consigue mayor amigabilidad y se alivian los problemas relacionados con la semántica de la información.

Descripción: El usuario interactúa con el SIBO adoptando sus propios términos en el lenguaje natural los cuales son mapeados al vocabulario del SIBO mediante el uso de una ontología (Guarino, 1998).

Usuario del SI

Respuestas en lenguaje natural

Preguntas en lenguaje natural

Ontología

SIBO



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• Escenario 1, realizando el análisis ontológico de los modelos temporales del UML (principalmente en el Diagrama de Secuencia) en base al modelo de transición de estados del BWW.

• Escenario 3: desarrollando ontologías para la integración de BD heterogéneas en una empresa distribuidora de energía eléctrica que facilitará la interoperatividad de los SI existentes.

• Escenario 4: en el área de medicina se está construyendo una ontología de patologías biliares para facilitar el diagnóstico y tratamiento de las mismas.

4. CONCLUSIONES En base a lo desarrollado se puede concluir que la disponibilidad del

conocimiento almacenado en ontologías puede proveer los mecanismos necesarios para organizar, almacenar y acceder a la información de ítems que incluyen esquemas de BD, objetos de interfaz de usuario, y programas de aplicación. El uso de ontologías en el desarrollo de los SI permite establecer correspondencia y relaciones entre los diferentes dominios de entidades de información.

En este artículo nosotras presentamos cinco escenarios que muestran algunos de los usos actuales de las ontologías en los SI como soporte para el:

Análisis conceptual de técnicas de modelación de los SI basados en modelos ontológicos como el BWW, la ontología filosófica de Chisholm que permiten, entre otros, formular o reformular técnicas y lenguajes de modelación.

Diseño, desarrollo y uso de los SI, tanto desde el punto de vista del desarrollador como del usuario.

Los escenarios presentados pueden combinarse de acuerdo a los objetivos del desarrollador y las características del SI a diseñar. Es así como se necesita avanzar con este estudio en la formulación de reglas precisas que orienten a la utilización de las ontologías en cada escenario.

REFERENCIAS

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Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 3, No. 1, 2006, p. 19-34 ISSN online: 1807-1775

_____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 19/12/2005 Aprovado em/Manuscript accepted: 30/04/2006 Endereço para correspondência/ Address for correspondence Prof. Dr. José Osvaldo De Sordi Universidade Católica de Santos - Depto Pesq. Mestrado em Gestão de Negócios Rua Dr. Carvalho de Mendonça, 144 - Santos/SP, CEP 11070-906 Tel.: (13) 3226-0504 Fax: (13) 3226-0500 e-mail: [email protected] Profa. Dra. Bernadete de Lourdes Marinho Universidade de São Paulo (USP) - Depto de Administração FEA-USP Av. Prof. Luciano Gualberto, 908 – São Paulo/SP, CEP 05508-900 Fone e Fax: (11) 3815-6189 e-mail: [email protected] Marcio Nagy ABN AMRO Bank Brasil - Departamento de Arquitetura e Infra-estrutura Corporativa Av. Paulista, 1374 - São Paulo/SP, CEP 01310-916 Tel.: (11) 4523-1419 Fax: (11) 4523-1419 e-mail: [email protected] ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2006

BENEFÍCIOS DA ARQUITETURA DE SOFTWARE ORIENTADA A SERVIÇOS PARA AS EMPRESAS: ANÁLISE DA EXPERIÊNCIA DO ABN AMRO BRASIL BENEFITS OF SOFTWARE-ORIENTED ARCHITECTURE TO CORPORATE SERVICES: AN ANALYSIS OF ABN AMRO BANK EXPERIENCE IN BRAZIL Prof. Dr. José Osvaldo De Sordi Universidade Católica de Santos Profa. Dra. Bernadete de Lourdes Marinho Universidade de São Paulo Marcio Nagy ABN AMRO Bank Brasil ABSTRACT

Software architecture is a major enabler in providing effective profits related to agility and efficiency in corporate information systems maintenance and evolution: a key factor in competitive environments. The benefits resulting from the adoption of software- oriented architecture (SOA) are demonstrated in this article through the analysis of a practical case of its implementation in the financial institution: ABN AMRO, in Brazil. The case describes how the institution solved a traditional dilemma faced by financial institutions: the composition and integration of financial services delivered through software to different communications channels made available to clients. KEYWORDS: Software Architecture; Integration between Information Systems; Service Orientation; Banks; Banking Services.

RESUMO

A arquitetura de software é um dos principais habilitadores em proporcionar ganhos efetivos em agilidade e eficiência na manutenção e evolução dos sistemas de informação corporativos, fator preponderante para ambientes competitivos. Os benefícios proporcionados pela adoção da arquitetura de software orientada a serviços são evidenciados neste artigo por meio da análise de um caso prático de sua implementação na instituição financeira ABN AMRO Brasil. O caso apresenta como a instituição conseguiu resolver um dilema tradicional das instituições financeiras: a composição e integração dos serviços financeiros, entregues por meio de software nos diferentes canais de comunicação disponíveis aos clientes.

Sordi, J., Marinho, B., Nagy, M.


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Palavras-chave: Arquitetura de Software; Integração entre Sistemas; Orientação a Serviços; Bancos; Serviços Bancários.

1 - INTRODUÇÃO

Este texto descreve os resultados de uma pesquisa que teve como objeto central de estudo a arquitetura de software orientada a serviços (SOA). A finalidade da pesquisa foi discutir os benefícios e a importância da SOA às organizações.

A apresentação do tema e sua justificativa são realizadas nos dois próximos capítulos.

No segundo, são apresentados e conceituados os diversos termos necessários ao entendimento da SOA, como: arquitetura de software, serviço dentro do contexto da arquitetura de software, tipificação de serviços e a caracterização dos estágios de maturidade da SOA.

No terceiro capítulo, justifica-se a relevância da presente pesquisa, analisando-se a importância da SOA ao atendimento dos principais requisitos dos atuais e dinâmicos ambientes de negócios.

Conceituado e justificado o objeto da pesquisa, encontra-se no quarto capítulo a caracterização do trabalho: a descrição da oportunidade, dos objetivos, do método empregado e do universo da pesquisa realizada. Como o método de pesquisa adotado foi o estudo de caso, no quinto capítulo, há a apresentação e descrição do caso analisado.

Os principais conhecimentos com a pesquisa estão retratados nos dois últimos capítulos. No sexto capítulo, são discutidas as lições aprendidas a partir da experiência do caso analisado e, no sétimo e último capítulo, são apresentadas as conclusões finais, debatido, de forma abrangente, o potencial de agregação de valor da SOA aos negócios.

2 – CONCEITOS SOBRE A ARQUITETURA DE SOFTWARE ORIENTADA A SERVIÇOS

Pesquisadores e praticantes da área de administração de sistemas de informação têm desenvolvido muitas definições para o termo “arquitetura de software” ao longo dos últimos anos, o que demonstra um interesse saudável não apenas das organizações, mas também das academias. Descrevemos, a seguir, algumas dessas definições:

“A arquitetura de software de um programa ou de um sistema computacional é a estrutura ou as estruturas do sistema, que compreende elementos de software, as propriedades visíveis e externas desses elementos, e as relações entre eles.” (BASS, CLEMENTS e KAZMAN, 2003, p. 14, tradução nossa);

“Arquitetura é o termo que muitas pessoas tentam definir com pouca concordância. Há dois elementos comuns: um deles trata do mais alto nível de quebra de um sistema em partes; o outro trata de uma decisão difícil de ser mudada.” (FOWLER, 2002, p. 27, tradução nossa);

“A arquitetura de software é um conjunto de declarações, que descreve os componentes de software e atribui funcionalidades de sistema para cada um deles. Ela descreve a estrutura técnica, limitações e características dos

Benefícios da Arquitetura de Software Orientada a Serviços para as Empresas: Análise da Experiência do ABN AMRO Brasil

Vol. 3, No. 1, 2006, p 19-34.

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componentes, bem como as interfaces entre eles. A arquitetura é o esqueleto do sistema e, por isso, torna-se o plano de mais alto-nível da construção de cada novo sistema.” (KRAFZIG, BANKE e SLAMA, 2004, p. 56, tradução nossa).

Para conceituar o objeto central do estudo, a – arquitetura de software orientada a serviços (SOA) – faz-se necessário desenvolver o termo “serviço” dentro do contexto da arquitetura de software. O “serviço básico” é o mais comumente encontrado em quantidade nas organizações. Ele apresenta um nível de especificidade bastante pontual e restrita. Um exemplo seriam os algoritmos para validação de números ou de status, como os utilizados na validação do número do CPF e na averiguação da situação de crédito de uma pessoa. Um serviço também pode ser um algoritmo mais abrangente, em termos de funcionalidades, sendo assim, denominado de “serviço centrado em processo”.

No ambiente computacional, há diversas outras variações de serviços; no Quadro 1 é apresentada uma tipificação de serviços desenvolvida por Krafzig, Banke e Slama (2004).

Outra entidade importante na SOA é o application frontend. Mesmo não sendo um serviço, trata-se de um elemento ativo da SOA. É ele que inicia todos os processos de negócios e recebe seus resultados. Na prática, esta entidade é caracterizada pelas diversas aplicações que interagem com o usuário final (web applications, GUI applications, CICS applications etc) ou mesmo os programas que processam lotes de dados (sistemas batch).

A análise e compreensão do application frontend é fundamental para o entendimento dos estágios de maturidade da SOA nas organizações e que serão analisados a seguir:

Quadro 1 – Tipificação de serviços encontrados na SOA

TIPOS DE SERVIÇOS

ATRIBUTOS DOS SERVIÇOS Serviço

Básico Serviço

Intermediário Serviço Centrado

em Processo Serviço

Empresarial

Descrição Serviço simples

centrado em dados ou lógica

Conectores e adaptadores

tecnológicos e serviços para

adição de funcionalidades

Encapsula a lógica do processo

Serviço compartilhado com outras empresas ou

parceiros

Complexidade da implementação

De baixa a moderada De moderada a alta Alta Específica de cada

serviço

Gerenciamento de Estado Não Não Sim Específica de cada

serviço

“Reusabilidade”

Alta Baixa Baixa Alta

Freqüência da Mudança Baixa De moderada a alta Alta Baixa

Elemento Requerido ao SOA

Sim Não Não Não

Fonte: adaptado de Krafzig, Banke e Slama (2004)



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Krafzig, Banke e Slama (2004) identificaram três estágios de maturidade da SOA nas organizações: a fundamental, a em rede e a habilitadora de processos assim descritos:

• SOA fundamental: é o melhor ponto de partida para as organizações que pretendem implantar a SOA. A maior parte da complexidade e da responsabilidade continua existindo ainda no application frontend, que aciona os diversos serviços básicos. Este estágio já proporciona ganhos significativos pelas facilidades de reutilização de serviços básicos. Seus maiores benefícios são os ganhos de manutenção com as aplicações internas de departamentos e com as aplicações entre departamentos;

• SOA em rede: há o uso intensivo de serviços intermediários; estes agregam serviços básicos na forma de serviços mais sofisticados. Os serviços intermediários são amplamente utilizados para atender deficiências técnicas e funcionais dos softwares disponíveis na arquitetura. Os serviços intermediários, enquanto desempenham o papel de conectores e adaptadores, oferecem muita flexibilidade para integração entre softwares, independentemente das restrições tecnológicas. O application frontend torna-se menor e menos complexo que no SOA fundamental. Suas maiores vantagens são os ganhos de flexibilidade ao utilizar aplicações entre unidades de negócios e entre diferentes organizações;

• SOA habilitadora de processos: neste estágio, os application frontend são utilizados apenas para interação com o usuário. Toda complexidade dos processos de negócios é delegada à SOA, mais especificamente, aos serviços centrados em processos. Há uma forte separação entre as regras para gestão do processo de negócio, desempenhada pelos serviços centrados em processos, e os códigos fontes de programas necessários para a sua execução, disponibilizados na forma de serviços básicos para execução dos algoritmos e na forma de application frontend para as interações requeridas.

Os estágios de maturidade divergem, sobretudo, na distribuição de responsabilidades entre o application frontend e os serviços. Quanto mais evoluído o estágio da SOA, mais e mais responsabilidades são transferidas aos serviços, tornando os softwares aplicados aos negócios cada vez mais diferentes dos sistemas monolíticos, predominantes há décadas nas organizações.

Uma organização pode vivenciar simultaneamente dois ou três estágios de maturidade da SOA. Isto se explica devido aos diferentes escopos e necessidades de integração, requeridos entre áreas de negócios, empresas e integrações complexas de processos.

Antes de concluir com os conceitos, há a necessidade de se definirem mais dois componentes fundamentais para o entendimento da arquitetura SOA: o repositório de serviços e o “barramento” de serviços. O repositório de serviços é a entidade que provê facilidades para o descobrimento dos serviços disponíveis na arquitetura, sobretudo daqueles fora do escopo temporal e funcional do sistema de informação, ou melhor, do processo de desenvolvimento do nosso sistema. Ele fornece informações como: localização virtual, provedor, taxas, limitações técnicas, aspectos de segurança, entre outras. O barramento de serviços é o meio utilizado para conexão entre todos os participantes da SOA (serviços e application frontends) e engloba uma grande diversidade de produtos e conceitos.

Apresentados todos os conceitos necessários para entendimento do SOA, pode-se agora trabalhar sua definição:

“A arquitetura de software orientada a serviços (SOA) está fundamentada nos conceitos-chave de application frontend, serviço, repositório de serviço e


Vol. 3, No. 1, 2006, p 19-34.

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barramento de serviço.” (KRAFZIG, BANKE e SLAMA, 2004, p. 57, tradução nossa).

Institutos de pesquisas conceituados na área de tecnologia da informação indicam que

a arquitetura de software orientada a serviços (SOA) terá grande influência no processo de desenvolvimento dos sistemas de informação. O Instituto Gartner, por exemplo, divulga que, até 2008, com 70% de probabilidade, teremos a SOA como prática predominante de engenharia de software, colocando fim a mais de quarenta anos de desenvolvimento de software tradicional e suas arquiteturas de software monolítico (GARTNER, 2003).

3 – IMPORTÂNCIA DA ARQUITETURA DE SOFTWARE PARA A GESTÃO DAS EMPRESAS

Na mesma proporção em que os sistemas de informação tornam-se cada vez mais complexos e abrangentes, cresce em importância e em dificuldade o trabalho de organização e estruturação de seus componentes. Assim, algoritmos e estruturas de dados deixaram de ser o ponto mais crítico do projeto de construção de sistema de informação, em função da diversidade de modelos aplicáveis com a chegada da definição da arquitetura de software. Por ser uma das primeiras fases do ciclo de desenvolvimento de software, com forte influência nos trabalhos posteriores de construção, integração e modificação dos componentes do software, a arquitetura de software mostra-se capaz de proporcionar grande variação no retorno do investimento, realizado em software, considerando-se: qualidade, prazos e custos. (BASS, CLEMENTS e KAZMAN, 2003, p. 12).

A arquitetura de software das corporações deve ser: simples (para que todos seus intervenientes possam entendê-la e utilizá-la); flexível (para que possa acomodar em tempo as dinâmicas alterações requeridas pelo ambiente de negócios); geradora de reutilização (sobretudo dos blocos de softwares); e ser capaz de desvincular funcionalidades do negócio das tecnologias utilizadas para sua execução.

A arquitetura de software é uma das principais habilitadoras em termos de proporcionar ganhos efetivos em agilidade e eficiência na manutenção e evolução dos sistemas de informação corporativos, fator preponderante para ambientes competitivos.

Uma arquitetura de software inadequada gera diversos problemas tecnológicos que refletem diretamente na gestão das organizações. Um dos principais deles é a forte integração que se estabelece entre: programas, tabelas, filas de mensagens e demais componentes dos diversos sistemas de informação da corporação.

Na abordagem tradicional de desenvolvimento de software, em que se discute superficialmente a arquitetura de software, o trabalho de integração entre sistemas de informação é realizado pontualmente como uma fase do projeto. Cada nova necessidade de integração é considerada como um problema local e único (RUH, MAGINNIS e BROWN, 2001, p. 12).

O engenheiro de software, responsável pelo desenvolvimento do novo sistema de informação, analisa, especifica e gerencia o desenvolvimento das integrações requeridas. Estas são entregues, na maioria das vezes, na forma de adaptação nos softwares dos sistemas de informação a serem integrados, estabelecendo um forte vínculo entre estes. Esse método de integrar sistemas gera uma situação indesejada que se denomina “perpetuação dos sistemas de informação legados”. Cada novo sistema, que referencia diretamente a um antigo sistema,



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torna mais custoso, trabalhoso e arriscado o processo de substituição deste sistema legado, devido ao impacto em todos os demais sistemas, inclusive nos mais recentes (BUTLER, 1999, p. 19).

Considerando-se apenas a falta ou inadequação das integrações entre sistemas de informação proporcionados pela arquitetura de software tradicional, pode-se identificar diversas situações desconfortáveis à gestão das organizações, conforme indicado por Cummins (2002) e De Sordi (2005):

• A perda de competitividade em função da incapacidade de reduzir o tempo dos processos pelas limitações das integrações empregadas. Por exemplo, pelo uso de conexões assíncronas que ocorrem através de transmissão de pacotes de dados em períodos de tempo pré-estabelecidos;

• Restringe a capacidade da organização em se habilitar como fornecedor ou parceiro estratégico de redes e ambientes colaborativos que exigem das entidades participantes o domínio de modernas tecnologias de integração;

• Eleva custos e aumenta o risco de exposição a erros em decorrência do trabalho humano intensivo na redigitação de dados de uma base ou de um sistema de informação para outra base ou sistema;

• Lentidão na organização em identificar e tratar eventos do negócio possíveis de serem percebidos pela comunicação de ocorrências registradas em outros sistemas de informação, limitando a capacidade de inovação e pró-atividade da empresa;

• Dificulta a evolução e aprimoramento dos processos de negócios em função de se evitar a alteração das tradicionais integrações de sistemas existentes ao longo do processo, postura justificada pelos altos custos e pelos receios de se gerar novos problemas, no momento da alteração destes meios legados de integração.

4 – OPORTUNIDADE, OBJETIVO, MÉTODO E UNIVERSO DA PESQUISA

Ao considerar: 1) a flexibilidade e demais ganhos proporcionados às organizações pela arquitetura de software orientada a serviços; 2) a falta de estudos da Academia Brasileira de Administração sobre o tema “arquitetura de software”, na perspectiva do administrador de sistemas de informação; e 3) do pouco conhecimento de como as grandes corporações brasileiras estão lidando com a SOA; identificou-se uma oportunidade de pesquisa: investigar uma experiência significativa de implementação da SOA no contexto de uma grande organização brasileira.

Da percepção da oportunidade, derivou-se o objetivo primário da pesquisa: analisar uma experiência de implementação da SOA em uma grande corporação brasileira, com reconhecida tradição de investimentos de vanguarda na área de tecnologia da informação. Para assim, identificar aspectos importantes de serem observados durante a introdução da SOA em uma organização.

A opção por escolher uma organização com reconhecida tradição em investimentos em tecnologia da informação deve-se ao fato dos pesquisadores considerarem os ambientes de negócios mais familiares ou divulgados, como também os mais atrativos e compreensíveis aos praticantes e pesquisadores da área de administração de sistemas de informação. Ao ponderar o universo da pesquisa, apenas uma organização, definiu-se como objetivo secundário: a composição de um conjunto de informações suficientemente detalhados e significantes para que, não apenas se compreendam os conceitos básicos da SOA, mas também possam servir de comparação e extrapolação da realidade do caso estudado, para o contexto de outras


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organizações ou de outros segmentos de negócios, colaborando, assim, para um processo de melhor compreensão da SOA no contexto das corporações brasileiras.

Para atender os objetivos propostos, optou-se por desenvolver uma pesquisa predominantemente qualitativa, utilizando o método descritivo e exploratório, baseado em um estudo de caso.

O método de estudo de caso é particularmente adequado para geração e construção de teorias, sobretudo, em áreas de estudos em que haja poucos dados e teorias (YIN, 1994). Neste aspecto, o estudo de caso se aplica de forma muito oportuno ao estudo da SOA no contexto das organizações brasileiras, uma vez que pouco se conhece sobre seus fundamentos e seus benefícios proporcionados à gestão das empresas que a adotam.

Para definição da organização a se pesquisar por intermédio do método de estudo de caso considerou-se: a) haver alguma experiência significativa com SOA em andamento na organização; b) atuar em um segmento de mercado em que houvesse conhecimento da academia quanto ao comportamento de investimentos com relação aos recursos de tecnologia da informação; e, finalmente, c) ter viabilidade organizacional para realização da pesquisa, ou seja, disponibilidade e interesse da organização em participar da pesquisa.

A empresa pesquisada

Da aplicação dos critérios para definição do caso a ser pesquisado, chegou-se ao segmento bancário, mais especificamente, à instituição financeira ABN AMRO Brasil.

A instituição ABN AMRO está presente no Brasil desde 1917, quando iniciou suas operações como Banco Holandês da América do Sul, com escritórios nas cidades de Santos e Rio de Janeiro. Em 1998, o ABN AMRO Brasil adquiriu o Banco Real, uma das maiores instituições financeiras do Brasil, na época.

Em 2004, o ABN AMRO Brasil apresentou um lucro líquido de R$ 1.237.000.000 e encerrou este mesmo ano com: 9.200.000 clientes, 1.890 agências e postos de atendimentos bancários, 8.179 máquinas de auto-atendimento e 28.571 funcionários (BANCO REAL, 2005).

Os trabalhos de pesquisa junto ao ABN AMRO Brasil consistiram em diversas entrevistas e reuniões presenciais e não-presenciais com os profissionais da área de Arquitetura e Infra-estrutura Corporativa da instituição. Esta área não só é a responsável pela definição de padrões da SOA, como também pela construção e evolução do barramento de serviços, a serem discutidos na próxima seção.

Houve intensa pesquisa documental, tanto de relatórios técnicos como de documentos de negócios, tanto do período de estruturação e concepção da idéia, do business plan utilizado para convencimento da organização, até as diretrizes atuais para operação e evolução da SOA.

5 – INTRODUÇÃO DA SOA NO ABN AMRO BRASIL

Com o objetivo de atender a diversidade de preferências e necessidades de seu grande contingente de clientes, o ABN AMRO Brasil foi, ao longo dos últimos anos, disponibilizando seus serviços financeiros por intermédio de diversos canais de comunicação. São ainda pioneiros nos sistemas de informação na rede de caixas das agências bancárias para uma diversidade de outros canais: pontos de auto-atendimento (quiosques) em locais de conveniência aos usuários, páginas na Internet (Internet banking), correio eletrônico (e-mail



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banking), telefone (call center), mensagem de texto via celular (WAP) e gerentes que se deslocam até a localidade do cliente (gerente volante).

Nem todos os canais disponibilizam todos os tipos de serviços, como também há diferentes agrupamentos destes num mesmo canal, em função do tipo de cliente que os utilizam, por exemplo, se pessoa física ou jurídica.

Os serviços financeiros oferecidos apresentam um histórico de forte envolvimento do uso de softwares. Os serviços mais utilizados foram os primeiros a receberem investimentos em termos de desenvolvimento de sistemas de informação para sua operação e gerenciamento. Assim, os serviços financeiros mais usados hoje são os que empregam os sistemas de informação mais amplamente testados, revisados e também de maior longevidade. Há sistema em operação cujo desenvolvimento inicial data do início da década de 70. Cabe ressaltar que a arquitetura destes sistemas é composta por um grande e complexo application frontend, que coordena chamadas às diversas funções, todas “empacotadas” dentro do próprio application frontend, constituindo um grande bloco de código fonte (sistema monolítico).

Devido aos requisitos de alto volume de transação, segurança e desempenho computacional, já demandados três décadas atrás, fizeram com que os principais serviços financeiros tivessem seus sistemas de informação desenvolvidos na plataforma computacional de grande porte (mainframe).

As tecnologias empregadas para construção dos sistemas de informação foram: linguagem de programação COBOL e PL1, ambiente transacional CICS e armazenamento de dados em DB2 e ADABAS. Ao longo dos anos, foram sendo desenvolvidos e aprimorados diversos sistemas de informação que passaram a implementar todos os serviços financeiros do banco, entre estes, destacam-se os seguintes sistemas: conta-corrente, poupança, investimentos, pagamentos e empréstimos.

O amplo uso dos principais serviços financeiros nos diversos canais de comunicação fez com que os sistemas de informação utilizados em suas operações tivessem de estar disponíveis e operantes junto aos diferentes canais de interação com os clientes do banco.

Os diferentes canais de comunicação foram sendo disponibilizados aos clientes gradativamente ao longo do tempo. À medida em que cada novo canal de comunicação era disponibilizado, repetiam-se os esforços de integração dos diversos sistemas de informação, que implementavam cada um dos principais serviços financeiros, com o software de interatividade específico do novo canal de interação que vinha sendo disponibilizado. Por exemplo, ao desenvolver a solução de software do Internet banking, em 1999, construíram, além das páginas para interação de usuários via web (application frontend), diversos recursos de software necessários para integrar a solução com cada um dos diversos sistemas de informação que executam cada um dos serviços oferecidos no Internet banking.

Esta repetição de esforços para integrar múltiplos sistemas de informação a múltiplos canais foi um dos motivadores para implementação da SOA no ABN AMRO Brasil. Neste primeiro momento, prevaleceu a necessidade de compartilhar recursos – sistemas de informação - com baixo acoplamento e de fácil reutilização destes, perante os diversos canais. Assim, desenvolveu-se um projeto inicial para construção de uma SOA fundamental, em que os sistemas de informação foram compreendidos como serviços básicos e os softwares desenvolvidos para cada canal como sendo os application frontend.


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5.1 - Construção da “SOA fundamental”

Uma premissa importante adotada pelo ABN AMRO Brasil, em 1999, época em que se planejou e construiu a SOA fundamental, é quando os sistemas críticos do banco continuariam operando no ambiente computacional de grande porte (mainframe), com ambiente transacional CICS e que, portanto, o barramento de serviços também deveria, por essa razão, ser disponibilizado no ambiente computacional de grande porte.

O ABN AMRO Brasil optou por construir seu próprio barramento de serviços, o qual recebeu o nome de JAS/MCI, acrônimos de Java Application Server e Multi Channel Interface. Na época, analisou-se a opção de compra de barramento de serviços na forma de soluções prontas, “pacotes” de software, ferramentas denominadas de middleware ou EAI (Enterprise Application Integration) pela indústria de software.

No entanto, as soluções analisadas foram identificadas como sendo muito orientadas à plataforma baixa, em especial aos sistemas operacionais Windows e UNIX, com muito direcionamento para aplicações no ambiente Internet, o que não era o foco do ABN AMRO Brasil, cujo desafio era integrar um conjunto de sistemas de informação totalmente residente na plataforma alta (mainframe). O MCI foi construído com o uso da linguagem de programação COBOL e o sistema de controle de transações CICS, enquanto que o JAS foi desenvolvido, inicialmente, em C++ e, posteriormente, desenvolvido na linguagem de programação JAVA, seguindo o padrão J2EE.

O MCI é o barramento de serviços, principal meio de acesso a todos os serviços básicos (sistemas de informação) residentes no mainframe, enquanto que o JAS conecta os diversos application frontend, construídos em plataforma baixa e disponibilizados via ambiente Internet. A proposta desse conjunto de softwares, muito bem-sucedida, foi de reutilizar e compartilhar os sistemas de informação do banco em diferentes canais, permitindo, inclusive aos usuários finais, usá-los via os modernos e práticos recursos do ambiente Internet. A visão geral da estrutura JAS/MCI está descrita na Figura 1.

Figura 1 – Barramento de serviços JAS/MCI conectando diversos sistemas de informação, na forma de serviços básicos, a diversos canais de comunicação.

plataforma computacional de grande porte (mainframe)

ContaCorrente

Poupança

Investimentos

Pagamentos

REDEPRIVADA

REDEPÚBLICA

REDEPRIVADA

REDEPRIVADA

REDEPÚBLICA

REDEPÚBLICA

Auto Atendimento

Caixa de Agência

Call Center

Gerente Volante

Internet Banking

WAP

JAS

MCI

MCI

e-mail Banking

CANAIS DISPONÍVEIS(application frontends)

MIDDLEWARE JAS/MCI(barramento de serviços)

SISTEMAS DEINFORMAÇÃO

(serviços básicos)

EmpréstimosEmpréstimos

outras plataformascomputacionais



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O barramento de serviços JAS/MCI entrou em operação em 2000. A tecnologia de integração anterior era bastante simplificada, uma vez que todos os sistemas de informação que implementavam os serviços bancários e, dois dos três softwares de canais existentes até então – caixa e auto atendimento – estavam hospedados na mesma plataforma computacional e utilizavam o mesmo protocolo de comunicação: SNA LU2, o que proporcionava muitas facilidades como, por exemplo, terminais emularem o ambiente mainframe. O terceiro canal disponível na época, o call center, já acedia aos diversos serviços por intermédio de componentes de integração.

O fato que definiu a necessidade da construção de um barramento de serviços, que pudesse interligar de forma eficaz todos os serviços bancários a todos os atuais e futuros canais disponíveis aos clientes, surgiu da necessidade da introdução de mais um novo canal de comunicação com clientes: o canal Internet, denominado de Internet Banking. Este exigia a comunicação bi-direcional entre a baixa plataforma, onde operavam os clientes por intermédio de seus computadores pessoais, conectados à Internet, e o ambiente mainframe, em que residiam os sistemas de informação, que implementavam os serviços bancários. Desde então, o barramento de serviços JAS/MCI tem evoluído constantemente, fundamentado nos princípios da reutilização, defendidos pela orientação a serviços.

Atendendo ao propósito de apresentar os estágios evolutivos do ABN AMRO Brasil com relação à adoção da SOA, apresenta-se na seção seguinte, um exemplo de reutilização de serviços básicos por outros serviços, compondo um serviço intermediário. É importante lembrar que a presença dos serviços intermediários caracteriza o segundo estágio de maturidade da SOA, denominado de SOA em rede.

5.2 - Evolução para “SOA em rede”

Para ilustrar a agregação entre serviços básicos compondo serviços mais sofisticados, rotulados de “serviços intermediários”, característica típica do segundo estágio de maturidade da SOA, denominada “SOA em rede”, apresentar-se-á nessa seção a descrição da lógica operacional exigida para uma transação de negócio do ABN AMRO Brasil. E, na seqüência, a descrição de como os serviços básicos disponíveis na SOA se compõem para operacionalizar tal transação.

A transação de negócio a ser analisada é a “transferência de valor entre contas” que caracteriza um dos serviços disponíveis na SOA. A transação, como um todo, pode ser subdividida em dois sub-processos: “autorizar a transação” e “efetivar transferência”. A seguir são descritas as atividades realizadas nestes dois sub-processos:

Sub-processo “autorizar transação”:

1ª atividade – verificar saldo da conta-corrente a ser debitada, ou seja, da conta-corrente, origem do recurso financeiro a ser transferido;

2ª atividade – verificar status da conta-corrente a ser debitada, se há algum bloqueio de movimentação de valores assinalado naquela conta-corrente, por exemplo, conta bloqueada judicialmente, conta paralisada por mais de 180 dias, entre outras situações que possam bloquear a movimentação de valores de uma conta-corrente;

3ª atividade – verificar os limites de transferências, há um limite máximo para o total a ser transferido no dia, como também há limites específicos para cada um dos tipos de canais utilizados por questão de segurança. Assim, há um


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limite específico para o Internet banking, outro para transferências via call center e um terceiro para transferências realizadas junto ao caixa da agência.

Sub-processo “efetivar transferência”:

1ª atividade – gravar em um arquivo os dados necessários para execução da transferência autorizada; este arquivo no final do dia será o insumo (input) para um sistema que processa lotes de dados (sistema batch);

2ª atividade – realizar transferência, ou seja, executar o sistema batch que transmite às demais instituições financeiras os dados sobre transferências solicitadas pelos correntistas do ABN AMRO Brasil.

Os serviços da SOA utilizados para operacionalização do sub-processo “autorizar transação” estão descritos na Figura 2.

Note que há um serviço básico para cada uma das três atividades descritas textualmente para o sub-processo; o serviço básico “gerador de código transação” é especifico para o acompanhamento e segurança da transação, essencial para futuras auditorias que se façam necessárias.

Figura 2 – Serviços acionados para execução da transação de negócio “transferência de valor entre contas”

Para que se possa ter uma análise estruturada e fundamentada dos ganhos aferidos ao ABN AMRO Brasil pelo alcance do segundo estágio de maturidade da SOA - “SOA em rede” - é necessário resgatar alguns dos princípios da qualidade de software. Das percepções inicias de Pressman (2004) sobre qualidade de software, aos atuais pesquisadores, como Ghezzi, Jazayeri, Mandrioli (2002), é possível derivar alguns importantes fundamentos da engenharia de software: decomposição do software, permitindo lidar com toda complexidade;

Obter valores já transferidos no dia


Consultar limites permitidos






Autorizador de limites para transferência


Gerador de código transação


Verificador de saldo conta corrente


Verificador de status da conta corrente










Autorizador de transação transfer. (MCI)

Autorizador de transação transfer. (MCI)

Conector transfer. valores p/ canais Internet (JAS)

Conector transfer. valores p/ canais Internet (JAS)

Caixa de Agência (CICS)


Call center(CICS)

Call center(CICS)

Gerente volante(HTML)


Internet banking(HTML)




Call center(CICS)

Call center(CICS)





applications frontend

serviços intermediários

serviços básicos

Conector transfer. valores p/ canais Mainframe (MCI)

Conector transfer. valores p/ canais Mainframe (MCI)



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generalização, para reutilização e redução de custos; flexibilização, para permitir mudanças e a evolução do software; formalismo, útil para redução de inconsistências; e abstração, para se considerar o que é importante, descartando detalhes.

No caso do ABN AMRO Brasil, atingir o estágio de maturidade “SOA em rede” proporcionou o alcance de alguns benefícios inerentes ao software de qualidade, conforme depoimentos, observações e constatações realizadas durante a pesquisa. Seguem descrições de alguns dos fatos que corroboram com essa afirmação:

• Os serviços básicos apresentam um nível de generalização bastante apropriado, proporcionando aos desenvolvedores de sistemas de informação fácil compreensão da função e finalidade de cada um deles, o que resulta em ampla reutilização desses. Como exemplo, podemos citar o serviço básico “verificador de saldo de conta-corrente” utilizado por todos os serviços que gerem débito em conta-corrente, como: transferências, DOCs, aplicações, pagamentos, entre outros. Este serviço apresenta mais de 100 milhões de acessos durante o mês. O serviço intermediário “autorizador de transação” é o mesmo utilizado pelas transações de: transferência de valor entre contas, pagamentos de contas, aplicações, resgates, ou seja, todos os serviços que geram movimentação financeira nas contas dos clientes. O serviço básico “gerador de código transação” também é utilizado pelos diversos sistemas de informação do banco que geram transações;

• A flexibilização quanto à manutenção e evolução do sistema está assegurada por várias razões, seja por ter compartimentos bem definidos (boa decomposição), que facilitam a pesquisa e a alteração somente dos objetos pertinentes, seja por isolar tais compartimentos entre si, ou seja, não gerar impedância entre eles. No caso da “transferência de valor entre contas”, ilustrada pela Figura 2, os serviços intermediários “conector transferências para canais Internet” e “conector transferências para canais Mainframe” retratam bem essa característica. Caso a organização substitua o serviço “autorizador de transação”, ou seja, troque o software que o implementa, tal mudança não seria percebida pelos quatro applications frontend que os acionam. Os únicos objetos a serem alterados seriam os dois conectores representados como serviços intermediários.

6 - LIÇÕES APRENDIDAS COM A EXPERIÊNCIA DA SOA NO ABN AMRO BRASIL

O histórico de aplicação dos recursos de tecnologia da informação na entrega de um conjunto de serviços bancários por meio de diferentes canais de comunicação é um desafio típico das instituições financeiras, independentemente de continente ou de aspectos culturais, conforme pode se observar no texto de Homann, Rill e Wimmer (2004, p. 34, tradução nossa):

“O segmento bancário tem sido tradicionalmente um negócio altamente integrado, onde as instituições financeiras distribuem exclusivamente produtos desenvolvidos por si mesmas, através de canais proprietários, com todo suporte e operacionalização das transações de negócios realizadas dentro dos seus limites.”

Os autores apontam que, nos últimos anos, ocorreu uma profunda alteração na forma das instituições financeiras de arquitetar seus novos sistemas de informação, salientando a predileção dessas pela SOA. Indicam como principal razão a desagregação de suas cadeias de valor (“desverticalização”) ocorrida pelo foco em suas atividades fins, pela terceirização das demais atividades e pela criação de várias unidades funcionais autônomas, que acabam por envolver diferentes softwares operando em diferentes plataformas computacionais.


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Para ter flexibilidade para conexão dos softwares de terceiros aos seus processos de negócios, a maioria das instituições bancárias adotou a SOA como meio de substituição das tradicionais tecnologias para integração entre sistemas de informação, ou seja, introduziram a SOA fundamental (BLUMBERG, apud BIELSKI, 2005, p. 62).

As instituições bancárias com maior experiência na utilização da SOA a compreendem e a utilizam de forma mais ampla e estratégica; entre elas destaca- se o ABN AMRO:

“… bancos como Wells Fargo, Citigroup, Bank of America, Washington Mutual, e ABN AMRO deram saltos tecnológicos maiores, adotando a SOA como um sistema mais amplo, como uma estratégia de operação bem-organizada.” (BLUMBERG, apud BIELSKI, 2005, p. 62).

Os conteúdos das pesquisas de BIELSKI (2005), HOMANN, RILL e WIMMER (2004) evidenciam a vanguarda da arquitetura de software corporativo do ABN AMRO Brasil, considerando que, desde o ano de 2000, a instituição já integrava seus serviços bancários aos diferentes canais de acesso disponíveis aos seus clientes por meio de um barramento de serviços.

A análise da experiência do ABN AMRO Brasil com a construção e operação do JAS/MCI caracteriza vários aspectos importantes de serem observados pelos gestores dos recursos de tecnologia da informação que desejam implementar a arquitetura de software orientada a serviços (SOA). Alguns desses aspectos são descritos a seguir.

Observou-se que a implementação da SOA no ABN AMRO Real seguiu os estágios evolutivos definidos por Krafzig, Banke e Slama (2004). Inicialmente, introduziu-se a SOA fundamental, com intuito de resolver problemas de integração entre sistemas de informação. Posteriormente, evolui para SOA em Rede, obtendo ganhos de flexibilidade na construção de softwares, por intermédio da reutilização de componentes já disponíveis. Esta ação resultou, inclusive, em applications frontends menores em tamanho e complexidade, por ter parte do seu software original transformando-se em serviços disponíveis a todos os demais sistemas de informação.

A introdução da SOA, seguindo essa ordem, é interessante por gerar resultados rapidamente (resolução de problemas relativos à integração entre sistemas de informação), dando maior respaldo e tranqüilidade à equipe de implementação para evoluir aos estágios seguintes da SOA (SOA em Rede e SOA Habilitadora de Processos). Estágios que requerem mais tempo para resultar em ganhos perceptíveis aos negócios. Assim, temos como lição aprendida: a SOA fundamental é um estágio que deve ser percorrido por aqueles que se iniciam na SOA, não só por mostrar resultados em um curto espaço de tempo e dar respaldo à iniciativa como um todo, mas também por ser um bom estágio para aprendizagem e vivência nos principais fundamentos da arquitetura SOA.

Outro aspecto importante a se destacar é que a introdução da arquitetura de software orientada a serviços não implica na obrigatoriedade de se comprar um software que implemente o barramento de serviços, ou seja, na aquisição de um middleware ou EAI. A organização pode construir seu próprio barramento de serviços, como fez o ABN AMRO Brasil. Entre as vantagens dessa abordagem estão: (a) a redução de custo total da solução, em função da não compra da ferramenta (licenças de uso) e dos custos inerentes ao treinamento e consultoria para implementação da mesma; (b) maior compreensão da organização quanto às funcionalidades e características requeridas a um barramento de serviços, uma vez que ela irá desenvolvê-la; (c) melhor adequação da ferramenta ao ambiente



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computacional da organização, uma vez que será construído sob-medida às necessidades da empresa.

Quanto menor a diversidade tecnológica dos sistemas de informação a serem integrados e das plataformas tecnológicas onde estes estão sendo processados, mais atrativa se torna a opção pela construção de um barramento de serviços próprio. No caso do ABN AMRO Brasil, a maior parte dos sistemas de informação foi desenvolvida internamente, utilizando-se de um conjunto de tecnologias padronizadas pela área de Arquitetura e Infra-estrutura Corporativa: COBOL, PL1, CICS, DB2 e ADABAS. Além disso, a grande maioria destes sistemas era processada na plataforma mainframe, excetuando-se apenas alguns applications frontends, que residiam em outras plataformas.

Estas lições aprendidas com a experiência do ABN AMRO Brasil constituem aspectos relevantes de serem observados pelas instituições que pretendam iniciar-se na SOA, o que remete ao objetivo primário da pesquisa, descrito no capítulo quatro, plenamente atingido pela presente pesquisa.

A forte demanda por integração entre sistemas de informação no ambiente bancário, caracterizada por um conjunto de serviços entregues em diferentes canais, constitui um contexto apropriado para discussão da introdução e evolução da SOA nas organizações. Primeiro, por tratar-se de um cenário compreensível ao público leitor que, em sua grande maioria, utiliza-se cotidianamente de tais recursos. Segundo, apresenta uma demanda de integração muito bem definida. Terceiro, trata-se de um segmento com um nível de maturidade tecnológica, em termos de arquitetura de software, acima da média dos demais segmentos. Desta forma, o caso analisado - de introdução e evolução da SOA no ABN AMRO Brasil – é aplicável à comparação e extrapolação da realidade estudada para o contexto de outras organizações ou de outros segmentos de negócios, colaborando, assim, para um processo de melhor compreensão da SOA, no contexto das corporações brasileiras. Vale relembrar que este era o objetivo secundário da presente pesquisa e que também foi plenamente atingido.

7 – CONCLUSÕES FINAIS

Para que se possa concluir esse texto com um entendimento abrangente sobre o potencial da SOA em termos de agregação de valor aos negócios, entendendo-a como recurso estratégico ao aumento da competitividade das organizações, descreve-se uma polêmica recente, ocorrida nos meios acadêmicos e organizacionais, sobre a importância estratégica da tecnologia da informação (TI) aos negócios.

A discussão foi motivada pela publicação do artigo de Nicholas Carr (2003): “IT doesn’t matter”. Neste artigo, o autor define os recursos de TI como commodity, ou seja, recurso não estratégico em função destes estarem disponíveis a todas as organizações. Muitos questionaram essa posição, Keen, por exemplo, refutou-a afirmando:

“Quando todas as empresas têm, essencialmente, acesso aos mesmos recursos de tecnologia da informação, a diferença competitiva e os benefícios econômicos que as empresas possam ganhar reside no gerenciamento da TI e não nas diferenças tecnológicas” (KEEN, apud DEVARAJ e KOHLI, 2002, p. 20, tradução nossa).

Analisando a posição de Carr e de seus detratores, nota-se que não há discordância na essência das idéias. Há de se considerar e ressaltar a definição utilizada por Carr para TI, declarada em uma pequena nota de rodapé, apresentada na última página do seu polêmico artigo:


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“‘Tecnologia da informação’ é um termo confuso. Nesse artigo, ele é utilizado em seu senso comum, denotando as tecnologias utilizadas para processar, armazenar e transportar informações no formato digital.” (CARR, 2003, p.49, tradução nossa).

Como o próprio Carr aponta, a definição do termo TI é bastante confusa e pode ser entendida de muitas formas, conforme a experiência de cada leitor. Muitos dos reacionários não devem ter lido a discreta nota de rodapé do artigo de Carr ou, se a leram, não a interpretaram conforme o autor.

Muitos autores já vinham trabalhando com a mesma idéia de Carr, o simples fato das organizações investirem na compra de tecnologias de processamento (CPUs embarcadas em computadores servidores ou clientes), meios de armazenamento (unidades de discos, fitotecas robotizadas) e meios para o transporte de informações (rede de dados, serviços de transporte como o EDI) não resolve mais os grandes desafios destas, muito menos apresenta potencial para ser considerada um recurso estratégico.

O entendimento de Keen, que o valor estratégico da TI está na forma de gerenciar os seus diversos componentes, é o mesmo de outros autores. Meehan (2002), por exemplo, entende que a missão principal das áreas de TI das grandes corporações deslocou-se da entrega de novos sistemas de informação para integração dos diversos sistemas de informação já existentes. Muitos destes novos sistemas foram introduzidos ao longo dos últimos anos, parte deles motivados pelo temor ao “bug do milênio”. O fato é que nunca se presenciou tanta quantidade e diversidade de sistemas de informação nas organizações.

Uma análise detalhada dos autores que discutem o futuro da TI nas organizações aponta para duas linhas bastante distintas, porém coerentes: (a) os investimentos realizados na compra de recursos de TI ao longo dos últimos anos, sobretudo sistemas de informação, geram, sob a perspectiva de negócios, resultados cada vez mais pontuais e de menor importância, sendo essa uma abordagem a ser desconsiderada pelas organizações; (b) há muito mais a fazer do que simplesmente comprar e disponibilizar recursos de TI à organização; há um grande e difícil trabalho de harmonizar todos esses recursos, de forma que eles sejam capazes de acompanhar a evolução e o dinamismo das organizações.

Resumindo, a abordagem tradicional para gestão da TI não é mais capaz de produzir vantagens estratégicas à organização. A vantagem estratégica, fortemente fundamentada em recursos de TI, ainda pode ser alcançada, desde que se adote uma outra abordagem para sua gestão. Neste aspecto, a discussão da arquitetura de software, em especial da SOA, é bastante apropriada. Ela direciona a atenção gerencial, historicamente dedicada à construção de software, para a harmonização, para arquitetura de cada sistema de informação, considerando-se o todo.

O entendimento dos conceitos, dos componentes e da importância da arquitetura de software aos negócios é fundamental aos administradores de sistemas de informação, tanto para que eles tenham o conhecimento necessário, quanto para se motivarem na adoção de uma nova abordagem para gestão dos recursos de TI. Neste contexto, a pesquisa sobre a implementação da SOA no ABN AMRO Brasil é prodigiosa na discussão e apresentação de conhecimentos capazes de provocar nos administradores de sistemas de informação e nos pesquisadores da área de administração de sistemas de informação o insight necessário para se considerar uma nova abordagem para gestão dos recursos de TI.



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_____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 4/10/2005 Aprovado em/Manuscript accepted: 15/03/2006 Endereço para correspondência/ Address for correspondence Joshua Onome Imoniana, Ph.D., School of Postgraduate Studies in Business Administration – Universidade Metodista de São Paulo, São Paulo - BRASIL E-mail: [email protected] ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2006

WORKABILITY OF A MANAGEMENT CONTROL MODEL IN SERVICE ORGANIZATIONS: A COMPARATIVE STUDY ON REACTIVE, PROACTIVE AND COACTIVE PHILOSOPHIES Joshua Onome Imoniana Methodist University of São Paulo, Brazil

ABSTRACT

The main objective of this study was to compare and contrast the three philosophies of management control models used in the decision-making process, namely reactive, proactive and coactive. The research methodology was based on literature review and a descriptive/exploratory approach. Additionally, a survey of 20 service organizations was carried out in order to make the analysis wider reaching. In order to do that, the following steps were taken: firstly, the fundamentals of reactive, proactive and coactive models were highlighted; secondly, management behaviors in the three approaches were compared, with concepts and their practical applications being highlighted, thus information was gathered on managerial relationships in the organizations. In so doing, we drew the hypothesis that middle and top managers who, adopt control models that are distant from a more coactive one, usually spend a greater number of working hours on problem-solving, leaving little or no time for planning purposes. Finally, for study consolidation purposes, we have adopted qualitative data collection, whereby a content analysis was carried out under six categories. Results have shown the need for a change in management paradigms so that companies are not solely compared through financial perspectives, without considering the analysis of management control models which, as shown by the findings of this study, directly influence the operational results of organizations.

Keywords: management, control, systems, models.

INTRODUCTION

The form (semiotics), characteristics (biological) and essence (abstraction) are the three key items deliberated when we discuss management control models and its reporting structure in a controllership department that is meant to serve the higher echelon of an organization. Reflections upon these issues therefore, are very important not just to allow an insight into the business but also to enhance the process of decision-making and the generation of reasonable hypothesis about problems in order to create a competitive edge for organizations through management control models. Thus, as the management is charged with the responsibility of developing and implementing a more effective control environment to facilitate the attainment of business objectives, it is

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widely known that specific operations models should be deterministic and results oriented.

Thus, if we try to resuscitate the impact of neofeudalism, we would not forget that it tried to shorten the distance established between the employee and the employer through the management control models. So, it is worth mentioning that even the top management, tasked with the implementation of business strategies aimed at giving coverage to the business missions, are also handicapped when faced with the decisions to soften their approaches.

Can you remember the empire constructed by Al-Fayed, the London business tycoon who is now most recognised as the owner of Harrods? Even in the middle of the 21st century, he implemented a rigid management control model, which obliged not only the searching of customers at his chain stores, by the verification whether the customer’s receipts matched the goods in their possession, but also the searching of employees when they come in and exit stores. He is a businessman that arrives early and is normally the last to leave at the end of the day, thereby serving as an example to the employees themselves. He visits his employees in various departments trying to be closer to their problems. This made him renowned for being a serious business proprietor who is socially committed, and also as someone who personally added value to the business. Would one say that this environment is retrograde?

As a result of the aforementioned, we raise the following research questions:

a) Is it possible to perceive the predominance of reactive, proactive or coactive control models in any organization?

b) Is the adoption of the control model related to the way information is disseminated in an organization?

c) Does the distribution of powers in the decision-taking process have an influence on the models adopted?

d) Does the behavior of the managers and other employees contribute to the enhancement of the control model towards a more coactive one?

BACKGROUND

An internal control mechanism forms the backbone of the exercise of business management. When its models are consistently designed and implemented to produce more conducive environment it tends to enhance attainment.

Controls may be dependent or independent, manual or computerized. On one hand when the controls are dependent the recommendations of the control has to be performed first before the execution of the next activity in the process. If one omits a dependent control an operational process could cease to function. On the other hand, the independent control refers to those activities that do not lock the flow of transactions in a business operation, IMONIANA & NOHARA (2004).

Control models are always likely to vary, to some essential extent, there is no doubt about that, mainly because people in any management structure will be unique, brought-up in different homes with distinctive identities from varied cultures. Some managers are simply greater risk takers than the others. This naturally makes the implementation of a standard principle for a model different in every case. In another

Workability of a Management Control Model in Service Organizations: a comparative Study of Reactive, Proactive and Coactive philosophies

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perspective, this is associable to what is taught by contingency theory, as mentioned in BOWDITCH & BUONO (1999:17). The universally accepted principles could be applied indiscriminately, thus, there is a need for situational approach to decision taking in the organization.

According to the COSO-Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, in an Internal Control Integrated Framework, “Senior executives have long sought ways to better control the enterprises they run. Internal controls are put in place to keep the company on course moving toward profitability goals and achievement of its mission, and to minimize surprises along the way. They enable management to deal with rapidly changing economic and competitive environments, shifting customer demands and priorities, and restructuring for future growth. Internal controls promote efficiency, reduce risk of asset loss, and help ensure the reliability of financial statements and compliance with laws and regulations”.

And so, this study expatiates on the reactive, proactive and coactive models adopted by the executives thereby providing answers to the research questions by collecting data from a group of managers who in one way or the other might have expedited action in their various positions.

REACTIVE MODEL

The reactive model has in its basic foundation, the general principles of administration stated by Fayol, which emphasizes division of labor, authorities and the management business units; this being the functional structure observed in the organizations who that adopt this model, restricting the autonomies of managers and the independence in the decision-making process. A body with two heads is a monster in a social and animal world. FAYOL (1950:41).

In a reactive management model, controls serves as fire extinguishers or fighters, ready to give a response to problems that emerge. Management is rapidly informed about the outbreak of fires (problems) and it is incumbent upon them to react immediately to give solutions by executing the control procedures.

In the reactive model, involvement of colleagues to clear operation backlogs is palliative. When one articulates a supportive action therefore, it is an action that eliminates bottlenecks created by the aforementioned backlogs.

A phenomenon that has been present in the reactive model is the hierarchical and totalitarian style, where “he who pays the pipers calls the tune” in all areas. And so, as a continuation of this style, the middle management institutes a line of functional responsibility and the segregation of duties. Where this is damaging is that everyone accounts only for the happenings around his or her job description; anything outside is not their responsibility. The employees could be imagined sat in a rowing boat with each occupying a seat and holding an ore. A leak appears in an unoccupied part of the boat. All the employees announce that this leak is not their responsibility because it has not occurred in their part of the boat. This short-sighted behavior ignores that if the boat sinks, everybody will be sent overboard into the water? Another analogy of this model could be derived from a finance department that has the Payable Clerk and the Finance Supervisor operating daily activities. As departmental transactions grow, they postpone the thorough filing procedures because they have been continually overworked

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they try to keep the documents in organized, perhaps pilling the documents. At some point this gets out of hand. The finance manager then solicits everybody in the department to assist the colleagues of the Controllers department, one weekend to assist in getting the filling system up to date. This is brought to order after two weeks overtime.

A growth in the volume of transactions that has not been matched with an increase in the headcount will quickly get out of hand again. The suggested measure is to bring in somebody to correct the problem of inappropriate filling procedures that could be perpetrated for fraud purposes.

From another perspective, consider a fully-fledged company whose top management has directives that established that the company may not invest surpluses of its working capital in options. A Chairman & CEO has the task to implement such a stand and to disseminate their corporate strategies through the company policy and to charge the executive manager with establishing a guide or operating procedures to achieve the standards setup in the policy mentioned. The lower middle management makes sure that the procedures are detailed, explicitly, and are followed. So auditors perform checks and balances to ensure that the procedure exists and that they are effective. Unknown to the Headquarters, in an effort to create a more conducive environment, a manager makes this policy formal. What should happen to this manager, according to our recommendations? Would a dedicated employee whose commitment is well known in the organization be penalized as a result of problems of communication?

PROACTIVE MODEL

With the era of management flat pyramids CEOs are changing their expectations for the senior finance position. Thus, passive, uninvolved management styles are no longer desirable; rather, executives who adopt a proactive, hands-on-job management style are called for, in order to achieve business objectives. What is confusing is that these CEOs who have changed their tastes and developed a more flexible and dynamic environment, do not want to lose a good controllership department that often accomplishes its objectives through strong leadership, team building, and delegation of responsibilities, normally attributed to the reactive model.

The proactive management model seems to be an innovation method however that is not much better. This model prevents problems from occurring by tracking it at the front-end - unlike the reactive model - with the identification of risks, assessment, quantification and subsequent establishment of control strategies to mitigate it. While this would tend to reduce the occurrence of problems, it also requires that all potential problems be identified so that the proactive person could immediately go after them and resolve them..

Proactive management models begin with those in the upper reaches of the organization defining control objectives. Their views of the actual business process are from afar. While the board of directors and top management may be able to identify major potential problems external to the business, their lack of involvement in day-to-day operations limits the reality of a successful proactive management model. TONGREN (1995)


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While the risk assessment concept is sound, implementation is frequently lacking. Lack of commitment, lack of resources, and even lack of management interest are common. Perhaps the primary problem lies in the inherent assumption that management knows best.

Unfortunately, because of the distance between the employees on the shop or factory floor of a business and the management at the higher echelon there is a gap in their knowledge about the risks to which the company is exposed. Therefore, in order to be proactive consultants are required to gather necessary information to enhance their decision-making process.

COACTIVE MODEL

The word coactive means integration, collaboration and interaction. North-south, east-west dichotomy transmits its operational waves to every corner of the establishment. All sides are in the know; this is a compassed management approach.

This is a management model that rejects the traditional ‘boss’ and the hierarchical management structure and instead installs leaders to head different groups in the operating process.

To explain the phenomenon a few questions ought to be asked. Does it mean that the hierarchical figure of a boss is no longer needed? What of those who work only when they know that the boss is around? Is the auditor’s key point of observation (segregation of duties) no longer required? Is the rotation of employees so that every sector of the company can always have some human backup to rescue situations in the event of staff absence and not any more generate a potential risk for need to know basis. What of the demand that the CFOs should develop a strategy for increasing their understanding of the functioning of departments about which they know the least?

In a close look, we would observe that the aforementioned models hold the stand that the management is alpha and omega in the business establishment, and that in all that he says no one trespasses. It is contrary to these stands that coactive works. It holds the ground that apparently all are equal before the business process and so all should be heard during decision-making. Therefore, the top-down and the bottom-up approaches are counter balanced, joining various actors such as:

1. Directors, who are indirectly involved in the process, have power but have little or no knowledge about the bottlenecks in the business process and only employee’s functions;

2. Managers who are directly involved in the process but who are handicapped to expedite action for lack of authority and power;

3. Operations staff at the bottom of the iceberg that handles periodic commitments such as: Help desk in the IT department when Outsourcing is not in operation, unrecorded overtime by the accounts department to report on the 5th working day, just to mention a couple of examples.

As we mentioned, the flexible structure presented by the coactive model in

business control processes, TOMASKO (1.994:146) shows a hypothetical plastic structure in figure 1 below, compares architectural structures that adopt geometrical shapes, applicable in various situations, as in Santa Sofia, Istanbul, which has been a Cathedral, Mosque and is currently a Museum. The author considers that these structures are highly flexible taking as a basis of analysis a dynamic space through

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which the object as a result of incompatibility could be bent here and there thereby favouring communications between teams and processes.

For the author, structures in this type of organization should be conducive to interaction between processes, employees, clients, and outside actors. Additionally, it should:

• Present a distribution of resources that is in alignment with the organizations strategy;

• With a minimum scale of action propitiate a maximum combination of compatible functions;

• Hold an operational environment with porous functional boundaries that can be permeated; and

• Enhance the smooth flow of information, such that the natural means of communication amongst colleagues gains confidence.

One of the mechanisms used to maintain integration and plasticity of the organizational structure is the adoption of business units, which TOMASKO (1.995: 165) considers as responsible for the vanguard capability and the constructive criticisms to an organization that focalise the common necessities of clients. This is disaggregated by an organization, as it grows and solidifies as a business entity.

To ensure integration therefore, the author compares the structure of an organization to the domes, which are structures used to cover wide areas such as that used to cover the St. Peter’s Basilica where there are strong bases on the sides that correspond to interaction among the teams in a business process, the sustentation in the intermediate levels signifies the middle managers, responsible for the focalisation of the processes and the connections at the extreme top which are small as a result of habiliment of the structure. Yet, there is a vertical connection that clothes the sides thereby enhancing the maintenance of the organizational equilibrium.

Figure 1 – The domes and the Organizations Integration Channels

Managt. Team

Groups

Business Units

Team Access

Focal Direction


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Comparison of the Reactive, Proactive and Coactive Models

In order to analyze the three philosophies, we present in table 1 a detailed comparison of the models based on reflection and assumption from literature review.

TABLE 1: Comparison of Reactive, Proactive and Coactive Structures Variables Analyzed

Reactive Proactive Coactive

Culture Edicts of corporate Policy

Spontaneous Democracy

Control Environment - Employees on the alerts. - Preparedness

for the worst eventualities

- Segregation of duties

Empowerment Empowerment & Integration

People -More Specialized employees - Individualized

-More generalist employees. -Encouraged

-More generalist and competent employee -Stronger camaraderie

Power Hierarchical Totally Vertical Power Tussles

- Horizontal - Less Hierarchical - Flexible reporting

Shattered pyramid Strategically horizontal Hierarchical & total commitments

Process Less complete Slower response

More complete Quicker response

Most synchronized for immediate response Dynamic process

Legislation Who is to blame Punishable

Incorporated responsibility act

Sizes Mostly small organizations

Medium and Bigger organizations

Medium and Bigger organizations

Job description Clearly stated and rigid

Clearly stated with restricted flexibility -Values technical skills.

-Clearly stated but flexible; -Valuing competences relating to Interpersonal interactions; -Pronounced leadership skills

Decision timeliness Too often too little, too late.

Planned actions Planned actions and programmable results

Cost Immeasurable for lack of control parameters

Measurable however not rational

Rationale for cost allocation clearly stated

Performance Evaluation

- Templates - Rules of thumbs -Periodic appraisal

Continuous improvement

Business welfare & continuous improvement

Workability of a management control model in the Service Organization

Upon analysis of the breadth, boldness, and eclecticism with which TONGREN (1995) observed the issue of reactive, proactive and coactive models, shows that there is a need to refine the last model in the arguments as it appears flawed when we think about its workability. [Big cut here] Is it because we are afraid of things that are new?

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How do we proceed then? The first model, reactive, traditional is not being questioned, and the second model, proactive seems to be a brief shift from the first, however, not creating any harm by its implementation since both models operate under the same umbrella of the departmentalized organization. The problem is coactive which requires a new paradigm in process inclined operating environments.

Historically, power tussles, tasks, responsibilities and the related practices have suggested a management model that ranges from reactive to proactive. They give rooms for constructive criticism but are skeptical. They seem to hold their strategies in a secret pot with details only known to the higher echelon of the organization. Thus it is of course another noble savage fantasy. As Drunker (1973:134) would have it, society was unschooled comparatively recently - not much more than a century ago. We have ample documents from this preschool era, e.g. the copious investigations into the life and development of children shows that they will become creative and learn by themselves if only they are not subjected to the mismanagement of school. Schools at all levels do indeed need drastic changes. But what we need is not a non-school, but a properly functioning and properly managed learning institution

In this respect, in order to expatiate on the coactive model, we borrow a leaf from the statements of COSO – Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission published in 1992, which breaks the internal control framework into five components. They are:

• Control Environment – The control environment dictates the management tune while it tries to sensitise employees. It is the basis for other control procedures and disciplines the structure.

• Risk Assessment – Every entity in order to meet its objectives faces a variety of business risks, be it internal or external that should be evaluated.

• Control Activities – Control Activities or control procedures otherwise known as policies or guidelines, assure the compliance of objectives and identification of associated risks.

• Information and Communication – Information must be identified and disseminated in an intelligible format to the users in a timely manner so that they would meet up with their obligations. Relevant messages or information should be transmitted to every person in the organization.

• Monitoring – Internal control systems should be monitored – assesses the quality and the performance of the systems periodically and thus reviews policies and procedures as and when necessary.

Based on the fundamentals stated by COSO it is clear that the horizons of management control paradigms need to be given a closer inspection as part of models analysis.

As part of the model analysis and based on the fundamentals stated by COSO, it is clear that a closer inspection should be given to the management control paradigms.


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METODOLOGY

As the main objective of this study was to compare and contrast the three philosophies of management decision control models namely reactive, proactive and the coactive, the basic approach was a descriptive one. However, in order to enhance the data gathering process a qualitative semi-structured instrument was adopted. Furthermore, we applied the content analysis with the assistance of six categories which are characterized by a qualitative approach as in BARDIN(1977). This seems to be the method that answers the researches hypothesis and demonstrates the characteristic of the organizations through the managerial flexible or rigid control frameworks, thus, describing the real phenomenon of organization models and management in action.

Selected randomly, the subjects of this research were 20 managers in service organizations, who are already exercising a control functions in their various business segments. We adopted the time-inclusive criteria for the selection of the subjects considering people with approximately five years experience as managers. This allowed us to interview people who might have gone through some periods of frustrating/grating limitations and or environmental changes.

Initially we selected 30 people for interview but due to the nature of corroboratory inquiry into the workability of control models, and the mutually exclusive models that could exist considering issues such as business culture and time limit, to mention just a few, we decided upon restricting our samples to 20 of which 14 responded to the questionnaires. And so, we undermine the moves by Iuri Lotman, the leading figure of the Moscow-Tartu school of semiotics, in his Selected Essays shortly before he died in 1993 to "naturalize" human culture by suggesting links and analogies to such scientific phenomena as biogeochemistry, the structure of the brain, and molecular symmetry. Lotman's aim is to propose a model of how culture works everywhere around the globe, this probably requires further studies.

Data Collection and Analysis

For the collection of the data semi-structured interview questionnaires were used to obtain necessary information from the middle and senior managers of the different organizations. This allowed the obtainment of historic data of the respondents and the state of the art of management control of the organizations sampled.

According to TRIVINOS (1995, p.146) “a semi-structured interview is that one which takes as a base questionnaires supported by literature reviews and hypothesis that suport research and that if adequately followed would offer an ample field of interrogation”.

With the data collected through the questionnaires, see appendix, we exercised a generalized quantitative analysis. As in figure 2 we observe that it is unanimous a greater number of working hours dedicated for problem solution thereby leaving little or no time for improvement and preventive actions. This therefore, confirms our research hypothesis.

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Figure 2 - Management percentage of dedication of working hours

Additionally, upon performing the qualitative analysis, we attached categorization codes to respondents to questions as a way of analyzing the contextuality. This BOGDAN & BIKLEN (1994) denominates the category of classification of interview answers, a means of classifying and analyzing data. Thus upon analysis of the questions we have the following:

a) Influence of the management experience

All the respondents of this research possess management level experience of

over 6 years showing that they are more conversant with control models. 7 have experience above 13 years in the private sector, while 4 have more that 13 years of experience in the public sector. The rest of the respondents have between 7 and 13 years experience in the private sector. Only 7 out of 13 respondents belong to the 3rd sector.

b) Distribution of daily activities

Since the managers plan their working hours so as to entirely occupy themselves in the monitoring activities, that tends to emphasize the independent controls needed to review management reports rather than interference to the operations flow. One would expect that managers to concentrate their valuable hours in planning, designing and instituting preventive measures. But our result shows that in the models sampled, 9 of them spend an average of 50% of their time extinguishing fires and the rest spend between 2 to 3 hours, which is above 50% of the available time. Another task that consumes more working hours is guaranteeing their working condition. By this I mean that managers have to almost fight for the existence of their business units, leaving no time for implementation of actions and plans.

- 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20

1

3

5

7

9

11

13

Totaldedicatn

ImpPrevActn

PlanActions

ProblmSolution

ImpPrePlanActn

GaMiWorkcond


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c) Expediting action

If the manager does not have autonomy, he is debarred from being proactive let alone coactive; therefore, actions are not expedited on a timely basis. What triggers decisions that can move mountains is the fact that managers assume a certain hierarchical risk level. Of the respondents 70% are tied to decision taking with their superiors followed by 20% of the decisions taken in individual business units (proactive) and a final 10% with other units (co-active).

d) Impact of Management Control Systems

When the models are proactive and coactive types, the information relating to controls are available in the management systems but are analyzed and distributed to the BUs and the focal points perform the follow-up and share the data relating to his or her unit. On the contrary when it is reactive, information is reserved by the superior and not made available for the general use. Our findings show that 50% retain information with the higher echelon of the organizations making the models more reactive and 30% have information available to the management systems and 20% available, consolidated and distributed among the business units.

e) Management actions

In the transition flow of a more proactive to and coactive model, managerial behavior is spontaneous and has a willingness to take action. The reactive models wait for commands. The readiness of the managers to take action in the organizations is highly centered with the senior management thereby confirming the more reactive model. Most decisions related to invoicing to invoicing, costing, loss of clients, working difficulties, process, employee and commitments are taken at the senior management level. 40% of the decisions are made individually thereby confirming the inclination to more proactive model and 10% of decisions are made in conjunction with colleagues.

f) Reporting

Performance evaluation reports and the follow-up of budgetary results are carried out daily in proactive and coactive models. This is possible because the users go after them personally or uses the query facilities in the databases to fetch this information. The reactive model requires people to await the printing and distribution of reports. Our findings reveal that 80% of the respondents use a variety of sources type of information and 20% do not use a variety of types owing to control weaknesses.

Also, as a general analysis, question 4 that highlights the attitudes the managers would take in certain circumstances significantly correlated with question 5, shows the alternative characteristics of behavior of the employees of the organization in the three models, thereby, confirming the restrictions both figures have hierarchically. Therefore, based on the above mentioned, we characterized behaviors as follows in the three models:

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Management and Employee Behaviors in Reactive Models General data collection and analysis reflected the following information:

• Actions are related to guaranteeing minimum working conditions for the Business Units;

• Budgetary premise and definitions only and nothing else • No management systems but each unit produced information for decision

making • Solution to problems; “fire extinguishing always” • Difficulties in the work flow process • There are problems relating to employee commitments in the work place. • They normally wait for the orientation of the immediate boss to give solutions to

the problems that appear. Management and Employee Behaviors in Proactive Models General data collection and analysis reflected the following, about management and employees in proactive models:

• Implement recommended measures to prevent problems and errors • Take immediate decisions that could prevent material losses • Maintains standards for the Business Units (BUs); • Use available information in the Management Control Systems, analyze and

distributed to the BUs • Nurture effective control frameworks and good information structure in the

organization • Dribbles difficulties in work flow process but takes harassments for

unauthorized decision taking; • Avoids eminent loss with his hands-on nature; • Develop various types of jobs to meet up results; • Take individual initiative to resolve problems.

Management and Employee Behaviors in Coactive Models General data collection and analysis reflected the following information on employee and management behavior:

• Implement previously planned actions with the assistance of the team • Use information in the management control systems as available and

consolidated by the senior management; • Employees use information that is available in the Management Control Systems

and this information is homogeneously used by the managers and the senior managers

• Take decision that would prevent eminent material losses whether relating to invoicing, costing or likely matters in group;

• Take initiatives as a team to resolve unforeseen circumstances that appears


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CONCLUSIONS

The results of this exploratory study offer a rich portrait of how organizational models are affected by their control cultures. When it is rigid and individualistic, one extreme, it tends to be reactive and when it is democratic and team-based it is coactive; and the proactive model appears in the middle of the two to counter balance and re-direct the control model chosen be any organization.

Because a large number of entrepreneurs are conservative they seem to be traditionally inclined (probably as a result of the globalization of economies, and the growing use of information technology) to control the strategic process. As a trend, one is forced to believe in and value models that are reactive and proactive and therefore conclude that their existence in the business environment follows a certain course.

In the mentioned environment in the organizations, there is a perceived predominance of either reactive, proactive or coactive control models when their characteristics are analyzed and the adoption of the control model related to the way information is disseminated. The organization and the distribution of powers in the decision-making process have an influence on the model adopted and the behaviors of the managers and other employees contribute to the enhancement of the control model towards a more coactive one.

However, notwithstanding the limitations of this research which included of course the availability of the managers to answer our questionnaires particularly because of the culture of reaction and proaction, we recommend that the control models of the modern day organization be adapted to a hands-on style that values its management’s capabilities and competence and that sufficiently delegates responsibilities that are results oriented. That means that process should not be tied up to bureaucratic procedures by attaching actions that themselves retard the effectiveness of actions and cause organizations to lose their competitive edge.

The data collected and analyzed in this study confirms the predominance of a reactive model hence the dedication of more than half of all working hours to problem solving.

The analysis of the growth, adoption or not of proactive and coactive models was not the object of this study. The main contribution of this study was that it created more room for discussion concerning management control models. This has indicated the need for further studies to assist in making conclusions about the extent to which organizations are prepared to re-discuss their paradigms as relating to the implementation of control models.

Finally, as the line of study considered in the research could be associated with the epistemological approach to treating problems relating to managerial studies, one would recommend future studies in the areas relating to the quantification of the relative importance giving control culture as the organizations adopt different types of management control models.

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REFERENCE

BARDIN, Laurence. Análise de Conteúdo. Edições 70. Lisboa, 1977.

BOGDAN, R. C.; Biklen. S. K. Qualitative Investigation in Education. 1st Edition Porto: Porto Editora, 1994.

BOWDITCH, James L., Anthony F. Buono. Elementos de comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira, 1999.

DRUNKER, Peter F. Management: Tasks-responsibilities-Practices. Claremont, California: Harper & Row, 1973.

FAYOL, Henry. Administração Industrial e Geral. São Paulo: Atlas, 1950.

IMONIANA, J. O. & Nohara, Jouliana J. Cognition of the Internal Control Structure: An Exploratory Study. XXVIII ENANPAD – Encontro Nacional de Programas de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração, 2004, Curitiba-PR.

LOTMAN, Iurii. Selected Essays: Vol. 1: Essays on Semiotics and the Typology of Culture. Tallinn: Aleksandra, 1992.

LOTMAN, Iurii. Selected Essays: Vol. 3: Essays on the History of Russian Literature, The Theory and Semiotics of the Other Arts, The Mechanisms of Culture. Tallinn: Aleksandra, 1993.

TRIVINOS, A. N. S. Introdução à Pesquisa em Ciências Sociais. 1ª edição. São Paulo: Atlas, 1995.

TOMASKO, R, . Rethinking: repensando as corporações. São Paulo: Makron Books, 1.995.

TONGREN, John D. Imposed internal control doesn't work in the reengineered environments of today. Internal Auditor, Jun95, Vol. 52 Issue 3, p42, 3p


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APPENDIX – Questionnaires for the evaluation of Control Models CHARACTERISTICS OF THE ORGANIZATION: Company: Date: Respondent: Telephone/email: Business Unit-BU: Other Characteristics of the respondent: Working Experience Private: 0 - 6 yrs 7 - 13 yrs +13

Public 0 - 6 yrs 7 - 13 yrs +13 3rd Sector 0 - 6 yrs 7 - 13 yrs +13

1. Indicate, through the ascending order, what percentage of your total daily hours you assign to each of the following activities:

Actions related to guaranteeing minimum working conditions for my unit.

Implementation of previously planned actions Problems solutions: “fire extinguishing” Plan actions Measures relating to prevention of problems and errors 2. Tick in the column which best represents the reality of your work. Decisions

relating to item 1 above are taken with the participation of: Themes for decisions By the

Senior Management

Together with other Business Units (BUs)

Only your BU

Doesn’t participate

Related to suppliers and/or partners

Services to the client Standards for the BUs Plans, Objectives and business standards

Budgetary premise and definitions

Analysis of information control and performance evaluation

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3. Fill in the correct alternative(s). relating to information control systems in your organization:

They are available in the management control systems and consolidated by the senior management

They are available in the management systems but are analyzed and distributed to the BUs and the focal points access data relating to his or her unit.

They are available in the management systems and are used homogeneously by the managers and the senior management.

No management systems, but each unit produces personal information and discusses it with senior management

There are co control framework and information structure in the organization (veja se é “co-control” ou “no control” ??)

4. In the following situations, indicate which attitude you consider as the

characteristics of the managerial behaviours of your organization: Operational deadlock Await the

orientation of the immediate boss

Resolve it alone

Seek the assistance of another manager to exchange ideas.

Invoicing problem Problem of costing Eminent loss of client as a result of competitors action

Difficulties in the work flow process

Problem relating to employee compromise in place of work

5. Which of the following alternatives best characterizes the behavior of the

employees of your organization Execution of only assigned tasks Development of various types of jobs to meet-up results.

Take individual initiatives to resolve problems that arise.

Take initiatives as a team to resolve problems that arise.

Wait for the orientation of the immediate boss to give solutions to problem that arise.


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6. Fill in the type of information used in your BU and inform how they are obtained:

Type of information Usage?

Y-Yes N-No

How to obtain it

Receipt and despatch of products/services

Productivity report Performance evaluation reports (Follow-up of the plans)

Resource usage reports for product/services

Quality parameters and review Results as related to financial index

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_____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 04/10/2005 Aprovado em/Manuscript accepted: 10/04/2006 Endereço para correspondência/ Address for correspondence Rosanna Costaguta, Marilena Maldonado Facultad de Ciencias Exactas y Tecnologías - Universidad Nacional de Santiago del Estero Avda. Belgrano (S) 1912 – (4200) Santiago del Estero - Argentina E-mails: {rosanna, marilena}@unse.edu.ar ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2006

RASGOS CULTURALES COMPARTIDOS POR USUARIOS DE SISTEMAS INFORMÁTICOS CULTURAL FEATURES SHARED BY INFORMATION SYSTEMS USERS Rosanna Costaguta Marilena Maldonado Universidad Nacional de Santiago del Estero

ABSTRACT Problems may arise when organizational culture is not considered in the development of information systems, such as difficulties in system implementation, since users do not accept changes in their work cultures. However, current methodology designs do not contemplate cultural factors. The objective of this investigation was to identify the main cultural features shared by the users of information systems in an Argentinean university. As result of this work it was possible to identify the memes shared by the members of the community selected, and to categorize such memes according to their incidence grade. This work seeks to be an initial step towards the construction of systems that evolve along with the organizational culture they are an integral part of. Keywords: Information Systems, Memetic, Organizational Culture, Cultural Features, Users.

RESUMEN

No considerar la cultura organizacional en el desarrollo de sistemas de información ocasiona algunos problemas, por ejemplo, dificultades en la implantación de dichos sistemas por cuanto sus usuarios no aceptan modificaciones en sus culturas de trabajo. Sin embargo, las actuales metodologías de diseño no contemplan factores culturales. El objetivo de esta investigación fue identificar los principales rasgos culturales compartidos por los usuarios de SI de una universidad argentina. Como resultado del trabajo realizado fue posible, por un lado, identificar los memes compartidos por los integrantes de la comunidad elegida, y por otro, categorizar tales memes según su grado de incidencia. Este trabajo pretende ser un paso inicial hacia la construcción de sistemas que evolucionen junto con la cultura de la organización en la que se encuentran insertos.

Palabras claves: Sistemas Informáticos, Memética, Cultura Organizacional, Rasgos culturales, Usuarios.

1. INTRODUCCIÓN

Nuestra investigación parte del análisis realizado por el sistemista peruano Rodríguez Ulloa (1994) de la relación que existe entre los grupos culturales, el manejo estratégico de las instituciones y el cambio organizacional. Rodríguez Ulloa destaca en

Costaguta, R., Maldonado, M.


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su trabajo la importancia que presentan las visiones de las organizaciones y los factores culturales, tales como las creencias y valores compartidos por los miembros, para entender y proponer procesos de cambios estratégicos y viables. Para este autor, la identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una organización como para quienes desarrollan los sistemas de información (SI), para que actúen de forma consistente y tiendan a promover cambios propiciadores de mejoras. La cultura de la organización aparece así como un factor decisivo en la determinación del éxito o fracaso de sus SI. Sin embargo, las actuales metodologías de desarrollo de SI, no consideran factores culturales. Esta situación trae aparejado problemas (Durán et al., 2003; Durán y Únzaga, 2004), tales como, la aparición de dificultades a la hora de implantar los sistemas, debido a que los usuarios son reticentes a aceptar cambios que involucren la alteración de su cultura de trabajo; o la generación de sistemas con estructuras demasiado rígidas, que no evolucionan ni se adaptan a los cambios que se van produciendo en la cultura de la organización en la que están insertos.

Los fundamentos teóricos sobre los que asentamos nuestro trabajo provienen fundamentalmente de: Schein (1992) respecto al estudio de la cultura organizacional, Laudon y Laudon (1996) quienes consideran los SI como sistemas sociotécnicos, y Dawkins (1985) que propone la existencia de unidades de información cultural que se replican y evolucionan. Este trabajo pretende ser el paso inicial dentro de un proceso de investigación y desarrollo, cuya meta a largo plazo reside en la construcción de SI que evolucionen junto con la cultura de la organización en la que están insertos. Es por esto, que el objetivo de este trabajo es identificar los principales rasgos culturales compartidos por los usuarios de SI de una organización, es decir, aquellos rasgos que condicionan el modo de pensar, sentir y actuar de los mismos. Para alcanzar el objetivo planteado hemos previsto la realización de las siguientes etapas: un estudio inicial que nos permita identificar las principales variables de análisis de la cultura organizacional y sus indicadores respectivos, un estudio de campo orientado a evaluar dichas variables sobre la comunidad de usuarios de SI de una organización en particular, y finalmente, el procesamiento de la información recopilada para establecer cuáles son los rasgos culturales compartidos por dichos usuarios.

El presente trabajo se organiza como sigue: en el próximo apartado se describen algunos trabajos relacionados, en la sección 3 se presentan los fundamentos teóricos que sustentan esta investigación, en la sección 4 se documenta la metodología seguida, en la sección 5 se presentan los resultados obtenidos, y finalmente en la sección 6, se formulan algunas conclusiones a las que fue posible arribar.

2. TRABAJOS RELACIONADOS

Existen algunos antecedentes sobre indagación de la cultura presente en una organización que caben ser citados. Carrada Bravo (2002) considera a la cultura organizacional como un comportamiento aprendido que se manifiesta en el modo en que los integrantes de la organización viven su vida. El autor sostiene que la cultura no es estacionaria y que los valores culturales se propagan desde la sociedad a las organizaciones y viceversa. En particular, Carrada Bravo manifiesta que para gerenciar con éxito instituciones sanitarias, es necesario administrar eficazmente la cultura organizacional reinante, y esto sólo puede ser realizado conociéndola. Así, enumera y describe los elementos nucleares de la cultura organizacional en sistemas de salud mexicanos, a saber: artefactos, valores, creencias y supuestos inconscientes. El autor

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concluye su trabajo afirmando que sólo realizando una cuidadosa indagación de estos elementos constitutivos y su diagnóstico situacional correspondiente, se podrán seleccionar las estrategias de reforma necesarias para que los sistemas de salud mexicanos transiten un proceso de mejora continua.

Marañón et al. (2003) se abocan a diagnosticar y caracterizar la cultura organizacional en instituciones universitarias. Los autores realizaron su investigación sobre una universidad cubana, y para ello, evaluaron la cultura existente en base al análisis de: artefactos (como la tecnología, la estructura, etc.), valores (grupales y organizacionales), y presunciones básicas o creencias presentes en los miembros de la institución. Los autores concluyen con una postura similar a la de Carrada Bravo, en que la indagación de la cultura imperante en una organización es fundamental para proponer procesos de cambio exitosos en el desarrollo institucional.

Rodríguez González et al. (2002) se abocan a determinar los valores presentes en la cultura de una fábrica tabacalera cubana. Los autores se valieron de entrevistas individuales y grupales, instancias de observación, análisis de documentos y trabajos de grupo para descubrir los valores presentes. Dentro de los valores compartidos por la organización, es decir aquellos que tanto los directivos como los empleados consideran importantes, detectaron: el amor al trabajo, la solidaridad y el sentido del humor. Para los valores distanciados, o sea aquellos donde la importancia asignada por los directivos y los empleados no es coincidente, s encuentran: la confianza en el potencial del hombre la calidad en el trabajo y la honestidad, entre otros. Estos autores pudieron también descubrir que la participación no era un valor presente en la cultura de la organización estudiada.

Puntualmente vinculados con la consideración de la cultura organizacional en el desarrollo de SI se encuentran los trabajos que se citan a continuación. Shirani et al (1994) presentan un modelo de satisfacción de usuarios de SI, donde se explica la satisfacción como una consecuencia de la combinación de las características del usuario, de la organización y del sistema. Butler y Fitzgerald (1997) realizan un estudio de la participación de los usuarios en el proceso de desarrollo de SI, llevado a cabo bajo un enfoque cualitativo basado en casos, que les permite investigar y proporcionar una descripción profunda de la compleja naturaleza social de los fenómenos que se manifiestan en una organización. La principal conclusión a la que arriban es que la ausencia de satisfacción de los usuarios se debe al pobre manejo de los cambios organizacionales. Estos autores manifiestan la necesidad de un alto nivel de participación de todos los actores en las prácticas de desarrollo, ya que esto influye positivamente en la cultura y el clima reinante. Mitev (2000) presenta un estudio sobre la implementación de un sistema computarizado de reserva de pasajes en una organización de transporte. El principal objetivo del trabajo consiste en instanciar las explicaciones comunes de los fracasos y éxitos de los SI, y en encontrar formas mas complejas y ricas de comprensión del uso de SI en las organizaciones a través de la inclusión de factores sociales, económicos, políticos, culturales e históricos. Floyd (1994) propone un Sistema de Información Ejecutivo, para el que se reconoce la influencia fundamental ejercida por la cultura organizacional en su adopción y uso. El autor cita además una serie de características de la cultura que contribuirán directamente al éxito o fracaso del proyecto Sistema de Información Ejecutivo, por ejemplo: el aprendizaje organizacional, la mejora continua, el manejo de las crisis, el trabajo en grupo, las decisiones basadas en datos, los objetivos específicos y la información



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compartida. Entre los antecedentes más recientes se encuentran Umarji y Seaman (2005) quienes sostienen que es posible estudiar la mejora de los procesos software desde una perspectiva de aceptación de la tecnología. Para ello plantean modificar los modelos de Adaptación de la Tecnología (TAM) (Davies, 1989) y los modelos de Teoría del comportamiento Planificado (TPB) (Hardgrave y Jonson, 2003) agregándoles extensiones que consideren la cultura organizacional, el impacto de los cambios causados por el SPI y las características propias de los desarrolladores de software. Así obtienen un Modelo de Aceptación de las Mejoras de los Procesos de Software más aplicable.

Respecto a trabajos de desarrollo de software que apliquen un enfoque memético, se han encontrado muy pocos antecedentes. Los más significativos son los desarrollados en el Laboratorio Meme Media de la Universidad de Hokkaido (Sapporo - Japón). Este grupo esta trabajando desde 1992 en la implementación de la tecnología de meme media en los SI (Tanaka, 2003). En uno de sus últimos trabajos Tanaka (2005) se aplica esta tecnología a los sistemas de e-learning a fin de obtener sistemas con las siguientes características: fácil extracción y uso de contenidos existentes en la web, herramientas y servicios para sistemas de e-learning; fácil personalización y combinación de sistemas de e-learning y componentes disponibles en la web; aceleración de la evolución de la cultura memética de los contenidos de e-learning. El Laboratorio Meme Media realiza investigaciones y desarrollos sobre arquitecturas meméticas, proponiendo para ello el uso de sus creaciones: “Pad Inteligentes” y Cajas Inteligentes” (Tanaka, 2003).

Los trabajos mencionados en esta sección sirvieron en nuestra investigación para determinar las variables y dimensiones de análisis a considerar respecto al estudio de la cultura organizacional. En particular, los artículos vinculados con SI y memética, fueron una importante guía para especificar los indicadores a evaluar en nuestra realidad de estudio.

3. FUNDAMENTOS CONCEPTUALES

Dado que este trabajo se fundamenta en conceptos propios de la Cultura Organizacional, de la Memética, y de los SI desde un abordaje sociotécnico, en esta sección se desarrollarán brevemente dichas temáticas.

3.1. CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura de una organización es un área estudiada por numerosos investigadores, por lo que el término presenta igual cantidad de definiciones. Sin embargo, todas ellas la vinculan con la interacción de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organización. Se rescata la definición dada por Delgado (1990), quien sostiene que la cultura organizacional es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y transmitidos por los miembros de una comunidad.

A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza porque condiciona el comportamiento de la organización, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar. La cultura organizacional expresa los valores, ideales y creencias que sus miembros llegan a


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compartir, los cuales se traducen en manifestaciones estructurales, materiales, simbólico-conceptuales y conductuales (Johansen, 1998). Según Schein (1992), es posible conocer la cultura de una organización a partir de la observación de sus componentes: artefactos visibles, valores y supuestos básicos, evaluando sus correspondientes dimensiones e indicadores.

Los artefactos visibles comprenden todo aquello que se ve, se escucha o se siente respecto de un grupo. Sus dimensiones de análisis son: la infraestructura física y material que tiene que ver con lo que se ve externamente, y lo estructural, vinculado con las creaciones de uso interno. Para la primera dimensión pueden considerarse como indicadores al vestuario, el equipamiento, el mobiliario, etc. Para la segunda dimensión se deberían evaluar las políticas, normas y procedimientos escritos, los documentos, etc.

Los valores se relacionan con aquello que vale la pena hacer y con las razones para justificar lo que se dice y lo que se hace dentro de la organización. Sus dimensiones de análisis son: los valores organizacionales o generales, que de una manera u otra orientan a la organización, con indicadores como las historias y mitos existentes en la organización, y los valores grupales, que caracterizan a cada uno de los grupos existentes dentro de la organización, con indicadores como los tabúes, las normas no escritas, la calidad y la creatividad entre otros.

Los supuestos inconscientes tienen que ver con la manera correcta de hacer las cosas, aquellas ideas que los miembros de la organización toman por ciertas, sentadas o existentes. Sus dimensiones de análisis son: la relación del sistema con el contexto que refleja la relación de la empresa con la naturaleza y el ambiente, la naturaleza de la verdad y de la realidad que son los supuestos básicos, las reglas verbales y comportamentales sobre la realidad, el tiempo, el espacio y la propiedad, y que sirven de base para la toma de decisiones, la naturaleza humana que refleja la visión de hombre que la organización ofrece, la naturaleza de la actividad humana que manifiesta la concepción de trabajo y descanso, y la naturaleza de las relaciones humanas que se vincula con la manera considerada correcta para que las personas se relacionen unas con otras. Así, para los supuestos inconscientes, algunos indicadores son: la misión de la organización, sus usuarios, las reglas y acuerdos verbales existentes, los horarios de trabajo, las distintas relaciones interpersonales, etc.

En la Tabla 1, acorde con la propuesta de Schein (1992), se sintetizan las variables constitutivas de la cultura organizacional, las dimensiones de análisis de cada una y los indicadores respectivos.

Variables Dimensiones Indicadores

Artefactos visibles

Infraestructura física y material

• Ambiente físico • Arquitectura • Mobiliario • Equipos • Vestuario • Imagen y presentación de los directivos y del personal

Estructural • Documentos • Normas • Servicios otorgados • Políticas • Procedimientos • Slogans



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• Clima organizacional • Motivación

Valores Organizacionales • Tipo de información más relevante en la toma de decisiones

• Áreas que ofrecen mayor recompensa • Historias y mitos

Grupales • Características personales más valoradas • Tabúes • Normas no escritas • Comunicaciones • Eficiencia • Responsabilidad • Productividad • Creatividad • Calidad

Supuestos inconscientes

Relación de la organización con el contexto externo

• Objetivos o Misión de la organización • Servicios ofrecidos • Productos • Usuarios o clientela • Ambiente externos vinculados

Naturaleza de la verdad y de la realidad

Reglas y acuerdos verbales referentes a: • El tiempo • El espacio • La propiedad • La información • La planificación

Naturaleza humana • Concepción de Hombre en los niveles gerenciales • Concepción de Hombre en los niveles operacionales

Naturaleza de la actividad humana

• Horarios de trabajo • Descanso • Capacitación y formación

Naturaleza de las relaciones humanas

• Relación entre empleados • Relación empleado-patrón • Relación entre jefes • Trabajo grupal

Tabla 1. Variables de análisis de la cultura organizacional, dimensiones e indicadores

3.2. Enfoque sociotécnico de los sistemas de información

El estudio de los SI es en realidad un campo multidisciplinario, es decir no existe una teoría o perspectiva que por sí sola predomine. Pero, en general, el campo puede dividirse entre los enfoques técnicos y los comportamentales (Laudon y Laudon, 1996). El primero analiza las bases matemáticas, modelos normativos, así como la tecnología física y las capacidades formales de los sistemas. Mientras que el segundo no se centra sólo en la solución técnica sino también en los cambios de actitudes, en las políticas de administración y organización y el comportamiento.

Este último enfoque de los SI lleva a Laudon y Laudon (1996) a considerar a los SI como sistemas sociotécnicos, compuestos por máquinas, dispositivos y tecnología dura (hardware) pero que requieren de una investigación organizacional y social para que el trabajo sea adecuado. Coincidiendo con esta postura, Checkland y Holwell (1998) en su modelo realzan aspectos que han adquirido especial importancia en el diseño de SI, afirmando también que los SI deben diseñarse como facilitadores o herramientas para el cambio organizacional, incorporando elementos donde el eje central sea el ser humano y su cultura.


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En trabajos anteriores desarrollados por nuestro grupo de investigación (Durán y Únzaga, 2004; Unzaga et al., 2005), se ha propuesto un abordaje de los SI desde esta nueva perspectiva sociotécnica, indicando que la relación entre SI y la cultura organizacional se da en dos sentidos. En la figura 1 puede observarse tal relación bidireccional. Allí, el núcleo central de la cultura de una organización, es decir sus rasgos culturales, se denotan como valores y supuestos básicos, los cuales a su vez se traducen en diferentes manifestaciones culturales. Para los SI se consideraron sus principales componentes tecnológicos. La flecha bidireccional entre cultura organizacional y SI, denota la relación bidireccional ya mencionada. La cultura condiciona a los SI cuando, por ejemplo, los rasgos culturales existentes provocan un poco aprovechamiento o uso de los SI, mientras que los SI se ven condicionados por la cultura cuando, por ejemplo, el uso de los SI provoca cambios culturales en sus usuarios. Debido a esta doble influencia, consideramos que los SI deberían diseñarse y mantenerse teniendo en cuenta los rasgos que presenta la cultura de la organización. Para ello, es necesario que los modelos de proceso de construcción de software contemplen actividades tendientes a identificar los principales rasgos culturales de las organizaciones, a través del análisis de las manifestaciones estructurales, simbólicas-conceptuales, materiales y conductuales de la cultura.

Manifestaciones estructurales

Manifestaciones Simbólico-

conceptuales

Manifestaciones materiales

Manifestaciones conductuales

Valores Supuestos Básicos

Cultura

Modelo de Proceso de Construcción de Software

ORGANIZACIÓN SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Hardware

Base de Datos

Telecomunicaciones

Software

Figura 1. Relación bidireccional entre los SI y la cultura organizacional

3.3. MEMÉTICA

El meme es el concepto teórico fundamental de un nuevo campo científico denominado Memética. Esta nueva área de conocimiento sostiene que así como la información biológica puede ser transmitida mediante genes, la información cultural tiene sus propias unidades de transmisión: los memes (Dawkins, 1985). Esto significa un desplazamiento desde los genes, como unidades de información biológica, a un nuevo tipo de unidad de información, ahora cultural, denominado meme. Además, la Memética plantea la existencia de patrones de transmisión de la cultura, afirmando que



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las ideas se copian de una mente a otra, replicándose. Así, si los rasgos genéticos se transmiten por replicación de los genes, los rasgos culturales se transmiten por replicación de los memes. Por analogía con la agrupación de los genes en cromosomas, se considera también que los memes se agrupan en dimensiones culturales que pueden aumentar con nuevas adquisiciones culturales. La gran diferencia es que, mientras los cromosomas son unidades naturales e independientes de nuestras acciones, las dimensiones culturales son construcciones nuestras (Costaguta y Maldonado, 2004).

Un meme posee las características propias de todo proceso evolutivo: fecundidad, longevidad y fidelidad en la replicación (Dawkins, 1985). A su vez, existe un amplio campo de variación, los memes se replican a sí mismos por mecanismos de imitación y transmisión de cerebro a cerebro, engendrando un amplio abanico de copias que subsisten en diversos medios. Al igual que los genes se valen de las cadenas cromosómicas como vehículo para replicarse, los memes utilizan como vehículo al cerebro de las personas que infectan. Su soporte puede ser variado y no necesariamente biológico, por ejemplo: los libros, las cintas magnéticas, los discos de ordenador, las partituras musicales, etc. Así como los virus parasitan el mecanismo genético de las células, los memes actúan como parásitos de nuestros cerebros, que se convierten en medios para la difusión de aquellos. La difusión de los memes actúa, pues, de manera parecida a la transmisión de las epidemias. Para Dawkins (1985) los memes deben ser considerados como estructuras vivientes técnicamente no sólo metafóricamente hablando.

Dado que, a diferencia de los genes, los memes son creación humana, pueden interactuar con el medio cultural que los selecciona en función de su idoneidad, es decir, que el medio cultural realiza la selección que determina cuáles son los memes que pueden sobrevivir. Más aún, puesto que la capacidad de memoria y retención de las personas es limitada, existe la natural selección de memes específicos en competencia (alelomemes). Por supuesto, al igual que muchas mutaciones genéticas son dañinas para la especie, razón por la que no prosperan, y muchas otras son indiferentes para la supervivencia, también en los memes se producen variaciones dañinas y muchos otros memes resultan superfluos o indiferentes.

4. Metodología

Este trabajo se realizó dentro del proyecto marco financiado por el Consejo de Investigaciones Científicas y Tecnológicas (CICYT) de la Universidad Nacional de Santiago del Estero, Argentina, titulado “Estudio sistemático de impactos y derivaciones metodológicas- técnicas de la informática aplicada (Bio-psico-socio-tecno-cultural)”, para su subproyecto “Sistemas de información basados en Memética”. Específicamente la investigación se concretó sobre una organización específica y mediante la realización de las siguientes etapas: un estudio inicial, con el fin de identificar las principales variables de análisis, dimensiones e indicadores de la cultura organizacional existente, un estudio de campo, tendiente a identificar rasgos culturales presentes en los usuarios de sus SI, lo que a su vez permitió especificar las unidades básicas de transmisión cultural o memes determinantes del comportamiento de dichos usuarios dentro de la organización, y finalmente, el procesamiento de la información recopilada, a través del cual se conocieron los memes dominantes en la comunidad estudiada. En la presente sección se describen las dos primeras etapas mencionadas.


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4.1. Estudio inicial

Dado que, como propone Schein (1992), es posible aprender la cultura de una organización a partir de la observación de sus variables o componentes y del análisis de las dimensiones respectivas, se decidió seleccionar los indicadores que serían investigados para cada componente y dimensión. Esta selección se realizó teniendo en cuenta que el estudio abarcaría sólo a usuarios de SI, por lo tanto se seleccionaron aquellos indicadores que a nuestro juicio resultaban más relevantes para identificar la cultura que caracterizaba a los miembros de la comunidad objeto de estudio. Los indicadores resultantes se muestran en la Tabla 2.

Variables Dimensiones Indicadores Artefactos visibles

Infraestructura física y material • Equipos de computación –tecnología

Estructural • Documentos, Normas y Procedimientos • Servicios otorgados • Políticas informáticas • Clima organizacional • Motivación

Valores Organizacionales • Áreas que ofrecen mayor recompensa • Imagen

Grupales • Tabúes • Comunicaciones • Productividad • Creatividad • Calidad

Supuestos inconscientes

Relación de la organización con el contexto externo

• Objetivos


Reglas y acuerdos verbales referentes a: • El tiempo • El espacio • La propiedad • La información • La planificación

Naturaleza humana • Concepción de Hombre en los niveles gerenciales

• Concepción de Hombre en los niveles operacionales


• Horarios de trabajo • Descanso • Capacitación y formación


• Relación entre los miembros • Trabajo grupal

Tabla 2. Variables de análisis, dimensiones e indicadores seleccionados

4.2. Estudio de campo

Para llevar a cabo esta etapa de la investigación se decidió trabajar sobre la comunidad de usuarios de SI de la Universidad Nacional de Santiago del Estero (UNSE - Argentina). Esta elección se justifica por ser la organización a la cual pertenecemos, y que por lo tanto, no resultaría problemática de relevar, al mismo tiempo que nos aseguraría un mayor compromiso por parte de los encuestados.

A fin de determinar los rasgos culturales, o rasgos meméticos, presentes en los usuarios de la comunidad elegida, fue necesario diseñar un instrumento adecuado. A tales efectos se creó una encuesta compuesta por veinticinco preguntas, la cual se muestra al finalizar el artículo. Las preguntas que la componen se vinculan con los



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indicadores propuestos en el apartado anterior, en algunos casos se prevén respuestas abiertas, y en otros, cerradas. Asimismo, y con el objetivo de que resulte fácil de contestar por parte de los encuestados, los interrogantes se agruparon en las cuatro categorías que se describen a continuación:

Perfil del encuestado: a fin de recabar datos personales, profesionales y laborales..

Opiniones del encuestado sobre los SI en la organización: para obtener información, sobre políticas o normas existentes que condicionan el trabajo con los SI, el clima organizacional y su relación con la operación de SI, y el grado en que los SI contribuyen al logro de los objetivos organizacionales.

Opiniones del encuestado sobre los SI que opera: para obtener información sobre la operatividad de los usuarios con los SI teniendo en cuenta la calidad de los sistemas, de los equipos de computación y de la comunicación que existe entre los compañeros.

Opiniones sobre sus preferencias como usuario: para recabar información sobre las predilecciones del usuario respeto a las características de los SI que él opera.

Opiniones sobre los usuarios en general: para obtener información que permita caracterizar los rasgos culturales de los usuarios de SI.

Concluido el diseño de la encuesta se efectuó un relevamiento sobre las áreas de la UNSE con el objetivo de establecer en cuáles se operaban SI confeccionados a medida, y quiénes eran sus usuarios. Este relevamiento arrojó como resultado la existencia de seis áreas donde se utilizaban este tipo de SI: Biblioteca, Tesorería, Contaduría, Departamento alumnos de la Facultad de Ciencias Exactas y Tecnologías, Departamento alumnos de la Facultad de Humanidades, y el Departamento alumnos de la Facultad de Ciencias Forestales, con un total de veintisiete usuarios. Dado el reducido número de integrantes de la población resultante, se decidió conformar la muestra objeto de nuestro estudio con la totalidad de la población de usuarios. Cabe aclarar que no se consideraron usuarios de SI enlatados, ya que resultará imposible para nuestro grupo de investigación, diseñar y construir futuras versiones de los mismos que evolucionen junto con los rasgos culturales o memes manifestados por sus usuarios.

5. Procesamiento y Resultados

Una vez realizado el encuestamiento de los usuarios seleccionados, se llevó a cabo el procesamiento estadístico de toda la información recabada. Este procesamiento permitió identificar los rasgos o memes compartidos por la comunidad de usuarios de SI de la UNSE, en relación con cada variable, dimensión e indicador. En el caso de las respuestas cerradas el procesamiento fue puramente estadístico, detectando el porcentaje de respuestas coincidentes. Para las respuestas abiertas fue necesario realizar un análisis individual a fin de detectar diferencias y similitudes, para luego llevar esos resultados a porcentuales. Los resultados obtenidos se muestran en la Tabla 3.

Variables Dimensiones Indicadores MEMES IDENTIFICADOS


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Variables Dimensiones Indicadores MEMES IDENTIFICADOS Infraestructura física y material

• Equipos de computación - Tecnología

Los equipos en los que se ejecutan los SI son obsoletos.

• Documentos, normas y procedimientos

La documentación que oficialmente establece los procedimientos para el uso de los SI existen y se respetan.

• Servicios otorgados Los SI a veces satisfacen los requerimientos del usuario.

1.2 Artefactos visibles Estructural

• Políticas informáticas Las políticas de la organización condicionan el trabajo con los SI.

1.3 • Clima organizacional La organización tiene un clima paternalista.

La categoría organizacional seleccionada condiciona parcialmente el trabajo con el SI.

1.4 • Motivación Las características que motivan a un usuario a

utilizar un SI son la facilidad de ayuda, que el sistema proporcione consejos y ayudas cuando el usuario lo necesite.

5 Valores Organizacionales • Áreas que ofrecen

mayor recompensa Los usuarios de SI no reciben un trato diferenciado.

• Imagen Se califica a los SI como útiles Grupales • Tabúes No existen prejuicios en los usuarios de SI que

les impida utilizarlos libre y cómodamente. • Comunicación A veces se utilizan los SI como medio de

comunicación entre los operadores, niveles superiores y subordinados de la organización.

• Productividad Los SI inciden aumentando la productividad del trabajo.

• Creatividad Cuando un usuario trabaja con un SI prefiere que le permita optar por distintas formas para realizar una tarea.

• Calidad Los SI inciden aumentando la calidad del servicio que se ofrece en la organización.

Relación del sistema con el contexto

• Objetivos Los SI contribuyen parcialmente al logro de los objetivos de la organización.


• Reglas y acuerdos no escritos (tipo, espacio, propiedad, información, planificación)

Los acuerdos verbales para el uso del SI no existen.

Naturaleza humana

• Concepción de valores La principal característica que debe poseer un usuario de un SI es responsabilidad.

• Horarios de trabajo Los SI no inciden en la carga horaria del operador.


• Capacitación Para hacer un uso adecuado de un SI es necesario contar con una formación previa y capacitación continua.

1.6 Supuestos Inconscientes


• Relaciones entre los miembros

El usuario prefiere realizar el trabajo con un SI en forma conjunta con sus compañeros.

Tabla 3. Memes identificados en la comunidad de usuarios

Con un procesamiento posterior, también fue posible identificar cuáles son los rasgos o memes de mayor impacto sobre esta comunidad, es decir, aquellos que se encuentran presentes en la mayoría de los usuarios encuestados. Los resultados de este procesamiento se muestran en Tabla 4, allí los memes detectados se encuentran ordenados en forma decreciente según sus porcentajes de incidencia en la población. Para establecer cuáles son los memes compartidos por la comunidad estudiada, se decidió considerar sólo aquellos cuyo porcentaje de incidencia fuese superior al 50 %



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por cuanto esto indicaría que están presentes en más de la mitad de los usuarios encuestados. Tales memes aparecen en celdas sombreadas en la tabla antes mencionada.

2 MEMES IDENTIFICADOS 3 NIVEL DE INCIDENCIA

Se califica a los SI como útiles. 81% Los SI inciden aumentando la calidad del servicio que se ofrece en la organización.

81%

Los SI a veces satisfacen los requerimientos del usuario. 74% Los SI inciden aumentando la productividad del trabajo. 74% La principal característica que debe poseer un usuario de un SI es responsabilidad.

74%

Los SI no inciden en la carga horaria del operador. 63% Los usuarios de SI no reciben un trato diferenciado. 59% La característica que motivan a un usuario a utilizar un SI es la facilidad de ayuda, que el sistema proporcione consejos y ayudas cuando el usuario lo necesite.

52%

Los SI contribuyen parcialmente al logro de los objetivos de la organización. 52% El usuario prefiere realizar el trabajo con un SI en forma conjunta con sus compañeros.

52%

No existen prejuicios en los usuarios de SI que les impida utilizarlos libre y cómodamente.

48%

Para hacer un uso adecuado de un SI es necesario contar con una formación previa y capacitación continua.

48%

A veces se utilizan los SI como medio de comunicación entre los operadores, niveles superiores y subordinados de la organización.

44%

Cuando un usuario trabaja con un SI prefiere que le permita optar por distintas formas para realizar una tarea.

44%

La documentación que oficialmente establece los procedimientos para el uso de los SI existen y se respetan.

41%

Que las políticas de la organización condicionan el trabajo con los SI. 41% Los equipos en los que se ejecutan los SI son obsoletos. 37% Los acuerdos verbales para el uso del SI no existen. 37% La categoría organizacional seleccionada condiciona parcialmente el trabajo con el SI.

33%

La organización tiene un clima paternalista. 30%

Tabla 4. Categorización de los memes detectados

Dado que los memes dominantes detectados representan el núcleo de la cultura organizacional existente, y son los que condicionan el comportamiento de los usuarios, los SI existentes deberían adaptarse a ellos para asegurar su éxito.

6. Conclusiones

Creemos haber realizado una cuidadosa indagación de la cultura organizacional presente en los usuarios de SI de la institución elegida. Esto fue posible mediante la identificación de indicadores que nos permitieron descubrir el estado de los componentes y dimensiones de análisis de su cultura organizacional. A partir de esta identificación, y mediante la construcción de un instrumento de recolección de datos especialmente diseñado, se llevó a cabo el relevamiento de la información. Un posterior procesamiento posibilitó rescatar los memes predominantes en la población encuestada. Además, reconocer estos memes permitió mejorar la comprensión de la incidencia de los factores culturales en la operación de SI, particularmente, hizo posible identificar aquellos que son limitantes y los que actúan como promotores de actividad.

Como limitaciones de nuestra investigación creemos justo mencionar que los memes identificados son manifestados por los usuarios de SI, hechos a medida, en una


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institución de enseñanza universitaria, por lo que tales memes podrían no ser coincidentes con los mostrados por usuarios pertenecientes a instituciones de otra índole.

Actualmente, estamos trabajando en el diseño de un modelo memético de los SI. Dicho modelo podrá ser utilizado durante el proceso de construcción de software, para lograr productos que se adapten a la cultura organizacional. Para esto se contempla un modelo de usuario como parte integrante del sistema, que refleje los memes compartidos y permita personalizar el sistema según la cultura organizacional presente. Así, nuestro actual desafío como grupo de investigación, consiste en lograr aplicaciones que se presenten a los usuarios respetando los rasgos culturales o memes predominantes, los cuales serán aprendidos, almacenados, consultados y actualizados para lograr la personalización o adaptación cultural propuesta. En una primera etapa pretendemos validar nuestro modelo, utilizando la información obtenida con este trabajo, para luego hacerlo con otros tipos de organizaciones.

7. Referencias

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Journal of Information Systems and Technology Management Revista da Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação ISSN online: 1807–1775 Quarterly/Quadrimestral

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Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 3, No. 1, 2006 ISSN online: 1807-1775

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