volume v - numer i

JOURNAL OF INFORMATION SYSTEMS AND TECHNOLOGY MANAGEMENT

R E V I S T A D E G E S T Ã O D A T E C N O L O G I A E S I S T E M A S D E I N F O R M A Ç Ã O

www.jistem.fea.usp.br ISSN: 1807-1775

Volume 5 : Number 1 : 2008

Available Online Disponível Online

Journal of Information Systems and Technology Management Revista da Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação ISSN online: 1807–1775 Quarterly/Quadrimestral

Editor Prof. Dr. Edson Luiz Riccio Universidade de São Paulo - FEA University of São Paulo - FEA

Assistant Editor Marici Gramacho Sakata, Universidade de São Paulo, Brazil

Editorial Advisory Board Adalberto A. Fischmann, University of São Paulo, São Paulo, Brazil Antonio Carlos dos Santos, Federal University of Sao Carlos, São Carlos, Brazil Armando Malheiro da Silva, University of Minho, Minho, Portugal Burak Arzova, Marmara University, Istanbul, Turquia Fabio Frezatti, University of São Paulo, São Paulo, Brazil Guilherme Ari Plonski, University of São Paulo, São Paulo, Brazil Henrique Freitas, Federal University of Rio Grande do Sul, Rio Grande do Sul, Brazil JaeJon Kim, Chonnam National University, Gwangju, Korea Jan Capek, Univerzita Pardubice, Pardubice, Czech Republic José Rodrigues Filho, Universidade Federal da Paraíba, Paraíba, Brazil Luc Marie Quoniam, University of Toulon Var, Toulon, France Marlei Pozzebon, HEC Montréal, Montréal, Canada Michael D. Myers, University of Auckland, Auckland, Australia Miguel Juan Bacic, University of Campinas, Campinas, Brazil Miklos Vasarhelyi, Rutgers Business School, New Jersey, USA Rejane Maria da Costa, Catholic University of Brasilia, DF, Brazil Robert D. Galliers, Bentley College, Massachusetts, USA Editorial Committee Christophe Benavent, Université Paris X, France, France Dilson Gabriel dos Santos, University of São Paulo, Brazil Geraldo Lino de Campos, University of Sao Paulo, Brazil Gilson Schwartz, University of Sao Paulo, Brazil Hamilton Correa, University of Sao Paulo, Brazil Jose Dutra de Oliveira Neto, University of Sao Paulo, Brazil Lindolfo Galvão de Albuquerque, University of Sao Paulo, Brazil Napoleão Verardi Galegale, Centro Paula Souza and Galegale Associados, Brazil Rosana Grillo Gonçalves, University of Sao Paulo, Brazil Salvador Ruiz-de-Chavez, APCAM, Mexico Sergio Gozzi, University of Sao Paulo, Brazil Directive Board Profa. Dra Suely Vilela - Reitor/Rector Prof. Dr. Franco Maria Lajolo - Vice-Reitor/Vice-Rector Prof. Dr. Carlos Roberto Azzoni - Diretor da FEA/Dean of FEA Publicado por - Published by: TECSI - Laboratório de Tecnologia e Sistemas de Informação - Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação - EAC FEA USP Av. Prof. Luciano Gualberto, 908 FEA 3, Cidade Universitária - São Paulo/SP 05508-900 Brasil Fone: 55-11-3091 5820 r.125 Fax: 55-11-3091 5820 [email protected] Indexação Latindex, Ulrich's Periodical Directory, DOAJ Webmaster [email protected] Apoio Técnico Equipe TECSI [email protected] Direitos e Permissão - Terms and Conditions Os artigos são de total responsabilidade dos autores e todos os direitos reservados ao TECSI, sendo permitida a publicação de trechos e artigos, com prévia permissão, desde que citada a fonte. A Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação tem formato digital e é distribuída gratuitamente por meio eletrônico. The articles are authors responsibility and all rights are reserved to TECSI. The use of these documents may be restricted by the user's agreement with the publisher. In addition, any user's unauthorized copying, distribution, public display, public performance, and preparation of derivative works from such documents is prohibited by copyright law. The "JISTEM" is free of charge and all editions will be available in the site.

Journal of Information Systems and Technology Management Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Vol.5, No.1, 2008, pp. 01- 187 ISSN online: 1807-1775

Volume 5 : Número 1 / Volume 5 : Number 1 2008

INDICE / Content

Editorial / Editorial 01-02

Internet banking acceptance in Malaysia based on the theory of reasoned action Khalil Md Nor, Universiti Teknologi Malaysia, Malaysia Emad A. Abu Shanab, Yarmouk University, Jordan J Michael Pearson, Southern Illinois University Carbondale, USA

03-14

A engenharia de sistemas e a gestão DE CoPS como ferramentas da gestão de projetos complexos na área de TI The systems engineering and CoPS theory as management tools for information technology complex projects José Eduardo de Figueiredo Freitas, Universidade de Brasília, Brasil Luiz Guilherme de Oliveira, Universidade de Brasília, Brasil

15-36

Alinhamento entre o plano de negócio e o plano de tecnologia de informação das empresas: análise comparativa através dos níveis de maturidade e fatores críticos de sucesso Alignment between the strategic business plan and the plan of information technology at companies: the comparative analysis through the maturity level and critical success factors Mauri Leodir Löbler , Universidade Federal de Santa Maria, Brasil Debora Bobsin, Universidade Luterana do Brasil – Campus Santa Maria, Brasil Monize Sâmara Visentini, Faculdade Palotina, Brasil

37-60

Aspectos técnicos e institucionais de um sistema de inteligência competitiva desenvolvido para a indústria de máquinas para madeira Technical and institutional issues of an intelligence competitive system for woodworking machinery industry Ruth M. Hofmann, Instituto de Tecnologia do Paraná, Brasil Victor Pelaez, Universidade Federal do Paraná, Brasil Marcelo F. Melo, Instituto de Tecnologia do Paraná, Brasil Dayani C. Aquino, Instituto de Tecnologia do Paraná, Brasil

61-86

A gestão do conhecimento e o valor percebido: estratégia competitiva sustentável para a era do conhecimento Knowledge management and the perceived value: a sustainable competitive strategy for the knowledge era Edson Roberto Scharf, Universidade Regional de Blumenau, Brasil Eduardo Juan Soriano-Sierra, Universidade Federal de Santa Catarina, Brasil

87-108

Gestão da informação de produtos: base para os relacionamentos na cadeia de suprimentos Product information management: basis for relationships in the supply chain Marcelo Caldeira Pedroso, Universidade de São Paulo, Brasil Ronaldo Zwicker, Universidade de São Paulo, Brasil

109-134

Caracterização da demanda futura de usuários da internet no Brasil: uma contribuição para o desenvolvimento de políticas governamentais de inclusão digital e acesso a Internet Characterization of the future demand of internet users in brazil: a contribution for the development of governmental politics to digital inclusion and internet access Paulo da Costa, IBM Brasil, Faculdade IBTA, Brasil David Bianchini, Pontifícia Universidade Católica de Campinas, Brasil

135-162

Aplicação da abordagem contingencial na caracterização do uso do sistema de controle orçamentário: Um Estudo multicaso Contingency theory in budget control systems characterization: case studies Adriana Cristina da Silva, Universidade de São Paulo/Ribeirão Preto, Brasil Rosana Carmen de Meiroz Grillo Gonçalves, Universidade de São Paulo/Ribeirão Preto, Brasil

163-184

Eventos Events 185

Submissão de Artigos Contributions 186-187

Journal of Information Systems and Technology Management Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Vol. 5, No. 1, 2008, pp. 01-02 ISSN online: 1807-1775 Editorial Edson Luiz Riccio Editor

Nesta primeira edição de 2008, Volume 5, da JISTEM Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação, publicamos artigos tanto de Gestão da Tecnologia e Sistemas como de Gestão do Conhecimento. Os artigos discutem e buscam respostas para importantes questões, tanto para o desenvolvimento da disciplina quanto para a definição de melhores práticas para a gestão empresarial.

Nesta edição, temos um artigo de autores estrangeiros e sete artigos de autores brasileiros de cinco diferentes Estados. Dos oito artigos deste número, o primeiro é:

1) Internet banking acceptance in Malaysia based on the theory of reasoned action de Khalil Md Nor, Universiti Teknologi Malaysia, da Malasia, Emad A. Abu Shanab, Yarmouk University, do Jordão e J Michael Pearson, Southern Illinois University Carbondale, dos Estados Unidos da América.

Em seguida, temos os seguintes artigos: 2) A engenharia de sistemas e a gestão de CoPS como ferramentas da gestão de projetos

complexos na área de TI de José Eduardo de Figueiredo Freitas e Luiz Guilherme de Oliveira, Universidade de Brasília;

3) Alinhamento entre o plano de negócio e o plano de tecnologia de informação das empresas: análise comparativa através dos níveis de maturidade e fatores críticos de sucesso de Mauri Leodir Löbler, Universidade Federal de Santa Maria, Debora Bobsin, Universidade Luterana do Brasil – Campus Santa Maria e Monize Sâmara Visentini, Faculdade Palotina;

4) Aspectos técnicos e institucionais de um sistema de inteligência competitiva desenvolvido para a indústria de máquinas para madeira, de Ruth M. Hofmann, Marcelo F. Melo e Dayani C. Aquino do Instituto de Tecnologia do Paraná e Victor Pelaez da Universidade Federal do Paraná;

5) A gestão do conhecimento e o valor percebido: estratégia competitiva sustentável para a era do conhecimento de Edson Roberto Scharf, Universidade Regional de Blumenau e Eduardo Juan Soriano-Sierra, Universidade Federal de Santa Catarina;

6) Gestão da informação de produtos: base para os relacionamentos na cadeia de suprimentos de Marcelo Caldeira Pedroso e Ronaldo Zwicker, Universidade de São Paulo;

7) Caracterização da demanda futura de usuários da Internet no Brasil: uma contribuição para o desenvolvimento de políticas governamentais de inclusão digital e acesso a Internet de Paulo da Costa, IBM Brasil, Faculdade IBTA e David Bianchini, Pontifícia Universidade Católica de Campinas

8) Aplicação da abordagem contingencial na caracterização do uso do sistema de controle orçamentário: Um Estudo multicaso de Adriana Cristina da Silva e Rosana Carmen de Meiroz Grillo Gonçalves da Universidade de São Paulo/Ribeirão Preto.

Agradecemos a todos os autores pelas contribuições e desejamos a todos uma boa leitura.

Editorial, Vol. 05 No. 01, 2008 2

Editorial Edson Luiz Riccio Editor

In this first edition of 2008, Volume 5 of JISTEM, Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação (Information Systems and Technology Management Journal), we published articles about Technology and Systems Management, and Knowledge Management as well. The articles discuss and search for the answers to important questions for both the subject’s development and to define best practices in business management.

In this edition, there is an article written by foreign authors and seven articles by Brazilian authors from 5 different states. Out of the eight articles, the first is:

1) Internet banking acceptance in Malaysia based on the theory of reasoned action, by Khalil Md Nor, Universiti Teknologi Malaysia, of Malasia, Emad A. Abu Shanab, Yarmouk University, by Jordão and J Michael Pearson, Southern Illinois University Carbondale, from the United States.

Next, you will find the following articles: 2) Systems Engineering and CoPS management as tools for complex project

management in the Information Technology (IT) field, by José Eduardo de Figueiredo Freitas and Luiz Guilherme de Oliveira, Universidade de Brasília;

3) Alignment between strategic business plans and information technology plans in companies: comparative analysis through the maturity level and critical success factors by Mauri Leodir Löbler, Universidade Federal de Santa Maria, Debora Bobsin, Universidade Luterana do Brasil –Santa Maria Campus and Monize Sâmara Visentini, Faculdade Palotina;

4) Technical and institutional issues in a competitive intelligence system for the woodworking machinery industry, by Ruth M.Holfman, Marcelo o F. Melo and Dayani C. Aquino from the Instituto de Tecnologia do Paraná and Victor Pelaez from Universidade Federal do Paraná;

5) Knowledge management and perceived value: a sustainable competitive strategy for the knowledge era, by Edson Roberto Scharf, Universidade Regional de Blumenau and Eduardo Juan Soriano-Sierra, Universidade Federal de Santa Catarina;

6) Product Information Management: a base for relationships in the supply chain, by Marcelo Caldeira Pedroso and Ronaldo Zwicker, Universidade de São Paulo;

7) Future Internet user demand characterization in Brazil: a contribution for the development of government policies and digital inclusion and Internet Access, by Paulo da Costa, IBM Brasil, Faculdade IBTA and David Bianchini, Pontifícia Universidade Católica de Campinas and

8) Application of a contingency approach in the characterization of the use of the budgetary control system: A multi-case study, by Adriana Cristina da Silva and Rosana Carmen de Meiroz Grillo Gonçalves from the Universidade de São Paulo/Ribeirão Preto

We thank all the authors for their contributions and wish you all good reading.

Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 5, No. 1, 2008, p. 03-14 ISSN online: 1807-1775

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Recebido em/Manuscript first received: 22/06/2007 Aprovado em/Manuscript accepted: 06/11/2007

Endereço para correspondência/ Address for correspondence Khalil Md Nor, Department of Management, Universiti Teknologi Malaysia, Malaysia, Senior Lecturer; Department of Management, Faculty of Management and Human Resource Development, Universiti Teknologi Malaysia, 81310 Skudai Malaysia. ail: [email protected] Emad A. Abu Shanab, Information Technology College, Yarmouk University, Jordan College of Information Technology and Computer Sciences, Yarmouk University – Jordan, Office Phone: (962) 2 7211111, Ext. 3849 Fax: (962) 2 7211128, E-mail: [email protected] J. Michael Pearson, Department of Management, Southern Illinois University Carbondale, USA Associate professor, -mail: [email protected] ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2008

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,

E

INTERNET BANKING ACCEPTANCE IN MALAYSIA BASED ON THE THEORY OF REASONED ACTION Khalil Md Nor Universiti Teknologi Malaysia, Malaysia Emad A. Abu Shanab Yarmouk University, Jordan J. Michael Pearson Southern Illinois University Carbondale, USA _____________________________________________________________________________________

ABSTRACT The theory of reasoned action originally introduced in the field of Social Psychology has been widely used to explain individuals’ behaviour. The theory postulates that individuals’ behaviour is influenced by their attitude and subjective norm. The purpose of this study was to determine factors that influence an individual’s intention to use a technology based on the theory of reasoned action. We used Internet banking as the target technology and Malaysian subjects as the sampling frame. A principal component analysis was used to validate the constructs and multiple regressions were used to analyze the data. As expected, the results supported the theory’s proposition as that an individuals’ behavioural intention to use Internet banking is influenced by their attitude and subjective norm. Based on the findings, theoretical and practical implications were offered.

Keywords: theory of reasoned action, Internet banking, technology acceptance

1. INTRODUCTION

The theory of reasoned action (TRA) (Fishbein and Ajzen, 1975), originally

Md Nor, Khalil, Shanab, Emad A. Abu, Pearson, J. Michael 4

introduced in the field of Social Psychology, has been widely used to explain individuals behaviour. The TRA hypothesizes that behaviour is predicted by an individual’s intention to engage in a given behaviour. Intention, in turn, is predicted by two factors, the individual’s attitude towards the outcome of the behaviour and by the opinions of the person’s social environment, which is called the subjective norm (Fishbein and Ajzen, 1975).

Attitude toward the behaviour reflects an individual’s evaluation or general feeling toward a target behaviour. It indicates an individual’s positive or negative evaluation about performing the behaviour. The attitude toward behaviour is a product of beliefs about the behaviour and the individual’s evaluation of the outcome resulting from that behaviour. The theory postulates that the intention to perform a behaviour will be higher when the individual has positive evaluation of performing the behaviour (Ajzen, 1991).

Subjective norm refers to an individual’s perceived social pressure to perform or not to perform a target behaviour. The subjective norm is a composite of normative beliefs about a certain behaviour and the individual’s motivation to comply with relevant others (Fishbein and Ajzen, 1975). Normative beliefs indicate one’s perception of the influence of opinion among reference groups while motivation to comply indicates the extent the individual wants to comply with the wishes of the referent other (Mathieson, 1991). The theory suggests that people often act based on their perception of what others think they should do, and their intention to adopt a behaviour is potentially influenced by people close to them. Figure 1 diagrams the relationships.

Figure 1. Theory of Reasoned Action

TRA has been widely applied in a variety of research settings, from predicting knowledge sharing intentions (Bock et al., 2005) to predicting the use of contraceptives among low-income Indian women (Kulkarni, 2007). The theory has also been used in the information system field (Loiacono et al., 2007; Rensel et al., 2006; Shih and Fang, 2006).

The purpose of this study is to determine factors that influence an individual’s intention to use a technology based on the theory of reasoned action. We used Internet banking as the target technology and Malaysian subjects as the sampling frame. As

Behavioural Intention

Behaviour

Attitude Toward The Behaviour

Subjective Norm

Attitude Toward the Behaviour

(Σ Attitudinal Beliefs x Outcome Evaluations)

Subjective Norm (Σ Normative Beliefs x Motivation to Comply)

R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

Internet banking acceptance in Malaysia based on the theory of reasoned action 5

proposed in the theory of reasoned action, we hypothesized that attitude towards Internet banking and subjective norm positively affect an individual’s intention to use Internet banking. The research model for this study is shown in Figure 2.

Based on the theory of reasoned action as shown in the research model above, two hypotheses were proposed.

Hypothesis 1: Attitude toward Internet banking positively affects the intention to use the technology.

Hypothesis 2: Subjective norm positively affects the intention to use Internet banking.

Attitude Toward

Internet banking

Figure 2. Research Model

2. PREVIOUS STUDIES

Most researchers confirmed the ability of the model to predict behavioural intention to use a certain technology. A study by Liker and Sindi (1997) involving accountants at the two largest accounting and audit firms in the U.S. revealed that subjective norm was a significant determinant of intention. Interestingly, they found that attitude did not significantly influence intention to use a expert system. TRA has also been used to examine differences in pre-adoption and post-adoption beliefs and attitudes. Gentry and Calantone (2002) compared the TRA, Theory of Planned Behaviour (TPB) and TAM in explaining Shop-Bot use on the web. Shop-Bot is an intelligent agent that informs buyers which Internet retailer gives the best price for a specific product. They found that the TRA works best in predicting Shop-Bot use. Shih and Fang (2006) used TRA to determine whether attitude and subjective norms would influence an individuals’ intention to adopt internet banking. They found that consumer attitude and specific network attributes had a significant relationship with behavioural intention, while subjective norms did not.

The TRA has also been used as a framework to analyze the effects of interventions on behaviour. Wu (2003) used the theory to assess the underlying factors that can be used to encourage executives toward promoting the strategic role of IT in

Intention to

use Internet

H1

Subjective

Norm H2

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process reengineering. The results revealed that changes in attitude (i.e., one’s evaluation or general feeling toward a target behaviour) and subjective norm (i.e., how much one thinks that social referents would approve) could be used to change the executives’ behaviour toward promoting the strategic role of IT in process reengineering.

Kolekofski and Heminger (2003) used the TRA as a framework to explore the beliefs and attitudes that influence intentions to share information in an organisation. The results of the study identified a number of beliefs that influenced attitude. Three types of attitudes that influence workers’ intention to share information emerged from the analysis. They are worker attitudes toward the ownership versus stewardship of organisational information, the instrumentality of sharing and the interpersonal feelings of engaging in the potential information-sharing relationships. In another study, Bock et al. (2005) utilized the TRA to examine the role of extrinsic motivators, social psychological forces, and organizational climate on knowledge sharing. They found that attitude towards and subjective norms as related to knowledge sharing affected an individuals’ intention to share knowledge.

Loiacono et al. (2007) utilized TRA and TAM as a foundation to develop an instrument that could be used to evaluate a consumers’ perceptions of a specific Web site. Through a rigorous development process, they were able to identify twelve dimensions that had strong measurement validity. Table 1 summarizes the studies discussed above.

Table 1. Representative Studies Utilising TRA Source Technology Participant Relevant Findings

Liker and Sindi (1997)

Expert system 94 accountants at two large accounting firms in the U.S.

Perceived usefulness and perceived impact on valued skills were significant determinants of attitude. Intention to use was significantly influenced by subjective norm. Intention was not influenced by the attitude.

Gentry and Calantone (2002)

Shop-Bot 199 undergraduate students at a major public university

TRA worked in predicting Shop-Bot use.

Wu (2003) N.A 105 executives of manufacturing, services and financial and banking firms

TRA could be used to assess the effects of interventions to change a behaviour toward promoting the strategic role of IT.

Kolekofski and Heminger (2003)

N.A. 85 faculty and support staffs at the Air Force Institute of Technology.

TRA was used as a framework to explore the influence of beliefs and attitudes on information sharing. Three types of



attitudes influenced the intention: ownership versus stewardship of organisational information, the instrumentality of sharing and the interpersonal feelings of engaging in the potential information-sharing relationships

Bock, Zmud, Kim, and Lee (2005)

Knowledge sharing 154 managers from 27 Korean organizations

TRA was used as a theoretical framework to investigate knowledge sharing intentions. Both attitude and subjective norms were found to influence behavioural intention of the respond to share.

Shih and Fang (2006) Internet Banking 425 banking customers from Taiwan

TRA was replicated and extended in the context of intention to adopt internet banking. Attitude was found to be significant, while subjective norm was not.

Loiacono, Watson, and Goodhue (2007)

Instrument development for Web site quality

1023 undergraduate students from various business disciplines

TRA and TAM were utilized to develop an instrument that would facilitate consumer evaluation of Web sites. The 12 resulting dimensions showed strong measurement validity.

3. METHODOLOGY

Business students and MBAs at four public universities in West Malaysia were

subjects for this study. We used questionnaires as the method of data collection. All items intended to measure the variables in this study i.e., attitude, subjective norm, and intention were adopted from previously validated instruments (Taylor and Todd, 1995; Bhattacherjee, 2000). The data were collected with the help of professors, who distributed the questionnaires to students in their class. Factor analysis was performed to assess the validity of the construct and multiple regressions were used to analyze the data.

4. ANALYSIS

We distributed 1350 questionnaires to the targeted respondents. About 86

percent (1164) of the questionnaires were returned. Out of 1164 returned questionnaires, 326 responses were from current users of Internet banking. We excluded these

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responses. We believe factors that affect an individual’s intention to use a technology might be different among users and non-users. By grouping both users and non-users together, the validity of the findings might be affected. Therefore, in this study we analyzed responses from non-users only. The final count for this study was 817 after dropping 21 missing data cases and 326 responses from users.

Table 2 provides the respondents’ demographic profile. Majority of the respondents were female representing 79 percent of the total respondents. The mean age of the respondents was about 22 years old. Fifty percent of them were Malay, 42 percent were Chinese, 5 percent were Indian and 3 percent were others.

Table 2. Demographic Profile

Variable Category Frequency Percent

Gender Male 174 21.3

Female 643 78.7

Age 20-21 433 53.0

22-23 280 34.3

23+ 104 12.7

Class standing Undergraduate 752 92.0

Masters 65 8.0

Race Malay 404 49.5

Chinese 341 41.7

Indian 45 5.5

Others 27 3.3

A principal component analysis with varimax rotation was performed. Inspection of the correlation matrix showed that all coefficients are more than 0.3. The Kaiser-Meyer-Oklin value is 0.936, which is higher than the recommended minimum of 0.6 (Kaiser, 1974). Barlett’s test of sphericity (Bartlett, 1954) was significant (0.000), supporting the factorability of the correlation matrix. As shown in Table 3, all items loaded as expected on their respective factor. The three factors namely attitude, social influence, and intention respectively explained 81.7 percent of the variance. The items were also subjected to the reliability test. Cronbach’s coefficient alpha (α) was used to measure the internal consistency of the items. As shown in Table 3, all α values were above 0.9 and thus all items provided a relatively high level of internal consistency.



Table 3. Rotated Component Matrix

Items Factor 1

Factor 2

Factor 3

Using Internet banking is a good idea. 0.784

I like the idea of using Internet banking. 0.807

Using Internet banking is a pleasant idea. 0.866

Using Internet banking is an appealing idea. 0.852

Using Internet banking is an exciting idea. 0.796

People who influence my behaviour think that I should use Internet banking.

0.825

People who are important to me think that I should use Internet banking.

0.862

People whose opinions I value think I should use Internet banking.

0.877

People who are close to me think that I should use Internet banking.

0.888

People who influence my decisions think that I should use Internet banking.

0.867

I intend to use Internet banking in the future. 0.835

I will use Internet banking in the future. 0.861

Given the chance, I predict I will use Internet banking in the future.

0.828

It is likely that I will use Internet banking in the future. 0.854

I expect to use Internet banking in the future. 0.842

Percentage of total variance explained 26.487 27.312 27.955

Cronbach alpha

0.94

0.93

0.95

Notes: Only loading > 0.4 are shown; Extraction method: principal component analysis; Rotation Method: varimax with Kaiser normalisation; a rotation converged in 5 iterations

Having confirmed the construct validity and the instrument reliability, we ran multiple regression analysis. Table 4 summarizes the regression results.

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Table 4. Regression Results

Multiple R = 0.674

R square = 0.455

Adjusted R square = 0.453

Standard error = 0.8111

DF Sum of squares Mean square

Regression 2 446.228 223.114

Residual 814 535.564 0.658

F = 339.110 Significance F = 0.0000

Variable Beta t Sig. VIF

Attitude 0.586 20.248 0.000 1.252

Subjective Norm 0.161 5.557 0.000 1.252

Variance inflation factor (VIF) is commonly used to detect any collinearity problem (Stevens, 1992). As a guideline, a VIF greater than 10 indicates a multicollinearity problem (Myers, 1990). An examination of VIF (1.252) for both variables in the final model showed that multicollinearity was not a potential problem.

As illustrated in Table 4, the F statistic for the final model is 339.110 with a p value of 0.000, indicating a significant model. The regression results also showed that the attitude (β = 0.586, p < 0.001) and subjective norm (β = 0.161, p < 0.001) effect on behavioural intention is statistically significant, thus supported both hypotheses in this study. Attitude effect on the intention is higher as compared to the subjective norm on intention as indicated in its larger standardized beta coefficient. Overall, attitude and subjective norm together explain 45 percent of the variance in the behavioural intention.



5. DISCUSSION AND CONCLUSION

In this study, we have attempted to empirically test a research model based on

the theory of reasoned action using Internet banking as the target technology. As expected, the results have supported the theory’s proposition that individuals’ behavioural intention to use Internet banking is influenced by their attitude and subjective norm. The results indicate the applicability and ability of the theory of reasoned action to predict adoption intentions, in this study’s case within different sampling frame (i.e., in Malaysia) and target technologies (i.e., Internet banking).

The results of this study have several practical implications. A significant positive relationship between attitude and behavioural intention suggests that positive attitude about Internet banking could influence individuals to use Internet banking. Banks can create a positive attitude amongst its customer towards Internet banking by promoting its usefulness, ease of use, compatibility to their value, and image (Md Nor and Pearson, 2006).

Consistent with findings in other empirical studies (e.g., Harrison et al., 1997; Karahanna et al., 1999; Limayem et al., 2002; Rimenschneider et al., 2002), the findings indicates the importance of social pressure in influencing ones’ behaviour towards intention to use Internet banking. Banks may want to explore promotional activities to promote the technology. Md Nor and Pearson (2006) in their study on Internet banking acceptance have found that friends, family, and peers have a positive influence on individuals to accept the technology. Thus, promotional activities such as advertisement and referral plan should target these groups.

As with any study, there are limitations to this research. First, one potential limitation of this study is the use of student subjects. Although students are good surrogates for banking customers because they typically are current banking customers, questions remain concerning the generalizability of the results to a larger population. A second limitation of this study maybe the significant number (79%) of female subjects. This may bias the result in term of gender’s effect on behavioural intention. Third, we did not differentiate between undergraduate and graduate (MBA) students. The inclusion of graduate students in the sample frame may bias the findings, as MBA students may be more experienced in internet usage (i.e. e-commerce transactions). Finally, our study was conducted in Malaysia. The results may not be generalizable to customers in other countries and cultures. Customers in these countries might not share the same exposure, experience, level of information technology infrastructure, the comprehensiveness of legal framework and policies protecting customers and others.

In conclusion, this study has supported the generalizability of the theory of reasoned action in predicting individual’s behavioural intention to use a technology. We have empirically test the research model based on this theory in Malaysia as the sampling frame and Internet banking as the target technology. Both hypotheses as suggested by the theory in this study were well supported. Practical implications were discussed and the suggestions put forward could be used by banks to encourage banking customer to adopt Internet banking.

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Vol.5, No. 1, 2008, p. 03-14

Md Nor, Khalil, Shanab, Emad A. Abu, Pearson, J. Michael


14


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Endereço para correspondência/ Address for correspondence

José Eduardo de Figueiredo Freitas, Departamento de Administração, Universidade de Brasília, Brasil, E-mail: ICC Bloco B, 1º pavimento, sala B1-576, Campus Universitário Darcy Ribeiro Asa Norte - Brasília - DF - Brasil. CEP: 70.910-900 Telefone: (61) 3365-5237 Fax: (61) 3365-5238 E-mail: [email protected] Luiz Guilherme de Oliveira, Departamento de Administração, Universidade de Brasília, Brasil, E-mail: ICC Bloco B, 1º pavimento, sala B1-576, Campus Universitário Darcy Ribeiro Asa Norte - Brasília - DF - Brasil. CEP: 70.910-900 Telefone: (61) 3365-5237 Fax: (61) 3365-5238 E-mail: [email protected] ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2008

A ENGENHARIA DE SISTEMAS E A GESTÃO DE COPS COMO FERRAMENTAS DA GESTÃO DE PROJETOS COMPLEXOS NA ÁREA DE TI THE SYSTEMS ENGINEERING AND COPS THEORY AS MANAGEMENT TOOLS FOR INFORMATION TECHNOLOGY COMPLEX PROJECTS José Eduardo de Figueiredo Freitas Universidade de Brasília, Brasil Luiz Guilherme de Oliveira Universidade de Brasília, Brasil _____________________________________________________________________________________

ABSTRACT The present work deals with a case study, in order to validate the application of two theories – Complex Products and Systems (CoPS) and Systems Engineering– as modern tools for complex projects management in the Information Technology (IT) field. In particular, it is intended to show the use of those tools for the parameters definition of a big Communications Network, in the project phase. The project of the Brazilian Army Corporate Communications Network (EBNet) has been chosen as the object for the mentioned case study; one of the biggest networks of this nature in the country, an admittedly complex project. The project of the EBNet has been analyzed by the view point of Complex Systems - CoPS - and Systems Engineering theories, and we conclude by analyzing the validity of these theories as modern tools for the manager of complex projects in the IT field.

Keywords: Systems Engineering, Complex Products and Systems (CoPS), Communications Networks, EBNet, Information Technology Management.

Freitas, J. E. de F., de Oliveira, L. G. 16

RESUMO O presente trabalho trata de um estudo de caso, a fim de validar a aplicação de duas teorias – Gestão de Produtos e Sistemas Complexos (CoPS) e Engenharia de Sistemas – como ferramentas modernas de gestão de projetos complexos na área de Tecnologia da Informação (TI). Em particular, procura-se mostrar a utilidade dessas ferramentas para a definição dos parâmetros de uma Rede de Comunicações de Grande Porte, na fase de projeto. Para tanto, tomou-se como objeto do mencionado estudo de caso o projeto da Rede Corporativa de Comunicações do Exército (EBNet), uma das maiores redes dessa natureza no País, reconhecidamente um projeto complexo. O projeto da EBNet é analisado à luz das teorias da abordagem de sistemas complexos – CoPS – e de Engenharia de Sistemas, concluindo-se quanto à validade das mesmas como ferramentas modernas para o gestor de projetos complexos na área de TI.

Palavras-chave: Engenharia de Sistemas, Gestão de Produtos e Sistemas Complexos (CoPS), Redes de Comunicações, EBNet, Gestão de Tecnologia da Informação

1. INTRODUÇÃO

Uma das missões do gestor de Tecnologia da Informação (TI) é o gerenciamento

do projeto de sistemas de comunicações. Dentre esses sistemas, destaca-se, por sua complexidade, a chamada Rede de Comunicações de Grande Porte (FREITAS, 2006). A Gestão de CoPS envolve algumas disciplinas, tais como: a gestão da integração, a gestão do relacionamento interinstitucional e a gestão da inovação (HOBDAY, 2000). Por sua vez, a Engenharia de Sistemas (ES) engloba uma outra gama de disciplinas, a saber: engenharia de confiabilidade, engenharia de manutenibilidade, engenharia de recursos humanos, engenharia de segurança, engenharia de software, engenharia de operabilidade/fabricabilidade, engenharia de qualidade/engenharia simultânea, engenharia de logística, engenharia de custo/valor e engenharia ambiental (BLANCHARD, 1998; BLANCHARD 1981). No presente trabalho será apresentado o estudo de caso realizado, tendo por objeto a Rede Corporativa de Comunicações do Exército (EBNet), com o fim de verificar a aplicabilidade das teorias de Gestão de CoPS e ES, quando empregadas como ferramentas de apoio ao gestor de um projeto de grande porte na área de TI.

A Rede Corporativa de Comunicações do Exército (EBNet) caracteriza-se por ser uma rede privativa, de abrangência em todo o território nacional. Seus canais de comunicações são alugados das prestadoras de serviços (EMBRATEL, BRASIL TELECOM, etc), atualmente com cerca de 150 pontos de presença em todo o país. Sua infra-estrutura emprega uma grande quantidade de equipamentos, tais como roteadores, comutadores, antenas de comunicações via-satélite, enlaces de comunicações por microondas, fibras ópticas, centrais telefônicas digitais e analógicas, entre outros. A operação e gerenciamento da EBNet é de responsabilidade do Centro Integrado de Telemática do Exército, situado em Brasília, o qual possui outros 12 Centros regionais subordinados. Portanto, verifica-se que a EBNet é um sistema complexo de TI.

De fato, planejar, elaborar e executar o projeto de um sistema de grande complexidade não constituem uma tarefa fácil. Felizmente, a Engenharia de Sistemas (ES) e a Gestão de Produtos e Sistemas Complexos (CoPS) provêem um arcabouço


A engenharia de sistemas e a gestão de CoPS como ferramentas da gestão de projetos 17complexos na área de TI teórico para auxiliar o gestor de TI, principalmente na etapa do planejamento do projeto de sistemas dessa natureza. As teorias afirmam que, por hipótese, um sistema complexo que tenha sido projetado segundo seus preceitos tem grande chance de operar de acordo com suas especificações (BLANCHARD, 1998; BLANCHARD 1981). Portanto, ao ser confirmada a hipótese, a gestão de projetos complexos de TI poderá ser feita com muito mais eficiência, o que justifica plenamente o trabalho.

Assim, o problema que se pretende resolver com o presente trabalho é o seguinte: como determinar os parâmetros de um Sistema Complexo de TI, ainda na fase de planejamento do projeto. Na verdade, a questão pode ser enunciada da seguinte forma: “a Engenharia de Sistemas e a teoria de Gestão de CoPS são válidas para os Projetos Complexos na área de Tecnologia da Informação?”

Dessa forma, o presente trabalho tem por objetivo analisar o projeto de uma Rede de Comunicações de Grande Porte, tomando por objeto a ser analisado a “EBNet” (Rede de Comunicações Estratégica do Exército Brasileiro), à luz da Engenharia de Sistemas e da abordagem sobre Gestão de Sistemas Complexos, a fim de verificar se o projeto dessa rede atendeu os preceitos dessas duas teorias.

Para atingir o objetivo proposto, foi empregada a seguinte metodologia:

- primeiramente, escolheu-se um projeto de grande porte na área de TI que possuísse duas características: 1) tivesse sido conduzido de maneira ad hoc, isto é, sem o conhecimento da ES nem da Gestão de CoPS; e 2) fosse, reconhecidamente, um caso de sucesso. O projeto escolhido foi o da Rede Corporativa de Comunicações do Exército, a EBNet.

- em seguida, procedeu-se à análise do projeto da EBNet à luz das teorias de ES e Gestão de CoPS, a fim de verificar a validade dos conceitos daquelas duas teorias.

Os dados foram coletados no órgão que opera e gerencia a EBNet, ou seja, o Centro Integrado de Telemática do Exército (CITEx), em Brasília, DF. O tipo de pesquisa realizada foi a pesquisa de campo, no próprio local de operação da EBNet. O instrumento de coleta de dados empregado foi a análise da documentação oficial do projeto, especialmente o Termo de Referência do Objeto, que contém as especificações técnicas, e a Minuta do Contrato do Exército com as operadoras da infra-estrutura de comunicações, bem como as faturas de pagamento do aluguel dos canais de comunicações às prestadoras do serviço.

2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1. A GESTÃO DE PRODUTOS E SISTEMAS COMPLEXOS (CoPS)

Sistemas e Produtos Complexos (CoPS) são definidos como “bens de capital, sistemas, redes, unidades de controle, pacotes de software, construções e serviços específicos, de alto custo e alta tecnologia” (HOBDAY, 2000). Assim, o caso da Rede de Comunicações de Grande Porte, no qual se enquadra a EBNet, pode ser classificado como uma rede de produtos e sistemas complexos.

A produção (no caso de uma rede de comunicações, a operação) de produtos e sistemas complexos envolve uma dinâmica peculiar e atípica quando comparada com os processos de produção mais tradicionais. A dificuldade na produção, integração e

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desenvolvimento deste tipo de produto/sistema, talvez seja a característica mais emblemática deste processo produtivo. Daí a importância de uma eficiente Gestão da Integração.

É importante salientar que o que vai determinar esta complexidade não é somente o custo e a tecnologia incorporada ao produto, mas também a forma de organização da estrutura de produção/operação e a capacidade de relação entre as instituições envolvidas, implicando na necessidade de uma Gestão do Relacionamento Inter-Institucional.

O primeiro atributo que poderia nos ocorrer como necessário a um sistema complexo é a heterogeneidade de sua constituição; entretanto, tal heterogeneidade ou “multipartibilidade” pode ser uma condição necessária, mas não é suficiente; um sistema complexo é algo cujas partes constituintes encontram-se arranjadas de tal modo que não seja provável que esse arranjo tenha ocorrido por acaso. Isso significa que deve haver algum tipo de inovação que leve àquele arranjo. Além disso, quanto maior o número de atores envolvidos no projeto, maior a possibilidade de atrito entre eles e maior a necessidade de um design eficiente que possibilite a integração de maneira harmônica entre as partes. Desta maneira, a gestão da inovação também torna-se de grande importância em um projeto de sistema complexo.

2.1.1. Gestão da integração

Uma Rede de Comunicações de Grande Porte compreende relacionamentos produtivos associados à geração de produtos e sistemas complexos de caráter único e customizado, que requerem a integração de diferentes subsistemas de componentes. Geralmente, estas redes são montadas a partir de projetos envolvendo uma diversidade de agentes e instituições, dos quais é possível obter bens e serviços extremamente sofisticados. O produto gerado, que é a rede em si, possui um elevado valor (ou custo) global e é altamente intensivo em atividades de engenharia e conhecimento, sendo produzido como item unitário em função das necessidades de consumidores individuais. A complexidade técnica dos produtos obtidos através destes arranjos - baseados na compatibilização de diferentes subsistemas e da estrutura de hardware e software - requer a integração de conhecimentos e competências extremamente diferenciados (HOBDAY, 2000; NIGHTINGALE, 2000; DAVIES & BRADY, 2000; GANN & SALER, 2000), o que pode ser considerado como uma atividade de Gestão da Integração.

2.1.2. Gestão do relacionamento inter-institucional Conforme já mencionado, a Gestão de CoPS extrapola a questão da complexidade

do produto em si e passa a ser considerada também a complexidade das relações entre os atores participantes do processo. Deve ser lembrado ainda que, as relações de troca de informações entre atores endógenos, exógenos e institucionais visando o desenvolvimento do produto ou sistema, não se dá somente no âmbito do produto, mas também no âmbito do processo de produção, do desenvolvimento técnico e da própria administração; assim, o esquema proposto explode para todas as esferas vinculadas à produção em si (WANG & TUNZELMANN, 2000). A relação entre a organização e seus fornecedores exige uma possibilidade de troca de informações e competências que


A engenharia de sistemas e a gestão de CoPS como ferramentas da gestão de projetos 19complexos na área de TI permita uma eficiência no desenvolvimento do projeto (BROWNING, 1997), o que pode ser chamado de Gestão do Relacionamento Inter-Institucional.

Deve-se ressaltar, ainda, que o conceito de complexidade refere-se não apenas ao número de componentes integrados ao produto, mas também e principalmente, à contribuição que a arquitetura, através da qual estes componentes se combinam, exerce para a obtenção de uma melhor performance funcional. Neste sentido, à medida em que o progresso tecnológico avança ao longo do tempo, torna-se possível obter produtos e sistemas cada vez mais complexos. Com isso, a eficiência na gestão das relações interinstitucionais torna-se uma competência essencial para o desenvolvimento deste sistema (HOBDAY, 2000; NIGHTINGALE, 2000). Esta eficiência exige a construção de canais de comunicação capazes de possibilitar uma troca de informações que permita uma noção clara da etapa de desenvolvimento/operação de cada componente do sistema ou produto.

2.1.3. Gestão da inovação

A gestão da inovação é outro aspecto relevante em sistemas complexos. Autores como DAVIES (1998) sugerem que os CoPS possuem duas fases distintas quando analisado o processo de inovação. Na primeira, é priorizado o desenvolvimento de novos modelos de arquitetura. Nesta fase, a arquitetura do design é influenciada de maneira significativa pela rede de fornecedores. A segunda se relaciona à fase de geração de novos produtos e serviços, na qual a quantidade de inovação aumenta e ocorre a introdução sucessiva de novos produtos, serviços e componentes sem alterar fundamentalmente a arquitetura de design já estabelecida.

2.2. A ENGENHARIA DE SISTEMAS

Segundo BLANCHARD (1998, p.1, 2, 5), a complexidade dos sistemas está aumentando cada vez mais e muitos dos novos sistemas desenvolvidos não atendem às necessidades dos usuários em termos de desempenho, eficácia e custo total. Quando se analisam os processos de desenvolvimento desses sistemas, constata-se que a maioria dos problemas observados decorre diretamente da não utilização de uma rigorosa abordagem sistêmica desde o início do projeto. A implementação dos conceitos, princípios e métodos da Engenharia de Sistemas é a melhor maneira de aumentar a eficiência do processo de desenvolvimento, aquisição, operação e manutenção de sistemas complexos.

De uma forma geral, um sistema pode ser entendido como um conjunto de componentes inter-relacionados que atua de forma integrada com o objetivo de desempenhar uma função específica para atender a uma determinada necessidade operacional. Essa visão mais abrangente do que é um sistema mostra claramente que, ao se conceber um novo sistema para atender a uma necessidade identificada, deve-se conceber não só o equipamento principal que irá desempenhar a função operacional prevista, mas também todos os outros elementos que compõe o sistema. Além disso, deve-se ter em mente que o custo do sistema engloba o somatório dos custos de todos esses elementos.

O ciclo de vida de um sistema abrange todas as atividades que ocorrem desde a identificação da necessidade de um novo sistema, passando pelas fases de concepção (projeto conceitual); projeto preliminar; projeto detalhado e desenvolvimento; produção; utilização e manutenção; até a desativação (retirada de operação) do sistema e descarte do seu material. Do ponto de vista econômico é importante ressaltar dois aspectos do custo do sistema que estão

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diretamente relacionados às fases do ciclo de vida e à interação contínua que existe entre essas fases. A primeira diz respeito ao custo total do sistema, ou custo do ciclo de vida, e a segunda refere-se ao impacto nos custos decorrentes das mudanças realizadas no projeto do sistema.

Com relação ao custo total do sistema, BLANCHARD (1998, p. 3, 4) afirma que freqüentemente há uma falta de visibilidade desse custo total. Normalmente, durante os programas de desenvolvimento, só se percebem os custos de obtenção do sistema (custos de pesquisa, projeto, desenvolvimento, testes e produção). Os custos das demais fases do ciclo de vida, como os custos de operação e de manutenção, não são considerados. Por outro lado, a experiência indica que a maior parcela do custo está associada à fase de utilização e manutenção do sistema (podendo atingir até 75% do total).

Com relação ao impacto nos custos decorrentes das mudanças realizadas no projeto, o mencionado autor afirma que estudos têm demonstrado que 70% das decisões que impactam no custo total do ciclo de vida são tomadas na fase do projeto conceitual do sistema. Afirma, ainda, que uma vez que essas decisões foram tomadas, mudá-las posteriormente pode causar um grande impacto no custo do programa de desenvolvimento. Além disso, segundo BLANCHARD (1998, p. 2, 3) quanto mais tarde uma mudança é efetuada, maior será o impacto no custo total. A seguir, após ter sido apresentada a visão geral da Engenharia de Sistemas, o projeto da EBNet será analisado, tendo por fulcro as seguintes disciplinas da ES:

- Engenharia de Confiabilidade;

- Engenharia de Manutenibilidade;

- Engenharia de Operabilidade/Fabricabilidade;

- Engenharia de Qualidade/Simultânea;

- Engenharia de Logística;

- Engenharia de Custo/Valor.

2.2.1. Engenharia de confiabilidade

Uma importante característica de uma Rede de Comunicações de Grande Porte é, sem dúvida, a confiabilidade. Isto é, a rede deve ter condições de cumprir sua missão, permitindo ao Comando da Força exercer efetivo comando e controle, mesmo se partes dela forem destruídas. Dessa forma, a área da Engenharia de Confiabilidade é de grande valia para a ES. Segundo BLANCHARD (1998), a confiabilidade é definida como “a probabilidade de que um sistema desempenhe satisfatoriamente por um dado período de tempo quando operando sob as condições especificadas”. A função básica da confiabilidade, R(t), pode ser definida como:

)(1)( tFtR −= (1.1)

onde: • R(t) é a probabilidade de sucesso no tempo t; e • F(t) é a probabilidade de que o sistema falhe no tempo t.

F(t) representa a função de distribuição de falhas. Quando se lida com distribuições de falha, deve-se assumir taxas de falha média, de modo a prever o número de falhas em um dado período de tempo. Para auxiliar nessa previsão, a distribuição de Poisson é usualmente aplicada (POISSON, 2008). Essa distribuição é expressa por:


A engenharia de sistemas e a gestão de CoPS como ferramentas da gestão de projetos 21complexos na área de TI

x!

et=t)P(x,λtx −)(λ (1.2)

onde λ é a taxa média de falhas, t é o tempo de operação e x é o número de falhas. A taxa média de falhas é dada por:

λ= núm ero total de falhastotal de horas de operação

= XT (1.3)

Quando se deseja que o sistema tenha grande confiabilidade, o primeiro termo da expressão de Poisson torna-se de grande significado. Esse termo, representando a chamada “distribuição exponencial”, é freqüentemente considerado como a base para especificar, prever e medir a confiabilidade de um sistema. Assim, chega-se à seguinte equação para a confiabilidade:

R= e− λ t= e− t /M (1.5)

onde M é o chamado MTBF (Tempo Médio Entre Falhas). Lembrando que t é o tempo de operação do sistema, e considerando uma taxa de falha constante λ, temos que, quando o tempo de operação do sistema é equivalente ao MTBF, então t = M. Logo,

R= e−M/M= e−1≈ 0,37 (1.6)

Ou seja, quando o tempo de operação contínua do sistema é igual ao MTBF, a probabilidade de que não ocorra nenhuma falha no sistema é de 37%, o que, para sistemas complexos, é considerado adequado (BLANCHARD, 1998). 2.2.2. Engenharia de manutenibilidade

Outra área de grande valia na análise da EBNet é a Engenharia de Manutenibilidade, a qual, segundo BLANCHARD (1998), é definida como:

Manutenibilidade é a capacidade de um sistema ser mantido, enquanto manutenção constitui as ações tomadas para restaurar um sistema às (ou manter um sistema nas) condições de operação especificadas. (BLANCHARD, 1998)

Ainda segundo o mesmo autor “manutenibilidade é um parâmetro de projeto, enquanto manutenção é o resultado do projeto”. Portanto, Manutenibilidade é uma característica do projeto do sistema relacionada com a facilidade, precisão, segurança e economia no desempenho das ações de manutenção. Assim, um sistema deve ser projetado de tal maneira que possa ser mantido sem um grande investimento em tempo e recursos (pessoal, materiais, equipamentos de teste, instalações, dados, etc), e com um custo mínimo, enquanto ainda atende a missão para a qual foi projetado.

A manutenção abrange duas categorias: a corretiva e a preventiva, as quais são definidas como se segue:

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• manutenção corretiva: são as ações não-programadas, iniciadas como resultado de falhas no sistema, necessárias para restaurar um sistema ao nível de desempenho para o qual foi projetado;

• manutenção preventiva: são as ações programadas necessárias para manter um sistema em um nível de desempenho para o qual foi projetado.

Dentro desta disciplina, um importante conceito é o Tempo Total de Manutenção (TTM), que é “o período de tempo necessário para reparar e recuperar um sistema ao seu nível de desempenho especificado, ou manter um sistema naquelas condições”. O TTM é definido, ainda, pela expressão:

TAA+TAL+M=TTM (1.7)

onde as parcelas são:

- Tempo de Manutenção Ativa ( M ): é o tempo em que as atividades de manutenção corretiva ou preventiva estão ocorrendo. Esse termo é expresso como:

fpt+λ

)Mpt(fpt)(+Mct(λ=M ))( (1.8)

onde:

- Mct é o tempo médio de manutenção corretiva;

- Mpt é o tempo médio de manutenção preventiva;

- fpt é a freqüência de manutenção preventiva;

- λ é a taxa de falha (ou freqüência da manutenção corretiva).

- Tempo de Atraso Logístico (TAL): é a porção do tempo em que o sistema não está operacional devido a atrasos associados com a capacidade de suporte (por exemplo, espera por uma peça de reposição, espera pela disponibilidade de um equipamento de teste, espera pelo uso de uma instalação especial, etc);

- Tempo de Atraso Administrativo (TAA): é a porção do tempo em que a manutenção é atrasada por razões de natureza administrativa (por exemplo, a indisponibilidade de pessoal devido a outras prioridades, imposições da organização, etc).

O tempo médio de manutenção corretiva ( Mct ), por sua vez, é expresso por:

∑

∑)(λ

)Mct(λ=Mct

i

ii (1.9)

onde:

- iMct representa o tempo de manutenção corretiva em uma determinada ação i, e

- λi é a correspondente taxa de falha.

No caso de um número fixo de ações de manutenção, n, então:



n

Mctx=Mct

n

=iii∑

1 (1.10)

onde xi é o número de vezes em que ocorre uma determinada ação de manutenção i.

Neste caso, o Mct é equivalente a um importante parâmetro conhecido como Tempo Médio para Reparo (MTTR – Mean Time To Repair), uma medida comumente usada no estudo da manutenção. O tempo médio de manutenção preventiva, Mpt , é calculado de maneira análoga.

Outro parâmetro significativo no estudo da manutenibilidade de um sistema é o Tempo Médio Entre Manutenção (TMEM), que é o tempo de plena operação do sistema, sem nenhuma falha.

Assim, chega-se a um indicador de grande importância no estudo da manutenibilidade de um sistema, a Disponibilidade (D), calculada da seguinte forma:

TTM+TMEM

TMEM=D (1.11)

2.2.3. Engenharia de operabilidade/fabricabilidade

A área de Engenharia de Fabricabilidade é mais freqüentemente empregada para itens que são produzidos em série. No caso de uma Rede de Comunicações de Grande Porte, como a EBNet, os mesmos fundamentos dessa disciplina poderão ser aplicados com relação à operabilidade. Segundo BLANCHARD (1998), fabricabilidade (operabilidade) é definida como: “a medida da facilidade e economia de produzir (operar) um sistema ou produto”. Assim, as características de projeto de um sistema devem ser tais que permitam sua fabricação/operação de forma simples e econômica. Para tanto, alguns requisitos devem ser atendidos ao se projetar um sistema. Os requisitos são os seguintes:

- Simplicidade e flexibilidade: “os objetivos fundamentais de um projeto devem ser a simplicidade e flexibilidade”. De fato, em um sistema complexo por natureza, como a EBNet, deve-se buscar soluções que simplifiquem ao máximo o projeto (BLANCHARD, 1998).

- Componentes: “a quantidade e variedade de componentes utilizados no sistema devem ser minimizados” (BLANCHARD, 1998).

- Padronização: “itens comuns e padronizados devem ser selecionados quando possível” (BLANCHARD 1998).

- Fornecedores: “deve haver um número razoável de fornecedores disponíveis durante o ciclo de vida do sistema” (BLANCHARD 1998).

- Montagem e desmontagem: “as características do projeto devem permitir uma montagem e desmontagem fáceis do sistema” (BLANCHARD 1998).

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2.2.4. Engenharia de qualidade/simultânea

O conceito de qualidade ganhou um grande impulso nos últimos anos, estimulado pelo Departamento de Defesa (DoD) dos EUA, o qual defende o conceito de Gerenciamento pela Qualidade Total (TQM – Total Quality Management). Segundo BLANCHARD (1998), o TQM é definido como “uma abordagem de gerenciamento integrado que busca a qualidade do sistema durante todas as fases do ciclo de vida (...). Ela provê uma orientação pró-ativa da qualidade e aborda, desde o projeto e desenvolvimento do sistema, passando pela produção, montagem, apoio logístico e outras funções.”

Ainda segundo BLANCHARD (1998), o reconhecimento da importância dessa abordagem conduziu ao desenvolvimento do conceito de Engenharia Simultânea, o qual estabelece que um sistema deve ser projetado, desde o início, considerando as três grandes etapas do ciclo de vida do sistema: desenvolvimento, produção e apoio logístico integrado. 2.2.5. Engenharia de logística

A Engenharia de Logística tem por finalidade realizar o planejamento do chamado Apoio Logístico Integrado (ILS – Integrated Logistic Support). O ILS, por sua vez, de acordo com o Manual de Engenharia de Sistemas (Systems Engineering Handbook), da NASA, tem por objetivo: “assegurar que o sistema será apoiado durante as fases de desenvolvimento e de operação, dentro do custo previsto” (NASA, 2002). Negligenciar o ILS ou tomar equivocadas decisões quanto ao ILS implica, invariavelmente, em efeitos adversos para o custo do ciclo de vida do sistema. O escopo do ILS inclui os seguintes elementos: • Manutenção: é o processo de planejar e executar os serviços/reparos durante o ciclo

de vida do sistema e os requisitos necessários para assegurar a operação sustentada do sistema.

• Interface com o projeto: é a interação e o relacionamento da engenharia de logística, dentro do processo de engenharia de sistemas, de modo a assegurar que a logística irá influenciar o projeto de modo a reduzir o custo do ciclo de vida do sistema.

• Dados técnicos: são as informações científicas, técnicas e de custo usadas para definir, produzir, testar, avaliar, modificar, implantar, apoiar e operar o sistema.

• Treinamento: são os processos, procedimentos, dispositivos e equipamentos necessários para treinar o pessoal na operação e suporte do sistema.

• Apoio de suprimento: são as ações necessárias para prover todo o material necessário para assegurar a suportabilidade do sistema.

• Equipamentos de teste e suporte: são os equipamentos necessários para facilitar o desenvolvimento, produção e operação do sistema.

• Transporte e manuseio: são as ações, recursos e métodos necessários para assegurar o adequado movimento, manuseio, embalagem e estocagem dos componentes do sistema e materiais.



• Planejamento de recursos humanos: são as ações necessárias para determinar o grupo mais habilitado, considerando os custos atuais e futuros em operação, manutenção, engenharia e administração.

• Instalações: conjunto de construções necessárias para desenvolver e operar o sistema.

O planejamento do Apoio Logístico Integrado deve ser feito desde o início do projeto e deve ser documentado em um Plano de Apoio Logístico Integrado (Integrated Logistic Support Plan - ILSP). Esse plano descreve quais atividades de ILS estão previstas e como elas serão conduzidas e integradas dentro da engenharia do sistema. O ILSP geralmente contém as seguintes seções: • Plano de Manutenção; • Plano de Treinamento de Pessoal; • Plano de Suprimento; • Plano de Equipamentos de Teste e Suporte; • Plano de Dados Técnicos; • Plano de Transporte e Manuseio; • Plano de Instalações e • Plano de Descarga. 2.2.6. Engenharia de custo/valor

A EBNet constitui um vultoso investimento financeiro do Exército. Nesse aspecto, surge a Engenharia de Custo/Valor como outra importante área a ser estudada. Cabe lembrar que BLANCHARD (1998) ressalta que a “visibilidade do custo total é essencial”, isto é, deve-se prever o custo de um sistema ao longo de todo o seu ciclo de vida.

3. RESULTADOS

3.1 QUANTO À GESTÃO DE CoPS

A EBNet foi projetada conjuntamente por duas organizações distintas (FREITAS, 2006), o Centro de Desenvolvimento de Sistemas (CDS) e o Centro Integrado de Telemática do Exército (CITEx), o que caracteriza a integração de conhecimentos prevista na teoria.

No caso do projeto da EBNet, a troca de informações entre organizações foi prevista por meio de diversos mecanismos, como por exemplo: a obrigatoriedade de assessoramento contínuo por parte da prestadora da infra-estrutura de comunicações (FREITAS, 2006), conforme transcrito a seguir:

CLÁUSULA DÉCIMA TERCEIRA - A CONTRATADA assistirá ao CONTRATANTE na avaliação, planejamento e direcionamento estratégico dos serviços, cabendo-lhe executar, mediante acordo entre as Partes, dentre outras que possam ser requeridas pelo CONTRATANTE, as seguintes atividades:

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a) assessoramento contínuo ao CONTRATANTE a todos os aspectos dos serviços, suas necessidades correntes, avaliação das tecnologias utilizadas e identificação de novas tecnologias que possam ser aplicáveis às necessidades do CONTRATANTE; b)fornecimento de recursos técnicos apropriados para dar suporte ao desenvolvimento de um planejamento estratégico e tecnológico das soluções de telecomunicações utilizadas. (BRASIL, 2005b)

O projeto da EBNet previu, ainda, diversos mecanismos de comunicação entre o Exército e a empresa prestadora da infra-estrutura de comunicações (FREITAS, 2006), como por exemplo, a definição de hierarquias para o relacionamento, transcrito a seguir:

CLÁUSULA QUADRAGÉSIMA SÉTIMA - O CONTRATANTE disponibilizará uma equipe para condução dos processos relativos a este Contrato sob sua responsabilidade. Parágrafo Primeiro - O CONTRATANTE define 4 (quatro) níveis hierárquicos para relacionamento com a CONTRATADA, que terão pares correspondentes nesta. Os níveis serão numerados de 1 a 4, sendo 1 o nível mais alto. Estes níveis serão utilizados para fins de escalamento, conforme definido na Cláusula Quadragésima Nona, observada a seguinte escala hierárquica: Nível 1 – Chefe do CITEx e/ou o Ordenador de Despesas. Nível 2 – Chefe da Divisão Técnica e/ou Chefe da Divisão de Operação. Nível 3 – Chefe da Seção de Redes da Divisão Técnica. Nível 4 – Pessoal da Seção de Operação de Rede de Dados e da Seção de Rede Telefônica. (BRASIL, 2005b)

Analisando-se o projeto da EBNet, verifica-se que foram previstos mecanismos para atender a gestão da inovação, como por exemplo: a capacidade de expansão da rede por meio de “perfis de pontos”, conforme se observa a seguir:

(...) Para fins de dimensionamento da largura de banda e classificação de tipos e níveis de serviços, os pontos de presença (PP) foram classificados em oito categorias padrão (ALFA, BRAVO, CHARLIE, DELTA, ECHO, FOXTROT, GOLF, HOTEL) e em duas categorias especiais (Especial ALFA e Especial BRAVO) (...)

(...) Os PPs com perfis atribuídos em uma das categorias padrão (ALFA, BRAVO, CHARLIE, DELTA, ECHO, FOXTROT, GOLF, HOTEL) deverão suportar, desde a instalação inicial, a expansão temporária ou definitiva da velocidade de acesso até o dobro da contratada, possibilitando a alteração de perfil no PP para o perfil de categoria imediatamente superior, sem que essa expansão implique nova taxa de instalação. Os PP que sofrerem alteração de perfil passam a ser atendidos seguindo as mesmas condições de prazos, níveis de serviço e custo mensal do novo perfil atribuído. As alterações de perfil serão realizadas sempre por solicitação por escrito do CITEx, que indicará o PP afetado e se tal alteração é definitiva ou temporária. (BRASIL, 2005a)



Conclui-se, parcialmente, que o projeto da EBNet procurou atender os preceitos da Gestão de CoPS, pois buscou-se a integração de conhecimentos em organizações distintas na elaboração do projeto da rede; previu-se a troca de conhecimentos entre a prestadora da infra-estrutura de comunicações e o Exército; existem canais de comunicação bem definidos entre a prestadora e o Exército; e o conceito de “perfis de pontos” permite a gestão da inovação dos serviços da EBNet, sem alterar a arquitetura do projeto da rede.

3.2 QUANTO À ENGENHARIA DE SISTEMAS

Embora não tenha sido calculada a confiabilidade da rede em estudo, o funcionamento da EBNet nos últimos cinco anos de operação tem ocorrido sem falha que implicasse parada geral da rede, o que permite afirmar que o seu projeto atendeu aos pressupostos da Engenharia de Confiabilidade.

No projeto da EBNet, o tempo de manutenção preventiva foi previsto da seguinte forma, de acordo com a Minuta de Contrato:

Parágrafo Único - Serão estabelecidos 6 (seis) períodos anuais de crédito programados (crédito de horas de indisponibilidade) de, no máximo, 6 (seis) horas cada, os quais não serão contabilizados como período de indisponibilidade, para que sejam utilizados como janelas para manutenção preventiva. A utilização de tais janelas para manutenção deve ser planejada com o CITEx com antecedência mínima de 15 (quinze) dias e utilizar preferencialmente horários de baixo tráfego. (BRASIL, 2005b)

Uma vez que são previstos 6 períodos anuais, pode-se considerar que haverá um período a cada 2 meses. Logo:

- tempo total de manutenção (TTM): 6 horas;

- período sem manutenção (TMEM): 2 x 30 x 24 = 1440;

% 589914461440

614401440 ,==

+=D (1.12)

Assim, 99,58% é a disponibilidade teórica esperada para a rede, considerada como um todo. É evidente que, havendo manutenção corretiva, a disponibilidade será menor. No entanto, o SLA (Anexo B) define, para perfis do tipo ALFA, por exemplo, uma disponibilidade de 99,9% para os circuitos, acima da disponibilidade teórica. Portanto, verifica-se que o projeto da EBNet previu um elevado requisito de disponibilidade, atendendo ao que preconiza a Engenharia de Manutenibilidade.

O projeto da EBNet, ao especificar a tecnologia básica como sendo o MPLS, simplificou a construção da rede, pois, entre as vantagens do MPLS em relação aos demais protocolos está a facilidade de implementação da rede. Outro aspecto que caracteriza a simplicidade é a convergência de dados, voz e videoconferência, compartilhando a banda de transmissão da rede. Além disso, o conceito de “perfil de ponto” proporciona uma grande flexibilidade ao Exército, quanto às alterações na rede (upgrade de ponto, instalação de pontos temporários, etc). Assim, fica claro que os

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requisitos de simplicidade e flexibilidade foram atendidos no projeto da EBNet.

Os principais equipamentos da EBNet, os roteadores de borda são todos de um único fabricante, no caso, a empresa CISCO SYSTEMS, o que vem a comprovar o atendimento da padronização. Esse aspecto também é atendido com relação à tecnologia da rede, o MPLS, uma vez que ela foi padronizada para a totalidade da rede. Isso significa uma imensa vantagem no gerenciamento da rede, já que os softwares de gerenciamento são adaptados ao tipo de equipamento que é gerenciado. Além disso, reduz o custo do treinamento do pessoal, pois eles devem-se capacitar a operar um único tipo de equipamento e conhecer uma única tecnologia. E mais, é possível adquirir equipamentos CISCO de diversos fornecedores. Portanto, verifica-se que o projeto da EBNet procurou atender o requisito de padronização, o que facilita sua operação como Rede Estratégica de Comunicações.

Com relação aos fornecedores, a realização do pregão que levou a contratação da infra-estrutura da EBNet provou que existem pelo menos três fornecedores para a rede: a Embratel (que ganhou o certame), a Brasil Telecom e a Intelig. Tal comprovação se deu pela participação dessas empresas no pregão. Com isso, caso haja algum problema com o atual prestador do serviço de infra-estrutura, há a possibilidade de se realizar um novo pregão e, eventualmente, contratar outro prestador. Isso representa uma grande vantagem para o Exército, pois a atual prestadora sabe que deve cumprir rigorosamente os termos do contrato, de forma a permanecer como contratada. Além disso, traz uma garantia de que, em caso de rescisão contratual com a atual prestadora do serviço, o Exército poderá contratar outra, mantendo a Rede Estratégica de Comunicações sem solução de continuidade.

A EBNet foi concebida de forma a adotar um único fornecedor para a sua infra-estrutura de comunicações. No caso, a empresa Embratel foi contratada para fornecer toda a infra-estrutura necessária para a rede. Dessa forma, todo o relacionamento do Exército se dá diretamente com uma única empresa, que, por sua vez, é responsável pela totalidade da infra-estrutura contratada para a rede de comunicações. Isso vem a facilitar tremendamente a gerência da rede, bem como a cobrança dos requisitos de Qualidade de Serviço (SLA) previstos no projeto. Além disso, para o Exército, a EBNet é vista como um único e monolítico componente.

O projeto especificou que um ponto de presença deverá ser instalado em qualquer ponto do território nacional, em no máximo 45 dias, devendo ser desinstalado quando o Exército solicitar. Com isso, assegura-se que a rede é totalmente flexível, ou seja, “monta-se” e “desmonta-se” qualquer ponto a critério do Exército. A seguir, transcreve-se o trecho do Termo de Referência do Objeto relacionado com este requisito:

A CONTRATADA deverá estar apta a conectar à Rede IP Multisserviços qualquer Organização Militar (OM) do Exército localizada no território nacional, seguindo um dos perfis contratados e dentro dos prazos estipulados para instalação, admitindo-se consórcios e a subcontratação de outras operadoras;

(...) A CONTRATADA deverá estar apta ainda a conectar à Rede IP Multisserviços Pontos de Presença temporários localizados em qualquer ponto do território nacional, mediante solicitação do CITEx, seguindo um



dos perfis contratados e nas mesmas condições de preço, prazos e níveis de serviço dos Pontos de Presença fixos de perfil equivalente, a fim de atender a necessidades específicas relacionadas ao emprego ou ao adestramento da Força Terrestre. (BRASIL, 2005a)

Além disso, a Minuta do Contrato estabelece o seguinte:

Parágrafo Sexto – Durante a vigência deste Contrato, o CONTRATANTE poderá solicitar à CONTRATADA a ativação ou desativação de serviços em qualquer PP, tomando-se por base os preços unitários praticados para aquele ponto. (BRASIL, 2005b)

Portanto, verifica-se que o projeto da EBNet atende ao requisito de montagem/desmontagem, propiciando flexibilidade para a Rede de Comunicações.

A EBNet foi desenvolvida por um Grupo de Trabalho composto pelo Centro de Desenvolvimento de Sistemas do Exército (CDS), que possui pessoal experimentado em desenvolvimento, juntamente com o pessoal do Centro Integrado de Telemática do Exército (CITEx), que possui pessoal com experiência na operação da rede (produção). Fruto desse trabalho conjunto foram elaborados os dois documentos que especificam a EBNet: o Termo de Referência do Objeto (BRASIL, 2005a) e a Minuta de Contrato (BRASIL, 2005b). Os dois documentos abordam aspectos do desenvolvimento (projeto e implantação da rede), da operação e do apoio logístico integrado. Com relação ao desenvolvimento, o TRO e a MC especificam: a tecnologia da rede; as classes de serviços; os perfis de pontos; as velocidades dos pontos; os serviços de voz e videoconferência; os requisitos de segurança; os tipos de tráfego; o plano de numeração; o backbone; a última milha; e outros aspectos. Com relação à operação, o TRO e a MC especificam: o gerenciamento; o relacionamento entre as partes; os níveis de serviço (SLA); a participação de militares na empresa; os procedimentos contra invasão, etc. Com relação ao apoio logístico integrado, o TRO e a MC especificam: as centrais de atendimento; o benchmarking; os relatórios; as auditorias; a manutenção preventiva; a manutenção corretiva; o treinamento; etc.

Portanto, pode-se dizer que a EBNet foi projetada buscando-se aplicar os conceitos de Engenharia Simultânea.

No caso do projeto da EBNet, analisando-se o Termo de Referência do Objeto (TRO) e a Minuta de Contrato (MC) verificou-se que vários elementos do Apoio Logístico Integrado foram satisfeitos. Com relação à manutenção da EBNet, foi prevista uma rigorosa manutenção da rede, a cargo da prestadora, de acordo com o SLA, conforme as cláusulas a seguir, extraídas da MC:

CLÁUSULA DÉCIMA NONA - A CONTRATADA compromete-se a prestar os serviços de acordo com os Níveis de Serviço estabelecidos nos Documentos No03 e 04.

(...) CLÁUSULA VIGÉSIMA - A CONTRATADA manterá os serviços disponíveis durante as 24 (vinte e quatro) horas do dia, 7 (sete) dias por semana. Caso haja necessidade de interrupção, a CONTRATADA deverá comunicar ao CONTRATANTE com antecedência mínima de sete dias.

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(BRASIL, 2005b)

E o TRO define ainda o seguinte, com relação à manutenção:

A CONTRATADA deverá fornecer os CPEs e a sua manutenção, a fim de garantir os níveis de serviço contratados. O preço deverá contemplar o fornecimento e a manutenção desses equipamentos;

(...) A CONTRATADA será responsável pelos serviços de configuração e gerenciamento até a porta LAN de seus CPEs, de forma a garantir o nível dos serviços contratados; (BRASIL, 2005a).

Com relação ao treinamento de pessoal, foi previsto no TRO a participação de técnicos do Exército no interior das instalações de gerenciamento da prestadora, de forma a obter know-how, conforme transcrito a seguir:

(...) a CONTRATADA deverá franquear, em seus centros de operações e gerenciamento de redes, acesso e infra-estrutura de trabalho para, no mínimo, 04 (quatro) técnicos do Exército, contemplando, no mínimo: mesas, cadeiras, tomadas elétricas, pontos de rede local, acesso à Internet e linhas telefônicas de uso exclusivo;

(...) os técnicos do Exército, mencionados no item anterior, deverão trabalhar em conjunto com os técnicos da CONTRATADA, durante o tempo que for julgado necessário pelo Exército, a fim de conhecer, com precisão, como funciona o gerenciamento e operação das redes e serviços fornecidos ao Exército. O Quadro de Trabalho será elaborado em conjunto com o Exército, de modo a não interferir no trabalho normal da CONTRATADA;

(...) toda instalação e configuração inicial dos CPEs deverá ser efetivada/coordenada pela equipe técnica da CONTRATADA, com a supervisão de técnicos do Exército; (BRASIL, 2005a)

Com relação ao suprimento, a MC prevê que a responsabilidade do suprimento é da prestadora, desonerando o Exército dessa missão, como se verifica a seguir:

Parágrafo Terceiro – A CONTRATADA compromete-se a fornecer todo o material, pessoal, ferramentas, equipamentos, instrumentos, maquinário, transporte e outros itens necessários para a prestação dos serviços. (BRASIL, 2005b)

Com relação aos Dados Técnicos, o TRO define, entre outros, o seguinte:

A CONTRATADA deverá apresentar as plantas detalhadas da rede contratada, com o traçado de todas as rotas e localização dos principais nós, incluindo a última milha. Tal detalhamento inclui: os percursos das ligações, rodovias ou outros meios utilizados para a passagem de fibra óptica e as rotas dos enlaces de rádio digital. Também deverá apresentar as plantas com indicações dos acessos físicos e nós da rede em Brasília; (BRASIL, 2005a)



Portanto, verifica-se que, no projeto da EBNet, procurou-se atender aos requisitos da Engenharia de Logística, contemplando diversos elementos previstos pelo Apoio Logístico Integrado.

No caso da EBNet, pode-se considerar que ela possui um ciclo de vida associado ao tempo de contrato do prestador da infra-estrutura de comunicações. A Lei No 8.666 prevê que um contrato pode ser prorrogado até um período máximo de sessenta meses, conforme transcrito a seguir:

Art. 57. A duração dos contratos regidos por esta Lei ficará adstrita à vigência dos respectivos créditos orçamentários, exceto quanto aos relativos:

(...) II - à prestação de serviços a serem executados de forma contínua, que poderão ter a sua duração prorrogada por iguais e sucessivos períodos com vistas à obtenção de preços e condições mais vantajosas para a administração, limitada a sessenta meses; (Redação dada pela Lei nº 9.648, de 1998) (BRASIL, 2006)

Resulta, assim, em um tempo total de contrato de cinco anos. Com base no resultado do pregão 16/2005-CITEx, foi possível montar a Planilha de Julgamento (FREITAS, 2006), estimando o custo do ciclo de vida da EBNet. A tabela 1 mostra o custo estimado da EBNet ao longo de cinco anos de contrato.

Tabela 1 - Custo da EBNet ao longo do ciclo de vida (R$)

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Custo do contrato (previsão)

3.020.321 5.157.334 6.952.347 9.288.578 12.011.420

Total do contrato após 5 anos (Custo do Ciclo de Vida) 36.430.000

Fonte: FREITAS, 2006

O custo da EBNet antiga, ou seja, antes do pregão 16/2005-CITEx, era composto pelos custos dos diversos contratos das redes regionais e mais o custo do contrato do segmento principal, conforme mostra a tabela 2.

Tabela 2 - Custo da EBNet antiga.

SEGMENTO CUSTO ANUAL (R$)

Principal 2.528.553,12

1º CTA (3a RM) 540.000,00

2º CTA (1a RM) 112.519,80

3º CTA (2a RM) 168.000,00

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4º CTA (12a RM) 480.000,00

5º CTA (7a RM) 94.800,00

6º CTA (9a RM) 76.800,00

7º CTA (11a RM) 93.820,68

11º CT (5a RM) 180.000,00

21º CT (4a RM) 96.600,00

41º CT (8a RM) 85.200,00

51º CT (6a RM) 36.000,00

52º CT (10a RM) 182.004,72

TOTAL 4.674.298,32


Portanto, caso fossem mantidos os contratos antigos da EBNet, o seu custo total, ao longo de cinco anos, seria de:

4.674.298,32 x 5 = 23.371.491,60 (1.13)

Comparando-se o custo da EBNet atual com o custo do contrato anterior, verifica-se que o novo contrato é mais custoso, conforme apresentado na tabela 3.

Tabela 3 – Evolução do custo total da EBNet Antiga x Nova (custo).

Rede Antiga Rede Nova

Ano 1 4.674.298,32 3.020.321,00

Ano 2 9.348.596,64 8.177.655,00

Ano 3 14.022.894,96 15.130.002,00

Ano 4 18.697.193,28 24.418.580,00

Ano 5 23.371.491,60 36.430.000,00 Fonte: FREITAS, 2006.

No entanto, o custo, por si só, não é suficiente para amparar uma decisão de projeto. É necessário verificar a relação custo/benefício. O benefício, por sua vez, é um fator que deve ser escolhido por sua significação para o sistema em estudo. No caso da EBNet, um adequado fator a ser escolhido como benefício do sistema é o número de OM integradas pela rede, o que pode ser chamado de Capacidade de Integração. Este fator foi escolhido por ser a EBNet uma rede estratégica, que tem por objetivo integrar as Organizações Militares do Exército. A tabela 4 mostra a estimativa do número de OM a serem integradas pela EBNet ao longo de cinco anos de contrato.



Tabela 4 - Estimativa da integração de novos pontos à EBNet

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

OM integradas (acrescidas) 83 79 64 90 86

Total de OM integradas 402


Por outro lado, os contratos anteriores não previam acréscimo de pontos à EBNet. Lembrando que o número de pontos da EBNet antiga era de 65 (sessenta e cinco), essa seria a quantidade a ser mantida pelos contratos anteriores. Dessa forma, pode-se verificar que o benefício, em termos de capacidade de integração, é maior na EBNet atual do que na anterior, conforme mostra a tabela 5.

Tabela 5 – Evolução do número de pontos da EBNet Antiga x Nova (benefício).


Ano 1 65 83

Ano 2 65 162

Ano 3 65 226

Ano 4 65 316

Ano 5 65 402 Fonte: FREITAS, 2006.

Dividindo-se, agora, os valores da tabela de custo, pelos valores da tabela de benefício, chega-se à relação custo/benefício, que representa o custo por ponto, ao longo de cinco anos de contrato, mostrada na tabela 6.

Tabela 6 – Relação Custo/Benefício (custo total por ponto instalado, em reais).


Ano 1 71.915,35 36.389,40

Ano 2 143.824,56 50.479,35

Ano 3 215.736,84 66.946,91

Ano 4 287.649,12 77.273,98

Ano 5 359.561,40 90.621,89 Fonte: FREITAS, 2006.

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Verifica-se, assim, que a relação custo/benefício representada pela EBNet, após a reestruturação, apresenta um crescimento significativamente menor do que na rede anterior, possibilitando sua expansão sem aumento significativo no custo por ponto. Portanto, o projeto da EBNet atendeu o preconizado pela Engenharia de Custo/Valor, importante para viabilizar seu emprego como uma Rede Estratégica de Comunicações.

3. LIMITAÇÕES DO TRABALHO

As principais limitações encontradas no presente trabalho foram:

- não foi possível calcular a confiabilidade teórica da rede. Para isso, seria necessário um maior tempo de observação da operação da rede, registrando-se o número de falhas, o que não foi possível devido ao tempo disponível para a pesquisa.

- não foi possível estudar o tempo médio entre falhas em redes similares que estivessem em operação a mais tempo do que a EBNet, para fins de comparação com o da rede em estudo.

4. CONCLUSÃO

O presente trabalho procurou mostrar a utilidade da Engenharia de Sistemas e da Gestão de CoPS como ferramentas para o gestor de TI, em particular para a gestão de projetos complexos, como as chamadas Redes de Comunicações de Grande Porte. Fruto da análise realizada na rede objeto de estudo, a “EBNet”, chegou-se à seguinte síntese: a Engenharia de Sistemas e a Gestão de CoPS podem e devem ser utilizadas como ferramentas, pelo gestor de TI, para a definição de parâmetros na fase de projeto de sistemas de grande complexidade, de forma a assegurar que o sistema venha a funcionar da forma como foi especificado. De fato, à luz da teoria da Engenharia de Sistemas e da Gestão de CoPS, o projeto da EBNet atendeu os preceitos das duas teorias, pois:

• buscou-se a integração de conhecimentos em organizações distintas; • previu-se a troca de conhecimentos; • existem canais de comunicação bem definidos; • conceito de “perfis de pontos” permite a gestão da inovação dos serviços da

EBNet; • a confiabilidade da EBNet é elevada; • a disponibilidade é adequada a uma rede de grande porte; • a EBNet possui boas condições de operabilidade; • buscou-se atender aos princípios da Engenharia Simultânea no projeto da

EBNet; • procurou-se planejar os elementos do Apoio Logístico Integrado; e • a relação custo/benefício da EBNet, ao longo de todo o ciclo de vida, é

excelente.



A Engenharia de Sistemas e a Gestão de CoPS são ferramentas poderosas nas mãos do gestor de TI, embora deva ser ressaltado que seu emprego é previsto para o caso de projetos de sistemas de grande complexidade. Para sistemas simples, não se aconselha o uso dessas ferramentas1. Além disso, o desenvolvimento da capacidade de gestão está se constituindo, cada vez mais, no principal ativo estratégico da organização. É importante salientar que é no âmbito da gestão que o design ganha mais importância.

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_______. Exército Brasileiro. Centro Integrado de Telemática do Exército. Minuta de Contrato ao Edital do Pregão Nr 16/2005 – CITEx. Brasília, 2005(b).

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HOBDAY, M. Special Issue: Innovation in Complex Products and Systems. In: Research Policy, Vol. 29, 2000.

NASA. Systems Engineering Handbook. National Aeronautics and Space Administration, 1995.

1 Fica a critério do gestor julgar se o projeto é complexo suficiente para que o emprego das ferramentas se

justifique.

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Freitas, J. E. de F., de Oliveira, L. G.


36

NATHINGALE, P. The product-process-organization relationship in complex development projects. In: Research Policy, vol. 29, n. 7-8, UK, 2000.

POISSON. Disponível em <http: // pt.wikipedia.org/ wiki/ Distribui % C3 % A7 % C3 % A3o _de_Poisson>. Acesso em 07 de abril de 2008.

WANG, Q.; VON TUNZELMANN, N. Complexity and the functions of the firm: breadth


_____________________________________________________________________________________



Mauri Leodir Löbler é Doutor em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul e Professor Adjunto do Departamento de Ciências Administrativas da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM) - CCSH - Centro de Ciências Sociais e Humanas da UFSM, Rua Floriano Peixoto, 1184, Bairro Centro , CEP: 97015-372 Santa Maria - RS Telefone: (55) 3220-9263 Fax: (55) 3220-9246 E-mail: [email protected]

Debora Bobsin, Doutoranda em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), e professora da Universidade Luterana do Brasil – Campus Santa Maria. E-mail: [email protected]

Monize Sâmara Visentini, Mestranda em Administração pela Universidade Federal de Santa Maria, e professora da Faculdade Palotina – FAPAS. E-mail: [email protected] ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2008

ALINHAMENTO ENTRE O PLANO DE NEGÓCIO E O PLANO DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO DAS EMPRESAS: ANÁLISE COMPARATIVA ATRAVÉS DOS NÍVEIS DE MATURIDADE E FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ALIGNMENT BETWEEN THE STRATEGIC BUSINESS PLAN AND THE PLAN OF INFORMATION TECHNOLOGY AT COMPANIES: THE COMPARATIVE ANALYSIS THROUGH THE MATURITY LEVEL AND CRITICAL SUCCESS FACTORS Mauri Leodir Löbler Universidade Federal de Santa Maria, Brasil Debora Bobsin Universidade Luterana do Brasil – Campus Santa Maria, Brasil Monize Sâmara Visentini Faculdade Palotina, Brasil _____________________________________________________________________________________

ABSTRACT Whit the increasing use of the Information Technology (IT) by organizations, it becomes necessary to study the strategic alignment between the Strategic Plan of Information Technology (SPIT) and the Strategic Business Plan (SBP), besides understanding the factors which explain the level of that alignment. Thus, this work aims to verify the maturity level between these plans and to identify the Critical Success Factors (CSF) that favor their alignment. The analysis results of two companies in the southern region, one large and another small, had different levels of strategic alignment between SPIT and SBP. The first had an alignment of level 5, and the second, level 3. Through the diagnosis of CSF, we identified divergences as to the valorization

Löbler, M. L., Bobsin, D., Visentini, M. S. 38

of the business knowledge by the IS manager; creativity of the IS area in the strategic use of IT; knowledge of the objectives and goals of the business by the IS manager.

Keywords: strategic alignment, Strategic Plan of Information Technology, Strategic Business Plan, Critical Success Factors.

RESUMO Com o crescente uso da Tecnologia da Informação (TI) nas organizações, torna-se necessário estudar o alinhamento estratégico entre o Plano Estratégico de Tecnologia de Informação (PETI) e o Plano Estratégico de Negócio (PEN), além de entender que fatores explicam o nível desse alinhamento. Assim, objetivou-se verificar o nível de maturidade existente entre estes planos e identificar os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) que favorecem o seu alinhamento. Os resultados da análise de duas empresas da região sul, uma de grande e outra de pequeno porte, apresentaram diferentes níveis de alinhamento estratégico entre PEN e PETI, tendo a primeira um alinhamento de nível 5, e a segunda de nível 3. Através do diagnóstico dos FCS, identificou-se divergências quanto à valorização do conhecimento do negócio pelo gerente de SI; criatividade da área de SI no uso estratégico da TI; conhecimento dos objetivos e metas do negócio pelo gerente de SI.

Palavras-chave: alinhamento estratégico, Plano Estratégico de Tecnologia de Informação, Plano Estratégico de Negócio, Fatores Críticos de Sucesso.

1. INTRODUÇÃO

A dinâmica da sociedade, atualmente, vem refletindo os avanços da Ciência e da Tecnologia, o desenvolvimento cultural e a competitividade entre os indivíduos e as organizações. Este mercado competitivo exige das empresas a utilização de informações para auxiliar nos processos decisórios e também na sua gestão organizacional. Segundo Luftman (1996), há uma grande gama de ações que a Tecnologia da Informação (TI) realiza nas organizações para a sustentação do seu papel estratégico, agregando valores aos produtos e/ou serviços e auxiliando no desenvolvimento da competitividade empresarial.

A TI utilizada como um recurso estratégico da empresa pode transformar as informações que estão dispersas no mercado em novos conhecimentos. O uso da TI no desempenho organizacional tem motivado pesquisas sobre seu impacto no âmbito das ações de negócio, em termos das necessidades e dos benefícios do seu alinhamento com o restante das unidades de negócios da empresa (BRODBECK, 2001).

O alinhamento, ao qual se referem os autores, é denominado de alinhamento estratégico que é o elo entre o Plano Estratégico de Tecnologia de Informação (PETI) e o Plano Estratégico de Negócio (PEN) das organizações. Através do alinhamento entre estes dois planos, os recursos informacionais da empresa suportam os objetivos do negócio, possibilitando a obtenção de vantagens estratégicas a partir do uso dos sistemas (BRODBECK e HOPPEN, 2002).

O Planejamento Estratégico do Negócio (PEN) é o processo que favorece a determinação dos principais objetivos de uma organização, do uso e disponibilidade dos recursos para a realização destes objetivos, das suas políticas e estratégias (BHALLA, 1987). Discute-se também sobre o Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação, o qual procura estruturar as informações organizacionais (REZENDE,


Alinhamento entre o Plano de Negócio e o Plano de Tecnologia de Informação das Empresas: 39Análise Comparativa através dos Níveis de Maturidade e Fatores Críticos de Sucesso 2002).

O alinhamento entre o PETI e o PEN pode ser decisivo para o desenvolvimento da competitividade empresarial. Assim, deve-se procurar identificar os fatores que influenciam sua implementação. Estes fatores devem ter especial atenção por parte dos gerentes organizacionais (ROCKART, 1975, apud TEO e ANG, 1999) para aumentar as chances de se possuir um alinhamento bem-sucedido.

Pesquisas em alinhamento estratégico entre PETI e PEN têm analisado a natureza do alinhamento, os fatores constituintes deste e seu impacto sobre a organização (TEO e ANG, 1999). Porém, são escassos os estudos relacionados, em especial, à investigação dos fatores impulsionadores para o desenvolvimento do alinhamento estratégico entre os planos citados.

Através desta necessidade de maior exploração do assunto e considerando a importância do conhecimento sobre as questões relacionadas à operacionalização do alinhamento estratégico entre TI e o negócio, esta pesquisa exibirá, através de um estudo de caso múltiplo, uma análise sobre a realidade de empresas que vivenciam a concretização do alinhamento estratégico. Tal análise é oriunda da seguinte problemática: “Quais os fatores impulsionadores do alinhamento estratégico entre o Plano Estratégico de Tecnologia da Informação e o Plano Estratégico de Negócios?”.

Desta forma, este trabalho objetivou, identificar os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) que favorecem o alinhamento estratégico organizacional entre o PEN e o PETI. Além disso, buscou-se verificar o nível de maturidade existente entre estes planejamentos.

2. REVISÃO DE LITERATURA

2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIOS (PEN)

“O PEN é um processo dinâmico e interativo para determinação de objetivos, políticas e estratégias (atuais e futuras) das atividades da empresa e dos procedimentos de uma organização” (REZENDE e ABREU, 2002, p.2). Segundo Boar (1993), o planejamento estratégico deve concentrar esforços na continuidade dos negócios em áreas estratégicas, através do comprometimento das pessoas com as mudanças.

Mintzberg (2004), ao tratar do PEN, discute os diferentes conceitos de planejamento, apresentando que este pode ser considerado como “pensar no futuro” ou, até mesmo, “controlar o futuro”. O autor também coloca que “o planejamento é um procedimento formal para produzir um resultado articulado, na forma de um sistema integrado de decisão” (MINTZBERG, 2004, p. 26), onde esta definição apresenta o aspecto de formalização.

Esta formalização se dá a partir das etapas de estruturação do PEN. Estas etapas contemplam a análise do ambiente para formular as diretrizes da organização, determinando-se estratégias e planos de ação, a fim de se alcançar os resultados esperados, medidos através de alguma sistemática de controle determinada (MINTZBERG, 2004).

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De acordo com Brodbeck (2001), cabe ao PEN determinar objetivos organizacionais para obter vantagens das oportunidades futuras, precavendo-se das ameaças com a definição de ações que possam reduzir seu impacto. Estes objetivos estratégicos devem ser atingidos pela maximização das forças e minimização das fraquezas organizacionais.

Reading (2002) considera que o PEN é a chave para ampliar um negócio de forma eficaz e eficiente e isso pode ocorrer por meio do desenvolvimento de produtos diferentes, serviços e mercados, incluindo a mudança da natureza inteira do negócio organizacional. O autor salienta que o PEN ensina a empresa como fixar a direção para o negócio, direção esta que deve envolver todos os integrantes da organização, pois assegura que toda a empresa está em harmonia, enquanto se direciona para um propósito empresarial claro que dará à organização vantagem competitiva e melhorará seu desempenho.

2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (PETI)

A adoção da Tecnologia da Informação permite que as empresas acompanhem a evolução tecnológica dos novos tempos, melhorando seu fluxo de informações e, quando usada estrategicamente, trazendo reflexos positivos na forma de competir, e servindo como facilitadora dos processos organizacionais. Para autores como Henderson e Venkatraman (1993) e Luftman (1996), o papel da TI nas organizações mudou significativamente, evoluindo de suporte administrativo para um papel estratégico, apoiando e definindo estratégias empresariais. O Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação é o recurso usado, pela empresa, para auxiliar o Planejamento Estratégico do Negócio, na identificação das oportunidades e para apoiar os negócios empresariais.

O PETI fornece uma visão geral de conceitos, modelos, métodos e ferramentas de TI, necessária para facilitar a estratégia de negócio e suportar as decisões, as ações empresariais e os respectivos processos da organização, gerando benefícios ao negócio (REZENDE, 2002). Segundo Brodbeck (2001), atualmente, o PETI tem se tornado essencial para muitas organizações. Alguns aspectos relacionados ao aumento das pressões dos negócios, dos riscos, das competências e da relação preço/performance têm servido para mudar os papéis e funções da TI, incluindo o seu uso para obtenção de vantagens competitivas, como transformadora dos processos, estrutura e relacionamentos do negócio. Com isto, está se tornando difícil separar os aspectos de planejamento de TI dos de negócio. É importante usar as ferramentas e técnicas de análise e planejamento estratégico do negócio para assegurar que o enfoque do planejamento estratégico de TI esteja inter-relacionado com os padrões do gerenciamento estratégico do negócio.

2.3 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

Luftman e Kempaiah (2007) destacam que, nas últimas três décadas, os estudos sobre Alinhamento Estratégico têm demonstrado que este é um problema generalizado


Alinhamento entre o Plano de Negócio e o Plano de Tecnologia de Informação das Empresas: 41Análise Comparativa através dos Níveis de Maturidade e Fatores Críticos de Sucesso das organizações, devendo ser, desta forma, explorado.

A definição de alinhamento estratégico difere entre os autores, dependendo do foco que se busca. No entanto, algumas definições são consideradas como as mais significativas sobre o tema porque se complementam e permitem uma melhor operacionalização das variáveis (BRODBECK e HOPPEN, 2002). Handerson & Venkatraman (1993), colocam que o alinhamento estratégico entre PEN e PETI corresponde à adequação e à integração funcional entre os ambientes externos (mercados) e internos (base tecnológica, administrativa, financeira e recursos humanos), a fim de alavancar as competências da empresa e maximizar o desempenho organizacional. Para Rezende (2002), o ajuste dinâmico entre estes ambientes e a TI é o próprio alinhamento estratégico, no qual o desempenho econômico empresarial tenderá a crescer, se o posicionamento externo e os arranjos internos forem ajustados.

Há diversos modelos de alinhamento estratégico entre PEN e PETI, que levam em consideração fatores que poderão possibilitar o equilíbrio entre funções consideradas de vital importância para a competitividade e o sucesso organizacional. Destacam-se os modelos desenvolvidos por Henderson e Venkatraman (1993), Teo e King (1998), Teo e Ang (1999), Luftman (2000), Rezende e Abreu (2000) e Brodbeck (2001). Porém, por seu pioneirismo, o modelo de Henderson e Venkatraman (1993) é considerado um dos mais completos e importantes para a promoção do alinhamento entre PEN e PETI na visão de Luftman (1996). Neste modelo, o conceito de Alinhamento Estratégico é baseado em dois blocos: o ajuste estratégico e a integração funcional, existindo a necessidade de alinhar os domínios internos e externos de TI, além de integrá-los com o negócio. O alinhamento ocorre quando existe adequação entre as estratégias e os objetivos descritos nos planos de negócio e de TI e a integração operacional entre infra-estrutura, habilidades e processos de negócio e da TI.

No modelo de Henderson e Venkatraman (1993), os autores propõem que o alinhamento estratégico entre negócio e TI baseado em quatro domínios estratégico fundamentais: a estratégia de negócios, a estratégia de TI, os processos e infra-estrutura organizacional e os processos e infra-estrutura de TI:

− Estratégia de Negócio: Posicionamento da empresa no mercado (clientes, projetos de longo prazo, busca de vantagem competitiva e escopo do negócio);

− Estratégia de TI: Posicionamento no mercado (projetos tecnológicos a longo prazo e escopo tecnológico);

− Infra-estrutura de Negócio: Estrutura para atendimento (componentes operacionais e processos);

− Infra-estrutura de TI: Recursos computacionais para suporte das atividades operacionais (arquiteturas de redes, equipamentos e processos).

Essa visão de estrutura estratégica dinâmica e relacionada ao desempenho econômico da organização é o que torna possível a utilização do modelo de alinhamento estratégico elaborado por Henderson e Venkatraman (1993) como base para o desenvolvimento desta pesquisa.

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3. MENSURAÇÃO DO NÍVEL DE ALINHAMENTO

A base do modelo direcionado à mensuração do nível do alinhamento estratégico entre o PEN e o PETI, desenvolvido por Luftman (1996), propõe que a maturidade do alinhamento é gerada a partir de um relacionamento no qual a TI e as outras funções de negócio adaptam as suas estratégias de forma conjunta. Assim, são apresentados cinco níveis de maturidade do processo de alinhamento, sendo que cada um desses níveis é avaliado a partir de um conjunto único de seis critérios.

Por apresentar maior complexidade e estar mais adaptado a problemática desta pesquisa, este modelo será a base para a mensuração do nível de alinhamento entre PEN e PETI. Luftman (1996) descreveu seis critérios, expressos em forma de atributos, que necessitam ser analisados individualmente e, após esta fase, devem ser abordados em conjunto para que haja a definição do nível de maturidade no qual se encontra a organização. Este instrumento de mensuração é inspirado no modelo CMM (Capability Maturity Model), apresentando cinco níveis de maturidade do processo de alinhamento em ordem crescente sendo que cada um desses níveis de maturidade é avaliado a partir de um conjunto único de critérios:

− Maturidade nas Comunicações entre a equipe de TI e as demais equipes de negócio;

− Maturidade na Mensuração de valor/competências; métricas comuns e claras do valor e desempenho da TI e dos negócios;

− Maturidade de Governança, discussão conjunta sobre prioridades na alocação de recursos de TI e clareza na definição de poder para tomada de decisões;

− Maturidade de Alianças ou Parcerias, envolvimento, ligação da TI com demais áreas e participação da TI no planejamento organizacional;

− Maturidade da Tecnologia, contemplando a abrangência e efetividade da arquitetura de TI para atender às necessidades do negócio e do mercado;

− Maturidade de Habilidades de Recursos Humanos, envolvendo o ambiente social e cultural da empresa, capacidade dos indivíduos de interagirem, trocarem conhecimentos, atualizarem-se e inovar em um ambiente de confiança e cooperação, com compartilhamento de riscos e recompensas.

A partir destes atributos, são organizados os níveis de alinhamento estratégico, variando de 1 a 5, em ordem crescente de nível de alinhamento, sendo o nível um (1) caracterizado como processos iniciais e o cinco (5) como processos otimizados.

As organizações que se enquadram no nível um são classificadas com o mais baixo nível de maturidade de alinhamento estratégico. É altamente improvável que estas organizações poderão alcançar uma alinhada estratégia de TI e negócio. Já as organizações que se enquadram no segundo nível de maturidade podem ser caracterizadas como precursoras no processo de maturidade de alinhamento estratégico. Este nível tende a ser dirigido para situações locais ou departamentos funcionais (marketing, finanças, RH, produção). Porém, pela difícil compreensão do alinhamento entre TI e negócio pelas áreas funcionais da empresa, o alinhamento pode ser difícil de ser alcançado, mas já com as oportunidades potenciais começando a ser reconhecidas.

As organizações com as características do nível 3 de maturidade podem ser


Alinhamento entre o Plano de Negócio e o Plano de Tecnologia de Informação das Empresas: 43Análise Comparativa através dos Níveis de Maturidade e Fatores Críticos de Sucesso consideradas com uma maturidade de alinhamento focada e estabelecida. Este nível de maturidade concentra governança, processos e comunicações para objetivos empresariais específicos. A TI começa a se embutir no negócio. Empresas do quarto nível podem ser caracterizadas com uma maturidade de alinhamento estratégico gerenciada. Este nível de alinhamento demonstra governança efetiva e serviços que reforçam o conceito de TI como um centro de valor. Neste nível, a TI é vista como uma contribuinte estratégica e inovadora para o sucesso.

Organizações no nível 5 são ditas como tendo uma maturidade de alinhamento estratégico otimamente alinhado. Os processos de governança contínua integram os processos de planejamento estratégico de TI com os processos de negócio.

4. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

Conforme Isakson e Sircar (1990), a definição dos fatores que são críticos ao sucesso da organização pode demonstrar ao gerente a real importância de um bem-elaborado planejamento estratégico. Dada à relevância da descoberta destes fatores, Teo e Ang (1999) desenvolveram uma lista na qual apresentam os fatores influenciadores do alinhamento estratégico entre PEN e PETI, os quais na visão de Rockart (1975, apud TEO e ANG, 1999) são aqueles que os gerentes precisam dedicar especial atenção para aumentarem as chances de sucesso entre este alinhamento.

Teo e Ang (1999) descrevem dezoito fatores que contribuem para o alinhamento explícito. Estes fatores serão a base desta pesquisa no referente à descoberta dos fatores críticos de sucesso no alinhamento estratégico entre o PEN e o PETI. Destaca-se que cada um deles será apresentado individualmente na análise de resultados desta pesquisa, onde serão relacionados com o nível de maturidade das empresas estudadas, conforme apresentado na seção anterior.

5. MÉTODO

Esta pesquisa caracteriza-se como descritiva com abordagem qualitativa. Malhotra (2006) apresenta que a pesquisa descritiva tem característica conclusiva e objetiva a descrição de algo, além de determinar o grau de associação de variáveis. A abordagem qualitativa proporciona que haja uma maior percepção e compreensão do contexto do problema, para pequenas amostras (MALHOTRA, 2006).

Tem-se como método de pesquisa o estudo de caso, o qual é descrito por Yin (2005, p.32) como “uma investigação empírica, que aborda um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”. O estudo tratará de casos múltiplos devido ao fato das evidências resultantes, neste tipo de pesquisa, serem consideradas mais convincentes, tornando a pesquisa mais robusta e permitindo análises comparativas (YIN, 2005).

Com base no problema formulado e os objetivos estabelecidos para este trabalho,

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faz-se necessário ter como pré-requisito para a escolha dos casos que estas empresas tenham seu planejamento estratégico formalizado.

A pesquisa utilizará para o desenho do alinhamento estratégico empresarial o modelo desenvolvido por Henderson e Venkatraman (1993). Para o levantamento do nível de maturidade deste alinhamento, através de dados qualitativos, utilizar-se-á o modelo elaborado por Luftman (1993). E, por último, para detectar os fatores contribuintes para o alinhamento estratégico serão abordadas os 18 fatores descritos por Teo e Ang (1999).

Em relação à coleta de dados, destaca-se que a primeira (verificação do alinhamento estratégico entre o PETI e o PEN) e a segunda etapa (mensuração do alinhamento) foram realizadas através de uma entrevista semi-estruturada, a qual é considerada por Yin (2005, p. 116) como “uma das mais importantes fontes de informações para um estudo de caso”. A terceira etapa consistiu da aplicação de um questionário, que objetivava identificar os fatores que contribuem para o alinhamento na empresa, sendo colocados em questão os 18 fatores desenvolvidos por Teo e Ang (1999), dispostos em escala tipo Likert, variando de 1 “sem importância” a 5 “muito importante”. Os questionários são planos estruturados que permite o pesquisador obter informações especificas (MALHOTRA, 2006), desta forma, utilizou-se este instrumento para identificação dos fatores que contribuem para o alinhamento da empresa.

6. ANÁLISE DOS RESULTADOS

A análise desta pesquisa recaiu sobre duas empresas de diferentes ramos de atuação: a Fábrica Litro Refrigerantes Ltda, empresa de médio porte do ramo de bebidas, e a Condiar, empresa de grande porte do ramo da refrigeração. Inicialmente, serão apresentadas as duas empresas e exemplificar-se-á como é o alinhamento estratégico em cada uma delas. Posteriormente, será feita uma comparação entre os níveis de maturidade do alinhamento estratégico entre PEN e PETI. Finalmente, buscar-se-á elencar os fatores responsáveis por tal alinhamento, de acordo com Teo e Ang (1999).

Para que se pudesse obter as informações abaixo relatadas e os dados analisados, entrevistou-se na Litro Refrigerantes o seu diretor-presidente e, na Condiar, foram entrevistados o diretor de operações, o gerente de TI e o gerente de Recursos Humanos. Deve-se salientar que a busca por estes profissionais deu-se devido ao fato de eles conhecerem todo o funcionamento da organização estudada e possuírem condições de inferir tanto em relação ao negócio quanto à TI.

A Fábrica de Bebidas Litro Refrigerantes Ltda

A Fábrica de Bebidas Litro Refrigerantes Ltda, localizada na região central do Rio Grande do Sul, está inserida em uma estrutura de holding, onde existe uma holding do grupo e as empresas operacionais. No seu contexto organizacional, trabalha-se


Alinhamento entre o Plano de Negócio e o Plano de Tecnologia de Informação das Empresas: 45Análise Comparativa através dos Níveis de Maturidade e Fatores Críticos de Sucesso basicamente com acionistas e conselheiros diretores e com os principais executivos das empresas controladas na holding. A Litro Refrigerantes está, atualmente, revisando o seu planejamento estratégico feito há cinco anos. Este fato deriva da política da empresa, que elabora um Planejamento Estratégico para 10 anos, com acompanhamento anual e revisão a cada cinco anos, no qual é repensado todo o conjunto estratégico. A elaboração do PEN dura seis meses, aproximadamente, para a holding e mais ou menos três meses para a Litro. No último Planejamento Estratégico desenvolvido pela Litro participaram gerentes e acionistas, ou seja, o nível gerencial. Já na atual revisão, a empresa está ampliando a participação de seus funcionários no PEN, contando também com coordenadores e subgerentes. Destaca-se que a abertura e a participação estão muito mais densas dado que, dos 400 colaboradores, 170 participam do PEN da empresa. Destaca-se também que a metodologia de participação dos colaboradores no PEN incentiva às pessoas a contribuírem para a sua implementação.

Há, na Litro, um coordenador que interage com toda a empresa e que controla o PEN, para que ele esteja integrado com a qualidade organizacional. Este controller também coordena as reuniões operacionais, controla indicadores e acompanhamento da mudança de legislações e processos de qualidade da marca. As certificações de qualidade são apoiadas pelo PEN.

Para a formulação do PEN, elabora-se um plano com visão de futuro, ambiente interno e externo, questões estratégicas e parte-se para a implementação através de planos de ação e controle estratégico. A Litro ainda utiliza como apoio para a implementação deste um “navegador estratégico”, o qual tem a função de gerar as informações e guardá-las, criando uma espécie de histórico da empresa, que auxiliará para a formulação do próximo Planejamento Estratégico.

Em relação ao papel da Tecnologia de Informação no PEN, o diretor-presidente da Litro destacou que, no primeiro Planejamento Estratégico de Negócio elaborado, a empresa não valorizou muito a TI, não por metodologia organizacional, mas devido ao estilo dos gestores. Porém, atualmente, pela nova metodologia organizacional, ela já assume papel importante, tendo, obrigatoriamente, que estar inserida no planejamento como um todo.

O entrevistado ainda acrescentou que, por ter um sistema de gestão tradicional, a TI tem papel relacionado ao negócio da empresa, sendo responsável pelo seu suporte. Neste sentido, a TI está inserida dentro do negócio com a função de suporte, e na outra ponta está a função de operação. O Planejamento Estratégico de Tecnologia de Informação é feito pelo departamento de TI com o apoio do diretor de suporte, ou seja, o diretor financeiro, endossado pela diretoria. Hoje, a empresa está integrando e pensando desde o ponto de vista do cliente, destacando para isso o papel da Tecnologia de Informação. A Litro vem buscando integrar a TI ao PEN, a fim de fazer com que ela deixe de ser somente operacional para tornar-se estratégica.

Ainda a respeito da TI, destaca-se que ela está inserida dentro do Marketing da empresa, que busca o relacionamento e controle de informações do mercado. Dentro deste departamento, há um grupo de pessoas que gerencia as informações. Há também uma projeção de cinco anos para que seja implantado um sistema integrado de Gestão ERP (Enterprise Resource Planning) totalmente novo, demonstrando a importância que a TI tem recebido pela Litro. Salienta-se que, na empresa, houve constantes trocas de

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Sistemas de Informação nos últimos seis anos.

A partir deste relato sobre o Planejamento Estratégico de Negócio e de Tecnologia de Informação, parte-se para a verificação da seqüência de alinhamento adotado na empresa, de acordo com o Modelo de Henderson e Venkatraman (1993). Segundo as informações acima expostas e conforme colocações do entrevistado das características que definem a formação da estratégia da Litro, conclui-se que o negócio da empresa (clientes, projetos de longo prazo, vantagem competitiva) é o orientador das estratégias e a tecnologia da informação atua como suporte. Neste cenário, denominado por Henderson e Venkatraman (1993) como Execução Estratégica, as estratégias do negócio orientam a infra-estrutura do negócio e da TI.

A Condiar Refrigeração

A Condiar é uma empresa de grande porte do ramo da refrigeração, fundada em 1934, que faz parte de um conglomerado americano com faturamento anual de 31 bilhões de dólares. O grupo é formado por sete grandes empresas que fabricam desde motores para aeronaves, hélices, sistemas de controle ambiental, comandos para motores e sistemas de vôo, elevadores, escadas rolantes, helicópteros, geração de energia alternativa, sistemas de segurança contra incêndio até conforto ambiental, sistemas de ar-condicionado, refrigeração comercial e transporte.

A empresa possui um Comitê Dirigente, formado pelo presidente mundial da companhia, dois vice-presidentes, um para a América Latina (responsável pelos negócios entre Brasil, Chile, Argentina, Paraguai, Uruguai e México) e um vice-presidente CIO da companhia, dois superintendentes, um de operações - responsável pela parte industrial e outro comercial, responsável pelas vendas.

O Planejamento Estratégico da empresa é de longo prazo (quatro anos), sua elaboração tem duração de dois meses, nos quais são feitos os detalhamentos sobre as ações estratégicas a serem tomadas. Já o PETI é realizado em nível de unidade e para toda a empresa, tendo duração de cinco anos. Nele são detalhados todos os investimentos que a empresa pretende fazer em tecnologia. A base da orientação das estratégias, na Condiar, é proveniente da sua matriz localizada nos Estados Unidos. É lá que se define qual deverá ser o crescimento em vendas, a lucratividade, a redução de custos, a produtividade das fábricas e qual a melhoria em qualidade, ou seja, o quanto deverá ser gasto em investimentos anuais.

Em relação ao Planejamento Estratégico de Negócio e o Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação, o diretor de operações afirmou que “a estratégia do negócio, na empresa, é o ponto de partida para tudo. Através desta estratégia definimos a estratégia e a infra-estrutura de tecnologia”. Quando também questionado sobre o PEN e o PETI, o gerente de TI, afirmou que “através da estratégia de negócio definimos a estratégia de tecnologia e a infra-estrutura de tecnologia”, complementando que “a Condiar, por não ser uma empresa de tecnologia, deve estar alinhada ao objetivo do negócio e alinhada para gerar benefícios ao negócio a curto, médio e longo prazo”. O gerente de Recursos Humanos colocou que “a tecnologia é um


Alinhamento entre o Plano de Negócio e o Plano de Tecnologia de Informação das Empresas: 47Análise Comparativa através dos Níveis de Maturidade e Fatores Críticos de Sucesso apoio às estratégias do negócio”.

Com base neste cenário organizacional, verificou-se que a Condiar apresenta, segundo Henderson e Venkatraman (1993), uma estrutura de “Transformação Tecnológica” onde a infra-estratégia de negócio é o orientador das estratégias de TI e da Infra-estrutura de TI. Este modelo valoriza a liderança tecnológica para conquistar uma posição competitiva no mercado como pode ser observado nas palavras do gerente de tecnologia da informação: “Por ser uma empresa que inventou esse seguimento, ela tem um compromisso com a inovação tecnológica de seus produtos. Somos reconhecidos no mercado como os especialistas em ar-condicionado. Este é o grande slogan da companhia”. Deve-se destacar também, que a empresa segue um Planejamento Estratégico de Negócio com indicadores de desempenho baseados no Modelo de Scored Card, orientando as ações da empresa, desde a matriz mundial, até as fábricas localizadas em países da América do Sul.

6.1 MATURIDADE DO ALINHAMENTO

Esta etapa da pesquisa está baseada no trabalho desenvolvido por Luftmann (1993) e foi realizada através de uma entrevista semi-estruturada. Desta forma, nesta seção estão descritos os resultados referentes ao nível de mensuração do alinhamento estratégico em que se encontram as empresas estudadas, em forma comparativa para cada um dos critérios.

No Quadro 1, a seguir, são apresentadas as considerações acerca da maturidade em comunicação. Para que ocorra um bom “Alinhamento Estratégico” na organização é necessário que esta tenha uma comunicação bem difundida entre todos os membros, seja informal e se apóie em métodos adequados, como o e-mail e a videoconferência, por exemplo (CHAN e REICH, 2007). Observa-se, no Quadro 1, que a Litro encontra-se, aproximadamente, no nível dois de maturidade nas comunicações. Luftman (2000) afirma que este é o nível em que se está começando a ter um bom entendimento em comunicação entre o setor de TI e os demais setores da empresa.

Maturidade em Comunicação Nível

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I

T

R

O

Na Litro, os novos gestores de TI estão focados para entender e interagir com o negócio da empresa e contribuir no Planejamento Estratégico. Há um grupo de controllers que trabalha com o negócio e a TI. Na área de vendas, há uma equipe que conhece a TI do departamento. Porém, no geral, quem conhece a TI na organização são, principalmente, o controller, a presidência, os departamentos responsáveis pelas operações da empresa e o departamento de Marketing. A Litro possui um sistema comunicacional aberto, no qual as informações e resultados são expostos em um mural e na intranet. Este sistema está disponível a todo nível administrativo da empresa, porém o índice de utilização do sistema ainda é baixo. Devido a esta situação, todas as pessoas que interagem com o sistema estão recebendo treinamento nos módulos que elas precisam para efetuar suas tarefas.

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Toda a equipe de TI possui um bom conhecimento do negócio para poder atender às demais áreas da empresa, conforme suas necessidades. Todas as áreas da empresa possuem um bom conhecimento da TI, mas ainda há necessidade de um “marketing” melhor da área, conforme salienta o gerente de TI. A Condiar possui métodos formais para trabalhar a “Aprendizagem Organizacional”, sendo implantados em toda a empresa, desde o chão de fábrica até a área administrativa e monitorados por meio dos resultados na diminuição ou eliminação total de falhas. Como pôde ser observado, o acesso entre as áreas da organização ocorre de forma espontânea e bastante informal, assim como o compartilhamento do conhecimento pode ocorrer através de reuniões interorganizacionais ou, até mesmo, de maneira informal devido à aproximação que existe entre o pessoal de TI com as demais áreas do negócio.

5

Quadro 1. Maturidade em Comunicações Fonte: Elaborado pelos autores.

Já a análise da Condiar permite a conclusão de que o nível de maturidade em Comunicações da empresa é 5, encontra-se com “Processos Otimizados”. Segundo Luftman (2000), neste nível os processos de governança contínua integram os processos de Planejamento Estratégico de TI com os processos de Negócio.

Maturidade em Métricas Nível

L

I

T

R

O

As métricas de TI são realizadas no que tange à verificação do sistema, ou seja, o desempenho deste. Assim, surgem indicadores que medem a eficácia da TI, oriundos do PETI. Não há uma ligação entre as métricas de TI e as de negócio, porém a TI sempre participa da avaliação do negócio. O Benchmarking em TI é feito informalmente, ocorrendo naturalmente dado que está relacionado às outras fábricas da Coca-Cola e algumas empresas do setor. As avaliações do negócio da empresa e da TI são feitas em reuniões mensais dos gerentes da organização e, anualmente, é feita uma reunião do conselho para aprovar orçamento.

3

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A empresa possui indicadores para medir a TI no negócio e indicadores operacionais de TI (aproximadamente 60 indicadores para serem acompanhados), possuindo métricas formais para todas as áreas baseadas em cinco dimensões: métricas financeiras, de satisfação do cliente, de satisfação interna dos colaboradores, de segurança e as que medem o cumprimento de procedimentos internos, como operações de negócio, RH e parcerias. Realizam-se avaliações formais do negócio, através de indicadores (BSC), para avaliar seu desempenho em termos de investimento, vendas e lucratividade (ROI). A Condiar trabalha em parceria com seus fornecedores, procurando através de uma ação conjunta minimizar seus custos, gerando ganho para ambos. O Benchmarking é realizado rotineiramente de maneira formal, medindo constantemente os resultados. Busca-se a melhoria contínua em TI e os indicadores são balizadores de todo este processo, para que, freqüentemente, seja medida a eficácia da TI.

5

Quadro 2. Maturidade em Métricas Fonte: Elaborado pelos autores.


Alinhamento entre o Plano de Negócio e o Plano de Tecnologia de Informação das Empresas: 49Análise Comparativa através dos Níveis de Maturidade e Fatores Críticos de Sucesso Através da análise do Quadro 2, conclui-se que a maturidade da Litro, no critério métricas, está no nível três. Luftman (2000) coloca que neste nível, as métricas avaliam a extensão dos serviços prestados e a manutenção do negócio. Além disso, analisam a satisfação dos usuários internos com o sistema e a eficácia da sua aplicação. Já na Condiar, pode-se perceber que há um certo avanço nas questões relacionadas às métricas na organização, que classifica o alinhamento entre PEN e PETI, neste critério, como nível 5.

Novamente percebe-se (Quadro 3) que a maturidade em governança na Litro encontra-se mais incipiente do que na Condiar. Na primeira empresa, o nível de maturidade é 3, enquanto na segunda é 5, classificando-se como processos otimizados, isto que dizer, que a Condiar está melhor preparada para que as pessoas de negócios e de TI discutam e revisem formalmente as alocações de recursos e as prioridades, mas para isso os níveis de autoridades do processo decisório devem ser claramente definidos (GAMA, 2005). Isso tudo faz com que as decisões quanto aos novos investimentos sejam tomadas de forma consistente em alinhamento com a estratégia corporativa.

Maturidade em Governança Nível

L

I

T

R

O

O PEN formal é feito em nível de unidade, participando gerentes e acionistas, ou seja, o nível gerencial. Já o PETI é realizado pelo departamento de TI com o apoio do diretor de suporte, quer dizer, o diretor financeiro, endossado pela diretoria. Assim, a TI tem papel relacionado ao negócio da empresa, sendo responsável pelo seu suporte. Neste sentido, a TI está inserida dentro do negócio com a função de suporte, e na outra ponta está a função de operação. A estrutura organizacional da empresa é centralizada, sendo que os gerentes de áreas/departamentos são reportados aos dirigentes da Litro. A TI na organização é vista como um investimento, existindo um orçamento para os gastos na área, melhorando seu nível de alavancagem. Os investimentos em TI têm o objetivo de melhorar os resultados operacionais da empresa, sendo que há a possibilidade de redução de custos através destes investimentos. Em relação à priorização de projetos, a Litro prioriza projetos do negócio, porém dentro destes podem ter incluídos projetos de TI. Estes projetos sempre são tratados de forma reativa, traduzindo: buscam sanar alguma deficiência ou problema organizacional.

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A

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A estrutura organizacional da Condiar é centralizada para algumas áreas e descentralizada para outras como RH, Finanças e TI - que são consideradas como suporte ao negócio. Na estrutura informacional da empresa, o CIO se reporta ao CEO (Gestor Executivo Principal). A TI é vista como investimento e com orçamento específico para os gastos em tecnologia previsto dentro do PEN da empresa. A finalidade dos dispêndios em TI é buscar não só a redução de custos, mas melhorar a produtividade, viabilizar os processos, a gestão interna e, conseqüentemente, os resultados da empresa como um todo. A prioridade de projetos sempre será o negócio. Entretanto, um projeto de TI será prioritário se apresentar alguma vulnerabilidade que possa prejudicar o sistema de informação e, conseqüentemente, a empresa.

5

Quadro 3. Maturidade em Governança Fonte: Elaborado pelos autores.

Vol.5, No. 1, 2008, p. 37-60


Através do exposto no Quadro 4 e de acordo com a classificação de Luftman (1993), conclui-se que a maturidade em parcerias da Litro encontra-se no nível 3. De acordo com Luftman (2000), neste nível de maturidade em parcerias, a empresa vê a TI como recurso e impulsionadora de processos. Já na empresa Condiar, segundo o Modelo de Luftman (1993), a maturidade em parcerias encontra-se com Processos Otimizados, ou seja, no nível 5.

Maturidade em Parcerias Nível

L

I

T

R

O

Na Litro, a área de negócio percebe que a TI está emergindo como um recurso, e já a está inserindo como peça chave no PEN. Os riscos da área de TI e de negócios são compartilhados na empresa. O relacionamento entre TI-Negócio é administrado com a melhoria contínua de processos, já que a empresa tem como filosofia a busca intensa e constante da qualidade. O controller da empresa é o responsável por controlar o PEN, monitorando a melhoria contínua nos processos.

3

C

O

N

D

I

A

R

A tecnologia é vista como viabilizadora de todas as atividades do negócio, atuando como suporte para o alcance dos indicadores de cada área da empresa e, também, como parceira na criação de valor. A TI é impulsionadora dos processos do negócio, mas falta alcançar o estágio de impulsionadora estratégica. Os riscos e recompensas são compartilhados entre ambas as áreas da empresa, mas sempre salientando que a TI é uma prestadora de serviços do negócio. Há processos seguidos e administrados para acompanhar o relacionamento TI-Negócio, procurando sempre a melhoria contínua. A responsabilidade de promover e patrocinar a TI nas áreas de negócio, em nível regional, e na América do Sul é do gerente de TI e do superintendente de tecnologia, enquanto que em nível corporativo é do CIO e o CEO.

5

Quadro 4. Maturidade em Parcerias Fonte: Elaborado pelos autores.

No Quadro 5 são listados os aspectos referentes a Tecnologia nas empresas estudadas. Percebe-se que na Litro a TI ainda está dependente do departamento de Marketing da organização, sendo seu sistema de informação utilizado como suporte ao negócio. Esta situação caracteriza um nível de maturidade em Tecnologia igual a 2. Lufman (2000) coloca que, neste nível, os padrões de TI são integrados através da organização e a arquitetura da empresa é integrada. Somente na área interorganizacional é que não há nenhuma integração formal. Na Condiar, nota-se um avanço maior neste aspecto, sendo o sistema de informação integrado com parceiros de outros países. Mesmo com a TI servindo de suporte ao negócio, nesta empresa, o nível de maturidade em Tecnologia é igual a 5.


Alinhamento entre o Plano de Negócio e o Plano de Tecnologia de Informação das Empresas: 51Análise Comparativa através dos Níveis de Maturidade e Fatores Críticos de Sucesso

Maturidade em Tecnologia Nível

L

I

T

R

O

A TI está inserida no Departamento de Marketing da Litro, que busca o relacionamento e controle de informações do mercado, havendo um grupo de pessoas que gerencia as informações. Há também uma projeção de 5 anos para que seja implantado um sistema integrado de Gestão ERP (Enterprise Resource Planning), demonstrando a importância que a TI tem recebido pela Litro. O atual sistema da empresa está integrado. O sistema de informação da empresa é utilizado como suporte, porém busca-se fazer com que este seja impulsionador de estratégias.

2

C

O

N

D

I

A

R

O sistema de informação da Condiar serve de suporte e impulsionador de processos do negócio, mas ainda não está no estágio de impulsionador estratégico. Este sistema é único para toda empresa com particularidades para algumas áreas, sendo integrado inclusive com os parceiros de outros países, possibilitando a troca de informações. A infra-estrutura de TI é impulsionada pelas estratégias do negócio e, desta forma, a TI serve de suporte ao negócio.

5

Quadro 5. Maturidade em Tecnologia Fonte: Elaborado pelos autores.

Ao analisar o Quadro 6, pode-se perceber que na Litro Refrigerantes, a maturidade em Recursos Humanos reflete um panorama mais avançado que nos outros tópicos de maturidade verificados anteriormente, encontrando-se no nível 4. Já na Condiar, a maturidade em Recursos Humanos, encontra-se segundo o modelo de Luftman (2000), com processos otimizados, nível 5. Neste nível, segundo este autor, os processos de governança contínua integram os processos de Planejamento Estratégico de TI com os processos de negócio.

Maturidade em Recursos Humanos Nível

L

I

T

R

O

A empresa possui um banco de idéias, onde todos podem dar opiniões e sugestões, principalmente no período do Planejamento Estratégico. Com o banco de idéias, busca-se a contribuição dos colaboradores para o melhor desempenho organizacional e a motivação do funcionário, achando-se útil para a empresa. No que tange às mudanças que ocasionalmente são necessárias, destaca-se que na Litro a resistência a elas é semelhante a de toda empresa, não havendo grandes atritos. No sentido de carreira, há oportunidades de troca de carreira e ascendência em toda a organização, mas estas só ocorrem quando algum cargo fica disponível. Há também avaliação interfuncional por toda a organização. Na relação TI e Negócio, a integração entre eles, dentro da organização, está se solidificando, mas a integração com os parceiros é bastante forte, devido, principalmente, aos programas de qualidade.

4

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C

O

N

D

I

A

R

As decisões-chave em RH de TI, são tomadas pela gerência de TI em toda a empresa em nível nacional,pelo CEO, e o CIO no âmbito da Corporação. A empresa procura antecipar-se e reduzir o impacto das mudanças, buscando estimular um ambiente empresarial inovador. A Condiar possui uma política de valorização de funcionários, onde a oportunidade de crescimento ocorre para todos os níveis, em todas as áreas. Há ainda um programa de valorização e desenvolvimento dos funcionários, no qual são traçados cronogramas para priorizar as necessidades de desenvolvimento de cada funcionário. A empresa possui um programa efetivo para contratar e manter talentos que apresentem condições de assumir cargos de gestão.

5

Quadro 6. Maturidade em Recursos Humanos Fonte: Elaborado pelos autores.

Depois da análise individual de cada um dos critérios, deve-se analisá-los em conjunto, a fim de se obter o nível final de maturidade do alinhamento estratégico entre o PEN e o PETI das empresas. Pela média dos critérios individuais obtém-se o nível de maturidade final para cada uma delas, exposto no Quadro 7.

LITRO CONDIAR Critérios

Atributo Nível Atributo Nível

Comunicação Processos Definidos 2 Processos Otimizados 5

Métricas Proc. Estabelecidos e Focados 3 Processos Otimizados 5

Governança Proc. Estabelecidos e Focados 3 Processos Otimizados 5

Parcerias Proc. Estabelecidos e Focados 3 Processos Otimizados 5

Tecnologia Proc. Definidos 2 Processos Otimizados 5

Recursos Humanos

Proc. Gerenciais Melhorados 4 Processos Otimizados 5

NÍVEL DE MATURIDADE 3 5Quadro 7. Nível de Maturidade Final da LITRO e da CONDIAR Fonte: Elaborado pelos autores.

Luftman (2000) salienta que o nível de maturidade final da empresa é medido somando-se o nível de maturidade dos critérios e dividindo este valor por seis. Assim, o nível de maturidade da Litro é 3 e o da Condiar é 5. No caso da Litro, o autor ainda coloca que o nível 3 de maturidade concentra governança, processos e comunicações para objetivos empresariais específicos. Na Litro, este fato se mostra para governança,


Alinhamento entre o Plano de Negócio e o Plano de Tecnologia de Informação das Empresas: 53Análise Comparativa através dos Níveis de Maturidade e Fatores Críticos de Sucesso no que tange à centralização da empresa, sendo que os gerentes de Áreas/Departamentos são reportados aos dirigentes; e nas comunicações, na qual os novos gestores de TI estão focados para entender e interagir com o negócio da empresa e contribuir no Planejamento Estratégico. A TI começa a se mostrar necessária no negócio, visualizando-se isso a partir da colocação do entrevistado da necessidade de maior valorização da empresa sobre a TI, começando desta forma a ter destaque estratégico na organização.

Já a Condiar está em um estágio considerado de “Processos Otimizados”. Conforme Luftman (2000), neste nível de maturidade, os processos de governança contínua integram os processos de planejamento estratégico de TI com os processos de Negócio, mostrando equilíbrio entre as ações realizadas pela TI com as do Negócio, favorecendo a ocorrência do alinhamento estratégico na empresa.

A próxima análise a ser realizada, para que se cumpra o objetivo principal deste trabalho, é a verificação dos “Fatores Críticos de Sucesso” que contribuem para que haja o alinhamento estratégico entre PEN e PETI.

6.2 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS)

Os FCS analisados neste trabalho são adaptados de Teo e Ang (1999) e, segundo os autores, estes fatores são aqueles que a gerência deve dar atenção especial a fim realçar as possibilidades de um alinhamento bem-sucedido. O objetivo desta análise foi identificar os fatores mais importantes e facilitadores do alinhamento estratégico nas organizações estudadas. Teo e Ang (1999) consideram que como FCS ao alinhamento entre o PETI e o PEN, aqueles que obtiveram, na escala, peso 4 (Importância Relativa) e/ou peso 5 (Muito Importante). Os demais fatores que obtiveram pesos inferiores na avaliação dos entrevistados não são considerados significativos para o sucesso do alinhamento.

No Quadro 8, estão elencadas as respostas dadas pelos entrevistados quanto aos FCS responsáveis pelo alinhamento entre PEN e PETI nas organizações. Deve-se destacar que, para fins de apresentação, classificou-se as respostas dadas pelo diretor-presidente da Litro como “ Litro”, pelo diretor de operações da Condiar como “Condiar (1)”, do Gerente de TI como “Condiar (2)” e do Gerente de RH “Condiar (3)”. Também cabe ressaltar que a escala apresentada aos entrevistados estava disposta de 1 “sem importância” a 5 “muito importante”.

ATRIBUTOS Litro Condiar (1)

Condiar (2)

Condiar (3)

01 Uso estratégico da TI pelo executivo superior. 4 5 4 3

02 Conhecimento do negócio pelo gerente de SI. 2 4 5 5

03 Confiança do executivo superior na área de SI. 4 5 4 5

04 Fornecimento de serviços eficientes e de confiança pela área de SI.

4 5 4 5

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05 Comunicação freqüente entre usuários e área de SI.

5 4 4 4

06 Equipe de SI capacitada para acompanhar evolução da TI.

4 4 4 5

07 Executivos do negócio e da TI compartilham priorizações de crescimento.

4 5 5 4

08 Conhecimento dos objetivos e metas do negócio pelo gerente de SI.

4 4 4 5

09 Receptividade da área de SI às necessidades dos usuários.

4 4 5 4

10 Conhecimento do executivo superior em TI. 4 4 4 3

11 Criatividade da área de SI no uso estratégico da TI.

3 5 4 4

12 Disponibilidade para gerência de TI do plano corporativo do negócio.

5 5 5 5

13 Existência de objetivos e metas para área de SI. 5 5 5 5

14 Equipe de SI considerada competente pelos usuários.

4 4 4 4

15 Participação efetiva no planejamento do negócio pela gerência de SI.

5 5 5 5

16 Participação efetiva do executivo superior no planejamento da área de SI.

5 5 4 5

17 Similaridade entre os objetivos e metas do negócio e de SI.

4 4 5 4

18 Participação efetiva dos usuários no planejamento da área de SI.

4 4 4 4

Quadro 8. Fatores Críticos de Sucesso da Litro e da Condiar Fonte: Elaborado pelos autores.

De acordo com o diretor-presidente da Litro, os FCS mais significativos para a organização são os de número 5, 12, 13 15 e 16, demonstrados no Quadro 8. Estes atributos foram contemplados com peso “5”, o que significa que estão, ou na intenção do diretor-presidente deveriam estar, sendo praticados na empresa. Para o entrevistado, a “comunicação freqüente entre usuários e área de SI” é um FCS que contribui no alinhamento entre o PEN e o PETI. Além deste, os atributos relativos ao fato de que os “Planos da organização são disponibilizados aos gerentes de SI”, tendo esta área um “Conjunto de metas e objetivos estabelecidos”, o que demonstra o alinhamento entre as áreas de TI e Negócio. Corroborando a esta afirmativa e aos fatores já citados, destacam-se os outros dois atributos, que dispõem que “os gerentes de SI participam


Alinhamento entre o Plano de Negócio e o Plano de Tecnologia de Informação das Empresas: 55Análise Comparativa através dos Níveis de Maturidade e Fatores Críticos de Sucesso ativamente do Planejamento Estratégico Empresarial” e que “os gerentes do topo do negócio contribuem para o Planejamento de SI”. Mais uma vez, percebe-se que a principal característica da Litro em relação aos seus FCS é a participação conjunta dos responsáveis pela área de TI e de Negócios no Planejamento da organização, destacando-se ainda o papel fundamental da comunicação entre os usuários e o departamento de SI.

Devem ser considerados também os atributos que receberam nota 4, exibidos no Quadro 8. Em síntese os atributos contemplados com esta avaliação estão relacionados à confiança que existe entre Negócio e TI dentro da Litro, destacando o uso da TI, estrategicamente, pelos executivos do negócio. Além disso, colocam a parceria entre os responsáveis pelo Negócio e pela TI, confirmando que os executivos de Negócio possuem conhecimento sobre a TI. O diretor-presidente da empresa grifou a eficiência do departamento de TI, dando destaque a capacidade própria de atualização do departamento em relação aos avanços tecnológicos, que podem influenciar toda a empresa e a distribuição de serviços de qualidade pela área de TI. Estes fatores são capazes de abranger toda a Litro. Desta forma, atuam ativamente no alinhamento entre PEN e PETI.

Quando se analisa a Condiar, nota-se que há grandes divergências entre as respostas dos três entrevistados. Desta forma, serão analisados somente os atributos classificados como 4 e 5 por todos os respondentes. Sendo assim, possuem destaque as questões 5, 12, 13, 14, 15 e 18. Percebe-se semelhança, com a empresa Litro, nas questões que obtiveram conceituação máxima. Considerando o atributo “Comunicação freqüente entre usuários e a área de SI”, de importância relativa, pode-se verificar a sua validade para o alinhamento, salientada pelos entrevistados, que afirmaram que todo o pessoal do negócio conhece o sistema de TI através de e-mail e intranet. O gerente de Tecnologia da empresa grifou que: “a informação circula e, às vezes, necessitamos ir atrás de algumas coisas até para confirmar o grau de urgência e saber se mudou ou não a prioridade dos usuários. Ficamos monitorando sempre porque a necessidade é muito constante”. O que foi exposto pelo Gerente de Tecnologia segue a mesma linha dos autores Teo e Ang (1999, p.8), dado que estes consideram que “... uma comunicação freqüente entre o usuário de TI e os departamentos é necessária para assegurar-se de que as aplicações estejam desenvolvidas de acordo com as exigências dos usuários. Os sistemas que não se encontram com às necessidades dos usuários são freqüentemente inutilizados e são um desperdício dos recursos valiosos das firmas”.

Outras duas questões que receberam conceituação 4 pelos respondentes foram: “equipe de SI considerada competente pelos usuários” e “participação efetiva dos usuários no planejamento da área de SI”. Estas colocações destacam a importância dada pela empresa, na da participação dos usuários junto ao planejamento da área. Há também o fato de os usuários possuírem uma boa imagem da equipe de SI, o que facilita o fluxo de informações intraorganizacional e contribui para o melhor desenvolvimento das atividades da empresa.

Em relação à questão “Disponibilidade para gerência de TI do Plano Corporativo do Negócio” considerada como “Muito Importante”, observa-se nas palavras do diretor de Operações a importância deste FCS para o alinhamento: “o Planejamento de TI é feito junto com o Planejamento do Plano de Negócios, sendo previsto o que será

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investido em TI. Cada área informa como participará deste plano e a Área de TI analisa se o sistema existente atende às necessidades ou se necessita de um sistema adicional ”, ou ainda, “o gestor de tecnologia da informação participa de todos os projetos. Sabe das dificuldades que o dDiretor- industrial tem na área de Operações para dar as soluções necessárias”. Já em relação à questão 13, “Existência de objetivos e metas para a área de SI ”, o gerente de Tecnologia afirmou: “Há avaliações formais e indicadores que afetam o negócio, ou seja, de TI para o negócio, e indicadores operacionais de TI (indicadores da área, mais ou menos uns 50 ou 60 indicadores para monitorarmos nosso trabalho)”. Deve-se destacar ainda a questão relativa à “participação efetiva no planejamento do Negócio pela gerência de SI”. A conceituação máxima deste FCS contribui para que a maturidade do alinhamento entre PEN e PETI na organização seja considerado como processo otimizado.

7. CONCLUSÕES

Este trabalho teve como objetivo a identificação dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) que favorecem o alinhamento estratégico organizacional entre o PEN e o PETI. Somando-se a isso, verificou-se o nível de maturidade existente entre estes planejamentos. Destaca-se que a pesquisa consistiu em um estudo multicaso, aplicado a duas empresas, de segmentos distintos, do Rio Grande do Sul: a Fábrica de Bebidas Litro Refrigerantes Ltda e a Condiar Refrigeração.

Relativo à maturidade do alinhamento estratégico entre PEN e PETI, observou-se que, na empresa Litro, este foi classificado como nível 3, ou seja, o alinhamento está começando a ter destaque na organização. Entretanto, ainda ocorre certa centralização na empresa, fazendo com que os gestores de TI submetam suas decisões à direção. Apesar disso, a área de TI tem se apresentado cada vez mais necessária ao negócio, aumentando sua valorização por parte da empresa, tendo assim um destaque estratégico.

Já a Condiar, apresentou maturidade 5 no alinhamento estratégico entre PEN e PETI, tendo seus processos classificados como otimizados. Isso significa que existe uma integração contínua entre os processos de governança, planejamento estratégico de TI e de negócio, o que facilita o alinhamento estratégico na organização. Chan, Sabherwal e Tatcher (2006) constataram que o aumento do alinhamento é diretamente proporcional ao tamanho da organização, exceto nas instituições de ensino.

Deve-se salientar que a empresa Litro Refrigerantes Ltda. difere da empresa Condiar com relação ao contexto em que opera, enquanto a primeira faz parte de uma holding em que a mesma é a participante mais importante desta e possui uma atuação regional, a segunda é uma unidade de uma empresa com inserção internacional. Assim, a primeira realiza seu próprio planejamento, seguindo algumas linhas mestras da holding, enquanto a empresa Condiar praticamente executa um planejamento realizado na matriz, seguindo muito mais do que linhas gerais, procurando cumprir metas traçadas num nível mais macro. Esses fatores também remetem a outra diferença, em nível de desenvolvimento dos planejamentos traçados nessas empresas. O nível de detalhamento e complexidade do planejamento estratégico é maior na empresa Condiar, tanto pelo tempo que vem utilizando a ferramenta PEN, quanto pela área de atuação e tamanho da


Alinhamento entre o Plano de Negócio e o Plano de Tecnologia de Informação das Empresas: 57Análise Comparativa através dos Níveis de Maturidade e Fatores Críticos de Sucesso empresa.

Ainda assim, analisou-se os FCS, que Teo e Ang (1999) apresentam em seu trabalho que podem ser responsáveis pelo alinhamento estratégico. Na empresa Litro, estão, principalmente, relacionados à comunicação interna organizacional, dado que o entrevistado afirmou que “há comunicação freqüente entre os usuários e o departamento de SI”. Além deste, há o fato de que os planos da organização na área de SI são elaborados de forma eficaz, tendo esta área um conjunto de metas e objetivos, demonstrando o alinhamento da TI com o Negócio. Também, destaca-se o papel dos gerentes de SI que participam do planejamento estratégico de forma ativa e os gerente do negócio que contribuem para o planejamento de TI.

Em relação à empresa Condiar, notou-se divergências entre as respostas dos três entrevistados. Sendo assim, analisou-se os aspectos que apresentaram concordância de classificação: ‘comunicação’, ‘disponibilidade do plano corporativo do negócio para a área de TI’, ‘existência de objetivos e metas para a área de SI’, ‘equipe de SI considerada competente pelos usuários’, ‘participação efetiva da gerencia de TI no PEN’ e ‘participação efetiva dos usuários no PETI’.

Buscando explicações para a diferença do nível de alinhamento das duas empresas, através dos FCS, ressalta-se que aquelas mais significativas ocorreram nos seguintes fatores: conhecimento do negócio pelo gerente de SI; criatividade da área de SI no uso estratégico da TI; conhecimento dos objetivos e metas do negócio pelo gerente de SI. Parece que todos os fatores que o executivo da empresa Litro Refrigerantes Ltda. considera menos importantes do que os executivos da Condiar relacionam-se diretamente com o conhecimento do negócio pela área de SI, ou seja, a área de Si fica relegada ainda a uma tarefa essencialmente de mantenedores de TI (hardware e software) na organização e não participantes efetivos na missão de atingir metas da empresa.

Ressalta-se que os objetivos propostos neste trabalho foram alcançados de forma satisfatória. Porém, tem-se como fato limitador a diferença do número de entrevistados nas duas organizações. Observa-se a necessidade de realização desta pesquisa com um maior número de entrevistados a fim de confirmar os resultados já obtidos ou descobrir uma outra realidade, sob diferentes pontos de vista.

Sugere-se que a metodologia desenvolvida neste trabalho possa ser aplicada a diferentes segmentos, desde que haja planejamento estratégico de Negócio e Tecnologia de Informação, a fim de se obter novas visões sobre o alinhamento estratégico entre o plano estratégico de Negócio e o plano estratégico de Tecnologia da Informação.

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Ruth M. Hofmann, Divisão de Extensão Tecnológica do Instituto de Tecnologia do Paraná (TECPAR). Rua Professor Algacyr Munhoz Mader, 3775, Cidade Industrial de Curitiba – CIC, CEP 81350-010 - Curitiba – PR. Fone: (41) 3316-3053; (41) 3316-3054. E-mail: [email protected]

Victor Pelaez, Departamento de Economia da Universidade Federal do Paraná (UFPR). Av. Prefeito Lothário Meissner, 632 - térreo, Bairro Jardim Botânico. CEP 80210-170 - Curitiba - PR. E-mail: [email protected]

Marcelo F. Melo, Divisão de Extensão Tecnológica do Instituto de Tecnologia do Paraná (TECPAR). E-mail: [email protected]

Dayani C. Aquino, Divisão de Extensão Tecnológica do Instituto de Tecnologia do Paraná (TECPAR). E-mail: [email protected] ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2008

ASPECTOS TÉCNICOS E INSTITUCIONAIS DE UM SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA DESENVOLVIDO PARA A INDÚSTRIA DE MÁQUINAS PARA MADEIRA TECHNICAL AND INSTITUTIONAL ISSUES OF AN INTELLIGENCE COMPETITIVE SYSTEM FOR WOODWORKING MACHINERY INDUSTRY 1 Ruth M. Hofmann Instituto de Tecnologia do Paraná, Brasil Victor Pelaez Universidade Federal do Paraná, Brasil Marcelo F. Melo Instituto de Tecnologia do Paraná, Brasil Dayani C. Aquino Instituto de Tecnologia do Paraná, Brasil _____________________________________________________________________________________

ABSTRACT

This paper presents a competitive intelligence system developed for the entrepreneurs of the Brazilian woodworking machinery industry. The system, called MaqMad, was designed as a tool

1 Este trabalho foi realizado no âmbito do Projeto de Gestão de Inovação Tecnológica em Empresas (Projeto Gite II), desenvolvido pela Divisão de Extensão Tecnológica (Dext) do Instituto de Tecnologia do Paraná (Tecpar) em parceria com o Departamento de Economia da Universidade Federal do Paraná (UFPR), com apoio da Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) e da Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos (Abimaq).

Hofmann, R. M., Pelaez, V., Melo, M. F., Aquino, D. C. 62

to support the enterprise decision-making and gathers information on the competitive and technological environment of the industry. The architecture of the system allows customizing the access to the information available concerning the particularities of each user. Unlike the original conceptions of IC, eminently intra-organizational, MaqMad was structured as an area of inter-organizational cooperation among companies that make up the industry, as well as suppliers and consumers of such equipment. Based on the characterization of technical and institutional aspects, the main limits of the system operation are presented and the possibilities of overcoming them.

Keywords: competitive intelligence; MaqMad, woodworking machinery, benchmarking; technology, competitiveness

1 INTRODUÇÃO

A crescente importância das informações para a definição do posicionamento estratégico das empresas tem fomentado o desenvolvimento de ferramentas capazes de garantir o monitoramento sistemático de seu ambiente competitivo. As tecnologias de informação tornam-se recursos fundamentais na redução das incertezas inerentes à tomada de decisão organizacional, criando precedentes para o desenvolvimento de novos métodos e estratégias de gestão da informação e do conhecimento nas empresas. É nessa trajetória que emerge a inteligência competitiva (IC).

Na condição de instrumento de suporte à tomada de decisão, a IC possibilita a identificação e a descrição dos principais atores do ambiente no qual a organização atua, o que inclui desde competidores, governo, instituições de pesquisa e fornecedores de tecnologia até instituições de financiamento e apoio à inovação. Uma vez reconhecidos esses atores, passa a ser de fundamental importância o acompanhamento constante de seu comportamento, das alterações de rumo de suas ações, das mudanças potenciais no mercado e no ambiente institucional. Trata-se de uma tarefa da IC que não pode prescindir do apoio de recursos tecnológicos de captação, sistematização e disseminação criteriosa de informações estratégicas.

Este artigo tem por objetivo apresentar o conteúdo técnico-informacional e o contexto institucional de um sistema de inteligência competitiva (SIC) desenvolvido para empresários da indústria de máquinas para trabalhar madeira. Pretende-se analisar e discutir a aplicação do MaqMad2, uma ferramenta de apoio à tomada de decisão empresarial disponibilizada via internet que reúne, de maneira atualizada e organizada, informações estratégicas – conjunturais, de mercado, tecnológicas e normativas – sobre o ambiente competitivo e tecnológico da indústria de máquinas e equipamentos para madeira.

2 O MaqMad foi idealizado no âmbito do Projeto de Gestão de Inovação Tecnológica em Empresas (Projeto Gite II), executado pela Divisão de Extensão Tecnológica do Instituto de Tecnologia do Paraná (Tecpar), em parceria com o Departamento de Economia da Universidade Federal do Paraná (UFPR), com apoio da Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) e da Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos (Abimaq). Para o desenvolvimento do MaqMad foi contratada uma empresa especializada em Inteligência Artificial e Comércio Eletrônico chamada IdeiasPontual.


Aspectos técnicos e institucionais de um sistema de inteligência competitiva desenvolvido para 63a indústria de máquinas para madeira

A construção do sistema teve como um de seus objetivos3 contribuir para a organização de um ramo de atividade pouco articulado e carente de informações sobre a economia e o desenvolvimento tecnológico dessa indústria no Brasil, bem como dos ramos industriais que demandam máquinas e equipamentos para madeira. Diferente das concepções originais de IC, voltadas à construção de um sistema intra-organizacional, a proposta do MaqMad pautou-se pela estruturação de um espaço de cooperação inter-organizacional entre as empresas que compõem a indústria de máquinas e equipamentos para madeira, ou seja, o principal público-alvo do SIC. Além disso, o MaqMad se propõe a criar um espaço de comunicação com os demais atores que compõem a cadeia produtiva da madeira (extração e processamento da madeira)4, com o intuito de gerar sinergias entre a oferta e a demanda de produtos da cadeia como um todo.

O MaqMad passou a operar formalmente em março de 2007, com acesso público e gratuito. Foi concebido como uma atividade de fomento a um ramo da indústria caracterizado pela predominância de micro e pequenas empresas com baixo conteúdo tecnológico e pouca integração com os demais elos da cadeia produtiva da madeira. O sistema é um serviço, oferecido pela Divisão de Extensão Tecnológica do Instituto de Tecnologia do Paraná, que opera de forma experimental buscando, por um lado, intensificar os vínculos da atividade de pesquisa pública com o setor privado. Por outro lado, pretende-se gerar, por meio do sistema, capacitação na fronteira tecnológica da IC com o intuito de promover a difusão desse tipo de conhecimento, bem como a competitividade da indústria nacional.

A apresentação do MaqMad está estruturada em quatro seções. Inicialmente, são apresentados os principais elementos do referencial de análise, i.e., os princípios teóricos da discussão da IC que nortearam o desenvolvimento deste projeto. Na segunda seção, passa-se à caracterização do sistema sob dois aspectos: considerando-se os atributos estratégicos das informações de interesse à IC e a apresentação da arquitetura do sistema (estrutura, linguagem, programas acessórios). Em seguida, são discutidos os fatores críticos que foram considerados para o sucesso de um sistema de inteligência competitiva, dentre os quais figuram o perfil dos usuários, o tipo, a análise e a qualidade da informação, a padronização de conceitos, a velocidade da atualização do conteúdo, as formas de visualização do conteúdo; e as estratégias de divulgação do sistema. Finalmente, discute-se, a título de conclusão, os limites de funcionamento do sistema e as possibilidades de seu aperfeiçoamento.

3 O objetivo do Projeto no qual o MaqMad foi executado contemplava a avaliação da capacidade dinâmica das empresas do ramo de máquinas e equipamentos para madeira, i.e., seu potencial de adaptação, de integração e de reconfiguração da base tecnológica e da estrutura organizacional, em função das mudanças do ambiente concorrencial e tecnológico. A consecução desse objetivo exigia a caracterização do ambiente no qual as empresas atuam, tarefa que envolvia a realização de um estudo empírico com aplicação de questionários. Um sistema via web como o MaqMad atende simultaneamente a dois objetivos: facilita substancialmente a coleta de informações sobre o setor e amplia o potencial de interação entre os atores da cadeia produtiva em questão. 4 Considera-se como cadeia da madeira três ramos distintos: (1) “madeiras”: contempla os códigos das mercadorias dos capítulos 44 da Nomenclatura Comum do Mercosul (NCM); (2) “móveis”: corresponde ao capítulo 94 da NCM; e (3) “máquinas para madeira”: corresponde ao somatório dos seguintes códigos da NCM: 820530; 820820; 841932; 8465; 846692; 847930.

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2 REFERENCIAL DE ANÁLISE

A presente seção está estruturada em duas partes. Inicialmente, realiza-se uma breve revisão teórica sobre a importância da IC na tomada de decisão empresarial. Em seguida, são definidas as principais ferramentas de gestão da informação com foco no interior da empresa (intra-organizacional) e no ambiente em que ela atua.

2.1 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E TOMADA DE DECISÃO EMPRESARIAL

O monitoramento do ambiente externo à organização é fundamental para permitir a constante reavaliação de seu posicionamento competitivo e a (re)configuração de seus processos internos. A capacidade de desenvolver mecanismos capazes de possibilitar a previsão das mudanças no ambiente determina em boa medida a sustentabilidade de uma organização, posto que tal capacidade permite o posicionamento pautado por riscos calculados (GOMES; BRAGA, 2001; CASTRO; ABREU, 2006).

Dessa forma, o desenvolvimento de capacidades internas de detecção de mudanças, no contexto em que a organização opera, permite que ela reavalie freqüentemente seus procedimentos internos e, eventualmente, ajuste sua estrutura às novas condições impostas pelo meio. A capacidade de uma organização tomar decisões a partir da compreensão do ambiente externo pode ser afetada por fatores como: (1) a utilização de mecanismos para contornar a incerteza do ambiente; (2) a manutenção da estrutura de poder; (3) a capacidade de coletar, armazenar e utilizar informação (CYERT; MARCH, 1992).

Dentre os elementos do processo de mapeamento do ambiente, um merece destaque: o esforço de compreensão da percepção que os outros atores fazem de si mesmos e do ambiente em que se situam. O tomador de decisão pode tentar avaliar a adequação de sua interpretação do ambiente real aproximando a imagem que ele construiu da imagem construída pelos outros atores. A proximidade das imagens é indício de adequação: a maior proximidade oferece maior segurança para o decisor, e maior probabilidade de correspondência entre a imagem individual e uma imagem “real” do ambiente (CASTRO; ABREU, 2002).

A omissão ou a distorção de informações compromete substancialmente a percepção e a imagem que os atores constroem do ambiente. Além disso, a própria percepção – e a formação da imagem – pode ser afetada por fatores cristalizadores das decisões. Estas, por sua vez, podem ser classificadas em recorrentes (rotineiras) ou não-recorrentes. As primeiras apresentam menor complexidade, relacionam-se, sobretudo, às decisões administrativas e operacionais, processos que se tornam automáticos ao longo da história da empresa. Nas decisões recorrentes, prevalecem os fatores cristalizadores das decisões, uma vez que, quanto mais longa a história da empresa, maior a diversidade de situações com as quais ela se deparou. As decisões não-recorrentes, por outro lado, são dificultadas pelo caráter complexo das atividades de compreensão do ambiente. O tomador de decisão, nesses casos, não sabe exatamente quais são as informações mais relevantes a serem ponderadas, nem dispõe delas da forma conveniente, já que essas informações referem-se a problemas novos (CASTRO; ABREU, 2002).



Como em geral as áreas funcionais de uma organização têm atividades e focos específicos, as atividades de curto prazo preponderam sobre as de longo prazo. Trata-se de uma negligência que freqüentemente resulta na redução do nível de atenção com relação ao ambiente e no conseqüente aumento da ocorrência de pontos cegos – “descolamento” entre a percepção que se tem do ambiente competitivo e o que de fato está acontecendo. Assim, a convicção (subjetividade) prevalece sobre os fatos e dados coletados do ambiente (objetividade) (CASTRO; ABREU, 2006). Soma-se a isso a incipiência ou mesmo inexistência de uma cultura informacional e de uma economia da informação no universo das micro e pequenas empresas, cenário caracterizado pela resistência e dificuldade de assimilação e aplicação de novas ferramentas gerenciais voltadas ao tratamento adequado das informações. Para essas empresas, as fontes de informação representam um gargalo substancial (ALVIM, 1998).

É nesse sentido que a IC5 – definida como o processo sistemático e contínuo de coleta, gestão, análise e disseminação de informações estratégicas para o processo decisório de uma organização6 (MILLER, 2002) – dá suporte às decisões estratégicas e auxilia a organização na realização de diagnósticos de posição competitiva, permitindo a atualização permanente das estratégias organizacionais (CASTRO; ABREU, 2002). Numa outra perspectiva, as principais funções da IC seriam proporcionar suporte aos sistemas administrativos e participar diretamente das decisões organizacionais, em todos os níveis (PRESCOTT, 2004). Para GILAD (2003), a IC tem por função principal evitar a ocorrência de pontos cegos, fatores que reforçam a preponderância da convicção interna (aspectos subjetivos) sobre fatos e dados (aspectos objetivos) coletados a partir do ambiente externo à organização. Esta normalmente está bem-preparada para o monitoramento de riscos operacionais e financeiros, mas bastante vulnerável ao risco estratégico decorrente do desalinhamento entre as estratégias definidas e o ambiente competitivo. O desenvolvimento de mecanismos questionadores das convicções que a organização tem de si mesma e dos demais atores de seu ambiente competitivo torna-se, portanto, um recurso fundamental para a sua sobrevivência no mercado (CASTRO; ABREU, 2002).

Na condição de instrumento de suporte à tomada de decisão, a IC deve possibilitar a identificação e a descrição dos principais atores do ambiente no qual a organização atua, o que inclui, por exemplo, competidores, governo, instituições de pesquisa e fornecedores de tecnologia, instituições de financiamento e apoio à inovação, etc. Reconhecidos os atores, passa a ser de fundamental importância o acompanhamento constante de seu comportamento, das alterações de rumo de suas ações, das mudanças

5 Trata-se de um conceito que pode encontrar definição correlata na expressão business intelligence (BI), amplamente utilizada na literatura ligada à indústria de tecnologia da informação (TI) (DAVENPORT; HARRIS, 2007, p.14). 6 Uma definição alternativa de IC é o conjunto de atividades de gestão estratégica da informação, cujo propósito é permitir ao tomador de decisão a antecipação das tendências do mercado e da evolução da concorrência, mediante identificação e avaliação de ameaças e oportunidades do ambiente de negócios, práticas que resultam na definição de ações ofensivas e defensivas adaptadas às estratégias de desenvolvimento da organização (GOMES; BRAGA, 2001).

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potenciais no mercado e no ambiente institucional. (GOMES; BRAGA, 2001; CASTRO; ABREU, 2002).

Os mecanismos de IC devem dar margem à antecipação de oportunidades e ameaças do setor de atividade da organização. Isso não significa, contudo, que a IC deve restringir-se ao monitoramento de segmentos específicos. A emergência e difusão de novas tecnologias e novos materiais são exemplos de ameaças e oportunidades que podem surgir de setores ou áreas de conhecimento não vinculadas diretamente às atividades de uma empresa, razão pela qual a IC torna-se importante na captação de sinais fracos, tendências e indícios passíveis de identificação em diferentes tipos de informação (registros de patentes, trabalhos acadêmicos, notícias, etc.) (CASTRO; ABREU, 2002).

Cabe ressaltar que sinais fracos relacionam-se a eventos potenciais futuros que podem atingir a organização. A antecipação de eventos possíveis mediante análise de sinais fracos permite à organização esboçar reações, reconfigurações internas em resposta às alterações ambientais. Normalmente, tais indícios assumem caráter qualitativo. Podem ser ambíguos e fragmentados, características que ressaltam a importância da integração entre a estrutura administrativa da organização e as ferramentas de gestão da informação.

2.2 FERRAMENTAS DE GESTÃO DA INFORMAÇÃO

Os recursos tecnológicos de apoio à tomada de decisão nas organizações incluem ferramentas de coleta, organização, análise e disseminação de informações que viabilizam a construção de bases de dados, projeções, cenários, indicadores e relatórios de acompanhamento de desempenho. As ferramentas de gestão da informação podem estar voltadas ao ambiente interno ou externo à organização.

No que se refere às ferramentas voltadas ao ambiente interno, merecem destaque os instrumentos de informatização dos processos de produção e de gestão, mais especificamente os sistemas integrados de gestão – Enterprise Resource Planning (ERP). ERPs7 são sistemas de informação que integram todos os dados e processos de uma organização em um sistema único, ou em outros termos, são uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa, possibilitando a automação e armazenamento de todas as informações de negócios. A integração promovida pelos ERPs pode ser analisada sob uma perspectiva funcional (segundo uma lógica departamental: sistemas de finanças, contabilidade, recursos humanos, fabricação, marketing e vendas, etc.) ou sob uma perspectiva sistêmica (segundo uma lógica de sistema de processamento de transações, sistemas de informações gerenciais, sistemas de apoio à decisão etc.). A implementação de ERPs tende a proporcionar uma padronização de operações que aumenta a confiabilidade dos dados e a redução do re-trabalho dentro da organização (LOUDON, 2004).

Dentre as ferramentas voltadas ao ambiente externo à empresa, destacam-se as destinadas ao tratamento de informações referentes à relação com clientes (Customer

7Também denominados Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (SIGE).



Relationship Management – CRM8), os sistemas de gestão da cadeia logística (Supply Chain Management – SCM9) e os SICs (categoria específica de sistemas de suporte à decisão, Decision Support System – DSS), ou Sistema de Suporte à Decisão, SSD (DALFOVO et al., 2007).

Os SSDs são baseados em sistemas de informação e conhecimento, estando, portanto, diretamente ligados ao escopo deste trabalho. Os sistemas de suporte à decisão podem ser definidos como uma classe de sistemas computacionais de informação, predominantemente interativos, flexíveis e adaptáveis, desenvolvidos especialmente para auxiliar na solução de problemas gerencias não-estruturados. SSDs utilizam interfaces de fácil manuseio para permitir que o tomador de decisão disponha de dados e informações relevantes (FINLAY, 1994; TURBAN, 1995). Os SICs podem ser classificados como SSDs.

Dalfovo et al (2007) destacam que a implementação de estruturas de IC pode dispor, em termos gerais, de ferramentas de construção, de gerência, de uso e de armazenamento de informação. As ferramentas de construção estão voltadas à extração de dados de diversas fontes, seu tratamento, transformação e posterior carga em estruturas finais (de Data Warehouse10 ou Data Mining11). Cabem às ferramentas de construção a realização de processos de criação de seqüências ordenadas a partir de outras seqüências ordenadas, procedimento que facilita a realização de buscas em ambientes heterogêneos. As ferramentas de gerência, por sua vez, auxiliam o processo de armazenamento e utilização de DWs e DMs, dos repositórios em que permanecem informações de metadados. Já as ferramentas de uso são mecanismos com os quais os usuários manipulam os dados e obtêm as informações requeridas, disponibilizam vários operadores e trabalham em interfaces web.

Numa acepção técnica, o processo de IC abrange o desenvolvimento de estruturas especiais destinadas ao armazenamento de informações (DW, DM e ODS12) voltado à formação de uma base de recursos informacionais de sustentação da camada

8 O CRM8 é um conjunto de ferramentas que automatizam as funções de contato com o cliente. Essas ferramentas compreendem sistemas informatizados de armazenamento e inter-relação de informações da interação entre a empresa e seus clientes (ANDERSON; KERR, 2001). 9 O SCM é uma ferramenta de tecnologia da informação voltada ao gerenciamento eficiente da cadeia de suprimentos de uma organização. Trata-se de um sistema que inclui processos de logística que abrangem desde a entrada de pedidos de clientes até a entrega do produto no seu destino final, o que inclui o relacionamento entre documentos, matérias-primas, equipamentos, informações, insumos, funcionários, meios de transporte, organizações, tempo etc. Os SCMs possibilitam o acompanhamento de alguns indicadores de desempenho fundamentais para o controle do resultado, a exemplo dos indicadores de qualidade do produto, inovação, velocidade da execução dos processos etc. Além disso, esses sistemas permitem a integração de fluxos de informações de diferentes processos inerentes à cadeia logística da empresa (HAAG et al., 2005). 10 Sistema computacional utilizado para o armazenamento de informações relativas às atividades de uma organização em bancos de dados, de forma consolidada. 11 Processo de exploração de grandes quantidades de dados à procura de padrões consistentes – regras de associação ou seqüências temporais – para detecção de relacionamentos sistemáticos entre variáveis. 12 Operational Data Store.

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de inteligência da organização (DALFOVO et al., 2007). Trata-se de um conjunto de ferramentas decisivas para a construção de um SIC que integra uma acepção simultaneamente gerencial – inclui (1) coleta, análise e uso da informação; (2) suporte ao processo de tomada de decisão – e técnica – inclui (1) recursos tecnológicos e (2) infra-estrutura organizacional.

3 O MAQMAD

O SIC MaqMad foi concebido como uma ferramenta de apoio à tomada de decisão empresarial disponibilizada via internet13 que reúne, de maneira atualizada e organizada, informações estratégicas – de mercado, conjunturais, tecnológicas, normativas, etc. – sobre o ambiente competitivo e tecnológico do ramo de máquinas e equipamentos para madeira. Trata-se de uma ferramenta que, combinando funcionalidades de tecnologia de inteligência artificial (IA) com metodologias de administração de grupos de usuários (por similaridade) e de organização de documentos (referência), permite que o conteúdo seja apresentado hierarquicamente segundo a relevância que tem para o usuário.

O MaqMad tem como proposta operar como uma “moeda de troca”: para ter acesso aos relatórios de conteúdo mais elaborado (relatórios consolidados, dados de comércio internacional, normas técnicas, fontes de financiamento, etc.), os fabricantes de máquinas para madeira devem preencher formulários de pesquisa. Os dados individuais das empresas são agregados de forma a traçar o perfil técnico e econômico no nível da indústria, por meio da geração de relatórios consolidados disponibilizados no sistema.

Embora o acesso o MaqMad seja público e gratuito, o cadastro dos usuários está condicionado ao preenchimento de breves questionários que tem dois objetivos principais: (1) obter informações sobre a indústria de máquinas para madeira e (2) permitir a personalização da apresentação do conteúdo ao usuário, artifício de inteligência do sistema.

3.1 O MAQMAD COMO INSTRUMENTO DE SUPORTE À TOMADA DE DECISÃO EMPRESARIAL

As atividades de uma empresa têm como resultado a geração exponencial de dados, informações e estatísticas operacionais que muitas vezes sobrecarregam o processo decisório. O excesso de informação é agravado pela velocidade crescente de mudanças no ambiente no qual a companhia atua: as alterações no comportamento dos consumidores, a entrada de novos fornecedores e concorrentes no mercado, o desenvolvimento de novas tecnologias, novos materiais e processos têm como contrapartida o aumento substancial dos sinais fracos a serem monitorados. Nesse contexto, as informações estratégicas são predominantemente fragmentadas e dispersas, além de provirem desarticuladas de fontes múltiplas.

13 Em http://maqmad.tecpar.br/.



O MaqMad visa a sistematização da coleta e da apresentação das informações

relevantes para a definição do posicionamento estratégico das empresas de máquinas e equipamentos para madeira, ramo de atividade institucionalmente pouco organizado da indústria de bens de capital e negligenciado por estudos institucionais e acadêmicos (HOFMANN et al., 2007). Para tanto, o sistema faz uso de recursos de IA que capturam na internet conteúdo sobre conjuntura econômica, normas técnicas, eventos, feiras, incentivos fiscais, tecnologias e patentes da indústria de máquinas para madeira. Tais tópicos constituem os assuntos sob os quais o conteúdo do MaqMad é agrupado e apresentado, hierarquicamente, ao tomador de decisão (figura 1).

FIGURA 1 – INFORMAÇÕES ESTRATÉGICAS PARA A TOMADA DE DECISÃO

O direcionamento personalizado das informações facilita sobremodo a identificação dos pontos cegos e sinais fracos, i.e., da iminência de transformações no ambiente da organização. Note-se, contudo, que a relevância das informações está subordinada à capacidade desenvolvida pela empresa para compor os sinais fracos e fragmentos de informação em uma totalidade portadora de significado. Somente quando a organização tiver desenvolvido uma estrutura interna articulada para o recebimento de informações ambientais, as decisões orientadas por sinais fracos serão coerentes com as estratégias de (re)posicionamento. Em outros termos, é necessário, por exemplo, que a empresa seja capaz de reconhecer os impactos que as atividades normalizadoras têm sobre a dimensão de seus mercados de atuação, que ela esteja ciente dos mecanismos de apoio à inovação e acompanhe o progresso tecnológico de seu ramo de atividade.

3.2 ARQUITETURA DO SISTEMA

O MaqMad é um sítio dinâmico que integra funcionalidades de uma linguagem de criação de conteúdo para a internet (PHP) com um programa de administração de banco de dados (PhpMyAdmin). O PHP é uma linguagem de programação interpretada, livre e amplamente utilizada no gerenciamento de conteúdo dinâmico para a web. Trata-se de uma linguagem modularizada, desenvolvida à luz do paradigma “orientação objeto”14, sendo de domínio específico, i.e., seu escopo se estende ao campo de atuação definido como Desenvolvimento Web. O PhpMyAdmin, por sua vez, é um programa desenvolvido em PHP para administração de um sistema gerenciador de banco de dados

14 Orientação objeto é um paradigma de análise, projeto e programação de sistemas de software baseado na composição e interação de diversas unidades de software denominadas “objetos”.

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(MySQL) pela internet. Esse sistema permite a criação e remoção de bases de dados e tabelas, a edição de campos e a execução de códigos SQL (Structured Query Language, ou Linguagem de Consulta Estruturada para bancos de dados relacionais).

Utilizando a classificação de DALFOVO et al. (2007), trata-se de uma ferramenta composta que associa funções de ferramenta de construção, gerência, de uso e armazenamento de informações. O MaqMad conta com uma ferramenta de construção (DM) que auxilia na geração de relatórios de comércio, o Acriweb 15 , sistema de consulta via web responsável pela transformação de dados brutos em tabelas e gráficos, i.e., pela transformação de dados quantitativos em informação estratégica. Além desse sistema, o MaqMad possui uma ferramenta de IA – um robô – desenvolvido para capturar dados textuais e convertê-los, tal como o Acriweb, em informação estratégica para a tomada de decisão empresarial.

A arquitetura do MaqMad está orientada por duas metodologias principais: grupos de usuários e referências. Ambas são descritas a seguir.

3.2.1 Grupos de Usuários

O MaqMad foi estruturado para permitir a participação e colaboração de diferentes atores vinculados direta ou indiretamente à cadeia produtiva da madeira, cada qual com características e interesses distintos. Embora heterogêneos, os usuários do sistema têm atributos e interesses semelhantes que permitem que sua administração seja conduzida mediante a criação de grupos de usuários. A metodologia de administração de grupos de usuários por similaridade define o tipo de acesso e de permissão que cada grupo tem ao utilizar a ferramenta.

Os usuários do MaqMad podem ser de quatro tipos – administrador, operador, fabricante ou cooperador – e participar de sete grupos de usuários – básico, administrador, gestor de conteúdo, técnico, fabricante, parceiro e especialista. As combinações entre tipo e grupo de usuário determinam o conteúdo a que o usuário terá acesso.

O usuário do tipo administrador possui acesso ilimitado e responsabilidade sobre todo o sistema, tendo autoridade para efetuar qualquer tipo de operação dentro do mesmo. Usuários do tipo operador são técnicos. Cabe ao operador manter informações dentro do sistema, sendo suas funções definidas de acordo com os grupos de usuários. Esse tipo de usuário pode participar de um ou mais grupos de usuários e não possui restrições de acesso ao conteúdo. Os operadores podem participar dos grupos: usuário básico, técnico e gestor de conteúdo. Independentemente do grupo de usuários que integra, o operador não possui a autoridade do administrador.

O usuário do tipo fabricante é exclusivamente fabricante de máquinas e equipamentos para madeira e pode participar apenas do grupo fabricante. Os fabricantes

15 No Acriweb, é possível realizar consultas de dados estatísticos das exportações e importações brasileiras, obtidos a partir do Sistema Integrado de Comércio Exterior (SISCOMEX), sistema que administra o comércio exterior brasileiro. A ferramenta Acriweb é disponibilizada via web em http://maqmad.tecpar.br/sic/acriweb. As pesquisas realizadas assumem a forma de tabelas e gráficos que, conjuntamente, compõem relatórios de apoio à tomada de decisão empresarial e institucional.



não possuem acesso à área de administração nem à área de gestão de conteúdo do sistema, independentemente do grupo de usuários de que participam. Seu acesso a determinados conteúdos está condicionado ao preenchimento de formulários de pesquisa, incluídos no sistema para obtenção de informações relevantes sobre a indústria de máquinas para madeira. Usuários do tipo cooperador são externos à estrutura do Gite II e possuem acesso restrito ao sistema. Suas funções são definidas de acordo com os grupos de usuários. Cooperadores podem participar apenas dos grupos: usuário básico, especialista e parceiro institucional.

O grupo de usuários é uma metodologia de administração de usuários por meio de similaridade: quando um usuário possui as mesmas necessidades de visualização e responsabilidades no sistema que outro usuário ambos são ditos similares. Utiliza-se então um grupo de usuário para gerenciar esses usuários simultaneamente. Os usuários podem ser divididos ou classificados de acordo com uma determinada área de interesse ou atuação sobre o sistema, sendo tais áreas denominadas “grupos”. A participação dos usuários nos grupos é definida por um usuário do tipo administrador e cada usuário pode participar de um ou mais grupos de usuários, fato que dá maior flexibilidade ao gestor.

O sistema possui grupos especiais de acesso. Tais grupos são preestabelecidos e estão diretamente integrados à programação do sistema. São eles: básico, fabricante, especialista, parceiro e técnico. O grupo básico é formado por usuários com acesso restrito ao sistema. Os usuários participantes desse grupo possuem acesso apenas a notícias, sites, documentos gerais, sugestão de fontes de notícias e ao formulário de cadastro. Usuários que não necessariamente representam instituições parceiras e têm apenas interesse exploratório pelo sistema são inseridos nesse grupo. O grupo fabricante é formado por empresários fabricantes de máquinas e equipamentos para madeira, com acesso a: informações consolidadas do sistema; informações da sua empresa; relatórios; pesquisa e navegação por documentos, relatórios, sites e notícias; alertas personalizados por e-mail e permissão para sugerir conteúdo ao sistema. O grupo especialista é formado por usuários com permissão para sugerir conteúdo ao sistema. O grupo parceiro é formado por representantes de organizações com acesso às informações consolidadas do sistema e permissão para sugerir conteúdo. O grupo técnico – gestor de conteúdo – é formado por usuários responsáveis por manter documentos e links disponibilizados aos fabricantes, relatórios consolidados do ramo e informações sobre patentes.

As diferenças de autoridade entre os grupos são definidas por usuários do tipo administrador. As permissões de acesso são concedidas aos grupos em termos de visualização, sugestão, modificação, aprovação e exclusão de conteúdos do sistema.

3.2.2 Referências

O conteúdo é disponibilizado no MaqMad de forma personalizada: ao efetuar o cadastro, cada usuário define suas preferências, seus assuntos de interesse. A partir das informações cadastrais do usuário – suas preferências e seu perfil – o sistema realiza cálculos de ponderação para determinar qual o conteúdo lhe será apresentado prioritariamente. Essa personalização da forma de apresentação do conteúdo (válida, sobretudo, para usuários do tipo fabricante) é construída com base numa metodologia de

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organização denominada “referências”. Trata-se de uma metodologia de organização de documentos utilizada para relacionar documentos a outros documentos e documentos a produtos de usuários, associando assim documentos a usuários do tipo fabricante.

As referências permitem relacionar documentos a elos específicos no mapa da cadeia produtiva da madeira – estrutura visual que apresenta a relação de fabricantes de máquinas e equipamentos destinados às diferentes etapas de processamento da madeira (figura 3) – e são utilizadas para calcular a relevância do conteúdo de acordo com o perfil do usuário.

Todo o conteúdo inserido no sistema pode ser associado a um determinado tipo de máquina ou equipamento por meio de referências. O MaqMad permite o vínculo entre o conteúdo e o usuário do tipo fabricante por meio da Eumabois16, metodologia de classificação de equipamentos de máquinas para madeira. Trata-se de uma nomenclatura estruturada de acordo com as diferentes etapas de processamento da madeira. Nessa nomenclatura, cada produto possui um código específico para identificar aproximadamente 800 tipos de máquinas e equipamentos para o processamento de madeira.

Ao preencher seu cadastro, o usuário do tipo fabricante classifica seus produtos segundo sua função. Para tanto, lhe é apresentada apenas uma classificação que agrupa os equipamentos segundo sua funcionalidade, agregando os 800 códigos existentes em 38 tipos de funções executadas pelas máquinas e equipamentos produzidos por esse ramo industrial.

3.2.3 Áreas do Sistema

O sistema está estruturado segundo quatro áreas de acesso, a saber: a área pública, a área de apresentação de resultados, a área de gestão do conteúdo e a área de administração do sistema. O acesso às diferentes áreas é determinado pelo grupo ao qual o usuário pertence.

A área pública é o único local visível para usuários visitantes, as demais partes do sistema requerem autorização para serem acessadas. Essa área permite o cadastro de novos usuários, disponibiliza os termos de uso do sistema e as informações para contato com a equipe responsável pela sua administração. Além disso, é a partir da página inicial da área pública que os usuários têm acesso, mediante login, à área de apresentação de resultados.

A área de apresentação de resultados pode ser visualizada somente por usuários que já tiveram seu cadastro aprovado. Para ter acesso a essa área o usuário, previamente cadastrado, deve informar seu e-mail, senha e reproduzir os caracteres de segurança na página inicial17 . O conteúdo é apresentado nessa área somente após a verificação e aprovação dos usuários do tipo gestor ou administrador, assumindo a forma de notícias,

16 Federação Européia de Fabricantes de Máquinas para a Indústria Madeireira. 17 Trata-se de um campo importante para a garantia de confidencialidade e segurança das informações dos usuários do sistema, reivindicação dos empresários que participaram das reuniões institucionais de articulação do sistema.



documentos, relatórios, sites ou elos da cadeia produtiva da madeira. Esse conteúdo pode ter sido captado pelo robô do sistema em diferentes periódicos especializados na indústria de processamento da madeira (notícias, documentos, sites – acessíveis a todos os usuários cadastrados), pode ter sido produzido pela equipe do Gite II (relatórios de especialistas – acessíveis somente para usuários do tipo fabricante que tenham respondido os questionários de pesquisa do sistema), ou pode ter sido encaminhado pelos demais usuários do sistema. Todas as seções da área de apresentação possuem um formulário de busca que é utilizado para filtrar os arquivos disponíveis no sistema.

Os diferentes tipos de conteúdo são apresentados em listagens ordenadas hierarquicamente, segundo alguns critérios de relevância que têm para o usuário. O sistema utiliza um algoritmo de cálculo de relevância para identificar a importância de determinado conteúdo para um usuário, levando em consideração informações como o Estado em que o usuário está localizado, as preferências de recepção de mensagens do sistema e os produtos que fabrica. Todas as listagens na área de apresentação de conteúdo utilizam o cálculo de relevância para apresentar seu conteúdo ao usuário, seja no caso de notícias, documentos, relatórios ou sites. Todo conteúdo é incluído no sistema com valor de importância inicial de 255 pontos. Quando aprovado pelo gestor, o conteúdo recebe vínculos com os critérios de ponderação definidos como regras. O algoritmo subtrai então do valor inicial os pontos de acordo com as relevâncias identificadas, conforme as seguintes regras:

Estado: se o documento é referente à mesma unidade federativa (UF) em que o fabricante está localizado, subtraem-se 2 pontos;

Alerta: para cada assunto assinalado como sendo de interesse para o usuário na tela Newsletter /alertas, subtraem-se 10 pontos;

Referências: cada documento inserido no sistema está relacionado a um (ou vários) registro(s) de referência (códigos Eumabois) que serve(m) para classificar os produtos. Dessa forma, caso o documento esteja relacionado com os produtos (via registro de referência), subtraem-se 10 pontos. Esta regra é funcional apenas para usuários do tipo fabricante, já que este é o único a cadastrar equipamentos.

A área de gestão do conteúdo é voltada para a manutenção dos documentos existentes no sistema, sendo utilizada por operadores para autorizar, desautorizar, incluir, excluir e editar os arquivos do sistema. É a partir dessa área que são estabelecidos os vínculos entre o conteúdo e as regras de relevância que permitirão a apresentação hierárquica do conteúdo para o usuário. Apenas usuários do tipo administrador e operador têm acesso a essa área.

A área de administração do sistema é acessível apenas para usuários do tipo administrador. É nessa área que é feita a manutenção do sistema, a aprovação de usuários, a inclusão ou exclusão de assuntos (conjuntura econômica, eventos, incentivos fiscais, patentes, tecnologia e mercado), de recados ou de formulários de pesquisa, além da edição e envio de e-mails para os usuários do sistema.

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3.2.4 O Robô

As notícias disponibilizadas na área de apresentação de resultados do sistema são capturadas na internet por um robô. Trata-se de um programa desenvolvido a partir de tecnologias reconhecidas como Sistemas Especialistas18, ramo da IA. O robô é um programa do sistema executado periodicamente de maneira autônoma através de um shell,19 que utiliza o sistema de agendamento do sistema operacional. Em sistemas Linux o sistema de agendamento utilizado é o cron, em windows o sistema de agendamento utilizado é o scheduled task, ou “tarefas agendadas”.

O robô monitora os sites cadastrados pelos usuários do tipo gestor ou administrador como fontes de notícias, na área de gestão de conteúdo. Caso o gestor de conteúdo tenha definido algum filtro, ou seja, tenha programado o robô para selecionar apenas as notícias que contenham determinadas palavras-chave (como por exemplo: madeira, máquina, feiras), o programa o aplica. Caso não tenha sido indicado nenhum filtro, o programa identifica que a página em questão deve ser armazenada para análise humana.

As páginas abertas (“lidas”) pelo robô são armazenadas em um histórico de atividades e são consultadas sempre que ele entra em operação. Assim, o robô é capaz de identificar a quantidade de diferença entre a página sendo analisada no momento e a página previamente analisada do mesmo link. Caso o robô não encontre no histórico a página sendo analisada, ele considera como sendo a primeira vez que a página é processada e reconhece como um percentual negativo de alteração (-1%), salvando em seu histórico e a apresentando como nova notícia na lista de notícias. Para que o robô considere que a página foi atualizada é necessário que exista um mínimo de 40% de alteração entre a página atual e a página encontrada no histórico. Os 40% de diferença são um parâmetro definido no código de programação passível de alteração. Esse percentual refere-se, em geral, a anúncios, banners, links e demais conteúdos que não são uma notícia.

Uma vez capturada, a notícia passa a integrar uma listagem de notícias pendentes a serem verificadas pelo gestor de conteúdo. Depois de avaliada e submetida às regras de relevância, a notícia pode ou não ser aprovada para a visualização hierárquica dos demais usuários.

18 Sistemas especialistas são classes de programas computacionais constituídos por uma série de regras que analisam informações (em geral fornecidas pelo usuário do sistema) sobre uma classe específica de problemas (ou domínio de problema). A classe de problemas a que o robô do MaqMad se aplica é denominada cURL, uma ferramenta de linha de comando para transferência de arquivos com sintaxe URL que suporta FTP, FTPS, HTTP, HTTPS, SCP, SFTP, TFTP, TELNET, DICT, LDAP, LDAPS e FILE. A cURL também suporta certificados SSL, HTTP POST, HTTP PUT, FTP uploading, HTTP basedo em upload, proxies, cookies, autenticação usuário-senha (Basic, Digest, NTLM, Negotiate, Kerberos etc.), resumo de transferência de arquivos, proxy tunneling etc. 19 O termo shell é utilizado para se referir aos programas de sistemas do tipo Unix que podem ser utilizados como meio de interação entre o usuário e o computador. O programa recebe, interpreta e executa os comandos do usuário, aparecendo na tela como uma linha de comandos representada por um prompt que aguarda na tela os comandos do usuário.



3.2.5 A Inteligência do MaqMad

A captura direcionada de conteúdo e sua apresentação hierárquica ao usuário final são características de inteligência de uma ferramenta que tem como propósito subsidiar a tomada de decisão empresarial. A inteligência do MaqMad é baseada em regras e está suportada fundamentalmente por duas ferramentas de construção: uma textual (robô) e a outra quantitativa (Acriweb). Ambos são, respectivamente, instrumentos de IA e IC que atuam no input de conteúdo no sistema, como expressa a figura 2.

FIGURA 2 – ESTRUTURA DO SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA PARA FABRICANTES DE MÁQUINAS PARA MADEIRA Fonte: MAQMAD (2007b).

Como expressa a figura 2, os inputs do sistema provêm do meio empresarial (usuários do tipo fabricante), de outras instituições de consultoria, ensino e pesquisa, do meio institucional (especialistas e parceiros), de ferramentas de construção (robô e Acriweb) e de todos os usuários que desejarem contribuir mediante sugestão de conteúdo. Os usuários do tipo fabricante fornecem informações referentes a produtos, processo produtivo, marketing, tecnologia, acesso a crédito, vendas e assistência técnica por meio dos formulários de cadastro e de pesquisa. Essas informações servem de base para; (1) a elaboração de relatórios passíveis de acesso por fabricantes sem pendências, especialistas e parceiros; e (2) para a definição da posição da empresa na cadeia produtiva da madeira, item da interface visualizado por todos os usuários.

Os especialistas e parceiros podem contribuir sugerindo e encaminhando notícias, documentos, relatórios e sites que julgam relevantes para os demais usuários do MaqMad. As contribuições de parceiros e especialistas tendem a assumir a forma de relatórios especializados, conteúdo de acesso restrito a fabricantes sem pendências, especialistas e parceiros.

As ferramentas de construção agregadas ao sistema – o robô e o Acriweb – operam como instrumentos que automatizam a coleta e inserção de conteúdo no

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sistema. Embora agilizem incomensuravelmente o processo de alimentação do MaqMad, são recursos incapazes de prescindir de avaliação humana.

Os inputs do sistema, independentemente de sua procedência, são submetidos à análise do gestor de conteúdo e, se aprovados, são visualizados pelos usuários cujo acesso à área de apresentação seja permitido. Os conteúdos aprovados são previamente vinculados a assuntos específicos e, eventualmente, a referências que permitirão o direcionamento prioritário das informações aos fabricantes de determinado equipamento. Notícias, sites, documentos e a cadeia produtiva são passíveis de visualização por qualquer usuário cadastrado. Todos os usuários podem optar pelo recebimento de alertas, i.e., de e-mails com as últimas inclusões do sistema. A gestão dos usuários, dos assuntos e das referências, bem como a definição dos grupos de acesso é de competência do administrador do sistema.

O MaqMad, enquanto ferramenta de apoio à tomada de decisão, desempenha uma função instrumental de definição do (re)posicionamento estratégico das empresas fabricantes de máquinas para madeira. Na condição de ferramenta, o MaqMad comporta, sobretudo, potencial de aprendizado e de transformação. A transformação de dados em informações, de informações em conhecimento e de conhecimento em competitividade passa necessariamente pelas formas de interação do usuário com o sistema, i.e., pelas formas de inserção deste nas rotinas empresariais de busca de informação e pelo aprendizado que o monitoramento ambiental pode proporcionar. Nesse sentido, a consolidação de um sistema de inteligência não se limita a uma ferramenta. A IC expressa-se, sobretudo, na rede de relações estabelecida a partir da interação entre a organização e seu meio, interação esta que, mediada por instrumentos como o MaqMad, é fonte de adaptação e aprendizagem. Assim, a inteligência e o sucesso de um SIC dependem de múltiplos fatores, descritos a seguir.

4 FATORES CRÍTICOS PARA O DESEMPENHO DO SIC MAQMAD

A IC produzirá benefícios significativos para uma organização somente se os seus gestores estiverem dispostos a lidar com fatores técnicos, comportamentais, culturais e organizacionais específicos, os quais constituem o sustentáculo para um funcionamento eficaz de um sistema de IC (MILLER, 2000). Desta forma, pode-se identificar um conjunto de fatores considerados críticos para a implementação de um SIC como o MaqMad, quais sejam: perfil dos usuários; o tipo, a análise e a qualidade da informação; a padronização de conceitos; a velocidade da atualização do conteúdo; os recursos humanos e financeiros; as formas de visualização do conteúdo e as estratégias de divulgação do sistema.

4.1 PERFIL DOS USUÁRIOS



O MaqMad tem hoje20 um total de 93 usuários, dos quais 52 são fabricantes de

máquinas para madeira, 35 são cooperadores e 6 são administradores ou operadores, conforme indicado no gráfico 1.

GRÁFICO 1 – USUÁRIOS DO MAQMAD Notas: (1) Quantidade de usuários até dezembro de 2007. (2) Atualmente os usuários do tipo Administrador operam e gerenciam o conteúdo e os usuários do sistema. (3) Os valores referentes a usuários do tipo fabricante incluem dois usuários criados para realização de testes no sistema.

Dos 52 usuários do tipo fabricante, 44% ocupam cargo de diretoria e 29% de gerência. Dentre os usuários cooperadores, 37% representam empresas privadas e 63% estão vinculados a empresas ou instituições públicas. As empresas usuárias são predominantemente de pequeno porte (90% são micro ou pequenas empresas 21 ) e concentram-se na região sul do país, em especial no Estado do Paraná (95%).

A construção do MaqMad foi antecedida por duas reuniões institucionais com os empresários da indústria de máquinas para madeira, bem como de um conjunto de oito entrevistas exploratórias realizadas com diferentes empresas do ramo, no intuito de identificar as principais estratégias adotadas em termos de crescimento, de concorrência e de busca de informações tecnológicas e de mercado. Nessas ocasiões, foram estabelecidos aspectos estruturais do sistema, tais como o tipo de informação relevante a ser disponibilizado, as características da interface e as condições de acesso. Dentre as principais solicitações dos empresários, o sigilo das informações foi a reivindicação mais enfática: os empresários mostraram grande preocupação com a difusão indevida de informações estratégicas para o segmento. 22

20 Em dezembro de 2007.

21 Para classificação quanto ao porte da empresa, foram adotados os critérios do Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) que considera: microempresas aquelas com até 19 pessoas ocupadas; pequenas empresas aquelas que possuem entre 20 e 99 pessoas ocupadas; médias empresas aquelas que possuem entre 100 e 499 pessoas ocupadas; e grandes empresas aquelas com mais de 500 pessoas ocupadas. 22 Como ressalta BATTAGLIA (1999), o ciclo de informação tecnológica tende a ser mais complexo por

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Foi realizado ainda um estudo empírico acerca do perfil da indústria paranaense de máquinas para madeira. A partir da análise de informações obtidas mediante aplicação dos questionários, constatou-se que a Indústria de Máquinas para Madeira, no Estado do Paraná, está concentrada na Região Metropolitana de Curitiba e é composta principalmente por empresas de pequeno porte com dificuldade de acesso a crédito, com regime de apropriação fraco, baixo dinamismo tecnológico e rotinas de buscas de informações fundamentadas nas atividades de vendas e assistência técnica (HOFMANN et al., 2007).

Além das reuniões e do estudo empírico, foram também realizados três estudos de caso, após a construção do sistema, em três empresas de máquinas para trabalhar madeira, instaladas no Estado do Paraná. Essas entrevistas procuraram aprofundar os aspectos previamente abordados nas entrevistas exploratórias, com ênfase nos procedimentos ou rotinas de busca de informações que proporcionam os fundamentos para a tomada de decisão das empresas no desenvolvimento de novos produtos e na expansão de seus mercados. Observou-se que essas empresas têm em comum a adoção de rotinas de busca de sobre o mercado vinculadas fundamentalmente às atividades de vendas e assistência técnica. Por outro lado, inexistem rotinas de monitoramento da evolução do mercado nacional e internacional, tanto de seus concorrentes quanto de seus clientes, nos ramos de madeira e móveis. Isto faz com que a qualidade das informações obtidas esteja vinculada às habilidades de funcionários cuja principal atividade é o monitoramento da demanda no curto prazo. Nessas condições, suas decisões são baseadas exclusivamente num padrão de comportamento reativo que não leva em consideração atividades de planejamento, e muito menos de elaboração de cenários prováveis ou desejáveis pela firma (PELAEZ et al., 2007).

A compreensão das rotinas de busca de informações das empresas da indústria de máquinas para madeira mostrou-se de fundamental importância para a identificação do perfil dos usuários. A implementação de um SIC num ramo de atividade resistente à introdução de novas ferramentas de coleta e sistematização de informações tende a ser dificultada pela rigidez das rotinas de busca consolidadas nas empresas. Romper com a resistência do usuário na adoção do MaqMad como ferramenta de IC tem sido um desafio significativo para os idealizadores do sistema, posto que isso implica a reestruturação das rotinas historicamente estabelecidas nas organizações, a formalização e a profissionalização do tratamento das informações e, conseqüentemente, a migração de decisões baseadas em padrões de comportamento reativo para decisões planejadas, calcadas na elaboração de cenários com riscos calculados racionalmente.

4.2 TIPO DE INFORMAÇÃO

O conteúdo disponibilizado no sistema assume a forma de notícias, documentos, relatórios, sites ou elos da cadeia produtiva da madeira, podendo ser vinculado a diferentes assuntos. O sistema mantém cerca de 1700 arquivos, sendo 91,87% notícias, 6,78% documentos gerais, 1,18% relatórios de especialistas e o restante de relatórios

envolver sigilo e restrições expressas em cláusulas contratuais. Os termos de uso do MaqMad contemplam os aspectos referentes ao sigilo das informações e à propriedade intelectual.



consolidados. O formato de apresentação das informações do MaqMad está expresso no gráfico 2.

GRÁFICO 2 – FORMATO DE APRESENTAÇÃO DAS INFORMAÇÕES DO MAQMAD Nota: (1) Quantidade de arquivos inseridos de março a dezembro de 2007.

As informações apresentadas no MaqMad referem-se principalmente ao mercado de máquinas para madeira (34,76%). Conjuntura econômica e eventos são também assuntos com conteúdo freqüente no sistema, ao contrário de normas e patentes, como indica o gráfico 3.

GRÁFICO 3 – TIPO DE INFORMAÇÃO DISPONIBILIZADA NO MAQMAD Notas: (1) Como cada documento pode estar associado a mais de um assunto, os percentuais foram calculados com base na freqüência de ocorrência dos assuntos. (2) “Patentes” é um assunto incluído recentemente no sistema, motivo pelo qual seu percentual é relativamente reduzido.

4.3 ANÁLISE DA INFORMAÇÃO

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Todo o conteúdo disponibilizado no sistema para o acesso dos usuários é previamente analisado. Cabe aos gestores de conteúdo a avaliação e a aprovação ou não das informações. Essa avaliação do conteúdo é pautada pelos seguintes critérios:

Pertinência: as informações são avaliadas em termos da propriedade e/ou finalidade que têm com relação à cadeia produtiva da madeira.

Credibilidade: as informações são avaliadas segundo a credibilidade de seu conteúdo e de sua fonte/procedência.

Relevância: as informações são avaliadas segundo a importância que podem ter para os usuários.

Atualização: as informações são avaliadas segundo sua atualidade ou defasagem e periodicidade de divulgação.

Evidentemente, a análise dos gestores não é suficiente para avaliar o potencial que uma informação pode ter na determinação das estratégias de posicionamento empresarial. Não obstante, essa análise inicial permite uma triagem robusta que implica significativa economia de tempo para o tomador de decisão.

4.4 PADRONIZAÇÃO DE CONCEITOS DE INFORMAÇÃO

Parcela significativa do desempenho de um SIC depende da padronização dos conceitos de informação. A interface de um SIC deve ser flexível, ter um caráter suficientemente intuitivo e um vocabulário tão menos ambíguo quanto possível. É importante que o universo semântico do usuário seja considerado, de modo que, ao efetuar uma busca por palavra-chave, por exemplo, ele tenha acesso às informações que julgar relevantes.

O MaqMad tem como ferramenta de apoio ao gestor de conteúdo um contador de palavras23 que auxilia na (1) determinação de termos e expressões relevantes a serem vinculadas ao conteúdo do sistema e (2) na triagem de conteúdo relevante, aumentando a eficiência do trabalho dos gestores de conteúdo. Mediante a identificação de padrões recorrentes – contagem e retorno da freqüência de ocorrências de termos e expressões textuais – o contador auxilia na criação de um thesaurus que pode ser aperfeiçoado pelo gestor de conteúdo, servindo, inclusive, de base para a determinação dos filtros aplicados pelo robô.

4.5 VELOCIDADE DE ATUALIZAÇÃO

A freqüência de inclusão de novos conteúdos no sistema é fator preponderante na determinação da assiduidade de acesso dos usuários. Sites, documentos e relatórios são inseridos esporadicamente. Contudo, o conteúdo do MaqMad é atualizado diariamente, principalmente com a inserção de notícias capturadas de 15 fontes distintas. A definição dessas fontes resultou de um extenso levantamento acerca dos periódicos especializados na atividade madeireira. A seleção das fontes monitoradas atualmente envolveu um processo de aprendizagem e constante aprimoramento: a

23 Disponível em http://everest4.tecpar.br/crgite/palavraschave/.



estratégia inicialmente adotada foi o monitoramento de uma quantidade expressiva de sites. Ao longo da operação do sistema, verificou-se a redundância das informações capturadas, fato que levou à delimitação de uma quantidade reduzida de fontes, sobretudo as originais.

A automatização do processo de coleta de conteúdo, mediante a configuração do robô, acelera e agiliza a inclusão de notícias no MaqMad. O Acriweb, por sua vez, automatiza a geração de relatórios de comércio, permitindo, dessa forma a inclusão periódica de relatórios de conjuntura referentes ao fluxo de importações e exportações da cadeia da madeira. Os formulários de pesquisa, disponibilizados na própria interface do MaqMad, possibilitam a geração de relatórios anuais sobre o perfil da Indústria de Máquinas para Madeira. Complementar a esses três mecanismos, o contador de palavras torna a edição do conteúdo mais rápida, identificando quais os termos mais recorrentes em determinado texto, i.e., as expressões relevantes o bastante para constarem como palavras-chave.

4.6 RECURSOS HUMANOS E FINANCEIROS

Embora as ferramentas de construção (robô e Acriweb) aumentem substancialmente a velocidade de atualização do sistema, a necessidade de avaliação e validação do conteúdo a ser inserido são processos que requerem necessariamente atividade humana com aplicação de conhecimentos técnicos e econômicos. Por isso, a qualificação multidisciplinar e o tamanho da equipe responsável pela operação do sistema são fatores fundamentais para garantir a agilidade e a qualidade das informações disponibilizadas no sistema. Os recursos financeiros necessários ao treinamento e à manutenção de pessoal qualificado são, nesse mesmo sentido, fatores críticos à manutenção e ao aperfeiçoamento do sistema ao longo do tempo.

4.7 FORMAS DE VISUALIZAÇÃO DO CONTEÚDO

Para que uma empresa seja capaz de identificar sua própria posição em relação a seus concorrentes e na indústria como um todo é necessário que ela disponha de instrumentos e critérios de referência que permitam sucessivas comparações ao longo do tempo. A preocupação crescente com a mensuração e a comparabilidade do desempenho das atividades produtivas tem levado empresas e instituições governamentais a desenvolverem metodologias e ferramentas gerenciais capazes de subsidiar a tomada de decisão.

O benchmarking é uma ferramenta que permite estabelecer um processo sistemático de comparações de práticas gerenciais e estratégias de ação entre empresas de um mesmo ramo de atividade ou de ramos diferentes, tomando como referência a empresa cuja prática é tida como de excelência. Do ponto de vista gerencial, as comparações possibilitadas pela ferramenta têm como objetivo subsidiar a promoção de melhorias organizacionais numa determinada empresa. Desta forma, o benchmarking auxilia na definição de metas, estimula a geração de novas idéias e propicia um método formalizado de gerenciamento de mudanças (SLACH; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002). Ao mesmo tempo, o benchmarking permite estabelecer parâmetros de comportamento gerencial e concorrencial das empresas de um determinado ramo de

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atividade, capazes de contribuir para estabelecer um perfil mais acurado das características estruturais do mercado no qual atuam.

Dentre os principais méritos da ferramenta, merece destaque o apelo visual da apresentação dos resultados do conjunto de indicadores de benchmarking. Os gráficos de dispersão e de radar são exemplos de recursos visuais sintéticos de caráter estratégico aos SICs, posto que facilitam significativamente a apreensão das informações relevantes à tomada de decisão.

Os relatórios setoriais disponibilizados no MaqMad procuram facilitar a identificação da posição das empresas de máquinas para madeira mediante utilização de gráficos de comparação entre elas. A imagem que os empresários formam a partir de tais relatórios – a identificação de sua posição em relação aos concorrentes – tem como suporte os indicadores quantitativos gerados para as empresas tomadas individualmente e para uma empresa que assume a forma de “ideal de competitividade” da indústria. Essa “empresa ideal” tem por função proporcionar um parâmetro de competitividade atingível, condensando os melhores indicadores verificados na indústria para cada um dos aspectos mensurados (porte, formas de desenvolvimento de tecnologia, patentes, desenvolvimento de novos produtos, acesso a crédito, vendas e assistência técnica e segmentação do mercado).

A cadeia produtiva do processamento de madeira é, nessa mesma perspectiva, um recurso visual do MaqMad cujo objetivo é permitir aos fabricantes de máquinas para madeira a identificação de seus oponentes em seus respectivos segmentos de atuação (figura 3). Ao mesmo tempo, permite às empresas consumidoras de máquinas o acesso a um catálogo on-line de fabricantes de máquinas e equipamentos que podem ser rapidamente identificados e selecionados.

FIGURA 3 – CADEIA DO PROCESSAMENTO MECÂNICO DA MADEIRA Fonte: MAQMAD (2007a).

A cadeia da madeira agrupa os fabricantes segundo os elos (etapas do processamento) aos quais seus produtos se destinam. Cada elo comporta informações



comerciais referentes às empresas: nome, endereço, telefone, site, máquinas e equipamentos fabricados. Além disso, cada elo está vinculado a conteúdos específicos, personalizados, de interesse principalmente dos fabricantes de equipamentos voltados a determinado tipo de processamento.

4.8 ESTRATÉGIAS DE DIVULGAÇÃO DO MAQMAD

Para promover a utilização do MaqMad, diversas estratégias de divulgação foram utilizadas, cabendo sempre destaque ao seu potencial gerador de competitividade. A realização de workshops, a participação em feiras, a distribuição de folders e convites para o lançamento formal do sistema e as reuniões institucionais foram alguns dos instrumentos adotados.

O estreitamento das relações com instituições consideradas representativas para o ramo – a exemplo da Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos (Abimaq) – também foi importante mecanismo de divulgação, complementar à inserção do link do sistema em sites institucionais freqüentados com assiduidade pelos empresários fabricantes de máquinas para madeira. Além disso, o envio quinzenal de e-mails com as novidades do sistema tem se revelado uma estratégia profícua, aumentando significativamente a quantidade de acessos.

Diante da resistência dos empresários, i.e., de sua escassa disposição em acessar o sistema, foi estruturado um plano de capacitação que inclui a apresentação do sistema diretamente nas empresas. Durante essas visitas, os usuários são acompanhados no preenchimento do cadastro e orientados para otimizarem a utilização da ferramenta em suas rotinas de busca de informação, tornando-se capazes de sistematizar e formalizar a estrutura organizacional de gestão da informação a fim de convertê-la em fonte de competitividade.

5 CONCLUSÃO: LIMITES E POSSIBILIDADES DE APERFEIÇOAMENTO DO SISTEMA

Um SIC, como qualquer estratégia empresarial, deve ser constantemente avaliado e adaptado aos objetivos de uma organização. O processo de desenvolvimento de uma ferramenta como o MaqMad faz-se acompanhar do reconhecimento de deficiências, gargalos e incongruências inerentes a sua concretização. Os limites do sistema – identificados tanto ao longo do desenvolvimento do sistema quanto durante a sua utilização pelo usuário final – constituem fonte de aprendizado para todos os atores envolvidos na idealização, execução e operação do MaqMad.

Os limites do MaqMad podem ser analisados basicamente em termos técnicos, institucionais e financeiros. Trata-se de limitações interdependentes que se manifestam na disposição de acesso ao sistema revelada pelos usuários (sejam fabricantes, gestores, especialistas ou parceiros).

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Uma primeira limitação institucional resulta do objetivo ao qual o sistema se propõe atender: conciliar (1) uma abordagem intra-organizacional de um SIC concebido como ferramenta de apoio à tomada de decisão empresarial (e, portanto, voltado para uma empresa), i.e., instrumento de competitividade de cunho concorrencial; com (2) uma abordagem de SIC inter-organizacional que se propõe a criar um espaço de comunicação com os demais atores que compõem a cadeia produtiva da madeira, i.e., instrumento indutor de sinergias entre a oferta e a demanda de produtos da cadeia como um todo. O desafio que aqui se impõe é a migração de uma postura eminentemente concorrencial para uma postura cooperativa, com foco no aumento da competitividade da indústria como um todo, e não apenas de uma empresa individualmente.

A segunda limitação de caráter institucional decorre da própria cultura dos usuários. A inexistência de uma cultura organizacional orientada por uma economia da informação minimamente estabelecida, característica imanente do universo das empresas de pequeno porte, tende a gerar resistência por parte dos usuários. Rotinas de busca de informação enrijecidas dificultam a assimilação de novas ferramentas de IC, como ocorre no caso das empresas do ramo de máquinas para madeira. Faz-se necessário, nesse sentido, um processo de capacitação que, flexibilizando as rotinas organizacionais, permita aos gestores reconhecer a importância: (a) da formalização e do acompanhamento sistemático das alterações no ambiente da empresa e o potencial competitivo de ferramentas como os SICs; e (b) da articulação interna de um ramo de atividade cujo potencial pode ser desenvolvido mediante fortalecimento de associações, de parcerias ou mesmo da formação de clusters ou Arranjos Produtivos Locais (APLs).

A preocupação com a prática de espionagem e com o sigilo das informações (sobretudo tecnológicas) orienta a construção de um sistema restritivo (tal como é o MaqMad atualmente). Campos de segurança (validação de imagem), a necessidade de aprovação prévia de cadastro, o limite de acesso a determinadas áreas e os questionários detalhados são exemplos de medidas necessárias para garantia do sigilo que acabam por desestimular o usuário, cujo acesso ao sistema passa a ser esporádico. Tais limitações técnicas ressaltam a necessidade de aperfeiçoamento das formas de apresentação do conteúdo disponibilizado no sistema, ou seja, a adoção de formas mais interativas e acessíveis ao nível de conhecimento técnico dos empresários.

Outra alternativa aos limites técnicos seria a melhoria do conteúdo com a ampliação da proporção de relatórios e documentos que permitam um maior conhecimento da dinâmica de produção desse ramo de atividade, incluindo a criação de indicadores técnicos, de desempenho, de trajetória tecnológica, de benchmarking, de variáveis-chave de processo, etc. A geração de séries históricas de indicadores depende da perenidade do sistema, o que implica o aperfeiçoamento institucional do sistema por meio da participação de um maior número de colaboradores capazes de disponibilizar conteúdo e intensificar a comunicação entre os usuários.

Torna-se, enfim, necessário viabilizar a disponibilidade de recursos financeiros capazes de sustentar uma atividade de fomento que contribua para uma melhor organização desse ramo de atividade, em termos de prováveis sinergias produtivas entre os diferentes atores envolvidos na cadeia produtiva como um todo. A viabilidade técnica e institucional de um SIC envolve, sobretudo, um investimento continuado de recursos humanos e financeiros, capaz de formar uma rede de atores que sejam não



apenas usuários de informações, mas principalmente capazes de estabelecer canais de comunicação consolidados.


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Edson Roberto Scharf, FURB Universidade Regional de Blumenau, Departamento de Administração, Rua Antonio da Veiga, 170 – Blumenau – SC – Brasil, Telefone: (47) 9981.1112 E-mail: [email protected]

Eduardo Juan Soriano-Sierra, UFSC Universidade Federal de Santa Catarina, Programa de pós-graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento, Campus da UFSC – Trindade - SC – Brasil, Telefone: (48) 9922.9523 E-mail: [email protected] ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2008

A GESTÃO DO CONHECIMENTO E O VALOR PERCEBIDO: ESTRATÉGIA COMPETITIVA SUSTENTÁVEL PARA A ERA DO CONHECIMENTO KNOWLEDGE MANAGEMENT AND THE PERCEIVED VALUE: A SUSTAINABLE COMPETITIVE STRATEGY FOR THE KNOWLEDGE ERA Edson Roberto Scharf Universidade Regional de Blumenau, Brasil Eduardo Juan Soriano-Sierra Universidade Federal de Santa Catarina, Brasil _____________________________________________________________________________________

ABSTRACT

This article aims to approach the interconnection between the Knowledge Management and the Perceived Value concepts. It also evidences the relevance of knowledge management as a differentiating element in the process of value delivery to the clients. Initially, it presents a basic conception on the knowledge management and perceived value. Following, ideas about the value identification and construction for the clients are introduced. Then, the subject is contextualized, approaching the perceived value and knowledge and its management from the business point of view. From those aspects, a survey on the perceptions of high executives is analyzed with respect to their work groups and the study is concluded with the importance of knowledge for the perceived value construction process, with the exemplification and conception of a concept interrelation diagram.

Keywords: Knowledge Management; Perceived Value; Marketing; Knowledge; Value Creation; Competitiveness.

Scharf, E. R., Soriano-Sierra, E. J. 88

RESUMO

Este artigo objetiva abordar a inter-relação entre os conceitos de Gestão do Conhecimento e Valor Percebido. Ocupa-se, também, de constatar a relevância da gestão do conhecimento como elemento diferenciador no processo de entrega de valor para os clientes. Apresenta, inicialmente, conceituação básica sobre gestão do conhecimento e valor percebido. Em seguida, são introduzidas idéias sobre identificação e construção de valor para os clientes. Após isso, há a contextualização do tema, abordando-se o valor percebido e o conhecimento e sua gestão do ponto de vista negocial. Analisa-se, a partir disto, uma pesquisa sobre a percepção de altos executivos em relação ao seu grupo de trabalho e conclui-se com apresentação da importância do conhecimento para o processo de construção de valor percebido, com exemplificação e concepção de diagrama de inter-relação dos conceitos.

Palavras-chave: Gestão do conhecimento; Valor percebido; Marketing; Conhecimento; Criação de valor; Competitividade.

1. INTRODUÇÃO

O mercado tem se tornado uma arena competitiva sem precedentes históricos.

A competição tem atingido níveis insuportáveis mesmo para empresas consolidadas e com grandes perspectivas de atuação. Neste contexto, segundo Oliveira (2005), as organizações buscam desenvolver novos formatos empresariais com o fito de adaptar-se às ameaças e oportunidades deste novo macroambiente econômico.

As empresas se esmeram em oferecer produtos (serviços ou bens) que atendam exigências crescentes de diversos segmentos e, ao mesmo tempo, a diversificação das necessidades e preferências (CRAVENS, PIERCY e SHANNON, 1996). O crescimento econômico, afirma Teixeira (2007), ao citar Grossman e Helpman, e Bianchi, estimula os desejos humanos quando oferece novidade e variedade em um incessante fluxo de atrações (TEIXEIRA, 2007). Por sua vez, os consumidores têm selecionado com mais critério suas compras, basicamente em função da quantidade e da qualidade de cada uma das propostas.

Neste cenário, o valor percebido pelos compradores sobre as ofertas pode ser a diferença entre empresas competitivas e as com problemas de sobrevivência. Quanto maior o valor percebido, maior tende a ser sua disposição para adquirir o produto. Em última análise, é o que pode gerar sucesso e continuidade às empresas. A gestão do conhecimento tem sido responsável por ações que auxiliem as organizações a sobreviver, ocupar nichos de mercado, crescer e posicionar-se na vanguarda do seu segmento de atuação.

Este artigo demonstra, por meio de método reflexivo aplicado nos resultados de uma pesquisa que utilizou mapas cognitivos e tendo como base teórica os conceitos de Gestão do Conhecimento e Valor Percebido, que as percepções são alteradas conforme o consumidor processa novas informações a respeito da marca, do serviço prestado, de atividades empresariais, da imagem pública, do preço, de conquistas em variados campos setoriais ou outras que podem compor seu entendimento de valor.


A gestão do conhecimento e o valor percebido: estratégia competitiva sustentável para a era do 89conhecimento

2. OBJETIVOS

Os objetivos deste estudo foram desenvolvidos no sentido de relacionar a gestão do conhecimento com o valor percebido. A partir da literatura, o estudo buscou compreender a amplitude dos conceitos, mais especificamente o de Valor Percebido em mercados competitivos e desenvolver um cenário onde a relação entre eles fosse clarificada. Ao final do trabalho, se pretendeu entender como o valor percebido é compreendido e usado em situações empresariais cotidianas, à luz dos resultados de pesquisa junto a altos executivos, e de que modo o conhecimento faz parte da construção deste conceito.

3. JUSTIFICATIVA

Levando em consideração a competição nos diversos mercados e as dificuldades inerentes a cada segmento, os processos voltados à criação de valor a partir do conhecimento são de importância inestimável. Segundo diversos autores (GOLDONI e OLIVEIRA, 2007; SCHARF, 2007; PERROTTI e VASCONCELLOS, 2005; NONAKA e TAKEUCHI, 1997), a sociedade percebeu que a produção intelectual gera mais riqueza que a industrial e, por isto, executivos que têm a função de elaborar ações estratégicas para o aumento da competitividade nas organizações buscam soluções adequadas para atender às demandas cotidianas.

O tema mostra-se oportuno na medida em que mais organizações percebem que o ciclo de produção se encerrou e agora é capital investir em conhecimento. Buscando desenvolver ações mercadológicas que contenham valor para o cliente, os responsáveis pela gestão do conhecimento na empresa tentam criar condições favoráveis ao compartilhamento. Conforme Barney (2002) e Rumelt, Schendel e Teece (2002), a capacidade de produção de valor é a capacidade de se produzir conhecimento e inovação de forma contínua, para obter vantagens competitivas sustentáveis. Desta forma, torna-se viável um artigo que desenvolva uma relação entre valor percebido e conhecimento.

4. PROBLEMA DE PESQUISA

Esforços de criação de valor nas organizações são constantes, alguns

desenvolvidos com sucesso, muitos nem tanto. O uso da gestão do conhecimento não é novidade, mas quando é dirigida para a criação de valor ainda tem pouca aderência nas organizações, especialmente pelas dificuldades próprias do compartilhamento do conhecimento. É fundamental para o crescimento das organizações saber em que

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medida a gestão do conhecimento auxilia a criação do valor internamente para que o valor percebido, externamente, seja positivo nos mercados competitivos.

5. MÉTODO E DESENVOLVIMENTO

Este estudo parte do método denominado Metodologia Reflexiva. Segundo

Alvesson e Sköldberg (2000), é o método de pesquisa que defende a tese, segundo a qual a pesquisa é de natureza interpretativa, política e retórica.

Os autores alertam que “...reflexão é difícil” (ALVESSON e SKÖLDBERG, 2005, p. 11). Significa pensar nas condições sob as quais algo é construído, implicando investigar os modos pelos quais o contexto teórico, cultural ou político afeta a interação com o que esteja sendo pesquisado.

Conforme Vergara (2005), adeptos da metodologia reflexiva argumentam que o conhecimento não pode ser separado daquele que conhece: as informações e os fatos são construções do pesquisador, resultados da sua interpretação.

Este trabalho pauta-se em pesquisa realizada junto a profissionais de alto escalão e a percepção de valor a respeito das equipes de trabalho sob sua gestão para buscar a inter-relação entre a gestão do conhecimento e o valor percebido. O conceito é apresentado de forma pouco usual nos textos de teor mercadológico, mas, igualmente importante, considerando a gestão do conhecimento, conceito que pode ser ampliado para várias faixas de atuação. Brito e Bastos (2002) elaboraram pesquisa usando o modelo de mapas cognitivos para a identificação da percepção dos gestores de uma empresa petroquímica sobre o comprometimento do trabalhador. A pesquisa teve como objetivo, portanto, descrever as cognições que estruturam o esquema do trabalhador comprometido, segundo a percepção de 17 executivos, entre diretores e coordenadores executivos, com coleta de dados feita por meio de entrevista semi-estruturada.

Os autores itemizaram o roteiro com os tópicos: dados pessoais e funcionais do entrevistado; trajetória profissional; mudanças ocorridas na empresa; noções de trabalhador comprometido e ações relacionadas ao estilo de gestão. Os dados foram tratados por meio de análise de conteúdo. Importante observar de antemão que os tópicos “mudanças ocorridas na empresa”, “noções de trabalhador comprometido” e “ações relacionadas ao estilo de gestão” sugerem uma avaliação em parte subjetiva, senão totalmente, o que sedimenta a relação da pesquisa com o tema em estudo.

Inicialmente, foram apresentados os resultados referentes ao perfil dos entrevistados e as mudanças organizacionais mais significativas. A seguir, foi abordado o conceito de trabalhador comprometido. Na percepção dos entrevistados, a organização é o foco de comprometimento mais freqüente, seguida do trabalho e do grupo de trabalho.

Os dados coletados foram agrupados em categorias descritivas de representação de trabalhador comprometido: cumprir contrato de trabalho, realização pessoal vinculada ao atendimento das necessidades da empresa, gosto pelo trabalho, cumprimento de obrigações, preocupação com o crescimento da empresa, empenho no



trabalho, dedicação extra, traços pessoais, participação, eficácia, responsabilidade, relações interpessoais, comportamento proativo, via de mão dupla, consciência dos impactos do trabalho para a equipe e o social. Foram identificados, ainda, os fatores organizacionais que favorecem o comprometimento: salário compatível com o mercado, reconhecimento profissional, participação nos lucros, respeito pelo trabalhador, valorização do trabalho realizado, liberdade de pensamento e incentivo às sugestões.

Foram desenvolvidos três mapas cognitivos baseados nas entrevistas partindo de um núcleo central, dos fatores que geram comprometimento, dos traços pessoais e dos focos na organização e no trabalho.

Os resultados da pesquisa revelaram que o conceito de trabalhador comprometido está relacionado a diferentes focos e bases. Os focos na organização e no trabalho foram predominantes. Os dados revelaram, também, a presença de três bases: afetiva, normativa e instrumental. Os pesquisadores observaram que o esquema de trabalhador comprometido envolve diferentes níveis de complexidade e que as práticas adotadas pelos gestores são norteadas, de alguma forma, por este esquema.

A percepção de valor ocorre com cada executivo tendo uma forma própria de “pensar” o comprometimento dos trabalhadores e que dá valor a fatores diferentes no seu modelo mental. Ao se discorrer sobre cognição e modelos mentais, a gestão do conhecimento se mostra presente.

6. GESTÃO DO CONHECIMENTO

Gestão do Conhecimento, como conceito, ainda traz controvérsias na

definição. Segundo Perrotti e Vasconcellos (2005), alguns autores chegam a colocar o conceito quase como sinônimo da própria ciência de Administração, na tentativa de dar importância ao tema. Os autores defendem que é um conceito em construção. Na visão de Terra (in SILVA e NEVES, 2004), não há uma definição padrão, nem um esquema universal dentro do qual se possam alinhar diferentes profissionais: é disciplina emergente e necessariamente complexa, representando uma mudança do foco na informação para o foco nos indivíduos que criam e são donos do seu próprio conhecimento. Um processo através do qual a organização gera riqueza a partir do seu conhecimento ou capital intelectual é a definição de Bukowitz e Williams (2002).

Especificamente para mercados de alta competitividade, Scharf (2007) defende que gestão do conhecimento é o conjunto de processos para a criação, disseminação e uso do conhecimento dentro da empresa, com o objetivo de desenvolver vantagens competitivas sustentáveis através da criação de valor compartilhada com o mercado. E defende que “...passa pelo estudo, discussão e compreensão das características e demandas do ambiente competitivo e entende o conhecimento como o ativo mais importante das empresas” (SCHARF, 2007, p. 93).

De acordo com Rossatto (2003), gestão do conhecimento é um processo estratégico contínuo e dinâmico que visa gerir o capital intangível da empresa e todos os pontos estratégicos a ele relacionados e estimular a conversão do conhecimento. Desse modo, deve fazer parte da estratégia organizacional e ter sua implantação garantida e

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patrocinada pela alta gerência, a quem deve estar subordinado todo o processo de gestão do conhecimento.

As empresas que dominam o conhecimento dos seus principais processos organizacionais dão um passo significativo rumo à identificação das bases de conhecimentos estratégicos. Todas as empresas realizam de alguma forma a gestão do conhecimento, uma vez que não é possível conceber o trabalho humano sem o uso da inteligência. As organizações, nos seus processos de trabalho, estão invariavelmente reutilizando algum tipo de conhecimento para produzir e servir os clientes.

De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), a estrutura conceitual básica do conhecimento tem base em duas dimensões – epistemológica e ontológica. Pela dimensão ontológica, em termos restritos, o conhecimento só é criado por indivíduos. Uma organização não pode criar conhecimento sem indivíduos, em que estes, quando criativos, são apoiados ou lhes é proporcionado contextos para a criação do conhecimento. A criação do conhecimento organizacional é um processo que amplia em toda a organização o conhecimento criado pelos indivíduos, cristalizando-os como parte da rede de conhecimentos da organização.

A dimensão epistemológica baseia-se na distinção entre conhecimento tácito e explícito. O conhecimento tácito é pessoal, específico ao contexto e difícil de ser formulado e comunicado. O conhecimento explícito refere-se ao conhecimento possível de ser transmitido em linguagem formal e sistemática. O quadro da figura 1 apresenta algumas distinções entre os conhecimentos tácito e explícito:

TÁCITO (subjetivo) EXPLÍCITO (objetivo)

Conhecimento da experiência (corpo) Conhecimento da racionalidade (mente)

Conhecimento simultâneo (aqui e agora) Conhecimento seqüencial (lá e então)

Conhecimento análogo (prática) Conhecimento digital (teoria)

Fig. 1 - Dois Tipos de Conhecimento - fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 36).

Para Nonaka e Takeuchi (1997), os conhecimentos tácito e explícito não são entidades totalmente separadas e sim mutuamente complementares. Interagem um com o outro e realizam trocas nas atividades criativas dos seres humanos. Esta interação é denominada pelos autores de “conversão do conhecimento”, processo onde os conhecimentos tácito e explícito se expandem tanto em qualidade quanto em quantidade. Assim sendo, a informação pode ser vista de duas perspectivas: a informação sintática (ou volume de informações) e a informação semântica (o significado).

O ciclo do conhecimento pode ser dividido em quatro fases, segundo Perrotti e Vasconcellos (2005), a partir do modelo da consultoria Arthur D. Little: Geração (é a forma como o conhecimento entra na organização). Davenport e Prusak (1998) consideraram cinco modos de gerar o conhecimento: (aquisição, recursos dedicados, fusão, adaptação e redes de conhecimento); Captura e Análise (o conhecimento gerado é internalizado e a análise determina se é útil à organização); Síntese e Arquivo (faz-se a



codificação e coordenação do conhecimento). Segundo os autores, o objetivo é tornar o conhecimento acessível a quem precisa dele. Para determinar a forma que deve ser codificado, é preciso definir se é tácito ou explícito, tipos de conhecimento já explanados acima e Disseminação e Uso (é a transmissão do conhecimento, de forma explícita ou tácita, a quem não o possui e necessita para seu trabalho). Um componente importante do conhecimento é a denominada memória organizacional que, no entendimento de Conklin (2001), amplia o conhecimento organizacional ao capturar, organizar, divulgar e reutilizar o conhecimento criado pelos trabalhadores internamente na organização. A partir do entendimento de que a palavra memória tem relação com tempo, Walsh e Ungson (1991) definem memória organizacional como um conjunto de informações que remontam a história da organização para serem lembradas e utilizadas em futuras operações, fornecendo informações que diminuem o custo das transações, aprimoram a tomada de decisões e podem se tornar um diferencial competitivo.

A gestão do conhecimento é composta por várias atividades e procedimentos, dentre elas as atividades propostas por Coakes, Bradburn e Sugden (2004): criar ou adquirir o conhecimento; capturar o conhecimento; codificar, armazenar e tornar o conhecimento acessível; disseminar o conhecimento e medir o valor agregado do conhecimento. Também Abecker (1998) descreve seis atividades básicas da gestão do conhecimento: aquisição, identificação, preservação, disseminação, desenvolvimento e utilização do conhecimento.

Mais simplificado, Darroch (2003) e Tiwana (2002) apresentam sua visão do processo de gestão do conhecimento em três etapas: aquisição (criação de insights, habilidades e relacionamentos), disseminação (compartilhamento do conhecimento adquirido) e utilização do conhecimento (capacidade empresarial de aplicar o conhecimento gerado em novas situações).

Outra forma de ver a gestão do conhecimento é a relacionada com o ciclo PDCA (planejar, fazer, verificar e agir) apresentada por Ahmed, Lim e Zairi (apud GOLDONI e OLIVEIRA, 2007). O primeiro estágio que representa o planejamento do ciclo PDCA é a captura ou criação do conhecimento. A organização usa de fontes externas, internas estruturadas ou internas não-estruturadas durante a captura do conhecimento. O segundo estágio, associado ao fazer, é o compartilhamento do conhecimento, inclusive através de ferramentas eletrônicas de comunicação. No terceiro estágio, a organização utiliza dados das etapas anteriores para a mensuração do sucesso das atividades. O último estágio, relacionado ao agir, é o do aprendizado e melhoria, em que a organização usa dos resultados obtidos pela mensuração para aperfeiçoar continuamente o processo.

A implantação da gestão do conhecimento na organização, segundo Silva (2004), cria uma vantagem competitiva sustentável, enraizada que está nas pessoas e não em recursos físicos, facilmente imitáveis pela concorrência (Quinn et al, apud SILVA, 2004) e menos flexíveis para reagir às incertezas do ambiente (Thomke e Reinersten, apud SILVA, 2004).

Para maximizar os esforços de implementação deste processo é preciso conhecer as diferentes perspectivas do conhecimento. Para tal, LaSpisa (2007) apresenta a visão de Alavi e Leidner através (figura 2), com um modelo gestão do conhecimento e suas implicações organizacionais:

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PERSPECTIVAS DEFINIÇÕES IMPLICAÇÕES PARA GC Conhecimento X dados e informação

Dado = fato Informação = dado interpretado Conhecimento = informação com contexto

Concentra-se em expor indivíduos às informações que podem ser úteis

Estado mental Conhecimento é saber e compreender

Realçar a aprendizagem e o entendimento do indivíduo

Objeto Para ser manipulado e guardado

Construção e gerenciamento das ações de conhecimento

Processo Aplicação da perícia Foco no fluxo de conhecimento e no processo de criação, compartilhamento e distribuição do conhecimento

Acesso à informação

Situação de acesso à informação

Acesso e recuperação organizada do conteúdo

Capacidade Potencial para influenciar uma ação

Construção de competências fundamentais e compreensão do know-how estratégico

Fig. 2 - Perspectivas da Gestão do Conhecimento (traduzida de ALAVI e LEIDNER, 2001, p.111, por LaSpisa, 2007).

Como recomendações estratégicas para o sucesso nesta implementação,

Davenport, Delong e Beers (apud SILVA, 2002) sugerem que não deve ser o projeto de um indivíduo, mas sim da organização; deve haver definição de conhecimento na empresa e enfatizado o conhecimento como estoque e fluxo; devem ser criados ambientes para que o mercado do conhecimento floresça; deve ser dada a mesma importância ao conhecimento em diferentes formatos; o conhecimento deve ser contextualizado; é preciso incentivar o aprendizado e a criatividade; o passado/presente deve ser focalizado assim como o futuro; a experimentação deve ser reconhecida; as interfaces humana e tecnológica devem possuir a mesma importância e devem ser desenvolvidas formas de avaliação das iniciativas de conhecimento realizadas, tanto pela mensuração quantitativa como pela qualitativa.

Não é a quantidade de informações ou conhecimento que se dispõe que pode ser chamada de gestão do conhecimento, mas aquilo que se realiza com este conhecimento, baseado na criação de valor, para a sobrevivência e crescimento no mercado (SCHARF, 2007). O portal Yahoo! registra todos os cliques feitos por seus visitantes, acumulando cerca de 450 bilhões de bytes de dados por dia. Desta quantidade de dados, muito pouco serve para a geração de uma análise profunda do segmento ou para a criação de serviços que melhorem o relacionamento com os clientes. Um professor que escreve artigos, por exemplo, deve ter noção do que é possível conseguir com o estudo posterior dos seus trabalhos, senão o conhecimento perde a relevância.



7. APRENDIZAGEM

Uma abordagem conceitual de aprendizagem é proposta por Antonello (2007,

p. 55) quando diz que é “...uma atividade social que acontece dentro de um ambiente participativo, onde a interação entre pessoas conduz a uma terceira dimensão instruída, o ‘saber quem’”.

Vasconcelos e Mascarenhas (2007) argumentam que a aprendizagem pode ser entendida como um processo de mudança de comportamento a partir da aquisição de conhecimentos sobre si e o meio. E complementam afirmando que relaciona-se, também, à identidade dos indivíduos, que a desenvolvem a partir da interação entre seus valores e comportamentos existentes e os novos estímulos e experiências adquiridos no cotidiano.

Kim (1993) usa a teoria da aprendizagem experiencial para afirmar que aprendizagem do saber como é sobre habilidades e trabalho relacionados ao conhecimento e saber por quê é o conhecimento das convicções e valores. A interação de ambas as formas de aprender permite a ligação entre pensamento e ação.

Organizações que aprendem, segundo Garvin (in EASTERBY-SMITH, BURGOYNE e ARAÚJO, 2001), são aquelas que dispõem de habilidades para criar, adquirir e transferir conhecimentos, e são capazes de modificar seu comportamento, de modo a refletir os novos conhecimentos e idéias. Portanto, é preciso mudanças nos métodos de trabalho, implementação de novas tecnologias, acompanhamento profissional e visão estratégica bem definida quanto às vantagens competitivas desejadas. Do contrário, os esforços de aprendizagem podem ser apenas a melhoria do que já existe, sem mudanças significativas, aquelas que podem ser o elemento diferenciador entre uma empresa líder e outra que corre atrás.

A aprendizagem deve ser despertada nas pessoas como forma de diferenciá-las entre si e criar capacidades em áreas distintas. Senge (1990) argumenta que o propósito do processo de aprendizagem é desenvolver a capacidade de um pensamento sistêmico, e este requer uma mudança de paradigmas mentais, com o fito de ver o mundo sob uma nova forma. É na busca de novas maneiras de pensar e de novas atitudes frente ao universo que o processo de aprendizado demonstra o seu foco nas capacidades latentes de cada indivíduo.

Do ponto de vista da gestão empresarial e da gestão do conhecimento, Bessant (1999) propõe que o aprendizado seja entendido como um processo que envolve uma combinação de experiência, reflexão, formação de conceitos e experimentação. De acordo com o autor, três são os componentes envolvidos no processo: o primeiro é a acumulação e desenvolvimento de competências centrais, que diferencia as empresas ou pessoas entre si, com oferta ou não de possíveis vantagens competitivas. O segundo é a dimensão temporal: o aprendizado envolve um processo de longo prazo. O terceiro componente do aprendizado é sua idiossincrasia: os processos de aprendizado são próprios das organizações e seus ambientes e, dificilmente, replicáveis por outras.

Neste sentido, o autor aponta algumas características do aprendizado:

. que o mesmo não é automático: é necessário investimento explícito para

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aprender;

. o aprendizado pode envolver o domínio e a mudança desde tarefas corriqueiras até processos mais intensivos em conhecimento e grandes transformações;

. aprender a aprender é prioritário e envolve componentes formais e componentes tácitos.

Com relação ao “aprender a aprender”, é necessária atenção redobrada quanto ao conceito de poluição informacional, de Virilio (1996), que adverte para os riscos do excesso de informação e da pouca seleção do que é lido ou visto.

É importante a empresa ser considerada uma organização que aprende, já que “...o conceito dominante que se impõe sobre as organizações modernas é o do aprendizado contínuo (Tarapanoff e Ferreira, p. 181, in TARAPANOFF, 2006)”. Segundo Garvin (in EASTERBY-SMITH, BURGOYNE e ARAÚJO, 2001) empresa aprendiz é aquela que dispõe de habilidades para criar, adquirir e transferir conhecimentos, sendo capaz de modificar seu comportamento de modo a refletir os novos conhecimentos e idéias.

A importância econômica do aprendizado está associada não só a novos produtos ou processos, mas aos novos requisitos quanto a maneiras de garantir o valor destes recursos. Lastres e Albagli (1999) defendem dois deles:

. informação e conhecimento são recursos intangíveis, não-materiais e, portanto, não-esgotáveis e não-deterioráveis. Seu consumo não os destrói e seu descarte não deixa vestígios físicos;

. diferentemente dos produtos industrializados, os bens e serviços da economia do conhecimento (um software, por exemplo), uma vez produzidos ou criados, podem ser reproduzidos a custos irrelevantes.

Sabe-se que universidades de primeiro nível como Stanford, Harvard, ICT de Hokuriku ou Berkeley já têm em seus programas de graduação cadeiras de Knowledge and Creativity Management. No Brasil, universidades com reconhecimento têm criado cursos de pós-graduação em gestão do conhecimento. A FURB, Universidade Regional de Blumenau, Santa Catarina, aprovou a cadeira de Gestão do Conhecimento e Inovação, no colegiado do curso de Administração. Se aprovada no Conselho de Centro, a nova grade curricular deve ser adotada a partir do primeiro semestre de 2009.

Vê-se, portanto, que a gestão do conhecimento tomou um grande espaço nas organizações, já que há o entendimento dos dirigentes empresariais de que o aprendizado e o conhecimento produzem vantagens competitivas sustentáveis.

8. VALOR PERCEBIDO

A compreensão do conceito de Valor Percebido deve ser precedida pelo entendimento do processo de criação de valor. É oportuno discorrer um pouco sobre os primórdios do uso deste conceito.

A criação de valor, com conceito próximo ao que utilizamos hoje, tem



acontecido por mais de cem anos baseada na empresa e, basicamente, movendo-se para a busca da eficiência. Em especial, a eficiência nos processos que fazem parte da produção de bens e serviços a um custo baixo. A produção destes bens físicos, dos serviços e da informação oferecidos pela empresa pode levar à criação de valor para os compradores.

Para acentuar o papel da tecnologia da informação em mercados competitivos, surge o conceito de cadeia de valores. Michael Porter (1979), seu criador, afirma que o conceito identifica as várias atividades diferenciadas, do ponto de vista tecnológico e econômico, que a empresa desempenha para executar seu negócio e são chamadas de atividades de valor.

O problema é que valor, conforme Scharf (2007), é de difícil conceituação, pois tem significados diferentes de acordo com quem tem contato com ele. Mas, continua o autor, uma vez a empresa tendo definido o seu conceito de valor, baseado naquilo que seu segmento de atuação percebe como relevante, pode planejar um processo lógico para a criação de valor.

O valor gerado pela empresa é mensurado através do preço que os compradores estão dispostos a pagar pelo produto ou serviço. O negócio é rentável quando o valor que cria é superior ao custo do desempenho das atividades de valor. Para conquistar vantagem competitiva em relação aos concorrentes, ela precisa desempenhar estas atividades a um custo inferior ou executá-las de modo a conquistar a diferenciação e o adicional de preço (mais valor).

A cadeia de valores de uma empresa, portanto, é um sistema de atividades interdependentes conectadas por elos. Estes elos surgem quando a maneira como uma atividade é desempenhada afeta o custo ou a eficácia de outras. Esta visão demonstra claramente que o conceito tem sido utilizado visando quase que, exclusivamente, os custos do desempenho das atividades e avaliando o quanto a empresa ganha no processo (FERREL e HARTLINE, 2005). Neste modelo, o consumidor tem mais peso nesta relação e a dependência, se houver, acontece mais da empresa para com o consumidor do que o contrário. Os autores sugerem, então, que as empresas devam se forçar a pensar de forma diferente sobre a criação de valor e estar alerta às experiências do consumidor.

Durante a década de 90, as noções de empresa estendida e de organização sem fronteiras estimularam administradores a expandir sua busca por eficiências e a descobrir formas de criação de valor a partir e além de sua cadeia de fornecimento. Em 1995, a internet passou a incentivar ainda mais a busca pela eficiência, expandindo-a para todas as atividades diretamente envolvidas ou que afetassem o relacionamento empresa-consumidor. Mesmo assim, com esta abertura e permissão aos consumidores, a crença de que a eficiência de custos internos é a fonte da criação de valor continuou firme e incontestada.

Levitt (1969) já predizia que a competição nestes mercados de novas configurações não se dá entre o que as empresas produzem, mas entre o que é agregado ao produto, seja embalagem, serviços, propaganda, financiamento ou outros fatores valorizados pelas pessoas. Neste sentido, perde-se na história mas não na memória a observação de Charles Revson, da Revlon: “Na fábrica, fazemos cosméticos; na loja,

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vendemos esperança”. Os produtos são a plataforma para a entrega de conceitos de valor ao cliente. Administradores que claramente atuam com o conceito mais amplo de Marketing, consideram obsoleto o organograma tradicional, que tem na parte superior a Alta Administração e na inferior o Cliente. Antes, eles vislumbram um organograma em que os Clientes estão na parte superior dele, numa demonstração de que todas as ações mercadológicas, administrativas e funcionais são “comandadas” pelo cliente. Kotler e Keller (2006) confirmam esta idéia ao dizerem que algumas empresas, desde sua fundação, colocavam o cliente no topo do modelo de negócios e, fazendo isto até hoje, constroem vantagens competitivas.

Clientes estão muito bem informados, com a profusão de meios de comunicação existentes, em especial as denominadas Tecnologias de Informação e Comunicação (ICT, no original em inglês). E agora também possuem ferramentas para verificação dos argumentos e propostas das empresas, na tentativa de buscar as melhores alternativas para o seu dinheiro e suas necessidades. Sendo assim, tendem a fazer suas escolhas avaliando qual oferta proporciona maior valor, ou seja, maximizam o valor, dentro dos limites impostos pelos custos envolvidos na procura e pelas limitações do conhecimento, mobilidade e renda. Eles formam uma expectativa de valor e agem com base nela (FERREL e HARTLINE, 2005). A probabilidade de satisfação e repetição da compra depende da oferta atender ou não a essa expectativa de valor.

O valor percebido pelo consumidor geralmente é entendido como sendo a diferença entre a avaliação que o potencial comprador faz de todos os custos e benefícios relativos a um produto e as alternativas percebidas. Este conceito deriva de um entendimento feito a partir dos conceitos de valor total e custo total para o cliente.

Para se obter a análise do valor percebido pelo comprador ou prospect, um modelo adequado é o de Ferrel (FERREL e HARTLINE, 2005), na figura 3, com o envolvimento de três tipos de qualidade e dois tipos de custo.

De acordo com os autores, os benefícios para o consumidor podem incluir qualquer coisa que ele recebe no seu relacionamento com a empresa. Estão associados ao produto central, mas também aos suplementares como entrega, financiamento e outros. Os benefícios baseados em experiência são os que o consumidor tem no momento da compra ou depois dele. Jantar num restaurante sofisticado freqüentado por estrelas de novela pode ser uma experiência única para muitas pessoas.

Os custos, divididos em monetários (o preço de venda, por exemplo) e não monetários (a facilidade de comprar pela internet ao invés de enfrentar o tumulto de um shopping center).

qualidade do produto central + qualidade produto suplementar +

qualidade experiencial

Valor Percebido= ----------------------------------------------------------- custos monetários + custos não monetários

Fig. 3 - Diagrama do Valor Percebido. Fonte: Ferrel, O.C. e Hartline, M. D.. (2005, p. 83).



Kotler e Keller (2006) avançaram na discussão ao apresentar os Determinantes

do Valor Entregue Para o Cliente, conforme o quadro da figura 4:

VALOR ENTREGUE PARA O CLIENTE

valor total para o cliente custo total para o cliente

valor do produto custo monetário

valor dos serviços custo do tempo

valor do pessoal custo de energia física

valor da imagem custo psíquico

Fig. 4 - Determinantes do Valor Entregue Para O Cliente. Adaptado de Kotler e Keller, (2006, p. 140).

O valor total para o cliente é o valor monetário de um conjunto de benefícios econômicos, funcionais e psicológicos que os compradores esperam de determinado produto. Já o custo total para o cliente é o conjunto de custos que os compradores esperam incorrer para avaliar, obter, usar e descartar os produtos, inclusos aqui os custos monetários, de tempo, de energia física e psíquica.

Resumindo, o valor percebido pelo cliente baseia-se na diferença entre o que o cliente obtém e o que ele dá pelas diferentes opções possíveis. O valor percebido também é influenciado por fatores que parecem não ter relação direta entre si, porém, muitas vezes são determinantes do sucesso da organização em suas estratégias de valorização.

Em recente pesquisa financiada pela Fapergs e pelo CNPQ (2004), os professores Sampaio e Perin, ambos doutores pela UFRGS, concluíram que a confiança cria valor nas relações de troca porque:

a) provê benefícios relacionais oriundos da interação do cliente com um fornecedor de serviço que é competente e benevolente, tanto em situações de rotina como em situações de recuperação de serviços e

b) reduz a incerteza do processo de troca, ajudando os clientes a criar expectativas compatíveis e confiáveis sobre o fornecedor de serviço em trocas relacionais.

Entendem os pesquisadores que o valor é conceituado como o tradeoff entre o que é recebido pelo consumidor em troca do que é dado à empresa, ou seja, como a percepção dos consumidores em relação à diferença entre os benefícios e os custos de manter um relacionamento com um fornecedor de serviços.

O comportamento leal de um consumidor em relação à empresa cresce de acordo com o valor que essa empresa oferece durante as trocas relacionais, afirmam os autores. Para eles, espera-se que um cliente tenda à lealdade em relação a um fornecedor de serviços na medida em que as trocas relacionais com a empresa se traduzam em

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maior valor para ele. Levando-se em consideração que valor é uma meta superior e lealdade um comportamento eventual que depende de algumas condições prévias para que se manifeste, verifica-se que o valor regula as ações do consumidor em relação à empresa.

Neste sentido, Oliver (apud HAMEL, 1996) diz que fidelidade é um compromisso profundo de comprar ou recomendar repetidamente produtos no futuro, apesar das influências situacionais e esforços de Marketing capazes de modificar o comportamento de compra.

Para alcançar a fidelidade e, por conseguinte, entender que o valor percebido depende das ações da empresa, através da comunicação, dos funcionários, da imprensa ou outros, o conceito de Proposição de Valor deve ser compreendido.

De acordo com Limeira (2006), proposição de valor da marca é uma declaração dos benefícios e características principais, que diferenciam sua marca das dos seus concorrentes. Para posicionar uma marca, geralmente são usados os fatores: atributos do produto, benefícios, ocasiões de uso, estilo de vida, tipo de consumidores e posicionamento empresarial. Esta proposição, na visão da autora, “...será a base para a formulação da estratégia de marketing da marca...” (LIMEIRA, 2006, p. 78).

Kotler (2006) sugere que a proposição de valor deve levar em consideração cinco níveis de produto, em um diagrama desenvolvido por Theodore Levitt denominado Conceito Total do Produto:

a) benefício central, que é o serviço ou benefício central que o cliente está realmente comprando;

b) produto básico, que é a transformação do benefício central em um produto (um quarto de hotel inclui cama, banheiro, toalhas, armário);

c) produto esperado, sendo uma série de atributos e condições que os compradores normalmente esperam ao comprar o produto (no exemplo anterior, que as camas estejam arrumadas e as toalhas, limpas);

d) produto ampliado, que é aquilo que excede as expectativas do cliente (em países desenvolvidos, o posicionamento da marca e a competição se dão neste nível);

e) produto potencial, que abrange todas as ampliações e transformações a que o produto deve ser submetido no futuro. Aqui, as empresas procuram novas maneiras de satisfazer os clientes e diferenciar sua oferta.

Para Zeithaml (2001), o valor e sua percepção são as bases do relacionamento do cliente com a empresa. Os produtos desta precisam satisfazer as necessidades e expectativas do comprador. A autora afirma que terão pouco efeito estratégias de marca e de retenção se o cliente não receber valor da empresa. Uma proposta de valor adequada leva em consideração as expectativas do comprador para que ele possa construir um valor percebido sobre a organização. Do contrário, os esforços são em vão.

Lanning e Michaels (1988) propõem que as empresas façam parte de uma seqüência de criação e entrega de valor, ao invés dos tradicionais processos de fabricação e venda. Este processo de criação e a entrega de valor consistem em três partes:



a) selecionar o valor, que representa as ações de segmentar o mercado,

selecionar o mercado-alvo adequado e desenvolver o posicionamento do valor da oferta;

b) fornecer o valor, onde devem ser desenvolvidos o produto, determinado o preço, adquiridas matérias-prima, produção, distribuição dos produtos e assistência pós-venda;

c) comunicar o valor, processo feito através da força de vendas, promoção de vendas, propaganda ou outras ferramentas promocionais que informem o mercado sobre o produto e seu valor projetado.

Segundo os autores, uma empresa deve desenvolver uma proposta de valor que seja competitiva, dirigida a um segmento de mercado específico e com o suporte de um sistema de entrega de valor superior.

9. CONCLUSÕES

Este estudo analisou pesquisa através do método reflexivo para atender aos

objetivos propostos, em especial a inter-relação entre os conceitos de Gestão do Conhecimento e Valor Percebido como uma possibilidade de estratégia competitiva sustentável para as organizações atuantes em mercados altamente competitivos.

Quando empresas buscam trabalhar o conhecimento como um ativo estratégico para criação de valor em ações mercadológicas e organizacionais, de modo que ambos, consumidor e empresa, tenham a ganhar com isto, a inter-relação entre a gestão do conhecimento e o valor percebido torna-se evidenciada. De um lado, o esforço dirigido da empresa rumo à gestão do conhecimento; de outro, o valor percebido pelo cliente em relação aos esforços da organização em superar suas expectativas (não somente de consumo). O valor percebido, que pode ser compreendido como uma vantagem competitiva, ainda que temporária, deve servir de estímulo para a organização reunir todos os esforços e recursos para administração do conhecimento, conforme argumentam Oliveira Jr., Sommer e Colombini (2001).

Na pesquisa estudada, revelou-se a presença de uma base afetiva (as outras duas são a normativa e a instrumental), o que confirma a orientação de uma percepção de teor hedônico. Quanto maior as experiências, o conhecimento e as interações entre grupos, mais se amplia a possibilidade de ocorrer percepções com orientação hedônica. Pessoas ricas no “ser” (ao invés somente do “ter”) preocupam-se em perceber valores além das capacidades tangíveis do produto e isto tende a ser levado também para os ambientes de trabalho, ricos em interações de grupo. Daí a importância do valor percebido, tema deste estudo.

Como já comentado em capítulo anterior, na percepção dos entrevistados a organização é o foco de comprometimento mais freqüente, seguida do trabalho e do grupo de trabalho. É comum as pessoas terem uma visão mais clara da marca corporativa, da sua própria organização, já que em qualquer comunicação, a marca sempre está presente. Neste caso, o diagrama a seguir poderia ter nos últimos dois elementos propostos, primeiro a experiência do consumidor com algum departamento

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da empresa e, depois (feedback), o seu entendimento da experiência, compartilhado com os demais.

O conceito de trabalhador comprometido, na visão dos pesquisados, está relacionado a diferentes focos, sendo que o predominante foi o foco na organização. Foi observado que o esquema de trabalhador comprometido envolve diferentes níveis de complexidade e que as práticas adotadas pelos gestores são norteadas por este esquema. Cada executivo tem uma forma própria de “pensar” o comprometimento dos trabalhadores e dá valor diferente a diferentes fatores no seu modelo mental.

O raciocínio conclusivo deste estudo entende que as pessoas percebem valor em grande parte através dos produtos (bens ou serviços) que uma organização coloca à disposição do mercado. Sendo o desenvolvimento destes produtos um dos mais importantes processos de negócio (SILVA e ROZENFELD, 2007), ele é capital para os crescentes esforços de agregação de valor nas empresas (Harmsen, apud SILVA e ROZENFELD, 2007). Para seu efetivo desempenho, uma das condições básicas é a implantação da gestão do conhecimento, que se manifestará na capacidade de aprendizado e criatividade das pessoas, na preocupação com a busca de conhecimentos e aprendizados externos, no armazenamento e compartilhamento do conhecimento, dentre outras atividades (Leonard, apud SILVA e ROZENFELD, 2007). Implantado o processo de gestão do conhecimento e aplicado para a melhoria contínua dos produtos desenvolvidos, através de variados métodos disponíveis (como o QFD – Quality Function Deployment, onde há o levantamento das necessidades e desejos do cliente e conversão para características técnicas ou o PDM/EDM – Product/Engineering Data Management, onde há o gerenciamento e controle das informações geradas e usadas nas etapas do projeto de produto), os produtos são desenvolvidos pensando em agregar valor, ofertados ao mercado, consumidos e, a partir disto, criada uma percepção de valor para o mesmo. Esta percepção retorna à empresa, alimentando novamente o processo de gestão do conhecimento, conforme figura 5 a seguir:



Fig. 5 - Processo de inter-relação entre gestão do conhecimento e percepção do

valor (concepção do primeiro autor, 2008.)

Ao se fazer a transposição das avaliações da pesquisa para a conceituação teórica abordada neste estudo, temos em Kumar (2004) uma contribuição importante, quando comenta sobre a rede lojas de móveis escandinava IKEA, fundada em 1950, por Ingvar Kamprad.

Afirma o autor que a empresa oferece móveis de design harmonioso e as lojas têm uma atmosfera agradável, com grande variedade de produtos para entrega imediata e a preços baixos. Em contrapartida, os consumidores devem transportar e montar seus móveis.

O valor percebido está no fato de a IKEA produzir saltos descontínuos de valor, ao invés de acompanhar a linha atual de valor dos concorrentes nesta indústria. Kumar (2004) denomina estas empresas de “orientadoras de mercado” ante à anterior denominação da literatura de “orientada pelo mercado”. Os saltos de valor podem envolver tecnologia de ponta ou inovação na formatação das estratégias de Marketing. Empresas como a IKEA têm sucesso no mercado menos pelas novas tecnologias do que com o desenvolvimento agressivo da tecnologia existente para atender ao cliente de uma nova maneira. Empresas que obtêm muito sucesso em seu segmento de atuação são as

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que “...criam e disponibilizam um salto de benefícios, ao mesmo tempo em que reduzem os sacrifícios e concessões que o cliente deve fazer para tê-los”, afirma Kumar (2004, p. 67).

Em concordância com isto, Zeithaml (2001, p. 102) conceitua Valor Percebido como “a avaliação objetiva, pelo consumidor, da utilidade de uma marca, com base em percepções daquilo que ele dá em troca por aquilo que recebe”. Empresas provêem valor quando oferecem aquilo que equivale às expectativas dos clientes e àquilo que ele considera de valor.

Porém, não é incomum organizações estruturadas, voltadas ao mercado e sintonizadas com seu consumidor, desenvolverem soluções com valor e o segmento não considerar como de valor a inovação. É conhecida a história da Audi, fabricante alemã de automóveis de luxo, que desenvolveu a denominada “tinta ecológica”, tinta que - usada em seus automóveis - não prejudicaria o meio ambiente quando o carro fosse descartado. Em pesquisa com seus compradores, o índice de identificação de valor percebido foi muito baixo, bem aquém das expectativas mais tímidas da companhia. O projeto custou aproximadamente US$ 2 bilhões.

Kotler (2006) sugere, então, que se adote três questões básicas para aumentar o valor percebido pelo cliente, todos ancoradas em uma política de gestão do conhecimento: a) exploração do valor (‘como uma empresa pode identificar novas oportunidades de valor?’); b) criação de valor (‘como uma empresa pode criar eficientemente ofertas de valor mais promissoras?’) e c) entrega de valor (‘como uma empresa pode usar suas capacidades e sua infra-estrutura para entregar as novas ofertas de valor com mais eficiência?’)

Com relação a este ponto de vista, é necessário observar que, tratando-se de valor percebido, o entendimento do consumidor com relação ao uso ou ao prazer do uso depende de cada pessoa e de cada situação envolvida. Hirschman e Holbrock (apud ROSSI, 2006) apresentam duas orientações para os produtos: os utilitários e os hedônicos. O comportamento hedônico trabalha com respostas subjetivas, prazeres, sonhos e considerações estéticas em oposição a uma consideração objetiva, envolvendo a dimensão funcional do bem, mensurada objetivamente por meio de comparações dos atributos destacados. Assim, um automóvel acelerar de 0 a 100 km/h em cinco segundos é uma consideração objetiva enquanto dizer que o carro é rápido é uma consideração subjetiva.

É de se entender que a percepção das pessoas em relação aos produtos ofertados pelas organizações (valor percebido) tem uma relação direta com os esforços conjuntos feitos pelas pessoas no sentido de incluir conhecimento nos bens tangíveis ou serviços.

E paradigmas mudam radicalmente com a adoção da gestão do conhecimento e, por continuidade, dos processos de valor percebido. Antigamente, quanto mais escasso o produto, maior seu valor. Na economia do conhecimento, quanto mais abundante um produto, maior o seu valor. Note-se, por exemplo, o valor percebido pelos clientes de diversas empresas atuantes na Internet que, mesmo distribuindo seus produtos gratuitamente, têm alto valor de mercado.




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Marcelo Caldeira Pedroso, Doutor, mestre e graduado em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da USP. Pós-doutorado em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA) da USP. Doutorando em Ciências pela Faculdade de Medicina da USP. Pós-doutorando em Ciências da Saúde pela Escola Paulista de Medicina da UNIFESP. Professor da Fundação Instituto de Administração (FIA) e gerente corporativo de inovação e conhecimento do Fleury Medicina e Saúde. R. José Alves da Cunha Lima, 172 - São Paulo - SP. Telefone: [11] 3732-3533, E-mail: [email protected]

Ronaldo Zwicker, Doutor em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA) da USP. Mestre em Matemática Aplicada pelo Instituto de Matemática e Estatística (IME) da USP. Engenheiro Químico pela Escola Politécnica da USP. Professor do Departamento de Administração da Faculdade de Economia e Administração da USP. Av. Prof. Luciano Gualberto, 908 - Sala G121 - Cidade Universitária – SP Telefone: [11] 3091-6045 / 5842, E-mail: [email protected] ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2008

GESTÃO DA INFORMAÇÃO DE PRODUTOS: BASE PARA OS RELACIONAMENTOS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS PRODUCT INFORMATION MANAGEMENT: BASIS FOR RELATIONSHIPS IN THE SUPPLY CHAIN Marcelo Caldeira Pedroso Fundação Instituto de Administração, Brasil Ronaldo Zwicker Universidade de São Paulo, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Brasil _____________________________________________________________________________________

ABSTRACT

This article approaches product information management as one of the critical elements for the development of relationships in the supply chain, especially those connected with e-business, collaborative processes and supply chain monitoring. Product information management is a very recent theme and only a few companies currently have systems of this nature. Corporate focus on the return on investment in information technology and the development of integrated support resources among suppliers of corporate solutions are increasingly drawing attention to the theme. Given this context, this article adopts a conceptual approach methodology based on a revision of the literature and authors' proposals. The article discusses how companies can effectively develop their product information management competencies and suggests models pertinent to e-business, collaborative processes and supply chain monitoring.

Keywords: product information management; e-business; supply chain management.

Pedroso, M. C., Zwicker, R.


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RESUMO

Este artigo aborda a gestão da informação de produtos como um dos elementos críticos ao desenvolvimento dos relacionamentos na cadeia de suprimentos, em particular aqueles associados aos negócios eletrônicos, aos processos colaborativos e ao monitoramento na cadeia. A gestão da informação de produtos constitui tema muito recente e atualmente apenas poucas empresas possuem sistemas dessa natureza. O foco no retorno dos investimentos em tecnologia de informação, por parte das empresas, e o desenvolvimento de recursos de suporte integrados, por parte de provedores de soluções corporativas estão aumentando a atenção para o tema. Em função desse contexto o artigo adota uma metodologia de abordagem conceitual baseada em revisão da literatura e propostas dos autores. O artigo discute como as empresas podem, de maneira efetiva, desenvolver as suas competências em gestão da informação de produtos e sugere modelos pertinentes a negócios eletrônicos, a processos colaborativos e ao monitoramento na cadeia de suprimentos.

Palavras-chave: gestão da informação de produtos; negócios eletrônicos; gestão da cadeia de suprimentos.

RESUMEN Este artículo aborda la gestión de la información de productos como uno de los elementos críticos para el desarrollo de las relaciones en la cadena de suministros, en particular aquellos asociados a los negocios electrónicos, a los procesos de colaboración y al monitoreo en la cadena. La gestión de la información de productos constituye un tema muy reciente y actualmente solo unas pocas empresas poseen sistemas de esta naturaleza. El foco en el retorno de las inversiones en tecnología de la información -por parte de las empresas- y en el desarrollo de recursos de soporte integrados -por parte de los proveedores de soluciones corporativas- está aumentando la atención dedicada al tema. En función de este contexto el artículo adopta una abordaje conceptual con base en revisión de literatura e propuestas de los autores. El articulo discute cómo las empresas pueden desarrollar efectivamente sus competencias en gestión de la información de productos e sugiere modelos pertinentes a negocios electrónicos, procesos de colaboración e monitoreo en la cadena de suministros.

Palabras clave: gestión de la información de productos; negocios electrónicos; gestión de la cadena de suministros.

INTRODUÇÃO

Os negócios eletrônicos vêm alterando a forma como as empresas se organizam e competem no mercado. Os seus reflexos são muito amplos e podem afetar questões críticas de negócios, tais como os modelos de relacionamento com os clientes, consumidores, fornecedores, canais de distribuição e parceiros de negócios.

Diferentes processos e sistemas suportam a implantação de negócios eletrônicos nas empresas. Este artigo foca em um desses processos: a gestão da informação de produtos. No âmbito dos negócios eletrônicos, é o processo que gerencia o cadastro eletrônico de produtos e serviços das empresas. Esse cadastro contém as informações relevantes para que os produtos e serviços possam ser transacionados entre as empresas,

Gestão da informação de produtos: base para os relacionamentos na cadeia de suprimentos

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bem como entre estas e os consumidores. Dentre essas informações, incluem-se o nome do produto ou serviço, o seu código, a descrição, as suas especificações e atributos, as informações logísticas (por exemplo, quantidade de itens por embalagem) e informações comerciais (por exemplo, preços).

As informações contidas no cadastro eletrônico são críticas uma vez que a sua formulação inadequada ou erros de informação podem propagar inconsistências nas transações comerciais, gerando ineficiências na cadeia de suprimentos. Assim, por exemplo, uma informação incorreta nos cadastros dos produtos pode gerar erros nos processos de emissão de ordens de venda e compra, bem como inconsistências nos processos de expedição, faturamento, recebimento e contas a pagar. Esses problemas podem ocasionar um aumento nos custos logísticos de suprimentos e distribuição, além de perda de produtividade nos processos de gerenciamento de produtos, vendas, promoções, expedição, recebimento e contabilidade. Claramente, eles conduzem à deterioração nos níveis de serviço aos clientes.

Estima-se que há erros em cerca de 30% dos itens nos catálogos utilizados pelos varejistas e pelas empresas de manufatura. Esta estimativa sugere que as empresas perdem aproximadamente 40 bilhões de dólares por ano - ou 3,5% da receita - como conseqüência das ineficiências na cadeia de suprimentos decorrentes de informações incorretas nas transações entre as empresas (GMA et al., 2002). Esses números deixam evidentes as oportunidades de melhorias que as empresas podem apresentar ao desenvolver os seus processos de gestão da informação de produtos. Além da redução das ineficiências arroladas, um processo maduro de gestão da informação de produtos pode gerar benefícios adicionais, tais como a maior rapidez na introdução de novos produtos e a maior agilidade nos processos promocionais.

O presente trabalho discute a gestão da informação de produtos como sendo um dos elementos críticos ao desenvolvimento dos relacionamentos na cadeia de suprimentos, em particular aqueles derivados dos negócios eletrônicos, dos processos colaborativos e do monitoramento da cadeia. A gestão da informação de produtos constitui tema muito recente e, atualmente, apenas algumas empresas possuem sistemas dessa natureza. Também vale observar que os principais provedores de sistemas de informações corporativas (como a IBM, SAP e Oracle) passaram a oferecer soluções de gestão da informação de produtos apenas recentemente. Esse contexto determina a natureza exploratória do artigo. Do ponto de vista de objetivos, está em questão estabelecer e ampliar conceitos, propor e discutir modelos de como as empresas podem utilizar a gestão da informação de produtos para desenvolver e melhorar os relacionamentos com seus parceiros de negócios na cadeia de suprimentos. Como metodologia, adotou-se a revisão da literatura com foco nos impactos da utilização dos negócios eletrônicos na gestão da cadeia de suprimentos das empresas. A partir dessa revisão, é sugerido um modelo conceitual para a gestão da informação dos produtos e discorre-se sobre a gestão interna da informação de produtos e a sincronização de dados. Em continuidade, é discutido o relacionamento entre a gestão da informação de produtos e o comércio eletrônico, os processos colaborativos e o monitoramento na cadeia de suprimentos. Ao final, são estabelecidas algumas conclusões sobre as perspectivas de evolução e pesquisa do tema e sua inserção em arquiteturas orientadas a serviços.



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NEGÓCIOS ELETRÔNICOS E A GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Vários autores ressaltam as oportunidades que os negócios eletrônicos podem

criar para a gestão da cadeia de suprimentos. Keskinocak e Tayur (2001) destacam as potencialidades que as técnicas de análise quantitativa podem trazer às cadeias de suprimentos que utilizam a Internet. Sodhi (2001) considera que a Internet gera oportunidades para a aplicação de métodos de otimização no âmbito da pesquisa operacional para melhorar o desempenho das cadeias de suprimentos e dos mercados eletrônicos. Croom (2001) analisa o impacto do comércio eletrônico baseado na Internet na estrutura das cadeias de suprimentos de peças de reposição. Na pesquisa realizada, o autor identificou que a Internet pode gerar maior acesso às informações, proporcionar um aumento na terceirização, determinar melhorias nos processos de suprimentos e proporcionar uma abordagem mais estratégica na gestão das compras de peças de reposição. Kehoe e Boughton (2001a; 2001b) sugerem que a Internet provê maior visibilidade das informações de demanda e capacidade de fornecimento para as empresas das cadeias de suprimentos de manufatura, criando oportunidades para a melhoria dos processos de planejamento da produção.

Alguns autores realizaram pesquisas de maior abrangência para analisar os impactos da estratégia de negócios eletrônicos na gestão da cadeia de suprimentos. Croom (2005) conduziu uma pesquisa exploratória em 92 empresas com o objetivo de analisar os impactos dos negócios eletrônicos na gestão da cadeia de suprimentos. A análise concentrou-se em três processos: suprimentos, gestão do relacionamento com os clientes e atendimento da demanda. Esse estudo concluiu que a implantação de sistemas que suportam os negócios eletrônicos pode atuar como um importante elemento de melhoria de cada um dos três processos analisados. Da mesma forma, Rai et al. (2006) realizaram uma pesquisa com 110 gerentes de logística e gestão da cadeia de suprimentos de empresas de manufatura e varejo. O intuito desse estudo foi verificar o impacto que as cadeias de suprimentos integradas por negócios eletrônicos apresentam no desempenho das organizações. As conclusões dessa pesquisa indicam que as competências relacionadas às cadeias de suprimentos integradas por meio da tecnologia de informação provêem para as empresas um ganho de desempenho significativo e sustentável, em particular nas dimensões de excelência operacional e aumento de receita.

Cagliano et al. (2003) utilizaram uma amostra de 276 empresas européias para verificar a adoção das tecnologias da Internet nos processos de gestão da cadeia de suprimentos. Os autores concluíram que há uma estreita relação entre a utilização de ferramentas da Internet e o nível de integração das empresas com seus clientes e fornecedores. Eles também identificaram quatro estratégias de negócios eletrônicos: os vendedores eletrônicos, os compradores eletrônicos, os integradores eletrônicos e a estratégia tradicional, na qual não ocorre um uso relevante das tecnologias da Internet na cadeia de suprimentos. Os mesmos autores (CAGLIANO et al., 2005) realizaram, após dois anos, uma revisão da pesquisa anterior. Eles identificaram que a integração entre as empresas ocorre através de um modelo acumulativo de dois estágios. No primeiro estágio, as empresas de manufatura interagem com seus clientes e fornecedores com o objetivo de obter visibilidade, trocando informações sobre níveis de estoques, planos de produção e entregas. No segundo estágio, ocorre a colaboração, que depende


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do primeiro. Neste estágio, as empresas apresentam uma interação mais acentuada e adotam modelos compartilhados tais como o kanban e de estoques gerenciados pelo fornecedor.

Outros autores abordam o desenvolvimento das competências em negócios eletrônicos para a gestão da cadeia de suprimentos. Hackbarth e Kettinger (2000) consideram que as empresas passam por três níveis de evolução em relação aos negócios eletrônicos: experimentação, integração e transformação. No nível de experimentação, os departamentos da empresa tomam a iniciativa tecnológica de desenvolver aplicações na Internet de maneira isolada. Estas ilhas de tecnologia não estão fortemente ligadas tanto à estratégia corporativa quanto à estratégia de negócios eletrônicos da empresa. No nível de integração, as empresas incorporam os negócios eletrônicos nas suas estratégias de negócios integrando todos os departamentos funcionais. O objetivo é que os negócios eletrônicos suportem os processos de negócio atuais. Exemplos deste nível são de empresas que utilizam tecnologias tais como: portais, troca eletrônica de dados (EDI – Electronic Data Interchange), pagamentos eletrônicos (EFT – Electronic Funds Transfer) e atendimento de pedidos através da Internet para suportar o relacionamento com seus clientes e fornecedores. No nível de transformação, as empresas utilizam os negócios eletrônicos para direcionar a estratégia corporativa. As empresas nesse nível expandem as ligações dos processos internos aos clientes, fornecedores e parceiros visando criar uma rede virtual de operações. Nesse estágio, as empresas estão fortemente conectadas e exploram o capital intelectual e as relações cooperativas com seus parceiros.

Lee e Whang (2001) examinam o impacto dos negócios eletrônicos na integração da cadeia de suprimentos. Eles consideram as tecnologias da Internet como importantes habilitadoras para a integração na cadeia de suprimentos e identificam quatro graus de integração. O primeiro contempla a integração da informação, que inclui a visibilidade e a troca de informações entre as empresas. O segundo aborda o planejamento sincronizado, quando as empresas utilizam o planejamento colaborativo da demanda e da reposição, bem como realizam projetos compartilhados. O terceiro consiste na coordenação dos fluxos de trabalho, quando as empresas coordenam as operações de planejamento da produção, suprimentos, gestão de pedidos, mudanças de engenharia e projeto. O quarto considera os novos modelos de negócios, quando as empresas adotam modelos de reestruturação logística, customização em massa e desenvolvimento de novos serviços. Ainda em relação à integração da cadeia de suprimentos, Croom (2005) apresenta um modelo evolucionário de cadeias de suprimentos eletrônicas. Segundo esse autor, o desenvolvimento dos negócios eletrônicos ocorre ao longo de cinco estágios distintos: aquisição de clientes, gestão de clientes, gestão dos processos internos, gestão de suprimentos e gestão integrada da cadeia de suprimentos.

As pesquisas evidenciam que os negócios eletrônicos podem criar oportunidades para a melhoria da gestão da cadeia de suprimentos e que essas oportunidades são decorrentes do desenvolvimento das respectivas competências por parte das empresas. Vários autores (HACKBARTH e KETTINGER, 2000; LEE e WHANG, 2001; CAGLIANO et al., 2005; CROOM, 2005) sugerem que o desenvolvimento ocorre de maneira evolucionária, muito embora diferentes estágios sejam citados na literatura. A análise dos trabalhos desses autores nos remete à conclusão de que existe um estágio



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inicial de integração transacional das informações para que as empresas possam atingir uma gestão integrada da cadeia de suprimentos. O presente artigo discute a gestão da informação de produtos como um dos elementos críticos para o desenvolvimento das competências básicas (ou iniciais) em negócios eletrônicos. Essas competências estão associadas com a integração transacional das informações no âmbito intra-empresa e entre empresas de uma cadeia de suprimentos.

MODELO CONCEITUAL DA GESTÃO DA INFORMAÇÃO DE PRODUTOS A gestão da informação de produtos pode ser definida como o processo de

atualização das informações de produtos intra-empresa e entre as empresas de uma cadeia de suprimentos. Esse processo deve prover informações precisas e, no momento adequado, sobre os produtos e serviços de uma empresa, visando garantir a consistência dessas informações aos seus clientes e consumidores.

As informações sobre os produtos e serviços consideram dois tipos principais de dados: os dados neutros e os dados do relacionamento entre empresas. Os dados neutros estão associados diretamente aos produtos e serviços, bem como a forma como eles são vendidos e distribuídos nos diferentes mercados. Nesse sentido, os dados neutros independem do relacionamento comercial entre as empresas. Esse tipo de dado pode ser desdobrado em dados principais dos produtos, dados da categoria e dados relacionados ao mercado. Os dados do relacionamento entre empresas consideram as informações decorrentes do relacionamento comercial ou dos contratos estabelecidos entre duas ou mais empresas (BOWLING et al., 2004). A tabela 1 descreve e exemplifica os tipos de dados associados com as informações dos produtos e serviços de uma empresa. De maneira geral, pode-se afirmar que os dados neutros apresentam maior facilidade de padronização quando comparados com os dados específicos do relacionamento, uma vez que esses últimos variam conforme o relacionamento cliente-fornecedor na cadeia de suprimentos.

Tipo de dado Definição Exemplos

Dados principais dos produtos

Informações referentes aos atributos que definem ou especificam um produto.

Descrição dos produtos, da marca, embalagem, dimensões.

Dados da categoria

Informações que são atribuídas a uma categoria de produtos. Cor, sabor, prazo de validade. Dados

neutros

Dados relacionados ao mercado

Informações que são específicas de um produto vendido em um determinado mercado ou região.

Especificações de embalagem por região de entrega, customizações para atender a legislação ou necessidades de cada país.

Dados do relacionamento entre empresas

Informações que são específicas do relacionamento comercial entre empresas.

Preço, descontos, condições comerciais, acordos logísticos.

Tabela 1 - Tipos de dados no processo de gestão da informação dos produtos (conforme Pedroso (2005))


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No contexto da tecnologia da informação, as informações sobre os produtos e serviços de uma empresa podem ser armazenadas e gerenciadas através dos catálogos eletrônicos. Uma empresa que adota essa tecnologia deve gerenciar eletronicamente as informações sobre os seus produtos e serviços comprados, fabricados e vendidos de modo que tais informações sejam únicas, precisas e atualizadas. No âmbito dos relacionamentos na cadeia de suprimentos, isto significa que as informações do catálogo do fornecedor devem ser equivalentes às informações do catálogo do cliente que compra os produtos e serviços do primeiro (figura 1). Portanto, deve haver plena consistência nas informações ao longo da cadeia de suprimentos, o que independe do fato das empresas utilizarem catálogos eletrônicos ou manuais. Apesar da necessidade de consistência parecer óbvia, a prática tem mostrado que isto nem sempre é verdade e que informações imprecisas efetivamente se propagam nos processos associados ao relacionamento cliente-fornecedor, gerando ineficiências na cadeia de suprimentos.

Dados neutros

Dados da categoria

Dados relacionados ao

mercado


Dados principais

Informaçõessobre osprodutosvendidos

Relacionamento entre empresas

CATCATÁÁLOGO DO LOGO DO FORNECEDORFORNECEDOR

Dados neutros

Dados da categoria


mercado


Dados principais

Informaçõessobre osprodutos

comprados


CATCATÁÁLOGO DO LOGO DO CLIENTECLIENTE

=

Dados neutros

Dados da categoria


mercado



Dados principais

Informaçõessobre osprodutosvendidos


CATCATÁÁLOGO DO LOGO DO FORNECEDORFORNECEDOR

Dados neutros

Dados da categoria


mercado



Dados principais

Informaçõessobre osprodutos

comprados


CATCATÁÁLOGO DO LOGO DO CLIENTECLIENTE

=

Figura 1 - Consistência entre os catálogos de produtos e serviços (conforme Pedroso (2005))

Tipicamente, o processo de desenvolvimento das competências em gestão da informação de produtos ocorre por etapas. Essas etapas são aderentes aos estágios do desenvolvimento de competências em negócios eletrônicos para a gestão da cadeia de suprimentos, conforme a revisão da bibliografia realizada no item anterior. A primeira etapa consiste na consolidação da gestão interna da informação dos produtos, quando a empresa obtém uma visão única e consistente das informações sobre os seus produtos e serviços. Uma vez que as empresas adquirem a maturidade nos respectivos processos internos, elas estarão habilitadas para desenvolver a segunda etapa, e que contempla o processo de sincronização de dados. Nesse processo, as empresas sincronizam regularmente as informações sobre os produtos e serviços que são comercializados entre elas.

A sincronização de dados é um processo transacional. Assim, uma vez que as empresas adquirem as competências na integração transacional, elas estarão capacitadas a desenvolver competências mais avançadas no relacionamento com os seus parceiros de negócios na cadeia de suprimentos. Essa situação conduz à terceira etapa que considera a gestão interna da informação de produtos e a sincronização de dados como



116

as bases para as questões de negócios eletrônicos, desenvolvimento de processos colaborativos e monitoramento na cadeia de suprimentos. Vale observar que a gestão interna da informação de produtos e a sincronização de dados não são pré-requisitos tecnológicos para essas três questões, isto é, as empresas podem adotar uma seqüência de desenvolvimento das suas competências diferente da sugerida. Isto pode ser inadequado, pois os benefícios de negócio estão associados ao desenvolvimento das competências e são cumulativos, conforme expressa o modelo conceitual da gestão da informação de produtos representado na figura 2. Por exemplo, a falta de maturidade nos processos de gestão da informação de produtos pode mitigar os benefícios potenciais do comércio eletrônico, dos processos colaborativos e do monitoramento da cadeia de suprimentos. É o caso da formulação inadequada e dos erros de informação que podem propagar inconsistências e ineficiências nas transações eletrônicas, no planejamento colaborativo e no monitoramento da cadeia de suprimentos. O modelo representado na figura 2 é detalhado a seguir.

ProcessoscolaborativosProcessos

colaborativosMonitoramento

na cadeia de suprimentos

Monitoramentona cadeia de suprimentos

NegócioseletrônicosNegócios

eletrônicos

Gestão interna da informação de produtosGestão interna da informação de produtos

Sincronização de dadosSincronização de dados

Ben

efíc

ios

de n

egóc

ios

Des

envo

lvim

ento

das

com

petê

ncia

s






eletrônicos








eletrônicos






eletrônicos





Ben

efíc

ios

de n

egóc

ios

Des

envo

lvim

ento

das

com

petê

ncia

s

Figura 2 - Modelo conceitual da gestão da informação de produtos (elaborada pelos autores).

GESTÃO INTERNA DA INFORMAÇÃO DE PRODUTOS

A gestão interna da informação de produtos consiste na aquisição, manutenção e atualização das informações relacionadas aos produtos e serviços que uma empresa compra e vende. Dependendo do caso, essas informações podem ter estrutura e relacionamentos de grande complexidade. Em algumas empresas, a complexidade está associada às informações dos produtos vendidos. Isto ocorre nas empresas que vêm aumentando gradativamente a variedade dos produtos vendidos em função da redução do seu ciclo de vida e conseqüente necessidade de lançamento de novos produtos. Eventualmente, isto ocorre com maior ênfase nas indústrias de bens de consumo e de


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produtos industriais. Alguns fabricantes de produtos duráveis adotam o modelo de venda de produtos configurados, tais como determinadas montadoras de automóveis, empresas de produtos eletrônicos, computadores e eletrodomésticos. Esse modelo de negócios gera uma maior variedade de produtos finais através da combinação de opções oferecidas e, portanto, exige uma gestão mais sofisticada da informação do amplo leque de produtos. Empresas de manufatura do tipo V, onde o processo produtivo utiliza relativamente poucas matérias-primas para gerar uma quantidade relativamente alta de produtos finais (caso da indústria siderúrgica, papel, química e têxtil), também podem apresentar uma elevada variedade de produtos vendidos. Outras empresas necessitam lidar com vendas mundiais, como ocorre em empresas de bens de consumo globais (ex.: Nestlé, Unilever e Procter & Gamble), que vendem uma grande variedade de produtos em vários países e para inúmeros clientes. Por exemplo, a Procter & Gamble vende cerca de sessenta mil itens no mundo (KONICHI, 2002).

Há empresas onde a complexidade está associada às informações dos produtos comprados. Isto geralmente está associado à quantidade de itens comprados e ao número de fornecedores, e pode ser identificado nos grandes varejistas e distribuidores, bem como nas empresas que adotam o suprimento global. Por exemplo, empresas globais de varejo e as montadoras de automóveis com operações internacionais compram milhares de itens de vários fornecedores em diferentes países. Essa complexidade também pode ser encontrada em empresas de manufatura do tipo A, onde o processo de montagem final utiliza uma grande quantidade de itens comprados para gerar uma quantidade relativamente menor de produtos fabricados (como é o caso de automóveis, produtos eletrônicos complexos e aviões). Outro exemplo de aplicação considera o suprimento de produtos que podem ser utilizados para diferentes destinos, como é o caso das montadoras de automóveis e da indústria aeronáutica. Estas podem comprar os mesmos itens tanto para a fabricação, quanto para a venda como peças de reposição.

Demandas externas também podem gerar a necessidade de uma melhor gestão na informação dos produtos como é o caso de determinados regulamentos governamentais ou ambientais. Por exemplo, o regulamento sobre os Resíduos de Equipamentos Elétricos e Eletrônicos (ou WEEE – Waste Electrical and Electronic Equipment) define padrões para os processos de coleta, reciclagem e recuperação de produtos elétricos e eletrônicos utilizados na Comunidade Européia (EP e CEU, 2003a). O regulamento sobre as Restrições de Substâncias Perigosas (ou RoHS – Restriction of Hazardous Substances) restringe a utilização de determinados metais pesados (tais como chumbo, mercúrio e cádmio) e produtos anti-inflamáveis (tais como PBB e PBDE) 1 na fabricação de produtos eletrônicos e elétricos destinados aos países da Comunidade Européia (EP e CEU, 2003b). Esses regulamentos têm o objetivo de melhorar a gestão ambiental dos resíduos tóxicos utilizados na fabricação dos produtos. O WEEE afeta a gestão do ciclo de vida dos produtos, demandando informações sobre o processo de descarte dos mesmos. O RoHS afeta a engenharia do produto e necessita informações sobre as listas de materiais dos produtos fabricados.

1 PBB (polybrominated biphenyl) e PBDE (polybrominated diphenylether) são produtos que inibem a propagação do fogo.



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Cabe ressaltar que as informações referentes aos produtos de uma empresa podem estar dispersas geograficamente e constar de diferentes sistemas de informações. Elas também podem estar incompletas ou estar registradas em forma de conhecimento tácito. Para lidar com estas questões algumas empresas vêm implantando soluções de software de gestão da informação dos produtos denominadas PIM (Product Information Management) (RUGULLIES, 2004). Essas soluções utilizam a tecnologia da informação para prover uma visão única e integrada dos processos de gestão das informações dos produtos de uma empresa. O PIM integra os dados de produtos provenientes de diferentes sistemas e organizações de uma empresa, bem como suporta a integração entre esta e seus parceiros de negócios. Dessa forma, o PIM atua como um coordenador do fluxo de informações referentes aos produtos e serviços da empresa.

Uma solução PIM pode ser implantada no processo de vendas, no processo de compras ou em ambos. A figura 3 ilustra a utilização do PIM como um coordenador das informações dos produtos e serviços vendidos por uma empresa. Neste caso, o PIM coordena o fluxo de informações de produtos que estão disponíveis em diferentes sistemas internos a empresa, tais como: o sistema integrado corporativo (ou ERP – Enterprise Resources Planning), o sistema de gestão da cadeia de suprimentos (ou SCM – Supply Chain Management), o sistema de gestão do ciclo de vida dos produtos (ou PLM - Product Lifecycle Management) e o sistema de relacionamento com os clientes (ou CRM – Customer Relationship Management). Adicionalmente, o PIM também permite agregar outras informações tais como fotos e imagens. Uma vez que as informações sobre os produtos estejam centralizadas no sistema PIM, este pode atualizar os catálogos de produtos da empresa, bem como realizar a integração do fluxo de informação dos produtos vendidos com os clientes, canais de distribuição, parceiros de negócios e consumidores finais.

ERP

SCM

PLM

CRM

PIM como coordenador das informações dos produtos e serviços vendidos

PIM

CatálogosCatálogos

ClientesClientes

DistribuidoresDistribuidores

ParceirosParceiros

ConsumidoresConsumidores

ERP

SCM

PLM

CRM

PIM como coordenador das informações dos produtos e serviços vendidos

PIMPIM

CatálogosCatálogos

ClientesClientes

DistribuidoresDistribuidores

ParceirosParceiros

ConsumidoresConsumidores

Figura 3 - PIM (Product Information Management) no processo de vendas (elaborada pelos autores).

A figura 4 ilustra a adoção do PIM como um coordenador das informações dos produtos e serviços comprados por uma empresa. Neste caso, o PIM coordena o fluxo


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de informações de produtos e serviços advindo dos fornecedores, parceiros de negócios e catálogos externos. Uma vez que essas informações estão centralizadas no sistema PIM, este pode distribuí-las aos diferentes sistemas internos, tais como: o sistema integrado corporativo (ERP), o sistema de relacionamento com os fornecedores (ou SRM – Supplier Relationship Management), o sistema de gestão da cadeia de suprimentos (SCM) e o sistema de gestão do ciclo de vida dos produtos (PLM).

FornecedoresFornecedores

Catálogos externosCatálogos externos

ERP

SRM

SCM

PLMPIM

ParceirosParceiros

PIM como coordenador das informações dos produtos e serviços comprados

FornecedoresFornecedores

Catálogos externosCatálogos externos

ERP

SRM

SCM

PLMPIMPIM

ParceirosParceiros

PIM como coordenador das informações dos produtos e serviços comprados

Figura 4 - PIM (Product Information Management) no processo de compras (elaborada pelos autores).

SINCRONIZAÇÃO DE DADOS

A sincronização de dados consiste no processo de atualização das informações

sobre os produtos e serviços que são transacionados entre empresas fornecedoras e clientes. A sincronização de dados se constitui em um processo de integração transacional entre empresas de uma cadeia de suprimentos que pode ser implantado de duas maneiras distintas: a primeira considera a adoção de padrões globais e a segunda considera padrões de comunicação proprietários. A sincronização, quando implantada por meio de padrões globais, é denominada sincronização global de dados (ou GDS – Global Data Synchronization) (O’NEILL e WILLIAMS, 2003; BOWLING et al., 2004; EAN, 2004). A figura 5 ilustra as duas formas de implantação.



120

CLIENTEFORNECEDOR

Sincronização através de portais

PADRÕES PROPRIETÁRIOS

Sincronização direta

Sincronização através de pool de dados com padrões proprietários

PADRÕES GLOBAIS

RegistroGlobal

RegistroGlobal

Organizaçàode Pool de Dados do

Fornecedor


Fornecedor

Organizaçãode Pool de Dados do

Cliente


Cliente

Sincronização Global de Dados (GDS – Global Data Synchronization)

ERP

CRM

SCM

PIM

SRM

PLM

Outros

POS

CRM

ERP

PIM

SRM

SCM

Outros

Portal do Fornecedor

Portal do Cliente

Organizaçãode Pool de

Dados


Dados

CLIENTEFORNECEDOR

Sincronização através de portais

PADRÕES PROPRIETÁRIOS

Sincronização direta

Sincronização através de pool de dados com padrões proprietários

PADRÕES GLOBAIS

RegistroGlobal

RegistroGlobal


Fornecedor


Fornecedor


Cliente


Cliente

Sincronização Global de Dados (GDS – Global Data Synchronization)

ERP

CRM

SCM

PIM

SRM

PLM

Outros

ERP

CRM

SCM

PIM

SRM

PLM

Outros

POS

CRM

ERP

PIM

SRM

SCM

Outros

POS

CRM

ERP

PIM

SRM

SCM

Outros

Portal do FornecedorPortal do Fornecedor

Portal do ClientePortal do Cliente


Dados


Dados

Figura 5 - Formas de sincronização de dados entre uma empresa fornecedora e compradora (conforme

Pedroso (2005))

Conforme descrito no item anterior, o PIM atua como um coordenador do fluxo de informações dos produtos e serviços comprados e vendidos. A figura 5 considera que tanto o fornecedor quanto o cliente utilizam o PIM nos processos de vendas e compras. Dessa forma, o PIM atua como ponto de contato de ambas as empresas com o processo de sincronização de dados. A parte superior da figura 5 denota a sincronização de dados através de padrões globais e que é efetivada através da Rede Global de Sincronização de Dados (ou GDSN – Global Data Synchronization Network). A GDSN é uma rede formada por cinco elementos principais: os padrões globais, as organizações de pool de dados, a organização de registro global, as empresas fornecedoras e as empresas compradoras.

Os padrões globais determinam as especificações relacionadas às informações sobre os produtos e serviços. Como exemplos destes padrões podem ser citados: o Diretório Global de Dados (Global Data Directory), a Classificação Global de Produtos (ou GPC – Global Product Classification), o Número Global de Identificação de Itens (ou GTIN – Global Trade Item Number) e o Número Global de Localização (ou GLN – Global Location Number).

As organizações de pool de dados atuam como marketplaces ou portais públicos que suportam os negócios eletrônicos entre empresas. No processo de sincronização de dados, essas organizações realizam a manutenção dos catálogos e sincronização das informações sobre os produtos e respectivos fornecedores. Em determinados casos, os catálogos podem ficar armazenados nessas organizações. As organizações de pool de dados geralmente são focadas em segmentos de mercado ou países. Por exemplo, o WWRE (World Wide Retail Exchange) é uma organização de pool de dados com foco nas empresas de varejo. O 1Sync (anteriormente denominado Transora) é uma organização direcionada aos fabricantes. De acordo com a figura 5, o WWRE é um exemplo de organização de pool de dados do cliente e o 1Sync é um exemplo de


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organização de pool de dados do fornecedor, em um processo de sincronização de dados entre um varejista e um fabricante.

A organização de registro global atua como um gateway global, ou seja, um elemento de ligação entre as organizações de pool de dados. Informalmente, esse mecanismo pode ser comparado com as “páginas amarelas” ao permitir às empresas localizarem as organizações de pool de dados dos fornecedores e clientes. Atualmente, o GS1 (Global Language of Business) atua como a organização de registro global da sincronização global de dados. O GS1 foi formado pela consolidação das organizações EAN International (European Article Numbering Association) e UCC (Uniform Code Council), e atua como uma organização global sem fins lucrativos dedicada ao desenvolvimento e implantação de padrões globais para os processos de gestão de demanda e fornecimento das cadeias de suprimentos globais.

As empresas fornecedoras são responsáveis pela publicação e atualização dos catálogos de seus produtos nas organizações de pool de dados às quais estão associadas. As empresas compradoras são responsáveis pela subscrição dos catálogos por meio das organizações de pool de dados às quais estão associadas.

Como exemplo, e de forma simplificada, pode-se descrever o processo de lançamento de um novo produto considerando a sincronização de dados por meio de padrões globais, como o caso de um fabricante de produtos dietéticos que desenvolveu um novo produto vitamínico. Esse fabricante disponibiliza as informações do novo produto no seu PIM. Para tanto, ele utiliza o padrão de Classificação Global de Produtos (GPC) para definir as informações de classificação deste produto, tais como a identificação da categoria (vitaminas e minerais para alimentação humana), a descrição da categoria (complemento alimentar para adultos, ambos os sexos, administração oral, composto por vitaminas sintéticas) e a hierarquia da categoria deste produto (segmento: saúde, família: complemento alimentar, classe: vitaminas e minerais). Por meio do PIM, o fabricante disponibiliza essas informações no seu catálogo, que está armazenado na organização de pool de dados do fornecedor (por exemplo, 1Sync). Esta registra o novo produto na organização de registro global (GS1). A seguir, uma empresa de varejo de produtos para esportistas decide incluir esse novo produto no seu catálogo. Ela então localiza o fabricante através do registro global e solicita uma subscrição à organização de pool de dados do cliente (por exemplo, WWRE). Esta, por sua vez, solicita a subscrição à entidade de registro global, que realiza a ligação entre as organizações de pool de dados. Quando essa ligação estiver efetivada, as informações atuais sobre o novo produto fluem do fabricante para a organização de pool de dados do fornecedor, desta para a organização de pool de dados do cliente, e desta para o PIM do varejista. As atualizações ou novas informações sobre esse produto seguem o mesmo caminho, o que garante que as informações do fabricante e do varejista estejam sincronizadas. Fica claro que é necessário que as organizações de pool de dados possuam interoperabilidade entre elas e com a organização de registro global.

Por simplicidade, a figura 5 representa a relação entre um fornecedor e um cliente. Deve ficar claro que as informações dos produtos e serviços de um fornecedor ficam disponíveis em uma ou mais organizações de pool de dados do fornecedor e podem ser enviados para vários clientes através da sincronização global de dados. De maneira similar, o cliente pode ter acesso a informações dos produtos e serviços de vários fornecedores por meio de uma ou mais organizações de pool de dados do cliente.



122

A organização de registro global atua como um elemento de ligação entre as diversas organizações de pool de dados e busca assegurar a unicidade das informações sobre quais produtos e serviços são vendidos por quais empresas. A adequada coordenação entre a organização de registro global, as organizações de pool de dados dos fornecedores e as organizações de pool de dados dos clientes constitui a premissa essencial para o processo de sincronização global de dados.

A sincronização global de dados ainda é incipiente no Brasil e poucos casos de uso podem ser localizados. A cadeia varejista Angeloni utiliza a Transora para obter a conexão direta aos fabricantes (TRANSORA, 2006). A Empresa Brasileira de Distribuição está conectada ao WWRE e vem utilizando esta organização para a realização de leilões eletrônicos (CDB, 2006).

A sincronização de dados também pode ser realizada por meio de padrões proprietários. A parte inferior da figura 5 ilustra algumas alternativas dessa abordagem, tais como a sincronização com uso de portais, a sincronização direta entre empresas e a sincronização por meio de pool de dados utilizando padrões proprietários. O’Neill e Williams (2003) e Bowling et al., (2004) apresentam mais detalhes a respeito dessa abordagem.

NEGÓCIOS ELETRÔNICOS

As transações relacionadas aos negócios eletrônicos entre uma empresa compradora e uma empresa vendedora podem ser resumidas por meio da figura 6. A figura mostra o processo completo de negócios eletrônicos que ocorre segundo quatro fluxos seqüenciais: o fluxo de informações sobre os produtos e serviços, o fluxo de informações sobre demanda e suprimentos, o fluxo de materiais e serviços e o fluxo financeiro.


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PROCESSO DE COMPRAS ELETRÔNICAS (e-Procurement)

PROCESSO DE ATENDIMENTO ELETRÔNICO (e-Fulfillment)

COTAÇÕES

PEDIDOS

ENTREGAS

FATURAMENTOS

Cadastro dos produtos e

serviçoscomprados


serviçosvendidos

Consultas, cotações e leilões reversos

Respostas às cotações

Ordem de compra

Ordem de venda

Entrega dos produtos e serviços

Confirmação de recebimento

Emissão da fatura / nota fiscal

Pagamento ao fornecedor

FOR

NEC

EDO

R

Gestão dainformação dos

produtosvendidos


produtoscomprados

CLI

ENTE

Sincronizaçãode dados

FLUXO DE INFORMAÇÕES

SOBRE OS PRODUTOS E

SERVIÇOS

FLUXO DE MATERIAIS E

SERVIÇOS

FLUXO FINANCEIRO


SOBRE DEMANDA E

SUPRIMENTOS



COTAÇÕES

PEDIDOS

ENTREGAS

FATURAMENTOS


serviçoscomprados


serviçosvendidos



Ordem de compra

Ordem de venda





FOR

NEC

EDO

R


produtosvendidos


produtoscomprados

CLI

ENTE




COTAÇÕES

PEDIDOS

ENTREGAS

FATURAMENTOS


serviçoscomprados


serviçosvendidos



Ordem de compra

Ordem de venda





FOR

NEC

EDO

R


produtosvendidos


produtoscomprados

CLI

ENTE



SOBRE OS PRODUTOS E

SERVIÇOS


SERVIÇOS

FLUXO FINANCEIRO


SOBRE DEMANDA E

SUPRIMENTOS

Figura 6 - Gestão da informação de produtos como base para o processo de negócios eletrônicos

(elaborada pelos autores)

Os negócios eletrônicos podem ser analisados segundo a visão do fornecedor ou do comprador. O processo de atendimento eletrônico (e-Fulfillment) do lado do fornecedor reflete as transações inerentes ao processo de compras eletrônicas (e-Procurement) do lado do cliente. Ambos os processos se iniciam no cadastro eletrônico dos produtos e ocorrem segundo quatro sub-processos ou etapas: cotações, pedidos, entregas e faturamentos, conforme a figura 6.

O fluxo de informações sobre os produtos e serviços considera a gestão do cadastro dos produtos e serviços. Do lado do fornecedor, a aquisição, a manutenção e a atualização dos dados associados ao cadastro dos produtos e serviços vendidos são realizadas por meio da gestão interna da informação de produtos do fornecedor. Sob a ótica do comprador, a gestão do cadastro dos produtos e serviços comprados é realizada por meio da gestão interna da informação de produtos do comprador. A sincronização entre os cadastros do fornecedor e do comprador é efetivada, lançando mão da sincronização de dados. Assim, o fluxo de informações sobre os produtos e serviços no âmbito dos negócios eletrônicos é suportado pelos processos: (1) de gestão interna da informação de produtos, e (2) de sincronização de dados, discutidos nos dois itens anteriores.

O fluxo de informações sobre demanda e suprimentos contempla as etapas de cotações e pedidos. Na etapa de cotações, o cliente realiza uma consulta ou emite requisições de informação (ou RFI – Request for Information), de cotação (ou RFQ –



124

Request for Quotation) ou de proposta (ou RFP – Request for Proposal). Nessa etapa, o cliente também pode utilizar os leilões reversos. Como decorrência dessas solicitações, o fornecedor responde às consultas, cotações e leilões. Na etapa de pedidos, o cliente emite ordens de compra que estão relacionadas com as respectivas ordens de venda do fornecedor.

O fluxo de materiais e serviços no âmbito dos negócios eletrônicos contempla a etapa de entregas e é caracterizado pelo fluxo físico de entrega dos produtos e/ou execução dos serviços acordados. Em síntese, o fornecedor executa a entrega dos produtos e serviços, que pode ser precedida pelo envio de um aviso antecipado de entrega (ou ASN – Advanced Shipping Notice). O cliente assinala o recebimento dos produtos e serviços confirmando a entrega destes.

A parte final do processo de negócios eletrônicos está associada ao fluxo financeiro, representado pela etapa de faturamentos. O fornecedor emite a fatura e o cliente efetiva os respectivos pagamentos. Estes pagamentos também podem ser realizados de maneira eletrônica por meio da transferência monetária eletrônica (ou EFT – Electronic Funds Transfer).

A execução destas quatro etapas – cotações, pedidos, entregas e faturamentos – representam os processos integrados “do pedido ao recebimento” (ou OTC – Order-to-Cash) e “da aquisição ao pagamento” (ou PTP – Procure-to-Payment) sob as óticas do fornecedor e do comprador, respectivamente.

A figura 7 ilustra o conjunto de sistemas necessários para suportar os fluxos de informações e sub-processos descritos. O sistema ERP e outros sistemas internos gerenciam as informações transacionais no âmbito interno às empresas. O PIM é responsável pela gestão da informação dos produtos e serviços e pela comunicação com o processo de sincronização de dados. Este processo, por sua vez, é executado pelos sistemas das organizações de pool de dados e da organização de registro global. Finalmente, as etapas de cotações, pedidos, entregas e faturamentos dos negócios eletrônicos são suportados pelos sistemas de negócios eletrônicos (por exemplo, sistemas de e-Procurement), pelos portais públicos (por exemplo, leilões reversos) ou pelos provedores de serviços eletrônicos (por exemplo, serviços de transferência monetária eletrônica).


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SISTEMAS DE NEGÓCIOS

ELETRÔNICOS (portais públicose provedores de

serviçoseletrônicos)

PIM

ERP (e outrossistemasinternos)

PIM





NEGÓCIOS

ELETRÔNICOS

SINCRONIZAÇÃO

DE DADOS

FORNECEDOR COMPRADOR




PIM





PIM


PIM





PIM





NEGÓCIOS

ELETRÔNICOS

SINCRONIZAÇÃO

DE DADOS

FORNECEDOR COMPRADOR

Figura 7 - Conjunto de sistemas para suportar o processo de negócios eletrônicos (elaborada pelos

autores)

Conforme descrito, o processo de negócios eletrônicos é originado nos cadastros dos produtos e serviços dos clientes e fornecedores. Esses cadastros são gerenciados no escopo do processo de gestão interna da informação dos produtos e que pode ser suportado pelas soluções PIM. Os cadastros devem estar permanentemente atualizados com as informações dos produtos e serviços que são transacionados no âmbito da relação cliente-fornecedor. Essa atualização pode ser obtida por meio da sincronização de dados. Dessa forma, pode-se concluir que a gestão interna da informação dos produtos e a sincronização de dados constituem a base para o processo de negócios eletrônicos. Claramente, a inadequação ou baixa eficiência nos processos de gestão interna da informação dos produtos e de sincronização de dados pode comprometer e reduzir os benefícios decorrentes dos negócios eletrônicos.

PROCESSOS COLABORATIVOS

Algumas empresas procuram desenvolver um relacionamento mais estratégico e duradouro com seus parceiros de negócios. Esse relacionamento pode ser desenvolvido com base nos processos colaborativos e que constituem modelos de relacionamento entre empresas parceiras. Ao longo desses processos, as empresas compartilham informações, decisões, operações e resultados visando agregar valor às suas operações (PEDROSO, 2002). Os parceiros podem ser fornecedores, clientes, canais de distribuição, consumidores e até mesmo concorrentes, quando então se estabelece uma relação de competição cooperativa. De modo geral, os processos colaborativos contemplam as diferentes formas colaborativas de gerenciamento e reposição automática de estoques, os modelos de planejamento colaborativo e as novas formas de acordos comerciais entre empresas.

Nos modelos colaborativos de gerenciamento e reposição automática de



126

estoques, as empresas compartilham informações sobre estoques e demanda, sendo que uma das empresas pode assumir a responsabilidade pelo gerenciamento dos estoques e realizar a reposição automática destes. Esses conceitos são considerados nas diferentes modalidades de processos colaborativos, tais como o estoque gerenciado pelo fornecedor (ou VMI – Vendor Managed Inventory) e o programa de reposição automática (ou CRP – Continuous Replenishment Programme).

Os modelos de planejamento colaborativo contemplam a integração dos processos de planejamento de demanda, suprimentos, produção e entregas. Exemplos desses modelos são encontrados nas diferentes formas de implantação do processo colaborativo de planejamento, previsão e reposição (ou CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment).

As novas formas de acordos comerciais consideram os contratos que buscam o alinhamento de incentivos na cadeia de suprimentos (NARAYANAN e RAMAN, 2004) e estendem a relação comercial além do tradicional contrato de compra e venda. Exemplos desses contratos são encontrados nos modelos de compartilhamento de receita, e nos acordos nos quais os fornecedores mantêm a propriedade dos estoques que se encontram nos seus clientes.

No contrato de compartilhamento de receita, a empresa compradora repassa ao fornecedor uma parte do faturamento obtido com a venda ou aluguel do produto comprado. Nesse caso, o valor inicial de aquisição é menor do que o valor integral de compra. Um exemplo muito citado é o da empresa Blockbuster, que negociou o pagamento aos seus fornecedores de uma parte do seu faturamento com o aluguel de filmes baseado em uma redução substancial no valor inicial de aquisição dos títulos (CACHON e LARIVIERE, 2005). Na indústria de locação de filmes, estima-se que esse tipo de contrato pode aumentar de 3 a 6% o lucro das empresas envolvidas no relacionamento (MORTIMER, 2002).

O modelo de comércio baseado no consumo (ou SBT - Scan Based Trading) considera que os fornecedores mantêm a propriedade sobre os seus produtos que estão nos clientes e utilizam as informações de consumo para disparar os processos de reposição, promoções e emissão das ordens de pagamento. A aplicação desse modelo na relação indústria-varejo considera que os fabricantes de bens de consumo mantêm a propriedade dos produtos que estão nas gôndolas do varejo e utilizam as informações do ponto de venda para a reposição automática e emissão das faturas. Esse processo é similar à reposição automática de estoques consignados nas empresas de manufatura, onde o fornecedor é responsável pelo processo de reposição e efetiva o faturamento somente no momento em que os seus produtos são consumidos pelos clientes.

De forma similar aos negócios eletrônicos, os processos colaborativos entre um determinado cliente e seu fornecedor também se desenvolvem através de quatro fluxos seqüenciais: o fluxo de informações sobre os produtos e serviços, o fluxo de informações sobre demanda e suprimentos, o fluxo de materiais e serviços e o fluxo financeiro (figura 8). Com exceção do fluxo de informações sobre demanda e suprimentos, os demais fluxos são equivalentes àqueles do processo de negócios eletrônicos. Deve ser observado que, quando novos acordos comerciais são estabelecidos, certamente o fluxo financeiro deve refletir as novas formas de contratos e


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pagamentos.

PROCESSO DE COMPRAS

ELETRÔNICAS (e-Procurement)PROCESSO DE ATENDIMENTO

ELETRÔNICO (e-Fulfillment)

PLANEJAMENTO COLABORATIVO

PEDIDOS E REPOSIÇÃO AUTOMÁTICA

ENTREGAS

FATURAMENTOS


serviçoscomprados


serviçosvendidos

Planejamento de suprimentos

Planejamento de atendimento

Ordem de compra / reposição automática

Ordem de venda / reposição automática





FOR

NEC

EDO

R


produtosvendidos


produtoscomprados

CLI

ENTE



SOBRE OS PRODUTOS E

SERVIÇOS


SERVIÇOS

FLUXO FINANCEIRO


SOBRE DEMANDA E

SUPRIMENTOS





ENTREGAS

FATURAMENTOS


serviçoscomprados


serviçosvendidos









FOR

NEC

EDO

R


produtosvendidos


produtoscomprados

CLI

ENTE






ENTREGAS

FATURAMENTOS


serviçoscomprados


serviçosvendidos









FOR

NEC

EDO

R


produtosvendidos


produtoscomprados

CLI

ENTE



SOBRE OS PRODUTOS E

SERVIÇOS


SERVIÇOS

FLUXO FINANCEIRO


SOBRE DEMANDA E

SUPRIMENTOS

Figura 8 - Gestão da informação de produtos como base para os processos colaborativos (elaborada pelos

autores)

Nos processos colaborativos, o fluxo de informações sobre demanda e suprimentos considera os processos de planejamento em adição à etapa de pedidos. Os processos colaborativos geralmente substituem a etapa de cotações, uma vez que os acordos colaborativos definem as condições comerciais entre as empresas. Desta forma, conforme a figura 8, o fluxo de informações relativo à demanda e suprimentos passa a englobar as etapas de planejamento colaborativo, pedidos e reposição automática. No planejamento colaborativo, o cliente informa o seu planejamento de suprimentos e o fornecedor informa o seu planejamento de atendimento. Ambas as empresas interagem até que um plano comum seja estabelecido. O planejamento colaborativo pode resultar na colocação de pedidos que reflitam o plano acordado ou avançar para os modelos de reposição automática dos estoques.

A implantação dos processos colaborativos envolve a troca de informações entre um determinado cliente e seu fornecedor. Para tanto, as empresas envolvidas podem adotar a mesma infra-estrutura tecnológica dos negócios eletrônicos, porém complementando-a com sistemas que suportam o fluxo colaborativo de informações sobre suprimentos e demanda. Vários provedores de sistemas corporativos (como a SAP e Oracle) oferecem soluções que suportam o gerenciamento e reposição automática de estoques, bem como a implantação de modelos de planejamento colaborativo.



128

Na implantação desses modelos, os processos transacionais entre as empresas geralmente já estão maduros e elas desenvolvem as competências colaborativas a partir das competências transacionais. Dessa forma, as empresas podem utilizar o cadastro dos seus produtos e serviços como base para o início dos processos colaborativos. Em alguns casos, a necessidade de sincronização de dados pode ser ainda mais crítica do que nos processos tradicionais de compra e venda. Por exemplo, à medida que um fabricante é responsável pela gestão de seus produtos no ponto de venda do varejista, o processo de sincronização de dados pode garantir que este último tenha as informações atualizadas sobre os produtos do fabricante que são vendidos em suas lojas. Aqui, também se pode concluir que a gestão interna da informação dos produtos e a sincronização de dados constituem as bases para o desenvolvimento de processos colaborativos nos relacionamentos cliente-fornecedor da cadeia de suprimentos.

MONITORAMENTO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

O processo de monitoramento na cadeia de suprimentos objetiva controlar os

eventos críticos e os indicadores de desempenho relevantes ao processo de gestão da cadeia (PEDROSO, 2002). O monitoramento pode considerar diferentes sistemas incluindo os de gestão de eventos (ou SCEM – Supply Chain Event Management) e os sistemas de execução da manufatura (ou MES – Manufacturing Execution System). Adicionalmente, diferentes tecnologias para coleta de dados podem ser utilizadas, por exemplo, o código de barras, os sistemas de localização do tipo GPS (Global Positioning System) e a identificação por rádio freqüência (ou RFID – Radio Frequency Identification). Esta é uma tecnologia que utiliza ondas eletromagnéticas como meio para comunicar os dados de identificação de algum elemento, tais como produtos, componentes, caixas, pallets, containers, veículos, pessoas, ativos, máquinas e serviços. No âmbito do monitoramento, o presente artigo concentra a discussão na identificação por rádio freqüência.

Pode-se afirmar que existe complementaridade entre a gestão da informação de produtos e as informações advindas da identificação por rádio freqüência. Essa afirmação é baseada no fato de que os padrões globais de RFID e de sincronização de dados vêm sendo desenvolvidos em paralelo, além da questão de complementaridade entre a rede global associada à tecnologia RFID e a rede global de sincronização de dados. Por exemplo, a organização GS1 vem desenvolvendo padrões associados à sincronização de dados e à identificação por rádio freqüência. No caso das implantações de RFID na cadeia de suprimentos, o GS1 recomenda a adoção do Código Eletrônico do Produto (ou EPC – Electronic Product Code) por parte das empresas. O EPC é um padrão global para identificação de produtos, que permite que cada produto possa ser identificado de maneira única e individual uma vez que ele inclui o código do produto, o código do fabricante e o número de série do produto (BROCK e CUMMINS, 2003).

A Rede EPC (ou EPC Network) consiste no conjunto de elementos que possibilita a identificação e o monitoramento global dos produtos, bem como o compartilhamento dessas informações entre as empresas e os consumidores em uma cadeia de suprimentos. A rede EPC adota a tecnologia RFID para coleta de dados e o


Vol.5, No. 1, 2008, p. 109-134

129

padrão EPC, além de outros componentes (EPCGLOBAL, 2004a). A Rede EPC e a Rede Global de Sincronização de Dados (GDSN) efetivamente são complementares. As informações sobre os produtos são consideradas como sendo o elemento de ligação entre estas redes (GCI, 2004), conforme ilustrado na figura 9.

Padrões globais (GDS)

Rede GDS (GDSN)

Rede EPC (EPC Network)

Padrões globais (EPC)

Sincronização de dados externa

Dados principais

dos produtos

Categoria

Mercado

Relacionamento

Visibilidade

Monitoramento

Rastreabilidade

RFID na cadeia de suprimentos

Dados mestres Dados transacionais

Padrões globais (GDS)

Rede GDS (GDSN)

Rede EPC (EPC Network)

Padrões globais (EPC)

Sincronização de dados externa

Dados principais

dos produtos

Dados principais

dos produtos

Categoria

Mercado

Relacionamento

CategoriaCategoria

MercadoMercado

Relacionamento

Visibilidade

Monitoramento

Rastreabilidade

VisibilidadeVisibilidade

Monitoramento

Rastreabilidade

RFID na cadeia de suprimentos

Dados mestres Dados transacionais

Figura 9 - Alinhamento entre sincronização de dados e identificação por rádio freqüência (conforme

Pedroso (2005))

A sincronização de dados está relacionada ao conceito de dados estáticos ou dados mestre na integração entre empresas na cadeia de suprimentos (EPCGLOBAL, 2004b). Esses dados contemplam os dados principais dos produtos e da categoria, além dos dados relacionados ao mercado e ao relacionamento entre empresas. O monitoramento dos produtos na cadeia de suprimentos através de RFID está relacionado ao conceito de dados dinâmicos (ou transacionais) na integração entre empresas (EPCGLOBAL, 2004b). Esses dados agregam informações dinâmicas aos dados dos produtos visando prover informações de visibilidade na cadeia de suprimentos (por exemplo, identificação das quantidades de itens em estoque por localidade), monitoramento de itens (por exemplo, controle de datas de validade por lote) e rastreabilidade de produtos (por exemplo, histórico do processo de fabricação).

Em síntese, as informações sobre os produtos servem como elemento de ligação entre os dados mestres e os dados transacionais na integração da cadeia de suprimentos. Nesse sentido, a gestão da informação de produtos pode ser considerada complementar ao monitoramento na cadeia de suprimentos. Essa questão é ainda mais relevante quando o monitoramento é baseado na tecnologia de identificação por rádio freqüência em função da complementaridade entre os padrões de sincronização de dados e RFID, bem como a complementaridade entre as redes EPC e GDS. Mais uma vez, pode-se concluir que a gestão da informação de produtos contribui para a obtenção dos benefícios de negócio advindos dos processos de monitoramento, tais como a visibilidade na cadeia de suprimentos, o monitoramento de itens e a rastreabilidade de produtos.



130

CONCLUSÕES

Esse trabalho é de natureza conceitual. Ele situa a gestão da informação de produtos como um elemento importante para os relacionamentos na cadeia de suprimentos. As discussões apresentadas nos remetem à conclusão de que a gestão da informação de produtos e a sincronização de dados podem ser consideradas como competências básicas para o desenvolvimento dos negócios eletrônicos, de processos colaborativos e do monitoramento na cadeia de suprimentos das empresas. A maturidade nos processos de gestão da informação de produtos e sincronização de dados pode capacitar as empresas para atingirem os benefícios advindos dos negócios eletrônicos, dos processos colaborativos e do monitoramento na cadeia de suprimentos. Por outro lado, a inadequação ou baixa eficiência nos processos de gestão interna da informação dos produtos e de sincronização de dados pode comprometer ou limitar os benefícios decorrentes daqueles processos. Isto pode ocorrer, por exemplo, em função da propagação de inconsistências e erros, da formulação inadequada de informações ou da falta de agilidade na obtenção de informações dos produtos e serviços comprados e vendidos por uma empresa.

Também parece justo argumentar que o desenvolvimento das competências em gestão da informação de produtos e sincronização de dados por parte das empresas ficou em segundo plano nos últimos anos. Essa conclusão está associada com pelo menos duas questões: o foco das empresas nos investimentos em tecnologia da informação e a disponibilidade de soluções.

Em relação à primeira questão, deve-se observar que a partir da segunda metade dos anos 90, o foco principal dos investimentos em tecnologia da informação, por parte das empresas, era a implantação de sistemas corporativos transacionais do tipo ERP e, num segundo momento, a implantação de soluções de negócios eletrônicos. Estas foram as duas ondas tecnológicas claramente percebidas pelo mercado. Após essa fase, pode-se considerar uma terceira onda, na qual a preocupação das empresas está centrada na melhoria dos sistemas implantados e na implantação de soluções complementares, tais como os sistemas de gestão da cadeia de suprimentos (SCM) e de gestão do relacionamento com os clientes (CRM). Possivelmente, a próxima onda está relacionada à disseminação da arquitetura orientada a serviços (ou SOA – Service Oriented Architecture). Essa arquitetura consiste no desenvolvimento de sistemas através da combinação de módulos ou componentes de software, tendo como objetivo principal suportar os processos de negócios e os seus usuários. Para tanto, os componentes devem apresentar plena interoperabilidade. Nesse contexto, os sistemas de gestão da informação de produtos (PIM) podem ser considerados como um dos componentes da arquitetura SOA para sistemas empresariais, conforme exemplificado na figura 10. Isto sugere que a implantação das soluções de gestão da informação de produtos pode acompanhar o futuro desenvolvimento da arquitetura orientada a serviços nas empresas.


Vol.5, No. 1, 2008, p. 109-134

131

SistemasCorporativosTransacionais

ERP(Enterprise Resources Planning)



Sistema de Execução daManufatura

MES (Manufacturing

Execution System)


MES (Manufacturing

Execution System)

Gestão daCadeia de

Suprimentos

SCM (Supply Chain Management)

Gestão daCadeia de

Suprimentos


Gestão do Relacionamentocom os Clientes

CRM (Customer

Relationship Management)


CRM (Customer


Gestão daInformação de

Produtos

PIM (Product

Information Management)


Produtos

PIM (Product


Gestão dos Ativos

Corporativos

EAM (Enterprise

Asset Management)

Gestão dos Ativos

Corporativos

EAM (Enterprise

Asset Management)

Inteligência dos Negócios

BW (Business

Intelligence)


BW (Business

Intelligence)

Ponto de Vendas

POS (Point of Sales)

Ponto de Vendas


Gestão do Relacionamento

com osFuncionários

ERM (Employee



com osFuncionários

ERM (Employee



com osFornecedores

SRM (Supplier



com osFornecedores

SRM (Supplier


Gestão do Ciclode Vida dos

Produtos

PLM (Product Life

Cycle Management)


Produtos

PLM (Product Life

Cycle Management)

Gestão do DesempenhoCorporativo

CPM (Corporate

Performance Management)


CPM (Corporate


Arquitetura Orientada a Serviços(SOA – Service Oriented Architecture)






MES (Manufacturing

Execution System)


MES (Manufacturing

Execution System)

Gestão daCadeia de

Suprimentos


Gestão daCadeia de

Suprimentos



CRM (Customer



CRM (Customer



Produtos

PIM (Product



Produtos

PIM (Product


Gestão dos Ativos

Corporativos

EAM (Enterprise

Asset Management)

Gestão dos Ativos

Corporativos

EAM (Enterprise

Asset Management)






MES (Manufacturing

Execution System)


MES (Manufacturing

Execution System)

Gestão daCadeia de

Suprimentos


Gestão daCadeia de

Suprimentos



CRM (Customer



CRM (Customer



Produtos

PIM (Product



Produtos

PIM (Product


Gestão dos Ativos

Corporativos

EAM (Enterprise

Asset Management)

Gestão dos Ativos

Corporativos

EAM (Enterprise

Asset Management)


BW (Business

Intelligence)


BW (Business

Intelligence)

Ponto de Vendas


Ponto de Vendas



com osFuncionários

ERM (Employee



com osFuncionários

ERM (Employee



com osFornecedores

SRM (Supplier



com osFornecedores

SRM (Supplier



Produtos

PLM (Product Life

Cycle Management)


Produtos

PLM (Product Life

Cycle Management)


CPM (Corporate



CPM (Corporate



BW (Business

Intelligence)


BW (Business

Intelligence)

Ponto de Vendas


Ponto de Vendas



com osFuncionários

ERM (Employee



com osFuncionários

ERM (Employee



com osFornecedores

SRM (Supplier



com osFornecedores

SRM (Supplier



Produtos

PLM (Product Life

Cycle Management)


Produtos

PLM (Product Life

Cycle Management)


CPM (Corporate



CPM (Corporate


Arquitetura Orientada a Serviços(SOA – Service Oriented Architecture)

Figura 10 - Gestão da informação de produtos como um dos componentes da arquitetura orientada a

serviços (elaborada pelos autores)

A segunda questão está associada à disponibilidade e maturidade das soluções de gestão da informação dos produtos e sincronização de dados. Os principais fornecedores de sistemas de gestão empresarial vêm incorporando essas soluções ao seu portfólio de produtos apenas recentemente. Por exemplo, a IBM adquiriu uma empresa denominada Trigo, em 2004 e incorporou a solução de gestão da informação de produtos na sua linha de software IBM WebSphere (BABCOCK, 2005a). A SAP seguiu uma estratégia similar e adquiriu a A2i, em 2004, incorporando a solução de gestão da informação dos produtos à linha SAP Netweaver (FERGUSON, 2004; MURPHY e ROMANOV, 2004). Em 2005, a Oracle lançou a sua solução de gestão da informação dos produtos como parte integrante da linha de produtos Oracle Fusion (BABCOCK, 2005b). Além das soluções oferecidas por essas empresas serem relativamente recentes, a sua maturidade ainda precisa ser estabelecida pelo mercado.

Na medida em que os investimentos em tecnologia da informação privilegiem novas arquiteturas de negócios e de relacionamento e as soluções disponíveis deixem evidenciada a sua maturidade, é de se prever que isto favoreça o desenvolvimento das competências em gestão da informação de produtos. Finalmente, à medida que esse tema adquira amplitude evidencia-se a recomendação de novas pesquisas, que certamente se farão necessárias para avaliar e validar os argumentos discutidos neste trabalho. Vale salientar que as limitações intrínsecas de um ensaio como o presente texto precisam ser complementadas com pesquisas empíricas na medida em que oportunidades para tanto se tornem efetivas.



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http://www.transora.com.br/retailer_country_connections.html�


_____________________________________________________________________________________


Endereço para correspondência/ Address for correspondence Paulo da Costa, Supervisor de Sistemas da IBM Brasil e também Professor auxiliar – Faculdade IBTA. Mestre em Gestão de Redes de Telecomunicações - Pontifícia Universidade Católica de Campinas, com Especialização em Redes de Computadores – Extecamp-Unicamp, Pós-graduação em Engenharia de Redes e Sistemas de Telecomunicações - INATEL e Graduação em Análise de Sistemas - Universidade São Francisco. E-mail: [email protected] David Bianchini, engenheiro eletricista pela Escola de Engenharia Mauá (1979), com vinte anos de atuação profissional na Embratel. Pós graduação lato sensu em administração pela USF, Mestrado em Educação pela PUC-Campinas, com foco na Qualidade do Ensino Superior e doutorado em Educação pela Universidade Estadual de Campinas (2003) voltado para ciência, educação e tecnologia. Atualmente é professor contratado da Pontifícia Universidade Católica de Campinas, onde já exerceu dentre outras funções a de diretor da Faculdade de Engenharia Elétrica e membro do Conselho de Ética da Universidade. Atualmente é docente da graduação desta faculdade e professor-pesquisador do Mestrado Profissional em Engenharia Elétrica. [email protected] ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2008

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CARACTERIZAÇÃO DA DEMANDA FUTURA DE USUÁRIOS DA INTERNET NO BRASIL: UMA CONTRIBUIÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO DE POLÍTICAS GOVERNAMENTAIS DE INCLUSÃO DIGITAL E ACESSO A INTERNET CHARACTERIZATION OF THE FUTURE DEMAND OF INTERNET USERS IN BRAZIL: A CONTRIBUTION FOR THE DEVELOPMENT OF GOVERNMENTAL POLITICS TO DIGITAL INCLUSION AND INTERNET ACCESS Paulo da Costa IBM Brasil, Faculdade IBTA, Brasil David Bianchini Pontifícia Universidade Católica de Campinas, Brasil _____________________________________________________________________________________

ABSTRACT

The Internet is one of the most important sources for content and services to which the simple user has become an important collaborator. Forecasting the Internet usage should provide guidance focused on improvements and adequate policies for its growth, popularity, help in digital and social inclusion. According to the relevance of the Internet to the society, the purpose of this paper is to report the evolution of the Internet in Brazil, showing its actual scenario and making predictions considering the evolution of technology and the usage of the web in different scenarios. During the development of this study, some statistical methods will be used, such as

da Costa, P, Bianchini, D. 136

the Gompertz and the linear regression methods to make predictions to be used in the decision making process. Analysis of the results, according to quantitative research done by research institutes, provides the integration between the presented technique and the performed procedures.

Keywords: Evolution, Forecasting, Internet.

RESUMO

A Internet é atualmente uma das principais fontes de distribuição de conteúdos e serviços em ambientes abertos, da qual o usuário comum vem se tornando cada vez mais um importante consumidor e fornecedor. Neste sentido, a possibilidade de predição do crescimento da demanda, permitiria ajustes adequados dos recursos que a constituem de forma que possibilite investimentos e políticas adequadas, quer seja para seu crescimento e popularização, quer seja para inclusão digital e social. Considerando a relevância da Internet para a sociedade, o propósito deste artigo é analisar a evolução de demanda da Internet, identificando e detalhando seu panorama atual e com predições de como será em futuro próximo, tomando como base parâmetros de evolução tecnológica e uso da Internet em diversos cenários. Serão utilizados os métodos estatísticos de regressão linear e Gompertz para gerar as previsões de demanda como apoio para tomadas de decisões. Análises dos resultados obtidos por meio de pesquisas quantitativas feitas por institutos de pesquisas fazem a integração entre a técnica apresentada e os procedimentos executados.

Palavras-Chave: Evolução, Previsões, Internet.

1. INTRODUÇÃO

As empresas de telecomunicações têm sido uma das grandes responsáveis pela

viabilização do explosivo crescimento da Internet1, e para isto tem sido de fundamental importância o constante investimento nas estruturas de transporte (backbone) que viabiliza o fluir deste tráfego intenso e sempre crescente. No entanto, recrudesce a preocupação com a capilarização da mesma no sentido de incluir todas as pessoas que, de alguma forma, precisam da informação que por ela é disponibilizada. A sociedade como um todo, através das ações governamentais, busca concretizar cada vez mais a inclusão digital de todos os cidadãos.

Congruente com este olhar, as empresas de telecomunicações cada vez mais se esforçam para efetivamente entregar um serviço confiável com o menor custo possível, recorrendo para isto dentre outras ações, a uma busca constante de padronização de seus processos operacionais.

1 No intento de evitar distorções em relação ao entendimento do fenômeno da comunicação digital, define-se Internet como sendo: Rede de computadores ao redor do mundo, interconectando milhões de dispositivos computacionais. Os dispositivos computacionais citados referem-se aos microcomputadores tradicionais (desktop PCs) e estações de trabalho baseadas no sistema operacional UNIX que são considerados servidores de armazenamento como, por exemplo, os servidores de páginas web e os servidores de e-mail, conforme Tanenbaum (2003) e Kurose e Ross (2003).


Caracterização da demanda futura de usuários da Internet no Brasil: uma contribuição para 137o desenvolvimento de políticas governamentais de inclusão digital e acesso a Internet

Dentro deste quadro, há uma grande preocupação por parte das empresas de

telecomunicações de conseguir antecipar mudanças no comportamento dos usuários da Internet, de prever a entrada e saída de aplicações e tecnologias e estimar o tempo de vida dos serviços existentes e a entrada de outros novos; uma vez que estas alterações podem trazer impactos que se traduzem por congestionamentos, atrasos demasiados e, até mesmo, o impedimento da oferta de determinados tipos de serviços diretamente dependentes da qualidade da rede.

Planejar, fazer prognósticos adequados para aplicações e tendências de tráfego têm com o intuito propiciar recursos quando estes se fizerem necessários visto que estes representam um dos fatores fundamentais a garantir o crescimento e a popularidade, que a Internet tem hoje e são largamente reconhecidos em todo mundo (LOOMIS; TAYLOR, 1999).

Dentro deste mesmo contexto, desde que teve seu início no Brasil em meados dos anos 90, o número de usuários que acessam à Internet em nosso país vem aumentando significativamente, como é visto mais adiante neste trabalho. Este crescimento se deu graças a uma série de fatores, como sua facilidade de uso, interface intuitiva para acesso às páginas Web (Web pages) por meio do WWW (World Wide Web), conforme Tanenbaum (2003), ferramentas criadas para uso das informações disponibilizadas pela Internet e, principalmente, devido à vastidão de informações que estão disponíveis para acesso em suas páginas. Conforme Saldanha (2007), a Internet em pouco tempo se tornou o maior repositório de informações e conhecimento e o maior meio de comunicação individual, revolucionando o processo de transmissão, recepção e conhecimento.

As condições de acesso e a existência de uma preocupação constante de viabilizar o acesso à Internet à população de uma forma geral por meio de preços adequados, políticas governamentais, convênios com empresas etc. também facilitam este crescimento, de um modo geral.

Um dos muitos problemas que encontramos em redes de computadores está na questão de alocar recursos para atender às demandas que competem por tais recursos. Esta demanda acontece, por exemplo, quando um grande número de usuários deseja acessar recursos de diferentes tipos exigindo alta eficiência na capacidade de processamento e na comunicação etc. Contudo, considerando a variedade de recursos, roteadores, switches, canais de comunicação, dentre outros, e todos só podem realizar suas atividades dentro de uma dada taxa finita, ou seja, recursos reais sempre com capacidade finita.

Por outro lado, é perfeitamente possível inferir que todos os usuários que demandam trabalho destes recursos o fazem de forma aleatória. E ainda, se observarmos o comportamento de usuários acessando um sistema de computação, constatamos que eles o fazem de forma intermitente. Mas, quando usuários geram demanda, exigem rapidez de processamento e vazão de tráfego.

Há, desta forma, um universo imprevisível. Aí se localiza um grande problema, alocar estes recursos para atender tal demanda de forma efetiva e eficiente, que permita a oferta dos serviços que se disponibiliza via Internet com a qualidade desejada.

Por outro lado, a melhoria das condições de acesso e a existência de uma

Vol.5, No. 1, 2008, p. 135-162


preocupação constante de viabilizá-lo intensamente à população, de uma forma geral, por meio de preços adequados, políticas governamentais, convênios com empresas etc., tem levado a um crescimento constante e elevado do número de seus usuários, chamados de internautas, em todo mundo.

Uma das formas de levantar dados e informações sobre demanda de acesso à Internet em um âmbito mais amplo poderia, por exemplo, ser um procedimento semelhante ao de medida de audiência, exemplo este que exige organização, envolve custos e um grande número de pessoas, portanto para uma pessoa seria algo demasiado complicado e sem garantias de dados confiáveis e com credibilidade. Quando se deseja informações estatísticas a respeito de demanda de acesso à web, é importante um estudo sério e criterioso e que a base de dados para as informações sejam fornecidas por órgãos ou instituições públicas reconhecidas nacionalmente por este tipo de atividade.

Com base nesta realidade e utilizando dados obtidos de pesquisas elaboradas por órgãos renomados e confiáveis institutos de pesquisas, tais como o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), o IBOPE (Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística), a ANATEL (Agência Nacional de Telecomunicações), ONU (Organização das Nações Unidas) e CETIC (Centro de Estudos sobre as Tecnologias da Informação e da Comunicação), este trabalho estuda um recorte desta evolução, a fim de, simulando e analisando diferentes cenários, traçar um mapa da utilização da Internet no Brasil.

1.2. Justificativas para o trabalho

Este estudo é motivado pela existência de uma demanda cada vez maior por

informações na Internet e que, de certa forma, passou a ser um elemento de grande importância para todos que lidam direta ou indiretamente com a informação, e serão prejudicados se a Internet se tornar comprometida por não atender a carga de tráfego a ela oferecida. De singular valor para a tomada de decisões, as pessoas reelaboram o conhecimento a partir das inúmeras fontes disponibilizadas na Internet.

Pode-se considerar a Internet, como resultante do casamento da informática com as telecomunicações, conforme Montez e Becker (2005). A convergência entre telecomunicações e IT (Information Technology – Tecnologia da Informação) é prova da abertura de oportunidades e inovações que, com certeza, ainda tem muito espaço para crescer. É muito importante ter em mente que serviços de telecomunicações e IT, em geral, são ferramentas de socialização e de integração. O desejo do homem de se comunicar é muito antigo conforme Sklar (1988) e, talvez por isto, os serviços de telecomunicações ao buscar atender às necessidades e desejos dos indivíduos acaba por refletir a complexidade que é a comunicação humana. Os crescentes avanços em telecomunicações têm propiciado uma expectativa muito positiva para as previsões de aumento de acesso à Internet (LOOMIS; TAYLOR, 1999).

Nesta primeira década do século XXI, a Internet está posicionada como um dos canais que impulsionam o futuro dos negócios, da integração social, da inovação e da inteligência coletiva de acordo com NORRIS et al. (2003). A inovação de um modo



geral é uma meta da grande maioria das atividades existentes, incluindo o comprometimento para uma renovação contínua de produtos, sistemas, processos, comercialização, distribuição de informações, interação de pessoas, fomento de cyber-comunidades e novas formas de se estudar e aprender conforme Albertin (2004). A Internet tornou-se aplicável a todos os tipos de atividades, a todos os contextos e a todos os locais que podem ser conectados eletronicamente de acordo com Castells (2003).

Atualmente, existem os mais variados canais para disseminação de conteúdos e serviços, dentre os quais a televisão, o rádio, jornais e revistas se destacam. No entanto, embora os meios de distribuição já existentes e consolidados estejam presentes na sociedade há bem mais tempo que a Internet, percebe-se que este meio tem se difundido de forma bastante elevada. A Internet tem tido um índice de penetração mais veloz do que qualquer outro meio de comunicação na história: nos Estados Unidos, o rádio levou 30 anos para chegar a sessenta milhões de pessoas; a TV alcançou esse nível de difusão em 15 anos; a Internet o fez em apenas três anos após a criação da teia mundial conforme Castells (2003). Este índice de penetração tem feito com que a Internet se apresente como um dos meios de comunicação que tem crescido fortemente em número de usuários desde o seu surgimento como é visto neste trabalho.

Neste estudo, se pretende radiografar esta evolução, contabilizando o número de pessoas que utilizam a Internet e, assim, fazer previsões com base nos dados obtidos sobre esta evolução.

Este trabalho busca contribuir para se compreender como se dá a evolução da Internet no Brasil, sugerindo onde devem ser focados os esforços para maior penetração da mesma e deste modo reforçar a idéia de que a Internet contribuirá em muito no processo de inclusão digital e inclusão social, além de novos negócios.

1.3. Fundamentação do trabalho

Este estudo partiu inicialmente de dados de pesquisas oriundos de órgãos e

institutos competentes como IBGE, IBOPE, ANATEL, ONU e CETIC. A partir destas fontes, este trabalho de releitura dos dados considerou os modelos e métodos de previsão de demanda (forecasting) que mais se adequaram, tomando como base os números retirados das estatísticas realizadas pelos órgãos consultados.

1.4. Questão-Problema de Pesquisa

A questão-problema a ser investigada é ‘Pesquisas sobre demanda de utilização da Internet podem ajudar no processo de inclusão digital e social?’.

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1 .5. Conteúdo do Trabalho

Este trabalho é apresentado em Seções, da seguinte forma:

Seção 1: introdução, onde se encontram as considerações iniciais, uma visão geral do assunto, fazendo a contextualização do tema, as justificativas para o trabalho, os objetivos gerais e específicos, os resultados esperados do trabalho, as contribuições e o método utilizado para realização da pesquisa.

Seção 2: tem por objetivo apresentar os métodos de forecasting que são utilizados no trabalho e conceituar previsões de demanda.

Seção 3: vem demonstrar os resultados obtidos com base nos dados coletados, segundo o método indicado e fazer as considerações sobre os resultados.

Seção 4: apresenta as conclusões do trabalho, as considerações finais e as perspectivas de trabalhos futuros.

2. PREVISÕES DE DEMANDA

Na Educação, na sociedade, na cultura, onde impacta o conhecimento, mesmo que

aproximado, do amanhã?

É relevante observar que antes do telégrafo a informação se movia no máximo na velocidade do trem, 50 km por hora. A vinda do telégrafo rompeu este laço entre transporte e comunicação iniciando uma nova etapa para humanidade. Hoje, estamos diante de mudanças tão profundas quanto à ocorrida naquele tempo. Embora relevante e significativa, há por trás uma questão inquietante, levantada por Postman (1994), que assim a expressa: “a quem a tecnologia dará maior liberdade? E o poder e a liberdade de quem serão reduzidos por ela?”.

Portanto, é importante lançar o olhar para o futuro e de alguma forma se preparar para este.

Nenhum de nós sabe sobre o futuro, portanto nenhuma previsão pode ser exata. A questão relevante neste caso não é questionar se a previsão procede ou não, mas sim se seus argumentos persuasivos são convincentes o suficiente para dar suporte para a previsão em questão conforme Mcburney e Parsons (2000).

Normalmente, quando se realiza um prognóstico de algo (prediction – predição), pensa-se logo que se trata de fazer uma previsão baseada apenas na intuição, sem critérios. Entretanto, para realmente se fazer uma previsão ou antever uma situação, é necessário partir de evidências conclusivas sobre o evento em questão (ROZEBOOM, 1966). Os sucessos ocorridos no lançamento de novas tecnologias nos últimos 20 anos são, em sua maioria, graças às boas previsões feitas nas mais diversas áreas (VANSTON; HODGES, 2004).

Geralmente estas previsões são elaboradas fazendo uso de métodos quantitativos, métodos qualitativos ou mesmo uma combinação dos dois, dependendo da situação. Os



métodos qualitativos e quantitativos não se excluem (NEVES, 1996).

Quando se pretende realizar previsões ou estabelecer tendências, é importante seguir alguns passos, como (PORTER et al., 1991):

• Identificar propriamente um método ou modelo a ser utilizado, conforme o caso;

• Alinhar este método aos tipos de dados encontrados;

• Utilizar um método para projetar;

• Executar uma análise sensível dos resultados e interpretar as projeções.

Por meio das técnicas de forecasting é possível extrair dos dados históricos disponíveis sobre um dado processo de demanda, informações estas que permitam a modelagem matemática de seu comportamento. A suposição de uma continuidade nesse comportamento permite a realização de previsões, cuja qualidade e precisão são muito superiores àquelas das previsões feitas intuitivamente, baseadas unicamente na experiência dos decisores. Adicionalmente, os modelos, uma vez atualizados, passam de imediato a refletir as alterações do processo, fornecendo prontamente subsídios às novas tomadas de decisões (PELLEGRINI; FOGLIATTO, 2007).

Devido à complexidade de operacionalização de alguns dos modelos de forecasting, faz-se necessário o uso de pacotes computacionais no cálculo da previsão de demanda. Para obtenção dos resultados necessários, serão utilizados neste trabalho o software estatístico Bioestat 3.0 de Ayres et al. (2003) e NCSS/GESS (Trial) de Hintze (2007). Os métodos utilizados são Regressão Linear e Gompertz.

2.1. Método Regressão Linear

Este método consiste basicamente em identificar as ocorrências de determinada

população que se deseja analisar ao longo do tempo de acordo com Millett e Honton (1991). Este método é muito utilizado devido aos dados das séries temporais observadas nestes casos (PELLEGRINI; FOGLIATTO, 2007). Os erros observados no caso de regressão linear normalmente assumem uma distribuição muito parecida (BROCKWELL; DAVIS, 2002). Este método consiste em uma ferramenta essencial para determinar relacionamentos que possuem certa linearidade (PORTER et al., 1991).

A partir de uma amostragem dos dados populacionais é possível a previsão e análise de tendência gerada por extrapolação conforme Millett e Honton (1991). A análise inicial permitiu identificar indícios de uma possível tendência de crescimento linear dos dados populacionais, ou seja, série de dados com estimativa crescente natural (BROCKWELL; DAVIS, 2002). Em essência, o método consiste em identificar as ocorrências de determinada população que se deseja analisar ao longo do tempo, conforme Millett e Honton (1991), e assim, determinar relacionamentos que possuam certa linearidade, onde o conceito subentendido é que o futuro possa ser representado por uma extrapolação do passado (Millett; Honton,1991).

Quando trabalhamos com regressão linear um relacionamento pode ser

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representado matematicamente por meio de uma expressão como Y = a + bX de acordo com (PORTER et al., 1991) e (WHEELWRIGHT; MAKRIDAKIS, 1980), onde a é o ponto que corta o eixo “Y” (seu valor pode ser zero), e o valor de b seria o incremento em “Y” (número de seqüência) por unidade aumentada em “X”. A determinação consistentemente dos valores de a e b, que podem ser utilizados para conseguir os melhores resultados conforme (WHEELWRIGHT; MAKRIDAKIS, 1980), é o segredo deste método, ou seja, ter bem definidos estes parâmetros, que correspondem a variável independente e a variável dependente.

De acordo com Lapponi (2000), em síntese, o objetivo da análise de regressão linear é encontrar a equação de uma reta que permita:

• Descrever e compreender a relação entre as duas variáveis;

• Projetar ou estimar uma das variáveis em função da outra.

Uma vez determinados os relacionamentos para a equação Y = a + bX, isto pode ser usado para se fazer qualquer previsão, e para isto deve-se apenas incrementar o valor de X conforme se deseje (WHEELWRIGHT; MAKRIDAKIS, 1980). Aqui, é importante salientar que este incremento seja um valor que não desvie ou prejudique a periodicidade compatível com os dados originais.

Um dos pontos mais críticos neste método está exatamente nos dados que servirão de base para o estudo desejado. Os métodos para previsões de demanda requerem dados históricos (Mcburney; Parsons, 2000) e, quando se trata de tecnologia ou novos serviços, isto se torna um complicador pela dificuldade para se encontrar estes históricos. Nestes casos, depoimentos ou pesquisas qualitativas acabam dando grande suporte às conclusões e decisões.

2.2. Método Gompertz

Outro método que será utilizado neste trabalho é o método Gompertz, cuja característica evolutiva segue o formato das curvas-S. Neste modelo, é observada uma evolução crescente como se fosse um ciclo de vida, ou seja, existem fases para a evolução do produto ou serviço. Na sua entrada no mercado, o produto tem um crescimento discreto e à medida que vai ganhando mercado, ganhando a confiança do usuário e conseguindo maturidade, esta evolução e crescimento tornam-se mais intenso conforme Millett e Honton (1991). Este método é usualmente indicado em situações para adoção de padrões de tecnologias onde a porcentagem do item avaliado já instalado não segue um padrão simétrico de crescimento, ou seja, o crescimento da curva-S não segue um padrão constante de crescimento, intercalando progresso mais lento no início e mais acelerado em seguida, mas não mantendo a mesma padronização de crescimento (VANSTON; HODGES, 2004). É um método adequado para avaliar a evolução da utilização de um produto ou serviço de tecnologia pelos consumidores ao longo do tempo conforme Vanston e Vanston (1996).

O método Gompertz é um modelo para analisar a evolução de um serviço ou produto onde a probabilidade de uso após um início e meio bastante evolutivo tende a se



estacionar com o passar do tempo, e sua mortalidade ou retirada do mercado ocorre após algum acidente de percurso ou após longo tempo de utilização, conforme Morris e Pratt (2001). Esta mortalidade ou retirada do mercado não é necessariamente devido a sua ineficiência ou inoperância, mas sim devido a sua longa vida útil e acomodação. Ainda segundo Morris e Pratt (2001), a adoção de uma nova tecnologia ou troca está relacionada aos modismos de consumo e não necessariamente devido às falhas.

Este método pode ser representado matematicamente como Y=A(EXP(-EXP(-B(X-C)))) conforme (VANSTON; HODGES, 2004), onde A é um ponto ou uma curva de onde estes pontos de A se aproximam, B e C são parâmetros referentes à taxa de crescimento (são números negativos), X é a periodicidade, por exemplo, anos ou meses e EXP (exponêncial que equivale à aproximadamente 2.71828...). Uma vez projetada a curva-S utilizando o método Gompertz, da mesma forma que no método Regressão linear, também existe o coeficiente de determinação (R2), que é o coeficiente que indica qual é a precisão gerada utilizando o método Gompertz.

3. Em busca do ouro: as informações que nos possibilitem prever

Tão importante quanto demonstrar resultados consistentes é ter dados confiáveis

para serem analisados. A coleta de dados, sua amostragem, o seu tratamento, onde se devem descrever os dados e buscar conhecer o fenômeno em estudo e, por fim, a fase de inferência, onde se aplicam os conhecimentos do cálculo de probabilidade para inferir qual o comportamento da população a partir da amostra, são etapas que devem ser seguidas em simulações de eventos.

As informações coletadas foram separadas de forma que, à medida que forem sendo observados os resultados, gradativamente vai se formando a base de conhecimento necessária para as conclusões.

Para dar ainda mais credibilidade aos gráficos das regressões lineares que serão apresentados a seguir, também serão mostradas as variáveis da regressão linear realizada, como, por exemplo, as variáveis, independente e dependente, dentre outras.

3.1. Informações Populacionais

Conforme o IBGE, por intermédio de sua Diretoria de Pesquisas, Coordenação de População e Indicadores Sociais e por meio da Gerência de Estudos e Análises da Dinâmica Demográfica, foi feita a Projeção da População do Brasil por Sexo e Idade para o Período 1980-2050 - Revisão 2004. Estes dados mostram a evolução da população brasileira em um longo período. Neste trabalho, serão feitas algumas análises, concentrando-se entre dados encontrados entre 1990 e 2006, sendo considerado o ano de 2010 como a data limite para as previsões que aqui serão realizadas.

Estes dados mostram a evolução da população brasileira em um longo período.

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Para uma primeira análise, no Gráfico 1, está sendo considerado apenas o intervalo de 1990 até 2006, pois é o período que mostra a evolução da população de internautas brasileiros desde seu início.

Gráfico 1 - Projeção da população brasileira

Fonte – IBGE (2007).

Observa-se no Gráfico 1 que o crescimento da população brasileira vem se dando de forma consistente e regular. O coeficiente de determinação (R2) mostrado no gráfico, que indica qual é a precisão da regressão linear, indica 99,98% de possibilidades de ocorrer a previsão em questão. Em 1990, as projeções indicavam que no Brasil havia 146 milhões de pessoas e, para o ano de 2006, haveria 186 milhões. Um aumento de aproximadamente 27%. Seguindo esta tendência, em 2010, teremos aproximadamente 197 milhões de pessoas. Conforme IBGE, que é o órgão responsável por pesquisas populacionais no Brasil, são considerados vários fatores para se chegar a uma previsão populacional, dentre estes estimativas e projeção de fecundidade, estimativas e projeção da mortalidade, estimativas e projeção da migração, dentre outros.

Neste mesmo período, conforme a ONU (2007) e a Internet World Stats (2007), com base em dados fornecidos pelos países membros e estimativas efetuadas, as projeções referentes ao número de internautas no mesmo período foram bem mais acentuadas. O Gráfico 2, a seguir, onde foi utilizado o método estatístico Gompertz, mostra o crescimento do número de internautas entre 1990 e 2006. As diferenças no formato de apresentação dos gráficos 1 e 2 são devido à utilização de pacotes de software diferentes, conforme descrito no item, previsões de demanda.



Variáveis R2 = 0,99890 A = 68,05293

B = 0,19323 C = 2004,61351

Fórmula: A*EXP(-EXP(-B*((Anos)-C))) - Gompertz

Gráfico 2 - Projeção da população de internautas no Brasil.

Fonte – ONU (2007) e INTERNET WORLD STATS (2007).

Conforme observado no Gráfico 2, o aumento do número dos usuários de Internet

no Brasil acentuou-se a partir de 1995. Esse foi o ano em que efetivamente a população começou a ter conhecimento da Internet. Entre 1995 e 2000, houve um crescimento muito significativo, mas foi a partir de 2000 que a população realmente passou a fazer com que a Internet fizesse parte do seu dia a dia. Para se ter uma idéia, a população brasileira entre 2000 e 2006 teve um crescimento de 9%, enquanto que a população de internautas que, em 2000, era de aproximadamente 5 milhões, passou para aproximadamente 32 milhões em 2006, ou seja, um crescimento de cerca de 640%.

Estes dados, além de revelarem um crescimento do número de internautas bastante acentuado, indicam também que esse segmento ainda tem muito para crescer. Considerando as projeções do Gráfico 2, a população de internautas no Brasil em 2010 tende a ficar próximo aos 47,8 milhões. O coeficiente de determinação (R2) mostrado no gráfico indica 99,89% de possibilidades de ocorrer a previsão em questão. Este número, conforme as projeções, é bastante alto e, analisando a situação atual do país como um todo, é possível inferir que será um desafio muito grande para que isto se torne realidade, já que existem muitos obstáculos para a efetivação deste crescimento, como o não acesso aos computadores, dificuldades de acesso aos provedores de Internet, dentre outros. Estes obstáculos serão detalhados mais à frente neste trabalho.

Uma caracterização necessária, neste momento, seria a que nos permitisse entender este personagem denominado “internauta”. De forma sucinta, este usuário da Internet é aquele que consegue acessá-la de qualquer lugar, quer seja de casa, da escola ou do trabalho, dentre outros tantos lugares como cybercafés, parques etc. Havendo aqui

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dois fatores importantes a serem considerados, quais sejam: o fator tempo de utilização e o fator idade. Para as pesquisas do IBGE, estes são pessoas com 10 anos ou mais, o que os coloca dentro da idade de formação escolar.

Conforme informações obtidas do IBOPE, o número de internautas residenciais ativos tem tido um aumento considerável. O Gráfico 3, mostra este crescimento, onde são considerados dados a partir do primeiro trimestre de 2005.

Gráfico 3 – Evolução do número médio de internautas residenciais ativos por

trimestre.

Fonte – IBOPE/NetRatings (2007).

Conforme observado no Gráfico 3, no primeiro trimestre de 2005, na média, havia 10,89 milhões de internautas que realizavam o acesso de suas residências. Já no segundo trimestre de 2007, este número aumentou para 17,57 milhões, ou seja, um aumento de 61%, que é um percentual bastante expressivo se considerarmos que o intervalo de tempo foi de praticamente 2 anos.

Mantendo este crescimento e com base nas projeções, em 2010 deverá ter, em média, 22 milhões de internautas residenciais ativos, ou seja, algo em torno de 25% de aumento com base no primeiro trimestre de 2007. O coeficiente de determinação (R2) mostrado no gráfico 3 indica 87,95% de possibilidades de ocorrer a previsão em questão. O grande “salto” de crescimento entre abril e julho de 2007 propicia questionamento entre utilizar método para crescimento linear ou exponencial. Optamos pelo linear devido ao fato de ser um “salto” isolado. Uma vez que novos dados sejam identificados em análises futuras sobre este item, uma nova avaliação se fará propícia.

Conforme os dados observados, há ainda outro fator a se ressaltar, que é o fato do internauta ficar mais tempo conectado. Naturalmente isto é explicado, pois muitos internautas apenas tinham acesso fora de seu domicílio e de alguma forma com o decorrer do tempo passaram a ter acesso também em seu local de trabalho ou vice-versa. O Gráfico 4 mostra esta evolução.



Gráfico 4 – Tempo médio que o Internauta ficou conectado no Brasil.

Fonte – IBOPE/NetRatings (2007)

Pode-se observar no Gráfico 4 que ocorreu um aumento significativo do número de horas que o internauta tem ficado conectado à rede. Em dezembro de 2004, o internauta ficava em média 13h23 conectado por mês, passando para 22h26 em junho de 2007. Se esta tendência se mantiver, em 2010, o internauta deverá ficar conectado em média 32h por mês, o coeficiente de determinação (R2) mostrado no gráfico 4 indica 89,16% de possibilidade de ocorrer a previsão em questão. Um aumento de mais de 9h, na média, em utilização, e o mais interessante é que neste quesito o Brasil supera todos os países cuja situação sócioeconômica está acima da brasileira. No ano de 2006, o Brasil ficou os últimos 8 meses na frente em tempo de utilização e isto tem se mantido até a última pesquisa realizada em julho de 2007. O Gráfico 5 mostra este comportamento. Conforme observado no gráfico, isto pode refletir um maior interesse e um despertar da atenção maior para inovações, fazendo com que as pessoas mantenham-se atualizadas com relação ao que ocorre no mundo.

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Gráfico 5 – Utilização da Web em horas mensais no domicílio em alguns paises.

Fonte – IBOPE/NetRatings (2007).

No Brasil, esta tendência de aumento do número de horas navegadas e aumento do número de internautas ativos não são tão recentes. É possível ter uma perspectiva desta evolução ao se observar o Gráfico 6.

Gráfico 6 – Evolução dos internautas domiciliares e horas navegadas no Brasil.

Fonte – IBOPE/NetRatings.

É possível perceber que o número de internautas tem crescido contínua e intensamente e o tempo de utilização da Internet tem acompanhado esta tendência.



3.2. Acesso às tecnologias

No contexto deste trabalho, acesso às tecnologias refere-se basicamente a ter

acesso aos recursos necessários para se conectar à Internet, ou seja, computador, linha telefônica fixa e acesso ao provedor de serviços de Internet. Naturalmente, existem várias outras formas de acesso, como, por exemplo, por meio de celulares e TV a cabo, mas a grande maioria da população acessa por meio de linhas telefônicas convencionais. No Gráfico 7, é mostrada a evolução do número médio de computadores pessoais entre 1990 e 2006 e sua projeção para 2010.

Variáveis R2 = 0,99814 A = 471,57608

B = 0,05942 C = 2023,46946

Fórmula: A*EXP(-EXP(-B*((Anos)-C))) - Gompertz

GRÁFICO 7 - Projeção da população com acesso aos computadores pessoais.

Fonte – ONU (2007) e INTERNET WORLD STATS (2007).

Sendo o equipamento necessário para o acesso e uso da Internet, o computador pessoal ou PC também acompanha uma evolução histórica crescente e consistente. Conforme indicado no Gráfico 7, o número de computadores pessoais, em média, em 2006, foi de 30 milhões, conforme ITU (2007).

Para a ABINEE (Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica), o faturamento da área de Informática cresceu 20% em 2006, resultado do aumento das vendas de desktops, notebooks e impressoras. Para 2010, projeta-se um total em média de 45 milhões de computadores pessoais. O coeficiente de determinação (R2) mostrado no Gráfico 7 indica 99,81% de possibilidades de ocorrer a previsão em questão. Aparentemente, parece ser um número bastante difícil de ser alcançado, tendo em vista a desigualdade na distribuição de renda no Brasil. Uma das principais barreiras de

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acesso ao computador ainda é o seu elevado custo. Conforme informa o IBOPE, a grande maioria dos internautas é composta por indivíduos das classes A e B. Entretanto, a Lei do Bem2 conforme apresenta o MCT (Ministério da Ciência e Tecnologia), que reduziu a carga tributária de computadores pessoais e notebooks e criou condições favoráveis para o financiamento de computadores para a população de baixa renda, foi responsável pelo aquecimento das vendas destes produtos. Neste sentido, ainda segundo o IBOPE (2007), à medida que aumentam as vendas de computadores populares, deve-se verificar um aumento da participação da classe C. Complementando este quadro, a ABINEE observa na comparação com 2005, quando as vendas de desktops cresceram 42% e as de notebooks 110%. A participação do mercado formal, que no final de 2004 era da ordem de 27%, passou para 56% no final de 2006. Ainda segundo a ABINEE (2007), dos 8,3 milhões de máquinas vendidas em 2006, 3,5 milhões de equipamentos eram de uso doméstico, adquiridos majoritariamente pelas classes B e C.

Esses números são bastante expressivos e projetam bons crescimentos nos mais diversos setores envolvidos. Este tipo de medida adotada pelo governo federal vem ao encontro com um de seus principais objetivos, que é o de contribuir no processo de inclusão digital e social.

Sabe-se que a convergência digital exige que todos os tipos de comunicações sejam processados por computadores. Portanto, com o apoio deste crescimento exponencial e do poder de processamento e na conseqüente queda de custo dos computadores, a convergência digital, segundo NEVES (1996), viabilizará a construção, para o bem ou para o mal, de uma efetiva sociedade da informação.

Outro fator que também teve grande crescimento e foi, por sua vez, também responsável pela evolução da Internet no Brasil, foi o setor de telefonia, considerando-se especificamente o considerável aumento e melhoria dos telefones fixos. Segundo nos aponta o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), através de sua PNAD (Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios) , a telefonia, atualmente, atinge cerca de 72% dos domicílios. Fazendo uma analogia, é possível comparar o acesso aos telefones fixos no Brasil com o acesso à Internet nos Estados Unidos. O Gráfico 8, com base em dados da ANATEL - Agência Nacional de Telecomunicações e do IBOPE/NetRatings - NetView – GNETT, apresenta a evolução do número médio de telefones fixos entre 1990 e 2006.

2 A Lei n.º 11.196, de 21 de novembro de 2005, conhecida como Lei do Bem, em seu Capítulo III, artigos 17 a 26, e regulamentada pelo Decreto nº 5.798, de 7 de junho de 2006, consolidou os incentivos fiscais que as pessoas jurídicas podem usufruir de forma automática desde que realizem pesquisa tecnológica e desenvolvimento de inovação tecnológica. Esse Capítulo foi editado por determinação da Lei n.º 10.973/2004 – Lei da Inovação, fortalecendo o novo marco legal para apoio ao desenvolvimento tecnológico e inovação nas empresas brasileiras.


http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2005/Lei/L11196.htm

http://www.mct.gov.br/index.php/content/view/23028.html


Gráfico 8 - Projeção do número de telefones fixos no Brasil.

Fonte – IBOPE/NetRatings (2007) e ANATEL (2007).

Seguindo a tendência de crescimento do número de telefones fixos no Brasil, conforme observado nas projeções indicadas no Gráfico 8, em 2010, teremos, em média, aproximadamente 70 milhões de telefones fixos. Um aumento de um pouco mais de 15% em comparação com 2006, que era em média de 60 milhões. O coeficiente de determinação (R2) mostrado no gráfico 8 indica 93,87% de possibilidades de ocorrer a previsão em questão.

Nos próximos gráficos, a seguir, os dados foram coletados com base em pesquisas realizadas pelo CETIC, seguindo projeções de domicílios segundo estimativa realizada pelo PNAD 2005 do IBGE. Segundo as informações CETIC, a metodologia utilizada seguiu o padrão internacional da OCDE (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico) e da Eurostat (Instituto de Estatísticas da Comissão Européia), permitindo comparabilidade internacional. A amostra probabilística da pesquisa foi desenhada pela Ipsos Public Affairs, que é responsável também pela coleta dos dados e cálculo de resultados de forma a apresentar uma margem de erro de no máximo 1,5% no âmbito nacional e de 5% regionalmente, e grau de confiabilidade de 95%. As entrevistas foram realizadas presencialmente em 10.510 domicílios e com indivíduos com mais de 10 anos. Os resultados permitem a apresentação dos resultados por região, classe social, renda familiar, instrução, idade e sexo.

3.3. Barreiras ao acesso à Internet

Conforme já mencionado neste trabalho, o acesso à Internet requer a necessidade de diversos itens (computador, linha telefônica fixa e acesso ao provedor). A partir dos dados oriundos do CETIC (2007), observa-se no Gráfico 9 o percentual sobre o total de domicílios que não têm acesso à Internet, com seus respectivos motivos por não acessar à Internet.

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Barreiras ao Acesso à Internet no Domicílio

67,55

31,69

5,211 0,89

13,03

1,940

10

20

30

40

50

60

70

80

Não temcomputador

custoelevado

Custo doacesso elevado

Acesso àinternet emoutro lugar

Segurançae/ou

privacidade

Sem acessona

localidade

Outrosmotivos

Não sabe

Pop

ulaç

ão (%

)

Gráfico 9 – Barreiras ao acesso à Internet nos domicílios no Brasil.

Fonte – CETIC (2007).

Conforme observado no Gráfico 9, se percebe que quase 70% dos pesquisados responderam ser a falta de computador o principal motivo de não existir acesso à Internet nas residências, seguido pelo custo do acesso, com um pouco mais de 30% dos casos. Um dado, que de maneira geral, sempre foi de conhecimento comum, existindo principalmente nas classes menos favorecidas.

É relevante ainda observar que na população brasileira encontramos uma realidade onde mais da metade da população brasileira nunca utilizou o computador para atividade alguma. Nota-se esta disparidade claramente no Gráfico 10.

PROPORÇÃO DE INDIVÍDUOS QUE JÁ UTILIZARAM COMPUTADOR

45,65

54,35

40

42

44

46

48

50

52

54

56

1

Popu

laçã

o (%

)

SIM NÃO

Gráfico 10– Proporção de pessoas que já utilizaram o computador no geral.




3.4. Formas de conexões à Internet

Quando na realização das pesquisas, os respondentes sabem o tipo de conexão que

possuem, torna possível analisar a velocidade de conexão à Internet nos domicílios. Isto é o que nos mostra o Gráfico 11.

Velocidade de Conexão à Internet

27,98

12,539,17

2,97 1,91 1,59

44,15

05

101520253035404550

Até 128kbps

128 a300

Kbps

300 a600

Kbps

600kbpsa 1Mbps

1 a 2Mbps

Mais de2 Mbps

NS/NR3

Popu

laçã

o (%

)

Conexão à Internet

Gráfico 11 – Velocidade de Conexão à Internet.


Observa-se no Gráfico 11 que a forma de conexão mais utilizada são aquelas de até 128 Kbps, e na maioria dos casos, são conexões discadas via modem convencional. Já a partir desta taxa são consideradas conexões em banda larga, onde as velocidades são mais elevadas, conseguindo assim rapidez e, com isso, melhor qualidade. No item em destaque no Gráfico 11, NS/NR3 são aqueles que não sabiam ou não responderam a pergunta.

Se considerarmos que o Brasil vem mantendo a dianteira entre os países onde os internautas ficam mais tempo conectados, visto anteriormente, o Gráfico 11, por sua vez, mostra dados onde se vê que o acesso à banda larga vem se distribuindo entre a população. Face ao custo mais elevado deste tipo de acesso, naturalmente, estes internautas são na sua grande maioria pessoas das classes A e B, mas é possível deduzir que esta disseminação de acessos com banda larga tem contribuído para que estes fiquem mais tempo conectados.

Se analisarmos as formas de se cobrar o acesso à Internet, observamos que as conexões discadas são cobradas por tempo de utilização e as conexões utilizando banda larga são cobradas normalmente com preço único, sem limite de utilização. Logo, à medida que melhora sua qualidade de conexão e, o que é mais importante, sem custo crescente por utilização, incentiva-se e acirra-se ainda mais o desejo de navegar.

Observa-se que tem ocorrido uma crescente e rápida evolução nas mais diversas formas de tecnologias, como por exemplo, a evolução da largura de banda das redes que tem sido tão intensa quanto à evolução do poder de processamento dos computadores. Segundo a Lei de Gilder (1995), a largura de banda dobra a cada 3 ou 6 meses, ou seja,

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a velocidade das redes aumenta dez vezes mais rápida do que o poder de processamento dos computadores. De um modo geral, conforme César (2006), os custos decrescentes de processamento, armazenamento e telecomunicações permitirão a conexão da grande maioria dos computadores. Conforme Teleco (2007), O número de conexões banda larga cresceu 64,2% em 2005 e 89,8% em 2004. Ainda neste sentido, conforme ABTA (2007), o número de usuários de internet em alta velocidade por meio de TV por assinatura teve um incremento de 55% no segundo trimestre de 2007, em relação ao segundo trimestre de 2006, ultrapassando a marca de 1,4 milhão de assinantes. As informações contidas na tabela TAB. 1, a seguir, demonstram o total de conexões banda larga no Brasil entre 2002 e 2006.

TABELA 1 – Total de conexões banda larga no Brasil

Milhares 2002 2003 2004 2005 2006

ADSL 526 993 1.880 3.152 4.341

TV assinatura (Cabo) 135 203 342 629 1.200

Outros (Rádio) * 31 40 50 75* 115*

Total Brasil 692 1.236 2.272 3.856 5.656

Fonte: Teleco (2007), Anatel (2007), ABTA (2007). * estimativa Teleco.

3.5. Acesso à Internet

A inclusão digital tem sido uma das metas atuais dos governos em todas as esferas, principalmente do federal e muito precisa ser feito para conseguir resultados. Um bom exemplo neste sentido é que atualmente prefeituras estão autorizadas a construir redes de telecomunicações para a prestação de serviços de acesso à Internet sem custo para o usuário. A Anatel tornou isso possível por meio do ato nº. 66.198 para projetos de inclusão digital e social (ANATEL, 2007a). A única exigência da Anatel é que as prefeituras não cobrem o acesso à Internet, pois, desta maneira, não se configura exploração econômica. Existem algumas exigências legais da Anatel para isto, desta forma, tem a necessidade das prefeituras de encaminhar a documentação para obter a licença.

Conforme TELETIME (2007), nos últimos anos, surgiram no Brasil cerca de duas dezenas de cidades digitais. São pequenos municípios cujos prédios administrativos, as escolas e os postos de saúde estão interconectados. Isto é muito pouco se analisarmos as dimensões do Brasil e a dimensão atual da Internet no mundo. Ainda segundo TELETIME (2007), o governo federal quer replicar estes modelos de sucessos ocorridos nestas cidades digitais país afora, com um plano de cidades digitais e ainda



paralelamente a isto, o Estado do Rio de Janeiro planeja ser o primeiro Estado digital do país. Existem outros exemplos neste sentido, que neste momento, não são essenciais neste trabalho. Certamente estas medidas são importantes em um processo de inclusão digital, mas tão importante quanto criar estas cidades digitais e disponibilizar o acesso à população, é preciso que haja um esforço comum em mudar a cultura local, criar novos costumes, novos hábitos, incentivar as comunidades a se mobilizar com o intuito do aprendizado e inserção ao conhecimento. Da mesma forma que ocorreu um grande aumento de usuários de Internet a partir de 2000, conforme Gráfico 2, a criação de cidades digitais pode representar um novo surto para um aumento expressivo no número de usuários da Internet.

3.6. Local de acesso à Internet

A maioria dos internautas acessa à Internet de suas residências, conforme Gráfico

12. Mas de um modo geral, o local de trabalho, a escola, casa de outra pessoa e centros públicos de acesso pago também são bastante utilizados.

Local de Acesso Individual à Internet40,04

24,4

15,56 16,16

30,1

3,49 1,7305

1015202530354045

De casa Dotrabalho

Daescola

Da casade outrapessoa

Centropúblico

deacessopago

Centropúblico

deacessogratuito

Outros

Popu

laçã

o (%

)

Gráfico 12 – Local de onde é acessada a Internet.


Como a pesquisa prevê múltiplas respostas, é muito provável que uma grande parcela daqueles que acessam de casa também acesse do trabalho, da escola e dos demais locais.

Um item interessante desta pesquisa é a proporção de pessoas que acessam à Internet da escola. Aparentemente 15,56% não é um número muito expressivo, mas há um potencial muito promissor de acesso deste local, na medida em que sejam traçadas políticas educacionais neste sentido.

A questão de uso da Internet para o Lazer é de fundamental importância para provedores de novos serviços. Quando se analisa as principais atividades desenvolvidas

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na Internet para este fim constata-se uma diversidade dos gostos, conforme indicado no Gráfico 13.

ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NA INTERNET PARA LAZER Brasil

33,3437,36

26,32 27,52

9,07

05

10152025303540

Ler jornais e revistas

Jogar oufazer o

dow nloadde jogos

Fazer odow nload de filmes,músicas esoftw ares

Ouvir rádioe/ou assistir

televisão

Outrasatividadesde lazer

Popu

laçã

o (%

)

Gráfico 13– Atividades desenvolvidas para lazer.


Uma das atividades em destaque no Gráfico 13 é o interesse em atividades de cunho informativo, como ler jornais e revistas, contudo, o principal item em destaque no gráfico é a utilização voltada para jogar ou fazer download de jogos. Isto se justifica pelo grande número de jogos disponíveis e também pelo grande número de lan-houses (casas de jogos) existentes nas grandes cidades. Assim é um fato importante constatar a existência de uma grande parcela da população, principalmente dentre os mais jovens, que tem suas atividades voltadas para o entretenimento, que consiste em atividades como jogar ou fazer download de jogos, filmes, músicas e softwares em geral, além de simplesmente ouvir rádio ou assistir TV.

4. CONCLUSÃO

Diante da elaboração do cenário futuro para a Internet no Brasil apoiada nas bases consultadas, nas pesquisas realizadas, na aplicação dos métodos estatísticos Gompertz e Regressões Lineares para construção de prognósticos, tornou-se possível estruturar uma perspectiva futura que se apresentaria então da forma que se segue.

No item que se refere ao aumento do número de internautas no Brasil, consideramos que a convergência digital tem propiciado um caminho fértil para esta evolução. De um modo geral, foi possível demonstrar através da utilização das ferramentas de estatística que o número de internautas tem crescido exponencialmente. Os resultados das previsões realizadas indicadas mostram que haverá um aumento médio de 48,7% do número de internautas no Brasil até 2010, projetando em média 47,8 milhões de internautas. Também conforme previsões realizadas, este aumento se apóia em um crescimento médio de 69,6% do número de computadores pessoais e 21,7% do



número de linhas fixas de telefones.

Quanto à identificação das conexões mais utilizadas para acesso à Internet, foram identificadas as principais formas de conexões utilizadas pelos internautas para acessar a Internet e a forma de conexão mais utilizada é aquela de até 128Kbps, conforme visto no Gráfico 11, que predominantemente são as conexões discadas. Por outro lado, observou-se também que o número de conexões banda larga cresceu 89,8% em 2004 e 64,2% em 2005 e ainda que, em 2007, haja em média quase 6 milhões de usuários com acesso à banda larga de acordo com tabela TAB. 1. Esta melhoria na qualidade das conexões tem colaborado para manter o Brasil na dianteira entre os países onde os internautas ficam mais tempo conectados. Ainda neste sentido, as conexões via redes sem fio têm se expandido grandemente sendo a implantação das cidades digitais um fator bastante importante para este aumento, indicando um bom caminho para onde devem ser mantidos os esforços e investimentos para sua ampliação.

Com relação aos fatores que influenciam no uso ou não da Internet, foram identificados os fatores que têm contribuído para o aumento do uso da Internet e basicamente o principal deles é a busca pelo conhecimento. A Internet é uma forma de diminuir a distância entre conteúdo e usuário, além de ajudar na disseminação do conhecimento, inclusão digital e socialização. Isto tem contribuído para o aumento do número de internautas e tem despertado o interesse em empregar esforços para esta continuidade. Por outro lado, também foram identificados vários fatores que contribuem para a não inclusão digital de uma grande parte da população. Se, em uma direção esbarra nos preços elevados dos itens necessários para o acesso, como computador, acesso ao provedor ou meio de comunicação adequado. Em outro sentido e mais sério, há o aspecto cultural, no qual a falta de interesse somado à falta de oportunidade em se incluir digitalmente se prolifera, que seriam os casos dos analfabetos funcionais, existentes em todas as classes sociais, se concentrando principalmente nas classes mais baixas da população. “Não basta ter o computador, tem também de saber utilizá-lo de forma que consiga extrair resultados e aprendizado”. Políticas públicas por parte dos governos devem ser repensadas para viabilizar e incentivar a inclusão digital principalmente nas classes mais inferiores da sociedade.

No que diz respeito a se relacionar as principais finalidades de uso da Internet, constatou-se que a Internet oferece as mais variadas opções de utilização, como comércio, relacionamentos, entretenimento, educação, ajuda, informação etc., enfim, opções para todas as necessidades e interesses. De um modo geral, conforme observado no Gráfico 13, existe um grande interesse em atividades de cunho informativo, como ler jornais e revistas, entretanto, o principal item em destaque é a utilização voltada para jogar ou fazer download de jogos. Como uma grande parcela desta população de internautas é composta por jovens, existe um grande interesse em atividades voltadas para o entretenimento, que consiste em atividades como jogar ou fazer download de jogos, filmes, músicas e software em geral, além de simplesmente ouvir rádio ou assistir TV.

Com relação ao mapeamento a partir de onde ocorre a maioria dos acessos à Internet, foi constatado, que a maioria dos internautas acessa de suas residências, conforme observado no Gráfico 12. Mas de um modo geral, o local de trabalho, a escola, casa de outra pessoa e os centros públicos de acesso pago também são bastante

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utilizados. Como a pesquisa que foi realizada previa múltiplas respostas, a possibilidade de uma grande parcela daqueles que acessam à Internet de casa também o façam do trabalho, da escola ou de outros locais.

Como verificado durante este trabalho, previsões podem não ser 100% confiáveis, mas são boas ferramentas para indicar tendências e projeções futuras.

Embora não estivessem presentes nos diversos fatores indicados anteriormente para a evolução da Internet, um fator preponderante para desenvolvimento de qualquer que seja a evolução para o progresso, está relacionado diretamente com a educação da população, ou seja, quanto maior o nível educacional, maior é o aumento ou melhoria das condições para se obter os avanços nas mais diversas áreas.

A partir desta apreensão da realidade que se desenha em futuro próximo, as empresas de telecomunicações que investem em estruturas para transporte de informações podem encontrar elementos para subsidiar suas decisões e melhor alocar seus recursos.

Com base no crescente número de internautas e com o crescente aumento das taxas de transmissões para upload e download que são oferecidas pelas operadoras para os usuários comuns, é possível identificar trabalhos futuros abordando os serviços e conteúdos que explorem este potencial. Um bom exemplo seriam as comunicações peer-to-peer, que abrem um grande caminho para geração e troca de conteúdos. Este processo de comunicação está abrindo uma nova perspectiva de como acessar as informações e, naturalmente, distribuí-las, pois a troca de informações entre um usuário e outro é uma fonte potencial de inclusão digital e, principalmente, social.

Pertinente às diversas áreas relacionadas às telecomunicações, as informações e

dados identificados e pesquisados neste trabalho podem ser importantes para estudos inerentes aos serviços de telecomunicações, arquitetura de redes de telecomunicações, gerenciamento de tráfego em redes de telecomunicações, provisionamento de redes de telecomunicações dentre outros.

Neste artigo, foram apontados os diversos aspectos do uso da Internet pela população, bem como as tendências de utilização, abordando os seus diferentes obstáculos e necessidades. Também foi percebido que, de um modo geral, foram nos últimos 10 anos que ocorreram os maiores avanços, tanto em número de internautas, quanto em acesso às TICs (tecnologias da informação e comunicação). Seguindo as tendências de extrapolação e previsões observadas nos gráficos, será possível direcionar metas, realinhar investimentos para alcançar melhores resultados e também ajudar no processo de inclusão digital e social.




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Adriana Cristina da Silva – Universidade de São Paulo, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto, Departamento de Contabilidade, Av. Bandeirantes, 3900, FEA - Bloco C, sala 32, campus da USP. CEP 14049-000 Telefone: (16) 3602-3899 Fax: (16) 3633-3221 E-mail:[email protected]

Rosana Carmen de Meiroz Grillo Gonçalves – Universidade de São Paulo, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto, Departamento de Contabilidade Av. Bandeirantes, 3900, FEA - Bloco A, sala 68, campus da USP. CEP 14049-000 Telefone: (16) 3602-3899 Fax: (16) 3633-3221 E-mail: [email protected]

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2008

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APLICAÇÃO DA ABORDAGEM CONTINGENCIAL NA CARACTERIZAÇÃO DO USO DO SISTEMA DE CONTROLE ORÇAMENTÁRIO: UM ESTUDO MULTICASO CONTINGENCY THEORY IN BUDGET CONTROL SYSTEMS CHARACTERIZATION: CASE STUDIES Adriana Cristina da Silva Universidade de São Paulo Ribeirão Preto, Brasil Rosana Carmen de Meiroz Grillo Gonçalves Universidade de São Paulo Ribeirão Preto, Brasil _____________________________________________________________________________________

ABSTRACT

This paper aims to describe the budget system utilization applying the case study methodology in studying two large Brazilian corporations. The analytical framework is based on contingency theory. In this framework, five items were studied: technology, participation, the budget follow-up process, integration, and the utilization emphasis. Also, five more items related to the corporate environment were studied: size, diversification, decentralization, market aggressiveness and market share. Both corporations studied use the budget control system as the main tool of managerial control. The medium and low managers do not have participation in the strategic plan process; even the results of the strategic plan process were not made available to the medium and low managers in one of the corporations. The corporation that had a more intense utilization of the budget control system had more workers participation, and tried to apply this system output in corrective action plans. This corporation was larger, had more diversification, more centralization, more market aggressiveness, and also a smaller market share. These results were in agreement almost in their totality, with other research results, and signalized that the variables of the corporate environment help to explain the budget control systems utilization.

Keywords: Budget control system, Management control, Contingency theory

da Silva, A. C., Gonçalves, R. C. de M. G. 164

RESUMO

O objetivo deste trabalho foi caracterizar a utilização do sistema orçamentário por meio de um estudo multicaso realizado em duas empresas brasileiras de grande porte. O quadro referencial teórico baseou-se na abordagem contingencial. De acordo com tal quadro referencial, foram estudados cinco itens: tecnologia, participação, acompanhamento orçamentário, integração do sistema orçamentário e ênfase na utilização. Complementados por mais cinco itens que descreveram o contexto corporativo: tamanho, diversificação, descentralização, dinamismo, posição e participação no mercado. Na caracterização do uso do sistema orçamentário, percebeu-se que ambas as empresas utilizavam-no como principal ferramenta de controle gerencial. Não havia participação da média e baixa gerência no processo de planejamento estratégico, sendo que em uma delas, sequer havia divulgação do planejamento estratégico para a média gerência. A empresa A, com uso mais intenso do sistema orçamentário, possuía maior participação dos empregados e buscava utilizar as informações do sistema na implantação de medidas corretivas. Essa empresa era maior, mais diversificada, mais centralizada, atuava num ambiente mais dinâmico, e possuía menor market share. Os resultados obtidos convergiram quase que totalmente com os resultados obtidos em outras pesquisas empíricas e indicaram que as variáveis do contexto corporativo ajudam a explicar a forma como o sistema é utilizado.

Palavras-Chave: Sistema de controle orçamentário, Controle de gestão, Teoria da contingência

1 INTRODUÇÃO

Dentre as muitas práticas adotadas no controle de gestão, o controle orçamentário tem sido a mais discutida na literatura (HANSEN et al, 2003). Isso pode ser explicado considerando-se tanto a expressiva utilização do orçamento como sua longevidade. No trabalho de Umapathy (1987), noventa e sete por cento das empresas norte-americanas entrevistadas possuíam um processo formal de controle orçamentário. O orçamento é uma prática de controle de gestão muito antiga. Segundo Hoper e Fraser (2003, p. 9), na década de 1920, grandes indústrias iniciaram o uso do orçamento relacionado com a gestão de custos e de fluxo de caixa. Segundo os mesmos autores, na década de 1970, percebeu-se uma crescente dominação da contabilidade no controle de resultados, sendo que a maioria das empresas norte-americanas já havia adotado o controle orçamentário.

Em Chenhall (2003), vemos que o controle orçamentário tem sido considerado como um controle determinístico ao associar-se com práticas rígidas de controle. No entanto, ao tratar de orçamentos participativos e ao se referir a orçamentos flexíveis, Chenhall (2003) também relaciona o orçamento a um controle mais orgânico. Fato é que, como os demais controles de gestão, o orçamento também possui diversas formas de implantação, e sua mescla com a cultura organizacional influencia seu êxito ou fracasso (FREZATTI, 2005a). A abordagem contingencial enfatiza que a efetividade da adoção do controle orçamentário é influenciada pelo contexto organizacional (HANSEN et al, 2003, p.107). O êxito de sua implementação depende muito de cada desenho e implantação em particular. Para que se prossiga no estudo da mensuração de seu êxito, e na descrição do desenho adequado é fundamental avançar-se na caracterização do uso do controle orçamentário que foi o foco deste estudo.


Aplicação da abordagem contingencial na caracterização do uso do sistema de controle 165orçamentário: um estudo multicaso

Este trabalho desenvolve-se sobre a proposição de que os sistemas de

informação eficazes aumentam as possibilidades e facilidades de diferentes desenhos de sistemas de controle orçamentário, tornando-se condição necessária para uma implantação bem-sucedida.

No Brasil, a adoção mais intensa do controle orçamentário ocorreu após o fim da hiperinflação, ou seja, após 1994 e “... o orçamento pode ser reconhecido como insuficiente e, muitas vezes inadequado, [mas] nenhum administrador pode prescindir dele inteiramente” (BERTERO, 2005, p. 4).

Frezatti (2005b) estudou as práticas gerenciais em contabilidade em uma amostra de 119 empresas brasileiras, tendo identificado que a aderência entre a teoria e a prática quanto ao planejamento estratégico e ao processo orçamentário (planejamento e controle) varia entre as empresas, com as maiores apresentando um maior grau de aderência aos aspectos conceituais estudados.

Souza, Lisboa e Rocha (2002) estudaram a adoção da contabilidade gerencial em 49 subsidiárias brasileiras de empresas estrangeiras sediadas na região de São Paulo, explorando, entre outras coisas, a utilização de planos orçamentários, suas características e as formas de avaliação de desempenho. Todas as empresas entrevistadas utilizavam orçamento, havendo um controle bastante rígido por parte das matrizes.

O presente trabalho difere dos dois anteriores pelo foco descritivo longitudinal. Não existe interesse na exploração da diversidade de práticas adotadas por empresas brasileiras e sim na caracterização do uso de sistemas de controle orçamentário e na maneira como progride sua adoção nas duas empresas analisadas. Foi estudada a utilização do sistema de controle orçamentário, considerando-se os aspectos organizacionais das empresas, em uma abordagem contingencial.

Diante dos argumentos colocados nos parágrafos antecedentes, esse estudo se justifica pela adoção inquestionável por parte de inúmeras empresas brasileiras do sistema de controle orçamentário e pela necessidade de compreender, a partir de dois estudos de casos, como essa adoção ocorreu e se modificou durante alguns anos. Esse estudo foi conduzido, tendo como referencial a abordagem contingencial, a qual enfatiza a interação entre o sistema analisado e os aspectos organizacionais que permeiam as instituições.

Partindo-se da teoria da contingência (COVALESKI et al, 2003), o problema investigado pode ser resumido da seguinte forma: “como é a utilização do sistema de controle orçamentário em duas empresas brasileiras de grande porte?” O objetivo desse trabalho foi caracterizar tal utilização, identificando algumas mudanças tecnológicas ocorridas nos últimos anos. A partir desse macroobjetivo, derivaram-se três objetivos específicos: (1) estabelecimento, a partir da literatura, de um quadro de referência que contivesse todas as características do uso do sistema de controle orçamentário a serem examinadas nas empresas estudadas; (2) caracterização da utilização do sistema de controle orçamentário nas empresas estudadas; (3) identificação de algumas mudanças tecnológicas recentemente ocorridas.

Vol.5, No. 1, 2008, p. 163-184


2 REFERENCIAL TEÓRICO

O estudo do sistema de controle orçamentário no presente trabalho parte de uma perspectiva ampla na qual o controle não se restringe aos aspectos financeiros, ou seja, engloba em sua apresentação a discussão de aspectos organizacionais e outras formas de controle.

Gomes e Salas (1999, p. 24) estudam controles de gestão, considerando duas perspectivas: a restrita e a ampla, com a primeira baseada apenas em aspectos financeiros e a segunda levando em conta também o contexto em que ocorrem as atividades, incluindo, estrutura organizacional, comportamento individual, cultura organizacional e contexto social e competitivo. Também é analisada a existência de controles informais.

Segundo Otley (1994, p. 295), as organizações contemporâneas sobrevivem por meio da adaptação. Sua evolução decorre das renovações e reinvenções corporativas. Isso requer não somente um foco externo em novos produtos e novos clientes, mas também um foco interno. A importância da organização interna para o desenvolvimento e distribuição de novos produtos e para o alcance de novos clientes resume-se na questão: como criar um ambiente interno que conduza à renovação? O sistema de controle deve encorajar os gestores a arcarem com a responsabilidade de manter, no que lhes diz respeito, a organização afinada com as necessidades ambientais. Sistemas que contemplem recompensas pelo alcance de determinados níveis de desempenho, juntamente com outros mecanismos de prestação de contas (accountability) são as pedras angulares sobre as quais repousa um controle gerencial bem-sucedido (OTLEY, 1994, p. 296).

Percebe-se que, a partir das afirmações anteriores, o sistema de controle orçamentário, enquanto sistema de controle gerencial, também pode ser visto de uma perspectiva restrita ou ampla, sendo que sua utilidade e importância tendem a aumentar quando se utiliza a segunda perspectiva.

Os estudos sobre sistemas de controle orçamentário foram fortemente influenciados pela administração científica e pela abordagem racional representada por Anthony (1965). Nessa abordagem, o uso dos sistemas orçamentários é tipicamente limitado: à projeção anual, que é avaliada mensalmente para prestação de contas junto ao conselho administrativo da empresa e; aos mecanismos de pressão junto às áreas. Não existe forte ênfase na análise de processos e em sua integração com as estratégias da empresa. Por outro lado, em Alegría (1996, p. 88), destaca-se que o sistema orçamentário deve servir de apoio ao processo de planejamento estratégico, pois ainda que pareça que todas as decisões referentes ao futuro da empresa sejam traçadas no planejamento estratégico, há muitas decisões que estão inicialmente presentes no plano detalhado que é representado pelo orçamento. Em outras palavras, o orçamento não substitui o planejamento estratégico, mas é um apoio que a empresa tem para administrar o curto prazo, sem se esquecer do longo prazo.

Covaleski et al (2003) apresentam-nos três perspectivas teóricas que podem ser utilizadas no estudo do processo orçamentário: econômica, motivacional e



contingencial. A primeira perspectiva considera o valor econômico das práticas orçamentárias, tanto para os proprietários como para os empregados. O controle orçamentário tem papel importante na coordenação das atividades e no estabelecimento de incentivos apropriados nas organizações. A segunda perspectiva está voltada à seguinte questão: “quais são os efeitos das práticas orçamentárias no estado mental, no comportamento e no desempenho dos indivíduos?”. A terceira perspectiva, denominada de contingencial, tem seu foco em participação, avaliação de desempenho, baseada no orçamento e no uso do orçamento para controle gerencial. Esta abordagem apóia-se primariamente nos estudos sobre comportamento organizacional e enfatiza a importância das características da organização e de seu ambiente (incerteza ambiental, tamanho da organização e sofisticação tecnológica) no projeto e operação de sistemas de informação contábil, que incluem o orçamento.

O quadro referencial deste artigo (figura 1) foi fortemente baseado nos trabalhos de Otley (1978, 1980, 1994 e 1999) e Merchant (1981 e 1984), os quais trazem diferentes fatores contingentes em seus quadros referenciais de pesquisa.

2.1 Quadro Referencial

Na elaboração do quadro referencial desta pesquisa foram considerados aspectos da abordagem contingencial, com a divisão das variáveis estudadas em dois grupos: • variáveis do contexto corporativo; • variáveis relacionadas diretamente à caracterização do uso dos sistemas de controle orçamentário.

Os tópicos 2.1.1 e 2.1.2 detalham os aspectos estudados do contexto corporativo, assim como as variáveis de caracterização do uso do sistema de controle orçamentário propriamente dito.

tamanho;diversificação;descentralização;dinamismo do mercado;posição e participação

no mercado.

Características do uso do sistema de controle orçamentário investigadas

participação acompanhamentotecnologia integração ênfase

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Variáveis do contextocorporativo:

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FIGURA 1 – CARACTERIZAÇÃO DO USO DO SISTEMA DE CONTROLE ORÇAMENTÁRIO

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2.1.1 Variáveis do contexto corporativo

Como apresentado por Covaleski et al (2003, p. 31), os estudos sobre sistemas orçamentários, baseados nos modelos da abordagem contingencial, apregoam que não existem práticas orçamentárias de sucesso universal. A escolha das práticas orçamentárias dependerá das circunstâncias ambientais e tecnológicas às quais determinadas organizações estão sujeitas. Sendo assim, a caracterização do uso do sistema orçamentário nesta pesquisa considerou fatores contingentes ou variáveis ambientais, denominadas variáveis do contexto corporativo, tal como feito nos estudos de Pugh et al (1969), Bruns e Waterhouse (1975), Merchant (1981, 1984), Otley (1994 e 1999), Marginson (1999) e Chenhall (2003).

As variáveis de contexto corporativo observadas foram: (a) tamanho; (b) diversificação; (c) descentralização; (d) dinamismo do mercado; (e) posição e participação no mercado, aqui chamadas de potenciais variáveis independentes. Tais variáveis foram definidas a partir dos trabalhos de Merchant (1981 e 1984), Otley (1994 e 1999) e Chenhall (2003).

O tamanho das empresas foi expresso pelo número de empregados, também usado em Merchant (1981). A diversificação foi obtida mediante a informação de quanto cada um dos negócios impactou o faturamento global das empresas, com base no trabalho de Rumelt apud Merchant (1981, p. 817).

Para mensurar o nível de centralização/descentralização, foram elaboradas seis questões que objetivavam identificar o nível de autonomia existente nas empresas para tomada de decisão, de forma semelhante ao estudo de Merchant (1981), embora não se tratem das mesmas perguntas, dada à diferença temporal e de escopo dos trabalhos. Já o dinamismo de mercado derivou-se da classificação de variáveis ambientais propostas por Chenhall (2003), e duas foram as proxis utilizadas em sua mensuração: freqüência de atualização nas tabelas de preços e o número de concorrentes diretos. Por fim, são observadas a posição no mercado, estudada anteriormente por Merchant (1984) e o market share (participação no mercado).

2.1.2 Variáveis diretamente relacionadas à caracterização do uso dos sistemas de controle orçamentário

Foram consideradas cinco variáveis: tecnologia do sistema de controle orçamentário, participação, acompanhamento orçamentário, integração e ênfase.

A definição de tecnologia adotada neste trabalho é próxima àquela adotada por Chenhall (2003, p. 139), o qual define tecnologia como sendo a forma pela qual os processos de trabalho da empresa acontecem, o que inclui hardware, materiais, processos, pessoas, softwares e conhecimento.

O estudo da variável “tecnologia” incluiu a identificação da metodologia adotada no planejamento orçamentário e como a estrutura organizacional estava refletida no processo orçamentário, o estudo das mudanças tecnológicas ocorridas entre



1998 e 2003 (com o objetivo de trazer mais subsídios à compreensão da utilização do sistema atual) e a caracterização do software atual, identificando o nível de sua integração com os demais softwares.

A variável participação foi explorada sob três aspectos: participação dos gestores na definição das estratégias, participação na elaboração do planejamento orçamentário e identificação das pessoas envolvidas com a fase de projeção orçamentária. O primeiro aspecto explorado, participação nas estratégias, foi apresentado por Otley (1994 e 1999) e Alegría (1996), como uma variante importante na compreensão do uso do sistema de controle orçamentário.

Já a variável acompanhamento explorou a metodologia adotada nessa etapa do processo orçamentário, considerando-se seus participantes e a periodicidade de realização do acompanhamento. A completude do ciclo de feedback foi outra variável estudada, observando-se a forma de controle das variações orçamentárias, a identificação de suas causas e a proposição de medidas corretivas.

Além dos três aspectos baseados em Merchant (1981), também foi incluído o estudo sobre a integração entre os vários sistemas de controle gerencial, apresentada por Otley (1994 e 1999).

O quinto elemento estudado referiu-se à ênfase dada ao sistema orçamentário. Segundo Merchant (1984), o sistema de controle orçamentário pode ser utilizado primariamente como ferramenta de planejamento e não como ferramenta de controle e integração. Foram consideradas duas ênfases possíveis: projeção financeira, que caracteriza seu uso como instrumento de planejamento; voltado às decisões ex-ante de alocação de recursos; e controle de gestão, que caracteriza o uso como controle gerencial bem-sucedido, no qual deve ser ressaltado o vínculo entre recompensas e o sistema de controle orçamentário.

3 METODOLOGIA

Essa pesquisa visou enriquecer o entendimento sobre o uso do sistema de controle orçamentário nas empresas estudadas. Entende-se que os limites entre sistema de controle orçamentário e outros sistemas utilizados pela gestão das empresas não estão claramente definidos, e que o primeiro é amplamente influenciado pelo contexto organizacional, portanto foi utilizada a metodologia de estudo de caso, que possibilita uma compreensão em profundidade. Scapens (2006) afirma que surveys proporcionam apenas uma visão geral das práticas gerenciais, diferentemente dos estudos de caso, que possibilitam uma visão mais ampla de tais práticas.

Os estudos de caso realizados foram feitos seguindo-se as orientações metodológicas propostas em Yin (2001).

Foram escolhidas duas empresas a serem estudadas, em função da sofisticação dos sistemas de informações e do sistema de controle orçamentário nelas existentes, e do fato de ambas serem líderes nos mercados em que atuam, além da conveniência de

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ambas estarem geograficamente próximas do centro de pesquisa. As duas empresas foram estudadas no início do ano de 2004. Antes da escolha das duas empresas, pelo menos quatro outras foram prospectadas. Em uma delas, foi feito um estudo de caso piloto, útil para a validação do protocolo, particularmente dos roteiros de entrevistas. As empresas prospectadas não foram incluídas neste estudo por apresentarem sistemas de controle orçamentário de menor impacto em suas administrações. Para responder ao problema de pesquisa, definiu-se o ambiente organizacional de cada empresa estudada como unidade de análise, utilizando como principal instrumento de coleta de dados a entrevista não-estruturada. Esse tipo de entrevista é feita por meio de uma conversa guiada, em que se pretende obter informações detalhadas que possam ser úteis em análise posterior (RICHARDSON, 1999, p. 208).

O protocolo dos estudos de caso realizados inclui a visão geral do projeto de estudo do caso, apresentada no quadro referencial da pesquisa (item 2.1). Também inclui os procedimentos de campo que foram seguidos, roteiros de entrevistas, e orientações para a análise dos dados coletados.

Para a caracterização do sistema orçamentário foram ouvidas pelo menos duas pessoas: uma diretamente envolvida até mesmo com questões operacionais, e outra de papel mais tático e estratégico. A coleta de dados com estes entrevistados foi efetuada em duas partes. A primeira de duração média de quatro horas foi gravada e ocorreu nas empresas estudadas, sendo intercalada com observações diretas dos respectivos ambientes de trabalho. A segunda parte ocorreu não presencialmente mediante contatos telefônicos e trocas de e-mails, com objetivo de obtenção de informações complementares. Os dados relativos ao contexto corporativo foram obtidos nas entrevistas não-estruturadas e em pesquisa documental realizada em sites corporativos e revistas especializadas; sendo feita sua triangularização, buscando-se maior confiabilidade. Adicionalmente, para mensurar o nível de centralização/descentralização de forma objetiva, aplicou-se um questionário para identificação do nível de autonomia existente nas empresas para tomada de decisão, de forma semelhante ao estudo de Merchant (1981).

Os entrevistados na empresa A foram: o gerente do departamento de custos e orçamento, e o responsável por parte do sistema orçamentário. Na empresa B foram entrevistados o controller e o chefe do departamento de custos e orçamento.

A análise dos dados obtidos foi feita mediante transcrição das entrevistas, e confrontação dos resultados obtidos com as proposições teóricas também presentes na revisão bibliográfica.

4 ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS

As empresas estudadas, denominadas de empresa A e empresa B, são de grande porte e familiares, sendo que a primeira é de capital nacional e a segunda é de capital estrangeiro, com matriz no continente europeu. Embora sejam empresas familiares, a gestão de ambas é profissionalizada. As duas empresas estão no mercado brasileiro há mais de 50 anos, mas atuando em setores bastante distintos. As duas empresas utilizam sistemas integrados de gestão, a empresa A possui um sistema integrado de gestão



desenvolvido sobre o banco de dados Oracle, e a empresa B, o sistema SAP/R3.

A empresa A atua no ramo de distribuição atacadista e é uma das maiores empresas nesse segmento. Ela pertence a um grupo empresarial localizado no estado de Minas Gerais, cujo principal negócio é distribuição. Seu faturamento no ano de 2003 foi de aproximadamente R$ 2 bilhões, o que corresponde a aproximadamente 11% do faturamento global do setor atacadista, possuindo uma carteira com mais de 150.000 clientes, cujos principais são micro e pequenas empresas varejistas. A empresa A atende a todos os municípios do país, distribuindo mais de 20.000 itens e possuindo mais de 42 centros de distribuição. Quando da realização das entrevistas, possuía treze diretorias compostas por 235 departamentos e aproximadamente 5.000 mil funcionários.

A empresa B é uma subsidiária de um grupo estrangeiro de controle familiar, presente no país há mais de 70 anos e empregava, aproximadamente 3.000 funcionários. Está localizada no interior do estado de São Paulo, na região de Ribeirão Preto, atuando na produção de bens de consumo e exportando parte de sua produção. Em 2004, possuía três plantas produtivas no país, sendo duas no estado de São Paulo e uma no estado de Minas Gerais, cuja produção e comercialização lhe permitia faturamento anual de aproximadamente R$ 220 milhões. Cerca de 40% de seu faturamento provêem de exportações. A empresa é líder no principal segmento em que atua, é bastante verticalizada, sendo responsável pela produção em várias etapas da cadeia produtiva. O principal mercado em que opera é sazonal, com as vendas se concentrando nos meses de novembro a março. Para tentar diminuir os efeitos sazonais sobre a comercialização dos seus produtos, tem buscado diversificá-los. Em 2004, ela trabalhava com quatro unidades de negócio: U1, U2, cosméticos, e brindes promocionais. As duas primeiras unidades de negócio relacionam-se a uma única linha de produtos, sendo que a unidade U1 refere-se ao mercado interno dessa linha, e a U2, ao mercado externo. Nas outras unidades de negócios, cosméticos e brindes promocionais, não é feita a abertura entre mercado interno e externo. 4.1 - Apresentação dos dados referentes às variáveis do contexto corporativo

As variáveis do contexto corporativo consideradas nesse estudo foram: tamanho,

diversificação, descentralização, dinamismo, posição e participação no mercado.

Tamanho Assim como em Merchant (1981), o tamanho da empresa foi observado a partir do número de empregados, sendo que em 2004, a empresa A possuía aproximadamente 5.000 funcionários e a empresa B, aproximadamente 3.000 funcionários.

Diversificação O nível de diversificação de cada empresa foi avaliado considerando-se a participação do faturamento de cada segmento de atuação em relação ao faturamento global. O principal segmento de atuação da empresa A era distribuição de alimentos,

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correspondente a 65% do seu faturamento. Também atuava na distribuição de eletrodomésticos, distribuição de materiais de construção, além de distribuir produtos de marcas próprias. Já a empresa B tinha mais de 70% de seu faturamento no principal segmento em que atuava, embora estivesse aumentando a participação em outros segmentos, tidos como estratégicos e com grande potencial de crescimento.

Descentralização Para avaliar o nível de descentralização foram elaboradas perguntas sobre a

autonomia na implementação de projetos e atividades relacionadas ao planejamento orçamentário em cada uma das empresas estudadas.

Na empresa A, de acordo com o controller, todos os gastos tinham de passar por algum nível de aprovação, devendo-se evitar a realização de gastos não-orçados. Os investimentos de até R$ 100 mil tinham de ser aprovados pelo diretor da área requisitante. Acima desse valor, era preciso fazer um projeto, cuja avaliação e parecer eram feitos pela controladoria, devendo, também, ser submetido ao conselho administrativo para aprovação final. Nessa empresa, os gestores também não tinham autonomia para realocar verbas entre contas, essas transferências podiam ocorrer apenas em casos esporádicos e bem justificados.

Na empresa B, a autonomia dos gestores na execução do orçamento também era restrita, sendo comum a necessidade de aprovação dos superiores desses gestores para a realização de um investimento ou de uma despesa, quando havia valores expressivos envolvidos. Até o ano de 1999, o nível de centralização era maior e o orçamento era imposto à empresa pela matriz, não havendo espaço para negociações.

Em 2004, a hierarquia de autorização iniciava-se com a aprovação do projeto pelo conselho administrativo, após isso, era submetido à área industrial (responsável pela avaliação dos projetos de investimento), posteriormente à diretoria do solicitante e, por último, ao superintendente (diretor-presidente).

Já a execução das despesas de gestão diferenciava-se em gestão direta e gestão indireta, sendo que as despesas de gestão direta eram de responsabilidade do gestor do centro de despesa e nelas estavam agrupadas as contas de escritório, telefone, fotocópias, viagens, entre outros. As despesas de gestão indireta eram administradas por áreas específicas, por exemplo, despesas indiretas de pessoal eram monitoradas pelo Departamento Pessoal.

No momento de efetuarem despesas de gestão direta, os gastos acima de quatro mil reais deviam ser autorizados. Em relação à autonomia na realização de gastos não orçados era preciso pedir autorização para o diretor da área, devendo tal decisão ser justificada à controladoria.

Uma prática comum era negociar a transferência entre contas (desde que do mesmo grupo), para evitar que houvesse consumo adicional de recursos globais. Já no caso de investimentos não-previstos, sua aprovação dependia do resultado econômico que a empresa obteve até o momento da solicitação e da urgência do projeto pleiteado, tais investimentos obedeciam às mesmas hierarquias de aprovação, sendo uma opção comum a troca de um projeto que já tinha sido incluído no orçamento por novo projeto.



Dinamismo do mercado, posição e participação no mercado Na análise do dinamismo do mercado, considerou-se a freqüência da atualização

da tabela de preços e o número de concorrentes diretos. A empresa A mencionou realizar cerca de doze alterações trimestrais em suas tabelas de preços, enquanto a empresa B realizava cerca de três alterações trimestrais em suas tabelas. A empresa A possuía cerca de 10 concorrentes, sendo que alguns deles era de porte bastante inferior. Quatro deles se localizavam no estado de Minas Gerais. A empresa B possuía somente um concorrente expressivo nacionalmente, além de distribuidores de produtos importados de países asiáticos, que ganharam bastante espaço na década de 90.

Quanto às variáveis “posição” e “participação no mercado”, as duas empresas eram líderes de mercado. A empresa A possuía um market share acima de 35% no seu principal segmento e a empresa B possuía uma participação acima de 50% no principal segmento em que atuava. 4.2 - Apresentação dos dados coletados referentes às variáveis diretamente relacionadas à caracterização do uso dos sistemas de controle orçamentário

A caracterização do sistema de controle orçamentário considerou as seguintes

variáveis: (I) tecnologia: metodologia e estrutura organizacional, mudanças tecnológicas ocorridas entre 1998 e 2003 e características do software atual; (II) participação: na definição de estratégias, no orçamento e características dos participantes; (III) acompanhamento orçamentário: metodologia e feedback; (IV) integração: com as estratégias e com outros controles; (V) ênfase do sistema de controle orçamentário (figura 1). (I) Tecnologia: metodologia adotada no sistema orçamentário

Metodologia utilizada no sistema de controle orçamentário

A metodologia do sistema orçamentário na empresa A era matricial (figura 2). As linhas da matriz eram os “pacotes” ou conjuntos de contas orçamentárias. Os “pacotes” possuíam gestores específicos, responsáveis pelo estabelecimento de suas metas. Adicionalmente, os gestores dos centros de custos envolviam-se na “negociação das metas” e traziam propostas de redução de custos para que fosse atingida a meta corporativa.

Os grupos de contas orçamentárias associavam-se às diretorias e as gerências de divisão das diferentes áreas de negócio. Esta associação obedecia à estrutura hierárquica da empresa. O diretor-presidente ou CEO (chief executive officer) respondia ao conselho administrativo. Diretamente ligadas ao diretor-presidente ficavam as áreas de suporte: Finanças e Recursos Humanos. Abaixo do diretor-presidente, havia as unidades de negócios, com suas diretorias, gerências de divisão e supervisores. No mesmo nível das

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unidades de negócio estavam as áreas de informática e de logística, sendo que abaixo da área de logística, havia os diretores, gerentes e os supervisores dos centros de distribuição. Já a empresa B possuía a seguinte estrutura hierárquica: conselho administrativo, presidência, diretoria, gerente divisional e chefe de departamento. Seu organograma hierarquizado estava refletido no sistema de controle orçamentário.

Gestor Centro Despesa 1



Pacote de salários

Pacote manut.veículos

Pacote propagandae publicidade

ENTIDADES

PACO

TES




Pacote de salários

Pacote manut.veículos

Pacote propagandae publicidade

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PACO

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FIGURA 2 – ORÇAMENTO MATRICIAL ADOTADO NA EMPRESA A

A empresa B tinha seu orçamento de despesas dividido em quatro blocos: • Despesas de gestão direta: de responsabilidade do gestor do centro de despesa. Nelas estavam agrupadas as contas de escritório, telefone, fotocópias, viagens, entre outros; • Despesas com pessoal: também sob responsabilidade do administrador do centro de despesa e com informações sobre contratações, demissões e promoções, além dos valores dos salários e seus respectivos encargos; • Despesas indiretas de pessoal: essas despesas eram administradas pelo Departamento de Pessoal que informava o valor unitário de cada benefício para toda a empresa; • Despesas de gestão indiretas: esse grupo permitia uma divisão de responsabilidades que cruza horizontalmente a empresa, de forma semelhante à estrutura matricial apresentada pela empresa A. Os gastos são alocados para os diversos centros de despesa, mas sua administração era realizada pelos gestores de gastos indiretos, nesse grupo havia vários subgrupos, por exemplo: Recursos de tecnologia de informação: responsabilidade da área de T.I.; Despesas de logística, responsabilidade da área de logística; Consultoria: responsabilidade de cada diretoria.



Mudanças tecnológicas

O quadro 1 resume em seis fases o processo de adoção do sistema de controle orçamentário na empresa A. Os primeiros esforços para a implantação de sistemas de controle orçamentário ocorreram em 1999 (fase1 – quadro1). Durante o processo de profissionalização da gestão na empresa A, dentre as mudanças realizadas estava a criação da área de controladoria, a qual identificou primeiramente a necessidade de criação de controles internos mais efetivos. No ano de 2000, uma empresa de consultoria foi contratada com o objetivo de implantar um sistema de controle orçamentário (fase 2 – quadro 1).

Quadro 1 – Fases da adoção do sistema de controle orçamentário na empresa A

Fase Descrição

1 No início do segundo semestre de 1999, foram realizados os primeiros esforços para adoção do sistema de controle orçamentário.

2 O processo de contração de uma empresa de consultoria especializada em controles de gestão iniciou-se no final do segundo semestre de 1999 e foi concluído no início do ano de 2000.

3 No final do primeiro semestre de 2000, houve a implantação do sistema de controle orçamentário matricial de despesas.

4 No primeiro semestre de 2002, foi implantado o sistema de controle orçamentário matricial de receitas.

5 Entre 2002 e 2004, houve melhorias no sistema de controle orçamentário e adequações para melhor atender às necessidades da empresa.

6 Para 2004, havia um projeto de migração da plataforma de coleta e tratamento dos dados, que até aquele momento baseava-se em Excel e Access. Após a migração, deverá ser utilizado um sistema de informação com ferramentas de business intelligence.

Fonte: Elaborado pelas autoras.

Percebeu-se que a maior preocupação da empresa durante esses anos de utilização do sistema de controle orçamentário foi com a metodologia e com as técnicas adotadas (fases 3, 4 e 5 – quadro 1) e não com o sistema de informações (software) utilizado. Desde o início, todos os esforços estavam em definir a metodologia e os processos envolvidos no sistema de controle orçamentário. Os esforços para a adoção de um software que fosse capaz de eliminar as várias planilhas e bancos de dados se intensificaram apenas em 2004, juntamente com mais uma revisão dos processos envolvidos no controle orçamentário (fase 6 – quadro 1).

A empresa B utilizava sistemas de controle orçamentário havia mais de 20 anos. Sua definição, todavia, era totalmente centralizada na diretoria da empresa, que determinava quanto cada área poderia utilizar em determinado período. Apenas no ano

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2000, com o acirramento da concorrência e conseqüente necessidade de um gerenciamento de resultados mais robusto, iniciaram-se os esforços de descentralização do processo orçamentário, permitindo aos gestores maior participação, pois a empresa percebeu que era muito difícil adotar políticas de redução de custos e melhorias de processos e tarefas, já que os gestores não eram envolvidos suficientemente nesse processo. Nota-se que tais mudanças tornaram-se viáveis devido às melhorias nos sistemas de informação (softwares) discutidas nas fases 2 e 3 (quadro 2).

Quadro 2 – Fases da adoção do sistema de controle orçamentário na empresa B

Fase Descrição

1 A empresa utilizou um software em Clipper até meados de 1996, ano em que ocorreu a implantação do ERP SAP. Havia uma expectativa de se utilizar o módulo de controle orçamentário do referido ERP, a qual foi frustrada após inúmeras tentativas malsucedidas, culminando com o abandono do projeto de utilização do referido módulo em meados de 1998.

2 Em 1999, a empresa optou pela adoção de um software de orçamento oferecido por uma softwarehouse especializada, mas após seis meses perceberam que esse sistema não seria flexível o suficiente para as necessidades da empresa, e o projeto foi abandonado.

3 Em 2000, foi desenvolvido um software interno para auxiliar o processo de controle orçamentário, sua utilização foi especificamente para projeção e controle de despesas.

4 Em 2002, foi desenvolvido um sistema em Visual Basic para auxiliar as projeções de receitas e despesas.

5 Entre 2002 e 2004, a empresa continuou a utilizar seus vários softwares, entre eles, SAP, Intranet, Visual Basic e Excel no processo orçamentário, no entanto, precedeu a uma redistribuição das responsabilidades entre os gestores de despesas, criando a figura dos gestores de gastos indiretos e grupos de acompanhamento orçamentário.

6 Para 2004, havia um projeto que visava redesenhar os processos orçamentários e adotar um sistema de informação que contemplasse ferramentas de business intelligence.

Fonte: Elaborado pelos autores.

A primeira fase de adoção do sistema de controle orçamentário da empresa B (quadro 2) retrata as tentativas de mudanças após a implantação do SAP R/3. Até meados de 1996, era utilizado um software em Clipper para elaborar o planejamento orçamentário. A partir de 1996, os esforços da empresa se concentraram em melhorar o sistema de controle orçamentário, com bastante ênfase no software a ser utilizado, sem, contudo, alcançar grande êxito, devido às limitações das próprias ferramentas e ao estágio da curva de aprendizado da implantação do SAP R/3. O pioneirismo da empresa



B na adoção do SAP R/3 no Brasil teve um alto custo.

Somente após as fases 3, 4 e 5 (quadro 2) os sistemas de informação estabilizaram-se a ponto de permitir uma redistribuição de responsabilidades entre os gestores de despesas.

Metodologias e mudanças tecnológicas – considerações finais

De acordo com os dados coletados e conforme ilustrado nos quadros um e dois, a projeção e especialmente o acompanhamento orçamentário eram feitos mediante uma integração parcial entre os sistemas. No caso da empresa A, a extração dos dados do Oracle ERP ocorria por meio de interfaces ou geração manual de arquivos que posteriormente eram manipulados em Excel ou Access. No caso da empresa B, além do SAP, existiam planilhas em Excel, um sistema em Visual Basic e um outro sistema acessado por uma intranet, que auxiliavam a projeção e o controle orçamentário.

Devem ser destacados a vulnerabilidade, a falta de consistência das informações, e o tempo despendido com conferências. Tais limitações derivam-se da ausência de integração adequada dos sistemas.

Na empresa B foi mais nítida a dependência de sistemas de informações robustos para melhorias nos procedimentos orçamentários. Dois fatores podem auxiliar na explicação deste fato. Primeiramente, o número de variáveis envolvidas no sistema orçamentário da empresa B, uma indústria, tende a ter um número mais expressivo de variáveis orçamentárias do que em uma empresa atacadista. Em segundo lugar, empresas mais antigas tendem ao acúmulo de vários sistemas de informações legados, de qualidade duvidosa.

Nas empresas estudadas, as mudanças nos sistemas de controle orçamentário estavam fortemente relacionadas à queda de seus resultados e ao aumento da concorrência. Deve ser ressaltado que na empresa A, a profissionalização da gestão deu origem à utilização do sistema orçamentário.

(II) Participação na definição das estratégias, no orçamento e características dos participantes

Os controllers foram questionados a respeito da participação da controladoria e dos gestores no estabelecimento de estratégias e diretrizes seguidas pelas empresas na projeção orçamentária, tendo sido constatado que não havia participação dos gestores em tais definições. Em ambas as empresas havia uma reunião para abertura dos trabalhos de projeção orçamentária, com enfoque operacional, na qual todos os gestores participavam. As principais diretrizes da empresa, as premissas para o próximo ano e as instruções para elaboração do orçamento eram apresentadas nessa reunião.

A participação nas revisões orçamentárias também envolvia todos os gestores. A elaboração das simulações orçamentárias, no entanto, era restrita à controladoria e sua

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divulgação restringia-se aos diretores e gerentes.

A utilização do orçamento matricial (para receitas, despesas e investimentos) pela empresa A contribuiu para que houvesse um alto nível de comunicação entre os envolvidos.

Na empresa B, embora fosse utilizado o conceito de gestor responsável por determinado centro de custo (ou centro de responsabilidade), existiam gestores responsáveis pelas despesas comuns à organização. Isso foi verificado principalmente no controle e negociação de contratos de fornecimento de serviços e mercadorias de uso comum.

Na empresa A, o orçamento de investimento também era matricial. Os gestores de centros de custo eram os responsáveis pela projeção das aquisições de equipamentos, das reformas, entre outros. Na empresa B, os investimentos eram orçados pelos gestores dos centros de custo no período de realização das projeções orçamentárias. A ratificação da aprovação dos investimentos orçados nas duas empresas somente ocorria ao longo do período.

As duas empresas afirmaram que a participação dos gestores de área era bastante expressiva. A empresa A apontou 700 funcionários como participantes do processo, e a empresa B, 66 funcionários. No entanto, o número relativo de participantes (número de participantes/número total de empregados) foi cerca de seis vezes maior na empresa A.

Na percepção da maioria dos entrevistados, os gestores se sentiam bastante motivados, pois participavam da definição de metas, projeção e acompanhamento orçamentários. Deve ser ressaltado que na empresa B, um dos entrevistados apontou que alguns gestores ainda relutavam em participar da projeção. (III) Acompanhamento orçamentário: metodologia e feedback

Nas duas empresas, o acompanhamento orçamentário era feito mensalmente. As mesmas pessoas que realizavam a projeção também eram responsáveis pelo acompanhamento orçamentário.

A empresa A possuía cronograma de atividades mensais, incluindo reuniões de acompanhamento orçamentário com a participação de todos os gestores (dos analistas até os diretores da empresa). O cronograma e as atividades definidas deveriam ser cumpridos rigidamente. Nas reuniões mensais, todos deveriam apresentar um comparativo entre o que foi orçado e o que se realizou, com as justificativas sobre as variações e as ações corretivas propostas.

O acompanhamento orçamentário era utilizado tanto como um mecanismo de feedback como um instrumento de avaliação de processos na empresa A.

Também havia reuniões para a avaliação de resultados na empresa B, mas o ciclo de feedback não era completo. O monitoramento da execução das ações corretivas apresentava algumas falhas, o que poderia resultar em reincidência de problemas anteriormente detectados.

Na empresa B, havia três grupos que auxiliavam o processo de acompanhamento



orçamentário: grupo de acompanhamento de margem, de custos e de despesas. Mas cabe ressaltar que a existência desses grupos não isentava os gestores de gastos diretos e indiretos de realizar o acompanhamento orçamentário. Mesmo com essa equipe auxiliar, percebeu-se, durante as entrevistas, que nem sempre o acompanhamento das ações corretivas era efetivo, havendo um distanciamento entre sistema orçamentário e análise de processos. (IV) Integração: com as estratégias e com outros controles

A empresa A não possuía processo de planejamento estratégico formalizado. No entanto, suas estratégias existiam e eram amplamente divulgadas em reuniões do conselho e em reuniões informais. Havia ampla divulgação entre os gestores sobre os objetivos estratégicos traçados para a companhia.

A empresa B possuía processo de planejamento estratégico formalizado. Anualmente era feito um evento fora da empresa com o objetivo de discutir as estratégias, mas a divulgação do planejamento estratégico aos gestores era restrita. Para o controller da empresa B, o orçamento estava totalmente vinculado com o planejamento estratégico. Porém, ao ser perguntado sobre sua formalização, o mesmo disse “devo confessar que não sei até que ponto isso afeta o orçamento do ano. O que mais afeta o orçamento é o planejamento de marketing (marketing plan)”.

Quanto à integração do orçamento com outros sistemas de controles gerenciais a empresa A, que fazia uso de vários tipos de controle, mencionou que todos eram utilizados em conjunto. A atualização e divulgação dos resultados do uso de tais ferramentas eram centralizadas na controladoria. A empresa fazia uso do sistema de custeio baseado em atividades (ABC) para análise do custo de suas atividades e utilizava o EVA para mensurar a agregação de valores gerados pela empresa. Os indicadores de desempenho, definidos em consonância com a metodologia do ciclo PDCA – planejar, fazer, verificar, agir (Deming, 1986), eram utilizados para monitorar o andamento das atividades e corrigir desvios ou “anomalias” (termo utilizado pelo entrevistado).

O principal mecanismo de controle gerencial utilizado pela empresa B era o sistema de controle orçamentário e à época das entrevistas, a empresa estava iniciando a definição de indicadores de desempenho (operacionais, táticos e estratégicos), junto com uma universidade local que os assessorava nessa tarefa. A empresa também era certificada pela ISO 9.001 e ISO 14.000.

(V) Ênfase

A empresa A enfatizava a utilização do sistema orçamentário como mecanismo de controle de gestão, tendo vinculado ao alcance das metas orçamentárias o recebimento de um bônus anual. Segundo Otley (1999), sistemas com ênfase no controle gerencial tendem a propor incentivos aos seus empregados. A prática adotada pela empresa A converge com a mesma realidade detectada por Marginson (1999). Na

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empresa B, havia premiação anual em função de avaliação de desempenho, mas não havia vinculação entre essa avaliação e as metas orçamentárias.

5 CONCLUSÃO

Para compreender a forma como é utilizado o sistema de controle orçamentário nas empresas brasileiras de grande porte nos dias atuais, definiu-se como metodologia de trabalho o estudo de caso exploratório, aplicado a duas empresas de grande porte.

O objetivo foi caracterizar tal utilização, estabelecendo-se três objetivos específicos:

- estabelecer, a partir da literatura, um quadro de referência que contivesse as características do uso do sistema de controle orçamentário a serem examinadas nas empresas estudadas;

- caracterizar a utilização do sistema de controle orçamentário nas empresas estudadas; e

- identificar algumas mudanças tecnológicas recentes ocorridas no sistema de controle orçamentário.

A maneira pela qual o problema de pesquisa foi respondido, e os três objetivos foram alcançados está exposta nos próximos parágrafos.

O quadro referencial da pesquisa (framework), que originou o instrumento de pesquisa, baseou-se na teoria da contingência e utilizou como principais referências os trabalhos de Merchant (1981 e 1984) e Otley (1994 e 1999).

Mediante a análise das informações obtidas nas entrevistas foi possível compreender as principais características do uso do controle orçamentário nas empresas pesquisadas. A identificação das mudanças tecnológicas ocorridas não se limitou à simples descrição de fatos ocorridos durante cinco anos. Ao contrário, trouxe subsídios para uma melhor compreensão da utilização do sistema nas duas empresas estudadas. Tal compreensão aumentou quando foram feitas comparações entre as duas empresas, e entre seus resultados e os resultados empíricos extraídos da literatura.

Na análise das características diretamente relacionadas ao uso do sistema de controle orçamentário, percebeu-se que as duas empresas valorizavam o processo de controle orçamentário, envolvendo nele um grupo significativo de empregados e de recursos computacionais. Nelas, o orçamento pôde ser considerado como principal ferramenta de controle gerencial.

A empresa A pareceu ser menos conservadora na utilização das tecnologias disponíveis para projeção e controle, principalmente quanto à metodologia utilizada no sistema de controle orçamentário e à integração com outros sistemas de controle, tais como EVA e indicadores de desempenho.

Na empresa B foram reportadas resistências por parte de alguns gestores na participação da projeção orçamentária, além disso, o número de envolvidos era comparativamente menor que o da empresa A.



Quanto às mudanças tecnológicas dessas empresas percebeu-se que a empresa A

priorizou a definição de uma metodologia que fosse capaz de atender suas necessidades, sendo que apenas em 2004 os esforços se voltaram para a adoção de um sistema de controle de gestão mais sofisticado. Já a empresa B, durante vários anos tentou implantar um sistema que atendesse suas necessidades, o foco estava no aprimoramento da metodologia, mas também na escolha de um sistema de informações para controle orçamentário. Este fato justifica-se em parte pelo número expressivo de variáveis orçamentárias a serem manipuladas por esta indústria. A infra-estrutura do sistema de informações mostrou-se como condição necessária para o aprimoramento metodológico dos processos orçamentários.

O acompanhamento orçamentário esteve direcionado à adoção de medidas corretivas por meio de ciclos de feedback. A importância de tornar o sistema de controle orçamentário ativo e útil na empresa, voltado à análise de processos, proporcionando ciclos completos de feedback foi mais enfatizada na Empresa A.

A participação dos gestores da baixa e média gerência na definição das estratégias, por outro lado, era bastante restrita, o que também foi encontrado em outros estudos. A segregação entre controle estratégico, gerencial e operacional é destacada por Otley (1994 e 1999) e Marginson (1999) como um aspecto negativo, que não converge com as exigências e demandas das empresas contemporâneas. A congruência de objetivos, por exemplo, tende a ficar prejudicada quando não há comunicação clara no que se espera alcançar. Além disso, os gestores, que estão totalmente envolvidos com a operação da empresa, poderiam contribuir com sua experiência e percepção sobre o negócio.

Ao analisar as variáveis do contexto corporativo, percebeu-se que tamanho e diversificação estão diretamente relacionados ao uso do sistema orçamentário, assim como constatado por Merchant (1981).

Os casos estudados não confirmaram a afirmativa do estudo de Merchant (1981) de que as empresas mais descentralizadas teriam uso mais formal e intenso do controle orçamentário. Fato é que existia pouca descentralização nas empresas estudadas. Muitas empresas brasileiras são de controle familiar e, embora avancem na profissionalização, ainda é forte o traço centralizador da gestão.

Quanto à variável market share, a empresa A, que comparada à empresa B, detinha menor fatia de mercado, utilizava-se de forma mais intensa do sistema orçamentário. A empresa A também operava em mercado mais dinâmico, com maior número de concorrentes expressivos. A utilização menos intensa sistema de controle orçamentário deu-se na empresa B, que era a menos pressionada pela concorrência.

Limitações desse estudo

Uma das limitações desse trabalho refere-se à impossibilidade de abranger uma grande variedade de situações, pois se trata de uma pesquisa qualitativa baseada no estudo de dois casos.

A abordagem contingencial traz vários aspectos a serem estudados para melhor

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compreender a utilização do sistema de controle orçamentário. Ao definir quais variáveis estudar, algumas foram desconsideradas, dentre elas, a cultura organizacional, sua inclusão poderia, no entanto, ter enriquecido a interpretação dos resultados.

As comparações com outros resultados empíricos são prejudicadas pela falta de outras pesquisas empíricas atuais, realizadas em profundidade em empresas nacionais.

Sugestões para trabalhos futuros

Para finalizar, seguem como sugestões para trabalhos futuros: a aplicação do quadro referencial resultante deste trabalho, considerando-se empresas de um único setor, para que sejam avaliadas as diferenças entre empresas que possuem ambientes externos semelhantes; e a realização de um estudo que considere a cultura organizacional na utilização do sistema orçamentário.

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Congresso / Conference

5th CONTECSI International Conference on Information Systems and Technology Management

04-06 June, 2008 USP/São Paulo/SP FEA USP São Paulo, Brazil

The 5th - International Conference on Technology and Information Systems Management CONTECSI is an event focusing Technology and Information Systems Management under a multidisciplinary view. CONTECSI aims at putting together academics and professionals involved in IT and Systems management for a state-of-the-art discussion. International researchers are expected to contribute for the integration between the academic and the professional communities. The Conference welcomes papers submission for presentation and panel discussions. Major topics on interest include, but are not limited to: Information Society, Open Systems, Systems Interfacing and Integration, Wireless Computing, Entrepreneurship in IT and IS, Accounting Information Systems, E-Commerce / E-Business, Software Engineering, ERP Systems, Financial Management in Information Systems, IT Strategic Management, etc. Submit online a full paper and abstract in English, Spanish or Portuguese by February 08, 2008. All papers will be subject to a blind review process and full papers will be published (CD) in the Conference Proceedings. More information: http://www.tecsi.fea.usp.br/eventos/contecsi2008/ Coordination: Prof. Edson Luiz Riccio. PhD – FEA USP and TECSI Contact: [email protected]

5º CONTECSI Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação

04-06 de Junho 2008 USP/São Paulo/SP FEA USP São Paulo, Brasil

O 4º Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação CONTECSI visa reunir acadêmicos e profissionais envolvidos com a temática de gestão para discussão do Estado-da-arte deste campo. Atualmente este campo encontra-se disperso em áreas específicas, carecendo de uma visão holística e integrada do assunto. O CONTECSI contará com a presença de palestrantes de renome, bem como estará aberto para a recepção de trabalhos para serem apresentados em sessões paralelas e painéis. Assim como compareceram nos anos anteriores, são esperados personalidades, professores e pesquisadores do Brasil e do exterior, principalmente de Universidades da França, Inglaterra, Espanha, México, Portugal, Chile, Argentina, Colômbia, Uruguai, Venezuela entre outras. Os foco de interesse deste congresso inclui todas as abordagens referentes à gestão de Tecnologia e dos Sistemas de Informação nas instituições publicas e privadas e na sociedade em geral. Mais informações no site: http://www.tecsi.fea.usp.br/eventos/contecsi2008 Coordenação: Prof. Dr. Edson Luiz Riccio – FEA USP e TECSI Contato: [email protected]

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