ฝ่ากฎเพื่อผลสำเร็จ First Break All The Rules

Prepared by Kriengsak Niratpattanasai https://www.facebook.com/TheCoachinth

�2

ฝ่ากฎเพื่อผลสำเร็จ

สรุปย่อจากหนังสือ First, Break All the Rules: What the World's Greatest Managers Do Differently

เขียนโดย Marcus Buckingham and Curt Coffman

ผู้จัดการชั้นยอดของโลกไม่ค่อยมีอะไรที่เหมือนกันนัก ยกเว้นพวกเขาจะเริ่มต้นด้วยการฝ่าฝืนแนวทางปฏิบัติเดิม ๆ เช่นพวกเขาไม่เชื่อว่าใครก็ตามสามารถบรรลุจุดมุ่งหมายได้เพียงแค่มีความตั้งใจ พวกเขาไม่ช่วยลูกน้องเอาชนะจุดอ่อนต่าง ๆ พวกเขาไม่ใส่ใจกฎทอง และพวกเขาทำแม้กระทั่งการเลือกปฏิบัติ

หนังสือเขียนขึ้นจากผลการวิจัยสองชิ้นของแกลลอปในช่วงเวลา 25 ปี งานวิจัยชิ้นแรกหาคำตอบว่า “พนักงานที่เก่งต้องการอะไรจากองค์กร”

ซึ่งคำตอบที่ได้คือพนักงานที่เก่งต้องการผู้จัดการชั้นยอด พนักงานที่เก่งเข้าร่วมงานกับองค์กรใด โดยมีอาจจะมีแรงจูงใจในเบื้องต้นก่อนเข้ามาทำงานกับองค์กรนั้นว่า ต้องการทำงานเพราะผู้นำระดับสูงที่ประทับใจ ผลตอบแทนดี มีระบบการสอนงานที่ดี แต่เขาจะอยู่นานเพียงใด และผลงานจะมีประสิทธิภาพมากน้อยขนาดไหน ขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ระหว่างเขาและหัวหน้างานโดยตรง

ผลงานวิจัยชิ้นที่สองถามหาว่า “ผู้จัดการชั้นยอด ค้นหา ดูแล และรักษาพนักงานที่เก่ง ไว้ได้อย่างไร” โดยการสัมภาษณ์ผู้จัดการแปดหมื่นคนทั่วโลกคนละเก้าสิบนาที

�3

ประเด็นหลักจากหนังสือเล่มนี้

- ผู้จัดการที่เก่งทำให้ลูกน้องแต่ละคนรู้สึกสบายใจที่จะเป็นอย่างที่เขาเป็นอยู่ เราต่างก็มีความไม่มั่นคงกันพออยู่แล้ว มันจะไม่ดีกว่าหรือถ้าในที่ทำงานเราไม่ต้องไปกังวลกับความไม่มั่นคงเหล่านี้

- ถ้าคุณคาดหวังสิ่งที่ดีที่สุดจากพวกเขา พวกเขาก็จะให้สิ่งที่ดีที่สุดกับคุณ อาจจะมีบ้างในบางกรณีที่บางคนทำให้คุณผิดหวัง แต่ถ้าเป็นอย่างนั้นอย่าคิดที่จะลงโทษคนที่ไม่ได้ทำความผิด ด้วยการสร้างกฎใหม่ขึ้นมา

องค์กรส่วนใหญ่สำรวจความพึงพอใจพนักงานในการทำงานด้วยคำถามเฉลี่ย 150 ข้อ ในปี 1993 แกลลอปวิจัยค้นคว้าและพัฒนาจากการสอบถามกว่าหนึ่งล้านคน และทำให้เหลือเพียงสิบสองข้อที่มีประสิทธิผลสูง

คำถามเหล่านี้คือ

1.ฉันทราบในสิ่งที่คาดหวังจากฉันในการทำงาน 2.ฉันมีอุปกรณ์และเครื่องมือที่ฉันต้องการ เพื่อจะทำงานได้อย่างถูกต้อง 3.ในที่ทำงานฉันได้มีโอกาสได้ทำในสิ่งที่ฉันทำได้ดีที่สุดทุกวัน 4.ในเจ็ดวันที่ผ่านมา ฉันได้รับการยกย่องหรือชมเชยสำหรับงานที่ฉันทำได้ดี 5.หัวหน้าหรือบางคนในที่ทำงาน ดูแลเอาใจใส่ในตัวฉัน 6.มีบางคนในที่ทำงาน คอยให้กำลังใจฉันในการพัฒนาตนเอง 7.ในที่ทำงาน ความเห็นของฉันได้รับการรับฟังและมีความหมาย 8.จุดมุ่งหมายของบริษัท ทำให้ฉันรู้สึกว่างานของฉันมีความสำคัญ 9.เพื่อนร่วมงานของฉัน มีความมุ่งมั่นทำงานให้มีคุณภาพ 10.ฉันมีเพื่อนที่ดีที่สุด อย่างน้อยหนึ่งคน ในที่ทำงาน 11.ในหกเดือนที่ผ่านมา มีบางคนในที่ทำงาน คุยเรื่องความก้าวหน้ากับฉัน 12.ในสิบสองเดือนที่ผ่านมา ฉันมีโอกาสเรียนรู้ และเจริญก้าวหน้าในที่

ทำงาน

�4

ความสัมพันธ์ระหว่างความคิดเห็นของพนักงานและประสิทธิภาพของหน่วยธุรกิจ

- ทุกคำถามในสิบสองข้อจะมีความสัมพันธ์กับผลทางธุรกิจอย่างน้อยหนึ่งในสี่ปัจจัยเหล่านี้; Productivity กำไร การลาออก และความพอใจของลูกค้า ซึ่งคำถามส่วนใหญ่จะมีนัยยะ อย่างน้อยสองข้อ หรือมากกว่า

- สิบในสิบสองข้อมีความสัมพันธ์กับ productivity

- แปดจากสิบสองข้อมีความสัมพันธ์กับกำไร

ในเรื่องอัตราการลาออกมีห้าข้อที่มีความสัมพันธ์โดยตรง

1. คุณรู้ไหมว่าบริษัทคาดหวังอะไรจากคุณในที่ทำงาน 2. คุณมีเครื่องมือและทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อให้ได้ผลงานที่ดีไหม 3. ในที่ทำงานคุณได้มีโอกาสได้ทำในสิ่งที่คุณทำได้ดีที่สุดทุกวันหรือเปล่า 5. หัวหน้าแสดงความใส่ใจในตัวคุณในฐานะคน คนหนึ่งหรือเปล่า 7. ในที่ทำงานความเห็นของคุณมีความหมายบ้างไหม

พนักงานลาออกจากผู้จัดการ ไม่ใช่ลาออกจากบริษัท

ทั้งสิบสองคำถามสามารถจะอุปมาอุปมัยกับการปีนเขาได้ดีงนี้

ที่ตีนเขาคือฉันจะได้อะไร ด้วยคำถามในข้อ 1-2 ลำดับขั้นที่ 1 ฉันจะต้องให้อะไร ด้วยคำถามในข้อ 3-6 ลำดับขั้นที่ 2 ฉันเป็นส่วนหนึ่งของที่นี่หรือเปล่า ด้วยคำถามข้อ 7-10 ลำดับขั้นที่ 3 เราทั้งหมดจะพัฒนาไปอย่างไร ด้วยคำถามข้อ 11-12

ถ้าพนักงานตอบทั้งสิบสองข้อด้วยความเห็นด้วยอย่างยิ่ง เขาก็จะมาถึงยอดเขา หากบริษัทอยู่ในช่วงการเปลี่ยนแปลง พนักงานอาจจะรู้สึกว่าย่ำอยู่ที่ตีนเขา บางทีพนักงานอาจจะเพิ่งได้รับการโปรโมท ก่อนโปรโมทเขาอาจจะรู้สึกเหมือนอยู่

�5

ยอดเขา แต่ในตำแหน่งใหม่เขาอาจจะรู้สึกต้องมาเริ่มลำดับที่ 1 กับความคาดหวังใหม่และผู้จัดการคนใหม่

ผู้จัดการชั้นยอดมุ่งความสนใจไปที่ลำดับที่หนึ่งและตีนเขา โดยพยายามตอบสนองหกข้อแรก

คุณจะต้องสามารถกำหนดความคาดหวังที่ต่อเนื่องชัดเจนสำหรับทุกคน ในขณะที่ปฏิบัติต่อคนแต่ละคนแตกต่างกัน คุณจะต้องสามารถทำให้ทุกคนรู้สึกราวกับว่า ในหน้าที่ของเขา เขาได้ใช้ความสามรถและขณะเดียวกันก็ถูกท้าทายให้พัฒนาด้วย คุณจะต้องใส่ใจเป็นรายบุคคล ชมเชยพวกเขา และถ้าจำเป็น อาจจะต้องไล่คนที่คุณคุ้นเคยและเคยชมเชยเขามาก่อน ออกจากงานด้วยความหวังดีในตัวเขา

ผู้จัดการชั้นยอดรู้ว่า คนเราไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้มากขนาดนั้น อย่าเสียเวลาเพื่อพยายามเพิ่มเติมสิ่งที่หายไป แต่จงพยายามจัดการกับสิ่งที่คงเหลืออยู่ เท่านี้ก็ยากพออยู่แล้ว

ผู้จัดการชั้นยอดทำอะไร

- เมื่อคัดเลือกบุคลากร จงหาคนเก่งที่มีพรสวรรค์เหมาะสมกับงาน (Talent)...ไม่ใช่เพียงแค่จากประสบการณ์ สติปัญญา หรือความมุ่งมั่น

- เมื่อกำหนดความคาดหวัง ต้องให้ผลลัพธ์ที่ชัดเจน...ไม่ใช่ขั้นตอนที่ชัดเจน

- เมื่อต้องการกระตุ้นและจูงใจคน จงให้ความสำคัญกับจุดแข็ง...มิใช่ที่จุดอ่อน

- เมื่อพัฒนาบุคลากร จงช่วยเขาค้นหาตำแหน่งที่เหมาะสม...ไม่จำเป็นต้องเป็นตำแหน่งที่สูงถัดไปจากตำแหน่งเดิม

�6

มุมมองเกี่ยวกับคน

- ความเชื่อเดิม คนเก่งนั้นหายาก และเป็นคนพิเศษ...แนวคิดใหม่ก็คือ คนที่มีอยู่สามารถจะเป็นคนเก่งได้หากพัฒนาจากจุดแข็งของเขา

- งานบางอย่างง่ายเหลือเกินจนไม่จำเป็นต้องใช้คนที่เก่งกาจสามารถ...แนวคิดใหม่ก็คือ คุณอาจจะมียอดฝีมือในทุกตำแหน่ง แม้จะเป็นเพียงพนักงานทำความสะอาด

ใช้เวลาส่วนใหญ่กับคนเก่งของคุณ

ผู้จัดการชั้นยอดจะใช้เวลาส่วนใหญ่กับคนเก่งของตน เพื่อกระตุ้นให้เขาสร้างผลงานที่ยอดเยี่ยมและมีประสิทธิผล และยังเป็นการเรียนรู้จากเขาเพื่อไปถ่ายทอดให้คนอื่น

การใช้เวลาและทรัพยากรในการพัฒนาคนเก่งให้ผลลัพธ์ที่แตกต่างกันมาก จากการวิจัยเกี่ยวกับการอบรมทักษะการอ่านเร็ว (Speed reading) ของอเมริกาในปี ค.ศ.1960 โดยศึกษานักเรียนเกรดสิบจำนวนหกพันคน ก่อนอบรมคนที่อ่านปานกลางอ่านได้ 90 คำต่อนาที คนอ่านเก่งอ่านได้ 350 คำต่อนาที

หลังจากการอบรมด้วยวิธีและเวลาเท่ากัน คนที่อ่านปานกลางพัฒนาจาก 90 คำต่อนาที เป็น 150 คำต่อนาที ในขณะที่คนอ่านเก่งพัฒนาจาก 350 คำต่อนาที เป็น 2,900 คำต่อนาที

ผู้จัดการส่วนใหญ่มักจะคิดว่างานของตนคือการควบคุมหรือการสั่งการ ซึ่งทำให้เขาเข้าใจผิดว่าการใช้เวลาส่วนใหญ่กับผู้ประสบปัญหาดูเป็นการดี เพราะคนพวกนี้ยังต้องเรียนรู้อีกมาก

ผู้จัดการชั้นยอดไม่ได้ละเลยคนที่ผลงานต่ำ เขาจะหาสาเหตุว่าอะไรทำให้คนคนนั้นไม่เก่ง ขาดทักษะ ขาดความรู้ หรือไม่เหมาะกับงาน เขาจะให้โอกาสอย่างเต็มที่

�7

และหากผู้นั้นไม่เหมาะสม เขาจะรีบดำเนินการทันที การใช้เวลามากไปกับคนที่ผลงานต่ำ อาจฉุดผลงานทีมโดยรวมอย่างมาก

ลำดับขั้นของความสำเร็จ

จากการศึกษาของ Benjamin Bloom – Northwestern University; Development of Talent Project ได้ศึกษาอาชีพต่างๆเช่นนักประติมากร นักเปียโน นักเล่นหมากรุก นักเทนนิส นักว่ายน้ำ นักคณิตศาสตร์ นักประสาทวิทยา เขาค้นพบว่าในอาชีพที่หลากหลายนั้น ต้องใช้เวลา 10-18 ปี กว่าจะดำเนินไปสู่ความสำเร็จระดับโลก

ถ้าบริษัทต้องการให้พนักงานในทุกตำแหน่งมีฝีมือระดับโลก ต้องหาวิธีกระตุ้นให้คนเห็นความสำคัญของการพัฒนาจุดแข็งของตนเอง ซึ่งต้องใช้เวลาและความพยายาม

สามเรื่องกับหนึ่งอาชีพใหม่

1.เรื่องของดอกเตอร์โน เบอร์สองขององค์กรหนึ่งซึ่งเก่งในการแยกแยะเรื่องเล็กๆออกจากเรื่องใหญ่ จนคนขนานนามเขาว่าดอกเตอร์โน เพราะเจาะรายละเอียดและทำให้โครงการฝันเฟื่องกว่าครึ่งต้องตกไป โดยมีเบอร์หนึ่งซึ่งมีความสามารถในเรื่องความคิดสร้างสรรค์หาแนวทางใหม่ๆ คอยขับเคลื่อนองค์กร เมื่อเบอร์หนึ่งออกไป และเขาขึ้นแทน เพียงหนึ่งปีผ่านไป เขาก็ขอลาออกมาเป็นที่ปรึกษา เพราะว่าความเก่งและสนใจในรายละเอียดของเขา ทำให้เขาไม่สามารถผลักดันโครงการใหม่ๆทมี่สร้างสรรค์ออกมาได้

2.แมรี่ พนักงานนวดสปาที่ทำงานนวดของเธอได้อย่างดีเยี่ยม เพราะเธอมีพรสวรรค์ในการสัมผัส ได้รับการแต่งตั้งให้เป็นผู้จัดการแผนก ไม่นานเธอก็ลาออกมาทำงานนวดอิสระ

�8

3.เรื่องนักออกแบบของแมนดี้ ซึ่งมีพนักงานด้านที่ปรึกษาการออกแบบชื่อเจเน็ททำงานที่รับผิดชอบโดยมีสองหน้าที่หลักคือ รับความต้องการของลูกค้า และนำมาออกแบบ เธอทำงานได้ปานกลาง เจเน็ทอยากให้นายเธอเลิกจ้างเธอเพื่อรับเงินชดเชย ในที่สุดแมนดี้จึงแนะนำให้ไปศึกษาต่อด้านการออกแบบ แล้วเจเน็ทก็ทำตาม ปัจจุบันทำงานประสบความสำเร็จด้วยดีในอีกธุรกิจหนึ่ง “เจเน็ทไม่ใช่คนที่ไม่ดี แต่เธอเลือกอาชีพผิดพลาด”

ผู้จัดการชั้นยอด จะทำหน้าที่ปรับสนามให้ราบเรียบ คอยส่องกระจกให้พนักงาน และคอยสร้างความมั่นคง

ทำหน้าที่ปรับสนาม

การออกแบบผลตอบแทนที่แตกต่างกันตามผลงานในตำแหน่งเดียวกัน และการใช้ช่วงเงินเดือนในลักษณะ Broadbanded pay คือมีฐานเงินเดือนกว้าง จึงมีความสำคัญ ผู้จัดการคนหนึ่งกล่าวว่า “ผมรักตำแหน่งนี้ ผมทำงานได้ดีที่สุดในบริษัทในตำแหน่งนี้ และผมก็สร้างรายได้ดีในตำแหน่งนี้ ผมมีบทบาทมากกว่าที่ผมเคยคิดไว้ ดังนั้นผมจึงพูดกับเจ้านายผมว่า เป้าหมายอย่างเดียวของคุณสำหรับผมคือทำให้แน่ใจว่า ผมจะไม่ถูกเลื่อนขั้นอีก ถ้าคุณทำอย่างนั้นได้ ผมก็จะทำงานกับคุณไปตลอดชีวิต”

กระจกเงา

ผู้บริหารกรมตำรวจแห่งหนึ่ง “ผมมีลูกน้องสิบหกคน แต่ละคนผมจะใช้เวลาประมาณยี่สิบนาทีต่อคนต่อสัปดาห์ คุยถึงผลงานของเขา โครงการที่เขากำลังทำอยู่ วิธีการที่จะพัฒนาอะไรบ้างที่ผมจะสามารถช่วยได้”

�9

สิ่งที่ผู้จัดการชั้นยอดทำหน้าที่กระจกเงา (Feedback)

1.ประเมินผลอย่างสม่ำเสมอ เฉลี่ยสี่ชั่วโมงต่อคนต่อปี ซึ่งอาจจะเป็นยี่สิบนาทีทุกเดือนหรือหนึ่งชั่วโมงต่อไตรมาสต่อคน

2.การพูดคุยแต่ละครั้ง เริ่มต้นด้วยการสรุปถึงผลงานที่ผ่านมา โดยมุ่งเน้นที่วัตถุประสงค์ ไม่ใช่เพื่อการตรวจสอบในรายละเอียดในลักษณะที่ว่า “คุณควรจะดูเรื่องนี้ให้น้อยลง คุณควรจะแก้ไขสิ่งนี้” แทนที่จะเป็นเช่นนั้นผู้จัดการจะสนใจสิ่งที่เขาทำได้ดีจากจุดแข็งของเขา และชี้แนะจุดแข็งที่จำเป็นซึ่งเขาขาดไปแต่ผู้จัดการมี เป็นการสนทนากันในฐานะ partner เพื่อเกื้อหนุนกันและกัน หลังจากสรุปถึงผลงานแล้ว การสนทนาก็จะมุ่งไปที่ความสนใจไปที่อนาคตและวิธีการที่พนักงานจะใช้จุดแข็งของเธอให้เกิดประโยชน์สูงสุด

3.ในการให้ feedback จะทำการสนทนาแบบตัวต่อตัว เพราะเป็นการให้ความสนใจในจุดแข็งของแต่ละบุคคล จึงทำได้ยากหากสนทนากันเป็นกลุ่ม