"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард...

Продажи дорогих продуктов

Эдуард Савушкин[email protected]

Содержание

• Продажи• Система продаж• Выяснение потребностей• Картография Клиента• Управление продажами

Ценность создается через балансированиепотенциальных возможностей предприятия,

непосредственно не связанных с предлагаемым продуктом

Ценность создается через консультации, определение проблем, их анализ и предложение подходящего решения

Ценность создается через уменьшение стоимости и легкость приобретения

Три модели продаж

Source: Neil Rackham, John DeVincentis, Rethinking the Sales Force, 2001 (Huthwaite, Inc.)

Транзакционная

Консультационная

Предпринимательская (enterprise)

Клиент: Я знаю, что мне нужно и не хочу терять

силы и время

Я не знаю ответ и мне нужны помощь и

экспертиза

Мне нужен партнер. Я хочу изменить мою организацию

Правило

Не продавать всё всем!

Идентифицируйте как можно раньше !

Карта ценностиЕсли

Потенциал иВозможностьпродажи

МЕНЬШЕРиска иОтвлекающихфакторов, то

Клиенту надосделать «От ворот

ПО.ВО.Р.ОТ.»т.е. нецелесообразно

продолжатьработать с этимпотенциальным

клиентом.

ПО

ТРЕБ

НО

СТИ

ПО

ТЕН

ЦИ

АЛ

ЬН

ОГО

КЛИ

ЕНТА

СПОСОБНОСТЬ ПОСТАВЩИКАРЕШИТЬ ПРОБЛЕМУ

Отвлекающиефакторы

Потенциал

Риск Возможность

Важно исрочно

Высокое соответствиерешения

Основные положения (Приобретение)

Успешные менеджеры по продажам не

просто продают продукт…

…они помогают клиентам его

приобрести!

Понимание процесса приобретения

с точки зрения клиента позволяет

ускорить реализацию проекта продажиПотребность

Выполнимость

Начало проекта

Оценка

Решение

Утверждение

ВнедрениеПроцесс приобретения

Основные положения (Продажа)Жизненный цикл отношений с клиентами состоит из следующих этапов: • Анализ

• Понимание

• Решение (продукт)

• Проверка

• Подтверждение соответствия

• Соглашение

• Развитие и поддержка

Ан

ал

из

По

ни

ма

ни

е

Ре

ше

ни

е

(пр

од

укт)

Пр

ов

ер

ка

По

дтв

ер

жд

ен

ие

с

оо

тветс

тви

я

Со

гла

ше

ни

е

Ра

зви

тие

и

по

дд

ер

жка

Основные положения (Ценность)

ФАЗАОЦЕНКИ

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ЦИКЛ ПРОЦЕССА ПРОДАЖИ

ФАЗА ВНЕДРЕНИЯ

Постав

ка

ценност

и

Предложен

ие

ценност

и

Подтвер

ждение

ценност

и

Предпол

ожение

ценност

и

Процесс приобретения

Точки синхронизации

Процесс продажи

Потребность

Выполнимость

Начало проекта

Оценка

Решение

Утверждение

Внедрение

Ан

ал

из

По

ни

ма

ни

е

Ре

ше

ни

е

(пр

од

укт)

Пр

ов

ер

ка

По

дтв

ер

жд

ен

ие

с

оо

тветс

тви

я

Со

гла

ше

ни

е

Ра

зви

тие

и

по

дд

ер

жка

О чем этот материал?

Продажи

Система продажМетоды личных

продаж

Модель продажПланирование продажРазвитие персоналаАнализ и Оценка производительности (KPI)

Персональные характеристики:• Знания и навыки• Производительность• Поведение и мотивация • Личное развитие и т.д.

Дорожная карта

• M – Management (Управление продажами)• I – Information (Информация)• L – Leads (Возбуждение потребности)• E – Execution (Управление) • N – Needs (Потребности)• A – Achievement (Цели и задачи)

Управление продажами• Реализация стратегии

– Достижение стратегических целей организации путем выполнения плана продаж

• Планирование– Разработка целей для продавцов, плана и бюджета продаж

• Организация– Дизайн структуры, численности, должностных обязанностей,

территории и процессов для достижения поставленных целей

• Контроль– Анализ отчетности и моделирование ситуации– Принятие управленческих решений

Структура процесса продаж

Методология и инструменты

Educate

SolutionDemonstrations

Presentations

DevelopProposalPackage

ConductCompetitive

Analysis

PrepareExecutive

Presentation

DeliverProposalPackage

DeliverExecutive

Presentation

DeliverWritten

Proposal

TechnicalSolution

Development

Develop InitialApplication

DesignRequirments

Perform InitialAudits

Perform InitialTraffic Analysis

Perform InitialHardware Gap

Analysis

Perform InitialLegacy

IntegrationAnalysis

Develop InitialSolution Design

Develop InitialOperations/

SupportFramework

Develop InitialService

Requirements

Develop InitialStatement of

Work

BusinessSolution

Development

Conduct DetailedInterviews

DevelopApplication/

Solution Story

DevelopFinancial

Justification

ConsolidateProposalContent

BusinessSolution

DevelopmentTools

InterviewQuestions

PresentationTemplate

CNIC

TechnicalSolution

DevelopmentTool

ProposalPackage

Tools

PresentationTemplate

SampleProposal

RFI/RFPSamples

KnowledgeTransfer

Tools

Online Demos

Demo Scripts

SamplePresentations

Vertical ToolKits

Case Studies

Cisco/go/apps

CustomerRequirements

Document

SampleStatement of

Work

Sample Bills ofMaterials

ReferenceArchitectures

Qualification

Initial Discovery

Identify KeyStakeholders

QualificationTools

InitialQualificationDocument

ExecutiveSponsorInterview

Document

StrategyMeeting

Partner &Cisco

Competitive Info

Процесс продаж

• Оценка клиента

• Возбуждение потребности

• Выбор решения

• Конкурс (тендер)

• Контракт

• Поставка (внедрение)

• Закрытие

x.S.P.

1. Оценка клиента

ЦЕЛЬ Принятие решения о работе с клиентом (Получение информации, определение потенциальной потребности клиента)

ПЕРЕХОД Решено работать с клиентом. (Определен владелец клиента. Определена потенциальная потребность клиента. Составлен план действий)

2. Возбуждение потребности

ЦЕЛЬ Получить подтверждение возможности продажи от клиента. Определение ЛПР

ПЕРЕХОДПолучено подтверждение возможности продажи от ЛПР.

Согласован план совместных действий

3. Выбор решения

ЦЕЛЬ Подготовить и передать заказчику предложение

ПереходКлиентом принято решение о покупке. Заказчику направлены

предложение. Получено приглашение для участия в тендере

4. Конкурс(Тендер)

ЦЕЛЬ Победа в тендере

ПЕРЕХОДПолучение письменного уведомления о результатах участия в

тендере. В случае выигрыша, согласованы основные положения контракта (финансовые условия, сроки реализации, спецификация)

5. Контракт

ЦЕЛЬ Заключить контракт по результатам конкурса (тендера)

ПЕРЕХОДПодписанный контракт

6. Поставка (Внедрение)

ЦЕЛЬ Успешно завершить внедрение (поставку) Выполнить договорные обязательства. Закрыть документы

ПЕРЕХОД Внедрение (поставка) завершено. Документооборот и расчеты завершены

7. Закрытие

ЦЕЛЬ Технический этап. Сделка закрыта

Этап 1. Оценка клиента

Ключевые шаги:

Цель: Принятие решения о работе с клиентом. (Получение информации, определение потенциальной потребности клиента).

Переход: Решение работать с клиентом принято. Определен владелец клиента. Определена потенциальная потребность клиента. Составлен план действий.

Клиент новый Клиент существующий1. Провести поиск клиента. 2. Собрать информацию о клиенте и

занести в CRM3. Заполнить карту клиента в CRM

4. Провести анализ полученной информации

5. Принять решение о работе с клиентом.6. Определить потенциальные

возможности для продажи7. Составить план действий8. Составить список потенциальных

участников сделки9. Занести сделку в CRM

Этап 1. Оценка клиентаСбор информации о клиенте собрать публичную информацию проверить наличие информации в корпоративной базе просмотреть информацию в CRM запросить отраслевого продавца определить потенциального «агента влияния» составить план встречи в соответствии со стандартом:

контактные данные общая информация о Инком и направлениях деятельности определение списка потенциальных проблем (трудностей),

возникающих у клиента провести встречу с целью получения информации составить отчет встречи и получить подтверждение от агента

влияния

Знайте кто есть кто у клиента

Картография клиента

Параметры оценки каждой роли

Лояльность к <> / конкурентам(от -2 до +2)

Желание получить решение(0 +2)

Выгоды / Потери от выигрыша Инком: Личные и

Бизнес Отношение к другим ролям

РОЛЬ КЛИЕНТА

Степень «лояльности» клиента

Акт

ив

ны

й

пр

ив

ерж

енец

Ней

трал

ьн

ый

По

дд

ерж

ив

ающ

ий

«Уб

ий

ца

сдел

ок»

Не

по

дд

ерж

ив

ающ

ий

+

-2 -1 0 +1 +2

Желание получить решение

Кат

его

ри

чес

ки

пр

оти

в

реш

ени

я

Ней

трал

ьн

ый

Не

согл

асен

с

нео

бхо

ди

мо

сть

ю

вн

едр

ени

я

Акт

ив

но

ЗА

сд

елку

Со

глас

ен,

что

ес

ть с

мы

сл в

о

вн

едр

ени

и

+

-2 -1 0 +1 +2

Выгоды / Потери от выигрыша <>: Личные и Бизнес

Выигрыши Потери

26

Отношение к другим ролям

СПОНСОР

ОТР

Внутренний

заказчик

Консультант

АВ

АВ

АВ

Центр отношений

Крепкая связь

Отсутствие симпатии

A

Б. СтилОперационный

директор

U

Дж. ГолдГенеральный

директор

U

С. БронзДиректор по

информационным технологиям

E

T. БрассВице-президент по

финансам

E

K. КопперВице-президент по

аудиту

D

A. СилверФинансовый

директор

Враг

Друг

Нейтральное отношение

Противник

Куратор

U – пользователь

E – аналитик D – ответственный за

принятие решенийA – ответственный за

утверждение

Синий (факты)

Зеленый (эмоции)

Красный (результаты)

Желтый (действие)

N – отсутствие контакта

O – оптимально

R – может быть оптимизировано

S – наличие контакта

ПРИМЕР КАРТЫ ОТНОШЕНИЙ


Пользователи:

Используют продукты или решения

Находятся под влиянием этих продуктов или решений

Могут быть задействованы в процессе продажи

Могут оказывать влияние на принимаемые решения

E – аналитик

A –

D – решение

Аналитики:

Выполняют формальную оценку

Вносят предложения/рекомендации по исключению тех или иных пунктов для руководства

Могут входить в состав оценочных комиссий

Ответственные за принятиерешений:

Принимают решения на основе представленной рекомендации

Свобода принятия решений может быть ограничена бюджетными или организационными рамками

Как правило, занимают высокие должности в организации

Ответственные за утверждение:

Задействуются при достижении проектом определенного объема и/или при квалификации проекта как стратегического

"Обычные" по важности решения заверяются подписью, если принимаются в рамках повседневной деятельности и если поставщик доказал свою надежность

Менее предпочтительные поставщики могут попробовать повлиять на сотрудников, ответственных за утверждение, в целях изменения решения

РОЛИ КЛЮЧЕВЫХ ЛИЦ

за утверждение

ответственный

ЖЕЛТЫЙ

Ориентация на продукт и решение Стремятся к новым технологиям Предпочитают подробные данные,

тестирования, сравнения и эталонные тесты

Важно техническое превосходство решения

Часто входят в состав оценочных комиссий

Ориентация на результат и прибыль Самыми высокими приоритетами

являются цена, совокупные затраты и возврат от инвестиций

Часто контролирующими факторами являются бюджет и сроки

Знают, как измерить успех Требуют четкого видения

запланированных результатов

Ориентация на отношения Важными элементами

являются доверие и сотрудничество

Предпочитают работать без напряжения, в команде

Ценят долгосрочное партнерство с надежными поставщиками

Исполнительные и замкнутые Часто настроены критически и

обязательно проверят общее предложение относительно перспективы получения прибыли

Ставят бизнес-преимущества выше технических аргументов

Требуют факты и данные, подтверждающих ценность предложения

ОРИЕНТИРОВАННОСТЬ КЛЮЧЕВЫХ ЛИЦ

ЗЕЛЕНЫЙ

СИНИЙ

КРАСНЫЙ

"Боксер"

"Генерал"

“Садовник"

"Ученый"Стратегия / технологияАрхитектура / стандарты

ОРИЕНТИРОВАННОСТЬ КЛЮЧЕВЫХ ЛИЦ

Лидерство, преимущество по времени выхода на рынок, карьерный рост, демонстрация

Общая стоимость владения / возврат от инвестиций / подтверждение / план / измерение ценности

Простота использования, отношение по рекомендациям, поддержка при интеграции

Факты

Эмоция

Мысли Действия





ТЕКУЩЕЕ СОТРУДНИЧЕСТВО

Враг

Куратор

Друг

Нейтральное

отношение

Противник

СТАТУС КЛЮЧЕВЫХ ЛИЦ

Враг

Куратор

Друг


Противник

• Будет способствовать победе передавая полученные впечатления, ведя вас и передавая служебную информацию или информацию о конкурентах

• Лично заинтересован в вашец победе и будет «продавать» вас в ваше отсутствие

• Предпочитает ваше решение и думает, что вы должны победить

• По просьбе предоставит вам информацию и поддержку

• Не обязательно открыто говорит о своей поддержке

• Не показывает, какое именно решение предпочитает

• Может колебаться или скрывать истинные предпочтения

• Полагает, что вы не должны победить, или предпочитает альтернативное решение

• Полагает, что ваш успех негативно повлияет на компанию или на него/нее лично

• Приложит существенные усилия для обеспечения вашего поражения

• Может быть куратором или другом одного из конкурентов

СТАТУС КЛЮЧЕВЫХ ЛИЦ

Враг

Куратор

Друг


Противник

Имя и функция контактного лица


E – аналитик

D – ответственный за

принятие решений

A – ответственный за

утверждение

Синий (факты)

Зеленый (эмоции)

Красный (результаты)

Желтый (действие)

Враг

Друг


Противник

Куратор





A

Дж. Зинк, операционный отдел

ОТСЛЕЖИВАНИЕ ПОЛИТИЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ

Составление карты отношений с сотрудниками в компании потенциального клиента позволит: определить сотрудников, принимающих решения, их

роли и отношения в организации и с вами

выявить ваши сильные и слабые стороны

сообщить эту информацию всем задействованным в продажи лицам

РЕЗЮМЕ

КВАЛИФИКАЦИОННАЯ КАРТА:

КВАЛИФИКАЦИЯ ПОТЕНЦИАЛЬНОГО

КЛИЕНТА

60Итого1 – 3 Неудовлетворительно4 – 6 Удовлетворительно

7 – 9 Хорошо10 Отлично

ИНСТРУМЕНТ: КВАЛИФИКАЦИОННАЯ КАРТА

Обозначения:

25

3Структура

проекта

7Ключевые факторы и требования

5Финансовое состояние

10Профиль

потенциального клиента

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ КЛИЕНТ

21

1Политическая

ситуация

5Принятие решения

5Соответствие

ожиданиям

10Отношения с

потенциальным клиентом

ПРОЕКТ

14

1Ресурсы клиента

10Наши ресурсы

2Относительная

ценность

1Дифференциация по конкуренто-

способности

РИСКИ

A. ИНФОРМАЦИЯ О ПОТЕНЦИАЛЬНОМ КЛИЕНТЕ

Какова сфера деятельности компании-клиента? На каком рынке работает клиент наиболее активно? Существуют ли в отрасли тенденции \ конкуренция, вынуждающие

клиента на действия?

Ключевой фактор для продажи решения: ознакомьтесь как можно более подробно с бизнесом

клиента!

A1. ПРОФИЛЬ ПОТЕНЦИАЛЬНОГО КЛИЕНТА


Каково финансовое состояние клиента? Каково типичное поведение клиента в финансовой сфере? Какое влияние оказывает финансовое состояние на планируемый проект? Определен ли бюджет для проекта, утвержден ли он? Соответствует ли бюджет потенциального клиента бюджету, необходимому

для реализации решения?

Ключевой фактор для продажи решения: проанализируйте финансовое состояние потенциального

клиента и определите возможные источники финансирования!


A2. ФИНАНСОВОЕ СОСТОЯНИЕ ПОТЕНЦИАЛЬНОГО КЛИЕНТА

Какие ключевые факторы оказывают влияние на потенциального клиента? Дано ли добро на начало ли проект? Насколько этот проект важен для потенциального клиента? Каковы причины, вынуждающие клиента на действия по проекту? Каковы сроки принятия решения? Каковы экономические или персональные последствия при отсрочке

проекта?

Ключевой фактор для продажи решения: определите срочность и важность проекта и сформулируйте

это терминами клиента!


A3. КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ И ТРЕБОВАНИЯ

Каковы требования потенциального клиента к проекту? Каковы критически важные факторы успеха потенциального клиента? Определены ли для проекта сроки и процессы реализации? На каком этапе процесса приобретения/продажи находится потенциальный

клиент в текущее время? Готов ли потенциальный клиент к выделению под проект требуемых

ресурсов? Имеет ли потенциальный клиент опыт приобретения/внедрения

программных решений?

Ключевой фактор для продажи решения: проверьте и уточните возможность клиента успешно

реализовать проект!


A4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРУКТУРЫ ПРОЕКТА

Существуют ли у нас какие-либо бизнес-отношения с потенциальным клиентом, или это будет новый клиент?

Насколько плодотворны и стабильны существующие взаимоотношения с клиентом?

Каковы потенциальные проблемные области взаимоотношений и способы решения существующих проблем?

Ключевой фактор для продажи решения: оцените, развивайте и совершенствуйте качества

взаимоотношений с потенциальным клиентом.

ПРОЕКТ

B1. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С ПОТЕНЦИАЛЬНЫМ КЛИЕНТОМ

Каковы измеримые результаты предыдущего опыта

сотрудничества?

На каком уровне осуществляется сотрудничество с потенциальным

клиентом? (генеральный директор, менеджер, пользователь и т.д.)

Какова степень культурного соответствия с компанией-потенциальным клиентом?

Насколько полно предлагаемое решение соответствует потребностями и среде потенциального клиента?

Правильно ли определены ожидания? Соответствует ли наше решение бюджету и финансовым

возможностям потенциального клиента?

Ключевой фактор для продажи решения: Установите полное соответствие между ожиданиями

клиента и поставщика.

ПРОЕКТ

B2. СООТВЕТСТВИЕ ОЖИДАНИЯМ

Определен ли процесс принятия решения/утверждения? Какие формальные и неформальные критерии будут учитываться

клиентом при принятии решения? Имеется ли информация о решениях, принятых потенциальным

клиентом в рамках предыдущих проектов?

Ключевой фактор для продажи решения: Опишите и управляйте процессом принятия решений!

ПРОЕКТ

B3. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ

Известны ли политические течения внутри компании? Как политическая обстановка влияет на принятие решения? Есть ли понимание действий, которые могли бы нивелировать

негативные по отношению к проекту течения? Каковы ключевые действующие лица этого проекта? Имеется ли поддержка спонсоров или высшего руководства?

Ключевой фактор для продажи решения: Оцените и контролируйте политическую ситуацию

потенциального клиента!

ПРОЕКТ

B4. ПОЛИТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ

Восприятие клиента– Осведомлен ли потенциальный

клиент о наших сильных сторонах?– Соответствуют ли эти сильные

стороны критериям, которые будут учитываться при принятии решения?

– Считает ли потенциальный клиент нас уникальным?

Ключевой фактор для продажи решения: Прорабатывайте ваши конкурентные преимущества

отдельно для каждого потенциального клиента!

РИСК

C1. ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ

Наше восприятие ситуацииИзвестны ли другие поставщики,

участвующие в данной потенциальной продаже?

Как мы «разруливали» сделки с их участием в прошлом?

Что делает нас уникальными по отношению к остальным?

Каковы слабые места этих участников?

Восприятие клиента– Какие ценности клиент ожидает

получить?– Насколько потенциальный клиент

уверен в достижении поставленных целей?

– Видит ли потенциальный клиент вас в поставщике предложения с необходимыми ему ценностями?

Ключевой фактор для продажи решения: Разрабатывайте предложение добавленной стоимости

отдельно для каждого потенциального клиента!

РИСК

C2. ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ЦЕННОСТЬ

Наше восприятие ситуацииПонимает ли потенциальный клиент

наши сильные стороны?Можем ли мы выразить наши преимущества в измеримых и

проверяемых метриках?Какие преимущества отличают нас от

наших конкурентов?

Есть ли у нас достаточно ресурсов sales, presales и поддержки чтобы успешно провести проект?

Может ли наша стандартная презентация \ демо охватить все наиболее критичные для клиента аспекты решения?

Ключевой фактор для продажи решения: Оцените и привлеките ресурсы требуемые для

успешной реализации проекта!

РИСК

Действительно ли предлагаемое нами стандартное решение покрывает не

менее 80% требований клиента?Задействовано ли в проекте наше

руководство? Используются ли ресурсы SAP?Можем ли мы выиграть сделку и

остаться с прибылью?

C3. НАШИ РЕСУРСЫ

Имеет ли потенциальный клиент требуемые внутренние ресурсы? Участвует ли в проекте руководство потенциального клиента? Задействована ли в достаточной мере экосистема потенциального клиента? Достаточна ли мотивация персонала потенциального клиента в отношении

проекта?

Ключевой фактор для продажи решения: Окажите клиенту помощь в привлечении своих ресурсов для успешного выполнения проекта!

РИСК

C4. РЕСУРСЫ КЛИЕНТА

СОЗДАНИЕ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ КАРТЫ

25

3Структура

проекта

7Ключевые факторы и требования

5Финансовое состояние

10Профиль

потенциального клиента


21

1Политическая

ситуация

5Принятие решения

5Соответствие

ожиданиям

10Отношения с

потенциальным клиентом

ПРОЕКТ

14

1Ресурсы клиента

10Наши ресурсы

2Относительная

ценность

1Дифференциация по конкуренто-

способности

РИСКИ

60Итого1 – 3 Неудовлетворительно4 – 6 Удовлетворительно

7 – 9 Хорошо10 Отлично

Обозначения:

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ КЛИЕНТ ПРОЕКТ РИСК

РЕЗЮМЕ: КВАЛИФИКАЦИОННАЯ КАРТА

Квалификационная карта позволяет минимизировать риски, связанные с проектом

Собственная квалификационная карта создается на основе конкретных потребностей

Роли в процессе закупки внутри компании-клиента

Название роли Описание роли

52

53

Процесс закупки, роли и рекомендации

Процесс закупки(Что делает клиент)

Лица и роли(Главный и все участники)

Рекомендации для продавца

Возникновение проблем. потребностей Главный: Генеральный директорУчастники: Собственники, ТОП менеджеры компании

Проработка вопроса Главный: Генеральный директорУчастники: Рабочая группа (сотрудники любого уровня)

Выбор решения Главный: Руководитель ИТ /СБ или бизнес-подразделенияУчастники: Рабочая группа по ИТ/СБ

Подготовка тендера Главный: Руководитель ИТ /СБУчастники:Ведущие ИТ-специалисты, тендерный комитет, эксперты

Тендер Главный: Председатель тендерного комитетаУчастники: Тендерный комитет, эксперты (Руководитель ИТ /СБ)

Управление контрактом Главный: Руководитель проектаУчастники: Выделенные специалисты-исполнители, Лицо, заинтересованное в исполнении контракта, финансы и бухгалтерия

Внедрение Главный: Руководитель ИТ /СБУчастники: Собственники, ТОП менеджеры компании, финансы и бухгалтерия

Оценка и обратная связь по проекту Главный:Участники:

54

Стратегия работы продавца в компании клиента

Люди, которые

…

с вами знакомы, готовы

предоставить информацию

заботятся, беспокоятся

принимают решение

I. Информация

III. Власть

II. Неудовлетворенност

и и Заинтересованности

Ситуация внутри компании клиента

55

• Лояльность к <> / конкурентам• Желание получить решение• Выгоды / Потери от выигрыша

<>: Личные и Бизнес• Отношение к другим ролям


<>: Личные и Бизнес• Отношение к другим ролям

• Лояльность к <> / конкурентам

• Желание получить решение• Выгоды / Потери от

выигрыша <>: Личные и Бизнес

• Отношение к другим ролям


Инком: Личные и Бизнес• Отношение к другим ролям

СпонсорВнутрен

ний заказчик

Консультанты

ОТР (ответственный за

тех. решение)

АВ – агенты влияния

Спонсор

Роль: Дает окончательное согласие на покупку вашего товара или услуги.

Этот человек может сказать «да», когда все остальные сказали «нет». Точно так же он может наложить вето тогда, когда все остальные голосуют «за».

» Контролирует денежные расходы» Выделяет средства на покупку» Распоряжается средствами по своему усмотрению» Имеет право заблокировать сделку

Для каждой сделки всегда будет только один финансовый закупщик, но иногда это может быть группа людей: совет, выборный комитет…

Внутренний заказчик

Роль: Выносит суждение о влиянии на эффективность работы, это потребитель решения и ему с этим проектом «жить» дальше

Скорее всего, ориентируется на прошлое и настоящее, и меньше интересуется будущим, за исключением вопроса: «Как это повлияет на меня (а не на мою компанию)?»

• Используют или руководят использованием вашего товара или услуги

• Имеют личную заинтересованность, так как им претворять в жизнь ваше предложение

• Прямая связь между успехом пользователя и успехом вашего товара или услуги

Часто существует множество закупщиков-пользователей

Нельзя игнорировать внутреннего заказчика

«Обходить стороной» ключевого пользователя может быть очень опасно; если вы это сделаете, то, скорее всего, будущие заказы на этот отдел будут

• обидой• отсутствием заинтересованности• прямым саботажем…

Уместно правило:

«Если кто-то собирается пользоваться моей продукцией, то он сначала должен этого захотеть.»

Ответственный за техническое решение (ОТР)

Обязанность: Проверять соответствие товараМожет сказать вам «нет», но не может сказать «да» без разрешения Финансового закупщика. Не он решает, кому достанется заказ, но он решает, кто в этом участвует.

• Анализируют уже существующие решения• Генерируют решения• Спецификация• Анализируют рынок• Оценивают бюджет• Выбирают потенциальных поставщиков• Оценивают поставщиков и решения

Часто присутствует несколько или много технических закупщиков.

Консультант

Задача: Быть проводником в данной сделке.Выигрывает, если вы выигрываете. Действует активно.

– Осведомлен о компании клиента– Готов с вами встретиться и предоставить информацию. – Предоставляет полную информацию

• Об актуальности данной цели продаж• О других закупщиках• О конкурентах по данной сделке

– Готов предоставить советы и рекомендации– Помогает вам разрабатывать стратегию, предоставляя

надежный и субъективный анализ организации клиента

Необходим по крайней мере один консультант

Ложные консультанты

«Друг»

«Информатор»

«Продавец-инсайдер»

«Наставник»

Агент влияния Роль: Консультирует Спонсора по проекту

У Спонсора практически всегда есть несколько Агентов влияния, как в своей

организации, так и вне.

Примеры АВ:

• Вендоры• Конкуренты

• Друзья Спонсора или других закупщиков• Коллеги в других компаниях

• Любовницы• Заместители

• Внутренние заказчики реализованных ранее проектов

Коммуникация и обратная связь -залог успеха

64

Выгоды от сделки

Финансовый закупщик Пользователь

Технический закупщик Консультант

65

Выгоды от сделки Финансовый закупщик Пользователь

У кого есть полномочия отпустить средства для этой

покупки?

Кто лично будет пользоваться или руководить

использованием моего товара или услуги в производстве?

Технический закупщик Консультант

Кто будет судить относительно спецификаций моего товара или услуги с целью отсева

продавцов?

Кто сможет провести меня по этой сделке?

Список вопросов уместных на этапе ОЦЕНКИ

1. С кем работают, у кого покупают?2. Что хотим улучшить?3. Есть ли проблемы, задачи?

4. Приоритеты в IТ?5. За что «дрючат»?6. Как оценивают Вашу работу?

7. На чем Вы зарабатываете?8. Структура бизнеса?9. Планы развития компании?

10.Как вы видите IТ – структуру через три года?11.Отношение руководства к IТ?12.Кто готовит и принимает решение о закупке?

13.Какие темы интересны для обсуждения?14.Знаете ли о нас?15.Какой видите нашу компанию?16.Как видите / чего ожидаете от нашего взаимодействия?

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ В ОТНОШЕНИИ КОНКУРЕНТОВ

ИМЯ КОНКУРЕНТА СТРАТЕГИЯ ТАКТИКА ДЕЙСТВИЯ

Потенциальный клиент/проект: ______________________________________

Этап 2. Возбуждение потребности

Ключевые шаги:1. Определить «цепочку принятия решения» и потенциальных потребителей

решения2. Провести работу по прояснению и формированию потребностей. При

необходимости привлечь инженеров-консультантов. 3. Развить или детализировать проблемы и потребности.4. Получить доступ к "верхам". Запросить выход на лиц, принимающих решение

(ЛПР).5. Подготовиться к "возбуждению" потребности.6. Донести "проблему" ЛПР на его "языке". Желательно установить

взаимоотношения с ЛПР. 7. Получить обратную связь. (Проблема принята, способы решения понятны,

выгоды понятны)8. Определить и согласовать совместный план дальнейших действий9. Если клиент новый или крупная сделка, то предоставить обратную связь

руководителю10. Откорректировать сделку в CRM, принять решение о продолжении работать

Цель: Получение от клиента подтверждения о возможности продажи. Определение ЛПР

Переход: Получено подтверждение возможности продажи от ЛПР. Согласован план совместных действий с ЛПР по проекту

Этап 2. Возбуждение потребности

Подготовка к "возбуждению" потребности: пересмотреть и описать потребности клиента с учетом

возможностей описать потребности бизнеса в IT-решении оценить риски (для крупных проектов и решений)

Получение обратной связи: получить подтверждение необходимости разрешения проблем

или удовлетворения потребностей от ЛПР получить подтверждение способов решения проблем,

предложенных консультантом нашей компании

Уточните потребность клиента

71

Техника SPIN :

• Ситуационные вопросы • Проблемные вопросы • Извлекающие вопросы• Направляющие

Слушайте …ЧТО клиент сказалСлушайте … что он НЕ сказал

Выясняйте … что он хотел сказатьВыясняйте ..зачем он это сказал

«Я надеюсь»/ «я думаю» НЕ работает

Этап 3. Выбор решения

Ключевые шаги:1. В ходе встреч получить информацию от заказчика (ЛПР, IT-директор,

…)

2. Подготовить решение

3. Провести презентацию

4. Откорректировать сделку в CRM

Цель: Подготовка и передача предложения заказчику

Переход: Клиентом принято решение о покупке. Заказчику направлены предложения. Получено приглашение для участия в тендере

Уточните еще раз потребность у клиента

Получение информации от заказчика:

критерии выбора решения и оценки данного проекта

ожидаемые характеристики решения

конкретизировать (подтвердить) цепочку принятия решения

резюмировать полученные сведения основными участниками (отчет встречи, ТЗ, …)



Подготовка решения:

провести анализ конкурентов по данной сделке и их решений

на основании утвержденных правил подготовить предварительное решение (правила взаимодействия с инновационными департаментами, с РУ, с отделом сопровождения...)

в ходе предварительных, неформальных презентаций основным участникам провести актуализацию потенциальных ожиданий клиента от решения, проблем и возражений

Проведение презентации:

предоставить решение и план его внедрения ЛПР;

получить обратную связь; внести готовое предложение (техническое и

финансовое с детализацией начальной стоимости);

обосновать предполагаемую стоимость; обсудить критерии успешности

проекта/решения


Важно в работе с клиентом показать, рассказать, дать почувствовать и понять

ВЫГОДУ в совершении покупки!

ХАРАКТЕРИСТИКА

!ВЫГОДА!ПРЕИМУЩЕСТВО

80

Основной принцип

Нет проблем,

Нет перемен

Проблема = Боль

Критические проблемы бизнеса или потенциально потерянные

возможности

КАРТА ПРЕДЛОЖЕНИЯ ЦЕННОСТИ

ПОТЕНЦИАЛЬНАЯ ЦЕННОСТЬ: Потенциальная ценность продукта или услуги,

приобретенных клиентом…

В правильное время

По соответствующей цене

Согласно конкретным требованиям клиента

ЧТО ТАКОЕ ПОТЕНЦИАЛЬНАЯ ЦЕННОСТЬ?

ЦЕЛИ ВЫДЕЛЕНИЯ ПОТЕНЦИАЛЬНОЙ ЦЕННОСТИ

– Расстановка акцентов – Описание и разъяснение

преимуществ, которые получит клиент

– Непротиворечивый подход к процессу продажи

– Основа для разработки стратегии и тактики продажи

6

1 2

45

ПРЕДЛОЖЕНИЕ

КАРТА ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Какие факторы являются решающими для успешности проекта?

Чего клиент хочет добиться?Почему потенциальному клиенту

необходимо действовать?

Почему именно наша компания, а не другая?

В чем состоит потенциальная ценность для клиента (измеряемая,

насколько это возможно)?

В чем заключается предлагаемое решение?

3

6

1 2

45



3

Цель: стать наиболее доходным

поставщиком услуг на рынке консультаций

по вопросам продаж в сфере ИТ

Ценовое давление, в результате чего

мелкие игроки с низкими доходами

вынуждены уходить с рынка

Два специалиста с полной занятостью

в течение 3 месяцев и исполнительные

спонсоры

MaxConsult: интегрированные решения CRM

и FIN

MaxConsult: оптимизация ресурсов проекта

База знаний с "бэк-офисом"

Расширение основного бизнеса на 20%

Повышение прибыльности на 40%

Был разработан образец решения для

консалтинговых компаний в сфере

продаж.








6

1 2

45



3

Стремление стать наиболее доходным

поставщиком услуг на рынке консультаций

по вопросам продаж в сфере ИТ

Ценовое давление, в результате чего

мелкие игроки с низкими доходами

вынуждены уходить с рынка

Два специалиста с полной занятостью в

течение 3 месяцев и исполнительные

спонсоры

MaxConsult: интегрированные решения

CRM и FIN

MaxConsult: база знаний ресурсов проекта

с "бэк-офисом"

Расширение основного бизнеса на 20%

Повышение прибыльности на 40%

Был разработан образец решения для

консалтинговых компаний в сфере

продаж.

Видение

Индикаторы Проблемы








РЕЗЮМЕ: КАРТА ПРЕДЛОЖЕНИЯ

– Предложение позволяет четко описать потенциальную ценность решения для компании

– Нет потенциальной ценности – нет сделки!

ОТНОШЕНИЕ К ПОКУПКЕ:

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ГОТОВНОСТИ

КЛИЕНТАК ИНВЕСТИЦИЯМ

ОТНОШЕНИЕ КЛИЕНТА К ИНВЕСТИЦИЯМ

ДОСТИЖЕНИЕ ВЗАИМОПОНИМАНИЯ С КЛИЕНТОМ

ДВИЖЕНИЕ ВМЕСТЕ С КЛИЕНТОМ ШАГ ЗА ШАГОМ

ОБОРОНИТЕЛЬНАЯПОЗИЦИЯ

ИНИЦИАТИВНЫЙПОДХОД

ОТСУТСТВИЕНАПРЯЖЕННОСТИ

ОСВЕДОМЛЕННОСТЬ АКТИВНАЯПОЗИЦИЯ

- - - o + ++

КОНТРОЛЬ ДЕЙСТВИЙКЛИЕНТА

ВЕ

РО

ЯТ

НО

СТ

Ь

ПР

ИО

БР

ЕТ

ЕН

ИЯ

ГОТ

ОВ

НО

СТ

Ь К

П

РИ

ОБ

РЕ

ТЕ

НИ

Ю

ПРОБЛЕМЫ

ИНДИКАТОРЫ

ВИДЕНИЕ

РАЗВИТИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ КЛИЕНТА

ГОТ

ОВ

НО

СТ

Ь К

П

РИ

ОБ

РЕ

ТЕ

НИ

Ю

ВЕ

РО

ЯТ

НО

СТ

Ь

ПР

ИО

БР

ЕТ

ЕН

ИЯ

- - - o + ++

Менеджер продаж должен понять и управлять

приоритетами клиента при приобретении, либо

изменить их таким образом, чтобы они полностью

совпадали с его предложением

Менеджер продаж должен преподнести картину успеха,

которая основана на предлагаемом решении

Менеджер продаж должен добиться взаимопонимания и

довести до клиента те индикаторы, которые вынуждают

компанию на действия





- - - o + ++

РАЗВИТИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ КЛИЕНТА: ДОСТИЖЕНИЕ ВЗАИМОПОНИМАНИЯ

• Потенциальный клиент не осознает наличия проблем

• Потенциальный клиент не осведомлен о том, что имеющаяся проблема может быть

решена, либо применяемые индикаторы не выявляют наличия проблемы

• Потенциальный клиент уже имел некоторый опыт использования решения, но он оказался

неуспешным, и дальнейшие попытки были прекращены

• Решения, рассматриваемые до сих пор, оказались слишком дорогостоящими, слишком рискованными или слишком

сложными

КАКОВЫ ИНДИКАТОРЫ В

КОМПАНИИ?

Менеджер продаж должен добиться

взаимопонимания и довести до клиента те индикаторы, которые

вынуждают компанию на действия




ГОТ

ОВ

НО

СТ

Ь К

П

РИ

ОБ

РЕ

ТЕ

НИ

Ю

ВЕ

РО

ЯТ

НО

СТ

Ь

ПР

ИО

БР

ЕТ

ЕН

ИЯ


• Потенциальный клиент осознал, что имеется

проблема• Потенциальный клиент признает, что индикаторы

указывают на наличие проблемы, но не видит

решения этой проблемы• Потенциальный клиент готов обсудить проблему с менеджером продаж или

поставщиком• Потенциальный клиент не

имеет достаточных стимулов для перехода к

активной позиции

КАКОВО ВИДЕНИЕ

КОМПАНИИ?

Менеджер продаж должен преподнести картину

успеха, которая основана на предлагаемом решении

- - - o + ++

РАЗВИТИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ КЛИЕНТА: ФОРМИРОВАНИЕ ВИДЕНИЯ




ГОТ

ОВ

НО

СТ

Ь К

П

РИ

ОБ

РЕ

ТЕ

НИ

Ю

ВЕ

РО

ЯТ

НО

СТ

Ь

ПР

ИО

БР

ЕТ

ЕН

ИЯ


• Потенциальный клиент принимает на себя

ответственность за решение проблемы и задает новые

целевые установки индикаторов

• Потенциальный клиент может ответить на вопросы о

том, кто, каким образом и когда может решить его

проблему• Потенциальный клиент

осведомлен о том, какие действия необходимо

предпринять для решения проблемы, и готов к запуску

проекта

РАЗВИТИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ КЛИЕНТА: УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕМ О ПРОЦЕССЕ ПРИОБРЕТЕНИЯ

КАКОВО СООТВЕТСТВИЕ

МЕЖДУ ВИДЕНИЕМ КОМПАНИИ И

СПОСОБНОСТЬЮ ПОСТАВЩИКА РЕШИТЬ

ПРОБЛЕМЫ?Менеджер продаж должен

понять и управлять приоритетами клиента при

приобретении, либо изменить их таким

образом, чтобы они полностью совпадали с его

предложением

- - - o + ++




ГОТ

ОВ

НО

СТ

Ь К

П

РИ

ОБ

РЕ

ТЕ

НИ

Ю

ВЕ

РО

ЯТ

НО

СТ

Ь

ПР

ИО

БР

ЕТ

ЕН

ИЯ


Если клиент уже проводит инициативный поиск среди имеющихся на рынке

решений, существует высокий риск сравнения предложения поставщика с

предложениями других поставщиков на основе цены, которая в каждом случае может оказаться основным поводом к

отказу от приобретенияВЫ В ДАННОМ СЛУЧАЕ НА "СКАМЕЙКЕ

ШТРАФНИКОВ"

ОПАСНОСТЬ ИНИЦИАТИВНОГО ПОИСКА РЕШЕНИЯ

ВЫСОКАЯ СТЕПЕНЬ

РИСКА

- - - o + ++


ПРЕВЕНТИВНЫЙПОДХОД



ГОТ

ОВ

НО

СТ

Ь К

П

РИ

ОБ

РЕ

ТЕ

НИ

Ю

ВЕ

РО

ЯТ

НО

СТ

Ь

ПР

ИО

БР

ЕТ

ЕН

ИЯ

БОЛЬШИНСТВО ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ КЛИЕНТОВ НЕ ГОТОВО К ПРИОБРЕТЕНИЯМ

БОЛЬШИНСТВУ КЛИЕНТОВ ТРЕБУЕТСЯ СОДЕЙСТВИЕ ДЛЯ ПЕРЕХОДА К

КАЧЕСТВЕННОМУ СОСТОЯНИЮ + ИЛИ ++:От "создания потенциальной возможности" (маркетинг) к

"созданию потребности" (продажи)

- - - o + ++


ПРЕВЕНТИВНЫЙПОДХОД



ГОТ

ОВ

НО

СТ

Ь К

П

РИ

ОБ

РЕ

ТЕ

НИ

Ю

ВЕ

РО

ЯТ

НО

СТ

Ь

ПР

ИО

БР

ЕТ

ЕН

ИЯ

Успешная презентация включает: Описание ситуации. Выдвижение идеи. Объяснение, КАК это будет работать ? Резюме: еще раз о плюсах.

Если все эти этапы пройдены успешно, то

вероятность успеха значительно возрастает

Презентация

Разный клиент «слышит» по разному – не используйте шаблонов

Помните: заказчик все равно любит креативность …

…Но она должна быть осязаемая

Аргументируйте и обсуждайте варианты

Закрытие сделки

4 Steps to Closing the Deal

• Tune Your Radio To WIFM• Ask For The Deal• Stop Selling• Closing the deal with confidence

1. “Tune your Radio to WIFM”

• WIFM – “What’s In it For Me?”• This is the favorite and only station your

client listens to– Know why they are buying– Remind them why they are buying– Only talk to them about how this deal will help

them!

2. Ask for the Deal

• You have identified your clients needs• You have presented a consultative

solution to their needs• You have earned the right to ask them to

buy your recommended solution…So Ask!

3. Stop Selling

• Your clients know what they want • They asked you to provide it and you did!• The more you talk the more they think

you are not done providing the solution• Stop talking and let them decide to decide

4. Close the Deal

• Closing is about confidence– If your client feels you have confidence in

your solution, they will have confidence in your solution

– Confidence comes from preparation– Role play your final presentation and prepare

answers to objections

Этап 4. Конкурс (тендер)

Ключевые шаги:1. Конкретизировать полученную информацию о тендере

2. Сформировать тактику участия, принять участие, оценить наши шансы

3. Провести финальные торги

4. Получить результаты тендера

5. В случае проигрыша или выигрыша в крупной сделке, донести информацию непосредственному руководителю, провести анализ. Составить план улучшений в работе

Цель: Победа в тендере

Переход: Получено письменное уведомление о результатах участия в тендере. В случае выигрыша согласованы основные положения контракта (финансовые условия, сроки реализации, спецификация), информация донесена до непосредственного руководителя, проведен анализ тендера


Информация по тендеру:

состав тендерной комиссии процедура проведения тендера (открытые

торги, запрос ценовых предложений, …) потенциальные участники тендера

оценка рисков и анализ наших возможностей оценка и проработка условий контракта

109

Дисциплина работы с клиентомПричины «провалов» в тендерах

• Пропустили сделку, поздно узнали о тендере

• Не являлись экспертами в глазах клиента• Недостаточно подготовили тендерную

документацию• Не знали всю схему принятия решения у

клиента• Не знали или недооценили конкурентов• Не смогли организовать оставшихся

участников тендера• Не смогли договориться с конкурентами• Не информировали наш «head office»,

чтобы они давили конкурентов• Не проявили гибкость в выполнении

условий тендера (цена, функциональность, вендоры)

• Не успели подготовить тендерную документацию

• Не прошли квалификацию• Не договорились с регулирующими

органами• Ошиблись при подготовке тендерного

предложения• Неправильно или не полно подготовлено

решение• Не смогли подготовить Уникальное

Торговое Предложение• Не в состоянии конкурировать по цене• Неверно определили критерии оценки• Нерегулярно посещали клиента• Произошла смена руководства или состава

тендерной комиссии во время тендера• Не выяснили бюджет и финансирование –

формально ведем тендер• Все решено заранее• Не смогли «завалить» проигранный

тендер

Как организации закупают: смена правил

Требования Компания A Компания B Компания C

X X“Удалить”

“Добавить”


Тактика участия в тендере:

подстроиться/изменить условия тендера под наши конкурентные преимущества

подготовить предложения на тендер получить агента влияния в тендерной комиссии

при необходимости, отменить тендер по возможности получить информацию о

предложениях конкурентов провести корректировку предложения

Этап 5. Контракт

Ключевые шаги:

1. Определить команду подготовки контракта2. Определить дату подписания контракта3. Определить процедуру подписи контракта со стороны заказчика

4. Согласовать форму контракта и уточнить условия, полученные на предыдущем этапе с заказчиком (фин., технич., бухгалтерией, …)5. Подписать контракт

6. Разместить подписанный контракт на портале, оригинал в бухгалтерию, копию себе в документы7. Откорректировать сделку в CRM

Цель: Заключение контракта по результатам конкурса (тендера)

Переход: Подписан контракт

Этап 6. Поставка (внедрение)

Ключевые шаги:1.Осуществлять контроль реализации сделки (проекта) на основании

установленных правил (отслеживать сроки по договорам, логистику, подготовить документы, …)

2. Подписать документы и передать их в бухгалтерию

3. Получить обратную связь после внедрения и проанализировать полученную информацию

4. Откорректировать сделку в CRM

Цель: Успешное завершение внедрения (поставки). Выполнение договорных обязательств. Закрытие документов

Переход: Внедрение (поставка) завершено. Документооборот и расчеты завершены

Этап 7. Закрытие

Ключевые шаги:1. Проверить наличие и соответствие документов2. Разработать новые потребности. Определить новые возможности

• получить рекомендательное письмо, благодарность;• наметить планы дальнейшего взаимодействия с ЛПР, агентом

влияния.3. Если сделка выше 5% от годового оборота, то возможно провести

фуршет

Цель: Закрытие сделки (Технический этап). Проверка наличия и точности документов в бухгалтерии

Переход:- Все документы закрыты- Рекомендательные письма и благодарности получены- Намечен план и ориентировочные сроки дальнейшего взаимодействия

Стратегия продаж

116

Ключ к победе - это не только победы над врагом, но и победа над его стратегией; в этом заключается

его уязвимость.

Cyн Це

117

5 видов стратегий

ФЛАНГОВАЯБ

ОКО

ВА

Я

РАЗВИВАЮЩАЯ

ЛОБО

ВАЯ

ЗАЩИТНАЯ

Стратегии

атаки

Стратегии сохранения

позиции

•5 основных стратегий поддержания конкурентоспособности:

–Оборонительная позиция

–Наступление

–Фланкирование

–Занятие ниши

–Отступление•Самым крупным конкурентом является текущее положение вещей (статус-кво)

•Определите конкурента по данному проекту и разработайте стратегию с соответствующей тактикой и планом действий

конкурирующая стратегия

Начало

Есть ли обоснованный

повод для действий или

могли бы Вы его найти?

Конкурентно-способны ли Вы?

Есть ли у Вас 3:1 преимущество?

Способны ли Вы изменить или дополнить критерии

Покупки?

Есть ли незанятый сегмент/ ниша в компании, которую Вы могли бы выиграть?

Есть ли клиент, которого нужно защищать?

Есть ли доход в будущем или стратегическая

ценность?

Закрыть

Лобовая

• Решение • Репутация

Боковая• A >B• A > A+1

Защита

• Отделить• Изолировать

Развитие• Инвестировать• Отложить

Фрагментальная

• Ниша• Сосуществование

Н

Н

Н

Н

НН

Д

Д

ДД

Д

Д

Д

Победа 3:1

Влияние

Планируйте вашу активность

Account Planning

Global Marketplaces(Communities)

Global AllianceAccounts

Global Accounts

Local Key Accounts

Local Accounts

Indirect channel

Local Marketplaces(Communities)

Country/locallevel

Grouplevel

SAP in non critical processes

• Low dependency on SAP• Highly standardized

solution• Low consulting involvement.Type of client

SAP in business critical processes

• Customer Core processes• SAP as partner in building new

customer businesses (e. g. dot-coms)• Partly standardized• High business process/solution/system

integration consulting

Сегментация клиентов Account planning Opportunity planning

ACCOUNT PLAN

I. Account Profile

II. Organization chart / Associated Companies

III. Positioning of customer in the market

IV. Business relationships with SAP

V. Software/IT infrastructure

VI. Account strategy

VII. Customer Competence Center

VIII. Care concept

Account Opportunity (...)

Account Opportunity 2

Account Opportunity 1

OPPORTUNITY PLAN

I. Description of opportunity

II. Involved parties

III. Value proposition

IV. Procedure for exploiting

the opportunity

+

+

+

Процесс непрерывной работы с клиентами

Планирование работы с клиентом Управление отношениями Мониторинг текущих проектов Неустанная забота о клиенте

Маркетинговое планирование Генерация потенциальных

клиентов Оценка Возможности

Эксплуатация Постоянное развитие

Формирование программыПодготовка проектаРеализация проекта Заключительная

Понимание Решение Доказательство Обоснование Соглашение

Поиск

Анализ

Реализация

Непрерывная работа с клиентом

Эксплуатация ипостоянное развитие

Будет проактивными

Прояснение потребностей

Ваша сила

Photo by Matti Mattila

Каждый знает свой

маневр!

Обеспечьте слитную работу всей нашей команды у Заказчика

Что должен уметь продавец? Письменно готовиться к каждой встрече по продажах (в соответствии с

алгоритмом)

Готовить и использовать вступительное слово и конкретные фразы для «передачи хода» контрагенту

Привлекать внимание и вызывать интерес клиента

Применять технику выяснения интересов другой стороны (прояснять и актуализировать проблемы клиента)

Эффективно применять вопросы в ходе переговоров о продажах

Готовить эффективные презентации

Считывать и использовать сигналы покупки (Уместно использовать техники закрытия сделки)

Использовать технику: «Предъявление позиций - выяснение приоритетов другой стороны - обмен предложениями - наработка вариантов соглашения»

Использовать возможности повышения лояльности клиентов к компании (поддерживать взаимоотношения после заключения контракта)

Проактивность Желание Реальная потребность Качество КП Прогноз Account планировани Навыки продаж Презентационные

Управление людьми

Основные области контроляМониторинг &

Инспекция

Эффективность продавца

141

ОтношенияДизайнПлан

МотивацияКомпенсацииПоощрения

Производительность- Объем продаж - % Плана/Квоты- Затраты- Прибыльность- Удовлетворенность клиентов- Отчетность

Действия поуправлениюпродажами

Факторыпроизводительности

Критерии оценки производительности

Обучение

Подбор персонала

Внедрение

Предрасполо-женность

Знания и навыки

Уровень мотивации

Понимание продавцамидолжностных требований и своей роли:- Точность- Неопределенность- Конфликт

Эффективность продавца

Влияние среды

Оценка и контроль

142

Оценка и контроль

Обратная связь

Действия по управлению продажами

Критерии оценки производительности

Результаты

Объем продаж % Плана/КвотыЗатраты Прибыльность Удовлетворенность клиентов Отчетность

Оценка и контроль работы службы продаж- Анализ продаж- Анализ затрат- Оценка персонала

Отношения с клиентами/партнерами…

Дизайн (структура, должности, территория, процессы, квоты, KPI)

Планирование…- Прогноз спроса- Бюджет & Квоты - Моделирование

Внедрение- Подбор и мотивация персонала- Отчетность персонала- Анализ и Оценка

Мотивация

Светящие глазки

Дорожная карта

• M –Management (Управление продажами)• I – Information (Информация)• L – Leads (Возбуждение потребности)• E – Execution (Управление исполнением) • N – Needs (Потребности)• A – Achievement (Цели и задачи)

И помните: Купите у нас –не работает….

заказчик должен быть счастливым

Ведь мы настоящие супергерои

Красиво и приятно

А большие продажи

Спасибо

Эдуард Савушкин[email protected]Тел +380 67 2390291

mailto:[email protected]

"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард...

Business

savushkin incom

deal

information

management

clients

eduard

leads