2 cultura organizationala

5/21/2018 2 Cultura Organizationala

1/67

Cultura organizaional.mbuntirea

capacitilor personalede leadership

colaborativ.

Valentina Cojocaru,expert


2/67

INSTITUIE

ORGANIZAIE

&


3/67

Sisteme de

control,

norme,

reguli Sistem devalori

Structuri

de putere,

organiza

torice,

tehnologii

Simboluri,ceremonii,

tradiii,

sloganuri

Mituri,

ntmplri,

eroiRitualuri,rutine,

credine

Paradigma

culturala

organizaie

i


4/67

METAFORAAISBERGULUI


5/67

ncercai sprivii cultura unei organizatii cape un aisberg.

Ceea ce vedeti la suprafata (simboluri,sloganuri, ritualuri, ceremonii, mituri ieroi, modele comportamentale,jargonul)

este cladit pe o realitate mult maiprofunda: elementele vizibile ale culturiise pot baza pe o serie devalori, conceptii,norme, credine conductoare,reprezentri, nelesuri, modele de gndire(inclusiv profesionale), ideologii i intuiiiascunsepuse sau nu in discutie,

susinute sau nu n mod contient. Ca manager va dati seama ca este imposibil

de schimbat ceea ce se gaseste lasuprafata, fara a schimba si parteaascunsa, invizibila.


6/67

Rituri, simboluri

Personalitate

managerSisteme de

comunicare

Strategii Sisteme deconducere

Structuri,

proceduri

Cultura

organizaiei


7/67

Cultura organizaional ieficacitatea

1.Selecia i

angajarea

membrilor

Cultura organizaional

2. Funciimanageriale

planificare

organizareconducerecontrol

3. Caracteristiciorganizaionale

comportament

structurprocese

Eficacitatea

organizaionalproducie,

-eficien;

-satisfacie;

-dezvoltare;

-adaptare;

-supravieuire

Factori de

mediu-norme

sociale;

-nivel

educaional;

-credine

politice;

-evenimente iistoria naional;

4. Excluderea

membrilor

deviani


8/67

Cultura

organizaional

Cultura organizaionaleste unansamblu specific de valori, de

credine, reguli, norme i ci degndiremprtite de membrii uneiorganizaii i care sunt transmise

noilor membri drept corecte.


9/67

Cultura

organizaional


10/67

Relatiile dintre diverse componente

ale culturii organizationale.
http://www.clubafaceri.ro/i/articles/15-06-04fig3.gifhttp://www.clubafaceri.ro/i/articles/15-06-04fig3.gifhttp://www.clubafaceri.ro/i/articles/15-06-04fig3.gifhttp://www.clubafaceri.ro/i/articles/15-06-04fig3.gifhttp://www.clubafaceri.ro/i/articles/15-06-04fig3.gifhttp://www.clubafaceri.ro/i/articles/15-06-04fig3.gif


11/67

11

Cultura organizaional

Cultura organizaionaleste unmecanism complex la baza caruia st

ntotdeauna resursa uman. Cultura interneste cea care susine oorganizaie constituind cea maiputernicforde coeziune,permindu-le membrilor ei sa aiboviziune comunasupra evenimentelori oferindu-le stabilitatea de careorganizatia are nevoie pentru asupravietui ntr-o lume n continuschimbare.


12/67

In componenta culturalputem distingeunele elemente vizibile cum ar fi:

comportamente si limbaj comun,ritualuri si simboluridar preponderentavem componente mai putin vizibile:perceptii si reprezentari despre ce evaloare in organizatie, mituri,standarde empirice despre ce inseamna amunci bine si a te comporta corect,despre cum se fac lucrurile pe aici, etc.


13/67

Dincolo de aceste obiective, fiecareorganizatie creaza, in timp, un spiritde corp, orgoliu profesional,

care sunt continute in modurilecomune prin care membrii ei auinvatat sgndeasc, ssimt, saactioneze.

Pentru aceasta, organizatia folosesteun intreg arsenal de instrumente:uniforme, insigne, medalii, sistemulde recompensepedepse, etc.


14/67

innd cont de diverse definiii din literaturn problema vizat putem conchide cu referinla natura culturii organizaionale:

Cultura este creatn mod activ prin aciunileoamenilor din organizaie i nu este dat.

Cultura este implicit n mintea membrilororganizaiei i exist ca o percepie sau ca o definiiesocial acceptat.

Cultura este mprtit, se refer la standardeleagreate i acceptate de comportamente, valori iconvingeri, este cleiul social care ine organizaiampreun.

Cultura este transmis noilor membri din organizaie

printr-un proces de integrare social. Cultura este o atmosfer i se refer la cum e slucrezi n aceast organizaie

Cultura reprezint modele de comportament, acestease refer la cum se fac lucrurile pe la noi.


15/67


16/67

Finalitate concret.

Organizaia, ca invenie socialdestinatrealizarii unor obiective prin efort de

grup, are o finalitate concret. Eaurmareste, in primul rnd, ndeplinireacelor trei mari obiective:

1) rezolvarea sarcinilor/misiunilor;

2) crearea unui cadru de muncaadecvat;

3) crearea unei imagini, prestigiu.


17/67

Edgar Schein, 1985, a elaborat o definitie mai complexaa culturii organizaionale, analitica, care in faptreuneste puncte de vedere ale mai multor teoreticieni sipracticieni. El considera cultura organizaionala ca fiind:

regulile de comportament observate cnd oameniise intlnesc, cum ar fi limbajul folosit simodalitatile de exprimare a stimei si respectului;

normele care se dezvolta in cadrul echipelor delucru;

valorile dominante adoptate de organizatie privindserviciile;

filosofia care calauzeste politica unei organizatii

fata de proprii angajati si beneficiari; regulile statornicite in organizatie pentru o

functionare eficienta; spiritul si climatul prezente in organizatie,

exprimate prin design, confort si felul in care

membrii organizatiei iau contact cu cei din afara ei.


18/67

Cultura organizaional poate fi msurat naccepiunea lui Gh. Gh. Ionescu prin

urmtoarele 10 caracteristici:

1. Iniiativa individual, gradul de responsabilitate, libertate i independen de carese bucur indivizii.

2. Tolerana dat de risc, gradul n care salariaii snt ncurajai s fie inovativi i iasum riscul.

3. Direcia, gradul n care organizaia creaz obiective clare i performana

acceptat, scontat.4. Integrarea, gradul n care unitile din organizaii sunt ncurajate s opereze, i

s acioneze ntr-o manier coordonat.5. Sprijinul managementului, gradul la care managerii prevd comunicare clar,

asisten i sprijin pentru subordonaii lor.6. Controlul numrului de reguli i reglementri i cantitatea supravegherii directe

care este folosit pentru a supraveghea i controla comportarea salariatului.

7. Identitatea, gradul n care membrii se identific cu organizaia ca un ntreg maimult dect cu primul lor grup de munc sau domeniul experienei profesionale. 8. Sistemul de recompensare, gradul n care alocaiile de recompensare snt bazate

pe criteriile de performan ale salariailor, n contrast cu vechimea, avorismuletc.

9. Tolerana conflictului, gradul n care salariaii snt ncurajai s rezolve conflictelei s fie deschii la critic.

10. Modelele de comunicare, gradul n care comunicaiile organizaionale sntrestricionate la autoritatea ierarhiei formale.


19/67

nelegerea complet a culturii organizaionale poate fidoar prin cunoaterea tipurilor de culturi. Una din celemai cunoscute tipologii este cea elaborat de Handy(1978) care a identificat patru culturi tipice:

1. Cultura Puterii sau cultura pnz de pianjen.Aceast cultur are o surs central de putere curaze de influen, emannd din ea. Deciziile i

controlul aparine centrului, membrii organizaiei nuau ca regul acces la resurse. Conducereaorganizaiei este localizat n persoanaconductorului, fiind orientat spre putere idepinde de dorina i abilitatea acestuia de aadministra recompense i pedepse / sanciuni.

Criteriul de existen este eficiena n astfel deorganizaii orientate spre putere, prin exploatarea lamaximum a potenialul membrilor de ctre liderulorganizaiei. O astfel de cultur poate ficaracteristic mai mult organizaiilor mici n care

liderul poate s-i asume conducerea deplin.


20/67


2. Cultura roluluisau cultura templusebazeaz pe logic i raiune conducerea fiindplasat n acoperiul templului, care se

sprijin pe coloanele templului sectoareputernic specializate. n aceast cultur roluleste mai important dect persoana caredeine postul, iar performana peste ideasupra rolului nu este cerut i esteadesea vzut ca discriptiv. Aceast cultureste proprie mai mult mediilor stabile ischimbrilor tehnologice lente i promoveazn fond birocraia.


21/67


3. Cultura sarciniireprezentat prin structura reeasau matricepune accentul pe realizarea sarcinii ieste orientat spre persoan. Forma principal aputerii este cea a expertului larg dispersat, cultura

fiind tipizat de un ethos al echipei. Aceast cultureste extrem de adaptabil i flexibil i deci cea maipotrivit pentru situaiile unde sensitivitatea ca icapacitatea de a rspunde pieei este important. nmajoritatea sa activitatea n astfel de cazuri esteorganizat pe proiecte. Personalul implicat n

realizarea sarcinilor proiectului formeaz o echip,care acioneaz n contextul unui managementparticipativ prin integrare a intereselor colectivului ia persoanelor n parte. Etapa managerial nu esteseparat rigid de etapele de execuie, funciile de

conducere i cele de execuie se mbin.


22/67


4. Cultura de tip persoanse ntlnetemai rar n organizaii i secaracterizeaz prin faptul c individulreprezint centrul i aceasta poateexista acolo unde nu exist un elglobal. Exemple ar putea fiparteneriatele de profesioniti cum

snt asociaiile de profesioniti ndomeniu sau forme mici deconsultan (avocai).

D i !


23/67

De retinut! Cultura organizaionala foloseste simboluri de

suprafata si simboluri de profunzime. Diferenta dintre acestea se aseamana cu diferenta

dintre faa stralucitoare a reclamei i realitatea de peteren. Cultura organizaionala este diferit vazuta de membrii

ei sau de persoanele din afara. Acestia din urma isiformeaza o prima impresie in functie de simbolurile desuprafata.

De multe ori apar deosebiri in interpretarea culturii

organizationale chiar si in interiorul ei(in special inorganizatiile mari)intre comanda unitatii si restulmembrilor.

Atunci cand comanda are tendinta de a se izolaoarecum de ceea ce se petrece in unitate, ajung sacreada ei insisi in miturile pe care le creaza pentruuzul persoanelor din exteriorul organizatiei.

Aspectele ascunse, insesizabile ale culturiiorganizatonale actioneaza asupra membrilororganizatiei, independent de vointa acestora,determinanndu-le personalitatea si comportamentul derelatie.

In principal cultura organizaionala vizeaza modul cumse executa munca si cum sunt tratati oamenii.

D ti t!


24/67

De retinut! misiunea si imaginea oganizatiei (mandria de a face parte

din organizatie, dorinta de a mentine un standard etic alserviciilor, respectul opiniei publice, spirit inovator;

vechimea in munca si autoritatea; importanta diverselor posturi is functii de conducere; modul in care sunt tratati oamenii (atentia acordata

oamenilor is nevoilor lor, tratament echitabil satfavoritisme, privilegii, respect pentru drepturileindividuale, posibilitati de instruire is perfectionare,recompensare is motivare);

rolul femeilor in conducere is in alte posturi; criteriile de selectie pentru posturile de conducere is

supraveghere; organizarea muncii is disciplina; stilul de conducere is administrare; circulatia informatiilor is gradul de accesibilitate al

acestora; posibilitati de comunicare; procesele de luare a deciziilor; relatiile interpersonale stabilite in organizatie; modul de abordare a conflictelor identificarea cu organizatia.


25/67

Lucrul n echipe

25


26/67

Leadershipul

II


27/67

27

Putei porni de la urmtoarele elemente:

1.) trei trsturi pozitive care tecaracterizeaz;

2.) dou realizri de care eti mndru;3.) un obiectiv de scurt durat al tu;4.) un obiectiv de lung durat;

5.) dou trsturi pentru care crezi cte apreciaz prietenii ti;

6.) dou trsturi ale tale pe care aidori s le schimbi.

Lucru individual.

Realizai un proiect personal ntr-un format care v avantajeaz


28/67

28

Definiia leadershipului

Un lider poate fi definit ca fiind:Cineva care ocup o poziie n cadrul unui grup,influeneaz pe alii n funcie deateptrile poziiilor

ocupate i coordoneaz i direcioneaz grupul pentruatingereascopurilor propuse. (Raven, 1976)

Leadershipul de echippoate fi considerat o extensiea definiiei de mai sus:

Proces de influenare reciproc manifestat ntre un lider icei care l urmeaz pentru a atingescopuri specifice degrup, organizaionale i de societate. (Avery, 1990)

St d t l lit tii ISO EFQM


29/67

Standartele calitatii ISO, EFQM


30/67

Modificarea comportamentului

Individul A + Experien trit Individul A*

Comportament a + Urm Comportament a*


31/67

Modificarea comportamentului

Individul Acaracterizat princomportamentul a,triete o experien

care laso urmn organizarea sa psihic.Aceast urm modific

comportamentul a, care se transformntr-uncomportamentul a*.

Individul A, caracterizat printr-o noucompeten, este modificat n capacitilesale adaptive i devine un Individ A*.


32/67

32

Fiind implicaintr-un grup comunitar sau o organizaieatunci nmod sigur vei avea nevoie de competene specificeleadershipului pentru a putea realiza ceva cu adevrat

important.

i de fapt unul din lucrurile cele mai importante pe care un lider lepoate face este s asigure cadrul i s ncurajeze formarea unor noilideri n cadrul organizaiei, companieisau comunitii respective.

Liderii sunt cei care fac ca lucrurile s se ntmple.

Ei au viziune, auiniiativ, pot influena oamenii, pot facepropuneri, pot organiza logistica necesar, pot soluionaanumiteprobleme, duc lucrurile pn la capt i, mai ales, i asumresponsabiliti.

Leadershipul este cea mai importantresurs ntr-un proces de mbuntire a

comunitilordin care facem parte.


33/67

Calitile principale ale leadershipului:caracterul, viziunea, comportamentul i

ncrederea

Caracterul

Caracterul comport mai multe elemente din care menionm:

Prezena umorului i a modestiei i nclinaia natural de a trata

persoanele din organizaie n mod egal. Contieni de propriile limite i oneti n ceea ce privete propriile

puncte tari, slbiciuni i sinceri n eforturile de perfecionare personal.

Curioi i abordabili ntr-o msur care s ncurajeze alte persoane sofere un rspuns (feedback) sincer i s sugereze noi idei.

Deschii i capabili s respecte competitorii sau adversarii, s nveede la acetia dace cazul, att n ceea ce privete leadershipul sausituaiile legate de anumite tranzacii, afaceri etc.

Orientai spre aciune i dornici de a atinge scopul propus prin mijloace

oneste i eforturi continue.33


34/67

Calitile principale ale leadershipului:caracterul, viziunea,comportamentul i

ncrederea

Viziunea

Liderii au o viziune clar i complet despre

ceea ce trebuie realizat / atins i pottranspune aceast viziune n scopuri iobiective clare. Liderii sunt determinai s i

ating viziunea i sajute la identificarea iimplementarea obiectivelor i aciunilor careconverg spre acea viziune.

34


35/67

Calitile principale ale leadershipului:caracterul, viziunea, comportamentuli

ncrederea

Comportamentul

Vor aciona pentru i vor urmri continuu implementarea aciunilor propuse;

Vor creea i creiona schimbrile i nu vor adopta un comportament pasiv, vorchestionasituaiile existente i vor refuza genul de rspunsuri care spun c "nu am mai fcutniciodat aa ceva";

Vor valorifica oportunitile prezentului fr a compromite nevoia de a investi i aconstrui pentru viitor;

Se vor dezvolta ntr-un spaiu de munc liber, se vor focaliza pe rezultate, mereucontieni de faptrul c se pot face foarte multe dac nu conteaz cine este persoanacreditat pentru succes;

Vor evalua i vor utiliza resursele umane doar pe baza performanelor i potenialului

fiecruia; Vor gndi pozitiv i vor cuta toate oportunitile pentru a prevala asupra

provocrilor care le stau n fa;

Vor fi ndeajuns de ateni la detalii pentru a-i da seama dac obiectivele sunt atinsesaunu;

Vor cuta consensul i vor fi tolerani cu alte puncte de vedere exprimate;

Vor comunica constant prin influenare, ncurajare, criticare i ascultare. 35


36/67

Calitile principale ale leadershipului:caracterul, viziunea, comportamentul i

ncrederea

ncrederea

Liderii au n comun o caracteristic extrem

de important pentru succes i anumencrederea n sine. Trebuie s facem aici odistincie ct se poate de clar ntre

ncredere i arogan sauego ism . Un nivel

de ncredere n forele proprii i permiteliderului s poat aciona pentru adepimomente dificile n procesul de atingere ascopurilor i obiectivelor propuse.

36


37/67

biliti icomportamentespecifice leadershipului Comunicare: faptul de a fi un asculttor bun i de a fi n

posesia unor tehnici de comunicare interpersonal;

Facilitarea ntlnirilor i a procesului de luare a deciziilor:conducerea eficient antlnirilor i urmrirea unor rezultate

pozitive prin participarea larg n deciziileorganizaionale; Viziunea i planificarea strategic: faptul de a avea o viziune

personal puternic asupralocului n care organizaia saucomunitatea trebuie s ajung n viitor i nelegerea procesuluicare poate s duc la acest lucru;

Rezolvarea i negocierea conflictelor: abilitatea de a face faunor puncte de vedere diferite i de a lucra pentru a obinerezultate pozitive;

Managementul proiectelor: abilitatea de a mangeria resurseleexistente (incluznd aici i cele umane) pentru a obine rezultate

n timpul propus; 37


38/67

biliti icomportamentespecifice leadershipului Lucrul cu oamenii: promovarea relaiilor pozitive ntre colegi i

abilitatea de a-i inspira pe ceilali s acioneze;

Prezentri publice: abilitatea de prezenta public mesaje careinspir oamenii;

Lucrul n echipe: abilitatea de lucra eficient n cadrul uneiechipe;

Luarea deciziilor:implicarea persoanelor potrivite n procesulde luare a deciziilor, utilizarea celor mai potrivite metode de

luare a deciziilor i luarea deciziilor care duc la ndeplinireaobiectivelor propuse n timpul stabilit;

Asumarea riscurilor: asumarea unor riscuri personale pentrugsirea de noi oportuniti iformularea de noi iniiative;

Dorina de evoluie personal: dorina i angajamentul de

continua procesul dembuntire a calitilor personale; 38


39/67

Un lider comunitar eficient Pentru a deveni un lider comunitar eficient trebuie

ca n mod responsabil s v evaluaipunctele tarii domeniile unde este nevoie de perfecionare caapoi s trecei la procesul efectiv dembuntire acalitilor personale.

Dac un om este un mturtor de strad el trebuie

s mture ntr-att de bine strzile nct fiinelePmntului i Raiului s se opreasc un moment isspun: aici a trit un mare mturtor de strzicare i-a fcut meseria foarteb ine.

Dr. Martin Luther King Jr.39


40/67

Liderii comunitari Liderii comunitari manifest responsabilitate fa de bunstarea i progresul

comunitii dincare fac parte.

De cele mai multe ori, atunci cnd spunem lideri ne gndim n primul rnd la ceialei n funcii publice. ns pentru a fi un lider nu trebuie neaprat s candidaisau s fii numit ntr-o poziie de conducere.

Liderii comunitari de multe ori se autonumesc. Ei nu pornesc la drum cu gndulde a deveni lideri ci sunt mai degrab persoane interesate de o anumitproblem existent ncadrul comunitii, ncep s lucreze pentru a o rezolva,adun ali oameni n jurul lor i, nainte chiarca ei s i dea seama, devin

lideri! Momentul n care decidei c dorii s v asumai responsabilitin

comunitatea dumneavoastr este condiia ndeplinit de a v pune pe drumulcel bun.

Desigur cresponsabilitile pe care suntei gata s vi le asumai trebuie s fiecorelate cu timpul i energia pecare suntei dispui s le alocai.

40


41/67

Cum s devenim lidericomunitari?Dorete s contribuie la

mbuntirea condiiilor de via dincomunitatea dumneavoastr?

Simte c poate contribui cu ceva?

Nu dorete s atepte dup aliipentru a vedea c lucrurile se micntr-o direcie bun?

41


42/67

Ce este leadershipulcolaborativ? Liderii colaborativi vor ncerca s implice toate persoanele n procesul

de conducere idecizie. Deciziile sunt luate n urma unui procescolaborativ de discuii i prin aplicarea regulei majoritii sau, ideal, prin

ajungerea la un consens. n cele din urm un lider colaborativ vancuraja lucrul n echip i ncrederea ntre membrii organizaiei /instituiei respective.

Liderii colaborativi prezint unele abiliti specifice. Ei tiu s analizezei neleg provocrileleadershipului, tiu s dezvolte strategii care potdepi strile ineriale sau de rezisten, tiu s aduneindivizi n jurullor, s construiasc un sentiment de ncredere ntre acetia i stransmit abilitilenecesare pentru a face posibile proceselecolaborative. Liderii colaborativi:

42


43/67

caracteristici ale liderilorcolaborativi1. Liderii colaborativi sunt respectai i credibili.

2. Liderii colaborativi reuesc s se relaioneze cu uurin icu respect la indivizi igrupuri.

3. Liderii colaborativi prezint abiliti foarte bune de

facilitatori.4. Liderii colaborativi sunt adevrai catalizatori.

5. Liderii colaborativincurajeaz apariia unor noi lideri deacelai tip.

6. Liderii colaborativi manifest angajament i responsabilitatefa de procesul decolaborare i urmresc gsirea unorsoluii reale la problemele existente.

7. Liderii colaborativi se focalizeaz asupra a ceea ce este maibine pentru grup, organizaie, comunitate ca ntreg.

43


44/67

Agenia pentru Strategii Guvernamentale 44

Tactici folosite n conflict(managementul conflictelor):

1. Competiie(ctig-pierdere),TAURUL,adic una dintre pri

primete ceea ce a cerut a fi rezolvat, iar partea cealalt pierde.V vei concentra ideile i aciunile numai pentru atingereainterselor proprii i vei neglija n totalitate interesele celorlali.

2. Aplanare (pierdere-ctig),PETIORUL,este opus stiluluicompetitiv: v vei concentra ideile i aciunile numai pentru aajuta cealalt parte ating scopurile i v vei neglija total

propriile interese.3. Evitare (nu exist nici pierdere, nici ctig),PISICA, preferai

s credei c nu exist nici un conflict.

4. Compromis (pierdere-pierdere),BUFNIA.Dei este greu decrezut c o astfel de soluie este eficient, exist situaii cnd e

cea mai corect. Desigur, vei stabili limite privind msura ncare sntei dispui s renunai la ceea ce ai dorit s obinei.

5. Cooperant (ctig-ctig),VULPEA.n astfel de situaii scopullor este de a lucra mpreun pentru a ajunge la soluia cea maieficient. Este stilul cel mai dificil i care ia cel mai mult timp,dar are rezultatele cele mai bune, n cazul n care ambele pri

folosesc acest stil.


45/67



46/67


nainte de a-ipierde controlul ide a agrava starea

conflictului.


47/67


Ceea ce simi, expuneproblema. Care a fost

cauza nenelegerii?Ce doreti tu?


48/67


ce simte igndete o alt

persoan.


49/67


la soluiile ce v vor satisfacepe ambii. Dac nc nu eti

de acord, roag pe altcinevas te ajute s gseti

modalitatea de soluionarea conflictului.


50/67

III

50

Expunerea i Prezentarea


51/67

Expunerea i Prezentarea

Expunerea iprezentareasunt maniere

diferite parial de comunicare oral nprezena unui public care poate interveni cu

ntrebri de regul la sfrit.

Expunereaare un caracter preponderentinformativ i este folosit n mediile cultural-academice, fiind legat de nvmnt,educaie, formare cultural.

Prezentarea este preponderentmotivaional i urmrete obinerea uneianumite decizii sau aciuni din parteaaudienei.

51

Un orator bun!


52/67

Un orator bun!Cel care vorbete trebuie s acioneze prin vorbele sale

asupra publicului, s-l conving s gndeasc, s simt sau sfac ceva. Diferena ntre vorbitor i actor rezid n aceea cpublicul se afl pe aceiai scen cu cel care vorbete, care joacteatru mpreun cu ei nu numai pentru ei.

n cazul unei prezentri, ca vorbitor, rolul tu nu este att de aoferi informaii ct de a exercita influen. Maxima comunicrii

este: i spun X pentru ca tu s faci Y.

Dac vrei s fii un vorbitor bun n prezentri ncepe prin a tiexact ce doreti s obii prin discursul tu.

Ce pot s fac pentru a obine ceea ce vreau?Aciunile se

refer la ceea ce faci a face ceva nseamn a aciona asupraaudienei - nu la ceea ce eti a fi ceva nseamn a ncerca spstrezi o imagine (ex.: a face audiena s rd/ a fi amuzant).Aciunile pe care le poi face atunci cnd comunici sunt de ordinsufletesc i fac apel la emoii sau la logic.

52

C f


53/67

Cum se face o prezentare

Algoritm pentru construirea unui discurscare pune accent pe construirea unei relaiicu auditoriul, nu pe transmiterea deinformaii i idei statice:

decide ceea ce doreti s fac publicul;culege informaia de care are nevoie

publicul pentru a face respectiva aciune;

interpreteaz informaia n aa fel nct s-ldetermini s fac ceea ce doreti.n locde despre ce vreau s vorbesc?,

ntreab-te oare ce au nevoie s aud?.53

Tipuri de prezentri


54/67

Tipuri de prezentri:

discursul liber, potrivit pentru alocuiunide moment care nu in mai mult de 5minute;

discursul improvizatse bazeaz penotie, are lungimi i tonaliti diferite ise bazeaz mai mult pe interactivitatedect pe acurateea formulrilor

discursul scrispresupune textulpreexistent, fie scris fie memorat.

54

U t b !


55/67

Un orator bun!

Publicul trebuie tratat cu respect: trebuie s vorbeti

despre el nu despre tine. Trebuie s le cunoti interesele is i convingi c punctul tu de vedere i ajut ntr-un felsau altul.

Coordonatele publicului le poi afla de la cei care seocup de eveniment:

ct de bine cunosc subiectul, ce i intereseaz, ce e noupentru ei, cum vor primi mesajul?

n ce procentaje pe sexe, vrste i poziie profesionalsunt?

cu ce probleme se confrunt, ce obiecii pot avea, ce pierdi ce ctig ascultndu-te? ce au nevoie s aud i de ce, ce reacii speri s obii, ce

ai dori s fac imediat i mai trziu?

Dup aceste precizri ar fi bine s-i revizuietiinforma iile ini iale.55


56/67

Elementele unui tipar ACE FIRSTACE

inte pentruschimbarea individual

FIRST

Contextul pentru

schimbare

Aciuni(comportamentale)

Cogniii(gnduri,

convingeri)

Emoii(sentimente)

Focalizare (ateniecontient)Intenii(scopuri)

Rezultate

(consecinefinale)

Sistem (context,relaii)Tensiune(energie

n corp)56

ACE FIRST


57/67

ACE FIRSTeficace pentru susinerea prezentrilor

ACIUNI

(ce spunem sau ce facem) Ne pregtim din timp Aflm din cine se compune auditoriul Ne nfim calm i stpni pe situaie Avem un discurs bine repartizat

Rspundem la ntrebri

COGNIII(ce gndim) M pricep s fac prezentri Voi reui Voi face impresie bun Aceste idei sunt importante

EMOII(ce simim) Interes nerbdtor Stim de sine pozitiv Sentiment de autoritate

Deschidere

FOCALIZARE

(atenia noastr contient) ncercm s comunicm clar Reacie eficient la auditoriuINTENII

(ce ne propunem) S transmitem ideile cu eficacitateREZULTATE

(consecinele finale) Auditoriul este receptiv i implicat Exist un feed-back pozitivSISTEM

(contextul) Colegii sunt cooperani Auditoriul se ateapt ca prezentarea s fie

bun, dat fiind reputaia noastrTENSIUNE

(energie n corp) Energie util care declaneaz vivacitate i

pozitivism57

P t ifi fi i i ii l t i


58/67

58

Pentru a v verifica eficiena comunicrii orale putei parcurgeurmtoarea list raspunznd cu Da sau Nu:

Pentru o comunicare eficient este necesar s respectmcteva reguli:

1.Ai atras i meninut atenia i interesulinterlocutorilor?2.Prezentarea a fost bine structurat?

3.Ai utilizat mijloace de prezentare?4.Ai ncurajat interveniile, ntrebrile?5.Ai utilizat un limbaj simplu, corect, clar?6.Ai vorbit pe un ton corespunztor?7.Ai fcut uz de limbajul non verbal?8.Ai fost bine auzii?9.Organizarea spaiului n care a avut locprezentarea a fost eficient?


59/67

Etapele discursului

1. Introducerea (spunele

despre ce vei vorbi)2. Corpul discursului

3. Concluzia (spunele despre ce

ai vorbit)

59

Etapele discursului


60/67

Etapele discursului

Introducerea

enun tema ntlnirii, expliccum o vei aborda i convingepublicul c e ceva interesant(dei poi ncepe prin orice

aproape i apoi s fixezi

aceste coordonate).

60

Etapele discursului


61/67

Etapele discursuluiCorpul discursului Noteaz orice-i trece prin cap pentru a gsi ct mai multe

posibiliti. Dac notezi eliberat de spiritul critic descoperic tii o grmad de lucruri despre subiect. Apoi caut otem comun care s lege ntre ele nu numai ideile, ci iauditoriul.Cum se leag ideile i interpretrile ntre ele i cuobiectivele vorbitorului? Aceast structur trebuie creat ifcut evident publicului.

Structuri posibile: problema i soluia, ordinea cronologic,vestea proast i vestea bun, metafora extins.Pe aceast structur stabilete n ce moment al discursuluivrei s introduci o anumit aciune. Modul n care se poate

obine o variaie plin de sens ntr-un discurs este s tii cevrei s obii prin fiecare pasaj i s dezvoli tactici i aciuniadecvate (argumente i exemple, povestiri i elementevizuale, cifre i apeluri la emoie).Ele pot fi planificate dinainte dar interaciunea efectiv cu

auditoriul cere flexibilitate: unele aciuni le descoperi numain contact direct cu publicul.61


62/67

Etapele discursuluiCorpul discursului Nu le poi spune tot ce tii, nu e

necesar s le povesteti tot ce-i placeie. Oricum, nu pot recepiona dect 4,5idei importante ntr-o jumtate de or(Carnegie).Poi s-i atingi obiectivele folosind:

statistici, exemplul personal, altepovestiri, umor (nu te lua prea n seriosi folosete glume pentru a creaanalogii), exemple, ntrebri, citate,suspans (ghicitoare, enigm).

62


63/67

Etapele discursului

Concluzia

poate trece n revist puncteleeseniale ale discursului, poatereveni la introducere. Trebuiepregtit cu migal nct s lase o

impresie durabil; ultimul rndtrebuie s fie cel mai puternic imobilizator.

63


64/67

Sfat de buzunar: Examineaz discursul n final din perspectivatuturor criteriilor.

Fii flexibil: pregtete structura discursuluipentru diferite situaii.

Vezi ce poate fi eliminat sau ce ai puteaaduga sau prelungi.

Trebuie s acorzi o mare atenie reaciilor

publicului i dac aciunile tale te ajut,continu; dac nu schimb-le sau ajusteaz-le pentru a obine ceea ce doreti.

64


65/67

7. Timbrul,stilul,

Individualitate

proprie.

6. Vocea,

mimica,gestulmereu

controlate

5. Mult

virtuozitateenerveaz

4.Nu rosti

Cuvntareapripit

3. Mna se

mic nlocurilefierbini,

vii

2. Mimica igestul nu

se folosescprea des

1. Cuvntareancepe cuvoce stins

Un orator

buntrebuies tie

65

Indicii pentru o ntlnire


66/67

Indicii pentru o ntlnireineficient

(sau cum putei tii dac ai participat la o ntlnire euat)

Timpul a fost pierdut.

Sunt invitate persoane care de fapt nu au ce cuta acolo sau nu estenevoie de ele.

Cei care sunt invitai afl de motivul convocrii lor abia la faa locului(motiv pentru care nu pot contribui eficient la desfurarea ntlniriirespective).

Planificarea nu este atent fcut i de aceea obiectivele nu sunt atinsen mod aficient.

Cei care particip nu reuesc s i spun prerea atunci cnd nu suntde acord cu ceea ce se ntmpl.

Persoanelor care particip nu le este permis completarea,mbuntirea agendei.

Dup ntlnire cei care i-au luat angajemente nu le vor ndeplini.66


67/67

Mult succes n

eforturiledumneavoastr de

a deveni un lidercomunitar mai bun!

2 cultura organizationala

Documents

manager va dati seama

comportamente si limbaj

o lume n continuschimbare

norme i ci degndiremprtite

cultura interneste cea

n mod contient

ideologii i intuiiiascunsepuse

membrii uneiorganizaii