psihosociologie organizationala libre

8/9/2019 Psihosociologie Organizationala Libre

1/44

OBIECTUL ŞI PROBLEMATICA PSIHOLOGIEIORGANIZAŢIONALE

1. OBIECTUL PSIHOLOGIEI ORGANIZAŢIONALE Psihologia organizaţională = ramură aplicativă a psihologiei, care studiază omul şicomportamentul său organizaţional (omul în organizaţie)

− mult timp, Psihologia organizaţională a fost studiată într-o disciplină compleă numităPsihologie industrială şi organizaţională! mai nou, se numeşte "anagement şi comportamentorganizaţional (în psihologia americană)!

• Bloom şi Naylor# psihologia industrială este o aplicaţie$etensie a fenomenelor şi principiilor psihologice, la pro%lemele referitoare la ceicare lucrează în contetul activităţilor economice şiindustriale!

• Guyo# psihologia industrială şi organizaţională reprezintă studiul ştiinţific alrelaţiilor dintre om şi lumea muncii, studiul adaptării omului la loculsău de muncă, la oamenii cu care interacţionează!

• !ra"# La$y# psihologia industrială şi organizaţională are trei mari domenii# psihologia personalului, psihologia industrială socială şi psihologia factorului uman!

• Mu"i%#i# psihologia industrială şi organizaţională studiază comportamentulîn situaţiile de muncă!

− ca urmare, s-au dezvoltat două direcţii#− Psihologia industrială (a muncii)&studiază relaţia 'm-"aşină-"ediu

− Psihologia organizaţională&studiază 'mul-Profesia-"unca în contetorganizaţional− secolul −secolul marilor organizaţii− inevita%il, calitatea individului de mem%ru al unei organizaţii îşi pune amprenta asupra

personalităţii sale, asupra culturii, modului său de învăţare!− &'i() *1+,-# conceptul de om organizaţional* (omul influenţat de organizaţie)

Obiectul Psihologiei organizaţionale# comportamentul organizaţional&semnificaţii#a) set de fenomene psihosociale, specifice mem%rilor organizaţiilor

− atitudini, valori, preferinţe− comportamentul indivizilor, consideraţi conducători, eecutanţi, procesori de

informaţii, implicaţi în evenimentele sociale din cadrul organizaţiei− comportamentul grupurilor, echipelor, inclusiv a coaliţiilor informale− comportamentul unităţilor organizate (departamente, secţii)− comportamentul contetului organizaţional şi am%iental (tehnologie, piaţă,concurenţă)

− comportamentul organizaţional nu poate fi redus la comportamentul individual, în sensul căel poate şi tre%uie să fie eplicat prin#

distri%uţia puterii informaţie (nivelul acesteia) distri%uţia altor resurse

− tre%uie studiat individul, grupul, organizaţia în ansam%lu, am%ianţa − interesează modul în care comportamentul organizaţional# este suscitat de organizaţie sau de aspecte ale acesteia este cauzat de organizaţie, în mod direct

+


2/44

este considerat relevant pentru mem%rii organizaţiei respective

%) arie de studiu, domeniu ştiinţific, studiat cu metode ştiinţifice− sarcinile Psihologiei organizaţionale sunt#

să eplice comportamentul organizaţional să anticipeze comportamentul organizaţional (integrare, eficienţă, a%senteism,

fluctuaţie) să controleze comportamentul organizaţional− Psihologia organizaţională are legături cu diferite discipline#

cu Psihologia muncii&spre deose%ire de aceasta, nu se mai pune accent pe latura eecutivă a muncii, ci pe latura psihosocială a individului, cuminteracţionează cu ceilalţi

cu ociologia muncii&dacă această disciplină studiază fenomenelesociale instituţionalizat şi cu grad mare de structurare, Psihologiaorganizaţională studiază fenomenele sociale su%iective (atitudini,motivaţii)

− factorii care au facilitat apariţia Psihologiei organizaţionale

factori ontologici# &apariţia marilor organizaţii&schim%ările rapide de tehnologie

factori gnoseologici# &dezvoltarea cunoaşterii factori pragmatici# &identificarea compleităţii organizaţionale

&recurgerea la specialişti, pentru creşterea eficienţeiorganizaţionale

/. 0E!INIREA ŞI CLASI!ICAREA ORGANIZAŢIILOR

/.1. ORGANIZAŢIILEINTERES TEORETIC ŞI PRACTIC

2 at.ta vreme c.t societatea este interesată de eficienţă, iar organizaţiile sunt forme deorganizare a acţiunii umane, consecinţa a fost aceea de a interveni ameliorativ− precizări#

organizaţiile au început să fie studiate din perspective multiple, din punct de vederesociologic, /uridic, antropologic!

în studiul comportamentului organizaţional tre%uie avut în vedere că, un rezultat, o teoriedovedit(ă) valid(ă) într-o cultură poate fi invalidat(ă) într-o altă cultură (Tria$i%)

se utilizează concepte foarte diferite sau foarte asemănătoare pentru o realitate similarăsau invers&tre%uie evitate confuziile

/./. TIPURI 0E 0E!INIŢII ALE ORGAIZAŢIILOR

a) organizaţiile ca scop− în general, acest tip de definiţii au fost utilizate p.nă în anii 012− e# organizaţiile sunt forme de organizare a acţiunii umane cu scopuri eplicite, oficiale− accentu.nd asupra scopului, definiţiile scapă din vedere mecanismele interne aleindividului în funcţionarea organizaţiei−nu întotdeauna scopurile oficiale$colective sunt identice cu cele individuale

%) organizaţiile ca structură formală− Mar"'3 Simo *1+,4# organizaţia implică roluri sta%ilite şi eplicite, ce tind spre un

grad mare de predicti%ilitate şi coordonare − &)5)r# oferă o definiţie asemănătoare pentru %irocraţie c) organizaţiile ca prototip al activităţii umane (Sil6)rma3 1+78 )

− sunt definiţii care accentuează mai degra%ă un deziderat# activitatea în cadrul organizaţiei e perfectă, ideală

3


3/44

c) organizaţiile ca activităţi umane− acest tip de definiţii a apărut după anii 042, accentul deplas.ndu-se pe oameni, interacţiune#

a5 Zla() *1+41# organizaţia e o activitate social-umană, care presupune asociereaspontană$diri/ată (voluntară) a unui număr mare de persoane cedeţin statute şi roluri %ine definite, determinate sau nu(formale, informale), în vederea realizării unui scop comun,eplicit formulat

%5 C. Po9a *1+74# organizaţia e o mulţime relativ constantă de agenţi pentru carea fost determinat un scop unic, un organ de decizie, organe deeecuţie, precum şi o anumită diviziune a muncii şi raporturide cooperare între agenţi, o structură formală şi un sistem denorme menite să sporească eficienţa socială a acţiunii

d) după anii 062, organizaţia tinde să fie definită în termeni de performanţă controlată,datorită creşterii concurenţei şi necesităţii supravieţuirii

− se pune accent pe# sta%ilirea de standarde

măsurarea performanţei umane în raport cu aceste standarde decizii de corectare a a%aterilor de la standarde alocarea planificată a resurselor (inclusiv diviziunea muncii, resurse umane) programarea acţiunilor$interacţiunilor mem%rilor admiterea într-o organizaţie

− definiţie în lucru# definiţia lui 7late

/.:. CLASI!ICAREA ORGANIZAŢIILOR a) după specificul scopului− scop productiv

organizaţii industriale organizaţii producătoare de servicii

− scop educativ organizaţii şcolare

− scop recreativ organizaţii culturale organizaţii artistice

%) după criteriul primului %eneficiar (Blau3 S"o((3 1+-/ )− primul %eneficiar este mem%rul organizaţiei

partidele politice sindicatele

sectele religioase− primul %eneficiar e patronul

firmele industriale firmele comerciale %ăncile

− primul %eneficiar este clientul organizaţii-service# spitalele, şcolile

− primul %eneficiar este pu%licul luat în accepţiunea sa foarte largă (organizaţiile naţionale) armata poliţia

c) după modul de eercitare a controlului social (E(;ioi3 1+-1 )− organizaţii coercitive şcoli de corecţie închisori

8


4/44

spitale de %oli nervoase− organizaţii utilitare

fa%rici organizaţii economice

− organizaţii normative %iserici

partide politice asociaţii de voluntari

d) un criteriu comple# legătura organizaţie-mediu9funcţionarea organizaţiei (S"o((3 1++/)− legătura organizaţie-mediu

sisteme închise sisteme deschise

− funcţionarea organizaţiei sisteme raţionale sisteme sociale (naturale)

sisteme închise sisteme deschisesisteme raţionale a) organizaţii

închise raţionale %) organizaţiideschise raţionale

sisteme sociale(naturale)

c) organizaţiiînchise naturale

d) organizaţiideschise naturale

a) − organizaţii descrise în teoria managementului ştiinţific (Taylor31+88)− teoria organizării şi administraţiei (!ayol)− organizaţia-%irocraţie (&)5)r)− teoria comportamentului administrativ (Simo)

%) − teoria relaţiilor umane (Mayo)

− teoria comportamentului cooperator, în care organizaţiile sunt văzute casisteme de cooperare (Baiar$3 1+:4)− organizaţia ca instituţie! teoria consideră că instituţiile surprind mai eact

caracteristicile organizaţiei ca produs al presiunilor sociale, respectiv ca organismadaptativ (S;)li"#31+,7)c) − în teoria contingenţei, organizaţiile sunt văzute în funcţie de mediul în care

acţionează! astfel, organizaţiile din mediile sta%ile diferă de organizaţiile dinmediile tur%ulente$insta%ile− o altă teorie studiază structura organizaţiei în funcţie strict de caracteristicile

mediuluid) − organizaţia e un mediu construit, în sensul că ea tre%uie văzută nu reactivă

la mediu, ci proactivă (să-şi construiască mediul)− se analizează organizaţiile ca fiind sisteme dependente faţă de resurse (într-o

altă teorie)

/.a3 1+4-defineşte aceste perspective drept metafore (moduri de descriere)5a) raţionalitatea şi metafora maşinii

− organizaţiile sunt văzute ca maşini$agregate, desemnate să realizeze scopuri sauo%iective predeterminate

− termeni specifici# eficienţă, optimizare, implementare, raţionalitate, control, performanţă, autoritate, regulib) metafora organismului viu

− organizaţiile sunt organisme vii, ce se adaptează schim%ărilor din am%ianţă

;


5/44

c) metafora creierului

− organizaţiile sunt văzute ca inventive şi raţionale, capa%ile de noi forme de(auto)organizare

d) metafora dominaţiei

− organizaţiile sunt instrumente de dominare socială− relaţiile de putere sunt asimetrice− scopurile celor puţini sunt realizate prin cei mulţie) metafora organizaţiei ca grup

− concepte centrale# influenţă socială, leadership, conformitate, coeziune, climat f) metafora organizaţiei ca structură

− accentul e pus pe structură şi funcţie (vezi teoriile clasice) g) metafora organizaţiei ca sistem

− organizaţiile sunt văzute ca unităţi cu autoreglareh) metafora organizaţiei ca politică

− organizaţia e văzută în sensul de luptă pentru putere, negociere, conducere a oamenilor i) organizaţiile văzute din punct de vedere cultural

− ca semnificaţii, ritualuri, ta%u-uri j) metafora închisorii psihice− organizaţiile şi mem%rii lor sunt supuse unor constr.ngeri (pentru ultimele metafore,vezi Psihologia organizaţională*)

35 su%sistemul economic-tehnologic

d5 L)a6i(( − sarcina ? structura− informaţia9controlul

> oamenii

TEORIILE ORGANIZAŢIEI

1. CRITERII PENTRU CLASI!ICAREA TEORIILOR?n diferite clasificări privind organizaţiile s-au adoptat o serie de criterii sau aspecte care pot

defini în mod valid o organizaţie&criterii utilizate#a) elementele definitorii (structura organizaţiei)

latura tehnologică latura umană


6/44

interacţiunea tehnic- uman&organizaţia=sistem socio-tehnic?n funcţie de elementele de mai sus, omul a fost interpretat ca#

agent de eecuţie (aptitudini, capacităţi&prin raportare la latura tehnologică) fiinţă psihologică (nevoi, tre%uinţe, aspiraţii) fiinţă raţională (poate lua decizii de optimizare a interacţiunii om-tehnică)

%) pro%lemele ma/ore care apar într-o organizaţie

eficienţa organizaţiei ierarhia formele de organizare (piramidală, circulară) mi/loace adecvate de control scopurile organizaţiei > o%iective (creşterea eficienţei)

> su%iective (creşterea satisfacţiei, dezvoltarea personalităţii în organizaţie)

Pe %aza acestor criterii, teoriile au fost clasificate (într-o viziune istoristă) astfel# teorii clasice teorii neoclasice

teorii moderne

/. TEORIILE CLASICE/. 1. TEORIA !IZIOLOGIC A ORGANIZAŢIEI *TALOR3 1+11

> susţine că asigurarea eficienţei se face prin centrarea acţiunii pe latura tehnică > deoarece omul este implicat în producţie şi, dat fiind faptul că era considerat inferiormaşinii, teoreticienii consideră că tre%uie întreprinse o serie de măsuri pentru a-l aduce peom la nivelul performanţelor maşinii&două aspecte fundamentale#

principiul diviziunii (ecesive) a muncii > se studiază mişcările de muncă,succesiunea operaţiilor! se constată că, în activităţile

de muncă eistă mişcări de prisos, se consumă mai mult timp dec.t ar tre%ui,

operaţiile nu au întotdeauna aceeaşi succesiune&e necesară standardizarea operaţiilorde muncă, astfel înc.t#

să se elimine mişcările de prisos să scadă timpul alocat mişcărilor$operaţiilor succesiunea să fie întotdeauna aceeaşi

> ca urmare, principiul implică# o standardizare$simplificare ecesivă faptul că omul este un simplu instrument (nu eistă creativitatea în muncă)

aspectul ierarhiei$autorităţii > autoritatea este cea mai sigură metodă de control asupra omului&lanţul ierarhic era

foarte %ine definit, dar su%ordonarea era necondiţionată, eista o separare netă întrenivelul de conducere şi cel de eecuţie > la %aza teoriei se află patru principii, ela%orate în scopul realizării o%iectivelor propuse (decreştere a eficienţei)

a) principiul diviziunii muncii (de/a discutat)b) dezvoltarea ştiinţei

studiul muncii identificarea procedurilor eficiente sta%ilirea de reguli identificarea concretă a performanţei

&pe %aza lor, muncitorul va fi mai eficientc) selecţia ştiinţifică şi dezvoltarea progresivă a muncitorilor

> selecţia se face în funcţie de însuşiri fizice$intelectuale şi tre%uie neapărat urmată deun proces de instruire pentru a o%ţine muncitori de m.na înt.i*

d) apropierea dintre ştiinţă şi muncitorul selectat şi instruit

1


7/44

oferirea de stimulente motivaţie superioară tratament mai %un consideraţie

concluzii# teoria atrage atenţia asupra necesităţii de a cunoaşte anatomia internă a

organizaţiei se insistă asupra optimizării structurilor formale (organigrama) limitele teoriei# > autoritatea necondiţionată

> %locarea creativităţii aceste limite provin din# > eistenţa unei concepţii eronate asupra

factorului uman > provenienţa enunţurilor teoriei# acestea au

fost preluate şi aplicate ca atare, laorganizaţiile industriale, din alte tipuri de

organizaţii (armată, %iserică)

/./ TEORIA GESTIUNII SAU A CON0UCERII A0MINISTRATI=E *!AOL3 1+1- > propune +; principii generale, prin care autorul consideră că pot fi raţionalizate

activităţile organizaţionale# diviziunea muncii autoritate şi responsa%ilitate disciplina (pentru supraveghere şi sancţiune) unitatea de comandă (un su%ordonat primeşte ordine de la un singur superior) unitatea de direcţie (aceleaşi o%iective pentru toate componentele) su%ordonarea interesului individual celui general remunerarea personalului (factor motivant important)

gradul de centralizare$descentralizare tre%uie decis în funcţie de tipul deorganizaţie şi de calitatea personalului anga/at (în organizaţiile mari se admitedescentralizarea$dreptul de decizie, care se acordă nivelurilor inferioare)

lanţul comunicaţional tre%uie %ine sta%ilit pe orizontală$verticală ordinea&organizaţia tre%uie să se %azeze pe#

un plan raţional o planificare adecvată o repartizare /ustă a resurselor

&un loc pentru fiecare şi fiecare pe locul său* echitate (managerii tre%uie să-şi trateze su%ordonaţii cu imparţialitate)

sta%ilitatea personalului, indiferent de nivel stimularea iniţiativei spiritul de grup (cultura organizaţiei, ideea de apartenenţă)

concluzie# teoria deschide perspective asupra factorului uman (vezi ultimele principii)

:. TEORIILE NEOCLASICE > pleacă de la cercetările lui @lton "aAo, BiCson şi Doethlis%erger

> cercetările de la firma EoFthorne, începute ca cercetări ergonomice, dar care au avutun efect neaşteptat (efectul EoFthorne)# în grupurile de muncă unde era optimizatăam%ianţa fizică s-au o%ţinut creşteri de randament

> aceste teorii iau în considerare psihologia umană, relaţiile dintre oameni, fenomenele de grup şifenomenele psihosociale > merite# > introduc un punct de vedere interacţionist > umanizează organizaţiile, acord.ndu-se atenţie trăirilor psihologice > accentuează faptul că, într-o organizaţie, oamenii au scopuri, nu neapărat

4


8/44

productive, dar umane > elementul central este relaţia umană, interacţiunea > introduc studiul şi ştiinţa comportamentului în analiza organizaţiei

> limite# > se eagerează rolul factorilor psihologici (se propune chiar formareaechipei de muncă pe criterii socio-preferenţiale)

> în rezolvarea conflictelor de muncă se propuneau soluţii ce favorizau mai ales partea patronală

clasificate (vezi cursul anterior) ca a%ord.nd organizaţia ca sistem deschis se conceptualizează organizaţia ca un sistem&toate atri%utele sistemului sunt transferateorganizaţiei

> se accentuează faptul că# organizaţia are o serie de componente$su%sisteme relaţia dintre acestea este de intercondiţionare întregul este mai mult dec.t suma părţilor&emergenţă

se studiază procesele de# conducere decizie participare a su%ordonaţilor la decizie adaptare la mediu

%una funcţionare a mecanismelor se verifică în eficienţa organizaţiei accentul cade pe mecanisme de autoregla/ adaptarea$autoregla/ul dau raţionalitate sistemului nevoile sunt şi sociale, nu numai fiziologice (afirmarea personalităţii, eprimarea

capacităţilor)

teoriile moderne insistă asupra conceptului de schim%are organizaţională (pentru ase adapta dinamic permanent la schim%ările am%ientale)

în esenţă, nu eistă o structură unică de organizare, motivare, conducere, care să fiegeneratoare de eficienţă (vezi modelul american şi european, comparativ cu cel /aponez)

> aceste teorii susţin că# eficienţa$adaptarea unei organizaţii este dependentă de caracteristicile ei interne şi de

mediul în care funcţionează mediul sta%il solicită o organizare mecanică, mai rigidă, de tip clasic (Fe%erian), în care

accentul cade pe tipul de autoritate (raţională, legală, charismatică)&un tip deorganizaţie %irocratică

c.nd mediul este tur%ulent&concepţie organică, de sistem adapta%il (Bur%3S(al#)r)&adhocraţie (ToDll)r)&aici apar în permanenţă pro%leme noi! acestea nu pot fiîmpărţite în su%sarcini specifice şi nici nu se pot distri%ui specializările de/a eistente!este necesară o redefinire permanentă a sarcinilor individuale

comunicarea şi interacţiunea se %azează mai cur.nd pe schim% de informaţii şiconsultanţă, mai cur.nd dec.t pe ordine

&dacă nu eistă o adecvare între tipul de organizaţie şi mediu, eşecul este rapid susţin că# structura organizaţiei e dependentă de tehnologia utilizată în organizaţie

organizaţiile moderne sunt dependente de resurse (umane, materiale) e necesară o analiză instituţională, aceasta fiind o analiză mai adecvată

> în esenţă, instituţiile constau în legi, reguli şi sancţiuni de impunere a acestora

G


9/44

> funcţia instituţiilor e aceea de a regla comportamentele persoanelor şi agrupurilor, de a conferi legitimitate unora şi nu altora

> astfel, se adoptă forme de organizare specifică (funcţia instituţiei e aceeaşi, numaiorganizarea e diferită)

NI=ELURI N ANALIZA PROBLEMATICII PSIHOLOGIEIORGANIZAŢIONALE

PROBLEMATICA PSIHOLOGIEI ORGANIZAŢIONALE. NI=ELURI.

' analiză validă a pro%lematicii Psihologiei organizaţionale se face ţin.nd cont de nivelurilede integrare$desfăşurare a fenomenelor specifice5

A. ivelul individual > concepţia despre om a organizaţiei (conducătorilor) > trăsături psihoindividuale şi comportament organizaţional (a%ilităţi, capacităţi) > percepţii, atitudini şi valori > motivaţia comportamentului organizaţional !. ivelul grupal

> analiza grupului de muncă# proiectarea$formarea$reconstrucţia grupurilor de muncăîn organizaţie

> dinamica grupurilor (fenomen şi factori)". ivelul organizaţional

> activitatea de organizare şi structurile organizatorice > activitatea de conducere (psihologia conducătorilor) > activitatea de decizie (comportamentul decizional) > activitatea de participare la ela%orarea$luarea deciziei (comportamentul participativ) > patologie organizaţională (organizaţiile nevrotice) #. Perspectiva relaţiilor individ$grup$organizaţie %perspectivă integrativă)

> comunicarea organizaţională > conflicte şi negocieri > diagnoza sistemului socio-uman al organizaţiei > dezvoltare organizaţională > eficienţa organizaţională

1. NI=ELUL IN0I=I0UAL 0E ANALIZ

1.1.CONCEPŢIA 0ESPRE OM ELABORAT 0E ORGANIZAŢIE > în orice organizaţie predomină o anumită concepţie despre om, fie ela%orată în

interiorul acesteia, fie împrumutată din alte surse > ea propune o teorie implicită$eplicită despre natura umană, asupra muncii$relaţiei

om-muncă > în funcţie de această concepţie, organizaţia îşi fundamentează acţiunile îndreptate

spre oameni, pentru a o%ţine eficienţa > fiecare conducător îşi ela%orează spontan$voluntar$diri/at un punct de vedere privind

conducerea$sarcinile sale$modul de raportare la ceilalţi&în spatele fiecărui comportament de conducere se află o concepţie despre om&astfel,o concepţie despre om şi conducere constă în teoria & şi teoria ' (M"Gr)>or31+-8)&autorul le-a numit orientări filosofice ale conducerii

6


10/44

> s-a constatat astfel că oamenii se conduc după ()oria F# omul are o aversiune faţă de muncă omul caută să evite munca omului mediu nu-i place iniţiativa, responsa%ilitatea

> în consecinţă, oamenii > tre%uie constr.nşi să lucreze ? preferă să fie conduşi, nu să se autoconducă

&stilul de conducere este autoritar (eroare# nu toţi oamenii sunt astfel) > prin contrast, ()oria susţine că# efortul fizic prin muncă este la fel de natural şi de plăcut ca şi

distracţia munca este o sursă de satisfacţie, de aceea este căutată omul se poate conduce şi autocontrola omul se ataşează de o%iective omul e capa%il să-şi asume responsa%ilităţi omul este capa%il de creativitate potenţialul actual al omului este numai parţial utilizat

> este evident că teoria este un refle al teoriilor clasice, al unui punct de vederetradiţional (diri/are, control) şi poate da naştere unor fenomene negative, pentru că,implicit, teoria presupune conducere strictă$autoritară, supunere ecesivă!

> s-a constat că, pe termen lung, o astfel de concepţie genereazărevoltă şi duce la scăderea randamentului

> paradoal, în acest stil, oamenii cer din ce în ce mai multrecompense şi oferă c.t mai puţin

> teoria H este epresia punctelor de vedere moderne, în care scopurile personale suntintegrate scopurilor organizaţionale

> insuccesul în muncă nu se datorează neapărat lipsurilor intrinseci

ale fiinţei umane, ci deficienţelor în motivare, incapacităţiiorganizaţiei de a valorifica potenţele intelectuale&necesitatea# implicării oamenilor în procesul conducerii delegării responsa%ilităţilor şi puterii de decizie

> precizare importantă# stilul de conducere adoptat tre%uie să se %azeze pe diagnosticareacalităţilor subordonaţilor

> în raport cu teoriile şi H, care presupun o anumită concepţie despre om, în alte culturiau fost ela%orate alte teorii&()oria Z *Ou"'i

> pornind de la caracteristicile /aponezilor, o conducere eficientăse poate o%ţine prin următoarele strategii#

anga/are pe termen lung, adesea pe viaţă

proces lent de evaluare şi promovare specializare moderată! dezvoltarea unor a%ilităţi specifice

organizaţiei mecanisme de control informal, dar susţinute de măsuri formale decizie participativă prin consens decizie colectivă, dar responsa%ilitate individuală preocuparea pentru satisfacerea su%ordonaţilor, cola%oratorilor,

pentru relaţii %une de muncă

(A"O*++ "A*, #-" A APA*+/+A -,+ "O",P/++ #,0P*, O1 nivelul de dezvoltare social-economică (în funcţie de ţară$zonă) nivelul progresului tehnic

+2


11/44

tipul de organizaţie (e de presupus ca, în organizaţiile educative, să se manifeste maimult teoria H)

particularităţi psihoindividuale$eperienţa conducătorului

1./.TIPOLOGIA CONCEPŢIILOR 0ESPRE OM > nu presupun neapărat un anumit stil de conducere, ci urmăresc mai degra%ă realizarea uneicompati%ilităţi între tipul de om şi tipul de activitate• &'i()# omul organizaţional (omul este modelat de organizaţia din care face parte)• ASA *a((ra"(io%)l)"(ioa5a$o# diferitele organizaţii selecţionează şi păstrează

(sau nu) oamenii care au un anumit profil psihologic individual, astfel înc.t oameniidintr-o organizaţie tind să fie din ce în ce mai asemănători între ei şi mai diferiţi deoamenii din alte organizaţii

• H)r(;5)r> *1+--# eistă următoarele tipuri de om# economic (lucrează %ine dacă e plătit %ine) mecanic (tre%uie su%ordonat maşinii, e instrument de eecuţie) social (în organizaţie caută relaţii de simpatie, de susţinere) instrumental (îşi dezvoltă capacităţile, raţionalitatea în procesul muncii)

• S"')i) *1+-,# omul economic raţional

> se %azează pe filosofia hedonistă conform căreia omul îşi calculează acţiunile înfuncţie de satisfacţiile pe care le doreşte şi le atinge

> omul e motivat de perspectiva de a c.ştiga c.t mai mult, e văzut ca un agent pasiv, pentru că poate fi controlat$manipulat prin stimulente materiale > omul calculează ceea ce este în interesul său&pentru acest om, strategiamanagerială este calculativă# organizaţia (prin stimulente financiare) cumpărăserviciile şi supunerea salariaţilor

> limite#

nu toţi oamenii sunt motivaţi în aceeaşi măsură de stimulentele materiale dorinţa de a c.ştiga foarte mult nu poate fi întotdeauna satisfăcută apar conflicte interpersonale, pentru că nu toţi oamenii pot fi plătiţi la fel

omul social

> conceptul îşi are originea în cercetările lui @5 "aAo&omul# este motivat de nevoi sociale este sensi%il la preocupările şefilor faţă de el

&rolul managerului este acela de a facilita relaţiile sociale, integrarea omul autoactualizat

> conceptul îşi are originea în teoria lui "asloF# cel mai puternic motiv al omului

este acela de autoactualizare! omul aspiră să facă o muncă după capacităţile sale şi arenevoie de independenţă şi autonomie > managerul tre%uie să fie un catalizator$facilitator şi tre%uie să creeze condiţii caoamenii să urce pe scara motivaţională (a lui "asloF) omul comple2

> generalizarea omului în modelele anterioare este invalidă (generalizare nepermisă) > oamenii sunt varia%ili, au motive proprii, după propriile ierarhii, pot dezvolta noimotive&tre%uie să ţinem cont de diferenţele interindividuale, de realizarea uneicompati%ilităţi om-sarcină şi, mai ales, de faptul că nu eistă un stil universal eficientde conducere

1.:.TEORIILE MOTI=AŢIEI N MUNC > eistă două mari categorii de teorii#

o teorii structurale (de conţinut)&care sunt factorii care motiveazăIo teorii procesuale (funcţionale)&cum motiveazăI

++


12/44


13/44

caută grupurile în care să se manifeste! dacă nu pot, evităgrupurile

captează atenţia prin poziţii riscante sunt preocupaţi de prestigiul personal

> strategii practice&autorul susţine că se pot prognoza anumite tipuri de activităţi peaceste %aze! astfel, pentru#

n:ch > poziţii intermediare de conducere > sarcini independente de dificultate medie

n:ff > domenii ca asistenţa socială, relaţii pu%lice, mass-media nPoF > motivaţi$recomandaţi pentru posturi de conducere înalte&astfel, top-

managerii eficienţi au n:ff scăzută, nPoF crescută şi a%ilitatea de a diri/a putereaîn scopuri organizaţionale


14/44

de ordinul J) > sunt pozitive

creşterea salariului sentimentul împlinirii personale recunoaşterea socială

> sunt negative

consumul psihofizic&stres instrumentalitatea (măsura, posi%ilitatea ca un rezultat de ordinul J să fie urmatde unul de ordinul JJ)

valenţa (măsura în care rezultatele sunt atractive sau nu pentru su%iect) > e# rezultatele de ordinul JJ (creşterea salariului şi acceptarea de către egali) nusunt la fel de importante pentru toţi su%iecţii

> consecutiv, valenţa unui rezultat poate să pondereze instrumentalitatea sa > valenţa unui rezultat de ordinul J depinde de gradul în care acesta duce la unrezultat de ordinul JJ e2pectanţa (măsura$pro%a%ilitatea în care su%iectul se aşteaptă să a/ungă la un

rezultat de ordinul J)

> motivaţia=epectanţă9instrumentalitate9valenţă > oamenii vor fi motivaţi să lucreze în acele activităţi pe care le vor găsi atractive şi pe care au certitudinea că le pot realiza > atractivitatea diferitelor activităţi depinde de gradul în care ele conduc laconsecinţe personale favora%ile

3) teoria echităţii > eistă o anumită componentă motivaţională care derivă din procesul de comparare araportului dintre eforturile sale şi recompensa primită cu raportul dintre aceleaşivaria%ile ale altei persoane$grup recompensă

efort > la egalitatea comparaţiei, muncitorul consideră că eistă un schim% corect între el şiorganizaţie, ceea ce duce la satisfacţie

> la inegalitatea comparaţiei, apar tensiuni, insatisfacţii, oamenii vor să resta%ileascăechitatea, adopt.nd măsuri ce pot a/unge p.nă la părăsirea organizaţiei

1.:.:. ALTE TEORII PRI=IN0 MOTI=AŢIA N MUNC+) modelul epectanţei (Por()r3 Lal)r )

> motivaţia nu duce direct la performanţă, ci este mediată de a%ilităţi, trăsături, percepţia corectăa rolului

> performanţa este o varia%ilă intermediară şi face parte din acele teorii conform cărora

satisfacţia este un efect şi nu o cauză a performanţei > elementele teoriei# valoarea recompenselor=valenţa pro%a%ilitatea percepută a relaţiei efort-recompensă efortul=cantitatea de energie depusă, ce rezultă din interacţiunea primelor două

de mai sus a%ilităţi şi trăsături (cunoştinţe, instruire) percepţia rolului şi evaluarea acestuia performanţa (depinde de efort şi a%ilităţi)

P=f(motivaţie, a%ilităţi) recompensele=rezultate dezira%ile > intrinseci (sentimente de autorealizare)

> etrinseci (%anii) gradul de echitate al recompenselor primite (gradul perceput) satisfacţia

+;

= motivaţie


15/44

3) modelul aşteptărilor revăzut > în relaţia muncă-performanţă-satisfacţie tre%uie luate în calcul două tipuri de aşteptări#

aşteptări efort-performanţă, de ordinul J (@&P) > indică în ce măsură persoana se aşteaptă ca, un anumit efort, să ducă la un anumit nivel de performanţă aşteptări performanţă-rezultate, de ordinul JJ (P&D)

> indică în ce măsură persoana aşteaptă ca, un anumit nivel de performanţă, să ducă la

anumite recompense, asociate cu tre%uinţele individului > din com%inarea celor două tipuri de aşteptări rezultă forţa motivaţională

O"o=(@&P)QR(P&D)valenţaS

/. NI=ELUL GRUPAL 0E ANALIZ

> formarea grupurilor de muncă respectă aceeaşi dinamică de formare a grupului mic&etape#forming, storming, norming, performing > eistă două tendinţe cvasicontradictorii, în ceea ce priveşte cauzele formării grupurilor demuncă#

+<

Maloarearecompenselor

+

:%ilităţi şitrăsături

;

@fort8

Delaţia efort perceput -

pro%a%ilitatea

recompensei3

Decepţiarolului

<

Performanţa1

Decompenseetrinseci

4T

Decompenseintrinseci

4:

Percepereaechităţii

recompenselor

G

atisfacţie6

@ & P@pectanţe

@fort

PerformanţăU

PerformanţăV

P & D @pectanţe

Dezultate

Dezultate

Dezultate

Dezultate


16/44

şcoala sociometrică şcoala dinamistă

> o%s5# eistă şi o formare aleatoare a grupului de muncă, dar e mai puţin pro%a%ilăa) şcoala socimetrică (sau formarea grupurilor de muncă pe %aze preferenţiale)

> se porneşte de la teoria relaţiilor umane a lui "oreno şi se consideră că respectarea factoruluiuman este esenţială pentru funcţionarea grupului, în respectiva organizaţie

> luarea în considerare a unor fenomene individuale (dorinţe, tre%uinţe, scopuri, idealuri, preferinţe interpersonale) stă la %aza echipei de muncă > avanta/e#

în grupurile de muncă astfel construite eistă o atmosferă caldă, umană, apropiată relaţiile interpersonale sunt %azate pe simpatie, încredere, a/utor reciproc (corelate cu o

competenţă corespunzătoare) are loc stimularea creativităţii în grup în astfel de grupuri eistă o mare unitate afectivă şi de cunoaştere între mem%rii!

atitudinile opiniile au o mare sta%ilitate şi influenţă asupra comportamentelor individuale conflictele$competiţia ecesivă, generatoare de frustrări şi care decentrază atenţia

mem%rilor de pe sarcinile de muncă sunt a priori ecluse

> sunt îndeplinite toate condiţiile pentru creşterea randamentului muncii > cercetările eperimentale au pus în evidenţă contrariul# aceste grupuri simpatetice prezintă maimulte dezavanta/e#

tocmai din cauza gradului mare de înţelegere pot apărea fenomene ca# stagnarea înmuncă, diminuarea controlului reciproc, lipsa stimulărilor mutuale! foarte cur.nd seinstalează un randament constant în muncă, pe care mem%rii grupului nu mai vor să-lmodifice

posi%il, capacitatea şi calificarea profesională sunt înlocuite cu relaţiile preferenţiale s-ar putea ca, indivizii foarte competenţi (peste media grupului) să fie înlăturaţi pe motiv

că sunt antipatici

se creează o presiune puternică pentru promovare pe criterii de simpatie (cele douăvaria%ile se vor confunda) %) şcoala dinamistă (sau formarea grupurilor de muncă pe %aza tensiunilor controlate)(L)i ) > grupul e văzut ca o unitate în echili%ru dinamic, av.nd drept forţe motricetensiunile$contradicţiile interne

> grupul conţine oameni capa%ili de a provoca tensiuni sau conflicte (cel puţin ideative) şi caresă ducă la progres

> avanta/e# participanţii sunt mai puternic implicaţi în realizarea sarcinilor, se stimulează şi se

dinamizează reciproc pe %aza spiritului de competiţie introdus mem%rii grupului se controlează reciproc

dacă este complet controlată, duce la creşterea propriei competenţe profesionale criteriile de promovare tind spre o%iectivitate

> dezavanta/e# tensiunile pot scăpa de su% control&disfuncţii nu toţi mem%rii grupului lucrează %ine într-un mediu, chiar şi uşor tensionat fenomen tipic care se instalează# apariţia su%grupurilor, care acţionează în contratimp,

conflictual fenomenul întra/utorării este imposi%il de înt.lnit în astfel de grup toate implicaţiile tensionale nu pot fi totalmente controlate

> concepţiile sunt contradictorii, dar un lucru e comun# degradarea treptată a relaţiilor

interpersonale şi grupale&rezolvarea# tre%uie să se ţină cont de# caracteristicile de personalitate (maturitate profesională, a%ilităţi, temperament,

caracter) natura şi particularităţile sarcinilor e muncă

+1


17/44

> astfel# în sarcinile de tip convergent (con/unctiv), în care este necesară

cola%orarea, tre%uie luat în considerare un anumit grad de preferinţăinterpersonală

în sarcinile aditive (complementare), prezenţa, în grup, a unor mem%ri cucalităţi deose%ite, care au capacitatea de a-i dinamiza pe ceilalţi, estenecesară

&echipele de muncă pot fi formate, practic, lu.nd în calcul am%ele aspecte, ecluz.nd însă preferinţele ecesive şi tensiunile foarte acute sau foarte puternice

Deconstrucţia grupurilor de muncă > indiferent de felul cum a fost construit grupul eistă întotdeauna premisa unor disfuncţii, ascăderiirandamentului şi se pune pro%lema reconstrucţiei grupurilor +5 *econstrucţia întregului grup cu aceiaşi membri4 dar pe criterii noi

> se poate reorganiza grupul, cu alte atri%uţii pentru fiecare mem%ru > se recurge la această metodă c.nd grupul iniţial a fost constituit la înt.mplare şi$sau au apărut

sarcini noi pe parcurs, care modifică fişa postului, cu scăderi de randament35 ,liminarea5aducerea unui membru în loc > dacă un mem%ru are un randament scăzut, e o persoană conflictuală sau e un lider de su%grup,el se îndepărtează, dar cu anumite costuri#

pierderi de cheltuieli pentru profesionalizarea noului venit riscul noului venit (la includerea într-un grup) riscul compromiterii persoanei îndepărtate (stigmatul social)

85 *otarea persoanei de la un loc de muncă la altul4 în cadrul aceluiaşi grup mai mare > se face pornind de la ipoteza că activitatea are un grad redus de specializare;5 1utarea membrilor de la subgrup la altul

> se face dacă nu eistă restricţii de specializare > pot apărea fenomene de respingere a persoanei de noul grup reconstrucţia grupului de muncă tre%uie foarte atent deli%erată şi decisă şi, eventual, tre%uie precedată de alte măsuri#

motivări schim%area stilului de conducere îm%ogăţirea muncii

:. NI=ELUL STRUCTURAL 0E ANALIZ

STRUCTURILE ORGANIZATORICE ŞI IMPLICAŢIILE LOR PSIHOSOCIALE

:.1. ELEMENTELE COMPONENTE ALE STRUCTURILE ORGANIZATORICE > structura organizatorică = dispunerea logic-raţională a tuturor elementelor componente alerespectivei structuri#

activităţi

compartimente legături între compartimentea) activităţi

+4


18/44

= ansam%lu de atri%uţii, sarcini şi lucrări de aceeaşi natură care permit, fiecare, realizareaunei părţi din o%iectivul de ansam%lu al organizaţiei (activitate de producţie, comercială,financiar-conta%ilă, de resurse umane)

%) compartimentele > se o%servă că activităţile sunt diferenţiate între ele, sunt specializate, astfel înc.t este necesarăinstituţionalizarea lor&activităţile se desfăşoară în cadrul compartimentelor#

de conducere (sau eistă un singur conducător) de stat ma/or*&cercetează$pregătesc$prezintă conducerii date de analiză$prognoză (e5#

marCeting, analiză economică) funcţionale&realizează anumite activităţi a/utătoare$su%ordonate (planificare,

aprovizionare, desfacere, transport, protecţia muncii) operaţionale (productive)&desfăşoară direct activităţile de %ază auiliare

c) legăturile ierarhice (şef-su%ordonaţi) de stat ma/or* (între compartimentele de stat ma/or şi celelalte compartimente, în scopul

preluării de informaţie)

> legăturile ierarhice şi de stat ma/or* sunt legături pe orizontală de cooperare (pe orizontală)

> activităţile, compartimentele şi legăturile sunt reprezentate printr-o organigramă (epresiegrafică a structurii organizatorice)

:./. TIPURI 0E STRUCTURI ORGANIZATORICE CRITERII OBLIGATORII > criterii o%ligatorii utilizate#

eficienţa (realizarea o%iectivelor propuse) economicitatea

coerenţa (legătura optimă a informaţiei) flei%ilitatea (adaptarea uşoară prin schim%are) supleţea (numărul nivelurilor ierarhice tre%uie să fie optim) dimensionare optimă

8535+ structura organizatorică ierarhic-liniară > este una dintre cele mai răsp.ndite > în funcţie de compleitatea activităţii şi numărul nivelurilor de conducere, structura poate fitehnic-eecutivă sau administrativăa) structura organizatorică tehnic$e2ecutivă

> e înt.lnită mai degra%ă la nivelul unui grup de muncă > la activităţile simple, numărul de su%ordonaţi e mic > conducătorul#

tre%uie se fie un %un specialist tehnic are şi o serie de sarcini eecutive %) structura organizatorică administrativă

+G

@ecutant 3 @ecutant ;

Wonducător

@ecutant + @ecutant


19/44

> se caracterizează prin# competenţe$a%ilităţi deose%ite ale conducătorilor, în funcţie de nivelul ierarhic > conducătorii de la nivelurile + şi 3 tre%uie să ai%ă a%ilităţi psihosociale (se lucrează

cu conducători, nu cu eecutanţi), capacitate de viteză, prognoză! a%ilităţile tehnicesunt necesare în mai mică măsură

> conducătorii nu răspund direct de activitatea eecutanţilor, ci de felul în careactivitatea conducătorilor su%ordonaţi se traduce în eficienţă organizaţională

ierarhie (fiecare anga/at ocupă un loc strict determinat şi riguros delimitat în structuraorganizatorică) > su%ordonările sunt precis delimitate > conducătorul are autoritate totală asupra su%ordonaţilor săi, fiind responsa%il cu ceea

ce se înt.mplă în grupul său diviziune şi specializare

> activităţile sunt precis diri/ate, specializate, se %azează pe o competenţă profesională %inedefinită permanenţa

> atri%uţiile şi legăturile o dată sta%ilite tind să se permanentizeze > legăturile dintre conducători şi su%ordonaţi sunt totale (ierarhice, de stat ma/or)

> implicaţii psihosociale# avanta/e#

controlul (datorită sta%ilităţii verigilor ierarhice) şi disciplinarea

comportamentelor su%ordonaţilor, în mod relativ facil# şefii îşi cunosc su%ordonaţii şi au putere de decizie asupra lor pentru su%ordonaţi, şeful imediat superior poate fi perceput ca autoritate

supremă conducătorii, indiferent de nivel, pot lua rapid o decizie (fiind individuală, nu de

grup) şi pot verifica direct aplicarea ei conducerea se realizează şi prin comunicarea directă, de la persoană la persoană relaţiile dintre şef şi su%ordonat pot lua şi aspecte pozitive (e5#

simpatia)&creşterea randamentului sta%ilitatea şi cunoaşterea anticipată a o%ligaţiilor, recompenselor materiale pot

duce la creşterea ataşamentului faţă de organizaţie dezavanta/e#

c.nd linia ierarhică e prea lungă, comunicarea este pertur%ată structura presupune o oarecare rigiditate, în sensul că, o anumită de cooperare

tre%uie să treacă prin şeful imediat superior

+6

Wonducător

Wonducător Wonducător

Wonducător


Wonducător


@ + @ 3 @ 8 @ + @ 3 @ 8 @ + @ 3 @ 8 @ + @ 3 @ 8 @ + @ 3 @ 8 @ + @ 3 @ 8


20/44

nivelurile ierarhice superioare pot fi încărcate cu pro%leme secundare,neimportante! de asemenea, conducătorii intermediari îşi pot înţelege prestigiulca erod.ndu-se, din cauză că se percep ca simple relee

multitudinea de competenţe pe care tre%uie să le ai%ă conducătorii de lanivelurile inferioare (şi specialist tehnic, şi %un conducător)

853535 structura funcţională > are ca punct de plecare diferite funcţii pe care tre%uie le realizeze un conducător la niveluriintermediare&activitatea lui (e5# maistrul) este divizată în funcţiile sale esenţiale, fiecare fiindîndeplinită de un alt om

> e5 de funcţii# controlul, întreţinerea, calcularea timpului > structura limitează ierarhia verticală, dar o măreşte pe cea orizontală > avanta/e#

asigură o calitate superioară a acestor maiştri creşte responsa%ilitatea eecutantului (e controlat de mai mulţi)

> dezavanta/e# mai mulţi şefi&stres, eces, du%lă impunere$comandă consecinţa primului dezavanta/# eecutanţii operează o selecţie şi o ierarhie a celor care-i

controlează&disfuncţii la r.ndul lor, superiorii nu-şi impun la fel de uşor autoritatea în faţa unui eecutant, o dată

operată selecţia este posi%il ca fiecare specialist să considere activitatea lui ca cea mai importantă&aparconflicte#

cu ceilalţi specialişti cu cei controlaţi

eecutantul a/unge la un conflict de rol# el îşi actualizează comportamentul$competenţeleîn funcţie de specialistul care îl controlează, dar aceste schim%ări îl pot conduce la stres

specialiştii pot da decizii contradictorii faţă de controale şi decizii de sus* foarte dese, cel controlat poate dezvolta ostilitate şi se

poate coaliza cu alţii&acest tip de structură tre%uie folosit cu reticenţă853585 structura organizatorică mită

> reprezintă o com%inaţie a celorlalte două# pe l.ngă dispunerea ierarhică, eistă acele serviciicare culeg informaţiile necesare deciziei

> avanta/# creşte eficienţa (decizia e mai rapidă$mai %ună)

32

Wonducător

Ouncţia + Ouncţia 3 Ouncţia ;

@ecutant

Ouncţia 8


21/44

> dezavanta/# conflicte între şefii ierarhici şi specialişti (care conduce IX), rivalitate

8535;5 structura organizatorică cu grupuri parţial suprapuse (icCert) > un individ poate face parte din două grupuri&e# un lider 8 poate fi su%ordonat în grupul 3 şicola%orator în grupul 8

+

3

8

> ideea de la care a pornit autorul# eficienţa organizatorică creşte, dacă se acordă mai multăatenţie motivaţiei su%ordonaţilor&în consecinţă, o tehnică de motivaţie constă în#

• crearea condiţiilor ca oamenii să se simtă valoroşi, recunoscuţi, importanţi în organizaţie• o structură organizatorică adecvată, în care liderul poate face parte din grupul pe care îl

conduce, dar şi din grupul imediat următor > avanta/e

liderul unui grup poate conduce$influenţa mai uşor propriul grup

eistă un schim% rapid şi complet de informaţii la nivelul organizaţiei eistă o influenţă asupra deciziilor care privesc propriul grup deciziile se iau în comun structura presupune o anumită descentralizare un număr mai mare de oameni este motivat, prin implicarea în decizii eecutanţii sunt mai puternic motivaţi, fiind reprezentaţi la nivelul ierarhic superior

> dezavanta/e# structura grupului prezintă dezavanta/ul structurii ierarhic liniare (informaţia a/unge greu

sus*) gradul real de influenţă al liderilor asupra eşaloanelor superioare este mai mic ca în teorie

liderii de nivel superior pot să nu-i perceapă pe cel de nivel inferior, deşi fac parte dinacelaşi nivel decizional, ca fiind parteneri egali de decizie&eistă o influenţă scăzută aacestora în grupul decizional superior

liderii de nivel inferior pot adopta o poziţie de conformism faţă de şefii ierarhici&poateapărea o eventuală atitudine negativă a grupului pe care-l conduc faţă de ei (grupulcondus percepe conformismul şi nu se mai consideră reprezentat în eşalonul superior)

verigile de legătură pot percepe situaţia în care se află drept conflictuală&apar stresul,am%iguităţile de rol

pot apărea situaţii competitive$conflictuale între liderii de acelaşi nivel, fiecare încerc.ndsă promoveze interesele propriului grup

dacă decizia cere prea mult timp pentru analiza informaţiilor, ea poate fi luată de liderulsuperior, fără consultarea verigilor de legătură, iar eecutanţii se simt trădaţi,nereprezentaţi

3+


22/44

sunt cele care reflectă interacţiunile directe dintre oameni#• relaţii socio-afective• tensiuni• conflicte• o%işnuinţe$tradiţii

> este posi%il ca oamenii să respecte, în aparenţă, structurile formale, iar relaţiile informale să lecontrazică

tructuri informale

5

> rădăcinile informalului sunt ad.nc înfipte în structura formală a organizaţiei

33


23/44

> 7late# structura informală este ansam%lul efectelor neaşteptate, neanticipate din structuraformală

> cauzele apariţiei relaţiilor informale# eistenţa unor structuri oficiale disfuncţionale&oamenii interacţionează în moduri

diferite de cele prezente în organigramă (pot apărea alte relaţii de cooperare) erodarea prestigiului autorităţii liderului oficial&tendinţa către impunerea altui lider sau,

cel puţin, nesocotirea primului tre%uinţa oamenilor de a comunica, tre%uinţa de relaţionare socio-afectivă, de

apartenenţă la un grup care să-i valorizeze&e posi%il ca grupul formal să nu poatăsatisface aceste tre%uinţe&oamenii marginalizaţi în grupul formal se pot asocia cumem%rii altor grupuri şi pot apărea, astfel, structurile informale

diferite schim%ări în sistemul oficial de statute şi roluri (e# sosirea, în organizaţie, unuinou mem%ru, poate duce la restructurarea planului relaţional, la su%minarea anumitor

poziţii! nou venitul poate fi perceput ca o ameninţare) anumite privilegii acordate anumitor statute şi roluri pot crea o anumită reacţie de

respingere din partea celor care nu le au&consecinţe#• formarea de ta%ere antagoniste• apariţia unor reacţii informale#

de evitare > în situaţiile c.nd constr.ngerile formale sunt percepute ca fiind în conflict cu aspiraţiile individuale ca duc.nd la alienare

> o persoană cu o puternică dorinţă de autorealizare$autoafirmare, cu un potenţial nevalorificat în cadrul organizaţiei dezvoltă aceste relaţii deevitare#

o apatiao indiferenţa$dezinteresulo a%senteismul (concedii medicale)

o fluctuaţia de compensare > apar din nevoia de echili%rare a constr.ngerilor

formale, atunci c.nd disponi%ilităţile oamenilor nu pot fi realizate prinacţiuni specifice&se a/unge la utilizarea mi/loacelor organizaţiei înscopuri informale

de apărare > se a/unge fie la o opoziţie pasivă (fr.narea producţiei$sa%ota/), fie la ostilitate deschisă, declarată (grevaperlată*), mişcări revendicative

> reacţiile structurilor formale la reacţiile informale# întărirea unor reguli formale sau instituirea altora noi, cu scopul de a neutraliza reacţiile

informale&conflictul e rezolvat pe termen scurt, dar se acutizează, devine un conflictlatent pe termen lung

crearea unor structuri organizatorice complet noi, reorganizarea grupurilor de muncă instituţionalizarea unor structuri$fenomene informale (lucru costisitor, care depinde şi de

caracteristicile reacţiilor informale) > în relaţia formal-informal, fiecare îşi dezvoltă mecanisme de apărare, astfel înc.t eistă odinamică permanentă, ce necesită intervenţia personalului calificat (psiholog, sociolog)

> în optimizarea structurilor organizatorice, în funcţionarea acestora, psihologul poate avea unrol decisiv, plec.nd de la ideea că structurile organizaţionale, în sine, nu sunt nici %une, nici rele,ci pot fi mai mult sau mai puţin funcţionale, pentru că sunt populate cu oameni

> rolul 9%i'olo>ului se întinde pe un continuum, de la proiectarea p.nă la funcţionarea structurii

organizatorice respective#a) în etapa de proiectare a structurii organizatorice > tre%uie cunoscute, anticipate, efectele pozitive$negative ale fiecărei structuri organizatorice > tre%uie avută în vedere compati%ilizarea structurii cu calităţile oamenilor disponi%ili

38


24/44

%) în momentul introducerii unei structuri organizatorice > pot apărea fenomene de rezistenţă (de ce e necesară schim%areaI*, zvonuri, dezinformări,insta%ilitate)

> distri%uirea noilor statute şi roluri (cuiI*, pe ce criteriiI*)&psihologul tre%uie să sta%ilească$să intervină în evaluarea corectă a personalului şi, în acelaşitimp, să asigure compati%ilitatea dintre statut-rol şi personalitate

> principiul lui Peter# fiecare om îşi atinge, în timpul vieţii, nivelul său de incompetenţă* (dacăselecţia şi promovarea sunt defectuoase)c) în momentul funcţionării ca atare a structurii organizatorice

> tre%uie evaluată eficienţa acesteia, identificarea punctelor generatoare de disfuncţii > în proiectarea structurii organizatorice tre%uie să se ţină cont de caracteristicile structuriiorganizatorice&aceasta tre%uie să fie#

• economică (în costuri)• să se caracterizeze prin unitate, coerenţă, flei%ilitate, supleţe, eficienţă

' altă activitate specifică organizaţiei este activitatea de conducere5 ?n studiul conduceriiinteresează teoriile privind liderul (v5 Psihologia socială, cursul +;), de la teoriile personaliste,

p.nă la teoriile moderne (conducerea charismatică, contingenţa)

> se ţine cont de faptul că ecuaţia conducerii înseamnă#Plider9Psu%ordonaţi9situaţia în care se acţionează > teoriile moderne susţin că nu eistă un stil de conducere universal, cel mai %un, ci, în adoptareaunui stil de conducere de către un lider flei%il se ţine cont de#

su%ordonaţi tipul de situaţie

,. CONTRACTUL PSIHOLOGIC

> un aspect important al relaţiei dintre individ şi organizaţie este reprezentat de contractul

psihologic! nu este un document scris, ci reprezintă o serie de aşteptări informale, tacite,reciproce, individ-organizaţie > contractul acoperă o gamă largă de aşteptări (drepturi, privilegii, o%ligaţii, respectări denorme)#+5 aşteptări individuale#• condiţii igienice şi sigure de muncă• siguranţa locului de muncă• o activitate %ogată în conţinut• proceduri echita%ile de personal• participarea anga/aţilor la condiţiile care-i privesc

• posi%ilităţi egale de avansare• recunoaşterea muncii (%ani)• înţelegere$respect din partea organizaţiei35 aşteptările organizaţiei• acceptarea politicii$culturii organizaţiei• activitate susţinută pentru atingerea scopurilor organizaţiei• loialitatea• păstrarea imaginii organizaţiei• respectarea standardelor de comportament

> este evident că, între cele două serii de comportament, pot interveni conflicte! este impro%a%ilca, cele două părţi, să se a/usteze total&managerii tre%uie să promoveze un proces permanent deechili%rare, de negociere implicită şi eplicită

3;


25/44

0ECIZIA

1. IMPLICAŢIILE ORGANIZAŢIONALE ALE 0ECIZIEI

> conducerea modernă presupune înlocuirea %inomului eperienţă-intuiţie cu %inomulinformaţie-raţionament, respectiv cu a%ordarea ştiinţifică, raţională, a procesului luării deciziei

> decizia este atri%utul esenţial al conducerii&unii specialişti (forţ.nd puţin nota) conchid că pro%lemele conducerii rezidă în pro%lemele luării deciziei, iar eficienţa conducerii rezidă încalităţile de eficienţă ale deciziei

> decizia=alegerea unei alternative din mai multe posi%ile > tipuri de decizie$criterii#a) după modul de alegere#

• raţională > presupune# un număr raţional de informaţii

analiza acestora construirea alternativelor compararea alternativelor pe criterii de utilitate$costuri

• afectivă > decizia se ia pe %aza trăirilor$stărilor afective, emoţionale (alternativa e, uneori,foarte vulnera%ilă)

%) după nivelul de alegere#• e2ecutive > decizii luate de nivelurile inferioare#

> alternativele sunt relativ simple, de tipul da$nu* > actul decizional se desfăşoară după reguli foarte simple

• strategice > decizii luate de nivelurile superioare# > variantele sunt mai complee > procesul de luare a deciziei e mai sofisticat

c) după numărul participanţilor la decizie#• individuală > sunt implicate#

procese intelectuale$afective trăsături de personalitate temperament, impulsivitate

• colectivă > caracteristici# e un fenomen psihosocial reprezintă o emanaţie$un produs al interacţiunii dintre indivizi fiecare are o contri%uţie la decizie decizia nu poate fi redusă la nici unul dintre participanţi, este o sinteză a participării

lor > o%s5# nu eistă diferenţe ierarhic calitative între eled) după gradul de pregătire a deciziei

• programate se iau în conformitate cu o anumită planificare presupun o anumită rutină

• neprogramate# se iau în situaţii neanticipate, neprogramate• negociate# îm%ină caracteristicile celorlalte două

e) după perspectiva acţională• strategice# pe termen lung• tactice6 pe termene medii$pentru arii mai restr.nse• operaţionale# concrete, luate la faţa locului

3


26/44

> sunt decizii de perspectivă, la care adăugăm decizii de corecţie a acestoraf) după gradul de certitudine

• decizii în condiţii de certitudine# sunt prezente toate datele pro%lemei• decizii în condiţii de incertitudine# nu sunt prezente toate datele pro%lemei• decizii în condiţii intermediare# com%inaţie a celor două tipuri de mai sus

> de regulă, într-o organizaţie, înt.lnim at.t decizii individuale, luate de managerii de pe diferite

trepte, c.t şi decizii colective

/. MO0ELE EFPLICATI=INTERPRETATI=E CU PRI=IRE LA LUAREA0ECIZIEI

> eistă mai multe modele ale deciziei colective, după cum eistă unele modele care pot fiaplicate eplicativ şi interpretativ şi deciziei individuale

/.1. MO0ELELE INTEGRATI=Ea) modelul comportamentului adaptativ şi motivat ("arch, imon)

> oamenii au un comportament de căutare (prin acţiuni, activităţi)&pe oameni îi intereseazăvaloarea recompensei aşteptate&este influenţat nivelul de aspiraţie

> în funcţie de valoarea aleasă, eistă o anumită satisfacţie, iar aceasta stinge sau produce un altcomportament de căutare

> ipoteze#• cu c.t satisfacţia este mai mică, cu at.t comportamentele de căutare vor fi mai numeroase• cu c.t comportamentele de căutare vor fi mai numeroase, cu at.t valoarea recompensei

aşteptate va fi mai mare• cu c.t valoarea recompensei aşteptate va fi mai mare, cu at.t mai mari vor fi nivelul de

aspiraţie şi satisfacţia individului• este posi%il ca nivelul de aspiraţie foarte ridicat să nu fie urmat de o satisfacţie pe măsură

şi, dacă în ipotezele anterioare, comportamentul de căutare se diminuează, în această

ipoteză, satisfacţia este mică, deci, se reia comportamentul de căutare

> în model, motivaţia individului este cea care-l determină spre decizie > este un model care eplică mai %ine decizia individuală dec.t cea colectivă > modelul nu eplică#

de ce unele decizii sunt provocate de factori o%iectivi, eterni dacă şi c.nd tre%uie recurs la decizia individuală sau de grup

%) modelul deciziei alternative (7late)

31

atisfacţie

Womportament de căutare

Maloarearecompensei

aşteptate

Yivelul deaspira ie

Oactorio%iectivi

Yecesitateaschim%ării

situaţiei

Oactoriindividuali

"ecanisme

grupale

"ecanisme derezolvare $

inventariere

"ecanisme

individuale

Becizia

Becizieru ală

Becizieindividuală


27/44

> modelul eplică motivele recurgerii la decizie (factorii individuali şi colectivi) şi ceea cedetermină recurgerea la anumite tipuri de decizie (în funcţie şi de mecanismeledisponi%ile)&astfel#

• c.nd situaţia care tre%uie depăşită e determinată şi impregnată de factori de natură psihologică, su%iectivă, atunci pro%a%ilitatea unor mecanisme de rezolvare strict personale este mai mare şi se recurge la decizii individuale (e5# multe pro%leme personale ale su%alternilor sunt rezolvate de manager în persoană, dar prin decizia lorindividuală)

• c.nd situaţia este determinată$impregnată de factori o%iectivi, sociali, organizaţionali(e5# lipsa de eficienţă a organizaţiei, moralul scăzut, stările conflictuale acutizate),

pro%a%ilitatea ca decizia să fie colectivă este mai mare• la o pondere relativ egală a celor două categorii de factori eistă tendinţa de a se recurge

la decizia de tip colectivc) modelul lui DZttis%erger

> se referă at.t la relaţia decizie individuală-decizie de grup, c.t şi la mecanismele luării deciziei

:ria

managerului

Wentralizare

2 Participare

&decizie fără eplicaţie&decizie cu eplicaţii (managerul vinde* eplicaţia, su%alternilor li se dă iluzia

participării ei)&decizie prin consultarea preala%ilă a su%ordonaţilor &decizie împărtăşită (su%ordonaţii iau decizia, dar managerul trasează cadrul general alluării deciziei, limitele, regulile)&decizie prin delegare (dreptul de a lua decizii e distri%uit su%ordonaţilor)

:. CARACTERISTICILE 0ECIZIEI COLECTI=E

> acceptarea su%ordonaţilor în luarea deciziei nu este o concesie făcută acestora, ci reprezintă unfactor de implicare, de participare a su%ordonaţilor la conducere, pentru că o decizie luată încolectiv este mai uşor acceptată de su%ordonaţi

> se consideră că decizia colectivă are următoarele avanta/e#• e superioară calitativ, datorită faptului că numărul variantelor decizionale este mai mare• fiecare variantă are posi%ilitatea de realizare mai mare dec.t decizia individuală, care este

dependentă strict de calităţile personale! participanţii, cunosc.ndu-şi capacităţile, iau în

34

+

3

8

;

<

+ 3 8 ; <

:ria

su%alternilor


28/44

calcul (eplicit sau implicit) şi posi%ilităţile lor de a o realiza! este posi%il camanagerul să nu cunoască eact capacităţile su%ordonaţilor (decizia să fie inadecvată)

• decizia de grup presupune eistenţa mai multor specialişti&pro%lema este analizată dinmai multe puncte de vedere (creşte calitatea deciziei)

• grupul dispune de mecanisme compensatorii# posi%ilităţile mai sla%e, atitudinile riscanteale unor mem%ri pot fi contra%alansate de atitudinile realiste, competenţele celorlalţi

mem%rii > decizia colectivă are şi o serie de dezavanta/e#• mecanismele compensatorii se pot transforma în mecanisme de %locare (atitudinea

hiperrealistă a unor mem%ri poate crea fenomene de prudenţă ecesivă)• trăsăturile de personalitate ale unor mem%ri (autoritarismul, dominanţa) pot %loca

participarea altor mem%ri la luarea deciziei• unii mem%ri au a%ilităţi mai scăzute de interacţiune, de manifestare a competenţei în

pu%lic (timizi, inhi%aţi)• pentru unii participanţi la decizie, procesul participării e mai important dec.t rezultatul

(e5# guvernanţii)! dovedirea competenţei se face mai ales în faţa şefului, în scopulgratificaţiei, valorizării

• se pot crea fenomene concurenţiale c.nd participanţii la decizie reprezintă anumitegrupuri su%ordonate, care tind să scoată c.t mai multe avanta/e pentru grupul propriu

• decizia colectivă consumă mai mult timp• poate apărea fenomenul de conformism ecesiv (group-thinC)• decizia colectivă tinde să fie mai riscantă# răspunderea este a managerului

' serie de mecanisme specifice în decizia colectivă apar din relaţia certitudine-incertitudine şidin preponderenţa factorilor de conţinut sau de relaţie între decidenţi5

&decizie prin calcul

&decizie prin evaluare

&decizie prin improvizaţie

&decizie prin negociere

+ decizia prin calcul (sau prin compararea utilităţilor$avanta/elor) > e pur tehnică > varia%ilele se pretează la cuantificare$măsurare > criteriul de alegere e, în general, unic (cel mai mare, cel mai %un avanta/ etc5)

3G

+ ;

3 8

Wonţinut(informa ii) Delaţie

Wertitudine

Jncertitudine

+

3

;

8


29/44

> se ia la nivelurile inferioare ale conducerii > nu presupune prea multe fenomene psihosociale3 decizia prin evaluare

> varia%ilele sunt, preponderent, calitative > incertitudinea se referă fie la soluţia finală, fie la criteriile de alegere, care suntmultidimensionale (calitate mai %ună şi preţ mai mare sau calitate medie şi preţ mai mic)

> în această situaţie pot apărea# dezacorduri puternice riscuri fenomene conflictuale tendinţa de asumare a riscurilor prea mari

8 decizia prin improvizaţie > apare c.nd incertitudinea e mare, fie din lipsă de informaţie, fie din cauza relaţiilor decooperare între decidenţi

> eistă o ruptură între procesul luării deciziei şi rezultate# procesul nu eistă ori e conflictual, iardecizia e luată la înt.mplare sau pe %aza charismei conducătorului&o%s5# situaţiile 3 şi 8 se înt.lnesc în deciziile strategice, colective

; decizia prin negociere > certitudinea eistă, dar totul depinde de c.t sunt de dispuşi să accepte sau să respingă, cei care participă la decizie, factorii lor de personalitate

de regulă, aceste etape sunt aceleaşi at.t pentru decizia individuală, c.t şi pentru decizia degrup

> se consideră că luarea unei decizii parcurge patru etape#+5 etapa pregătitoare (sta%ilirea factorilor)35 etapa analizei$aprecierii şi luării deciziei85 etapa transmiterii deciziei şi eecuţia;5 etapa de control a aplicării deciziei

+5 etapa pregătitoare > se caracterizează prin str.ngerea unui volum mare de informaţie, o dată ce a fost identificată pro%lema > pro%lema se concretizează în#

• ce tipuri de informaţii sunt necesare• de la cine provin

> de regulă, se consideră că informaţiile tre%uie culese din surse competente (documente care

reglementează funcţionarea organizaţiei, specialişti, eperţi) > dacă un lider culege informaţii de la su%alterni este posi%il ca acestea să fie influenţate derelaţiile dintre lider şi su%alterni (simpatie$antipatie, cooperare$conflict) sau de cenzurarea uneiinformaţii, distorsionarea altora, refuzul de a cola%ora, reacţiile de apărare

> este posi%il ca, în condiţii de %ună intenţie, motivaţia, aptitudinile intelectuale să ducă în modsincer la aprecieri diferite privind valoarea şi utilitatea informaţiei

> se recomandă ca fiecare organizaţie să ai%ă un sistem informaţional (ce informaţii suntnecesare, la ce nivel, cum sunt transmise)

> sistemul informaţional asigură posi%ilitatea organizaţiei de a acţiona, nu de a reacţiona > din diferite motive (afirmare, demonstrarea utilităţii etc5) e posi%il ca nivelurile superioare săfie supraaglomerate cu informaţii, astfel înc.t nu toate informaţiile pot fi analizate şi evaluate

> acolo unde informaţia e căutată şi comunicată într-un conflict de interese, controlul surselor deincertitudine devine putere de competenţă (informaţia e ţinută în secret)

35 etapa analizei5aprecierii şi luării deciziei

36


30/44

> intervin şi o serie de aspecte tehnice (preţuri, costuri, materiale, materii prime) > pe l.ngă acestea intervin şi alte fenomene psihosociale! astfel, decizia şi calitatea ei depind dedoi factori#

• calitatea intrinsecă a deciziei&[• acceptarea deciziei&:

eficienţa deciziei @B=[: > pot apărea#

[\: > în aceste decizii, criteriul principal este calitatea, pentru că nu se pun pro%leme deose%itede acceptare (e5# cumpărarea de materii prime, sta%ilirea preţului de v.nzare, realizarea unuinou produs)

[]: > este necesară o largă acceptare, dar nu implică şi o calitate deose%ită a deciziei (e5# cineface ore suplimentare, cine vine s.m%ătă, planificarea concediilor&tensiuni, frustrări)

> aceste situaţii implică foarte mulţi factori psihologici şi, chiar dacă procesul e maicomplicat, se recomandă implicarea tuturor mem%rilor grupului în rezolvarea deciziei [=:

> e nevoie de calitate a deciziei şi de acceptanţă (e5# măsuri de creştere a productivităţiimuncii)

> deciziile pot fi luate de manager, numai că el tre%uie să o%ţină acceptul su%alternilor

> se consideră că, într-o organizaţie, procentul în situaţiile descrise se prezintă astfel#

&tre%uie să ştim c.nd şi cumfacem apel la su%ordonaţi! în acestsens eistă mai multe modele care

prevăd tipul de decizie şi modul în care facem apel la competenţa su%ordonaţilor&%(iluri$)"i;ioal) *=room3 )((o#

• stilul autocratic % A7) > managerul$decidentul rezolvă pro%lemele pe %aza informaţiilor disponi%ile

• stilul autocratic % A8)

> decidentul o%ţine informaţiile de la su%alterni&rolul lor este acela de a furnizainformaţiile, fără a şti neapărat la ce vor fi folosite

• stilul consultativ % " 7) > managerul analizează pro%lema cu anumiţi su%alterni! individual, analizeazăsugestiile$propunerile, fără, însă, a-i reuni ca grup

• stilul consultativ % " 8) > decidentul consultă su%ordonaţii constituiţi ca grup! reţine sugestiile$propunerile şi, caşi în varianta anterioară, ia singur decizia• decizie în grup

> decidentul$liderul analizează pro%lema împreună cu su%ordonaţii, el fiind mai degra%ă

un moderator! nu încearcă să-şi impună punctul de vedere şi acceptă decizia luată de grup

?n utilizarea acestor stiluri decizionale se recomandă#a) regulile calităţii deciziei

^ ;< _ din decizii (grup) ^ 8< _

:lte situaţii

(se rezolvă de la sine)^ 32 _

82

: \ [ [ = :

[ \ :

pro%lemele acestui cadran implică omare a%ilitate din partea conducătorului

pentru a o%ţine acceptarea deciziei decătre su%ordonaţi

pro%lemele rezolvate de eperţi sau deconducători (teoriile moderne aleconducerii arată că nu oricine tre%uieneapărat implicat în activitatea dedecizie, şi acest lucru tre%uie să se facăîn funcţie de maturitatea profesională,competenţă etc5)


31/44

regula informării liderului > dacă e vor%a de o decizie importantă şi liderul nu

are informaţie suficientă nu se va recurge la procedeul :+ regula convergenţei obiectivelor > dacă este o decizie importantă şi su%alternii nu

pot să analizeze corespunzător o%iectivele organizaţiei, liderul nu va utiliza deciziaîn grup

regula problemelor nestructurate > dacă este o decizie importantă şi liderul nu

deţine suficientă informaţie, iar pro%lema este confuză, nestructurată se aplică W3sau decizia în grup

%) regulile acceptării deciziei regula acceptării > dacă acceptarea deciziei de către su%alterni ar putea ridica

pro%leme, liderul nu va folosi :+ şi :3 regula conflictului > dacă su%ordonaţii manifestă reţineri faţă de decizie se

recomandă W3 sau decizia în grup regula onestităţii > dacă nu este o decizie ma/oră şi dacă sunt pro%leme de acceptare

se recomandă procedeul deciziei în grup regula priorităţii > dacă pro%lema acceptării este cea mai importantă, iar

su%ordonaţii înţeleg o%iectivele organizaţiei se recomandă decizia în grup

Be regulă, adoptarea unui stil decizional presupune respectarea următorului algoritm#+) @istă o cerinţă de calitateI3) Bispunem de suficientă informaţieI8) Pro%lema este structuratăI;) :cceptarea deciziei este o pro%lemă importantăI


32/44

Bacă decizia oferă certitudinea reuşitei, iar poate depinde de valoarea celui care o dă(manager, epert sau ma/oritatea), deciziile şi (unde nu eistă un acord asuprarezultatelor) pot duce la pierderea calităţii deciziei şi pot crea pro%leme de acceptare5?n decizia de grup intervin alte pro%leme, specifice grupului mic (competiţia, cooperarea)5Kltimele două etape ale deciziei (transmiterea deciziei, eecuţia şi controlul) fac o%iectulcomunicării în organizaţie (v5 Psihologia socială), iar controlul este o activitate managerială desine stătătoare5

E"uaia $)"i;i)i *%au $)"i;ia )Di"i)( este funcţie de#Bef =f(OOAOzM") în careO > factori necunoscuţiOA > factori cunoscuţi, dar incontrola%ili (e5# vremea)Oz > factori cunoscuţi şi controla%ili

M > valoarea motivaţională a decidenţilor " > valoarea decidenţilor

iar M=:W@[ unde: > capacitatea de adaptare la schim%ări permanente

W > competenţe@ > eperienţă[ > calităţi personale

&pe această %ază putem întreprinde măsuri de optimizare a deciziei

,. ERORI N LUAREA 0ECIZIEI

+. inerţia conflictuală sau conservatorismul de cunoaştere > decidentul ia o decizie, dar continuă să primească informaţii care, în mod o%iectiv, ardetermina schim%area acesteia! totuşi, el nu-şi schim%ă decizia, din diferite motive şi ignoră

noile informaţii, incomode prin semnificaţia lor (le ignoră pentru a-şi prote/a self-esteem-ul saudatorită superficialităţii)3. radicalismul de cunoaştere

> noilor informaţii li se acordă credit mult prea mare, doar datorită noutăţii > se renunţă la decizie, se adoptă rapid alta > este de preferat o decizie sta%ilă, accepta%ilă, dec.t una perfectă, dar tranzitorie, nefuncţională pe termen lung85 schimbarea conflictuală

> decidentul alege varianta care atrage cel mai repede atenţia, dar nu printr-un parametru esenţial;5 corelaţia iluzorie

> dacă, în trecut, conducătorul a rezolvat o sarcină similară printr-o anumită metodă, el poate

avea iluzia unei legături tipice pro%lemă-rezolvare! se adoptă imediat vechea metodă derezolvare, fără o eaminare atentă a noilor condiţii e o eroare compleă > conducătorul, panicat din diferite motive, caută cu disperare o soluţie, folosind criterii minime,se precipită în schim%ări, se %azează pe analogii cu trecutul, vrea să demonstreze (sieşi şi$saualtora) că acţionează&ia decizii de auto/ustificare15 optimismul impropriu

> varianta cea mai utilă este apreciată ca fiind cea mai uşor de realizat şi invers45 eroarea de tendinţă

> în argumentarea unei decizii, conducătorul respinge orice informaţie care contrazice varianta

luiG5 eroarea de hiperalarmă

> în situaţii de risc, de periculozitate, decidentul se orientează totalmente asupra faptului care îlalarmează, negli/.nd alţi factori care ar putea fi utili

83

3 ;


33/44

65 iluzia defensivă > constă în am.narea deciziei, transferarea responsa%ilităţii, construirea de raţionamente /ustificative care să-l disculpe pe decident+25 eroarea prin decizia supradeterminată

> pentru a înlătura incertitudinea, decidentul caută continuu c.t mai multe informaţii > creşte încrederea, dar creşte şi timpul de decizie (paradoal, scade precizia)

CULTURA ORGANIZAŢIONAL

1. 0E!INIŢIE3 COMPONENTE

?n ultimele decenii, conceptul de cultură organizaţională este folosit şi studiat cu insistenţă înPsihologia organizaţională ca posi%il remediu universal şi ca posi%il$ultim factor eplicativ alunui mare număr de fenomene$procese$conţinuturi specifice unei organizaţii5 Kneori,surprinderea prin psihodiagnoză, a tuturor caracteristicilor unei organizaţii, de multe ori parcelat,

secvenţial, nu s-a dovedit validă în surprinderea specificului organizaţiei, recurg.ndu-se laconceptul de cultură, care ar putea fi un echivalent, în plan organizaţional, a ceea ce este personalitatea în plan individual5:%ordarea organizaţiei prin prisma conceptului de cultură se datorează unor serii de factori5:stfel#

• după anii 0 definiţie# "ul(ura or>ai;aioal reprezintă o structură simultan eplicită şi implicită decomportamente învăţate şi transmise prin sim%oluri şi care constituie achiziţii distincte alegrupurilor umane respective

> într-o definiţie operaţională, cultura organizaţională este un ansam%lu structurat al următoarelorcomponente#

• a2iomele fundamentale

> sunt răspunsuri învăţate mai mult sau mai puţin conştient de mem%rii organizaţiei şi caredetermină modul în care aceştia percep, g.ndesc şi simt referitor la evenimentele cu caregrupul$organizaţia se confruntă

> sunt un construct asemănător cu ceea ce Eollander numeşte dispoziţii ale personalităţii*sau cu cele cinci trăsături din Tig Oive

> sunt, în marea lor ma/oritate, generate$implementate în organizaţie de nivelurilesuperioare ale managementului sau de întemeietorii organizaţiei respective, reflect.nd, demulte ori, personalitatea acestora

• valorile şi convingerile

> sunt folosite de mem%rii organizaţiei în evaluarea propriilor acţiuni şi ale acţiunilor altora• artefactele vizi%ile

> sunt o%iecte$situaţii relativ sta%ile, create de mem%rii organizaţiei, în care sunt inclusetoate manifestările ver%ale şi nonver%ale, percepti%ile în mod direct, de la aran/area

%irourilor şi codul vestimentar, p.nă la mituri, sim%oluri, istorisiri etc5&aceste componente sunt diferite, în funcţie de gradul lor de vizi%ilitate#

88


34/44

ultimele sunt cele mai vizi%ile nivelul cel mai ascuns îl au aiomele fundamentale

/. CARACTERISTICILE !UN0AMENTALE ALE CULTURIIORGANIZAŢIONALE

+) cultura este un produs sta%il şi destul de rezistent la schim%are3) cultura nu este deţinută în mod conştient de mem%rii organizaţiei, ea poate eista şi înmod tacit

8) cultura se manifestă prin comportamente ver%ale, nonver%ale, artefacte, producţii diferite;) este creată şi eistă prin chiar mem%rii organizaţiei, nu este un construct independent de

oameni (cum e organigrama)


35/44

• trăiesc în situaţii de stres prelungite (schim%ări profunde, restructurări, transformăriîn organizaţie)

modelul susţine că, deşi culturile se dezvoltă într-un număr infinit de moduri, procesul degenerare a culturii organizaţionale implică următorii paşi identifica%ili#

• o persoană (fondatorul) are o idee pe %aza căreia doreşte să înfiinţeze o nouă organizaţie• fondatorul atrage în /urul său o serie de alţi indivizi şi se creează un prim grup

organizaţional cu o viziune unitară• grupul primar începe să acţioneze pentru a crea organizaţia! oamenii sunt selecţionaţi pe

%aza unei viziuni similare• o dată cu aducerea altor oameni începe construirea unei istorii comune

se %azează pe modelul :: (:ttraction, election, :ttrition > atracţie, selecţie, respingere) careafirmă următoarele#

• atragerea spre organizaţie cu precădere a indivizilor cu un profil psihologic potrivitmuncii respective

• selectarea cu prioritate, dintre indivizii atraşi, a celor cu un anumit profil psihologic c.tmai apropiat de un anumit standard

• eliminarea, în timp, a acelor cazuri care nu corespund profilului psihologic ideal* pentru organizaţia respectivă

> ca atare, cultura organizaţională e creată şi prin similaritatea psihologică a indivizilor care ocompun

? cercetările efectuate din această perspectivă (Eollander) demonstrează tendinţa tipurilor de personalitate de a se aduna$grupa în anumite discipline$sectoare$domenii de activitate > e5#

în marCeting şi în domeniul recrutării de personal se găseşte un numărfoarte mare de etraverţi

în inginerie, cercetare ştiinţifică, informatică-programare se găseşte unnumăr foarte mare de introverţi

&profilurile de personalitate sunt distri%uite neuniform pe structurile ocupaţionale > această grupare se desfăşoară în regim de autoîntreţinere$cerc vicios*, în sensul că indiviziisunt atraşi de anumite medii ocupaţionale, tocmai datorită afinităţii pe care o au cu acestea, iar, odată înregimentaţi*, ei perpetuează sistemul, atrăg.nd alţi indivizi similari

> pot apărea efecte negative în plan organizaţional, în sensul că, efectele psihologice aleinsuficientei adaptări la mediul$cultura organizaţională se manifestă prin stres şi prin fluctuaţiede personal

> prin plecarea unor mem%ri ai organizaţiei, aceasta devine din ce în ce mai omogenă&situaţia poate fi periculoasă, pentru că s-a constatat că eistă o legătură de cauzalitate directă întreeterogenitatea forţei de muncă şi rapiditatea adaptării la un mediu tur%ulent

> ca o contrapondere, eistă o mai mare satisfacţie la indivizii cu o adecvare mai ridicată laorganizaţia în care sunt integraţi


36/44

> se referă la organizaţia de tip armată, şcoală etc5, în care cultura s-a generat într-un sens istoricreal, iar rolul liderilor este acela de a perpetua cultura, definită acum şi printr-un sistemnormativ&liderii pot da însă o notă particulară culturii constituite istoric

,. SOCIALIZAREA ORGANIZAŢIONAL

= procesul prin care viitorii mem%ri ai unei organizaţii cunosc, învaţă, interiorizează valorile şicomportamentele dezira%ile

> organizaţiile diferă mult în ceea ce priveşte modalitatea de socializare, deşi toate pun accent(varia%il) pe programele de socializare formală, conştient învăţate

> organizaţiile militare au cele mai complee şi mai riguroase programe&deşi s-a pus su%semnul între%ării utilitatea unor astfel de programe pentru toate organizaţiile, evidenţa empiricăarată că eistă o relaţie puternică şi semnificativă între eistenţa unor programe de socializareformală şi a%senţa am%iguităţii de rol, a conflictelor, a fenomenelor de stres, a intenţiei de

părăsire a organizaţiei > de asemenea, eistă o corelaţie pozitivă între aceste programe şi satisfacţia în muncă, asociată

cu identificarea cu organizaţia > eistă şi o modalitate informală de socializare, în care individul interiorizează normele$valorile prin o%servaţie, imitaţie&se recomandă să fie stimulat comportamentul proactiv, deci individulsă fie stimulat să caute conştient informaţii despre noua organizaţie

> un concept legat de acest contet este cel de comportament civic într-o organizaţie*(=mem%rii organizaţiei se comportă în moduri orientate spre %eneficiul organizaţiei)&un astfelde comportament apărut în masă garantează eficienţa organizaţiei

ORGANIZAŢIILE NE=ROTICE

1. STILURILE NE=ROTICE ALE MANAGERILOR > s-a constatat că personalitatea liderului, prin stilul său de conducere, prin implicarea sa îngenerarea, menţinerea sau schim%area culturii organizaţionale poate influenţa, în modsu%stanţial, strategia$structura$funcţionarea organizaţiei

> într-un segment sau altul, organizaţia poartă amprenta, mai mult sau mai puţin puternică, a personalităţii managerului, de la stilul decizional, p.nă la dispoziţiile sale profunde de personalitate > unii manageri manifestă un stil nevrotic&reprezintă o modalitate ineficientă, dezadaptativă, aunei persoane de ase raporta la diferite situaţii pro%lematice, solicitante

> stilurile dezadaptative (nevrotice) identificate sunt următoarele#

a) stilul paranoid > caracteristici#

• lipsă de încredere în ceilalţi• hipersensi%ilitate• hipervigilenţă• promptitudine mare în contracararea unor ameninţări percepute• preocupare pentru aspecte particulare, în mod ecesiv• concentrare, raţionalitate, răceală afectivă

%) stilul obsesiv > caracteristici#

• perfecţionism• preocupare pentru detalii nesemnificative

81


37/44

• insistenţă ca şi ceilalţi să se conformeze la modul propriu de a acţiona!relaţiile cu ceilalţi sunt văzute doar în termeni de dominare-supunere

• lipsa spontaneităţi

psihosociologie organizationala libre

Documents