capitol 12 diagnoza organizationala dvirga
TRANSCRIPT
-
8/13/2019 Capitol 12 Diagnoza Organizationala DVirga
1/32
Capitolul 12
Diagnoza organizaional
Delia Vrg
Motto:
nvai din trecut, trii n prezent i sperai pentru viitor.Important este s nu ncetai s punei ntrebri.
Albert Einstein
Cuprins:
12.1. Contextul schimbrii organizaionale
12.2. Definiia diagnozei
12.3. De ce facem diagnoza12.4. Cerinele activitii de diagnostic
12.5. Cine face diagnoza
12.6. Fazele diagnozei organizaionale
12.7. Modele de diagnoz organizaional
12.7.1. Modelul Burke-Litwin
12.7.2. Avantajele diagnozei pe baza modelelor teoretice multiple
12.8. Metode de culegere a datelor necesare diagnozei
12.8.1. Avantaje i dezavantaje ale metodelor de culegere a datelor12.9. Tipuri de diagnostic organizaional
12.10. Cercetrile organizaionale
12.10.1. Scurt istoric al studiilor organizaionale
12.10.2. Planificarea unui studiu organizaional ghid practic
12.10.3.Etapele implementrii unui studiu organizaional
12.11. Concluzii
Obiective de nvare:
Parcurgnd acest capitol, vei putea:
s nelegei fazele diagnozei organizaionale; s cunoatei metodele i tipurile de diagnoz organizaional; s proiectai i s realizai un studiu organizaional cu scop diagnostic.
Cuvinte cheie:
schimbare planificat, diagnoza organizaional, modele, metode de culegere a datelor,tipuri dediagnostic, cercetri organizaionale, planificare, implementare
-
8/13/2019 Capitol 12 Diagnoza Organizationala DVirga
2/32
12.1. Contextul schimbrii organizaionale
Creterea vitezei de procesare a informaiei, scurtarea ciclului de via al produselor i transferul
rapid al inovaiei ntr-o piaa global sunt cteva din presiunile externe care stau la baza schimbrilor la
nivel organizaional. Schimbarea este provocat, n egal msur, i de forele din mediu intern al
organizaiei, cum ar fi: fluctuaia personalului, absenteismul, productivitatea sczut.
Managerii din sectorul public, ct i din sectorul privat investesc mult timp i energie n
planificarea i managementul schimbrii organizaionale. Acest efort de planificare a schimbrii rspunde
provocrilor derivate din mediile turbulente i competitive, solicitrilor beneficiarilor i a decidenilor
care mandateaz schimbarea n organizaiile conduse de ei. Programele de schimbare planificat necesit
implicarea indivizilor de la toate nivele organizaionale i prevede aciuni derulate att la nivel individual,
ct i organizaional.
Din pcate, multe dintre eforturile de planificare i management al schimbrii eueaz atunci cnd
i propun s ofere soluii viabile la problemele organizaionale. Mai mult, proiectele de schimbare irosesc
adeseori timp, bani i energie. Aceasta se datoreaz faptului c muli manageri i consultani greesc
atunci cnd mizeaz pe intervenii rapide i pe diagnoze sumare. Tendina aceasta este exprimat i prin
neglijarea diagnozei n rapoartele de cercetare asupra impactului interveniilor de dezvoltare
organizaional (Macy & Izumi, 1993).
Schimbarea planificat presupune parcurgerea unui proces structurat pe mai multe etape, n care
se va face o analiz diagnostic, se va elabora un plan de aciune pe baza cruia va fi implementat proiectulde schimbare i, n final, se va efectua o evaluare a rezultatelor obinute.
Prin diagnosticarea sistematic a problemelor i prin examinarea atent a alternativelor, managerii
pot evita proceduri de tipul ncercare i eroare care s-au dovedit a fi ineficiente. n acelai timp, ei se pot
hotr asupra celor mai adecvate aciuni de mbuntire i pot evita adoptarea necritic a soluiilor
superficiale care ofer reete rapide la problemele organizaionale fundamentale (Abrahamson, 1996). n
plus, prin diagnoz, planificare, aciune i evaluare, cei care iau decizii pot nva din experien i pot
ocoli capcanele care nsoesc frecvent implementarea nesistematic a noilor forme de management.
12.2. Definiia diagnozei
Termenul de diagnoz se refer la cercetarea bazat pe concepte, modele i metode din tiinele
sociale i comportamentale, care urmrete evaluarea strii curente a organizaiei i ajut clientul s
gseasc modaliti de rezolvarea problemelor sau s-i creasc eficiena organizaional (Harrison &
Shirom, 1999).
Diagnoza organizaional este un proces bazat pe teoria tiinelor comportamentale, pentru
intervenia ntr-un sistem uman, de colectare a unor date valide cu privire la experienele oamenilor n
respectivul sistem i de oferire a unui feedback informaional care urmrete creterea nelegerii
-
8/13/2019 Capitol 12 Diagnoza Organizationala DVirga
3/32
sistemului de ctre membrii si. Scopul unei diagnoze organizaionale este de a stabili o nelegere
comun a sistemului i de a determina ce schimbri sunt dezirabile.
Diagnoza organizaional presupune descrierea, nelegerea i explicarea comportamentelor n
organizaii. Este necesar pentru a nelege complexitatea i dilemele organizaionale precum i faptul c
multe dintre problemele organizaionale au mai multecauze.
Realizm o diagnoz organizaional atunci cnd descriem, n primul rnd, situaia,
comportamentele sau atitudinile organizaionale. Apoi, identificm cteva probleme sau cauze poteniale
ale acestor comportamente i atitudini. Diagnoza complet presupune specificarea tuturor aspectelor
relevante oferite de situaie. Pentru aceast etap este necesar culegerea informaiilor adiionale sau
descrierea situaiei ct mai complet. Formularea ipotezelor viznd legtura dintre diferitele faete ale
situaiei este urmtoarea etap care completeaz diagnoza. Dup identificarea tuturor posibilelor cauze ale
situaiei, se va determina probabilitatea n care fiecare dintre potenialele cauze afecteaz situaia descris.
Ulterior, se elaboreaz planul de aciune pentru corectarea situaiei.
12.3. De ce facem diagnoza
Diagnoza organizaional st la baza oricrei intervenii presupuse de programele de dezvoltare
organizaional (OD), fiind prima etap a programului de dezvoltare organizaional. La acest nivel,
diagnoza reprezint activitatea de culegere i analiz constant a datelor despre sistemul global (sau
despre subuniti), despre procese, culturi sau orice alt aspect.
Primul pas n orice program de OD este de a diagnostica starea sistemului organizaional npunctele sau domeniile de interes pentru client. Diagnoza are ca rezultat identificarea punctelor tari,
problemelor sau ariilor problematice i a oportunitilor. Ca urmare a diagnozei, se construiesc planuri de
aciune care ar trebui s rezolve problemele identificate, s valorifice oportunitile i s ntreasc
capacitatea organizaiei. Planurile de aciune implic toate nivelurile organizaionale (individ, grup, inter-
grup, organizaie).
OD este, n principiu, un program de aciuni bazate pe informaii valide privind starea, problemele
i efectele aciunilor, toate n legtur cu urmrirea i atingerea obiectivelor. Necesitatea diagnozei
continue provine din nevoia permanent de a ti care este starea lucrurilor i de a cunoate consecineleaciunilor.
Dezvoltarea unei strategii pentru mbuntirea continu a organizaiei necesit o examinare
atent a strii de fapt. Aceast analiz vizeaz, de obicei, dou domenii:
diagnoza diferitelor subsisteme (grupuri sau nivele organizaionale: management,departamente, indivizi);
diagnoza proceselor organizaionale(procesele decizionale, modele i stiluri de comunicare,relaii inter-grup, conflict, stabilirea obiectivelor i planificarea).
Diagnoza continu este un ingredient necesar oricrui efort de schimbare planificat. Avnd n
-
8/13/2019 Capitol 12 Diagnoza Organizationala DVirga
4/32
vedere obiectivele i starea dorit, analiza strii curente evideniaz diferena dintre ceea ce este i ceea
ce ar trebui s fie. Astfel, diagnoza este baza oricrui comportament orientat de scopuri. Orice program
de OD presupune trecerea de la ce este la ce ar trebui s fie. Practica diagnozei variaz ntre:
diagnoz planificat sistematiccare folosete un sistem categorial i ntrebri structurate, diagnoz emergent, care se dezvolt odat cu apariia datelor.Exist ns tendina de a realiza un demers situat la mijlocul axei structurat - emergent n sensul
c se folosesc ntrebri structurate, dar ele se dezvolt pe parcursul diagnozei. De asemenea, n diagnoz
se folosesc categorii diverse, adic att cele legate de sistem, ct i cele legate de procesele
organizaionale.
Mai mult, n programele de OD, nu doar rezultatele activitii de diagnoz sunt importante, ci i
modul n care informaiile sunt colectate i ceea ce se face cu aceste informaii.
Diagnoza organizaional poate furniza informaii eseniale pentru controlul i coordonarea
activitilor de dezvoltare. Diagnoza organizaional poate fi folosit la definirea cu exactitate a
problemelor cu care se confrunt organizaia, la un moment dat.
Diagnoza organizaional se realizeaz astzi din dou motive (Johansson, 1996):
(a)pentru a identifica ariile n care organizaia trebuie s se dezvolte sau s se schimbepentru a-i atinge cu succes scopurile propuse;
(b)pentru a se asigura c valorile importante ale stadiului actual al organizaiei nu sepierd n trecerea spre un alt stadiu de dezvoltare.
Rezultatul diagnozei este o evaluare a strii actuale organizaionale ilustrat de sintagma ce
merge bine / ce merge ru.
n general, consultanii i cercettorii folosesc tehnicile de diagnoz pentru reducerea ineficienei
organizaionale. Diagnoza i ajut pe acetia s identifice cile de sporire a eficienei i de a decide care
sunt tipurile de intervenii potrivite pentru a obine mbuntirea dorit (Kolb & Frohman, 1970).
Diagnoza poate fi folosit pentru a genera un feedback periodic asupra funcionrii organizaiei.n multe situaii, consultanii i clienii vd diagnoza ca avnd o contribuie la rezolvarea problemelor i la
schimbarea organizaional.
12.4. Cerinele activitii de diagnostic
Schimbarea organizaional presupune asumarea unui nivel de comunicare nalt ntre oamenii
implicai. nsi calitatea schimbrii este dependent de nivelul comunicrii. O bun comunicare solicit,
alturi de alte lucruri, folosirea conceptelor, termenilor i modelelor pe care consultanii le stpnesc i, n
acelai timp, prin care oamenii din companii i gndesc organizaia.
-
8/13/2019 Capitol 12 Diagnoza Organizationala DVirga
5/32
De aceea, prima cerin a diagnozei organizaionale este ca acei care fac diagnoza asupra
problemelor sau dezvoltrii organizaiei trebuie s cunoasc bine organizaia i s existe o nelegere
comun a fenomenelor, att de ctre consultani, ct i de ctre membrii organizaiei.
Organizaiile se schimb n virtutea propriilor fore interne. Noile produse, metode, procedee
influeneaz continuu condiiile de via ale organizaiei i oamenii care lucreaz n ea. Dar, n mod egal,
organizaia este influenat i de ceea ce se ntmpl n afara ei, schimbare pe care managementul nu o
poate influena. Deci, organizaia se afl ntr-o continu dinamic pe care nu o poate controla dect
parial. Abilitatea de a supravieui este dependent, n mare msur, de modul n care organizaia
interpreteaz aceast dinamic; ce se ntmpl i n ce direcie trebuie orientat dezvoltarea?
A doua cerin a activitii de diagnostic este urmtoarea: s descrie i s interpreteze dinamica
organizaiei ct mai exact posibil.
Atunci cnd consultanii sunt solicitai s rezolve o problem a organizaiei, ei au nevoie de o
viziune comun a situaiei cu membrii organizaiei i s tie unde trebuie s se ajung. n acest caz, o
simpl descriere nu este suficient. Situaia ideal este atunci cnd diagnoza i schimbarea se contopesc
ntr-un singur ntreg; schimbarea debuteaz cu diagnoz, n timp ce, pe parcursul derulrii schimbrii, sunt
furnizate date suplimentare importante pentru diagnoz.
A treia cerin a activitii de diagnostic este s ofere motive pentru implementarea unor planuri
de aciune.
12.5. Cine face diagnoza
Diagnoza organizaional este realizat cel mai frecvent de consultani interni sau externi
specializai n dezvoltare organizaional, cercetare aplicativ, managementul resurselor umane sau alte
domenii nrudite (Church & Burke, 1995).
Managerii apeleaz la diagnoz organizaional dac doresc s analizeze cu atenie stadiul actual
al organizaiei i s proiecteze o stare viitoare a organizaiei, ca premis a reformulri strategiei sau a
obiectivelor operaionale.n unele cazuri, membrii organizaiei realizeaz activiti de diagnostic sub forma unor studii
interne realizate cu resurse proprii (Beer & Eisenstat, 1996). Membrii organizaiei pot conduce
autodiagnoze, fr ajutorul unor consultani externi, dac sunt deschii spre auto-analiz i criticism i
dac unii membrii au abilitile necesare pentru a culege date i a interpreta informaia. Cercettorii interni
pot lucra n sectoare ale organizaiei n care ei nu activeaz de obicei. Dar ei nu pot s-i studieze propriul
grup i vor avea mari dificulti cu anumite pri ale sistemului cu care a colaborat n ultimul timp.
Pentru o mai mare obiectivitate a demersului diagnostic, sunt preferai consultanii externi.
Diagnosticienii trebuie s-i menin rolul de cercettor, adic s realizeze o investigaie sistematic,obiectiv i orientat spre rezultate i s stabileasc diferite tipuri de legturi ntre cercettor i diferite
-
8/13/2019 Capitol 12 Diagnoza Organizationala DVirga
6/32
elemente ale sistemelor. Legturile pot fi anumite persoane sau grupuri.
Una dintre cele mai importante dimensiuni ale variaiei rolului de consultant n diagnoz este
legat de msura n care consultanii intervin activ ntr-un sector anume sau n organizaie. Intervenia
bazat pe diagnoz este parial legat de modul n care se realizeaz diagnoza i de tehnicile de culegere a
datelor. Chiar dac consultanii i restrng rolul doar la culegerea datelor i formularea feedback-ului
diagnostic, activitatea lor genereaz totui o intervenie minim n viaa de zi cu zi a membrilor
organizaiei (Argyris, 1970). Se tie c orice intervenie perturb sistemul! Activitile cu scop diagnostic
ntrerup rutinele organizaionale i pot afecta ateptrile oamenilor n raport cu schimbarea, precum i
ceea ce gndesc acetia despre ei nii i despre organizaia din care fac parte. Procesul de diagnoz poate
orienta atenia participanilor asupra unor probleme specifice. Uneori, diagnoza poate conduce
participanii s adopte diferite modele de analiz orientate asupra propriei activiti sau organizaii.
n unele cazuri, consultanii, n mod intenionat, ncurajeaz dezvoltarea unor autoprofeii pozitive
ale membrilor organizaiei care conduc la schimbri comportamentale i cognitive complementare cu
scopurile schimbrii planificate (Eden, 1990).
n alte ocazii, participanii reacioneaz n mod negativ la diagnoz dac simt ca intangibile
mbuntirile aduse de diagnoz, fiind frustrai i avnd mai puin ncredere n managementul
organizaiei (Harrison & Shiron, 1999).
O alt variaie a rolurilor n consultan implic msura n care consultanii implic membrii
organizaiei client n diagnoz.
Muli practicieni n dezvoltare organizaional prefer abordarea colaborativ sau centrat pe
client. Aceast abordare ncurajeaz clienii sau membrii organizaiei s participe alturi de consultani n
multe faze ale diagnozei (Chisholm & Elden, 1993; Lawler & Drexler, 1980).
Abordarea centrat pe client este contrastant cu tendina multor consultani de a minimaliza
participarea membrilor organizaiei la diagnoz, folosind astfel o abordate centrat pe consultant, rol
neles ca expert, respectiv facilitator al proceselor interpersonale i organizaionale.
n aceast ipostaz, consultanii stabilesc, prin contract cu clienii, natura diagnosticului i i
asum responsabilitatea principal n proiectarea studiului, modul de culegere a datelor, de analiz i
feedback. n astfel de proiecte, relaiile formale dintre clieni i consultani se ncheie odat cu finalizareadiagnozei, urmnd poate o nou negociere pentru alte faze ale proiectuluide schimbare.
De obicei, ns, consultanii implic membrii organizaiei - client n toate etapele diagnozei:
design, culegere i analiz a datelor deoarece participarea la diagnoz poate ajuta membrii organizaiei s-
i dezvolte capacitile de evaluare a muncii lor i s contribuie la nvarea organizaional.
O alt variaie a rolul de consultant este legat de msura n care consultanii opteaz spre
diferite modele de diagnostic n funcie de caracteristicile lor. Hambrick i Mason (1984) argumenteaz
c abilitile i cunotinele unei persoane sunt influenate de tipul de educaie. O cercetare realizat n
1998 asupra a 300 de consultani din Olanda de ctre T. Postma i R. Kok a relevat c 80% dintreconsultani folosesc modele de diagnoz organizaional de tip conceptual (bazate pe componentele
-
8/13/2019 Capitol 12 Diagnoza Organizationala DVirga
7/32
sistemului i relaiile dintre acestea) i doar 20% realizeaz adaptarea modelelor la profilul clientului. De
asemenea, studiul a relevat c mai mult de 40% dintre consultani nu folosesc suporturi computerizate n
diagnoza organizaional, aceasta deoarece consider c nu este necesar, sau nu au cunotine necesare
lucrului cu computerul sau datorit costului nalt al echipamentelor.
12.6. Fazele diagnozei organizaionale
De obicei, diagnoza este precedatde dou etape, similare cu cele mai frecvente etape iniiale ale
procesului de consultan. n prima etap, tatonarea, clienii i consultanii definesc ateptrile n legtur
cu proiectul. Clientul prezint problemele sau provocrile care vor fi examinate pe parcursul diagnozei.
Consultantul caut s clarifice natura acestor probleme i s dezvolte o perspectiv preliminar asupra
punctelor tari i a slbiciunilor organizaiei. n acelai timp, consultantul evalueaz disponibilitatea
membrilor din organizaie de a participa la producerea datelor i receptivitatea clientului la feedback.
Dac rezultatul acestor discuii preliminare este satisfctor, se trece n faza de contractare, n
care clientul i consultantul negociaz i ajung la un acord privind scopurile i natura diagnozei. De
obicei, contractele specific timpul necesar diagnozei, resursele organizaionale necesare, natura
remunerrii i forma n care se va da feedback. Nenelegerile pot fi evitate, chiar la acest nivel, dac sunt
clarificate scopurile diagnozei, sunt precizate criteriile de evaluare a acesteia i felul n care se va realiza
aceasta (ct de mult i cum vor fi implicai membri ai organizaiei, procedurile de feedback, utilizrile
posibile ale rezultatelor diagnozei).
Figura 12.1. Etapele diagnozei organizaiilor (dup Harrison & Shirom, 1999 )
Dup contractare consultanii pot ncepe diagnoza. n prima etap, consultanii realizeaz designul
procedeelor de producere a datelor i se culeg datele necesare. Se acord o atenie deosebit problemelor
i provocrilor cheie (Harrison & Shirom, 1999). Metodele sunt alese n funcie de specificul organizaiei,
de natura problemelor i de relaia dintre consultant i client. Un obiectiv prioritar al culegerii datelor este
obinerea unor informaii valide despre natura sistemului. Exist instrumente foarte puternice care permit
consultantului s decid capitolele, caracteristicile i unitile diagnozei (instrumente specifice sistemelor
deschise, analize SWOT derivate dintr-o abordare orientat strategic). Procedeele de strngerea datelor
variaz de la forme mai puin structurate (observaia), pn la forme structurate (chestionare) .Abordarea
sistemic faciliteaz organizarea culegerii datelor, oferind o perspectiv general asupra organizaiei i
performanei sale.
n a doua etap, consultanii folosesc diferite modele teoretice pentru a organiza datele
referitoare la probleme / provocri importantei fac legtura cu alte caracteristici organizaionale.La
acest moment, consultanii trebuie s fac o alegere strategic: n loc s se preocupe de aspecte generale icaracteristice organizaiei, consultanii se pot concentra doar pe aspectele problematice, pe componentele
-
8/13/2019 Capitol 12 Diagnoza Organizationala DVirga
8/32
care genereaz ineficien (Cameron, 1984). Rezolvarea problemelor de ineficien este mai important
pentru supravieuirea organizaiei i pentru succesul pe termen scurt dect mbuntirea proceselor
eficiente. Analiza surselor ineficienei este i mai important pentru luarea deciziei, deoarece se obine
mai repede un acord ntre personajele cheie ale deciziei dect n cazul situaiilor de mbuntire a
proceselor eficiente. Exist mai multe modele teoretice care folosesc strategia centrat pe ineficien
(Porras, 1987, Shirom, 1993, Weisbord, 1976). De asemenea, aceast abordare se potrivete perfect cu
identificarea i reducerea surselor de costuri n managementul calitii totale (Deming, 1986).
Cele mai importante provocri strategice pentru organizaie (ameninri i oportuniti) pot i ele
s orienteze atenia i energia celor care iau decizii. Consultana strategic pornete, cel mai frecvent, de
la dorina clienilor de a gsi cele mai bune ci de a rspunde provocrilor din mediu (schimbri la nivelul
competiiei sau la nivelul pieei) sau schimbrilor majore interne (de exemplu, schimbarea conducerii
executive).
Prin examinarea legturilor dintre probleme / provocri organizaionale i componente majore ale
sistemului, consultanii i managerii pot face diferena ntre simptomele unor probleme profunde i
problemele n sine (Senge, 1990). Condiiile de profunzime afecteaz toate componentele majore ale
sistemului organizaional. Abordarea sistemic permite identificarea problemelor cheie i eliminarea
problemelor superficiale sau de suprafa.
n cea de-a treia etap, consultanii dezvolt modele care descriu natura problemelor /
provocrilor importante pentru organizaie i cauzele ineficienei. Aceste modele sintetizeaz factorii
care produc problemele centrale pentru organizaie (de exemplu, incapacitatea de a oferi produse / servicii
care s satisfac clienii sau eecul organizaiei n a obine avantaje competitive). Aceste modele se
concentreaz pe tendinele i forele care au cel mai mare impact asupra rezultatelor ineficiente sau care
afecteaz cel mai mult capacitatea organizaiei de a rspunde la provocri (Howard, 1994). n aceast
etap pot fi folosite rezultatele studiilor i cercetrilor din domeniul organizaional, cu precauia faptului
c aceste rezultate cel mai adesea nu pot fi generalizate i, deci, nu pot fi aplicate direct n cazul specific aldiagnozei.
Cel mai adesea este mai uor i mai eficient s se dezvolte modele care s integreze datele,
folosind un proces inductiv de inferen i de organizare a datelor, specific consultanei deproces (Schein,
1985, 1988), sau orientrilor calitativiste (Van Maanen, 1979).
O abordare util este de a izola sursele critice pentru rezultate ineficiente i de a le lega de
componente sau subcomponente ale sistemului organizaional. Reprezentarea grafic a acestor legturi
poate oferi o imagine foarte bun asupra problemelor / provocrilor importante.Pentru a construi modele de diagnostic, consultanii trebuie s combine propria experien i
-
8/13/2019 Capitol 12 Diagnoza Organizationala DVirga
9/32
intuiie cu informaii derivate din literatura de specialitate.
Pe lng oferirea unor explicaii veridice privind sursele problemelor, modelele de diagnostic
trebuie s permit i identificarea posibilitilor fezabile de intervenie asupra acestor probleme. Odat cu
pregtirea rapoartelor i a feedbackului, consultanii sunt din ce n ce mai preocupai de planurile de
aciune care se vor dezvolta pe baza diagnozei (Harrison & Shirom, 1999).
n a patra etap a diagnozei, consultanii oferfeedbackclientului. Sunt precizate posibilitile de
reducere a ineficienei, posibile rspunsuri la provocri i posibiliti de mbuntire a performanelor,
chiar dac nu ntotdeauna sub forma unor aciuni concrete, ci sub forma unor recomandri . Scopul
feedbackului este de a canaliza energiile clientului spre decizii, planuri strategice i aciuni ndreptate spre
obinerea de beneficii organizaionale (Burke, 1994; Howard, 1994). Feedback-ul faciliteaz schimbarea,
modific rezistenele la schimbare sau implic clienii n schimbare.
12.7. Modele de diagnoz organizaional
Atunci cnd alegem un model de diagnoz trebuie s respectm cteva criterii (Johansson, 1996).
Astfel, modelul trebuie s corespund realitii, n sensul c trebuie s acopere suficient de mult
informaie, fr a deveni prea complexe. Dac modelul este prea simplu, informaii relevante ar putea fi
scpate din vedere, iar dac devine prea complex, crete dificultatea aplicrii lui. Modelele trebuie s fie
aplicate natural, adic s fie posibil s recunoatem realitatea diagnosticat, iar limbajul folosit s fie ctmai apropiat de limbajul obinuit. Mai mult, modelele trebuie s surprind relaii / conexiuni, ntre diferite
componente ale organizaiei, fapt ce permite surprinderea dinamicii organizaiei. Modelele de diagnoz
organizaional reprezintelementul central al cercetrii de tip diagnostic (Burke, 1994).
Vom prezenta n continuare unul dintre cele mai recente modele de diagnoz organizaional
folosite de consultanii n schimbarea organizaional.
12.7.1. Modelul Burke-Litwin
Modelul Burke Litwin (1992) vizeaz performana individual i organizaional. Acest modelspecific ordinea cauzal a variabilelor i recunoate complexitatea relaional dintre sistemele
organizaionale. Mai mult dect att, acest model identific variabilele implicate n crearea schimbrilor
de prim rang (schimbri tranzacionale) i a schimbrilor de rang secund (schimbri transformaionale).
Schimbrile tranzacionale sunt evoluionare, constau n adaptare la mediu, caracteristicile organizaiei
schimbndu-se dar natura acesteia rmnnd aceeai. Schimbrile transformaionale modific
semnificativ natura organizaiei.
O alt distincie necesar pentru a nelege acest model este aceea ntre cultura i climatul
-
8/13/2019 Capitol 12 Diagnoza Organizationala DVirga
10/32
organizaiei. Climatul organizaional este o evaluare a organizaiei n termeni de loc de munc bun sau
ru, prietenos, cald, greu, uor, etc. Aceste percepii sunt bazate pe practicile i procedurile i sistemele
organizaiei; aceste percepii sunt relativ flexibile, n sensul c se vor schimba odat cu schimbrile
proceselor organizaionale. Litwin a demonstrat c diferite climate organizaionale pot fi induse artificial,
prin modificarea scopurilor i practicilor managementului. Aceste climate diferite produc diferite
comportamente la nivelul membrilor organizaiei. Cultura organizaiei este o evaluare colectiv a
organizaiei n privina valorilor, normelor, presupunerilor profunde i relativ constante, cel mai adesea
aspecte incontiente.
Conceptele tranzacional / transformaional provin din cercetarea leadership-ului, cercetare care a
relevat faptul c anumii lideri sunt capabili s obin performane extraordinare de la oamenii pe care i
conduc. Liderii transformaionali sunt lideri care inspir oamenii pe care i conduc s -i depeasc
propriul interes i s urmreasc binele organizaiei. De asemenea, aceti lideri au un impact profund
asupra subordonailor. Liderii tranzacionali sunt lideri care conduc sau i motiveaz oamenii pentru
urmrirea anumitor scopuri, prin clarificarea rolurilor i sarcinilor. Leadership-ul tranzacional presupune
un schimb echitabil ntre lider i subordonat, schimb care conduce la o performan normal;
leadershipul transformaional presupune inspiraie, care conduce la nivele superioare de performan.
Din perspectiva modelului Burke-Litwin, interveniile orientate spre leadership, misiune i
strategie i cultura organizaiei produc o schimbare transformaional la nivelul culturii organizaiei.
Interveniile la nivelulpracticilor manageriale, structurii i sistemelorproduc o schimbare tranzacional,
la nivelul climatului organizaiei.
Interveniile la nivelul motivaiei, nevoilor individuale i configuraiei sarcinilor afecteaz
performana individual.
Modelul Burke-Litwin este un model comprehensiv, acoperind funcii organizaionale importante,
care include impactul mediului extern asupra operaiunilor interne. De asemenea, specific datele care
trebuie colectate i analizate i furnizeaz o baz pentru nelegerea i implementarea schimbrii
organizaionale.
Figura 12.2. Modelul Burke - Litwin
Majoritatea teoreticienilor organizaionali accept faptul c nici un model n sine nu poate integra
natura complex a realitii organizaionale i fiecare perspectiv teoretic aduce o anumit contribuie i
accentueaz aspecte cere nu sunt oferite de celelalte perspective. Prin aplicarea modelelor sau schemelor
alternative att managerii, ct i consultanii pot releva mai mult din complexitatea organizaional i pot
descoperi noi modaliti de a aborda problemele organizaionale critice.
Din perspectiva complexitii schimbrii planificate, modelele de diagnostic ar trebui s fie
-
8/13/2019 Capitol 12 Diagnoza Organizationala DVirga
11/32
flexibile i capabile s reflecte att condiiile macro, ct i cele micro- organizaionale. De asemenea,
acestea pot accentua mai mult aciunea de schimbare dect folosirea unor tehnici de schimbare la mod.
n pofida nenumratelor avantaje, utilizarea mai multor modele are i limite: ambiguitatea pe care
o pot induce i, uneori, lipsa implicaiilor concrete la nivel managerial a folosiriiunor scheme alternative.
ncorpornd modelele multiple n munca lor, consultanii i cei care fac cercetare aplicat pot
profita de noile descoperiri ale studiilor organizaionale i de management. Aceste adaptri la curentele
teoretice recente pot face ca diagnoza s fie mai responsiv la condiiile organizaionale de schimbare
rapid i pot contribui la nvare att pentru client, ct i pentru consultant.
12.7.2. Avantajele diagnozei pe baza modelelor teoretice multiple
Exist mai multe beneficii majore n folosirea modelelor teoretice multiple n diagnoz. n primul
rnd, fiecare model teoretic i fiecare variant a acestuia ofer consultanilor i membrilor organizaiei
client o perspectiv teoretic distinct asupra problemelor organizaionale i asupra gsirii soluiilor
posibile. Modelele teoretice acioneaz ca nite hri sau scripturi /scenarii cognitive (Huff & Schwenk,
1990): adic sensibilizeaz pe cei care le folosesc la unele fenomene, n timp ce reduc importana altor
fenomene.
Unul dintre mecanismele care st n spatele procesului de sensibilizare este folosirea metaforelor
sau a altor figuri de stil (Palmer & Dunford, 1996; Schon & Rein, 1994). Acestea sugereaz c organizaia
este asemeni obiectul sau procesul cu care este comparat. De exemplu, metaforele care descriu
schimbarea organizaional n termeni inginereti implic faptul c agenii schimbrii pot anticipa i
controla procesul schimbrii (Sackmann, 1989).
n al doilea rnd, folosirea modelelor teoretice multiple poate ajuta consultanii i clienii s-i
contientizeze propriile perspective presupuse ca fiind adevrate (Armenakis & Bedeian, 1992) i s le
depeasc. Muli manageri i unii consultani par s se bazeze pe o teorie implicit care conine dou
presupuneri puternice i destul de greu de susinut (Abrahamson & Fairchild, 1997). Prima se refer la
faptul c introducerea unei tehnici manageriale la mod adesea cunoscut printr-un acronim atrgtorcum ar fi TQM, QCs, sau BPR va rezolva aproape toate problemele existente i va determina o cretere
radical a performanelor. A doua prezumie este c tehnicile care au avut succes ntr-o alt organizaie
cunoscut, vor produce rezultate similare n propria organizaie. Diagnoza care folosete abordri cum ar
fi evaluarea, analiza mizei i examinarea culturii organizaionale, dezvluie rapid riscurile lurii deciziilor
pe baza unei teorii att de naive a eficienei i schimbrii organizaionale.
Chiar i atunci cnd consultanii i membrii organizaiilor aplic modele mai sofisticate n
problemele aprute n situaii noi, aceste modele reflect formarea lor i experiena lor anterioar, precumi faptul c sunt influenai de condiii i constrngeri empirice. Consultanii, ca i membrii organizaiilor,
-
8/13/2019 Capitol 12 Diagnoza Organizationala DVirga
12/32
se ataeaz adesea de modele teoretice specifice i de tehnici de diagnoz i intervenie care reflect
folosirea unei singure teorii (Argyris & Schon, 1996). De aceea, consultanii privesc adesea att procesul
organizaional, ct i cel de consultan dintr-un punct de vedere ngust i inflexibil.
A te baza foarte mult pe un singur model teoretic poate duce la gndire stereotipic, decizii
proaste i aciuni cu consecine care nu au fost intenionate (Bolman & Deal, 1991; Schon, 1993). Acest
risc este mai mare cnd cei care iau deciziile folosesc modele care s le autoconfirme, adic care le
salveaz onoarea i le justific propriile aciuni, blocnd astfel o adevrat verificare fcut de ei sau de
alii i, totodat, nlturnd posibilitatea nvrii din experien (Argyris i Schon, 1996). Aceste modele
teoretice cu valene autoconfirmatoare pot ncuraja formulrile de autoaprare ale problemelor.
Unul dintre modelele adesea folosite n acest mod este cel care trateaz organizaiile ca jungle
politice i d vina pe oameni pentru setea lor de putere i incapacitatea lor de a face compromisuri.
Aceasta interpretare militeaz mpotriva confruntrilor oneste i studierea diferenelor inter-personale care
reflect diferitele experiene, specializri funcionale i valori ale oamenilor. Aceast viziune face
imposibil pentru manageri gsirea unor formule n care membrii organizaiei, n ciuda diferenelor dintre
ei, s poat lucra mpreun. Din contra, cei care folosesc acest model ncearc s-i rezolve problemele
prin mijloace coercitive i ordine manageriale. De aceea, trebuie s fac fa unor cercuri vicioase de
conflicte sau unor stri de alienare i disensiune devenite cronice.
Modelele i metaforele birocratice sunt adesea folosite ntr-un mod neselectiv i necritic pentru a
ncadra probleme importante. Managerii care se bazeaz exclusiv pe acest model structural definesc
procesul organizrii n termenii dezvoltrii unor reguli i proceduri stricte ale coordonrii muncii,
ncredinnd responsabilitile ntr-o ierarhie organizaional, i asigurnd aceste responsabiliti. Sunt
ignorate alte moduri de mobilizare a oamenilor pentru o munca eficienta n echip.
ncadrarea problemelor ntr-un mod particular implic adesea soluii care par naturale sau care se
autoimpun (Bolman & Deal, 1991; Schon, 1993). Cnd sunt vzute printr-un model birocratic, problemelesunt gata definite ca rezultnd din fragmentarea prea mare sau din prea multa rigiditate. n oricare din
aceste cazuri, soluia pare a fi mbuntirea i raionalizarea regulilor i politicilor. O alta teorie populara
abordeaz performana organizaional ca fiind direct dependent de trsturile i comportamentul
individual, cum ar fi stilul de conducere sau motivaia. Cei care folosesc acest model, atribuie problemele
ivite pe seama incompetenei oamenilor sau pe atitudini sau personaliti nepotrivite. De aceea se impune
o mai bun selecie de personal i traininguri mai bune, acestea devenind soluii universale pentru
problemele organizaionale.
Att consultanii, ct i clienii devin contieni de cadrul teoretic folosit, ct i de limitrile
-
8/13/2019 Capitol 12 Diagnoza Organizationala DVirga
13/32
acestuia atunci cnd particip activ ntr-un proces de diagnoz care folosete modele multiple sau cnd
primesc feedback bazat pe modele multiple. Analiznd acelai set de evenimente, din mai multe puncte de
vedere, participanii descoper care dintre aceste viziuni li se par naturale i care par surprinztoare i
strine. De exemplu, muli consultani i manageri adopt, n mod incontient, modele structurale care
trateaz organizaiile ca instrumente orientate spre atingerea scopurilor. Cnd vorbesc despre proiectarea
procedurilor i structurilor care s conduc la atingerea scopului organizaiei, aceti analiti pornesc de
la presupunerea c membrii unei organizaiipot fi influenai s-i orienteze comportamentul spre un
numr limitat de scopuri stabilite i bine definite.
Limitrile acestor presupuneri integrative i instrumentale devin evidente atunci cnd sunt puse n
contrast cu examinarea comportamentului emergent i analiza surselor diferenelor culturale.
12.8. Metode de culegere a datelor necesare diagnozei
Cercettorii din domeniul organizaional ncep s recunoasc valoarea metodelor integrative, care
combin date cantitative i calitative, sugernd c folosirea unui singur tip de date va genera o perspectiv
incomplet.
Unii dintre factorii care influeneaz alegerea subiectului diagnozei pot s influeneze, de
asemenea, alegerea unei metode de culegere a datelor. De exemplu, posibilitile de finanare a unui
proiect de diagnoz propus clientului poate recomanda tipul metodei de utilizat, tiut fiind c utilizarea
metodelor cantitative presupune costuri mai reduse, n comparaie cu utilizarea unor metode calitative.Oricum, cei mai importani factori care influeneaz alegerea metodei de culegere a datelor sunt subiectul
diagnozei i consideraiile metodologico- teoretice i practice.
Majoritatea dezbaterilor privind avantajele i dezavantajele metodelor de culegere a datelor se
concentreaz asupra problemelor fidelitii i validitii.
n general, se consider cmetodele cantitative au o fidelitate mai mare, deoarece ele produc
date standardizate, ntr-o form statistic, astfel nct analiza poate fi repetat i rezultatele verificate.
Chestionarele pot fi utilizate pentru a testa ipoteze precise, stabilite de ctre investigator. Metodele
calitativesunt deseori criticate pentru eecul/neputina de a ntruni aceleai standarde ale fidelitii. Elesunt considerate nefidele deoarece procedeele utilizate pentru colectarea datelor sunt deseori
nesistematice, rezultatele sunt rareori cuantificate i, mai mult, nu exist nici o cale de a repeta studiul
cantitativ deci, de a verifica fidelitatea rezultatelor sale.
Validitatea. Datele diagnozei sunt validedac furnizeaz o imagine adevrat a ceea ce este
analizat. O msur valid ofer o msur adevrat sau o descriere a ceea ce se pretinde c se msoar sau
descrie, fiind, n acelai timp, o reflectare precis, clar a realitii organizaionale investigate.
Datele diagnozei pot fi fidele, fr ns a fi i valide. Aplicarea metodei de culegere a datelor
poate fi repetat, producnd aceleai rezultate, ns acestea pot s nu fie o msur valid a ceea ceconsultantul intenioneaz s msoare. Adepii metodelor calitative susin adeseori, c metodelor
-
8/13/2019 Capitol 12 Diagnoza Organizationala DVirga
14/32
cantitative le lipsete validitatea. i aceasta deoarece metodele cantitative pot fi reaplicate cu uurin, dar
ele nu pot s furnizeze o imagine adevrat a realitii sociale. Se consider c lor le lipsete profunzimea
necesar pentru a descrie n mod clar i precis semnificaiile i motivele care formeaz bazele aciunii
sociale. Totodat, se susine c metodele cantitative utilizeaz categorii impuse de ctre experi, categorii
care pot fi lipsite de semnificaie/ neles sau relevan pentru membrii organizaiilor studiate.
Caracterul practic. Consultanii sunt uneori atrai de metodele cantitative din cauza caracterului
lor practic. Acestea sunt, n general, n mai mic msur consumatoare de timp, necesitnd o angajare
personal mai mic. De obicei, ele permit studiul eantioanelor mari i deci reprezentative, care pot
furniza o imagine global a ceea ce se ntmpl n organizaii.
Cercetrile calitative se limiteaz, adeseori, la studiul populaiilor puin numeroase i aceasta din
cauza limitrilor practice. Ele furnizeaz, prin urmare, o perspectiv mai profund pentru un eantion mai
mic de indivizi.
n realizarea diagnozei sunt folosite, n special, cinci metode de culegere i organizare a datelor
(Franklin, 1995):
Interviul Focus-grupul Chestionarul Observaia
Analiza documentelor
Interviul
Interviurile pot fi structurate sau nestructurate. Interviurile structurate conin un numr limitat de
ntrebri, intervievaii rspunznd la ntrebri ntr-o anumit ordine. Interviurile structurate permit
comparaii ntre subieci i gruparea datelor rezultate. Interviurile nestructurate conin, de obicei, ntrebri
deschise, ntrebrile fiind formulate n timpul interviului, n funcie de cursul discuiei.
n practic, consultanii folosesc o combinaie de interviu structurat i nestructurat. Interviurile
ncep cu o serie de ntrebri pregtite dar, pe parcurs, se modific i se dezvolt ntrebri pe bazarspunsurilor primite. Interviurile sunt cel mai frecvent utilizate n diagnoza organizaional, datorit
uurinei de realizare i datorit faptului c permit contactul direct cu clienii, ce constituie un factor de
succes deoarece permite dezvoltarea ncrederii.
Focus-grupul
Focus- grupul (sau interviul de grup) poate fi utilizat ntr-o faz incipient a diagnozei i poate fi
urmat de aplicarea altor metode cu rspunsuri cuantificate asupra unor grupuri mai mari de subieci.
Focus- grupul s-a dovedit util atunci cnd succede analiza unui interviu de tip cantitativ aplicat pe scarmai larg. n acest ultim caz, focus- grupul faciliteaz interpretarea rezultatelor cantitative i d
-
8/13/2019 Capitol 12 Diagnoza Organizationala DVirga
15/32
profunzime rspunsurilor obinute prin interviul structurat. Focus- grupul poate fi utilizat ca metod
confirmatorie pentru testarea ipotezelor. Aceasta se aplic atunci cnd cercettorul are motive ntemeiate
s cread c o ipotez este corect i cnd infirmarea, fie i de ctre un grup foarte mic de subieci,
echivaleaz cu respingerea ipotezei.
Printre cele mai frecvente utilizri ale focus-grupului se numr:
obinerea unor informaii generale despre un subiect anume. generarea unor ipoteze care pot fi apoi supuse testrii cu metode de tip cantitativ sau care pot
oferi o baz pentru diagnoze ulterioare.
stimularea noilor idei sau a conceptelor creative. diagnosticarea potenialului pentru probleme care apar la utilizarea unui nou program,
serviciu sau produs.
generarea impresiilor n legtur cu diverse produse, programe, servicii, instituii sau alteobiective de interes.
a afla n ce mod vorbesc cei intervievai despre fenomenul n discuie. Aceasta poate facilitaconstrucia chestionarelor, a ghidurilor de interviu sau a altor instrumente de cercetare care se
pot utiliza n studii de tip cantitativ
interpretarea unor date cantitative obinute anterior.
Figura 12.3. Etape n construirea focus-grupurilor
Chestionarul
Cele mai rspndite sunt chestionare alctuite dintr-un numr limitat de ntrebri nchise, cu
variate de rspuns. Chestionarele se construiesc n funcie de situaia i momentul n care se realizeaz
diagnoza. Totui, exist forme relativ standardizate care conin un set de ntrebri cheie la care se adaug
ntrebri specifice pentru organizaia diagnosticat. Despre modul n care se construiete i se aplic
chestionarul, ca metod de diagnoz organizaional, vom reveni cu amnunte spre finalul acestui capitol.
Observaia
De obicei, observaia nu este o metod n care datele sunt culese ntr-o form structurat, dei
uneori se folosesc liste de verificare i scale. Consultanii folosesc observaia mai ales n organizaii mici,
n care pot observa ntr-un timp relativ scurt derularea tuturor activitilor. Dup realizarea observaiei,
datele sunt organizate dup criteriile specifice diagnozei i n conformitate cu modelul de diagnoz folosit.
Analiza documentelor
De obicei, organizaiile colecteaz i stocheaz regulat diferite informaii, referitoare la diferite
procese organizaionale. Indicatori de performan, costuri, msuri ale calitii i cantitii, indicatori deprofitabilitate, informaii privind personalul, toate aceste date pot servi consultantului pentru a face o
-
8/13/2019 Capitol 12 Diagnoza Organizationala DVirga
16/32
analiz corect i relativ rapid.
8.1. Avantaje i dezavantaje ale metodelor de culegere a datelor
Vom discuta avantajele i dezavantajele fiecrei metode de culegere a datelor folosind patru
criterii:
eficiena (discutarea costurilor presupuse de colectarea i analizarea datelor, precum i atimpului necesar),
obiectivitatea (reflect msura n care metoda este supus erorile generate de consultant saude respondent),
comparabilitatea(uurina de a compara rezultatele de-a lungul timpului) i flexibilitatea(posibilitatea de modificare a metodei pe baza informaiilor obinute la nceputul
procesului de culegere a datelor).
Din punct de vedere al eficienei, folosirea chestionarelor standardizate este cea mai eficient
metod de culegere a datelor, deoarece se culeg date de la un numr mare de oameni din organizaie, ntr-
un timp scurt i cu un cost relativ sczut. Mai mult, datele pot fi organizate i procesate rapid prin
tehnologii statistice. Cele mai puin eficiente metodele de observaie, care necesit un timp relativ
ndelungat i expertiz specific pentru a studia un numr limitat de probleme. Interviurile structurate i
nestructurate pot fi mai mult sau mai puin eficiente (n funcie de format), dar ele sunt, n general, mai
costisitoare n termeni de timp i analiz. Analiza documentelor (dac acestea sunt bine organizate) poatefi o modalitate eficient de culegere a datelor, mai ales dac acestea sunt stocate electronic. Cu toate
acestea, de cele mai multe ori, consultanii trebuie s aloce un timp semnificativ pentru a genera
informaie precis, plecnd de la documentele organizaionale.
Din punct de vedere a obiectivitii, cel mai puin obiectiv este observaia, deoarece depinde de
experiena i expertiza consultantului. Consultani diferii vor avea idei diferite cu privire la ce factori sunt
importani pentru organizaia studiat i cum afecteaz acetia succesul organizaiei. Procedurile de
interviu pot fi parazitate de erori ce in de consultant, dar se poate construi un ghid de interviu care ssurprind informaiile importante, indiferent de expertiza i experiena consultantului. Analiza
documentelor organizaionale ofer ceva mai mult obiectivitate, dar trebuie avut n vedere faptul c ele
reflect, deseori, anumite interese sau poziii ale membrilor importani din organizaie. De asemenea, ele
pot fi realizate pentru a construi o anumit imagine a organizaiei sau de a masca fraude i erori.
Utilizarea chestionarele pare s fie cea mai obiectiv metod de culegere a datelor, fiind
concentrate pe un set de probleme stabilite anterior, iar procedurile de analiz statistic a datelor reduc
substanial influena subiectivitii consultantului.
-
8/13/2019 Capitol 12 Diagnoza Organizationala DVirga
17/32
Din punct de vedere al comparabilitii, chestionarele prezint avantaje clare. Abilitatea
consultantului de a compara informaii referitoare la o problem, generate la diferite intervale de timp,
este ntrit de folosirea chestionarelor i a bazelor de date dezvoltate pe parcursul a mai muli ani.
Analiza bazelor de date permite compararea organizaiilor i determinarea punctelor tari i a slbiciunilor
reale ale organizaiei investigate. Documentele organizaionale sunt adeseori inute ntr-o form
standardizat, ceea ce permite analize longitudinale. Din pcate, ele nu sunt inute n aceeai formul n
organizaii diferite, ceea ce face dificil (la limit, imposibil) comparaia ntre organizaii. Interviurile i
observaia, dei permit nregistrri regulate i relativ standardizate, nu pot servi ca baz pentru comparaii,
mai ales datorit variabilitii i diversitii informaiilor obinute de la membrii organizaiei.
Din punct de vedere a flexibilitii, interviurile sunt cele care prezint cele mai mari avantaje,
deoarece permit concentrarea pe probleme importante care nu au fost anticipate iniial, n momentul
proiectrii ghidului de interviu. Observaia este limitat de situaiile care sunt supuse observaiei.
Chestionarele pot fi modificate, pentru a rspunde unor situaii sau nevoi organizaionale speciale, dar
doar nainte de momentul culegerii datelor. Analiza documentelor este cea mai puin flexibil metod,
fiind condiionat de efortul i disponibilitatea organizaiei de a face nregistrri.
Selectarea unei strategii adecvate pentru culegerea datelor
nainte de a selecta metodele cantitative i calitative pe care le vom folosi n diagnoz, trebuie s
culegem informaii despre organizaia studiat, s reconstituim istoria organizaiei pe axa trecut
prezent- viitor, astfel nct s avem o imagine complet asupra acesteia, urmrind seciunile de mai jos:
(1) date de identificare: numele organizaiei, locaia, tipul organizaiei, afilierea organizaiei,mrimea (condiii financiare, acionariat, angajai);
(2) date istorice: probleme cu sfer redus i larg, crize majore ale organizaiei, istoriarealizrii produselor / serviciilor;
(3) date structurale: organigrama, fiele de post, distribuiaspaial a membrilor organizaiei,structura financiar, personalul, sistemul de recrutare i management al personalului,reguli i regulamente;
(4)funcionarea organizaiei: percepia organizaiei (dinamica, prezena, vitalitatea),cunoaterea organizaiei,limbajul organizaiei, atmosfera, aciunile principale;
(5) atitudini i relaionare: atitudinile fa de munc, relaiile inter-organizaionale,atitudinile fa de diferite probleme curente, etc.
(6) analize i concluzii: evaluarea general a relaiei organizaiei cu mediul, a efecteloracesteia asupra mediului, a reaciilor fa de diferite probleme.
Consultantul trebuie s in cont de condiiile concrete n care are loc culegerea datelor atunci
-
8/13/2019 Capitol 12 Diagnoza Organizationala DVirga
18/32
cnd alege strategia de culegere i organizare a datelor necesare diagnozei. Nici o metod nu este perfect
i nici una dintre ele nu va surprinde toate aspectele importante i relevante pentru o diagnoz. Interviul i
chestionarul sunt totui cele mai bune metode de culegere a datelor. Consultantul poate combina interviul
i chestionarul deoarece ele sunt oarecum complementare: interviul este o metod flexibil, n timp ce
chestionarul este o metod eficient, obiectiv i permite comparaii longitudinale. Un alt element care
sprijin aceast strategie este faptul c rezultatele obinute pe baza chestionarelor tind s fie prezentate sub
form de sinteze numerice, ceea ce le face dificil de neles , interpretat i acceptat de ctre client. Date
obinute prin interviu pot mbunti acest lucru, fcnd rapoartele mai inteligibile i dau o not de
autenticitate.
12.9. Tipuri de diagnostic organizaional
Vom prezenta n continuare cteva tipuri generice de diagnoz organizaional, care difer att ca
scop i perspectiv, ct i ca arie de interes (Hutchinson, 2001).
Ancheta climatului i atitudinilor organizaionale
Este o metod de diagnostic a emoiilor/sentimentelor i opiniilor referitoare la probleme specifice
organizaiei (iniiative, aciuni sau alte probleme). Datele colectate se refer la felul n care merg
lucrurile n organizaie. Aceste anchete se deruleaz n condiiile n care organizaia dorete s tie care
sunt atitudinile i reaciile angajailor fa de o anumit problem.
Auditul operaional
Este o metod de diagnostic a proceselor, procedurilor, metodelor i activitilor specifice
organizaiei. Datele culese se refer att la felul n care se desfoar procesele curente i la felul n care
sunt respectate procedurile, precum i la elementele precizate n proceduri, regulamente, manuale. De
obicei se compar aceste dou lucruri (situaia curent i standardul specific) pentru a se evalua
concordana dintre ele. Dac o organizaie este interesat de gradul de respectare a politicilor, procedurilor
i metodelor, auditul operaional este cea mai bun metod de diagnostic.
Auditul culturii organizaiei
Este o metod de evaluare a comportamentelor i practicilor curente ntlnite n interiorul
organizaiei. Sunt analizate practicile curente, maniera de lucru, mbrcmintea, simbolurile, ritualurile,
eroii i miturile, valorile i credinele angajailor. Aceast metod permite o nelegere comportamental a
organizaiei, precum i o estimare a evoluiei comportamentului angajailor.
Diagnoza total
Aceast metod este o combinaie a auditului operaional i a auditului cultural, fr a se colectadate la nivelul de profunzime i de detaliu specific acestor dou metode de diagnostic. Aceast metod se
-
8/13/2019 Capitol 12 Diagnoza Organizationala DVirga
19/32
ocup de toate aspectele organizaiei ca sistem. Prin aceast metod se urmrete coerena dintre cultura
organizaiei i procesele organizaionale i a modalitilor n care ele interacioneaz unele cu altele
Atitudini i climat
organizaional
Audit operaional Auditul culturii Diagnoza total
Scop De a determinaatitudinile iopiniile pe careangajaii le au fade o situaie,problem, iniiativdat.
De a descrieprocesele,procedurile,metodele iactivitile care auloc n organizaie
pentru a evaluaconformitateaacestora cudocumentaiile saustandardelespecifice.
De a determinavalorile, sistemul decredine i practicilecomportamentale ninteriorul organizaiei,care guverneaz feluln care se comport ii realizeaz muncaangajaii.
De a determina care suntproblemele norganizaie. De adetermina punctele tari,slbiciunile, valorile i
practicile care secaracterizeazorganizaie i nivelul decoeren orizontal ivertical n interiorulorganizaiei referitor laaceste probleme.
Sfer de aciune Limitat la o seriede probleme sau unnivel general de
problematizare. Secolecteaz date desuprafa, repetareafiind ineficient.
Efort semnificativ dea identificaprocesele,procedurile,metodele iactivitile care auloc n organizaie
pentru a se producerezultate. Poate fiavut n vedereorganizaia ca ntregsau doar o anumitcomponent /
departament.
Efort semnificativ de aidentifica aspectelecomportamentalereferitoare la cumacioneaz organizaiapentru a obinerezultate. Poate fiavut n vedereorganizaia ca ntregsau doar o anumitcomponent /departament.
Identificarea general aproblemelor grupurilor /indivizilor i a proceselori procedurilor dininteriorul organizaiei.Principalul elementstudiat este nivelul deconvergen ntre diferiteelemente ale organizaiei.
Metodologie Anchet pe bazaunui chestionarconstruit anteriormomentuluiculegerii datelor.De obicei astfel dechestionare coninntrebri nchise,dei una sau maimulte ntrebrideschise pot lrgispectrul de date
urmrit de anchet.
O combinaie deinterviuri, focus-grupuri, observaie
participativ,evaluarea diferitelorelemente(tehnologii,echipamente,documente),chestionare i alteinstrumente.Metodologia este
flexibil, putnd fiintegrate dateneateptate.
O combinaie defocus-grupuri,interviuri, chestionare,i alte instrumente.Metodologia esteflexibil, putnd fiintegrate dateneateptate.
O combinaie deinterviuri, focus-grupuri,observaie participativ,evaluarea diferitelorelemente (tehnologii,echipamente,documente), chestionarei alte instrumente.Metodologia esteflexibil, putnd fiintegrate dateneateptate.
Populaia vizat De obicei ntreagapopulaie deangajai. Uneori uneantionreprezentativ.
Actorii cheie aiproceselor,procedurilor,metodelor iactivitilor specificei utilizatoriiacestora.
Grupul de topmanagement (nntregime saureprezentani cheie) ireprezentani din toatedomeniileorganizaiei.
Grupul de topmanagement ireprezentani din toatedomeniile organizaiei.Actorii cheie ai
proceselor, procedurilor,metodelor i activitilorspecifice i utilizatoriiacestora.
Locul n sistemul
organizaional
Analizeaz
sentimentele iopiniile exprimate
Analizeaz aspectele
proceduralespecifice
Analizeaz regulile
comportamentale,valorile, sistemele de
Analizeaz toate
aspectele sistemuluiorganizaional i nivelul
-
8/13/2019 Capitol 12 Diagnoza Organizationala DVirga
20/32
Atitudini i climatorganizaional
Audit operaional Auditul culturii Diagnoza total
fa de o problemsau o iniiativ dat.
organizaiei. credine prezente norganizaie
de coeren a acestora.
Atitudini i climatorganizaional
Audit operaional Auditul culturii Diagnoza total
Puncte tari Se colecteaz datecuantificabile care
pot fi manipulatestatistic, pentru areflecta care estereacia oamenilorfa de anumiteprobleme i
iniiative.
Identific ceea ce sentmpl n modconcret n organizaie.Sunt identificatepiedicile incurcturile, dar iposibilitileproceselor i
procedurilor.Identific probleme ioportuniti n legturcu procese i
proceduri. Secolecteaz att datecantitative ct i datecalitative.
Identific valorilecredinele, normelede comportament,practicile i modulde interaciune i demunc. Descriesentimenteleoamenilor cu privire
la ceilali i laorganizaie.Identific problemei oportuniti
privitoare lacomportamente. . Secolecteaz att datecantitative ct idate calitative.
Colecteaz date de profunzimeprivitoare la coerenaorganizaiei n privinaproceselor organizaionale ivalorilor pe care le exprimangajaii. Se colecteaz attdate cantitative, ct i datecalitative.
Problemeposibile
Nu colecteaz datecare sfundamenteze oaciune. Dificil deutilizat cainstrumentmanagerial.Identific problemegenerale caretrebuie investigateulterior.
Nu vizeazcomportamentele iregulile care afecteazmaniera de obinere arezultatelor. Poatescpa din vedere
posibile blocajedatorate oamenilor sauunei incoerene aculturii organizaiei.
Nu vizeazprocesele iprocedurilespecificeorganizaiei. Poatescpa din vedereproasta funcionarea unor procese careafecteaz urmrireaunei anumitestrategii.
Nu ajunge la acelai nivel deprofunzime ca alteinstrumente, oprindu-se la unnivel general. Anumiteprobleme i oportuniti vortrebui cercetare cu alteinstrumente.
Utilizare Determinrspndireaanumitor atitudinii opinii. Sefolosete pentru adetermina dacexist problemecare ar necesitaanalize sauinterveniisuplimentare.
Determin nivelul deconformitate curegulile iregulamentelespecifice i msura ncare proceselecontribuie la realizareastrategiei organizaiei.Identific prioritileoperaionale pentruinterveniile necesare.
Determin triaculturii,caracteristicileacesteia i aliniereastrategic. Poateidentifica nevoia deschimbare culturali prioritile unorintervenii la acestnivel.
Determin gradul de coerenspecific organizaiei.Determin nevoia de aliniere,i poate identifica prioritileorganizaionale pentru o marevarietate de intervenii.
Rezultate /Raportare
Raport redactat nstil academic, datecuantificabile,descrierea unoropinii privind
probleme sauiniiative specifice.
Rapoarte descriptiveprivind procesele,procedurile iactivitile care au locn organizaie, i ocomparaie cu ceea ceprescriu regulile i
standardele specifice.
Rapoarte descriptiveprivindinteraciunile umane
pentru realizareasarcinilor iobinerearezultatelor. O
descriere a valorilor,credinelor icomportamentelor
Rapoarte descriptive privindprocesele, procedurile iactivitile care au loc norganizaie, i o comparaie cuceea ce prescriu regulile istandardele specifice.Rapoarte descriptive privind
interaciunile umane pentrurealizarea sarcinilor iobinerea rezultatelor. O
-
8/13/2019 Capitol 12 Diagnoza Organizationala DVirga
21/32
exprimate dediferite categorii deangajai.
descriere a valorilor,credinelor icomportamentelor exprimatede diferite categorii deangajai.n plus nivelul de coeren
ntre aceste dou categorii deinformaii.
12.10. Cercetrile organizaionale
Studiile organizaionale (organizational surveys) sunt instrumente de diagnostic folosite pentru
identificarea problemelor i proceselor existente la un moment dat ntr-o companie, care blocheaz
dezvoltarea i eficiena organizaiei. Motivele realizrii studiilor organizaionale sunt diverse. Dintre ele
enumerm:
Identificarea zonele problematice i dezvluirea felul n care stau lucrurile n organizaie; Monitorizarea zonele care pot genera probleme datorit unor relaii umane defectuoase; Identificarea tendinelor pe termen mediu i lung care vizeaz evoluia atitudinilor angajailor; Monitorizarea impactul diferitelor programe ale managementului; Oferirea de suport informaional pentru decizii strategice; Cunoaterea comportamentului organizaional al angajailor; Sprijinirea implementrii unor schimbri organizaionale majore.Studiile organizaionale vizeaz principalele domenii de interes pentru o organizaie modern:
climat i cultur organizaional, motivaia i satisfacia angajailor, stres i epuizare, existenaconflictelor, dezvoltarea liderilor i identificarea persoanelor cu potenial de conducere, calitatea
operaiilor i proceselor, atitudini fa de diferite programe, etc.
Studiile organizaionale stau la baza elaborrii i implementrii interveniilor n organizaii i
pornesc de la ideea c actorilor organizaionali le lipsesc informaiile obiective, consultanii oferindu-le o
mai bun cunoatere a sistemului i a oamenilor, prin generarea unor date valide. Comunicarea
rezultatelor unui studiu organizaional ar ajuta la o mai bun caracterizare a situaiilor, la identificarea
problemelor, la identificarea obiectivelor interveniilor ulterioare, la alegerea modalitilorde aciune, la
nelegerea fenomenelor ce ngreuneaz progresul ctre scopurile propuse, a motivelor blocajelor, amizelor conflictuale, a naturii rezistenelor, a originii disfunciilor, a semnificaiei conduitelor.
12.10.1. Scurt istoric al studiilor organizaionale
Studiile organizaionale au nceput s fie utilizate ncepnd cu anii 1920 1930, pentru a
determina satisfacia angajailor, fiind puternic legate de lumea academic i centrate pe muncitor luat ca
individ. Aceste studii nu au fost considerate de ctre managementul organizaiilor ca fiind instrumente
pentru dezvoltare sau pentru mbuntirea situaiei lor curente, ele fiind mai degrab o reacie la
dezvoltarea tehnologic (n perioada taylorist). ncepnd cu anii 1960 1970, multe organizaii au
-
8/13/2019 Capitol 12 Diagnoza Organizationala DVirga
22/32
nceput s realizeze cu regularitate studii atitudinale la nivelul ntregii organizaii, pentru a identifica
nevoile angajailor, pentru a rspunde la aceste nevoi i a micora puterea organizaiilor sindicale.Nici n
aceast perioad studiile organizaionale nu au fost considerate de ctre management ca fiind o parte
integrant a strategiei organizaiei. n aceast perioad un consoriu de mari companii (printre care s-au
numratIBM, Eastman Kodak, Xerox, Citicorp, General Electric, AT&T, Boeing, Merrill Lynch) au creat
Mayflower Group, cu scopul de a schimba ntre ele datele studiilor pe care le realizau i pentru
promovarea utilizrii studiilor organizaionale n lumea corporatist american. Astfel, pentru a asigura un
minim de consisten ipentru a putea determina evoluii n timp, s-au stabilit un set standard de ntrebri
/ probleme.
ntre 1980 i 1990, studiile organizaionale au nceput s aib relevan pentru conducerea
afacerilor organizaiilor dar, doar la un nivel superficial. Chestionarele viznd satisfacia muncii au fost
combinate cu itemi ce vizau calitatea i performana n munc, ns toate acestea au rmas limitate la nivel
individual.
Dup 1990, cteva organizaii inovative au fcut saltul la un nou nivel de utilizare a studiilor
organizaionale: Studii Organizaionale Strategice. n sfrit, managementul organizaiilor a integrat
utilizarea studiilor organizaionale n practica curent de conducere.
La nivel global, organizaiile cheltuiesc milioane de dolari pentru a afla opiniile angajailor lor
privind cultura i climatul organizaiei, diferitele programe de asigurarea calitii i performanei sau de
dezvoltare i schimbare organizaional.
12.10.2. Planificarea unui studiu organizaional ghid practic
Unul dintre motivele pentru care organizaiile nu beneficiaz pe deplin de pe urma realizrii unui
studiu organizaional este c, de obicei, acesta nu este planificat corespunztor. Puine organizaii au, n
departamentele lor de resurse umane, personal calificat n realizarea studiilor organizaionale i cu att
mai puine companii au, la nivelul managementului de top, persoane interesate i competente n acestdomeniu.
Planificarea unui studiu nu numai c scade presiunea asupra analizei rezultatelor, ci contribuie la
o mai bun definire a ateptrilor n legtur cu studiul. Vom prezenta n continuare cteva sugestii care s
ajute managerii organizaiilori consultaniis planifice mai eficient un studiu organizaional.
Asigurai un nivel potrivit de confidenialitate
Cel mai adesea organizaiile pstreaz secrete informaiile cu privire la respondeni pentru a crete
acurateea datelor obinute. Acest lucru, dei este bun n principiu, prezint i cteva dezavantaje. Deexemplu, dac studiul vizeaz msuri specifice, va fi dificil de identificat zonele / departamentele n care
-
8/13/2019 Capitol 12 Diagnoza Organizationala DVirga
23/32
trebuie implementate aceste msuri, dac nu se culeg informaii despre respondeni.
Nu investigai ceea ce tii deja
Multe organizaii consider c tiu care este problema i apeleaz la un consultant extern doar
pentru a afla detaliile problemei. Concentrarea pe o singur tem va genera informaii specifice
respectivei teme, lsnd deoparte probleme la fel de importante. O soluie o reprezint planificarea unui
studiu care s aib un spectrumai larg la nceput i apoi s se concentreze pe probleme specifice.
Folosii metode diferite
Folosirea mai multor metode pentru a obine aceeai informaie asigur o calitate superioar
informaiei obinute. Fiecare metod are propriile ei slbiciuni. De pild, scalele numerice n cinci trepte
(de la foarte bine, la foarte ru) sunt uor de completat, ns nu ntotdeauna itemii acestor scale surprind
corect problema studiat. Pe de alt parte, chestionarele cu ntrebri deschise sunt mai puin precise i mai
dificil de integrat. Focus grupurile sunt cea mai eficient surs de informaii, ns informaia prezentat
sub form verbal este mai dificil de sintetizat i de clasificat dect rspunsurile scrise.
Sugestia noastr este s se foloseasc mai multemetode de culegere a informaiilor. La nceputul
studiului se pot folosi focus grupuri i interviuri individuale, dup care chestionarele standardizate pot
oferi informaia dorit. Focus grupurile pot fi folosite pentru a colecta informaii suplimentare i de
asemenea, la sfritul studiului pentru a obine feedback n legtur cu recomandrile specifice.
Studiile organizaionale pot fi realizate, de asemenea, pe diferite suporturi. Dac n trecut singura
posibilitate era pe hrtie, astzi avem la dispoziie i forma electronic (cu ajutorul unui program local sau
dac exist acces internet n format hipertext).
Hotri cum vei analiza datele nainte de a le culege
Datele care sunt obinute dup realizarea unui studiu trebuie prezentate ntr-o form utilizabil.
Este bine ca, nc de la nceputul studiului, s se tie sub ce form vor fi prezentate datele, care va fi
nivelul procedurilor statistice utilizate i care va fi gradul de procesare suplimentar a datelor.
Alegei tipul de eantion adecvat
Multe studii organizaionale sunt realizate o singur dat pe an (sau mai rar) ceea ce nu surprindetendinele care se manifest n organizaie i face din studiu un eveniment oarecum special. Acest fapt
poate modifica comportamentul oamenilor, care se vor manifesta n concordan cu ateptrile specifice
studiului (efectul Hawthorne).
n alegerea eantionului este important stabilirea stratificrii acestuia. De obicei, se folosesc
criterii funcionale (ntre management i muncitori) sau structurale (ntre departamente).
Implicai angajaii cheie n realizarea studiului
Dei, n urma unui studiu organizaional, managementul poate identifica nevoile angajailor, n
efortul de a rspunde la aceste nevoi adeseori sunt ntmpinate rezistene. O posibilitate de a redu cerezistena la schimbare este de a implica formal i informal angajai cheie n procesul de planificare i
-
8/13/2019 Capitol 12 Diagnoza Organizationala DVirga
24/32
realizare a studiului. Astfel de angajai se gsesc printre manageri influeni, lideri sindicali, lideri
informali, etc. acetia putnd fi folosiica lideri de opinie.
Un studiu este inutil dac nu e urmat de aciuni
Managementul utilizeaz studiile organizaionale din curiozitate sau din nevoia de a se asigura c
totul este n regul. ns, studiile organizaionale modific ateptrile celor care particip la ele. De
exemplu, un studiu viznd satisfacia muncii va conduce la ateptri mai mari n legtur cu aceast
problem ale celor care particip la studiu.
Managerii trebuie s decid ce este posibil i ce nu este posibil n legtur cu satisfacerea nevoilor
angajailor i s comunice rezultatele generale ale studiului, mpreun cu msurile care se intenioneaz a
fi luate.
Includei procesul de planificare a studiilor organizaionale n procesul normal de planificare
organizaional
O cale de a face mai eficiente studiile organizaionale este aceea de a le include n ciclul normal
de planificare, specificnd scopuri i obiective i alocnd bugete pentru realizarea studiilor.
Dezvoltai aciuni specifice pe baza datelor obinute
Recomandri generale de tipul trebuie s se comunice mai eficient sau trebuie schimbate
atitudinile angajailor nu rezolv problemele pe care le indic rezultatele studiilor. V prezentm cteva
probleme care apar frecvent la nivelul angajailor i care sunt posibilitile de aciune.
Angajaii vd o problem n Soluii posibileEchitatea promovrii Analizeaz i modific procedurile de selecie i promovare, schimb
persoana care decide promovrileEchitatea salarizrii Beneficii flexibileEvaluarea performanelor Recompenseaz efortul de grup, schimb algoritmul de evaluareDezvoltarea carierei Clarific fiele de post, recompenseaz dezvoltareaComunicare Iniiaz serii de ntlniri specifice, prezentri, discuii de grupResponsabilitate i delegare Deleag autoritate specific i puterea de decizie la nivelele de mai jos.Conflicte interdepartamentale Organizeaz training pe problema dezvoltrii echipei cu grupuri
interdepartamentaleStilului de conducere Realizeaz un proces de feedback 3600 sau sesiuni de training
Comunicai planificarea, realizarea, recomandrile i aciunile derivate ale studiului
Comunicarea eficient este ingredientul cheie al fiecrei faze a studiilor organizaionale.
Managementul trebuie s comunice angajailor maniera de colectarea datelor i etapele de implementare a
studiului, altfel angajaii vor deveni confuzi, frustrai i, eventual, nemulumii. Pierderea sprijinului
angajailor poate face inutil orice studiu organizaionali poate bloca eventualele schimbri pe care acesta
le propune. Se spune c orice schimbare face ca dintre cei care o suport, o treime s o sprijine, o treime
s o refuze i o treime s nu le pese. Sarcina consultantului este s se asigure c cei care se mpotrivesc
schimbrii nu i influeneaz pe ceilali.Folosii studii valide i de ncredere
-
8/13/2019 Capitol 12 Diagnoza Organizationala DVirga
25/32
Validitatea se refer la ct de bine evalueaz un studiu ceea ce i propune s evalueze. Validitatea
crete dac se folosesc mai multe ntrebri i sub diferite forme pentru o anumit tem sau capitol al
studiului (de obicei, trei sau cinci ntrebri pentru fiecare tem a studiuluii atingerea acelorai probleme
n cadrul interviurilor individuale sau de grup). Nivelul de ncredere se refer la ct de consistent este
studiul de-a lungul timpului i consistena intern a ntrebrilor studiului. Un indiciu c un anumit studiu
nu prezint ncredere o reprezint variaii mari ale nivelului anumitor probleme ntre diferite msurtori,
fr ca opiniile i atitudinile angajailor s se modifice semnificativ. O posibilitate de a asigura validitate
i siguran studiilor organizaionale este de a realiza studii pilot, pe diferite grupuri mici de angajai.
12.10.3. Etapele implementrii unui studiu organizaional
De obicei, studiile organizaionale presupun dezvoltarea unuichestionar, aplicarea acestuia pe un
grup de angajai i analiza i interpretarea datelor culese. Pentru a realiza cu succes aceast activitate
trebuie parcurse o serie de etape.
Dezvoltarea ntrebrilor
nainte de a genera ntrebri specifice, este indicat s grupm problemele vizate de studiu n
categorii mai generale. Dup aceasta, pentru a asigura un nivel minim de validitate, este indicat s
dezvoltm cel puin trei ntrebri specifice. De exemplu, dac se dorete o evaluare a mijloacelor de
informare din interiorul companiei pot fi generate urmtoarele ntrebri:
1. n general, ct de mulumit suntei de circulaia informaiei n companie?
2. n general, ct de interesat suntei de informaia vehiculat despre a. Companie
b. Departamentul n care lucraic. Un alt departament
3. Prin care dintre mijloacele prezentate n cele ce urmeaz suntei de obicei informat?a. Individual, de ctre superiorul ierarhicb. edinele internec. Prin note interned. Discuiile de pe coridoaree. Conducerea departamentului
Este evident c, dac am pune o singur ntrebare, nu am obine o imagine corect asupra i
canalelor de informare preferate de ctre angajai i asupra interesului i satisfaciei acestora n legtur cu
informarea organizaional.
Definitivarea formei chestionarului i precizarea instruciunilor
Forma de prezentare a chestionarului trebuie s fie ct mai clar i ct mai simpl cu putin.
Trebuie redus ct mai mult riscul suprapunerii ntrebrilor, adic reducerea posibilitii ca un angajat s
rspund la o ntrebare avnd n minte o alt ntrebare.
Nu este indicat gruparea ntrebrilor sub un titlu, de exemplu ntrebrile 1, 2, 3, 4, 5 se refer laeficiena comunicrii i ntrebrile 6, 7, 8, 9 la reacia managementului la schimbare, deoarece induce
-
8/13/2019 Capitol 12 Diagnoza Organizationala DVirga
26/32
efectul de halo (tendina angajailor de a rspunde asemntor la mai multe ntrebri)
Dezvoltarea i alegerea scalelor
Urmtorul pas este de a cere respondenilor s-i exprime reacia la ntrebrile pe care le punem.
De obicei se folosesc scale acord dezacord,
De exemplu:
Apreciai urmtoarea afirmaie:Postul Dvs. presupune activiti multiple, ce necesit folosirea mai multor abiliti i talente.
Complet de acord
De acord
Neutru
Dezacord
Complet dezacord
Din pcate, acest tip de scal poate pune probleme i poate genera erori de apreciere (tendina de ada rspunsuri neutre, sau de a da rspunsuri contradictorii). Mai mult, interpretarea rezultatelor se poate
dovedi dificil, deoarece nu surprindem dect acordul sau dezacordul n legtur cu o problem, fr a
surprinde sensul real pe care l dau angajaii acelei probleme.
O soluie la aceste probleme este folosirea frecvenei, intensitii, duratei sau nevoii de
mbuntire unei probleme.
De exemplu pentru evaluarea eficienei evalurii performanelor pot fi utilizate
Frecvena 1. eful meu mi dfeedback n legtur cuperformanele mele
Niciodat Rar Uneori Des ntotdeauna
Intensitatea 1. eful meu ascultactiv ceea ce i spun
Deloc Foarte puin ntr-o oarecaremsur
La un nivelsatisfctor
n mare msur
Durata 1. eful meu pstreazcontactul vizual ntimpul interviului deevaluare
Niciodat Pentru foartepuin timp
De cele maimulte ori
Un timpndelungat
Tot timpul
Nevoia dembuntire/ schimbare
1. Cum se facpromovrile n cadruldepartamentului?
Nu necesitmbuntiri
Ar trebui sse schimbefoarte puin
Ar trebui s sembunteasc
Ar trebui sse schimbesemnificativ
Este nevoie de oschimbaremajor
Testarea chestionarului pe un grup pilot
Dup ce ai dezvoltat chestionarul, este bine s l testai pe un grup pilot deoarece putei clarifica
anumite ntrebri i v permite s vedei cum merge efectiv implementarea studiului. De asemenea, acest
lucru permite regruparea ntrebrilor n categorii mai adecvate i o mai bun estimare a efortului de
implementare.
Colectarea datelor
Colectarea datelor nu este o operaiune simpl. O problem o reprezint nivelul de rspuns (rata
de ntoarcere) sau gradul n care chestionarele distribuite se ntorc completate. De obicei, procentulchestionarelor completate se situeaz n jurul a 30-40 de procente din totalul celor trimise. Pentru a crete
-
8/13/2019 Capitol 12 Diagnoza Organizationala DVirga
27/32
semnificativ acest procent spre 70-80 % - este necesar integrarea studiului ntr-un efort mai general de
schimbare, ncurajarea rspunsului de ctre manageri i organizarea de ntlniri generale n care angajaii
au posibilitatea de a completa chestionarul sau de a-l returna necompletat.
Analiza preliminar a datelor
n aceast etap sunt calculai indici statistici pentru descrierea datelor, se realizeaz analize
factoriale (se definesc categoriile de ntrebri din punct de vedere statistic i se grupeaz ntrebrile pe
baza intercorelaiilor dintre ele, n funcie de rspunsurile obinute n urma studiului) i se prezint grafic /
tabelar datele. De asemenea, se testeaz nivelul de ncredere al studiului (prin coeficieni specifici, de tipul
Alpha Cronbach). Pentru aceste analize se folosesc, de obicei, programe de calcul tabelar i statistic
(Microsoft Excel, SPSS, STATISTICA, etc.).
Evaluarea validitii i nivelului de ncredere a unui studiu organizaional poate fi fcut prin
metoda test-retest (sau prin msurtori longitudinale), pentru a observa variaiile datorit anumitor
intervenii la nivelul organizaiei.
Analiza secundar a datelor
n aceast etap, datele obinute sunt sintetizate n form grafic i sunt comparate cu etaloane
specifice sau cu alte date relevante pentru problemele studiate. De obicei, studiile organizaionale produc
un numr aproape infinit de date i situaii statistice (practic pot fi generate nenumrate sinteze i situaii)
ceea ce face dificil obinerea unei interpretri relevante pentru problemele organizaiei. O soluie pentru
a evita aceast situaie (care nu este deloc plcut) este de a stabili dinainte forma i nivelul de
complexitate sub care vor fi prezentate datele. Mai mult, pot fi dezvoltate scenarii, utiliznd date ipotetice
(Ce s-ar ntmpla dac rezultatele ar fi ...).
Etaloanele specifice se refer valori medii obinute n alte studii. Problemele pe care le induc
utilizarea acestor etaloane constau n faptul c nu ntotdeauna se tie / poate afla care sunt etaloanele
specifice i c nu ntotdeauna este facil raportarea rezultatelor unui studiu specific la etaloane mai
generale (de obicei, apar neconcordane referitoare la domeniul industrial al companiei, tipul de posturi
sau mrimea companiei). Pentru a evita o comparaie de tipul mere cu pere, se pot dezvolta puncte de
referin proprii prin stabilirea unor standarde - limite minime sau maxime - satisfctoare naintea
realizrii efective a studiului.Raportare i recomandri
Obiectivul principal al feedbackului este de a promova o cunoatere mai bun a sistemului
organizaional de ctre membrii si. Feedbackul eficient se refer la coninutul proceselor care sunt
analizate.
Raportul unui studiu vizeaz, n special:
Minimizarea volumului de informaie obinut n urma studiului, astfel nct s fie relevantpentru luarea unei decizii n legtur cu problema investigat;
Simplificarea procesrii informaiilor de ctre cei ce l utilizeaz; Dezvluirea semnificaiilor rezultatelor ntr-o form uor de neles de ctre utilizatori;
-
8/13/2019 Capitol 12 Diagnoza Organizationala DVirga
28/32
Concentrarea ateniei utilizatorului pe identificarea problemelor; Determinarea utilizatorului s acioneze ct mai curnd posibil.
Forma i coninutul rapoartelor trebuie s reflecte intenia consultantului de a rspunde ct mai
bine nevoilor organizaiei investigate. Exist mai multe feluri de rapoarte. Rapoartele standard sunt
destinate nivelelor de management operaional sau, n anumite cazuri, ultimului nivel organizaional (grup
/ departament / sector / locaie etc.). Un astfel de raport conine, de obicei, un rezumat, o descriere a
problemelor investigate i a categoriilor de ntrebri, situaii favorabile i nefavorabile, detalii privind
ntrebrile, analize longitudinale (dac este posibil) i analize pe criterii demografice (dac numrul
respondenilor este mai mare).
De asemenea, un raport de diagnoz poate conine:
prezentare concis i obiectiv a situaiei organizaionale actuale; descriere clar a situaiei dorite; explicarea diferenelor (cauzelor) dintre situaia existent i cea dorit: prezentare a percepiei oamenilor despre situaia existent; evaluare a resurselor existente n organizaie; aprecierea factorilor de mediu (oportuniti i restricii); stabilirea receptivitii sistemului la schimbare; resursele (existente sau necesare) i planul de aciune n vederea schimbrii
Rapoartele sintetice sunt destinate nivelelor mai nalte de management i prezint situaii
comparative ale unitilor subordonate acestora (dac exist suficieni respondeni). Pe lng datele
coninute n raportul standard, sunt prezentate comentarii specifice.
Rapoartele i analizele specialepot fi stabilite n cadrul negocierilor iniiale sau pot fi cerute ad-
hoc atunci cnd este nevoie. Acestea se pot referi la combinaii particulare ale datelor sau la generarea
unor situaii specifice.
Rapoartele experilor depesc nivelul prezentrilor numerice, procentuale sau grafice,
identificnd problemele, evalund consecinele, specificnd cauzele i recomandnd aciuni specifice.
Feedbackul presupune organizarea de ntlniri, uneori serii de ntlniri cu membrii relevani ai
organizaiei, n care se prezint rezultatele diagnozei. Sesiunile de feedback reprezint unul dintre cele
mai delicate momente ale diagnozei deoarece, att la nivelul consultantului, ct i la nivelul clientului,
nivelul anxietii fiind crescut. Dac clientul poate tolera anxietatea, atunci poate nva ceva n urma
diagnozei; dac nu, probabil c diagnoza va fi considerat un eec.
12.11. Concluzii
-
8/13/2019 Capitol 12 Diagnoza Organizationala DVirga
29/32
Diagnoza organizaional este un demers aplicativ ce presupune o bun pregtire teoretico-
metodologic din partea consultanilor. Complexitatea problematici diagnozei organizaionale cere, din
partea consultantului, competen n utilizarea instrumentelor specifice cercetrii din tiinele sociale:
observaia, interviu, chestionare, analiza documentelor. Mai mult, consultanii trebuie s posede
cunotine teoretice i s manifeste abiliti comportamentale necesare colectrii, procesrii i analizei
informaiilor provenite din diagnoza sistemelor organizaionale complexe.
Diagnoza sistematic ne ofer o alternativ la modurile necreativei autodistructive de definire a
problemelor cum ar fi atribuirea lor conflictelor de personalitate, sindicatelor intransigente sau regulilor
i regulamentelor neclare. Diagnoza poate, de asemenea, ajuta managerilor i celor care iau decizii s
evite ncurcturi de genul nti acionm, apoi evalum implementarea tehnicilor manageriale la mod
sau chiar lansarea unor reorganizri la scara mare, fr diagnoza prealabila a provocrilor, nevoilor i
capacitilor de schimbare a organizaiei. Mai mult, prin promovarea unei abordri aprofundat i
orientat spre analiz a managementului schimbrii, abordarea diagnostic multipl poate ajuta att
consultanii, ct i cei care iau decizii s fac fa surprizelor i paradoxurilor schimbrii planificate i
chiar s nvee de pe urma procesului de implementare.
Utilizarea modelelor teoretice multiple poate mbogi modurile n care consultanii i clienii
neleg organizaiile i schimbarea planificat. ncadrarea multipl poate mbunti abilitatea
practicienilor diagnozei i a celor care iau decizii de a descoperi soluii viabile la problemele ntlnite.
Mai mult, aceast abordare poate ajuta celor care iau decizii s nvee s fac fa provocrilor viitoare.
Aplicaie
Satisfacia angajailor din companiile romneti i modul n care managerii i motiveaz subalterniiCercetarea s-a efectuat de HRD, cu sprijinul Fundaiei Soros, n 2001 pe un eantion format din 40 de organizaii dinntreaga ar, fiind chestionai 598 de angajai i 181 de manageri. Sinteza rezultatelor ne reliefeaz urmtoareleaspecte:Satisfacia angajailor fa de companiile care lucreaz este foarte sczut fa de nivelul ideal. Nemulumirile lorsunt legate de sigurana postului, modul n care compania i trateaz angajaii, locul de munc i eforturile fcute deconducere pentru creterea satisfaciei oamenilor. Percepia angajailor este c, la ora actual, companiile romnetinu iau n considerare n mod deosebit dezvoltarea factorului uman centrarea managerilor fiind pe alt e modaliti dedezvoltate a afacerii (obinerea resurselor materiale, ptrunderea pe noi piee de desfacere, scderea costurilor,retehnologizarea etc.)afirm Richard Shanks, consultant HRD.
Realizarea profesional. Majoritatea angajailor sunt nemulumii de nivelul responsabilitilor ce lerevin n posturile ocupate i de realizrile profesionale. Cauzele nemulumirilor lor sunt:o lipsa fielor de post n care s se precizeze foarte clar responsabilitile, ceea ce determin angajaii
s realizeze orice sarcin este transmis de efii ierarhici;o ncrcarea excesiv a posturilor cu responsabiliti determin adeseori angajaii s stea la serviciu,
n medie, cte 9-11 ore;o absena unor programe de pregtire minime ce are drept consecin angajai ineficieni ce au
nevoie de o perioad destul de mare (6 luni-1 an) pentru a ncepe s realizeze responsabilitilepostului n timp optim.
Insatisfacia generat de realizrile profesionale este legat de:o perceperea sarcinilor de lucru ca fiind plictisitoare i de rutin;o inexistena unor programe clare de promovare n cadrul ierarhiei companiilor;o necunoaterea de ctre angajai a scopului muncii lor.
42% din angajaii chestionai au precizat c ar munci mai mult dac ar fi pltii
-
8/13/2019 Capitol 12 Diagnoza Organizationala DVirga
30/32
corespunztor ceea ce se justific prin faptul c, n absena factorilor motivaionali,oamenii tind s se concentreze asupra recompenselor pecuniare.
Recunoaterea meritelor. Proporia angajailor care sunt mulumii cu recunoaterea acordat de efii colegi pentru realizrile profesionale este redus, fiind de 34,5%, respectiv 30,25% fa de nivelulideal de 100%.o Surprinztor, la nivelul efilor ierarhici, rezultatele au indicat c recunoaterea meritelor
angajailor constituie una din principalele metode de motivare utilizate.o Diferenele de percepie dintre cele dou categorii este justificat de faptul c recunoaterea nu ia
ntotdeauna forma dorit de angajai. O alt cauz ar fi i aceea c unii manageri apreciaz maimult realizrile unor angajai, uneori foarte subiectiv, ceea ce induce percepia c trebuie s intrin graiile efului pentru a fi apreciat. O a treia surs care genereaz diferena de percepie esteexistena unor sisteme de apreciere i recunoatere bazate pe criterii subiective, necunoscute deangajai.
Munca n sine. Exist un nivel ridicat de blazare a angajailor care nu sunt satisfcui de caracteristicilemuncii lor. Aproximativ jumtate din angajai consider munca fiind interesant, iar aproximativ unsfert o consider provocatoare.o Cei mai muli angajai i-ar dori a