INTRODUCCIÓN

Un Sistema de Gestión de Calidad es un método de trabajo que se enfoca en la filosofía de mejora continua de las empresas. Esta permite a las organizaciones desarrollar una gestión por procesos utilizando el ciclo P.H.V.A (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), controlando de forma eficiente las actividades necesarias para el cumplimiento de la política de calidad de la empresa, objetivos institucionales, misión, visión y otros planteamientos que la organización decida pertinentes

La Norma Técnica Colombiana (NTC) ISO 9001:2008, en una herramienta que indica los requisitos generales de los sistemas de gestión de calidad, estableciendo requerimientos necesarios para lograr la buena gestión de los procesos y establecer el modelo de trabajo requerido para cumplir con la filosofía de mejora continua. Debido a esto, este proyecto se ha enfocado en desarrollar un sistema de gestión de calidad para la empresa COLLISION S.C.S, utilizando los lineamientos indicados por esta norma internacional y así adoptar un modelo de trabajo beneficioso para la organización.

COLLISION S.C.S, es una empresa comercializadora de equipos para el sector automotor, siendo reconocido como una de las empresas líderes en asesorar y suministrar soluciones frente a los problemas de productividad en talleres mecánicos del parque automotor. Los principales clientes de la organización son concesionarios, centros de diagnóstico automotriz, ensambladoras, aseguradoras, fabricantes de carrocerías industriales y de autobuses. Dentro de su portafolio de productos se encuentran equipos de parqueo, cabinas de pintura industrial, trenes de lavado, equipos de medición de chasis, recicladores de agua, entre otros.

Actualmente la organización presenta oportunidades de mejora frente a la gestión de sus proceso debido a que no cuenta con estándares solidos de calidad que pueda tomar como referencia, llevando que se presenten retrasos en sus actividades, entregas fuera del plazo establecido y en ocasiones baja satisfacción del cliente por incumpliendo en los requerimientos pactados.

COLLISION S.C.S, ha decidido contemplar el desarrollo de un sistema de gestión de calidad, que permita lograr mayor eficiencia en la gestión de sus procesos y cumplir con los requerimientos establecidos por sus clientes internos y externos, llevando a la organización a reafirmar y mejorar su posición de liderazgo en la industria del sector automotriz del país.

JUSTIFICACIÓN

El presente proyecto de grado, busca establecer un método de trabajo específico

para la empresa COLLISION S.C.S, mediante el desarrollo de un sistema de gestión

de calidad basado en la NTC ISO 9001:2008 (Requisitos de un sistema de gestión

de calidad), logrando instaurar una filosofía de trabajo, fundamentada en la mejora

continua con un enfoque por procesos.

COLLISION S.C.S, presenta oportunidades de mejora frente a la gestión de cada

uno de los procesos que ejecuta actualmente. Debido a esto la empresa contempla

el desarrollo de un sistema de gestión de calidad, que genere mayor trazabilidad,

control, seguimiento y mejoramiento de las actividades que ejecuta. La adopción de

este trabajo buscará cumplir con los lineamientos anteriormente descritos, además

de permitir a la organización, tener la capacidad de tomar decisiones más eficientes

y pertinentes, logrando mayor competitividad en el mercado, a través de una

metodología de recolección de datos fidedigna y previamente analizada y

establecida.

Algunas de las oportunidades de mejora que dieron lugar a este proyecto, se

orientan a dar cumplimiento a la totalidad de los requerimientos establecidos por el

cliente y lograr un mejor análisis de los procesos bajo un sustento teórico práctico y

altamente eficiente.

El desarrollo del sistema de gestión de calidad, se realizó mediante la culminación

de 5 objetivos claros, que identifican el cumplimiento de los requerimientos

establecidos por la norma anteriormente mencionada. El primer objetivo se enfocó

en evidenciar el estado actual de la empresa frente a la gestión de sus procesos en

relación a la NTC ISO 9001:2008, mediante la utilización de una lista de chequeo,

la cual permitió elaborar una matriz de Vester, logrando identificar la gestión de la

empresa frente a la norma. La documentación en cada uno de los niveles

establecidos por la norma (Segundo objetivo), fue desarrollada a través de

entrevistas y evidencias frente a la ejecución de las actividades realizadas por la

organización. El programa de auditorías establecido (Tercer objetivo), demuestra el

cumplimiento de los numerales establecidos por la norma, mientras que el cuarto

objetivo desarrolló un sistema bajo la utilización de métodos de control estadístico

para procesos como diagramas de control, Pareto, Barras, entre otros. El quinto y

último objetivo, presenta un análisis financiero mediante las metodologías de VPN

y TIR, comparándolo con un proyecto de inversión bancaría y así determinar la

mejor opción para la empresa

1. GENERALIDADES

1.1 PROBLEMA

1.1.1 Descripción del problema. COLLISION FRANKLIN PRIETO Y CIA S.C.S

“COLLISION S.C.S” con NIT 830 502.371-3, tiene como objeto social la importación

y comercialización de equipos para el sector automotriz. Actualmente la empresa

desarrolla sus operaciones con aproximadamente 20 colaboradores, brindando

asesoramiento y suministrando soluciones frente a problemas de productividad en

los talleres automotrices, concesionarios, centros de diagnóstico automotriz,

ensambladoras, aseguradoras, fabricantes de carrocerías industriales y de

autobuses.

COLLISION S.C.S, comenzó prestando su servicio desde el año 1995, entregando

a sus clientes productos orientados a satisfacer sus necesidades y cumplir los

requerimientos exigidos por los mismos. Debido a esto, la organización ha

evidenciado oportunidades de mejora frente a la gestión de sus actividades,

buscando soluciones enfocadas en el cumplimiento de los requerimientos del

cliente, a través de un proceso controlado y caracterizado por un seguimiento al

detalle, que permitiera la obtención de datos pertinentes para la toma de decisiones.

La empresa no cuenta con una estructura que permita realizar un seguimiento

adecuado a cada una de las actividades que realiza, por lo cual no se tiene una

percepción del nivel de cumplimiento y satisfacción de los requerimientos de los

clientes internos y externos de la organización. COLLISION S.C.S, ha manifestado

su preocupación frente al bajo nivel de crecimiento de las ventas de sus productos

entre los años 2010 y 2014, siendo una característica de consideración que da lugar

a este proyecto. En la tabla 1 es posible evidenciar las ventas mensuales de los

equipos comercializados por la empresa en pesos colombianos, realizadas entre los

años 2010 al 2014 y su crecimiento porcentual frente al año anterior.

19

Tabla 1. Ventas de equipos de COLLISION S.C.S, años 2010-2014

MES VENTAS AÑO

2010 $ VENTAS AÑO

2011 $ VENTAS AÑO

2012 $ VENTAS AÑO

2013 $ VENTAS AÑO

2014 $

ENERO 192.389.615 182.345.622 185.672.534 196.640.029 80.105.827

FEBRERO 207.659.734 212.980.767 199.654.365 208.685.173 34.385.157

MARZO 299.644.782 311.296.344 302.413.654 295.327.251 160.613.529

ABRIL 109.435.891 98.178.934 106.609.762 118.327.407 267.371.180

MAYO 378.645.908 360.256.987 342.103.461 351.227.704 235.507.989

JUNIO 289.621.154 292.476.801 304.107.937 288.615.718 56.421.632

JULIO 188.195.679 195.736.901 199.475.310 197.626.313 349.699.205

AGOSTO 165.279.623 166.497.271 162.598.106 171.472.993 238.359.023

SEPTIEMBRE 84.385.174 90.638.214 105.634.822 102.902.513 298.297.095

OCTUBRE 469.684.375 548.752.090 475.654.720 529.902.402 142.512.070

NOVIEMBRE 269.912.754 279.762.134 338.645.102 290.207.510 691.961.054

DICIEMBRE 296.184.376 275.309.580 289.635.461 255.837.378 501.094.300

TOTAL 2.951.039.065 3.014.231.645 3.012.205.234 3.006.772.391 3.056.328.061

CECIMIENTO FRENTE AL

AÑO ANTERIOR

- 2,09% -0,07% -0,18% 1,62%

Fuente: Libros financieros COLLISION S.C.S, años 2010-2014

El bajo nivel de crecimiento de las ventas a través de los años, es un indicador que

contempla organización como medio para determinar la necesidad de hacer frente

a las oportunidades de mejora en la gestión de las actividades, debido a esto se

pudo lograr a través de conversaciones con el personal, identificar algunas acciones

que evidencian los aspectos más relevantes a ser tratados como solución.

En el diagrama de Ishikawa mostrado en la figura 1, se evidencian 6 aspectos

relevantes que afectan la eficiencia de la gestión, definiéndolos como puntos débiles

y amenazas, por lo cual es de gran interés definir un método de trabajo estructurado

que contemple la erradicación o disminución de dichos aspectos. Estas variables,

se encuentran detalladas en un nivel e indican un panorama de la situación que

puede ser tratada, logrando un alto beneficio para la organización.

20

Figura 1. Diagrama de Ishikawa-COLLISION S.C.S

Deficiencia en los procesos estratégicos,

misionales y de apoyo en COLLISION S.C.S.

Materiales o Recursos

Procesos

Clientes

Documentación

Sistemas de Información

Mano de obra

Falta de experiencia

Desconocimientodel producto de

trabajo

Capacitación inadecuada

Recepción de productofuera de los plazos

determinados

Chequeo inadecuado, en los equipos o

herramientasantes de su uso.

Recepción de productoincompleto o con fallos

Inconformidad del servicio por entregas

fuera del plazo

Falta de Indicadorespara medir la satisfaccióndel cliente

Desconocimiento de lasnecesidades de los clientes potenciales

Bajo nivel de retroalimentación en todos lo niveles de la

organización

Deficiencia en los sistemas de

Información interna

Baja comunicaciónentre los miembros

de la empresa

Trazabilidad insuficientede cada uno de losprocesos realizados

Falta de indicadorespara medir la eficiencia

De los procesos

Falta de registros, como ayuda para

la toma de decisiones

Carencia de los manuales deprocesos y procedimientos,

y perfiles ocupacionales

Inexistencia de unsistema de

documentaciónadecuado y eficiente

Variabilidad en el desarrollo de las tareas

ejecutadas

Fuente: Los autores, 2014

Durante el proceso de análisis del problema, fue posible tener constancia de la

documentación utilizada por la organización para el desarrollo de las actividades,

encontrando que el sistema de manejo de datos e información por parte de la

empresa puede ser mejorado, además, no se existe una trazabilidad clara,

adecuada y pertinente de los procesos. Es importante destacar la labor de cada uno

de los colaboradores de COLLISION S.C.S, pero se debe enfatizar en la posibilidad

de mejoramiento de la ejecución de actividades por los trabajadores, utilizando un

método de evaluación y capacitación frente a las necesidades de aprendizaje que

son necesarios para lograr mayor productividad. Por otro lado la organización ha

establecido un canal de comunicación con el cliente, pero no se lleva indicadores

de cumplimiento de requerimientos, generando un análisis incompleto de las

necesidades exigidas. Teniendo en cuenta lo anterior mencionado, se corrobora la

necesidad de la empresa por adoptar una herramienta eficaz de trabajo.

21

1.1.2 Formulación del Problema. ¿Cómo mejorar la eficiencia de los procesos

estratégicos, misionales y de apoyo en la empresa COLLISION S.C.S, cumpliendo

los requerimientos de calidad y a su vez generando mayor fidelidad del portafolio de

clientes de la organización?

1.1.3 Justificación del Problema. La competitividad es una característica

importante que cada empresa desarrolla con el fin de generar mayor rendimiento en

su sector industrial, logrando ser superiores a la competencia y obteniendo

beneficios por ese tipo de gestión. COLLISION S.C.S, ha identificado una serie de

oportunidades de mejora, que requieren la atención, a través de una herramienta

que logre el mayor beneficio y permita eliminar o erradicar cada uno de los

problemas que se presentan.

Este proyecto como herramienta, busca suplir dicha necesidad, a través del

desarrollo de un sistema de gestión de calidad, fundamentado en una filosofía de

mejora continua. La razón de esta comprensión, se contempla en la tabla 2.

Tabla 2. Relación NTC ISO 9001:2008-Diagrama Ishikawa

Causa Detalle Numerales relacionados NTC ISO

9001:2008

Mano de Obra

Desconocimiento del producto de trabajo.

7 Realización del producto.

Falta de experiencia. 6.2 Recursos humanos.

Capacitación Inadecuada. 6.2.

2 Competencia, formación y toma de conciencia.

Materiales o Recursos

Chequeo inadecuado en los equipos o herramientas antes de su uso.

7.6 Control de los equipos de seguimiento y medición.

Recepción de producto fuera de los plazos determinados.

7.1 Planificación de la realización del producto.

Recepción de producto incompleto o con fallos.

8.3 Control de producto no conforme.

Clientes

Falta de indicadores para medir la satisfacción del cliente.

8.4 Análisis de datos.

Inconformidad del servicio por entregas fuera del plazo.

8.2.1

Satisfacción del cliente.

Desconocimiento de las necesidades de los clientes potenciales.

7.2 Procesos relacionados con el cliente.

Sistemas de Información

Bajo nivel de retroalimentación en todos los niveles de la organización.

5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación. Baja comunicación entre los miembros

de la empresa.

Deficiencia de los sistemas de información interna.

6.1 Provisión de los recursos.

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Procesos

Variabilidad en el desarrollo de las tareas ejecutadas.

7 Realización del producto. Trazabilidad insuficiente en cada uno de los procesos realizados

Falta de indicadores para medir la eficiencia de los procesos.

8.4 Análisis de datos.

Documentación

Inexistencia de un sistema de documentación adecuado y eficiente.

4.2 Requisitos de la documentación.

Falta de registros como ayuda para la toma de decisiones.

Carencia de manuales de procesos, procedimientos y perfiles ocupacionales.

Fuente: ICONTEC. NTC ISO 9001:2008 (Requisitos sistema de gestión de calidad).

En el numeral 1.1.2, a través de la figura 1, se muestran algunas de las causas de

la deficiencia en los procesos estratégicos, misionales y de apoyo de la

organización. Debido a esto se estudió la aplicación de un sistema de gestión de

calidad, el cual establece lineamiento claves para controlar, dar seguimiento y

proponer acciones de mejora para la organización. En la tabla 2 se relacionaron las

causas de Diagrama de Ishikawa con algunos numerales de la NTC ISO 9001:2008,

evidenciando su pertinencia con las oportunidades de mejora de COLLISION S.C.S.

“Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque basado en

procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de

gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el

cumplimiento de sus requisitos”1. Teniendo en cuenta esta referencia, se puede

entender la orientación de los sistemas de gestión de calidad, estableciendo

prioridades frente al cumplimiento de los requerimientos del cliente, gestionando los

procesos de forma adecuada y pertinente y así lograr mayor competitividad en el

mercado.

De acuerdo a estas afirmaciones anteriormente expuestas, es de gran interés para

COLLISION S.C.S, el desarrollo de un sistema de gestión de la calidad basado en

la NTC ISO 9001:2008, ya que le permitirá establecer un enfoque claro de los

requerimientos de sus clientes internos y externos, mejorando las condiciones en

las cuales desarrolla sus operaciones y así generar un mayor nivel de satisfacción.

Otro punto inherente en el desarrollo de estos tipos de sistemas de gestión, es el

enfoque basado en procesos. Dicho enfoque permite a la organización lograr el

cumplimiento de sus políticas, objetivos, misión y visión, de forma estratégica,

ejecutando procesos de acuerdo a los numerales de la norma y entendiendo la

filosofía de mejora continua.

1 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Requisitos sistemas de gestión de la calidad. NTC ISO 900. Bogotá D.C.: El instituto, 2008 p.3.

23

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo general. Desarrollar el Sistema de Gestión de la Calidad basado en

la NTC ISO 9001 versión 2008 en la empresa COLLISION S.C.S, cumpliendo los

requerimientos normativos y legales, y a su vez generar mayor fidelidad del

portafolio de clientes de la organización.

1.2.2 Objetivos específicos.

Diagnosticar la situación actual de COLLISION S.C.S, bajo la NTC ISO

9001:2008, obteniendo un marco de referencia para el planteamiento del

Sistema de Gestión de la Calidad

Documentar el Sistema de Gestión de la Calidad, de acuerdo a los procesos,

procedimientos y estructura organizacional, asegurando la eficiencia de

COLLISION S.C.S, acorde a la NTC ISO 9001:2008

Desarrollar el programa de auditoría correspondiente al Sistema de Gestión

de la Calidad, verificando el cumplimiento de los requisitos y buena gestión

de los procesos.

Desarrollar el sistema de control estadístico de procesos, determinando las

condiciones de las operaciones, mediante el uso de herramientas aplicables

al control de calidad.

Desarrollar un análisis económico del Sistema de Gestión de la Calidad

basada en la NTC ISO 9001:2008, evaluando su eficiencia, mediante el uso

de la metodología VPN TIR.

1.3 DELIMITACIÓN DEL PROYECTO

A continuación se muestra el alcance del proyecto y cada una de las características

contempladas para su desarrollo. La delimitación se define en términos de tiempo,

espacio y temática.

1.3.1 Alcance temático. El proyecto tiene como finalidad el desarrollo de un

Sistema de Gestión de la Calidad basado en la NTC ISO 9001:2008 en la empresa

COLLISION S.C.S. La certificación e implementación, está a cargo de la

organización. El proyecto elabora un método de trabajo manteniendo la filosofía de

mejora continua de la norma, la documentación, políticas de calidad, objetivos,

misión y visión, se desarrollaron teniendo en cuenta los parámetros indicados por la

universidad y la organización.

24

Los datos e información entregada por la organización, establecen la metodología

más conveniente para elaborar los modelos estadísticos, análisis financieros,

niveles de documentación, entre otros, por lo cual y teniendo en cuenta dicha

información se gestionara el cumplimiento de cada uno de los objetivos propuestos

en este proyecto. El sistema de gestión desarrollado, define los parámetros de

recolección de datos a través de registros y propende dar cumplimiento a los

requerimientos de la norma técnica. Sera responsabilidad de la organización la

utilización, modificación y orientación de dicho sistema de acuerdo a la gestión

empresarial, librando de responsabilidades a los estudiantes una vez el proyecto

sea finalizado.

1.3.2 Alcance geográfico. El objeto de estudio de este proyecto será la empresa

COLLISION S.C.S, ubicada en el barrio Alcalá, en la Calle 135 50-31. La ubicación

anteriormente descrita, hace referencia a la sede principal de la organización, donde

se encuentra laborando la totalidad del personal, además de integrar una bodega

para el almacenamiento de equipos, herramientas y elementos necesarios para la

prestación de su servicio. Como empresa comercializadora de equipos para el

sector automotor, su ubicación e integración de personal facilita la comunicación en

cada uno de los niveles organizacionales necesarios para el desarrollo de este

proyecto. En la figura 2 se muestra la ubicación geográfica de la empresa, objeto de

estudio.

Figura 2. Ubicación geográfica COLLISION S.C.S.

Fuente: https://www.google.com/maps/place/Cl.+135+%23501,+Bogot%C3%A1,+Colombia/@4.7223529,4.5

58541,776m/data=!3m1!1e3!4m2!3m1!1s0x8e3f853f21e20069:0x9d9a9f608cbd9c45. Consultado Agosto 2015

25

1.3.3 Alcance cronológico. El tiempo contemplado para el desarrollo del sistema

de gestión de calidad es de 17 meses, contados a partir del momento de aprobación

del anteproyecto (11 de Noviembre de 2014). El tiempo indicado anteriormente,

hace referencia al cumplimiento todos los objetivos propuestos en el documento,

por lo cual se atenderán las condiciones dispuestas por la Universidad Libre y la

organización.

Es importante destacar que el plazo manifestado corresponde al tiempo en el cual

la NTC ISO 9001:2008 tiene vigencia, sin embargo, la norma tendrá una

actualización, siendo necesario indicar: El desarrollo del proyecto de grado

contempla la versión sin actualizar y las disposiciones exigidas por esta son las

atendidas en este trabajo. Por otro lado el sistema de gestión de calidad trabajado,

establece los parámetros de acuerdo a la NTC ISO 9001:2008 siendo una

oportunidad de mejora para la gestión de la empresa y en un futuro, la base

fundamental para la ejecución de las actividades, brindando la oportunidad de

implementar la nueva actualización.

1.4 METODOLOGÍA

1.4.1 Tipo de investigación. El tipo de investigación desarrollada es mixta, debido

a las características presentadas por las fuentes de datos. La recolección de los

datos utilizados para el desarrollo este proyecto de grado, contemplan interacciones

sociales con los responsables de cada uno de los procesos operativos y

administrativos de la organización, así como la utilización de herramientas

estadísticas y de control, que generaron la mayor pertinencia y utilidad en la

información obtenida.

El enfoque mixto es un proceso que recolecta, analiza y vincula datos cuantitativos

y cualitativos en un mismo estudio y una serie de investigaciones para responder

a un planteamiento del problema. Estos dos tipos de métodos pueden involucrar

la conversión de los datos cuantitativos en cualitativos y viceversa. Así mismo, el

enfoque mixto puede utilizar los dos enfoques para responder distintas preguntas

de la investigación en un planteamiento del problema. También se tiene en cuenta

que los estudios descriptivos acuden a técnicas específicas para recolectar

la información, como es: La observación, las entrevistas y los cuestionarios2

1.4.2 Cuadro metodológico. En la tabla 3, se muestra la relación entre los objetivos

específicos, las actividades realizadas y la metodología utilizada para el

cumplimiento de estos criterios de acuerdo a la técnica de recolección de datos

trabajada.

2 HERNÁNDEZ S. Roberto FERNÁNDEZ C. Carlo & BAPTISTA L. Pilar. Metodología de la investigación. Cuarta Edición.

Editorial. Mc Graw Hill. 2006

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Tabla 3. Cuadro metodológico

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

ACTIVIDADES

METODOLOGÍA

TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE

DATOS

Diagnosticar la situación actual de COLLISION S.C.S, bajo la NTC ISO 9001:2008, obteniendo un marco de referencia para el planteamiento del Sistema de Gestión de la Calidad

Identificar los requerimientos de la NTC ISO 9001:2008

Desarrollar la lista de chequeo para la evaluación de gestión de la organización

Elaborar matiz DOFA de COLLISION S.C.S

Generar análisis de acuerdo a matriz de Vester

Presentar Informa final de resultados y análisis de datos

La metodología establecida para el cumplimiento de este objetivo, se orientó en elaborar una lista de chequeo que relacionara la gestión de la empresa respecto a los requerimientos exigidos por la NTC ISO 9001:2008, realizando análisis a través de matriz DOFA y Vester.

1. Entrevistas con el personal directo e indirecto de los procesos requeridos 2. Análisis de Evidencias de la gestión del personal (Documentos, procedimientos, registros)

Documentar el Sistema de Gestión de la Calidad, de acuerdo a los procesos, procedimientos y estructura organizacional, asegurando la eficiencia de COLLISION S.C.S, acorde a la NTC ISO 9001:2008

Establecer una política y

objetivos de calidad adecuado

a las expectativas estratégicas

de la organización a futuro.

Definir los procesos y sus

respectivas características,

teniendo en cuenta sus

limitaciones a nivel normativo

y legal.

Desarrollar la estructura

documental (Procedimientos,

registros e instructivos), que

indica los lineamientos y la

metodología de trabajo, para el

cumplimiento de los

requerimientos de la NTC ISO

9001:2008.

El desarrollo de este objetivo, se enfocó en establecer la información estratégica de la organización, orientando los procesos y la respectiva documentación, de acuerdo a los lineamientos exigidos por la norma, buscando dar cumplimiento a dichas exigencias organizacionales.

1.Entrevistas con el personal directo e indirecto de los procesos 2.Recopilación de evidencias documentales utilizadas recientemente 3. Observaciones del personal en el desarrollo de sus actividades 4. Evaluaciones de los requerimientos normativos y organizacionales, dispuestos para el SGC

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Desarrollar el programa de auditoría correspondiente al Sistema de Gestión de la Calidad, verificando el cumplimiento de los requisitos y buena gestión de los procesos.

Analizar las directrices

indicadas en la NTC ISO

19011:2012

Establecer los

procedimientos, registros e

instructivos necesarios para

elaborar el programa de

auditorías de la organización

Verificar el cumplimiento de

las exigencias establecidos en la

NTC ISO 9001:2008 y las

directrices indicadas en la NTC

ISO 19011:2012

Desarrollar el programa de

auditorías para el año 2016 del

SGC presentado.

El proceso de auditoría, debe dar cumplimiento a los requerimientos establecidos en la NTC ISO 19011:2008 e ISO 9001:2008, logrando gestionar los planes de auditoría de acuerdo a estos parámetros. Por lo cual se relacionaran las actividades realizadas y establecidas por el SGC, con dichas exigencias.

1. Documentación del SGC 2. Relaciones entre normas y requerimientos exigidos por la organización y la universidad 3. Listas de chequeo independientes por proceso 4. Entrevistas con el personal responsable del respectivo proceso.

Desarrollar el Sistema de Control estadístico de procesos, determinando las condiciones de las operaciones, mediante el uso de herramientas aplicables al control de calidad

Recopilación de históricos e

información relevante para el

análisis

Identificación de las

herramientas de control de

calidad aplicables a la

naturaleza de los datos

Ejecución y aplicación de las

herramientas de control de

calidad

Análisis de la información

obtenida

La estructura de este objetivo, se enfoca en obtener los resultados de la gestión actual de la organización, estableciendo un modelo de análisis adecuado, mediante el uso de herramientas de control estadístico e indicadores de rendimiento.

1. Entrevistas con el personal a cargo 2. Análisis de históricos, registros, indicadores, resultados de gestión y contratos de prestación del servicio. 3. Verificación de los resultados de las acciones correctivas y preventivas establecidas.

Desarrollar un análisis económico del Sistema de Gestión de la Calidad basada en la NTC ISO 9001:200, evaluando su eficiencia, mediante el uso de la metodología VPN TIR

1. Establecimiento de los

objetivos financieros para la

comparación de los

proyectos de inversión

2. Determinación de

escenarios (optimista y

pesimista), para estudio de

conveniencia de

implementación del SGC

3. Inferencia de costos

relacionados a la

El análisis financiero de este proyecto, debe evaluar la información asociada a los costos generados y requeridos para el desarrollo e implementación del SGC (Directos e indirectos) y su respectivo beneficio para la organización.

1. Análisis de los costos asociados a la gestión de la empresa 2. Análisis de costos requeridos para desarrollo e implementación del SGC 3. Verificar la estructura de actividades del SGC

28

implementación,

mantenimientos, ejecución

de programa de auditorías,

desarrollo de auditoría

externa, entre otros; Como

medio de evaluación de

proyecto

4. Análisis de proyecto CDT e

implementación de SGC,

estableciendo la mejor

alternativa para la

organización

e identificar los costos de beneficio e implementación de dicha herramienta.

Fuente: Los autores, 2015

1.4.3 Marco normativo. La metodología utilizada para el desarrollo del sistema de

gestión de calidad, tuvo en cuenta las disposiciones normativas relacionadas con el

fundamento y la filosofía de la NTC ISO 9001:2008. Debido a esto, fue necesario

entender la gestión de cada norma, y su incidencia en el mejoramiento de las

organizaciones. En la tabla 4, se indican las normas relacionadas con el sistema de

gestión de calidad desarrollado para la empresa COLLISION S.C.S.

Tabla 4. Normas relacionadas al sistema de gestión de calidad desarrollado.

NORMA CONCEPTO RELACIÓN CON SGC DESARROLLADO

ISO 9000 Sistemas de gestión de calidad

La norma ISO 9000, indaga en la terminología y los conceptos básicos requeridos para entender y desarrollar los SGC. Explica y propende un vocabulario técnico universal, orientado a un lenguaje específico y detallado.

ISO 9001 Sistemas de gestión de calidad requisitos

ISO 9001, es la norma utilizada para el desarrollo del SGC trabajado. Indica los requerimientos generales de los sistemas de gestión en los numerales del 4 al 8, estableciendo las disposiciones necesarias para dar cumplimiento a la filosofía dispuesta. Los requerimientos exigidos por la norma, indican las características primordiales de una organización para lograr la trazabilidad de los procesos y desarrollar actividades con enfoque a la mejora continua, dando los parámetros necesarios para ser más competitivos en el sector y en el medio de trabajo.

29

ISO 9004 Gestión para el éxito sostenido de una organización

Está norma es la referencia de las recertificaciones de algunos sistemas de gestión, permite entender las actividades desde un punto de vista diferente, indicando los requerimientos para el éxito de estos métodos de trabajo.

ISO 19011 Directrices para la auditoría de los Sistemas de gestión de calidad y ambiental

Los programas y planes de auditoría, requeridos para el desarrollo del proyecto, se fundamentaron en el enfoque y las disposiciones que está norma establece, generando un marco de acción adecuado y pertinente a los requerimientos de las normas referenciadas.

Fuente: Los autores, 2015

1.4.4 Marco legal. Es de gran importancia establecer un marco de referencia que

dicte las disposiciones legales, obligatorias y exigibles para desempeñar cierta

actividad. El marco legal evoca las condiciones requeridas para aplicar acciones y

estrategias necesarias para desarrollar un SGC integro. Debido a esto, COLLISION

S.C.S entiende que se deben generar políticas y planes de trabajo, que definan la

estructura organizacional y operacional de acuerdo a sus límites y obligaciones

con la industria, y el estado.

COLLISION S.C.S, desarrolla actividades de importación y comercialización de

equipos, estos deben pasar por un proceso de nacionalización y control ambiental

en la aduana, como medio para certificar la legalidad del producto y brindar tanto

para la empresa como para el cliente final, la fiabilidad de las características del

bien que se ha adquirido. Teniendo en cuenta esta afirmación, se debe acoger

a las disposiciones exigidas por la DIAN3 y presentar los soportes estipulados.

La empresa cuenta con un convenio establecido con el SENA4, el cual exige que

por una cuantía mayor de 15 trabajadores, se debe contratar un practicante.

Además de esto, la legislación colombiana dispone bajo primera medida, la

necesidad de realizar los procesos de seguridad social para todo colaborador

contratado, y estos estándares deberán ser cumplidos por toda entidad laboral.

Dichas disposiciones se pueden encontrar en la ley 100 1993.

Otro punto importante a destacar bajo este marco legal, es que COLLISION S.C.S.

pertenece al régimen común, por lo cual debe realizar las retenciones

3 MINISTERIO DE COMERCIO INDUSTRIA Y TURISMO. ¿Cómo importar en Colombia? {En línea}. {18

Agosto de 2015}, disponible en:(http://www.mincit.gov.co/mincomercioexterior/publicaciones.php?id=16268&dPrin

t=1)

4 SENA. Servicios a Aprendices. {En línea}. {18 Agosto de 2015}, disponible en: (http: //mgiportal.sena .edu.co /

Portal/Servicios+a+Aprendices/Contrato+de+aprendizaje/ )

30

correspondientes y los pagos característicos a los impuestos determinados por la

ley Colombiana. Las disposiciones corresponden a elementos como: Retención en

la fuente, la cual según disposiciones de la empresa se genera mensualmente, auto

retenciones del CREE5 reglamentado por el Decreto 2972 de 2013, los estados

financieros presentados anualmente por medios magnéticos a la DIAN, retención

de ICA, entre otros.

A nivel contable, la empresa ha realizado cambios significativos, debido a la

migración a las Normas Internacionales de Información Financiera en el transcurso

del año 2015. Dicho cambio, ha supuesto un gran reto para la organización, siendo

necesario reestructurar algunos aspectos administrativas, buscando una mayor

trazabilidad a nivel contable y gerencial.

Laboralmente, se debe tener en cuenta que la legislación correspondiente al

desarrollo de las actividades de instalación y mantenimiento de los equipos, debe

presentar un nivel de detalle amplio por la complejidad de las acciones. Estas

condiciones laborales, requieren una formación del personal para el trabajo en alturas,

siguiendo al pie de la letra las disposiciones legales vigentes, como la resolución

1409 de 2012 “por lo cual se establece el reglamento de seguridad para protección

contra caídas en trabajo en alturas”. Es importante destacar, que la empresa no

cuenta con políticas internas que propendan el desarrollo de actividades de forma

estructurada, lo cual dificulta en gran medida esta condición de trabajo y es un

riesgo en el cual el Sistema de Gestión de Calidad desarrollado, intervendrá para

dar unos parámetros de trabajo seguro y eficiente.

Otro conjunto de requerimientos aplicables a las actividades que desarrolla la

organización, es el pago por medio de giros internacionales6. Las cuantías y

procesos para realizar estos pagos, están dados por el banco de la república, el

cual es la entidad encargada de prevenir problemas financieros que puedan ser

perjudiciales para el sector y más en específico para la economía nacional. Es

importante aclarar que la documentación para soportar esta actividad, será indicada

según las características del giro o el proceso de pago a efectuar, y deberán

presentarse como medio de control por la organización.

1.5 MARCO REFERENCIAL

1.5.1 Antecedentes. COLLISION S.C.S es una empresa dedicada a la

“Importación y Comercialización de Equipos Para el Sector Automotor”, creada en

5 ACTUALICESE.COM. ¿Qué dice la nueva reforma tributaria sobre el CREE y el 4x1000? {En línea}. {18 Agosto de 2015}, disponible en: (http: // actualicese.com/ actualidad/ 2014/10/24/ que-dice-la-nueva- reforma-tributaria-sobre-el-cree-y-el-4-x-1-000/) 6 BANCO DE LA REPÚBLICA. Operaciones de giros al exterior y transferencias de fondos. {En línea}. {18 Agosto de 2015}, disponible en: (http://www.banrep.gov.co/es/node/26007)

31

1995. Actualmente cuenta con una imagen sólida y de respaldo, permitiéndole

llegar realizar contrataciones y ejecutar sus labores en otros países como:

Guatemala, Costa Rica, Panamá y Ecuador. Debido a esto, la organización

estableció alianzas estratégicas con proveedores reconocidos a nivel mundial,

brindando productos llamativos y altamente productivos para el sector automotriz7.

La empresa ha entendido, que llevar productos de su proveedor a uno de los países

anteriormente descritos en condiciones idóneas, es un punto importante para

hacerse reconocidos, por tal motivo cuenta con satélites y personal experimentado,

que le permite a la organización prestar el servicio logrando cumplir con los objetivo

y requerimientos exigidos por los clientes. Se debe tener en cuenta, que las

normatividades, procesos y disposiciones legales para prestar el servicio en otras

zonas, es un reto que COLLISION S.C.S debe afrontar, por tal motivo el personal

requerido en estos países, debe tener los conocimientos necesarios para ejecutar

las actividades y de la misma forma, estar comunicando a la empresa los cambios

que cultural, política, económica y socialmente se estén dando en dicha región.

Los productos y proveedores utilizados para la gestión de la organización, se

caracterizan por ser reconocidos, contemplando estudios y análisis que garantizan

aspectos importantes para lograr el cumplimiento de los requerimientos de los

clientes de la empresa. COLLISION S.C.S, ha entendido que la calidad en función

de satisfacción del cliente, es un punto importante para lograr mayor competitividad

en el mercado, comprendiendo que la mejora continua no es una opción sino que

debe integrarse como una filosofía en sus operaciones.

El proyecto elaborado, brinda un método de trabajo bajo una filosofía de mejora

continua, a través de la fundamentación en la NTC ISO 9001:2008, por tal motivo

es necesario entender ampliamente los antecedentes de las normas ISO a nivel

local, nacional e internacional, logrando entender su impacto en las empresas e

industrias donde ha sido aplicada.

1.5.1.1 Antecedentes de las normas ISO. Un aspecto importante, en el desarrollo

de dicho proyecto, es el entendimiento sobre las normas ISO y sus orígenes. La

ISO es la Organización Internacional de Normalización, actualmente dicha entidad

se encarga de la creación y publicación de normas técnicas que tienen como fin,

dar una guía para las empresas en el desarrollo de las labores, productos y

servicios siendo un modelo de mejoramiento continuo de las organizaciones.

Está entidad ha generado cambios significativos en la Industria Internacional,

logrando mayor competitividad del mercado mediante el aumento de la eficiencia

y eficacia de los sectores productivos. Es allí donde aparecen las Normas ISO

7 COLLISION S.C.S. Página web organizacional {En línea}. {18 Agosto de 2015}, disponible en:( http://www. collision-co.com/cabinas_pinturas.htm)

32

9000 y su familia. Este elemento ha sido decisivo en el planteamiento del problema

de este proyecto. En la tabla 5 se muestra parte de la historia de dicha

normalización

Tabla 5. Origen de las normas ISO 9000

Época Características relevantes.

1946 - 1947

Los 25 países delegados de la ISO, deciden crear una nueva organización con el fin de unificar las normas referentes a la industria, un año después la ISO comienza oficialmente sus funciones.

1977

Los países miembros de la ISO establecen una serie de normas sobre el aseguramiento de la calidad bajo el comité Técnico TC-176, tomando como base las normas británicas BS 5750.

1987

Se publica la primera edición de las normas ISO 9000

1984

Se hace la primera revisión.

Fuente: http://www.iso.org/iso/home/about/the_iso_story.htm#1, consultado el 22/08/2015

1.5.1.2 Antecedentes de la familia de las normas ISO 9000 a Nivel Local. La

hotelería es una de las industrias más relevantes en el desarrollo productivo de

Bogotá D.C., una de las razones principales es el papel que juega la ciudad en el

ámbito laboral y productivo de las empresas y los diferentes sectores que convergen

no solo a nivel nacional sino que también a nivel internacional

Es importante destacar que la industria hotelera ha tenido que realizar cambios

estructurales en la forma de ejecutar sus actividades y una de las herramientas

utilizadas con el fin de mejorar la calidad en su servicio y ofrecer al cliente una mejor

experiencia, ha sido el desarrollo de sistemas de gestión de calidad, integrando la

norma ISO 9001:2008

Para el estudio de los antecedentes de la norma ISO 9001 a nivel local, se ha

decidido indicar dos ejemplos de empresas del sector hotelero que decidieron

desarrollar sus actividades implementando este método de trabajo y los beneficios

obtenidos.

33

La organización hoteles plaza8 es una cadena de establecimientos hoteleros que

se han enfocado en el desarrollo de sus actividades a través de una filosofía de

mejora continua, a través de un sistema de gestión de calidad, integrando normas

internacionales y nacionales haciéndolos merecedores de galardones que han

llevado al reconocimiento y certificación de la calidad de su servicio.

La misión del hotel plaza es brindar un servicio de calidad logrando la satisfacción

de los clientes, superando las expectativas de la experiencia ofrecida. Además de

esto, complementa esta política con una visión fundamentada en ser líderes en el

mercado nacional, atendiendo tanto a visitantes nacionales y extranjeros, de una

forma tecnológica y con un gran equipo humano. Con el fin de dar cumplimiento

tanto a la misión y su visión, dentro de sus políticas decidió integrar la norma ISO

9001, permitiéndole cumplir con estos objetivos y además ser merecedores de

certificados de excelencia desde el año 2011 hasta el 2014.

El hotel parque 97 suite9, es otra empresa de servicios hoteleros enfocado en el

alojamiento, alimentación y eventos dirigidos a clientes nacionales e

internacionales. Está empresa actualmente cuenta con el certificado de calidad ISO

9001 y se enorgullece en mostrarlo, ya que certifica la calidad de su servicio.

El servicio de este centro hotelero, se caracteriza por el cuidado y preservación del

medio ambiente, haciéndose llamar “Hotel verde”, por tal motivo cuenta también con

certificaciones en normas como la NTSTS 002 y NTC 5133, referentes al desarrollo

sostenible. Este punto importante en su servicio, se ha alcanzado gracias al

desarrollo de un sistema de gestión de calidad, referenciando la ISO 9001 2008 y

logrando generar un filosofía de trabajo enfocada en el mejoramiento continuo,

atribuyéndoles el certificado de excelencia en el año 2014 y su crecimiento en este

sector ampliamente competitivo.

1.5.1.2 Antecedentes de la norma ISO a nivel nacional. La certificación de calidad

ISO 9001, ha sido a través de los años un factor determinante en la productividad

de las empresas presentándose no solo en un sector productivo, sino también en

el rendimiento de una nación. Debido a esto, es necesario destacar la importancia

que ha generado en la Industria Colombiana y enunciar algunas de las ventajas

presentadas, como medio de análisis de los antecedentes de la norma en el país.

Un estudio realizado a 8 empresas del sector industrial de Ibagué, pudo concluir

que: “El total de la población de empresas certificadas con la norma ISO

9001/2000, consideran que el impacto es positivo para el desempeño general de la

8 BOGOTÁ PLAZA SUMMIT HOTEL, “Sistema de gestión de calidad Bogotá Plaza Summit Hotel”.

{En línea}. {20 de Agosto de 2015} disponible en: (http://www.bogotaplazahotel.com/ bogota -plaza-hotel-

gestión_de_la_calidad

9 HOTEL PARQUE 97 SUITE, “Certificaciones y premios de calidad”. {En línea}. {20 de Agosto de

2015}disponible en: (http://www.hotelparque97.com/)

34

organización. Hay que decir que consideran que el costo de la implementación y la

certificación son muy altos y considerables para la empresa, pero dichos agentes

económicos comienzan a obtener mayores márgenes en ventas, reducción de

los costos, cambios en las costumbres de los trabajadores”10.

La relación costo beneficio, es un punto decisivo claro, para la toma de decisiones

frente al desarrollo de SGC. Dicha relación, presentó en el sector industrial de

Ibagué, un referente positivo y abrió la puerta a otras regiones a adoptar estas

herramientas para el logro de los objetivos organizacionales y el mejoramiento

continuo.

Es posible analizar las ventajas competitivas de la industria al desarrollar

herramientas de trabajo eficientes y productivas, de acuerdo a estándares de calidad

establecidos por la organización ISO. A continuación se referencian las bondades

que presentan las normas de la familia 9000.

“Las normas ISO 9000 representan, entonces, una ventaja competitiva real en el

mercado, una forma tangible de darle valor agregado a los bienes y servicios,

asegurando relaciones a largo plazo con clientes y proveedores de todo el mundo,

ya que las barreras técnicas de producción se eliminan gradualmente, así como una

reducción ostensible de los costos de producción derivados de los desperdicios, las

averías y los reprocesos industriales. Las normas ISO hacen consciente la filosofía

de la calidad, lo que contribuye a robustecer la cultura organizacional de la empresa,

y a crear un clima laboral armónico dentro de un ritmo vertiginoso de desarrollo y

proyección empresarial. Las normas ISO 9000, aunque voluntarias, hoy por hoy se

imponen en el mundo”11.

Hernández y Escobar, indican los aspectos positivos de la implementación de las

normas ISO 9000. Debido a esto, es posible indagar en los beneficios que la

adopción de estas normas puede lograr en la industria, generando mayor

competitividad del país en el mundo y evidenciando márgenes de ganancias más

altas para las empresas, a través de la disminución de costos y la transformación

de la filosofía de trabajo.

1.5.1.3 Antecedentes de la norma ISO 9001 a nivel internacional. La ISO 9001

integra la filosofía de mejora continua en las empresas, logrando mayor

productividad, ya sea en disminución de costos, mejoramiento de los servicios,

producción, comercialización u otros temas relacionados. Por tal motivo, es

necesario mostrar las aplicaciones mundialmente reconocidas, que han permitido

10 MONTOYA GÓMEZ, Mario. La certificación de calidad ISO 9001: 2000 como estrategia para generar ventaja competitiva en el sector industrial de Ibagué. Ibagué. Universidad Nacional de Colombia. Maestría, 2009. 127 p 11 GARCÍA HERNÁNDEZ David, ESCOBAR CASTAÑO Juan. ISO 9000: Normas voluntarias que se imponen en el mundo. {En línea}. {20 de Agosto de 2015} disponible en: http://www.ceipa.edu.co/lupa/index.php/lupa/ article/view/32/58

35

dicha mejora y establecen un antecedente claro de los beneficios que la norma

puede lograr en las organizaciones.

En la tabla 6, es posible evidenciar algunos resultados de estudios de investigación

elaborados en el mundo12, con el fin de contemplar la relación de la norma ISO 9001

y la gestión realizada por las organizaciones.

Tabla 6. Relación Entre la ISO 9001 y los resultados de gestión por las empresas

Referencia Ámbito del estudio y metodología

Objetivos de la investigación

Conclusiones

Walid, Zaramdini, 2007

Emiratos Árabes Unidos (EAU). Se aplicó una encuesta a 900 empresas certificadas.

Analizar los diferentes aspectos de los motivos y los beneficios de la certificación ISO 9001:2000.

Las empresas se preocupaban más por razones internas como la mejora de procesos o productos que por razones externas como la presión de los clientes o la imitación de los competidores. Además, el proceso de certificación ha generado más beneficios internos que externos

Calisir, Fethi, 2007

Turquía. Se utilizó una encuesta para recopilar datos en la industria de servicios. Posteriormente se hizo un análisis de regresión múltiple, se utiliza para probar la hipótesis de este estudio.

Presentar un modelo de satisfacción de la empresa de servicios con la norma ISO 9000.

Los resultados sugieren que las empresas de servicios pueden estar más que satisfechos con la norma ISO 9000.

Sistema integrado de información sobre investigación científica y tecnología, 2007

México. Se realizó un estudio para los años 2000 a 2006 en algunas empresas tanto públicas privadas.

Revisar la evolución de empresas certificadas.

El sistema de gestión de calidad contribuye a la mejora de sus procesos y elevar su competitividad.

Bayati Ali, Taghavi Allahvirdi, 2007

Teherán. Se utilizó la prueba ji en la determinación de mejora para empresas certificadas y no certificadas.

Evidenciar si la certificación mejora el rendimiento de las organizaciones.

Su resultado, mejora del rendimiento de las empresas certificadas.

12 RODRÍGUEZ FONSECA, Fernando. Incidencia de la norma ISO 9000 en Colombia y en Algunas Empresas en el Mundo. En: Revista Ciencias Estratégicas. Enero-junio 2012, vol. 20, no 27, p. 9.

36

Mei Feng, Mile Terziovski, Danny Samson, 2008

Nueva Zelanda. Se empleó una encuesta en empresas manufactureras y de servicios recolectando datos cuantitativos, con una escala de Likert, posteriormente se realizó una regresión múltiple para probar la hipótesis.

Explorar la relación entre la certificación ISO 9000 y el rendimiento de la organización.

Los resultados fueron positivos con el compromiso de la organización, la planificación y el rendimiento operativo.

Fuente: http://revistas.upb.edu.co/index.php/cienciasestrategicas/article/view/1479/1614 consultado el 21/08/2015

La familia de las normas ISO 9000, ha sido un claro ejemplo de la mejora de los

procesos de la organización, logrando un mayor cubrimiento en el cumplimiento de

los requerimientos del cliente, a través de la gestión de las actividades realizadas

por las organizaciones, buscando un aumento de la productividad y beneficios a

nivel económico y de prestigio en el mercado. COLLISION S.C.S, ha comprendido

ampliamente la oportunidad de mejora que el desarrollo de un SGC puede lograr,

siendo un punto claro de análisis y una herramienta altamente tomada en cuenta

para su adopción, como elemento clave en la estrategia para establecer un mayor

margen de competitividad en el mercado.

1.6 MARCO TEÓRICO

1.6.1 Teoría general de los sistemas. El enunciar, la Teoría General de los

Sistemas, es hacer referencia a Ludwing Von Bertalanffy. El entendimiento de su

Teoría General de los Sistemas así como también su aplicación y manejo ha servido

en diversas ramas de la vida para comprender y mejorar la concepción que se tiene

sobre un sistema y buscar que este sea más eficiente.

Está teoría tiene unos principios claros y estructurados. “Existen modelos, principios

y leyes aplicables a sistemas generalizados o a sus subclases, sin importar su

particular género, la naturaleza de sus elementos componentes y las relaciones o

<<fuerzas>> que imperen entre ellos. Parece legítimo pedir una teoría no ya de

sistemas de clase más o menos especial, sino de principios universales aplicables

a sistemas en general”13. Ludwing muestra la relación existente entre las diversas

ramas especializadas y que cada postulado o avance es un principio general. Es

decir, los sistemas tienen una relación bastante evidente si se analizan como un todo

y se da una descripción más universal, solamente que estos llevan un contexto

13 LUDWING VON BERTALANFFY. Teoría General de los Sistemas (Fundamentos, desarrollos aplicaciones)

traducción en español. México 1968. p. 32

37

diferente, debido a su participación en la vida diaria y los avances que estos

requieren.

La teoría general de los sistemas, permite a las empresas establecer modelos de

trabajo y de desarrollo, que sean eficientes entre los diferentes aspectos que se

presentan en el quehacer diario, buscando no repetir o incurrir en reiteraciones o

redundancias que se han contemplado en otras ramas. A continuación se mostrarán

5 metas que propone Ludwing, dentro de su teoría para mantener el rumbo en las

actividades desarrolladas por una organización.

Hay una tendencia general hacia la integración en las varias ciencias, naturales y

sociales (1); tal integración parece girar en torno a una teoría general de los sistemas

(2); dicha teoría pudiera ser un recurso importante para buscar una teoría exacta en

los campos no físicos de la ciencia (3); al elaborar principios unificadores que corren

verticalmente por el universo de las ciencias, esta teoría nos acerca a la meta de la

unidad de la ciencia (4); esto puede conducir a una integración que hace mucha

falta en la instrucción científica (5).14

Estas metas dan una visión más certera de lo que se pretende con la teoría general

de los sistemas y la relación que tiene con este proyecto. Es importante aclarar que

la finalidad de este proyecto, se encuentra en desarrollar un modelo de trabajo y de

actividades que permita mejorar los procesos, procedimientos, mediante el uso y la

comprensión de la información, basándose netamente en un Sistema de Gestión.

1.6.2 Sistemas de gestión. Los sistemas de gestión, son estructuras planteadas por

las organizaciones con el fin de generar una mayor eficiencia y productividad en los

procesos y procedimientos a partir de las políticas empresariales que han

desarrollado, de acuerdo a una filosofía determinada (Según norma o visión

empresarial).

En el marco del desarrollo productivo de las empresas, es posible evidenciar los

cambios que se efectúan los mercados e industrias, de acuerdo a la aparición de

nuevas necesidades y requerimientos que tienen como fin ser un punto importante

de referencia en el mejoramiento continuo de las organizaciones. Estos

requerimientos y necesidades, se convierten en retos, que se pueden identificar

como: “Mayor rentabilidad frente a las actividades que realiza y sus productos,

competitividad laboral ante las organizaciones que se encuentran en el sector o

aquellas que aparecen o sirven de sustitutas frente a sus productos y servicios, la

14 LUDWING VON BERTALANFFY. Teoría General de los Sistemas (Fundamentos, desarrollos aplicaciones) traducción en español. México 1968. p. 38

38

resistencia al cambio que para este caso es la capacidad que tiene la empresa u

organización para realizar los cambios de forma rápida y efectiva, etc.”15

Es importante destacar el proceso de normalización, y las organizaciones

internacionales que están en pro de desarrollar normas, con el objetivo de

estandarizar o dar parámetros de trabajo a las empresas para acobijarse bajo cierta

estructura y así lograr resultados positivos en el mercado. Dichas organizaciones

como la ISO, IEC, ASME, NFPA, etc; trabajan en pro de generar este tipo de normas

de acuerdo a las necesidades presentes y a su sector específico de trabajo. En las

tablas 7, 8, 9 y 10, se presentarán algunos de los sistemas de gestión normalizados.

Tabla 7. Sistema de gestión normalizado en calidad

Fuente: http://www.isotools.org/normas/ consultado agosto de 2015

Tabla 8. Sistema de gestión normalizado en medio ambiente

Fuente: http://www.isotools.org/normas/ consultado agosto de 2015

Tabla 9. Sistema de gestión normalizado en seguridad y salud ocupacional

15 ISO TOOLS. Retos en la integración de los sistemas de gestión de calidad. {En línea}. {23 Agosto de 2015}, disponible en: (http://www.isotools.org/2013/06/04/retos-de-la-integracion-de-sistemas-de-gestion-de- calidad/).

SISTEMA DE GESTIÓN NORMALIZADO NORMA CONECPTO

GESTIÓN DE LA CALIDAD

ISO 9001 Sistemas de Gestión de Calidad

ISO 9004

Gestión para el éxito sostenido de una

organización

ISO TS

16949

Calidad en el sector automovilístico

ISO IEC

17025

Evaluación de la conformidad. Requisitos

generales para la competencia de los

laboratorios de ensayo y de calibración

GESTIÓN AMBIENTAL

ISO 14001 Sistemas de Gestión Ambiental

ISO 50001 Sistema de Gestión Energética

S.Y.S.O. (Seguridad y Salud Ocupacional)

OHSAS

18001

Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud

en el Trabajo

ISO

22000

Sistemas de Gestión de Inocuidad

Alimentaria

ISO

22301

Sistema de Gestión de Continuidad de

Negocio

ISO

27001

Sistemas de Gestión la Seguridad de la

Información

39

Fuente: http://www.isotools.org/normas/ consultado agosto de 2015

Tabla 10. Sistema de gestión normalizado en responsabilidad social

Fuente: http://www.isotools.org/normas/ consultado agosto de 2015

1.6.2.1 Sistemas integrados de gestión. Los sistemas integrados de gestión

comúnmente, son la “integración de cuatro sistemas de gestión y se fundamenta en

calidad, medio ambiente, seguridad y salud en el trabajo, y seguridad de la

información”16. En la tabla 11 se muestra dicha integración de normas.

Tabla 11. Sistemas integrados de gestión

Fuente: http://www.isotools.org/normas/sistemas-integrados/?from=co consultado agosto 2015

La importancia del desarrollo de un sistema integrado de gestión, se da, gracias a

la gran competitividad presente en el mercado actual, los nuevos tratados de libre

comercio, así como las condiciones laborales, han sido un eje fundamental en esta

filosofía y en establecerla como una de las políticas de las organizaciones.

16 ISO TOOLS. ¿Qué es la integración de los sistemas de gestión? {En línea}. {23 agosto de 2015}, disponible en: (http://www.isotools.org/normas/sistemas-integrados/?from=co).

ISO

28000

Sistemas de Gestión de la Seguridad para

la Cadena de Suministro

ISO

31000

Sistemas de Gestión de Riesgos

ISO

39001

Sistemas de Gestión de la

Seguridad Vial

GESTIÓN DE LA

RESPONSABILIDAD SOCIAL

SA 8000

Gestión de la Responsabilidad Social

ISO 26000

Sistemas de Gestión de la

Responsabilidad Social

SISTEMAS DE GESTIÓN NORMALIZADOS NORMA CONCEPTO

SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN

ISO 9001

Sistemas de Gestión de Calidad

ISO 14001

Sistemas de Gestión Ambiental

OHSAS

18001

Sistemas de Gestión de

Seguridad y Salud en el Trabajo

ISO 27001

Sistemas de Gestión la

Seguridad de la Información

40

De acuerdo a los sistemas de gestión planteados para dicha integración, se

evidencia fácilmente el objetivo que cada norma trata, en el momento de realizar la

integración. Este objetivo, está intrínsecamente relacionado con lograr una

organización eficiente en la gestión ambiental, las condiciones laborales para sus

trabajadores, el desarrollo de sus productos y operaciones ejercidas, además de la

gestión de la información. Cada parámetro es relevante para cada empresa, ya que

dan lugar a oportunidades de crecimiento en el medio o alianzas que permitan ser

más rentables y acordes con la gestión de sus recursos y pautas específicas para

alcanzar los objetivos organizacionales.

1.6.2.2 Sistema de gestión de calidad. “El Sistema de Gestión de Calidad es un

modelo, filosofía y pensamiento de desarrollo del trabajo”17. En este, se busca dar

una trazabilidad a los procesos, actividades y procedimientos, así como otros

aspectos que intervienen en la organización, buscando garantizar la calidad de los

productos o servicios de la empresa, siendo el pilar fundamental del mejoramiento

continuo. Esta búsqueda se sintetiza expresamente en generar una ventaja

competitiva para la organización, buscando el mejoramiento de la estructura de la

empresa a partir de los objetivos y políticas de calidad establecidas, ligándolo

intrínsecamente con la satisfacción del cliente y el aumento de la productividad.

La norma que rige este tipo de Sistema de Gestión y en la cual se basa este proyecto

es la ISO 9001, que de acuerdo a las directrices planteadas en la norma dan los

parámetros mínimos para desarrollar un Sistema de Gestión de Calidad eficiente.

1.6.3 Ciclo P.H.V.A. También conocido como ciclo Deming, el ciclo P.H.V.A es una

filosofía de trabajo para la mejora continua en las organizaciones. Esta filosofía fue

desarrollada por Edwards Deming y fue basado en planteamientos dados por

Walter Shewart.

“Deming nace el 14 de octubre de 1900 y fallece el 20 de diciembre de 1993, fue un

estadístico Estadounidense, reconocido por sus grandes aportes en el crecimiento

de la industria japonesa, siendo reconocido por plantear los 14 puntos de Deming y

las 7 enfermedades mortales de la gerencia, los cuales están enfocados en la

calidad de trabajo y los productos que genera una organización”18.

Esta filosofía de trabajo (P.H.V.A), se enfoca en la mejora continua de las

organizaciones, a partir de 4 fases o puntos importantes para el control de los

procesos: Planeación, Realización, Verificación y Corrección. En la figura 3 se

muestra el esquema generado a partir del desarrollo de esta teoría.

17 ISO. Administración de la calidad ISO 9000. {En línea}. {23 a go sto de 2015}, disponible en: (http://www.isotools.org/normas/sistemas-integrados/?from=co). 18 DEMING COLLABORATION. Biografía de W. Edwards Deming. {En línea}. {23 agosto de 2015}, disponible en: (http://demingcollaboration.com/language/spanish/biografia-completa-de-deming/)

41

Figura 3. Ciclo P.H.V.A

Fuente: http://www.unalmed.edu.co/josemaya/Ing_prod/Control%20de%20Proceso-%20Metodo.

Pdf, consulado el 23 de agosto de 2015

1.7 MARCO CONCEPTUAL

Para el desarrollo de este marco, se tendrá en cuenta los aspectos conceptuales

más relevantes de los temas presentados en el marco teórico (1.6) y aquellos que

de cierto modo hacen parte y son pieza fundamental en la realización del Sistema

de Gestión de Calidad propuesto. Es importante destacar, que los conceptos

presentados en los siguientes puntos, son una interpretación de los postulados

generados ampliamente por los autores.

1.7.1 Conceptos básicos de la teoría general de los sistemas aplicable al sistema

de gestión de calidad a desarrollar. Está teoría, como bien se pudo mostrar en el

marco teórico, es generada y desarrollada por Ludwing Von Bertalanffy quien es

aquel que postula dichas definiciones y enmarca la estructura básica para el

funcionamiento de la misma. En la tabla 12 se muestran los conceptos trabajados

en la Teoría General de los Sistemas

42

Tabla 12. Conceptos básicos de la Teoría General de los Sistemas aplicable al Sistema de Gestión

de Calidad a Desarrollar

CONCEPTO INTERPRETACIÓN

Ambiente

“Factores externos o sucesos que acondicionan e influyen en el funcionamiento de un sistema y su relación con el entorno productivo”19.

Atributo Características o propiedades que caracterizan los elementos de un sistema

Conglomerado

Interacciones entre los elementos de un sistema

Elemento Partes o componentes que constituyen un sistema

Entropía

“Tendencia o característica inherente de los sistemas en desorganizarse y generar una homogenización con el ambiente al cual se encuentra expuesto”20.

Equifinalidad

”Puede alcanzarse el mismo estado final, la misma meta, partiendo de diferentes condiciones iniciales y siguiendo distintos itinerarios en los procesos"21

Frontera

Es el límite que existe entre un sistema y su entorno, generando una diferenciación clara entre las variables que contempla un sistema.

Función Son las salidas o productos de un sistema (Output) destinados a

la sobrevivencia de un sistema mayor.

19 DOCENTES UNAL. Teoría de Sistemas. En línea}. {25 a g o s t o de 2015}, disponible en: (http://www.docentes.unal.edu.co/catelloca/docs/Fundamentos/Primer_Parcial/TEORIA%20DE%20SISTEM AS.doc). p. 2. 20 DOCENTES UNAL. Teoría de Sistemas. En línea}. {25 a g o s t o de 2015}, disponible en: (http://www.docentes.unal.edu.co/catelloca/docs/Fundamentos/Primer_Parcial/TEORIA%20DE%20SISTEM AS.doc). p. 10

21 DOCENTES UNAL. Teoría de Sistemas. En línea}. {25 a g o s t o de 2015}, disponible en: (http://www.docentes.unal.edu.co/catelloca/docs/Fundamentos/Primer_Parcial/TEORIA%20DE%20SISTEM AS.doc). p. 15

43

Información

Conjunto de datos que una vez analizada y estructurada, ingresa al sistema como uno de los elementos primordiales para el desarrollo del mismo.

Input Recursos requeridos por un sistema para realizar las actividades necesarias

Modelo

Construcciones diseñadas a partir de los elementos, que tienen

como objetivo cumplir un fin específico y dependen de las

características impresas por la persona que lo postula

Negentropía

“Es la energía requerida por un sistema a su ambiente o entorno, que tiene como finalidad conservar las condiciones idóneas de un sistema para sobrevivir”22.

Output

Son las salidas o productos de un sistema, a manera de ejemplo

los servicios prestados por una organización o los bienes

producidos por el sistema.

Proceso Conjunto de actividades o recursos necesarios para transformar

las entradas en las salidas (Transformación Input en Output).

Propósito

u objetivo

Todo sistema está en función de alcanzar o cumplir un objetivo

específico

Relación

Es el vínculo entre las variables y los cambios de un sistema ante su ambiente, es importante destacar, que este no solo se desarrolla a nivel externo, sino también a nivel interno, lo que significa que seria las relaciones entre las variables o elementos de un sistema

Retroalimentación Es el proceso mediante el cual las salidas del sistema se

convierten en las entradas del mismo

Sinergia

“Se define Sinergia como la suma de las interacciones entre los elementos de un sistema. Aristóteles, planteaba: “El todo no es igual a la suma de las partes”23.

22 BERTOGLIO, Oscar Johansen. Introducción a la Teoría General de los Sistemas. Limusa, Noriega Editores.

p. 9

23 BERTOGLIO, Oscar Johansen. Introducción a la Teoría General de los Sistemas. Limusa, Noriega Editores. p. 13

44

Sistema

Conjunto de elementos interrelacionadas, enfocados en el cumplimiento de un objetivo que se encuentran en constante estado de interacción.

Subsistema

Conjunto de elementos ligados intrínsecamente que se relacionan entre sí cumpliendo una función específica en un sistema mayor

Totalidad

“El sistema comprende aspectos que van más allá de cada uno de los elementos individuales que componen el sistema, por otro lado se verifica que un cambio en alguno de estos elementos, tendrá consecuencias y se traducirá en una situación de Causa/Efecto”24.

Fuente: L U D W I N G VON BERTALANFFY. Teoría General de los Sistemas (Fundamentos,

desarrollos, aplicaciones), traducción en español. México 1968.

De acuerdo a la teoría general de los sistemas, es posible identificar que se

desarrolla una clasificación básica frente a su composición. Este postulado define

que existes varios tipos de sistemas, y que cada uno posee características

específicas, debido a su funcionamiento.

En este marco conceptual se trabajara sobre dos tipos de sistemas los cuales son:

sistemas abiertos, y sistemas cerrados. Es importante destacar, que de acuerdo a

la información presentada en este marco conceptual, se especifica cuál de estos

dos corresponde el sistema de gestión de calidad que se pretende desarrollar. En

la tabla 13 se mostrará la relación existente entre los dos tipos de sistemas

presentados por la Teoría General de los Sistemas

Tabla 13. Relación entre los tipos de sistemas presentados por la TGS

SISTEMAS ABIERTOS SISTEMAS CERRADOS

Este sistema, presenta una relación

intrínseca con el entorno, y necesita de el

para sobrevivir. Otra característica

importante, es que son adaptables, esto se

define como un intercambio constante, que

permite desarrollar cambios o establecer

funciones que permitan su

retroalimentación con el ambiente y

generar dicho proceso de adaptación.

Los sistemas cerrados, son aquellos que no

tienen intercambio con el ambiente o

presentan algún tipo de influencia por este.

Otro aspecto importante a destacar es que

su estructura no permite la inclusión de

ningún recurso. Los cambios en el entorno o

en el ambiente, no afectan al sistema debido

a que los recursos, elementos que se

encuentran externamente no generan

cambios en el funcionamiento o su

desarrollo.

Fuente: BERTOGLIO, Oscar Johansen. Introducción a la Teoría General de los Sistemas. Limusa,

Noriega Editores

24 BERTOGLIO, Oscar Johansen. Introducción a la Teoría General de los Sistemas. Limusa, Noriega Editores. p. 16;d 22

45

Está información presentada anteriormente, es importante y relevante para el

desarrollo del Sistema de Gestión de Calidad. El sistema trabajado será abierto,

la razón de esto, está dado por el tipo de relación entre los elementos del sistema,

como la ejecución y las condiciones del trabajo ejecutado por COLLISION S.C.S.

Otra razón determinante es la dependencia entre los recursos o el input, viéndose

intrínsecamente ligadas al entorno, como las necesidades de los clientes, costos de

manejo de los equipos, nuevas técnicas de desarrollo u operación, entre otros.

1.7.2 Conceptos básicos de los sistemas de gestión, aplicables al sistema de

gestión de calidad a desarrollar. Como marco conceptual aplicable a este sistema de

gestión de calidad a desarrollar, es imperativo hablar de una norma en específico.

Dicha norma indica los parámetros específicos para desarrollar el proyecto y será

mostrada puntualmente en el marco legal y normativo. En la tabla 14 se mostrará

la estructura básica de los términos y definiciones presentados en la ISO 9000:2005

(Sistemas de Gestión de Calidad- Fundamentos y Vocabulario).

Tabla 14. Estructura básica de los términos y definiciones (ISO 9000:2005 numeral 3) aplicables al

Sistema de Gestión de calidad a desarrollar

ÍTEM CONCEPTO

3 Términos y definiciones

3.1 Términos relativos a la calidad

3.2 Términos relativos a la gestión

3.3 Términos relativos a la organización

3.4 Términos relativos al proceso y al producto

3.5 Términos relativos a las características

3.6 Términos relativos a la conformidad

3.7 Términos relativos a la documentación

3.8 Términos relativos al examen

3.9 Términos relativos a la auditoría

3.10 Términos relativos a la gestión de la calidad para los procesos de medición

Fuente: ICONTEC NTC ISO 9000:2005 Fundamentos y vocabulario Sistemas de la Gestión de la

Calidad

46

1.7.3 Conceptos básicos del ciclo P.H.V.A, aplicables al sistema de gestión de

calidad a desarrollar. Como se explicó anteriormente en el ítem 1.6.3 el ciclo

P.H.V.A o ciclo Deming, es una filosofía de trabajo que se compone principalmente

de 4 aspectos relevantes y que definen el desarrollo del trabajo y la mejora continua

de las organizaciones. En la figura 4 se relacionará esta filosofía con el proyecto

Figura 6: Ciclo P.H.V.A., marco conceptual

Fuente: Los Autores, 2015

Es importante destacar, que para la ISO 9001:2008, el enfoque de la primera

actividad del Ciclo P.H.V.A. no es planear, si no planificar. La razón de esto, está en

evidenciar la relación entre los procesos y la orientación frente al cumplimiento de

los requerimientos mediante el desarrollo de un sistema de gestión de calidad, de

acuerdo a su filosofía de trabajo.

47

2. DESARROLLO DEL PROYECTO

2.1 DIAGNÓSTICO

2.1.1 Descripción del objetivo. Diagnosticar la situación actual de COLLISION

S.C.S, bajo la NTC ISO 9001:2008, obteniendo un marco de referencia para el

planteamiento del Sistema de Gestión de la Calidad.

2.1.2 Actividades realizadas. Con el fin de dar cumplimiento al objetivo planteado, fue necesario determinar una serie de actividades enfocadas en diagnosticar e indicar un referente claro y preciso de la situación actual de la organización, frente al marco de trabajo planteado por la NTC ISO 9001:2008. A continuación se muestran las actividades planteadas y en los siguientes ítems, el desarrollo de este primer objetivo como la metodología, hallazgos y otra información pertinente que dieron lugar al cumplimiento.

Identificar los requerimientos de la NTC ISO 9001:2008

Desarrollar la lista de chequeo para la evaluación de gestión de la organización

Elaborar matiz DOFA de COLLISION S.C.S

Generar análisis de acuerdo a matriz de Vester

Presentar Informa final de resultados y análisis de datos

2.1.3 Metodología. La metodología utilizada para la elaboración del test de

evaluación que se utilizó para realizar el diagnóstico de la situación actual de

COLLISION S.C.S frente a la norma NTC ISO 9001:2008, se fundamentó en

identificar los debes, que daban la condición de exigencia o requisito por cada uno

de los numerales de la norma.

Es importante aclarar que se identificaron y reestructuraron (forma de pregunta)

teniendo en cuenta los numerales del 4 al 8, siendo estos los requeridos para el

desarrollo del Sistema de Gestión de Calidad que se desea plantear como finalidad

del proyecto de grado. La solución de cada una de las preguntas planteadas en la

lista de chequeo, se dio mediante entrevistas y evidencias documentales o físicas,

generando un análisis claro, preciso y contundente, sobre los ítems exigidos por los

sistemas de gestión de calidad.

La lista de chequeo se enfocó en identificar el grado en que cumple, no cumple o

parcialidad del cumplimiento de cada uno de los numerales establecidos en la

norma, su análisis se realizó buscando entender cuáles son los factores críticos que

se deben trabajar para llegar a desarrollar un SGC alineado con los objetivos y la

política de calidad establecida por la organización.

48

La información obtenida a partir de la lista de chequeo planteada, facilito un análisis

contundente sobre la situación actual de la empresa frente a los parámetros exigidos

por la norma y se relacionaron en una matriz DOFA, donde se puede evidenciar los

puntos positivos y las oportunidades de mejora de la organización frente a la gestión

de sus actividades. La matriz generó además una evaluación clara sobre el impacto

de cada una de las oportunidades de mejora, mediante el uso de la metodología de

Vester, logrando ser más detallados y específicos en las acciones que debería

implementar y tener en cuenta el SGC a desarrollar.

El desarrollo de este primer objetivo, permitió dar una base sólida para la

elaboración del manual de calidad, como también en el listado maestro de

documentos. Además de ser un referente para el planteamiento de una nueva

estructura organizacional y la gestión de procesos que orienta la NTC ISO

9001:2008, las conclusiones, recomendaciones y hallazgos, deben estar enfocados

en permitir la retroalimentación de las actividades realizadas actualmente por la

organización en pro de dar cumplimiento a las exigencias de la norma.

2.1.4 Hallazgos. En el Anexo 4 (Diagnóstico), se relaciona cada uno de los

numerales de la norma NTC ISO 9001:2008, con la gestión actual de la empresa.

La evaluación se realizó de los numerales 4 al 8 verificando su cumplimiento,

parcialidad o no cumplimiento, de acuerdo a entrevistas y las evidencias de cada

uno. Es importante destacar que se dieron observaciones por cada numeral,

logrando una mayor comprensión del respectivo estado del requerimiento.

2.1.4.1 Hallazgos numeral 4 por lista de chequeo. En la gráfica 1, se puede

evidenciar el porcentaje de cumplimiento, no cumplimiento y parcialidad de la

cantidad de requerimientos exigidos por la NTC ISO 9001:2008 en el numeral 4.

Gráfica 1. Hallazgo numeral 4 ISO 9001:2008 para COLLISION S.C.S

Fuente: Anexo 4. Los autores, 2015.

8%

80%

12%

4-Sistema de Gestión de Calidad

1

2

3

1 CUMPLE

2 NO CUMPLE

3 PARCIALMENTE

CONVENCIONES

49

El porcentaje de no cumplimiento de la norma es del 80% en este numeral, mientas

que el 8% de numerales son cumplidos y el 12% se hace de forma parcial. Estos

resultados, permiten evidenciar la oportunidad de mejora de la organización, frente

al apoyo en documentación para el desarrollo de las actividades. En la tabla 15, es

posible identificar detalladamente los hallazgos encontrados.

Tabla 15. Hallazgo numeral 4 ISO 9001:2008 para COLLISION S.C.S

ASPECTOS POSITIVOS ENCONTRADOS OPORTUNIDADES DE MEJORA FRENTE AL NUMERAL 4

COLLISION S.C.S, implementa acciones para alcanzar los resultados previstos y mejorar continuamente la gestión de la empresa.

La organización entiende que es necesario establecer una documentación pertinente para las actividades desarrolladas, permitiéndole generar una trazabilidad durante las fases de prestación del servicio y así lograr una mayor productividad y gestión empresarial.

La empresa cuenta con una misión, visión y política empresarial.

La documentación exigida por el gobierno, así como los procedimientos legales, son eficientes; Además el manejo y almacenamiento son idóneos para este tipo de archivos.

La organización no ha identificado cada uno de los procesos realizados y no presenta una metodología adecuada para realizar seguimiento control y mejoramiento

Las acciones implementadas para alcanzar los resultados, no tienen un seguimiento adecuado y un referente de impacto para la organización, generando un análisis leve frente a la eficiencia de la toma de decisiones desarrollada.

Los procesos y actividades por la empresa no están alineados correctamente con los requerimientos exigidos por la norma.

COLLISION S.C.S, no cuenta con un manual de calidad o documentación como procedimientos y registros que permitan llevar la trazabilidad del servicio y el producto entregado por la empresa.

La información estratégica de la organización no es comunicada, publicada o actualizada por la alta gerencia, generando una oportunidad de mejora frente a la orientación de las actividades que cada colaborador desarrolla.

Fuente: Los autores, 2015.

Una de las oportunidades de mejora más relevante para este numeral, es la

elaboración de documentos que permitan generar la trazabilidad adecuada en la

prestación del servicio y la comercialización de los productos entregados por la

empresa. Es evidente además, que se puede instaurar una información estratégica

que permita a cada uno de los colaboradores desarrollar sus actividades en pro de

dar cumplimiento y lograr los objetivos individuales y empresariales que tanto busca

COLLISION S.C.S.

El manejo de la información legal por la empresa, es tal vez uno de los puntos más

fuertes que actualmente presenta, es posible desarrollar actividades similares frente

a los documentos requeridos por el SGC y poder documentar todo tipo de acción

establecida con el fin de mejorar continuamente, buscando una metodología para el

respectivo seguimiento, control, evaluación y retroalimentación.

50

2.1.4.2 Hallazgos numeral 5 por lista de chequeo. El numeral 5 dispuesto por la ISO

para la NTC ISO 9001:2008, hace referencia a la responsabilidad de la dirección.

La lista de chequeo generada, permitió entender el compromiso que la dirección

tenía, frente a la gestión de las actividades y la forma en que cada uno de los

colaboradores percibía dicha responsabilidad.

Esta herramienta, permitió establecer un panorama correcto de las actividades

realizadas por la alta dirección. En la gráfica 2, se indican los porcentajes de

cumplimiento, no cumplimiento y parcialidad frente a este numeral.

Gráfica 2. Hallazgo numeral 5 ISO 9001:2008 para COLLISION S.C.S

Fuente: Anexo 4. Los autores, 2015.

Una condición de análisis importante ofrecida por la lista de chequeo realizada, es

la percepción y disposición de la alta gerencia frente a las actividades desarrolladas

por la empresa. Estos elementos se deben detallar explícitamente, determinando

que acciones son requeridas para generar un mayor compromiso y actividad por la

dirección de la organización. El 73% de los requerimientos exigidos por la norma en

este numeral no son cumplidos, por otro lado el 13% se hacen de forma parcial y

solo el 14% son cumplidos. En la tabla 16, se muestran las oportunidades de mejora

y aspectos positivos que fueron encontrados por la lista de chequeo.

14%

73%

13%

5-Responsabilidad de la dirección

1

2

3

1 CUMPLE

2 NO CUMPLE

3 PARCIALMENTE

CONVENCIONES

51

Tabla 16. Hallazgo numeral 5 ISO 9001:2008 para COLLISION S.C.S

ASPECTOS POSITIVOS ENCONTRADOS OPORTUNIDADES DE MEJORA FRENTE AL NUMERAL 5

La alta dirección genera actividades de concientización sobre los beneficios de satisfacer a los clientes.

La alta gerencia asegura la disponibilidad de recursos para la prestación del servicio o la entrega de productos

COLLISION S.C.S ha definido un miembro idóneo para cumplir la función de comunicar la información y decisiones tomadas por la alta dirección, sirviendo como elemento clave para el cumplimiento de los requerimientos de los clientes internos y externos de la empresa.

La política, misión, visión y otra información estratégica no es comunicada dentro de los diferentes niveles organizacionales de la empresa, además no se actualiza, pública o revisa.

Los requerimientos del cliente no llevan un seguimiento adecuado, generando en algunas ocasiones insatisfacción y problemas con la prestación del servicio y/o entrega del producto

La organización no ha planteado objetivos de calidad coherentes con la política de calidad y que puedan ser precursores para el cumplimiento de los requisitos del cliente.

Las responsabilidades y autoridades no se encuentran definidas, generando conflictos en el desarrollo de actividades

La alta dirección no presenta evidencias de revisiones de resultados o actas de acciones preventivas o correctivas tomadas.

Las revisiones realizadas por la alta dirección se toman teniendo en cuenta situaciones puntuales, generando una toma de decisiones que abarca casos específicos y no un panorama total del desarrollo de la gestión de la empresa, generando una oportunidad de mejora bastante amplia

Fuente: Los autores, 2015.

El compromiso y la responsabilidad de la dirección, presentaron uno de los puntos

de referencia más relevantes para el desarrollo del SGC. Se pudo evidenciar

claramente que las revisiones realizadas por la dirección presentaban soluciones

frente a casos y problemas específicos. Esta oportunidad de mejora puede orientar

a la organización en establecer acciones correctivas y preventivas más eficientes y

acordes a la situación actual de toda la gestión de la empresa, además de buscar

un mayor nivel de dinamismo y reestructuración frente a las condiciones del

mercado.

La alta dirección ha establecido un responsable de comunicar las decisiones e

indicaciones tomadas. El cargo de este colaborador, es un puente entre la situación

que vive la empresa en muchos aspectos tanto técnicos como administrativos,

siendo altamente beneficioso para COLLISION S.C.S. La concientización de la

importancia de cumplir con el cliente, es una filosofía de trabajo para la

organización, siendo un pilar para el desarrollo de este SGC.

52

2.1.4.3 Hallazgos numeral 6 por lista de chequeo. El numeral 6 corresponde a la

gestión de los recursos, en este punto se verificó la disposición de los recursos

utilizados por la empresa para el desarrollo de sus actividades, de acuerdo a los

requerimientos solicitados por la norma. En la gráfica 3, se muestran los porcentajes

correspondiente a este ítem.

Gráfica 3. Hallazgo numeral 6 ISO 9001:2008 para COLLISION S.C.S

Fuente: Anexo 4. Los autores, 2015.

El numeral 6 de la norma, presenta que el 50% de requerimientos son cumplidos, el

17% no cumple y el 33% se hace de forma parcial. En este ítem, se evidencia un

panorama más positivo frente a la gestión de la empresa en relación con la ISO

9001:2008, en comparación de los numerales 4 y 5. En la tabla 17, se presenta en

detalle las observaciones obtenidas.

Tabla 17. Hallazgo numeral 6 ISO 9001:2008 para COLLISION S.C.S

ASPECTOS POSITIVOS ENCONTRADOS OPORTUNIDADES DE MEJORA FRENTE AL NUMERAL 5

La organización ha determinado la importancia de cumplir con los requerimientos del cliente, disponiendo de los recursos necesarios para dar aval a cada una de sus exigencias, aunque estas incidan negativamente en las disposiciones planeadas inicialmente

El personal se encuentra comprometido con el trabajo, entendiendo la incidencia de sus actividades con los resultados de la empresa.

El personal requerido para el desarrollo de las actividades, no cuenta con toda la formación necesaria para realizar los diferentes procesos, además no se cuenta con unos parámetros mínimos para evaluar su pertinencia con los diferentes cargos

Las capacitaciones y acciones para lograr la competencia necesaria por el personal, no cuenta con una metodología eficiente y no es llevada constantemente

50%

17%

33%

6-Gestión de los Recursos

1

2

3

1 CUMPLE

2 NO CUMPLE

3 PARCIALMENTE

CONVENCIONES

53

La organización ha dispuesto los recursos necesarios, para la comunicación, ejecución de actividades y espacios, de acuerdo a las necesidades que se presentan en la gestión de la empresa.

COLLISION S.C.S, no cuenta con evidencias documentales de formación o capacitación para el mejoramiento del desarrollo de actividades por el personal

Fuente: Los autores, 2015.

La disposición de los recursos por parte de la empresa demuestra el compromiso

que existe frente a tener cada una de las herramientas necesarias para prestar un

servicio altamente calificado, generando un nivel de rendimiento alto. Sin embargo,

la formación y capacitación constante del personal es una oportunidad de mejora,

que se contempla en el desarrollo de este sistema de gestión de calidad.

2.1.4.4 Hallazgos numeral 7 por lista de chequeo. La realización del producto,

corresponde al ítem 7 de la norma internacional. El enfoque de este numeral, está

fundamentado en verificar las condiciones de prestación del servicio y

comercialización del producto para COLLISION S.C.S, según los lineamientos

exigidos por la ISO 9001:2008. En la gráfica 4 se reflejan los resultados obtenidos.

Gráfica 4. Hallazgo numeral 7 ISO 9001:2008 para COLLISION S.C.S

Fuente: Anexo 4. Los autores, 2015.

La tabla 18, profundiza en la descripción de cada uno de los porcentajes obtenidos

por el cumplimiento, no cumplimiento o parcialidad en la certificación de cada uno

de los requerimientos exigidos.

27%

18%

55%

7-Realización del Producto

1

2

3

1 CUMPLE

2 NO CUMPLE

3 PARCIALMENTE

CONVENCIONES

54

Tabla 18. Hallazgo numeral 7 ISO 9001:2008 para COLLISION S.C.S

ASPECTOS POSITIVOS ENCONTRADOS OPORTUNIDADES DE MEJORA FRENTE AL NUMERAL 5

COLLISION S.C.S, durante el tiempo de desarrollo de sus actividades, ha comprendido que el cumplimiento de los requerimientos del cliente son importantes y sus actividades deben estar orientadas a lograr dicho objetivo.

Los productos y el servicio entregado por la empresa, cuenta con un alto nivel de verificación del estado y las condiciones antes de ser liberadas al cliente

Los contratos de trabajo celebrados entre el cliente y la empresa, permiten especificar los requerimientos exigidos y los métodos más eficientes para lograr el cumplimiento entre las partes

La empresa cuenta con los medios de cumplir los requisitos del cliente y avalar el trabajo, asegurando su pertinencia con lo contratado.

Las autoridades y responsabilidades de cada uno de los cargos son conocidas, encontrando idoneidad en la ejecución de las actividades necesarias para el diseño y desarrollo del trabajo.

Los productos comprados por la empresa cumplen con las exigencias del cliente, debido a las características del mismo y las exigidas en el contrato de trabajo.

Las acciones realizadas por el personal, se desarrolla de acuerdo a los manuales de trabajo, utilizándose las herramientas y equipos necesarios para la verificación de su idoneidad.

Los bienes, equipos, herramientas e instalaciones del cliente son cuidadas adecuadamente por los colaboradores de la empresa, siendo un punto diferenciador de la gestión de COLLISION S.C.S

La organización no cuenta con documentos para gestionar cada una de las actividades e incidencia en la prestación del servicio o la entrega del producto. Los registros no son completos y no evidencian un panorama amplio y adecuado para la toma de decisiones.

Los canales de comunicación pueden ser mejorados, además la documentación frente a los cambios que solicita el cliente no está desarrollada, por lo cual las constancias de modificación no están presentes en las fases consecuentes del trabajo.

No existe un sistema eficiente de retroalimentación de las condiciones del servicio o el producto en tiempos periódicos y o regulares, después de prestado el trabajo.

Aunque las responsabilidades y autoridades son conocidas por el personal, no existen cartas ocupacionales o lineamientos documentales sobre las exigencias de los cargos, presentando una posibilidad de ser constatadas y publicadas para cada miembro de la empresa.

La empresa no cuenta con procesos de evaluación y determinación de proveedores, además no existe algún registro de retroalimentación sobre las condiciones del producto.

El producto comprado por la organización, llega directamente al cliente, por lo cual no se verifica en todas las ocasiones antes de ser trabajado. Aunque su liberación se hace una vez verificado el óptimo funcionamiento, la revisión de las piezas y su metodología puede ser mejorada.

El personal de la empresa no cuenta con un proceso de evaluación y retroalimentación por la gestión, siendo difícil determinar los aspectos de refuerzo necesarios para mejorar el trabajo.

COLLISION S.C.S, no presenta un proceso o procedimiento de seguimiento y medición adecuado, además los equipos utilizados no presentan una metodología o certificación de revisión, mantenimiento, ajuste de calibración, entre otros.

Fuente: Los autores, 2015.

55

El numeral 7, es tal vez uno de los más extensos que presenta la norma. Es evidente

la carencia de documentación para el control, seguimiento, medición, análisis y

metodología para la toma de decisiones. Teniendo en cuenta lo anterior, se

determinó, que el segundo objetivo de este proyecto estuviera orientado a cumplir

con las exigencias documentales requeridas por la NTC ISO 9001:2008. Por otro

lado, las descripciones de cargos, capacitaciones, evaluaciones y retroalimentación

del personal, no están generadas y son necesarias, por lo cual se hace necesario

alinear el SGC, con la gestión de la organización.

El trabajo a desarrollar frente a este numeral es de vital importancia para el correcto

planteamiento del SGC. Existen una cantidad de requerimientos que necesitan una

modificación u orientación (55%); mientras que se deben generar estrategias de

desarrollo para un 27% y el 18% restante, deberán alinearse a las indicaciones de

este trabajo.

Es importante destacar que para este proyecto se discriminó los requerimientos del

numeral 7.3 (Diseño y Desarrollo), la razón de esto, se encuentra argumentada

detalladamente en el manual de calidad establecido para el SGC, sin embargo la

lista de chequeo lo contempla como método de análisis frente al diseño y desarrollo

en la prestación del servicio, verificando la cantidad de requerimientos y el

cumplimiento de cada uno por parte de la empresa.

2.1.4.5 Hallazgos numeral 8 por lista de chequeo. Medición, análisis y mejora es el

enfoque y nombre del octavo numeral de la norma. Este ítem relaciona las

actividades de auditoría, disposición de herramientas y equipos para el

mejoramiento del SGC, entre otras condiciones. En la gráfica 5, se muestran los

resultados obtenidos de acuerdo a la aplicación de la herramienta elegida.

Gráfica 5. Hallazgo numeral 8 ISO 9001:2008 para COLLISION S.C.S

Fuente: Anexo 4. Los autores, 2015.

20%

62%

18%

8-Medición, análisis y mejora

1

2

3

1 CUMPLE

2 NO CUMPLE

3 PARCIALMENTE

CONVENCIONES

56

Es importante destacar la relevancia de este numeral con el objetivo específico del

proyecto de auditorías internas, ya que los lineamientos y condiciones descritos

para su desarrollo, se fundamentan en este ítem. Claramente se puede destacar,

que el numeral 8 de la norma internacional, es el segundo con mayor porcentaje de

no cumplimiento de requerimientos por parte de la empresa. Debido a esto, existe

una necesidad de establecer un método de medición, análisis y mejora, utilizando

las herramientas de auditoría y otras que exige la NTC ISO 9001:2008. En síntesis,

se identifica que el 62% de los requerimientos no son cumplidos mientras que el

20% si se hacen y el 18% de forma parcial. En la tabla 19 se especificarán los

hallazgos obtenidos en este numeral.

Tabla 19. Hallazgo numeral 8 ISO 9001:2008 para COLLISION S.C.S

ASPECTOS POSITIVOS ENCONTRADOS OPORTUNIDADES DE MEJORA FRENTE AL NUMERAL 5

COLLISION S.C.S en la entrega del producto ante el cliente, verifica las condiciones del servicio y entrega certificando que el trabajo realizado es idóneo y el cumplimiento de los requerimientos exigidos se han logrado.

El producto no conforme es eliminado del proceso inmediatamente, impidiendo su uso y las posibles consecuencias que este puede generar

La organización no cuenta con estándares establecidos, publicados y conocidos por cada miembro de la empresa, para demostrar la conformidad del producto y realizar la medición, análisis y mejora de la gestión de la empresa.

No existe un método e histórico de la percepción del servicio entregado al cliente, además no se entiende una evaluación o un valor significativo que refleje dicha condición.

La organización no cuenta con un sistema de auditorías internas que permitan evaluar y conocer las características de la gestión de cada uno de los procesos y actividades desarrolladas.

Los procesos no se han establecido y caracterizado idóneamente, impidiendo la medición y atención ante acciones correctivas y preventivas.

No existe un procedimiento documentado para evitar el uso de producto no conforme y la disposición del mismo. La organización carece de históricos y datos que permitan realizar análisis para eliminar las no conformidades por el servicio, impidiendo la toma de acciones correctivas y preventivas

Los datos obtenidos por la prestación del servicio y la comercialización del producto son simples y no permiten elaborar un marco de referencia eficiente para tomar decisiones adecuadas y pertinentes, entendiendo la necesidad de generar una metodología más certera y específica

Fuente: Los autores, 2015.

57

El análisis de datos e históricos, es un punto negativo de la gestión de la empresa,

por lo cual se contempla necesario de un método de obtención, análisis y respuesta

eficiente para cada uno de los procesos, generando una metodología de acción

orientada a la mejora continua de la empresa. Frente a la utilización y manejo de

producto no conforme, las condiciones del servicio y el producto impiden su uso,

imposibilitando la utilización del mismo, lo cual conlleva a certificar la respuesta de

la empresa frente a la calidad entregada.

2.1.5 Matriz DOFA. El diagnóstico elaborado para la empresa, debe indicar en un

principio el nivel de cumplimiento de la gestión de la empresa en relación con la

norma, en un segundo y no menos importante lugar, este análisis debe determinar

las condiciones de la organización frente a los puntos positivos y oportunidades de

mejora en un nivel interno y externo, dando lugar a un panorama completo y un plan

de acción pertinente. El análisis realizado con el fin de estudiar dichas incidencias

de aspectos y niveles de la empresa, se encuentra inferido en la matriz DOFA

presentado en la tabla 20.

Tabla 20. Matriz DOFA, gestión de COLLISION S.C.S.

Aspectos positivos Aspectos a mejorar

Orig

en

in

tern

o

Fortaleza

La documentación exigida por el gobierno, así como los procedimientos legales, son eficientes; Además el manejo y almacenamiento son idóneos para este tipo de archivos.

COLLISION S.C.S, tiene conciencia de la importancia de establecer una estrategia idónea para el manejo de la información, mediante la utilización de una documentación pertinente y altamente eficiente.

El personal comprende las consecuencias de su trabajo con los resultados de la empresa, generando conciencia entre cada uno de los niveles organizacionales.

La organización celebra contratos detallados, identificando los requerimientos del cliente y los métodos a utilizar, entregando un producto y servicio idóneo, logrando verificar el estado y las condiciones de los bienes ofrecidos antes de su liberación.

Los productos encontrados como no conformes, son retirados y eliminados de los respectivos procesos de trabajo, avalando la calidad del bien entregado por la organización.

Debilidad

La organización no ha identificado cada uno de los procesos realizados y no presenta una metodología adecuada para realizar seguimiento control y mejoramiento al igual que las acciones tomadas para alcanzar resultados, además la documentación utilizada es insuficiente y no presenta un método de análisis eficiente.

La organización no ha planteado objetivos de calidad coherentes con la política de calidad; las responsabilidades y autoridades no están definidas en cada uno de los niveles de la empresa.

Las decisiones tomadas por la empresa, se generan a partir de situaciones y casos específicos y no de un panorama total de trabajo.

El personal no cuenta con una formación completa, además los procesos de aprendizaje, evaluación y retroalimentación, no se realizan constantemente. Las cartas ocupacionales son inexistentes, siendo este un punto de referencia para el planteamiento del proyecto.

Las inspecciones y verificaciones del producto se realizan cuando el producto llega directamente al cliente, generando problemas en el servicio y retrasos en los tiempos acordados. Los procesos de seguimiento, medición y análisis, así como también los equipos utilizados para los mismos, no tienen disposiciones claras y adecuadas para su uso.

COLLSION S.C.S, no cuenta con históricos y datos eficientes, que evidencien las condiciones de su servicio y productos ofrecidos.

La organización no cuenta con un sistema de auditorías internas que permitan evaluar y conocer las características de la gestión de cada uno de los procesos y actividades desarrolladas.

58

Orig

en

exte

rno

Oportunidad

Los requerimientos exigidos por el cliente son la prioridad en el trabajo realizado por la empresa, estableciéndolo como filosofía de trabajo, disponiendo de los recursos necesarios para su cumplimiento

Los productos y proveedores establecidos por la organización, certifican la calidad de los bienes mediante estudios, avalando la calidad de los mismos. Los colabores de la empresa, siguen las indicaciones dispuestas en los respectivos manuales, logrando su idoneidad en el trabajo.

Los bienes, instalaciones, equipos y herramientas de los clientes son cuidadas adecuadamente por la empresa, manteniendo y cumpliendo los requerimientos exigidos.

Amenaza

Los requerimientos del cliente no llevan un seguimiento adecuado después de realizado el trabajo, generando un servicio postventa con deficiencias y altas oportunidades de mejora.

Los canales de comunicación entre la empresa, clientes y proveedores, son deficientes, generando oportunidades de mejora frente a su manejo y dinamismo.

Los proveedores no cuentan con un sistema de evaluación y análisis eficiente, generando problemas de percepción frente a su gestión con la empresa.

COLLISION S.C.S, no cuenta con históricos y datos referentes a la percepción de los clientes, frente al trabajo desarrollado en los diferentes periodos de tiempo.

Fuente: Los autores, 2015

La matriz DOFA presentada anteriormente, permite entender claramente las

condiciones de la empresa COLLISION S.C.S, frente a la gestión de la NTC ISO

9001:2008. La organización contempla actividades que se alienan con el estándar

internacional, lo cual permite dirigir las estrategias de trabajo propuestas por el SGC

al cumplimiento íntegro de la norma. Con el fin de establecer el tipo de elementos

relevantes a contemplar en el desarrollo del proyecto, fue necesario identificar los

problemas que proceden frente a la gestión de la empresa, está información se

estableció a partir de las amenazas y debilidades que presentaba COLLISION

S.C.S, complementándose íntegramente con las Fortalezas y oportunidades de la

organización. Los problemas encontrados se enuncian en la tabla 21.

Tabla 21. Análisis de problemas en la gestión de COLLISION S.C.S.

N° Problema Descripción

1 Procesos no identificados y caracterizados

Los procesos y procedimientos realizados por la empresa, no cuentan con una identificación clara y un marco referencial adecuado para su desarrollo y su respectiva consecuencia, generando ineficiencia en la solución de los problemas y actividades no contempladas.

2 Trazabilidad insuficiente de las actividades realizadas por la organización

Se identifica la carencia de una trazabilidad pertinente en los procesos y procedimientos de la empresa, llevando a un análisis incompleto y en muchas ocasiones impertinente.

3 Ausencia de un sistema documental de procesos, procedimientos y actividades.

No existen documentos relacionados a las actividades desarrolladas por COLLISION S.C.S, impidiendo la recolección de información y guías adecuadas para la ejecución de las labores

4 Inexistencia de objetivos de calidad

La empresa no ha planteado una información estratégica completa, cuantificable y medible, generando panoramas inciertos en la calidad del trabajo de la organización

59

5 Carencia de una metodología eficiente para la toma de decisiones

Las revisiones realizadas por la alta gerencia no toman en contemplación los datos relacionados a la gestión del servicio, impidiendo tomar decisiones completas y adecuadas para la gestión

6 Metodología de formación de personal incompleta (Aprendizaje, evaluación y retroalimentación)

La formación del personal es incompleta y los procesos de aprendizaje, evaluación y retroalimentación son ineficientes.

7 Ausencia de cartas de responsabilidades del personal

Las responsabilidades y autoridades de cada uno de los niveles organizacionales son conocidas y entendidas, pero no se encuentran registros que dispongan y demuestren dicha información

8 Ineficacia del proceso de inspección del producto, antes de llegar al cliente

El producto entregado al cliente no es inspeccionado antes de llegar al cliente, generando problemas en los tiempos de entrega y en algunos casos, sobrecostos.

9 Carencia de procesos de medición y análisis de actividades.

No existen procesos eficientes de medición análisis y mejora de cada una de las actividades relacionadas con la empresa.

10 Procedimientos y documentos incompletos para el manejo de equipos y herramientas de seguimiento medición análisis

No se han estipulado y creado los procedimientos y documentos requeridos para el manejo de los equipos y herramientas utilizadas para el seguimiento, medición y análisis del producto y los procesos.

11 Insuficiencia de datos en históricos y registros de las actividades realizadas por la empresa.

COLLISION S.C.S, no presenta registros o históricos del rendimiento de cada una de las actividades realizadas, generando un entendimiento incompleta de la calidad del servicio entregado y efectuado por la organización

12 Inexistencia de un sistema de auditorías internas

El sistema de evaluación y auditorías internas de la organización no se llevan a cabo, en tiempos periódicos y programados, impidiendo el desarrollo de acciones correctivas y preventivas pertinentes a la organización.

13 Seguimiento inadecuado de requerimientos del cliente, una vez finalizado el trabajo

No existe un servicio postventa adecuado y específicos que avale el cumplimiento de los requerimientos exigidos por el cliente y los posibles problemas que puedan surgir después de prestado el servicio.

14 Ineficiencia del sistema de comunicación entre la empresa, cliente y proveedores

Los sistemas de comunicación entre la empresa, proveedores y clientes, son ineficientes, generando un bajo rendimiento en los procesos y procedimientos, por cambios o modificaciones entre los requerimientos del cliente, durante el trabajo y la retroalimentación ante el proveedor por su servicio y productos.

15 Inexistencia de una metodología de evaluación y determinación de proveedores

COLLISION S.C.S, no determina un procedimiento de seguimiento, control, evaluación y retroalimentación de los servicios y productos entregados por el proveedor, impidiendo el conocimiento de aspectos de calidad y cumplimiento de requisitos de la organización frente a dicho agente.

Fuente: Los autores, 2015

En la tabla 21, fue posible expresar los problemas presentados por la empresa de

acuerdo a la matriz DOFA construida, identificando íntegramente la relación entre

cada una de las oportunidades de mejora establecidas, debido a la pertinencia de

estrategias acordes y necesarias, orientadas a mejorar la eficiencia de los procesos

60

misionales y de apoyo de la organización. La relación entre cada una de estas

oportunidades de mejora, se analizó utilizando una matriz de Vester y se presenta

en la tabla 22 de este documento.

Tabla 22. Relación de oportunidades de mejora, mediante matriz de Vester

Fuente: Los autores, 2015

Una vez determinadas las oportunidades de mejora incidentes en la organización,

se procedió a realizar un análisis de causalidad entre estas variables, permitiendo

identificar las causas y los efectos generados por cada uno de los problemas,

logrando clasificarlos de acuerdo a su relevancia en el sistema y fundamentar las

estrategias de aplicación necesarias, para el desarrollo pertinente del SGC. En la

tabla 21, se asignó un número a cada problema, correspondiendo de igual forma en

la tabla 22 a su identificación y análisis pertinente. Las incidencias entre cada una

de las oportunidades de mejora trabajadas tienen una clasificación entre 0-3, donde

0 indica que no existe influencia entre el problema X y el problema Y; Mientras que

3 muestra una influencia fuerte entre estas dos oportunidades. Esto quiere decir,

que 0, 1, 2 y 3 son una escala de influencia entre problemas.

N°

Problema 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 TOTAL

1 0 3 2 1 0 1 2 2 3 2 3 2 3 1 2 27

2 0 0 3 2 2 0 0 3 1 3 3 2 3 0 1 23

3 3 3 0 2 3 3 3 0 1 3 3 0 1 1 1 27

4 1 1 1 0 2 1 0 0 0 0 0 0 3 1 2 12

5 0 1 0 2 0 2 0 1 1 0 1 0 2 0 1 11

6 0 2 1 0 3 0 3 1 2 1 3 0 2 0 0 18

7 0 1 3 1 2 3 0 1 1 1 1 0 1 0 1 16

8 0 3 0 1 1 1 0 0 3 0 3 0 2 0 2 16

9 0 3 3 1 2 1 0 3 0 3 2 2 3 0 2 25

10 1 2 2 1 1 0 0 2 2 0 2 0 2 0 0 15

11 0 3 2 3 3 1 0 1 2 1 0 0 2 0 2 20

12 0 2 2 1 2 2 1 1 1 2 3 0 3 1 2 23

13 1 3 1 2 2 2 0 2 1 1 3 1 0 1 2 22

14 0 2 0 1 1 0 0 0 1 0 1 0 1 0 2 9

15 0 2 2 2 2 1 0 0 0 0 3 0 2 2 0 16

TOTAL 6 31 22 20 26 18 9 17 19 17 31 7 30 7 20

61

Con el fin de generar el análisis respectivo, fue necesario totalizar las influencias y

dependencias de cada oportunidad de mejora establecida en COLLISION S.C.S.

Esta totalización. Se muestra en la tabla 23.

Tabla 23. Influencia y dependencia entre las oportunidades de mejora encontradas

N° Problema Problema

Problemas Activos X

Problemas Pasivos Y

1 Procesos no identificados y caracterizados 27 6

2 Trazabilidad insuficiente de las actividades realizadas por la organización

23 31

3 Ausencia de un sistema documental de procesos, procedimientos y actividades

27 22

4 Inexistencia de objetivos de calidad 12 20

5 Carencia de una metodología eficiente para la toma de decisiones

11 26

6 Metodología de formación de personal incompleta (Aprendizaje, evaluación y retroalimentación)

18 18

7 Ausencia de cartas de responsabilidades del personal 16 9

8 Ineficacia del proceso de inspección del producto, antes de llegar al cliente

16 17

9 Carencia de procesos de medición y análisis de actividades 25 19

10 Procedimientos y documentos incompletos para el manejo de equipos y herramientas de seguimiento medición análisis

15 17

11 Insuficiencia de datos en históricos y registros de las actividades realizadas por la empresa

20 31

12 Inexistencia de un sistema de auditorías internas 23 7

13 Seguimiento inadecuado de requerimientos del cliente, una vez finalizado el trabajo

22 30

14 Ineficiencia del sistema de comunicación entre la empresa, cliente y proveedores

9 7

15 Inexistencia de una metodología de evaluación y determinación de proveedores

16 20

PROMEDIO 18,67 Fuente: Los autores, 2015

Los problemas activos, identifican el grado de influencia de una variable respecto a

una problemática. La formulación del problema fue presentada en el ítem 1.1.1 de

este proyecto, planteando la necesidad de cómo mejorar la eficiencia de los

procesos estratégicos, misionales y de apoyo en la organización, logrando el

cumplimiento de los requerimientos del cliente y generando su fidelidad. En este

orden de ideas, podemos evidenciar que no tener una identificación y

caracterización clara de los procesos y actividades, además de un sistema

documental pertinente, influye relevantemente en la eficiencia o deficiencia de los

procesos misionales, estratégicos y de apoyo de la organización. Por otro lado los

62

problemas pasivos demuestran la dependencia del problema ante la problemática

presentada; esto quiere decir que la trazabilidad y la pertinencia de los datos

históricos dependen de la eficiencia de cada uno de los respectivos procesos.

Los totales de las influencias y dependencias, fueron graficadas en un plano

cartesiano, dependiendo del promedio para realizar la clasificación requerida. Cada

cuadrante permite define una estrategia clara y orientada según su posición

coordenada. En la gráfica 6, se muestran las respectivas posiciones en el plano y

su clasificación por cuadrantes.

Gráfica 6. Clasificaciones cartesianas de los problemas

Fuente: Los autores, 2015

Los problemas 1 y 12, son los más relevantes en el análisis de la situación actual de la empresa. Principalmente son influyentes y no presentan un nivel de dependencia considerable, por lo tanto, se deben desarrollar actividades de identificación y caracterización de procesos en cada uno de sus niveles y una metodología de evaluación y mejoramiento a través de auditorías internas.

63

2.2 DOCUMENTACIÓN

2.2.1 Descripción del objetivo. Documentar el Sistema de Gestión de la Calidad, de

acuerdo a los procesos, procedimientos y estructura organizacional, asegurando la

eficiencia de COLLISION S.C.S, acorde a la NTC ISO 9001:2008

2.2.2 Actividades realizadas. La documentación del SGC, debe estar, de acuerdo a

los requerimientos exigidos por la NTC ISO 9001:2008 en relación con las

actividades y procesos ejecutados por cada uno de los colaboradores de la

empresa. Teniendo en cuenta esto, la documentación establecida presenta varios

niveles, que se explicarán de forma detallada en el desarrollo de este objetivo.

Para el cumplimiento del desarrollo de la documentación del sistema, fue necesario

ejecutar varias actividades que permitieran su pertinencia con las exigencias de la

norma internacional, las cuales fueron:

Establecer una política y objetivos de calidad adecuado a las expectativas

estratégicas de la organización a futuro.

Definir los procesos y sus respectivas características, teniendo en cuenta sus

limitaciones a nivel normativo y legal.

Desarrollar la estructura documental (Procedimientos, registros e instructivos),

que indica los lineamientos y la metodología de trabajo, para el cumplimiento de los

requerimientos de la NTC ISO 9001:2008.

2.2.3 Metodología. La estructura documental del SGC de la organización, se

fundamenta en generar una metodología de trabajo, orientada al cumplimiento de

la política y los objetivos de calidad de la organización, indicando los parámetros y

los lineamientos pertinentes para planificar, ejecutar, evaluar y retroalimentar el

sistema desarrollado para la organización.

Teniendo en cuenta esta información, la primera actividad se enfocó en determinar

la política y los objetivos de calidad de COLLISION S.C.S, de acuerdo a las

expectativas y los factores deseados a futuro que se esperaban. Este planteamiento

tiene la característica de demostrar un panorama de gestión, frente a ciertos criterios

que definen la eficacia de la organización frente a dichos aspecto.

Una vez la información organizacional fue establecida, se definieron los procesos y

su participación en el SGC (Estratégicos, misionales o apoyo), logrando

parametrizar y caracterizar cada uno, de acuerdo a las actividades, recursos,

necesidades y condiciones que requerían su desarrollo.

La Norma Técnica Colombiana ISO 9001:2008, establece los requisitos necesarios

de un Sistema de Gestión de Calidad, por lo cual se definieron los requerimientos

64

aplicables a cada uno de los procesos caracterizados y se generó su respectiva

documentación, iniciando con los procedimientos, los cuales parametrizan la

metodología y curso de las actividades. Establecidos los procedimientos, se

generaron los registros respectivos del SGC. Estos documentos permiten obtener

la evidencia de los resultados, recopilando información de forma adecuada y simple

para su análisis frente al cumplimiento de los requerimientos normativos,

corporativos y legales aplicables a cada una de las actividades de los procesos. Por

último, fue necesario crear instructivos que ampliaron detalladamente la información

de la ejecución de algunas actividades complejas, permitiendo el entendimiento

claro y sencillo sobre los aspectos que pueden alterar la conformidad del producto

o el servicio entregado por la organización a sus clientes.

La documentación desarrollada para el SGC de la organización, recopiló a través

del manual de calidad, la información pertinente sobre la metodología y elementos

que indicaban el cumplimiento de cada uno de los requerimientos solicitados por la

norma (Debes), relacionándolos de forma intrínseca y explicativa, certificando el

logro de la conformidad dispuesta en la NTC ISO 9001:2008.

2.2.4 Declaraciones documentadas.

2.2.4.1 Política de calidad. La política de calidad establecida por COLLISION S.C.S,

ha sido estipulada en un trabajo en conjunto por la alta gerencia de la organización

y los estudiantes de la Universidad Libre, teniendo en cuenta las opiniones y

directrices de cada uno de los integrantes de la organización, con el fin de generar

criterios eficientes y productivos de autoevaluación, en el desarrollo de cada una de

sus labores. La política de calidad documentada e informada por la alta gerencia es

la siguiente:

“COLLISION S.C.S, es una empresa comercializadora de equipos para el sector automotor,

iniciando sus operaciones desde el año de 1995 y teniendo más de 20 años de experiencia

en asesorar y suministrar soluciones frente a los problemas de productividad en talleres

mecánicos, concesionarios, centros de diagnóstico automotriz, ensambladoras,

aseguradoras, fabricantes de carrocerías industriales y de autobuses.

Siendo reconocido como una de las empresas líderes del mercado, COLLISION S.C.S, se

compromete con sus clientes a brindar soluciones frente a sus necesidades, generando

diseños y planos de talleres mecánicos, con productos comercializados por la organización,

que certifiquen el cumplimiento del 99% de las exigencias indicadas, además de certificar

el cumplimiento de los productos entregados bajo estándares de calidad internacionales,

de acuerdo a los análisis de gestión y resultados de los estudios y pruebas de la referencia

entregada por cada uno de sus proveedores, asegurando que el 85% de los bienes

comercializados por COLLISION S.C.S, cumple con las normativas y exigencias legales

internacionales vigentes.

65

Debido a esto COLLISION S.C.S se responsabiliza en cumplir el 98% de los requerimientos

solicitados por cada uno de sus clientes, generando que menos del 5% de los contratos

celebrados, presenten quejas o reclamos y así lograr fidelizar el portafolio de clientes de la

organización”.

2.2.4.2 Objetivos de calidad. Los objetivos de calidad establecidos por COLLISION

S.C.S, están fundamentados en la política de calidad de la empresa y se han

generado con el fin de dar cumplimiento a la misma, logrando una estructura de

trabajo acorde con su filosofía. En la tabla 24, se muestran los objetivos de calidad

establecidos por COLLISION S.C.S.

Tabla 24.Objetivos de calidad COLLISION S.C.S.

OBJETIVO DE CALIDAD METODOLOGÍA UTILIZADA PROCESO ENCARGADO

Brindar soluciones frente a las necesidades del cliente, generando diseños y planos de talleres mecánicos, con productos comercializados por COLLISION S.C.S, que certifiquen el 99% de las exigencias comunicadas.

Análisis de requerimientos, para la creación de diseños y planos, según las necesidades del cliente a nivel operativo y comercial, obteniendo la satisfacción esperada.

Gestión Comercial

Certificar el cumplimiento de los estándares de calidad de los productos solicitados por los clientes, de acuerdo a los análisis de gestión y resultados de los estudios y pruebas de la referencia entregada por los proveedores, asegurando que el 85% de los bienes comercializados por COLLISION S.C.S, cumple con las normativas internacionales.

Evaluaciones constantes de la gestión de los proveedores, de acuerdo a las características del producto ofrecido y las condiciones de la gestión comercial entablada por las organizaciones

*Medición Análisis y Mejora Gestión y desarrollo del producto *Gestión y desarrollo del servicio

Cumplir el 98% de los requerimientos solicitados por los clientes de la organización, generando la mayor satisfacción posible frente a la gestión de COLLISION S.C.S.

Relaciones entre la cantidad de requerimientos exigidos y cumplidos por la organización, de acuerdo a las obligaciones contractuales establecidas en los respectivos contratos de trabajo.

*Gestión Comercial *Medición Análisis y Mejora Gestión y desarrollo del producto *Gestión y desarrollo del servicio

Lograr que menos del 5% de los contratos celebrados con el cliente, presenten quejas o reclamos por producto o la gestión de la organización, generando mayor fidelidad del portafolio de clientes, a través del cumplimiento total de los requerimientos solicitados

Programa de mejoramiento, a través de evaluaciones postventa de los productos y la gestión entregada a los clientes, generando el seguimiento adecuado de las exigencias estipuladas en el contrato de trabajo

*Medición Análisis y Mejora

Fuente: Los autores, 2015

66

2.2.4.3 Procesos del sistema de gestión de calidad. COLLISION S.C.S ha

determinado la relación y adecuación de los procesos necesarios para el desarrollo

del SGC, de acuerdo a la norma NTC ISO 9001:2008. En la figura 7 se muestra el

mapa de procesos de la organización, los cuales se encuentran documentados,

caracterizados e indicados en el listado maestro de documentos.

Figura 7. Mapa de procesos COLLISION S.C.S

Fuente: Anexo 5. Los autores, 2015

67

La secuencia de procesos e interacción de los mismos se muestra en la figura 8,

permitiendo entender el funcionamiento y su respectiva relación. El mejoramiento

de cada uno de los procesos se realiza constantemente y es la esencia fundamental

de la alta dirección, enfocándose en el proceso de gerencia estratégica. El

seguimiento, verificación de disponibilidad de recursos y la medición de cada una

de las actividades, se encuentran en las respectivas caracterizaciones,

procedimientos y demás documentos contemplados en el SGC desarrollado.

Figura 8. Diagrama secuencial de procesos COLLISION S.C.S

Fuente: Anexo 5. Los autores, 2015

2.2.5 Estructura documental del SGC. El sistema de gestión de calidad

desarrollado, establece un listado maestro compuesto por 8 documentos de

caracterización de procesos, 29 procedimientos, 18 bases de datos, 35 registros, 6

instructivos y 4 formatos de documentos complementarios (Hojas de vida de

proveedores, hojas de vida de equipos y herramientas, perfiles de cargo y fichas

técnicas de productos), los cuales aseguran la eficacia de la planeación, operación

y control de los procesos. En la figura 9, se muestra la estructura documental del

SGC desarrollado para la organización, de acuerdo al listado maestro de

documentos.

68

Figura 9. Estructura documental SGC, COLLISION S.C.S

Fuente: Los autores, 2015

La estructura del SGC desarrollado identifica en un primer nivel la información

estratégica de la organización. En un segundo nivel, se encuentra la caracterización

de los procesos, contemplado por 8 documentos. Los procedimientos (Pr) se

definen en un tercer peldaño, mientras que los instructivos (In) son documentos

asistentes de los procedimientos y retroalimentan la base de la estructura que son

los registros (Rg).

En el Anexo 5 (Gestión Documental), de este documento, se puede encontrar la

documentación desarrollada para el SGC y el respectivo listado maestro de

documentos, que identifica y verifica el cumplimiento de los requerimientos exigidos

por la norma internacional.

2.2.6 Manual de calidad de la organización. Uno de los métodos utilizados para

verificar el cumplimiento de los requerimientos exigidos por la norma internacional,

se fundamentó en la creación de un manual de calidad, que permitiera identificar las

actividades y acciones realizadas por exigencia, además de los documentos

utilizados para gestionar cada uno de los debes de la ISO 9001:2008.

Política de Calidad

Objetivos de Calidad

Misión

Visión

Caracterización de Procesos

(8 Documentos)

GE (2 Pr) 1 BD- 3 Rg

MA (9 Pr) 3 BD- 11 Rg

4 In

GC (2 Pr) 2 BD- 3 Rg

1 In

GP (5 Pr) 2 BD- 4 Rg

GS (3 Pr) 3 BD- 3 Rg

GF (2 Pr) 2 BD- 4 Rg

1 In

GH (3 Pr) 2 BD- 4 Rg

GL (3 Pr) 3 BD- 3 Rg

Manual de Calidad

69

La metodología utilizada para la creación del manual, requirió tomar cada uno de

los numerales de la norma, en sus diferentes niveles y argumentar la actividad, el

método o recurso utilizado para lograr su conformidad. Debido a esto el manual de

calidad desarrollado, presenta un análisis claro, detallado, pertinente y explícito

sobre cada exigencia, comprendiendo y explicando la utilización de algunos

documentos citados para su conveniencia. En el anexo 5 de este proyecto, es

posible encontrar el manual de calidad y toda aquella información relevante para el

desarrollo de la documentación requerida por el SGC de la organización, de acuerdo

a su razón social y características del sector.

2.3 PROGRAMA DE AUDITORÍAS

2.3.1 Descripción del objetivo. Desarrollar el programa de auditoría correspondiente

al Sistema de Gestión de la Calidad, verificando el cumplimiento de los requisitos y

buena gestión de los procesos.

2.3.2 Actividades realizadas. El programa de auditorías del sistema de gestión de

calidad de COLLISION S.C.S, tiene como objetivo, verificar la metodología de

trabajo desarrollado para la organización, identificando las oportunidades de mejora

a través del incumplimiento de los requerimientos exigidos por la ISO 9001:2008.

Debido a esto, se diseñó el programa de auditorías, teniendo en cuenta la NTC ISO

19001:2012 “Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión”. El curso de

acciones para dar cumplimiento a este objetivo fue:

Analizar las directrices indicadas en la NTC ISO 19011:2012

Establecer los procedimientos, registros e instructivos necesarios para elaborar el

programa de auditorías de la organización

Verificar el cumplimiento de las exigencias establecidos en la NTC ISO 9001:2008

y las directrices indicadas en la NTC ISO 19011:2012

Desarrollar el programa de auditorías para el año 2016 del SGC presentado.

2.3.3 Metodología. Para el desarrollo del programa de auditoría, se decidió

relacionar la Norma Técnica ISO 19011:2012, entendiendo y comprendiendo las

directrices indicadas en el documento; Por tal motivo, se realizó un procedimiento

que explica al igual que el manual de calidad, la metodología de trabajo del

programa y las características relevantes para su ejecución. Teniendo en cuenta

esta información, se parametrizó el programa de auditoría en el proceso de

Medición, Análisis y Mejora, logrando gestionar la actividad en pro de cumplir con la

filosofía de mejora continua de la norma.

70

Una vez creados los documentos, se elaboró un cronograma de auditorías, el cual

comprende fechas, objetivos, alcance y otras condiciones importantes, a las cuales

están sujetas las auditorías individuales del programa. En ese orden de ideas, se

decidió que el programa de auditorías debía llevarse como mínimo tres veces al

año, en un período no mayor a cuatro meses entre cada ejecución, logrando

mantener las condiciones de mejora concretas y pertinentes, además de

retroalimentar la organización y permitir atender a la oportunidades de mejora a

través de acciones correctivas y preventivas constantes.

2.3.4 Programa de auditorías del sistema de gestión de la calidad para COLLISION

S.C.S. El SGC a través del procedimiento CO-MA-PR-005 “PROGRAMA DE

AUDITORÍAS INTERNAS DEL SGC”, define las directrices del programa y cobija

todos y cada uno de los elementos relevantes para su desarrollo. El programa,

destaca cuatro puntos importantes, los cuales comprende la gestión, diseño,

ejecución y evaluación; cada uno de estos puntos presenta un documento guía

(procedimiento) y establece los registros necesarios para cumplir con los

requerimientos exigidos por la NTC ISO 9001:2008 y las directrices indicadas en la

NTC ISO 19011:2012. En la figura 10, se muestra el diseño documental del

programa de auditoría, dando cumplimiento a las dos normas anteriormente

expuestas.

Figura 10. Programa de Auditorías Internas del SGC de COLLISION S.C.S

Fuente: Los autores, 2015

CO-MA-PR-005 "PROGRAMA DE AUDITORÍAS INTERNAS DEL SGC"

CO-MA-PR-006 "Gestión de Auditorías Internas"

CO-MA-BD-003 Cronograma de

Auditorías

(BD)

CO-MA-PR-007

Diseño del Programa de

Auditorías Internas

(Rg)

CO-MA-IN-004

Selección de Auditor Interno

del SGC

(In)

CO-MA-PR-007 "Diseño del Programa de

Auditorías Internas"

CO-MA-RG-005

Diseño del Programa de

Auditoría Interna de la organización

CO-MA-RG-006

Comunicado de Auditoría Interna del

Proceso

(Rg)

CO-MA-IN-004

Selección Auditor Interno del SGC

(In)

CO-MA-PR-008

"Ejecución del Programa de Auditorías

Internas"

CO-MA-RG-007

Plan de auditoría

CO-MA-RG-008

Reuniones de auditoría

CO-MA-RG-009

Hallazgos de la auditoría

CO-MA-RG-010

Informe de auditoría

CO-MA-PR-009

"Evaluación de

Auditores"

CO-MA-RG-011

Comunicado de Evaluación de

Auditor

(Rg)

71

2.3.4.1 Gestión del programa de auditorías internas del SGC. El programa de

auditoría desarrollado para el SGC, verifica el nivel de cumplimiento de los

requerimientos exigidos por la NTC ISO 9001:2008. La alta gerencia, tiene la

responsabilidad de establecer los objetivos que el grupo auditor debe seguir,

además de realizar la selección del líder del equipo para dicha tarea.

El procedimiento CO-MA-PR-006 “Gestión de la Auditoría Interna de COLLISION

S.C.S” (Ver Anexo 5), define las actividades y los responsables de aplicar cada una

de las labores para lograr la idoneidad del punto inicial de la auditoría interna de la

empresa. Como método para la selección del personal del equipo auditor, se cuenta

con el instructivo CO-MA-IN-004 “Selección de Auditor Interno del SGC”, que

identifica el perfil adecuado de las personas que desarrollarán las auditorías

individuales del programa.

2.3.4.2 Diseño del programa de auditorías internas del SGC. El diseño de la

auditoría se explica detalladamente en el documento CO-MA-PR-007 “Diseño del

Programa de Auditorías Internas del SGC”, especificando las actividades y

responsabilidades del equipo auditor y su líder, además de los documentos y las

directrices para generar un procedimiento claro y fácilmente identificable en cada

una de las respectivas actividades.

El diseño del programa de auditorías, también contempla el comunicado realizado

al proceso que se va auditar, informándole los criterios y la metodología de

aplicación durante la actividad. Por otro lado se debe dejar claro, cuáles serán los

objetivos y el alcance establecido por la dirección en el momento de ejecutar el

programa.

2.3.4.3 Ejecución del programa de auditorías internas del SGC. Con el fin de

establecer los parámetros adecuados para el desarrollo del programa de auditorías

de la organización, el SGC de COLLISION establece a través del procedimiento

CO-MA-PR-008 “Ejecución del Programa de Auditorías Internas”, las actividades

necesarias para llevar a cabo el programa en las condiciones idóneas, de acuerdo

a la NTC ISO 9001:2008 y NTC ISO 19011:2012.

La ejecución del programa de auditoría, está a cargo del equipo auditor, en el cual

se identifica dentro de sus respectivas responsabilidades, el hecho de elaborar un

plan de auditoría, en el que se consigna la información básica de la actividad, como

criterios de evaluación, metodologías, horarios, información relevante para la

realización de las preguntas, entre otros.

Otro punto a destacar en la ejecución, es la iniciación de las auditorías, las cuales

deben ser aclaradas a los miembros responsables de los procesos, en la reunión

de apertura y retroalimentada en la clausura de la actividad, una vez se halla

finalizada. Teniendo en cuenta esto, las evidencias y hallazgos serán registrados en

72

los documentos establecidos por el SGC y tendrá la condición de ser analizada y

presentada de forma amplia a la alta dirección, quien dispondrá de las acciones

correctivas y preventivas para lograr el mejoramiento continuo de COLLISION

S.C.S.

2.3.4.4 Evaluación del programa de auditorías internas del SGC. La eficacia y el

mejoramiento continuo del SGC de la organización, depende en gran medida en el

desarrollo de las actividades de cada uno de los colaboradores integrantes de la

empresa. Por tal motivo se ha desarrollado un programa de auditorías que oriente

y establezca parámetros de evaluación y retroalimentación de los procesos,

logrando cambiar los hábitos comunes del trabajo y generar así una filosofía de

superación organizacional.

Además de esto, el programa de auditoría, permite al personal a cargo de su

desarrollo, impartir un resultado sobre la gestión realizada en la actividad, siendo

relevante para el mejoramiento de la competencia de cada uno de los integrantes,

a través de criterios y evidencias desarrolladas durante el trabajo.

El procedimiento CO-MA-PR-009 “Evaluación de Auditores”, muestra las

actividades respectivas del proceso. La evaluación de los auditores, la realizará el

Auditor Líder, quien es el responsable de la auditoría en todo momento, sin

embargo, la alta gerencia evaluará los resultados de dicho auditor, logrando

transparencia en los resultados obtenidos. El Auditor Líder y la alta gerencia,

indicarán los respectivos resultados, de acuerdo al registro CO-MA-RG-011

“Comunicado de Evaluación de Auditor”.

2.3.5 Auditorías programadas. Con el fin de presentar un análisis financiero

adecuado para el Sistema de Gestión de Calidad de la organización (Numeral 4.5

de este documento), se ha decidido programar tres períodos de auditoría. Estos

programas de auditoría, contemplan el procedimiento y la documentación exigida

por el SGC, por lo cual se presentará de forma breve y detallada.

2.3.5.1 Cronograma de auditoría. En la tabla 25, se muestra el cronograma de

auditoría estipulado para los tres periídos del año 2016, además se indica el auditor

líder designado.

73

Tabla 25. Cronograma de auditorías internas del SGC de COLLISION S.C.S

FECHA DE AUDITORÍA PROCESO HORA

AUDITOR LIDER SELECCIONADO

01/02/2016 GESTIÓN COMERCIAL 9:00 AM - 1:00 PM Carlos Alzamora

02/02/2016 G.Y.D. DEL PRODUCTO 9:00 AM - 1:00 PM Carlos Alzamora

03/02/2016 G.Y.D. DEL SERVICIO 9:00 AM - 1:00 PM Carlos Alzamora

04/02/2016 GESTIÓN LOGÍSTICA 9:00 AM - 12:00 PM Carlos Alzamora

04/02/2016 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 2:00 PM - 5:00 PM Carlos Alzamora

05/02/2016 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA 2:00 PM - 5:00 PM Carlos Alzamora

05/02/2016 GESTIÓN DE RECURSOS FÍSICOS 9:00 AM - 12:00 PM Carlos Alzamora

06/02/2016 GERENCIA ESTRATÉGICA 9:00 AM - 12:00 PM Carlos Alzamora

13/06/2016 GESTIÓN COMERCIAL 9:00 AM - 1:00 PM Anderson Sandoval

14/06/2016 G.Y.D. DEL PRODUCTO 9:00 AM - 1:00 PM Anderson Sandoval

15/06/2016 G.Y.D. DEL SERVICIO 9:00 AM - 1:00 PM Anderson Sandoval

16/06/2016 GESTIÓN LOGÍSTICA 9:00 AM - 12:00 PM Anderson Sandoval

16/06/2016 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 2:00 PM - 5:00 PM Anderson Sandoval

17/06/2016 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA 2:00 PM - 5:00 PM Anderson Sandoval

17/06/2016 GESTIÓN DE RECURSOS FÍSICOS 9:00 AM - 12:00 PM Anderson Sandoval

18/06/2016 GERENCIA ESTRATÉGICA 9:00 AM - 12:00 PM Anderson Sandoval

24/10/2016 GESTIÓN COMERCIAL 9:00 AM - 1:00 PM Carlos Alzamora

25/10/2016 G.Y.D. DEL PRODUCTO 9:00 AM - 1:00 PM Carlos Alzamora

26/10/2016 G.Y.D. DEL SERVICIO 9:00 AM - 1:00 PM Carlos Alzamora

27/10/2016 GESTIÓN LOGÍSTICA 9:00 AM - 12:00 PM Carlos Alzamora

27/10/2016 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 2:00 PM - 5:00 PM Carlos Alzamora

28/10/2016 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA 2:00 PM - 5:00 PM Carlos Alzamora

28/10/2016 GESTIÓN DE RECURSOS FÍSICOS 9:00 AM - 12:00 PM Carlos Alzamora

29/10/2016 GERENCIA ESTRATÉGICA 9:00 AM - 12:00 PM Carlos Alzamora Fuente: Anexo 6. Los autores, 2015

2.3.5.2 Objetivo y alcance de los programas de auditorías internas. La alta dirección

de la organización, establece los objetivos y el alcance de cada una de las auditorías

individuales del programa, responsabilizando al auditor líder de definir el plan de

auditoría y la estructura básica del trabajo a realizar por el personal. En la tabla 26,

se muestra el objetivo y el alcance de cada una de las auditorías designadas por la

alta dirección para lograr el mejoramiento continuo de la organización.

74

Tabla 26. Programa de auditorías internas del SGC de COLLISION S.C.S

FECHA DE AUDITORÍA

PROCESO OBJETIVO ALCANCE

01/02/2016 GESTIÓN COMERCIAL

Verificar la implementación del SGC propuesto, de acuerdo a

los requerimientos establecidos para el proceso, avalando el cumplimiento de las exigencias indicadas en la

NTC ISO 9001:2010

Esta auditoría abarca todas las actividades,

documentos, registros y otra información

pertinente, que permite el desarrollo normal del

proceso de Gestión Comercial.

02/02/2016 G.Y.D. DEL PRODUCTO

03/02/2016 G.Y.D. DEL SERVICIO

04/02/2016 GESTIÓN LOGÍSTICA

04/02/2016 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

05/02/2016 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

05/02/2016 GESTIÓN DE RECURSOS FÍSICOS

06/02/2016 GERENCIA ESTRATÉGICA

13/06/2016 GESTIÓN COMERCIAL Definir las actividades

realizadas por la organización que afectan la conformidad del

servicio según la NTC ISO 9001:2008, en el proceso,

logrando el análisis adecuado y pertinente de los cambios

necesarios para el mejoramiento continuo de

COLLISION S.C.S.

Esta auditoría abarca todas las actividades,

documentos, registros y otra información

pertinente, que permite el desarrollo normal del

proceso de Gestión Comercial.

14/06/2016 G.Y.D. DEL PRODUCTO

15/06/2016 G.Y.D. DEL SERVICIO

16/06/2016 GESTIÓN LOGÍSTICA

16/06/2016 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

17/06/2016 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

17/06/2016 GESTIÓN DE RECURSOS FÍSICOS

18/06/2016 GERENCIA ESTRATÉGICA

24/10/2016 GESTIÓN COMERCIAL

Establecer el nivel de cumplimiento de los

requerimientos exigidos por la NTC ISO 9001:2008, en el proceso, permitiendo un análisis pertinente de las

oportunidades de mejora que tiene la organización frente a

la norma internacional.

Esta auditoría abarca todas las actividades,

documentos, registros y otra información

pertinente, que permite el desarrollo normal del

proceso de Gestión Comercial.

25/10/2016 G.Y.D. DEL PRODUCTO

26/10/2016 G.Y.D. DEL SERVICIO

27/10/2016 GESTIÓN LOGÍSTICA

27/10/2016 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

28/10/2016 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

28/10/2016 GESTIÓN DE RECURSOS FÍSICOS

29/10/2016 GERENCIA ESTRATÉGICA

Fuente: Los autores, 2015

2.3.5.3 Criterios y metodología de evaluación del programa. En la planeación,

ejecución, evaluación y retroalimentación del programa de auditorías, es muy

importante tener claro cuáles son los aspectos que afectan la conformidad del

servicio y el producto de la organización. Por ese motivo, es necesario establecer

claramente las características que definen el transcurso del programa, entendiendo

que dichos criterios, generan resultados de acuerdo a su pertinencia en las

actividades.

75

En los tres programas diseñados para ejemplificar el desarrollo de las auditorías, se

decidió utilizar aspectos que confirmaran la madurez, eficacia y oportunidades del

SGC respectivamente, por lo cual se definieron: Objetivos, alcance, funciones y

responsabilidades del personal, criterios y metodología de evaluación, además de

otros elementos claves para su desarrollo. En la tabla 27, se muestran las funciones

y responsabilidades del personal a cargo de la auditoría; mientras que en la tabla

28, los criterios y la metodología utilizada y en la tabla 29, los numerales respectivos

de la NTC ISO 9001:2008, relevantes a cada uno de los procesos.

Tabla 27. Responsabilidades y funciones del personal a cargo de las auditorías COLLISION S.C.S

N° AUDITOR

RESPONSABILIDADES

FUNCIONES

AUDITOR LÍDER

Dirigir el programa de auditoría, cumpliendo el objetivo establecido por la alta gerencia, en el alcance informado.

Elegir el equipo auditor, logrando la mayor habilidad y capacidad del grupo para cumplir el objetivo del programa.

Informar de los criterios y la metodología de evaluación a utilizar en la auditoría, permitiendo la transparencia de los resultados obtenidos.

Gestionar, diseñar, ejecutar y evaluar el programa de auditoría, de acuerdo a los procedimientos dispuestos por el SGC.

Propender el desarrollo íntegro del programa de auditorías, bajo los valores requeridos como auditor y condiciones específicas del proceso, logrando parametrizar la actividad en condiciones idóneas y altamente productivas.

AUDITOR 2

Desarrollar y gestionar el programa de auditoría, de acuerdo a los parámetros e indicaciones del auditor líder y los registros dispuestos para las actividades, logrando la mayor pertinencia y beneficio del caso por su trabajo.

Seguir los parámetros e indicaciones dispuestas por el auditor líder.

Recopilar la información y los datos de acuerdo a la metodología informada, siguiendo las pautas y parámetros en beneficio de la auditoría.

Generar análisis certeros, fiables y altamente estructurados, sobre las evidencias encontradas en la auditoría.

Llenar los registros y documentos requeridos de la auditoría, cumpliendo las exigencias del SGC.

Fuente: Los autores, 2015

76

Tabla 28. Criterios y metodología del programa de auditorías del SGC de COLLISION S.C.S

CRITERIO DE EVALUACIÓN

METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN

Utilización completa y adecuada de la documentación dispuesta por el SGC (registros).

Recopilación de información, a través de datos y registros realizados en cada uno de los formatos dispuestos por el SGC.

Seguimiento y aval de cumplimiento de los procedimientos y actividades establecidas en la caracterización del proceso.

Entrevista con el personal a cargo de algunas actividades realizadas por el proceso, identificando la metodología de desarrollo y la relación con lo establecido en la documentación.

Disposición de los documentos y los archivos del proceso.

Verificar el manejo y disposición de la documentación utilizada (Físico y digital), identificando su correcto manejo y permanencia de la información, solicitando su presentación a través de casos puntuales.

Fuente: Los autores, 2015

Tabla 29. Numerales relevantes de la NTC ISO 9001:2008 aplicables a los procesos del SGC

GF GH GE GL GP GS MA PL

4.1 6.1

7.4.2 7.4.3 7.5.2 7.6

4.1 5.4.1 5.5.1 6.1

6.2.1 6.2.2 7.4.2 7.4.3 7.5.2

4.1 4.2.1 5.1 5.2 5.3

5.4.1 5.4.2 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.6.1 5.6.2 5.6.3 6.1 6.3

7.2.2 7.5.2 8.2.2 8.2.3 8.5.1 8.5.2 8.5.3

4.1 6.1 6.3

7.4.1 7.5.1 7.5.2 7.5.3 7.5.5 8.2.4 8.5.2

4.1 6.1 7.1 7.1

7.2.1 7.2.2 7.4.1 7.4.2 7.4.3 7.5.1 7.5.2 7.5.3 7.5.4 7.5.5 7.6

8.2.4 8.3

8.5.2 8.5.3

4.1 6.1 7.1

7.2.1 7.2.2 7.4.1 7.4.2 7.4.3 7.5.1 7.5.2 7.5.3 7.5.4 7.5.5 7.6

8.2.4 8.3

8.5.3

4.1 4.2.3 4.2.4 5.1 5.2

5.6.2 6.1 7.1

7.2.2 7.2.3 7.4.1 7.5.1 7.5.2 7.6 8.1

8.2.1 8.2.2 8.2.3 8.2.4 8.3 8.4

8.5.1 8.5.2 8.5.3 5.4.1 5.4.2 5.5.2 5.6.1

4.1 5.1 5.2

5.6.3 6.1 6.3 7.1

7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.4.1 7.4.2 7.4.3 7.5.1 7.5.2 7.5.3 8.2.4

Fuente: Los autores, 2015

77

2.3.6 Análisis del programa de auditorías desarrollado para el SGC. Uno de los

factores claves en el éxito del programa de auditoría desarrollado, es la relación

entre las actividades y los elementos establecidos para dar lugar a la actividad,

logrando el cumplimiento íntegro de los requerimientos exigidos por la NTC ISO

9001:2008, teniendo en cuenta las directrices de la NTC ISO 19011:2012. Por tal

motivo, este programa certifica la gestión adecuada de las auditorías y corrobora la

apropiación de las filosofías dispuestas y propende al mejoramiento continuo de la

organización.

El ejemplo del programa de auditorías dispuesto en este documento, se puede

ampliar, haciendo uso de la información, dispuesta en el Anexo 6 (Auditorías del

SGC), demostrando el desarrollo de 3 programas que son claves para el análisis

financiero y el seguimiento de los objetivos, en el caso que COLLISION S.C.S,

decida realizar la implementación del SGC.

2.4 ANÁLISIS ESTADÍSTICO

2.4.1 Descripción del objetivo. Desarrollar el Sistema de Control estadístico de

procesos, determinando las condiciones de las operaciones, mediante el uso de

herramientas aplicables al control de calidad.

2.4.2 Actividades realizadas. La importancia del análisis estadístico, definió las

directrices del proyecto de grado desarrollado, frente a las posibles soluciones que

pueden ser integradas en el SGC. Por este motivo, fue necesario plantear y ejecutar

un análisis claro y completo sobre las actividades realizadas por COLLISION S.C.S,

estableciendo un punto de partida para la herramienta elaborada.

Para este análisis, se tuvo en cuenta la información de las ventas de los equipos

ofrecidos por COLLISION S.C.S, en el año 2014, permitiendo identificar la

relevancia de cada producto frente a la gestión de la organización, además del

control del proceso realizado, en relación, a las herramientas aplicadas al control de

calidad. Teniendo en cuenta esta información, se desarrollaron las siguientes

actividades, para dar cumplimiento a este objetivo.

Recopilación de históricos e información relevante para el análisis

Identificación de las herramientas de control de calidad aplicables a la naturaleza

de los datos

Ejecución y aplicación de las herramientas de control de calidad

Análisis de la información obtenida

2.4.3 Metodología. De acuerdo a lo expresado anteriormente, la información

utilizada para el análisis estadístico de este trabajo, se relacionó intrínsecamente

con las ventas de equipos del año 2014. En un principio se realizó un análisis ABC,

78

identificando los productos vendidos más relevantes para la organización, de igual

forma se gestionó para determinar las no conformidades y las causas que dieron

lugar a estos conflictos.

Las herramientas de análisis estadístico de control de calidad aplicable a la

información definida como objeto de estudio, se verificaron y se determinaron,

según su conveniencia con los datos utilizados. Debido a esto, se certificó el método

adecuado de trabajo para lograr un análisis pertinente y bien estructurado.

Es importante destacar la utilización de algunas herramientas de control de calidad

usadas, como: Diagrama de Pareto, Cartas de Control, Diagramas de Torta y

Barras, entre otros.

2.4.4 Análisis ABC de los Equipos Vendidos en el Año 2014 por COLLISION S.C.S.

El análisis ABC fue utilizado para determinar la relevancia de cada uno de los

productos vendidos por la organización, permitiendo la identificación de elementos

claves para el desarrollo de políticas de trabajo, frente al manejo de inventario o

soluciones pertinentes que afectan en gran medida a la empresa.

Esta herramienta, identifica la participación en ventas de cada uno de los productos

vendidos en el año 2014, clasificándolos por relevancia en tres categorías (A, B, C),

buscando reflejar la información sobre qué tipo de productos deben tener un mayor

cuidado en el desarrollo de la gestión de la organización.

Teniendo en cuenta esta información, se presenta en la tabla 30 el resumen de la

clasificación ABC obtenida en este estudio y en la gráfica 7 el Diagrama de Pareto,

que identifica la naturaleza de cada producto.

Tabla 30. Resumen Clasificación ABC Productos Vendidos en el Año 2014.

PARTICIPACIÓN ESTIMADA

CLASIFICACIÓN n PARTICIPACIÓN

DE n VENTA

PARTICIPACIÓN EN VENTAS

0 % - 60 % A 10 17,5% $ 1.836.836.343 60,1%

61 % - 80 % B 10 17,5% $ 593.404.083 19,4%

81 % - 100% C 37 64,9% $ 626.087.635 20,5%

Fuente: Los Autores, 2015

79

Gráfica 7. Diagrama de Pareto, análisis ABC de los productos vendidos en el año 2014.

Fuente: Anexo 7. Los autores, 2015

El análisis de Pareto, como herramienta de control estadístico, permite a la

organización, establecer la importancia de cada uno de los productos vendidos por

la organización, de acuerdo a su margen ventas (por tipo) en el año 2014.

COLLISION S.C.S, ha identificado, a través de esta herramienta, la relevancia de

cada uno de los productos vendidos por la empresa, y ha expresado la importancia

de establecer acciones prioritarias frente al manejo de cada uno de los equipos

comercializados y así mantener en un mayor nivel la satisfacción del cliente, de

acuerdo a la importancia en su balance para el año trabajado.

A nivel comercial, los equipos designados como A, presentan el mayor beneficio

para la empresa, mientras que aquellos identificados como B y C, necesariamente

no son muy influyentes en el margen de ventas, que sirve como método de análisis.

Teniendo en cuenta lo anterior y el diagrama presentado, los equipos A; representan

el 20% de los productos del portafolio manejado por la organización, generando un

60% de ingresos por ventas, siendo el punto de referencia para elaborar un método

de trabajo más eficaz y eficiente.

80

Este método de análisis, complementa el desarrollo de un SGC, orientado a

establecer políticas de trabajo, buscando el mejor beneficio para la gestión. Por tal

motivo, se decide elaborar procedimientos, instructivos y registros que contemplen

la custodia y el manejo de los inventarios. Otro punto relevante, es determinar las

causas y las no conformidades a los cuales fueron sujetos estos equipos, logrando

determinar directrices claras, para generar una metodología acorde y pertinente,

con la disminución de los costos de no calidad que se presentan.

2.4.5 Análisis de no conformidades presentadas en la adquisición de los equipos

vendidos por COLLISION S.C.S. en el año 2014. Para el análisis de las no

conformidades presentadas en los equipos adquiridos y vendidos por la

organización en el año 2014, se decidió realizar una totalización, contemplando los

problemas acaecidos desde la solicitud ante el proveedor, hasta la verificación por

el personal de la empresa, antes de llevar a cabo la respectiva instalación. En el

Anexo 7 (Análisis Estadístico), se puede verificar la información respectiva a cada

no conformidad presentada, por producto vendido por la organización. La

totalización de esta información se refleja en la tabla 31. Es importante aclarar, que

la empresa realizó las diferenciaciones de cada una de las solicitudes de equipos,

por N° de órdenes, los cuales son definidos por el SGC desarrollado, como una

orden de servicio a trabajar.

Tabla 31. Resumen de no conformidades presentadas en la adquisición de los productos vendidos

en el año 2014

MES N° DE ÓRDENES TRABAJADAS

N° DE ÓRDENES QUE PRESENTARON NO CONFORMIDADES

N° DE NO CONFORMIDADES PRESENTADAS EN LAS ÓRDENES

TRABAJADAS EN EL MES

ENERO 5 4 9

FEBRERO 3 1 4

MARZO 9 5 12

ABRIL 12 7 18

MAYO 6 3 7

JUNIO 5 2 4

JULIO 12 7 12

AGOSTO 8 4 4

SEPTIEMBRE 12 6 12

OCTUBRE 9 3 7

NOVIEMBRE 9 4 9

DICIEMBRE 21 8 16 Fuente: Anexo 7. Los autores, 2015

81

En la tabla 31, se indicaron datos que reflejan el número de no conformidades

presentadas en cada mes (Órdenes de servicio) que tuvieron por lo menos una de

estas incidencias. Teniendo en cuenta la naturaleza de estos datos, se decidió

desarrollar un análisis que permitiera identificar el rendimiento de cada uno de los

procesos, fundamentándose en las gráficas de control P y U (Por atributos),

generando un resultado que determinara el respectivo análisis para los equipos

adquiridos en el año 2014 por COLLISION S.C.S.

2.4.5.1 Gráfico de control P para el análisis de las órdenes que presentaron no

conformidades en el año 2014. El gráfico de control P, permite analizar la

información referente al porcentaje de órdenes de trabajo, que refirieron no

conformidad alguna. La relevancia de esta herramienta estadística de control de

calidad, ayuda a entender el nivel de control que existe en el momento de realizar

la adquisición de los equipos por la organización, de acuerdo a las no conformidades

presentadas.

En la tabla 32, se reflejan los datos relacionados en el desarrollo de esta

herramienta y en la 33 el estadístico utilizado para determinar los límites de control

correspondientes.

Tabla 32. Resumen de órdenes que presentaron no conformidades en los productos adquiridos en

el año 2014

MES N° DE ÓRDENES

TRABAJADAS

N° DE ÓRDENES QUE PRESENTAN NO

CONFORMIDADES PROPORCIÓN

ENERO 5 4 0,80

FEBRERO 3 1 0,33

MARZO 9 5 0,56

ABRIL 12 7 0,58

MAYO 6 3 0,50

JUNIO 5 2 0,40

JULIO 12 7 0,58

AGOSTO 8 4 0,50

SEPTIEMBRE 12 6 0,50

OCTUBRE 9 3 0,33

NOVIEMBRE 9 4 0,44

DICIEMBRE 21 8 0,38 Fuente: Anexo 7. Los autores, 2015

82

Tabla 33. Estadístico carta de control P

Fuente: Anexo 7. Los autores, 2015

El estadístico utilizado, para el desarrollo de esta herramienta, define los límites de

control superior e inferior del proceso de adquisición de los equipos, de acuerdo a

la proporción de no conformidades presentadas. Es importante destacar que se

definieron los valores de sigma, para realizar el respectivo análisis del gráfico de

control y definir respectivamente, el nivel de control que este presenta.

La gráfica 8, muestra la respectiva carta de control (P), contemplando los valores

obtenidos y presentados en la tabla 33, para definir las características de relevancia

que se contemplaron en el desarrollo del SGC. Se debe tener en cuenta que el LCI

es negativo, por lo cual para el desarrollo de la gráfica, tuvo un valor de 0.

0,49

9,25

0,99

0,49

-0,00029

0,16

0,33

0,49

Límite de control superior

ESTADÍSTICO

PROMEDIO DE DOC NO CONFORMES POR

MES (p)

N° de Doc trabajadas por mes

LÍMITES DE CONTROL

σ

2σ

3σ

Límite Central

Límite de Control Inferior

83

Gráfica 8. Carta de control P para las órdenes que presentaron no conformidades en la adquisición

de equipos en el año 2014.

Fuente: Anexo 7. Los autores, 2015

Con el fin de establecer un análisis certero y pertinente, se tuvo en cuenta las 4

reglas planteadas por la Western Electric Company, quienes definieron los

parámetros requeridos para entender, si el proceso se encuentra bajo control o por

lo contrario requiere abordad las oportunidades de mejora. Los parámetros

utilizados para determinar si el proceso está fuera de control, son los siguientes: “1.

Un punto fuera de los límites de control 3-sigma; 2. Dos de tres puntos consecutivos

sobre los límites preventivos 2-sigma; 3. Cuatro de cinco puntos consecutivos que

se encuentran a una distancia de 1-sigma o más allá a partir de la línea central; 4.

Ocho puntos consecutivos graficados hacia un lado de la línea central”25.

Teniendo en cuenta los parámetros definidos por la Western Electric, es posible

inferir, que la proporción de órdenes que reflejaron no conformidades en la

adquisición de equipos, se encuentra bajo control y es necesario mantener dichos

resultados. Por otro lado, el SGC desarrollado, contemplo esta información, para

establecer la metodología de trabajo necesaria, para mantener el nivel de control

del proceso frente a las no conformidades y buscar su mejoramiento continuo.

25 REYES AGUILAR PRIMITIVO. Control Estadístico de Procesos. México 2006. p. 31.

84

2.4.5.2 Gráfico de control U para el análisis de no conformidades presentadas en la

adquisición de equipos en el año 2014. La carta de control U, analiza la información

respecto a la cantidad de no conformidades que se presentaron durante cada uno

de los meses, permitiendo entender si el proceso de adquisición presenta algún tipo

de control eficiente sobre esta situación. Por tal motivo, fue necesario, determinar

por Orden, la cantidad de no conformidades y realizar la respectiva totalización en

cada uno de los meses trabajados. En la tabla 34, se presentan los datos requeridos

para el desarrollo de esta carta y en la 35, el estadístico utilizado.

Tabla 34. Resumen de no Conformidades presentadas en los productos adquiridos en el año 2014

MES N° DE DOC TRABAJADAS

N° DE NO CONFORMIDADES PRESENTADAS EN EL MES

PROMEDIO NC POR DOC TRABAJADA EN EL MES

ENERO 5 9 1,80

FEBRERO 3 4 1,33

MARZO 9 12 1,33

ABRIL 12 18 1,50

MAYO 6 7 1,17

JUNIO 5 4 0,80

JULIO 12 12 1,00

AGOSTO 8 4 0,50

SEPTIEMBRE 12 12 1,00

OCTUBRE 9 7 0,78

NOVIEMBRE 9 9 1,00

DICIEMBRE 21 16 0,76

Fuente: Anexo 7. Los autores, 2015

Tabla 35. Estadístico carta de control U

Fuente: Anexo 7. Los Autores, 2015

9,25

1,08

2,11

1,08

0,06

0,36

0,73

1,09

ESTADÍSTICO

PROMEDIO DE DOC TRABAJADAS

POR MES (ni)

PROMEDIO DE NO CONDORMIDADES

PRESENTADAS POR MES (u)

LÍMITES DE CONTROL

σ

2σ

3σ

Límite de control superior

Límite Central

Límite de Control Inferior

85

Para el desarrollo de esta carta de control, se establece sigma como la desviación

estándar. Cada una de estas desviaciones se suma al límite central y se establecen

parámetros de análisis claros, que siguiendo las reglas de Western Electric, definen

las características sobre el control del proceso. En la figura 18, se presenta la gráfica

de control correspondiente de esta carta.

Figura 18. Carta de control U para las no conformidades presentadas en la adquisición de equipos

en el año 2014.

Fuente: Anexo 7. Los autores, 2015

De acuerdo a las reglas presentadas en el numera 4.4.5.1, se puede identificar que

el proceso de adquisición de los equipos se encuentra bajo control, en referencia a

las no conformidades presentadas en el mes. Contemplando esto, es importante

establecer políticas y metodologías de trabajo, que permitan mantener o mejorar

este nivel de trabajo. De acuerdo los razonamientos presentados anteriormente, fue

relevante, contemplar estos resultados para el desarrollo del SGC, por lo cual se

caracterizó y documentó cada proceso, indicando la incidencia pertinente para el

caso.

2.4.5.3 Análisis del costo generado por las no conformidades. En los numerales

anteriores, se realizó el análisis de las no conformidades, frente a la frecuencia y el

número de órdenes que presentaron dicho inconveniente. Para este caso se

muestran los resultados económicos acaecidos por esta situación y los respectivos

grupos que definen el desarrollo de esta actividad.

86

Con el fin de realizar una recopilación de datos adecuado, se identificaron 6 grupos

que evidencian los problemas presentados en la adquisición de los equipos (Desde

la solicitud ante el proveedor, hasta la verificación por el personal antes de su

instalación). Esta agrupación se realizó verificando cada no conformidad presentada

e identificándolo con un grupo determinado, de acuerdo a su naturaleza. La creación

de cada grupo, se generó analizando la cantidad de problemas y su relación o

afinidad con un rublo en particular.

Teniendo en cuenta esta información, los datos recopilados por este análisis, se

presentan en la tabla 36, mientras que las gráficas 10 y 11, muestran las gráficas

respectivas de los resultados obtenidos.

Tabla 36. Costos Generados por Cada No Conformidad

NO CONFORMIDAD COSTO

Entrega fuera de tiempo $ 8.643.055

Pieza dañada $ 2.372.432

Piezas faltantes $ 901.354

Producto fuera de especificaciones $ 6.965.518

Servicio no contemplado $ 4.517.983

Tubos Rotos $ 154.000

Total general $ 23.554.342 Fuente: Anexo 7. Los autores, 2015

Cada no conformidad, generó costos y perdidas de tiempo, los cuales fueron

asignados para cada orden y se reflejan en el anexo 7 de este proyecto. Dichos

costos contemplados y clasificados según su naturaleza (No conformidad),

responden a reprocesos, elementos o piezas no contemplados, entre otros.

Gráfica 10. Diagrama de barras para el costo de las no conformidades presentadas en la adquisición

de equipos en el año 2014.

Fuente: Anexo 7. Los autores, 2015

87

Gráfica 11. Diagrama circular para el porcentaje de los costos de las no conformidades presentadas

en la adquisición de equipos en el año 2014.

Fuente: Anexo 7. Los autores, 2015

COLLISION S.C.S en el año 2014, genero un costo por no conformidades de

$23.554.342. Este valor, es identificado en el balance general de la empresa, como

una devolución o rebaja en ventas. Es importante aclarar que este rublo contempla

la actividad de comercialización, instalación, mantenimiento y reparación, que son

actividades que ofrece la organización en su portafolio de trabajo.

Es fácilmente identificable, que una de las no conformidades que más se presenta

en la gestión por la organización, es la entrega fuera de tiempo (37%), seguido por

los productos fuera de especificaciones (29%) y servicios no contemplados (19%),

por la persona que realiza la interpretación del contrato de trabajo. El análisis de

esta información, permitió establecer algunas de las bases de trabajo necesarias

para desarrollar un SGC, estructurado, pertinente y eficaz, ante las necesidades de

la organización, ante su gestión.

2.5 ANÁLISIS FINANCIERO SGC

2.5.1 Descripción del objetivo. Desarrollar un análisis económico del sistema de

gestión de la calidad basada en la NTC ISO 9001:2008, evaluando su eficiencia,

mediante el uso de la metodología VPN TIR.

88

2.5.2 Actividades realizadas. Con el fin de generar un análisis pertinente y

adecuado, para el desarrollo del proyecto, es importante destacar sus bondades a

nivel económico frente a otra alternativa, de acuerdo a los resultados esperados. El

análisis realizado, se fundamenta en disponer de escenarios de cumplimiento de

objetivos financieros, los cuales valoran la pertinencia frente a los costos de

implementación, mantenimiento, ejecución de auditorías, hasta la actualización del

SGC. Para llevar a cabo este análisis financiero, se generaron las siguientes

actividades:

Establecimiento de los objetivos financieros para la comparación de los proyectos

de inversión

Determinación de escenarios (optimista y pesimista), para estudio de

conveniencia de implementación del SGC

Inferencia de costos relacionados a la implementación, mantenimientos, ejecución

de programa de auditorías, desarrollo de auditoría externa, entre otros; Como medio

de evaluación de proyecto

Análisis de proyecto CDT e implementación de SGC, estableciendo la mejor

alternativa para la organización

2.5.3 Metodología. La metodología desarrollada para el cumplimiento del objetivo,

se enfocó en determinar los costos de implementación, mantenimiento y ejecución

de los programas de auditoría, relacionándolos intrínsecamente con un proyecto de

inversión bancaria como es el CDT.

Teniendo en cuenta esta información, se establecieron dos escenarios; Uno

optimista y otro pesimista. En el caso que se diera cumplimiento al escenario

optimista, daría lugar el desarrollo del SGC e implementación de la norma ISO

9001:2015, generando una nueva metodología de trabajo en la búsqueda del

mejoramiento continuo de la organización.

Los costos establecidos para el análisis financiero, tienen en cuenta el tiempo

dedicado por cada cargo para desarrollar la actividad, además de los recursos

necesarios para publicar y gestionar la documentación de acuerdo a dicha

normativa. Por otro lado, se busca el mejoramiento continuo del SGC, para lo cual

los programas de auditoría son necesarias.

2.5.4 Análisis financiero. COLLISION S.C.S, es una empresa dedicada a la

comercialización, mantenimiento y reparación de equipos del sector automotor. La

organización, establece una serie de criterios orientados en dar solución a los

requerimientos exigidos por sus clientes. En el caso de no satisfacerlos

idóneamente, realiza descuentos y devoluciones totales o parciales de la cantidad

de dinero contratada. Esta información económica, se refleja en el balance general

presentado por la organización, el cual, para este análisis se utilizará el del año 2014

89

como referente. En la tabla 37, se muestra el balance general de la organización del

primero de enero de 2014 al 31 de diciembre del mismo año.

Tabla 37. Balance general 2014, COLLISION S.C.S

Fuente: Libros contables COLLISION S.C.S, 2015

INGRESOS OPERACIONALES 4.542.440.081

INGRESOS 4.909.602.678

DEVOLUCIONES Y REBAJAS EN VENTAS 367.162.597

TOTAL INGRESOS OPERACIONALES 4.542.440.081

(-) COSTO DE VENTAS 2.973.997.507

UTILIDAD BRUTA 1.568.442.574

GASTOS DE PERSONAL 489.938.859

HONORARIOS 15.877.252

IMPUESTOS 68.291.861

ARRENDAMIENTOS 103.911.828

CONTRIBUCIONES Y AFILIACIONES 0

SEGUROS 10.798.828

SERVICIOS 153.321.769

GASTOS LEGALES 2.359.128

MANTENIMIENTO Y REPARACIONES 13.180.935

ADECUACION E INSTALACIONES 0

GASTOS DE VIAJE 145.500.273

DEPRECIACION 17.849.887

AMORTIZACIONES 19.734.431

DIVERSOS 58.314.242

PROVISIONES 0

TOTAL GASTOS OPERACIONALES 1.099.079.293

UTILIDAD, PERDIDA(-) OPERACIONAL 469.363.281

(Mas) INGRESOS NO OPERACIONALES 13.148.956

(Menos) GASTOS NO OPERACIONALES 258.050.413

(MENOS) Costo Activos Fijos 0

RESULTADO DEL EJERCICIO Utilidad , Perdida (-) Antes de Impuestos 224.461.824

Provision Impuesto de Renta 85.692.000

RESULTADO DEL EJERCICIO -Utilidad Despues de Impuestos 138.769.824

GASTOS OPERACIONALES

A DICIEMBRE DE 2014

E s t a d o d e R e s u l t a d o s

NIT 830,502,371-3

COLLISION S.C.S.

90

Con el fin de desarrollar un análisis claro y adecuado para la organización, el SGC

propone un objetivo de generar que las devoluciones y rebajas en ventas, no supere

el 5% de los ingresos. Para desarrollar esta idea, se propusieron dos escenarios

claros (Optimista y pesimista). El balance general mostrado en la tabla 37, muestra

que las devoluciones y rebajas en venta equivalen a un 7% de los ingresos, por lo

cual el escenario optimista, indica que las devoluciones y rebajas no superarán el

6% y el escenario pesimista, logra una mejoría de solo un 0,25% equivalente al

6,75%.

Debido al objetivo enfocado en lograr una disminución en las devoluciones y rebajas

en las ventas (Siendo el 5%), el SGC en el escenario optimista representará una

mejoría de un 1% y el porcentaje restante se asumirá como la decisión de la

organización para actualizar la norma de fundamento del trabajo, argumentando las

bondades que el desarrollo de una herramienta tan eficaz, puede ser beneficiosa

para la empresa, logrando disminuir estas afectaciones y llegando a ser de un 5%

en la representación de los ingresos obtenidos.

Los dos escenarios (Optimista y pesimista), serán comparados con un proyecto de

inversión bancaría (CDT), permitiendo establecer el nivel competitivo de la

herramienta frente a las ventajas ofrecidas por la entidad externa. Para esto se

tendrá en cuenta los ingresos y se evaluaran paralelamente los proyectos,

determinando la opción más adecuada.

Es importante destacar, que se tendrán en cuenta los costos de inversión para el

desarrollo del SGC en la organización, además de su mantenimiento y la ejecución

de los programas de auditoría establecidos. Para el caso del escenario optimista,

se generará una presentación de costos aproximados, para la implementación de

un SGC fundamentado en la norma ISO 9001:2015, teniendo en cuenta el

incremento del 4,6% del salario mínimo para el año 2015 y su respectivo análisis,

logrando cumplir el objetivo del 5% en la representación de las devoluciones y

descuentos ante los ingresos.

2.5.4.1 Relación de costos del SGC. Para el desarrollo de este ítem, es importante

destacar los costos de calidad y no calidad, relacionados con el SG desarrollado.

En este orden de ideas, se realizó un análisis claro, sobre los costos acaecidos por

la organización en su gestión y los beneficios que se pretenden lograr con el

desarrollo de la implementación de esta herramienta.

Las devoluciones y rebajas en ventas efectuadas en el año 2014 por la

organización, son relevantes para el desarrollo de este proyecto. Este costo

contempla características por incumplimiento de los requerimientos de los clientes

como: Plazos de entrega, condiciones de la entrega, fallas de los equipos después

de culminado el contrato, servicio postventa ineficiente, entre otros. El objetivo

propuesto para este análisis, contempla la reducción de los costos que generan

estos problemas, a través del desarrollo de un SGC pertinente y específico para la

91

planificación, actuación, evaluación y retroalimentación de cada una de las

actividades realizadas. Los tipos de costos representativos en la actualidad para la

organización, se describen en la tabla 38, evidenciando las oportunidades de mejora

y la orientación del SGC, para lograr la disminución de las devoluciones y rebajas

en las ventas.

Tabla 38. Tipos de costos de calidad, relacionados con la gestión actual de COLLISION S.C.S

DESCRIPCIÓN ESTIMACIÓN O CONSECUENCIA IMPACTO

CO

STO

S D

E C

ALI

DA

D

Verificación de producto a comercializar, antes de contactar al proveedor

Evitar la comercialización de equipos no deseados y entregados al cliente, por problemas de referencia, capacidades u otras condiciones expresas del bien trabajado

Certificar el cumplimiento del requerimiento o necesidad que tiene el cliente, logrando la satisfacción deseada.

Diseño a pedido de las características del taller bajo

las especificaciones del cliente

Diseñar espacios adecuados para la entrega del producto o la prestación del servicio, contemplando las limitantes encontrados en el momento de efectuar el trabajo

Establecer los servicios y productos que la organización puede ofrecer para mejorar la productividad de sus clientes

Determinación de proveedores estratégicos

Establecer condiciones comerciales con empresas reconocidas y altamente calificadas para realizar los procesos de adquisición de productos, asegurando la calidad de los bienes comercializados

Certificar la calidad de productos ofrecidos por la organización, brindando confianza y profesionalidad

Actualización de los software utilizados, para la calibración

de las actividades

La organización cuenta con las actualizaciones y licencias de uso de cada uno de los software adquiridos, logrando mantener las calibraciones de los equipos comercializados en buenas condiciones y óptimas para el mercado laboral

Brindar recursos en estado óptimo de trabajo, logrando la mejor eficiencia para el sector automotor

CO

STO

S D

E N

O C

ALI

DA

D

Entregas del plazo establecido por el cliente

Las entregas fuera de tiempo, generan insatisfacción por parte del cliente, generando penalizaciones en el servicio (nivel económico) y perdiendo la buena referencia de la organización en la empresa

Disminución de los ingresos establecidos en el contrato, generando penalidades del 5% hasta el 15% del valor total de la factura

Capacitación insuficiente del personal

El personal que realiza la instalación, mantenimiento y reparación de los equipos, cuentan con una formación desactualizada y en algunas ocasiones se generan problemas en la ejecución por la falta de competencia en la actividad, generando tiempos perdidos y daños en los materiales

Daño en piezas o equipos en el momento de manejar dichos recursos, generando costos no contemplados (Reposición de la pieza), incluso entregas fuera del plazo establecido

Piezas en mal estado

Las condiciones de entrega de los productos ante la organización, genera en algunas ocasiones daños en las piezas y productos recibidos, llevando a sobre costear el contrato celebrando, disminuyendo las ganancias considerablemente

Daño en piezas o equipos en el momento de verificar los recursos, generando costos no contemplados (Reposición de la pieza), incluso entregas fuera del plazo establecido

Uso de herramientas en mal estado

Las herramientas y equipos utilizados para la instalación, mantenimiento y reparación de los equipos, no llevan un seguimiento, control y disposición idónea, generando problemas en el momento de efectuar la actividad, ocasionando esfuerzos innecesarios y nocivos para el trabajo

Posibles daños en piezas o equipos en el momento de manejar dichos recursos, generando costos no contemplados (Reposición de la pieza), incluso entregas fuera del plazo establecido

92

Trazabilidad insuficiente del trabajo

No existe una trazabilidad y seguimiento adecuado de las actividades realizadas, ocasionando tiempos muertos en el trabajo, haciendo más costoso el desarrollo de las actividades

Problemas en la identificación de factores relevantes, en el manejo, prestación del servicio, liberación del producto. Ocasionando fallos en la planeación de las actividades, generando entregas fuera del plazo establecido, recepción de recursos inadecuados, entre otros.

Claridad en las especificaciones del cliente

Existen problemas de comunicación entre la organización, ocasionando falta de claridad en las exigencias del cliente ante los trabajos realizados

Disminución de los ingresos establecidos en el contrato, generando penalidades del 5% hasta el 15% del valor total de la factura y en algunos casos la pérdida del cliente

Seguimiento post venta deficiente

El servicio post venta por parte de la organización es ineficiente, generando una percepción del cliente indeseable y ocasionando altos sobrecostos del trabajo realizado

Quejas o reclamos por parte del cliente, ocasionando insatisfacción y penalidades por el servicio, e incluso posible pérdida de dicho agente

Desconocimiento de la referencia a trabajar

Los conocimientos de algunas referencias comercializadas por la organización son reducidas, por lo cual se generan problemas en las instalaciones, ocasionando daños en piezas, que generan mayores costos.

Daño en piezas o equipos en el momento de manejar dichos recursos, generando costos no contemplados (Reposición de la pieza), incluso entregas fuera del plazo establecido

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

De acuerdo a la información presentada en la tabla 38, se puede identificar

claramente las características de la gestión que generan costos de calidad y no

calidad, posibilitando el planteamiento de una estrategia que trabaje en pro de

disminuir los costos de no calidad, a través de actividades orientadas al

mejoramiento de la organización.

Teniendo en cuenta esta información, COLLISION S.C.S, a través del desarrollo de

un SGC para la organización, busca disminuir los costos de no calidad que le

representan el 7% de los ingresos actuales. Esta información, se puede evidenciar

en la devolución y las rebajas en ventas que se encuentran en el balance general,

mostrado en la tabla 37. Dicho rublo, es manifestado por COLLISION S.C.S, como

los costos generados, por problemas en la prestación del servicio, reprocesos,

reposiciones de piezas o elementos, calibraciones de equipos (Entregado en estado

inadecuado), entre otros. En el año 2014, la empresa generó ingresos de

$4.909.602.678 y las devoluciones y rebajas en ventas, corresponden a

$367.162.597, siendo este el 7% expresado.

93

La organización está dispuesta a implementar esta alternativa, siempre y cuando el

análisis financiero le permita obtener resultados positivos para el trabajo. Con el fin

de lograr la disminución del 2% en las devoluciones y rebajas en las ventas frente

a los ingresos, el SGC desarrollado, establece la siguiente distribución de costos de

calidad y no calidad, certificando la disminución esperada. En la tabla 39, se

muestran los costos de calidad generados por el desarrollo del SGC de la

organización.

Tabla 39. Costos de calidad relacionados con el desarrollo del SGC para COLLISION S.C.S

DESCRIPCIÓN ESTIMACIÓN O CONSECUENCIA IMPACTO

CO

STO

S D

E C

ALI

DA

D

Verificación de producto a

comercializar, antes de contactar al proveedor

Evitar la comercialización de equipos no deseados y entregados al cliente, por problemas de referencia, capacidades u otras condiciones expresas del bien trabajado

Certificar el cumplimiento del requerimiento o necesidad que tiene el cliente, logrando la satisfacción deseada.

Diseño a pedido de las características del

taller bajo las especificaciones del

cliente

Diseñar espacios adecuados para la entrega del producto o la prestación del servicio, contemplando las limitantes encontrados en el momento de efectuar el trabajo

Establecer los servicios y productos que la organización puede ofrecer para mejorar la productividad de sus clientes

Determinación de proveedores estratégicos

Establecer condiciones comerciales con empresas reconocidas y altamente calificadas para realizar los procesos de adquisición de productos, asegurando la calidad de los bienes comercializados

Certificar la calidad de productos ofrecidos por la organización, brindando confianza y profesionalidad

Actualización de los software utilizados, para la calibración de las actividades

La organización cuenta con las actualizaciones y licencias de uso de cada uno de los software adquiridos, logrando mantener las calibraciones de los equipos comercializados en buenas condiciones y óptimas para el mercado laboral

Brindar recursos en estado óptimo de trabajo, logrando la mejor eficiencia para el sector automotor

Verificación de los requerimientos del

cliente

Los requerimientos del cliente son informados por el gestor comercial y avalados antes de su legalización ante las demás áreas de la organización para su trabajo

Establecer un proceso de planeación, eficiente y pertinente, de acuerdo a los requerimientos expresados por el cliente

Inspección de piezas y materiales

Los procesos designados por el SGC, identifican las condiciones y la calidad de las piezas y materiales antes del desarrollo de su trabajo, inventariando los materiales, en la búsqueda de los mejores métodos para el manejo del producto

Identificar y eliminar los posibles problemas que se puedan presentar por el uso de piezas y materiales dañados, en mal estado; previniendo la generación de costos no contemplados

94

Capacitación constante del

personal

El personal requerido para el desarrollo de cada una de las actividades, conocerá y entenderá las condiciones del producto a detalle, gracias a las fichas técnicas, además de comprender conocimientos actuales del manejo de los métodos de trabajo, cumpliendo con la normatividad y promoviendo las características eficientes para el trabajo

Establecer un proceso de mejoramiento del personal, enfocado en las buenas prácticas y hábitos de trabajo, logrando mayor eficiencia y el posible daño en piezas y materiales

Liberación del producto, bajo

responsabilidad de cumplimiento de requerimientos

Los equipos liberados al cliente estarán avalados en el cumplimiento de los requerimientos contractuales exigidos, por lo cual la organización dispondrá de un método de garantía eficiente y pertinente para llevar seguimiento control e implementar las acciones necesarias para cumplir con los deseos del cliente, antes, durante y después de realizado el trabajo

Certificar el cumplimiento de los requerimientos exigidos por el cliente, logrando la mayor satisfacción y bienestar

Administración adecuada de

equipos y herramientas para el

desarrollo del trabajo

El SGC, dispondrá de un administrador de equipos, herramientas y software, que dispondrá de elementos de juicio para hacer seguimiento, control y manejo de los elementos de acuerdo a sus condiciones físicas y operativas, buscando en todo momento, mantenerlos en condiciones idóneas para el desarrollo eficiente de las actividades

Preservar los equipos, herramientas y otros elementos vitales para el desarrollo de trabajo, previniendo el uso de elementos que vulneren y afecten el cumplimiento de las exigencias indicadas para el proceso

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

Teniendo en cuenta los costos de no calidad actuales de la organización, y

buscando cumplir el objetivo del 5% propuesto por la organización, la metodología

de trabajo desarrollado por el SGC para prevenir la consecuencia de estos costos,

está mostrada en la tabla 40, certificando un curso de acciones, que den lugar

disminuir las devoluciones y rebajas en ventas ante los ingresos de la organización.

Tabla 40. Costos de Calidad Relacionados con el Desarrollo del SGC para COLLISION S.C.S

DESCRIPCIÓN METODOLOGÍA DE TRABAJO PARA LA DISMINUCIÓN DEL

COSTO DE NO CALIDAD IMPACTO

CO

STO

S D

E N

O C

ALI

DA

D

Entregas del plazo establecido

por el cliente

El SGC propuesto, genera un método de seguimiento de las actividades al detalle, permitiendo al gestor comercial responsabilizarse de los plazos de entrega, entendiendo las características funcionales de cada actividad desarrollada, fundamentándose en los registros establecidos por esta herramienta

Disminuir los costos de penalidades por incumplimiento de los plazos de entrega, así como también definir las responsabilidades de cada actividad

Capacitación insuficiente del

personal

El proceso de gestión de recursos humanos, contempla una metodología de capacitación, evaluación y requerimientos del personal, para lograr la competencia necesaria para la ejecución de las actividades de forma eficiente y bien estructurada

Identificar las necesidades de habilidad y conocimiento del personal, logrando buenas prácticas y

95

hábitos de trabajo pertinentes, para el cumplimiento de los procedimientos de trabajo

Piezas en mal estado

Los procesos de gestión y desarrollo del servicio y gestión y desarrollo del producto, generan una inspección al detalle de la calidad de las piezas en su recepción, informando, evaluando y retroalimentando al proveedor de las características evidenciadas, por lo cual se llevará un seguimiento más adecuado del estado de los equipos y piezas adquiridas

prevenir el uso de elementos que vulneren y afecten el cumplimiento de las exigencias indicadas para el proceso, logrando no incurrir en entregas fueras de plazo o daño de elementos relacionados

Uso de herramientas en

mal estado

El analista de calidad, llevará la administración de los equipos, herramientas y software, indicando su estado, necesidad de calibración y mantenimiento, logrando la ejecución de actividades para la preservación y las buenas condiciones del producto ante su uso en el desarrollo de los procesos que las requieren

prevenir el uso de elementos que vulneren y afecten el cumplimiento de las exigencias indicadas para el proceso, logrando no incurrir en entregas fueras de plazo o daño de elementos relacionados

Trazabilidad insuficiente del

trabajo

Los registros dispuestos por el SGC, permiten realizar un seguimiento y control de los procesos adecuados, permitiendo a la alta gerencia en las diferentes revisiones, generar acciones correctivas y preventivas para lograr la mejora continua de la organización

Conocimiento y determinación de las actividades necesarias para mejorar el proceso, procedimiento y variables que afecten la conformidad del producto o servicio prestado por la organización

Claridad en las especificaciones

del cliente

La comunicación del personal a cargo de la actividad, está diseñada de tal forma que pueda verificarse en todo momento, permitiendo un nivel de seguridad eficaz de la información y asegurando un canal rápido, eficiente y al detalle

de planeación, eficiente y pertinente, de acuerdo a los requerimientos expresados por el cliente, evitando el incumplimiento de las exigencias definidas

Seguimiento post venta deficiente

A través del proceso de medición, análisis y mejora, se realiza un seguimiento de la percepción del cliente, teniendo en cuenta las quejas y reclamas acaecidas por la actividad, logrando dar respuesta oportuna y un curso de acciones eficaces ante las respectivas exigencias. Por otro lado, la dirección de calidad analizara los problemas que

Brindar acompañamiento y soluciones eficaces, generando una percepción adecuada del servicio y los

96

dan lugar al incumplimiento de los requerimientos, presentándolos en las revisiones de la dirección, para su manejo oportuno

productos entregados por COLLISION S.C.S

Desconocimiento de la referencia a

trabajar

El personal a cargo de la instalación, reparación y mantenimiento, debe conocer al detalle la referencia a trabajar, por lo cual el SGC establece que se dispongan de las fichas técnicas y los manuales del equipo antes de su ofrecimiento al cliente, permitiendo a los colaboradores de la empresa entender y comprender las características del producto.

Identificar las necesidades de habilidad y conocimiento del personal, logrando buenas prácticas y hábitos de trabajo pertinentes, para el cumplimiento de los procedimientos de trabajo

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

2.5.4.2 Presentación de escenarios. El punto relevante en el desarrollo del SGC en

este análisis financiero, es la disminución de las devoluciones y rebajas en las

ventas, permitiendo una mayor utilidad bruta para la organización. En la tabla 41,

se muestran los costos utilizados para el desarrollo de este objetivo, de acuerdo al

balance general presentado anteriormente.

Tabla 41. Costos referentes al análisis financiero del proyecto de desarrollo del SGC.

Ingresos operacionales 4.542.440.081

Ingresos (+) 4.909.602.678

Devoluciones y rebajas (-) 367.162.597

% D.R. sobre ingresos 7%

Costo de ventas (-) 2.973.997.507

Utilidad Bruta 1.568.442.574 Fuente: Libros contables COLLISION S.C.S, 2015

Es posible identificar que las devoluciones y rebajas en las ventas, representan el

7% de los ingresos, generando una disminución en la utilidad bruta de la

organización. Teniendo en cuenta esta información, se plantean los dos escenarios

de estudio para este trabajo, mostrado en la tabla 42.

Tabla 42. Escenarios financieros de estudio para el desarrollo del SGC.

Escenario

Devoluciones y rebajas (% de beneficio)

Devoluciones y Rebajas (Costo)

Beneficio del SGC

Optimista 6% $ 294.576.160,68 $ 72.586.436,32

Pesimista 6,75% $ 331.398.180,77 $ 35.764.416,24 Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

97

El escenario optimista está fundamentado en disminuir un 1% de las devoluciones

y las rebajas en las ventas, mientras que el análisis pesimista prevé una disminución

del 0,25%, el beneficio del SGC, es la diferencia existente entre el 7% actual y el

objetivo del escenario estudiado.

Es importante destacar que el objetivo de la organización, está en disminuir a un

5% el costo de las devoluciones y rebajas en las ventas, por lo cual se ha decidido

que si el escenario optimista es cumplido, se entenderá el logro del SGC para la

organización como herramienta de mejora, permitiendo a COLLISION S.C.S,

realizar la actualización frente al desarrollo de un SGC, fundamentado en la ISO

9001:2015, logrando un nuevo método de trabajo con características igual de

relevantes y permitiendo esta disminución del 5%.

Para este análisis financiero, se ha tenido en cuenta cuatro costos relevantes, el

primero, el cual se muestra en la tabla 43, evidencia el salario anual y por hora de

cada uno de los cargos de la organización, mientras que en la tabla 44, se evidencia

el costo de implementación del SGC para la organización. En la tabla 45, se refleja

el costo de mantenimiento del sistema y en la tabla 46, el costo de ejecución de los

programas de auditoría establecidos por la alta gerencia.

Tabla 43. Costo salarial anual de los cargos del personal de COLLISION S.C.S

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

PERSONAL Salario baseSalud (8,5%

responsabilidad

empresa)

Pensión (12%

responsabilidad

empresa)ARL (C.R)

Salario +

prestaciones de ley

(responsabilidad

empresa)

Costo X Hora

(240 hrs

mensuales)

Personas

en el

cargo

Salario anual

Gerente Genral (C.R=2) 4.150.000$ 352.750$ 498.000$ 43.326$ 5.044.076$ 21.017$ 1$ 49.800.000$

D.D. Administrativa (C.R=2) 2.650.000$ 225.250$ 318.000$ 27.666$ 3.220.916$ 13.420$ 1$ 31.800.000$

Auxiliar de Servicios (C.R=2) 1.200.000$ 102.000$ 144.000$ 12.528$ 1.458.528$ 6.077$ 1$ 14.400.000$

Asistente Contable (C.R=2) 1.550.000$ 131.750$ 186.000$ 16.182$ 1.883.932$ 7.850$ 1$ 18.600.000$

Analista Gestión Humana (C.R=2) 1.600.000$ 136.000$ 192.000$ 16.704$ 1.944.704$ 8.103$ 1$ 19.200.000$

D.D. Técnica (C.R=3) 3.100.000$ 263.500$ 372.000$ 75.516$ 3.811.016$ 15.879$ 1$ 37.200.000$

Ing de Servicio Técnico (C.R=5) 1.700.000$ 144.500$ 204.000$ 118.320$ 2.166.820$ 9.028$ 2$ 40.800.000$

Ing de Soporte (C.R=5) 1.550.000$ 131.750$ 186.000$ 107.880$ 1.975.630$ 8.232$ 1$ 18.600.000$

Ing de Garantías (C.R=5) 1.700.000$ 144.500$ 204.000$ 118.320$ 2.166.820$ 9.028$ 2$ 40.800.000$

D.D. Calidad (C.R=2) 2.850.000$ 242.250$ 342.000$ 29.754$ 3.464.004$ 14.433$ 1$ 34.200.000$

Analista de Calidad I (C.R=3) 1.500.000$ 127.500$ 180.000$ 36.540$ 1.844.040$ 7.684$ 1$ 18.000.000$

Analista de Calidad II (C.R=3) 1.500.000$ 127.500$ 180.000$ 36.540$ 1.844.040$ 7.684$ 1$ 18.000.000$

Aux de Gestión de Calidad (C.R=3) 1.250.000$ 106.250$ 150.000$ 30.450$ 1.536.700$ 6.403$ 1$ 15.000.000$

D.D Logística y Comercial (C.R=2) 2.700.000$ 229.500$ 324.000$ 28.188$ 3.281.688$ 13.674$ 1$ 32.400.000$

Gestor Comercial I (C.R=3) 1.450.000$ 123.250$ 174.000$ 35.322$ 1.782.572$ 7.427$ 2$ 34.800.000$

Gestor Comercial II (C.R=3) 1.450.000$ 123.250$ 174.000$ 35.322$ 1.782.572$ 7.427$ 1$ 17.400.000$

Auxiliar Logística (C.R=2) 1.400.000$ 119.000$ 168.000$ 14.616$ 1.701.616$ 7.090$ 1$ 16.800.000$

Auxiliar de importaciones (C.R=2) 1.450.000$ 123.250$ 174.000$ 15.138$ 1.762.388$ 7.343$ 1$ 17.400.000$

COSTOS SALARIAL ANUAL

98

Tabla 44. Costo de Implementación del SGC para COLLISION S.C.S

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

CronogramaReunión de

apertura

Primer

acompañamiento

Primera

Integración

entre áreas

Segunda

Integración

del

personal

Tercera

integración

entre áreas

Periodo

de

prueba

Retroalimenta

ción periodo

de prueba

Reunion

de

clausura

N° de horas

necesariasCosto x hora Costo por cargo Costo Total

Desarrollador de Proyecto I 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -$ 1.300.000$

Desarrollador de Proyecto II 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -$ 1.300.000$

Gerente Genral 4 3 8 6 7 0 4 2 34 21.017$ 714.577$

D.D. Administrativa 4 3 3 2 2 0 4 2 20 13.420$ 268.410$

Auxiliar de Servicios 4 3 3 2 2 0 4 2 20 6.077$ 121.544$

Asistente Contable 4 3 3 2 2 0 4 2 20 7.850$ 156.994$

Analista de Gestión Humana 4 3 3 2 2 0 4 2 20 8.103$ 162.059$

D.D. Técnica 4 6 5 2 5 0 4 2 28 15.879$ 444.619$

Ingeniero de Servicio Técnico 4 6 5 2 5 0 4 2 28 9.028$ 252.796$

Ingenierdo de Soporte 4 6 5 2 5 0 4 2 28 8.232$ 230.490$

Ingeniero de Garantías 4 6 5 2 5 0 4 2 28 9.028$ 252.796$

D.D. de Calidad 4 4 5 4 2 0 4 2 25 14.433$ 360.834$

Analista de Calidad I 4 4 5 4 2 0 4 2 25 7.684$ 192.088$

Analista de Calidad II 4 4 5 4 2 0 4 2 25 7.684$ 192.088$

A. de Gestión de Calidad 4 4 5 4 2 0 4 2 25 6.403$ 160.073$

D.D. Logística y Comercial 4 6 3 4 5 0 4 2 28 13.674$ 382.864$

Gestor Comercial I 4 6 3 4 5 0 4 2 28 7.427$ 207.967$

Gestor Comercial II 4 6 3 4 5 0 4 2 28 7.427$ 207.967$

Auxiliar Logística 4 6 3 4 5 0 4 2 28 7.090$ 198.522$

Auxiliar de importaciones 4 6 3 4 5 0 4 2 28 7.343$ 205.612$

COSTO TOTAL

COSTO DE IMPLEMENTACIÓN DEL SGC (01/12/2015-28/12/2015)

7.626.097$

762.610$

8.388.706$

COSTO DE PERSONAL PARA IMPLEMENTACIÓN DEL SGC

COSTOS GENERALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SGC

TOTAL GENERAL

IMPROVISTO (10%)

TOTAL DE IMPLEMENTACIÓN

313.800$

313.800$

COSTO TOTAL DE IMPLEMENTACIÓN

7.312.297$

700$

12.000$

IMPRESIÓN (1.000 )

ARCHIVADORES (Carpetas de proyectos con goma)

CARPETAS (Carpeta de oficina)

PUBLICACIONES POR LA GERENCIA (Carteleras m^2)

10

1000

16

20

10

14.000$

120.000$

COSTO

85.000$

50.000$

44.800$

COSTO UNITARIO

8.500$

50$

2.800$

COSTO DE PERSONAL PARA IMPLEMENTACIÓN DEL SGC

7.312.297$

COSTOS GENERALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SGC

DESCRIPCIÓN

PAPELERÍA (Resmas de papel)

CANTIDAD

99

Tabla 45. Costo de mantenimiento mensual del SGC para COLLISION

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

PERSONALTiempo de

Capacitación

para el SGC

Tiempo de

Seguimiento

para el SGC

N° de horas

necesariasCosto x hora Costo por cargo

Gerente Genral 2 2 4 21.017$ 84.068$

D.D. Administrativa 2 2 4 13.420$ 53.682$

Auxiliar de Servicios 2 2 4 6.077$ 24.309$

Asistente Contable 2 2 4 7.850$ 31.399$

Analista de Gestión Humana 2 2 4 8.103$ 32.412$

D.D. Técnica 2 2 4 15.879$ 63.517$

Ingeniero de Servicio Técnico 2 2 4 9.028$ 36.114$

Ingenierdo de Soporte 2 2 4 8.232$ 32.927$

Ingeniero de Garantías 2 2 4 9.028$ 36.114$

D.D. de Calidad 8 8 16 14.433$ 230.934$

Analista de Calidad I 2 2 4 7.684$ 30.734$

Analista de Calidad II 2 2 4 7.684$ 30.734$

A. de Gestión de Calidad 2 2 4 6.403$ 25.612$

D.D. Logística y Comercial 2 2 4 13.674$ 54.695$

Gestor Comercial I 2 2 4 7.427$ 29.710$

Gestor Comercial II 2 2 4 7.427$ 29.710$

Auxiliar Logística 2 2 4 7.090$ 28.360$

Auxiliar de importaciones 2 2 4 7.343$ 29.373$

DESCRIPCIÓN CANTIDAD

PAPELERÍA (Resmas) 2

IMPRESIÓN (Copias) 100

PUBLICACIONES 10

MANTENIMIENTO MENSUAL DEL SGC

COSTOS GENERALES DE MANTENIMIENTO DEL SGC

COSTO UNITARIO COSTO COSTO TOTAL

8.500$ 17.000$

50$

IMPROVISTOS (10%) 102.640$

TOTAL MANTENIMIENTO 1.129.041$

5.000$

COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO DEL SGC

COSTO DE PERSONAL PARA EL MANTENIMIENTO DEL SGC 884.401$

COSTOS GENERALES DE MANTENIMIENTO DEL SGC 142.000$

12.000$ 120.000$

142.000$

COSTO DE PERSONAL PARA EL MANTENIMIENTO DEL SGC

Costo Total

884.401$

TOTAL GENERAL 1.026.401$

100

Tabla 46. Costo de Ejecución del Programa de Auditorías del SGC para COLLISION S.C.S

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

Es importante destacar que los costos mostrados anteriormente, son los mismos

para los dos escenarios de estudio (Optimista y pesimista), logrando un tratamiento

de datos adecuado en la suposición del cumplimiento de los porcentajes

establecidos.

Para el escenario optimista, el análisis tendrá un tratamiento adicional, presentando

unos nuevos parámetros frente a la disminución de devoluciones y rebajas en

ventas.

PERSONALReunion de

apertura

Auditoría

Individual

Reunion de

cierre

N° de horas

necesariasCosto x hora Costo por cargo Costo Total

Auditor Líder 0 0 0 0 -$ 800.000$

Auditor II 0 0 0 0 -$ 800.000$

Gerente Genral 2 3 2 7 21.017$ 147.119$

D.D. Administrativa 2 3 2 7 13.420$ 93.943$

Auxiliar de Servicios 2 3 2 7 6.077$ 42.540$

Asistente Contable 2 3 2 7 7.850$ 54.948$

Analista de Gestión Humana 2 3 2 7 8.103$ 56.721$

D.D. Técnica 2 8 2 12 15.879$ 190.551$

Ingeniero de Servicio Técnico 2 8 2 12 9.028$ 108.341$

Ingenierdo de Soporte 2 8 2 12 8.232$ 98.782$

Ingeniero de Garantías 2 8 2 12 9.028$ 108.341$

D.D. de Calidad 2 7 2 11 14.433$ 158.767$

Analista de Calidad I 2 7 2 11 7.684$ 84.519$

Analista de Calidad II 2 7 2 11 7.684$ 84.519$

A. de Gestión de Calidad 2 7 2 11 6.403$ 70.432$

D.D. Logística y Comercial 2 7 2 11 13.674$ 150.411$

Gestor Comercial I 2 7 2 11 7.427$ 81.701$

Gestor Comercial II 2 7 2 11 7.427$ 81.701$

Auxiliar Logística 2 7 2 11 7.090$ 77.991$

Auxiliar de importaciones 2 7 2 11 7.343$ 80.776$

DESCRIPCIÓN CANTIDAD

PAPELERÍA (Resmas) 2

IMPRESIÓN (Copias) 100

COSTO DE EJECUCIÓN POR PROGRAMA DE AUDITORÍAS (1 SEMANA; FEBRERO, OCTUBRE, JUNIO)

TOTAL DE AUDITORÍA 3.733.512$

3.372.101$

22.000$ COSTOS GENERALES PARA EL DESARROLLO DEL PROGRAMA DE AUDITORÍAS DEL SGC

COSTO DE PERSONAL POR PROGRAMA DE AUDITORÍA

TOTAL GENERAL

IMPROVISTOS (10%)

3.394.101$

339.410$

5.000$ 50$ 22.000$

COSTO TOTAL DE DESARROLLO DE AUDITORÍA

COSTOS GENERALES PARA EL DESARROLLO DEL PROGRAMA DE AUDITORÍAS DEL SGC

COSTO UNITARIO COSTO COSTO TOTAL

8.500$ 17.000$

COSTO DE PERSONAL POR PROGRAMA DE AUDITORÍA

3.372.101$

101

La implementación del SGC conlleva un cronograma de actividades, que permiten

dar cumplimiento a los requerimientos establecidos por la organización, de acuerdo

a la ISO 9001:2008. En la tabla 47, se muestra las actividades para realizar la

implementación de la norma y la figura 11, evidencia el cronograma respectivo para

el desarrollo del proyecto.

Tabla 47. Cronograma de actividades para la implementación del SGC para COLLISION S.C.S

ACCIONES PARA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

N° ACCIÓN DESCRIPCIÓN

1

Reunión de apertura

La reunión de apertura realizada por los desarrolladores del proyecto, permite a todos los niveles de la organización conocer el procedimiento y las actividades necesarias para implementar el SGC en la organización. En esta reunión, se tratarán temas relacionados con: Explicación de la política y los objetivos de la calidad, estructura documental, identificación de procesos y relación con la organización

2

Primer acompañamiento

El primer acompañamiento realizado por los desarrolladores del proyecto, se hace por dirección. Este trabajo, define en primera instancia, explicación de los procedimientos, registros, instructivos, bases de datos y otra información necesaria para la planeación, realización, evaluación y retroalimentación de cada una de las actividades.

3

Primera integración entre áreas

La primera interacción entre áreas, consiste en explicar la relación del trabajo que existe entre diferentes direcciones, informando de los documentos como procedimientos registros e instructivos. Por otro lado se unifican los conceptos del SGC, se abre la discusión sobre el método de desarrollo y explicación de dudas; Logrando motivar al personal para iniciar la implementación del método, de acuerdo al diseño y una vez esté trabajando permitir el mejoramiento continuo.

4

Segunda integración entre áreas

La segunda interacción entre áreas, consiste en explicar la relación del trabajo que existe entre diferentes direcciones, informando de los documentos como procedimientos registros e instructivos. Por otro lado se unifican los conceptos del SGC, se abre la discusión sobre el método de desarrollo y explicación de dudas; Logrando motivar al personal para iniciar la implementación del método, de acuerdo al diseño y una vez esté trabajando permitir el mejoramiento continuo.

5

Tercera integración entre áreas

La tercera interacción entre áreas, consiste en explicar la relación del trabajo que existe entre diferentes direcciones, informando de los documentos como procedimientos registros e instructivos. Por otro lado se unifican los conceptos del SGC, se abre la discusión sobre el método de desarrollo y explicación de dudas; Logrando motivar al personal para iniciar la implementación del método, de acuerdo al diseño y una vez esté trabajando permitir el mejoramiento continuo.

6 Periodo de prueba

El tiempo de prueba de la implementación del SGC, permite a la organización desarrollar las actividades durante un periodo determinado, para verificar la pertinencia del diseño, buscando establecer los puntos a mejorar.

7

Retroalimentación de periodo de prueba

La retroalimentación del periodo de prueba, permite solucionar los problemas e inconvenientes que surgieron durante el desarrollo del primer periodo del SGC. Se busca que todos los miembros de la organización, indiquen un informe claro, rápido y eficiente de los resultados de la actividad. Además de esto, se busca que la resistencia al cambio sea un factor no tan influyente. Por último se genera un plan de acción para cumplir con la metodología propuesta por el SGC.

8

Reunión de clausura La reunión de clausura busca motivar al personal sobre la implementación del SGC, comprometiéndolo y entendiendo que es un recurso fundamental para cumplir los objetivos propuestos.

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

102

Figura 11. Cronograma de Actividades para el Desarrollo del SGC de COLLISION S.C.S

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

2.5.4.2.1 Escenario Pesimista. El escenario pesimista, muestra una disminución del

0,25% del costo de devoluciones y rebajas en venta de la organización,

representando un beneficio de $35.764.416, para COLLISION S.C.S. En la tabla 48,

se muestra la distribución de los costos de este escenario, así como también el

beneficio para el SGC, teniendo en cuenta los valores del mantenimiento y los

programas de auditoría; Además de esto, se evidencia en la gráfica 12, el diagrama

del flujo de caja que representa el desarrollo financiero del proyecto.

103

Tabla 48. Distribución de costos escenario pesimista del SGC.

Escenario Devoluciones y Rebajas (% de

beneficio)

Devoluciones y Rebajas

proyectadas (Costo anual)

Beneficio del SGC

Pesimista 6,75% $ 331.398.180,77 $ 35.764.416,24

BENEFICIOS DEL SGC

INVERSIÓN INICIAL $ 8.388.706

MES Beneficio del

SGC

Costo Implementación

SGC y Programa de Auditoría

Costo Mantenimiento SGC

INGRESO X SGC

ENERO 2.980.368,02 $ - $ 1.129.041 $ 1.851.327

FEBRERO 2.980.368,02 $ 3.733.512 $ 1.129.041 $ (1.882.185)

MARZO 2.980.368,02 $ - $ 1.129.041 $ 1.851.327

ABRIL 2.980.368,02 $ - $ 1.129.041 $ 1.851.327

MAYO 2.980.368,02 $ - $ 1.129.041 $ 1.851.327

JUNIO 2.980.368,02 $ 3.733.512 $ 1.129.041 $ (1.882.185)

JULIO 2.980.368,02 $ - $ 1.129.041 $ 1.851.327

AGOSTO 2.980.368,02 $ - $ 1.129.041 $ 1.851.327

SEPTIEMBRE 2.980.368,02 $ - $ 1.129.041 $ 1.851.327

OCTUBRE 2.980.368,02 $ 3.733.512 $ 1.129.041 $ (1.882.185)

NOVIEMBRE 2.980.368,02 $ - $ 1.129.041 $ 1.851.327

DICIEMBRE 2.980.368,02 $ - $ 1.129.041 $ 1.851.327

TOTAL $ 35.764.416 $ 11.200.536 $ 13.548.492 $ 11.015.388

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

Gráfica 12. Diagrama de flujo de caja del escenario pesimista del SGC.

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

PERIODO

1.821.185$

1.851.327$ 1.851.327$

Valor flujo

negativo

(-)

8.388.706$ 1.821.185$ 1.821.185$

1.851.327$ 1.851.327$ 1.851.327$ 1.851.327$

9 10 11 12

Valor flujo

positivo

(+)

1.851.327$ 1.851.327$ 1.851.327$

3 4 5 6 7 8

0- Inversión

inicial 1 2

104

Los criterios de análisis financiero de este trabajo, corresponden al VAN (Valor

actual neto) y TIR (Tasa interna de retorno), por lo cual es importante determinar

dichos elementos para realizar la comparación con el proyecto de inversión bancario

y establecer si es viable o no para frente a esta alternativa. El costo de oportunidad

utilizado para la determinación del VAN, será el interés de rendimiento del CDT, el

cual se ampliará en el numeral 2.5.4.2.3. En la tabla 49, se indica los resultados de

los criterios del proyecto y las tasas de interés utilizadas para la determinación del

VAN.

Tabla 49. Criterios de análisis del escenario pesimista del SGC.

Costo de Oportunidad

Efectivo Anual

4,100%

Mes Vencido

0,335%

Criterios de análisis

VAN

$ 2.371.952,85

TIR

4,117%

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

2.5.4.2.2 Escenario optimista. Este escenario, establece un cumplimiento del

objetivo de mantener las devoluciones y las rebajas en ventas en un 5% frente a los

ingresos de la organización. Teniendo en cuenta esto, el escenario optimista

presenta dos puntos focales importantes. El primero indica en un primer año,

mantener las devoluciones y rebajas en ventas en un 6%, evidenciando las

bondades que el desarrollo del SGC tendría con la organización. El segundo punto

importantes es el desarrollo de una nueva herramienta que permita reducir de igual

forma en un 1% las devoluciones y rebajas en venta y cumpliendo con el objetivo

propuesto. La nueva herramienta que se implementaría es el desarrollo del SGC

fundamentado en la ISO 9001:2015.

El primer punto focal de este escenario, muestra una disminución del 1% del costo

de devoluciones y rebajas en venta de la organización, representando un beneficio

de $72.586.436, para COLLISION S.C.S. En la tabla 50, se muestra la distribución

de los costos de este escenario, así como también el beneficio para el SGC,

teniendo en cuenta los valores del mantenimiento y los programas de auditoría;

Además de esto, se evidencia en la gráfica 13, el diagrama del flujo de caja que

representa el desarrollo financiero del proyecto.

105

Tabla 50. Distribución de costos escenario optimista del SGC.

Escenario Devoluciones y rebajas (% de

beneficio)

Devoluciones y rebajas

proyectadas (Costo anual)

Beneficio del SGC

Optimista 6,00% $ 294.576.160,68 $ 72.586.436,32

BENEFICIOS DEL SGC

INVERSIÓN INICIAL $ 8.388.706

MES Beneficio del SGC

Costo implementación SGC y programa

de auditoría

Costo mantenimiento

SGC INGRESO X SGC

ENERO $ 6.048.870 $ - $ 1.129.041 $ 4.919.829

FEBRERO $ 6.048.870 $ 3.733.512 $ 1.129.041 $ 1.186.317

MARZO $ 6.048.870 $ - $ 1.129.041 $ 4.919.829

ABRIL $ 6.048.870 $ - $ 1.129.041 $ 4.919.829

MAYO $ 6.048.870 $ - $ 1.129.041 $ 4.919.829

JUNIO $ 6.048.870 $ 3.733.512 $ 1.129.041 $ 1.186.317

JULIO $ 6.048.870 $ - $ 1.129.041 $ 4.919.829

AGOSTO $ 6.048.870 $ - $ 1.129.041 $ 4.919.829

SEPTIEMBRE $ 6.048.870 $ - $ 1.129.041 $ 4.919.829

OCTUBRE $ 6.048.870 $ 3.733.512 $ 1.129.041 $ 1.186.317

NOVIEMBRE $ 6.048.870 $ - $ 1.129.041 $ 4.919.829

DICIEMBRE $ 6.048.870 $ - $ 1.129.041 $ 4.919.829

TOTAL $ 72.586.436 $ 11.200.536 $ 13.548.492 $ 47.837.408

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

Gráfica 13. Diagrama de flujo de caja del escenario optimista del SGC.

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

PERIODO

4.919.829$ 4.919.829$

Valor flujo

negativo

(-)

8.388.706$

4.919.829$ 1.186.317$ 4.919.829$ 4.919.829$ 4.919.829$ 1.186.317$

9 10 11 12

Valor flujo

positivo

(+)

4.919.829$ 1.186.317$ 4.919.829$ 4.919.829$

3 4 5 6 7 8

0- Inversión

inicial 1 2

106

De igual forma se determinarán los criterios de evaluación (VAN y TIR), utilizando

el costo de oportunidad del proyecto de inversión bancaría. En la tabla 51, se indican

los resultados de los criterios del proyecto y las tasas de interés utilizadas para la

determinación del VAN.

Tabla 51. Criterios de análisis del escenario optimista del SGC

Costo de Oportunidad

Efectivo Anual 4,100%

Mes Vencido 0,335%

Criterios de análisis

VAN $ 38.403.602,45

TIR 45,833%

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

Como se ha manifestado anteriormente, el escenario optimista, está comprendido

por dos puntos importantes, el primero ya fue presentado y de acuerdo a los

resultados se evidencia la oportunidad de mejora que tiene la organización, si

implementara y cumpliera con la disminución del 1% propuesto en un inicio. Al igual

que se mostró para los dos escenarios de estudio, es necesario indicar que se debe

generar un nuevo análisis para la implementación del SGC fundamentado en la

norma ISO 9001:2015.

Para determinar los costos para la implementación del SGC fundamentado en la

ISO 9001:2015, se utilizó un incremento de 4,6%, correspondiente al porcentaje de

crecimiento del SMLV del años 2015 ante el 2014. De igual modo, este porcentaje

indica un aumento en algunos costos representativos que fueron necesarios para el

análisis.

En la tabla 52, se muestra el salario anual y por hora de cada uno de los cargos de

la organización, teniendo en cuenta el porcentaje de incremento del 4,6%, mientras

que en la tabla 53, se evidencia el costo de implementación del SGC fundamentado

en la ISO 9001:2015, para la organización. En la tabla 54, se refleja el costo de

mantenimiento del sistema; En la tabla 55, el costo de ejecución de los programas

de auditoría establecidos por la alta gerencia y en la tabla 56 los costos de

preparación y ejecución de la auditoría externa para la implementación del nuevo

SGC.

107

Tabla 52. Costo salarial anual para implementación ISO 9001:2015 para COLLISION S.C.S

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

PERSONALSalario

base+4,6%

Salud (8,5%

responsabilidad

empresa)

Pensión (12%

responsabilidad

empresa)ARL (C.R)

Salario +

prestaciones de ley

(responsabilidad

empresa)

Costo X Hora

(240 hrs

mensuales)

Personas en

el cargoSalario Anual

Gerente Genral (C.R=2) 4.340.900,00$ 368.976,50$ 520.908,00$ 45.319$ 5.276.103,50$ 21.983,76$ 1 52.090.800,00$

D.D. Administrativa (C.R=2) 2.771.900,00$ 235.611,50$ 332.628,00$ 28.939$ 3.369.078,14$ 14.037,83$ 1 33.262.800,00$

Auxiliar de Servicios (C.R=2) 1.255.200,00$ 106.692,00$ 150.624,00$ 13.104$ 1.525.620,29$ 6.356,75$ 1 15.062.400,00$

Asistente Contable (C.R=2) 1.621.300,00$ 137.810,50$ 194.556,00$ 16.926$ 1.970.592,87$ 8.210,80$ 1 19.455.600,00$

Analista Gestión Humana (C.R=2) 1.673.600,00$ 142.256,00$ 200.832,00$ 17.472$ 2.034.160,38$ 8.475,67$ 1 20.083.200,00$

D.D. Técnica (C.R=3) 3.242.600,00$ 275.621,00$ 389.112,00$ 78.990$ 3.986.322,74$ 16.609,68$ 1 38.911.200,00$

Ing de Servicio Técnico (C.R=5) 1.778.200,00$ 151.147,00$ 213.384,00$ 123.763$ 2.266.493,72$ 9.443,72$ 2 42.676.800,00$

Ing de Soporte (C.R=5) 1.621.300,00$ 137.810,50$ 194.556,00$ 112.842$ 2.066.508,98$ 8.610,45$ 1 19.455.600,00$

Ing de Garantías (C.R=5) 1.778.200,00$ 151.147,00$ 213.384,00$ 123.763$ 2.266.493,72$ 9.443,72$ 2 42.676.800,00$

D.D. Calidad (C.R=2) 2.981.100,00$ 253.393,50$ 357.732,00$ 31.123$ 3.623.348,18$ 15.097,28$ 1 35.773.200,00$

Analista de Calidad I (C.R=3) 1.569.000,00$ 133.365,00$ 188.280,00$ 38.221$ 1.928.865,84$ 8.036,94$ 1 18.828.000,00$

Analista de Calidad II (C.R=3) 1.569.000,00$ 133.365,00$ 188.280,00$ 38.221$ 1.928.865,84$ 8.036,94$ 1 18.828.000,00$

Aux de Gestión de Calidad (C.R=3) 1.307.500,00$ 111.137,50$ 156.900,00$ 31.851$ 1.607.388,20$ 6.697,45$ 1 15.690.000,00$

D.D Logística y Comercial (C.R=2) 2.824.200,00$ 240.057,00$ 338.904,00$ 29.485$ 3.432.645,65$ 14.302,69$ 1 33.890.400,00$

Gestor Comercial I (C.R=3) 1.516.700,00$ 128.919,50$ 182.004,00$ 36.947$ 1.864.570,31$ 7.769,04$ 2 36.400.800,00$

Gestor Comercial II (C.R=3) 1.516.700,00$ 128.919,50$ 182.004,00$ 36.947$ 1.864.570,31$ 7.769,04$ 1 18.200.400,00$

Auxiliar Logística (C.R=2) 1.464.400,00$ 124.474,00$ 175.728,00$ 15.288$ 1.779.890,34$ 7.416,21$ 1 17.572.800,00$

Auxiliar de importaciones (C.R=2) 1.516.700,00$ 128.919,50$ 182.004,00$ 15.834$ 1.843.457,85$ 7.681,07$ 1 18.200.400,00$

COSTOS SALARIAL ANUAL

108

Tabla 53. Costo de implementación del SGC ISO 9001:2015 para COLLISION S.C.S

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

CronogramaReunión de

apertura

Primer

acompañamien

to

Primera

Integración

entre áreas

Segunda

Integración del

personal

Tercera

integración

entre áreas

Periodo de

prueba

Retroalimentac

ión periodo de

prueba

Reunion de

clausura

N° de horas

necesariasCosto x hora Costo por cargo Costo Total

Coordinador SGC 9001:2015 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -$ 4.200.000$

Gerente Genral 4 3 8 6 7 0 4 2 34 21.984$ 747.448$

D.D. Administrativa 4 3 3 2 2 0 4 2 20 14.038$ 280.757$

Auxiliar de Servicios 4 3 3 2 2 0 4 2 20 6.357$ 127.135$

Asistente Contable 4 3 3 2 2 0 4 2 20 8.211$ 164.216$

Analista de G.H. 4 3 3 2 2 0 4 2 20 8.476$ 169.513$

D.D. Técnica 4 6 5 2 5 0 4 2 28 16.610$ 465.071$

Ingeniero S.T 4 6 5 2 5 0 4 2 28 9.444$ 264.424$

Ingenierdo de Soporte 4 6 5 2 5 0 4 2 28 8.610$ 241.093$

Ingeniero de Garantías 4 6 5 2 5 0 4 2 28 9.444$ 264.424$

D.D. de Calidad 4 4 5 4 2 0 4 2 25 15.097$ 377.432$

Analista de Calidad I 4 4 5 4 2 0 4 2 25 8.037$ 200.924$

Analista de Calidad II 4 4 5 4 2 0 4 2 25 8.037$ 200.924$

A. de Gestión de Calidad 4 4 5 4 2 0 4 2 25 6.697$ 167.436$

D.D. Logística y Com. 4 6 3 4 5 0 4 2 28 14.303$ 400.475$

Gestor Comercial I 4 6 3 4 5 0 4 2 28 7.769$ 217.533$

Gestor Comercial II 4 6 3 4 5 0 4 2 28 7.769$ 217.533$

Auxiliar Logística 4 6 3 4 5 0 4 2 28 7.416$ 207.654$

Auxiliar de imp 4 6 3 4 5 0 4 2 28 7.681$ 215.070$

COSTO TOTAL

COSTO DE PERSONAL PARA IMPLEMENTACIÓN DEL SGC

9.129.062$

COSTOS GENERALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SGC

DESCRIPCIÓN CANTIDAD COSTO UNITARIO COSTO

PAPELERÍA (Resmas de papel) 10 8.891$ 88.910$

328.235$

IMPRESIÓN (1.000 ) 1000 52$ 52.300$

ARCHIVADORES (Carpetas de proyectos con goma)

PUBLICACIONES POR LA GERENCIA (Carteleras m^2) 10 12.552$ 125.520$

COSTO DE IMPLEMENTACIÓN DEL SGC (01/12/2016-28/12/2016)

COSTO TOTAL DE IMPLEMENTACIÓN

COSTO DE PERSONAL PARA IMPLEMENTACIÓN DEL SGC 9.129.062$

16 2.929$ 46.861$

CARPETAS (Carpeta de oficina) 20 732$ 14.644$

TOTAL DE IMPLEMENTACIÓN 10.403.027$

COSTOS GENERALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SGC 328.235$

TOTAL GENERAL 9.457.297$

IMPROVISTO (10%) 945.730$

109

Tabla 54. Costo de mantenimiento mensual del SGC ISO 9001:2015 para COLLISION S.C.S

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

PERSONALTiempo de

Capacitación

para el SGC

Tiempo de

Seguimiento

para el SGC

N° de horas

necesariasCosto x hora Costo por cargo

Gerente Genral 2 2 4 21.984$ 87.935$

D.D. Administrativa 2 2 4 14.038$ 56.151$

Auxiliar de Servicios 2 2 4 6.357$ 25.427$

Asistente Contable 2 2 4 8.211$ 32.843$

Analista de G.H. 2 2 4 8.476$ 33.903$

D.D. Técnica 2 2 4 16.610$ 66.439$

Ingeniero S.T 2 2 4 9.444$ 37.775$

Ingenierdo de Soporte 2 2 4 8.610$ 34.442$

Ingeniero de Garantías 2 2 4 9.444$ 37.775$

D.D. de Calidad 8 8 16 15.097$ 241.557$

Analista de Calidad I 2 2 4 8.037$ 32.148$

Analista de Calidad II 2 2 4 8.037$ 32.148$

A. de Gestión de Calidad 2 2 4 6.697$ 26.790$

D.D. Logística y Comercial 2 2 4 14.303$ 57.211$

Gestor Comercial I 2 2 4 7.769$ 31.076$

Gestor Comercial II 2 2 4 7.769$ 31.076$

Auxiliar Logística 2 2 4 7.416$ 29.665$

Auxiliar de imp. 2 2 4 7.681$ 30.724$

DESCRIPCIÓN CANTIDAD

PAPELERÍA (Resmas) 2

IMPRESIÓN (Copias) 100

PUBLICACIONES 10

COSTO DE PERSONAL PARA EL MANTENIMIENTO DEL SGC

Costo Total

925.084$

COSTOS GENERALES DE MANTENIMIENTO DEL SGC

MANTENIMIENTO MENSUAL DEL SGC

COSTO UNITARIO COSTO COSTO TOTAL

8.891$ 17.782$

148.532$ 52$ 5.230$

12.552$ 125.520$

IMPROVISTOS (10%) 107.362$

TOTAL DE MANTENIMIENTO 1.180.977$

COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO DEL SGC

COSTO DE PERSONAL PARA EL MANTENIMIENTO DEL SGC 925.084$

COSTOS GENERALES DE MANTENIMIENTO DEL SGC 148.532$

TOTAL GENERAL 1.073.616$

110

Tabla 55. Costo de ejecución del programa de auditorías para el SGC ISO 9001:2015

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

PERSONALReunion de

apertura

Auditoría

Individual

Reunion de

cierre

N° de horas

necesariasCosto x hora Costo por cargo Costo Total

Auditor Líder 0 0 0 0 -$ 800.000$

Auditor II 0 0 0 0 -$ 800.000$

Gerente Genral 2 3 2 7 21.984$ 153.886$

D.D. Administrativa 2 3 2 7 14.038$ 98.265$

Auxiliar de Servicios 2 3 2 7 6.357$ 44.497$

Asistente Contable 2 3 2 7 8.211$ 57.476$

Analista de G.H. 2 3 2 7 8.476$ 59.330$

D.D. Técnica 2 8 2 12 16.610$ 199.316$

Ingeniero S.T. 2 8 2 12 9.444$ 113.325$

Ingenierdo de Soporte 2 8 2 12 8.610$ 103.325$

Ingeniero de Garantías 2 8 2 12 9.444$ 113.325$

D.D. de Calidad 2 7 2 11 15.097$ 166.070$

Analista de Calidad I 2 7 2 11 8.037$ 88.406$

Analista de Calidad II 2 7 2 11 8.037$ 88.406$

A. de Gestión de Calidad 2 7 2 11 6.697$ 73.672$

D.D. Logística y Comercial 2 7 2 11 14.303$ 157.330$

Gestor Comercial I 2 7 2 11 7.769$ 85.459$

Gestor Comercial II 2 7 2 11 7.769$ 85.459$

Auxiliar Logística 2 7 2 11 7.416$ 81.578$

Auxiliar de importaciones 2 7 2 11 7.681$ 84.492$

DESCRIPCIÓN CANTIDAD

PAPELERÍA (Resmas) 2

IMPRESIÓN (Copias) 100

IMPROVISTOS (10%) 347.663$

TOTAL DE AUDITORÍA 3.824.293$

COSTO TOTAL DE DESARROLLO DE AUDITORÍA

COSTO DE PERSONAL POR PROGRAMA DE AUDITORÍA 3.453.618$

COSTOS GENERALES PARA EL DESARROLLO DEL PROGRAMA DE AUDITORÍAS DEL SGC 23.012$

TOTAL GENERAL 3.476.630$

COSTOS GENERALES PARA EL DESARROLLO DEL PROGRAMA DE AUDITORÍAS DEL SGC

COSTO UNITARIO COSTO COSTO TOTAL

8.891$ 17.782$ 23.012$

52$ 5.230$

COSTO DE PERSONAL POR PROGRAMA DE AUDITORÍA

3.453.618$

COSTO DE EJECUCIÓN POR PROGRAMA DE AUDITORÍAS (1 SEMANA; FEBRERO, OCTUBRE, JUNIO)

111

Tabla 56. Costo de preparación y desarrollo de la auditoría externa de la ISO 9001:2015

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

PERSONALReunion de

PreparaciónCosto x hora Costo por cargo Costo Total

Coordinador SGC 9001:2015 0 -$ 800.000$

Gerente Genral 5 21.984$ 109.919$

D.D. Administrativa 5 14.038$ 70.189$

Auxiliar de Servicios 5 6.357$ 31.784$

Asistente Contable 5 8.211$ 41.054$

Analista de G.H. 5 8.476$ 42.378$

D.D. Técnica 5 16.610$ 83.048$

Ingeniero S.T. 5 9.444$ 47.219$

Ingenierdo de Soporte 5 8.610$ 43.052$

Ingeniero de Garantías 5 9.444$ 47.219$

D.D. de Calidad 5 15.097$ 75.486$

Analista de Calidad I 5 8.037$ 40.185$

Analista de Calidad II 5 8.037$ 40.185$

A. de Gestión de Calidad 5 6.697$ 33.487$

D.D. Logística y Comercial 5 14.303$ 71.513$

Gestor Comercial I 5 7.769$ 38.845$

Gestor Comercial II 5 7.769$ 38.845$

Auxiliar Logística 5 7.416$ 37.081$

Auxiliar de importaciones 5 7.681$ 38.405$

DESCRIPCIÓN CANTIDAD COSTO UNITARIO COSTO COSTO TOTAL

PAPELERÍA (Resmas) 2 8.891$ 17.782$

IMPRESIÓN (Copias) 100 52$ 5.230$

$ 1.729.895

$ 23.012

$ 3.500.000

5.252.907$

525.291$

5.778.198$

COSTOS GENERALES PARA EL DESARROLLO DEL PROGRAMA DE AUDITORÍAS DEL SGC

COSTO APROXIMADO DE LA AUDITORÍA EXTERNA

TOTAL GENERAL

IMPROVISTOS (10%)

TOTAL DE AUDITORÍA

AUDITORÍA EXTERNA 3.500.000$

COSTO DE PREPARACIÓN PARA AUDITORÍA EXTERNA

COSTOS GENERALES PARA LA PREPARACIÓN DE LA AUDITORÍA EXTERNA DEL SGC

COSTO TOTAL DE DESARROLLO DE AUDITORÍA

23.012$

COSTO APROXIMADO DE LA AUDITORÍA EXTERNA

COSTODESCRIPCIÓN

COSTO DE PERSONAL POR PROGRAMA DE AUDITORÍA

1.729.895$

PREPARACIÓN AUDITORÍA EXTERNA (2 SEMANAS; PREPARACIÓN Y EJECUCIÓN)

112

El desarrollo del SGC fundamentado en la ISO 9002:2015, sigue el mismo

cronograma de actividades presentada en la figura 11, adicionando una serie de

actividades, las cuales define la preparación, solicitud y ejecución de la auditoría

externa por parte de una empresa de certificación autorizada. En la figura 23, se

muestra el cronograma de actividades, para el desarrollo del SGC fundamentado

en la ISO 9001:2015.

Figura 23. Cronograma de Actividades para el Desarrollo del SGC ISO 9001:2015.

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

Los costos aproximados, asociados al desarrollo del SGC fundamentado en la ISO

9001:2015, son elaborados teniendo en cuenta la estructura similar de la

información ya presentada. Es importante destacar que el la propuesta de este

análisis financiero, está en desarrollar una herramienta de trabajo enfocada en

lograr la certificación, aunque se presente en este trabajo como elemento de juicio,

se busca es indicar un parámetro atractivo para generar una disminución del costo

de devolución y rebajas en las ventas de la empresa. El ingreso tomado para este

segundo punto de análisis en el escenario optimista, corresponde al valor del

ingreso que se tomó en un principio, más el beneficio logrado en el primer

tratamiento de los datos.

113

El segundo punto de análisis del escenario optimista, muestra una disminución del

1% del costo de devoluciones y rebajas en venta de la organización, representando

un beneficio de $49.096.026, para COLLISION S.C.S. En la tabla 57, se muestra la

distribución de los costos, así como también el beneficio del SGC en ISO 9001:2015,

teniendo en cuenta los valores del mantenimiento, los programas de auditoría y la

preparación, solicitud y ejecución de la auditoría externa. Además de esto, se

evidencia en la figura 24, el diagrama del flujo de caja que representa el desarrollo

financiero.

Tabla 57. Distribución de costos SGC ISO 9001:2015.

Escenario Devoluciones y rebajas (% de

beneficio)

Devoluciones y rebajas

proyectadas (Costo anual)

Beneficio del SGC

ISO 9001:2015 5,00% $ 245.480.133 $ 49.096.026

BENEFICIOS DEL SGC

INVERSIÓN INICIAL $ 10.403.027

MES Beneficio del

SGC

Costo implementación

SGC y programa de auditoría

Costo mantenimiento

SGC INGRESO X SGC

ENERO $ 4.091.335,57 $ - $ 1.180.977,00 $ 2.910.359

FEBRERO $ 4.091.335,57 $ 3.824.293,00 $ 1.180.977,00 $ (913.934)

MARZO $ 4.091.335,57 $ - $ 1.180.977,00 $ 2.910.359

ABRIL $ 4.091.335,57 $ - $ 1.180.977,00 $ 2.910.359

MAYO $ 4.091.335,57 $ - $ 1.180.977,00 $ 2.910.359

JUNIO $ 4.091.335,57 $ 3.824.293,00 $ 1.180.977,00 $ (913.934)

JULIO $ 4.091.335,57 $ - $ 1.180.977,00 $ 2.910.359

AGOSTO $ 4.091.335,57 $ - $ 1.180.977,00 $ 2.910.359

SEPTIEMBRE $ 4.091.335,57 $ - $ 1.180.977,00 $ 2.910.359

OCTUBRE $ 4.091.335,57 $ 3.824.293,00 $ 1.180.977,00 $ (913.934)

NOVIEMBRE $ 4.091.335,57 $ - $ 1.180.977,00 $ 2.910.359

DICIEMBRE $ 4.091.335,57 $ 5.778.198,00 $ 1.180.977,00 $ (2.867.839)

TOTAL $ 49.096.027 $ 17.251.077 $ 14.171.724 $ 17.673.226

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

114

Gráfica 14. Diagrama de flujo de caja del escenario SGC 9001:2015

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

De igual forma se determinarán los criterios de evaluación (VAN y TIR), utilizando

el costo de oportunidad del proyecto de inversión bancaría. En la tabla 58, se indican

los resultados de los criterios del proyecto y las tasas de interés utilizadas para la

determinación del VAN.

Tabla 58. Criterios de análisis del escenario optimista del SGC

Costo de Oportunidad

Efectivo Anual 4,100%

Mes Vencido 0,335%

Criterios de análisis

VAN $ 6.975.665,52

TIR 11,815%

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

2.5.4.2.3 Proyecto de Inversión CDT. El análisis financiero desarrollado para este

trabajo, busca realizar una comparación entre los dos escenarios expuestos

anteriormente, con una oportunidad de inversión en CDT para la organización. Este

paralelo, genera una conclusión certera sobre la viabilidad del desarrollo de un SGC

ante una oportunidad de invertir en una entidad bancaria.

Para la determinación de los criterios de análisis para el CDT, se utilizó el simulador

de CDT de la entidad bancaria DAVIVIENDA. En la tabla 59, se muestra la

información detallada del simulador utilizado para el desarrollo de este objetivo, de

igual modo en la tabla 60, se evidencian los flujos de caja la inversión del proyecto

y en la gráfica 15, el diagrama respectivo.

PERIODO

913.934$ 2.867.839$ 913.934$

2.910.359$ 2.910.359$ 2.910.359$

Valor flujo

negativo

(-)10.403.027$ 913.934$

12

Valor flujo

positivo (+)

2.910.359$ 2.910.359$ 2.910.359$ 2.910.359$ 2.910.359$

6 7 8 9 10 110- Inversión 1 2 3 4 5

115

Tabla 59. Simulación de CDT DAVIVIENDA

Fuente: https: //www.davivienda.com/wps/portal/empresas/davivienda/superiorpymes/simuladores/

cdt/, Consultado el 7/11/2015.

Tabla 60. Flujos de Caja CDT DAVIVIENDA.

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

Tasa EA 4,1%

Tasa MV 0,335%

INVERSIÓN (8.388.706)$

ENERO 27.011$

FEBERO 27.011$

MARZO 27.011$

ABRIL 27.011$

MAYO 27.011$

JUNIO 27.011$

JULIO 27.011$

AGOSTO 27.011$

SEPTIEMBRE 27.011$

OCTUBRE 27.011$

NOVIEMBRE 27.011$

DICIEMBRE+DESEMBOLSO

INVERSIÓN 8.415.717$

116

Gráfica 15. Diagrama de flujo de caja CDT

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

Es importante aclarar, que la estructura de inversión del CDT presentada

anteriormente, define los criterios para el estudio del escenario pesimista y

optimista, pero para el análisis del desarrollo de un SGC para ISO 9001:2015, sigue

otra estructura por la inversión a la cual está sujeto, de igual modo, se realizó la

determinación de criterios para este análisis por lo cual se presenta a continuación.

En la tabla 61, se muestra la información detallada del simulador, de igual modo en

la tabla 62, se reflejan los flujos de caja y en la gráfica 16, el diagrama respectivo.

Tabla 61. Simulación de CDT DAVIVIENDA para análisis ISO 9001:2015

Fuente: https: //www.davivienda.com/wps/portal/empresas/davivienda/superiorpymes/simuladores/

cdt/, Consultado el 7/11/2015.

PERIODO

27.018$ 27.019$ 27.020$ 27.021$ 8.415.717$

Valor flujo

negativo

(-)8.388.706$

12+ Desembolso

Valor flujo

positivo (+)

27.011$ 27.012$ 27.013$ 27.014$ 27.015$ 27.016$ 27.017$

6 7 8 9 10 110- Inversión 1 2 3 4 5

117

Tabla 62. Flujos de caja CDT DAVIVIENDA para análisis ISO 9001:2015.

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

Gráfica 16. Diagrama de flujo de caja CDT para análisis ISO 9001:2015

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

Para el análisis de viabilidad financiero de las alternativas trabajadas, se deben

determinar los criterios VAN y TIR del CDT, de acuerdo a cada uno de los

escenarios, para establecer la mejor oportunidad de inversión para la organización.

Con el fin de generar los criterios adecuados de análisis, se determinó, que el costo

de oportunidad de los escenarios presentados para el cálculo del VAN,

corresponden al TIR calculado en cada proyecto. En la tabla 63, se evidencian los

criterios de trabajo encontrados.

Tasa EA 4,1%

Tasa MV 0,335%

INVERSIÓN (10.403.027)$

ENERO 33.496$

FEBERO 33.496$

MARZO 33.496$

ABRIL 33.496$

MAYO 33.496$

JUNIO 33.496$

JULIO 33.496$

AGOSTO 33.496$

SEPTIEMBRE 33.496$

OCTUBRE 33.496$

NOVIEMBRE 33.496$

DICIEMBRE+DESEMBOLSO

INVERSIÓN 10.436.523$

PERIODO

27.018$ 27.019$ 27.020$ 27.021$ 8.415.717$

Valor flujo

negativo

(-)8.388.706$

12+ Desembolso

Valor flujo

positivo (+)

27.011$ 27.012$ 27.013$ 27.014$ 27.015$ 27.016$ 27.017$

6 7 8 9 10 110- Inversión 1 2 3 4 5

118

Tabla 63. Criterios de análisis del CDT como alternativa de inversión

Escenario Pesimista Optimista ISO 9001:2015

Costo de Oportunidad 4,117% 45,833% 11,815%

VAN $- 1.665.633,79 $- 8.203.984,92 $- 7.470.143,98

TIR CDT 0,322% Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

2.5.5 Análisis de resultados financieros. Una vez los criterios de evaluación y

comparación de las alternativas de inversión han sido establecidos, es necesario

estudiar la viabilidad del desarrollo de un SGC para COLLISION S.C.S, frente a la

inversión de capital en un CDT. Es fundamental además, realizar la comparación

entre los dos escenarios, como también el de actualizar el SGC en ISO 9001:2015

y el proyecto de inversión bancaria (CDT), de acuerdo a los criterios VAN y TIR. En

la tabla 64, se presentan los resultados obtenidos y la mejor opción frente a cada

alternativa.

Tabla 64. Evaluación de escenarios como alternativas de inversión.

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

De acuerdo a la información obtenida en los análisis financieros de los escenarios

estudiados para la organización, es posible evidenciar la viabilidad del desarrollo de

un Sistema de Gestión de Calidad, fundamentado en la norma ISO 9001:2008,

como metodología de trabajo para el mejoramiento de los procesos misionales y

estratégicos de la organización. Debido a esto, existe disminución de los costos de

devoluciones y rebajas en ventas, ocasionados por problemas de cumplimiento en

los requerimientos de los clientes internos y externos de la organización.

TIR VAN MEJOR ALTERNATIVA

Pesimista 4,117% $ 2.371.952,85

CDT 0,32% ($ 1.665.633,79)

Optimista 45,83% $ 38.403.602,45

CDT 0,32% ($ 8.203.984,92)

ISO 9001:2015 11,82% $ 6.975.665,52

CDT 0,32% ($ 7.470.143,98)

EVALUACIÓN DE ESCENARIOS

Evaluación Escenario

Pesimista VS CDT

Evaluación Escenario

Optimista VS CDT

Evaluación ISO

9001:2015 VS CDT

Escenario

Escenario Pesimista

Escenario Optimista

ISO 9001:2015

119

Analizando esta información, se puede concluir que en un escenario en el cual

exista una disminución del 0,25% de los ingresos destinados para el pago de las

devoluciones y rebajas en ventas, financieramente es viable el desarrollo de esta

herramienta de trabajo, contemplando cada una de sus fases como lo es la

planificación, ejecución, evaluación y retroalimentación del SGC, frente a un

proyecto de inversión bancario como un CDT o la no utilización de este dinero.

De igual forma, si el SGC desarrollado para la organización permitiera la

disminución del 1% de los ingresos destinados en el primer año para el pago de las

devoluciones y rebajas en ventas, es viable realizar la actualización del sistema,

fundamentándolo en la norma ISO 9001:2015, siendo ventajoso ante un proyecto

de inversión como el CDT o la no utilización del dinero destinado para la inversión.

CONCLUSIONES

COLLISION S.C.S, al no integrar una metodología de evaluación y

retroalimentación de sus actividades, impide el desarrollo y correcto planteamiento

de soluciones que aborden la problemática real, generando ineficiencia en los

procesos misionales, estratégicos y de apoyo. Es debido a esto, que se decide

plantear SGC, que oriente el trabajo, entendiendo las variables y aspectos

relevantes que afectan la conformidad del producto y el servicio ofrecido por la

empresa.

Se comprende así, que el SGC desarrollado para COLLISION S.C.S, atiende los

problemas más relevantes, a través de una serie de parámetros fundamentados en

la NTC ISO 9001:2008, instaurando la filosofía de mejora continua. Las

oportunidades de mejora que requieren una priorización en la metodología actual

de trabajo, son la caracterización de los procesos y programas de evaluación y

reacción inmediata de conflictos como: Desconocimiento de responsabilidades de

los cargos del personal, desarrollo de procesos de forma diversa, acciones

inoportunas e impertinentes ante inconvenientes en los procedimientos, entre otros.

Debido a esto, se evidencia la necesidad de la organización de estandarizar y

asignar las actividades, concreta y directamente, logrando mayor eficiencia en cada

una de sus actividades.

El SGC elaborado para COLLISION S.C.S, aborda las oportunidades de mejora de

la organización, de acuerdo a las características en las cuales opera.

Estandarizando de forma coherente y eficiente las operaciones y actividades que

desarrolla el personal, evidenciándose en la documentación elaborada y anunciada.

Otro aspecto importante del SGC, es la facilidad de trabajar bajo una herramienta

que se alinea a los objetivos y políticas que la alta gerencia decida plantear. Por lo

cual se infiere que COLLISION S.C.S, puede planear, hacer, verificar y actuar

coherente y pertinentemente ante las necesidades o deseos que la alta gerencia

establezca.

Por último, para los estudiantes de la Universidad Libre, presentar una herramienta

de ingeniería que aborda una necesidad en el ámbito laboral para una organización,

es una estrategia adecuada de aprendizaje, ya que permite extrapolar los

conocimientos y experiencias adquiridas durante la formación como ingeniero,

definiendo un trabajo interdisciplinar que pone a prueba las aptitudes adquiridas en

la vida académica, para el bienestar de una organización, el cual es el objetivo

principal del perfil de Ingeniero Industrial.

RECOMENDACIONES

COLLISION S.C.S, actualmente no presenta elementos claros para recopilar y

analizar datos, impidiendo la determinación de históricos e información para

estudios relevantes. Siendo este, un punto fundamental para el desarrollo del

trabajo, se puede implementar formatos o registros, que atiendan a esta necesidad

y así permitir la evaluación y retroalimentación de las variables que afectan la

conformidad del producto y el servicio entregado por la organización. El SGC

desarrollado presenta una estructura documental y un programa de auditorías, que

atienden está oportunidad de mejora, de acuerdo a la situación a trabajar por la

empresa.

Es necesario realizar o implementar la política y los objetivos de calidad

desarrollados por este proyecto, debido a la orientación que el personal, los

procesos, los recursos y todos los elementos que intervienen en el trabajo de la

empresa requieren, para compartir un ideal y así lograr uniformidad en las acciones.

Además de esto, es imprescindible la utilización de indicadores, para la

comprensión de la calidad del trabajo y su respectivo análisis, corroborando de

acuerdo a la priorización realizada en el diagnóstico, la pertinencia de implementar

la documentación y el programa de auditorías generado.

Otro punto destacable, es el manejo del personal por parte de la organización. Es

fundamental parametrizar, capacitar y evaluar el trabajo de cada uno de los

integrantes de la empresa constantemente. Este manejo, debe permitir diagnosticar

las necesidades tanto conceptuales como técnicas de los colaboradores, además

de atender los requisitos legales, normativos y organizacionales que cada uno de

los perfiles debe adoptar, durante su trabajo en COLLISION S.C.S

De igual forma y siendo relevante, la organización puede implementar un

seguimiento del cumplimiento de los requerimientos y satisfacción de los clientes,

evidenciando que tipo de acciones y alternativas deben ser realizadas, con urgencia

y pertinencia. Este sistema de seguimiento, debe desarrollarse en igual medida, a

la gestión de los proveedores, ya que estos son un elemento clave para entregar un

producto conforme y así fidelizar el portafolio de clientes, permitiendo evaluar,

retroalimentar y determinar la calidad de dicho agente económico.

El SGC desarrollado y presentado en este documento, avala el cumplimiento de los

requerimientos de la norma internacional NTC ISO 9001:2008, a través de un

enfoque orientado al mejoramiento de los procesos, para la empresa COLLISION

S.C.S, siendo una alternativa de trabajo relevante, para el logro de objetivos y

metas. Por tal motivo adoptar esta herramienta es pertinente para una organización

que busque mejorar la gestión, disminuyendo costos a través de procesos más

eficientes y productivos.

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ANEXOS .