resultaten lean onderzoek
Post on 11-Jan-2017
217 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Together we build a brighter future
We achieve breakthroughs by inspiring and connecting people
Resultaten Lean onderzoek
‘Hoe zorg je voor een duurzame verankering van Lean?’
Status tot en met april 2012
Resultaten per bouwsteen 17
Usual Unusual interventies 26
Bijlagen 30
Resultaten en conclusies 7
Lean onderzoek
Inhoudsopgave
2
Aanleiding & onderzoeksopzet 3
Leeswijzer
Voor u ligt het tussentijdse rapport van het onderzoek naar duurzame
verankering van de Lean filosofie binnen organisaties. Eerst wordt
ingegaan op de algemene resultaten en conclusies, vervolgens de
resultaten per onderzoeksbouwsteen en een greep uit mogelijke usual
unusual interventies, afgestemd op de belangrijkste aandachtspunten om
Lean duurzaam te verankeren. In de bijlage treft u tot slot aanvullende
informatie over &samhoud aan.
Copyrights
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een
geautomatiseerd gegevensbestand en/of openbaar gemaakt in enige
vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën,
opnamen of op enige andere manier zonder voorafgaande schriftelijke
toestemming van &samhoud.
3
Aanleiding & onderzoeksopzet
De uitdagende
vraag van (Lean
programma)
managers: “Hoe
zorg je voor
duurzame
verankering?”
vormt de aanleiding
van het onderzoek.
329 respondenten
hebben tot nu toe
aan het onderzoek
deelgenomen. Het
responspercentage
is 58%.
Aanleiding
De afgelopen jaren zijn veel organisaties gestart met verbeterprogramma’s als Steeds Beter, voortdurend verbeteren, SENS,
SLIM, OPEX of gewoon Lean. In sommige organisaties zijn die programma’s succesvol geïmplementeerd, in andere
organisaties is de weg naar succes een enorme worsteling. Thematieken als ‘borging’ en het ‘Lean denken in het DNA
krijgen’, zijn de meest genoemde uitdagingen bij de verschillende (Lean programma) managers. De centrale vraag die rijst is:
Hoe zorg je voor een duurzame verankering van Lean?
Lean onderzoek
Om deze vraag te beantwoorden is adviesbureau &samhoud een onderzoek gestart. Tot nu toe hebben 15 verschillende
organisaties en instellingen deelgenomen, waar gewerkt wordt aan de hand van de Lean filosofie. Deze bedrijven
vertegenwoordigen verschillende sectoren namelijk overheid, financiële dienstverlening, zorg en overig. De respondenten zijn
onder te verdelen in de drie doelgroepen: business managers, medewerkers en programmateam. De organisaties hebben de
deelnemers zelf geselecteerd. Er is gekozen voor een doorsnede van de organisatie, of een specifieke afdeling, unit of locatie.
In het kader van vertrouwelijkheid en integriteit worden de algemene resultaten anoniem gepubliceerd. Het onderzoek is
uitgevoerd aan de hand van een ‘online’ vragenlijst, waar een waardering gegeven kan worden op een vijf-punts-schaal
(geheel oneens tot geheel eens) op stellingen die refereren naar vijf onderzoeksbouwstenen, aangevuld met open vragen en
stellingen waar men een ‘ja of nee’ antwoord op heeft kunnen geven.
4
Aanleiding & onderzoeksopzet
De grote uitdaging, duurzame verankering
4
De bouwstenen:
1. Visie &
Strategie
2. Besturing
3. Leiderschap
4. Uitvoering
5. Borging
Het onderzoek bestaat uit vijf bouwstenen, die de basis vormen voor een duurzame verankering van Lean:
• Visie & Strategie: Een visie en strategie is richtinggevend voor een organisatie en bepaalt het dagelijks handelen. In
welke mate is Lean verbonden aan de visie en een strategie en ervaren medewerkers dat zij een bijdrage leveren aan
het waarmaken hiervan.
• Besturing: De besturing van een organisatie moet verbonden zijn aan de strategie voor alignment en het waarmaken
van de strategie. In welke mate is de strategie van een organisatie doorvertaald naar kpi’s tot op teamniveau en wordt
er kort cyclisch gestuurd op resultaten. En in hoeverre zijn de verbeterinitiatieven gekoppeld aan de kpi’s en
doelstellingen van de organisatie en worden de verbeterinitiatieven daadwerkelijk waargemaakt.
• Leiderschap: Zijn de leiders van de organisatie eigenaar van Lean, laten zij het gewenste voorbeeldgedrag zien en
weten zij hun medewerkers te inspireren en te disciplineren bij het behalen van de doelen.
• Uitvoering: Worden de werkzaamheden op een uniforme en op een verspillingsarme wijze uitgevoerd. In welke mate
vindt continue verbetering plaats vanuit het oogpunt van de klant en stimuleert men elkaar om continu te verbeteren.
• Borging: Is de Lean werkwijze geborgd in de cultuur en de besturing van de organisatie en laten medewerkers de
nieuwe werkwijze zien in houding en gedrag. En in hoeverre neemt het lijnmanagement verantwoordelijkheid voor de
nieuwe manier van werken.
5
Aanleiding & onderzoeksopzet
De vijf bouwstenen van het Lean onderzoek
5
&samhoud
&samhoud is een visiegedreven, gewoon ongewoon adviesbureau dat duurzame en meetbare waarde creëert voor medewerkers, klanten,
aandeelhouders en maatschappij. De diepere bestaansreden van &samhoud komt voort uit ons hoger doel: “Together we build a brighter future. We
achieve breakthoughs by inspring and connecting people.” De belangrijkste doorbraken realiseert &samhoud door middel van een holistische,
geïntegreerde benadering van verandering door alignment van visie, strategie, leiderschap, cultuurverandering en implementatie.
Opzet Leanonderzoek
6
Visie &samhoud op Lean
Lean
Lean is een filosofie waarbij het draait om waardecreatie. Lean is geen doel op zich,
maar een middel om de doelen vanuit visie en strategie van een organisatie waar te
maken. Het zet een organisatie in beweging, zorgt voor een verbeterde service naar
klanten, creëert financiële waarde en het verhoogt medewerkerwaarde.
Werken volgens de Lean filosofie vraagt om een verandering. 70% van de
verandertrajecten mislukt. Hoewel veranderingen doorgaans met veel energie
worden gestart, blijken zij keer op keer niet van de grond te komen, stuk te lopen, te
verzanden of averechts uit te pakken. Het mislukken van veranderingen is terug te
voeren naar de mensen en het veranderproces. Er wordt vaak onvoldoende
stilgestaan bij wat er voor nodig is om een verandering door te voeren en wat dit
voor de betrokkenen impliceert qua nieuw gedrag.
Helaas zien we vaak dat Lean wordt ingezet als een set van instrumenten om
kosten te besparen en er vaak weinig verband is met visie, strategie en leiderschap
van de organisatie. Er wordt gefocust op korte termijn doelstellingen en
suboptimalisatie, wat uiteindelijk leidt tot terugval en gedesillusioneerde klanten,
medewerkers en leidinggevenden.
Wij zien Lean als filosofie die bijdraagt aan duurzaam en meetbaar waarde creëren.
Duurzaam waarde creëren is een continu proces en wij hanteren hierbij de Value
Creation Cycle (zie figuur rechts). Waardecreatie is een proces dat nooit eindigt.
De verschillende elementen vormen een cirkel, versterken elkaar en zodoende
ontstaat een terugkerende cyclus. Elk afzonderlijk element is cruciaal voor het
creëren van waarde voor de organisatie. In de bijlage wordt de Value Creation
Cycle verder toegelicht.
7
Resultaten en conclusies
De top 3 bedrijven
scoren hoog op alle
5 bouwstenen.
Opvallend is het
verschil bij de
bouwsteen
‘besturing’ waar de
top 3 een
beduidend hogere
score heeft dan de
overige
organisaties.
8
Algemene resultaten
Overzicht deelnemende organisaties en resultaten op de vijf bouwstenen
Figuur 1: Gemiddelde scores van de deelgenomen organisaties op de 5 bouwstenen die bijdragen aan een duurzame verankering van Lean
1. Financiële dienstverlening (2009)
2. Zorginstelling (2010)
3. Financiële dienstverlening (2007)
4. Financiële dienstverlening (2008)
5. Financiële dienstverlening (2008)
6. Overig (2010)
Gemiddelde
7. Overig (2011)
8. Zorginstelling (2009)
9. Financiële dienstverlening (2008)
10. Financiële dienstverlening (2011)
11. Financiële dienstverlening (20**)
12. Zorginstelling (20**)
13. Overheid (2011)
14. Overheid (2007)
15. Zorginstelling (2011)
Soort organisatie en jaartal start Lean
Algemene Resultaten
Voornaamste redenen voor het starten van het Lean traject
9
Figuur 2: De redenen voor aanvang van het Lean traject. t.o.v. hoe men nu over Lean denkt.
Verbazing:
• Opgeteld blijven de percentages van processen optimaliseren en kosten besparen (46% bij aanvang van het traject versus 40% nu) de grootste
vertegenwoordigers als reden om te starten met Lean. Wat zegt dit over de gekozen aanpak en de werkelijke borging van Lean in de
organisatiecultuur?
• 16% van de respondenten weet niet waarom er gestart wordt met Lean aan het begin van het traject. Ook nu weet nog steeds 11% niet wat de reden
voor het starten is. Wat is daarvan de oorzaak?
De redenen om de
Lean filosofie toe te
passen verandert:
processen
optimaliseren,
verhogen
klanttevredenheid
en duurzaam
waarde creëren
neemt toe.
De focus op kosten
besparen
vermindert.
De voornaamste
redenen van de top
2 bedrijven om te
starten met een
Lean traject zijn
respectievelijk het
optimaliseren van
processen en
duurzaam waarde
creëren.
Het programma
team is het minst
positief over de
huidige verankering
van de
Lean filosofie
binnen hun
organisatie en het
meest positief over
de toekomst.
Figuur 3b: Percentage respondenten dat denkt dat hun organisatie over 5 jaar nog
met Lean werkt, uitgesplitst naar doelgroep (medewerker, business manager en
programma team)
Algemene resultaten Verschil in de beleving van de bevraagde doelgroepen
10
Figuur 3a: Percentage respondenten dat vindt dat Lean verankerd is in de
organisatie uitgesplitst naar doelgroep (medewerker, business manager, en
programma team)
Denkt u dat uw organisatie over 5 jaar nog steeds
met Lean werkt?
Gemiddeld geeft 83% van de respondenten aan dat zij
denken dat hun organisatie over 5 jaar nog met Lean
werkt. Het programma team denkt hier het positiefst
over, maar liefst 93% antwoord bevestigend. Daarna
komen de business managers met 83%. Ook bij de
medewerkers heeft 74% deze stelling met ‘ja’
beantwoord.
Van de totale populatie vindt 34% dat Lean verankerd is
in de organisatie. Opvallend is dat het programma team
hier negatiever over denkt dan business managers en
medewerkers. Van het programma team vindt 24% dat
Lean verankerd is in de organisatie, tegenover
respectievelijk 39% en 37% van business managers en
medewerkers.
Verbazing:
Het programma team is kritischer over de verankering.
Komt dit doordat zij het Lean gedachtegoed van continu
verbeteren beter uitdragen, ervaren zij weerstand of
onvoldoende eigenaarschap bij business managers en
medewerkers of zijn er andere redenen?
Vindt u dat Lean is verankerd in uw organisatie?
De Lean werkwijze wordt onvoldoende uitgedragen en gehanteerd. De stimulans om volgens de nieuwe werkwijze te
werken ontbreekt wegens het missen van de verbinding met de kpi’s, het aanspreken van elkaar en het ontbreken van
consequenties in positieve of juist minder positieve zin. Resultaten van geïmplementeerde verbeterideeën worden niet
altijd goed geëvalueerd en door gebrekkige communicatie en vastlegging is er geen uniforme basis. Tot slot speelt
frequente wisseling van managers en medewerkers en het onvoldoende inwerken van nieuwe mensen een rol in de
borging.
1. Slechte borging
nieuwe werkwijze
11
Algemene resultaten
Top 3 oorzaken van terugval
2. Geen duurzame
cultuurverandering
3. Onvoldoende sturing
leiding
De respondenten geven aan dat de Lean filosofie nog niet verankerd is in het DNA van de organisatie. Er is onvoldoende
verbinding met de visie (o.a. kernwaarden) en strategie, waardoor de noodzaak en het belang van een cultuur van continu
verbeteren niet wordt gezien. Hierdoor is het moeilijk de discipline op te brengen om door te zetten en aan de gewenste
cultuur te bouwen. De verbeteringen worden ‘technisch’ geïmplementeerd, maar worden vervolgens niet nageleefd.
Uit de reacties komt naar voren dat leidinggevenden onvoldoende aandacht schenken aan en zich bewust zijn van hun voorbeeldrol tijdens het Lean traject. Er is onvoldoende focus door veranderende prioriteiten, de sturing verslapt en het management spreekt medewerkers te weinig aan op gedrag dat niet in overeenstemming is met gemaakte afspraken. Daarnaast worden medewerkers onvoldoende gestimuleerd in hun ondernemerschap bij het ontwikkelen van nieuwe ideeën en de uitvoer daarvan.
Figuur 4: Oorzaken van terugval
3. Onvoldoende
commitment
management
De respondenten geven aan dat de grootste frustratie ten aanzien van Lean zit op de zichtbaarheid van het resultaat. Dit
duurt vaak lang. Eén van de factoren die hierbij een rol speelt is de lange doorlooptijd van de besluitvorming en uitvoering.
Daarnaast worden medewerkers onvoldoende betrokken bij het evalueren van resultaten en hoe deze bijdragen aan het
leven van de visie en het realiseren van de strategie.
1. Duurt lang voordat
resultaten zichtbaar
zijn
12
Algemene resultaten
De meest genoemde frustraties
Figuur 5: Meest genoemde frustraties
2. Kost veel tijd en
capaciteit
Respondenten geven aan dat zij ervaren dat er grote tijds- en capaciteitsinvestering noodzakelijk is naast hun huidige
werkzaamheden om verbeteringen door te voeren. Het is dan onvoldoende gelukt om het Lean traject te integreren met de
dagelijkse werkzaamheden. Het wordt gezien als een extra project in plaats van een nieuwe manier van werken.
De respondenten geven aan dat de top van de organisatie zich onvoldoende toewijdt aan het Lean traject. Het
management voelt zich te weinig verantwoordelijk voor de gekozen koers en neemt geen eigenaarschap.
Algemene resultaten
13
De top 4 succesfactoren
Figuur 6: Meest genoemde succesfactoren
1. Resultaten
structureel bespreken
2. Commitment
management
3. Duurzame
cultuurverandering
Respondenten geven aan dat één van de belangrijkste succesfactoren is om resultaten zichtbaar te maken en structureel te bespreken door middel van prestatie gesprekken. Op deze manier wordt de hele organisatie betrokken bij het managen van de operatie en het realiseren van de strategie. Ook is het belangrijk dat succes niet te lang op zich laat wachten en dat successen met medewerkers gevierd worden.
Daarnaast vinden respondenten het belangrijk dat het management persoonlijk eigenaarschap toont voor het Lean traject
en zich ook verantwoordelijk voelt voor de gekozen koers. Niet alleen in woorden, maar ook in daden door een
bedrijfsbrede inzet en het beschikbaar stellen van middelen (tijd, energie en geld).
Bij duurzame gedragsverandering gaat het om het creëren van een andere mindset. Dit betekent dat het zijn, denken en
doen op elkaar zijn afgestemd. Wanneer de veranderaanpak hierop aansluit en medewerkers problemen gaan zien als
mogelijkheden om te verbeteren en van elkaar te leren, kan een cultuur van continu verbeteren ontstaan.
4. Betrokkenheid
medewerkers
Het participeren van medewerkers aan het Lean traject wordt ook als een belangrijke succesfactor gezien. Door
bewustwording wordt energie gemobiliseerd en veranderbereidheid gegenereerd. Door medewerkers te betrekken en hen
mee te laten denken over hun eigen werk, ontstaat eigenaarschap van de verandering.
Algemene resultaten
De drie belangrijkste conclusies uit het Lean onderzoek* (1/3)
14
Conclusie 1:
Lean inzetten als een kostenbesparingsprogramma is ‘waste’
Als je Lean enkel inzet om kosten te besparen ben je niet bezig met continu verbeteren! Bovendien blijkt dat dit geen
duurzaam resultaat oplevert. We hebben alle respondenten gevraagd wat aanvankelijk de voornaamste reden was om te
starten met Lean en we hebben gevraagd wat op dit moment de voornaamste reden is om te werken met Lean.
Opmerkelijk is dat 22% van de respondenten ‘kostenbesparing’ noemt als reden om te starten met Lean terwijl dat
percentage is geslonken als het programma eenmaal loopt. Dan noemt nog maar 8% van de respondenten
‘kostenbesparing’ als reden om te kiezen voor het Lean programma. Komt dat doordat men merkt dat het niet succesvol
blijkt te zijn en gooit men het roer om?
Wat we vaak zien en horen is dat bij een kostenbesparende aanpak de targets en de budgetten veelal vooraf zijn bepaald
en opgelegd. Een dergelijk programma gaat vervolgens van afdeling naar afdeling. Daar komt ook het werkwoord ‘Leanen’
vandaan: ‘is jou afdeling al geLeand?’ Lean blijkt dan een set van instrumenten te zijn waarbij de focus ligt op korte
termijndoelstellingen en op suboptimalisatie. Hier zit wellicht ook een link met de mate waarin men eigenaarschap ervaart
van de verschillende leidinggevende lagen binnen een organisatie. In het onderzoek zien we een duidelijke trend dat men
eigenaarschap het meest zichtbaar acht bij teamleiders, daarna managers en tot slot de directie. Bij organisaties die Lean
voornamelijk als kostenbesparing hebben ingezet zien we een andere trend. Eigenaarschap van de directie scoort bij deze
organisaties het hoogst van de leidinggevende lagen.
Op zich is het een goed teken dat er een hoge mate van eigenaarschap wordt ervaren vanuit de directie bij het opstarten
van een Lean traject. Wel moet er een goede verbinding zijn met de werkvloer, zodat managers en teamleiders ook achter
deze initiatieven staan. En teamleiders moeten in staat worden gesteld om de verbeteringen door te kunnen voeren. Als
dat niet zo is dan leidt dat na verloop van tijd onvermijdelijk tot een terugval en uiteindelijk tot gedesillusioneerde klanten,
medewerkers en leidinggevenden. Want kun je daadwerkelijk van medewerkers verwachten dat ze aan hun eigen
stoelpoten gaan zagen als er een fte reductie is aangekondigd? Ik dacht het niet! Voor een deel doen mensen wat er van
hen wordt gevraagd, maar een echte duurzame verankering van de Lean filosofie blijft uit.
*De resultaten uit het onderzoek sluiten aan bij onze ervaringen. De drie belangrijkste conclusies zijn gebaseerd op het onderzoek aangevuld met praktijk ervaringen.
We hebben de respondenten gevraagd naar wat zij zagen als de oorzaken van het terugvallen in oud gedrag. Dan wordt
duidelijk hoe belangrijk besturen, meten en sturen op resultaten is in combinatie met leiderschap. 22% van de
respondenten geeft aan dat de Lean werkwijze onvoldoende wordt uitgedragen en gehanteerd. De stimulans om volgens
de nieuwe werkwijze te werken ontbreekt omdat er geen verbinding is met de kpi’s, omdat men elkaar niet aanspreekt en
omdat het ontbreekt aan consequenties in positieve of minder positieve zin. Hoe ga je er dus mee om? Dat is de vraag.
Welke rol pakt de leidinggevende met betrekking tot besturing en opvolging?
We kunnen stellen dat een visie en strategie waaraan Lean is verbonden een belangrijk fundament is voor duurzame
verankering. Het is richtinggevend en zingevend voor medewerkers als zij zien en ervaren dat hun dagelijks werk bijdraagt
aan de visie en strategie van een organisatie. Echter de verbinding tussen besturing en leiderschap lijkt het
onderscheidende element te zijn van de nummers 1 en 2 ten opzichte van de rest. Met een stevig fundament kan men een
gerichte besturing inrichten en er via leiderschap op acteren.
Goed leiderschap betekent ook dat je kunt laten zien dat de richting waarin de organisatie beweegt past binnen een groter
plaatje: de visie en de strategie. Goed scorende organisaties laten daarnaast een evenwichtig beeld zien op alle
bouwstenen uit het onderzoek. Lean werkt blijkbaar als het integraal onderdeel is van het dagelijks werk.
Algemene resultaten
De drie belangrijkste conclusies uit het Lean onderzoek* (2/3)
15
Conclusie 2:
Besturing en leiderschap zijn dé zwakste schakels bij de implementatie
Er wordt onvoldoende gestuurd op wat alle verbeterinitiatieven kunnen opleveren. Er
wordt überhaupt onvoldoende gestuurd, zelfs op de operatie. Uit het onderzoekt blijkt
bijvoorbeeld dat organisaties die slechter scoren dan het gemiddelde een opvallend
gebrek hebben aan goede besturing en inspirerend en disciplinerend leiderschap.
Het onderdeel besturing laat ook de meest uiteenlopende scores zien. In het figuur
rechts tref je de totaalscore aan per organisatie van de onderzoeksbouwsteen
“besturing”.
Besturing is een van de middelen voor een organisatie om ‘in control’ te komen en te
blijven. Leiders en natuurlijk ook medewerkers hebben informatie en data nodig om
grip te houden op de operatie en om zo de doelstellingen waar te kunnen maken.
Maar niet alleen het verzamelen van de juiste informatie en data is belangrijk, het
gaat er om hoe je met die data omgaat. Daarom is verbinding met leiderschap zo
belangrijk. Je kunt alle informatie en data op orde hebben, maar als er niet op wordt
gestuurd door een leidinggevende blijft dit de zwakste schakels.
*De resultaten uit het onderzoek sluiten aan bij onze ervaringen. De drie belangrijkste conclusies zijn gebaseerd op het onderzoek aangevuld met praktijk ervaringen.
Conclusie 3:
Om Lean duurzaam te verankeren in er meer nodig dan een project
Vanuit het onderzoek hebben we geen correlatie kunnen ontdekken tussen hoe lang een organisatie al bezig is om Lean te
implementeren ten opzichte van hoe duurzaam het geborgd is in de cultuur. Daarbij willen we wel de kanttekening plaatsen
dat de organisaties die hebben deelgenomen aan het onderzoek nog in een “puberfase” zitten. Gemiddeld zijn de
deelnemende organisaties 3 á 4 jaar geleden begonnen met de implementatie van Lean.
Wat we over deze puberfase kunnen aangeven is dat we verschillen zien tussen de totale scores en de gekozen aanpak.
Organisaties die hebben gekozen voor een aanpak die overwegend projectmatig is of een 16 weekse aanpak, scoren lager
in het onderzoek dan organisaties die het op een meer integrale wijze vanuit een visie en strategie hebben aangepakt. Ook
blijkt dat de 16 weekse aanpak vaak gepaard gaat met extra inspanningen na afloop omdat toch niet het beoogde resultaat
wordt behaald. Men komt er dan achter dat er meer nodig is om Lean duurzaam te verankeren.
Organisaties die Lean op een projectmatige manier inzetten, kunnen goede resultaten behalen. Vaak is het project heel
concreet en zijn de resultaten inzichtelijk, mits er een goede scoping (scoping is het afbakenen van het project aan de
hand van de stappen van de kaizen of de DMAIC cyclus) is van het project en een evaluatie. Echter, continue verbetering
als mindset binnen de organisatiecultuur blijft vaak uit. Er is altijd een stimulans nodig om een project te starten naast het
dagelijks werk om vervolgens aan de slag te gaan met verbeteren. Organisaties die gekozen hebben voor deze variant
merken dat de resultaten goed zijn maar dat de verankering in de cultuur vaak uitblijft.
Samengevat concluderen we uit het onderzoek dat organisaties er onvoldoende in slagen om Lean te koppelen aan hun
visie, strategie, besturing en leiderschap. Daardoor blijft het een projectmatige exercitie en raakt het niet verankerd in de
cultuur van de organisatie. Lean wordt dan gezien als verspilde moeite. Na verloop van tijd ebt dat gevoel weg en start er
een nieuw project.
Als Lean op zichzelf staat levert het niet meer op dan een quick win; uitermate geschikt dus voor de manager of
leidinggevende die snel wil scoren met een rigoureuze kostenbesparing op korte termijn en die geen interesse heeft in de
lange termijn en ook niet in duurzame groei. Als het echter verankerd is, dan draagt Lean bij aan duurzame en meetbare
waardecreatie. Managers en leidinggevenden opgelet: ook dat levert quick wins op! Het kost u echter meer tijd en
capaciteit en de diepe overtuiging om waarde te willen creëren op de lange termijn. En dat levert u uiteindelijk veel meer
op.
Algemene resultaten
De drie belangrijkste conclusies uit het Lean onderzoek* (3/3)
16
*De resultaten uit het onderzoek sluiten aan bij onze ervaringen. De drie belangrijkste conclusies zijn gebaseerd op het onderzoek aangevuld met praktijk ervaringen.
17
Resultaten per bouwsteen
Resultaten per bouwsteen
Samenvatting
18
Visie & strategie
Voor de meerderheid van de respondenten is de link tussen Lean en de visie en strategie van hun organisatie duidelijk. Gemiddeld
geeft 65% van de respondenten aan dat het Lean traject expliciet verbonden is met de visie en strategie of met de business
doelstellingen van de organisatie. Daarnaast is voor 71% is ook zichtbaar hoe hun dagelijks werk bijdraagt aan de visie en strategie.
Besturing
De resultaten van de verschillende organisaties op besturing lopen zeer uiteen (van 0 tot 100%). Er zijn organisaties waarbij nog
weinig aandacht wordt besteed aan besturing, maar ook organisaties die dit uitvoerig hebben ingericht. Daarnaast geeft 54% van alle
respondenten aan wekelijks stil te staan bij de teamprestaties en te zoeken naar verbetermogelijkheden. Slechts 32% geeft aan dat de
impact van de verbeterideeën wordt gemeten aan de hand van kpi’s.
Leiderschap
Op het gebeid van leiderschap zien we dat teamleiders een belangrijke rol vervullen bij het meenemen van hun medewerkers. Zij
scoren hoger op het tonen van eigenaarschap van het Lean traject dan managers en directie. Daarnaast geeft de helft van alle
respondenten aan dat hun leidinggevende inspirerend en disciplinerend voorbeeld gedrag vertoont. Disciplinerend voorbeeldgedrag
scoort hierbij 4% hoger dan inspirerend voorbeeldgedrag.
Uitvoering
Bij uitvoering zien we grote verschillen op de onderliggende subvragen. De meeste organisaties scoren hoog op klantwens en
behoefte. 72% van alle respondenten geeft aan dat de wens en behoefte van de klant een belangrijke inspiratie voor verbetering is.
Anderzijds wordt op probleem oplossen en verspilling elimineren veel lager gescoord. Slechts 19% van de respondenten geeft aan dat
veel van de problemen binnen de organisatie worden opgelost door de grondoorzaak aan te pakken. Ook slechts 31% van de
respondenten geeft aan dat hun dagelijks gedrag zich typeert door het elimineren van verspillingen en continu verbeteren.
Borging
Wat bij borging sterk opvalt is dat slechts 17% aangeeft dat nieuw ontwikkelde werkwijzen geen terugval laten zien. De voornaamste
oorzaken van terugval waren een slechte borging van de nieuwe werkwijze, geen duurzame cultuurverandering en te weinig sturing
door de leiding. Wel geeft 63% van de respondenten aan dat na een periode van ondersteuning van het Lean projectteam, de afdeling
zelfstandig doorgaat met verbeteren.
De 5 bouwstenen
Grote verschillen tussen hoogst en laagst scorende organisaties
19
Figuur 14 Percentage van alle respondenten dat het (geheel) een is met de stellingen op de 5 bouwstenen t.o.v. respondenten NN
Op de bouwsteen visie &
strategie wordt over het
algemeen het hoogst gescoord.
De resultaten van de
verschillende organisaties
lopen vrij uiteen. Vooral op de
bouwsteen besturing is het
verschil tussen de laagst en
hoogst scorende organisatie
erg groot, namelijk 77%!
Figuur 7: Percentage van alle respondenten dat het (geheel) eens is met de stelling op de 5 bouwstenen. En de scores van de
laagst en hoogst scorende organisatie(s) op de 5 bouwstenen.
“Bij ons was echt de urgentie dat het roer om
moest. Veel focus op het bijbrengen van
vaardigheden, de verantwoordelijkheid bij de
lijn houden. Niet alleen hardcore Lean
(processen en operationeel management)
maar vooral ook de mens centraal zetten.”
“Het inzicht dat Lean kan helpen en gewoon
doen is het voornaamste. Het gaat dus veel
minder om het beheersen van de tools."
Resultaten visie en strategie
20
Gemiddeld geeft 65% van de
respondenten aan dat het Lean
traject expliciet verbonden is
met de visie en strategie of met
de businessdoelstellingen van
de organisatie.
Figuur 8: Percentage van alle respondenten dat het (geheel) eens is met de stellingen. En
de scores van de hoogst en laagst scorende organisatie(s) op deze stelling.
“Er is weinig verband tussen het dagelijks werk
en de visie van het bedrijf.”
Voor 71% is zichtbaar hoe hun dagelijks werk bijdraagt aan de visie en strategie
“Het dagelijks werk is
verbonden met de
verbeteringen die nodig zijn
op de gebieden die bijdrage
aan de (lange termijn) doelen
van onze organisatie.”
Resultaten besturing
21
De resultaten van de
verschillende organisaties
lopen uiteen van 0 tot 100%.
54% van alle respondenten
geeft aan wekelijks stil te
staan bij de teamprestaties en
te zoeken naar
verbetermogelijkheden.
47% geeft aan dat de prestaties
(kpi’s) van het team visueel
en transparant zijn.
Slechts 32% geeft aan dat de impact van de verbeterideeën wordt gemeten aan de hand van kpi’s
Figuur 10: Percentage van alle medewerkers dat het (geheel) eens is met de stellingen. En de scores
van de hoogst en laagst scorende organisatie(s) op deze stelling.
Figuur 11: Percentage van alle respondenten dat het (geheel) eens is met de stellingen. En de scores
van de hoogst en laagst scorende organisatie(s) op deze stelling.
Figuur 9: Percentage van alle business en projectmanagers dat het (geheel) eens is met de stelling.
En de scores van de hoogst en laagst scorende organisatie(s) op deze stelling.
“Ik rapporteer als business manager maandelijks
aan directie over verbeteringen en voortgang in het
Lean traject volgens vastgestelde KPI's. Hoe dit
verder gebruikt wordt in de organisatie heb ik
onvoldoende zicht op.”
“Doen we nog te weinig, Lean biedt wel ondersteuning aan
de business, maar is nog onvoldoende verankerd in de
P&C-cyclus. Daar wordt nog te veel gevraagd naar alleen
FTE-besparingen (financiële waarde).”
Resultaten leiderschap
22
Teamleiders scoren hoger op
het tonen van eigenaarschap
van het Lean traject dan
managers en directie.
Bijna de helft van alle
respondenten geeft aan dat
hun leidinggevende inspirerend
en disciplinerend voorbeeld
gedrag vertoont. Disciplinerend
voorbeeldgedrag scoort hierbij
4% hoger.
Figuur 13: Percentage van alle respondenten dat het (geheel) eens is met de stelling. En de scores
van de hoogst en laagst scorende organisatie(s) op deze stelling.
“Helemaal niet inspirerend. Moeilijke discussie
worden niet gevoerd.”
“ De teamleider is zelf actief met verbeterideeën
voor onze processen en ook daar buiten.”
Teamleiders vervullen een cruciale rol bij het meenemen van hun medewerkers
Figuur 12: Percentage van alle respondenten dat het (geheel) eens is met de stelling. En de scores
van de hoogst en laagst scorende organisatie(s) op deze stelling.
“Te laat/onvoorbereid naar een dagstart of Keek
op de Week komen wordt besproken. Uren
registratie wordt regelmatig besproken (maar er
worden geen consequenties aan verbonden).”
0
Resultaten uitvoering
23
“bla, bla, bla, onderbouwen met
voorbeelden uit vraag 5 & 7 uitvoering”
“bla, bla, bla, onderbouwen met voorbeelden uit vraag 5 & 7
uitvoering”
Figuur 22 Percentage respondenten dat het (geheel) eens is met de stelling
72% van alle respondenten
geeft aan dat de wens en
behoefte van de klant een
belangrijke inspiratie voor
verbetering is.
Slechts 19% van de
respondenten geeft aan dat
veel van de problemen binnen
de organisatie worden opgelost
door de grondoorzaak aan te
pakken.
Figuur 14: Percentage van alle respondenten dat het (geheel) eens is met de stelling. En de scores
van de hoogst en laagst scorende organisatie(s) op deze stelling.
“We hebben een verbeterbord, maar maken er
nog onvoldoende gebruik van. Daarnaast wordt
deze slechts sporadisch besproken. Tijdgebrek
is hiervan een grote oorzaak.”
“We doen klanttevredenheid/NPS
metingen. De uitkomsten hiervan zijn een
belangrijke bron van inspiratie. Net als
klachtenmanagement.”
“We zijn veel gericht op het doen van
nieuwe projecten en minder op verbeteren
van bestaande processen.”
Wat is Lean zonder het aanpakken van de grondoorzaak en zonder continu verbeteren?
Resultaten borging
Veel terugval door slechte borging, geen duurzame cultuurverandering en te weinig sturing leiding
24
Na een periode van
ondersteuning van het Lean
projectteam geeft 63% van de
respondenten aan dat de afdeling
zelfstandig doorgaat met
verbeteren.
Slechts 17% geeft aan dat nieuw
ontwikkelde werkwijzen geen
terugval laten zien. Een aantal
organisaties scoren 0% omdat zij
nog maar kort met Lean
begonnen zijn en hier nog
moeilijk uitspraak over kunnen
doen.
Figuur 15: Percentage van alle respondenten dat het (geheel) eens is met de stelling. En de scores
van de hoogst en laagst scorende organisatie(s) op deze stelling.
“Binnen de afdeling zijn de eerste stappen
gedaan, maar het kost zeker nog jaren
voordat het gedachtegoed is
geïmplementeerd omdat het een andere
manier van doen is (cultuur).”
“Als het niet geborgd wordt, is het heel veel
'sleuren' zonder resultaat - de wil is er wel,
maar de cultuuromslag heeft de nodige tijd
nodig - na de implementatiefase is de
gedachte een beetje: pfff, dat hebben we
gehad, terwijl het dan pas echt begint.”
“Terugval ontstaat door een onvoldoende
gecommitteerd management en gebrek aan
discipline. Daarnaast het onvoldoende blijven
wijzen op voordelen van Lean werkwijze.”
Duurzame verankering
25
Ondanks een relatief lage score
op verankering, denkt 79% van
alle respondenten dat hun
organisatie over 5 jaar nog
steeds met Lean werkt.
Slechts 33% van de respondenten vindt dat Lean duurzaam is verankerd
Figuur 16: Percentage van alle respondenten dat het (geheel) eens is met de stellingen. En de scores
van de hoogst en laagst scorende organisatie(s) op deze stelling.
26
Usual Unusual Interventies
27 Lievensberg Ziekenhuis
Overzicht van een aantal interventies
Dit is een selectie van interventies, bedoeld ter inspiratie om terugval te beperken en een nieuwe stap te kunnen maken in het verankeren van
de Lean filosofie binnen uw organisatie en daarmee duurzame waarde te creëren
Bakstenen uitdelen: het vergroten van eigenaarschap bij de medewerkers en leidinggevenden
Het behalen van de afdelingsdoelstellingen is een opgave voor elke medewerker van de afdeling, waar een ieder
verantwoordelijkheid voor moet nemen. Deze verantwoordelijkheid kan letterlijk voelen als het gewicht van een
baksteen. Daarom ontvangt iedere medewerker een baksteen waarop hij/zij schrijft wat de bijdrage is voor het behalen
van de doelstellingen. De baksteen wordt naar elk werkoverleg meegenomen waarna kort besproken wordt wat al
gerealiseerd is en waar nog extra aandacht aan besteed kan worden.
24 uur Kaizen: het daadkrachtig oplossen van problemen
Soms blijven teams tegen dezelfde problemen aanlopen waar maar geen oplossing voor komt. Dit werkt zeer
frustrerend. Door een multidisciplinaire samenwerking wordt binnen 24 uur structureel een probleem opgelost aan de
hand van de kaizen methodiek. Terwijl de minuten verstrijken ontstaat er een extreme ‘sense of urgency’ en een
teamspirit om samen het probleem op te lossen. Binnen 24 uur is er dan ook een oplossing die feestelijk door de
directie wordt goedgekeurd en direct kan worden geïmplementeerd met resultaat.
Change story: het directieteam maakt gezamenlijk een veranderverhaal waarbij zij op een lijn komen te zitten
Een Change Story is een verhaal van en over de organisatie waarin consistent wordt uitgedragen waar de organisatie
nu staat, wat de gestelde ambitie is en wat er nodig is om deze ambitie te bereiken. De Change Story wordt gecreëerd
in het kader van de visie en strategie en de transformatie die de organisatie doormaakt. Door middel van het creëren
en delen van een Change Story, worden beelden met elkaar gedeeld en in concrete woorden naar de werksituatie
vertaald. Het proces van het creëren van een Change Story heeft tot doel dat persoonlijk eigenaarschap van de
transformatie binnen de organisatie wordt gecreëerd.
Usual Unusual interventies
28 Lievensberg Ziekenhuis
Overzicht van een aantal interventies
Dit is een selectie van interventies, bedoeld ter inspiratie om terugval te beperken en een nieuwe stap te kunnen maken in het verankeren van
de Lean filosofie binnen uw organisatie en daarmee duurzame waarde te creëren
No Excuses: het bouwen aan leiderschapsvaardigheden en het wegnemen van blokkades
Een leiderschapsprogramma om leiderschapskwaliteiten te vergroten bestaat uit verschillende sessies gericht op het
leren inspireren en disciplineren. Voor alles wat niet lukt is wel een excuus te bedenken en kunnen blokkades zijn wat
weerhoud om de visie en de strategie waar te maken. Voor het behalen van de doelstellingen gelden dus geen
excuses meer. Het zit bijvoorbeeld in vertrouwen en teamsamenwerking, in het vermogen om problemen op te lossen,
in de verticale sturingslijn of in de kwaliteit van processen. We maken een start met het overkomen van alle blokkades.
Elkaar inspireren en disciplineren: het vergroten van een ‘aanspreek’- cultuur
Elkaar complimenten geven als iets goed is gegaan (inspireren) of juist aanspreken als iets minder goed is gegaan
(disciplineren), zijn voorwaarden voor het creëren van een ‘aanspreek’- cultuur. Middels een interactieve workshop met
de hele afdeling wordt kort stil gestaan bij de theorie, waarna vervolgens volop geoefend wordt met het geven en in
ontvangst nemen van opbouwende en positieve feedback. Tenslotte worden feedback ansichtkaarten uitgedeeld. Deze
worden na afloop van de workshop nog volop ingezet als hulpmiddel om de ‘aanspreek’ cultuur levendig te houden.
Vlieg op de muur & gemba walk: het leren meer te verbazen en kritisch te kijken naar werkzaamheden
Medewerkers en leidinggevenden van de ene afdeling lopen mee met medewerkers en leidinggevende van de andere
afdeling. Er wordt een duo gevormd. De opdracht is om je vooral te verbazen over alles wat je opvalt over hoe er
gewerkt wordt op de andere afdeling, je fungeert letterlijk als vlieg op de muur. Vervolgens worden de verbazingen en
ervaringen met elkaar gedeeld en ontwikkelpunten afgesproken. De gevormde duo’s helpen elkaar met het realiseren
van verbetermogelijkheden.
Usual Unusual interventies
29 Lievensberg Ziekenhuis
Overzicht van een aantal interventies
Dit is een selectie van interventies, bedoeld ter inspiratie om terugval te beperken en een nieuwe stap te kunnen maken in het verankeren van
de Lean filosofie binnen uw organisatie en daarmee duurzame waarde te creëren
Strategie huizenmarkt: het vertalen van de strategie in concrete doelstellingen per afdeling
Een strategie naar concrete doelstellingen vertalen is een lastig proces. Aan de hand van een fysiek strategiehuis
bedelen de managers kamers toe aan de strategische doelstellingen. Vervolgens worden de kamers ingericht met de
kpi’s (kritische prestatie indicatoren) die zij belangrijk achten. Over en weer scherpen de managers elkaars kpi’s aan
door met elkaar in discussie te gaan over het hoe en wat. Hierdoor inspireren en helpen zij elkaar om de strategie
concreet te maken en op de doelen te gaan sturen.
KlantArena: het vergroten van de klantbeleving en het mobiliseren van de energie
Nodig klanten uit om met hen gedurende verschillende rondes in gesprek te gaan met als doel om inzicht te krijgen in
ervaringen en wensen om daarmee dienstverlening te verbeteren. De klanten zitten in de binnenring, daaromheen is
een buitenring opgesteld met medewerkers en leidinggevenden. In de eerste ronde zijn enkel de klanten aan het woord
en de buitenring luistert. In de tweede ronde stelt de buitenring verdiepende vragen. De derde ronde is er op gericht
concrete verbeteracties met elkaar vast te stellen en afspraken te maken voor opvolging. Dit maakt dat men
geconfronteerd wordt met de echte ervaringen van klanten en het inzicht welk effect het eigen handelen heeft.
Leiders als Opleiders: betrokkenheid leiders vergroten en het inbedden van de gewenste cultuur
De visie en de kernwaarden in de organisatie kunnen geborgd worden door middel van het inzetten van Leiders als
Opleiders. Door inspirerende leidinggevenden op te leiden tot opleiders, wordt er een stuwende kracht gecreëerd om
de nodige ontwikkeling door te voeren. Leiders als opleiders worden opgeleid tot procesbegeleider en trainer voor
verschillende modules. Door het proces van voordoen, meedoen en zelf doen, zijn zij in staat hun eigen mensen op te
leiden en te coachen.
Usual Unusual interventies
30
Bijlage 1- The Value Creation Cycle
Bijlage 1: De Value Creation Cycle
De veranderfilosofie van &samhoud: de Value Creation Cycle
Succesvolle waardecreatie bevat de volgende elementen:
• Mobiliseer energie: creëer energie om te veranderen door een
sense of urgency en sense of excitement aan te wakkeren.
• Neem eigenaarschap: laat de juiste mensen verantwoordelijkheid
dragen en creëer een kritische massa om de verandering te
begeleiden.
• Bepaal de koers: ontwikkel een visie, business transformatie
model, strategie en merk, die het fundament vormen voor het
creëren van waarde.
• Maak waar en verbeter: waarmaken en verbeteren staat voor het
naleven en uitvoeren van visie, merk en strategie in het dagelijks
leven, maar ook voor ‘empowerment’ van mensen tot
ondernemerschap.
• Inspireer anderen: laat je successen zien, deel ze met alle externe
stakeholders, leer hiervan en cocreëer nieuwe mogelijkheden.
• Verander holistisch: bovengenoemde elementen worden mogelijk
gemaakt en bekrachtigd door goed leiderschap, effectieve teams,
een goed gemanaged veranderproces en culturele doorbraken.
Waardecreatie is een proces dat nooit eindigt. De verschillende
elementen vormen een cirkel, versterken elkaar en zodoende ontstaat
een terugkerende cyclus. Elk afzonderlijk element is cruciaal voor het
creëren van waarde.
Elementen van de Waardecreatie Cyclus
31
32
Bijlage 2- Over &samhoud
Together we build a brighter future
&samhoud is een world class, visiegedreven, gewoon ongewoon adviesbureau dat duurzame en
meetbare waarde creëert voor medewerkers, klanten, aandeelhouders en maatschappij.
De diepere bestaansreden van &samhoud komt voort uit ons hoger doel: “Together we build a
brighter future.” Wat we doen is waarde creëren door mensen te inspireren en te verbinden. Maar
de vraag is: wat ga je doen met inspiratie en verbinding en de waarde die daaruit ontstaat? Die
investeren wij telkens weer in onze mensen en in de maatschappij. Zo blijven we groeien en groeit
de waarde die wij creëren, voor zowel klanten (organisaties) als individuen en de samenleving als
geheel, in Nederland en daarbuiten.
Ons hoger doel komt dus steeds een stapje dichterbij en tegelijkertijd groeit de waarde van en voor
medewerkers en klanten.
Core Business
Onze core business is het adviesbureau &samhoud consultancy dat zich door de jaren
gespecialiseerd heeft in:
• Advies, procesbegeleiding, ondernemerschap en energie voor duurzame
verandering en verbinding
• Meetbare en duurzame waardecreatie
• Een holistische, geïntegreerde benadering van verandering door alignment van visie,
strategie, merk, cultuurverandering en implementatie
• Ontwikkelen van leiderschap en teameffectiviteit inclusief het plaatsen van talent
• Inspiratie en beleving
De Blauwe Bal van Verbinding
De Blauwe Bal van Verbinding symboliseert de actie. Gooi een bal in een groep en er gebeurt iets:
mensen kijken elkaar aan, iemand pakt de bal op en voor je het weet zijn ze met elkaar aan het
spelen. Dat is de start van verbinding, op weg naar een waardevolle toekomst.
33 33
Verbinding Duurzame waardecreatie komt alleen tot stand als mensen dat echt willen, vanuit hun diepste drijfveren. Wij dringen door tot die diepere laag door
medewerkers en klanten te inspireren en te verbinden.
Verbonden mensen zijn gelukkiger en succesvoller. Verbinden met anderen kan alleen als je verbonden bent met jezelf, aan de hand van zelfkennis.
Als je weet wat je kunt en weet wat je wilt in het leven, dan kun je je beter verbinden met anderen, met de organisatie waar je werkt en met de
maatschappij. Dat leidt tot een betere performance. Daarom besteden we in onze klanttrajecten veel tijd en energie aan persoonlijke ontwikkeling en
aan de ontwikkeling van teams.
Daarnaast is verbinding cruciaal voor ons hoger doel – zonder verbinding kunnen we niet samen bouwen aan een waardevolle toekomst. Verbinding is
een van onze belangrijkste thema’s. We doen er onderzoek naar op wereldwijde schaal, we ontwikkelen initiatieven die verbinding in de maatschappij
verbeteren en we initiëren campagnes rondom de Blauwe Bal van Verbinding. Voorbeelden van deze activiteiten zijn lesprogramma’s voor
schoolkinderen , wedstrijd voor het meest verbindende idee van Nederland, het manifest voor verbinding, visie21 en de tentoonstelling art&connection.
34 34
Vriendschap Iedereen met wie wij werken, collega’s en klanten, beschouwen wij als gelijkwaardig.
Trajecten slagen alleen als alle betrokkenen gelijkwaardig zijn en hun verantwoordelijkheid
nemen. Wij richten ons proactief op bestaande of potentiële leden van raden van bestuur van
grote toporganisaties. Zij onderschrijven de filosofie van de Value Profit Chain en hebben
vragen over verbinding en performance. Deze organisaties zijn (inter)nationaal actief in de
financiële dienstverlening, overheid of gezondheidszorg. Bij voorkeur hebben zij hun
hoofdkantoor in de landen waar wij actief zijn.
Vriendschap komt tot uitdrukking in het &-teken dat niet alleen staat voor verbinding tussen
mensen maar dat mensen en klanten ook uitnodigt hun naam voor de onze te zetten.
35 35
Intensiteit De intensiteit van &samhoud komt tot uitdrukking via onze mensen.
Je hoeft niet alles te doen en overal ja op te zeggen. Maar wat je doet, doe je met 100% inzet en
aandacht. Daarmee vind je ook balans. Want ontspanning en inspanning moeten elkaar afwisselen:
100% inspanning en 100% ontspanning.
36 36
Authenticiteit Wij zijn onszelf
Bij &samhoud wordt ieders authenticiteit gewaardeerd en verder ontwikkeld. Daarvoor gebruiken
we de persoonlijke visie.
Een goede persoonlijke visie helpt je de zin van jouw bestaan vast te stellen en keuzes te maken
die voor jou belangrijk zijn en die bij je passen. Dat bereik je door helder vast te stellen wie je
bent, wat je wilt en wat je kunt. Je bent dan verbonden met jezelf. Hoe beter je verbonden bent
met jezelf, hoe beter je kunt verbinden met andere mensen. En dat maakt je gelukkiger en
succesvoller.
Een persoonlijke visie bestaat uit vier elementen:
• Het hoger doel: waarom besta ik?
• Het gewaagd doel: waarvoor ga ik?
• Kernwaarden: waar sta ik voor?
• Kernkwaliteiten: waar ben ik echt goed in?
Deze vier onderdelen vormen samen een geheel; ze vullen elkaar aan, completeren elkaar en
versterken elkaar.
Het koppelen van ieders persoonlijke visie aan de organisatievisie is een zeer krachtig
bindmiddel in organisaties en stimuleert ondernemerschap en de eigen verantwoordelijkheid. Bij
&samhoud hebben alle medewerkers een persoonlijke visie en ook onze klanten maken er
veelvuldig gebruik van.
Sterker nog, via www.persoonlijkevisie.nl en persoonlijke visie workshops is het ontwikkelen van
je persoonlijke visie nu ook toegankelijk voor consumenten.
37 37
38 38
Together we build a brighter future
We achieve breakthroughs by inspiring and connecting people
&samhoud
Postbus 448
3500 AK UTRECHT
T 030 234 8604
info@samhoud.com
Contactpersoon: Otie Hauser
o.hauser@samhoud.com
top related