strategy and ict. ict acceptance ict and strategy competition and strategy competitive advantage...

Strategy and ICT

ICTacceptance

ICT and Strategy

Competition and strategy

Competitive advantage

Companies as drivers of change

Transaction costs, value chain

The Information Society

The New Capitalism

So far

• Developments in society

• Developments in economy

• Companies as drivers of change

• The existence/size/limits of companies:

- Transaction costs

- Value chain

To do

• Explain the form of companies

• Explain the conduct of companies

Company structure (Morgan and Mintzberg)

Typology (Morgan)

• Machines• Organism• Brains• Culture• Political systems• Psychic prisons• Flux & transformation• Instruments of domination

The machine

• Bureaucracy

• Functional specialisation• Scientific management (Taylor)

The organism

• Adjust to environment

• Organisation as an open system

• Mintzberg

Mintzberg’s typology

• Machine bureaucracy

• Division structure

• Professional bureaucracy

• Simple structure

• Adhocracy

Henry Mintzberg

Vijf basisdelen organisatie

Techno-structuur

Onder-

steunende

staf

Strategische top

Uitvoerende kern

Middenkader

Vijf fundamentele coördinatiemethodes

• Onderlinge afstemming

• Direct toezicht

• Standaardisatie van werkzaamheden

• Standaardisatie van resultaten

• Standaardisatie van vaardigheden en kennis, vaardigheden

fundamentele coördinatiemethodes

Onderlinge afstemming Direct toezicht

fundamentele coördinatiemethodes

Standaardisatie van processen/werkzaamheden

Standaardisatie van resultaten

Standaardisatie vanvaardigheden kennis

Vijf typen organisatiestructuren

• Ondernemersorganisatie• Bureaucratische organisatie• Professionele organisatie• Gediversifieerde organisatie (veel divisies)• Innovatieve organisatie (adhocratie)

Ondernemersorganisatie (simple structure)

• 1 leider• Iedereen rechtstreeks verantwoording

afleggen aan de baas• Baas bepaalt bedrijfsstrategie• Vrijwel geen middenkader• Standaardisatie niet aanwezig• In feite dus een non-structuur• Vaak bij kleine/net beginnende bedrijven• Coördinatiemechanisme: Direct toezicht

Ondernemersorganisatie (simple structure)

Strategische top

Uitvoerende kern

Middenkader

Voorbeeld ondernemersorganisatie

Slager Tom

LidyaWinkelbediende

KlaasStagiaire

KlazienWinkelbediende

Organogram slagerij Tom Blijlevens

PieterWinkelbediende

De bureaucratische-organisatie

• Bureaucratie: geen verrassingen• Uitvoerende taak routinematig• Middenkader rechtstreeks toezicht op

uitvoerders• Grote technostructuur (voor standaardisatie)• Topmanagement voor conflictoplossing• 1 obsessie: beheersing• Coördinatiemechanisme: Standaardisatie

van werkzaamheden/processen

De bureaucratische-organisatie

Techno-structuur

Onder-

steunende

staf

Strategische top

Uitvoerende kern

Middenkader

Voorbeeld bureaucratische-organisatie

Divisie-organisatie

• Veel losse eenheden: divisies• Iedere divisie eigen taak/markt• Meerderheid Amerikaanse ondernemingen• Hoofdkantoor stelt prestatienormen vast• Divisies krijgen vaak bureaucratische structuur

om zekerheid te hebben over resultaten• Grote ondersteunende staf• Dus coördinatiemechanisme : standaardisatie

van resultaten

Gediversifieerde organisatie

Voorbeeld gediversifieerde organisatie

Professionele organisatie

• Afhankelijk van kennis van uitvoerders• Opleiding bepalend hiervoor• Uitvoerders zeggenschap over eigen werk• Hoge kosten uitvoerders, daarvoor dus

veel ondersteunende staf• Kleine technostructuur en middenkader• Coördinatiemechanisme: Standaardisatie

van kennis en vaardigheden

Professionele organisatie

Techno-structuur

Onder-

steunende

staf

Strategische top

Uitvoerende kern

Middenkader

Voorbeeld professionele organisatie

Innovatieve organisatie (adhocratie)

• Gemaakt om te innoveren: andere structuren kunnen dit niet

• Flexibele organisaties• Veel kleine projectgroepen (Projectorganisatie)• Ook vrij afhankelijk van deskundigheid van

uitvoerders• Echter: geen standaardisatie van kennis, dit gaat

innovatie tegen• Coördinatiemechanisme: Onderlinge

afstemming

Innovatieve organisatie (adhocratie)

Onder-

steunende

staf

Strategische top

Uitvoerende kern

Middenkader

Machine bureaucracy

• Simpel werk

• Simpele omgeving

• Weinig verandering

• Gecentraliseerde besluitvorming

• Productie/efficiency gericht

• Weinig ruimte voor inititatief

Professional bureaucracy

• Grotere autonomie

• Stabiele omgeving

• Gecompliceerde taken

• Door training standaardisatie en integratie

Simple structure

• Ceo/founder centraal

• Informeel

• Flexibel

• Sterk gecentraliseerd

• Snel aanpassen

Adhocracy

• Tijdelijk van aard

• Netwerk organisatie

• Meestal projectorganisatie

Back to Morgan: Brains

• Self learning system

• Cybernetics

• Negative feed back

Culture

• Shared values and norms

• Institutionalisation

Political systems

• Interest groups

• Power/influence

Instruments of domination

• The multinational

Behavior of companies

• Strategic management

2007 © Wolters-NoordhoffOrganisation and Management

• SWOT

• Structure Conduct Performance

• Resource Based View

The strategy perspective

• Structure-Conduct-Performance model (Porter, 1980, 1985)

Porter’s five forces model

2007 © Wolters-Noordhoff• Organisation and Management

Question

• Are there industry characteristics (based on the five forces model) which explain the use of the Internet as a channel?

Disappearance of barriers of entry

• Economies of scale

• Product differentiation

• Switching costs

• Access to distribution channels

(Shin, 2001; Lucas, 2002)

Existing rivalry

• Winner takes all

• First mover advantage

(Source: Coltman, 2001)

Strategies to realize competitive advantage (Porter, Treacy and Wiersema)

• Cost leadership/operational excellence• Differentiation/product leadership• Focus/customer intimacy

Strategies

? + +

- 0 +

- - ?

Relative resource-produced value

Lower Parity Higher

Relativeresourcecosts

Lower

Parity

Higher

Question

• Mention examples of companies that use the Internet to create a competitive advantage

Growth according to Ansoff (1965)

PRODUCT

Existing New

MARKET

Existing

New

Penetration

Market development

Product development

Diversification

Strategy (2)

• Horizontal integration

• Forward vertical integration

• Backward vertical integration

Four dominant alignment perspectives

• 1. Strategy execution

• 2. Technology transformation

• 3. Competitive potential

• 4. Service level

The resource based view (strenghts and weaknesses)

Resource based view (Penrose, 1959, Barney, 1991)

• The firm as a bundle of resources

• Competitive advantage when resources are:

- Valuable

- Rare

- Costly to imitate

- Organized

Results

• e-Technology as a resource• IT-knowledge as resource• Back-end integration as resource• Direct channel experience (economy of scope)• Advantage of scale and scope disappear• Switching costs by multi channel strategy• Focus on brand(s)

Resources

• Catalog sellers

• Channel conflicts

• Disruption in retailing (Christensen and Tedlow, 2000)

Boston Consultancy Group Portfolio Matrix

2007 © Wolters-Noordhoff• Organisation and Management

2007 © Wolters-NoordhoffOrganisation and Management

2007 © Wolters-NoordhoffOrganisation and Management

The role of ICT in companies

Business Strategy

Organizational infrastructure

Infrastructure andprocesses

ICT Strategy

Alignment

Impact

Business ICT

Strategic Alignment Model

Alignmentmodel Venkatraman & HendersonStrategic Alignment: levering Information Technology for Transforming Organisations

IBM Systems journal, 32 (1) 1993, p 4-16

Strategic Alignment Model