APM – Erasme

Implementing out of Implementing out of the box strategiesthe box strategies

Implementing out of Implementing out of the box strategiesthe box strategies

Septembre 2004

Maximilien BRABEC - Tel. 06 22 34 84 68

2

APM – Erasme

Sommaire

1 – Nouveaux enjeux business -> limites des stratégies « in the box » p. 4

2 – Méthodes et pratiques pour sortir de votre coquille - étude de cas p. 10 - Exploration environnement CLIENT P. 12 - Exploration environnement CONNEXE P. 16 - Recherche des alternatives dans le MODELE ECONOMIQUE P. 19

3 – Sélectionner les pépites de business et construire une stratégie gagnante p. 23

1 – Nouveaux enjeux business 1 – Nouveaux enjeux business -> ->

limites des stratégies limites des stratégies in the boxin the box

1 – Nouveaux enjeux business 1 – Nouveaux enjeux business -> ->

limites des stratégies limites des stratégies in the boxin the box

4

APM – Erasme

Que veut dire stratégie in ou out of the box ?

Syndrome du réverbère :

Tous les acteurs concentrent leurs efforts d’amélioration et de développement sur le même terrain de jeu

Ils engagent des efforts importants pour une infime différenciation ajoutée

5

APM – Erasme

Pourquoi 1 stratégie doit être suffisamment out of the box pour être GAGNANTE ?

1 – Tassement de la croissance. Nécessité de « piquer » des parts de marché pour se développer-> Pression sur les marges

2 - Des objectifs de développement ambitieux ne sont pas réalisables avec une stratégie de simple continuité de l’existant

3 - Il existe en dehors du réverbère des opportunités plus porteuses, accessibles sans sortir de votre métier

4 - Les évolutions du marché sont de + en + imprévisibles et de + en + radicales

6

APM – Erasme

Stratégie out the box définition enjeux

Organiser un processus d’exploration collective avec VOS EQUIPES, en dehors du réverbère.

Votre capacité à développer vos résultats

futurs=

Votre Excellence

Opérationnelle

Votre capacité à produire des

innovations-businesspertinentes

x

7

APM – Erasme

Positionnement et

ciblage #

# au niveau du couple [valeur-

perçue-prix] de l’offrePratiquer des

règles du jeu #

Compétences et

partenaires #

# dans la façon

d’accéder aux clients

# dans la façon

de répondre à la

finalité-client

# dans la

valorisation

des offres

# dans la structure

des coûts

DEFINITION : « La différenciation consiste à cultiver la différence pour sortir de la sphère des offres me too et de la spirale des prix ».

Différenciation à 360°

8

APM – Erasme

Apports marketo-économiques de la démarche

1 - Augmenter la PART DU GÂTEAU :

2 - Augmenter la TAILLE DU GÂTEAU :

3 - Se nourrir avec d’autres gâteaux :

9

APM – Erasme

Imbrication dans le processus stratégique

VISION et objectifs stratégiques

Analyse prospective et veille stratégique

STRATEGIE :

PILOTAGE opérationnel

des DAS

AJUSTEMENT STRATEGIQUE

•DAS (Domaines d’activités stratégiques) •Plan stratégique par DAS

PLANNIFICATION STRATEGIQUE des innovations

business

SELECTION des innovations

business

Exploration OUT OF THE BOX

2 – Méthodes & pratiques 2 – Méthodes & pratiques pour sortir de votre coquille pour sortir de votre coquille

- - Étude de casÉtude de cas

2 – Méthodes & pratiques 2 – Méthodes & pratiques pour sortir de votre coquille pour sortir de votre coquille

- - Étude de casÉtude de cas

11

APM – Erasme

Processus d ’exploration out of the box

II – Étude de l’environnement

connexe

III– Étude des alternatives dans

le modèle économique

I – Étude de l’environnement

client

II - Étude de l ’environnement client - Étude de l ’environnement clientII - Étude de l ’environnement client - Étude de l ’environnement client

1 – Étudier la finalité client -> Nouvelles solutions de substitution

2 – Identifier des segments de marché mal desservis -> Se concentrer sur des niches nouvelles

3 – Combiner autrement les attributs de l’offre

4 – Étudier le cycle de l’offre chez le client -> Nouvelles sources de valeur client

5 – Développer votre valeur immatérielle

13

APM – Erasme

I.1 Inventer 1 nouvelle solution de substitution

Associerd ’autres finalités (3 en 1)

Se placer à l’intersection

de solutions de substitution

Introduire de nouveaux éléments

pour répondre à la finalité

Finalité clientSolutions de Substitutions

existantes

Nouvelles solutions

14

APM – Erasme

I.2 Se concentrer sur des niches nouvelles

Types de client selon besoins, finalités,

circonstances,compétences

Solutions actuelles

Où sont les fossés ?

Niches ? = ensemble homogène de clients mal desservis

I.3 Combiner autrement les attributs de l’offre

15

APM – Erasme

I.4 Étudier le cycle de l’offre chez le client

Étape 1 Étape 2 Étape 3 Étape 4

Gagner du temps

Maîtriser/réduire les risques

Être + productif

Réduire les coûts

+ simple + flexible

Processus et acteurs côté client

I.5 Développer la valeur immatérielle de l ’offreLe cœur : irrationnel intangible

Valeur ImmatérielleValeur Matérielle

La tête : rationnel tangible

IIII - Étude de l ’environnement connexe - Étude de l ’environnement connexeIIII - Étude de l ’environnement connexe - Étude de l ’environnement connexe

1 – Redéfinition de la portée du métier et des compétences distinctives -> Nouveaux espaces de business

2 – Explorer les métiers et marchés analogues -> Copier les expériences réussies d’ailleurs

3 – Modifier les règles du jeu du marché et transformer les rapports de force-> Nouvel espace de différenciation ,

4 – Se positionner dans des «trous de marchés » -> Nouveaux espaces de business

5 – Adopter des modes de distribution connexes -> Nouveaux modes d’accès aux clients

17

APM – Erasme

II.1 - Redéfinir le métier -> élargir le cadre de business

Marchés actuels

Notre métierAutre marché accessible

Autre marché accessible

Autre marché accessible Autre marché accessible

II.2 – Trouver de nouveaux espaces de différenciation et de valeur à partir

des compétences clés

1 – Pertinence technique Capacité à analyser et formuler le problème de manière pertinente et à apporter des garanties

2 – Management des risques dans des process industriels fortement exposés

3 – Management de process technique délégué chez le client : Capacité à prendre en charge 1 partie du process client et à le déléguer à des prestataires de proximité à coût bas dans des conditions fiables

Proposer une étude économico-indutrielle anticipant les évolutions et

contraintes furtures et proposant le meilleur scénario d’évolution

Etendre le périmètre d’intervention via prestataire

de proximité

Prendre en charge la sécurité de tout l’environnement

client

18

APM – Erasme

II.3 - Explorer les marchés et métiers analogues

Ruptures réalisées dans ces environnements ?

Autres leviers de performance ou règles du jeu pratiqués dans ces environnements ?

Marchés actuels

Marché analogue

Marché analogue

Métier analogue

Métier analogueNotre

métier

Facteur clé de succès analogue

Facteurs clés de succès actuels

Facteur clé de succès analogue

II.4 - Modifier les règles du jeu et rapports de force du marché

Règles du jeu respectées par nous nos concurrents

Supprimer les règles du jeu injustifiées

Introduire de nouvelles clés de performance et transformer les rapports de force entre les acteurs

19

APM – Erasme

Nouveau produit

Nouveau positionnement

II.6 - Adopter des modes de distribution connexes

Autre segment de produit

Autre segment de produit

Notre produit

Autre groupe d ’acteur

Autre groupe d ’acteur

Nous

II.5 - Se positionner dans des trous de marchés

Trous à l’intersection d’acteurs

Trous à l’intersection de produits

IIIIII - Étude des alternatives dans le - Étude des alternatives dans le modèle économiquemodèle économique

IIIIII - Étude des alternatives dans le - Étude des alternatives dans le modèle économiquemodèle économique

1 – Transformer la structure de coût de la chaîne de valeur

2 – Transformer la structure de coût de l’offre

3 – Développer la masse du marché

4 – Transformer la logique de construction de vos marges

5 – Transformer le mode de paiement et de transaction

21

APM – Erasme

Modèle économique, c’est quoi ?

infrastructureBE et R&D

Gestion des ressources humaines et des connaissancesAppro

Logistique amont

OpérationsLogistique

avaleMarketing & ventes

Service

Activités Support

Activités opérationnelles

V O S C O ÛT S

Ce que vous faîtes payer au client

Modes de rémunération

Bases de facturations en fonction produits/clients

Construction de vos

profits/pertes

22

APM – Erasme

III.1 – Transformer la structure de coût de la chaîne de valeur Comprimer les coûts des activités de votre chaîne

Transformer les ratios de rendement économique de votre chaîne de valeur

Sous-traitance ou coopération

Faire-faire par « des bonnes âmes » à 0

coût

Défaire -> Refaire le processus :

•Supprimer l’activité •100% automatique 0% humain •50% du coût

Plate-Forme unique + louer des standards

Logistique amont

OpérationsLogistique

avaleMarketing & ventes

ServiceLogistique

amontOpérations

Logistique avale

Marketing & ventes

Service

23

APM – Erasme

III.2 - Transformer la structure de coût de l’offre

1 - Structure des coûts liés aux attributs de l’offre : Supprimer certains attributs ou les refaire à 50% de son coût

Valeur initiale Nouvelle valeur Impact co˛t initial Nouveau co˛t

Valeur initiale Nouvelle valeur Impact co˛t initial Nouveau co˛t Scénario actuel

Attr. 1 Attr. 2 Attr. 3 Attr. 4 Attr. 1 Attr. 2 Attr. 3 Attr. 4

Scénario à coût bas

2 - Structure des coûts liés aux composants de l’offre : Scénarii de composants permettant d’atteindre – 50% du coût

3 - Structure des coûts liés à la Gamme : Rationaliser la gamme de produits/fonctions à travers 1 cycle de fabrication standard + personnalisation finale à la dernière étape du cycle.

4 - Structure des coûts liés aux cibles : Se positionner sur les niches les + rentables

24

APM – Erasme

III.3 – Développer la masse du marché Jouer sur l’élasticité du volume à la baisse du prix de l’offre

Convertir des nouveaux clients

Combiner personnalisation encore + poussée et production à gros volume unique

Proposer une « petite portion » pour gagner mieux et plus

Taille de la portion

Prix acceptable

Coût unita

ire du produit

Quantité vendue

Petite Portion Portion initiale

Marge unitaire initiale

Marge unitaire

finale

25

APM – Erasme

III.4 – Transformer la logique de construction de vos marges

Chercher vos sources de valeur cachées et les transformer en profits additionnels : Sources chez le client, Actifs cachés à l’intérieur du portefeuille de la société

Appliquer des conditions spéciales sur une partie des fonctions ou des acteurs pour rendre le business global plus profitable : Cibles ou fonctions point d’entrée

Adopter une politique de prix + dynamique : Prix élastiques à la valeur client, au dépassement du point mort, à l'optimisation du rendement, à la répartition du risque

Coûts variables COÛT

CA

Coûts fixes

Point Mort

26

APM – Erasme

III.5 – Transformer le mode de paiement

Changer l ’unité de référence de facturation : Paiement en fonction de la valeur ajoutée

Paiement pour l’utilisation d’une solution au lieu de paiement pour un produit

Paiement au forfait, au quota d ’unités

Introduire de nouveaux modes de transaction dans votre marché Location leasing

Utilisation ou portion partagée

Investissement partagé -> client-investisseur

Bons de souscription

…

3 – Planification stratégique3 – Planification stratégique3 – Planification stratégique3 – Planification stratégique

28

APM – Erasme

Sélectionner les opportunités les + pertinentes

Faibles

Élevés

ÉlevéFaible

à conserver dans le tiroir pour 1 utilisation ultérieure

Go Ne pas mettre en œuvre seul sans

partenaireFaisabilité

et potentiel marketing

et économique

Intérêt stratégique pour l’Entreprise

La stratégie la plus pertinente est à la frontière entre l’intérieur et l ’extérieur du réverbère

29

APM – Erasme

Sélectionner les opportunités les + pertinentes

Potentiel et viabilité économico-marketing

1 - Customer value : quelles sont les vraies raisons du client pour préferer cette solution ?

2 - Acceptation du prix : le prix est-il acceptable dans ces conditions? 3 - Profitabilité : obtient-on un business model rentable au final ? 4 - Compétences : avons-nous toutes les compétences requises pour réussir ?

5 - Délai de rentabilité : les résistances à l'HA sont-elles faciles à appréhender pour être rapidemment rentable ?

30

APM – Erasme

Sélectionner les opportunités les + pertinentes

Intérêt Stratégique pour l'entreprise

1 – Les compétences requises sont-elles en phase avec celles sur lesquelles l'entreprise souhaite se concentrer

2 - Cette opportunité s'inscrit-elle dans la vision à long terme de l'entreprise et à son positionnement visé ?

3 - L'entreprise peut-elle bénéficier d'un réel avantage concurrentiel durable ?

4 - La réaction des concurrents concernés par cette opportunité peut-elle être domageable sur l'activité principale de l'entreprise ?

5 - Le risque technico-economico-commercial est-il minime et facile à maîtriser ?

6 – Les investissements sont-ils plus élevés que ceux envisagés pour les activités principales ?

7 - La croissance sur cette opportunité sera-t-elle supérieure à celle de l'activité principale ?

31

APM – Erasme

Phase Conception

Lancement

Résultats

réels

Offre réelle

Concept : offre /

business / technologi

e

15Phase

lancement

5

Cahier des charges -> tests –produits et marché -> recettes -> Plan de lancement -> Plan de vente détaillé 1ère phase & gestion des risques -> projection des résultats -> 2ème Business Plan

-> Recommandation : ok ou pas ok pour phase suivante

Phase Développe-

ment

1

Opportunités -> Contraintes -> valeur différenciée de l’offre ; cible; prix -> marché accessible ; sources de revenu -> objectifs économiques, marketing et de moyens

-> projection des résultats 1er Business plan & risques

-> Recommandation : ok ou pas ok pour phase suivante

Niveau de matérialisation

Montant des engagements

Planification des axes de développement

32

APM – Erasme

Erreurs de la planification

Le bâton : simple amélioration de l’existant manque d’ids nouvelles

Le Silex : manque de projet concret et pertinent

Le Boulon : manque de priorité

Le lièvre : trop pressé en amont -> inefficace ensuite

Exploration Conception Dévelop- Retour pement sur inves.

33

APM – Erasme

Phase IIIPhase IIPhase I

Partenaires stratégiques

Compétences et moyens requis

Nos barrières & protections

Modèle économique

Mix marketing : Besoins/Promesses/Offre et services associés/Point d’entrée/Prix/Mise en promotion/Canaux de commercialisation.

Facteurs clés de succès

Cibles

Positionnement

pertinence

Coh

ére

ne

Coh

ére

ne

Coh

ére

ne

Développement et mise sur le marché

34

APM – Erasme

Les entreprises sont de plus en plus confrontées à une concurrence qui peut provenir de n’importe qui et qui peut survenir à tout moment de n’importe où.

Si elles ont bénéficié par le passé de l’avantage de la réactivité, cet avantage s’est progressivement estompé.

La maturation progressive de vos marchés conduit obligatoirement à des effets de concentration et de pression sur les prix.

Vous devez donc générer des innovations-business pour conserver un avantage.

Si vous faites la même chose demain que ce que vous faites aujourd’hui alors vous allez perdre du terrain

Au lieu de vous marteler les contraintes du marché, ou de chercher à anticiper ses évolutions, cherchez plutôt à transformer votre marché.

Conclusion

35

APM – Erasme

Il y a des gens qui regardent le monde tel qu’il est, en se demandant pourquoi , ….. et d’autres qui regardent le monde tel qu’il pourrait être, en se disant pourquoi pas . J F Kennedy Merci de votre attention.