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Abb. 1-1: Entwicklung des Automobilmarkts in Deutschland 1

Abb. 1-2: Entwicklung der Riickrufaktionen in Deutschland 3

Abb. 1-3: Wertschdpfungsentwicklung in der Automobilindustrie 4

Abb. 1-4: Weltweiter Pkw-Absatz 5

Abb. 1-5: Pkw-Neuzulassungen in 2003 nach Veranderungen in

Segmenten 6

Abb. 1-6: Produktportfolio der BMW Group 7

Abb. 1-7: Neue Formen der Zusammenarbeit in der Automobilindustrie 8

Abb. 1-8: Vom „magischen'' zum „teuflischen" Dreieck 9

Abb. 1-9: Anforderungen an das Projektmanagement in der Automobil­

industrie 10

Abb. 1-10: Praktizierte Formen der Zusammenarbeit 12

Abb. 1-11: Voraussetzungen fiir die Zusammenarbeit im Netzwerk 13

Abb. 1-12: Ergebnisse einer Expertenbefragung in der Fahrzeug-

entwicklung 14

Abb. 1-13: Notwendige Veranderungen im Netzwerk 15

Abb. 1-14: Vier Schliissel zum Erfolg („KP-Success") 17

Abb. 1-15: Projektmanagement und Produktintegration 20

Abb. 2-1: Aufgabenfelder im Projektablauf der Automobilindustrie 23

Abb. 2-2: Projektn\anagement als ganzheitliches Fiihrungssystem fiir

Projekte 24

Abb. 2-3: Erklarungsmodell zum Automotive Projektmanagement-

Prozess 26

Abb. 2-4: Projektmanagement-Prozess und Fahrzeugentwicklungs-

Prozess in Anlehnung an VDA 27

329

AbbUdungsverzeichnis

Abb. 2-5

Abb. 2-6;

Abb. 2-7:

Abb. 2-8:

Abb. 2-9:

Abb. 2-10

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Abb. 2-12

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Abb. 2-16;

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Abb. 2-24:

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Abb. 2-26:

Abb. 2-27:

Abb. 2-28:

Abb. 2-29

Abb. 2-30:

Abb. 2-31:

Parallelitat von Produkt- und Produktionsanlagenentwicklung 28

Gesamtfahrzeugentwicklungsprozess

Wesentliche Methoden und Ereignisse im Projekt-

management-Prozess

29

30

Weniger Probleme zum Serienstart durch Projektmanagement 31

Projektleiter-Kompetenzprofil 32

Projektleitungs-Positionen in der Automobilindustrie 33

Beispiel: Projektleiter - Funktionsbeschreibung 34

Projektteam-Struktur auf 2 Ebenen, schematische Darstellung 35

Beispiel: Projektrahmenorganisation Systemlieferant 36

Beispiel Projektorganigramm Gesamtfahrzeugentwicklung 37

Beispiel Projektorganigramm MCG 38

Beispiel Projektorganigramm fiir Produktionsanlagen 39

Projektorientierte Matrixorganisation, schematisch 41

Beispiel: Matrixorganisation eines Gesamtfahrzeugentwicklers 42

Funktionendiagramm, schematische Darstellung 43

Beispiel eines Funktionendiagramms 44

Beispiel: SE-Teamstruktur Gesamtfahrzeugentwicklung 46

Erfolgsfaktoren von Projektteams 47

Beispiel: Agenda Teamentwicklungs-Workshop 49

Beispiel: Spielregeln ini Projektteam Teil 1 49

Beispiel: Spielregeln im Projektteam Teil 2 50

Entwicklungsprozess fiir virtuelle Teams, Vorgehensmodell 51

Kommunikationsmoglichkeiten nach Raum und Zeit 52

Personliche Kommunikationsformen im Projekt 53

Regelbesprechungen im Projekt 54

Negativ-Kreislauf der „operativen Hektik" in der Projekt-

definitionsphase 62

Projektdefinition als Prozess 63

330

Abb. 2-32:

Abb. 2-33:

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Abb. 2-56:

Beispiel: Checkliste Projektdefinitionsphase 64

Frontloading als Projektmanagement-Strategie 65

Fragenkatalog zur Auftragsklarung bei der Projektdefinition 67

Einflussgrofien der Projektumfeldanalyse 68

Beispiel: Agenda Projektiibergabegesprach 69

Beispiel: Checkliste zur Projektiibergabe 70

Beispiel: Agenda fiir Projektstartklausur 72

Friihzeitige Lastenheftabsicherung und reduzierter Anderungs-

aufwand 73

Zielkategorien im Projekt 15

Anforderung an die Formulierung von Projektzielen 15

Beispiele fiir operative Zielkriterien in der Fahrzeugentwicklung 76

Beispiel: Zielkatalog eines Betriebsmittelprojekts 78

Methodeneinsatz in der Prozesskette der Fahrzeugentwicklung 79

House of Quality, schematische Darstellung 80

Hierarchische Gliederung der spezifischen Projektziele 81

Beispiel Rahmenbedingungen eines OEM 82

Von den Zielen zur Projektergebnisstruktur 83

Beispiel: Projektergebnisstruktur eines Systemlieferanten 84

Produktstruktur Gesamtfahrzeugentwicklung 85

Beispiel Projektergebnisstruktur Produktionsanlage 86

Quality Gates und Synchronisationspunkte im Produkt-

entwicklungsprozess (PEP) 87

Meilensteindefinition auf Basis der Phasen des Produkt-

entwicklungsprozesses (PEP) 88

Phasengliederung fiir einen Systemlieferanten 89

Mogliche Meilensteinergebnisse in Fahrzeugentwicklungs-

projekten 91

Beispiel: Meilensteinplan Projekt „Roboterzelle mit Laser" 92

331

AbbUdungsverzekhnis

Abb. 2-57:

Abb. 2-58:

Abb. 2-59:

Abb. 2-60:

Abb. 2-61

Abb. 2-62:

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Abb. 2-83

Abb. 2-84:

Detail-Meilensteine im Fahrzeugentwicklungsprojekt 93

Synchronisationspunkte im Fahrzeugprojekt, Screenshot 94

Kostenermittlung bei der Fahrzeugentwicklung in 2 Phasen 95

Schema zur Kostenermittlung und -verteilung 96

Prinzipieller Aufbau eines Kalkulationsschemas 97

Struktur des Entwicklungskosten-Kalkulationsblattes 98

Struktur des Entwicklungskosten-Kalkulationsblattes 99

Beispiel: Businessplan fiir ein Projekt beim Systemlieferanten 100

Beispiel: Projektwirtschaftlichkeit grafisch 101

Beispiel: Projektauftrag 104

Beispiel: Agenda Kick-Off Meeting intern 105

Wichtigste Griinde fiir das Nichterreichen von Projektzielen 106

Spannungsfeld Planungstiefe 108

Planungssystematik 109

Inhalte und Ablauf einer Projektplanungsklausur 110

Projektstruktur als Matrix, schematisch 111

Beispiel: ProjektstrukturplanProduktionsanlage 112

Die wesentlichen Merkmale eines Arbeitspakets 113

Beispiel: Arbeitspaket in einem Produktionsanlagenprojekt 115

Zuordnung der Arbeitspakete zu den Phasen/Meilensteinen 116

Beispiel: Balkenterminplan eines Systemlieferanten, Screenshot 117

Beispiel: Vernetzter Balkenterminplan Produktionsanlage,

Screenshot 118

Ebenen von Terminplanen in grofieren Projekten (schematisch) 119

Ebenen der Terminplanung im Fahrzeugprojekt eines OEM 120

Bildschirmdarstellung eines vemetzten Fahrzeugterminplans 121

Beispiel: Feinterminplan-Liste Produktionsanlage 123

Ermittlung des Ressourcenbedarfs auf Basis der Arbeitspakete 124

Ressourcenbedarf, abgeleitet aus Terminplan und Arbeitspaketenl25

332

Abb. 2-85: Kostenzuordnung auf Meilensteine und Arbeitspakete 126

Abb. 2-86: Entwicklung der Projektkosten im Zeitverlauf 127

Abb. 2-87: Beispiel: Projektkalkulation Produktionsanlage 128

Abb. 2-88: Stadien der Projektkalkulation in Fahrzeugprojekten 129

Abb. 2-89: Generelle Risikoarten im Projektverlauf 132

Abb. 2-90: Elemente des Risikomanagements in Fahrzeugprojekten 133

Abb. 2-91: Risikomanagement-Prozess 134

Abb. 2-92: Risikomanagement und FMEA in den Prozessen und

Strukturen der Fahrzeugentwicklung 135

Abb. 2-93: Entwicklungsprozess-FMEA als Instrument des Risiko­

managements 136

Abb. 2-94: Beispiel: Projektrisiko-Checkliste 137

Abb. 2-95: Beispiel: Projekt-Risikotabelle 139

Abb. 2-96: Klassifizierung von Projektrisiken 140

Abb. 2-97: Projektsteuerung als Regelkreis-Modell 143

Abb. 2-98: Systematik der Projektsteuerung 144

Abb. 2-99: Statusinformationen und SoU-Ist-Vergleiche im Fahrzeugprojekt 145

Abb. 2-100: Kriterien fiir die Ampelbewertung von Meilenstein-Messgrofien 146

Abb. 2-101: Uberschrift der Grafik 148

Abb. 2-102: Termin- und FortschrittskontroUe visualisiert im Balkenplan 149

Abb. 2-103: Termin- und FortschrittskontroUe visualisiert, MS Project

Druckausgabe 150

Abb. 2-104: Beispiel: Tabelle zur Feintermin- und FortschrittskontroUe 151

Abb. 2-105: Meilensteintrendanalyse, schematische Darstellung 152

Abb. 2-106: Bildschirmdarstellung Meilensteintrendanalyse 154

Abb. 2-107: Zusammenhang SoU-Ist-Kosten mit Hochrechnung und Sach-

fortschritt 155

Abb. 2-108: Beispiel-Tabelle Mitkalkulation fiir ein Arbeitspaket 156

Abb. 2-109: Reifegradverlauf in Fahrzeugentwicklungsprojekten 157

333

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2-110;

Abb. 2-111

Abb. 2-112

Abb. 2-113:

Abb. 2-114:

Abb. 2-115;

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Abb. 2-135;

Abb. 2-136;

Reifegradindikatoren in Fahrzeugprojekten 158

Zeitliche Relevanz von Reifegradindikatoren im Projektverlauf 159

Beispiel: ReifegradcontroUing mit 'Anzahl der Problempunkte" 159

Datentabelle zur Berechnung eines Gesamtreifegrades 160

Beispiel-Tabelle zur Abweichungsanalyse 161

Stufen der 8D-Methode 165

Formular 8D-Report 166

Anlasse fiir Projektstatusbesprechungen 167

Informationsfluss und Dokumente in der Projektstatus-

besprechung 170

Informationen zum Projektreview und Entscheidungsprozess 171

Beispiel einer Aktivitatenliste 173

Reporting-Elemente bei einem Systemlieferanten 173

Beispiel: Integrierter Management-Bericht: Technik-Ziele,

Kosten, Termin 174

Reporting-Inhalte eines Systemlieferanten 175

Meilensteinorientierter Statusbericht 175

Beispiel: Projekt-Info-Board als Online-Reporting-Instrument 176

Beispiel: Projekt-Cockpit 177

Dimensionen einer Projekt-Scorecard als Reportinginstrument 178

Anderungsprozessmodell

Pro-aktive Anderungskultur durch Frontloading

Beispiel fiir einen Standard-Anderungsprozess

Beispiel: Formular Anderungsantrag

Beispiel: Formular Anderungsliste

Formular zur Claimerfassung

Uberblick Projektabschluss

Beispiele fiir die Nutzung von Projekterfahrung

Vorbereitung der Projektabschlussbesprechung

179

181

182

183

184

185

187

189

190

334

Abb. 2-137: Beispiel: Agenda Projektabschlussgesprach 190

Abb. 2-138: Inhalte des Projektabschlussberichts 191

Abb. 2-139: Beispiel: Formular Projektabschlussbericht 192

Abb. 3-1: Die Multi-Projekt-Realitat und ihre Ursachen 193

Abb. 3-2: Erfolgswahrscheinlichkeiten von F+E-Projekten 194

Abb. 3-3: Einflussgrofien und Restriktionen im Multi-PM 195

Abb. 3-4: Erklarungsmodell des Multi-Projektmanagements 197

Abb. 3-5: Projektportfoliodarstellung als Management-Summary 200

Abb. 3-6: Organisatorische Einbindung des Multi-Projektmanagers 206

Abb. 3-7: Organisatorische Anbindung von PM-Offices im Unternehmen 207

Abb. 3-8: Organisatorische Einordnung des strategischen PM-Office 208

Abb. 3-9: Projekt-Management-Office-Aufgaben auf verschiedenen Ebenen

der Untemehmenshierarchie 209

Abb. 3-10: Beispiel Projektgremienstruktur beim Automobilzulieferer 210

Abb. 3-11: Projektausschuss: Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen 211

Abb. 3-12: Informationsbasis fiir den strategischen Projektausschuss 212

Abb. 3-13: Aufgaben und Kompetenzen von Projektsteuerkreisen 214

Abb. 3-14: Beispiel einer Steuerkreis-Funktionsbeschreibung 215

Abb, 3-15: Beispiel: Standard-Agenda PL-Runde 216

Abb. 3-16: Beispiel: Funktionsbeschreibung PL-Runde 217

Abb. 3-17: Beispiel: Regelkommunikationsplan Automobilzulieferer 218

Abb. 3-18: Beispiel: RoUenverteilung Projektorganisation und Linien-

organisation 219

Abb. 3-19: Beispiel fiir generelle Spielregeln in einer Multiprojektumgebung 220

Abb. 3-20: Zyklischer Projektportfolio-Management-Prozess 222

Abb. 3-21: Trichtermodell zur Selektion der „richtigen" Projekte 223

Abb. 3-22: Kriterien bei der Bildung des Projektportfolios 223

Abb. 3-23: Beispiel: Multi-Projekt-Liste eines Systemlieferanten 224

Abb. 3-24: Beispiel Projektantrag 225

335

Abbildunssverzeichnis

Abb. 3-25

Abb. 3-26:

Abb. 3-27:

Abb. 3-28:

Abb. 3-29:

Abb. 3-30

Abb. 3-31:

Abb. 3-32

Abb. 3-33

Abb. 3-34

Abb. 3-35

Abb. 3-36

Abb. 3-37:

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Abb. 3-40

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Abb. 3-43

Abb. 3-44

Abb. 3-45:

Abb. 3-46

Abb. 3-47:

Abb. 3-48

Abb. 4-1

Abb. 4-2

Abb. 4-3

Systematik der Portfolioplanung 226

Beispiel Projektauftrag als Entscheidungsvorlage 227

Strategische Projektiibersicht eines Automobilzulieferers 227

Beispiel fiir eine Systematik zur strategischen Bewertung von

Projekten 228

Portfoliodarstellung der strategischen Bewertung der Projekte 228

Aufspaltung des Gesamtprojektportfolios nach Projektarten 229

Beispiel: Planungskalender strategische Projekt-/Programm-

planung 230

Zusammenspiel der PM-Ebenen im PortfoliocontroUing 231

Ebenen des Multiprojekt-Reporting 232

Beispiel Multiprojektliste mit Ampelbewertung 232

Terminplanstruktur fiir einen Systemlieferanten 233

Multiprojekt-Cockpit als Berichtsinstrument 234

DV-Werkzeuge fiir das MultiprojektcontroUing 235

Programmstruktur bei einem Automobilzulieferer 237

Programmorganisation 238

Programm-Management-Prozess schematisch 239

Terminplanungs- und -controUingstruktur von Programmen 241

Screenshot eines vemetzten Programmmasterplanes 242

Organisation des Ressourcenmanagements 244

Beispiel: Ressourcenplanung der Abteilung Konstruktion 245

Informationsfluss im zentralen Ressourcenmanagement 246

Vemetzung von Terminplanen an Engpassressourcen 248

Screenshot: Dezentrale, abteilungsbezogene Ressourcenplanung 249

Ressourcenszenario aus Sicht der zentralen Ressourcenplanung 250

Projektarbeit zwischen Hierarchie und Netzwerk 252

Die „Emanzipation" des Projektmanagements 254

Daten- und Informationsmanagement im Projekthaus 256

336

Abb. 4-4:

Abb. 4-5:

Abb. 4-6:

Abb. 4-7:

Abb. 4-8:

Abb. 4-9:

Abb. 4-10:

Abb. 4-11:

Abb. 4-12:

Abb. 4-13:

Abb. 4-14:

Abb. 4-15:

Abb. 4-16:

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Abb. 4-18:

Abb. 4-19:

Abb. 4-20:

Abb. 4-21:

Abb. 4-22:

Abb. 4-23:

Abb. 4-24:

Abb. 4-25:

Abb. 4-26:

Abb. 4-27:

Abb. 4-28:

Abb. 4-29:

Systemarchitektur zur Unterstiitzung der virtuellen Projektarbeit 257

Beispiel fiir ein Dashboard 258

Beispiel fiir eine Gremienlandschaft zur iibergeordneten Projekt-

steuerung 259

Ergebnisse einer Expertenbefragung zum C3PM 262

Vergabeprozess der Mercedes Car Group 271

Mehrstufige QFD 272

Zielvertraglichkeit 274

Moglichkeiten zur Zielabstimmung 275

Die veranderte RoUe des Einkaufers 277

Phasen des Kooperationsprozesses 279

Ausschnitt aus einem Synchronisationsplan in der Serien-

entwicklung 283

Verbreitung der Planungsergebnisse 284

Kommunikation/Interaktion statt Algorithmierung 285

Iterative Zielkostenermittlung zwischen Hersteller und

Zulieferem 286

Vorgehen im Target Costing 287

Beispiel fiir eine Qualitatssicherungs-Klausel 289

Qualitatswerkzeuge im Produktentstehungsprozess 290

Projekthierarchie im C3PM 292

Steuerungsaufgabe des neutralen Prozessintegrators 293

Schematischer Ablauf der Reifegradmessung 294

Mittlerfunktion des Konfigurationsmanagements 297

Allgemeine Beschreibung von Konfigurationsmanagement 297

Zweck und Inhalt der Teilgebiete des KM 298

Anderungsaktivitaten ohne/mit Synchronisation der Partner 301

Berichtswesen in der kooperativen Modulentwicklung 303

Beispiel Ablauf eines meilensteinorientierten Berichtswesens 304

337

Abbildunssverzekhnis

Abb. 5-1: Wichtigste Problemfelder intemationaler Projektarbeit 317

Abb. 5-2: Kulturdimensionen von Trompenaars und Hampden-Turner 318

Tabelle 2-1: Ziele, Meilensteine und Inhalte des Phasenkonzepts eines

Systemlieferanten 90

Tabelle 2-2: Reifegradindikatoren fiir Fahrzeugentwicklungsprojekte 158

Tabelle 2-3: Steuerungsmafinahmen zur Reduzierung der Kosten 163

Tabelle 2-4: Steuerungsmafinahmen zur Produktivitatssteigerung 163

Tabelle 2-5: Steuerungsmafinahmen zur Terminverkiirzung 165

Tabelle 2-6: Beispiel: Tagesordnung Projektstatusbesprechung 169

Tabelle 3-1: Multi-Projektmanagement-Aufgabenfelder, Gegeniiberstellung 198

Tabelle 4-1: Chancen und Risiken der Coopetition 264

Tabelle 4-2: Vom Einkaufer zum Wertschopfungsmanager 278

Tabelle 4-3: Qualifikation des Einkaufers als Netzwerkmanager 281

Tabelle 4-4: Bewertungsziffem 295

Tabelle 4-5: Problemfelder und Aktionsfelder des Anderungsmanagements 299

338

Gerhard Hab hab.projekt.coaching Werner-Heisenberg-Str. 3 86156 Augsburg Tel.: 0821/444 884 0 Fax: 0821/444 884 9 E-Mail: gerhard.hab@hab-projekt-coaching.de Dipl. Wirtschaftsingenieur Gerhard Hab, zert. Projektmanager (GPM-IPMA), project management professional (PMP) des Project Management Institute (PMI), Jg. 1964, verheiratet, 2 Kinder, war 10 Jahre in verschiedenen Controlling- und Projektmanage-ment-Positionen in der Automobilzulieferindustrie tatig. Seit 1998 begleitet er Unter-nehmen der Automobilbranche als Berater und Coach fiir Projektmanagement. Er trainiert und coacht Projektleiter und -teams und ist Autor verschiedener Studien und Veroffentlichungen. Als Lehrbeauftragter und Gastdozent fiir Projektmanagement ist er an den FH's Miinchen, Augsburg und der Universitat Augsburg tatig. Im Rahmen der GPM Deutsche Gesellschaft fiir Projektmanagement e.V. leitet er die Regional-gruppe Augsburg sowie (gemeinsam mit Herrn Wagner) die Fachgruppe „Automoti-ve-Projektmanagement". Im Jahr 2001 hat er das PM-Forum-Augsburg gegriindet.

Reinhard Wagner euro engineering AG Fachbereich Consulting Ehrenbreitsteiner Str. 36 80993 Miinchen Tel.: 089/357751-117 Fax: 089/357751-170 E-Mail: reinhard.wagner@euro-engineering.de Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, Jg. 1966, verheiratet, 2 Kinder, studierte Elekt-rotechnik und Betriebswirtschaftslehre in Deutschland sowie den USA. Erste Fiih-rungserfahrung iibernahm er als Offizier in der Bundeswehr. Seit iiber 10 Jahren ist er in verschiedenen Fiihrungspositionen in der Entwicklungsdienstleistung insbesondere in der Automobilindustrie tatig. Seine fachlichen Schwerpunkte liegen auf den Gebie-ten des Entwicklungs- und Projektmanagements. Herr Wagner leitet den Fachbereich Consulting der euro engineering AG, einem der fiihrenden deutschen Ingenieurdienst-leistungsuntemehmien. Dariiber hinaus engagiert er sich als Lehrbeauftragter fiir Pro­jektmanagement an den Fachhochschulen Augsburg und Miinchen, gemeinsam mit Herrn Hab als Leiter der Fachgruppe „Automotive-Projektmanagement" der GPM und arbeitet mafigeblich an der Neufassung der DIN-Norm zum Projektmanagement.

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