Institut for Økonomi Forfattere: Bachelorafhandling Daniel Omann Gru HA-Almen 6. Semester Studienr.: 412094 Jens Knudsen Studienr.: 411131

Vejleder: Valdemar Smith

Brancheanalyse af Container Liner Shipping - En branche, der træder vande

Antal tegn: 153.729

Business and Social Sciences, Aarhus Universitet Maj 2014

Abstract The Container Liner Shipping Industry (CLSI) has a great impact on the world trade between

continents and is therefore an important part of the world infrastructure, but since the fiscal crisis in

2007-2008 the industry has suffered gigantic losses. This thesis will focus on analysing the

underlying structures and industrial environment of the CLSI. The last decade saw strong

consolidation in the industry, with the concentration measure almost tripling since 2000, which

gives reason to discuss if the industry is moving toward becoming an oligopoly.

In the first chapter a short description of the industry will be given and then an analysis of the

degree of differentiation that exists in CLSI will be done, which will provide the overall

groundwork for the further analysis. Furthermore the type of competition will be stated based on

theory and practical examples.

To give a description of how CLSI is affected by external factors a PESTEL analysis will be

applied in chapter two where an analysis of the macroeconomic factors that influence CLSI is

outlined to give an overview of the sensitivity of the industry.

To answer the question whether basic theories of mergers, strategic alliances and cartels can be

applied to CLSI, the thesis will review existing literature and evaluate future trends in the industry.

The theory used has its limitations and these limitations will be assessed in relation to the current

and future situation in CLSI.

To evaluate the overall attractiveness of the industry Porters Five Forces will be applied. Both the

current and future aspect will be elaborated to create a more dynamic view of Porters Five Forces

where a holistic view will be applied to show the connection between the five forces, which is

essential when applying the framework.

An important part of the overall analysis is how the industry is affected by strategic alliances and

their actual motives. Finally the thesis’ conclusions will be put in perspective to the airline industry,

which has several attributes identical with CLSI. This is done to show whether the thesis’ analysis

and assessments can be applied to other industries or if it is specific to one industry.

The thesis finds that the competition in CLSI is characterized by intense price competition where

the development in the number of mergers and strategic alliances increase as a consequence. In the

long run price competition will be replaced by higher prices and a greater opportunity striding from

differentiation between companies. However the aspect of strategic alliances and their actual

motives will have a great impact on the future development in CLSI.

Indholdsfortegnelse 1   Indledning  ...............................................................................................................................................  1  

1.1   Problemformulering  ....................................................................................................................................  2  1.2   Afgrænsning  ..................................................................................................................................................  3  1.3   Definitioner  ....................................................................................................................................................  3  

2   Metodologi  ..............................................................................................................................................  3  2.1   Struktur  ..........................................................................................................................................................  3  

3   Data og empiri  .......................................................................................................................................  4  3.1   Kildekritik  .....................................................................................................................................................  4  3.2   Videnskabelige artikler  ...............................................................................................................................  4  3.3   Lærebøger  ......................................................................................................................................................  5  3.4   Nyhedsartikler  ..............................................................................................................................................  5  

4   Definition af branchen  .........................................................................................................................  5  4.1   Heterogent eller homogent produkt  .........................................................................................................  6  4.2   Koncentrationsmål  .......................................................................................................................................  8  

4.2.1   n-Firm concentration ratio  ....................................................................................................................................  8  4.2.2   Herfindahl-Hirschman indekset (HHI)  .............................................................................................................  9  4.2.3   Mobilitets indeks  ...................................................................................................................................................  10  

4.3   Konkurrencemål set i et allianceperspektiv  .........................................................................................  10  5   Konkurrenceformen  ..........................................................................................................................  10  

5.1   Monopolistisk konkurrence  .....................................................................................................................  11  5.2   Oligopol  ........................................................................................................................................................  12  

5.2.1   Bertrand  ....................................................................................................................................................................  12  5.2.2   Barometrisk prislederskab  .................................................................................................................................  15  5.2.3   Cournot’s duopoly model  ...................................................................................................................................  16  

5.3   Konkurrenceformen i branchen  .............................................................................................................  17  6   PESTEL analyse  .................................................................................................................................  19  

6.1   Politiske faktorer  ........................................................................................................................................  20  6.2   Økonomiske faktorer  ................................................................................................................................  21  6.3   Sociologiske faktorer  .................................................................................................................................  22  6.4   Miljømæssige faktorer  ..............................................................................................................................  22  6.5   Teknologiske faktorer  ...............................................................................................................................  23  6.6   Lovgivningsmæssige faktorer  ..................................................................................................................  23  6.7   Vurdering af de makroøkonomiske faktorers betydning for branchen  .........................................  24  

7   Strategisk konkurrenceform  ...........................................................................................................  25  7.1   Strategiske Alliancer  .................................................................................................................................  25  

7.1.1   Motiver for alliance  ..............................................................................................................................................  26  7.1.1.1   Skjulte motiver  .................................................................................................................................................................  26  7.1.1.2   Stordriftsfordele  ...............................................................................................................................................................  27  7.1.1.3   Markedsmagt  .....................................................................................................................................................................  28  7.1.1.4   Ændring af markedsstruktur  .........................................................................................................................................  29  

7.1.2   Succesfaktorer for alliancer  ...............................................................................................................................  30  7.1.3   Er strategiske alliancer fremtiden i CLSI?  ...................................................................................................  32  

7.2   Kartel  ............................................................................................................................................................  33  7.2.1   Kartelfremmende elementer  ..............................................................................................................................  33  

7.2.1.1   Høj sælger markedskoncentration  .............................................................................................................................  34  7.2.1.2   Ens omkostninger  ............................................................................................................................................................  34  

7.2.1.3   Homogene produkter og standardisering  ................................................................................................................  35  7.2.1.4   Adgangsbarrierer  ............................................................................................................................................................  35  

7.2.2   Kartelstabilitet  ........................................................................................................................................................  36  7.2.2.1   Overvågning og opdagelse af snyd og dertilhørende sanktioner  ....................................................................  36  7.2.2.2   Free-Rider problematikken  ..........................................................................................................................................  37  

7.2.3   Karteller i CLSI?  ...................................................................................................................................................  38  7.3   Fusioner  ........................................................................................................................................................  40  

7.3.1   Motiver for horisontale fusioner  ......................................................................................................................  40  7.3.1.1   Markedsmagt  .....................................................................................................................................................................  41  

7.3.1.1.1   Koncentrationsgrad  ................................................................................................................................................  41  7.3.1.1.2   Adgangsforhold i CLSI  ........................................................................................................................................  42  7.3.1.1.3   Markedsefterspørgsel  ............................................................................................................................................  42  7.3.1.1.4   Teknologiudviklingen  ...........................................................................................................................................  42  

7.3.1.2   Omkostningsbesparelse  .................................................................................................................................................  43  7.3.1.2.1   Stordriftsfordele  ......................................................................................................................................................  43  

7.3.2   Grundlag for fusioner i CLSI?  ..........................................................................................................................  44  8   Porters Five Forces  ............................................................................................................................  45  

8.1   Kritik af Porters Five Forces  ...................................................................................................................  45  8.2   Nuværende trussel fra nye indtrængere  ................................................................................................  46  8.3   Fremtidig trussel fra nye indtrængere  ..................................................................................................  47  8.4   Kundernes nuværende forhandlingsstyrke  ..........................................................................................  48  8.5   Kundernes fremtidige forhandlingsstyrke  ...........................................................................................  50  8.6   Nuværende trussel fra substitutter  ........................................................................................................  51  8.7   Fremtidig trussel fra substitutter  ...........................................................................................................  52  8.8   Leverandørernes nuværende forhandlingsstyrke  ...............................................................................  53  

8.8.1   Skibsværfter  ............................................................................................................................................................  53  8.8.2   Havne  ........................................................................................................................................................................  55  8.8.3   Bunkers  ....................................................................................................................................................................  55  

8.9   Leverandørernes fremtidige forhandlingsstyrke  ................................................................................  56  8.9.1   Skibsværfter  ............................................................................................................................................................  56  8.9.2   Havne  ........................................................................................................................................................................  57  8.9.3   Bunkers  ....................................................................................................................................................................  58  

8.10   Den nuværende rivalisering i CLSI  .....................................................................................................  60  8.10.1   Konkurrenceintensiteten  ..................................................................................................................................  60  8.10.2   Unfair konkurrence  ............................................................................................................................................  60  8.10.3   Væksten i branchen  ............................................................................................................................................  60  8.10.4   Prisen som beslutningsparameter  ..................................................................................................................  61  

8.11   Den fremtidige rivalisering i CLSI  .......................................................................................................  61  9   Konklusion  ...........................................................................................................................................  64  10   Perspektivering  .................................................................................................................................  66  11   Litteraturliste  ....................................................................................................................................  69  12   Bilag  ....................................................................................................................................................  75  

12.1   Bilag 1  .........................................................................................................................................................  75  12.2   Bilag 2  .........................................................................................................................................................  76  12.3   Bilag 3  .........................................................................................................................................................  77  12.4   Bilag 4  .........................................................................................................................................................  78  12.5   Bilag 5 – Direkte links til online nyhedsartikler  ................................................................................  79  

 

Side 1 af 83  

1 Indledning Container Line Shipping Industry (CLSI) kan med rette anses som værende én af verdens vigtigste

brancher. Foruden at agere bindeled mellem verdens producenter og forbrugere, fragtede CLSI i

2010 37,7 % af verdens samhandel (Lawrence et al., 2012), men på trods af branchens størrelse og

høje omsætning har overskud alligevel været en sjældenhed i de seneste år, og dette kan henledes til

flere ting.

Som international opererende branche er det ikke blot interne strategiske valg, der påvirker

rederiernes performance men ligeledes makroøkonomiske faktorer. Dette eksemplificeres bl.a. ved,

at efterspørgslen i branchen historisk set har korreleret positivt med verdens samlede

bruttonationalprodukt, hvor lav- og højkonjunkturer har haft direkte indvirkning på rederiernes

bundlinjer. Den øgede globalisering har derfor gavnet CLSI under det økonomiske opsving, men da

finanskrisen ramte i 2007, blev CLSI hårdt ramt.

Under 00’erne hvor verdensøkonomien var på sit højeste, investerede rederierne massivt i skibe, så

den øgede efterspørgsel kunne tilfredsstilles. Med en forventet leveringstid på 2-3 år, var

investeringerne derfor i en forventning om, at det økonomiske opsving ville fortsætte, så da

verdensrecessionen ramte i 2007, blev de fyldte ordrebøger startskuddet til en branche med

overkapacitet og efterfølgende priskrige.

Hvad der gør situationen endnu mere kompleks er, at der i CLSI i de seneste år har været en klar

tendens imod investeringer i højkapacitetsskibe for at opnå dertilhørende omkostningsfordele.

Problemet er bare, at verdens efterspørgsel ikke er steget i tilsvarende grad, og at ingen af

rederierne har formået at koordinere et fælles udtræk af kapaciteten, således at udbuddet har

tilpasset sig efterspørgselen.

Det har derfor efterladt CLSI med store udfordringer og enorm hård konkurrence, hvilket har

medført et paradigmeskift i branchen, hvor hovedparten af de største rederier enten har fusioneret

eller organiseret sig i alliancer for at koordinere sejladserne med mål om at reducere de halvtomme

skibe.

 

Side 2 af 83  

At CLSI tidligere har været under mistanke for konkurrenceforvridende adfærd, gør blot branchen

endnu mere interessant, da det ikke blot er fusion- og allianceperspektivet, der finder relevans, men

ligeledes i hvilken grad kartelpotentialet eksisterer.

Med den nylige accept af P3 alliancen sidder verdens tre største alliancer på 75%1 af

markedsandelene, og dette efterlader CLSI i en interessant situation fremadrettet. For selvom det

officielle formål med P3-, G6- og CKYHE-alliancen er fælleskoordinering af sejladser, er det ikke

utænkeligt, at alliancerne vil bruge deres fælles magt overfor konkurrenter, kunder og leverandører

på sigt. Denne øgede magt har derfor stor betydning for CLSI som branche og dens interessenter,

og det er netop denne magt sammenholdt med de makroøkonomiske faktorer, der vil være

omdrejningspunktet for den kommende rapport.

Derfor vil det være interessant at undersøge, hvordan konkurrencesituationen er i øjeblikket i CLSI,

samt i hvilken retning konkurrencesituationen vil udvikle sig på sigt med hensyntagen til de

makroøkonomiske faktorer og de nuværende tendenser.

1.1 Problemformulering På baggrund af overstående er rapportens problemformulering derfor følgende:

Der ønskes en overordnet belysning af konkurrencesituationen i CLSI.

Hvoraf følgende underspørgsmål vil blive belyst.

• Hvilken konkurrenceform hersker der i CLSI?

• Hvordan påvirker de makroøkonomiske faktorer CLSI?

• Hvorfor opstår strategiske alliancer i CLSI?

• Er det grobund for karteldannelse i CLSI?

• Hvordan er den nuværende konkurrencesituation i CLSI, og hvordan kan strategiske

alliancer tænkes at påvirke konkurrencesituationen?

• Hvordan kan CLSI tænkes at udvikle sig de næste 5-10 år?

                                                                                                               1  Bilag  3  

 

Side 3 af 83  

1.2 Afgrænsning Da der udelukkende ønskes en analyse af CLSI og strategierne heri, afgrænses der fra at lave en

dybdegående analyse omkring muligheden for at integrere havne, terminaler, landdistribution og

andre elementer i forsyningskæden, selvom eksempelvis Mærsk har benyttet sig af denne vertikale

strategi. Dermed er det primært horisontale operationer, der vil blive belyst.

Der afgrænses ligeledes fra at diskutere tankers, tørlast skibe og bulk skibe, hvorfor rapporten

udelukkende beskæftiger sig med container fragt.

Da P3-alliancen bidrager til en stor del af opgaven, antages den som værende godkendt på trods af

manglende accept fra Kina og EU.

På trods af de mange rederier afgrænses der til kun at berøre de største aktører, hvor medlemmerne

af de tre store alliancer P3, G6 og CKYHE vil være de hyppigst anvendte. Disse fjorten rederier er

alle i blandt verdens 20 største rederier. Dog vil P3-alliancen og Mærsk være de oftest anvendte

eksempler, da kildematerialet både af sproglige og økonomiske årsager har været det mest

tilgængelige.

Da der ikke er fundet information om tidligere karteller i CLSI, afgrænses der derfor fra at diskutere

spilteori i afsnit 7.2.

Havne, skibsværfter, bunkerbranchen, flytransport, lastbiltransport vil blive berørt i afsnit 8, men

der afgrænses fra at lave en dybdegående analyse af disse branche.

1.3 Definitioner Cgt (Compensated Gross Tonnage): Måleenhed for skibsbygningskapaciteten TEU (Twenty-foot equivalent unit): Én TEU svarer til en 20 fods standardcontainer

MINT-landene: Mexico, Indonesien, Nigeria og Tyrkiet

2 Metodologi Rapporten har taget en praktisk vinkel ud fra relevant teori. Der har været et ønske om at analysere

væsentlige elementer, da disse samlet set former strukturen i CLSI. Der er dermed anvendt en

overvejende analytisk tilgang til denne rapport.

2.1 Struktur Der er lagt fokus på at skabe konsensus igennem rapporten, således at redegørelser og konklusioner

kan bruges aktivt i den videre analyse/vurdering, der vil fremgå ved henvisning til afsnitsnumre.

 

Side 4 af 83  

I første del vil en kort beskrivelse af branchen, produktet og koncentrationsmålene finde sted.

Derefter følger en analyse og vurdering af den nuværende og fremtidige konkurrenceform i CLSI.

Efterfølgende vil en analyse af branchens makroøkonomiske variable anvendes for at vurdere,

hvordan disse påvirker CLSI og virksomhedernes strategiske valg. Det vil ligeledes skabe et

grundlag for de efterfølgende afsnit, hvor det første vil være en analyse og vurdering af, hvorledes

fundamentet for strategiske alliancer, karteller og fusioner er til stede i CLSI i øjeblikket og

fremadrettet.

Herefter kommer rapportens største afsnit, hvor Porters Five Forces vil anvendes til at vurdere

attraktiviteten af CLSI i et øjebliksbillede, men samtidig også vurdere hvordan attraktiviteten kan

tænkes at være om 5-10 år. Nogle ville argumentere for, at Porter Five Forces er et analyseværktøj

til at belyse den nuværende attraktivitet, men denne kritik imødekommer rapporten ved at eliminere

det statiske element, da det fremtidige perspektiv ligeledes inddrages, således at modellen får et

vurderende præg. Slutteligt inddrages der en perspektivering til at vurdere, om CLSI er unik, eller

om der findes andre brancher, der står med samme struktur og udfordringer.

3 Data og empiri Da rapporten ikke har foretaget kvalitativ dataindsamling er afhængigheden af sekundære kilder

stor, hvorfor der løbende har været en kildekritik af det indsamlede data.

3.1 Kildekritik Der er anvendt en lang række af kilder i denne rapport, hvilket skyldes, at opgaven er af praktisk

karakter. Derfor har kildesøgning været en vigtig del af denne opgave, hvilket har resulteret i, at der

er en del datamateriale, der ikke er fundet tilstrækkelig troværdigt til at inddrage i rapporten.

3.2 Videnskabelige artikler De videnskabelige artikler, der bliver anvendt i denne rapport er primære kilder. Det antages, at

prædikatet videnskabelig artikel sikrer en høj validitet igennem, at forfatterne har en høj viden på

området og dermed fremstår som eksperter. Dog skal man have aspektet med, at disse forfattere kan

være subjektive i deres artikler betydende, at deres holdninger inddrages i de videnskabelige

artikler. Da de videnskabelige artikler indenfor området rapporten beskæftiger sig med, ikke er

revolutionerende i forhold til den eksisterende teori, anses dette ikke som værende et problem.

 

Side 5 af 83  

3.3 Lærebøger Der er i denne rapport anvendt en række lærebøger, som bliver anvendt på højere læreanstalter, og

må derfor antages som værende troværdige, da de teorier, der bliver beskrevet, i mange

internationale kredse er anerkendte. Derfor godtages lærebøgernes teorier, ligesom der heller ikke

betvivles, at lærebøgerne har modificeret objektive teorier til subjektive.

3.4 Nyhedsartikler I denne rapport er der anvendt en lang række artikler fra diverse netmedier, hvor i særdeleshed

Shippingwatch er blevet anvendt. Størstedelen af Shippingwatch’ artikler er sekundær data, men

refererer til analyser, der er blevet foretaget af internationalt anerkendte analysebureauer såsom

Fitch, Alphaliner, Allianz, m.m., hvor alle anses som værende valide, da de hver især har en høj

troværdighed inden for deres respektive felt.

Foruden Shippingwatch er der også anvendt andre nyhedsartikler fra medier, som ligeledes anses

som værende troværdige, da nyhedsmedier normalt har en objektiv tilgang til journalistik.

4 Definition af branchen Container transport med skib kan defineres som den service, der omhandler transport af varer især

på oversøiske ruter. Rederierne transporterer ca. 60 % af alle internationalt transporterede varer,

hvilket kunne indikere en branche med fornuftige overskud som følge af den høje efterspørgsel.

Dette er dog ikke tilfældet, hvor det kun er de største aktører som Mærsk og CMA CGM Group

(CMA CGM), der har formået at skabe overskud (Ritzau Finans 2014c). Dette har været det

generelle billede siden finanskrisen startede i 2007-2008, hvilket bl.a. afledte et samlet

brancheunderskud i 2009 på 32 milliarder USD ifølge Drewry (AktieUgeBrevet 2009).

CLSI udgøres af mange virksomheder, men der eksisterer ikke nogen reel markedsleder2, hvor

Mærsk som det største selskab havde 15,4 % af markedsandelene i marts 2014 tæt forfulgt af MSC

med 14,1 %. Dette kan være en indikation af en branche, hvor ingen virksomhed har formået at

være dominerende og dermed en branche præget af hård konkurrence. Samtidig består CLSI af tre

store alliancer, P3, G6, CKYHE, hvor P3-alliancen dog venter på godkendelse af de europæiske og

asiatiske konkurrencemyndigheder.

P3-alliancen består af de tre største virksomheder i branchen Mærsk, Mediterranean Shipping

Company (MSC) og CMA CGM, der alle er europæiske virksomheder. Disse besidder tilsammen

                                                                                                               2  Bilag  3  

 

Side 6 af 83  

ca. 39 % af den samlet markedsandel3, og vil udgøre 46 % af kapaciteten på den store rute mellem

Asien og Europa (Andersen 2013b).

Den anden alliance CKYHE er en ren asiatisk alliance, der består af COSCO Group (COSCO), K-

Line, Yang Ming, Hanjin Shipping og Evergreen Line, der hovedsagligt vil operere på Asien-

Europa ruten. Samlet har alliancen en markedsandel på 17,6 % i marts 20144.

Den sidste alliance er G6, hvor de deltagende virksomheder er American President Lines (APL),

Hapaq Lloyd, Hyundai Merchant Marine (HMM), Mitsui (MOL), Nippon Yusen Kaisha Line

(NYK), Orient Overseas Container Line (OOCL). Disse seks medlemmer sidder på ca. 19% af det

samlede marked5 og har fokus på Asien-Europa ruterne (Hapag-Lloyd 2012), men har som modsvar

til P3 ansøgt om godkendelse på ruterne fra Asien til den amerikanske vestkyst og de transatlantiske

ruter til Europa (Maritime Danmark 2013a).

Hvad der er værd at bemærke er, at samtlige fjorten rederier, der indgår i en af de tre ovennævnte

alliancer, alle er at finde i top 20 over største virksomheder, og deres ageren sandsynligvis vil

forplante sig i resten af CLSI.

4.1 Heterogent eller homogent produkt Da container transporten både er uhåndgribelig og ikke kan opbevares, bør det reelt anses som

værende en service. Men da rapportens anvendte teorier og modeller i terminologien bruger

”produkter” begrebsmæssigt, antages container transporten fremadrettet som værende et produkt,

således at terminologien er konsistent med det teoretiske felt.

For senere at kunne vurdere hvilken konkurrenceform, der hersker i CLSI, er det relevant at

diskutere hvorvidt container transport med skib er et hetero- eller homogent produkt.

Fortalerne for heterogene produkter vil argumentere for, at mulighederne for at differentiere sig gør

sig gældende i form af forskellige leveringstider, services og pålidelighed, og ville nævne Mærsk

som et eksempel på dette.

Netop Mærsk har historisk haft en perception af, at deres produkt har adskilt sig fra

konkurrenternes. På trods af opgavens afgrænsning til kun at omhandle søtransport, bør Daily

Maersk stadig nævnes som et eksempel på dette, da essensen her er garanterede leveringstider for

den totale transport – en service, der bl.a. er mulig grundet Mærsks strategi omkring vertikal

                                                                                                               3  Bilag  3  4  Bilag 3  5  Bilag 3  

 

Side 7 af 83  

integration. Ydermere gør Mærsk Line det klart, at servicen er et vigtigt punkt til at differentiere

dem selv fra konkurrenterne (Maersk Line 2013). Ét af de strategiske elementer i Daily Maersk er

rettidig levering, hvilket dog ikke lader til at have haft den ønskede effekt, da pålideligheden i

branchen er på et historisk lavpunkt. Dette tydeliggøres af Daily Maersks erklærede mål om en

pålidelighed på 98% (Maersk Line 2012) på ingen måde imødekommes af realiteterne, hvor Mærsk

på trods af at være det andet mest pålidelige rederi, kun formåede at have en pålidelighed på 79,5%

i februar 2014 (Kristiansen 2014b). Dermed har effekten af Daily Maersk på ingen måde levet op til

forventningerne, hvilket indikerer, at muligheden for at differentiere sig på serviceparametrene i

øjeblikket er begrænset.

Dette bakkes op af shipping analytiker Lars Jensen (Østergaard 2013), der nævner, at den gængse

opfattelse i branchen bevæger sig imod, at produktet, der tilbydes, går mere mod et

”samlebåndsprodukt”.

Selvom Mærsk Line argumenterer for, at deres service adskiller sig fra konkurrenternes, kan noget

tyde på, at de har anerkendt udviklingen i branchen. Således nævner de selv, at de ønsker at være

omkostningsleder (Maersk Line 2013), dog med fokus på en god service. Dette fjerner stadig ikke

fokus fra, at der i den officielle udmelding er en erkendelse af, at prisen for slutproduktet lader til at

være det overvejende argument i købsbeslutningen i branchen.

Overstående er dog et øjebliksbillede. Hvad der kan diskuteres, er tidsperspektivet og nye

økonomiske tider, hvor det ikke er utænkeligt, at kunder eksempelvis vil stille højere krav til

leveringstider og pålidelighed under højkonjunkturer. Lars Jensen indikerer, at der tidligere har

været tale om et heterogent produkt, men på grund af de dårligere tider, bliver rederierne nødt til at

tilbyde et standardiseret produkt - dermed kan container transporten med tiden skifte tilbage til at

blive endnu mere heterogent.

På trods af forskellige muligheder for at differentiere sig ved hjælp af transporttid og pålidelighed er

konklusionen for den videre analyse, at transporten fra havn til havn i øjeblikket handles som et

homogent produkt – dog med en lille grad af differentiering.

 

Side 8 af 83  

4.2 Koncentrationsmål Når konkurrenceformen i en given branche skal vurderes, er salgskoncentrationsmålene

interessante. Der findes en lang række af koncentrationsmål, men især to koncentrationsmål er

nemme at fortolke og beregne i praksis. Disse giver et praj om, hvilken konkurrenceform der

hersker i branchen, og vil derfor blive anvendt i vores senere analyser.

4.2.1 n-Firm concentration ratio Koncentrationsmålet n-firm concentration ratio (CRn) måler markedsandelen for branchen ud fra de

n største virksomheder med følgende formel (Lipczynski et al., 2009):

CRn = S!!!!!

Hvor Si er virksomhed i’s markedsandel. Da det normalvis er de fire største virksomheders

markedsandel, der anvendes, vil dette også være udgangspunktet i denne opgave. Når CR4

anvendes, pointerer Stephen Martin (Sys 2009), at virksomheder, der opererer i en branche med en

CR4 ratio på 40% eller over, bør være opmærksomme på hinanden, da sådanne brancher kan tendere

som værende oligopoler.

Dette er interessant, eftersom CR4 ratioen for CLSI i 2010 lå på 41,1%6, og i 2014 er steget til

43,6%7, hvor de 4 største virksomheder er APM-Maersk, MSC, CMA CGM Group og Evergreen

Line. En CR4 på 43,6 % indikerer derfor ifølge Martin en branche med oligopolistiske tendenser, og

hvad der er endnu mere interessant, er udviklingen siden år 2000, hvor CR4 var 23,66% og siden er

steget hvert år (Sys 2009). Tendensen er derfor entydig; de fire største virksomheder og dermed

også koncentrationen er blevet større, hvilket betyder, at markedsformen i CLSI lader til at gå imod

en oligopol-lignende tilstand.

CR4-målet har også sine begrænsninger, da dette ignorerer de indbyrdes forhold i mellem

virksomhederne. Dette er problematisk i forhold til Sys’ artikel, da CR4 målet ikke fortæller om

fordelingen af markedsandele iblandt de fire største virksomheder, og der dermed ikke kan

konkluderes, om den højere koncentration i de sidste 14 år skyldes fusioner eller organisk vækst.

                                                                                                               6  Bilag  1  7  Bilag  3  

 

Side 9 af 83  

4.2.2 Herfindahl-Hirschman indekset (HHI) Et andet koncentrationsmål der kan være med til at afdække konkurrenceformen i branchen, og som

løser noget af problemet med de indbyrdes forhold, er HHI, hvor følgende formel anvendes

(Lipczynski et al., 2009):

HHI = S!!!!!!

Ifølge Shepherd (1999) kan ovenstående formel dog reformuleres, så den kan anvendes i en mere

praktisk tilgang, hvor der samtidig gives nogle fortolkningsmæssige værdier, der giver en indikation

for koncentrationen i branchen:

HHI = S!!!!!! * 10.000

I begge ovenstående formler refererer S!! til markedsandelene for hver virksomhed kvadreret. CR4

og HHI er beregnet ud fra oversigten over de 100 største virksomheder, og hvad der er værd at

bemærke er, at små markedsandele kvadreres ud, når markedsandelen defineres som mellem 0-1.

Forskellen imellem de to ovenstående formler er, at de summerede kvadrerede markedsandele

multipliceres med 10.000, hvilket skyldes, at det giver en bedre mulighed for fortolkning. Et HHI

under 1.000 betyder, at branchen kan betragtes som værende ukoncentreret, mens et HHI mellem

1.000 og 1.800 er udtryk for en mere koncentreret branche. Slutteligt indikerer et indeks over 1800

en højt koncentreret branche (Shepherd 1999).

HHI er steget fra 647,43 i år 2010 til 685,54 i år 20148. Ydermere er udviklingen ifølge Sys (2009)

endnu mere udtalt, når tidshorisonten er 2000-2009, hvor HHI er steget fra 252,21 i år 2000 til

575,15 i år 2009. Tendensen er dermed klar - selvom branchen kan betegnes som ukoncentreret,

bevæger den sig imod en højere koncentration.

Ifølge Sys (2009) kan en branche, hvor CR4 er imellem 25 % og 60 %, og HHI er under 1.000,

betegnes som ”loose oligopoly”, hvilket svarer til en let koncentreret branche. Disse betingelser gør

sig begge gældende for CLSI, og da udviklingen samtidig har været stigende, konkluderes det, at

konkurrenceformen er ”loose oligopoly”, men hvor tendensen viser en branche, der samlet går imod

et oligopol.

                                                                                                               8  Bilag  1  &  3  

 

Side 10 af 83  

4.2.3 Mobilitets indeks Mobilitetsindekset måler forskydningerne i markedsandelene i en given branche for en given

periode, og betragtes som et godt mål til at vurdere konkurrenceintensiteten. Formlen ser således ud

(Sys 2009) :

𝐼𝐼 = 𝑆!,! − 𝑆!,!!!

!

!!!

Si,t angiver markedsandelen i tidspunkt t, mens Si,t-1 angiver markedsandelen i den foregående

periode. De numeriske ændringer summeres derefter over alle virksomheder i branchen, og desto

tættere indekset nærmer sig nul desto mere stabil konkurrence. I relation til CLSI er det kun fundet

relevant at analysere de tyve største virksomheders skiftende markedsandele, da markedsandelenes

lave størrelse udenfor top 20 ikke har nogle signifikant påvirkning på resultatet og den endelige

konklusion.

Af mobilitetsindekset kan det ses9, at ændringerne i markedsandelene er højest i perioderne 2010-

2011 og 2011-2012, hvor der i begge perioder var et skift på omkring 8 % - dette indikerer en

branche med stabile forskydninger i markedsandelene. Ifølge Sys (2009) var tendensen den samme

i perioden 2000-2008, hvor mobilitetsindekset lå på nogenlunde samme niveau.

4.3 Konkurrencemål set i et allianceperspektiv Overstående CR4, HHI og mobilitetsindeks er baserede på koncentrationsmål for den enkelte

virksomheds markedsandel. Betragter man derimod branchen i alliance perspektiv, er svaret dog

mere entydigt, da 75 % af markedsandelene i 2014 tilhørte de deltagende virksomheder i de tre

største alliancer P3, G6 og CKYHE. Dette henleder ikke blot tankerne til oligopol, men giver også

næring til diskussionen om, hvorvidt der er nuværende og fremtidige konkurrenceproblemer i

branchen.

5 Konkurrenceformen CLSI er nu vurderet ud fra koncentrationsmålene, men der er andre faktorer, der er værd at

undersøge, når konkurrenceformen skal vurderes.

                                                                                                               9  Bilag  2  

 

Side 11 af 83  

I blandt flere definitioner, beskriver Martin Stopford CLSI således:

“A fixed itinerary, inclusion in a regular service and the obligation to accept cargo from all comers

and to sail, whether filled or not, on a date fixed by published schedule are what distinguishes the

liner from the tramp”

(Sys 2009, s. 260)

Hvad der i særdeleshed er interessant i denne definition, er den midterste markerede passage, som

beskriver branchens nuværende problem. Branchen er enorm konjunkturfølsom (Yang et al., 2011),

da den eksisterer på baggrund af verdens samhandel. For at kunne tilfredsstille den høje

efterspørgsel under højkonjunkturen i 00’erne, blev der fra rederiernes side investeret massivt i nye

skibe, hvilket efterfølgende har sat sine tydelige spor i form af overkapacitet og ratekrige (Hand

2014).

Denne udvikling er interessant, når markedsformen for branchen skal bestemmes, da den både kan

anskues fra et virksomhed og alliance perspektiv. Neoklassisk teori deler markedsstrukturen op i

fire former nemlig fuldkommen konkurrence, monopol, oligopol samt monopolistisk konkurrence

(Lipczynski et al., 2009), hvor de to sidstnævnte betegnes som imperfekt konkurrence, og er

interessante for den videre analyse.

5.1 Monopolistisk konkurrence Monopolistisk konkurrence forudsætter et stort antal af atomistiske købere og sælgere, ingen

adgang- og exitbarriere, differentierede produkter der dog bliver opfattet nogenlunde ens, ikke-

fastlåst geografiske markeder samt profitmaksimerende virksomheder (Lipczynski et al., 2009).

For denne konkurrenceform kan stort set alle forudsætningerne anses som værende opfyldt, men der

er dog ét væsentligt brud på forudsætningerne i CLSI. Der eksisterer enormt høje adgangsbarrierer.

Stordriftsfordele bliver mere udtalt i branchen, hvor virksomhederne har en klar tendens til at

bestille større skibe. Heung-A Shipping er eksempelvis eneste virksomhed i branchen, der har

bestilt skibe, som gennemsnitligt er mindre end deres nuværende flåde10. For resten af rederierne

gør det sig gældende, at skibene i ordrebøgerne gennemsnitligt har højere kapacitet end deres

nuværende flåde, hvor branchens gennemsnitlige øgning er 214 %11. Dette kræver selvsagt

                                                                                                               10  Bilag  4  11  Bilag  4  

 

Side 12 af 83  

kapitalmæssigt større investering. Hvad der i særdeleshed er interessant, er top 20’s nye flåder, som

stort set alle har en gennemsnitlig TEU på over 10.000 – en klar indikation på, at der satses på

større skibe og dermed lavere enhedsomkostninger per transporterede container. Dette kan give de

nuværende virksomheder omkostningsfordele i forhold til mulige indtrængere – en betydelig

adgangsbarriere i en branche, hvor prisen er et afgørende parameter for kunden.

Dette betydningsfulde brud på forudsætningerne samt de flyttede markedsandele og større

koncentration de sidste ti år jf. afsnit 4.2 betyder, at den monopolistiske konkurrenceform antages

som værende ikke ideel til den videre analyse af den nuværende konkurrenceform, hvorfor

oligopolistisk konkurrence inddrages.

5.2 Oligopol Jf. afsnit 4.2.2 kan konkurrenceformen betegnes som ”loose oligopoly”. Når der hersker oligopol

lignende tilstande i en branche, er der to overordnede måder at konkurrere på, hhv. pris- og

mængdekonkurrence. Nedenunder vil de forskellige former for konkurrence blive beskrevet for

derefter at vurdere, om der hersker pris- eller mængdekonkurrence i CLSI.

5.2.1 Bertrand Bertrand-modellen fokuserer på prisen, da Bertrand mente, at prisen er den vigtigste

beslutningsvariabel for de fleste virksomheder (Lipczynski et al., 2009). Kort fortalt sætter hver

virksomhed deres egen pris i denne model, og sælger derefter så meget de kan til den givne pris.

Bertrand er dog blevet kritiseret for modellens udgangspunkt, idet skeptikere mener, at det er

mængden, der reelt fastsætter prisen (Pindyck, Rubinfeld 2009), hvilket er klassisk Cournot teori. I

en perfekt Bertrand-konkurrence er der en række forudsætninger, der skal være til stede, og disse vil

blive diskuteret i relation til CLSI.

Bertrand angiver, at markedet skal være et duopol, og må derfor kun bestå af to virksomheder,

hvilket ikke er tilfældet i CLSI. At finde en branche, der opfylder denne forudsætning, hører dog til

sjældenhederne, og derfor anses dette ikke for at være et betydeligt forudsætningsbrud.

Derudover skal der være høje adgangsbarrierer. Jf. afsnit 5.1 er adgangsbarriererne høje i CLSI,

men derudover eksisterer der også strategiske adgangsbarrierer i form af individuelle havneaftaler,

netværk til kunder m.m., hvor havnene i særdeleshed er centrale, da disse står for på- og aflæsning

 

Side 13 af 83  

af skibene, hvor eksempelvis Mærsk har været aggressiv med opkøb i bl.a. Georgien (IFU), som

anses som værende en strategisk vigtig havn i et højvækst land.

Samtidig skal produkterne være homogene, hvilket er et minimalt forudsætningsbrud, da produktet

må betegnes som homogent med en lille grad af differentiering jf. afsnit 4.1.

Ydermere forudsætter Bertrand, at der ikke må være transaktions- eller søgeomkostninger for

kunderne, hvilket principielt aldrig er gældende. Disse omkostninger antages dog at være af så lav

størrelse relativt til den egentlige pris for containertransporten, at der ikke eksisterer et betydeligt

forudsætningsbrud.

Ifølge Bertrand skal der eksistere Non-Cooperative Competition, hvilket betyder, at der indbyrdes

blandt branchens aktører, ikke må være nogen indbyrdes forståelse for, hvordan prisfastsættelsen

finder sted, da dette ellers ville kunne bekæmpe den rene priskonkurrence. Denne forudsætning er

mere tvivlsom, da virksomhederne prøver at påvirke hinanden på fastsættelse af prisen i form af

koordinerede rateforhøjelser, eksemplificeret ved at Mærsk, COSCO og Hapag-Lloyd i august 2012

hævede prisen per tyvefodscontainer på samme rute (Aktiefokus 2012a). Ydermere bidrager

strategiske alliancer også til dette forudsætningsbrud, da det kunne tænkes, at der eksisterer en grad

af samarbejde i alliancerne. Dette vil dog blive berørt mere dybdegående i afsnit 7.1.1.

En forudsætning, der kan antages som opfyldt i CLSI er, at virksomheder agerer på prisen. At dette

er praksis i branchen, er eksemplificeret i form af, at virksomhederne melder priser ud for en

fremtidig periode på forhånd. Dette minder dog om barometrisk prislederskab, som vil blive

behandlet i afsnit 5.2.2.

Den sidste forudsætning, hvor der dog foreligger et væsentligt forudsætningsbrud er, at

virksomhederne skal have samme omkostninger, og at der ingen kapacitetsbegrænsninger er.

Da en stor del af enhedsomkostningerne kan allokeres til brændstofforbrug, og der samtidig er en

direkte korrelation mellem skibsstørrelse og effektivitet, er dette problematisk. Tendensen i

branchen er investeringer i større og mere effektive skibe, og da de største rederier har mere kapital,

kan de investere i større skibe. Dette ses bl.a. ved, at Mærsks nye Triple-E skibe har en

gennemsnitlig TEU kapacitet på lidt over 18.000, og bruger 35 % mindre brændstof end deres

 

Side 14 af 83  

tidligere 13.100 TEU skibe (Raun 2013). Dette betyder selvsagt, at virksomheder, der investerer i

større skibe, opnår lavere enhedsomkostninger, og at omkostningsstrukturen derfor ikke kan

sammenlignes med andre aktører i branchen.

Samtidig er 44 % af omkostningerne ved en skibstransport lønninger i forbindelse med sejladsen

(Viskinde 2014), og da

lønpolitikken og

lønmulighederne givetvis ikke

er ens på tværs af

virksomhederne, medvirker

dette også til, at denne

forudsætning ikke er opfyldt.

Der foreligger altså

forudsætningsbrud præcis

ligesom monopolistisk

konkurrence. Disse

forudsætningsbrud er dog af

forskellig størrelse, hvor eksempelvis

forudsætningen om kun to

virksomheder i praksis er meget sjælden, og derfor bør disse forudsætninger kun være en vejledning

for, om der hersker Bertrand-konkurrence.

Figur 1 illustrerer, hvad ligevægten i Bertrand-konkurrence bliver, og til dette antages det, at de to

virksomheder fastsætter deres pris simultant (Lipczynski et al., 2009). Dog fremkommer

ligevægtsmængden og ligevægtsprisen ved, at de to virksomheder prisfastsætter deres individuelle

pris ved at tænkte sekventielt i forhold til deres konkurrenter. Fremgangsmåden for denne teoretiske

ligevægt lader også til at være gældende i praksis, da virksomhederne i CLSI løbende justerer

priserne efter hinanden.

Initialt starter virksomhed A med at melde en pris ud, der svarer til monopolprisen. Dernæst sætter

virksomhed B deres pris lige under virksomhed A. Dette træk skyldes, at virksomhed B ønsker at

tage hele markedet, der grundet homogene produkter udelukkende handler på prisen, og dermed

Figur 1: Viser  markedsligevægt  ved  Bertrand                  konkurrence (Lipczynski et al., 2009)  

 

Side 15 af 83  

skifter til virksomhed B. Herefter fastsætter virksomhed A sin pris lige under B. Dette fortsætter,

indtil prisen (Pc) er lig med marginalomkostningerne for A og B, MCA og MCb, hvor ingen af

virksomhederne har incitament til at underbyde den anden virksomhed. Til sidst vil virksomhederne

dele mængden imellem sig til denne pris med mængden 0,5Qc til hver virksomhed.

Dette er naturligvis langt fra tilfældet i CLSI, hvilket skyldes forudsætningsbrudene, der ikke

påvirker diskussionen om, at prisfastsættelsen kan minde om Bertrand konkurrence. Ifølge Alix et.

al (1999) er der problemer med at fylde kapaciteten op, konkurrencen er enorm intensiv og usikker,

og der kræves høje investeringer, og netop disse faktorer kan tyde på, at der er Bertrand lignende

konkurrence i øjeblikket. Anskues høj konkurrenceintensitet og usikkerhed fra et operationelt

niveau, betyder det netop, at prisen bliver fastsat tæt på den enkelte virksomheds marginale

omkostninger, og når dette sammenkobles med overkapacitet i branchen og høje adgangsbarrierer,

ligner det på mange måde en Bertrand-konkurrence.

Jf. afsnit 4.1 lader kundernes præferencer til at afhænge af de økonomiske tider, hvor prisen i

højkonjunkturer ikke er det eneste parameter, der kan skrues på. Dermed udfordres antagelsen om

homogene produkter i Bertrand modellen betydeligt, hvilket bringer Bertrands model omhandlende

differentierede produkter i spil samt implikationerne af dette. Denne model tager udgangspunkt i en

efterspørgselskurve, der individuel er mere uelastisk, hvor en virksomheds forøgelse af prisen ikke

resulterer i samme salgsreduktion som ved en elastisk efterspørgselskurve, men derimod afspejler

den enkelte kundes præferencer (Martin 1994). Da der som tidligere skrevet i øjeblikket

hovedsagligt konkurreres på prisen i CLSI, og de enkelte rederier givetvis ville kunne have

opretholdt en høj pris uden at tabe for meget af deres salg, hvis produktet havde været heterogent,

har denne rapport dog udelukkende valgt at benytte Bertrands model for homogene produkter.

5.2.2 Barometrisk prislederskab En anden form for oligopol er prislederskab, hvor virksomhederne ændrer priser parallelt med

hinanden. Der skelnes normalvis mellem dominant prislederskab og barometrisk prislederskab,

hvor prisen ved dominant prislederskab kun bliver sat af én virksomhed, hvorefter de andre

virksomheder følger med. Dette er ikke tilfældet i CLSI, hvorfor relevansen synes højest for

barometrisk prislederskab. Den normale praksis i CLSI når der ageres som barometrisk prisleder, er

offentligt at melde rateforhøjelser eller nedsættelser ud eksemplificeret ved nedenstående

annoncering fra det tyske rederi Hapag-Lloyd:

 

Side 16 af 83  

”Det tyske rederi Hapag-Lloyd varsler en generel rateforhøjelse på containerfragt fra Østasien,

Indien og Mellemøsten til den sydamerikanske østkyst. Rateforhøjelsen er på 750 dollar per 20 fods

container (TEU), og den implementeres per 1. september.”

(Ritzau Finans 2013b)

Overstående meddelelse har til formål at forsøge at hæve rateprisen på containerfragt, og kunne

principielt være kommet fra hvilken som helst aktør i CLSI, da udmeldinger i et barometrisk

prislederskab ikke er relateret til én virksomhed eller dens størrelse. Derimod skifter lederskabet,

hvis den udmeldende virksomhed ikke lykkes med at fastsætte den rigtige fremtidige pris, og det er

herefter den næste virksomhed som annoncerer, der virker som barometer for resten af branchen

(Lipczynski et al., 2009).

At overstående er lovligt skyldes, at shippingbranchen som en af de eneste brancher har tilladelse til

at melde priser ud offentligt, selvom dette normalvis er forbudt af konkurrencemyndighederne som

konkurrenceforvridende adfærd. Dette skyldes, at der fra autoriternes side er en frygt for, at

parametre som service og leveringstider vil blive tilsidesat, hvis ikke rateudmeldinger var tilladt

(Ferrari, Benacchio 2007).

Dog er blandt andre Mærsk under undersøgelser af EU’s konkurrencestyrelse for

konkurrenceforvridende adfærd i forbindelse med offentliggørelse af rateforhøjelser (Andersen

2013e), hvilket står i skærende kontrast til de lempende bestemmelser for CLSI.

5.2.3 Cournot’s duopoly model I stedet for at konkurrere på prisen er det også muligt at konkurrere på mængder. Her er Cournot’s

duopol model central, da det var den første succesfulde model, der forsøgte at forklare, hvordan

ligevægten fremkommer i et oligopol (Lipczynski et al., 2009).

Ligesom i Bertrand modellen forudsætter Cournot modellen to virksomheder i et oligopol også

kaldet duopol, der begge ønsker at maksimere deres profit. De marginale omkostninger er konstante

i modellen, og der er ligesom Bertrand krav til høje adgangsbarrierer. Cournot modellen forudsætter

ligeledes homogene varer, og her er der ligesom Bertrand et minimalt forudsætningsbrud.

I Cournot modellen handler virksomhederne simultant, og der er ingen opfølgende runder fra det

første udspil. Dog fremkommer ligevægtsprisen og ligevægtsmængden ligesom i Bertrand, ved at

virksomhederne agerer sekventielt, når de skal fastsætte deres egen mængde.

 

Side 17 af 83  

Motivet for at øge udbuddet af ens egen kapacitet er, at holde andre konkurrenter ude og tage hele

markedsandelen alene under forudsætning af, at de to virksomheder har samme marginale

omkostninger (Martin 1994). Denne strategi lod også til at være gældende i CLSI, hvor TEU

kapaciteten i markedet blev øget signifikant via nye investeringer i 00’erne. At mange af

virksomhederne udførte denne strategi i praksis, bidrog derfor til en branche, hvor overkapacitet

sidenhen har været gældende og ordrebøgerne samtidig fulde (RS Platou 2014), og som Cournot

modellen foreskriver, blev prisen som naturlig konsekvens af overkapaciteten sat under pres. Da

ingen af rederierne for alvor har virket interesseret i at trække kapacitet ud af markedet, har

Cournot-konkurrencen derfor været en medvirkende årsag til den nuværende branchesituation.

5.3 Konkurrenceformen i branchen CLSI kan betegnes som loose oligopoly, men hvor tendensen de senere år er gået imod en mere

koncentreret branche. Dette ønskes derfor sammenholdt med de beskrevne konkurrenceformer, for

at vurdere hvilken konkurrenceform der i øjeblikket hersker.

Som situationen er nu, hvor virksomheder melder rateforhøjelser ud, kan det ligne en branche, der

prøver at få en destruktiv Bertrand lignende priskonkurrence rettet op ved hjælp af barometrisk

prislederskab. CLSI har igennem flere år været enormt presset, hvor det samlet underskud på 32

milliarder dollars i 2009 (AkitieUgeBrevet 2009), kunne tyde på en branche, hvor prisen er

konkurreret tæt på eller under de marginale omkostninger. Når dette sammenholdes med, at der

eksisterer overkapacitet i branchen, og at der er mange nye skibe undervejs, kan barometrisk

prislederskab derfor være et forsøg på at komme ud af den underskudsgivende spiral, da den

udbudte mængde ikke lader til at regulere prisen op de kommende år.

Spørgsmålet er så, om der ligeledes findes elementer af Cournot-konkurrence. Flere rederier har

annonceret (Ritzau 2011), at de tager kapacitet ud af deres flåde, og dette kan netop være et Cournot

motiv. Her bør der dog sættes spørgsmålstegn ved troværdigheden, idet rederierne på den ene side

trækker kapacitet ud, men på den anden side bestiller endnu større skibe med større kapacitet. Det

indikerer derfor forsøg på at få konkurrencen tilbage til Cournot-konkurrence, men samtidig frygt

for at blive slået på Bertrand priskonkurrence.

Hvorledes der hersker Cournot- eller Bertrand-konkurrence i branchen, lader derfor til at være

tvetydigt, hvorfor en blanding af disse to konkurrenceformer synes mere beskrivende. Hvad der til

gengæld bør diskuteres i denne forbindelse, er tidsperspektivet.

 

Side 18 af 83  

Økonomiske teorier foreskriver, at produktionen på lang sigt vil ende i dens naturlige ligevægt

(Blanchard 2009), og denne antagelse vil derfor ligge til grund for den videre analyse. Værd at

bemærke er dog, at den naturlige ligevægt er et teoretisk begreb, der i praksis aldrig kan fastlægges,

hvorfor den naturlige ligevægt bør anses som en magnetiserende faktor, der trækker over- og

underkapacitetstider tilbage til den naturlige ligevægt.

Da en af forudsætningerne for Bertrand modellen netop er ubegrænset kapacitet, bør det derfor

undersøges, hvorvidt Bertrand-konkurrencen, som tilfældet er nu, er dominerende i tider, hvor der

er overkapacitet. Tager man udgangspunkt i de offentlig udmeldte rateforhøjelser, kan det

retfærdigvis antages, at det er et forsøg på at rette op på den nuværende priskrig. Netop denne

priskrig er et tegn på Bertrand-konkurrence, hvor virksomheder konsekvent går under hinanden for

at erobre markedsandele. Hvad der gør denne diskussion mere interessant, er sammenhængen med

kapaciteten. Ifølge Drewry (Bowman 2013) vil kapaciteten øges 6,8 % i det kommende år,

hvorimod efterspørgslen kun vil øges med det halve. Ydermere forudsiger Allianz (Andersen

2014a), at Mærsks Triple-E skibe i løbet af 4-5 år vil være overtrumfet af skibe med kapacitet op til

24.000 TEU, og motivet for disse investeringer er entydigt. Der investeres massivt med fokus på

stordriftsfordele - en strategi der skyldes ønsket om lavere marginale omkostninger.

Sammenkobles dette med teorien bag Bertrand, hvor virksomheder konkurrerer ned til deres

marginale omkostninger, begynder der at vise sig tydelige tendenser for øjeblikkelig Bertrand-

konkurrence, nemlig priskrig hvor lave marginale omkostninger spiller en væsentlig rolle, samt

ubegrænset kapacitet.

Det lader derfor til, at Bertrand-konkurrence på kort sigt vil være den dominerende

konkurrenceform, indtil der kommer balance i forholdet mellem udbud og efterspørgsel igen – en

ligevægt der grundet størrelsen i de nuværende ordrebøger først kan blive aktuel efter 2016 ifølge

Alphaliner (Andersen 2013d).

Betragtes CLSI derimod i et langsigtet tidsperspektiv, må det retfærdigvis antages, at der vil ske en

stabilisering i branchen resulterende i, at overkapaciteten udjævnes. Dermed bliver Bertrand

antagelsen omkring ubegrænset kapacitet udfordret, og diskussionen, om hvorvidt CLSI befinder

sig i Cournot-konkurrence eller ej, finder sin relevans.

 

Side 19 af 83  

Under højkonjunkturen i midten af 00’erne var det nærmere underkapacitet end overkapacitet, der

var problemet. Således udtalte Robert Kledal viceadministrerende direktør Mærsk Line USA ultimo

2006 følgende:

”Mens der har været snak om overkapacitet, er den øgede kapacitet, efter vores erfaring, blevet

absorberet af volumenvækst.”

(RB-Børsen 2006)

Overstående citat indikerer, at branchen i 2006 ikke var præget af overkapacitet og lave priser.

Derimod fremgår det af artiklen, at der i perioden forinden var blevet produceret store overskud, og

netop dette faktum bevirkede til, at der blev investeret i ekstra kapacitet, hvilket er et tegn på

Cournot-konkurrence. Den forestående recession, som sænkede efterspørgslen, havde dermed en

dobbelteffekt i form af både lavere efterspørgsel og større kapacitet, og dermed ramte CLSI ind i en

situation med overkapacitet og en Bertrand lignende konkurrenceform.

Jf. afsnit 4.2.1 & 4.2.2 sker der en gradvis større konsolidering i branchen illustreret ved

udviklingen i CR4 og HHI. Udviklingen med stigende koncentration ser ud til at fortsætte, hvor bl.a.

Hapag-Lloyd og CSAV i øjeblikket er i forhandlinger om fusionering (Ritzau Finans 2014b) – en

konsolidering der givetvis vil være udslagsgivende for konkurrenceformen på sigt.

Således må det antages, at få virksomheder, der sidder på hovedparten af kapaciteten, har nemmere

ved at koordinere kapacitetsudtræk, end virksomheder hvor kapaciteten er spredt ud på mange

rederier.

Dermed vil en endnu mere koncentreret branche have nemmere ved at nedregulere kapaciteten,

således overkapacitet ikke er et tema på lang sigt, og Cournot-konkurrence igen kan blive

dominerende.

6 PESTEL analyse Som værktøj til at analysere alle de makroøkonomiske faktorer der kan spille ind på en branche, kan

PESTEL analysen anvendes. Denne tager udgangspunkt i seks forskellige faktorer nemlig

påvirkningen fra politik, økonomi, sociologi, teknologi, miljø samt lovgivningen. Når denne rapport

vælger at inddrage PESTEL analysen, er det fordi, at CLSI i høj grad bliver påvirket af nogle af

faktorerne, og en videre analyse af disse er derfor essentiel.

 

Side 20 af 83  

6.1 Politiske faktorer CLSI er om nogen en branche, hvor den politiske ageren - både nationalt og internationalt -

influerer betydeligt på virksomhederne og deres strategiske tiltag. Så længe der er politisk stabilitet,

gør det betingelserne lettere for rederierne, da de er afhængige af samhandel landende i mellem.

Politisk stabile lande er mere tilbøjelige til at handle med hinanden, da der er enighed om

grundlæggende politiske principper. Ved uenigheder på tværs af lande, kan der eksempelvis

nedlægges handelsblokader over et bestemt land, hvilket mindsker samhandlen og dermed

efterspørgslen efter skibstransport. I skrivende stund er der enorme spændinger omkring ét af de fire

BRIK-lande Rusland og dets militære ageren i Ukraine, og der påtænkes økonomiske sanktioner

(Lauritzen 2014), hvilket bl.a. også vil kunne mærkes i CLSI i form af mindre samhandel.

En politisk organisation som har til formål at fremme verdens samhandel er World Trade

Organization. I 2013 var den hovedaktør i en aftale, der på sigt skønnes at nedbringe

fragtomkostningerne med skib med 10-15 % grundet mindre bureaukrati ved toldkontrollen

(Andersen 2013c). Dette antages alt andet lige, at øge efterspørgslen på oversøisk transport, og

dermed forbedre situationen i CLSI.

Ydermere påvirker politiske unioner som EU og ASEAN ligeledes shippingbranchen, da disse bl.a.

dikterer graden af protektionisme i deres respektive geografiske områder. Dette kommer

eksempelvis til udtryk i form af told på produkter uden for det indre marked, og dette er ligeledes en

hæmsko for verdens samhandel. EU har dog igangsat muligheden for indgåelse af fire

frihandelsaftaler med henholdsvis USA, Canada, Japan og Sydkorea (Knudsen 2014) - aftaler hvis

motiv er at øge samhandlen mellem de fire lande og EU. Dette vil alt andet lige øge transporten af

varer på de oversøiske ruter, og dermed øge efterspørgslen i CLSI.

På trods af at toldreguleringer er hæmmende for CLSI, kan det også være en styrke, at have

hovedsæde i en stærk union/land. De tre medlemmer af P3-alliancen har alle hovedsæde i Europa,

hvilket kan vise sig at være en styrke, da EU gerne ser alliancen trumfet igennem, modsat

regulatorerne i Kina som stiller sig skeptisk overfor alliancen grundet pres fra de kinesiske rederier

(Rudbeck 2013b).

Det kan dog også have den modsatte effekt. Kina bliver af mange betegnet som et protektionistisk

land, der forsøger at hjælpe hjemlige kinesiske virksomheder (Aktiefokus 2012b). I forbindelse med

P3-alliancen har kinesiske afskibere opfordret de kinesiske myndigheder til at blokere for P3-

 

Side 21 af 83  

alliancen, hvilket fra et kinesisk afskibers synspunkt naturligvis virker rationelt, da afskiberne blot

forsøger at beskytte sig selv.

Restriktioner omkring havnebesøg er en anden måde at føre protektionistisk politik på. I USA

foreskriver Merchant Marine Act af 1920, at skibe, der ikke er bygget i amerikanske værfter, kun

må besøg indenlandske havne én gang under en rejse (Danmarks Skibskredit 2012), og dette har

stor betydning for beslutningen om, hvor rederierne ønsker deres skibe bygget, og hvordan de

ønsker at planlægge deres ruter.

6.2 Økonomiske faktorer Økonomiske faktorer dækker over de generelle makroøkonomiske forhold, der kan tænkes at

influere på en given branche såsom den generelle økonomiske situation og valutakurser.

Som før beskrevet er branchen præget af en enorm konjunkturfølsomhed, men der lader dog til at

være lysere udsigt for branchen, da der i de sidste par år har været fremgang i verdensøkonomien,

og at der af fremtidsudsigterne forventes yderligere fremgang (IMF 2014).

Da CLSI er en internationalt opererende branche, er den handlende valuta forskellig fra land til

land. Dermed kan rederier med hovedsæde i Kina, have størstedelen af deres kapital placeret i

kinesiske Yuan, mens europæiske rederier har hovedparten af deres kapital bundet op i Euro,

hvilket betyder, at prisen i CLSI varierer alt afhængig af, hvilken valuta der anvendes. Det kan

tænkes, at rederierne vil tage en højere pris i forhold til usikkerheden i valutakursen, hvis to

valutaer svinger meget over for hinanden, og dette kan eksempelvis betyde, at kinesiske

virksomheder køber service af kinesiske redere, for at mindske denne usikkerhed i den fremtidige

valutakurs.

Derudover kan Kina’s massive vækst i bruttonationalproduktet i de seneste år (The World Bank

2014) betyde, at der vil ske en gradvis omfordeling af verdens handelsbalancer, og dermed også af

varestrømmen. Da Kina samtidig er blevet beskyldt for at fastholde en kunstig lav valutakurs

(Winkler 2011), lader en appreciering af Yuanen til at være uundgåelig fremadrettet. Skal man

derfor tro økonomiske teorier, vil der i de kommende år være flere varer lastet på skibe til Kina og

færre varer fra Kina.

De sidste års økonomiske vækst på verdensplan har i høj grad været drevet af BRIK-landene, der på

trods af lav vækst i I-lande som Tyskland og USA, har oplevet stor vækst. Dette har været med til at

 

Side 22 af 83  

holde hånden under verdensøkonomien og dermed også under CLSI, men spørgsmålet er dog, om

denne enorme vækst kan fortsætte i BRIK-landene, om væksten genstarter i I-landene, eller om

væksten skal findes et tredje sted.

Til dette spørgsmål har The World Bank, Goldman Sachs og PricewaterhouseCoopers vurderet, at

den fremtidige økonomiske vækst primært vil komme fra BRIK og MINT-landene, hvor MINT-

landene vil opleve minimum en seksdobling af deres BNP indtil 2050 (BBC 2014, PwC Economics

2013).

Som tidligere nævnt er CLSI afhængig af samhandel mellem verdens lande, og derfor har de

økonomiske faktorer en stor betydning for, hvordan CLSI former sig fremadrettet.

6.3 Sociologiske faktorer Da omkostningerne til brændstof er betydelige i CLSI, er det nærliggende at kigge på de

sociologiske faktorer, for blandt andet at undersøge holdningen til miljørigtige produkter. I USA i

2013 har 71 % af de amerikanske forbrugere miljøet i overvejelse, når de shopper. Dette er steget

fra 66 % i 2008 (Environmental Leader LLC 2013), hvilket viser et øget fokus på miljørigtige og

politisk korrekte produkter. Hvis denne tendens fortsætter, ikke blot i USA men også i andre lande,

vil det have en signifikant påvirkning på kravene til transport og dermed også på CLSI.

6.4 Miljømæssige faktorer Med et stigende krav om miljørigtige løsninger er tendensen i branchen, at der skelnes mere til

grønne løsninger, hvilket bl.a. ses med Mærsks nye Triple-E skibe (Maersk Maritime Technology).

International Maritime Organization (IMO) er en væsentlig organisation, hvad angår de

miljømæssige faktorer, da den foruden den generelle sikkerhed på havene, også har til formål at

nedbringe og forebygge forurening ved maritime operationer. Der er fra d. 1. januar 2015

eksempelvis opsat et skærpet miljøkrav til brændstoffet, som til denne dato højest må indeholde 0,1

pct. svovlindhold – en restriktion med direkte betydning for bundlinjen. Således er det svovlfattige

brændstof ca. 40% dyrere end normalt brændstof, og rederierne er derfor sat under pres for at finde

alternative løsninger (Børsen 2013). Disse skærpede miljømæssige krav har dermed direkte

betydning for de teknologiske faktorer, som vil blive beskrevet i det kommende afsnit, da det er

disse, der skal sikre løsningerne. Det er dog ikke kun virksomhedernes egen CSR politik, der driver

de grønnere tendenser, men i høj grad også sandsynligheden for, at bæredygtig adfærd bliver

lovreguleret i større omfang, hvilket øger kravet til rederierne. Dette tydeliggøres bl.a. af, at EU

kommissionen i 2013 igangsatte en plan for, hvordan skibsfarten ved hjælp af lovregulativer kan

 

Side 23 af 83  

forurene mindre fremadrettet – et regelsæt der forventes at træde i kraft i 2018 (Vogdrup-Schmidt

2013).

6.5 Teknologiske faktorer De teknologiske faktorer refererer blandt andet til innovation, nye produkter og nye

produktionsmetoder, og er dermed faktorer, der influerer betydeligt på en branche (Johnson et al.

2011). Da der i samfundet jf. afsnit 6.3 & 6.4 er et stigende fokus på bæredygtighed både

holdnings- og lovmæssigt men samtidig også krav om hurtigere og billigere levering, er den

teknologiske faktor ikke til at komme uden om i CLSI.

Denne udvikling er bedst eksemplificeret af Mærks Triple-E skibe, der opfylder de fremtidige krav i

branchen, hvilket navnet ”Economy of scale, Energy efficient and Environmentally improved

vessel” også indikerer (Ship Techonolgy).

Presset på branchen om hele tiden at omkostningsminimere men samtidig have miljøet med i

overvejelserne, giver derfor store udfordringer for rederierne, og måden at løse dette på er at være

innovativ. Eksempelvis forudsiges det, at der inden for 10 år vil sejle førerløse skibe i Østersøen,

men hvor tidshorisonten er længere på internationalt plan (Arnsdorf 2014). En stor økonomisk

besparelse i en branche, hvor det er estimeret, at personaleomkostningerne på ca. 18.000 kr. om

dagen for et stort containerskib, udgør ca. 44 % af de totale omkostninger. Ydermere forudsiges det,

at skibene om ti år udover at være førerløse også kommer til at være 5 procent lettere og bruge 12-

15 procent mindre brændstof (Viskinde 2014). At være de første med sådanne skibe giver derfor

store konkurrencemæssige fordele, men kræver ligeledes store investeringer i nye skibe.

Derfor har de teknologiske faktorer ikke blot en effektivitetsforbedrende effekt, men påvirker også

implicit, at det er virksomhederne med størst kapitalmæssige muligheder, der har de bedste

forudsætninger for at imødegå de fremtidige teknologiske ændringer.

6.6 Lovgivningsmæssige faktorer CLSI er enormt påvirket af de lovgivningsmæssige faktorer på mange områder. Jf. afsnit 5.2.2 er

CLSI den eneste branche, der lovlig kan annoncere rateforhøjelser, men samtidig lader det til, at

denne undtagelse fremadrettet kan miste sin relevans.

Dette sammenkoblet med de øgede krav til miljørigtige løsninger jf. afsnit 6.4, viser en branche der

er nødt til løbende at tilpasse sig de lovgivningsmæssige faktorer.

 

Side 24 af 83  

6.7 Vurdering af de makroøkonomiske faktorers betydning for branchen CLSI er i høj grad påvirket af de makroøkonomiske faktorer, og det er derfor væsentlig at tage

højde for disse, når virksomhederne fastlægger deres langsigtede strategier.

Brændstofpriserne er en af de vigtigste variable i virksomhedernes omkostningsfunktioner, og med

skærpede krav fra IMO bliver dette ikke mindre aktuelt. At have fyldte skibe med lave

enhedsomkostninger, lader derfor til at være en absolut nødvendighed for rederierne, hvis de vil

beholde deres eksistensgrundlag, og dette pres har direkte betydning for tendensen i branchen som

går imod større, mere effektive og grønnere skibe – en tendens der selvsagt kræver store

investeringer.

Myndighederne har historisk set følt sig nødsaget til at lave undtagelserne i antitrust lovene netop

for at undgå en destruktiv priskonkurrence på lang sigt, og selvom dette naturligvis kan have en

lempende effekt på priskonkurrencen, har det stadig indflydelse på rederiernes ageren. Således er

det ikke en urimelig antagelse, at virksomheder med lav kapital er forbeholdne i forhold til at

investere i nye skibe, når de i forvejen har svært ved at fylde deres eksisterende skibe. En adfærd

der er forståelig i en branche med overkapacitet, men en adfærd der på sigt kan skabe yderligere

konsolidering i branchen, da de passive rederiers nuværende flåde ikke kan konkurrere i et længere

tidsperspektiv, grundet de skærpede miljømæssige krav samt omkostningsfordelene, der er

forbundet med de nye skibe, som er afledt af teknologiudviklingen.

Det blev ligeledes redegjort for, at MINT-landene sammen med BRIK-landene kommer til at være

de lande, der skal trække den primære fremtidige økonomiske vækst, hvilket betyder, at lande som

Nigeria, Indonesien, Tyrkiet og Mexico i fremtiden blive vigtige strategiske mål for virksomheder i

CLSI. Denne ændring i de verdensøkonomiske forhold er dog ikke problemfri, da havnestrukturen i

eksempelvis Nigeria ikke kan antages at være særlig velfungerende sammenlignet med nogle af

verdens største havne. Sammenkobles dette med tendensen om større skibe, og dermed krav til

større havne, betyder dette, at virksomheder, der ønsker at være konkurrencedygtige på sigt, er

nødsaget til at foretage store havneinvesteringer i disse lande, da lande som eksempelvis Nigeria

muligvis ikke kan/vil løfte opgaven selv. Dermed bliver det virksomhederne med størst kapital, der

umiddelbart har en fordel, når det kommer til etablering i disse nye lande. Ydermere bevirker den

forventede fremtidige vækst i MINT-landene, at ruteplanerne bliver ændret, hvilket også kræver

 

Side 25 af 83  

omstilling for de forskellige virksomheder, da der skal indgås nye eller opsiges gamle aftaler med

havne, lande, terminaler osv.

Det prognoserede skifte i det makroøkonomiske forhold betyder, at virksomhederne i CLSI bliver

nødt til at tilpasse sig for at forblive konkurrencedygtige på sigt, og disse ændringer er nærmere en

konkurrencemæssige nødvendighed end en konkurrencemæssig fordel. En måde at imødegå de

fremtidige udfordringer kunne være at indgå i en strategisk alliance, fusionere og/eller indgå i et

kartel, for at forblive konkurrencedygtige på sigt.

7 Strategisk konkurrenceform Igennem strategiske alliancer, fusioner og karteller kan der opnås bedre performance end der kan

individuelt, hvilket bl.a. skyldes, at kernekompetencerne kan forenes på tværs af organisationerne. I

de kommende afsnit vil disse tre former blive diskuteret i relation til CLSI.

7.1 Strategiske Alliancer Strategiske alliancer har været meget i fokus de sidste år i CLSI, hvor flere rederier har tilsluttet sig

en alliance. Pekár og Margulis (2003) beskriver alliancer som en mellemting mellem outsourcing

og fusionering, hvor graden af forpligtelse varierer alt afhængig af hvilken form for alliance, der er

indgået.

I CLSI er den hyppigste form at dele ressource og kompetencer, hvilket også er tilfældet for de tre

største alliancer P3, G6 og CKYHE, som alle tager udgangspunkt i fælles koordinering i

ruteplanlægning, og dette kan kategoriseres som en horisontal alliance (Panayides, Wiedmer 2011).

Disse alliancer er derfor kontraktuelle, hvilket betyder, at de har en mindre grad af forpligtelse, og

desuden bevirker, at hver alliance har et kontraktmæssigt udløbstidspunkt. Dermed kan alliancer

opløses, såfremt samarbejdet ikke har den ønskede effekt, og dette gør i sagens natur usikkerheden

for den fremtidige branchesituation større, da alliancemedlemmer fra den ene dag til den anden ikke

agerer som én fælles aktør men derimod som mange små spillere. Desuden kan der være incitament

til at indgå i en alliance, således at der kan erhverves viden om konkurrenterne, for derefter at

opsige allianceaftalen. I CLSI vælges der forskellige strategier, hvad angår længden af kontrakten,

hvor G6 står til genforhandling i 2016 (Federal Maritime Commission 2013a), mens P3 har bundet

sig for en 10-årig periode (Federal Maritime Commission 2013b). Dette viser to vidt forskellige

strategier, hvor P3-alliancen umiddelbart viser et større commitment end G6, men på den anden

side har bundet sig i en lang tidshorisont, hvilket er forbundet med risici, såfremt alliancens udfald

viser sig ugunstig for en eller flere af partnerne. Antallet af alliancemedlemmer kan også tænkes at

 

Side 26 af 83  

influere på længden af samarbejdet, da der i G6-alliancen er seks rederier mod P3-alliancens tre,

hvilket selvsagt giver en større usikkerhed, da der er flere forskellige interesser, der skal tilgodeses.

Overstående hænger godt sammen med Tsangs definition af en strategisk alliance, som beskrives

således:

”A strategic alliance is defined as a long-term cooperative arrangement between two or more

independent firms, that engage in business activities for mutual economic gain.”

(Tsang 1998, s. 209)

Tsang definerer derfor strategiske alliancer til at involvere to eller flere partner, som interagerer i

hinandens forretningsaktiviteter for tilsammen at skabe støre økonomisk overskud. Disse aktiviteter

spænder bredt lige fra videns- og ressourcedeling til en fælles koordinering af deres aktiviteter

(Draulans et al., 2003). Umiddelbart virker strategiske alliancer derfor som en forretningsmæssig

god ide, men forholder det sig også sådan i praksis?

Tidligere studier har vist, at op til 70-80 % (Whipple, Frankel 2000) af alle strategiske alliancer

mislykkedes, hvor grunden ofte er, at utilfredsheden er så stor for en af de deltagende

virksomheder, at slutresultatet er ophør af den strategiske alliance (Song, Panayides 2002).

Denne utilfredshed kan oftest spores tilbage til interessekonflikter imellem alliancens medlemmer,

som er den mest hyppige grund til at alliancer ophører. Således har tidligere studier vist (Song,

Panayides 2002), at de deltagende virksomheder i en alliance ofte lader til at forfølge egne

interesser, hvis muligheden opstår, i stedet for at se på den strategiske alliances samlede interesser.

Når tidligere erfaringer og studier har vist høje fejlrater for succes i alliancer, er det derfor

nærliggende at vurdere, hvorfor strategiske alliancer er relevante i CLSI, og hvilken form for

alliance der eksisterer i CLSI.

7.1.1 Motiver for alliance Formålet med strategiske alliancer er at skabe en konkurrencemæssig fordel. Denne kan opnås på

forskellig vis, og afhænger af alliancemedlemmernes motiver (Tsang 1998). De egentlige motiver

er derfor vigtige at fastslå, og vil blive belyst i relation til CLSI i de efterfølgende afsnit.

7.1.1.1 Skjulte motiver Dette motiv dækker over ikke offentlige udmeldte formål og omhandler elementer, der ikke fremgår

eksplicit af alliancernes officielle motiver.

 

Side 27 af 83  

Formår alliancer at samarbejde effektivt, vil de kunne agere som én spiller og opnå fordele der bl.a.

vil kunne gøre sig gældende både overfor kunderne i form af priskoordinering og leverandører i

forhold til forhandlingsstyrke.

Selvom det ikke er direkte angivet, vil det være implicit givet virksomhederne imellem, at de ikke

underbyder hinanden på prisen. Hvis eksempelvis CKYHE-alliancens medlemmer underbyder

hinanden på bestemte ruter, vil kunderne jf. afsnit 5.3 vælge det rederi med laveste pris. Som følge

heraf vil rederiet med laveste priser få fyldt deres skibe op, hvorimod rederierne med de højeste

priser vil opleve skibe sejlende med ledig kapacitet. Dermed udvandes det egentlige motiv for

alliancen om at fylde kapaciteten op på skibene, og alliancens eksistensgrundlag trues.

De russiske konkurrencemyndigheder indledte ultimo 2013 en undersøgelse om ulovlig

priskoordinering iblandt tretten rederier, hvor det er værd at bemærke at Mærsk, CMA CGM og

MSC alle er involveret (Andersen 2013e). Dette giver anledning til at diskutere om P3-alliancen

blev oprettet med fokus på hemmeligt at priskoordinere, hvilket minder om karteladfærd, og vil

blive belyst i afsnit 7.2.

Dette bakkes ligeledes op af Chris Welsh, der er generalsekretær i Global Shippers Forum (GSF).

” I vores indledende vurdering giver det anledning til bekymring, for hvordan kan P3-partnerne

konkurrere internt, når de har en "ensartethed i omkostningerne", som giver stærke grunde til at

antage, at der er tale fælles prisfastsættelse. Jo flere af omkostningerne, der er fælles, jo mere er

der behov for, at P3-partnerne demonstrerer, hvordan de skal kunne konkurrere på prisen.”

(Rudbeck 2014)

Hermed indikerer han samme bekymring – netop at alliancer kan have skjulte motiver, der samtidig

virker realistiske i forhold til CLSI.

Foruden overstående er det ikke utænkeligt, at alliancerne bruger deres fælles magt overfor diverse

leverandører, da de som følge af deres mulighed om at agere som én samlet spiller vil kunne lægge

pres på leverandører af skibe, brændstof m.m. Dette vil blive behandlet senere i afsnit 8.8

omhandlende leverandørernes forhandlingsstyrke.

7.1.1.2 Stordriftsfordele Et gennemgående motiv for strategiske alliancer i CLSI er stordriftsfordele. Ved at koordinere

sejladser internt i en alliance, vil der være større mulighed for at koordinere hvilke skibskapaciteter,

der ønskes indsat på diverse ruter, således at kapaciteten matcher alliancens samlede efterspørgsel.

 

Side 28 af 83  

P3-alliancens aktiver vil helt konkret blive styret fra et Fleet Operations Center i London (Maritime

Danmark 2014b), og dermed vil der både på overordnet og operationelt niveau ske en fælles

koordinering, således at ruteplanlægningen kan ske alt afhængig af den specifikke efterspørgsel.

Et strategisk valg som direkte afleder færre sejladser med mere fyldte skibe, hvilket vil reducere

omkostningerne per container. Denne stordriftsfordel tydeliggøres i form af P3-alliancens

omkostningsstruktur, som ifølge SeaIntel (Reuters 2014) vil få branchens laveste

enhedsomkostninger.

Ifølge formanden for Federal Maritime Commission Mario Cordero vil alliancemodellen blive mere

dominerende i CLSI i de kommende år (Kristiansen 2014a). For virksomheder der står uden for

alliancer, kan denne udvikling vise sig faretruende på sigt, da omkostningsstrukturen i én

virksomhed ikke kan konkurrere mod omkostningsstrukturen i en alliance.

Derfor er det heller ikke utænkeligt, at motivet for etableringen af P3 bl.a. har været at få en

omkostningsstruktur, der samlet set var bedre end G6-alliancens og de andre konkurrenters, og

dermed kunne tillade sig at tage lavere priser eller differentiere sig på serviceparametre.

Som direkte modsvar til P3-alliancen har G6-alliancen ligeledes søgt om en udvidelse af

samarbejdet (Maritime Danmark 2013a), og dette lader også til at bunde i ønsket om at koordinere i

et endnu større omfang og dermed opnå de medfølgende stordriftsfordele.

7.1.1.3 Markedsmagt Et andet motiv – markedsmagt - er i relation til P3-alliancen højaktuel. Ved markedsmagt forstås

bl.a. evnen fra én spiller eller gruppe til at kunne kontrollere prisen, kvaliteten og produktets natur.

Samtidig omhandler markedsmagt evnen til at sikre en konkurrencemæssig stærk position, der skal

sikres igennem, at alliancen kan skabe en konkurrencemæssig fordel (Shepherd 1970).

Markedsmagt kan også yderligere blive klassificeret i produktdifferentiering, adgangsbarrierer og

markedsandele, og hvis en alliance formår at ændre en af disse til sin egen fordel, er der tale om

stigning i markedsmagt. P3-alliancens medlemmer har allerede meldt ud, at alliancen skal betyde

bedre ”customer service” – med andre ord ønsker de at differentiere deres produkt (CMA CGM

2013), hvilket kan være med til at øge markedsmagten. At differentiere produktet i øjeblikket har

dog vist sig som værende problematisk jf. afsnit 4.1.

Samtidig formår P3-alliancen ligeledes at sænke enhedsomkostningerne jf. afsnit 7.1.1.2, hvilket

giver P3-alliancen mulighed for at blive mere konkurrencedygtige på prisen og dermed igen øge

deres markedsmagt.

 

Side 29 af 83  

Hvad der dog er væsentligt i markedsmagtsammenhængen, er konkurrencemyndighedernes rolle, da

myndighederne har til formål at sikre en rimelig konkurrence, som på sigt ikke er til skade for

slutforbrugeren. Hvis der fra myndighedernes side er den opfattelse, at en alliance på kort sigt vil

skabe en forbedret konkurrencesituation men på længere sigt vil skade konkurrencen, kan alliancen

forbydes eller accepteres med forbehold.

Derfor spiller myndighederne en vigtig rolle, når en alliance skal godkendes, da alliancen kan

ophøre, såfremt disse forbehold ikke følges.

P3-alliancen er bl.a. blevet godkendt i USA, grundet afledte effekter af samarbejdet der kommer

forbrugeren til gode (Andersen 2014c), mens der fra Sydkoreansk side er et kraftigt ønske om, at

forhindre alliancens virke i Asien grundet protektionistiske årsager, da der er frygt for, at små

rederier ikke vil kunne konkurrere imod alliancen (Maritime Danmark 2014a).

Et andet interessant perspektiv at drage ind i dette afsnit er det enkelte medlems motiv for at

beholde eller erobre yderligere markedsandele indbyrdes i alliancen. MSC har i de seneste år halet

ind på Mærsk, og vil med deres nuværende flåde og ordrebøger forventes at have mindsket gabet til

Mærsk til 100.000 i 2016, hvilket betyder, at Mærsk konkurrencemæssige position som nummer et

er truet (Rudbeck 2013a).

Da Mærsk samtidig var initiativtagere til alliancen (Porter 2013), er det derfor ikke utænkeligt, at

Mærsk har haft mere dybdegående strategiske overvejelser i forhold til at alliere sig med MSC,

således at de kunne have et tættere forhold til deres nærmeste konkurrent. Situationen afspejles også

i dedikationen i alliancen, hvor Mærsk bidrager med 42,49 % af deres samlede flåde, mens MSC

bidrager med 37,98 % (CMA CGM 2013).

Det er derfor nærliggende at spørge hvilke af de to rederier, der har størst incitament til at indtræde i

alliancen, da Mærsk på den ene side forpligter sig med en større del af deres flåde end MSC, men

samtidig får deres største konkurrent tættere på dem selv. Dette henleder os til næste motiv –

ændring af markedsstruktur.

7.1.1.4 Ændring af markedsstruktur Et gammelt ordsprog lyder ”hold dine venner tæt, men dine fjender tættere”, og dette kan direkte

relateres til motivet ændring af markedsstruktur, hvor formålet er at mindske konkurrenternes

mulighed for at agere strategisk over for de deltagende virksomheder i en alliance, ved enten at gøre

konkurrenterne til tætte allierede eller udkonkurrere dem i samarbejde med alliancens medlemmer.

 

Side 30 af 83  

Der skelnes i dette motiv mellem defensive og offensive strategier, hvor formålet med en defensiv

strategi er at reducere konkurrencen ved at indgå en alliance med en nuværende eller potentiel

konkurrent (Glaister 1996). Her kan der drages direkte sammenhænge til P3-alliancen og Mærsks

eventuelle motiv for at lade hurtigt voksende MSC indgå i P3-alliancen som netop diskuteret i afsnit

7.1.1.3.

Ved en offensiv strategi er formålet ved at indgå i en strategisk alliance at lægge et pres på en eller

flere eksisterende konkurrenter, hvor der ved hjælp af bl.a. føromtalte stordriftsfordele og

markedsmagt er mulighed for at udkonkurrere en konkurrent på parametre såsom pris, service osv.

Strategiske alliancer kan derfor være et redskab til at påvirke konkurrencen på en måde, der er til

fordel for den deltagende virksomhed selv eller til at udkonkurrere andre alliancer, eksemplificeret

ved G6-alliancens udvidelse af ruter som modtræk til P3-alliancen jf. afsnit 7.1.1.2.

7.1.2 Succesfaktorer for alliancer Som beskrevet i afsnit 7.1 er fejlraten for strategiske alliancer høj, men kan fejlraten mindskes, og

er det muligt at forudse, hvorvidt en alliance bliver en succes. Studier viser, at tidligere erfaring

med alliancer spiller en afgørende rolle for, hvorvidt en alliance bliver en succes eller ej (Kale et al.,

2001). Dette kan skyldes, at virksomheder, der har deltaget i mange alliancer, tilegner sig en tavs

viden, således at de er bedre klædt på til at vælge deres alliance partnere og selve designet af den

nye strategiske alliance. I CLSI gør det sig gældende, at alle aktørerne i både CKYHE og G6 – dog

foruden Evergreen Line - alle har mange års erfaring i alliancer (Panayides, Wiedmer 2011).

Spørgsmålet er så, om succes i strategiske alliancer udelukkende er korreleret med tidligere

erfaring, eller om der er andre betydende faktorer.

Midoro og Pitto (2000) redegjorde for, at hovedårsagerne til at alliancer i CLSI fejler, kan forklares

ud fra graden af alliancens organisatoriske kompleksitet samt den interne konkurrence blandt

medlemmerne, der, hvis den er høj, kan føre til, at den gensidige tillid svækkes.

Den organisatoriske kompleksitet afhænger af antallet af medlemmer, deres rolle og bidrag til

alliancen, graden af gensidig tillid samt kompleksiteten af opgaven, alliancen vil løse samlet.

Opgavens kompleksitet kan tilbageføres til tre faktorer, nemlig i hvor bredt omfang alliancen

opererer, usikkerheden i omgivelserne samt til hvilken grad alliancens medlemmer har samme

kompetencer og egenskaber.

At produktet er homogent, og alliancernes officielle samarbejdsfokus er koordineringen af

skibstransporten jf. afsnit 7.1 resulterer i, at alliancerne som udgangspunkt opererer i et snævert

omfang, hvilket styrker sandsynligheden for succes. Hvad angår omgivelserne, ændres bl.a.

 

Side 31 af 83  

teknologien og lovgivningen løbende jf. afsnit 6.4 & 6.5, og dette medvirker til, at aktørerne

opererer i et omskifteligt miljø, hvor virksomhederne bliver nødt til at adaptere de nye tendenser,

hvis de vil forblive konkurrencedygtige på sigt. Ydermere blev der i afsnit 5.3 redegjort for

eksistensen af overkapacitet og deraf medfølgende lave rater, hvilket ligeledes er en faktor, der

kraftigt øger kompleksiteten. Slutteligt nævner Midoro og Pitto (2000), at samarbejdspunkterne i

alliancerne er af eksisterende og velkendt karakter, hvorfor denne faktor ikke bør tillægges

betydende vægt. Kompleksiteten af den opgave, alliancerne vil løfte, har derfor to modsatrettede

effekter, da selve opgaven med skibstransport ikke kan anses som værende kompleks, mens miljøet

er hurtigt skiftende, og dermed øger opgavekompleksiteten.

Det er empirisk bevist, at antallet af medlemmer er den største bidrager til kompleksitet i alliancer,

hvor kompleksiteten øges desto flere medlemmer (Midoro, Pitto 2000). Dette kan betyde, at der af

bureaukratiske årsager vil gå megen tid til spilde i beslutningsprocessen, da alle alliancens

medlemmer skal medtages i de endelige beslutninger, hvis ikke andet er aftalt. I CLSI er denne

problemstilling i særdeleshed relevant for både CKYHE og G6-alliancen grundet deres antal af

medlemmer. Denne problemstilling kan dog imødekommes, hvis alliancerne formår at definere de

enkelte medlemmers rolle og bidrag til alliancen klart. Dette skyldes, at bureaukratiet kan mindskes

i beslutningsprocessen, hvis der er én dominerende spiller i alliancen til at tage beslutningerne,

hvilket eksempelvis lader til at være gældende i P3-alliancen, hvor Mærsk har dedikeret den største

del af flåden, men samtidig fået udnævnt Lars Mikael Jensen som CEO for alliancen (Maritime

Danmark 2014b). Midoro og Pitto (2000) pointerer yderligere, at succesfulde alliancer ikke kan

etableres på baggrund af ressourcer og aktiver fra de respektive medlemmer, men derimod bør være

bygget op omkring de enkelte deltagers kernekompetencer. Dette kan dog vise sig svært i henhold

til CLSI, da rederiernes kernekompetencer oftest ligger inde for samme område, da selve

skibstransporten ikke differentierer sig fra rederi til rederi.

Dog vil dette punkt være muligt i alliancer, hvor ét eller flere af medlemmerne har valgt at integrere

flere vertikale dele af værdikæden, således at der internt i alliancen eksempelvis også vil kunne

samarbejdes om indlandstransport, havne/terminaler, skibsbyggeri m.m. For P3-alliancen gør dette

sig gældende i form af Mærsks operationer i både havne, terminaler samt indlandstransport, og for

CKYHE-alliancens vedkommende har eksempelvis COSCO foruden indlandstransport også egne

skibsværfter og en investeringsafdeling (COSCO Group 2014).

 

Side 32 af 83  

Der er derfor en del faktorer indikerende, at alliancer i CLSI i princippet bør være ustabile. At

alliancerne alligevel vinder frem i større grad kan skyldes, at omfanget af alliancerne ikke er særlig

komplekst, og da samtidig mange af alliancernes medlemmer i forvejen har tidligere erfaring med

alliancer, kan dette være med til at gøre op for den generelt komplekse organisationsstruktur.

7.1.3 Er strategiske alliancer fremtiden i CLSI? På trods af at der er en del faktorer, der indikerer, at strategiske alliancer reelt bør være ustabile i

CLSI, lader de til at være kommet for at blive. Dette understreges af, at de tre største alliancer

samlet besidder 75 % af markedsandelene i 2014, og dermed sætter pres på de virksomheder, der

står udenfor en alliance, da de ikke kan nyde godt af samme stordriftsfordele som alliancernes

medlemmer.

Stordriftsfordele synes netop at være hovedargumentet for rederierne, hvor fokus på

omkostningsminimering i form af fælleskoordinering af sejladser lader til at være samtlige rederiers

øjeblikkelige strategi i en branchesituation, der lider under hård priskonkurrence. Denne

priskonkurrence udspringer af den eksisterende overkapacitet, og da denne tidligst vil være tilpasset

efter 2016 jf. 5.3, virker det mere som om, at det er/bliver en konkurrencemæssig nødvendighed at

indgå i en alliance.

Derfor vurderes det, at tendensen på kort sigt bliver, at rederierne i endnu større omfang søger

indgåelse i en strategisk alliance af omkostningsminimerende grunde, således at udbredelsen af

alliancer stiger. Dette ses blandt andet ved, at verdens fjerde største rederi Evergreen Line netop er

trådt ind i CKYHE, hvor det ligeledes rygtes, at CSLC som følge af deres tætte samarbejde med

COSCO også snart slutter sig til.

Når der kigges i et 5-10 årig perspektiv, kan motiverne for indgåelse af alliancer dog ændres

sideløbende med at verdensøkonomien forbedres og kapaciteten tilpasses. Her kan alliancernes

stabilitet nemlig blive udfordret, da de respektive rederiers strategier kan variere alt afhængig af

verdenskonjunkturen, da højkonjunkturer i større omfang tillader forskellige konkurrencestrategier,

end tilfældet er nu, hvor omkostningsminimering synes at være fællesnævneren for samtlige

rederier. Dette kan være et destabiliserende element for alliancer, som har rederier, der i

højkonjunkturer ønsker at tilbyde en høj service, og rederier der fortsat vil have fokus på den lave

pris, da den interne konkurrence i alliancen må antages at intensiveres ved forskellige

konkurrencestrategier, da opnåelsen af fællesmålet for alliancen besværliggøres af forskellige

interesser. Denne ændring vil højest sandsynlig være mest aktuel for alliancerne med mange

 

Side 33 af 83  

medlemmer, hvilket bl.a. også kan ses på længden af allianceaftalerne jf. afsnit 7.1. Derfor er det

ikke utænkeligt, at alliancerne vil omgruppere sig alt afhængig af de forskellige rederiers strategier,

men stadig organisere sig i alliancer for at opnå stordriftsfordelene heraf, hvorfor tendensen vil gå

imod flere og større strategiske alliancer de næste år.

7.2 Kartel Det overordnede mål for virksomheder i hvilken som helst branche er hele tiden at maksimere deres

egen profit. I fuldkommen konkurrence er hver virksomhed pristager, men desto mere produkterne

kan differentieres, og koncentrationsgraden øges, desto mere magt får virksomhederne overfor

prisen.

I brancher der er præget af overkapacitet og pres på priserne, kan det være svært for

virksomhederne at skabe profit, og derfor kan ulovlige fælleskoordineringer af mængder og priser

hjælpe på dette problem. En sådan adfærd kan betegnes som kartel, og vil i det kommende afsnit

blive belyst.

Liefmann (1933) foreslog, at man skulle anse karteller som en sammenslutning af virksomheder,

som har samme mål som en monopolist, hvilket ligeledes bakkes op af Connors definition, hvor

karteller bliver beskrevet som følgende:

” A Cartel is organized for the purpose of maximizing the joint profits of its members.”

(Connor 2008, s. 21)

Såfremt et kartel effektivt lykkes med dets mål, deler de deltagende virksomheder derfor en

kollektiv profit, som ellers kun ville kunne opnås af en monopolist, da kartellets medlemmer er

bevidste, og har intentioner om at hæve prisen til et højere niveau, end et frit marked ellers ville

diktere. Det er derfor ikke forkert at anskue et kartel som en midlertidig fusion imellem to eller flere

konkurrerende virksomheder med det formål at skabe en markedsmagt, der tillader virksomhederne

at generere en monopolprofit (Pindyck, Rubinfeld 2009).

7.2.1 Kartelfremmende elementer I det kommende afsnit vil faktorer, der influerer på sandsynligheden for karteller, blive diskuteret

med hensyn til CLSI.

 

Side 34 af 83  

7.2.1.1 Høj sælger markedskoncentration Hvis der er høje adgangsbarrierer i en branche, forudsiger Stiglers økonomiske model, at

markedsprisen under et kartel vil være positivt korreleret med graden af sælger

markedskoncentration (Stigler 1964). Én faktor er prisen, en anden faktor er under hvilke forhold,

karteller oftest forekommer, og til dette har Selten udarbejdet en model (Connor 2008), der

forudsiger, at sandsynligheden for at lykkedes med et kartel er lille, når branchen kan betragtes som

bestående af fem lige store virksomheder eller under. Dette svarer til et HHI på under 2000, hvilket

derfor kraftigt antyder, at der i CLSI ikke er fundament for karteller, da koncentrationen er for lav.

Samtidig er antallet af virksomheder i en branche også en medvirkende faktor til sandsynligheden

for fremtidig karteldannelse, hvor færre virksomheder fremmer sandsynligheden for karteller

(Connor 2008). At fundamentet for fremtidige karteller er påvirket af den nuværende

markedskoncentration, giver intuitiv god mening, hvilket skyldes, at hvis der er mange

virksomheder, der deltager i et kartel, så vil hver enkelt virksomhed også bidrage med mindre i

kartellet. Derfor vil sandsynligheden øges for, at en virksomhed sætter en pris lavere end den

kartelbestemte pris, når antallet af virksomheder stiger (Lipczynski et al., 2009).

Flere empiriske undersøgelser understøtter tesen omkring koncentrationsmålets betydning for

karteller, hvor bl.a. Hay og Kelley studie viser, at der i 38 ud af 50 tilfælde af karteldannelser var en

CR4-ratio på over 50 % i branchen (Lipczynski et al., 2009), at det gennemsnitlige antal af

virksomheder, der deltog i et kartel, var 7,25, mens 80 % af alle karteller havde 10 eller færre

deltagende virksomheder (Connor 2008).

Dette sætter en streg under, at karteller er mere sandsynlige i brancher med høj koncentration, da

færre virksomheder med store markedsandele bedre kan koordinere eventuelle prisforhøjelser eller

mængdereduktioner. Det er dog ikke kun et spørgsmål omkring nemmere koordinering af udbud og

priser, der bevirker, at der oftest er få virksomheder i karteller. Således har antallet af virksomheder

også en betydning for kartelstabiliteten – et punkt der vil blive berørt i afsnit 7.2.2.

7.2.1.2 Ens omkostninger Et andet kartelfremmende element er identiske omkostninger, hvor variable, såsom forskellige

produktionsmetoder, bedre kapacitetsudnyttelse eller lavere omkostninger som følge af innovation

eller investeringer, medvirker til forskelle i virksomhedernes omkostningsfunktioner. Dette er igen

 

Side 35 af 83  

problematisk i relation til CLSI, hvor tendensen med nye og større skibe skaber forskelle i

omkostningsstrukturerne jf. afsnit 5.2.1.

Disse omkostningsforskelle besværliggør karteldannelsesprocessen, da markedsprisen, kartellet

ønsker at fastsætte, udfordres af virksomheder med forskellige profitmarginer grundet forskelle i

omkostningsstrukturerne, hvor virksomheder med lav omkostningsstruktur har incitament til at

udbyde en lavere markedspris end virksomheder med højt omkostningsstruktur. Som afledt effekt af

dette kan kartellet se sig nødsaget til at bruge flere ressourcer på at kontrollere hinanden, da der

netop ønskes identisk markedspris. Dette punkt er ligeledes en del af kartelstabilitet, og vil blive

behandlet mere dybdegående i afsnit 7.2.2.

7.2.1.3 Homogene produkter og standardisering Produkthomogenitet bliver ofte nævnt som en vigtig forudsætning for effektive karteller, da prisen

som beslutningsvariabel får større vægtning desto mere homogent et produkt bliver.

Armentano beskrev forholdet mellem karteller og homogene produkter således:

”Consumer goods industries, with their usual emphasis on diversity and differentiation, would

appear to be poor candidates for successful price collusion.”

(Lipczynski et al., 2009, s. 172)

Da skibstransport overvejende er homogent, er dette derfor et element, der er kartelfremmende.

7.2.1.4 Adgangsbarrierer Hvor der tidligere er redegjort for, at høj koncentration af virksomheder og produkthomogenitet kan

være kartelfremmende, har adgangsbarrierer ligeledes en betydelig effekt for, hvorvidt et kartel kan

lykkes og forblive stabilt på lang sigt.

Høje adgangsbarrierer øger incitamentet for karteldannelse, da disse kan være med til at holde nye

konkurrenter væk fra brancher med overnormal profit, og dermed mindskes frygten for stor

volatilitet i branchetilgangen. Dette skyldes, at nye indtrængere enten ikke har viden, kapital eller

netværk til at gå ind i en ellers attraktiv branche resulterende i, at koncentrationen enten forbliver

stabil eller øges på sigt (Levenstein, Suslow 2006). Rekapituleret fra afsnit 7.2.1.1 øges motivet for

karteldannelse jo højere koncentration, der eksisterer, og dermed er høje adgangsbarrierer

kartelfremmende på sigt. Da der eksisterer høje adgangsbarrierer i CLSI, er dette derfor et

kartelfremmende element.

 

Side 36 af 83  

7.2.2 Kartelstabilitet I karteller findes der mange interesser, der skal plejes, og derfor er karteller af mange opfattet som

ustabile af natur (Lipczynski et al., 2009). Dette kan skyldes, at selvom virksomhederne aftaler en

udbudsbegrænsning, vil de enkelte virksomheder grundet egne interesser have incitament til i al

hemmelighed at udbyde en større mængde end aftalt for at erhverve en større profit, og priserne vil

derefter falde. Når dette opdages, vil der forsøges med samme udbudsbegrænsning igen, men

fristelsen for en større profit vil resultere i det samme udfald. Dette kreerer store prisfluktueringer,

som endeligt vil betyde kartellets ophør (Stigler 1964).

Foruden fristelsen for at pleje egne interesser fremfor kartellets fælles interesser, findes der

ligeledes en række faktorer, der påvirker kartelstabilitet, og disse vil blive gennemgået i følgende

afsnit.

7.2.2.1 Overvågning og opdagelse af snyd og dertilhørende sanktioner Som skrevet i sidste afsnit kan fristelsen for at agere efter egne interesser blive for stor til at modstå,

derfor skal karteller være i stand til at overvåge hinandens ageren, således at der ikke afviges fra

kartellets overordnede plan.

Ifølge Stigler (1964) skal karteller være i stand til at opdage fravigende medlemmer, hvis kartellet

skal være succesfuldt. Der skal derfor være nogle mekanismer, der gør overvågning af

kartelmedlemmerne let, og til dette kan uventede ændringer i markedsandelene for de deltagende

virksomheder i et kartel tages i betragtning, da en pludselig ændring af markedsandele kunne

indikere et kartelmedlem, der handler i egne interesser. Jf. afsnit 4.2.3, er dette ikke tilfældet i

CLSI, da mobilitetsindekset angiver en forholdsvis rolig branche. I relation til CLSI vil

forskydninger i markedsandele dog ikke være det første et kartel vil observere, men derimod vil det

være prisændringer. Dette skyldes, at branchens priser oftest bliver annonceret offentligt, og da

priserne samtidig antages som værende gennemsigtige, er det derfor nemt at kontrollere hinanden.

Hvis der internt i kartellet opdages, at kartelmedlemmer handler i egne interesser, og dermed

fraviger kartellets interesser, skal det være muligt at pålægge et snydende medlem sanktioner. Dette

er en af de vigtigste faktorer, hvad angår kartelstabilitet, men da karteller i sagens natur er ulovlige,

kan disse sanktioner derfor ikke gennemføres via juridiske instanser. Strafaktionen skal derfor

gennemføres internt i kartellet, og til dette kan to midler tages i brug. Enten kan de andre

kartelmedlemmer hæve omkostningerne for den snydende part, eller de kan mindske efterspørgslen

 

Side 37 af 83  

efter den snydende parts produkter, hvilket kan vise sig svært i praksis, da den fravigende

virksomhed vil kunne angive kartellet til de offentlige myndigheder og oftest selv gå fri fra

økonomiske sanktioner (Mow, Lund 2014).

7.2.2.2 Free-Rider problematikken Karteller siges at være ustabile af natur, hvilket bl.a. skyldes Free-Rider problematikken, hvor

virksomheder i en branche kan vælge at stå uden for kartellet men samtidig nyde godt af de fordele,

kartellet afleder. Dette er illustreret ved nedenstående figur.

Figur 2: Grafisk illustrering af free-rider problematikken ved et kartel (Lipczynski et al., 2009)

Såfremt forudsætningerne for et kartel er opfyldt, viser ovenstående figur implikationerne af et

kartel i en branche, hvor det ikke er alle virksomheder, der deltager.

Figur 2 viser til venstre en vilkårlig virksomheds MC-kurve i en branche. Da en af

forudsætningerne for karteller er ens omkostningsfunktioner iblandt branchens medlemmer, vil

denne kurve være repræsentativ for resten af virksomhederne.

I midten af figur 2 vises alle de deltagende kartelvirksomheders aggregerede MC, MR og

efterspørgselskurver, og herfra bliver den profitmaksimerende mængde og pris udledt. Den

profitmaksimerende pris og mængde for kartellet er dermed Q1 og P1, hvilket ligeledes er branchens

pris. Dette har dog den implikation, at de resterende virksomheder, der ikke er med i kartellet, kan

producere mængden Q2 til P1, som vist i figur 2 til højre, uden at skulle deltage i kartellet. Dermed

bliver den samlede mængde Q1 + Q2, hvor virksomhederne, der står uden for kartellet, kan udnytte

den høje pris fastsat af kartellet til egen fordel, uden påtage nogen form for risiko.

At det er fordelagtigt i et profithenseende, tydeligøres af figur 2 til venstre, hvor det skraverede

areal er den ekstra profit en virksomhed får for at stå uden for kartellet.

 

Side 38 af 83  

Dette beskrives som free-rider problematikken, da de virksomheder der står uden for kartellet, får

en højere profit, uden at skulle tage den risiko, der er ved at være i et kartel.

7.2.3 Karteller i CLSI? I de overstående afsnit er faktorer, der påvirker kartelstabilitet samt elementer, der virker

fremmende for karteller, blevet diskuteret.

Disse vil danne fundament for en vurdering af, hvorvidt der er grobund for karteller i CLSI i den

nuværende markedssituation og på lang sigt.

En af de kartelfremmende faktorer, der har effekt på potentiel karteldannelse, er en høj

koncentration og få virksomheder i branchen. Med et HHI på 685,54 i marts 2014 er dette langt fra

tilfældet, hvor der med god grund kan argumenteres for, at koncentrationen er alt for lav til, at et

kartel vil kunne have sit virke i CLSI. Tendensen viser dog en stigende koncentration i form af

fusioner og selskabslukninger, men selv med denne trend lader det ikke til, at koncentrationen på

kort sigt bliver høj nok til, at der kan være grobund for karteldannelser.

Foruden den lave koncentration bevirker omkostningsstrukturen også, at karteldannelser vil have

svært ved at finde sted, da der eksempelvis er stor forskel på skibsstørrelserne virksomhederne i

mellem, og dette har direkte betydning for omkostningerne. Dermed er der omkostningsforskelle

virksomhederne i mellem, hvilket er problematisk, da forudsætningerne for prisfastsættelsen ikke er

ens, og da der desuden tidligere er redegjort for, at konkurrencesituationen i øjeblikket befinder sig i

en Bertrand priskonkurrence, gør det blot effekten af omkostningsforskellene større. Paradoksalt

kan omkostningsforskellene dog vise sig at øge koncentrationen på sigt, da rederier kan se sig

nødsaget til at fusionere for at kunne investere i nye skibe, der lever op til resten af branchens

standarder.

Modsat den lave koncentration og omkostningsforskelle, som taler imod karteldannelser, betyder de

høje adgangsbarrierer, at mulige karteller vil være beskyttet på lang sigt. Dette skyldes i

særdeleshed de store kapitalinvesteringer, der kræves for at trænge ind på markedet.

Ligesom de høje adgangsbarrierer bevirker produktets homogenitet, at der kan være grobund for

karteller. Dette muliggør en konkurrence på priser eller mængder, hvor virksomhederne ikke kan

differentiere sig synderligt i forhold til konkurrenterne, og karteller derfor vil have nemmere ved at

koordinere priser og mængder.

 

Side 39 af 83  

Konklusionen er derfor, at faktorerne for karteldannelse i øjeblikket ikke er til stede. At der er høje

adgangsbarrierer og et overvejende homogent produkt kan være med til at øge incitamentet for

karteldannelse, men der vurderes samtidig, at koncentrationen og de store omkostningsforskelle er

for problematiske til, at karteller kan have deres eksistens på kort sigt.

Dette understøttes ligeledes af Jacob Pedersen, der i børsen præciserer kartelsituationen i CLSI

således:

”Jeg plejer at sige, at hvis der er et kartel, så er det verdens ringeste. Det er bare at kigge på

indtjeningen. Der er kun to eller tre aktører, der tjener penge.”

(Ritzau Finans 2013a)

Når allianceperspektivet inddrages, bliver diskussionen for alvor interessant, da de tre største

strategiske alliancer samlet har 75 % af den samlede markedsandel i 2014. Dette betyder, at prisen

kan koordineres mellem tre parter i stedet for fjorten, og at alliancerne internt kan justere prisen

efter aftale. Dette gør det nemmere at overvåge de forskellige aktører, da de tre alliancer kan agerer

som tre enheder. Eksempelvis kunne dette koordineres således, at én af alliancernes medlemmer

annoncerer en rateforhøjelse, hvorefter de resterende medlemmer følger denne pris, da dette er

implicit aftalt de tre alliancer i mellem. Da de tre alliancer sidder på en stor del af markedet, er

frygten for, at virksomheder udenfor kartellet kan påvirke det alternative kartel ved at underbyde

ikke særlig stor, da disse virksomheder kun besidder 25 % af markedsandelen. I takt med at

strategiske alliancer vinder mere frem, er det derfor også et punkt, der bidrager til, at

sandsynligheden for en alternativ form for kartel stiger i fremtiden.

Afslutningsvis konkluderes det, at der ikke er grobund for karteldannelse i CLSI i øjeblikket samt

på kort sigt, men at elementerne for et kartel lader til at udvikle sig i en kartelfremmende retning.

Desuden undersøges Mærsk og adskillige andre rederier for konkurrenceforvridende adfærd af EU-

kommissionen (Andersen 2013e), hvilket antyder, at der fra rederiernes side kunne være en

erkendelse af, at branchen er hård at skabe profit i i øjeblikket, og at der derfor må handles

alternativt. Der er desuden fra afskibernes side en frygt for, at den øgede koncentration i branchen

vil fortsætte, og som resultat deraf vil betyde færre valgmuligheder for kunderne (Andersen 2013a).

Dette er et klassisk eksempel på de ulemper karteller medfører, og det kunne vidne om en frygt for,

at karteller eller kartellignende adfærd vil være mere sandsynlige i fremtiden.

 

Side 40 af 83  

7.3 Fusioner Flere fusioner har fundet sted i CLSI, hvor fusionen mellem Mærsk og Royal P&O Nedlloyd i 2005

gjorde dem til verdens største containerskibsrederi (Ritzau 2005).

I øjeblikket venter Hapag-Lloyd og CSAV på endelig godkendelse, og dette bliver nok ikke den

sidste fusion i CLSI. Derfor er det interessant at undersøge, hvorfor virksomheder fusionerer,

hvorfor det er udbredt i CLSI, og om forudsætningerne for fusioner er til stede i branchen.

Ved en fusion forstås en sammenlægning af to uafhængige virksomheder, således at der opstår ét

samlet selskab, hvor der skelnes mellem tre forskellige former nemlig horisontal fusion, vertikal

fusion og konglomerat. Ofte er der en stor forskel i mellem de to virksomheders økonomiske

situation, og derfor foregår mange fusioner i praksis enten som opkøb eller overtagelse fra den ene

parts side, da den overtagende part alternativt ville være gået konkurs (Lipczynski et al., 2009).

En horisontal fusion kategoriseres ved at to virksomheder, der producerer de samme produkter og

services, fusionerer og bliver til én virksomhed. Det er dermed virksomheder, der opererer i samme

branche, der går sammen (D. Willig 1991), og denne fusionsform er bl.a. den samme som den

forestående mellem Hapag Lloyd og CSAV.

Ved en vertikal fusion ønskes der at operere bredere i værdikæden, hvorved en virksomhed efter en

vertikal fusion har større kontrol over værdikæden, og dermed kan påvirke og kontrollere de

forskellige steder i produktionsprocessen.

Den tredje form for fusion er konglomerat, hvor virksomheder, der tilbyder produkter eller services,

der er markant forskellige fra hinanden, vælger at fusionere. Da der som skrevet i afgrænsningen

udelukkende vil blive fokuseret på horisontale fusioner, vil motiverne for disse blive beskrevet i de

kommende afsnit for derefter at blive vurderet i et CLSI perspektiv.

7.3.1 Motiver for horisontale fusioner En virksomheds succes afhænger af, hvordan konkurrenterne agerer i forhold til hinandens

strategier, hvor der skabes en form for usikkerhed, hvis virksomhederne er for afhængige af

hinandens strategier. En måde, hvorpå man kan mindske denne usikkerhed, er ved at

virksomhederne samarbejder omkring mængder, priser m.m., men da dette hurtigt kan få en illegal

karakter, kan horisontale fusioner være et oplagt og legalt alternativ.

 

Side 41 af 83  

Der bør skelnes mellem de to begreber overtagelser og fusioner, selvom de i princippet har samme

effekt. Da Mærsk i 1999 opkøbte det amerikanske containerrederi Sea-Land (Ritzau 2003), var der

tale om et opkøb, da Mærsk overtog fuld kontrol over Sea Lands aktiviteter.

Når der fusioneres, er der uundgåelige omkostninger forbundet med eksekveringen, og hvis en

virksomhed opkøber en anden, er der også en pris, der skal betales for dette. De samlede indtægter

skal derfor overstige omkostningerne, og det hjælper de medfølgende synergieffekter med til, hvor

anvendelse af hinandens strategiske kapaciteter skaber markedsmagt eller omkostningsfordele.

7.3.1.1 Markedsmagt Et af motiverne for fusioner er markedsmagt, hvor virksomheder kan fusionere med ønsket om at

kunne påvirke en branche i en retning, der er profitabel for de fusionerede virksomheder. Øget

markedsmagt kan bl.a. være i form af eliminering af eksisterende konkurrenter ved opkøb, opkøb af

potentielle konkurrenter samt ønsket om at købe sig ind på nye markeder. Der er flere forskellige

faktorer, der påvirker graden af markedsmagt som følge af en fusion, og disse vil blive diskuteret

nedenfor (Lipczynski et al., 2009).

7.3.1.1.1 Koncentrationsgrad Ønskes der at have kontrol over en stor del af markedet, kan fusioner anvendes som middel til dette,

da der dermed kan skabes en øget markedsmagt. Dette besværliggøres dog i henhold til CLSI

grundet det store antal af rederier, og dermed skal der en stor fusion til, før virksomhederne kan

opleve en stigning i markedsmagt.

Ved en fusionering skal de relevante konkurrencemyndigheder dog inddrages, da fusioner, der får

for store markedsandele og dermed kan agere konkurrenceforvridende, kan mødes med en række

forbehold, før de får tilladelse til fusionen. Til måling af dette er der opstillet nogle guidelines, hvor

bl.a. koncentrationsmålene kan være en indikator for, om en fusion bliver godkendt.

Her anvendes HHI, hvor den normale procedure er, at en fusion næsten aldrig bliver udfordret, hvis

HHI i branchen inden fusionen ligger under 1000. Hvis HHI ligger i mellem 1000 – 1800 inden

fusionen, er det forholdsvis sikkert, at den godkendes, såfremt HHI ændres med maksimum 100.

Hvis ændringen ligger over 100 i HHI, kan der være begrundet frygt for, at fusionen vil skade

konkurrencen, og derfor vil godkendelsen af fusionen sættes i bero, da den også hviler på andre

faktorer. Hvis der er tale om en branche med høj koncentration, dvs. en branche med et indeks over

1800, ligger den normale grænse for koncentrationsstigning på maksimum 50, før andre faktorer

 

Side 42 af 83  

tages i betragtning (D. Willig 1991). Overstående er dog kun indikatorer for, hvorledes en fusion

kan blive godkendt, og dette vil blive behandlet i relation til CLSI i den senere vurdering.

7.3.1.1.2 Adgangsforhold i CLSI Incitamentet til at fusionere øges, hvis de eksisterende adgangsbarrierer er høje, da de fusionerede

virksomheder kan tilrettelægge deres strategiske valg ud fra de nuværende markedsforhold uden at

skulle bekymre sig om nye indtrængere og de implikationer, de ville medføre i branchen. De høje

adgangsbarrierer i CLSI, øger derfor sandsynligheden for fusioner.

7.3.1.1.3 Markedsefterspørgsel Når prisen ønskes hævet som følge af en fusion og den medfølgende markedsmagt, er det en fordel,

at efterspørgslen er så uelastisk som muligt, da prisen på uelastiske produkter kan øges, uden at det

påvirker efterspørgslen tilsvarende, hvilket i øjeblikket ikke aktuelt i CLSI jf. 5.3.

7.3.1.1.4 Teknologiudviklingen Er branchens teknologiudvikling hurtigt skiftende, kan det mindske sandsynligheden for fusioner,

da ny teknologi kan udvande de medfølgende synergieffekter, der fremkommer af en fusion. Dog

kan det omvendte også være tilfældet, hvor fusioner indgås for at imødekomme den skiftende

teknologi, da to virksomheder, der fusionerer, må antages at have et større kapitalgrundlag, således

at de nemmere kan investere i den nye teknologi. I afsnit 6.5 blev der redegjort for, at

virksomhederne er nødt til at tilpasse sig den fremtidige teknologiske udvikling, hvorfor dette kan

have to modsatrettede effekter på sandsynligheden for fusioner i CLSI.

Da hovedparten af rederierne i øjeblikket opererer med underskud, er det ikke utænkeligt, at deres

kapitalbeholdning er blevet lavere grundet et mindre cashflow. Derfor kan to virksomheder se sig

nødsaget til at fusionere for at imødekomme de fremtidige skærpede miljøkrav til skibene, der i

højere grad vinder frem jf. afsnit 6.4, og dette kan øge sandsynligheden for fusioner. Ligeledes kan

en fusion sikre muligheden for at købe skibe, der sikrer stordriftsfordele, men da teknologien hurtigt

kan gøre de nyeste skibe til ordinære skibe, kan dette have en reducerende effekt på

sandsynligheden for fusioner. Dette er eksemplificeret ved Mærsks investeringer i Triple-E skibe,

som ifølge analysebureauet Allianz vil være overtrumfet af skibe med en TEU kapacitet på op til

24.000 i løbet af 4-5 år (Andersen 2014a).

 

Side 43 af 83  

7.3.1.2 Omkostningsbesparelse Det andet overordnede motiv for fusioner er omkostningsbesparelser, hvor der ifølge Roller et. al

(Lipczynski et al., 2009) er en række forskellige former for omkostningsbesparelser, der kan opnås

igennem fusioner, og disse vil blive beskrevet nedenfor.

7.3.1.2.1 Stordriftsfordele Ved fusioner er det muligt at opnå stordriftsfordele, da de synergieffekter, der fremkommer, kan

betyde, at de gennemsnitlige omkostninger bliver mindre, når outputtet forøges. Ligeledes kan

fusioner være en måde at udrydde den overkapacitet, der eksempelvis hersker i CLSI i øjeblikket.

Hvis en af de fusionerende virksomhed råder over nyanskaffede produktionsfaciliteter, og den

anden råder over aktiver af ældre dato, kan det gamle og ineffektive produktionsanlæg lukkes eller

frasælges. Dermed produceres der mindre og samtidig mere effektivt, og hvis

markedskoncentrationen samtidig er tilstrækkelig høj til, at fusionen giver det nye selskab den

nødvendige markedsmagt, kan kapacitetsudtræk fra branchen koordineres med dertilhørende

fordele.

I CLSI hvor de største aktører i branchen er i gang med at indkøbe nye skibe, der har et lavere

brændstofsforbrug pr. container, kan dette komme til udtryk, hvis de fusionerende rederier har

forskellig kvalitet i de skibe, de dedikerer til det nye selskab. Derigennem kan de fjerne

overskudskapaciteten og samtidig blive mere efficiente resulterende i lavere gennemsnitlige

omkostninger. Med den nuværende markedskoncentration kræver det dog en stor fusion i CLSI, før

en fusioneret virksomhed får tilstrækkelig stor markedsmagt til at trække kapacitet ud, således at det

får en signifikant betydning for prisen. Baseret ud fra nuværende markedsstruktur og

koncentrationsmål, virker dette dog på ingen måde som værende realistisk.

Et andet motiv, der ligger sig tæt op ad stordriftsfordele, er øget købekraft, dog specificeret til at

omhandle købekraften overfor leverandører, da denne stiger, jo større en virksomhed bliver, da

ordrestørrelserne ved sammenlægning af to virksomheder bliver større som følge af dette, hvilket

øger virksomhedernes forhandlingsstyrke.

Havde P3-alliancen eksempelvis været en fusion, ville deres indkøb af skibe antagelsesvist blive

billigere, da de grundet deres øgede forhandlingsstyrke ville kunne opnå en yderligere

mængderabat.

 

Side 44 af 83  

7.3.2 Grundlag for fusioner i CLSI? På trods af en stigende koncentrationsgrad, er det nuværende HHI på 685,54 i 2014 ikke

tilstrækkeligt højt til, at der skulle ligge lovmæssige forhindringer i forhold til fremtidige fusioner i

de næste 5-10 år, såfremt fusionerne ikke kommer til at skabe en markant konsolidering i branchen

jf. afsnit 7.3.1.1.1.

Kommende fusioner i CLSI vil højst sandsynlig kunne tilbageføres til to forskellige motiver nemlig

angreb på markedsandele eller som værende en konkurrencemæssig nødvendighed. Den forestående

fusion mellem Hapag-Lloyd og CSAV tilhører første kategori, og anses som et angreb på de tre

største i branchen (Venderby 2014).

Ligeledes vil BRIK- og MINT landenes større rolle i verdensøkonomien jf. afsnit 6.2 have en

øgende effekt på sandsynligheden for kommende fusioner, da rederier, der ikke er etableret på disse

markeder, vil kunne fusionere eller opkøbe sig til erfaringer og infrastruktur af rederier, der allerede

er etableret, hvilket vil lette ekspansionsprocessen.

Den anden kategori vurderes dog til at være mere sandsynlig fremadrettet grundet alliancerne og

tendensen med større og mere omkostningseffektive skibe.

Dette skyldes, at små rederier på ingen måde vil kunne konkurrere pris- og omkostningsmæssigt

med de store spillere i branchen, og at de derfor med tiden, må se sig nødsaget til at blive opkøbt

eller fusionere, med mindre de sidder på en nichedel af markedet, hvor priskonkurrencen ikke er

udpræget i samme grad som på de store Øst-Vest ruter. Dette sammenholdt med den økonomiske

situation, hvor kun ganske få virksomheder tjener penge, kan derfor fordre til, at der i fremtiden vil

komme endnu flere fusioner, da det kan blive en konkurrencemæssig nødvendighed for

underskudsgivende rederier for at kunne konkurrere fremadrettet.

Denne vurdering bakkes ligeledes op af ratingbureauet Fitch, der i en analyse konkluderer, at der vil

ske en øget konsolidering i form af strategiske alliancer eller fusioner, hvilket skyldes det pres, de

strategiske alliancer lægger på mindre rederier grundet omkostningsfordele. Dermed vil finansielt

pressede rederier se fusioner som den sidste udvej, hvilket kan fremme antallet af fusioner (Ritzau

Finans 2014d). Det er derfor denne rapports konklusion, at den forestående fusion mellem Hapag-

Lloyd og CSAV ikke bliver den sidste af slagsen i de næste 5-10 år, men blot er en ud af flere, der

vil resultere i højere koncentration.

 

Side 45 af 83  

8 Porters Five Forces Som afslutning på denne rapport anvendes Porters Five Forces, hvor CLSI’s attraktivitet i

øjeblikket vil blive analyseret samt vurderet i et 5-10 årig perspektiv.

I 1979 introducerede Michael Porter første gang modellen, hvor den sidenhen har været et værktøj

til at beskrive de fem faktorer, der er med til at forme og påvirke en branche samt vurdere dens

attraktivitet. Disse kan defineres som truslen fra potentielle indtrængere, truslen fra substitutter,

truslen fra leverandører, truslen fra købere og selve konkurrencesituationen i branchen, hvor

attraktiviteten daler, desto højere faktorerne bliver. Desuden bør der tages højde for, at de fem

faktorer er dynamiske forstået på den måde, at en strategisk ændring på baggrund af en faktor oftest

vil medføre en ny situation i en anden faktor.

En væsentlig del af modellen er, at branchen analyseres ud fra et holistisk syn, hvor de

underliggende dele, der påvirker branchens profit, analyseres. Der kæmpes derfor ikke blot imod

ens konkurrenter, men i ligeså høj grad imod de fire andre faktorer, der kan betegnes som

profitcentre (Porter 2008).

8.1 Kritik af Porters Five Forces På trods af international anerkendelse har Porters Five Forces dog været udsat for kritik på flere

fronter. Ét af de største kritikpunkter er, at den anses som værende statisk, hvilket betyder, at

analysen oftest kun viser et øjebliksbillede af branchen, men ikke tager højde for udviklingen. Dette

problem løser rapporten, ved at analysere konkurrencesituation i et øjeblikkeligt perspektiv for

dernæst at vurdere den i et 5-10 årigt perspektiv på baggrund af rapportens tidligere analyser.

Det har ligeledes været genstand for megen kritik, at alle fem faktorer vægtes ligeligt, uagtet

hvilken branche der analyseres. Dette punkt kan der dog korrigeres for, da der kan tages stilling til,

hvilke faktorer der vurderes til at influere i størst omfang på branchens attraktivitet og de strategiske

valg, hvilket ligeledes vil blive gjort i denne rapport.

Slutteligt bliver modellen af mange anvendt som et overfladisk værktøj, hvor analyserne ikke er

tilstrækkeligt dybdegående, hvilket kan føre til deciderede fejlanalyser. Samtidig anvendes

modellen oftest til udelukkende at analysere branchens attraktivitet mens det strategiske element

udelades, hvilket er en decideret fejlfortolkning, da modellen netop er lavet til at skabe et overblik i

en branche for derigennem at udnytte det potentielle profitpotentiale, der kunne eksistere (Porter

2008).

 

Side 46 af 83  

8.2 Nuværende trussel fra nye indtrængere Truslen fra indtrængere fortæller om, hvor nemt det er for virksomheder at træde ind i branchen, og

dette vurderes bl.a. ud fra størrelsen af adgangsbarriererne, hvor faktorer såsom

omkostningsfordele, adgang til distributionskanaler, lovgivningen samt graden af differentiering i

branchen har en afgørende betydning.

Der er, som tidligere nævnt, kun få virksomheder der tjener penge, og branchen er presset af

priserne, hvilket mindsker det økonomiske incitament til at træde ind i branchen.

De høje adgangsbarrierer i CLSI, betyder ligeledes, at truslen fra nye indtrængere ikke er stor, da

der eksempelvis kræves store investeringer for at etablere sig. Dog er det muligt at leje skibe,

hvilket verdens 27. største rederi UniFeeder udelukkende gør brug af12, og dermed skal der ikke

bindes kapital i nye skibe. Netop denne risikominimerende mulighed er aktuel i øjeblikket, hvor

overkapaciteten er eksisterende, og lejeraterne i 2012 var 55% lavere end den 20-årige

gennemsnitlige lejerate (Alphaliner 2012). Dette gør alt andet lige truslen fra indtrængere større, da

det ikke kræver samme kapitalinvesteringerne for nye rederier at indtræde i branchen.

En anden faktor, der mindsker truslen fra nye indtrængere, er de stordriftsfordele, der hersker i

branchen. Skibe der lejes, må antages at være ældre container lines med en lav TEU kapacitet,

hvilket betyder, at der ikke kan genereres samme stordriftsfordele som eksempelvis ved Triple-E

skibene. Som resultat heraf vil nye rederier, der satser på at leje skibe, opleve, at

driftsomkostningerne forbundet med de lejede skibe er højere end CLSI’s nyeste flåde, og dette

mindsker selvsagt incitamentet til at træde ind i branchen, da omkostningsstrukturen ikke kan være

bæredygtig på sigt.

Ydermere har de nuværende virksomheder i branchen en know-how/tavs viden, der gør, at de har en

konkurrencemæssig fordel i forhold til potentielle nye virksomheder. Nye rederier kan naturligvis

headhunte relevante medarbejdere i virksomheder, der agerer i containermarkedet, men selvom

dette ville gøre indtrængningsprocessen nemmere og hurtigere, bør det ligeledes nævnes, at

strukturen og samarbejdspartnere i forbindelse med shippingruter/havneaftaler ikke følger med

medarbejderne, men forbliver i virksomheden. Derfor kan en indtrænger kun erhverve sig en del af

den know-how, som de nuværende virksomheder besidder, og dette mindsker ligeledes truslen fra

nye indtrængere.

                                                                                                               12  Bilag  3  

 

Side 47 af 83  

På trods af muligheden for at leje skibe, anses den nuværende trussel fra nye indtrængere som

værende lav grundet den lave profit i branchen, høje adgangsbarrierer og en underliggende struktur,

der ikke kan tilegnes med det samme.

8.3 Fremtidig trussel fra nye indtrængere CLSI vil i de næste år gå imod en højere koncentration, og tendensen til strategiske alliancer vil

være stigende. Dette betyder, at nye virksomheder står over for potentielle større konkurrenter enten

som alliancer eller virksomheder, hvilket gør det sværere for nye virksomheder at etablere sig i

branchen. Tendensen vil givetvis være, at eventuelle nye virksomheder vil forsøge at etablere sig i

markedet initialt for derefter at byde sig til i en strategisk alliance og udnytte fordelene deraf.

Udfordringen er dog, at etablerede alliancer ikke ønsker at gamble og tage nye og uprøvede rederier

ind i en allerede etableret og velfungerende alliance, og det har den konsekvens, at nye indtrængere

skal have ressourcer til at kunne stå på egne ben i et langsigtet tidsperspektiv, før de kan indtræde i

en alliance.

Jf. afsnit 5.3 vil kapaciteten gradvist tilpasses over de kommende år, og dermed bevæger CLSI sig

væk fra den dominerende priskonkurrence, der eksisterer i øjeblikket. Denne vurdering bakkes op af

Alphaliners prognose for 2014, der vurderer, at kapacitetsvæksten vil den laveste i femten år

(Ritzau Finans 2014a). Hvad der ligeledes bidrager til denne tilpasning, er verdensøkonomien, der

jf. afsnit 6.2 lader til at forbedres i de kommende år, hvilket vil øge efterspørgslen. Tendensen er

derfor, at kapaciteten ikke stiger i samme grad som efterspørgslen, men om denne tilpasning tager

5, 10 eller 15 år, er svær at vurdere. Konsekvensen af dette vil være en stigning i profitten i CLSI,

som følge af udjævningen af den eksisterende overkapacitet.

Samtidig er mange af rederierne i gang med at implementere en ny omkostningsstruktur, hvor de i

de kommende år vil modtage nye skibe, der potentielt er med til at gøre de variable

enhedsomkostninger lavere. Effekten af denne strukturændring er, at de brugte og lejede skibe ikke

har den samme omkostningsstruktur som de nye, men da samtidig kapaciteten og efterspørgslen

forventes at udjævnes i større grad, åbner det for andre muligheder end omkostningsfokus. Dette

skyldes, at profitten i CLSI forventes at stige, og dermed behøver rederierne ikke at

omkostningsminimere i samme grad for at skabe overskud, men kan have større fokus på at

tilfredsstille efterspørgsel og differentiere sig på serviceparametre, hvilket netop åbner for

muligheden for at leje skibe, der ikke har samme omkostningsfordele.

 

Side 48 af 83  

Foruden en mere effektiv omkostningsstruktur, vil der i fremtiden være et stadig større fokus på

bæredygtige produkter (Jeschke 2011), hvor de lovmæssige krav til forurening bliver endnu mere

skærpede. Denne udfordring kan imødekommes ved at bestille større skibe, der anvender mindre

brændstof per transporteret container og dermed skåner miljøet. Dette kan have to modsatrettede

effekter. For på den ene side kan det afholde nye virksomheder fra at træde ind i CLSI grundet

usikkerhed omkring yderligere fremtidige krav, men på den anden side former de skærpede

miljøkrav en ny markedsstruktur i CLSI, hvor både nuværende rederier men også nye indtrængere,

skal foretage samme investeringer, hvis de skal leve op til de fremtidige miljøkrav. Denne nye

markedsstruktur bliver i særdeleshed interessant, når prisudviklingen for Triple-E skibene tages i

betragtning. Således er prisen de sidste to år faldet 26,3 % (Maritime Danmark 2013b), og hvis

denne tendens fortsætter med lave/lavere priser, vil truslen fra nye indtrængere stige.

Med en tilpasning af kapaciteten forventes profitpuljen i CLSI derfor at stige, og dette øger

incitamentet for nye virksomheder til at træde ind i branchen. Ydermere åbner

kapacitetstilpasningen for en større diversitet i rederiernes strategier modsat nu, hvor det

udelukkende handler om omkostningsminimering. Dermed kan nye virksomheder trænge ind i

CLSI udelukkende ved at leje skibe, men da skibspriserne ligeledes er faldet betydeligt, kan der

også vælges at træde ind i branchen med egne skibe. Konklusionen er derfor, at truslen fra nye

indtrængere lader til at stige grundet en øget profit og større mulighed for at diversificere sig på

konkurrencestrategier.

8.4 Kundernes nuværende forhandlingsstyrke Ved kundernes forhandlingsstyrke forstås evnen til at forlange en lavere pris eller bedre service.

Forhandlingsstyrken afspejler bl.a. markedsbilledet for kunderne, hvor en høj koncentration af

kunder, mange sælgere og lave switching costs øger kundernes forhandlingsstyrke.

På trods af konsolideringen i de seneste år er antallet af rederier stadigvæk stort. Dette har en stor

betydning for kundernes forhandlingsstyrke, da der blot kan vælges et andet rederi, hvis det tilbudte

ikke modsvarer det ønskede.

En anden faktor, der påvirker kundernes forhandlingsstyrke, er sæsonudsving i detailhandlen, hvor

efterspørgslen mellem Asien-USA eksempelvis steg i de sidste tre måneder af 2012 grundet

julehandlen. Denne udvikling i efterspørgslen influerer direkte på prisen på containerfragt, hvilket

bl.a. kunne ses i ændringen af rederiernes spotrater i 2012, hvor Mærsk hævede raten på

 

Side 49 af 83  

stillehavsruten med 500$ pr. 40 fods container pr. 1. september, mens China Cosco hævede den

med 800$ pr 20-fods container pr. 1. oktober 2012 (Bloomberg News 2012).

Kundernes forhandlingsstyrke påvirkes derfor af de årlige sæsonudsving, hvor forhandlingsstyrken

er højest i de lavintense måneder og lavest i de højintense måneder.

Et andet element, der påvirker kundernes forhandlingsstyrke, er størrelsen på kunderne, hvor store

virksomheder eller shippingagenter såsom Blue Water Shipping, får transporteret store mængder

igennem hele året, og har derfor en højere forhandlingsstyrke end mindre virksomheder, der kun

bestiller transport en gang i mellem. Da der sejles imellem kontinenter flere gange ugentlig, er

rederierne derfor afhængige af at kunne fylde skibene op i stedet for sejle med en høj ledig

kapacitet, og det er derfor ikke kun de store mængder, rederierne er interesserede i, men også den

sikkerhed store kunder tilfører. Derfor vil store faste kunder være vigtige for rederierne og dermed

også have en høj forhandlingsstyrke.

Det er dog ikke kun CLSI, der lader til at være presset af verdensøkonomien. Således er der også

økonomiske udfordringer i andre brancher, og dette lader til at influere på kundernes præferencer

for serviceparametrene. Dette eksemplificeres ved, at pålideligheden er faldet uden konsekvenser

fra kunderne, hvor kun 68,4 procent af containerskibene, kom frem til tiden i februar 2014

(Kristiansen 2014b).

Det lader dog ikke til at være et parameter, som kunderne bekymrer sig om, hvilket understreges af

Bjørn Vang Jensen, Vice Præsident for Global Logistics hos Electrolux:

”Vi har efterhånden alle sammen vænnet os til slow steaming og super slow steaming. Ikke at det

var ret svært, for der var jo ikke nogen, der kom til tiden alligevel, så vores forsyningskæder var

vant til at operere med buffere.”

(Kristiansen 2014b)

Lave priser behøver dog ikke udelukkende at være positive for alle kunder, da dette ofte har den

effekt, at rederierne ikke kan differentiere sig, hvorfor eksempelvis serviceparametrene negligeres.

Dermed vil kunder, der eksempelvis efterspørger høj pålidelighed have færre muligheder for at få

det, der rent faktisk ønskes, og dette kalder Porter nulsumsspil. Kunder der har lav

forhandlingsstyrke er især udsat for dette, da de blot må indfinde sig med markedets priser og

 

Side 50 af 83  

valgmuligheder, hvorimod kunder med høj forhandlingsstyrke, kan tillade sig at sætte krav til

pålideligheden. Dog tyder prisfastsættelsen i CLSI på, at kunderne er mere tilfredse med den lave

pris end en øget differentiering.

Givet den nuværende konkurrencesituation har kunderne derfor en generelt høj forhandlingsstyrke,

da de kan vælge imellem mange rederier, men hvor store faste kunder har en større

forhandlingsstyrke. Dog varierer denne også af sæsonen, hvor sæsonudsving med en højere

efterspørgsel mindsker kundernes forhandlingsstyrke.

8.5 Kundernes fremtidige forhandlingsstyrke Jf. afsnit 4.2 vil der ske en øget koncentration i branchen, og hvis tendensen med fusioner

fortsætter, vil det medføre en fremtidig lavere forhandlingsstyrke hos kunderne, da antallet af

rederier bliver mindre. Denne effekt forstærkes, hvis tendensen med strategiske alliancer fortsætter,

hvor kunderne vil have færre virksomheder, der kan spilles ud imod hinanden, resulterende i, at der

groft sagt kan vælges imellem tre strategiske alliancer og ikke de forskellige virksomheder. Dette

underbygges yderligere af, at konkurrencen internt i alliancerne må forventes at minimeres jf. afsnit

7.1, hvilket kan sikre en større profit til alliancens medlemmer, end de ville have opnået enkeltvis.

Der vil i de kommende 5-10 år ske en gradvis kapacitetsudjævning, og dette kan ændre markedet

fra at være købers marked til at blive sælgers marked. Dette betyder, at rederierne i større grad kan

retfærdiggøre en høj pris overfor kunderne, hvilket åbner for forskellige konkurrencestrategier, hvor

det i øjeblikket udelukkende lader til at handle om omkostningsminimering, og dermed kan

markedsstrukturen gå væk fra nulsumskonkurrence.

Dermed vil en del af profitten flyttes fra kunderne over til rederierne i takt med

kapacitetsudjævningen, men da serviceparametrene kan komme i spil, vil forholdet ikke være en-til-

en som i øjeblikket. Årsagen hertil skal findes i, at selvom kunderne vil miste en del af deres profit,

vil de have mulighed for at få en bedre service. Denne forbedrede service kan have forskellig værdi

hos kunderne afhængig af deres præferencer, og dermed vil nogle kunder ikke opfatte den flyttede

profit som værende et tab, da de vil værdsætte den forbedrede service.

På baggrund af overstående konkluderes det derfor, at kundernes forhandlingsstyrke samlet set vil

mindskes de kommende 5-10 år, hvor det stadig vil være de største virksomheder såsom Electrolux

og shippingagenter, der vil udgøre den største trussel, da disse antages at aftage en gentagende stor

 

Side 51 af 83  

kapacitet på hver rute. Det er særligt tendensen med en øget konsolidering, alliancerne samt den

forventede kapacitetsudjævning, der bevirker til overstående udvikling.

8.6 Nuværende trussel fra substitutter Truslen fra substitutter skal ses som truslen fra produkter, der tilbyder den samme form for nytte i

stedet for de eksisterende produkter, og det er derfor en stor trussel i forhold til substitutter, hvis

transport med containerskibe kan erstattes af alternative muligheder som f.eks. fly eller lastbil.

Transport med fly er en fordel, hvis kriteriet til transporten er hurtig levering, men et langt dyrere

alternativ i forhold til skibsfragt. Derudover henvender flytransport sig ikke til miljøbevidste

kunder, da udledningen af miljøskadelige stoffer er væsentlig højere for flytransport i forhold til

skibstransport, hvilket fremgår af figur 3.

Truslen fra flytransport anses derfor som værende minimal i forhold til det miljømæssige

perspektiv, da transport med fly er bedst egnet til transport af produkter med kort holdbarhedsdato,

eller som kræver hurtig levering, men også i forhold til det økonomiske perspektiv, da flytransport

er væsentlig dyrere end skibsfragt. Dette sammenholdt med at kunderne lader til at have prisen som

vigtigste parameter jf. afsnit 4.1, betyder at truslen fra flytransport derfor er meget lille.

Det samme billede gør sig også gældende for lastbilstransporten, da denne jf. figur 3 ligeledes

udleder flere miljøskadelige stoffer end ved skibstransport, dog er forskellen væsentlig mindre i

forhold til flytransport. Fordelen ved at anvende lastbil i stedet for skibstransport er, at lastbiler er

Figur  3:  Grafisk  illustration  af  udledning  af  miljømæssige  skadelige  stoffer  frodelt  på  fly,  lastbil  og  gns.  cargo  skib  (Danmarks  Rederiforening  2013)    

 

Side 52 af 83  

bedre egnede til indlandstransport, hvor en container, der skal transporteres fra Hirtshals til

Fredericia, vil være hurtigere leveret med lastbil end med containerskib. Problemstillingen er den

samme i lande som USA, hvor skibstransport fra øst til vest besværliggøres af geografien, hvor der

enten skal sejles over Canada eller nedenom Sydamerika. Desuden vil truslen fra substitutter være

større i lande med protektionistisk lovgivning såsom USA, der jf. afsnit 6.1 har en begrænsning på

antallet af havnebesøg, som et skib bygget uden for USA må foretage i amerikanske havne. Dette

stiller selvsagt større krav til logistikplanlægningen, hvorfor truslen fra indlandstransport vil stige i

USA.

Desuden antages det, at omkostningen ved at læsse containere af og på et skib udgør en større del af

de samlede omkostninger, desto kortere afstand containeren ønskes transporteret. Derfor

konkluderes det, at truslen fra lastbiltransport til dels afhænger af distancen og de geografiske

muligheder for skibstransport.

Det vigtigste punkt er dog stadig økonomien, hvor de nye omkostningsbesparende skibe giver

rederierne mulighed for at fastholde de lave priser eller endda formindske dem, hvilket giver

skibene en betydelig økonomisk fordel i forhold til lastbiler. Dette bakkes ligeledes op af, at de

vigtigste ruter i CLSI, Øst-Vest ruterne, af gode grunde ikke kan erstattes af indlandstransport,

hvorfor truslen fra substituerende produkter derfor konkluderes som værende meget lille i CLSI.

8.7 Fremtidig trussel fra substitutter I takt med at de nye skibe bliver implementeret, vil omkostningerne som tidligere beskrevet blive

mindre. Ydermere vil der i fremtiden være et fokus på bæredygtige produkter, hvor kunderne

tillægger miljørigtige produkter større værdi, og dette inkluderer ligeledes transport af varer

(Jeschke 2011). Disse strategier har isoleret set den indirekte effekt, at truslen fra substitutter

mindskes, da hverken fly- eller lastbiltransport kan konkurrere med den nuværende og fremtidige

omkostningsstruktur eller på det miljømæssige.

Jf. afsnit 6.2 vil der i fremtiden ske et skifte i verdensøkonomien, men det er dog værd at bemærke,

at der på hvert kontinent stadig vil være væsentlige markedsmagter, hvorfor oversøisk transport

stadig er påkrævet.

Den fremtidige trussel vil derfor forsat være meget lav fra substitutter, da de geografiske distancer

først og fremmest umuliggøre indlandstransport på de væsentligste ruter, og dernæst vil det øgede

fokus på bæredygtige løsninger til lavere priser, udelukkende kunne opfyldes af skibstransport.

 

Side 53 af 83  

8.8 Leverandørernes nuværende forhandlingsstyrke Ved leverandørernes forhandlingsstyrke forstås den magt leverandørerne besidder overfor

rederierne i CLSI, hvor de relevante interessenter at diskutere i denne sammenhæng er

leverandørerne af brændstof, skibe samt havnene. Helt grundlæggende stiger leverandørernes

forhandlingsstyrke når der er få leverandører, stor efterspørgsel efter leverandørernes produkter

samt høje switching cost for rederierne.

8.8.1 Skibsværfter Tendensen med alliancer i CLSI har ligeledes en betydende effekt for skibsværfternes

forhandlingsstyrke, hvilket skyldes, at hovedformålet med alliancerne er at koordinere på tværs af

alliancens medlemmer, således at sejladser med uudnyttet kapacitetsbenyttelse begrænses.

Resultatet heraf kan derfor betyde en mindre efterspørgsel efter skibe, da der netop fokuseres på at

fylde eksisterende skibe op. Foruden koordinering af sejladser, er det heller ikke utænkeligt, at

alliancemedlemmerne koordinerer køb af skibe internt i alliancen jf. afsnit 7.1.1.1. Såfremt dette er

tilfældet, er det en faktor, der reducerer skibsværfternes forhandlingsstyrke, da

alliancemedlemmerne kan agere som én fælles spiller. Dermed kan de lægge ordrer i en størrelse,

der betyder, at skibsværfterne bliver nødt til at strække sig langt i prisen for ikke at miste en ordre

til et konkurrerende værft.

Kapaciteten i CLSI påvirker ligeledes efterspørgslen efter nye skibe, da der umiddelbart ikke er

incitament til at investere i skibe, når branchen i forvejen er i overkapacitet. Dog betyder

priskonkurrencen og den anderledes omkostningsstruktur rederierne imellem, at det kan være en

konkurrencemæssig nødvendighed at investere i skibe, der sikrer lave enhedsomkostninger, hvilket

øger efterspørgslen på skibe.

Hvad der dog er mere entydigt, er verdensøkonomiens samlede efterspørgsel efter skibstransport, da

denne har en øgende effekt på efterspørgslen efter skibe og dermed leverandørernes

forhandlingsstyrke.

 

Side 54 af 83  

Dette er illustreret i figur 4, som viser et fald i skibsbygningsomkostningerne i 2007-2008, da

finanskrisen indtrådte, og da der antages fuld information hos rederierne samt en tilstrækkelig høj

konkurrence iblandt skibsværfter, må dette også have en nedadgående effekt på priserne. Dette

skulle umiddelbart resultere i en øget mængde, men da antallet af ordrer på nye skibe i 2009

samtidig var på det laveste i perioden 2004-2013, er der dermed en klar indikation om, at

skibspriserne ligeledes er konjunkturpåvirket. Betragtes de sidste fire års priser og efterspørgsel,

lader skibsværfternes forhandlingsstyrke derfor til at have fundet et stabilt men lavere niveau, siden

implikationerne fra krisen ramte skibsværfterne i 2007-2008.

At dette er tilfældet, er bl.a. eksemplificeret ved, at det kinesiske rederi CSCL i 2013 lagde en

bestilling på fem Triple-E skibe, der var 26,3 % billigere end Mærsks bestilling i 2011 på

nogenlunde identiske skibe, hvilket afledte en efterfølgende tilbagebetaling til Mærsk på 100

millioner dollars (Maritime Danmark 2013b).

Denne rabat blev taget fra en allerede sikret profit, og dette kunne understøtte konklusionen

omkring skibsværfternes lave forhandlingsstyrke. Forskellen i salgspriserne kan naturligvis

forklares af fald i produktionsomkostninger, som i 2013 blev reduceret med op til 5% i Kina og

Korea (RS Platou 2014), men det forklarer dog ikke hele effekten, for hvis skibsværfternes

forhandlingsstyrke havde været høj, havde CSCL aldrig fået en så lav pris, at den afledte en

tilbagebetaling til Mærsk.

Figur  4:  Oversigt  over  prisen  for  containerskibe  og  samlet  antal  skibsordrer  fordelt  i  andre  skibe,  containerskibe,  bulk  skibe  og  tankers  (RS  Platou  2014)  

 

Side 55 af 83  

8.8.2 Havne Havne står for på- og aflæsning inden næste led i forsyningskæden tager over og har derfor stor

betydning, hvor faktorer som lokation og faciliteter spiller en vigtig rolle, når rederierne bestemmer

hvilke havne, der ønskes at samarbejde med. Specielt variablen facilitet har fået en mere markant

rolle, da de større skibe sætter større krav til havnene, hvor faktorer såsom længden på kajen,

dybden i vandet samt antallet af gantrykraner og deres rækkevidde er afgørende for, om havnene

kan håndtere skibene (Brandt-Jensen 2013). Dette er eksemplificeret ved Mærsks nye Triple-E

skibe, der i øjeblikket kun kan betjenes til deres fulde kapacitet af to havne i Asien, og først ved

udgangen af 2014 forventes at kunne blive betjent fuldt ud nogle steder i Europa (Andersen 2014b).

Disse krav til faciliteterne har afgørende betydning i forhandlingerne og indskrænker antallet af

havne, der kan administrere opgaven, hvilket styrker de tilbageværende havnes forhandlingsstyrke.

Modsat lader allianceformen dog til at påvirke rederiernes forhandlingsstyrke positivt over for

havnene, hvilket skyldes to ting. Alliancerne kan, som redegjort for tidligere, forhandle som én

spiller og dermed mindske havnenes forhandlingsstyrke.

Ydermere vil alliancerne ved koordinering af sejladserne formindske antallet af havnebesøg, da

skibene vil blive fyldt mere op. Dette betyder, at den samlede efterspørgsel for skibshåndteringer

bliver mindre, hvilket selvsagt resulterer i en lavere forhandlingsstyrke fra havnenes side. Slutteligt

bør det dog nævnes, at de få havne der i øjeblikket kan håndtere kravene til Triple-E skibene, har en

høj forhandlingsstyrke overfor de rederier, der ejer disse skibe, da Triple-E skibenes

omkostningsfordele ikke slår igennem, hvis skibet sejler med for megen ledig kapacitet.

Alliancernes øgede forhandlingsstyrke tydeliggøres også ved, at Europas største havn Rotterdam

(World Shipping Council 2013) lader til at blive den store taber af P3-alliancen, da SeaIntel spår, at

antallet af ugentlige havnebesøg fra P3-alliancens medlemmer vil falde fra otte til fire (Port Finance

International 2013), hvilket viser et tydeligt billede af, at der er alternativer.

Havnenes forhandlingsstyrke lader derfor til at være tvetydig, da alliancerne mindsker

efterspørgslen og samtidig står i en stærkere forhandlingsposition samlet. Dog vil de havne, der kan

håndtere de store skibe i øjeblikket og om 6-12 måneder have en højere forhandlingsstyrke, da

rederierne netop er afhængige af disse havne for at opnå stordriftsfordelene forbundet med skibene.

8.8.3 Bunkers Brændstofsforbruget udgør en stor del af omkostningerne i CLSI, og dette er også grunden til, at

rederierne har haft større fokus på investeringer i nye skibe. I 2013 er det bl.a. lykkedes Mærsk at

 

Side 56 af 83  

skære 1,4 mia. dollars af deres omkostninger til brændstof, hvor 600 mio. kan tilbageføres til lavere

priser, mens de resterende 800 mio. skyldes lavere brændstofsforbrug (Grønvald 2014). Dette har

skabt interesse i branchen, hvor Mærsks investeringer lader til at være foregangseksempel for de

andre rederier. Denne udvikling er dermed med til at sænke efterspørgslen efter brændstof fra

rederiernes side, og dette lader til at blive mærket i bunkerbranchen, hvor det mindre forbrug har

resulteret i en yderligere konsolidering af bunkerbranchen (Grønvald 2014).

At CLSI lader til at være blevet mere effektive, og har mindsket efterspørgslen på brændstof,

influerer derfor direkte på forhandlingsstyrken og dermed på prisniveauet i branchen.

Ydermere betyder den øgede konsolidering samt tendensen med alliancer ligeledes, at der kan

lægges et endnu større pres på forhandlingerne med aktørerne i bunkerbranchen, og samlet set er

bunkerbranchens forhandlingsstyrke derfor på et lavt niveau.

Leverandørernes forhandlingsstyrke påvirkes derfor overordnet af to ting nemlig verdensøkonomien

og allianceformerne. Sidstnævnte har en betydende effekt for alle aktører i forsyningskæden, både

hvad angår skibsværfter, bunkers og havne, da det samme antal containere kan blive betjent af færre

skibe, og dette har en reducerende effekt på de respektive leverandørers forhandlingsstyrke.

Ligeledes påvirker verdensøkonomien efterspørgslen i CLSI, og da denne i øjeblikket er i en

lavkonjunktur, har det en mindskende effekt på leverandørernes forhandlingsstyrke. Den samlet

konkluderes er derfor, at leverandørernes forhandlingsstyrke i øjeblikket er lav.

8.9 Leverandørernes fremtidige forhandlingsstyrke Hvad der kommer til afspejle det kommende afsnit er, at branchestrukturen for de tre leverandører

lader til at blive påvirket af den omstruktureringsproces, der i øjeblikket er i gang i CLSI, hvilket

også har en betydning for deres forhandlingsstyrke fremadrettet. Da allianceformen i større grad

vinder frem og lader til at blive forretningsmodellen de kommende år jf. afsnit 7.1.3, har

alliancernes medlemmer derfor også naturlig mere forhandlingsstyrke overfor leverandørerne, og

vil have det på sigt, hvis ikke disse sadler om og konsoliderer sig ligesom i CLSI.

8.9.1 Skibsværfter Tendensen for de sidste år har været investeringer i større skibe, og grundet det større fokus på

miljøet og omkostningsbesparelser vurderes det, at denne tendens fortsætter. Dette skyldes, at et

øget fokus på regulering af forurening i branchen, vil medvirke til at rederierne kan blive nødsaget

til at investere i mere miljøvenlige skibe. Ydermere er CLSI i øjeblikket delt op, hvor nogle af

rederierne er i gang med at implementere de nye og omkostningsbesparende skibe. Dermed vil de

 

Side 57 af 83  

rederier, der endnu ikke har de nyeste skibe, have en anderledes omkostningsstruktur, og dette kan

øge deres incitament til at investere i nye skibe, hvilket skaber en kontinuerlig efterspørgsel

fremadrettet efter skibe, og dette øger skibsværfternes forhandlingsstyrke.

RS Plateau vurderer desuden, at bygningskapaciteten i 2015-2016 vil være reduceret til 37 mio.

cgt., hvilket er det laveste siden 2008 (RS Platou 2014). Dette vidner om en branche, der har trukket

kapacitet ud eller mere sandsynligt en branche, der er blevet mere koncentreret.

Det er ikke utænkeligt at denne tendens fortsætter, hvor det kun er værfter med stor kapital og stort

produktionsanlæg, der kan imødekomme de stigende krav til skibenes TEU kapacitet. Dette øger

isoleret set de tilbageværende værfters fremtidige forhandlingsstyrke, da højkoncentrerede brancher

har større forhandlingsstyrke. Ydermere lader verdensøkonomien til at forbedres, hvilket ligeledes

afleder en højere efterspørgsel efter skibsbyggeri.

The Economist har dog lavet en analyse, der viser, at stålpriserne de næste fire år forventes at have

en real stigning på 14,37 % (Knoema 2014), hvilket kommer til at influere negativt på

leverandørernes forhandlingsstyrke, da denne stigning i stålpriser enten skal findes ved

effektiviseringer eller ved øgede produktionsomkostninger. Desuden forventes CLSI at blive

yderligere konsolideret, og samtidig må alliancerne også forventeligt have minimum samme

forhandlingsstyrke som i øjeblikket, da tendensen til alliancer synes at stige.

Overordnet set lader det dog til, at skibsværfterne forhandlingsstyrke vil øges i de kommende 5-10

år, hvilket skyldes tendensen med større skibe, en reducering af bygningskapaciteten og en

forbedring af verdensøkonomien.

8.9.2 Havne Med en prognoseret forbedret verdensøkonomi, vil rederierne grundet øget efterspørgsel aflægge

flere havnebesøg i fremtiden, hvilket øger havnenes forhandlingsstyrke. Dog mindskes denne effekt

af alliancernes koordinering af sejladser.

Desuden vil tendensen med større skibe i CLSI, have den implikation, at det sætter større krav til

havnene, hvoraf de havne, der bedst tilpasser sig denne forandring, vil stå stærkest om 5-10 år.

Dermed er en konsolidering af havne forventelig, hvilket betyder, at noget af profitten vil flyttes fra

CLSI og over til de havne, der formår at tilpasse sig. Dette kan rederierne dog imødekomme ved at

operere vertikalt i større omfang og integrere havnene i deres virksomhedsstruktur, hvor de bl.a. vil

kunne drage nytte af alliancepartneres erfaring på dette områder, og dette sætter pres på de

tilbageværende havne, som ikke bliver opkøbt.

 

Side 58 af 83  

En anden måde, der kunne tænkes at blive aktuelt på sigt, er, at alliancerne beslutter sig for, hvilke

havne der strategisk ville være mest optimal at benytte, og dermed kan forholdet med havnene i

højere grad tænkes at blive baseret på partnerskab med alliancerne. Dette kan både være i havnenes

og alliancernes interesser, da havnene grundet de store skibe bliver nødt til at omlægge faciliteterne,

og her kan et partnerskab skabe tryghed for fremtidig indtjening. Samtidig vil alliancerne mindske

truslen fra de havne, der er i stand til at omstille sig, da de kunne tænkes, at få for stor

forhandlingsstyrke, grundet antagelsen om, at ikke alle havne kan omstille sig. Partnerskab kan

derfor være en mulighed for at minimere den fremtidige usikkerhed for såvel havnene som

alliancerne.

Havnenes forhandlingsstyrke må derfor forventes at stige grundet antallet af skibe, der kun kan

betjenes af et begrænset antal havne samt en øget efterspørgsel. Det er dog plausibelt, at rederierne

vil eliminere denne øgning i forhandlingsstyrken ved hjælp af vertikale opkøb eller samarbejde med

havne.

8.9.3 Bunkers Med et endnu større fokus på omkostningsbesparelser, energibesparelser og koordinerede sejladser i

fremtiden, bliver bunkerbranchen og deres forhandlingsstyrke overfor rederierne i CLSI derfor sat

under pres, hvilket den øgede konsolidering i bunkerbranchen de sidste år ligeledes afspejler. I

forbindelse med truslen fra havne afsnit 8.9.2 nævnes det, at fremtiden kunne tænkes at bygge på

partnerskaber, hvor havnene og rederierne vil indgå i tætte relationer. Dette synes også at være

tilfældet i fremtiden med bunkerbranchen og rederierne, hvor det ikke er utænkeligt, at der kræves

fokus på partnerskaber, tillid og stærke bånd virksomhederne i mellem for at forblive

konkurrencedygtig. Dette bakkes ligeledes op af Jane Dahl Christensen EVP physical supply ved

OW Bunker, der citeres for følgende:

"Building more value-driven partnerships – when we all operate in the commodity market our

premise has been base done how we can drive more efficiency into our customers’ operations and

how we can improve their business performance and therefore their profitability”.

(World Bunkering 2012)

I forhold til det miljømæssige perspektiv, vil der givetvis komme en udskilning i bunkerbranchen de

næste år, hvor nye svovlregler træder i kraft, og dette har eksempelvist OW Bunker imødekommet,

 

Side 59 af 83  

ved at indlede et samarbejde med Canadiske Genoil om at udvikle en upgrader, således OW

Bunkers produkter tilpasses de nye krav (Raun 2014). Det kan retfærdigvis antages, at ikke alle

virksomheder i bunkerbranchen kan lave denne tilpasning lige godt, hvorfor antallet af

virksomheder i bunkerbranchen enten bliver færre i form af konkurser eller fusioner.

Konsolideringen i CLSI samt de opståede alliancer lader derfor til at have afsmittende effekt

igennem hele forsyningskæden. Således vurderes det, at de tre brancher skibsværfter, havne og

bunkers i løbet af de kommende 5-10 år, vil konsolideres yderligere grundet presset fra rederierne.

Spørgsmålet er så, om den øgede konsolidering i de tre respektive brancher bevirker, at deres

forhandlingsstyrke ligeledes vil øges, således at det får en udlignende effekt brancherne imellem,

eller om leverandørerne kommer til at stå stærkere eller svagere.

Her kommer alliancernes reelle motiver og formål for alvor i spil, da der jf. afsnit 7.1.1.1 kan ligge

flere overvejelser bag alliancerne end blot koordinering af sejladserne. Hvis formålet med de

forskellige alliancer er at stjæle markedsandele fra hinanden, vil deres fremtidige strategier også

afspejle dette, hvor en fortsættelse af den nuværende priskrig ikke er utænkelig. Dette vil

sandsynligvis betyde investeringer i endnu større skibe med lavere omkostninger per container for

at forblive konkurrencedygtige, og dette har selvsagt en øgende effekt på skibsværfternes

forhandlingsstyrke, da efterspørgslen dermed vil stige. Ligeledes vil sådan en intensivering af

konkurrencesituationen påvirke havnene, da det antages, at ikke alle havne kan omstille sig til disse

skibe, hvorfor forhandlingsstyrken for de havne, der kan betjene de nye skibe, vil stige.

Beslutter alliancerne sig derimod at forsøge at dæmpe den hårde konkurrence, vil dette have den

omvendte effekt igennem forsyningskæden, da alliancerne internt kan aftale, at den nuværende

kapacitet ikke skal øges i samme grad, som tilfældet er nu.

Bunkerbranchen lader derimod til at være den store taber af alliancerne samt tendenserne med

omkostningsbesparende skibe. Igen vil alliancernes reelle motiver påvirke bunkerbranchen, men

hvor en intensivering af konkurrencen vil tilgodese de tilbageværende skibsværfter og havne, er det

modsatte tilfældet i bunkerbranchen, hvor en intensivering vil skabe et endnu større fokus på

omkostningsminimering i CLSI, hvilket forværrer bunkerbranchens forhandlingsstyrke grundet

lavere brændstofforbrug fra rederierne. Såfremt konkurrencesituation lempes som følge af

alliancerne, vil bunkerbranchen i bedste fald stå i samme forhandlingssituation som i øjeblikket,

men realistisk set stopper virksomhedernes fokus på omkostningsminimering ikke, hvorfor

bunkerbranchens forhandlingsstyrke vil falde fremadrettet.

 

Side 60 af 83  

8.10 Den nuværende rivalisering i CLSI Faktorer såsom prisreduktioner og hvor ofte der sker service forbedringer, er gode indikatorer for

hvor meget rivalisering, der eksisterer i en branche (Porter 2008). Denne rivalisering kan

tilbageledes til to overordnede punkter, nemlig til hvilken grad af intensitet branchen kæmper i og

under hvilke forudsætninger, der konkurreres.

8.10.1 Konkurrenceintensiteten I brancher hvor koncentrationsmålet er lavt, og der ikke eksisterer en reel markedsleder, er

rivaliseringen imellem de eksisterende konkurrenter højest, da der ikke er nogen til at sætte et

foregangseksempel, og dermed sørge for en stabil branchesituation.

Med en lav koncentrationen og ingen reel markedsleder, indikerer det derfor, at CLSI er en

højrivaliserende branche. Alliancerne kan derfor være en måde at konsolidere branchen på samt

skabe markedsledere, der kan stabilisere CLSI, hvor det eksempelvis kunne tænkes, at P3-alliancen

kunne agere som markedsleder og dermed mindske rivaliseringen.

8.10.2 Unfair konkurrence I brancher hvor motiverne for nogle virksomheder nødvendigvis ikke er at profitmaksimere, vil der

kunne opstå en unfair konkurrence, da disse virksomheder oftest er støttet eller ejet af nationale

autoriteter, som dermed kan give økonomiske tilskud. Grunden hertil ligger i de politiske interesser,

da mange arbejdspladser vil gå tabt, såfremt virksomheden går konkurs. Derfor ses det, at

inefficiente virksomheder, der under normale markedsvilkår ville lukke, kan holdes kunstigt i live

af staten, hvis denne har store interesser i selskabet, og dette bevirker en øget konkurrence.

I CLSI er verdens femte største rederi COSCO ejet af de kinesiske myndigheder (COSCO Group

2014), hvorfor det med rette kan antages, at de ikke kun har profitmaksimerende mål, men også mål

der omhandler det kinesiske samfund. Dette kan have stor betydning for nationale lovregulativer, da

kinesiske myndigheder naturligvis aldrig vil lave love, der ikke tilgodeser COSCOs interesser, og

denne problemstilling kunne afspejle sig i modstanden mod P3-alliancen jf. afsnit 6.1. I den

nuværende markedssituation er denne problematik relevant i forhold til mange af de asiatiske

rederier og de asiatiske myndigheders grad af protektionisme, da dette er med til at øge

konkurrencen.

8.10.3 Væksten i branchen Såfremt en branche oplever lav vækst, og udsigterne for højere vækst ligeledes er dårlige, bevirker

det en øget rivalisering blandt virksomhederne, da der vil blive kæmpet hårdere om nuværende

markedsandele, hvilket skyldes, at disse er de eneste, hvorfra omsætningen kan hentes. Historisk set

 

Side 61 af 83  

har vækstraten i CLSI været omkring den dobbelte af vækstraten for verdens samlede

bruttonationalprodukt, dog var forholdet i 2013 på 1,7 (RS Platou 2014), hvilket sandsynligvis kan

relateres til en fortsat lav økonomisk vækst i nogle Euro-lande samt en mindre økonomisk vækst i

nogle asiatiske lande. Som følge af verdensrecessionen har vækstraten derfor ikke været på samme

niveau som tidligere, hvilket har gjort rivaliseringen i branchen mere hård, hvad de mange dårlige

årsregnskaber også afspejler.

8.10.4 Prisen som beslutningsparameter Rivaliseringen i en branche får et mere destruktivt præg, desto mere indflydelse prisen får som

beslutningsvariabel. Derfor vil brancher, hvor prisen er konkurrenceparameteret, opleve, at profitten

flyttes fra branchen og over til kunderne, der dermed profiterer af priskonkurrencen, hvilket er

tilfældet i CLSI jf. afsnit 5.3.

Derudover øges incitamentet til at sænke prisen, hvis produktet forældes hurtigt, da produktet bliver

værdiløst, hvis det ikke bliver solgt. I CLSI’s tilfælde gør denne faktor sig gældende i form af, at

skibe, der er skemalagt til at sejle på faste tidspunkter, ikke kan servicere efterspørgslen, så snart

skibet er sejlet fra havn. Derfor er det tænkeligt, at prisen vil falde lige før afgangstidspunktet, da

sejladsen kan anses som værende en sunk cost, der skal dækkes uanset hvad. Det er hovedsageligt

relevant i overkapacitetstider, hvor det bevirker en øget priskonkurrence, og da dette er tilfældet i

CLSI, bidrager det dermed også til en større rivalisering.

Ovenfor er netop beskrevet en branche, hvis elementer indikerer en højrivaliserende branche, og

dette kommer til udtryk i form af den øjeblikkelig voldsomme priskrig, der tidligere er redegjort for.

8.11 Den fremtidige rivalisering i CLSI Verdensøkonomien forventes at opleve vækst de næste 5-10 år, hvilket primært vil være drevet af

BRIK-landene. Dette bør medføre, at verdens samhandel stiger, hvilket afleder en øget efterspørgsel

efter container transport og dermed øger væksten i CLSI.

Jf. afsnit 5.3 vil kapaciteten og efterspørgslen tilpasses gradvist, og om denne tilpasning

udelukkende vil ske grundet den øgede efterspørgsel, eller om den også skyldes kapacitetsudtræk,

er ikke til at vurdere. Dog vil tilpasningen mindske muligheden for prisdumping op til skemalagte

sejladser, hvilket selvsagt vil have en reducerende effekt på rivaliseringen i branchen, da prisen som

beslutningsparameter får lavere værdi.

 

Side 62 af 83  

Som redegjort for tidligere, er det derfor ikke usandsynligt, at der i de næste 5-10 år i højere grad vil

blive konkurreret på mængder eller mere differentierede produkter, hvor sidstnævnte vil kunne

reducere rivaliseringen i branchen. Dette skyldes, at virksomhederne har mulighed for at konkurrere

på forskellige parametre og dermed ikke ser sig selv i lige så hård konkurrence, da de nemmere kan

adskille sig fra deres konkurrenter.

Ydermere lader konsolideringen i branchen til at fortsætte, hvor mindre rederier ikke ser ud til at

kunne konkurrere på de lave enhedsomkostninger, som de store rederier og alliancerne har, og dette

giver de tilbageværende rederier en endnu større forhandlingsmagt fremadrettet.

Det lader derfor til af overstående, at rivaliseringen mindskes fremadrettet og giver rederierne

mulighed for at tilbageerobre den profit, der i øjeblikket hovedsageligt lader til at ligge hos

kunderne grundet priskonkurrencen. Ligeledes synes allianceformen at påvirke rederiernes

forhandlingsstyrke overfor bl.a. leverandørerne, og der tegner sig derfor et billede af en branche,

der i øjeblikket er i gang med at organisere sig således, at profitten gradvist kommer tilbage til

rederierne i takt med en forbedret markedssituation, kapacitetsudjævning samt organisering i

alliancer. På baggrund af overstående lader rivaliseringen i CLSI derfor til at blive mindre i de

næste 5-10 år, hvilket skyldes kapacitetsudjævning, mulighed for forskellige konkurrencestrategier

og en øget konsolidering.

Overstående udvikling lader i høj grad til at være influeret af makrobestemte faktorer, men

spørgsmålet er dog, om denne udvikling reelt er i alle rederiers interesse. I øjeblikket er der kun to

rederier, der har leveret overskud, mens resten af branchens rederier er i økonomiske

vanskeligheder. Disse to er som før nævnt Mærsk og CMA CGM, hvor fællestrækket for dem

begge, er at de er med i P3-alliancen. Alliancens sidste medlem MSC offentliggør ikke

årsregnskaber, men med en stabil vækst og position som verdens andet største rederi, er det ikke

urimeligt at antage, at de ligeledes producerer overskud.

Det er dermed interessant at undersøge allianceperspektivet. Jf. afsnit 7.1.1.2 opnår P3-alliancen

branchens laveste omkostningsstruktur, hvilket betyder, at medlemmerne af P3-alliancen, der i

forvejen som de eneste tjener penge, fremadrettet ligeledes kan bibeholde en bæredygtig forretning.

Derfor er diskussionen om, hvorvidt P3-alliancen har et skjult motiv om at fortsætte den intense

priskonkurrence interessant. Dette skyldes, at den nuværende priskonkurrence kan bruges som et

middel til at udrydde de konkurrenter, der ikke har fået implementeret samme omkostningsstruktur,

og dermed vil være med til at ændre markedsstrukturen i CLSI.

 

Side 63 af 83  

Selvom profitten for P3-alliancen set i et 5-10 årig perspektiv sandsynligvis ikke vil være i samme

størrelsesorden under overkapacitetstider som i normale tider, har det dog den effekt, at profitten i

et endnu længere tidsperspektiv kan tænkes at øges, hvis den afledte priskonkurrence resulterer i

tilstrækkelige konkurser. Derfor vil P3-alliancen rent faktisk have incitament til at bidrage til

overkapaciteten, da deres omkostningsstruktur lader til at være den eneste, der kan sikre profit i det

nuværende marked. Skulle dette være tilfældet, kan der trækkes tråde tilbage til motiver for

strategiske alliancer, hvor en sådan strategi vil blive kategoriseret som en offensiv strategi jf. afsnit

7.1.1.4, da den har til formål at udrydde eksisterende konkurrenter.

Er overstående sandt ligger der yderligere den fordel, at truslen fra nye indtrængere vil blive

mindre, da P3-alliancen både har de største skibe og samtidig drager nytte af de synergieffekter, der

fremkommer ved alliancen. Det er derfor ikke blot nuværende men også potentielle nye

konkurrenter, P3-alliancen kan udrydde ved at føre en hård priskrig. At P3-alliancen med deres

omkostningsstruktur og ageren kan gå hen at blive dominerende lader dog ikke til at gå ubemærket

hen. Således søgte G6-alliancen umiddelbart efter P3-alliancens anmodning om godkendelse om

udvidelse af deres netværk, og dette tegner et billede af en branche, hvor såvel alliancerne som

rederierne konstant er opmærksomme og reaktive på konkurrenternes ageren og strategier, hvilket

tyder på en højrivaliserende branche.

Med analysen og vurderingen af Porters Five Forces samt implikationerne deraf, lader konklusionen

derfor til at være ganske klar. Virksomhedernes strategiske tiltag på nuværende tidspunkt og

fremadrettet påvirkes i mindre grad af truslen fra substitutter, leverandører, kunder og nye

indtrængere, men afspejler i højere grad den nuværende og fremtidige rivalisering i branchen, hvor

strategiske alliancer kan være et redskab til at ændre markedsstrukturen på sigt.

 

Side 64 af 83  

9 Konklusion Siden finanskrisen indtrådte i 2007-2008, har der hersket stor priskonkurrence i CLSI, hvor den

eksisterende overkapacitet i særdeleshed har været en medvirkende faktor til dette. Effekten af

denne priskonkurrence har været, at kun de færreste rederier har været i stand til at levere overskud,

og ydermere har udviklingen betydet, at fokus på omkostningsminering i form af større skibe har

være altoverskyggende i de sidste år. Desuden er der sket en konsolidering i branchen, hvor

koncentrationsmålet går mere imod oligopolistisk konkurrence. Her har Bertrand-konkurrencen

mange fællestræk med den nuværende situation, hvorimod der på længere sigt, når kapaciteten

udjævnes, kunne tænkes at konkurreres på mængder, hvilket minder om Cournot-konkurrence. Det

lader derfor til, at konkurrenceformen skifter afhængig af kapaciteten og efterspørgslen.

Branchen er meget konjunkturfølsom, hvor ændringer i verdensøkonomien direkte afleder effekter i

CLSI. Den afledte priskonkurrence af de seneste økonomiske dårlige år har resulteret i større krav

til skibe, hvor enhedsomkostningerne er lave. Desuden er der både fra forbrugerne og

regulatorernes side sket et holdningsskifte således, at rederierne fremadrettet skal tage større hensyn

til miljøet. Disse krav har betydet, at teknologien i branchen i de seneste år har medvirket til et

omskifteligt miljø, hvor standarder for skibe konsekvent er blevet højere. De makroøkonomiske

variable influerer derfor betydeligt på rederierne, deres strategier og evne til at tilpasse sig

forandringer.

I den nuværende priskonkurrence er alliancerne en måde at sikre en lavere omkostningsstruktur på

bl.a. ved at koordinere sejladserne således, at antallet af ikke-fyldte sejladserne mindskes og dermed

reducerer enhedsomkostningerne.

Desuden vil alliancerne kunne ligge pres på kunder og leverandører ved at fremstå som én fælles

spiller, så de får en større forhandlingsmagt, og ydermere vil alliancerne, hvis de opnår tilstrækkelig

høj markedsmagt, have større mulighed for at koordinere prisen og mængden. Det blev ligeledes

konkluderet, at det i højere grad er muligt for rederierne at ændre markedsstrukturen til gunst for

dem selv, hvis de indgår i en alliance.

Baseret på tendenser, markedssituationen og prognoser lader det derfor til, at strategiske alliancer er

kommet for at blive, hvilket eksemplificeres ved, at fjorten ud af de tyve største rederier har

organiseret sig i én af de tre dominerende alliancer hhv. P3, G6 og CKYHE.

 

Side 65 af 83  

Det blev konkluderet, at selvom der er nogle kartelfremmende elementer i CLSI i form af høje

adgangsbarrierer og et homogent produkt, så anses faktorerne for karteldannelse i øjeblikket ikke

som værende til stede. Det er specielt de forskellige omkostningsstrukturer rederierne imellem og

den lave koncentration i branchen, der ligger til grund for denne konklusion. Dog vil den øgede

koncentration og færre virksomheder fremme sandsynligheden for karteller på længere sigt.

Konkurrencesituationen er i øjeblikket utrolig intens og ligner en nulsumskonkurrence, hvor

profitten i branchen lader til at være hos kunderne, som har mange rederier at vælge mellem.

Således er der kun to rederier, der i 2013 præsenterede overskud, og noget kunne tyde på, at det er

den høje rivalisering og kundernes forhandlingsstyrke, der ligger til grund, da hverken truslen fra

leverandører, substitutter og nye indtrængere blev konkluderet som værende høje.

CLSI forventes at konsolideres yderligere de kommende 5-10 år, hvor det hovedsageligt er rederier

med en bæredygtig omkostningsstruktur, der kan konkurrere. Det forudsiges også, at kapaciteten vil

tilpasses, hvilket har den effekt, at der bliver mulighed for at differentiere sig på

konkurrencestrategier igen. Med færre rederier, der samtidig har organiseret sig i alliancer, og et

skifte til differentierede produkter forventes profitten derfor i højere grad at flyttes fra kunderne og

over til rederierne i de næste 5-10 år.

Det blev yderligere konkluderet, at omstruktureringen i CLSI, hvad angår store skibe, fusioner og i

særdeleshed alliancer, vil påvirke forsyningskæden, hvor eksempelvis leverandørerne lader til at

konsolidere sig, og det er derfor ikke utænkeligt, at der i fremtiden vil være flere partnerskaber på

tværs af forsyningskæden, men hvor det overordnet set lader til, at være alliancernes reelle motiver,

der bliver afgørende for, hvordan strukturen i CLSI og de fire faktorer formes på sigt.

 

Side 66 af 83  

10 Perspektivering Denne rapport har indtil videre beskrevet en branche i høj konkurrence, der har været/er præget af

overkapacitet, hvilket har resulteret i, at stort set ingen virksomheder tjener penge. Dette er især

billedet efter den finansielle krise, hvorimod situationen før krisen var en branche, der genererede

overskud. Med høje adgangsbarrierer og en tendens til konsolidering i form af fusioner og

strategiske alliancer er spørgsmålet dog, om CLSI er unik, eller om der findes brancher, der har

stået/står overfor nogle af de samme udfordringer.

En branche, der på mange områder minder om CLSI, er luftfartsbranchen, der besidder mange af de

samme strukturelle problemer, og hvor lighedstrækkene er mange.

Indtil finanskrisen indtraf i 2007-2008, genererede flybranchen ligesom CLSI profit, men da

recessionen indtrådte i 2008, oplevede flyselskaberne ligeledes problemer med en stigende

overkapacitet. I perioden 2004 til 2011 steg den samlede kapacitet i flybranchen med 23 % (Juul

2012), hvor Lufthansa som en af de offensive aktører øgede kapaciteten med 50 % fra 2007 til

2011. At overkapaciteten er et problem tydeliggøres af Philip Goedeking, Managing Director for

Alix Partners:

” Vi har mellem 10 % og 20 % overkapacitet i Europa, baseret på det udbudte sædeantal.”

(Juul 2012)

Dermed indikerer han, at branchen er præget af overkapacitet, og det er derfor nærliggende at

undersøge, om dette ligeledes har afledt en kraftig priskonkurrence præcis, som tilfældet er i CLSI.

I de første måneder af 2012 blev den pressede situation i flybranchen understreget ved, at fem

flyselskaber gik konkurs, heriblandt Spanair som det mest prominente selskab, og samtidig var

yderligere to virksomheder i fare for konkurs (Leth 2012). Ligeledes kom den øgede overkapacitet

for alvor til udtryk i 2013, hvor prisen var den laveste i 4 år (Gottschalck 2013).

Branchen lader derfor til at være hårdt presset, hvor prisen tilsyneladende er det eneste parameter,

flyselskaberne kan skrue på, således citeres luftekspert Ole Kichert Christensen:

 

Side 67 af 83  

”Det flyselskaberne kan skrue på er prisskruen. Mange finder det nødvendigt at sætte priserne på

flybilletter ned og køre kampagner for at få et cash flow ind, så de kan overleve. Det vil betyde, at

priserne så langt frem, vi kan se, vil være på så lavt niveau, som vi har set det de sidste tre år”.

(Leth 2012)

Flyselskaberne anvender derfor prisvariablen som afgørende parameter, hvilket er helt i tråd med

parallellen til CLSI, hvor der blev konkluderet, at andre konkurrenceparametre såsom service

negligeres til fordel for det reelle fokuspunkt – prisen.

Dette element forefindes ligeledes i flybranchen, hvor eksempelvis SAS i 2013 indførte det nye

koncept – SAS GO og SAS PLUS i stedet for Economy Class, Business Class m.m., hvor Business

Class konceptet dog fortsat eksisterer på de interkontinentale ruter. I forlængelse af lanceringen af

SAS’s nye kundeprogrammer blev det indført fra 1. marts 2014 at kunder, der flyver på SAS GO til

USA, Kina, Japan eller Shanghai, selv skal betale for øl, vin og spiritus udover det ene måltid og

den gratis alkoholfri drik, der følger med (Bencke 2014).

Dette stilskifte væk fra serviceparametre til ren fokus på prisen, som bl.a. er sket efter prispres fra

lavprisselskaberne, har betydet, at branchen har flyttet fokus hen på prisen i stedet for andre

parametre, hvilket også var tilfældet i CLSI.

Et andet element i flybranchen, der ligeledes trækker tråde til CLSI, er tendensen til alliancer. I

CLSI søger flere virksomheder at indgå i alliancer for at kunne forblive konkurrencedygtige, og

denne tendens er ligeledes gældende i flybranchen.

Qatar Airways blev i november 2013 som det første store mellemøstlige selskab fuldgyldigt

medlem af Oneworld alliancen (Karskov 2013), hvor CEO for Qatar Airlines Akbar Al Baker

begrundede det med følgende:

”Alliancer spiller en stadig vigtigere rolle inden for flybranchen i dag – og det kommer de til at

gøre langt ind i fremtiden. At blive medlem af oneworld er en af de vigtigste hændelser i Qatar

Airways historie.”

(Karskov 2013)

 

Side 68 af 83  

I samme forbindelse tilføjede Al Baker yderligere:

”Det kommer til at styrke vores konkurrenceevne og give vores rejsende større valgfrihed med et

globalt netværk med nogle af de bedste og største flyselskaber i verden.”

(Karskov 2013)

I øjeblikket er det langt de fleste selskaber, der indgår i en alliance, hvor lavprisselskaberne

Norwegian, Ryanair, Easyjet og de mellemøstlige giganter Emirates, Etihad og Qatar Airways som

de mest prominente navne ikke har etableret sig i en alliance.

Alliancerne bliver derfor mere og mere dominerende i flybranchen, og tendensen går imod, at

alliancerne prøver at støvsuge markedet for mindre selskaber, der kan lokkes med i alliancerne

(Karskov 2012).

Derfor lader dagene, hvor alliancerne var små eksklusive klubber af flyselskaber, til endegyldigt at

være ovre, hvor det i øjeblikket handler om at vinde territorium, og branchen reelt kan deles op i de

tre alliancer Oneworld, SkyTeam og Star Alliance, hvilket igen kan sammenlignes direkte med

CLSI, hvor de tre store alliancer er P3, G6, CKYHE.

Ydermere er der også høje adgangsbarrierer i flybranchen i form af høje kapitalbindinger, men der

er ligesom i CLSI også mulighed for at mindske disse adgangsbarrierer i form af at lease fly

eksemplificeret ved SAS, der har leaset otte Boeing-fly i perioden 1998 til 2015 (Fastrup 2011).

Listen er derfor lang med elementer, der går igen i begge brancher, hvor flybranchen på mange

områder såsom struktur og tendenser minder meget om CLSI. Denne rapports analyse og

vurderinger af CLSI kan derfor langt hen af vejen perspektiveres og anvendes på flybranchen,

hvilket gør det yderst interessant i et fremtidsperspektiv, da nye tendenser i den ene branche, ofte

vil kunne afspejle fremtidsudsigterne i den anden.

 

Side 69 af 83  

11 Litteraturliste Links til online nyhedsartikler er ikke medtaget i litteraturlisten, da de hurtigt kan forældes. Dog

kan der i bilag 5 findes direkte links til artiklerne, som virkede d. 29/4-2014. I litteraturlisten

angiver ShippingWatch f.eks. at det er hjemmesiden shippingwatch.dk. Det er altså udgiverens

navn, der refereres til.

AktieUgeBrevet 2009, Drewry: Containerbranche taber 32 mia. USD, Aktieugebrevet

Aktiefokus 2012a, Mærsk / Cosco og Hapag-Lloyd enige om rateforhøjelse, NP Investor

Aktiefokus 2012b, Mærsk / Risiko for kinesiske protektionism, NP Investor

Alix, Y., Slack, B. & Comtois, C. 1999, "Alliance or acquisition? Strategies for growth in the container shipping industry, the case of CP ships", Journal of Transport Geography, vol. 7, no. 3, pp. 203

Alphaliner 2012, "Weekly Newsletter", vol. 2012, no. 51

Andersen, O. 2014a, Allianz: Nye megaskibe i løbet af få år, ShippingWatch

Andersen, O. 2014b, Maersk Line kan ikke fylde sine megaskibe op, ShippingWatch

Andersen, O. 2014c, P3-alliancen godkendt af USAs søfartsmyndighed, ShippingWatch

Andersen, O. 2013a, Afskibere nervøse for nye megaskibe og alliancer, ShippingWatch

Andersen, O. 2013b, Derfor vil EU granske ny Maersk-alliance, ShippingWatch

Andersen, O. 2013c, ICC: WTO-aftale sænker prisen på søfragt, ShippingWatch

Andersen, O. 2013d, Nye megaskibe udløser kronisk overkapacitet, ShippingWatch

Andersen, O. 2013e, Rusland åbner sag om prisaftaler mod rederier, ShippingWatch

Arnsdorf, I. 2014, Rolls-Royce Drone Ships Challenge $375 Billion Industry, Bloomberg

BBC 2014, The Mint countries: Next economic giants?, BBC

Bencke, S.H. 2014, SAS dropper gratis øl, vin og spiritus på de lange ruter, Politiken

Blanchard, O. 2009, Macroeconomics, 5. ed. edn, Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River, N.J.

Bloomberg News 2012, Christmas Cargo Boosts U.S. Rates as Europe Slumps, Bloomberg

Bowman, R. 2013, Blood In The Water: Shipping Lines' Price War Rages On, Forbes

 

Side 70 af 83  

Brandt-Jensen, E. 2013, Havne ruster sig til P3, Søfart

Børsen 2013, FAKTA Miljøkravene fra IMO, Børsen

CMA CGM 2013, CMA CGM, Maersk Line and MSC to establish an operational alliance, CMA CGM

Connor, J.M. 2008, Global Price Fixing, 2. ed. edn, Springer, New York

COSCO Group 2014, Introduction, http://en.cosco.com/col/col771/index.html

D. Willig, R. 1991, "Merger Analysis, Industrial Organization Theory, and Merger Guidelines", Broking Papers: Microeconomics, , pp. 281-332

Danmarks Rederiforening 2013, Skibsfarten i tal - November 2013, Danmarks Rederiforening

Danmarks Skibskredit 2012, Global ordrebog, Danmarks Skibskredit

Draulans, J. , deMan, A. & Volberda, H.W. 2003, "Building Alliance Capability", Long range planning, vol. 36, no. 2, pp. 151

Environmental Leader LLC 2013, 71% of Consumers Think Green When Purchasing, Environmental Leader

Fastrup, N. 2011, SAS leaser otte Boeingfly i skattely, Politiken

Federal Maritime Commission 2013a, The G6 Aliiance Agreement, FMC Agreement No. 012194-002

Federal Maritime Commission 2013b, P3 Network Vessel Sharing Agreement - FMC Agreement No. 012230 .

Ferrari, C. & Benacchio, M. 2007, "The liner shipping industry and EU competition rules", Transport Policy, vol. 14, no. 1, pp. 1

Glaister, K.W. 1996, "Strategic Motives For International Alliance Formation", Journal of Management Studies, vol. 33, no. 3, pp. 301

Gottschalck, A. 2013, Rekordlave flypriser i august, EPN

Grønvald, R.K. 2014, Bunkerbranchen presses af redernes mindre forbrug, ShippingWatch

Hand, M. 2014, Will the P3 Network be a game changer for container shipping?, Seatrade Global

Hapag-Lloyd 2012, G6 Alliance moves launch of Asia-Europe service up to March, Hapag Lloyd

IFU, MÆRSK KØBER VIGTIG HAVN I GEORGIEN, Investeringsfonden for udviklingslande

 

Side 71 af 83  

IMF 2014, World Economic Outlook (WEO) , International Monetary Fund, Washington D.C.

Jeschke, S. 2011, Global Trends in Transport Routes and Goods Transport, Influence on Future International Loading Units, ACEA

Johnson, G., Scholes, K., Johnson, G. & Whittington, R.,1958- 2011, Exploring strategy, 9. ed. edn, Financial Times Prentice Hall, Harlow

Juul, F. 2012, Højere priser og færre flyvninger, Takeoff

Kale, P., Singh, H. & Dyer, J. 2001, "Value creation and success in strategic alliances:: alliancing skills and the role of alliance structure and systems", European Management Journal, vol. 19, no. 5, pp. 463

Karskov, K. 2013, Qatar Airways medlem af oneworld, Flybranchen

Karskov, K. 2012, Alliancerne vokser stadig, Flybranchen

Knoema 2014, Commodity Prices Forecast 2013-2018 | Charts and Tables, Knoema

Knudsen, T.H. 2014, Stadig forelskede: EU og USA arbejder videre med frihandelsaftale, Politiken

Kristiansen, T. 2014a, "Container industry moving towards alliance model", ShippingWatch

Kristiansen, T. 2014b, Containerrederiernes pålidelighed i ny bundrekord, ShippingWatch

Lauritzen, T. 2014, Europa truer Rusland med økonomisk straf, Politiken

Lawrence, R.Z., Hanouz, M.D. & Doherty, S. 2012, The Global Enabling Trade Report 2012 , World Economic Forum, Geneva

Leth, A.L. 2012, Hård konkurrence giver konkurser - og billige flybilletter, Politiken

Levenstein, M.C. & Suslow, V.Y. 2006, "What Determines Cartel Success?", Journal of Economic Literature, vol. 44, no. 1, pp. 43

Lipczynski, J., Wilson, J.O.S. & Goddard, J.A. 2009, Industrial organization : competition, strategy, policy, 3. ed. edn, FT Prentice Hall, Harlow

Macrosty, H.W. 1933, Liefmann, Robert: Cartels, concerns, and trusts. ... London 1932", The economic journal, vol. 43, pp. 296

Maersk Line 2013, Maersk Line – Performing In Rough Seas, Maersk Line

Maersk Line 2012, http://www.maerskline.com/en-us/shipping-services/daily-maersk

 

Side 72 af 83  

Maersk Maritime Technology , TRIPLE-VESSELS http://www.maersktechnology.com/stories/stories/pages/triple-evessels.aspx

Maritime Danmark 2014a, Sydkorea vil blokere for P3-alliance, Maritime Danmark

Maritime Danmark 2014b, USA godkender P3-alliance, Maritime Danmark

Maritime Danmark 2013a, G6 Alliance udvider samarbejde, Maritime Danmark

Maritime Danmark 2013b, Mærsk får rabat på Triple-E skibe, Maritime Danmark

Martin, S. 1994, Industrial economics : economic analysis and public policy, 2. edition edn, Macmillan, New York

Midoro, R. & Pitto, A. 2000, "A critical evaluation of strategic alliances in liner shipping", Maritime Policy & Management - LA English, vol. 27, no. 1, pp. 31

Mow, A. & Lund, M. 2014, Firma slipper for straf ved at sladre om kartel, DR

Panayides, P.M. & Wiedmer, R. 2011, "Strategic alliances in container liner shipping", Research in Transportation Economics, vol. 32, no. 1, pp. 25

Pekár Jr, P. & Margulis, M.S. 2003, "Equity Alliances Take Centre Stage", Business Strategy Review, vol. 14, no. 2, pp. 50

Pindyck, R.S. & Rubinfeld, D.L. 2009, Microeconomics, 7. ed. edn, Pearson Education, Upper Saddle River, NJ

Port Finance International 2013, The ports that will benefit from the P3 alliance, and those that will lose, Port Finance International

Porter, J. 2013, Maersk made the first move to form P3 alliance, Lloyd's Loading List

Porter, M.E. 2008, The five competitive forces that shape strategy, Harvard Business School Publ. Corp; Harvard Business Review

PwC Economics 2013, World in 2050, The BRICs and beyond: prospects, challenges and opportunities, Pricewaterhouse Coopers

Raun, K.G. 2014, OW Bunker i lavsvovl-satsning, ShippingWatch

Raun, K.G. 2013, Maersks superskib sejler under kapacitet på jomfrurejse, ShippingWatch

RB-Børsen 2006, Mærsk-direktør: "Ingen overkapacitet her", Business

Reuters 2014, Maersk’s P3 alliance will have lowest unit costs: SeaIntel, Daily FT

Ritzau 2011, Rivaler rotter sig sammen mod Mærsk, DR

 

Side 73 af 83  

Ritzau 2005, Mærsk-fusion vil koste tre mia. kroner, Politiken

Ritzau 2003, Maersk Line køber Sea-Land, Berlingske Business

Ritzau Finans 2014a, Container: Udsigt til laveste kapacitetsvækst 15 år, EPN

Ritzau Finans 2014b, Hapag-Lloyd rykker tættere på fusion, ShippingWatch

Ritzau Finans 2014c, Kun de største containerredere er i plus, ShippingWatch

Ritzau Finans 2014d, Store alliancer og færre rederier er fremtiden, ShippingWatch

Ritzau Finans 2013a, Analytiker: Konkurrencesag er dårligt nyt for rederier, Børsen

Ritzau Finans 2013b, Hapag-Lloyd varsler rateforhøjelse til Sydamerika, ShippingWatch

RS Platou 2014, The Platou Report, RS Platou

Rudbeck, J. 2014, Sengetøjsgigant ser muligheder i P3-alliancen, ShippingWatch

Rudbeck, J. 2013a, MSC haler kraftigt ind på Maersk Line, ShippingWatch

Rudbeck, J. 2013b, P3 møder nu også kinesisk modstand, ShippingWatch

Shepherd, W.G. 1999, The Economics of Industrial Organization, 4th edn, Waveland Press, Illinois

Shepherd, W.G. 1970, Market power and economic welfare

Ship Techonolgy, Triple-E Class Container Ships, Denmark, Ship Technology

Song, D. & Panayides, P.M. 2002, "A conceptual application of cooperative game theory to liner shipping strategic alliances", Maritime Policy & Management - LA English, vol. 29, no. 3, pp. 285

Stigler, G.J. 1964, "A theory of oligopoly", The journal of political economy, vol. 72, no. 1, pp. 44.

Sys, C. 2009, "Is the container liner shipping industry an oligopoly?", Transport Policy, vol. 16, no. 5, pp. 259.

The World Bank 2014, GDP growth (annual %), The World Bank

Tsang, E.W.K. 1998, "Motives for strategic alliance: A resource-based perspective", Scandinavian Journal of Management, vol. 14, no. 3, pp. 207

Venderby, C. 2014, Shipping-milliardærer klar til angreb på Mærsk, Børsen

Viskinde, M. 2014, Rolls-Royce vil søsætte førerløse containerskibe, Ingeniøren

 

Side 74 af 83  

Vogdrup-Schmidt, L. 2013, EU: Nu skal forurening fra shipping bremses, ShippingWatch

Whipple, J.M. & Frankel, R. 2000, "Strategic Alliance Success Factors", Journal of Supply Chain Management, vol. 36, no. 3, pp. 21

Winkler, M. 2011, USA optrapper handelskrig om valutasvindel mod Kina, Børsen

World Bunkering 2012, Challenging times, World Bunkering

World Shipping Council 2013, TOP 50 WORLD CONTAINER PORTS, World Shipping

Yang, D., Liu, M. & Shi, X. 2011, "Verifying liner Shipping Alliance’s stability by applying core theory", Research in Transportation Economics, vol. 32, no. 1, pp. 15

Østergaard, N. 2013, Slut for 100 års Mærsk-tradition, Børsen

 

Side 75 af 83  

12 Bilag 12.1 Bilag 1

Rnk OperatorTEU Ships TEU Ships TEU Ships % Chart TEU Ships % existing Market  share HHI-­‐indeks CR4

1 APM-­‐Maersk 2.056.742 542 1.139.188 211 917.554 331 44,6% 345.419 61 16,8% 16,5% 0,03                             270,95                                         41,1%2 Mediterranean  Shg  Co 1.496.139 388 835.433 202 660.706 186 44,2% 590.171 49 39,4% 12,0% 0,01                             143,37                                        3 CMA  CGM  Group 1.032.087 355 354.388 87 677.699 268 65,7% 497.512 59 48,2% 8,3% 0,01                             68,23                                              4 Evergreen  Line 556.289 149 319.263 87 237.026 62 42,6% 0,0% 4,5% 0,00                             19,82                                              5 APL 544.764 138 172.289 45 372.475 93 68,4% 137.564 18 25,3% 4,4% 0,00                             19,01                                              6 Hapag-­‐Lloyd 471.779 113 267.579 59 204.200 54 43,3% 105.000 12 22,3% 3,8% 0,00                             14,26                                              7 COSCO  Container  L. 453.876 135 271.897 93 181.979 42 40,1% 409.826 53 90,3% 3,6% 0,00                             13,19                                              8 CSCL 450.337 124 250.099 71 200.238 53 44,5% 150.400 16 33,4% 3,6% 0,00                             12,99                                              9 Hanjin  Shipping 433.464 97 95.488 18 337.976 79 78,0% 261.948 28 60,4% 3,5% 0,00                             12,03                                              10 NYK  Line 409.137 107 312.516 61 96.621 46 23,6% 101.944 16 24,9% 3,3% 0,00                             10,72                                              11 CSAV  Group 343.776 98 34.821 7 308.955 91 89,9% 104.807 17 30,5% 2,8% 0,00                             7,57                                                  12 K  Line 342.299 90 202.909 37 139.390 53 40,7% 145.792 27 42,6% 2,7% 0,00                             7,50                                                  13 OOCL 340.439 73 241.803 41 98.636 32 29,0% 81.460 11 23,9% 2,7% 0,00                             7,42                                                  14 MOL 339.673 90 144.526 26 195.147 64 57,5% 145.586 26 42,9% 2,7% 0,00                             7,39                                                  15 Yang  Ming  Marine  Trans 312.962 77 187.201 45 125.761 32 40,2% 141.402 22 45,2% 2,5% 0,00                             6,27                                                  16 Hamburg  Sûd  Group 309.570 103 136.812 37 172.758 66 55,8% 89.400 14 28,9% 2,5% 0,00                             6,14                                                  17 Zim 308.371 96 147.896 34 160.475 62 52,0% 203.826 21 66,1% 2,5% 0,00                             6,09                                                  18 Hyundai  M.M. 274.529 53 74.407 12 200.122 41 72,9% 71.810 6 26,2% 2,2% 0,00                             4,83                                                  19 UASC 196.237 49 113.596 27 82.641 22 42,1% 122.078 10 62,2% 1,6% 0,00                             2,47                                                  20 PIL 195.695 111 128.748 79 66.947 32 34,2% 60.824 14 31,1% 1,6% 0,00                             2,45                                                  21 MISC  Berhad 125.101 39 43.894 18 81.207 21 64,9% 34.000 4 27,2% 1,0% 0,00                             1,00                                                  22 Wan  Hai  Lines 125.060 66 106.967 55 18.093 11 14,5% 32.050 11 25,6% 1,0% 0,00                             1,00                                                  23 HDS  Lines 96.325 31 1.098 1 95.227 30 98,9% 0,8% 0,00                             0,59                                                  24 RCL  (Regional  Container  L.) 53.435 39 44.700 34 8.735 5 16,3% 2.086 2 3,9% 0,4% 0,00                             0,18                                                  25 Sea  Consortium 53.305 46 3.426 2 49.879 44 93,6% 0,4% 0,00                             0,18                                                  26 Grimaldi  (Napoli) 50.988 46 43.977 34 7.011 12 13,8% 7.564 10 14,8% 0,4% 0,00                             0,17                                                  27 TS  Lines 48.925 27 4.734 3 44.191 24 90,3% 0,4% 0,00                             0,15                                                  28 KMTC 37.007 31 17.715 17 19.292 14 52,1% 0,3% 0,00                             0,09                                                  29 CCNI 36.712 16 3.630 1 33.082 15 90,1% 0,3% 0,00                             0,09                                                  30 STX  Pan  Ocean 34.830 26 12.370 8 22.460 18 64,5% 17.600 4 50,5% 0,3% 0,00                             0,08                                                  31 SITC 34.393 39 12.525 15 21.868 24 63,6% 1.012 1 2,9% 0,3% 0,00                             0,08                                                  32 Horizon  Lines 34.150 16 20.024 11 14.126 5 41,4% 0,3% 0,00                             0,07                                                  33 Arkas  Line  /  EMES 30.887 27 22.831 20 8.056 7 26,1% 0,2% 0,00                             0,06                                                  34 UniFeeder 30.814 38 0 30.814 38 100,0% 0,2% 0,00                             0,06                                                  35 Maruba  +  CLAN 30.146 13 1.559 2 28.587 11 94,8% 0,2% 0,00                             0,06                                                  36 Matson 29.074 15 28.417 14 657 1 2,3% 0,2% 0,00                             0,05                                                  37 Emirates  Shipping  Line 27.592 10 0 27.592 10 100,0% 0,2% 0,00                             0,05                                                  38 Seaboard  Marine 27.477 33 7.690 11 19.787 22 72,0% 0,2% 0,00                             0,05                                                  39 S.C.  India 27.468 10 14.407 5 13.061 5 47,5% 0,2% 0,00                             0,05                                                  40 Schôller  Group 27.436 18 6.706 4 20.730 14 75,6% 20.290 10 74,0% 0,2% 0,00                             0,05                                                  41 Samudera 27.062 31 7.053 13 20.009 18 73,9% 1.060 1 3,9% 0,2% 0,00                             0,05                                                  42 Swire  Shipping 26.635 25 12.454 13 14.181 12 53,2% 0,2% 0,00                             0,05                                                  43 Sinotrans 24.139 28 5.403 9 18.736 19 77,6% 0,2% 0,00                             0,04                                                  44 Nile  Dutch  Shg. 24.042 17 2.335 3 21.707 14 90,3% 0,2% 0,00                             0,04                                                  45 Linea  Messina 23.156 17 22.527 16 629 1 2,7% 11.680 4 50,4% 0,2% 0,00                             0,03                                                  46 Sinokor 21.004 23 5.946 10 15.058 13 71,7% 0,2% 0,00                             0,03                                                  47 Crowley  Liner  Services 19.624 23 8.466 10 11.158 13 56,9% 0,2% 0,00                             0,02                                                  48 Turkon  Line 19.480 15 19.480 15 0,0% 0,2% 0,00                             0,02                                                  49 Grand  China  Logistics 18.916 15 14.730 7 4.186 8 22,1% 0,2% 0,00                             0,02                                                  50 Temas  Line 18.914 35 18.914 35 0,0% 0,2% 0,00                             0,02                                                  51 MACS 17.797 14 8.884 6 8.913 8 50,1% 16.000 8 89,9% 0,1% 0,00                             0,02                                                  52 Meratus 16.175 39 15.036 33 1.139 6 7,0% 0,1% 0,00                             0,02                                                  53 Dole  Ocean  Liner 15.668 29 8.890 10 6.778 19 43,3% 0,1% 0,00                             0,02                                                  54 Heung-­‐A  Shipping 14.811 19 6.808 12 8.003 7 54,0% 0,1% 0,00                             0,01                                                  55 Westwood 13.828 7 0 13.828 7 100,0% 0,1% 0,00                             0,01                                                  56 Nam  Sung 13.273 21 9.794 16 3.479 5 26,2% 2.086 2 15,7% 0,1% 0,00                             0,01                                                  57 Simatech 13.261 10 9.905 8 3.356 2 25,3% 4.956 2 37,4% 0,1% 0,00                             0,01                                                  58 Delphis  NV  /  Team  Lines 12.711 14 2.558 2 10.153 12 79,9% 0,1% 0,00                             0,01                                                  59 United  Feeder  Services 12.597 15 0 12.597 15 100,0% 0,1% 0,00                             0,01                                                  60 Tanto  Intim  Line 12.424 31 12.424 31 0,0% 300 1 2,4% 0,1% 0,00                             0,01                                                  61 FESCO 12.372 17 9.503 14 2.869 3 23,2% 3.108 1 25,1% 0,1% 0,00                             0,01                                                  62 Containerships  OY 12.317 14 966 1 11.351 13 92,2% 0,1% 0,00                             0,01                                                  63 OEL  /  Shreyas 12.135 12 7.821 8 4.314 4 35,6% 3.464 2 28,5% 0,1% 0,00                             0,01                                                  64 Borchard  Lines 11.303 14 0 11.303 14 100,0% 0,1% 0,00                             0,01                                                  65 Log-­‐In  Logistica 10.306 8 7.854 7 2.452 1 23,8% 13.500 5 131,0% 0,1% 0,00                             0,01                                                  66 HubLine  Bhd 9.567 18 8.073 16 1.494 2 15,6% 0,1% 0,00                             0,01                                                  67 Vinalines 9.530 15 8.950 14 580 1 6,1% 0,1% 0,00                             0,01                                                  68 Marfret 9.438 9 7.077 7 2.361 2 25,0% 0,1% 0,00                             0,01                                                  69 Mariana  Express  Lines 9.421 10 0 9.421 10 100,0% 0,1% 0,00                             0,01                                                  70 Boulda  Lines 9.090 11 7.475 9 1.615 2 17,8% 0,1% 0,00                             0,01                                                  71 Valfajre  Eight  Shg  Co 8.803 12 3.999 6 4.804 6 54,6% 0,1% 0,00                             0,00                                                  72 Tarros 8.794 9 0 88.794 9 1009,7% 0,1% 0,00                             0,00                                                  73 Irish  Continental  Group 8.389 13 0 8.389 13 100,0% 0,1% 0,00                             0,00                                                  74 Samskip 8.366 12 1.816 2 6.550 10 78,3% 0,1% 0,00                             0,00                                                  75 NSCSA 8.100 4 8.100 4 0,0% 0,1% 0,00                             0,00                                                  76 Universal  Africa  Line 8.056 16 0 8.056 16 100,0% 0,1% 0,00                             0,00                                                  77 Great  White  Fleet 7.914 18 0 7.914 18 100,0% 0,1% 0,00                             0,00                                                  78 Bien  Dong  Shg. 7.820 15 5.921 11 1.899 4 24,3% 3.460 2 44,2% 0,1% 0,00                             0,00                                                  79 SeaFreight 7.629 8 0 7.629 8 100,0% 0,1% 0,00                             0,00                                                  80 Shanghai  Jin  Jang 7.459 9 5.292 6 2.167 3 29,1% 0,1% 0,00                             0,00                                                  81 Tropical  Shg 7.183 16 4.008 12 3.175 4 44,2% 0,1% 0,00                             0,00                                                  82 Yanghai  Shipping  Co 6.641 6 0 6.641 6 100,0% 0,1% 0,00                             0,00                                                  83 OPDR 6.522 10 4.490 7 2.032 3 31,2% 0,1% 0,00                             0,00                                                  84 Eimskip 6.476 10 4.550 7 1.926 3 29,7% 0,1% 0,00                             0,00                                                  85 DAL 6.353 2 4.500 1 1.853 1 29,2% 0,1% 0,00                             0,00                                                  86 Kambara  Kisen 6.167 8 0 6.167 8 100,0% 0,0% 0,00                             0,00                                                  87 Conti  Lines 6.165 6 0 6.165 6 100,0% 0,0% 0,00                             0,00                                                  88 Caribbean  Feeder  Service 6.038 9 6.038 9 0,0% 0,0% 0,00                             0,00                                                  89 UAFL 5.945 6 0 5.945 6 100,0% 0,0% 0,00                             0,00                                                  90 Independent  Container 5.910 4 0 5.910 4 100,0% 0,0% 0,00                             0,00                                                  91 Chun  Kyung 5.302 11 2.032 6 3.270 5 61,7% 0,0% 0,00                             0,00                                                  92 Johan  Shg.   5.263 12 5.263 12 0,0% 0,0% 0,00                             0,00                                                  93 Formosa  Plastics 5.251 5 5.251 5 0,0% 0,0% 0,00                             0,00                                                  94 Melfi  C.  L.   5.194 5 0 5.194 5 100,0% 0,0% 0,00                             0,00                                                  95 Peel  Ports 5.181 9 0 5.181 9 100,0% 0,0% 0,00                             0,00                                                  96 Qatar  national  Line 5.156 8 5.156 8 0,0% 1.043 1 20,2% 0,0% 0,00                             0,00                                                  97 Dannebrog  /  Nordana 4.953 7 3.875 5 1.078 2 21,8% 0,0% 0,00                             0,00                                                  98 Shanghai  Hai  Hua 4.766 7 4.137 6 629 1 13,2% 0,0% 0,00                             0,00                                                  99 IMTC 4.580 9 1.629 4 2.951 5 64,4% 0,0% 0,00                             0,00                                                  100 Marguisa 4.408 5 0 4.408 5 100,0% 0,0% 0,00                             0,00                                                  

1 0,06                             647,43                                        

SUM 12.495.070 P3 G6 CKYHE36,7% 19,1% 16,8%

All  information  above  is  given  as  guidance  only  and  in  good  faith  without  guarantee                                      ©  Alphaliner  1999-­‐2010

Alphaliner - Top 100 : Operated fleets as per january 2010Total Owned Chartered Orderbook

HHI-­‐indeks  med  korrektion

 

Side 76 af 83  

12.2 Bilag 2

Mobilitetsindeks

Mobilitetsindeks

Mobilitetsindeks

Mobilitetsindeks

Rnk Operator 2010 2011 2012 2014 2010-­‐2011 2011-­‐2012 2012-­‐2014 2011-­‐20141 APM-­‐Maersk 0,165                 0,151                 0,162                 0,154                 0,014                   0,011                     0,008                     0,011                    2 Mediterranean  Shg  Co 0,120                 0,134                 0,140                 0,141                 0,014                   0,006                     0,001                     0,021                    3 CMA  CGM  Group 0,083                 0,086                 0,087                 0,090                 0,003                   0,002                     0,002                     0,007                    4 Evergreen  Line 0,045                 0,042                 0,045                 0,051                 0,002                   0,003                     0,006                     0,007                    5 APL 0,044                 0,041                 0,036                 0,037                 0,003                   0,005                     0,001                     0,006                    6 Hapag-­‐Lloyd 0,038                 0,042                 0,040                 0,044                 0,004                   0,002                     0,004                     0,006                    7 COSCO  Container  L. 0,036                 0,039                 0,045                 0,046                 0,002                   0,006                     0,001                     0,010                    8 CSCL 0,036                 0,032                 0,035                 0,035                 0,004                   0,002                     0,000                     0,001                    9 Hanjin  Shipping 0,035                 0,035                 0,036                 0,036                 0,000                   0,001                     0,000                     0,001                    10 NYK  Line 0,033                 0,026                 0,025                 0,027                 0,006                   0,001                     0,002                     0,006                    11 CSAV  Group 0,028                 0,041                 0,016                 0,016                 0,014                   0,025                     0,000                     0,012                    12 K  Line 0,027                 0,023                 0,022                 0,021                 0,004                   0,001                     0,001                     0,006                    13 OOCL 0,027                 0,025                 0,028                 0,028                 0,003                   0,004                     0,001                     0,000                    14 MOL 0,027                 0,027                 0,032                 0,033                 0,000                   0,004                     0,001                     0,006                    15 Yang  Ming  Marine  Trans 0,025                 0,023                 0,023                 0,022                 0,002                   0,000                     0,001                     0,003                    16 Hamburg  Sûd  Group 0,025                 0,026                 0,026                 0,028                 0,001                   0,000                     0,002                     0,003                    17 Zim 0,025                 0,023                 0,020                 0,019                 0,002                   0,003                     0,001                     0,005                    18 Hyundai  M.M. 0,022                 0,021                 0,022                 0,021                 0,001                   0,001                     0,001                     0,001                    19 UASC 0,016                 0,015                 0,017                 0,016                 0,000                   0,002                     0,001                     0,001                    20 PIL 0,016                 0,018                 0,019                 0,022                 0,003                   0,000                     0,003                     0,006                    

SUM 0,08                       0,08                           0,04                         0,12                        

 

Side 77 af 83  

12.3 Bilag 3

Rnk OperatorTEU Ships TEU Ships TEU Ships % Chart TEU Ships % existing

Market  share HHI-­‐indeks

HHI-­‐indeks  med  

korrektion CR41 APM-­‐Maersk 2.588.687 563 1.465.385 248 1.123.302 315 43.4% 255.780 14 9.9% 15,4% 0,0237 237,017 0,4362 Mediterranean  Shg  Co 2.369.165 475 1.038.351 189 1.330.814 286 56.2% 448.254 39 18.9% 14,1% 0,0199 198,5233 CMA  CGM  Group 1.505.853 425 526.288 83 979.565 342 65.1% 321.157 32 21.3% 9,0% 0,0080 80,2024 Evergreen  Line 860.609 200 492.519 106 368.090 94 42.8% 321.568 27 37.4% 5,1% 0,0026 26,1965 COSCO  Container  L. 772.751 156 409.826 95 362.925 61 47.0% 87.158 8 11.3% 4,6% 0,0021 21,1206 Hapag-­‐Lloyd 741.536 152 394.270 64 347.266 88 46.8% 26.338 2 3.6% 4,4% 0,0019 19,4487 APL 628.331 119 340.472 46 287.859 73 45.8% 50.800 5 8.1% 3,7% 0,0014 13,9648 Hanjin  Shipping 601.785 108 299.474 43 302.311 65 50.2% 110.720 12 18.4% 3,6% 0,0013 12,8099 CSCL 582.632 129 422.247 72 160.385 57 27.5% 165.252 12 28.4% 3,5% 0,0012 12,00610 MOL 551.061 111 208.372 34 342.689 77 62.2% 136.600 13 24.8% 3,3% 0,0011 10,74011 Hamburg  Süd  Group 474.396 107 256.165 43 218.231 64 46.0% 119.398 14 25.2% 2,8% 0,0008 7,96012 OOCL 464.754 88 312.065 46 152.689 42 32.9% 61.968 6 13.3% 2,8% 0,0008 7,64013 NYK  Line 457.529 102 300.513 54 157.016 48 34.3% 2,7% 0,0007 7,40414 Yang  Ming  Marine  Transport  Corp. 363.761 84 216.090 45 147.671 39 40.6% 238.758 21 65.6% 2,2% 0,0005 4,68015 PIL  (Pacific  Int.  Line) 362.930 168 248.916 114 114.014 54 31.4% 46.800 12 12.9% 2,2% 0,0005 4,65916 K  Line 354.131 68 131.156 21 222.975 47 63.0% 69.350 5 19.6% 2,1% 0,0004 4,43617 Hyundai  M.M. 351.501 61 112.410 18 239.091 43 68.0% 112.400 10 32.0% 2,1% 0,0004 4,37018 Zim 325.805 84 133.394 25 192.411 59 59.1% 1,9% 0,0004 3,75419 UASC 274.500 49 198.164 26 76.336 23 27.8% 262.000 18 95.4% 1,6% 0,0003 2,66520 CSAV  Group 265.092 53 80.889 15 184.203 38 69.5% 73.700 8 27.8% 1,6% 0,0002 2,48621 Wan  Hai  Lines 167.233 73 148.745 66 18.488 7 11.1% 1,0% 0,0001 0,98922 X-­‐Press  Feeders  Group 88.766 62 16.256 11 72.510 51 81.7% 0,5% 0,0000 0,27923 HDS  Lines 88.608 22 6.864 3 81.744 19 92.3% 0,5% 0,0000 0,27824 NileDutch 74.488 32 1.301 1 73.187 31 98.3% 14.000 4 18.8% 0,4% 0,0000 0,19625 KMTC 71.348 47 28.569 23 42.779 24 60.0% 12.956 4 18.2% 0,4% 0,0000 0,18026 SITC 69.527 65 34.125 33 35.402 32 50.9% 21.600 12 31.1% 0,4% 0,0000 0,17127 UniFeeder 60.124 57 60.124 57 100.0% 0,4% 0,0000 0,12828 Simatech 56.121 24 13.485 7 42.636 17 76.0% 8.700 2 15.5% 0,3% 0,0000 0,11129 RCL  (Regional  Container  L.) 47.112 32 25.133 22 21.979 10 46.7% 0,3% 0,0000 0,07930 Arkas  Line  /  EMES 46.970 35 35.226 26 11.744 9 25.0% 0,3% 0,0000 0,07831 TS  Lines 46.942 27 3.156 2 43.786 25 93.3% 0,3% 0,0000 0,07832 Quanzhou  An  Sheng  Shg  Co 43.917 41 39.226 32 4.691 9 10.7% 14.832 7 33.8% 0,3% 0,0000 0,06833 Sinotrans 43.149 32 25.074 19 18.075 13 41.9% 0,3% 0,0000 0,06634 CCNI 42.371 14 42.371 14 100.0% 36.120 4 85.2% 0,3% 0,0000 0,06335 Grimaldi  (Napoli) 37.517 36 36.882 35 635 1 1.7% 24.400 11 65.0% 0,2% 0,0000 0,05036 Swire  Shipping 33.352 26 29.296 21 4.056 5 12.2% 6.882 5 20.6% 0,2% 0,0000 0,03937 Seaboard  Marine 32.648 29 1.444 2 31.204 27 95.6% 0,2% 0,0000 0,03838 Meratus 32.478 51 31.819 46 659 5 2.0% 0,2% 0,0000 0,03739 Matson 32.381 20 31.118 17 1.263 3 3.9% 7.200 2 22.2% 0,2% 0,0000 0,03740 Heung-­‐A  Shipping 29.551 27 8.024 13 21.527 14 72.8% 5.275 5 17.9% 0,2% 0,0000 0,03141 Samudera 28.817 34 10.971 18 17.846 16 61.9% 0,2% 0,0000 0,02942 Salam  Pasific 28.327 48 27.039 46 1.288 2 4.5% 0,2% 0,0000 0,02843 Schöller  Group 26.485 15 6.042 3 20.443 12 77.2% 0,2% 0,0000 0,02544 Linea  Messina 26.432 13 21.528 10 4.904 3 18.6% 11.600 4 43.9% 0,2% 0,0000 0,02545 Horizon  Lines 26.264 13 21.260 10 5.004 3 19.1% 0,2% 0,0000 0,02446 Zhonggu  Shipping 26.033 38 15.920 14 10.113 24 38.8% 15.000 6 57.6% 0,2% 0,0000 0,02447 Tanto  Intim  Line 25.402 44 25.402 44 0,2% 0,0000 0,02348 OEL  /  Shreyas  (Transworld  Group) 25.006 19 15.620 13 9.386 6 37.5% 0,1% 0,0000 0,02249 Sinokor 24.636 29 19.031 21 5.605 8 22.8% 0,1% 0,0000 0,02150 S.C.  India 24.491 7 14.407 5 10.084 2 41.2% 0,1% 0,0000 0,02151 Mariana  Express  Lines 23.395 15 23.395 15 100.0% 0,1% 0,0000 0,01952 MACS 22.926 13 15.566 8 7.360 5 32.1% 0,1% 0,0000 0,01953 Nam  Sung 21.383 25 17.956 21 3.427 4 16.0% 2.120 2 9.9% 0,1% 0,0000 0,01654 FESCO 21.262 18 10.300 12 10.962 6 51.6% 0,1% 0,0000 0,01655 Crowley  Liner  Services 19.666 19 8.304 9 11.362 10 57.8% 4.800 2 24.4% 0,1% 0,0000 0,01456 Emirates  Shipping  Line 18.350 5 18.350 5 100.0% 0,1% 0,0000 0,01257 Log-­‐In  Logistica 16.691 7 8.964 4 7.727 3 46.3% 8.424 3 50.5% 0,1% 0,0000 0,01058 DAL 15.793 7 1.684 1 14.109 6 89.3% 0,1% 0,0000 0,00959 Westwood 14.699 7 14.699 7 100.0% 0,1% 0,0000 0,00860 Turkon  Line 13.578 8 13.578 8 0,1% 0,0000 0,00761 Hainan  P  O  Shipping  Co 13.515 6 12.772 4 743 2 5.5% 0,1% 0,0000 0,00662 Great  White  Fleet 13.082 23 13.082 23 100.0% 0,1% 0,0000 0,00663 Dole  Ocean  Liner 12.607 18 9.178 10 3.429 8 27.2% 4.620 3 36.6% 0,1% 0,0000 0,00664 King  Ocean 12.518 15 158 1 12.360 14 98.7% 0,1% 0,0000 0,00665 Marfret 12.287 9 3.731 4 8.556 5 69.6% 0,1% 0,0000 0,00566 Temas  Line 12.096 23 12.096 23 0,1% 0,0000 0,00567 Goto  Shipping 11.062 9 327 1 10.735 8 97.0% 0,1% 0,0000 0,00468 Containerships  OY 10.688 13 966 1 9.722 12 91.0% 0,1% 0,0000 0,00469 Borchard  Lines 9.445 10 4.451 4 4.994 6 52.9% 0,1% 0,0000 0,00370 Delphis  NV  /  Team  Lines 9.272 9 1.440 1 7.832 8 84.5% 0,1% 0,0000 0,00371 Far  Shipping 9.214 8 9.214 8 100.0% 3.600 2 39.1% 0,1% 0,0000 0,00372 Peel  Ports  (BG  Freight) 8.698 14 8.698 14 100.0% 0,1% 0,0000 0,00373 Vinalines 8.485 14 7.891 13 594 1 7.0% 1.794 1 21.1% 0,1% 0,0000 0,00374 Independent  Container  Line 8.208 4 8.208 4 100.0% 0,0% 0,0000 0,00275 Marguisa 8.183 7 8.183 7 100.0% 0,0% 0,0000 0,00276 Caribbean  Feeder  Services 8.137 9 2.752 4 5.385 5 66.2% 0,0% 0,0000 0,00277 Chun  Kyung  (CK  Line) 8.116 13 4.272 9 3.844 4 47.4% 3.800 2 46.8% 0,0% 0,0000 0,00278 Shanghai  Jin  Jiang 7.794 9 7.082 8 712 1 9.1% 4.400 4 56.5% 0,0% 0,0000 0,00279 SASCO  (Sakhalin  Shipping  Co) 7.638 18 6.026 16 1.612 2 21.1% 0,0% 0,0000 0,00280 Samskip 7.592 12 3.945 5 3.647 7 48.0% 0,0% 0,0000 0,00281 Eimskip 7.375 11 4.550 7 2.825 4 38.3% 1.750 2 23.7% 0,0% 0,0000 0,00282 Melfi  C.L. 7.263 5 7.263 5 100.0% 0,0% 0,0000 0,00283 Shanghai  Hai  Hua  (Hasco) 7.201 9 4.894 6 2.307 3 32.0% 0,0% 0,0000 0,00284 OPDR 7.069 10 3.792 6 3.277 4 46.4% 0,0% 0,0000 0,00285 Grand  China  Logistics 6.944 6 6.944 6 0,0% 0,0000 0,00286 MTT  Shipping 6.902 6 4.552 4 2.350 2 34.0% 0,0% 0,0000 0,00287 Kambara  Kisen 6.765 8 2.947 3 3.818 5 56.4% 0,0% 0,0000 0,00288 Boluda  Lines 6.369 10 3.782 7 2.587 3 40.6% 0,0% 0,0000 0,00189 Tarros 6.340 5 6.340 5 100.0% 0,0% 0,0000 0,00190 Shin  Yang  Shipping  Sdn  Bhd 6.219 17 5.506 16 713 1 11.5% 0,0% 0,0000 0,00191 Tropical  Shg 6.213 13 3.940 11 2.273 2 36.6% 0,0% 0,0000 0,00192 Caraka  Tirta  Perkasa 6.103 9 5.873 8 230 1 3.8% 0,0% 0,0000 0,00193 Qatar  Navigation  (Milaha) 6.095 8 4.977 7 1.118 1 18.3% 0,0% 0,0000 0,00194 Interasia  Line 5.770 4 5.770 4 100.0% 0,0% 0,0000 0,00195 Maestra  Navegacao 5.674 4 5.674 4 0,0% 0,0000 0,00196 SeaFreight 5.646 5 5.646 5 100.0% 0,0% 0,0000 0,00197 Oceanic  Cargo  Lines 5.390 16 5.390 16 0,0% 0,0000 0,00198 Valfajre  Eight  Shg  Co 5.299 8 5.299 8 0,0% 0,0000 0,00199 HubLine  Bhd 5.205 8 3.442 6 1.763 2 33.9% 0,0% 0,0000 0,001100 Lin  Line 5.194 3 5.194 3 100.0% 0,0% 0,0000 0,001

1 0,0685547 685,54703

SUM 16.814.721 P3 G6 CKYHE I  alt38% 19% 17,6% 75%

All  information  above  is  given  as  guidance  only  and  in  good  faith  without  guarantee                                      ©  Alphaliner  1999-­‐2014

Alphaliner - Top 100 : Operated fleets as per 04 March 2014Total Owned Chartered Orderbook

 

Side 78 af 83  

12.4 Bilag 4

Rnk OperatorTEU Ships TEU Ships TEU Ships % Chart TEU Ships % existing

Gns. skibsstørrelse

Gns. skibsstørrelse

ordrebog Forhold1 APM-­‐Maersk 2.588.687 563 1.465.385 248 1.123.302 315 43.4% 255.780 14 9.9% 4.598                                                     18.270                                   3,97                  2 Mediterranean  Shg  Co 2.369.165 475 1.038.351 189 1.330.814 286 56.2% 448.254 39 18.9% 4.988                                                     11.494                                   2,30                  3 CMA  CGM  Group 1.505.853 425 526.288 83 979.565 342 65.1% 321.157 32 21.3% 3.543                                                     10.036                                   2,83                  4 Evergreen  Line 860.609 200 492.519 106 368.090 94 42.8% 321.568 27 37.4% 4.303                                                     11.910                                   2,77                  5 COSCO  Container  L. 772.751 156 409.826 95 362.925 61 47.0% 87.158 8 11.3% 4.954                                                     10.895                                   2,20                  6 Hapag-­‐Lloyd 741.536 152 394.270 64 347.266 88 46.8% 26.338 2 3.6% 4.879                                                     13.169                                   2,70                  7 APL 628.331 119 340.472 46 287.859 73 45.8% 50.800 5 8.1% 5.280                                                     10.160                                   1,92                  8 Hanjin  Shipping 601.785 108 299.474 43 302.311 65 50.2% 110.720 12 18.4% 5.572                                                     9.227                                       1,66                  9 CSCL 582.632 129 422.247 72 160.385 57 27.5% 165.252 12 28.4% 4.517                                                     13.771                                   3,05                  10 MOL 551.061 111 208.372 34 342.689 77 62.2% 136.600 13 24.8% 4.965                                                     10.508                                   2,12                  11 Hamburg  Süd  Group 474.396 107 256.165 43 218.231 64 46.0% 119.398 14 25.2% 4.434                                                     8.528                                       1,92                  12 OOCL 464.754 88 312.065 46 152.689 42 32.9% 61.968 6 13.3% 5.281                                                     10.328                                   1,96                  13 NYK  Line 457.529 102 300.513 54 157.016 48 34.3%14 Yang  Ming  Marine  Transport  Corp. 363.761 84 216.090 45 147.671 39 40.6% 238.758 21 65.6% 4.330                                                     11.369                                   2,63                  15 PIL  (Pacific  Int.  Line) 362.930 168 248.916 114 114.014 54 31.4% 46.800 12 12.9% 2.160                                                     3.900                                       1,81                  16 K  Line 354.131 68 131.156 21 222.975 47 63.0% 69.350 5 19.6% 5.208                                                     13.870                                   2,66                  17 Hyundai  M.M. 351.501 61 112.410 18 239.091 43 68.0% 112.400 10 32.0% 5.762                                                     11.240                                   1,95                  18 Zim 325.805 84 133.394 25 192.411 59 59.1%19 UASC 274.500 49 198.164 26 76.336 23 27.8% 262.000 18 95.4% 5.602                                                     14.556                                   2,60                  20 CSAV  Group 265.092 53 80.889 15 184.203 38 69.5% 73.700 8 27.8% 5.002                                                     9.213                                       1,84                  21 Wan  Hai  Lines 167.233 73 148.745 66 18.488 7 11.1%22 X-­‐Press  Feeders  Group 88.766 62 16.256 11 72.510 51 81.7%23 HDS  Lines 88.608 22 6.864 3 81.744 19 92.3%24 NileDutch 74.488 32 1.301 1 73.187 31 98.3% 14.000 4 18.8% 2.328                                                     3.500                                       1,50                  25 KMTC 71.348 47 28.569 23 42.779 24 60.0% 12.956 4 18.2% 1.518                                                     3.239                                       2,13                  26 SITC 69.527 65 34.125 33 35.402 32 50.9% 21.600 12 31.1% 1.070                                                     1.800                                       1,68                  27 UniFeeder 60.124 57 60.124 57 100.0%28 Simatech 56.121 24 13.485 7 42.636 17 76.0% 8.700 2 15.5% 2.338                                                     4.350                                       1,86                  29 RCL  (Regional  Container  L.) 47.112 32 25.133 22 21.979 10 46.7%30 Arkas  Line  /  EMES 46.970 35 35.226 26 11.744 9 25.0%31 TS  Lines 46.942 27 3.156 2 43.786 25 93.3%32 Quanzhou  An  Sheng  Shg  Co 43.917 41 39.226 32 4.691 9 10.7% 14.832 7 33.8% 1.071                                                     2.119                                       1,98                  33 Sinotrans 43.149 32 25.074 19 18.075 13 41.9%34 CCNI 42.371 14 42.371 14 100.0% 36.120 4 85.2% 3.027                                                     9.030                                       2,98                  35 Grimaldi  (Napoli) 37.517 36 36.882 35 635 1 1.7% 24.400 11 65.0% 1.042                                                     2.218                                       2,13                  36 Swire  Shipping 33.352 26 29.296 21 4.056 5 12.2% 6.882 5 20.6% 1.283                                                     1.376                                       1,07                  37 Seaboard  Marine 32.648 29 1.444 2 31.204 27 95.6%38 Meratus 32.478 51 31.819 46 659 5 2.0%39 Matson 32.381 20 31.118 17 1.263 3 3.9% 7.200 2 22.2% 1.619                                                     3.600                                       2,22                  40 Heung-­‐A  Shipping 29.551 27 8.024 13 21.527 14 72.8% 5.275 5 17.9% 1.094                                                     1.055                                       0,96                  41 Samudera 28.817 34 10.971 18 17.846 16 61.9%42 Salam  Pasific 28.327 48 27.039 46 1.288 2 4.5%43 Schöller  Group 26.485 15 6.042 3 20.443 12 77.2%44 Linea  Messina 26.432 13 21.528 10 4.904 3 18.6% 11.600 4 43.9% 2.033                                                     2.900                                       1,43                  45 Horizon  Lines 26.264 13 21.260 10 5.004 3 19.1%46 Zhonggu  Shipping 26.033 38 15.920 14 10.113 24 38.8% 15.000 6 57.6% 685                                                             2.500                                       3,65                  47 Tanto  Intim  Line 25.402 44 25.402 4448 OEL  /  Shreyas  (Transworld  Group) 25.006 19 15.620 13 9.386 6 37.5%49 Sinokor 24.636 29 19.031 21 5.605 8 22.8%50 S.C.  India 24.491 7 14.407 5 10.084 2 41.2%51 Mariana  Express  Lines 23.395 15 23.395 15 100.0%52 MACS 22.926 13 15.566 8 7.360 5 32.1%53 Nam  Sung 21.383 25 17.956 21 3.427 4 16.0% 2.120 2 9.9% 855                                                             1.060                                       1,24                  54 FESCO 21.262 18 10.300 12 10.962 6 51.6%55 Crowley  Liner  Services 19.666 19 8.304 9 11.362 10 57.8% 4.800 2 24.4% 1.035                                                     2.400                                       2,32                  56 Emirates  Shipping  Line 18.350 5 18.350 5 100.0%57 Log-­‐In  Logistica 16.691 7 8.964 4 7.727 3 46.3% 8.424 3 50.5% 2.384                                                     2.808                                       1,18                  58 DAL 15.793 7 1.684 1 14.109 6 89.3%59 Westwood 14.699 7 14.699 7 100.0%60 Turkon  Line 13.578 8 13.578 861 Hainan  P  O  Shipping  Co 13.515 6 12.772 4 743 2 5.5%62 Great  White  Fleet 13.082 23 13.082 23 100.0%63 Dole  Ocean  Liner 12.607 18 9.178 10 3.429 8 27.2% 4.620 3 36.6% 700                                                             1.540                                       2,20                  64 King  Ocean 12.518 15 158 1 12.360 14 98.7%65 Marfret 12.287 9 3.731 4 8.556 5 69.6%66 Temas  Line 12.096 23 12.096 2367 Goto  Shipping 11.062 9 327 1 10.735 8 97.0%68 Containerships  OY 10.688 13 966 1 9.722 12 91.0%69 Borchard  Lines 9.445 10 4.451 4 4.994 6 52.9%70 Delphis  NV  /  Team  Lines 9.272 9 1.440 1 7.832 8 84.5%71 Far  Shipping 9.214 8 9.214 8 100.0% 3.600 2 39.1% 1.152                                                     1.800                                       1,56                  72 Peel  Ports  (BG  Freight) 8.698 14 8.698 14 100.0%73 Vinalines 8.485 14 7.891 13 594 1 7.0% 1.794 1 21.1% 606                                                             1.794                                       2,96                  74 Independent  Container  Line 8.208 4 8.208 4 100.0%75 Marguisa 8.183 7 8.183 7 100.0%76 Caribbean  Feeder  Services 8.137 9 2.752 4 5.385 5 66.2%77 Chun  Kyung  (CK  Line) 8.116 13 4.272 9 3.844 4 47.4% 3.800 2 46.8% 624                                                             1.900                                       3,04                  78 Shanghai  Jin  Jiang 7.794 9 7.082 8 712 1 9.1% 4.400 4 56.5% 866                                                             1.100                                       1,27                  79 SASCO  (Sakhalin  Shipping  Co) 7.638 18 6.026 16 1.612 2 21.1%80 Samskip 7.592 12 3.945 5 3.647 7 48.0%81 Eimskip 7.375 11 4.550 7 2.825 4 38.3% 1.750 2 23.7% 670                                                             875                                               1,31                  82 Melfi  C.L. 7.263 5 7.263 5 100.0%83 Shanghai  Hai  Hua  (Hasco) 7.201 9 4.894 6 2.307 3 32.0%84 OPDR 7.069 10 3.792 6 3.277 4 46.4%85 Grand  China  Logistics 6.944 6 6.944 686 MTT  Shipping 6.902 6 4.552 4 2.350 2 34.0%87 Kambara  Kisen 6.765 8 2.947 3 3.818 5 56.4%88 Boluda  Lines 6.369 10 3.782 7 2.587 3 40.6%89 Tarros 6.340 5 6.340 5 100.0%90 Shin  Yang  Shipping  Sdn  Bhd 6.219 17 5.506 16 713 1 11.5%91 Tropical  Shg 6.213 13 3.940 11 2.273 2 36.6%92 Caraka  Tirta  Perkasa 6.103 9 5.873 8 230 1 3.8%93 Qatar  Navigation  (Milaha) 6.095 8 4.977 7 1.118 1 18.3%94 Interasia  Line 5.770 4 5.770 4 100.0%95 Maestra  Navegacao 5.674 4 5.674 496 SeaFreight 5.646 5 5.646 5 100.0%97 Oceanic  Cargo  Lines 5.390 16 5.390 1698 Valfajre  Eight  Shg  Co 5.299 8 5.299 899 HubLine  Bhd 5.205 8 3.442 6 1.763 2 33.9%100 Lin  Line 5.194 3 5.194 3 100.0%

2,14                  

SUM 16.814.721

All  information  above  is  given  as  guidance  only  and  in  good  faith  without  guarantee                                      ©  Alphaliner  1999-­‐2014

Alphaliner - Top 100 : Operated fleets as per 04 March 2014

Total Owned Chartered Orderbook

 

Side 79 af 83  

12.5 Bilag 5 – Direkte links til online nyhedsartikler

AktieUgeBrevet 2009, Drewry: Containerbranche taber 32 mia. USD http://aktieugebrevet.dk/nyheder/437.

Aktiefokus 2012a, Mærsk / Cosco og Hapag-Lloyd enige om rateforhøjelse http://npinvestor.dk/nyheder/visnyhed/249197.

Aktiefokus 2012b, Mærsk / Risiko for kinesiske protektionism http://npinvestor.dk/nyheder/visnyhed/248579.

Andersen, O. 2014a, , Allianz: Nye megaskibe i løbet af få år http://shippingwatch.dk/Rederier/Container/article6557284.ece.

Andersen, O. 2014b, , Maersk Line kan ikke fylde sine megaskibe op http://shippingwatch.dk/Rederier/Container/article6648005.ece?ref=epn.

Andersen, O. 2014c, , P3-alliancen godkendt af USAs søfartsmyndighed http://shippingwatch.dk/Rederier/Container/article6577884.ece.

Andersen, O. 2013a, , Afskibere nervøse for nye megaskibe og alliancer http://shippingwatch.dk/Rederier/article5975623.ece.

Andersen, O. 2013b, , Derfor vil EU granske ny Maersk-alliance http://shippingwatch.dk/Rederier/article6070256.ece.

Andersen, O. 2013c, , ICC: WTO-aftale sænker prisen på søfragt http://shippingwatch.dk/Rederier/article6322138.ece.

Andersen, O. 2013d, , Nye megaskibe udløser kronisk overkapacitet http://shippingwatch.dk/Rederier/article5935007.ece.

Andersen, O. 2013e, , Rusland åbner sag om prisaftaler mod rederier [http://shippingwatch.dk/Rederier/article6299999.ece.

Arnsdorf, I. 2014, , Rolls-Royce Drone Ships Challenge $375 Billion Industry http://www.bloomberg.com/news/2014-02-25/rolls-royce-drone-ships-challenge-375-billion-industry-freight.html.

BBC 2014, , The Mint countries: Next economic giants? http://www.bbc.com/news/magazine-25548060.

Bencke, S.H. 2014, , SAS dropper gratis øl, vin og spiritus på de lange ruter http://politiken.dk/rejser/nyheder/flyoglufthavne/ECE2220533/sas-dropper-gratis-oel-vin-og-spiritus-paa-de-lange-ruter/.

 

Side 80 af 83  

Bloomberg News 2012, , Christmas Cargo Boosts U.S. Rates as Europe Slumps http://www.bloomberg.com/news/2012-09-05/christmas-cargo-boosts-u-s-rates-as-europe-slumps-freight.html.

Bowman, R. 2013, , Blood In The Water: Shipping Lines' Price War Rages On http://www.forbes.com/sites/robertbowman/2013/10/24/blood-in-the-water-shipping-lines-price-war-rages-on/.

Brandt-Jensen, E. 2013, , Havne ruster sig til P3 http://soefart.dk/?art=3105.

Børsen 2013, , FAKTA Miljøkravene fra IMO http://borsen.dk/nyheder/avisen/artikel/11/68813/artikel.html.

CMA CGM 2013, , CMA CGM, Maersk Line and MSC to establish an operational alliance http://www.cma-cgm.com/news/1/cma-cgm-maersk-line-and-msc-to-establish-an-operational-alliance.

COSCO Group 2014, , Introduction, http://en.cosco.com/col/col771/index.html.

Danmarks Skibskredit 2012, , Global ordrebog http://www.skibskredit.dk/SHIPPING-RESEARCH/Skibsbygning/Global-ordrebog.

Environmental Leader LLC 2013, , 71% of Consumers Think Green When Purchasing http://www.environmentalleader.com/2013/04/03/71-of-consumers-think-green-when-purchasing/.

Fastrup, N. 2011, , SAS leaser otte Boeingfly i skattely http://politiken.dk/oekonomi/ECE1415205/sas-leaser-otte-boeingfly-i-skattely/.

Gottschalck, A. 2013, , Rekordlave flypriser i august http://epn.dk/brancher/turisme/ferie/ECE5714358/rekordlave-flypriser-i-august/.

Grønvald, R.K. 2014, , Bunkerbranchen presses af redernes mindre forbrug http://shippingwatch.dk/Virksomheder/article6532725.ece.

Hand, M. 2014, , Will the P3 Network be a game changer for container shipping? http://www.seatrade-global.com/news/americas/will-the-p3-network-be-a-game-changer-for-container-shipping.html.

Hapag-Lloyd 2012, , G6 Alliance moves launch of Asia-Europe service up to March http://www.hapag-lloyd.com/en/press_and_media/press_release_page_23687.html.

IFU , MÆRSK KØBER VIGTIG HAVN I GEORGIEN http://www.ifu.dk/dk/Investeringer/Cases/Mærsk+køber+vigtig+havn+i+Georgien

Juul, F. 2012, , Højere priser og færre flyvninger http://www.takeoff.dk/h-jere-priser-og-f-rre-flyvninger/.

 

Side 81 af 83  

Karskov, K. 2013, , Qatar Airways medlem af oneworld: http://www.flybranchen.dk/2013/11/qatar-airways-medlem-af-oneworld/.

Karskov, K. 2012, , Alliancerne vokser stadig http://www.flybranchen.dk/2012/06/alliancerne-vokser-stadig/.

Knoema 2014, , Commodity Prices Forecast 2013-2018 | Charts and Tables http://knoema.com/wxgcxde/commodity-prices-forecast-2013-2018-charts-and-tables.

Knudsen, T.H. 2014, , Stadig forelskede: EU og USA arbejder videre med frihandelsaftale http://politiken.dk/oekonomi/gloekonomi/ECE2181954/stadig-forelskede-eu-og-usa-arbejder-videre-med-frihandelsaftale/.

Kristiansen, T. 2014a, , "Container industry moving towards alliance model" http://shippingwatch.com/carriers/article6382831.ece.

Kristiansen, T. 2014b, , Containerrederiernes pålidelighed i ny bundrekord http://shippingwatch.dk/Rederier/Container/article6630496.ece.

Lauritzen, T. 2014, , Europa truer Rusland med økonomisk straf http://politiken.dk/udland/fokus_int/fokus_krim/ECE2228071/europa-truer-rusland-med-oekonomisk-straf/.

Leth, A.L. 2012, , Hård konkurrence giver konkurser - og billige flybilletter http://politiken.dk/rejser/nyheder/flyoglufthavne/ECE1569466/haard-konkurrence-giver-konkurser---og-billige-flybilletter/.

Maersk Line 2012, http://www.maerskline.com/en-us/shipping-services/daily-maersk.

Maersk Maritime Technology , TRIPLE VESSELS, http://www.maersktechnology.com/stories/stories/pages/triple-evessels.aspx

Maritime Danmark 2014a, , Sydkorea vil blokere for P3-alliance http://www.maritimedanmark.dk/?Id=22193.

Maritime Danmark 2014b, , USA godkender P3-alliance http://www.maritimedanmark.dk/?Id=22141.

Maritime Danmark 2013a, , G6 Alliance udvider samarbejde http://www.maritimedanmark.dk/?Id=21067.

Maritime Danmark 2013b, , Mærsk får rabat på Triple-E skibe http://www.maritimedanmark.dk/?Id=18907.

Mow, A. & Lund, M. 2014, , Firma slipper for straf ved at sladre om kartel http://www.dr.dk/Nyheder/Indland/2014/03/06/231456.htm.

 

Side 82 af 83  

Port Finance International 2013, , The ports that will benefit from the P3 alliance, and those that will lose http://www.portfinanceinternational.com/features/item/1124-the-ports-that-will-benefit-from-the-p3-alliance,-and-those-that-will-lose.

Porter, J. 2013, , Maersk made the first move to form P3 alliance http://www.lloydsloadinglist.com/freight-directory/sea/maersk-made-the-first-move-to-form-p3-alliance/20018053605.htm;jsessionid=7F0764581CB3C2BE1C02D4385FA239DE.49f4d07bb55175180e5453a50ae76331b9143bfd#.UpxiusTuIsQ.

Raun, K.G. 2014, , OW Bunker i lavsvovl-satsning http://shippingwatch.dk/Virksomheder/article6628289.ece.

Raun, K.G. 2013, , Maersks superskib sejler under kapacitet på jomfrurejse [http://shippingwatch.dk/Rederier/article5696376.ece.

RB-Børsen 2006, , Mærsk-direktør: "Ingen overkapacitet her" http://www.business.dk/transport/maersk-direktoer-ingen-overkapacitet-her.

Reuters 2014, , Maersk’s P3 alliance will have lowest unit costs: SeaIntel http://www.ft.lk/2014/01/27/maersks-p3-alliance-will-have-lowest-unit-costs-seaintel/.

Ritzau 2011, , Rivaler rotter sig sammen mod Mærsk: http://www.dr.dk/Nyheder/Penge/2011/12/01/132729.htm.

Ritzau 2005, , Mærsk-fusion vil koste tre mia. kroner http://politiken.dk/oekonomi/ECE119990/maersk-fusion-vil-koste-tre-mia-kroner/.

Ritzau 2003, , Maersk Line køber Sea-Land http://www.business.dk/diverse/maersk-line-koeber-sea-land.

Ritzau Finans 2014a, , Container: Udsigt til laveste kapacitetsvækst 15 år http://m.epn.dk/brancher/transport/skib/ECE6496219/container-udsigt-til-laveste-kapacitetsvaekst-15-ar/.

Ritzau Finans 2014b, , Hapag-Lloyd rykker tættere på fusion http://shippingwatch.dk/Rederier/Container/article6571570.ece.

Ritzau Finans 2014c, , Kun de største containerredere er i plus http://shippingwatch.dk/Rederier/Container/article6606940.ece.

Ritzau Finans 2014d, , Store alliancer og færre rederier er fremtiden http://shippingwatch.dk/Rederier/Container/article6596095.ece.

Ritzau Finans 2013a, , Analytiker: Konkurrencesag er dårligt nyt for rederier http://borsen.dk.ez.statsbiblioteket.dk:2048/nyheder/virksomheder/artikel/1/271158/analytiker_konkurrencesag_er_daarligt_nyt_for_rederier.html?hl=UDMtYWxsaWFuY2VuO1AzO0FsbGlhbmNlbjthbGxpYW5jZW47YWxsaWFuY2VuIFAz.

 

Side 83 af 83  

Ritzau Finans 2013b, Hapag-Lloyd varsler rateforhøjelse til Sydamerika http://shippingwatch.dk/Rederier/article5787602.ece.

Rudbeck, J. 2014, , Sengetøjsgigant ser muligheder i P3-alliancen http://shippingwatch.dk/Rederier/Container/article6482414.ece#ixzz2znNDe2YZ.

Rudbeck, J. 2013a, , MSC haler kraftigt ind på Maersk Line http://shippingwatch.dk/Rederier/article5972722.ece.

Rudbeck, J. 2013b, , P3 møder nu også kinesisk modstand http://shippingwatch.dk/Rederier/article6188308.ece.

Ship Techonolgy , Triple-E Class Container Ships, Denmark http://www.ship-technology.com/projects/triple-e-class/.

The World Bank 2014, , GDP growth (annual %) http://data.worldbank.org/indicator/NY.GDP.MKTP.KD.ZG.

Venderby, C. 2014, , Shipping-milliardærer klar til angreb på Mærsk http://borsen.dk/nyheder/virksomheder/artikel/1/281176/shipping-milliardaerer_klar_til_angreb_paa_maersk.html.

Viskinde, M. 2014, , Rolls-Royce vil søsætte førerløse containerskibe http://ing.dk/artikel/rolls-royce-vil-soesaette-foererloese-containerskibe-166577.

Vogdrup-Schmidt, L. 2013, , EU: Nu skal forurening fra shipping bremses http://shippingwatch.dk/Rederier/article5676652.ece.

Winkler, M. 2011, , USA optrapper handelskrig om valutasvindel mod Kina http://borsen.dk/nyheder/oekonomi/artikel/1/217170/usa_optrapper_handelskrig_om_valutasvindel_mod_kina.html.

World Bunkering 2012, , Challenging times http://www.worldbunkering.com/news/autumn-2012/1079-challenging-times.html.

World Shipping Council 2013, , TOP 50 WORLD CONTAINER PORTS http://www.worldshipping.org/about-the-industry/global-trade/top-50-world-container-ports.

Østergaard, N. 2013, , Slut for 100 års Mærsk-tradition http://borsen.dk/nyheder/avisen/artikel/11/66031/artikel.html?hl=U2VhSW50ZWw7U2VhaW50ZWw,.