claves para mejorar la eficiencia en un centro de contacto. kenwin

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II Conferencia de Actualización Tecnológica en II Conferencia de Actualización Tecnológica en

ContactContact CentersCenters

Claves para mejorar la eficiencia en un Claves para mejorar la eficiencia en un

Centro de ContactosCentro de Contactos

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TemarioTemario

� Eficiencia: Visión General

� Cómo pensar la eficiencia en un centro de contactos

� Estrategias para mejorar la eficiencia y los resultados

del negocio

� Errores frecuentes en la gestión de eficiencia

� Información indispensable para poder gestionar

� Recomendaciones generales

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Visión GeneralVisión General

Por ende, cada centro de contacto debe tener una o más métricas de costos para que la

gerencia cuente con la información fundamental del costo del contacto con el cliente

Como por ejemplo:

En cualquier empresa, la Rentabilidad es igual a Ingresos menos Costos

Nota: Las métricas de costos tienen

como unidad de medida el signo

monetario, ejemplo, $, €, ¥, etc.



Productividad o Eficiencia incluye unidade de entrada comparadas con unidades de salida

Como resultado en estas métricas se ve escrito implicítamente el “Por”

Unidades de

Entrada

Unidades de

Salida

3




CostosCostos afectados por decisiones estratégicasafectados por decisiones estratégicasEjemplos de Estrategias de Gestión de CostosEjemplos de Estrategias de Gestión de Costos

� Los componentes significativos de costos se ven frecuentemente afectados por decisiones estratégicas, como ser:

– Sueldos afectados por la geografía y proveedores externos vs. internos– Beneficios laborales afectados por la geografía y política de la empresa– Costos de tecnología afectados por la escala

Decisiones Estratégicas

Proveedores Externos (Outsourcing)

• Convertir costos fijos en variables

• Sólo pagar lo que se usa

• Potenciar la inversión de terceros

• Acceder a un nivel superior de gestión

• Aprovechar la última tecnología

• Evitar ajustes temporales de personal

Evitar costos

• Eliminar el motivo del contacto

• Procesos de reingeniería

• Mejorar la calidad del producto/servicio

• Mejorar FCR

• Detener las prácticas costosas de bajo valor

Automatización

• Atención al cliente/autoatención

• Reducir el tiempo de una transacción

• Reducir el tiempo de formación

• Reducir el costo por contacto

Offshoring

• Localizar áreas de costos laborales bajos

• Aprovechar incentivos gubernamentales

• Buscar áreas con alto desempleo o baja

competencia de personal



� COPC Inc. encuentra que no existe una única forma de medir los costos para todos los centros de contacto

� Desde un punto de vista operativo, las mejores métricas de costos incluyen:

> Incluso si algunos componentes de costos son considerados incontrolables por los queadministran los centros de contacto

> Sin embargo, desde la perspectiva de la mejora, la mayoría de los centros de contactoprefieren focalizar en los aspectos de los costos que son controlables

COPC®

Mejores

Prácticas

Los Centros de Contacto deben calcular su ”Costo por Minuto de

Manejo”

Los precios por minuto de manejo están disponibles para comparar

porque es como se redactan actualmente la mayoría de los

contratos de proveedores externos

Directos Indirectos Generales

4




¿Cuán eficientes

somos?

¿Cuán eficientes

somos?

Eficiencia Activos/Tecnología


Eficiencia

Personal de

Soporte

Eficiencia

Personal de

Soporte

Eficiencia Mano

de Obra

Eficiencia Mano

de Obra

CómoCómo pensarpensar la la EficienciaEficiencia en un Centro de en un Centro de ContactoContacto


¿Cuán eficientes

somos?

¿Cuán eficientes

somos?



Eficiencia

Personal de

Soporte

Eficiencia

Personal de

Soporte

Eficiencia Mano

de Obra

Eficiencia Mano

de Obra


5




Eficiencia Activos / TecnologíaEficiencia Activos / Tecnología

� Planificación detallada y

gestión de todos los activos físicos

incluidos los centros, tecnología, y telecom

� Realizarseguimiento de asientos pico (peak seat) y

utilización de asientos las 24 horas x 7 días

- COPC Inc. considera importante

entender la utilización de asientos del

centro las 24 horas x 7 días

- Una más efectiva utilización de asientos es un motivo por el que los clientes con

centros internos podrían considerar contratar proveedores externos

� Poder manejar otros procesos “similares” de la empresa puede ayudar a un

centro interno, como los procesos de cuentas por cobrar

Tecnología/Equipos

10%Centro

7%

Red/Telecom

13%

Mano de obra

70%


Oportunidades en la gestión de Oportunidades en la gestión de IVRsIVRs

� Pensar las aplicaciones desde la perspectiva del us uario final, utilizando lenguaje intuitivo y contemplando su uti lidad.

� Análisis de capacidad de la plataforma:

�¿Tenemos bloqueos de comunicaciones?

�¿Poseemos capacidad disponible para procesar más transacciones?

�¿Está subutilizado el sistema? ¿Hay posibilidades de incorporar nuevas

prestaciones?

�¿Existen oportunidades en integración con otras herramientas?

�Análisis de performance:

�Métricas recomendadas para medir el desempeño del IVR:

6




Ejemplo de métricas de desempeño de IVREjemplo de métricas de desempeño de IVR

� Tasa de Autoservicio (por ej., total de interacciones completadas utilizando la función de autoservicio dividido por el número total de transacciones ofrecidas que presentan la opción de autoservicio)

� Tasa de Abandono (por ej., porcentaje de personas que llaman que contactan el IVR, no realizan ninguna tarea significativa y abandonan)

� Tasa de Salida (por ej., porcentaje de personas que llaman, que contactan el IVR, realizan o no alguna tarea significativa, pero eligen salir hacia un RAC o salen por “error out”).

� Precisión en el Ruteo – (Ej, % de transacciones que son ruteadas correctamente según diseño del IVR)


¿Cuán eficientes

somos?

¿Cuán eficientes

somos?



Eficiencia

Personal de

Soporte

Eficiencia

Personal de

Soporte

Eficiencia Mano

de Obra

Eficiencia Mano

de Obra


7




¿Cuán eficientes

somos?

¿Cuán eficientes

somos?



Eficiencia

Personal de

Soporte

Eficiencia

Personal de

Soporte

Eficiencia Mano

de Obra

Eficiencia Mano

de Obra




Gestionar las operaciones

más eficazmente

Identificar y establecer los motivos

de contactos innecesarios e

indeseados

2 Enfoques

Utilizar las ganancias

de eficiencia para reducir la

fuerza laboral (headcount),

o asumir más trabajo sin aumentar el

personal

Reducir la cantidad

de contactos

Gestión de

TMO/Utilización

Gestión de

Ocupación

8






más eficazmente



indeseados

2 Enfoques





personal

Reducir la cantidad

de contactos

Gestión de

TMO/Utilización

Gestión de

Ocupación


Disminución de cantidad de transaccionesDisminución de cantidad de transacciones

¿Cómo lo podemos lograr?

Incrementando la solución en línea

Identificando procesos que generan contactos innecesarios

Intensificando el uso de WEB

Resolviendo puntualmente reclamos

Reduciendo el abandono en colas de espera

Aumentando autogestión por IVR

Analizando abandonos y utilización de IVRS

9






más eficazmente



indeseados

2 Enfoques





personal

Reducir la cantidad

de contactos

Gestión de

TMO/Utilización

Gestión de

Ocupación




más eficazmente



indeseados

2 Enfoques





personal

Reducir la cantidad

de contactos

Gestión de

TMO/Utilización

Gestión de

Ocupación

10




UtilizaciónUtilización AgenteAgente –– Centro de Alto Centro de Alto DesempeñoDesempeño

Tiempo Improductivo

Tiempo Disponible

ACW

Conversacióny Hold

Utilización

ConversaciónTiempo de Manejo

Tiempo Improductivo

DescansosFormaciónCoachingReunionesTiempo Perdido

Descansos, Coaching, Reuniones,Formación, Tiempo “Perdido”

Disponible

Tiempo posterior a las llamadas

Conversación y Hold


TMO TMO

Para captar el TMO

correctamente (llamadas

entrantes y email), un

centro debe ser diligente

y conseguir Agentes en

los “estados telefónicos”

correctos

El gráfico precedente es un ejemplo del uso de los estados

telefónicos

Apertura del “ Estado No Listo (Not Ready)”

Nivel2

Almuerzo

ACW

Indefinido

Descanso

RONA

Reunión

Formación

Coaching

Fallas

Cierre del día

11




ImpactoImpacto del TMO en la del TMO en la SatisfacciónSatisfacción del del ClienteCliente

N= 132 TMO vs Sat. Top Box

No hay correlación entre el TMO y Top Box

TMO: Definido como Convers. + Hold (en minutos)

To

p B

ox %


ImpactoImpacto del TMO en la del TMO en la ResoluciónResolución

N= 132 TMO vs Problema resuelto

No hay correlación entre el TMO y la resolución del problema

TMO: Definido como Convers. + Hold (en minutos)

Pro

ble

ma

re

sue

lto

Hay Correlación entre el TMO y los Ingresos, las Ventas??

12




Gestión de TMO por Representante Gestión de TMO por Representante -- Análisis por Análisis por

componentecomponente

0

2

4

6

8

10

12

14

RA

C 1

RA

C 2

RA

C 3

RA

C 4

RA

C 5

RA

C 6

RA

C 7

RA

C 8

RA

C 9

RA

C 1

0

RA

C 1

1

RA

C 1

2

RA

C 1

3

RA

C 1

4

RA

C 1

5

RA

C 1

6

RA

C 1

7

RA

C 1

8

RA

C 1

9

RA

C 2

0

Minutos

RACs

TMO consolidado mensual por Agente - Programa de llamadas entrantes

ACD ACW HOLD


Gestión de TMOGestión de TMO

� Para poder gestionar el TMO hay que poder gestionar cada uno de sus componentes

� Para poder gestionar sus componentes lo primero es asegurar que se disponga de información íntegra y confiable de cada uno de ellos

� Cuál es mi procedimiento para poner al cliente en espera?

� Hold?

� Mute?

� Qué diferencia hay entre ambos?

� Cómo me impacta el procedimiento en el piso la integridad de mi métrica de TMO?

� Qué debo hacer cuando no pude completar la transacción durante la llamada?

� ACW?

� Usar el tiempo disponible hasta que me llegue la siguiente llamada?

� O es mejor poner al cliente en espera y completar la transacción durante la llamada?

13






más eficazmente



indeseados

2 Enfoques





personal

Reducir la cantidad

de contactos

Gestión de

TMO/Utilización

Gestión de

Ocupación


Definición de métricasDefinición de métricas

� Ocupación

Talking Time

Hold Time

ACW Time

Auxiliares Operativos

Auxiliares No Operativos

Avail Time

Tiempo dedicadoal UF

Tiempo enOtras Tareas

Avail Time

Tiempo con el UF

TT + Hold + ACW

TT + Hold + ACW + Avail

14




Hitos de gestión de servicio y costosHitos de gestión de servicio y costos

Contar con datos INTEGROS Para poder medir losindicadores claves de gestión

Lograr objetivos de métricas Claves: NS, tasa de aban, ocupación

Alcanzar objetivos de servicio al menorcosto posible

GESTIÓN EFECTIVA DEL PROCESO DE PPP

Todos los hitos deben estar coherentemente alineado s a las expectativas del Usuario Final, del Cliente y del Negocio.

Pero antes debePero antes debe

¿Cómo?


PronósticosPronósticos, , PlanificaciónPlanificación y y ProgramaciónProgramación del del

PersonalPersonal

� ¿Por qué es importante para nuestra

empresa?

� Principal contribuyente al servicio

de los centros de contacto y la

gestión de costos

� Impulsa diferentes áreas del centro

de contacto

� Un muy pequeño cambio en cualquier

componente de PPP tiene impacto

significativo en el desempeño del

centro y las utilidades:

� Velocidad de respuesta

� Costo por Transacción

� ¿Por qué es importante en un centro de

contacto?

� Puede utilizarse para gestionar todo

tipo de transacción

� Telefónico entrante

� Email

� Fax/Correspondencia

� Trabajo fuera de línea

� Saliente

� Escalamientos

15




0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Nivel de Servicio por día (%)

EjemploEjemplo de un de un ClienteCliente –– NivelNivel de de ServicioServicio TípicoTípico

Impacto en satisfacción

Impacto en costos


Precisión de Pronósticos vs. Precisión de Pronósticos vs.

Límites de Especificación Superior e InferiorLímites de Especificación Superior e Inferior

60%

70%

80%

90%

100%

110%

120%

130%

140%

150%

01-ju

n

15-ju

n

29-ju

n

13-ju

l

27-ju

l

10-a

go

24-a

go

07-s

ep

21-s

ep

05-o

ct

19-o

ct

02-n

ov

16-n

ov

30-n

ov

14-d

ic

28-d

ic

11-e

ne

25-e

ne

08-f

eb

22-f

eb

07-m

ar

21-m

ar

04-a

br

18-a

br

PSIC Interno

Precisión de Pronósticos vs. Límites de Especificación Superior e Inferior

Meta: Límite Especif. Inferior Meta: Límite Especif. Superior Precisión de Pronóstico: Planificación

16




Ejemplo de Precisión de la ProgramaciónEjemplo de Precisión de la Programación

(No es preciso)(No es preciso)

Servicio Entrante - Fila de Atención Viajes

Muestra para un Día

Personal necesario en base a

Real

Programados

RA

Cs e

n E

TC


Ejemplo de Precisión de la ProgramaciónEjemplo de Precisión de la Programación

Dom Lun Mar Mié Jue Vie Sáb Dom Lun Mar Mié Jue Vie Sáb Dom Lun Mar Mié Jue Vie Sáb Dom Lun Mar Mié Jue01-07 02-07 03-07 04-07 05-07 06-07 07-07 08-07 09-07 10-07 11-07 12-07 13-07 14-07 15-07 16-07 17-07 18-07 19-07 20-07 21-07 22-07 23-07 24-07 25-07 26-07

0:00 0 -33 -26 -30 -26 -25 -21 -3 -32 -23 -30 -20 -20 -24 -12 -29 -19 -18 -7 -14 -22 -13 -31 -14 -6 0

0:30 0 -22 -16 -14 -15 -12 -11 0 -21 -14 -14 -8 -6 -14 -9 -18 -9 -1 4 -1 -12 -9 -20 -4 10 11

1:00 0 -20 -18 -16 -13 -14 -12 -6 -19 -17 -16 -15 -16 -13 -9 -20 -16 -10 -4 -12 -11 -10 -23 -1 1 1

1:30 0 -12 -13 -12 -2 -6 -10 -3 -11 -12 -12 -4 -8 -11 -6 -13 -11 -5 7 -4 -10 -7 -15 4 5 12

2:00 0 -14 -18 -16 -17 -12 -12 -7 -13 -17 -15 -17 -13 -12 -9 -14 -15 -9 -7 -8 -11 -10 -15 -1 0 -1

2:30 0 -7 -12 -13 -12 -5 -11 -7 -6 -10 -12 -12 -6 -11 -9 -7 -8 -6 -2 -2 -11 -10 -9 5 2 4

3:00 0 -1 -8 -9 -5 -4 -8 -3 -1 -8 -8 -5 -4 -8 -5 -2 -6 -2 4 0 -8 -4 -2 8 8 11

3:30 0 3 0 0 -1 2 -2 -1 3 0 0 -1 2 -2 -3 2 2 6 8 6 -2 -2 1 15 16 15

4:00 0 1 1 3 -2 -3 -2 -1 2 2 4 -2 -3 -1 -1 2 -1 4 1 -5 -5 -2 1 1 2 1

4:30 0 3 5 4 -1 0 1 -2 4 7 4 -1 0 3 -2 4 4 4 2 -2 -1 -3 2 5 3 1

5:00 -17 8 10 7 3 2 3 3 10 11 7 2 1 2 2 8 8 7 4 -1 -1 1 7 4 1 0

5:30 -16 9 11 8 5 4 4 4 11 12 8 4 3 3 3 9 9 8 6 1 0 2 8 5 2 1

6:00 -12 11 13 12 6 5 12 5 12 13 13 5 3 10 3 10 10 12 6 1 7 2 8 5 3 1

6:30 -11 7 10 8 3 1 10 6 8 10 9 2 -1 8 4 6 7 8 3 -3 5 3 4 1 -1 -3

7:00 -3 -2 2 13 7 4 13 8 -1 3 12 4 -1 8 3 -3 2 9 4 -2 6 4 -1 -7 0 -2

7:30 -1 -6 -4 10 3 1 13 10 -5 -4 9 0 -4 8 5 -7 -5 6 0 -5 6 6 -5 -14 -2 -6

8:00 39 15 -3 17 31 35 47 48 15 -4 15 26 28 39 45 14 2 15 27 30 44 48 22 -5 8 21

8:30 40 6 -10 6 24 21 45 49 6 -11 4 19 14 37 46 4 -5 5 20 16 42 49 13 -12 -3 14

9:00 43 5 -7 14 34 36 48 51 3 -14 8 27 24 40 51 -2 -2 19 32 25 46 53 12 -9 13 25

9:30 33 -18 -28 -13 9 14 29 42 -19 -34 -19 1 1 22 42 -25 -22 -8 7 3 28 44 -10 -29 -14 0

10:00 39 -18 -44 -25 15 13 25 47 -20 -51 -34 5 -3 18 45 -34 -28 -19 6 -5 17 47 -8 -29 -7 24

10:30 22 -48 -70 -50 -13 -12 -2 32 -50 -76 -58 -22 -27 -9 30 -63 -54 -44 -21 -29 -10 32 -37 -53 -31 -3

11:00 15 -39 -47 -34 7 11 3 22 -41 -57 -44 -3 0 3 20 -54 -30 -24 2 4 -9 22 -26 -28 -14 20

11:30 1 -46 -63 -37 -3 2 -12 10 -47 -74 -46 -13 -9 -12 8 -60 -46 -26 -9 -5 -24 9 -32 -44 -17 10

12:00 -15 -50 -58 -36 -14 -1 -28 -4 -48 -65 -42 -20 -7 -31 -6 -61 -35 -17 -10 -2 -42 -4 -9 -26 4 15

12:30 -29 -69 -64 -44 -18 -11 -31 -16 -67 -71 -50 -24 -17 -33 -19 -80 -41 -25 -14 -13 -44 -16 -28 -31 -4 11

13:00 -22 -42 -38 -49 -21 -8 -12 -7 -41 -46 -52 -20 -9 -2 14 -31 13 -12 -6 7 2 20 33 16 15 18

13:30 -13 -48 -41 -55 -21 -15 -10 0 -46 -49 -58 -20 -15 0 22 -36 10 -18 -5 0 5 27 28 13 9 18

14:00 -17 -29 -22 -51 -23 -13 -20 -4 -27 -29 -55 -23 -14 -7 15 -20 20 -11 -9 -7 -11 18 31 20 16 12

14:30 -27 -20 -13 -24 -6 9 -13 -13 -18 -19 -29 -6 8 -1 6 -11 30 15 7 15 -4 9 39 30 42 28

15:00 -7 -6 20 -19 9 24 6 4 -8 12 -19 9 26 16 18 0 59 26 17 26 11 29 44 60 49 48

15:30 -6 15 40 -1 26 33 13 5 12 32 -2 26 35 23 19 21 79 43 34 34 18 30 65 80 65 65

1ra Semana 2da Semana 3ra Semana 4ta Semana

17




Errores frecuentes en la gestión de eficienciaErrores frecuentes en la gestión de eficiencia

� La gerencia tiene información pero no entiende cómo usarla

� En consecuencia, con frecuencia la usa incorrectamente

� La gerencia adopta decisiones basada en opiniones, no hechos

� Muchos centros no gestionan el TMO porque piensan que afectará la calidad o alguna

otra métrica importante de desempeño

� Por el contrario, hemos sabido de centros que no “focalizarán en la Calidad” porque

afectará su TMO

� Creen que….

� los Agentes con TMO largo tienen el mejor desempeño

� los Agentes con TMO corto tienen el más alto desempeño

� no hay correlación entre el TMO y el desempeño

� El mito: Para COPC Inc. pocas veces el TMO está correlacionado significativamente con

otros resultados de desempeño. Esto significa que el TMO puede reducirse sin afectar la

calidad, la satisfacción del cliente, etc.


Métricas para gestionar eficienciaMétricas para gestionar eficiencia

Transacciones

con clientes

Llamadas

Telefónicas

E-mails

Faxes

Redes

Sociales

Chats

Interacciones

WEB

Atención

Personalizada

Backoffices

¿COMO MEDIR EFICIENCIA?

TMO

Componentes de Tiempos de Agentes

Costo por Transacción

Ocupación

Utilización de Representantes

VENTAS

Costo por suscriptor

Costo por producto Vendido

COBRANZAS

Costo por $ Cobrado

OTROS

Costo por Cliente Retenido

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¿Qué tener en cuenta a la hora de evaluar ¿Qué tener en cuenta a la hora de evaluar

herramientas para desembarcar en Redes Sociales?herramientas para desembarcar en Redes Sociales?

Definir capacidades: cantidad de transacciones y número de operadores

afectados a esta operación

Estrategias de la participación en las redes sociales: asegurarse de que las

herramientas poseen las funcionalidades necesarias

Determinar las necesidades de Reportes y métricas requeridas para gestionar

Estableces los procedimientos de atención y las necesidades de integración con

otros sistemas de la compañía

Necesidades de servicios profesionales para llevar adelante el proyecto


ResumenResumen

� Concepto de eficiencia

� ¿Qué tan eficiente somos?

�Eficiencia de Activos, Tecnología

�Eficiencia de Personal de Soporte

�Eficiencia de la Mano de Obra

� Algunas estrategias para la mejorar la eficiencia

�Reducción de la cantidad de contactos

�Gestión de tiempo promedio por transacción (TMO)

�Oportunidades en el proceso de Pronóstico, Planific ación y

Programación del Personal (PPP)

� Errores frecuentes en la gestión

� Métricas/Indicadores

� Recomendaciones a la hora de evaluar herramientas p ara Redes Sociales

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¡MUCHAS GRACIAS!¡MUCHAS GRACIAS!

Fernando Doliani

Kenwin – COPC® Implementation Partner

E-mail: [email protected]

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claves para mejorar la eficiencia en un centro de contacto. kenwin

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