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Studie

Customer Self-Services Effizienz und Kundenbindung im Zeitalter der Digitalen Transformation

Januar 2014

We make ICT strategies work

Customer Self-Services

Effizienz und Kundenbindung im Zeitalter der digitalen Transformation

Februar 2014

Wir danken dem Bereich Internet Vertrieb & Service der Telekom Deutschland GmbH für die freundliche Unterstützung.

Kein Teil dieser Veröffentlichung darf ohne schriftliche Genehmigung der Detecon International GmbH reproduziert oder vervielfältigt werden.

Veröffentlicht durch Detecon International GmbH, Sternengasse 14 - 16, D-50676 Köln

www.detecon.com

Customer Self-Services – Effizienz und Kundenbindung im Zeitalter der digitalen Transformation Studie <

3© Detecon International GmbH

Inhaltsverzeichnis

1 Vorwort 5

2 Executive Summary 6

3 Customer Self-Services – mehr als nur ein Trend 9

3.1 Kundenanforderungen und unternehmerische Herausforderungen 9

3.2 Self-Services im Zeitalter der digitalen Transformation 10

4 „The Best Service is Self-Service“ 13

4.1 Nie mehr Warteschleife 13

4.1.1 Self-Services und ihr schlechter Ruf – nur ein Mythos! 13

4.1.2 Was Kunden wirklich wollen 14

4.2 Effizienz und Kundenbindung ist kein Widerspruch 17

4.2.1 Wie Unternehmen Self-Services heute umsetzen 17

4.2.2 Self-Services als Bestandteil der Kontaktstrategie 20

5 Service-Company der Zukunft – Kunden digital begeistern 22

6 IT als unternehmensinterner Enabler 24

7 Customer Self-Services 2020 28

8 Die Autoren 31

9 Das Unternehmen 32

> Studie Customer Self-Services – Effizienz und Kundenbindung im Zeitalter der digitalen Transformation

© Detecon International GmbH4

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Unternehmen im Spannungsfeld 10

Abbildung 2: Self-Services entlang der Customer Journey 11

Abbildung 3: Etablierte Self-Services 11

Abbildung 4: Wahrnehmung von Self-Services 13

Abbildung 5: Self-Services als Entscheidungsfaktor 13

Abbildung 6: Bedeutung des persönlichen Kundenservices 14

Abbildung 7: Basisanforderungen an Self-Services 14

Abbildung 8: Bisherige Umsetzung von Self-Service-Basisanforderungen 15

Abbildung 9: Kundenerlebnisse mit Self-Services 15

Abbildung 10: Unternehmensziele bei der Implementierung von Self-Services 19

Abbildung 11: Vergleich: Self-Services aus Kunden- und Unternehmenssicht 19

Abbildung 12: Kosteneinsparungspotenziale bei Self-Services 20

Abbildung 13: Umsatzsteigerungspotenziale bei Self-Services 20

Abbildung 14: Detecon „Kontaktmanagement-Funnel“ 22

Abbildung 15: Komponenten einer Self-Services-Architektur – Idealtypus 25

Abbildung 16: Prosumenten & User Interfaces 25

Abbildung 17: Bereitstellung & Verteilung / Administration & Management 26

Abbildung 18: Datenintegration 26

Abbildung 19: Core-Services 27

Abbildung 20: Smartphone Check-Out @ Casino France 28

Abbildung 21: e-KurzInfoApp von Audi 28

Abbildung 22: Überall-POS von Homeplus 29

Abbildung 23: Social Media-Commerce bei ASOS 29

Abbildung 24: Virtuelles Mannequin am Flughafen Boston 30

Abbildung 25: Self-Services 2020 – Innovationen für die Zukunft 30



1. Vorwort

Bereits im Jahre 1976 stellte der Wirtschaftswissenschaftler Theodore Levitt in seinem im Harvard Business Review erschienenen Aufsatz über die Industrialisierung von Dienstleistungen die These auf, dass sich durch den Einsatz von Technologien bei Dienstleistungen unter bestimmten Bedingungen (z.B. Arbeitsteilung, hoher Kapitaleinsatz) eine höhere Effizienz, geringere Kosten und eine bessere Kundenzufriedenheit erreichen lassen. Drei Dekaden später ist aus den theoretischen Überlegungen längst Realität geworden. Die dynamische Verbreitung der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien hat zu einem Boom des Web 2.0 geführt. Damit verbunden ist auch das Angebot von „industrialisierten“ Dienstleistungen in Form von digitalen Self-Services. Bei diesen digitalen Self-Services gilt es, eine möglichst automatisierte und dadurch kostengünstige Leistungserstellung sowie eine durch einen hohen Grad an Kundenbeteiligung individuelle Erstellung von Services zu realisieren. Den Chancen des Einsatzes von digitalen Self-Services stehen auch Risiken gegenüber, wie zum Beispiel der Verlust des persönlichen Kontaktes zwischen Kunde und Mitarbeiter, eine fehlende Flexibilität durch die Automatisierung. Digitale Self-Services stellen deshalb kein Allheilmittel dar; nur wenn es gelingt, die kunden- und anbieterseitigen Bedingungen an digitale Self-Services zu erfüllen, kann sich der Erfolg einstellen. Mit diesen Erfolgsbedingungen von digitalen Self-Services befasst sich die vorliegende Studie der Managementberatung Detecon zum Thema „Customer Self-Services – Effizienz und Kundenbindung im Zeitalter der digitalen Transformation“.

In einer umfassenden Befragung von Kunden und Managern in fünf Branchen wurden Meinungen, Anforderun-gen und Erfahrungen zu digitalen Self-Services erhoben und gegenübergestellt. Die Ergebnisse geben zum einen Aufschluss darüber, wie digitale Self-Services wahrgenommen werden und wie wichtig sie für Kaufentscheidungen sind. Auch die Erwartungshaltungen an digitale Self-Services werden untersucht. Die Studie zeigt zum anderen auf, welche ökonomischen Ziele mit digitalen Self-Services verfolgt werden. Aus den Untersuchungsergebnissen werden konkrete Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche Umsetzung von Self-Services abgeleitet. Sowohl Ergebnisse als auch Handlungsempfehlungen sind durch Beispiele und Expertenmeinungen gestützt.

Mit der vorliegenden Studie ist es Detecon gelungen, ein wichtiges Kompendium zur Unterstützung von Entschei-dungen über die Entwicklung und Einführung von digitalen Self-Services zu schaffen.

Prof. Dr. Karsten HadwichLehrstuhl für DienstleistungsmanagementUniversität Hohenheim



1 Nuance (2013): Achieving Maximum Impact through Self-Service. (http://community.nuance.com/blogs/expertsblog/ archive/2012/05/30/achieving-maximum-impact-through-self-service.aspx)

2 Simmet, H. (2013): Digitale Transformation im Kundenservice. (http://hsimmet.com/2013/11/02/digitale-transformation- im-kundenservice) 3 Penkert, A. (2013): Customer Self-Services bedingen fundiertes Kundenverständnis, in: DMR 1/2013 „Leading Digital!“

4 Corporate Executive Board (2010): Shifting the Loyalty Curve. Mitigating Disloyalty by Reducing Customer Effort.

2. Executive Summary

Unternehmen im Spannungsfeld zwischen Kundenerwartungen und KostendruckDie Rahmenbedingungen in großen Dienstleistungsbranchen haben sich in den vergangen Jahren dramatisch verschärft: wenn in den gesättigten Märkten allein durch Produkte und Preise im harten Wettbewerb nur noch geringfügig gepunktet werden kann, sind andere Hebel zur Positionierung und Alleinstellung erforderlich. Im Kampf um Neu- und Bestandskunden müssen Unternehmen neue, kreative Wege im Kundenkontaktmanagement gehen.Der Konsument selbst ist durch das Internet und die steigende Nutzung mobiler Endgeräte mit vielfältigen tech-nischen Möglichkeiten eigenständiger, flexibler und nicht zuletzt anspruchsvoller geworden. Er kann bei Kauf-vorhaben oder Serviceanliegen zunehmend unabhängig entscheiden, ob, wann und wie er mit einem Unter- nehmen in Kontakt tritt. Service in Echtzeit wird selbstverständlich vorausgesetzt, dazu ortsunabhängig und über alle Endgeräte und Kanäle. Einer weltweiten Studie nach zu urteilen, bevorzugen bereits heute branchenübergreifend rund 67 Prozent der Kunden eher einen digitalen anstatt eines persönlichen Kontaktkanals.1

Self-Services als strategische Brücke Ein wesentliches strategisches Instrument für die erfolgreiche Zusammenführung der komplexen Heraus- forderungen von Wettbewerbs- und Kundenseite sind digitale Customer Self-Services. Als Kern einer über- greifenden Kontaktstrategie ermöglichen sie es, das fundamental gewordene Kundenbedürfnis nach „Schnellig- keit, Mobilität, Flexibilität und Individualität“2 im Service zu bedienen. Mehr noch: Kunden werden als aktiv Handelnde in die eigentliche Leistungserbringung sowie in die Marketing-, Sales- und Service- prozesse direkt involviert. Kunden wird es somit ermöglicht, Sales- und Serviceanliegen ohne die Bereit-stellung von Unternehmensressourcen eigenständig auszuführen. Im Rahmen seiner erweiterten Rolle als „Co-Produzent“ wird der Kunde darüber hinaus befähigt, durch entsprechende automatisierte Prozesse aktiv zu einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess durch Feedback zu Produkten sowie Services beizutragen.3 Für die Unternehmen liegt der Wert von Customer Self-Services zunächst in einem Kostenvorteil durch die Einsparung von Serviceressourcen. Gleichzeitig können durch den Kunden-Feedback-Prozess auch noch wertvolle Informationen zur Produkt- und Serviceoptimierung gewonnen werden. Es ist außerdem nachgewiesen, dass ein hoher Grad an Serviceautomatisierung sogar kundenbindende Wirkung entfalten kann – sofern wesentliche Kundenanforderungen gedeckt sind.4

Mit der vorliegenden empirischen Marktstudie möchte Detecon aufzeigen, wie genau Self-Services heute und zukünftig gestaltet werden müssen, um unternehmens- und kundenseitg Wertschöpfungspotenziale ausschöpfen zu können. Eine Bestandsaufnahme zeigt zudem, was aktuelle Benchmarks sind und welchen Reifegrad die Umsetzung bisher erreicht hat. Befragt hierzu wurden insgesamt 442 Konsumenten im Alter von 18 bis 60 Jahren. 88 Unternehmen aus den Branchen Telekommunikation, Energie, e-Commerce, Banken sowie Public Transport werden die Ergebnisse der Kundensicht gegenübergestellt.



Self-Services als Instrument zur KundenbindungMittlerweile existiert altersunabhängig eine signifikante Zielgruppe, die nur noch einen stark eingeschränkten persönlichen Kontakt mit den Unternehmen wünscht. Die Ergebnisse der Befragung zeigen: Self-Services werden branchenübergreifend von einem überwiegenden Teil der Kunden positiv gesehen und stellen auch im Entscheidungsprozess für oder gegen einen Anbieter mittlerweile eine bedeutende Komponente dar.

Die Ergebnisse verdeutlichen, dass hinsichtlich der Frage, für welche Anliegen Kunden Self-Services nutzen wollen, Unternehmen den Kundenerwartungen bereits zu einem großen Teil nachkommen. Für eine kundenfokussierte Gestaltung der digitalen Transformation ist es jedoch evident, dass Unternehmen die Kundenanforderungen – insbesondere bei den qualitativen Aspekten – noch konsequenter umsetzen. Self-Services sollten aus Kundensicht möglichst einfach und übersichtlich sowie sicher sein. In der Realität bewertet über die Hälfte der Kunden die angesprochene Einfachheit und Sicherheit von Self-Services im derzeitigen Reifegrad maximal mit der Schulnote 3 oder schlechter, obwohl die Unternehmen – ebenso wie Kunden – die Wichtigkeit dieser Kriterien erkannt haben. Die Sicherheit der eigenen Daten ist für die Kunden die zweitwichtigste Basisanforderung, wird aber branchenübergreifend nur von einem Drittel der Unternehmen ebenso bedeutend gesehen. Vor dem Hintergrund der zunehmenden Smartphone- und Tablet-Nutzung erhält der Datenschutz damit einen deutlich stärkeren Fokus. Die Ergebnisse zeigen auch, dass bei steigender Nutzung von Self-Services der Wunsch nach mobilen Lösungen wächst. Ein weiterer wichtiger Faktor ist das Nutzungserlebnis der Kunden: Branchenübergreifend bestätigen deutlich weniger Kunden ein positives Erlebnis mit Self-Services, als von den Unternehmen prognostiziert wurde. Starke Diskrepanzen zwischen Unternehmens- und Kundenwahrnehmung wurden besonders bei den Energieversorgern sowie in der Telekommunikationsbranche identifiziert.

Self-Services als Instrument zur Effizienzsteigerung Neben der Möglichkeit der Kundenbindung bieten Self-Services signifikante ökonomische Potenziale für Unter- nehmen. Branchenübergreifend werden in den nächsten ein bis zwei Jahren Einsparungen zwischen 10 und 15 Prozent bei den Sales- und Servicekosten kalkuliert. Weiterhin wird eine Verlagerung bestehender Kunden- kontakte von bis zu 15 Prozent in den Self-Service-Kanal erwartet. Die Umsatzzuwächse schätzen die Unter-nehmen im gleichen Zeitraum zwischen 5 und 10 Prozent ein. Diese Erkenntnisse unterstreichen die Chance für Unternehmen, mit Self-Services sowohl den Kundenwunsch als auch unternehmerische Effizienzziele zu bedienen.

Handlungsfelder für die Praxis: Übergreifendes KontaktmanagementEntscheidend ist es für Unternehmen, Self-Services in eine ganzheitliche Multikanal-Kontaktstrategie einzubetten. Als Konzept hierfür hat Detecon einen Kundenkontaktmanagement-Ansatz entwickelt, der sich in vier verschiedene Phasen unterteilt. Jede Phase beinhaltet konkrete Handlungsempfehlungen, die Unternehmen befähigen, Kunden-kontakte zu analysieren, strukturieren und werthaltig zu steuern.



Phase 1: Analyse und Kategorisierung aller KundenkontakteZiel der ersten Phase ist die Analyse aller bestehenden Kontakte sowie die Entwicklung einer Kontaktmanagement-strategie. Basierend darauf ist eine Kategorisierung der Kundenkontakte vorzunehmen, um künftig festzulegen, welche Kontakte beispielsweise ganz vermieden werden oder essenziell vereinfacht werden sollen, welche weiterhin im persönlichen Kontakt betreut oder auch in den Self-Service-Kanal verschoben werden.

Phase 2: Eliminierung nicht-werthaltiger KontakteHierbei geht es um die Vermeidung von Kontakten, die weder für Unternehmen noch für Kunden einen Wert beinhalten. Durch die Identifikation der Gründe, warum prozessual oder produktspezifisch ein solcher Kontakt zustande kommt, lassen sich durch Einzelmaßnahmen, teilweise sogar ohne IT-Anpassungen, erste Optimierungen umsetzen.

Phase 3: Kontaktverlagerung in den Self-Service-KanalDie dritte Phase beschäftigt sich speziell mit der Kundenkontaktverlagerung in die Self-Service-Kanäle. Hierin liegt ein wesentliches Potenzial, weil davon auszugehen ist, dass ein großer Teil des Kundenkontaktvolumens dieser Kategorie zuzurechnen ist. Zudem gilt es anschließend, die Verlagerung durch Vertrauens- und Feedbackmanage-ment zu stabilisieren.

Phase 4: Erhöhung des Kontaktvolumens im e-ChannelIn der vierten Phase gilt es, die Kundeninteraktion auf dem digitalen Weg durch die Entwicklung und Verstärkung positiver Kundenerlebnisse zu erhöhen. Konkret bedeutet dies, dass Usability und User Experience genauso im Vordergrund stehen wie individuelle Ansprache und Angebote, um die Attraktivität des Self-Service-Kanals hervorzuheben.



3 Customer Self-Services – mehr als nur ein Trend

Die Dienstleistungsindustrie erlebt in den letzten Jahren einen tiefgreifenden Wandel – der Wettbewerb hat sich in Form gesättigter Märkte, stagnierender Umsätze und komplexer werdender Kundenanforderungen dramatisch verschärft. Die steigende Vereinheitlichung von Produkten und Dienstleistungen, das heißt die zunehmende Standardisierung von Beschaffenheit und Funktionalitäten, verlangt nach neuen Hebeln zur Positionierung und Differenzierung im Markt.5 In den Unternehmen wächst der Kostendruck, nicht zuletzt, um dem schwindenden Profit durch zusätzlichen Umsatzrückgang entgegen zu wirken. Innovationsdruck sowie erhöhte Aufwände für Kundenbindungs- und WinBack-Maßnahmen im Kampf um Neu- und Bestandskunden sind wesent-liche Kostentreiber. Die Telekommunikationsindustrie ist ein repräsentatives Beispiel dieser Entwicklung.6 Als einen zentralen Hebel zum erfolgreichen Bestehen im Spannungsfeld zwischen Kostendruck und Kundenerwartungen hat Detecon Customer Self-Services identifiziert. Auch wenn die meisten Unternehmen im Zeitalter der digitalen Transformation angekommen sind – die vorliegende Untersuchung zeigt Entwicklungs- und Ausbaupotenziale im digitalen Kundenkontakt!

3.1 Kundenanforderungen und unternehmerische Herausforderungen

Die aktuellen Entwicklungen werden im Wesentlichen durch die Digitalisierung des Arbeits- und Lebensalltags geprägt: das Internet hat alle Teile der Gesellschaft erreicht und Verhaltensmuster sowie Lebensgewohn-heiten dauerhaft verändert. Auch vor den großen Dienstleistungsbranchen wie dem Telekommunikations- oder Bankensektor, bei denen ein enger persönlicher Kundenkontakt kennzeichnend war, macht die Digitalisierung keinen Halt. Laut einer Studie von Nuance wollen bereits 67 Prozent aller Kunden im Bedarfsfall vornehmlich über digitale Kanäle Kontakt mit einem Unternehmen aufnehmen.7

Sowohl die „Digital Natives“ als auch die „Digital Immigrants“ nutzen Endgeräte wie Smartphones oder Tablets mit einer immer größer werdenden Selbstverständlichkeit. Kunden vergleichen Produkteigenschaften sowie Preise über das Internet, Freunde beraten einander über soziale Netzwerke in Echtzeit und bewerten Leistungen und Angebote online.8

Mit diesen vielseitigen digitalen Optionen kann der Kunde sich letztendlich stärker individualisiert und aufgrund der verbes-serten Informationsdichte eher faktenbasiert für oder gegen einen bestimmten Anbieter entscheiden. In der Konsequenz kann das seine Wechselfreudigkeit erhöhen und Loyalität zu einzelnen Marken abschwächen. Auch erhöht sich damit seine Erwartung an eine individualisierte Ansprache bei Marketingkampagnen und im Service, denn er weiß um die Möglichkeiten, die die digitale Transformation den Unternehmen in dieser Hinsicht bietet. Im Zuge dessen erhöhen sich darüber hinaus die verbrau-cherseitigen Ansprüche. Wenn es um Kaufvorhaben oder Service-anliegen geht, wollen Kunden heute lieber unabhängig entschei-den, ob und über welchen Kanal sie mit Unternehmen in Kontakt treten. Mehrheitlich wird ein zeit- und ortsunabhängig verfüg-barer Service vorausgesetzt – mit möglichst individualisierten und qualitativ überzeugenden Leistungen sowie einer persönlichen Beratung im Bedarfsfall – über den Zeitpunkt entscheidet der Kunde. Einer größtmöglichen Sicherheit persönlicher Daten sowie Transparenz durch die Unternehmen wird dabei eine hohe Bedeutung beigemessen.

Als Digital Natives (dt.: digitale Einge-borene) werden Personen bezeichnet, die mit digitalen Technologien wie Com-putern, Internet, Smartphones oder Tablets seit Kindesalter vertraut sind.

Als Antonym existiert der Begriff des Digital Immigrant (dt.: digitaler Ein-wanderer) für jemanden, der diese Tech-nologien und das notwendige Know-how zur Nutzung erst im höheren Alter kennengelernt und erlernt hat.

Quelle: Prensky (2001), Digital Natives, Digital Immigrants

5 Penkert, A./Funk, J./Lichter, R./Schlereth, J. (2010): Kundenservice der Zukunft. Bonn, Detecon Marktstudie 6 OVUM Analyst (2011): The Incumbent Telco in 2015. Defining the role of the incumbent telco in maturing markets.7 Nuance (2013): Achieving Maximum Impact Through Self-Service 8 BITKOM (2013): Soziale Netzwerke. Eine repräsentative Untersuchung zur Nutzung sozialer Netzwerke im Internet. 2. Aufl., Berlin



In Anbetracht dieser Herausforderungen stellen sich für Unternehmen die folgenden Fragestellungen:

• Wie ist ein sowohl digitales als auch kanalübergreifendes Kontaktmanagement heute und zukünftig abzubilden? • Wie können Kunden unter erhöhtem Effizienzdruck trotzdem begeistert und erfolgreich gebunden werden?

Eine digitale Multikanal-Strategie für das Kundenkontaktmanagement ist die unternehmerische Herausforderung der Stunde. Darin liegt die Chance, im Spannungsfeld zwischen dynamischen Erwartungen der Kunden und Druck des Wettbewerbs erfolgreicher zu performen.

3.2 Self-Services im Zeitalter der digitalen Transformation

Kennzeichnend für Self-Services ist, dass nicht die Interaktion zwischen Kunde und Mitarbeiter, sondern zwischen Kunde und Unternehmen mit Hilfe von Technologien als Enabler im Vorder-grund steht. In der Rolle als „Prosumer“ sind Kunden nicht mehr bloß Empfänger, sondern aktiv Handelnde, die in die eigentliche Leistungserbringung in Marketing-, Sales- und Serviceprozesse direkt involviert werden möchten.9 Intelligente Self-Service- Lösungen ermöglichen es dem Kunden, Kauf- und Serviceanliegen eigenständig auszuführen, bringen aber auch die Möglichkeit, einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess durch Feedback (z.B. durch Chats, Blogs, Bewertungen) auf Produkte sowie Services in Echtzeit zu sichern und aktiv Verbesserungen bei- zusteuern. Unternehmen erhalten hierbei in einem bisher nie dagewesenen Maße zusätzlich wertvolle Informationen zur Produktentwicklung und Serviceoptimierung. In Zeiten der digitalen Transformation bilden Self-Services die „strate-

gische Brücke“, um die wirtschaftlichen Herausforderungen des Marktes mit den anspruchsvollen Kunden- anforderungen an einfachen und schnellen Services miteinander zu verbinden. Die Inhalte von Self-Services

Prosumer sind Personen, die gleich-zeitig Konsument und Produzent ver-körpern. Entweder erstellen sie eigene Produkte durch die Individualisierung vorhandener Produkte oder durch die freiwillige Preisgabe ihrer Präferenzen. Der Prosumer nimmt so Einfluss auf die Produkteigenschaften und wird in die Produktionstätigkeit des Produzenten mit einbezogen.

Quelle: Springer Gabler (2013), Wirtschaftslexikon

Abbildung 1: Unternehmen im Spannungsfeld

9 Blättel-Mink, B. / Hellmann, K.-U. (Hrsg.) (2010): Prosumer Revisited. Zur Aktualität einer Debatte, Wiesbaden



variieren stark. Die nachfolgende Abbildung beschreibt die Einsatzpotenziale von Self-Services. Sie sind als Instru-mente in allen Phasen entlang der Customer Journey – von Pre-Sales über den Kauf bis hin zu Service und Retention oder Recovery Management – praktikabel. Ebenso sind die einzelnen Erscheinungsformen von Self-Services ver-schieden: So können Unternehmen Self-Services sowohl über telefonische Endgeräte in Verbindung mit automa-tisierten Sprachsystemen (z.B. IVR10), Terminals (der klassische Bank- oder Check-in-Automat am Flughafen), oder über feste Desktops sowie mobile Endgeräte wie Laptops, Smartphones oder Tablets anbieten.

Die in der Abbildung 3 aufgeführten Self-Service-Varianten wie Terminals in Flughäfen, Online- oder Mobile-Ban-king sowie Internetshops sind heute bereits Standard. Auch soziale Netzwerke wie Facebook oder Twitter und On-line-Communities sind in der Kanallandschaft der Unternehmen zunehmend etabliert. Pilotprojekte, beispielsweise von Tesco in Seoul/Südkorea, gehen noch einen Schritt weiter. Hier wird es Kunden ermöglicht, an Haltestellen von U-Bahn- oder Bus-Stationen im „Vorbeigehen“ die gewünschten Artikel aus virtuellen Einkaufsregal-Plakaten mit Hilfe von Smartphones oder Tablets einzuscannen. Die Bestellung kann dann durch eine App umgehend per Knopf-druck abgeschickt werden, sodass die Ware noch innerhalb von 24 Stunden nach Hause geliefert wird. Dieses Beispiel verdeutlicht, dass den Einsatzpotenzialen von Self-Services je nach Bedarfs- und Marktlage noch längst keine Grenzen gesetzt sind.

Abbildung 3: Etablierte Self-Services

Detecon stellt Kunden und Unternehmen die Frage, wie Self-Services heute und zukünftig gestaltet werden müssen, was aktuelle Benchmarks und Reifegrade sowie Verbesserungspotenziale in der Umsetzung von Self-Services sind. Hierzu wurden die Branchen Telekommunikation, e-Commerce, Energieversorgung, Public Transport und Banken befragt und die Ergebnisse der Kunden- und Unternehmenssicht gegenübergestellt.

Abbildung 2: Self-Services entlang der Customer Journey

Vorkauf Sales & Service Rückgewinnung

Aufmerksamkeiterregen

Kaufen

Inbetriebnahme

Nutzen /Betreiben

ÄndernErneuern /Kündigen

Informieren & auswählen

Abstinenz

Revitalisierung

Verkauf / Neukunden-management

After Sales (Nachsorge) Cross- & Upselling

Kundenservice (Beratung & Information)

Beschwerde-management

Churn Prevention& Retention

RecoveryManagement

LeadManagement

10 Interactive Voice Response

Technologie

Absicht

TelefonischeSelf-Services

Stationäre Self-Services

Online und MobileSelf-Services

Service � Fluginformationen� Bestellstatus

� Kontoauszugsdrucker� Produktinformationskiosk

� Administration im Kundenportal� Verfügbarkeitscheck

Vertrieb � Telefon-Shopping� Hotelreservierung

� Self-Scanner-Kasse� Check-In/Out-Automat

� E- und M-Shopping� E- und M-Banking



Henk Kroezen Gründer von WUA! Web Performance (Amsterdam/NL)

Was sind die wichtigsten Eigenschaften von guten Self-Services?Es gibt sehr viele verschiedene Eigenschaften, die die Performance von Self-Services beeinflussen. Unabding-bar sind nach dem WUA! Web Performance Score eine gute Bedienbarkeit und Stabilität der Self-Service- Anwendungen. Das Problem ist, dass Kunden grundsätzlich gar keine Service-Anliegen wünschen. Aber für den Fall, dass sie dennoch welche haben, braucht man eine möglichst direkte und simple Lösung. Im besten Fall sollte ein Anliegen in einem Schritt lösbar sein. Jedoch ist dieses Szenario in der Praxis für Unternehmen kaum realisierbar. Deswegen sollten die Self-Service-Prozesse so transparent und nutzerfreundlich wie möglich gestaltet werden. Die Erfahrungen aus dem WUA! Weblab zeigen, dass ein Self-Service-Prozess idealerweise in maximal drei bis fünf Schritten abgeschlossen sein sollte – ab Landing Page bis zur Bestätigung des Auftrags. Andere wesentliche Eigenschaften sind gute Auffindbarkeit, Wertigkeit der Information und Design.

Was sind die wesentlichen Voraussetzungen, die Unternehmen berücksichtigen sollten, wenn sie ihre Self-Services mit der entsprechenden Usability und Stabilität implementieren möchten?Abgesehen von einer ausgezeichneten Lesbarkeit, sollten Unternehmen Filter und Vergleichsfunktionen einbauen, um die allgemeine Komplexität und die Anzahl der Prozessschritte zu reduzieren. Der Kunde wird somit durch jeden Schritt begleitet. Dabei helfen insbesondere die Funktionen, die Kunden mit individualisierten Daten oder Content adressieren. Dadurch legen die Unternehmen einen wichtigen Grundstein für hervorragende Kundenerlebnisse während der Nutzung von Self-Services.

Was ist noch erforderlich, um exzellente Kundenerlebnisse bei der Nutzung von Self-Services zu erzielen? Self-Services sollen es den Kunden ermöglichen, proaktiv und vollautomatisiert ihre Anliegen selbst zu lösen. Das bedeutet, es geht nicht nur darum, die richtige Information zur Verfügung zu stellen, sondern auch die benötigten Informationen, zum Beispiel Vorschläge, Empfehlungen und Hinweise, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit und ohne zu viel extra Suchaufwand dem Kunden bereitzustellen.

Was sind die größten Herausforderungen bei der Kreation von überdurchschnittlichen Kundenerlebnissen?Aus der Sicht von WUA! geht es hier vor allem um die Erforschung der zentralen Kundenanliegen und um das Verständnis, was sich dabei in den Köpfen der Kunden abspielt. Das müssen die Unternehmen begreifen – noch bevor konkrete Fragen ihren Kunden selbst bewusst werden. In diesem Zusammenhang ist es unbedingt notwendig, die eigene Zielgruppe, deren Bedürfnisse und Wünsche detailliert zu kennen.

Was sind die typischen Fehler, die Kundenerlebnisse negativ beeinflussen?Abgesehen von den technischen Problemen wie langsame oder instabile Applikationen liefern die Self-Services oft nicht alle Antworten auf alle wesentlichen Fragen innerhalb der genannten drei bis fünf Prozessschritte, wie eigentlich von Unternehmen vorgesehen. Oft sind die Informationen irgendwo auf den Webseiten vorhanden, aber es ist zu umständlich für den Kunden, sie zu finden. Wenn Unternehmen überprüfen möchten, ob die von ihnen vorkonfigurierten Prozesse hervorragende Kundenerlebnisse auslösen, müssen sie folgende zwei Fragen beantworten:

• WelchewesentlichenFragenmüssenausKundenperspektiveselbsterklärendbeantwortetwerden?

• WerdendieseFrageninnerhalbdesvorkonfiguriertenSelf-Service-Prozessesproaktivbeantwortet?

Ein anderes Problem ist, dass Self-Services manchmal zu komplex sind oder zu viel Information beinhalten, die nicht unbedingt notwendig ist. Häufig werden bewegte Bilder oder Pop-Ups auch dort eingesetzt, wo sie nicht wirklich zur Lösung eines konkreten Anliegens beitragen. Alles in allem belegt die WUA! Untersuchung, dass alle genannten Probleme zu negativen Kundenerlebnissen führen und somit die Wahrscheinlichkeit von Abbrüchen und Verlust potenzieller Kunden an Wettbewerber erhöhen.



4 „The Best Service is Self-Service“ 4.1 Nie mehr Warteschleife

4.1.1 Self-Services und ihr schlechter Ruf – nur ein Mythos!

Obwohl Kunden unternehmerische Ziele wie zum Beispiel Kostenreduktion als ausschlaggebende Treiber ansehen, werden Self-Services altersunabhängig von 78 Prozent als positiv wahrgenommen. Unterschiede zeigen sich jedoch in den einzelnen Bran-chen: Während Self-Services im Public Transport oder bei Ban-ken von über 80 Prozent als positiv angesehen werden, ste-hen die Kunden der Energiever-sorger dem „Mitmachprinzip“ verhaltener gegenüber. Dies ist vor allem den unterschiedlichen Reifegraden von Self-Service-Angeboten geschuldet. In der Energieversorgung haben über 40 Prozent Self-Services noch nie genutzt, im Bankensektor hingegen ein Großteil sogar mehrfach die Woche.

Self-Services werden, wenn auch unterschiedlich stark, generationsübergreifend genutzt und stellen im Entscheidungs-prozess für oder gegen Unternehmen eine wichtige Komponente dar. Mehr als die Hälfte der Kunden (60 Prozent) wählt einen Anbieter neben dem Preis und den Produkteigenschaften auch nach dem Angebot an Self-Services aus – im Public Transport und e-Commerce sogar über 75 Prozent. Kunden erkennen folglich die Vor-teile automatisierter Verkaufs- und Serviceprozesse, beispiels-weise eine orts- und zeit- unabhängigen Verfügbarkeit, und nutzen diese bereitwillig. Diese Entwicklungen spiegeln jedoch nur eine Perspektive wider. Es stellt sich die Frage, ob die fortschreitende Automa-tisierung gleichzeitig das Ende des persönlichen Kundenservice einläutet. Trotz der kundenseitigen Forderung nach intelligenten Self-Service-Lösungen wird ein persönlicher Kundenservice zukünftig seinen Platz in der Multikanal-Land-schaft behalten. Für 66 Prozent ist ein optionaler persönlicher Kundenservice bei komplexeren 2nd- oder 3rd-Level-Anliegen ein „must have“. Auch die „Digital Natives“ möchten letzten Endes auf diese Möglichkeit nicht verzichten.

Abbildung 4: Wahrnehmung von Self-Services

Abbildung 5: Self-Services als Entscheidungsfaktor

Für60% sind

Self-Services ein wichtiger Entscheidungsfaktorfür oder gegen einen Anbieter.

39%

60%

53%

76%

59%

75%

e-Commerce

Public Transport

Banken

Telekommunikation

Energie

Alle Branchen

59%

78%

76%

89%

80%

87% 78% nehmen Self-Services

positiv wahr.

Alle Branchen

e-Commerce

Public Transport

Banken

Telekommunikation

Energie



Während in weniger beratungsintensiven Branchen wie dem Public Transport weniger als die Hälfte (45 Prozent) einen persönlichen Kundenservice fordert, ist dieser in beratungsintensiven Branchen (z.B. Telekommunikation

76 Prozent, Banken 91 Pro- zent) nach wie vor erwünscht. Neben den Bindungsverpflich-tungen und Risiken liegen wei-tere Gründe, allerdings weniger in der persönlichen Beziehung oder Interaktion mit Mitarbei-tern, sondern sind vielmehr rationalen Ursprungs: Kunden ist es wichtig, bei Problemen oder komplexen Anliegen rich-tig verstanden zu werden und ohne größeren Eigenaufwand schnell Lösungen zu erhalten. Unternehmen müssen im Rahmen eines konsistenten

Multikanal-Managements folglich die Schnittstellen digitaler und persönlicher Kontaktkanäle integrieren. Best Practices dafür, aus dem Self-Service „heraus“ nahtlos einen persönlichen Kontakt durch „Click-To-Call-Back“ oder „Co-Browsing“ zum Service herzustellen, finden sich bereits branchenübergreifend.

4.1.2 Was Kunden wirklich wollen

Sich nur über Self-Service-Angebote im Wettbewerb wirksam differenzieren zu können, wäre deutlich zu einfach gefasst. Self-Services gehören zum Standard und werden vorausgesetzt. Entscheidend ist deshalb die Ausgestaltung. In Anlehnung an die Erkenntnis von Bill Price („The Best Service is No Service“)11, wünschen Kunden zunächst gar

keinen Service, sondern erwar-ten Produkte und Prozesse, die einen Servicefall ausschließen. Besteht dennoch ein Grund, das Unternehmen zu kontak-tieren, ist die Verfügbarkeit von einfachen und übersichtlichen (85 Prozent) und sicheren (69 Prozent) Self-Services gefordert. Eher emotionale Aspekte wie zum Beispiel Attraktivität und Design (2 Prozent) der Anwen-dung oder Funktionsvielfalt (3 Prozent) werden hingegen eher nachrangig angesehen.12

Unabhängig von Alter und Nutzungshäufigkeit werden jedoch Funktionen wie Filter- und Vergleichsoptionen, Kundenkonten oder Apps gefordert, die die Sicherstellung eines einfachen, übersichtlichen und flexiblen Self-Service-Prozesses unterstützen.

Abbildung 6: Bedeutung des persönlichen Kundenservices

11 Bill Price/David Jaffe (2008): The Best Service Is No Service12 Die niedrige Bewertung des Aspektes Design/Attraktivität lässt sich mitunter durch eine statistische Korrelation zwischen dem top-bewerteten Item Einfachheit sowie übersichtliche Bedienung und dem Thema Design erklären, welche mutmaßlich in direkte Verbindung gebracht werden.

Abbildung 7: Basisanforderungen an Self-Services

Neben einer hohen

Funktionalität sollten

Self-Services einfach und

sicher sein!46%

69%

85%

46%

Funktional Sicherheit

Einfachheit & Übersichtlichkeit

Datenschutz

Transparenz

Schnelligkeit

Für 61% ist ein optionalerpersönlicher Kundenservice

bei komplexeren Anliegen wichtig.45%

61%

45%

91%

50%

76%

Banken

Telekommunikation

Energie

Public Transport

e-Commerce

Alle Branchen



Dies wirkt sich ebenfalls auf die Kundenerlebnisse aus: Etwa 60 Prozent der Nutzer empfinden branchenüber-greifend positive Erlebnisse im Zusammenhang mit Self-Services. Auch wenn Kunden mit hoher Nutzungs- häufigkeit positivere Erlebnisse empfinden, stellen Self-Services für die breite Masse (noch) nicht immer die erwünschte Unterstützung dar. Auffällig sind Unterschiede zwischen den einzelnen Branchen, wie sie auch schon bei der Wahr-nehmung von Self-Services zu erkennen waren. Während in der Energieversorgung 78 Prozent und in der Telekommu-nikationsbranche 58 Prozent keine positiven Erlebnisse haben, empfinden über 70 Pro-zent der Kunden bei Banken oder im Public Transport die Erlebnisse mit Self-Services als positiv. Die bestehenden Self-Services noch konsequenter auf die Kundenbedürfnisse auszurichten, ist die zentrale Herausforderung.

Obwohl emotionale Aspekte (vgl. Abb.7) bei Self-Services keinen unmittelbaren Erfolgsfaktor darstellen, ist davon auszugehen, dass sie durch die Sicherstellung einer hohen Funktionalität und Sicherheit indirekt mit beeinflusst werden. Self-Services stellen für Kunden einen Zweck dar und müssen durchgängig funktionieren. Die Realität zeigt jedoch, dass bei der unternehmerischen Umsetzung nach wie vor Verbesserungspotenziale bestehen. Kunden sehen die Bedienung von Self-Services lediglich als bedingt einfach (Note = 2,73) und komfortabel (Note = 2,74) an, den Datenschutz (Note = 3,47) sowie die Transparenz und Kontrolle (Note = 3,17) sogar nur als knapp ausreichend.13

13 Bewertung nach Schulnotensystem von 1 (sehr gut) bis 5 (mangelhaft).

Abbildung 8: Bisherige Umsetzung von Self-Service-Basisanforderungen

3,473,173,02

2,742,742,73

3,643,583,91

Schn

ellig

keit

Stab

ilitä

t

Attra

ktiv

ität/

Des

ign

Einf

achh

eit

Tran

spar

enz

Dat

ensc

hutz

Anza

hl F

unkt

ione

n

Cus

tom

izat

ion

Inte

rakt

ive

Bet

eilig

ung

FunktionalSicherheit Emotional

Kunden bewerten* die bisherige Umsetzung der Basisanforderungen von Self-

Services nur durchschnittlich!

*Evaluation nach Schulnotensystem von 1 bis 5

Abbildung 9: Kundenerlebnisse mit Self-Services

In der Telekommunikation und der Energieversorgung sind die

Kundenerlebnissenoch ausbaufähig!

28%

60%

42%

83%

72%

75%

e-Commerce

Public Transport

Banken

Telekommunikation

Energie

Alle Branchen



Prof. Dr. Ralf Schengber Gründer von Dr. Schengber & Friends GmbH (DSaF- Service2.0 Provider) & Marketingprofessor an der FH Münster

Wie verändert sich das Kaufverhalten der Kunden im Kontext der digitalen Transformation?

Kunden wechseln in den verschiedenen Phasen des Kaufprozesses zwischen den Kanälen Online und Offline je nach Gefallen. Zudem informieren sich die „Kunden von heute“ selbstständig im Internet, kaufen dann online oder offline die ausgewählten Produkte und tauschen sich dazu in sozialen Netzwerken und Blogs aus. Sie sprechen über ihre Erfahrungen offen und manchmal auch schonungslos. Das wiederum beeinflusst potenzielle Kunden bei ihrer Kaufentscheidung.

Was bedeutet dies für die Unternehmen?

Moderne Services sollten sich am gesamten Kaufprozess orientieren und den Kunden stets dort abholen, wo er sich gerade befindet. Jeder Kaufprozess unterteilt sich in die Phasen „vor“, „während“ und „nach“ dem Kauf. Diese drei Phasen laufen bei unterschiedlichen Kunden im Internet immer gleichzeitig ab – während ein Interessent nach Informationen sucht, tätigt ein anderer gerade einen Kauf und ein weiterer schreibt über seine Erfahrungen und bewertet die Leistung und Qualität. Dabei gilt es zu beachten: Aus Interessierten werden Kunden – und aus Erstkunden Stammkunden. Über die Vernetzung beeinflussen Kunden das Kaufverhalten untereinander nachhaltig und ständig. Die Vorkaufphase ist geprägt durch die Suche nach Informationen, die direkte Kaufphase durch die Suche nach dem besten konkreten Angebot und die Nachkaufphase zeichnet sich durch Nutzungserfahrungen und Beschwerden aus. Diese beeinflussen wiederum das Verhalten von neuen Kunden in der Vorkauf- und Kaufphase.

Welche Rolle nimmt Social Media hierbei ein?

Social Media liefert eine neue Dimension der Öffentlichkeit. Der einzelne Kunde bekommt eine vernehmbare und manchmal auch laute Stimme. Dies sollten Unternehmen nicht ignorieren sondern für die Vermarktung nutzen.

Welche Möglichkeiten haben Unternehmen bei der Gestaltung von Services über Social Media?

Social Media Services können externe Plattformen wie Facebook, YouTube und Twitter einbeziehen und deren Reichweite nutzen oder auch eigene dialogorientierte Services bieten. Bei aller Euphorie über die Nutzerzahlen großer Social Networks ist es für Unternehmen häufig sinnvoller, eigene Anlaufstellen im Netz zu bieten. Damit schlägt man mehrere Fliegen mit einer Klappe: Erstens sind alle Internetnutzer erreichbar. Zweitens verbessert sich die eigene Präsenz bei Suchmaschinen signifikant. Drittens ist das Service-Spektrum unbegrenzt und viertens ist es kostengünstig. Die hohe Schule der Social Media-Services ist zudem die Nutzung sämtlicher Kanäle in einer integrierten Gesamtsicht aus externen und eigenen Angeboten. Die Kombination aus öffentlicher Facebook-Reichweite und eigener Inhaltstiefe über Foren, Chats und Selbsthilfeplattformen ist ebenso nutzerfreundlich wie effizient.

Was müssen Unternehmen bei Social Media Services besonders beachten?

Bei Social Media Services geht es neben der effizienten Bearbeitung von Anfragen insbesondere um den Kundendialog. Dieser ist menschlicher und weniger technisch, eher emotional und nur bedingt rational. Durch den offenen Dialog, der souverän geführt werden sollte, erhöht sich die Kundenzufriedenheit signifikant. Die zusätzliche Einbindung des Kunden in Problemlösungen und Diskussionen ist dabei eine span-nende Entwicklung im Service.

Welche Chancen und Herausforderungen birgt der Service 2.0?

Die besonderen Chancen und Herausforderungen ergeben sich aus der weitergehenden Konvergenz der Online- und Offline-Welt. Die Kunden wechseln zwischen den Welten je nach Bedarf flexibel hin und her. Aus dem Kaufprozess der Konsumenten wird ein Kaufwürfel für Unternehmen, der acht Handlungsfelder im Service aufzeigt. Die Multichannel-Ansätze des Vertriebs zeigen die Zukunft im Service. Intelligente Verknüpfungen der Services bieten effiziente Lösungen an allen Kundenkontaktpunkten.



Benchmarks wie der MVNO14 giffgaff, bei dem Kunden Aufgaben im Service, Vertrieb und der Produktentwicklung verbunden mit einem Incentivierungskonzept zu nahezu 100 Prozent selbst über-nehmen, zeigen, dass die digitale Transformation Möglichkeiten schafft, die weit über die Selbstadministration hinaus gehen. Kunden sind grundsätzlich dazu bereit, ihre wesentlichen Anliegen entlang der Customer Journey via Self-Services auszuführen. Neben dem Verfügbarkeitscheck (84 Prozent), der Bestellung und Aktivierung (72 Prozent) oder der Zahlung (72 Prozent) zählt hierzu ebenso die Einbindung in komplexere Prozesse wie Reklamationen (57 Prozent) oder Beschwerden (46 Prozent).

Wichtig für die Nutzung dieser Potenziale ist, über welche Endgeräte Kunden auf Self-Services zugreifen können. Hinter dem PC (96 Prozent) rangieren Smartphones (88 Prozent) und dann Tablets (50 Prozent) als präferierte Endgeräte. Insbesondere bei häufiger Nutzung von Self-Services nimmt die Bereitschaft zur Verwendung mobiler Lösungen weiter zu. Problematisch ist, dass lediglich 15 Prozent mobilen Endgeräten volles Vertrauen schenken und die persönlichen Daten in Apps angeben.15 Insbesondere bei Transaktionen mit sensiblen Daten, zum Beispiel bei der Bezahlung, suggerieren stationäre Endgeräte eine höhere Sicherheit. So bevorzugen Kunden bei Self-Services von Banken den PC oder Laptop als Endgerät, im e-Commerce oder in der Telekommunikation hingegen Smartphones oder Tablets. Self-Services über das klassische Telefon, beispielsweise IVR-Routing, erscheinen in Anbetracht des Bedarfs an Mobilität und Vernetzung nicht mehr zeitgemäß.

4.2 Effizienz und Kundenbindung ist kein Widerspruch

4.2.1 Wie Unternehmen Self-Services heute umsetzen

Während der zunehmende Wunsch nach Self-Services sowie deren Relevanz auf der Kundenseite nicht über- raschen mögen, zeigen auch die Antworten der Unternehmen, dass der Bedarf an Self-Services dort als Treiber gesehen wird. Unternehmen haben die Wichtigkeit von Self-Services erkannt und fassen diese ebenso als einen wach-senden Trend auf. Während beispielsweise in der Energieversorgung und im Public Transport 86 beziehungsweise 75 Prozent der befragten Unternehmen dieser These zustimmen, stimmen Unternehmen aus dem e-Commerce mit 40 Prozent sowie Banken mit 44 Prozent dieser Ansicht eher verhalten zu, was vor allem an dem fortgeschrittenen Reifegrad von nutzbaren Self-Services in den zwei zuletzt genannten Branchen liegen dürfte.

14 Mobile Network Virtual Operator15 Juniper Research (2012): Trusted-Mobility-Index

Je häufigerSelf-Services genutzt werden,

desto höher ist der Wunsch nach

mobilen Lösungen!



Gunter Fritsche, Senior Vice President Internet Vertrieb und Service Telekom Deutschland GmbH

Welche Wege geht die Telekom Deutschland mittel- und langfristig, um Self-Service-Angebote auszubauen und deren Nutzung zu erhöhen?Mittel und langfristig werden alle Services in zwei neue Portale überführt und harmonisiert. Anfang 2015 streben wir eine eService Suite an, die über alle Touchpoints Kunde-Maschine, Kunde-Berater und Kunde- Kunde ein übergreifendes und vor allem vernetztes Kundenerlebnis bieten wird. Ein Jahr später planen wir darüber hinaus ein übergreifendes Kundencenterportal, in dem unsere Kunden ihre gebuchten Produkte und Dienste selbst administrieren, verwalten und gegebenenfalls entstören können.

Was bewegt Telekom-Kunden, von den klassischen Kanälen auf Self-Services zu wechseln, und wie bewegt die Telekom ihre Kunden, Self-Services zu nutzen? Wir können unsere Kunden nur dann zur Nutzung der Self-Services bewegen, wenn sie dort einen echten Mehr-wert erfahren und Ihr Anliegen schnell und einfach lösen können. Zum Beispiel können unsere Kunden eine Bank- verbindung im Self-Service sofort und unmittelbar wirksam in unseren Systemen ändern. Für viele Kunden ist das ein gutes Gefühl, denn hier haben sie sofort die Bestätigung, dass alle Angaben korrekt und sofort angepasst wurden. Gleiches gilt bei einer Entstörung. Das ist für den Kunden immer unangenehm, lästig und vor allem einschränkend, wenn einmal etwas nicht funktioniert. Mittels eines Self-Service-Angebotes bieten wir dem Kunden perspektivisch vollständige Transparenz. Unsere Kunden können also zu jeder Zeit nachvollziehen, was gerade passiert oder wann ein Problem gelöst wird. Ist das einmal vom Kunden gelernt, wird er weitere Services von sich aus nutzen wollen, wie zum Beispiel das Selbstaufgeben von Gepäck bei der Lufthansa, nach dem der Kunde bereits vorab online eingecheckt hat.

Was sind die spannendsten Self-Service-Features, auf die sich Telekom-Kunden in näherer Zukunft freuen können?Eines unserer großen Themen ist unsere Feedback Community. Diese – abgeleitet aus unseren Aktivitäten „Telekom hilft“ bei Twitter und Facebook – bietet unseren Kunden die Möglichkeit, ein Problem zu adressieren, direkt verfügbare Antworten oder Ergänzungen von anderen Kunden zu bekommen und /oder auf Wunsch mittels eines Kundenberaters über das gewählte Medium zu kommunizieren. Erste Erfahrungen haben wir bereits gesammelt.

Gibt es Geschäftsvorfälle, die Sie perspektivisch ausschließlich im Self-Service sehen?Mit Sicherheit. Wie bereits erwähnt bieten wir Bedienungsanleitungen und Treiber ausschließlich online an. Weitere Services werden folgen.

Welches ist aus Ihrer Sicht der wichtigste KPI im Self-Service-Kanal?Kundenzufriedenheit, Kundenzufriedenheit und Kundenzufriedenheit. Unsere Kunden müssen das Angebot annehmen. Dafür muss es schnell und einfach sein und eben – wie beschrieben – auch einen Nutzen bieten. Wenn unsere Kunden damit nicht zufrieden sind, dann werden wir auch nichts erreichen. Wenn aber Kunden zufrieden sind – und wir messen die Kundenzufriedenheit nach jeder Transaktion zum Beispiel in Form einer Lösungsquote und einer Bewertung – werden sie es weiter nutzen und auch weiter empfehlen. Das muss unser Ziel sein.

Welche revolutionären Entwicklungen und Innovationen sind im Kundenservice in den nächsten fünf bis zehn Jahren aus Ihrer Sicht noch zu erwarten?Das Verschmelzen von Online-Self-Services sowie persönlicher Kundenberatung. Unsere Kunden werden per-spektivisch in jedem Self-Service-Prozess auch die Möglichkeit haben, einen Kundenberater hinzuzuziehen. Das vorzugsweise mittels Videochat. Hierbei ist der Berater für den Kunden nicht nur sichtbar, er kann auch durch das Einfügen interaktiver Elemente die Kommunikation mit dem Kunden intensivieren.

Welche Rolle nimmt Social Media aus Ihrer Sicht als Sales- und Service-Kanal in der Zukunft ein? Social Media spielt bereits eine wichtige Rolle. Unsere Kanäle von „Telekom hilft“ werden bereits heute sehr intensiv von unseren Kunden angenommen und wachsen überproportional stark. Wir gehen davon aus, dass Social Media ein Kanal wird, wie die Hotline selber. Wir müssen da sein, wo unsere Kunden sind.

Jonathan Schreyer, Leiter eService Privatkunden

Telekom Deutschland GmbH



Grundsätzlich schätzen Unter-nehmen die Gründe richtig ein, für welche Anliegen Kunden Self-Services nutzen würden, und bieten die von den Kunden als essentiell angese-henen Self-Service-Funktionen weitestgehend an. Den Grund für Self-Service-Aktivitäten sehen Unternehmen sowohl kundenbedingt als auch aus Unternehmenssicht. So ist die Erhöhung der Kunden-zufriedenheit (81 Prozent Zustimmung) dicht gefolgt von der Reduzierung von Kosten (78 Prozent Zustimmung) das häufigste Ziel eines Self-Service-Investments. Obwohl die Kundenorientierung also einen wesentlichen Implementierungstreiber darstellt, ist nicht von der Hand zu weisen, dass mit Hilfe von Self-Services Kundenanfragen in digitale Touchpoints kostengünstiger verlagert werden können und zudem eine schnellere Lösung ermöglichen.

Kunden und Unternehmen stimmen überein, dass Servicekomponenten wie Funktionsvielfalt oder interaktive Beteiligungen eine eher nachgeordnete Rolle spielen und die Lösung des Anliegens oberste Priorität genießt. Auch hinsichtlich der hohen Bedeutung funktionaler Servicekomponenten ist man sich einig – beide Seiten sehen die Einfachheit und Übersichtlichkeit als die wichtigste Basisanforderung an. Unterschiede sind jedoch hinsichtlich der Relevanz sicherheitsbezogener Servicekomponenten, zum Beispiel Datenschutz, zu erkennen. Während der Daten-schutz für Kunden gleich die zweitwichtigste Basisanforderung (rund 70 Prozent Zustimmung – vgl. Abbildung 7) ist, sehen das branchenübergrei-fend nur 33 Prozent der Unter-nehmen genauso. Erstaunlich ist, dass Händler im e-Com-merce mit nur 10 Prozent Zu-stimmung deutlich unter dem Durchschnitt liegen. Ein ähn-liches Bild ist hinsichtlich der Transparenz zu erkennen. Wäh-rend 46 Prozent der Kunden die Transparenz, zum Beispiel der Fortschritt im Beschwerde- oder Bestellprozess, von Self-Services als bedeutend anse-hen, stimmen auf Seiten der Unternehmen hier nur 30 Pro-zent zu. Auch wenn sicherheitsbezogene Servicekomponenten eher im Hintergrund agierende Faktoren darstellen, nehmen sie in Zeiten von Datenschutzskandalen eine umso bedeutendere Rolle ein. Demnach ist es für Unter-nehmen wichtig, neben einfach sowie logisch aufgebauten Self-Services ebenso durchgängig sichere Prozesse zu gewährleisten und dies aktiv zu kommunizieren. Aufgrund dieser Erkenntnisse liegt es nahe, dass auch die Ansichten von Kunden und Unternehmen deutliche Unterschiede bezüglich der Einschätzung über tatsächlich empfundene Erlebnisse aufweisen.

Abbildung 11: Vergleich: Self-Services aus Kunden- und Unternehmenssicht

Abbildung 10: Unternehmensziele bei der Implementierung von Self-Services

70%

78%

81%

Unternehmerische ZieleKundenorientierte Ziele

Kundenzufriedenheit

Kosteneinsparungen

Servicequalität Die häufigsten Zielebei der Implementierung von Self-Services:

Kundenzufriedenheit, Kosteneinsparungen

85%

28%

86%

86%

72%

86%60%

83%

75%76%

42%82%

Unternehmen schätzen die

empfundenen Erlebnisseihrer Kunden zu positiv ein!

Kundensicht Unternehmenssicht

e-Commerce

Public Transport

Banken

Telekommunikation

Energie

Alle Branchen



Während rund 60 Prozent der Kunden ein positives Erlebnis bei Self-Services bestätigten, sind es auf Seiten der Unternehmen über 80 Prozent Zustimmung. Bei Energieversorgern (Kunde 28 Prozent, Unternehmen 86 Prozent) und Telekommunikationsunternehmen (Kunde 42 Prozent, Unternehmen 82 Prozent) ist die Divergenz zwischen Eigen- und Kundenwahrnehmung sogar noch deutlicher.

4.2.2 Self-Services als Bestandteil der Kontaktstrategie

Dass die optimale Ausgestaltung von Self-Services im Idealfall zu einer positiven Kundenbindung beiträgt, ist die eine Seite der Medaille – doch mit welchen Auswirkungen können Unternehmen aus ökonomischer Perspektive kalkulieren? Die Möglichkeit der Entlastung traditioneller Touchpoints wird von Unternehmen grundsätzlich

attraktiver bewertet als die erhöhte Verfügbarkeit durch zusätzliche digitale Kontakt-punkte. Branchenübergreifend werden in den nächsten ein bis zwei Jahren Einsparungen zwischen 10 und 15 Prozent der Sales- und Servicekosten sowie Verlagerungspotenziale bestehender Kundenkontakte in Self-Services von bis zu 15 Prozent erwartet. In der Telekommunikationsbranche und im e-Commerce (bis zu 20 Prozent) werden die Einsparungspotenziale im Vergleich zu der Energie-

versorgung oder dem Public Transport (bis zu 10 Prozent) höher eingeschätzt. Dies ist vor allem auf die ver-gleichsweise geringe Frequenz persönlicher Interaktionen in diesen Branchen zurückzuführen und spiegelt sich gleichermaßen in den erwarteten Verlagerungspotenzialen der Kundenkontakte wider. Telekommunikations- unternehmen rechnen durchschnittlich mit einer Verlagerung von bis zu 20 Prozent der Kundenkontakte, Unter-nehmen im Public Transport mit einem Shift zwischen 10 und 15 Prozent.

An Umsatzzuwächsen erwar-ten die Unternehmen in den nächsten ein bis zwei Jah-ren branchenübergreifend zwischen 5 und 10 Prozent. Un-ter Berücksichtigung der Wett-bewerbssituationen erweisen sich diese Einschätzungen jedoch als verständlich, da beispielsweise Branchen wie die Telekommunikation mitt-lerweile nicht nur einen ho-hen Sättigungsgrad erreicht haben, sondern auch durch den intensiven Wettbewerb mit beispielsweise Kabelnetz-

Abbildung 12: Kosteneinsparungspotenziale bei Self-Services

Bis zu 10%

Bis zu 10%

Bis zu 10%

10 bis 15%

15 bis 20%

10 bis 15%

Telekommunikation

e-Commerce

Public Transport

Energie

Banken

Telko-Unternehmen schätzen die

Einsparungspotenziale mit

15 bis 20% am höchsten ein.

Alle Branchen

Abbildung 13: Umsatzsteigerungspotenziale bei Self-Services

Bis zu 5%

Bis zu 10%

5 bis 10%

10 bis 15%

Bis zu 5%

5 bis 10%

Banken

Telekommunikation

Energie

Public Transport

Banken schätzen die

Umsatzzuwächse mit 10 bis15% am höchsten ein.

Alle Branchen

e-Commerce



betreibern eher auf Stabilisierung aktueller Umsätze konzen-triert sind. Unabhängig vom Wettbewerb sind bei der Verschie-bung der Kontakte in den digitalen Kanal vorübergehende Kannibalisierungseffekte zu berücksichtigen, da sich durch die Kon-taktverlagerung Sales-Potenziale aus persönlichen Interaktionen im Inbound zunächst verringern. Entsprechende Maßnahmen, um dem entgegenzuwirken, sind zu berücksichtigen. Anders als bei Kostensenkungs- und Kontaktverlagerungspotenzialen existieren bei einer branchenspezifischen Betrachtung jedoch keine nennens-werten Unterschiede.

Als strategisches Self-Service-Gesamtziel von Unternehmen kann die Erreichung konstanter Umsätze bei einer Steigerung der Kundenzufriedenheit und die gleichzeitige Reduzierung der Kosten durch die Automatisierung der Kundenprozesse als oberste Prämisse formuliert werden.

67%...der Unternehmen erwarten

Umsatzzuwächsevon bis zu 10%.



5 Service-Company der Zukunft – Kunden digital begeistern

Die Studie zeigt, dass mittlerweile generationsübergreifend eine Zielgruppe existiert, die Self-Services präferieren und nur noch einen eingeschränkten persönlichen Kontakt mit Unternehmen wünschen. Die quantitative und qualitative Ausgestaltung von Self-Services nimmt daher eine bedeutende Rolle im Entscheidungsprozess der Kunden für oder gegen einen Anbieter ein. Hinsichtlich der Frage, was bei Self-Services angeboten wird, zum Beispiel vom Kunden bevorzugte Self-Service-Funktionen, erfüllen Unternehmen bereits weitestgehend die Erwartungen der Kunden. Auch wenn dadurch eine gute Basis geschaffen ist, zeigt die Studie, dass Unternehmen beim Qualitätscheck, wie Self-Services angeboten werden, die Anforderungen der Kunden noch nicht erfüllen. Self-Services sollten in erster Linie funktionieren und eine einfache sowie sichere Nutzung erlauben. Die Ergebnisse zeigen jedoch, dass die unternehmerische Ausgestaltung in Form der Einfachheit, des Datenschutzes sowie der Transparenz und Kontrolle als noch nicht zufriedenstellend empfunden wird. Die Umsetzung der nachgefragten Kauf- und Servicefeatures, das verbesserte Nutzererlebnis oder auch die Kombination von Self-Services und persönlichem Kundenservice sind einige Schwerpunkte, die in Zukunft noch besser auf den Kunden zugeschnitten werden müssen.

Die erforderliche intensivere Betrachtung auf ein kundenorientiertes und wirkungsvolles Self-Service-Portfolio ist kein losgelöster Baustein, der als isolierte strategische oder technische Maßnahme betrachtet werden kann. Kunden kommunizieren am liebsten einfach und schnell, aber auch variabel im Zugang, das heißt es geht grund-sätzlich um eine ganzheitliche Multikanal-Perspektive. Unterschiedlich komplexe Kundenkontakte treten an den verschiedensten Touchpoints auf. Erfolgreiches Kundenerlebnismanagement und Steigerung der Kundenbindung bei ausbalancierter Effizienz sind wesentliche Anforderungen an ein Multikanal-Kundenkontaktmanagement unter heutigen Wettbewerbsbedingungen.

Um das Spannungsfeld zwischen zufriedenen, loyalen Kunden einerseits und ambitionierten Profitzielen andererseits teilweise aufzulösen, empfiehlt es sich, das Kundenkontaktmanagement wertbasiert anzulegen.16 Die Geschäftsvorfälle des Kunden sind sehr vielfältig und individuell – und von unterschiedlichem Wert für das Unternehmen und den Kunden selbst. Besonders wichtig dabei ist, dass die wertorientierte Betrachtung ausdrück-lich beide Perspektiven einbezieht.

16 Schell, A. (2011) Exzellenter Service ist, wenn ein gutes Gefühl bleibt, Europäisches Institut für angewandtes Kundenmanage- ment, München

Abbildung 14: Detecon „Kontaktmanagement-Funnel“

Kontaktverlagerung in den Self-Service

Kanal

Eliminierung nicht-werthaltiger

Kontakte

Erhöhung des Kontaktvolumens

im e-Channel

Analyse und Kategorisierung

aller Kundenkontakte

Phase 4: Erweiterung

Phase 3: Automatisierung

Phase 2: Reduktion

Phase 1: Analyse



Phase 1: Analyse und Kategorisierung aller Kundenkontakte

Zentraler Bestandteil einer wertorientierten Ausrichtung des Kundenservices ist eine differenzierende Analyse und Einordnung werthaltiger oder wertloser Kundenkontakte. Werthaltig ist aus Kundenperspektive sowie Unterneh-menssicht zu unterscheiden. Für jede Kategorie empfiehlt sich ein spezifischer strategischer Umgang mit den betreffenden Geschäftsvorfällen. Die wesentlichen Zieldimensionen im Kontakthandling sind Kundenerlebnis, Kundenzufriedenheit und Kosteneffizienz. Beide Faktoren im Einklang zu halten, ist die übergeordnete Prämisse des wertorientierten Kontaktmanagements.

Phase 2: Eliminierung nicht-werthaltiger Kontakte

Ziel dieser Phase ist die Implementierung einer Analytik, um nicht-werthaltige Kontakte zu identifizieren und zu eliminieren oder deutlich zu reduzieren. Sind die wesentlichen nicht-werthaltigen Kontaktarten identifiziert, setzt eine Eliminierung zunächst kurzfristig bei der Erstlösungskompetenz und -quote im Kundenservice an: Was sind die Gründe und Ursachen, dass bestimmte Anliegen nicht im Erstkontakt gelöst werden können und Folge- kontakte produzieren? Im zweiten Schritt werden Ursachen auf Ebene der dahinterliegenden Kernleistungs- prozesse und -funktionen beseitigt. Eine langfristig erfolgreiche Reduktion nicht-werthaltiger Kundenkontakte verlangt oft Prozessoptimierungen grundlegender Art, manchmal aber auch nur kleine Änderungen wie die Anpassung einer missverständlichen Benennung von Rechnungsposten.

Phase 3: Kontaktverlagerung in den Self-Service Kanal

Die dritte Phase beschäftigt sich mit der Kundenkontaktverlagerung in die Self-Service-Kanäle. Zudem gilt es anschließend, die Verlagerung durch Vertrauens- und Feedbackmanagement zu stabilisieren:

1. Definieren von Ablaufszenarien für potenzielle Kundenkontaktverlagerungen, zum Beispiel SMS-Messaging oder IVR, die auf Self-Services hinweisen2. Entwickeln eines Migrationsplans unter Berücksichtigung wichtiger Fragen, wie 2.1 Welche Kampagnen müssen geschaltet werden? 2.2 Wie müssen Kunden für den Transfer incentiviert werden? 2.3 Welche Lösungen sind anzubieten?3. Kompensieren möglicher Verluste von Inbound-Umsätzen durch Cross- und Up-Selling, zum Beispiel durch einen temporär verstärkten Einsatz von Outbound-Kampagnen in der Verlagerungsphase4. Nutzen von Zertifikaten für Datensicherheit und Transparenz 5. Entwickeln eines intelligenten und verknüpften Kundendatenmanagements6. Integrieren von Kunden in die Geschäftsprozesse und aktives Nutzen von Feedback für die Verbesserung und Entwicklung der Produkte

Phase 4: Erhöhung des Kontaktvolumens im e-Channel

In der vierten Phase gilt es, die Kundeninteraktion in der digitalen Welt durch die Entwicklung und Verstärkung positiver Kundenerlebnisse zu erhöhen. Konkret bedeutet dies, dass Usability und User Experience genauso im Vordergrund stehen wie individuelle Ansprache und Angebote, um die Attraktivität des Self-Service-Kanals hervorzuheben:

1. Identifizieren und analysieren von Bedürfnissen und Wünschen der Zielgruppe2. Individualisieren der Produkte, Services und Informationen3. Unterstützen der Anwendungen durch Filter- oder Vergleichsfunktionen4. Erhöhen der Usability durch eine intuitive und selbsterklärende Navigation5. Einsetzen von Peer-to-Peer Communities und dazu passende Incentive-Pläne, um die Kundenintegration zu fördern

Der von Detecon auf Basis des Werthaltigkeitsprinzips entwickelte Kundenkontaktmanagement-Ansatz unterteilt sich in vier Umsetzungsphasen und versteht die digitale Transformation als wichtige Leitplanke innerhalb des Konzepts. Die Detecon-Studie zeigt, dass Kunden von Self-Services eine einfache und übersichtliche Bedienung, klare Erfüllung von Datenschutz- und Sicherheitsvorgaben sowie Schnelligkeit erwarten. Zusätzlich müssen für verschiedene Kundensegmente gleichzeitig mehrere Kanäle verfügbar sein. Eine übergreifende Sicht kann dabei nur durch eine einheitliche Informationshaltung und transparente IT-gestützte Prozesse im Hintergrund sicher-gestellt werden. Sie sind letztendlich der Enabler des Self-Service-Erlebnisse beim Kunden. Das folgende Kapitel behandelt diesen wichtigen Aspekt ausführlicher.



6 IT als unternehmensinterner Enabler17

Integrierte und konsistente Self-Services in allen digitalen Kanälen sowie deren Bereitstellung für Unternehmens- einheiten wie stationären Handel, Direktvertrieb, Call Center oder technischer Service sind verbunden mit Anpassungen in der klassischen IT-Architektur. Die zukünftige Ziel-Architektur definiert sich über die sogenannte „Zero-Touch“-Kundeninteraktion, durch die es dem Kunden ermöglicht wird, ohne einen persönlichen Kontakt in verschiedenen Kanälen Anfragen zu platzieren oder Käufe zu tätigen.

High Level Anforderungen an nahtlose Self-Services

„Zero-Touch“-Kundeninteraktion muss selbsterklärend, ohne Medienbrüche und ohne Barrieren implementiert sein. Die Self-Services müssen auf identischen Prozessen und Systemen aufsetzen, welche die Mitarbeiter in der Kundeninteraktion verwenden, um kohärent Kundenwünsche zu bedienen. Kunden erwarten eine konsistente Betreuung und Bearbeitung ihrer Anliegen über jeden Touchpoint hinweg und nutzen für eine Transaktion den Kanal, der ihnen zur Erreichung des Ziels am effizientesten erscheint. Die vorliegende Studie hat gezeigt, dass Kunden von Self-Services eine einfache und übersichtliche Bedienung, klare Erfüllung von Datenschutz- und Sicherheitsvorgaben sowie Schnelligkeit erwarten. Zusätzlich müssen für verschiedene Kundensegmente gleich-zeitig mehrere Kanäle verfügbar sein.

Eine übergreifende Sicht kann nur durch eine einheitliche Informationshaltung und transparente Prozesse im Hintergrund sichergestellt werden. Die individuelle Nutzung für den Kunden ist einfach, aber vor allem auch sicher zu gestalten, um die User Experience erwartungskonform zum gewählten Self-Service und Endgerät zu kreieren. Zu berücksichtigen ist, dass Kunden während der digitalen Interaktion möglicherweise sogenanntes Channel-Hopping betreiben. Durch übergreifendes Session-Handling und User Management können Anwend- ungen dies kanalübergreifend ermöglichen. Jegliche Anwendungen haben dabei die Basisanforderung, äußerst fehlerresistent und robust zu sein. Treten zudem Unsicherheiten im Bearbeitungsprozess auf, sollte sichergestellt sein, dass Kunden zu jeder Zeit persönliche Hilfe, zum Beispiel durch Click-to-Chat oder Callback-Option, in Anspruch nehmen können. Dem Kundenberater muss es technisch ermöglicht werden, auf den gleichen Daten-satz und Prozessschritt sowie die gleiche Anwendung wie der Kunde zugreifen zu können. Über die individuellen Anwendungen hinaus sind Social Media Features wie Twitter und Facebook für zusätzliche Nachfragen zur Verfügung zu stellen. Der technisch wenig komplexe Einstieg bei Social Networks zahlt zusätzlich darauf ein, dass hohe Volumina von Kundeninteraktionen bereits zu einem frühen Zeitpunkt des Kundenanliegens beantwortet werden können.

Status Quo

Customer Self-Services sind aktuell hauptsächlich als klassische Webanwendungen (Desktop) sowie als optimierte Version für mobile Endgeräte implementiert. Die Nachfrage nach mehr mobilen Nutzungsmöglichkeiten wurde bereits in den vorherigen Kapiteln thematisiert. Eine erweiterte Nutzung der Möglichkeiten von Smartphones und Tablets als native Apps finden deshalb nach und nach immer häufiger ihren Einsatz. Callrouting via IVR als eine schon eher etablierte Maßnahme, wird ebenfalls häufig verwendet. Meist jedoch sind die Kundeninteraktions-kanäle jeweils getrennt voneinander betrieben und eingesetzt sowie oft nur bestimmten Produkten oder Kunden-segmenten zugeordnet. Self-Services sollten jedoch immer produktübergreifend konsistent und integriert für alle Kanäle aufbereitet sein. Die Integration der unterschiedlichen Hardware-Varianten versteht sich dabei von selbst.

Empfehlungen, Gestaltungsparameter einer Self-Service-Architektur

Customer Self-Services müssen grundsätzlich als eine Infrastrukturkomponente im Rahmen der Applikations-landschaft begriffen und entwickelt werden. Die einzelnen Architekturkomponenten sind in der zentralen Anwendungsarchitektur zu pflegen. Zusätzlich bedarf es hoher Flexibilität bei der Entwicklung neuer Applikationen und Customer Touchpoints.

17 Auszug aus der laufenden Detecon-Studie “Customer Self-Services - Architecture” von Steffen Roos, verfügbar ab Juli 2014



ProsumentenFat client Mobile

Browser Interactive TV SMS Web services

Browser Native Mobile App IVR USSD etc.

Interface & touchpoint

Partner Sites/ Apps

SocialNetworks

Service Community

Mgmt. apps Text TV Kiosk

Microsites Sevice apps

Vertriebs-infos

Kunden-service

Konf igura-toren

Smart X etc.

Abbildung 15: Komponenten einer Self-Services-Architektur – Idealtypus

Eine zukunftsfähige Self-Services-Architektur muss als Service-basierte Multi-Layer Architektur aufgesetzt werden, in deren einzelnen Schichten jeweils spezifische Fähigkeiten ausgeprägt sind:

Prosumenten & User Interfaces

Fachliche User Interfaces (intern/extern) müssen auf unterschiedliche „technische Prosumenten“18 abgebildet und aus einer einheitlichen Infrastruktur gespeist werden. Eine erfolgreiche Self-Service-Architektur muss eine große Flexibilität des Presentation Layers auf Basis eines relativ stabilen und statischen Cores ermöglichen. Der Presentation Layer muss in der Lage sein, aktuelle UIs umzusetzen (Joy of Use). Neben dem Webkanal müssen diverse mobile Kanäle bedient werden, aber auch weitere Multikanal-Szenarien wie Print-to-PDF, RSS-/Atom-Feeds sowie Daten-transportformate wie XML.

Abbildung 16: Prosumenten & User Interfaces

Customer Self-Service Zielarchitektur version 1.1

ProsumentenFat client Mobile

Browser Interactive TV SMS Web services

Browser Native Mobile App IVR USSD etc.

Bereitstellung & Verteilung (Koordinieren, instrumentieren, anwenden, verteilen, erstellen)

Integration (Aggregation, Zugriff, Transfer, Integration)

Administration & ManagementContent

Management Katalog Shopping Zahlung Kunden Services

Nutzer-generierter Inhalt

Kunden-management Bestellung Inventar Analyse &

Reporting

Master data Vertriebsdaten Unstrukturierte Daten

Benutzer / Prof ile Metadaten

Produktdaten Analysedaten Workf lows Suche Services

Daten

Interface & touchpoint

Partner Sites/ Apps

SocialNetworks

Service Community

Mgmt. apps Text TV Kiosk

Microsites Sevice apps

Vertriebs-infos

Kunden-service

Konf igura-toren

Smart X etc.

Kon

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18 Technische Prosumenten sind Devices/Interfaces, die sowohl Daten lesend konsumieren als auch schreibend verändern können.



Bereitstellung & Verteilung

Wichtig für die Investitionssicherheit der Self-Service-Architektur ist die Beantwortung der Frage, wie flexibel und schnell neue Customer Self-Services auf unterschiedliche Kanäle ausgerollt werden können, ohne tiefgreifende Entwicklungen und Eingriffe in die existierende Infrastruktur zu benötigen. Die Bereitstellung und Verteilung der Self-Services in die Kanäle muss deshalb über eine eigene Schicht abstrahiert werden, die sowohl Webformate, als auch das native Entwickeln von mobilen Apps ermöglicht. Diese Schicht muss die kanalunspezifischen Inhalte liefernden technischen Services der Backends sehr spezifisch auf die verschiedenen abnehmenden Kanäle mit ihren technischen Spezialanforderungen, zum Beispiel Formatangaben, verteilen.

Abbildung 17: Bereitstellung & Verteilung / Administration & Management

Administration & Management Self-Services sollten in einer Managementschicht erstellt, konfiguriert und organisiert werden, welche die Self- Service-Architektur „mit Leben“, das heißt mit Content und Services füllt. Zur Unterstützung verschiedener Anwendergruppen wie zum Beispiel spezieller Autoren aus der Produkt- und Shop-Redaktion sind Cockpits gefordert. Eine grundsätzliche Herausforderung für diese Cockpits ist, Inhalte und Applikationen verschiedenster Liefersysteme zusammenzufügen und den entsprechenden Kanälen zuzuordnen.

Integration

Der Zugriff auf die Daten von sowohl generischen Systemen wie dem CRM-System als auch spezifischen Self-Service-Systemen wie Web Content muss über eine einheitliche Integrationsschicht organisiert werden. Eine der wichtigsten Prämissen für die Entwicklung der Self-Service-Architektur ist, dass möglichst keine Business-Logik im Self-Service nachgebaut oder parallel implementiert werden sollte, sondern dass stets ein Weg zur möglichst abstrahierten und einheitlichen Integration von logikführenden Backend- und Legacysystemen gewählt wird.

Daten

Übergreifendes, konsistentes und kohärentes Datenmanagement ist zwingende Voraussetzung für das Funktionieren einer übergreifenden Self-Service-Architektur. Die Architektur ist hierfür modular aus wiederverwertbaren Services mit offenen Interfaces aufzubauen und Data Federation Technologien sind zu supporten. Idealerweise kann die Self-Service-Architektur bereits auf eine einheitliche, service-basierte Integrationslandschaft aufsetzen.

Bereitstellung & Verteilung (Koordinieren, instrumentieren, anwenden, verteilen, erstellen)

Administration & ManagementContent

Management Katalog Shopping Zahlung Kunden Services

Nutzer-generierter Inhalt

Kunden-management Bestellung Inventar Analyse &

Reporting

Abbildung 18: Datenintegration

Integration (Aggregation, Zugriff, Transfer, Integration)

Master data Vertriebsdaten Unstrukturierte Daten

Benutzer / Prof ile Metadaten

Produktdaten Analysedaten Workf lows Suche Services

Daten



Core Services

Spezifische Querschnittfunktionen, die Orchestrierung der Prozesse, das Sicherheitshandling oder die Per-sonalisierung sind als eigene Services auszulagern, welche als Core Services alle zentral genutzten Services und Anforderungen an die Self-Service-Infrastruktur zusammenfassen. Das zentrale Benutzermanagement ist als Voraussetzung der Personalisierung zu sehen. Wie bereits beschrieben sind Kunden im Besonderen an der Sicherheit und dem Datenschutz von Self-Services interes-siert, weshalb die Erfüllung dieser Anforderung prominent und übergreifend bedient werden muss. Grundsätzliche Regeln zu Konnektivität und Interoperabilität müssen zentral koordiniert werden, damit das Gesamtsystem aus Einzelservices aufeinander abgestimmt bleibt. Ohne eine übergeordnete Prozessorchestrierung kann eine übergreifende Transaktionssicherheit nicht gewährleistet werden.

Ein ganzheitlicher Ansatz in der Entwicklung der Anwen-dungsarchitektur für eine Customer Self-Services-Infra-struktur bedarf einer klaren Definition der Aufgaben der eigentlichen Frontendapplikationen sowie der Abgren-zung zu spezialisierten Support- und Backendsystemen. Definierte Regeln für die Weiterentwicklung auf unter-schiedlichen Ebenen sind im Zuge dessen bereits vorab festzulegen.

Die einer Self-Services-Architektur zugrundeliegenden Module sind als wiederverwertbare Services abzubilden und technisch auszuprägen. Die Services dienen als zentrale und erweiterbare Bibliothek an Funktionen innerhalb der IT-Landschaft und fungieren als Baukasten für Implementierungsprojekte, um beispielsweise Time-to-Market-Zyklen zu verkürzen oder auch Synergien durch die Wiederverwendung von bereits genutzten Anwendungen zu ermöglichen und zuvor getätigte Investitionen zu berücksichtigen.

Abbildung 19: Core-Services

Kon

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7 Customer Self-Services 2020

Schnelligkeit, Erreichbarkeit und eine hervorragende Lösungskompetenz – diese Serviceanforderungen werden auch in Zukunft das Kundenerlebnis weiterhin maßgeblich beeinflussen. Fakt ist jedoch, dass eine digitale Trans-formation nicht nur die Erwartungen der Kunden beeinflusst – sie offenbart auch für Unternehmen neue Möglich-keiten bei der Gestaltung des Kontaktmanagements. Detecon hat in diesem Zusammenhang fünf relevante Self-Service-Trends mit hohem Umsetzungspotenzial identifiziert.

Trend # 1: Smartphone-Check-Out

Smartphones entwickeln sich zu Alles- könnern und lassen sich durch Apps immer vielseitiger nutzen. Für einen Großteil der Menschen stel-len sie daher einen unverzichtbaren Begleiter dar. Wie Unternehmen sich diesen Trend vor allem bei Self-Services zunutze machen können, zeigt die französische Supermarktkette Casino: Kunden können im stationären Han-del Lebensmittel mit Hilfe der mCa-sino-App per QR-Code selbst scan-nen und via mobile Wallet digital bezahlen. Dies wird mit zusätzlichen Produktinformationen auf dem Dis-play sowie personalisierten Content-

Angeboten, beispielsweise Coupons und Loyalitätsprogramme, die an die individuellen Einkaufsgewohnheiten ausgerichtet sind, kombiniert. Neben den Vorteilen auf Kundenseite, zum Beispiel die Vermeidung von Warteschlangen und individuelle Angebote, bietet der Smartphone Check-Out als Substitut der Selbstbedienungskassen auch für Unternehmen einen zählbaren Nutzen.

Trend # 2: Augmented Reality

Unternehmen stehen vor der Heraus-forderung, Kundenkontakte ohne bemerkbaren Verlust der Service- qualität zu automatisieren. In diesem Zusammenhang fällt mit steigender Häufigkeit der Begriff „Augmented Reality“: die Erweiterung realer Umgebungen oder Gegenstände durch Zusatzinformationen, virtuelle Bilder oder Videos. Augmented Reality dient als Werkzeug, um die virtuelle mit der physischen Realität zu verschmelzen. Kunden von Audi können beispielsweise mit Hilfe ihres Smartphones über eine App verschie-dene Fahrzeugelemente scannen und

Hinweise zur Funktionsweise erhalten. Unternehmen erhalten somit die Möglichkeit, weniger werthaltige Interakti-onen zu reduzieren und die gewonnenen Ressourcen anderweitig einsetzen.

Abbildung 20: Smartphone Check-Out @ Casino France, Quelle: blick.ch (hobt://www.blick.ch/news/wirtschaft/coop-setzt-auf-iphone- kundenid2141968.html)

Abbildung 21: e-KurzInfoApp von Audi, Quelle: invidis.de (http://invidis.de/2013/08/metaio-audi/)



Trend # 3: „Überall“-POS durch virtuelle QR-Stores

Die zunehmende Mobilität und Vernetzung von Arbeitswelt und Privatleben steigern den Bedarf an automatisierten Self-Service- Lösungen. Das bereits im Eingang beschriebene Beispiel des virtuellen Supermarkts in den U-Bahn-Stationen Seouls skizziert, wie Unternehmen diesem Trend nachkommen können. Die Homeplus-App ermöglicht es Kunden, mit Hilfe ihrer Smartphones und einem entsprechenden „QR-Code-Regal“ Produkte zu kaufen. Geliefert wird die erworbene Ware im Anschluss wahlweise direkt zum Kunden nach Hause, zum Arbeitsplatz oder in den nächstgelegenen Supermarkt. Bei Betrachtung der Wettbewerbssituation in Südkorea wird die dahinterliegende Zielsetzung von Homeplus sofort deutlich: einerseits den durch extrem lange Arbeitszeiten geplagten Kunden den Alltag erleichtern und andererseits in einem höchst kompetitiven Umfeld die Marktpenetration verbessern, ohne risikoreiche Investitionen in das Netz des stationären Handels.

Trend # 4: Social Media Commerce

Im Rahmen des Kundenservice ha-ben soziale Netzwerke in den ver-gangenen Jahren an Bedeutung gewonnen. Auffällig ist jedoch, dass die Sales-Komponente bisher wei-testgehend ungeachtet blieb. Beim Online-Händler ASOS können Kunden klassische Produktseiten mit Bilderga-lerien nutzen, Produkte vormerken, erwerben und bezahlen oder Freunde in den Shop einladen. Den Kunden wird eine „One-For-All“-Lösung geboten, mit der sie zentral über einen Account auf verschiedene Services von Unternehmen zugreifen können. Unternehmen können von den signifikanten Multiplikatoreffekten und einer im Verhältnis kostengünstigen Vertriebsplattform profitieren.

Abbildung 22: Überall-POS von Homeplus,Quelle: http://www.ancheng.tw/wp/?p=612

Abbildung 23: Social Media-Commerce bei ASOS, Quelle: Asos.com



Trend # 5: Virtuelles Mannequin als Kundenberater für den stationären POS

Während Avatare oder Servicevideos im e-Commerce keine Neuheit mehr darstellen, steckt die Übertragung dieses Konzepts auf den stationären Handel in den Anfängen. Dass die Verwendung virtueller Mannequins funktionieren kann, zeigt das Beispiel der digitalen Assistentin „Carla“ am Flughafen Logan in Boston/ Amerika, die sich einer immer größer werdenden Beliebtheit erfreut. Interessant für Unternehmen ist, dass virtuelle Mannequins in den verschiedensten Branchen, von der Bankfiliale über den Supermarkt bis

hin zum Telefon-Shop, einsetzbar sind. Ziel ist es, Kunden vor allem zu einer ersten Orientierung zu verhelfen und mit den notwendigsten Informationen zu versorgen.

Auf Basis der identifizierten Self-Service-Trends wurden die Experten auf Unternehmensseite nach der Relevanz dieser Trends befragt. Branchenübergreifend sehen Unternehmen die Nutzung von Smartphone Check-Outs und die Ausweitung des Social-Media-Kanals auf Sales-Aktivitäten als relevanteste Innovationen an.

Während Telekommunikationsanbieter diese Trends bestätigen, sehen e-Commerce-Händler den Handel mit virtuellen QR-Regalen als zukünftig richtungsweisend an. Energieversorger hingegen schätzen Augmented Reality als meist bedeutendste Innovation ein.

Abbildung 24: Virtuelles Mannequin am Flughafen Boston, Quelle: bbc.com (http://www.bbc.com/travel/blog/20120924-airport-avatars-offer- travel-advice)

Abbildung 25: Self-Services 2020 – Innovative Zukunftsideen

Unternehmen sehen Smartphone Check-Out und Social Media-Commerce als richtungsweisende Self-Service Innovationen an.

40%

11%

41%

61%

32%

Smartphone Check-Out

Social Media-Commerce

Augmented Reality

Überall-POS

Virtual Mannequin



8 Die Autoren

Andreas Penkert arbeitet seit 2008 als Managing Consultant in der Knowledge Community CRM Sales & Service von Detecon International. Er ist Autor der 2010 erschienenen Detecon-Studie “Kundenservice der Zukunft”. Der Schwerpunkt seiner Beratungsexpertise liegt auf den Themen Customer Service Management, digitale Services, Konsolidierungsstrategien sowie Social CRM.

Kontakt: +49 221 9161 1061 oder [email protected]

Patrick Eberwein ist seit 2007 bei Detecon International in der Knowledge Community CRM Sales & Service als Senior Consultant tätig. Als Autor begleitete er bereits die 2010 erschienene Customer Experience Management Studie. Seine Schwerpunkte liegen in den Themenbereichen Kanal- & Kundenkontaktmanagement, werthaltige Cross-& Up-Selling Strategien sowie digitale Services.


Viktoria Salma arbeitet seit Anfang 2011 als Consultant in der Knowledge Community CRM Sales & Service bei Detecon International. Ihre Schwerpunkte liegen in den Bereichen Sales-Optimierung, Multikanal Management und digitale Services.


Sascha Krpanic arbeitet seit 2013 als Business Analyst in der Knowledge Community CRM Sales & Service bei Detecon International und verfasste seine Master-Thesis zum Thema Customer Self-Services. Seine Schwerpunkte liegen in den Bereichen Multikanal Management, digitale Services und Unternehmensstrategien.




9 Das Unternehmen

Detecon International GmbHDie Detecon International GmbH ist ein Beratungsunternehmen, das klassische Managementberatung mit einem hohen Technologieverständnis vereint. Unsere Unternehmensgeschichte beweist dies: Die Detecon International GmbH ging aus der Fusion der 1954 gegründeten Management- und IT-Beratung Diebold und der 1977 gegründeten Telekommunikationsberatung Detecon hervor. Unser Leistungsschwerpunkt besteht demnach in Beratungs- und Umsetzungslösungen, die sich aus dem Einsatz von Informations- und Kommunikations- technologien, engl. Information and Communications Technology (ICT), ergeben. Weltweit profitieren Kunden aus nahezu allen Branchen von unserem ganzheitlichen Know-how in Fragen der Strategie und Organisationsgestal-tung sowie beim Einsatz modernster Technologien.

We make ICT strategies workDas Know-how der Detecon International GmbH bündelt das Wissen aus erfolgreich abgeschlossenen Manage-ment- und ICT-Beratungsprojekten in über 160 Ländern. Wir sind global durch Tochter- und Beteiligungsgesell-schaften sowie Projektbüros vertreten. Die Detecon International GmbH ist ein Tochterunternehmen der T-Systems International, der Geschäftskundenmarke der Deutschen Telekom. Als Berater profitieren wir daher von der welt-umspannenden Infrastruktur eines Global Players.

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