De keten uitgedaagd

College 3 van 11Door

Dr. Haiko van der Voort & Remco van Wijk

De keten in veranderingVerandermanagement in informatieketens

2

Come gather 'round peopleWherever you roam

And admit that the watersAround you have grownAnd accept it that soon

You'll be drenched to the boneIf your time to you

Is worth savin'Then you better start swimmin'

Or you'll sink like a stoneFor the times they are a-changin'.

Bob Dylan

Remco van Wijk MSc.• Werkzaam bij Thauris|MC• Sinds 2007 via verschillende invalshoeken betrokken bij SBR• Vanaf eind 2009 betrokken via Logius• Bijdrage mogen leveren aan het boek ‘De keten uitgedaagd’• r.vanwijk@thauris.nl

Dr. Haiko van der Voort• Werkzaam bij TU Delft• Medeauteur van de hoofdstukken 2 en 3• Gespecialiseerd in besluitvorming over:

toezicht, zelfregulering, certificatie, risicomanagement

• h.g.vandervoort@tudelft.nl

4

Vandaag • Mini-samenvatting colleges tot dusver• Uitdagingen voor het verandermanagement• Veranderstrategieën• Sturingsinstrumenten• Acceptatie van verandering

1. MinisamenvattingDe geschetste oplossing en ketens

College 3 van 11

6

Schets van de oplossing

7

Essenties van ketens• Schakel: een partij die samenwerkt met andere partijen• Stroomelement: wat er door de keten heengaat: een product, een

persoon, informatie…

• Drivers voor ketens• Waarden in ketens• Macht in ketens• Ketengedrag

8

Voorbeeld: 2 aangifteketens omzetbelasting (fictief)

SAAS 20001000intermediairs

40.000 Bedrijven

Digipoort Belastingdienst

Jan de ingenieur Digipoort Belastingdienst

9

SBR wijzigt de keten

Software BelastingdienstIntermediair Software Logius/DigipoortIntermediair Belastingdienst

SBR - een wijziging binnen een keten

10

AdministratieSoftware Middleware (verzending)Intermediair

Aanschaf PKI.O certificaat

Implementeren XBRL

Implementeren technischkoppelvlak

Ondernemer

Organiseren toegang

2. Uitdagingen bij verandering

College 3 van 11

12

Alles is verandermanagement, verandermanagement is dus niets

‘Wie allesverdedigt, verdedigt niets.’

13

Zomaar wat definitiesManagement:De leiding van een organisatie die, via het voorbereiden, coördineren en auditen van de personele en materiële middelen, vooraf vastgestelde doelen en doelstellingen tracht te bereiken.

Verandermanagement:Is een vorm van management die zich in het bijzonder bezighoudt met het veranderen van de structuur en/of de werkwijze van een organisatie. De term is in 1980er jaren ontstaan. Het Engelse equivalent change management wordt vaak gebruikt voor wijzigingen in de organisatie als er een nieuw of ander computer systeem wordt ingevoerd.

14

Change management in ITILChange Management (ITILv2): The Service Management process responsible for controlling and managing requests to affect changes (RFCs) to the IT Infrastructure or any aspect of IT services to promote business benefit while minimizing the risk of disruption to services. Change Management also controls and manages the implementation of those changes that are subsequently given approval.

Change Management (ITILv3): [Service Transition] The Process responsible for controlling the Lifecycle of all Changes. The primary objective of Change Management is to enable beneficial Changes to be made, with minimum disruption to IT Services.

15

Standaard change?

Ewige wiederkehr

16

De mate van verandering is belangrijke factor

Mate van verandering

Tijd

Groteveranderingen

Procesonderhoud door incrementele

verbeteringen

17

Het verschil in wijzigingen – wat betekent het voor je veranderproces ?Zullen we vanaf nu op vrijdag sushi eten in plaats van patat ?• Is er een noodzaak?• Inzicht in de impact

• Wat zijn de scenario’s?• Wat zijn de baten?• Wat zijn de lasten?• Wat kost het om er te komen?• Wat doe je als het tegenvalt?

• Wie worden er geraakt, waar vallen de lasten/baten ?

Zal ik die baan in Delfzijl nemen ?• Is er een noodzaak?• Inzicht in de impact

• Wat zijn de scenario’s?• Wat zijn de baten?• Wat zijn de lasten?• Wat kost het om er te komen?• Wat doe je als het tegenvalt?

• Wie worden er geraakt, waar vallen de lasten/baten ?

18

Het verschil in wijzigingen – wat betekent het voor je veranderproces ?Moet mijn kind bijles?• Wat is de noodzaak?• Inzicht in de impact

• Wat zijn de baten? • Wat zijn de lasten?• Wat kost het om er te komen?• Wat doe je als het tegenvalt?• Wie bepaalt of het goed gaat –

Deskundigheid?

• Wie worden er geraakt, waar vallen de lasten/baten ?

19

De te wijzigen i-ketens zijn weerbarstig – als het gaat om wijzigingen met een grote impact• Door de noodzakelijke interoperabiliteit moet de wijziging in/met

ketenpartners synchroon verlopen• Het individuele belang, het belang van de schakel en het belang van

de keten is hierbij niet perse gelijk• De keten is sowieso al dynamisch – veel technologische

ontwikkelingen; informatie is vluchtig en stroomt in grote hoeveelheden. Structurele wijzigingen nemen risico’s met zich mee en komen bovenop de ‘evolutionaire wijzigingen’

• Wijzigingen leiden tot (nieuwe) afhankelijkheidsvraagstukken

20

Spiraal omhoog of naar beneden ?Bij substantiële wijzigingen zijn er altijd samenhangende ontwikkelingen. Deze kunnen elkaar negatief of positief versterken. De uitdaging is het bereiken van synergie:1. Ontwikkelingen in beleid, wetgeving en techniek.2. Lange en korte termijn ontwikkelingen: mogelijkheden van vandaag

en mogelijkheden van morgen.3. Ontwikkeling van de business, de techniek en de opinie.4. Ontwikkelingen rond samenwerking en lobby.

21

Sommige belangen leiden tot strategisch gedrag• Standaarden voor eenvoudige informatie-uitwisseling zijn een goed idee voor:

• Softwareleveranciers – toegevoegde waarde op functionaliteit en kwaliteit• Informatieleveranciers (bedrijven/intermediairs) – één modaliteit, één leercurve,

minder afhankelijkheid van leveranciers• Overheidspartijen – effectievere, efficiëntere keten

• Maar,…• Sommige partijen verdienen hun geld aan de inefficiëntie• Niet iedereen zit op een ‘meer open’ markt te wachten• Voorlopers lopen risico - geen garantie op first movers advantage • Ketenrationaliteit wordt aangetast

3. VeranderstategieënCollege 3 van 11

23

Partijen veranderschuw?• Techniek nog niet klaar Wetgeving nog niet klaar

• Weerstand bij vertegenwoordigers en koepels

• Wait and see / free riding

Een onterecht beeld van veranderschuwe partijen

25

Lewin (1951 !): een veranderprocesUnfreeze: omstandigheden creëren voor verandering

Move: veranderen

Freeze: bestendigen/ rust terugbrengen

26

Direct verandermanagementDuidelijk sequentiële benadering:

• Expertbenadering• Brede bottom-up benadering• Deblokkadebenadering• Blauwdrukbenadering• Grof-fijncyclus

27

Direct verandermanagement: premissesA bekend

B bekend

B is wenselijker dan A

Dus wordt de vraag: hoe komen we van A naar B?

28

Procesmanagement: positionering• Proces versus command and control

• Proces versus inhoud

• Proces versus Project (direct verandermanagement)

29

Procesmanagement: premisses• Macht niet centraal in 1 punt, maar verspreid!• Moeilijk sturen, wederzijdse afhankelijkheden

30

Direct verandermanagement vs Procesmanagement

Big Bang (direct verandermanagement)

Zachte dwang (procesmanagement)

Besluitvorming Centraal Decentraal Invoering Radicaal Stapsgewijs Timing ‘Eerst huis op orde’ ‘Over the wall engineering’ Management verwachtingen Gesloten Open

31

Combinaties• Hiërarchische interventie en ruimte laten• Timing en hiërarchie• Hiërarchisch opleggen van een proces

32

Varianten van procesmanagement

Unfreeze Move Freeze

Indirect procesmanagement

Direct procesmanagement

33

Indirect: Veranderen van ketencondities• Veranderen van de ketenstructuur

• Sluiten van allianties met zwakke schakels• Het beheersen van meerdere schakels• Het verbeteren van interfaces tussen schakels in de keten

• Strategisch communiceren - framing

34

Thaler en Sunstein (2008): Nudge

Automatic System Reflective system

Uncontrolled Controlled

Effortless Effortful

Associative Deductive

Fast Slow

Unconscious Self-aware

Skilled Rule-following

35

Dilemmamanagement: premisses• Evaluatiecommissies, wetenschappers, etc weten van alles achteraf• (Verander)managers hebben weinig aan achteraf, maar moeten

vooral beslissen• Daarom komen zij regelmatig dilemma’s tegen: beslissingen met veel

unknowns (A onbekend, B onbekend)…• …en die achteraf wel eens cruciaal bleken te zijn

36

Dilemma’s: het gevaarOptie A:Brede scope verandertraject

Optie BSmalle scope verandertraject

Positieve belichting Veel betrokkenenVeel ideeënVeel bestuurlijke attentie

Snel: laaghangend fruitZichtbaar succes

Beheersbaar

Negatieve belichting Grote coördinatielastOnbestuurbaarLangzaam proces

SchijnsuccesOpschaling blijkt moeilijk

Missen van deskundigheid, draagvlak en attentie

∞

37

Voorbeelden dilemma’s ICT- geïnspireerde veranderingen in ketens• Hoog of laag ambitieniveau voor het verandertraject• Een brede of smalle scope van het verandertraject• Richten op early adopters of volgers• Zelf ontwikkelen of softwareleveranciers laten doen• Reduceren of uitbreiden van alternatieven van aanlevering• Blijven vernieuwen of bevriezen van interfaces

38

Samenvatting: Dimensies van verandering• Top-down of bottom-up• Vraag- of aanbodgedreven• Inhoudelijk of procesmatig veranderen• Veranderen van resultaat of van condities• Probleemgestuurd of oplossingsgestuurd

4. SturingsinstrumentenCollege 3 van 11

40

ProcedureEen specifieke beschrijving van een proces dat doorlopen dient te worden of een middel dat ingezet kan worden voor de realisatie van een specifiek doel.

• Standaard en repetitief• Efficiënt en zorgvuldig• Star en uitgebalanceerd

41

ProjectNiet-routinematige, niet-herhaalbare, eenmalige activiteit met een begin en eind, een duidelijk omschreven doel en afzonderlijke doelstelling m.b.t. prestaties, kosten en tijdsduur.

Een tijdelijke organisatie die is opgezet met als doel één of meer zakelijke producten op te leveren volgens een overeengekomen Business Case. (Prince2)

• Businesscase• Tijdsgebonden• Resultaatonzekerheid/Resultaatgericht

42

ProgrammaHet geheel van samenhangende projecten en activiteiten in een tijdelijke organisatie om een of meer van te voren gedefinieerde doelstellingen te realiseren die van strategisch belang zijn.

• Heroriëntatie/Visie• Inrichtend• Organisatorische onzekerheid/open

43

ProcessturingHet rijp maken van actoren voor verandering zonder dat het einddoel duidelijk is vastgesteld. Processturing is erop gericht een proces te ontwerpen en te managen waarin actoren hun problemen/oplossingen laten interacteren.

• Agendering• Verbinding• Behoeftegestuurd/kennisgericht

44

Cobb’s paradox

“We know why projects fail; we know how to prevent their failure – so why do they still fail?”

45

Omdat:• Het object van verandering niet goed is vastgesteld• De huidige situatie rond het object niet in beeld is gebracht• Het niet leuk is om methodisch, gestructureerd en dus toetsbaar te werk te

gaan• De juiste actoren niet betrokken zijn ‘alles wat jij voor mij doet zonder mij,

doe je tegen mij’• De kennis van het object van verandering onvoldoende is• Actoren opportunistisch vanuit deelbelangen in de wedstrijd zitten• De risicoperceptie en de risico-acceptatie per actor verschilt• We liegen!

5. AcceptatieAcceptatie van verandering

College 3 van 11

47

Acceptatie van… – wat is het object van verandering?

48

Accepteren

49

Come senators, congressmenPlease heed the call

Don't stand in the doorwayDon't block up the hallFor he that gets hurt

Will be he who has stalledThere's a battle outside

And it is ragin'.It'll soon shake your windows

And rattle your wallsFor the times they are a-changin'.

In geval van SBR is er thans veel meer zekerheid over B, dus…