1

Denkpatronen voor Keteninnovatie

Lecturer: J.R. Helmus

Minor Airport Seaport Logistics

2

3

4

Our current market

Our new market

Other firm´s market

Traditioneel beeld van open innovatie

External technology insourcing

Internal technology base

External technology base

Henry Chesbrough, 2004

Internal/external venture handling

Licence, spin out, divest

66

Voor wie is deze krant eigenlijk?Hoe ziet de krant van de toekomst eruit?

Welke vorm heeft deze krant?Welke technologieën gaan bepalend zijn voor de toekomst?

7

7

Opdrachtgevers Innovatie PartnersKennispartners

Hoe ziet de fruitteelt in Nederland eruit in 2020?

Nieuwe Wetgeving omtrent duurzaam koelen heeft gevolgen voor gehele sector…

8

Belanghebbenden

Kennispartners Innovatie Partners

Hoe kunnen we de invoering van Elektrisch rijden versnellen?Opdrachtgevers

9

9Cicada Innovation 2012

Huisarts

Wijk verpleegkundige/Thuiszorg

Ouderen in Beeld | Waarde propositie

ContentMonitoringSamenwerkingCommunicatieFinancien

Kwetsbare oudere

Mantelzorger

?

Doelstellingen deze les:Nieuwe denkbeelden meegeven voor open innovatie

• Open innovatie is breed ontastbaar begrip

• Open is niet open is niet open is zeker niet gesloten

• 10 tools & denkpatronen voor open innovatie processen

Key Messages

Agenda voor vandaag

11

Even loskomen van je huidige denkpatroon

Lessons Learned

11 denkpatronen voor keten innovatie

1 bonus

12

1313

Wie is dit en waarom?

Abductie

1414

Lateraal denkenWat nou als koeien konden autorijden Wat nou, als ademen mijn hobby zou zijn

Hoe zie mijn verzameling eruit?Hoe zien auto’s er dan uit?

1515

1616

17

Het college van vandaag is het leukst als we in dialoog zijn door vragen te stellen

We hoeven de finish lijn niet te halen

18

19

20

21

2323

Open omgeving Gesloten omgeving

24

Open innovatie vraagt systeem denken

Lessons learned

25

HoeHet ecosysteem wordt gevormd door alle bedrijven uit de bedrijfskolom tezamen met hun leveranciers en de controlerende partijen. Ook uw organsatie maakt deel uit van een ecosysteem, al is dat voor de overheid niet altijd een vanzelfsprekende partij.

Vragen:- In welke bedrijfskolommen bevindt uw organisatie zich?

-Welke partijen heeft u veel overleg mee en welke partijen wellicht te weinig?

-Hoe goed gebruikt u de connecties met uw partners uit uw ecosysteem?

-Heeft u wel eens bedacht waarin u samen kunt innoveren?

Examples-Automobiel industrie waarin partnerschappen gesloten worden voor hybride auto’s

-Focus op (1) geld en goederenstromen (2) eigenaarschap en risico (3) machtsverhoudingen en sleutelfiguren

#1Werk samen met leverancierspartners, waarde-systeem en ecosystem

26

Waardesysteem

Innovatie ruimte in krantenland

27

28

Elektrisch vervoer

29

HoeDoor een probleem analyse te maken kunt u doorgronden waar innovatie behoeften ligt bij partijen in het waardesysteem.Vaak liggen er diepere problemen aan het gevoelde probleem ten grondslag. Een paracetamol helpt tegen de hoofdpijn maar haalt de stress uit de omgeving niet weg.

Vragen:-Wie voelen de pijn van het niet innoveren?-Welke actoren veroorzaken problemen?-Waarin kunnen we wel en niet sturen?

Voorbeelden-Probleemvelden voor fruitteelt en nieuwssectortonen aan dat niet alle probleemvoelers ook probleemveroorzakers zijn en vice versa

#2 Zoek problemen, en problemen achter problemen

29\

Belang probleem definitie

He who defines the problem , defines the solution.” ~Bob Baxley

“Before trying to find a better solution, you must find the problem .” ~Robin Williams

“Unless you define a problem ,your interactive solution will lack a viable direction.” ~Dave (Heller) Malouf

31

No problem can be solved from the same level of consciousness that created it.

Voorbeeld

“Je zou met een hoofdpijnprobleem bij een arts kunnen komen met een directe klacht als ‘mijn bloed is niet goed’. Dit is een instrumenteel oordeel, want jij ziet de bloeddruk als oorzaak van hoofdpijn. De arts kan nu vragen waarom je klaagt over de bloeddruk. Je antwoordt dat je regelmatig hoofdpijn hebt (het gevolg dat jij er aan toeschrijft). Dit zal de arts er toe brengen de klacht te benoemen als een hoofdpijnklacht (herformuleren in termen van functionele oordelen) om zelf de professionele slag te maken naar mogelijke oorzaken. Hij kan daarna uitkomen bij de bloeddruk, maar ook bij een andere oorzaak”.

Type actoren

•Probleemhebbers (probleemeigenaren) vs probleemveroorzakers

• De tweeden hebben ``niet altijd belang bij een oplossing

•Probleemhebbers

•Beinvloedbare vs niet-beinvloedbare actoren•Micro/Meso/Macro

Probleem structurering

•Binnen bedrijfskunde zelden 1 duidelijk probleem daarom probleemkluwen ontrafelen•het in kaart brengen en ordenen van beschikbare kennis over oorzaak en gevolg-relaties die in het spel zijn •het in kaart brengen van de betrokken actoren en hun betrokkenheid bij de problemen •het ordenen en sorteren van doeleinden.

34

35

36

HoeIn veel organisaties leeft men nog steeds met de gedachte dat het product direct de behoefte bevredigt van de klant.

Vragen:-Wat zijn de drijfveren van de klant om voor uw organisatie te kiezen?

-Wat is het probleem van de klant dat deze wil oplossen met uw product?

Examples-Een vakantie kan een middel zijn om te ontstressen en geen product op zich-Een auto lost een mobiliteitsprobleem op

#3 Lever een waarde propositie ipv een product of dienst

37

37

38

38

39

#4 Zoek naar de echte klantervaring

HoeDoor de ervaring van de klant na te gaan vanaf het moment dat deze geïnteresseerd is in uw product of dienst tot het moment dat deze tot en met de aftersales kunt u in alle fasen beter uw meerwaarde voor de klant tonen. De kunst is om (samen met de klant) uw bedrijfsproces echt te beleven. Focus daarbij op de touchpoints die u heeft met de klant.

Vragen:-Wat is het klantproces zoals wij dat in onze organisatie ervaren?

-Over welke afdelingen loopt dit klantproces en waar loopt de klant tegenaan gedurende dit traject?

-Welke informatie behoefte heeft de klant gedurende het proces en welke informatie verschaffen wij?

- Zorgpaden in ziekenhuizen -Vanaf welk moment is de klant in onze organisatie geïnteresseerd?

Voorbeelden:-Afstemming van zorgpaden in ziekenhuizen

40

Het integrale klantproces

40

41

Kruip in de beleving van de klant

41

Behoeften Barrieres

42

Het kinderziekenhuis-proces

43

Weergegeven in de customer journey

44

Voorbeeld Customer journey

45

46

#5Focus op de minst tevreden klant

HoeWat zou er gebeuren met uw organisatie als zelfs uw minst tevreden klant tevreden zou zijn? In de context van open innovatie zijn uw klanten die ontevreden zijn een bron van nieuwe inzichten. Denk daarbij dat een slechte ervaring gemiddeld 9 keer doorverteld wordt en een goede slechts 5.

Vragen-Waarom? -Waardoor? -Welke invloed heeft dit op onze

Voorbeelden:-T-Mobile…

47

48

#6Focus op niet-klanten

HoeDeel uw klanten in in 3 groepen en pas uw processen aan op deze groepen. 1. Toekomstige-niet-klanten, willen wel, maar zijn

toch nog opzoek naar betere opties 2. Weigerende-niet-klanten, kunnen uw

waardepropositie simpelweg niet veroorloven3. Ongekende-niet-klanten, staan te ver weg van

uw markt.

Vragen- Waarom zouden klanten switchen naar u? - Waar zijn potentiële klanten nu echt naar opzoek?- Kunnen we kosten verlagen, diensten eenvoudiger maken? Transparanter zijn?

Voorbeelden:- (Zorg)verzekeringen- Elektrische auto’s

49

Behoeften versus barrieres

50

en neem mogelijke barrieres weg.

Er zijn drie type barrieres die weggenomen moeten worden voordat een lastige beslissing genomen wordt• Functionele barriere

• Prijs,functionalitiet,risico,etc• Emotionele barriere

• bang zijn risico te nemen, falen, niet kunnen gebruiken, etc

•Sociale barriere• Hoe anderen jou zien • Attitude van anderen naar jou toe

Welke informatie heb je nodig om de barrieres voor het kopen van een Elektrische auto weg te nemen?

Wat weerhoudt mogelijke klanten ervan te beslissen een elektrische auto te kopen?

Failed - 3m – Xerox – colour copy

51

Why? Because in the 1970s, most companies didn't even have color printers! No one had anything of color to copy!

designed the first color copier at 3M in the early 1970s, they were on the leading edge of printing technology.

51

52

HoeVastgeroeste patronen beperken de ruimte die u heeft om te innoveren. Deze patronen vormen een blinde vlek bij het zoeken oplossingen. Open innovatie geeft u de kans om samen met partners uit totaal andere sectoren samen te werken waardoor u tot verassende oplossingen kunt komen.

Vragen-Welke patronen en aannames zijn geldend in uw business? -Op welke ratio zijn deze patronen gebaseerd? -Noemt u eens een totaal andere industrie, hoe leven deze patronen die u als waarheid aanneemt in deze industrie en welke patronen vormen zich

daar?

Voorbeelden:-De overheid is traag-Bankiers zijn slechts uit op economische winst-In een non-profit sector verdien je slecht -Een krant verschijnt altijd dagelijks en op papier

#7 Doorbreek vastgeroeste aannames over uw business

53

Naar:Al het vrachtverkeer is overbodig

Van: Zonder logistiek staat alles stil

54

55

Naar:Al het vrachtverkeer per …

Van: Vrachtverkeer gaat per vrachtwagen /boot /vliegtuig

56

57

58

#8 Zoek het beste uit andere industrieën

HoeBinnen iedere industrie bestaan er champions die de markt domineren. Ook bestaan er challengers die traditionele business modellen binnen een sector uitdagen. Door business modellen uit andere sectoren toe te passen op uw business kunt binnen uw industrie een winnaar worden. Hierbij is het van belang om het business model van een bedrijf goed te doorgronden .

Vragen-Welke sector staat ver van uw eigen sector af?-Wat zijn in deze sector de champions en de challengers?

-Wat in hun business model maakt dat zij deze positie hebben?

Voorbeelden:- KLM versus Ryan Air - Het implementeren van een spelersmarkt (voetbal) in een cultuur sector (theater)- hoe zou het Ikea concept toegepast kunnen-Worden op de overheid?

59

60

#9 Geld is niet bepalend bij 2.0 business modellen

HoeVoor traditionele business modellen geld dat per transactie wordt afgerekend, denk aan een brood bij de bakker.Zeker bij uitkomsten van open innovatie zullen business modellen ontstaan die betrekking hebben over meerdere stakeholders. Cash is king hoeft hierbij niet op te gaan. Denk ook aan inspraak, informatiestromen, sponsoring, cross-selling.

Vragen-Welke stakeholders hebben belang bij het product / service die we op de markt zetten.

-Welk belang is dit en wat is de basis hiervoor?- Is het financiële plaatje voor het product rond te krijgen gegeven de belangen van alle stakeholders?

Voorbeelden:- Google adds- Ryan Air business model

61

Voorbeeld geldstromen

• Geldstromen• Inspraak• Datastromen• Goederen• Aanwezigheid• Sponsoring

62

Hoe is dat nou toch mogelijk???

Dell maakt al winst op een laptop nog voordat deze verkocht is

Microsoft® Office Starter 2010

63Wie hebben er Belangen anders dan geld

We plaatsen een lantaarnpaal langs een bos/park

64

HoeIn veel organisaties leeft men nog steeds met de gedachte dat het product direct de behoefte bevredigt van de klant. Echter veel winst kan behaald worden uit complementaire producten.

Vragen:-Kan uw product verrijkt worden met een internet service interface?

Examples-Dr Watson- Whithings- nike+ - internet of things

#9 lever product-service-combinaties(meta-products)

64\

65

Examples IoT products-Services• Internet connected product• Sociale interactie• Service propositie • Service cashflows

66

#10kijk anders naar technologieën in de keten

HoeTechnologie heeft in een context een bepaalde betekenis. De technologie achter de vlucht simuiator , het uiterst nauwkeurig bewegen op basis van sensor informatie kan in een heel andere context leiden tot een andere innovatie.

Vragen- We know how to…- Wat kunnen we met deze technologie doen- onder welke omstandigheden is deze technologie nog bruikbaar ?

Voorbeelden:- AmpelMann-- Holland Container-

6767

6868

Technologie omdraaien

6969

7070

7171

72

#11Visualiseer waar mogelijk

HoeVisualiseringen worden anders verwerkt in ons brein dan teksten of getallen. De ervaring leert dat uit verschillende interpretaties van hetzelfde figuur nieuwe ideeën kunnen ontstaan.

Vragen-Hoe creëert u een open omgeving waarin niet alleen post-its geplakt worden of gediscussieerd maar ook visualisaties gemaakt worden door iedereen?

Voorbeelden:- Infographics - Methode van David Sibbet

73

5 STAPPEN NAAR SUCCES

74

HoeBlijf plezier maken tijdens het innoveren. Van positieve gedachten en een goede open sfeer komen betere ideeën dan van negativiteit. Blijf lachen!

#12BONUS: Gebruik af en toe Comic Sans

75

76

Sources

• www.booreiland.nl• Henry Chesbrough 2004• 25 ways to innovatie your business model – Mark

Sniukas• www.Fabrique.nl• www.businessmodelgeneration.com• Dap Hartman – presentatie tijdens PDMA congres 2012• David Sibbet – www.grove.com