Forårssemesteret 2020 FAGMODUL PROJEKT

DOBETTER

1

Eksamensgruppenr.:

S2025230954

Projekt(arbejds)titel:

DoBetter

Gruppens medlemmer:

Jonas Høst Høvelskov, Joachim Bentsen og Emil Just Bluhme

Vejleder:

Ole Monrad

Dato: 3 juni 2020

2

Abstract

This paper examines the change in organizations and the methods of RUC during workplace

assessments and how it will change by implementing a digital version to these methods.

Through different methods including analysis of organization theory, we would like to

conclude how the organization of RUC would change their methods in the research of

workplace assessment and what how the change of methods would change the way employees

addresses the problems during their daily work.

We have established a collaboration with a company called DoBetter, whose vision is to make

workplace assessments a more dialogue and ongoing project. The Danish labor inspectorate

has a legal requirement of doing workplace assessments by the minimum of once every third

year. DoBetter wants this to happen every day, week or month, therefore the working

conditions or employee relations gets submitted early. We analyze with Harold Leavitt’s

model, which deals with organizational changes, as well characterize the changes from

structural, technological and humanities as starting points. We use this, with a Business Process

Modeling and Notation, which gives us an overview to see the processes RUC uses in the

workplace assessments. Therefore, we can conclude that some of the processes change after

the implementation of the digital method.

3

Indholdsfortegnelse

Dato: 3 juni 2020 ........................................................................................................................................... 1

Abstract ........................................................................................................................................................ 2

Indledning ...................................................................................................................................................... 5

Motivation ..................................................................................................................................................... 5

Problemformulering ....................................................................................................................................... 6

Arbejdsspørgsmål ............................................................................................................................................. 6

Begrænsninger ............................................................................................................................................... 6

Case beskrivelse ............................................................................................................................................. 7

Beskrivelse af APP ............................................................................................................................................. 8

Teori/indledning ............................................................................................................................................ 9

Hvad er en arbejdspladsvurdering? ................................................................................................................. 9 Leavitts organisationsmodel ........................................................................................................................... 13

Frivillig forandring – Beslutninger mellem rammesætning og frivillige tilvalg ............................................ 17

Mintzberg’s organisationsteori ...................................................................................................................... 17

Metode ........................................................................................................................................................ 21

Buisness Process Moddeling and Notation (BPMN) ...................................................................................... 21

Interview ......................................................................................................................................................... 25

Analyse ........................................................................................................................................................ 26

Analyse af Roskilde Universitet som organisation ........................................................................................ 26

Interessentanalyse .......................................................................................................................................... 28 As is ................................................................................................................................................................. 32

To be ................................................................................................................................................................ 35

Opsamling ....................................................................................................................................................... 38

Diskussion .................................................................................................................................................... 38

Udfordringer ved implementeringen af DoBetter på RUC ............................................................................. 38

Kulturændring ved implementering af DoBetter ........................................................................................... 40

Frivillig og tvungen forandring ....................................................................................................................... 41

Konklusion .................................................................................................................................................. 43

Perspektivering ........................................................................................................................................... 44

Bibliograf ..................................................................................................................................................... 46

4

5

Indledning

Dette projekt omhandler arbejdspladsvurderinger, også kendt som APV, og hvordan en digital

APV kan påvirke Roskilde Universitet. For at besvare dette, er der etableret et samarbejde med

virksomheden DoBetter, der har udviklet en digital APV. Gennem teori skal rapporten finde

frem til, hvordan virksomheder og organisationer kan blive påvirket af implementeringen af

sådan en teknologi. Vi vil tage udgangspunkt i RUC's APV-metoder og analysere DoBetter’s

app med relevant teori om modellering, innovation og organisationsteori. Herom vil vi

diskutere, hvordan en digital APV vil kunne implementeres i en organisation som RUC, samt

hvordan det vil påvirke den måde RUC laver APV på. Derudover vil vi også undersøge hvordan

medarbejderne bliver påvirket af den forandring der forekommer, efter en sådan

implementering. Vores metode er et casestudie, hvor vi indsamler empiri gennem interviews

med DoBetter og RUC’s HR-afdeling. Derudover vil vi benytte relevante metoder, til at lave

en forundersøgelse af RUC. Det indeholder blandt andet en interessentanalyse og to BPMN-

diagrammer, der giver et overblik over processerne ved udarbejdelsen af en APV.

Motivation

Motivationen til rapporten startede, da vi fik mulighed for at lave et samarbejde med en

virksomhed. Det var et gennemgående ønske i hele projektgruppen, at få muligheden for at

bruge de kompetencer vi lære på universitet, i den virkelige verden. Vi blev gjort opmærksom

på DoBetter igennem et seminar på RUC. Efter en kort telefonsamtale med Michael, synes vi

i projektgruppen, at det kunne være spændende at indlede et samarbejde. Fra start af virkede

det til, at vi kunne give et bidrag til DoBetter. Derudover synes vi at det er et vigtigt at have et

velfungerende arbejdsmiljø. Når vi en gang er færdige med vores uddannelse, er vi alle

interesseret i at arbejde i en virksomhed, som går op i deres arbejdsmiljø. DoBetter har til

formål at gøre APV-arbejdet bedre, så det resulterer i et forbedret arbejdsmiljø. Derfor synes

vi at det er værd at undersøge, hvilken effekt den vil have på en arbejdsplads som RUC.

Derudover ville det også være interessant for DoBetter at se hvordan deres vision vil begå sig

i en stor organisation. Deres primære målgruppe er mindre virksomheder, så det vil derfor være

givende for dem at få et indblik i hvordan RUC laver APV. Dette vil give os en erfaring i at

6

arbejde med organisationsændringer, men vil også give DoBetter noget viden, når det kommer

til implementeringen af deres produkt, i en organisation så stor som RUC.

Problemformulering

Hvilken påvirkning vil DoBetter have på RUC’s APV, og hvilke udfordringer vil der opstå ved

implementeringen?

Arbejdsspørgsmål

• Hvad er en APV?

• Hvordan bliver RUC’s APV lavet?

• Hvordan vil RUC’s APV se ud, hvis DoBetter bliver implementeret?

• Hvordan vil DoBetter bedst blive implementeret på RUC?

Begrænsninger

Begrænsningerne har blandt andet været coronakrisen. Den har medført, at vores projekt er

blevet mere teoretisk, end praktisk. De begrænsninger der er kommet på grund af coronakrisen,

har været aflysning af vigtige workshops, fysisk interview og besøg hos DoBetter. Da projektet

startede, var det meningen at vi skulle afprøve DoBetter appen hos reelle brugere. Målgruppen

består primært af mindre institutioner, som DoBetter havde inviteret til en workshop. Vi skulle

have deltaget i denne workshop, som en del af BANDIT-kurset, men også til observation og

evaluering af appen. Det kunne vi benytte til i vores projekt, som kunne have et afsnit om reel

brugerinddragelse. Vi har været nødt til at lave antagelser, da vi ikke har haft mulighed for at

få empirien fra de reelle brugere. Brugerinddragelsen ville vi kunne bruge, til at danne os et

overblik over brugervenligheden, funktioner i appen og udførelsen. Idet vi ikke benytter

brugerinddragelse, drejede vi projektet over i et mere teoretisk perspektiv. Vi har lagt

rapportens fokus omkring hvordan RUC ser ud som organisation og hvilke forandringer der

7

sker, når en ny teknologi bliver implementeret, i et allerede eksisterende system. Teknologien

som helhed er vigtig for vores projekt, hvor appens funktioner ikke har den afgørende

betydning for vores endelige konklusion.

Case beskrivelse

Rapporten er et casestudie, som tager udgangspunkt i implementeringen af DoBetter på RUC.

Et casestudie refererer til et studie, hvis indsigter kun gælder for den undersøgte gruppe, og at

der derfor ikke kan generaliseres til andre grupper. I dette afsnit vil både RUC og DoBetter

blive introduceret (Metodeguiden, 2020).

RUC er en organisation med omkring 1100 ansatte, som er organiseret i fire forskellige

institutter, en administration og et universitetsbibliotek. Universitetet er beliggende i

Trekroner, der lægger tæt på Roskilde by. De fire institutter udgør rammen for de faglige og

forskningsmæssige miljøer på universitetet. I denne opgave er vi dog mest interesseret i

administrationen, da det er der at HR-afdelingen holder til. De har blandt andet til opgave, at

lave universitetets APV. Vi vil på baggrund af interviews fra repræsentanter for HR-afdelingen,

beskrive hvordan APV-arbejdet bliver lavet på universitetet. Dette bliver gjort ved hjælp af en

analyse, der vil indeholde modellering af arbejdsprocesserne.

Vi har lavet et samarbejde med virksomheden DoBetter. Virksomheden er skabt af Michael

Munch-Hansen og Lasse Ljungholm, som begge er erhvervspsykologer, med over 30 års

erfaring sammenlagt. Deres ambition er at lave APV med mere involvering af de ansatte. De

var ikke tilfredse med traditionelle APV-metoder som allerede findes, da de mener at der er for

meget måling og for lidt handling. En APV skal minimum laves hvert tredje år, men både

Michael og Lasse ser ikke nogen grund til ikke at lave det løbende. De mener at det vil give et

bedre udbytte af APV-indsatsen, samtidig med at den vil blive optimeret.

For at komme i mål med ambitionen, har de udviklet en app som har fokus på at være mere

positiv, meningsfuld og inddragende. Det betyder ikke at man erstatter ansigt-til-ansigt

dialogen som man kender de fra klassiske APV-metoder, men at man ved) brug af appen kan

forbedre dialogen både analogt og digitalt. ”Vi ønsker at det digitale skal støtte og facilitere

det gode analoge samarbejde” (DoBetter, 2020).

8

Da der er metodefrihed på APV-området, vil alle danske virksomheder kunne bruge DoBetter

til deres APV-arbejde. Derfor vil vi efter analysen af RUC’s APV-arbejde, lave en analyse af

hvordan det vil se ud, hvis RUC benyttede sig af DoBetter i stedet for de nuværende metoder.

Resultatet er en ”as is ” og en ”to be” model, der vil illustrere hvilke konsekvenser der er ved

implementeringen (Hansen M. M., 2020).

Beskrivelse af APP

Mock up af DoBetter's app

9

DoBetter’s app er bygget op af seks funktioner. De seks funktioner er som følger: titel, beskriv,

ideer, beslutning, opgaver og evaluering. På denne måde opfylder app’en de kriterier, som der

skal være i en APV. Beskrivelsen af hvordan en APV skal se ud kommer længere nede i

rapporten

Titlen er der hvor problemet oprettes. De relevante personer tilføjes og der besluttes hvem der

har ansvar for projektet. Beslutningstageren kan vælges mellem alle de involveret. Efter det får

projektet en prioritering. Det kan variere mellem meget lav til meget høj, i alt er der fem

muligheder for prioritering. Der kan efter dette sættes en deadline og hvorvidt projektet har

haster eller ej.

Beskriv funktionen bliver problemet beskrevet. Alle der er tilknyttet projektet kan komme med

en kommentar, meningen med dette er at problemet bliver beskrevet i dybden, så det er

nemmere at gennemskue problemet og derved finde en løsning.

Når idéfasen skal udføres, er det medarbejderens mulighed for at løse problemet. Dette giver

den ansvarlige muligheder til at løse problemet. Det kan også give en idé om, om problemet

kan løses nu og her eller om det er mere komplekst.

Ved beslutningsfasen beskrives hvad der er blevet besluttet og beslutningen kan også uddybes

hvis der er behov for dette. I denne fase tilføjes dem som skal beslutte problemet, samt dem

der skal inddrages i beslutningen og lige som i titelfasen, skal der være en prioriteringsgrad og

om hvorvidt det haster eller ej.

Opgavefasen bliver opgaverne beskrevet og om der er en deadline. Her kan der også tilføjes en

ansvarlig, som medarbejderne kan skrive til eller snakke med hvis de vil opdateres.

Evalueringsfasen er den sidste fase, og i denne fase bliver projektet evalueret, så forløbet kan

blive snakket om (Do Better, 2020).

Teori

Hvad er en arbejdspladsvurdering?

APV er et værktøj som alle virksomheder med to eller flere ansatte skal udføre. Målet med

APV’en er at forbedre arbejdsmiljøet, eller at være med til at skabe et godt arbejdsmiljø. Nogle

10

af de mest normale emner, der bliver gennemgået er: færre ulykker, mindre sygefravær, øget

arbejdsglæde og øget motivation (Arbejdstilsynet, 2016). Når der skal udføres APV på en

arbejdsplads, er der metodefrihed. Det vil sige at virksomheden selv kan bestemme hvordan

APV’en skal udføres og hvilke redskaber der skal bruges. Der er dog enkelte krav til hvordan

den skal gennemføres. Den skal være skriftlig, den skal være tilgængelig for alle, den består af

fem faser, og ledelsen og medarbejderne skal samarbejde om hele processen (Arbejdstilsynet,

2016). Disse krav skal overholdes og det kan have konsekvenser for virksomhederne hvis de

ikke bliver overholdt. Dette kan være for eksempel bødestraf.

Udover krav til ledelsen og de ansatte, er der også krav til at arbejdsmiljøorganisationen, også

kaldet AMO, skal inddrages. Virksomheder med ti eller flere ansatte skal have en AMO i

virksomheden. AMO er en person internt i virksomheden. AMO’en er med til den daglige

praksis, men er også inddraget i den strategiske planlægning. AMO’en har et stort ansvar i at

sørge for at arbejdsmiljøet er godt og sikkert, men det er også deres ansvar at rådgive om

forbedring af kompetencer for de ansatte og meget andet (AMO's opgaver, u.d.). Andre vigtige

roller er arbejdsmiljørepræsentanter, som er dem de ansatte kan gå til hvis de har brug for hjælp

med problemer på arbejdspladsen.

De fem faser

Når der skal udarbejdes APV, skal den indeholde de fem faser.

• Identifikation og kortlægning af virksomhedens samlede arbejdsmiljø

• Beskrivelse og vurdering af virksomhedens arbejdsmiljøproblemer

• Inddragelse af virksomhedens sygefravær

• Prioritering af løsninger på virksomhedens arbejdsmiljøproblemer og udarbejdelse af en

handlingsplan

• Retningslinjer for opfølgning på handlingsplanen (Arbejdstilsynet, 2016).

11

De fem faser (Arbejdstilsynet, 2016).

Identifikation og kortlægning

Processen startes med at arbejdsmiljøet kortlægges. Dette kan være i dele af virksomheden hvis

det er en stor virksomhed. Der er ikke krav til hvordan virksomheden kortlægger arbejdsmiljø-

forholdene, men de typiske metoder er interviews, trivselsundersøgelser, spørgeskemaer og

lignende. Der er som sagt metode frihed på området, og det er derfor op til hver enkelt

virksomhed at finde ud af hvordan de vil gøre. Formålet med denne fase er at kortlægge

problemer ved arbejdsmiljøet. De mest normale problemområder er psykisk, ergonomisk,

fysisk, biologisk og ulykker på arbejdspladsen. Kortlægningen kan være med til at lokalisere

et bestemt problem, som for eksempel et rum med for lidt eller dårlig belysning, eller andre

arbejdsmiljøproblemer (Arbejdstilsynet, 2016).

12

Beskrivelse og vurdering

Hvis første fase viser at der er problemer på arbejdspladsen, skal virksomheden reagere på det.

Dette gøres ved at beskrive hvad problemet er, og derefter vurdere hvordan det kan løses. Når

problemet skal vurderes, er det vigtigt at alvoren og omfanget af problemet bliver beskrevet.

Er det et problem der kan vente eller er der stor risiko for fx arbejdsskader (Arbejdstilsynet,

2016).

Dette er ifølge arbejdstilsynet de punkter der skal opfyldes, når problemer skal beskrives og

vurderes:

• at løsningerne kan forebygge, at problemet opstår igen

• at løsningerne bliver rettet mod kilden til problemet

• at arbejdet kan tilpasses til medarbejderne på en mere hensigtsmæssig måde

• at det, der er farligt eller belastende, kan udskiftes med noget, der er ufarligt/ ikke

belastende eller mindre farligt/belastende

• at løsningerne beskytter så mange som muligt

• at medarbejderne bliver uddannet og instrueret, som de skal (Arbejdstilsynet, 2016).

Inddragelse af sygefravær

I denne fase er det vigtigt at undersøge om arbejdsprocesser kan have indflydelse på sygedom.

De mest normale kan for eksempel være dårligt indeklima, tunge løft og dårligt psykisk

arbejdsmiljø. Formålet med denne fase er at virksomheden gør hvad der skal til, for at

nedbringe sygdom forbundet med arbejdsprocesser. Det svære ved denne proces er at det kan

komme ude fra arbejdspladsen. Hvis for eksempel en ansat har små børn er den pågældende

person udsat for sygdom i hjemmet. I denne fase kan der bruges statistik til at undersøge

sygefraværet (Arbejdstilsynet, 2016).

13

Prioritering og handlingsplan

I denne fase skal der udarbejdes en handlingsplan. Denne handlingsplan skal redegøre for

hvordan virksomheden får løst de problemer, som der er fundet i forbindelse med de andre

faser. Det er i denne fase det endeligt afgøres hvilke problemer der skal løses først, og om

problemerne overhovedet skal løses i den nære fremtid. Det er vigtigt i denne fase, at lave

realistiske planer der tager hånd om problemerne på en forsvarlig måde. De ansvarlige personer

for APV-arbejdet har et ansvar for løbende at informere de andre ansatte om processen

(Arbejdstilsynet, 2016).

Opfølgning af handlingsplan

Den sidste fase handler om at revurdere handlingsplanen. Holder virksomheden tidsplanen,

føler de ansatte at deres problemer bliver løst, og virker løsningerne overhovedet. Der er en

lang række undersøgelser der skal laves både under handlingsplanen og efter (Arbejdstilsynet,

2016).

Leavitts organisationsmodel

Dette afsnit har til formål at præsentere Leavitt’s organisationsmodel, som der bliver benyttet

senere i analysen. I rapporten gøres der brug af bogen ”Anderledes tanker om Leavitt – en

klassiker i ny belysning” der er skrevet af J. C. Ry Nielsen og Morten Ry.

Leavits model blev første gang præsenteret tilbage i 1962, på en konference i USA. Seminaret

omhandlede nye perspektiver i organisationsforskningen (Ry & Nielsen, 2014).

Leavitts bidrag til denne konference var artiklen ved navn "Applied Organizational Change in

Industry: Structural, Technical and Human Approaches”. Senere brugte han de samme

synspunkter, til at skrive et kapitel i bogen “Handbook of Organizations”. Kapitlet omhandler

organisationsændringer, samt at karakterisere organisationsændringer ud fra om

udgangspunkterne var strukturelle, teknologiske eller humanistiske. Ud fra disse synspunkter

lavede Leavitt en model, som kan ses herunder.

14

Leavitt's organisationsmodel (Ry & Nielsen, 2014)

Leavitt beskriver selv sin model på denne måde:

• Opgaver refererer til organisationens ”raison d’être”, dvs. eksistensgrundlag i form af

produktion af varer og tjenesteydelser • Ved aktører forstås primært mennesker. • Ved teknologi forstås både maskiner, metoder og programmer. Både hardware og

software. • Ved struktur forstår Leavitt kommunikationssystemer, autoritetssystemer og

arbejdsdeling. (Ry & Nielsen, 2014)

Alle disse punkter i modellen har betydning for hinanden. Hvis for eksempel der bliver

implementeret et nyt IT-system på en arbejdsplads, vil det højst sandsynligt have en effekt på

opgaver, struktur og aktører. Derfor fortæller modellen, at vi for at kunne forstå ændringer i

en organisation, skal kigge på alle fire punkter (Ry & Nielsen, 2014).

Modellen er oprindeligt tiltænkt at tilrettelægge organisationsændringer ud fra, men der er

siden fundet flere forskellige anvendelsesområder til modellen. Dette kan for eksempel være

15

at diagnosticere organisationsproblemer eller beskrivelsesformål i en organisation. Selvom at

modellen har forskellige anvendelsesmetoder, er det dog mere i Leavitt’s ånd at bruge

modellen, til at analysere en organisation, hvor analysen har fokus på sammenhængen mellem

de fire variabler. På baggrund af dette, er modellen velegnet til at sammenligne to eller flere

organisationer med hinanden eller som denne rapport har tænkt sig at gøre, sammenligne

samme organisation før og efter implementeringen af det nye it-system (Ry & Nielsen, 2014).

Dette kræver at der på forhånd er taget nogle beslutninger, for hvad der er interessant for den

enkelte organisation. For selvom Leavitt’s model umiddelbart virker simpel, er den kompleks

at bruge i praksis. Hans definitioner af de fire variabler er ret nemme at fortolke, og derfor er

det op til os at definere konkret, hvad det er vi vil undersøge for ikke at fejle undervejs. For at

kunne gennemføre en ændring, er det også vigtigt at anlægge en generel systembetragtning på

RUC som organisation. Det indebærer, at hvis for eksempel der ændres på arbejdsopgaverne,

skal der være særlig opmærksomhed for hvilke konsekvenser det har på de resterende variabler

(Ry & Nielsen, 2014).

Siden Leavitt første gang præsenterede modellen, har han tilføjet endnu en variabel der hedder

omverdenen. Den skal ses som værende lige så vigtig, som de fire andre variabler i modellen.

Leavitt beskriver årsagen til tilføjelsen således: ” Ingen organisation er en ø og sig selv nok”

(Ry & Nielsen, 2014). Der kan derfor ikke foretages en grundig analyse af en organisation,

uden der tages højde for samspillet mellem omverden og den enkelte organisation. For at gøre

omverdensvariablen organisationsspecifik, beskriver Leavitt, at man i et stort perspektiv kan

tale om, at en bestemt organisation indgår i et organisatorisk felt. Det organisatoriske felt

repræsenterer de organisationer, der på den ene eller anden måde hænger sammen. Det kan

være leverandører, producenter og regulerende styrelser. For at kortlægge omverden, kan der

gøres brug af en interessantanalyse. Dette gøres ved at analysere de forskellige interessenter,

ud fra deres indflydelse og holdning til ændringerne (Ry & Nielsen, 2014).

16

Teknologi variablen er også udskiftet med informations- og styringssystemer, da Leavitt med

tiden er blevet mere optaget af informationsteknologien som drivkraft. Modellen ser derfor ud

på denne måde:

Leavitt's opdaterede organisationsmodel

Interessantanalyse (Mønsted, 2020)

17

Frivillig forandring – Beslutninger mellem rammesætning og frivillige tilvalg

Kapitlet diskuterer hvordan forandringsstrategi baseret på frivillige tiltag, kan være med til at

skabe en mere robust forandring end tvungen forandringer. Teorien tager primært

udgangspunkt i Everett M. Rogers teori "Diffusion of Innovation". Teorien forklarer forskellen

mellem frivillighed og tvungen forandring. Det er ikke sort/hvid, forstået som om der er tale

om zoner af kontinuum (Hansen & Bødker, 2016). Det betyder at det primært er opfattelsen af,

om valget er frit eller ej, som gør at vi kan betegne det som frivillighed. Rogers teori kan derfor

betegnes som et kontinuum, ud fra to beslutningstyper. Den ene er den rene frivillige

forandringsbeslutning, som sjældent optræder i organisationer. Det forekommer mest i det

private forbrug, hvor vi i dagligdagen selv kan vælge hvad vi køber og hvordan vores egen

struktur skal se ud. Den anden kaldes den rene "autoritære forandringsbeslutning". Den betyder

både at andre tager beslutningerne, men også at de bestemmer hvordan de skal besluttes. Det

er denne del, der forbindes med organisationer, som er ledelsesorienteret. De har også

eksplicitte roller samt værdier som kendetegner de enkelte organisationer (Hansen & Bødker,

2016).

Beslutningsprocessen findes i to led, altså den ene hvor der ofte er en ledelse der indgår i

beslutningen, den anden hvor individet tager beslutningen. Det første led hænger sammen med

den anden beslutningstype, altså den autoritære beslutning. Her er det interessant at kigge på

hvordan og hvornår det finder sted, og ikke om beslutningen indtræffer (Hansen & Bødker,

2016).

Mintzberg’s organisationsteori

Formålet med Henry Mintzberg’s tekst “Strukture in 5’s: A Synthesis of the Research on

Organization Design” er at opstille idealtyper for organisationstyper, der kan bruges til at forstå

hvorfor organisationer indretter sig, forandrer sig og påvirkes i samspil med deres omgivelser.

18

De 5 organisationsdele

• Strategic apex:

Bestyrelse og topledelse

• Middle line:

Dem der sidder i mellemled som for eksempel mellemledere, der sidder og kan

kommunikere med både topledelsen og producerende medarbejdere.

• Operating core:

Ofte almindelige medarbejdere, der kan stå for virksomhedens produktion eller yder

den service som virksomheden har som produkt.

• Technostructure:

Dem der har overblikket og håndterer organisationens struktur, planlægger

organisationsændringer, budgetterer osv.

• Support staff:

Dem der indirekte understøtter organisationens indvirkning. HR-afdeling, jura,

udbetaling af løn osv (Mintzberg, 1980).

De fem grundlæggende konfigurationer:

Simpel struktur

Direkte afhængig af topledelsen og derfor strategic apex, nøgleordene er, at de er

centraliseret, stærk og magtfuld leder, findes ofte i små organisationer og start-ups. Lav

formaliseringsgrad, uformel kommunikation og høj omstillingsparat (Mintzberg, 1980).

19

Maskinbureaukratiet

Nøgleordene er her, at de er højt specialiseret og formaliseret, findes ofte i større

organisationer. Rutineprægede opgaver, centralisering, lavere horisontal

decentraliseringsgrad som hænger sammen med teknostrukturens magt, regler og regulativer

der er gennemtrængende i organisationen (Mintzberg, 1980).

Fagbureaukratiet

Nøgleordene er her, at de er højt specialiseret, mindre formaliseret, decentraliseret,

bureaukratisk. Der er her høje krav til faglighed og viden omkring deres felt, og intet behov

20

for at etablere en standardiseret proces. Disse er allerede etableret da rekrutteringen fandt sted

af professionelle medarbejdere (Mintzberg, 1980).

Divisionaliserede

Nøgleordene er her, at de har standardiseret produktion, kontrol af præstation. Det er store

organisationer, hvor mindre afdelinger kontrollerer flere mindre organisationer med deres

egne forskellige målgrupper. Hver division har i større eller mindre omfang meget autonomi,

men bliver til gengæld målt på produktionen. Denne organisationsmodel implementeres ofte

når samme organisation opererer på mange forskellige områder og markeder (Mintzberg,

1980).

Adhocrati

Nøgleordene er her, at de er specialiseret, decentraliseret både horisontalt og vertikalt. Der

forekommer også projektorienterede grupper, der i høj grad kommunikerer på tværs. Deles op

i operating adhocrati. (Mintzberg, 1980).

21

Hovedpointen bag teksten er, at de fem idealtyper kan ikke findes empirisk, men det vil oftest

være tilfældet, at en af dem dominerer en organisationsform. Mintzberg fremlægger en typologi

og rammeværk for forståelsen af organisationers struktur og adfærd i samspil med deres

omgivelser. Samtidig kan typologien beskrive hvorfor organisationer ændrer sig over tid, samt

hvilke patologier, der plager dem.

Metode

Dette afsnit har til formål at redegøre for valg af metoder. De valgte metoder vil blive beskrevet,

da formålet med opgaven er at lave en forundersøgelse af RUC. Analysen vil være bygget op

omkring to modelleringer, som er lavet med modellerings-metoden BPMN. Vi vil benytte os

af forskellige teorier, til at analysere hvilken effekt implementeringen af DoBetter kan have på

RUC’s APV-arbejde. Udover det har vi også foretaget to semi-strukturerede interview, der har

givet os nødvendig empiri fra relevante personer, der kan give et indblik i RUC som

organisation.

Buisness Process Moddeling and Notation (BPMN)

For at give et overblik over de ændringer der vil ske i RUC’s APV-arbejde, hvis DoBetter blev

implementeret, vil vi gøre brug af metoden BPMN.

22

BPMN blev første gang præsenteret til offentligheden tilbage i maj 2014, og har til mål at skabe

et overblik over arbejdsprocesserne, gennem et letlæseligt diagram (White, u.d). Dette er et

eksempel på et diagram der er lavet.

Som det kan ses, er der en masse former for aktiviteter, som styres af et flow.

Diagrammet består af elementer, som er inddelt i fire forskellige kategorier:

• Flow Objects

• Connecting Objects

• Swimlanes

• Artifacts

Flow Objects: Diagrammet er bygget op af tre forskellige Flow Objects, som hver har deres egen betydning.

Event:

“An Event is represented by a circle and is something that “happens” during the course of a

business process” (White, u.d). Der er tre former for events, som er baseret på hvornår de har

effekt på flowet. De bliver kaldet ”Start, Intermediate, and End” og ser ud på denne måde

(White, u.d):

23

Activity:

“An Activity is represented by a rounded-corner rectangle and is a generic term for work that

company performs” (White, u.d). Der er to former for aktiviteter: “Task” og “Sub-process”. I

vores tilfælde vil det være de aktiviteter, som bliver udført under RUC’s APV-proces (White,

u.d).

Gateway:

”A Gateway is represented by the familiar diamond shape and is used to control the divergence

and convergence of Sequence Flow” (White, ud). Hvis der er en aktivitet der splitter i to, vil

der bruges en gateway, ligesom hvis to aktiviteter mødes.

Connecting Objects: Connecting object er de streger, som forbinder de forskellige flowobjects. Dem er der også tre

forskellige af, men i rapporten vil der kun blive brugt to:

Sequence Flow:

“A Sequence Flow is represented by a solid line with a solid arrowhead.” (White, ud). De bliver

brugt til at vise hvilken rækkefølge aktiviteterne bliver lavet.

24

Message Flow:

“A Message Flow is represented by a dashed line with an open arrowhead and is used to show

the flow of messages between two separate Process Participants (business entities or business

roles) that send and receive them.” (White, ud). Det vil sige at den går i mellem to forskellige

lane’s, hvis resultatet fra den ene proces bliver brugt i den anden.

Swimlanes: Swimlanes bliver brugt til at adskille aktiviteter i forskellige kategorier, for at illustrerer at de

har forskellige evner eller ansvarsområder.

Pool:

“A Pool represents a Participant in a Process” (White, ud). Der kan godt være forskellige

pools i same diagram, men så bliver de brugt til for eksempel at adskille to forskellige

virksomheder.

Lane:

“A Lane is a sub-partition within a Pool and will extend the entire length of the Pool, either

vertically or horizontally” (White, ud). Lanes bliver brugt til at organisere aktiviteterne i en

Pool. Typisk vil hver afdeling have hver deres lane, sådan at det kan ses hvor aktiviteterne

bliver lavet.

Artifacts vil ikke blive brugt i rapporten, og vil derfor heller ikke blive beskrevet.

25

Interview

For at undersøge vores problemformulering har vi blandt andet brugt vores empiri, der er

indsamlet gennem to semistrukturerede interviews. Vi har valgt at bruge det semistrukturerede

interview, da vi var interesseret i forklaringer og viden fra en ekspert på området. Det gøres

bedst ved at give informanten plads, til at komme med sine egne forklaringer, og at lade

interviewets retning være ubestemt fra start af (Brinkmann & Kvale, 2015). Derfor er det også

vigtigt, at vi som interviewere hele tiden er opmærksom på hvad informanten siger, og ikke har

for meget fokus på hvilken retning interviewet har. Hvis vi har fokus på hvad det bliver sagt,

er det også nemmere at lægge mærke til pointer, som måske skal uddybes senere hen. Starten

af interviewet var præget af meget åbne spørgsmål, der gjorde informanten i stand til at forklare

hvordan de oplevede fænomenet (Galletta, 2013). Vi havde nogle spørgsmål som vi lænet os

på af, men prøvede så vidt mulig at opretholde en relativ fri dialog, sådan at vi fik mest mulig

viden fra vores informanter. Derudover lod vi én fra projektgruppen styre interviewet og følge

interviewguiden, mens de to andre havde fokus på at få uddybet emner som ikke blev forklaret

godt nok.

Valg af personer

De personer som vi har valgt at interviewe, har alle sammen givet os afgørende viden, for at

kunne blive klogere på problemstillingen. Vi startede med at interviewe Michael Munch-

Hansen fra DoBetter, og brugte dette interview til at blive klogere på hans virksomhed og

hvilke visioner han havde med appen. Interviewet var afgørende for, at vi kunne lægge en

retning for rapporten. Vores andet interview blev lavet med Karen Marie Olsen og Pernille

Birk, der begge er ansat i RUC’s HR-afdeling. Pernille er én af de ansatte, som beskæftiger sig

med APV arbejdet på RUC, og hun kunne derfor give os et godt indblik i hvordan det bliver

gjort. Af disse årsager har vi ment, at begge interviews har givet os brugbar empiri, til at kunne

besvare vores problemformulering.

26

Analyse

Analysen bliver lavet i to dele. Først skal RUC analyseres som organisation, når det kommer

til den måde de fører APV på. Derefter skal eventuelle ændringer undersøges, hvis DoBetter

bliver implementeret. Fokusset vil være på APV-arbejdet, og hvordan dette har indflydelse på

organisationen. Derfor er det hensigten at undgå, at dække andre områder af organisationen.

Måden dette gøres på, er udarbejde analysen fra processerne for de normale ansatte, og

afdelingen der har ansvaret for APV. Til de to analyser bliver der udarbejdet to modelleringer,

som repræsenterer en ”as is” og en ”to be” model af de processer der måtte være i APV-

arbejdet.

Analyse af Roskilde Universitet som organisation

Roskilde Universitet er en organisation, bestående af fire institutter. De fire institutter er

kommunikation & humanistisk videnskab, mennesker & teknologi, naturvidenskab & miljø og

samfund og erhverv. Dette er grundstene af hvordan Roskilde Universitet er bygget op.

Organisationen er bygget op som vist på illustrationen neden for. (RUC, 2020).

Når RUC skal lave APV, er det lidt mere kompliceret grundet dets størrelse. Der er mange

forskellige arbejdsgange, mennesker som er ansat på forskellige vilkår og mange forskellige

problemstillinger, der skal tages hånd om. Der bliver udviklet fem APV-undersøgelser, når der

skal laves APV på RUC, en til hver af husene og til administrationen (Birk & Olsen, 2020).

Det er repræsentanter fra de lokale arbejdsmiljøudvalg, der går sammen og udgør

hovedarbejdsmiljøudvalget.

Hovedarbejdsmiljøudvalget består af fire medarbejderrepræsentanter og fire

lederrepræsentanter. Hovedarbejdsmiljøudvalgets formand er Karen Marie Olsen og Pernille

Birk er sekretariat for udvalget (Birk & Olsen, 2020).

27

Illustration af RUC’s organisation (RUC, 2020).

Hver er disse forskellige områder har hver deres opgaver, når det kommer til at holde RUC

kørende.

Bestyrelsens opgaver er at lægge retningslinjer for organisationen, det vil sige at bestyrelsen

har ansvaret for at ansætte rektor og samtidigt står til ansvar overfor videnskabsministeren.

Rektoratet består af rektor, prorektor og universitetsdirektøren. Disse tre har hver deres daglige

opgaver. Rektors opgaver er at opretholde de rammer som bestyrelsen har sat og har ansvar for

RUC’s uddannelser. Prorektor har ansvar for forskning og universitetsdirektøren har ansvar for

universitetets administration.

Universitetsledelsen består af rektoratet og institutledelsen.

Institutledelsen består af ledere fra de fire institutter. Institutlederende varetager den daglige

ledelse og planlægning samt sikre kvalitet i undervisningen og forskningen.

28

RUC-administrationen ledes af universitetsdirektøren og vicedirektøren. Administrationen

består af fem afdelinger (RUC, 2020). Ifølge Mintzbergs organisationsteori ser RUC ud som

følger. Strategic Apex: Bestyrelsen. Middle Line: Rektoratet. Operating Core: Institutterne

(lektorerne og professorer og lign.) Technostrukture: Uddannelsesudvalg, It-udvalg,

økonomiske udvalg og forskningsudvalg. Support Staff: RUC-administrationen, it-support,

kantinen, biblioteket og rengøringsfolk (Mintzberg, 1980)

RUC har et fagbureaukrati i følge Henry Mitzbergs organisationsteori. Det er typisk for et

uddannelsessted at have sådan en struktur. Derudover er RUC meget afhængig af specialister

og professionelle når det kommer til den daglige ledelse. RUC er overordnet set et professionelt

bureaukrati, fordi, ifølge Mintzberg, har skoler og uddannelsessteder typisk denne

organisationsstruktur. Der er dog også træk fra den divisionaliseret form da der er flere

institutter i RUC og de institutter har meget at bestemme selv, i deres egen daglige

arbejdsgange. Det er de forskellige institutter der har ansvaret for at udføre den strategi, som

bestyrelsen og rektoratet har lavet. Især når det kommer til APV-arbejdet, bliver det tydeligt at

RUC har nogle træk fra den divisionaliserede form, da det er institutterne selv der har ansvaret

for at styre deres APV (Mintzberg, 1980).

Interessentanalyse

For at få afdækket omverdens-variablen i Leavitt’s model, vil vi starte med at lave en

interessentanalyse. Dette bliver gjort for at give et overblik over hvilke personer og grupper,

der har en interesse i RUC’s APV-arbejde. Omverden har nemlig ifølge Leavitt indflydelse på

de fire andre variabler, og derfor er det vigtigt at få dem diagnosticeret (Kilde). Dette (Ry &

Nielsen, 2014). Aktørvariablen skal afdækkes, dette gøres ved at inddrage interessenter, som

arbejder på RUC, men også eksterne interessenter som har interesse i APV arbejdet på RUC.

Interessenterne er delt op i fire forskellige kategorier som hedder: gidsel, resursepersoner, grå

eminence og andre interessenter.

Interessenterne skal sættes ind i de kategorier vi har beskrevet, efter om de har meget eller lidt

indflydelse på projektet og om de har større eller mindre påvirkning af projektet. Vi har valgt

disse interessenter:

• Ledelsen

29

• HR-afdelingen (arbejdsmiljørepræsentanter)

• De ansatte

• Arbejdstilsynet

• DoBetter

• Arbejdsmiljøorganisationer

Interessentanalysen er lavet ud fra samme princip som modelleringen, som kan ses i

bilagsmaterialet. Det vil sige, analysen er udarbejdet på baggrund af før og efter

implementeringen af DoBetters digitale APV-løsning. Flere interessenter vil være der før

implementeringen, og det kan også påvirke hvordan interessenterne ændrer deres holdning til

projektet (Mønsted, 2020).

Gidsel:

De ansatte

Resursepersoner:

HR-afdeling

Andre interessenter:

Arbejdsmiljøorganisationer

DoBetter

Ledelse

Grå eminence:

Arbejdstilsynet

How will they

benefit? (What's

in it for me

What is their

attitute towards

the project?

What can they

contribute with?

How should we

deal with dem?

Grå eminence Arbejdstilsynets

generelle fordel

ved dette projekt,

er

Arbejdstilsynets

opgave er at

undersøge om

virksomhederne

Arbejdstilsynet

har generelt ikke

meget at bidrage

med, udover

Vi skal kunne

forstå og rette os

efter

arbejdstilsynets

30

virksomhedernes

interne miljø

bliver bedre hvis

APV-arbejdet

bliver udfyldt

korrekt. De er

interesserede i at

virksomhederne

har et godt

arbejdsmiljø

har styr på

processerne, til at

løse problemerne.

De er derfor med

til at hjælpe

organisationerne,

til at finde deres

svage punkter i

APV-arbejdet.

deres lovgivning

og retningslinjer.

Arbejdstilsynet

lavede i 2020 en

rapport ved navn

Fremtidens

arbejdsmiljø

2020. Rapporten

har indsamlet

data og kommer

med klare linjer,

om hvor

virksomheder og

organisationer

skal have deres

fokus.

regler og

lovgivning.

Derfor skal HR-

afdelingen være

opmærksomme

på, at APV

kommer rundt om

alle emner, som

det kræves når en

APV bliver lavet.

Resurcepersoner HR-afdelingen er

dem der står for

udarbejdelsen af

hele APV-

udførelsen. De

får et overblik

over hele

organisationens

fysiske og

psykiske helbred,

så de kan udføre

deres arbejde

bedre i fremtiden.

De finder

fokusområder,

som

handleplanen skal

arbejdes ud fra.

HR-afdelingen

vil gerne finde

den bedste

metode til

udarbejdelsen af

APV. Hele

processen er

afgørende for at

imødegå kravene

fra de andre

interessenter.

Resurcepersoner

er den kategori,

som har

interessenter der

har mest

medvirken og

størst indflydelse

på projektet. Her

har vi HR-

afdelingen som

generelt har den

største

indflydelse, på

hvordan APV-

arbejdet skal

udføres. De

bestemmer

hvilken metode

der skal bruges i

Vi skal kunne

forstå hvilke

metoder HR-

afdelingen

bruger, som vi

herefter kan

bruge til videre

undersøgelse, om

hvordan

organisationen vil

ændre sig i

fremtiden, hvis

en anden APV-

metode bliver

implementeret.

Vi har

interviewet HR-

afdelingen, så vi

har et overblik

31

det videre

arbejde.

over deres APV-

proces.

Gidsler De ansatte har

ikke nogen

stemme når det

kommer til at

udvælge en

metode, men de

bliver inddraget

løbende, idet de

ansatte bliver

tilbudt at skrive

ind til HR-

afdelingen,

omkring de

psykiske eller

fysiske

problemer, som

der kan opstå på

arbejdspladsen

De ansatte skal

kunne finde og

forstå

problemerne der

opstår i

dagligdagen.

Samtidig skal de

nemt kunne

kontakte HR-

afdelingen

omkring disse.

De ansatte bliver

placeret i

gidselgruppen, da

de har medvirken

i at udfylde den

APV-metode

HR-afdelingen

har valgt. Ud fra

udfyldelsen

kommer der data,

der herefter kan

blive brugt i den

færdige rapport,

og til

udarbejdelse af

en fremtidig

handleplan.

Vi skal udarbejde

en handleplan til

de ansatte, ud fra

den data der er

blevet trukket ud

af den samlede

APV-rapport.

Hele idéen med

APV, er at gøre

arbejdsmiljøet

bedre på

arbejdspladsen.

Det er derfor

vigtigt, at de

ansatte kan se at

der sker

fremskridt, i de

områder de selv

peger ud i

rapporten, når det

kommer til

fysiske og

psykiske

problemer.

Andre

interessenter

Ledelsen er

placeret i gruppen

andre

interessenter, da

de ikke videre,

har nogen stor

medvirken eller

indflydelse på

APV-arbejdet. De

Både DoBetter og

ledelsen ser

projektet udefra,

og har derfor ikke

nogen holdninger

til hvordan

projektet bliver

udført. DoBetter

vil dog gerne se

Ledelsen kan

hjælpe HR-

afdelingen med

udførelse af den

endelige

handleplan.

Derudover er de

også en del af

APV-

RUC skal ikke

forholde sig

direkte til

ledelsen og

DoBetter. De skal

kun samarbejde i

det omfang, der

er relevant for

APV-

32

er dog stadig

interesseret i

hvordan RUC’s

generelle miljø

er, og hvilke

tiltag der senere

skal laves, for at

problemerne skal

forbedres.

Derudover har vi

også placeret

DoBetter i andre

interessenter. De

tilbyder APV

løsninger til

RUC, og ser

derfor om deres

produkt bliver

brugt efter

hensigten.

deres app blive

brugt efter

hensigten, men

da løsningen er

åben og kan

bruges forskelligt

i organisationer,

vil de derfor ikke

interagere i

brugen af denne.

undersøgelsen.

DoBetter

bidrager med

deres digitale

løsning.

undersøgelsen.

DoBetter kan

hjælpe med

support af appen,

og dermed kan

HR-afdelingen

bruge dem i

tilfælde af appen

ikke yder det, de

forventer.

As is

I bilag 1 ses et BPMN-diagram over RUC’s APV-arbejde, som det ser ud nu. Diagrammet er

delt op i tre forskellige lanes, med tre forskellige deltagere. Diagrammet læses fra venstre mod

højre, og giver et billede af hvilke processer der indgår i løbet af den treårige proces. Som det

kan ses, gør RUC brug af fire forskellige metoder, der alle sammen bidrager til den samlede

rapport, som skal udarbejdes hvert tredje år. Efter en metode er blevet anvendt og færdiggjort,

vil der blive sendt et messageflow til afslutningen af APV arbejdet.

Struktur

33

”Ved struktur forstår Leavitt’s kommunikationssystemer, autoritetssystemer og arbejdsdeling

(’systems of work flow’)” (Ry & Nielsen, 2014). Vi vil især kigge nærmere på opbygningen af

RUC, og hvordan arbejdsdelingen er i deres APV-arbejde.

Der er en bestemt struktur på RUC. Organisationen er opdelt i fire forskellige institutter, en

administration og et universitetsbibliotek (RUC, 2020). Alle disse forskellige grupper er en del

af RUC’s APV. Derfor har RUC valgt at dele arbejdsmiljøudvalgene op, sådan at der er ét for

hver af institutterne, og ét for administrationen (Birk, 2020). På den måde fører de hver især

deres egen APV, men mødes med hovedarbejdsmiljøudvalget, for at få det samlede overblik

over organisationen.

Hovedarbejdsmiljøudvalget består af en medarbejderrepræsentant og en lederrepræsentant, fra

hver af de lokale arbejdsmiljøudvalg, en formand, og en sekretær. Det er her at der bliver samlet

op på samtlige problemstillinger for hele RUC.

Da der som nævnt er metodefrihed i APV arbejdet, har RUC valgt at give de lokale

arbejdsmiljøudvalg relative fri tøjler, til selv at agere på de problemstillinger de måtte finde.

Som Pernille Birk siger det: ”Så det fysiske, det kortlægger vi på den måde at vi kalder det rundering,

hvor det her lokale arbejdsmiljøudvalg, eller nogle stykker, går rundt og de har faktisk også metode

frihed kan man sige.” (Birk & Olsen, 2020). Det vil sige, at hver gang de finder nogle

udfordringer der skal gøres noget ved, behøver de ikke nødvendigvis at tage det til

hovedarbejdsmiljøudvalget først. De kan selv planlægge forløbet, og gør det ved hjælp af nogle

tjeklister, som så senere kan bruges til den samlede APV. Derfor er strukturen ikke på bygget

på et fast hierarki, hvor alt skal besluttes af hovedarbejdsmiljøudvalget, men RUC har valgt at

dele ansvaret ud til dem der dagligt befinder sig på afdelingerne.

Alle de ansatte har også mulighed for at påvirke APV-arbejdet. De kan til hver en tid tage fat i

en repræsentant fra de lokale arbejdsmiljøudvalg, hvis de oplever problemer i deres arbejdsdag

(Birk & Olsen, 2020). På den baggrund virker RUC’s APV til at være inkluderende, da alle

ansatte har noget at skulle have sagt (Birk & Olsen, 2020). Det vides dog ikke om de ansatte

har samme holdning. Der kan være forskellige faktorer der spiller ind, som gør at en ansat ikke

synes det er så nemt, som beskrevet tidligere. Hvor meget tid skal de bruge på det? Hvem skal

de kontakte? Har de ikke nok at se til i forvejen? Nogle af disse spørgsmål kan dukke op, og

det kan resultere i at de ikke gør noget ved det.

34

Teknologi

”Ved teknologi forstås både maskiner, metoder og programmer. Både hardware og software.”

(Ry & Nielsen, 2014). Vi vil i den teknologiske variabel fortælle hvilke metoder RUC bruger,

til at lave deres APV.

RUC har førhen brugt store spørgeskemaer fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, men

er nu gået hen og begyndt at bruge en mere dialog baseret metode. De gør dog stadig brug af

spørgeskemaer, men de er ikke lige så store, og bliver primært brugt til at afdække det psykiske

arbejdsmiljø. Årsagen er, at det for mange personer er nemmere at svare på sådanne emner ved

brug af et spørgeskema, end det er at tage i plenum (Birk & Olsen 2020).

Det fysiske bliver kortlagt ved det, som Pernille Birk kalder rundering. Her kan de forskellige

lokaludvalg selv gå rundt på de forskellige afdelinger, og tjekke op på om der er nogle

problemstillinger der skal tages af (Birk & Olsen, 2020).

En tredje metode som der bliver benyttet på RUC, er fokusgruppeinterviews. Der vil det igen

være lokaludvalgene som samler en gruppe af ansatte, for at drøfte om der er nogle udfordringer

der skal tages hånd om.

Når disse metoder bliver brugt, bliver der skrevet rapporter ud fra dem, som senere vil indgå i

den samlede APV-rapport. I og med at RUC har valgt at dele APV arbejdet op, bliver der også

brugt en del tid på at holde møder i hovedudvalget. Dette er nødvendigt for at kunne holde et

overblik over hele organisationen, samtidig med at der somme tider er større problemstillinger,

som skal besluttes her (Birk & Olsen, 2020).

Opgaver

”Opgaver refererer til organisationens ”raison d’être”, dvs. eksistensgrundlag i form af

produktion af varer og tjenesteydelser” (Ry & Nielsen, 2014). Denne rapport vil have fokus på

de opgaver som arbejdsmiljøgruppen og de ansatte har, når det kommer til at lave en APV på

RUC.

35

Selvom at APV-arbejdet bliver lavet i samarbejde med alle i organisationen, er der forskel på

hvilke opgaver de varetager. På RUC er det arbejdsmiljøgruppen som har ansvaret for APV

arbejdet, og derfor er det også dem som planlægger forløbet. Som nævnt tidligere, bruger de

forskellige metoder til at lave en samlet rapport. Selve rapporten bliver lavet, så alle ansatte

kan få et indblik i hvad der bliver lavet, men er også et krav for arbejdstilsynet. Da de kræver

at der bliver lavet en rapport mindst hvert 3. år, har RUC’s arbejdsmiljøgruppe til opgave at

holde sig inden for tidsrammen.

Arbejdsmiljøgruppen skal også sørge for, at de løsninger der skal gennemføres, bliver planlagt.

Derfor laver de nogle handleplaner, som bliver løst på enten lang eller kort sigt. Det afhænger

lidt af hvilken type af problem det er, samt hvor dyrt det vil være at løse (Birk, 2020). I samme

omgang er det nødvendigt at indhente tilbud, hvis det er sådan at problemerne kræver hjælp

eksternt.

For at gavne arbejdsmiljøet, har arbejdsmiljøgruppen også til opgave at lytte til de ansatte, så

de på den måde får det bedste udgangspunkt, for at kunne finde og løse problemstillingerne.

Aktører

”Ved aktører forstås primært mennesker.” (Ry & Nielsen, 2014). Her vil vi komme ind på

hvilke personer der deltager i APV-arbejdet på RUC, og hvilke færdigheder de skal have for at

kunne det.

Som det kan ses ud fra interessentanalysen, er der en del forskellige aktører på RUC, som er

en del af APV arbejdet. For at de kan udfylde den funktion, som de skal, kræver det nogle

forskellige færdigheder og holdninger (Ry & Nielsen, 2014). Det gælder både de normale

ansatte, men også arbejdsmiljøgruppen. Alle skal selvfølgelig være enige om at formålet med

APV arbejdet, er at få et bedre arbejdsmiljø.

To be

“To be” modelleringen kan ses som bilag 2. I denne del af analysen vil vi undersøge hvordan

fire af variablerne i Leavitt’s model vil ændre sig, hvis RUC brugte DoBetter i deres APV-

36

arbejde. Den femte variabel, som er omverden, er allerede beskrevet i interessantanalysen. Vi

vil holde os til at forklare ændringerne, og ikke komme så meget ind på hvad der forbliver det

samme, for ikke at gentage os selv. Vi vil starte med Teknologi variablen, da det er den vi

aktivt går ind og ændrer på. Ifølge Leavitt, vil det betyde at de fire andre variabler også ændrer

sig (Ry & Nielsen, 2014).

Teknologi

DoBetter vil gå ind og erstatte den måde som medarbejderne selv indrapporterer problemer,

men ellers vil der ikke være nogle ændringer på de metoder, som RUC gør brug af i dag.

Appen vil formentlig ende op med at være et hjælpeværktøj, til den allerede etableret praksis.

Det vil betyde, at der ikke i samme grad er brug for samme mængde af spørgeskemaer,

runderinger og fokusgrupper. De vil dog stadig have en plads i den samlede praksis. Det er

også det som DoBetter ligger vægt på, at appen skal forene det digitale og analoge arbejde,

hvilket resulterer i en endnu bedre APV-undersøgelse (Hansen. M. M, 2020).

Alle ansatte have adgang til appen, og kunne bruge den efter hensigten. Det kræver at RUC

afholder kurser eller workshops, hvor de ansatte får en introduktion til appen (Bødker &

Kensing & Simonsen 2008). Samtidig kræver det også, at alle har en smartphone eller en

computer de kan logge på med.

Appen kan bruges til at oprette sager af alle ansatte på RUC, så snart de mener at der er et

problem som skal løses.

På den måde erstatter den kontakten mellem de ansatte og den arbejdsmiljørepræsentant, som

deres afdeling har tilknyttet. Det kan godt lyde som en ufordelagtigt, men det skulle gerne

betyde, at det vil være nemmere for de ansatte blive hørt. Især i en organisation af RUC’s

størrelse, kan det betyde at der ikke er nogle huller. Samtidig gør appen også, at både de

psykiske og fysiske problemstillinger kan samles og blive behandlet på samme måde.

Den samlede rapport skal stadig skrives, men hvor den før kun blev skrevet ud fra mindre

rapporter og spørgeskemaer, kan den nu også skrives ud fra den data der ligger i appen.

37

Struktur

Struktur variablen vil med indførelsen ad DoBetter appen også ændre sig. Opdelingen af

arbejdsmiljøgruppen kan forblive som den er, men idéen med appen er at inkludere alle ansatte

endnu mere (DoBetter, 2020). Derfor vil strukturen blive endnu mere løs, end hvad den var før.

Når en sag er oprettet i appen, vil alle der bliver berørt af problemet kunne give deres mening

til kende. Hvis de ansatte engagerer sig i APV-arbejdet, kan de på den måde få en stor rolle i

hvordan problemerne bedst bliver løst.

Appen betyder også at de ansatte kan få lov til at beskrive de problemer de oplever, i deres eget

sprog og når de har tid. Da appen erstatter nogle af de samtaler og indrapportering af problemer,

som der før var, vil det også give hver ansat mere tid i deres arbejdsdag (Hansen. M. M, 2020).

Tilføjelsen af appen på RUC giver også hver ansat mulighed, for at kommunikere om

problemerne med hinanden. Hvis et problem rammer to personer, som måske arbejder på

forskellige tidspunkter, kan de via appen give løsningsforslag til hinanden. Det er blandt andet

derfor at DoBetter mener, at “Med DoBetter kan du inddrage medarbejderne i engagerende og

meningsfulde forløb. Til gavn for arbejdet med stress, fysisk og psykisk arbejdsmiljø”

(DoBetter, 2020).

Opgaver

Opgaverne for både de ansatte og arbejdsmiljøgruppen ændrer sig, som det kan ses i de andre

variabler. Hovedopgaven, som er at lave en samlet APV, er den samme, men måden hvorpå

den bliver lavet ændrer sig en del. I stedet for at aflæse problemerne ud fra rapporter og

indberetninger, skal arbejdsmiljøgruppen nu bruge dataene fra appen til at gøre det. Det

kommer også til at indgå som en fast del af deres arbejdsdag, at tage beslutninger i appen, når

der er kommet frem til en løsning.

Tilføjelsen af appen vil også betyde, at der skal være en form for vedligeholdelse af den. Det

kan være opdateringer eller fejlmeldinger. Dette vil betyde at en eller flere repræsentanter fra

RUC, skal have kontakt til DoBetter.

De ansatte får nu også et større ansvar for at engagere sig i APV-arbejdet, og derfor får de nu

til opgave at vænne sig til at bruge en app. Det kræver at de ser appen som en del af de opgaver,

38

som de nu en gang har på RUC. Tidsmæssigt burde det ikke kræve mere af dem, men det

kræver at de planlægger tiden selv (Hansen M. M., 2020).

Aktører

interessantanalyse belyser at der ikke bliver tilføjet særlig mange aktører, efter

implementeringen af DoBetter. Det gør der ikke, da det stadig er de samme personer som skal

lave arbejdet. DoBetter vil dog være en ny aktør, da det er deres platform der nu skal bruges.

Opsamling

Ifølge Lavitt, vil implementeringen af en teknologi som DoBetter, resultere i en ændring i

samtlige variabler. Ifølge vores analyse af RUC’s APV-arbejde, vil appen have en effekt på

mange af de processer der før var på RUC. Nogle af dem vil blive erstattet, mens andre vil

blive ændret.

Det vil ikke længere være nødvendigt for en medarbejder at skulle kontakte nærmeste leder

igennem mail eller telefon. Tilføjelsen af appen gør at de nu selv kan registrere problemet.

Dette betyder selvfølgelig også at deres opgaver bliver ændret. DoBetter vil ikke kunne erstatte

de metoder som RUC allerede bruger, men vil kunne bakke op om dem, sådan at APV’en bliver

endnu mere effektiv.

Leavitt’s organisationsmodel er, som nævnt i tidligere afsnit, svær at bruge i praksis. Derfor er

den anvendt den på en måde, som gav bedst mening for opgaven.

Diskussion

Udfordringer ved implementeringen af DoBetter på RUC

Igennem denne opgave er det blevet dokumenteret at DoBetter’s vision om at være fremtidens

foretrukne APV-løsning, der på mange måder kan være en fordel for medarbejderne.

Medarbejderne har mulighed for at oprette og følge udviklingen, af de problemer der er på

39

arbejdspladsen. De har med andre ord et nyt værktøj til at tage ansvar for deres arbejdsmiljø.

Det giver også ledelsen et godt indblik i hvem der oplever problemerne, så de kan gå direkte

til dem, hvis der er behov for det. I rapporten er RUC’s APV-proces blevet analyseret i form

af en ”to be” model, og det blev tydeligt at se hvor DoBetter, på sin nuværende stadie, kan gå

ind og ændre arbejdsgangen. På nuværende tidspunkt kan DoBetter primært gå ind og erstatte

runderingerne samt blive brugt til at lave bedre fokusgruppeinterviews. DoBetter’s platform

synliggør nemlig hvem der har oprettet en sag, og hvor mange der er tilknyttet sagen. En

organisation som RUC kunne i høj grad nyde godt af dette, da det er en stor organisation med

mange forskellige typer af ledere.

Det er noget af det der er smart ved den metode vi har, du skal ikke først skrive det ind i et

skema og så venter man på en sagsbehandling det kan tage lang tid når vi har inviteret 1200-

1500 mennesker ind. Så tager databehandlingen rigtig lang tid (Birk & Olsen, 2020).

DoBetters store fordel i forhold til rundering og spørgeskemaer, er at problemer bliver

beskrevet med det samme, og i modsætning til at oprette en ticket så kan den pågældende

person tilføje andre mennesker som har samme problem. Det gør at problemerne bliver

beskrevet på en meget dybere måde og der er ingen data der går til spilde. Det skal forstås på

den måde, at på en rundering eller et fokusgruppeinterview kan essentiel viden blive glemt,

hvis det ikke bliver skrevet ned. Der hvor den store udfordring for DoBetter ligger, er den tid

der skal bruges på problemerne. DoBetter er en kvalitativ metode at lave APV på, så den bliver

mest fyldestgørende hvis der bliver brugt den rette mængde tid på at udfylde den.

En anden udfordring er anonymitetskriteriet. Det er nemlig ikke noget DoBetter tilbyder på

nuværende tidspunkt, men det er essentielt for hvordan RUC udfører APV. DoBetter’s vision

er at starte en åben dialog, hvor medarbejdere frit kan snakke om deres problemer.

Anonymiteten i APV-metoder har altid været til diskussion. Der kan tales både for og imod.

På negativ-siden tæller eksempelvis, at anonymitet kan føre til uklare, famlende indsatser på

uklart grundlag. Man famler lidt i blinde og altid ledsaget at en mængde usikkerheder

(DoBetter, 2020).

40

Michael og Lasse mener at anonymitet kan være en ulempe, i og med at problemer kan gå tabt

i kommunikation. Deres app har ikke en funktion, som kan gøre brugeren anonyme. Det bliver

svært for RUC at kunne tage denne stil til sig, da de benytter sig meget af anonymitet. Dette er

en stor udfordring for DoBetter hvis de skal implementeres på RUC (Birk & Olsen, 2020). Det

kan også tænkes at andre mellem store til store organisationer har samme problemstilling med

DoBetter’s holdning til anonymitet.

Kulturændring ved implementering af DoBetter

For at DoBetter kan fungere i en organisation som RUC, er der brug for en form for

kulturændring. Typisk vil en ny teknologi enten blive formet til den nuværende kultur i en

organisation, eller også skal kulturen formes til den nye teknologi (Cabrera, Barajas, &

Cabrera, 2001). Da DoBetter er et standardsystem, og altså ikke er udviklet specifikt til RUC,

er der i dette tilfælde brug for en kulturændring. Hvis ikke dette sker, vil der være en risiko for

at systemet ikke kommer til at virke efter hensigten. OASIG, som er en forskergruppe, lavede

i 1996 en undersøgelse hvor de fandt ud af, at 80-90% af alle IT-projekter ikke lever op til

forventningerne. Det gør de ikke, fordi der har været for lidt fokus på det ikke tekniske, altså

det menneskelige (Cabrera, Barajas, & Cabrera, 2001). Selvom rapporten er gammel, gælder

principperne stadig den dag i dag. Samme rapport fortæller, at for at opnå succes i

implementeringen af en ny teknologi, bliver der nødt til at være en sammenhæng mellem

teknologien og kulturen i organisationen. Derfor er det utrolig vigtigt for RUC, at der fra start

af bliver lagt vægt på den nødvendige kulturændring, for at DoBetter kan have succes.

“Organizational culture is a key construct in understanding and managing the behavior of

people within the boundaries of an organization and in implementing organizational change.”

(Cabrera, Barajas, & Cabrera, 2001).

Som det kan ses i analyseafsnittet, vil der ske ændringer i både struktur, opgaver, aktører og

omverden, hvis DoBetter bliver implementeret på RUC, og derfor er det nødvendigt at have de

ansattes adfærd i mente.

Michael fra DoBetter fortalte også meget hurtigt, at det er nødvendigt at en organisation tager

imod appen, som værende en ny måde at føre APV på. Derfor kræver det, at hele organisationen

tager et medansvar, for at appen bliver en succes. Hvis det sker, vil der også være en god

mulighed for, at appen kommer til at betyde et bedre arbejdsmiljø. Den giver alle medarbejdere

41

en stemme, og en chance for at blive hørt i samtlige dele af processen, og derfor vil

implementeringen højst sandsynligt være for det bedste.

Omvendt vil appen løbe ind i udfordringer, hvis ikke der sker en ændring i kulturen.

Umiddelbart vil det betyde, at den ikke er nyttefuld for RUC, da den så bare erstatter en metode

uden at ændre noget. Digitaliseringen er ikke smart i sig selv, hvis ikke den byder på

forbedringer.

For at være med til at ændre kulturen på RUC, sådan at DoBetter har bedst chance for at få

succes, kræver det at alle ansatte bliver sat godt ind i appens funktioner, men samtidig også får

en forståelse for hvilket potentiale den kan have på deres arbejdsplads. Derfor er det en god idé

at afholde workshops, hvor DoBetter kan blive introduceret grundigt og hvor de ansatte

samtidig får mulighed for at afprøve appen. Dette vil gøre dem bekendte med teknologien, og

giver dem en chance for at kunne lære processen inden den bliver implementeret (Bødker,

Kensing, & Simonsen, 2008).

Frivillig og tvungen forandring

Projektet omhandler en implementering af et nyt digitalt system i RUC’s HR-afdeling. Denne

teknologi kræver beslutninger, taget af ledere inde i organisationen og det kan påvirke

teknologiens funktion, når systemet skal tages i brug af brugerne. Brugerne i dette tilfælde, er

alle medarbejdere der skal deltage i udarbejdelsen af en APV. Medarbejderne vil i nogen

tilfælde ikke have mulighed for, selv at kunne vælge hvordan det nye system skal se ud. Keld

Bødker og Magnus Hansen har i den sammenhæng, beskrevet en teori om frivillig og tvungen

forandring, og om hvordan disse kan påvirke teknologien markant.

Beslutningsprocessen kan også ses som “as-is” og “to-be”. “As-is” er systemet nu, hvor

forandringen ikke er sket. Den proces RUC’s HR-afdeling benytter nu, kræver ikke at

medarbejderne bruger energi og tid på deres egen trivsel, kun hvis der pludseligt opstår et

problem. To-be kræver derfor mere af medarbejderen, da systemet er sammensat som en

proces, der hele tiden er i gang. Beslutningerne skal komme inde fra medarbejderne selv, først

der bliver DoBetter brugt efter hensigten, da det er en frivillig forandring og ikke tvungen. De

skal kunne se hvorfor DoBetter er et bedre værktøj. Dette kan være svært, idet de skal afprøve

42

og teste appen, inden de kan beslutte om forandringen skal ske (Hansen & Bødker, 2016).

Tvungen forandring kan sammenlignes med Coronakrisen. Vi er tvunget til at arbejde

hjemmefra, og derfor er hjemmearbejde en tvungen arbejdsform. Den gennemtvungne

forandring, kan også være positive tiltag med sig, idet medarbejderne skal adoptere sig til en

ny arbejdsform, som herefter kan gavne den fremtidige måde at arbejde på. Virksomheder

havde nok ikke gennemtvunget de her tiltag af sig selv, da der ikke har været nogen specielt

grund til det. Regeringen brugte derimod den autoritære beslutningsmodel, som gjorde at

virksomhederne blev nødt til at tænke ud af boksen og dermed danne nye arbejdsgange,

omkring hjemmearbejde.

Når organisationer forandres, kan det være svært at få et fuldt overblik over de situationer der

kan opstå. Finn Borum skriver i sin artikel om organisationsforandring, om Thompson og

Tudens forfeltstabel, der illustrerer de beslutningssituationer man står overfor ved en

forandring (Borum, 2013). Denne tabel er interessant, da der er mange situationer forbundet

med forandring, med meget forskellige udfald.

(Borum, 2013)

RUC’s HR-afdeling skal kunne få overblik over hvilke klarheder der er mellem dem og

medarbejderne, og dermed også enighed om de mål der er med projektet. Det handler derfor

om at få afstemt hvordan projektet skal forløbe, med alle de involverede interessenter.

Saga og Zmud (1993) beskriver forandringers strategiske sigte. Ønsker HR-afdelingen på RUC

en rutinepræget forandring, skal de benytte en beslutningsproces som er fuld ud autoritær. Det

skal derfor spredes hurtigt gennem organisationen og ensrettes. På den måde bliver APV-

udførelsen meget ensartet, men også nem og hurtig da alle kender metoden. Det er den metode

de benytter lige nu, som vi kan sammenligne med deres as-is model. Dele af metoden vil ændre

sig, når DoBetter appen bliver implementeret, som ses på to-be BPMN-modellen. Hvis HR-

afdelingen derimod vil gå den mere kreative og mangfoldige vej, skal de starte beslutningen

som en autoritær proces, hvorefter det skal være op til den enkelte medarbejder at bestemme

hvordan og hvornår de skal vælge. Her snakker vi om appen. Appen er lagt op til at være en

flydende proces, hvor medarbejderne selv vælger hvornår og hvordan de vil bruge appen. HR-

43

afdelingen har i forvejen et system, der betyder at medarbejderne skal skrive en ticket til en

leder, om et givent problem. Herefter er det op til lederen at afgøre om problemet skal

udarbejdes. I DoBetter’s app, er det det en længere proces, hvor medarbejderen selv inviterer

ledere og andre vedrørende til problemet, som så går videre til en dialog og diskussion af

problemet. Herefter bliver der udarbejdet en handleplan de selv har fundet frem til. Vi ved på

nuværende tidspunkt ikke hvordan medarbejderne vil bruge appen. Dette gør, at vi kun kan

beskrive det ud fra et teoretisk synspunkt. Den fleksible løsning, vil involvere flere led i

organisationen og vil derfor tage længere tid. Ticket systemet er en hurtigere og konkret

metode, men vil den give et lige så tilfredsstillende udgangspunkt, som når medarbejderne selv

er indblandet hele processen? Flere medarbejdere kan have svært ved at sætte ord på problemet,

i appen. Derfor kan der også opstå problemer, idet appen har en anden vision. Visionen for

DoBetter, kan derfor blive truet når medarbejderne ikke får de rette værktøjer til at tage de

beslutninger, der er nødvendige for dem selv. Dette kan HR-afdelingen hjælpe med, dog skal

HR også være opmærksomme på, at den autoritære beslutning kan påvirke den teknologiske

forandring.

Konklusion

Denne rapport kan konkludere at implementeringen af DoBetter, vil have en stor påvirkning

på RUC som organisation. For at illustrere denne forandring, og skabe et overblik over den, er

der igennem to BPMN-diagrammer blevet lavet en “as is” og en “to be” model. I de to BPMN-

diagrammer kan det ses, hvordan implementeringen vil ændre nogle af de metoder og

arbejdsprocesser der er på RUC. Der vil dog være en del af dem som forbliver de samme, da

DoBetter ikke kan erstatte dem alle. Selvom det kun er én af metoderne der bliver erstattet, vil

det stadig ændre på strukturen, opgaverne, aktører og omverdenen i organisationen. Ifølge

Leavitt, vil det være uundgåeligt ikke at opleve en påvirkning af samtlige variabler, når

teknologien forandrer sig.

Medarbejdernes villighed til kulturændring er vigtig i implementeringen for DoBetter. For at

metoden skal virke optimal, skal brugerne inddrages i processen i størst muligt omfang. Derfor

er forandringsprocessen også afgørende for kulturændringen på RUC. For at komme den i

møde, vil det være optimalt at gøre brug af værktøjer så som workshops. Det vil give brugerne

44

en mulighed for at stifte bekendtskab med appen og vænne sig til, at der nu er en ny metode de

skal forholde sig til.

Hvis DoBetter blev implementeret på RUC, har den potentiale til at skabe et bedre

arbejdsmiljø. APV-arbejdet vil blive mere inkluderende, da alle medarbejdere har mulighed

for aktivt at deltage i processen, ved brug af appen. Der er stadig nogle udfordringer for at dette

kan ske, men umiddelbart kræver det ikke de store ændringer. Størrelsen af RUC som

organisation gør, at det er en mere kompleks implementering, end hvis den havde været mindre.

Perspektivering

Rapporten tager udgangspunkt i implementeringen af en teknologi, i en organisation som er

forholdsvis stor. Det gør den, da vi som beskrevet i begrænsningen, fandt frem til at det ville

være en realistisk case, taget hele situationen i betragtning.

Med over 1000 ansatte, skal der meget til for at kunne lave en ny implementering. Alene på

grund af mængden af ansatte, vil forandringen blive sværere, da den skal igennem mange

mennesker. Derfor ville det også havde været nemmere, hvis udgangspunktet var blevet taget

i en mindre organisation. Selve arbejdspladsen ville sandsynligvis ikke være lige så stor som

RUC, og derfor ville der heller ikke være en opdeling af APV-arbejdet.

Derudover henvender DoBetter sig mere til mindre virksomheder. Det har vi fundet ud af

igennem projektet, men DoBetter selv mener også, at deres målgruppe indtil videre er mindre

virksomheder. DoBetter ville have haft mulighed for at erstatte større dele af en mindre

organisations APV-værktøjer, da selve processen ikke er så omfattende, som den er på RUC.

Af disse årsager mener vi, at det kunne havde være interessant at bruge samme skabelon, som

vi har brugt på RUC, men bare på en mindre organisation. Resultatet er svært at forudsige, men

vi har en forestilling om, at en mindre organisation ville have været en bedre case for DoBetter.

Derudover ville vi også have benyttet os af mere reel brugerinddragelse. I rapporten har vi

primært fået vores viden fra teori, samt to interviews. Disse to empirikilder har givet os et godt

overblik over arbejdsprocesserne, men vi havde fra start tænkt os, at opgaven skulle have mere

fokus på reel brugerinddragelse. På grund af Danmarks lockdown, havde vi desværre svært ved

45

at få adgang til brugerne. Hvis det havde været muligt, ville vi have afholdt flere workshops,

hvor de ansatte kunne få lov til at prøve appen. Det ville have givet os en idé om hvordan de

reelle brugere ville tage imod appen, og hvordan den derfor bedst kunne implementeres.

Samtidig ville vi uden en lockdown også kunne have besøgt RUC’s HR-afdeling, og set

hvordan det er de arbejder. Observation af deres og de ansattes arbejdspraksis, ville have givet

endnu et lag til vores empiri. Selvom interviews er en god kilde til viden, er det ikke altid at

arbejdspraksis er som de interviewede fortæller (Bødker, Kensing, & Simonsen, 2008).

46

Bibliograf

AMO's opgaver. (u.d.). Hentet fra https://at.dk/arbejdsmiljoearbejdet/arbejdsmiljoeorganisation/amos-opgaver/

Arbejdstilsynet. (2016). Arbejdspladsvurdering (APV). Hentet fra https://at.dk/regler/at-vejledninger/arbejdspladsvurdering-apv-d-1-1/

Bødker, K., Kensing, F., & Simonsen, J. (2008). Professionel it-undersøgelse: grundlag for brugerdrevet innovation.

Birk, P., & Olsen, K. M. (15. 4 2020). RUC APV. (J. Bentsen, J. Høst, & E. Bluhme, Interviewere)

Borum, F. (2013). Strategier for organisationsændring.

Brinkmann, S., & Kvale, S. (2015). Interview - Det kvalitative forskningsinterview.

Cabrera, Á., Barajas, S., & Cabrera, E. (2001). The key role of organizational culture in a multi-system view of technology-driven change. International Journal of Information Management.

Do Better. (2020). Hentet fra https://www.dobetter.tools/.

Galletta, A. (2013). Mastering the Semi-Structured Interview and Beyon.

Hansen, M. M. (28. Februar 2020).

Hansen, M. R., & Bødker, K. (2016). FRIVILLIG FORANDRING - BESLUTNINGER MELLEM RAMMESJETNING OG FRIVILLIGE TILVALG.

Mønsted, T. (2020). Fokuseringsfase - strategianalyse.

Metodeguiden. (1. juni 2020). Hentet fra https://metodeguiden.au.dk/case-studie/

Mintzberg, H. (1980). Structure in 5's: A Synthesis of the Research on Organisations Design. I H. Mitzberg.

RUC. (2020). Hentet fra https://ruc.dk/organisation-pa-roskilde-universitet

Ry, M., & Nielsen, J. R. (2014). Anderledes tanker om Leavitt: en klassiker i nybelysning.

White, S. (u.d). Introduction to BPMN.