engenharia mecânica - ulisboa · due to the use of lean tools, such as pareto graphs, and...
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Ferramentas Lean na melhoria da eficiência em
manutenção
Um caso de estudo na indústria aeronáutica
Raquel Dias Ramos
Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em
Engenharia Mecânica
Orientadores: Prof.ª Elsa Maria Pires Henriques
Prof. Paulo Miguel Nogueira Peças
Júri
Presidente: Prof. Rui Manuel dos Santos Oliveira Baptista
Orientadora: Prof.ª Elsa Maria Pires Henriques
Vogais: Prof.ª Virgínia Isabel Monteiro Nabais Infante
Eng.º Pedro Miguel Rodrigues da Costa
Novembro 2017
ii
Agradecimentos
A realização desta dissertação corresponde ao culminar do meu percurso académico, que nem
sempre foi fácil, para o qual tive o apoio de diversas pessoas. Assim, importa deixar um agradecimento
muito especial a todos aqueles que, de uma forma ou de outra, me permitiram atingir esta meta.
Ao Professor Paulo Peças, por me ter sensibilizado para a importância da filosofia Lean e por
ter aceitado orientar esta dissertação logo à partida. Agradeço também todo o apoio, conhecimento e
atenção para esclarecer as minhas questões e pelo tempo que dedica aos seus alunos.
À Professora Elsa Henriques, pela disponibilidade e pela importante perspectiva que os seus
comentários trouxeram a este documento, que muito contribuíram para o seu enriquecimento.
Ao Eng.º Pedro Costa, por se ter igualmente predisposto não só a orientar esta dissertação,
mas também por me ter acolhido na área de Processos e Melhoria Contínua da TAP M&E. Agradeço
ainda todo o suporte, motivação e esclarecimentos que me concedeu ao longo destes últimos meses e
pela compreensão por o estágio se ter prolongado mais do que o previsto.
Aos Eng.ºs Arménio Correia e Fernando Loureiro, também da área de Processos e Melhoria
Contínua da TAP M&E, pelo bom acolhimento que igualmente me proporcionaram. Um agradecimento
em particular ao Eng.º Arménio Correia pela partilha dos seus pontos de vista, que me ajudaram a
traçar um caminho nos momentos em que mais me senti perdida.
Ao Eng.º Edgar Ferreira, que me permitiu tomar a oficina de Equipamentos de Cabine como
objecto de estudo desta tese, e por todos os esclarecimentos prestados ao longo do trabalho. A todos
os técnicos da oficina, em particular ao João Peixe, à Rosa Pereira e ao Vítor Santos, agradeço a forma
esclarecida como me introduziram ao quotidiano e ao modo de funcionamento da oficina e a
possibilidade de os acompanhar enquanto desempenhavam as suas funções.
Aos Eng.ºs André Oliveira, Joana Costa e João Travassos dos Santos, também da TAP M&E,
pela atenção que me dispensaram e pela disponibilização de dados relevantes para a concretização
desta dissertação.
Ao Eng.º Ricardo Fonseca, da Unilever Jerónimo Martins, um inesgotável e profundo obrigada
por me ter permitido conciliar a minha actividade laboral com a elaboração desta dissertação.
Aos meus amigos, em particular aqueles para quem fui menos disponível do que gostaria,
agradeço a compreensão e por terem estado sempre desse lado: Ana, Anabela, Maggie, Paula, Pedro,
Sofia e Teresa.
Aos meus pais e irmã, pelo investimento em mim ao longo da minha vida, por todo o apoio,
perseverança e paciência nestes últimos anos.
Ao Paulo, por mais que tudo.
iii
Resumo
O mundo actual encontra-se em mutação permanente e é sujeito a alterações incessantes,
fruto do contexto económico e social em que está enquadrado. O ramo aeronáutico, do qual rigor e
exigência são apanágios, é permeável a este cenário, ao qual tem de se adaptar. Para tal, deve
assegurar uma prestação de serviços eficaz e com qualidade, onde a área de manutenção presta o
seu contributo de forma crucial. A filosofia Lean é aplicada em manutenção aeronáutica como método
de aumento de eficiência através da eliminação de desperdícios, sendo extensível a outros sectores.
Esta dissertação surge no âmbito de um estágio numa empresa de manutenção aeronáutica
com o objectivo de aumentar a eficiência de uma área oficinal de manutenção por meio da aplicação
da filosofia Lean. Através do diagnóstico foi possível descobrir um conjunto de desperdícios com
potencial para serem mitigados ou eliminados através da utilização das suas ferramentas, em particular
gráficos de Pareto, diagramas spaghetti e de Yamazumi. Com a informação recolhida nesta fase foi
possível elaborar um diagrama de Ishikawa que serviu como ponto de partida para esboçar quatro
soluções distintas que possibilitassem cumprir o objectivo pretendido: alteração do procedimento e da
disposição da área oficinal, estudo da viabilidade de implementação de kits de material na oficina em
virtude do aumento de produtividade resultante da aplicação das soluções anteriores, e definição de
um ponto de encomenda de stock de componentes em armazém, simulado por meio do método de
Monte Carlo. Estas etapas são devidamente acompanhadas pelo potencial de resultados que se gera
com a sua implementação.
Palavras-chave: Lean maintenance, MRO, Rotável
iv
Abstract
Nowadays, the world is constantly subjected to changes, as a result of the economic and social
context where it is established. The aeronautical industry, characterized by high levels of accuracy and
precision, is permeable to this scenario, to which it has constantly to adapt. To this end, it must provide
efficient and quality services, where maintenance has a crucial role. Lean philosophy is applied in aircraft
maintenance as a method to increase efficiency by waste elimination, being extensible to other areas.
This dissertation follows on an internship in an aircraft maintenance company, aiming to
increase the efficiency of a maintenance shop floor, through the application of the Lean philosophy. The
results allowed to identify a set of wastes with potential to be mitigated or eliminated. This was possible
due to the use of Lean tools, such as Pareto graphs, and spaghetti and Yamazumi diagrams. The
collected information at this stage allowed the formulation of an Ishikawa diagram, which was the starting
point to suggest four different solutions in order to accomplish the objective: change of the maintenance
procedure, change of the shop floor layout, feasibilty study of the implementation of material kits as a
consequence of productivity improvement derived from the previous solutions, and definition of a stock
control method in the warehouse, simulated using the Monte Carlo method. These steps are
accompanied by the potential of results generated with their implementation.
Keywords: Lean maintenance, MRO, Rotable
v
Índice
Agradecimentos ........................................................................................................................................ ii
Resumo ................................................................................................................................................... iii
Abstract.................................................................................................................................................... iv
Índice ........................................................................................................................................................v
Lista de figuras ....................................................................................................................................... vii
Lista de tabelas ....................................................................................................................................... ix
Abreviaturas .............................................................................................................................................x
1. Introdução ........................................................................................................................................ 1
2. Estado ds arte .................................................................................................................................. 3
2.1. Lean Manufacturing ................................................................................................................. 3
2.1.1. Enquadramento histórico ................................................................................................. 3
2.1.2. Conceitos gerais .............................................................................................................. 6
2.1.3. Ferramentas e técnicas ................................................................................................... 8
2.2. Aplicação de Lean em MRO .................................................................................................. 11
2.2.1. Caracterização da actividade de manutenção .............................................................. 11
2.2.2. Manutenção e MRO na indústria aeronáutica ............................................................... 12
2.2.3. Desafios existentes ....................................................................................................... 13
2.2.4. Benefícios dos processos Lean em MRO ..................................................................... 13
2.2.5. Implementação de Lean Production em MRO .............................................................. 14
2.2.6. Factores-chave .............................................................................................................. 15
2.2.7. Relação entre Lean e TAT ............................................................................................ 15
3. Caso de estudo .............................................................................................................................. 16
3.1. A TAP Portugal ...................................................................................................................... 16
3.2. A TAP Maintenance & Engineering ....................................................................................... 16
3.3. Oficina de Instrumentação e Electrónica ............................................................................... 16
3.4. Equipamentos de cabine ....................................................................................................... 17
3.4.1. Componentes intervencionados .................................................................................... 17
3.4.2. Caracterização dos recursos de manutenção ............................................................... 19
3.4.3. Gestão de prioridades ................................................................................................... 25
4. Metodologia .................................................................................................................................... 28
4.1. Metodologia do diagnóstico e análise de resultados ............................................................ 28
4.2. Metodologia das soluções propostas para implementação .................................................. 29
5. Diagnóstico e análise de resultados .............................................................................................. 30
5.1. Comentários ao procedimento oficinal .................................................................................. 30
5.2. Análise à comparação entre o tempo efectivo de execução das intervenções e o tempo de permanência dos componentes em oficina ....................................................................................... 31
5.3. Análise ao número de requisições e nível de serviço ........................................................... 34
5.4. Análise aos componentes com stock nulo e ruptura de stock .............................................. 36
5.5. Análise das interrupções ....................................................................................................... 37
5.6. Análise das paragens por falta de material na oficina .......................................................... 43
vi
5.7. Análise ao tempo efectivo de execução das intervenções ................................................... 49
5.8. Conclusões do diagnóstico e análise de resultados ............................................................. 52
6. Soluções propostas para implementação ...................................................................................... 55
6.1. Reformulação do procedimento oficinal ................................................................................ 55
6.2. Alteração do layout oficinal .................................................................................................... 62
6.3. Avaliação da viabilização da criação de kits de material ...................................................... 65
6.3.1. Redução do tempo de entrega de materiais do armazém central ................................ 66
6.4. Definição de um ponto de encomenda de stock de componentes em armazém ................. 68
6.4.1. Formulação do modelo .................................................................................................. 69
6.4.2. Simulação da aplicabilidade do modelo ........................................................................ 72
6.5. Conclusões das soluções propostas para implementação e potencial de resultados .......... 73
7. Conclusão ...................................................................................................................................... 75
7.1. Trabalhos futuros ................................................................................................................... 76
Referências bibliográficas ..................................................................................................................... 77
Anexos ................................................................................................................................................... 81
Anexo A.............................................................................................................................................. 81
Anexo B.............................................................................................................................................. 82
Anexo C ............................................................................................................................................. 85
Anexo D ............................................................................................................................................. 88
Anexo E.............................................................................................................................................. 89
vii
Lista de figuras
Figura 1: Linha de montagem do Model T [6] .......................................................................................................... 3
Figura 2: Model T da Ford [7] .................................................................................................................................. 3
Figura 3: Casa TPS [11] (adaptado) ....................................................................................................................... 5
Figura 4: Exemplo de VSM [21] (adaptado)............................................................................................................. 8
Figura 5: Diagrama spaghetti antes e depois da eliminação de fluxos associados a desperdícios [24] (adaptado) 9
Figura 6: Quadro Kanban [28] ............................................................................................................................... 10
Figura 7: Contador [28] .......................................................................................................................................... 10
Figura 8: Diagrama de espinha de peixe relativo à produção floral em Taiwan [29] (adaptado) ........................... 10
Figura 9: Diagrama de Pareto [30] (adaptado) ...................................................................................................... 11
Figura 10: Planta do piso da oficina de equipamentos de cabine.......................................................................... 19
Figura 11: Diagrama de fluxo do processo de manutenção da oficina de interiores de cabine ............................. 24
Figura 12: TPCO e TEEI totais por família ............................................................................................................ 32
Figura 13: TPCO e TEEI totais por componente da família Beverage .................................................................. 33
Figura 14: TPCO e TEEI totais por componente da família Oven ......................................................................... 33
Figura 15: Número de requisições à oficina e de obras por componente vs nível de serviço da família Beverage35
Figura 16: Número de requisições à oficina e de obras por componente vs nível de serviço da família Oven ..... 35
Figura 17: Reparação: Tempo médio e número de interrupções por tipo de interrupção da família Beverage ..... 38
Figura 18: Bench check: Tempo médio e número de interrupções por tipo de interrupção da família Beverage .. 39
Figura 19: Reparação/Falta de Material: Períodos de interrupção da família Beverage ....................................... 39
Figura 20: Reparação/Processo Documental: Períodos de interrupção da família Beverage ............................... 40
Figura 21: Reparação/Exterior: Períodos de interrupção da família Beverage ...................................................... 40
Figura 22: Reparação: Tempo médio e número de interrupções por tipo de interrupção da família Oven ............ 41
Figura 23: Functional test : Tempo médio e número de interrupções por tipo de interrupção da família Oven ..... 41
Figura 24: Reparação/Falta de Material: Períodos de interrupção da família Oven .............................................. 42
Figura 25: Reparação/Engenharia e Qualidade: Períodos de interrupção da família Oven .................................. 42
Figura 26: Reparação/Orçamentação: Períodos de interrupção da família Oven ................................................. 43
Figura 27: Tempo de espera até à primeira intervenção dos componentes da família Beverage ......................... 44
Figura 28: Tempo de espera até à primeira intervenção dos componentes da família Oven ................................ 45
Figura 29: Percentagem de materiais necessários a cada obra presentes no primeiro pedido de materiais da
família Beverage .................................................................................................................................................... 45
Figura 30: Percentagem de materiais necessários a cada obra presentes no primeiro pedido de materiais da
família Oven .......................................................................................................................................................... 46
Figura 31: Número de pedidos de materiais por obra da família Beverage ........................................................... 46
Figura 32: Número de pedidos de materiais por obra da família Oven ................................................................. 47
Figura 33: Tempo decorrido entre o primeiro e último pedido de materiais por obra da família Beverage ............ 47
Figura 34: Tempo decorrido entre o primeiro e último pedido de materiais por obra da família Oven .................. 48
Figura 35: Gráfico de Yamazumi com a percentagem de tempo despendido nas actividades da oficina ............. 50
Figura 36: Diagrama spaghetti de movimentações de um técnico e de um componente ...................................... 51
Figura 37: Diagrama de Ishikawa com súmula do diagnóstico .............................................................................. 52
Figura 38: Comparação dos tempos estudados com o TPCO para as famílias Beverage e Oven ....................... 53
Figura 39: Decomposição do tempo de interrupção por tipo de interrupção das famílias Beverage e Oven ........ 54
Figura 40: Oportunidades de melhoria seleccionadas ........................................................................................... 55
viii
Figura 41: Diagrama de fluxo do processo de manutenção proposto da oficina de interiores de cabine .............. 56
Figura 42: Excerto da matriz de trabalho sugerida para a etapa de afectação de trabalho ................................... 57
Figura 43: Diagrama de caixa relativo ao numero de horas afectado a cada técnico por P/N .............................. 57
Figura 44: Sugestão de novo layout para a oficina de equipamentos de cabine ................................................... 62
Figura 45: Representação da quantidade de stock em armazém com procura constante: situação actual e com
modelo de ponto de encomenda ........................................................................................................................... 69
Figura 46: Decomposição dos tempos inseridos no TPCO para os P/N em estudo, com e sem aplicação de
soluções ................................................................................................................................................................ 74
ix
Lista de tabelas
Tabela 1: Comparação entre o sistema de produção em massa e o Lean Production [5] (adaptado) .................... 5
Tabela 2: Tabela de VAT relativa à montagem de um componente [22] (adaptado) ............................................... 9
Tabela 3: Os sete desperdícios em manutenção [31][37] ..................................................................................... 14
Tabela 4: Distribuição dos componentes por famílias ........................................................................................... 18
Tabela 5: Recursos operacionais da oficina de equipamentos de cabine ............................................................. 21
Tabela 6: Componentes rotáveis de tipo GO IF e NO GO intervencionados na oficina de equipamentos de cabine
.............................................................................................................................................................................. 22
Tabela 7: Variáveis consideradas na gestão de prioridades de intervenção de componentes da TAP M&E ........ 25
Tabela 8: Número de obras dos componentes expedidos por família ................................................................... 31
Tabela 9: Rácio entre o TEEI e o TPCO total das famílias de componentes em estudo ....................................... 32
Tabela 10: Número de obras dos componentes expedidos da oficina da família Beverage ................................. 33
Tabela 11: Número de obras dos componentes expedidos da oficina da família Oven ........................................ 33
Tabela 12: Rácio entre o TEEI e o TPCO total dos componentes da família Beverage ........................................ 34
Tabela 13: Rácio entre o TEEI e o TPCO total dos componentes da família Oven............................................... 34
Tabela 14: Componentes com stock nulo e ruptura de stock da família Beverage ............................................... 36
Tabela 15: Componentes com stock nulo e ruptura de stock da família Oven ...................................................... 36
Tabela 16: Existência de obras com interrupções da família Beverage ................................................................ 37
Tabela 17: Existência de obras com interrupções da família Oven ....................................................................... 37
Tabela 18: Número de interrupções por obra da família Beverage ....................................................................... 37
Tabela 19: Número de interrupções por obra da família Oven .............................................................................. 37
Tabela 20: Tipos de trabalho a decorrer no surgimento de interrupções da família Beverage .............................. 38
Tabela 21: Tipos de trabalho a decorrer no surgimento de interrupções da família Oven .................................... 38
Tabela 22: Existência de obras com paragens por falta de material da família Beverage .................................... 44
Tabela 23: Existência de obras com paragens por falta de material da família Oven ........................................... 44
Tabela 24: Classificação das actividades desempenhadas na oficina em termos do gráfico de Yamazumi ......... 49
Tabela 25: Níveis de experiência da matriz de trabalho ........................................................................................ 57
Tabela 26: Taxa de utilização do material mais pedido para cada P/N ................................................................. 61
Tabela 27: Taxa de utilização do material mais pedido para cada P/N ................................................................. 66
Tabela 28: Potencial de redução de TPCO a partir do aumento de produtividade, com a existência única do
armazém central .................................................................................................................................................... 67
Tabela 29: Necessidade de componentes de substituição e ganhos possíveis com a redução de TPCO, com a
existência única do armazém central .................................................................................................................... 68
Tabela 30: Ponto de encomenda baseado no modelo de revisão contínua para os P/N em estudo e respectivas
variáveis de cálculo ............................................................................................................................................... 71
Tabela 31: Q* e QMax para os P/N em estudo e respectivas variáveis de cálculo ............................................... 71
Tabela 32: Procura média diária e totalidade de requisições segundo o método de Monte Carlo ........................ 72
Tabela 33: Existência de rupturas de stock segundo o método de Monte Carlo e nível de serviço ...................... 73
x
Abreviaturas
ANAC
AOG
BoM
CETUS
COMET
COSMOS
EASA
EUA
GR
HIL
HP
IE
IMVP
MEL
MIT
MMEL
MRO
MTBUR
NUMMI
OVH
PC
POLARIS
P/N
R1
R2
SB
SCORPIUS
SPACE
S/N
TAP
TAP M&E
TAT
TEEI
TPCO
TPS
VAT
VSM
Autoridade Nacional da Aviação Civil
Aircraft on Ground
Bill of Materials
Components Engineering Tracking and Utilization System
Components Maintenance and Engineering System
Common Structured Maintenance Operational System
European Aviation Safety Agency
Estados Unidos da América
Gestão de Rotáveis
Hold Item List
Hidráulicos e Pneumáticos
Instrumentação e Electrónica
International Motor Vehicle Program
Minimum Equipment List
Massachussets Institute of Technology
Master Minimum Equipment List
Maintenance, Repair and Overhaul
Mean Time Between Unscheduled Removal
New United Motor Manufacturing, Inc.
Overhaul
Planeamento e Controlo
Performance and Operational Aircraft Information System
Part number
Inspecção simples
Inspecção complexa
Service bulletin
System for Control, Ordering and Procurement of Inventory
System for Planning and Control of Aircraft Maintenance
Serial number
Transportes Aéreos Portugueses
TAP Maintenance & Engineering
Turn Around Time
Tempo efectivo de execução da intervenção
Tempo de permanência do componente em oficina
Toyota Production System
Value Added Time
Value Stream Mapping
1
1. Introdução
O contexto actual em que o mundo se insere necessita de dar resposta a uma conjuntura
moldada por mudanças constantes que acontecem a um ritmo cada vez mais acelerado. A concorrência
nos diversos mercados encontra-se sujeita a um dinamismo como nunca havia sido presenciado na
História, pelo que as certezas quanto à possibilidade de assegurar uma posição dominante não
poderiam ser mais voláteis. O sector da aeronáutica em geral, e o do transporte aéreo em particular,
são um paradigma deste contexto, devido à necessidade de providenciar respostas que obedeçam de
forma rigorosa a clientes cada vez mais numerosos e exigentes, potenciando um aumento de
complexidade e criticidade desta actividade. A manutenção aeronáutica apresenta-se como um
importante marco de garantia da fiabilidade nesta área. Deste modo, tarefas de manutenção
escrupulosas e irrepreensíveis são fundamentais para assegurar a diferenciação numa prestação de
serviços bem-sucedida. A filosofia Lean, que começou por ser introduzida na indústria automóvel, foi
recentemente introduzida na manutenção aeronáutica. A sua implementação tem revelado um grande
potencial de resultados, ao eliminar fontes de desperdício sem utilidade à operação através de
ferramentas simples, práticas e facilmente empregues por todos.
Esta dissertação tem como objectivo providenciar soluções com vista ao aumento de eficiência
das operações em termos de tempos de intervenção, procedimentos oficinais e de planeamento numa
empresa de manutenção aeronáutica através da redução de desperdício de uma oficina de
equipamentos de cabine, por meio da aplicação de ferramentas Lean. Os desperdícios presentes na
oficina em questão, nomeadamente tempos de espera, movimentações, tarefas sem valor
acrescentado e indicadores de desempenho desfasados das necessidades, afectam negativamente as
vertentes acima mencionadas, sendo de toda a importância a mitigação dos mesmos ou, idealmente,
a sua eliminação, que a filosofia Lean vem facilitar.
A principal motivação desta dissertação prende-se com a possibilidade de, a partir de uma área
de estudo específica, neste caso uma oficina de manutenção que apresenta características de menor
grau de complexidade comparativamente a outras da mesma empresa em termos de dimensão,
organização, procedimentos, variabilidade de componentes e dependência de outras entidades, mas
onde se verificam problemas transversais a todas elas, aplicar um método de diagnóstico que seja
passível de replicar noutras áreas mais complexas que permita constatar a existência de um potencial
de melhoria, possibilitando melhores resultados.
No Capítulo 2 é feito um enquadramento da filosofia Lean e da sua aplicabilidade à manutenção
aeronáutica. No Capítulo 3 efectua-se a descrição da área-alvo deste caso de estudo e de algumas
ferramentas que permitem monitorizar a operação. A metodologia utilizada para alcançar o objectivo
proposto é descrita no Capítulo 4. No Capítulo 5 expõem-se os resultados decorrentes do diagnóstico
efectuado à área oficinal referida. Utilizaram-se maioritariamente gráficos de Pareto para averiguar a
existência de desperdícios, mas também diagramas spaghetti e de Yamazumi com o mesmo objectivo.
Com a identificação desses desperdícios foi possível delinear um diagrama de Ishikawa, a partir do
qual se propuseram quatro soluções no Capítulo 6. Neste último capítulo propõe-se a alteração do
procedimento oficinal, com uma consequente sugestão de alteração da disposição da área da oficina -
2
o layout oficinal -, estuda-se a viabilidade de implementar kits de material de auxílio à operação e define-
se um ponto de encomenda de stock de componentes em armazém, até então inexistente, simulado
através do método de Monte Carlo.
3
2. Estado da arte
Este capítulo corresponde à revisão da literatura e decompõe-se em duas partes distintas: na
primeira efectua-se uma breve introdução à filosofia Lean, nomeadamente a história da metodologia, é
dada uma noção de desperdício e mencionam-se as principais ferramentas que auxiliam a sua
aplicação. A segunda parte é referente á aplicação desta metodologia em Maintenance, Repair and
Overhaul (MRO), em particular na indústria aeronáutica.
2.1. Lean Manufacturing
2.1.1. Enquadramento histórico
A metodologia Lean tem os seus pilares assentes em diversos sistemas de gestão, que foram
melhorados e refinados consoante a necessidade de adaptação aos constrangimentos que se
verificaram.
A indústria automóvel, desde os primórdios da sua criação, é o exemplo mais flagrante da
aplicação desses sistemas no seu processo de produção. É em 1885 que ocorre o nascimento do
primeiro protótipo [1]. Nesta altura, o automóvel era um meio de transporte que apenas era acessível a
alguns. Henry Ford tinha o objectivo de expandir a sua utilização a um maior leque de consumidores,
algo que apenas seria possível através da redução dos custos de produção que, consequentemente,
permitiriam reduzir o preço de venda. Para tal, seria necessário aumentar a velocidade de produção
por meio da introdução de automação no processo. Surgiu assim o conceito de linha de montagem
para o automóvel em 1913 (Figura 1), através do fabrico do Model T (Figura 2), que se caracterizava
pela deslocação do veículo em construção por diversas estações de trabalho às quais estavam
alocados os recursos necessários a cada operação, sendo cada unidade processada à medida que se
dá a sua passagem pelas mesmas [2]. As linhas de montagem, juntamente com a utilização de peças
intercambiáveis, permitiram uma redução de tempo de ciclo de 514 para 1,9 minutos [3], possibilitando
a venda de cerca de 2 milhões de unidades por ano [4]. Deste modo, surge a filosofia de produção em
massa, ou seja, produção de grandes volumes de unidades padronizadas com baixos níveis de
diferenciação [5], que foi responsável pelo fabrico dos mais diversos tipos de produtos no séc. XX.
Figura 1: Linha de montagem do Model T [6]
Figura 2: Model T da Ford [7]
4
O período pós-I Guerra Mundial considera-se o auge do sistema de produção da Ford, mas a
baixa diferenciação – o Model T era conhecido pelos modelos de cor preta e chassis praticamente
iguais entre si -, os níveis de qualidade que por vezes não eram satisfeitos e a rigidez associada ao
sistema levaram ao seu declínio no final dos anos 20.
Simultaneamente com o crescimento da Ford, no Japão era criado o tear mecânico autónomo
em 1918 pelas mãos de Sakichi Toyoda que, com o auxílio do filho, Kiichiro, levou à formação da
Toyoda Automatic Loom Works em 1926. Em 1929, Kiichiro visita os Estados Unidos com o intuito de
divulgar o trabalho do pai, onde tem oportunidade de contactar com a indústria automóvel, ganhando
um grande interesse pela mesma devido ao carácter inovador que representava. Os fundos resultantes
da venda da patente do tear permitiram a Kiichiro implementar em 1937 um departamento automóvel
na empresa, designado Toyota Motor Co., num mercado altamente dominado pela Ford e General
Motors [8].
Devido aos efeitos nefastos nas vendas trazidos pela II Guerra Mundial, Kiichiro é afastado da
companhia, sendo substituído pelo seu primo, Eiji Toyoda. Em 1950, Eiji desloca-se aos Estados
Unidos onde estuda os métodos de produção americanos, com o objectivo de implementá-los na sua
empresa. Com o auxílio de Taiichi Ohno, que se havia juntado posteriormente à Toyota, conceberam o
sistema de produção Toyota (TPS – Toyota Production System) [8]. O TPS é um conceito que se faz
representar através da casa TPS, representada na Figura 3, na qual se enquadra um conjunto de
ferramentas e princípios associados a esta metodologia [8][9]. Na sua base encontram-se três
definições distintas:
Heijunka: Deve ser produzida uma menor quantidade, mas com uma maior variabilidade;
Processos padronizados: O trabalho efectuado deve ter em conta a organização e os
procedimentos previamente estabelecidos necessários à sua concretização;
Gestão visual: Devem utilizar-se indicadores visuais que permitam determinar de imediato a
situação das operações, permitindo a tomada de acções.
Nestas bases alicerçam-se dois pilares. São eles:
Just-in-Time: Nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes de haver
necessidade, evitando o desperdício;
Jidoka: Perante a ocorrência de anomalias, deve ser possível interromper a produção de forma
autónoma, assegurando a qualidade.
O principal objectivo da aplicação do TPS é representado pelo topo da casa, que passa por
gerar um incremento de produtividade e de eficiência, algo que se conseguia através da redução dos
diferentes tipos de desperdício, já que em ambiente industrial, de uma forma geral, o desperdício
representava cerca de 60% do total da cadeia de valor [10].
5
Figura 3: Casa TPS [11] (adaptado)
Esta teoria foi a principal base para o aparecimento do Lean Production, designação que surgiu
pelas mãos de John Krafcik em 1988 através da sua tese de Mestrado, intitulada "Triumph of the Lean
Production System" [12]. Krafcik era, à data, um engenheiro de qualidade na New United Motor
Manufacturing, Inc. (NUMMI), um empreendimento que surgiu em 1984 nos EUA entre a Toyota e a
General Motors, que introduziu formalmente o TPS naquele país [13]. A investigação de Krafcik revelou-
se um sucesso e teve continuidade por parte do International Motor Vehicle Program (IMVP), um
programa de pesquisa fundado pelo Massachussets Institute of Technology (MIT) em 1979, que tinha
como propósito o estudo do futuro do automóvel [8]. Deste programa resultou, em 1990, o aclamado
best-seller The Machine That Changed the World, de James Womack et al. Esta obra ilustrou
graficamente os motivos que levaram a que o Ocidente fosse ultrapassado pelo Japão, através da
comparação entre o sistema de produção em massa com o Lean Production na indústria automóvel,
consoante descrito na Tabela 1:
Tabela 1: Comparação entre o sistema de produção em massa e o Lean Production [5] (adaptado)
Produção em massa Lean Production
Base Henry Ford Toyota
Colaboradores Profissionais pouco qualificados Equipas de profissionais multi-
qualificados em todos os níveis da organização
Equipamento Dispendioso e orientado para uma
função
Sistemas automáticos e manuais que permitam a produção de grandes volumes com grande variabilidade
Métodos de produção Volumes elevados de produtos
padronizados Produção consoante os pedidos dos
clientes
Filosofia organizacional Responsabilidades a nível da
gestão Delegação de responsabilidades
Filosofia Qualidade suficiente Busca pela perfeição
O livro dava conta que esta tendência poderia ser revertida por meio da aplicação de técnicas
Lean, concedendo ao gestor um papel decisivo na transformação e dando claras noções de eventuais
melhorias às organizações. A publicação transformou-se rapidamente num sucesso, não só pela
6
utilização de linguagem simples e acessível a todos, mas também devido às considerações para além
das melhorias operacionais em fábrica [8] – não se trata apenas de utilizar ferramentas ou alterar
procedimentos, mas de uma modificação completa de como o negócio se desenrola [5].
2.1.2. Conceitos gerais
O Lean Production, ou Lean Manufacturing, é uma cultura organizacional aplicável a longo
prazo que se foca na eliminação de desperdício com o objectivo de gerar um aumento de produtividade,
fazendo "mais com menos", ou seja, mais qualidade que melhor serve a procura de clientes com menos
esforço humano, tempo, materiais e espaço [14][15]. A sua aplicação traduz-se num conjunto de
vantagens para as organizações que o implementam, nomeadamente [5]:
Menos erros e, consequentemente, menos retrabalho, que geram processos mais robustos;
Diminuição de inventário;
Lead times reduzidos para os clientes;
Melhorias na gestão do conhecimento, através de uma melhor compreensão de todo o
processo;
Poupança financeira.
Estes ganhos, por sua vez, trazem grandes vantagens competitivas relativamente a
organizações pares. Resultam numa melhoria de desempenho em termos de lucros e/ou quota de
mercado, e a tipologia de implementação única para cada organização, dependendo muito das
condições iniciais e do contexto da indústria, pode também manifestar-se como uma barreira à
reprodução dos processos e bens por parte de concorrentes [16].
O Lean Thinking, definido por Womack e Jones no livro Lean Thinking: Banish Waste and
Create Wealth in Your Corporation em 1996 [17], é transversal e tem sido aplicado não só em toda a
indústria, mas também em serviços, em áreas como a construção, projecto, consultoria, tecnologias de
informação, entre outras [5][10][18].
Segundo esta obra, existem 5 princípios fundamentais que definem a metodologia Lean [17]:
Valor: É o ponto de partida de qualquer operação Lean. O valor de um produto ou serviço é
definido pelo cliente num dado período de tempo e com um custo específico. Apenas o cliente
pode definir as partes do processo que acrescentam valor ao produto acabado. De uma forma
simples, o valor acrescentado traduz-se nas acções pelas quais o cliente está disposto a pagar
[19];
Cadeia de valor: Todas as actividades e eventos que tomam parte na produção do produto ou
serviço, bem como a sua entrega ao cliente;
Fluxo: Corresponde ao acto de manter a movimentação do produto ao longo da cadeia de
valor na cadência adequada, desde que é efectuado o pedido por parte do cliente até se
proceder à sua entrega no momento certo;
7
Pull: Também designado como produção puxada, este conceito refere-se a produzir conforme
as necessidades do cliente ou à reposição de inventários de forma controlada com base no
consumo de produtos, de forma a que seja fornecido o que se pretende no momento e nas
quantidades certas;
Perfeição: O último princípio é relativo à necessidade de efectuar melhorias constantes aos
quatro primeiros, perfazendo transformações do estado actual para um estado tão ideal quanto
possível, de modo a que a perfeição seja atingida.
Consoante referido inicialmente, o principal objectivo do Lean é respeitante à identificação e
redução de desperdício (muda), ou seja, qualquer actividade num processo que não seja valor
acrescentado para o cliente [5]. O muda apresenta-se sob sete formas distintas [19]:
1. Sobreprodução: Produção acima das necessidades do cliente num dado período. Este é
considerada a pior forma de muda, na medida em que oculta e/ou dá origem a todas as outras
formas de desperdício;
2. Transporte: Movimentações de produtos que não são necessárias ao processo, que
aumentam o risco de danificação, perda e de atrasos na entrega;
3. Inventário: Componentes, matéria-prima, work in progress e produtos acabados que não se
encontram em processamento, que representam um dispêndio de recursos que ainda não
geraram rendimento quer por parte do produtor, quer pelo consumidor;
4. Espera: Espera pela próxima etapa do processo por bens que não se encontram a ser
transportados ou em processamento;
5. Sobreprocessamento: Ocorre quando é efectuado mais trabalho relativamente ao que foi
exigido pelo cliente. Tal abrange a criação de projectos e a utilização de ferramentas mais
complexas e/ou caras do que o estritamente necessário;
6. Reprocesso: Esforço despendido na inspecção e correcção de defeitos, bem como custos
ligados a falta de qualidade;
7. Movimento: Movimentação de pessoas ou equipamentos para além do indispensável ao
processo. Ao contrário do transporte, esta forma de desperdício diz unicamente respeito a
trabalhadores ou equipamentos.
Não é rara a referência a uma oitava forma de muda, associada ao potencial humano que é
desaproveitado pelas organizações [19].
Além destas divisões, o muda classifica-se em duas categorias [20]:
Actividades de valor não acrescentado, que representam desperdício e que,
consequentemente, podem ser eliminadas;
Actividades que não acrescentam valor mas que são inevitáveis ou necessárias, também
designadas como incidentais.
8
2.1.3. Ferramentas e técnicas
O sucesso da implementação do Lean é estritamente dependente da aplicação de ferramentas
que permitam atingir os objectivos a que uma organização se propõe. São estas ferramentas que
permitirão a eliminação de desperdício. O número de ferramentas existente é considerável e o
cumprimento dos objectivos da organização está dependente das combinações utilizadas, que
dependem do número, duração e complexidade dos projectos implementados [16]. De seguida
descrevem-se algumas dessas ferramentas, relevantes para o desenvolvimento desta dissertação:
Value Stream Mapping (VSM): Ferramenta que permite documentar visualmente o fluxo de
material, processos e informação ao longo da cadeia de valor, através da identificação e distinção de
actividades que acrescentem valor ou que sejam desperdícios, com o objectivo de auxiliar no
reconhecimento de acções de melhoria na organização e no próprio fluxo de valor [21]. A Figura 4
representa um exemplo de um VSM:
Figura 4: Exemplo de VSM [21] (adaptado)
Gráfico de Yamazumi: Também conhecido como gráfico de Value Added Time (VAT), esta
técnica permite quantificar e diferenciar os tempos associados às actividades de valor acrescentado,
actividades incidentais (actividades sem valor acrescentado mas necessárias ao processo) e
actividades de valor não acrescentado que ocorrem para um dado processo, de forma a identificar
tempos correspondentes a desperdício que sejam passíveis de ser eliminados, como é possível
demonstrar pelo exemplo dado pela Tabela 2:
9
Tabela 2: Tabela de VAT relativa à montagem de um componente [22] (adaptado)
Operações Processamento
Tempo/unidade [min]
Deslocação matéria-prima para maquinar 5 Maquinagem……………………………………. 7 Tempo de deslocação para montagem…... 10 Montagem……………………………………..... 9 Tempo de deslocação para testes…………. 10 Setup para testes……………………………… Testes…………………………………………....
5 8
Total/unidade…………………………………..... 49
Tamanho do lote………………………………... 40 un Legenda actividades: Valor acrescentado, incidental, desperdício
Diagrama spaghetti: Técnica de representação gráfica que utiliza linhas de fluxo para traçar
o percurso de pessoas, bens, equipamentos e actividades ao longo de um processo, que tem o
objectivo de identificar redundâncias no mesmo [23]. A Figura 5 representa a utilização desta
ferramenta:
Figura 5: Diagrama spaghetti antes e depois da eliminação de fluxos associados a desperdícios [24] (adaptado)
5S: Ferramenta que analisa os processos que decorrem na zona de trabalho. Tem o intuito de
o transformar num local organizado, limpo e eficiente, algo que permite suprimir perdas relacionadas
com falhas e avarias e melhorar aspectos relacionados com a qualidade e segurança [25]. 5S é o
acrónimo de 5 palavras japonesas com os seguintes significados [26]:
1. Seiri (Separar): Remoção de todos os materiais que sejam indesejados, desnecessários e não
relacionados com o local de trabalho.
2. Seiton (Arrumar): Colocação dos materiais num espaço previamente designado de forma a
que o acesso aos mesmos seja feito de modo eficiente.
3. Seiso (Limpar): Consiste em limpar o local de trabalho, bem como mantê-lo nesse estado.
4. Seiketsu ("Standardizar"): Definição dos padrões pelos quais o pessoal avalia e mantém a
arrumação e limpeza.
10
5. Shitsuke (Sustentar): Manutenção e sustentação dos 4S referidos anteriormente,
incentivando a melhoria contínua.
Gestão visual: Utilização de ferramentas - etiquetas, cores, marcações, sinalizações, entre
outras –, baseadas no 5S, que têm o objectivo de controlar e simplificar os processos de trabalho. A
gestão visual permite detectar facilmente o surgimento de anomalias e constrangimentos, e por sua
vez eliminá-los. Para além disso confere disciplina ao processo, permitindo uma alocação de recursos
mais simples [27]. A Figura 6 e a Figura 7 representam dois exemplos de informação visual:
Figura 6: Quadro Kanban [28]
Figura 7: Contador [28]
Diagrama de Ishikawa: Também conhecido como diagrama de causa-efeito ou de espinha de
peixe, é uma ferramenta gráfica utilizada para identificar um conjunto de causas possíveis para um
dado efeito, de forma a que as causas (inputs), agrupadas de acordo com o seu tipo, detalhe e
importância, convirjam num único efeito (outputs) [29]. A Figura 8 corresponde a um diagrama deste
tipo:
Figura 8: Diagrama de espinha de peixe relativo à produção floral em Taiwan [29] (adaptado)
5 Porquês: Método que pretende decretar a causa-raíz de um problema, por meio de uma
interrogação, repetindo cinco vezes a pergunta "Porquê?". Este método contribui para a identificação
dos motivos que originam efectivamente os problemas vistos de forma superficial [19].
11
Diagrama de Pareto: Gráfico que coloca um conjunto de ocorrências de um dado processo
por ordem de frequência das mesmas, com base no princípio de que 80% dos problemas têm origem
em 20% das causas [30]. Assim, consoante observado na Figura 9, as barras mais à esquerda indicam
que a tipologia de problemas é mais frequente comparativamente com as barras da direita:
Figura 9: Diagrama de Pareto [30] (adaptado)
2.2. Aplicação de Lean em MRO
Após uma primeira análise, e considerando o objecto de estudo desta dissertação, será agora
feito um levantamento de como é feita a transição da aplicação de Lean na indústria de produção para
a de manutenção, em particular de manutenção aeronáutica.
2.2.1. Caracterização da actividade de manutenção
Segundo a Federação Europeia de Sociedades Nacionais de Manutenção, a manutenção
define-se como "a combinação de todas as acções técnicas, administrativas e de gestão durante o ciclo
de vida de um item que têm como objectivo conservá-lo ou restaurá-lo num estado em que possa
desempenhar a função para o qual foi concebido" [14]. A manutenção tem como objectivo dar apoio
aos centros de produção por meio de um incremento de segurança, disponibilidade e qualidade das
suas instalações e equipamentos. Esta deve contribuir para os ganhos e rendimentos da organização,
sendo que as suas operações devem estar em conformidade com os objectivos estratégicos da
organização [31][32].
Existem três grandes tipos de manutenção:
Manutenção correctiva: Manutenção baseada na ocorrência de falha, em que a intervenção
é efectuada após a mesma.
Manutenção preventiva: Tipo de manutenção que se propõe a reduzir a probabilidade de
ocorrência de falha ou degradação de um dado item [33]. A manutenção preventiva pode ser
12
decomposta em time-base maintenance, ou manutenção baseada em períodos de tempo, ou
condition-based maintenance, baseada na condição do item. Esta condição é avaliada através
do desempenho do próprio componente ou por meio de monitorização de parâmetros, tais
como vibrações ou lubrificação [34]. É também neste tipo que se enquadra a manutenção
preditiva, a partir da qual se identificam as condições de máquinas e equipamentos resultantes
da recolha de dados provenientes de monitorizações e inspecções.
Manutenção de melhoria (design-out maintenance): Tem como objectivo melhorar a
configuração de um produto de forma a eliminar as causas de manutenção, através de
correcções sucessivas obtidas por meio do histórico da mesma. Este tipo de manutenção é
mais frequente em componentes com custos elevados de manutenção.
No passado, a manutenção desempenhava um papel associado a intervenções correctivas que
apenas ocorriam em condições de emergência. No entanto, essa realidade tem vindo a reverter-se. A
flexibilidade necessária para lidar com um ambiente de negócio em constante mutação e questões de
segurança e ambientais têm sido responsáveis pela transição para um ambiente de manutenção
preventiva. Além do mais, a maquinaria tem-se tornado cada vez mais automatizada e a tecnologia tem
atingido um nível de complexidade sem precedentes, pelo que a tendência será que os custos de
manutenção, directamente proporcionais ao tempo de inactividade - designado na literatura por
downtime [32] - se tornem cada vez mais reduzidos.
2.2.2. Manutenção e MRO na indústria aeronáutica
A actividade das MRO na indústria aeronáutica é o conjunto de todas as acções necessárias
ao restauro de equipamentos, máquinas ou sistemas de aeronaves que permitam a sua conversão para
um estado que possibilite a sua operação no grau de desempenho pretendido [35], sendo o seu
principal objectivo o fornecimento de aeronaves aeronavegáveis, ou seja, aptas à operação, quando
exigidas pelo cliente, a um custo acessível e razoável em simultâneo com um nível de qualidade óptima
[36].
A manutenção aeronáutica pode ser dividida em manutenção de linha e manutenção de base
[20]:
Manutenção de linha: Inclui pre-flight checks, assistência técnica, verificações diárias,
abastecimento, degelo, e outras actividades operacionais associadas a paragens de curta
duração da aeronave;
Manutenção de base: Requer um tempo mais prolongado da imobilização da aeronave no
solo e planeamento com antecedência, de acordo com as horas voadas, ciclos e tempo de
calendário da aeronave e dos sistemas que a constituem. Decompõe-se segundo as funções
dos vários sistemas da aeronave [20][36]:
Heavy maintenance visit: Envolve a desmontagem dos componentes de maiores dimensões
para uma inspecção e reparação mais detalhadas;
13
Motores: Varia desde serviços de rotina até à reparação completa dos motores. É o maior
sector dentro da área de manutenção aeronáutica;
Aviónicos: Componentes electrónicos e sistemas desenvolvidos com o objectivo de aumentar
a eficiência da aeronave. A manutenção nesta área encarrega-se não só dos aviónicos, mas
também de outros componentes que lhes estejam associados;
Componentes: Envolve a manutenção de outros componentes que não se enquadrem na
categoria de heavy maintenance, como trens de aterragem;
Conversões: Sector responsável pelas modificações e retrofits das aeronaves.
2.2.3. Desafios existentes
O tempo que um avião despende no solo tem impacto em termos de custos operacionais
elevados, pelo que o mesmo deve ser tão reduzido quanto possível, de forma a que se possa
rentabilizar a sua utilização [36]. Ademais, as MRO têm vindo a enfrentar desafios como a
inevitabilidade de dar resposta a um mercado cada vez mais global e a imprevisibilidade associada a
esta indústria, que se manifestam numa necessidade de repensar os modelos operacionais neste
sector. Torna-se imperativo considerar qualquer recurso que possibilite maximizar a eficiência
operacional e minimizar o esforço despendido, como a redução de custos – os custos de manutenção
correspondem a 12% do custo operacional de uma companhia aérea [37] - e de turn around times
(TAT), ou seja, tempos previstos para a concretização das tarefas de manutenção e respectiva entrega
dos equipamentos, bem como a maximização da capacidade das instalações e serviços e garantir o
cumprimento dos programas de manutenção, de forma a melhorar e agilizar a operação de negócios
[36]. As discrepâncias encontradas decorrentes dos trabalhos planeados e as avarias decorrentes do
dia-a-dia da operação levam a que cerca de 60% do trabalho de manutenção em aviação militar não
seja agendado. Na aviação civil os desafios são semelhantes, pelo que se torna fundamental encontrar
novos caminhos de prevenção de falhas e respectiva reparação de forma mais rápida e com menores
custos [38].
Grande parte destas questões podem estar associadas a factores que não representam valor
acrescentado [32]. Uma estratégia para a eliminação ou atenuação destes desperdícios será incorporar
os princípios e práticas de Lean Thinking na cadeia de valor de manutenção através de uma melhoria
das suas actividades e de todas as áreas de suporte a quem as executa. No entanto, ainda há um
longo caminho a percorrer no que toca à aplicação do Lean nesta área, já que não existe ainda uma
ordem definida de práticas Lean ou uma lista detalhada de actividades Lean já incorporadas em
manutenção [32][39].
2.2.4. Benefícios dos processos Lean em MRO
Os benefícios mais flagrantes que o Lean pode trazer à actividade de manutenção estão
associados ao tempo, produtividade, eficiência, espaço, qualidade, pessoas e poupanças de custos,
nomeadamente [36]:
14
Aumento de qualidade: A identificação rápida e eficaz de potenciais problemas minimiza a
probabilidade de retrabalho e favorece a qualidade geral do produto final.
Aumento de produtividade: As técnicas Lean permitem um maior nível de produtividade com
os recursos existentes por meio da eliminação de actividades sem valor acrescentado.
Aumento da satisfação do cliente: O produto é entregue ao cliente a tempo, tanto quanto
possível.
Redução de custos operacionais: A conjugação do aumento de qualidade, produtividade e
satisfação do cliente pode levar a uma redução substancial dos custos operacionais [40].
2.2.5. Implementação de Lean Production em MRO
Tal como acontece em Lean Production, existe um equivalente de sete desperdícios para
manutenção que a filosofia ajuda a eliminar [32][41], descritos na Tabela 3:
Tabela 3: Os sete desperdícios em manutenção [31][37]
Manutenção Definição Equivalente produção
Trabalho não produtivo
Desempenho de tarefas de manutenção preventiva com maior frequência relativamente aos melhores resultados que é possível obter para as mesmas tarefas.
Sobreprodução
N/A N/A Transporte
Má gestão de inventário
Falta dos componentes certos, na quantidade certa e na altura certa.
Inventário
Espera Espera por recursos (pessoal, ferramentas, documentação) que permitam desempenhar as tarefas de manutenção.
Espera
Subutilização dos recursos
Recursos não utilizados em todas as suas capacidades e capabilidades.
Sobreprocessamento
Retrabalho Necessidade de repetir tarefas devido a manutenção mal exercida, até se atingir a qualidade pretendida.
Reprocesso
Movimento Movimentação de pessoas ou equipamentos de manutenção de forma desnecessária.
Movimento
Gestão de dados
ineficiente
Recolha de informação sem importância ou ausência de recolha de informação importante.
N/A
No entanto, existem algumas questões provenientes da aplicação directa de Lean Production
em MRO, não só devido à literatura que ainda é escassa nesta área, mas também devido ao atraso na
transcrição da metodologia de uma área para a outra [36][42]. Um sistema global de manutenção
considera-se um processo de "re-fabricação", na medida em que se pretende manter ou restaurar a
aeronave para um estado em que possa desempenhar correctamente a sua função, consoante já
referido, pelo que os princípios de Lean podem ser postos em prática neste contexto [36]. No entanto,
enquanto que por um lado em produção existem procedimentos previamente definidos que se repetem
constantemente ao longo do ciclo de manufactura, por outro as MRO estão muito dependentes da
condição específica de cada aeronave e dos seus sistemas. Os trabalhos são baseados em acções de
manutenção preventiva, que podem originar discrepâncias cujo impacto se desconhece quer em termos
de materiais, quer em termos de mão-de-obra, algo que nem sempre pode ser previsto com
antecedência [19][20]. A implementação de Lean em manutenção poderá não ser sinónimo de maior
15
dificuldade, mas pode requerer um tipo de abordagem diferente relativamente ao que é feito nas áreas
de fabricação.
2.2.6. Factores-chave
A execução de procedimentos de rotina por parte de uma organização é benéfica para uma
implementação bem-sucedida da metodologia Lean, sendo algo que acontece nas empresas de MRO.
Estes procedimentos não devem ser tomados como adquiridos e inalteráveis, já que tal pode ser um
entrave à mudança de mentalidades e cultura que a execução de Lean acarreta [19]. É importante que
a metodologia seja plenamente compreendida antes da sua implementação [36]. Nesse caso, pode-se
começar por elaborar pequenos projectos que tragam ganhos ao ambiente de trabalho, de forma a que
se crie confiança nos trabalhadores, bem como obter o seu apoio em projectos futuros de maior
dimensão. A aplicação de Lean deve ser sustentada por uma melhoria dos processos e comunicação
organizacional a todos os níveis, contribuindo desta forma para uma mudança cultural. A falta de apoio
durante a sua implementação pode gerar operações ineficazes que não dão resposta às necessidades,
levando à alteração da expectativa do cliente e gerando, consequentemente, um decréscimo da
competitividade da organização, com impactos directos na qualidade, desempenho e custos [19][40].
Por outro lado, é frequente em aeronáutica que a tecnologia se torne rapidamente obsoleta e
que os fabricantes cessem a produção de certos componentes devido à falta de procura. A variabilidade
do tipo de trabalho desempenhado numa MRO leva a casos de urgência e imprevisibilidade, como
Aircraft on Ground (AOG), cuja espera pelo fornecimento e/ou reparação desses componentes pode
comprometer o prazo de entrega dos mesmos e levar ao surgimento de atrasos, apesar de ter que
continuar a existir conhecimento para prestar apoio técnico em termos de tecnologia e capacidade de
certificação. Tal leva a que as organizações de MRO sintam a necessidade de armazenar partes de
reserva ou substituição destes componentes na fase inicial do ciclo de vida de produto, contrariando a
premissa que o Lean impõe [36]. Além do mais, muitas vezes dá-se o caso de não existir informação
concreta acerca do estado de um componente quando este entra em manutenção, o que representa
uma situação delicada na medida em que foi prometido ao cliente um dado prazo de entrega com base
na estimativa do estado do produto e, consequentemente, a complexidade das operações necessárias
à sua reparação não é conhecida. A capacidade de prever níveis de stock de inventário e de
manutenções planeadas é o que, actualmente, diferencia uma organização de MRO [38].
2.2.7. Relação entre Lean e TAT
Os factores mais importantes na selecção de uma empresa de MRO por parte de uma
companhia aérea correspondem, por esta ordem, à qualidade do produto final, TAT e custo. Para uma
frota que responda às necessidades da sua rede, um TAT tão reduzido quanto possível é crucial na
disponibilização das aeronaves e consequente minimização de custos, pelo que este será um factor de
diferenciação em termos de vantagem competitiva. A aplicação de ferramentas Lean tem permitido a
alguns centros de MRO reduzir drasticamente o TAT [36].
16
3. Caso de estudo
Neste capítulo efectua-se uma descrição da área sujeita ao caso de estudo, não apenas do
ponto de vista das instalações, mas também do próprio processo de manutenção.
3.1. A TAP Portugal
A TAP, acrónimo de Transportes Aéreos Portugueses, S.A., é a principal companhia aérea do
mercado português. Foi fundada em 1945 e desde 2005 que faz parte da Star Alliance, a maior aliança
de companhias aéreas a nível mundial. Á data, a TAP perfaz ligações para 81 destinos que se dividem
por 34 países, garantindo cerca de 2500 voos por semana. A sua frota é constituída por 77 aeronaves,
a maioria das quais de modelo Airbus.
3.2. A TAP Maintenance & Engineering
A TAP Maintenance & Engineering (TAP M&E) é uma unidade de negócio do grupo TAP. É
uma MRO que providencia serviços de manutenção aeronáutica às frotas da Airbus, Boeing e da
Embraer. As suas áreas de intervenção são direccionadas não apenas para as frotas TAP, mas também
para outros clientes, actividade que representa mais de metade do volume de negócios obtido
actualmente.
A TAP M&E possui um centro de manutenção em Lisboa e dois no Brasil, nos quais operam
cerca de 4000 colaboradores, entre técnicos especializados e pessoal de engenharia [43][44]. Em
Lisboa, centro que será abordado, estão presentes cerca de 2000 colaboradores, que se distribuem
consoante indicado no organigrama do Anexo A.1. As três principais áreas de manutenção operacional
constituem-se pela manutenção de aviões, motores e componentes. Em cada uma delas, enquadram-
se três sub-áreas: Engenharia e Qualidade, Planeamento e Controlo e Logística. Estas sub-áreas
prestam suporte à produção. No caso da manutenção de componentes, há duas áreas de produção
distintas: Hidráulicos e Pneumáticos (HP) e Instrumentação e Electrónica (IE). Será nesta última que
se irá centrar o objecto de estudo desta dissertação.
3.3. Oficina de Instrumentação e Electrónica
A IE decompõe-se em quatro áreas diferentes: Apoio Mecânico, Electromecânica, Electrónica
e Rádio. A estas áreas está alocada a intervenção de um leque de componentes previamente
atribuídos, tendo em vista a segurança de pessoas e bens, que devem cumprir em simultâneo com os
padrões de qualidade, fiabilidade (como por exemplo através da redução do número e criticidade de
reclamações), eficácia (através do cumprimento de prazos estipulados e da gestão das necessidades
críticas não programadas) e de uma gestão eficiente de custos, de forma a assegurar a satisfação do
cliente através do cumprimento do TAT e dos tempos standard de trabalho. Estas áreas têm o apoio
de um conjunto de secções e instalações que dão suporte ao trabalho ali desenvolvido.
17
3.4. Equipamentos de cabine
A sub-área de produção de equipamentos de cabine, também designada por zona das galleys,
encontra-se incluída na área da Electromecânica e será o objecto de estudo concreto desta dissertação.
O enquadramento na cadeia de valor desta secção será feito através da descrição dos componentes
intervencionados, caracterização do sistema de manutenção e especificação do modo de gestão de
prioridades.
3.4.1. Componentes intervencionados
A galley de um avião, exemplificada no Anexo A.2, é o local onde a comida e bebidas são
armazenadas, preparadas e aquecidas. Para que tal seja devidamente cumprido, são necessários
equipamentos que respeitem os padrões de qualidade e segurança. Em termos de intervenção,
também se consideram neste conjunto alguns componentes dos lavabos, que devem igualmente
cumprir requisitos. A pedido da empresa, foram apenas tidos em consideração os componentes
rotáveis como objecto de estudo desta dissertação, não só pela sua representatividade em termos de
número de intervenções na oficina, mas também devido ao âmbito e à duração do estágio, de forma a
que fosse possível o acompanhamento da sua intervenção. Por rotável entende-se o componente ou
sistema que é sujeito a substituição depois da ocorrência de falha ou devido a remoção agendada.
Após a remoção, o componente é encaminhado para a oficina de modo a ser intervencionado. Isto
acontece porque economicamente torna-se viável perfazer a sua reparação e restituí-lo ao serviço ao
invés de adquirir um novo [45]. Os componentes que não cumprem esta condição designam-se por
consumíveis.
Por serem semelhantes e, consequentemente, terem um método de intervenção similar, os
componentes da oficina dos equipamentos de cabine decompõem-se essencialmente nos seguintes
grupos, a que se irá atribuir a designação de famílias:
Beverage: Equipamentos de preparação de bebidas, tais como máquinas de café, chá e
aquecedores de água de consumo alimentar;
Oven: Fornos e frigoríficos;
Fan: Componentes responsáveis pela ventilação das galleys;
Frio: Componentes encarregues da refrigeração das galleys;
Outros: Componentes intervencionados na oficina que não se enquadram nas famílias
acima descritas, nas quais se incluem:
˗ Trash compactor: Compactadores de lixo e outros resíduos;
˗ Heater water: Aquece a água proveniente das torneiras dos lavatórios, tanto das
casas de banho como das galleys, de consumo não alimentar;
˗ Drain master assy: Escoa a água utilizada nos lavatórios das galleys;
˗ Vacuum generator: Componentes incumbidos de gerar o vácuo das casas de
banho.
18
Na Tabela 4 é agrupada a designação dos componentes por famílias. Para a sua constituição,
com excepção da família Outros, agregaram-se componentes que tenham não só funções similares,
mas também processos de manutenção semelhantes entre si. É de ter ainda em consideração que
cada um destes componentes é constituído por diversos modelos, sendo que a cada um se atribui um
código designado por part number (P/N).
Tabela 4: Distribuição dos componentes por famílias
Família Componentes
Beverage
COFFEE MAKER COFFEE MAKER (BREWER-COMBI)
ENDURA BEVERAGE MAKER EXPRESS COFFEE MAKER
EXPRESSO COFFEE MAKER WINE AND BEVERAGE CHILLER
WINE CHILLER
Oven
EXTENDED STEAM OVEN FREEZER REFRIGERATOR
OVEN OVEN (32 MEAL) OVEN (48 MEAL) OVEN, SINGLE SINGLE OVEN
SINGLE OVEN (32 MEAL) STEAM OVEN
Fan
BLOWER FAN
FAN EXTRACTION FAN FORWARD CARGO COMPARTMENT
FAN-AVIONICS FAN-EXTRACTION
FAN-RECIRCULATION HEATER UNIT FAN MIXED FLOW FAN
RECIRCULATION FAN
Frio AIR CHILLER
AIR CHILLER (3000 BTU) AIR CHILLER (6000 BTU)
Outros
CONTROL UNIT, DOOR HEATING DOUBLE-BOX TRASH COMPACTOR FULL SIZE
DRAIN MASTER ASSY DRAIN MASTER-ASSY DRAIN-MASTER ASSY
GENERATOR, VACUUM HEATER
HEATER WATER HEATER WATER-LAVATORY
HEATER-WATER HEATER-WATER, DR40-1
LOGO LIGHT TRASH COMPACTOR
VACUUM GENERATOR
No Anexo B.1 encontra-se a identificação visual de alguns dos componentes indicados acima.
19
O principal destinatário dos componentes referidos será o armazém, e consequentemente as
aeronaves das frotas da TAP e de clientes a quem TAP M&E presta assistência, para que possam
entrar ao serviço operacional.
3.4.2. Caracterização dos recursos de manutenção
3.4.2.1. Instalações
A planta da oficina dos equipamentos de cabine, cujas instalações são partilhadas pelas
oficinas de Sensores, Luzes e Oxigénio e de Geração Eléctrica e Actuadores, encontra-se na Figura
10:
15.
Banco d
e e
nsa
ios –
Oven
;
16. Z
ona d
e lavag
em
;
17. L
avató
rio;
18.
Banco d
e e
nsa
ios –
Be
ve
rag
e;
19.
Banco d
e e
nsa
ios –
Oven
;
20. C
ert
ific
ação d
e c
om
po
nente
s;
21.
Exped
ição d
e c
om
po
ne
nte
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9. C
onsum
íve
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10. C
arr
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11.
Zona
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e in
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enção
de tr
ash
com
pacto
rs;
12.
Equ
ipam
ento
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Figura 10: Planta do piso da oficina de equipamentos de cabine
20
A oficina propriamente dita encontra-se no sector em que estão assinalados os postos de
trabalho, sendo circundada pelas áreas de apoio. As principais áreas de apoio são a sala de ensaio
das famílias Beverage e Oven, assinalada pelo número 13, a holding area, que dá acesso à sala de
ensaio da família Fan e à sala de lavagens, e outras não relevantes para este caso de estudo.
Quando um componente chega à oficina, a sua recepção dá-se no local assinalado com o
número 4. No caso dos componentes da família Oven, esta ocorre junto à entrada da sala de ensaios
com o número 13. A zona das bancadas de trabalho, onde ocorre a intervenção de acordo com o plano
de trabalhos, está referenciada na legenda como "1.x", das quais é possível ter uma perspectiva no
Anexo B.2. Os "x" sequenciais correspondem aos técnicos que ocupam essas zonas.
Após uma inspecção preliminar por parte dos técnicos, que ocorre nas zonas das bancadas de
trabalho, os componentes são colocados em bancadas onde aguardam pelos materiais necessários à
intervenção, designadas por work in progress e indicadas pelo número 6. Quando não existe nenhum
material em armazém daquele que foi pedido, os componentes são colocados na holding area. Quando
se dá a chegada de todos os materiais pedidos à oficina, os componentes são transferidos novamente
para a zona de work in progress. Chegados à oficina, os materiais necessários à reparação e
substituição de componentes são colocados na zona assinalada com o número 5, sendo que os
componentes são novamente colocados nas bancadas 1.x, consoante o técnico, para dar continuidade
ao trabalho. No final da intervenção os componentes são certificados, tarefa que acontece na bancada
com o número 20. Após a certificação, os componentes são depositados para expedição no local
assinalado com o número 21.
Todas as áreas estão identificadas com placas e demarcadas por fita colorida no chão, em que
a cada cor está associada a função da área em questão, como demonstrado pelo Anexo B.3 e pelo
Anexo B.4.
3.4.2.2. Recursos
• Recursos humanos
Na oficina de equipamentos de cabine os trabalhos são efectuados por técnicos com
capacidade de intervencionar todos os componentes, tendo especialização em determinadas famílias.
O horário de trabalho estabelecido é de 7,5 horas diárias, de segunda a sexta, com possibilidade de
trabalhar fora deste período com prolongamento e horas extraordinárias. Assim, com base na
numeração que representa cada técnico na planta da Figura 10, a hierarquização faz-se como indicado
no Anexo B.5. Nesta figura encontram-se ainda, quando aplicável, as suas famílias de especialização
e a indicação da capacidade para certificar os componentes.
• Recursos operacionais
A Tabela 5 indica os principais recursos operacionais presentes na oficina de equipamentos de
cabine:
21
Tabela 5: Recursos operacionais da oficina de equipamentos de cabine
Número Designação Descrição
2 Computadores
Têm como principais funções: - Permitir a visualização das prioridades dos componentes a intervencionar a partir dos softwares internos da TAP M&E; - Efectuar pedidos de material necessários à reparação e substituição de componentes; - Gerar a documentação para a certificação de componentes. Existe uma impressora junto ao computador situado entre as oficinas de Sensores, Luzes e Oxigénio e de Geração Eléctrica e Actuadores.
7 Manuais Ditam o procedimento de intervenção de cada componente.
8 Ferramentas Utensílios de apoio à intervenção. São partilhados por toda a área da Electromecânica.
9 Consumíveis Produtos químicos como solventes, lubrificantes, óleos e produtos de limpeza.
10 Carrinhos de
transporte
Auxiliam a deslocação dos componentes de maiores dimensões dentro da oficina, como os fornos. São também partilhados por toda a área de Electromecânica.
12 Equipamentos de ensaio da família
Beverage
Equipamentos de ensaio de dimensões reduzidas que podem ser transportados para os postos de trabalho.
13 Banco de ensaio
das famílias Beverage e Oven
Sala onde se encontra a maioria dos equipamentos que permitem fazer os testes e ensaios aos componentes.
16 Zona de lavagem Equipamentos que permitem a remoção de resíduos alimentares e limpeza dos componentes sujeitos a intervenção.
3.4.2.3. Documentação
A indústria aeronáutica é uma área exigente e regulamentada em termos de manutenção, o
que requer registos detalhados e rigorosos ao longo de todo o processo. No caso em estudo, os registos
utilizados encontram-se no Anexo C.1.
3.4.2.4. Etapas do processo de manutenção
O processo de manutenção de um componente dos equipamentos de cabine, de uma forma
geral, ocorre do seguinte modo:
1. Identificação das necessidades de componentes: Antes de os componentes darem entrada
em oficina, existe uma identificação das necessidades existentes. Este processo está
dependente do tipo de remoção dos componentes, que pode ser planeada ou não planeada.
Em ambos os casos, a categorização destes componentes, designada por essencialidade, é
atribuída do seguinte modo:
• GO: Componentes removidos com não-conformidade do avião sem os quais pode
descolar, mas que passam a constar na Hold Item List (HIL), listagem em que figuram os
componentes sem as quais a aeronave descolou mas que terão eventualmente de ser
recolocados numa data prevista, sendo esta praticamente sempre cumprida;
22
• GO IF: Similar ao GO, mas com restrições dependentes do que consta na Master Minimum
Equipment List (MMEL). Esta é uma lista elaborada pelo fabricante da aeronave e
certificada pela Agência Europeia para a Segurança da Aviação (EASA), que indica a
aptidão do avião para descolar sem um conjunto pré-determinado de componentes com
possíveis avarias quando os mesmos não estão disponíveis. As companhias aéreas podem
ter a sua própria adaptação desta mesma lista, conhecida por Minimum Equipment List
(MEL) que não pode ser menos restritiva que a anterior. Também neste caso os
componentes passam a constar na HIL;
• NO GO: O avião não pode descolar sem estes componentes.
A Tabela 6 demonstra os componentes de tipo GO IF e NO GO de entre aqueles que serão
abordadas nesta dissertação, apresentados na Tabela 4. Os componentes não referidos na Tabela 4
são de tipo GO.
Tabela 6: Componentes rotáveis de tipo GO IF e NO GO intervencionados na oficina de equipamentos de cabine
GO IF NO GO
DRAIN MASTER-ASSY FAN EXTRACTION
FAN FORWARD CARGO COMPARTMENT FAN-EXTRACTION
FAN-RECIRCULATION MIXED FLOW FAN
RECIRCULATION FAN STEAM OVEN
VACUUM GENERATOR
FAN-AVIONICS
Após a retirada do componente da aeronave, independentemente do seu tipo de remoção, o
mesmo fica a aguardar em armazém pela ordem de intervenção atribuída pelo Planeamento e
Controlo (PC), sendo então encaminhado para a Recepção/Expedição de Componentes da IE.
2. Recepção do componente: Entrada dos componentes removidos na área de
Recepção/Expedição de Componentes.
3. Check documental e preparação da documentação: O PC toma conhecimento do conteúdo
da reclamação, efectua o check-in aos componentes e organiza todos os documentos que
constituem o seu processo. Este processo acompanha o componente em todo o seu percurso
na oficina, desde a recepção até à expedição.
4. Distribuição dos componentes: Alocação por parte do PC dos componentes às áreas
responsáveis pela sua intervenção, neste caso a IE.
5. Recepção do componente em oficina: Entrada do componente na oficina.
23
6. Gestão de prioridades: A partir da identificação de necessidades descrita em cima, o chefe
de produção toma conhecimento da urgência dos componentes e estabelece a prioridade das
intervenções, tendo sempre como base um sistema que permite fazer a gestão dos
componentes com necessidade de intervenção - o COSMOS – que também possibilita avaliar
a sua prioridade (ver Anexo C.2). O COSMOS tem o objectivo de desempenhar esta função de
forma simples, rápida e eficaz. No entanto, o chefe de produção deve ainda apoiar-se na
restante documentação indicada no Anexo C.1.
7. Análise preliminar e pré-requisição do material: Identificação prévia do estado do
componente e pedido inicial do material necessário à intervenção. Estas operações efectuam-
se, tal como o nome indica, de modo bastante sucinto e simplificado. Têm como objectivo
possibilitar um diagnóstico inicial ao componente e antecipar alguns pedidos de material que
sejam necessários a priori, já que o material demora cerca de 4 horas desde a sua requisição
até dar entrada na oficina. Estes pedidos de material antecipados permitem que, enquanto o
componente é analisado mais a fundo, os primeiros materiais estejam já em trânsito de forma
a reduzir o tempo de espera pelos mesmos. Se o pedido for urgente, não se efectuam estes
dois procedimentos.
8. Afectação de trabalho: Depois de se inteirar das prioridades apontadas pelo chefe de
produção, o chefe de equipa afecta os componentes a cada um dos técnicos. Esta tarefa é a
que requer mais tempo por parte do chefe de equipa e para a qual não existe nenhuma
metodologia, sendo muito intuitiva. Na prática, o técnico responsável pelo ponto 7 é o mesmo
que fica responsável pela intervenção.
9. Intervenção: Conversão do componente para um estado em que o mesmo fique apto ao seu
correcto funcionamento. Note-se que o processo de intervenção (inspecção e reparação)
seguido pelos componentes depende do tipo de remoção do avião ser planeada ou não
planeada:
9.1. Remoção planeada: É originada pela necessidade de revisão do componente ao final
de um número pré-determinado de horas de voo, definidas pelo fabricante. A
organização de manutenção pode impor condições diferentes daquelas que são
impostas pelo fabricante, que devem ser necessariamente mais conservadoras. O
componente pode ser sujeito a três tipos de inspecção, que dependem do número de
horas de voo a que foi sujeito: inspecção simples (R1), inspecção complexa (R2) ou geral
(OVH).
9.2. Remoção não planeada: É originada por uma reclamação de não funcionalidade. Esta
fase inicia-se com um ensaio prévio, que permite estabelecer o estado de condição do
componente. Se existir dano, o componente é sujeito a uma avaliação de dano, ou seja,
detectam-se as correcções que é necessário efectuar. Se necessário são feitos mais
pedidos de material e é feita a reparação propriamente dita.
24
Independentemente do tipo de remoção, pode ser necessária a aplicação de service bulletins
(SB) ao componente, ou seja, modificações propostas pelo fabricante relacionadas com
questões económicas, de fiabilidade, segurança ou desempenho. No final de todas as
intervenções é sempre feito um ensaio que confere se o componente está pronto para entrar
ao serviço.
10. Certificação: Confirmação e registo de que o componente foi devidamente intervencionado e
que pode entrar ao serviço operacional.
11. Expedição da oficina: Saída do componente da oficina.
12. Preparação documental: Fecho do processo do componente.
13. Expedição do componente: Entrada do componente na área de Recepção/Expedição e
posterior devolução ao avião ou ao armazém, consoante a solicitação. O componente é sujeito
a um check-out por parte do PC e pela Gestão de Rotáveis (GR).
De forma a simplificar a visualização do processo no seu todo, foi elaborado um diagrama de
fluxo do processo, detalhado na Figura 11. A verde representam-se as fases correspondentes a
remoções planeadas, a laranja as fases associadas a remoções não planeadas e a azul as fases
comuns a ambas:
Figura 11: Diagrama de fluxo do processo de manutenção da oficina de interiores de cabine
25
3.4.3. Gestão de prioridades
Por prioridade entende-se a condição do que está acima ou adiante dos demais em termos de
importância, posição, tempo, qualidade e necessidade. Em termos de manutenção de componentes
aeronáuticos, um componente prioritário é definido em termos de necessidade operacional, tendo que
ser fornecido devidamente certificado e aeronavegável.
O COSMOS determina a priorização e gestão das datas de necessidade a partir das variáveis
da Tabela 7 [46]:
Tabela 7: Variáveis consideradas na gestão de prioridades de intervenção de componentes da TAP M&E
Variáveis Designação
CD Data actual;
iCRD Data exigida pelo cliente para componentes do tipo i (estimada a partir de CD);
i Tempo de chegada entre pedidos de componentes de tipo i;
i TAT estimado para componentes de tipo i;
iSS Nível de stock de segurança para componentes de tipo i;
iS Número de componentes de tipo i em stock a CD;
iL Número de componentes de tipo i em serviço a CD;
i Probabilidade de reparação bem-sucedida de componentes de tipo i.
Conforme se denota no Anexo C.2, o sistema rege-se por um código de cores – vermelho,
amarelo, azul e branco - que auxilia à compreensão dos componentes com prioridade.
O não cumprimento das prioridades pode trazer efeitos nefastos que se traduzem na
indisponibilidade de componentes na quantidade e no tempo desejados, que são classificados em dois
tipos:
Zeros: Componentes com stock nulo em armazém;
Negativos: Componentes em ruptura de stock, ou seja, componentes solicitados mas não
disponíveis em armazém.
Em casos extremos, uma má gestão de prioridades pode fazer com que o avião fique em terra,
algo que não é de todo desejável. A má gestão de prioridades não é o único factor que leva à existência
desse cenário, mas eleva as probabilidades de o mesmo poder acontecer. Para que ocorra este
cenário, e consoante estabelecido anteriormente, tiveram que ocorrer três níveis de indisponibilidade
de componentes:
1. Componentes indisponíveis em armazém;
2. Componentes indisponíveis em oficina;
3. Componentes indisponíveis em pedidos de AOG. Este nível é aplicável apenas a remoções
não planeadas;
26
Assim, caso existam sempre componentes disponíveis em armazém, não será necessário
recorrer à oficina para efectuar intervenções com o objectivo de repor stocks de componentes em
estado zero ou negativo, e menos ainda aos serviços necessários para repor componentes
indisponíveis que sejam solicitados em situação de AOG. Idealmente, a oficina tem como objectivo de
gestão trabalhar sempre para armazém e não para pedidos urgentes, apesar de esta situação não se
verificar na realidade.
Para assegurar a disponibilidade de componentes, a TAP M&E baseia-se no Modelo de
Aprovisionamento de Material Rotável, que indica que, para cada componente de suporte à frota, o
número de componentes intermutáveis que devem existir em reserva. Por intermutáveis designam-se
os componentes que podem ser substituídos de forma recíproca. Para formular este modelo, que pode
ser sujeito a alterações a cada 24 meses, considera-se a análise de risco da primeira falha do
componente e a sua procura anual. Caso o Mean Time Between Unscheduled Removal (MTBUR) seja
reduzido comparativamente ao numerador da Equação (2), ou a essencialidade seja de tipo NO GO, o
componente é apontado como de alto risco e este modelo é aplicável, sendo a sua procura no período
de reabastecimento expressa por:
RSTD
Dann
RST *365
(1)
As variáveis do modelo são as seguintes:
RSTD Procura durante o tempo de reabastecimento;
annD Procura anual estimada;
RST Tempo de reabastecimento. ou seja, período decorrente desde que o componente sai da aeronave até à sua entrada em armazém.
A procura anual estimada é dada por:
MTBUR
QPAFSFHRSDann
** (2)
em que:
FHRS Horas de voo anuais por aeronave;
FS Tamanho da frota;
QPA Quantidade de componentes por aeronave;
MTBUR Mean Time Between Unscheduled Removal.
Da mesma forma, o tempo de reabastecimento corresponde à seguinte formulação:
TTMSPTRST (3)
sendo:
27
MSPT Mean Shop Process Time, ou seja, período correspondente à passagem do componente pela oficina, desde a sua entrada até à sua saída. Este valor é equivalente ao TPCO, abordado adiante no Capítulo 5;
TT Tempo de trânsito, equivalente ao tempo desde a saída do componente do avião até à sua recolocação, exceptuando o período em espaço oficinal.
O não cumprimento de prioridades pode ter também consequências em termos de nível de
serviço. Este é um factor que indica a probabilidade de disponibilizar componentes de substituição
existentes em armazém no momento e quantidade pretendidos, com o objectivo de substituir outro
componente com necessidade de ser reparado ou inspeccionado. No caso da oficina de equipamentos
de cabine, o nível de serviço é de 95%, valor indicado pela TAP M&E.
28
4. Metodologia
Esta dissertação foi elaborada no âmbito de um estágio que decorreu no departamento de
Melhoria Contínua, integrado na área de Inovação e Desenvolvimento da TAP Maintenance &
Engineering, entre Fevereiro e Outubro de 2016, traduzindo-se numa abordagem mais próxima e direta
da realidade daquela organização em termos de processos, pessoas e cultura, sendo que o objectivo
da sua realização foi coincidente com o da dissertação.
4.1. Metodologia do diagnóstico e análise de resultados
Em primeiro lugar, importou seleccionar um objecto de estudo que fosse representativo da
temática a abordar. A opção recaiu na oficina de equipamentos de cabine, pelo conjunto de motivos
que seguidamente se enumera:
• Componentes sujeitos a inspecção e reparação com complexidade de intervenção facilmente
assimilada por não-especialistas;
• Variabilidade de componentes que possibilitasse a elaboração de um estudo de acordo com o
objectivo pretendido;
• Intervenções simples e rápidas que permitissem o acompanhamento dos componentes desde
a sua recepção na área oficinal até à sua expedição, em comparação com as restantes oficinas;
• Pouca necessidade de recorrer a outras oficinas ou entidades externas para complementar a
intervenção.
Para a identificação de oportunidades de melhoria começou por se proceder a uma análise de
fluxo do processo, da qual resultou o diagrama da Figura 11 que permitiu delinear, de um modo geral,
quais as etapas correspondentes ao processo de manutenção, desde a identificação das necessidades
de componentes até à sua expedição da oficina. O diagrama foi elaborado em conjunto com membros
das equipas de produção da oficina e de Planeamento e Controlo da Manutenção de Componentes,
que contou não só com a presença de chefias, mas também de elementos com funções na linha da
frente da operação.
A fase seguinte consistiu em analisar os dados informáticos da oficina de equipamentos de
cabine extraídos do COSMOS, nomeadamente o histórico de entrada e saída de componentes, o
histórico de mão-de-obra, interrupções e requisições efectuadas pelo armazém. A primeira análise foi
respeitante aos tempos de intervenção dos componentes rotáveis que deram saída da oficina. Com os
dados obtidos procedeu-se a uma relação entre o número de obras e o número de requisições
efectuadas pelo armazém, a partir das quais foi possível averiguar quais os componentes que se
encontravam abaixo do limiar do nível de serviço. Para estas análises utilizaram-se gráficos de Pareto.
No entanto, o tempo efectivo de execução das intervenções não poderia ser descurado, pelo que se
recorreu a observações que decorreram em modo go to gemba, ou seja, no terreno, nas quais se
procedeu, durante dois dias, ao acompanhamento de dois técnicos da oficina no decorrer do seu
29
trabalho, representativos por serem especialistas nos componentes que se pretendiam estudar com
mais detalhe e por serem tidos como duas pessoas com experiência nas intervenções. Contabilizaram-
se então os tempos despendidos em cada acção por parte de um deles através de um gráfico de
Yamazumi e, de forma a complementar esta análise, efectuou-se um diagrama spaghetti às suas
movimentações, bem como de um componente. No final foi possível elaborar um diagrama de Ishikawa
que permitiu agregar as causas identificadas neste diagnóstico que conduzem à falta de eficiência
oficinal, bem como a quantificação do potencial de resultados que delas deriva.
4.2. Metodologia das soluções propostas para implementação
Identificadas as oportunidades de melhoria, cujo cerne se centrou na gestão de prioridades, no
planeamento, no procedimento de intervenção, no tempo de permanência dos componentes em oficina
e no tempo efectivo de execução das intervenções, foram apresentadas quatro soluções diferentes:
reformulação do procedimento oficinal, com a respectiva alteração do layout, avaliação da viabilização
da criação de kits de material, e estabelecimento de um ponto de controlo de stock de componentes
em armazém. A última solução foi formulada a partir do modelo de ponto de encomenda para cada
componente, sendo que o seu nível de serviço foi simulado a partir do método de Monte Carlo. Estas
soluções foram decididas a partir do diagrama de Ishikawa construído no Capítulo 5, seleccionadas por
serem aquelas cuja implementação se poderia efectuar de modo mais directo e, simultaneamente,
gerar um maior impacto.
À data de escrita deste documento não foi ainda possível implementar as propostas devido a
restrições orçamentais e de tempo, mas estas fazem-se acompanhar da estimativa do potencial de
resultados existente com a implementação destas soluções.
30
5. Diagnóstico e análise de resultados
O presente capítulo tem como objectivo identificar as situações passíveis de melhoria a partir
do cenário inicial em que a oficina de equipamentos de cabine se encontra, por meio do auxílio de
ferramentas Lean.
5.1. Comentários ao procedimento oficinal
A partir do diagrama traçado na Figura 11, foi possível uma melhor percepção do procedimento
oficinal. Os relatos prestados pelos técnicos e as observações efectuadas de forma empírica no espaço
oficinal possibilitaram compreender o seu funcionamento, bem como o das etapas que o constituem,
identificando os diferentes recursos que são utilizados e averiguando a existência de desperdícios e
constrangimentos. Devido à importância que representavam no âmbito do objectivo da dissertação, foi
possível em conjunto identificar à partida esses desperdícios e tecer algumas considerações
pertinentes:
• O chefe de produção é responsável pela gestão de prioridades, tendo como base o software
integrado no COSMOS. No entanto, este sistema requer um acompanhamento constante de
actualizações de outros sistemas, nomeadamente o COMET e o CETUS (ver Anexo C.1),
exigindo um esforço significativo por parte do responsável em termos de tempo e atenção para
manter a prioritização actualizada em função da dinâmica da oficina. Esta situação foi
confirmada através da observação empírica da oficina e das entrevistas aos técnicos. Verifica-
se porque o COSMOS não tem capacidade de dar resposta ao cenário real com que a oficina
se defronta. No âmbito do seu desenvolvimento não previa contemplar todas as situações,
tendo apenas em conta as variáveis da Tabela 7 e sendo omisso num conjunto de critérios de
prioridade que são fundamentais, nomeadamente os indicados pelo COMET e pelo CETUS e
outros de igual importância, nomeadamente:
• Essencialidade dos componentes (NO GO/GO IF/GO);
• Aviões em situação de AOG que necessitem de componentes da oficina;
• Componentes referenciados nos despachos, ou seja, reuniões onde são abordados os
componentes que apresentaram não-conformidades nas aeronaves e aqueles de que se
necessita de forma mais imediata (ver Anexo C.1);
• Componentes requeridos em inspecções não planeadas;
• Data de necessidade dos componentes, que é inserida de forma manual em 80% dos
casos, consoante os ajustes efectuados a partir da consulta dos critérios não incluídos no
COSMOS.
Estes critérios são de relevo, na medida em que são respeitantes, directa ou indirectamente, a
situações não planeadas, que o COSMOS não tem em conta. Assim, a consulta do sistema é
efectuada com um elevado nível de descrédito, fazendo com que, de certo modo, se torne inútil,
31
já que não cumpre com o seu propósito. No entanto, este cenário encontra-se já a ser corrigido
por meio de um upgrade ao COSMOS, que incluirá estes factores e outras actualizações.
As operações de análise e inspecção preliminar e pré-requisição de material não cumprem o
objectivo da sua existência, já que para ter uma noção do estado em que o componente de
facto se encontra, a análise mais aprofundada que se faz posteriormente implica a
desmontagem praticamente total dos equipamentos, a qual muitas vezes não corresponde ao
que foi observado inicialmente, podendo gerar novos pedidos de materiais que resultam em
mais tempos de espera, sendo este o cenário que acontece com mais frequência.
• Foi ainda constatado que, durante as visitas à oficina, existia um conjunto de componentes a
serem intervencionados pelos técnicos, mas existia um número ainda maior de componentes
parados a aguardar intervenção. Tal pode ser consequência do facto ter sido percepcionada
uma grande discrepância entre o tempo de permanência dos componentes em oficina (TPCO),
que corresponde ao período decorrente desde a entrada do componente em oficina até à sua
saída, e o tempo efectivo de execução das intervenções (TEEI), ou seja, o período ao qual
efectivamente se afectou mão-de-obra. Assim, o TEEI é uma parcela de tempo que se encontra
incluída no TPCO.
5.2. Análise à comparação entre o tempo efectivo de execução das
intervenções e o tempo de permanência dos componentes em oficina
Após os pareceres ao procedimento oficinal, de forma a confirmar a discrepância entre o TPCO
e o TEEI, efectuou-se uma apreciação das obras dos componentes rotáveis que foram expedidas da
oficina de equipamentos de cabine em 2015. Por obra entende-se o trabalho que é necessário afectar
a uma intervenção, ao qual serão afectos recursos e materiais. Assim, a decomposição das obras por
famílias é a discriminada na Tabela 8:
Tabela 8: Número de obras dos componentes expedidos por família
Família Número de obras %
Beverage 590 46,17
Oven 364 28,48
Fan 132 10,33
Frio 68 5,32
Outros 124 9,70
TOTAL 1278 100,00
Note-se que as famílias Beverage e Oven, em conjunto, representam cerca de 75% da
totalidade de obras. No entanto, deve verificar-se qual a correspondência existente entre o número de
obras e a quantidade de tempo afectado às mesmas. Para tal, somou-se o total despendido em termos
de TPCO e em termos de TEEI, como observado na Figura 12. É de sublinhar que o TEEI, devido ao
seu valor reduzido, foi decuplicado no gráfico de forma a possibilitar uma melhor visibilidade, pelo que
o seu valor real deve ser dividido por 10:
32
Figura 12: TPCO e TEEI totais por família
Fazendo uma comparação entre o número de obras de cada família, representado pela Tabela
8, e o tempo de intervenção associado às mesmas, indicado pela Figura 12, observa-se que, de uma
forma genérica, existiu uma correlação entre o número de obras e os tempos de intervenção, que são
directamente proporcionais, ou seja, quanto maior o número de obras por família, maior o tempo total
afectado às mesmas. É também de salientar a grande discrepância entre o TEEI e o TPCO, consoante
previsto, que idealmente deveriam ser iguais, assinalada pela Tabela 9:
Tabela 9: Rácio entre o TEEI e o TPCO total das famílias de componentes em estudo
Famílias
Beverage 1,03
Oven 1,31
Fan 2,13
Frio 1,10
Outros 1,15
O TEEI apresenta valores que variam entre 1,03 e 2,13% do TPCO, números que se têm como
significativamente reduzidos. Daqui pode concluir-se de forma preliminar que, na grande maioria do
tempo que permaneceram em oficina, não existindo afectação de mão-de-obra, os componentes não
estavam a ser intervencionados, sendo então necessário avaliar as causas que conduziram aos seus
períodos de inactividade.
De forma a poder fazer uma análise mais aprofundada a partir das características enunciadas
anteriormente, foram seleccionadas duas famílias – a Beverage e a Oven -, que apresentaram um
número de obras e tempos de intervenção consideráveis comparativamente com as restantes.
Determinando uma vez mais o número de obras para os componentes daquelas duas famílias,
o resultado é o apresentado na Tabela 10 e na Tabela 11:
33
Tabela 10: Número de obras dos componentes expedidos da oficina da família Beverage
Componentes Número de obras
%
COFFEE MAKER 341 57,80 ENDURA BEVERAGE
MAKER 123 20,85
EXPRESSO COFFEE MAKER
47 7,97
WINE AND BEVERAGE CHILLER
37 6,27
WINE CHILLER 19 3,22 COFFEE MAKER
(BREWER-COMBI) 17 2,88
EXPRESS COFFEE MAKER
6 1,02
TOTAL 590 100,00
Tabela 11: Número de obras dos componentes expedidos da oficina da família Oven
Componentes Número de obras
%
STEAM OVEN 130 35,71 EXTENDED STEAM
OVEN 91 25,00
OVEN,SINGLE 61 16,76 OVEN (48 MEAL) 33 9,07
OVEN 18 4,95 SINGLE OVEN (32
MEAL) 12 3,30
OVEN (32 MEAL) 7 1,92 FREEZER
REFRIGERATOR 8 2,20
SINGLE OVEN 4 1,10
TOTAL 364 100,00
Por sua vez, o tempo atribuído à intervenção de cada um destes componentes é representado
pela Figura 13 e pela Figura 14:
Figura 13: TPCO e TEEI totais por componente da família Beverage
Figura 14: TPCO e TEEI totais por componente da família Oven
O gráfico representado pela Figura 13 segue a mesma tendência da Figura 12, em que um
maior número de obras está associado a maiores totais de TPCO, podendo indiciar que, de uma forma
34
geral, a duração das obras ocorre durante períodos semelhantes. No entanto, esta dedução não foi tão
óbvia no caso da família Oven, na Figura 14, em particular nos componentes Oven,single, Oven e
Single oven (32 meal), em que menos obras não foram sinónimo de menores tempos totais. Contudo,
e consoante já apurado, também nestas condições se verificou uma discrepância notória entre o TEEI
e o TPCO em todos os componentes para ambas as famílias, situação comprovada na Tabela 12 e na
Tabela 13 através do rácio entre estas duas variáveis:
Tabela 12: Rácio entre o TEEI e o TPCO total dos componentes da família Beverage
Componentes
COFFEE MAKER 1,04 ENDURA
BEVERAGE MAKER
1,24
EXPRESSO COFFEE MAKER
1,08
WINE AND BEVERAGE
CHILLER 0,73
WINE CHILLER 1,41 COFFEE MAKER
(BREWER-COMBI)
0,78
EXPRESS COFFEE MAKER 0,08
Tabela 13: Rácio entre o TEEI e o TPCO total dos componentes da família Oven
Componentes
STEAM OVEN 2,09 EXTENDED
STEAM OVEN 2,73
OVEN,SINGLE 0,56 OVEN (48 MEAL) 2,32
OVEN 0,68 SINGLE OVEN
(32 MEAL) 0,43
OVEN (32 MEAL) 1,98 FREEZER
REFRIGERATOR 0,29
SINGLE OVEN 0,64
No caso da família Beverage, o rácio entre aqueles dois valores variou entre 0,08 (Express
coffee maker) e 1,41% (Wine chiller), enquanto que para a família Oven, este situou-se entre 0,29
(Freezer refrigerator) e 2,73% (Extended steam oven). Na família Oven, se se excluir o Freezer
Refrigerator, os três componentes anteriormente enunciados foram precisamente aqueles que
apresentaram os rácios mais elevados, podendo ser um indício de que existiram desperdícios no tempo
despendido na sua intervenção.
5.3. Análise ao número de requisições e nível de serviço
Feito o balanço em termos de número de intervenções, expresso através do número de obras,
continua por esclarecer se estas dão a devida resposta aos pedidos de componentes pelo armazém.
O número de obras e o número de requisições, ou seja, pedidos de componentes, pode não ser
necessariamente igual, na medida em que o número de requisições pode ser de tal forma reduzido que
possibilite adiantar e terminar obras atrasadas que, por algum motivo, tiveram que ser interrompidas,
ou, por outro lado, o número de requisições ser de tal forma elevado que não tenha possibilitado dar
resposta a todas. Deste modo, importou sondar a correspondência existente entre o número de obras
e a quantidade de requisições efectuadas pelo armazém. Por outro lado, e independentemente do
número de requisições e intervenções, o nível de serviço tem que ser assegurado. Consoante referido
anteriormente na secção 3.4.3, nunca deve ser inferior a 95%. Estas relações encontram-se
reproduzidas na Figura 15 e na Figura 16 para as famílias Beverage e Oven, respectivamente. O nível
de serviço foi retirado do COSMOS, sendo determinado a partir do quociente entre os componentes
que a oficina forneceu após terem sido requisitados e o número de requisições. A linha vermelha
representa o limite acima do qual se devem encontrar todos os componentes:
35
Figura 15: Número de requisições à oficina e de obras por componente vs nível de serviço da família Beverage
Figura 16: Número de requisições à oficina e de obras por componente vs nível de serviço da família Oven
Em ambos os casos se constata que o número de requisições seguiu em linha com o número
de obras. Esta conjunção seria expectável, na medida em que os pedidos podem surgir da necessidade
de substituição de componentes que apresentem anomalias e que, consequentemente, necessitam de
ser solucionadas, de forma a que entrem ao serviço mal surja uma nova necessidade. Houve situações
em que o número de obras foi superior ao número de requisições, que tiveram origem em trabalho
pendente que não foi concluído devido ao aparecimento de requisições urgentes e que foi retomado
posteriormente.
Fazendo agora uma observação do ponto de vista do nível de serviço, existiram alguns casos
em que este valor foi inferior a 95%, situação que não é de todo desejável e que se considera anómala.
Para a família Beverage, os componentes críticos foram os seguintes: Endura beverage maker,
Expresso coffee maker, Wine Chiller e o Coffee maker (brewer-combi). De notar que o Express coffee
maker não apresentou nível de serviço por não terem sido feitas requisições. No caso da família Oven,
os componentes com um nível de serviço abaixo dos 95% foram o Extended steam oven, o Oven (48
meal) e o Freezer refrigerator. Com excepção do Endura beverage maker e do Coffee maker (brewer-
combi), confirma-se que sempre que o nível de serviço esteve abaixo do recomendado, o número de
requisições foi superior ao número de obras, podendo indiciar que a oficina não teve capacidade de
dar resposta às necessidades de intervenção.
36
5.4. Análise aos componentes com stock nulo e ruptura de stock
Um nível de serviço abaixo de 100% evidencia a presença de rupturas de stock, que se
traduzem na impossibilidade de responder eficazmente às necessidades. Por outro lado, o
aparecimento de componentes com stock nulo em armazém não se manifesta de modo óbvio no nível
de serviço e, dado que se podem converter em rupturas caso surjam novos pedidos sem se ter
procedido à reposição de componentes, revelam o potencial de não cumprimento do nível de serviço.
Assim, a existência de componentes com stock nulo e ruptura de stock pertencentes às famílias
Beverage e Oven é descrita pela Tabela 14 e pela Tabela 15, respectivamente. Estes valores foram
extraídos do COSMOS. As percentagens foram calculadas considerando como o todo o número de
requisições do armazém do respectivo componente. Os componentes que cumpriram com o nível de
serviço de 95% apresentam os valores a negrito:
Na família Beverage os componentes que não cumpriram com o nível de serviço, e que,
consequentemente, têm uma maior percentagem de rupturas de stock no histórico referente ao período
analisado, apresentam as maiores percentagens de stock nulos – Coffee maker (brewer-combi) e Wine
chiller, respectivamente. Por outro lado, o componente com menor percentagem de stock nulo – Endura
Beverage Maker -, não cumpre igualmente com o nível de serviço, a que está associado mais uma vez
uma maior percentagem de ruptura de stock.
Na família Oven verifica-se a situação inversa. Existem componentes com níveis de serviço de
100% a que corresponde uma maior percentagem de stock nulo. Por outro lado, os componentes que
têm associados menores percentagens de stock nulo – Steam oven, Single oven (32 meal) e Oven (32
meal) – apresentam também os níveis de serviço mais elevados, sendo que o Steam Oven é o único
Tabela 14: Componentes com stock nulo e ruptura de stock da família Beverage
Componentes Requisições Stock nulo
% Ruptura de
stock %
Nível de serviço [%]
COFFEE MAKER 375 61 16,27 11 2,93 97,07 ENDURA BEVERAGE
MAKER 54 6 11,11 4 7,41 92,59
EXPRESSO COFFEE MAKER 55 9 16,36 3 5,45 94,54
WINE AND BEVERAGE CHILLER
48 6 12,50 2 4,17 95,83
WINE CHILLER 33 10 30,30 4 12,12 87,88 COFFEE MAKER
(BREWER-COMBI) 16 5 31,25 1 6,25 93,75
Componentes Requisições Stock nulo
% Ruptura de
stock %
Nível de serviço [%]
STEAM OVEN 151 24 15,89 6 3,97 96,03 EXTENDED STEAM OVEN 119 41 34,45 19 15,97 84,03
OVEN,SINGLE 49 16 32,65 0 0,00 100,00 OVEN (48 MEAL) 44 21 47,73 10 22,73 77,27
OVEN 5 3 60,00 0 0,00 100,00 SINGLE OVEN (32 MEAL) 15 3 20,00 0 0,00 100,00
OVEN (32 MEAL) 5 1 20,00 0 0,00 100,00 FREEZER REFRIGERATOR 12 7 58,33 3 25,00 75,00
SINGLE OVEN 3 3 100,00 0 0,00 100,00
Tabela 15: Componentes com stock nulo e ruptura de stock da família Oven
37
componente que, não apresentando um nível de serviço de 100%, apresenta o segundo valor mais
elevado referente àquele parâmetro.
Assim, para as duas famílias observa-se que não existe uma correlação entre a existência de
stocks nulos e rupturas de stock.
5.5. Análise das interrupções
A abordagem que se tomou a partir deste ponto foi compreender se os baixos níveis de serviço,
consequência das rupturas de stock, resultaram do elevado TPCO em comparação com o TEEI. Para
tal, começou-se por averiguar a influência das interrupções no TPCO. Designa-se por interrupção um
interregno na intervenção, registado em sistema, que surge devido à necessidade de solucionar
questões para as quais a produção não tem capacidade ou autonomia de dar resposta, como
intervenções mais complexas ou aprovação de documentos por parte do fabricante do componente.
Estas interrupções são geridas pelo PC e podem tomar diversos tipos, pormenorizados no Anexo D.1.
O número de obras com interrupções é o indicado na Tabela 16 e na Tabela 17:
Tabela 16: Existência de obras com interrupções da família Beverage
Especificação Número de obras
%
Obras com interrupções 70 11,86
Obras sem interrupções 520 88,14
TOTAL 590 100,00
Tabela 17: Existência de obras com interrupções da família Oven
Especificação Número de obras
%
Obras com interrupções 77 21,15
Obras sem interrupções 287 78,85
TOTAL 364 100,00
Segundo as tabelas acima, a quantidade de obras com interrupções apresenta valores com
alguma relevância tanto para uma família como para outra. No entanto, teve que ser feito um estudo
mais aprofundado destes resultados em termos de número, tipo e duração das interrupções. É de
assinalar que uma obra pode ter mais que uma interrupção, situação descrita na Tabela 18 e na Tabela
19 para as duas famílias:
Tabela 18: Número de interrupções por obra da família Beverage
Número de interrupções por
obra
Número de obras
%
1 41 58,57
2 21 30,00
3 7 10,00
4 1 1,43
TOTAL 70 100,00
Tabela 19: Número de interrupções por obra da família Oven
Número de interrupções por
obra
Número de obras
%
1 59 76,62
2 9 11,69
3 7 9,09
4 1 1,30
5 1 1,30
TOTAL 77 100,00
Agrupadas na sua totalidade, existem 108 interrupções na família Beverage e 107 na família
Oven.
No caso das obras em que existe interrupção, estas surgiram durante diversos tipos de
trabalho. Para as famílias seleccionadas, nas obras analisadas, foram identificados três tipos:
Reparação, ou seja, um tipo de manutenção correctiva com o objectivo de possibilitar que o
componente entre ao serviço após a ocorrência de uma anomalia, Bench check, que se constitui por
um tipo de teste de manutenção preventiva que decorre quando existe a remoção de um componente
38
da aeronave sem queixa, com o objectivo de assegurar que pode ser enviado para armazém, e por
último, a acontecer apenas na família Oven, tem-se o Functional test, que acontece quando um
componente é enviado ao exterior para testes e retorna à oficina para o preenchimento de
documentação. O significado de cada tipo de trabalho foi fornecido pelos técnicos da oficina.
O número de interrupções associado a cada tipo de trabalho é descrito na Tabela 20 e na
Tabela 21:
Tabela 20: Tipos de trabalho a decorrer no surgimento de interrupções da família Beverage
Tipo de trabalho Número de
interrupções %
Reparação 102 94,44
Bench check 6 5,56
TOTAL 108 100,00
Tabela 21: Tipos de trabalho a decorrer no surgimento de interrupções da família Oven
Tipo de trabalho Número de
interrupções %
Reparação 101 94,39
Functional test 5 4,67
Bench check 1 0,93
TOTAL 107 100,00
Considerando o tipo de interrupções por tipo de trabalho, cuja identificação se efectuou com
base nos registos digitais, sendo que as causas foram assinaladas pelos técnicos nas visitas à oficina,
obtiveram-se os gráficos demonstrados pela Figura 17 e pela Figura 18, para a família Beverage, tendo
em conta o seu tempo médio e o número de interrupções.
Nos trabalhos de Reparação, assinalados pela Figura 17, os três tipos de interrupção mais
comuns foram o de Falta de Material, que merece especial destaque por ter tido uma frequência
aproximadamente três vezes superior comparativamente aos dois tipos que lhe sucederam, o de
Processo Documental e o Exterior. É de assinalar que estes tipos de interrupção ocorreram, em média,
por períodos superiores a um mês, incrementando notavelmente o valor de TPCO. Os tipos de
interrupção restantes – Engenharia e Qualidade, Aguarda Abate e Anomalia Processual – foram mais
oscilantes em termos de tempo médio de interrupção, mas apresentaram um número de interrupções
inferior aos já referidos:
Figura 17: Reparação: Tempo médio e número de interrupções por tipo de interrupção da família Beverage
No caso da Figura 18, o número de interrupções foi visivelmente inferior aos anteriores, sendo
os períodos de interrupção da ordem de grandeza dos já enunciados:
39
Figura 18: Bench check: Tempo médio e número de interrupções por tipo de interrupção da família Beverage
Apesar de o tempo médio ser um indicador pertinente, não é suficiente para se compreender a
real dimensão da questão temporal, que pode conter discrepâncias consideráveis. Torna-se então
necessário averiguar se um maior número de interrupções foi sinónimo de maiores períodos de
interrupção. Para tal, os tipos de interrupção que ocorreram com maior frequência - ou seja,
Reparação/Falta de Material, Reparação/Processo Documental e Reparação/Exterior – foram
decompostos em intervalos de tempo de forma a averiguar quais os que abrangeram um maior número
de interrupções, evidenciados pela Figura 19, Figura 20 e Figura 21.
Na situação da Figura 19, cerca de 40% das interrupções de Falta de Material ocorreram em
períodos superiores a 30 dias. Se se tiver em conta que 30 dias correspondem a cerca de 15% da
totalidade do TEEI da família Beverage, já determinado na Figura 12, deve-se analisar este valor de
forma crítica. Por norma, assinala-se uma interrupção de Falta de Material quando é necessário
material para a reparação que não está disponível em armazém, situação que poderia ser evitada caso
fossem acauteladas medidas de prevenção.
Figura 19: Reparação/Falta de Material: Períodos de interrupção da família Beverage
40
Por outro lado, na Figura 20, associada a interrupções de tipo Processo Documental,
aproximadamente 80% dos períodos de interrupção estenderam-se até 90 dias. Esta interrupção
acontece quando existe um processo documental em curso referente ao componente pelo qual é
necessário aguardar até à sua conclusão.
Figura 20: Reparação/Processo Documental: Períodos de interrupção da família Beverage
Para as interrupções de tipo Exterior, na Figura 21, que se ficaram a dever ao encaminhamento
de componentes para o exterior por não existir capacidade de se intervencionarem em oficina, em 60%
dos casos ocorreram em períodos que se prolongaram entre 30 a 60 dias. Dado o seu âmbito, por
envolver variáveis externas à organização, dificilmente controláveis com vista à redução deste período,
este é o tipo de interrupção que acarreta mais dificuldades na sua resolução por parte da TAP.
Figura 21: Reparação/Exterior: Períodos de interrupção da família Beverage
De forma análoga, os gráficos alusivos ao tipo de interrupções por tipo de trabalho da família
Oven, abrangendo igualmente o tempo médio e o número de interrupções, são dados pela Figura 22 e
pela Figura 23. De notar que por o tipo de trabalho bench check não será considerado por se revelar
pouco expressivo.
41
Para o cenário da Figura 22, os três tipos de interrupção mais frequentes foram o de Falta de
Material, Engenharia e Qualidade e o de Orçamentação. Para a família Oven as interrupções de Falta
de Material corresponderam a mais do dobro das de Engenharia e Qualidade, ambas com tempos
médios de interrupção significativos. O de Orçamentação, apesar de ter sido o terceiro tipo de
interrupção a ocorrer, não apresentou um tempo médio de interrupção apreciável quando comparado
com os dois primeiros. Por outro lado, as interrupções de tipo Exterior, Processo Documental, Decisão
do Cliente e Indisponibilidade de Ferramenta tiveram um tempo médio superior àquele, mas, à
semelhança do que se observou anteriormente, constata-se que o número de ocorrências foi inferior.
Figura 22: Reparação: Tempo médio e número de interrupções por tipo de interrupção da família Oven
As interrupções associadas ao tipo de trabalho functional test, na Figura 23, foram pouco
expressivas, correspondendo a uma parte ínfima desta família:
Os tipos de interrupções escolhidos para uma apreciação mais detalhada foram mais uma vez
aqueles associados a um maior número de interrupções: Reparação/Falta de Material,
Reparação/Engenharia e Qualidade e Reparação/Orçamentação, assinalados pelos gráficos da Figura
24, Figura 25 e Figura 26.
Figura 23: Functional test : Tempo médio e número de interrupções por tipo de interrupção da família Oven
42
Atentando ao que se representa na Figura 24, e à semelhança do que sucede com a família
Beverage, na família Oven cerca de 40% das interrupções aconteceram durante, pelo menos, 30 dias,
também devido a ausência de material necessário para as reparações em armazém.
Figura 24: Reparação/Falta de Material: Períodos de interrupção da família Oven
Para a Figura 25, associada às interrupções de Engenharia e Qualidade, 40% das interrupções
são igualmente superiores a 30 dias. No entanto, as restantes aconteceram num período inferior a 15
dias. Estas interrupções advêm da necessidade de recorrer à área de Engenharia e Qualidade quando
são necessários pareceres técnicos relacionados com um tipo de decisão mais complexa que não se
enquadra no âmbito da produção, que muitas vezes são morosos e burocráticos. Embora seja uma
área da TAP, pode não ser fácil gerir este tipo de interrupção, já que muitas vezes pode haver
dependência de aspectos associados a terceiros que não serão abordados neste documento,
principalmente para as interrupções mais longas.
Figura 25: Reparação/Engenharia e Qualidade: Períodos de interrupção da família Oven
Quanto ao tipo de interrupção de Orçamentação da Figura 26, todas as interrupções foram
dadas por terminadas em períodos inferiores a 15 dias. Os motivos que levam a este tipo de interrupção
são de certo modo similares aos da interrupção por Engenharia e Qualidade, já que também neste caso
se aguarda uma decisão em termos de elaboração e aprovação de orçamentos, por exemplo quando
43
é necessário optar por uma intervenção que comporta um custo excessivo comparativamente à
aquisição de um novo componente, mas neste caso a decisão é tomada de modo bastante mais simples
e objectivo.
Figura 26: Reparação/Orçamentação: Períodos de interrupção da família Oven
Tendo em conta as informações analisadas anteriormente, e esboçando uma conclusão de
forma sucinta, confere-se que as interrupções, por envolverem áreas tão distintas, tanto internas como
externas à TAP, resultam numa complexidade e variabilidade que são de assinalar. Aquelas que
ocorrem com maior regularidade, em ambas as famílias, são as de tipo de Falta de Material. Estas são
ainda aquelas com maior potencial para serem evitadas. Caso acontecesse, seria possível eliminar ou
mitigar um máximo de 57,4% de interrupções na família Beverage e 58,9% na família Oven, valores
consideravelmente assinaláveis. Não obstante, mesmo com uma boa performance, há que ter em
atenção que as interrupções se restringem a um universo de apenas 11,86% das obras da família
Beverage e de 21,15% das da família Oven pelo que, no total, se conseguiria influenciar no máximo
8,81% do total de obras da família Beverage e 14,04% da família Oven.
5.6. Análise das paragens por falta de material na oficina
Os valores indicados no sub-capítulo 5.5 são indicadores da existência de um potencial de
melhoria. Contudo, existe uma situação que não se percepciona nos registos, mas que foi notada
aquando das visitas de acompanhamento à oficina. No decorrer das intervenções, quando é necessário
elaborar pedidos de materiais ao armazém, o período que dista entre o pedido e a recepção do material
em oficina pode ser de algumas horas a alguns dias. Nestas circunstâncias, o técnico que se encontra
a tratar o componente relativo àquele pedido, não podendo continuar com o trabalho enquanto não tem
os materiais disponíveis, inicia a intervenção de um componente diferente, de forma a rentabilizar o
tempo enquanto aguarda pelos mesmos. Porém, para este novo componente, pode acontecer
exactamente a mesma situação de ter que aguardar por materiais após o pedido, levando o técnico a
iniciar um terceiro componente sem ter as obras relativas aos dois primeiros concluídas, conduzindo a
funções de multitarefa com impacto no aumento do TPCO, já que os componentes se mantêm parados
44
em oficina a aguardar a afectação de mão-de-obra. Por outro lado, os pedidos de materiais ocorrem de
forma faseada à medida do surgimento da necessidade, fazendo com que cheguem gradualmente à
oficina à medida que os pedidos são verificados e expedidos. Mesmo que os pedidos sejam feitos com
uma diferença de minutos, a expedição de materiais pode ocorrer com uma diferença de horas ou
mesmo de dias. Assim, um maior número de pedidos de materiais acarreta maiores períodos de espera,
algo que poderia ser evitado se todos os pedidos se concretizassem de uma vez. Esta situação, a que
se irá atribuir a designação de paragem por falta de material na oficina, é diferente das interrupções de
tipo de Falta de Material, já que, nesse caso, ao contrário do que acontece nas circunstâncias agora
mencionadas, o material não está disponível em armazém.
Nas famílias Beverage e Oven, o número de obras que foram sujeitas a paragens por falta de
material apresenta-se na Tabela 22 e na Tabela 23:
Tabela 22: Existência de obras com paragens por falta de material da família Beverage
Especificação Número de obras
%
Obras com paragens 317 53,73
Obras sem paragens 273 46,27
TOTAL 590 100,00
Tabela 23: Existência de obras com paragens por falta de material da família Oven
Especificação Número de obras
%
Obras com paragens 232 63,74
Obras sem paragens 132 36,26
TOTAL 364 100,00
O número de obras com paragens devido a faltas de material, em ambas as famílias, é
substancialmente evidente, inclusivamente quando se compara com os das obras com interrupções,
obtidos por meio da Tabela 16 e da Tabela 17. Na família Beverage, mais de metade das obras
apresentaram paragens e, na família Oven, este valor eleva-se para aproximadamente dois terços.
Estas ocorrências, para além de originarem esperas em componentes que já iniciaram a
intervenção, têm impacto nos componentes que são recepcionados posteriormente em oficina, que
necessitam de aguardar longos períodos até que lhes seja feita a primeira afectação de mão-de-obra,
contribuindo para o acréscimo de TPCO. O tempo de espera até à primeira intervenção encontra-se
discriminado na Figura 27 e Figura 28 para as famílias Beverage e Oven, respectivamente:
Figura 27: Tempo de espera até à primeira intervenção dos componentes da família Beverage
45
Figura 28: Tempo de espera até à primeira intervenção dos componentes da família Oven
Cerca de 30% dos componentes da família Beverage que deram entrada na oficina tiveram a
primeira intervenção num prazo de 7 dias, ou seja, uma semana. No entanto, as restantes intervenções,
correspondentes a cerca de 70% do total, decorreram num período superior. Não é desejável a
existência de um número tão elevado de intervenções com um tempo de espera superior a uma
semana. Houve, inclusivamente, componentes que demoraram mais de quatro meses até à primeira
afectação de mão-de-obra – 0,5% das obras em concreto. Idealmente, o componente deveria ser
intervencionado imediatamente após a sua chegada à oficina, ou, havendo impossibilidade para tal,
aguardar um máximo de alguns dias. No entanto, o cenário que se avistou está longe desse contexto.
Estes acontecimentos ficaram a dever-se ao facto de, consoante comprovado nas observações e nas
conversas em oficina, existirem outros componentes de maior prioridade com necessidade de
intervenção, ou à ausência de material disponível.
Efectuando agora as mesmas averiguações para a família Oven, a condição obtida é similar
ao que aconteceu com a família Beverage. A maioria dos componentes, em concreto 60%, aguardaram
até uma semana pela primeira intervenção. Os restantes 40% demoraram entre 8 dias e dois meses,
já que também existiram outros componentes com maior urgência.
Observando agora os componentes do ponto de vista dos materiais para as mesmas famílias,
na próxima etapa foi averiguada a percentagem de materiais pedidos no primeiro pedido
comparativamente com o total necessário à conclusão da obra, a partir dos gráficos da Figura 29 e da
Figura 30:
Figura 29: Percentagem de materiais necessários a cada obra presentes no primeiro pedido de materiais da família Beverage
46
Figura 30: Percentagem de materiais necessários a cada obra presentes no primeiro pedido de materiais da família Oven
Os casos em que foram pedidos, pelo menos, 91% dos materiais necessários à conclusão das
obras no primeiro pedido de materiais da família Beverage representaram apenas 30% da totalidade
das obras. A situação ideal seria pedir 100% dos materiais em 100% das obras. Sabe-se que essa
condição, não sendo impossível, é difícil de alcançar, dado que a verificação de novas necessidades
de material pode depender da utilização de novos materiais que seja necessário pedir, gerando um
novo pedido. No entanto, tal não justifica que, em metade das obras, apenas se tenha pedido um
máximo de 50% de materiais.
Quanto à família Oven, novamente se obteve um contexto não muito diferente daquele que se
observou na família Beverage. Nestas novas circunstâncias, constata-se que o número de pedidos de
materiais a ultrapassar os 90% do total de pedidos necessários à obra representou os mesmos 30%
mas, no entanto, para as ocorrências que não ultrapassaram os 50% de materiais no primeiro pedido,
a fatia aumentou para 60% do total de obras. De modo análogo à família Beverage, também para a
família Oven a situação ideal será que o primeiro pedido de materiais se aproxime dos 100%, tanto
quanto possível:
Existindo uma percentagem de materiais abaixo do recomendável no primeiro pedido tanto
para a família Beverage, como para a Oven, tal repercutiu-se de forma expectável em termos de
aumento do número de pedidos de materiais, consoante evidenciado pela Figura 31 e pela Figura 32,
respectivamente:
Figura 31: Número de pedidos de materiais por obra da família Beverage
47
Figura 32: Número de pedidos de materiais por obra da família Oven
Regressando novamente à condição ideal, caso fosse feito um pedido que englobasse 100%
dos materiais necessários de uma vez, bastaria apenas um único. Todavia, como isso improvavelmente
acontece, a consequência que advém dessa situação é um aumento de pedidos para além do unitário.
A partir do contexto da Figura 31, para a família Beverage, esse aumento de pedidos reflecte-se de
forma ainda mais acentuada: em cerca de 70% das obras, os pedidos de materiais foram superiores a
1. Em 3% dos casos houve entre 11 e 15 pedidos, valor excessivo quando comparado com a realidade
que se pretende. Estes pedidos verificaram-se devido à complexidade das obras assinaladas, levando
a um incremento de pedidos de material existente em armazém em comparação com as restantes.
Para a família Oven, na Figura 32, as obras com um único pedido de materiais representam
30% do total, similarmente ao que acontece com a família Beverage, mas em 0,5% das obras existiram
entre 16 e 20 pedidos de materiais, devido à complexidade das obras que se desencadearam.
Um maior número de pedidos de materiais leva a que se originem maiores períodos de espera.
A melhor forma de comprovar esta premissa foi avaliar a diferença de tempo que se verificou entre o
primeiro e o último pedido de materiais para cada obra, conforme indicado na Figura 33 e na Figura 34,
para as mesmas famílias:
Figura 33: Tempo decorrido entre o primeiro e último pedido de materiais por obra da família Beverage
48
Figura 34: Tempo decorrido entre o primeiro e último pedido de materiais por obra da família Oven
A partir da informação retirada da Figura 33, para a família Beverage, verificou-se que apenas
cerca de 30% da totalidade de pedidos de materiais decorreu no prazo máximo de um dia, já que a
diferença de tempo entre o primeiro e o último pedido ocorreu nesse período. As obras correspondentes
aos restantes 70% tiveram uma diferença máxima de tempo entre pedidos superior a um dia. Na sua
maioria, foram inferiores a um mês, sendo que as únicas ocorrências em que não se verificou essa
situação estavam associadas a um conjunto de 5% do total de obras. A essas obras, de duração
superior a um mês, correspondiam maiores pedidos de materiais e componentes que se encontravam
na oficina a aguardar por decisões por parte das chefias relacionadas com a intervenção. É de atentar
que todos estes períodos representam uma grande quantidade de desperdício que contribui para o
aumento de TPCO. O mesmo poderia ser praticamente eliminado se se reduzisse ao máximo o número
de pedidos efectuados, consoante já abordado.
Para a família Oven, a espera pelos materiais representa-se por meio da Figura 34. O número
de obras com uma diferença entre o primeiro e último pedido de materiais inferior a um dia tomou um
total de 25% das obras. Este é o contexto que se aproxima do desejável já que, consoante referido na
análise da Figura 33, esta diferença de tempo deve ser tão reduzida quanto possível. As restantes 75%
representam uma diferença superior a esse período, sendo que 50% ocorreram entre um dia e uma
semana. Ainda assim, 5% dos pedidos desenrolaram-se num intervalo superior a um mês, estando
associados a um maior número de pedidos de materiais.
Os resultados obtidos permitem concluir sucintamente que existe um conjunto relevante de
paragens por falta de material, assinalado em mais de metade das obras para ambas as famílias. Estas
paragens contribuem para elevados tempos de espera até à primeira intervenção por parte dos
componentes quando os mesmos são recepcionados em oficina. Por outro lado, o primeiro pedido de
materiais não engloba a totalidade dos materiais que serão necessários à intervenção, sendo que
apenas é pedido um mínimo de 91% dos materiais necessários em 30% das obras, tanto para a família
Beverage como para a família Oven. Essa situação gera mais pedidos de material, que,
consequentemente, originam mais esperas, que se traduzem pelo tempo de espera entre o primeiro e
último pedido de material.
49
5.7. Análise ao tempo efectivo de execução das intervenções
Até este ponto, não foi efectuada nenhuma apreciação relativa ao TEEI. Apesar de este
apresentar valores diminutos comparativamente com o TPCO, tal não significa que o procedimento
existente seja o mais eficaz e eficiente, pelo que foi necessário averiguar qual a condição do seu estado
actual. Deste modo, optou-se por recorrer a ferramentas Lean.
A primeira etapa consistiu em acompanhar os dois técnicos anteriormente referidos no Capítulo
4. A especialização de um dos técnicos correspondia à família Beverage, ao passo que a do outro era
respeitante à família Oven. O primeiro dia serviu para contactar de forma mais aprofundada com a
realidade da oficina e tomar conhecimento das diferentes tarefas desempenhadas pelos dois técnicos,
bem como a sua classificação em actividades de valor acrescentado, incidentais e desperdício, que se
distribuem como representado na Tabela 24. A estas actividades associou-se uma cor,
respectivamente verde, amarelo e vermelho, de forma a possibilitar a sua identificação:
Tabela 24: Classificação das actividades desempenhadas na oficina em termos do gráfico de Yamazumi
Tipo de actividade Descrição
Valor acrescentado Trabalhar.
Incidental
Análise e preenchimento de documentação e consulta de manuais; Recolha, preparação e arrumação de material de trabalho; Trabalho ao computador, imprimir e tirar fotocópias; Interacções com colegas e telefonemas relacionados com trabalho; Lavar mãos e colocar luvas.
Desperdício
Conversar com colegas e falar ao telemóvel pessoal; Comer, beber água e períodos de pausa; Deslocações na oficina; Limpeza do espaço de trabalho.
No segundo dia, devido a ausência do técnico da família Beverage, seleccionou-se o técnico
da família Oven para cronometrar os tempos despendidos ao longo do dia de trabalho nas tarefas
observadas anteriormente e esboçar um diagrama spaghetti das suas movimentações (a cinzento) e
das de um componente (a verde), de forma a verificar os níveis de desperdício presentes nas etapas
do processo nas quais se enquadra o TEEI. Para tal, utilizou-se o gráfico de Yamazumi, ilustrado na
Figura 35, para ilustrar a quantificação dos tempos obtidos. Estes valores são representativos, na
medida em que são respeitantes a dias de trabalho normais, não se tendo verificado anomalias, e foram
intervencionadas unidades em estudo.
50
Os resultados verificados na Figura 35 possibilitam a constatação de que apenas 27,3% do
tempo em oficina correspondeu a trabalho produtivo. Este valor deve ser tão próximo de 100% quanto
possível e está, por isso, desfasado do objectivo que se pretende.
As actividades incidentais representaram uma fatia de 55%. Dentro destas, 11,6% traduziram-
se em interacções com colegas e telefonemas relacionados com trabalho. Tal deve-se ao facto de os
dois técnicos que se acompanharam serem tidos como duas das pessoas com mais experiência em
oficina, muitas vezes solicitados por colegas mais novos para o esclarecimento de dúvidas ou para a
resolução de questões mais complexas. Por outro lado, 12,6% aconteceram no seguimento de
actividades de recolha, preparação e arrumação de material. Este material inclui componentes,
materiais de reparação, ferramentas e manuais. Estes dois últimos são partilhados com outros
elementos da oficina, pelo que se deve assegurar que são colocados ao dispor quando já não são
necessários às tarefas a desenvolver. Contudo, as tarefas que deram azo a um maior incremento de
tempo para as actividades de teor incidental foram a análise e preenchimento de documentação e a
consulta dos manuais, que representaram um conjunto de 25,2% do tempo total, quase tão elevado
como o associado a trabalho. Para uma correcta intervenção, devem ser seguidos com rigor os
procedimentos ditados pelo manual do fabricante, que por isso necessita de ser consultado
constantemente. O procedimento implica também o preenchimento meticuloso da documentação
incluída no processo do componente já detalhado no Anexo C.1, pelo que estas tarefas justificam a
quantidade de tempo empregue.
Relativamente a desperdícios, estes totalizaram 17,9% do tempo em oficina. 2,9% deveram-se
a conversas e chamadas de telemóvel fora do âmbito de trabalho e 2% surgiram no seguimento de
períodos não planeados de pausa.
Do conjunto de desperdícios, existe uma parcela relevante devida a deslocações do técnico,
correspondente a 12,9% do tempo total, que foi sondada com mais detalhe por meio de um diagrama
spaghetti a partir da planta já examinada na Figura 10 da descrição do objecto, sendo o apresentado
na Figura 36:
Figura 35: Gráfico de Yamazumi com a percentagem de tempo despendido nas actividades da oficina
51
Figura 36: Diagrama spaghetti de movimentações de um técnico e de um componente
A Figura 36 demonstra que existiram três grandes grupos de fluxo de movimento do técnico:
um mais denso, entre vários pontos da sala de ensaio das famílias Beverage e Oven, um segundo
entre esta sala e a bancada 1.5, e um terceiro, também entre a mesma sala de ensaio e os pontos 20
e 2, este último situado entre as áreas das oficinas de Geração Eléctrica e Actuadores e a de Sensores,
Luzes e Oxigénio.
No primeiro grupo existiu um percurso triangular mais vincado entre o banco de ensaios da
família Beverage, apesar de a intervenção ser respeitante a fornos, e duas das mesas de apoio. Os
fornos foram desmontados na bancada de ensaio da família Beverage, que por se encontrar a um nível
mais baixo permitia um manuseamento mais facilitado. Por outro lado, era na bancada de apoio no
centro da sala que havia sido colocado o manual do componente com as instruções de intervenção, e
onde se tomavam notas dos registos, ao passo que na bancada mais pequena se encontravam as
ferramentas e os materiais necessários à intervenção propriamente dita. Assim, a necessidade de
recorrer a cada uma destas bancadas de forma quase simultânea originou o percurso que se pode
agora observar. Na sala de ensaios atenta-se ainda a um fluxo de linhas entre a mesa de apoio e o
banco de ensaios da família Oven junto à sala de lavagens, bem como da bancada de apoio do lado
oposto da sala, já que nessas duas áreas se localizam outros equipamentos que permitiam realizar
testes que confirmam que o forno está apto a entrar novamente em funcionamento.
52
O segundo grupo de linhas, entre a sala de ensaios e a bancada 1.5, deveu-se ao facto de a
bancada 1.5 ser a alocada à técnica cujo trajecto se estudou. Apesar de, em teoria, o trabalho ser
suposto concretizar-se nesta zona, tal não é completamente possível devido ao posicionamento
afastado da sala de ensaios relativamente a esta última, à qual é necessário recorrer inúmeras vezes.
Outro motivo para não ser possível concretizar a totalidade do trabalho na bancada deve-se à
localização do computador e da zona de certificação, que mais uma vez se encontravam distanciados
da mesma, tendo como consequência o terceiro fluxo de linhas. A técnica que foi objecto deste estudo
está habilitada a perfazer certificações, pelo que tem que recorrer a esta zona com bastante frequência,
excluindo o facto da necessidade de pedir material e de efectuar outro tipo de consultas em computador
necessárias ao trabalho, que também acontecem naquele espaço. No ponto 2, entre as oficinas de
Geração Eléctrica e Actuadores e de Sensores, Luzes e Oxigénio está situada uma impressora que
serve toda a área oficinal e, devido à necessidade de recolher os documentos ali impressos, origina
movimentações que seriam dispensáveis caso existisse uma impressora junto a cada computador. Esta
questão é especialmente relevante para quem desempenha funções de certificação, que necessita de
imprimir documentos de forma constante.
O diagrama spaghetti da intervenção do componente, correspondente a um forno, cuja
representação é respeitante a uma movimentação desde a recepção até à sua expedição, tem uma
dimensão do trajecto que corresponde a cerca de 104,73 metros.
5.8. Conclusões do diagnóstico e análise de resultados
A Figura 37 representa um diagrama de Ishikawa com uma súmula dos problemas identificados
neste diagnóstico:
Figura 37: Diagrama de Ishikawa com súmula do diagnóstico
Estes problemas traduzem-se na existência de um conjunto de parcelas de tempo que fazem
parte do TPCO que apresentam um potencial de redução de desperdício muito relevante. Efectuando
53
a soma do total desses tempos, obtidos por meio dos registos, para as famílias que se têm vindo a
analisar com mais especificidade, a Beverage e Oven, e comparando com o TPCO exposto na Figura
12, obtém-se o gráfico representado pela Figura 38:
Figura 38: Comparação dos tempos estudados com o TPCO para as famílias Beverage e Oven
A partir do gráfico exposto acima, é possível confirmar as três principais causas que conduziram
à existência de um TPCO elevado: tempo de espera até à primeira intervenção, interrupções e tempos
de espera entre pedidos de materiais.
Idealmente, o tempo de espera até à primeira intervenção deve ser nulo porque o componente
deve ser imediatamente intervencionado quando dá entrada na oficina mas, na realidade, correspondeu
a cerca de 54% do total do TPCO da família Beverage e 37% da família Oven, períodos que se
consideram excessivos.
De igual modo, olhando aos tempos das interrupções, 27% do TPCO da família Beverage foi
preenchido por estes interregnos, que, para a família Oven, equivaleram a 42% do total. É de notar que
as interrupções, em termos de quantidade, contemplaram 11,86% e 21,15% das obras, para a família
Beverage e Oven respectivamente. No entanto, foram responsáveis por percentagens de tempo muito
significativas da totalidade de TPCO. De forma a melhor compreender qual o impacto das interrupções
no todo, elaborou-se uma nova análise em que se decompuseram os vários tipos de interrupções que
se registaram naquelas duas famílias, explicitada na Figura 39:
54
Figura 39: Decomposição do tempo de interrupção por tipo de interrupção das famílias Beverage e Oven
Consoante anteriormente observado na Figura 17 e na Figura 22, as interrupções de tipo Falta
de Material, para além de terem encabeçado a lista das mais comuns, foram ainda as que ocupam uma
maior percentagem de tempo de interrupção, que equivaleu a cerca de 60% na família Beverage e 73%
na famlia Oven. Na família Beverage, a interrupção de tipo Exterior, sendo a segunda mais comum,
preencheu 19% do total de interrupções, ao passo que a de Processo Documental, a terceira mais
frequente, foi responsável por 17%. Relativamente à família Oven, o segundo tipo de interrupção mais
habitual, de Engenharia e Qualidade, foi também o segundo com maiores períodos de interrupção,
gerando 11% de entre todo o conjunto de interrupções da família Oven. É de ter em conta que as
interrupções citadas se devem a causas exteriores à oficina e até mesmo à própria TAP. No entanto,
traduziram-se num impacto indirecto na operação, resultante em desperdícios relacionados com
tempos de espera que seria desejável eliminar.
Contrariamente ao que sucede com as interrupções, em que um pequeno número de
ocorrências teve repercussões consideráveis em termos de tempo, a soma do período decorrente entre
o primeiro e o último pedido de material devido a paragens, que apesar de se registar em 53,73% das
obras da família Beverage e em 46,27% da família Oven, influenciou apenas uma fatia de 9% e 14%
do total do TPCO, respectivamente.
No Anexo D encontram-se registados dois cronogramas de dois componentes em oficina em
situações extremas durante o período que se considerou para análise: o primeiro, representando um
dos que surgiram com um TPCO elevado, e, em condição contrária, um segundo com um TPCO
reduzido.
Também o TEEI abrange desperdícios que importa eliminar, correspondentes a 18% do total,
sendo que 13% correspondem a movimentações.
55
6. Soluções propostas para implementação
No presente capítulo são formuladas as soluções a partir dos problemas e fontes de
desperdício identificadas no capítulo anterior, de forma a possibilitar o cumprimento do objectivo.
Tendo a Figura 37 como base, foram determinados os problemas a partir dos quais se
propuseram soluções, assinalados a verde na Figura 40. Estes foram os seleccionados por
corresponderem às causas cuja resolução poderia ser efectuada de modo mais imediato e, em
simultâneo, gerar um impacto directo na operação de forma positiva. Por outro lado, estas mesmas
alterações iriam acarretar consequências indirectas, mas também positivas, nos restantes problemas
identificados pelos tópicos a azul, em particular para as questões relacionadas com o planeamento,
procedimento de intervenção, TPCO e TEEI.
Figura 40: Oportunidades de melhoria seleccionadas
6.1. Reformulação do procedimento oficinal
A primeira solução foca-se na alteração do procedimento oficinal apresentado na sub-secção
3.4.2.4 e esquematizado na Figura 41. O código de cores é o mesmo da Figura 11:
56
Figura 41: Diagrama de fluxo do processo de manutenção proposto da oficina de interiores de cabine
Consoante assinalado na Figura 41, as fases de análise e inspecção preliminar e de pré-
requisição de material não dão resposta às necessidades reais de intervenção, porque as análises aos
componentes requerem uma inspecção mais aprofundada, que acabam por gerar mais do que um
pedido de materiais. Deste modo, é proposto um novo procedimento que possibilita uma análise mais
rigorosa à partida sem necessidade de etapas de diagnóstico adicionais e pedidos de materiais em
excesso. Por outro lado, este novo procedimento engloba uma nova ferramenta de apoio à afectaçao
de trabalho, até então inexistente, e uma nova metodologia de gestão de prioridades, abordada e
estudada adiante. A aplicação deste procedimento traz uma maior fluidez ao processo, permitindo uma
poupança de tempo com consequências no aumento de eficiência, gerando um impacto positivo na
resposta às requisições provenientes do armazém e, por sua vez, um melhor nível de serviço. A nova
proposta encontra-se descrita em baixo, após a qual se efectua uma comparação entre o procedimento
inicial e o proposto, na Tabela 26:
1. Recepção do componente em oficina: Até à recepção em oficina, o procedimento ocorre no
exterior da mesma, mantendo-se igual ao já existente.
2. Gestão de prioridades: O novo modelo de gestão de prioridades, para além da documentação
do Anexo C.1, deve ter em conta o ponto de encomenda de stock de componentes em
armazém, que será abordado adiante.
57
3. Afectação de trabalho: Para esta etapa, sugere-se uma nova abordagem: os técnicos mais
experientes farão a análise e inspecção dos componentes, devido à atenção ao detalhe que é
necessário dispensar, ao passo que a intervenção propriamente dita será feita pelos técnicos
com menos prática. Assim, um componente passa a ser intervencionado não por uma única
pessoa, como acontece actualmente, mas por um conjunto de técnicos. Para atribuir os
componentes a cada técnico, o chefe de equipa poderá guiar-se pela matriz de trabalho
sugerida no Anexo E.1 e representada pela Figura 42. A azul encontram-se os P/N em estudo,
cuja selecção será abordada adiante de forma mais detalhada.
Técnico
P/N 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 % P/N
11469-00 A 0,02%
1201-01-00 D D B C A 4,79%
123100-3 0,71%
14330-350 D A B C C C 0,69%
Figura 42: Excerto da matriz de trabalho sugerida para a etapa de afectação de trabalho
Esta matriz relaciona os P/N intervencionados na oficina e cada técnico, e foi construída com
base no número de horas que cada um afectou a cada P/N no histórico que originou o
diagnóstico. Esse número de horas permitiu estabelecer quatro níveis de experiência de
trabalho, apresentados na Tabela 25:
Tabela 25: Níveis de experiência da matriz de trabalho
Nível A B C D
Designação Baixo Médio-baixo Médio-alto Alto
Número de horas afectadas por P/N
Até 4 Entre 4,01 e 11 Entre 11,01 e 30 Mais de 30
O número de horas que se tem como limite nesses níveis foi gerado a partir do diagrama de
caixa relativo ao numero de horas afectado a cada técnico por P/N, na Figura 43:
Figura 43: Diagrama de caixa relativo ao numero de horas afectado a cada técnico por P/N
58
Assim, técnicos com os níveis C e D estão mais aptos para as etapas de análise e inspecção,
ao passo que técnicos com os níveis A e B à intervenção.
A matriz serve de apoio ao chefe de equipa, permitindo-lhe delinear as obras a atribuir aos seus
técnicos de forma rápida, eficaz e simplificada, visto que até ao momento não existia nenhum
tipo de método que permitisse cumprir este objectivo. Apesar de a matriz ser uma ferramenta
útil, o técnico deve ter sempre em consideração a situação da oficina para proceder a ajustes
se necessário, pelo que não se deve reger exclusivamente pela mesma. Sendo a afectação de
trabalho a tarefa à qual o chefe de equipa dedica mais tempo, esta matriz permitirá uma
poupança de tempo que poderá ser aplicado noutras tarefas, como a certificação de
componentes.
A utilização da matriz pelo chefe de equipa pode levar a que técnicos menos experientes
tenham poucas possibilidades de ganhar prática na análise e diagnóstico com componentes
que, à partida, serão afectados a técnicos com maior experiência. No entanto, 45,83% dos P/N
foram intervencionados por uma única pessoa, apontados no Anexo E.2. Desse conjunto,
37,5% foram intervencionados por um técnico que não está contemplado na matriz por ter
deixado entretanto de fazer parte da equipa, sendo de toda a importância que exista quem
concretize o trabalho até agora por ele exercido. A solução recai assim em, sempre que é
recepcionado um destes componentes, distribuir dois destes técnicos à sua manutenção, de
forma a adquirirem experiência para posteriormente se tornarem autónomos nos componentes
em questão.
4. Análise e inspecção: Esta fase do procedimento vem substituir a análise e inspecção
preliminar que ocorrem presentemente. No momento em que o componente chega à oficina,
ao invés de aguardar até surgir disponibilidade para que lhe seja afectada mão-de-obra, passa
a ser imediatamente analisado de forma a diagnosticar a causa pela qual ali foi conduzido,
evitando assim um período prolongado de tempo de espera. Caso não exista disponibilidade
imediata para o componente ser analisado, o mesmo deve ser sujeito a este procedimento de
forma tão célere quanto possível. Para cada componente que dê entrada, a análise e inspecção
serão efectuadas por um único técnico, salvo situações de excepção como absentismo ou
casos que envolvam maior complexidade. No caso de uma remoção planeada, o técnico
encarregue indica quais os trabalhos a efectuar pelo técnico que lhe sucederá na intervenção.
Quanto a remoções não planeadas, é frequente que a queixa que origina a remoção não
corresponder ao problema do componente, obrigando assim a trabalho suplementar que não
seria expectável, bem como mais pedidos de materiais e uma alteração da data de conclusão
do trabalho, com uma consequente alteração na gestão de prioridades. Assim, o técnico
responsável pela análise e inspecção deve desmontar por completo o componente, de forma
a inteirar-se por completo dos problemas existentes. Este procedimento, apesar de moroso,
consome menos tempo do que constatar, pouco a pouco, o estado real em que o componente
se encontra. Efectivado o diagnóstico, devem também neste caso ser providenciadas as
59
instruções a seguir pelo técnico que dará seguimento à intervenção. Independentemente da
situação, a documentação deve ser registada com o máximo de detalhe possível de forma a
que não surjam dúvidas quando se der a troca de operador para dar continuidade à obra. Esta
etapa inclui também os ensaios prévios e todos os mecanismos necessários à sua conclusão.
5. Pedido de materiais: Durante a análise e inspecção, à medida que se diagnostica o estado
do componente, surgem necessidades de material que é necessário satisfazer, algo que até
agora se tem efectuado de forma faseada e sem grande profundidade. Com o novo
procedimento que se sugere, o conceito passa por requisitar todos os materiais num pedido
único. À partida saber-se-á quais são devido à desmontagem completa do componente que
ocorreu naquela fase. O técnico responsável pela análise e inspecção ficará também incumbido
de efectuar o pedido. Idealmente o pedido a fazer deve ser único, mas sempre que tal não seja
viável, os pedidos de materiais devem-se restringir ao mínimo possível, assegurando sempre
que abrangem todos os materiais de que se necessitará. Podem surgir casos em que, antes
do pedido em que se incluem os materiais para a intervenção, seja necessário pedir mais
materiais para se conseguir efectuar o diagnóstico correctamente, como por exemplo para a
substituição de materiais que não estejam operacionais com vista à confirmação de uma
reclamação. Perante esse cenário, o pedido apenas deve ser feito com a garantia de que se
conseguiu diagnosticar o componente tanto quanto possível, de modo a evitar potenciais
pedidos posteriores para análise e diagnóstico. Só após a efectivação do diagnóstico se pode
efectuar o pedido dos materiais, a que se aplicam as regras já apontadas. No momento do
pedido deve ser impressa uma lista em que se encontra o P/N e o serial number (S/N) do
componente, o número da obra e uma lista com a quantidade total de materiais pedidos que a
pessoa responsável pela entrega do material em oficina deve conferir, como a representada
pelo Anexo E.3. Esta pessoa deve assinalar cada material que dê entrada na oficina e colocá-
lo no local associado àquela entrega. Quando a totalidade dos materiais tiver sido entregue,
este operador coloca um disco verde de papel ou cartolina por cima dos materiais como o do
Anexo E.4, juntamente com a lista, de forma a que a informação seja facilmente perceptível
por quem se encontra a aguardar pelos mesmos.
Com esta reformulação, sendo que nem sempre os técnicos conseguirão assegurar a
intervenção dos componentes imediatamente após o diagnóstico, torna-se possível agregar o
período de espera até à intervenção ao período de espera pelos materiais, fazendo com que
se convertam num só. A juntar à redução de pedidos que a proposta do pedido único de
materiais possibilita, será exequível a redução do tempo de espera e das paragens por falta de
material existente em armazém, favorecendo uma redução de funções multitarefa e libertando
tempo para outros encargos, permitindo, como consequência, uma redução do TPCO.
Neste ponto, comparativamente com o procedimento inicial e considerando a reformulação
proposta, o risco do surgimento de imprevistos e períodos não associados ao TEEI que daí derivam
reduziu-se significativamente, já que a desmontagem dos equipamentos viabiliza a sua antecipação e
60
consequente averiguação de soluções. O mesmo se aplica à própria natureza do processo, que, sendo
mais exaustivo, propicia um levantamento da globalidade dos materiais de antemão.
6. Intervenção: Em termos de procedimento, mantém-se a tomada de acções a partir do tipo de
remoção que encaminhou o componente à oficina: para remoções planeadas, será perpetrada
uma revisão de tipo R1, R2 ou OVH, enquanto que, para remoções não planeadas, executa-
se a reparação. Tenha-se em consideração que a avaliação de dano passa a estar inserida na
fase de análise e inspecção. Mantém-se também a aplicação de SB's nesta fase. A grande
diferença nesta etapa centra-se no plano de trabalhos, que foi já definido pelo técnico que
efectuou a análise e inspecção, encontrando-se descrito na documentação que acompanha o
componente. Também à semelhança da análise e inspecção, esta fase deve ser
essencialmente executada por um único técnico. No entanto, apenas se poderá dar início à
mesma quando todos os materiais pedidos derem entrada na oficina e, até à sua conclusão, o
técnico deve dedicar-se exclusivamente à obra à qual está adjudicado. Nesta etapa pode ainda
advir a necessidade de pedir materiais suplementares que não tenham sido detectados
aquando do pedido. Perante estas circunstâncias, o técnico encarregue pela intervenção deve
certificar-se da existência de mais material que possa vir a ser necessário, incluí-lo no novo
pedido, do qual também ficará incumbido, e aguardar pela sua chegada para dar continuidade
à obra. Se nesta situação o técnico ficar sem ocupação e com disponibilidade para outros
afazeres, pode dar início à intervenção de uma nova obra, que deve interromper mal tenha
acessíveis em oficina os materiais pedidos, e retomá-la após a conclusão da obra anterior. O
ensaio final da obra é também concretizado por este técnico.
7. Certificação: Similar ao processo inicial. Passa a existir uma maior disponibilidade para
concretizar esta tarefa devido à utilização da matriz de trabalho por parte do chefe de equipa,
que deve ficar maioritariamente responsável por esta etapa. Em caso de excesso de trabalho,
poderá recorrer ao técnico 1.4, também apto para perfazer certificações, mas que deve estar
afectado a outras etapas da intervenção em situação normal.
8. Expedição da oficina: Mantém-se o que ocorria no procedimento diagnosticado.
A Tabela 26 resume as principais diferenças entre o procedimento descrito na sub-secção
3.4.2.4 e aquele que foi agora proposto:
61
Tabela 26: Taxa de utilização do material mais pedido para cada P/N
Procedimento existente
Descrição/ Comentário Procedimento
proposto Descrição/ Comentário
Eta
pa
s
Identificação das necessidades
- Identificação das
necessidades Mantém-se.
Recepção do componente
- Recepção do componente
Mantém-se.
Check documental e preparação da documentação
- Check documental
e preparação da documentação
Mantém-se.
Distribuição dos componentes
- Distribuição dos
componentes Mantém-se.
Recepção do componente em
oficina -
Recepção dos componentes em
oficina Mantém-se.
Gestão de prioridades
Efectua-se a partir da documentação do Anexo C.1.
Gestão de prioridades
Deve basear-se, para além da documentação referida para o procedimento existente, no modelo de ponto de encomenda de stock em armazém.
Análise preliminar
Permite identificar previamente qual o estado do componente. Não é completamente fiável porque muitas vezes implica uma análise mais detalhada na etapa de intervenção, na qual se detecta a existência de novos problemas. Não se efectua logo após a chegada do componente à oficina, gerando grandes tempos de espera até à primeira intervenção.
Afectação de trabalho
Antecipou-se esta etapa, visto que o técnico que efectua a análise e inspecção não é o mesmo a que efectua a intervenção. Esta fase conta agora com uma matriz de trabalho, ferramenta que auxilia a tomada de decisão por parte do chefe de equipa, permitindo uma poupança de tempo.
Pré-requisição do material
Pedido de materiais gerado a partir da análise preliminar. Podem ser necessários mais pedidos resultantes de uma análise mais rigorosa na fase de intervenção, situação que acontece com frequência.
Análise e inspecção
A análise aos componentes passa a efectuar-se à partida de forma aprofundada, de forma a que as reclamações sejam logo conhecidas e se evite trabalho suplementar não planeado. Esta etapa deve efectuar-se imediatamente após a chegada do componente à oficina, evitando tempos de espera, e deve ser concretizada por técnicos mais experientes que fornecem a documentação para a etapa de inspecção.
Afectação de trabalho
Efectuada pelo chefe de equipa, sendo a tarefa que lhe requer mais tempo. As decisões são tomadas de modo muito intuitivo.
Pedido de materiais
A análise e inspecção, sendo uma etapa mais detalhada, possibilita que se tome conhecimento de todos os materiais necessários à partida. Assim, ao invés de se efectuarem múltiplos pedidos de materiais, o objectivo é que seja possível efectuar um único, de forma a reduzir os tempos de espera associados a esta etapa.
Intervenção
Efectuada de forma geral pelo mesmo técnico que esteve responsável pela análise preliminar e pela pré-requisição de material. Pode demorar mais do que o suposto devido ao aparecimento de problemas não detectados anteriormente.
Intervenção
Após a chegada de todos os materiais, assinalada pelo disco verde, o técnico intervenciona o componente a partir das instruções geradas na análise e inspecção. O técnico que intervenciona pode não ser o mesmo que diagnostica o componente, sendo em princípio menos experiente.
Certificação Efectuada pelos técnicos com aptidão para tal.
Certificação A utilização da matriz de trabalho liberta tempo ao chefe de equipa para efectuar esta tarefa.
Expedição da oficina
- Expedição da oficina
Mantém-se.
Preparação documental
- Preparação documental
Mantém-se.
Expedição do componente
- Expedição do componente
Mantém-se.
62
6.2. Alteração do layout oficinal
Havendo uma sugestão de reformulação do processo oficinal, é necessário um sistema que lhe
dê uma resposta adequada, nomeadamente um novo layout. O layout observado inicialmente na oficina
não está adaptado à solução proposta, porque está preparado para que o trabalho se efectue num
único posto e não facilita o fluxo dos componentes no espaço oficinal ao longo do processo, não
possibilitando uma melhoria da eficiência quer em termos de movimentações, quer de pessoas, quer
de componentes. Tendo ainda em vista os desperdícios existentes, revelados por meio do diagnóstico,
optou-se por passar de uma abordagem em que as tarefas são praticamente todas executadas no
posto de cada técnico, em que o componente permanece quase sempre no mesmo local, para uma
abordagem similar à das linhas de produção, na qual a cada posto está atribuída uma determinada
tarefa e o componente vai progredindo no espaço oficinal consoante a fase do procedimento em que
se encontra. Não se pode equiparar por completo a acção de produção à de manutenção, consoante
já constatado, já que a primeira abrange processos que decorrem de modo sistemático e repetitivo,
características de que a segunda padece. No entanto, é possível adaptar as vertentes mencionadas ao
processo, garantindo um melhor desempenho com vista à solução pretendida.
A Figura 44 retrata a configuração que se sugere para o novo layout oficinal e um exemplo de
circuito de um componente:
1. Recepção; 2. Manuais; 3. Análise e inspecção; 4. Work in progress; 5. Material para análise e
inspecção; 6. Material para
intervenção; 7. Computadores; 8. Intervenção; 9. Certificação; 10. Bancada do chefe de
equipa; 11. Telefone; 12. Expedição; 13. Zona de intervenção de
trash compactors; 14. Recepção de trash
compactors; 15. Expedição de trash
compactors; 16. Recepção de material
dos trash compactors; 17. Carrinhos de transporte; 18. Ferramentas; 19. Bancos de ensaio
portáteis; 20. Impressora; 21. Sala de ensaios das
famílias Beverage e Oven;
22. Mesas de apoio; 23. Banco de ensaios –
Oven; 24. Zona de lavagem; 25. Lavatório; 26. Banco de ensaios –
Beverage; 27. Consumíveis.
Figura 44: Sugestão de novo layout para a oficina de equipamentos de cabine
63
Efectuando uma comparação com o layout inicial da Figura 10, deixam de existir postos em
que cada técnico trabalha individualmente, passando a ser substituídos por um conjunto de bancadas,
cada qual correspondendo a uma etapa do procedimento à volta da qual se desenrolam as actividades
de laboração. Em parte destas bancadas podem trabalhar várias pessoas em simultâneo. Tal permite
um melhor direccionamento do trabalho com o mínimo de movimentações possível de pessoas e de
componentes, dando azo a um fluxo de trabalho mais contínuo e integrado num conjunto de processos
mais dinâmicos e interligados entre si, potenciando a comunicação e uma maior eficácia na intervenção.
O número 1 corresponde à zona da recepção. É aqui que passam a ser colocadas os
componentes com necessidade de intervenção que dão entrada na oficina, juntamente com a
documentação de cada uma, que acompanha o componente ao longo de todo o processo, desde a
recepção até à expedição. Ao recolher o componente para dar início à intervenção, o técnico
necessitará também do respectivo manual. De forma e evitar movimentações desnecessárias, a
estante que os contém deve estar colocada junto à recepção, assinalada pelo número 2.
É no número 3 que decorre a análise e inspecção. Esta é uma das bancadas onde é possível
trabalharem entre 4 e 5 técnicos em simultâneo. Os técnicos desenvolverão o trabalho associado a
esta etapa em torno das bancadas que estarão presentes nesta zona, sem postos com uma posição
pré-definida e consoante o espaço disponível, já que o seu posicionamento e funções durante a
generalidade do processo também não serão estanques. O mesmo se aplica aos postos
correspondentes aos números 8 e 9. Após esta fase, e já com conhecimento dos materiais a pedir, o
técnico deve colocar o componente que analisou na bancada de work in progress – número 4,
juntamente com toda a documentação do componente, incluindo aquela onde constam as instruções a
seguir pelo técnico responsável pela intervenção. Sendo elevada a probabilidade de os componentes
se encontrarem desmontados, podem utilizar-se tabuleiros individuais que permitam a sua deposição
e dos materiais pertencentes ao componente que se encontrem desmontados, bem como de outros
que se considerem relevantes. Caso seja pedido material para dar seguimento à etapa de análise e
inspecção, o responsável pela entrega de materiais na oficina deve colocá-lo na bancada 5, num dos
tabuleiros de material a utilizar para cada pedido disponíveis na mesma bancada, nos quais também
deve constar a lista de materiais. Se forem materiais para utilizar já no momento da intervenção, estes
devem ser depositados na bancada 6, aos quais se aplicam as mesmas regras. Os discos de pedidos
completos de materiais devem estar disponíveis nas duas bancadas. O pedido de materiais deve
efectuar-se no computador que se encontra presente nesta última bancada, sinalizado com o número
7.
No número 8 situam-se as bancadas onde irá decorrer a intervenção, uma vez mais com
possibilidade de ocorrerem entre 4 a 5 trabalhos em simultâneo e sem uma definição a priori do
posicionamento dos técnicos no decorrer do trabalho. Se se der o caso de ser necessário pedir mais
materiais para concluir a intervenção, o componente deve ser colocado nas bancadas de work in
progress no interior de um tabuleiro, juntamente com os materiais que lhe estejam associados, até à
sua chegada e respectiva deposição na bancada com o número 6. Finda a intervenção, o técnico que
a exerceu desloca o respectivo componente para a bancada de certificação, representada pelo número
64
9, onde também existe um computador. Não é demais relembrar que o chefe de equipa é o técnico a
quem, segundo a sugestão proposta, foram incumbidas a maioria das certificações dos componentes.
Também pelo cargo que representa e pela consequente necessidade de desempenhar outras funções,
é a única pessoa a quem foi alocada uma bancada – assinalada pelo número 10 -, na qual se encontra
um computador e um telefone, sinalizado com o número 11, situada junto à bancada de certificação.
Após a certificação, o chefe de equipa ou outro técnico que se encontre no momento a certificar deve
colocar o componente e a sua documentação na zona de expedição – número 12 -, onde se aguarda
a sua recolha para o exterior da oficina.
Existe um conjunto de componentes, especificamente os trash compactor e os trash compactor
full size que, pelas suas dimensões, maiores que as dos componentes da família Oven, e pela
necessidade de utilização de uma tomada específica na intervenção, cuja mudança de local acarreta
custos elevados, vão ser analisadas e intervencionadas no local assinalado com o número 13. É no
número 14 que deve ocorrer a sua recepção em oficina, zona que se constitui por uma marcação
delimitada no chão, enquanto que o número 15 corresponde à zona onde os componentes são
depositados para expedição, que também se deve encontrar demarcada no chão da oficina. A recepção
de materiais dá-se no número 16, aplicando-se as mesmas regras de só se poder iniciar a intervenção
após a satisfação completa do pedido. A certificação acontece no mesmo local dos restantes
componentes, já que se desenrola no computador e aquele posto encontra-se relativamente próximo
da zona específica de análise e intervenção destes componentes.
Na zona central da oficina foram colocados os equipamentos que dão apoio não só à área de
equipamentos de cabine, mas também às restantes áreas presentes no recinto oficinal, cuja
localização, antes situada num sector descentralizado que originava um grande numero de
movimentações, foi deslocada para o centro da oficina, encontrando-se agora aproximadamente à
mesma distância de todas as áreas, permitido reduzir as movimentações de forma significativa. Assim,
os carrinhos de transporte passam a estar situados na zona assinalada com o número 17. No caso dos
componentes da família Oven, sendo aqueles que mais requerem a sua utilização, o seu uso passa a
justificar-se quando se torna necessário utilizar o banco de ensaios, já que nas restantes situações
todas as bancadas estão suficientemente próximas umas das outras para os carrinhos deixarem de ser
manuseados, libertando-os para outras áreas oficinais que necessitem da sua utilização. As
ferramentas, os bancos de ensaio portáteis e a impressora – números 18, 19 e 20, respectivamente -,
foram também deslocados para esta zona pelos mesmos motivos, tentando-se que esta última ficasse
tão próxima quanto possível dos computadores do chefe de equipa e de certificação sem prejudicar as
áreas restantes.
Relativamente à sala de ensaios da família das famílias Beverage e Oven – número 21 -, a sua
modificação ou transferência para outro local mais próximo da área de equipamentos de cabine
comporta custos demasiado elevados devido aos equipamentos que a constituem, pelo que se optou
por mantê-la como se encontrava aquando do diagnóstico. Não sendo a situação ideal nem a
pretendida, deve-se ter este constrangimento em vista na relação custo-benefício, que deve ser
favorável ao objectivo pretendido.
65
Apesar de não ter sido possível concretizar a implementação desta proposta, elaborou-se uma
estimativa de uma movimentação de um componente, desde a recepção à expedição, igualmente
representado na Figura 44 por meio de um diagrama spaghetti. Em comparação com a Figura 36, as
movimentações entre as várias bancadas são de menor extensão e a deslocação acontece de forma
mais linearizada ao longo do processo. Assim, este percurso concretizar-se-ia em 55,33 metros, e
acarreta por isso implicações positivas em termos de redução de desperdício, potenciando uma
redução do TEEI.
6.3. Avaliação da viabilização da criação de kits de material
Um dos principais bottlenecks com impacto no TPCO, observado durante o diagnóstico, é
respeitante ao número excessivo de pedidos de material que ocorrem durante as intervenções, que
comporta elevados períodos de espera. Uma maior percentagem de materiais incluídos em cada pedido
traduz-se numa redução destes últimos e, consequentemente, em menores tempos de espera. Esta
premissa serve de base à proposta de criação de kits de material, conceito assente em alocar um
determinado conjunto de materiais pré-estabelecidos que sejam utilizados muito frequentemente –
idealmente sempre -, a cada componente sempre que o mesmo é sujeito a uma intervenção. Deste
modo, evita-se que estes materiais sejam pedidos de forma faseada, situação que resultaria em vários
pedidos, que passam a estar agregados num só.
Com o objectivo de melhor estabelecer e validar as soluções propostas, continuaram a
considerar-se as famílias Beverage e a Oven, devido à sua relevância. Dentro de cada uma destas
famílias, seleccionou-se para estudo o componente com maior representatividade em termos de
número de obras – Coffee maker e Steam oven, respectivamente – e os componentes que foram
diagnosticados com um nível de serviço inferior a 95%. Dentro destes componentes, seleccionaram-se
alguns P/N para análise, não só devido ao número de P/N existentes para cada componente, que não
possibilita um estudo aprofundado no âmbito desta dissertação, mas também pela informação
disponível relativamente a cada um, que não é completa para todos. Os P/N seleccionados para análise
encontram-se detalhados na Tabela 27. Este é o mesmo motivo pelo qual a matriz de trabalho foi
delineada em P/N e não em componentes.
Elegida a amostra, pretendia observar-se se nos pedidos existiam materiais presentes de forma
recorrente nas obras analisadas, com uma taxa de utilização de 100%, ou próxima desse valor. Esta
taxa de utilização corresponde ao rácio entre o número de obras em que um determinado material foi
pedido e o número total de obras analisadas. Dado que para cada P/N foram efectuados pedidos
respeitantes a diversos materiais, de forma a facilitar a análise verificou-se qual a taxa associada ao
material presente em mais obras para cada P/N, consultando para tal as bill of materials (BoM) dos
componentes seleccionados, informação que se apresenta igualmente na Tabela 27. Estes
documentos contêm o descritivo de utilização de materiais para cada P/N de forma detalhada.
66
Tabela 27: Taxa de utilização do material mais pedido para cada P/N
Componentes P/N Taxa máxima de
utilização [%] Total de materiais incluídos na BoM
COFFEE MAKER
1201-01-00 43,9 101
3510-0044-07 42,8 54
411-0001-137 55,1 105
416-0001-13 49,6 217
416-1001-13 54,6 206
416-1001-29 Indisponível
425-0001-7 52,7 141
72011402B 100,0 4 EXPRESSO COFFEE
MAKER HFE95-20D Indisponível
WINE CHILLER 600-1 34,2 116
STEAM OVEN 8202-16-0000-01 83,3 5
8204-11-0000 70,0 139
EXTENDED STEAM OVEN
4323070-00-66-26 37,8 154
4323070-01-6626 Indisponível OVEN (48 MEAL) 8203-11-0000 83,9 58
FREEZER REFRIGERATOR
ALRF15-100-1 40,0 9
ALRF15-100-2 50,0 4
A Tabela 27 mostra que a taxa de utilização dos materiais mais pedidos, com excepção do P/N
72011402B, cuja BoM contém apenas 4 materiais, encontra-se consideravelmente distanciada dos
100%. A serem formados kits de material, existe uma grande probabilidade de não serem utilizados na
sua totalidade se pedidos, o que gera consequentes necessidades de devolução dos materiais que não
foram empregues na operação. Esta circunstância não é a desejável. A partir do momento em que um
material passa a constar de um kit e o mesmo é entregue, na prática pagou-se por um material que
não será utilizado naquele momento, ao qual se acrescem ainda os custos de devolução. Por outro
lado, caso exista uma repetibilidade frequente dos tipos de materiais que são devolvidos, incorre-se no
risco de ultrapassar o stock máximo recomendado de material em armazém. Tendo em consideração
a necessidade de uma melhor resposta no fornecimento de material à oficina, surge a opção de garantir
a redução do tempo de entrega de materiais do armazém central, associado a uma maior produtividade
oficinal.
6.3.1. Redução do tempo de entrega de materiais do armazém central
O acréscimo de produtividade advém da reformulação do processo e da modificação de layout
da oficina já sugeridos, sendo que a alteração mais flagrante é respeitante à inclusão da totalidade dos
materiais, tanto quanto possível, num pedido único de materiais. Um pedido gera sempre uma
necessidade de transporte e de entrega do material pedido, pelo que, quanto maior o seu número,
maior será o número de entregas. O tempo que decorre desde o pedido até à chegada dos materiais à
oficina, incluindo o transporte, é equivalente a 4 horas, pelas quais é necessário aguardar, que se
multiplicam pelo número de pedidos que se efectuar. No entanto, no diagnóstico, ao determinar-se o
intervalo entre o primeiro e o último pedido de materiais, cada bloco de 4 horas já se encontrava incluído
nesse período, com excepção do do último pedido. Existindo apenas um único pedido, este período de
4 horas existirá sempre, pelo que se continuará a tomar como potencial de aumento de produtividade
o intervalo entre o primeiro e último pedido de materiais.
67
De forma a confirmar o aumento de produtividade resultante da redução do tempo de entrega,
importa quantificá-lo, não só em termos de tempo, mas também em termos de custo. Deste modo, a
diferença de tempo entre a situação inicial e a proposta vai corresponder à quantificação desse
aumento de produtividade em termos temporais. A Tabela 28 evidencia o TPCO médio inicial, TPCO1,
o seu potencial de redução como consequência do aumento de produtividade para cada um dos
componentes em estudo, resultante da diferença de tempo entre o primeiro e último pedido de
materiais, TPCO1, e, efectuando um paralelismo com a Equação (1), apesar de estarmos perante
componentes de essencialidade de tipo GO e GO IF, também se calcula a procura durante o tempo de
reabastecimento anual inicial - DRST,1 -, e aquela que resulta desse aumento de produtividade DRST,2
para efeitos de cálculos posteriores. A única variável que foi alterada no cálculo do DRST corresponde
ao TPCO, equivalente ao MSPT. As restantes variáveis foram fornecidas pela TAP.
Tabela 28: Potencial de redução de TPCO a partir do aumento de produtividade, com a existência única do armazém central
Componentes P/N TPCO1 [dias] TPCO1 [%] DRST,1 DRST,2
COFFEE MAKER
1201-01-00 24,06 7,19 4,48 4,18
3510-0044-07 21,56 2,07 0,28 0,28
411-0001-137 16,60 10,80 1,65 1,49
416-0001-13 41,64 12,24 4,37 3,89
416-1001-13 30,56 6,79 9,98 9,35
416-1001-29 8,00 0,00 0,07 0,07
425-0001-7 51,74 9,50 3,20 2,92
72011402B 4,00 2,34 0,09 0,09 EXPRESSO COFFEE
MAKER HFE95-20D 41,55 5,75 6,87 6,50
WINE CHILLER 600-1 37,00 13,27 2,80 2,47
STEAM OVEN 8202-16-0000-01 24,20 0,00 0,77 0,77
8204-11-0000 16,06 23,06 7,77 6,32
EXTENDED STEAM OVEN
4323070-00-66-26 16,38 34,79 4,88 3,62
4323070-01-6626 20,72 10,34 1,84 1,67 OVEN (48 MEAL) 8203-11-0000 11,52 96,99 0,83 0,42
FREEZER REFRIGERATOR
ALRF15-100-1 68,60 0,00 1,39 1,39
ALRF15-100-2 98,67 0,11 1,39 1,39
Pela Tabela 28 observa-se que existe margem para uma redução do TPCO na maioria dos
componentes, com excepção da 416-1001-29 e da 8202-16-0000-01. O componente em que esta
redução pode ser mais significativa corresponde ao P/N 8203-11-0000, já que é próxima dos 100%.
Também o P/N 4323070-00-66-26 tem um potencial de redução superior a 1/3. No entanto, o factor
mais relevante será o DRST, que, a depender de outros factores para além do TPCO, não varia na
mesma proporção. É de ter em consideração que este aumento de produtividade não se deve apenas
à mudança de paradigma relativamente aos pedidos de materiais, pelos quais é necessário aguardar,
mas também devido à continuidade do trabalho que agora se promove, sendo que na situação inicial
se interrompiam vários trabalhos para reiniciar outros, algo que se pretende agora mitigar ao máximo.
Do TPCO resultante do aumento de produtividade, para além de um novo DRST, deriva também
uma nova necessidade de componentes de substituição, menor que a anterior, passando a ser possível
disponibilizar um conjunto de componentes para venda devido ao excesso de stock que se gerou. A
necessidade de componentes de substituição no caso inicial, S1, e no caso resultante do aumento de
produtividade, correspondente a S2, calculadas a partir da procura durante o tempo de
68
reabastecimento, bem como a diferença entre ambas - S1,2 – e o potencial de vendas que daqui resulta
- PV -, encontram-se na Tabela 29. Também este conjunto de variáveis foi fornecido e calculado pela
TAP.
Tabela 29: Necessidade de componentes de substituição e ganhos possíveis com a redução de TPCO, com a existência única do armazém central
Componentes P/N S1 S2 S1,2 PV [€]
COFFEE MAKER
1201-01-00 15 14 1 4034,56
3510-0044-07 5 5 0 0
411-0001-137 6 6 0 0
416-0001-13 12 11 1 4423,98
416-1001-13 20 19 1 7086,16
416-1001-29 2 2 0 0
425-0001-7 7 7 0 0
72011402B 4 4 0 0 EXPRESSO COFFEE
MAKER HFE95-20D 13 12 1 12074,56
WINE CHILLER 600-1 6 5 1 26049,20
STEAM OVEN 8202-16-0000-01 6 5 1 10058,39
8204-11-0000 24 19 5 32048,90
EXTENDED STEAM OVEN
4323070-00-66-26 15 11 4 46309,68
4323070-01-6626 7 6 1 11577,42 OVEN (48 MEAL) 8203-11-0000 6 6 0 0
FREEZER REFRIGERATOR
ALRF15-100-1 3 3 0 0
ALRF15-100-2 3 3 0 0
Pela análise da Tabela 29 evidencia-se que, durante o tempo de reabastecimento, e para um
total de 154 componentes, é possível a redução de 16 componentes de substituição em 9 P/N distintos:
1201-01-00, 416-0001-13, 416-1001-13, HFE95-20D, 600-1, 8202-16-0000-01, 8204-11-0000,
4323070-00-66-26 e 4323070-01-6626. Esta disponibilização de componentes de substituição,
somando todos os valores de PV, equivale a um potencial de vendas correspondente a 153 662,90
euros, que se considera a quantificação do potencial de ganho que resulta da aplicação desta proposta.
Tendo em vista o total de capital do universo em estudo, este valor equivale a 10,7%, valor que já se
reveste de alguma importância, pelo que a aplicação desta proposta poderá ser relevante e trazer
benefícios para a TAP.
6.4. Definição de um ponto de encomenda de stock de componentes em armazém
No diagnóstico verificou-se que, consultando as requisições de componentes em armazém,
houve rupturas de stock que tiveram consequências no nível de serviço. Estas ocorrências evidenciam
que não existe um método de controlo de stock em armazém, em concreto para os componentes de
essencialidade GO e GO IF, onde se enquadram os P/N em estudo, pelo que fica comprometida uma
resposta adequada às necessidades existentes. Deste modo, sugere-se uma proposta que pretende
corrigir a existência de stock nulo e rupturas de stock em armazém, através do estudo da viabilização
do modelo de revisão contínua, também designado por modelo de ponto de encomenda, de forma a
aumentar o âmbito de controlo dos componentes. Com este modelo efectua-se a monitorização do
stock de encomendas em armazém de forma constante. Sempre que o nível de stock desce abaixo de
um valor pré-determinado, deve haver uma nova reposição de componentes. Uma correcta utilização
69
deste modelo fomenta a mitigação da existência de componentes com stock nulo e rupturas de stock,
e, consequentemente, permite a existência de um nível de serviço em linha de conta com os requisitos
impostos que é imperativo cumprir.
No modelo de revisão contínua existe uma quantidade fixa de reposição de componentes com
um nível de serviço especificado, em que se origina uma nova encomenda sempre que o nível de stock
atinge um determinado nível – o ponto de encomenda. Neste modelo existe perigo de ruptura de stock
no período decorrente desde que se efectua a encomenda ao armazém até à recepção da mesma, ou
seja, durante o tempo de aprovisionamento. Para controlar o risco de existir uma situação de perigo de
ruptura de stock, é necessário ter em linha de conta um stock de segurança [47].
A Figura 45 exemplifica esquematicamente a quantidade de stock em armazém que se
verificaria actualmente caso a procura fosse constante, a azul, e a quantidade de stock em armazém
com a aplicação do modelo de ponto de encomenda, a laranja, também com procura constante:
Figura 45: Representação da quantidade de stock em armazém com procura constante: situação actual e com
modelo de ponto de encomenda
Na Figura 45, a ruptura de stock ocorre quando se ultrapassa o valor Z, de zero. Este é o valor
a que corresponde o primeiro mínimo do gráfico (a azul), abaixo do qual não é possível dar resposta
às requisições subsequentes caso não ocorra reposição de stock. A zona correspondente a este
cenário encontra-se representada pelo sombreado azul e designa-se pela letra N, de negativo, e é
intersectada pelo segundo mínimo, que denota que se efectuaram requisições após uma ruptura. Com
o modelo de ponto de encomenda (a laranja), o nível de stock é reposto quando se atinge o ponto de
encomenda, R, em que o risco de ruptura de stock ocorre durante o tempo de aprovisionamento, t. No
entanto, o mesmo é assegurado pelo stock de segurança – SS. Note-se que na realidade a procura é
aleatória, e não constante, como se demonstra com este modelo. A ruptura efectivamente pode
acontecer, mas garante-se que a mesma é prevenida. Assim, vai-se determinar o modelo a aplicar no
caso em estudo.
6.4.1. Formulação do modelo
A determinação do ponto de encomenda é dada pela Equação (4):
SSDR RST , (4)
em que:
70
R Ponto de encomenda;
RSTD Procura durante o tempo de reabastecimento;
SS Stock de segurança.
Relembrando que existe um modelo que fornece a estimativa da procura durante o tempo de
reabastecimento para os componentes NO GO, detalhado na secção 3.4.3 -, o mesmo será aplicado
aos componentes de essencialidade GO e GO IF, algo já efectuado na Tabela 28.
O stock de segurança, representado na Figura 45 é calculado através de:
*zSS . (5)
As variáveis do stock de segurança correspondem a:
z Número de desvios-padrão associados a um determinado nível de serviço; Desvio-padrão associado à procura anual de componentes no armazém.
Para o cálculo do stock de segurança, determina-se o desvio-padrão a partir da procura dos
componentes, sendo que o z se encontra tabelado.
Atingido o stock de segurança, o nível de stock a repor é calculado a partir da equação de
Wilson [48], que dita a quantidade económica de encomenda, representada pela Equação (6). É de ter
em conta que este modelo é válido para uma procura de componentes constante, algo que não se
verifica no armazém. No entanto, é válido como ordem de grandeza. O resultado deve ser analisado
empiricamente à luz da realidade da oficina, nomeadamente em termos de componentes disponíveis e
procura média nos próximos meses, valor que não é estanque:
lC
ADQ
*
**2* , (6)
sendo que:
*Q Quantidade económica de encomenda;
D Procura anual;
A Custo da requisição [€];
C Preço do componente [€];
l Custo de posse.
Na TAP considera-se que o custo da requisição corresponde a 7 euros, enquanto que o custo de
aprovisionamento corresponde a 0,25% do preço do componente. QMax resulta da soma entre Q* e SS:
SSQQMax * . (7)
71
A Tabela 30 apresenta o ponto de encomenda, R, para cada um dos componentes em estudo,
calculado a partir da Equação (4), após a determinação de todas as suas variáveis, que também se
incluem na mesma tabela:
Da aplicação da Equação (7), resultam Q* e QMax, calculados e discriminados para cada P/N na Tabela
31, bem como as suas variáveis:
Tabela 30: Ponto de encomenda baseado no modelo de revisão contínua para os P/N em estudo e respectivas variáveis de cálculo
Componentes P/N NS [%]
DRST,2 z SS R
COFFEE MAKER
1201-01-00 95 4,18 0,4862 1,6445 1 5
3510-0044-07 95 0,28 0,2673 1,6445 1 2
411-0001-137 95 1,49 0,4315 1,6445 1 2
416-0001-13 95 3,89 0,3790 1,6445 1 5
416-1001-13 95 9,35 0,4411 1,6445 1 10
416-1001-29 95 0,07 0,0000 1,6445 1 2
425-0001-7 95 2,92 0,3835 1,6445 1 4
72011402B 95 0,09 0,0000 1,6445 1 2 EXPRESSO
COFFEE MAKER HFE95-20D 95 6,50 0,0000 1,6445 1 7
WINE CHILLER 600-1 95 2,47 0,2041 1,6445 1 3
STEAM OVEN
8202-16-0000-01
95 0,77 0,7868 1,6445 2 3
8204-11-0000 95 6,32 0,9100 1,6445 2 8
EXTENDED STEAM OVEN
4323070-00-66-26
95 3,62 0,5143 1,6445 1 5
4323070-01-6626
95 1,67 0,3876 1,6445 1 3
OVEN (48 MEAL) 8203-11-0000 95 0,42 0,4611 1,6445 1 2
FREEZER REFRIGERATOR
ALRF15-100-1 95 1,39 0,0000 1,6445 0 2
ALRF15-100-2 95 1,39 0,0000 1,6445 0 2
Tabela 31: Q* e QMax para os P/N em estudo e respectivas variáveis de cálculo
Componentes P/N D A [€] C [€] l Q* QMax
COFFEE MAKER
1201-01-00 58 7 4034,56 0,0025 9 10
3510-0044-07 15 7 11315,30 0,0025 3 4
411-0001-137 29 7 12506,62 0,0025 4 5
416-0001-13 35 7 4423,98 0,0025 7 8
416-1001-13 105 7 7086,16 0,0025 10 11
416-1001-29 2 7 5262,47 0,0025 2 3
425-0001-7 21 7 13655,94 0,0025 3 4
72011402B 4 7 2350,57 0,0025 4 5 EXPRESSO COFFEE
MAKER HFE95-20D 55 7 12074,56 0,0025 6 7
WINE CHILLER 600-1 25 7 26049,20 0,0025 3 4
STEAM OVEN 8202-16-0000-01 10 7 10058,39 0,0025 3 5
8204-11-0000 141 7 6409,78 0,0025 12 14
EXTENDED STEAM OVEN
4323070-00-66-26 90 7 11577,42 0,0025 7 8
4323070-01-6626 27 7 11577,42 0,0025 4 5 OVEN (48 MEAL) 8203-11-0000 35 7 9485,44 0,0025 5 6
FREEZER REFRIGERATOR
ALRF15-100-1 7 7 15777,33 0,0025 2 2
ALRF15-100-2 5 7 15777,33 0,0025 2 2
72
6.4.2. Simulação da aplicabilidade do modelo
Torna-se agora necessário comprovar a exequibilidade deste modelo, algo que será efectuado
de forma muito simples por meio do método de Monte Carlo. Com este método não se pretende estudar
a procura de componentes, mas garantir que existe um cumprimento do nível de serviço. O método de
Monte Carlo permite simular procuras aleatórias de forma a confirmar que o modelo se comporta de
forma esperada perante os critérios estabelecidos [49]. Sendo a procura aleatória, assumiu-se que a
mesma segue uma distribuição normal em termos estatísticos. A cada evento está associado um dia,
no qual pode ocorrer procura segundo a média e o desvio-padrão mencionados na Tabela 30, cuja
resposta a essa procura segue o modelo de ponto de encomenda proposto. Para cada componente
efectuou-se um ensaio com 10000 eventos, sendo que se assegurou que a procura média se
encontrava estabilizada de forma a garantir a sua credibilidade. O número de requisições ao armazém
– Requisições -, o número de componentes requisitados ao armazém – Componentes requisitados – e
a procura média diária, correspondente ao rácio entre entre o número de componentes requisitados e
o total de eventos – Dmédia - encontram-se na Tabela 32:
No diagnóstico, no sub-capítulo 5.4, foi já possível concluir que não existe uma correlação
directa entre a existência de stock nulo em armazém e as rupturas de stock. Sendo que é a partir das
rupturas que se calcula o nível de serviço, a existência de stock nulo não foi tida em consideração nesta
simulação. Na Tabela 33 encontra-se o número de rupturas de stock e o nível de serviço
correspondente para cada componente. Assim, o número de rupturas de stock que se verificaram na
simulação – NRS -, de entre o conjunto de componentes requisitados, corresponde ao número de
componentes não fornecidos. O nível de serviço associado representa-se por NS.
Tabela 32: Procura média diária e totalidade de requisições segundo o método de Monte Carlo
Componentes P/N Ensaio
Requisições Componentes requisitados Dmédia
COFFEE MAKER
1201-01-00 2186 3278 0,3278
3510-0044-07 264 632 0,0632
411-0001-137 1554 2642 0,2642
416-0001-13 1421 1990 0,1990
416-1001-13 2812 3656 0,3656
416-1001-29 62 115 0,0115
425-0001-7 951 1997 0,1997
72011402B 1165 3261 0,3261 EXPRESSO COFFEE
MAKER HFE95-20D 816 2203 0,2203
WINE CHILLER 600-1 130 168 0,0168
STEAM OVEN 8202-16-0000-01 2844 5972 0,5972
8204-11-0000 5358 7501 0,7501
EXTENDED STEAM OVEN
4323070-00-66-26 1350 3915 0,3915
4323070-01-6626 1411 2117 0,2117 OVEN (48 MEAL) 8203-11-0000 1132 2491 0,2491
FREEZER REFRIGERATOR
ALRF15-100-1 2736 3284 0,3284
ALRF15-100-2 1710 3250 0,3250
73
Para todas os componentes, o nível de serviço encontra-se acima do objectivo. O componente
correspondente ao P/N 8204-11-0000 é aquele com um nível de serviço mais próximo do limite,
situando-se 1,08 pontos percentuais acima do objectivo. Poderá parecer uma margem relativamente
pequena, mas se se tiver em conta o número de requisições simuladas, esta margem toma um valor
aceitável. Conclui-se então que a aplicação do modelo de ponto de encomenda para os P/N em estudo
dá a devida resposta ao nível de serviço, e, como tal, cumpre com o seu propósito.
6.5. Conclusões das soluções propostas para implementação
e potencial de resultados
Tendo em consideração o conjunto de soluções acima mencionadas, e efectuando uma
comparação com o diagnóstico, a sua aplicação possibilita o seguinte potencial de resultados:
• A alteração do procedimento oficinal conduz a um impacto positivo no TPCO. Para o conjunto
global dos componentes estudados neste capítulo, elimina-se o tempo de espera até à primeira
intervenção, correspondente a 54,58%. Além do mais, existe uma redução dos pedidos de
materiais, sendo o tempo de espera entre os mesmos também eliminado, equivalendo a uma
redução de TPCO de 11,49%;
• A alteração de layout promove uma redução significativa de deslocações de 104,73 para 55,33
metros, correspondente a cerca de 47,2%, pelo que o desperdício relativo a movimentações
identificado na Figura 35 é passível de sofrer uma diminuição de 12,9 para 6,09%;
• Com o aumento de produtividade de intervenção, a necessidade de componentes de
substituição é reduzida. Este potencial de redução, para uma amostra de 154 componentes,
corresponde a 16 componentes de substituição, ou 10,4% do total da amostra. Do ponto de
Tabela 33: Existência de rupturas de stock segundo o método de Monte Carlo e nível de serviço
Componentes P/N Ensaio
NRS NS [%]
COFFEE MAKER
1201-01-00 92 97,19
3510-0044-07 16 97,47
411-0001-137 43 98,37
416-0001-13 48 97,59
416-1001-13 134 96,33
416-1001-29 4 96,52
425-0001-7 53 97,34
72011402B 56 98,28 EXPRESSO COFFEE
MAKER HFE95-20D 82 96,28
WINE CHILLER 600-1 6 96,43
STEAM OVEN 8202-16-0000-01 118 98,02
8204-11-0000 294 96,08
EXTENDED STEAM OVEN
4323070-00-66-26 74 98,11
4323070-01-6626 36 98,30 OVEN (48 MEAL) 8203-11-0000 97 96,11
FREEZER REFRIGERATOR
ALRF15-100-1 118 96,41
ALRF15-100-2 102 96,86
74
vista do capital traduz-se numa possibilidade de 153 662,90 euros de ganho, correspondentes
a 10,7% do capital do conjunto dos componentes em estudo;
• O modelo de revisão contínua permitiu estipular um ponto mínimo de stock de componentes
em armazém que, apesar de não mitigar por completo a existência de negativos, consoante
averiguado aquando da simulação, possibilita que o nível de serviço seja cumprido.
O gráfico da Figura 46, baseado no da Figura 38, foi adaptado para os P/N em estudo com a
decomposição dos períodos em análise, sem implementação das soluções e com o potencial que existe
aplicando as mesmas, representado pelos gráficos "após soluções". As interrupções mantiveram-se
proporcionalmente iguais em ambos os casos, já que não foram alvo de nenhuma proposta:
Figura 46: Decomposição dos tempos inseridos no TPCO para os P/N em estudo, com e sem aplicação de soluções
É de salientar que, ao fazer referência a estas propostas, e indicando somente estimativas ao
invés de valores reais, tal se deve ao facto de não ter sido efectuada nenhuma implementação por
restrições de tempo e orçamentais. No entanto, tentou demonstrar-se de forma concreta de que forma
a aplicabilidade das soluções poderá vir a ser benéfica para a oficina na qual decorreu este estudo.
Cada uma destas propostas pode ser implementada individualmente, inclusivamente a de
alteração de layout, devidamente adaptada ao objectivo que se pretenda alcançar. No entanto, a
conjugação das várias soluções incrementa a possibilidade de eficácia e de eficiência das mesmas,
pelo que é aconselhável a sua aplicação em conjunto.
75
7. Conclusões
Esta dissertação teve como principal objectivo melhorar a eficiência de uma área de
manutenção aeronáutica, em particular de uma oficina de equipamentos de cabine, através da
aplicação da metodologia Lean.
Para a concretização do objectivo proposto procedeu-se ao diagnóstico da área em questão,
que se iniciou com uma análise de fluxo e para o qual se seleccionaram duas famílias de unidades de
relevo como amostra: a Beverage e a Oven. O tempo efectivo de execução da intervenção
correspondeu a 1,03% e 1,31% de ambas as famílias, respectivamente, quando deveria ter sido tão
próximo de 100% quanto possível. Verificou-se então que as duas famílias apresentavam unidades
com rupturas de stock que não permitiam cumprir o nível de serviço. Assim, de forma a melhor
compreender as causas para aquela situação, efectuou-se um estudo das interrupções, que totalizam
26,62% e 42% do tempo de permanência do componente em oficina para as famílias Beverage e Oven,
respectivamente, mas optou-se por não abordar estas parcelas por abrangerem áreas que se estendem
para além do domínio da oficina em questão e até mesmo da própria empresa. No entanto, as faltas
de material originaram paragens que se observaram em 53,73% do total de obras da família Beverage
e 63,74% da família Oven que, em termos de TPCO total, tiveram um impacto de 8,95% na família
Beverage e 13,89% na família Oven. A existência quer de interrupções, quer de paragens, leva a que
as unidades não sejam intervencionadas imediatamente. Mais de metade do seu tempo despendido
em oficina é de espera até à primeira afectação de mão-de-obra, equivalente a 53,66% do TPCO total
da família Beverage e 36,66% da família Oven. Mesmo o TEEI, tendo em conta o seu reduzido valor
comparativamente com o TPCO, engloba desperdícios correspondentes a 17,9% do seu tempo total,
sendo que 12,9% estão relacionados com deslocações na oficina.
Identificadas as causas que levam à falta de eficiência oficinal, foi proposto um conjunto de
soluções que permitisse corrigir o cenário anteriormente exposto. Dentro das duas famílias escolhidas
para amostragem, foram seleccionados 17 part numbers que se consideraram relevantes pelo número
de obras registado e pelos níveis de serviço abaixo do recomendado, com dados disponíveis que
permitissem prosseguir com a análise. Efectuando um paralelismo com os dados enunciados
anteriormente, o TEEI corresponde a 1,40% do TPCO total, as interrupções a 21,75%, as paragens por
falta de material a 11,49% e o tempo de espera até à primeira intervenção a 54,58%, sendo que estes
valores se encontram em linha com os anteriormente analisados. Acresce ainda uma parcela de tempo
de espera pelo material vindo do armazém, não quantificado no Capítulo 5, correspondente a 0,61%
do TPCO total. A aplicação das soluções, em particular da alteração do procedimento e do layout
oficinal, permite uma redução do TPCO correspondente a 77,6%. Tal acontece porque existe um
potencial para eliminar os tempos de espera até à primeira intervenção, responsáveis por mais de
metade do TPCO, e as paragens de espera pelo material. É de ressalvar que o potencial de redução
deste valor é ainda maior, visto que não se teve em consideração as interrupções, que totalizam agora
91,42% do total de TPCO. Ao TEEI foi aplicada uma redução de desperdício relativo a movimentações
de 12,9 para 6,09%, sendo que representa agora 5,86% do TPCO. O aumento de eficiência possibilita
ainda a venda de 10,4% da totalidade dos componentes de substituição da amostra, correspondentes
76
a um potencial de 153 662,90 euros. Por outro lado, a aplicação do ponto de encomenda de stock de
unidades em armazém permite cumprir com o nível de serviço estipulado, como enunciado pelo método
de Monte Carlo, reduzindo assim a presença de rupturas de stock para os mínimos recomendados,
permitindo o cumprimento dos níveis de serviço estipulados.
A aplicação da metodologia Lean nesta dissertação revelou-se crucial, possibilitando o alcance
de conclusões de forma rápida e objectiva. Deste modo, corrobora-se a ideia de que a filosofia Lean
em manutenção aeronáutica veio para ficar, demonstrando ter um grande potencial de aplicabilidade
nesta área com bons resultados.
7.1. Trabalhos futuros
Como trabalhos futuros, de forma a dar continuidade ao trabalho desenvolvido e demonstrar a
existência de um potencial de resultados ainda maior, em particular em termos temporais e financeiros,
dão-se três sugestões:
• Proceder à implementação das soluções propostas, em particular do modelo de ponto de
encomenda de stock de componentes em armazém, de forma a verificar se os resultados
obtidos são similares ao potencial de resultados apresentado;
• Efectuar um estudo das interrupções fora do âmbito da oficina, com o objectivo de identificar
as fontes de desperdício e reduzir os seus períodos de duração;
• Analisar as possibilidades de agregação de todos os sistemas informáticos da TAP M&E, de
forma a que as variáveis e indicadores de desempenho estejam presentes num único sistema
e cuja consulta seja simples, rápida e perceptível;
• Avaliar as hipóteses de dotar a oficina com dispositivos onde se facilite a consulta dos manuais
dos fabricantes, de forma a reduzir deslocações e o TEEI.
77
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NY.
81
Anexos
Anexo A
A.1 Organigrama do centro da TAP M&E de Lisboa
A.2 Exemplo de uma galley de um Airbus A319
82
Anexo B
B.1 Exemplos de unidades pertencentes às famílias da Tabela 4
Endura beverage maker
Expresso coffee maker
Steam oven
Fan
Drain master assy
Trash compactor
B.2 Bancadas de trabalho
Vista geral
Bancada 1.2 (à direita)
83
B.3 Placas identificadoras das áreas de trabalho
Zona de recepção
Zona de certificação
B.4 Fitas delimitadoras de áreas de trabalho
Vermelho: Recepção Verde: Expedição Amarelo: Zona de trabalho
Azul: Work in progress Branco: Carrinhos
84
B.5 Organigrama da equipa de produção a oficina de equipamentos de
cabine e respectivas especializações
85
Anexo C
C.1 Registos e documentação do processo de intervenção das unidades
da oficina de Equipamentos de Cabine
Categoria Tipo de registo Descrição
Identificação das
necessidades
Maintenance Planning Document
Sistema de manutenção, aprovado pela EASA, que indica o período de revisão das unidades sujeitas a remoção planeada, mensurado em ciclos ou horas de voo.
Programa de Manutenção de Avião
Sistema de manutenção elaborado pela TAP e aprovado pelo ANAC, baseado no Maintenance Planning Document mas mais meticuloso que este último.
Relatório de Trabalhos Realizados
Documento com a indicação de que é necessário perfazer a remoção de uma unidade e substituir por outra idêntica numa próxima inspecção.
SPACE Software de planeamento e produção da Manutenção de Aviões.
Caderneta de avião Registo existente em avião, preenchido pela Manutenção de Linha, no qual se assinalam as queixas.
Caderneta técnica Similar à caderneta de avião, mas preenchido pelo PC da Manutenção de Aviões.
Cartas de trabalho
Registo dos trabalhos que é necessário efectuar com base nas anomalias registadas em avião, sendo preenchido pelo PC da Manutenção de Aviões.
POLARIS Software de gestão e controlo das ocorrências em operação, utilizado pela Manutenção de Linha.
SCORPIUS/TAURUS Software de gestão e controlo dos pedidos de material para AOG's.
Email/telefone Permite estabelecer o contacto entre as partes interessadas nas unidades de forma mais directa e rápida.
Gestão de prioridades
COSMOS/Manutenção de componentes/ Planeamento de prioridades
Software de gestão de prioridades. Assinala a prioridade das unidades a intervencionar por meio de um código de cores.
COMET/Controlo de produção/Gestão de pedido de trabalho/Lista de ocorrências
Software que dá indicação das unidades pedidas ao armazém, estado da requisição e consequente disponibilidade. Utiliza-se quando é necessário complementar a informação dos meios já indicados ou quando não houve despacho da direcção de componentes.
CETUS/Requisições de material rotável/ Requisições não satisfeitas
Software que tem o anterior como ponto de partida, que indica quais as unidades rotáveis que deixam de estar disponíveis em armazém depois de expedidas.
(continua)
86
C.1 Registos e documentação do processo de intervenção das unidades
da oficina de Equipamentos de Cabine (continuação)
Intervenção
Maintenance Daily Report
Relatório em que se detectam os problemas que houve nas aeronaves no dia anterior. Abordam-se unidades relevantes quando há consequências directas na operação.
Relatório do despacho da direcção da Manutenção de Componentes
Resulta da avaliação do despacho que originou o Maintenance Daily Report. Abordam-se as áreas associadas aos componentes referidos nesse mesmo despacho, fazendo um ponto de situação dos mesmos. Este relatório é elaborado uma vez por dia.
Relatório do despacho do Planeamento e Controlo da Manutenção de Componentes
Com base nos dois documentos referidos anteriormente e nas datas de necessidade das unidades transmitidas pela Gestão de Rotáveis, são elaborados dois relatórios diariamente: no da manhã, abordam-se as unidades que se encontram a zeros e/ou negativos em armazém, bem como os items que constam da HIL, ao passo que no da tarde se retratam questões resultantes do despacho da direcção de manutenção de componentes desse dia.
Component Maintenance Manual Manuais com indicação dos procedimentos de intervenção de todos os P/N.
Processo da unidade: - Orçamentação de horas; - SB's por aplicar na unidade; - Ficha evolutiva; - Queixa; - Ficha de cadastro (Histórico de reparações S/N).
Documentação que acompanha a unidade em oficina, desde a recepção até à expedição.
Test Data Sheet
Procedimentos de ensaio a aplicar à unidade após a intervenção que asseguram que a mesma está em condições de ser expedida da oficina.
Pedidos de material
COMET/Pedidos de Material Software que permite requisitar os componentes necessários à reparação e substituição nas unidades.
Certificação Form 1 Documento que confirma que a unidade está apta a dar saída da oficina.
87
C.2 Representação esquemática do COSMOS
88
Anexo D
D.1 Tipos de interrupções
Código Tipo de interrupção
AA Aguarda conclusão de processo de abate
AP Anomalia processual
CL Aguarda decisão do cliente
EQ Aguarda decisão da Engenharia e Qualidade
EX Intervenção no exterior
FM Falta de material
FR Falta de rotável
IB Indisponibilidade de banco
IF Indisponibilidade de ferramenta
OR Em orçamentação
PD Aguarda processo documental
PL Aguarda decisão do Planeamento e Controlo
RI Aguarda rotina de interoficinas
D.2 Histórico de duas intervenções em oficina
Data
Entr
ada
ofi
cin
a:
03-0
3-20
15
10-0
4-20
15
20-0
4-20
15
21-0
4-20
15
22-0
4-20
15
Saíd
a o
fici
na:
21-0
9-20
15
Semanas em oficina
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
TEEI [horas]
0,03
0,63
2,88
Interrupção
REP/FM
Coffee maker, P/N 425-0001-7 – Intervenção de TPCO elevado
Data
Entr
ada
ofi
cin
a:
16
-04
-201
5
22
-04
-201
5
23
-04
-201
5
Saíd
a o
fici
na:
2
4-0
4-2
015
Dias em oficina 1 2 3 4 5 6 7 8 9
TEEI [horas]
0,3
7
0,9
4
2,3
7
0,8
8
Steam oven, P/N 8202-16-0000-01 – Intervenção de TPCO reduzido
89
Anexo E
E.1 Matriz de trabalho
Técnico
P/N 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 % P/N
2758 0,03%
4059 0,01%
1706903 0,04%
4101415 D D C D D C D 2,35%
4279204 0,15%
4950000 A 0,02%
4952164 0,02%
72067000 B B 0,09%
72067002 B B 0,11%
84354350 0,10%
0212KTU01 0,00%
0212KTU05 0,00%
0212KTU14 0,00%
022-1-000-1B B A 0,07%
106-1-1100-02 0,16%
10-631045-1 0,00%
10-631045-2 0,04%
11469-00 A 0,02%
1201-01-00 D D B C A 4,79%
123100-3 0,71%
14330-350 D A B C C C 0,69%
1539-IM-OH-A 0,06%
1539IMOHB 0,00%
1539-IM-OH-B 0,07%
1539-IM-OH-C B 0,04%
1B1000-1GS 0,06%
2-1577-7 0,06%
2-1577-8 0,01%
236-6 A D C 0,32%
236-8 C D D D 1,49%
24E507009G01 0,03%
24E507009G03 C C D C B D 1,47%
2510112-55-11 0,01%
2510112-55-14 0,04%
252CA01C1-02Y1 0,05%
2612202-4 0,02%
267-100 C C C C 0,32%
(continua - 1)
90
(continuação - 1)
(continua - 2)
267-14 A B C D D D 1,28%
267-19 B C C B 0,24%
267SV A C D C 0,45%
2704506-2 0,00%
2846T100-1 0,01%
2944T100-1 0,00%
2944T100-3 0,19%
2955810-3 C 0,32%
2955T100-3 0,01%
2955T100-5 0,02%
2955T100-9 0,41%
3081-35 0,01%
3128828000XH 0,02%
3128829000XH 0,01%
3129088A0000 A 0,03%
3210-005WB003 B A A 0,06%
3210-005WB014 D A D B 0,68%
3210005WB106 D A D A B 1,63%
3214-31 0,03%
348-16 B B 0,15%
348-19 D C D D D 1,95%
3510-0039-01 B B C 0,20%
3510-0044-07 C C A B B 0,34%
3510-0044-09 C C 0,32%
3510-0052-01 D D A C D B D 1,62%
371-1 A C D B 0,34%
3888217-4 0,11%
389GC01Y03 0,09%
400-0929-02 B 0,07%
4000SA0G0-012 A D A D A D 2,05%
411-0001-135 C C C B 0,32%
411-0001-137 C D C C B D 0,89%
411-0001-141 C C 0,30%
416-0001-13 D D D D D D D 4,78%
416-0201-15 0,00%
416-0201-23 A 0,01%
416-0201-29 A 0,01%
416-1001-13 D D D D D D D 9,65%
425-0001-7 D D B D C D 1,78%
4313100-01-6600 C C 0,25%
91
(continuação – 2)
(continua – 3)
4323070-00-66-26 B D C D D A 6,14%
4323070-01-6626 D C D D 2,27%
4510-22UF00 C C A C 0,28%
4510-38LF00 C C A B C B 0,35%
4510-48LG00 B C C B 0,38%
4510-48UG00 D D B D D B D 4,91%
4521-2222-00 B 0,03%
4-60000H440-00 A 0,01%
4-60000H882-00 B B A C 0,25%
4-60000H883-00 C C A C A B 0,24%
4E3370-1 B 0,03%
528-70 0,00%
5913667-3 0,01%
5913667-4 0,04%
600-1 A A D D D 2,28%
62-0101-131 B A B B 0,14%
630CC04A2Y00 0,07%
640CC04A2Y00 0,04%
64753-001-003 C B 0,11%
7110-16-0000 A 0,01%
7110-26-0000 B B B 0,14%
7110-36-0000 B C B 0,19%
7110-36-0000A C 0,06%
72011402B C 0,06%
72184003B D B A D 0,53%
72184012B B A 0,04%
7400-1 D D A C 0,92%
740119G 0,02%
740119H 0,23%
752157D 0,03%
752168B 0,01%
755017B 0,03%
761A0000-04 0,15%
761B0000-01 0,23%
762A0000-04 0,13%
8001-06-0000 C B 0,17%
8001-06-0000A C B 0,14%
8054-01-0000 D D D 1,65%
8054-11-0000 D D C 0,85%
8054-51-0000 B C 0,17%
92
8054-61-0000 D B 0,35%
8101-30-0000 C C D A 0,99%
8201-01-0000 C C 0,27%
8201-01-4000 A B 0,09%
8201-01-4300 C C 0,21%
8201-11-0000 C B C 0,36%
8201-17-0000 C A C 0,33%
8201-57-4000 A A 0,05%
8201-57-4300 A A 0,04%
8202-11-4000 C B C C 0,60%
8202-16-0000-01 B 0,31%
8202-16-0000-02 B 0,03%
8202-61-0000 B D B 0,30%
8203-11-0000 D B D D B 2,42%
8203-61-0000 0,23%
8204-11-0000 A D D C D C 6,73%
89-01-07020 A 0,01%
89-01-07045 A 0,01%
89-01-07122 B 0,04%
89-01-07127 A 0,01%
9001-01-0000-01 B A A B 0,12%
9048700-9 0,02%
9049000-1 0,01%
9072215-1 B 0,16%
975A0000-03 0,10%
ALRF15-100-1 C B 0,17%
ALRF15-100-2 B 0,04%
ALRF65-400-1 A B A D D D 2,34%
BA03604 0,04%
BA04105 0,13%
C20194610 0,05%
C20225508 0,09%
C20225510 0,17%
CA2-01 A 0,01%
CE1909AA1 C B 0,22%
E550A 0,04%
EVT3454HC C C C C C B C 4,06%
F11QY3714 0,03%
H3310A1 B 0,04%
HFE95-20D D D A D D 5,86%
(continuação – 3)
(continua – 4)
93
(continuação – 4)
J540AI4-100 C D D D C C C 1,48%
P2-07-0003-001 0,01%
P2-07-0012-001 0,00%
PS5-21530-00 0,10%
PS5-22530-00 0,08%
PS5-22530-01 0,03%
PS5-50700-01 0,14%
PS5-60103-00 A 0,02%
PS5-60402-02 A 0,13%
PS5-80001-00 0,02%
PS5-83100-01 0,02%
PS5-83300-02 0,02%
PS5-83300-03 0,06%
RDAX6421-12 0,00%
SP3062 0,00%
TAAI1-03CE01-02 0,01%
TAAI1-03PE01-02 0,02%
TAAI1-03PE03-02 0,02%
V80P412-2-2-198 0,00%
VA4110 C B C B 0,27%
VD3810 C D D C C B B 1,06%
VD3820 A C B A B 0,20%
VD3820-01 A B C 0,21%
VD3901-00 C A 0,08%
VD3909-00 C B A A 0,13%
VD3920 C B A B C B A 0,38%
VFT210A2 0,04%
VFT300A1 0,00%
VFT300B00 0,00%
VR3910 C B C B B 0,30%
VR4100-04 D 0,43%
X8902-1 C 0,06%
Y005-3 0,05%
YG101-04 0,10%
Z211H0001110 A 0,01%
% tempo de trabalho 11,63% 16,38% 14,35% 13,44% 10,47% 7,01% 6,45%
94
E.2 Unidades atribuídas a apenas um técnico
Técnico P/N % P/N
1.1
0212KTU01
3,65%
0212KTU05
0212KTU14
1539IMOHB
416-0201-15
528-70
V80P412-2-2-198
1.3 4-60000H440-00
1,04% Z211H0001110
1.4
7110-16-0000
1,56% 7110-36-0000A
ALRF15-100-2
1.5
11469-00
2,08% 416-0201-23
4E3370-1
X8902-2
Técnico inactivo
2758
37,50%
4059
1706903
4279204
4952164
84354350
106-1-1100-02
10-631045-1
10-631045-2
10-631045-1
10-631045-2
123100-3
1B1000-1GS
2-1577-7
2-1577-8
2510112-55-11
2510112-55-14
252CA01C1-02Y1
2612202-4
2704506-2
2846T100-1
2944T100-1
2944T100-3
(continua - 1)
(continuação – 1)
(continua - 2)
Técnico inactivo
2955T100-3
37,50%
2955T100-5
2955T100-9
3081-35
3128828000XH
3128829000XH
3214-31
3888217-4
389GC01Y03
5913667-3
5913667-4
630CC04A2Y00
640CC04A2Y00
740119G
740119H
752168B
755017B
761A0000-04
761B0000-01
762A0000-04
9048700-9
9049000-1
975A0000-03
BA03604
BA04105
C20194610
C20225508
C20225510
E550A
F11QY3714
P2-07-0003-001
P2-07-0012-001
PS5-21530-00
PS5-22530-00
PS5-22530-01
PS5-50700-01
PS5-60103-00
PS5-80001-00
PS5-83100-01
95
(continuação – 2)
Técnico inactivo
PS5-83300-02
37,50%
PS5-83300-03
RDAX6421-12
SP3062
TAAI1-03CE01-02
TAAI1-03PE01-02
TAAI1-03PE03-02
VFT210A2
VFT300A1
VFT300B00
Y005-3
YG101-04
E.3 Exemplo de lista a conferir pela pessoa responsável pela entrega do
material
Pedido de materiais
Oficina: __________ Requerente: ______________________________
Obra: _________ Job: _________ P/N: _________ S/N: _________
Lista de material Check
E.4 Circulo verde a colocar após a entrega da totalidade dos materiais de
um pedido