formule-innovatie in de retail - formule... · formule-innovatie kost tijd en is een continu...

IG&H Retail Excellence

Over de datum... of dagvers?

Robert SpiekerSylvia de Bruijn Martijn Weeda

Formule-innovatie in de retail

Formule-innovatie in de retail | Over de datum... of dagvers?

�

�

Inhoudsopgave

Voorwoord .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

1 .. Inleiding.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

2 .. Het.nieuwe.winkelen. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .9

3 .. Kruip.in.de.huid.van.de.klant . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..23

4 .. Retailcompetenties.maken.het.verschil.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

5 .. Tijdens.de.verbouwing.blijft.de.winkel.open. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..37

6 .. Tot.slot….wat.doe.ik.morgen?.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Colofon . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..57

Over.de.auteurs. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..58

Contactgegevens. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..59


�

�

Meestal zijn het niet de gevestigde grote retailers waar je als eerste ervaart hoe formules met vernieuwing inspelen op ‘de nieuwe consument’. Ik mag me dan ook gelukkig prijzen dat ik in Amsterdam woon, waar vele jonge ondernemers van formule-innovatie hun pure passie maken.

Recent was ik aan het eten in mijn favoriete Italiaanse buurtrestaurant. Ik was er een tijd niet geweest en constateerde verrast dat de eigenaar er in zijn nieuwe formule-opzet bewust voor had gekozen om een drietal functies heel duidelijk en apart te organiseren: een afhaal- en thuisbezorgservice (zonder dat het de reguliere bezoekers opvalt), een bar voor een goed gesprek en persoonlijke interactie tussen eigenaar en de klant,

een plek ook die de eigenaar continu gebruikt om te experimenteren en klanten te laten proeven,

en het restaurant zelf natuurlijk, om uitgebreid te eten, met een hele persoonlijke service en veel klantaandacht.

Thuis zag ik dat het buurtrestaurant ook een Facebook-pagina heeft. Ik was positief verrast over deze vernieuwende benadering en besloot direct fan te worden. Wat schetst mijn verbazing: honderden mensen uit de buurt waren mij al voorgegaan! In slechts een half jaar heeft deze ondernemer een heuse fancommunity gebouwd. De community wordt actief ingezet om klanten naar de ‘winkel’ te trekken, met speciale aanbiedingen die bijvoorbeeld ‘alleen op dinsdag om �7.00 uur!’ geldig zijn. Het restaurant plaatst foto’s van nieuwe recepten en producten en werkt op die manier aan beleving binnen de community rond het nieuwe maandmenu. Er is heel veel dialoog en terugkoppeling van klanten op de pagina en ik merkte dat de eigenaar daar ook echt iets mee doet.

Mijn vrouw liet een boodschap op Facebook achter en ging die dinsdag om �7.00 uur naar het restaurant. Ze werd meteen herkend en begroet: ”Wat leuk je in het echt te zien!”. Terug naar de kern van persoonlijke benadering, maar wel op een eigentijdse manier.

Terugkijkend realiseerde ik mij dat de veranderingen vrij onopgemerkt zijn doorgevoerd. Het restaurant bestaat al jaren en we komen er regelmatig. Maar het heeft zich, stap voor stap, de nieuwe tijd eigen gemaakt. Er is een nieuwe doelgroep aangeboord, de rol van het restaurant is aangepast, en er zijn nieuwe online competenties ontwikkeld. De rol van de eigenaar is nog klantgerichter geworden en online is geïntegreerd in zijn manier van werken. Ik hoorde van deze eigenaar dat ze binnenkort naar de overkant van de straat verhuizen, naar een dubbel zo groot restaurant. Formulevernieuwing loont!

Voorwoord


�

Bij IG&H zien we dat er een echte verschuiving plaatsvindt in het gedrag van de consument. We zijn vaak in gesprek met leidende retailers over formulevernieuwing. De houdbaarheid van klassieke retailformules staat onder druk. Menig formule raakt zelfs óver de datum. In onze visie is een formule-innovatieaanpak nodig, toegesneden op de retail, om ’elke dag vers‘ te worden en te blijven.

In deze IG&H Retail Excellence-publicatie willen we u graag meenemen in onze visie op formule-innovatie. We laten op basis van ons consumentenonderzoek zien hoe consumentengedrag verandert en welke verschillen er zijn tussen leeftijdsgroepen en retailsectoren. We gaan in op de retailcompetenties die de retailer anno nu nodig heeft om aansluiting te vinden bij de consument. Tot slot delen we onze kijk op de juiste aanpak voor innovatie in de retail. De bevindingen uit ons onderzoek vertalen we steeds door naar concrete aanbevelingen voor retailers. Elk hoofdstuk begint dan ook met de ‘Retailer Take-away’.

Van beperkte houdbaarheid… naar een dagelijks verse retailformule…

We wensen u veel leesplezier!

Robert SpiekerPartner IG&H Consulting & InterimRetail & Consumer

�

De retailsector wordt geconfronteerd met een nieuwe marktdynamiek. Consumentengedrag verandert sneller dan ooit tevoren, en vooral anders: consumenten zijn nóg kritischer, shoppen en oriënteren zich nóg meer online. Ze steken hun meningen over producten en retailers niet onder stoelen of banken maar plaatsen ze juist op social media. De concurrentie is heviger dan ooit.

1 .1. Internet.zorgt.voor.nieuwe.marktdynamiek

Het klassieke, op de winkel gerichte retailmodel speelt onvoldoende in op de wensen van de nieuwe consument. Dankzij internet kan het zomaar zijn dat een schoenenwinkel in Utrecht moet concurreren met een sportwinkel uit Brugge, die in zijn webshop een aantrekkelijk assortiment slippers tegen scherpe prijzen biedt… Het kan ook zomaar gebeuren dat een dure TV-campagne met een landelijke kortingsactie nauwelijks respons oplevert, omdat de consument via Facebook of Kieskeurig.nl allang heeft uitgevonden waar hij het product voor een nóg lagere prijs kan kopen.

Deze ontwikkeling is al heel wat jaren aan de gang, maar de laatste twee à drie jaar gaat het wel erg hard. Nederland kent inmiddels �7.000 webwinkels, online bestedingen zullen in �0�� de € 9 miljard passeren�. Dagelijks worden er door vele consumenten reviews geplaatst en vergelijkingssites bezocht. De Nederlandse consument lijkt het nieuwe winkelen definitief te hebben omarmd. Wij denken dat er een omslagpunt is bereikt in de adoptie van nieuwe toepassingen, mede doordat leeftijdsgroepen die zijn opgegroeid met internet een steeds groter deel van de koopkracht vertegenwoordigen.

Online retailers profiteren van deze dynamiek en winnen snel terrein. De ongekend snelle opkomst van toetreders als Zalando en Groupon spreekt boekdelen. Bol.com en Wehkamp.nl behoren inmiddels tot de gevestigde orde, maar ook succesvolle retailformules uit de ’oude wereld‘ zoals Albert Heijn en HEMA hebben hun positie in de ’nieuwe wereld‘ verstevigd. Zij hebben zichzelf opnieuw weten uit te vinden.

Het oude retailmodel had als vertrekpunt de winkel en massamarketing. Het nieuwe retailmodel gaat uit van een klantenfanbase. Hierin ziet de klant ’online‘ als startpunt voor het winkelen, terwijl de fysieke winkel een eigen, ondersteunende functie in het cross-channel bedieningsmodel krijgt.

� Bron: Thuiswinkel.org.

�. Inleiding


�

1 .2. Retailers.worstelen.om.aansluiting.te.behouden

Veel traditionele spelers in de retail worstelen nog met de nieuwe marktsituatie. Er is geen retailsector die niet wordt geconfronteerd met klanten die anders winkelen en zich kritischer opstellen. De langdurig slechte economische situatie en het wankele consumentenvertrouwen zetten de zaak nog eens extra op scherp. Voor veel retailers doemen dan ook vragen op als: hoe goed sluit mijn formule nog aan bij de behoefte van mijn klanten? Hoe zet ik online en social media optimaal in? Wat betekent dit voor mijn winkels? Welke stappen moet ik zetten? Wat heeft de hoogste prioriteit?

Dat dit soort vragen hoog op de retailagenda’s staat, werd eerder dit jaar bevestigd in een top-of-mind-onderzoek onder �70 CEO’s in �8 retailcategorieën. In dit ’Top Topics‘-onderzoek� stond één vraag centraal: “Wat staat er momenteel bovenaan uw boardroom-agenda?”. Het antwoord was duidelijk: zowel in de food- als in de nonfoodretail is ’consumentenmarketing‘ hét speerpunt van beleid, op de voet gevolgd door ’product-, merken formuleaanbod‘.

1 .3. Formule-innovatie.is.sleutel.tot.succes.

Ook in de Retail & Consumer-adviespraktijk van IG&H worden wij dagelijks met dit soort vragen geconfronteerd. We zien dat retailers die in staat zijn hun formule continu te vernieuwen een belangrijke troef in handen hebben om ook op lange termijn succesvol te zijn. Waar de kortetermijnfocus in retail veelal regeert, blijkt voor veel retailers formule-innovatie een vrijwel onmogelijke taak. ‘Formule-innovatie in de retail’ verdient dus nadere verdieping:

Wat betekent het veranderend klantgedrag (lees: het nieuwe winkelen) voor de Nederlandse retailer?

Hoe zorgt een retailer ervoor dat zijn formule niet alleen ‘langer houdbaar’ is, maar continu ‘dagvers’ blijft?

Welke innovatieaanpak werkt daarbij het beste?

� Uitgevoerd door GfK in samenwerking met ING Retail Jaarprijs

7

In deze IG&H Retail Excellence-publicatie geeft IG&H haar visie op de ontwikkelingen en een antwoord op bovenstaande vragen. Wij baseren ons daarbij op onze kennis en praktijkervaring, de laatste inzichten rond het thema ’retail innovatie‘, gesprekken met retailers, analyses van voorbeelden uit binnen- en buitenland en een eigen marktonderzoek naar het winkelgedrag van �700 consumenten�. Dit onderzoek kijkt vooral naar verschillen tussen leeftijdsgroepen en tussen een viertal retailsectoren: elektronica, doe-het-zelf, kledingwinkels en supermarkten.

Met deze publicatie willen wij de retailsector nieuwe inzichten bieden en praktische handvatten aanreiken. Dit alles is verwerkt in duidelijke ‘take-aways’ voor retailers. Verwacht echter geen pasklaar antwoord waarmee u morgen de omzet verdubbelt. Formule-innovatie kost tijd en is een continu proces; zeer uitdagend voor een sector die zich als geen ander bezighoudt met de (hele) korte termijn. Het vereist bouwen aan het fundament en tegelijkertijd werken aan een dagverse consumentenpropositie. Zelfs als uw formule nú lang houdbaar lijkt, omdat u met succes inspeelt op de klantvraag van vandaag, kunt u niet op uw lauweren rusten. Morgen zal ook úw klant weer andere eisen stellen.

� Marktonderzoek uitgevoerd door Q&A Research & Consultancy


8

9

�. Het nieuwe winkelen

Dé succesfactor voor formule-innovatie is aansluiting vinden bij de nieuwe consument en

doorgronden wat hem echt beweegt. Retailers dienen goed te begrijpen waarom en hoe

het klantgedrag verandert en wat dit betekent voor hun formule. Het winkelgedrag van de

consument wordt gedreven door drie onderliggende behoeftes, de 3 G’s:

1. Gemak: Kunnen winkelen waar, hoe en wanneer je maar wil

2. Genot: Een persoonlijke en rijke winkelervaring

3. Gewin: Transparantie op prijs en kwaliteit

(Internet)technologie is de belangrijkste katalysator voor deze gedrags-verandering:

het biedt de consument steeds meer mogelijkheden om op een nieuwe manier in zijn

behoeften te voorzien: ‘het nieuwe winkelen’. De consument heeft het nieuwe winkelen

intussen omarmd. De marktdynamiek die daardoor is ontstaan, raakt inmiddels alle

sectoren: elke retailer heeft ermee te maken. Vooral de jongere doelgroep vormt een

duidelijke voorbode van de veranderingen die er nog aan komen.

Met andere woorden: de directieteams in de retail dienen de 3 G’s en de implicaties voor

hun eigen retailsector en formules goed te begrijpen: Is de marktdynamiek dusdanig dat

de formule over de datum is? Of is de formule enkel nog beperkt houdbaar?

� ‘Online’ is vertrek- en oriëntatiepunt tijdens het winkelen

� Rol mobiele telefoon zal verder toenemen

� Cross-channel winkelen is de norm

1. Gemak

� Consument baseert persoon-lijke keuzes op de mening van gelijkgestemden

� Consument wil een persoon-lijke winkelervaring

� Passende, rijke winkelervaring in elk kanaal

� Consument denkt graag mee (co-creation)

2. Genot

� Toenemend prijs- en waardebewustzijn

� Kritischer op kwaliteit van producten, processen en service

3. Gewin

Figuur 1: De drie G’s van het nieuwe winkelen

RETAILER.TAKE-AWAY!


�0

2 .1. Gemak:.winkelen.waar,.hoe.en.wanneer.je.wilt.

2.1.1 Onlineisvertrek-enoriëntatiepunttijdenshetwinkelen

Het online kanaal wordt het vertrekpunt voor het winkelen: als inspiratiebron, om te oriënteren, meningen uit te wisselen en te vergelijken. Social media en mobiele toepassingen worden hierin steeds meer bepalend. Koplopersectoren zijn bijvoorbeeld elektronica, reizen en muziek, maar ook in andere sectoren heeft de trend duidelijk ingezet. In de fashion is de afgelopen maanden een geweldige inhaalslag zichtbaar geworden. Koploperconsumenten bij het nieuwe winkelen zijn de jongere doelgroepen, die nu al veel meer van de nieuwe mogelijkheden gebruikmaken en bovendien aangeven dat alleen maar meer te gaan doen. Zij uiten wel hun frustratie dat veel winkels nog onvoldoende aansluiten op hun behoeften in dit opzicht.

Onder de G van Gemak zien we een drietal gedragsveranderingen die de retailer moet

doorgronden.

1. ‘Online’ is vertrek- en oriëntatiepunt tijdens het winkelen. Social media worden hierin

steeds belangrijker.

2. De rol van de mobiele telefoon zal verder toenemen. Vooral bij jongeren zien we een

toenemend gebruik van smartphones in alle fasen van het winkelproces.

3. ‘Cross-channel’ winkelen is de norm. De consument zoekt een consistente mix van

kanalen om producten te zoeken, te vergelijken en te kopen.

Doorvertaald naar een retailformule heeft dit vaak vergaande consequenties voor de manier

waarop producten worden aangeboden, hoe service aan de klant wordt geleverd en hoe

alle processen over de kanalen heen op elkaar aansluiten. Voor sommige retailers betekent

het de kanteling van een offline formule naar een model waarin online centraal komt te

staan en de fysieke winkels een ondersteunende functie krijgen. Voor anderen vereist het

een transformatie van het klassieke winkelmodel naar eigentijds winkelondernemerschap

waar de cross-channel aanpak bij de lokale ondernemer samenkomt.

RETAILER.TAKE-AWAY!

��

Het IG&H-onderzoek onderstreept dit: in alle onderzochte sectoren zijn de jongeren de meest intensieve gebruikers van online en social media en internetfora; vooral bij kleding is het verschil tussen jongeren en de rest opvallend groot. De groei zit echter niet alleen in de jongste doelgroepen: juist consumenten in de middengroep, tussen �� en �� jaar, geven aan de komende tijd een inhaalslag te zullen maken. Vooral in de sector waar het gebruik nu al het hoogst is (elektronica) verwachten deze groepen zich nóg meer via online/social media te gaan oriënteren.

Figuur 2: Gebruik social media/internetfora in oriëntatiefase, huidig en verwacht (bron: Consumentenonderzoek IG&H / Q&A, augustus 2011)

2.1.2 Rolmobieletelefoon/smartphonezalverdertoenemen

De smartphone wordt nu nog beperkt gebruikt bij het winkelen, maar de jongere doelgroep is ook hier een duidelijke voorbode van verdere groei. Eén op de vier jongeren gebruikt zijn mobieltje in de oriëntatiefase. Meer dan een derde van alle jongeren verwacht de smartphone in de nabije toekomst vaker te gaan gebruiken tijdens het winkelen.

Jongeren 16-25 jrAllen

Elektronica Doe-het-zelf Kleding Supermarkt

60%

40%

20%

0%

Huidig gebruik media/internetfora

ElektronicaAlle sectoren

16-25 26-35 36-45 46-55 56-65 >65

30%

20%

10%

0%

Verwachting gebruik media/internetfora


��

Figuur 3: Gebruik mobiele telefoon / smartphone tijdens het winkelen (bron: Consumentenonderzoek IG&H / Q&A, augustus 2011)

In het buitenland verschijnen al hele innovatieve winkeltoepassingen rondom mobiel en QR-codes, zoals de recent gelanceerde virtuele winkels van Tesco in de metro in Zuid-Korea (Tesco Home Plus). Als dit soort toepassingen verder doorbreekt, zal het gebruik van smartphones versneld toenemen.

2.1.3 Cross-channelwinkelenisdenorm

In het nieuwe winkelen maakt de consument gebruik van alle kanalen, in alle fasen van het winkelproces, dwars door elkaar heen. Hij wil flexibel zijn om de ene keer in de winkel te shoppen en de andere keer online, om zich online te oriënteren en het product in de winkel aan te schaffen of juist omgekeerd.

Recent onderzoek� versterkt deze bevinding: daaruit blijkt dat in de oriëntatiefase nu al ruim ��% van de consumenten zowel on- als offline informatiebronnen gebruikt om producten te zoeken. Ruim ��% vergelijkt ook ’cross channel’. Deze tendens zet de komende jaren verder door, vooral ten koste van consumenten die zich nu nog hoofdzakelijk offline oriënteren. De échte groei in cross-channelling zit echter in de koopfase: waar nu nog een derde van de consumenten zowel online als offline producten aanschaft, groeit dat percentage naar verwachting binnen enkele jaren door naar meer dan �0%.

� CBW Mitex/ABN Amro: ‘De consument van �0��: Cross Channel Retail’ (�0��)

Jongeren 16-25 jrAllen

Inspira

tie

Oriënt

atie

Advies

Verg

elijke

n

Besch

ikbaa

r-

heid ch

ecke

nKop

en

Betale

n

Statu

sbes

tellin

g

volge

nSer

vice/

klach

ten

30%

20%

25%

15%

10%

5%

0%

Gebruik smartphone in stappen van aankoopproces

��

De consument ziet de verschillende kanalen van dezelfde retailer als één geheel. Hij verwacht dat assortimenten gelijk zijn of logisch op elkaar aansluiten. Hij snapt wel dat een winkel niet alles op voorraad kan hebben, maar wil het product dan wel graag in de webshop kunnen bestellen. In een andere situatie wil de klant misschien juist online iets reserveren of bestellen om het vervolgens in de winkel uit te proberen of op te halen.

Uit het IG&H-onderzoek blijkt dat vooral weer de jongere doelgroep dit soort cross-channel combinaties heel wenselijk vindt. Wij stelden bijvoorbeeld de vraag: als een artikel (in een kledingzaak) niet op voorraad is, maar u kunt het daar wel meteen bestellen, wilt u het dan in de winkel ophalen of laten bezorgen? De jongere groepen gaven er de voorkeur aan het artikel op dezelfde dag of op een later moment te laten bezorgen. De oudere leeftijdsgroepen gaven vooralsnog de voorkeur aan ophalen in de winkel, in hetzelfde filiaal of een filiaal naar keuze. Afhalen bij speciale punten (postNL-balie of supermarkt) is bij geen van de groepen overigens erg populair voor kleding.

Figuur 4: Cross channel winkelen: in de winkel bestellen en ophalen versus laten bezorgen (bron: Consumentenonderzoek IG&H / Q&A, augustus 2011)

‘Jonge’ consument

Laten bezorgen op werk of thuis

Zelf ophalen in filiaal

Afhalen bij een servicepunt

1

2

3

‘Oudere’ consument

Zelf ophalen in filiaal

Laten bezorgen op werk of thuis

Afhalen bij een servicepunt

1

2

3


��

Het grote voordeel voor de consument van cross-channel winkelen is de flexibiliteit die de combinatie van mogelijkheden hem biedt. Geen last van openingstijden, shoppen over de landsgrenzen heen zonder ervoor te reizen en inzicht in de beschikbaarheid van een product. De populariteit van cross-channel winkelen wordt bepaald door de optimale mix van verschillende vormen van winkelbeleving, waarin elk kanaal juist datgene biedt waar het het meest voor geschikt is: de ene keer funshoppen, de andere keer runshoppen.

2 .2. Genot:.een.persoonlijke.en.rijke.winkelervaring

De tweede G, die van Genot, gaat over het terugbrengen van de persoonlijke ervaring in

de retailformule. Feitelijk terug naar de kern van het retailen, maar nu ondersteund door

technologie en passend bij de eigentijdse consument. De vier thema’s waar het hier om

draait zijn:

1. De consument maakt zijn eigen persoonlijke keuze, waarbij hij zich wel sterk laat

leiden door de mening van gelijkgestemden.

2. De consument wil een persoonlijke winkelervaring: persoonlijk contact, aanbiedingen

op maat

3. Hij verwacht een passende, rijke winkelervaring in elk kanaal.

4. Hij denkt graag mee met retailers (co-creation) om ervoor te zorgen dat producten en

bedieningsconcepten beter aansluiten op zijn behoefte.

De consument is op zoek naar een winkelervaring die persoonlijk is, waarin hij herkend

wordt en een bediening en beleving ervaart die passen bij zijn eigen stijl. De technologie

biedt de retailer al heel veel mogelijkheden om dit te realiseren: zoals online herkenning (via

eigen klantpagina’s of cookies), in de winkel (klantenkaarten) en via de smartphone. Deze

ontwikkeling heeft vergaande consequenties voor de houdbaarheid van massamarketing

en de soms onpersoonlijke winkels van gelijkvormige ketens in elke winkelstraat.

RETAILER.TAKE-AWAY!

��

2.2.1 Consumentbaseertpersoonlijkekeuzesopdemeningvangelijkgestemden

Consumenten (en zoals we eerder zagen: jongeren nog meer dan anderen) laten zich in hun keuzes sterk beïnvloeden door anderen wiens mening zij waardevol vinden. Mond-tot-mond reclame is altijd al een krachtig middel geweest, maar de sociale media als Hyves, Facebook en Twitter bieden de consument geweldige mogelijkheden om met gelijkgestemden contact te houden en van minuut tot minuut te volgen wat opinieleiders belangrijk vinden. De mening van fashionista Andy Torres op haar fashionblog stylescrapbook.com is in modekringen inmiddels van meer invloed dan die van Anna Wintour van het vooraanstaande Amerikaanse Vogue. Retailers moeten dus zorgen dat zij heel goed weten wie die ‘opinion leaders’ zijn, om de aansluiting met hun doelgroep te houden.

Welk product en welke winkel de consument uiteindelijk kiest wordt steeds meer bepaald door het lezen van reviews: op de websites van de aanbieders zelf, op vergelijkingssites en in de social media. Met name productreviews zijn behoorlijk ingeburgerd, al zijn de verschillen in gebruik tussen sectoren groot. Voor het boeken van een vakantie of de aanschaf van een apparaat zoals een fototoestel zijn reviews al voor veel mensen doorslaggevend, terwijl dat voor de supermarktaankopen veel minder geldt. Het onderzoek van ABN Amro / CBW Mitex laat zien dat vooral online kopers (�0%) en cross-channel kopers (�0%) hun productkeuze in �0�� zullen laten afhangen van reviews, Maar ook de offline koper leunt steeds vaker op productreviews: dit aandeel groeit naar �0% in �0��.

Gebruik van winkelreviews staat nog in de kinderschoenen, maar de komende jaren gaat dat dezelfde kant op als productreviews. De websites waar winkels worden beoordeeld bestaan minder lang, maar Wugly.nl en de winkelreviews op Kieskeurig.nl beginnen aardig voet aan de grond te krijgen. In winkels verschijnen inmiddels in de buurt van kassa’s en pashokjes oproepen om vooral op Wugly.nl de shopervaring te delen. Naar verwachting zal in �0�� de winkelkeuze voor �0-�0% worden bepaald door winkelreviews.

Het IG&H-onderzoek laat zien dat de productvergelijkingssites door alle leeftijdsgroepen gebruikt worden om ervaringen te delen. Websites van (online) retailers en vergelijkingssites worden het meest gebruikt om ervaringen te delen; ervaringen over elektronicawinkels worden het vaakst gedeeld, over supermarkten het minst. Ook hier is weer duidelijk te zien dat jongeren actiever zijn met de nieuwere vormen van social media (Facebook,Twitter, Hyves) dan de rest.


��

Figuur 5: Online bronnen om winkelervaringen te delen (bron: Consumentenonderzoek IG&H / Q&A, augustus 2011)

2.2.2 Consumentwileenpersoonlijkewinkelervaring

Een fysieke winkel wordt van oudsher als meer ’persoonlijk‘ gezien dan een webwinkel, maar of dat echt zo is, is maar zeer de vraag. Met behulp van klantregistratie en ‘cookies’ kan een webwinkel een klant vaak beter herkennen en met persoonlijke adviezen en aanbiedingen komen dan een winkel waar op zaterdag een tijdelijke kracht staat die de vaste klanten niet kent. Consumenten staan steeds meer open voor persoonlijke suggesties en aanbiedingen. Bekende voorbeelden zijn Amazon en Bol.com die hier zeer succesvol mee zijn en hiermee zowel de klantenbinding versterken als cross-selling vergroten.

Wij hebben onderzocht hoe prettig consumenten een ’persoonlijke‘ bediening nu echt vinden, en vonden een aantal opvallende verschillen tussen verschillende vormen van maatwerk en tussen leeftijdsgroepen.

1

2

3

4

Online retailers/site winkelketen

Facebook, Twitter, Hyves

Forum/weblog

Productvergelijkingssites


1

2

3

4

Online retailers/site winkelketen

Productvergelijkingssites

Forum/weblog

Facebook, Twitter, Hyves


1

2

3

4

Elektronica

DHZ

Kleding

Supermarkt

Meest online beoordeelde winkeltype*

* NB: van de vier onderzochte retailcategorieën

�7

Figuur 6: Waardering van persoonlijke benadering (bron: Consumentenonderzoek IG&H / Q&A, augustus 2011)

Het is duidelijk dat bijna alle consumenten aanbiedingen op maat heel prettig vinden. Advies op basis van individuele klantkennis wordt echter niet door iedereen gewaardeerd: in de middengroep vindt zelfs bijna �0% dit (helemaal) niet prettig. Hier moet de retailer dus rekening mee houden. Wat verder opvalt, is dat een vrij grote groep jongeren het minder prettig vindt om met naam en toenaam te worden aangesproken, terwijl veel ouderen dat juist wél waarderen.Verschillen tussen de retailsectoren zijn er niet. Wel hebben respondenten een duidelijke mening over welk type ’persoonlijk‘ het beste past bij welk kanaal: de eigen naam vooral als er per post wordt gecommuniceerd, advies op maat in de winkel en aanbiedingen op maat via internet.

2.2.3 Consumentverwachteenpassende,rijkewinkelervaringinelkkanaal

In de cross-channel context is het essentieel dat elk kanaal zijn eigen rol en meerwaarde heeft. Deze rol moet aansluiten bij de behoeften en verwachtingen van de klant. Het online kanaal sluit duidelijk aan op de behoefte naar gemakkelijk shoppen: ‘around-the-clock’ en zelfs ‘around-the-world’, zonder dat je het huis uit hoeft. Daarnaast biedt online het gemak van oriënteren en de transparantie van vergelijken, zoals de nieuwe consument het graag wil. Tot slot biedt online nieuwe vormen van interactie en audiovisuele fun-elementen, die de klantervaring verrijken.

Maar ondanks al deze digitale mogelijkheden om online winkelen te verrijken, is in onze visie de rol van de fysieke winkel nog lang niet uitgespeeld. Deze wordt in de context van het nieuwe winkelen echter wel anders. De rol van de winkel moet echt maximaal gebaseerd

(Zeer) prettig

100%

80%

60%

40%

20%

0%16-25 36-45 >65

Met eigen naam aangesprokenworden

16-25 36-45 >65

Advies op basis van eerdereaankopen/klantprofiel

16-25 36-45 >65

Aanbieding of kortingenop maat

Neutraal (Zeer) onprettig


�8

zijn op de meerwaarde van de fysieke functie: het product écht zien, uitproberen, proeven en ruiken. Daarnaast zagen we al eerder dat de winkel voor bepaalde doelgroepen een specifieke logistieke functie heeft: het afhalen en proberen van bestelde producten. Ook voor retouren en ‘after-sales’ service kan een winkel een onderscheidende rol hebben die online minder goed kan worden waargemaakt.

Maar de belangrijkste troef van de fysieke winkel is waarschijnlijk de rol die de winkel altijd al heeft gehad: het persoonlijke contact van het winkelpersoneel met klanten en de rol (van de lokale vestigingsleider of winkelondernemer) in de lokale gemeenschap. Daarmee krijgt een retailer in feite weer de functie die hij oorspronkelijk vervulde, maar dan in een nieuw jasje. De sociale media bieden retailers nieuwe manieren om de binding met hun (lokale) fanbase te versterken, hen nog beter te leren kennen en in te spelen op hun individuele behoeften.

Uit het IG&H-onderzoek blijkt dat er wel verschillen zijn tussen de leeftijdsgroepen in wat zij belangrijk vinden in de fysieke winkelervaring.

Figuur 7: De rol van de fysieke winkel, per leeftijdsgroep (bron: Consumentenonderzoek IG&H / Q&A augustus 2011) NB “Ophalen” staat voor: ”het ophalen van een online besteld product”


Kopen

Oriëntatie

Uitproberen

Vergelijken

Inspiratie

Service

Advies

Gezelligheid

Ophalen

1

2

3


Oriëntatie

Kopen

Vergelijken

Inspiratie

Advies

Service

Uitproberen

Gezelligheid

Ophalen

1

2

3

4

5

6

4

5

6

7

8

9

7

8

9

�9

Het valt meteen op dat voor jongeren het ’uitproberen‘ veel belangrijker is dan voor andere leeftijdsgroepen. Gezelligheid scoort vrij laag in alle groepen, wat aantoont dat de retailer duidelijk meer zal moeten bieden dan een kopje koffie en een praatje om de meerwaarde van zijn winkel te bewijzen.

2.2.4 Consumentdenktgraagmee

De consument van nu heeft een mening en deelt deze graag. Zeker met de merken waarmee hij zich wil associeren (zowel productmerken als retailmerken) zijn veel consumenten bereid om niet alleen hun mening maar ook hun ideeën te delen. Retailers moeten dus zoeken naar manieren om met hun klanten (de fanbase) de dialoog aan te gaan en hen uit nodigen om mee te denken over het juiste assortiment of de gewenste rijke winkelervaring.

Er kan bijvoorbeeld een wedstrijd of een beloning aan worden gekoppeld: HEMA doet dit al vele jaren in de vorm van haar jaarlijkse ontwerpwedstrijd. Wij zien dat succesvolle retailers met behulp van nieuwe (online) technieken op een hele laagdrempelige manier hun deur openzetten voor klanten, om op alle mogelijke manieren mee te denken over de formule. Dit begint bij web-polls en klantenpanels, maar men kan daarin veel verder gaan met een online ideeënplatform of het uitnodigen van klanten om (online) mee te brainstormen. Daarnaast ontstaan er steeds meer webshops waar de klant zelf zijn producten op maat kan ontwerpen. Zo heeft HEMA.nl een hele afdeling in de webshop ’ontwerp het zelf‘ met �� verschillende productcategorieën die je naar eigen wens kunt aanpassen en kun je bij WE Fashion je eigen overhemd samenstellen (‘WE Made by me’).


�0

2 .3. Gewin:.transparantie.op.prijs.en.kwaliteit

2.3.1 Toenemendprijs-enwaardebewustzijn

Door de brede oriëntatie- en vergelijkingsmogelijkheden voor de consument worden prijs- en productkwaliteit volledig transparant. Dit, in combinatie met een gemiddeld hoger opleidingsniveau en de langdurig slechte economische situatie, zorgt ervoor dat prijsbewustzijn in alle lagen van de bevolking toeneemt. De consument wordt niet alleen kritischer op de prijs, maar ook mondiger. Het overkomt retailers steeds vaker dat klanten in de winkel de onderhandeling aangaan om korting te bedingen.

De consument van nu is zich veel bewuster van de prijs en de waarde van producten. Hij

is beter geïnformeerd en wordt daardoor vanzelf kritischer. Onder de derde G, van Gewin,

zien we twee belangrijke trends:

1. Toenemend prijs- en waardebewustzijn, gevoed door volledige transparantie.

2. De consument wordt kritischer op de kwaliteit van het product, de processen en de

service en is beter in staat deze met elkaar te vergelijken (bijvoorbeeld door ratings).

De economische situatie zorgt voor extra prijsbewustzijn. Producten vergelijken is een

belangrijke stap in de koopcyclus en prijsvergelijking is daarin een belangrijk onderdeel.

De consument gebruikt ook steeds vaker andere manieren om de prijs zo laag mogelijk

te houden, zoals groepskortingen en online veilingen. De G van Gewin heeft dan ook

grote impact op hoe prijs- en promotiemanagement door retailers worden ingevuld.De

retailer moet begrijpen welke impact ‘Gewin’ heeft op productontwikkeling en -design,

op het kwaliteitsniveau en hoe het assortiment/de collectie in de markt (online) wordt

geïntroduceerd. Deze ontwikkelingen bieden echter ook nieuwe kansen om je door

differentiatie te onderscheiden in de markt en daardoor relatief snel nieuwe doelgroepen

aan te boren.

RETAILER.TAKE-AWAY!

��

Retailers dienen de impact van prijstransparantie goed te begrijpen. De consument accepteert een hoger prijsniveau alleen als daar bewezen meerwaarde tegenover staat, op een manier die aansluit bij zijn behoefte (bijvoorbeeld meerwaarde onder de G’s van ‘genot’ of ‘gemak’).

Het grote prijsbewustzijn zorgt ook voor nieuwe kansen in de markt. Zo heeft internet ervoor gezorgd dat ‘ouderwetse’ prijsconcepten in een nieuw jasje weer populair worden bij de grote massa. Kortingsacties in de vorm van online ’coupons‘ zijn in korte tijd zeer populair geworden. In Nederland noteerde Groupon in het eerste jaar na introductie (april �0�0) al meer dan � miljoen leden. United Consumers is ook een bekend voorbeeld van een concept gebaseerd op (groeps)korting. Gestart in �000 hebben zij inmiddels �00.000 leden die profiteren van inkoopkortingen op ’basisproducten‘ zoals tanken, energie, GSM-abonnementen en verzekeringen. Het succes van Marktplaats.nl heeft in de online variant de tweedehandswinkel verlost van zijn stoffige imago. En ook online veilingen worden steeds populairder, zoals vakantieveilingen.nl dat onlangs aankondigde zich wegens succes ook op de Duitse markt te gaan richten. Voor de retailer bieden dit soort concepten volop kansen om bij aan te haken en zo nieuwe klanten te winnen.

2.3.2 Kritischeropkwaliteitvanproducten,processenenservice

Uit onze analyse blijkt dat de consument steeds kritischer is op kwaliteit en steeds beter en sneller in staat is kwaliteit te beoordelen en vergelijken. Kwaliteit kent vele vormen en is afhankelijk van wat de individuele consument belangrijk vindt en verwacht bij een bepaalde prijs en positionering. Dat zal de retailer zelf van zijn eigen doelgroep moeten achterhalen: ‘ken uw klant’ is ook hier het adagium. Wel is er een aantal generieke trends die laten zien dat consumenten in het algemeen kritischer worden op kwaliteit, zowel de kwaliteit van de gekochte producten, als de kwaliteit van de processen en de service die hij ervaart in de winkel (fysiek en online).

De consument is mondig en maakt veelvuldig gebruik van alle mogelijkheden op klantenfora, rechtstreeks bij de winkel of bij belangenorganisaties om een oordeel te delen of een klacht in te dienen. Hierdoor worden fouten in producten of dienstverlening snel uitvergroot en gaan de hele wereld over. Kwaliteit wordt in het algemeen een randvoorwaarde in de dienstverlening van de retailer: elk contactmoment, in elk kanaal en in elke fase van de koopcyclus, is een moment van de waarheid. De retailer van vandaag kan zich geen fouten meer veroorloven en vaart elke dag ‘scherp aan de wind’.


��

Daarnaast wordt kwaliteit door consumenten steeds vaker in verband gebracht met maatschappelijke verantwoordelijkheid. Veel consumenten verwachten maatschappelijk verantwoord ondernemerschap, zowel bij fabrikanten als bij retailers. MVO heeft inmiddels niet meer het stoffige, ideologische imago dat het voorheen met zich meedroeg: het wordt gemeengoed. Ook hier speelt internet als informatiebron een belangrijke rol. Het bewustzijn rondom situaties in derdewereldlanden en de impact van ons gedrag op het milieu is enorm gegroeid. ‘Maatschappelijk verantwoord’ is inmiddels een breed gedragen lifestyle.

De laatste factor van belang is snelheid. De consument wordt steeds ongeduldiger, wat zich vertaalt in hoge eisen aan snelheid van processen. De klant eist een snelle website, korte levertijden, snelle reactie op vragen en klachten, enzovoort. Ook de adoptie van nieuwe technieken en producten door consumenten gaat steeds sneller. Mede doordat informatie via internet zo gemakkelijk wordt uitgewisseld, komen hypes rondom producten zeer snel op. Een hype wordt echter ook zo weer ingehaald door de volgende trend. Een ontwikkeling die daarmee verband houdt is de gewenning aan snelle vernieuwing van assortimenten. De consument wil snel aansluiten op de nieuwste trends die hij online voorbij ziet komen. Retailers in de fashion zijn al jaren bezig met een beweging richting ‘fast fashion’, met wekelijkse assortimentsvernieuwingen in plaats van twee of vier collecties per jaar.

Deconsumentomarmthetnieuwewinkelen.Denieuwemarktdynamiekraaktinmiddelsalleretailsectorenenvooraldejongeredoelgroeplooptvooropinalletrends.DeretailerdientdedrieG’svanhetnieuwewinkelentedoorgronden,endevraagtebeantwoordenofdeformuleoverdedatumisofbeperkthoudbaar.

Eenbelangrijkestapomtoteen‘elkedagverse’retailformuletekomenisdanookomterugtegaannaarde(nieuwe)klantendaardeaansluitingtevinden.Omtebegrijpenwatdeconsumentnuenindetoekomstbeweegt,dientderetailerindehuidvandeklanttekruipendoorinspiratietezoekenindewinkelenbijdeconsumentzelf.Hierovergaathoofdstuk3.

TOT.SLOT

��

�. Kruip in de huid van de klant

De retailer dient echt in de huid van de klant te kruipen en in het winkelproces zelf te

ervaren waar de formule-innovatiekansen liggen. Dit is hét startpunt op weg naar elke

dag vers. Daartoe zijn er verschillende wegen:

De dialoog met de klant zelf aangaan, op de winkelvloer - niet alleen de klant van

vandaag, maar ook die van morgen.

Goed gebruikmaken van alle mogelijkheden die er zijn om klantgedrag van de huidige

klanten te meten en te volgen.

Inspiratie en vernieuwende ideeën ophalen van buiten de organisatie en in diverse

andere landen.

Elke retailer is af en toe op de winkelvloer te vinden. Maar er is wel een groot verschil

te zien in de hoeveelheid tijd die men daaraan besteedt en de manier waarop en

intensiteit waarmee dit gebeurt. Er zijn nog teveel retailers die hun beleid baseren op

onderzoeksrapporten en management informatie van het hoofdkantoor, en die het

klantcontact in de winkel overlaten aan de rest van de organisatie.

In onze visie moet de retailerbeslisser op het hoogste niveau zélf doorgronden wat de

klant beweegt. Hij zal zelf op pad moeten gaan om rond te kijken in zijn eigen winkels

en in die van anderen, in binnen- en buitenland. Maar hij dient vooral het gesprek aan te

gaan: met klanten, met de eigen winkelorganisatie, met experts, met ketenpartners en

met retailers in andere sectoren.

RETAILER.TAKE-AWAY!

3 .1. De.dialoog.aangaan.met.de.klant.van.vandaag.en.van.morgen

Om echt te doorgronden wat klanten beweegt, is een ‘technische’ analyse van klantgedrag niet voldoende. In alle gesprekken die wij hierover voerden geven gesprekspartners aan dat voor hen vooral heel veel tijd steken in de dialoog met bestaande en nieuwe consumenten/doelgroepen de beste inzichten biedt. Observatie van de consument in de eigen winkels levert vaak vroegtijdig signalen op dat er dingen aan het veranderen zijn. Veel duidelijker dan uit de rapportages blijkt dat klanten ander gedrag vertonen waar de formule op in moet spelen, door de vragen die ze stellen.


��

Edo Beukema

InkoopdirecteurdeBijenkorf

Toen in �00� een nieuwe marktvisie werd gedefinieerd, startte voor de Bijenkorf een formule-innovatietraject. Dit is een continu proces en loopt nog steeds door. De Bijenkorf koos voor een richting van meer luxe-uitstraling en een hoger klantsegment: ’Van Mainstream naar Premiumship‘. Vervolgens is de retailer aan de slag gegaan om de nieuwe formulepositionering collectie-voor-collectie en proces-voor-proces waar te maken. Edo Beukema: “Dit hebben we gedaan door de organisatie in staat te stellen de verandering vanuit ondernemerschap zelf in te vullen.” Er is niet gekozen voor een eenmalige ‘boost’, maar voor een serie van heel veel verbeteringen die optellen tot een totale vernieuwing van de Bijenkorf.

Edo Beukema ziet formule-innovatie als pure noodzaak om je merk sterk en bij de tijd te houden. Als je niet vernieuwt, investeert en opschuift naar nieuwe doelgroepen, val je automatisch terug. Er is een soort natuurlijke levenscyclus van de formule, die op gegeven moment eindigt. Je moet constant luisteren naar je klant en daarop inspelen. “In feite zijn we steeds op zoek naar de klant van morgen.” Een cruciale competentie voor retailers is dus een diepgaand, ��0-graden begrip van klanten. De Bijenkorf besteedt hier dan ook veel aandacht aan. De buyer/planner-teams gaan vaak de winkelvloer op om te ervaren wat klanten willen. Er is een marketing insight-afdeling die klantenpanels organiseert en CRM-databaseanalyses uitvoert. “Door deze analyses zagen we bijvoorbeeld dat de groep klanten die altijd veel van een

��

bepaald merk kocht, soms nog wel koffie dronk, maar verder niets kocht. Met deze wetenschap werd het makkelijker dit merk te schrappen toen de resultaten van het merk tegenvielen. Voor ons is differentiatie ‘key’ en dit bereik je alleen door goed naar klanten te luisteren, de marktbewegingen te analyseren en merkenportfolios op basis van deze informatie te verversen.”

Een andere belangrijke vernieuwing betreft de multichannel aanpak. Intussen komt al meer dan �0% van de omzet uit het online kanaal. Er bleek echter wel dat de webshop vooral klanten aantrok voor de aanbiedingen. Nu wordt de website dus omgebouwd, zodat het meer zal gaan om producten ervaren en zelf aanpassen. Het wordt de plek waar de nieuwe collectie als eerste zichtbaar is, zodat de op fashion en lifestyle oriënterende consument de Bijenkorf als referentiepunt gaat gebruiken en ziet dat hier een onderscheidend assortiment te vinden is. Er wordt al veel over Bijenkorf gesproken in de social media, met name rond nieuwe collecties, dus wil de Bijenkorf graag zelf de dialoog met klanten aangaan. De social media-afdeling is inmiddels geïntegreerd met de klantenservice.

Er komt meer samenhang tussen online en de winkels, bijvoorbeeld voor klanten die online kleding willen reserveren maar deze in de winkel willen passen. De winkel moet blijven veranderen om zijn rol te behouden: verhoging van service, meer mensen op de vloer, meer kwaliteit, zodat de fysieke ervaring ook echt waardevol blijft, naast online. Personalisatie past daar ook in: persoonlijke aanbiedingen, maar vooral de klant persoonlijk aanspreken: “Bijna als de service van een hotel incheckbalie”.


��

Een voorbeeld kan zijn dat de winkelmanagers het signaal afgeven dat ze steeds vaker ‘nee’ moeten verkopen, omdat specifieke producten, door de klant op internet gevonden, niet in het assortiment zijn opgenomen. Of ze vertellen verhalen over klanten die steeds vaker op de prijs afdingen of op zoek zijn naar persoonlijke interactie en advies. Dit zijn krachtige signalen waar retailers alert op moeten zijn.

Ook het actief volgen van de discussies in de sociale media levert veel op. Niet alleen de discussie over het eigen retailmerk, maar juist ook wat er over anderen wordt geschreven is vaak veelzeggend over wat er speelt. Maar de beste manier om in de huid van de klant te kruipen is zelf het gesprek aan te gaan met klanten en niet-klanten. De retailer die de klant wil begrijpen gaat zelf goed voorbereid de winkel in, weet waarnaar te kijken, spreekt klanten aan en vraagt door om de beweegredenen van de diverse klanten te doorgronden. Hij wacht niet op het rapport van de marktonderzoekers, maar schuift zelf aan bij paneldiscussies. Hij participeert zelf in de discussies op internet, of beter nog: hij initieert zelf een dialoog met zijn klantenfanbase via Facebook. Door zo de dialoog aan te gaan, krijgt de retailer een dieper inzicht in wat consumenten beweegt.

Daarbij is het belangrijk om niet alleen de klant van nu, maar juist ook de klant van morgen te vinden en aan te spreken. Wat beweegt de jongere consument en wat zegt dat over de doelgroep van morgen? Formulevernieuwing betekent bijna per definitie het aanspreken van nieuwe doelgroepen.

3 .2. Klantgedrag.meten.en.volgen

In de gesprekken met retailers refereerden zij ook vaak aan de signalen van veranderend klantgedrag die in de eigen cijfers doorklinken. Die vormen vaak de aanleiding om met formule-innovatie aan de slag te gaan.

Voorbeelden van signalen die de eigen klanten afgeven zijn: de frequentie van winkelbezoek neemt af; de momenten van winkelbezoek veranderen; het bestedingspatroon wijzigt; het bonbedrag wordt lager; er zijn veranderingen in het type klant dat naar de winkel komt.

�7

Er zijn vele technische manieren om dit soort signalen op te vangen, te registreren en te volgen: de informatie uit de verkoopinformatiesystemen, registratie van klantaankopen gekoppeld aan een klantenkaart, het volgen van online winkelgedrag, et cetera. Daarnaast vormen klanttevredenheidsmetingen en klachtenregistraties goede bronnen van informatie; en daar komen nu nieuwe vormen bij, zoals klantenreviews op de eigen website en op vergelijkingssites van derden.

Het goed organiseren van dit soort informatiestromen is randvoorwaardelijk voor een professioneel retailbedrijf. Toch spreken wij nog regelmatig retailers die hiermee worstelen, die het bijvoorbeeld nog niet voor elkaar hebben om alle winkels, inclusief de webshop, op één centraal winkelautomatiseringssysteem aan te sluiten. Het is van fundamenteel belang om dit soort gaten snel te dichten, wil de retailer in de nieuwe marktdynamiek overleven.

3 .3. Inspiratie.en.vernieuwende.ideeën.ophalen.buiten.de.organisatie

Een andere bron van informatie en vooral van inspiratie bevindt zich buiten de organisatie en ook buiten de klantenbase: het actief volgen van de trends binnen en buiten de sector. Niet alleen door trendrapporten te lezen, de technologische ontwikkelingen te volgen en alle online informatiebronnen goed te benutten. Onze gesprekspartners gaven aan dat, om ideeën op te doen, ze veel praten met experts van buiten de organisatie. Ze gaan frequent op pad om te praten met andere retailers, vooral ook in het buitenland. De UK en de Verenigde Staten staan bekend als markten die in veel sectoren net iets vooruitlopen op de Nederlandse markt, dus daar valt veel van te leren.

Ook in de eigen keten zijn vaak goede gesprekspartners te vinden die veel weten over ontwikkelingen en trends in de branche. Een open dialoog met leveranciers en andere ketenpartners is kenmerkend voor retailers die succesvol bezig zijn met formule-innovatie.


�8

Peter van der Meer

AlgemeenDirecteurMooiParfumerie

Mooi Parfumerie is een relatief nieuwe retailformule in de parfumeriesector. In drie jaar tijd is de keten uitgegroeid tot �0 winkels door heel Nederland, waarvan er twee gevestigd zijn op de vernieuwde NS-stations in Leiden en Amsterdam. Het idee voor Mooi ontstond toen Peter van der Meer, toen nog werkzaam voor een drogisterijketen, merkte dat er bij ondernemers behoefte was aan een parfumerieformule op franchisebasis. Hij is dit nader gaan onderzoeken en heeft uiteindelijk besloten die formule zelf, samen met een zakenpartner, te gaan opzetten.

De Mooi-formule is opgebouwd rond beleving en deskundig advies over het gebruik van schoonheidsproducten, onder het motto ’iedereen is mooi‘. In de winkels staat de ‘catwalk’ centraal, een soort barmeubel waar in feite alles gebeurt. Je kunt er gaan zitten om een product uit te proberen en iedere winkel organiseert elke twee weken een ’Beautyschool‘ aan de catwalk. Dit is een twee uur durende workshop rond een bepaald merk, gewoon middenin de winkel, tijdens openingsuren. “Een klant die de Beautyschool heeft gevolgd, wordt een Mooi-fan voor het leven!” volgens Peter van der Meer.

Opvallend is de manier waarop hij vanaf het begin de grote internationale merken, zoals Chanel en Dior, heeft betrokken bij het ontwikkeltraject. “In deze sector hebben de grote merken ongelofelijk veel power. Over de hoofden van ondernemers heen bepalen zij de marketing richting de consument.”

�9

Van der Meer wilde geen traditionele afnemersrelatie met de merken, maar een partnership. Hij heeft er bewust voor gekozen om met een beperkt aantal ‘brands’ intensief samen te werken. “De brands waren positief verrast over onze open benaderingswijze en hebben de formule echt mee-ontwikkeld.“

Van der Meer vindt dat je er altijd veel energie in moet steken om alles vooraf goed te doordenken, om het dan in één keer goed neer te zetten. Toch is dat geen garantie dat het ook altijd in één keer lukt. “De winkels op de NS-stations bleken echt om een andere invulling te vragen dan we vooraf dachten. Die winkels hebben we uiteindelijk helemaal omgegooid en nu zijn ze heel succesvol.” Ook de website heeft al een flinke ontwikkeling doorgemaakt. Was het eerst een soort corporate website, inmiddels is het een interactieve site, met webshop en online Beautyschool met advies en demonstraties via Youtube-filmpjes. Ook is Mooi actief op de social media, zoals Twitter en Facbook. “Ongelofelijk hoe hard het aantal followers omhoog schiet!” Van de tien medewerkers van de centrale Mooi-organisatie werken er twee continu aan de ontwikkeling en het volgen van de online en social media.

De ambitie is groot: Mooi streeft naar 80 winkels in �0��. De formule moet wel continu blijven doorontwikkelen. “Als we niet door blijven innoveren, is het met ons over vier jaar gewoon gedaan.” Van der Meer verwacht dat de markt snel zal veranderen. “In mijn overtuiging gaat de parfumerie in korte tijd dezelfde kant op als de fashion.”


�0

Hetisduidelijkdatderetailerveelenergiemoetstekeninhetdoorgrondenvanwatklantenbeweegtenhoehunwinkelgedragaanhetveranderenis.Doorzelfdewinkelvloeroptegaanenhetgesprekaantegaanmetdebestaandeentoekomstigeklantendoethijwaardevolleinzichtenop.Hiermeekanhijzijnvisievormenoverhoederetailformulemoetinnoverenom‘vers’teblijven.Watmoeterindewinkelofopdewebsiteechtveranderen,inhetaanbodofindeklantinteractie,ombeteropdeconsumentvannuenindetoekomstaantesluiten?Eennieuwformuleplanisvervolgensineenaantalwekenwelgeschreven.

Belangrijkerdaneenuitgebreidplanisechterdevertalingnaarduidelijkeeneenvoudigenieuweformuleprincipeswaarlangsdeorganisatieaandeslagkan.Omwerkelijkdevertaalslagtemakenvandeplannenoppapiernaareenvernieuwde,werkendeformuleiseenheelanderverhaal.Omhetnieuwewinkelendoortevertalendienenretailershunmarkt-enoperationelecompetentiesveelalgrondigteverbouwen.Deretailersdiedatgoeddoen,makenhetverschil.Hoofdstuk4gaathierdieperopin.

TOT.SLOT

��

�. Retailcompetenties maken het verschil

4 .1. Retailcompetenties.die.nodig.zijn.voor.‘het.nieuwe.retailen’.

Om te innoveren naar een dagverse formule die dagelijks inspeelt op de wensen van de nieuwe consument, op basis van de � G’s, moeten retailers hun organisatie klaarstomen voor het nieuwe retailen. Het retailvak is dan ook drastisch aan het vernieuwen. De kernfuncties in een retailorganisatie, zoals winkelmanagement, category management en marketing management, blijven bestaan, maar krijgen een nieuwe invulling, die vanuit het nieuwe klantperspectief gedefinieerd moet worden.

In onze gesprekken en uit analyse van voorbeelden in binnen- en buitenland bleek dat het

vernieuwen van retailcompetenties bepalend is voor het succes van formule-innovaties.

Nieuwe competenties vormen het fundament van de nieuwe formule. Het gaat daarbij

bijvoorbeeld om de invulling van winkelmanagement, channel management en category

management.

De retailer dient zichzelf een aantal vragen te stellen:

1. Welke retailcompetenties heb ik nodig om mijn formule te innoveren?

2. Welke bestaande competenties kan ik ook in de nieuwe formule goed gebruiken, en

welke zijn mij juist eerder tot last?

3. Hoe ziet de roadmap voor de ontwikkeling van mijn nieuwe retailcompetenties eruit ?

Belangrijk is om een goede doorvertaling te maken van de 3 G’s naar de nieuwe formule.Op

basis daarvan dient de retailer te bepalen hoe het fundament moet worden verbouwd.

De retailers die wij spraken, geven stuk voor stuk aan dat de grootste uitdaging zit in het

bouwen van een goed fundament onder de nieuwe formule. Het ontwikkelen van nieuwe

competenties blijkt vaak (achteraf) het meest bepalend voor de termijn die nodig is om

formule-innovatie succesvol door te voeren. In de praktijk wordt dit vaak onderschat.

RETAILER.TAKE-AWAY!


��

Een voorbeeld: in zijn traditionele rol is de winkel primair ingericht op de uitstalling en verkoop van producten, met een direct daaraan gerelateerde advies- en servicefunctie. De winkelinrichting is daarop gebaseerd, het winkelpersoneel is daarop geselecteerd. De rol van de winkelmanager is dan ook primair sturen op verkoop en de klanttevredenheid over advies en service.

In de nieuwe wereld is de winkel ingericht op een rijke, interactieve winkelervaring. Daarin staat het contact met de ‘fans’ centraal en wordt een sterk combinatiespel gespeeld met de andere kanalen (website, mobiel en eventueel callcenter). De rol van het winkelpersoneel is in dit spel niet meer primair ‘verkoper’, maar veel meer die van ‘facilitator’ om de winkelervaring voor de klant te verrijken. Het winkelpersoneel moet zich echt kunnen inleven in de individuele klant die binnenkomt. Ze moeten de klant herkennen, in staat zijn de dialoog aan te gaan en in te spelen op zijn individuele (soms afwijkende) klantbehoeften. De winkelmanager is veel meer de ‘regisseur’ van dit spel dan de directief leidinggevende. Hij staat middenin de organisatie én middenin de lokale gemeenschap. Hij heeft zelf veel direct contact met klanten en heeft uitstekende voelsprieten voor wat klanten willen. Hij heeft de competenties, maar ook de mogelijkheden en middelen om zijn winkel continu te blijven vernieuwen en zijn personeel te stimuleren in die ontwikkeling mee te groeien.

Dit vraagt duidelijk om een andere invulling van winkelmanagement. Het stelt bovendien andere eisen aan de organisatie: niet alleen aan de mensen, maar ook aan de processen, de informatiesystemen, de aansturing en de beloningssystematiek. De invulling van de retailcompetenties en de doorvertaling naar de eisen aan de organisatie vormen samen het fundament onder succesvolle formule-innovatie. Als het fundament niet klopt, gaat de nieuwe formule niet werken en wordt de belofte aan de klant niet waargemaakt. Daarmee komt de houdbaarheid van de formule (verder) onder druk te staan.

Het volgende schema geeft vanuit IG&H-perspectief een overzicht van de belangrijkste retailcompetenties en de impact van de betreffende competenties om het nieuwe winkelen waar te maken. Door doorvertaling van de � G’s vanuit klantperspectief naar de vereisten voor de nieuwe formule dient de retailer te bepalen naar welk niveau de competenties ontwikkeld dienen te worden.

��

Figuur 8: Retailcompetenties, traditionele versus nieuwe focus (bron: IG&H Consulting & Interim)

4 .2. Bestaande.competenties:.lust.of.last?.

Als de retailer heeft vastgesteld welke competenties hij nodig heeft voor de nieuwe formule, moet hij zich meteen daarna de volgende belangrijke vraag stellen: in welke mate helpen mijn huidige competenties, of zitten ze mij eerder in de weg om formule-innovatie tot een succes te maken? Zo kan een retailer jarenlang hebben geïnvesteerd in een efficiënt supply chain management systeem, dat enorm goed werkt voor het bestaande winkelnetwerk, en ook nog tegen lage kosten. Echter, als dat systeem inflexibel is en totaal niet is ingericht op de koppeling tussen de webwinkel en het fysieke winkelnetwerk, dan wordt dat waarschijnlijk een probleem. In dat geval zijn de oude competenties (een efficiënt supply chain proces) eerder een last dan een lust op weg naar het nieuwe retailen.

Winkelmanagement

GEMAK

Winkelen waar,hoe en wanneer

je wilt

GENOT

Een persoonlijkeen rijke

winkelervaring

GEWIN

Transparantieop prijs

en kwaliteit

Retailcompetenties

De 3 G’s Traditionele focus Nieuwe focus

Online &mobile

Channel &supply chainmanagement

Brand &marketing

management

Klantrelatiemanagement

Pricing

Categorymanagement

� Verkoopfunctie� Veel voorrraad en m²’s� Klassieke indeling

� Catalogus opzet� Informatief� Tekst en plaatjes

� Single channel� Gescheiden processen� Kanaalconflict-denken

� Reclameboodschap� Push benadering� Focus op advertising� Doelgroepenfocus

� Persoonlijk contact� Loyaliteitssystemen� Retailer bepaalt vorm en

intensiteit van relatie

� Prijsperceptie mgmt� High-low pricing� Seizoenskortingen� Generieke kortingsacties

� Focus op product� Seizoensmatige planning� Productselectie� Retailer bepaalt

� Unieke fysieke beleving en adviesfunctie centraal

� Rol in (lokale) community� Logistieke rol als ophaalplek

� Persoonlijk & interactief� Informatie & entertainment� Optimale inzet audiovisuele technologie

� Cross-channel klantprocessen� Cross-channel voorraad & logistiek� Cross-channel informatiesystemen� Cross-channel aansturing

� Authentiek verhaal� Pull benadering� Focus op online mktg/social media� 1-op-1 benadering

� Retailer kent en volgt de consument� Persoonlijke interactie met de klant� Community building� Klant bepaalt welke relatie hij wil

� Prijstransparantie� Nieuwe prijsconcepten� Intelligent markdown mgmt systeem� Persoonlijke aanbiedingen

� Product & services één geheel� Continue category management� Ontwerp van totale aanbod� Co-creatie met suppliers en klanten


��

Om het juiste fundament te bouwen, met de juiste competenties, is het dus zaak heel eerlijk in de spiegel te kijken om vast te stellen: welke competenties moet ik behouden? Welke moet ik versterken of juist afbouwen, en waarvan moet ik afscheid nemen? Dit zal niet alleen forse investeringen met zich meebrengen, maar het zal vaak ook betekenen dat er afscheid moet worden genomen van systemen en mensen die niet mee kunnen, of willen, in de nieuwe formule. In de huidige marktdynamiek is innovatie echter bittere noodzaak. Om te kunnen overleven zijn drastische en soms pijnlijke maatregelen nu eenmaal noodzakelijk.

4 .3. .Het.belang.van.een.solide.fundament.

Het bedenken en maken van plannen voor formule-innovatie is een inspirerend en boeiend proces: nadenken over nieuwe kansen, nieuwe toepassingen en nieuwe klanten. Het succes van de innovatie zit echter niet alleen in het goede plan, maar vooral in de executie. Die valt of staat bij het juiste fundament. Retailers die succesvol zijn met formule-innovatie, zijn vaak extreem goed in het opbouwen en continu versterken van het fundament in de vorm van de benodigde retailcompetenties.

Het opbouwen van de juiste competentiemix vereist een goed gestuurd competentie-ontwikkelpad: dit zorgt ervoor dat de hele organisatie de juiste dingen doet om de nieuwe belofte aan de klant, in elk contactmoment en in elk kanaal, waar te maken. Als er één reden is waarom formule-innovatie in de praktijk vaak moeizaam verloopt, dan is het omdat de competenties ontbreken om het echt goed neer te zetten, kloppend tot in elk detail. Naar onze mening zit slechts �0% van het succes dan ook in het bedenken van het concept en 80% in de uitvoering.

Nieuwe competenties opbouwen kost tijd. Het op papier zetten van een nieuwe werkwijze voor de winkelmanager, de category manager of de marketeer is niet het punt. De werkelijke verandering van processen, mensen en systemen neemt echter vaak jaren in beslag: � tot 7 jaar is geen uitzondering om een fundamentele verandering, inclusief de benodigde cultuuromslag, door te voeren tot in het DNA van de organisatie.

Welke eisen vervolgens precies worden gesteld aan de organisatie, mensen en systemen om de nieuwe retailcompetenties in de praktijk te kunnen waarmaken, kan behoorlijk verschillen. Er is echter wel een aantal typerende kenmerken van succesvolle formules die de nieuwe retailcompetenties op een goede manier weten te ontwikkelen. Stuk voor stuk hebben ze te maken met een snellere en responsievere bedrijfscultuur, die de retailer in staat stelt de formule elke dag vers te houden.

��

Figuur 9: Kenmerken van succesvolle retailorganisaties (bron: IG&H Consulting & Interim)

In de retail wordt vaak nog niet voldaan aan dit soort succesfactoren. Doordat de sector van oudsher sterk is gericht op verkoop en efficiency, zijn retailprocessen en -systemen ook daarop ingericht en worden medewerkers daarop aangenomen, getraind en aangestuurd. De transformatie van de oude naar de nieuwe wereld vereist een enorme inspanning aan de competentiekant, die vaak wordt onderschat.

� Open communicatie

� Veel ruimte voor ontwikkeling en eigen initiatief

� Gericht op samenwerking (intern en extern)

� Gericht op continu verbeteren

� Open houding, blik naar buiten

� Klantgericht, inlevingsvermogen

� Hoge veranderingsbereidheid

� Kennis van / openstaan voor nieuwe techologie

� Ingericht op vergroten van klanttevredenheid & klantenbinding

� Gericht op versterken van de klanten(fan)base

� Ingericht op hoge (respons) snelheid

� Transparant (voor klanten en medewerkers)

� Flexibel, aan te passen op individuele wensen of nieuwe situaties

� Flexibele systemen, vrij snel aan te passen t.b.v. nieuwe functionaliteit

� Goed ingericht op meten en volgen van gedrag/gebruik

� Open architectuur (processen en kanalen op elkaar aangesloten)

Bedrijfscultuur

Onderdeel Kenmerken

Personeel

Aansturing enbeloning

Processen

(ICT) systemen


��

Succesvolleformule-innovatieisduseencombinatievanhetontwikkelenvanhetjuistefundament,indevormvandeontwikkelingvandebenodigdecompetenties,enhetvernieuwenvandeformulezelf.Dezecombinatiemaaktformule-innovatieuitdagend,vooralalsdeurgentiehoogis.Bovendiengaattijdensdeverbouwingdeverkoopooknogeensgewoondoor.

Hetsuccesvaltofstaatdanookmetdejuisteinnovatie-aanpak.Daarvoorbestaatgeenstandaardrecept:ditissterkafhankelijkvandeuitgangssituatievanderetailer.Tweedimensieszijndaarinbepalend:demarktdynamiekwaarmeederetailertemakenheeftendecompetentiesdiehijbijaanvanginhuisheeft.Hoofdstuk5biedtinzichtindejuisteaanpakvoorelkesituatie.

TOT.SLOT

�7

Innovatie en retail gaan niet automatisch goed samen. De realiteit is dat retailers als

geen ander aandacht hebben voor de dagelijkse omzet, terwijl innovatie een langere

adem vraagt. Succesvolle formule-innovatie is dan ook niet zondermeer voor alle

retailers weggelegd. In de retail komen succesvolle innovaties dan ook veelal niet van de

gevestigde orde, maar juist van nieuwkomers.

Formule-innovatie is pas een succes als de visie op papier daadwerkelijk is omgezet naar

een werkende nieuwe formule voor de klant. Een dergelijke succesvolle innovatieaanpak

wordt in alle gevallen gedragen door drie factoren:

1. Een heldere, marktgedreven visie,

2. Een programma-aanpak voor de ontwikkeling van een stevig fundament,

3. Excellente executie, die de visie doorvertaalt in het DNA van de hele formule.

Het hangt van de uitgangssituatie (de marktdynamiek en de ‘status’ van de

retailcompetenties) van de retailer af welke integrale aanpak voor hem het beste werkt.

IG&H onderkent voor retail formule-innovatie een viertal aanpakken: ‘greenfield’,

‘transformatie’, ‘continue verbetering’ of ‘jumping the curves’. Deze verschillen van elkaar

in een aantal opzichten:

de mate waarin de organisatie zelf in staat is om de innovatie door te voeren, danwel

genoodzaakt is hulp van buiten de bestaande (lijn)organisatie in te roepen;

de mate van urgentie en daarmee samenhangend de snelheid en doorlooptijd;

de impact van de innovatiestappen die worden doorgevoerd (‘big bang’ versus ‘step-

by-step’).

Langdurig succesvolle retailers weten zichzelf met grote regelmaat opnieuw uit te vinden,

zodat hun formule ‘lang houdbaar’ of zelfs ‘dagvers’ blijft. De marktdynamiek neemt in

alle sectoren toe, dus geen enkele formule, ook de succesvolle marktleider niet, kan het

zich veroorloven om tevreden achterover te leunen als het goed gaat. Veel meer tijd en

aandacht besteden aan een gedegen formule-innovatie aanpak wordt bepalend voor het

succes van menig retailer.

RETAILER.TAKE-AWAY!

�. Tijdens de verbouwing blijft de winkel open


�8

5 .1. Succesfactoren.voor.formule-innovatie.in.de.retail

Formule-innovatie in de retail is iets heel anders dan productinnovatie bij fabrikanten. Een fabrikant kan een nieuw product of concept ontwikkelen, los van de bestaande producten, in de luwte van de eigen organisatie, onzichtbaar voor klant en buitenwereld tot het af is. Als het nieuwe product klaar is voor marktintroductie kan hij eventueel een oud model versneld uitfaseren, maar verder zitten oud en nieuw elkaar slechts beperkt in de weg.

Bij formule-innovatie in de retail geldt in veel gevallen dat de innovatie plaatsvindt terwijl de bestaande formule (op onderdelen) nog een tijdje blijft bestaan: ‘tijdens de verbouwing blijft de winkel gewoon open’. De retailer start ook meestal niet vanuit een nul-situatie: hij moet rekening houden met een bestaand imago en met bestaande klanten, winkels, medewerkers, producten en leveranciers. Dit betekent dat een veranderaanpak gewenst is die rekening houdt met en is toegesneden op de retaildynamiek.

Vanuit onze eigen projectervaring en de gesprekken die wij voerden, blijkt dat drie factoren de basis vormen voor een succesvolle innovatie-aanpak in de retail.

Figuur 10: Drie succesfactoren voor formule-innovatie in de retail (bron: IG&H Consulting & Interim)

1.Heldere

marktgedrevenvisie

� Heldere formulevisie, met duidelijke richtinggevende kaders� Consument centraal (3 G’s)� Duurzaam onderscheidend vermogen� Focus aanbrengen en keuzes maken

2.Stevig

fundament

� Bouw aan een stevig fundament van benodigde retailcompetenties� De meest cruciale competenties snel zelf ontwikkelen� Programma-aanpak om snelheid te maken� Focus op competenties van mensen, ipv techniek centraal zetten

3.Excellenteexecutie

� 50% van het succes zit in de excellente executie� Hele plaatje moet kloppen: doorvertaling visie naar totale formule� Bouw aan excellente cultuur van continu verbetering� De menselijke maat

�9

5.1.1 Helderemarktgedrevenvisie

De retail is geen sector waar uitgebreide en langlopende strategiestudies gedaan worden. Retailers zijn over het algemeen vrij pragmatisch. Succesformules steken echter zonder uitzondering wél energie in de ontwikkeling van een heldere formulevisie. Die visie voldoet aan een aantal criteria: duidelijkheid, klantgedreven, onderscheidend vermogen en focus. Het begint bij een heldere formulevisie met simpele richtinggevende principes die als leidraad dienen voor de executie: hoe gaat de klant ons ervaren? Er wordt bovendien een duidelijke ‘stip aan de horizon’ geplaatst: waar willen we uiteindelijk naar toe, wanneer willen we daar zijn? De visie is gedreven vanuit een diepgaand begrip van de klantbehoefte en de beoogde klantervaring, op basis van de � G’s. Centraal staan vragen als: wie zijn wij, waar staan we voor en voor wie doen we het? Daarbij worden (nieuwe) doelgroepen duidelijk geïdentificeerd en benoemd. Er is een duidelijke positionering ten opzichte van de concurrentie: een succesvolle formule heeft duurzaam onderscheidend vermogen. En er wordt een duidelijke focus aangebracht. Dat betekent ook: keuzes maken om bepaalde zaken niet te doen. Vanuit die centrale focus wordt een eenvoudige centrale leidraad geformuleerd: wat zijn de een of twee beginselen waarop we ons doen en laten baseren?

5.1.2 Gerichtbouwenaaneenstevigfundament

Succesformules werken heel gericht aan verbetering van hun competenties en leggen zo de basis voor een stevig fundament. Dit doen zij op de volgende wijze:

Er wordt een duidelijke en eerlijke vaststelling gemaakt van de benodigde nieuwe competenties en bestaande competenties waarvan afscheid moet worden genomen.

Er vindt priorisering en focus op de meest cruciale competenties plaats. Minder belangrijke competenties kunnen tijdelijk van buiten worden gehaald, maar de cruciale moet je (snel) zelf ontwikkelen.

Er is een programmagedreven aanpak om heel gericht en planmatig de competenties naar een hoger niveau te tillen, stap voor stap. Daarin hanteren ze een goede balans tussen een strak georganiseerd innovatieproces en ’vrije ruimte’ om de organisatie zelf in beweging te laten komen. Een goede samenwerking tussen lijnmanagement en de eventuele programma-organisatie is cruciaal; tevens moeten de randvoorwaarden (mensen, budget, tijd, middelen) zijn ingevuld.

Er wordt primair gefocust op de ontwikkeling van competenties van mensen, in plaats van de informatietechnologie (vroegtijdig) centraal te zetten.


�0

de webwinkel. Mocht er in de winkel iets niet op voorraad zijn, dan kan het direct worden besteld, waarna de klant kan kiezen tussen thuisbezorgen of in de winkel komen ophalen. Tot slot zijn er ‘style advisors’ aanwezig die tijd en kennis hebben om de klant goed te adviseren. Er blijven nog genoeg uitdagingen over de komende tijd. Cross-channeling en eCommerce staan nog in de kinderschoenen. “Met nieuwe media moet meer geëxperimenteerd worden. Niemand weet nog wat de juiste manier is, dus het is moeilijk dit te sturen. Maar als je ziet hoe snel de online verkopen zijn gegaan, dan weet je dat dit belangrijk wordt.“ Ook ziet WE nog legio kansen in gepersonaliseerde klantbediening op basis van de klantendatabase.

Kolk benadrukt hoe belangrijk het is om bij dit soort veranderingen voldoende aandacht te besteden aan het leggen van het juiste fundament. Zo heeft WE fors geïnvesteerd in een ERP-systeem, dat realtime inzicht biedt in de beschikbaarheid van alle modellen en maten over alle winkels en de webwinkel heen. Dit is essentieel om het logistieke proces te kunnen sturen, maar ook om de klanthistorie vast te houden. “Hiermee leggen we de basis voor goede eCommerce en cross-channeling en is ook de groei in binnen- en buitenland beter te managen.”

Wouter Kolk gelooft sterk in een innovatie-aanpak met verantwoordelijkheid vanuit de lijn. “Het is belangrijk om innovatie vanuit de eigen organisatie te laten komen. Idealiter is een lijnmanager drie dagen per week bezig met lopende zaken en twee dagen per week met innovatie.” Dat stelt wel eisen aan de organisatie. “Combineren van vernieuwing met lopende zaken blijft voor iedereen een moeilijke balans. Alvorens je met nieuwe dingen bezig gaat, moet je eerst intern je zaken op orde hebben. Dit kunnen alleen je beste mensen.”

Wouter Kolk

CEOWEFashion

De afgelopen jaren is WE Fashion bezig geweest met een flink aantal vernieuwingen. De opening van de nieuwe ‘concept stores’ vorig jaar trokken veel aandacht in de pers. Dit is echter maar één onderdeel van het formule-innovatietraject waar WE nog volop mee bezig is.

Wouter Kolk: “We hadden grote groeiambities, maar WE had een vrij stoffig imago. Het winkelconcept is geheel vernieuwd en er volledig op gericht om te inspireren en tegelijk een prettige winkelomgeving te creëren.” Er zijn inmiddels tien concept stores, die het qua omzet opvallend beter doen dan de andere winkels en ook nieuwe doelgroepen aantrekken.

“Natuurlijk hebben we de nodige klantanalyses gedaan om onze visie te toetsen. Maar in feite is de visie voor het nieuwe WE-concept geboren vanuit branchekennis die wijzelf hadden en de geluiden die het managementteam opving op de winkelvloer. We hebben dit gecombineerd met inspiratie opdoen door gezamenlijke bezoeken aan vernieuwende initiatieven binnen de retailsector.”

De nieuwe winkels hebben, naast een nieuwe inrichting, een aantal opvallende innovaties, zoals de zithoek waar modebladen liggen en de nieuwste producten worden getoond. De storemanagers kunnen de zithoek ook gebruiken voor een lokale sessie met klanten of met het winkelpersoneel. Een aantal slimme technische snufjes maakt het winkelen nog leuker, zoals de inmiddels beroemde WIFI-Twitter-spiegels en het touchscreen met directe toegang tot

��

de webwinkel. Mocht er in de winkel iets niet op voorraad zijn, dan kan het direct worden besteld, waarna de klant kan kiezen tussen thuisbezorgen of in de winkel komen ophalen. Tot slot zijn er ‘style advisors’ aanwezig die tijd en kennis hebben om de klant goed te adviseren. Er blijven nog genoeg uitdagingen over de komende tijd. Cross-channeling en eCommerce staan nog in de kinderschoenen. “Met nieuwe media moet meer geëxperimenteerd worden. Niemand weet nog wat de juiste manier is, dus het is moeilijk dit te sturen. Maar als je ziet hoe snel de online verkopen zijn gegaan, dan weet je dat dit belangrijk wordt.“ Ook ziet WE nog legio kansen in gepersonaliseerde klantbediening op basis van de klantendatabase.

Kolk benadrukt hoe belangrijk het is om bij dit soort veranderingen voldoende aandacht te besteden aan het leggen van het juiste fundament. Zo heeft WE fors geïnvesteerd in een ERP-systeem, dat realtime inzicht biedt in de beschikbaarheid van alle modellen en maten over alle winkels en de webwinkel heen. Dit is essentieel om het logistieke proces te kunnen sturen, maar ook om de klanthistorie vast te houden. “Hiermee leggen we de basis voor goede eCommerce en cross-channeling en is ook de groei in binnen- en buitenland beter te managen.”

Wouter Kolk gelooft sterk in een innovatie-aanpak met verantwoordelijkheid vanuit de lijn. “Het is belangrijk om innovatie vanuit de eigen organisatie te laten komen. Idealiter is een lijnmanager drie dagen per week bezig met lopende zaken en twee dagen per week met innovatie.” Dat stelt wel eisen aan de organisatie. “Combineren van vernieuwing met lopende zaken blijft voor iedereen een moeilijke balans. Alvorens je met nieuwe dingen bezig gaat, moet je eerst intern je zaken op orde hebben. Dit kunnen alleen je beste mensen.”

Wouter Kolk

CEOWEFashion

De afgelopen jaren is WE Fashion bezig geweest met een flink aantal vernieuwingen. De opening van de nieuwe ‘concept stores’ vorig jaar trokken veel aandacht in de pers. Dit is echter maar één onderdeel van het formule-innovatietraject waar WE nog volop mee bezig is.

Wouter Kolk: “We hadden grote groeiambities, maar WE had een vrij stoffig imago. Het winkelconcept is geheel vernieuwd en er volledig op gericht om te inspireren en tegelijk een prettige winkelomgeving te creëren.” Er zijn inmiddels tien concept stores, die het qua omzet opvallend beter doen dan de andere winkels en ook nieuwe doelgroepen aantrekken.

“Natuurlijk hebben we de nodige klantanalyses gedaan om onze visie te toetsen. Maar in feite is de visie voor het nieuwe WE-concept geboren vanuit branchekennis die wijzelf hadden en de geluiden die het managementteam opving op de winkelvloer. We hebben dit gecombineerd met inspiratie opdoen door gezamenlijke bezoeken aan vernieuwende initiatieven binnen de retailsector.”

De nieuwe winkels hebben, naast een nieuwe inrichting, een aantal opvallende innovaties, zoals de zithoek waar modebladen liggen en de nieuwste producten worden getoond. De storemanagers kunnen de zithoek ook gebruiken voor een lokale sessie met klanten of met het winkelpersoneel. Een aantal slimme technische snufjes maakt het winkelen nog leuker, zoals de inmiddels beroemde WIFI-Twitter-spiegels en het touchscreen met directe toegang tot


��

5.1.3 Excellenteexecutie

Het succes van formule-innovatie zit in de executie. De nieuwe formule is zo goed als de manier waarop en het enthousiasme waarmee de nieuwe klantervaring tot op de winkelvloer wordt gerealiseerd.

Succesformules weten dat meer dan de helft van het succes wordt bepaald door de uitvoering. Het hele plaatje moet kloppen: de centrale formulevisie en de beoogde klantervaring moeten worden doorgevoerd in alle elementen van de formule: in elk kanaal, op elk moment.

Door te bouwen aan een duurzame cultuur van continue verbetering krijgen medewerkers de ruimte voor ontwikkeling van ideeën en om nieuwe dingen (desnoods houtje-touwtje) uit te proberen. Er wordt bewust geïnvesteerd in jong talent: zij mogen vanaf het begin meedenken en met ideeën komen, die serieus worden opgepakt. Interne ambassadeurs worden gekoesterd, vanwege de ‘olievlekwerking’ die van hen uitgaat. Er is sprake van een omgeving waarin inspiratie en ideevorming worden gestimuleerd. Er wordt bewust tijd vrijgemaakt om te praten met en kijken bij anderen, om opinion leaders uit te nodigen om te komen vertellen over ontwikkelingen, voor interne uitwisselingsprogramma’s, wedstrijdjes en brainstormsessies.

Tot slot houdt een excellente innovator in de executie rekening met ‘de menselijke maat’. Hij is zich bewust van de hoeveelheid verandering die een organisatie aankan. Hij zorgt ervoor dat de veranderingen goed worden gedoseerd: de tijd nemen waar het nodig is, maar snelheid maken als het moet en waar het kan. Daartoe moet de organisatie soms uitgedaagd worden grenzen op te zoeken, en als de organisatie het echt niet aankan kiest hij voor uitbesteding of inhuur.

5 .2. Vier.aanpakken.voor.formule-innovatie.

De drie succesfactoren voor formule-innovatie dienen samen te komen in een innovatie-aanpak die het beste werkt, afhankelijk van de uitgangssituatie. De uitgangssituatie wordt bepaald door enerzijds de marktdynamiek van de sector waarin de retailer opereert, en anderzijds de mate waarin de retailer al het fundament heeft gelegd met de juiste retailcompetenties. De combinatie van deze factoren is bepalend voor de houdbaarheid van de formule en bepaalt de urgentie om met formule-innovatie aan de slag te gaan. In onderstaand model, de formule-innovatiematrix, staan de vier varianten weergegeven.

��

Figuur 11: Een werkende retailinnovatie-aanpak in elke situatie (bron: IG&H Consulting & Interim)

5.2.1 Formulehoudbaarheid:‘Overdedatum’Innovatie-aanpak:‘Greenfield’

In deze situatie is de urgentie voor vernieuwing het grootst. De marktdynamiek is hoog: de consument is waarschijnlijk al volop bezig met het nieuwe winkelen. De retailer werkt echter nog op de traditionele manier en heeft de nieuwe retailcompetenties nog niet op orde.

Een voorbeeld uit het recente verleden is Wehkamp, dat op succesvolle wijze is getransformeerd van een oubollige catalogus-organisatie (‘over de datum’) naar een trendsetter

en voorloper in de online retail (‘dagvers’), met een sterk fundament, en die zich continu blijft doorontwikkelen met nieuwe innovaties. Zowel in de logistiek als in formulemanagement heeft Wehkamp om die slag te maken een aantal competenties van de grond af aan opnieuw moeten opbouwen.

In de situatie ‘over de datum’ is in zeer korte tijd de opbouw van een volledig nieuwe formule gewenst, duidelijk zichtbaar voor de klant, anders zal de retailer het niet lang volhouden. De ontwikkeling van een nieuwe formulevisie zal dan ook grotendeels moeten komen uit kennis

Mar

ktd

ynam

iek

Retailcompetenties

Hoo

gLa

ag

Traditioneel Nieuw

Formule Innovatiematrix

Sense of urgency:

‘Over de datum’ ‘Elke dag vers’

HoogMediumLaag

‘Beperkt houdbaar’ ‘Lang houdbaar’

‘Greenfield’ ‘Jumping the curves’

‘Transformatie’ ‘Continue verbetering’

Mar

ktd

ynam

iek

Retailcompetenties

Hoo

gLa

ag

Traditioneel Nieuw


Sense of urgency:


HoogMediumLaag





��

en inspiratie van buiten de bestaande organisatie. De huidige competenties zullen eerder een last zijn dan een lust. De formule-innovatie moet daarom starten met een snelle opbouw van een nieuw fundament, meestal door een groot deel van de nieuwe competenties van buiten naar binnen te halen.

Een dergelijke snelle turn-around innovatie kan het beste als een greenfield opgepakt worden: volledig projectmatig en grotendeels buiten de bestaande organisatie. De aansturing moet top-down zijn en met een korte tijdshorizon, want er is sprake van zeer hoge urgentie. Excellente executie is mogelijk met inzet van veel nieuw retailtalent, aangevuld met de beste mensen uit de bestaande organisatie die dit aankunnen. Bij lancering van de nieuwe formule is er sprake van een ‘big bang’ (in één keer stevig neerzetten), zal de bestaande formule in een soort sterfhuis-constructie worden uitgefaseerd en zullen de klanten overgehaald worden om naar de nieuwe formule over te stappen.

Lesson learned: Wij zien momenteel in de markt een groot aantal retailformules dat langzaam aan kracht verliest. Juist nieuwkomers zijn vaak het meest succesvol, terwijl de traditionele retailers moeite hebben de grote omslag te maken. Naar onze mening wordt de greenfield-aanpak dan ook te weinig en veelal te laat gehanteerd. In veel gevallen kiezen retailers voor een transformatie-aanpak, waar een greenfield aanpak geschikter zou zijn.

5.2.2 Formulehoudbaarheid:‘Beperkthoudbaar’Innovatie-aanpak:‘Transformatie’

In dit geval heeft de retailer de benodigde competenties ook niet op orde, maar is de urgentie veel lager vanwege een lagere marktdynamiek. Dit geeft de retailer meer tijd om een ’step-by-step’ transformatietraject in te gaan, dat wordt opgebouwd vanuit de eigen organisatie, waar nodig aangevuld met nieuwe competenties van buiten.

Bekende voorbeelden zijn de ontwikkeling van de nieuwe V&D-formule en de vernieuwing van C�000. Beide formules hadden te maken met teruglopende bezoekersaantallen, een beperkt onderscheidend vermogen en een niet goed functionerende organisatie. De formules zijn momenteel op de weg terug omhoog. Maar deze voorbeelden maken ook duidelijk dat een dergelijke transformatie een langdurig traject is, waarvoor een lange adem vereist is. De urgentie vanuit de markt wordt in deze situatie vaak niet erg gevoeld binnen de organisatie: om echt stappen te maken is top-down regie met een gestructureerde en gefaseerde

Mar

ktd

ynam

iek

Retailcompetenties

Hoo

gLa

ag

Traditioneel Nieuw


Sense of urgency:


HoogMediumLaag




��

programma-aanpak nodig. Ook hier is een heldere uitwerking van formule-uitgangspunten belangrijk, juist omdat er zoveel moet gebeuren en het traject wordt uitgesmeerd over een langere periode. Een duidelijke leidraad zorgt ervoor dat de optelsom van alle stappen in de goede richting uiteindelijk een forse formule-innovatie oplevert.

Bepalend voor succes is de ontwikkeling van het fundament. We zagen al eerder dat daar veel tijd in gaat zitten, soms meer dan � jaar. Om de excellente executie te garanderen, ook voor de langere termijn, dient de organisatie veel energie te steken in de opbouw van een excellente cultuur. Anders blijft de formulevernieuwing een belofte op papier en zal de klant er uiteindelijk weinig van merken.

Lesson learned:Vaak zien we juist in dit soort transformaties dat er sprake is van zware onderschatting van de doorlooptijd en overschatting van de mogelijkheden om in korte tijd nieuwe competenties te ontwikkelen en een cultuurverandering tot stand te brengen. Kleine stappen zijn gewenst. Vaak vervalt de organisatie in een grote ICT/systeemimplementatie waardoor de transformatie zeer lang duurt. Geduld en volharding, vanuit stevig leiderschap, zijn hier echt cruciaal.

5.2.3Formulehoudbaarheid:‘Langhoudbaar’Innovatie-aanpak:‘Continueverbetering’

Deze aanpak is het beste toepasbaar wannneer de organisatie haar competenties behoorlijk goed op orde heeft, terwijl de marktdynamiek nog vrij beperkt is. Een typische situatie waarin marktleiders zich vaak bevinden.

In feite is de bestaande formule lang houdbaar en kunnen de continue verbeteringen vanuit de bestaande organisatie

met de juiste competenties (‘bottom-up’ en ‘step-by-step’) worden opgepakt. Zoals we zagen werken succesformules vaak vanuit een heldere visie, met een stevig fundament van nieuwe retailcompetenties. Excellente executie zit in de genen, als onderdeel van een excellente cultuur.

Goede voorbeelden in dit kwadrant zijn de al eerder genoemde succesformules HEMA en Albert Heijn, die in een stabielere markt toch in staat zijn geweest alert te zijn op de ontwikkelingen, voorop te lopen in de ontwikkeling van nieuwe retailcompetenties en dit door te vertalen naar innovaties in de formule die de nieuwe consument aanspreken.

Mar

ktd

ynam

iek

Retailcompetenties

Hoo

gLa

ag

Traditioneel Nieuw


Sense of urgency:


HoogMediumLaag





��

Hoewel de winkels nog steeds grotendeels draaien op vrijwilligers hebben inmiddels �0 winkels zich gecommitteerd aan het franchisemodel. “Oorspronkelijk was ingezet op een vrij hard franchiseconcept, maar daar zijn we een beetje van teruggekomen. Dat was echt een brug te ver.” Onderdeel van het franchisemodel is wel de eis dat de winkel gerund wordt door een betaalde vestigingsleider. Dat is niet voor elke vestiging haalbaar. Toch zijn ook de Wereldwinkels die niet in het franchisemodel mee willen of kunnen in allerlei opzichten wel meegegaan in de professionaliseringsslag. Zo wordt er veel meer centraal ingekocht, waardoor de herkenbaarheid en de kwaliteit van het assortiment is gestegen.De WAAR-formule is een volledig commerciële formule, die duurzame cadeauproducten verkoopt in een iets hoger prijssegment. WAAR is een centraal geleide formule, waardoor meer sturing en uniformiteit mogelijk is. Daardoor is het ook mogelijk in de WAAR-winkels sneller nieuwe formule-ideeën en processen uit te testen, om ze bij succes eventueel ook door te voeren in de Wereldwinkels. Eigenlijk fungeren de WAAR-winkels als een soort pilotwinkels – zo ontstaat er kruisbestuiving tussen de twee formats.Volgens Lieke Vogels is innovatie een kwestie van “kleine stappen en een lange adem”. In één keer de winkels overspoelen met veel grote veranderingen werkte simpelweg niet. “We hebben ècht gas terug moeten nemen. Het was soms twee stappen vooruit en één stap achteruit. Je moet wel groot blijven denken, maar ook blij zijn met alle kleine stapjes die je zet. Onze visie was helder, dus alle stappen in de goede richting gaven opgeteld toch een groot effect. Als ik nu na vijf jaar terugkijk hebben we wel enorme vooruitgang geboekt.”Lieke Vogels verwacht wel dat de ‘sense of urgency’ de komende tijd zal toenemen, vooral onder druk van de economische situatie. “In de nabije toekomst zal de Big Bang aanpak wel wat dominanter worden.”

Lieke Vogels

DirecteurFaiRSupport(WereldwinkelsenWAAR)

Lieke Vogels is sinds maart �007 directeur van FaiRSupport. De organisatie runt twee bijzondere retailformules: WAAR (7 winkels) en Wereldwinkels (�7� winkels). In beide cadeau-winkelformules staat duurzaamheid centraal, de Wereldwinkels verkopen zelfs �00% Fairtradeproducten.

In de afgelopen jaren heeft FaiRSupport twee grote formule-innovaties doorgevoerd: het professionaliseren en ‘retailiseren’ van de Wereldwinkels en de introductie van de volledig nieuwe formule WAAR, die deels is gebouwd op de fundamenten van de voormalige FairTradeshops.

Lieke Vogels: “Bij formule-innovatie moet je ervoor zorgen dat het blijft passen bij het DNA van de organisatie. In de cultuur van de Wereldwinkels was ‘commercie’ oorspronkelijk nog een vies woord.” Toch is het gelukt om van Wereldwinkels een echte retailformule te maken, waarbij commercie en ideologie goed samengaan. “Sustainability is business. Het besef groeit dat je er geld mee kunt verdienen, zelfs móet verdienen, om te kunnen blijven bestaan. De balans tussen ideologie en kwaliteit moet kloppen: als het product niet voldoet aan de kwaliteitseisen moet je het durven afkeuren, ook al zijn sommige producenten dat misschien niet zo gewend. Achteraf zijn ze er vaak blij om dat op die manier hun kwaliteit is verbeterd.” De centrale organisatie heeft de nodige retailfuncties opgebouwd, zoals inkoop, marketing en operations en er is een franchiseconcept ontwikkeld.

�7

Hoewel de winkels nog steeds grotendeels draaien op vrijwilligers hebben inmiddels �0 winkels zich gecommitteerd aan het franchisemodel. “Oorspronkelijk was ingezet op een vrij hard franchiseconcept, maar daar zijn we een beetje van teruggekomen. Dat was echt een brug te ver.” Onderdeel van het franchisemodel is wel de eis dat de winkel gerund wordt door een betaalde vestigingsleider. Dat is niet voor elke vestiging haalbaar. Toch zijn ook de Wereldwinkels die niet in het franchisemodel mee willen of kunnen in allerlei opzichten wel meegegaan in de professionaliseringsslag. Zo wordt er veel meer centraal ingekocht, waardoor de herkenbaarheid en de kwaliteit van het assortiment is gestegen.De WAAR-formule is een volledig commerciële formule, die duurzame cadeauproducten verkoopt in een iets hoger prijssegment. WAAR is een centraal geleide formule, waardoor meer sturing en uniformiteit mogelijk is. Daardoor is het ook mogelijk in de WAAR-winkels sneller nieuwe formule-ideeën en processen uit te testen, om ze bij succes eventueel ook door te voeren in de Wereldwinkels. Eigenlijk fungeren de WAAR-winkels als een soort pilotwinkels – zo ontstaat er kruisbestuiving tussen de twee formats.Volgens Lieke Vogels is innovatie een kwestie van “kleine stappen en een lange adem”. In één keer de winkels overspoelen met veel grote veranderingen werkte simpelweg niet. “We hebben ècht gas terug moeten nemen. Het was soms twee stappen vooruit en één stap achteruit. Je moet wel groot blijven denken, maar ook blij zijn met alle kleine stapjes die je zet. Onze visie was helder, dus alle stappen in de goede richting gaven opgeteld toch een groot effect. Als ik nu na vijf jaar terugkijk hebben we wel enorme vooruitgang geboekt.”Lieke Vogels verwacht wel dat de ‘sense of urgency’ de komende tijd zal toenemen, vooral onder druk van de economische situatie. “In de nabije toekomst zal de Big Bang aanpak wel wat dominanter worden.”

Lieke Vogels

DirecteurFaiRSupport(WereldwinkelsenWAAR)

Lieke Vogels is sinds maart �007 directeur van FaiRSupport. De organisatie runt twee bijzondere retailformules: WAAR (7 winkels) en Wereldwinkels (�7� winkels). In beide cadeau-winkelformules staat duurzaamheid centraal, de Wereldwinkels verkopen zelfs �00% Fairtradeproducten.

In de afgelopen jaren heeft FaiRSupport twee grote formule-innovaties doorgevoerd: het professionaliseren en ‘retailiseren’ van de Wereldwinkels en de introductie van de volledig nieuwe formule WAAR, die deels is gebouwd op de fundamenten van de voormalige FairTradeshops.

Lieke Vogels: “Bij formule-innovatie moet je ervoor zorgen dat het blijft passen bij het DNA van de organisatie. In de cultuur van de Wereldwinkels was ‘commercie’ oorspronkelijk nog een vies woord.” Toch is het gelukt om van Wereldwinkels een echte retailformule te maken, waarbij commercie en ideologie goed samengaan. “Sustainability is business. Het besef groeit dat je er geld mee kunt verdienen, zelfs móet verdienen, om te kunnen blijven bestaan. De balans tussen ideologie en kwaliteit moet kloppen: als het product niet voldoet aan de kwaliteitseisen moet je het durven afkeuren, ook al zijn sommige producenten dat misschien niet zo gewend. Achteraf zijn ze er vaak blij om dat op die manier hun kwaliteit is verbeterd.” De centrale organisatie heeft de nodige retailfuncties opgebouwd, zoals inkoop, marketing en operations en er is een franchiseconcept ontwikkeld.


�8

Lesson learned:Het gevaar in dit kwadrant van de formule-innovatiematrix dreigt vooral als het te lang goed gaat, en de organisatie minder alert wordt op veranderend klantgedrag. Zoals we zagen groeit de dynamiek in alle retailsectoren, dus een marktleider die tevreden achteroverleunt, kan dan snel in de problemen komen. De alerte retailer zal dan juist het tempo en de frequentie van formule-innovaties opvoeren en in feite de overstap maken naar het kwadrant ‘elk dag vers’.

5.2.4 Formulehoudbaarheid:‘Elkedagvers’Innovatie-aanpak:‘Jumpingthecurves’

Het grote verschil tussen de aanpak in het vorige kwadrant (continue verbetering) en ‘jumping the curves’ is de snelheid, de frequentie en de impact van formule-innovaties. In deze hoog-dynamische omgeving is de retailer gedwongen continu te blijven innoveren, met veel kleine stappen (‘step-by-step’), maar soms ook met een grote ‘big bang’. De term ‘zichzelf regelmatig opnieuw uitvinden’ wordt vaak gebezigd voor succesvolle retailers in dit kwadrant.

Een sterke visie en heldere formuleprincipes, in combinatie met een sterke organisatie en goed ontwikkelde retailcompetenties leggen het fundament voor continuïteit van de formules in dit kwadrant. De levenscyclus (de ‘life cycle curve’) van een formule is echter per definitie eindig: zeker in een markt die snel verandert, is het einde van de ‘curve’ snel(ler) in zicht als je niet blijft vernieuwen.

Er zal in een dynamische markt dan ook nooit sprake zijn van ‘lang houdbare’ retailformules; de retailer zal bij wijze van spreken elke dag weer met een verse formule moeten komen. Daarom kan de retailer zich hier niet alleen de continue verbeteringsaanpak veroorloven, maar zal hij eens in de zoveel tijd een grotere innovatiesprong moeten maken (‘jumping the curve’).

De Bijenkorf is een goed voorbeeld van een organisatie die eerst in een rustige markt opereerde, met een continue verbeteraanpak, maar op tijd heeft beseft dat de dynamiek toenam. Door een combinatie van herpositionering naar premiumship en de ontwikkeling naar cross-channel retailing is de Bijenkorf in staat gebleken de beweging te maken naar ‘elke dag vers’.

Mar

ktd

ynam

iek

Retailcompetenties

Hoo

gLa

ag

Traditioneel Nieuw


Sense of urgency:


HoogMediumLaag




�9

Lesson learned:Toebewegen naar dit kwadrant in de innovatiematrix is veelal wenselijk. Juist het maken van echte veranderslagen, afscheid durven nemen van bestaande markten en doelgroepen en aanboren van nieuwe, elke keer opnieuw, vormt de uitdaging. Continu blijven werken aan de verdere ontwikkeling van de benodigde retailcompetenties is dan ook de enige manier om de concurrentie voor te blijven met een dagverse formule. Flexibiliteit en responsiviteit is de norm voor deze retailorganisaties.

Formule-innovatieinderetailisduseenuitdaging,maarnoodzakelijkomteoverlevenindezetijdvangroeiendemarktdynamiekenveranderendklantgedrag.Eennieuweformuleispassuccesvolalsdeklantechtmerktdatdewinkelbelevingoptimaalaansluitbijzijnbehoeftenopde3G’s(gemak,genotengewin),inalleonderdelenvandenieuweformule,opelkmomentvandekoopcyclus.Belangrijkprincipevoorinnovatieinderetailsectorisdattijdensdeverbouwingdeverkoopdoorgaat.Datbetekenttegelijkertijdwerkenaandeopbouwvannieuweretailcompetentiesindeorganisatieéndeontwikkelingvandenieuweformulevoordeklant.Dejuisteveranderaanpakisrandvoorwaardelijkvoorsucces.Succesvolleformule-innovatiebegintbijhetleiderschapvanderetailereneeneerlijkezelfreflectieopdehoudbaarheidvandehuidigeformuleendedaarbijhorendecompetenties.Opbasishiervankandejuisteaanpakwordengekozen.Eenwinnendeformule-innovatieaanpakissituationeel:weonderkennenvierintegraleaanpakken:Greenfield,Transformatie,ContinueverbeteringenJumpingthecurves.Inelkvandeaanpakkenzulleneendrietalsuccesfactorenterugtevindenzijn:eenhelderemarktgedrevenvisie,hetontwikkelenvanhetnieuwefundament,enhetneerzettenvaneenexcellentecultuur.Startpuntvoorformuleinnovatieishetbeantwoordenvanenkelewezenlijkevragen:dezevindtuinhetvolgendeentevenslaatstehoofdstuk.

TOT.SLOT


�0

��

�. Tot slot… wat doe ik morgen?

Deze publicatie biedt geen wondermiddelen. Wel biedt die een aantal handvatten die de retailer in staat stellen de business van nu en de innovatie voor morgen met elkaar te combineren. Voor iedere retailer zal de innovatieaanpak er anders uitzien. Daarom heeft IG&H een selftest ontwikkeld die u, aan de hand van de formule-innovatiematrix, in staat stelt te bepalen welke innovatie-aanpak in uw situatie het verschil zal maken.

6 .1. Formule-innovatie.selftest:.startpunt.naar.‘elke.dag.vers’

Met behulp van de checklist op de volgende bladzijde kunt u zichzelf een beeld vormen van uw positie in de innovatiematrix, waarmee u vervolgens kunt bepalen wat voor u de beste innovatie-aanpak is. Om uw positie te bepalen langs de twee assen in het model moet een tweetal vragen worden beantwoord:

�. Hoe hoog is de marktdynamiek in de sector waarin uw formule opereert en daarmee: hoe houdbaar is uw formule?

�. Hoe goed zijn de nieuwe retailcompetenties in uw organisatie ontwikkeld en daarmee: welke competenties zijn een last en welke een lust?

Figuur 12: Bepaal uw positie in de Innovatiematrix

Mar

ktd

ynam

iek

Retailcompetenties

Hoo

gLa

ag

Traditioneel Nieuw






Stap 1: Bepaal de

marktdynamiek

Stap 2: Bepaal de benodigde

retailcompetenties

Stap 3: Kies de juiste

innovatie-aanpak


��

Stap.1:.Bepaal.de.marktdynamiek

Met deze hulpvragen kunt u vaststellen hoe hoog de dynamiek in uw markt is. Kruip in de huid van de klant! Dat is de beste manier om deze vragen te beantwoorden.

Hulpvragen: Zijn er duidelijke tekenen dat klantgedrag (snel) aan het veranderen is?

Wat vertellen de klanten u zelf? Hoe tevreden zijn zij? Waarover zijn zij wel of niet tevreden? Wat missen zij in uw formule, of in die van uw concurrenten? Ziet u signalen in uw eigen winkels, zoals veranderende kooppatronen

of ander winkelpubliek? Wat ziet u op de website gebeuren? Hoe lang blijven klanten binnen?

Waarom vertrekken ze, zonder iets te kopen? Wat hoort u van uw winkelpersoneel over klantgedrag? En van uw

callcenter-agents? Hoeveel gebeurt er al online in uw sector?

Zijn er vergelijkingssites voor uw type producten en winkels? Waarover gaan de commentaren en reviews? Gebruikt uw doelgroep de online media al vaak bij het winkelen voor

andere producten? Zijn er veel nieuwe initatieven op het web? Nieuwe online concurrenten?

Nieuwe toepassingen van bestaande retailers? Hoe worden die door de klanten gewaardeerd?

Hoe is het gebruik van social media en smartphones in uw sector? Welke trends ziet u verder?

Wat gebeurt er in vergelijkbare sectoren in het buitenland? Wat zeggen de trendwatchers? Welke discussies worden er gevoerd op belangrijke weblogs? Over

de ontwikkelingen in de sector? Over uw formule en die van uw concurrenten?

Door dit soort vragen goed te doorleven in discussies met uw medewerkers en klanten kunt u vaststellen of de dynamiek al erg hoog is of dat het nog even zal duren voordat uw klanten het nieuwe winkelen omarmen. Op deze wijze bepaalt u de formulehoudbaarheid en stelt u vast wat, vanuit het perspectief van de klant, de impact is van het nieuwe winkelen op uw formule.

��

Stap.2:.Bepaal.de.benodigde.retailcompetenties

Vervolgens dient u vast te stellen in welke mate u al de juiste competenties in huis heeft om aansluiting te vinden bij de consument van nu en waar ontwikkeling van competenties gewenst is.

Twee overzichten uit hoofdstuk � kunnen u daarbij helpen: Figuur 8 (pagina ��): het overzicht met retailcompetenties (traditionele

versus nieuw) Figuur 9 (pagina ��): organisatorische kenmerken

Hulpvragen: In hoeverre werkt u nog op de traditionele wijze of al met de nieuwe

retailcompetenties? Hoe wordt uw winkel gemanaged? Hoe is uw website georganiseerd? Hoe cross channel is uw supply chain? Waar gaat uw marketinggeld en -aandacht naar uit? Waar ligt de focus van klantrelatiemanagement? Op welke wijze werkt uw pricingmodel? Hoe heeft u category management georganiseerd?

Wat zijn de onderliggende kenmerken van uw organisatie? Hoe wordt uw bedrijfscultuur gekenmerkt? Hoe kenmerkt u uw personeel? Op welke KPI’s wordt er gestuurd en beloond? Hoe zijn uw processen ingericht? En uw (ICT) systemen?

Hoe ver staan uw competenties af van de vereisten in de nieuwe retailrealiteit? Welke (nieuwe) competenties denkt u in elk geval nodig te hebben? Hoe groot is het gat tussen de huidige competenties en de

gewenste? Welke bestaande competenties zitten mogelijk zelfs in de weg van

verandering?

Met deze vragen bent u in staat, op basis van uw individuele retailcompetenties, de huidige plek in de innovatiematrix te bepalen.


��

Stap.3:.Kies.de.juiste.innovatie-aanpak

Met behulp van voorgaande hulpvragen moet u nu in staat zijn een inschatting te maken in welk kwadrant van de formule-innovatiematrix uw formule in zijn totaliteit valt.

�. Hoge dynamiek, traditionele retailcompetenties --> ‘Over de datum’�. Lage dynamiek, traditionele retailcompetenties --> ‘Beperkt houdbaar’�. Lage dynamiek, nieuwe retailcompetenties --> ‘Lang houdbaar’�. Hoge dynamiek, nieuwe retailcompetenties --> ‘Elke dag vers!’

Zo kunt u vaststellen of uw retailformule het meest gebaat is bij een greenfield-aanpak, een langlopende transformatie, een aanpak van continue verbetering, of een aanpak van ‘jumping the curves’.

Mar

ktd

ynam

iek

Retailcompetenties

Hoo

gLa

ag

Traditioneel Nieuw


Sense of urgency:


HoogMediumLaag




��

In alle gevallen dient u de gekozen aanpak te toetsen en te versterken met de succesfactoren voor retailinnovatie:

Formuleren van een heldere en marktgedreven visie De basis leggen voor een stevig fundament Werken aan excellente executie

De in dit hoofdstuk beschreven aanpak stelt u in staat doelgericht te werken aan een goede formule-innovatie aanpak, op weg naar een formule die op zijn minst lang houdbaar is, of zelfs ‘elke dag vers’!


��

�7

Geïnterviewde.personen

Edo Beukema Directeur Inkoop de Bijenkorf

Wouter Kolk CEO WE Fashion

Peter van der Meer Algemeen Directeur Mooi Parfurmerie

Lieke Vogels Directeur FaiRSupport (WAAR en Wereldwinkels)

De auteurs zijn verder enkele directieleden van landelijke retailers in zowel voeding hardwaren als kleding die niet met naam en toenaam zijn genoemd zeer erkentelijk voor hun medewerking aan deze publicatie.

Dit boekje is tot stand gekomen in samenwerking met:Retail Jaarprijs en Q&A Research & Consultancy

Colofon


�8

Robert Spieker is als partner bij IG&H Consulting & Interim verantwoordelijk voor de Retail & Consumer praktijk. Hij heeft ruim �9 jaar ervaring in strategie- en operations consulting bij (inter)nationale klanten in de retail, consumentenproducten en gerelateerde handel. Hij spreekt en publiceert regelmatig over thema’s als duurzaamheid en ketensamenwerking, operational excellence en formule-innovatie.E-mail: [email protected] Sylvia de Bruijn is Managing Consultant bij IG&H Consulting & Interim. Zij heeft ruim �9 jaar ervaring in diverse marketingfuncties, projectmanagement en advisering bij organisaties, in consumenten-producten, financiële dienstverlening en in de retail. Haar specialismen zijn propositieontwikkeling, consumentenmarketing en cross-channel bedieningsconcepten. E-mail: [email protected]

Martijn Weeda is Managing Consultant bij IG&H Consulting & Interim. Hij heeft ruim zeven jaar ervaring in consulting op marketing & sales vraagstukken, voor diverse klanten in retail en financiële dienstverlening. Zijn specialiteit ligt op het raakvlak tussen marktstrategie en concrete business planning.E-Mail: [email protected]

IG&H Consulting & Interim is een onafhankelijk bureau in consultancy en interim management met ��0 gedreven professionals. De missie van IG&H is het daadwerkelijk realiseren van de strategische agenda van haar klanten. Daartoe is IG&H gespecialiseerd in het effectief verbinden van markt en operatie. Onze consultants zijn stuk voor stuk insiders in de sector waarin zij werkzaam zijn en kenmerken zich door een no-nonsense mentaliteit, authenticiteit, materiedeskundigheid en betrokkenheid. IG&H Consulting & Interim is voornamelijk actief in Financial Services, Health, Industry, Consumer & Retail en Logistics.

IG&H Retail & Consumer combineert een ruime advies- met lijnmanagementervaring binnen de fashion, hardwaren en voedingssector. IG&H begeleidt haar klanten in retail op het vlak van business- en formulestrategie, markten operationele verbetering. Onze betrokkenheid start veelal bij het echt met de klant doorgronden wat de consument wil en bij het samen met de klant doorvertalen naar markt en operatie in concrete resultaten. IG&H maakt het verschil door te zorgen dat de inhoudelijke kant van de verandering echtklopt, de oplossing ook echt werkt en dat de verandering werkelijk landtbinnen de klantorganisatie.

Over de auteurs

�9

IG&H Consulting & InterimVijzelmolenlaan �0-�8Postbus �7��0 AN Woerden

Telefoon: (0��8) �9� �00Fax: (0��8) �9� �99

E-mail: [email protected]: www.igh.nl

Per1-1-2012isonsnieuweadres:

Hondiuslaan1023528ACUtrecht

Contactgegevens


�0

De houdbaarheid van de klassieke retailformule staat onder druk. De consument

van nu oriënteert zich online, maar verwacht ook eigentijdse persoonlijke aandacht

in de winkel of via smartphone en social media. Hij wil een multi-channel keuzemenu

en transparantie op kwaliteit en prijs via productratings en vergelijkingssites.

Veel traditionele retailers zijn onvoldoende in staat om hun formule zo te innoveren

dat deze ‘dagvers’ is en helemaal aansluit bij de consument van nu. Innovatieve

retailers weten juist heel goed in te spelen op het nieuwe winkelen en realiseren

een rijke, interactieve en eigentijdse winkelbeleving, waarin online en fysieke

winkels naadloos op elkaar aansluiten.

In deze IG&H Retail Excellence publicatie willen wij u graag meenemen in onze

visie op formule-innovatie binnen de retail en hoe dit op succesvolle wijze aan te

pakken. Op basis van ons consumentenonderzoek vindt u praktische handvatten

die de retailer in staat stellen het nieuwe winkelen beter te begrijpen en door te

vertalen naar een marktgerichte visie.

Vervolgens gaan we in op de competenties die de retailer nodig heeft om een

stevig operationeel fundament onder een ‘dagelijkse verse retailformule’ in de

markt te zetten. Formule-innovatie heeft alles te maken met het ontwikkelen van

excellente retailcompetenties.

Tijdens de verbouwing blijft de winkel open. Daarom gaan we tot slot in op de

succesfactoren achter een op retail toegesneden innovatieaanpak, die leiden tot

excellente executie. Met de juiste keuze uit één van de vier bewezen aanpakken

voor formule-innovatie zijn retailers in staat een eigentijdse formule te ontwikkelen,

die ook echt het verschil maakt voor de klant. Retail formule-innovatie is daarmee:

weg van de beperkte houdbaarheid ... naar een formule die elke dag vers is.

Een uitgave van IG&H Consulting & Interim

formule-innovatie in de retail - formule... · formule-innovatie kost tijd en is een continu...

Documents