francesco sartori · 2012-04-25 · a francesco sartori f ondata nell’immediato dopo - guerra da...

Aut

. Trib

. Rom

a n°

487

del

6.1

1.19

93 -

Poste

Ital

iane

s.p.

a. -

Sped

izio

ne in

Abb

onam

ento

Pos

tale

-70%

-DCB

Mila

no

N°11 NOVEMBRE 2009 Euro 5.00

ATTUALITA’Comunicare servespecie con la crisi

ANALISIQuali flussi logisticiper l’area milanese?

CABOTAGGIOLe aziende nordestinesi sentono minacciate

TECNOLOGIE: LE NUOVE TENDENZE

Francesco Sartori“IL FUTURO LOGISTICO DEL NORD EST? E’A SUD DI PADOVA”

GSE Groupla soluzione per i vostri progetti immobiliari

Il gruppo GSE progetta e realizza immobili logistici, commerciali, industriali ed amministrativi “chiavi in mano”.Gestione a 360° dei progetti nelle fasi di Studio e Costruzione.Impegno contrattuale su prezzo, tempo di consegna e qualità dell'opera.Ricerca del terreno e/o del finanziatore.Coordinamento urbanistico, amministrativo, finanziario, legale.Integrazione del processo.Assistenza post-vendita.

Una presenza globale in 17 paesi - 12 milioni di m² già realizzati

www.gsegroup.comGSE Italia - Tel.: 0039 02 25 39 981 - Fax: 0039 02 27 30 09 38 - E-mail: [email protected]

N O V E M B R E

Editore SERDOCKS S.r.l. Via Cornalia 19 - 20124 Milano

Redazione MilanoVia Cornalia 19 - 20124 Milano

tel. 02.669.1567 - fax 02.667.142.45internet: www.euromerci.it

e-mail: [email protected]

Redazione RomaVia Panama 62 - 00198 Roma

tel. 06.841.2897 - fax 06.884.4824Internet: www.euromerci.it


Direttore responsabileJean Francois Daher

Vice-direttoreOrnella Giola


Progetto graficoMina Florio

StampaMediaprint Milano

PubblicitàSERDOCKS S.r.l. Via Cornalia 19 20124 Milano

tel. 02.669.1567 fax 02.667.142.45

[email protected]

Intervista a Francesco Sartori|

“IL FUTURO LOGISTICO DEL NORD ESTE’ A COSTA DI ROVIGO”Attualità|

COMUNICARE SERVE,SPECIE IN TEMPO DI CRISIOperatività|

MERCI E SPEDIZIONI SI IMBALLANO COSÌStudi & Analisi|

LA LOGISTICA FA BENEAI PUNTI VENDITAAutotrasporto|

CABOTAGGIO: UNA MINACCIAPER LE AZIENDE NORDESTINEOperatori|

NON SOLO EXPRESSNEL PRESENTE DI UPSMagazzino automatico del mese|

A CASTEL SAN GIOVANNILA MODA E’ TECNOLOGICATesi di laurea del mese|

QUALI FLUSSI LOGISTICIPER LA MACRO-AREA MILANESE?e a

FOCUS|

NOVITA’ E ULTIME TENDENZEDAL MONDO DELL’ICT

268

101418222638

VI SEGNAL IAMO

L’ANGOLO DI DONATELLA RAMPINELLI 34E’ ACCADUTO A... 48ASSOLOGISTICA NORD EST 5030 GIORNI 54

COSÌ VA L’ECONOMIA...LE NOTIZIE POSITIVE SUI TREND DEL “PIL” IN EUROPA E NE-

GLI STATI UNITI SONO STATE ACCOLTE CON ESALTANTI VALU-

TAZIONI DA PARTE DEI VARI GOVERNI. MA DA FESTEGGIARE

INVECE C’E’ DAVVERO POCO. I CONSUMI INFATTI STENTANO

A RIPRENDERE E SOPRATTUTTO GLI INDICATORI RELATIVI AL-

LE INTENZIONI D’ACQUISTO DI BENI DUREVOLI NON LASCIA-

NO BEN SPERARE. IL GIUDIZIO GLOBALE RESTA QUINDI IN-

CERTO, ANCHE PERCHE’ NON SI AVRA' UNA VERA RIPRESA

FINTANTO CHE LA DISOCCUPAZIONE RIMARRA’ IN EUROPA E

NEGLI USA VICINA AL 10%. DECINE DI MILIONI DI PERSONE

SENZA LAVORO SIGNIFICANO CALO DEGLI ACQUISTI NON SO-

LO DA PARTE DI ESSE STESSE MA UN EFFETTO INDIRETTO

D’INCERTEZZA DA PARTE DI ALTRE DECINE E DECINE DI MI-

LIONI DI CONSUMATORI. LE AZIONI INTRAPRESE PER RILAN-

CIARE L’ECONOMIA SONO ANDATE QUASI TUTTE A FAVORE

DEL SALVATAGGIO DEI SISTEMI FINANZIARI E DELLO STIMO-

LO ALL’ACQUISTO DI BENI DI CONSUMO, MA POCO O NULLA

SI E’ FATTO E SI STA FACENDO PER RIDURRE L’IMPATTO DELLA

MANCANZA DI LAVORO. IL VERO NODO PERMANE QUESTO E

SOLTANTO QUANDO SI VEDRA’ L’OCCUPAZIONE IN PROGRES-

SO SI POTRA’ DAVVERO CELEBRARE L’USCITA DALLA PIU’

PROFONDA CRISI DI TUTTI I TEMPI.

Il “pil” cresce, i consumi meno

NOVEMBRE � 1

2 �

E’ A COSTA DI ROVIGOIL FUTURO DEL NORDEST”“

Lo sostiene il presidente di Vibrocemento, che in questa zona, a sud

di Padova, propone oltre 1 milione di mq di area da adibire a magazzini.

di Ornella Giola

A F R A N C E S C O S A R T O R I

Fondata nell’immediato dopo-guerra da Odino Sartori, Vibro-cemento ha sviluppato una for-te specializzazione negli im-

mobili per logistica. “Anche se – comespiega il figlio di Odino, Fran-cesco Sartori, oggi al verticedella società – la logistica èinizialmente entrata un po’per caso nella nostra attività,in quanto siamo partiti comeazienda specializzata nellarealizzazione dei prefabbrica-ti. Un cliente, successivamentefallito, per rientrare del debitocontratto con noi ci aveva ce-duto il suo capannone e di lì èiniziata la nostra lunga storia con ilmondo della logistica, nel quale coltempo abbiamo affinato competenzee know how, al punto tale da poter for-nire prodotti immobiliari chiavi in

mano”. QUANDO È AVVENUTO ESATTA-MENTE IL SUO INGRESSO NELL’AZIENDA?� Eravamo a metà degli anni Ottanta,in pieno boom della domanda di im-mobili per logistica: la nostra societàha saputo fin da subito fornire rispo-ste adeguate a quelle imprese di tra-sporto e di logistica che richiedevanograndi spazi per la movimentazionedelle loro merci. Il tutto grazie allanostra profonda conoscenza del ter-ritorio e al know how dei nostri colla-boratori (progettisti e costruttori).

LA VOSTRA ZONA DI INFLUENZA È SEM-PRE STATO IL VENETO E IL NORD EST OAVETE OPERATO ANCHE IN ALTRE AREE?�Questa è la nostra area di elezione,dove tuttora operiamo, ma in passatosiamo stati presenti anche in Emilia

ed esattamente aBologna, dove inuna struttura danoi realizzata ab-biamo ospitatoTecnologistica, ilmitico 3Pl volutoe fondato da Pi-relli. In effetti è lazona a sud di Pa-dova, con Mon-selice, cui di re-

cente si è affiancata la macro aera lo-gistica di Rovigo, quella in cui siamomaggiormente attivi. Si tratta diun’area poco congestionata dal pun-to di vista dell’offerta e più economi-

ca.VOGLIAMO PARLARE DELLA STRUTTURADI MONSELICE: QUALI CARATTERISTICHEPRESENTA?� Innanzitutto si trova a sud di Padova(da cui dista appena 16 chilometri),nella bassa padovana, una valida al-ternativa alle ormai da tempo saturearee produttive, commerciali e dire-zionali di Padova, nonché ben colle-gata ai maggiori capoluoghi di pro-vincia di Veneto ed Emilia Romagna.Oltre all’esistente, sarà presto opera-tivo un secondo casello di uscita aMonselice, sulla A 13 Padova-Bolo-gna, principale arteria autostradalecon il centro-sud Italia e i Paesi del-

I N T E R V I S T A

“Nella logisticasiamo entrati in punta di piedi,ma ora abbiamocompetenze peroffrire soluzionichiavi in mano”

FRANCESCO SARTORI

OTTOBRE � 3

l’Est Europa. La lottizzazione siestende su circa 400 mila mq edifica-bili: negli immobili che qui abbiamorealizzato sono adesso presenti so-cietà del calibro di Ceva, Tnt, Baxter,Abb, Valbona, Gimi e altre.

E CHE DIRE DELL’ALTRA AREA, QUELLA DICOSTA DI ROVIGO?� E’ una zona strategica per la logisti-ca, che presenta affinità con Piacen-za, l’altra grande area di sviluppo lo-gistico del Nord Ovest italiano. Si svi-luppa su oltre 1 milione di metri qua-drati (di cui oltre 800 mila potrannoessere occupati da insediamenti) col-legati alla A13, alla superstrada Tran-spolesana (Rovigo-Verona) e al trattoautostradale della Valdastico Sud (Vi-cenza-Rovigo). Dispone anche di unraccordo ferroviario nella tratta Rovi-go-Verona, che verrà utilizzato perrealizzare un terminal intermodale. Il

futuro logistico del Nord Est è qui.QUALI CARATTERISTICHE PRESENTANO IVOSTRI IMMOBILI?� Si tratta di strutture moderne sottoogni punto di vista (materiali, princi-pi costruttivi, piazzali, pavimentazio-ni, impianti anti-incendio, ecc.), doveè possibile aumentare il coefficientedi stoccaggio,grazie soprattut-to al layout inter-no, con caretteri-stiche progettua-li e costruttiveche consentonodi stoccare unamaggior quantitàdi merce e pallet.

NELL’ATTUALE SI-TUAZIONE DI MERCATO, CHE RUOLO DEVEGIOCARE UNO SVILUPPATORE?Oggi molte delle società di logistica

nostre interlocutrici stringono con-tratti di outsourcing con la commit-tenza sempre più brevi. Fatto questoche si riversa anche sugli operatoriimmobiliari ai quali è richiesta unaancor più rapida capacità di reazionee una maggior flessibilità. Sebbene intempi di crisi, non ci è possibile poi

abbandonare una parte di ri-schio, calibrando le fasi dellosviluppo così da disporre di unportafoglio di aree e capanno-ni sufficienti a far fronte allerichieste della domandaquando la crisi sarà passata.Tuttavia è impensabile crede-re che si raggiungeranno tassidi crescita paragonabili aquelli degli anni migliori diprima della crisi, anzi assiste-

remo a una sorta di consolidamento,con un’economia lenta e stabilizzata,proprio come successo in Giapponenegli anni Novanta. La necessità daparte delle aziende di ristrutturarsi edi abbattere conseguentemente i co-sti porta verso l’insediamento in nuo-ve zone decentrate e con strutturepiù efficienti, in grado di soddisfareanche le nuove esigenze normative.

NON TEMETE LA PRESENZA SUL VOSTROTERRITORIO DI COMPETITOR INTERNA-ZIONALI?� La competizione internazionalenon ci fa paura. Il confronto è sempreun fatto positivo per il mercato.

ANCHE VOI PUNTATE SUL FOTOVOLTAICO? Sì, in questo momento conviene do-tare gli immobili di soluzioni di taletipo, grazie anche ai benefici di legge.Bisognerà vedere più avanti se sarà

“La competizioneinternazionale non ci fa paura: il confronto è comunque un fatto positivo per il mercato”

>

sempre così vantaggioso.SE GLI IMMOBILI ECO-SOSTENIBILI OGGI HANNO PIÙ SUCCESSO(GRAZIE ANCHE AGLI INCENTIVI DI LEGGE), LO STESSO NON SIPUÒ DIRE DEI MAGAZZINI RACCORDATI CON LE FERROVIE. COMEMAI, A PARER SUO?� Il problema è delle ferrovie: se non si realizzano le infra-strutture necessarie a favorire i collegamenti intermoda-li, la rotaia resterà sempre svantaggiata rispetto ai tra-sporti su strada e i capannoni continueranno a fare a me-no dei raccordi ferroviari.

QUINDI È ANCHE LEI DEL PARERE CHE LA LOGISTICA SENZA LEADEGUATE INFRASTRUTTURE HA VITA CORTA?� Senza dubbio. Prenda per esempio la costruzione delpassante di Mestre, la cui recente apertura ha accorciato itempi di percorrenza, avvicinato città distanti fra loro e

favorito l’accesso a zone eco-nomicamente più appetibili einteressanti, proprio perchéfuori dal congestionamentodei grandi centri urbani.

LE MEDIE IMPRESE ITALIANESTANNO INIZIANDO A TERZIARIZ-ZARE, AFFITTANDO GLI IMMOBILIPER LOGISTICA O PERMANE LATENDENZA AL LORO ACQUISTO?� Le medie imprese continua-

no a prediligere la proprietà dei capannoni, ma il proble-ma è che quando acquistano spesso sbagliano: immobi-lizzano infatti del capitale prezioso e si dotano di spazi inparecchi casi inadeguati, poiché non riescono a prevede-re di quanto effettivamente crescerà il loro business e co-sì rischiano di disporre di immobili o troppo piccoli o

INFO � www.vibrocemento.com

�

“Le infrastrutturesono fondamentaliper la logistica,come dimostra la costruzione del passante di Mestre”

S T R A T E G I EI N P R I M O P I A N O

COMUNICARE SERVESPECIE CON LA CRISILe “p.r.” non fanno vendere: mai luogo comune è stato più deleterio.

Questa scelta dovrebbe essere invece al centro del processo decisionale.

di Giusy Raimo

Era vero ieri, lo è sempre di più og-gi: se non comunichi non esisti.Puoi essere l’azienda miglioredel mondo, ma se non sei perce-

pita come tale, non lo sei. Il futuro delleaziende di successo è sempre più carat-terizzato dal riportare la comunicazio-ne, come tecnica, al centro del processodecisionale. In questa fase succedespesso che molte aziende, anche digrandi dimensioni, tagliano proprio gliinvestimenti in comunicazione e ci sichiede qual è il pensiero strategico alla

PamelaCalderoliGEODIS LOGISTICS ZÜST AMBROSETTIChi investe in marketing e comunica-zione poi ha più quote di mercato“Il primo impulso davanti alla crisi è di ta-gliare le spese, considerate non strategiche,

quelle prive di ritorni immediati e tangibili. Una delle categoriepiù colpite è l’investimento in marketing e comunicazione so-prattutto a livello strategico e quindi la pianificazione, l’orga-nizzazione, l’ideazione di messaggi efficaci per la comunica-zione, così come l’analisi del mercato e della concorrenza,l’identificazione dei mercati target per il marketing. Natural-mente è comprensibile come nelle aziende si sia portati a eli-minare ogni costo che non sembri imprescindibile, ma leaziende dovrebbero anche essere coscienti dell’inganno con-tenuto nei risultati di queste operazioni: ciò che apparente-mente è un sollievo per le casse aziendali si risolve spesso in unimpoverimento a medio e lungo termine. In particolare lo stu-dio delle grandi crisi dimostra che le aziende che continuano ainvestire in marketing, a fine crisi, sono detentrici di quote dimercato maggiori e resistenti nel tempo. Questo è ancora piùevidente nel settore B2B, che non essendo spinto da un impul-so emotivo, come nel B2C, si fonda su processi di acquisto piùrazionali e tecnici che, nella maggior parte dei casi, coinvolgo-

no più funzioni dell’azienda come l’ufficio acquisti, l’ammini-strazione, l’ufficio legale, la direzione e i tecnici. La metodolo-gia di vendita è basata su processi relazionali molto complessi:un sales manager, soprattutto nel settore della logistica, riescead entrare in un’azienda dopo un lungo periodo di attesa fuo-ri dalla porta, di tentati appuntamenti e di mailing estenuanti.Seppure è da considerare che il cliente B2B è un cliente più fe-dele del cliente B2C, che tende a stabilire una relazione fidu-ciaria più profonda e prolungata nel tempo con il suo provider.E allora come procedere nei piani di marketing e di comunica-zione, considerando comunque i tempi di crisi? Conviene ba-sarsi su di una logica di comunicazione e marketing integrato.Non solo e sempre pubblicità, che, per essere efficace, necessi-ta di investimenti molto elevati e duraturi nel tempo. Si devepensare ad altri strumenti. Preferire attività di sponsorship mi-rate, non i grandi congressi generalisti, ma partecipare a con-vegni evidenziando la propria expertise, oppure, per esempio,essere presenti a gruppi di lavoro delle associazioni di catego-ria. Scegliere di promuovere i propri servizi con il direct mar-keting focalizzato al fine di mantenere e aumentare i contatti,ma abbattendo i costi. Aumentare le attività a basso budget,come per esempio l’ufficio stampa e la divulgazione di comu-nicati stampa o le interviste al top e middle management, cherisultano quasi a costo zero, e che comportano un impatto no-

base di questa scelta. Se ci si soffermasul compito più importante della comu-nicazione, quello di governare le rela-zioni tra gli stakeholders, si può capireperché è così centrale. Infatti la comuni-cazione è una funzione che presidia lareputazione, identifica gli stakeholders(non solo azionisti, ma mondo politicoed economico, fornitori, stampa, Co-munità, gruppi organizzati e non orga-nizzati) raccoglie le loro percezioni,analizza i rischi/benefici reputazionalidi queste percezioni, propone e svilup-

pa politiche atte a valorizzare la cono-scenza dell’impresa presso di loro e leazioni vere e proprie di comunicazione.

Il marketing è stato una grande in-tuizione di Philip Kotler, che tanti an-ni fa lo ha teorizzato, con le sue 4Pproduct (prodotto), price (prezzo),place (distribuzione) e promotion,(promozione). Parlando di promozio-ne, Kotler si riferisce al prodotto che èsolo una delle componenti della co-municazione d’impresa. Pensate alle

tevole in termini di visibilità aziendale. Esaminare le possibili-tà di web marketing o di strumenti innovativi di marketing, co-me i social network. Considerare che mantenere un cliente èmeno oneroso che cercarne di nuovi: e quindi realizzare pro-grammi di intimacy. Affinare la business intelligence, cercan-do di definire al meglio il mercato, i competitors e i prospectsper non disperdere gli investimenti. Gli investimenti in marke-ting e comunicazione restano quindi determinanti per non fa-re di un periodo nero, un momento di “non ritorno”. Ma atten-zione, ogni investimento deve rimanere il più possibile ponde-rato”.

AdamoRuffoGEFCO ITALIACi aspetta una sfida importante: ricostruire il dialogo“La comunicazione è fondamentale nelsettore della logistica per due motivi. In-

nanzi tutto è innegabile che stiamo vivendo una “crisi di valori”nata dall’insorgere di una profonda frattura tra stakeholder inun quadro di principi non più condivisi. Ricostruire il dialogo èla sfida più difficile da affrontare e “comunicare” risulta lo stru-mento migliore per ridurre il divario di fiducia che non solo giàesiste, ma rischia ancora di allargarsi fra le aziende di logistica e

il rispettivo pubblico. In seconda battuta, il taglio degli investi-menti – in un momento in cui i mercati rispondono sempremeno – non deve andare a scapito della conoscenza del brand,perché quando l’economia riprenderà, avere un’awarenessinadeguata rischierebbe di costare molto caro. Ecco perché dinuovo le relazioni pubbliche possono fare la differenza a soste-gno della reputazione e per affrontare la contrazione dei con-sumi. In che modo la comunicazione diventa l’anima della rea-zione alla crisi? Dobbiamo capire innanzitutto come la crisi in-fluenzi percezioni, attese e comportamenti dei clienti. E daquesta comprensione va individuata la comunicazione piùadatta per sostenere la propensione all’acquisto dei servizi lo-gistici. Per Gefco la comunicazione deve essere corretta ed effi-cace, finalizzata a dare al cliente maggiori certezze sull’offertacommerciale vecchia e nuova, con trasparenza, tempestività esemplicità. Ma non è solo un problema di linguaggio; c’è anchequello economico, con i budget che si stringono. Questo richie-de un “ripensamento”, magari con qualche accorgimento inpiù: per esempio ridimensionando la grandezza dei messaggi,utilizzando di più il web o sfruttando le promozioni e i pacchet-ti; oppure spostando l'attività di comunicazione da quella piùclassica che coinvolge i mezzi più dispendiosi a quella più "mi-rata" e meno costosa, come il direct marketing, le relazionipubbliche e l'organizzazione di piccoli eventi”.

a z i e nd eche operano, per

esempio, nei servizi, nel Business toBusiness, nella logistica o nella risto-razione. Esse comunicano attraverso ipunti vendita, il personale, i locali, iloro mezzi, attraverso anche svariateattività sostenibili e responsabili perl’intera Comunità.

Giusy Raimoinizia con il

collaborare con entipubblici nella realizzazione di eventiculturali e politici; a Milano frequentaun master in relazioni pubbliche e fa gavetta presso agenzie locali. A Bologna fonda nell' 86 lo StudioRaimo, lavorando per le piùsignificative aziende emiliane, comePanigal, Sabiem, Toyota CarrelliElevatori Italia, la Holding TBE, OvaBargellini, la multinazionale svedeseGambro e MG2. Con enti pubblici: laRegione Emilia Romagna, la Provinciae il Comune di Bologna, il Comune diUmbertide. Con Cooperative come LaCoop Estense, Coop Adriatica, Camst,Cosepuri. Associazioni come UnionapiEmilia Romagna, Confindustria EmiliaRomagna. Associazioni non profitcome Avis, Lipu e Aido. Centri culturalicome il Centro San Domenico, Cà la Ghironda, Il museo Bargellini.Ha organizzato corsi di relazionipubbliche e comunicazione. E’stataconsigliere nazionale e delegata per l’Emilia Romagna e Marche di FERPI (federazione italiana di relazioni pubbliche).

CHI E’L’AUTRICE

Nei momenti dicrisi capita che si tagli pro-

prio la comunicazione, perché, si di-ce, non fa “vendere”. Non c’è errorepeggiore. Per vendere. un’azienda, pri-ma di tutto, deve esistere e avere una suapersonalità (posizionamento), differen-te dai concorrenti. Deve esistere, avereuna reputazione nella mente dei suoiconsumatori o clienti. Deve esistere perla Comunità. Esistere per le banche, peril mondo politico ed economico, per leorganizzazioni. Oggi a maggior ragione. �

Fotolia.com

I N P R I M O P I A N OO P E R A T I V I T À

8 �

MERCI E SPEDIZIONISI IMBALLANO COSÌQuesta attività richiede attenzione anche nelle operazioni accessorie

come l’etichettatura, la protezione e l’apposizione delle informazioni.

L’imballaggio rappresenta uno deifattori più importanti del ciclo lo-gistico e di trasporto, ma purtrop-po molto spesso viene

considerato come elementomarginale, quasi del tutto tra-scurabile. In realtà è provato cheforme e tecniche di imballo ina-deguate rappresentano una del-le principali cause di danni datrasporto. Stime effettuate indu-cono a rilevare che circa l’80%dei danni da trasporto dipendeda situazioni prevedibili, mentreil rimanente 20% da caso fortui-to e quindi non prevedibile.

L’argomento è d’importanza crucialeanche perché se escludiamo alcuni tipidi copertura assicurativa, le attuali po-lizze per le merci trasportate neganoquasi sempre il risarcimento di danniper perdite causate da vizio da imbal-laggio, al punto che le compagnie assi-curative parlano di omissione o ina-dempimento contrattuale nei loro con-fronti. Le stesse convenzioni internazio-nali valide per definire le responsabilitàvettoriali da applicare nell’utilizzo dellediverse modalità di trasporto parlano diesclusione totale di responsabilità in ca-so di vizio da imballaggio così come leCondizioni generali applicate dagli spe-dizionieri dove all’articolo 42 (danni de-rivanti da insufficienza di imballaggio)dicono espressamente: “Lo spedizionie-re non risponde dei danni di qualsiasi

natura relativi a merci non imballate oinsufficientemente imballate”.

Oltre a offrirebuone qualità diresistenza e legge-rezza, l’imballag-gio deve garantirela massima modu-larità nello stivag-gio delle unità dicarico, indipen-dentemente dalsistema di traspor-to utilizzato. Si

tratta di contenere il più possibile lo“spazio morto”, spazio cioè disponibilesulle unità di carico, ma non utilizzabileper la scomoda e poco maneggevole sa-

goma dei colli o per l’irregolarità del pia-nale di carico. Inoltre una corretta ge-stione dell’ordine e dei documenti ditrasporto, compresa la definizione diimballi coerenti con le esigenze logisti-che della specifica merce, si traduconoin sostanza in minori costi per l’aziendaproduttrice/commerciale e per il vetto-re, grazie al miglior utilizzo dello spazio(magazzino e mezzi di trasporto), mino-ri rischi di danni al prodotto durante iltrasporto, minori costi di manipolazio-ne e movimentazione interna. E tuttoquesto sia nel proprio stabilimento emagazzino, sia pure nei depositi inter-medi e presso i clienti finali.

Il trasportatore, assumendosi la re-sponsabilità della spedizione dal carico

Le copertureassicurativenegano

quasi sempre il risarcimentoper vizio daimballaggio

di Paolo Sartor

NOVEMBRE � 9

a partenza allo scarico a destino - è te-nuto a garantire la tempestiva e correttaconsegna a destino dei prodotti e la resadi imballi e relativa documentazione.Deve inoltre attenersi a quanto prescrit-to dalle vigenti normative in materia diSicurezza e Codice Stradale. Gli si richie-de inoltre la stipula di una polizza assi-curativa “per conto degli aventi diritto”che preveda la copertura della sommaassicurata almeno pari al valore dellamerce trasportata. Si ricorda ad esem-pio che le recenti disposizioni contenu-te nel decreto legislativo numero 286 del2005 in materia di autotrasporto mercinazionale hanno fornito un nuovo limi-te di responsabilità vettoriale per danniperdite e/o avarie alle merci trasportatee pari a 1 euro per chilogrammo lordo dimerce trasportata.

I servizi di distribuzione dovranno es-sere effettuati dal trasportatore nel tota-le rispetto delle modalità e istruzionioperative previste nel contratto di forni-tura o da specifiche inserite nel docu-mento di trasporto. All’atto del caricodella merce a partenza il traspor-tatore deve verificare i quantita-tivi affidatigli in conformità conquanto indicato nel documentodi trasporto e segnalare even-tuali anomalie e/o mancanze odifformità del carico.

Il trasportatore s’impegna alritiro di resi e/o prodotti re-spinti dai destinatari, se previ-sto da una specifica confermad’ordine, nonché a provvedere al-l’eventuale riconsegna o dirottamentodei prodotti nel luogo convenuto. Se ildestinatario richiede un servizio nonpreventivamente concordato, l’autistaè obbligato a comunicare alla sede

centrale tale richiesta e ad attendereformale autorizzazione. Il trasportato-

re è comunqueobbligato a co-municare alla se-de ogni anomaliariscontrata alloscarico. Spetteràin ogni caso allasede dare istru-zioni e modalitàda seguire per ri-solvere l’inconve-niente. In linea

generale ogni anomalia dovrà essereriportata sui documenti di trasporto,allegando tutta la documentazione,(premurandosi ad esempio di scattaree fornire la foto della merce in caso didanni alla medesima).

Il trasportatore si impegna al ritiro diimballi vuoti e/o pallet in buone con-dizioni d’uso. I pallet devono essere ri-tirati facendo attenzione alle diversetipologie e misure (ad esempio EUR,EPAL) e in numero uguale a quelliconsegnati. In caso di mancata/par-ziale restituzione di tali unità da partedel destinatario, il trasportatore devefarsi rilasciare un buono con l’indica-zione di numero di pallet, numero edata della bolla, timbrata e firmata dalresponsabile a destino. La mancata re-stituzione dei pallet e/o dei buoni inoriginale (che andranno allegati ai do-cumenti di trasporto) normalmentecomporta per il trasportatore l’adde-bito di una penale nei sensi dell’art.1382 del Codice Civile e variabile dagli8 ai 12 euro + IVA per pallet.

Imballi corretti si traducono in minori costisia per l’aziendaproduttrice o commerciale che per il vettore

Durante il trasporto vibrazioni e colpi sono inevitabili: a prescinderedalla qualità e dalla fattura del prodotto, è importante

che l'imballaggio sia tale da proteggerlo sufficientemente, evitando così possibili danni lungo il tragitto e che i clienti rimanganoinsoddisfatti. Alcune precauzioni assicurano di non dover perdere poi tempo prezioso e denaro. E’ buona norma seguire alcune regoleelementari per prevenire danni e/o inconvenienti durante il ciclo di trasporto. Nell’imballaggio esterno è bene utilizzare sempreimballaggi nuovi, di buona qualità e abbastanza resistenti da poterreggere il peso del prodotto e da poter essere accatastati con altripacchi; assicurarsi che la scatola sia abbastanza grande da potercontenere anche imbottiture di protezione e infine eliminare qualsiasietichetta o marchio di spedizione dalla scatola. Per l’imbottitura,utilizzare materiale che impedisca al prodotto di potersi spostaredurante il trasporto. Gli articoli più fragili e delicati vanno incartati uno auno. Collocare il materiale di imbottiturasu tutti i lati del prodotto. Infine i pacchidevono essere perfettamente sigillati,con del nastro adesivo apposito per le spedizioni. Non chiudere con corda o altra carta da imballaggio. Le etichettedi ricerca e le etichette/indirizzo devonoessere applicate sul lato superiore della scatola, cioè il lato più grande a superficie piatta. Non incollare mai le etichette sulla linea di chiusura della scatola o sul nastro adesivo. Ed infine, come ulteriore sicurezza,inserire una seconda etichetta/indirizzoall'interno del pacco.

QUALCHE CONSIGLIO UTILE

�

U N A R I C E R C A D I C E V A L O G I S T I C ST R E N D

10 �

PUNTI VENDITA SUCON LA LOGISTICAUna catena distributiva efficiente è fondamentale per migliorare le

performance del business. Lo conferma uno studio di SDA Bocconi.

Per i responsabili dei punti vendi-ta una filiera logistica efficienteè uno strumento chiave di mi-glioramento delle per-

formance e dei risultati. E’ quan-to rileva uno studio realizzatoper conto di Ceva Logistics daSDA Bocconi School of Manage-ment. Il 79% degli intervistati(un campione di cento respon-sabili di punti vendita in tuttaItalia) ritiene infatti che disporredi un servizio logistico miglioreconsentirebbe un aumento deiricavi. Alla domanda sull’impat-to che un servizio logistico più efficientepotrebbe avere da questo punto di vista,il 51% del campione ritiene che la cre-scita di fatturato sarebbe di “media” en-tità, mentre per il 28% l’incremento po-trebbe risultare anche “significativo”.

Solo il 21% reputa che consegne più effi-cienti non avrebbero impatto sulle per-formance. Un servizio logistico avanza-

to, in termini di rapidità, puntualità, ef-ficienza e personalizzazione avrebbe unnotevole effetto sui ricavi per due ordini

di motivi: accre-scerebbe il livellodi soddisfazione efidelizzazione deiconsumatori e li-miterebbe la ne-cessità del negoziodi avere scorteproprie (si veda ta-bella qui sotto).Nell’era del web2.0 il consumato-

re è sempre più esigente e arriva al mo-mento dell'acquisto molto preparato:ampiezza della gamma di offerta e ra-pidità nell'ottenere un prodotto nuovoo un pezzo di ricambio saranno sem-pre più elementi chiave per soddisfare

i clienti. Il 62% degli intervistati, infatti,ritiene che il consumatore attribuiràun valore sempre maggiore all’imme-

diata disponibilità del prodotto richie-sto, mentre per il 25% acquisterà rile-vanza l’ampiezza dell'offerta di pro-dotti alternativi disponibili presso ilpunto vendita.

L’indaginemostra, inoltre, che men-tre il 38% dei negozi viene rifornitoprincipalmente da magazzini e centridi distribuzione della supply chaindell’azienda, solo un negozio su quat-tro viene rifornito dai centri di distri-buzione del produttore. Il 37%, invece,riceve i prodotti direttamente dal for-nitore manifatturiero senza l'interme-diazione di un operatore logistico. Ipunti vendita si dichiarano media-mente soddisfatti per tutti gli aspettidel servizio di consegna ricevuto daicentri di distribuzione: in una scalacrescente da 1 a 5 il livello di soddisfa-

Appena un negozio su quattro viene rifornito dai centri

di distribuzionedel produttore

di Ornella Giola

IMPORTANZA DEI BENEFICI POTENZIALIGENERATI DA UN SERVIZIO DI CONSEGNAVELOCE E PUNTUALE (SCALA 1-BASSO, 5-ALTO)

4,63,8

3,53,5

Maggiore soddisfazione e fidelizzazione del clienteMinore necessità di avere una scorta presso il puntovenditaRecupero di spazio per la diminuzione dello stockPossibilità di ampliare la gamma di prodotti con un piccolostock

Fotolia.com

NOVEMBRE � 11

zione dichiarato per velocità, puntua-lità, visibilità sulle scorte e sullo statodell’ordine è circa 3,5.

Il consumatore è diventato più esi-gente rispetto ai tempi d’attesa deiprodotti che ha richiesto: secondo il55% degli intervistati un tempo di con-segna che il cliente finale può riteneresoddisfacente, rispetto agli standard disettore, è al massimo di tre giorni, maun consumatore su cinque richiede dipoter disporre del prodotto non oltrele 24 ore dall’ordine. I punti vendita,inoltre, conoscono i propri clienti e so-no in grado di individuare i fattorichiave che determinano il loro livellodi soddisfazione. Requisito fonda-mentale è l’immediata disponibilitànel negozio del prodotto richiesto: inuna scala di valore crescente da 1 a 5 aquesto attributo è stato assegnato unpunteggio di 4,5. Per il consumatore èimportante anche potere ordinare ilprodotto (punteggio: 4,1) e riceverlonei tempi concordati (4,4). Nel caso incui il cliente non trovi all’interno delpunto vendita il prodotto richiesto,nella maggior parte dei casi eventual-mente ritorna presso lo stesso negozioin un secondo momento per control-larne la disponibilità.

“Fastlane” è il nuovo prodotto logistico di Ceva progettato per le aziende di diversi settori alle quali offrire un servizio che

risponda al meglio alle esigenze dei consumatori finali e ottimizzi tempi e modalità di consegna, nonché disponibilità del prodotto nei puntivendita. Si basa su attivazione e gestione di una serie di magazzini “a servizio evoluto”, localizzati sul territorio in modo ottimale, al fine di ridurre i tempi di trasporto e ottimizzare il livello di servizio offerto ai punti vendita. L’organizzazione di questo processo prevede la presenza di magazzini di più grandi dimensioni che rifornisconoperiodicamente i magazzini “a servizio evoluto”. Tali magazzini sono organizzati per ottimizzare la gestione delle scorte di prodotto:aree specifiche vengono create a seconda del tipo di prodotto e i prodotti vengono raggruppati e riforniti in funzione di logiche di programmazione molto sofisticate, senza la necessità di aspettarel’ordine. Successivamente, i magazzini “a servizio evoluto” servonogiornalmente i punti vendita in base alle richieste. Altra caratteristica di Fastlane è la presenza di “track & trace” evoluto sviluppato da Ceva,che, tra l’altro, consente ai clienti dei clienti del 3PL di monitorareattraverso Internet l’andamento e la disponibilità di un ordine. Fastlane soddisfa le esigenze di vari settori, dall’automotive all’editoria, dall’elettronica fino alle telecomunicazioni.

FASTLANE OTTIMIZZA LE CONSEGNE

AMartinengo (in provincia di Bergamo) Ceva Logistics ha inauguratouna nuova piattaforma logistica eco-sostenibile, destinata ai clienti

del settore elettronico. Il magazzino, con una superficie di 45.000 mq,consente di produrre annualmente circa 1.600 MWh (pari al consumo di circa 450 unità abitative) con un risparmio di emissione di CO2 pari a circa 840.000 kg all’anno. La struttura è caratterizzata dalla presenza di un impianto fotovoltaico dotato di 5.300 moduli, corrispondenti a una superficie di circa 10.000 mq. E’ inoltre dotata di pannelli solari per la produzione di acqua calda e di vasche di recupero dell’acquapiovana per l’irrigazione delle aree verdi. Prevede impianti elettrici ad alta efficienza e basso consumo, con sensori crepuscolari e di movimento. E’ stata realizzata in collaborazione con FAPInvestments, società specializzata nel settore della logistica immobiliaree con FAP Energy, la cui missione è di sviluppare sistemi fotovoltaici ad alta efficienza e all’avanguardia nel campo delle energie rinnovabili.L’investimento per l’installazione fotovoltaica del magazzino di Martinengo è stato di 8 milioni di euro. FAP Energy produce già 5,5

megawatt di energia per Ceva, ma entro il 2010,sarà in grado di fornire 2 megawatt aggiuntivi dienergia sempre per Ceva.

IL MAGAZZINO ECO-SOSTENIBILE

�

12 �

LARGO CONSUMO,SEGNALI DI RIPRESA?L’Osservatorio Indicod-Ecr evidenzia un’ovvia situazione di

incertezza economica, ma i soci manifestano segnali di ottimismo.

a cura di Carolina Quaglia

M E R C A T O

Le imprese Indicod-Ecr, l’associa-zione che raggruppa 34milaaziende industriali e distributivedel settore dei beni di consumo,

confermano l’attuale situazione di in-certezza del contesto economico, mo-strando però un’iniziale ripresa in temadi ottimismo. L’Osservatorio, frutto diun’indagine tenutasi presso un campio-ne di imprese rappresentativo del setto-re del largo consumo, ha registrato unvalore che ricorda quello rilevato nellaprima parte del 2008. L’indice generalepassa da 72,3 a 83, rimanendo quindi interritorio negativo. I minimi raggiuntinella precedente rilevazione lascianoperò il posto ad aspettative maggior-mente positive: la crisi è ancora in atto,ma non durerà per molto.

Le percezioni sui sei mesi trascorsi ri-mangono negative, sebbene media-mente i giudizi sulla situazione econo-

mica generale del Paese (valore dell’in-dice sulle percezioni a 33,5) e del pro-prio settore (44,5) siano meno critici ri-spetto a quelli inerenti l’ultimo seme-stre del 2008; si parla, però, sempre diindicatori che rimangono nettamenteancora al di sotto del valore 100, quindicomunque di in-dicatori negativi.

Quanto all’occu-pazione negli ulti-mi sei mesi gli as-sociati Indicod-Ecr hanno regi-strato ancora unadiminuzione intermini assoluti,già anticipata dal-le aspettative di sei mesi fa. Le aspettati-ve per i prossimi sei mesi, però, subisco-no un netto miglioramento: viene, in-fatti, rilevata una riduzione degli orga-

nici, ma si prevede che nei prossimi seimesi la situazione cambierà in meglio(indicatore passa da 91,1 a 95,4). La crisidi fiducia ha avuto quindi ripercussionireali; la diminuzione degli occupati, econseguentemente dei redditi, ha avutoriflessi tangibili sulla spesa in beni di

consumo.

Analizzando la situazione eco-nomica generale della singolaimpresa, anche nel primo seme-stre 2009 le imprese industrialidichiarano di aver subito una ri-duzione del proprio giro d’affari(-5,7%). Le aspettative sull’an-damento degli affari della pro-pria azienda mostrano una ri-presa, in particolare per il largo

consumo. Le aziende, nell’ultimo anno,avevano rivisto verso il basso le proprieaspettative di crescita, ma per i prossimisei mesi si aspettano invece una ripresadel business con un atteggiamento piùottimista rispetto a quanto rilevato a fi-ne 2008. Gli indici del clima di fiduciaper settore confermano le evidenzeemerse a livello aggregato. C’è un so-stanziale allineamento tra settori su va-lori simili, improntati a una sensibile ri-presa della fiducia, intorno a 80-90.L’aumento più vistoso riguarda sia l’in-dustria del largo consumo che la distri-buzione moderna, in termini di perce-zioni che di attese per il futuro, rispetti-vamente con un indice di 104,4 e di107,7, rispetto a una media pari a 98.

T R E N D

�

Pur rimanendo in territorio

negativo, l’indicegenerale passa dal 72,3 del 2008all’83 dei primi sei mesi del 2009

Fotolia.com

14 �

UNA MINACCIA GRAVEPER LE NOSTRE AZIENDE E’ causata dalla concorrenza sleale dei vettori dei Paesi dell’Est, i cui

costi di gestione sono nettamente inferiori rispetto a quelli italiani.

C A B O T A G G I O N E L N O R D E S T

Scatta un nuovo allarme allavecchia frontiera tra Italia eSlovenia. Un tempo le preoc-cupazioni erano di ordine mi-

litare, perché qui c’era il confi-ne con le economie dell’est.Adesso i timori sono di altrogenere, in gioco c’è la soprav-vivenza delle imprese di auto-trasporto del Friuli VeneziaGiulia, del Veneto e non solo, acausa dell’entrata in vigoredella nuova normativa in ma-teria di cabotaggio stradale.Per questo vogliamo dimo-strare sulla base di dati e rile-vazioni condotte sul territorio, l’ur-gente necessità di introdurre misuredi intervento a salvaguardia delle im-prese di autotrasporto locali (sogget-te a una concorrenza sleale da partedei vettori dell’Est, basata su un dif-ferenziale dei costi di produzione deltrasporto stradale inferiore dal 20% al40 %); di concentrare le attività dicontrollo tecnico con C.M.R. (centrimobili di revisione) e di controllo do-cumentale sugli automezzi in transi-to nelle aree prossime al confine e in-fine di combattere il forte impatto alivello ambientale e l’elevato tasso diincidentalità sulla viabilità di attra-versamento.

Queste misure si rendono oltremo-do necessarie anche per ridurre il fe-

nomeno dell’alto tasso di incidentali-tà – in costante crescita per quanto ri-guarda i mezzi pesanti - registratosull’autostrada A4 Trieste - Venezia

(ricordiamo cheil 73% dei mezzipesanti coinvoltiin incidenti ha latarga straniera eche i mezzi pe-santi sono coin-volti nel 45% de-gli incidenti tota-li sulla A4). Seanalizziamo lanazionalità dei

mezzi, si scopre che Austria e Slove-nia sono ai vertici di questa classificain negativo con 202 e 173 incidentinel periodo compreso tra il 2002 e il2007: sono territori direttamenteconfinanti con la regione Friuli Vene-zia Giulia. Più controlli significanopiù sicurezza sulle strade per merci epersone, nonché riduzione del costosociale per la collettività generato daltrasporto stradale.

Dallo scorso 1° maggio 2009 i nuoviPaesi entrati nell’Unione Europea so-no stati ammessi all’effettuazione diviaggi in regime di cabotaggio all’in-terno del nostro Paese (per cabotag-gio, si intende l’attività di trasportomerci all’interno di uno Stato del-l’Unione Europea da parte di un’im-

presa con sede in un altro Paesemembro) ovvero viaggi effettuati davettori in conto terzi comunitari e aciò abilitati tra due località italiane dicarico e scarico in località italiane. Ta-le facoltà è stata concessa ai vettori disette Paesi dell’Europa centro-orien-tale e precisamente Estonia, Lituania,Lettonia, Polonia, Cechia, RepubblicaSlovacca e Ungheria, ai quali vannoad aggiungersi i nuovi membri UE chelo potevano fare dal 1 maggio 2004 eprecisamente Slovenia, Malta e Cipro,nonché ai rimanenti 15 membridell’Unione europea a ciò autorizzatigià da diversi anni. I vettori di Bulga-

A U T O T R A S P O R T O

Occorronomisure di

controllo serie, al fine anche di ridurre l’altotasso di

incidentalità

di Gerardo Ciriani

NOVEMBRE � 15

ria e Romania non potranno fare viag-gi in regime di cabotaggio fino al 1gennaio 2012; alla stessa manieranessun vettore extracomunitario(Svizzera compresa) è ammesso a taleregime, eccetto quelli dello spazioeconomico europeo (Norvegia, Lie-chtenstein e Islanda). Quasi in con-temporanea con l’ampliamento (a li-vello comunitario) dei vettori am-messi al cabotaggio, il ministero delleInfrastrutture e dei Trasporti del no-stro Paese, con il decreto del 3 aprile2009 e avente validità dal 29 aprile2009, ha stabilito nuove disposizioniconcernenti l’esecuzione in territorioitaliano dell’attività di cabotaggiostradale di merci. Le nuove disposi-zioni prevedono che le imprese vetto-riali comunitarie abilitate sono auto-rizzate a eseguire con lo stesso veico-lo fino a due trasporti di cabotaggiosuccessivi a un trasporto internazio-nale verso l’Italia, dopo aver conse-gnato in territorio italiano le mercitrasportate nel corso del trasporto in-

ternazionale; l’ultimo scarico relativoa un trasporto di cabotaggio, prima dilasciare il territorio italiano, deveaver luogo entro un termine di settegiorni dall’ultimo scarico in Italia, re-lativo al traspor-to internazionalein entrata.

Nella cabinadel veicolo cheeffettua il tra-sporto di cabo-taggio si devonotrovare la copiaconforme dellalicenza comuni-taria, la documentazione che provi iltrasporto internazionale nel corsodel quale si è raggiunto il territorioitaliano (lettera di vettura internazio-nale – Cmr - sulla quale, ai fini delcontrollo in oggetto, farà fede la datadi avvenuta consegna al destinatarioitaliano della merce proveniente dal-l’estero), nonché per ogni trasporto

di cabotaggio in seguito effettuato,un documento che riporti almeno ilnome, l’indirizzo e la firma del mit-tente; il nome, l’indirizzo e la firmadel trasportatore; il nome e l’indiriz-

zo del destinatario, nonché lasua firma e la data di consegnauna volta che le merci sonostate consegnate; il luogo e ladata di presa in consegna dellemerci e il luogo di consegnaprevisto; la descrizione dellamerce e del suo imballaggionella terminologia comune e,per le merci pericolose, la de-nominazione generalmentericonosciuta nonché il nume-

ro di colli, i contrassegni speciali e inumeri riportati su di essi; il peso lor-do o la quantità, altrimenti espressa,delle merci; il numero di targa del vei-colo a motore e del rimorchio.

Vengono abrogate le precedenti di-sposizioni in tema di cabotaggio, cheprevedevano tra l’altro il libretto dicabotaggio; a carico del vettore co-munitario in regime di cabotaggio,non vige nessun obbligo di fattura-zione con IVA, tanto che varrà il prin-cipio della reverse charge. Per quantoriguarda la massa complessiva a pie-no carico del veicolo in regime di ca-botaggio, questa non deve superarequella indicata sulla carta di circola-zione del veicolo (art. 167 del nuovoCodice della Strada) e quindi bisognatenere conto del valore del peso diimmatricolazione all’interno del Pae-se di residenza del vettore: a titolo diesempio, 40 tonnellate in Austria,Slovenia, Germania, Francia; 44 ton-nellate in Belgio. A fronte di questipesi totali a terra, sempre secondo ilnuovo Codice della Strada, vale unatolleranza del 5%.

A bordo delveicolo che fa il cabotaggio ci deve esserecopia dellalicenza

comunitaria

>

16 �

In altre aree del nostro Paese gli ef-fetti del traffico internazionale ditransito con origine/destinazione iterritori vasti dell’est europeo hannoeffetti decisamente inferiori rispettoa regioni come Friuli Venezia Giulia eVeneto. Di conseguenza bisogna in-trodurre nella nuova normativa auto-matismi informatici, regolamentari efiscali tali da consentire un controllomolto più intensivo sugli automezzirispetto a quelli che possono garanti-re le forze dell’ordine - ovviamente li-mitate numericamente rispetto alledimensioni del problema (un tir hauna probabilità di essere controllatoogni 133 anni) e che si riassume neiseguenti punti:� istituire un osservatorio permanen-te sul cabotaggio stradale per moni-torare la dimensione e l’evoluzionedel fenomeno (senza dati certi e affi-dabili risulta più complicato attuaredelle politiche di sostegno al settoredell’autotrasporto);� posizionamento territoriale deicontrolli nelle aree prossime ai confi-ni con Austria e Slovenia: concentra-re l’attività di controllo tecnico sugliautomezzi (C.M.R.) e documentale sumerci e automezzo (organi di Polizia)nelle aree dove il fenomeno del cabo-taggio stradale è più diffuso e facil-mente sanzionabile;� il rapporto di 1 a 2 tra viaggi a caricointernazionale e trasporto di cabo-taggio deve essere ridotto al 1 a 1, co-sì come proposto dai trasportatori ditutte le categorie;� obbligo di domiciliazione fiscale inItalia;� costruzione di almeno 3/4 piazzalidi sosta pubblici lungo la autostradaA23 (da Tarvisio a Palmanova) e la A4

(da Trieste Lisert a Quarto d’Altino)per il controllo dei mezzi pesanti enon; (spese di gestione a parziale ca-rico dei mezzi non in regola). In parti-colare si sottolinea la necessità diconcentrare i punti di controllo nellearee prossime ai valichi di confine;� riportare in Friuli Venezia Giulia idue Centri Mobili di Revisione (ritira-ti in passato) al fine di rendere più ef-

ficace ed efficiente l’azione sul terri-torio prossimo al confine. Più ci si al-lontana dal confine e più il trafficopesante di merci si disperde sulla reteviaria;� intensificare i controlli documenta-li sugli automezzi (più semplici e ve-loci da effettuare anche dagli organidi Polizia senza la presenza deiC.M.R. e dell’assistenza dei funziona-

Atitolo esemplificativo in questa tabella vengono raccolte le regole sul cabotaggio in uso in ambito comunitario

con un aggiornamento al 1° luglio 2009.

LE PRINCIPALI NORME UE

Numero viaggi Condizioni

-

CMR a bordo, foglio di controlloper ogni viaggio di cabotaggioentro 7 giorniCMR a bordo, foglio di controlloper ogni viaggio di cabotaggioentro 7 giorniModulo viaggio cabotaggio per il ministero dei Trasporti eobbligo di rappresentante fiscale-

-

Obbligo di conservare CMR a bordo dell’automezzo e letteradi vettura di cabotaggio-

-Obbligo di identificazione ai fini IVARappresentante fiscale e domanda di trasporto

-

3 viaggi di cabotaggio successivi a untrasporto internazionale entro 7 giorni2 trasporti dopo un viaggio internazionale in ingresso entro 7 giorni3 trasporti alla settimanadopo un viaggio internazionale entro 7 giorniNon superiore a 30 giorni consecutivi e comunque massimo 45 giorni in un periodo di un meseViaggi non regolari e sistematici, obbligodi lasciare il territorio almeno una volta al mese (trasporti a livello occasionalecon intervalli non programmati)3 trasporti a settimana dopo un trasportointernazionale e quindi obbligo di un altrotrasporto internazionale3 trasporti a settimana dopo un trasporto internazionale

Kontrollblatt (foglio di registrazione)validità 60 giorni con trasporti dicabotaggio per massimo 30 giorni, dopol’azienda non potrà fare ulteriori trasportidi cabotaggio per il resto dell’annoDichiarazione preventiva di attivitàAttività a titolo occasionale

Massimo per 10 giorni in un mese, 1 giorno di intervallo tra un viaggio di cabotaggio e il successivo10 giorni di attività di cabotaggio al mese,a titolo occasionale

UE

ITALIA

UNGHERIA

FRANCIA

INGHILTERRA

GERMANIA

SPAGNA

AUSTRIA

BELGIOSLOVACCHIA

GRECIA

SVEZIA

Paese

Fonte: Confindustria Udine

ri della M.C.T.C.) come deterrente efficace alla mancataapplicazione della normativa in vigore in materia di cabo-taggio stradale e al fenomeno dell’abusivismo;�vietare il cabotaggio combinato (ad esempio trattore slo-veno e semirimorchio italiano);� iniziare a istituire il gasolio professionale da attuare, perintuibili ragioni fiscali, progressivamente in quattro/cin-que anni al fine di ridurre l’incidenza di una della voci dispesa più pesanti nel costo di produzione del trasportostradale e al contempo limitare il differenziale del costo diproduzione esistente tra i vettori nazionali e quelli slove-ni. Ricordiamo che i vettori sloveni hanno registrato se-condo i dati forniti dall’indagine comparativa sul costi

dell’autotrasporto internazio-nale a livello europeo (fonte:Albo Nazionale Trasportatori)un 28 % in meno;� introduzione della clausoladi salvaguardia (per le regioniFriuli Venezia Giulia e Venetopiù soggette alla grave erosio-ne di quote di mercato a causadelle nuove norme introdottein materia di cabotaggio stra-dale) con sospensione per 6 +

6 mesi (sull’esempio di quanto accade nella vicina Fran-cia dove è stata chiesta l’applicazione della clausola di sal-vaguardia per il cabotaggio). �

E’ auspicabilel’istituzione di un Osservatoriopermanente che tengamonitoratoil fenomeno

I N P R I M O P I A N OO P E R A T O R I

18 �

NON SOLO EXPRESSNEL PRESENTE DI UPSA Roermond (Olanda) l’operatore gestisce un moderno centro di

oltre 97 mila mq, in parte (22 mila) riservato alla logistica della salute.

Non solo società di consegneespresse, ma anche operatoredi logistica e gestione dellasupply chain. E’ stato

questo il messaggio che UPS havoluto indirettamente lanciarecon un recente eductour allascoperta di due delle sue più si-gnificative strutture a livello eu-ropeo. In particolare la societàha voluto far toccare con manola qualità della sua divisionesupply chain aprendo le portedel centro di Roermond (zonafranca olandese, al confine conla Germania), struttura di 75.000 mq vi-cina all’hub europeo di Colonia di Ups,cui dalla primavera del 2009 si sono ag-giunti altri 22.000 mq dedicati esclusi-vamente alla logistica della salute. Inparticolare da Roermond partono pro-

dotti farmaceutici, biotecnologici depe-ribili e presidi medico-chirurgici allavolta della grande distribuzione, di far-

macie, cliniche,strutture sanitariee pazienti in tuttoil mondo. Il centrodispone di licenzaGDP (buone prati-che di distribuzio-ne); prevede tem-peratura a norma(20-25° C, 15-25°Ce presto anche 2-8°C), 20 postazioni

di carico, sofisticati sistemi di sicurezzaoperativi 24 ore su 24 per 7 giorni allasettimana. Tra i servizi previsti: tecnolo-gia di tracking e visibilità, monitoraggiodelle scadenze, capacità di recall, con-trollo dei lotti e quarantena, gestione in-

ventario, scanning e applicazione deicodici a barre, stoccaggio, evasione de-gli ordini (etichettatura, preparazione dikit e smistamento), configurazione delprodotto, assemblaggio, invio dei ri-cambi urgenti, ecc. Prevista anche spe-dizione di prodotti speciali e manteni-mento della catena del freddo, oltre amonitoraggio proattivo e servizi di trialclinico.

La seconda partedel viaggio si è svoltanell’hub europeo di UPS presso l’aero-porto di Colonia/Bonn. Il gateway è sta-to ampliato ulteriormente nel 2005 conla creazione di una nuova struttura (ilcosiddetto “Freight West”) completa-mente automatizzata e costata oltre 135milioni di dollari. Occupa circa 30milamq di supericie ed è dotata di tre sistemidi smistamento indipendenti, ciascunodei quali è dedicato a una specifica tipo-logia di pacchi (piccoli, regolari e irrego-lari), riducendo al minimo la movimen-tazione manuale. Due ponti di 126 e 152metri collegano il “Freight West” all’huboriginario: ciascun “bridge” presenta 8nastri trasportatori per spostare i pacchida un edificio all’altro. L’espansionedell’hub tedesco ha aggiunto 225 posta-zioni per il carico e lo scarico sia per leoperazioni aeree che per quelle a terra enell’intera struttura sono operativi 30chilometri di nastri trasportatori. Conoltre 2300 dipendenti a Colonia, UPS èla più grande azienda dell’aeroporto pernumero di addetti.

La strutturamulti-client è in una vastazona franca, poco distantedall’hub aereodi Colonia

di Ornella Giola

�

PARLA FRANK SPORTOLARI

In UPS Frank Sportolari lavora dal 1986, ma è nel nostro Paese

che ha speso buona parte della sua vitaprofessionale: nel 98-99 è stato infattidirettore amministrativo di UPS Italia, dal 2002 al 2004 direttore generale, per poi passare dal 2004 a gennaio 2007 a ricoprire il ruolo di vicepresidente delle strategie di UPS Europa con responsabilità

per i Paesi Emea (Europa, Medio Oriente e Africa).Ma nel 2008 l’Italia lo richiama ancora, questa voltaper svolgere il compito di country manager, conl’obiettivo di far crescere il nostro mercato.

Come sta reagendo il mercato italiano alla crisi in-ternazionale dei traffici e del mercato?� Non tutti i settori sono in crisi, anzi ve ne sono alcuniche tengono, se non addirittura crescono, come nelcaso del fashion e dell’elettronica di consumo. Per noil’Italia resta un mercato con buone potenzialità di cre-scita. Di qui la decisione di ampliare la nostra presen-za, ad esempio puntando su aeroporti come Bergamo Orio al Serio e Venezia (in sostituzione di Treviso), Ro-ma Ciampino, Bologna e Pescara. Abbiamo poi miglio-rato le performance anche nel sud del Paese, poten-ziando la rete di agenti, specie nell’area di Napoli.

Qual è la soluzione di UPS perfronteggiare la crisi?� La nostra organizzazione of-fre il vantaggio di un portafo-glio di servizi molto diversifi-cati, anche dal punto di vistadei costi. Inoltre puntiamo averi rapporti di partnership coinostri clienti, compresi quellidi medio-piccole dimensioni.Per non parlare poi delle no-stre soluzioni tecnologicheche semplificano e velocizza-no certe operazioni, risultando utilissime nell’ottimiz-zazione di servizi e funzioni. Soluzioni che implemen-tiamo presso i nostri clienti, favorendo così la partner-ship anche dal punto di vista della comunicazione.

UPS è passata da semplice express courier anche adoperatore di servizi per la gestione della supplychain. Su quali presupposti si è fondata tale scelta?� UPS non è un monolito con un’unica specializzazio-ne: questo modello aziendale non è più valido oggi. Lanostra società offre infatti una gamma estremamentecompleta e varia di soluzioni per sincronizzare il flussodi beni e informazioni, oltre che di capitali.

FRANK SPORTOLARI

A T T U A L I T A ’D A L M O N D O A S S O C I A T I V O

20 �

ASSOLOGISTICA ORAVUOLE LE RIFORMELo ha chiesto nel corso dell’assemblea ordinaria il suo presidente Nereo

Paolo Marcucci. Durante l’incontro rinnovato anche il Comitato direttivo.

Si è riunita a Milano l’assembleaordinaria di Assologistica (asso-ciazione delle imprese di logi-stica in conto terzi) che ha rin-

novato il Comitato direttivo che, a di-cembre, eleggerà il presidente.L’assemblea, alla quale hannopartecipato numerosi associati,ha condiviso la necessità di darecontinuità alle iniziative avviatein quest’ultimo anno con i tavolidi settore e con le Confederazio-ni. L’Associazione ritiene indi-spensabile che ognuno faccia lapropria parte per contribuire amigliorare la capacità competi-tiva del Paese. Per Assologisticaciò significa offrire nella crisi come nellaripresa che si annuncia lenta e differen-ziata, efficienza, affidabilità, possibilitàdi scegliere tra modalità diverse di tra-sporto, pluralismo e logiche di mercatoalle imprese, in particolare a quelle pic-cole e medie. Per questi motivi l’assem-blea ha condiviso la proposta di svilup-pare rapporti diretti con le rappresen-tanze dell’autotrasporto, a tutela dei di-ritti e degli interessi specifici della com-mittenza logistica, per verificare l’esi-stenza di obiettivi comuni a partire dalcontrastare le distorsioni del mercato,ma confermando la propria contrarietàalla reintroduzione di meccanismi ap-parentemente garantisti già falliti nelpassato. Assologistica ritiene che le de-cisioni assunte da Ferrovie dello Stato odal Governo riguardanti il settore cargo,

anche le più apprezzabili perché finaliz-zate al risanamento, al riequilibrio di bi-lancio e alla concentrazione della do-manda di servizi, essendo attuate in uncontesto che di fatto resta monopolisti-

co aggirando le di-rettive comunita-rie, contribuisca-no alla diminuzio-ne del traffico tra-sportato via ferro-via e all’aumentodell’impatto am-bientale causatodai camion. Perevitare che la si-tuazione si aggravi

ulteriormente l’associazione sosterrà intutte le sedi le proposte tese a rimuoverele ragioni che impediscono l’avvio diuna reale competizione con Trenitalia ola sua sostituzione con aziende privatenegli impianti e nelle relazioni di traffi-co che questa ritenesse non economi-che.

L’Assemblea ha condivisole proposte puntuali di cor-rezione e di integrazione altesto unificato per la ri-forma della Legge 84/94sui porti che sarannopresto diffuse. Sul pianogenerale si è apprezzata lacapacità di ascolto dellaCommissione presieduta dalsenatore Grillo e la conseguente

cancellazione di alcune previsioni nor-mative in forte contrasto con le aspetta-tive dell’industria portuale, il modello digovernance e di autonomia finanziariariconosciuto alle Autorità Portuali, ma siè auspicato che l’autonomia finanziarianon divenga - in assenza di un Piano ge-nerale della Logistica e della mobilità -una babele di iniziative localistiche che- accompagnate da interventi improprisull’organizzazione del lavoro radiche-rebbero ancora di più la polverizzazionedella domanda, il nanismo dimensio-nale delle imprese e il dumping sociale.L’Assemblea ha infine espresso un pro-fondo disagio per la mancata traduzio-ne in norme delle previsioni di sostegnoal settore marittimo-portuale che il mi-nistro delle Infrastrutture e Trasporti hainserito nell’allegato infrastrutture alDPEF 2009-2011.

Condivisa pure la proposta di svilupparerapporti

diretti con lerappresentanzedell’autotrasporto

a cura di Giovanna Galé

�

IL NEO - CONSIGLIO DIRETTIVOAlbarelli S.r.l.Sapir S.p.A.Nd Logistics Italia S.p.A.La Spezia Container Terminal S.p.A.Fbh S.p.A.Class S.p.A.Mag. Gen. Doganali Vercelli S.r.l.Fiege Holding Italia S.p.A.Int.-Centro Ingrosso Di Pordenone S.p.A.Hupac S.p.A.Dhl Supply Chain ( Italy) S.p.A.Interminal S.r.l.La Ticino Trasporti S.r.l.T.C.R. S.p.A.Sintermar S.p.A.Timt Ts Intermodal Maritime Term. S.r.l.Geodis Logistics Zust Ambrosetti S.r.l.Bio S.p.A.Ceva Logistics Trasporti In-Bound S.r.l.Docks Cereali S.p.A.Sogemar S.p.A.Multi Service S.r.l.Terminal Intermodale Di Ts Fernetti S.p.A.Medcenter Container Terminal S.p.A.Argol S.p.A.Iwc Indipendent Worldwide Consolidators S.p.A.Mag.ni Generali Raccordati Di Cesena S.r.l.Ont S.r.l.Ceva Logistics Holding Italy S.p.A.Sdag S.p.A.Interporto Rivalta Scrivia S.p.A.Gefco Italia S.p.A.Autoporto Valle D'aosta S.p.A.Interporto Bologna S.p.A.Solacem S.p.A.Consorzio Gestione Servizi Soc. Coop.Tct Taranto Container Terminal S.p.AMagazzini Generali Padova S.r.l.Columbus S.r.l.Ceva Logistics Italia S.r.l.Cim Centro Interp. Novara S.p.A.Logistica Campania S.r.l.Fastlog S.p.A.Servizi Logisitici S.r.l.Zanardo Servizi Logistici S.r.l.Bsl Bertola Servizi Logistici S.p.A.

Magazzini Generali Doganali Vercelli S.r.l.Sapir S.p.A.La Ticino Trasporti S.r.l.

Albarelli Uccio Angelini Giordano Ascari AntonioBartelloni Luigi Bertola Elia Bongiorni GiuseppeBuslacchi MarcoCatalano Paolo Ciriani Gerardo Crivelli Francesco De Vita Fedele Di Sarno Nicola Dolza Carlo Fico Milena Fremura Marcello Fusco Giovanni Galimberti Roberto Gandini Flavio Gandino Fabrizio Gentile Andrea Grasso Sebastiano Lorenzato GiorgioMaranzana GiorgioMarcucci Nereo Paolo Mearelli Carlo Metta Filiberto Montalti Michele Mosconi Pierpaolo Naef GianpaoloPodbersig Bruno Poggio Vittorio Poitrineau ChristophePraduroux Renato Ricci Alessandro Rocco Giuseppe Rosada Aldo Russo Giancarlo Sartori Renzo Schieppati Luisa Sgro Gianfranco Spizzica Alvaro Tavassi Francesco Terzi Luigi Zampieri Paolo Zanardo Damaso Zilio Aurelio

Buslacchi Giacomino Farneti Giorgio Morgavi Aldo

Cim Centro Interp. Novara S.p.A.Magazzini Generali Raccordati Di Cesena S.r.l.

Bosetto Carola Frangi Gaetano

Ceva Logistics Italia S.r.l.T.C.R. S.p.A.

Desantis Giampiero Valbonesi Luciano

COLLEGIO DEI REVISORI CONTABILIMEMBRI EFFETTIVI

MEMBRI SUPPLENTI

COLLEGIO DEI PROBIVIRI

M A G A Z Z I N O A U T O M AT I C O D E L M E S E C A S T E L S A N G I O V A N N I

All’interno del logistic park pia-centino, BSL S.p.A Bertola Ser-vizi Logistici ha progettato eimplementato un nuovo ma-

gazzino dedicato al settore abbiglia-mento per la gestione di capiappesi e stesi. Con una partico-lare attenzione alla tracciabilitàcompleta della merce – grazie alsupporto dell’information te-chnology e della radio-frequen-za – e nel rispetto della sosteni-bilità ambientale. Il parco logi-stico di Castel San Giovanni(Piacenza) nasce nel 2005 e siestende attualmente su una su-perficie coperta complessiva di300.000 mq. Al crocevia di infrastrutturedi trasporto di notevole rilevanza (auto-strada A21 - A1) e non lontano dalla li-nea ferroviaria (Bologna - Milano e Bo-logna – Torino) per il cui accesso è statorealizzato un apposito raccordo privato,il parco si colloca in posizione strategicae risponde alla vocazione specifica dellazona, e in generale della provincia diPiacenza, di essere riconosciuta comeimportante snodo logistico per l’Italia eil Sud Europa. In tale contesto l’operato-re logistico BSL S.p.A. Bertola ServiziLogisitici ha collocato una delle sue sedioperative; a fronte di una costante cre-scita del business, nel tempo ha pro-gressivamente rafforzato la propria pre-senza fino a raggiungere gli attuali185.000 mq di superficie coperta.

BSL è parte integrante del gruppoF.B.H. che, attivo sul mercato della logi-stica a partire dalla fine degli anni Ses-santa, grazie alle sue quattro divisioniopera in svariati settori, fra cui quello

della progettazio-ne, realizzazione egestione dell’im-mobiliare, dellalogistica e dei tra-sporti. Nello spe-cifico, BSL S.p.A(divisione logisti-ca e trasporti) sioccupa della for-nitura di servizi dilogistica integrata

(sincronizzazione dei flussi di inbound,stoccaggio, picking e distribuzione), at-tività a valore aggiunto (controllo quali-tà, gestione di prodotti a temperaturacontrollata, imballaggio di prodotti suspecifiche del cliente, confezionamen-to, kitting, etichettatura, gestione dei re-si e dei ritiri) e, più recentemente, anchedi altre attività di tipo amministrativo(esempio servizi doganali). Con un fat-

22 �

turato al 2008 di 61 milioni di euro,l’azienda dispone complessivamente diquattro sedi operative (Pavia, Novara,Castel San Giovanni e Rovigo) e due par-tecipate (Roma e Napoli), per un totaledi 290.000 mq di aree coperte occupate,92 addetti diretti e 600.000 m3 annuimediamente movimentati. In tutte lepiattaforme sono operativi un WMS eun sistema per la pianificazione e ge-stione dei trasporti (TMS, TransportManagement System), entrambi inte-grati per lo scambio informativo con ipropri clienti, al fine di realizzare unatracciabilità costante delle spedizioni eoffrire a valle una documentazionecompleta relativa ai servizi erogati (vo-lumi gestiti, livelli di servizio raggiunti,mancate consegne, rientri, etc.). Il tuttoè completato dall’impiego di barcode egestione in radio-frequenza.

A fronte della recente acquisizione didue nuovi clienti (Bosch Automotive eIndustries Group, che raccoglie i marchiMoncler, Henry Cottons, Marina Ya-chting w Cerruti), a Castel San Giovanni

All’interno del parco logistico piacentino BLS ha realizzato un deposito

per la gestione di capi appesi e stesi dalle caratteristiche innovative.

di Sara Perotti

QUANDO LA MODAE ’ TECNOLOGICA

Molta attenzione è stata ripostanella tracciabilitàcompleta dellamerce, grazieanche alla RadioFrequenza

LA SEDE BSL S.P.A. BERTOLA SERVIZI LOGISTICI PRESSO LA PIATTAFORMA PIACENTINA

BSL ha ampliato il suo portafoglio: oggisono quattro i settori serviti (giocattoli,archivistica, automotive e abbigliamen-to), per i quali sono operativi altrettantiimpianti dedicati. Uno dei recenti inve-stimenti che l’azienda ha affrontato hariguardato nello specifico la realizzazio-ne di un nuovo magazzino progettatoad hoc per il cliente Industries e dedica-to alla gestione dei prodotti finiti (capiappesi e stesi), con la funzione di depo-sito centrale mondiale.

Tale sceltaè stata motivata dal recentecambio culturale messo in atto da Indu-stries, che ha effettuato il passaggio dauna gestione completamente in-housedella logistica a una progressiva terzia-rizzazione di tale attività, non solo perquanto concerne il prodotto fi-nito, ma anche per le materieprime (all’interno del polo di Ca-stel San Giovanni BSL gestisceattualmente anche un magazzi-no di materie prime e semilavo-rati che vengono ricevuti, inviatia terzisti per il confezionamentodei capi su commessa e nuova-mente spediti al magazzino pro-dotti finiti). La progettazionedell’impianto, che è proseguitaper due anni in stretta collaborazionecon il cliente e il fornitore delle soluzionidi material handling (SDI Group), haportato nel primo semestre 2009 allostart-up dell’impianto.

L’ampia gamma da gestire (“polveriz-zazione” delle referenze con pochi long-sellers) e la presenza di ordini clienteframmentati ha reso necessaria l’ado-zione di un sistema caratterizzato daelevata selettività. L’impianto imple-

NOVEMBRE � 23

mentato è stato scelto in quanto ritenu-to in grado di garantire elevata flessibili-tà operativa, rapidità nello svolgimentodelle attività, tracciabilità della mercenelle diverse fasi e interazione costante(tramite sistema informativo) con ilcliente. I criteri progettuali adottati han-no considerato anche aspetti relativi al-le tematiche di sostenibilità ambientalee risparmio energetico: il nuovo magaz-zino infatti è dotato di impianto fotovol-

taico (5.392 pan-nelli totalmenteintegrati nella co-pertura in grado difornire 1.130.000kWh/anno) e fa ri-corso a pratiche“green” (quali pre-senza e aperture asoffitto per utiliz-zare la luce natu-rale come fonte di

illuminazione interna, ecc.).

Sviluppato su un’area di 22.000 mq econ un’altezza utile sotto trave di 9,5m, l’impianto ha comportato un inve-stimento complessivo pari a 4,5 milio-ni di euro solo per componenti har-dware, software ed attrezzature. Essosi sviluppa su 3 livelli in altezza: il pia-no terra è occupato dalle aree di rice-zione in ingresso, controllo qualità(con prelevamento a campionatura),

stoccaggio, allestimento ordini, pre-sorting, sorting, consolidamento (conformazione di colli e bauletti termore-tratti), etichettatura (linea dedicatasegnacollo) e spedizione. Sono inoltrepresenti due livelli superiori con solafunzione di stoccaggio intensivo dacui si effettua il prelievo e il trasferi-mento al piano terra (nel caso dei capiappesi attraverso un apposito sistemaautomatizzato di trasferimento). Lapotenzialità massima garantita in in-gresso/uscita è pari a 200.000 capi iningresso/settimana e altrettanti inuscita; sono stimati a 4 milioni i ca-pi/anno spediti (di cui il 30% è costi-tuito da capi appesi), con 52.000 arti-coli alla taglia gestiti per stagione (dicui 30% appeso). Una particolare at-tenzione va posta al reparto controlloqualità: una porzione di merce in in-gresso, sottoposta a campionatura,viene convogliata verso 9 postazioni(12 totali previste) dotate di radio-fre-quenza e gestite con un applicativospecifico e dedicato che si interfacciacon il WMS (Warehouse ManagementSystem) e con il sistema informativodel cliente. Data la tipologia di prodot-ti, si tratta di una fase piuttosto delica-ta ed è stata pertanto predispostaun’area di magazzino separata (l’areaè chiusa, riscaldata e caratterizzata dauna migliore illuminazione rispetto alresto del magazzino), anche ai fini di >

Sono stimati fino a 4 milioni di capi/annospediti, con 52 milaarticoli gestiti per stagione

VEDUTA DEL PARCO LOGISTICO DI CASTEL SAN GIOVANNI

prevenire eventuali danneggiamentidei capi oggetto dei controlli. Perquanto concerne le aree di stoccaggiointensivo, occorre sottolineare chel’impianto si compone di due zonecontigue, entrambe sviluppate in ver-ticale su 3 livelli, rispettivamente de-dicate alla gestione dei capi appesi(potenzialità ricettiva 320.000 capi) estesi (potenzialità ricettiva 1.000.000capi). Data l’eterogeneità dei prodottigestiti, la soluzione utilizzata per lostock è composita: nel caso degli stesila merce è gestita a scaffale, mentre gliappesi sono disposti su carrelli (fra lo-ro collegabili in “treni”) agganciati abinari sospesi (profilati in alluminio).La gestione delle scorte avviene a boxtecnico (la merce viene messa a stock esolo successivamente assegnata agli or-dini cliente) e la modalità di allocazionedegli articoli ai vani è assegnata dal si-stema secondo la classificazione ABC.

Per le operazioni di picking vieneutilizzata una logica di tipo batch, conprelievi massivi di merce che è succes-sivamente soggetta a duplice smista-mento. Il proces-so di ventilazionesi compone diuna prima fase dipre-sorting consuddivisione del-le referenze in“lotti” – porzionidel massivo –nonché una suc-cessiva fase disorting con crea-zione dei colli finali per cliente. I colligenerati vengono quindi smistati perdestinazione o linea di traffico. Nel ca-so dei capi stesi pre-sorting e sortingdel prelievo massivo effettuato da scaf-fale sono realizzati con il supporto ditecnologia pick-to-light. Come antici-

24 �

pato, l’intero processo – dalla ricezio-ne alla spedizione – è completamentetracciato grazie al supporto di radio-frequenza e all’impiego della tecnolo-gia barcode; il costante e immediatoscambio informativo viene garantitodall’integrazione fra WMS, sistema ge-stionale di BSL e sistema informativoin uso dal cliente.

Si è presentato il caso del nuovo ma-gazzino di BSL Bertola S.p.A. progetta-to ad hoc per un cliente del settore ab-bigliamento (gestione di capi appesi estesi). La soluzione composita - mercea scaffale per gli stesi e binari sospesicon profili in alluminio a cui sono ag-ganciati carrelli per gli appesi - svilup-pata su tre livelli in altezza, è completa-ta dall’impiego di automazione, con-centrata in particolare nelle attività disorting dei capi stesi (sistema pick-to-light). Il tutto è supportato dall’adozio-ne di applicazioni ICT e della radio-fre-quenza per garantire la completa trac-ciabilità della merce e un costantescambio informativo con il cliente. La

soluzione adottata, che dispo-ne di un ulteriore margine diampliamento in caso di modifi-che dell’attuale assetto del bu-siness, ha finora dimostrato disaper rispondere adeguata-mente alle esigenze aziendalifornendo la flessibilità richiestaalle operations.

Per il futuro BSL punta a unaulteriore crescita del proprio

business. In particolare l’operatore in-tende ampliare ulteriormente la suapresenza all’interno del parco logisticodi Castel San Giovanni. Ed è proprio qui,alle porte di Piacenza, che sta inoltre va-lutando l’ipotesi di trasferire anche lapropria sede centrale.

Allo stoccaggiointensivo

sono riservate due zonecontingue

che si sviluppanosu tre livelli

�

LE ATTREZZATURE DEL MAGAZZINO RELATIVE ALLE AREE PER LA GESTIONE DEI CAPI STESI E APPESI

L A T E S I D I L A U R E A D E L M E S EP I A N I F I C A Z I OM A C R O A R E E

QUALI FLUSSI PERMILANO E DINTORNI?Lo studio analizza e passa ai raggi X la logistica di una zona tra le più

sviluppate nel nostro Paese, anche dal punto di vista distributivo.

Milano è al centro di grandiflussi di origine e destina-zione del trasporto merci edi ancor maggiori flussi di

merci in transito, assumendo una po-sizione di comando grazie ad aspetti ditipo strategico, commerciale e finan-ziario esercitabili grazie alla presenzadi un quadro di risorse intangibili rap-presentate dai “sistemi di relazione” edalla convergenza delle competenze.La ricerca sulla “Misurazione e rappre-sentazione dei flussi logistici della Re-gione logistica milanese” ha avuto co-me obiettivo quello di migliorare la co-noscenza e l’informazione della logi-stica milanese, affrontando due pro-blemi metodologici:� Definizione della Regione LogisticaMilanese (RLM): un primo obiettivodella ricerca è stato quello di disporredi una migliore conoscenza della logi-stica milanese, sia per tipologia di im-prese, sia per estensione territoriale. � Il problema della misurazione deiflussi: un secondo obiettivo è statoquello di definire uno strumento inno-vativo per la misurazione dinamica deiflussi logistici, superando la tradizio-nale visione statica che caratterizza lerappresentazioni di tali fenomeni.

La RLM ha come punti cardinali adOvest Novara, a Nord la Provincia diComo, a Est Bergamo, con il suo aero-porto di Orio al Serio e a Sud-Est Pia-

cenza, con la sua dotazione di impian-ti logistici. Quest’area comprende leprovince di Milano, Monza e Brianza,Lodi, Pavia, Varese, Bergamo e parzial-mente quelle diComo. La RLM siestende anche ol-tre i confini regio-nali, includendo,sia Novara, siaPiacenza in quan-to i suoi confininegli ultimitrent’anni sonoandati allargan-dosi in funzionedelle diverse modalità di trasporto e al-la dinamica evolutiva delle principali

infrastrutture puntuali e di rete. Il cri-terio di fondo che definisce i confini“logistici” dell’area in esame è funzio-ne della “prossimità temporale” dai

nodi attraverso i quali transita-no le merci rispetto al sistemaeconomico milanese. La RLM èinoltre connessa con i princi-pali mercati mondiali attraver-so alcuni punti di transito (ga-teway) differenti, a secondadella modalità di trasporto (siveda la cartina della pagina ac-canto).

L’ecosistema degli attori dellalogistica è costituito, in primo luogo,dalle imprese che offrono servizi di

L’area comprendeMilano, Monza,Lodi, Pavia,

Varese, Bergamo,parte di Como,oltre che Novarae Piacenza

26 �

di Francesco Viola e Gian Marco Di StefanoCollaboratori del Centro di Ricerca sulla Logistica dell’Università Carlo Cattaneo LIUC

� Spedizionieri (Ateco 63.40): offronoservizi su rotte internazionali, avva-lendosi di tutte le modalità, ancheconsolidando i carichi di più clienti. � Operatori ferroviari del trasportocombinato (Ateco 63.11.3): vendono aterzi “spazi treno” su tratte predefinite,acquistando il servizio di trazione daun’impresa ferroviaria in possesso dilicenza; quest’ultima mette a disposi-zione il locomotore e il personale ne-cessario a condurlo e gestirlo.�Handling Agent (Ateco 63.12, 63.40): èil soggetto che assicura l’assistenza al-le merci e/o all’aeromobile in un aero-porto. Si occupa anche della raccolta edel consolidamento delle merci, delloro controllo in base a procedure disicurezza standard, della preparazionedella documentazione necessaria.� Agenti marittimi (Ateco 63.40.1): rap-presentano “la nave” e svolgono persuo conto ed interesse tutte le opera-zioni inerenti l’arrivo e la partenza, losbarco e l’imbarco di merci e passeg-geri, in diretto contatto con il caricato-re o lo spedizioniere. Per queste azien-de è stata definita una mappa concet-tuale delle relazioni esistenti tra i di-

NOVEMBRE � 27

>

Gli Autori dello studio sono Francesco Violae Gian Marco Di Stefano. Risultato

del lavoro compiuto è la redazione della tesi dal titolo “Caratterizzazione dei flussi internazionalidi merci della Regione Logistica Milanese”, valutatacon lode, presso l’Università Carlo Cattaneo LIUC di Castellanza(Varese). Tale tesi è stata sviluppata in collaborazione con il Centrodi Ricerca sulla Logistica (C-log) dell’università sopra citata il cuipresidente è Fabrizio Dallari (relatore della tesi). Ha collaborato pure Sergio Curi (correlatore della tesi), direttore del Centro StudiConfetra. Lo studio, durato circa 7 mesi (da febbraio a settembre2009), è stato svolto poiché l’analisi della letteratura corrente da parte degli autori ha evidenziato che i fornitori di dati istituzionalinon avevano una capacità di misurazione dinamica dei flussilogistici, ma solo una visione statica degli stock. Anziché limitarsi aosservare la diffusione urbana milanese, la localizzazione produttivae insediativa, la rete infrastrutturale - cioè quegli aspetticui quasi sempre si limita la rappresentazione dellaregione urbana milanese - è stato quindi preferitoscegliere di ricostruire, analizzare e misurare i flussi materiali e immateriali che caratterizzano il nodo della rete globale. Flussi invisibili certo, ma essenziali per capire una Milano globale.

CHI SONO GLI AUTORI

GATEWAY DELLA REGIONE LOGISTICA MILANESE

logistici integrati ai quali i clienti affi-dano tutta o parte della propria catenalogistica. Sono in grado di svolgere at-tività di stoccaggio delle merci, allesti-mento e gestione dell’ordine ed even-tuali altre attività accessorie.

trasporto, spedizione, magazzinaggioe movimentazione (l’offerta), suppor-tati da un florido humus di aziende diprodotti e servizi collegati alla logistica(l’indotto); completa l’ecosistemaun’articolata rete di sistemi di cono-scenza (community) che passa attra-verso associazioni di categoria, riviste,centri di ricerca ed eventi tematici. Neldefinire la struttura delle imprese checostituiscono l'offerta di servizi logisti-ci e di trasporto, è opportuno in primoluogo delinearne le caratteristiche di-stintive sulla base dell’attività preva-lente. Si possono infatti distinguere:� Autotrasportatori (Ateco 60.24): ope-ratori di trasporto su gomma in contoterzi, dotati di veicoli di proprietà, cheeffettuano prevalentemente il serviziodi vezione. � Corrieri (Ateco 60.24): effettuano iltrasporto a collettame per il mercatonazionale, disponendo in genere diuna diffusa rete di filiali in cui avven-gono le operazioni di consolidamen-to/smistamento.� Operatori logistici (Ateco 74.87.7,63.11, 63.12): sono fornitori di servizi

28 �

versi attori, che riportiamo qui sopra.L’attività operativa delle imprese è va-riegata; può accadere pertanto cheuna stessa azienda sia iscritta con piùcodici Ateco che possono corrispon-dere sia alle diverse attività svolte nel-le unità locali, sia all’evoluzione neltempo del core business. A partire daldatabase camerale per le 9 provinciedella RLM, con riferimento ai codiciAteco sopra descritti, sono state estrat-te oltre 22.110 aziende attive nell’anno2008. Da questo insieme sono state di-stillate 1.476 aziende orchestratrici deiflussi logistici su scala internazionale,depurando il database dalle ditte diautotrasporto individuali, dalle azien-de di altri settori industriali o di servizilogistici a basso valore aggiunto e dalleaziende artigianali. Infine, incrocian-do il database con la banca dati AIDA,è stata effettuata un’ulteriore pulizia,eliminando le imprese con fatturatopoco significativo. In definitiva il nu-mero di “orchestratori dei flussi logi-stici nella RLM” corrisponde a 1.476(2.271 tra sedi e unità locali).

Del totalenazionale degli spazi in usoagli operatori logistici circa il 30% è lo-

calizzato nell’area milanese. Attingen-do ai dati dell’Osservatorio sul merca-to immobiliare per la logistica del C-log, è stata realizzata una mappaturadegli insediamenti logistici nella Re-gione Logistica Milanese. Sono staticensiti 338 magazzini di stoccaggio edistribuzione delle merci in conto terzi(superiori ai 2.500 mq) con una super-ficie coperta complessiva di circa 7 mi-lioni di metri quadri. Le infrastrutturelogistiche tendono ad addensarsi in-torno alla metro-poli lombarda. Ladiffusione spazia-le di piattaformelogistiche e centrilogistici non sem-pre è stata dettatada criteri di effi-cienza del tra-sporto, né da unpreciso piano lo-calizzativo su sca-la regionale. L’esito di tali scelte è laproliferazione di una serie di insedia-menti che nascono in modo sponta-neo e incontrollato, localizzati in areenon sempre adatte ad ospitare un’atti-vità logistica (si pensi alla politica di

recupero forzato degli immobili indu-striali dismessi), con drammatiche ri-percussioni su infrastrutture e traffico.

La quantificazione dei flussi logisticidella RLM è stato il frutto di un percor-so metodologico che ha consentito diraccogliere, rilevare e integrare fontiinformative di varia natura: a) ricerca field relativa ai flussi di mer-ce gestiti da un panel rappresentativodi aziende orchestratici e interviste atestimoni privilegiati, ecc.;b) statistiche relative ai flussi di merceche transitano attraverso i diversi nodimodali, fornite da fonti istituzionali(Assoaeroporti, porto di Genova, ecc.)e aziendali (Trenitalia, Sea, ecc.).Il percorso metodologico seguito èquello riportato nell’immagine di pa-gina 30 e rappresenta il primo esempioeuropeo di caratterizzazione e valoriz-zazione della fenomenologia della lo-gistica su scala globale.

Identificati gli “orchestratori” deiflussi logistici, con il supporto delle As-sociazioni imprenditoriali di categoriaquali Alsea, Apam, Assolombarda, As-simpredil-Ance, Confapi-Spedapi eLegacoop, è stato identificato un paneldi 150 imprese operanti nella RLM,rappresentativo delle diverse realtà

imprenditoriali. Al panel è statosomministrato un questionariofinalizzato a rilevare informa-zioni riguardanti la propria at-tività caratteristica (fatturato,quantità movimentate per mo-dalità di trasporto, ecc.).

Il secondo ambito di interven-to ha riguardato l’individuazio-ne, la raccolta e l’omogeneizza-zione di più fonti di informa-

zioni, in relazione alle diverse modali-tà di trasporto. La stima del valore del-le attività logistiche inerenti i flussi in-ternazionali realizzato sul territoriodella RLM ha seguito due logiche: in-duttiva e deduttiva. Secondo il primo

MAPPA DELLE RELAZIONI TRA GLI ATTORI DEL TRASPORTO INTERNAZIONALE

MITTENTE ORCHESTRATORI

DESTINATARIO

OPER. LOGISTICIEs. Bertola S.L., Number1

OPER. COMBINATOEs. Cemat, Hupac, Ambrogio

CONSOLIDATORIEs. Eculine, CSA, IWC, Fortune

AGENZIE MARITTIMEEs. Le Navi, Cosulich

COMPAGNIE MARITTIMEEs. Maersk, MSC

valichi

relazioni

merce

terminal

aeroporti

porti

HANDLING AGENTEs. Betatrans,

Freschi&Schiavoni, MLE

IMPRESE FERROVIARIEEs. Trenitalia, FN Cargo, SBB

VETTORI AEREIEs. Lufthansa, Cargolux, Airfrance

UTI

ULD, plt

FCLLCL

LTL, FTL

ESTERORLM

AUTOTRASPORTATORI CORRIERI

Es. Bertoni, Arcese

Circa il 30% deltotale nazionale di spazi in uso aoperatori logisticiè localizzatonell’areamilanese

>

30 �

approccio (induttivo), partendo dalDB Orchestratori (1.476 imprese),comprensivo del fatturato e del valoreaggiunto ricavato dalla Banca Dati AI-DA abbiamo stimato in 6.832milioni di euro il fatturato rea-lizzato nella RLM che rappre-senta circa il 30% del fatturatologistico italiano (stimato dalCentro Studi Confetra in 23 mi-liardi di euro).

Il secondo approccio, quellodeduttivo, ha consentito diquantificare distintamente ilvalore della logistica di magaz-zino e quello delle spedizioni interna-zionali, sulla base di due indicatorisintetici, caratteristici delle rispettivearee: il fatturato medio per addetto alleattività di spedizione (pari a 385.000euro/addetto) e il fatturato medio permetro quadro di magazzino con attivi-tà di logistica conto terzi (circa 285 eu-ro/mq). Considerando che complessi-vamente nella RLM operano circa12.800 addetti del settore spedizioni eche sono disponibili 6,9 milioni di mqdi superfici coperte a uso logistico, siottiene una validazione del valore ot-

tenuto con approccio induttivo. Aven-do escluso dalla ricerca i servizi svoltiin conto proprio, il traffico che si gene-ra all’interno della RLM stessa e quelle

prestazioni or-chestrate da sog-getti esterni allaRLM (tipico nelcaso di esporta-zioni Ex Works), ilvalore stimato deiflussi origine/de-stinazione tra laRLM, l’Europa e ilmondo rappre-senta un fenome-

no diverso rispetto a quello misuratoda altre fonti statistiche.

Le risposte fornite attraverso i que-stionari hanno permesso inoltre di ef-fettuare ulteriori analisi. Per quanto ri-guarda la composizione merceologica,i dati ricavati dai questionari mostranoche l’industria meccanica, del “Madein Italy”, dell’industria agro-alimenta-re e di quella dell’industria elettromec-canica ed elettronica si attestano leprime posizioni nei flussi di merce in-ternazionali, confermando i dati

ISTAT. Stesse conferme riguardano leprincipali aree geografiche di origine edestinazione delle merci trattate dagliorchestratori della RLM.

La ricerca sulla misurazione e rap-presentazione dei flussi logistici di Mi-lano costituisce un deciso avanzamen-to nella conoscenza della Regione Lo-gistica Milanese, intesa come nodo diuna rete globale. Oggi si può disporredi un’analisi aggiornata sulla strutturae morfologia del settore della logisticae mettere a disposizione degli operato-ri e dei centri studi un elenco aggior-nato delle imprese della Regione Logi-stica Milanese. La metodologia svilup-pata è innovativa e le sue caratteristi-che di ripetibilità e scalabilità possonosviluppare nuovi risultati. L’imple-mentazione nel tempo del metodoproposto può fornire un indicatore di-namico sulla creazione del valore logi-stico e inoltre, l’analisi di altri flussispecie immateriali (quali ad esempioconoscenza, design, ecc.) può fornireun set di variabili, le quali sono in gra-do di posizionare la “global city - re-gion milanese” nel mondo dell’econo-mia globale.

Nella macro-areamilanese sigenerano oltre 6,8 milioni di euro,pari al 30% delfatturato logistico

italiano

STRUTTURA METODOLOGICA E FONTI INFORMATIVE

�

Orchestratori

Scientific Committee& Advisory Board

Logistic Expert& Association

1.476

150

12.286

22.110

RailSea

Airinterviste

“Padroncini”

PANELOrchestratori

Dati daQuestionari

Dati daNodi Logistici

DatabaseMagazzini

AIDABilanci

DB CCIAA(2008)

Flussi e KPI

Questionario via CCIAA, up-datingmatchingAlsea, Confalpi

32 �

SMOOV SOVVERTEL ’AUTOMAZIONEIl sistema, spin-off ideato e prodotto da Icam, è frutto di sei anni di

ricerca e investimenti. Fa piazza pulita di certi vincoli tuttora in uso.

di Carolina Quaglia

M A T E R I A L S H A N D L I N G

Spin-off ideato e prodotto dallaIcam di Putignano (Bari), Smo-ov Asrv è un sistema di stoccag-gio di nuova concezione che

sovverte la rigidità dei vincoli impostidai metodi di automazione al momentoin uso. Smoov (che è il risultato di 6 annidi investimenti in ricerca e sviluppo) siadegua infatti sia alle caratteristichestrutturali del magazzino sia all’effettivofabbisogno aziendale, rivolgendosi an-che a quelle pmi che fino a oggi non sisono avvicinate all’automazione perproblemi tecnici e per l’alta soglia d’in-vestimento.

Al centro del nuovo sistema è l’Asrv(automated storage and retrieval vehi-cle), un veicolo semovente radiocoman-dato per lo stoccaggio e il recupero delleunità di carico, concepito per spostarsidirettamente sulle scaffalature. Gli Asrv

sono infatti in grado di muoversi ad altavelocità in orizzontale, scorrendo lungoi binari inseriti nelle scaffalature e insenso verticale mediante un lift. Inoltresono costantemente collegati al softwa-re di gestione del magazzino, collabo-rando con esso non solo nella registra-zione in tempo reale delle operazioni dicarico e scarico, ma anche in attività dimovimentazione più complesse qualipicking, kitting e refilling. “Il cuore del-l’innovazione – spiega l’amministratoredelegato di Smoov Asrv, Roberto Bianco- è dato da un sistema intelligente, flessi-bile e scalabile di movimentazione dellemerci: consente di realizzare magazziniautomatizzati anche in situazioni nellequali fino a oggi l’adozione di tale solu-zione risultava impossibile o impropo-nibile. Ciò che distingue Smoov è aver ca-

pito che il funzionamento delle scaffala-ture può essere radicalmente modificato,integrando in queste ultime elementi edispositivi quali binari ed elevatori sucui possono scorrere agilmente specialimezzi automatici di movimentazionecomandati centralmente in modalitàwireless. La flotta di Asrv può operaresingolarmente o in contemporanea e lasua entità numerica è commisurata alledimensioni e alle effettive esigenze delmagazzino”.

Le innovazioni concettuale e di pro-dotto non sono gli unici elementi rivo-luzionari di Smoov: vanno di pari passocon lo sviluppo di una strategia com-merciale altrettanto inedita. SmoovAsrv, infatti, ha scelto di focalizzarsi sul-la produzione e sull’evoluzione tecno-

A T T U A L I T A ’

Superficie di carico1290x890 mm

Altezza massima255 mm

Portata massima1000 kg

Velocità massima a pieno carico1 m/s

Velocità max a vuoto1,3 m/s

Alimentazionebatteria ad accumulatori

Tensione48 V

Sistema di controlloradiofrequenza 2.4 GHz

LE CARATTERISTICHE

ROBERTO BIANCO

logica dell’Asrv, affidando a produttori di sistemi statici per lostoccaggio di merci e system integrator non solo la fornitura el’integrazione degli altri elementi strutturali necessari al fun-zionamento del sistema Smoov, ma anche la distribuzione diquest’ultimo al cliente finale attraverso la loro organizzazio-ne commerciale. Smoov punta così a coinvolgere le altre figu-re chiave della filiera dell’automazione in una piattaforma ag-gregante che consente ai partner di mettere in comune infor-mazioni di mercato, know-how e, allo stesso tempo, valoriz-zare le singole specializzazioni. La coesione della piattaformasarà rafforzata da un programma specifico che garantirà alleaziende partner non solo l’accesso a risorse tecniche, di for-mazione, pianificazione, marketing e supporto alla vendita,ma anche regole chiare nella distribuzione di ruoli, benefit eopportunità di business all’interno del network.

Il nome Smoov Asrv è scaturito dalla ricercasemiotica. Esprime bene le caratteristiche

che distinguono un Asrv, ovvero un mezzo sempre in movimento, costantemente in comunicazione, capace di raggiungere ogni angolo con estrema praticità di gestione,pioniere di un nuovo modo di concepire il magazzino. Nella sua morfologia la parola richiama anche “smooth”e “smart”,esprimendo movimento, flessibilità, fluidità,agilità e intelligenza. Per saperne di più, si visiti il sito internet: www.smoov-asrv.

NEL NOME LA SINTESI DEL MEZZO

�

GESTIONE PALLETAL PUNTO DI SVOLTAOttenere il rispetto del diritto all’interscambio di

tali unità può implicare un duro lavoro di con-

fronto tra le diverse unità aziendali e di ricerca di

soluzioni alternative. Ma poi i risultati arrivano.

Il tema “pallet” è da sempre una spi-na nel fianco per chi opera in logisti-ca. Sottostimato in tempi di vacchegrasse si è fatto sempre più critico da

quando, con l’aumentare della cono-scenza di quelli che sono tutti gli elemen-ti che incidono sul costo del servizio logi-stico, si è iniziato a tenerlo sotto strettocontrollo. Mi spiego meglio: dieci, quin-dici anni fa, il trasportatore in Italia avevaancora una attività molto remunerativa,non faticava a recuperare viaggi di ritor-no, non aveva concorrenza da parte digrandi società straniere, né da parte dichi, ingaggiando mano d’opera prove-niente da Paesi a minor reddito, potevaoffrire costi di trasporto più contenuti.All’inizio del mio percorso di iniziazionealla logistica avevo principalmente a chefare con piccole e floride società di tra-sporto che iniziavano a trasformarsi inoperatori logistici, attivi per lo più su sca-la regionale, con una clientela in aumen-to per effetto dell’inizio delle operazionidi outsourcing. Di pallet allora si parlavamolto poco, anche perché si lavoravaprevalentemente con il pallet Centomar-ca, che aveva costi veramente contenuti.Con il passaggio da Centromarca a Epale la riconversione del parco pallet esi-stente sono iniziate a intensificarsi le at-tività illecite, legate alla gestione del ritor-no del pallet. L’investimento richiestoper passare dall’utilizzo dei pallet Cen-tromarca ai pallet Epal è stato veramentesignificativo e per tante aziende, pur di-luendo nel tempo il passaggio, l’esborso

è stato realmente significativo, al puntoche alcuni, per evitare di farlo, hanno lo-ro stessi sostenuto, seppur indiretta-mente, il sistema illecito. Si parla peresempio di una grande catena di distri-buzione che, per quasi due anni, ha con-fessato di non aver comperato, per rin-novare il proprio parco, alcun pallet,conconseguenze esplicite su chi abbia sosti-tuito in quell’arco di tempo il legittimoproduttore di bancali. In una situazionedi tale complessità l’uso del “buono pal-let” è stato un alibi dignitoso alla paleseaccettazione di una mancanza fisica diun bene che, in qualche maniera, era sta-to non reso disponibile. Ma mentre cre-sceva l’uso indiscriminato dei “buoni “da parte dei produttori e degli operatorilogistici avveduti nasceva sempre più ur-gente la necessità dei controlli. Se mi ri-faccio ancora all’esperienza personale,devo dire che la contabilità esasperata esottile dei movimenti dei pallet è iniziatapiù o meno intorno al 2001. Col tempoquesta gestione si è sempre più affinata,sia nel controllo che nella comprensionedei problemi e delle opportunità. E’ statoun percorso difficile, spesso complicatoda difficoltà di comprensione anche trale diverse funzioni aziendali, ma abbia-mo cercato con forte e accanita determi-nazione l’ottenimento di un risultato chetutelasse il nostro diritto all’interscam-bio. Abbiamo svolto diverse attività dibenchmarking su possibili alternativeall’utilizzo dell’Epal, abbiamo incontratodiversi produttori per confrontarci sulle

rispettive esperienze, abbiamo identifi-cato i più virtuosi e abbiamo preso spun-to dalle loro soluzioni per capire quellache sarebbe stata la procedura a noi piùcongeniale e siamo, infine,riusciti nelnostro intento. Con evidente soddisfa-zione oggi mi sento di dire che il sistemaè ben costruito e monitorato e che, re-centemente, siamo riusciti a chiuderecon reciproca soddisfazione il conten-zioso di diverse migliaia di buoni pallet,iniziato più di 5 anni fa, con una grossainsegna della distribuzione moderna.Pur fedeli alle logiche dell’interscambio,abbiamo nel tempo sperimentato altrestrade, valutandone recentemente unacon ottimi ritorni. E’ il noleggio di palletEpal, offertoci, grazie all’intelligence delnostro ufficio acquisti, da un’agile socie-tà tedesca a condizioni di reale interesse.Il pallet viene consegnato dove serve (ilnoleggio, nella formula più conveniente,dura 2 mesi) e può essere ritirato, senzaextra costi, dove è più congeniale. Questaformula è estremamente utile per recu-perare bancali utili ad alimentare antici-pi di produzione necessari per far frontea picchi di stagionalità. Così l’acquistodel pallet viene contenuto ai reali bisogniderivanti da rotture non riparabili o daaumenti dei volumi di produzione. Vo-glio però spendere due parole a favore dichi, nella mia azienda , si è occupato condeterminazione e successo di questo te-ma. E’ una persona preziosa per l’azien-da e merita un sincero ringraziamento . A Giorgia , un grazie di cuore!

L ’ A N G O L O D I D O N AT E L L A R A M P I N E L L I

�

34 �

O P E R A T O R II N P R I M O P I A N O

36 �

UN BELL’ESEMPIO DIGIOVANI DI SUCCESSOSono i figli dei fondatori di Columbus Servizi Logistici. Hanno passione,

coraggio e voglia di crescere. E i risultati stanno dando loro ragione.

di Ornella Giola

Negli uffici della nuova piatta-forma di Cormano (comunealle porte di Milano)-12 milamq di superficie di moderna

concezione dove è stata spostata la se-de della società dopo la chiusura diquella storica presso il magazzino diMonza, uscito anch’esso dal portafo-glio immobili dell’operatore - incon-triamo la seconda generazione deiproprietari di Columbus Servizi Logi-stici. Sono Stefano Bianconi, direttoregenerale, Luisa Schieppati, direttricecommerciale e Andrea Bianconi, diret-tore acquisti e IT, figli dei fondatoridella società, Felice Schieppati e Ame-deo Bianconi, due ex-dirigenti Philipsche alla fine degli anni Ottanta hannodato vita appunto a Columbus ServiziLogistici cui la multinazionale olande-

se affidò la terziarizzazione del busi-ness dei ricambi, aprendo un primomagazzino a De-sio (nella dinami-cissima Brianza, anord di Milano).Columbus è unottimo esempiodi media impresalogistica italianadi successo, che ècresciuta gradual-mente, consoli-dando di anno inanno le sue posizioni: oggi si proponeal mercato della logistica distributiva edelle promozioni in conto terzi per tut-ti i settori industriali e commerciali,con l’esclusione dell’alimentare frescoe del chimico (ADR). “Il 2008 è stato un

anno importante per noi - afferma Lui-sa Schieppati - anche perché abbiamo

acquisito clienti importanti chein pratica ci hanno spinto a farenuovi investimenti, compresol’immobile di Cormano, che at-tualmente porta a sei il numerodi depositi da noi gestiti o inproprietà, cui si affiancano duestrutture inhouse”.

Columbus ha creato ancheuna divisione specializzata nelfarmaceutico, la Columbus

Pharma, la cui operatività è iniziata inun deposito di 2 mila mq a Desio, doveha ottenuto tutte le certificazioni peroperare in questo specifico segmentodi mercato. “Da Desio - afferma Stefa-no Bianconi - ci siamo poi allargati,spostandoci a Cinisello Balsamo, dovedisponiamo adesso di un magazzino di6.500 mq da 9mila posti pallet con tut-te le dotazioni moderne, anche dalpunto di vista della sicurezza”. Il knowhow acquisito in questo comparto hafatto sì che una società del calibro diBausch & Lomb (specializzata nellaproduzione di lenti a contatto) incari-casse Columbus di attrezzare un ma-gazzino a Biassono (nei pressi di Desioe con un investimento da 1 milione dieuro a carico del 3PL), vicino alla suafabbrica: qui Columbus gestisce sial’alimentazione dei prodotti per la fab-brica con servizio di navettaggio, sia ladistribuzione in Italia ed Europa.

Il 2008 è stato un anno

importante per il 3PL brianzolo,grazie ancheall’acquisizione di vari clienti

A Bianconi chiediamo quali sono glistrumenti più importanti e tali da con-sentire a una piccola e media impresadi affermarsi in un comparto spessodominato dai “big” come quello dellalogistica italiana. “L’aggiornamentotecnologico è fondamentale e strategi-co per essere competitivi - replica - Nelnostro caso, per esempio, tutti i magaz-zini dispongono di Radio Frequenza.Della gestione delle reti si occupa miofratello, Andrea Bianconi, da sempreinnovatore nell’ ICT”. Columbus di-spone di un solo CED (centro di elabo-razione dati) cui i vari magazzini sonocollegati sia via internet in banda lar-ga che tramite rete wireless privata,con il vantaggio di non avere mai in-terruzioni lunghe nella linea. C’è poiun unico centralino che gestisce tuttala telefonia dell’operatore e i numeritelefonici dei singoli magazzini fun-

zionano in pratica come fossero nu-meri interni. Quanto al futuro dellasocietà, Bianconi e Schieppati nonhanno dubbi. “Ora si tratta di consoli-

dare quanto fin qui acquisito - afferma-no -. Ci piacerebbe anche operare al-l’estero, seguendo da vicino quei clientiche già ce lo stanno chiedendo”. �

NELLA FOTO, DA SINISTRA ANDREA E STEFANO BIANCONI, ELENA COLOMBO BIANCONI (SOCIO E DIRETTORE AMMINISTRATIVO), AMEDEO BIANCONI, LUISA E FELICE SCHIEPPATI.

FAT T U R A Z I O N E E L E T T R O N I C AI C TFOCUS

Fonte: Osservatorio Fatturazione Elettronica e Dematerializzazione, School of Management del Politecnico di Milano - www.osservatori.net

La pubblicazione del terzo rap-porto dell’Osservatorio Fattu-razione Elettronica e Demate-rializzazione della School of

Management del Politecnico di Mila-no - “Fare sistema: il vero motore del-la Fatturazione Elettronica”(www.osservatori.net) – si colloca inun momento storico particolare perl’economia mondiale. La crisi finan-ziaria e la recessione economica ren-dono ancora più importante concen-trare l’attenzione su soluzioni inno-vative, capaci di portare velocementevalore ed efficienza per l’intero siste-ma economico-produttivo. La ricerca

ha identificato quattro “regole d’oro”che è bene tenere presenti nell’af-frontare l’imple-mentazione disoluzioni di fat-turazione elet-tronica e integra-zione del ciclodell’ordine.

Perseguire l’in-tegrazione diprocesso. L’enti-tà dei beneficidella fatturazione elettronica dipen-de fortemente dal livello di integra-

zione del processo, ossia dal modelloadottato (si veda figura qui sotto). In

particolare, i benefici cresco-no in modo più che proporzio-nale con l’allargamento del-l’ambito di progetto: ai benefi-ci “locali” (spazio, carta, ore dimanodopera per l’imputazio-ne dati) si aggiungono i bene-fici “di processo” (ore di ma-nodopera per la riconciliazio-ne tra i dati e inefficienze lega-te alle interfacce tra le fasi).Puntare decisamente verso

l’integrazione di processo è, dunque,il metodo più adeguato per valorizza-

I benefici della soluzionecrescono più cheproporzionalmentecon l’allargamentodell’ambitodi progetto

Le indica la ricerca di uno degli Osservatori della School of Manage-

ment del Politecnico di Milano. Il loro presupposto? “Fare sistema”.

QUATTRO REGOLEFONDAMENTALI

di Alessandro Perego, Paolo Catti e Daniele Marazzi Osservatorio Fatturazione Elettronica e Dematerializzazione della School of Management del Politecnico di Milano

VANTAGGI E COSTI: COME PROGREDISCONO A SECONDA DEL GRADO D’INTEGRAZIONE

Benefici lordi[euro/ciclo]

Azienda convolume di attivitàamministrativemedio (25.000clcli/anno) emiglior modalitàdi fruizione delservizio per ogniparadigma

Benefici netti[euro/ciclo]

Costo a cilcoequivalente[euro/ciclo]

Digitalizzazione e conservazione del passivo

Integrazione del ciclo

ordine-fattura

Completaintegrazione e

dematerializzazione


fattura-pagamento


ordine-pagamentoConservazionedell’attivo

Fatturazione elettronica strutturata

[euro/ciclo]

70

60

50

40

30

20

10

0

Progettiinterni

Grado diintegrazione(tipologia diprogetto

considerato)

Progettidi filiera focalizzati

Progettidi filiera estesi

>

40 �

re appieno gli investimenti necessariin tecnologia e cambiamento dei pro-cessi.

Ridurre i costi di gestione degli erro-ri. In media, il 50% dei benefici po-tenziali derivanti dall’adozione dellafatturazione elettronica è le-gato alla riduzione dei costi digestione delle inaccuratezze:incoerenza tra consegne e or-dini, tra fatture e ordini, trafatture e pagamenti. La granparte degli errori rilevati inuna determinata fase, tuttavia,non si genera sempre al suointerno, ma può dipendere daerrori che si “trascinano” lun-go il processo e il cui costo è tantomaggiore quanto più in là nel ciclovengono rilevati. Per migliorare so-stanzialmente l’accuratezza è, quin-di, poco efficace agire sull’automa-zione di isolate fasi del processo: lamaggior parte degli errori in fattura,per esempio (si veda il riquadro a de-stra), dipende da errori commessinelle fasi a monte del processo e, inparticolare, dal disallineamento nei

dati anagrafici e commerciali che re-golano le transazioni.

Una visione in grande e un’imple-mentazione per gradi. Anche i mo-delli di fatturazione elettronica piùsemplici – conservazione sostitutiva

delle fatture oscambio di alcu-ni documenti delciclo dell’ordine– hanno beneficisuperiori ai costinecessari perconseguirli e,inoltre, gli inve-stimenti soste-nuti sono sempre

riutilizzabili nell’implementazionedei modelli più evoluti. Ovviamente,l’affermazione precedente è tantopiù vera quanto più lo sviluppo dellasoluzione è già almeno in parte coltonel suo insieme fin dalle prime im-plementazioni. Per adottare modellidi fatturazione elettronica più com-pleti – quelli che prospettano i bene-fici più consistenti – è possibile, quin-di, procedere per “passi”, attraverso i

modelli più semplici, a patto di avereda subito una visione d’insieme cheveda il traguardo finale.

Un unico processo con una molte-plicità di canali/strumenti. Una del-le principali obiezioni che vengonomosse ai progetti di fatturazione elet-tronica consiste nell’affermazioneche ben difficilmente l’ecosistemadei propri clienti e/o fornitori simuoverà compatto verso le logichedella dematerializzazione. La coesi-stenza di diverse soluzioni e processirischierebbe di “annacquare” i bene-fici e aumentare, per contro, i costi dinatura organizzativa. I presupposti diquesta obiezione sono certamenteveri. La soluzione all’apparente di-lemma è però semplice, per chi lo hagià sperimentato: predisporre ununico processo interno con diversicanali di interfaccia verso clienti efornitori. La soluzione richiede lapresenza di un “punto di disaccop-piamento” – interno o esterno all’im-presa – che maschera la varietà deicanali di comunicazione e veicola leinformazioni da e verso un unicoprocesso gestionale.

In estrema sintesi, la fatturazioneelettronica – intesa in senso lato –può rappresentare un’importante le-va competitiva per le imprese e per ilsistema Paese. Deve, dunque, essereaffrontata come una grande “oppor-tunità” di ottimizzazione dei proces-si: tutto il resto, elementi che spessovengono citati come “critici” – qua-dro normativo, standard, obblighi dilegge – deve seguire, non anticipare, ilriconoscimento del valore che è pos-sibile cogliere.

La fatturazioneelettronica rappresenta una grandeopportunità

di ottimizzazionedei processi

Relazioni a monte

Processi interni all’azienda Relazioni a valle

Un unico “flusso”

EDI

Web

Telefono

e-mail

Fax

Carta

[...]

TelefonoRicezioneOrdini/Fatture ecc.

InvioOrdini/Fatture ecc.

Un unico “flusso”

UN SOLO PROCESSO CON UNA MOLTEPLICITÀ DI CANALI E STRUMENTI

Fonte: Osservatorio Fatturazione Elettronica e Dematerializzazione, School of Management del Politecnico di Milano

�

EDI

Web

e-mail

Fax

Carta

[...]

AT T U A L I TA ’I C TFOCUS

42 �

E’ PARTITO A PARMAL’RFID FASHIONDopo il progetto nel largo consumo, il laboratorio RFId Lab dell’Università

emiliana sperimenta l’utilizzo dell’identificazione a radiofrequenza nella moda.

di Anna Mori

E’ partito presso il laboratorioRFId Lab dell’Università degliStudi di Parma un nuovo inte-ressante progetto. Si tratta

dell’ “RFId Fashion Pilot”: si proponedi realizzare una supply chain pilotain cui testare l’implementazione del-la tecnologia RFId e dell’internet de-gli oggetti nel settore tessile e dell’ab-bigliamento. Al progetto partecipanocinque aziende tuttora aderenti alBoard of Advisors (BoA) Fashion,quali Trussardi, Branded Apparel Ita-lia (gruppo DBA), Imax (Gruppo MaxMara),Miroglio Fashion, Dolce&Gab-bana Industria. A queste società delmondo della moda si affiancano glioperatori logistici Dhl e Tnt. Taliaziende mettono a disposizione i sitie i capi di abbigliamento su cui effet-tuare la sperimentazione. RFId Lab sioccupa del coordinamento scientifi-co del progetto, anche in collabora-zione con le università mondiali cheaderiscono alla Global RF Lab Allian-ce Network.

“Il progetto abbraccia un modellovirtuoso già utilizzato con successo inRFID Lab per altri progetti pilota insettori affini, e che rende tali progettiparticolarmente innovativi e per certiversi unici” - sottolinea Antonio Rizzi,fondatore di RFId Lab e responsabile-scientifico del progetto – Le aziendepartecipanti condividono infatti nonsolo i costi del progetto, ma soprattut-

to le scelte progettuali, la sperimenta-zione e il know how sviluppato”. In al-tri termini, alcu-ne aziende met-tono a disposi-zione siti produt-tivi, magazzini epunti vendita peril pilota, ma ilprogetto e ilknow how svilup-pato saranno co-munque a dispo-sizione di tutto ilgruppo di lavoro. La supply chain diriferimento è rappresentata da un

centro di distribuzione (CeDi) e da unpunto vendita (PV RFID), di tipo ou-

tlet, monomarca. Durante ilprogetto verranno tracciaticirca 30.000 capi di abbiglia-mento (item) relativi alla col-lezione primavera-estate2010. I tag RFId UHF Gen2 sa-ranno applicati su tutti gliitem destinati al punto vendi-ta prescelto a livello di cartelli-no. Il processo di taggatura av-verrà presso il CeDi e permet-terà a tutti gli attori coinvolti

di seguire il flusso fisico degli stessilungo la supply chain di riferimento,

Le supply chain di riferimento sono quelle di un CeDi e di un puntovendita outletmonomarca

Fotolia.com

fino alla cassa del punto vendita,nonché di condividere i dati ad essirelativi mediante l’internet degli og-getti. Gli obiettivi del progetto sonomolteplici. In primo luogo, grazie allarealizzazione di una supply chain pi-lota, si intende valutare la fattibilitàtecnica dell’implementazione dellatecnologia RFId nel contesto del fa-shion, misurando il livello di accura-tezza ottenibile nell’identificazionedei capi nei vari processi. In secondoluogo si intende quantificare l’impat-to economico della tecnologia suiprocessi logistici e di punto vendita

in termini di riduzione di ore uomo,miglioramento dell’accuratezza e delservizio al cliente e di maggiore affi-dabilità dei dati di inventario.

Nell’RFId Fashion Pilot sono inoltrecoinvolti i partner tecnologici del labo-ratorio RFId Lab, i quali forniranno idispositivi hardware e l’infrastrutturasoftware necessari alla sperimentazio-ne. L’integrazione del progetto verràseguita da Id-Solutions, spinoff del-l’Università degli Studi di Parma e Al-liance Partner di RFID Lab. Al progettofornirà il proprio supporto tecnico an-

che Indicod-ECR, mettendo a disposi-zione gli strumenti e gli standard dellapiattaforma EPCGlobal per la codificae lo scambio delle informazioni. Il pro-getto si snoda attraverso alcune fasifondamentali: le prime sono quelle diingegnerizzazione e implementazionedel sistema, che sarà però operativoentro l’inizio del 2010. Si entrerà quin-di nel vivo delle campagne sperimen-tali, che si svolgeranno durante le ven-dite della collezione primavera edestate 2010. I primi risultati della spe-rimentazione saranno disponibili en-tro la fine dell’estate 2010. �

44 �

a cura della Redazione

SAIMA MECCANICA SCEGLIE COM-PASS DI PLANNET Saima Meccanica, leader mon-diale nella progettazione e produzione di impianti e cabine diverniciatura, ha scelto la collaborazione di Plannet per ridi-segnare il nuovo processo avanzato di Supply Chain Plan-ning and Execution e di Warehouse Management. “Saima -dice Fabrizio Arnaldi, direttore commerciale di Plannet- hascelto la nostra organizzazione dopo un’approfondita attivi-tà di analisi, effettuata congiuntamente a una primaria so-cietà di management consulting, che ha ridisegnato i nuoviprocessi di business dell’azienda con particolare riferimen-

to a quelli in ambito logistico-produttivo. La scelta è cadutasulla nostra soluzione Compass per la forte adattabilità delsoftware ai contesti aziendali organizzati secondo il model-lo make-to-order e per le sue funzionalità di gestione percommessa. Questi erano stati indicati dall’azienda come iprincipali requisiti del nuovo software da adottare”. Plannet(www.plannet.it) è un partner innovativo per le aziende ma-nifatturiere che desiderano migliorare i processi di SupplyChain Planning & Execution. La sua soluzione software, de-nominata Compass, garantisce all’utente flessibilità opera-tiva e rapidità di risposta. Modularità, scalabilità, interfacciagrafica intuitiva e personalizzabile direttamente dall’utentefanno di Compass uno strumento facile da utilizzare nelle at-tività decisionali e strategiche, oltre che un supporto indi-spensabile nelle attività operative quotidiane delle diversearee aziendali (produzione, acquisti, commerciale, progetta-zione, ecc.).

TRACKING ONLINE RIVOLUZIONATOCON FEDEX DESKTOP L’express courier FedExExpress ha lanciato FedEx Desktop, un innovativo sistema dimonitoraggio, che consente ai clienti di visualizzare in temporeale lo stato delle spedizioni sul desktop del proprio PC, conaggiornamenti e avvisi automatici visualizzabili fino allaconsegna della spedizione. FedEx Desktop è solo l’ultimadelle innovazioni proposte da FedEx per migliorare il servizioal cliente e la visibilità dello status delle spedizioni; un

processo iniziato nel 1994, quandola società fu la prima nel settoredella logistica a introdurre l’uso diinternet per il tracking online delle

�

� spedizioni. L’applicazione è gratuita, si scarica da fedex.come si installa in pochi minuti, occupa uno spazio limitato dimemoria (2.5 MB), si inserisce facilmente sul desktop e siriduce a icona per permettere di continuare a lavorare. Nonessendo più necessario aprire il browser di internet oconnettersi a fedex.com i clienti, con il nuovo tool, possonoaccedere in tutta semplicità alle informazioni sui colli spedititramite FedEx Ship Manager. Gli utenti hanno anche lapossibilità di inserire manualmente il numero di lettera divettura di una particolare spedizione. L’ampia gamma difunzioni di monitoraggio include la possibilità di copiare idettagli della propria spedizione trascinandoli sul desktop odi dare un nickname all’operazione per facilitarne latracciabilità. E se non si desidera visualizzare il programmasul desktop mentre è in funzione, si può lasciarlo operaresullo sfondo ricevendo i vari avvisi tramite una finestra pop-up. Per ulteriori informazioni sugli strumenti di monitoraggioe per una dimostrazione interattiva di FedEx Desktop si visitiil sito fedex.com/it/desktop.

PREMIO ALL’INNOVAZIONE A EASYTRANSPORT Easy Transport di Marchettisoft ha vintoil premio "Innovazione" alla prima edizione di Transpotec 2.0tenutasi a Milano. Si tratta di un un software di ultimissimagenerazione per la gestione dei trasporti eccezionali. ConEasy Transport è infatti possibile generare in pochi click tut-te le richieste di autorizzazione necessarie a qualsiasi tipo ditrasporto eccezionale, complete di schema grafico, riparti-zione dei pesi sui singoli assi, calcolo dei costi per usura ec-cezionale e altro ancora. Nella foto, Marcello Marchetti riti-ra il premio a Transpotec 2.0. Ulteriori informazioni: www.marchettisoft.it

�

N E W SFOCUS I C T

�

46 �

AUTOMHA ACCRESCEL’EFFICIENZA LOGISTICASono tante le soluzioni che il ‘system solution provider’ realizza,

proponendosi come referente unico per la gestione di progetti e impianti.

di Giulia Vivis

L E A Z I E N D E I N F O R M A N O

La mission di Automha è l'otteni-mento dell'efficienza logistica daparte dei suoi clienti perché l’auto-mazione della logistica interna co-

stituisce un plus competitivo che miglio-ra sensibilmente le performance diun’azienda”. Esordisce così il suo presi-dente, Franco Togni. Per raggiungere ta-le obiettivo la società fornisce servizio diconsulenza completo (analisi, progetta-zione e realizzazione di sistemi integratidi handling automation ad alta tecnolo-gia). “Ci proponiamo come autentico sy-stem solution provider – continua Togni-ovvero un referente unico per la gestionecompleta di progetti, impianti e prodot-ti”. Core business dell’attività di Autom-ha sono i magazzini automatici: propone

i trasloelevatori Autostore (monocolon-na, bicolonna e sterzante) che si adatta-no flessibilmente a spazi esistenti o si in-stallano in strutture ad hoc autoportanti,gestendo in modalità completamenteautomatica lo stoccaggio di unità di cari-co di ogni peso e dimensione. Automharealizza altresì stoccaggi multi profondi-tà con sistema satellitare automatico abordo di propria progettazione e realiz-zazione. Al trasloelevatore Automha af-fianca, sulla base del progetto realizzatosu misura per il cliente, il sistema di con-vogliamento in asservimento al magaz-zino automatico e ai vari reparti di pro-duzione, lavorazione e spedizione. La so-cietà affronta anche tutte le problemati-che legate all’invecchiamento: elabora

infatti soluzioni di rinnovamento (re-vamping o refurbishing) di impianti ob-soleti sia meccanicamente sia, soprattut-to, a livello elettrico/elettronico permantenere costante il grado di affidabili-tà, efficienza e sicurezza di tutti gli im-pianti. Laddove bisogna soddisfare altiflussi di picking propone le soluzioni mi-niload altamente tecnologiche Booster,Rapido e Master: assicurano massimavelocità e una completa gestione infor-matizzata del processo per tutte le tipo-logie di contenitori e vassoi, ottimizzan-do il prelevamento prodotti (scatole, cas-sette e contenitori a più scomparti), ridu-cendo i tempi operativi, le possibilità dierrore, garantendo un controllo puntua-le delle giacenze, dei prelievi e dei reinte-gri. L’efficienza di picking può essere inalternativa raggiunta con la macchinaVertigo. Si tratta di un sistema di stoccag-gio moderno: una piattaforma di solleva-mento verticale all’interno della macchi-na preleva i vassoi che contengono gli ar-ticoli desiderati e li consegna in pochi se-condi alla postazione di picking.

M E R C A T O

�

Stud

iocr

eta.

it

INTERPORTO – CENTRO INGROSSO DI PORDENONE SPA È IL SISTEMA INTEGRATO DI INFRASTRUTTURE LOGISTICHE PER LA GESTIONE, IL TRASPORTO DELLE MERCI E IL COMMERCIO ALL INGROSSO.

IL CENTRO LOGISTICOPER IL SUCCESSO DELLA TUA IMPRESA

Centro logistico Logistica specializzata per il settore del mobileCentro intermodale scambio merci gomma-rotaiaServizi doganaliTrasporti e spedizioniCommercio all ingrosso

INTERPORTO-CENTRO INGROSSO DI PORDENONE SPAInterporto Centro Ingrosso Settore F, n.133170 PordenoneTel. 0434 573144 - Fax 0434 573232www.interportocentroingrosso.cominfo@interportocentroingrosso.com

Obiettivi 2008Sviluppo e potenziamento dell area con servizi logi-stici avanzati; ampliamento del centro intermodale; implementazione dei servizi per le aziende insediate e per la città.

A28

FerroviaUdine

Vienna

Statale 13VeneziaMilano

Trieste Venezia

A4

Treviso Venezia

a cura di Giulia Vivis

È ACCADUTO A. . .

Lingotto Fiere-gruppo GL events Italia. Al centro di ITN2009 è stato l’approfondimento dei progressi tecnologicie operativi, dei sistemi paneuropei di sviluppo integrati,della sicurezza della logistica e delle infrastrutture ecolo-giche e intelligenti a vantaggio dei cittadini, dell’ambientee della competitività industriale. ITN si è presentata comepunto di incontro dei sistemi di tracciabilità dei prodotti(smart label, RFId) e dei sistemi GPS per la localizzazionedei veicoli, fondamentali oggi per la competitività azien-dale, permettendo l’ottimizzazione dei passaggi nella ca-tena logistica dalla distribuzione di materiali, semilavora-ti e componenti fino al prodotto. Il tutto in un’ottica di filie-ra integrata.

...MILANO-

TRANSPOTEC 2.0 Autotrasporto, ma non solo

L’intermodalità sta morendo. E’ l’allarme lanciato dal se-gretario generale di ANITA, Giuseppina Della Pepa, nelcorso del dibattito “Il treno conviene?” organizzato da “IlSole 24 ore Trasporti” in occasione del Transpotec 2.0 diMilano. “Nonostante ci siano molte imprese che investo-no sul trasporto combinato – spiega Della Pepa - in Italiail trasporto su ferro non riesce a decollare. Costi ecces-sivi, inefficienza del sistema infrastrutturale, scarsa fles-sibilità e poca efficienza tra le cause dell’insuccesso delcargo ferroviario. Il treno non conviene per le merci de-peribili che richiedono una distribuzione just in time, con-viene invece per trasportare merci su lunghe distanze”.Nel nostro Paese circa l’89% delle merci viaggia su gom-ma, il 7% su ferro e il 4% su nave, eppure il nostro “stiva-le” si presta geograficamente, meglio di altri Paesi, al tra-sporto ferroviario e marittimo rispetto a quello su gomma.Il gap che ci divide dagli altri Stati fa riflettere: in Svizze-ra la quota intermodale è superiore al 40% (circa 5 volte aquella italiana) e la vicina Francia recentemente ha stan-ziato 9 miliardi di euro per il trasporto su ferrovia. Ma qua-le è la ricetta del Governo per invertire tale tendenza?“Stiamo pensando al ‘ferro bonus’ – ha detto il sottose-gretario ai Trasporti Bartolomeo Giachino - Dopo il suc-cesso dell’ecobonus per le autostrade del mare, voglia-mo infatti incentivare le imprese di autotrasporto a tra-sportare le merci anche sui treni”.

...RIVALTA SCRIVIA-

ROADSHOW DELLA UIRTappa iniziale nel Nord Ovest

L’Interporto di Rivalta Scrivia ha ospitato il primo deglieventi organizzati dall’Unione Interporti Riuniti in collabo-razione con il CENSIS per ribadire il ruolo strategico degliinterporti italiani evidenziandone le ricadute economico-sociali e ambientali. L’evento è stato foriero di numeroseproposte innovative tra cui quella di consolidare un unicosistema di coordinamento interregionale che sovrainten-da le realtà interportuali più significative del nord-ovest:Rivalta, Torino, Novara e Vado Ligure. La prospettiva diagire davvero secondo una strategia di network è un tra-guardo che l’associazione italiana degli interporti guardacon grande soddisfazione in quanto ben lontana dall’indi-vidualismo tipicamente italiano di gestire infrastrutture diinteresse collettivo, operando al di fuori di logiche di si-stema. “Messaggio che ci si augura accolgano prestoanche i porti e le Autorità Portuali – ha dichiarato il presi-dente della UIR, Alessandro Ricci – raccogliendo l’invitoad aprire un tavolo di confronto che possa portare nelbreve periodo a una fattiva collaborazione prima che ilvaro della nuova legge di riforma portuale inauguri unafase di regresso piuttosto che di progresso”.

...TORINO-

PRIMA EDIZIONE DI ITN Focus su infomobilità e infrastrutture intelligenti

Il presente e il futuro dell’infomobilità e delle infrastruttu-re intelligenti si sono dati appuntamento a Torino nella pri-ma edizione di ITN - Infrastructure, Telematics & Naviga-tion, l’evento dedicato all’innovazione ICT per il mondodei trasporti professionali e della logistica, organizzato da

E V E N T I

...MILANO-

QUARANTASEIESIMA SMAUVetrina per le innovazioni a supporto del business

A Fieramilanocity la 46ma edizione di Smau, Salone dell’In-formation&Communications Technology, ha ospitato unpubblico di oltre 49.000 decisori aziendali e professionistiICT: una tre giorni in cui le tecnologie e l’innovazione per ilmondo dell’impresa e delle pubbliche amministrazioni so-no state sotto i riflettori in quanto leve strategiche per la ri-presa della competitività del mercato. Smau 2009 ha visto500 aziende fra espositori e business partner - protagonistedi un’area di 40.000 mq - mettere in mostra le più innovativesoluzioni e servizi a supporto del business. In primo luogosi è visto il lancio delle soluzioni Smarter Business e Smar-ter Planet di IBM, all’interno di uno stand a forma di “Pia-neta Intelligente”; di Windows 7, il nuovo sistema operati-

NOVEMBRE � 49

vo Microsoft che prenderà il postodi Windows Vista e ancora il SASpresentato da Oracle. Il pubblico in

visita ha dimostrato di apprezzare la suddivisione in novearee tematiche dei padiglioni: grande favore hanno raccol-to gli spazi dedicati alle soluzioni per il retail e la GDO, cu-rata da Comufficio. Corridoi affollati anche nelle aree Tel-co, Information Security, e-Commerce&Web Marketing,Mobile&Wireless, Fatturazione Elettronica, nonché le dueanime centrali del salone, Smau Business, lo spazio dedi-cato ai sistemi di CRM, Infrastrutture IT, Business Intelli-gence e Smau Trade, rivolto al mondo del canale e popola-to dagli attori principali del comparto. Anche quest’annoSmau ha avuto nella sua parte di contenuti un vero fiore al-l’occhiello: i 200 appuntamenti formativi e informativi han-no registrato oltre 11.000 partecipanti. Al centro del dibatti-to alcune delle tematiche più calde per le ICT a supportodel business, a cura di autorevoli esperti del settore - gliOsservatori della School of Management del Politecnico diMilano, Gartner, IWA, ICT Institute, Aicel, AIPSI, Aism, An-fov. Si è discusso di architettura IT, stampa digitale, infor-mation security, sistemi gestionali integrati, applicazioni dibusiness intelligence, applicazioni di CRM, applicazioniCAD e PLM, Mobile Wireless e RFId, fatturazione elettroni-ca e dematerializzazione dei documenti, applicazioni Intra-net e Web 2.0, eProcurement e di eSourcing, applicazioniVoip e Unified Communication, applicazioni Web B2c e ser-vizi di marketing ondine. �

I N P I L L O L E

50 �

A Trento i maggiori rappresentanti del settore

hanno fatto il punto sugli interporti, dando indica-

zioni su come superare questo momento critico.

La chiave d’uscita per la crisi eco-nomica passa per l’intermodalitàe il rafforzamento dei servizi in-terportuali. È questo il messaggio

lanciato dal convegno “Il disegno del-l’interportualità italiana – il sistemaNord Est” organizzato in occasione del-l’inaugurazione del nuovo centro dire-zionale dell’interporto di Trento. Unmomento di confronto che ha avuto ilmerito di fare il punto sul sistema inter-portuale italiano grazie anche al patro-cinio della Uir - Unione Interporti Riu-niti, associazione che intende creare unraccordo stabile tra società, interportied enti istituzionali. Proprio la Uir, infat-ti, sta proponendo una serie di incontriin tutta Italia per far conoscere e diffon-dere le best practices espresse dal siste-ma nordestino.

L’obiettivodella giornata di lavoro è sta-to quello di dimostrare, attraverso le te-stimonianze di autorevoli relatori, comegli interporti siano ormai parte inte-grante di un sistema di rete multimoda-le inteso quale elemento qualificantedel sistema logistico nazionale. Compi-to arduo, ma non impossibile grazie allemolte eccellenze del settore e in partico-lare di quella dei “padroni di casa”. L’in-terporto di Trento-Interbrennero Spa,infatti, rappresenta una delle strutturepiù strategiche dell’Italia vista la traiet-

toria entro la quale si colloca: il cosid-detto corridoio 1, che attraversa perl’appunto proprio il Brennero. A darne ilgiusto merito è il presidente Renato Ma-schio. “La nostra – ha spiegato – è unalunga tradizione che si consolida conl’inaugurazione di questo centro direzio-nale innovativo con il quale ci apriamo anuovi insediamenti e più moderne tec-nologie. Ci troviamo in una posizionefondamentale, lungo l’asse europeo Ber-lino – Palermo del Corridoio 1. Il poten-ziamento della rete, la realizzazione diinfrastrutture d’avanguardia, l’aumentodella velocità e, soprattutto, l’interscam-bio tra la strada e la ferrovia che permet-te anche di migliorare l’assetto ambien-tale, sono i punti di forza che mettiamo adisposizione del Nordest. Si tratta di un

di Irene Zaino e Federico Paluan

ASSOLOGISTICA NORD EST

DALLA CRISI SI ESCERAFFORZANDO ANCHEL’INTERPORTUALITA’

valore aggiunto che ci rende convinti dicome la crisi sia anche un’opportunitàper riflettere sulle potenzialità degli in-terporti e su come sia possibile metterequeste eccellenze in rete per risultare piùefficaci nella gestione dei flussi di merci”.Compatti attorno a quest’idea anche gliesponenti del mondo politico. Per il vicepresidente e assessore ai Trasporti dellaProvincia Autonoma di Trento AlbertoPacher: “si tratta di un convegno che hail merito di promuovere le attività di in-tegrazione riducendo i ragionamenti lo-calistici in favore di uno sviluppo virtuo-so. Scelte che la Provincia di Trento ac-compagna già da tempo per favorire ilrilancio economico”.

La decisione di Uir di parlare di inter-porti, lanciando un importante studiodel Censis dal “pulpito” della sede inter-portuale trentina, non è dunque un ca-so. “Vogliamo far scoprire finalmente ladimensione europea di queste struttureche, attraversate assi prioritari indivi-duati dalla Comunità Europea, acqui-stano inevitabilmente un ruolo molto

NOVEMBRE � 51

più globale e strategico, come avviene perInterbrennero Spa – ha spiegato il presi-dente di Uir, Alessandro Ricci – È arriva-to il momento di prendere coscienza cheil ruolo degli interporti non è solo quellodi essere immobiliaristi, ma è anche dirappresentare una rete di infrastruttureche si mettono a disposizione del Paeseinsediando al loro interno imprese diqualità che danno occupazione a decinedi migliaia di persone, governando iltransito della merce”. Per citare qualchenumero, Ricci ha ricordato che in Italiaci sono 18 interporti operativi che fannoda “casa” a migliaia di aziende; da soligestiscono i 2/3 del traffico intermodaleche viaggia in Italia.

Uir vuolepoter dire la sua e mettere a di-sposizione il proprio know how anchein vista della revisione del piano dellalogistica. A supporto di tale iniziativa, ildirettore generale del Censis ha presen-tato i risultati del recente studio che hatrattato aspetti come la capacità dellestrutture interportuali di generare occu-pazione, la possibilità di promuoverenuove iniziative e di attrarre investi-menti pubblici e privati, i contributi chegli Interporti possono fornire per il de-congestionamento del traffico e per lariduzione dell’inquinamento. “Il 61%della popolazione italiana – ha dichia-rato Giuseppe Roma – vive attorno aicentri urbani. Un dato che dà l’idea diquanto importanti siano gli interportivisto che negli ultimi anni precedenti al-la crisi hanno segnato un +10% sull’oc-cupazione lavorativa, un incremento del20% sul transito delle merci e addiritturadel 37% sul transito delle merci intermo-dali se confrontati con gli anni Settanta.

Si tratta quindi di una realtà su cui si de-ve ragionare in termini di rete naziona-le”. E che il concetto di “rete” sia oggiquanto mai necessario è stato ribaditoanche dal presidente dell’Anita (asso-ciazione di categoria degli autotraspor-tatori) che ha illustrato come tutto ciòsia importante anche per gli operatoridel trasporto. Tant’è che anche la socie-tà “Autostrada del Brennero Spa” A22,per voce del presidente Paolo Duella, hadichiarato che “Pur essendo l’Autostradaun concessionario, siamo interessati so-

prattutto alla sinergia con le ferrovie per-ché lo sviluppo del territorio passa dal-l’intermodalità”. Altro intervento diportata è stato quello del presidente delporto di Venezia Paolo Costa, che haconcluso sottolineando come “Un siste-ma interportuale ben integrato dev’esse-re un sistema virtuoso in grado di coniu-gare porti e retroporti. Non esiste infattiun buon porto senza un retroporto coninterporti collegati tra loro, così comenon esiste un buon retroporto senza unporto ben funzionante”. �

Per offrire ai propri clienti strutture e servizi efficaci ed efficienti,Interbrennero S.p.A. ha investito oltre 100 milioni di euro nel

potenziamento della struttura e delle aree interportuali. Il nodo di Trentosi sviluppa su una superficie di 100 ettari e prevede:

� 150.000 mq piazzali di movimentazione delle merci� scalo intermodale dotato di 9 binari di cui 3 lunghi 750 ml, 4 lunghi 650 ml e 2 lunghi 400 ml

� 150.000 mq scalo ferroviario pubblico � 11.500 mq nuovo centro direzionale, con uffici, sala congressi, hotel,bar, ristorante, banca e asilo

� 15.000 mq nuovo centro servizi officina multimarca� 35.000 mq autoparco� 12.000 mq nuova sezione doganale, guardia di finanza e piazzali doganali� 45.000 mq magazzini e uffici per autotrasportatori artigiani� 45.000 mq magazzini e uffici per autotrasporto industriale� 50.000 mq magazzini e uffici per commercio all’ingrosso� 40.000 mq magazzini e uffici per logistica�45.000 mq magazzini e uffici a uso spedizionieri, corrieri e per stoccag-gio merci� 70.000 mq Sait Scarl (magazzino per grossisti di grandi dimensioni)� 9.000 mq distributori carburanti� 45.000 mq multipli Arcese� 70.000 mq Trentino Trasporti SpA� 1.300 persone impiegate al giorno � 14.000 operazioni doganali all’anno � 86 società con sede nell’area

I NUMERI DELL’INTERPORTO DI TRENTO

52 �

SICUREZZA: BTCESABLANCIA EXTRAPASSE’ una soluzione evoluta che viene installata sui carrelli elevatori e sui

portoni di ingresso e uscita delle aree che necessitano di protezione.

di Guido Nardi

T E C N O L O G I A

BTCesab proppone ExtraPass,somma di un sistema elettroni-co e di antenne direzionali a Ra-dio Frequenza che incorporano

2 ricetrasmettitori e 2 microprocessori,che trasmettono con tecnologia WPAN(Wireless Personal Area Network), in-stallate sia sul carrello elevatore sia suiportoni di ingresso e di uscita delle areedi lavoro da “proteggere”. Il sistemaconsente di attivare e disattivare auto-maticamente i parametri di guida infunzione della zona di lavoro. I disposi-tivi lavorano full duplex, ovvero ricevo-no e trasmettono informazioni in con-temporanea, utilizzando entrambi i ri-cetrasmettitori sintonizzati sui canalidifferenti. Le antenne radio sono in gra-do di misurare la potenza del segnale diingresso e la qualità del collegamentocon range programmabile che può va-riare da 10 a 100 metri circa. Ogni dispo-

sitivo che pilota le antenne è fornito diun software a 8 ingressi e 8 uscite di tipodigitale che sfrutta tutte le caratteristi-che del sistema per utilizzare ExtraPASScome sensore di prossimità e controlloaccessi (il carrello deve passare sotto ilportone). I 2 dispositivi sui portoni tra-smettono ininterrottamente un segna-le, nel momento in cui si avvicina uncarrello elevatore con applicato il dispo-sitivo, quest’ultimo capta il segnale ra-dio trasmesso aprendo il cancello e ini-ziando a ridurre la velocità della mac-c h i n a .

Con ExtraPASS quindi è possibile ge-stire l’operatività e la velocità di un car-rello elevatore, in tutta sicurezza, all’in-terno di un’area predefinita e pilotarel’apertura dei portoni automatici en-trando e uscendo da aree prestabilite. Ildispositivo consente di personalizzarela movimentazione delle merci in fun-zione dell’ambiente, dell’esperienzadell’operatore e delle esigenze legate al-l’attività stessa, con l’obiettivo di gestirela presenza simultaneadi mezzi e persone,aumentando la si-curezza (per esem-

pio nelle linee di montaggio) nelle ope-razioni. Riconoscendo il carrello all’in-terno di un’area già predefinita, l’appli-cazione consente, attraverso le antennedirettive,di modificare le opzioni di gui-da del carrello oppure di modificarel’ambiente circostante, attraverso la ri-duzione e l’ aumento della velocità; ilblocco o riduzione di 1 o più funzioni fi-no a un massimo di 8 (in accordo con latipologia di macchina), ad esempio ilsollevamento delle forche; l’ attivazionedi un avvisatore acustico/luminoso dipresenza macchina in un determinatoambiente; l’ apertura automatica diuna porta automatica o di un cancello;il rallentamento automatico della velo-cità del carrello in fase di avvicinamen-to all’accesso; l’ apertura di porte o dialtri dispositivi di accesso già dotati diautomazione. Il sistema è concepitoper l’uso su carrelli industriali semo-venti conformi alla direttiva macchine98/37 e in particolare in conformità alladirettiva CE 89/336 (compatibilità elet-tromagnetica); alle direttive 86663,89240, alle norme armonizzate 1726-1,1726-2, alle EN1175-1-2-3 e EN12895(prove di compatibilità elettromagneti-che) e su applicazioni civili e indu-

striali. Grazie alla prote-zione automatica degliaccessi, ExtraPASS èquindi un sistema di sicu-rezza attivo di tipo sup-plementare, che può es-sere inserito nelle pro-

N O V I T Á P R O D O T T I

�

54 �

a cura di Giulia Vivis

IL 75% DI MALPENSA LOGISTICA EU-ROPA AD ARGOL SEA (società del Comune di Milanogestrice degli aeroporti di Linate e Malpensa) ha deciso lacessione del 75% di Malpensa Logistica Europa -MLE ad Ar-gol (Spa del gruppo Bonzano di Casale Monferrato), per unasomma pari a 11 milioni di euro, mantenendo comunque il25% di MLE. Argol conferma così la sua scelta di crescerenell'aerocargo italiano, avviata nel dicembre 2007 con l'ac-quisizione di ADR Cargo (gestisce l'handling merci a Fiumi-cino). Argol ha piattaforme logistiche in località italiane e al-l’estero (Ungheria, Romania, Polonia, Egitto, Russia, Turchiae Brasile), con superficie coperta di 115 mila mq. E’ attiva pu-re nell'intermodalità ferroviaria e nel trasporto stradale, con200 trattori e 300 semirimorchi.

DHL CRESCE IN ASIA NELLA LOGI-STICA FARMACEUTICA DHL ha deciso di svilup-pare le attività logistiche nel comparto “Life science” nel-l'area dell'Asia Pacifico: investirà infatti 15 milioni di dollariper realizzare nuovi impianti a Singapore, Mumbai e Hydera-bad. Si aggiungeranno alle altre sedici piattaforme specia-lizzate nel farmaceutico che DHL ha già nel resto del mondo.

ACCORDO FRA CEPIM E CATONEPER IL FOOD CePIM spa e Catone Group hanno strettoun agreement con l’obiettivo di far crescere il settore food e diincrementare il traffico intermodale all’interporto di Parma.L’accordo, per un valore complessivo di circa 9 milioni di euroin sette anni, prevede la cessione di un’area urbanizzata di cir-ca 40mila mq su cui saranno costruiti nuovi spazi logistici atemperatura refrigerata, per lo svolgimento di attività di stoc-caggio e distribuzione nel settore agroalimentare; inoltre sta-bilisce fino al 2016 il contratto di locazione per i magazzini atemperatura refrigerata di proprietà di CePIM: 120mila metricubi di spazi a -28 gradi centigradi. Il potenziamento all’inter-porto del settore food, sia a temperatura controllata che am-biente, comporterà anche un sviluppo dell’uso della modalitàferroviaria, dal momento che l’azienda di logistica e trasportocampana intende ricorrere al binario per il trasferimento dellamerce sulle medie e lunghe distanze. La modalità ferro, infatti,servirà per il collegamento Nord-Sud sulla linea Caserta-Par-ma e verso Europa dell’Est (principalmente l’Ungheria, doveCatone ha già una sede logistica con scalo intermodale).

�

�

�

FONDI UE ALL’INTERMODALITÀ PIÙACCESSIBILI La Commissione Europea da decisonuove regole per l‘accesso ai contributi del programmaMarco Polo per lo sviluppo dell'intermodalità. Le nuovecondizioni - più accessibili e quindi disponibili a unmaggior numero di richiedenti - si applicheranno ai bandidall'inizio 2010. Si comincia con l'abbassamento dellesoglie minime per l’ottenimento di un contributo per unprogetto e non è più richiesta la costituzione di unconsorzio. Introdotta una soglia speciale per tutti queiprogetti che si prefiggono il passaggio del traffico mercidal trasporto stradale a quello per vie di navigazioneinterna. Le nuove regole dovrebbero consentire l'accessoal programma anche alle imprese di medie e piccoledimensioni.

FEDEX ESPANDE L’HUB DI ROISSY-CHARLES DE GAULLE FedEx Express ha decisol’ampliamento dell’hub di Roissy-Charles de Gaulle, ariprova dell’impegno intrapreso a sostegno della crescitain Europa. Con 158 milioni di dollari investiti nelle nuovestrutture insieme a Aéroports de Paris, FedEx conterà suuna superficie totale di 77.000 mq, un'area di smistamentoampliata da 49.600 a 72.000 mq, una capacità dismistamento incrementata da 54.000 a 61.500 documenti epacchi l’ora, un’area cargo/materiali pericolosi che passada 1.400 a 13.000 mq, 300 voli a settimana.

�

�

30 GIORNI L E N O T I Z I E D E L M E S E

GEODIS ZÜST AMBROSETTI LANCIATOP48 GERMANIA Dopo il successo ottenuto dalTOP48 Francia, Geodis Züst Ambrosetti ha scelto di estenderei confini europei del proprio prodotto TOP e di recente halanciato TOP48 Germania, il servizio di distribuzione capillare,mono e multicollo, in 48 ore garantite sull’intero territoriotedesco. Ma quali sono le specificità del servizio TOP inEuropa? La garanzia: il 3PL si sente talmente sicuro dellapropria organizzazione ed esperienza da permettersi dielevare i limiti di responsabilità a due volte il valore dellacopertura CMR. La copertura geografica capillare: non sonosolo le città principali sulle quali viene garantita la resa di 48ore, ma qualsiasi località, cittadina o villaggio del territoriofrancese e tedesco. Il customer service preventivo: presentedirettamente in ciascuna filiale, senza il filtro di un call centeresterno, il servizio clienti dedicato al prodotto TOP avvisa inanticipo il cliente di eventuali anomalie di consegna; questi hail vantaggio di poter a sua volta preallertare i propri clienti,senza aspettare di sapere da loro della mancata consegna edi ricevere le loro lamentele. La tracciabilità: il monitoraggio intempo reale dello status delle spedizioni, la visualizzazione ela stampa della prova di consegna in pochi secondi sonoinfatti assicurate da soluzioni IT innovative.

MANIFESTI DOGANALI TELEMATICI:PRIMA SPERIMENTAZIONE A GENOVAObiettivo: rendere più facili e snelle le procedure doganaliall’interno dei porti italiani, utilizzando tecnologie informatiche.E’ quanto si propone la telematizzazione dei manifesti doganalidelle merci in partenza che è in via di sperimentazione inanteprima nazionale nel porto di Genova. Tra le novità delmanifesto telematico, l’apposizione automatica del vistod’uscita per le merci in esportazione (nella forma cartacea è unelemento di forte rallentamento dell’operatività portuale).

�

�

�

L E N O T I Z I E D E L M E S E

Nell’Emirato Arabo del Dubai Ceva Logistics propone

un magazzino a forma di piramide. Svolge il ruolo

di hub per l’intera regione m e d i o r i e n t a l e .

di Anna Mori

Ceva Logistics ha inaugurato aDubai (Emirati Arabi) un ma-gazzino avanzato di 12.000 mq.Il nuovo edificio è costruito con

le più moderne tecnologie e ha unastruttura piramidale che richiama il lo-go Ceva. La piramide è situata nella zo-na meridionale di Jafza, area che ha unruolo centrale nelle strategie di sviluppodell’azienda per incrementare la pre-senza nella regione, attraverso la crea-zione di un network di magazzini locali.La Piramide avrà il ruolo di hub per tuttii clienti locali e sarà anche la sede prin-cipale Ceva per il Medio Oriente. L’im-plementazione dei principi “lean”del3PL per le attività di magazzino miglio-rerà i processi, minimizzando gli spre-chi e incrementando qualità e serviziofornito al cliente. La piramide prevede13 aree di carico e gestirà i prodotti per

CH I C I S TA

3PL GLOBALECEVA Logistics, azienda leader a livello mondiale nella gestione disupply chain complesse, progetta,realizza e implementa soluzioniinnovative di contract logistics e freight forwarding per aziende di medie dimensioni nazionali e multinazionali. Con 50.000dipendenti nel mondo, il 3PL opera in un’estesa rete globale con strutture in più di 100 Paesi. In seguito alla fusione con EGL(agosto 2007), ha annunciato unrisultato finanziario pro forma pari a6.3 miliardi di euro.

INFO � www.cevalogistics.com

cale. Grazie alla nostra esperienza mon-diale e alle nostre tecnologie avanzate,possiamo offrire una gamma di soluzio-ni intelligenti e personalizzate, al fine diincontrare le esigenze dei clienti di ognisettore merceologico”. �

56 �

quattro clienti chiave per la regioneoperanti nei settori dell’elettronica, del-la moda e dei prodotti industriali. “Stia-mo rapidamente espandendo la nostrapresenza a Dubai – ha detto Shamsude-en Ahmed, regional director di Ceva inMedio Oriente - Possiamo inoltre antici-pare che le nostre strutture di Jafza cre-sceranno di ulteriori 65.000 mq nei pros-simi dodici mesi, raggiungendo una su-perficie totale di 110.000 mq”. “Nel Me-dio Oriente – aggiunge Gianfranco Sgro,presidente dell’operatore per il Sud Eu-ropa, Medio Oriente e Africa - ci stiamoconcentrando sui servizi ai clienti ope-ranti nei settori petrolifero e del gas, in-dustriale, automotive e pneumatici, di-stribuzione e moda, tecnologico e medi-

CENTRI LOGISTICI

GSE Groupla soluzione per i vostri progetti immobiliari

Il gruppo GSE progetta e realizza immobili logistici, commerciali, industriali ed amministrativi “chiavi in mano”.Gestione a 360° dei progetti nelle fasi di Studio e Costruzione.Impegno contrattuale su prezzo, tempo di consegna e qualità dell'opera.Ricerca del terreno e/o del finanziatore.Coordinamento urbanistico, amministrativo, finanziario, legale.Integrazione del processo.Assistenza post-vendita.

Una presenza globale in 17 paesi - 12 milioni di m² già realizzati

www.gsegroup.comGSE Italia - Tel.: 0039 02 25 39 981 - Fax: 0039 02 27 30 09 38 - E-mail: [email protected]

N O V E M B R E

Editore SERDOCKS S.r.l. Via Cornalia 19 - 20124 Milano

Redazione MilanoVia Cornalia 19 - 20124 Milano

tel. 02.669.1567 - fax 02.667.142.45internet: www.euromerci.it


Redazione RomaVia Panama 62 - 00198 Roma

tel. 06.841.2897 - fax 06.884.4824Internet: www.euromerci.it


Direttore responsabileJean Francois Daher

Vice-direttoreOrnella Giola


Progetto graficoMina Florio

StampaMediaprint Milano

PubblicitàSERDOCKS S.r.l. Via Cornalia 19 20124 Milano

tel. 02.669.1567 fax 02.667.142.45

[email protected]

Intervista a Francesco Sartori|

“IL FUTURO LOGISTICO DEL NORD ESTE’ A COSTA DI ROVIGO”Attualità|

COMUNICARE SERVE,SPECIE IN TEMPO DI CRISIOperatività|

MERCI E SPEDIZIONI SI IMBALLANO COSÌStudi & Analisi|

LA LOGISTICA FA BENEAI PUNTI VENDITAAutotrasporto|

CABOTAGGIO: UNA MINACCIAPER LE AZIENDE NORDESTINEOperatori|

NON SOLO EXPRESSNEL PRESENTE DI UPSMagazzino automatico del mese|

A CASTEL SAN GIOVANNILA MODA E’ TECNOLOGICATesi di laurea del mese|

QUALI FLUSSI LOGISTICIPER LA MACRO-AREA MILANESE?e a

FOCUS|

NOVITA’ E ULTIME TENDENZEDAL MONDO DELL’ICT

268

101418222638

VI SEGNAL IAMO

L’ANGOLO DI DONATELLA RAMPINELLI 34E’ ACCADUTO A... 48ASSOLOGISTICA NORD EST 5030 GIORNI 54

Aut

. Trib

. Rom

a n°

487

del

6.1

1.19

93 -

Poste

Ital

iane

s.p.

a. -

Sped

izio

ne in

Abb

onam

ento

Pos

tale

-70%

-DCB

Mila

no

N°11 NOVEMBRE 2009 Euro 5.00

ATTUALITA’Comunicare servespecie con la crisi

ANALISIQuali flussi logisticiper l’area milanese?

CABOTAGGIOLe aziende nordestinesi sentono minacciate

TECNOLOGIE: LE NUOVE TENDENZE

Francesco Sartori“IL FUTURO LOGISTICO DEL NORD EST? E’A SUD DI PADOVA”

francesco sartori · 2012-04-25 · a francesco sartori f ondata nell’immediato dopo - guerra da...

Documents