hp devops executive roundtable la digital … · sviluppare nuovi modelli di business,...
TRANSCRIPT
HP Devops Executive Roundtable La DIGITAL TRANSFORMATION nelle aziende e perché può essere disruptive per l’IT a cura di: Ezio Viola Managing Director The Innovation Group
Milano 9 Luglio 2015
AGENDA
Innovazione digitale e business transformation : l’IT non è più quella
di prima
Digital Transformation : Che cosa dicono le aziende italiane
DevOps per Trasformare l’IT
… dove siamo con l’Application Development nelle aziende
2
Le tecnologie digitali stanno cambiando la natura del
lavoro, delle aziende e dei consumatori
• Ubiquity: everywhere, always on, connected
• Context Aware: analyze data and decide
• IoT: Increasingly, the physical and digital interact in real time
• Machine Intelligence: Computers that read, see, hear and act
… and the speed of change is ever increasing …
3
The Internet of me: il Personal Mobile Cloud diventa la
piattaforma di accesso ai SI aziendali e a servizi privati
4
Fonte: The Innovation Group
Public Cloud Private Cloud Aziendale
My Personal/Corpo
rate Cloud/AppStore
IoT Cloud
Servizi Web Servizi aziendali
Il software non è più solo un mondo per “tecnici”… deve
essere sviluppato e gestito in modo diverso da prima
We will lead as the industrial and analytical worlds collide. We believe that every industrial company will become a software company
J. T Immelt Chairman and CEO Source letter to Investors 2013
«BBVA will be a software company in the future and will compete in the new digital ecosystem» Francisco Gonzales CEO World Mobile Congress 2015
The New Bookkeeper Is a Robot In corporate finance departments, software does tasks that once took armies of people Wall Street Journal May 5 2015
Il Portafoglio applicativo della Nuova IT si estende a
“domini” diversificati e si integra con logiche API ai servizi
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“Software-Defined Business”: le aziende diventano
Digital Business Platform
Blogging Platform
Marketplace/Sharing Platform
Commerce Platform
Industrial/Vertical Platform
Omni-channel Customer Platform
Peer-to-peer Platform
Social Platform
Medium, Wordpress
YouTube, Uber, Airbnb
Ebay, Etsy, Amazon
Nest, Nike, GE, John Deer
JcPenny, Burberry, Target
Lending Club, Ondeck, Prosper
Facebook, Linkedin, Flickr
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COMPANY DEPLOY
FREQUENCY DEPLOY LEAD TIME RELIABILITY
CUSTOMER RESPONSIVENESS
AMAZON 23,000/day minutes high high
GOOGLE 5,500/day minutes high high
NETFLIX 500/day minutes high high
FACEBOOK 1/day minutes high high
TWITTER 3/week minutes high high
TYPICAL ENTERPRISE
once every 9 months
months or quarters low/medium low/medium
Frequenza e tempi di deployment dei Digital Players
(Fonte: The IT Revolution DevOps Guide, di Gene Kim e IT Revolution team, 2015)
8
9
Digital Transformation nelle aziende: le aree impattate
10
Digital Transformation :
Che cosa dicono le aziende italiane
11
3,65
3,67
3,87
3,99
4,00
4,05
3 4 5
Comunicare maggiormente i valori del Brand (es.qualità, tradizione, rispetto dell'ambiente, ...)
Sviluppare nuovi modelli di business,riposizionandosi sul mercato
Innovare i prodotti e servizi attuali
Rendere più efficienti e collaborativi i processiinterni
Migliorare la relazione con il cliente in tutte lefasi
Migliorare la comprensione dei clienti peranticipare le evoluzioni del mercato
Per recuperare performance e battere la Competition la sua azienda dovrebbe …. (quanto è d’accordo con le seguenti affermazioni?)
Digital Transformation secondo il Business: cliente al
primo posto
Fonte: Digital Transformation Survey, TIG,
gennaio 2015, N = 181 tra LoB manager
1. CLIENTE
2. EFFICIENZA
3. INNOVAZIONE
ABBASTANZA MOLTO MOLTISSIMO
12
25%
35%
40%
43%
50%
58%
63%
68%
0% 20% 40% 60% 80%
Differenziazione verso la competition
Decision-making più efficace
Maggiore produttività e soddisfazione della forzalavoro
Possibilità di migliorare la misurazione deirisultati
Miglioramento nella collaborazione interna
Migliore risposta alle aspettative dei clienti
Incremento della reattività dell’azienda nei confronti del mercato
Creazione di una cultura dell’Innovazione in azienda
Quali sono i principali driver alla base della trasformazione digitale in corso?
Digital Transformation: quali i Driver alla base del
cambiamento secondo gli IT Manager?
Fonte: Digital Transformation Survey, TIG,
gennaio 2015, N = 48 rispondenti CIO / IT
Manager e CIO
3. CLIENTE
2. EFFICIENZA
1. INNOVAZIONE
13
55%
44%
15%
7%
8%
3%
5%
28%
26%
28%
24%
21%
17%
15%
8%
21%
32%
32%
43%
40%
40%
8%
9%
25%
37%
28%
40%
40%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Stampa in 3D
Wearable Tech
Internet of Things (IoT)
Big Data
Cloud Computing
Mobility
Customer Experience (CX)
Qual è il potenziale innovativo per la sua azienda dei seguenti trend tecnologici?
Nullo Basso Medio Alto
Digital Transformation secondo il Business: CX e Mobility
Fonte: Digital Transformation Survey, TIG,
gennaio 2015, N = 181 tra LoB manager
14
12%
17%
23%
28%
52%
54%
61%
Amministrazione/Finance
Logistica/Magazzino/Sup…
Produzione
Hr Management
Vendite
Servizio al Cliente
Marketing/Comunicazione
Lancio di nuove attività/processi
36%
36%
37%
37%
40%
44%
49%
Produzione
Hr Management
Servizio al Cliente
Marketing/Comunicazione
Vendite
Logistica/Magazzino/Sup…
Amministrazione/Finance
Estensione ai processi tradizionali
21%
21%
23%
26%
28%
29%
35%
Vendite
Servizio al Cliente
Marketing/Comunicazione
Logistica/Magazzino/Suppl…
Hr Management
Produzione
Amministrazione/Finance
Sostituzione di processi tradizionali
Come e Dove impatta la Digital Transformation? Marketing,
servizio al cliente e vendite guidano gli sviluppi innovativi e
l’IT ?
Fonte: Digital Transformation Survey, TIG,
gennaio 2015, N = 181 tra LoB manager
15
29%
29%
31%
35%
38%
40%
46%
67%
69%
0% 20% 40% 60% 80%
Incrementare la produttività della forza lavoroattraverso la tecnologia
Assicurare la compliance alle norme
Favorire il riposizionamento dell’azienda su nuovi mercati
Incrementare la Sicurezza in ottica risk management
Incrementare la qualità dei prodotti/servizi dell’impresa
Abilitare una migliore gestione/migliorare i processidecisionali
Migliorare la relazione con il cliente e la CustomerExperience
Ridurre i costi operativi complessivi dell’impresa
Supportare l’Innovazione (es. nuovi prodotti, nuove modalità operative)
Secondo Lei, quale contributo sarà richiesto alla funzione IT dal Business nei prossimi 2 anni?
Obiettivi della funzione IT
Fonte: Digital Transformation Survey, TIG,
gennaio 2015, N = 48 rispondenti CIO / IT
Manager e CIO
16
10%
13%
19%
23%
29%
33%
38%
40%
42%
46%
50%
52%
0% 20% 40% 60%
Revisione dei modelli di Sourcing e Vendor…
Formazione del personale ICT
Incrementi di availability e performance
Revisione dell’Application Development (Agile, DevOps)
Maggiore ricorso all’automazione nell’ICT
Incremento della Sicurezza per sistemi, rete e dati
Miglioramento della user experience sul front end
Semplificazione della gestione dell’IT
Consolidamento e riduzione costi per le infrastrutture IT
Implementazione della Mobility per i processi
Maggiore ricorso a piattaforme per la collaborazione
Investimenti in Business Intelligence e Big Data…
Di conseguenza, quali saranno le iniziative prioritarie per l’IT aziendale nei prossimi 2 anni?
NUOVE PROGETTUALITA’
OTTIMIZZAZIONE DELL’ESISTENTE
SVILUPPI INNOVATIVI
Digital Agenda: un mix di nuove progettualità, ottimizzazione
dell’esistente e sviluppi innovativi
Fonte: Digital Transformation Survey, TIG,
gennaio 2015, N = 48 rispondenti CIO / IT
Manager e CIO
17
Users/
Clienti
Time to market
Consumerization dell’ IT
BYOD
User experience
IT
Collegare le apps e gli utenti ai
sistemi aziendali !
Sicurezza è ancora la #1 issue
Occorre rendere « mobili» le
applicazioni aziendali
Sicurezza
Sviluppo
Fare app di qualità e velocemente
Minimizzare i costi per gestire e
sviluppare su più piattaforme
SDK di Smartphone non sono
pensati per le aziende
Enterprise Mobile Apps : diverse esigenze da
soddisfare
DevOps per Trasformare l’IT
18
CORE IT : FACTORY & AGILE
19
RETAIL /
CONSUMER IT
CLOUD /
UTILITY COMPUTING INN
OV
AT
ION
GO
VE
RN
AN
CE
DE
VO
PS
P
RO
CE
SS
ES
LA NOSTRA VISIONE DELL’ORGANIZZAZIONE IT
Continous Dev & Ops Lifecycle
20
Plan and Measure Develop and Test Release and Deploy
CONTINUOUS INNOVATION, FEEDBACK AND
IMPROVEMENTS
Monitor and Optimize
Customers Business
Owners
Development
Test
Operations/
Production
1. MAGGIORE
COLLABORAZIONE E COMUNICAZIONE TRA I TEAM DEV E
OPS
DEVOPS: CHE COSA SI PREFIGGE
2. METODOLOGIE E TOOL
PER IL CONTINUOUS DELIVERY E
L’AUTOMAZIONE SPINTA IN AMBITO OPS
3. IMPORTANZA
CRESCENTE DELL’INFRASTRUCTURE
-AS-A-SERVICE E DEL CLOUD COMPUTING
21
CLIENTI
LINE OF
BUSINESS
DEV & TEST
TEAMS
OPERATIONS
TEAMS
DOMANDA DI
CONTINUA
E RAPIDA
INNOVAZIONE
REQUISITI
RELATIVI
A NUOVI
SVILUPPI
CODIFICA DEL
SOFTWARE
E TEST
BUSINESS
SERVICES
1° gap 2° gap
AGILE DEVELOPMENT
DEVOPS
RISOLVERE I GAPS LUNGO L’INTERO APPLICATION
LIFECYCLE MANAGEMENT
22
DEVELOP
TEST
DEPLOY MONITOR
FEEDBACK
DEV
OPS Infrastructure automation
Configuration management
Deployment automation
Infrastructure monitoring
Application & performance management
TOOLS A SUPPORTO DEL DEVOPS LIFECYCLE
23
24
In 2016 about 25% of 2000 global IT companies will adopt DevOps and tools associated with DevOps toolchain will
have a market of $2.3 billion (Gartner Group)
DevOps adoption is expected to increase 66% in 2015 from 6% in 2014
(RightScale 2015 State of the Cloud report)
The main drivers are cloud computing, mobile, open source software. According to statistics, following DevOps
practices seem to be faster, scalable and cheaper when compared to other methods.
DEVOPS TOP TRENDS
25
40 –
50%
80%
Deploy
Frequency
Efficienza
dello Staff
(Change
Volume –
Lead Time
from Dev to
Ops)
Failed
Deployments Time to
market
QUALI I BENEFICI QUANTIFICABILI CON DEVOPS?
+
-
(Nota: fonti varie)
50 -
80%
Qualità
del software -
performance
(availability)
30 -
40% 20 -
30%
BENEFICI NELL’IT
Più frequenti rilasci del software
Collaborazione ed efficienza operativa
Incremento della qualità del software
Possibilità di rendere disponibile il software per più piattaforme
Maggiore visibilità sui processi IT e sui requisiti
BENEFICI PER IL BUSINESS
Capacità di rispondere in modo tempestivo alle richieste del mercato
Maggiore numero di clienti che accede al software/servizi
Livelli di servizio più elevati, Customer Satisfaction, Incrementi nelle vendite.
OSTACOLI
Resistenza al cambiamento
Mancanza di risorse, strumenti, competenze
Complessità organizzativa
Mancanza di supporto da parte del management
BENEFICI E OSTACOLI INCONTRATI NEI PROGETTI
DEVOPS
26
C. CULTURE Forte enfasi su collaborazione e comunicazione
A. AUTOMATION Strumenti fondamentali per ridurre attività manuali
L. LEAN Principi Lean IT per abilitare una frequenza elevata dei cicli
M. METRICS Misurazione, dati per rivedere i cicli, feedback continuativi
S. SHARING Condivisione dell’esperienza per miglioramenti continui
“DEVOPS LIFECYCLE” : KEEP C.A.L.M.S. ….
27
28
DI CHE COSA VOGLIAMO DISCUTERE E SU QUALI TEMI
CONFRONTARCI OGGI
IL DEVOPS ABILITA LA TRASFORMAZIONE DELL’IT PER GESTIRE
LA DIGITAL TRANSFORMATION DELLE AZIENDE/ORGANIZZAZIONI
QUALI BENEFICI PUO’ PORTARE IL DEVOPS, QUALI SONO
LE PRINCIPALI NOVITA’ E QUANDO NON SE NE PUO’ PIU’ FARE
A MENO?
QUALI SONO GLI “ATTREZZI” E I CAMBIAMENTI NECESSARI PER
SFRUTTARE LE POTENZIALITA DEL DEVOPS SIA NELLA FASE DI
SVILUPPO DEL SOFTWARE CHE NELLA FASE DI ESERCIZIO?
DA DOVE SI PARTE PER REALIZZARE UN PROGETTO DEVOPS ?
29
E dove siamo con l’Application
Development in Italia
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Punti critici dell’Application Development in Italia
2,7
2,9
3,1
3,4
3,4
1 2 3 4 5
Visibilità end-to-end sul processo: ogniattore accede tramite a dashboard a info
dettagliate
Automazione di processo tramiteintegrazione fra le diverse fasi dello
sviluppo
Garanzia di qualità continua, test in piùmomenti del ciclo dello sviluppo
Collaborazione fra team (rimozione di silos
fra attori dei progetti di sviluppoapplicativo)
Allineamento con le aspettative delBusiness, acquisizione e tracciabilità dei
requisiti
Punti critici dell’Application Development Domanda: Considerando le attività di sviluppo applicativo, quanto
sono importanti i seguenti aspetti? (Scala da 1 a 5)
Attività di Testing
31
10% 17%
37% 35%
46% 30%
7% 18%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Test funzionali Test prestazionali
Attività di Testing Domanda: Come sono gestiti i test di carico?
In modoautomatico
Manualmente
Modalità mista
Non li gestiamo
Il risultato relativo ai test funzionali o prestazionali mette in evidenza lo scarso ricorso a strumenti automatici, che sono utilizzati da una
minoranza di aziende
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Sì, con strumenti specifici
20%
Sì, con strumenti
interni
58%
Non ancora, prevista
8%
No e non prevista
10%
Non so 5%
Attività di Change e Configuration
Management Domanda: Effettuate il Change e Configuration
Management centralizzato per l'intero ciclo di vita del software?
Attività di Change e Configuration Management
Allo stesso modo, anche per Change e Configuration Management si osserva un utilizzo molto limitato di strumenti specifici, e una netta prevalenza di strumenti
sviluppati internamente a supporto del processo.