COMENTARIOS BIBLIOGRÁFICOS

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Desde 1987, cada cinco años RBL, la consultora que dirige Dave Ulrich, rea-liza una macroencuesta mundial sobre la dirección de Recursos Humanos en combinación con la SHRM (Society for Human Resources Management) y otras instituciones. Fruto de estas encuestas son sus conocidos libros, el más importante: “Human Resources Champions” (1992). El que se analiza aquí es “HR Competencies” y reúne los datos y descubrimientos de la úl-tima encuesta, la de 2007.

El libro no será traducido rápidamen-te al castellano, como los anteriores, por tener básicamente un contenido técnico con abundante estadística descriptiva, lo que le hace propio de especialistas. Por eso es convenien-te que los profesionales de Recursos Humanos conozcan su existencia, ya que representa la última frontera en el conocimiento de esta materia, elaborado por quienes son su van-guardia académica y consultora en el mundo.

La evolución del esquema sobre las competencias de la dirección de Re-cursos Humanos, que han producido las cinco rondas de encuestas, está recogida en el apéndice I del libro. Su evolución se sintetiza en los cua-dros siguientes: El cuadro I expone

los descubrimientos en las cuatro primeras rondas; el II, la síntesis de la quinta.

La evolución del pensamiento sobre las competencias de los profesionales en RR.HH. ha llevado a definir seis do-minios en la última encuesta: creíble activista; ejecutor operativo; aliado del negocio; desarrollo de talento y de di-seño organizativo, impulsor del cambio y la cultura y arquitecto estratégico.

Cada uno de esos dominios se com-pone de varias competencias, en total son veintiuna. La tabla I las enume-ra por prioridad de desarrollo según la encuesta. Estas van desde la más influyente en el rendimiento del ne-gocio (Mantenedor de la Agilidad Estratégica) hasta la que estadísti-camente parece ser la que menos influye (Diseñador de Sistemas de Reconocimiento). Los capítulos 3º a 8º van desgranando los resultados de la encuesta para cada dominio y las competencias que lo componen. En ellos se aportan datos sobre la impor-tancia de cada competencia para el rendimiento de los profesionales de RR.HH. y el rendimiento del nego-cio. En cada uno de estos capítulos se pueden encontrar los resultados por género, por área geográfica, por

“HR competencies. Mastery at the intersection of People and Business”, de D. Ulrich y D. Brockbank y otros

JOSÉ RAMÓN PIN ARBOLEDAS, profesor de IESE

CUADRO I > EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS DE COMPETENCIAS DE LA DRH

FUENTE > D. Ulrich y D. Brockbank y otros.

Es importante que desde Recursos Humanos se persiga

conseguir que los directivos se hagan responsables

tanto de la gente como de la organización, a la vez

que estos exigen altos estándares de eficiencia

a los directivos de Recursos Humanos

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tipo de sector o por dimensión de la compañía; los resultados estadísticos se describen, se comentan y se sacan conclusiones.

El capítulo 9º resume las consecuen-cias para la construcción de un De-partamento de RR.HH. y el 10º las implicaciones de los descubrimientos para: los profesionales de los RR.HH.; sus departamentos; las prácticas de RR.HH.; la propia profesión de RR.HH.; y el público en general.

ALGUNAS CONCLUSIONES

Basándose en la evidencia empírica de la encuesta Ulrich y sus colaboradores dan una serie de conclusiones y reco-mendaciones. Algunas son:

• Los profesionales de RR.HH. de-ben dejar de dudar sobre su valía y afianzarse en la autoconfianza del valor de su profesión. Esta afir-mación se basa en los resultados, obtenidos en la encuesta, pro-cedentes de respuestas de áreas diferentes a los RR.HH. Son bas-tante favorables para su papel en las empresas.

• Según los resultados empíricos de la encuesta las competencias de RR. HH. explican, al menos, el 20 por ciento del rendimiento del negocio. Este 20 por ciento puede constituir el elemento diferencial que haga competitiva una empresa.

• Ser “activista creíble” es el dominio que más influye en el rendimiento como DRH (director de Recursos Humanos). Le sigue la de desarro-llador de talento y diseñador de or-ganización, y luego la de arquitecto de la estrategia, ejecutor operativo y aliado del negocio. Pero, es el conjunto de los seis dominios el importante para predecir el rendi-miento del negocio.

• Los profesionales de Recursos Hu-manos deben desarrollar puntos de vista internos (pensando en empleados y directivos de línea) y externos (enfocados a clientes e inversores).

TABLA I > LAS 21 COMPETENCIAS, SU DPI (DEVELOPMENTAL PRIORITY INDEX, ÍNDICE DE PRIORIDAD EN SU DESARROLLO)

Factor DPI Dominio al que pertenece

Manteniendo la agilidad estratégica 7,28 Arquitecto estratégico

Facilitando el cambio 7,76 Impulsor de cambio y cultura

Construyendo la cultura 7,51 Impulsor de cambio y cultura

Asegurando el talento de hoy y mañana 7,28 Dir. Talento / Diseño Org.

Desarrollando el talento 6,74 Dir. Talento / Diseño Org.

Promulgando la cultura 6,61 Impulsor de cambio y cultura

Haciendo HR con disposición 6,55 Activista creíble

Conformando la organización 6,22 Dir. Talento / Diseño Org.

Encarnando la cultura 6,21 Impulsor de cambio y cultura

Distribuyendo de resultados con integridad 5,71 Activista creíble

Creando comunicación 5,64 Dir. Talento / Diseño Org.

Comprometiendo los clientes 5,59 Arquitecto estratégico

Interpretando el contexto social 4,91 Aliado del negocio

Implementando políticas de puestos de trabajo 4,70 Ejecutor operativo

Compartiendo información 4,56 Activista creíble

Apalancando la tecnología del negocio 4,54 Aliado del negocio

Avanzando en la tecnología de RR.HH. 4,41 Ejecutor operativo

Construyendo relaciones de confianza 4,40 Activista creíble

Articulando la proposición de valor de RR.HH. 3,84 Aliado del negocio

Sirviendo a la cadena de valor 3,77 Aliado del negocio

Diseñando sistemas de recompensa 3,69 Dir. Talento / Diseño Org.

FUENTE > D. Ulrich y D. Brockbank y otros. (Puntuación media = 5,64) y dominio al que pertenecen.

CUADRO II > EL MODELO DE COMPETENCIAS DE RR.HH.DE LA ENCUESTA DE 2007

FUENTE > D. Ulrich y D. Brockbank y otros.

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• Estos profesionales deben enfocar-se tanto a los individuos, como a la organización. La organización es un elemento esencial en la efica-cia del negocio, tanto en general como en RR.HH. Hay que enfocar-se conjuntamente a la gente y a la organización. Ambos aspectos, sin olvidar ninguno de los dos.

• Los profesionales de RR.HH. deben servir a todos los stakeholders, no solo a los internos, también a los externos, y tener una estrategia clara de RR.HH., que alinee la es-tructura de RR.HH. con la estrate-gia de negocio.

• También integrar todas las prácti-cas de RR.HH. y alinearlas con la estrategia, a la vez que se mejoran continuamente.

• Es importante que desde los Re-cursos Humanos se consiga que los directivos de línea sean res-ponsables de la gente y la organi-zación, a la vez que estos exigen altos estándares de eficiencia a los directivos de RR.HH.

• La profesión de RR.HH. debe an-ticiparse a las tendencias sociales y conseguir influir en las políticas públicas, asegurando la calidad de las nuevas generaciones de profe-sionales en las organizaciones pú-blicas y privadas.

RECAPITULACIÓN

El libro comentado tiene una virtud y una debilidad. La virtud es que se apoya en evidencias empíricas, lo que constituye también su debilidad. Sus afirmaciones se apoyan en datos em-píricos, lo que les da solidez.

Pero al basarse en estadística des-criptiva los datos en que se basan los análisis son las medias de las res-puestas junto con los coeficientes de

correlación. Y, se sabe, que a la hora de tomar decisiones concretas nunca se está en la media, sino en una situa-ción singular. Por eso lo que es verdad “en términos generales”, puede no serlo en el caso de una empresa deter-minada. Es decir, que las recomenda-ciones válidas a nivel general pueden no serlo en un caso particular. A la hora de aplicarlas hay que comprobar si son válidas en la situación singular de cada empresa.

Dicho esto, desde luego hay que afir-mar que hasta la fecha no hay ningún

estudio más completo sobre las com-petencias de los profesionales en el ámbito Recursos Humanos. Por eso es un documento que no puede faltar en una biblioteca de un buen profesional de Recursos Humanos. Si usted lo es, o tiene que estar relacionado con esta materia, mi consejo es que procure conseguirlo.

FICHA BIBLIOGRÁFICA

Autores: ULRICH, D., BROCKBANK, D. y otros.

Título: HR competencies. Mastery at the intersection of People and Business.

Editorial: RBL Institute, The Society for Human Resources Management (SHRM).Fecha: Michigan (USA), 2008.

Dave Ulrich.

Los profesionales de RR.HH. deben desarrollar puntos de

vista internos (pensando en empleados y directivos de

línea) y externos (enfocados a clientes e inversores)

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