Enterprise Economy2012 年第 1 期 (总第 377 期 )

人力资源绩效管理体系构建: 胜任力模型视角

□徐 峰

[摘 要 ] 从胜任力的内涵、特征描述和高绩效核心胜任力的形成入手，论述并证明胜任力内涵与人力资源绩效的关系。在胜任力模型构建中强调建模意义的重要性，提出模型绩效结构性要求和建构方法，并对冰山模型进行特性描述。人力资源绩效管理体系的构建内容，包括承诺对绩效目标的设定; 构建体系组织核心胜任力; 对资源绩效管理体系的监控与评估等。胜任力的主导思想是加强模型构建和体系构建，以提高人力资源绩效管理。

[关键词 ] 胜任力;胜任力模型;人力资源;绩效管理;体系构建[中图分类号 ] F243 [文献标识码 ] A [文章编号 ] 1006 － 5024 (2012 )01 － 0068 － 04[基金项目 ] 江苏省教育厅高校哲学社会科学基金项目“江苏省高校依法治理模式创新”( 批准号: 09SJD820022)

[作者简介 ] 徐 峰，江苏徐州工程学院管理学院副教授，实验中心主任，硕士，研究方向为财务与税务会计 、管理信息化。(江苏 徐州 221008)

Abstract: Based on the competency connotation， competency characteristics description， and high effective core competence formation，this papers elaborated and proved the relationship between competency connotation and human resource performance． Thepaper emphasized the importance of modeling meaning in building competency model， and presented the requirement of modelperformance structure， and described iceberg model． The contents of human resource performance management system buildinginclude the promise to set up the performance goals， building organization core competence， and supersizing and controllingand assessing the system of resource performance management． The dominant thoughts of competence are to strengthen modelbuilding and system building to improve human resource performance management．

Key words: competence; competency model; human resources; performance management; system construction

至今，基于胜任力分别论述胜任力、胜任力模型、胜任力人力资源的论文数量很多 [ 1 － 5 ]，而如本文分别论述胜任力模型构建和人力资源绩效管理体系构建的论文较少。为此，本文基于胜任力内涵，论述了胜任力与绩效管理的关系。从绩效目标的承诺与期望和对工作与发展目标的设定，构建体系组织核心胜任力、人力资源绩效管理体系的监控与评估等，较深入地讨论了人力资源绩效管理体系问题。

一、胜任力与人力资源绩效管理关系

( 一)胜任力的内涵自 McClelland提出“胜任力”的概念以来 [ 1 ]，国内外

学术界对胜任力的研究越来越多，研究主要集中在胜任力的界定、胜任力分类和胜任力模型。虽然对个体胜任力内涵的论述很多，但是大多数学者比较一致的观点认为，胜任力是直接影响工作业绩的个人条件和行为特征，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征。它可以是动机、人格特质、自我形象、态度或价值观、社会角色、某领域知识、认知或行为技能——— 任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。

( 二)胜任力与绩效关系1． 胜任力概念的绩效特征。诸多学者纷纷对胜任

力与个人绩效、组织绩效以及组织管理之间的各种关系

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人力资源 | Human Resources

DOI:10.13529/j.cnki.enterprise.economy.2012.01.034

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进行了多角度的研究 [ 1 － 2 ]。Spencer认为，个人胜任力评价的最终目标是为了提高组织绩效，因为胜任力的评价能够从多个角度影响组织绩效。从绩效视角，所谓胜任力 ( Competency )通常是指在特定组织工作岗位上的绩效优秀者，是个人所具有的对工作绩效有显著贡献的一系列个体特质。具有客观衡量性的个体特质，是指能够完成绩效目标并胜任工作岗位要求的知识、技能、能力和工作表现，以及由此产生的可预测到的、指向工作绩效的行为特征。因此，其特征结构主要包括行为特征、工作情景条件、程序导向、绩效关联四个方面。

2． 胜任力与工作绩效密切相关胜任力与人力资源工作的绩效密切相关。在人力资

源管理范畴内所研究的胜任力具有三个重要特征: ( 1 )与工作绩效有密切的关系，可以预测员工个体的工作绩效; ( 2 )与任务情景相联系，具有动态性; ( 3 )可区分性，能够将绩效优异者与绩效平平者区分开来。只有符合这三个重要特征的才被认为是胜任力。既可以通过胜任力预测员工未来的工作绩效，也可以将胜任力指标作为测评员工业绩的主要依据之一。

3． 与胜任力特征的绩效关系通过将员工个体的多种资源，如知识技能、动机、

努力、合作与单位战略目标，整合提炼成单位胜任力，构建提高高绩效的组织核心胜任力。为此，应结合单位关键成功因素进而把人力资源管理工作的着眼点真正转移到员工本身，把关注员工是否适应工作的要求转移到员工的潜力发挥上来; 把现代人力资源绩效管理建立在员工胜任力的特质表现上，提升单位胜任力，创造出新的工作业绩，实现胜任力的高绩效人力资源管理，这也见证了胜任力与人力资源间固有的内在特征的绩效关系。

二、胜任力模型的构建:模型构建的意义与方法

( 一)胜任力模型建构的意义与要求1． 建构模型意义的重要性胜任力模型对提升组织的特定工作水平、为岗位角

色有效服务，已成为人力资源管理的通用工具。对胜任力广泛深入地研究，使胜任力模型业已突破原有的人员评估等应用领域，俨然成为人力资源管理建设的一项基础性工作，进而在人力资源管理的各个方面得到有效利用。它强调特定工作岗位达到高绩效目标所需要的行为、技能和特定知识，视人力资源管理是一个动态的管理过程，每一个环节具有不同的业务内容与方法，而胜任力模型则为其提供了一个共同的参照标准。借助于胜

任力模型，我们能清楚地描述胜任某类工作或岗位的胜任力，并能有效地使其他人力资源管理工作获得支撑。

2． 把握模型绩效结构性要求胜任力模型是由特定职位要求的优异表现组合起

来的 [ 1 ]，采取基于研究、企业战略、价值三种方法相互结合的方式，包含着多种胜任力内在结构。它描述了有效地完成特定的工作所需要的知识、技能和性格特质，及其独特结合为取得优秀绩效所需的关键行为。一个建构恰当的胜任力模型，不仅包括与工作绩效紧密相关的行为表现，而且还包括支持战略方针、工作绩效、组织文化所需的行为模式。它要求特定岗位任职者的胜任力，是个人为胜任某一具体职位而必须具备的特质及其他个性化能力要素; 要求组织内所有职位的任职者都必须具备战略决策、组织文化能力和与之契合的行为特征。

( 二)模型建构方法与流程特性描述1． 胜任力模型规范性建构方法构建胜任力模型主要方法是行为事件访谈法、层次

分析法和灰色决策模型法等。模型的建立和评价的主要途径:

一是行为事件访谈法 ( behavioral event inter － view，BEI )。该法是麦克利兰结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的。根据 BEI原理，访谈执行者让高级管理人员描述代表他们工作中最成功和最不成功的 3件事，同时在专业人员的引导下，回答一些相关的补充问题以引出更多话题，获得更多有关他们的行为、思想、感觉等细节。记录访谈要点，制成相关资料。经过统计编码分析，根据重要性原则，从普遍性胜任力结构标准中选择最能反映代表企业高层管理者胜任力的 10个标准项目: 如诚信、创造性思维等。通过对胜任力特征、评鉴标准及评分等级的描述，建立管理者胜任力初步模型。

二是采用国际通行的人力资源指数分析法 [ 4 ]。由南京大学国际商学院院长、博士生导师赵曙明教授在美国著名人力资源管理专家 Frederick·Schuster博士长期研究的基础上，根据中国企业的实际情况而设计出来的一套人力资源管理测评系统。人力资源指数分析方法是测定企业人力资源实际状况的量化指标体系，它采用问卷表的形式对企业各层次管理人员及各类员工进行调查，并结合系统而深入地访谈，获取企业人力资开发与管理的真实情况，涵盖信息沟通、组织效率、用人机制、管理能力、人力资源开发等 15项内容。

2． 冰山模型的典型特性描述胜任力模型指的是担任某一特定任务角色所需要

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具备的胜任力的总和 [ 5 ]，它是胜任力的结构形式。根据胜任力的定义，胜任力模型也应该包括两个部分: 一是可见的、外显的特征，比如技能和知识，这些特征既容易了解和测量，也容易通过培训来改变和发展，但是不能预测或者决定是否有卓越的表现。二是深层次特征如社会角色、自我认知、动机等决定了人们的行为和表现。

胜任力模型主要以冰山模型 ( Iceberg competencyModel )为理论基础。下图即为冰山模型:

各种胜任力特征被描述为两部分: 一是表层特征，即水中飘浮的冰山水上部分特征，如知识、技能、行为和经验等，属于容易培养发展的部分; 二是深层特征，即冰山水下部分特征，如态度、价值观、社会角色、自我形象、人格特质、自我概念和内驱力等，这些都是相对稳定的核心人格，不容易培育发展，但他们是决定人们行为及表现的关键性因素。

三、人力资源绩效管理体系的构建

( 一)人力资源绩效管理目标的设定基于胜任力的人力资源绩效管理，主要是通过将员

工个体目标和单位组织目标相结合 [ 2 ]，不断获取、使用、激励和开发员工个体的胜任力，以提高员工个体的绩效，进而实现组织发展。

1． 绩效管理目标的承诺与期望按绩效管理目标，不仅要清晰界定每一个具体的胜

任力，而且还要具体描述员工个体为胜任某职位或实现特定绩效目标而必须做出的具体绩效行为。需要对每一项胜任力描述确切地转化为可测量的绩效目标。绩效目标的设定开始于组织的最高层，首先提出组织的使命和战略目标，制定组织绩效计划; 其次依据组织整体绩效目标，由管理者与其下属共同协商制定出各个层级必须完成的目标; 最后再确定每一具体岗位任职者的绩效目标，并明确他们的重要性程度。在管理者与员工共同协

商达成共识的基础上，确认员工个人绩效目标，以及认可量化指标。个人绩效目标数量一般为 2至 5个，要求提供书面材料，再由员工与至少一位高层领导分别签字，达成员工对绩效目标的承诺与期望。这样做应当说是非常关键的一步，既便于任职者进行自我监控，也便于未来对绩效面议和书面总结，更能够最终在很大程度上避免出现组织目标无法实现的状况。

2． 胜任力工作与发展目标的设定由于绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因

此，基于胜任力的人力资源绩效管理在绩效标准的设计上既要设定个体胜任力工作目标，又要设定个体胜任力发展目标。

( 1) 工作目标的设定。工作目标的设定是个自上而下的目标确定过程，通过这一过程将员工个人目标与单位目标结合起来。在设定过程中，应注意: 首先，员工个人目标应与单位组织目标保持一致，个人目标的实现应能促进单位组织目标的完成。其次，工作目标的设定应建立在认同和信任的基础上，个人参与工作目标的制定。再次，所确定的工作目标的表述应简洁明了，符合“SMART”目标原则。最后，应确定主要目标，一般为 5 －7个目标，而且每一个目标都应赋予权重，按重要程度降序排列。每一个目标都应有可衡量的标准，并尽可能量化。根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等衡量内容。

( 2)发展目标的设定。在设定工作目标的同时，还应该确定和认可相应的工作行为要求，即胜任力特征。而确定胜任力特征的方式就是建立该岗位要求的胜任力特征模型。胜任力模型 ( Competency Model )指完成某一特定岗位职责需要具备的胜任力要素总和，包括胜任力的名称、胜任力的定义和行为指标等级等要素。

( 二)构建体系的组织核心胜任力确定与成功绩效相关的个体胜任力模型后，要把

员工个体胜任力与单位的业务、人力资源管理体系建立起直接的联系，保证组织人力资源管理体系集中于获取、使用、激励和开发这些核心岗位所需的胜任力。我们可以将员工个体的多种资源提炼成单位胜任力，并通过整合个体胜任力来构建组织核心胜任力。为此，按两步进行:

1． 提炼单位胜任力提炼单位胜任力在广义上就是获取、使用、激励和

开发个体胜任力。就广泛而言，需要有针对性地制定和实施相应的开发员工个体胜任力的培训体系。培训目的是增强员工个体取得高绩效的胜任力和适应未来环

图 胜任力模型

知识、行为

价值观、特

质、内驱力无形化

有形化

内隐性

有象性

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境的胜任力 ; 培训内容从工作基本需要拓宽到员工个体的绩效行为、知识技能和个人态度等各个方面; 培训重点是对员工个体进行特定职位所需的核心胜任力。在实际操作中，要针对胜任力的结构层次设计相应的培训方案。如果需要提高的是外显性胜任力，那么传统的技能培训方式是可用的; 如果需要提高的是内隐性胜任力，就需要运用专门的组织发展方法，比如采用师徒制、现场学习和情景模拟等仿真程度较高的方法，开发适合于提高员工个体内隐性胜任力的发展计划与策略。

2． 构建组织核心胜任力哈默的研究表明，组织胜任力的因素: 知识、技术、

专长、动机、努力以及合作力，都与员工的个体胜任力有关。它是在与组织目的、结构和文化之间逻辑的和实践的联系过程中形成的。组织胜任力背后所表达的管理理念诠释了员工个体的知识、专长及他们共同的知识。员工的个体胜任力是影响组织胜任力发展的基本因素。通过将员工个体的多种资源，如知识技能、动机、努力、合作与单位战略导向整合提炼成单位胜任力，构建组织核心胜任力，结合单位关键成功因素进而形成单位竞争优势，这样的单位胜任力可称为高绩效的组织核心胜任力。

( 三)人力资源绩效管理体系的评估绩效评估是基于胜任力实施人力资源绩效管理体

系的基础，它涵盖评估的监控形式、评估量化，反馈结果等潜在内容，是一个常常被人为忽视的过程。监控的主要功能是保证员工个体能够按照设定的绩效目标完成工作任务。

1． 绩效监控采用的形式绩效监控主要采用四种形式: 绩效辅导、绩效咨询、

绩效的进展回顾和绩效的自我监控。绩效辅导是通过记录员工个体绩效表现并分析产生偏差的原因，以提供有针对性的辅导和帮助，以改善员工个体的胜任力特征。在绩效辅导环节，直接管理者应把员工个体胜任力发展作为影响绩效的最主要因素来考虑绩效咨询、绩效的进展回顾和绩效的自我监控。

2． 把握绩效评估的量化比例对于胜任力的评估，评估人员可以以胜任力模型提

供的一系列行为列表为依据，在进行评估时有针对性地观察和监控这些行为，收集相关的评估数据。绩效结果是量化的。至于如何在绩效结果和胜任力二者之间取得平衡，则取决于企业所属行业的具体性质。在一些行业中，绩效结果可能占 80%一 90% ; 而在某些工作环境高

度不确定的行业，或对工作结果难以具体量化的行业，员工无法掌控绩效结果时，胜任力可能占 85% － 95%。

3． 反馈绩效评估结果通过评估将有效信息反馈给被评者。绩效评估是按

固定的周期以正式方式进行。把握工作目标和发展目标，将评估与上下级之间非正式的经常性沟通、对话结合起来。将评估的程序、方法和最终结果，包括每项能力的评分情况、访谈事例、胜任力优劣分布以及组织意见及时有效地反馈给被评者。积极的建设性沟通方式，评价员工个体工作任务的完成情况、工作职责的履行情况和胜任力发展情况，正确回馈正面及负面信息，以倡导胜任力为重，采用和善的态度，引导一种向上的氛围，使被评者真正能朝着组织及其个人有利的方向发展。这样，绩效反馈既是主要管理者和员工个体对绩效评估的结果进行良性沟通，达成共识，以实现“人企双赢”的过程，也是主要管理者和员工个体深入查找自己在胜任力上的不足，反思绩效目标未达标的原因，从而提出有效改进办法和措施的过程。

四、结束语

胜任力模型人力资源绩效管理体系是以个体胜任力为基础的，而每个员工完成岗位绩效目标都必须具有相应的胜任力，要求管理者是具有胜任力特征优异表现的人，这几乎得到所有单位认可，同时得到高层管理者或高级技术人员的接受和认同; 基于众多学者研究胜任力模型理论奠定的基础，加上企业人力资源绩效管理的实践经验，也为本文的管理应用提供了可行性。只有经过基于胜任力人力资源选拔、培训、激励并具有高素质的高层管理者或高级技术人员，才能成为本体系绩效管理的胜任者。

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——— 浅谈人力资源胜任力模型建立 [ J ] ． 商场现代化，

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