hummels valg af entry strategi på det japanske marked -...
TRANSCRIPT
Bachelorafhandling
Udarbejdet af:
Jan Emil Kjærgaard Lindhøj
HA-almen hold 1
Vejleder:
Jens Riis Andersen
Afleveringsdato:
Mandag d. 2. maj 2011
Hummels valg af entry strategi på det japanske
marked
Institut for Marketing og Statistik
Handelshøjskolen i Århus
Forår 2011
Abstract
Globalization has created opportunities for companies to enter foreign markets on a much greater scale
than in the past. However, there are still many circumstances that companies need to consider when they
enter a foreign market, since countries around the world are still very different especially within culture
and economy.
Hummel has been on the Japanese market for 20 years. They had gained entry by signing a license
agreement with a Japanese company, SSKsport, one of the biggest sports distributors in Japan, as Hummel
at that point in time did not have sufficient resources and knowledge to enter the market by themselves.
This cooperation has been successful until recently, where Hummel products are showing signs of
difficulties in sustaining market growth. The subject of this thesis is to examine whether Hummel should
maintain the license agreement with SSKsport as their entry strategy in the Japanese market, or whether
another entry strategy would be better suited for Hummel.
The thesis is divided into two major parts. Firstly, a theoretical description of entry strategies applicable to
a company targeting a foreign market will be given. This theoretical segment will form the basis of a
framework that consists of a strategic analysis and prescriptive strategic management guidelines, which is
an excellent tool for solving predefined objectives. Acting as a prerequisite, the developed theoretical
framework will subsequently be used in the second focus of the thesis topic.
Secondly, a case study of Hummel’s choice of entry into the Japanese market will be presented. The
purpose of the case study is to evaluate and come to a conclusion on the best entry strategy for Hummel’s
team sport SBU and for Hummel’s sneakers SBU. This process will stem from an internal and external
evaluation of Hummel’s current standing in the Japanese market, as well as the corresponding suitability of
different market entry strategies based on criteria related to prescriptive strategy management.
To sum up the purpose of the assignment it can be stated, that the purpose is to suggest the best entry
strategy for Hummel in Japan based on a proposed theoretical framework and a case study of Hummel in
Japan. The purpose is related to prescriptive strategic management in the way, that a natural part of
prescriptive strategic management is the control and monitoring of decisions created in the past. The
purpose of this thesis is exactly to evaluate the existing entry strategy created in the past, which is a license
agreement with the Japanese company SSKsport.
Side 0
1. Indledning .................................................................................................................................................................................. 1
1.1 Problemformulering ......................................................................................................................................................................2
1.2 Afgrænsning..................................................................................................................................................................................3
1.3 Metode .........................................................................................................................................................................................4
2. Teori om hvordan en virksomhed vælger entry strategi ............................................................................................................. 8
2.1 De fire risici forbundet med international business ......................................................................................................................8
2.2 Strategisk analyse .......................................................................................................................................................................10 2.2.1 Analyse af omgivelserne – Ekstern analyse .........................................................................................................................11
2.2.1.1 PESTEL analyse ............................................................................................................................................................12 2.2.1.2 Porter’s Five Forces .....................................................................................................................................................14
2.2.2 Analyse af virksomheden – Intern analyse ..........................................................................................................................16 2.2.2.1 Værdikædeanalyse ......................................................................................................................................................16 2.2.2.2 Ressource og dynamic capabilities analyse .................................................................................................................17
2.2.3 SWOT analyse .....................................................................................................................................................................20 2.2.4 Formål .................................................................................................................................................................................21
2.3 Udvikling af strategi ....................................................................................................................................................................21 2.3.1 Entry strategier ...................................................................................................................................................................21
2.3.1.1 Eksport ........................................................................................................................................................................22 2.3.1.2 Foreign Direct Investment ...........................................................................................................................................22 2.3.1.3 Joint Venture ...............................................................................................................................................................23 2.3.1.4 Licensing ......................................................................................................................................................................23 2.3.1.5 Franchising ..................................................................................................................................................................24 2.3.1.6 Strategic alliances ........................................................................................................................................................24 2.3.1.7 Forlade markedet ........................................................................................................................................................25 2.3.1.8 Opsamling af entry strategier .....................................................................................................................................25
2.3.2 Kriterier for valg af strategi .................................................................................................................................................25
2.4 Sammenfatning af teoriafsnit .....................................................................................................................................................27
3. Casestudie af Hummel i Japan .................................................................................................................................................. 28
3.0 Casebeskrivelse af Hummel i Japan ............................................................................................................................................28
3.1 Strategisk analyse af Hummel i Japan ........................................................................................................................................30 3.1.1 Ekstern analyse af Hummel .................................................................................................................................................30
3.1.1.1 PESTEL analyse ............................................................................................................................................................30 3.1.1.2 Porter’s five forces ......................................................................................................................................................36
3.1.2 Intern analyse af Hummel ...................................................................................................................................................40 3.1.2.1 Værdikædeanalyse - VA ..............................................................................................................................................40 3.1.2.2. Ressource og dynamic capabilities analyse ................................................................................................................42
3.1.3 SWOT analyse – sammenfatning af den strategiske analyse ..............................................................................................45
3.2 Valg af entry strategi ..................................................................................................................................................................47
4. Konklusion på afhandlingen ..................................................................................................................................................... 51
Litteraturliste Appendiks (interviews) Bilag
Side 1
1. Indledning
Vi lever i en tid, hvor verdenen populært sagt bliver mindre og mindre. Ændringen skyldes den øgede
globalisering, som er hjulpet på vej af en eksplosiv udvikling i kommunikations- og transportmuligheder. I
takt med globaliseringen øges mulighederne for at små og mellemstore virksomheder kan påbegynde en
internationaliseringsproces, hvor de kan træde ind på nye markeder og udvikle deres virksomhed og deres
profit. Muligheden er tillokkende og virker umiddelbart håndgribelig for virksomheder med et værdifuldt og
udviklet produkt. Virkeligheden er midlertidig en anden. Realiteterne er, at der stadig er store forskelle på
et land i Europa og et land i Asien. Det er blevet nemmere at internationalisere en virksomhed, om end det
stadig er meget svært. Der er stadig meget store økonomiske og kulturelle forskelle mellem verdens lande,
og en virksomhed skal være opmærksom på disse forskelle, når den træder ind på et nyt marked, ellers er
dens initiativ så godt som dødsdømt på forhånd. Mange virksomheder har igennem tiderne måtte opgive
aktiviteter i udlandet, fordi de simpelthen ikke vidste nok om det fremmede marked de trådte ind på, og
som et resultat af dårlige strategier og mangelfulde analyser. Når en virksomhed skal ind på et andet
marked, eller revurdere entry strategien1 for et eksisterende marked, eksisterer der en masse interne og
eksterne omstændigheder, som virksomheden skal overveje i forbindelse med valg af entry strategi. På
baggrund af disse omstændigheder vil det synliggøres om det optimale strategivalg for virksomheden for
eksempelvis er eksport, eller om Foreign Direct Investment (herefter FDI) ville være en mere nærtliggende
entry strategi.
Afhandlingen arbejder med Hummels entry strategi i forbindelse med deres indtræden på det japanske
marked, og analyserer kritisk om Hummel kunne have valgt en anden og mere optimal entry strategi.
Hummel indtrådte på det japanske marked for godt 20 år siden, hvor de indgik en licensaftale med
virksomheden SSKsport. Samarbejdet har været succesfuldt, men på det seneste har Hummel som brand
haft svært ved at vokse på det japanske marked. I forbindelse med stagnationen af Hummels aktiviteter i
Japan, vil afhandlingen undersøge strategiske muligheder Hummel kan benytte for at ændre udviklingen.
Afhandlingen fokuserer udelukkende på Hummels strategiske muligheder i form af valg af entry strategi.
Japan er et stort og interessant marked for mange virksomheder. Årsagerne er, at markedet er stort rent
økonomisk, og at mange trends og teknologier bliver udviklet i Japan. Japan er dog ligeledes et meget
vanskeligt marked for udenlandske virksomheder, da det er svært for dem at opnå succes. Årsagerne til at
udenlandske virksomheder har svært ved at opnå succes i Japan er mange. Afhandlingen vil forsøge at
afdække de eksterne omstændigheder for den japanske industri for sportsprodukter og sætte dem i
perspektiv med den interne situation i Hummel, for at finde den optimale entry strategi for Hummel.
1 Med entry strategi forstås virksomhedens valg af entry modes i forbindelse med indtrædelsen på et nyt marked.
Side 2
1.1 Problemformulering
Med udgangspunkt i indledningen, vil der i dette delafsnit specificeres en konkret problemformulering for
afhandlingen. Hovedformålet med afhandlingen er dermed at vælge den bedste entry strategi for Hummels
produkter på det japanske marked med udgangspunkt i en teoretisk begrebsramme og et casestudie af den
nuværende situation for Hummel i Japan.
Afhandlingens overordnede problemformulering: Er en licensaftale med SSKsport den bedste entry
strategi for Hummel på det japanske marked?
Hoveddel 1 - Den teoretiske tilgang til problemformuleringen
Hovedspørgsmål 1: Hvordan vælger en virksomhed entry strategi for et marked?
- 1.1 Hvilke risici er forbundet med international business, og hvilken indflydelse har de på valg af
entry strategi?
- 1.2 Hvilken strategisk begrebsramme kan anvendes til en virksomheds valg af entry strategi?
- 1.3 Hvilken indflydelse har de eksterne omstændigheder på en virksomheds valg af entry strategi?
- 1.4 Hvilken indflydelse har de interne omstændigheder på en virksomheds valg af entry strategi?
- 1.5 Hvilke strategiske muligheder har en virksomhed for at agere på et andet marked?
- 1.6 Hvad er fordelene og ulemperne ved de forskellige strategiske muligheder?
- 1.7 Hvordan bestemmer man det bedste valg af strategi på et marked?
Hoveddel 2 – Casestudie af Hummel i Japan
Hovedspørgsmål 2: Hvilken entry strategi skal Hummel vælge for sine produkter på det japanske marked?
- 2.1 Hvilke eksterne omstændigheder skal Hummel overveje i forbindelse med det japanske
marked?
- 2.2 Hvordan er Hummels interne situation?
- 2.3 Hvordan er situationen for Hummel på det japanske marked på baggrund af den interne og
eksterne analyse?
- 2.4 På baggrund af den anvendte strategiske begrebsramme, hvilken entry strategi er den bedste
for Hummels produkter på det japanske marked?
Afhandlingen vil blive delt op i to hoveddele. Hoveddel 1 er en teoretisk gennemgang af den strategiske
begrebsramme, som benyttes til at løse afhandlingens overordnede problemstilling. Hoveddel 2 er et
casestudie af Hummel i Japan, hvor analysen af Hummels nuværende situation vil blive foretaget med
udgangspunkt i den opstillede strategiske begrebsramme fra hoveddel 1.
Side 3
1.2 Afgrænsning
Som bekendt har der i starten af marts måned været et frygteligt jordskælv ud for Japans kyst. Jordskælvet
har medført at landet i den kommende tid vil være præget af forandringer. Jordskælvet er en forfærdelig
ting for Japan, og jordskælvet vil ligeledes have en indvirkning på denne afhandling.
En gennemgang af jordskælvets indflydelse på det japanske marked strækker sig ud over afhandlingens
omfang. Afhandlingen vil derfor blive udarbejdet, som om jordskælvet ikke havde fundet sted.
Afgrænsningen giver en forvanskning af virkeligheden, men er nødvendig for at holde et snævert fokus.
Inden for prescriptive strategic management (herefter PSM) eksisterer teori om hvordan co-operation kan
influere en virksomheds strategiske beslutning2. Teorien indebærer at virksomheden medtager
samarbejdspartnere i den strategiske analyse af det eksterne miljø. Afhandlingen vil se bort fra denne teori,
da formålet med afhandlingen er at afdække hvilken strategi Hummel på baggrund af deres egen interne
situation, skal benytte på det japanske marked. En analyse der udelukkende fokuserer på Hummel er
dermed nødvendig.
Afhandlingen er et casestudie, som er bygget op omkring et teoretisk grundlag. Årsagen er, at der ikke
foreligger et fuldt samarbejde med Hummel, og det derfor ikke er muligt at indhente nok informationer om
Hummel til udelukkende at lave et casestudie. Kombinationen af teori og casestudie har indflydelse på case
delen, fordi det ligger en begrænsning for dybden af casestudiet og hvilke teorier og metoder, der kan
anvendes i casen. Det er f.eks. ikke muligt at vurdere strategimuligheder på baggrund af økonomiske
metoder som break-even analyse og discounted cash flow, fordi de økonomiske data ikke er tilgængelige3.
I forbindelse med Porter’s five forces i case kapitlet opstilles nogle antagelser, som har en indflydelse på
analysen. Det har ikke været muligt at finde informationer om industrien for sportsprodukter, men det har
derimod været muligt at finde informationer om industrien for sportsudstyr. Derfor laves der en antagelse
om at industrierne er sammenlignelige, og informationerne om industrien for sportsudstyr kan
generaliseres til at gælde for industrien for sportsprodukter. Årsagen er at Hummel ikke kun sælger
sportsudstyr, men sælger en lang række sportsprodukter, og det er derfor er nødvendigt at udtale sig om
industrien for alle sportsprodukter. Det forventes at denne antagelse forvansker billedet af virkeligheden
mindst muligt, da der må forventes at være en sammenhæng mellem situationen i begge industrier, i og
med at sportsudstyr er komplementære varer til andre sportsprodukter.
2 Lynch, 2009, s. 52-53 3 Lynch, 2009,s. 378
Side 4
En anden afgrænsning i forbindelse med analysen er, at detailindustrien defineres som industrien. I
Hummels situation kunne det have været relevant ligeledes at lave en analyse af industrien for produktion
af sportsprodukter, da deres kompetencer ligger i upstream aktiviteterne, men det er vurderet at
detailindustrien er mest relevant, da formålet på det japanske marked er at sælge Hummel produkter til
slutforbrugerne af sportsprodukter.
Gennemgangen af det japanske marked vil sandsynligvis blive påvirket en smule af forfatterens
begrænsede japanske sprogkundskaber. Sprogbarriererne er et problem, der altid vil være ved
informationssøgning om et andet land. Forfatteren forventer at problemet med sprogbarriererne
begrænses mest muligt, da for eksempelvis den danske ambassade i Japan og den offentlige japanske
statistikdatabase har mange offentligt tilgængelige oplysninger på engelsk og dansk. Det vil ligeledes være
muligt at indhente informationer fra internationale organisationer.
Afhandlingen vil kun behandle området international business i det omfang, som det er anvendeligt for
casen. Argumentationen er, at området er meget bredt, og at det hurtigt kan henlede til teorier, som ikke
har direkte relevans for afhandlingen. Teoriafsnittet vil derfor søge udelukkende at anvende og beskæftige
sig med de teorier og metoder fra international business området, som er nødvendige for at løse Hummel
casen bedst muligt. Hummels tilstedeværelse på markedet har en stor betydning for anvendelsen af teorier
indenfor international business, da der kan ses bort fra alle teorierne med at screene lande for at finde et
potentielt marked.
1.3 Metode
I følgende afsnit beskrives og dokumenteres afhandlingens metodevalg. Metodevalget hjælper læseren
med selvstændigt at vurdere reliabiliteten og validiteten af afhandlingen. Afhandling er bygget op som en
normativ undersøgelse, da der ønskes at finde en løsning på det diagnosticerede problem, der blev
beskrevet i indledningen og formuleret i problemformuleringen. Udarbejdelsen af afhandlingen vil blive
bygget op omkring figur 14.
Figur 1 – Vidensproduktionens hovedelementer og arbejdsgang
4 Figur lånt fra Andersen, 2009, s. 25
Side 5
I figuren optræder den opstillede problemformulering, teorien om entry modes, empirien og dataene om
Japan. Områderne skal sammen munde ud i en konkret løsning på problemformuleringen. De fire områder
skal arbejdes sammen til en enhed ved hjælp af analyse og tolkning. Før man finder frem til det endelige
resultat med vidensproduktionsprocessen.
Ambitionen med afhandlingen er, på baggrund af den normative undersøgelse, at fremstille et forslag til
den bedste entry strategi for Hummel på det japanske marked. For at kunne komme med et endeligt
forslag til den bedste løsning på problemstillingen, er det en forudsætning, at opgaven bygges op omkring
figur 25.
Figur 2 – Skematisk oversigt over de forskellige typer af undersøgelsesformål
Figuren viser hvilke elementer afhandlingen skal inddrage for at løse den formulerede problemformulering
på en tilfredsstillende videnskabsteoretisk måde. Elementerne som skal inddrages er beskrivende,
diagnosticerende, forstående og til sidst problemløsende. En ambition for afhandlingen er, at den forslåede
løsning på problemstillingen er bygget op på baggrund af figur 2. Hvorved løsningen bliver reliabel og valid
for læserne og brugerne af afhandlingen.
Afhandlingen benytter deduktion til at udvikle viden. Afhandlingen benytter deduktion, da den tager
udgangspunkt i eksisterende teori, og benytter teorien til at beskrive hændelserne i afhandlingen. Ved
hjælp af eksisterende teori og Hummels interne situation, undersøger og analyserer afhandlingen det
5 Figur lånt fra Andersen, 2009, s. 24
Side 6
japanske marked og Hummel. Deduktion anvendes for at kunne deducere den optimale løsning på
problemstillingen, og ikke for at slutte sig til en princip om problemstillingen som er formålet med
induktion.
Afhandlingen tager udgangspunkt i kvantitativ metode, da den undersøger kvantitative indsamlede data for
at kunne udtale sig om empirien i Japan. På den anden side vil afhandlingen ligeledes anvende kvalitativ
metode, for at kunne udtale sig om Hummels interne situation. Hummels interne situation i afhandlingen
bygges op omkring kvalitative interviews med eksportchefen for Hummel og den sneakers ansvarlige i
SSKsport. Kombinationen af de to metoder er væsentlig for afhandlingen, da man vil kunne belyse både
interne og eksterne perspektiver i Hummels valg af entry strategi.
Afhandlingen anvender et undersøgelsesdesign for casestudier6, da afhandlingen undersøger og analyserer
et casestudie af Hummel i Japan. Afhandlingen benytter designet til at beskrive casen bedst muligt og for
deduktivt at finde frem til den bedste løsning på problemformuleringen. Den producerede viden kan
anvendes til at vurdere, om Hummels nuværende valg af entry strategi på det japanske marked er optimalt.
Interviewet af Hummels eksportchef vil blive udført ved hjælp af et semistruktureret interview. Interviewet
vil blive optaget, og der vil blive lavet et referat. Et referat er valgt, da transskribering kan være forvirrende
i forhold til at indsamle de fornødne data.
Interviewet af den Hummel ansvarlige vil blive udført ved hjælp af en mailkorrespondance, da han arbejder
i Japan. Interviewet bygger endvidere på et møde, der fandt sted i starten af skriveprocessen, hvormed det
ikke havde været muligt at danne overblik over opgaven og udforme en spørgeguide.
Anvendte kvantitative data vil blive indsamlet fra anerkendte økonomiske webadresser og databaser.
Kvantitativt data fra ”tilfældige” hjemmesider vil dermed blive forsøgt begrænset mest muligt.
Kildekritikken er nødvendig, for at eliminere brugen af data, som hverken er valid eller reliabel.
En anden væsentlig ting for dataindsamlingen, er forfatterens indgående kendskab til Japan, som blev
erhvervet under udveksling i Japan. Forfatteren vil forsøge, at anvende den opnåede viden i forbindelse
med afhandlingen, således den danner baggrund for både den kvantitative og kvalitative undersøgelse. Det
er favorabelt i flere henseender, da forfatteren har en ide om hvilke omstændigheder og informationer, der
kunne være vigtige og interessante.
6 Andersen, 2009, s. 117-120
Side 7
Især i forbindelse med indsamling af kvalitative data, kan kendskabet vise sig at være væsentlig, da
muligheden for et godt udbytte af et semistruktureret interview vil stige, i og med improvisation er et
væsentligt element i det semistruktureret interview.
Forfatteren er opmærksom på nødvendigheden af en objektiv tilgang, og vigtigheden i at dokumentere alle
informationer om Japan. Således informationerne ikke bliver fritstående påstande.
Til beskrivelse af processen med analyse og tolkning af data i afhandlingen, tages udgangspunkt i figur 37.
Figur 3 – Rådata, empiri og datatyper
I figuren benyttes rådata, som omformes til empiri. Omformningen sker ved hjælp af forfatterens brug af
videnskabsteoretiskmetode. Derefter bliver empirien omformet til enten tal eller tekst. Processen er vigtig,
da det er forskelligt hvordan der analyseres og tolkes på tal og tekst. Analysen af tal vil hovedsageligt blive
foretaget på baggrund af de metoder og teknikker, der er blevet undervist i på HA studiet. Siden da
afhandlingen udelukkende indsamler informationer om tal fra andre databaser, og ikke ved anvendelse af
spørgeskemaer. Derimod vil analysen og tolkningen af de kvalitative data blive indhentet ved hjælp af
interviewene og blive fortolket ud fra et helhedsindtryk.
Opgaven har et internationalt udgangspunkt, og meget af den eksisterende teori er på engelsk. I den
forbindelse opstår et problem i forhold til oversættelse af begreber og tekst. Forfatteren mener ikke at det
er hensigtsmæssigt at oversætte begreber og citater, da det kan give en forvanskning af budskabet. Engelsk
vil derfor benyttes i de forbindelser, hvor det vurderes hensigtsmæssigt. Et centralt argument for dette valg
er, at brugere af en afhandling om et fremmed marked, må forventes at kunne engelsk.
7 Figur lånt fra Andersen, 2009, s. 188
Side 8
2. Teori om hvordan en virksomhed vælger entry strategi
Dette kapitel er en teoretisk gennemgang af hvordan en virksomhed kan vælge entry strategi på et nyt
udenlandsk marked. Formålet med kapitlet er at belyse hvilke teorier og metoder der kan anvendes til at
analysere og vurdere hvilken entry strategi, der passer bedst til en given virksomhed i en given situation på
et givent marked. På baggrund af den teoretiske gennemgang vil der blive udviklet en teoretisk
begrebsramme ved hjælp af PSM. Den fremstillede teoretiske begrebsramme ligger til grund for
casestudiet af Hummels valg af entry strategi i kapitel 3. Begrebsrammen vil blive anvendt til at analysere
Hummel og på baggrund af analysen komme med et forslag til den bedste entry mode for Hummel på det
japanske marked.
2.1 De fire risici forbundet med international business
I dette afsnit vil blive berørt hvilke risici der påvirker en virksomhed i forbindelse med aktiviteter på
udenlandske markeder. Det vil endvidere blive beskrevet hvordan risiciene kan påvirke virksomhedens
strategiske beslutninger.Når en virksomhed udvider internationalt, og træder ind på andre geografiske
markeder, bliver den udsat for en række risici forbundet med international business. Virksomheden skal
være opmærksom på de forskellige risici forbundet med international business, da risiciene påvirker
virksomhedens sandsynlighed for succes på markederne. Risiciene kan deles op i fire risikotyper, som er
valuta risiko, lande risiko, tværkulturel risiko og kommerciel risiko. De fire forskellige risici og eksempler på
risiciene kan ses i figur 48.
Figur 4 – De fire risici forbundet med international business
8 Figuren er lånt fra Cavusgil m. flere, 2008, s. 11
Side 9
Figuren viser de fire overordnede risikoområder en virksomhed står overfor i forbindelse med international
business. Det er vigtigt for en virksomhed at undersøge og afdække risiciene forbundet med et givent
marked, da virksomheden så vil kunne tage risiciene med i overvejelserne i forbindelse med valg af entry
strategi. De fire risici typer vil kort blive gennemgået i det nedenstående:
Valuta (finansiel) risiko:
Valuta risiko, er den risiko der opstår, når finansielle markeder bliver indblandet i virksomhedsdriften9.
Valuta risikoen opstår i forbindelse med en virksomheds aktivitet på udenlandske markeder, da
virksomheden bliver påvirket af reglerne i værtslandet og samtidig bliver påvirket af ændringer i valuta.
Ud fra figur 4 kan det ses, at valuta risiko blandt andet omhandler faktorer som; udenlandske skattesatser,
inflation og valutakurser.
Lande risiko:
Lande risiko er den risiko, som virksomheden påtager sig ved at optræde på et udenlandsk marked. Lande
risiko er især forbundet med det politiske miljø i værtslandet, og den effekt regeringen har på
forretningsmiljøet i landet, da værtslandets politik påvirker virksomhedens mulighed for profit, og mulighed
for at operere på markedet10. Ud fra figur 4 kan det ses, at lande risiko blandt andet omhandler faktorer
som; lovgivning til ulempe for udenlandske virksomheder, handelsbarrierer og politisk ustabilitet.
Tværkulturel risiko:
Tværkulturel risiko er risikoen forbundet med at forskellige kulturer skal fungere sammen i en kontekst.
Hvorved der opstår mulighed misforståelser og uklarheder11. Ved at udvide internationalt bliver
virksomheden udsat for denne risiko, da den skal forholde sig til en ny kultur. Det er vigtigt for
virksomheden at undgå kulturrelaterede fejl, da fejlene ofte rammer ens interessenter personligt, og
derved skaber følelsesmæssige problemstillinger, som er svære at løse. Ud fra figur 4 kan det ses, at
tværkulturel risiko blandt andet omhandler faktorer som; kulturelle forskelle og etik.
Kommerciel risiko:
Den kommercielle risiko er en form for intern risiko virksomheden løber ved at udvide til udenlandske
markeder. Risikoen er intern i den forstand, at områderne risikoen omhandler alle er en del af
virksomhedens mikromiljø. Mikromiljøet består af de interessenter, som har indflydelse på virksomhedens
kommercielle drift12. Siden risikoen er intern er den mere håndgribelig for virksomheden, da virksomheden
har en bedre mulighed for at influere den risiko, end den kan influere de tre andre eksterne risikoer.
Kommerciel risiko er væsentlig i forbindelse med international business, fordi kommerciel risiko afdækker
den risiko, som virksomheden og dens mikromiljø bliver udsat for, i forbindelse med de nye udfordringer og
9 Cavusgil m. flere, 2008, S. 12 10 Cavusgil m. flere, 2008, s. 12 11 Cavusgil m. flere, 2008, s. 11 12 Cavusgil m. flere, 2008, s. 12
Side 10
betingelser, som opstår ved at drive forretning på udenlandske markeder. Ud fra figur 4 kan det ses, at
kommerciel risiko blandt andet omhandler faktorer som; svage partnere, operationelle problemer og svag
udførelse af strategi.
2.2 Strategisk analyse
Det strategiske afsnit i afhandlingen tager udgangspunkt i figur 513.
Figur 5 – Strategisk begrebsramme til valg af entry strategi på et udenlandsk marked
Overvågning og control over tid
Figur 5 er bygget op omkring teorien om PSM14. Figuren er bearbejdet i forhold til den strategiske
begrebsramme, der på baggrund af det videnskabsteoretiske kapitel, vil blive benyttet til at løse
afhandlingens problemstilling. PSM er valgt som strategisk begrebsramme i afhandlingen, da PSM er
velegnet til at analysere foruddefinerede formål jf. definitionen af PSM;”A prescriptive strategy is one
where the objective has been defined in advance and the main elements have been developed before the
strategy commences”15. Afhandlingen søger netop at løse en foruddefineret problemstilling, i form af det
videnskabsteoretiske kapitel, og PSM var derfor et oplagt valg som strategisk begrebsramme for
afhandlingen. Figur 5 viser de teorier og strategiske muligheder, som vil blive benyttet til at løse
afhandlingens problemstilling. Figur 5 er delt op i tre hovedområder efter de centrale områder inden for
13 Figuren er lavet ud fra figur 1.7 på side 18 og figur 1.8 side 19 i Lynch, 2009 og er blevet tilpasset afhandlingens indhold 14 Lynch, 2009, s. 37-40 15 Lynch, 2009, s. 37
Strategisk implemen-tering
Udvikling af entry strategi Strategisk analyse
Ekstern analyse -PESTEL -Porter’s five forces
Intern analyse -Værdikæde -Ressource og dynamic capabilities
Sammen- fatning
SWOT
Foruddefineret formål
= Finde den
bedste entry strategi for
Hummel på det japanske marked
Strategiske entry muligheder 1. Eksport 2. FDI 3. Joint venture 4. Licensing 5. Franchising 6. Strategic alliance 7. Forlade markedet
Valg af entry
strategi -Valg
krite-rier
Implemen-tering
Side 11
strategisk ledelse16. Afhandlingen tager kun udgangspunkt i de to første områder af figuren, da
implementeringen af den valgte entry strategi ligger udenfor afhandlingens grænser.
Først er den strategiske analyse, som består af en ekstern analyse, en intern analyse, en sammenfatning af
den interne og eksterne analyse, og derpå en formulering af virksomhedens formål. I denne afhandling
består den eksterne analyse af en PESTEL analyse samt en Porter’s five forces analyse. Den interne analyse
består af en værdikædeanalyse samt en kombination af en ressource og dynamic capabilities analyse.
Sammenfatningen består af en SWOT analyse. Analyserne skal i sammenspil forsøge at skabe den bedst
mulige strategiske analyse. Det sker ved at analyserne går ind og støtter hinanden, så der opnås en
fyldestgørende analyse, der reducerer svaghederne og kritikpunkterne vedrørende de enkelte analyser
mest muligt samlet set. Ideen er at elementerne i sammenspil tilsammen er mere værd, end hver enkelt
analyse isoleret set. Der søges en form for synergieffekt ved at kombinere analyserne.
Formålet er i denne opgave foruddefineret som afhandlingens problemstilling med Hummels valg af entry
strategi. Siden formålet er foruddefineret har det haft en direkte indvirkning på resten af den strategiske
analyse, da de tidligere dele af dens strategiske analyse er valgt udelukkende som fundament for at kunne
træffe en beslutning om valg af entry strategi i Japan.
Det andet hovedområde er en udvikling af strategien, som opfylder det foruddefinerede formål.
I denne afhandling består den strategiske udvikling i en analyse af hvilken entry strategi, som bedst passer
sammen med den strategiske analyse. Valget af entry strategi vil blive baseret på en række kriterier, som
sørger for at den bedste entry strategi vælges. På baggrund af hovedområde 2 skal der til sidst foreligge et
valg af det bedste valg af entry strategi for Hummel på det japanske marked.
Det tredje hovedområde, som ikke bliver behandlet i afhandlingen, er hvordan virksomheden vælger at
implementere det strategiske valg. Når en virksomhed har lavet et valg, skal den finde ud af hvordan
virksomheden bedst muligt implementerer valget i virkeligheden.
En sidste og væsentlig pointe ved PSM som strategiværktøj er, at virksomheden på lang sigt går ind og
vurderer og kontrollerer den implementerede strategi. Kontrollen fremstår af figur 5, overvågning og
kontrol over tid. Denne kontrol og revurdering af det strategiske valg er netop det centrale for afhandlingen,
da afhandlingen kan anskues som en revurdering af om Hummels oprindelige strategiske valg er optimalt
baseret på de ændringer, der måtte have forekommet over tid i den strategiske analyse.
2.2.1 Analyse af omgivelserne – Ekstern analyse
Dette delafsnit behandler den eksterne analysedel af den strategiske analyse. Formålet med den eksterne
analyse er, at analysere hvilken indflydelse de eksterne omstændigheder har på en virksomheds valg af
16 Lynch, 2009 s. 13
Side 12
strategi. Den eksterne analyse er en analyse af virksomhedens omgivelser. Virksomhedens omgivelser i
forbindelse med strategi, er alle de interessenter og alle de påvirkninger på vikrsomheden, som eksisterer
udenfor virksomhedens organisation. Med interessenter menes politiske instanser, kunder, interessenter
og leverandører17. Virksomhedens omgivelser er dermed alt det som ikke er en del af virksomhedens
organisation. Denne beskrivelse ligger op til nedenstående spørgsmål:
Hvorfor er virksomhedens omgivelser vigtige, når de ikke er en del af virksomhedens organisation?
Følgende tre udsagn besvarer det ovenstående spørgsmål18
1. De fleste organisationer kæmper mod hinanden, hvilket medfører konkurrence på markedet.
2. De fleste organisationer vil følge muligheder, der bliver opdaget, samt finde trusler på markedet
som de skal forholde sig til.
3. I omgivelserne er der muligheder for vedvarende samarbejder, der kan styrke organisationen.
De tre udsagn illustrerer vigtigheden af en strategisk analyse af virksomhedens omgivelser, da
virksomheden ellers ikke vil blive opmærksom på konkurrencen, mulighederne, truslerne og de mulige
samarbejder, som eksisterer i virksomhedens omgivelser. Formålet med en ekstern analyse er dermed at
belyse de tre udsagn og undersøge hvad der ligger i virksomhedens omgivelser.
Der findes et hav af teorier og modeller til analyse af virksomhedens eksterne miljø. Afhandlingen benytter
sig af henholdsvis PESTEL analysen og Porter’s five forces analysen, jævnfør figur 5, da de to analyser
tilsammen behandler de områder, som er blevet belyst med de tre ovenstående udsagn.
2.2.1.1 PESTEL analyse
PESTEL analysen er et analytisk værktøj udviklet til at analysere en virksomheds omgivelser. Indholdet i en
PESTEL analyse er unik for en bestemt virksomhed, da forskellige virksomheder har forskellige omgivelser.
En god PESTEL analyse søger derfor at finde informationer om omgivelserne, som er relevante for den
pågældende virksomhed19.
Det kan diskuteres hvorvidt PESTEL er en egentlig analyse20, eller blot er en tjekliste21. Afhandlingen vil ikke
gå ind i en længere diskussion om dette, men vil i stedet anvende modellen til at opridse hvilke
informationer, der skal indsamles om en virksomheds omgivelser, for at virksomheden vil være i stand til at
tage en korrekt strategisk beslutning baseret på baggrund af dens omgivelser.
Informationerne der kan indsamles ved hjælp af PESTEL analysen er vigtige for en virksomhed, da de kan
have stor indvirkning på virksomhedens strategiske beslutninger - her tænkes især på de fire risici
forbundet med international business, som blev gennemgået tidligere.
17 Lynch, 2009, s. 76 18 Der er her foretaget en omskrivning af Lynch, 2009 s. 76-77 som er benyttet for at belyse vigtigheden af virksomhedens omgivelser 19 Lynch, 2009, s. 82 20 Gillespie, sektion L. 21 Lynch, 2009, s. 82
Side 13
En PESTEL analyse bør indeholde flere tidsperspektiver. Årsagen er at en ren stationær PESTEL analyse i sig
selv ikke er nok for virksomheden, da virksomheden bør tage højde for faktorernes fremtidige påvirkning af
virksomheden22. Det er derfor vigtigt, at virksomheden træffer strategiske beslutninger efter hvordan de
forventer at faktorerne udvikler sig i fremtiden. I forbindelse med udarbejdelsen af en PESTEL analyse
anbefales det, at der kun analyseres 3-4 faktorer indenfor hver hovedfaktor, for at fokusere på de mest
væsentlige faktorer for virksomheden23.
En PESTEL analyse indeholder seks forskellige hovedfaktorer. Hovedfaktorerne er politiske faktorer,
økonomiske faktorer, sociale faktorer, teknologiske faktorer, miljømæssige faktorer og lovmæssige faktorer.
Hver hovedfaktor udgør en del af virksomhedens omgivelser, som virksomheden skal være opmærksom på.
Der findes lignende versioner af PESTEL analyse såsom PEST og PEEST, som hver især inkluderer nogle af
hovedfaktorerne. Valget af den ene, eller den anden analysemodel afhænger af om områderne er
væsentlige for virksomheden. PESTEL anvendes her, da alle hovedområderne forventes at være væsentlige
i forbindelse med Hummel casen. Nedenstående tabel 1 er en oversigt over hver af hovedfaktorerne24:
Tabel 1: PESTEL analysemodellen
Hovedfaktorer Eksempler på faktorer Kort beskrivelse
Politiske FDI politik, international handel, politiske forhold
En regerings overordnede politiske indflydelse på et marked økonomisk.
Økonomiske Renter, valutakurser, investeringsniveau, GDP vækst
Økonomiske omstændigheder som påvirker et marked.
Sociale Kultur, livsstil, demografi Sociale tendenser som har indflydelse på efterspørgslen
Teknologiske Innovation, R&D, produktion Indflydelsen fra nye produkter og produktionsmetoder
Miljømæssige Global opvarmning, miljø Miljømæssige faktorer som vejr, klima og forurening
Lovmæssige Konkurrencelov, lovgivning, produktsikkerhed,
Lovgivning som henvender sig til erhvervslivet
Hver hovedfaktor berører som sagt en del af virksomhedens omgivelser. Af tabellen kan ses, at PESTEL
analysen kommer vidt omkring i forhold til hvilke faktorer, som analysen behandler. En PESTEL analyse er
derfor et godt redskab for virksomheden, da analysen fremhæver de mest relevante faktorer i
virksomhedens eksterne omgivelser. Hvilket gør at virksomheden bedre kan træffe strategiske beslutninger,
der stemmer overens med virksomhedens eksterne omgivelser.
Ses der på PESTEL analysen med kritiske øjne vil det bemærkes, at analysen af faktorerne er historisk.
Strategisk ledelse er midlertidig bygget op omkring at tage beslutninger vedrørende fremtiden. I
forbindelse med anvendelsen af PESTEL analysen skal der derfor bygges et fremtidselement ind i analysen,
fordi man på baggrund af PESTEL analysen skal have en ide om hvordan virksomheden strategisk skal
22 Gillespie, sektion L. 23 Lynch, 2009, s. 82 24 Tabellen er bygget op omkring informationer fra Lynch, 2009, exhibit 3.1 s. 82 + Gillespie, sektion L.
Side 14
forholde sig til i fremtiden. Derfor er det vigtigt at PESTEL analysen ikke anvendes af virksomheder, der
opererer på hurtigt skiftende markeder, da analysen ikke vil give et reelt billede af hvad virksomheden skal
forholde sig til25.
2.2.1.2 Porter’s Five Forces
Det andet og sidste strategiske værktøj til den eksterne analyse er Porter’s five forces.
Formålet med five forces er at analysere de kræfter i virksomhedens omgivelser, som påvirker
virksomheden. Analysen kan derpå bruges til at bestemme hvordan virksomheden ved hjælp af sine
konkurrencemæssige fordele er i stand til at konkurrere med andre virksomheder i industrien26.
En anden måde modellen kan anskues på er at den analyserer hvor attraktivt en industri er for udestående
virksomheder, og i den anledning hvor svært det er for en virksomhed at generere profit i industrien27.
Porter’s five forces er illustreret i figur 628.
Figur 6 – Porter’s Five Forces model
Set ud fra en virksomheds synspunkt, kan modellen anvendes til at analysere muligheden for succes ved at
træde ind i industrien, eller forblive i industrien, hvis man allerede er en del af denne.
En virksomheds mulighed for succes, eller en industris attraktivitet afhænger af de fem kræfter, som
definerer industrien. De fem kræfter i modellen er; suppliers, potential entrants, buyers, substitutes og
industry competitors. Styrken af hver kraft har en indflydelse på industriens attraktivitet, og virksomhedens
mulighed for succes. Er en kraft stærk har den en negativ indflydelse på attraktiviteten og
profitmulighederne. Er en kraft svag har den en positiv indflydelse på attraktiviteten og profitmulighederne.
Det kan ses ud fra figur 6 at påvirkningen fra kræfterne benævnes som trusler og forhandlingsstyrker. Hver
kraft beskrives kort i det nedenstående29:
25 Lynch, 2009, s. 83 26 Lynch, 2009, s. 96 27 Gillespie, sektion K. 28 Figur er lånt fra Lynch, 2009, s. 97 figure 3.5 I strategic management. 29 Forcerne beskrives på baggrund af Lynch, 2009, s. 97-101
Side 15
Rivalry among existing firms: Den interne konkurrence der er mellem virksomheder i industrien. Styrken af
kraften bestemmes blandt andet ved påvirkningen fra konkurrenceform, muligheden for differentiering,
omkostninger ved at forlade industrien, og vækst i efterspørgslen efter industriens produkter eller services.
Threat of new entrants: Truslen fra virksomheder som kan træde ind i industrien og blive en af de
konkurrerende virksomheder. Styrken af truslen bliver blandt andet påvirket af indgangsbarrierer, adgang
til distributionskanaler og en regerings valg af politiske værktøjer.
Bargaining power of customers: Forhandlingsstyrken hos en industris kunder har en indflydelse på
industriens profit muligheder. Ved kunder forstås aftagerne af produkterne, som industrien sælger. Styrken
af truslen bliver blandt andet påvirket af antallet af kunder, industriens vigtighed for kunderne og
muligheden for baglæns integration.
Threat of substitutes: Truslen fra substitutter, som kan gå ind og substituere industriens produkter eller
services. Ved substitutter forstås produkter, som kan tilfredsstille det samme behov som industriens
produkter. Styrken af truslen bliver blandt andet påvirket af kundernes mulighed for substitution,
kundernes switching costs, hvor attraktiv industrien er for de substituerende produkter eller services.
Bargaining power of suppliers: Forhandlingsstyrker hos en industris leverandører har en indflydelse på
industriens profit muligheder. Ved leverandører forstås de virksomheder, som leverer produkter til
industrien. Industrien influeres blandt andet af antallet af leverandører, leverandørernes andel af
industriens samlede omkostninger og switching cost forbundet med at skifte leverandør.
Five forces modellen bruges til at analysere de vigtige omstændigheder i en industri og på den baggrund
kan en virksomhed vurdere attraktiviteten af en industri. I strategiske sammenhænge kan five forces
yderligere anvendes til at forudse hvordan en industri vil udvikle sig i fremtiden, og hvordan virksomheden
strategisk skal forholde sig til den mulige fremtidige ændring i industrien30.
Man skal være varsom med at anvende five forces, da modellen gennem tiden har været udsat for en del
kritik31. Blandt andet er modellen kritiseret for ikke at skelne mellem vigtigheden af forcerne i mikromiljøet,
hvor det kan menes at kunderne oftest har en større betydning end f.eks. indtrædere. Et andet kritikpunkt
er at forcerne som udgangspunkt ses som trusler, og der fokuseres dermed ikke nok på mulighederne som
eksisterer i mikromiljøet for eksempel strategiske alliancer eller tætte samarbejder.
30 Lynch, 2009, s. 101 31 Lynch 2009, s. 101
Side 16
2.2.2 Analyse af virksomheden – Intern analyse
Dette afsnit behandler den interne analysedel af den strategiske analyse. Den interne analyse er en analyse
af virksomhedens ressourcer og evner. Formålet med den interne analyse er, at afdække hvilke interne
omstændigheder, som har indflydelse på en virksomheds strategiske valg af entry strategi. Den interne
analyse af virksomheden, skal især søge at afdække den kommercielle risiko forbundet med international
business, da virksomheden selv kan påvirke elementerne fra den interne analyse.
Den interne analyse i afhandlingen er todelt, da der eksisterer to måder hvorpå en virksomhed kan
konkurrere. Måderne er henholdsvis ved at skabe værdi for kunderne, og ved at skabe
konkurrencemæssige fordele i forhold til konkurrenterne32. Virksomhedens evne til at skabe værdi for, og
konkurrencemæssige fordele er essentiel i forbindelse med strategi. Den interne analyse er vigtig, da en
virksomhed skal vide hvordan den skaber værdi for kunderne, og hvordan den skaber konkurrencemæssige
fordele, da det gør det nemmere for virksomheden at træffe strategiske beslutninger, som stemmer
overens med virksomhedens kompetencer, ressourcer og evner.
En værdikædeanalyse vil blive anvendt til at analysere hvordan en virksomhed skaber værdi for kunderne,
og en ressource analyse kombineret med en dynamic capabilities analyse vil blive benyttet til at analysere
hvordan en virksomhed skaber konkurrencemæssige fordele.
2.2.2.1 Værdikædeanalyse
Værdikædeanalysen fokuserer på hvordan en virksomhed skaber værdi ved hjælp af aktiviteterne i sin
værdikæde. Måden virksomheden skaber værdi for på, er ved at tilføje en merværdi til produktet, så
markedsværdien for produktet overstiger virksomhedens omkostninger ved at producere produktet33.
Teoretisk set er det muligt at skabe værdi på to måder. Af figuren i bilag 134, kan det ses at den første måde
er ved hjælp af omkostningsreducering, og at den anden måde er ved hjælp af produktdifferentiering. Det
er muligt at kombinere måderne, ved at differentiere sit produkt og samtidig fokusere på
omkostningsreduktion35. En virksomhed skal dermed søge at reducere omkostningerne og differentiere sit
produkt, hvis den vil skabe mest mulig værdi.
I bilag 2 ses den klassiske illustration af en virksomheds værdikæde36. Værdikæden består af nogle primære
aktiviteter samt nogle support aktiviteter. De primære aktiviteter og support aktiviteterne er de aktiviteter
som virksomheden benytter til at skabe værdi. Nogle aktiviteter såsom produktion kan skabe værdi ved at
reducere produktionsomkostningerne. Andre aktiviteter såsom marketing og salg kan hjælpe med at
differentiere virksomhedens produkter og dermed skabe en højere værdi for kunden.
32 Lynch, 2009, s. 118-119 33 Lynch, 2009, s. 130 34 Bilag 1 er en kopi af figur 12.2 fra Hill, 2009, s. 421 35 Hill, 2009, s. 421-422 36 Bilag 2 er en kopi af figur 4.6 Lynch, 2009, s. 132
Side 17
Værdikæden kan groft set deles op i henholdsvis upstream aktiviteter og downstream aktiviteter.
Upstream aktiviteter indebærer aktiviteter som produktion og design. Downstream aktiviteterne indebærer
aktiviteter som salg, marketing og service.
Værdikæden for en virksomhed er unik, da den enkelte virksomhed selv designer dens værdikæde, på en
måde som skaber mest mulig værdi for virksomhedens kunder. Der findes dermed ikke en universal
værdikæde som alle virksomheder bør benytte, da virksomhederne benytter forskellige strategier og
aktiviteter til at skabe værdi.
I forbindelse med strategi er det vigtigt for en virksomhed at afdække sine kernekompetencer, det vil sige
den måde hvorpå virksomheden skaber mest værdi for kunden. Erkender virksomheden hvad den er god til
og hvad den er mindre god til, så bliver virksomheden bedre rustet til at træffe strategiske beslutninger
baseret på virksomhedens værdikæde. Erkendelsen er vigtig, da den har indflydelse på beslutninger der
vedrører in- og outsourcing af aktiviteter i virksomhedens værdikæde.
Værdikædeanalysen er interessant for afhandlingen, da værdikædeanalysen vil kunne afdække Hummels
styrker og svagheder. Hummels interne styrker og svagheder er vigtige i en strategisk sammenhæng, da
disse vil have en indflydelse på hvilken strategisk mulighed, i form af entry mode, som er den mest
optimale for Hummel. Ligger Hummels kernekompetencer f.eks. i upstream aktiviteterne og ikke i
downstream aktiviteterne, så kan det være en fordel for Hummel at outsource downstream aktiviteterne til
virksomheder, som kan varetage aktiviteterne bedre end Hummel, og på den måde skabe mere værdi.
En kritik af værdikædeanalysen som redskab er, at den kun giver et billede af virksomhedens eksisterende
situation, fordi analysen i sig selv ikke er designet til at inddrage muligheder udenfor virksomhedens
værdikæde37. Problemet er midlertidigt at konkurrencemæssige fordele og værdi oftest skabes uden for
virksomhedens egen værdikæde i forbindelse med samarbejde, insourcing og outsourcing. Derfor kan
værdikæden ikke stå alene, da den kun beskriver situationen, men ikke kommer med forslag til
forbedringer.
2.2.2.2 Ressource og dynamic capabilities analyse
Til vurdering af hvordan en virksomhed skaber konkurrencemæssige fordele på et marked vil elementer fra
teorierne om ressource analysis og dynamic capabilities blive anvendt. Det er vigtigt at vurdere om en
virksomhed er i stand til at skabe konkurrencemæssige fordele på et marked, da virksomheden ellers på
længere sigt ikke vil være i stand til at konkurrere og tjene profit. En virksomhed kan skabe
37 Lynch, 2009, s. 133
Side 18
konkurrencemæssige fordele på mange forskellige måder, nogle eksempler er differentiering, teknologi og
lave omkostninger38. For at skabe konkurrencemæssige fordele, skal en virksomhed besidde ressourcer og
dynamiske evner, som konkurrenterne ikke let kan imitere39. Hovedformålet med en analyse af en
virksomheds ressourcer og dynamic capabilities er, at identificere hvilke ressourcer og evner, som skaber
konkurrencemæssige fordele for virksomheden, og hvilke ressourcer og evner, der ikke gør. Analysen i
forbindelse med denne afhandling vil fokusere på om Hummels ressourcer og evner, som er væsentlige i
forbindelse med valg af entry strategi i Japan, skaber konkurrencemæssige fordele for Hummel, og som kan
hjælpe med at gøre Hummel konkurrencedygtige på det japanske marked. Analysen er især vigtig, da den
tydeliggør hvilke entry strategier på det japanske marked, som passer godt til Hummels interne situation,
og hvilke entry strategier som ikke gør.
Dynamic capabilities kan defineres som; ” virksomhedens evne til at tilpasse dens interne og eksterne
kompetencer til ændringer i omverdenen”40. Dynamic capabilities er vigtige, da en virksomhed kan skabe
konkurrencemæssige fordele ved at have nogle evner, som andre virksomheder ikke kan efterligne og
dermed drage fordel af.
I forbindelse med ressource analysen, er ressourcer de materielle og immaterielle ressourcer en
virksomhed besidder, som kan bidrage med at skabe konkurrencemæssige fordele for virksomheden.
Analysen af hvordan en ressource eller evne bidrager til virksomhedens konkurrencemæssige evne vil blive
foretaget ved hjælp af VRIO begrebsrammen, som ses nedenfor i figur 741:
Figur 7 – VRIO begrebsrammen
VRIO er en begrebsramme, som anvendes til at teste konkurrencemæssige ressourcer og evner. VRIO kan
anvendes til at analysere den konkurrencemæssige fordel ved både ressourcer og evner, da den fokuserer
38 Lynch, 2009, s. 147 39Lynch, 2009, s. 146 40 Teece, 1997, s. 516 oversættelse af citat 41 Figuren er hentet fra google billeder og minder om table 4.5 Lynch, 2009, s. 151
Side 19
på fire omstændigheder som er gældende for både ressourcer og evner. De fire omstændigheder som
bestemmer den konkurrencemæssige fordel er; værdifuld, sjælden, ikke-imiterbar og organisatoriske evner.
VRIO går derpå ind og analyserer om de fire omstændigheder ved en ressource eller evne er opfyldt. Er alle
omstændigheder opfyldt bidrages der med konkurrencemæssige fordele udover det normale. Er ingen af
omstændighederne opfyldt, så er det analyserede en konkurrencemæssig ulempe for virksomheden.
De fire omstændigheder vil blive beskrevet i det nedenstående42:
Værdifuld: Ressourcen eller capabilitien skal være værdifuld at udnytte for virksomheden set i forhold til
virksomhedens omgivelser.
Sjælden: Ressourcen eller evnen skal være sjælden i den forstand, at konkurrenter ikke har mulighed for at
udnytte tilsvarende ressourcer og evner.
Ikke-imiterbar: En virksomheds ressourcer og evner må ikke være lette at imitere over tid, hvis de skal
skabe konkurrencemæssige fordele for virksomheden. Ved imitation forstås hvor dyrt det er for en anden
virksomhed at efterligne ressourcen eller evnen.
Organisatoriske evner: Virksomhedens organisatoriske evne er nødvendig for at udnytte ressourcer eller
evner, som er værdifulde, sjældne og ikke kan imiteres. Virksomheden er nød til at have en effektiv
organisatorisk evne, ellers vil den ikke være i stand til at udnytte ressourcerne og evnerne og skabe
konkurrencemæssige fordele.
Resultat af VRIO analysen skal anskues med kritiske briller, da der ifølge teorien om hierarkiet af ressourcer
eksisterer fire forskellige typer af ressourcer, og det er ikke alle ressourcer som er designet og har til formål
at bidrage med en høj grad af konkurrencemæssige fordele. Man skal derfor være opmærksom på hvilken
type ressource der analyseres. Teorien for hierarkiet af ressourcer skelner mellem breakthrough, core, base
og preipheral ressourcer43. En illustration af hierarkiet af ressourcer kan ses i bilag 344. Breakthrough og
core ressourcerne er de ressourcer som hovedsageligt bør skabe de største konkurrencemæssige fordele
for virksomheden. På den anden side er base og peripheral ressourcer basis ressourcer, som ikke
nødvendigvis skal bidrage med konkurrencemæssige fordele, men i stedet skal være et grundlag for
ressourcerne højere i hierarkiet.
Et kritik punkt vedrørende ressource analyse er, at det som mange andre strategiske analyser er en liste
over en lang række faktorer, som der skal undersøges45. Endvidere inddrages der ikke tidsmæssige
elementer i analysen over hvordan ressourcerne har udviklet sig over tid, og hvordan de forventes at
42 Beskrivelsen af omstændigheder er bygget op omkring Lynch, 2009, s. 152 43 Lynch, 2009, s. 150-151 44 Bilag 3 er en kopi af 45 Lynch, 2009, s. 157
Side 20
udvikle sig i fremtiden46. Dermed fokuserer analysen meget på det nutidige billede af virksomhedens
ressourcer.
2.2.3 SWOT analyse
En SWOT analyse er en analyse, som samler op på den eksterne analyse af virksomhedens omgivelser, og
den interne analyse af virksomhedens situation47. SWOT analysen virker som en opsummerende analyse,
der forsøger at koble de to separate analysedele sammen. SWOT analysen giver et overblik over
situationen for virksomheden, og analysen danner endvidere basis for virksomheden valg af strategiske
beslutninger, da den i sig selv er en oversigt over den strategiske analyse.
S står for strength og dækker de interne styrker i virksomheden, mens W står for weaknesses og dækker de
interne svagheder i virksomheden. O står for opportunities og indebærer mulighederne i virksomhedens
omverden, mens T står for threats og indebærer de trusler som eksisterer i virksomhedens omverden. SO
kan anses som hjælpsomme omstændigheder for virksomheden til at opnå dens mål, mens WT er
forhindringer for virksomheden i forbindelse med at nå dens mål48.
SWOT analysen kan hjælpe virksomheden med at træffe optimale strategiske beslutninger, da analysen
tydeliggør om virksomheden på baggrund af sin interne situation, og truslerne i omverdenen, er i stand til
at følge en mulighed i omverdenen. Det gælder at virksomheden nøje skal overveje alle fire punkter i SWOT
analysen før den træffer beslutninger, da den så har taget højde for hele den strategiske analyse, og
dermed vil have nemmere ved at træffe et tilfredsstillende strategisk valg. Ved at følge SWOT analysen vil
virksomheden ligeledes være i stand til at minimere alle de tidligere nævnte risici ved international
business. En anden væsentlig detalje i forbindelse med SWOT analysen er, at man bør inddrage et
konkurrenceelement i SWOT analysen, da en ekstern trussel kan vendes til en fordel for virksomheden, hvis
virksomheden er bedre til at imødekomme truslen end konkurrenterne f.eks. ved hjælp af værdikæden49.
Detaljen er væsentlig, da der oftest er muligheder i selv de sværeste markeder, så længe man
udkonkurrerer konkurrenterne.
Kigges der på SWOT analysen med kritiske øjne er det værd og bemærke at SWOT analysen ikke skal stå
alene dvs. at den skal bygges op om andre analyser, da SWOT analysen kun fremstiller faktorer og ikke
rangerer dem efter vigtigheden af dem50. Dermed er det muligt at sammenligne faktorer med hinanden
som ikke har samme vigtighed, hvilket vil øge muligheden for at træffe en dårlig strategisk beslutning.
46 Lunch, 2009, s. 157 47 Lynch, 2009, s. 302 48 Kotler m. flere, 2009, s. 101 49 Lynch, 2009, s. 303 50 Kotler m. flere, 2009, s. 104
Side 21
2.2.4 Formål
Som det blev beskrevet i afsnittet 2.2 om strategiske analyse, så er formålet med den strategiske analyse
foruddefineret. Det vil sige, at der ovenpå den strategiske analyse ikke skal formuleres et formål, som man
skal finde en strategi for i forbindelse med valg af strategi. Formålet har i stedet for haft den indflydelse
igennem strategiske analyse, at den strategiske analyse er blevet guidet hen imod at kunne finde den
bedste entry strategi for Hummel, da man kendte formålet med afhandlingen. Formålet har i sig selv
dermed haft en direkte indflydelse på udformningen af den strategiske analyse, da der kunne vælges de
analyser, som egnede sig bedste til at løse afhandlingens problemstilling.
2.3 Udvikling af strategi
Dette afsnit fokuserer på hvordan en virksomhed udvikler sin strategi. Afsnittet arbejder med hoveddel to i
figur 5. På baggrund af den strategiske analyse formulerede mål, kan virksomheden opstille en række
strategiske valgmuligheder, som skal sikre virksomhedens succes. I afhandlingen er den formulerede
målsætning at finde den mest optimale entry strategi for Hummel i Japan. De strategiske muligheder i
denne teoretiske begrebsramme er dermed de forskellige entry strategi en virksomhed kan benytte på et
udenlandsk marked. Udover de strategiske muligheder, i form af form ad forskellige entry strategier, vil der
i afsnittet blive opstillet en række kriterier med formål at analysere og evaluere den bedste entry strategi.
2.3.1 Entry strategier
I begyndelsen af kapitlet blev gennemgået de forskellige risici forbundet med international business. I dette
afsnit vil det blive belyst hvordan en virksomhed kan reducere risiciene mest muligt ved at vælge en entry
strategi, som er optimal for virksomheden på baggrund af den strategiske analyse.
En entry strategi er den strategi en virksomhed vælger til at træde ind på et andet marked. Der eksisterer
seks typer af entry strategi, som er; eksport, turnkey projects51, licensing, franchising, joint venture og
wholly owned subsidiaries52. Herudover eksisterer en anden mulighed som kaldes for strategic alliances,
hvor virksomheder fra forskellige geografiske områder laver strategiske samarbejder53.
En virksomhed kan benytte sig af flere forskellige entry strategier på et marked, så en entry strategi
udelukker ikke en anden. Et samspil af forskellige entry strategier, kan rent faktisk ofte være det der sikrer
en virksomheds succes på et fremmed marked. Man kan kombinere de forskellige entry strategier på mangt
og mange måder. Kombinationen af entry strategier afhænger af resultaterne fra den strategiske analyse. I
det følgende vil blive foretaget en gennemgang af de forskellige entry strategier en virksomhed kan benytte.
51 Bliver ikke behandlet i opgaven, da den mest henvender sig til industrier med komplekse og dyre produktions teknologier se Hill, 2009, s. 495 52 Hill, 2009, s. 493 53 Hill, 2009, s. 506
Side 22
Gennemgangen vil bestå af en beskrivelse af den enkelte entry strategi samt fordelene og ulemperne
forbundet med entry strategien.
2.3.1.1 Eksport
Ved eksport forstås at man sender et produkt fra et land til et andet. Eksport er den entry strategi, som
skaber den internationale handel mellem lande54. Eksport er for mange virksomheder den foretrukne og
primære entry strategi, da den indebærer begrænset risiko, lave omkostninger og begrænset kendskab til
det fremmede marked, da man blot sender produktet til udlandet som det er uden at lokalisere det55.
Mange virksomheder anvender eksport, da det er nemt og stiller begrænsede krav til en virksomheds
ressourcer. I tabel 256 ses de mest væsentlige fordele og ulemper forbundet med eksport.
Tabel 2 – Fordele og ulemper ved eksport
Fordele - Begrænset risiko - Høj fleksibilitet - Lavt ressource krav
Ulemper: - Valuta risiko - Standardiseret produkt - Transport omkostninger
2.3.1.2 Foreign Direct Investment
FDI betyder at en virksomhed investerer i et andet marked. Investeringerne kan være datterselskaber,
produktionsfaciliteter eller salgskontor. FDI er den entry mode som kræver mest af virksomheden, da den
er kompleks og virksomheden anvender mange ressourcer 57. FDI er af naturlige årsager meget
ressourcekrævende, men samtidig giver det virksomheden fuld kontrol over aktiviteterne i udlandet, så
virksomheden slipper for at overlade deres succes til markedskræfterne eller arbejdspartnere, som måske
ikke er dedikerede til at sikre virksomhedens succes.
Der findes to former for FDI. Den ene form er greenfield investments, hvor man bygger sin virksomhed op
fra bunden. Den anden form er mergers og acquisitions, hvor virksomheden enten køber en eksisterende
virksomhed på det lokale marked, og benytter den opkøbte virksomhed som en form for platform for
udviklingen af ens egen virksomhed, eller fusionerer med en eksisterende virksomhed og benytter den som
udgangspunkt58.
De mest væsentlige fordele og ulemper i forbindelse med FDI kan ses i tabel 359.
Tabel 3 – Fordele og ulemper ved foreign direct investment
Fordele - Fuld kontrol - Location economy - Beskyttelse af teknologi
Ulemper: - Høj risiko - Ressource krævende - Lav fleksibilitet
54 Cavusgil m. flere, 2008, s. 386 55 Cavusgil m. flere, 2008, s. 385 56 Inspireret af Cavusgil m. flere s. 389-390 og exhibit 14.1 side 420 + Hill s. 493,495 og table 14.1 s. 501 57 Cavusgil m. flere, 2008, s. 419 58 Cavusgil m. flere, 2008, s. 500 59 Cavusgil m. flere, 2008, s. 420 exhibit 14.1 + Hill s. 500-501 og table 14.1 s. 501
Side 23
2.3.1.3 Joint Venture
Et joint venture indebærer at to eller flere virksomheder opretter en fælles virksomhed, som er delvist ejet
af begge uafhængige virksomheder. Det typiske joint venture indebærer ejerforholdet 50/50, hvor to
virksomheder dermed har lige stort ejerskab samt indflydelse på virksomheden60. Der findes to former for
joint ventures henholdsvis projektbaseret joint ventures og equity joint ventures. Afhandlingen fokuserer
på equity joint ventures, da de er mest relevante for Hummels situation i og med at Hummel ikke skal have
etableret et projekt61. Joint ventures er en god måde for udenlandske virksomheder, at træde ind på et
fremmed marked med. Joint venture er godt for virksomheder der træder ind på et nyt marked, da de ved
hjælp af samarbejdet med en national virksomhed kan drage nytte af den nationale virksomheds
eksisterende ekspertise indenfor industrien. Den store ulempe ved det er midlertidig, at man deler
kontrollen mellem virksomhederne, hvilket kan skabe konflikter, når virksomhederne er fra to forskellige
nationer. I tabel 4 ses nogle af de mest væsentlige fordele og ulemper i forbindelse med joint ventures62.
Tabel 4 – Fordele og ulemper ved joint venture
Fordele - Delt risiko - Kompetenceflytning mellem
partnerne - Drevet af fælles mål
Ulemper: - Delt kontrol (konflikter) - Lav fleksibilitet - Politisk risiko
2.3.1.4 Licensing
Licensing er dermed en aftale som bliver indgået mellem to virksomheder, hvor licensee får rettighederne
til at producere og sælge produkter med licensors intangible property i form af f.eks. varemærke, design og
patenter eller produktionsteknikker. Til gengæld for rettighederne betaler licensee en royalty fee til
licensor 63 . Licensing kan benyttes på markeder, hvor det er svært for licensor at komme ind og foretage
markedsføring og salg af produktet. Det er ligeledes en god mulighed, hvis licensor har begrænsede
ressourcer, da licensee varetager alle opgaver og licensor bliver betalt en royalty fee af licensee. Licensing
henvender sig mest til produkter og ikke serviceerhverv64. Licensing er en god måde at udvide sine
markeder på hurtigt, da man overlader aktiviteterne til partnere. De mest væsentlige fordele og ulemper i
forbindelse med licensing kan ses i tabel 565.
60 Hill, 2009, s. 499 61 Cavusgil, 2008, s. 432-434 62 Baseret på gennmgangen og ideer fra Cavusgil, 2008, exhibit 14.7 s. 434 samt Hill, 2009, s. 501 63 Hill, 2009, s. 496 64 Hill, 2009, s. 498 65 Baseret på gennemgangen og ideer fra Cavusgil, 2008, og Hill, 2009, s. 501
Side 24
Tabel 5 – Fordele og ulemper ved licensing
Fordele - Begrænset risiko - Profiterer fra intangible
properties - Hurtig ekstension
Ulemper: - Begrænset kontrol - Udfordrende for en global
positionering - Ingen location economy
2.3.1.5 Franchising
Franchising kan beskrives på følgende måde; ”Frachising is basically a specialized form of licensing in which
the franchiser not only sells intangible property (normally a trademark) to the franchisee but also insists
that the franchisee agree to abide by strict rules as to how it does business66. Franchising adskiller sig
dermed fra licensing og den væsentlige forskel er at det henvender sig til serviceerhverv som restauration
som f.eks. som McDonald’s, og det strækker sig ligeledes over en længere tidshorisont og franchisee skal
ofte følge en række regler udstukket af franchiser67. Franchising er en god metode for franchiser til at
udvide hurtigt til andre markeder, da man overdrager aktiviteterne til franchisees som står for alt arbejdet
på markederne. De mest væsentlige fordele og ulemper i forbindelse med licensing kan ses i tabel 668.
Tabel 6 – Fordele og ulemper ved franchising
Fordele - Begrænset risiko - Hurtig ekstension - Profitere på intangible properties
Ulemper: - Begrænset kontrol - Koordinering af positionering - Resourcekrævende kontrol af
partnere
2.3.1.6 Strategic alliances
Strategiske alliancer indbefatter samarbejdsmæssige aftaler mellem virksomheder, som regel virksomheder
med forskellig national baggrund. Det er hovedsageligt virksomheder som i en kortere periode slår
pjalterne sammen for at skabe succes. Strategic alliances kan være joint ventures, men også kortere aftaler
mellem virksomheder69. Den åbenlyse fordel for virksomheder, som ellers konkurrerer, er at de fælles kan
imødekomme udfordringerne på markedet ved at udnytte hinandens ressourcer og kompetencer.
Problemet ved strategic alliances, som ved enhver anden form for aftale, er at den ene part er bange for at
den anden part snyder den. Der kan være store risikoer forbundet med strategic alliances, da man åbner sig
op for en virksomhed, som ellers normalvis er ens konkurrent på andre markeder. De mest væsentlige
fordele og ulemper i forbindelse med strategic alliances kan ses i tabel 770.
66 Hill, 2009, s. 498 67 Hill, 2009, s. 498 68 Baseret på gennemgangen samt Hill, 2009, s. 501 69 Hill, 2009, s. 506 70 Baseret på gennemgangen samt Hill, 2009, s. 506-508
Side 25
Tabel 7 – Fordele og ulemper ved strategic alliances
Fordele - ”Sammen står vi stærkere” - Udnytte begges kompetencer og
ressourcer
Ulemper: - Åbner sig op for en konkurrent - Mulig magtkamp
2.3.1.7 Forlade markedet
Denne sidste mulighed er ikke en reel teori, men den er i stedet en strategisk mulighed, som er opstået i
forbindelse med at Hummel allerede er på det japanske marked. I og med Hummel allerede er på markedet,
så er det en mulighed for dem at trække sig ud af markedet såfremt den strategiske analyse viser at
Hummel ikke vil kunne konkurrere på markedet og derfor vil være bedre tjent med at trække sig. Det er set
før at virksomheder trækker sig fra det japanske marked, fordi markedet er for vanskeligt.
Det er dermed en strategisk mulighed ligeledes at kunne trække sig ud af et marked, hvis virksomheden
ikke mener det er muligt at generere profit og konkurrere på markedet, en forudsætning for at trække sig
ud er dog at man allerede er på markedet. De mest væsentlige fordele og ulemper i forbindelse med at
forlade markedet kan ses i tabel 871.
Tabel 8 – Fordele og ulemper ved at forlade markedet
Fordele - Begrænse tabet på længere sigt - Frigøre ressourcer til brug for
andre aktiviteter i Hummel
Ulemper: - Store exit costs
72
- Give afkald på opnåede relationer og brand værdi
2.3.1.8 Opsamling af entry strategier
I dette delafsnit er det blevet belyst hvilke entry strategier en virksomhed kan benytte til at træde ind på et
nyt marked. En virksomhed har en håndfuld muligheder at vælge imellem. Der er forskellige fordele og
ulemper forbundet med hver entry strategi. Fordelene og ulemperne forbundet med de forskellige entry
strategier er opsummeret i en tabel i bilag 473 Virksomheden skal overveje hvilken entry strategi der passer
bedst til virksomheden på baggrund af den strategiske analyse. Den strategiske analyse viser hvordan
fordelene og ulemperne ved de forskellige entry strategier kan benyttes til at vælge den bedst mulige entry
strategi på markedet.
2.3.2 Kriterier for valg af strategi
I denne afhandling repræsenterer de forskellige entry strategier, de strategiske muligheder som er
tilgængelige for virksomheden. Til at vurdere hvilken entry strategi, som er den bedste skal der opstilles en
ramme for på hvilken baggrund man vurderer mulighederne. Denne afhandling vil benytte en række grund
kriterier til vurdering af de strategiske muligheder, som eksisterer i forbindelse med PSM. Valg af strategi i
71 Baseret på gennemgangen 72 I appendiks 1beskrives det at det vil være dyrt for Hummel at bryde kontrakten med SSKsport 73 Tabellen er en opsummering af tabel 2-8
Side 26
forbindelse med PSM er baseret på en række kriterier som rationelt, logisk og faktuelt kan vælge den
optimale strategiske mulighed i virksomhedens givne situation74.
Der findes overordnet seks grund kriterier som en virksomhed kan følge til at vurdere alternativer.
Mulighederne for kriterier er midlertidig mangfoldige, da virksomheden selv kan definere en række kriterier,
som den strategiske valgmulighed skal opfylde for at kunne bruges af virksomheden75. Denne afhandling vil
fokusere på 5 af de 6 generelle kriterier76, da det ikke er blevet afdækket hvilke kriterier Hummel træffer
deres beslutninger ud fra. De 5 anvendte kriterier vil blive beskrevet i det nedenstående77:
Consistency: Ved consistency forstås om den strategiske mulighed er konsistent med den formulerede
målsætning der skal opfyldes78, jf. figur 5. Consistency vurderingen er vigtig, da det er nødvendigt at de
strategiske muligheder stemmer overens med målene.
Suitability: Ved suitability forstås at den strategiske mulighed er i overensstemmelse med konteksten dvs.
om den strategiske mulighed er velvalgt på baggrund af den strategiske analyse af de interne
omstændigheder og de eksterne omgivelser.
Validity: Ved validity forstås at forudsætningerne og antagelserne I forbindelse med den strategiske
mulighed er valide dvs. kan vi stole på at omstændighederne ved den strategiske mulighed er korrekte, så
vi ikke foretager en beslutning på baggrund af forkerte forudsætninger og antagelser. Problematikken ved
validitet opstår i forbindelse med, at den strategiske analyse i visse sammenhænge bliver bygget på
antagelser og forventninger til fremtiden, da der i forbindelse med antagelser og forventninger altid
indtræffer et form for usikkerhedselement, da men udtaler sig om noget som ikke er sikkert. Det er dermed
vigtigt at antagelserne og forventningerne bliver bygget på et ordentligt fundament for at sikre validiteten.
Feasibility of options: Ved feasibility forstås om det overhovedet er muligt at opnå succes ved at
implementere den strategiske mulighed79. Feasibility er baseret på en vurdering af virksomhedens interne
miljø og eksterne miljø.
Business risk: Ved business risk forstås hvor stor risiko der er forbundet med den strategiske valgmulighed.
Graden af risiko forbundet med en strategisk mulighed skal alt andet lige forsøges reduceret mest muligt,
74 Lynch, 2009, s. 374 75 Lynch, 2009, s. 374 76 Der ses bort fra kriteriet med attractiveness to stakeholders, da stakeholders ikke inddrages i den strategiske analyse og ligger uden for opgavens omfang. 77 Bygger på siderne i Lynch, 2009, s. 374-379 78 Consistency kan relateres til virksomhedens formål og mission Lynch, 2009, s. 374 i denne afhandling vil consistency midlertidig udelukkende relateres til den formulerede målsætning i problemformuleringen, da der i afhandlingen ikke foretages en analyse af Hummels formål og mission. Så consistency i afhandlingen relaterer til om den strategiske mulighed opfylder kriteriet om at være en mulig entry strategi for Hummel på det japanske marked 79 Denne sondring er anderledes end afgrænsingen i forbindelse med figur 5, da det er en teoretisk vurdering og ikke en praktisk implementering
Side 27
da man ikke ønsker at udsætte virksomheden for unødvendig risiko80. Det er især de fire risikoer forbundet
med international business, som skal tages højde for i forbindelse med valg af entry strategi.
2.4 Sammenfatning af teoriafsnit
I en verden med stigende globalisering er det naturligt for virksomheder at udvide deres aktiviteter til
udenlandske markeder. I forbindelse med internationaliseringen skal en virksomhed vælge en strategi for
hvordan den træder ind på et nyt udenlandsk marked. Processen er kompliceret, da der er mange
omstændigheder som spiller ind på virksomhedens valg af entry strategi på et nyt udenlandsk marked. I
dette kapitel er der blevet foretaget en teoretisk gennemgang af hvordan en virksomhed vælger entry
strategi. Den teoretiske gennemgang har resulteret i en begrebsramme som kan benyttes til at analysere en
virksomheds optimale valg af entry strategi.
Den strategiske begrebsramme er baseret på PSM, som er velegnet til foruddefinerede mål. Ønsket om at
vælge den bedste entry strategi er et foruddefineret mål. I kraft af at begrebsrammen behandler et
foruddefineret mål har det haft en konsekvens for begrebsrammen, da begrebsrammen er bygget op af
analyser som er særdeles velegnede til at analysere muligheden i forbindelse med valg af entry strategi på
et nyt udenlandsk marked. Begrebsrammen omhandler to hovedområder, som er en strategisk analyse
samt en udvikling af strategi. Den strategiske analyse består af en ekstern analyse, som analyserer
virksomhedens eksterne omstændigheder, samt en intern analyse, som analyserer virksomhedens interne
omstændigheder. Analyserne bliver derpå sammenfattet for at skabe et overblik over virksomhedens
situation på markedet. I den strategiske analyse blev det belyst at valget af analyser er væsentlig, da der i
forbindelse med analyserne er flere mangler. Disse problemer er reduceret ved at kombinere analyser som
benytter supplerer hinanden, og forsøger at dække hinandens teoretiske svagheder. Hoveddel to er en
analyse af hvilken strategisk mulighed som passer bedst sammen med virksomhedens situation, som blev
fastlagt i den strategiske analyse. Valget af den optimale entry strategi for virksomheden bliver baseret på
baggrund af en række alternativer, som anvendes til at vurdere hvilken entry strategi som passer bedst
sammen med virksomhedens situation. PSM indeholder udover den strategiske analyse og udvikling af
strategi yderligere et område vedrørende implementering af strategisk mulighed. Implementeringen ligger
midlertidig udover afhandlingens grænser, men er naturligvis yderligere et område, som en virksomhed
skal have afklaret i forbindelse med indtrædelsen på et nyt udenlandsk marked.
Det kan sammenfattes, at der i dette kapitel er blevet fremstillet en teoretisk begrebsramme. Den
teoretiske begrebsramme vil blive benyttet som udgangspunkt for det næste kapitel, som er et casestudie
80 Der findes teorier om mængden af risiko en virksomhed pålægger sig. Denne afhandling vil ikke behandle disse, men vil blot ligge vægt på at unødig risiko er en dårlig ting for virksomheder i forbindelse med strategiske beslutninger.
Side 28
af hvilken entry strategi som Hummel skal benytte på det japanske marked. Processerne i den teoretiske
begrebsramme vil blive benyttet, og danne grundlag for at træffe et strategisk valg om Hummels optimale
entry strategi i Japan.
3. Casestudie af Hummel i Japan
I dette kapitel vil hoveddel to af opgaven blive behandlet. Hoveddel to er et casestudie af Hummel.
Casestudiet har til formål at analysere og vælge den bedste entry strategi for Hummels produkter på det
japanske marked. Til analyse af Hummels valg af entry strategi vil teorien fra hoveddel et blive anvendt.
Casestudiet vil blive bygget op omkring primære og sekundære data.
De sekundære data kilder er offentligt tilgængelige informationer fra internetsider og databaser, som
hovedsageligt anvendes i forbindelse med den eksterne analyse af Hummels omgivelser.
De primære data vil blive indsamlet ved hjælp af kvalitativ metode, og de vil ligge grund for den interne
analyse af Hummel. Som beskrevet i metodeafsnittet vil dataindsamlingen bestå af interviews med to
personer, der har indflydelse på Hummels aktiviteter i Japan.
Det ene interview er et semistruktureret interview81. Formålet med denne interview form er at indhente
synspunkterne fra Hummels eksportchef, der kan bidrage til den interne analyse. Interviewformen er valgt,
da den er mindre statisk end et struktureret interview, og den derfor giver muligheder for at inddrage nye
områder, som ikke er foruddefineret i interview guiden, men som den interviewede finder væsentlige for at
kunne forstå Hummels interne situation.
Til interview af den anden interessent vil blive benyttet flere forskellige interview former. Årsagen er, at
muligheden for interviewet kom meget uventet og på et tidligt stadie i afhandlingen82, hvor forfatteren ikke
havde mulighed for at udforme et interview guide. Det indledende interview blev derfor udført
ustruktureret og blev endvidere ikke optaget. Undersøgeren har rettet op på dette ved hjælp at en
mailkorrespondance, som dels bekræfter informationer fra mødet og dels fungerer som et struktureret
skriftligt interview, da der er formuleret en række spørgsmål i mailkorrespondancen.
3.0 Casebeskrivelse af Hummel i Japan83
På det japanske marked har Hummel indgået en licensaftale med virksomheden SSKsport. SSKsport er en af
Japans største distributører af sportsprodukter i Japan. Samarbejdet mellem de to virksomheder har
eksisteret i 20 år og aftalen er blevet forlænget flere gange, da Hummel har været tilfredse med
81 Teorien fra Blumberg m. flere, 2008 s. 385-390 er benyttet som inspiration til udførelsen af interviewet 82 Divisionschefen var tilfældigvis på besøg i Danmark i et par for at undersøge indretningen af sportsbutikker i Danmark 83 Casebeskrivelsen er lavet på baggrund af de kvalitative data fra appendisk 1 og 2
Side 29
samarbejdet. Licensaftalen reducerer Hummels risiko, og Hummel modtager betaling fra SSKsport i form af
en royalty fee, som afhænger af hvor meget SSKsport omsætter for af Hummel produkter.
Licensaftalen omdatter de produkter som Hummel kalder for team sport, som er produkter lavet til
holdsport. Markedet for team sport i Japan har midlertidig været stillestående i de senere år, og det har
været svært for SSKsport, at udvide Hummels markedsandel yderligere, da virksomheden er nødsaget til at
stjæle markedsandele fra konkurrenterne. Konkurrenter, der tæller virksomheder som Nike og Adidas, der
har en betydeligt større kapital og flere muligheder end Hummel.
For at videreudvikle Hummel som brand i Japan, er SSKsport i de seneste år i stedet begyndt at fokusere på
at sælge Hummel sneakers, da markedet for sneakers i Japan oplever stor vækst. Initiativet har været en
succes, da Hummels sneakers er blevet populære og har formået at vinde markedsandele på baggrund af
deres design og farver, som adskiller sig fra konkurrenternes sneakers. I kraft af at SBU’en er forholdsvis ny
på det japanske marked, så er den stadig lille sammenlignet med SBU’en for team sports.
Licensaftalen mellem Hummel og SSKsport gælder for team sport, hvor SSKsport selv designer og
producerer produkter med Hummel brandet til det japanske marked. Som udgangspunkt bestemmer
SSKsport selv hvilke produkter og design de vil sælge på det japanske marked, så længe Hummel kan
godkende og stå inde for disse, da de til dels skal harmonere med virksomhedens globale positionering. De
er dog ikke nødsaget til at harmonere fuldstændig, da Hummel til en vis grad ønsker at lokalisere deres
produkter, så produkterne får et strejf af værtslandet over sig. Lokaliseringen er efter Hummels opfattelse
vigtig, og det er en af årsagerne til at vælge samarbejde med en lokal samarbejdspartner.
Hummel har valgt at anvende en licensaftale med SSKsport, da de mener at SSKsport er i stand til at
varetage alle aktiviteterne i forbindelse med produktion og salg af Hummel produkter i Japan. Valget er
især baseret på grundlaget af et ønske fra Hummel, om at reducere risikoen mest muligt i forbindelse med
valg af entry strategi i Japan.
I forbindelse med Hummel sneakers har virksomhederne lavet en ordning, hvor SSksport køber skoene
direkte fra Hummels egne fabrikker i Kina. Strategien Hummel har valgt for sneakers i Japan er dermed en
form for eksport til en distributør. Strategien var oplagt, da standardiserede Hummels sneakers kan sælges
på markedet for sneakers i Japan, og SSKsport behøver derfor ikke selv at designe og producere skoene.
Endvidere har det givet virksomhederne mulighed for at teste potentialet af Hummel sneakers på det
japanske marked, inden det bestemmes om SSKsport i fremtiden selv skal varetage alle aktiviteterne
forbundet med Hummel sneakers. Aftalen er kun en afart af eksport, da SSKsport køber skoene direkte fra
Hummels fabrikker til fordelagtige priser, og Hummel til gengæld får en royalty fee for salget af sneakers.
Dermed eksisterer der ligeledes elementer af licensing i aftalen på sneakers mellem de to virksomheder.
Side 30
3.1 Strategisk analyse af Hummel i Japan
I dette afsnit skal foretages en strategisk analyse af Hummel. Den strategiske analyse skal ligge til grund for
Hummels valg af entry strategi på det japanske marked. Som beskrevet i teoriafsnittet består den
strategiske analyse af en ekstern og en intern analyse af Hummels situation på det japanske marked. Den
strategiske analyse vil analysere casen og finde frem til de mest væsentlige omstændigheder, som Hummel
skal tage højde for i forbindelse med valg af strategi på det japanske marked.
3.1.1 Ekstern analyse af Hummel
Den eksterne analyse vil fokusere på Hummels eksterne omgivelser, og på hvordan disse påvirker Hummel.
Formålet med analysen er at afdække de eksterne muligheder og trusler for Hummel på det japanske
marked. Analysen af omgivelserne vil tydeliggøre hvilke entry strategier, som kan være gode at benytte for
Hummel på det japanske marked. Analysen vil blive bygget på informationer fra organisationer,
statistikdatabaser, institutioner, databaser og andre kilder som kunne besidde værdifuld information om
Japan. Den eksterne analyse vil blive opsamlet i SWOT analysen, hvor den vil indgå som O og T, og den vil
danne grundlag for det strategiske valg af entry strategi senere i opgaven.
3.1.1.1 PESTEL analyse
Som beskrevet i teoriafsnittet skal Hummel analysere deres omgivelser, når de tager strategiske
beslutninger. I det følgende vil blive foretaget en PESTEL analyse af Hummels omverden for at synliggøre de
eksterne faktorer, som Hummel skal overveje i forbindelse med deres valg af entry strategi i Japan.
Under hver hovedfaktor i PESTEL analysen vil blive analyseret 2-4 faktorer. De analyserede faktorer er de
faktorer i det eksterne miljø, som er mest væsentlige for Hummel. Ved væsentlighed menes faktorernes
grad af indflydelse, og faktorernes mulighed for at ændre sig over tid. Hovedfaktorerne bliver gennemgået
kronologisk, og vil til sidst blive opsamlet i en PESTEL analysemodel. Selve faktorernes påvirkning på entry
strategi vil blive gennemgået senere i forbindelse med analysen af strategiske muligheder.
Politiske faktorer:
Politisk indflydelse fra keiretsu: Historisk set har Japans økonomi været præget af store konglomerater84.
Indflydelsen har været både været økonomisk og politisk. Keiretsu indgår derfor både som politisk og
økonomisk faktor i PESTEL analysen. Før 2. verdenskrig blev konglomeraterne kaldt zaibatsu. Efter 2.
verdenskrig blev zaibatsu midlertidig forbudt, da Japan var imod strukturen af zaibatsu. I årene efter
krigstiden blev nye konglomerater formet kaldet keiretsu85. Keiretsu har en lidt anden struktur end zaibatsu
og var derfor ikke i strid med lovgivningen, der blev ændret i 195386. Der findes to versioner af keiretsu
84 CTW Congress Organization Thomas Wiese GmbH, s. 2 85 CTW Congress Organization Thomas Wiese GmbH, s. 3 86 CTW Congress Organization Thomas Wiese GmbH, s. 3
Side 31
henholdsvis horisontal og vertikal keiretsu. For keiretsu generelt gælder det, at det er et konglomerat, hvor
mange virksomheder er afhængige af hinanden. Afhængigheden kan skabes på flere måder f.eks. ved at
købe aktieposter i hinandens virksomheder. Afhængigheden skaber et incitament for virksomhederne til at
samarbejde. Afhængigheden reducerer engagementet med omverdenen, da virksomhederne har større
interesse i at pleje netværket i keiretsu. Keiretsu reducerer dermed interaktionen og samarbejdet med
udestående virksomheder, hvormed det kan være svært for udestående virksomheder at blive en del af en
industri, da keiretsu ofte har stor indflydelse i industrier de er en del af, i kraft af deres store netværk87. Det
er svært at fastlægge hvor stor en indflydelse keiretsu i realiteten har på den japanske økonomi. Nogle
forskere mener at konglomeraterne er en myte og aldrig har eksisteret88 mens andre forskere har lavet
værker, som kunne bevise indflydelsen fra keiretsu89. Under alle omstændigheder kunne det tyde på at
keiretsu er relevant at nævne i forbindelse med PESTEL analysen, da det sandsynligvis ikke helt kan afvises
at de stadig har en indflydelse på Japans økonomi.
Japans politiske miljø: Den japanske regering har svært ved at gennemføre politiske initiativer, da den ikke
har et sikkert parlamentarisk flertal. Regeringens uvisse flertal medfører politisk usikkerhed, da regeringen
ikke kan gennemføre alle de politikker den ønsker uden at inddrage enten støttepartier, eller at inddrage
oppositionen. Endvidere har Japan i nyere tid haft fire premiereministre, som har haft mindre end et år på
posten, hvilket vidner om at det er svært for regeringen at føre en tilfredsstillende politik90.
Lempelig FDI politik: I 2010 fremlagde den japanske regering en ny vækst strategi for fremtiden. Et centralt
område i strategien er at promovere Japan, som et forretningscenter i Asien. Udspillet skal forsøge at øge
de udenlandske aktiviteter i Japan blandt andet ved at nedsætte selskabsskatten med 5 %. Hvorved den
kommer tættere på internationale standarder91. Strategien tyder på at Japan fører en lempelig FDI politik,
og ønsker at øge de udenlandske aktiviteter i Japan. Årsagen er at Japan ønsker at internationalisere sig
selv og gøre landet meget mere attraktivt for udenlandsk investering92.
Økonomiske faktorer:
Valutakurser: Ud fra bilag 593 fremgår det, at den japanske yen har ændret sig meget overfor den danske
krone i perioden fra 1998-2010. Den japanske yen har svinget mellem 5 og 7,5 DKK i perioden. Det er et
stort udsving, og det skaber usikkerhed for danske virksomheder der ønsker at handle med Japan, da det er
87 Beskrivelsen af Keiretsu er lavet på baggrund af Asia Pacific Journal of Management, 2009, s. 334-339 88 Forfatterne Miwa og Ramseyer har skrevet en bog kaldet¸ The Fable of the Keiretsu: Urban Legends of the Japanese Economy, somudelukkende fokuserer på at bevise at Keiretsu er en myte 89 Forfatteren Gerlach har udgivet en bog kaldet; Alliance Capitalism: The Social Organization of Japanese Business, som handler om keiretsu og deres indflydelse på den japanske økonomi 90 Economist Intelligence Unit, oktober 2010, s.4-10 91 Ministry of Economy, Trade and Industry (Japan), 2010, action 2-11 92 Ministry of Economy, Trade and Industry (Japan), 2010, strategi 3.I (overordnet strategiformulering for action 1-15) 93 Bilag 5 er udarbejdet på baggrund af informationer fra Danmarks Nationalbank http://nationalbanken.statistikbank.dk/nbf/100249
Side 32
svært at forudsige den fremtidige valutakurs. Dermed kan de danske virksomheder ikke vide hvilken pris de
får i fremtiden, hvorved deres prisstrategier henlægges til markedskræfterne.
Potentielle samarbejdspartnere: Japan er en udviklet økonomi med mange store virksomheder.
Virksomhederne besidder stor ekspertise og mange ressourcer94. Virksomhederne er derfor oplagte
samarbejdspartnere for udenlandske virksomheder, som ønsker at komme ind på markedet, da de
udenlandske virksomheder kan drage nytte af de eksisterende virksomheders distribution, markedsføring,
ressourcer og lokale viden.
Konkurrencemæssige markedsdeterminanter: Markedsdeterminanterne i Japan klassificerer landet, som et
land, hvor etablering af produktion er mindre attraktivt sammenlignet med andre asiatiske lande. Omvendt
er Japan det mest attraktive asiatiske land for etablering af hovedkontor og R&D aktiviteter. Forklaringen
findes i bilag 695, som viser at Japan scorer lavt på determinanterne produktivitet, selskabsskat og
lønomkostninger. Determinanter, som alle er vigtige i forbindelse med produktion. Japan får gode
karakterer på determinanter som transport infrastruktur, telecom infrastruktur, R&D kapacitet og
arbejdskraftens kvalifikationer, alle determinanter, som er vigtige for etablering af et hovedkontor og R&D
aktiviteter. På baggrund af markedsdeterminanterne kan det tydes, at Japan er attraktivt for investering i
hovedkvarter og R&D, men ikke i forbindelse med produktion.
Økonomisk indflydelse fra keiretsu: Keiretsu har ligeledes en økonomisk indflydelse på Japan og bliver
derfor ligeledes medtaget under økonomiske faktorer jf. ovenstående om keiretsu.
Sociale faktorer:
Kultur – behov for assimilation: Japan har en unik kultur, som er meget anderledes fra mange andre
kulturer. I den forbindelse er det vigtigt for virksomheder at lære om den japanske kultur, og tilpasse deres
produkter og services til Japan. Ordet assimilation kan opfattes som nøglen til succes på det japanske
marked96. Det er derfor ikke nok for en virksomhed kun at sælge standardiserede varer på det japanske
marked. Det er vigtigt med assimilering i form af lokalisering for at sikre succes. Især vedrørende
tøjstørrelser er lokalisering vigtig, da japanere er fysisk mindre end vesterlændinge. Udenlandske
virksomheder skal derfor være forberedte på at skulle lokalisere deres produkter og services til Japan. Det
kræver at virksomhederne besidder ressourcer, som er i stand til at gennemføre lokaliseringen.
Sprog: Japan lider af det som eksperter betegner som ”English-language deficit”, hvilket indebærer at Japan
ikke er i stand til at udnytte deres internationale potentiale, da de ikke har nok engelsktalende personer97.
Det er et stort problem for Japan og udenlandske virksomheder, da det er svært at kommunikere med
94 Udtalelser fra interview med Eksportchefen i Hummel, se appendiks 1 95 Bilag 6 er kopieret fra Ernst & Young, 2008, s. 28 figure 18 96 Udtalelser fra interview med SSKsports ansvarlige for Hummel sneakers, se appendiks 2 97 http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=newsarchive&sid=aldtuqpO7BlY&refer=japaneconomynews.com
Side 33
hinanden98. Situationen forværres af at mange udenlandske virksomheder ikke besidder tilstrækkeligt med
japansk talende medarbejdere, siden japansk ikke er et ret udbredt sprog globalt set.
Aldrende befolkning: Japan er det samfund i verden, som har den højeste andel af ældre mennesker (65 år
og over). De er ligeledes det samfund, som har den højeste rate af aldring i befolkningen. Udviklingen i
aldringen skyldes at dødsraten i 2009 var højere end fødselsraten99. I bilag 7100 er en figur over udviklingen i
Japans befolkningspyramide. Figuren viser, at Japans befolkningssammensætning vil ændre sig i fremtiden,
så børn (0-14) kun udgør 8,6% og ældre mennesker udgør 39,6% af befolkningen i 2050. Ændringen i
befolkningssammensætningen har store indvirkninger på samfundsøkonomien, og især efterspørgslen efter
varer kan forventes og ændres, da ældre personer typisk efterspørger andre produkter end yngre personer.
Teknologiske faktorer:
Teknologiske niveau: Japanske virksomheder er kendt for deres effektive produktionsprocesser. Især
Toyota er kendt for deres version af lean kaldet Toyota Production System (TPS)101. Produktionsprocesserne
søger at reducere spild og antallet af fejl. Derved reduceres omkostningerne og kvaliteten øges.
Produktionsprocesserne er udbredt i Japan og der findes mange japanske eksperter inden for områderne.
Udenlandske virksomheder med subsidiaries i Japan vil med fordel kunne drage nytte af japanernes
ekspertise og benytte kompetenceflytning til at overføre denne viden til andre subsidiaries.
Rate of technological change: Markedsføring har i de sidste årtier gennemgået en revolutionerende
udvikling grundet nye kommunikationsværktøjer som internet og mobiltelefoner. Det har givet
virksomheder uanede muligheder for hurtigere og mere præcist at komme i kontakt med deres potentielle
kunder102. I et land som Japan, der har det 2. største markedsføringsbudget i verdenen103, og hvor
elektronik104 har sit højsæde og udvikles hurtigt, har udviklingen af de nye markedsføringsformer ekstra
stor indflydelse på det japanske marked. Årsagen er at de højteknologiske produkter kombineret med de
store markedsføringsbudgetter øger virksomhedernes muligheder for at markedsføre dem selv. Et tegn på
vigtigheden af den nye markedsføringsform er, at virksomheden Dentsu, som er en af verdens største
marketing agencies i verden, har indgået et samarbejde med facebook om at støtte japanske
virksomheders markedsføringsproces105.
Miljømæssige faktorer:
98 Udtalelser fra interview med Eksportchefen i Hummel, se appendiks 1 99 Japan’s statistics bureau, chapter 2, 2010 100Bilag 7 er en figur gengivet fra Japan’s statistics bureau, chapter 2, figure 2.3, 2010 101 Liker, 2004 102 Frith, 2003, s. 288 103 Frith, 2003, s. 254 104 Olsen, 2002, Akihabara - den elektriske by illustrerer at Japan er højsædet for elektronik 105 http://search.dentsu.com/en_all/search.x?q=dentsu+and+facebook+announce+agreement+to+support+advertisers+in+japan&ie=UTF-8&page=1#2
Side 34
CO2 reduceringsplan106: I 2010 udviklede Japan en strategisk energiplan for hvordan Japans energiforbrug
skal være sammensat i år 2030. I planen er et centralt element, at CO2 udslippet skal reduceres i
transportsektoren, industrisektoren, boligsektoren og den kommercielle sektor. Reduceringen skal ske via
en omlægning af energiforbruget. Forbruget af olie og kul ønskes substitueret med atomkraft og
vedvarende energikilder107. Energiplanen influerer forbrugernes disponible indkomst negativt, da de
alternative energikilder pålægger husstandene ekstra energi omkostninger108. Virksomhederne bliver
ligeledes påvirket af planen, da ”grøn energi” er dyrere end de traditionelle energikilder. På den anden side
er der et kæmpe potentiale for virksomheder, der beskæftiger sig med alternative energikilder såsom sol og
vind, fordi efterspørgslen på alternative energikilder vil stige som resultat i strategien.
Klima: Japan har fire årstider. Japanerne klæder sig efter hver årstid, og japanerne er meget modebevidste.
Kombinationen gør at der i Japan er fire sæsoner for tøjkollektioner hvert år, i modsætning til andre lande,
hvor der typisk er to sæsoner. De fire sæsoner stiller store krav til tøjindustrien, da der hele tiden skal
udvikles nye kollektioner, og levetiden for produkterne samtidig er meget kort109.
Naturkatastrofer: Japan er hærget af mange jordskælv. I de sidste 15 år har der især været 2 store
jordskælv. Det ene jordskælv er Hanshin-Awaji, som i 1995 forårsagede store skader i Kobe. Det andet er
jordskælvet ud for Sendai i 2011110. Begge jordskælv har haft en stor indflydelse på Japans økonomi i form
af ødelagt infrastruktur, ødelagt produktionsanlæg og finansiel påvirkning på aktiekurser og valutakurser.
Om naturkatastrofer bør være en del af en virksomheds strategiske beslutning kan diskuteres, men sker de
ofte nok og har de betydelige konsekvenser, kan de menes at være relevante, da de kan influere en
virksomhed.
Lovmæssige faktorer faktorer:
Produktmæssige reguleringer: Det kan være problematisk for udenlandske produkter at træde ind på det
japanske marked. Problematikken skyldes Japans krav til standarder og certificeringer, som kan være
specifikke for et produkt eller en industri. Et problem er især, at japanerne ikke umiddelbart anerkender
alle certificeringer fra andre steder i verdenen såsom ISO og CE mærkninger. Tilpasningen til det japanske
marked kræver ekstra ressourcer til testning, certificering og customisering af produkter, hvilket kan være
en omkostningsfuld proces111.
106 Energiplanen med co2 reduceringer møder kritik for tiden grundet Fukushima kraftværket og ønsket om atomkraft. http://www.asiaviews.org/index.php?option=com_content&view=article&id=28968:fukushima-crisis-could-change-japans-co2-reduction-target&catid=27:environment&Itemid=44 . Der vil blive set bort fra denne kritik i afhandlingen, da påvirkningerne efter jordskælvet ikke tages med i opgaven jævnfør begrænsningen. 107 Ministry of Economy, Trade and Industry (Japan), The Strategic Energy Plan of Japan 108 http://www.businessgreen.com/bg/news/1803639/japans-co2-reduction-target-cost-households-usd8-600 109 http://eksportraadet.japan.um.dk/da/menu/Eksportraadgivning/MarketOpportunities/SectorAnalysis/FurnitureDesignAndFashionTextiles/ 110 Udtalelser fra interview med SSKsports ansvarlige for Hummel sneakers, se appendiks 2 111 http://eksportraadet.japan.um.dk/da/menu/Eksportraadgivning/MarketOpportunities/MarketOverview/MarketBarriers/
Side 35
Immigrationslovgivning: I kølvandet på den negative befolkningsvækst forventes det at Japan lemper deres
immigrations politik, som ellers historisk set har været stram. Resultatet af den historisk stramme
immigrations politik kan ses på befolkningen, da omkring 98,5% af Japans befolkning er Japanere. Kun
omkring 1,5% af befolkningen består af immigranter. Immigranterne kommer hovedsageligt fra Kina og
Sydkorea112. Den stramme immigrationslov har indflydelse på udenlandske virksomheders muligheder i
Japan, da immigrationsprocessen besværliggør virksomhedens frie bevægelse af arbejdskraft mellem
virksomhedens subsidiaries rundt omkring i verden. Den mulige radikalisering af immigrationslovgivningen
vil være en mulighed for virksomhederne i fremtiden, da det vil være nemmere for dem at flytte rundt på
arbejdskraften.
Tabel 9 – PESTEL analyse af det japanske marked med udgangspunkt i Hummel
Hovedfaktor Specifikke faktorer
Politiske - Politisk indflydelse fra keiretsu
- Politisk miljø
- Lempelig FDI politik
Økonomiske - Økonomisk indflydelse fra Keiretsu
- Valutakurs
- Konkurrencemæssige
markedsdeterminanter
- Potentielle samarbejdspartnere
Sociale - Assimilation
- Sprogbarrierer
- Aldrende befolkning
Teknologiske - Teknologiske niveau
- Rate of technological change
Miljømæssige - Co2 reduceringsplan
- Klima
- Naturkatastrofer
Lovmæssige - Produktmæssige reguleringer
- Immigrationslov
I dette afsnit er Hummels eksterne omgivelser blevet analyseret. Alle faktorernes indvirkning på Hummels
strategiske beslutninger vil blive analyseret senere i opgaven i forbindelse med analysen af Hummels valg af
entry strategi.
112 http://www.japanfocus.org/-Sakanaka-Hidenori/2396 hjemmesiden er et referat af bog, som en tidligere leder af immigrationskontoret i Tokyo har udgivet. Bogen omhandler immigrationspolitikken i Japan. Bogen er desværre kun tilgængelig på japansk, og derfor benyttes referatet fra den oplyste hjemmeside.
Side 36
3.1.1.2 Porter’s five forces
Foreliggende delafsnit omhandler en brancheanalyse af industrien for sportsprodukter i Japan113. Ved
sportsprodukter forstås alle produkter som relaterer sig til sportsmæssige aktiviteter både udstyr og
beklædning. I brancheanalysen defineres detailhandlen som hovedaktørerne i industrien. Leverandørerne i
industrien defineres som producenterne af sportsprodukter. Til sidst defineres kunderne i industrien som
slutforbrugerne af sportsprodukter114. Hummel opererer med fokus på to forskellige SBU’er115 i Japan.
SBU’en team sport er en del af industrien for sportsprodukter. SBU’en sneakers er i en gråzone hvad angår
industri, da den indeholder elementer af både mode og sport. I denne afhandling vil sneakers blive
analyseret som en del af industrien for sportsprodukter for at simplificere analysen. Hovedargumentet for
beslutningen er, at Hummels sneakers typisk konkurrerer med lignende produkter fra andre producenter af
sports sneakers såsom Adidas, Puma og Nike. De er dermed ikke i direkte konkurrence med modesko, da
køberne af sneakers antages at fokuserer på det sporty element i skoene. Formålet med brancheanalysen
er at analysere relationerne mellem Japans industri for sportsprodukter og dens omverden i form af kunder,
leverandører, substitutter og mulige indtrædere. Analysen forsøger at klarlægge attraktiviteten af
industrien i Japan og hvilke profitmuligheder der er i industrien. Analysen vil behandle de mest væsentlige
kriterier, som kendetegner kræfterne i industrien. Kriterierne bliver beskrevet kort og til sidst opsamlet i en
Porter’s five forces model.
Rivalry among existing firms:
Antallet af konkurrenter: Japan er et marked, hvor der findes et hav af forskellige detaillister, som sælger
sportsprodukter. Dermed er der mange konkurrenter på markedet for detailsalg af sportsprodukter116. Især
udbredelsen af de såkaldte hyper markets har skærpet konkurrencen i industrien. Et hyper market er en
kombination af et supermarked og et stormagasin, hvor mange forskellige produkter samles og sælges
under samme tag, så det bliver nemmere for kunderne at foretage alle indkøb det samme sted.
Vækst i industrien: I perioden fra 2009-2014 forventes det at omsætningen i industrien stiger med 0,4 % (se
bilag 8117). Historisk set ændrede omsætningen i industrien sig ikke fra 2005-2009 (se bilag 9118). Dermed
forventes det at industrien i perioden fra 2005-2014 samlet set stiger med 0,4 %. Stigningen er meget svag
og den ligger op til hård konkurrence i industrien, da man skal stjæle markedsandele fra konkurrenterne for
at øge sin egen markedsandel.
113 Hoveddelen af informationerne bygger på en analyse af industrien for sportsudstyr jævnfør afgrænsning, da det forventes at disse informationer kan generaliseres til at gælde for industrien for sportsprodukter 114 Datamonitor, 2010, s. 12 115 Ud fra interviewet med Funderud kom det frem, at lifestyle SBU’en i Japan ikke er ret væsentligt i Japan. Se appendiks 1 116 Undersøgerens egne observationer fra Japan 117Bilag 8 er gengivet fra Datamonitor, 2010, s. 23 væksten er reelt set for sportsudstyr, men det antages at industrien for alle sportsprodukter har oplevet en lignende vækst, da sportsproukter er komplentærer til hinanden og må forventes at opleve samme vækst 118 Bilag 9 er gengivet fra Datamonitor, 2010, s. 9
Side 37
Niveauet af markedsføring: Som beskrevet i PESTEL analysen er Japan et land, hvor der traditionelt bruges
mange penge på markedsføring. I industrien findes virksomheder som Nike og Adidas der har enorme
marketingbudgetter119, hvilket intensiverer konkurrencen i industrien.
Vurdering af kraften: Styrken af kraften må konkluderes at være stærk, da det høje antal af konkurrenter,
den lave vækst og de høje marketingbudgetter alle sammen er faktorer som taler for en skærpet
konkurrence mellem virksomhederne i industrien.
Threat of new entrants:
Industri profitabilitet: I den ovenstående analyse blev det konkluderet, at forcen i industrien for
sportsprodukter er stærk. Årsagen er hård intern konkurrence kombineret med svag vækst. Profitabiliteten
i industrien må derfor anses som lav, hvilket kan være afskrækkende for mulige indtrædere i industrien.
Indgangsbarrierer: For at træde ind på markedet eksisterer der en håndfuld indgangsbarrierer, som
potentielle indtrædere skal overveje. En af indgangsbarriererne er behovet for stordriftsfordele, hvilket
forårsages af en tæt konkurrence og kravet til at kunne konkurrere på pris blandt andet ved hjælp af
effektive indkøb. En anden barriere er at det er omkostningsfuldt, at etablere sig på markedet, da eksisterer
væsentlige krav til logistik og distribution, hvilket gør det svært for mindre virksomheder at træde ind i
industrien120. Samlet set er der altså en række barrierer som gør det svært at træde ind i industrien. Andre
indgangsbarrierer som især sprog og assimilation, der blev analyseret i PESTEL-analysen, gælder ligeledes
for udenlandske virksomheder, som ønsker at træde ind på markedet.
Mulige samarbejdspartnere: For udenlandske virksomheder er japanske samarbejdspartnere en mulighed
for at træde ind i industrien, og det er en normal måde for udenlandske virksomheden at få adgang til
industrien på121. De potentielle samarbejder kan udvide detailindustrien, da de eksisterende japanske
virksomheder optager udenlandske produkter i deres sortiment og udvider deres aktiviteter. Muligheden er
nem for udenlandske virksomheder, da indgangsbarriererne omgås og risikoen reduceres. Omvendt er
deres store omkostninger ved at komme ud af kontrakterne122.
Vurdering af kraft: Styrken af kraften må konkluderes at være delvis stærk, da faktorerne taler både for og
imod at virksomheder at træder ind i industrien. På den ene side er det muligt for især udenlandske
virksomheder at træde ind i industrien ved hjælp af samarbejder, men omvendt er det omkostningsfuldt og
krævende at etablere sin egen detailkæde. Samtidig er profitabiliteten i industrien begrænset, hvilket
mindsker attraktiviteten.
Bargaining power of customers:
119 Udtalelser fra interview med SSKsports ansvarlige for Hummel sneakers, se appendiks 2 120 Datamonitor, 2010, s. 13 121 http://eksportraadet.japan.um.dk/da/menu/Sectors/FurnitureDesignAndFashionTextiles/FurnitureDesignAndFashionTextiles.htm 122 Udtalelser fra interview med Eksportchefen i Hummel, se appendiks 1
Side 38
Tilgængeligheden af substitutter: Som det vil fremgå af analysen af substitutter, så eksisterer der en hel
række af substitutter til industriens produkter. Det styrker forbrugerne, da det er nemt for forbrugerne at
substituere sportsprodukter med andre produkter, som tilfredsstiller forbrugernes behov. Muligheden for
substitution påvirker især prisfølsomheden hos forbrugerne hvormed de bliver mere prisfølsomme.
Høj detaillist/forbruger ratio: Japans befolkning er samlet omkring metropoler. Antallet af detaillister i
metropolerne er overvældende, og de detaillister der forhandler sportsprodukter er let tilgængelige. Den
høje firm/buyer ratio reducerer swtiching costs for forbrugerne, da produkterne er nemt tilgængelige og
der derfor ikke opleves store omkostninger i forbindelse med at skifte fra en detaillist til en anden.
Udviklingen i antallet af webbutikker har ligeledes reduceret switching costs, da det er blevet nemmere for
forbrugerne, især i områderne udenfor metropolerne, at købe varer direkte fra detailisterne.
Købsmængde: Forbrugerne af produkterne er private forbrugere, sportsklubber eller circles123. Mængderne
forbrugerne køber er begrænsede, og det må derfor forventes, at forbrugerne ikke kan trykke priserne i
forbindelse med køb af produkterne.
Vurdering af kraftem: Styrken af kraften må konkluderes at være over mellemhøj, da de analyserede
faktorer hovedsageligt taler for forbrugernes købeevne. Årsagen er det store antal af detaillister og
mulighederne for substitutter, der på virker forbrugernes prisfølsomhed. Detaillisterne er dermed pressede,
da kunderne har mange alternativer.
Threat of substitutes:
Antallet af substitutter: Industrien er i direkte konkurrence med andre produkter, som kan samles under
kategorien ”hobby og fritid”. Af substitutterende produkter kan blandt andet nævnes computerspil, kortspil
og manga merchandise124. Industrien er dermed i hård konkurrence med substitutter, da mange produkter
henvender sig til ”hobby og fritid”.
Bekvemmelighed ved substitution: Som beskrevet før tæller sportsprodukters substitutter blandt andet
computerspil. Især computerspil og andre elektronisk tilgængelige produkter er bekvemmelige for
forbrugerne at substituere til, da de altid er tilgængelige online, hvilket vil sige at folk kan købe produkterne
fra deres hjem og forbruge dem med det samme. Det samme er ikke muligt med sportsprodukter, da man
skal vente på levering før man kan tage dem i brug. Bekvemmeligheden eller letheden ved at substituere
taler dermed imod købet af sportsprodukter i detailbutikker.
Vurdering af kraft: Styrken af kraften må konkluderes at være stærk, da faktorerne taler for at
substitutterne står godt overfor industrien. Årsagen er at der findes mange substitutter for produkterne i
industrien, og at det i takt med den teknologiske udvikling er blevet lettere at substituere produkterne
hjemmefra.
123 Form for japansk sportshold, som især hører til på universiteter og high schools 124 Manga er betegnelsen for japanske tegneserier
Side 39
Bargaining power of suppliers:
Mulighed for forlæns integration: Leverandørerne, i form af producenterne af sportsprodukter, har en god
mulighed for at foretage forlæns integration og sælge deres produkter direkte til slutbrugerne. Muligheden
hænger sammen med den øgede internethandel, som gør det nemt for producenterne at starte egne
webbutikker og dermed springe detailleddet over125. Muligheden hænger ligeledes sammen med
kundeloyaliteten på det japanske marked, som gør at kunderne foretrækker et bestemt brand frem for en
bestemt detaillist126.
Leverandørernes switching costs: Leverandørernes switching costs er relativt lavere end detaillisternes
switching costs. Det hænger sammen med det store antal af detaillister, og det mere begrænsede antal af
sport brands. De forskellige sport brands såsom Adidas og Nike kan nemmere takke nej til en detaillist end
omvendt, da detaillisten muligvis har mest at tabe. Det hænger sammen med kundeloyaliteten hos de
japanske forbrugere, som er mere loyale overfor brands end detaillister, og detaillisterne vil derfor tabe
meget ved ikke at have brands, som forbrugerne er loyale overfor.
Outsourcing/low cost: Leverandørerne af sportsprodukter har gode muligheder for at outsource deres
produktion. Outsourcingen medfører lavere omkostninger, øger leverandørernes fleksibilitet, da de har
færre faste omkostninger, og styrker dermed leverandørernes position overfor virksomhederne i industrien.
Outsourcing mulighederne for leverandørerne opstår som et resultat af deres store mængder af ressourcer,
og tilgængeligheden af lav pris producenter i Asien127.
Vurdering af kraften: Styrken af kraften må konkluderes, at være stærk, da leverandørerne står i en
fordelagtig position overfor detaillisterne. Årsagen er de analyserede faktorer der alle sammen taler for at
detaillisterne er mere afhængige af leverandørerne end omvendt. Der eksisterer ligeledes muligheder for
forlæns integration, hvormed leverandørerne kan integrere sig i detailindustrien.
På baggrund af foranstående analyse må det konkluderes, at kræfterne der indgår i brancheanalysen
hovedsageligt er stærke. Det betyder at konkurrencen er mindre attraktivt og at det er svært for
virksomheder at skabe en profit. Analysen er blevet opsamlet i figur 8.
125 Datamonitor, 2010, s. 13 126 Datamonitor, 2010, s. 12 127 Datamonitor, 2010, s. 13
Side 40
Figur 8 – Porter’s five forces analyse af detailindustrien for sportsprodukter i Japan
3.1.2 Intern analyse af Hummel
Den interne analyse vil fokusere på Hummels interne situation. Formålet med analysen er at afdække
Hummels interne styrker og svagheder, som er relevante i forbindelse med Hummels valg af entry strategi
på det japanske marked. Den interne analyse vil udgøre S og W i SWOT-analysen, og den vil danne grundlag
for Hummels muligheder i forbindelse med valg af strategisk mulighed senere i afhandlingen.
Resultatet af den interne analyse har stor indflydelse på det rette valg af strategi i casen, da den vil belyse
hvilken entry strategi, der vil være optimal at bruge i forbindelse med Hummels interne situation.
Den interne analyse vil blive bygget udelukkende på baggrund af de kvalitative interview med de Hummel
ansvarlige, som forefindes i appendiks 1 og 2.
3.1.2.1 Værdikædeanalyse - VA
I dette delafsnit vil der blive foretaget en analyse af Hummels værdikæde. Analysen skal belyse hvordan og
med hvilke aktiviteter Hummel skaber værdi.
Hummel skelner mellem to typer af markeder henholdsvis hjemme markeder og andre markeder. Hummels
hjemme markeder er Danmark, Sverige, Norge, Tyskland og Storbritannien. Ved et hjemme marked mener
Hummel et marked, hvor de varetager alle downstream aktiviteterne i værdikæden. Andre markeder er de
markeder, hvor Hummel ikke besidder alle downstream aktiviteterne i værdikæden. Sondringen mellem
markedstyper gør, at Hummel reelt set opererer med to forskellige værdikæder, alt efter hvilket marked de
opererer på. De har en lokal værdikæde for deres hjemmemarkeder, og de har en global værdikæde for alle
andre markeder. Afhandlingen fokuserer på Hummels strategi i Japan, og afhandlingen vil derfor tage
udgangspunkt i den globale værdikæde, når den skal analysere mulighederne med Hummels værdikæde på
det japanske marked.
Side 41
På et globalt plan ser Hummel sig selv som en whole sale virksomhed. Med whole sale mener Hummel, at
de har deres kernekompetencer i upstream aktiviteterne. Hummels kernekompetencer er sourcing og R&D.
Dermed skaber Hummel mest værdi i forbindelse med deres upstream aktiviteter. Udover upstream
aktiviteterne besidder Hummel ligeledes en række downstream aktiviteter i deres globale værdikæde, som
støtter op omkring Hummels samarbejdspartnere på udenlandske markeder. En anden vigtig ting er, at
Hummel fokuserer på tæt samarbejde med deres samarbejdspartnere. Hummel er derfor meget fleksible i
forhold til deres aktiviteter. Strategien medfører, at der er stærke relationer mellem værdikæden for de
strategiske markeder og værdikæden for andre markeder, da Hummels samarbejdspartnere frit kan
benytte aktiviteter fra den strategiske værdikæde.
I det nedenstående vil blive gennemgået de væsentligste primæraktiviteter i Hummels globale værdikæde:
Sourcing afdeling i Shanghai: Hummel har en sourcing afdeling i Shanghai. Afdelingen arbejder med at finde
fabrikker i Asien, som kunne være potentielle producenter af Hummels produkter. Udover at finde nye
samarbejdspartnere til Hummel foretager afdelingen også kontrol af de eksisterende samarbejdspartnere.
Sourcing afdeling i Vietnam: Hummel har en afdeling i Vietnam som står for alle sourcing aktiviteterne
vedrørende Hummel sko.
Global marketingafdeling: Hummel har en global marketingafdeling, som forsøger at koordinere
positioneringen af Hummel på et globalt plan. Marketingafdelingen yder ligeledes support til Hummels
lokale samarbejdspartnere i forbindelse med markedsføring og andre downstream aktiviteter. Den globale
marketingafdeling har i sig selv ikke kendskab nok om lokale markeder til at foretage alle downstream
aktiviteterne selv på udenlandske markeder. Marketingafdelingen skal derfor ses som en supportenhed for
samarbejdspartnerne på udenlandske markeder.
Downstream aktiviteterne på strategiske markeder: Downstream aktiviteterne på de strategiske markeder
fungerer som support til Hummels samarbejdspartnere på udenlandske markeder.
Downstreamaktiviteterne er ikke lokalt kendte på udenlandske markeder, og kan derfor kun give support
om generelle ting. Samarbejdet er tæt, da Hummel er meget fleksible, og ønsker at hjælpe
samarbejdspartnerne mest muligt. Hummel ser sine downstream aktiviteter på de strategiske som stærke,
og som noget samarbejdspartnerne kan bidrage fra.
Upstream aktiviteterne på strategiske markeder: I form af Hummels høje fleksibilitet, så har upstream
aktiviteterne på Hummels strategiske markeder, ligesom downstream aktiviteterne på de strategiske
markeder, til opgave at arbejde tæt sammen med samarbejdspartnerne, og støtte disse mest muligt.
Side 42
Eksport og licensafdeling: Hummel har en eksport og licensafdeling, som arbejder med eksport til andre
lande, og med at finde potentielle samarbejdspartnere på udenlandske markeder. Afdelingen fungerer også
en supportenhed til samarbejdspartnere.
På baggrund af forestående analyse kan vi indtil videre udlede, at Hummels kernekompetencer ligger i
upstream aktiviteterne. Hummel har hovedsageligt kun downstream aktiviteter på deres strategiske
markeder, og en række supportaktiviteter til samarbejdspartnerne på de udenlandske markeder.
Downstream aktiviteterne på udenlandske markeder bliver outsourcet til en samarbejdspartner, som kan
varetage aktiviteterne bedre end i Hummel, i form partnernes lokale kendskab til markederne. I Hummels
egen værdikæde eksisterer globale downstream aktiviteter, men disse fungerer som support aktiviteter for
partnerne, og ikke som aktiviteter der selv er i stand til at foretage initiativer på udenlandske markeder.
Aktiviteterne foretager endvidere en koordinering af Hummels globale positionering.
Ved en analyse af Hummels værdikæde er det blevet tydeliggjort, at Hummels kompetencer ligger indenfor
upstream aktiviteterne, hvilket er måden hvorpå de skaber værdi. Virksomhedens globale værdikæde er
derfor designet til at finde samarbejdspartnere på udenlandske markeder, da Hummel har anerkendt at de
ikke besidder downstream aktiviteter, som kan skabe værdi for kunder på udenlandske markeder, og som
er nødvendige for at integrere udenlandske markeder i deres egen værdikæde. Derfor har Hummel valgt at
designe aktiviteter, som outsourcer og støtter downstream aktiviteterne hos partnere på de udenlandske
markeder. Hovedårsagen til strategien er, at Hummel som nævnt ikke besidder de nødvendige ressourcer
til at føre samme strategi som Adidas og Nike, med at integrere alle markeder i virksomhedens egen
værdikæde. Hummel har derfor valgt den alternative strategi, hvor de indretter deres værdikæde bedst
muligt til at lave samarbejder med partnere.
På markeder med stærke samarbejdspartnere er det ligeledes muligt for Hummel at outsource alle
aktiviteterne i værdikæden, så samarbejdspartnerne både står for upstream- og downstream aktiviteterne.
Det gælder især for store markeder, og markeder hvor der er behov for lokalisering f.eks. i form af
størrelser og design, og Hummel derfor ikke kan sælge sine standardiserede varer til samarbejdspartneren.
3.1.2.2. Ressource og dynamic capabilities analyse
Delafsnittet vil fortage en analyse af Hummels ressourcer og dynamic capabilities. Analysen skal fastlægge
hvordan Hummel formår at skabe konkurrencemæssige fordele. Til vurdering af Hummels ressourcer og
evner vil VRIO begrebsrammen, som blev introduceret i teoriafsnittet, blive anvendt. De mest væsentlige
ressourcer og evner vil blive præsenteret, og derefter vil deres bidrag til Hummels konkurrenceevne
vurderes. Analysen er vigtig, da den viser hvilke ressourcer og evner, der er med til at bidrage til Hummels
Side 43
konkurrenceevne, og hvilke ressourcer og evner som i mindre grad bidrager til konkurrenceevnen. Formålet
med at belyse Hummels konkurrenceevne er at finde en entry strategi, hvor Hummel udnytter deres
konkurrencemæssige fordele mest muligt.
Ressource analyse:
Sourcing aktiviteter: Hummels sourcing aktiviteter blev i værdikædeanalysen beskrevet som en af Hummels
kernekompetencer. Sourcing skulle derfor gerne være et område, som bidrager positivt til Hummels
konkurrencemæssige fordele. Analyserer vi sourcing aktiviteterne ved hjælp af VRIO fremstår det
midlertidig, at sourcing aktiviteterne ikke bidrager positivt til Hummels konkurrencemæssige fordele.
Årsagen er, at ressourcerne er værdifulde, men de er ikke sjældne, fordi alle virksomheder indenfor
industrien har lignende ressourcer. Hummels sourcing aktiviteter bidrager dermed med competitive parity,
og den bidrager med en normal konkurrencemæssig fordel sammenlignet med konkurrenterne. Sourcing
aktiviteterne skaber derfor ikke konkurrencemæssige fordele for Hummels sammenlignet med deres
konkurrenter. Det tyder derfor på, at sourcing aktiviteterne i stedet er base ressources for Hummel og ikke
core ressources, som det ellers skulle forventes.
Immaterielle ressourcer: Ved Hummels immaterielle ressourcer menes brand værdi og image. Hummel har
eksisteret som brand på det japanske marked i mange år. Historisk set virker det til, at Hummel har haft
svært ved at drage fuld nytte af deres brand værdi og image på det japanske marked. Vurderet ud fra VRIO
kan det siges, at Hummel besidder competitive parity i forbindelse med deres immaterielle ressourcer, da
de er værdifulde, fordi de bidrager med værdi til kunderne, men de er ikke sjældne, da andre virksomheder
har kunnet oparbejde en lignende brand værdi og image. Hummels immaterielle ressourcer bidrager derfor
ikke direkte med konkurrencemæssige fordele, men de udligner blot de konkurrencemæssige forskelle.
Hummels immaterielle ressourcer set i forhold til det japanske marked kan dermed karakteriseres, som
base ressourcer.
Personale ressourcer med specifikt kendskab til det japanske marked: I forbindelse med indtrædelse på et
fremmed marked er det relevant, om en virksomhed besidder ressourcer med kendskab til det fremmede
marked. Som beskrevet i værdikædeanalysen har Hummel en global marketingafdeling. Afdelingen har ikke
noget specifik kendskab til det japanske marked, og Hummel besidder derfor ikke tilstrækkeligt med
ressourcer, som har et indgående kendskab til det japanske marked, og som vil kunne foretage sig
værdifulde aktiviteter og beslutninger på det japanske marked. Siden Hummel ikke besidder værdifulde
ressourcer med kendskab til det japanske marked, har Hummel ifølge VRIO en konkurrencemæssig ulempe
sammenlignet med konkurrenterne i forbindelse med denne type ressource. Hummels globale
marketingafdeling kan, set i forhold til det japanske marked, beskrives som værende base ressources, da
Side 44
det er ressourcer andre virksomheder beskriver, og som ikke bidrager til den konkurrencemæssige fordel
på markedet.
Dynamic capabilities analyse:
Samarbejdsevne med partnere: Hummel har udviklet en unik evne til at samarbejde med partnere på
udenlandske markeder. Som beskrevet tidligere i afhandlingen har Hummel udviklet et tæt samarbejde
med partnere, som gør dem i stand til at konkurrere på udenlandske markeder. Samarbejdet gør det
nemmere for Hummel og deres partnere i fællesskab at udvikle og sælge Hummel produkter på
udenlandske markeder. Evnen til at samarbejde er værdifuld, og den må forventes at være sjælden, da
Hummel er bygget op som en whole sale virksomhed, der specialiserer sig i at samarbejde med tæt
partnere på udenlandske markeder. Evnen må forventes, at være omkostningsfuld at imitere, da Hummels
ekspertise bygger på erfaringer fra mange markeder over en længere periode. Hummels organisation
besidder en organisatorisk evne til at udnytte det tætte samarbejde. Samlet set kan det vurderes ud fra
VRIO, at Hummel besidder en vedvarende konkurrencemæssig fordel i form af deres evne til at samarbejde.
Kompetenceflytning: Som beskrevet har Hummel et tæt samarbejde med deres partnere. Samarbejdet
bygger på tæt kommunikation. I form af den tætte kommunikation har Hummel mulighed for at få
feedback omkring succesfulde aktiviteter på andre markeder, som varetages af partnere. Ved hjælp af
kompetenceflytning forsøger Hummel at flytte og udnytte succesfulde aktiviteter fra et marked til et andet
marked. Kompetenceflytningen hjælper Hummel med at udvikle nye aktiviteter hurtigere, da de ikke selv
behøver at opfinde og afprøve alle aktiviteter på deres strategiske markeder. Kompetenceflytningen er
værdifuld for Hummel. Evnen er sjælden, da ikke alle virksomheder må forventes at udnytte
kompetenceflytning i enten virksomhedernes subsidiaries, eller blandt virksomhedernes
samarbejdspartnere. Hvorvidt evnen til kompetenceflytning er omkostningsfuld at imitere kan være svært
at give et konkret svar på. Set i forhold til at Hummels evne til kompetenceflytning er baseret på baggrund
af tæt kommunikation med samarbejdspartnere, kan der argumenteres for at det er omkostningsfuldt for
konkurrenter at imitere evnen, da det tidligere blev analyseret at et tæt samarbejde er omkostningsfuldt
for konkurrenterne at imitere. Evnen er dermed omkostningsfuld at imitere. Hummels organisation
besidder de nødvendige evner til at udnytte kompetenceflytningen. På baggrund af VRIO netværket må det
konkluderes, at Hummel besidder en vedvarende konkurrencemæssig fordel i form af evnen til at flytte
kompetencer.
Markedsførings evner: Hummel benytter sig af det de kalder for grass root markedsføring. Grass root
markedsføring er evnen til at finde alternative måder, at markedsføre en virksomhed på, da man ikke blot
spiller med de økonomiske muskler og de store marketingbudgetter. Evnen er værdifuld, da den skaber
værdi for Hummel. Evnen er sjælden, da ikke mange virksomheder indenfor branchen formår, at
Side 45
markedsføre dem selv på alternativ vis. Evnen er dyr at imitere, da den kræver meget erfaring og know-
how, hvilket ikke kan efterlignes over kort tid. Hummels organisation er i stand til at udnytte evnen, da de
igennem deres company karma har implementeret en tankegang i virksomheden, som hjælper
medarbejderne med at tænke i alternative baner i forbindelse med markedsføring. På baggrund af VRIO
kan det siges, at Hummels evner til at foretage alternativ markedsføring skaber en vedvarende
konkurrencemæssig fordel for virksomheden.
På baggrund af analysen kan det konkluderes, at Hummel skaber deres konkurrencemæssige fordele ved
hjælp af deres dynamiske capabilities. Årsagen er, at de dynamiske evner er unikke for Hummel og ikke
nemt kan imiteres af andre virksomheder. Hummel har formået at skabe en niche i industrien, hvor de
konkurrerer på alternative måder set i forhold til konkurrenterne på markedet.
Omvendt kan det konkluderes, at Hummels ressourcer i sig selv ikke bidrager med konkurrencemæssige
fordele til virksomheden, da Hummel ikke besidder nogle core eller breakthrough ressourcer. Ressourcerne
Hummel besidder er base ressources og bidrager dermed ikke med meget SCA. Ressourcerne skader
midlertidig heller ikke virksomheden, da de udligner de konkurrencemæssige fordele hos konkurrenterne.
Ressourcerne er en forudsætning for at konkurrere i industrien.
3.1.3 SWOT analyse – sammenfatning af den strategiske analyse
En SWOT analysen vil blive anvendt til at sammenligne Hummels interne styrker og svagheder med
mulighederne og truslerne i Hummels eksterne omgivelser. SWOT analysen af Hummel er vigtig, da den
giver et overblik over de foregående analyser og kan bearbejde dem således, at de ligger til grund for det
strategiske valg af entry strategi, som vælges i næste afsnit. I nedenstående SWOT analyse er opstillet de
mest væsentlige synspunkter fra den strategiske analyse:
Side 46
Tabel 10 – SWOT analyse af Hummel i forbindelse med det japanske marked
Strengths
(positive interne omgivelser)
- Kernekompetencer i upstream aktiviteter
- Lokal og global værdikæde
- Hummels fleksibilitet i forbindelse med partnere
- Lokale værdikæde kan yde support til partnere
- Eksport og licensafdeling
- Koordinering af global positionering
- Hummels værdikæder er gearede til at samarbejde
- Kompetenceflytning
- Grass root markedsføring
- Niche strategi på udenlandske markeder
Weaknesses
(negative interne omgivelser)
- Manglende kendskab til det japanske marked
- Manglende downstream aktiviteter i den globale værdikæde
- Knappe ressourcer i forhold til konkurrenter
- Begrænset kontrol over udenlandske markeder
- Sourcing aktiviteter skaber ikke konkurrencemæssige fordele
- Svært at drage nytte af Hummels brand værdi på det japanske marked
Opportunities
(positive eksterne omgivelser)
- Lemeplig FDI politik
- Potentielle samarbejdspartnere
- Markedsdeterminanter taler for hovedkvarter og R&D i Japan
- Teknologiske niveau (kompetenceflytning)
- Markedsføringsmuligheder med Dentsu (Facebook samarbejde)
- Ændring i immigrationslovgivningen
Threats
(negative eksterne omgivelser)
- Indflydelse fra Keiretsu
- Japans politiske miljø
- Svingende valutakurser
- Markedsdeterminanter taler imod produktion i Japan
- Behov for assimilation til det japanske marked
- Sproglige barrierer
- Aldrende befolkning
- Høj rate of technological change
- Co2 reduceringsplan
- Klima
- Naturkatastrofer
- Produktmæssige reguleringer og krav
- Brancheanalyse af detailindustrien for sportsprodukter:
- Konkurrencen i industrien er høj
- Truslen fra nye indtrædere er mellem
- Kundernes forhandlingsstyrke er delvis høj
- Truslen fra substitutter er høj
- Leverandørernes forhandlingsstyrke er høj
På baggrund af SWOT analysen fremstår det, at der i forbindelse med den eksterne analyse blev afdækket
flere trusler end muligheder for Hummel på det japanske marked. Forskellen på en trussel og mulighed er
midlertidig relativ, da Hummels styrker og svagheder har indflydelse på om en faktor bedømmes som
henholdsvis en trussel eller en mulighed. Er Hummel bedre end konkurrenterne til at imødekomme en
trussel, så kan den blive vendt til en mulighed for Hummel, da den opnår en konkurrencemæssig fordel ved
at reagere bedre på truslen end konkurrenterne. De faktorer som er belyst i SWOT analysen som trusler, er
som udgangspunkt trusler for Hummel på markedet, da Hummels interne omstændigheder vil have svært
ved at vende truslerne til muligheder. I kraft af de mange trusler på markedet i forhold til antallet af
Side 47
muligheder, så kunne den eksterne analyse tyde på at Hummel i forbindelse med valg af entry strategi, skal
fokusere på at vælge en strategi der reducerer risikoen ved truslerne, eller vender dem til muligheder for
Hummel, da der på markedet ikke er mange muligheder at forfølge. På baggrund af den eksterne analyse
tyder det dermed på at Hummel skal fokusere mere på at håndtere truslerne i forbindelse med valg af
strategi, og fokusere mindre på at forfølge mulighederne.
På baggrund af SWOT analysen fremstår det endvidere, at Hummels interne styrker overskygger Hummels
interne svagheder, da der er en overvægt at styrker. Den interne analyse afslører, at Hummel ikke selv er i
stand til at varetage alle aktiviteterne i den globale værdikæde, og de har derfor valgt at outsource
downstream aktiviteterne, som er de aktiviteter hvor virksomheden opfatter dem selv som svagest. Som et
resultat af denne strategi foreligger der et tæt samarbejde mellem de to værdikæder. Hummel har udviklet
en evne til at arbejde tæt med partnere på udenlandske markeder, så de kan have mest muligt kontrol over
aktiviteterne og den globale positionering. På baggrund af den interne analyse af Hummel må det
konkluderes, at Hummel ikke selv er gearet til at foretage investeringer på udenlandske markeder og
oprette datterselskaber, hvilket er et resultat af deres nuværende strategi. De er derimod bedre i stand til
at outsource aktiviteterne til partnere på udenlandske markeder.
Ved hjælp af SWOT analysen har afhandlingen belyst Hummels situation på det japanske marked i
forbindelse med valg af entry strategi. Hummels situation på markedet er presset og det virker umiddelbart
til, at Hummel bør forfølge deres eksisterende strategi og outsource aktiviteterne til en partner.
I næste afsnit vil det blive analyseret detaljeret hvilken entry strategi, som Hummel skal vælge på baggrund
af resultaterne fra den strategiske analyse.
3.2 Valg af entry strategi
På baggrund af den forestående strategiske analyse, er der i dette afsnit muligt at foretage et valg af den
bedste entry strategi for Hummels produkter på det japanske marked. I SWOT analysen i foregående afsnit
blev der belyst omstændigheder som taler for Hummels valg af entry strategi. Analysen tydede på, at
Hummels nuværende entry strategi for team sport med licensing er den mest optimale entry strategi for
Hummel på det japanske marked. I dette afsnit vil denne midlertidige konklusion foreløbigt blive tilsidesat
og der vil foretages en detaljeret analyse af hvilken entry strategi som passer bedst til Hummel både for
team sport og sneakers. Valget bliver foretaget på baggrund af en analyse og vurdering af en række
kriterier som blev fremstillet i det teoretiske kapitel. I det teoretiske kapitel blev fremstillet syv entry
strategier, som Hummel kan benytte. Der vil ikke blive foretaget en detaljeret analyse af alle de strategiske
muligheder, da det ville være for omfangsrigt og desuden være overflødigt, da flere entry strategier
Side 48
formentlig ret åbenlyst ikke passer til Hummels situation. Analysen vil i stedet blive bygget op som en form
for screeningsproces, hvor alle entry strategier vurderes ud fra et kriterium af gangen, og efterhånden
sorteres fra når de ikke opfylder et valgkriterium. Efter det sidste valgkriterium, som er business risk, vil den
endelige entry strategi forefindes, da der i forbindelse med business foretages en relativ vurdering af
hvilken entry strategi, som er forbundet med mindst risiko for Hummel.
Som beskrevet tidligere i afhandlingen har Hummel to SBU’er, som er vigtige for Hummel på det japanske
marked. Analysen vil fokusere på at finde det optimale valg af entry strategi for begge SBU. Afhandlingen vil
starte med at vælge entry strategi for team sport og bagefter vil der blive foretaget et valg af den bedste
entry strategi for sneakers. Det forventes, at analysen af sneakers ikke bliver omfattende, da det formentlig
ved analysen af team sport, tydeligt fremstår hvilke entry strategier, som er relevante muligheder i
forbindelse med sneakers. De forskellige valgkriterier vil derfor ikke blive inddraget af forbindelse med
valget af entry strategi for sneakers.
Entry strategi for SBU’en team sport
Valgkriterierne vil blive gennemgået en efter en og der vil løbende blive samlet op på status for analysen.
Consistency: Umiddelbart så opfylder alle entry strategier kravet om consistency, da de alle sammen i kraft
af at være en entry strategi vil kunne opfylde kravet om at være et optimalt strategisk valg. Siden kravet til
det strategiske valg er at den strategiske mulighed er en entry strategi.
På baggrund af det første valgkriterium blev der ikke reduceret i antallet af entry strategier, og alle entry
strategier er dermed stadig med i screeningsprocessen.
Suitability: I forbindelse med suitability skal det vurderes om entry strategierne er i overensstemmelse med
konteksten. Det viser sig at ikke alle entry strategier opfylder dette valgkriterium.
Den første entry strategi som bliver sorteret fra er franchising. Franchising passer ikke med konteksten, da
Hummel ikke har udviklet et franchising koncept, som de kan sælge til en franchisetager. Endvidere tyder
det ikke på at Hummels brand er stærkt nok til, at det ville kunne ligge til grund for en Hummel concept
store i Japan.
Den anden entry strategi, som sorteres fra er FDI. FDI passer ikke med konteksten ud fra følgende
argumenter; 1. Hummel har ikke de nødvendige ressourcer og kendskab til at foretage FDI i Japan. 2. Five
forces analysen i figur 8 konkludere, at konkurrencen i detailindustrien for sportsprodukter er stærk, og den
samlede konklusion af analysen var at profit mulighederne i industrien var begrænsede.
Hummel vil dermed have svært ved at etablere sig selv i branchen grundet presset fra de fem kræfter i
industrien, og det vil derfor sandsynligvis være bedre at træde ind i industrien på andre måder end ved FDI.
Den tredje entry strategi, som sorteres fra er at forlade markedet. At forlade markedet passer ikke med
konteksten ud fra følgende argumenter; 1. I omverdenen eksisterer mulige samarbejdspartnere for
Side 49
Hummel, så det er muligt for Hummel at udnytte deres interne styrker til at samarbejde med andre
virksomheder. 2. Ved at forlade markedet giver Hummel afkald på de relationer og den position Hummel
brandet har opnået gennem de sidste 20 år. 3. Hummel har oparbejdet en form for niche i industrien, som
de blandt andet har opnået ved hjælp af grass root markedsføring og company karma. Ud fra de
ovenstående argumenter er det dermed ikke en mulighed at forlade markedet, da Hummel har muligheder
for at forblive på markedet og skabe succes.
Den fjerde strategi, som sorteres fra er eksport. Eksport passer ikke med konteksten ud fra følgende
argumenter; 1. Eksport tillader ikke assimilation til markedet i form af størrelser, markedsføring og kultur. 2.
Transportomkostninger forøger prisen og gør det svære at konkurrere, da forbrugerne er prisfølsomme
grundet den store mulighed for substitution.
Hummel vil have svært ved at konkurrere i en i for vejen konkurrencepræget industri, hvis de ikke tilpasser
produkterne til det japanske marked.
På baggrund af valgkriteriet vedrørende consistency blev der frasorteret fire entry strategier, som ikke
passede med konteksten. Status indtil videre er at der stadig er tre entry strategier som har opfyldt de to
første valgkriterier.
Validity: Den strategiske analyse har i større eller mindre grad været nød til at lave antagelser og
forventninger til fremtiden. I forbindelse med validitet skal det vurderes om antagelserne og
forventningerne som ligger til grund for den strategiske analyse er valid, så resultaterne fra den strategiske
analyse kan bruges til at vurdere det bedste valg af entry strategi, og at de dermed ikke giver et forkert
billede af virkeligheden, som kan medføre et forkert valg af entry strategi. Det må forventes, at de
tilbageværende entry strategier opfylder kravet om validitet. Årsagen er, at antagelserne og
forventningerne i den strategiske analyse er baseret på et velargumenteret grundlag med afsæt i empirien
om de interne og eksterne omstændigheder. Det må dermed forventes, at kravet om validitet er opfyldt for
alle entry strategier.
På baggrund af vurdering af validitet blev der ikke frasorteret nogle entry strategier, og der er dermed
stadig tre entry strategier med i screeningprocessen.
Feasibility of options: Det skal her vurderes om entry strategierne har nogen mulighed for at sikre succes.
Ud fra den strategiske analyse må det vurderes, at alle tre tilbageværende entry strategier har mulighed for
at sikre Hummel succes på det japanske marked. Vurderingen bygges især på baggrund af Hummels interne
situation, som taler for at Hummel foretager et samarbejde med en partner på det japanske marked for at
skabe succes. Det hænger sammen med at det i analysen kom frem, at Hummel over mange år har
specialiseret sig i at samarbejde med andre virksomheder, hvor de lader andre virksomheder foretage en
række af aktiviteterne på det udenlandske marked f.eks. lokalisering af produkter og markedsføring.
Side 50
Business risk:
Det viser sig at tre entry strategier opfylder de første fire valgkriterier. Entry strategierne er; joint venture,
strategic alliances og licensing. Den bedste entry strategi skal dermed findes ved at vurdere hvilken af de
tilbageværende entry strategier, som reducerer risiciene forbundet med international business mest muligt.
De fire risici er; valuta risiko, lande risiko, tværkulturel risiko og kommerciel risiko.
Umiddelbart er licensing den af de tilbageværende entry strategier som reducerer risiciene mest muligt.
Licensing reducerer risiciene mere end de andre to entry strategier, da licensing indebærer at man ligger alt
ansvaret hos licensee og lader ham foretage aktiviteterne som indebærer risiko. I forbindelse med det
japanske marked har den strategiske analyse belyst at Hummel ikke besidder ressourcer eller dynamic
capabilities, som ville være i stand til at reducere især tværkulturelle og lande risiciene. Ulempen forbundet
med licensing sammenlignet med de andre to entry strategier er, at Hummel giver afkald på en stor del af
profitmulighederne og kontrollen, da de overdrager alt ansvaret til deres partner. Vurderet på baggrund af
den strategiske analyse må det forventes at disse ulemper opvejes af fordelene ved licensing, da det er
tvivlsomt om Hummel ved at indså et joint venture eller en strategic alliance, selv ville kunne bidrage til at
skabe den succes, som en licensing partner ville kunne skabe på det japanske marked. Denne analyse
hænger sammen med analysen fra SWOT analysen, som konkluderede at den bedste entry strategi for
Hummel, ville være en entry strategi, hvor Hummel indgik et samarbejde med en lokal virksomhed.
Konklusionen fokuserede især på det faktum at Hummel har udviklet en global værdikæde, hvor de har
specialiseret i at foretage samarbejder med andre virksomheder.
På baggrund af den forestående analyse kan det konkluderes, at den bedste entry strategi for team sport i
Japan er licensing. Det vil sige, at Hummels eksisterende entry strategi i form af licensing stadig er den
optimale entry strategi at bruge på det japanske marked. Kontrollen af entry strategien ved hjælp af PSM
har dermed vist at Hummel ikke skal ændre den nuværende strategi, da den baseret på den teoretiske
begrebsramme og casestudiet stadig er den bedste entry strategi for Hummel at benytte på det japanske
marked. Det ligger uden for afhandlings grænser at implementere strategien, men det må forventes at det
eksisterende samarbejde med SSKsport, vil være det optimale licensing samarbejde for Hummel. Siden
samarbejdet har eksisteret i mange år og der er etableret mange relationer.
Entry strategi for SBU’en sneakers.
I den forestående analyse blev det konkluderet, at licensing var den bedste entry strategi for team sport på
det japanske marked. Det er dermed oplagt at licensing ligeledes vil være den bedste entry strategi for
sneakers på det japanske marked, da SSKsport ligeledes vil være i stand til at foretage sig alle aktiviteterne
forbundet med sneakers på det japanske marked. Situationen for sneakers er midlertidig forskellig fra
Side 51
situationen for team sport, da sneakers er en forholdsvis ny SBU, som ikke har samme størrelse som team
sport. Det kan dermed være for krævende for SSKsport at skulle varetage alle aktiviteterne set i forhold til
SBU’ens størrelse, da man ikke uden videre starter en effektiv produktion af sneakers op. På baggrund af
den strategiske analyse og casebeskrivelsen vælges det dermed at Hummels og SSKsports nuværende aftale
på sneakers skal fastholdes i den nærmeste fremtid. Aftalen som er en kombination af licensing og eksport.
Men der fastbygges endvidere det element at entry strategien på sigt skal kunne ændres til ren licensing
såfremt at sneakers fortsætter sin vækst op på sigt opnår en størrelse, som gør det økonomisk muligt for
SSKsport at overtage alle aktiviteterne.
Det kan dermed konkluderes, at Hummels nuværende entry strategi for sneakers skal fastholdes, men med
den modifikation at den skal revurderes i fremtiden, hvis sneakers SBU’en fortsætter sin vækst og opnår en
vis størrelse, som er økonomisk for SSKsport.
På baggrund af foranstående analyser er der blevet fundet frem til de bedste entry strategier på det
japanske marked for Hummels produkter. Det er nu muligt at foretage den endelige konklusion af hele
afhandlingen på baggrund af resultaterne fra dette afsnit.
4. Konklusion på afhandlingen
Afhandlingen har undersøgt hvordan en virksomhed vælger entry strategi på et udenlandsk marked.
Undersøgelsen er bygget op omkring en teoretisk gennemgang af valg af entry strategi, og et casestudie af
Hummels valg af entry strategi på det japanske marked. I teoriafsnittet blev der udviklet en teoretisk
begrebsramme, som blev lagt til grund for afsnittet om casestudiet af Hummel. Et casestudie af Hummel
blev valgt, da Hummel på det seneste har haft svært ved at udvide deres brand og markedsandel på det
japanske marked. Det var i den sammenhæng interessant at undersøge om Hummels eksisterende valg af
entry strategi var optimal, og om en ændring af entry strategi ville være en strategisk mulighed Hummel
kunne følge for at ændre situationen på det japanske marked.
Formålet med teoriafsnittet var at udvikle en teoretisk begrebsramme, som kunne anvendes til at vurdere
den optimale entry strategi for Hummel. Teoriafsnittet startede med en gennemgang af de fire risici
forbundet med international business, og beskrev hvordan risiciene påvirker en virksomheds valg af entry
strategi. Risiciene er; valuta, lande, tværkulturel og kommerciel risiko. Derefter behandlede teoriafsnittet
gennemgangen af den udviklede teoretiske begrebsramme. Begrebsrammen blev bygget op omkring PSM,
da PSM var oplagt til at besvare afhandlingens problemstilling om hvorvidt en licensaftale med SSKsport er
Side 52
den bedste entry strategi for Hummel på det japanske marked. PSM er bygget op omkring tre hoveddele
som er; strategisk analyse, udvikling af strategi og implementering. Begrebsrammen behandler kun de to
første hovedområder, da det ligger uden for afhandlingens grænser at implementere den optimale entry
strategi. Til at analysere en virksomheds eksterne omstændigheder blev der i begrebsrammen anvendt en
PESTEL analyse, og en Porter’s five forces analyse. Analyserne blev valgt, da de tilsammen dækkede de
mest væsentlige eksterne omstændigheder, som en virksomhed bør være opmærksom på i forbindelse
med valg af entry strategi. Til at analysere virksomhedens interne omstændigheder blev der i
begrebsrammen anvendt en værdikædeanalyse og en analyse af virksomhedens ressourcer og dynamic
capabilities. Analyserne blev valgt, da de tilsammen dækkede de mest væsentlige interne omstændigheder,
som en virksomhed skal være opmærksom på i forbindelse med valg af entry strategi. Til at sammenfatte
den interne og den eksterne analyse anvendte begrebsrammen en SWOT analyse, da den giver et overblik
over virksomhedens situation. Formålet i begrebsrammen var foruddefineret, hvilket havde en direkte
indflydelse på valget af analyser i den strategiske analyse, da analyserne er valgt efter deres evne til at
hjælpe en virksomhed i forbindelse med at foretage et valg om entry strategi. Til udviklingen af den mulige
entry strategi blev der i begrebsrammen gennemgået de forskellige entry strategier, som kan være
anvendelige for Hummel på det japanske marked. Entry strategierne er; eksport, FDI, joint venture,
licensing, franchising, strategic alliances og at forlade markedet. Gennemgangen resulterede i en vurdering
af de forskellige fordele og ulemper forbundet med de forskellige entry strategier, da fordelene og
ulemperne har stor indflydelse på hvilken entry strategi, som netop passer til situationen for en virksomhed.
Til vurdering af hvilken entry strategi, som var den bedste at benytte, så blev der opstillet en række
valgkriterier, som kunne hjælpe med at vurdere hvilken entry strategi, der var den bedste for virksomheden.
Valgkriterierne er; consistency, suitability, validity, feasibility of options og business risk. Valgkriterierne
vurderede blandt andet hvordan entry strategierne passede sammen med konteksten, og om det var
muligt at opnå succes på det japanske marked, ved at udnytte den enkelte entry strategi.
Formålet med casestudiet var at revurdere den eksisterende entry strategi med en licensaftale, og vurdere
om det ville være bedre for Hummel at vælge en anden entry strategi. Casestudiet tog udgangspunkt i den
teoretiske begrebsramme, som blev udviklet i kapitel 2.
Casestudiet foretog en strategisk analyse af Hummels interne og eksterne omstændigheder. Den
strategiske analyse klarlagde flere omstændigheder som havde indflydelse på det endelige valg af entry
strategi, og som kunne klarlægge Hummels situation på det japanske marked. Af de væsentligeste
omstændigheder var Hummels interne styrker, som var bygget op omkring samarbejde med udenlandske
virksomheder, situationen i detailindustrien for sportsprodukter i Japan, og Hummels manglende
Side 53
ressourcer og kendskab til det japanske marked. Disse eksterne og interne omstændigheder havde en stor
indflydelse på at den optimale entry strategi for team sport kunne konkluderes at være licensing. Licensing
var den entry strategi, som bedst passede til Hummels situation på det japanske marked. Valget af licensing
blev foretaget på baggrund af en screeningsproces af alle entry strategierne. Entry strategierne blev
screenet ved hjælp af de valgkriterier, som blev opstillet i den teoretiske begrebsramme. Valgkriterierne
havde blandt andet til formål at vurdere om den bagved liggende analyse var valid, og om det var muligt at
opnå succes på det japanske marked ved hjælp af entry strategierne. Udover licensing var strategic
alliances og joint venture inde i billedet til at være den bedste entry strategi, da de tre entry strategier var
de eneste entry strategier, som havde opfyldt de første fire valgkriterier. Licensing blev midlertidig valgt
som den bedste entry strategi, da konklusionen var at licensing var den entry strategi som reducerede de
international risici forbundet med international business mest muligt, og dermed ville passe bedst til
Hummels situation på det japanske marked.
Der blev endvidere foretaget en vurdering af hvilken entry strategi som var den bedste entry strategi for
sneakers på det japanske marked. Analysen var mere simpel, da det allerede var blevet belyst at licensing
var den bedste entry strategi for team sport. Alligevel blev det konkluderet at licensing ikke var den rette
strategi for sneakers, men at det var bedre at fortsætte med den eksisterende entry strategi, som er en
kombination af eksport og licensing. Årsagen for denne konklusion var at sneakers SBU’en står i en anden
situation på det japanske marked end team sport SBU’en, fordi at sneakers oplever stor vækst og er
væsentlig mindre end team sport. Det er dermed svært for SSKsport at varetage alle aktiviteter forbundet
med sneakers selv, da det er svært at opnå økonomisk effektivitet i kraft af SBU’ens begrænsede størrelse. I
stedet blev det yderligere konkluderet, at udviklingen for sneakers skal vurderes, og afhængig af hvordan
SBU’en udvikler sig, så kan det på sigt blive en mulighed at benytte fuld licensing og lade SSKsport varetage
alle aktiviteterne, da SBU’en opnår en størrelse, som gør det økonomisk effektivitet for SSKsport.
Det kan endeligt konkluderes, at resultatet af casestudiet viste at Hummel skal fastholde deres
eksisterende entry strategi for de to SBU’er, men at det på sigt skal vurderes om entry strategien for
sneakers skal ændres alt afhængig af udviklingen i sneakers. Det viste sig dermed at licensaftalen med
SSKsport er den bedste entry strategi for Hummel at benytte på det japanske marked.
Litteraturliste:
Bøger:
- Strategic management 5th edition, Richard Lynch, 2009
- Den Skinbarlige Virkelighed 4. udgave, Ib Andersen, 2009
- International Business: Strategy, Management, and the New Realities, S. Cavusgil m. flere, 2008
- Marketing Management, Philip Kotler m. flere, 2009
- International Business: Competing In The Global Marketplace 7th edition, Charles Hill, 2009
- Business Research Methods 2nd edition, Blumberg m. flere, 2008
- The Toyota Way, Jeffrey K. Liker, 2004
- Advertising and Societies: Global Issues, Katherine Toland Frith og Barbara Mueller, 2003
- The Fable of the Keiretsu: Urban Legends of the Japanese Economy, Miwa og Ramseyer, 2006
- Alliance Capitalism: The Social Organization Of Japanese Business, Michael Gerlach, 1992
Dokumentarfilm:
- Vagn i Japan episode 2, instruktør Vagn Olsen, 2002
Artikler og rapporter:
- Foundations of Economics – Additional chapter on Business strategy, Gillespie, Oxford University Press
- Dynamic Capabilities and Strategic Management, Teece m. flere, Strategic Management Journal, 1997,
volume 18, issue 7
- The politics of institutionalization: the impact of foreign ownership and control on Japanese organizations,
The International Journal of Human Resource Management, vol. 19, No. 9, September 2008, p. 1567-1587
- Corporate Group Strategy of Japanese Manufacturers in an Age of Global Competition, hentet fra
hjemmesiden for CTW Congress Organization Thomas Wiese GmbH
http://www.ctwcongress.de/ifsam/download/track_8/pap00493.pdf
- Japanese Keiretsu: Past, present, future, Asia Pacific Journal of Management, Jun2009, Vol. 26 Issue 2,
p333-351
- Country report Japan Issue 10, udgivet af Economist Intelligence Unit, October 2010
- 100 Actions to Launch Japan’s New Growth Strategy, udgivet af Ministry of Economy, Trade and Industry
(Japan), 2010
- Japans attractiveness survey 2008, udgivet af Ernst & Young I samarbejde med Japan External Trade
Organization
- The statistical handbook of Japan 2010 chapter 2, udgivet af Japan’s statistics bureau, 2010
- The Strategic Energy Plan of Japan, udgivet af Ministry of Economy, Trade and Industry (Japan)
- Industry profile: Sports Equipment in Japan, report udgivet af Datamonitor, 2010
Hjemmesider:
- Statistisk data fra den Danske Nationalbank: http://nationalbanken.statistikbank.dk/nbf/100249
- Artikel om Japans engelsk egenskaber
http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=newsarchive&sid=aldtuqpO7BlY&refer=japaneconomynews.c
om
- Artikel om Dentsu og Facebook samarbejde:
http://search.dentsu.com/en_all/search.x?q=dentsu+and+facebook+announce+agreement+to+support+ad
vertisers+in+japan&ie=UTF-8&page=1#2
- Kritisk af Japans co2 reduceringsplan:
http://www.asiaviews.org/index.php?option=com_content&view=article&id=28968:fukushima-crisis-
could-change-japans-co2-reduction-target&catid=27:environment&Itemid=44
- Artikel om co2 reduceringsplanens indvirkning på de japanske husstande:
http://www.businessgreen.com/bg/news/1803639/japans-co2-reduction-target-cost-households-usd8-600
- Den danske ambassades beskrivelse af tøjindustrien I Japan:
http://eksportraadet.japan.um.dk/da/menu/Eksportraadgivning/MarketOpportunities/SectorAnalysis/Furn
itureDesignAndFashionTextiles/
- Den danske ambassades beskrivelse af produktmæssige reguleringer I Japan:
http://eksportraadet.japan.um.dk/da/menu/Eksportraadgivning/MarketOpportunities/MarketOverview/M
arketBarriers/
- Hjemmesiden er et referat af bogen; The Future of Japan’s Immigration Policy: a battle diary, skrevet af
Sakanaka Hidenori: http://www.japanfocus.org/-Sakanaka-Hidenori/2396
- Den danske ambassade om tøj- og modeindustrien i Japan:
http://eksportraadet.japan.um.dk/da/menu/Sectors/FurnitureDesignAndFashionTextiles/FurnitureDesignA
ndFashionTextiles.htm
Appendiks liste:
- Appendiks 1: Interview med Eksportchefen i Hummel - Olav Funderud
- Appendiks 2: Interview med SSKsports ansvarlige for Hummel sneakers - Yasuhito Oka
Appendiks 1: Interview med Eksportchefen i Hummel - Olav Funderud1
Indledning: Formålet med referatet er at belyse de mest relevante områder fra interviewet med Olva
Funderud. Et referat er valgt i stedet for transkribering, da der er fokus på indsamling af informationer om
Hummel og ikke på en analyse af selve interviewet. Til indsamling af informationerne om Hummel er det
blevet vurderet, at et referat er fyldestgørende og, at en transkribering unødigt ville øge
informationsmængden og være til skade for læserne af afhandlingen.
Referatet er ikke sammenskrevet, men er i stedet brudstykker af den vigtigste information fra interviewet.
Informationerne vil blive skrevet op efter undersøgers forståelse af interviewet.
Referat:
Generelle spørgsmål Japan er et af Hummels største markeder og omsætter for omkring 100 millioner kr. Hummel benytter sig af en licenspartner i Japan. Partneren er SSKsport, som er en af de største distributører i Japan. SSKsport en af Hummels ældste samarbejdspartnere. SSKsport har kun arbejdet med team sport i Japan. De største SBU i Japan er team sport og fashion sko. Væksten i team sport er gået i stå. Fokus er i stedet rettet på fashion sko markedet, som oplever stor vækst. Den videreudvikling i Fashion sko er sat på standby i omkring et år grundet ulykken i Japan. SSKsport står selv for produktion og design af team sport i Japan, men der foreligger et tæt samarbejde med Hummel i processen med at udvikle produkter til det japanske marked. Hummel skal godkende produkterne på det japanske marked. Hummel undersøger at produkterne bliver produceret på fabrikker, som Hummel har godkendt. SSKsport har fabrikker i Japan og i Kina. Hummel står for produktionen af sneakers, og SSKsport indkøber fra Hummels fabrikker. SSKsport køber skoene direkte fra fabrikkerne og til fordelagtige priser. Til gengæld får Hummel en royalte fee på det samlede sko salg. Hummel kan bedre konkurrere på markedet for fashion sko end på markedet for team sport, da Hummels design og farvekombinationer er konkurrence dygtige i forbindelse med mode – de har et stærk produkt. Mens designet for team sport er sværere at drage nytte af, da der mere er tale om funktionalitet. Der er ligeså mange konkurrenter på de to SBU. Hummel modtager en royal fee fra SSKsport for alle aktiviteterne på det japanske marked.
1 Lyd filen til interviewet er bilag 10
Prisen på fashion sko er mere sensitiv en prisen på team sport. Hummel gik ind på fashion sko for at sprede risikoen på markedet, og fordi der ikke var vækst i team sport. Team sport bliver ikke en komplementær vare for fashion sko, da team sport i fremtiden stadig vil være en stor SBU. Team sport bliver solgt sportsbutikker eller team sports specialister. Team sports specialist er en person, som har kontakter med universiteter og sportsklubber i hans region. Fashion sko sælges i sportsbutikker som i DK, mode butikker og skobutikker. Til spørgsmålet om Hummel har en stor viden om Japan svarer Funderud; ”både ja og nej” Årsagen til svaret er at Hummel altid har lokale partnere som tager sig af downstream aktiviteterne på det lokale marked, da de er specialister på området. Hummel forsøger derfor at outsource aktiviteten (viden om det lokale marked). Hummel er i tæt samarbejde med markederne, så de ved hvad der foregår på markederne. Det lokale kendskab partnere har, er noget som Hummel ikke vil kunne efterligne uden at bruge en masse ressourcer. De store virksomheder som Nike og Adidas ejer stort set alle aktiviteterne i deres værdikæde på alle markeder. Hummels strategi er lokale partnere på de udenlandske markeder, og ejerskab på strategiske markeder i Danmark, Norge, Sverige, Tyskland og Storbritannien. De har et tæt samarbejde med samarbejdspartnere for at kunne implementere deres markedsføring, branding og kommunikation i alle lande. Den måde Hummel samarbejder på med samarbejdspartnerne er en kompetence i sig selv. SSKsport blev valgt som samarbejdspartner, fordi de havde noget Hummel kunne bruge; en af Japans største distributører, lokalt kendskab, ressourcer, kapital, viljen og en eksisterende distributionsplatform. Hummel besøger SSKsport 2-3 gange om året. SSKsport besøger Hummel 2-3 gange om året. Møderne bruges til at diskutere planer og strategi, mål og actions plan. Hummel prøver at have nogenlunde samme strategi i alle lande, men alle lande er samtidig lidt forskellige. De forsøger at have en global strategi, men stadig med lokalisering i forhold til markedet. Hummel reducerer risiko ved at arbejde med samarbejdspartnere på udenlandske markeder. Partnerne stiller en finansiel garanti overfor Hummel. Samarbejdspartnere er op til revurdering. En kontrakt løber typisk 4-7 år, indenfor den periode bliver partnerne vurderet om samarbejdet skal fortsætte. I nogle lande har de skiftet partner. I nogle lande har Hummel flere samarbejdspartnere f.eks. en indenfor team sport og en anden indenfor fashion sko. Hummel kan forlange at partnerne skal arbejde sammen for at kunne få fuldt udbytte af eksponeringen.
Det er svært og omkostningsfuldt at udskifte en samarbejdspartner. Grundet opbyggede relationer til kunder og partnere, som er svære bare at skifte. Det er en stor beslutning at skifte partner. Spørgsmål til værdikædeanalyse Hummel betragter sig selv som en wholesale virksomhed, da de opererer på 46 markeder, men kun ejer alle aktiviteterne i 5 lande. Resten af landene er i forbindelse med partner. Kompetencerne er derfor wholesale med speciale i upstream2 aktiviteterne, som er produktion, design, sourcing, R&D. Hummel har et kontor i Shanghai, som udelukkende arbejder med at tjekke fabrikker for at finde nye fabrikker og sætte ting i produktion. Tæt samarbejde med fabrikker i Vietnam de står for team sport aktiviteterne. Kontor i Thailand eller Vietnam, som står for sko. De rejser rundt på skofabrikkerne og tjekker kvalitet og forhold. Hummel er meget fokuseret på at have alle produkter i gang. Bruger meget tid og mange ressourcer på upstream aktiviteterne i værdikæden. Hummel er mest sårbar når de ikke ejer de enkelte lande, da det er svært at implementere det de udtænker i hovedkontoret på lande hvor de ikke har fuld kontrol. Forskellig positionering i de forskellige lande kan forekomme. Kan være et problem da markedet er meget transparent grundet påvirkningen fra internettet med online shops og muligheden for at sammenligne priser i de forskellige lande på generiske produkter. Det er muligt at reducere dette problem ved hjælp af koordinering fra hovedkontoret. Hummel har en global marketingafdeling. Salgsafdelinger på de 5 strategiske markeder. Eksport og licensafdeling som arbejder med udenlandske markeder. Hummel er meget en marketingsorganisation. Marketing og produktudviklingsafdelinger på de strategiske markeder er også i tæt dialog med de udenlandske markeder. Har de udenlandske partnere spørgsmål er det muligt for dem at gå direkte til Hummels egne afdelinger på de strategiske markeder. Hummels downstreamaktiviteter internt er så stærke at samarbejdspartnerne kan bidrage fra dem. Selvom Hummel ikke ejer aktiviteterne på et marked, så ønsker de at støtte partnerne mest muligt. Spørgsmål til ressource analyse
2 I løbet af interviewet bytter begge partner om på hvad der er upstream og hvad der er downstream aktiviteter. I referatet bliver dette ændret om for at være korrekt rent teoretisk.
Hummel er ufatteligt fleksible. Det er både en fordel og en ulempe. Meget tæt på partnerne, så hvis de efterspørger nogle specifikke ting, så er Hummel parat til at hjælpe dem f.eks. hvis SSKsport vil have 2000 styk lidt anderledes sko, så er Hummel villige til at lave dem om. De bruger mange ressourcer på at være så fleksible. Deres designafdeling f.eks. ændre farven på skoen og derefter skal de sættes i en ikke standardiseret produktion, som benytter ekstra ressourcer på produktionen. Team sport industrien i Japan er mindre dynamisk, da der ikke er ret store ændringer i design. En kollektion kan være i 2-3 år, hvilket er standard indenfor industrien, så kunderne kan supplere op på produkterne. Fashion sko er mere dynamisk og der er større udskiftninger i kollektionerne. 2-3 gange om året, den er dynamisk. Lifestyle og fashion SBU er ikke vigtig i Japan endnu. Japan er et highend modemarked. Snaekers markedet er meget stort. SSKsport benytter egen salgsafdeling, messer til at promovere Hummel i Japan. Til at promovere Hummel i Japan benytter SSKsport messer, kontrol af butikker, marketing og sponsorater. Det er begrænset med værdien af sponsoraterne, da Hummel ikke har ressourcer til at sponsorere de helt store hold. Hummel benytter grass root marketing. Det indebærer masser af PR kampagner i stedet for et stort marketing budget. Hummel har sponsoreret de Afghanske landshold i kvindefodbold. Laver masser af lignende aktiviteter. Hummel ønsker at de enkelte lande promoverer grass root markedsføring. Hummel forsøger at indtage en form for niche på det japanske marked i form af at det er et mindre brand, som forsøger at benytte alternativ markedsføring til at promovere dem selv. Forsøger at promovere Hummel som et dansk produkt. Hummel har fået en forespørgsel fra B&O om at lave nogle fælles aktiviteter omkring en udstilling i Maj. Skabe værdi i form af danishness eller danskhed. De vil gerne brande dem selv som dansk. Til det bruger de ofte highend danske mærker såsom Carlsberg. Funderud mener at Hummel har en konkurrencemæssig fordel på det japanske marked, som på længere sigt vil sikre dem. Den konkurrencemæssige fordel ligger i samarbejdet med SSksport, som har et lokalt kendskab og som kan tilføre Hummel det som mærket mangler for at passe til det japanske marked. Downstream aktiviteterne hos SSKsport er med til at skabe en konkurrencemæssig fordel for Hummel i Japan. Oka-san er stærk indenfor sko og uden ham ville det ikke have været muligt at skabe resultaterne indenfor fashion sko.
Den ting som ifølge Funderud er den ting som Hummel adskiller sig fra konkurrenterne på, er Hummels tankegang i forhold til markedsføring. Den såkaldte grassroot markedsføring. Den adskiller sig fra konkurrenterne som typisk har enorme budgetter og bruger mange store kampagner og sponsorater. Company karma er en filosofi Hummel har udviklet, som de anvender i deres markedsføring. Det er nogle værdier som ligger til grund for deres markedsførings strategi. Strategien er udviklet, da de ikke kan kæmpe med konkurrenterne indenfor ressourcer til markedsføring. Med company karma forstås at man skal hjælpe andre. Alt hvad de gør i dag, skal have indflydelse på i morgen. Hummel briger meget tid på sport og sportsaktiviteter, da de skaber meget i folks liv. F.eks. i Afrika, hvor fodbold kan skabe glæde og muligheder for folk, der ellers er i en kummerlig situation. Det er unikt for Hummel at de har fundet alternative måder at markedsføre dem selv på, i kraft af de er en mindre virksomhed som ikke har de samme ressourcer som konkurrenterne. Andre bemærkninger Spændende at arbejde for Hummel, da der er indblandet alle mulige slags mennesker fra mange steder i verdenen. Det er sjovt og lærerigt for medarbejderne at lære hinanden at kende og samarbejde. I forbindelse med det internationale perspektiv er der mulighed for kompetenceflytning, da man kan tage nogle gode aktiviteter i Frankrig og forsøge at bruge dem i Frankrig. Hummel forsøger at drage fordel af muligheden for kompetenceflytning indenfor f.eks. aktiviteter eller marketingskampagner. De store problemer i Japan er sprog og kommunikation, da få japanere snakker godt engelsk. Det påvirker samarbejdet mellem Hummel og SSKsport, da få medarbejdere hos SSKsport snakker engelsk. SSKsport har forsøgt at udbedre problemet ved at oprette en international afdeling med tolke, da de indså at det var et problem, der hæmmede samarbejdet og mulighederne mellem SSKsport og Hummel. Japan er et svært marked, hvilket er årsagen til at Hummel har valgt en lokal partner. Team sport i Japan er en meget lokal tilpasset kollektion. Det er især på grund af størrelserne at kollektionen er tilpasset. Hummel arbejder kun med de sportsgrene som de er specialister på, og det er derfor ikke en mulighed at gå ind på baseball markedet, som ellers er stort i Japan. Det vil kræve for mange ressourcer især inden for R&D at udvikle produkterne til markedet. Deres lokalepartner i Sydafrika har sponsoreret det danske landshold i Cricket. For tiden afventer Hummel og SSKsport det japanske marked ovenpå jordskælvet. DE har set mulighederne i eventuelt at sponsorere folk i de ramte områder. Det er balabcegang, fordi de ikke vil udnytte folkene, så de er påpasselige med mulighederne.
Appendiks 2: Interview med SSKsports ansvarlige for Hummel sneakers - Yasuhito Oka
