informatiemanagement 31 mei 2007 andré knulst mens

Informatiemanagement31 mei 2007 André Knulst

Mens

College 2/3

Programma 31 mei 2007

09.30 - 09.45 Inleiding

09.30 - 11.30 Presentaties

11.30 - 11.45 Pauze

11.45 - 12.30 Balanced Score Card

12.30 - 13.30 Lunch pauze

13.30 - 14.30 Subsetvragen

14.30 - 15.15 Kennismanagement

15.30 - 15.45 Pauze

15.45 - 16.45 E-Business

16.45 - 17.45 Gastdocent, Case UPC

17.45 - 18.15 Snelle Snack

18.15 - 19.00 ALP voorstellen

19.00 - 19.45 Kennis Quiz

19.45 - 20.00 Afsluiting

Presentatie (max 5 min)

- Informatiemanagement-beleid vs Strategie

- Sterke en zwakke punten van IM binnen de organisatie?

- De top 3 van meest relevante problemen?

“Gissen is Missen, Meten is Weten”

De Balanced Scorecard (BSC)

• Onvoldoende meten van de realisatie van de doelstellingen

• Te veel data en te weinig management informatie

• Te weinig toekomstgericht en te beperkt actiegedreven

• Te veel financieel georiënteerd en vooral intern gericht

• Te laat aanleveren van informatie voor snelle besluitvorming

Wat ontbreekt er vaak aan managementinformatie?


De belangrijkste kenmerken van MIS

• Focus op realisatie van doelen en strategieën

• Inzicht in resultaatbepalende factoren

• Consistentie van stuurvariabelen

• Toekomst- en actiegerichte rapportages

• Consistente sturing op directie -en operationeel niveau dmv gebalanceerde management informatie

• Communicatiemiddel in de organisatie

• Bevordering van de realisatie van een veranderingstraject.


Strategische innovatie cirkel

Test de beginselen

Strategische heroriëntatie

85% van de management teams besteden minder dan één uur per maand

aan strategische onderwerpen

60% van alle organisaties hebben

geen koppeling tussen strategie en budgetten

STRATEGIE

BALANCED SCORECARD

Innovatie Output(Producten)

RapportageManagement Control

cirkelgeldmiddelen

Input(Middelen)

Productie

92% van alle organisaties rapporteert

niet op KSF

78% van alle organisaties verbinden budgetten aan

een jaarcyclus

Bij 20% van alle organisaties duurt het 16 weken om een budget op

te stellen

BUDGET

De praktijk


Interne rapportages zijn meestal:

puur financieel van aard;

historisch (retrospectief);

korte termijn gericht;

inzicht achter de feiten ontbreekt;

En.............


De BSC geeft een antwoord op de volgende vier vragen :

Hoe zien de klanten ons? (klantendimensie)

Waar zijn wij goed in? (interne dimensie)

Hoe kunnen wij ons continu verbeteren? (innovatiedimensie)

Hoe zien de aandeelhouders ons? (financiële dimensie)


Welke bedrijfsprocessen moeten speciaal bijzonder goed zijn?

DoelenWaarde

Interne Bedrijfs Processen Perspectief

Norm

Wanneer hebben we volgens de klanten onze strategie gehaald?

Klanten perspectief

Doelen NormWaarde

Hoe kunnen we onze kennis en vaardigheden vergroten?

Innovatie & Leren Perspectief

Doel NormWaarde

Wat is volgens aandeelhouders financieel succes?

Financieel Perspectief

Doelen NormWaarde


Klantendimensie•Service (aantal klachten, klantenbinding, tevredenheid)•Tijd (gewenste- versus feitelijke levertijd)•Kwaliteit (aantal defecten, aantal retourzendingen, aantal tijdige leveringen)•Prijs (klantwinstgevendheid, prijsconcurrentie)

Interne dimensie•Tijd (cyclustijd, doorlooptijd, ontwikkelingstijd nieuwe producten)•Kwaliteit (veiligheid, opleiding personeel)•Kosten (arbeidsproductiviteit, proceskosten)•Product (betrouwbaarheid, nieuwe toepassingen, marktaandeel product)

Concrete prestatie-indicatoren per dimensie De Balanced Scorecard (BSC)

Innovatiedimensie•Percentage verkopen (nieuwe producten, nieuwe toepassingen, relaties)•Productontwikkeling (ontwikkelingssnelheid, productiesnelheid)•Verbeteringsideeën (aantal voorstellen, aantal goedgekeurd of uitgevoerd)•Snelheid van verbetering prestatie-indicatoren

Financiële dimensie•Solvabiliteit•Liquiditeit (current ratio, quick ratio, acid test)•Koers/winstverhouding)•Rentabiliteit (ROI)

Concrete prestatie-indicatoren per dimensie De Balanced Scorecard (BSC)

1. BedrijfsstrategieKort en krachtig en toekomstgericht

2. BedrijfsdoelenStel vast welke bedrijfsdoelen bijdragen aan het bereiken van de strategie

3. WaardenOntwikkel meetbare waarden om de voortgang te meten

4. InvoeringGebruik de Balanced Scorecard om beslissingen te nemen. Zorg voor “continuous improvement”

Gebruik de strategie om

doelen vast te stellen

Gebruik de doelen om vast te stellen

welke waarden gebruikt moeten

wordenGebruik de

waarden om de Balanced

Scorecard op te stellen

Gebruik de balanced Scorecard om vast te stellen of de juiste dingen worden gemeten

Gebruik de gemeten waarden om de voortgang te bewaken

Gebruik de voortgang tov de doelen om de strategie te halen

Opstellen van de Balanced Scorecard

1. Snelle omzetgroei2. Kostenbewaking3. Winstgevendheid verbeteren4. Effecief gebruik van productiemiddelen5. Risico beheersing6. Verbeter winst per aandeel en koers/winst

verhouding

Visieen

Strategie

1. Snelle marktpenetratie2 Uitbreiding klantenbestand3. Onderhoud klanten4. Klanttevredenheid nastreven5. Zorg voor hogere klanttevredenheid

1. Ontwikkel uitdagende aanbiedingen2. Bouw merkbewustzijn op3. Verbeter de distributie4. Creëer extra inkomsten5. Bied snelle Internet service aan6. Zorg voor aantrekkelijk internet7. Streef technologische vernieuwing na

1. Tevreden workforce2. Bewaak arbeidsproductiviteit3. Bind werknemers aan het bedrijf4. Verbeter de werktijden5. Bied training aan6. Meet de effectiviteit van trainingen7. Meet en evalueer innovaties

Financieel Perspectief

Klant Perspectief Interne Bedrijfs Processen Perspectief

Innovatie & leren perspectief

Ontwikkelen van kerndoelen

Doelen

Tevreden klanten

Evenwichtige groei

Gemotiveerde werknemers

Waarden&eenheden

• Naadloze service• Verbeterde kwaliteit• Kostenbesparing

• Kostenbesparing• Veminderde ‘nee-

verkoop’• Beste klanten

• Sterk leiderschap• Effectieve training• Erkenning & beloning

• Waarden meten oorzaak en gevolg

• Waarden zijn proces-georienteerd

• Waarden zijn evenwichtig

• Waarden zijn uitvoerbaar

• Waarden zijn verticaal & horizontaal gecommuniceerd

• Waarden zijn geïntegreerd

• Waarden stimuleren samenwerking

• Waarden stellen prioriteiten

Eigenschappen prestatie-indicatoren

Bedrijfskosten• Kostprijs omzet• Verkoopkosten• Algemene kosten• Servicekosten

• Bedrijfskosten op jaarbasis• Kosten per maand• Kostensoort als % van de totale kosten• Voortschrijdende begroting van kostensoorten• Toename kosten (in %) per maand

• XYZ beheerst de kosten tov een gewenste graad van customer service / klanttevredenheid

Maastaven Gewenst effectDoelen

Omzet • Omzet op jaarbais• Voortschrijdende jaarbegroting• Omzet per maand• Omzetgroei (in %)

• XYZ haalt de omzetdoelen in de doelmarkt

Bedrijfsresultaat • Winst op jaarbasis• Brutowinstmarge• Voortschrijdende jaarbegroting winstmarge• Winst per maand• Brutowinstmarge per maand• Winstgroei per jaar

• XYZ haalt begrote winstgroei

Doelen, maatstaven en gewenst effect

Datum laatste wijziging 2/5/07

Balanced Scorecard Categorie Klanttevredenheid

Objective Tevreden klant

Critische Succes Factor Tevredenheid van alle gemeten klantengroepen

Type Outcome measure

Berekening % Eindgebruikers dat tevreden is met de geleverde diensten

Definitie PQR- Problem Question RequestService Control- Application Service ControlCPMT - Common Problem Management Tool

Doel 95%

Doelmarge Rood - <75%, Oranje - 75-89%, Groen - 90-100%

Frequentie MaandelijksSteekproefsgewijs dagelijkse metingen

Informatiebron Eindgebruikers die verzoek om informatie / service doen

Eigenaar Service Control

Middel Interviews

Status(Actief/Toekmst/Teruggetrokken)

Actief

OmschrijvingEenmalige tevredenheid. Tevredenheidsonderzoek uitgevoerd door Service Control met 95% betrouwbaarheidsinterval.

Overige overwegingenElke maand wordt een steekproef van eindgebruikers telefonisch geïnterviewed en wordt elke 50ste service-aanvraag genoteerd

Voorbeeld.

Klant PerspectiefOmschrijving KSF KPI KPI norm KPI realisatie Afwijking % Indicatie

Klantenloyaliteit Verloop klanten

Klant tevredenheid

Klachtenafhandelingstijd

Relatiebeheer Aantal contactmomenten

Reactiesnelheid offertes

Acquisitie Aantal nieuwe leads

Uitgebrachte offertes

Conversie ratio

Intern PerspectiefOmschrijving KSF KPI KPI norm KPI realisatie Afwijking % Indicatie

Binden en boeien Personeelsverloop

Verzuim

Medw. Tevredenheid

Bezettingsgraad Percentage uren declarabel

Formatieplan aantal FTE

Acquisitie Verhouding ind/dir pers. kn

Voorbeeld.

Financieel PerspectiefOmschrijving KSF KPI KPI norm KPI realisatie Afwijking % Indicatie

Begroting Omzet

Winst per klant

Verkoopkosten

Rendement Resultaat voor belastingen

Personeelskosten

Indirecte vs directe kosten

Resultaat per FTE

Liquiditeit Cashbuffer

Vorderingen

Debiteuren > 60 dagen

Innovatie Perspectief

Omschrijving KSF KPIKPI norm KPI realisatie Afwijking %

Indicatie

Ontw. nieuwe producten Omzet nieuwe producten

Uren besteed aan ontw.

Ontw. nieuwe markten Omzet nieuwe markten

Uren besteed aan ontw.

Organisatie ontw. Ideeën verbetervoorstellen

Opleidingsbudget

Voorbeeld.

Voorwaarden

Medewerkers moeten zelf in staat worden gesteld om de prestatie- indicatoren die voor hen van belang zijn, te ontwikkelen. De top van de organisatie moet duidelijk aangeven wat de belangrijkste doelstellingen van de organisatie zijn. De prestatie-indicatoren moeten door de medewerkers zelf te beïnvloeden zijn. De BSC is een prestatieverbetering en niet als controle-instrument. Goede communicatie, feed back en overleg. De prestatie-indicatoren moeten eenvoudig en makkelijk produceerbaar zijn. Automatisering komt bij een BSC pas aan het eind van het traject.


De prestatiegebieden die door de BSC gedekt worden, moeten weerspiegelen wat voor de organisatie belangrijk is. Voor veel organisaties komt dat mijns inziens neer op de volgende prestatiegebieden:

klanttevredenheid; kwaliteit; medewerkerstevredenheid; doelmatigheid.


15 min

Subsetvragen

Subset 1. (Charles)Vragen en stellingen naar aanleiding van de subset bijeenkomst .

1. In hoeverre is het juist om gehoor te geven aan de maatschappelijke vraag, via Internet antwoord te

krijgen op een vraag. Te denken valt aan een antwoord op een financiële vraag (hypotheek, lening,

bankzaken etc). Hier bij wordt het PERSOONLIJKE contact gemist (vertrouwenspersoon bij de

bank, account manager etc). Ook in de gezondheidszorg wordt a priori aangenomen dat het

beantwoorden van gezondheidsvragen A) mogelijk is Dus ZONDER lichamelijk onderzoek B)

wenselijk is. Hierbij heb je dan dus nauwelijks persoonlijk contact. Alle non verbale communicatie

vervalt!

Stelling;

e-mail consult in de gezondheidszorg is eerder een VERARMING, dan een verrijking van

het aanbod.

Subset 1.

2. Hoe maak je een analyse van de sterke en zwakke punten van

informatievoorziening in het eigen bedrijf t.o.v. concurrenten of collega-

organisaties (vraag 3 huiswerkactiviteiten)? Is hier een model voor?

3. Waar let je op, vanuit het oogpunt van IM, bij het maken van een analyse van

een website (vraag 4 huiswerkactiviteiten)?

Subset 1.

4. Hoe kan je IM in je eigen bedrijf leidend maken bij verandering in

bedrijfsprocessen (technochange)? Nu wordt het vaak als (hulp)middel

toegepast of overkomt het je; het is volgens Boonstra onontkoombaar

(technologisch determinisme). Boonstra heeft het in dit kader ook over het

interactieperspectief (p. 32). Daarbij valt het ons op dat hij het heeft over: " (...)

dat gebruik en gevolgen van ICT op vrij onvoorspelbare wijze voortkomen uit

complexe sociale interacties. " Dit klinkt re-actief. Het overkomt je. Kan je hier

ook vooraf beter op participeren of is het vakgebied daarvoor (nog) te veel in

beweging?

5. Wat zijn functiepunten (pag. 234 tabel 5.3)?

Subset 2. Bas1. Op welke manier kan IT ondersteunen aan (het opzetten

van) kennismanagement?

2. Moet je je IT aanpassen aan je bedrijfsvoering of je

bedrijfsvoering aan je IT?

3. Hoe bevorderd IM Kennismanagement, hoe moet je dat

organiseren?

Wat vinden wij van het uitbesteden van (delen van) IM aan derden?

Kennismanagement

Wat is kennismanagement

“Knowledge Management promotes an integrated approach to identifying, capturing, retrieving, sharing and evaluating an enterprises information assets” (Gartner Group)

Kennismanagement is de beleidsmatige aansturing van eensamenhangend stelsel kennisprocessen en organisatorische faciliteiten, welke een voorwaarde is voor het bereiken van destrategische doelstellingen van de onderneming (Nehem) .

Kennismanagement is het managen van processen van kennisontwikkeling en kennisdisseminatie (Rand) .

Kennismanagement is de geïntegreerde besturing van allekennisvormen in organisaties (Boersma) .


Kennis is macht!

Beheersing is kracht!

Waarheen leidt de weg?

Samenwerken is kennis maken!


Kennismanagement draait om het beheersen van de

productiefactor ‘kennis’.

Het is een middel om het rendement van deze

productiefactor te verhogen.

Kennismanagement

Kennismanagement beoogt intelligent om te gaan met

kennis.

Kennismanagement is sterk probleem-georiënteerd.

Vanuit strategisch perspectief wordt bepaald aan welke

eisen de kennishuishouding moet voldoen.

Kennismanagement

Globale kennisproblemen:

- Welke kennis hebben we in huis?

- Wie beschikt over de kennis?

- Welke kennis te ontsluiten voor productvernieuwing?

- Hoe kennis beter en sneller over te dragen?

- Welke kennisgebieden verder te ontwikkelen?

Kennismanagement

Industrieële revolutie (1750-1880), gericht op productie

Productie revolutie (1880-1945), gericht op het

arbeidsproces

Management revolutie (1945-2010?), gericht op kennis zelf

Toepassing van kennis (Toffler, 1981)

Stromingen kennismanagement

Tot 1990 Awareness

1990 – 1995 KM = ICT

1995 – 2000 KM = HRM

2000 – heden KM = Organisatie

De kenniseconomie

Kennis

Kapitaal

Land

ArbeidInformatietijdperk

Landbouw tijdperk

Industrie tijdperk

Bron: Arthur Andersen

De kenniseconomie

Anno 1900 was er op de wereld 2x zoveel informatie als in 1800

Een manager van een internationaal opererend bedrijf had in 2002 1800 x zoveel informatie dan zijn collega in 1980

Momenteel verdubbelt de totale informatie elke 2 jaar

Organisatorische effectiviteit indicatoren

Structuur van het bedrijfsmodel

Kennisprocessen indicatoren

Kennisdomein indicatoren

Bedrijfsprocessen indicatoren

Externegebeurtenissen

Internegebeurtenissen

Kennis Managementinterventies

Concurrent brengt eennieuw product uit

Klanttevredenheid

Competentie inmarketing kennis

Effectiviteitvan kennisgroeiover marketing

Expert verlaatbet bedrijf

Time to marketnieuwe producten

Leg expertkennisvast in documenten

De post moderne ‘BLUR world’

(BLUR = Speed x Connectivity x Intangibles)

Speed: Elk aspect van de business en de verbonden

organisatie opereert en verandert real-time

Connectivity: Alles wordt elektronisch aan elkaar verbonden:

producten, mensen, organisaties, landen, alles!

Intangibles: Elk aanbod heeft een ‘tangible’ en ‘intangible’ economische

waarde. De ‘intangible’ kant groeit explosief

Bron: Davis and Meyer

De kenniseconomie

Visie op kennismanagement

CommercieKlantReso

urce

s

Kennismanagement

Commercie

klantRe

sour

ces

Training & Opleidingen

Kennismanagement

Kennismanagement

KennismanagementKennisnetwerk & Profilering

Producten (ontwikkeling) & ICT

Activiteiten

Training & Opleidingen

HRM

Talentmanagement

Vakinhoudelijke opleidingen

Vakinhoudelijke opleidingen

Vakgroepen

Commercie

klantRe

sour

ces

Training & Opleiding

Kennismanagement

Kennisnetwerk & Profilering


Activiteiten



Onderzoek

Congressen en kennisbijeenkomsten

Universiteiten & Hogescholen

Belangenverenigingen

Commercie

klantRe

sour

ces

Training & Opleiding

Kennismanagement



Activiteiten



Verankering projectkennis

Product innovatie en best practices

Kenniscentrum

Virtuele kantoren

Waarom kennismanagement

Persoonlijke groei en ontwikkeling

Inspelen op nieuwe ontwikkelingen en de veranderende

behoefte van de klant.

Producten state of the art.

Wat is lastig aan kennismanagement?

Positieve eigenschappen

Kennis kan groeien

door gebruik

Kennis kan tegelijkertijd in

verschillende processen

worden gebruikt

Negatieve Ontastbaar en moeilijk te meten

Productie van kennis kost (veel) tijd

Kennis is vaak belichaamd in personen met een wil, dus:kan plotseling verdwijnen

De persoon moet “zin” hebben

Kennis is macht

Wat is lastig aan kennismanagement?

Daarnaast gelden prestatiecriteria, zoals:

Op de juiste plaats

Op de juiste tijd

In de juiste vorm

Met de vereiste kwaliteit van de inhoud

Tegen de laagst mogelijke kosten

Individualparticipation

Community cultivation

Async

hron

ous

inte

ract

ions

Synchronous

interactions

Publishing

Email

Memberdirector

y

Repository

Instant messaging

Wikis

Podcasting

VOIP

Online kennis delen

Vlogging/vodcasting

Blogs

Social bookmarkin

g

Discussion Forum

E-Business

E-strategie

E-marketing

E-commerce

E-fulfillment (E-supply chain)

E-procurement

E-Life

E-…..Het gebruiken en integreren van elektronische hulpmiddelen

ter verbetering van bestaande en/of het ontwikkelenvan nieuwe bedrijfsprocessen in de organisatie en tussen organisaties.

E-Business

E-business: De hype

Ruim 95% van de webwinkels zal binnen anderhalf jaar nog

géén winst maken.

Nieuwe intermediairs die inbreken in

het oriëntatie- en koopproces met

nieuwe waardeproposities.

Virtuele concurrentie; per dag

komen er 250.000 websites bij.

CRM

De Keten en de spelers

Toeleveranciers Inkoop Productie VerkoopKlant

Customer needs!

Supply Demand

Marketing

SelectieMake/buy

Keuzes makenReorganisatie

SelectieFocus op

Keuzes makenStrategie

E-commerce

E-fulfillment

E-strategie

Internet

Bedrijfs grens

Front office

Back office

Bedrijfs processen

fax, telefoon

bedrijfs grens

Front office

Back office

Bedrijfs processen

Veranderingelectronisch medium

Traditioneel

Front office

fax, telefoon

Rollen verschuiven en informatie komt direkt beschikbaar

De Keten en de spelers

Customer

Customer

Distributiekanalen

Fabrikant

Consument

Groothandel

Tussenhandel

Retailers

Groothandel

RetailersRetailers

“Willen” “Kopen” “Hebben”

Electronic Commerceverkort dit traject

van dagen naar minuten

Koopimpuls Daadwerkelijketransactie

Afleveringconsument

Vergeleken metverkopen in de winkel

is dit traject van minutennaar dagen gegroeid

Het koopproces verandert

Verkoopproces op Internet

Komen Kijken Kiezen Kopen(terug)Komen

Komen # bezoekers op de website

Kijken # bezoekers dat bepaalde website onderdelen bezoekt

Kiezen # bezoekers dat het product ‘in het mandje doet’

Kopen # bezoekers dat het product daadwerkelijk koopt = betaalt

(terug)Komen # herhalingskopers

Doelstellingen Internetstrategie

Komen Kijken Kiezen Kopen Terugkomen

100%

80 %

60 %

15 %

10%

HomepageOriëntatie op aanbod

Emoties

Mening

Gedrag

Intentie Aankoop

27% van site bezoekers haakt af

67% vult shopping car maar haalt de kassa niet

6% doet aankoop

Publiceren, content bieden

Interactie Order formulier / betaling

Het euvel bij e-business : kijken maar niet kopen

1. Een consistent marketing- en verkoopproces

2. Vertrouwen te wekken in de transactie

3. Een adequate logistieke afhandeling

4. Oog voor het noodzakelijke veranderingsproces

Succesvolle samenhangende E-strategie door:

Het stappen plan op hoofdlijnen

Eigen proces op orde brengen De deur naar buiten openzetten Nieuwe additionele diensten ontwikkelen Positie in de keten verwerven

Maar ook: Doelen en beheersing bepalen Nadenken over samenwerkingen

Implementatie E-business:

Gevolgen bedrijfsactiviteiten

Klantspecifiek; Snelle en directe verwerking van orders; Klanten willen hun fullfilment net zo snel als zij hun

orders plaatsen: Customer Service / Logistiek Inzicht in orderstatus; Fakturatie procedure blijft ongewijzigd


Faalfactoren

40% van E-Commerce projecten faalt door :


Te weinig betrokkenheid van het management

Onbekendheid met de mogelijkheden

Onvoldoende aandacht voor noodzakelijke

organisatiewijzigingen

Slechte communicatie

Strakke budgetten en snelle omzet gewenst

Introductie tot Social Software

Web 2.0

Social software enables people to rendezvous, connect or collaborate through computer-mediated communication and to form online communities.

Wikipedia:Wikipedia:

Web 2.0


Weblogs

De makkelijkste manier om zelf een dynamische website

te beginnen

Web 2.0

2. Op een ander weblog wordt over mijn artikel geschreven

3. Ik zie dit op mijn weblog

Communicatie =>Communicatie =>

TrackbackTrackback

1. Ik schrijf een artikel op mijn weblog


Weblogs

Flickr

De makkelijkste manier om zelf beeldmateriaal te beheren


Uploaden

Beschrijven

Delen

Creative Commons

Tagging

Notes

Commentaar

Bloggen


Flickr

Wiki’s worden gebruikt om:

Wiki’s

Gezamelijk een stuk tekst te schrijven,

of om gezamelijk een archief of encyclopedie samen te stellen,

gezamelijk aantekeningen te maken,


RSS

RSS staat voor Really Simple Syndication en is een programmeertaal die is gebaseerd op XML


Voorbeeld…

Een RSS-feed ...

... is een xml-bestand met korte informatie over de berichten die op een website staan

RSS

Titel

Plaatsingsdatum

Korte samenvatting

Hyperlink naar volledige bericht

Toevoeging van een nieuw bericht aan de site zorgt ervoor …

… dat de RSS-feed automatisch wordt aangepast

So What?


Bloglines

De makkelijkste manier om op de hoogte te blijven van het laatste nieuws …

… via een gratis online RSS-feedreaderLINKS:

• www.bloglines.com

• Reader.google.com

• newsgator.com

• www.sharpreader.net

Feeds

Folders

Bewaren

Delen

Exporteren

Importeren


De makkelijkste manier om links te beheren en te delen …

Social BookmarkingLINKS:

• del.icio.us

• www.furl.net

• www.spurl.net

• www.connotea.org


Del.icio.us

Altijd je favorites bij de hand

Trefwoorden toevoegen aan je favoritesJouw favorites delen

Zien wat anderen bookmarkenLINKS:

• del.icio.us

• www.furl.net

• www.spurl.net

• www.connotea.org


Del.icio.us

Maa.roo.k

Web 2.0

informatiemanagement 31 mei 2007 andré knulst mens

Documents

de voortgang

de top

de feiten

de volgende

de aandeelhouders

de klanten

de strategie3

balanced score card