informationweek méxico — septiembre 2010

THE BUSINESS VALUE OF TECHNOLOGY MÉXICO

SEPT

IEM

BRE,

201

0. N

ÚM. 2

08

EL PRECIOLas secuelas son notorias: ante los tiempos difíciles

de los últimos años, no hay cartera que sea inmune. Con todo, el CIO y su equipo IT ven compensada su

aportación al negocio de otras formas

CRISISDE LA

INFORME ANUAL DE SUELDOS Y SALARIOS IT 2010

BREVES Alcatel-Lucent incursiona en un nuevo mercado. P.08

BUSINESS ¿BlackBerry 6 o Windows Phone 7?... ¿O ninguno? P.32

STRATEGY Mark Hurd dejó a HP con un gran problema de tres letras. P.14

LA ENTREVISTA Experto de Accenture prevee cómo estarán los sueldos IT. P.28

informationweek.com.mx 1

[CONTENIDO]THE BUSINESS VALUE OF TECHNOLOGY Núm. 208 Septiembre, 2010

CONTRASEÑA5 Los retos de la movilidad

La fuerza laboral móvil representará una tercera parte de los trabajadores del mundo para 2013. Las repercusiones en los procesos de negocio apenas están aflorando.

STRATEGY14 EDS: el gran tema pendiente de HP

Mark Hurd pescó un pez gordo al comprar a EDS, pero bajo HP a esa preciada presa le falta el aire. ¿Qué hará la nueva CIO interina, Cathie Lesjak?

16 Nuevo Metronet, corregido y aumentadoNace RedIT, firma de servicios administrados de IT que conjuntará las áreas de experiencia de Metronet, Xertix, Diveo y Castle Access.

CIO LEADERSHIP30 Las fronteras del CIO

Los nuevos roles del CIO y las organizaciones IT cada vez se parecen menos entre sí. ¿Qué tomar en cuenta para ampliar las fronteras?

BUSINESS32 BlackBerry 6 y Windows Phone 7, a la fila

RIM y Microsoft desean lograr la gloria de la aceptación del público, comprometiendo su relativo éxito. Ése es el riesgo de seguir a Apple y Google, en lugar de ir a la cabeza en vigor e innovación

bMOBILE36 Guerra móvil: a desenfundar

Vienen nuevos smartphones, más los que traerán Windows Phone 7. Aquí, una guía sobre las que serán sus armas para ganar la guerra

18DE PORTADAINFORME ANUAL DE SUELDOS Y SALARIOS ITEL PRECIO DE LA CRISISTras dos años de inestabilidad económica, la situación parece mejorar. Pero en la remuneración de los especialistas IT, la crisis dejará una cicatriz

Entrevista a experto de Accenture sobre el rol de los profesionales IT. Pág. 28

I MÉXICO

[ADEMÁS] 4 SOBREMESA

8 BREVES

40 COLUMNS

10

06

NETMEDIA EVENTSLa innovación vivió su gran nocheEl reconocimiento a la innovación IT en México cumple 10 años. Una vez más, el ganador fue el ímpetu por romper paradigmas.

CIO DEL MESSalvador Aponte EscalanteCIO de Manpower para México, Centroamérica y El Caribe

[+]

[SECCIÓN ESPECIAL PATROCINADA]

La innovación de Telcel habla por sí misma. La firma, lí-der en telefonía celular en México, se caracteriza por innovaciones constantes que se traducen en mejores

productos y servicios para sus clientes con la intención de proporcionarles seguridad, productividad y tranquilildad, cubriendo las necesidades de comunicación diarias de los mexicanos.

Para ofrecer los mejores planes y servicios diseñados ex-clusivamente para empresas, Telcel se basa en la misión de brindar comunicación en todo momento, y responder con oportunidad a las necesidades de los negocios, optimizan-do los recursos de comunicación de cada organización.

¿QUÉ ES INTERNET TELCEL 3G?Los productos de Internet Telcel, además de adaptarse a las necesidades de los negocios mediante la innovación, ofrecen movilidad y co-nexión en todo momento para que todos en la organización puedan estar comunicados con su equipo de trabajo, clientes, proveedores, fami-liares y amigos.

Internet Telcel 3G es el servicio de co-nexión móvil de banda ancha para accesar a Internet desde cualquier lugar a través de un celular, un módem USB, un WiFi Móvil o una netbook de Telcel.

Internet Móvil Telcel le permite conec-tarse a través de su Telcel para accesar a

sus cuentas de correo electrónico públicas o privadas, nave-gar por la Web como si estuviera en la computadora, descar-gar archivos multimedia y mucho más.

INTERNET TELCEL 3G: MOVILIDAD DE BANDA ANCHA PARA TODOSGracias a Telcel, no hay pretextos para no estar conectados con el equipo laboral, clientes y proveedores, esté donde esté y a través de cualquier medio

2 InformationWeek México Septiembre, 2010

Banda Ancha Móvil Telcel es el servicio de Internet de máxima velocidad que lo conecta siempre y en todo lugar sin importar por qué medio: PC, Mac, laptops, netbooks, consola de videojuegos o cualquier dispositivo con conexión WiFi.

Módem USB es el resultado de combinar movilidad y co-nexión en cualquier momento, accesible vía laptop, PC o Mac.

También están los equipos Netbook de Telcel, que al con-tar con módem integrado, ofrecen conexión a Internet sin necesidad de cables o equipos externos y con una gran por-tabilidad, pues son de reducido tamaño y peso. Sólo hay que insertar el chip de Telcel y empezar a navegar.

Finalmente, WiFi Móvil Telcel ofrece conexión múltiple a Internet a varios usuarios a través de la red 3G de Telcel. Con él, las empresas pueden dar comunicación a los equipos de trabajo, proveedores y demás, de forma simultánea.

Si desea más información, consulte www.telcel.com/bat


¿Qué respalda a la compañía número 1 en telefonía celular en México?

60 millones de clientes.

GSM y 3G a nivel nacional e internacional en servicios de voz y datos.

tarifas.

Además de ofrecer:

Tecnología: Telcel cuenta con los servicios más innovadores y la mejor infraestructura para ofrecerle lo último en comunicación móvil.

Cobertura: Precio: Telcel sabe que los negocios buscan reducir gastos, por eso tiene la solución ideal de acuerdo con las necesidades de cada una.

EL ÉXITO DE TELCEL

www.telcel.com/bat


[SOBREMESA]DELL COMPRÓ COMPAÑÍA DE ALMACENAMIENTO 3PARDell sigue en el camino hacia los servicios IT y el Cloud Computing: ahora adquirirá a 3PAR, especializada en almacenamiento de datos, por $1,150 millones de dólares. La inversión forma parte de los $6,450 millones que la firma ha derogado desde el año pasado en la compra de varios proveedores IT.www.informationweek.com.mx/analysis/dell-compro-compania-de-almacenamiento-3par/

DE CISCO A APPLE, HUAWEI BUSCA COMPETENCIALa empresa china busca convertirse en el punto de entrada y salida de cada dato que transita por el “nuevo Internet”: el de las cosas y las personas. Fortalecerá sus divisiones de servicios y software, y aplicaciones y dispositivos inalámbricos, consideradas de alto potencial.www.informationweek.com.mx/feature/porque-china-y-las-telecomunicaciones-no-bastan-huawei/

IFAI VA TRAS ENTREGA DE DATOS DE AEROLÍNEAS A EUEl Instituto Federal de Acceso a la Información Pública y Protección de Datos (IFAI) pla-nea regular la entrega de información a autoridades migratorias de Estados Unidos, de los pasajeros que vuelan desde México.www.netmedia.info/security/ifai-va-tras-entrega-de-datos-de-aerolineas-a-eu

CÓMO EVITAR CAER EN UN ENGAÑO EN FACEBOOKTenga cuidado ante las aplicaciones que prometen ver fotos escandalosas, videos com-prometedores y mensajes ocultos en películas famosas. Es cuestión de poner atención, pues los estafadores en Facebook se han vuelto predecibles. www.netmedia.info/security/como-evitar-caer-en-un-engano-en-facebook

[BLOGS]

EFRAÍN

CARLOS

FABIOLA

BLOGUEROS INVITADOS: Mónica Mistretta (Netmedia), Miguel de Icaza (Novell), Ivonne Muñoz (abogada), Fausto Cepeda (Banco de México) y Gaël Thomé (Grupo Axo).

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Mónica Mistretta Directora general

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Gabriela Pérez Sabaté

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Ambe, Jorge Pérez Colín, Juan Portilla, Gaël Thomé, Eduardo Gutiérrez, Jorge Varela, Gerardo Villarreal,

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InformationWeek México, analiza las tecnologías y los

protagonistas que están cambiando la forma de hacer negocios.

TEMA LIBRE. Efraín Ocampo, editor de Netmedia.info, retoma lo

más importante surgido en la semana para exponerlo de manera

crítica y amena.

AUNQUE ME CORRAN. Carlos Fernández de Lara, editor de

b:Secure, comenta, reseña y critica los temas más relevantes y

escalofriantes de la seguridad IT.

MÉXICO


[CONTRASEÑA]

En días pasados tuve oportunidad de moderar un webinar sobre movilidad. En preparación para tal encomienda, me di a la tarea de investigar las tendencias y cifras más re-cientes en torno a tan fascinante tema. El adjetivo no es exagerado: quizá ya se nos olvidó, pero hace apenas unos 10 años la conectividad móvil era bastante limitada, si no es que inexistente, para la mayoría de los mortales.

De hecho, en muchas organizaciones todavía no hemos sido capaces de entender el profundo cambio que las nue-vas soluciones móviles conllevan. Sin duda todos aprecia-mos las ventajas de tener acceso a contenido empresarial de forma móvil o remota, así como apreciamos convertir procesos manuales en electrónicos, pero no siempre tene-mos la visión total de cómo la movilidad empresarial pue-de repercutir en procesos de negocio completos, al menos no hasta que hemos recorrido un buen tramo del camino.

Entre mis pesquisas encontré los siguientes datos que ilustran el tremendo auge de la movilidad:

-La población mundial de trabajadores móviles superará la marca de 1,000 millones de personas este año y crecerá a cerca de 1,200 millones –más de un tercio de la fuerza laboral mundial– para 2013. En América Latina, llegará a los 153.2 millones. (IDC)

-A nivel mundial, los embarques de computadoras mó-viles sumaron 49.4 millones de unidades en el primer tri-mestre de 2010, 43.4% más que en el mismo periodo de 2009. Se trata del mayor crecimiento de un año a otro en el mercado de PC móviles que se haya registrado en ocho años y representa cerca de $36,000 millones de dólares en gasto a nivel usuario final. (Gartner)

Por otro lado, de acuerdo con un estudio de IDG ya pa-saron los días en que el área IT seleccionaba y evaluaba la

tecnología para los empleados: en 60% de las organiza-ciones, los usuarios finales tienen oportunidad de opinar en cuanto a los teléfonos inteligentes que apoyará la em-presa y 20% puede decidir cuál adoptar, además de que 50% de las empresas permite a sus empleados participar en la selección de netbooks y tablets, otro porcentaje igual los consulta en la compra de laptops y 33% lo hace sobre opciones de equipos de escritorio.

No obstante, conforme los dispositivos móviles se vuel-ven más poderosos, muchos empleados piden ayuda para elegir lo último en tecnología móvil –independientemen-te de que sea el mismo empleado quien pague por ella–. Además, los fabricantes ahora diseñan una amplia gama de modelos, pensando en el perfil de los consumidores, lo que hasta cierto punto dificulta la decisión de compra.

De acuerdo con un estudio de Intel en América Latina, cerca de dos terceras partes de los consumidores deciden su compra por recomendación de un amigo o directamente en el punto de venta, pero la mayoría termina comprando equipos que no satisfacen sus necesidades por desconoci-miento de la tecnología. Es por eso que Intel está invirtien-do en la definición de perfiles de consumidor y ayuda a los fabricantes a diseñar modelos que integren la funcionalidad que cada uno busca. Próximamente verá incluso novedades en la forma en que se presentan los equipos en el punto de venta, según el tipo de procesador que incluyen (Atom, Core i5 o Core i7) y otras características del hardware.

De manera que si usted tiene en sus manos el poder de influir en la decisión de compra de sus usuarios o de sus amigos, no está de más caracterizarlos por su tipo de perfil (según Intel): entretenimiento, moda, productividad y gamer. Es un buen punto de partida.

Los retos de la movilidadLa fuerza laboral móvil representará una tercera parte de los trabajadores del mundo para 2013. Las repercusiones en los procesos de negocio apenas están aflorando

Por Mónica Mistretta

Mónica Mistretta es periodista y editora especializada en IT desde 1983. Es directora general de Netmedia Publishing, la casa editorial a la que pertenece InformationWeek México. [email protected]

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[CIO DEL MES]

CARRERA PROFESIONALDesde su inicio en el ámbito laboral IT, aportación de la que más se enorgulleceDel diseño y construcción de la in-fraestructura tecnológica y los sis-temas de Manpower para soportar múltiples países, transformando la organización al habilitar e impulsar el continuo crecimiento por más de una década, de manera eficien-te y transparente para el negocio al mantenerse arquitectónicamente vi-gente por todos estos años, y siendo reconocido nuestro sistema integral de manera global. Persona más influyente en su carreraDurante mis 31 años de carrera pro-fesional, ha habido diversas personas que han influido en la mayoría de mis decisiones, siendo la más relevante mi esposa, con quien he compartido todo los últimos 24 años. y del mis-mo modo mis jefes en Manpower han influido poderosamente en el desarrollo de mi carrera. Decisión que desearía no haber tomadoDurante las más de tres décadas de carrera profesional, siempre ha sido ineludible tomar decisiones difíciles, sin embrago no me arrepiento de ninguna que haya tomado, ya que cada una en su momento siempre fue la mejor decisión.Las decisiones más difíciles son siem-pre las relacionadas con la perma-nencia de las personas en el equipo de trabajo; sin embargo, igualmente ha sido necesario tomarlas.

TRABAJO ACTUALPresupuesto ITEs confidencial, pero el gasto es de varios millones de pesos.

Salvador Aponte Escalante CIO de Manpower para México,

Centroamérica y El Caribe

Tamaño del equipo ITInternamente, está conformado por tres gerencias que en conjunto su-man 40 personas, y de manera ex-terna nos apoyamos en varios socios de negocio que soportan varios de nuestros requerimientos.

Las 3 iniciativas IT primordiales-Creación de la infraestructura IT para toda la región (ocho países directos), partiendo desde cero (a pesar de que nuestra empresa tiene más de 40 años en México.-Sustitución de todos los sistemas por uno integral y 100% Web.-Liderazgo de la implementación de las aplicaciones globales Manpower en toda Latinoamérica.

VISIÓNUn consejo para los futuros CIOInvariablemente, alinear las decisio-nes, estrategias y tecnología con las necesidades del negocio.Un CIO debe ser más un estratega de negocio que un tecnólogo; com-prender y dominar los temas de ne-gocio participando activamente y de manera vivencial. Enseñanza de los últimos 5 añosHe aprendido a diferenciar entre lo importante y lo urgente, así como a reforzar el valor e impacto de la experiencia del servicio que brinda-mos. También he aprendido las dife-rencias culturales y de infraestructura que hay entre los diferentes países, principalmente en Latinoamérica.

Siguiente gran iniciativa para el negocioMuy pronto estaremos haciendo si-nergias tecnológicas y de procesos de negocio entre todos los países del con-tinente americano para posteriormen-te hacer lo mismo globalmente.

Estudios: Maestría en Planeación y Sistemas Empresariales

Actividad/deporte favorito: Convivir con mis hijos y familia, y disfruto de manejar autos y todo lo que se mueva a gran velocidad. Cuando hay oportunidad acudo al gimnasio y practico natación

Personaje a quien admira: Albert Einstein

Libro favorito: Godel Escher Bach: The Eternal Golden Braid, de Douglas R. Hofstadter

Smartphone de su elección: Motorola ROI (aunque uso BlackBerry)

Vacaciones pasadas: Chiapas

Computadora/laptop de uso particular: IBM (Lenovo) ThinkPad

Si no fuera CIO, usted se habría dedicado a... Piloto de autos de carreras o científico investigador de biotecnología


[SECCIÓN ESPECIAL PATROCINADA]

A l implementar su ERP, Farmacéuticos MAYPO se perca-tó de que requeriría una cantidad de servidores mucho mayor a la planeada. Es ahí que SGI (antes Silicon Gra-

phics Inc.) hizo su aparición, a través de su Distribuidor exclusi-vo para México, S&C, Constructores de Sistemas.

Eric Barceló Monroy, su director de TI, explica que como parte de su proyecto de SAP se implementó un servidor de otra firma, “pero el índice precio-desempeño ofrecido era un riesgo en la perspectiva de crecimiento estimada”. Además, los indi-cadores de desempeño de la alemana le hicieron ver a MAYPO que SGI ofrecía más desempeño a menor precio. “SGI apoyó la necesidad de crecer la infraestructura sin tener que hacer una inversión que se nos fuera de las manos. Con SGI estamos den-tro del presupuesto, aun con los servidores que se tuvieron que implementar. Y lo más importante: sin sacrificar el desempeño y la alta tecnología que requiere esta implementación”.

¿QUÉ LE HACE BIEN A MAYPO DE SGI?Con la infraestructura de SGI (ver recuadro adjunto), y los servi-cios informáticos de S&C, MAYPO va acercándose a tendencias como virtualización y reducción del consumo de energía. “Su arquitectura de memoria compartida nos permite aprovechar todo al máximo sin dejar recursos ociosos y, así, conseguir los

mejores niveles posibles en la infraestructura”, explica Barceló. Todo ello les encamina a la nube privada, una estrategia prio-ritaria en la farmacéutica no sólo para seguir ofreciendo SAP, sino también para montar en ella todo tipo de soluciones usan-do virtualización, como puede ser el business intelligence.

Para el CIO, hay varias características de la tecnología de SGI que favorecen su operación actual. Éstas son:

Aun con el aumento de su in-fraestructura, MAYPO ahorró con SGI 40% en la adquisición de equipos y 50% en el espacio requerido, además de que logró 15% mayor desempeño (versus el proveedor conside-rado previamente).

SGI permite definir estrate-gias de crecimiento a futuro sin hacer grandes inversiones, y teniendo Windows y Linux en la misma infraestructura.

En SGI se instala cualquier aplicación de misión crítica (como es SAP).

Al ser centralizado y amigable, SGI da a la empresa la visibilidad de toda su infraestructura, re-duciendo las fallas y facilitando la labor del área de TI.

Su función remote power on/off/reset, que permite levantar o dar de baja el servicio desde cual-quier lugar y momento, favorece también la administración.

Por todo lo anterior, Barceló afirma que la nueva SGI está dando los resultados que MAYPO buscaba. “SGI, sustentado por S&C Constructores de Sistemas, es una opción competi-tiva para los mercados empresariales”, concluye el CIO.

La tecnología de SGI es medicina para MAYPO: no sólo resolvió sus necesidades actuales, sino que es la base de su innovación actual y futura

para producción de SAP. La familia se basa en una arquitectura de memoria compartida; crece por medio de un solo nodo hasta 512 GB en RAM y 32 cores de poder de cómputo.

para calidad de SAP. Es un sistema integrado con capacidad de cómputo/SAN/redes, que puede crecer hasta seis blades “Dual-Socket” con 12 cores y 96 GB de RAM por blade, además de 14 discos duros SAS de 2.5 pulgadas que pueden contener 8.4 TB disponibles para almacenamiento en tan sólo un gabinete de 6U. Origin 400 ésta certificado para correr aplicaciones cómo VMware®, Linux®, SAP® y Microsoft® Windows® Server, Exchange y SQL Server®, entre otras.

como el vCenter Server 4 de VMware. Es un servidor de 2U que puede crecer hasta 16 cores y 144 GB en RAM. Tiene el tercer sitio en el Vmmark de VMware

con 16.2 TB disponibles. Crece hasta 112 discos y puede manejar 256 LUNS por partición.

LOS EQUIPOS DE SGI EN MAYPO

director de TI de MAYPO


[BREVES]ALCATEL-LUCENT, POR EL DESARROLLO DE APLICACIONESSiempre reconocido como proveedor de hardware para operadores, Alcatel-Lucent anunció en el marco de Campus Party su incursión en el mercado de desarrollo de aplicaciones para comunicaciones móviles.

Mediante su plataforma de desarrollo de aplicaciones móviles, Open API Service, los desarrolladores mexicanos podrán crear el ecosistema de las comunicaciones de cuarta generación en aplicaciones que comer-cializarán los proveedores de servicios.

En su ponencia en Campus Party, Ross Turk, director global de la comu-nidad de desarrolladores de Alcatel-Lucent, dijo: “Queremos impulsar la idea de que trabajar con redes de telecomunicaciones no es tan doloroso. El cambio se está dando, y podría equilibrar el juego de la innovación para

la enorme comunidad de desarrolladores”.

La firma facilitará la labor de los desarrolla-dores desde Open API Services, donde ten-drán acceso a un repo-sitorio inmenso de API para crear aplicaciones

sin tener que hacer el trabajo desde cero, así como herramientas para probar, administrar y publicar herramientas Web, multimedia y móviles.

La intención de la compañía es generar aplicaciones que rompan las fronteras de las redes alámbricas e inalámbricas, uniendo los mundos del video, los datos y los dispositivos.

HP LO FACILITAComo parte de su iniciativa de Infraestructura Conver-gente, HP anunció HP StoreOnce, que pretende mar-car una nueva generación de software de disminución de datos redundantes.

A diferencia de las soluciones de reducción de da-tos redundantes tradicionales, que no cubren toda la infraestructura y que requieren configurar múltiples procesos según cada aplicación, StoreOn-ce permite usar el mismo software en clientes de copia de seguridad, dispositi-vos online y sistemas de almacenamiento con escalabilidad ho-rizontal, con lo que se maximiza el rendi-miento de la reducción de la redundancia y se reduce la necesidad de capacidad de almacenamiento hacién-dose más fácil su control.

HP StoreOnce es nuevo en los sistemas de respal-do HP StorageWorks D2D, que comprenden el HP StorageWorks D2D2500, para empresas pequeñas u oficinas remotas, y a través del nuevo HP Stora-geWorks D2D4312, diseñado para centros de datos de nivel medio.

10% de la base instalada de servidores

en América Latina están virtualizados

Fuente: IDC

[LA CIFRA]

YA VIENE OFFICE PARA MAC 2011En octubre próximo estará disponible Office para Mac 2011, de Microsoft, plataforma diseñada a partir de comentarios y necesidades de la comuni-dad Mac que vendrá en edición hogar y estudiante, y hogar y negocio.

Para quienes aún están comprando la versión 2008, la buena noticia es que se permitirá la actualización a 2011 (que estará disponible en 13 idiomas) sin costo adicional a través del Programa de Garantía Tecnoló-gica de Microsoft Office.

MICROSIP SE OCUPA DE LA FACTURA ELECTRÓNICAEs sabido que a partir de enero de 2011 las empre-sas deben cumplir con la implementación de la factura electrónica como comprobante fiscal obligatorio. Para apoyar sobre todo al sector de las micro, pequeñas y medianas empresas, Microsip presentó recientemente soluciones de factura electrónica dentro de los módu-los de ventas y punto de venta de su suite, Microsip.

Asimismo la empre-sa comenzó una cam-paña de difusión para promover el uso de la factura electrónica, in-cluyendo pláticas infor-mativas en foros como Canacintra, Coparmex y Canaco.

Ross Turk en Campus Party

VIRTUALIZACIÓN A MENOR PRECIOQuest Software está en medio de una campaña para decirle a sus clientes, no sólo que pueden virtualizar el escritorio tanto con Microsoft como con VMware, sino que deben hacerlo con la primera para bajar el costo total de propiedad (TCO).

De acuerdo con Dan McBreen, gerente regional de ventas de Quest, son muy pocas las compañías que consiguen una imple-mentación exitosa de arquitecturas de aplicaciones de desktop virtualization a gran escala, y esto se debe a que no han sabido manejar los costos.

“Como vemos al mercado –dijo McBreen–, la solución de arquitectura más escalable, administrable y de menor TCO es una combinación de Terminal Server, System Center e Hyper-V, de Microsoft, gestionados con vWorkspace, de Quest”, siendo este último la consola de gestión que consolida las tecnologías de virtualización, permitiendo la automatización de tareas como el aprovisionamiento del escritorio y la configuración del entorno de usuario.

[LA FRASE]“En el mercado de las Tecnologías de Información, no te puedes dar el lujo

de entrar en tu zona de confort”Edel Espino, directora IT de Universidad de la Salle Bajío (durante

la ceremonia de premiación de Las 50 empresas más innovadoras

[FE DE ERRATAS]En el ranking de Las 50 empresas más innovadoras, se menciona que las ventas de Hoteles Presidente son de $1,950 millones de pesos, canti-dad enviada por dicha compañía. La cifra correcta debe ser $1,310 millo-nes de pesos.


[NETMEDIA EVENTS]

La noche del pasado 24 de junio tuvo lugar el encuentro de Las 50 empresas más innovadoras, convocadas por Netmedia e InformationWeek México. En el Gran Sa-

lón del lujoso hotel Four Seasons, alrededor de 220 personas provenientes de las organizaciones premiadas, se dieron cita para honrar a la innovación.

La cena de gala, que contó con el patrocinio de HP y Quest Software, tuvo su plato fuerte con la lectura de las iniciativas IT innovadoras, provenientes de 50 compañías de sectores como agricultura, automotriz, educación, farmacéu-tica, finanzas, manufactura, retail, transporte y turismo. Sin embargo el programa estaba elaborado para incrementar la emoción y el nerviosismo.

ROMPER PARADIGMAS MERECE CELEBRARSELuego de pasar por la alfombra roja, acostumbrada en los 10

años en que esta celebración se ha llevado a cabo, Mónica Mistretta, directora general de Netmedia, dio la bienvenida a los asistentes y los felicitó pues, dijo, “cada uno de ustedes ya es un ganador”.

Después ocupó el estrado Octavio Márquez, director ge-neral de HP de México, quien aplaudió la valentía de cambiar el paradigma tradicional que deja poca inversión para la inno-vación. “En general, –explicó– 70% u 80% de la inversión IT se va a mantener la operación andando. Ustedes han cambiado esa ecuación, y le han dado la vuelta al invertir una mayor par-te en crear ventajas competitivas a través de la innovación.”

Por su parte Diana Ibáñez, directora general de Quest Software en México, señaló que la innovación es una carac-terística fundamental en las personas y en las organizaciones. Además de comentar que la innovación, el cambio de para-digma y los nuevos métodos para la resolución de proble-

La innovación vivió su gran nocheEl reconocimiento a la innovación IT en México cumplió 10 años. En la premiación de Las 50 empresas más innovadoras de InformationWeek México, ganó una vez más el ímpetu por romper los paradigmas■ Por Fabiola V. González

Antes de la entrega de reconocimientos a los ganadores, el programa de la premiación a Las 50 empresas más innovadoras incluyó palabras de Octavio Márquez, director general de HP; Diana Ibañez, su similar en Quest Software, y Emilio Díaz, socio director de clientes y mercados de Ernst&Young. El motivo: aumentar la expectación


mas son algo totalmente inherente a lo que Quest produce, la directiva se remitió al artículo “Las 24 cualidades que los genios tienen en común”, publicado en National Inquirer. En él, la última cualidad enumerada es la imaginación, y se lee: “Los genios saben cómo pensar en nuevas combinaciones, ven las cosas desde una perspectiva diferente. Su medio ambiente mental es despejado para desarrollar este tipo de

imaginación. Date a ti mismo tiempo cada día para soñar despierto, para fantasear, para ilusionarte”.

Entonces, Ibáñez invitó a la audiencia a seguir creando nuevas formas y métodos de resolver retos y paradigmas de la vida diaria, y a buscar mayor valor y ventajas competitivas para sus organizaciones, de modo que puedan obtener un buen retorno de inversión para la innovación.

José Luis Muñoz (Altos Hornos de México); Héctor Duarte (Atento); Luis Edgardo Sierra (Mapfre Tepeyac); Mónica Mistretta; Luis Huitrón (Mapfre Tepeyac); José Loyola (Fundación Universidad de las Américas Puebla); Jesús Gómez (Grupo Cementos de Chihuahua); Jaime Sánchez (Grupo Empresarial Ángeles)

Charly Eid (Dow Química); Juan Ramón Celis y Jorge Delgado (Grupo Velas Resorts); Mónica Mistretta; Humberto Melo ( Monsanto); Humberto Jiménez (Acciones y Valores Banamex); Jorge Luis Núñez (Mexicana de Aviación); Flor Argumedo (Tiendas Comercial Mexicana)

Gerardo García (Agrana Fruit); Claudia Huergo, Enrique Fernández y Ma. de Jesús Báez (Volkswagen de México); Mónica Mistretta; José Antonio Saracho (Coppel); Ramón Guzmán (Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz); Víctor Rodríguez y Miguel Márquez (Grupo de Embotelladoras Unidas); Edel Espino (Universidad de la Salle Bajío)

Lloyd Anderson (ABA Seguros); Mónica Mistretta; César Rodríguez (Química y Farmacia); Rubén Villanueva (OfficeMax)

Luis Romo (Grupo Gráfico Romo); Guillermo Ruiz (Grupo Papelero Scribe); Mónica Mistretta; Humberto Sánchez (MVS Radio); Gustavo Alcalá (Grupo Hidrosina); Eric Barceló (Farmacéuticos Maypo)

Laura Andrade (Walmart); Adrián Ramírez (Grupo KUO); Mónica Mistretta; Salvador Aponte (Manpower); Moisés Romero (Prosa); Teófilo Buzo (ING Afore); Eduardo Salcedo (TEC de Monterrey)

Enrique Aguilar (MVS TV); Gabriel Alcántara (Navistar México); Mónica Mistretta; Marianela García (Henkel Mexicana); Juan Manuel Romero (Hoteles Presidente); Ricardo Solsona (Jardines de Tlalnepantla); Erick Flores (General de Seguros)

Óscar Alberto Montoya (PrepaUP); Héctor López (Seglo Group); Benjamín Ruiz (IBOPE); Mónica Mistretta; Cirilo Díaz y Luis Francisco Ruiz (Transportistas Unidos Mexicanos); Francisco Flores (Homex); Gustavo Rodríguez (Vitro)


Para aumentar la expectación, a las palabras de Mistretta y los representantes de HP y Quest Software prosiguieron las de Emilio Díaz, socio director de clientes y mercados de Ernst&Young, quien ahondó en la metodología que se emplea para la elaboración del listado, misma en la que esta prestigia-da firma de consultoría participa (para conocer la metodolo-gía, vaya a www.las50innovadoras.com.mx/metodologia.htm).

A SEGUIR INNOVANDOAl momento del postre, se fue revelando el listdo y los gana-dores fueron pasando a recoger su presea, una estatuilla ela-borada expresamente por el escultor mexicano Jorge Coste con el tema de la innovación.

Las primeras cinco posiciones fueron para: BBVA Banco-mer, Grupo Nacional Provincial, Grupo Financiero Banamex, OCCMundial y Universidad Panamericana (del quinto al pri-mer sitio, respectivamente). Rigoberto Sáenz, gerente de proyectos de BBVA Bancomer, aprovechó la distinción para reconocer a todo su equipo IT. Carlos Zozaya, CIO de GNP, felicitó a todos los participantes en el ranking, y agregó: “Los que estamos aquí entendemos que la innovación es clave para el crecimiento sostenido a largo plazo”. Adolfo Herrera Pinto, director general de Grupo Financiero Banamex, co-

mentó que el planteamiento de la empresa sobre la inno-vación implica pensar diferente y escuchar las necesidades de los usuarios y clientes. Eduardo Pierdant, director IT de OCCMundial, agradeció a Netmedia su continua labor de reconocer la búsqueda de innovación.

Por parte de Universidad Panamericana, su CIO, Lorenzo Miguel Elguea, pasó al estrado y dirigió palabras de aliento para que las organizaciones de todas las industrias manten-gan el ojo puesto en la innovación. Cabe señalar que es el primer año en que el primer lugar en el ranking lo obtiene una institución educativa.

Al cumplirse la primera década del listado de Las 50 em-presas más innovadoras, la particularidad de esta edición fue el reconocimiento especial que hizo Netmedia para las empresas que han participado por 10 años de esta convoca-toria, quedando dentro del listado ininterrumpidamente. Se trata de Tiendas Comercial Mexicana, Acciones y Valores Ba-namex, y Mexicana de Aviación. Tanto Flor Argumedo, CIO de Comercial Mexicana, como Herrera Pinto (Accival) y Jorge Luis Núñez, gerente de eficiencia operativa e IT de Mexicana, coincidieron en señalar que innovar no es tarea sencilla. Y vaya que no lo es.

Enhorabuena para todos y cada uno de los ganadores.

Octavio Márquez (HP); Lorenzo Miguel Elguea (Universidad Panamericana)

Adolfo Herrera Pinto (Grupo

Financiero Banamex)

Diana Ibañez (Quest Software)

Carlos Zozaya Gorostiza (Grupo Nacional Provincial)

Mónica Mistretta; Eduardo Pierdant (OCCMundial.com)Rigoberto Sáenz (BBVA Bancomer);

[NETMEDIA EVENTS]

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El depuesto CEO de HP, Mark Hurd, compró hace dos años a la subcontratista EDS, por $13,900 millones de dólares. La compra, además de volver más ricos a

Hurd y a su equipo de ejecutivos, sólo hizo a HP un mayor jugador en servicios IT, no uno mejor.

Contrariamente a lo que en ese tiempo prometiera Hurd, la adquisición resultó ser un “pegote”, donde 1 + 1 = 2, o qui-zá sólo 1 ½, pues los CIO ahora tienen menos proveedores de outsourcing de donde escoger, a consecuencia de la fusión.

En lo que respecta al valor para el inversionista, que es la carta que más juegan los defensores de Hurd, una acción de HP a principios del mes pasado (antes de la salida de Hurd) valía más o menos igual que cuando HP cerró el trato con EDS, el 26 de agosto de 2008. Se podría decir que salieron “tablas”, si no fuera porque los casi $14,000 millones de dó-lares de inversión de capital por parte de HP podrían haber sido dedicados a un mejor uso en otra parte. ¡Y no hay que

olvidar los 18,000 empleos de servicios IT que se perderán para cuando se llegue a una solución!

¿QUIÉN PAGARÁ LOS PLATOS ROTOS? En realidad, decir que salieron “tablas” quizá sea demasia-do optimista. Hay pruebas de que EDS, tras su adquisición, perdió clientes.

Los ingresos de HP por servicios en los 12 meses previos a que la subcontratista de origen tejano viniera a llenar sus libros eran de $18,200 millones de dólares. Tras el primer año de que el outsourcer ya pertenecía al redil de HP (año fiscal 2009), las ventas por servicios saltaron a $34,700 millones (un aumento de 91%).

Pero esto no es tan impresionante como parece. Los in-gresos de EDS por servicios (la mayoría por subcontratación), en su último año completo como compañía independiente (2007), fueron por $21,200 millones de dólares. Así que si HP

[STRATEGY]EDS: el gran tema pendiente de HPMark Hurd pescó un pez gordo al comprar a EDS, pero bajo HP a esa preciada presa le falta el aire. ¿Qué hará la nueva CIO interina, Cathie Lesjak?■ Por Paul McDougall


hubiera logrado siquiera mantener los niveles de ingresos anteriores de EDS, sus ingresos por servicios, al cabo de un año se habrían acercado a $40,000 millones como mínimo. En otras palabras, los negocios combinados de servicios, de EDS y de HP, se encogieron en $5,000 millones de dólares luego de la adquisición.

Y yendo a mayor detalle: de acuerdo con Gartner la par-ticipación de HP en el mercado mundial de servicios IT cayó de 7.8%, en 2008, a 7.3%, en 2009. Esto no es probablemente lo que Hurd tenía en mente cuando, en el boletín de prensa donde se pregonaba la compra, declaraba: “La combinación de HP y EDS creará una fuerza rectora en los servicios IT a nivel global”.

La reducción ocurrida en los ingresos no debe sorpren-der a nadie, dado le torbellino generado por la adquisición. Desde un comienzo, HP despidió a 9,000 empleados de ser-vicios, y hace sólo dos meses se dio a conocer que planea-ba eliminar otros tantos como parte de una plan de invertir $1,000 millones de dólares en el negocio del outsourcing.

Como brillante ejemplo del mayor golpe contra Hurd –el que fuera grande recortando y pequeño al impulsar el crecimiento de la organización–, HP definió literalmente la inversión en este caso como el cargo contra las ganancias que percibirá en los próximos trimestres para cubrir el costo de los despidos.

Los empleados de servicios también se quejan de que Hurd implementó políticas que socavaban enormemente la moral a cambio de los peniques que la firma ahorraba. Un empleado en Estados Unidos dijo a la publicación hermana InfiormationWeek que el personal al que se obligó a estable-cer su oficina en casa, debido a la consolidación de instala-ciones, debe pagar por sus propios servicios de Internet. ¡Y el colmo!: no pueden ahorrar comprando planes ‘triple play’ porque HP no considera que el servicio de VoIP que viene integrado en tales paquetes sea lo bastante seguro para que se puedan hacer llamadas del negocio.

HP, AÚN CON SU TRAJE DE HARDWAREMás allá de lo que Hurd haya podido hacer (además de com-prar a EDS), la mayor tara de la operación es que EDS ha quedado despojada de su principal ventaja contra IBM, su mayor rival.

Así como en Los Simpson hay vagabundos que cantan y vagabundos que acuchillan, los CIO suelen ser de dos tipos: los que compran todo en una tienda y los que son los mejo-res de su clase. Los primeros tienden a favorecer al Gigante Azul y su amplio e integrado portafolio; los segundos por lo general iban con EDS, antes el mayor integrador pure-play en el ramo.

Como firma independiente, EDS podía recurrir a toda una gama de proveedores para ensamblar sistemas a la medida según los requisitos de los clientes. Bajo HP, EDS (rebautiza-da el año pasado como HP Enterprise Services) ya no puede ofrecer neutralidad en cuanto a proveedores cuando trans-porta servicios y demás dispositivos de acuerdo con las ne-cesidades del cliente.

Al mismo tiempo, HP-EDS no es como IBM Global Servi-ces (IGS), que ha venido manejando acuerdos estratégicos de outsourcing para algunas de las mayores compañías del mundo durante más de una década. En IBM, los servicios son ahora un gran perro que mueve una larga cola de I+D (ingeniería y diseño de productos), más consultoría, ventas y marketing.

En efecto, IBM se ha convertido en una empresa de servi-cios que también vende hardware y software empresarial. En cambio HP, incluso con EDS, es una compañía de PC, servi-dores, notebooks, teléfonos, cámaras, escáners, monitores, impresoras y tinta, que también vende servicios. ¿A quién entregarían los CIO las operaciones IT globales de muchos miles de dólares?

Por esto, más que por cualquier otra cosa, es por lo que la compra de EDS no ayudó gran cosa a HP a establecerse como un auténtico jugador en outsourcing de tecnologías de información (ITO, por sus siglas en inglés). Desde 2003, HP ha alardeado de su megacontrato por $3,000 millones de dólares con Procter&Gamble como prueba de que se avizo-raban otros jugosos contratos en el horizonte. Dos años des-pués que quedó firmada la compra de EDS, HP sólo puede señalar a P&G como su galardonada cuenta de referencia.

La mayoría de los principales contratos de servicios que ha ganado HP últimamente, como el pacto por $2,000 millo-nes de dólares (revelado en junio) para apoyar la producción de vehículos y diseños de General Motors, son contratos que EDS podría haberse agenciado por sí sola. Las fortale-zas de EDS estaban en la industria automotriz, aerolíneas y gobiernos estatales y locales. La vasta mayoría de contratos que HP ha anunciado desde que engulló a EDS han sido en esos mismos sectores.

Esto no sorprende, pero Hurd prometía sinergias que ha-rían que HP pudiera contender para megacontratos en otros mercados (los dominados por IBM y, en menor grado, por Accenture). No ocurrió y, por todas las razones arriba apun-tadas, no es probable que ocurra.

Por tanto, la primera tarea de Cathie Lesjak, la nueva CEO interina de HP, debería consistir en hacer que la organización de servicios EDS vuelva a ser una compañía independiente. Esto, como le gustaba decir a Hurd, liberaría real valor a los accionistas.


RedIT es el nuevo nombre comercial que utilizará Me-tronet para llegar a sus clientes. No se trata sólo de un cambio de nombre; es una transformación total

cuya planeación se empezó a cocinar hace 10 años, en 2010, cuando Metronet adquirió Xertix luego de cuatro años de operaciones. En 2009 se adquirió Diveo, y este año, Castle Access, lo que completó el plan de la organización: respon-der a la necesidad de los clientes de hacer convergir las tele-comunicaciones y la infraestructura IT, con servicios mutuos.

“RedIT nos permite ofrecer los servicios de última milla a través de la red metropolitana Metronet, así como solucio-nes de data center con servicios como virtualización, Cloud Computing y más”, apunta Lauro Can-tú, socio director de RedIT y encargado del desarrollo de nuevos negocios. En otras palabras, todo el grupo Me-tronet se integrará en un solo esfuerzo que la compañía hará visible tanto en México como en Es-tados Unidos, hacia donde es su intención expandirse para aprovechar de esta forma las inversiones.

LO QUE ESTÁ DETRÁS DEL NUEVO NOMBREA decir de Cantú, a lo largo de su existencia, Grupo Metro-net ha realizado inversiones por cerca de $200 millones de dólares, las cuales le han retribuido: “En los últimos tres años la empresa se duplicó, lo que significa crecimientos anuales de alrededor de 24%”.

Con todo, la firma no se duerme en sus laureles. Apunta su socio director que la adquisición de Castle Access (que corresponde actualmente a 40% de la empresa, con opción a comprarla totalmente en dos años) es la prueba de que

“Metronet decidió salirse de su área de confort e ir a buscar a la competencia, antes de que la competencia nos comiera el mercado”. Castle Access permite al nuevo RedIT ofrecer servicios a distancia y controlar, desde instalaciones en Méxi-co, la entrega de servicios de forma remota.

Otra prueba de que la empresa está dispuesta a hacerse notar es la innovación que está presentando en el terreno de la seguridad, al ofrecer un servicio diferenciado e integral al que denomina ROC (Risk Operation Center).

“ROC se compondrá por una solución completa de seguri-dad apoyada también en consultoría, pues este negocio debe

hacerse en dicho marco”, conside-ra Hugo García, director general adjunto de la or-ganización.

En materia de Cloud Compu-ting, RedIT busca la diferenciación de la mano de Mi-crosoft, entre otros proveedores, pues

está ofreciendo servicios de nube en el data center con características como la capacidad exponenciada dinámica-mente (de la firma de las Ventanas). Asimismo, la propuesta en este rubro será en almacenamiento y seguridad, como previamente ya se hacía, pero ahora también con la inten-ción de aprovechar todas las tecnologías disponibles para materializar los servicios de nube y ofrecerlos a clientes de nuevas formas, por ejemplo a través de la virtualización vía redes privadas. “Nuestra idea no es competir con las empre-sas ya consolidadas en las redes públicas”, añade García.

Al momento, RedIT cuenta con 350 empleados y oficinas en Ciudad de México, Guadalajara y Monterrey, así como nuevas instalaciones en San Diego, California, para dar aten-ción al vecino país del norte.

[STRATEGY]Nuevo Metronet, corregido y aumentadoNace RedIT, firma de servicios administrados de IT que conjuntará las áreas de experiencia de Metronet, Xertix, Diveo y Castle Access ■ Por Fabiola V. González

Firme planeación: “Nuestra idea no es competir con las empresas ya consolidadas en las redes públicas”García, director general adjunto de RedIT

Excelente posición: “En

los últimos tres años la empresa

se duplicó”Cantú, socio

director de RedIT

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[DE PORTADA] INFORME ANUAL DE SUELDOS Y SALARIOS IT 2010

CRISISEL PRECIO

DE LA


Por Andrés Piedragil Gálvez

Tras dos años de inestabilidad económica, la situación parece mejorar. No obstante, en la remuneración de los

especialistas IT, la crisis dejará una cicatriz

¿Cuánto gana en su empresa? Por lo general, a nadie le gusta responder esta pregunta. De hecho, el tratar de averiguar el sueldo de una persona es considerado, en muchos círculos sociales, un gesto de pésima educación. Cues-

tiones de elegancia aparte, conocer la remuneración de un individuo implica obtener un muy importante indica-dor; uno que arroja luz sobre dos aspectos principales:

la situación económica del sector productivo donde labora el trabajador y el valor de mercado que

tiene una profesión específica.Desde esta perspectiva, 2010 seña-la importantes retos y oportunida-

des para los CIO de empresas en México. Tras dos años de crisis financiera global, en los que se exigió mu-cho talento para gene-

rar ahorros sin perder efi-

ciencia, los CIO pisan terrenos

económicos más estables. En forma

paulatina y en todas las industrias, los proyectos

IT empiezan a reactivarse, lo que podría influir positivamente

en los niveles de remuneración de los especialistas del área.Con todo, las dificultades econó-

micas de 2008 y 2009 también dejaron lecciones importantes. Una de ellas es que gracias a opciones como el outsourcing, un departamento de sis-temas puede ser más delgado, más

barato en términos de personal. Para el ingreso de los mandos de nivel medio, como gerentes y líderes de pro-yecto, esta situación podría representar una mala noticia.

BOLSILLO HERIDOEn tiempos de crisis, no hay bolsillo que sea inmune. En el caso de los CIO que trabajan en México, de acuerdo con el Informe Anual de Sueldos y Salarios IT, elaborado por Netmedia Research, en 2010 los sueldos registraron una caída importante (ver Gráfica 1). Como ejemplo: en el nivel más bajo de la muestra (empresas con menos de $20 millones de dólares en ventas), el salario mensual promedio en el sector industria se ubica en los $90,000 pesos, cuando en la edición del año pasado el rubro se-ñalaba $95,000 pesos (ver www.informationweek.com.mx/special-report/informe-sueldos09/).


CRISIS

Encuesta de Netmedia Research aplicada a 120 directores de sistemas de empresas medianas a grandes en México. Julio-Agosto 2010.

SUELDOS PROMEDIO DEL CIO POR VENTAS DE LA EMPRESAGráfica 1

Menos de $20 millones de dólares

$20 millones a $100 millones de dólares



$500 millones a $1,000 millones de dólares

Más de $1,000 millones de dólares

$90,000 $90,000 $90,000

$103,333

$94,000

$120,000 $118,000

$134,000

$100,000

$130,000

$138,889

$155,000Industria

Servicios


En la franja media del estudio, en compañías con ventas de entre $100 y $350 millones de dólares, el salario mensual promedio del sector servicios se ubica en $120,000 pesos (versus $185,000 de 2009). Y en el mismo rango de ventas, hace 12 meses la media salarial en la industria indicaba un monto de $110,000 pesos, mismo que hoy es de $94,000.

La caída en las remuneraciones también se manifiesta en términos re-gionales (ver Gráfica 2). El año pasado, en el sector industrial de la capital del país, según la investigación de Netme-dia Research el salario mensual pro-medio se ubicó en $156,545 pesos; en 2010, la cifra bajó a $115,000 pesos.

En la zona norte de México –un importante polo de desarrollo eco-nómico nacional–, el salario mensual promedio de un CIO que labora en el ámbito de los servicios alcanza los $100,000 pesos; en 2009, el ejecutivo habría podido aspirar a una remune-ración de $118,000 pesos.

Sin embargo, y a pesar de que las contracciones son notables, Yeudiel Vega, director comercial de PortoMx (compañía de reclutamiento especia-lizada en personal IT), considera: “Las

empresas no pueden dejar de invertir en su recurso hu-mano de IT; la tecnología ya es un componente clave que trasciende el simple nivel operativo. Y eso se demuestra con el hecho de que, en comparación con otras profesio-nes, el talento IT mantiene un alto nivel de demanda y cotización”.

[DE PORTADA]

Encuesta de Netmedia Research aplicada a 120 directores de sistemas de empresas medianas a grandes en México. Julio-Agosto 2010.ND: No disponible.


SUELDOS PROMEDIO DEL CIO POR REGIÓN

¿Tiene incentivos a largo plazo, como acciones, opciones o bonos de retención a largo plazo?

¿Su empresa le paga un seguro de gastos médicos mayores?

Su aguinaldo es de…

Gráfica 2

Gráfica 3 Gráfica 4 Gráfica 5

Bajío D.F. Norte del País Sur/Sureste

$103,333$110,000

$115,000

$124,783 $125,000

$100,000

$120,000

ND

Sin respuesta 2%

Sin respuesta 3%

Sí 20%

Sí 92% 15 días 24%

21 días 3%

30 días 52%

Sin respuesta 2%

45 días o más 19%

No 78% No 5%

Industria

Servicios

CIO, BIEN INCENTIVADOS


En ese sentido, a pesar de la caída en los sueldos, los CIO mexicanos, según los resultados de la encuesta de Netmedia Research, no han perdido categoría en lo que respecta a prestaciones de carácter ejecutivo. Del total de la muestra, 78% califica para recibir algún tipo de incen-tivo adicional al salario (ver Gráfica 3); 92% cuenta con un seguro de gastos médicos mayores (ver Gráfica 4); 71% obtiene un aguinaldo de entre 30 y 45 días (ver Gráfica 5); 64% recibe un automóvil como prestación, y de ellos, en 54% de los casos la empresa paga los gastos del auto (ver gráfica 6), además de que 31% de los encuestados tiene garantizado un bono por productividad que puede equi-valer a entre tres y cinco meses de salario (ver Gráfica 7).

La calidad de las prestaciones adicionales a la remune-ración –dice Alejandra Muggenburg, gerente de las divi-siones IT & SM de Michael Page México– varía de sector a sector, aunque las diferencias están más relacionadas con la política laboral de los ámbitos productivos, que con la importancia que se le confiere a la posición de CIO. “En sectores como el financiero, el ejecutivo IT puede recibir un sueldo que parecería no tan alto, pero obtiene presta-ciones excelentes, algo que es tradicional en ese tipo de empresas. En cambio, en una manufacturera, es totalmen-te a la inversa”, agrega.

El reconocimiento a la experiencia laboral, de acuerdo con el Informe Anual de Sueldos y Salarios IT 2010, tam-bién quedará marcado por la reciente crisis (ver Gráfica 8).

En el estudio del año pasado, un CIO del sector industrial con una experiencia laboral de entre 20 y 30 años ubicaba su sueldo mensual en el rango de los $142,000 pesos; hoy, la cifra acaso llega a los $117,500 pesos. En el área de ser-vicios, una trayectoria del mismo nivel hoy se premia con una remuneración de $115,333 pesos, cuando en 2009 lle-gaba a $122,500 pesos.

JERARQUÍAS EN JAQUEEntre finales de 2009 y lo que va de 2010, el tema salarial también ha resultado inquietante para las posiciones de liderazgo IT que están por debajo del cargo de CIO; es decir, mandos de segundo, tercer y cuarto nivel. Los resul-tados de la encuesta de Netmedia Research, en ese senti-do, son más que elocuentes. Por ejemplo, en una firma de servicios mediana (que factura entre $100 y $350 millones de pesos), un mando de segundo nivel en la media alta del sector recibe un sueldo mensual promedio de $80,000 pesos (ver Gráfica 9), $12,500 pesos menos que en 2009.

El ámbito industrial, sin embargo, parece ofrecer una mejor situación para los mandos intermedios. Un líder de tercer nivel, tomando en cuenta las medias altas, obtiene una mejor remuneración que la de su par en el ámbito de los servicios (ver Gráfica 10). En ese nivel en una firma industrial con ventas de entre $100 y $350 millones de dó-lares, el salario mensual promedio es de $70,000 pesos, mientras que en una organización de servicios el monto


CIO, BIEN INCENTIVADOS

[DE PORTADA]

¿Recibe auto por el puesto que desempeña?

¿Su empresa paga los gastos del auto (gasolina, tenencias y servicios)?

Número de meses de sueldo mensual esperados como pago de bono

Gráfica 6a Gráfica 6b Gráfica 7

Sin respuesta 2% Sin respuesta 2% Sí 64% Sí 54%

Uno 22% Sin respuesta 15%

Otro 17%

Dos 15%

Tres 24% Cuatro 5%

Cinco 2%

No 34% No 44%



es de $45,000 pesos. En tanto, en las empresas del mismo sector, pero que facturan de $350 a $500 millones de dó-lares, la remuneración mensual promedio es de $65,000 pesos, por arriba de los $45,000 que brinda una firma de servicios de la misma categoría.

En lo que respecta a los mandos de cuarto nivel, la in-vestigación de Netmedia Research muestra tendencias muy dispares (ver Gráfica 11). En una empresa de servi-cios que vende entre $100 y $350 millones de dólares, el salario mensual promedio –media máxima– es de $45,000 pesos, no muy lejos de los $40,000 que se ganarían en una firma industrial de la misma envergadura. Pero si la comparación (tomando en cuenta las medias máximas en sueldo mensual promedio) se lleva al nivel de una orga-nización que factura más de $1,000 millones de dólares, la brecha crece en forma significativa: $70,000 pesos en el sector industrial y $30,000 en el campo de los servicios.

Con todo, a diferencia de lo que ocurre con un CIO, estos ejecutivos enfrentan un escenario más complejo, y sobre todo irreversible. Ante la inestabilidad económica de los últimos dos años, muchas empresas optaron por re-ducir el número de personal en sus áreas IT, y cargos como gerentes y líderes de proyecto no escaparon a los recortes en la nómina. Pocas firmas resintieron esta medida, pues se apoyaron en proveedores de outsourcing –en particular, tercerizando actividades de carácter estrictamente opera-tivo– para atender gran parte de sus necesidades IT.

Para los mandos de segunda, tercera y cuarta jerarquía, la mala noticia es que el hábito permanecerá por largo tiempo, afectando el número de plazas vacantes en las empresas, así como el rango de remuneración que se des-


SUELDOS PROMEDIO DEL CIO POR AÑOS QUE HA TRABAJADO

Gráfica 8

5-10 años 10-20 años 20-30 años Más de 30 años

$90,000

ND

$108,333

$120,769 $117,500 $115,333

$156,667

$140,000

Industria

Servicios

Encuesta de Netmedia Research aplicada a 120 directores de sistemas de empresas medianas a grandes en México. Julio-Agosto 2010.ND: No disponible.Nivel 2: Cargos IT que reportan directamente al CIO, como director adjunto de sistemas, subdirector de sistemas, gerente general de sistemas y subdirector de seguridad.

SUELDOS PROMEDIO NIVEL 2 POR VENTAS DE LA EMPRESAGráfica 9

Menos de $20 millones de dólares $20 millones a $100 millones de dólares





$5,0

00

$18,

750

$35,

000

$15,

000

$41,

625

$120

,000

$25,

000

$46,

500

$100

,000

$56,

928

$80,

000

$24,

000

$31,

687

$40,

000

$30,

000

$52,

600

$130

,000

$11,

000

$35,

000 $4

9,00

0

$30,

000

$55,

000

$80,

000

$20,

000

$71,

944

$130

,000

$30,

000

$65,

625

$120

,000

$30,

000

ND NDND NDND ND

IndustriaMinMedia Max

ServiciosMinMedia Max



[DE PORTADA]tinará a dichas posiciones. “Las inversiones en las empresas se están enfocando con mayor inteligencia, y en lo que respecta al staff IT, se seguirá contratando al personal de la más alta calidad, pero se hará en me-nor volumen”, afirma Vega, de PortoMx.

Al reducir el tamaño de las áreas de sis-temas y depositar más tareas en manos de firmas de outsourcing IT, las empresas apostarán por mandos intermedios que po-sean un alto nivel de especialización, factor que será más productivo tener en casa. Esto es: como nunca antes, los gerentes tendrán que justificar su presencia en la nómina.

“Esta ocurriendo un fenómeno de down-sizing en el área IT. Las empresas buscan perfiles que entiendan la naturaleza del negocio, pero cuyo talento esté muy enfocado en una especialidad concreta: plataformas Web, inteligencia de negocios, Supply Chain Management, etc. Ya no bastará con dominar un ERP, ya que las especializaciones que quiere el mercado son por módulo de ERP”, afirma Muggenburg, de Michael Page.

MÁS ALLÁ DE LA CIFRAPara quien comanda el área IT o para el personal de jerar-quía intermedia, la mejora salarial sólo conoce una ruta:

la transformación. Como se ha dicho por años, el CIO debe olvidarse un poco de equipos y tareas IT operativas, y concentrarse en diseñar estrategias que añadan valor a las distintas prioridades del negocio.

Si el personal de sistemas no puede llevar a cabo este cambio de mentalidad, difícilmente podrá aspirar a ma-yores niveles de responsabilidad, y por lo tanto, cancelará cualquier oportunidad de recibir una mejor remunera-ción. Y peor aún, podría ocurrir que nadie le reclamara su aparente falta de ambición: “Cuando eres un excelente

Del total de CIO que respondieron a la convocatoria de Netmedia Research…

78% son directivos de sistemas que desempeñan un papel relevante en el crecimiento del negocio

51% tiene entre 40 y 50 años de edad

72% tiene entre dos y 10 años en su puesto actual

48% atiende a entre 500 y 1,500 usuarios

64% cuenta con entre uno y 50 empleados en el área IT que dirige

52% labora en el sector servicios, y 43% en el industrial

¿QUÉ OPINÓ LA COMUNIDAD?

Encuesta de Netmedia Research aplicada a 120 directores de sistemas de empresas medianas a grandes en México. Julio-Agosto 2010.ND: No disponible.Nivel 3: Gerente de sistemas, gerente de desarrollo, gerente de comunicaciones, gerente de soporte técnico, gerente de seguridad, gerente de base de datos y los que se encuentren dos escalones jerárquicos por debajo del CIO.







$15,

000

$37,

500

$65,

000

$7,5

00

$22,

000

$60,

000

$7,0

00

$24,

700

$70,

000

$32,

437

$45,

000

$12,

000

$24,

150

$65,

000

$10,

000

$24,

700

$45,

000

$12,

000

$41,

750

$75,

000

$15,

000

$36,

250

$60,

000

$10,

000

$39,

833

$80,

000

$18,

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$70,

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El enfriamiento basado en racks de APC ofrecesoluciones a futuro efectivas en costo¿Su sala de servidores es una barrera para adoptar nuevas tecnologías?Consolidación, virtualización, convergencia de red, servidores blade - estas nuevas tecnologías mejoran la eficiencia, recortan gastos y le permiten “hacer más con menos”. Pero también traen consigo retos de energía de alta densidad, enfriamiento y administración que las salas de servidor no están preparadas para manejar. Usted debe adivinar, dependiendo en la construcción de aire acondicionado, o improvisando soluciones. Entonces, ¿cómo puede incrementar el nivel de confiabilidad y control en su sala de servidores sin gastar una fortuna?

Presentando la solución total para salas de servidores de APC® by Schneider ElectricAhora puede tener componentes de energía, enfriamiento, monitoreo y administración que se despliegan juntos fácilmente como una solución completa e integrada. Todo ha sido diseñado previamente para trabajar en conjunto e integrarse sutilmente con el equipo existente. Solamente coloque esta solución probada ‘plug-and-play’ en prácticamente cualquier espacio existente - no hay necesidad de configuraciones confusas de enfriamiento o un costoso re-diseño mecánico. El diseño modular “pague conforme crece’ le permite estar 100% seguro de que su sala de servidores mantendrá el paso de las siempre cambiantes demandas.

Asegure el futuro de su sala de servidores de manera fácil y eficiente en costoAPC elimina el enredo de configurar las salas de servidores. Unidades InRow autocontenidas, gabinetes NetShelter de alta densidad, y el sistema de contención de aire en rack de APC se combinan para crear un ecosistema TI adecuado en práctica-mente cualquier entorno. Los sensores de monitoreo a nivel de rack, los controles inteligentes integrados en la unidad de enfriamiento, y el software de administración integrado proporcionan un control remoto total y una visibilidad sin precedentes para el sistema completo. Simplemente agregue protección de energía (como las unidades Smart-UPS o Symmetra, indiscutiblemente las mejores en su categoría) y tendrá una solución total para hoy, mañana, y más allá.

La sala de servidoresintegrada, enfriaday administrada

Enfriamiento Unidades de enfriamiento InRow efectivas y eficientes energéticamente manejan el calor de alta densidad desde el orígen. Ventiladores únicos de velocidad variable se ajustan automáticamente a las cargas cambiantes de calor.

Energía Eficientes energéticamente y ultra confiables, las unidades Smart-UPS y UPS Symmetra ofrecen tiempos escalables de funcionamiento. Las unidades de distribución de energía montadas en rack (PDUs) aseguran que una amplia variedad de equipos queden conectados y reciban energía.

Gabinetes El diseño de rack NetShelter SX para cualquier proveedor maneja el flujo de aire de alta densidad y las necesidades de energía

Monitoreo Ambiental y Administración Sensores de temperatura habilitados para PoE le permiten supervisar las condiciones a nivel de rack. Los PDUs de medición reportan los jalones de energía agregada y le dicen qué racks tienen capacidad disponible. El software centralizado le ofrece una visión generada por la información en tiempo real hacia el sistema completo desde cualquier lugar den la red.

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elemento IT, nadie en la compañía te dirá que hagas otra cosa”, dice José Luis Cisneros, CIO de OfficeMax.

En el caso de un CIO, recomienda Cisneros, lo mejor es tomar cursos sobre materias económicas y financieras, e incluso obtener una MBA (maestría en administración de negocios). De esta forma, se pueden trascender las fron-teras de lo estrictamente tecnológico y ganar presencia

en la creación de estrategias corporativas, algo que en el largo plazo ofrecerá mejores posibilidades salariales.

En cuanto a la estrategia de remuneración del staff IT, el directivo sugiere una aproximación que no se centre en el dinero. “¿Quién debe ganar más: el experto en SAP, en Cisco o en Citrix? Es imposible responder porque todos son igualmente importantes, y todos se cotizarán muy bien en el mercado. En realidad, ¿qué le puedes ofrecer a alguien con semejante nivel de especialización?”, se pregunta Cisneros. Entonces, junto al argumento econó-mico, el responsable del área IT debe “vender” atributos como buen ambiente laboral, calidad de vida garantiza-da, potencial de crecimiento en la empresa, etc.

En el caso de personal con una trayectoria probada, el CIO debe, sin descuidar el tema de los aumentos de suel-do posibles, abrir rutas al desarrollo profesional, como sacar de su actividad al empleado y ofrecerle la oportuni-dad de iniciar una carrera en especialidades innovadoras como seguridad, gobernabilidad y cumplimiento, infraes-tructura de servicios basados en Web u otras.

Al final, e incluso cuando se habla de salarios, el dinero no lo es todo.

Encuesta de Netmedia Research aplicada a 120 directores de sistemas de empresas medianas a grandes en México. Julio-Agosto 2010.ND: No disponible.Nivel 4: Cargos tres escalones jerárquicos por debajo del CIO, como subgerente de sistemas, líder de proyecto, subgerente de base de datos, subgerente de comunicaciones y subgerente de mantenimiento.







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La encuesta para el Informe Anual de Sueldos y Salarios IT 2010 se realizó por Netmedia Research del 16 de julio al 4 de agosto pasados, mediante correo electrónico. En la convocatoria, participaron 120 CIO de empresas medianas y grandes del país.

En los resultados se divide a las organizaciones por su giro. En servicios: las empresas de banca, casas de bolsa, seguros, fianzas, telcos, transportación, mensajería, construcción, arquitectura, ingeniería, servicios de procesamiento de datos, comercio, ventas, rentas, distribución (No IT), educación, agricultura, ganadería, pesca, recreación, turismo, hoteles, marketing, publicidad, entrenamiento, servicios, ONG, consultoría no relacionada con IT, despachos, legal, contables y arrendamiento. En industria: automotrices, firmas de procesos, manufactura, medicina-farmaceutica-laboratorio, minería-petróleo-química, fabricación de PC, software, accesorios, consultoría de computadoras-redes, distribución de computadoras y equipo, distribuidores de valor agregado (VAR), integradores de redes, alimentos y maquinaria.

METODOLOGÍA

Obtenga el reporte del Informe Anual de Sueldos y Salarios IT 2010, elaborado con la colaboración de

Select, con información adicional. Disponible a partir del 20 de septiembre en:

www.netmedia.info/reportes

[DE PORTADA]

13th Annual ConferenceThe Future of ITSummit 2010

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IW-Future of IT-2010 (3).indd 1 8/19/10 11:14:15 AM


[DE PORTADA/LA ENTREVISTA]

Por Fabiola V. González


JORDI BALLESTEROS, SOCIO DIRECTOR DE TECNOLOGÍA DE ACCENTURE MÉXICO:

“El CIO debe estar listo para propiciar el ‘business as un-usual’”

El aumento en la remuneración IT se relaciona con que, comandada por su CIO, el área logre abandonar sus parámetros tradicionales

Jordi Ballesteros, socio director de tecnología de Accenture México, es un conocedor del sector IT. Por ello, InformationWeek México lo contactó para

complementar su Informe Anual de Sueldos y Salarios IT 2010. El directivo charló en exclusiva sobre cómo ha evolu-cionado el rol del CIO, qué espera el negocio del área IT y qué factores enmarcan su situación salarial.

He aquí un resumen de dicha plática.

En el último lustro, ¿cómo ha evolucionado el rol del CIO y del departamento IT en las grandes organizaciones?

Si bien hace cinco años las agendas de todos los CIO in-cluían temas como balancear prioridades estratégicas con operativas; contener costos IT al tiempo que incrementar la productividad de la compañía, y habilitar múltiples vías de acceso (internas y externas) a los sistemas de información de la empresa con los necesarios controles de seguridad, hoy en día podemos afirmar que para un CIO el término “business as usual” es algo del pasado.

Hoy día, además de los puntos anteriores –que siguen siendo importantes–, los CIO tienen en su quehacer diario otras actividades (ver recuadro adjunto).

Cada vez más el rol prioritario del CIO es fungir como asesor para los “C-levels” de la compañía sobre cómo invertir y emplear las IT para potenciar el negocio. Como resultado de esta evolución, la colaboración cercana en-tre el CIO y su similar de marketing se hace cada día más cotidiana, ya que a pesar de las típicas diferencias entre “creativos” y “lógicos”, el trabajo conjunto (aplicando por ejemplo tecnologías emergentes como analítica y social media) puede aportar beneficios relevantes a la organiza-ción en el lanzamiento de nuevos productos, explotación de información y demás necesidades.Fo

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Jordi Ballesteros, socio director de

tecnología de Accenture México


¿Cuáles siguen siendo las áreas de oportunidad del personal IT?Los CIO tienden a tener que balancear situaciones en las que sus decisiones son “impuestas” al resto de la organi-zación, con planteamientos que son acordados de forma “democrática” por personas clave. Ninguno de los dos ex-tremos es adecuado, y en el mediano y largo plazo, ambos suelen conducir a situaciones en las que el área IT es inca-paz de dar respuesta rápida a las necesidades del negocio.

Asimismo, en atención a la nueva naturaleza de las activi-dades en las que debe participar el área IT, cada vez es más necesario que el CIO y las personas clave de su organización aporten, además del conocimiento tecnológico, otro tipo de capacidades y habilidades (ver recuadro adjunto). Una de las características principales de la evolución del rol del CIO es que debe estar listo en todo momento para soportar y propiciar el “business as un-usual” cuando sea necesario.

¿Cómo evalúa la situación salarial actual del sector IT, con respec-to a la de 2009, con una crisis más pronunciada?En 2009, los aumentos de salario se centraron en posicio-nes clave, en personal cuya permanencia en las empresas resultaba fundamental. Así, pues, en términos generales el incremento se distribuyó entre cerca de 70% de los emplea-dos, y el resto prácticamente vio congelados sus salarios.

Para este año, los salarios en el sector IT presentan reac-ciones en varios factores:-Reactivación económica: En el primer semestre la eco-nomía mexicana ha mostrado señales de recuperación, la actividad en el sector IT vuelve a estar en proceso de creci-miento y es de esperarse (en el corto plazo) un aumento en la mayoría de los niveles.-Regularización de pago de cargas sociales: Por años proli-feraron en México compañías que bajo un mal aplicado con-cepto de “outsourcing” facilitaban la reducción del pago de impuestos y obligaciones sociales a las empresas que las contrataban. En los últimos meses, un número importante de estas compañías han sido auditadas y, en algunos casos, sancionadas, lo que está ocasionando una regularización de la configuración salarial en la parte media-baja del sector IT, donde se está haciendo necesario cubrir y transparentar el pago de los impuestos y obligaciones sociales. Obviamen-te, esta regularización tiene un impacto en los salarios de los profesionales IT, y aunque es difícil pronosticarlo, cabe esperar que dada la situación laboral en la que se inició, implicará que los empleados asuman parte de los costos.-Mayor movilidad en los niveles altos: Si bien los CIO y puestos IT clave no tienen carácter vitalicio, en México

éstos suelen permanecer en el cargo por largos periodos. Quizá como parte de la necesidad de incorporar nuevas ideas al negocio o de aprovechar las nuevas capacidades de las IT emergentes, se está produciendo un número im-portante de cambios en la dirección de sistemas de firmas medianas y grandes, lo cual sin duda contribuirá a redefinir e incrementar los salarios de estos ejecutivos.


Para ver la versión completa de esta entrevista y números en torno al crecimiento estimado de

salarios IT en México vaya a:www.informationweek.com.mx/la-entrevista/jordi-ballesteros/

Lo que el CIO ha sumado a sus actividades tradicionales:

innovación para dar respuesta a la típica petición del CEO: que se puedan usar las inversiones en hardware, software e Internet para crear nuevas oportunidades de negocio

más diversas, lo cual, si bien desde el punto de vista de los tecnólogos puede ser súper excitante, desde la óptica de un CIO puede resultar una autentica pesadilla

y privacidad de la información contenida en ellos

a liderar los cambios tecnológicos al poder accesar de forma simple a capacidades IT avanzadas en casa o en cualquier lugar mediante el smartphone, lo que exige al área IT estar al nivel de estas capacidades que forman parte del día a día

Lo que el CIO también debe aportar:

servicio y de los factores externos a la empresa, nacionales e internacionales, que puedan afectar al negocio

para adoptar de forma dinámica nuevas tendencias

necesidad de implementar soluciones “pragmáticas”

trabajar en equipo con el resto de la organización. El CIO debe ser buen comunicador, verbalmente y por escrito

en tendencias de negocio en el sector en que opera la compañía

los resultados de inversiones necesarias en IT

de forma conjunta con el resto de los directivos

EL NUEVO ROL DEL CIO


[CIO LEADERSHIP]

Las disciplinas del negocio pueden ser centrales a las IT, tener responsabilidad (llamadas áreas adjuntas) e incli-narse hacia el negocio. El rol y alcance de los CIO y las

organizaciones IT están divergiendo en diferentes empresas: hay un gran número de áreas adjuntas, donde el CIO y el área IT tienen un papel de liderazgo en el manejo de la infor-mación, las compras y la mejora de procesos de negocio.

Los roles del CIO y del departamento IT deben alinearse con sus capacidades, así como con las necesidades y bre-chas de capacidad fuera del área IT. ¿Para qué cambiar las fronteras IT? Para aumentar el valor del negocio en términos de eficiencia, efectividad, integridad y agilidad, balanceando cada uno de estos elementos.

El CIO que contemple ampliar las fronteras IT deberá to-mar en cuenta que éstas no deberán estar limitadas al en-tendimiento tradicional IT; que deben ser contextuales a la empresa y no definidas por tendencias tecnológicas; que deben fijarse con base en una combinación de lo que puede hacer el área IT y lo que el negocio demanda; que puede ser

que el alcance óptimo del CIO y su área no se logren a corto plazo por los niveles de cambio requeridos y la situación de la empresa, y que el título de CIO y del área IT pueden re-querir un nombre e imagen diferentes si las nuevas fronteras son considerablemente más amplias de lo tradicional.

Para lograr definir un alcance productivo para el negocio, los CIO deben:

-dicionales de infraestructura y aplicaciones.

son centrales a las IT, si las IT pueden tener la responsabi-lidad o si son del negocio (ver diagrama adjunto).

-do las áreas con oportunidad de mejorar el valor al nego-cio con base en la capacidad interna de IT, las necesidades y las brechas de capacidad fuera de las IT.

y trabajar en posicionar a la organización para tener un alcance y rol correspondientes.

empresa para producir un plan por fases y, así, adaptar el nuevo rol del CIO o del área IT en la organización.

del alcance e influenciar a ejecutivos clave, como son el

debe tomar la iniciativa de definir, probar e influenciar en perso-nas clave involucradas para lograr un alcance óptimo.

La autora es directora de Gartner EXP para América Latina. Para dudas y comentarios, contáctela en

[email protected]. Este artículo se basa en “The Boundaries of the CIOs and IT Organization´s Roles”, de Dave Aron, vicepresidente y director de investigación de Gartner, y Kristian Steenstrup, vicepresidente y miembro

Las fronteras del CIO Los nuevos roles del CIO y las organizaciones IT cada vez se parecen menos entre sí. ¿Qué tomar en cuenta para ampliar las fronteras?■ Por Militza Basualdo

A CLASIFICAR LAS DISCIPLINAS


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[BUSINESS]BlackBerry 6 y Windows Phone 7, a la filaRIM y Microsoft desean lograr la gloria de la aceptación del público, comprometiendo su relativo éxito. Ése es el riesgo de seguir a Apple y Google, en lugar de ir a la cabeza en vigor e innovación■ Por Fritz Nelson

¿Por qué cosas hace fila la gente? Tal vez por un nuevo libro de Harry Potter, una exposición de Van Gogh, en-tradas para un concierto de U2 y por el iPad y el iPho-

ne 4, ambos de Apple. (¿Será que también para devolver el iPhone 4?). En general, la gente hace fila por cosas que están brillantemente ejecutadas, o bien comercializadas, o simplemente son íconos en su rubro.

Research in Motion (RIM) y Microsoft se preocuparon por llamar la atención en la reciente temporada vacacional, aun-que tal vez de lo que deben preocuparse es de si son presa del afán de seducir a los consumidores con artículos glamo-rosos, a expensas de su base dura de clientes en el rubro empresarial.

BLACKBERRY: EL PRECIO DEL SEX APPEALEn otro tiempo, la gente hacía fila (no muy larga) por Black-Berry Storm, y a lo largo de los años se va notando más su competencia con Apple. A principios de año, durante el WES, RIM mostró por primera vez a BlackBerry 6, su próximo siste-

ma operativo, y luego fue revelando algunas de sus caracte-rísticas en YouTube y en su propio blog. Asimismo, distintas demostraciones a base de fotos y videos de lo que algunos llaman el Bold 9800 están también comenzando a filtrarse, junto con rumores de una BlackBerry tablet.

Los cambios exitosos llegan a la vez por incrementos como por grandes saltos cualitativos. RIM sigue mejorando el teclado de BlackBerry, ha modificado el dispositivo de la rueda de rastreo (ahora un elegante pad), simplificó su App World, ha mejorado su cliente de Twitter y ha hecho docenas de otros cambios en la interfaz de usuario. Si bien el App World no se le acerca a iTunes ni a los talones, no es nada para menospreciar. BIS, BES Express y BlackBerry Protect ha-cen que un poco de control de seguridad y de sincronización del e-mail profesional gotee también hacia los pequeños ne-gocios y los consumidores.

Pero a medida que RIM ve que el iPhone y los teléfonos con Android pelean en busca de hegemonía, debe sentir la presión por mejorar su sex appeal. Por el lado del produc-

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to esto significa una mejor experiencia con la pantalla tác-til, más opciones de multimedia, mejor integración de los medios sociales y un navegador Webkit; en otras palabras, una experiencia de smartphone que tiene tanta hambre de consumir contenido como de crearlo.

Todas las demos, blogs y videos indican que RIM lo ha logrado. Pero pareciera que estas nuevas experiencias con BlackBerry colocan sus teléfonos dentro a la misma (corta) distancia que el iPhone y Android. Esto podría ser mucho para los leales y adictos a BlackBerry, pero difícilmente es suficiente para apartar a las poco compactas muchedumbres de la fila para una película de Harry Potter.

Si bien esto probablemente es aceptable –RIM no tiene problema en mantener su liderazgo en smartphones sin es-tas características y sin las filas turbulentas–, la mejora en vi-sibilidad y el gasto son augurio de su escalada competitiva.

Con todo, los fans de la marca de la Zarzamora tienen dos problemas en qué pensar: el primero se refiere a la cuestión de si estas nuevas y brillantes características (salvo el sopor-te al Webkit) comprometerán las demás características que simplemente funcionan. En BlackBerry, abundan las sutilezas que huelen a pan con lo mismo, pero eso es justamente lo

que las vuelve tan poderosas. Es simplemente menos traba-jo que consumir, o para interactuar y producir e-mail, texto, mensajería instantánea y cualquier otra cosa que requiera la intervención del usuario. A ellos les gusta lo lucidor. Los teléfonos se han vuelto símbolos de estatus, así que está bien tenerlos. Pero no hay que matar lo que vuelve especial a BlackBerry.

El segundo problema es si todo el foco y dinero que se está gastando RIM en lo brillante compromete las funciona-lidades empresariales que, por sí solas, hacen de BlackBerry el teléfono inteligente más vendido. Los fabricantes de los dispositivos de Apple y los que llevan Android (o el propio Google) tienen mucho camino por recorrer para alcanzar al-guna vez lo que BlackBerry ofrece en control centralizado, imposición de políticas y seguridad (más allá de la seguridad del dispositivo mismo).

Ambas compañías desestiman esas capacidades en sus comentarios públicos, y esto se muestra en los productos. A los consumidores quizá no les importe, pero sí a los CIO. Abundan los comentarios de que estos dispositivos se están abriendo camino en la empresa y que el área IT haría bien en aceptarlos, pero donde la confidencialidad, la política cor-


porativa y las normas constituyen factores de peso, eso no es algo que se disuelva en el aire.

RIM ha resuelto los escenarios de uso que hacen que los dispositivos BlackBerry personales lleguen al ámbito empre-sarial; lo tienen todo bien pensado. Pero pintar edificios y es-taciones del Metro exige dinero, planeación y pensamiento. Convertir el multitacto en prioridad exige recursos. Contratar a bailarinas de curvas pronunciadas para demostrar nuevas características de un teléfono consume enfoque. Obtener los copyrights para las canciones de Black-Eyed Peas socava dólares de inversión.

Apple ha puesto en manos de desarrolladores API em-presariales, y aunque no hay mucho que decir de éstas, las fuentes revelan que ahí se está desarrollando una especie de religión. Google, por su parte, está mostrando su control del dispositivo móvil con Google Apps, y firmas como Fiberlink y Trust Digital (ahora parte de McAfee) ofrecen alternativas que reflejan algo de lo que BlackBerry Enterprise Server (BES) hace para escenarios móviles de diversos tipos. Ninguno de estos enfoques está tan desarrollado o tan integrado en la experiencia total de los usuarios, pero si RIM frena la innova-ción aquí para trabajar en el sex appeal podría abrir la puerta para que otros alcancen el mismo nivel.

WINDOWS PHONE 7Si la notoria reacción a los videos y los escritos sobre la demo téc-nica de Windows Phone 7 sirven de indica-ción, existen fuertes sentimientos a ambos lados del debate. Muchos creen que Microsoft fallará otra vez, mientras que otros opinan que el vasto imperio al final puso las cosas en su lugar. El tiempo lo dirá, como siempre lo dice con la firma de las Ventanas. ¿Nada de cortar y pegar?: al cabo llegarán a eso. ¿Nada de multitareas (excepto con aplicaciones de Mi-crosoft)?: desde luego, en futura entrega. (¿Algún Windows Phone Vista?).

Los detalles y opiniones están por doquier, pero la verda-dera respuesta sigue en el aire: ¿La gente haría fila por un teléfono Windows? Probablemente no. Podría manejar a la suegra, reparar la antena de Apple y salir con un final feliz, y de todos modos estaría escéptica ante formarse en esa fila.

No obstante, parece que se trata de un producto signifi-cativo, y Microsoft ha atendido sobremanera a la experiencia de sus usuarios. Las demostraciones manifiestan un sistema operativo mucho más funcional. Las primeras pruebas beta han sido prácticamente frívolas y sorpresivas, sin lugar a du-

das. Lo que importará no es si es mejor que Windows Mobile 6.5 o si está a la par de iPhone o Android, sino si Microsoft ha dominado algo fundamental y electrizante.

Si lo tienen, entonces al cabo Windows Phone 7 se abri-rá camino entre la gente, más allá de su base instalada de 90,000 empleados. Podría ser que les sigan los desarrollado-res (aunque no todos usan un teléfono sólo porque desarro-llan aplicaciones para él).

Con todo, es una gran apuesta la de Microsoft: si le sale mal, le será imposible recuperar credibilidad alguna (es me-jor hacer a un lado algunas características estándar clave y

enfocarse en algo nuevo).Al igual que RIM, la em-

presa de Redmond busca primero atraer a las masas, optando por estorbar la ba-talla entre los Goliats móviles de hoy. Es decir: los sitios Web orientados a consumidores ya metieron las manos en un pequeño conjunto de dispo-sitivos beta que corren Win-dows Phone 7; Microsoft ha dicho que Windows Phone 7 no será manejado por el Sys-tems Center Mobile Device Manager, y Aaron Woodman, su director de experiencia del consumidor para móviles, ha dicho que la experiencia del usuario de Windows Phone 7 ha sido diseñada de forma

que el cerebro ni siquiera tenga que funcionar.Lo que quizá Microsoft ha hecho bien es presentar el

smartphone como lo último en dispositivos para una expe-riencia social, un hub en un contexto de orientación al pú-blico, una plataforma unificadora para actualizaciones de estatus y otras formas de micro-eventos ligados a la activi-dad humana.

Hoy es, en buena medida, un fenómeno de consumido-res, pero la situación cambiará. Si esto es suficiente para ha-cer que Windows Phone 7 ocupe un lugar aparte se podrá decir cuando se tenga más experiencia al respecto, para no hablar de los desarrolladores que fabricarán aplicaciones que aprovechen el Phone 7. Como sea, Microsoft empieza desde cero, sólo con su nombre y reputación, para bien o para mal.

Entre tanto, más vale acostumbrarse a seguir haciendo filas.

[BUSINESS]


Se avecina una auténtica batalla entre iPhone y Android, con nuevos y espectaculares smartphones que llegan al mercado procedentes de Motorola, Samsung, Apple

y otros. Esos teléfonos inteligentes, más la nueva plataforma –llena de promesas– de Microsoft y su siempre leal ejercito de OEM, vuelve la compra seductora y desesperante a la vez. Además, no hay que olvidar al líder, BlackBerry (de Research in Motion).

Se puede discutir mucho sobre los caminos que siguen Apple y Google, pero es difícil separar el dispositivo del sistema operativo y de las características del fabricante. Co-menzar a escoger la plataforma es como elegir primero un partido político: a fin de cuentas, a uno debe agradarle el candidato que lo representa.

He aquí algunos lineamientos a considerar para una mejor selección.

HARDWAREPROCESADORES. Es un importante diferenciador. La mayo-ría de los smartphones usan procesadores de 1 GHz, aunque EVO 4G emplea un conjunto de chips de Qualcom; Samsung usa su propia tecnología Hummingbird, y Apple, su procesa-dor A4 (diseñado por la firma de la Manzana, pero que fabri-ca Samsung usando la misma arquitectura Humminbird).

[bMOBILE]Guerra móvil: a desenfundarVienen nuevos smartphones, más los que traerán Whindows Phone 7. Aquí, una guía sobre las que serán sus armas para ganar la guerra■ Por Fritz Nelson

LA OTRA GUERRA: ÁREA IT VS USUARIOS

Los teléfonos importan, desde luego. El equipo de cada quien dice de él tanto como su auto o la colonia en que vive. Para el empleado móvil, BlackBerry es, por mucho, la opción más popular. El control centralizado, la imposición de políticas y la seguridad nada tienen que ver con ello.

Pero en un ambiente donde las IT deben ceder ante la demanda y hábitos de los usuarios (incluido lo que RIM llama el dispositivo de “responsabilidad personal”), compañías como Good Technology, Fiberlink y Trust Digital (ahora parte de McAfee) pueden contribuir a salvar al área IT de una población de dispositivos heterogénea.

PANTALLAS. Su tamaño y calidad de imagen empiezan a convertirse en la infantería de la batalla. Equipos como Droid X (Motorola), de 4.3 pulgadas, son mucho mejores para ver videos de YouTube, por ejemplo.

Las tablets, claro está, proveen mucho mejor video, pero para combinar navegación Web y juegos, aquella pantalla es sorprendente. La de iPhone es más pequeña (3.5 pulgadas), pero Apple se las ha arreglado para dar al cliente una expe-riencia vívida con LCD y el embebido de los pixeles. Como comparación, la resolución de Droid X es 854x480, mientras que la de iPhone es 960x640, y eso que es una pantalla más pequeña. Samsung, en tanto, usa la tecnología AMOLED para ofrecer más calidad con menos gasto energético, mis-ma que otros fabricantes están adoptando también.

Los fabricantes compiten, asimismo, por las diversas téc-nicas para pantalla táctil. Lo multitáctil es de facto en la ma-yoría de los nuevos teléfonos inteligentes (BlackBerry es la excepción). Muchos han creado cosas que los usuarios pue-dan “sentir” u oir cuando teclean en su pantalla-teclado.

TARJETA DE ALMACENAMIENTO. Aunque hay opciones que dan 32 e incluso 40 GB de storage, la capacidad preferida

en los smartphones parece ser de 16 GB. La siguiente meta probablemente serán los 64 GB, pues estos dispostivos co-mienzan a captar fotos y video de mayor calidad.

CÁMARA. El nivel mínimo para cámaras parece ser 5 mega-pixeles, aunque algunos de los dispositivos más recientes ofrecen más, independientemente de que el autoenfoque, un control de zoom más fino y flash LED comienzan a domi-nar. Con todo, lo que realmente está haciendo la diferencia son las características de auténtica cámara: la del Droid X, de 8 megapixeles, tiene un obturador mecánico, algo nunca antes visto en un teléfono.

En cuanto a video, el juguete nuevo es el grabado en alta definición, característica que tienen equipos como Droid X y EVO-4G (de HTC) y que representa un logro significativo, sobre todo en esos momentos innolvidables que uno desea capturar para la posteridad.

El teléfono de Motorola también permite editar, aunque muy limitadamente (apenas recortando el principio y el fin). Y como Apple también puso una cámara en iPhone 4 para per-mitir su servicio FaceTime de chat con video, la siguiente ba-rrera a vencer son ahora dos cámaras en el mismo equipo.


CONECTIVIDAD. En este tema es común escuchar Wi-Fi, Bluetooth y 3G, y además aparecen variantes, como sopor-te para todos los estándares Wi-Fi (incluido el más reciente 802.11n), HSPA+ y hasta 4G (sólo están disponibles los ser-vicios WiMax).

BATERÍAS. Desde luego, la vida de la batería siempre ha sido muy importante.

Los consumidores, además de querer baterías de larga duración, desean la opción de poder cambiarla, sea porque a la postre se degradan o porque es conveniente tener una de repuesto.

En este terreno, es notorio que los fabricantes de telé-fonos son ahora más inteligentes con respecto a la utilidad que puedan tener (añaden características que vuelvan indis-pensables las baterías de cada fabricante). La brillantez de la pantalla, el manejo continuo de datos pesados, el uso en múltiples radios inalámbricos, GPS y la cámara constituyen una rémora que reduce la vida de la batería.

Los dos elementos favoritos para el desgaste de la bate-ría: correr aplicaciones de fondo que continúan comunican-do (como GPS) y usar el teléfono como hotspot móvil. (Ver recuadro adjunto.)

OTRAS MONERÍAS. Los acelerómetros y giroscopios han entrado al léxico telefónico gracias a Apple, y es algo que vendrá para los juegos. Ahora muchos smartphones tienen

acelerómetros, como Droid X, mientras que los giroscopios son una nueva añadidura y continuarán haciendo crecer la presencia de la firma de la Manzana en el mercado de los juegos portátiles.

SOFTWARESISTEMA OPERATIVO. La mayoría de los sistemas operativos son multitarea (o lo serán), lo que permitirá a los usuarios correr aplicaciones en segundo plano o cambiar tareas en-tre aplicaciones. Esto ya existe en cualquier teléfono 3G, y normalmente se trata de aplicaciones Web estándar, aunque algunos han añadido aplicaciones agregadas de medios so-ciales, de forma que se tiene un lugar para hacer las actuali-zaciones de estatus, o cargar o compartir medios.

Con todo, aún queda mucho trabajo por hacer en cuanto a experiencia de usuario, incluso en el caso de Apple. Al fin y al cabo, encontrar en un mar de aplicaciones lo que uno desea exactamente no es algo que se resuelva de manera intuitiva.

TETHERING. Esta característica permite crear un hotspot mó-vil desde el teléfono. Por ejemplo, usando Droid X se puede conectar el BlackBerry, la laptop y el iPad inalámbricamente, usando el dispositivo 3G para conectividad.

Aunque el tethering no es muy rápido y se puede drenar la batería, es un artilugio menos que hay que cargar. El iPho-ne 4 es uno de los equipos que también lo soporta.

BUZÓN UNIFICADO. Muchos teléfonos ahora incluyen la ca-pacidad de crear un buzón unificado. En los BlackBerry, por ejemplo, el usuario puede conjuntar un buzón de e-mail para su correo de Yahoo, gMail y su co-rreo corporativo, y además un buzón que tiene todo eso más los mensajes instantáneos a BlackBerry Messenger, Visual Voicemail y textos.

Otro nuevo e importante elemento son los subprocesos inteligentes de mensajería: por ejemplo, la presentación de una sola vista del contenido de un mensaje que tiene múlti-ples contestaciones. Todo esto es parte de iPhone iOS 4.

Ninguna de estas opciones se puede hacer en el vacío. Samsung está protegiendo sus apuestas habilitando su Ga-laxy S para cualquier red; otros fabricantes tienen teléfonos en múltiples redes, y hay muchos dispositivos que permiten Android y Windows Mobile (este último tiene 22 OEM, de acuerdo con Microsoft).

En sí, es visible que las opciones se vuelven más emocio-nantes, pero más difíciles, en especial cuando las telefónicas lo encierran a uno en planes anuales o bianuales.

¿QUÉ HACE LA BATERÍA?

He aquí una lista de algunas de las promesas que se hacen con la batería.

Droid X. Tiempo de conversación: 480 minutos. Standby: 220 horas.

iPhone 4. Tiempo de conversación: 7 horas con 3G, 14 horas con 2G. Standby: 300 horas. Uso de datos: 6 horas con 3G, 10 horas con Wi-Fi. Reproducción de video: 10 horas. Reproducción de audio: 40 horas.

BlackBerry Bold 9700. Tiempo de conversación: 6 horas con GSM. Standby: 504 horas. Reproducción de música: hasta 38 horas.

Samsung Galaxy S. Tiempo de conversación: 391 minutos con 3G. Standby: 625 horas.

Nokia N8. Tiempo de conversación: 12 horas con GSM, menos de 6 horas con WCDMA. Standby: 390 horas con GSM, 400 horas con WCDMA. Reproduccion de música: 50 horas. Reproducción de video:7 horas.

[bMOBILE]


[COLUMNAS]QUÓRUM PRACTICAL ANALYSIS

Cada vez que surge la controversia acerca de usar o no el Costo Total de Propiedad (TCO) para calcular los costos de la provisión de servicios IT, están por un lado los rigoristas que quieren calcular todo a detalle, y por el otro los simplistas que quieren hacer los cálculos “sobre las rodillas”.

Hace 20 años, cuando Gartner acuñó el término y su significado, se demostró que para una PC de $2,000 dólares, el TCO durante sus cinco años de vida útil era de $35,000, lo que se obtiene al con-siderar todos los costos, tangibles e intangibles. Hacer tan exhaus-tivo el cálculo equivale al costeo basado en actividades (ABC), que al llevarse al máximo detalle provoca “parálisis por análisis”.

Es importante que la organización decida qué elementos incluir en el cálculo del TCO para cada tipo de activo. También debe ser muy pragmática en el cálculo de los costos y no irse al extremo del detalle y la especulación (sobre todo en los costos intangibles).

Muchas veces los CFO piensan –o quieren pensar– que el pre-cio pagado por el hardware y software es sólo el que se pagó por ellos cuando se compraron. Yo siempre les pregunto que si lo mis-mo aplican ellos para su auto particular, o si también suman lo que invierten durante el tiempo que tienen el vehículo (seguro, servicios de mantenimiento, tenencias, verificaciones, multas, propinas a fra-neleros, etc.).

Entonces, aun habiendo diplomados para calcular el TCO, lo más práctico es estar conscientes de su utilidad y llegar a un con-senso para calcularlo con base en lo que haga sentido para el nivel de detalle, la obtención de los factores que intervienen en su cálcu-lo y el valor que aporta a la organización.

Tal parece que TCO tiene doble significado, tanto para los que creen que es un cálculo inútil y especulativo que provoca confu-sión, como para quienes lo consideran útil pues ayuda a estimar y comparar, de manera imparcial, los costos de IT. Para los primeros: Tanteo Complicado Obsoleto. Para los segundos: Transparente Comparación Objetiva.

La aceptación de la infraestructura de escritorios virtuales (VDI) si-gue siendo lenta. De 430 profesionales IT que respondieron a una reciente encuesta de la revista hermana, InformationWeek, sólo 16% tiene VDI en producción, mientras que 61% está en fase de prueba piloto o evaluación.

Dicen que siempre que una nueva tecnología va a afectar direc-tamente el modo como funcionan los usuarios finales, su acepta-ción es más lenta que cuando va a ser empleada sólo por el área IT. La adopción de VDI parece lenta en ambas situaciones, con todo y que no tendría que representar ningún problema: más de 90% de las compañías que ya tienen VDI en producción afirma que el área IT está satisfecha o muy satisfecha con la tecnología, y 73% dice lo mismo de sus usuarios.

Con tal respaldo, ¿qué frena la adopción de VDI? Es razonable ver más allá de las puntuaciones de satisfacción: es probable que los early adopters tenían una ardiente necesidad de implementar VDI, misma que lograron satisfacer. Pero según los respondientes aún hay cuestiones tanto acerca del ROI como de en qué medida VDI es estratégico.

Mientras VDI puede ser un habilitador para iniciativas de mejora de la productividad, muchos profesionales IT informan que se trata de un proceso aparte con métricas de éxito usuales. En la encues-ta, 68% trata de recortar gastos operativos; 65% pretende ahorrar tiempo al personal, y 63%, reducir las llamadas de servicio. Como VDI puede ser costoso, esas métricas son razonables, pero al igual que en el caso del software como servicio (SaaS), los profesionales IT se encuentran con que si bien VDI no queda bien con métricas como ahorros en gastos operativos, puede aportar nuevas capaci-dades de un modo bastante expedito: VDI se une a un conjunto de iniciativas –desde SaaS hasta virtualización de servidores y analítica, pasando por social networking y movilidad– que probablemente no ahorrarán un centavo al área IT, pero le permitirán usar informa-ción y servir mejor a sus compañías.

El rey no ha muerto…

El VDI no sirve para ahorrar

En el valor de calcular el TCO, lo práctico sería: “Ni tanto que queme al santo, ni tanto que no lo alumbre”

El VDI quizá no salve un peso, pero hará que el área IT use información que le servirá más al negocio

■ Jorge I. Blanco ■ Art Wittmann

Jorge I. Blanco ha estado al frente de las áreas IT de diversas empresas nacionales y multina-cionales. Es catedrático del Tecnológico de Monterrey y de la Universidad ITESO. Es consultor en educación, tecnología y negocios. Se le puede contactar en: [email protected]

Art Wittmann es director de InformationWeek Analytics, que es un portafolio de herramientas de apoyo a decisiones y de informes analíticos: [email protected]

informationweek méxico — septiembre 2010

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