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1
INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
UNIDAD TEPEPAN
SEMINARIO:
“PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS EN LAS EMPRESAS”
TEMA:
“PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS PARA LA
CONCESIONARIA TLAHUAC MOTORS GM”
INFORME FINAL, QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:
LICENCIADOS EN RELACIONES COMERCIALES
PRESENTAN:
YESSICA BÁRCENAS AGUILAR
LILIANA CUAUTLE VELASCO
LILIANA GARCÍA MONTIEL
EDGAR ARMANDO SAULES CALDERÓN
CONDUCTOR DEL SEMINARIO:
L.R.C. MARIO OCHOA RODRÍGUEZ
MÉXICO D.F. SEPTIEMBRE 2006
2
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a la ESCA “Unidad Tepepan”,
Quien nos recibió y nos brindó un espacio para lograr un desarrollo
Principalmente humano, y ser forjadora de nuevos profesionistas
E impulsora de proyectos en beneficio de nuestra nación.
Pero sobre todo nos enseño durante el tiempo a su lado
A ser mejores seres humanos.
Con el paso del tiempo nos realizamos como profesionistas,
Lo cual nos permitió ampliar nuestros horizontes
Y cumplir una más de nuestras meta propuestas.
GRACIAS
Agradezco al Instituto Politécnico Nacional Por habernos dado la oportunidad de pertenecer
A esta gran Institución, por ayudarnos y vernos
Crecer física e intelectualmente, fortaleciendo en cada
Uno de nosotros nuestros valores y principios.
A LOS PROFESORES:
Por su leal y franca amistad y que gracias a
Sus conocimientos y ejemplos contribuyeron a nuestra
Formación como profesionistas. Por su incondicional apoyo, confianza, paciencia
Y profesionalismo.
Un agradecimiento especial al
Lic. Mario Ochoa Rodríguez,
Quien compartió y transmitió su valioso conocimiento
Quien se preocupó por nuestro crecimiento humano y profesional
Quien con sus críticas y comentarios contribuyó
A formar mejores seres humanos
A ustedes amigos............mil gracias
3
ÍNDICE
MARCO TEORICO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS EN LA
CONCESIONARIA “TLAHUAC MOTORS GM”
AGRADECIMIENTOS 2
INTRODUCCIÓN. 9 I
CAPITULO I
LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO
1. La administración. 10
1.1 Teorías de la administración. 11
1.2 Importancia de la administración. 17
1.3 Fases y pasos de la administración: 18
1.3.1 Fase mecánica. 18
1.3.1.1 Previsión. 19
1.3.1.2 Planeación. 19
1.3.1.3 Organización. 20
1.3.2 Fase dinámica: 28
1.3.2.1 Integración. 29
1.3.2.2 Dirección. 31
1.3.2.3 Control. 32
1.4 Ventas. 35
1.4.1 Concepto de Ventas. 35
1.4.2 Clasificación de las ventas. 36
1.4.3 Tipos de administración y su relación con las ventas. 36 II
CAPITULO II
LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS
2.1 Elementos Del Área De Administración De Ventas. 39
2.1.1 Aplicación. 39
2.2 Organización De Ventas. 40
2.2.1 Jerarquización. 41
2.2.2 Funciones. 42
2.2.3 Tipos De Organización. 42
2.3 Dirección De Ventas. 44
4
2.3.1 Autoridad. 45
2.3.2 Comunicación. 46
2.3.3 Supervisión. 51
2.4 Control De Ventas. 53
2.4.1 Evaluación. 54
2.4.2 Formatos De Evaluación. 54
2.4.3 Formatos De Control. 57
III
CAPITULO III
EL PLAN DE VENTAS
3.1 Objetivos De Ventas. 60
3.1.1 Políticas De Ventas. 60
3.1.2 Programa De Ventas. 60
3.1.3 Asignación De La Fuerza De Ventas. 61
3.1.4 Determinación Del Territorio De Ventas. 63
3.1.5 Determinación De La Cuota De Ventas. 64
3.1.6 Determinación Del Pronóstico De Ventas. 65
3.1.7 Determinación Del Presupuesto De Ventas. 66
3.1.7.1 Tipos De Presupuestos. 67
3.1.7.1.1 Ejecutivo. 67
3.1.7.1.2 Operativo. 68
3.1.7.1.3 Técnico. 68
3.1.7.1.4 Cálculo Del Presupuesto De Ventas. 69
3.2 Tipos De Pronósticos De Ventas. 72
3.2.1 Por Mínimos Cuadrados. 73
3.2.2 Por Promedios Móviles. 74
3.2.3 Por Promedios De Números De Semanas. 75
3.2.4 Elaboración Del Pronóstico De Ventas. 77
IV CAPITULO IV
CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
4.1 Áreas De Capacitación De La Fuerza De Ventas. 80
4.1.1 Conocimiento De La Empresa. 80
4.1.2 Conocimiento Del Producto. 81
4.1.3 Conocimiento Del Mercado. 81
4.1.4 Conocimiento De La Competencia. 82
4.2 Técnicas De Venta. 84
5
4.2.1 AIDA. 85
4.2.2 PDA. 86
4.2.3 PRAINCODERECI. 87
4.3 Elaboración Del Manual De Capacitación De La Fuerza De Ventas. 88
4.4 Elaboración Del Manual De Políticas Y Procedimientos. 91
4.5 Clínicas De Ventas. 92
V CAPITULO V
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS
5.1 Elementos De La Planeación Estratégica De Ventas. 94
5.2 Proceso De La Planeación Estratégica De Ventas. 98
5.2.1 Análisis De La Industria. 101
5.2.2 Análisis Del Entorno. 101
5.2.2.1 Ambiente Interno. 101
5.2.2.2 Ambiente Externo. 102
5.3 Análisis FODA. 103
5.3.1 Fortalezas. 104
5.3.2 Oportunidades. 105
5.3.3 Debilidades. 105
5.3.4 Amenazas. 105
5.3.5 Resultado Del Análisis Del Mercado. 105
5.4 Evaluación De Alternativas. 106
5.5 Aplicación De Alternativas. 107
5.6 Estrategias De Ventas. 107
5.7 Su Aplicación En Los Negocios Nacionales E Internacionales. 108
VI CAPITULO VI
PERFIL CORPORATIVO “TLAHUAC MOTORS”
6.1 Nombre de la empresa. 112
6.2 Giro comercial. 112
6.3 Misión. 112
6.4 Visión. 112
6.5 Filosofía. 112
6.6 Nuestros Valores. 113
6.7 Historia. 114
6
6.8 Ubicación geográfica. 115
6.9 Organigrama General De “Tlahuac Motors”.
116
6.10 Funciones De Cada Departamento. 117
6.11 Planeación. 127
6.12 Organización. 127
6.13 Administración de la estrategia. 127 VII
CAPITULO VII
APLICACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS
7.1 Tipo De Organización De Ventas. 128
7.2 Organigrama Del Departamento De Ventas. 128
7.3 Funciones Del Departamento De Ventas. 129
7.4 Dirección De Ventas. 130
7.5 Autoridad. 130
7.6 Comunicación. 130
7.7 Supervisión. 131
7.7.1 Formatos De Supervisión. 131
7.8 Evaluación. 133
7.8.1 Formatos De Evaluación. 134
7.9 Control. 134
7.9.1 Formatos De Control. 135
VIII
CAPITULO VIII
EL PLAN DE VENTAS “TLAHUAC MOTORS”
8.1 Objetivos De Ventas. 140
8.2 Políticas Generales De Tlahuac Motors. 140
8.3 Políticas Para Los Ejecutivos De Ventas. 141
8.4 Políticas Para Las Personas Sujetas A Obtener Un Crédito. 141
8.5 Requisitos Para Obtener Un Crédito. 142
8.6 Programa De Ventas. 143
8.7 Programa De Reclutamiento Y Selección De La Fuerza De Ventas. 145
8.8 Asignación De La Fuerza De Ventas. 147
8.9 Territorio De Ventas. 148
8.10 Pronóstico De Ventas. 149
8.11 Cuotas De Venta. 151
8.12 Presupuesto De Ventas Para Tlahuac Motors. 152
7
IX CAPITULO IX
CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
9.1 Áreas De Capacitación De La Fuerza De Ventas. 155
9.2 Conocimiento Del Producto. 155
9.3 Conocimiento Del Mercado. 162
9.4 Conocimiento De La Competencia. 167
9.5 Técnica De Venta. 169
9.6 Manual De Capacitación De La Fuerza De Ventas. 176
9.7 Manual De Políticas Y Procedimientos. 176
9.8 Control De Resultados Y Retroalimentación. 176
X CAPITULO X
“PLANEACIÓN ESTRATEGICA DE VENTAS “TLAHUAC MOTORS”
10.1 Análisis De La Situación Para Tlahuac Motors. 178
10.2 Análisis FODA. 207
10.3 Resultado Del Análisis Del Mercado. 208
10.4 Evaluación De Alternativas. 211
10.5 Aplicación De Alternativas. 212
10.6 Estrategia De Ventas. 212
10.7 Estrategia De Servicio. 217
10.8 Estrategia De Supervisión. 220
XI CAPITULO XI
“PROPUESTAS REALIZADAS A LA CONCESIONARIA
“TLAHUAC MOTORS”
11.1 Misión. 224
11.2 Visión. 224
11.3 Filosofía. 224
11.4 Valores. 225
11.5 Estructura Física Del Organigrama. 225
11.6 Delimitación De Funciones Del Puesto. 225
11.7 Planeación. 226
11.8 Organización. 226
11.9 Administración De La Estrategia. 226
11.10 Organización De Ventas. 228
11.11 Dirección De Ventas. 228
11.12 Autoridad. 228
8
11.13 Comunicación. 229
11.14 Supervisión. 231
11.15 Formatos De Supervisión. 231
11.16 Evaluación. 231
11.17 Formatos De Evaluación. 232
11.18 Control. 232
11.19 Formatos De Control. 232
11.20 Manual De Políticas Y Procedimientos. 233
11.21 Manual De Capacitación. 234
11.22 Programa De Ventas. 234
11.23 Programa Y Reclutamiento De La Selección De La Fuerza De Ventas. 235
11.24 Asignación De La Fuerza De Ventas. 236
XII CONCLUSIONES.
237
XIII RECOMENDACIONES.
238
Bibliografía. 239
ANEXOS 240
I Manual De Capacitación Para Los Ejecutivos De Venta.
II Manual De Políticas Y Procedimientos Para Los Ejecutivos De Venta.
9
INTRODUCCIÓN.
La industria Automotriz en México actualmente representa una de las industrias con mayor auge, siendo esta
una de las principales fuentes de empleo y generadora de divisas a nivel nacional. Éste sector representa
grandes oportunidades de desarrollo, lo cual ha representa las mismas oportunidades para Tlahuac Motors.
Tlahuac Motors es una empresa dedicada a la venta de automóviles, motores y refacciones, en el ámbito local.
formando parte de la industria líder en ventas en el mercado nacional.
La finalidad de este proyecto es presentar un análisis detallado de la situación actual de Tlahuac Motors,
determinando objetivos de ventas con la finalidad de lograr la mejor rentabilidad para la Concesionaria,
implementando planes de capacitación y supervisión con el propósito de apoyar a su fuerza de ventas ya que
esta representa la imagen mas importante para la Concesionaria frente a los consumidores.
Así mismo se realizara un análisis detallado de la organización con la finalidad de detectar aquellos
problemas con los que cuenta la organización.
Este análisis representa una opción para el desarrollo de las empresa; ya que las organizaciones incluyendo el
sector automotriz pueden planear y llevar a cabo cambios que afecten sus relaciones con el ambiente o
aquellos que afecten la estructura interna y actividades operativas.
.
En el cambiante entorno en el que interactuamos diariamente, las organizaciones requieren ser cada vez más
competitivas para poder adecuarse a las demandantes exigencias de los consumidores.
Además haremos referencia de la importancia que tiene la planeación estratégica de ventas dentro de las
organizaciones, ya que describe la forma de como decidir lo que se va a hacer en el futuro, el curso de acción
a tomar, etc. Por lo tanto deben anticiparse las consecuencias de las decisiones, así como cualesquier factores
externos que puedan afectar los resultados.
Dentro de la metodología que se utilizo primeramente se determinara el marco teórico el cual servirá de
referencia para el desarrollo de la correcta aplicación.
Posteriormente se desarrollará el marco de referencia el cual muestra la situación actual de la Concesionaria y
dará parte al análisis y toma de decisiones En la parte final encontraremos las conclusiones y
recomendaciones a las que se llegaron.
Cabe resaltar que este proyecto es de gran importancia ya que puede beneficiar de manera considerable a la
empresa en su conjunto.
10
CAPITULO I
LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO
1. LA ADMINISTRACIÓN.
Se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo
alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeñas o
grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio.
En fin, la administración consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las organizaciones.
Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirle para alcanzar sus metas,
llamados Gerente, administradores etc.
CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
Universalidad.
El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en él tiene siempre
que existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el estado, en el
ejército, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos
esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes
accidentales. Se puede decir que La administración es universal porque ésta se puede aplicar en todo tipo de
organismo social y en todos los sistemas políticos existentes.
Su Especificidad.
Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta, el fenómeno
administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de
producción y un pésimo administrador. La administración tiene características específicas que no nos permite
confundirla con otra ciencia o técnica. La administración se auxilia de otras ciencias y técnicas, tiene
características propias que le proporcionan su carácter específico, es decir, no puede confundirse con otras
disciplinas.
Su Unidad Temporal.
Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en
todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de
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los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de
organizar, etc.
Su Unidad Jerárquica.
Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades,
de la misma administración. Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente
general, hasta el último mayordomo.
Valor Instrumental.
La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr
en forma eficiente los objetivos establecidos.
Amplitud De Ejercicio.
Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama
de casa etc.
Interdisciplinariedad.
La administración hace uso de los principios, procesos, procedimientos y métodos de otras ciencias que están
relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Esta relacionada con matemáticas, estadística, derecho, economía,
contabilidad, sociología, psicología, filosofía, antropología, etc.
Flexibilidad.
Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo
social.
1.1 TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
La administración y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histórico social. Por tanto,
la evolución de la teoría de la administración se entiende en términos de cómo han resuelto las personas las
cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia.
La teoría administrativa es bastante compleja, pues permite enfocar su objeto de estudio de varias maneras y
agrupar un gran abanico de variables que deben ser tenidas en consideración.
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En la actualidad, la teoría administrativa estudia la administración de empresas y demás tipos de
organizaciones desde el punto de vista de la interacción e interdependencia de las cinco variables principales,
cada una de las cuales es objeto específico de estudio de una o más corriente de la teoría administrativa. Las
cinco variables básicas, (tarea, estructura, personas, tecnología y ambiente) constituyen los principales
componentes en el estudio de administración de las empresas. El comportamiento de estas variables es
sistémico y complejo: cada una ellas influye y es influenciada por las demás; si se modifica una ellas, las otras
también se modifican en mayor o menor grado. El comportamiento del conjunto de estas variables es
diferente de la suma del comportamiento de cada variable por separado.
La adecuación de estas cinco variables constituye el principal desafío de la administración. En una sub unidad
especializada (por ejemplo, un departamento, una división, una sección), algunas de estas variables pueden
cumplir un papel predominante.
Principales Teorías:
ENFASIS
TEORIAS
ADMINISTRATIVAS
PRINCIPALES ENFOQUES
En las tareas
Administración científica
Racionalización del trabajo en el nivel
operacional
Teoría clásica.
Teoría Neoclásica.
Organización formal
Principios generales de la
Administración
Funciones del Administrador.
Teoría de la Burocracia.
Organización formal Burocrática.
Racionalidad Organizacional
Teoría Estructuralista.
Enfoque múltiple:
Organización formal e informal.
Análisis intraorganizacional
Y análisis inter organizacional
Teoría de las relaciones
humanas
Organización informal
Motivación, liderazgo, comunicación y
dinámica de grupo
Estilo de administración.
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Teoría de las decisiones
Integración de los objetivos
organizacionales e individuales
Teoría del desarrollo
Organizacional
Cambio organizacional planeado
Enfoque de sistema abierto
En la
tecnología
Teoría situacional
Administración de la
tecnología(imperativa tecnológica)
Teoría estructuralista.
Teoría neo-estructuralista
Análisis intra -organizacional
Análisis y Análisis ambiental
Enfoque del sistema abierto.
Teoría situacional
Análisis ambiental (imperativo
ambiental).
Enfoque sistema abierto.
TEORÍA REPRESENTANTES
CLÁSICA Henry Farol
CIENTÍFICA Frederick Winslow Taylor
Henry L. Gantt
Frank B. Y Lillian M. Gilbreth
1.- Frederyck Winslow Taylor.
1 Ciencia en lugar de empirismo y de improvisación.
2 Selección y entrenamiento de los trabajadores.
3 Articular el trabajo con la ciencia.
4 División del trabajo y de las responsabilidades.
5 Teorías de la administración.
Principios Básicos de Taylor.
1 De planeamiento.- Sustituir la improvisación.
2 De preparación.- Preparar al personal y entrenarlo para que produzca mejor.
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3 De control.- Controlar el trabajo para cerciorarse de que está siendo ejecutado.
4 De ejecución.- Distribuir las responsabilidades del trabajo.
2.- Henry Fayol.
El éxito de las empresas depende de que las funciones se interrelacionen entre sí. Define a la administración
así: Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
Las operaciones se deben segmentar de la siguiente forma:
1 Técnicas.- Fabricación, transformación.
2 Comerciales.- Compra, venta.
3 Financieras.- Todo lo referente al movimiento de capitales, empréstitos, créditos, etc.
4 De seguridad.- Tanto de las personas como de los bienes.
5 Contabilidad.- Costos, estados financieros, etc.
Principios básicos de Fayol.
1. De la división del trabajo.
2. De la autoridad-responsabilidad.
3. De la disciplina.
4. De la unidad de mando.
5. De la unidad de dirección.
6. De la subordinación del interés particular al general.
7. De la remuneración del personal.
8. De la centralización.
9. De la jerarquía.
10. De orden.
11. De la equidad.
12. De la iniciativa.
13. La administración.
3. Frank B. Y Lillian M. Gilbreth.
Desarrollan el estudio de movimientos para encontrar la mejor forma de realizar una actividad o trabajo.
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1. Idearon el flujo grama.
Frank B. Y Lillian M. Gilbreth recalcan la importancia del ser humano en la planeación del trabajo de las
organizaciones.
4. Henry L. Gantt.
Parte importante para la planeación es la programación cronológica de las actividades, es la asignación de
lapsos específicos a cada componente del trabajo y a todos los integrantes.
TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA.
La Administración científica es el nombre que recibió debido al intento de aplicar los métodos de la ciencia a
los problemas de la administración para lograr una gran eficiencia industrial. Los principales métodos
científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La teoría de la
administración científica surgió en parte por la necesidad de elevar la productividad. A mediados del siglo
XX, en Estados Unidos en especial, había poca oferta de mano de obra. La única manera de elevar la
productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. Así fue como Frederick W. Taylor, Henry L.
Gantt y Frank y William Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teoría de la
administración científica.
A la época de la evolución del pensamiento administrativo se le ha designado como la etapa científica,
principalmente porque a finales del Siglo XIX e inicios del Siglo XX, varios autores se mostraron interesados
en investigar desde el punto de vista "científico" la problemática que presentaban las empresas industriales,
principalmente por la producción a gran escala y en forma estandarizada.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de profesión, nació en Filadelfia, Estados Unidos
de Norteamérica, y se le ha calificado como el "Padre de la Administración Científica", por haber investigado
en forma sistemática las operaciones fabriles, sobre todo en el área de producción bajo el método científico.
Frederick Taylor llegó a la conclusión que todo esto era aplicable a cualquier organización humana. Entre sus
conclusiones se encuentran:
1 No existía ningún sistema efectivo de trabajo.
2 No había incentivos económicos para que los obreros mejoraran su trabajo.
3 Las decisiones eran tomadas militar y empíricamente más que por conocimiento científico.
4 Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus habilidades y
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aptitudes.
Frederick Taylor desarrolló métodos para organizar el trabajo, considerando los materiales, el equipo y las
habilidades de cada individuo. Éstos se han llamado tiempos y movimientos, hoy conocidos como
operaciones del proceso o sistema.
La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue y continúa siendo de gran trascendencia. En la
actualidad está presente en todo el mundo, pero su enfoque ha sido modificado y humanizado.
TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN.
La teoría clásica de la organización surgió de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar
organizaciones complejas.
Henry Fayol (1841-1925), de origen francés, es para algunos, el autor más distinguido de la teoría
administrativa. Señaló que la teoría administrativa se puede aplicar a toda organización humana
(universalidad). Se le considera el padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la división de
las áreas funcionales para las empresas.
Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de la teoría del "Proceso Administrativo". En el
año de 1916 publicó el libro Administration Industrielle et Genérate (Administración Industrial y General). El
libro compendiaba sus opiniones sobre la administración adecuada de las empresas y de las personas dentro
de éstas.
Más importante aún, Fayol creía que la administración se podía enseñar. Le interesaba mucho mejorar la
calidad de la administración y propuso varios principios para orientar el quehacer administrativo, los que se
muestran a continuación:
♦ División del trabajo.
♦ Autoridad y responsabilidad.
♦ Disciplina.
♦ Unidad de mando.
♦ Unidad de dirección.
♦ Interés general sobre el individual.
♦ Justa remuneración al personal.
♦ Delegación vs. centralización.
♦ Jerarquías.
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♦ Orden.
♦ Equidad.
♦ Estabilidad del personal.
♦ Iniciativa.
♦ Espíritu de equipo.
Fayol aclaró que estos principios administrativos no son de ninguna manera rígidos, ya que en diversas
situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la mesura. Lo más importante es que constituyen
guías universales; en cualquier tipo de organización humana se pueden aplicar.
1.2 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN.
♦ Cumplimiento de los objetivos, optimizando los recursos en las estructuras sociales,
logrando la productividad de cada una de sus áreas.
♦ Consiste en lograr la cooperación de los hombres para alcanzar objetivos individuales
en razón de sus limitaciones.
♦ Obtención de objetivos comunes en menos tiempo y a menos costo.
♦ La administración estudia los sistemas que son un conjunto de cosas relacionadas entre
sí.
♦ Se basa en principios que analizan las relaciones entre dos o más conjuntos de variables.
♦ El hombre aislado encontraría difícil vivir. La división del trabajo y la especialización
facilitan la unión de los hombres en grupos.
La evolución de las organizaciones ha impulsado el surgimiento de un nuevo tipo de profesional: el
administrador. La administración profesional no se basa en la propiedad, si no en las habilidades que se
obtienen por el conocimiento y la exploración.
Administrar es conseguir que las tareas se ejecuten de la mejor manera posible, utilizando los recursos
disponibles para alcanzar los objetivos.
La administración se da en todo tipo de organizaciones no es un trabajo que se realiza solo en empresas o en
agencias de gobierno, la administración es necesaria en iglesias, las prisiones, las tabernas y las expediciones
de montaña.
La tarea de la administración consiste en interpretar los objetivos de la empresa y traducirlos en acción
empresarial mediante planeación, organización dirección y control de las actividades realizadas en las
diversas áreas y niveles de la empresa para conseguir tales objetivos.
Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, técnicas monetarias, de tiempo
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y espacio en una empresa útil y efectiva y hace que las personas con su trabajo y recursos físicos produzcan,
con el fin de lograr los objetivos del sistema.
La eficiencia es una parte vital de la administración pues se refiere a la relación entre recursos y producción.
Pero la administración también tiene que conseguir que se culminen las actividades.
1.3 FASES Y PASOS DE LA ADMINISTRACIÓN.
La administración bajo el enfoque de un proceso, puede analizarse y describirse en sus partes fundamentales;
en la práctica se ejecutan en forma simultánea, en mayor o menor grado, todas las funciones que componen el
proceso administrativo, se estudia por separado para mejor comprensión por tanto, no debe considerarse que
los conceptos de cada función puedan encasillarse y aislarse de los demás, ya que existe gran interrelación
entre ellos, por lo siguiente, se habla de funciones administrativas cuando se consideran o estudian
separadamente y de proceso administrativo cuando las funciones administrativas se completan como un todo.
1.3.1 FASE MECÁNICA.
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1.3.1.1 PREVISIÓN.
1.3.1.2 PLANEACIÓN.
Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, políticas, reglas, procedimientos, programas,
presupuestos y estrategias de un organismo social.
Planear implica proyectar en forma consciente la acción futura, por tanto es un proceso intelectual que
requiere tiempo, atención y dedicación suficiente para establecer los resultados que se esperan y la forma en
que se pretende lograrlos.
POLÍTICAS:
Estas son normas generales que señalan el camino que se debe seguir para lograr los objetivos; pueden ser
generales cuando sirven de guía a todos los integrantes o particulares cuando se establecen para una función
específica. Se caracterizan por ser flexibles y deben fijarse por escrito.
PROCEDIMIENTOS:
Son los planes que describen detalladamente la secuencia de los pasos que deben seguirse para ejecutar ciertas
actividades de manera más eficiente. La vital importancia de los procedimientos hace necesario que se
describan por escrito y de ser posible en forma grafica.
20
PROGRAMAS:
Son planes que agrupan diversas actividades que han de ejecutarse para obtener un fin concreto, se
caracterizan por determinar el factor tiempo en la relación de las actividades. Pueden ser sencillos o
complejos, un programa sencillo contiene el conjunto de actividades que se deban realizar, el orden o
secuencia de ellas y el tiempo en el que se efectuaran; y en un programa complejo se describen.
♦ Objetivos, políticas, procedimientos y presupuesto del programa.
♦ La enumeración de las actividades.
♦ Los tiempos en que las actividades deben realizarse.
♦ Los costos de las actividades y del programa total.
♦ Los recursos humanos, materiales y financieros necesarios para su realización.
♦ Las personas o entidades responsables del programa.
PRESUPUESTOS:
Son la expresión que se da en términos numéricos a los planes, los más comunes son aquellos que se expresan
en términos monetarios los planes de ingresos y egresos de una organización; el presupuesto de ventas es la
expresión formalizada y en detalle del pronóstico de ventas. Los propósitos principales de un presupuesto son:
♦ Determinar un plan de acción definido para la organización.
♦ Establecer los límites a que deban ajustarse los gastos.
♦ Determinar los fondos que se requieren y de que manera se pretende obtenerlos.
♦ Controlar que las partidas de gastos se realicen dentro de las cantidades autorizadas.
♦ Informar al ejecutivo principal, de acuerdo con periodos de tiempo establecidos, los
resultados obtenidos para poder hacer comparaciones con resultados anteriores y en su caso,
aplicar acciones correctivas.
1.3.1.3 ORGANIZACIÓN.
Terry define a la organización como el “arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un
objetivo, y una indicación de la autoridad y la responsabilidad asignadas a las personas que tienen a su cargo
la ejecución de las funciones respectivas”.
Sheldon la considera como el proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deben efectuar con
los elementos necesarios para su ejecución, de tal manera que las labores que así se ejecuten sean los mejores
medios para la aplicación eficiente, sistemática, positiva y coordinada de los esfuerzos disponibles”.
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Nosotros definimos a la organización como la estructuración de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de
lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.
SUS OBJETIVOS:
Los objetivos básicos de la organización son los siguientes:
♦ Suplir las limitaciones.
♦ Permitir la comunicación de los valores.
♦ Lograr la eficacia de la acción.
ESPECIES DE ORGANIZACIONES:
Organización formal.
Es una estructura planeada que intenta de manera deliberada establecer un patrón de relaciones entre sus
componentes, el que conducirá al logro eficaz del objetivo. Es resultado de una decisión explicita.
Organización informal.
Comprende aquellos aspectos del sistema que no han sido formalmente planeados, pero que surgen
espontáneamente en las actividades e interacciones de los participantes.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN.
♦ Principio de la especialización: Cuanto más se divide el trabajo, dedicado a cada empleado a
una actividad más limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia, precisión y destreza.
♦ Principio de la unidad de mando: Para cada función debe existir un solo mando”. Este
principió establece la necesidad de que cada subordinado no reciba órdenes sobre una misma
materia de dos personas distintas.
♦ Principio del equilibrio de autoridad-responsabilidad: Debe precisarse el grado de
responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico, estableciéndose al mismo
tiempo la autoridad correspondiente a aquella.
22
♦ Principio del equilibrio de dirección-control: A cada grado de delegación debe corresponder
el establecimiento de los controles adecuados para asegurar la unidad de mando.
♦ Principio de la definición de puestos: Deben definirse por escrito las actividades y
responsabilidades que corresponden a cada puesto, entendiendo por este la unidad de trabajo
impersonal específico.
UNIDADES DE ORGANIZACIÓN.
Se forman agrupando las funciones en cada línea básica, de acuerdo con tres criterios prácticos principales:
1. El trabajo que se debe hacer.
2. Las personas concretas de que se puede disponer.
3. Los lugares en que dicho trabajo se debe realizar.
La división en el primer nivel suele ser siempre de naturaleza funcional; en los siguientes suele hacerse de
ordinario bajo otros criterios. Los más usuales son:
♦ Por producto.
♦ Por territorio.
♦ Por comprador.
♦ Por proceso.
♦ Por número.
SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN.
Organización lineal o militar:
Es aquella en que la autoridad y responsabilidad correlativas se transmiten íntegramente por una sola línea
para cada persona o grupo.
Ventajas:
♦ Es muy sencillo y claro.
♦ No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
♦ Se facilita la rapidez de acción.
♦ Se crea una firme disciplina, porque cada jefe adquiere toda su autoridad, ya que para sus
subordinados él es el único que la posee.
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♦ Es más fácil y útil en la pequeña empresa.
Desventajas:
♦ Se carece casi totalmente de los beneficios de la especialización.
♦ Se carece de flexibilidad en los casos de crecimiento de la empresa.
♦ Es difícil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar.
♦ Se da con facilidad, por que cada jefe tiene cierto sentido de “propiedad” de su puesto.
♦ Los jefes están siempre recargados de detalles.
♦ La organización descansa en “hombres” y al perderse uno de éstos se producen ciertos
trastornos.
Organización funcional o de Taylor:
Es aquella donde cada unidad de trabajo se especializa en su área.
Ventajas:
♦ Mayor capacidad de los jefes por razón de sus especialización y, por lo mismo, mayor
eficiencia.
♦ Descomposición de un trabajo de dirección, complejo y difícil en varios elementos más
simples.
♦ Posibilidades de rápida adaptación en caso de cambios de procesos.
Desventajas:
♦ Es muy difícil diferenciar y definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los
aspectos que son comunes a varios.
♦ Se da con mucha frecuencia la duplicidad de mando.
♦ Surgen fugas de responsabilidad.
♦ Se reduce la iniciativa para acciones comunes.
♦ Existen fácilmente quebramientos de la disciplina y numerosos conflictos.
Organización lineal y staff (lineal y de estados mayores):
Este sistema trata de aprovechar las ventajas y evitar las desventajas de los dos sistemas citados
24
♦ Conserva la autoridad y responsabilidad de la organización lineal transmitida íntegramente a
través de un solo jefe para cada función.
♦ Pero esta autoridad de línea recibe asesoramiento y servicio de técnicos, o cuerpos de ellos,
especializados para cada función.
Organización por proyectos:
Puede definirse como aquel en el que, además de los jefes de línea encargados de cada función, existe un
administrador que vigila un programa importante, encargado de organizar y controlar todas las actividades
relacionadas con ese programa, proyecto o producto.
Características del sistema:
♦ Este sistema de organización es, por su naturaleza temporal; tan pronto como se termina el
proyecto, el jefe del mismo deja de tener intervención en las demás ramas de la
organización.
♦ Es un programa muy costoso y, por consiguiente, normalmente solo es aplicable en las
grandes empresas.
♦ Como se comprende fácilmente requiere de grandes cuidados para evitar conflictos entre los
jefes que intervienen ordenando ante los mismos departamentos o empleados y para
resolverlos, rápida y adecuadamente, en caso de que haya surgido.
Forma en que opera:
♦ El departamento encargado del proyecto puede funcionar exactamente como un staff, sin
autoridad propia, sino consiguiendo que se hagan las cosas sólo por convencimiento de los
jefes.
♦ El departamento encargado del proyecto del proyecto puede actuar funcionalmente, esto es,
determinando con gran cuidado aquello en lo que tiene autoridad ese departamento, y
aquello en lo que la conservan los departamentos ordinarios de la línea.
♦ Lo más frecuente es que actúe en la forma que se conoce con el nombre de organización
matricial. Esto implica que tanto los jefes ordinarios como el jefe de proyecto tienen
25
autoridad sobre los mismos grupos y subordinados que deben intervenir pero, en caso de
conflicto, se supone que es preferible la autoridad del jefe matricial.
Organización multidivisional.
Es aquella en la que, en el segundo nivel jerárquico, existen divisiones operativas, casi autónomas, cada una
de las cuales agrupa cierto numero de empresas, las cuales a su vez se subdividen por las funciones de
producción, ventas, finanzas.
Estas empresas se agrupan en cada división, ya sea por similitud de técnicas productivas, de similitud de
mercados o por regiones geográficas.
ORGANIGRAMAS.
Conocidos también como cartas o gráficas de organización, que revelan
♦ La división de funciones.
♦ Los niveles jerárquicos.
♦ Las líneas de autoridad y responsabilidad.
♦ Los canales formales de comunicación.
♦ La naturaleza lineal o staff del departamento. Esto suele indicarse ya sea por distintos colores,
por distintos gruesos de la línea de comunicación o, en forma más usual, marcando la
autoridad lineal llena y la staff con línea punteada.
♦ Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
♦ Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o
sección.
Requisitos de la carta de organización:
♦ Deben ser claros.
♦ Representar la estructura del cuerpo administrativo.
♦ Contener nombres de funciones y no de personas.
Clases de organigramas:
Los organigramas pueden ser verticales, horizontales, circulares y escalares.
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Organigramas verticales: En los organigramas verticales cada puesto subordinado a otro se presenta por
cuadros en un nivel inferior, ligados a aquél por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y
autoridad. De cada cuadro del segundo nivel surgen líneas que indican la comunicación de autoridad y
responsabilidad a los puestos que dependen de él, y así sucesivamente.
Ventajas.
♦ Ser las más usadas y, por lo mismo, fácilmente comprendidas.
♦ Indicar en forma objetiva las jerarquías del personal.
Desventajas
♦ Entre las desventajas figura el llamado “efecto de triangulación” ya que después de dos
niveles es muy difícil indicar los puestos inferiores para lo que se requeriría hacer cartas muy
alargadas.
Organigramas horizontales.
Representan los mismos elementos de los anteriores y en la misma forma, sólo que comenzando el nivel
máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la derecha.
Ventajas
♦ Que siguen la forma normal en que se acostumbra leer.
♦ Que disminuyen en forma considerable el efecto de triangulación.
♦ Que indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad normal.
Organigramas circulares.
Están formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor
se trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organización. En cada uno de
esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con líneas que representan los canales de
autoridad y responsabilidad.
Ventajas
♦ Señalan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerárquicos.
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♦ Eliminan o disminuyen al menos, la idea de status más alto o más bajo.
♦ Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.
Desventajas
♦ Resultan confusas y difíciles de leer.
♦ No permiten colocar con facilidad niveles donde solo hay un solo funcionario.
Organigrama escalar.
Consiste en señalar con distintas sangrías en el margen izquierdo los distintos niveles jerárquicos, ayudándose
de líneas que señalan dichos márgenes. Para mayor claridad pueden usarse distintos tipos de letra, colores,
etc.
CENTRALIZACIÓN O DESCENTRALIZACIÓN.
La administración centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el máximo control, reservando a
éstos el mayor número posible de decisiones. La administración descentralizada delega en mucho mayor
grado la facultad de decidir, y conservar sólo los controles necesarios en los altos niveles.
DEFINICIÓN DE FUNCIONES Y OBLIGACIONES.
El último paso que supone la organización, una vez establecidos los diversos departamentos y niveles
jerárquicos, es la definición precisa diversos departamentos y niveles jerárquicos, es la definición precisa de
lo que debe hacerse en cada unidad de trabajo. Esta unidad concreta de trabajo recibe el nombre de “puesto”.
El puesto puede definirse como una unidad de trabajo específica e impersonal.
LOS COMITES.
Es el conjunto de individuos escogidos por una asamblea para encargarse de un negocio. O conjunto de
personas que se reúnen para deliberar, decidir o ejecutar en común y en forma coordinada, algún acto o
función.
Clasificación:
♦ Comités consultivos: Su misión es discutir algún asunto con el fin principal de aportar puntos
de vista.
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♦ Comités decisorios: Aunque no deciden tienen como finalidad limitar la autoridad de algún
funcionario, al exigirse que, en determinado tipo de actividades, se requiera la mayoría de los
votos de los integrantes del comité para que un asunto se considere resuelto.
♦ Comités ejecutivos: Son los que se integran para impulsar y cuidar que se lleve a acabo
alguna función.
En razón del tipo de función que realizan los comités, éstos se pueden dividir, además, en lineales o staff.
Pueden ser también formales o informales, permanentes o transitorios.
Inconvenientes
♦ Representan un costo más elevado en tiempo y en dinero, por que las resoluciones no pueden
tomarse de inmediato y exigen tiempo de los ejecutivos que interviene en ellos.
♦ Muchas veces se llega a transacciones que no son las más recomendables con tal de lograr un
acuerdo.
♦ Pueden favorecer el dominio de un líder con capacidad superior a los demás miembros, o
también la tiranía de un grupo minoritario, pero activo.
♦ Pueden hacer perder la responsabilidad individual de los jefes; muchos señalaran que los
errores cometidos no les son imputables, sino que el responsable de ellos es el comité.
1.3.2 FASE DINÁMICA.
29
1.3.2.1 INTEGRACIÓN.
Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la planeación señalan
como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.
PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIÓNN DE PERSONAS.
♦ De la adecuación de hombres y funciones.
Los hombres que han de desempeñar cualquier función dentro de un organismo social, deben buscarse
siempre bajo el criterio de que reúnan los requisitos mínimos para desempeñarla adecuadamente. En otros
términos: debe procurase adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres.
♦ De la provisión de elementos administrativos.
Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos necesarios para
hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto.
♦ De la importancia de la introducción adecuada.
La adecuada integración del nuevo elemento al sistema administrativo.
REGLAS Y TÉCNICAS DE LA INTEGRACIÓN DE PERSONAS.
Se ha dicho que la integración hace de personas totalmente extrañas a la empresa, miembros debidamente
articulados en su jerarquía. Para ello se requieren cuatro pasos:
♦ Reclutamiento: tiene por objeto hacer de personas totalmente extrañas a la empresa,
candidatos a ocupar un puesto en ella.
♦ Selección: Tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos, aquellos que para cada
puesto concreto sean los mas aptos.
♦ Introducción: tiene por fin articular y armonizar el nuevo elemento al grupo social del que
formara parte, en la forma más rápida y adecuada.
♦ Desarrollo. Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener su
máxima realización posible.
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CAPACITACIÓN.
Supone dar al candidato elegido, la preparación teórica que requiera para llenar su puesto futuro con toda
eficiencia. Los medios principales suelen ser:
♦ Cursos formales de la empresa.
♦ Cursos formales dentro de la semana.
♦ Becas.
♦ Folletos.
ADIESTRAMIENTO.
Se trata de dar, ya no los conocimientos teóricos, si no la practica que es indispensable para que los primeros
sean útiles. Como medios principales suelen emplearse:
♦ Rotación planeada.
♦ Estudios de casos.
♦ Encomienda espacial de problemas.
PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIÓN DE COSAS.
♦ Del carácter administrativo de esta integración.
♦ Del abastecimiento oportuno.
♦ Representando todos los elementos materiales una investigación.
Debe disponerse en cada momento de los precisamente necesarios dentro de los márgenes fijados por la
planeación y organización en forma tal que, ni falten en determinado momento, restando eficiencia, ni sobren
innecesariamente, recargando costos y disminuyendo correlativamente las utilidades.
♦ De la instalación y mantenimiento.
Supuesto que la instalación y mantenimiento de los elementos materiales representa costos necesarios pero
también supone momentos directamente improductivos, debe planearse como máximo cuidado la forma
sistemática de conducir estas actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca al máximo.
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PRINCIPIOS DE LA DELEGACIÓN Y CONTROL
Toda organización debe delegar funciones ya una sola persona no podría con todos los detalles y funciones de
su departamento. Del mismo modo debe haber un sistema que monitoree los resultados y que la persona
delegante pueda estar enterada de la situación en su conjunto.
1.3.2.2 DIRECCIÓN.
La dirección es aquel elemento de la Administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo
planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sean tomadas
directamente, o delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada
todas las ordenes emitidas.
Del cual se obtienen dos resultados sustanciales:
En el nivel de ejecución (obreros, empleados y aun Técnicos), se trata de hacer, ejecutar, llevar a cabo
Aquellas acciones que habrán de ser productivas.
En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquel que es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se trata de
dirigir, no de ejecutar. El jefe, en cuanto tal, no ejecuta, sino hace que otros ejecuten.
SU IMPORTANCIA CON LOS DE MÁS ELEMENTOS.
Notemos que la dirección es la parte "esencial" y "central", De la administración, a la cual se deben
subordinar y ordenar Todos los demás elementos.
Otra razón de su importancia radica en que este elemento de la administración es él más real y humano. Aquí
tenemos que ver en todos los casos "con hombres concretos", a diferencia de los aspectos de la parte
mecánica, en que tratábamos mas bien con relaciones, con "el cómo debían ser las cosas".
PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN.
♦ Principio de la coordinación de interés:
El logro del fin común se hará más fácil, cuanto mejor se logren coordinar los intereses de grupo y aun los
individuales, de quienes participan en la búsqueda de aquel".
32
♦ Principio de la impersonalizada de mando:
La autoridad de una empresa debe ejercerse, mas como producto de una necesidad de todo el organismo
social, que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda".
♦ Principio de la vía jerárquica:
Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jamás saltarlos sin razón
y nunca en forma constante.
♦ Principio de la resolución de los conflictos:
Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más pronto que sea posible y de modo que,
sin lesionar la disciplina, produzcan el menor disgusto de las partes.
1.3.2.3 CONTROL.
Control es la medición de los resultados actuales y pasados en relación con los esperados ya sea total o
parcialmente con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.
Todo control implica, necesariamente la comparación de lo obtenido con lo esperado, pero tal comparación
puede realizarse al final de cada periodo prefijado, o sea, cuando se ha visto ya, si los resultados obtenidos no
alcanzaron a igualar, superar los anteriores o se apartaron de lo que esperaron. Tal procedimiento constituye
el control sobre los resultados.
Es de importancia tener presente que el propósito del control es positivo, es hacer que sucedan las cosas por
medio de las actividades planeadas.
IMPORTANCIA.
♦ Cierra el ciclo de la organización, de hecho, los controles son a la vez medios de revisión.
♦ Se dan en todas las demás funciones administrativas: hay control de la organización, de la
dirección, la interacción.
33
PRINCIPIOS.
De carácter administrativo de control:
♦ Es necesario distinguir las operaciones de control, de las funciones de control. La función es
de carácter administrativo y es respuesta al principio de delegación, esta no se podría dar sin el
control, cuanta mayor delegación se necesite, mayor control se requerirá, en cambio las
operaciones son de carácter técnico por lo mismo, son un medio para auxiliar a la línea en sus
funciones.
♦ Principio de los estándares.- El control es imposible si no existen estándares de alguna manera
prefijos. Será tanto mejor, cuanto más precisos y cuantitativos sean dichos estándares.
♦ De carácter medial del control.- De él se deduce también espontáneamente una regla: un
control solo deberá usarse si el trabajo, impone se justifica ante los beneficios que del se esperan.
♦ Principio de excepción.- El control administrativo es mucho más eficaz y rápido, cuando se
concentran en los casos en los que no se logra lo previsto más bien que en los resultados que se
obtuvieron como se había planeado.
PROCESO DEL CONTROL.
El control consiste en un proceso compuesto de tres pasos definidos que son universales:
♦ Medición del desempeño:
En el proceso de control, el primer paso es medir el desempeño principal con la consideración de los
problemas de la medición. Expresando con brevedad, la medición es la determinación de la cantidad de
capacidad de una entidad bien definida. Sin la medición, el gerente se ve obligado a adivinar o a usar métodos
empíricos que pueden o no ser confiables. La medición se requiere una unidad de medida y una cuenta de
cuantas veces a entidad está bajo consideración.
En ocasiones, cuando se enfrentan problemas de medición es útil pensar en términos de logros tangibles e
intangibles. Las unidades producidas, tarjetas llenadas y muestras distribuidas son mediciones tangibles.
Indica la cuenta de varias unidades similares cuyo total da un valor de posición relativa para una entidad
conocida. Por otra parte, hay muchos resultados intangibles en la empresa típica. No es fácil reunir datos
sobre ellos; por tanto, se debe defender de medios tales como el criterio y pistas indirectas. El desarrollo de
34
ejecutivos, la buena moral del empleado, comunicación efectiva y compras eficientes son unos pocos
intangibles de más importancia.
♦ Comparación del desempeño con el estándar y comprobación de las diferencias que existen.
El paso dos del proceso de control es comparar el desempeño con el estándar, en realidad esto mide el
desempeño. Cuando hay diferencia entre el desempeño y el estándar, por lo general se necesitan criterios para
evaluar su significado. Establecer una variación rígida absoluta o incluso una gama de los que es satisfactorio
no es adecuado. Las desviaciones relativamente pequeñas del estándar son aprobadas para el desempeño de
algunas actividades, en tanto que en otros casos, una ligera desviación, puede ser grave. Los gerentes
encargados del control, por tanto, deben analizar evaluar y juzgar los resultados con lo mejor de su habilidad.
A este respecto, descubrir las desviaciones del estándar es en especial útil. También, deben buscarse las
sugerencias de quienes desempeñan el trabajo o están cerca de él, que indiquen que esfuerzos de control
deben aplicarse. Cualquier dato de tendencia para el tema es útil. Además, la indicación de puntos
controlables, a diferencia de los no controlables, debe incluirse. En la mayoría de los casos, este paso del
control de comparar el desempeño con el estándar debe hacerse.
Tan cerca del punto de desempeño como sea posible. Esto facilita los esfuerzos de control y ayuda en la
localización de las áreas que deben corregirse; por lo general resulta en perdidas.
El gerente no necesita preocuparse por las situaciones en donde el desempeño es igual o se aproxima mucho a
los resultados esperados. Además, la concentración en las excepciones requiere menos trabajo, ya que por lo
general el numero de partidas o elementos que tienen variaciones de importancia es pequeño comparado con
el control se facilita concentrándose en las excepciones, o variaciones notables, del resultado esperado o
estándar. Este principio es importante en el control. Significa que gran parte de los esfuerzos de control están
dirigidos a los casos excepcionales, o aquellos que no se conforman de manera adecuada con el estándar o
base de control. Son solo los casos excepcionales los que requieren de acción remediadora.
♦ Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las necesarias medidas correctivas.
Este es el tercer y ultimo paso en el proceso de control. Puede considerarse como el paso que asegura que las
operaciones están ajustadas y que se hacen esfuerzos para alcanzar los resultados inicialmente planeados.
Siempre que se descubran variaciones de importancia, es imperativa una acción enérgica e inmediata, el
control efectivo no puede tolerar demoras innecesarias, excusas o excesivas excepcionales.
La acción correctiva la aplica quien tiene autoridad sobre el desempeño real. Como se indico con autoridad,
esto puede implicar la modificación del plan, como, por ejemplo, un cambio en el procedimiento o método, o
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una nueva forma de comprobar la precisión de las partes que se fabrican, en algunos casos, puede estar
indicada una modificación organizaciones, en tanto que entornos puede bastar un cambio en la motivación, la
reimplantación del objetivo en la mente de los empleado o la revisión de una política y su aplicación puede
ser todo lo que se necesite.
Para una máxima efectividad, la corrección de una desviación deberá ir acompañada por una responsabilidad
fija e individual, hacer responsable a un individuo por su trabajo es uno de los mejores medios de lograr lo
esperado. La responsabilidad individual fija tiende a personalizar el trabajo. Se convierte en trabajo de uno, la
responsabilidad de uno para emprender las acciones necesarias para llegar a un desempeño satisfactorio, es
responsabilidad de uno hacer cualquier corrección que pueda ser necesaria; en resumen, alguien hace algo al
respecto y ese alguien es definido y conocido.
La acción remediadora es preferible a la acción correctiva: esto es, este último paso en el proceso de control
implica más que buscar dificultades y corregirlas. Debe descubrirse la verdadera causa de la dificultad y hacer
esfuerzos para eliminar la fuente de la diferencia. En esta forma se obtiene una genuina ayuda y cooperación.
Además, se obtiene una actitud favorable hacia el control, y esto es de especial importancia.
1.4 VENTAS.
La American Marketing Asociation, define la venta como "el proceso personal o impersonal por el que el
vendedor comprueba, activa y satisface las necesidades del comprador para el mutuo y continuo beneficio de
ambos.
Laura Fischer y Jorge Espejo, consideran que la venta es una función que forma parte del proceso sistemático
de la mercadotecnia y la definen como "toda actividad que genera en los clientes el último impulso hacia el
intercambio". Ambos autores señalan además, que es "en este punto (la venta), donde se hace efectivo el
esfuerzo de las actividades anteriores.
1.4.1 CONCEPTO DE VENTAS.
La venta es un proceso que sigue varias secuencias, desde dar a conocer el producto o servicio, crear una
necesidad o deseo de compra por parte del consumidor, exposición de las ventajas y beneficios y
convencimiento del cliente, para llegar, al final, al cierre de la operación de venta con éxito. Pero no basta con
la realización de determinadas actividades concretas sino que en las circunstancias actuales del mercado
tenemos que ser capaces de mejorar en el complejo proceso de la venta, es decir, en todas y cada una de las
actividades que en el mismo se desarrollan, sometidas a continuos cambios y presiones.
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1.4.2 CLASIFICACIÓN DE VENTAS.
♦ Ventas por respuesta o sensibilidad.
♦ Venta Comercial.
♦ Venta de misión empresarial.
♦ Venta técnica.
♦ Venta Creativa.
♦ Intangibles (seguros, bonos).
♦ Equipo Complejo.
♦ De Puerta en puerta.
♦ Menudeo (de gran Demanda.)
♦ Reabastecimiento.
♦ Empleados de Menudeo.
♦ Misionero y menudeo.
♦ Conductor Vendedor.
1.4.3 TIPOS DE ADMINISTRACIÓN.
♦ Administración internacional.
Se centra en la operación de empresas internacionales en países extranjeros. Trata temas administrativos que
se relacionan con el flujo de personas, mercancías y dinero con él propósito final de administrar mejor en
situaciones allende las fronteras nacionales estadounidenses.
♦ Administración comparativa.
Se define como el estudio y el análisis de la administración en diferentes ambientes y de las razones por las
cuales las empresas obtienen resultados diferentes en diversos países. La administración es un elemento
importante para el crecimiento económico y el mejoramiento de la productividad.
♦ Administración por objetivos.
Se practica en todo el mundo. Sin embargo, a pesar de sus extensas aplicaciones, no siempre resulta claro lo
que significa. Algunos siguen considerándola con una herramienta de evaluación; otros la contemplan como
una técnica de motivación; por lo último hay quienes la consideran como un dispositivo de planeación y
control. En otras palabras, las definiciones y aplicaciones de la administración por objetivos varían
ampliamente y, por consiguiente es importante destacar los conceptos desarrollados por lo tanto se puede
37
definir como un sistema administrativo completo que integra muchas actividades administrativas
fundamentales de manera sistemática, dirigido conscientemente hacía el logro eficaz y eficiente de los
objetivos organizacionales e individuales.
♦ Administración en la tecnología.
En el interior de cada empresa coexiste la tarea ejecutada, la teoría que establece el flujo de trabajo los
métodos y procesos operacionales y toda la maquinaria utilizada para desempeñar la tarea. Esta puede ser
muy variada (fabricar juguetes, procesar información y noticias para divulgar a través de periódicos o
televisión. Transportar cargas o personas, fabricar piezas y componentes ejecutare operaciones quirúrgicas en
las personas enseñar a los alumnos y un centenar de actividades y combinaciones de estas). Sin embargo,
cuando una empresa desempeña algunas tareas particulares y aplica una manera de ejecutarla, la tecnología
afecta a todas las personas elementos y eventos en la persona.
La tecnología configura todas las especies y niveles de cargo de la empresa así como las oportunidades
resultantes para los empleados y su satisfacción en el trabajo. La tecnología preestablece los estándares de
comportamiento que los grupos humanos desarrollan y condiciona los tipos de prácticas administrativas que
deberán aplicarse en situaciones particulares de la empresa. Por todo esto comprender los efectos de la
tecnología y sus implicaciones organizacionales constituye un efecto esencial para la adecuación de la
administración empresarial. La tecnología determina el nivel y el tipo de formación profesional, las
habilidades manuales e intelectuales, la capacidad, las actitudes y características de la personalidad que se
deben poseer para ser reclutados, seleccionados y admitidos para trabajar en las empresas.
Estas características personales no están distribuidas al azar en las empresas, sino son determinadas con
anticipación por las tecnologías utilizadas. Es evidente que las personas no son meros recursos pasivos ni
estadísticos frente a las tecnologías utilizadas, en cambio la tecnología si es un recurso pasivo y estático a
disposición de la creatividad humana. No obstante, la tecnología determina las características humanas de las
personas que deben ingresar y permanecer en la empresa. Las personas modifican y desarrollan la tecnología.
Podría decirse que existe una estrecha interacción entre lo que la tecnología existe, con la relación a las
características de los recursos humanos, y las modificaciones hechas por los humanos a la tecnología
utilizada. Una variable afecta a la otra y esta desarrollan y modifica la primera variable que va a afectar sus
características futuras. La situación es compleja y variable en extremos de una empresa a otra.
♦ Administración de la estrategia.
La estrategia representa “aquello que la empresa desea realizar”, cual es el negocio que pretende llevar a cabo
cual es el rumbo que va a seguir. El núcleo de la administración estratégica es la preparación para que el
mañana: busca orientar a la empresa frente al futuro no para anticipar todos los acontecimientos, sino que la
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empresa puede dirigirse hacia sus objetivos consistente sistemáticamente basados en análisis reales y
metódicos de sus propias condiciones y posibilidades, y del contexto ambiental donde opera. En otros
términos el futuro de la empresa no puede ser previsto, sino debe de ser creado.
La administración de las estrategia pude definirse como la función de la administración de la cúpula (pues se
aborda en el nivel institucional de la empresa), que analiza, desarrolla y modifica los procesos internos y
externos de la empresa para que sea eficiente y eficaz en condiciones constantemente variables. La
administración estratégica formula e implementa la estrategia empresarial como un conjunto de decisiones
unificado, amplio e integrado que intenta conseguir los objetivos de la empresa.
♦ Administración de la producción y de operaciones.
Una de las principales áreas en cualquier tipo de la empresa, tanto si se trata de negocios gobiernos u otros, es
la administración de la producción y las operaciones.
En el pasado, el término empleado para hacer referencia a las actividades necesarias para la fabricar de
productos era la administración de la producción. Sin embargo, en años recientes el área se ha ampliado en
general para incluir actividades como compras, almacenamiento transportación y otras operaciones desde el
abasto de materias primas y otras actividades diversas hasta llegar a un punto disponible para el comprador.
Él termino admón. De operaciones se refiere tanto a las actividades necesarias para producir y entregar un
servicio como producto físico.
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CAPÍTULO II
LA ADMINISTRACIÓN DE LAS VENTAS.
2.1. ELEMENTOS DEL ÁREA DE ADMINISTRACIÓN DE VENTAS.
Previsión y Planificación.
En Previsión y Planificación se abarca todo el programa de acción que se desea llevar a cabo. Se determinan
las necesidades del negocio, se trazan los métodos que se emplearán, para alcanzar los objetivos y
posteriormente se asignan las responsabilidades a las personas adecuadas para que estos objetivos se cumplan.
Organización e Integración.
Organizar e Integrar son habilidades a través de las cuales se determinan cuáles son las tareas a realizar, y
luego se le asigna a una persona calificada para llevarla a cabo. La organización no constituye en sí misma un
fin, sino el medio para alcanzar los objetivos deseados.
Una organización eficiente, que haga uso pleno de sus hombres, de sus medios para vender, con programas de
entrenamiento y otros, permite alcanzar las metas.
Dirección.
Dirigir es la acción que tiene por fin hacer que quien trabaja bajo su mando ejecute las tareas planificadas. El
primer paso es determinar, que se espera del equipo de ventas; luego, verificar a intervalos regulares cómo
marchan las operaciones, por último, estructurar los métodos que ayudarán a sus colaboradores a obtener el
máximo de rendimiento. “Dirigir es el talento para estimular a la acción voluntaria”.
Control.
A pesar de lo bien concebidos que puedan estar los planes, es posible que tenga que darse una modificación,
cuya finalidad es aquilatar los progresos obtenidos y ver cuándo deben efectuarse cambios. Los elementos de
medición son los controles, para verificar si en verdad se están alcanzando los objetivos deseados.
2.1.1. APLICACIÓN.
La administración de ventas esta interesada en el aspecto de la dirección del personal de ventas de las
operaciones de mercadotecnia de una empresa.
La administración de ventas puede definirse brevemente como el esfuerzo de un grupo de individuos hacia un
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objetivo comúnmente planeado. Su correcta aplicación depende básicamente del administrador de ventas.
2.2. ORGANIZACIÓN DE VENTAS.
La Organización definida del modo más simple es el proceso de asignar responsabilidades y actividades a los
distintos miembros del grupo de trabajo, de acuerdo con los planes preparados para alcanzar los objetivos
establecidos. Su misión es realizar el esfuerzo más eficiente y efectivo, para conseguir los fines comunes,
tanto de cada uno de los miembros, como del grupo en su conjunto.
El proceso de la Organización de Ventas, comienza cuando se convierten los programas de acción en
responsabilidades específicas asignadas a los individuos.
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN EN EL DEPARTAMENTO DE VENTAS.
La organización es de vital importancia; sin ella, ningún elemento que componga el departamento de Ventas
podrá realizar sus funciones de una manera coordinada y eficiente. La importancia de la organización en el
departamento de ventas radica en el éxito de la empresa.
La estructura organizacional juega un papel importante en la promoción del éxito o fracaso de las actividades
del marketing y de ventas. Determina qué tan bien se coordinan las actividades para servir a los clientes de
forma rentable y qué tan rápido pueda adaptarse una organización a los cambios en el ambiente de marketing.
El propósito de la organización de marketing o de ventas es facilitar el logro de las metas y objetivos de
ventas al:
♦ Responder a las necesidades del mercado. Una función critica de la organización es acortar
el tiempo que un gerente necesita para evaluar la situación del mercado y realizar acciones.
♦ Arreglar las actividades eficientemente. La eficiencia es gran parte el resultado de la
especialización y la rutina.
♦ Establecer canales de comunicación. La estructura organizacional debe proporcionar canales
abiertos de comunicación con los clientes, los empleados y otras personas relacionadas con
la compañía.
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OBJETIVOS DE UNA ORGANIZACIÓN DE VENTAS.
División y especialización en el trabajo => ¿Para qué agrupamos las personas en secciones, departamentos,
etc.? Para tener una división de la función especializada => gente tiene su destreza para realizar su función.
♦ Estabilidad y continuidad de la actuación organizativa. La estructura es mucho más rígido
que el proceso. Si no hay estructura no hay estabilidad.
♦ Coordinación e integración cuando estructuramos Hay que tener en cuenta que la
coordinación es necesaria. Integrar todas las acciones de ventas dentro de una estructura global,
dentro del marketing. Esta "coordinada no puede ir de manera no integrada (transmitir a todos el
mismo mensaje, y al mismo tiempo)".
PRINCIPIOS DE LA ORNANIZACIÓN DE VENTAS.
En cualquier empresa hay ciertos principios básicos de la organización que se aplican a todas las actividades y
a todos los niveles independientemente de la naturaleza del trabajo realizado. Algunos de estos principios son
los siguientes:
♦ La responsabilidad de cada persona debe expresarse clara y completamente por escrito.
♦ Cada persona debe comprender y aceptar sus responsabilidades.
♦ La autoridad y libertad de acción estarán bien definidas con relación a las responsabilidades
asignadas.
♦ Todos los individuos deben comprender y aceptar los estándares con los cuales se va a medir
su conducta.
♦ La organización debe de ser sensitiva y flexible a las condiciones cambiantes.
♦ Todos deben aceptar y comprender los fines comunes.
2.2.1 JERARQUIZACIÓN.
La administración implica necesariamente, como ya se ha señalado, delegar responsabilidad y autoridad. El
grado de autoridad y responsabilidad que se da dentro de cada Línea determina los niveles jerárquicos.
Cuando al aumentar las funciones un jefe nombra nuevos auxiliares suyos, pero que siguen dependiendo
directamente de el, existe el crecimiento vertical. Por consiguiente, se puede decir que el crecimiento
horizontal implica el aumento de funciones o jefes sin que aumenten los niveles: es crecimiento vertical
supone simultáneamente crecimiento en jefes y en niveles jerárquicos.
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2.2.2 FUNCIONES.
El ultimo paso que supone la organización, una vez establecidos los diversos departamentos y niveles
jerárquicos, es la definición precisa de lo que se debe hacer en cada unidad concreta de trabajo. El puesto
puede definirse como una unidad de trabajo específica e impersonal.
2.2.3 TIPOS DE ORGANIZACIÓN.
Criterios Para Establecer Un Organigrama De Ventas:
♦ Por Criterio geográfico.
Dir. nac. de Ventas
Norte Sur Centro Levante
Delegaciones deVentas
Al frente está eldirector terri-torial de Ventas(delegado de lazona
♦ Por línea de producto.
♦ Por clientes (en diferentes sectores).
♦ Por funciones de venta (nuevos clientes, mantenimiento, ...).
♦ Sistemas mixtos: Los sistemas anteriores se pueden combinar entre sí. Es muy frecuente el
combinar de 1) con 2), y 1) con 3) (zonas geográficas con productos, zonas geográficas con
clientes).
ESTRUCTURA VERTICAL DE LOS DEPARTAMENTOS DE VENTA: NÚMERO DE
NIVELES Y ÁMBITO DE CONTROL.
En el nivel más alto hay que buscar la integración del departamento de ventas en MK. Hay que integrar los
departamentos de ventas dentro del MK, y que todo el esfuerzo de MK es un esfuerzo de ventas, y busca la
satisfacción de los clientes. El departamento de ventas ha de tener una cultura y una ética de MK, vendiendo,
satisfaciendo a los clientes y creando "fidelización" de los mismos, llegando a renunciar a una venta, si ello
impone una pérdida de satisfacción.
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Otro objetivo: Vender, sin que se ponga en entredicho la ética de la empresa.
ÁMBITO DE CONTROL.
Un organigrama apuesto al anterior sería uno plano:
Supone que el director debe realizar muchas funciones.
Cada jefe ha de tener un ámbito de control que no le sobrepase.
Vendedores comerciales: Lo normal es que de una persona dependan 12-16 vendedores como máximo. Si no
>12 no hay mandos intermediarios: inspectores
♦ Para el caso de venta técnica: 6 vendedores
♦ Para el caso de sector servicios: 10 vendedores
♦ Para el caso de productos consumo: 8 vendedores
♦ Para el caso de productos industrias: 6 vendedores
Encontrar un equilibrio entre el número de niveles y el ámbito de control es muy delicado.
STAFF de apoyo: función de asesoramiento (al director nacional) del mando de línea. Es importante:
♦ Formación continuada del equipo de ventas.
♦ Delegados de zona.
♦ Supervisores de venta.
♦ Formación continúa de los vendedores senior.
♦ Formación inicial de los vendedores júnior (sin experiencia).
♦ Canales de distribución.
Director de Ventas
Inspector N Inspector S
1°
2°
3°
DNV
Vendedores
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Atención específica a la información sobre los competidores (promociones especiales sobre nuevos
productos), el que toma las decisiones es el mando, el staff el asesor.
ESTRUCTURA HORIZONTAL DE LA FUERZA DE VENTAS.
A la hora de formar una estructura de ventas: ¿Cómo lo hacemos?
♦ Con vendedores propios de la plantilla
♦ Con vendedores a comisión:
- no propios, pero trabajando en exclusiva para la
empresa.
- no propios, que representan a muchas empresas (no directamente competencia nuestra, al usar el mismo
canal de distribución podemos obtener sinergias).
Vendedores Propios o Agentes Independientes.
♦ El vendedor propio es el que pertenece a la plantilla de la propia empresa. Tiene sueldo fijo,
comisiones, compensaciones por gastos cuando se desplaza, dietas, etc. Es la manera más
frecuente de contratar por las empresas => contrato laboral (sueldo, tiempo, zona,...).
♦ El vendedor independiente está ligado a través de un contrato mercantil. Su principal fuente
de ingresos son las comisiones. No suelen tener sueldo fijo. Suelen tener un tipo más alto de
comisiones.
Hay dos tipos de agentes independientes:
Representante en exclusiva: aunque va a comisión y es independiente, sólo trabaja para nuestra empresa.
Representante multicartera: se le admite que represente varias firmas (si nuestra empresa hace sillas, el
representante puede representar otras empresas de muebles complementarios pero no iguales).
2.3 DIRECCIÓN DE VENTAS.
Dirigir significa dar instrucciones a los subordinados, o indicar de alguna otra forma lo que debe hacerse. Si
con el plan de compensaciones, la estructura que compone la cuota de presupuestos de gastos debe contribuir
en conjunto al comportamiento dirigido al objetivo, también son necesarias las instrucciones escritas o
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verbales.
La dirección puede tomar dos extremos:
♦ Participativa: El supervisor consulta con la gente responsable de hacer la tarea, respecto a su
practicabilidad y sobre las mejores formas de lograr los mismos resultados.
♦ Autócrata: Es sencillamente dar las ordenes sin ocultar, o sin la participación de los
subordinados.
2.3.1 AUTORIDAD.
La autoridad es la facultad que tiene una persona de mandar sobre otra subordinada.
Cada posición concreta tiene unos derechos inherentes que los titulares adquieren del rango o título de la
posición. La autoridad por lo tanto se relaciona directamente con la posición del titular dentro de la
Organización y no tiene nada que ver con la persona en forma individual.
Actualmente la aceptación de la autoridad viene de abajo hacia arriba.
REQUISITOS PARA QUE LA AUTORIDAD SEA ACEPTADA.
♦ Primero: Los subordinados deberán ser capaces de entender la comunicación.
♦ Segundo: El subordinado tiene que tener muy claro que lo que se le pide, no es inconsistente
con los propósitos generales de la organización.
♦ Tercero: El subordinado tiene que tener claro que lo que se le pide es compatible con sus
principios éticos y morales, las peticiones inmorales o faltas de ética deben ser
desobedecidas.
♦ Cuarto: El subordinado tiene que tener la capacidad profesiones, física y mental para cumplir
lo solicitado por el Mando superior. Una demanda fuera del contexto profesional, físico o
mental del subordinado, no podrá ser cumplida y por lo tanto no cumplirá los objetivos
propuestos.
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TIPOS DE AUTORIDAD.
♦ Autoridad de línea.
Se denomina autoridad de línea la que detecta un mando para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la
relación directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de la organización hasta el escalón más
bajo, y se le denomina "cadena de mando".
♦ Autoridad de personal.
Es cuando la autoridad es delegada progresivamente en terceros, ya sea por la especialización de los mismos o
por los recursos con que cuentan. Es necesario crear funciones específicas de autoridad de personal para
apoyar, ayudar y aconsejar. Un ejemplo podría ser: El responsable de un supermercado no puede manejar en
forma directa y eficiente la administración y las compras, para lo cual crea el departamento de compras, con
un responsable directo y con autoridad sobre los trabajadores de ese departamento.
♦ Autoridad funcional.
Es la autoridad que tendría en administrador del supermercado sobre todos los empleados del mismo. Esta
autoridad complementa la de línea y la de personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso
rompe la denominada "cadena de mando".
2.3.2 COMUNICACIÓN.
B. F. Lomov define la comunicación como el proceso dinámico entre individuos y/o entre grupos, que
mediante un intercambio informativo sirve para establecer la comprensión o un estado de comunidad. La
estructura de este proceso es expresión de las relaciones que median entre los participantes de la
comunicación.
Peter Heinemann como todo proceso de interacción social por medio de símbolos y sistemas de mensajes.
Incluye todo proceso en el cual la conducta de un ser humano actúa como estímulo de la conducta de otro ser
humano. Puede ser verbal, o no verbal, interindividual o intergrupal.
Resumiendo los diversos conceptos recopilados anteriormente la comunicación puede entenderse como un
intercambio, interrelación, como diálogo, como vida en sociedad, todo ello relacionado indiscutiblemente con
las necesidades productivas del hombre y no puede existir sin el lenguaje. Comunicación es pensamiento
compartido y no puede existir pensamiento sin palabra.
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La comunicación es eficaz solo cuando el receptor entiende el mensaje del emisor, en los términos en que este
ha querido darle su mensaje. Confabulan contra una buena comunicación factores tales como: Diferencias
culturales, Métodos de Comunicación, Lenguaje, Diferencias de percepciones de cada persona.
A través de símbolos (gráficos o verbales) se emite un mensaje por medio de un canal hacia un receptor, en un
esfuerzo por compartir la información. Este mensaje debe incluir códigos que sean comunes tanto al emisor
como al receptor para que el objetivo del acto de emisión del mensaje se cumpla, o sea, para hacer eficaz la
comunicación.
ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN.
EMISOR: Fuente que elabora y emite el mensaje, que proporciona la información. Puede ser un individuo, un
grupo social, un país, etc.
MENSAJE: Conjunto de códigos organizados por el emisor con una intencionalidad. El mensaje es el
contenido de la comunicación. En el modelo, el mensaje lleva implícito su elaboración sobre la base de un
sistema de signos que sirven de elementos portadores, comprende el tema la racionalización de lo que se dice
en torno a ese tema y la forma en que se expresa.
Todo mensaje lleva también un sistema de valoraciones que el emisor ha plasmado en la selección del tema y
en el tratamiento de este. Esto supone una escala de valor que se quiere trasmitir. El proceso de estructurar un
mensaje sobre la base de signos disponibles lo denominamos codificación.
Para hacer eficaz un mensaje es necesario el conocimiento por parte del emisor de los conocimientos y formas
de percepción del receptor, o sea de sus códigos, de forma que se asegura la interpretación adecuada del
mismo. Estos códigos son:
♦ Estereotipos.
♦ Significados.
♦ Representaciones.
♦ Valores.
Además, seis son los requisitos que debe contener un mensaje con el fin de que no exista deformación de lo
que realmente se quiere trasmitir:
Credibilidad: La comunicación establecida por el mensaje presentado al receptor, sea real y veraz, de manera
que éste descubra fácilmente el objetivo de nuestra labor y elimine actitudes pre - concebidas que deformarían
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la información.
Utilidad: La finalidad de nuestra comunicación será dar información útil que sirva a quien va dirigida.
Claridad: Para que el receptor entienda el contenido del mensaje será necesario que la transmitamos con
simplicidad y nitidez.
Continuidad y consistencia: Para que el mensaje sea captado, muchas veces es necesario emplear la repetición
de conceptos, de manera que a base de la continuidad y consistencia podamos penetrar en la mente del
receptor para vencer las posibles resistencias que éste establezca.
Adecuación en el medio: En el proceso para establecer comunicación con los receptores en una organización
será necesario emplear y aceptar los canales establecidos oficialmente, aun cuando estos sean deficientes u
obsoletos.
Disposición del auditorio: Es válido el siguiente principio: la comunicación tiene la máxima efectividad,
cuando menor es el esfuerzo que realiza el receptor para captar. De tal manera, una comunicación asequible
dispone al auditorio a captar la noticia, una forma oscura, que implique grande esfuerzos por parte del
receptor, lo predispone negativamente a los mensajes.
Un acto de comunicación entre dos personas es completo cuando estas entienden, al mismo signo del mismo
modo.
CÓDIGO: Elementos que conforman el mensaje y que constituyen el conjunto de reglas de combinación
pertenecientes a un sistema de señales específicas.
Por ejemplo: las lenguas naturales poseen un determinado número de fonemas, morfemas y reglas de
combinación pero que en sí mismo son una potencialidad y su única manifestación posible es a través de su
realización en el mensaje.
La codificación es un proceso a través del cual el emisor "prepara" el mensaje para que pueda ser
comprendido por el sujeto. Para la preparación o codificación del mensaje se vale de sus conocimientos
relacionados con las características del canal que va a emplear, las exigencias del público al que va a dirigirse,
del lenguaje que va a utilizar, como de la cultura de quien lo va a recibir. La codificación comprende varias
etapas:
♦ Selección de la información disponible, en función de las necesidades e intereses del
comunicador y el receptor.
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♦ Búsqueda del lenguaje más apropiado en atención al canal disponible.
♦ Valoración de la información en el contexto informativo del receptor.
♦ Momento y lugar adecuado para trasmitir la información.
♦ Conocimiento de la preparación del receptor.
En el ser humano existe un proceso inherente a este que es el de la INTERPRETACION: Proceso de
descodificación de la información y comprensión de la misma a partir de los códigos que maneja el receptor,
por ello para que el mensaje que transmita el emisor llegue con éxito se deben conocer los códigos del
receptor.
La decodificación es un proceso inverso de la codificación, en el cual el sujeto que recibe la información
procede a "entender" el mensaje que ha recibido, lo descifra. Este proceso supone:
♦ El recibir con claridad todos los signos emitidos (legibilidad).
♦ Conocimiento pleno del significado de cada uno de esos signos.
♦ Comprensión del sentido exacto de la estructura de esos signos.
Esto supone que el receptor interprete el valor de cada palabra, cada gesto, cada color, cada movimiento, cada
frase dicha o supuesta.
Cuando nos trasmiten un mensaje, además de las palabras existen otros lenguajes, los gestos, las miradas, las
entonaciones, el énfasis, la cercanía etc. La decodificación tiene que ver con el momento en que un signo se
decodifica, influyen los factores ambientales o emocionales en que se desarrolla la comunicación.
CANAL O MEDIO: Soporte físico en que se expresa o manifiesta el mensaje. El vehículo o medio que
transporta los mensajes: memoranda, cartas, teléfono, radio, periódicos, películas, revistas, conferencias,
juntas, etc.
Los canales pueden ser formales e informales; los primeros son aquellos que deben planearse y estructurarse
adecuadamente, los segundos surgen espontáneamente en la organización. No son planeados y siguen las
corrientes de simpatía y acercamiento entre los miembros de la organización. Pasan de una persona a otra y se
deforman en cada transmisión. Están constituidos por rumores, chismes, etc.
Por su dirección los canales de comunicación se dividen en: verticales descendentes, verticales ascendentes y
horizontales o de coordinación.
♦ Canales verticales descendentes: Se basan en la autoridad que tiene quien manda a otros,
sobre lo que deben o no deben hacer; siempre provienen de un jefe y se dirigen a uno o varios
subordinados. Ejemplos: órdenes, circulares, boletines, etc.
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♦ Canales verticales ascendentes: Se basan en la doble urgencia que todo humano siente de
expresarse, y de la necesidad de que el jefe obtenga información sobre los intereses y labores del
empleado. Ejemplos: informes, reportes, quejas, sugerencias, etc. Con frecuencia se presta gran
atención a los canales descendentes y se descuida los ascendentes.
♦ Canales horizontales o de coordinación: Se basan en la necesidad de transferir e intercambiar
dentro de un mismo nivel jerárquico, información sin deformación, ideas, puntos de vista,
conocimientos, experiencias, etc.
RECEPTOR: El ente que recibe el mensaje. Es la persona que recibe la información, el individuo o grupo a
los que se le proporcionan los mensajes.
Para la comprensión del mensaje necesita descodificar el mismo. Para su adecuada recepción (a partir de la
intencionalidad del emisor), el receptor debe conocer los códigos empleados por el emisor.
En relación con los destinatarios debemos tomar en cuenta que:
♦ No es un ente aislado, vive en sociedad.
♦ La asimilación de los mensajes dependen de su cultura personal o social.
♦ Sobre los mismos destinatarios actúan simultáneamente muchos mensajes provenientes de
fuentes diversas, algunas con mayor o menor influencia que otras, las cuales se pueden
complementar u oponer entre si.
♦ Las posibilidades de elección y la libertad de percepción de los mensajes, dependen del nivel
de libertad del hombre en relación con los medios de comunicación.
RETROALIMENTACIÓN O FEEDBACK: El receptor se convierte en un emisor de una respuesta o
comportamiento que el emisor inicial espera, recibe y comprueba con relación al objetivo de su mensaje
inicial. La retroalimentación más rápida y directa ocurre cuando este proceso tiene lugar entre personas
directamente.
En el caso de una institución que desee medir los efectos de determinado acto de comunicación masiva,
deberá utilizar otros métodos para la retroalimentación como son las investigaciones, a través de sondeos,
encuestas y/o entrevistas entre otros.
La retroalimentación puede ser:
♦ Positivo: cuando la respuesta lograda es la esperada y lógica.
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♦ Negativo: es cuando se obtiene cualquier tipo de respuesta que no es acorde con lo esperado.
RUIDO: Son factores que distorsionan la calidad de una señal. Podemos ampliar el significado que tenemos
del ruido para incluir en cada uno de los componentes de la comunicación factores que puedan reducir la
efectividad.
FIDELIDAD: Es la reproducción fiel de un sonido. Para alcanzar el propósito de la comunicación debe existir
la fidelidad.
2.3.3 SUPERVISIÓN.
La supervisión tiene por finalidad proporcionar en los agentes una orientación para la mejora de su labor,
desarrollando métodos de operaciones, estimulando su interés a través de una buena comunicación con ellos;
proporcionando un ambiente de trabajo agradable que facilite un mayor numero de logros dirigidos a un
objetivo en concreto.
Los objetivos principales de la supervisión son:
♦ Mejoras en los diálogos de venta.
♦ Mejora en la cobertura del territorio.
♦ Mejora de la eficacia personal de la agente.
♦ Mejora del servicio al cliente.
♦ Valoración de las actividades del agente.
Todos estos objetivos van enfocados en el desarrollo del agente, en pro de la mejora de sus actividades.
Descubriendo sus deficiencias en cualquier área del proceso de ventas desde el conocimiento de su producto,
el manejo adecuado del material de ventas, forma de abarcar su zona de trabajo, desarrollo de itinerarios, su
trato con el cliente antes y después de la venta.
La supervisión debe establecer un patrón de normas o políticas a calificar que sirva para dos cosas:
1.-Para que el agente sepa específicamente lo que deba de cumplir; sirviendo de objetivo para
lograr sus metas y
2.-Que sirva como fuente confiable para medir y calibrar el progreso del agente.
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MÉTODOS DE SUPERVISIÓN.
“Hay dos métodos fundamentales para supervisar a los agentes de ventas: sobre el terreno y en la oficina de
ventas.
El método que debe ser usado depende de la naturaleza del trabajo de ventas, del carácter del producto, de la
experiencia de los agentes y de la índole del territorio o zona de operaciones comerciales.”
2.4 CONTROL DE VENTAS.
El control de ventas se encarga de mantener en curso el plan original de ventas por medio de la medición de
todas las actividades encaminadas al logro de los objetivos de una forma inteligente y productiva. Parte de los
objetivos del control son:
♦ La prevención de futuras desviaciones, estableciendo puntos de referencia adecuados.
♦ Determinación de las fuentes del error y los responsables de su causa.
♦ La interpretación y valoración de los resultados, y las decisiones para encauzar correctamente
las actividades a través de la cooperación de todos los colaboradores.
REGLAS GENERALES PARA EL ESTABLECIMIENTO DE CONTROLES.
1.- Por cada plan aplicado, debe existir un control que facilite la identificación oportuna de
desviaciones, permitiendo tomar una acción correctiva adecuada.
2.- En cada control debe existir un representante, que determine las funciones, delegué autoridad
y exija responsabilidades encomendadas a los individuos.
3.-Los controles deben establecerse en puntos estratégicos de las actividades que determinen las
desviaciones serias que puedan ocurrir.
4.- Los administradores deben desarrollar informes que resuman las operaciones realizadas de los
logros obtenidos. Determinando acciones concretas y positivas que resuelva la problemática.
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PRINCIPALES ELEMENTOS DEL CONTROL DE VENTAS.
Existen tres tipos de informes necesarios para el ejercicio del control de ventas:
1. Registros de para el control de los agentes. Contiene informes diarios, en los que consigna el
número de horas que los agentes han pasado sobre el terreno, numero de contactos de ventas que han
realizado, numero de presentaciones del articulo que han llevado acabo, numero de las primeras entrevistas,
segundas y terceras que han logrado, numero de visitas a los clientes, numero de los prospectos nuevos que
han aportado, numero de demostraciones hechas ventas realizadas por artículos, numero de visitas giradas a
los prospectos antiguos y cobros efectuados.
2. Datos relativos al control del cliente. Contiene los nombres y títulos de todas las personas que
ejercen influencia en las compras del producto o servicio, la fecha en que cada consumidor fue visitado por
ultima vez por el agente, el resultado de ese ultimo, cuando realizo el cliente su ultima compra y a cuanto
ascendió su pedido, cuales son lo clientes que estas adquiriendo la línea completa de artículos, que productos
esta comprando cada uno de ellos, quienes son los clientes que han dejado de comprar, cuando y porque, las
exigencias de cada uno de ellos el porcentaje de artículos exigidos por cada cliente que han sido vendidos por
el agente, cuales son las cuentas incobrables que clientes están utilizando los anuncios y propaganda del
vendedor, que clientes son morosos en le pago, y el inventario de la línea del vendedor que tiene cada cliente.
3. Datos para el control de los prospectos. Contiene los datos que necesita la gerencia como son: el
nombre, la dirección de cada prospecto en los territorios asignados a los agentes, los nombres y títulos de las
personas que influyen en al compra su capital potencial de compra las necesidades especificas que tiene el
prospecto de los productos, los competidores que actualmente rastrean al prospecto, la fechas de las visitas a
los prospectos, los resultados de cada una de ellas y las estrategias que haya adoptado el agente para convertir
a los prospectos en clientes, el dialogo de ventas que empleo, las demostraciones del articulo las muestras que
obsequio y otros datos de índole heterogéneo sobre cada prospecto.
TIPOS DE INFORMES PARA EL CONTROL DE VENTAS.
Los informes tienen por finalidad proporcionar a la gerencia un indicador seguro sobre la eficiencia
vendedora que permita establecer comparaciones entre la producción de distintos agentes y determinar
quienes son acreedores a ascensos, aumento de salarios, traslados o despidos.
Tipos de informes más importantes para el control de ventas.
♦ Informe diario de visitas.
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♦ Informes de las ventas semanales o mensuales.
♦ Informe de ventas perdidas.
♦ Informe de ventas nuevas.
♦ Informe del tiempo del trabajo del vendedor al día.
♦ Informe de pedidos.
♦ Informe de devoluciones.
♦ Informe de prospectos.
♦ Informe de gastos de los vendedores.
2.4.1 EVALUACIÓN.
Existen tres herramientas principales para la realización adecuada de la evaluación del control de ventas:
♦ Análisis de las ventas.
♦ Análisis de la participación en el mercado.
♦ Análisis del costo de la mercadotecnia.
Estos análisis deben contener un punto de referencia para determinar si el desempeño es el adecuado o no con
respecto a años anteriores y descubrir así áreas de oportunidad.
2.4.2 FORMATOS DE EVALUACIÓN.
TABLA. Bases cualitativas usadas en la evaluación del desempeño.
Base
Porcentaje que la
usan
Actitud 90
Conocimiento del producto 89
Habilidades en Ventas 85
Apariencia personal y buenos modales 82
Habilidades en comunicación 81
Iniciativa y agresividad 80
Habilidad en planeación 78
Administración de tiempo 73
Conocimiento de la competencia 72
55
Discernimiento 69
Creatividad 61
Conocimiento de políticas de la empresa 59
Preparación y presentación de informes 59
Creación de buena voluntad en el cliente 50
Grado de respecto por parte de la industria
Y la competencia 34
Buen ciudadano 23
Estos resultados muestran que los factores conductuales tales como altruismo y civismo proporcionan
dimensiones valiosas para el control y la evaluación de la fuerza de ventas.
Uso de sistemas de control con base conductual.
El éxito de la implantación de sistemas de control conductual requiere del análisis periódico de los datos sobre
las actividades de la fuerza de ventas. Una forma común para recabar esta información es a través de informes
de visitas diarios preparados por los vendedores.
Administración por objetivos.
El sistema de control de la conducta más común es la administración por objetivos este método los
vendedores y los gerentes de ventas establecen conjuntamente metas de desarrollo personal para el
subordinado que se puedan realizar dentro de un lapso específico. Los vendedores desarrollan entonces un
plan de acción para alcanzar cada meta. Se les presentan evaluaciones del desempeño por escrito a los
vendedores durante sesiones de revisión con los gerentes de ventas.
Escalas de observación conductual.
Un mejoramiento sobre escalas tradicionales de clasificación es un enfoque llamado escalas de observación
conductual, que se concentra en la identificación de una lista de incidentes decisivos que llevan al éxito
laboral. Los vendedores, sus superiores y los clientes pueden proporcionar entradas para esta tarea.
Las conductas laborales claves que son identificadas pueden agruparse entonces para formar dimensiones
laborales. El uso de conductas laborales permite a los gerentes regionales medir con exactitud las habilidades
de interacción personal con sus gerentes de ventas de distrito. El gerente deberá saber que las buenas
habilidades humanas suelen ser la diferencia entre el éxito y el fracaso entre empleados de ventas de campo.
La investigación ha demostrado que el 95 por ciento de los gerentes fracasados son débiles en esta área .
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El uso de escala de observación conductual consume menos tiempo de los gerentes de venta que los sistemas,
pero las evaluaciones pueden mejorarse si se mantienen registros de desempeño crucial. El problema central
es el gasto que ocasiona la preparación de las escalas de clasificación, y esto no es algo que los gerentes de
campo puedan hacer mejor. Asimismo, se deben desarrollar dimensiones del trabajo separadas e incidentes
cruciales para cada nivel y tipo de trabajo en ventas.
Sistema De Control De Base Conductual.
Superación de la resistencia al cambio.
1. Les describe los detalles del cambio a los vendedores.
Casi nuca 1 2 3 4 5 Casi siempre
2. Explica por qué es necesario el cambio.
Casi nunca 1 2 3 4 5 Casi siempre
3. Explica cómo afectará el cambio al vendedor.
Casi nunca 1 2 3 4 5 Casi siempre
4. Escucha las preocupaciones de los vendedores.
Casi nunca 1 2 3 4 5 Casi siempre
5. Les pide ayuda a los vendedores para hacer el cambio laboral.
Casi nuca 1 2 3 4 5 Casi siempre
6. De ser necesario, especifica la fecha para una de seguimiento para responder a las preocupaciones
del vendedor.
Casi nunca 1 2 3 4 5 Casi siempre
Un “5” indica que le empleado muestra la conducta especificada de 95 a 100 por ciento de las veces en
que es apropiada.
Un “4” indica que el empleado muestra la conducta especificada de 8 a 94 por ciento de las veces en
que es apropiada.
Un “3” indica que le empleado muestra la conducta especificada de 75 a 84 por ciento de las veces en
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que es apropiada.
Un “2” indica que el empleado muestra la conducta especificada de 65 a 74 por ciento de las veces en
que es apropiada.
Un “1” indica que el empleado muestra la conducta especificada de 0 a 64 por ciento de las veces en
que es apropiada.
Un “NC” indica que no es aplicable. El clasificador marca “NC” cuando él, o ella, no ha tenido la
oportunidad de observar la conducta.
Inferior a lo adecuado Adecuado Bueno Excelente Superior
6-10 11-15 16-20 21-25 26-30
2.4.3 FORMATOS DE CONTROL ORIENTADOS A LOS RESULTADOS.
Los formatos de control que se orientan a los resultados son los de mayor aceptación en las organizaciones de
ventas de campo. Estos sistemas usualmente recalcan unos cuantos factores claves de control y son
relativamente fáciles de operar. Algunas mediciones favoritas de resultados son volumen de ventas,
crecimiento de las ventas a cuota, utilidades de contribución y número de cuentas nuevas. Estos factores están
relacionados directamente con el éxito de la organización y los gerentes pueden explicar fácilmente lo que se
espera que los vendedores logren con estos criterios. Diferencias en el potencial. Un problema en las cifras
de ventas basadas en resultados, es que no miden adecuadamente las condiciones que enfrentan los
vendedores en el campo. Así, los resultados de ventas que se han observado pueden reflejar sencillamente
diferencias en el tamaño de los territorios. Esto señal que los resultados de ventas necesitan ser comparados
con el potencial disponible en cada territorio.
Ventas a cuota. Al dividir las ventas reales del territorio 1 de $825,000 entre la cuota de $924,812 se ve el
vendedor sólo producía 87 por ciento de lo que la firma esperaba. Asimismo, el territorio 3 no habían
alcanzado su cuota aun cuando tenía el potencial más grande de todos (32 por ciento). El territorio 4, que tenía
el aumento en dólares más bajo, logró de todos modos vender 102 por ciento d e su cuota. Así, dos territorios
con grandes en dólares en ventas de computadoras fueron en realidad los dos territorios más débiles cuando
las ventas se relacionan con el potencial. El mejor rendimiento lo alcanzó el territorio 2, que tenía el potencial
más pequeño de la división y ocupaba el tercer lugar en términos de crecimiento de ventas en dólares. Estos
resultados indican que el gerente debería considerar recompensar al vendedor del territorio 2 con algunas de
las cuentas del territorio 3. Este cambio podría acrecentar las ventas totales de la división, ya que el vendedor
del territorio 3 parece no estar cubriendo adecuadamente este grande mercado.
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Las cifras también indican que le territorio 1 necesita más revisión. Este territorio logró un incremento en las
ventas del 10 por ciento, lo cual es mejor que le promedio de la división. Sin embargo las ventas de
computadoras todavía están $118,000 dólares por debajo de su potencial. Una posible explicación es que el
vendedor es nuevo en el territorio y no ha tenido tiempo de desarrollar el área apropiadamente. Puede ser que
el área haya tenido un historial de ventas malas debido a la presión a la competencia, o tal vez el vendedor no
está bien capacitado y necesita instrucción adicional de su gerente. Estos ejemplos señalan que un análisis de
datos de ventas territoriales puede ayudar a abordar problemas que se encuentran debajo de la superficie de
los resultados del desempeño.
Evaluaciones Basadas En Las Utilidades.
La medición de los vendedores con base en la contribución a las utilidades que resulta de sus actividades es a
menudo un ejercicio útil para el gerente de ventas. El análisis comienza con ventas netas para cada territorio,
de las cuales se restan entonces el costo de los bienes vendidos y las comisiones de ventas. Esto da un margen
de contribución en dólares. Obsérvese que el territorio 3 tenía el margen en dólares más alto. Sin embargo,
cuando las contribuciones en dólares se dividen entre las ventas para dar un porcentaje de margen de
contribución, el territorio 4 tenía un margen de 34 por ciento, comparado con sólo 32 por ciento en el
territorio 3. Parece que el vendedor del territorio 3 está impulsando una mezcla de artículos con un margen
bajo de ganancia bruta o posiblemente esté reduciendo precios para ganar volumen de ventas.
Modelo De Cuatro Factores.
Puede ser que el modelo más sencillo para la evaluación de la fuerza de ventas sea el que incluye solo cuatro
mediciones del desempeño individual. El esfuerzo individual se mide por el número de días trabajados y el
número total de visitas hechas. La productividad del vendedor se mide por el número y el tamaño promedio
de los pedidos. Estos factores se combinan para formar la ecuación siguiente:
Visitas Pedidos Ventas $
$Ventas = Días trabajados X Días trabajados X Visitas X Pedidos
El modelo de cuatro factores indica que las ventas pueden aumentarse al trabajar mas días, hacer mas visitas
por día, cerrar mas ventas con los clientes y aumentar el tamaño del pedido promedio. Si un vendedor no esta
generando suficiente volumen, entonces el problema debe ser una deficiencia en una o más de estas áreas. El
modelo tiene que usarse con precaución debido a las interacciones entre los factores. Las visitas por ejemplo,
tienen una correlación positiva con las ventas, pero a menudo tienen una relación negativa con las ventas por
pedido. Esto significa que aunque las ventas aumenten conforme se hagan mas visitas, en algún momento el
tamaño del pedido comienza a declinar, ya que hay menos tiempo para pasar con cada cliente. Así, parece
haber un número óptimo de visitas de ventas para cada vendedor que maximizara las utilidades.
59
Procedimientos De Clasificación.
Una segunda forma para combinar evaluaciones de la fuerza de ventas consiste en usar procedimientos de
clasificación. Las clasificaciones pueden sumarse para dar una medición global de la eficiencia. El primer
factor usado para evaluar el desempeño es el de las ventas por persona.
Modelos De Regresión Múltiple.
Otra forma de resumir el desempeño de una forma fuerza de ventas es al construir ecuaciones de regresión
múltiple.
Matriz Del Desempeño.
Esta matriz le permite al gerente revisar y compara los logros de la fuerza de ventas a lo largo de varias
dimensiones de aportación y resultados al mismo tiempo.
60
CAPITULO III
EL PLAN DE VENTAS
3.1 OBJETIVO DE VENTAS.
El objetivo de ventas puede ser definido como proceso personal o impersonal de ayudar y /o persuadir a un
cliente potencial para que adquiera un producto o servicio o actúe a un favor de una idea comercialmente
significativa para el vendedor. Así como el encauzamiento de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia
una meta en común. Los objetivos de ventas deben basarse en el carácter de los mercados principales de la
compañía y en la posición que desea ésta en estos mercados. Las ventas de persona a persona son el contacto
y herramienta de comunicación más costosos que utiliza la compañía. Los objetivos se expresan en términos
de cuotas de volúmenes de ventas anuales y participación de mercado. Por otra parte, las ventas de persona a
persona son también la herramienta más efectiva en las etapas del proceso de compra, como la educación del
comprador, la negociación y las etapas de cierre de tratos. Es muy importante que la compañía considere con
todo cuidado dónde y cuándo utilizar representantes de ventas para facilitar la labor de comercialización.
3.1.1 POLÍTICAS DE VENTAS.
Dentro de las políticas de ventas es importante señalar que cada empresa tiene la capacidad de adaptar dichas
políticas para beneficio interno, desarrolladas estas para el crecimiento y buen funcionamiento de la empresa.
Básicamente las políticas de venta son un conjunto de normas generales que deben seguirse para llevar a cabo
correctamente y en conjunto los objetivos de la empresa fijando responsabilidades.
3.1.2 PROGRAMAS DE VENTAS.
El principal aspecto a recordar acerca del diseño de los programas de ventas es ser desarrollado con base en
los objetivos y metas de la empresa. Esto implica, en primer lugar, identificar los huecos entre las habilidades
de la fuerza de ventas y los objetivos de la firma y, en segundo, desarrollar programas para llenar estos
huecos. Los programas de ventas por lo común sirven para asignar actividades necesarias a realizar para la
fuerza de ventas y después poder desarrollarlas.
Existen dos clases de programas, uno es el programa inicial de ventas, que se ha diseñado para el buen
funcionamiento del departamento, el segundo tipo es el programa continuo de capacitación de ventas, al que a
menudo se denomina “capacitación recordatoria”. Este tipo de programa es para vendedores experimentados
y en general es más corto y más intensivo en su cobertura de tópicos especializados que el programa inicial de
ventas.
61
Las actividades propias de un programa pueden ser:
♦ Planeación y presupuesto de ventas.
♦ Determinación del tamaño y estructura de la organización de ventas.
♦ Reclutamiento, selección y entrenamiento de la fuerza de ventas.
♦ Distribución de los esfuerzos de ventas y establecimiento de las cuotas de ventas.
♦ Compensación, motivación y dirección de la fuerza de ventas.
♦ Análisis del volumen de ventas, costos y utilidades.
♦ Medición y evaluación del desempeño de la fuerza de ventas.
♦ Monitoreo del ámbito de la comercialización.
3.1.3 ASIGNACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.
La asignación de la fuerza de ventas siempre ha sido una de las responsabilidades más importantes del gerente
puesto que, para la mayor parte de los clientes, actuales y probables, los vendedores son la empresa. Lo que
dicen, cómo se conducen y como reaccionan en interacciones cara a cara con los clientes influye de manera
definitiva en el éxito de venta de la empresa. A través de los años, el reclutamiento de la fuerza de ventas se
ha vuelto incluso más importante. Debido a la importancia crítica del reclutamiento, los gerentes de venta
deben tener un sistema eficaz para encontrar y seleccionar personal de ventas.
Un programa eficaz de selección no puede existir sin un sistema bien planeado y bien operado para los
candidatos solicitantes. Un sistema deficiente de reclutamiento puede forzar a una organización a contratar
personas que no satisfacen realmente sus necesidades, debido a que el sistema no ha generado suficientes
candidatos calificados y la selección de debe hacer en forma inmediata entre los solicitantes disponibles. En
muchas empresas, el reclutamiento debe ser continuo para combatir el problema de una alta rotación.
La administración debe contemplar el proceso de asignación y selección como un subsistema de la
administración de la fuerza de venta y evaluarlo en términos de su costo total. Con este enfoque, las
actividades se pueden optimizar para reducir el costo total de seleccionar y desarrollar nuevos vendedores
hasta el punto en que su productividad sea provechosa.
Si bien ciertas tareas administrativas se aplican en grado mayor o menor a todos los gerentes, el trabajo de
manejar una fuerza de venta tienes algunas características únicas y particularmente retadoras.
Ninguna otra actividad o función de una empresa comercial es más importante para su viabilidad que la
función de ventas. Sin los ingresos producidos por la fuerza de ventas de una compañía, no habría dinero para
62
apoyar al personal de producción, contadores, departamento de personal, personal y ejecutivos de las oficinas,
etc. Todas las demás actividades de una firma están subordinadas a la función de generación de ventas.
El departamento de ventas sirve como el punto de exposición de una firma ante sus clientes, clientes
potenciales y el público en general. Los miembros de la fuerza de ventas son los representantes de la
compañía. Su honradez, conocimiento y personalidades, así como su eficacia en el trabajo, pueden transmitir
una buena imagen de la compañía, una imagen mediocre, una pamplina o algo peor una imagen negativa.
La venta puede ser intrigante y altamente estimulante. El vendedor opera con mucha independencia en
comparación con los colegas que están “encadenados” a una fábrica u oficina. Sin embargo, el trabajo de
ventas también puede ser solitario y descorazonador.
Un factor adicional que diferencia la administración de ventas de las mayorías de los otros puestos
administrativos es el mero costo y la consecuente importancia vital de la función de ventas para una firma.
Toda empresa se enfrenta a distintas alternativas de promoción en la mercantilización de sus productos. En
particular está la decisión respecto a qué tanto énfasis debe darse a la publicidad con relación al esfuerzo
personal de ventas.
Pocos negocios pueden escapar a la necesidad de una fuerza de ventas. Si bien una empresa puede gastar
millones de dólares en publicidad, necesita de la fuerza de ventas que siga a la publicidad y que en realidad
cierre la venta. La publicidad puede preparar el camino para la fuerza de ventas, pero rara vez puede
reemplazarla. Todavía otras firmas desdeñan la publicidad y confían mayormente en su fuerza de ventas.
Otras firmas son pequeñas y no pueden permitirse los elevados costos de la publicidad en medios masivos.
Existen todavía formas que tienen un numero limitado de clientes, están geográficamente concentradas y
requieran la información técnica que solo pude proporcionar un vendedor.
El gerente de ventas debe lograr sus deberes dentro de un esquema mayor de objetivos organizacionales,
estrategias de Marketing y objetivos de mercado, en tanto que monitorea continuamente el macro ámbito
(factores tecnológicos, competitivos, económicos, legales, culturales y éticos) y todo aquello publico de la
compañía (empleados, proveedores, comunidad financiera, los medios, los accionistas públicos general, etc.).
Las herramientas y técnicas de selección sólo son ayudas para el sólido juicio ejecutivo. Pueden eliminar a los
candidatos obviamente descalificados y por lo general identifican a los individuos más competentes.
Sin embargo, respecto a la mayoría de los candidatos que por lo común caen entre estos dos extremos, las
herramientas actuales sólo pueden sugerir mucha importancia al juicio ejecutivo.
63
3.1.4 DETERMINACIÓN DEL TERRITORIO DE VENTA.
El territorio de ventas se puede definir como un conjunto de clientes que se asignan a un vendedor, sucursal o
concesionario durante un periodo de tiempo (clientes actuales o clientes potenciales).
El territorio puede influir decisivamente en el interés y moral del vendedor (motivación alta) porque nos va a
permitir teniendo los definidos los territorios, asignar cuotas de venta, ayudando en la cobertura del mercado.
Podemos estimar el potencial del mercado sobre un territorio de ventas teniendo ventajas sobre la
competencia que hay en el mercado.
La cobertura del mercado es un factor estratégico muy importante para la empresa. La gestión del territorio
permite la evaluación y el control de las ventas, de los costos de las ventas, gastos de viaje, costo medio por
visita, etc.
Procedimiento:
1) Clasificar A Los Clientes: por categorías (clasificación ABC):
A => 10% clientes suele negociar el 60% cifra de ventas.
B => 20-30% clientes suelen negociar el 20-30% de ventas.
C => 60% clientes restante negociar el 10% cifra de ventas.
2) Determinar La Frecuencia Óptima De Visitas: en función de la categoría del cliente, con qué
frecuencia le vamos a visitar?
A => 1 vez al mes.
B => 1 vez al trimestre.
C => 1 vez al semestre.
3) Calcular La Carga De Tiempo Para Cubrir El Mercado:
Si hay 1000 clientes en total:
10% => 100 clientes *A(1) = 100 visitas al mes.
30% => 300 clientes *B(1/3) = 100 visitas al mes.
60% => 600 clientes *C(1/6) = 100 visitas al mes.
4) Determinar El Tiempo Disponible Por Vendedor:
10 visitas/semana * 4 semanas = 40 visitas al mes (promedio).
5) Calcular El Número De Vendedores:
(300 visitas/mes) / (40 visitas/ vendedor*mes) = 7,5 = 7-8 vendedores
64
Diseño De Los Territorios De Venta (Fases): 1) Seleccionar la unidad de control básico.
2) Estimar el potencial del mercado.
♦ Por autonomías.
♦ Por provincia.
♦ Por áreas comerciales.
♦ Otras.
3) Combinar las unidades de control provisionales.
4) Realizar el análisis de la carga de tiempo.
De forma que los territorios sean uniformes (que me permitan dividirlo en zonas con cargas similares
en cuanto a carga de tiempo) de forma que a cada territorio de venta puede asignarse un vendedor.
5) Ajustar los territorios Definitivos.
3.1.5 DETERMINACION DE LAS CUOTAS DE VENTA
Objetivos De Las Cuotas De Venta:
♦ Proporcionar incentivos a los vendedores.
♦ Evaluar el rendimiento del vendedor.
♦ Controlar los esfuerzos de venta.
♦ Cuotas de venta.
♦ Cuota de actividad.
♦ Potencial del mercado.
♦ Potencial de ventas (cuota de mercado potencial que esperamos alcanzar).
♦ Previsión de ventas.
♦ Cuotas de venta.
.
Características De Un Buen Plan De Cuotas De Venta:
♦ Alcanzable (ni alta ni baja), si es muy baja, no supone un reto para el vendedor.
♦ Fácil de comprender, que no sean cuotas complejas.
65
♦ Completas, que recoja los diversos criterios con que será evaluado el vendedor.
El Proceso De Establecimiento De La Cuota De Ventas:
♦ Seleccionar tipos de cuotas.
♦ Determinar la importancia relativa de cada tipo.
♦ Determinar el nivel de cada tipo de cuota.
Tipos De Cuotas De Venta
A) Cuotas De Volumen De Ventas:
♦ En Medidas Monetarias.
♦ En Medidas Físicas.
♦ En Medidas De Puntos De Venta.
B) Cuotas De Actividad:
♦ Número De Visitas A Realizar.
♦ Número De Clientes Nuevos Visitados (Índice De Prospección).
♦ Degustaciones De Producto Efectuados.
♦ Clientes Nuevos Conseguidos / Número De Visitas A Clientes Nuevos (Índice De
Eficiencia De Prospección).
♦ Número De Pedidos Conseguidos / Número De Visitas Realizados (Índice De
Efectividad).
C) Cuotas Financieras:
♦ Cuota de gastos (la más frecuente).
♦ Cuota de márgenes brutos.
♦ Cuota de beneficios netos.
3.1.6 DETERMINACIÓN DEL PRONÓSTICO DE VENTAS
El pronóstico de ventas es esencial para el logro de una planeación eficaz y la supervivencia de los negocios,
el pronóstico de ventas es el componente más importante de la elaboración de los pronósticos financieros. El
periodo más común para la determinación del pronóstico de ventas es el plazo corto, hasta de un año.
66
La determinación del pronóstico muestra la posibilidad que tiene una empresa de alcanzar un volumén de
ventas satisfaciendo los objetivos de la empresa. Al pronóstico de ventas se le puede denominar como la
técnica que le permite calcular las proyecciones de ventas de una manera rápida y confiable, utilizando como
fuentes de datos, las transacciones de inventarios o la facturación de ventas realizadas así como los estados
financieros de años anteriores. También permite estimar la demanda hacia el futuro, basándose en
información histórica generada por el movimiento de productos o por las ventas en un determinado periodo.
El pronóstico de ventas es hacer planes por adelantado, es estimar o calcular por anticipado, predecir. Para
nuestro pronóstico podemos cambiar los significados y agruparlos en una sola definición: Pronosticar es
planear por adelantado mediante la estimación y el cálculo; el resultado siempre será una estimación conjetura
y no seria raro estuviera apartada de la exactitud.
3.1.7 DETERMINACIÓN DEL PRESUPUESTO DE VENTAS.
Los gerentes de ventas deben decidir cuál nivel de ventas puede obtenerse con un presupuesto dado o qué
nivel de gastos se requerirá para alcanzar las ventas que se pronosticaron. Un presupuesto de ventas es un
plan de ventas financiero que describe la manera en que se deben ubicar los recursos y esfuerzos de ventas
para lograr el pronóstico de ventas. Los pronósticos de ventas y los presupuestos de ventas son herramientas
de planeación interrelacionadas e interdependientes que requieren una coordinación muy cercana con otras
actividades del marketing.
Propósito De Un Presupuesto De Ventas.
Los presupuestos de ventas sirven para tres propósitos principales: planeación, coordinación y control de las
actividades de ventas.
Planeación:
El fijar presupuestos es una clase de planeación de utilidades debido a que es un plan operacional expresando
en términos financieros y diseñados para proporcionar una guía de acción pendiente al logro de los objetivos
de la empresa. A pesar de que el periodo típico de un presupuesto es un año, el presupuesto de corto alcance
puede cubrir periodos de seis o incluso de tres meses. Algunas organizaciones de ventas operan sobre un
presupuesto continuo al proyectar un mes o un trimestre por anticipado cada vez que termina un mes o un
trimestre.
Coordinación:
Los presupuestos de ventas necesitan integrarse muy estrechamente con los presupuestos de ventas necesitan
67
integrarse muy estrechamente con los presupuestos de otras funciones de marketing.
El presupuesto promocional debe ubicarse de acuerdo con las tareas que se asignan a cada elemento. El
presupuesto de ventas debe reflejar una asignación bien pensada de recursos y esfuerzos destinados para
satisfacer las metas y el objetivo del departamento de ventas.
Control:
Los presupuestos de ventas también proporcionan estándares financieros para evaluar resultados reales contra
cifras que se presupuestaron. Cualquier diferencia es una desviación del presupuesto. Las desviaciones
favorables indican áreas en las que el gerente de ventas podría reducir presupuestos futuros, en tanto que las
desviaciones desfavorables revelan costos anticipados que requieren análisis y acciones correctivas.
Algunas organizaciones de ventas están cambiando a un enfoque centrado en las utilidades, en el cual el
gerente de ventas es responsable tanto de generar ventas como controlar costos. Al usar el enfoque centrado
en las utilidades, existe la tendencia a aumentar la importancia de las utilidades a corto plazo por parte de los
gerentes de ventas
3.1.7.1 TIPOS DE PRESUPUESTOS.
Sin lugar a dudas la planificación es una meta que día a día repunta y se afianza como algo que forma parte de
manera indisoluble de la organización.
Hasta ahora esta planificación se ha venido dando a través de los presupuestos conocidos pero de una manera
aislada, es decir cada presupuesto representa un plan prácticamente individual, sin más consecuencias que las
de su elaboración, en algunos casos altamente sofisticados; y algunos controles que se establecen durante su
vigencia. Por ello, se hace necesario comenzar a ver esta planificación de una manera integral y cónsona con
los objetivos y actividades que una determinada empresa debe llevar a cabo, y una manera de lograrlo es a
través de la interrelación coherente de los diferentes tipos de presupuestos (operativos, ejecutivo, y técnico.)
esperando contribuir a la solución de los múltiples problemas que a diario se presentan en las diferentes
organizaciones que manejan presupuestos.
3.1.7.1.1. PRESUPUESTO EJECUTIVO.
Para superar la rigidez de los presupuestos tradicionales de ventas, que limitan a los gerentes de ventas al
análisis del desempeño financiero después de los hechos, se pueden desarrollar presupuestos ejecutivos.
Los presupuestos ejecutivos utilizan costos estándar (basados en registros pasados o en opciones generales)
68
para diferentes pronósticos de utilidades. Los presupuestos ejecutivos permiten al gerente monitorear de
forma continua el desempeño financiero en términos de proporciones de costos estándar.
En el pasado, el uso de presupuestos ejecutivos se limitó a las empresas más grandes con buen apoyo
computacional.
La alta gerencia debe aclarar que ésta completamente comprometido con el desarrollo de presupuestos
realistas y para hacer que los gerentes se hagan responsables de ellos, si los gerentes de ventas creen que su
estructura de recompensas (compensación y promoción) depende en gran escala del logro de objetivos de
presupuesto, administrarán sus presupuestos de forma más cuidadosa.
3.1.7.1.2. PRESUPUESTO OPERATIVO.
Desde un punto de vista moderno, la mayoría de los autores definen así los presupuestos operativos: son todos
aquellos que se basan en pronósticos de las operaciones para las cuales fue creada una organización.
Históricamente, se fundamentan en el Estado de Resultados o Ganancias y Pérdidas. De acuerdo con lo
anterior, estos presupuestos se enmarcan en: producción o fabricación, ventas, compras, mano de obra, gastos.
Algunos de ellos pueden ser desglosados, tomando en consideración la referencia anterior, en cuanto al tipo
de empresa; así, por ejemplo, el de compras, para el caso de una empresa comercial, simplemente compras.
En el caso de una empresa de servicios se tendría que ubicar la misma con el objeto de determinar si su
tendencia es hacia la parte de manufactura o comercial o, en todo caso una empresa de servicios, en cuyo
efecto no moviliza inventarios y, por tanto, no tendría presupuesto de compras, como puede ser el caso de una
sociedad civil de profesionales dedicados al libre ejercicio. Los presupuestos operativos, vistos aisladamente,
son fuente de información de mucha importancia para el análisis y comparación histórica; pero integralmente
constituyen la base de la toma de decisiones para la gerencia, en la cual recae la responsabilidad de su
elaboración, análisis, control y evaluación posterior.
3.1.7.1.3. PRESUPUESTO TÉCNICO.
Este tipo de presupuesto hace referencia a la valoración y selección de inversiones productivas. El análisis y
la valoración de este tipo de decisiones es de gran importancia y trascendencia para la dirección financiera de
la empresa. En general se trata de decisiones de elevada dimensión financiera y suponen el compromiso e
inmovilización de grandes sumas de capital que comprometen al empresario y a la empresa durante un largo
periodo de tiempo. Por tanto se tratan de decisiones que forman parte de la Planificación Financiera de la
empresa, normalmente de elevada complejidad.
El analista debe de hacer predicciones sobre el comportamiento de muchas variables clave que definen a este
tipo decisiones y que determinan a su vez su viabilidad futura.
69
El analista debe de tener en cuenta el conjunto de todas las inversiones de diversa naturaleza (activos
circulantes y activos fijos materiales, inmateriales, financieros, etc.) necesarias para la puesta en marcha,
desarrollo continuado y valoración de este tipo de decisiones.
Además de los activos el analista debe cuantificar, configurar y buscar los recursos financieros necesarios
para la puesta en marcha, desarrollo continuado y viabilidad futura de este tipo de decisiones (decisiones de
pasivo o de financiación).
Hasta hace algunos años la valoración de este tipo de decisiones estaba basada en la intuición del analista. Sin
embargo, en la actualidad la tendencia es utilizar metodologías científicas de valoración y selección que
optimicen los resultados. Por todo ello, para la dirección financiera de la empresa es vital efectuar un análisis
riguroso desde un punto de vista financiero.
3.1.7.1.4 CÁLCULO DEL PRESUPUESTO DE VENTAS.
El presupuesto de ventas deberá calcularse desde un punto de vista favorable como una oportunidad para
planear utilidades en tanto que los recursos que se necesitan para obtener ventas proyectadas se aseguran o al
menos solicitan. El presupuesto ofrece importantes ventajas al departamento de ventas ya que:
♦ Asegura un enfoqué sistemático para distribuir recursos (humanos, materiales y
financieros).
♦ Desarrollar la sensibilidad de la gerencia de ventas hacia la utilización redituable de
recursos.
♦ Crear conciencia de la necesidad de coordinar los esfuerzos de venta con otros segmentos
de la empresa.
♦ Establecer estándares para medir el desempeño de la organización de ventas y sus
subdivisiones.
♦ Involucra a toda la empresa en el proceso de utilidades-planeación, ya que cada
subdivisión debe someter una propuesta de presupuesto.
La mayoría de las organizaciones de ventas tienen procedimientos, formatos, hojas de trabajo y guías de
entradas y salidas específicos para desarrollar el presupuesto de ventas.
Preparación Para El Cálculo De Un Presupuesto De Ventas Revisar y analizar la situación. Al comenzar con las desviaciones del último periodo de
presupuesto actual, como la introducción de nuevos productos, cambios en la mezcla de
marketing o desarrollos en el incontrolable ambiente de marketing, se deben anticipar e incluir
en el presupuesto de ventas.
70
1. Algunos conceptos comunes a cada presupuesto de ventas incluyen:
♦ Salarios. De vendedores, soporte administrativos, supervisores de ventas y gerentes.
♦ Gastos de venta directa. Viajes, hospedaje, alimentación y entrenamiento.
♦ Comisiones y bonos.
♦ Gastos de oficina. Correo, teléfono. Suministros para oficina y costos varios.
♦ Materiales promociónales. Ayuda para la venta, descuentos, recompensas de concursos,
muestras de producto, catálogos, listas de precios.
♦ Publicidad.
2. Comunicar las metas y objetivos de ventas. Sus prioridades relativas a todos los niveles gerenciales para
asegurarse de que los gerentes desarrollen sus presupuestos utilizando los mismos supuestos y guías
generales.
3. Identificar las oportunidades y problemas específicos del mercado. Para que los recursos se
presupuesten de forma que permiten a los gerentes de ventas y vendedores sacar provecho de las
oportunidades y enfrentarse a los problemas en forma oportuna.
4. Desarrollar una asignación preliminar de recursos y esfuerzos de ventas. A actividades, clientes,
productos y territorios particulares. Después, se pueden hacer revisiones a este presupuesto inicial de ventas.
5. Preparar una presentación para “vender”. La propuesta del presupuesto a la alta gerencia. Todos y
cada uno de los componentes de la organización por lo general solicitan mayor asignación de los fondos. Las
presentaciones presupuestales concretas, bien razonadas, escritas y orales valen la pena el esfuerzo que se les
dedico.
6. Aplicar el presupuesto y darle retroalimentación periódica. Los gerentes subordinados responsables y
a los supervisores para que tenga tiempo de realizar acciones correctivas sobre las desviaciones del
presupuesto. Aunque pueden capacitar a los vendedores para que tengan más conciencia del presupuesto,
corresponde al gerente de ventas asegurarse de que las utilidades de ventas y las proporciones de costos
permanezcan dentro de los límites razonables del presupuesto.
La característica del cálculo del presupuesto de ventas consiste en la determinación cuantitativa de cada uno
de los elementos del programa describiendo de manera que se deben ubicar los recursos y esfuerzos de los
objetivos de ventas.
71
Factores Que Influyen En El Cálculo Del Presupuesto De Ventas:
1. Factores específicos de ventas:
♦ Factores de ajuste: Son acontecimientos accidentales de ajuste.
♦ Factores de ajuste perjudicial (huelga, incendio,) influyen negativamente en las ventas.
♦ Factores de ajuste saludable (contratos especiales, relaciones políticas ).
2. Factores de cambio:
Ofrecen un medio para estimar las ventas si se estimaron sus posibilidades.
♦ Cambio de producto, material, rediseño.
♦ Cambio de producción, instalaciones.
♦ Cambio de mercados, de moda.
♦ Cambios en los métodos de venta, publicidad y propaganda, comisiones y
compensaciones.
3. Factores corrientes de crecimiento:
♦ Superación de ventas.
♦ Desarrollo o expansión.
♦ Crédito mercantil, etc.
4. Factores de influencias administrativas:
♦ Este factor es de carácter interno, se refiere ala s decisiones que toman los directivos y
que influyen en el estudio del presupuesto de ventas.
♦ Se toma la decisión después de conocer los factores específicos de ventas y las fuerzas
económicas generales.
♦ Cambio de naturaleza o tipo del producto estudio de nueva política de publicidad,
variación en la política de producción, de precios, etc.
5. Fuerzas económicas generales:
Son factores externos que también influyen en el momento de cuantificar las ventas.
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♦ Precios, producción, ocupación, poder adquisitivo de la moneda, finanzas, informe sobre
la banca y cerdito, ingreso y producción nacional, ingreso percápita, por ocupación, por
clase, por zona.
6. Formula del presupuesto de ventas:
PV: Prepuesto de ventas.
V: Ventas del año anterior.
F: Factores específicos de venta.
♦ Factores de ajuste.
♦ Factores de cambio.
♦ Factores económicos de crecimiento.
E: Fuerzas económicas generales.
(% estimado de realización, previsto por economistas).
A: Influencia administrativa.
(% estimado de realización por la administración de la empresa).
3.2 TIPOS DE PRONÓSTICOS DE VENTAS.
La administración de la producción es una disciplina como área específica de la administración de las
empresas, donde la planificación de las operaciones juega un papel preponderante. Dentro de este marco de
ideas se presenta la planificación como una de las cinco funciones básicas de cualquier administrador, y como
tal debe ser tomada en cuenta para apoyar cualquier decisión que se tome, independientemente del nivel que
esté analizando.
PV = [(V + F) E] A
73
Es por esta razón que han surgido a través de la historia de la administración, técnicas ya sean de tipo
cualitativo como cuantitativo que permiten desarrollar eficientemente el proceso de planificación.
Una de las técnicas más utilizadas para la planificación de las operaciones son los pronósticos ya que
permiten hacer previsiones de las actividades para un futuro inmediato, cercano o para el largo plazo.
Siempre que el hombre piense en el futuro, habrá una amplia posibilidad en que lo haga meditando en la
forma en que lo va a enfrentar, preparándose o simulando situaciones en las cuales pueda sacarle el mejor
provecho a los eventos que se les han de presentar en ese futuro analizado. El hombre siempre respalda sus
decisiones en base a previsiones hechas del futuro, se apoya en métodos complejos pero así sea de la manera
más rudimentaria en que este lleve a cabo sus previsiones, en esa misma manera estará pronosticando el
desenvolvimiento de sus operaciones futuras. Es por eso a lo largo del tiempo han aparecido diferentes tipos
de métodos de pronósticos creados por el hombre que le ayudan a reforzar sus decisiones con respecto al
futuro, estos métodos se podrían clasificar en:
♦ Por Mínimos Cuadrados.
♦ Promedio Móvil Simple.
♦ Promedio Móvil Ponderado.
♦ Por Promedio De Numero De Semanas.
3.2.1 MÍNIMOS CUADRADOS
Método muy empleado en una extensa cantidad de actividades desarrolladas por las diferentes gerencias que
forman parte de las organizaciones. La diversidad de textos de estadística, investigación de operaciones,
producción y mercadeo abordan el tema del análisis por el método de mínimos cuadrados como factor
primordial para la estimación de la demanda, ya que su utilización ha demostrado ser de gran efectividad en la
solución de los diferentes problemas que se van presentando en la mayoría de las empresas.
El término regresión ha sido incorporado a la estadística para designar la relación existente entre una variable
independiente con respecto a otra que esta sujeta a las cambios presentados por esta, denominada variable
dependiente.
Se considera que la premisa fundamental del análisis de mínimos cuadrados es que la relación de los datos
pueden presentar comportamientos como por ejemplo de tipo lineal, exponencial y logarítmico. En el análisis
de regresión lineal o simple, donde la tendencia de los datos se ajusta a un comportamiento lineal de tal
manera que la recta que se escoja sea aquella que proporcione las mínimas sumas del cuadrado de las
desviaciones, en comparación a que si se hubiera utilizado otro tipo de recta.
74
Esto quiere decir que del conjunto de elementos analizados se buscarán la combinación de la variable
dependiente que se ajuste de la mejor forma a los cambios sufridos en el comportamiento de la variable
independiente. Además, el modelo exige la relación de una variable independiente con respecto a otra
dependiente.
Matemáticamente, la recta que proporciona la mínima suma del cuadrado de las desviaciones en el modelo de
mínimos cuadrados, tiene la siguiente nomenclatura:
Donde x representa la variable independiente:.
y = a +b x
a y b, son parámetros de regresión.
y, proyección de la variable dependiente.
Para la construcción de la recta de regresión es necesario estimar los parámetros a y b, utilizando los datos
históricos de los elementos que se consideren convenientes para la estimación del pronóstico.
N: número de elementos tomados en cuenta para la elaboración del pronóstico.
i: Los diferentes valores que tomaran cada elemento, es decir i = 1, 2, 3, ..., N-1, N.
3.2.2 POR PROMEDIOS MOVILES
Promedio Móvil Simple (PMS)
Este método es una variación del Promedio Simple, en el cual se propone un número fijo de elementos que se
moverán por todos los datos históricos que se están analizando, reemplazando los elementos más antiguos de
la serie y aceptando los elementos nuevos que se van presentando. La cantidad fija de elementos lo
establecerá el analista que los está estudiando pero teniendo muy en cuenta que una vez establecidos no se
pueden modificar, además se sigue en vigencia la colocación del mismo peso para cada elemento considerado.
El modelo está expresado de la manera siguiente:
75
t = 1 es el periodo más antiguo de los elementos considerados.
t = n es el elemento más reciente.
Promedio Móvil Ponderado (PMP)
Es un tipo de pronóstico interesante, que resulta de la combinación de los dos tipos de pronósticos, pues
representa un promedio de elementos que se mueve por la mayoría de los datos históricos observados. Posee
la característica que lo diferencia, en que da pesos diferentes a cada uno de los elementos que se estén
considerando, y los pesos que se le ponderen a cada elemento en ningún momento pueden ser mayores a la
unidad. En otras palabras la sumatoria de los pesos asignados a cada elemento tiene que ser iguales a la
unidad, de esta manera el analista tendrá la oportunidad de darle un toque de subjetividad al pronóstico de
acuerdo al comportamiento histórico observado en la demanda. Matemáticamente la relación de este
pronóstico vendría dado de la siguiente manera:
Siendo P1 + P2 +P3+,....,+ Pn: las Ponderaciones asignadas a cada elemento.
P1: Ponderación de la demanda más antigua.
Pn: Ponderación de la demanda más reciente.
3.2.3 POR PROMEDIO DE NUMERÓ DE SEMANAS
En el tipo de pronóstico analizado anteriormente, se desarrolló de manera explícita como la observación de las
diferentes relaciones de las actividades de la vida cotidiana, pueden ofrecer un pronóstico confiable a la hora
de proyectar operaciones en el futuro. En el método de análisis por promedio de número de semanas, las
relaciones entre las variables también juegan un papel fundamental, con la diferencia que en este tipo de
pronóstico la variable independiente siempre va ser el tiempo. Es un caso especial del análisis de mínimos
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cuadrados, con la salvedad en que el modelo de este tipo de pronósticos introduce conceptos claves derivados
del comportamiento de la economía de un país, tendencia de los datos a través del tiempo, y fenómenos
aleatorios que pueden afectar de cierta forma al pronóstico si estos conceptos no se introdujesen. El análisis
de número de semanas es un excelente instrumento para pronosticar elementos que tienen un comportamiento
irregular dentro de un periodo de tiempo determinado. En otras palabras lo que se pretende aclarar es que
algunos elemento poseen un comportamiento estacional para ciertos segmentos del periodo considerado y que
este fenómeno se repite para la mayoría de los periodos observados. Para aclarar significativamente lo
desarrollado anteriormente, se enuncian los siguientes conceptos:
Tendencia en el largo plazo.
Cuando se visualiza el comportamiento de una serie de datos a través del tiempo se puede constar que los
mismos presentan una tendencia que en la mayoría de los casos obedece a una curva en particular, casi
siempre la de una recta. La tendencia de los datos en el largo plazo trata de definir cual es el tipo de curva que
más se adapte al caso analizado, teniendo presente que los mismos datos pueden tener altibajos para periodos
muy cortos pero que en el largo plazo efectivamente la tendencia presenta la característica anteriormente
señalada. Para definir claramente la tendencia es necesario que el horizonte del tiempo que se este analizando
abarque periodos mayores de un año, de esta manera con el transcurrir del tiempo podemos interpretar con
seguridad hacia donde se inclinan los datos estudiados. Para concretar se puede decir que la tendencia en el
largo plazo es simplemente la inclinación de los datos ya sean a la baja, a la alza o a la estabilización a través
del tiempo.
Cambios estaciónales.
La tendencia es la curva que representa la inclinación de los datos en el largo plazo. Pero dentro de este largo
plazo existen segmentos de periodos, generalmente expresados en años los cuales presentan variaciones que
obedecen a fenómenos particulares de cada estación en que este comprendido el segmento del periodo
estudiado. Estos fenómenos pueden ser repetitivos para cada segmento de tiempo, como por ejemplo los
gustos y hábitos del consumidor con respecto a la utilización de un determinado alimento, costumbres
sociales y culturales, así como el ingreso familiar de un mes con respecto al otro.
Todas estas características hacen que los datos puedan presentar altibajos dentro del segmento en cuestión y
que estas mismas características se repitan de un segmento a otro obedeciendo a una determinada tendencia.
La idea es que se calculen números índices que sean representativos de cada estación que a su vez
pertenezcan a cada segmento estudiado y que posteriormente estos índices sean incorporados al pronóstico
para darle representatividad al resultado obtenido. De esta manera en el momento del cálculo del pronóstico
se introducirá el promedio de las estaciones similares de cada segmento de tiempo, ya que los mismos
representaran condiciones similares a que si se comparasen con otras estaciones.
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Cambios irregulares.
Este enunciado tiene que ver con fenómenos aleatorios difíciles de medir que pueden afectar
considerablemente el comportamiento futuro de los datos. Estos fenómenos pueden ser guerras, terremotos o
cualquier otro suceso cuya ocurrencia al azar, cambie dramáticamente el resultado de la previsión. Cuando el
analista posea cierta certeza de su ocurrencia puede incorporar esta variable al modelo, en forma de un
porcentaje que se crea conveniente y que sea el representativo de la posible baja o subida que se pueda
presentar en los datos como consecuencia del evento aleatorio.
Fluctuaciones cíclicas.
Del mismo modo como se desarrolló en los cambios estaciónales, las fluctuaciones cíclicas se pueden
incorporar al cálculo del pronóstico por medio de la introducción de números índices que reflejen su
comportamiento a través del tiempo. Otros analistas prefieren incorporar esta variable por medio de
porcentajes que reflejen la estimación del movimiento cíclico para un segmento de tiempo específico, caso
que será estudiado en nuestro modelo. De tal manera que una fluctuación cíclica no es más que los altibajos
de la curva de la tendencia para segmentos de tiempo mayores de un año, es decir la versión de los cambios
estaciónales aplicados al segmento de tiempo sugerido por el analista.
3.2.4 ELABORACIÓN DE PRONÓSTICO DE VENTAS.
Al igual que las personas, todas las empresas no son iguales ya que en su conformación poseen operaciones
muy propias que las diferencian las unas de las otras. Este mismo pasa con los pronósticos, no todos son
utilizables en la misma empresa y habría que analizar la estructura interna de cada organización para buscar el
tipo de pronóstico que se adapte a las operaciones que se han estudiado.
Es importante también señalar a la hora de pronosticar, que toda previsión por más segura que se considere,
siempre tendrá un margen de error que se traducen en desviaciones. La idea es que con el tiempo se pueda
determinar con cierta seguridad el motivo de la aparición de estas desviaciones y a fin de atacarlas
oportunamente.
La estabilidad de la economía de un país, también es un factor preponderante para la certeza de los
pronósticos. No es lo mismo estimar el comportamiento de la operaciones de las empresas en periodos de
inflación o de economía inestable, que estimar el comportamiento de estas operaciones en condiciones de
estabilidad económica, y aunque algunos tipos de pronósticos como las series de tiempo introduzcan variables
que tratan de alguna manera de solventar esta problemática, no todos los pronósticos las poseen.
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Otro elemento interesante de analizar es el de la aplicabilidad de pronósticos para la concepción de proyectos
totalmente nuevos. En el caso de estimación de la demanda para proyectos nuevos, se podrían aplicar técnicas
econométricas o bien se podría estudiar el comportamiento histórico de la demanda de empresas similares y
adaptarlas al proyecto que se está elaborando.
Entre las actividades más importantes con que cuenta cualquier organización y que se tienen que tomar en
cuenta para la elaboración del pronóstico de ventas y juegan un rol fundamental se encuentran:
a) Estimación de las operaciones del departamento de compras: Para que este departamento determine
con tiempo los trámites correspondientes con el proceso de abastecimiento.
b) Estimación de la demanda de productos terminados: Con los pronósticos se pueden estimar los niveles
máximos y mínimos de inventarios; información útil para determinar la capacidad de almacenamiento.
c) Planificación de las actividades de mercadeo: Pronosticando la demanda de productos terminados se
puede determinar cuanto puede gastar la empresa en promocionar y mercadear sus artículos para un periodo
de tiempo determinado.
d) Programación y asignación de las tareas de producción: El proceso productivo al contar con los niveles
de inventarios adecuados puede lanzar los trabajos correspondientes para el logro satisfactorio de los
compromisos adquiridos con los clientes.
e) Programación de disponibilidad de recursos financieros: Con los pronósticos las empresas pueden
prever las necesidades de financiamiento y de solventar fluctuaciones negativas de liquidez monetaria para un
periodo de tiempo determinado.
Estas son algunas de las actividades que pueden ser de gran ayuda para la determinación de los pronósticos,
sin embargo es importante mencionar, que las actividades de estimación de la demanda representan el eje vital
para realizar las operaciones pertinentes al proceso productivo.
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CAPITULO IV
CAPACITACION DE LA FUERZA DE VENTAS.
4.1 ÁREAS DE CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.
Para nuevos vendedores que van a recibir capacitación en ventas, el contenido de la capacitación tiende a
permanecer constante en el curso del tiempo. El conocimiento del producto o servicio aparece en la mayor
parte de los programas. Lo mismo se puede decir de la orientación de la industria / mercado, la orientación
de la compañía y las habilidades de ventas.
Más allá de estos temas comunes, existe una amplia gama de diferentes materiales que van desde la lógica,
como la capacitación en cuanto a cómo utilizar los nuevos procedimientos computarizados de la compañía,
instruir a la fuerza de ventas sobro como establecer relaciones, y educar a los representantes en
procedimientos de ventas por equipos, hasta algunos temas muy cuestionables como capacitar a la fuerza de
ventas para que modifique sus presentaciones a partir del criterio de que el cliente trabaje “con el hemisferio
cerebral izquierdo o con el hemisferio cerebral derecho”, así como instruir a los vendedores para que
aprendan a leer e interpretar el lenguaje corporal, incluido el movimiento de los ojos.
La capacitación es una de las funciones más importantes de los recursos humanos, ya que el mejoramiento y
aumento de los conocimientos de los empleados ayudará a la empresa a mantener, tanto una eficacia como
una eficiencia en el rendimiento del trabajo y el aumento de las utilidades.
Es fundamental tener en cuenta que los resultados de la capacitación no se presentan de inmediato, sino que
son resultados a mediano y largo plazo, por lo que muchas organizaciones -especialmente en México que no
se planea a largo plazo se considera a la capacitación como un gasto no como una inversión que en un futuro
nos garantizará una eficiencia organizacional.
La capacitación en las organizaciones forma parte de la educación y de la formación integral de las personas.
En las organizaciones, el entrenamiento de los trabajadores debe vincularse y complementarse con otras
actividades que contribuyan a su formación.
El aprendizaje en la capacitación significa un cambio de conducta, por lo que los cambios que se produzcan
en los trabajadores deben ser producto de las necesidades previamente detectadas.
La capacitación efectiva debe ser la específica enseñanza para una necesidad, por lo consiguiente, un curso
debe ser siempre originado por un problema o una necesidad. Si un curso no es orientado a reducir ese
problema no se justifica estrictamente su desarrollo.
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Áreas esenciales donde se requiere la capacitación de la fuerza de ventas: Área cognoscitiva: se refiere a aquellos procesos de tipo intelectual que influyen en un desempeño de una
actividad. Estos procesos como la atención, la memoria, el análisis, abstracción, reflexión, nos proporciona
información, sobre el mundo circundante, sus relaciones y organizaciones que es necesario en las personas.
Área psicomotriz: se refiere al dominio de habilidades, hábitos, destreza mental, verbal y movimientos que
las personas necesitan dominar en determinadas operaciones. Por medio de cursos de adiestramiento, se puede
mejorar a estos procesos de tipo de psicomotriz.
Área afectiva: es el conjunto de actitudes, valores y opiniones del individuo, que la hacen actuar a favor o en
contra de las personas, hecho y estructuras. Por medio de cursos de desarrollo, se puede modificar estos
procesos de tipo afectivo.
4.1.1 CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA.
Durante la capacitación de ventas los empleados deben de estar conscientes de las políticas de la compañía,
que afectan sus actividades de ventas. Como todos los nuevos empleados, deben recibir información acerca
de las políticas de personal en aspectos como la estructura de sueldos y las prestaciones de la compañía.
Los representantes saben que los clientes solicitarán ajustes de precios, modificaciones en los productos,
entregas más rápidas y diferentes términos de crédito. La mayor parte de las compañías tienen políticas
establecidas para tales asuntos, que surgen de requerimientos legales o prácticas de la industria. Sin embargo,
con frecuencia los retrasos evitables y las posibles ventas perdidas son el resultado de una capacitación
inadecuada sobre las políticas de la compañía.
Dos prácticas aportan a los vendedores el conocimiento de las políticas de la compañía. La primera requiere
que a los nuevos conozcan las políticas y los procedimientos de la empresa trabajando en las oficinas
centrales en varios departamentos como crédito, procesamiento de pedidos, publicidad, promoción de ventas
y embarque.
El segundo enfoque hace que el capacitando trabaje en correspondencia durante algún tiempo. Quien está
recibiendo la capacitación procesa pedidos de los clientes, mantiene contacto telefónico y postal con los
compradores, y algunas veces sirve como contacto de la compañía con un grupo de clientes. El personal de
ventas requiere conocer suficiente información sobre la empresa para utilizarla en la presentación de la venta
debido a que la fuerza de ventas representa la imagen de la compañía.
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4.1.2 CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO.
El conocimiento del producto es una parte muy importantes para la compañía, saber cuándo y cómo analizar
este tema en una oportunidad de ventas es probablemente todavía más importante. Suele dedicarse más
tiempo al conocimiento del producto que a cualquier otro tema, aunque el tiempo varía de acuerdo con el tipo
de producto o servicio que se ofrezca.
Las compañías que fabrican productos técnicos, como computadoras o empresas relacionadas en tecnología
dedican mucho tiempo en instruir a sus vendedores en los productos y servicios para servir mejor al cliente.
Es fundamental que el producto o servicio correcto se aplique a las necesidades de cada cliente. El
conocimiento del producto significa conocer no sólo cómo se fabrica, sino también cómo se usa y como no
debe usarse. El conocimiento del producto no se limita sólo a esos productos que el capacitando finalmente
vende. A menudo, los clientes desean saber cómo se puede comparar los productos alternativos en precio,
construcción, desempeño y compatibilidad. Los clientes esperan que los representantes les muestren la forma
en que los productos del vendedor se puedan compaginar con los productos de la competencia.
Un objetivo principal de la capacitación en el conocimiento del producto es permitir que un vendedor aporte
a sus clientes en perspectiva la información que necesita para tomar decisiones correctas. Algunos beneficios
que se acreditan a los vendedores conforme adquieren conocimiento del producto, contribuyen a una mejor
interacción vendedor- cliente, dentro de los beneficios podemos incluir los siguientes:
1. Orgullo y confianza en la calidad de su producto.
2. Confianza en sí mismo, que surge del conocimiento técnico del producto.
3. Comunicación con los clientes mediante el uso del vocabulario operativo peculiar de la
Industria.
4. Entender el funcionamiento del producto, que permite un diagnóstico efectivo de los
Problemas de los clientes.
4.1.3. CONOCIMIENTO DEL MERCADO.
Este es seguramente el factor más importante, gran porcentaje del éxito de una empresa está explicado por el
conocimiento de la actividad y las circunstancias relativas a la actividad que realizamos o pretendemos
realizar.
Es imprescindible que los empresarios presten atención a las circunstancias de los mercados. Por lo que
importante entender el comportamiento y las motivaciones tanto de los mercados como de los consumidores.
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Entre otros el conocimiento del mercado debe pasar por las siguientes preguntas:
♦ ¿Cómo son las personas que utilizan nuestro producto?
♦ ¿Cuáles son sus necesidades, gustos, preferencias y costumbres?
♦ ¿Dónde Viven?, ¿Cuánto ganan?
♦ ¿Quiénes conforman el mercado?
♦ ¿Es nuestro mercado local, regional, nacional o de exportación?
Servir bien al cliente es una conducta (o política) que toda empresa debe entender con fundamental para el
marketing, para muchos es el primer y más importante de los requisitos. Los clientes demandan servicio y
aunque no siempre esta demanda sea explícita, por ello los empresarios deben procurar tener
permanentemente satisfechos a sus clientes.
Para ello deberán:
♦ Investigar lo que necesitan.
♦ Ofrecerles servicios de calidad.
♦ Evaluar su grado de satisfacción.
♦ Si tienen motivos de disgusto, corregirlos inmediatamente.
Los mercados son los consumidores reales y potenciales de nuestro producto. Los mercados son creaciones
humanas y, por lo tanto, perfectibles. En consecuencia, se pueden modificar en función de sus fuerzas
interiores. Los mercados tienen reglas e incluso es posible para una empresa adelantarse a algunos eventos y
ser protagonista de ellos. Los empresarios no podemos estar al margen de lo que sucede en el mercado.
Para la mayoría de los empresarios, el conocimiento del mercado es más importante que otros factores,
incluida la calidad de producto. Quienes consideran que por ejemplo la calidad y el diseño de los productos es
lo más importante, definitivamente tienen resuelto el problema del mercado. En cualquier caso, la calidad del
producto debe concentrarse en aquellas cualidades que más valora el mercado.
4.1.4. CONOCIMIENTO DE LA COMPETENCIA.
Desde el punto de vista de una organización, la competencia es cualquiera otra organización que ofrece
productos similares o sustitutivos a los mismos mercados. Ahora bien, desde la perspectiva de ventas es
importante conocer, sobre todo, el efecto que tienen las decisiones de la competencia en la estrategia
comercial y en los resultados. Este punto facilita la orientación al mercado de la empresa, al permitir conocer
mejor cómo la competencia desarrolla sus acciones para atraer a los consumidores. El análisis de la
competencia, y en especial la determinación de sus puntos fuertes y débiles, permitirá conocer también, al
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igual que el análisis del entorno, las amenazas y riesgos con los que puede enfrentarse la propia organización
y las oportunidades de negocios (nuevos productos o mercados) que pueden presentarse.
Desconocer o ignorar la existencia de la competencia, es cancelar las opciones de una buena y posible
posición comercial, es decir, es negar la posibilidad de ser diferentes a los demás y de establecer una relación
fuerte y duradera con los segmentos del mercado que se atienden.
Un análisis de la competitividad tiene, por objetivo identificar el tipo de ventaja competitiva que en una
organización puede prevalecer y evaluar la medida en la que esta ventaja es defendible, teniendo en cuenta la
situación competitiva, las relaciones de las fuerzas existentes y las posiciones ocupadas por los competidores.
La competitividad es el estado comprometido con la mejora continua por el que debe transitar la empresa en
su camino hacia el éxito, en leal y solidaria competencia con otras de su tipo que también lo hacen, sobre la
base de ofertar productos y/o servicios de, cada vez, mayor calidad, precios más atractivos y plazos de entrega
oportunos y confiables, que le permitan de manera creciente, ganar la confianza de sus clientes, tanto
nacionales como extranjeros, logrando un posicionamiento progresivo de sus productos y/o servicios en estos
mercados, con vistas a consolidar su imagen corporativa, sin dejar de cumplir con su razón de ser y con los
intereses nacionales y territoriales, donde se localiza y desempeña.
La competitividad o capacidad competitiva, esta relacionada con la capacidad de satisfacer las demandas del entorno, lo que presupone:
♦ Capacidad de adaptarse al ambiente externo y mantener un intercambio permanente con
él.
♦ Capacidad para desarrollar y ubicar de la forma más apropiada los recursos disponibles.
♦ Capacidad de integrase a sí misma, crear valores comunes, actitudes y comprensiones
mutuas que consoliden la unión de los miembros.
♦ Capacidad de mantenerse en el mercado y crecer con utilidades aceptables a mediano y
largo plazos.
♦ Capacidad para sobrevivir como organización a lo largo del tiempo.
♦ Capacidad para coordinar constantemente en el tiempo y el espacio sus elementos, de
modo que las energías y fuerzas de todos los participantes siempre converjan para la
solución de los problemas y el alcance de los objetivos.
♦ Capacidad de preservar su identidad e integridad ante los cambios internos y externos y
frente a las amenazas para su supervivencia.
La situación competitiva se obtiene por comparación de los atractivos donde están las instalaciones,
productos, servicios, forma de presentación, diseño, precio y resultados; todo ello con relación a los productos
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mercado del grupo frente a los competidores directos. Es importante evaluar la fuerza de los competidores y
saber cuál es la clientela principal de cada una de las instalaciones para evaluar la situación y hacer un balance
práctico de la oferta demanda.
Un paso esencial en la búsqueda de ventajas competitivas en la organización es el análisis de comportamiento
de indicadores de marketing, los recursos humanos, servicios, área administrativa y la económica financiera.
El mismo se le aplica a los directivos de la organización.
La ventaja competitiva puede ser externa o interna, es externa cuando se apoya en unas cualidades distintivas
del producto que constituyen un valor para el comprador, bien disminuyendo sus costos de uso, bien
aumentando su rendimiento de uso. Una ventaja competitiva externa da a la organización un poder de
mercado aumentado, en el sentido de que está en condiciones de hacer aceptar por el mercado un precio de
venta superior al del competidor prioritario que no estará en posesión de la misma cualidad distintiva. Una
estrategia fundamentada en una ventaja competitiva externa es una estrategia de diferenciación que
principalmente pone al relieve el saber hacer de marketing en la organización, su capacidad de detectar y de
encontrar mejor las expectativas de los clientes todavía no satisfecha por los productos actuales.
Una ventaja competitiva es interna cuando se apoya en una superioridad de la organización en el dominio de
sus costos en la prestación del servicio, que aporta un valor, dándole un costo unitario inferior al del
competidor prioritario. Una ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor productividad, y por esto
da a la empresa una rentabilidad mejor y una mayor capacidad de resistencia a una reducción del precio de
venta impuesta por el mercado o por la competencia. Una estrategia basada en una ventaja competitiva interna
es una estrategia de dominación a través de los costos.
La competencia de las empresas incluye a los que tratan de satisfacer a los mismos clientes y a las mismas
necesidades haciendo ofertas similares. Las empresas deben también prestar atención a sus competidores
latentes, que pueden ofrecer nuevos productos u otras formas de satisfacer las mismas necesidades,
identificando a la competencia, utilizando tanto un análisis industrial como un análisis basado en el mercado.
Si bien la orientación hacia la competencia es muy importante en los mercados actuales, las empresas no
deben excederse en este enfoque, ya que es más probable que se vean perjudicados por las cambiantes
necesidades de los clientes y por los competidores latentes que por los propios competidores existentes. Las
empresas de servicios se encuentran con tres tareas fundamentales, incrementar su diferenciación competitiva,
mejorar la calidad de sus servicios y superar su productividad.
4.2. TECNICAS DE VENTAS.
Las técnicas de planeación no consisten en predecir ni en prepararse para el futuro; es ordenar los recursos
para que el futuro sea favorable. Para esto, se deben controlar los acontecimientos que sean manejables y
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adaptar los que no lo sean. Existen diversas técnicas de ventas las cuales constan de una serie de pasos
adaptables para cada compañía.
La técnica de venta utilizada supone un avance en la evolución social y desarrollo profesional del vendedor,
porque rompe paradigmas y barreras antisociales primitivos, al ofrecer cambiar y satisfacer las necesidades de
los consumidores y de la compañía.
Los bienes producidos en forma anual deben ser distribuidos, vendidos y consumidos, de ahí que el papel que
desempeñan las ventas sea muy importante para que esto se realice satisfactoriamente. Los vendedores
integran el grupo de personas que entran en contacto directo con los compradores, ellos hacen posible que el
dinero regrese a sus empresas y los ingresos por venta sean utilidades potenciales, esto solo es posible si
existen vendedores con gran habilidad para motivar y convencer a los consumidores para que estos adquieran
sus productos y/o servicios. El gerente de ventas tiene la posibilidad de elegir la técnica de ventas mas
adecuada que se adapte a las necesidades de la empresa y nos permita el logro de los objetivos de ventas
logrando que el vendedor sea la persona mas rentable para la empresa.
Existen diversas técnicas que nos permiten llegar adecuadamente al logro de los objetivos empresariales.
Dentro de las técnicas de venta mas utilizadas por las empresas tenemos las siguientes:
4.2.1 AIDA.
Atención:
La atención la podemos describir como un acto de aplicar voluntariamente el entendimiento a un objeto en
cuestión, concentrando la actividad mental en él, por lo que penetra en el campo de la conciencia. El objetivo
primordial dentro de las ventas es crear un estado receptivo en el prospecto o cliente, que le permita escuchar,
atender y asimilar la exposición de la oferta que le esta haciendo el vendedor.
Interés:
De acuerdo con algunos autores, el interés es un impulso que mueve a la acción y surge por asociación de
algo familiar. El interés dentro de la venta es el momento de la presentación inteligente de los argumentos de
oferta por tanto no sigue normas sino inclinaciones dado que todos los clientes son diferentes y por tanto,
puede ser pasajero (capricho por obtener alguna mercancía) o permanente y arraigado (que se manifiesta en
formas que pueden ser tan nocivas como los hábitos o los vicios).
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El interés es un impulso cognoscitivo que mueve a la acción y que generalmente, surge por la asociación de
algo que no es familiar, o bien es un hecho psíquico de relación de sujeto a objeto, de duración variable, que
se caracteriza por la implicación de la total actividad del sujeto. El vendedor tendrá que percibir el tipo de
interés bajo el que actúa ese prospecto en particular y en las circunstancias del momento, el vendedor debe ser
siempre sincero, hacer pausa en la habilidad, siempre insistir y repetir suficientemente lo bueno de las
ventajas y saber manejarse sin dar el precio.
El interés es el objetivo que perseguimos al captar la Atención. Podemos definir al interés como una Atención
continuada sobre algo, como una forma de curiosidad no satisfecha.
Deseo:
Psicológicamente el deseo es el impulso activo hacia la realización de una idea, o bien el estado de equilibrio
debido al cual nos damos cuenta de que nos falta algo y que tenemos un impulso activo para restablecerlo. El
deseo de poseer el producto es consecuencia de una buena demostración. Este paso consiste en mostrar y
convencer.
Acción:
En esta fase el prospecto se encuentra preparado, convencido, persuadido y se han eliminado todos los
obstáculos que pudieran surgir durante todo el proceso. Es el momento en que se toma la decisión de poseer y
adquirir los beneficios que se le ha formulado.
4.2.2. PDA.
Presentación.
Crea y provoca en el prospecto una imprescindible curiosidad para obtener la atención del prospecto. El
primer contacto de la venta debe ir dirigido a provocar curiosidad para obtener la atención del prospecto.
Deseo.
Lo consideraremos como el momento de manejar adecuadamente las motivaciones del prospecto para crear
un deseo de posesión o disfrute inmediato de la oferta, aunque también puede ser manejado como un vínculo
entre el sujeto de demanda y el objeto de la oferta.
Es un estado de equilibrio debido al cual nos damos cuenta de que nos falta algo y tenemos un impulso activo
para conseguirlo y obtenerlo. El deseo es el momento adecuado para manejar las motivaciones del prospecto
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aplicando todas las técnicas propias de la venta. Debido a que es diferente estar convencido de la bondad de
un producto y otra diferente es estar persuadido de la conveniencia de su adquisición.
Acción.
Durante este paso se crea un estado receptivo en el proceso sobre el producto o servicio que se esta
ofreciendo, es decir el estado receptivo del prospecto le debe permitir escuchar, atender y sobre todo, asimilar
la exposición de la oferta y tome la decisión de comprar el producto.
4.2.3 PRAINCODERECI.
Pasos Y Fases De La Operación De Ventas PRAINCODERECI.
PR – Precontacto.
Paso preliminar del proceso de ventas se lleva a cabo de forma anticipada y supone la obtención de mayor
acumulo posible de datos sobre el prospecto, a fin de conocerlo mejor y asegurar las posibilidades de éxito de
la operación.
Los siete pasos de la venta:
PR-Presentación.
El momento de crear en el prospecto una imprescindible curiosidad. Las 20 primeras palabras y los 20
primeros segundos de la venta deben ir dirigidos a provocar curiosidad para obtener la atención del prospecto.
A-Atención.
El momento de crear en el prospecto una actitud receptiva, que le permita atender, entender y asimilar los
argumentos y explicaciones de la oferta.
In-Interés.
Es el momento de la presentación inteligente de los argumentos de venta. Se indicara las ideas, beneficios, y
servicios en relación con el satisfactor.
Co-Convicción.
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Consiste en la presentación de pruebas, hechos y demostraciones que corroboran las afirmaciones de la
argumentación presentada.
De-Deseo.
Es el momento de manejar adecuadamente las motivaciones del prospecto para actuar en consecuencia, para
crear el deseo de posesión o disfrute inmediato de la oferta.
Re-Resolución.
Es el momento de desvanecer los obstáculos que se interponen a la toma de decisiones, para la posesión o
disfrute inmediato de la oferta.
Ci-Cierre.
Es el momento de la adopción de una decisión positiva para la posición o disfrute inmediato de la oferta. En el
vamos a cristalizar el provecho y la utilidad de la operación. El éxito de un vendedor se medirá en su
capacidad de dominar la situación de cierre puesto que es el momento en que hay que arriesgar todo. El
momento del cierre debe ser considerado como el clímax dentro del prospecto para penetrar en sus problemas
y necesidades.
4.3. ELABORACION DE MANUALES DE CAPACITACION DE LA FUERZA DE
VENTAS.
Un manual de capacitación en la fuerza de ventas debe de contener algunos de los siguientes aspectos:
1.- Conocimiento del producto y de la compañía.
2.- Orientación al cliente y a la industria.
3.- Técnicas de venta.
4.-Administración del territorio.
5.- Inspiración.
Conocimiento del producto y de la compañía.
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La información sobre el producto recibe la mayor atención en los programas de entrenamiento en algunas
firmas hasta el 90% del entrenamiento total.
La información sobre la compañía es necesaria, pero en ocasiones los programas de entrenamiento son
demasiados celosos al dedicar tiempo a este tema. Así como podemos objetar la productividad de impartir a
los entrenados una larga exposición de la operación fabril, así la política de transferir de uno a otro puesto de
la compañía puede exagerarse y puede demorar la verdadera contribución del nuevo recluta en venta. Sin
embargo, cierta información sobre la compañía es vital y necesaria ser trasladada a los clientes. Tal
información incluye la política de la compañía relativa a crédito, garantía del producto, manejo de mercancía
defectuosa, exclusividad de mercancía, garantía de precios, descuentos y condiciones de venta. Es importante
la información sobre entrega y servicio.
Orientación al cliente y a la industria.
La información respecto a los competidores y los productos competitivos tienen importancia cuando los
vendedores deben responder a las objeciones del cliente y para presentar sus productos con la mejor luz. En
particular, se requieren conocimientos sobre la forma en que se comparan sus propios productos con los de los
competidores, en sus características, calidad, posibilidades y limitaciones de cada producto. Solo en esta
forma la objeción puede contrarrestarse, demostrando las ventajas específicas que tiene el producto.
Técnicas de venta.
Debe comprender como buscar clientes, como captar su atención e interés; deben aplicarse esfuerzos sobre la
forma de tratar las objeciones más comunes; y sin duda se discutirán y demostraran las mejores formas de
iniciar el cierre de una venta.
Administración del territorio.
El manual debe dedicar cierta atención a ayudar al vendedor individual para que haga un trabajo mejor en la
administración de sus propias ventas. Se puede aconsejar para que haga un mejor uso del tiempo,
minimizando las esperas para ver a los clientes, y trazar su ruta eficazmente para evitar dobles recorridos.
Debe enseñarse a los aspirantes la forma de planear sus visitas de venta, los materiales y volantes que deben
tener listos para la presentación, y la forma de registrar la información de importancia sobre cada cliente. En
particular, debe ponerse atención a la distribución adecuada a las visitas y esfuerzos de venta de acuerdo con
la importancia de los clientes. Puede señalarse la necesidad de los informes de campo, lo mismo que el mejor
momento para hacer tales informes, con el fin de disminuir la pérdida de tiempo de venta productivo.
La importancia de la administración del tiempo por parte del vendedor, difícilmente puede exagerarse. Puede
mejorar las ventas de acuerdo con la ley de promedios, porque:
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1.-cuanto mas visitas se hagan mayores son las oportunidades e venta.
2.- Cuanto mas tiempo se use en las actividades no relacionadas con la venta, se dispondrá de
menos tiempo para vender.
3.- La reducción del tiempo general de viajes y esperas proporciona más tiempo para visitas.
4.- Ciertas horas del día son más productivas para las ventas que otras, cuando los clientes están
más ocupados o es más posible que estén fuera de la oficina.
Inspiración.
En tanto la venta se vuelva mas profesional y se otorga un mayor reconocimiento a al valor de satisfacer
mejor las necesidades y a utilizar el enfoque de solucionar problemas, mas disminuye la popularidad del
contenido inspiracional en las sesiones de entrenamiento. La confianza, la moral y un mejor trabajo de venta
es mas probable que resulte de un manual de ventas bien diseñado que de otro que confía en la inspiración.
OBJETIVOS DE LOS MANUALES.
Presentar una visión integral de cómo opera la organización.
Precisar la secuencia lógica de las actividades de cada procedimiento.
Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada unidad administrativa.
VENTAJAS DE LOS MANUALES.
Entre las principales ventajas de los manuales se encuentran las siguientes:
Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una organización.
La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios
personales del funcionario actuante en cada momento.
Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden surgir
dudas respecto a qué áreas debe actuar o a que nivel alcanza la decisión o ejecución.
Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa y evitan la formulación de
la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.
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Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las condiciones que configuran un
sistema.
Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir.
4.4 ELABORACION DE MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y POLITICAS DE LA
FUERZA DE VENTAS.
Documentos que registran y trasmiten, sin distorsiones, la información básica referente al funcionamiento de
las unidades administrativas; Además facilitan la actuación de los elementos humanos que colaboran en la
obtención de los objetivos y el desarrollo de las funciones.
OBJETIVOS DE LOS MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y POLITICAS.
Los manuales de procedimientos y políticas en su calidad de instrumento administrativo tienen como
objetivo:
♦ Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración
arbitraria.
♦ Determinar en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
♦ Facilitar las labores de auditoria, la evaluación del control interno y su vigilancia.
♦ Aumentar la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y como deben
hacerlo.
♦ Ayudar en la coordinación del trabajo y evitar duplicaciones.
ESTRUCTURA DE LOS MANUALES.
Los procedimientos se estructuran de la siguiente manera:
IDENTIFICACIÓN.
Este titulo contiene la siguiente información:
♦ Logotipo de la organización.
♦ Denominación y extensión (general o específico) de corresponder a una unidad en particular
debe anotarse el nombre de la misma.
♦ Lugar y fecha de elaboración.
♦ Numero de revisión.
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♦ Unidades responsables de su revisión y/o autorización.
♦ Índice o contenido.
INTRODUCCIÓN.
♦ Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, área de aplicación e importancia de su
revisión y actualización.
♦ Objetivos de los procedimientos.
♦ Explicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos y políticas.
♦ Áreas de aplicación o alcance de los procedimientos.
♦ Responsables.
♦ Unidades administrativas y/o puesto que intervienen en los procedimientos en cualquiera de
sus fases.
♦ Políticas o normas de operación.
♦ En esta sección se incluyen los criterios o lineamientos generales de acción que se
determinan para facilitar la cobertura de responsabilidades que participan en los
procedimientos.
4.5 CLÍNICAS DE VENTA.
En un sistema de medición real, orientado a conocer lo más posible al evaluado da como resultado un plan de
crecimiento gradual así como un panorama general en cuanto a las capacidades, talentos y oportunidades que
se podrán brindar.
El supervisor o persona a quien reporte el entrevistado es el encargado de definir el perfil del candidato y las
medidas de desempeño que quiere.
Se establecen las medidas de desempeño de acuerdo a las siguientes reglas:
1.- Establece prioridades acerca de las habilidades más importantes que el entrevistado debe
poseer como mínimo para poder efectuar los procesos requeridos.
2.- Define las prioridades como inmediatas, corto plazo, largo plazo.
3.- Fija las medidas con las escala mas cortas posibles (1 a 3) para evitar las apreciaciones
subjetivas.
93
4.- Explica al entrevistado cuales habilidades se espera que desarrolle y en que tiempo, a fin de
prepara su plan de carrera.
5.- Convierte en valores numéricos las medidas que por su naturaleza sean de tipo cualitativo.
Así podrás calificarlas.
6.- Asigna (puntos de calidad) a las habilidades que consideres las mas importantes de acuerdo
con el perfil requerido. Elabora una política de reconocimiento a los individuos que cumplan o
mejoren las expectativas esperadas. Así como de las acciones que se seguirán con los que no las
cumplan.
7.- Establece estas medidas tanto a los elementos que estén a prueba como a los que estén de
planta.
8.- Fija un calendario de evaluación. Se recomienda hacerla cada seis meses para los individuos
con planta a fin de verificar el avance y corregir desviaciones.
Para cualquier empleado siempre es importante conocer su desempeño y para la empresa es imperativo alinear
a sus empleados de acuerdo con las estrategias generales.
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CAPITULO V
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS.
5.1 ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS.
La planeación estratégica o planeación a largo plazo, es importante y muy útil cuando una organización se
enfrenta a cambios en el contexto o cuando atraviesa por una fase de transición hacia una etapa más madura
en su desarrollo. Asimismo, resulta útil cuando las estrategias que se han adoptado no producen los resultados
esperados.
La planificación estratégica es un camino, un método, para planificar las acciones, para resolver los
problemas y lograr los objetivos deseados por la organización.
La Planificación estratégica será el conjunto articulado de análisis, definiciones, acciones, recursos, técnicas,
capacidades, modalidades, decisiones que se han de pensar para trazar el camino que debemos construir para
alcanzar los objetivos. Dentro de sus principales elementos se mencionarán los siguientes:
Determinación De La Misión / Razón De Ser.
Como primera parte del proceso se define la misión. Esto es, la "razón de ser" de la empresa, gerencia o
departamento. La misión representa la última y más elevada aspiración hacia la cual todos los esfuerzos deben
estar encaminados.
La planeación de la misión significa el objetivo más elevado para una empresa. Aunque la misión no ocupa
más de cinco o diez líneas, su determinación requiere proporcionalmente de más tiempo que las demás etapas
del proceso de planeación, especialmente cuando una empresa pública la fórmula por primera vez. No hay
propósitos, fines y objetivos más allá de la misión. Por ello, la misión se puede calificar como la finalidad o el
propósito que persigue una organización. Si no existe una misión clara, la planeación carece del eje alrededor
del cual giran las estrategias, las tácticas, etc.; y, ni siquiera se puede hablar de un sistema de planeación, dado
que se omite el punto de partida del mismo.
Determinación De Las Estrategias.
Para lograr la misión se tienen que fijar las estrategias. Ellas son los grandes caminos en cuanto mercados,
productos, productividad, rentabilidad, administración, organización, tecnología, específicos por unidad de
planeación, cuyo logro combinado asegura a su vez el logro de la misión.
95
La suma de las estrategias en valor es igual a la misión. Las estrategias son el primer nivel de concretización
de la misión; contestan a la pregunta: ¿Cómo hacer operativa la misión? Ciertas estrategias pueden ser más
importantes que otras, sin embargo hay que llevar a cabo todas las estrategias para lograr la misión
plenamente.
En la mayoría de los sistemas de planeación no se cuantifican las estrategias, lo cual las convierte en simples
recomendaciones de carácter poco obligatorio. Se simplifica la planeación y se obtienen mejores resultados si
se valoran las estrategias, esto es, si se reúnen los objetivos puros con estrategias puras. La cuantificación se
refiere a dinero, unidades, regiones geográficas, tiempo y porcentajes.
Definiciones De Estrategia:
Un plan unificado, amplio e integrado, diseñado para asegurar que se logren los objetivos básicos de la
empresa.
DEF. WILLIAM F. GLUECK
La determinación de las metas y objetivos básicos de “largo plazo” en una empresa, junto con la adopción de
cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para lograr estos propósitos.
Def. Alfred Chandler, Harvard University
Determinación De Las Tácticas.
Acabamos de definir las estrategias como "grandes caminos" para concretizar la razón de ser. De la misma
manera, podemos definir las tácticas como "pequeños caminos" para concretizar las estrategias. Cada
estrategia se tiene que dividir en una serie de tácticas. La táctica contesta a la pregunta: "¿Cómo se puede
respaldar a la estrategia correspondiente?" Igual que a las estrategias es indispensable cuantificar a las
técnicas. La suma de un paquete de técnicas debe sumar igual a la estrategia correspondiente. La suma de
todas las tácticas debe ser igual a la suma de todas las estrategias plasmadas en la planeación.
Las tácticas son actividades encaminadas al logro de las estrategias cuantificadas.
Las tácticas resultan del análisis del medio ambiente (oportunidades y problemas) y de las capacidades
(fuerzas y debilidades).
Técnica FODA.
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¿De qué manera se puede definir las tácticas? Para lo anterior, se requiere del análisis de los factores de
influencia.
Esta técnica DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) nos permitirá analizar los puntos
críticos o conflictivos, y al mismo tiempo, los facilitadores de cualquier propuesta que encaremos.
Se puede utilizar tanto para analizar / elaborar una propuesta específica, como para evaluar la conformación
y/o reformulación de una organización.
Análisis Del Medio Ambiente.
Es recomendable crear un marco de conceptos del medio ambiente, como el siguiente:
♦ Mercado actual y comportamiento de la competencia.
♦ Mercado complementario y de sustitución.
♦ Mercado de abastecimiento.
♦ Factores económicos.
♦ Factores laborales.
♦ Factores ecológicos.
♦ Factores políticos.
♦ Factores sociales.
♦ Factores financieros y fiscales.
♦ Factores tecnológicos.
Los conceptos de una lista como la anterior dependen de las particularidades específicas de cada
organización.
Todos los factores tienen dos características en común:
Los factores del medio ambiente influyen en la empresa sin que esta pueda influir en los factores del medio.
Los factores pueden tener una influencia positiva o negativa. Cuando se espera un impacto positivo de habla
de oportunidades. Cuando se espera un impacto negativo se habla de problemas.
Oportunidad. Esta se genera de un factor positivo del medio ambiente, lo que ayuda a la unidad de planeación
97
en el logro de sus objetivos y estrategia, si aprovecha adecuadamente la oportunidad.
Problema. El problema se genera de un factor negativo del medio ambiente e impide o dificulta el logro de
los objetivos y estrategias.
El control que tiene la unidad de planeación sobre el problema es parcial o nula.
Análisis De Capacidades.
Son factores internos de la empresa y, por consecuencia, bajo control de la misma. Las capacidades pueden
tener una influencia positiva (fuerzas) o negativa (debilidades). En primer lugar, hay que elaborar nuevamente
una lista tanto de las debilidades como de las fuerzas, con el fin de llegar a la definición de las tácticas.
Las tácticas contestan ahora a la pregunta:
¿Cómo podemos mantener o incrementar una fuerza y cómo podemos disminuir o eliminar una debilidad?
Fuerza. Es una característica positiva y propia de la unidad de planeación. Sobre la naturaleza se tiene control
completo.
Con respecto a la administración por objetivos y a las estrategias, una fuerza ayuda en el logro de los mismos.
Debilidad. Es una característica negativa y propia de la unidad de planeación. Sobre la debilidad de tiene
control completo.
Con respecto a la administración por objetivos y a las estrategias, una debilidad impide o dificulta el logro de
los mismos.
Determinación De Proyectos Y Pasos.
En la próxima fase de concretización; las tácticas son transformadas en proyectos.
Los proyectos son un conjunto de actividades encaminadas a la realización de una o más tácticas.
Las tácticas sirven como nexo con los proyectos, lo que significa que los proyectos son una etapa más en la
labor de concretización de la razón de ser. Por consecuencia, la pregunta es ahora: "¿Cómo podemos
operacionalizar las tácticas?" La contestación son los contenidos de los proyectos. De esta manera se logra
una armonización entre proyectos y estrategias (y la misión) vía tácticas, o sea, se combina la planeación
estratégica con la planeación operativa.
98
Planteamiento De Objetivos.
Con base al análisis FODA que realice mis objetivos siguen presentes ya que deseo:
♦ Adentrarme a la participación dentro del mercado.
♦ Dar a conocer su ubicación y los servicios que ofrece.
♦ Mantener a los actuales socios en la institución.
♦ Atraer mediante varias estrategias, a nuevos clientes
♦ Formar una democracia, responsabilidad, equidad e igualdad ante todos los socios.
Los objetivos anteriormente planteados, son clasificados como alcanzables, es decir, debe existir la
posibilidad de lograrlo, en caso de no cumplirlos podrá generar frustración y con ellos problemas en la
empresa, así como perdidas economías.
Todo esfuerzo extra, adicional a lo que usualmente hacemos, en términos de acciones concretas para el logro
de uno o más objetivos estratégicos se denominan Iniciativas.
5.2 PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS.
99
El proceso de planeación permite a los administradores afrontar los temas clave relacionados así como la
problemática que encara su organización y les permite desarrollar propuestas más sólidas para resolverla.
Algunas de las interrogantes con las que se enfrentan los directivos durante el desarrollo de la planeación
deben ser analizadas en el seno de un grupo de personas involucradas en el proceso y ámbito de decisión y
que además conozcan del negocio, ya que el pensar acerca del futuro puede permitir contar con una fórmula
creativa que estimule y motive al equipo de trabajo para llegar a un acuerdo sobre qué objetivos seguir y
cómo alcanzarlos; es motivante porque todas las personas vinculadas terminan con una visión compartida y
con ideas concretas sobre cómo superar obstáculos para alcanzar los objetivos previstos, además de que se
participa y se involucra en el presente y futuro de un organismo que requiere para su sobre vivencia del
establecimiento de estrategias y acciones (planes) que le aseguren el ser y crecer en un mercado.
Los procesos de planeación estratégica desarrollados están centrados en cuatro pasos generales de la
planificación estratégica, a partir de comprender que existe una situación dada inicialmente que nos afecta y
que deseamos intervenir activamente para que pueda ser superada.
♦ Para ello, necesitamos de un plan, cuyo punto de partida sea un diagnóstico que nosotros
mismos elaboramos, analizando los diferentes escenarios que tenemos y que son de ámbito in-
terno y externo a nuestra propia organización.
♦ El segundo paso que daremos está relacionado con nuestros propósitos o fines estratégicos
como organización, teniendo en cuenta nuestro diagnóstico y al mismo tiempo, el horizonte
deseado hacia el cual queremos ir.
♦ Luego de definir nuestros fines globales y superiores, seguimos teniendo en cuenta nuestro
diagnóstico para poder definir cuáles son nuestras prioridades, líneas de acción y programas de
actividades, que decidiremos con la “lente” de nuestros propósitos estratégicos definidos en el
segundo paso anterior.
♦ El cuarto paso que recorreremos tiene que ver con la revisión de nuestra propia organización
para analizar si tenemos la estructura y el funcionamiento más adecuados para alcanzar, en
tiempo y forma, nuestros propósitos estratégicos a través de la ejecución de las líneas de acción
y programas de actividades que pensamos desarrollar.
Para ayudar a los cuatros pasos descriptos, contaremos con instrumentos que nos ayuden a elaborar nuestra
planificación estratégica, como por ejemplo:
♦ Se determina un objetivo y una estrategia.
100
♦ Primero se analiza a fondo antes de empezar.
♦ Una etapa de experimentación.
♦ Se toma la decisión definitiva.
♦ Control y de evaluación.
♦ Alimentación de lo planeado.
El proceso de planeación estratégica ayuda a los administradores o funcionarios responsables a reconocer las
oportunidades seguras y riesgosas y, por consiguiente a elegir entre ellas reduciendo al mínimo las
posibilidades de errores y sorpresas desagradables.
Demasiada Planeación Estratégica es tan mala para el buen funcionamiento de una empresa, como lo es la
ausencia total de ella. La administración y la planeación tienen en común la misma definición de base, ambas
buscan la eficiencia para fijar los objetivos, para la ejecución y para el control.
Un proceso de planeación debe tener las siguientes características:
♦ Sencillo.
♦ Adaptable a todas las áreas.
♦ Estandarizado.
♦ Comprensible.
♦ Adaptable para el corto, mediano y largo plazo.
♦ Cuantificado.
♦ Adaptable para las dimensiones estratégicas y operativas.
Reglas Fundamentales para un Proceso de Planeación.
♦ Determinar el objetivo general de la organización.
♦ Pirámide de objetivos.
♦ Cuantificación.
♦ Objetivos y responsabilidades.
♦ Objetivos ambiciosos y alcanzables.
♦ Logro y recompensa.
♦ Revisiones periódicas.
101
5.2.1 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA.
El análisis de la industria abarca normalmente los factores ambientales externos y los internos. En este tipo de
análisis también se incluyen los grupos de clientes a quienes se atiende, las estrategias mediante las cuales se
les satisface.
Además, el análisis de la industria es decisivo pues constituye el fundamento de las decisiones de planeación.
Pero puede resultar costoso, lento y frustrante. Por ejemplo, suele ser difícil extraer información precisa y
oportuna de datos recopilados durante su realización. Más, aún, a menudo no se dispone de información
valiosa, como las estadísticas de ventas o las cifras relativas a la participación en el mercado de los
competidores.
Como parte del análisis de la industria, algunas empresas llevan a cabo una evaluación FODA. En la cual
identifican y juzgan sus más importantes fuerzas, oportunidades, amenazas y debilidades. Para cumplir su
misión, una organización debe aprovechar sus puntos fuertes más importantes, superar o atenuar sus
debilidades principales, evitar riesgos graves y sacar partido de las oportunidades prometedoras. Nos
referimos a las fuerzas y debilidades de sus propias capacidades. Las oportunidades y amenazas a menudo se
originan fuera de la organización.
5.2.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO.
AMBIENTE INTERNO.
Proveedores:
Son un eslabón importante del sistema de entrega de valor general de la empresa a los clientes. Proporcionan
los recursos que la empresa necesita para producir bienes y servicios. Es de vital importancia la relación con
proveedores por que de ella dependen aspectos como calidad del abasto, conocer los precios de nuestros
insumos clave, óptimos tiempos de entrega y financiamiento, etc.
Intermediarios De Marketing:
Ayudan a la empresa a promover, vender y distribuir sus productos a los compradores finales. Incluye
revendedores, empresas de distribución física, agencias de servicios de marketing, e intermediarios
financieros.
102
Clientes:
Se dividen en mercados de consumo, mercados industriales, revendedores, mercados de gobierno y mercados
internacionales.
♦ Mercados de consumo se forman por individuos y hogares que compran bienes y servicios para su
consumo personal.
♦ Mercados industriales compran bienes y servicios para su procesamiento ulterior o para usarlos en
su proceso de producción.
♦ Mercados de revendedores compran bienes y servicios para revenderlos obteniendo una utilidad.
♦ Mercados de gobierno adquieren bienes y servicios para producir servicios públicos o para
transferirlos a otros que los necesitan.
♦ Mercados internacionales incluye los tipos anteriores de compradores pero en otros países.
Competidores:
Una empresa debe proporcionar mayor valor y satisfacción a sus clientes, por lo tanto no es suficiente
adaptarse a las necesidades del público objetivo, sino ser mejor que los demás.
Públicos:
Un público es cualquier grupo que tiene un interés real o potencial en la capacidad de una organización para
alcanzar sus objetivos, o ejerce un impacto sobre ella.
AMBIENTE EXTERNO
Los elementos del macro entorno moldean oportunidades y generan peligros para la empresa. Las principales
fuerzas del macro entorno son demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales.
Entorno Demográfico.
Es de gran interés para el mercadólogo porque incluye las personas y éstas a su vez constituyen los mercados.
Entorno Económico.
103
Consiste en factores que afectan el poder de compra y los patrones de gasto de los consumidores.
Entorno Natural.
Abarca los recursos naturales que los mercadólogos requieren como insumos. Es necesario utilizar con
prudencia los recursos renovables y no renovables.
Entorno Tecnológico.
Es tal vez la fuerza que más drásticamente esta moldeando nuestro mundo. La tecnología ha producido
maravillas como antibióticos y transplantes de órganos, ha liberado horrores como las armas nucleares, y
artículos tan útiles como automóviles, tarjetas de crédito, computadoras, etc. Nuestra actitud hacia la
tecnología depende de si nos impresionan más sus logros que sus tropiezos.
Entorno Político.
Los sucesos en el entorno político afectan marcadamente las decisiones de marketing. El entorno político
consiste en leyes, dependencias de gobierno y grupos de presión que influyen en diversas organizaciones e
individuos de una sociedad y los limitan.
Entorno Cultural.
Se compone de instituciones y otras fuerzas que afectan los valores, percepciones, preferencias y
comportamientos básicos de una sociedad. La persistencia de valores culturales entre otro s factores afectan la
toma de decisiones de marketing.
5.3 ANÁLISIS FODA.
Generalmente, en las organizaciones de nuestro medio, los directivos ocupan la mayor parte de su tiempo en
resolver las operaciones diarias y difícilmente dedican parte de él a la función de planeación, bajo esta
perspectiva, los beneficios asociados a la misma, como plantear anticipadamente hacia dónde se dirige una
organización (estrategia), y contar por lo tanto con una idea más clara de las diversas opciones y actividades
que deben realizarse para llegar a los objetivos establecidos no es formalmente definida. Desde nuestro punto
de vista, un programa efectivo de trabajo debe tener una visión clara del futuro y un plan bien concebido que
describa los pasos a seguir ahora y en los años venideros y a aunque es indiscutible que los planes pueden
cambiar, el cambio puede hacerse de manera controlada sobre la base de información previamente valorada.
La técnica FODA se orienta principalmente al análisis y resolución de problemas y se lleva a cabo para
104
identificar y analizar las Fortalezas y Debilidades de la organización, así como las Oportunidades
(aprovechadas y no aprovechadas) y Amenazas reveladas por la información obtenida del contexto externo.
El FODA como técnica de planeación, permitirá contar con información valiosa proveniente de personas
involucradas con la administración del negocio y que pueden aportar ideas inestimables para el futuro
organizacional. Es necesario señalar que la intuición y la creatividad de los involucrados es parte fundamental
del proceso de análisis ya que para los que una determinada situación parece ser una oportunidad, para otros
puede pasar desapercibida; del mismo modo esto puede suceder para las amenazas, fortalezas y debilidades
que sean examinadas.
La técnica requiere del análisis de los diferentes elementos que forman parte del funcionamiento interno de la
organización y que puedan tener implicaciones en su desarrollo, como pueden ser los tipos de productos o
servicios que ofrece la organización, determinando en cuáles se tiene ventaja comparativa con relación a otros
proveedores, ya sea debido a las técnicas desarrolladas, calidad, cobertura, costos, reconocimiento por parte
de los clientes, etc.; la capacidad gerencial con relación a la función de dirección y liderazgo; así como los
puntos fuertes y débiles de la organización en las áreas administrativas.
El análisis FODA, emplea los principales puntos del estudio del contexto e identifica aquellos que ofrecen
oportunidades y los que representan amenazas u obstáculos para su operación. Por ejemplo, si la población no
está satisfecha, esto representa una oportunidad al no haber explotado en su totalidad el potencial de los
productos y mercados corrientes. Si el análisis del contexto identifica un nuevo producto como necesario, esta
sería otra oportunidad. En cambio, si el producto ya llegó a su maduración, esto significa una amenaza para la
supervivencia que debe tenerse en cuenta durante el proceso de planeación.
También se debe señalar que los factores evaluados representan el mismo elemento de la técnica para todas
las organizaciones ya que lo que pudiera ser una fortaleza para una, podría se debilidad para otra de ellas. Una
oportunidad es algo que se puede aprovechar en nuestro beneficio y que bien puede ser una de las debilidades
del competidor. También podría ser perfectamente una oportunidad, un mercado en expansión o la apertura de
un nuevo mercado; asimismo, las amenazas son externas a la organización y pueden ser reales o posibles en
algún momento en el futuro, esto es, por ejemplo, la posible entrada al mercado de nuevos competidores.
5.3.1 FORTALEZAS.
Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición
privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente, etc.
105
5.3.2 OPORTUNIDADES.
Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir
en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
5.3.3 DEBILIDADES.
Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. recursos
de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
5.3.4 AMENAZAS.
Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la
permanencia de la organización.
5.3.5 RESULTADO DEL ANÁLISIS DEL MERCADO.
El resultado del análisis del mercado es de fundamental importancia en un gran número de decisiones
gerenciales. La alta gerencia debe conocer el tamaño y la tasa de crecimiento de los distintos mercado con el
fin de seleccionar las estrategias corporativas. Las decisiones de la gerencia intermedia que se relacionen con
las estrategias de mercadeo, con los programas y los presupuestos para los productos individuales, no se
pueden tomar de modo que resulten efectivas sin poseer algún estimativo de los niveles esperados en las
ventas de la industria y de la compañía. Por otra parte, si se quiere revisar el desempeño de una compañía, de
un producto, de un territorio de ventas o de un distribuidor, se debe establecer algún punto de referencia. Y
tanto la alta gerencia como la gerencia intermedia deben utilizar puntos de referencia que estén basados en
algún estimativo de la demanda del mercado.
Para especificar la información que necesiten, los gerentes deben conocer las clases de medidas que tienen a
su disposición. Además, antes de usar la información, es necesario familiarizarse con las limitaciones de esas
medidas y con las fuentes de error y variaciones potenciales inherentes a ellas. Los resultados del análisis del
mercado son estimativas, y pocas son tan confiables como para que sencillamente pueden ser aceptadas como
cifras exactas.
Durante análisis del mercado se va formulando más o menos simultáneamente en un diseño operacional que
nunca termina. De ahí que no deban concebirse como momentos de una secuencia lineal y rígida. Por el
contrario, al tener que operar en escenarios diversos el plan se va reformulando y reajustando
permanentemente en operaciones cambiantes según las circunstancias.
106
Ningún plan se hace de una vez para siempre: por una especie de aproximaciones sucesivas, según vaya
cambiando el contexto y los escenarios en que se aplica, el plan va incorporando lo nuevo y lo incierto, las
posibilidades y los conflictos de la coyuntura.
5.4 EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS.
El análisis, selección y evaluación de estrategias pretende determinar los cursos alternativos de acción que
permitan a la empresa alcanzar de la mejor manera el logro de sus objetivos. Las alternativas, los objetivos y
la misión que tiene de la empresa, sumados a la información del ambiente externo e interno, sientan las bases
para generar y evaluar las estrategias alternativas viables y definir los cursos alternativos de acción.
Los estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que podrían beneficiar a la empresa porque
existe una cantidad ilimitada de acciones posibles y una cantidad infinita de caminos para ponerlas en marcha.
Es por ello que, se debe desarrollar una serie manejable con las estrategias alternativas más atractivas. Se
deben determinar las ventajas, las desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de estas
estrategias alternativas.
En esta fase o momento se trata de responder a la cuestión ¿qué pasa?, ¿cuál es la situación de la que
partimos?... Es el momento después de la formulación del diagnóstico.
Para elaborar la solución al diagnóstico (llamado situación inicial en la panificación estratégica, es preciso
realizar un ensamble articulado de cuatro niveles de análisis:
♦ Antecedentes: análisis de cómo se ha llegado a esa situación.
♦ Problema en sí, o situación problema que se desea mejorar o transformar.
♦ Tendencias o prognosis, para identificar las situaciones futuras predominantes, elaborando
diferentes escenarios acerca de lo que sucedería si las tendencias presentes se mantienen.
♦ Contexto: enmarcando la situación-problema que se estudia, en la totalidad social de la que
forma parte.
En está etapa se trata de responder a la cuestión del “deber ser” del plan; hace referencia a lo que se quiere
llegar. A través de este diseño del “deber ser” se expresa la situación objetivo y de ella se deriva el arco
direccional del plan y las estrategias de acción. La cuestión fundamental es: ¿a dónde queremos llegar?, ¿qué
camino ir haciendo para transformar la situación inicial de acuerdo a la situación objetivo a la que se quiere
llegar?
107
5.5 APLICACIÓN DE ALTERNATIVAS.
Cuando se han determinado los porqués y los cómos, se trata de resolver cada problema; si existe un consenso
sobre las decisiones que se tomaron durante el proceso y todos están de acuerdo en que el paquete de
alternativas estratégicas seleccionadas conducen a la institución hacia la obtención de los objetivos,
explotando las fortalezas internas, superando las debilidades organizacionales, aprovechando las
oportunidades y minimizando las amenazas externas, además de contribuir a la salud financiera de la
organización siendo factibles con relación a las necesidades y capacidades financieras de la misma, entonces,
las estrategias, objetivos específicos, actividades y planes financieros (funcionales y de operación)
representan una guía clara para el desarrollo institucional y el plan anual de trabajo o plan de operación.
A partir de la situación inicial y teniendo en cuenta la situación objetivo, habrá que recorrer un camino que
supone un conjunto de acciones que se dan en el sistema social, en un “juego incierto de inter- retroacciones”.
Para actuar eficazmente, se hace necesario el “cálculo situación interactivo” entre todos los actores y factores
sociales presentes en la situación, ya sea su papel positivo, negativo o neutro.
Sabiendo a donde se quiere llegar, la cuestión fundamental es la de la eficacia direccional de las diferentes
acciones que conducen a la situación- objetivo. No hay un camino; el arco direccional señala la dirección del
camino, pero en cada momento debe haber respuestas a las situaciones de coyuntura.
De lo que se trata es de establecer “cómo hacer”. Para ello:
♦ Se instrumentaliza e implementa el momento normativo.
♦ Se eligen los medios para el logro de los objetivos.
♦ Se establecen los cursos de acción.
♦ Se busca la coherencia, compatibilidad, consistencia, operatividad e integralidad de las
diferentes decisiones.
Y... se procede a hacerlo. Ya estamos en el momento que, dentro de la estructura básica de procedimiento,
denominamos la ejecución del programa.
5.6 ESTRATEGIAS DE VENTAS.
Como un elemento de la mezcla de marketing, la fuerza de ventas contribuye ampliamente a la consecución
de los objetivos y ejecuta ciertas actividades como la búsqueda de clientes potenciales, comunicación, ventas
y servicio, recaudación de información y asignación. Bajo el concepto de marketing, la fuerza de ventas
necesita habilidades en análisis de marketing y planeación, además de las habilidades tradicionales de ventas.
108
Una vez que se hayan escogido los objetivos de la fuerza de ventas, la estrategia de esta última debe
responder a las siguientes preguntas: ¿Qué tipo de venta dará mejores resultados ( venta individual, venta de
equipo, etc. )?, ¿Qué clase de estructura de la fuerza de ventas es más conveniente ( territorial, por producto,
centrada en el cliente )?, ¿Qué tamaño debe tener ?. Cómo se remunerará a los vendedores en función del
nivel de sueldos y de elementos como salario, comisiones, bonificaciones, gastos y prestaciones.
Algunos autores señalan que no existe un conjunto de objetivos que pueda calificarse de óptimo en los
programas de venta personal. Lo que se necesita es:
♦ Los objetivos corporativos generales de la firma.
♦ La estrategia mercadológica de ésta.
♦ Las estrategias mercadológicas de los competidores.
♦ La naturaleza de los clientes potenciales.
♦ Las relaciones más efectivas entre los elementos integrantes de la estrategia promocional de
la firma.
♦ La transformación de estos objetivos en metas se realiza, en cada caso, mediante
cuantificaciones que habrán de permitir su cotejo ulterior con los resultados efectivamente
alcanzados, tales como:
♦ Volúmen de ventas: cuotas o presupuestos en valores por sector de la estructura, vendedor u
otra unidad de referencia.
♦ Participación en el mercado: porcentaje de participación.
♦ Beneficios: porcentaje o valor absoluto de ganancias brutas o netas sobre ventas.
♦ Control de gastos: monto a gastar por concepto y responsable o porcentaje sobre las ventas.
♦ Control de actividad: medidas de desempeño como, por ejemplo, cantidad promedio de
visitas o entrevistas a efectuar por vendedor.
5.7 SU APLICACIÓN EN LOS NEGOCIOS NACIONALES E INTERNACIONALES.
Dependiendo Del Área Geográfica Que Abarquen, Los Mercados Se Clasifican En:
♦ Locales: Mercados que se localizan en un ámbito geográfico muy restringido: la localidad.
♦ Regionales: Mercados que abarcan varias localidades integradas en una región geográfica o
económica.
♦ Nacionales: Mercados que integran la totalidad de las transacciones comerciales internas
que se realizan en un país; también se le llama mercado interno.
♦ Mundial: El conjunto de transacciones comerciales internacionales (entre países) forman el
mercado mundial.
109
Cuando vende en países extranjeros, una empresa se encuentra con sistemas culturales, económicos y legales
muy distintos a los de su país de origen. Debe pues, entender el nuevo ambiente y adaptarse a él. Más aún, si
una compañía desea entrar, su nivel de participación puede incluir desde la simple venta de bienes de
exportación hasta la inversión en él.
Es la planeación y conducción de transacciones a través de las fronteras nacionales para satisfacer los
objetivos de los individuos y las organizaciones. También se dice que es la aplicación de la mercadotecnia
entre unos mercados nacionales y otros que se encuentran fuera del país de origen; abarca tanto a los
consumidores como a las organizaciones privadas o públicas.
Los negocios internacional es pues una disciplina para conocer, interpretar, evaluar y tomar decisiones sobre
los mercados externos y planificar estrategias de comercialización internacional.
La especialización internacional y las fuentes de abastecimientos a lo largo de distintos países para eficientar
la producción. En los mercados internacionales se analizan distintos aspectos. Uno de ellos es la etapa de
desarrollo económico en que se encuentra la nación. Se estudian también factores tales como costumbres de la
población, segmentaciones del mercado y el sistema político social del país.
Los mercados internacionales son vitales para muchas empresas. Algunas grandes corporaciones de Estados
Unidos obtienen más de la mitad de las utilidades de impuestos de utilidades de marketing y producción en el
extranjero. Una empresa pasa del mercado doméstico al internacional por varias razones.
♦ La primera es simplemente es la existencia de los mercados internacionales. Existe una gran
demanda de muchos productos de consumo en las naciones subdesarrolladas.
♦ Segunda, al irse saturando los mercados domésticos, los fabricantes buscan mercados
internacionales.
♦ Tercero, algunos piases poseen recursos naturales y humanos muy singulares que les dan una
ventaja comparativa, cuando se trata de producir ciertos bienes.
♦ Cuarta, la expansión internacional es el hecho de contar con una ventaja tecnológica. En un
país una industria determinada, frecuentemente alentada por el gobierno y estimulada por los
esfuerzos de unas cuantas compañías, adquiere una ventaja tecnológica sobre el resto del
mundo.
Los mercados internacionales dan origen a oportunidades muy atractivas, pero la competencia es intensa. El
éxito lo obtienen las compañías que obtienen los factores ambientales que influyen en el ámbito Internacional
y se adaptan a ellos. El objetivo de esta disciplina es conocer, en amplitud y profundidad, los mercados
externos para conquistarlos mediante la colocación de productos Mexicanos, en este caso adaptando, a sus
110
necesidades, gustos o necesidades de la demanda también debe de tener en cuenta el régimen y condiciones
de importación de los insumos que requiera, en muchos casos, la fabricación de los productos a exportar.
Al decidir si se entra en un país extranjero, los directivos han de seleccionar la estructura organizacional
idónea. Hay muchos métodos para trabajar en los mercados internacionales que representan una participación
cada vez mayor en ellos.
Los mercados internacionales son vitales para muchas empresas. Algunas grandes corporaciones obtienen
más de la mitad de sus utilidades después de impuestos de sus operaciones de marketing y producción en el
extranjero.
En la actualidad, la mayoría de las naciones, con independencia de su grado de desarrollo económico o de sus
filosofías políticas, reconoce la importancia del marketing. El crecimiento económico en las naciones en
desarrollo depende en gran parte de la capacidad para diseñar sistemas eficaces de marketing para sus
materias primas y su producción industrial.
Las Razones Económicas Del Comercio Internacional:
Los países participan en el comercio internacional porque les resulta provechoso, y ello puede deberse a
varias razones:
♦ Diversidad en las condiciones de producción entre las distintas regiones y áreas:
Las diferencias en las condiciones de producción en cuanto a clima, dotación de recursos
naturales, de capital físico y humano y tecnología son muy acusadas. En estas circunstancias, el
comercio es el resultado lógico de la diversidad en las posibilidades de producción de los
distintos países.
♦ Diferencias en los gustos y en los patrones de consumo de los individuos. Aunque
las condiciones de producción entre los países fuesen similares, existen diferencias en los gustos
de los consumidores que pueden justificar la aparición del comercio internacional.
♦ Existencia de economías de escala. En determinadas actividades manufacturadas
existen economías de escala, esto es, los costos medios decrecen conforme aumenta la
producción. En estas industrias, el comercio internacional aparece como una vía para permitir la
producción en masa y, de esta forma, lograr apreciables reducciones en los costos. La
especialización hace posible la aparición de las economías de escala y el comercio internacional
se presenta como el instrumento idóneo para resolver el problema de los excedentes de cada país.
111
Además de estas razones, hay un principio que resaltar en todo tipo de comercio, es el de las ventajas
comparativas. Según este principio, los países tienden a especializarse en la producción y exportación de
aquellas mercancías en las que poseen mayores ventajas comparativas frente a otros países. El resultado de
esta especialización es que la producción mundial, y en consecuencia su capacidad para satisfacer los deseos
de los consumidores, será mayor que si cada país intentase ser lo más autosuficiente posible.
Un país posee ventaja absoluta sobre otros países en la producción de un bien cuando puede producir más
cantidad de dicho bien con los mismos recursos que sus vecinos.
Cuando cada país se especializa en la producción de aquellos bienes en los que se tienen ventajas
comparativas, todos se ven beneficiados. Los trabajadores de los dos países obtienen una mayor cantidad de
bienes empleando el mismo número de horas de trabajo que cuando no se abren al comercio.
112
CAPITULO VI
PERFIL CORPORATIVO “TLAHUAC MOTORS”.
6.1 NOMBRE DE LA EMPRESA.
“Concesionaria Tlahuac Motors GM”.
6.2 GIRÓ COMERCIAL.
La actividad principal de Tlahuac Motors es la venta de automóviles, motores y refacciones, en el ámbito
local.
6.3 MISIÓN.
Somos una empresa dedicada a la venta de productos y servicios automotrices de GM ofreciendo un servicio
de calidad, obteniendo así una ventaja competitiva en el mercado.
6.4 VISIÓN.
Ser reconocidos como una empresa líder en ventas de productos y servicios de alta calidad aprovechando las
oportunidades de mercado, consolidándose como una Concesionaria rentable dentro de GM.
6.5 FILOSOFÍA.
Nos mueve un gran deseo de servir al hombre contribuyendo a la creación de empleos donde puedan crecer e
innovar para promover el desarrollo de la sociedad y una mejor calidad de vida de la humanidad.
♦ Creemos profundamente en la capacidad del hombre para construir sus realidades a través de sus
habilidades y pensamientos.
♦ Creemos que el hombre es un ser en permanente evolución y que logra aprender en cualquier
momento de su vida.
♦ Creemos que en la diversidad y la complejidad se encuentran las grandes soluciones para la
humanidad.
113
♦ Creemos que podemos hacer una gran diferencia cuando validamos a otros en sus habilidades.
6.6 NUESTROS VALORES.
Lealtad:
♦ Compromiso, confianza y fidelidad hacia GM, su misión, principios y propósitos, ofreciendo
el mejor esfuerzo personal en beneficio de la sociedad.
Servicio:
♦ Disposición de GM para dar respuesta a las necesidades de la sociedad con actitud de
entrega, colaboración y espíritu de atención.
Responsabilidad:
♦ Cumplimiento cabal a los compromisos adquiridos por GM, realizando de manera correcta
las actividades encomendadas.
Honestidad:
♦ Pensar, hablar y actuar con apego a los principios y valores morales.
Calidad:
♦ Lograr la excelencia en nuestros servicios para alcanzar la Visión y la Misión.
Las Personas:
♦ Consideramos a los empleados como el recurso más valioso y la fuerza impulsora de nuestra
empresa. Respetamos su integridad humana y reconocemos con justicia su desempeño y
contribución al logro de una mejor empresa
114
6.7 HISTORIA:
Tlahuac Motors tiene como bases los antecedentes de GM que a continuación se en listan:
General Motors Corporation nace en 1908 en Detroit, Michigan, con un vasto complejo de plantas
armadoras de automóviles y camiones a nivel mundial.
1921 En México, GM se da a conocer a través de un distribuidor de la marca Buick. Dos años más tarde,
se suman siete distribuidores, a quienes se les reconoce como los primeros representantes de la
Corporación General Motors.
1935 Se constituye la compañía General Motors de México.
1963 Comienza la construcción del nuevo Complejo Toluca a fin de cumplir con el Plan de Integración
Nacional de la Industria Automotriz; el cual establece para la venta de vehículos en territorio
nacional, un contenido mínimo de 60% de partes producidas en México.
1991 Las operaciones de GM en Toluca, Estado de México, se reconocen por el gobierno mexicano con el
Premio Nacional de Calidad.
1992 El Complejo Ramos Arizpe recibe del gobierno mexicano el Premio Nacional de Calidad por sus
sobresalientes operaciones.
1996 GMM logra la posición número uno en ventas a nivel nacional, liderazgo que conserva hasta la fecha.
1997 GM, primera empresa automotriz en impulsar la tecnología de futuro, a través de los vehículos de
combustible alterno como el gas natural.
1998 El complejo Silao recibe el Premio Nacional de Calidad. Producción de la primera Locomotora de
alta tecnología en convenio con la filial Electromotive.
Producción de Cavalier a gas natural desde el Complejo Ramos Arizpe, para los Mercados de
Estados Unidos, Canadá y México.
1999 Todos los complejos manufactureros de GM en México cuentan con un sistema de administración
ambiental con base en el estándar internacional de calidad ambiental ISO 14001.
2000 Inauguración de las nuevas oficinas corporativas, "Edificio Siglo XXI" en la Ciudad de México.
2003 Firma de Acuerdo Comercial para venta exclusiva de vehículos FIAT a través del nuevo canal de
distribución Pontiac-FIAT.
115
Firma de Acuerdo Comercial para venta exclusiva de vehículos Alfa Romeo a través de canal de
distribución de la línea lujo: Cadillac-Saab.
Acuerdo con GMDAT (Corea) para traer Matiz a México.
Como Concesionaria Tlahuac Motors, es una empresa constituida desde hace 10 años en el mercado
automotriz y que ha desarrollado un importante papel en el crecimiento de General Motors México, ocupando
en algunos años de su historia los primeros lugares de ventas a nivel nacional y que actualmente sigue en
tendencias.
6.8 UBICACIÓN GEOGRAFICA:
Av. Tlahuac 4799 Col. El Vergel.
6.9 ORGANIGRAMA GENERAL DE TLAHUAC MOTORS GM
Autoridad Responsabilidad Comunicación
Gerente
General
Gerente
Comercial
De Autos
Gerente
Comercial
Gerente
Comercial
Gerente
Contabilidad
Gerente
Servicio Gerente
R H Gerente
Sistemas
Jefatura De
Crédito y
Finanzas
Jefatura De
Hojalatería
Y
Jefatura De
Mantenimiento
Jefatura De
Accesorios
Y
Gerente de
Negocios
Supervisor
De
GMAC
Supervisor
De
Supervisor
De
Vendedores
Vendedores
Vendedores
115
6.10 FUNCIONES DE CADA DEPARTAMENTO.
Título Del Cargo
Objetivo General
Ubicación
Administrativa
Reporta
Funciones, Actividades Y/O
Tareas
Gerente General
Implementar, coordinar y
desarrollar estrategias
enfocadas hacia la correcta
marcha de Tlahuac Motors
Gerencia General
Gerencia Genera
1. Planificar, organizar, integrar, dirigir y controlar las políticas de la concesionaria, con el fin de cumplir los objetivos preestablecidos.
2. Establecer, cumplir y hacer cumplir los objetivos y normas de la Concesionaria.
3. Representar a la Empresa frente a los trabajadores, clientes, instituciones gremiales, etc.
4. Desarrollar, aprobar y controlar los planes de organización interna y hacer seguimiento de su cumplimiento.
5. Escoger la mejor estrategia para implementar los planes de trabajo en todos los niveles de la organización.
6. Cumplir y hacer cumplir los objetivos establecidos de la Concesionaria.
7. Cumplir y hacer cumplir las políticas de la Concesionaria.
8. Cualquier otra función que
se le asigne inherente al cargo.
116
Gerente Comercial De
Autos Nuevos
Planificar, coordinar y
controlar las funciones de
mercadeo y ventas del
área a su cargo e
identificar las necesidades
de los clientes para
brindar un servicio de
calidad.
Gerencia
Gerente General
1. Realización de
pronósticos de venta. 2. Determinación de
cuotas de ventas. 3. Compra de autos GM. 4. Intercambio de autos
GM. 5. Aplicación de planes de
crédito. 6. Realización de Ferias de
crédito. 7. Realización de
inventarios. 8. Realización del status
de ventas mensuales.
Gerente Comercial De
Camiones
Planificar, coordinar y
controlar las funciones de
mercadeo y ventas del
área a su cargo e
identificar las necesidades
de los clientes para
brindar un servicio de
calidad.
Gerencia
Gerente General
1. Realización de
pronósticos de venta. 2. Determinación de cuotas
de ventas. 3. Compra de autos GM. 4. Intercambio de autos
GM. 5. Aplicación de planes de
crédito. 6. Realización de Ferias de
crédito. 7. Realización de
inventarios. 8. Realización del status de
ventas mensuales.
117
Gerente Comercial De
Autos Seminuevos
Planificar, coordinar y
controlar las funciones de
mercadeo y ventas del área a
su cargo e identificar las
necesidades de los clientes
para brindar un servicio de
calidad.
Gerencia
Gerente General
1. Realización de
pronósticos de venta. 2. Determinación de cuotas
de ventas. 3. Compra de autos GM. 4. Intercambio de autos
GM. 5. Aplicación de planes de
crédito. 6. Realización de Ferias de
crédito. 7. Realización de
inventarios.
118
Gerente De Contabilidad
Participar directamente en el
crecimiento de la
Concesionaria y formar parte
activa de la división de
Finanzas y Control en la
posición de Gerente de
Finanzas. Dirigir, controlar y
coordinar las funciones
Administrativas y/o
Financieras de la
concesionaria a fin de
asegurar la disponibilidad
oportuna y aprovechamiento
adecuado de los recursos.
Gerencia
Gerente General
1. Coordinar las actividades de los departamentos bajo su supervisión.
2. Elaborar el presupuesto de la Gerencia y Directores.
3. Elaborar informes mensuales de la situación económica de la empresa.
4. Elaboración del informe de flujo de caja anual.
5. Realizar la planificación fiscal de la empresa.
6. Elaborar las declaraciones de impuesto de la empresa y sus directores.
7. Cualquier otra función que se le asigne inherente al cargo.
119
Gerente De Servicio
Entregar las unidades
requeridas en excelente
estado y funcionamiento.
Gerencia
Gerente General
1. Control de inventario de
refacciones. 2. Requisición de
refacciones. 3. Programación del
servicio. 4. Recepción y entrega del
automóvil.
Gerente De RH
Ejecutar los procesos
administrativos del área,
aplicando las normas y
procedimientos definidos,
elaborando documentación
necesaria, y el reclutamiento
y la selección del personal
adecuado a fin de dar
cumplimiento al objetivo de
la concesionaria, para lograr
los resultados oportunos y
garantizar la prestación
efectiva del servicio.
Gerencia
Gerente General
1. Reclutamiento de
personal. 2. Exámenes psicológicos 3. Selección de personal 4. Realización de nomina. 5. Capacitación. 6. Creación de manuales de
ventas. 7. Asistir en el desarrollo de
los programas y actividades de la concesionaria.
8. Participar en el estudio y análisis de nuevos procedimiento y métodos de trabajo en la concesionaria.
120
Gerente De Sistemas
Brindar apoyo técnico a los
usuarios, instalando,
operando y manteniendo los
equipos y programas de
computación.
Gerencia
Gerente General
1. Controlar y dar
mantenimiento a los equipos de computación de la empresa.
2. Dar mantenimiento a los servidores.
3. Coordinar las aplicaciones de sistemas de la empresa.
4. Garantizar el excelente funcionamiento de la página WEB.
5. Realizar el inventario de aplicaciones de cada equipo de computación de la empresa.
6. Realizar el inventario de las aplicaciones de la empresa.
7. Garantizar el buen funcionamiento de los servicios de conexión de Internet.
8. Instalar los equipos, programas y/o actualizaciones que sean autorizadas.
9. Realizar el respaldo de los datos almacenados en los equipos.
10. Atender las fallas que puedan presentar los programas y equipos.
11. Cualquier otra función que se le asigne inherente al cargo.
121
Gerente De Negocios
Coordinar el manejo de
información del
Departamento ventas, así
como el cumplimiento de sus
actividades, sus metas y
objetivos.
Gerencia
Gerente Comercial de autos
nuevos, Gerente Comercial de
camiones y Gerente Comercial
de autos seminuevos.
1. Comunicación interna de boletines de gerencia.
2. Supervisón de vendedores.
3. Cierres de venta. 4. Apoyar a la Gerencia
de Ventas en la preparación y control de las estadísticas de ventas.
5. Velar por el cumplimiento de las metas y cuotas de ventas.
6. Elaborar los reportes detallados de ventas con la frecuencia mínima requerida (semanal, mensual y trimestral).
7. Buscar nuevas oportunidades de negocio de la empresa.
122
Jefatura De Crédito Y Finanzas
Analizar la información
contenida en los documentos
contables generados del
proceso de contabilidad en
una determinada
dependencia, verificando su
exactitud, a fin de garantizar
estados financieros confiables
y oportunos.
Jefatura
Gerente De Contabilidad
1. Recibir y clasificar todos los documentos, debidamente enumerados que le sean asignados (comprobante de ingreso, cheques nulos, cheques pagados, cuentas por cobrar y otros).
2. Examinar y analizar la información que contienen los documentos que le sean asignados.
3. Codificar las cuentas de acuerdo a la información y a los lineamientos establecidos.
4. Preparar los estados financieros y balances de ganancias y pérdidas.
5. Elaborar comprobantes de los movimientos contables.
6. Analizar los diversos movimientos de los registros contables.
7. Corregir los registros contables.
8. Elaborar los asientos contables en la documentación asignada.
123
9. Verificar la exactitud de los registros contables en el comprobante de diario procesado con el programa de contabilidad.
10. Llevar el control de cuentas por pagar.
11. Llevar el control bancario de los ingresos de la concesionaria que entran por caja.
12. Realizar transferencias bancarias.
13. Transcribir y accesar información operando el microcomputador.
14. Cumplir con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral, establecidos por la organización.
15. 14. Elaborar informes periódicos de las actividades realizadas.
124
Jefatura De Hojalatería
Y
Pintura
Entregar la unidad en óptimas
condiciones, verificando que
la unidad se encuentre
perfecta de la carrocería.
Jefatura
Gerente De Servicio
1. Control de inventario. 2. Requisición de pinturas. 3. Informe y cotización de
la descompostura. 4. Estética automotriz. 5. Entrega del automóvil.
Jefatura De Mantenimiento
Entregar el automóvil en
óptimas condiciones,
verificando su
funcionamiento adecuado y la
carrocería en su totalidad.
Jefatura
Gerente De Servicio
1. Revisión del estado del
automóvil. 2. Informe y cotización de
la descompostura. 3. Arreglo del automóvil. 4. Instalación.
Jefatura De Accesorios Y
Refacciones
Ofrecer al cliente un
accesorio o refacción
adicional para brindarle un
plus al automóvil, para cubrir
las necesidades requeridas por
el cliente.
Jefatura
Gerente De Servicio
1. Venta de accesorios y
refacciones.
GMAC
Brindar una amplia gama de
planes de autofinanciamiento
que se acoplen a las
necesidades de nuestros
clientes.
Independiente
Jefatura De Crédito Y
Finanzas
1. Financiamiento
automotriz. 2. Realizar planes que se
ajusten a la necesidad de cada cliente.
3. Ofrece la posibilidad de diseñar su propio plan al cliente.
125
Supervisor
Coordinar a los ejecutivos de
ventas a la realización
adecuada de sus tareas,
realizar los reportes y
evaluaciones
correspondientes a los
vendedores, así mismo
verificar el cumplimiento de
sus actividades, sus metas y
objetivos.
Supervisión
Gerente De Negocios
1. Supervisar y controlar
las cuentas de los diferentes clientes de Tlahuac Motors.
2. Apoyar a la Gerencia de negocios en la elaboración, ejecución y control de las evaluaciones de los vendedores.
3. Apoyar a la Gerencia de negocios en la preparación y control de las estadísticas de ventas.
4. Velar por el cumplimiento de las metas y cuotas de ventas.
5. Elaborar los reportes detallados de ventas con la frecuencia mínima requerida (semanal, mensual y trimestral).
6. Buscar nuevas oportunidades de negocio de la empresa.
7. Asegurar que las requisiciones y/o solicitudes de los clientes sean cumplidos.
126
Ejecutivos De Venta
Planificar, coordinar y
ejecutar la función de ventas
con la intención de alcanzar o
superar los objetivos de venta
del área, de acuerdo con las
negociaciones pautadas y en
conformidad con las políticas
comerciales establecidas por
la Concesionaria.
Fuerza De
Ventas
Gerente De Negocios Y
Supervisión
1. Asegurar el
cumplimiento de sus objetivos y cuotas trimestrales de venta.
2. Garantizar la efectividad de las ventas en todas las líneas de productos.
3. Garantizar la captación de nuevos clientes.
4. Asegurar la efectividad de la gestión de cobranzas.
5. Emitir reportes mensuales con información de la gestión de venta, indicando acciones correctivas o preventivas en los procesos o procedimientos.
127
6.11 PLANEACIÓN.
Con la planeación adecuada para Tlahuac Motors, se pretende establecer anticipadamente los objetivos y
metas de la concesionaria. El establecimiento de las políticas son parte fundamental en la planificación por
ello deben ser flexibles y establecerse por escrito. Es necesario que los procedimientos describan
detalladamente la secuencia de actividades a seguir. Con el correcto diseño de los programas se pretende
determinar el factor del tiempo en relación de las actividades que se deben realizar, el orden o secuencia de
ellas y el tiempo en que se efectuaran. Es muy importante la expresión que se da en términos numéricos a la
planeación es por ello que se propone determinar en detalle la elaboración del pronostico y el presupuesto de
ventas. La planeación establece los resultados que se esperan y la forma en que se pretende lógralos.
6.12 ORGANIZACIÓN.
Se pretende desarrollar una estructura planeada que intente de manera deliberada establecer un patrón de
relaciones entre sus componentes, determinando a la organización como la estructuración de las relaciones
que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de la
concesionaria , con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. La
organización para Tlahuac Motors es de vital importancia; ya que sin ella, ningún elemento que componga el
departamento de Ventas podrá realizar sus funciones de una manera coordinada y eficiente. La importancia de
la organización en el departamento de ventas radica en el éxito de la empresa, es por ello que se establecieron
los siguientes puntos:
♦ La responsabilidad de cada persona debe expresarse clara y completamente por escrito.
♦ Cada persona debe comprender y aceptar sus responsabilidades.
♦ La autoridad y libertad de acción estarán bien definidas con relación a las responsabilidades
asignadas.
♦ Todos los individuos deben comprender y aceptar los estándares con los cuales se va a medir
su conducta.
♦ La organización debe de ser sensitiva y flexible a las condiciones cambiantes.
♦ Todos deben aceptar y comprender los fines comunes.
6.13 ADMINISTRACIÓN DE LA ESTRATEGIA.
La administración estratégica buscará orientar a Tlahuac Motors frente al futuro no para anticipar todos los
acontecimientos, sino que la empresa puede dirigirse hacia sus objetivos basados en análisis reales y
metódicos de sus propias condiciones y posibilidades, dentro del contexto ambiental donde opera, analizando,
desarrollando y modificando los procesos internos y externos de la empresa para que sea eficiente y eficaz en
128
condiciones constantemente variables. La administración estratégica formula e implementa la estrategia
empresarial como un conjunto de decisiones unificadas, amplias, con la finalidad de alcanzar los objetivos de
la empresa.
CAPITULO VII
APLICACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS.
7.1 TIPO DE ORGANIZACIÓN DE VENTAS.
De acuerdo a la administración manejada en el marco teórico, se recomienda que el tipo de organización que
puede llevar adecuadamente a Tlahuac Motor al logro de sus objetivos, es una estructura formal de tipo
funcional donde se pretende ahorrar esfuerzos, delimitando funciones y especializándose en cada una de las
actividades que los haga mas productivos evitando así caer en las improvisaciones de las circunstancias.
7.2 ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS.
129
7.3 FUNCIONES DEL PUESTO DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS.
Objetivo General Del Departamento De Ventas..
Planificar, coordinar y ejecutar la función de ventas con la intención de alcanzar o superar los objetivos de
venta del área, de acuerdo con las negociaciones pautadas y en conformidad con las políticas comerciales
establecidas por la Concesionaria.
Ubicación Administrativa De Los Ejecutivos De Ventas. Fuerza de ventas.
Reporta.
Gerente De Negocios Y Supervisión.
Funciones, Actividades Y/O Tareas Del Los Ejecutivos De Venta.
♦ Asegurar el cumplimiento de sus objetivos y cuotas trimestrales de venta.
♦ Garantizar la efectividad de las ventas en todas las líneas de productos.
♦ Garantizar la captación de nuevos clientes.
♦ Asegurar la efectividad de la gestión de cobranzas.
♦ Emitir reportes mensuales con información de la gestión de venta, indicando acciones
correctivas o preventivas en los procesos o procedimientos.
♦ Potenciar la gama de automóviles que ofrece General Motors en el mercado
♦ Mantener un alto grado de satisfacción del cliente.
♦ Aumentar el número de clientes de la zona.
♦ Consultor en gestión documental.
Dentro Del Departamento De Ventas Los Ejecutivos Serán Identificados De La Siguiente Forma: Ejecutivo Master. Este ejecutivo de ventas es el mas rentable para la Concesionario debido a que cuenta con
una amplia experiencia en el campo de ventas así como estudios especializados en el área.
Ejecutivo Señor. Es un ejecutivo de nivel medio, tiene poca experiencia en el área de ventas, cuenta con
estudios a nivel medio superior y su manera de aprendizaje es empírica.
130
Ejecutivo Junior. Este ejecutivo inicia su experiencia en el área de ventas, su nivel de estudios es a nivel
bachillerato y tiene el gusto por las ventas.
7.4 DIRECCIÓN DE VENTAS.
La dirección dentro de Tlahuac Motors es parte esencial y central ya que es un elemento de la Administración
en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del Gerente de
Negocios, ejercida a base de decisiones, ya sean tomadas directamente, o delegando dicha autoridad, y se
vigila simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las ordenes emitidas.
La autoridad de la concesionaria debe ejercerse, mas como producto de una necesidad de todo el organismo
social, que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda.
Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jamás saltarlos sin razón
y nunca en forma constante.
Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más pronto posible y de modo que, sin
lesionar la disciplina, produzcan el menor disgusto de las partes.
7.5 AUTORIDAD.
De acuerdo al organigrama, la autoridad además de ser formal, es del tipo funcional, ya que es la conjuga la
autoridad lineal con la personal, aprovechando las ventajas de cada una. De esta forma se evita la duplicidad
de mando obteniendo un mayor control sobre el personal, facilitando las funciones de evaluación y control.
7.6 COMUNICACIÓN.
Con respecto a la comunicación dentro de la Concesionaria se recomienda sea llevada a cabo a través de
canales formales de comunicación de modo vertical y horizontal.
En forma oral, mediante el uso de juntas semanales y mensuales, de forma escrita y grafica, mediante la
elaboración de reportes de trabajo, manuales de capacitación y políticas y procedimientos e informes
periódicos; que permitan dar a conocer adecuadamente las necesidades de información de la empresa.
131
7.7 SUPERVISIÓN.
A pesar de que se contempla una supervisión en oficina para poder evaluar el nivel de eficiencia de cada
vendedor, hay una visible carencia de estructura en ella, para poder efectuarla correctamente.
La falta de tiempos específicos y la determinación de los puntos a evaluar hacen complicado el proceso de
retroalimentación; que les permita a los vendedores mejorar sus ventas y la calidad de atención sobre los
clientes. Es por ello que se recomienda mantener una supervisión continua de los vendedores tanto en piso de
venta como durante el proceso de prospectación, mediante el uso de diversas herramientas que permitan la
correcta supervisor de nuestros ejecutivos de ventas.
7.7.1 FORMATOS DE SUPERVISIÓN.
ENCUESTA SATISFACTORIA DE DEMOSTRACIÓN DE UNIDAD
El cliente debe presentar licencia de conducir vigente; también deberá llenar un cuestionario de demostración el cual
se deberá entregar a la gerencia de ventas junto con la copia de su licencia.
1) FECHA EN SE REALIZA LA DEMOSTRACIÓN DE LA UNIDAD.
2) NOMBRE DEL EJECUTIVO DE VENTA QUE VA A LLEVAR A CABO LA DEMOSTRACIÓN.
3) NOMBRE COMPLETO DEL CLIENTE.
4) TELÉFONO DEL CLIENTE.
5) EDAD DEL CLIENTE.
6) ESTADO CIVIL DEL CLIENTE.
7) SEXO DEL CLIENTE.
8) SE INDICARA SI ACTUALMENTE EL CLIENTE CUENTA CON ALGÚN VEHICULO (MENCIONA SI O
NO Y CUAL).
9) MARCA Y MODELO DE LA UNIDAD A DEMOSTRAR.
10) COMENTARIOS DE LA UNIDAD DEMOSTRADA.
132
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DE DEMOSTRACIÓN DE LA UNIDAD
1
2
3
4 5
6 7
8
9
10
133
El Total De Los Formatos De Supervisión Podrán Ser Verificados En La Sección De Anexos Dentro De Los Manuales De Capacitación Y Políticas Y Procedimientos.
7.8 EVALUACIÓN.
La evaluación del ejecutivo de ventas, es medida sobre el nivel de ventas realizado, y el trato directo con los
clientes, el cual es presentado gráficamente ante una junta semanal, para determinar los avances obtenidos en
las ventas y una mensual que concluya la ventas reales realizadas, este informe sirve para dos cosas: motivar
moralmente a los mejores vendedores mensuales e identificar a aquellos que requieren de mayor esfuerzo para
lograr sus metas, así como para tener contacto directo con los gerentes de la Concesionaria.
7.8.1 FORMATOS DE EVALUACIÓN.
Este formato servirá para que el ejecutivo de ventas califique el desempeño del Gerente de Negocios dentro
del proceso de capacitación.
134
NOMBRE DEL CURSO
INSTRUCCIONES:Lee con atención las preguntas y marca con una X la respuesta que tu consideres mas adecuada
NOMBRE DEL INSTRUCTOR FECHA DE INICIOEVALUACIÓN DEL CONDUCTOPREGUNTAS MUY BIEN BIEN REGULAR MALO
1 El conductor fue claro con la capacitación.2 Fue dinámico con la capacitación.3 Toco todos los puntos que incluye la capacitación.4 Fue conciso con los temas impartidos.5 Llego puntual a la capacitación6 Utilizo un tono de voz adecuado.7 Aclaro todas tus dudas.
EVALUACIÓN DE LAS INSTALACIONES1 Las instalaciones eran adecuadas.2 Había un espacio adecuado.3 La ambientación del clima estuvo acorde.
EVALUACIÓN DEL MATERIA.1 El material otorgado fue de apoyo2 La impresión del material era visible.3 Las presentaciones eran claras.
Observaciones:
7.9 CONTROL.
El control es un elemento fundamental para Tlahuac Motors es por ello que es necesario efectuar un adecuado
seguimiento, esto mediante informes semanales acerca de las actividades del vendedor que permitan conocer
el número de clientes atendidos por día, sus ventas o la posibilidad de cierre de venta y un registro de entregas
realizadas.
El control se llevará acabo mediante la aplicación de diversos formatos a cargo del Supervisor de ventas los
cuales ayudarán a mantener un control adecuado que permita verifica si los objetivos se realizan de forma
adecuada.
135
7.9.1 FORMATOS DE CONTROL.
ANEXO 5
PEDIDO DEL CLIENTE
El asesor de ventas procede a elevar el pedido del cliente, considerando todo lo incluido en la negociación de
manera clara y especifico, solicitando la firma del cliente de conformidad con lo ofrecido. Dicho pedido se
encuentra almacenado en las computadoras de asesores, para ello, solicita a tu gerente de negocios el acceso,
el pedido debe venir acompañado con copia de la credencial de elector o pasaporte y comprobante de
domicilio, con el objeto de no caer en errores al momento de dar su alta en sistema.
DESCRIPCIÓN POR PUNTOS DEL PEDIDO DE UNIDADES
1) Nombre Del Asesor De La Operación.
2) No. De Control Asignado Al Asesor (El Cual Se Debe Solicitar A Tu Gerente De Ventas O De Negocios).
3) Tipo De Operación A Realizar (Crédito, Contado, Arrendamiento, Etc.).
4) Nombre Del Cliente (Se Debe Verificar Los Datos Con Credencial De Elector).
5) No. De Cliente (Lo Deberás Solicitar Al Área De Crédito Y Cobranzas Para Su Alta En Sistemas).
6) Domicilio Del Cliente (Se Deberá Verificar Con Algún Comprobante De Domicilio).
7) Colonia.
8) Código Postal.
9) Delegación O Municipio.
10) Estado De La Repùblica.
11) Teléfono Que Para Casos De Crédito Debe Corresponder Al Mismo Del Comprobante Presentado.
12) Registro Federal De Contribuyentes, Solo Se Indicara Presentando Su Cedula Fiscal Para Facturación.
13) Campo De Respuesta Si O No Para Indicar Que Se Requiere El Iva Desglosado, Previa Presentación De La
Cedula Fiscal.
136
14) Fax (Campo Opcional Si El Cliente Descide Agregar).
15) Tipo De Unidad A Facturar.
16) No De Inventario.
17) No De Serie De La Unidad A Facturar.
18) No De Motor, Para El Caso De Unidad Nacional Se Pone (Hecho En México) Para Importados Se Pone (De
Importación).
19) No De Puertas De La Unidad.
20) Paquete De La Unidad. Todas Las Unidades Son Identificadas Por Un Paquete De Acuerdo Al Tipo.
21) No De Cilindros De La Unidad A Facturar.
22) Modelo De La Unidad (2003, 2004, 2005, 2006 Etc.).
23) Color Exterior De La Unidad A Facturar.
24) Color De Exteriores.
25) Tipo De Vestiduras (Tela, Piel, Mixta, Etc.).
26) Id De Importación, Las Unidades Importadas Tienen Un Numero El Cual Se Identificara Por Un Engomado En
El Parabrisas.
27) Campo Que Se Utiliza Para Destacar Algún Detalle De La Operación (Año De Seguro Gratis, Placas De
Cortesía Etc.).
28) Precio De La Unidad Sin Accesorios.
29) Cargos Por Venta De Accesorios Adicionales, Desglosando Los Cargos Por Cada Uno.
30) Cargo Por Venta De Seguro Automotriz.
31) Cargo Por La Venta De La Garantía Extendida.
32) Cargo Por Venta De Accesorios A Través De De Mostrador De Refacciones.
137
33) Cargo Por Venta De Permiso De Circulación Que Tiene Un Costo De $500.00.
34) Cargo Por La Comisión De Financiamiento De Gmac.
35) Cargo Por Trámite De Placas.
36) Cargo Por Trámite De Verificación Vehicular Con Un Costo Actual De $1000.
37) Cargo Por Gestoria De Placas Ante Las Autoridades.
38) Importe Total De Cargos De La Operación (Campo Automático).
39) Porcentaje De Enganche A Pagar Por El Cliente.
40) Valor Del Seguro De La Unidad Si Va A Ser Financiada Dentro Del Crédito.
41) Importe De La Garantía Extendida Si Va A Ser Financiada Dentro Del Crédito.
42) Importe Total De Accesorios, Si Van A Ser Financiados Dentro Del Crédito.
43) Importe De La Comisión Por Tramite De Financiamiento (Gmac) Si va a Ser Financiada Dentro Del Crédito.
44) Nombre De La Aseguradora A Contratar Por El Cliente.
45) Plazo Del Financiamiento.
46) Tasa De Interés a Aplicar.
47) No De Pagos Del Crédito.
48) Importe Del Pago Mensual Del Cliente.
49) No De Pagos Irregulares Del Crédito (Llenar Solo En Caso De Tenerlos).
50) Importe A Pagar De Irregularidades Dentro Del Crédito.
51) Campo Utilizado Par Indicar Un Anticipo, Solo Es Utilizado En Operaciones De Contado.
138
52) Importe A Pagar El Cliente Al Contratar El Seguro Automotriz De Contado.
53) Importe A Pagar Por La Garantía Extendida, Si Es Adquirida De Contado.
54) Importe De Accesorios A Pagar De Contado.
55) Importe A Pagar Por El Permiso De Circulación.
56) Importe A Pagar Por La Comisión Del Financiamiento.
57) Importe A Pagar Por El Tramite De Placas Y Tenencia.
58) Importe A Pagar Por El Tramite De Verificación Vehicular.
59) Importe A Pagar Por La Gestoria De Placas.
60) Importe A Pagar Por Otros Cargos No Considerados En El Pedido.
61) Total De Pagos Del Cliente.
62) Comprobación Automática De Cargos Y Abonos (Siempre Debe Quedar En Ceros Para Que El Pedido Este
Correcto).
63) Importe A Cobrar Por La Financiera Por Concepto De Participación Del Financiamiento.
64) Firma De Aceptación Del Cliente Del Pedido (Indispensable Para Que Se Pueda Facturar La Unidad)
65) Firma Del Ejecutivo De Venta Que Esta Atendiendo La Operación.
66) Firma Del Gerente De Negocios Responsable.
67) Firma Del Gerente De Ventas (Indispensable Para Que Se Pueda Facturar La Unidad).
68) No De Referencia De Crédito Por Parte De La Financiera Gmac.
69) Condiciones Del Pedido Que Se Deben Mencionar Al Cliente Antes De Firmar El Pedido.
139
PEDIDO DEL CLIENTE
El Total De Los Formatos De Control Podrán Ser Verificados En La Sección De Anexos Dentro De Los Manuales De Capacitación Y Políticas Y Procedimientos.
140
CAPITULO VIII
EL PLAN DE VENTAS “TLAHUAC MOTORS”
8.1 OBJETIVO DE VENTAS.
De enero a diciembre del 2005 GM obtuvo el 21.5% de participación en el mercado con 249, 842 unidades
vendidas, cifra cercana al ¼ de millón de autos, un hecho sin precedentes en la historia automotriz en el país,
dando como resultado un crecimiento del 2.5% de participación para Tlahuac Motors anual mente.
Debido a la situación actual de la industria automotriz el objetivo de ventas para el 2007 es mantener el 2.5%
de incremento anual que ha logrado mantener como Concesionaria de GM.
8.2 POLÍTICAS GENERALES DE TLAHUAC MOTORS.
1. No proporcionar información financiera de Tlahuac Motors.
2. No proporcionar información acerca del personal que labora en la empresa.
3. Es responsabilidad del personal de la Concesionaria firmar su hora de entrad y salida de la
misma.
4. No acumular más de 3 retardos en un periodo de 15 días ya que se considerara como falta
injustificada y se considerara para efectos de descuento.
5. Es la obligación del personal portar a la vista su gafete durante la jornada laboral, ya que
esto le permite identificarse como miembro de la concesionaria.
6. Todo el personal sin excepción alguna deberá portar traje en colores obscuros con corbata
obligatoria y zapatos de vestir.
7. El personal femenino deberá hacer uso de traje sastre, maquillaje discreto, cabello recogido y
zapatos de vestir.
8. Es obligación de todo el personal, observar limpieza y pulcritud tanto en el calzado como su
vestimenta.
9. Queda estrictamente prohibido ingerir bebidas alcohólicas y/o llegar en estado etílico
durante la jornada laboral.
Nota.:
Las políticas antes mencionadas serán aplicadas para todo el personal que labora en la Concesionaria de
Tlahuac Motors.
141
8.3 POLÍTICAS PARA LOS EJECUTIVOS DE VENTAS.
1. Recibir semanalmente, información acerca de la existencia y precios de los productos.
2. Planificar trabajo y rutas de visitas a clientes conjuntamente con el Coordinador de Ventas.
3. Hacer contacto con clientes potenciales, a través de diferentes medios, con el objetivo de incrementar
la cartera de clientes.
4. Definir, detectar, reunir o confirmar la situación del cliente sobre sus necesidades, motivaciones o
móviles de compra.
5. Lograr el pedido o al menos conseguir un compromiso formal con el cliente.
6. Realizar inventarios, así como aumentar y mejorar las exhibiciones de nuestros productos a nuestros
futuros clientes
7. Solicitar la creación del pedido mediante la entrega del formato Talonario de Pedido.
8. Verificar el estatus del pedido mediante la comunicación con el Gerente de Negocios, a fin de
informar al cliente que lo requiera.
9. Gestionar el proceso de cobranzas con los clientes.
10. Comprobar la satisfacción del cliente con la gestión de ventas así como, con la de facturación,
despacho, distribución y cobranzas a fin de hacer las sugerencias correspondientes ante su supervisor
inmediato.
11. Llevar estadísticas sobre las ventas y los resultados obtenidos.
12. Emitir reportes mensuales acerca de su gestión de ventas, utilizando indicadores que permitan medir
su grado de efectividad.
13. Llevar ficha de clientes actualizada.
14. Sugerir al Gerente de negocios cambios propuestas a fin de alcanzar o superar el objetivo de ventas.
8.4 POLÍTICAS PARA LAS PERSONAS SUJETAS A OBTENER UN CREDITO.
1. Las personas que requieren un crédito, deberán de acudir a la agencia automotriz Tlahuac
Motors.
2. Se elaborara la solicitud correspondiente (se llena un formato de solicitud de crédito).
3. Se le comunicara al cliente el estatus de su solicitud vía telefónica.
4. El asesor dará seguimiento a su cliente sobre su crédito hasta que se formaliza.
5. Una vez otorgado el crédito se le pide al cliente que realice el deposito del enganche en
Banamex a nombre de Tlahuac motors, a la cuenta 55060, la sucursal 870, su asesor
financiero deberá proporcionarle su numero de referencia y la cantidad a pagar.
142
6. Se le informara al cliente que tiene que enviar vía fax o un e-mail de la copia de su depósito
bancario para corroborar que el pago se haya realizado.
7. El asesor de financia deberá comunicarse con el cliente para informar que su depósito fue
recibido y concretara una cita para la entrega de la unidad.
8.5 REQUISITOS PARA OBTENER UN CRÉDITO.
1.- Comprobante De Ingresos Mayores A $ 6,000 Mensuales.
Los comprobantes de ingresos solicitados pueden ser:
♦ Recibos de nomina (Últimos 3 meses).
♦ Declaraciones fiscales (Última anual y Últimas 3 parciales).
♦ Estados de cuenta (Cheques, Ahorro Últimos 3 Meses con saldo promedio superior a 3 veces
la mensualidad de la unidad de interés).
2.- Identificación Oficial.
♦ IFE
♦ Pasaporte Vigente
♦ Cedula profesional, no mayor a 10 años.
♦ Para extranjeros el fm2
3.- Contar Con Comprobante De Domicilio.
♦ Recibo Telefónico (Telmex)
♦ Comprobante de la Luz
♦ Comprobante Del Agua
143
♦ Comprobante Del Predio
4.- Contar Con La Edad Promedio.
♦ Tener entre 18 y 69 años con 11 meses de edad.
5.- Contar Con Un Enganche..
♦ Mínimo del 20% para autos nuevos y del 25% para autos seminuevos.
8.6 PROGRAMA DE VENTAS.
Los ejecutivos de ventas de Tlahuac Motors tienen actividades mensuales que cumplir, para ello se apoyan
de un programa de ventas que les ayuda a la ejecución adecuada de las actividades a realizar llevándose estas
actividades en tiempos reales, con la finalidad de alcanzar o superar las metas establecidas de ventas.
El programa de ventas determina todas las actividades a realizar para los ejecutivos de ventas estas
actividades consisten en abordar al cliente y brindarle información de los productos, planes de
autofinanciamiento y las promociones de la Concesionaria. Además de incluir las juntas de retroalimentación
y la capacitación para las nuevas unidades. En la gráfica presentada a continuación se nuestra el programa de
ventas establecido para Tlahuac Motor el cual pretende cumplir con los objetivos establecidos.
108
GRÁFICA DE PROGRAMA DE VENTAS “TLAHUC MOTORS”
L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M MDIAS DEL MESACTIVIDADES
Venta de unidadesAsistencia a capacitacion (cursos)Unidades vendidas por asesor (una como minimo por semana)Informacion al cliente acerca del productos, planes, promociones.Recepcion de documentacionSe envia la documentacion para ser analisadaSe analisa y valora la informacion Proporcionada por el clienteSe le proporciona status de su credito al cliente (Aprovado o Declinado)Junta Interna para dar a conocer resultados con el gerente de NegociosRevision y respuesta de correoSeguiminto via telefonica a clientesLlamada de cortesia a clientes que cuentan ya con una unidad.Checar inventarioSalida a prospectar clientes en Centros Comerciales, Bancos, Escuelas (calle)Pedimento de preparacion de la (unidad con un dia de anticipacion)Entrega de unidadesPruebas de manejo a clientes interesados
Venta de unidades.
Llamada de cortesia a clientes que cuentan ya con una unidad. Asistencia a capacitacion (cursos).
Checar inventario Unidades vendidas por asesor (una como minimo por semana).
Salida a prospectar clientes en Centros Comerciales, Bancos, Escuelas (calle) Informacion al cliente acerca del productos, planes, promociones.
Pedimento de preparacion de la (unidad con un dia de anticipacion) Recepcion de documentacion.
Entrega de unidades. Se envia la documentacion para ser analisada.
Pruebas de manejo a clientes interesados. Se analisa y valora la informacion Proporcionada por el cliente.
Se le proporciona status de su credito al cliente (Aprovado o Declinado).
Junta Interna para dar a conocer resultados con el gerente de Negocios.
Revision y respuesta de correo.
Seguiminto via telefonica a clientes.
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
1 2 3 4 5 6 7 8 14 15 169 10 11 12 30 3125 26 27 2822 23 24 292117 18 19 2013
145
8.7 PROGRAMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE LA FUERZA DE
VENTAS.
Para Tlahuac Motors es muy importante contar con una adecuada fuerza de ventas, para lo cual el área de
Recursos Humanos determina el perfil que deben de tener los ejecutivos de venta. Primeramente se lanza la
convocatoria para reclutar a: Ejecutivos de Venta Master, Ejecutivos de Venta Senior y Ejecutivos de Venta
Junior.
Una vez reclutados los ejecutivos de Venta se realizan entrevistas y Pruebas de Rol Play para seleccionar a
los Mejores ejecutivos de Ventas. Después de una selección minuciosa se procede a conformar la Fuerza de
Ventas de Tlahuac Motors.
Se da la bienvenida a los Nuevos Ejecutivos de venta con un curso de inducción a la concesionaria,
posteriormente comienzan las capacitaciones para la venta de las unidades(Autos nuevos, Seminuevos y
Camiones), cabe mencionar que todos los Ejecutivos de Venta sin excepción alguna reciben la capacitación
para la venta de: Autos Nuevos, Camiones Y Autos Seminuevos, con la finalidad de que cualquier Ejecutivo
de Venta pueda cubrir cualquier área de la fuerza de ventas por ausencia. Una vez terminada la capacitación
se entrega el programa de ventas y se les informa de las Juntas de retroalimentación con el supervisor y el
gerente.
146
PROGRAMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE LA FUERZA DE
VENTAS
SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4
L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M
DÍAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
2
7
2
8
2
9
3
0
3
1
ACTIVIDADES
Reclutamiento De Fuerza
Ventas.
Selección De Fuerza De
Ventas
Capacitación Fuerza De
Ventas
Autos Nuevos
Autos Seminuevos
Camiones
Autofin
Junta Semanal
C/Supervisor
Junta Mensual C/Gerente
Capacitación general para los nuevos Ejecutivos de Vta. Reclutamiento.
Selección.
Junta semanal con el Supervisor.
Junta con el Gerente.
Capacitación p/Autos nuevos p/los nuevos Ejecutivos de Vta.
Capacitación p/Autos seminuevos p/los nuevos Ejecutivos Vta
Capacitación p/Camiones p/los nuevos Ejecutivos de Vta.
Capacitación p/Autofin para los nuevos Ejecutivos de Vta.
147
8.8 ASIGNACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.
La asignación de la fuerza de ventas dentro de Tlahuac Motors esta integrada por 29 ejecutivos de vetas, los
cuales se encuentran asignados de la siguiente manera:
♦ Autos nuevos: esta conformado por 15 ejecutivos de ventas.
♦ Camiones: lo integran 8 ejecutivos de ventas.
♦ Autos seminuevos: cuenta con 6 ejecutivos de ventas.
148
8.9 TERRITORIO DE VENTAS.
En la Concesionaria Tlahuac Motors no se determinó un territorio específico de ventas porque se considera
que al limitar al ejecutivo de ventas a determinadas rutas, restringimos la oportunidad de localizar posibles
prospectos con oportunidad de venta, por lo tanto cada ejecutivo de ventas tiene la libertad de buscar
prospectos en un campo libre, teniendo así la oportunidad de lograr sus objetivos de ventas. Esto mediante
una adecuada supervisión que permita al jefe inmediato mantener un control eficaz sobre las actividades de la
fuerza de ventas dentro y fuera de la Concesionaria.
149
8.10 PRONÓSTICO DE VENTAS.
El pronostico de Ventas para “La concesionaria Tlahuac Motors”, será realizado por el método de mínimos
cuadrados, esta empresa cuenta con las ventas del año anterior que nos ayudan a conocer su posible situación
financiera, con el fin de mantener sus ventas en un incremento constante del 2.5 % anual que ha venido
registrando anteriormente.
Formulas:
Y = A + Bx B = ( ΣN ·Σxy ) – (Σx · Σy ) A = Σy – (B · Σx)
(ΣN · Σx² ) - Σ(x)² N
N x y xy x²
2003
2004
2005
1
2
3
17,025,719.76
17,462,276.67
17,910,027.35
17,025,719.76
34,924,553.34
53,730,082.05
1
4
9
Σ = 3 6 52,398,023.78 105,680,355.2 14
B = ( ΣN ·Σxy ) – (Σx · Σy ) A = Σy – (B · Σx)
(ΣN · Σx² ) - Σ(x)² N
B = (3)(105,680,355.2) – (6)(52,398,023.78) A= 52,398,023.78 - (442,153.81 - 6)
(3)(14) - (6)2 3
B = ( 317,041,065.6 ) – ( 314,388,142.7) A = 52,398,023.78 - (442,147.81)
( 42 ) - ( 36) 3
B = 2,652,922.9 A = 51,955,875.97
6 3
B = 442,153.81 A = 17,318,625.32
150
PRONOSTICO PARA “TLAHUAC MOTORS”.
Y = A + Bx
2003 17,318,625.32 + 442,153.81 ( 1 )
2004 17,318,625.32 + 442,153.81 ( 2 )
2005 17,318,625.32 + 442,153.81 ( 3 )
2006 17,318,625.32 + 442,153.81 ( 4 )
2007 17,318,625.32 + 442,153.81 ( 5 )
2003 17,318,625.32 + 442,153.81 =17,760,779.13
2004 17,318,625.32 + 884,307.62 = 18,202,932.94
2005 17,318,625.32 + 1,326,461.43 = 18,645,086.75
2006 17,318,625.32 + 1,768,615.24 = 19,087,240.56
2007 17,318,625.32 + 2,210,769.05 = 19,529,394.37
PRONOSTICO PARA EL 2006 Y 2007:
Las Ventas Proyectadas para el 2006 son: $19,087,240.56
Las Ventas Proyectadas para el 2007 son: $19,529,394.37
151
SEM1 SEM2 SEM3 SEM4
RAMON MARTINEZ MASTER 6 1 40,00% 2 3 2 3 8 10 $249.069,37 $255.296,10
GUADALUPE TELLEZ SENIOR 6 0,75 28,00% 2 2 2 2 6 8 $174.348,56 $178.707,27
JOSE LUIS MIRANDA JUNIOR 6 0,75 8,00% 1 1 1 1
2 4 $49.813,87 $51.059,22
GUILLERMO ORTEGA JUNIOR 6 0,5 8,00% 1 1 1 1 2 4 $49.813,87 $51.059,22
GINA ISELA CARMONA JUNIOR 6 0,5 8,00% 1 1 1 1 2 4 $49.813,87 $51.059,22
ENRIQUE BLANCAS JUNIOR 6 0,5 8,00% 1 1 1 1 2 4 $49.813,87 $51.059,22
TOTAL 36 100%
37 50 $622.673,42 $638.240,26
TOTALESMINIMOS POR
SEMANA 9 9 9 10 37 METAS POR
SEMANA 12 12 12 14 50
VENTAS INGRESOS MINIMOS VENTAS DE INGRESOS METAS
METAS TLAHUAC MOTORS
METAS SEMANALES ENERO 2006 MINIMO META
FACTOR
% DIAS
NOMBRE NIVEL DIAS PROYECTADOS
8.11 CUOTA DE VENTAS.
Tlahuac Motors realiza la fijación de la cuota de ventas por medio del nivel con el que cuentan los Ejecutivo de Ventas, estas cuotas se fijan mensualmente
y el Gerente de Negocios establece la cuota de venta Mínima y la cuota Meta a la cual se pretende llegar para cubrir el objetivo de ventas de la
Concesionaria.
Para los Ejecutivos de Venta Master la cuota mínima a cubrir es de 8 unidades al mes y la meta es de 10 unidades facturadas por mes, para los
Ejecutivos de Venta Senior la cuota mínima de ventas es de 6 unidades al mes y la meta es de 8 unidades facturadas por mes y para el Ejecutivo de Ventas
Junior la cuota mínima de ventas es de 2 unidades al mes y la cuota meta es de 4 unidades por mes facturadas. Las cuotas establecidas son para alcanzar o
superar el objetivo de ventas para que Tlahuac Motors sea la concesionaria mas redituable para General Motors en el ámbito nacional.
8.12 PRESUPUESTO DE VENTAS PARA TLAHUAC MOTORS.
Existen una gran cantidad de factores los cuales interfieren en los procedimientos para el logro del
presupuesto de ventas para Tlahuac Motors, estos son principalmente los siguientes:
a = Factores De Ajuste: se refiere aquellos factores por causas fortuitas o accidentales que influyen en la
predeterminación de las ventas , estos pueden ser de efecto perjudicial o saludable. Por lo cual consideramos
los siguientes:
♦ Inundación.
♦ Incendio.
b = Factores De Cambio: productos que no tuvieron competencia, contratos especiales de venta, situaciones
políticas, ejemplo:
♦ Nueva línea de automóviles.
♦ Mejoras de situaciones de la empresa, en cuanto a la estructuración y administración de ventas.
♦ Cambios en los métodos de ventas.
♦ Precios competitivos.
♦ Servicios post-venta.
c = Corrientes De Crecimiento: estos factores se refieren a los créditos independientemente de otras ramas
productivas con las que se tendrá un incremento en las ventas.
♦ Incremento de las ventas.
♦ Variación en las tasas de interés.
E = Fuerzas Económicas Generales: dicho porcentaje para Tlahuac Motors se obtuvo de un análisis
minucioso a las diversas fuentes financieras consultadas.
A = Influencia Administrativa: por medio de una junta a nivel Gerencia se llegó a la conclusión de que
contemplará el aumento del 2.5 % que se ha venido registrando años atrás debido a todas las situaciones que
rodean a la Concesionaria.
153
Elementos necesarios para determinar el presupuesto de ventas.
V = Ventas Del Año Anterior (2005) $ 17,910,027.35
F = Factores Específicos De Ventas $ 17,290.35
a) = de ajuste - $ 6,287.40
b) = de cambio + $ 9,431.10
c) = corrientes de crecimiento + $ 14,146.65
Considera el economista que las ventas disminuirán un 3%
E = Fuerzas Económicas Generales - $ 537,300.8205
Se estima un aumento de 2.5%
A = Influencia Administrativa + $ 447,750.6838
FÓRMULA
PRESUPUESTO DE VENTAS
Pv = [ ( V + F ) E ] A
Pv = [( 17,910,027.35+ 17,290.35) 0.97] 1.025
Pv = [(17,927,317.7) 0.97] 1.025
154
Pv = (17,389,498.17) 1.025
Pv = $ 17,824,235.62
El Importe El Presupuesto De Ventas Para Tlahuac Motors Para El Siguiente Ejercicio Será De
$ 17,824,235.62
Estas cifras están representadas en miles de millones de pesos.
155
CAPITULO IX
CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.
9.1 ÁREAS DE CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.
Durante la capacitación el área en la cual se pondrá mas énfasis será la psicomotriz: la cual se refiere al
dominio de habilidades, hábitos, destreza mental, verbal y movimientos que los ejecutivos necesitan dominar
para el logro de sus objetivos de ventas.
9.2 CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO.
A continuación presentamos la gama de productos que Tlahuac Motors ofrece estos clasificándose de la
siguiente manera:
VANS COMERCIALES
AUTOS
PICK-UPS SUVS
156
Abreviaturas Necesarias Para La Descripción De Los Productos.
ABREVIATURA SIGNIFICADO
V Valor de venta de las unidades en la Republica Mexicana.
Precio alto de venta.
C Valor de compra de los comerciantes del ramo y que se paga
por la unidad a cambio por otro vehículo. Precio mínimo de
venta.
P Puertas
Literales A B C
Se refieren a las versiones de los autos
a/ac Aire acondicionado
a.i. Asientos individuales
aut Transmisión automática
b/a Bolsas de aire
c/cab Chasis cabina
cc Centímetros cúbicos
CD Disco compacto
Cil Cilindros
Cm Centímetros
CP Caballos potencia = HP
Dh Dirección hidráulica
DRT Rodada doble en eje trasero
ee Elevadores eléctricos de cristales
eq Equipado
es/e Espejos laterales eléctricos
EE Distancia entre ejes
F.I. Fuel injection, inyección electrónica
HB Hatch back, la puerta trasera da acceso al compartimiento de
equipaje incluye el medallón
L. Litros
L4 4 Cilindros en línea
L6 6 Cilindros en línea
man Transmisión manual
q/c Quemacocos (sunroof)
RS Rodada sencilla en eje trasero
157
Std Standar
vel Velocidades
V6 6 Cilindros en V
V8 8 Cilindros en V
V12 12 Cilindros en V
VUD Vehículo utilitario deportivo
GAMA DE PRODUCTOS CHEVROLET QUE TLAHUAC MOTORS OFRECE. Estos Clasificándose De La Siguiente Manera:
AUTOS CHEVROLET
2006 CHEVY C2 Unidades nuevas * Precios de contado.
Motor: 1.6L 95 CP
B-3P 5 vel *79,586
M-3 P 5 vel a/ac *88,405
C-3P 5 vel comfort a/ac dh ee. CD *98,388
D-3P aut comfort a/ac dh ee. CD
*109,996
B*-4P 5 vel *95,490
M-4P 5 vel a/ac *104,490
C-4P comfort5 vel a/ac dh ee CD *112,490
D-4P aut a/ac dh CD *124,490
B-5P 5 vel *87,490
M-5P 5 vel a/ *96,490
C-5P comfort 5vel a/ac dh ee.CD *107,490
D-5P comfort aut a/ac dh ee.CD *118,490
2006 CORSA Unidades nuevas * Precios de lista
Motor L4 1.4L 16 valvs. 90 CP
158
B 4P 5vel seguros cajuela elec. Sedan *$104,655
M 4P 5vel a/ac sedan *$115,418
C 4P a/ac ee Cd sedan easytronic *$125,196
D 4P Easytronic ee a/ac CD RA b/a sedan *$133,025
E 4P 5vel a/ac ee b/a sedan *$135,960
B 5P 5vel seguros cajuela elecs. *$108,566
E 5P 5vel a/ac ee b/a *$130,088
A 5P 5evel *$123,238
2006 CORVETTE V8 Unidades nuevas * Precios de contado
Motor: 5.7L. 345 CP
M 2P coupe 6vel *$762,576
M 2P convertible 6vel *$870,576
A 2P coupe aut *$768,576
A 2P convertible aut *$876,676
2006 MALIBU Unidades nuevas * Precios de lista
Motor v6 3.5L 200CP
A 4P 4L *184,900
D 4P LS sedanaut v6 ee piel *209,990
F 4P LSsedan aut v6 ee piel q/c *232,990
2006 MERIVA Unidades nuevas *Precios de lista
Motor L4 1.8L 100CP
B 5P miniban 5vel básica *127,490
M 5P miniban 5vel radio CD *134,490
A 5P miniban 5vel radio CD a/ac *142,490
C 5P miniban 5vel radio CD a/ac ee *146,490
D 5P miniban 5vel *154,490
159
F 5P miniban *162,490
2006 OPTRA
Motor L4 2.0 L 127CP
B 4P *139,990
M 4P *148,990
A 4P *161,900
F 4P *184,990
2006 VECTRA Unidades nuevas * Precios de lista
Motor L4 2.2L 147CP V6 3.2L 211 CP
F 4P aut a/ac L4 elegance *292,151
G 4P aut a/ac V6 piel elite *320,151
S 4P aut a/ac V6 piel sport *323,651
2006 ZAFIRA Unidades nuevas * Precio de lista
5P aut comfort 2.2 a/ac monocab * 258,990
VANS CHEVROLET
2006 EXPRESS VAN V6 Unidades nuevas * Precio de lista
Motor 4.3L 200CP
D 3P Base aut a/ac 8 pasajeros v6 *289,151
L 3P LS aut a/ac 8 pasajeros ee CD *330,151
C 3P aut 15 pasajeros a/ac v8 *405,962
160
SUVS CHEVROLET
2006 TRACKER Unidades nuevas *Precio de lista
Motor L4 2.0L 16valvs 127CP
4P A 4X2 aut CD (suv) a/ac ee *186,990
4P B 4X2 aut CD (suv) a/ac ee *197,990
4P C 4X2 aut CD (suv) a/ac ee *203,990
2006 EQUINOX VAN V6 Unidades nuevas * Precio de lista
Motor 4.3L 200CP Motor 5.8L 245CP
A 5P 1SA aut a/ac CD *258,990
B 5P 1SB aut a/ac CD 6 disc *279,990
C 5P 1SC aut a/ac CD 6 disc q/c *304,990
2006 HHR Unidades nuevas * Precio de lista
Motor L4 2.4 172 CP
C 5P 5vel *169, 990
D 5P aut ABS tela *191,411
E 5P aut ABS q/c CD piel *205,911
2006 TRAIL BLAZER Unidades nuevas *Precio de lista
Motor L6 4.2L 270CP
A 4P LS aut 4X2 tela *299,990
B 4P LT aut 4X2 piel *329,990
C 4P LTZ aut 4X4 piel *368,990
D 4P LTZ aut 4X4 piel *370,990
B 4P LTZ EXT LS 4X2 *348,990
C 4P aut EXT 4X4 piel *419,990
161
D 4P aut EXT 4X4 piel q/c 5.3L *426,990
2006 SUBURBAN V8 Unidades nuevas *Precio de lista
A-5P aut cheyenne tela a/ac DVD *410,011
B-5P aut cheyenne piel a/ac DVD *460,855
C-5P aut cheyenne piel a/ac DVD q/c *474,544
D-5P aut cheyenne piel a/ac DVD q/c CD 4X4 *498,989
PICK – UPS CHEVROLET
2006 SILVERADO V8
Motor 5.7L. 200CP
V C
3P De luxe aut $77,400 $65,800
3P De luxe aut piel $82,000 $69,700
5P Lujo aut $91,600 $77,900
5P Super lujo aut $93,500 $79,500
2006 AVALANCE Unidades nuevas * Precios de lista
Motor V8 5.3L 285 CP
5P LT 4X4 aut a/ac CD piel *453,490
5P LT 4X4 aut a/ac CD tela *449,490
162
COMERCIALES CHEVROLET
2006 SILVERADO V8
Motor 5.7L. 200CP
V C 3P De luxe aut $77,400 $65,800
3P De luxe aut piel $82,000 $69,700
5P Lujo aut $91,600 $77,900
5P Super lujo aut $93,500 $79,500
2006 UPLANDER Unidades nuevas * Precio de lista
Motor V6 3.5L 200CP
V Regular 5P aut a/ac *249,990
A Regular 5P aut a/ac consola y rines *271,990
D Extendida 5P aut a/ac *291,490
B Extendida *293,990
C Extendida 5P aut a/ac rines DVD *332,990
9.3 CONOCIMIENTO DEL MERCADO.
¿Que necesidades del consumidor estamos satisfaciendo?
Hemos escuchado varias veces que satisfacer las necesidades de los consumidores es el centro mismo del
negocio; Tlahuac Motors, es una empresa comprometida a satisfacer las necesidades de nuestros clientes. La
necesidad del consumidor es algo más complejo y para averiguarlo tenemos que recurrir a investigar nuestro
mercado.
A fin de determinar las necesidades de los clientes tenemos que tomar en cuenta las siguientes variables:
♦ Atributos del producto.
♦ Tipo de consumidor.
♦ Necesidades que satisface.
163
Para el punto anterior vamos a dividir las necesidades de nuestros consumidores en:
Necesidad social: Protección, orden, estabilidad, afecto, amistad, sentido de la pertenencia.
Necesidad de ego: Prestigio, status, respeto, autorrealización, moda.
Y los niveles socio económicos a considerar en Tlahuc Motors serán los siguientes:
♦ Nivel socioeconómico alto A/B.
♦ Nivel socioeconómico alto medio C+ C.
♦ Nivel socioeconómico alto bajo D.
NIVEL SOCIOECONÓMICO E INGRESO.
Nivel Ingreso Mínimo Ingreso Máximo A/B $ 85,000.00 + $ C+ $ 35,000.00 $ 84,999.00
C $ 11,600.00 $ 34,999.00
D+ $ 6,800.00 $ 11,599.00
D $ 2,700.00 $ 6,799.00
E $ 0.00 $ 2, 699.00
DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL DEL GASTO POR NIVEL SOCIOECONÓMICO .
A/B C+ C D+ D E
Alimentos y bebidas consumidas
dentro del hogar
7.3% 112.0% 17.6% 24.4% 29.7% 33.5%
Alimento y bebidas consumidas
fuera del hogar
7.6% 7.8% 7.5% 8.4% 8.5% 9.9%
Tabaco 0.1% 0.2% 0.2% 0.3% 0.3% 0.4%
Vestido y calzado 3.7% 4.2% 4.5% 4.7% 4.6% 4.3%
Servicios del hogar(agua, gas) 5.8% 6.9% 7.7% 9.6% 9.7% 8.7%
Limpieza y cuidado de la casa 5.3% 3.4% 2.6% 2.9% 2.9% 3.1%
Enseres domésticos 1.4% 1.5% 1.6% 1.5% 1.6% 1.3%
164
Cuidados médicos 2.9% 3.0% 2.5% 3.0% 2.2% 3.1%
Transporte publico 0.6% 1.7% 4.2% 6.9% 8.3% 8.3%
Transporte foráneo 1.3% 0.9% 0.7% 0.7% 0.6% 0.6%
VEHÍCULOS 8.1% 9.8% 8.8% 4.1% 3.0% 1.3%
Comunicación 3.4% 4.1% 4.3% 4.2% 3.2% 2.0%
Educación 9.9% 9.0% 8.4% 6.4% 5.8% 5.1%
Esparcimiento 6.4% 5.3% 4.5% 3.3% 2.7% 2.1%
Cuidado personal 2.5% 3.25% 3.9% 4.6% 5.0% 5.1%
Accesorios y efectos personales 0.2% 0.2% 0.2% 0.1% 0.1% 0.1%
Otros gastos diversos 6.7% 5.7% 5.2% 4.1% 3.6% 4.1%
Cuota vivienda 1.0% 1.4% 1.4% 1.1% 0.6% 0.3%
Mantenimiento y reparación
vivienda
1.1% 1.6% 1.2% 0.9% 1.0% 1.2%
Depósitos bancarios/ tandas 11.6% 10.1% 7.3% 5.7% 4.3% 3.4%
Prestamos 0.5% 0.3% 0.2% 0.2% 0.2% 0.2%
Pagos tarjetas de crédito 6.5% 4.6% 2.1% 1.0% 0.3% 0.1%
Deudas 1.0% 1.3% 1.4% 0.9% 0.9% 0.8%
Compra casa, o terreno 2.3% 0.7% 0.8% 0.4% 0.4% 0.6% Otras erogaciones 2.9% 0.9% 1.6% 0.5% 0.5% 0.4%
TIPOS DE CONSUMIDOR.
Para obtener un buen resultado y así poder llegar al logro de los objetivos de la Concesionaria Tlahuac
Motors, es importante identificar que tipo de consumidor tenemos en frente para poder establecer el servicio
necesario para cada uno de ellos.
PERFIL “1”
Comprador a la defensiva: Es cliente polémico.
♦ No permite que el ejecutivo de ventas intervenga en casi nada, es sumamente desconfiado y
se refugia en la discusión para no mostrar su inseguridad.
♦ Critica el producto con insistencia, ataca las normas de comercialización de la empresa y usa
como argumento la comparación con la competencia.
165
♦ Sospecha siempre del ejecutivo de ventas y no permite que este desarrolle una presentación
del producto completa, interrumpe para lograr la llevar la iniciativa.
PERFIL “2”
Indiferencia completa: El cliente no me importa.
♦ No le da la importancia a la compra, se muestra como si comprar o no le resultara lo mismo.
♦ Quiere examinar el producto y no ser molestado, no desea ser presionado.
♦ Puede ser muy descortés para tratar de alejarnos.
PERFIL “3”
El cliente pensador y tranquilo.
♦ Se trata del cliente que solo se limita a decir unas palabras y a escucharnos con atención, no
interviene salvo para preguntas precisas.
♦ Escuchara lo que tenemos que decir y sacara sus conclusiones dando muy pocos indicios de
las mismas.
PERFIL “4”
Comprador soluciones: El cliente metódico.
♦ Sabe lo que busca y conoce su necesidad.
♦ Es concreto en su forma de dirigirse y preguntar, por lo tanto exige que las respuestas a sus
preguntas sean específicas y rápidas.
♦ Analiza profundamente todos los aspectos de la entrevista, desde el producto hasta los
detalles más insignificantes de la oferta.
Con la finalidad de determinar las necesidades de nuestros posibles clientes tenemos que tomar en cuenta las
siguientes variables determinadas previamente.
166
ATRIBUTO CONSUMIDOR NECESIDAD
Auto compacto, vehículo de
carácter joven, dinámico y
divertido.
Bajo costo de mantenimiento.
C, C +
Moda
Auto compacto, vehículo
innovador y refinado, versátil,
asientos de piel.
Paquete de lujo que incluye
control remoto para abrir y cerrar
los seguros de las puertas,
seguros eléctricos en puertas
laterales y ventanas eléctricas
con apertura rápida para el
conductor.
Reloj digital, reproductor de
CD's y sistema de cuatro
bocinas.
Es el equilibrio perfecto entre
diseño exterior, versatilidad,
espacio interior, flexibilidad y
maniobrabilidad, que
complementa el bienestar
familiar.
Vehículos que cubren las
expectativas de compradores
exigentes, activos y prácticos.
A/B
Prestigio
167
Vehículo vanguardista, ideal
para personalizar la experiencia
de manejo que brinda una
experiencia satisfactoria,
reconfortante y gratificante.
Combina su estilo único y
deportivo que le permite realizar
actividades tanto de trabajo
como de recreación, con la
comodidad y espacio de un
vehículo mediano.
C+
Estatus
Vehículo compacto, máximo
confort y equipamiento, bajo
costo de mantenimiento.
D+,C+,C
Seguridad
Un vehículo de carácter joven,
dinámico y divertido.
Estilo y espíritu joven, en
cualquier ocasión, ofreciendo
diseño renovado, economía,
potencia y versatilidad, moderno
y divertido.
C, D+
Amigos
9.4 CONOCIMIENTO DE LA COMPETENCIA.
Los ejecutivos de venta que apoyan las ventas de la empresa, están expuestos a presiones mucho mayores que
las personas que ocupan otras posiciones de trabajo, continuamente hacen frente a problemas que exigen
soluciones únicas, y casi siempre, su valoración depende del logro de objetivos que les han sido fijados en un
corto plazo.
168
A veces pueden perder el objetivo al verse tan presionados por cumplir una cuota de ventas en un tiempo
determinado, y al sentirse de esta manera, pueden ofrecer al cliente cosas que no pueden cumplir, y
posteriormente hacer perder clientes y dar una mala imagen de la compañía.
Es por eso que te presentamos los modelos de nuestra competencia y es que una vez identificadas las
necesidades de tu cliente, y las cualidades de tus productos, podrás resaltar los atributos de nuestros
automóviles en comparación con los de la competencia.
FORD
Autos Y Minivans Todo Terreno Camiones • Ka • Eco sport • Courier • Ikon • Escape • Ranger • Fiesta • Explorer • F-150 • Fiesta sedan • Expedición • F-250 • Focus • Expediotion King Ranch • Lobo • Fusión • Lobo harley
VOLKSWAGEN
• Pointer • Golf • Gti • Passat • Diesel • Lupo • Jetta • Gli • Sharan • Wvan • Derby • Sport van • Beetle • Tougreg • Polo • Crossfox • BORA • Euro van
CHRYSLER
• Pt cruiser • Circus convertible • Pacífica • Pt cruiser convertible • 300 C • Voyager • Circus sedan • Crossfire • Crossfire roadster
HONDA
• Honda fit • Civic hibrido • CR-V • Civic sedan • Accord sedan • Odyssey • Civic coupe • Accord coupe • Honda pilot
169
NISSAN
AUTOS CAMIONETAS CAMIONES • Tiida • Aimada • Doble cabina • 3502 • Frontier • Estacas • Almera • Queso • Pick-up • Tsuru • Titan • Altima • Urban • Maxima • X terra • Micra • X-Trail • Platina • Sentra
PEUGEOT
• 206 • 407 • Partner • Nuevo 307 • Grand Raid • 307 cc • 607
9.5 TÉCNICA DE VENTA.
Las técnicas de venta son muy útiles para realizar presentaciones de venta bajo un proceso de suave fluidez,
(desde la presentación hasta el cierre de la venta), y que además pueden ser implementadas en actividades de
venta en persona, por teléfono, por correo electrónico, o en pagina Web.
A continuación te presentamos la forma mas adecuada de llevar a cabo una venta exitosa dentro de Tlahuac
Motors.
La técnica de venta que vamos a utilizar es llama PREINCODERECI , esta técnica será tu herramienta para
que alcances tus objetivos de ventas marcados por la gerencia.
PRECONTACTO.
Es el paso preliminar del proceso de ventas se lleva a cabo de forma anticipada y supone la obtención de
mayor acumulo posible de datos sobre el prospecto, a fin de conocerlo mejor y asegurar las posibilidades de
éxito de tu venta.
170
Manejamos tres tipos de precontacto:
♦ La concesionaria cuenta con bases de datos históricas de clientes que compraron
anteriormente la cual te será proporcionada por tu gerente de ventas o de negocios, donde
también se te dará el dialogo de interacción que debes aplicar ante el cliente, así mismo se te
indicara el numero de contactos al día que debes tener.
♦ Otra alternativa de prospección es a través de familiares y amigos que son nuestro primer
núcleo de contacto.
♦ El cambaceo, es la técnica de contacto uno a uno, peinando una zona geográfica a pie,
buscando clientes potenciales para ofrecer nuestro producto, se sugiere zonas industriales,
comercios establecidos, plazas comerciales, etc.
Todos los contactos deben ser objetivos y rápidos, además de ser notificados al gerente de negocios
correspondiente, a fin de que se lleve un control de contactos, de acuerdo a la cuota diaria que se solicite.
PRESENTACIÓN.
Las veinte primeras palabras y los veinte primeros segundos de la venta deberán ir dirigidos a provocar
curiosidad para obtener la atención del prospecto.
Todo cliente que llegue a la Concesionaria debe ser atendido en los primeros cinco minutos.
La Concesionaria cuenta con personal de recepción que se encarga de registrar la visitar del cliente,
preguntándole datos básicos como su nombre, teléfono, como se entero, vehículo de elección, etc., así mismo
hacer la asignación del asesor de guardia en turno.
.
La recepcionista debe dar la bienvenida al cliente y demostrar interés por sus necesidades, hablándole
siempre por su apellido.
INTERÉS.
Una vez que la recepcionista turne al cliente a el ejecutivo de venta (tu), siempre hablándole por su primer
apellido, debes tener la habilidad de identificar plenamente sus necesidades y orientánrlo hacia la mejor
elección de compra.
171
El ejecutivo de ventas debe hacer preguntas concretas para conocer sus hábitos, preferencias, estilo de vida y
uso que le dará al vehículo, determinando si será para uso familiar, de trabajo, usuario habitual, distancias de
recorrido diario.
El ejecutivo sugiere alternativas de producto con base a los gustos preferencias y necesidades del cliente.
Indicaras las ideas, beneficios y servicios en relación a tu producto. Explica detalladamente como funciona tu
producto y que servicios adicionales, incluye (garantía, plazos de entrega, mantenimiento, etc.), menciona las
ventajas mas importantes que tiene tu vehículo con respecto a otro similar de la competencia (sin mencionar
el nombre de su competidor), enlista las ventajas de adquirir el automóvil y las desventajas de no tenerlo.
CONVICCIÓN.
Consiste en la presentación de pruebas hechos y demostraciones que corroboran las afirmaciones de la
argumentación presentada.
El ejecutivo de ventas de ventas tiene la habilidad para demostrar las características y beneficios de los
productos asociados a las necesidades del cliente.
El ejecutivo de ventas siempre debe tener a la mano todos los recursos materiales necesarios para demostrar
las bondades del producto, las ventajas competitivas, esto es; debe tener las fichas técnicas de los productos,
catalogo de productos, lista de precios.
Existen dos tipos de demostración que se hace a los clientes, que son:
♦ La demostración estática.
♦ La demostración dinámica.
Algo muy importante que debes de tomar en cuenta es que al estar realizando las demostraciones te
recomendamos que evites hablar muy cerca del cliente ya que puede resultar incomodo y desagradable.
DESEO
Es aquí donde debes manejar adecuadamente las motivaciones del prospecto, para crear el deseo de posesión
o disfrute de inmediato de la oferta. Despierta el deseo por lo que estas ofreciendo, tu principal tarea es ayudar
a tu cliente a que entienda que tu producto le ofrece la satisfacción a sus necesidades o la mejor solución a sus
problemas.
172
Demostración Estática. Para esta presentación como su nombre lo indica, se desarrolla con la unidad estacionada, procurando que
se tenga el espacio suficiente para la apertura de puertas, cajuelas y cofre; la presentación se inicia en la
parte frontal de la unidad resaltando el frente iniciando por faros, líneas del cofre, diseño exterior, etc.,
posteriormente se empieza a caminar por el lado izquierdo haciendo una pausa y resaltando la línea lateral
de la unidad, continuas caminando hasta llegar a la parte posterior y de igual modo resaltar la línea, luego
se abre la cajuela y se explican las características de espacio y dimensiones; al finalizar con la
demostración de la cajuela continuas caminando por el lado derecho, y abres el cofre para dar la
explicación del motor, posteriormente lo invitas a que se suba a la unidad y el asesor toma el lugar del
copiloto, dando una explicación de los beneficios y características del interior. Algo importante y se
recomienda que al momento de estar haciendo la demostración, siempre debemos hacer énfasis en
aquellos puntos que detectamos de necesidad del cliente en la entrevista consultiva.
Demostración Dinámica.
En todos los casos se le debe ofrecer al cliente una prueba de manejo. Algo que debes de tomar en cuenta es
que la línea de Vehículos General Motors es muy amplia y por ende es prácticamente imposible que se tenga
una unidad demostradora para cada tipo por lo que si en el momento que se requiera de una demostración y
no se cuenta con la disponibilidad del producto a demostrar, se deberá programar una cita posterior para
efectuar la prueba de manejo.
A continuación presentamos los pasos a seguir para la prueba de manejo:
1. Se tiene establecida una ruta corta de demostración no mayor a dos kilómetros.
2. El cliente debe presentar licencia de conducir vigente; también deberá llenar un cuestionario
de demostración, el cual se deberá entregar a la Gerencia de Ventas junto con la copia de su
licencia, a fin de que se genere el formato correspondiente de salida de unidad a
demostración.
3. La asistente de la gerencia de ventas con el formato firmado por el Gerente de Ventas,
entregara una placa de demostración al ejecutivo para que sean puestas en la unidad a
demostrar.
173
4. El vehículo será conducido en primer instancia por el ejecutivo que también debe tener
licencia de manejo vigente y entregar la salida firmada al personal de vigilancia para salir de
las instalaciones de la Concesionaria.
5. En la primera etapa de la demostración el ejecutivo de ventas resaltara las cualidades de la
unidad en demostración, en la segunda etapa del recorrido se le permitirá al cliente conducir,
dejando que el haga las preguntas y el ejecutivo contestando las inquietudes del cliente, una
vez que estén de regreso en las instalaciones se le permitirá al cliente hacer el complemento
del cuestionario de demostración para conocer su opinión del producto.
RESOLUCIÓN.
En esta fase de tu operación de ventas vas a desvanecer los obstáculos que se interponen a la toma de
decisiones.
El ejecutivo de ventas una vez que tiene bien definidas y establecidas las necesidades del cliente lo pasa
directamente con el Gerente de Negocios, a fin de que se inicie el proceso de negociación, para ello el
ejecutivo de ventas debe indicarle al gerente los puntos mas importantes detectados en la entrevista
consultiva y demostración.
El Gerente de Negocios con los elementos recibidos y teniendo todas las herramientas de trabajo necesarias
como precios, planes vigentes, etc., inicia con la presentación de propuestas al cliente.
El Gerente y el ejecutivo de ventas verifican toda la documentación necesaria, que es la siguiente:
Persona física- credencial de elector o pasaporte; comprobante de domicilio (recibo telefónico); comprobante
de ingresos (tres meses de ingresos por nomina )
Persona física con actividad empresaria: A diferencia del anterior en lugar de comprobantes de nomina se
deben presentar declaración anual y ultima trimestral o mensual y cedula de identificación fiscal.
Persona Moral: Acta constitutiva certificada con una antigüedad no mayor a un año, cedula fiscal, alta de
hacienda, tres ultimas declaraciones de impuestos, declaración anual , tres estados de cuenta bancarios de la
empresa, comprobante de domicilio (recibo telefónico), credencial de elector o pasaporte del socio
mayoritario, tres estados de cuenta del socio mayoritario, comprobante de domicilio del socio mayoritario.
Una vez con la documentación completa según sea el caso indicado de los anteriores, se efectúa el llenado de
la solicitud junto con el cliente a fin de que sea llenada correctamente.
174
IMPORTANTE-
Toda la documentación debe ser presentada en original y copia a fin de que sea cotejada, para su presentación
ante la financiera.
El Gerente de Negocios, en este proceso le ofrece al cliente otros productos y servicios adicionales
complementarios a la operación como son:
Tramites de placas, tenencia, verificación, seguros de contado, garantía extendida, accesorios etc.
Resaltando siempre los beneficios adquiridos.
La negociación se lleva a cabo sin presión y de forma profesional, asegurándose que el cliente ha entendido
todas las explicaciones y esquemas de pagos ofrecidos.
CIERRE.
El éxito del ejecutivo de venta se medirá en su capacidad de dominar la situación de cierre pues es el
momento que tienes que arriesgar todo.
El ejecutivo de ventas y el Gerente de Negocios confirman la selección del cliente, equipo básico y opcional,
accesorios, plan de financiamiento, precio de contado etc.
El ejecutivo de ventas procede a elevar el pedido del cliente, considerando todo lo incluido en la negociación
de manera clara y especifico, solicitando la firma del cliente de conformidad con lo ofrecido. Dicho pedido se
encuentra almacenado en las computadoras de asesores, para ello, solicita a tu Gerente de Negocios el acceso,
el pedido debe venir acompañado con copia de la credencial de elector o pasaporte y comprobante de
domicilio, con el objeto de no caer en errores al momento de dar su alta en sistema.
Es importante solicitar al cliente un anticipo de la operación, con el propósito de dar mayor seriedad a la
operación por ambas partes, utilizando el formato correspondiente de depósito en caja, previamente se solicita
el alta del cliente recurriendo al área de crédito y cobranza.
El asesor de ventas establece compromisos con el cliente para dar trámite al pedido.
ENTREGA
Previo a la programación de entrega, existen varios factores que debemos tomar en cuenta dependiendo del
tipo de operación que hayamos efectuado, los cuales se describen a continuación:
175
La unidad se encuentra físicamente en las instalaciones de la empresa.
Este totalmente pagada la unidad. Si existiera un saldo pendiente se debe completar antes de la entrega,
siempre tomando en cuenta los horarios de caja de la Concesionaria, que son de lunes a viernes de 9:00a
18:30 hrs. y los sábados de 9:00 a 13:00 hrs., los domingos no tenemos servicios de caja, además de
mencionar que solo se reciben depósitos menores o iguales a cinco mil pesos en efectivo.
Es importante también mencionar que si se aceptan cheques en caja pero, son salvo buen cobro, con
aplicación del pago al día siguiente no importando el tipo de cheque.
Para el caso de depósitos a las cuentas de la Concesionaria es necesario solicitar la información de dicho
depósito con la secretaria de la Gerencia Administrativa presentando la ficha de depósito original para que se
reconozca plenamente el dinero ingresado a las cuentas.
En caso de crédito, se tiene que tener la compra de contrato efectuada.
Una vez previsto lo anterior, el ejecutivo de ventas debe hacer los preparativos de su entrega registrando la
unidad un día antes de la cita con el cliente, en los controles establecidos que se encuentran en el área de
administrativo de ventas.
El ejecutivo de ventas, dos horas antes de la cita con el cliente, se asegura que la unidad cuenta con todos los
requerimientos acordados, para tener tiempo suficiente para solucionar cualquier contratiempo que se pudiera
presentar.
El ejecutivo en esas dos horas previas a la entrega debe recabar las firmas de autorización de salida de unidad,
para lo cual solo existen tres firmas autorizadas que son el Gerente Administrativo, el responsable de Crédito
y Cobranzas y del Gerente General.
Es importante considerar los horarios de comida o salida de este personal para obtener dicha firma.
El principal objetivo del ejecutivo es lograr hacer la entrega en la fecha y hora establecida con el cliente
previamente.
El vehículo se debe entregar limpio y previamente revisado.
El ejecutivo debe participar con mucho entusiasmo en la entrega de la unidad, tratando de hacer ese momento
un momento muy especial para el cliente.
176
El ejecutivo debe explicar perfectamente al cliente el funcionamiento de la unidad, programa de
mantenimiento, póliza de garantía, asistencia en el camino u otros.
El ejecutivo entregara al cliente un tríptico donde se mencionan los contactos dentro de la Concesionaria para
lo que se refiere a la atención en posventa de servicios y refacciones, además de informar los datos del
representante del cliente, para consultas, quejas, etc.
El cliente deberá recibir de parte de la recepcionista un obsequio y una encuesta de satisfacción del cliente, la
cual se le pedirá al cliente la deposite en el buzón de quejas y sugerencias que se encuentra ubicado a un lado
de la caja de la Concesionaria.
SEGUIMIENTO
El ejecutivo de ventas contactará al cliente a los 3 días de haber hecho la entrega de la unidad, para verificar
que no haya surgido dudas con el funcionamiento de su vehículo.
Posteriormente personal de la Concesionaria efectuará una llamada al cliente a fin de agradecerle su
preferencia y atender cualquier necesidad que surja, asegurando el entusiasmo del cliente.
El asesor de ventas efectuara llamadas periódicas sobre todo en fechas especiales del cliente (cumpleaños,
aniversario de bodas, etc.).
Como se podrá observar esta técnica de venas es una guía rápida de aplicación del proceso consultivo de
ventas, aplicando a la operación de la Concesionaria, que permitirá al ejecutivo de nuevo ingreso,
involucrarse rápidamente con la dinámica operativa de la Concesionaria.
Todos Los Formatos Necesarios Para La Realización Adecuada De La Venta Podrán Ser Verificados Dentro De La Sección de “Anexos”.
9.6 MANUAL DE CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.
9.7 MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS.
9.8 CONTROL DE RESULTADOS Y RETROALIMENTACIÓN.
177
Para Tlahuac Motors una vez que se ejecuto el plan de trabajo y conocemos los resultados, es muy
importante saber aprovechar de manera íntegra tanto lo positivo como lo negativo de lo que se obtuvo. De
esta forma es como podremos realizar acciones de corrección a resultados negativos y de fortalecimiento a
todos los positivos que se lograron.
Una de las mejores formas de lograr lo anterior, es a través de comparar la diferencia entre lo que se tenía
esperado contra lo que realmente se obtuvo. Analizar cada una de las diferencias y decidir que acciones
correctivas o de fortalecimiento tomaremos para “pulir” y mejorar el próximo plan, será lo que nos permitirá
mejorar y optimizar cada vez más nuestros resultados. Para esto son útiles las hojas de retroalimentación, a
través de ellas podemos analizar las causas de los resultados obtenidos además de que ahí podemos redactar
las acciones correctivas que se tomarán.
Es muy recomendable que estas retroalimentaciones se hagan de manera periódica, de preferencia una vez
que haya pasado el cierre de ventas de cada mes, o si es posible de manera intermedia en cada período.
Todos Los Formatos Necesarios Para La Realización Del Control De Resultados Y Retroalimentación Podrán Ser Verificados Dentro Del Manual De Políticas Y Procedimientos Localizado En La Sección De“Anexos”
178
CAPITULO X
LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA DE VENTAS
10.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN PARA TLAHUAC MOTORS.
GLOSARIO DE TÉRMINOS Y DEFINICIONES
Para efectos de la presente unidad, los términos con mayúscula inicial que se señalan en el mismo tendrán el
significado que se les atribuye en su forma singular y/o popular y que se presentan en la siguiente lista:
ALTEX Empresa altamente exportadora.
AMIA La Asociación Mexicana de la Industria Automotriz, A.C., es un asociación civil que agrupa
como asociados a la mayoría de las empresas de la industria Terminal automotriz (General
Motors, Volkswagen, Ford, Chrysler, Nissan, BMW, Renaul, Honda y Peugeot.).
Bolsa o BMV Bolsa Mexicana de Valores.
DECRETO Decreto para el fomento y modernización de la industria Automotriz y Acuerdo que
determina Reglas para la Aplicación Decreto para el fomento y modernización de la
Industria Automotriz.
DISTRIBUIDOR Persona moral que comercializa autos y refacciones de las marcas de GM y proporciona
servicio a los mismos.
EUA Estados Unidos de América.
TLC Tratado de Libre Comercio.
OMC Organización Mundial de Comercio.
GM General Motors.
CETES Certificados de la tesorería de la federación.
179
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN.
Es preciso hacer mención que la industria automotriz se ha estado rigiendo en las últimas décadas mediante
decretos emitidos por el ejecutivo de la nación en donde se establece los regímenes que el país va a adoptar
para hacer frente a situaciones económicas. Dicho decretos han venido quedando en desuso por la entrada en
vigor del TLC con América del Norte, entre otros.
A sí mismo ha sido de gran importancia la reducción de aranceles para automóviles importados y camiones
ligeros gracias al Tratado de Libre Comercio con América del Norte. Ante dicha baja, estas empresas han
tenido que tomar medidas necesarias para hacer frente a dicha reducción, tales como mayores y más
accesibles planes de financiamiento, entre otros.
Derivado de lo anterior, es preciso hacer mención que los próximos años las industrias tendrán que hacer
frente a la entrada en vigor de supuestos establecidos en el Tratado de Libre Comercio con América del Norte.
Para el año 1999, México ocupó el onceavo lugar en la producción mundial de automóviles, compitiendo con
grandes productores como Italia, Bélgica y Brasil. Además, esta industria es la fuente principal de divisas
dentro del sector manufacturero, lo cual muestra lo importante que es para el país. La cercanía con Estados
Unidos hace de México un proveedor importante de bienes terminados e intermedios para las grandes
ensambladoras, pues la creciente demanda del principal mercado mundial, insatisfecha por las condiciones
laborales en ese país, hace que las compañías estadounidenses recurran a México, un productor eficiente,
cercano y de costos bajos.
Esta industria nació en México en la década de 1920, experimentando grandes transformaciones desde
entonces, y siendo durante las últimas 4 décadas una de las más dinámicas en la economía mexicana. En
México no se produjeron automóviles hasta 1962, cuando un decreto automotriz obligó a las productoras a
aumentar el porcentaje de componentes de origen nacional. En nuestro país se establecieron los siguientes
decretos y regulaciones: el de 1962 (contenido local de 60% y había un límite máximo de producción), en
1972 (fomento a la exportación, modificación a los límites de producción fijados en 1962), para 1977(las
exportaciones son requisito para producir en México), 1983 (limites de producción por productora), y en 1989
(contenido local de 36%; busca la apertura comercial) y la regulación de 1969.
En la década de 1970 se dio una racha de prosperidad en la industria; el valor de producción creció a una tasa
anual promedio de 10.3% entre 1975-1981. Sin embargo, la crisis de 1982 afectó a la industria, causando el
cierre de varias plantas. Esto propició que el gobierno considerara nuevas medidas para mejorar las
condiciones desfavorables que enfrentaba la industria. De esta manera, en 1983 se emitió un decreto que
limitó el número de marcas y modelos por productor, aumentó el número de partes y componentes de origen
nacional y buscó fomentar las exportaciones.
180
Finalmente, buscando consolidar el patrón exportador de la industria y buscando una mejor especialización
para competir a nivel internacional, se promulgó el último Decreto Automotriz de 1989, el Decreto para el
Fomento y Modernización de la Industria Automotriz, el cual entró en vigor en noviembre de 1990. Después
de entrado en vigor este decreto se experimentó un déficit en la balanza comercial de la industria causado
principalmente por su dependencia en materiales de ensamble importador.
La industria automotriz a principios de la década de los noventa fue el resultado de la serie de decretos
descritos anteriormente, así como de las condiciones macroeconómicas que tuvo el país y la competencia
internacional intensa en el mercado.
Por otro lado en los últimos años la industria automotriz se ha visto afectada por la desaceleración de la
economía mundial y en concreto la desaceleración de la economía estadounidense, propiciando en el mismo
sentido a la economía mexicana, incluyendo la industria automotriz.
La industria automotriz en el mercado de consumo mexicano vendió el año pasado, 1 millón 130 mil
automóviles, el cual ha ido creciendo a un ritmo del 36%. Al mes de Agosto del presente año con 90,936
vehículos vendidos, incremento su diferencia porcentual en 0.6% o 310 unidades mas que las 90,626 de
Agosto del 2005. El acumulado del año es mayor 0.6% llegando a 707,559 unidades contra los 703,137 del
2005.
México tiene firmados acuerdos comerciales, que incluyen a la industria automotriz con los siguientes
bloques y países: TLCAN, TLCUEM (Unión Europea), EFTA, MERCOSUR, Chile, Israel, Bolivia, Costa
Rica, Nicaragua y Japón.
TRATADOS DE LIBRE COMERCIO.
El objetivo primordial de un tratado de libre comercio, es eliminar barreras arancelarias, simplificación de
trámites aduaneros, expansión y diversificación del comercio entre las partes, integración regional y promover
una competencia leal entre las partes.
El TLCAN y la industria automotriz.
En 1992, concluyeron las negociaciones del Tratado de Libre Comercio de América del Norte, el TLCAN o
NAFTA por sus siglas en inglés. El interés por procurar el establecimiento de condiciones favorables para las
industrias nacionales, y el monto millonario que involucraba dicho mercado, hizo de la industria automotriz
una de las más discutidas en las negociaciones; entre las discusiones se tocó el calendario de disolución del
Decreto Automotriz, pero más conflictivo aún fue el establecimiento de reglas de origen convenientes a las
partes.
En el marco del TLCAN, se abrió el mercado mexicano a la competencia norteamericana en un periodo de
transición de 10 años. Por su parte, los Estados Unidos eliminaron los aranceles sobre automóviles mexicanos
(que eran bajos: 2.5%) y redujeron al 10% los aranceles sobre vehículos ligeros (eliminándose por completo
181
en un periodo de transición de 5 años); los aranceles sobre autobuses, camiones y tractores (25%) serían
eliminados en un periodo de transición de 10 años.
Sin embargo, antes de entrado en vigor el tratado, la industria automotriz ya mostraba cierta integración entre
los países miembros. Es así como el TLCAN se volvió el instrumento que institucionalizó la integración de la
industria entre los tres países.
En 1964 existían en México 7 productores en la industria, y de 1989 al año 2001 el número de plantas
automotrices aumento de 13 a 30. Entre los antiguos productores que han permanecido en el país están los 3
Grandes, Ford, Daimler-Chrysler y General Motors, así como Volkswagen y Nissan. Entre las empresas
nuevas se encuentran Bavarian Motor Work, con una planta en Toluca desde 1995; Mercedes Benz,
establecida en 1994 y que ahora cuenta con 3 plantas en el país; Renault reingresó al mercado mexicano
mediante una fusión con Nissan (en cuyas plantas realizaba operaciones de ensamblado), y en el año de 2002
inauguró su primera planta en Veracruz; Honda, con una planta en Jalisco desde 1995; y la coreana Hyundai,
estableciendo un parque industrial para el año de 2001.
El número creciente de productoras establecidas en México después de entrado en vigor el TLCAN indica que
se trata de una estrategia de posicionamiento de dichas empresas para cumplir con los requisitos de contenido
regional del TLCAN, así como defensa de algunas contra las grandes competidoras coreanas y japonesas.
Respecto a esto, la proporción de vehículos exportados a vehículos vendidos en el mercado interno se
incrementó de 46.4% en 1991 a 68.8% en 1998 a pesar de que las ventas internas tuvieron un crecimiento de
40% en el mismo periodo.
En la gráfica 1 (evolución de las ventas en miles de pesos) se puede observar que ha existido un crecimiento
considerable en las exportaciones de la industria automotriz desde que entró en vigor el TLCAN; entonces, lo
que se quiere probar es si éste es debido a los beneficios del tratado, cambios en las políticas económicas, y/o
por el crecimiento de la economía de los Estados Unidos. En específico, se intenta probar los efectos del
TLCAN en el crecimiento de las exportaciones mexicanas de la industria automotriz. En la gráfica 2 muestra
las exportaciones de la industria automotriz de 1994 al 2005.
182
GRÁFICA 1 EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS
* Fuente Información Del Banco De México.
GRÁFICA 2 EXPORTACIONES DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ MEXICANA 1994-2005
El papel que juega la industria automotriz en la economía de México es bastante importante, pues tiene
impactos en otras industrias como la del vidrio, acero y hule. Además, esta industria contribuye de manera
importante a la generación de empleos y a la atracción de inversión extranjera directa. Así mismo, es una de
las que tiene mayor participación de producción en el sector manufacturero.
Gráfica 1. Evolución de las ventas (miles de pesos Reales - Pesos de 2001)
0 50,000,000
100,000,000 150,000,000 200,000,000 250,000,000 300,000,000 350,000,000 400,000,000 450,000,000
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002/P
Ventas totales Ventas mercado nacionalVentas al extranjero
183
Observe las graficas 3 Y 4
GRÁFICA 3 IMPORTANCIA DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ EN MÉXICO
GRÁFICA 4 EMPLEO DIRECTO EN LA MANUFACTURA DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
2005
OBSOLESCENCIA DEL PRODUCTO POR CAMBIOS EN EL GUSTO DE LOS CONSUMIDORES
Los productos de la industria automotriz cambian constantemente debido al avance tecnológico y a la
demanda de consumidores de nuevos diseños. En el caso de que la compañía no se adapte a estos requisitos
de los consumidores en el tiempo adecuado, pueden verse afectadas sus ventas.
184
MÉXICO HA EXPERIMENTADO CONDICIONES ECONÓMICAS ADVERSAS. En 2002 la inflación anual medida en términos del índice nacional de precios al consumidor, fue del 5.7%, la
tasa de rendimiento de los certificados de la tesorería de la federación (CETES) a 28 días promediaron en el
8.0% anual se produjo a 3.89%, las tasas de rendimiento promedio CETES disminuyeron a 6.23% anual y el
peso se deprecio 8.1% en términos frente al dólar comparado con el 2002. En el 2004 la inflación anual en
México fue de 0.62% al cierre del 2004 vs 2003.El PIB en México creció a 4.4% en el 2004. Las compañías,
no puede asegurar que México este exento de condiciones económicas adversas en el futuro. Si la economía
mexicana experimentara una recensión o si la inflación y las tasas de interés se incrementaran en forma
significativa, el negocio de las compañías, su condición financiera y los resultados de operación podrán verse
afectados en forma negativa.
GENERAL MOTORS.
La compañía es una sociedad anónima de capital variable, regulada principalmente por la Ley General de
sociedades Mercantiles y el Código de comercio. La actividad principal de GM es la fabricación, exportación
e importación y venta de automóviles, motores y refacciones tanto en el ámbito local como a nivel
internacional
UBICACIÓN DE PLANTAS DE GENERAL MOTORS.
En los estados de Coahuila, San Luís Potosí, Guanajuato y Toluca General Motors tiene instaladas sus
plantas de producción, que al mismo tiempo se encargan de distribuir los vehículos a sus diferentes
distribuidores. General Motors cuenta con un total de 46 agencias distribuidoras en toda la República
Mexicana,27 en el DF y 19 en el estado de México. (Observar cuadro de agencias distribuidoras de
automóviles por entidad federativa).
185
A lo largo y ancho de la República Mexicana GM garantiza servicio y una amplia cobertura a los clientes con
sus marcas que son comercializadas por GMAC, que son las siguientes (Chevrolet, Pontiac, Hummer,
Cadilac, Saab,) nosotros en particular vamos a analizar y a trabajar con Chevrolet y para especificar mas
con Tlahuac Motors como ya lo hemos estado mencionando a lo largo de la investigación.
Su capacidad de producción es de 32.3% (unidades) mayor a la del 2005 en comparación con las otras
compañías, se encuentra después de Ford ya que esta creció un 227% mas que el año anterior, pero a pesar de
que esta empresa creció en su producción total no quiere decir que venda mas que GM.
En la siguiente tabla se presenta la producción total de unidades de las principales empresas dedicadas a la
fabricación y comercialización de automóviles, de Enero del 2006 al mes de Agosto del mismo año.
La siguiente tabla muestra el incremento de GM del 32.3%, mientras que Ford tiene un incremento del
227.0% a diferencia del año pasado.
Algo muy importante que debemos mencionar es que el 11.3% del total de la producción es destinado a la
exportación.
186
CUADRO DE COMPARACIÓN DE EXPORTACIÓN DEL 2005 -2006 Y POR MARCA.
ENE 39,239 31,736 33,039 25,122 23,990 * 2,165
FEB 36,703 34,770 30,150 28,558 28,428 6,131 2,090
MAR 43,609 40,286 36,773 33,553 33,372 2,925 2,125
ABR 34,121 22,078 23,081 28,092 20,412 2,618 1,810
MAY 43,718 33,245 25,059 33,360 33,950 0 2,225
JUN 48,391 35,902 31,922 33,237 37,012 5,643 2,220
JUL 32,805 34,178 24,803 5,722 19,049 0 2,045
AGOS 49,992 35,152 22,713 36,515 27,678 5,781 1,696
TOTAL
2006
328,578 267,344 227,543 224,159 223,891 23,098 16,376
TOTAL
2005
428,443 349,179 300,386 147,629 343,748 0 23,532
DIFEREN
CIA 06/05
32.3% 16.1% 27.0% 227.0% -0.3% * 3.4%
PERIÓDO GENERAL
MOTORS
NISSAN VOLKS
WAGEN
FORD CHRYSLER TOYOT
A
HOND
A
187
EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN TOTAL ANUAL
La tabla muestra la evolución de las empresas automotrices en cuanto a su producción total anual, cabe mencionar que las cifras expresadas están en
unidades, y es a partir del 2004 cuando entra en vigor el TLC.
EMPRESAS 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
BMW * 245 487 970 1,932 1,596 1,594 1,001 1,046 308 * *
CHRYSLER 243,701 205,575 361,212 355,914 359,422 330,290 404,637 395,119 380,518 308,738 341,575 343,748
FORD 242,083 227,354 213,513 247,363 213,546 224,446 280,585 239,690 185,874 143,707 107,804 147,629
GENERAL
MOTORS
161,099 198,823 267,133 300,900 316,028 331,021 444,670 447,802 508,003 471,619 486,076 428,443
HONDA * 135 1,194 3,045 7,194 10241 18,801 23,825 24,962 21,642 21,824 23,532
M BENZ 590 814 1,043 955 722 190 * * * * * *
NISSAN 193,591 106,794 135,637 172,763 189,787 185,574 313,496 327,923 328,950 291,902 313,512 349,179
RENAULT * * * * * * * 1,757 12,141 15,414 11,042 13,543
TOYOTA * * * * * * * * * * * *
WOLKSWAGEN 256,317 191,438 231,078 257,366 338,959 410,308 425,703 380,690 332,876 287,253 225,342 300,386
TOTAL 1,097,381 931,178 1,211,297 1,339,276 1,427,590 1,493,666 1,889,489 1,817,807 1,774,370 1,540,565 1,507,175 1,606,460
188
LEGISLACIÓN AMBIENTAL.
La compañía esta sujeta a leyes y reglamentos en materia de protección al medio ambiente y los recursos
naturales, incluyendo, entre otras cosas, el manejo de sustancias y residuos peligrosos, emisiones
atmosféricas, descargas de fluidos y seguridad en el medio de trabajo. La compañía ha realizado y continuara
realizando gastos significativos relacionados con sus obligaciones en cuanto al cumplimiento de normas para
proteger el medio ambiente.
En México, la normatividad en materia ambiental se ha vuelto cada vez más estricta. Las leyes en vigor dan a
las dependencias reguladoras, federales y estatales, amplia autoridad para emitir y hacer cumplir disposiciones
reglamentarias en materia de contaminación del agua, del suelo, de la atmósfera y emisiones de ruido, al agua
para el manejo, transportación y disposición de final de residuos peligrosos.
La violación de dichas leyes y disposiciones reglamentarias sobre el medio ambiente puede estar sujeta a
sanciones graves: multas sustanciales, cierre temporal o permanente de plantas y sanciones penales.
La compañía actualmente cumple con las disposiciones sanitarias y ambientales aplicables; en el pasado no ha
sido objeto de sanciones significativas. No obstante, en la medida que se promulguen nuevas disposiciones, la
compañía se vera obligada a incurrir en inversiones adicionales de capital a fin de cumplir con tales
requerimientos.
LEY GENERAL DE SOCIEDADES MERCANTILES Y CÓDIGO DE COMERCIO.
La compañía es una sociedad anónima de capital variable, regulada principalmente por la Ley general de
Sociedades Mercantiles y el Código de Comercio.
LEY FEDERAL DE COMPETENCIA ECONÓMICA.
La Ley Federal de Competencia económica regula el establecimiento de monopolios y de prácticas
monopólicas en México y requiere la probación para la celebración de determinadas fusiones, adquisiciones y
concentraciones. La compañía considera que en la actualidad cumple cabalmente con la Ley de Competencia
económica.
Esta sujeta a las disposiciones de la Ley del Mercado de Valores, en especial al cumplimiento de las
obligaciones respecto al mantenimiento de la inscripción de sus valores en la Sección de Valores, por lo que
esta obligada principalmente a presentar a la BMV y al público inversionista informes continuos, trimestrales
y anuales que contengan información respecto de la compañía en materia financiera, administrativa
económica, contable y legal, así como de los valores por ellos emitidos, cumplir con los requisitos de
189
relevación de eventos relevantes y presentar oportunamente información relativa a asambleas de accionistas,
seguir políticas, respecto de su presencia, actividad y participación en el mercado de valores, congruentes con
los intereses de los inversionistas.
La Ley Federal de Competencia Económica regula el establecimiento de monopolios y de prácticas
monopólicas en nuestro país, y requiere la aprobación para la celebración de determinadas fusiones,
adquisiciones y concentraciones. General Motors considera que en la actualidad cumple cabalmente con dicha
Ley.
A si mismo con respecto a leyes y reglamentos en materia de protección al medio ambiente y los recursos
naturales, incluyendo entre otras cosas, el manejo de sustancias y residuos peligrosos, emisiones atmosféricas,
descargas de fluidos y seguridad en el medio de y trabajo, GM, ha realizado y planea continuar realizando
gastos significativos relacionados con sus obligaciones en cuanto al cumplimiento de las leyes y las normas
relativas al medio ambiente.
El grupo General Motors se ha visto afectado por los ciclos de recensión económica que a tenido la industria
automotriz mundial en las últimas décadas, sin embargo, Los Tratados de Libre Comercio que ha suscrito
México desde 1994 han creado condiciones favorables que le permitieron a la compañía un rápido
crecimiento a través de la exportación e importación.
OTROS PROGRAMAS DE FOMENTO.
1.- Deposito Fiscal
Es un régimen aduanero, que permite la importación de material productivo, refacciones y autos sin el pago
de los impuestos de importación en la aduana de entrada. Estos impuestos se liquidan en forma directa, es
decir, hasta la extracción de los bienes del depósito fiscal, aplicando los beneficios arancelarios de los
Tratados Comerciales o del Programa Sectorial correspondiente.
2.- PITEX
Bajo este programa de fomento a las exportaciones, la compañía importa temporalmente activos (medios para
el proceso productivo y sus refacciones) sin el pago de IVA. También, en el caso de destrucción, la base del
cálculo será el valor de comercialización de la chatarra. Adicionalmente, a través del esquema de pedimentos
virtuales se permite transferir la posesión del activo a las instalaciones de los proveedores nacionales que
también tengan su PITEX.
190
3.- ALTEX
El contar con este registro, otorga a la compañía el beneficio de recibir la devolución del IVA en un plazo
menor al señalado en la Ley.
INFORMACIÓN DEL MERCADO.
Los productos de General Motors tienen presencia mundial y su participación en los diferentes mercados varia
de acuerdo al gusto de los consumidores.
La compañía ha diversificado sus ventas en otras regiones del mundo, de hecho, GM a diferencia de Chrysler
y Ford si exporta a Centro, Caribe y Sur.
Sus principales mercados de exportación por región de destino son: América, Norte, Centro y Caribe, Sur,
con un total de autos de 86,592 y un total de 193 ,298 de cams.
191
EXPORTACIONES POR REGIÓN DE DESTINO.
192
Este cuadro contiene las cifras de las exportaciones de automóviles y camiones por continente y País de
destino (estos datos son del 2000 al 2005) y las cifras son los totales medidos en unidades.
Lo cual nos indica que GM tuvo un total de exportaciones de 24, 761 de automóviles y un total de 310,749
camiones exportados a estas regiones lo que hace un total de 335, 510 unidades.
VOLUMEN DE LAS EXPORTACIONES DE AUTOMÓVILES Y CAMIONES.
POR CONTINENTE Y País DE DESTINO SEGÚN EMPRESA
De 2000 a 2005
(Unidades)
2 0 0 5 TOTAL
Total 668 518 153 84 24 761 14 151 323 239 180 21 60 310 5 326
A é i 588 51614 137 84 24 761 14 151 32 175 178 21 60 310 5 326A i 6 325 102 0 0 0 442 0 0 5 883 0 0 102 0B h 38 53 0 0 0 0 38 0 0 0 0 20 33
li i 137 64 0 0 0 127 0 10 0 0 0il 2 036 0 0 0 1 395 0 530 0 0 0d 49313 34538 9057 9671 0 11610 0 18975 19356 0 15182
hil 7 785 1 425 0 0 0 7 575 0 210 0 0 18l bi 1 904 423 0 0 0 1192 0 712 0 0 0
C 361 18 0 0 0 0 320 0 41 0 0 10 8C 10 70 0 0 0 0 4 0 6 0 0 5 65
d 2 034 203 0 0 0 1 839 0 195 0 0 0l 296 500 0 0 0 267 0 29 0 0 11
E d 506 474 128 84 14 802 12 118 0 146 15010 21 60 294 0l 621 245 0 0 0 357 0 264 0 0 70
d 16 113 0 0 0 16 0 0 0 0 102 223 127 0 0 0 1 849 32 51 0 0 12
17 144 0 0 0 17 0 0 0 0 0P ú 661 29 0 0 0 0 396 0 265 0 0 0 292 805 0 0 0 0 2 190 0 415 0 0 0
1 481 622 0 288 0 769 0 424 0 0 64U 86 192 0 0 0 3 23 0 60 0 0 0 192
l 3 765 2 302 0 0 0 2 590 0 1 175 0 0 1 129Otros 767 236 0 0 0 0 716 0 51 0 91 145
A i 269 0 0 0 0 0 0 0 259 0 0 0 0J 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Taiwan 259 0 0 0 0 0 0 0 259 0 0 0 0
E 79100 2153 15 817 0 0 0 0 0 63 283 2153 0 0 0l i 79100 2 153 15 817 0 0 0 0 63 283 2 153 0 0
Inglaterra 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
No 127 0 0 0 0 0 0 0 127 0 0 0 0
193
EXPORTACIÓN DE VEHÍCULOS 2006
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO AUTOMOTRIZ NACIONAL.
General Motors se ha mantenido como líder en el mercado nacional en ventas durante los últimos años.
Y es que a demás de ofrecer modelos para nuestros diferentes sectores socio económicos, genera estrategias y
campañas publicitarias para los productos y servicios que ofrecen en la República Mexicana, en coordinación
con varias agencias publicitarias pues estas se encargan de la impresión de todos los materiales (catálogos,
póster, postales, etc.,) y se asegura de que sus campañas sean difundidas por los diferentes medios de
comunicación: televisión, radio, prensa, revistas, Internet, cine.
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL TOTAL
D.CHRYSL
ER
18,256 24,289 40,897 18,103 32,883 38,053 15,65
2
188,133
FORD 21,024 24,131 29,452 24,922 28,858 29,771 5,113 163,271
GM 35,073 29,159 46,601 39,948 36,837 40,142 22950 239,328
HONDA 992 1,022 1,996 1,062 1,681 1,746 1,491 9,990
NISSAN 13,589 13,355 18,485 11,460 14,450 16,908 17,74
8
105,995
RENAULT 45 14 25 3 13 2 4 106
VW 23,186 29,031 27,803 20,300 16,856 29,386 22,76
7
169,329
TOTALES 112,16
5
121,00
1
165,25
9
115,79
8
131,57
8
156,00
8
85,72
5
876,152
TOTALES
2005
61,692 89,341 81,043 100,96
4
98,753 94,587 64,76
0
591,141
DIF 06/05% 81.8 35.4 103.9 14.7 33.2 64.9 32.4 48.2
194
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO AUTOMOTRIZ NACIONAL Venta de autos al menudeo
ENE FEB MAR ABR
MAY JUN JUL TOTAL JUL/05 DIF. ENE-JUL 06/05
ACURA 140 94 100 88 81 43 71 617 479 28.81 AUDI 340 286 343 29
4 331 270 300 2,164 2,132 1.50
BENTLEY * * * * * 1 1 2 * N.C BMW 620 502 603 48
9 552 557 510 3,833 3,357 14.18
CHRYSLER 9,795 9,178 10,611 10,013
10,456 10,090 9,669 69,812 66,832 4.46
FIAT * * * * 54 67 82 203 * N.C FORD 15,118 14,024 14,736 12,
547
13,277 14,176 14,570 98,448 103,570 -4.95
GM 22,411 20,136 21,121 15,594
19,105 19,014 17,474 134,855 139,086 -3.03
HONDA 3,713 3,724 3,915 3,626 3,434 3,272 2,741 24,425 18,420 32.60 JAGUAR 24 28 28 20 23 21 22 166 252 -
34.13 LAND
ROVER 66 65 62 36 60 46 50 385 389 -1.03
LINCON/MER
482 427 396 350 367 343 354 2,719 1,995 36.29
MAZDA 402 447 480 447 542 510 470 3,298 * N.C M. BENZ 398 341 404 342 392 271 327 2,475 2,282 8.46 M. BENZ
VANS 219 157 63 68 141 174 132 954 1,687 -
43.45 MG ROVER * * * * * * * * 275 N.C
MINI 186 116 178 140 150 159 140 1,069 1,115 -4.13 MITSUBISHI 1,483 1,330 1,361 1,001 1,300 1,219 1,239 8,933 7,981 11.93
NISSAN 18,517 18,337 20,568 14,634 16,494 17,549 16,307 122,406 123,111 -0.57 PEUGEOT 1,620 1,364 1,487 952 1,005 1,147 1,264 8,839 9,235 -4.29 PORSCHE 50 40 55 43 61 55 47 351 281 24.91 RENAULT 1,893 1,391 2,122 1,580 1,410 1,489 1,660 11,545 13,870 -
16.76 SEAT 2,076 1,814 1,702 1,522 1,503 1,304 1,433 11,354 11,945 -4.95
SMART 43 44 69 37 37 53 63 346 313 10.54 SUBARU * * * * 24 14 30 68 * N.C SUZUKI 289 301 343 340 325 373 354 2,325 * N.C
TOYOTA 4,070 3,752 4,069 4,252 4,725 4,867 4,723 30,458 16,308 86.77VW 12,06
5 10,96
9 11,86
4 9,334 10,36
6 9,768 8,769 73,135 85,456 -
14.42VOLVO 207 212 191 128 238 231 265 1,472 2,140 -
31.21TOTALES 96,22
7 89,07
9 96,87
1 77,87
7 86,45
3 87,08
3 83,06
7 616,66
3 612,51
1 0.7
195
La venta total del mes en Agosto del presente año, fue la mas alta en los “Agostos” de la historia
automotriz; las exportaciones rebasaron el millón de unidades y la producción total el millón trescientos mil,
las exportaciones en ese mes llegaron a 136,114 unidades., 38.2% o 37,602 vehículos mas que en Agosto del
2005.
Al ver este creciente mercado de automóviles en México y a la formación de una importante clase media GM
ha decidido invertir 650 millones de dólares en una planta de fabricación de automóviles en San Luís Potosí
generando así 15 mil empleos inmediatos.
Hummer, Saturn, Buick,Pontiac, y Chevrolet, Pontiac, Cadilac, Saab son las marcas que maneja GM dentro
sus Concesionarias, los modelos que nosotros vamos utilizar para realizar el trabajo son los modelos de
Chevrolet que son : Chevy C22006,Corsa, Meriva, Optra, Vectra, Zafira, Express, Van, Equinox , HHR,,
Tracker, Trail Blazer.
A continuación te presentamos el número de agencias distribuidoras de vehículos automotrices por entidad
federativa según marca del 2000 al 2005.
196
AGENCIA DISTRIBUIDORAS DE VEHÍCULOS AUTOMOTRICES
De 2000 a 2005
Entidad Federativa
Total
AUDI ACURA
MAZADA
BMW CRYSLER
DAIMLER
CHRYSLER
FORDa/
GENRAL
MOTORSb/
HONDA
INTER
NACIONAL
JAGUAR
1 543
32 8 8 34 124 42 187 196 86 68 6
Aguascalientes
24 1 0 0 1 3 1 2 2 1 1 0
Baja California
31 3 0 0 1 2 1 4 3 2 2 0
Baja California sur
9 0 0 0 0 1 0 1 1 1 0 0
Campeche 15 0 0 0 0 1 0 2 2 2 1 0 Coahuila de Zaragoza
63 1 1 0 2 6 2 8 10 3 3 0
Colima 17 1 2 0 0 1 0 2 1 2 1 0 Chiapas 32 0 0 0 0 2 3 5 3 2 1 0 Chihuahua 54 1 1 0 1 3 1 9 8 3 3 0 Distrito Federal
240 5 2 2 8 24 1 28 27 14 1 2
Durango 16 1 0 0 0 2 1 2 2 1 2 0 Guanajuato 72 1 1 1 1 5 2 9 11 4 4 1 Guerrero 24 0 0 0 0 1 0 4 2 1 2 0 Hidalgo 23 0 0 0 0 2 1 3 3 1 3 0 Jalisco 94 2 1 1 1 8 3 12 12 6 2 1 México 126 4 0 0 3 3 6 13 19 7 5 0 Michoacán de Ocampo
61 1 0 0 1 6 2 6 7 3 4 0
Morelos 25 1 0 0 1 2 1 1 3 1 1 0 Nayarit 8 0 0 0 0 1 0 1 1 1 0 0 Nuevo León 85 2 1 1 3 7 2 7 12 5 3 1 Oaxaca 37 1 0 0 0 2 1 3 3 1 1 0 Puebla 71 1 1 0 1 6 1 9 12 2 2 0 Querétaro Arteaga
27 1 0 0 1 2 1 2 4 1 1 0
Quintana Roo 28 1 0 0 1 2 1 1 5 1 3 0 San Luís Potosí
33 1 0 0 1 3 1 3 4 1 3 0
Sinaloa 49 0 1 0 1 4 1 7 7 3 5 0 Sonora 52 0 0 1 1 6 1 11 5 2 2 0 Tabasco 24 1 0 0 1 1 1 3 2 1 1 0 Tamaulipas 65 0 0 0 1 6 2 10 10 5 3 0 Tlaxcala 9 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 0 Veracruz de Ignacio de la Llave
92 1 0 0 1 8 4 13 9 6 6 0
Yucatán 29 1 0 2 1 2 1 3 4 1 1 1 Zacatecas 8 0 0 0 0 1 0 2 1 1 0 0
197
Ahora te mostramos el volumen de ventas de automóviles a la red de distribuidores por origen, empresa y
categoría, los datos son del 2000 al 2005, y las cantidades marcan el total que es por unidades.
COMERCIO INTERIOR
POR ORIGEN, EMPRESA Y CATEGORÍA
De 2000 a 2005
(Unidades)
ORIGEN 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Pi
EMPRESA CATEGORÍA
Total 603 028 874 035 722 263
692 627 739 856
701 133
Subcompactos 288 974 349 638 426 847
437 737 480 361
443 752
Compactos 259 861 278 588 239 271
208 377 211 303
207 488
De lujo 46 545 42 816 46 995 38 561 41 801
41 850
Deportivos 7 656 6 093 9 140 7 962 8 391
8 043
Nacionales 342 813 366 344 358 499
312 106
330 484
308 396
Subcompactos 210 094 237 797 262 018
211 113 226 883
207 304
Compactos 118 312 107 638 93 300 92 686 97 330
92152
De lujo 13 724 10 908 11 181 8 307 7 271
8 940
Deportivos 683 0 0 0 0 0
Daknlerchrysler de México, SA de CV
10 786 1 191 2 604 2 486 2 098
3 498
Compactos 10 786 1 191 2 804 2 465 2 098
3 498
Fard Motor Co., SA de CV 12 079 24 392 23 163 12164 12 910
7 860
Subcompactos 0 20 358 20 213 10 277 12 842
7 850
Compactos 12 079 4 034 2 950 1 877 68 0
198
General Motors de México, S de RL de CV
100 413 88 994 88 278 72 480 82 034
65 314
Subcompactos 85 657 80 421 77 396 67 201 79 493
64 849
Compactos 14 756 8 573 10 882 5 279 2 541
465
Nissan Mexicans, SA de CV 121 366 146 866 164 386
142 793
149 229
156 427
Subcompactos 83 500 100 127 122 404
111 919 121 218
122 831
Compactos 37183 45 439 31 982 30 874 28 011
32 598
Deportivos 683 0 0 0 0 0
Volkswagen de México, SA de CV 84446 83 888 66 333 60 407 63 848
56 629
Subcompactos 40 937 36 891 22 513 10 199 369 1
Compact os 43 508 46 997 42 820 50 208 63 479
55 528
Deportivos 0 0 0 0 0 0
BMW de México, SA de CV 2 220 947 862 512 19 2
De lujo 2 220 947 862 512 19 2
Honda de México, SA de CV 11 504 9 962 10 319 7 795 7 252
8 938
De lujo 11 504 9 962 10 319 7 795 7 252
8 938
Renault de México, SA de CV 0 1 404 11 664 13 600 13094
11 838
Subcompactos 0 0 9 492 11 517 11 961
11 773
Compactos 0 1 404 2 062 1 983 1 133
65
Importados 260 213 317 691 386 784
380 521
409 372
392 737
Subcompactos 78 880 111 741 174 829
226 624 264 478
236 448
Compactos 141 539 168 950 146 971
115 691
113 973
115 338
Da lujo 32 821 31 907 35 814 30 244 34 530
32 910
Deportivos 6 973 5 093 9140 7 962 6 391
8 043
199
Acura de México, SA de CV 0 0 0 0 117 848
De lujo 0 0 0 0 117 848
El siguiente cuadro desglosa más detalladamente el volumen de las ventas a la red de distribuidores por
empresa y marca.
VOLUMEN DE LAS VENTAS DE AUTOMÓVILES A LA RED DE DISTRIBUIDORES
POR EMPRESA Y MARCA (UNIDADES)
De 2000 a 2005
EMPRESA
MARCA
2000 2001 2002 2003 2004 2005
FORD M 65364 83016 89699 76007 64286 69231
Contur 5367 194 0 0 0 0
Crown vivtoria 390 51 35 90 328 222
Escor zx2 2017 1433 0 0 0 0
Fiesta a/ 15899 6899 10353 26323 27632 14767
Fiesta ikon a/ 0 20358 20213 10277 12842 7850
Five Hundred 0 0 0 0 1365 1040
Focus 22465 21177 18425 9700 4882 5528
Focus Station 3623 3637 3579 2154 65 0
Grand marquis 3251 2386 2950 1877 68 0
Ka a/ 3251 1827 1373 338 69 0
Fuision a/ 0 14116 22205 15036 10142 5435
Fiesta Sedan 0 0 0 0 0 1450
Lincoln 0 0 0 0 24751
LS a/ 1391 1019 266 164 159 116
Mondeo a 0 0 583 561 488 145
Mustang 0 5909 7167 6199 4756 4219
Mystique 2687 967 800 389 1159 3004
Sable 47729 41 0 0 0 0
Thundrebirda/ 0 3022 1750 568 141 0
Monteo 0 0 0 311 190 0
Zephir a 0 0 0 0 0 270
200
GENERAL
MOTORS
136501 131643 154443 148973 174961 155083
Alfa romeo 0 0 0 93 211 42
Alfa romeo 0 0 0 86 219 54
Astra 3p 0 0 0 460 879 418
Astra 4p 0 0 0 9644 13061 13045
Astra 5p 0 0 0 2551 2416 1365
Astra a 7695 13585 16361 0 0 0
Astra GSI 0 0 0 382 0 0
Astra wagon 0 2276 1412 525 23 0
Bonneville 1 0 0 0 0 0
Cadilac 564 468 582 469 414 276
Camaro 178 65 25 2 0 0
Cavalier2p 1750 478 233 813 28 0
Cavalier4p 6162 4394 7487 4135 1071 7
Corsa a 0 693 9699 5391 3794 3730
Corsa sedan 0 0 12621 34225 35215 37987
Corvette 67 115 111 50 53 57
Chevy a 5793 5426 5223 1866 4 0
Chevy 63452 61704 60161 0 0 0
Chevy 4p 0 0 0 17983 21173 18130
Chevy3p 0 0 0 28632 33798 26460
Chevy 5p 0 0 0 20586 24522 20259
Chevy a 2711 6699 3209 2 0 0
Chevy monza 22205 18717 17235 0 0 0
Firebirb 100 2 0 0 0 0
G4 2P 0 0 0 0 0 426
G4 4P 0 0 0 0 0 1178
G6 a 0 0 0 0 188 1305
Grand am 3804 2566 3478 0 0 0
Grand am2p 0 0 0 60 0 0
Grand am4p 0 0 0 267 216 78
Grand prix 2p 21 4 0 0 0 0
Grand prix 4p 244 114 22 1 0 0
Impala 2053 1226 1770 204 69 19
Malibu 12740 7474 6086 3179 9165 7475
201
Matiz 0 0 0 2244 7345 9107
Meriva 0 0 0 5739 7454 5796
Palio 4p 0 0 0 150 578 89
Palio 0 0 0 449 2357 2025
Palio sedan 0 0 0 412 3240 752
Saab9-3-5 0 21 8 2 0 0
Saab sedan 0 72 42 163 64 45
Saab 9-5 0 25 5 1 1 0
Sunfire 2p 3128 1984 3153 192 841 401
Sunfire 4p 3716 1708 9 139 601 57
Tigra 117 1 0 0 0 0
Vectra 0 0 1095 4564 2935 1647
XLR 2P 0 0 0 10 22 10
Zafira 0 1704 4349 2406 2186 1187
HHR 0 0 0 0 0 1091
Solstice 0 0 0 0 0 159
HONDA 23234 25860 22863 17610 15562 20731
Accord 11504 9962 10319 7795 7252 8938
Accord coupe 546 531 499 894 665 483
Civic a/ 11184 15367 12045 8921 7645 9814
Civic 0 0 0 0 0 3
Fit 0 0 0 0 0 1493
JAGUAR 363 1175 1600 720 230 346
Serie 13 9 1 5 5 7
Serie XJ 44 24 16 33 27 17
S Type 306 360 381 182 113 110
MG ROVER 696 0 0 861 659 223
Mini cooper 58 0 0 0 0 0
Rover 538 0 0 0 0 0
MGTF 0 0 0 298 164 35
MGZT 0 0 0 86 27 9
MGZR 0 0 0 59 148 43
R75 0 0 0 418 320 136
528 100 0 0 0 0 0
MAZDA 0 0 0 0 0 1312
3ª/ 0 0 0 0 0 960
202
5ª/ 0 0 0 0 0 122
6ª/ 0 0 0 0 0 230
MERCEDEZ
BENZ
2212 3149 2889 2688 3492 3992
A160 1796 568 240 97 37 47
A190 154 244 111 321 354 198
AMG 7 26 9 19 45 77
B200 0 0 0 0 0 441
C200 102 696 0 0 0 0
C200 0 43 35 5 0 0
C230 154 2 1074 498 1664 1012
C240 195 563 0 563 0 0
C280 1 2 0 0 0 644
C320 0 23 7 2 0 0
C320 126 140 531 256 272 84
CL200K 0 26 54 31 1 0
*Ffuente AMIA
A pesar de que la compañía se ha mantenido por arriba de las demás firmas de automóviles, recientemente se
ha especulado sobre una posible fusión o alianza de GM y Ford y es que aseguran que sus ventas se han
empezado a ver afectadas por los modelos mas eficientes de compañías asiáticas, (en la tabla de participación
en el mercado automotriz) se observa que efectivamente GM es el que mas ventas ha generado en lo que va
del año en curso pero si comparamos los datos del 2005 con los actuales existe una diferencia del -3.03%, la
producción combinada de ambas compañías en nuestro país representa el 42% del total de autos
manufacturados (ambas podrían retar a las firmas japonesas del sector), por otro lado también generaría el
cierre de algunas plantas en México afectando a si el sector manufacturero.
Otro tema que poco a poco a cobrando fuerza es de la llegada de autos de origen Chino, y es que si hablamos
de su trayectoria y tradición, esta es nula, y por otro lado esta la originalidad, en su mayoría inexistente;
incluso muchas de estas firmas enfrentan demandas por piratería, lo cierto es que lo anterior le ha
proporcionado éxito, ya que el precio de la mayoría de los coches producidos por dichas marcas tienen como
premisa su bajo costo, más allá de calidad y otros factores que distinguen a firmas con una larga historia.
Así, las empresas de aquella nación apuestan a ofrecer productos con precios realmente bajos.
203
Esto seria realmente un problema, no solo para Tlahuac Motors si no también para todas las Concesionarias
tanto del D.F como de la República Mexicana pues en algunos casos, podríamos mencionar autos compactos
con un costo de 50 mil pesos; así, estos para mucha gente resultaría la solución ideal, obviamente al
consumidor no le importa si acatan las normas internacionales o no, por que su precio es lo más importante. Si
somos mas críticos, en varios casos dichos vehículos serian mejores que muchas carcachas que todavía
circulan por todo el país; es mas, aquí incluiría a los autos “chocolate” que en su mayoría son viejos y
contaminantes.
Según la Confederación de Asociaciones de Agentes Aduanales de la Republica Mexicana (Caarem).
Un millón 400mil autos usados procedentes de Estados Unidos y Canadá que ingresaron a México
ilegalmente fueron regularizados.
Pese a que tanto la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA) como la asociación Mexicana
de Distribuidores de Automotores (AMDA) aseguraron que lo anterior afecta la capacidad productiva
nacional, la Caaarem señala lo contrario, afirmando que le brinda certeza y credibilidad a importadores y a
autoridades, lo cual refleja un éxito en esta cuestión.
Podría ser buen momento para establecer reglas mas claras, en lo que se refiere a la importación de vehículos
de lo contrario, nuestro mercado podría enfrentar una crisis en la cual quienes invierten y cumplen con las
leyes y normas, como lo es GM con Chevrolet, sean los menos beneficiados. De ser así, se pondrán en riesgo
miles de fuentes de trabajo y muchas marcas podrían decidir retirarse ante la inequidad en las reglas para
comercializarlos en México.
La industria automotriz asentada en el país demandara al presidente electo, Felipe Calderón, una política de
desarrollo integral para este sector que incluya la desaparición definitiva del Impuesto Sobre Automóviles
Nuevos y de la Tenencia Vehicula. También exigirá que el programa hoy no circula se aplique a nivel
nacional y que se reviva a la brevedad el Registro Nacional de vehículos, los cuales representan puntos
fundamentales para ordenar el mercado automotriz mexicano desde los puntos de vista ambiental y de
seguridad.
En la grafica 5 se observa la inversión directa en la industria automotriz del 2000 al 2005, y en el actual
sexenio este sector represento inversiones por 10 millones de dólares
204
GRÁFICA 5 INVERSION EXTRANJERA DIRECTA EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ 2000-
2005.
* INEGI Y Banco De México
En primer termino, las empresas demandaran que se mantenga la estabilidad económico, ya que la
disminución en las tasa de interés y en la inflación atraerán mayores inversiones y apoyaran el fortalecimiento
del mercado interno.
En segundo lugar, es imperativo un incremento en la competitividad de la economía mexicana,
particularmente en lo que se refiere al desarrollo de infraestructura carretera, de puentes y ferrocarriles.
Otro de los temas que incluirá el documento dirigido a Calderón es la eliminación de la importación ilegal de
vehículos y una homologación de las normas de seguridad y ambientales para todas las unidades que circulen
en Canadá, Estados Unidos y México.
Pero entre los temas de mas relevancia, la política integral que demandara la AMIA al próximo gobierno se
encuentran la desaparición definitiva del ISAN y de la tenencia Vehicular, que representan un fuerte
obstáculo para el desarrollo de esta industria.
Eliminar el ISAN, permitirá un incremento directo de 5% en la vente de vehículos ya que no solo reduciría los
precios sino que aumentaría la oferta de créditos.
205
Cabe señalar que la tenencia es un impuesto que originalmente, se estableció con carácter temporal a finales
de los años sesenta con la intención de ayudar a solventar los costos de los juegos Olímpicos de México
1968.”Desde el gobierno de Carlos Salinas se ha venido prometiendo la eliminación, pero ahora vamos a
insistir”.
El gravamen, es un componente importante de los ingresos de los gobiernos estatales, por lo que su
desaparición “puede ser mas complicada, así que nos inclinaríamos por una disminución gradual”.
Por otro lado México como el resto de América Latina, ha mostrado un comportamiento satisfactorio en
comercio exterior, gracias al crecimiento de la economía mundial y a la demanda de mercancías en países
desarrollados, no obstante especialistas no descartan un riesgos que podrían afectar el comercio exterior de
México y otros países Latinoamericanos, el mas importante es la desaceleración de la economía mundial,
propiciada por Estados Unidos, aunque parcialmente compensada por la actividad económica de Japón y la
Unión Europea.
Tal situación en México podría reflejarse en una reducción de las exportaciones de bienes manufacturados,
aunque no se prevé una caída drástica.
De cualquier forma si las exportaciones del país llegaran a disminuir no solo afectaría a GM sino a todas las
marcas que esta maneja, el Corsa Sedan es el auto compacto que mas vende a su red de distribuidores, tan
solo en el 2005 se vendieron 37, 978.
En el 2005 GM tuvo una ligera disminución en sus exportaciones en comparación con el año anterior, las
cifras son las siguientes:
2004 TOTAL 376, 271 unidades de las cuales 55,302 fueron autos y 320,969 camiones.
2005 TOTAL 335, 516 unidades de las cuales 86,886 fueron autos y 248, 624 camiones.
El 13 de Septiembre del presente año en el periódico El financiero, publicaron un articulo en el cual dice que
Fonacot dará créditos para compra de motocicletas, con esto prevén comercializar 327 mil motos durante este
año. Son tres compañías con las cuales se firmo el acuerdo para el financiamiento son: Carabela, Ducati y
Honda, el mercado de motocicletas en México registra al mes mas de tres millones de pesos de facturación.
El año pasado el consumidor nacional compro 222 mil motocicletas, y para el presente se ha estimado una
comercialización de 327 mil motos.
Hasta ahora Honda registra mas de tres millones de pesos mensuales, cuyas motos tienen un precio promedio
de 25 mil pesos con los créditos se espera incremente sus ventas considerablemente. Si tomamos en cuenta
206
que estos vehículos además de ser medio de transporte y entretenimiento con precios promedio de 25 mil
pesos y le otorgamos planes de financiamiento al cliente que pueden ser de 12 hasta 24 meses afectaría a las
ventas de concesionaria de automóviles. Enfocándonos a Tlahuac Motors el Corsa Sedan es el vehiculo mas
vendido, nuestros clientes en su mayoria es gente joven, dinámica, que le gusta estar a la moda y busca un
auto compacto por precio accesible, esta parte de nuestro segmento de mercado en su mayoría busca un plan
de financiamiento accesible de acuerdo a sus necesidades, la mayor parte de la gente le gusta economizar y si
en las motocicletas encuentran planes de financiamiento a buen precio y este vehiculo cubre sus necesidades
se pudiera ver afectado esta parte de nuestro mercado, un padre de familia se inclinara mas por un automóvil
amplio, seguro, cómodo de ahí que prefieren camionetas o autos subcompactos.
Por otro lado ya están en el mercado los nuevos modelos 2007 que ofrece Chevrolet ofrece a sus clientes, con
los cuales espera abarcar mas en su mercado y es que además de estar a la vanguardia son autos modernos y
cómodos.
CORSA 2007
SILVERADO 2007
CAMARO 2007
Cabe mencionar que estos modelos Tlahuac Motors aun no los tiene, y en general de la industria automotriz
existen ya 60 modelos 2007 entre los que hay autos compactos, subcompactos y camionetas, varios de ellos
ya a la venta.
207
10.2 ANALISIS DAFO
DEBILIDADES AMENAZAS
• Tlahuac Motors no cuenta con una
capacitación adecuada para su fuerza
de ventas, debido a que no tiene
manual de capacitación, ni de
políticas y procedimientos.
• Tlahuac Motors no lleva una
supervisión adecuada para su
personal (fuerza de ventas,
administrativos).
• GM cuenta con 4 plantas de
producción distribuidas en la
República Mexicana.
• Competencia directa concesionaria
Trébol de GM.
• Tlahuac Motors aun no cuenta los
modelos 2007.
• Competencia de precios.
• Capacidad en la empresa para
incorporar nuevas tecnologías
• Reducción de aranceles a
automóviles importados y
camiones ligeros.
• Posible fusión o alianza GM y
Ford.
• Productos ofrecidos en el
mercado por compañías
Asiáticas.
• La continua legalización de autos
chocolates.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
• Tlahuac Motors es la consecionaria
mas grande del DF.
• Calidad, experiencia y servicio
ofrecido por GM.
• Incremento del 2.5% anual en su
volumen de ventas.
• Tlahuac Motors cumple con la ley
federal de competencia económica.
• La importancia de la industria
automotriz en México.
• Participación en el mercado
automotriz nacional.
• GM genera estrategias y campañas
publicitarias para los productos y
servicios que ofrecen en la República
Mexicana.
• Implementación de manuales de
capacitación.
• **Integración de nueva política
integral.
• Posible alianza de GM y Ford.
• La propuesta de la eliminación
del ISAN.
• TLC en México.
• Obsolescencia de productos por
cambios en gusto de los
consumidores.
• La posible aplicación del
programa hoy no circula a nivel
nacional.
Créditos de FONACOT otorgados al
mercado de motocicletas en México.
208
10.3 RESULTADO DEL ANÁLISIS DEL MERCADO.
General Motors se ha caracterizado por brindar a sus clientes calidad en el servicio y sobre todo es una marca
que a nivel mundial esta respaldada por la experiencia en su ramo y gracias a está, es lo que la ha mantenido
como líder en ventas a nivel nacional en la industria automotriz.
En México la industria automotriz representa el 15% del PIB manufacturero, el 21% de las exportaciones en
México y el 13.7% de las exportaciones en la industria manufacturera, General Motors genera estrategias y
campañas publicitarias para los productos y servicios que ofrecen en la Republica Mexicana, estas estrategias
las proporciona a sus diferentes distribuidores por lo que Tlahuac Motors depende de GM para la publicidad
en los diferentes medios de comunicación (TV, radio medios impresos, etc.).
Tlahuac Motors cumple con la Ley Federal de Competencia Económica la cual regula el establecimiento de
monopolios y de prácticas monopólicas en México. Esta concesionaria a la fecha no ha disminuido su
volumen de ventas, por lo contrario se ha mantenido con un incremento del 2.5% anual, consideramos que
con la implantación de manuales de capacitación nuestra fuerza de ventas estarían mejor preparados para
llevar así la venta y con ello el logro d es sus objetivos semanales y mensuales los cuales forman parte del
objetivo de ventas y de la concesionaria.
La AMIA propone a la siguiente administración de nuestro país la integración de una nueva política de
desarrollo integral en al cual incluirían la desaparición definitiva del ISAN, esto permitirá un incremento del
5% en la venta de vehículos ya que no solo reducirá los precios si no que aumentara la oferta de los créditos.
Se ha comentado también de una posible fusión o alianza de GM y Ford, la producción combinada de ambas
compañías en nuestro país representa el 42% del total de autos manufacturado, si se llagara a dar esta fusión,
ambas podrían retar a las firmas japonesas del sector.
Este año las exportaciones rebasaron el millón de unidades de echo fue un in cremento del 38.2% mas que en
el Mes de Agosto el año pasado, GM al ver este creciente mercado automotriz en nuestro País ha decidido
invertir 650 millones de dólares en una planta de producción de automóviles en el estado de San Luis lo cual
generara 15 mil empleos inmediatos.
Con respecto a la obsolescencia del producto por cambios en el gusto de los consumidores GM ofrece as sus
distribuidores (Tlahuac Motors) productos que estén a la vanguardia así mismos que resten a la onda pero
sobre todo seguros y cómodos.
Para GM y todas las empresas automotrices ya establecidas, existe una amenaza de la introducción de
automóviles de origen chino, esta seria una competencia desleal ya que estos automóviles ofrecen un precio
209
bastante económico y a la gente se dejaría llevar por precio sin importar que no le garanticé calidad. También
la continua legalización de autos usados “chocolates” procedentes de Estados Unidos y Canadá, es una
desventaja para la industria automotriz, y es que en lo que va del año 1 millón 400 mil autos usados que
ingresaron a México ilegalmente fueron regularizados, el mercado nacional podría enfrentar una crisis y a la
vez a GM pues esta empresa si cumple con las leyes y normas ante la inequidad en las reglas para
comercializar en México siendo esta de las menos beneficiadas. Y las compañías de origen Asiático al ofrecer
modelos eficientes, precios accesibles y bajos costos en accesorios y refacciones podría afectar directamente a
las ventas de GM, además la capacidad de nuestra empresa por incorporar nuevas tecnologías es parte
también de una desventaja por que la empresa NISSAN fabricara automóviles dotados con unos dispositivos
que impedirá al conductor ebrio poner en marcha su vehículo, con el objeto de reducir la alta siniestridad
atribuida al consumo de alcohol. La reducción de aranceles en los automóviles importados y camiones ligeros
afectaría directamente a GM, México como el resto de América Latina ha mostrado un comportamiento
satisfactorio en Comercio Exterior gracias al incremento de la economía mundial a a la demanda de
mercancías en países desarrollados.
No obstante especialistas no descartan un riesgo que podría afectar el crecimiento económico de México y
otros países latinoamericanos.
El 13 de Septiembre del presente año se publicó el acuerdo el acuerdo firmado para el financiamiento de
motocicletas en el mercado mexicano y con el se estima la comercialización de 327mil motos, esto
beneficiando a la industria automotriz incluyendo Tlahuac Motors pues los planes de financiamiento irían de
12 hasta 24 meses y los precios de estos vehículos van desde los 25 mil pesos.
GM cuenta en la actualidad con 4 plantas de producción (Coahuila, Guanajuato, Toluca y San Luís Potosí,),
estas se encargan de distribuir los vehículos a sus 196 agencias distribuidoras en la República Mexicana,
incluyendo Tlahuac Motors la cual ha llegado a perder ventas por que en ocasiones no se respeta el lapso de
entrega del vehículo (cuando no esta en existencia en la concesionaria) que el ejecutivo de venta ofrece al
cliente para la entrega del mismo.
Para Tlahuac Motors la competencia directa es la concesionaria de GM TREBOL, a pesar de que Tlahuac
Motors es la distribuidora mas grande de GM, TEBOL reporta mas ventas que esta, y ambas se encuentran
ubicadas dentro de la misma zona (colonia, delegación,) aunque no esta en la misma calle si están
relativamente cerca una de la otra y afecta directamente a las ventas de Tlahuac Motors. GM ha lanzado sus
nuevos modelos 2007 que ofrece CHEVROLET, a sus clientes con los cuales espera abarcar más de su
mercado estando a la vanguardia, ofreciendo autos modernos y cómodos. Esto es una debilidad para Tlahuac
Motors ya que aun no cuenta con estos modelos. Por otro lado la posible aplicación del programa hoy no
circula a nivel nacional seria un punto para ordenar la industria automotriz desde el punto de vista ambiental
pero no seria ventajoso para nuestra industria.
210
La siguiente tabla muestra el índice de automóviles robados por modelo del 200 a 2005.
MODELO 2002 2003 2004 2005
TOTAL 21685 22014 20058 116789
TSURU 5555 6746 6722 5988
VWSEDAN 6589 5146 3642 2155
CARGA NISSAN 1572 1474 1742 1649
JETTA 2598 2472 2062 1626
CHEVY M 1708 1738 1523 971
POINTER 810 1049 1180 909
SENTRA 751 763 913 743
CARGA GM 856 851 816 639
PLATINA ND ND ND ND
GOLF 1246 1138 820 25
X TRAIL ND ND ND 517
CARGA FORD ND 637 638 472
SPIRIT 869 706 ND ND
STRATUS ND 679 ND ND
* Fuente AMIA
Cabe mencionar que esta cifra se obtuvo de los automóviles robados durante esos años pero solo son los
autos que estaban asegurados.
Para GM el hecho de que uno de sus vehículos se encuentre dentro de las diez primeras marcas con
automóviles robados no es nada ventajoso, sin embargo hay que destacar que el vehiculo CARGA GM, no
es un vehiculo subcompacto familiar.
10.3 RESULTADO DEL ANÁLISIS.
Una vez obtenido el resultado del análisis del mercado podemos ubicar la posición de Tlahuac Motors dentro
de la matriz FODA la cual nos ayudar a determinar las posibilidades reales que tiene la concesionaria par
lograr los objetivos inicialmente mencionados.
211
MATRIZ FODA
FO DO
FA DA
10.4 EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS.
Una vez ubicada Tlahuac Motors dentro e la matriz FODA podemos evaluar las diferentes estrategias que nos
dirijan al cumplimiento de los objetivos planteados inicialmente por la concesionaria. A continuación se
enlistan las estrategias a evaluar.
FO: Estrategia Ofensiva MAXI-MINI
DO: Estrategia Adoptativa MINI-MAXI
FA: Estrategia Defensiva MAXI -MINI
DA: Estrategia de supervivencia MINI-MIN
Una vez analizadas todas las estrategias anteriormente, mencionadas la que más se adapta a las necesidades de
Tlahuac Motors es la estrategia FA que es una estrategia DEFENSIVA MAXI-MINI, ya que con estas
estrategias hacemos uso de nuestras fortalezas para enfrentar nuestras amenazas.
212
10.5 APLICACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS
A continuación se determinaran las estrategias defensivas más viables para Tlahuac Motors.
♦ ESTRATEGIA DE VENTAS
♦ ESTRATEGIA DE SERVICIO
♦ ESTRATEGIA DE SUPERVISIÓN
10.6 ESTRATEGIA DE VENTAS
OBJETIVO
Apoyar a nuestra fuerza de ventas en la adquisición de conocimientos y habilidades asegurando así un buen
desempeño para el logro de los objetivos de Tlahuac Motors.
TÁCTICA 1
Esta se llevará a acabo mediante la implementación y el uso adecuado de los manuales de capacitación y el
manual de políticas y procedimientos, mismos que aplicara la Gerencia de Negocios dentro de la capacitación
realizada a los ejecutivos de venta conforme al programa de reclutamiento y selección para la fuerza de ventas
que fue realizado previamente a Tlahuac Motors.
Esta se llevara a cabo:
HORARIO: Se realizara en horarios de trabajo de Lunes a Viernes.
LUGAR: La capacitación se llevará acabo dentro de las instalaciones de la Concesionaria.
213
TEMARIO DE LA CAPACITACIÓN.
Perfil Corporativo De Tlahuac Motors.
Conocimiento De La Empresa.
Conocimiento Del Producto.
Conocimiento De La Competencia.
Conocimiento Del Mercado.
Organigrama General De “Tlahuac Motors”.
Funciones De Cada Departamento.
Objetivos De Ventas.
Políticas Generales De Tlahuac Motors.
Políticas Para Los Ejecutivos De Ventas.
Políticas Para Las Personas Sujetas A Obtener Un
Crédito.
Programa De Ventas.
Las Cuotas De Venta.
Técnica De Venta.
214
PROGRAMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE LA FUERZA DE
VENTAS
SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4
L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M
DÍAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
2
7
2
8
2
9
3
0
3
1
ACTIVIDADES
Reclutamiento De Fuerza
Ventas.
Selección De Fuerza De
Ventas
Capacitación Fuerza De
Ventas
Autos Nuevos
Autos Seminuevos
Camiones
Autofin
Junta Semanal
C/Supervisor
Junta Mensual C/Gerente
Capacitación general para los nuevos Ejecutivos de Vta. Reclutamiento.
Selección.
Junta semanal con el Supervisor.
Junta con el Gerente.
Capacitación p/Autos nuevos p/los nuevos Ejecutivos de Vta.
Capacitación p/Autos seminuevos p/los nuevos Ejecutivos Vta
Capacitación p/Camiones p/los nuevos Ejecutivos de Vta.
Capacitación p/Autofin para los nuevos Ejecutivos de Vta.
CONTROL ASISTENCIA.
Para llevar un mejor registro de los ejecutivos de venta durante la capacitación se presentan el siguiente
formato de control.
NOMBRE DEL INSTRUCTOR
NOMBRE DEL EJECUTIVO NUMERO DE EMPLEADO FECHA PUNTUALIDAD ASISTENCIA PARTICIPACION123456789
1011121314151617181920
Instrucciones: Escribe el Número según el criterio de evaluación para cada Ejecutivo de venta.
CRITERIO DE EVALUACION:
MUY BIEN 3 BIEN 2 MALA O INDIFERENTE 1
NOMBRE DEL CURSO
216
EVALUACIÓN.
La evaluación de la estrategia de ventas podrá ser realizada posteriormente a la aplicación del proceso de
reclutamiento y selección con la finalidad de determinar si los objetivos se cumplieron satisfactoriamente,
FORMATOS DE EVALUACIÓN.
Este formato servirá para que el ejecutivo de ventas califique el desempeño del Gerente de Negocios dentro
del proceso de capacitación.
A) NOMBRE DEL CURSO_________________________________B) INSTRUCCIONES
Lee con atención las preguntas y marca con una x la respuesta que consideres más adecuada. C) NOMBRE DEL INSTRUCTOR________________________D) FECHA DE INICIO___________________
I) EVALUACIÓN DEL CONDUCTO
E F )PREGUNTAS G) MUY BIEN
H) BIEN
I) REGULAR
J) MALO
1 El conductor fue claro con la capacitación.
2 Fue dinámico con la capacitación. 3 Tocó todos los puntos que incluye la
capacitación.
4 Fue conciso con los temas impartidos. 5 Llego puntual a la capacitación. 6 Utilizo un tono de voz adecuado. 7 Aclaro todas tus dudas.
II) EVALUACIÓN DE LAS INSTALACIONES
1 Las instalaciones eran adecuadas. 2 Había un espacio adecuado. 3 La ambientación del clima era acorde.
III) EVALUACIÓN DEL MATERIAL
1 El material otorgado fue de apoyo. 2 La impresión del material era visible. 3 Las presentaciones eran adecuadas
K) OBSERVACIONES___________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________
217
FORMATOS DE EVALUACIÓN (descripción).
Este formato servirá para que el ejecutivo de ventas califique el desempeño del Gerente de Negocios dentro
del proceso de capacitación.
A Nombre del curso que esta tomando.
B) Instrucciones.
C) Nombre del instructor del curso.
D) Fecha en que inicio el curso.
I) Evaluación del instructor
E) Número de pregunta a contestar
F) Preguntas de la evaluación, mismas que deberás leer cuidadosamente.
G) Marcaras con una X si está es tu respuesta (MUY BIEN).
H) Marcaras con una X si está es tu respuesta (BIEN).
I) Marcaras con una X si está es tu respuesta (REGULAR).
J) Marcaras con una X si esta es tu respuesta (MALO).
II) EVALUACION DE LAS INSTALACIONES
III) EVALUACION DEL MATERIAL
K) OBSERVACIONES
10.7 ESTRATEGIA DE SERVICIO.
OBJETIVO.
Mejorar el servicio que actualmente se ofrece en Tlahuac Motors por nuestra fuerza de ventas, logrando así
que el servicio sea para nosotros una ventaja competitiva ante las demás concesionarias.
TACTICA 1.
Para asegurar que el servicio se esté llevando de la mejor manera, el supervisor está obligado a evaluar el
buen desempeño del ejecutivo de ventas, mediante formatos de “Satisfacción del Cliente”, éstos formatos los
llenará el cliente al cierre de la venta.
Al finalizar el mes el ejecutivo de ventas que mayor evaluación tenga y que además haya cumplido con sus
cuotas de ventas era acreedor a los siguientes beneficios:
218
♦ Será nombrado como “El empleado del mes”, se le tomará una foto de cuerpo completo,
misma que se publicada en la recepción de la Concesionaria con el título de “El empleado
del Mes”.
♦ Se le otorgará un bono por su productividad este será de $1500 (se le depositará la primer
quincena del siguiente mes).
♦ Se le proporcionarán $1000 en vales de gasolina.
♦ A demás $500 en vales de despensa.
TACTICA 2.
SEGUIMIENTO.
El ejecutivo de ventas contactará al cliente a los tres días de haber hecho la entrega de la unidad, para verificar
que no hayan surgido dudas con el funcionamiento de su vehículo.
Posteriormente (a un mes), el ejecutivo de ventas efectuará una llamada a fin de agradecer su preferencia y
atender cualquier necesidad que surja, asegurando el entusiasmo del cliente.
CONTROL.
FORMATOS DE “SATISFACCIÓN DEL CLIENTE”
CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN (descripción).
1) Nombre del cliente.
2) Teléfono.
3) Nombre del ejecutivo de ventas que atendió.
4) Instrucciones.
a) Indicaras si es que le dieron la bienvenida al llegar a la consecionaria.
b) Indicaras si es que el ejecutivo de ventas utilizo un tono de voz fluido al hablar.
c) Indicaras si es que le ofreció las promociones con las que contamos.
d) Indicaras si es que le menciono de los planes de financiamiento con los que contamos.
e) Indicaras si es que ofreció la prueba de manejo.
f) Indicaras si es que el ejecutivo de ventas mostró todas las características del automóvil en la prueba
estática.
219
g) Indicaras si es que respondió todas sus dudas.
h) Indicaras si es que recibió su automóvil en el tiempo acordado con la fecha de entrega.
i)) Comentarios
CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN
1) Nombre del cliente____________________2) Teléfono__________________________
3) Nombre del ejecutivo de ventas que lo atendió_______________________________
4) Marque la con una X la respuesta que usted crea conveniente con respecto al servicio que le ofrecieron
4 a ) 1 Le dieron la bienvenida al llegar a la consecionaria?
SI NO
b) 2 El ejecutivo de ventas utilizo un tono de voz fluido al hablar?
SI NO
c) 3 Le ofreció las promociones con las que contamos?
SI NO
d) 4 Le menciono de los planes de financiamiento con los que contamos?
SI NO
e) 5 Le ofreció la prueba de manejo?
SI NO
f) 6 El ejecutivo de ventas mostró todas las características del automóvil en la prueba estática?
SI NO
g) 7 Respondió todas sus dudas?
SI NO
h) 8 Recibió su automóvil en el tiempo acordado con la fecha de entrega?
SI NO
i) Comentarios:
220
EVALUACIÓN.
La evaluación de la estrategia de servicio se medirá por parte del supervisor en base a los resultados de los
cuestionarios aplicados a los clientes.
10.8 ESTRATEGIA DE SUPERVICIÓN.
OBJETIVO
Coordinar a los ejecutivos de ventas a la realización adecuada de sus tareas, realizar los reportes y
evaluaciones correspondientes a los vendedores, así mismo verificar el cumplimiento de sus actividades, sus
metas y objetivos.
TACTICA 1.
Los supervisores de cada área serán los encargados de llevar a cabo esta táctica.
Cuando un ejecutivo de ventas se encuentre en piso de venta, el supervisor evaluará el desempeño del mismo,
empezando por la bienvenida y la forma en que aborda al cliente, como realiza la demostración de la unidad,
como, describe los atributos y características del automóvil también deberá proporcionar información con
respecto al costo o planes de autofinanciamiento, y si es necesario ofrecerá la prueba de manejo. En caso de
no cerrar la venta el supervisor deberá corroborar que el ejecutivo de venta recopile la información necesaria
para contactar al cliente para concretar una cita.
221
CONTROL.
FORMATO DE EVALUACIÓN
1)Nombredelejecutivodeventa:__________________________2)Fecha:_____________3)Turno:__________
4) Horario:_______________5) Nombre de quien evalúa:________________________________
a) 1. Dio la bienvenida al cliente cuando este entro?
SI NO
b) 2. La distancia que mantuvo fue la adecuada?
SI NO
c) 3. El tono de voz fue el adecuado?
SI NO
d) 4. Permitió habar al cliente para conocer sus necesidades de compra?
SI NO
e) 5. Escucho lo que al cliente cuando este hablaba?
SI NO
f) 6. Ofreció la demás gama de productos?
SI NO
g) 7. Menciono promociones actuales?
SI NO
h) 8. Ofreció prueba de manejo?
SI NO
i) 9. En caso de haber llevado a cabo la prueba de manejo lleno los formatos que se requieren?
SI NO
j) 10. Se llevo a cabo la venta?
SI NO
k) Por que?________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
l) 11. En caso de no haber cerrado la venta el ejecutivo de ventas solicito los datos del cliente para una
próxima cita?
SI NO
m) OBSERVACIONES:_____________________________________________________________________
222
FORMATO DE CONTROL (Descripción)
1) Nombre del ejecutivo de venta.
2) Fecha de elaboración.
3) Turno.
4) Nombre de quien evalúa.
a) Indicarás con una X si es que dio la bienvenida al cliente cuando este entro o no.
b) Indicarás con una X si es que la distancia que mantuvo fue la adecuada o no.
c) Indicarás con una X si es que el tono de voz fue el adecuado o no.
d) Indicarás con una X si es que permitió habar al cliente para conocer sus necesidades de compra o no.
e) Indicarás con una X si es que escucho lo que al cliente cuando este hablaba o no.
f) Indicarás con una X si es que ofreció la demás gama de productos o no.
g) Indicarás con una X si es que menciono promociones actuales o no.
h) Indicarás con una X si es que ofreció prueba de manejo o no.
i) Indicarás con una X si es que en caso de haber llevado a cabo la prueba de manejo lleno los formatos que se
requieren o no.
j) Indicarás con una X si es que Se llevo a cabo la venta o no.
k) Indicarás lo motivos por los cuales se llevo las venta o no.
l) Marcarás con una x si el ejecutivo de venta solicito los datos del cliente para una proxima cita, en caso de
no haber cerrado la venta.
m) Observaciones.
EVALUACIÓN.
La evaluación de la estrategia de supervisión se medirá por parte del supervisor en base a la labor realizada
por el ejecutivo de ventas.
MATERIAL A UTILIZAR PARA LA APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS.
♦ Manuales de Capacitación
♦ Manuales de Políticas y Procedimientos
PRESUPUESTOS PARA LAS ESTRATEGIAS.
ESTRATEGIA COSTO
Estrategia De Ventas
$4350 Manuales de Capacitación
$5220 Manuales de Políticas y
223
Procedimientos
Estrategia De Servicio ----------
Estrategia De Supervisión ----------
TOTAL $9570
Estrategia de Ventas: El costo será de $ 150 por manual de y $ 180 por cada manual de Políticas y
Procedimientos que se les entregará a cada uno de los ejecutivos de venta de nuevo ingreso. La capacitación
la proporcionará el Gerente de Negocios por lo que no nos genera ningún costo pues la dará dentro de su
horario de trabajo.
Estrategia de Servicio: Esta estrategia no genera ningún costo ya que con las herramientas que les
proporcionamos a los ejecutivos de venta ellos estarán mejor capacitados para llevar a cabo sus funciones.
Estrategia de Supervisión: No tiene ningún costo ya que el supervisor dentro de su horario de trabajo será
encargado de ir evaluando al ejecutivo de venta mientras el lleva a cabo la Técnica de Venta.
En cuanto a las llamadas telefónicas estas no implican gastos para la empresa ya que cada ejecutivo de ventas
tiene llamadas ilimitadas a larga distancia, locales, y a celular, para que puedan llevar realizar la post-venta
(seguimiento).
224
CAPITULO XI
“PROPUESTAS REALIZADAS A LA CONCESIONARIA
“TLAHUAC MOTORS”
Reestructuración De La Misión Propuesta Impacto
La Concesionaria no cuenta con
una Misión bien estructurada, por
lo que no le permita orientar sus
objetivos hacia un mismo fin
Dado que la misión es parte
fundamental para cada empresa,
consideramos la reestructuración
de la misma
Al establecer una misión
adecuada, le permitirá a la
Consecionaria encaminar todos
sus esfuerzos para alcanzar o
superar sus objetivos.
Reestructuración De La Visión Propuesta Impacto
La visión con la que cuenta la
Consecionaria de Tlahuac Motors
actualmente no permite visualizar
a la misma así donde se dirige en
el futuro, además de carecer de
metas y logros a alcanzar a largo
plazo.
Realizar una visión adecuada para
fijar a la Consecionaria en el
futuro, con el fin de estimular a
los empleados a unir esfuerzos
para que unidos logren alcanzar
todas las metas establecidas de
Tlahuac Motors.
Orientar a los empleados de
Tlahuac Motors a alcanzar un
mismo objetivo, con el fin de
unificar esfuerzo y trabajo para
alcanzar o superar el objetivo
anhelado.
Necesidades De La Filosofía Propuesta Impacto
Al no tener una filosofía donde la
Consecionaria estimule el
crecimiento profesional y personal
de sus empleados para alcanzar
sus metas personales y los
objetivos corporativos. Para
Tlahuac Motors será importante
definir que sus empleados son el
cliente número.
Elaborar una filosofía para
Tlahuac Motors que pueda reflejar
la importancia y el compromiso
que tiene con los empleados y el
país.
Estimular a todo el personal que
labora en la Consecionaria para
que puedan visualizarse como una
pieza fundamental que impulsa el
crecimiento de Tlahuac Motors.
225
Necesidades De Los Valores Propuesta Impacto
Es imprescindible establecer
estándares morales adecuados que
nos ayuden a dirigirnos de la
manera mas adecuada para
reafirmar el compromiso total que
se tiene con la Concesionaria.
Realizar un listado de valores que
se identifiquen con Tlahuac
Motors para promover un
compromiso moral con la misma.
Donde los empleados puedan
guiarse con integridad en todas las
actividades a realizar.
Al establecer los valores en la
concesionaria ayudara a todo el
personal a conducirse
adecuadamente para realizar sus
actividades labores con integridad
y con un compromiso moral con
Tlahuac Motors.
Necesidades De La
Estructuración Física Del
Organigrama
Propuesta Impacto
Tlahuac Motors solo cuenta con
un organigrama de forma
empírica. Es muy importante
realizar una estructura adecuada
para la organización, cabe
mencionar que debido a este error
no se tiene una comunicación
fluida y adecuada entre los
departamentos, no se han
establecido adecuadamente las
responsabilidades de cada área y
no hay autoridad.
Elaboración física del
organigrama realizando la
estructura adecuada de cada
departamento, estableciendo la
jerarquización adecuada de cada
área.
Elaborando un organigrama de
forma física Tlahuac Motors
podrá tener una comunicación
fluida con todos los
departamentos que integran la
concesionaria, se podrá ver
reflejada la autoridad que ejerce
cada departamento y serán mas
explicitas las responsabilidades
que realizara cada área.
Necesidades De Delimitación De
Funciones Del Puesto
Propuesta Impacto
Tlahuac Motors no tiene
delimitadas las funciones de cada
departamento, por lo cual los
departamentos no tienen un
objetivo en general, no saben
donde se encuentran ubicados
Establecer la delimitación de
funciones con ayuda del
organigrama, establecer el cargo
de cada departamento, fijar un
objetivo en general que deberá de
cumplir cada departamento,
indicar la ubicación administrativa
Con la delimitación de las
funciones de cada puesto se
realizaran adecuadamente las
funciones, actividades y tareas
encomendadas a cada área. Habrá
una comunicación fluida entre los
departamentos que permitirá la
226
administrativamente, no saben a
quien deben de reportar sus
actividades, además de no
desempeñar adecuadamente las
funciones, actividades o tareas a
realizar.
que ocupa en la concesionaria.
Especificar a cada área con
departamento tiene ingerencia y
quien le debe de reportar las
actividades o tareas que realiza.
realización de las actividades en
tiempo real. Los departamentos
se unificaran para logra el
objetivo general que les plantea la
concesionaria.
Necesidades De Planeación. Propuesta Impacto
Tlahuac Motors no lleva
adecuadamente los
procedimientos, políticas, reglas,
programas, etc.
La ausencia de la planeación en
estos elementos no le permite
llevar acabo en forma consciente
y futura sus objetivos a alcanzar.
Las políticas deben ser flexibles y
establecerse por escrito. Es
necesario que los procedimientos
describan detalladamente la
secuencia de actividades a seguir.
Con los programas se pretende
determinar el factor del tiempo en
relación de las actividades que se
deben realizar, el orden o
secuencia de ellas y el tiempo en
que se efectuaran. Es muy
importante la expresión que se da
en términos numéricos a la
planeación es por ello que se
propone determinar en detalle la
elaboración del pronostico y el
presupuesto de ventas. La
planeación establece los
resultados que se esperan y la
forma en que se pretende lógralos.
Con la planeación adecuada para
Tlahuac Motors, se pretende
establecer anticipadamente los
objetivos y metas de la
concesionaria.
Necesidades De La
Organización
Propuesta Impacto
Tlahuac Motors no utiliza
adecuadamente la organización, a
pesar de ser vital en el área de
ventas no tiene una estructura
Desarrollar una estructura que
permita establecer un patrón de
relación que debe de existir entre
las funciones, niveles y
Para Tlahuac Motors la
organización ayudara al
departamento de Ventas a realizar
las funciones de manera
227
adecuada para logar las metas
establecidas por la Concesionaria.
actividades de los elementos
materiales y humanos de la
concesionaria, con el fin de lograr
su máxima eficiencia dentro de
los planes y objetivos señalados.
Para esto se establecerán los
siguientes puntos:
• La responsabilidad de
cada persona debe
expresarse clara y
completamente por
escrito.
• Cada persona debe
comprender y aceptar sus
responsabilidades.
• La autoridad y libertad de
acción estarán bien
definidas con relación a
las responsabilidades
asignadas.
• Todos los individuos
deben comprender y
aceptar los estándares
con los cuales se va a
medir su conducta.
• La organización debe de
ser sensitiva y flexible a
las condiciones
cambiantes.
• Todos deben aceptar y
comprender los fines
comunes.
coordinada y eficiente. Es
importante resaltar que la
organización en el departamento
de ventas radica el éxito de la
empresa.
228
Necesidades De La
Administración De La
Estrategia
Propuesta Impacto
Para Tlahuac Motors es
conveniente adoptar e
implementar la Administración
estratégica, por que ayudaría a
brindar un enfoque mas
empresarial a los Ejecutivos de
venta en lugar de hacerlo mas
administrativo. Estudiarían mas
afondo sus objetivos con un
análisis más detallado que les
permita utilizar más métodos para
alcanzar o superar los objetivos
establecidos por la concesionaria.
Utilizar la administración
estratégica para que formule e
implemente la estrategia
empresarial como un conjunto de
decisiones unificadas, amplias,
con la finalidad de alcanzar los
objetivos de la empresa.
Buscará orientar a Tlahuac
Motors frente al futuro no para
anticipar todos los
acontecimientos, sino que la
empresa puede dirigirse hacia sus
objetivos basados en análisis
reales y metódicos de sus propias
condiciones y posibilidades,
dentro del contexto ambiental
donde opera, analizando,
desarrollando y modificando los
procesos internos y externos de la
empresa para que sea eficiente y
eficaz en condiciones
constantemente variables
Necesidades De Organización
De Ventas
Propuesta Impacto
Para que la organización de
Tlahuac Motors funcione como la
estructuración de las relaciones
que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades
de los elementos materiales y
humanos, con el fin de lograr su
máxima eficiencia dentro de los
planes y objetivos señalados. Es
imprescindible fijar el tipo de
organización de ventas que
utilizara la Concesionaria.
Se recomienda que el tipo de
organización que puede llevar
adecuadamente a Tlahuac Motor
al logro de sus objetivos, es una
estructura formal de tipo
funcional donde se pretende
ahorrar esfuerzos, delimitando
funciones y especializándose en
cada una de las actividades que
los haga mas productivos evitando
así caer en las improvisaciones de
las circunstancias.
Al implementar el tipo de
organización formal de tipo
funcional, se establecerá un patrón
de relaciones entre sus
componentes, el que conducirá al
logro eficaz del objetivo. El
resultado será una decisión
explicita.
Los objetivos básicos a realizar de
la organización para Tlahuac
Motors son los siguientes:
• Suplir las limitaciones.
• Permitir la comunicación de
los valores.
229
• Lograr la eficacia de la acción
Necesidades De Dirección De
Ventas
Propuesta Impacto
Es indispensable lograr la
realización efectiva de todo lo que
ya se había planeado, por medio
de la autoridad de alguna
gerencia, ejercida a base de
decisiones, ya sean tomadas
directamente, o delegando dicha
autoridad, y se vigila
simultáneamente que se cumplan
en la forma adecuada todas las
ordenes emitidas. Es por esta
situación que es necesario
nombrar a alguien que se
encargue de tomar decisiones
importantes y que este al
pendiente de las tareas,
actividades y metas de los
Ejecutivos de Venta de la
concesionaria.
La dirección dentro de Tlahuac
Motors, la realizara el Gerente de
Negocios, ejercida a base de
decisiones, ya sean tomadas
directamente, o delegando dicha
autoridad, se vigila
simultáneamente que se cumplan
en la forma adecuada todas las
ordenes emitidas.
La autoridad de la concesionaria
debe ejercerse, mas como
producto de una necesidad de todo
el organismo social, que como
resultado exclusivo de la voluntad
del que manda.
Al transmitirse una orden, deben
seguirse los conductos
previamente establecidos, y jamás
saltarlos sin razón y nunca en
forma constante.
Debe procurarse que los
conflictos que aparezcan se
resuelvan lo más pronto posible y
de modo que, sin lesionar la
disciplina, produzcan el menor
disgusto de las partes.
Con el Gerente de Negocios a
cargo de la dirección de ventas, se
lograra el fin común, se hará más
fácil, cuanto mejor se logren
coordinar los intereses de grupo
para alcanzar el objetivo general
establecido de la Concesionaria.
230
Necesidades De Autoridad Propuesta Impacto
Tlahuac motos requiere establecer
autoridad en la concesionaria,
debe definir quien manda,
establecer jerarquía y
principalmente actuar lo mas
pronto posible cuando se presente
un conflicto.
Tlahuac Motors aplicara a
autoridad formal de tipo
funcional, ya que es la conjuga la
autoridad lineal con la personal,
aprovechando las ventajas de cada
una.
Al establecer la autoridad se
evitara el error que estaba
cometiendo la Concesionaria
continuamente, que es la
duplicidad de mando, al evitar la
duplicidad de mando se tendrá un
mayor control sobre todo el
personal facilitando las funciones
de evaluación y control
Necesidades De Comunicación Propuesta Impacto
Tlahuac Motors no cuenta con la
comunicación adecuada entre sus
departamentos, no están fijadas
reuniones o juntas donde se
puedan dar a conocer los
resultados obtenidos de los
departamentos. Esta situación
provoca el estancamiento de la
concesionaria para alcanzar su
meta establecida.
La comunicación para Tlahuac
Motors se recomienda sea llevada
a cabo a través de canales
formales de comunicación de
modo vertical y horizontal.
En forma oral, mediante el uso de
juntas semanales y mensuales, de
forma escrita y grafica, mediante
la elaboración de reportes de
trabajo, manuales de capacitación
y políticas y procedimientos e
informes periódicos; que permitan
dar a conocer adecuadamente las
necesidades de información de la
empresa.
Una vez implementado el proceso
de comunicación adecuado para
Tlahuac Motors, existirán canales
de comunicación correctos que
permitan la comunicación
adecuada entre todos los
departamentos para establecer
metas, elaborar reportes y medir
resultados, por medio de juntas
mensuales.
Necesidades De Supervisión Propuesta Impacto
A pesar de que se contempla una
supervisión en oficina para poder
evaluar el nivel de eficiencia de
cada vendedor, hay una visible
carencia de estructura en ella, para
Se recomienda mantener una
supervisión continua de los
vendedores tanto en piso de venta
como durante el proceso de
prospectación, mediante el uso de
Al implementar un supervisor
para los Ejecutivos de Venta se
podrá tener un control adecuado
para realizar una correcta
prospección. Los Ejecutivos de
231
poder efectuarla correctamente
diversas herramientas que
permitan la correcta supervisión
de nuestros ejecutivos de ventas.
venta obtendrán las herramientas
necesarias para desempeñar
adecuadamente una labor de venta
y llegar hasta el cierre.
Necesidades De Formatos De
Supervisión.
Propuesta Impacto
Existe una carencia de formatos
adecuados para los Ejecutivos de
Venta, esta falta de formatos no
les permite llevar el control
adecuado de sus prospectos y dar
un seguimiento para una futura
venta.
Elaboración de formatos
adecuados para la prospección de
clientes, elaboración de formatos
para clientes interesados en
autofinanciamiento, elaboración
de formato de materiales,
elaboración del perfil del cliente,
etc.
Al utilizar los formatos de
supervisión se podrá realizar la
selección adecuada del cliente, se
llevara un control de prospectos
mas específicos, detectaremos las
necesidades del cliente, además de
realizar un seguimiento adecuado
para llegar al cierre.
Necesidades De Evaluación Propuesta Impacto
Al no realizar una evaluación a
los Ejecutivos de Venta no
podemos detectar como se esta
desempeñando al abordar al
prospecto o si esta brindando la
información adecuada o saber si
existe un seguimiento de venta.
La evaluación del ejecutivo de
ventas, es medida sobre el nivel
de ventas realizado, y el trato
directo con los clientes, el cual es
presentado gráficamente ante una
junta semanal, para determinar los
avances obtenidos en las ventas y
una mensual que concluya la
ventas reales realizadas, este
informe sirve para dos cosas:
motivar moralmente a los mejores
vendedores mensuales e
identificar a aquellos que
requieren de mayor esfuerzo para
lograr sus metas, así como para
tener contacto directo con los
gerentes de la Concesionaria.
Con la aplicación de evaluaciones
a los Ejecutivos de venta
detectaremos en que punto
requieren capacitación. Esto
ayudara a que los Ejecutivos de
Venta puedan desempeñarse
adecuadamente al realizar la labor
de ventas, ayudando a Tlahuac
Motors a alcanzar o superar el
objetivo.
232
Necesidades De Formatos De
Evaluación.
Propuesta Impacto
Se requiere la elaboración de
formatos de control, en el que los
resultados arrojados por estas
pruebas le permitan a Tlahuac
Motors detectar las necesidades
de los ejecutivos de venta, para
brindarles la capacitación
adecuada en tiempo.
Realizar dos formatos de
evaluación en donde se podrá
medir el desempeño del ejecutivo
de ventas.
Detectar a tiempo las dudas de los
Ejecutivos de Venta, realizando
retroalimentaciones y cursos de
capacitación, con la finalidad de
contar con vendedores capaces de
desempeñar su trabajo y
contribuyan a alcanzar el objetivo
de Tlahuac Motors.
Necesidades De Control Propuesta Impacto
El control es un elemento
fundamental para Tlahuac Motors
es por ello que es necesario
efectuar un adecuado seguimiento
de los posibles prospectos.
Esto se realizara mediante
informes semanales acerca de las
actividades del vendedor que
permitan conocer el número de
clientes atendidos por día, sus
ventas o la posibilidad de cierre
de venta y un registro de entregas
realizadas.
El control se llevará acabo
mediante la aplicación de diversos
formatos a cargo del Supervisor
de ventas los cuales ayudarán a
mantener un control adecuado que
permita verifica si los objetivos se
realizan de forma adecuada.
Delimitar a los verdaderos
prospectos a través de registros y
determinación del perfil del
prospecto, creando carteras de
clientes fiables, con el fin de
optimizar el tiempo y dar
resultados en tiempo real.
Necesidades De Formato de
Control
Propuesta Impacto
Al no tener formatos de control
actualizados, que nos arrojen
información específica del cliente
no podemos realizar una
Elaborar formatos en los que su
contenido nos proporcione
información personal del cliente
(dirección, número o telefónico,
Optimizar el tiempo en
prospectación, identificar a los
posibles clientes con la
información detallada de los
233
prospección adecuada ni
identificar a los posibles clientes.
nombre del cliente, auto con el
que cuenta actualmente, etc.), para
realizar visitas o llamadas para
concretar una cita y mostrarle
fichas técnicas de los automóviles,
así como planes de
autofinanciamiento.
mismos. Esto nos conllevará a dar
óptimos resultados para la
concesionaria.
Necesidades De Manual de
Políticas y Procedimientos para
la Fuerza de Ventas
Propuesta Impacto
Tlahuac Motors no cuenta con la
estructura adecuada de un Manual
de Políticas y Procedimientos
para la Fuerza de Ventas en el
cual se encuentren los siguientes
puntos:
• Políticas generales de
Tlahuac motors
• Políticas para los
Ejecutivos de Venta.
• Políticas para las
personas sujetas a
obtener un crédito.
• Control de resultados y
retroalimentación.
Elaboración de un Manual de
Políticas y Procedimientos para la
Fuerza de Ventas que:
(a) Facilita el proceso de
introducción a los ejecutivos de
venta.
(b) Precise las funciones
encomendadas a cada cargo, para
deslindar responsabilidades
(c) Evite duplicaciones y detecta
omisiones.
Al implementar Tlahuac Motors
un
Manual de Políticas y
Procedimientos para la Fuerza de
Ventas se pretende:
1. Fijar los lineamientos básicos
para la elaboración de la
Descripción y Perfil de Cargos
que posee Tlahuac Motors.
2. Enumerar cada una de las
tareas, funciones y/o actividades
implicadas en cada cargo.
3. Establecer los requisitos
necesarios para desempeñar
adecuadamente la venta de autos.
4. Proporcionar a los niveles
gerenciales un patrón de medida
uniforme, para asegurar un alto
grado de objetividad en los
ejecutivos de venta.
234
5. Dotar a Tlahuac Motors de una
herramienta técnica que contenga
las políticas, lineamientos y
procedimientos establecidos por la
Concesionaria.
Necesidades De Manual de
Capacitación para los
Ejecutivos de Venta.
Propuesta Impacto
Tlahuac Motors no cuenta con la
estructura adecuada de un para
Manual de Capacitación para los
Ejecutivos de Venta en el cual se
encuentren los siguientes puntos:
• Conocimiento de la
empresa.
• Conocimiento del
producto.
• Conocimiento del
mercado.
• Conocimiento de la
competencia.
• Técnica de Ventas.
Elaboración del Manual de
Capacitación para los Ejecutivos
de Venta. En el que se encuentre
explicito los pasos a realizar para
cerrar una venta, saber manejar
las objeciones de los prospectos
resaltando los atributos del
producto y los beneficios que
tendría al adquirirlo.
Al implementar el Manual de
Capacitación para los Ejecutivos
de Venta tendrán conocimiento de
la concesionaria, de todas las
unidades con las que cuenta la
Tlahuac Motors, conocerán
técnicas de ventas que les
permitan llegar al cierre de una
venta y manejar las objeciones de
los clientes para persuadirlos a la
adquisición de la unidad.
Esta herramienta permitirá forjar
una fuerza de ventas alcanzara el
objetivo de ventas de la
consecionaria.
Necesidades De Programa De
Ventas
Propuesta Impacto
Es necesario fijar tiempos reales
para las actividades que
Los ejecutivos de Venta tienen
actividades mensuales que
Al establecer y fijar actividades
mensuales para los ejecutivos de
235
desempeñan los Ejecutivos de
Venta, medir los resultados y
brindarles una retroalimentación
al cierre de las operaciones de la
Concesionaria. Por estas razones
es necesaria la implementación de
un programa de ventas.
cumplir, para ello se apoyaran de
un programa de ventas que les
ayudara a la ejecución adecuada
de las actividades a realizar
llevándose estas actividades en
tiempos reales, con la finalidad de
alcanzar o superar las metas
establecidas de ventas.
venta por medio del programa de
ventas, permitirá planear
adecuadamente las tareas y/o
actividades a desempeñar
diariamente esto con la finalidad
de realizarlo en tiempo real para
que puedan medir el tiempo que
tienen para alcanzar las metas
establecidas.
Necesidades Del Programa Y
Reclutamiento De La Selección
De La Fuerza De Ventas.
Propuesta Impacto
Para alcanzar el objetivo de ventas
establecido por Tlahuac Motors,
es necesario contar con una fuerza
de ventas capaz de alcanzar o
superar el mismo.
Realizar el perfil con el que debe
de contar los Ejecutivos de Venta,
realizar una minuciosa selección
de los aspirantes, por medio de
pruebas y rol play se realizara la
selección final. Al finalizar estas
pruebas se procede a conformar la
Fuerza de Ventas de Tlahuac
Motors.
Teniendo Tlahuac Motors la
fuerza de ventas adecuada,
alcanzara o superara el objetivo de
ventas.
236
Necesidades De Asignación De
La Fuerza De Venta.
Propuesta Impacto
Tlahuac Motors cuenta con 29
Ejecutivos de Venta, donde todos
apoyan diariamente a los
diferentes departamentos de la
Concesionaria, cabe mencionar
que no saben cuantos ejecutivos
de ventas existen para cada
departamento es de decir no hay
un estimado de cuantos Ejecutivos
de Venta laboran para el
departamento de autos nuevos,
camionetas y seminuevos. Al no
existir una organización y
asignación correcta para los
Ejecutivos de Venta no se
pueden cumplir las tareas y/o
actividades adecuadamente, esto
contribuye a no alcanzar el
objetivo de ventas
La asignación de la fuerza de
ventas dentro de Tlahuac
Motors estará integrada por 29
ejecutivos de vetas, los cuales se
encuentran asignados de la
siguiente manera:
♦ Autos nuevos: esta
conformado por 15 ejecutivos
de ventas.
♦ Camiones: lo integran 8
ejecutivos de ventas.
♦ Autos seminuevos:
cuenta con 6 ejecutivos de
ventas.
Al realizar la asignación adecuada
de la fuerza de ventas de Tlahuac
Motors, cada departamento podrá
trabajar en conjunto con su equipo
para realizar las actividades y/o
tareas encomendadas
adecuadamente, así cada
departamento podrá alcanzar o
superar el objetivo establecido.
237
CONCLUSIONES.
Uno de los grandes problemas que enfrentan todas las empresas, es la resistencia que ponen al cambio, sin
embargo, Tlahuac Motors GM han demostrado que tiene la capacidad de vencer este y otros problemas que
ocasiona las modificaciones del comportamiento del consumidor y del mercado.
Debido a que se determino que existe una mala administración general teniendo duplicidad de funciones
trayendo consigo tiempos perdidos, quizá no es fácil de comprender que a pesar de ser una empresa con el
respaldo de General Motors la industria líder en el mercado automotriz tenga este tipo de deficiencias.
Por lo que nos dimos a la tarea de elaborar un plan de ventas que pueda dar solución a la problemática que
enfrenta dicha empresa.
Este plan de ventas realizado tiene por objetivo establecer una estructura organizacional general para la
Concesionaria que incluye al departamento de ventas el cual permita desplazar eficazmente y posicionarla en
el mercado a través de la planeación, organización, dirección y control de ventas, además de estrategias y
tácticas que nos ayudarán a cumplir con este propósito.
Para llevar a cabo lo anterior es necesario poner especial atención en nuestra de fuerza de ventas, así como la
utilización de manuales de capacitación, políticas procedimientos, para de esta manera brindarles las
herramientas necesarias para el cumplimiento de sus objetivos.
Es importante recordar que la planeación estratégica de ventas es una ventaja competitiva que nos permitirá
enfrentar los obstáculos del mercado.
Para la Concesionaria debe ser de gran importancia estar renovando los planes a implementar, modificando y
mejorando cada una de las estrategias puestas en marcha para ofrecer un mejor servicio a sus consumidores.
Como sabemos; el mercado, la competencia y el consumidor etc. van cambiando conforme las necesidades
de cada uno de ellos por lo que con la implementación del plan de ventas en constante análisis y constante
estudio se puede conocer cuales son los beneficios reales.
Es por ello que es importante tener bien definidos los objetivos de nuestro plan para que funcione con éxito,
sin duda alguna, las estrategias antes establecidas tendrán con la adecuada aplicación el impacto esperado.
Pero lo más importante es lograr que estos cambios se vean reflejados en el incremento de la rentabilidad para
Tlahuac Motors , ya que es parte una parte fundamental para el crecimiento de la misma.
238
RECOMENDACIONES
Este plan de ventas fue realizado de acuerdo a la situación que enfrenta Tlahuac Motors y sus necesidades,
por lo que recomendamos:
♦ Se recomienda a Tlahuac Motors mantenerse inmerso en un constante cambio con la finalidad de brindar una mayor satisfacción asía los distintos tipos de consumidores permitiendo un crecimiento en comparación con los años anteriores.
♦ La aplicación del plan de ventas como objetivo para establecer una estructura organizacional general para la Consecionaria.
♦ Así como utilizarlo como una herramienta constante que proporcione una dirección hacia los objetivos de la empresa y auxiliar en la toma de decisiones.
♦ Es necesario que realice una evaluación periódica para cerciorarse que todo marche conforme a lo establecido inicialmente.
♦ Llevar a cabo un servicio de postventa. Con la finalidad de tener una ventaja competitiva.
239
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