kekuasaan, konflik, kontrol-30 nov

7/24/2019 Kekuasaan, Konflik, Kontrol-30 Nov

1/37

KEKUASAAN DAN KONFLIKKEKUASAAN DAN KONFLIKDALAM ORGANISASIDALAM ORGANISASI

P. KEBANP. KEBAN


2/37

SOURCESOURCE

ORGANIZATION THEORY. CHAPTER 5.ORGANIZATION THEORY. CHAPTER 5.

ANN CURTLIFFE.ANN CURTLIFFE.

PATTERNS OF MANAGEMENT POWER.PATTERNS OF MANAGEMENT POWER.RUSSELL W. MCCALLEYRUSSELL W. MCCALLEY


3/37

LANJUTANLANJUTAN

DALAM KONTEKS ORGANISASI, DISTRIBUSIDALAM KONTEKS ORGANISASI, DISTRIBUSIKEKUASAAN ADA PADA TIAP LEVEL HIRARKI.KEKUASAAN ADA PADA TIAP LEVEL HIRARKI.

KETIKA ORANG BERHARAP MERAIH DANKETIKA ORANG BERHARAP MERAIH DANMENGGUNAKAN KEKUASAAN, MEREKA AKANMENGGUNAKAN KEKUASAAN, MEREKA AKAN

BERUSAHA UNTUK MENCAPAI TUJUAN INI. JIKABERUSAHA UNTUK MENCAPAI TUJUAN INI. JIKAMOTIFNYA ADALAH MEMBERIKAN KONTRIBUSIMOTIFNYA ADALAH MEMBERIKAN KONTRIBUSIPADA ORGANISASI MAKA KEKUASAAN MENJADIPADA ORGANISASI MAKA KEKUASAAN MENJADILEBIHLEBIH VALUABLEVALUABLE..

JIKA KEKUASAAN UNTUKJIKA KEKUASAAN UNTUK PERSONAL GAINPERSONAL GAIN,,

MAKA IA AKAN SANGAT DESTRUKTIF BAGIMAKA IA AKAN SANGAT DESTRUKTIF BAGIORGANISASI.ORGANISASI.


4/37

LANJUTANLANJUTAN

KEKUASAAN: HAK PREROGATIFKEKUASAAN: HAK PREROGATIF

MANAJER. KONTROL ADALAH ASPEKMANAJER. KONTROL ADALAH ASPEK

YANG LEGITIMIT, KARENA POSISIYANG LEGITIMIT, KARENA POSISI

SEORANG MANAJER.SEORANG MANAJER.


5/37

POWER ENHANCERSPOWER ENHANCERS

AGAR KEKUASAAN MENJADI LEBIHAGAR KEKUASAAN MENJADI LEBIH

EFEKTIF, PERLUEFEKTIF, PERLU POWER ENHANCERSPOWER ENHANCERS::

KOMUNIKASI, FASILITASI, MOTIVASI,KOMUNIKASI, FASILITASI, MOTIVASI,EVALUASI, DAN DUKUNGAN.EVALUASI, DAN DUKUNGAN.


6/37

6 TIPE KEKUASAAN6 TIPE KEKUASAAN

POSITION POWERPOSITION POWER

PROVIDER POWERPROVIDER POWER

PERSUASION POWERPERSUASION POWER

PARTICIPATION POWERPARTICIPATION POWER

PRESUMED POWER. TAKING POWERPRESUMED POWER. TAKING POWER

NOT PROVIDED.NOT PROVIDED.

POLICY POWERPOLICY POWER


7/37

POSITION POWERPOSITION POWER

POSITION POWER ADA KETIKA ADAPOSITION POWER ADA KETIKA ADAKEWENANGAN.KEWENANGAN.

BISA MENJADI ALAT YANG EFEKTIFBISA MENJADI ALAT YANG EFEKTIF

SEKALIGUS FAKTOR YANG PALINGSEKALIGUS FAKTOR YANG PALINGDESTRUKTIF.DESTRUKTIF.

EFEKTIVITAS TERCAPAI BILA MANAJEREFEKTIVITAS TERCAPAI BILA MANAJER

MAMPU MEMOTIVASI BAWAHAN & TERUSMAMPU MEMOTIVASI BAWAHAN & TERUS

MENGEVALUASI KEMAJUAN MEREKA.MENGEVALUASI KEMAJUAN MEREKA.


8/37

SUMBER KEKUASAANSUMBER KEKUASAAN

FORMALFORMALPERSONALPERSONAL

KEAHLIANKEAHLIAN

RISORSISRISORSISREWARDREWARD

KOERSIFKOERSIF

INFORMASIINFORMASI

SENTRALITASSENTRALITAS

VISIBILITASVISIBILITAS

REKAM JEJAKREKAM JEJAK


9/37

KEKUASAAN & POLITIK ORGANISASIKEKUASAAN & POLITIK ORGANISASI

BEBERAPA STRATEGI:BEBERAPA STRATEGI:CIPTAKAN KETERGANTUNGANCIPTAKAN KETERGANTUNGAN

KEMBANGKAN PENGETAHUAN & KEAHLIANKEMBANGKAN PENGETAHUAN & KEAHLIAN

KONTROL AKSES INFORMASI (SENTRALITASKONTROL AKSES INFORMASI (SENTRALITASKONTROL AGENDA, PENGARUHIKONTROL AGENDA, PENGARUHI

PEMBUATAN KEPUTUSANPEMBUATAN KEPUTUSAN

BANGUN KOALISI DNG. INDIVIDU & UNITBANGUN KOALISI DNG. INDIVIDU & UNIT

KERJA LAINKERJA LAIN

TEMPATKAN DIRI PADA SITUS PEMBUATANTEMPATKAN DIRI PADA SITUS PEMBUATAN

KEPUTUSANKEPUTUSAN


10/37

MENGARAHKAN &MENGARAHKAN &

MENGENDALIKAN KEKUASAANMENGENDALIKAN KEKUASAAN

PROSES MANAJEMEN: MANAJEMENPROSES MANAJEMEN: MANAJEMEN

ORANG, FUNGSI, RISORSIS. PALING SULITORANG, FUNGSI, RISORSIS. PALING SULIT

MENGELOLA ORANG.MENGELOLA ORANG.

KEWENANGAN & KEKUASAAN TANPAKEWENANGAN & KEKUASAAN TANPA

ADANYA KONTROL ADALAH SESUATUADANYA KONTROL ADALAH SESUATU

YANG BERBAHAYA.YANG BERBAHAYA.


11/37

LANJUTANLANJUTAN

MENGEMBANGKAN DAN MENGGUNAKANMENGEMBANGKAN DAN MENGGUNAKANKEKUASAAN AKAN TERGANTUNG PADAKEKUASAAN AKAN TERGANTUNG PADALINGKUNGAN ORGANISASI.LINGKUNGAN ORGANISASI.

KEBANYAKAN HAL INI SANGAT BERKAITANKEBANYAKAN HAL INI SANGAT BERKAITANDENGAN EGO MANAJER DAN STIMULASIDENGAN EGO MANAJER DAN STIMULASIMOTIVASI YANG DITERIMA SESEORANG DARIMOTIVASI YANG DITERIMA SESEORANG DARIPENGGUNAAN KEKUASAAN.PENGGUNAAN KEKUASAAN.

STRUKTUR ORGANISASI DAPATSTRUKTUR ORGANISASI DAPATMENDORONG ATAU MENGHAMBATMENDORONG ATAU MENGHAMBATKEKUASAAN YANG ADA.KEKUASAAN YANG ADA.


12/37

LANJUTANLANJUTAN

KEKUASAAN HARUS DIKELOLAKEKUASAAN HARUS DIKELOLABERDASARKAN KEBUTUHAN NYATABERDASARKAN KEBUTUHAN NYATABERDASARKAN SITUASI. KEKUASAAN TIDAKBERDASARKAN SITUASI. KEKUASAAN TIDAKSEHARUSNYA DIDASARKAN PADA EGOSEHARUSNYA DIDASARKAN PADA EGO

SEORANG MANAJER. KEKUASAAN YANGSEORANG MANAJER. KEKUASAAN YANGLEBIHLEBIH EGO-ORIENTEDEGO-ORIENTEDTIDAK AKANTIDAK AKANPRODUKTIF.PRODUKTIF.

SAYANGNYA, MASIH BANYAK MANAJERSAYANGNYA, MASIH BANYAK MANAJERYANG LEBIHYANG LEBIH EGO-ORIENTEDEGO-ORIENTED: LEBIH: LEBIHMENGEDEPANKAN DIRI DAN KARIRNYAMENGEDEPANKAN DIRI DAN KARIRNYAKETIMBANG MEMIKIRKAN KEBAIKAN BAGIKETIMBANG MEMIKIRKAN KEBAIKAN BAGIORGANISASI SECARA UMUM.ORGANISASI SECARA UMUM.


13/37

LANJUTANLANJUTAN

PENTING UNTUK MENJAGA INTEGRITASPENTING UNTUK MENJAGA INTEGRITASKEKUASAAN.KEKUASAAN. DALAM KONTEKS MANAJEMEN, KEKUASAANDALAM KONTEKS MANAJEMEN, KEKUASAAN

YANG BERINTEGRITAS ! KEKUASAAN YANGYANG BERINTEGRITAS ! KEKUASAAN YANG

STABIL, MUDAH DIKONTROL, SELALU TERSEDIASTABIL, MUDAH DIKONTROL, SELALU TERSEDIASECARA KONSISTEN. KETIKA KEKUASAANSECARA KONSISTEN. KETIKA KEKUASAANBERTRANSFORMASI MENJADI KEMARAHAN,BERTRANSFORMASI MENJADI KEMARAHAN,KEKECEWAAN, TIDAK RESPONSIF, MAKAKEKECEWAAN, TIDAK RESPONSIF, MAKAKEKUASAAN KEHILANGAN STABILITASNYA.KEKUASAAN KEHILANGAN STABILITASNYA.

MANAJER YANG TIDAK EFEKTIF ! SALAH GUNAMANAJER YANG TIDAK EFEKTIF ! SALAH GUNAKEKUASAAN ATAU GAGAL MENGGUNAKANKEKUASAAN ATAU GAGAL MENGGUNAKANKEKUASAAN SAAT DIBUTUHKAN UNTUKKEKUASAAN SAAT DIBUTUHKAN UNTUKMEMBANGUN KONTROL.MEMBANGUN KONTROL.


14/37

LANJUTANLANJUTAN

PENGARUH KEKUASAANPENGARUH KEKUASAAN SIAPAPUN YANG MEMEGANG JABATAN MANAJEMENSIAPAPUN YANG MEMEGANG JABATAN MANAJEMEN

HARUS BISA MENGONTROL LINGKUNGAN YANGHARUS BISA MENGONTROL LINGKUNGAN YANGDIKELOLANYA, MEMBERIKAN EFEK POSITIF DANDIKELOLANYA, MEMBERIKAN EFEK POSITIF DANMENJALANKAN KONTROL. UNTUK ITU, DIPERLUKANMENJALANKAN KONTROL. UNTUK ITU, DIPERLUKANJUDGMENTJUDGMENT" SEORANG MANAJER HARUS BISA" SEORANG MANAJER HARUS BISAMELAWAN KEKUATAN PERUSAK ORGANISASI.MELAWAN KEKUATAN PERUSAK ORGANISASI.KEPUTUSAN INI TIDAK MUDAH DAN TERKADANGKEPUTUSAN INI TIDAK MUDAH DAN TERKADANGTIDAK POPULER, NAMUN ESENSIAL.TIDAK POPULER, NAMUN ESENSIAL.

TEREDUKSINYA PRODUKTIVITAS MERUPAKANTEREDUKSINYA PRODUKTIVITAS MERUPAKAN

CERMINAN DARI ADANYACERMINAN DARI ADANYA INFERIOR PERFORMANCEINFERIOR PERFORMANCESEBUAH KELOMPOK ATAU SEORANG YANGSEBUAH KELOMPOK ATAU SEORANG YANGBERPENGARUH.BERPENGARUH.


15/37

LANJUTANLANJUTAN

MENGELOLA ORANG DENGAN KEKUASAAN &MENGELOLA ORANG DENGAN KEKUASAAN &KEWENANGANKEWENANGAN DUA AKTIVITAS PENTING BAGI SEORANG MANAJER:DUA AKTIVITAS PENTING BAGI SEORANG MANAJER:

MENGELOLA BAWAHAN & MENGELOLA FUNGSI#MENGELOLA BAWAHAN & MENGELOLA FUNGSI#FUNGSI ORGANISASI.FUNGSI ORGANISASI.

SULIT SEKALI BAGI MANAJER UNTUK MENETAPKANSULIT SEKALI BAGI MANAJER UNTUK MENETAPKAN

STANDAR YANG SAMA UNTUK SEMUA PEGAWAI.STANDAR YANG SAMA UNTUK SEMUA PEGAWAI.YANG LEBIH PENTING ADALAH BAGAIMANAYANG LEBIH PENTING ADALAH BAGAIMANAMEMAKSIMALKAN KONTRIBUSI SETIAPMEMAKSIMALKAN KONTRIBUSI SETIAPPEGAWAI$BAWAHAN.PEGAWAI$BAWAHAN.

SALAH SATU ASPEK PENTING DALAM MENGELOLASALAH SATU ASPEK PENTING DALAM MENGELOLAPEGAWAI ADALAH MEMBIARKAN MEREKA BEBASPEGAWAI ADALAH MEMBIARKAN MEREKA BEBAS

BERINOVASI, MENDORONG MEREKA UNTUKBERINOVASI, MENDORONG MEREKA UNTUKMEMAKSIMALKAN POTENSINYA. MENGELOLAMEMAKSIMALKAN POTENSINYA. MENGELOLAPEGAWAI BUKANLAH BERARTI MEMBUAT MEREKAPEGAWAI BUKANLAH BERARTI MEMBUAT MEREKAMENJADI ROBOT AKIBAT DARI KEKUASAAN YANGMENJADI ROBOT AKIBAT DARI KEKUASAAN YANGTIDAK EFEKTIF DARI SEORANG MANAJER.TIDAK EFEKTIF DARI SEORANG MANAJER.


16/37

LANJUTANLANJUTAN

PATOLOGI KEKUASAANPATOLOGI KEKUASAAN KONSEP POWER CAN CORRUPT. KEKUASAANKONSEP POWER CAN CORRUPT. KEKUASAANYANG EKSESIF MERUSAK PIKIRANYANG EKSESIF MERUSAK PIKIRANSESEORANG$SEKELOMPOK ORANG. INI DITEGASKANSESEORANG$SEKELOMPOK ORANG. INI DITEGASKANOLEH BANYAK PEMIMPIN DUNIA DAN PEMIMPINOLEH BANYAK PEMIMPIN DUNIA DAN PEMIMPINNEGARA. CONTOH: HITLER.NEGARA. CONTOH: HITLER.

DALAM DUNIA BISNIS DAN PUBLIK, BANYAK SEKALIDALAM DUNIA BISNIS DAN PUBLIK, BANYAK SEKALITERJADI PENYALAHGUNAAN KEKUASAAN PADATERJADI PENYALAHGUNAAN KEKUASAAN PADASETIAP LEVEL HIRARKI ORGANISASI. KIAN TINGGISETIAP LEVEL HIRARKI ORGANISASI. KIAN TINGGITANGGA YANG DIDAKI SESEORANG, KIAN TRAGISTANGGA YANG DIDAKI SESEORANG, KIAN TRAGISLINGKUNGANYA.LINGKUNGANYA.

PERLU MENGHINDARI KOMPROMI DENGAN SISTEMPERLU MENGHINDARI KOMPROMI DENGAN SISTEM

NILAI DAN STANDAR MORAL YANG LEBIHNILAI DAN STANDAR MORAL YANG LEBIHMEMENTINGKAN KEPENTINGAN PERSONAL. ORANGMEMENTINGKAN KEPENTINGAN PERSONAL. ORANG

YANG PALINGYANG PALING UALIFIEDUALIFIEDMEMEGANG TAMPUKMEMEGANG TAMPUKKEKUASAAN ADALAH MEREKA YANG MEMILIKIKEKUASAAN ADALAH MEREKA YANG MEMILIKISENSE OF FAIRNESSSENSE OF FAIRNESS DAN MEMENTINGKANDAN MEMENTINGKANKEPENTINGAN BERSAMA.KEPENTINGAN BERSAMA.


17/37

LANJUTANLANJUTAN

PENUTUPPENUTUP KEKUASAAN HARUS DIMANFAATKAN UNTUKKEKUASAAN HARUS DIMANFAATKAN UNTUK

MEMFASILITASI TERCAPAINYA KEMAJUAN,MEMFASILITASI TERCAPAINYA KEMAJUAN,PERBAIKAN KONDISI KERJA DANPERBAIKAN KONDISI KERJA DAN

PRODUKTIVITAS DALAM ORGANISASI.PRODUKTIVITAS DALAM ORGANISASI. MANAJER HARUS BISA MENJAGA STABILITASMANAJER HARUS BISA MENJAGA STABILITAS

KEKUASAN, MENGONTROL DERAJATKEKUASAN, MENGONTROL DERAJATKEKUASAAN SETURUT DENGAN LINGKUNGAN,KEKUASAAN SETURUT DENGAN LINGKUNGAN,HARUS LEBIHHARUS LEBIH DEPENDENTDEPENDENT, DAN KEKUASAAN, DAN KEKUASAAN

YANG ADA HARUS CUKUP MEMADAI.YANG ADA HARUS CUKUP MEMADAI. MANAJER YANG KOMPETEN ! MANAJER YANGMANAJER YANG KOMPETEN ! MANAJER YANG

MEMBANGUN KEWENANGAN DAN KEKUASAANMEMBANGUN KEWENANGAN DAN KEKUASAANJABATAN YANG LEBIH EFEKTIF.JABATAN YANG LEBIH EFEKTIF.


18/37

KONFLIK DALAMKONFLIK DALAM

ORGANISASIORGANISASI

P. KEBANP. KEBAN


19/37


20/37

MEMAHAMI KONFLIKMEMAHAMI KONFLIK

KONFLIK: BAGIAN DARI KEHIDUPAN,KONFLIK: BAGIAN DARI KEHIDUPAN,

TIDAK BISA DIHINDARI.TIDAK BISA DIHINDARI.

MANIFESTASINYA BISA KONSTRUKTIFMANIFESTASINYA BISA KONSTRUKTIF

BISA DESTRUKTIF. KONFLIK BISABISA DESTRUKTIF. KONFLIK BISA

MEMBUAT FRUSTRASI MUNCUL,MEMBUAT FRUSTRASI MUNCUL,

HILANG KESABARAN, DAN MENYERAH.HILANG KESABARAN, DAN MENYERAH.

BAGAIMANA AGAR BISABAGAIMANA AGAR BISAKONSTRUKTIF%KONSTRUKTIF%


21/37

LANJUTANLANJUTAN

PERLU ADA RESOLUSI KONFLIK YANGPERLU ADA RESOLUSI KONFLIK YANG

EFEKTIF.EFEKTIF.

MENDENGARKAN: PERAN YANGMENDENGARKAN: PERAN YANG

SANGAT PENTING DALAM PROSESSANGAT PENTING DALAM PROSES

KONFLIK. KOMUNIKASI TERBUKA,KONFLIK. KOMUNIKASI TERBUKA,

PENERIMAAN, DAN ADAPENERIMAAN, DAN ADA TRUSTTRUST..


22/37

DEFINISI KONFLIKDEFINISI KONFLIK

THE COMPETITION BETWEENTHE COMPETITION BETWEEN

INTERDEPENDENT PARTIES WHOINTERDEPENDENT PARTIES WHO

PERCEIVE THAT THEY HAVEPERCEIVE THAT THEY HAVE

INCOMPATIBLE NEEDS, GOALS,INCOMPATIBLE NEEDS, GOALS,

DESIRES, OR IDEAS.DESIRES, OR IDEAS.


23/37

KONFLIK DALAM ORGANISASIKONFLIK DALAM ORGANISASI

DISPUTE

ESCALATE

INTO CRISES

ONGOING

RESOLVED

HIGH VIOLANCE

LOW VIOLANCE

NO VIOLANCE

EVOLUTION OF DISPUTES INTO CRISES


24/37

PONDY!S MODEL OF CONFLICT "#$6%PONDY!S MODEL OF CONFLICT "#$6%

LATENT

CONFLICTKONFLIK

BERPOTENSI

MUNCUL

KARENA

PERSOALAN

STRUKTUR,DESAIN

PERCEIVED

CONFLICTPEGAWAI

MENYADARI

KONFLIK &

MENGANALISA

SEBABNYA

FELT

CONFLICTPEGAWAI

MENGAMBIL

POSISI,

ARGUMEN

MUNCUL

CONFLICT

AFTERMATH

KONFLIK DAPAT

DISELESAIKAN

ATAU TETAP

BERLANGSUNG

MANIFEST

CONFLICT

AGRESI

TERBUKA,

AGRESI PASIF

KEPADA UNIT

KERJA LAIN


25/37

LANJUTANLANJUTAN

KUNCINYA: PAHAMI KONFLIK PADAKUNCINYA: PAHAMI KONFLIK PADA

SETIAP LEVEL ORGANISASI, DANSETIAP LEVEL ORGANISASI, DAN

KELOLA DENGAN TEPAT.KELOLA DENGAN TEPAT.


26/37

SUMBER KONFLIK DI ORGANISASISUMBER KONFLIK DI ORGANISASI

TUJUAN BERBEDATUJUAN BERBEDADIFERENSIASIDIFERENSIASI

KETERGANTUNGAN TUGASKETERGANTUNGAN TUGAS

INTEGRASI LEMAHINTEGRASI LEMAH

RISORSIS TERBATASRISORSIS TERBATAS

PERBEDAAN INDIVIDUPERBEDAAN INDIVIDU

IMBALAN TIDAK KOMPATIBELIMBALAN TIDAK KOMPATIBEL

AMBIGUITAS TANGGUNG JAWABAMBIGUITAS TANGGUNG JAWAB


27/37


28/37

LANJUTANLANJUTANFAKTOR PENGARUHFAKTOR PENGARUH

KEKAKUAN ISUKEKAKUAN ISU MUNCUL SAAT ADA KETIDAKPUASAN OPSI ATAUMUNCUL SAAT ADA KETIDAKPUASAN OPSI ATAU

ALTERNATIF UNTUK MENYELESAIKAN KONFLIK.ALTERNATIF UNTUK MENYELESAIKAN KONFLIK.

SITUASI & LINGKUNGANSITUASI & LINGKUNGAN PERBEDAAN KEKUASAAN" LINGKUNGANPERBEDAAN KEKUASAAN" LINGKUNGAN

SOSIAL" ADANYA PIHAK LAINSOSIAL" ADANYA PIHAK LAIN

PERSONALITAS INDIVIDUPERSONALITAS INDIVIDU PERBEDAAN MOTIVASI, NILAI, KEBUTUHAN, CARAPERBEDAAN MOTIVASI, NILAI, KEBUTUHAN, CARA

BERPIKIR, KONSEPTUALISASI, DAN PEMAHAMAN.BERPIKIR, KONSEPTUALISASI, DAN PEMAHAMAN.


29/37


30/37


31/37

RESOLUSI KONFLIKRESOLUSI KONFLIK

TUJUAN AKHIR KONFLIK: RESOLUSI YANGTUJUAN AKHIR KONFLIK: RESOLUSI YANGMEMUASKAN.MEMUASKAN.

RESOLUSI TERKADANG TIDAK SELALURESOLUSI TERKADANG TIDAK SELALU

MEMUNGKINKAN. KARENANYA, KONFLIKMEMUNGKINKAN. KARENANYA, KONFLIK

HARUS DIKELOLA AGAR TETAP KONSTRUKTIFHARUS DIKELOLA AGAR TETAP KONSTRUKTIF

DAN KOMUNIKASI TERJAGA.DAN KOMUNIKASI TERJAGA.

ORIENTASI PERILAKU SAAT BERKONFLIK:ORIENTASI PERILAKU SAAT BERKONFLIK:

COMPETE$DOMINATECOMPETE$DOMINATE""ACCOMMODATEACCOMMODATE"" WITHDRAWWITHDRAW" DAN" DAN

COLLABORATE.COLLABORATE.


32/37

ORIENTASI PERILAKU SAAT KONFLIKORIENTASI PERILAKU SAAT KONFLIK

ACOMODATING COLLABORATIVE

AVOIDING COMPETITIV E

CONCERN

FOR

OTHER

CONCERN

FOR SELF

LOW

HIGH

LOW HIGH


33/37

PARTISIPASI PIHAK KETIGAPARTISIPASI PIHAK KETIGA

LITIGATIONLITIGATION. KE PENGADILAN UNTUK. KE PENGADILAN UNTUKMENCAPAI RESOLUSI.MENCAPAI RESOLUSI.

ARBITRATIONARBITRATION. SEPERTI LITIGASI, PIHAK. SEPERTI LITIGASI, PIHAK

KETIGA MENDENGAR POSISI SETIAP PIHAK DANKETIGA MENDENGAR POSISI SETIAP PIHAK DANMEMBUAT ATURAN UNTUK MENYELESAIKANMEMBUAT ATURAN UNTUK MENYELESAIKAN

MASALAH.MASALAH.

MEDIATIONMEDIATION. BEDANYA DENGAN LITIGASI &. BEDANYA DENGAN LITIGASI &

ARBITRASI, MEDIATOR TIDAK PUNYAARBITRASI, MEDIATOR TIDAK PUNYAKEWENANGAN FORMAL UNTUK MENENTUKANKEWENANGAN FORMAL UNTUK MENENTUKAN

KEPUTUSANNYA.KEPUTUSANNYA.

EPERTSEPERTS..


34/37

PENTINGNYA MENDENGARKANPENTINGNYA MENDENGARKAN

MENDENGARKAN ORANG LAINMENDENGARKAN ORANG LAIN((LISTENINGLISTENING ADALAH CARA TERBAIK. ADALAH CARA TERBAIK.

DENGAN MENDENGARKAN ORANGDENGAN MENDENGARKAN ORANG

LAIN, TERCIPTA LINGKUNGAN YANGLAIN, TERCIPTA LINGKUNGAN YANGMEMUNGKINKAN MUNCULNYA SOLUSI.MEMUNGKINKAN MUNCULNYA SOLUSI.

DENGAN MENDENGARKAN ORANGDENGAN MENDENGARKAN ORANG

LAIN, TERSEDIA INFORMASI YANGLAIN, TERSEDIA INFORMASI YANGDIBUTUHKAN UNTUK MENYELESAIKANDIBUTUHKAN UNTUK MENYELESAIKAN

KONFLIK.KONFLIK.


35/37

LANJUTANLANJUTAN

MENDENGARKAN ORANG LAIN AKANMENDENGARKAN ORANG LAIN AKAN

MENGURANGI DAMPAK DARIMENGURANGI DAMPAK DARI

PERSONAL ISSUES.PERSONAL ISSUES.


36/37

PENUTUPPENUTUP

AGAR KONSTRUKTIF, PERLUAGAR KONSTRUKTIF, PERLU

DIKETAHUI INTERAKSI ANTARDIKETAHUI INTERAKSI ANTAR

FAKTOR. DIBUTUHKAN PULAFAKTOR. DIBUTUHKAN PULA

LINGKUNGAN YANG PRODUKTIF.LINGKUNGAN YANG PRODUKTIF.

PENGETAHUAN SAJA TIDAK CUKUP,PENGETAHUAN SAJA TIDAK CUKUP,

RESOLUSI KONFLIK MEMERLUKANRESOLUSI KONFLIK MEMERLUKAN

KEAHLIAN TERTENTU.KEAHLIAN TERTENTU.


37/37

LANJUTANLANJUTAN

MANAJEMEN KONFLIK YANGMANAJEMEN KONFLIK YANG

KONSTRUKTIF MEMERLUKANKONSTRUKTIF MEMERLUKAN

EMOTIONAL AWARENESSEMOTIONAL AWARENESS&&

KEAHLIAN INTERAKSI SOSIAL.KEAHLIAN INTERAKSI SOSIAL.

MENGAPA% KARENA KONFLIK TIDAKMENGAPA% KARENA KONFLIK TIDAK

SELALU RASIONAL.SELALU RASIONAL.

kekuasaan, konflik, kontrol-30 nov

Documents