l’évolution de la communication de crise grâce à l’usage des ......une troisième partie,...
TRANSCRIPT
Faculteit Letteren & Wijsbegeerte
L’évolution de la communication de
crise grâce à l’usage des réseaux sociaux
Etude de cas : Brussels Airlines et les attentats du 22
mars 2016
Barbara Bonte
Masterproef voorgelegd tot het behalen van de graad van
Master in de Meertalige Bedrijfscommunicatie
2016
Promoteur de recherche : Tom Bruyer
Promoteur de stage : Nathalie Verbeeck
2
Remerciements
Pour la réalisation de ce mémoire de maîtrise, je tiens à remercier sincèrement Tom
Bruyer. Toujours enthousiaste par rapport à mon sujet, toujours prêt à m’aider, il était
non seulement le moteur de la formation Communication d’Entreprise Multilingue mais
également de ce mémoire de maîtrise.
Dans un second temps, je veux remercier Nathalie Verbeeck et mes collègues de Grayling
PR Belgium. Elles m’ont réconfortée et ont été la source d’inspiration dont j’avais besoin.
Ce mémoire de maîtrise n’aurait pas pu être réalisé sans les contributions des spécialistes
qui m’ont parlé passionnément de mon sujet de mémoire.
Ensuite, j’adresse mes remerciements à mes parents, qui m’ont toujours soutenue : au
cours de mon master complémentaire tout comme lors de mon stage chez Grayling.
En outre, l’aide précieuse de Michiel Verbeurgt, allant de la vaisselle aux
encouragements au cours de la rédaction, a été fortement appréciée.
Je tiens à remercier sincèrement Eva Asselbergh pour la relecture et pour les suggestions
dans le but d’améliorer le contenu et le style.
Finalement, je remercie mes collègues de la formation Communication d’Entreprise
Multilingue pour cette année enrichissante et spectaculaire. Les liens amicaux, les fêtes
divertissantes et la solidité de notre groupe ont rendu les travaux de groupe intenses, les
présentations stressantes, les projets exigeants plus agréables.
3
Le résumé opérationnel
4
5
Liste des tableaux
Tableau 1 Nombre d'utilisateurs des réseaux sociaux .................................................................. 15
Tableau 2 Pourcentage des Belges possédant un compte ............................................................ 16
Liste des figures
Figure 1 Facebook de Brussels Airlines le 22 mars 2016 ............................................................... 24
Figure 2 Sharepoint facilite la communication interne ............................................................... 25
Figure 3 Premier message sur Twitter ............................................................................................ 27
Figure 4 Première annonce officielle de Brussels Airlines sur Twitter ...................................... 27
Figure 5 Buffer diffuse les messages sur multiples canaux .......................................................... 28
Figure 6 Engagor gère le service clients en ligne .......................................................................... 28
Figure 7 La collaboration interne de Brussels Airlines ................................................................. 28
Figure 8 Première annonce officielle de Brussels Airlines sur Facebook .................................. 30
Figure 9 La première mise à jour de Brussels Airlines sur Facebook .......................................... 30
Figure 10 Le témoignage de soutien du CEO de Brussels Airlines par Twitter.......................... 31
Figure 11 Le client service de Brussels Airlines ............................................................................. 31
Figure 12 Brussels Airlines diffuse un message positif ................................................................. 33
Figure 13 Campagne publicitaire afin de remercier tout le monde ............................................ 33
6
Indice
Remerciements ..................................................................................................................................... 2
Le résumé opérationnel ....................................................................................................................... 3
Liste des tableaux ................................................................................................................................. 5
Liste des figures .................................................................................................................................... 5
Indice ...................................................................................................................................................... 6
1. Introduction ...................................................................................................................................... 8
2. Cadre théorique sur la communication de crise .......................................................................... 9
2.1 La période antérieure à l’apparition des réseaux sociaux ................................................... 9
2.1.1 La préparation d’une crise : le plan ................................................................................ 10
2.1.2 Communiquer pendant une crise : les consignes et les techniques ......................... 11
2.1.3 Les suites : redorer l’image de marque .......................................................................... 12
2.2 La période de transition : les leçons tirées de 9/11............................................................. 12
2.3 L’ère des réseaux sociaux ........................................................................................................ 14
2.3.1 L’influence des réseaux sur la communication ............................................................ 16
2.3.2 L’influence des réseaux sociaux sur la gestion de crise .............................................. 16
3. Recherche ........................................................................................................................................ 19
3.1 Méthodologie ............................................................................................................................ 19
3.1.1 Les experts ......................................................................................................................... 19
3.1.2 Le questionnaire ............................................................................................................... 21
3.2 Analyse et résultats .................................................................................................................. 23
3.2.1 La préparation d’une crise : le plan ................................................................................ 23
3.2.2 Communiquer pendant une crise ................................................................................... 24
3.2.3 Les suites : redorer l’image de marque .......................................................................... 33
3.2.4 Des idées pour exploiter à fond le potentiel des réseaux sociaux ............................. 34
4. Recommandations .......................................................................................................................... 36
4.1 Brussels Airlines ....................................................................................................................... 36
7
4.2 Les compagnies aériennes ...................................................................................................... 38
5. Conclusion ....................................................................................................................................... 41
Sources ................................................................................................................................................. 43
Mots : 10.125
8
1. Introduction
Chaque Belge se souviendra pour le reste de sa vie de ce jour noir, le 22 mars 2016. Ce jour, 32
personnes ont laissé la vie à cause de deux attentats-suicides : un dans le métro à Maelbeek,
l’autre dans le hall de départ à l’aéroport de Zaventem. Ce mémoire de maîtrise se focalisera
sur la communication de crise de la part de Brussels Airlines. D’une part, nous avons sélecté
cette étude de cas actuelle qui est généralement connue en Belgique afin de retrouver des
spécialistes dans divers domaines (gestion de crise, de communication et des réseaux
sociaux). D’autre part, nous nous rendons compte du fait que les attentats terroristes à
Bruxelles touchent au cœur de chaque Belge : détacher l’aspect émotionnel de la dimension
plus « pratique » sera nécessaire afin d’analyser la communication de crise ainsi que de
déterminer les points faibles et forts de la gestion de crise.
Nous déterminerons comment Brussels Airlines a appliqué son plan de communication de
crise suite à cet attentat-suicide provoqué par deux militants de l’Etat Islamique. Le bilan était
lourd : 12 victimes et de centaines de blessés, entre eux des collègues et des amis de l’équipe
de gestion de crise de Brussels Airlines. Comment est-ce que Brussels Airlines a géré cette
crise ? Quelles sont les leçons à tirer de ce drame ? Spécifiquement, nous voudrions répondre
aux questions suivantes :
Comment est-ce que l’usage des réseaux sociaux a changé la préparation, l’exécution
et le suivi de la communication de crise ?
Quels sont les points forts et les points faibles de la communication de crise de Brussels
Airlines ?
Comment exploiter à fond le potentiel des réseaux sociaux afin de faciliter la
communication de crise à l’avenir ?
Dans un premier temps, un cadre théorique esquissera l’évolution de la communication de
crise. Nous déterminerons l’effet des attentats du 11 septembre 2001 et de l’apparition des
réseaux sociaux sur la communication de crise. Ensuite, une recherche qualitative, qui
consiste en huit entretiens avec des experts, abordera l’usage des réseaux sociaux et leur
impact sur la communication de crise de la part de Brussels Airlines. Une troisième partie,
finalement, sera consacrée à des recommandations et à des leçons à tirer à l’avenir.
9
2. Cadre théorique sur la communication de crise
Dans cette première partie, nous esquisserons minutieusement l’évolution de la
communication de crise à travers le temps. Nous distinguerons deux périodes dont la
période de transition se situe dans l’automne de 20011. Premièrement, nous analyserons
la gestion de crise avant l’apparition des réseaux sociaux en 2001. Ensuite, nous
regarderons de près la période de transition par l’étude de cas du 11 septembre 2001 par
cinq leçons tirées du drame. Troisièmement, nous étudierons l’usage des réseaux sociaux
comme moyen de gestion de crise. Nous illustrerons la période de Web 2.0 par une étude
de cas récente : celle du 22 mars 2016.
2.1 La période antérieure à l’apparition des réseaux sociaux
« La crise est la phase ultime d’une suite de dysfonctionnements mettant en péril la
réputation et la stabilité d’une entreprise.2 », telle est la définition. Analysons d’une part
la structure d’une crise et d’autre part comment une crise est vécue par la gestion de
l’entreprise qui n’a pas de plan de communication de crise.
Une crise se caractérise toujours par trois phases successives. Dans une première phase,
les faits de base priment : le qui, le quoi, le comment et le pourquoi. Surtout l’entreprise
même est sujette aux médias. Dans une phase suivante, l’équipe de gestion de crise
s’intéresse à la cause du drame et se demande comment gérer la crise. Cette fois, la parole
est donnée aux spécialistes et aux témoins. Finalement, dans une troisième phase, on tire
des leçons pour l’avenir afin que telle crise ne se passe plus jamais.
Dans le cas où l’entreprise ne dispose pas d’un plan de communication de crise, la gestion
répartit la crise généralement en cinq phases successives. Premièrement, les employés
d’une organisation touchée par une crise ont un sentiment de surprise et d’incroyance.
Ensuite, ils retrouvent peu d’information sur la crise. Troisièmement, la crise explose
dans la presse et l’organisation doit faire face aux retombées de presse négatives. A ce
moment-là des rumeurs circulent. Plus tard, l’entreprise est obligée de prendre des
décisions précipitamment ce qui résulte souvent en une réaction fautive. Finalement,
l’entreprise ne se contrôle plus. La gestion de l’entreprise tente néanmoins de continuer
à informer et à rester disponible afin d’étouffer chaque recrudescence de la crise dans
1 O’Reilly, Tim, What Is Web 2.0. Design Patterns and Business Models for the Next Generation of Software. http://www.oreilly.com/pub/a/web2/archive/what-is-web-20.html (consulté le 11/07/16). 2 Libaert, Thierry (2015). La Communication De Crise. 3me éd. Paris: Dunod, p.9.
10
l’œuf. Comment mieux gérer une crise ? Dans ce qui suit nous parcourons
chronologiquement les différentes étapes nécessaires pour la gestion d’une crise : la
préparation, l’exécution et le suivi.
2.1.1 La préparation d’une crise : le plan
Un bon plan de communication de crise est élaboré à partir de trois éléments clés : un
dossier de crise, une répartition des tâches et une liste comportant les coordonnées des
personnes à contacter3.
Dans un premier temps, il faut dresser un dossier de crise ou bien « un scénario du pire ».
Ce dossier se compose des conditions pour l’activation du plan de communication de crise.
Quand est-ce qu’il s’agit vraiment d’une crise ? Ce dossier donne des messages clés et
définit chaque canal de communication par chaque groupe cible. En outre, à la fin du
siècle précédant les seuls canaux de communication étaient l’annonce et le message
rédactionnel. Finalement, le dossier de crise pourvoit de l’information sur les parties
prenantes et les éventuelles conséquences (commerciales, juridiques, pour l’image de marque
et pour l’entreprise). Souvent l’information de fond est annexée sur l’horaire du
personnel, sur leurs adresses, etc.
Dans un second temps, une répartition des tâches est prévue. L’équipe de gestion de crise
doit être composée à l’avance. Chaque membre remplit une autre fonction : un porte-
parole, un juriste, un expert en communication, etc.
Dans un troisième temps, de l’aide doit être fournie grâce à une liste de coordonnées.
Cette liste doit contribuer à mettre en œuvre une procédure d’avertissement organisée
- qui avertit qui, quand et par quel canal-. De cette façon, les urgences peuvent être
contactées et prévoir de l’aide matérielle (une maison d’accueil, des vêtements, de
l’assistance financière, …) ainsi que de l’aide immatérielle (de l’accompagnement
psychologique, de support spirituel et de l’information).
Finalement, l’entreprise doit mettre le plan à l’épreuve par des simulations de crise. De
cette façon, l’équipe s’entraîne et s’accoutume à des situations imprévues. En outre, une
telle simulation identifie souvent des failles et permet la mise à jour du plan selon les
évolutions technologiques, économiques, juridiques, etc.
3 Kegels, J., Janssen, D., & Stas, L. (1996). Crisiscommunicatie. Efficiënt en professioneel beheer van de beschikbare kanalen. Zellik: Roularta Books, p.85-106.
11
2.1.2 Communiquer pendant une crise : les consignes et les techniques
Pendant la crise, l’entreprise est censée communiquer les messages clés aux différentes
parties prenantes. Ci-dessous, nous citons quelques consignes qui peuvent assurer une
gestion efficace et professionnelle4 :
Construisez une image de marque professionnelle. De cette façon, vous avez le
bénéfice du doute et vous pouvez compter sur le soutien d’une solide base de
clients.
Agissez en connaissance de cause afin de garantir votre crédibilité d’entreprise.
En outre, il vaut mieux prendre vos responsabilités et admettre vos fautes. Faites-
le en diffusant un message consistant et clair sans révéler de l’information
personnelle relative aux victimes.
Assurez une approche personnelle et humaine dans votre façon de communiquer
de sorte que vos clients vous perçoivent comme un être humain et non comme
une instance distante.
Préférez la communication proactive à la communication réactive : il ne faut pas
attendre une crise pour communiquer. Un bon conseil : soyez honnête puisque
tôt ou tard les secrets se révèleront.
Donnez des réponses et des arguments pertinents aux questions des journalistes
et des clients. Après l’incident, diffusez une réaction le plus vite possible. Il faut
être joignable à tout moment : une ligne verte de crise est très pratique afin de
répondre aux questions des parties prenantes.
Ces consignes ne garantissent pas forcément le succès de la gestion de crise. Une
communication de crise ne vaut rien si le message n’est pas reçu par la cible visée. A cette
fin, il faut posséder une liste avec toutes les parties prenantes concernées et modifier le
message selon le groupe. Généralement, il faut alerter les comités d’action, les clients,
les employés, les mouvements syndicaux, le gouvernement, la presse, les fournisseurs,
les victimes et d’autres parties engagées. Maintenir une bonne relation avec chaque
partie prenante est essentielle afin de vaincre une crise. Il faut donc tenter d’être dans
les bonnes grâces de chacun par de différentes techniques de communication.
4 Kegels, J., Janssen, D., & Stas, L., Op. cit., p. 41-72.
12
Vous devez créer des liens fructueux avec la communauté locale pour gagner le
support des voisins et des comités d’action locaux.
La communication aux clients est plutôt préventive et sert à détecter des failles.
Chaque plainte doit être prise au sérieux et doit être traitée.
Une communication continue, ouverte et honnête procure un sentiment
d’appartenance auprès de vos employés et auprès des mouvements syndicaux.
Etant donné que chaque gouvernement veut être impliqué, il faut en faire un
complice à votre crise.
Tout ce qui compte est que vous soyez le premier à contacter la presse et à réagir,
si bien que vous soyez la source de référence.
2.1.3 Les suites : redorer l’image de marque
Les statistiques de 1996 montrent que 25% des entreprises ne survivent pas à une crise.
En outre le 75% restant souffrent d’un déclin de ses parts de marché puisque la crise
porte atteinte à l’image de marque5.
2.2 La période de transition : les leçons tirées de 9/11
L’attentat terroriste du 11 septembre 2001 était le signal de départ d’une nouvelle
période, où la peur dominerait dorénavant la vie quotidienne. Des terroristes avaient
détourné 4 avions dans le but de faire écraser le symbole de la nation américaine : les
tours jumelles du ‘World Trade Center’. La succession rapide des attentats augmentait la
difficulté de gérer la crise et de porter secours aux victimes de cette catastrophe. Ce jour
noir était non seulement un drame émotionnel pour les familles des victimes, sinon
également un drame pour le monde des affaires. En dehors des dégâts matériels, il y avait
aussi des dégâts pour le secteur aérien ainsi que pour l’économie mondiale par la
fermeture de la Bourse américaine.6
Les journalistes ne disposaient pas de script ni d’une routine pour le rapportage. En
conséquence, la communication de la presse était très variée. Au début la presse
montrait la vulnérabilité des Etats-Unis par le biais d’images choquantes et par
5 Kegels, J., Janssen, D., & Stas, L., Op. cit., p. 16. 6 Stepinska, Agnieszka, (2009). ‘9/11 and the transformation of globalized media events’ dans Media Events In a Global Age. New York: Routledge, p.209.
13
l’utilisation d’une sémantique guerrière afin de rameuter le peuple. Bien que les
attentats du 9/11 constituaient le feu vert pour mener une ‘guerre contre la terreur’, la
presse américaine a dû faire un examen de conscience : mieux vaut d’informer le public
au lieu de le rameuter7. Finalement, la presse a opté pour l’évitement du débat public
après les attentats.
« Après le 11 septembre, on a eu le sentiment que la liberté d’expression et les libertés fondamentales avaient subi une forte érosion et que le débat public était limité.8 »
La communication de crise de la part des entreprises américaines, s’est construit à partir
de la communication interne. Etant donné que les attentats de 9/11 sapaient la
concentration, la confiance et le sang-froid des employés, il fallait premièrement
reconstruire leur morale avant de passer aux actions constructives9. La communication
interne sert à faire face à une crise et à renforcer l’entreprise-même. Des experts ont tiré
cinq leçons de la communication de crise afin de l’améliorer10 :
1. La visibilité de l’entreprise
Le CEO doit être omniprésent et il doit conforter le peuple et les employés par
une déclaration orale. A ce moment-là le peuple veut entendre une voix humaine
et empathique. En outre, sa voix doit paraître calme, maîtrisée et sincère : le CEO
dirige l’entreprise et réconforte les Belges.
2. Les canaux de communication
Pendant une crise il est possible que les lignes téléphoniques ou le réseau
informatique deviennent inopérants. Il faut tenter d’atteindre les employés, la
presse, les urgences par des alternatives créatives. Les médias de masse (la radio
et la télévision) devraient plutôt être utilisés comme des alliés utilisés pour la
communication interne et pour la gestion de crise.
3. Le travail prime
Mettre l’accent sur l’entreprise et le travail à faire donne un but à ceux qui
veulent aider, offre un rythme normal aux collègues et construit des relations
client solides.
7 Lits, Marc & Tétu, Jean-François, (2004). Du 11 Septembre à La Riposte : Les Débuts D'une Nouvelle Guerre Médiatique. Bruxelles: De Boeck, p.38. 8 Ibid., p.102. 9 Argenti, Paul A., (2002). Lessons from 9/11. https://hbr.org/2002/12/crisis-communication-lessons-from-911 . (consulté le 7 août 2016). 10 Ibid.
14
4. Une stratégie de sauvegarde
Chaque entreprise doit disposer d’un plan et d’un site d’urgence. Les sites de
NYBOT, par exemple, ont été le meilleur investissement pendant les attentats du
11 septembre 2001. La cellule de crise d’American Airlines opérait un poste de
travail tout équipé, accommodé d’une ligne de conférence téléphonique et des
téléviseurs grand écran afin de surveiller les nouvelles de la crise11. En dehors
d’une infrastructure et d’une stratégie il faudrait avoir un numéro vert d’urgence
afin de disperser de l’information par des experts en communication.
5. L’improvisation à base de l’identité de l’entreprise
Chaque crise a été préparée, néanmoins il faut parfois improviser. Quand vous
prenez des décisions rapides il faut être incarné des valeurs de l’entreprise.
Chaque employé devrait donc connaître la mission et la vision de l’entreprise par
cœur.
2.3 L’ère des réseaux sociaux
Le premier des réseaux sociaux est fondé en 2003 : LinkedIn. 300 millions d’utilisateurs
sont actifs sur ce réseau professionnel (voir tableau 1). Ensuite, Facebook est créé en
2004. Aujourd’hui le réseau populaire compte environ 1,4 milliards d’utilisateurs. En
2006, Twitter s’est aventuré sur le marché mondial et compte 500 millions d’utilisateurs.
Ce n’est qu’en 2010 que Pinterest et Instagram sont lancés. Finalement, Snapchat, un
réseau social très populaire des dernières années, s’est introduit en 201212. Le tableau (1)
ci-dessous nous montre que Facebook a clairement gagné la médaille d’or mondiale
quant au nombre de profils actifs dans le monde entier. L’autre tableau (2) montre le
pourcentage des Belges actifs sur Facebook, Twitter et LinkedIn.
L’utilisation des réseaux sociaux pour la communication de crise a des bénéfices et des
inconvénients. Pour ce qui est des bénéfices, les plateformes sont si bien établies que
presque chaque Belge dispose d’un profil. La Belgique comptait 11.267.910 habitants le
premier janvier 2016. 6,2 millions d’eux dispose d’un profil Facebook et un million
maintient un profil Twitter13. Nous pourrions à peu près égaler le nombre des profils
Facebook à la population active belge en tenant compte du fait qu’il y a 6.919.768
11 Argenti, Paul A., Op. Cit. 12 Vinckier, Nick, (2016). Going the extra mile on social media. Duval Union Consulting. 13 Ibid.
15
personnes entre 18 et 64 ans14. Les réseaux sociaux n’atteignent donc généralement pas
les retraités et les enfants de moins de treize ans, l’âge légal pour créer un compte
Facebook. Néanmoins, il y a aussi des inconvénients liés à cette façon de communiquer.
Des rumeurs peuvent circuler et détruire l’image de marque d’une entreprise. Pour une
entreprise la difficulté réside dans la prise de gestion d’un flux de rumeurs. Parfois ces
rumeurs ont déjà nui à la réputation de l’entreprise. Dans un second temps, il est aussi
possible qu’un imposteur fait semblant d’être un employé et diffuse des informations
fausses15. Or, les bénéfices liés à l’usage des réseaux sociaux sont plus nombreux que les
inconvénients.
14 Bevolking per geslacht en leeftijdsgroep voor België, 2006-2016*, https://bestat.economie.fgov.be/bestat/crosstable.xhtml?view=5fee32f5-29b0-40df-9fb9-af43d1ac9032 (consulté le 25 juillet 2016). 15 White, Connie M. (2012). Social Media, Crisis Communication, and Emergency Management : Leveraging Web 2.0 Technologies. Boca Raton, FL: CRC Press, p.47-48.
150300 300
400500
1400
SNAPCHAT LINKEDIN PINTEREST INSTAGRAM TWITTER FACEBOOK
Les utilisateurs des réseaux sociaux (2016)
Nombre d'utilisateurs dans le monde (000 000)
Tableau 1 Nombre d'utilisateurs des réseaux sociaux
16
Tableau 2 Pourcentage des Belges possédant un compte
2.3.1 L’influence des réseaux sur la communication
Suite à l’accélération du développement technologique, les premiers smartphones et les
réseaux sociaux ont été introduits auprès du peuple. Cinq répercussions principales sont
à distinguer dans le domaine de la communication. Premièrement, la diffusion des
nouvelles est plus rapide : c’est une question de minutes au lieu d’heures. Ensuite, les
demandes d’aide encouragent la collaboration humaine. Troisièmement, les utilisateurs
sont invités à interagir : aimer, partager, réagir, retweeter, etc. Dans un quatrième lieu,
chaque utilisateur qui possède un smartphone devient un potentiel journaliste.
Finalement, le monde devient un village global ce qui veut dire que les nouvelles sont
d’approche plus internationale.
2.3.2 L’influence des réseaux sociaux sur la gestion de crise
L’apparition des réseaux sociaux a obligé les entreprises à communiquer au lieu de se
cacher. Auparavant l’opinion des tiers ne quittait pas le café local, aujourd’hui les
réseaux sociaux abondent des opinions personnelles. Ce partage extrême a obligé les
entreprises à améliorer leur image de marque par une communication transparente. En
outre, les réseaux sociaux permettent les témoins d’une crise de communiquer en temps
8,925
55
100 100 100
TWITTER LINKEDIN FACEBOOK
La p
op
ula
tio
n b
elg
e (
%)
Population belge à atteindre par les réseaux sociaux (2016)
Belges possédant un compte Population belge
17
réel avec le monde extérieur par des photos, des vidéos et des messages. Ainsi
l’entreprise est obligée à donner une annonce officielle en temps réel par les mêmes
canaux. La venue des réseaux sociaux a donc modifié la façon de communiquer pendant
une crise : les canaux de communication, le message diffusé, la communication
bidirectionnelle, la frontière floue entre le journaliste et le public et la géolocalisation.
Le Web 2.0 comporte une multitude d’outils collaboratifs : Facebook, Twitter, Instagram,
Flickr, Snapchat, LinkedIn, … Les réseaux sociaux sont la solution dans le cas où les lignes
téléphoniques ou le réseau informatique deviennent inopérants.
Le message diffusé dépend du canal de communication. Un tweet doit être bref, en 140
caractères, tandis qu’un message sur Facebook peut être plus élaboré. Un message, lors
d’une crise, peut contenir une mise à jour de l’état de l’auteur, des liens aux sites de
nouvelles et des messages émotionnels aux victimes. La gestion de crise classifie les
messages selon le type d’information : l’une est personnelle (qui concerne la famille et
les amis de l’auteur), l’autre est informative (qui concerne le public)16.
Le point fort des réseaux sociaux réside dans la communication bidirectionnelle. D’une
part, la communication descendante -des entreprises aux citoyens- engage les citoyens
en disséminant de l’information sur la crise. Ainsi la plupart des citoyens se montre très
altruiste pendant une crise assistant à la recherche et au sauvetage, aux soins d’urgence,
à l’évacuation des victimes et à l’aide en ligne. D’autre part, la communication
ascendante –des citoyens aux entreprises- pourvoit de l’information cruciale pour la
gestion de la crise17 et réduit les écarts de connaissances. Néanmoins, la communication
bidirectionnelle constitue aussi un point faible car des rumeurs et de l’information
fautive peuvent circuler sur les outils collaboratifs. Il faut donc souvent faire confiance
au caractère autorégulateur des réseaux sociaux18.
Une nouvelle tendance est le ‘journalisme civil’19 : chaque témoin peut partager de
l’information comme s’il était un journaliste. De cette façon, de l’information en temps
réel est dispersée et crée la sensation que chacun est lié à chacun. Auparavant la règle
de la ‘Golden Hour’ était en vigueur : c’est le temps dont une entreprise disposait avant
de parler à la presse. Aujourd’hui, le reportage se passe en temps réel et n’accorde pas
de temps de préparation à l’entreprise touchée. Une autre différence est qu’auparavant
16 Tomer, S., Avishay, G. & Bruria, A. (2015). ‘Socializing in emergencies – A review of the use of social media in emergency situations’ dans International Journal of Information Management. Elsevier Ltd., p.614. 17 Ibid., p.609. 18 Ibid., p.615. 19 Wils, Jeroen, (2014). Communiceren in tijden van crisis, Lannoo Campus.
18
l’entreprise pouvait contacter les journalistes pour les corriger. Aujourd’hui par l’usage
des réseaux sociaux et le journalisme civil le nombre de journalistes a augmenté alors
que l’information diffusée est moins correcte. Des journalistes professionnels vérifient
leurs sources, tandis que les journalistes civils ne le font pas.
Finalement, grâce au système de géolocalisation, incorporé dans Twitter et Facebook, la
gestion de crise peut créer une cartographie avec laquelle les urgences peuvent procéder
de façon ciblée.
Dans ce qui suit, nous allons analyser de façon détaillée l’influence des réseaux sociaux
sur la communication de crise. Spécifiquement, nous allons mesurer cette influence dans
le secteur aérien. En outre, nous allons regarder de près la mise en pratique de la théorie
de la communication de crise par Brussels Airlines le 22 mars 2016.
19
3. Recherche
Cette recherche se base sur des entretiens téléphoniques d’environ 30 à 40 minutes. Ce
chapitre est fondé sur l’expertise de huit participants qui ont accepté de partager leur
opinion sur trois thèmes différents : la communication de crise, les réseaux sociaux et le
secteur de l’aviation civile. Parfois les résultats de la recherche sont complétés avec des
livres ou des articles portant sur ces trois sujets.
Ce mémoire de maîtrise tente de répondre aux questions suivantes :
Comment est-ce que l’usage des réseaux sociaux a changé la préparation, l’exécution
et le suivi de la communication de crise ?
Quels sont les points forts et faibles de la communication de crise de Brussels Airlines ?
Comment exploiter à fond le potentiel des réseaux sociaux afin de faciliter la
communication de crise à l’avenir ?
3.1 Méthodologie
3.1.1 Les experts
Dans le cadre ci-dessous les données des experts sont à retrouver :
Expert Job Expertise Date
Peter Mechant Chercheur
confirmé, iMinds
Il a étudié l’apparition
des réseaux sociaux.
15/06
Kim Daenen Porte-parole &
gestionnaire des
relations médias,
Brussels Airlines
Elle a traité une
multitude de crises
aériennes : des grèves,
une coupure
d’électricité, des
attentats, etc.
17/06
20
Dado Van
Peteghem
Fondateur, Duval
Union Consulting
Co-fondateur,
Social Seeder &
SpeakersBase
Il a déterminé le rôle des
réseaux sociaux dans la
communication de crise
de Pukkelpop en 2011 et
a tiré des leçons de la
communication de crise
de Thalys par rapport à
l’attentat déjoué en 2015.
17/06
Jan Van der
Cruysse
Conseiller en
communication de
crise, RCA Groep
Il a été le porte-parole de
Brussels Airport pendant
20 ans et il a géré la
faillite de Sabena.
20/06
Jeroen Wils Associé directeur,
Bepublic
Il était journaliste sur
place pendant de
multiples crises : la crise
dioxine, la crise Coca
Cola, des désastres
naturels, etc. En outre, il
a écrit le livre
‘Communiceren in tijden
van crisis’ (2014).
07/07
Hannelore
Crijns
Etudiante de
doctorat, UGent
Elle consacre une thèse
de doctorat à l’usage des
réseaux sociaux dans la
communication de crise.
08/07
Koen van den
Bosch
Porte-parole &
gestionnaire des
relations
publiques, Thomas
Cook
Il a traité une multitude
de crises aériennes : des
grèves, une coupure
d’électricité, des
attentats, etc.
11/07
Marco Serusi Conseiller
principal,
SimpliFlying
Il donne des classes de
maître aux exécutifs des
compagnies aériennes
20/07
21
sur la communication de
crise. En outre, il est
l’auteur de l’article
‘Crisis communications
lessons from Brussels
attacks – what can
airlines learn ?’ (2016).
3.1.2 Le questionnaire
Notre questionnaire a été adapté à l’expertise du participant. En général, le
questionnaire de base comporte quatre volets. D’une part, trois volets généraux traitent
de la carrière du participant, de la communication de crise dans le secteur aérien et de
l’impact des réseaux sociaux. D’autre part, un quatrième et dernier volet se focalise sur
la communication de crise du 22 mars 2016 de Brussels Airlines dans le but d’obtenir une
analyse externe. A ces quatre volets s’ajoute un cinquième volet qui porte sur une
analyse interne de la communication du 22 mars 2016, conçu spécifiquement pour les
porte-parole de Brussels Airlines et de Thomas Cook. Un sixième volet supplémentaire
se destine uniquement à l’ancien porte-parole de Brussels Airport sur Sabena et la
communication de crise du 11 septembre 2001.
Reprenons ci-dessous les six volets de notre questionnaire, y compris les questions
détaillées qui figurent dans chaque volet.
22
23
3.2 Analyse et résultats
En guise d’introduction, parcourons les différentes étapes du déroulement d’une crise.
La littérature secondaire mentionne en général trois grandes phases : la préparation,
l’exécution et le suivi. Dans notre recherche qualitative, nous analyserons la
communication de crise de la part de Brussels Airlines et nous ajouterons les différentes
visions des experts.
3.2.1 La préparation d’une crise : le plan
Comme c’est le cas pour d’autres compagnies aériennes, Brussels Airlines dispose d’un
plan de communication de crise. Ce plan est mis à l’épreuve deux fois par ans par une
simulation de crise (souvent un accident ou une grève). Néanmoins, la compagnie
aérienne n’était pas préparée au scénario du 22 mars puisque la cellule de crise n’a jamais
osé penser que la base d’opérations, Brussels Airport, deviendrait inaccessible suite à un
attentat de nature ‘terroriste’.
Le plan de communication de crise de Brussels Airlines confirme la théorie (voir 2.1.1) et
se compose de trois volets importants :
Un dossier de crise : les différents scénarios de crise anticipés, une stratégie de
réponse pour chaque scénario et les différentes démarches à suivre par la suite
Une répartition des tâches : la composition d’une cellule de crise de 20 personnes
et la répartition des porte-parole
Une liste comportant les coordonnées des personnes/parties prenantes à
contacter
Malheureusement Brussels Airlines n’avait pas prévu une équipe de gestion des réseaux
sociaux dans son plan de communication de crise.
Or, le 22 mars, la cellule de crise n’a pas utilisé ce plan de communication de crise en
version entière puisque ce manuel compte des centaines de pages. Pour cette raison,
Brussels Airlines dispose d’une liste restreinte qui contient toutes les démarches
cruciales. Par exemple, un des simples arrangements de cette liste se rapporte - en cas
de victimes - le logo de Brussels Airlines qui doit alors être affiché en noir et blanc sur
Facebook.
24
Figure 1 Facebook de Brussels Airlines le 22 mars 2016
Les experts louent toutefois la préparation de Brussels Airlines qui a donné lieu à une
communication de crise couronnée de succès. Certains experts soulignent quelques
parties essentielles d’un bon plan de communication de crise.
Jeroen Wils énumère cinq aspects de base qui doivent faire partie d’un plan de
communication de crise : une étude de danger, une répartition des tâches de l’équipe de
communication de crise et de l’équipe de gestion de crise, un plan d’avertissement, les
différentes phases de crise et les différents scénarios.
A propos des différentes phases, Koen van den Bosch de Thomas Cook ajoute que la
couleur de la phase symbolise l’impact de la crise : une petite crise à impact réduit est
‘bronze’, une crise plus sérieuse est ‘argent’ et une catastrophe est ‘or’. Les démarches se
définissent à partir de cette triple répartition.
Une crise, quelle que soit l’envergure, ne peut jamais être préparée à 100%. Il y a toujours
des éléments imprévus. Néanmoins, une solide préparation améliore la gestion. Selon
Dado Van Peteghem, un plan de communication de crise peut être couronné de succès
s’il est ‘court, utilisable, maîtrisé par le personnel et mis à jour selon les derniers canaux
de communication’20.
3.2.2 Communiquer pendant une crise
Pendant une crise, il faut clairement distinguer la communication interne -aux
employés- et la communication externe, destinée aux parties prenantes.
20 Dado Van Peteghem, entretien 3
25
3.2.2.1 La communication interne
Le 22 mars, Brussels Airlines a dû trouver d’autres canaux de communication interne
puisque le réseau téléphonique était inopérant pendant environ deux heures, suite à
l’attentat à l’aéroport de Zaventem. En général, la communication interne s’est passée
par courrier électronique et par WhatsApp. En outre, une personne passait continûment
l’information de la cellule de crise à l’équipe de gestion des réseaux sociaux et vice versa.
La communication interne était très importante afin de motiver le personnel et de
stimuler la solidarité.
Par des canaux alternatifs, Brussels Airlines a donc pu atteindre et informer ses
employés. Les experts ont discuté l’importance de WhatsApp et ont identifié d’autres
moyens comme Sharepoint et le fax.
Trois interprétations se distinguent sur le rôle de la messagerie instantanée, WhatsApp.
Deux experts réservent l’usage de WhatsApp exclusivement au plan de rechange au cas
où le réseau téléphonique ne marcherait plus. Pour eux, WhatsApp ne doit pas être
intégré dans le plan de communication de crise.
Les porte-parole de Brussels Airlines et de Thomas Cook confirment l’usage de WhatsApp
pendant la crise. Ils spécifient que ce canal de communication s’est utilisé dans de petits
groupes sans être structurellement incorporé dans le plan de communication de crise.
Un autre expert a couronné WhatsApp de canal de communication interne de préférence
du futur : cet outil servirait surtout à la préparation de la communication externe avec
les parties prenantes.
Pour la communication interne, Koen van den Bosch
affirme que Thomas Cook utilise Sharepoint, une plateforme
de Microsoft qui permet à l’entreprise de coopérer et
d’échanger des informations cruciales d’une façon plus
centralisée. Controlpoint est ensuite utilisé afin de gérer facilement Sharepoint.
La communication interne prépare la communication externe et détermine si la
communication de crise sera un échec ou un succès. Il est donc très important de
combattre des problèmes techniques et de préparer d’autres moyens de communication
-de nouvelles applications et plateformes- à une crise.
Figure 2 Sharepoint facilite la communication interne
26
3.2.2.2 La communication externe
La communication externe se passe par l’usage des outils de communication
traditionnels et des réseaux sociaux. Les différents outils doivent se compléter tout en
diffusant à chaque fois le même message clé.
L’utilisation des moyens de communication traditionnels -la radio, la télévision, les
journaux- est indispensable. Face aux réseaux sociaux, les moyens de communication
traditionnels ont plusieurs points forts : ils atteignent le peuple belge entier et sont crus
plus facilement. De plus, les canaux traditionnels servent à confirmer ce qui a déjà été
transmis par les réseaux sociaux et donnent plus de détails. Le CEO de Brussels Airlines,
Bernard Gustin, était invité au studio de télévision dans le programme Terzake afin de
discuter de l’impact des attentats et d’éclairer la gestion de crise de la part de Brussels
Airlines.
Brussels Airlines avait des arrangements avec Brussels Airport sur le contenu de la
communication de crise. Ainsi Brussels Airlines a surtout donné de l’information sur les
vols. Tandis que son partenaire, Brussels Airport, a communiqué sur la disponibilité de
l’aéroport et sur la sécurité à Zaventem. Chaque entreprise avait donc sa propre
responsabilité : une délimitation claire était nécessaire afin de diriger les milliers de
questions.
Brussels Airlines a également opté pour l’utilisation des réseaux sociaux à cause de
plusieurs raisons. Ainsi la majorité du peuple belge dispose d’un profil Facebook et
possède un smartphone. En outre, le premier tweet sur les explosions provenait d’un
tiers, Daniela Schwarzer, dix minutes après les attentats à 8h06 (voir figure 3). De cette
façon, la confirmation des attentats devait aussi se transmettre par un tweet (voir figure
4). Ensuite, Brussels Airlines a choisi de façon consistante la stratégie ‘Twitter-first’:
“Twitter is not the largest social network, nor the most used by the general public, but it is the one that always emerges as the crisis communication channel, where information and misinformation spread like wildfire. This is because its design encourages instant communication and its conversations tend to focus on the present, making it an ideal source of information for the media. 21 ”
21Serusi, Marco, (2016). Crisis communications lessons from Brussels attacks – what can airlines learn? http://simpliflying.com/2016/brussels-attacks-crisis-communications-lessons/ (consulté le 7 août 2016).
27
Figure 4 Première annonce officielle de Brussels Airlines sur Twitter
En dehors de Twitter, Brussels Airlines a aussi communiqué par Facebook et par
LinkedIn. La compagnie aérienne a diffusé chaque détail sur les réseaux sociaux, ce qui
a résulté dans un flux de mises à jour. Les experts ont également souligné l’importance
de cette communication continue : les entreprises doivent se rendre compte que se taire
équivaut à communiquer et semer de la panique. Mieux vaut annoncer comme Brussels
Airlines une déclaration de mise en attente : que vous êtes au courant des rumeurs, que
Figure 3 Premier message sur Twitter
28
vous investiguez à fond ce qui s’est passé et que vous tiendrez le public au courant dès
que vous disposez de plus d’informations.
Pour la gestion des réseaux sociaux Thomas Cook
avait, contrairement à Brussels Airlines, inclus dans
la répartition des tâches une équipe de gestion des
réseaux sociaux. De plus, la cellule de crise avait
prévu des réponses modèles et des ‘escalades’ (des équipes temporelles qui devaient
renforcer cette équipe de gestion). En outre, Thomas Cook a facilité la diffusion des
messages par Buffer, qui permet de communiquer sur plusieurs canaux en même temps
(Facebook, Twitter, LinkedIn, etc.).
Comme déjà mentionné ci-dessus (voir 3.2.1), Brussels Airlines ne disposait pas d’une
équipe de gestion des réseaux sociaux, le 22 mars. La compagnie aérienne a dû
rassembler une équipe à l’instant même. Au total, 150 collègues
ont aidé à gérer Facebook et Twitter, ce jour fatidique des
attentats à l’aéroport de Zaventem. L’outil accessible Engagor -
qui facilite le service clients et l’interaction avec les clients sur
Facebook, Twitter et Instagram- était facile à manier par tout le monde et a rendu
possible la surveillance de 12.000 réactions, questions et plaintes. De plus, une liste avec
des réponses modèles aidait non seulement les débutants en gestion de crise mais aidait
aussi à détecter des problèmes.
Figure 7 La collaboration interne de Brussels Airlines
Figure 5 Buffer diffuse les messages sur multiples canaux
Figure 6 Engagor gère le service clients en ligne
29
La cellule de crise pouvait non seulement compter sur une forte collaboration interne
mais aussi sur une collaboration externe. La société sœur de Brussels Airlines, SWISS, a
mobilisé ses agences étrangères qui sont localisées à Fiji pour continuer la gestion des
réseaux sociaux durant la nuit22. Grâce à la collaboration interne et externe le service
clients de Brussels Airlines était assuré 24/7.
L’absence d’une équipe de gestion des réseaux sociaux n’a pas empêché le succès de la
communication de crise de Brussels Airlines. La solidarité entre les collègues et entre les
compagnies aériennes était le moteur de la communication externe.
Les experts ont déterminé six points à succès de la communication de crise de Brussels
Airlines. Le succès de cette communication de crise dépend de plusieurs facteurs : la
transparence de la communication, la consistance des messages diffusés, la rapidité de
réaction, l’accessibilité de l’entreprise, la mesure dans laquelle l’entreprise est la source
de référence et la collaboration interne et externe.
La transparence : Une entreprise doit être transparente dans sa communication.
C’est comme si la crise se passait dans une maison de verre et que le monde entier
serait spectateur. Naturellement, une entreprise ne peut pas révéler tous les
détails pour ne pas nuire à l’enquête. Brussels Airlines a tenté de donner le
sentiment de transparence au public par un flux de mises à jour sur Facebook et
Twitter.
La consistance : Chaque canal de communication doit diffuser le même message.
Parfois on ajoute une citation mais le contenu du message ne change plus.
Brussels Airlines s’est rendu compte du fait que chaque canal atteint un autre
groupe cible. Pour cette raison le ton du message a été différent : plus factuel pour
les journalistes, plus sympathique pour les clients.
La rapidité : La règle de la « golden hour » est dépassée. Aujourd’hui c’est une
question de minutes avant qu’un message apparaisse sur les réseaux sociaux à
propos de la crise. Si l’entreprise n’est pas la première à confirmer la crise, elle
ne contrôle plus la communication sur les réseaux sociaux.
22 De Reu, Magali, (2016). Crisis management en samenwerken: dit kunnen we leren van Brussels Airlines op 22/03. http://www.ielon.be/crisis-management-en-samenwerken-kunnen-we-leren-brussels-airlines-en-brussels-airport-op-22-maart/ (consulté le 7 août 2016).
30
Figure 8 Première annonce officielle de Brussels Airlines sur Facebook
Ensuite, un flux de mises à jour se succèdent. La première mise à jour se compose
des faits -deux explosions sur l’aéroport-, de l’impact sur Brussels Airlines -la
fermeture de l’aéroport et l’annulation des vols- et d’un numéro vert -où les clients
peuvent obtenir des réponses à leurs questions et de l’aide avec leurs
réservations-.
La source de référence : Ce facteur va main dans la main avec le facteur
précédent. Les journalistes attendent une déclaration de l’entreprise, si
l’entreprise tarde trop les journalistes prendront des témoins ou des riverains au
sort pour raconter ce qui s’est passé. La cellule de crise doit déterminer qui est le
plus apte à parler de la crise et à représenter l’entreprise. Pour de petites crises,
le porte-parole est censé réagir. Mais pour de grandes crises comme l’attentat du
22 mars, seul le CEO Bernard Gustin est le représentant par excellence. Après les
attentats du 22 mars Brusssels Airlines a engagé le porte-parole (Kim Daenen) et
le CEO (Bernard Gustin) pour les annonces, les mises à jour et les conférences de
presse.
Figure 9 La première mise à jour de Brussels Airlines sur Facebook
31
Figure 10 Le témoignage de soutien du CEO de Brussels Airlines par Twitter
L’accessibilité de l’entreprise : L’entreprise doit être disponible à répondre aux
questions des journalistes et des clients. Il faut organiser tout comme Brussels
Airlines un centre de service à joindre par un numéro vert.
Figure 11 Le client service de Brussels Airlines
La collaboration : La performance d’une entreprise n’est pas la somme des
prestations individuelles, c’est une valeur créée au-delà de la somme des
employés grâce aux collaborations internes et externes. Ces collaborations
augmentent l’efficacité de l’entreprise. Pensons aux réponses modèles diffusés
aux collègues d’autres départements et aux centres de service clients à Fiji.
32
3.2.2.3 Les leçons tirées
Brussels Airlines a fait une autoévaluation de la communication de crise le soir du 22
mars. Dès lors, la cellule de crise a constaté que leurs messages étaient trop factuels et
peu humains. Etant donné que les employés étaient personnellement touchés par ce
drame, ils ont tenté de laisser l’émotion à la porte et travaillaient sur pilotage
automatique. A partir de cette autoévaluation, ils ont montré la face humaine de Brussels
Airlines de sorte que les clients voient une personne sympathique et pas une entreprise
distante. Après la crise, Brussels Airlines a tiré trois leçons cruciales pour l’avenir :
1. La communication positive est appréciée par le peuple belge
Brussels Airlines ne voulait pas se couvrir de neige par des plaintes, des rumeurs
et des questions. A cette fin, ils ont diffusé un message positif concernant ‘la
famille Brussels Airlines’. La solidarité, la collégialité et la motivation de l’équipe
étaient remarquables et pouvaient être montrées au monde extérieur, ce qu’ils
ont fait après la crise pour redorer l’image (voir 3.2.3).
2. Une équipe de gestion des réseaux sociaux permanente est indispensable
Brussels Airlines s’est rendu compte du fait que l’organisation a besoin d’une
équipe permanente qui gère les réseaux sociaux. Avant la crise, il n’y avait que
deux personnes qui s’occupaient des réseaux sociaux. La compagnie aérienne est
maintenant en train de former une équipe permanente et une équipe temporelle
en cas de crise. De cette façon, la réaction sera plus rapide et professionnelle.
3. La communication interne est le moteur de la communication de crise
Le personnel était le moteur de la gestion de crise. Sans eux, la communication
de crise serait catastrophique : 150 collègues ont assisté volontairement l’équipe
de gestion de crise. Certains entre eux sont retournés de leurs vacances afin
d’aider. Il n’était pas évident puisqu’il y a deux divisions du personnel de Brussels
Airlines : le personnel naviguant et le personnel administratif. La communication
interne a harmonisé le personnel de Brussels Airlines et leur a donné un objectif
en commun.
« We had volunteers from all departments – pilots were answering tweets, the legal team was replying to Facebook messages and cabin crew engaging in many languages. (Claudia Tluk, Social media manager)23 »
23 Nigam, Shashank, (2016). Behind the scenes: How Brussels Airlines rose to the task and SWISS helped after Brussels attacks. http://simpliflying.com/2016/how-brussels-airlines-rose-to-the-task-and-swiss-helped-after-brussels-attacks/ (consulté le 7 août 2016).
33
3.2.3 Les suites : redorer l’image de marque
Brussels Airlines a diffusé un message positif sur leur équipage. Cet équipage a fait de
leur mieux pour voler les passagers de Brussels Airlines à partir d’autres aéroports (de
Liège, d’Anvers et de Frankfurt). Ainsi le service était assuré aux passagers. La
communication de crise réussie a renforcé l’image de marque de Brussels Airlines.
Figure 12 Brussels Airlines diffuse un message positif
La compagnie aérienne a également lancé une campagne publicitaire afin de remercier
leurs parties prenantes pour leur aide et le peuple belge pour la patience, la
compréhension et le soutien. Symboliquement ils ont représenté un oiseau qui porte un
cœur tricolore.
Figure 13 Campagne publicitaire afin de remercier tout le monde
34
3.2.4 Des idées pour exploiter à fond le potentiel des réseaux sociaux
Certains experts ont partagé leurs idées sur l’avenir de la communication de crise. Cette
communication subira certainement les conséquences de l’évolution technologique.
Quelques experts voient du potentiel dans la fonction de géolocalisation. Cette option
permettrait d’envoyer une fenêtre contextuelle dans un rayon de trois kilomètres autour
du site de crise et donnerait de l’information biométrique des personnes.
Snapchat est un canal de communication controversé. Deux experts souhaitent intégrer
Snapchat dans le plan de communication de crise à l‘avenir.
« Les particularités de Snapchat se prêtent à la communication de crise : c’est un outil collaboratif rapide qui permet d’envoyer des photos, des vidéos et des messages.24 »
D’autres excluent cet outil de la communication de crise parce que ce moyen n’apporte
pas de valeur ajoutée à la communication de crise.
D’une part, l’évolution technologique déterminera certainement la façon de
communiquer pendant une crise. D’autre part, des obstacles juridiques et politiques
empêcheront également cette évolution de la communication de crise.
Différents experts ont souligné que la communication de crise pourrait être plus efficace
et que le potentiel des réseaux sociaux n’est pas encore exploité. Ils ont rejeté cette faute
sur certains accords et lois belges et européens.
Une grande problématique dans le secteur de l’aviation qui empêche une fluide
gestion de crise et une rapide identification des clients concerne l’acquis de
Schengen. Cet acquis contient le principe de la liberté de circulation des
personnes : chaque individu peut ‘franchir les frontières des autres pays sans
subir de contrôles’25 dans l’espace Schengen. Concrètement, il ne faut plus
posséder un passeport. En conséquence, les vols dans l’espace Schengen sont
considérés comme des ‘vols intérieurs’. Les passagers ne doivent que donner un
nom et ils peuvent voyager. Brussels Airlines n’était pas sûr quels passagers
étaient déjà enregistrés le moment des explosions. Une collaboration avec
Facebook -afin de créer un Safety Check par numéro de vol- n’est pas possible
24 Jeroen Wils, entretien 5 25 Qu’est-ce que l’espace Schengen? http://www.vie-publique.fr/decouverte-institutions/union-europeenne/ue-citoyennete/citoyennete-europeenne/qu-est-ce-que-espace-schengen.html (consulté le 27 juillet 2016).
35
puisque les coordonnées qui figurent sur la liste des passagers peuvent être
fausses.
Une autre problématique concerne la loi belge qui traite la vie privée. La
communication individuelle pendant une crise serait plus facile avec une solide
base de données. Cette base de données devrait être complétée avec les numéros
de GSM des passagers et devrait donner accès aux noms des profils Facebook et
Twitter des passagers. D’une part, une meilleure identification des victimes et
gestion de crise seraient possibles. D’autre part, l’aéroport pourrait donner de
l’information sur la situation ou rassurer les clients plus facilement par des
messages privés sur WhatsApp, Facebook ou Twitter. Néanmoins, le client devrait
renoncer volontairement à ses données personnelles à cause de la loi vie privée
belge. Le CEO de Thomas Cook, Jan Dekeyser, dit que c’est absolument nécessaire
pour notre sécurité personnelle et collective que les touristes renoncent à leur
vie privée26. Ainsi le gouvernement pourrait vérifier qui se trouve sur quel avion.
26 Dekeyser, Jan, (26/03/2016). Touristen, geef alstublieft een extra stukje privacy prijs. http://www.tijd.be/opinie/algemeen/Toeristen_geef_alstublieft_een_extra_stukje_privacy_prijs.9748099-7765.art?ckc=1 De Tijd (consulté le 9 août 2016).
36
4. Recommandations
La littérature secondaire ainsi que les experts mentionnent que la communication de
crise requiert : la succession des phases préparation-exécution-suivi ; une cellule de crise
qui comporte des personnes éclectiques ; une équipe de gestion des réseaux sociaux ; un
message réfléchi, flexible et humain ; une interaction entre les réseaux traditionnels et
sociaux ; etc. Or tous ces facteurs ne garantissent pas une communication de crise
réussie. Les entreprises doivent tirer des enseignements des échecs et des succès de ses
prédécesseurs. Pour cette raison, non seulement Brussels Airlines peut tirer des leçons
de sa propre communication de crise mais également toutes les compagnies aériennes.
Chaque compagnie aérienne devrait observer les stratégies de communication et les
principes de gestion de crise de ses concurrents. En suivant cette logique, la
communication de crise continue à s’améliorer et à être perfectionnée à l’avenir. Ainsi
une compagnie aérienne ne commettrait pas les mêmes erreurs et s’assurerait d’une
meilleure gestion et communication de crise. En réalité c’est une autre histoire, comme
Marco Serusi a déjà fait remarque : la majorité des compagnies aériennes n’est pas
préparée à de grandes crises.
Dans cette troisième partie, nous discuterons trois conseils clés pour la communication
de crise de Brussels Airlines. En outre, nous aborderons cinq leçons à tirer à l’avenir pour
toute compagnie aérienne.
4.1 Brussels Airlines
Brussels Airlines a fait une autoévaluation le jour même afin d’intervenir où il était
nécessaire. Ainsi ils ont constaté que leurs messages étaient trop factuels et ont diffusé
dorénavant des messages plus humains et plus sympathiques. La compagnie aérienne
s’est autoévaluée une deuxième fois après la crise. Cette évaluation a donné naissance à
trois leçons :
1. Une communication positive est appréciée par le peuple belge
2. Une équipe de gestion des réseaux sociaux permanente est indispensable
3. La communication interne est le moteur de la communication de crise
La communication de crise de Brussels Airlines était quasi parfaite le 22 mars. Tous les
experts l’ont confirmé unanimement. Mais il y a toujours de petites imperfections. De
37
cette recherche sont provenus des conseils qui ont pour but le perfectionnement de la
communication de crise de la part de Brussels Airlines.
1. Diffusez le témoignage de soutien du CEO également par Facebook
Un premier conseil porte sur la communication entre le CEO et les clients.
Bernard Gustin a présenté ses condoléances uniquement par LinkedIn. Ce
message a été cité par Brussels Airlines sur Twitter. Nous constatons que
Facebook a été oublié. Néanmoins, le graphique dans le cadre théorique (voir 2.3)
démontre que Twitter n’atteint que 8,9% de la population belge. LinkedIn détrône
Twitter et atteint 25%. Finalement, Facebook remporte la victoire et atteint 55%
des Belges. Oublier Facebook serait exclure la plupart de la population belge du
témoignage de soutien du CEO. De plus, ce serait favoriser la classe la plus
intelligente qui est surtout active sur Twitter et LinkedIn. Facebook est le réseau
social le plus populaire et le plus établi dans le monde entier (voir tableau 1). En
outre, le plan de Mark Zuckerberg est que tout deviendra Facebook27. Une
entreprise ne peut donc pas perdre de vue l’importance sociale et économique de
Facebook.
2. Préparez un site fantôme
La gestion de crise de Brussels Airport avait opté pour un site fantôme
www.brusselsairport2203.be. Ce site est mis seulement en ligne quand il y a une
crise et contient différents volets pour pouvoir diriger les questions et les
plaintes. Sur le site de Brussels Airport, il y avait entre autres un volet pour laisser
un témoignage de soutien, un volet concernant le ramassage de voiture, un volet
pour récupérer le bagage et un autre qui donne plus d’information sur les vols
mêmes. Brussels Airlines n’avait pas préparé tel site mais a utilisé le site fantôme
de Brussels Airport. Comme mentionné ci-dessus (voir 3.2.2.2) les partenaires
avaient délimité le contenu de leur communication : Brussels Airlines a
communiqué sur les vols et Brussels Airport sur la disponibilité de l’aéroport.
Mieux serait-il d’élaborer deux sites de crises différents mais liés l’un à l’autre
dépendant de la recherche faite. Ce site ressemblerait au site originel de Brussels
Airlines mais serait plus serein et axé sur la diffusion d’information. De plus, ce
27 Van Der Marel, Gerben, (2016). Alles wordt Facebook. Trends (05/05/16), p.16-20.
38
site disparaîtrait après la crise. Un site fantôme s’utilise afin que l’entreprise
devienne la source de référence -grâce à la rapidité et la transparence du site- et
afin que l’entreprise montre qu’elle se contrôle et prend sa responsabilité au
sérieux. Elaborer un site fantôme prend entre deux et quatre semaines, l’activer
prend quelques heures.
3. Intégrez WhatsApp dans le plan de communication de crise
Brussels Airlines a utilisé WhatsApp, une messagerie instantanée, pour la
communication interne à cause du réseau téléphonique saturé. Kim Daenen a
expliqué que WhatsApp n’est pas un canal structurellement intégré dans le plan
de communication de crise. Pourtant ce canal pourrait faire partie du plan
d’avertissement. WhatsApp s’utilise non seulement pour la communication
interne, mais se prête également à la communication externe. La cellule de crise
pourrait créer un groupe sur WhatsApp qui contient le maire, la croix rouge, la
gestion de l’aéroport, le porte-parole, la police, etc. De cette façon, la
communication continue serait mieux assurée même si le réseau téléphonique
est saturé. WhatsApp devrait être intégré dans le plan de communication de
crise : d’usage interne et externe.
4.2 Les compagnies aériennes
En outre, les experts ont identifié d’autres leçons à partir de la communication de crise
de Brussels Airlines pour le secteur aérien. En dehors des points forts et faibles de la
communication de crise de Brussels Airlines, des conseils pratiques peuvent être
intégrés dans le plan de communication de crise des autres compagnies aériennes.
Préférez Twitter pour la première annonce officielle
Comme déjà expliqué ci-dessus, Twitter était le canal préféré pour la première
annonce officielle. Cet outil collaboratif se prête bien à la communication de crise
grâce à la diffusion rapide de l’information. De plus, Twitter réunit les
journalistes, les multiplicateurs d’opinion et les entreprises : 8,9% de la
population belge. De cette façon, les entreprises communiquent directement avec
les journalistes en temps réel. Twitter est donc un canal fort de diffusion mais un
canal faible de contenu car un tweet se limite à 140 caractères : l’entreprise utilise
39
donc des abréviations, des hashtags et des liens. Néanmoins, ces hashtags
permettent une recherche rapide. Ainsi des particuliers utilisent Twitter afin
d’obtenir les dernières nouvelles sur la crise. L’intéressé peut introduire un mot-
clé ou peut lancer une recherche à partir d’un hashtag. L’outil collaboratif
s’organise chronologiquement avec la dernière information en haut de la page.
Utilisez Facebook pour une explication plus détaillée
Pour une explication plus détaillée, il vaut mieux utiliser Facebook. Un message
sur Facebook est destiné à ceux qui cherchent de l’aide ou plus d’information. En
outre, comme déjà mentionné ci-dessus, 55% des Belges peuvent accéder à un
compte Facebook. Ainsi, l’entreprise peut toucher un plus grand public qu’avec
Twitter. De plus, une bonne communication de crise par Facebook sauve parfois
l’image de marque de l’entreprise.
Déterminez les tâches du CEO
Le CEO doit s’occuper de deux tâches clés : diffuser un témoignage de soutien et
gérer la crise. Parfois il doit aussi être le porte-parole, mais cette tâche est
discutée par les experts.
Le CEO diffuse un témoignage de soutien par les réseaux sociaux. Ce message est
très important pour les familles des victimes, pour les employés de l’entreprise
et pour le peuple entier.
De plus, le CEO doit utiliser son réseau personnel afin de trouver des solutions à
des problèmes, bref pour mieux gérer la crise. Il est le nœud de l’entreprise qui doit
être en communication permanente avec le gouvernement, avec les urgences,
avec les clients, etc. Il est censé diriger l’entreprise et stimuler son personnel en
faisant un discours.
La troisième tâche est discutée par les experts : trois interprétations se
distinguent. Kim Daenen de Brussels Airlines explique que l’ampleur de la crise
détermine qui va être le porte-parole. Pour des crises routinières c’est le porte-
parole qui va représenter l’entreprise, alors que pour des crises à grand impact le
CEO est la seule personne apte à prendre la parole. Néanmoins, Jeroen Wils
conseille de ne pas avancer le CEO comme premier porte-parole. Il avancerait
plutôt une personne occupant une fonction juste en dessous du CEO. Si le CEO
40
commet une erreur cruciale en communiquant, il pourrait mettre en danger
l’existence de l’entreprise. Si la personne de rang inférieur commettait une telle
erreur, le CEO pourrait sauver la situation en reprenant la communication. Une
autre interprétation provient de Hannelore Crijns : à son avis le visage de
l’entreprise doit communiquer, que ce soit le CEO ou quelqu’un d’autre. Le public
préfère voir un visage familier qui annonce les nouvelles. De cette façon, le
message est d’autant plus crédible et plus humain.
Organisez un service clients à partir des réseaux sociaux
Une entreprise peut facilement atteindre ses clients par les réseaux sociaux. Vice
versa, les clients n’hésitent pas à contacter l’entreprise par Facebook et par
Twitter. Ces réseaux sociaux sont plus efficaces pour la gestion du service clients.
C’est souvent la seule solution étant donné que le réseau téléphonique risque
d’être inopérant.
Créez des collaborations internes et externes
D’une part, la collaboration interne est recommandée pour mieux gérer une
crise : à ce moment-là les employés d’autres départements sont requis au
département de communication. En outre, la plupart des employés ne veut
qu’aider et signifier quelque chose. D’autre part, la collaboration externe -avec
d’autres compagnies aériennes et avec le gouvernement- facilite la gestion. Il est
donc important d’investir dans de bons partenariats et de bonnes relations
collégiales.
41
5. Conclusion
Le 22 mars 2016 sera fixé dans la mémoire de chaque Belge comme un jour noir. Au lieu
de regarder en arrière aux attentats horrifiants, mieux vaut tirer des leçons pour que
telle horreur ne se passe plus jamais. L’attentat terroriste a révélé quelques lacunes dans
la communication de crise de la part de Brussels Airlines. Les événements du 22 mars
sont peut-être le tournant pour Brussels Airlines. Probablement la gestion agira
dorénavant social-first en toute situation. C’est un cas similaire à l’éruption du volcan
islandais en 2010 qui était le tournant pour KLM : aujourd’hui la compagnie aérienne est
renommée pour sa communication sur les réseaux sociaux selon Jeroen Wils. Bref, il est
nécessaire que Brussels Airlines considère ce drame comme une opportunité pour
perfectionner la gestion de crise et pour mettre en avant l’image de marque de Brussels
Airlines. Aujourd’hui la compagnie aérienne s’en est sortie renforcée.
Ce mémoire de maîtrise a tenté de répondre aux questions suivantes :
Comment est-ce que l’usage des réseaux sociaux a changé la préparation, l’exécution
et le suivi de la communication de crise ?
Quels sont les points forts et les points faibles de la communication de crise de Brussels
Airlines ?
Comment exploiter à fond le potentiel des réseaux sociaux afin de faciliter la
communication de crise à l’avenir ?
L’apparition des réseaux sociaux au début du siècle a présenté un éventail de possibilités
au monde des affaires et a donné un twist au fonctionnement de différents secteurs : au
marketing, à la vente, à la communication, etc. A ce moment-là, les experts en
communication ont identifié les avantages des réseaux sociaux et ont tenté de les
réconcilier avec leurs intérêts financiers, communicatifs, etc. L’usage des réseaux
sociaux a bouleversé également la façon de communiquer pendant une crise : la
préparation, l’exécution et le suivi. Aujourd’hui les points forts d’une communication de
crise proviennent surtout de la valeur ajoutée des réseaux sociaux -la transparence de la
communication, la consistance des messages diffusés, la rapidité de réaction,
l’accessibilité de l’entreprise, la mesure dans laquelle l’entreprise est la source de
référence et la collaboration interne et externe-. Grâce aux réseaux sociaux la
communication de crise de Brussels Airlines a réussi et a été louée pour ces points forts.
42
L’influence de la technologie sur la communication de crise n’est donc pas à négliger.
Une entreprise doit toujours examiner de nouvelles applications ou de nouveaux gadgets
technologiques à une possible valeur ajoutée à sa communication interne, externe et de
crise. Néanmoins, certains accords et lois belges et européens continuent à empêcher
l’évolution de la communication de crise.
En conclusion, la communication de crise suit la direction de l’évolution technologique,
juridique et sociale. Pour cette raison, un plan de communication de crise n’est jamais
achevé : des conseils et des leçons doivent y être intégrés continûment. La venue des
réseaux sociaux a bouleversé -et continue à bouleverser- la gestion et la communication
de crise. Nous ne savons jamais ce que nous réserve l’avenir, nous savons qu’il rendra
probablement la gestion et la communication de crise plus efficaces.
43
Sources
1. Argenti, Paul A., (2002). Lessons from 9/11. https://hbr.org/2002/12/crisis-
communication-lessons-from-911 . (consulté le 7 août 2016).
2. Bevolking per geslacht en leeftijdsgroep voor België, 2006-2016*,
https://bestat.economie.fgov.be/bestat/crosstable.xhtml?view=5fee32f5-29b0-
40df-9fb9-af43d1ac9032 (consulté le 25 juillet 2016).
3. Daenen, Kim (2016). Brussels Airlines crisis communication. Attacks March 22.
Belgique: Brussels Airlines.
4. Dekeyser, Jan, (26/03/2016). Touristen, geef alstublieft een extra stukje privacy prijs.
http://www.tijd.be/opinie/algemeen/Toeristen_geef_alstublieft_een_extra_stu
kje_privacy_prijs.9748099-7765.art?ckc=1 De Tijd (consulté le 9 août 2016).
5. De Reu, Magali, (2016). Crisis management en samenwerken: dit kunnen we leren van
Brussels Airlines op 22/03. http://www.ielon.be/crisis-management-en-
samenwerken-kunnen-we-leren-brussels-airlines-en-brussels-airport-op-22-
maart/ . (consulté le 7 août 2016).
6. Kegels, J., Janssen, D., & Stas, L. (1996). Crisiscommunicatie. Efficiënt en professioneel
beheer van de beschikbare kanalen. Zellik: Roularta Books.
7. Libaert, Thierry (2015). La Communication De Crise. 3me éd. Paris: Dunod.
8. Lits, Marc & Tétu, Jean-François, (2004). Du 11 Septembre à La Riposte : Les Débuts
D'une Nouvelle Guerre Médiatique. Bruxelles: De Boeck.
9. Nigam, Shashank, (2016). Behind the scenes: How Brussels Airlines rose to the task and
SWISS helped after Brussels attacks. http://simpliflying.com/2016/how-brussels-
airlines-rose-to-the-task-and-swiss-helped-after-brussels-attacks/ (consulté le 7
août 2016).
44
10. O’Reilly, Tim, What Is Web 2.0. Design Patterns and Business Models for the Next
Generation of Software. http://www.oreilly.com/pub/a/web2/archive/what-is-
web-20.html (consulté le 11/07/16).
11. Qu’est-ce que l’espace Schengen? http://www.vie-publique.fr/decouverte-
institutions/union-europeenne/ue-citoyennete/citoyennete-europeenne/qu-
est-ce-que-espace-schengen.html (consulté le 27 juillet 2016).
12. Serusi, Marco, (2016). Crisis communications lessons from Brussels attacks – what can
airlines learn? http://simpliflying.com/2016/brussels-attacks-crisis-
communications-lessons/ (consulté le 7 août 2016).
13. Stepinska, Agnieszka, (2009). ‘9/11 and the transformation of globalized media events’
dans Media Events In a Global Age. New York: Routledge, p.203-217.
14. Tomer, S., Avishay, G. & Bruria, A. (2015). ‘Socializing in emergencies – A review of the
use of social media in emergency situations’ dans International Journal of Information
Management. Elsevier Ltd., p.609-619.
15. Van Der Marel, Gerben, (2016). Alles wordt Facebook. Trends (05/05/16), p.16-20.
16. Vinckier, Nick, (2016). Going the extra mile on social media. Belgique: Duval Union
Consulting.
17. White, Connie M. (2012). Social Media, Crisis Communication, and Emergency
Management : Leveraging Web 2.0 Technologies. Boca Raton, FL: CRC Press.
18. Wils, Jeroen, (2014). Communiceren in tijden van crisis, Belgique: Lannoo Campus.
Faculteit Letteren & Wijsbegeerte
Stageverslag
Grayling PR Belgium: mei-juli 2016
Barbara Bonte
Meertalige bedrijfscommunicatie
Universiteit Gent
2
Inhoud 1. Inleiding .................................................................................................................................................. 3
2. Jobomschrijving: interne taken ........................................................................................................... 4
2.1 Bibliotheek ........................................................................................................................................ 4
2.2 Case study ......................................................................................................................................... 4
2.3 Perslijst cultuur ................................................................................................................................ 4
2.4 Editorial calendar ............................................................................................................................ 4
3. Jobomschrijving: klantenwerk ............................................................................................................. 5
3.1 Clipping reports ............................................................................................................................... 5
3.2 Testreport ......................................................................................................................................... 5
3.3 Persberichten ................................................................................................................................... 6
3.3.1 Nalezen ...................................................................................................................................... 6
3.3.2 Laten vertalen ........................................................................................................................... 6
3.3.3 Draft en aanpassingen ............................................................................................................. 6
3.3.4 Uitsturen.................................................................................................................................... 7
3.4 Nieuwsbrief....................................................................................................................................... 7
3.5 Media search .................................................................................................................................... 7
3.6 Benchmark ........................................................................................................................................ 7
3.7 Monitoring ........................................................................................................................................ 7
4. Zelfontwikkeling .................................................................................................................................... 8
5. Conclusie ................................................................................................................................................. 8
3
1. Inleiding
In het kader van mijn opleiding Meertalige Bedrijfscommunicatie heb ik van 02/05/2016 tot en
met 22/07/2016 stage gelopen bij Grayling PR Belgium, een communicatiebureau dat zich focust
op corporate-, crisis- en consumer branding communications. Ik stuitte op de stageaanbieding
van Grayling in de stagemap van de opleiding. Het PR-team was op zoek naar een assertieve
stagiaire die gemakkelijk haar plan kon trekken. Verder zochten ze iemand die met stress en
deadlines overweg zou kunnen. Bovendien was iemand met een vlotte pen dé aangewezen
persoon voor de stage. Toen ik dat las, herkende ik die eigenschappen bij mezelf en ben ik
meteen begonnen aan een motivatiebrief. Vooral het aspect van de crisiscommunicatie sprak
mij aan. Vervolgens nodigde Nathalie Verbeeck, de Managing Director van Grayling, mij uit op
een gesprek. Eerst en vooral maakte ik kennis met Tess Desmecht, oud-MTB studente (2015), die
peilde naar mijn interesses en kennis van de actualiteit. Hierna volgde een gesprek met Nathalie
zelf: alles verliep zeer vlot en ik voelde mij meteen op mijn plaats. Ik besliste dan ook
onmiddellijk om de stage met beide handen aan te nemen.
Grayling PR Belgium (°2008) is een beursgenoteerd bedrijf dat een dochteronderneming is van
het Britse Huntsworth PLC. Verder maakt Grayling PR Belgium deel uit van een wereldwijd
netwerk met vestigingen in Amerika, Afrika, Azië en Europa. In het kantoor te Brussel zijn
Grayling PR Belgium maar ook Grayling PA Belgium gevestigd. De afdeling public affairs biedt
diensten aan op maat van de Europese instellingen en heeft een uitgebreide klantenportefeuille.
De klanten van Grayling PR Belgium komen uit uiteenlopende sectoren, zoals de energiesector,
financial services, retail, professional services en travel & tourism. Grayling PR Belgium
specialiseert zich voornamelijk in volgende services:
Mediarelaties
Reputatiemanagement
Expert profilering
Issue & crisismanagement
Transactionele communicatie
Stakeholder- en media-evenementen
4
2. Jobomschrijving: interne taken
Voordat ik mij kon wagen aan klantenwerk, wilde het PR-team testen welk vlees ze in de kuip
hadden door mij een aantal interne taken toe te wijzen.
2.1 Bibliotheek
Mijn eerste taak was de bibliotheek te inventariseren. Grayling PR Belgium heeft abonnementen
op de meeste Belgische tijdschriften, vakbladen en kranten. Ik hield in een Excel-bestand de
datum van de recentste oplage en de geadresseerde bij. Verder rangschikte ik volgens bepaalde
categorieën -lifestyle, business, trade, travel, Luxemburg, communication- de bladen in de kast.
Dit was niet zo’n uitdagend taakje, maar het was een welkome afwisseling met het bureauwerk.
2.2 Case study
Grayling PR Belgium ontwierp recentelijk een nieuwe template en logo. Zij houden voor elke
klant een case study bij, dit zijn een aantal slides waarmee ze de gecreëerde waarde van Grayling
voor de klant visualiseren. Deze PowerPointpresentaties zijn in het Engels. Ik heb er twee onder
mijn hoede mogen nemen. Ik paste vooral de lay-out aan, hier en daar deed ik research en
voegde ik informatie toe in het Engels. Dit deed ik ook bij de PowerPoint die dient om het PR-
team van Grayling voor te stellen.
2.3 Perslijst cultuur
Naar het einde van mijn stage nam het klantenwerk af en was er terug ruimte om interne taken
te vervullen. De perslijst van cultuur gaf ik een update. Ik doorliep een Excel-bestand met
journalisten. Wat was de huidige functie van de journalist? Schreef hij nog altijd cultureel
getinte artikels? En waren de contactgegevens nog altijd accuraat? Ik deed dit vooral via
LinkedIn en via de websites van de kranten. Vervolgens voegde ik ook nieuwe media toe en zocht
ik journalisten. Dit deed ik door Mediaspecs te raadplegen en de culturele secties in de kranten
af te speuren naar nieuwe journalisten.
2.4 Editorial calendar
Een lastigere taak was het aanvullen van de redactionele kalender. Hiervoor vroeg ik van een
100-tal kranten, tijdschriften en online redacties de halfjaarlijkse update van de redactionele
kalender op. Dit resulteerde in een heen-en-weer verkeer van telefoontjes en e-mailtjes. Ik vulde
5
alle dossiers en speciale edities aan in een Excel-bestand, die zijn namelijk interessant voor de
klanten. Zij kunnen zich hierop inschrijven en een artikel of een dossier publiceren.
3. Jobomschrijving: klantenwerk
Wat later mocht ik me wagen aan klantenwerk. Ze vertrouwden zeven verschillende taken aan
mij toe: het schrijven van clipping reports, een testreport, persberichten en een nieuwsbrief,
het uitvoeren van een mediasearch en een benchmark plus het monitoren van een mogelijke
crisis.
3.1 Clipping report
Vanaf de eerste week mocht ik wekelijks twee clipping rapporten schrijven voor Generali België,
een verzekeringsmaatschappij. Enerzijds schreef ik een rapport op basis van alle artikelen die
over Generali zelf verschenen waren. We onderscheiden hier generated coverage (een artikel
als gevolg van een persbericht dat door Grayling PR Belgium werd verstuurd) en non generated
coverage (een artikel waarin de klant spontaan vermeld wordt). Anderzijds moest ik ook een
algemener rapport schrijven over wat er was verschenen in de media over de
verzekeringssector. Op deze manier houdt Generali tendensen en concurrenten in de gaten. De
eerste pagina geeft een overzicht van de verschillende media, de titel van het artikel, de datum
van publicatie en de pagina. De rest van het document bevat de artikelen in kwestie die als
afbeeldingen in het document opgenomen worden. Zo krijgt Generali België een beeld van hoe
goed/slecht een persbericht is opgepikt door de media. Een collega van mij deed de dagelijkse
monitoring en stuurde mij de artikels door. Ik moest deze dan samenvatten in het Engels,
klasseren en clippen in een Word-bestand.
3.2 Testreport
Voor Bosch mocht ik een testrapport uitschrijven van een nieuw soort slijpmachine. Bosch had
een slijpschijf opgestuurd naar een schrijnwerker die gespecialiseerd was in het creëren van
kunstwerken. Aan de hand van zijn quotering en bijhorende foto’s schreef ik een kort
testrapportje uit in het Nederlands.
6
3.3 Persberichten
Waar ik echt naar uitkeek was het schrijven van mijn eerste persbericht. Stap voor stap werd ik
hierop voorbereid.
3.3.1 Nalezen
Ten eerste mocht ik een persbericht nalezen op spelfouten in het Nederlands en in het Frans. Ik
controleerde of alle cijfermateriaal klopte en of de vertaler wel alles correct geïnterpreteerd
had. Uiteraard liet ik de finale versie van het Franse persbericht nogmaals nalezen door een
Franstalige collega van de PA.
3.3.2 Laten vertalen
Vervolgens stuurde ik zelf persberichten door naar de vertaler in een specifieke template.
3.3.3 Draft en aanpassingen
De volgende stap was zelf een persbericht draften. De Senior Consultant briefte mij over de
klant, de boodschap die ik moest overbrengen, de waarden die voor de klant belangrijk zijn (en
die in de schijnwerper geplaatst konden worden bij een quote) en liet mij een voorbeeld lezen.
Met die input schreef ik dan een eerste versie van het persbericht. Ook de verdere aanpassingen
aan de hand van de feedback van de klant nam ik daarna voor mijn rekening. Ik mocht
persberichten schrijven voor Bebat, t-groep en Vueling in het Nederlands.
Voor Bebat schreef ik drie nieuwsflashes. Enerzijds schreef ik een bericht over de
inhuldiging van een openluchtklas in het Vianderdomein te Tienen, mogelijk gemaakt
door Bebat (zie bijlage). Anderzijds schreef ik over de lagere scholenactie van Bebat
waarvoor gebruikte batterijen worden ingezameld en waarbij de beste inzamelaar een
optreden van K3 kon winnen. In de ene nieuwsflash kondigde ik de winnaar aan en in de
andere hoe het optreden van K3 verlopen was. Tijdens mijn stage mocht ik mijn collega’s
eveneens vergezellen naar een meeting bij Bebat.
Voor t-groep schreef ik een persbericht op basis van een whitepaper over outplacement.
Ik formuleerde op acht prangende vragen rond outplacement een duidelijk en
begrijpelijk antwoord.
Voor Vueling schreef ik twee persberichten. Ten eerste schreef ik over reizen met baby’s
en kinderen. Ten tweede schreef ik over de ferias in Málaga in Zuid-Spanje (zie bijlage).
7
3.3.4 Uitsturen
Ten slotte leerde ik met Prezly werken en mocht ik het persbericht klaarzetten om uit te sturen.
3.4 Nieuwsbrief
Voor Noordvlees Van Gool heb ik een aantal luiken van een nieuwsbrief voor Kalmthout
geschreven: het inleidende woord, het luik over de heraanleg van het Heiken, de aankondiging
van het nieuwe slachthuis in Oevel (Sus Campinae), het stuk over de verbouwing van de vleeshal,
de openingsuren en de contactgegevens (zie bijlage).
3.5 Media search
Halverwege mijn stage wilde de Managing Director een pitch doen in Londen voor de hotelketen
‘Corinthia Hotels’. Zij hadden namelijk een voormalig vijfsterrenhotel overgenomen in het
hartje van Brussel, het ‘Grand Astoria Hotel’. Ik voerde, ter voorbereiding van de pitch, een
media search uit. Dat hield in dat ik via GoPress een search uitvoerde om te zien of dat nieuws
al ergens gelekt was. Ook bekeek ik de concurrentie en bepaalde wat hun sterke en zwakke
punten waren en lijstte op met welke thema’s ze in de pers verschenen. Ik vatte de negatieve
publiciteit samen en gaf een overzicht van de beroemdheden die reeds verbleven in de hotels.
Uiteindelijk heeft Grayling PR Belgium de pitch gewonnen in Londen.
3.6 Benchmark
Een andere taak voor Corinthia Hotels bestond erin een benchmark te maken van de
concurrentie in Brussel. De toeristische dienst bezorgde mij met plezier een officiële lijst van
alle sterrenhotels. Elf ervan hadden vijf sterren. Per vijfsterrenhotel maakte ik een apart Word-
bestand met een overzicht van de hotel- en kamerfaciliteiten en een gedetailleerd overzicht van
de suites (prijzen, oppervlakte, foto’s). (zie bijlage)
3.7 Monitoring
Grayling PR Belgium had een belangrijk statement van Generali uitgestuurd die zich mogelijks
kon omzetten in een crisis. Mijn taak bestond erin om zoveel mogelijk media te monitoren, om
te kijken of het bericht eventueel verder verspreid werd. Dit gebeurde drie keer per dag (’s
morgens, ’s middags en ’s avonds), op basis van een standaard monitoringlijst die in het verleden
door Grayling PR Belgium was opgesteld.
8
4. Zelfontwikkeling
Mijn stage bij Grayling heeft mij veel bijgeleerd. Op persoonlijk vlak heb ik geleerd van mezelf
dat ik sterk in mijn schoenen mag staan en mij niet moet laten afschrikken door autoriteit.
Aangezien het voor mij mijn eerste stage was, was ik in het begin niet zo zeker van mijn
capaciteiten. Goede punten halen op de Universiteit is iets anders dan een stage waar je de
theorie moet omzetten in de praktijk. Ik zocht bevestiging dat mijn werk goed was, ik heb deze
pas gekregen na de volle drie maanden stage. Na een paar weken heb ik de twijfel laten varen
omdat ik dacht: geen nieuws, goed nieuws. Ik had gelijk om zo te redeneren want mijn
eindevaluatie was lovend. Op professioneel vlak heb ik geleerd tijdgericht te werken: elke taak
moest worden vastgelegd in een timesheet. Ik moest elke taak omschrijven en het aantal
minuten vastleggen per klant. Verder heb ik geleerd om aan multitasking te doen: verschillende
klanten, verschillende taken en verschillende collega’s die om beurten een gunst van mij
kwamen vragen. Ik vond het zeer boeiend om de wereld van de public relations te ontdekken.
Dit bracht ook met zich mee dat ik beter leerde te werken met Word, Exel, PowerPoint en een
aantal tools die vaak gebruikt worden voor PR-doeleinden.
5. Conclusie
Deze stage was zeker op het niveau van een MTB-student. Ik kreeg veel verantwoordelijkheden
en werd beschouwd als een volwaardig teamlid. Ik werkte het liefst voor de soft-corporate
klanten zoals Bebat en t-groep. Verder vond ik de taken het leukst die mij de kans gaven om te
schrijven. Ik had initieel gehoopt op meer taken in het Frans en op meer crisiscommunicatie,
wat ik aangebracht heb bij de Managing Director. Vanaf dan kreeg ik extra taken van mijn
collega’s: e-mails en cases vertalen naar het Frans, persberichten nalezen in het Frans, etc. Ik
ben zeer dankbaar dat ik de kans gekregen heb om stage te lopen bij Grayling PR Belgium. Het
team waarin ik terechtkwam was zeer warm, legde mij alles met plezier uit en stimuleerde mij
om mijn grenzen te verleggen. Ik ben een ervaring rijker dankzij de opleiding Meertalige
Bedrijfscommunicatie. Ik hoop dat deze ervaring mij ook zal helpen bij mijn zoektocht naar een
job.