www.StartupSaturday.itCollaborative Networking tra Innovatori

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Metodi Leggeri per Business Innovativi

@andrgig

IX Startup Saturday 1° Febbraio 2014, FirenzeImpact HUB Andrea Giglihttp://about.me/andrea.gigli

Origini

Metodo

Tattica

Origini

Toyota Production System (1948-1975)

Lean Principles (1988)

Agile Development (2001)

Customer Development Methodology (2005)

Business Model (2004-2010)

Lean Startup (2011)

Minimum Viable Product (2008)

Toyota Production System (1948-1975)Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno

Toyota Production System

Produrre la quantità necessaria, nella migliore qualità, al minor costo, nel minor tempo d’esecuzione, attraverso l’eliminazione degli sprechi.

Just in time: quanto serve, quando serveJidoka: “automazione con tocco umano”

Toyota Production System (1948-1975)Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno

Lean Principles (J. Krafcik, 1988)Lean Thinking, J. Womack e D. Jones (1996)

Principi del Lean Manufacturing

Eliminare gli sprechi

Specificare il valore per il cliente

Identificare il processo che consegna il valore al cliente

Eliminare le fasi che non aggiungono valore

Lasciare che sia il cliente a tirare il processo

Perseguire la perfezione

Toyota Production System (1948-1975)Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno

Lean Principles (J. Krafcik, 1988)Lean Thinking, J. Womack e D. Jones (1996)

Agile Development (2011) Agile Manifesto (2001)

Agile Development

Metodologia di sviluppo del software che coinvolge quanto più possibile il committente

Alla fine di ogni iterazione il team deve rivalutare le priorità di progetto

Rilascia piccoli incrementi nelle funzionalità al termine di cicli di breve durata

Toyota Production System (1948-1975)Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno

Lean Principles (J. Krafcik, 1988)Lean Thinking, J. Womack e D. Jones (1996)

Agile Development (2001) Agile Manifesto (2001)

Business Model (2004)Business Model Generation, A. Osterwalder (2004-2010)

Business Model vs Business PlanUn Business model è la rappresentazione concettuale di come un’organizzazione farà soldi e renderà sostenibile i suoi profitti nel tempo.

Business Model vs Business Plan

http://www.flickr.com/photos/ter-burg/8970428540/

Un Business Plan è un documento formale che indica obiettivi di business chiari, le ragioni che li rendono raggiungibili e la strategia per raggiungerli.

http://www.svagonews.com/

Business Model vs Business Plan“Startups are not a small version of large companies… Startups are searching for a business model while large companies are executing a known business plan.”

Steve Blank

http://www.flickr.com/photos/ter-burg/8970428540/

Toyota Production System (1948-1975)Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno

Lean Principles (J. Krafcik, 1988)Lean Thinking, J. Womack e D. Jones (1996)

Agile Development (2001) Agile Manifesto (2001)

Customer Development Methodology (2005)The Four Steps to the Ephifany, Steve Blank (2005)

Business Model (2004)Business Model Generation, A. Osterwalder (2004-2010)

Customer Development

Approccio scientifico applicato al miglioramento del prodotto basato sulla migliore comprensione del cliente

Toyota Production System (1948-1975)Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno

Lean Principles (J. Krafcik, 1988)Lean Thinking, J. Womack e D. Jones (1996)

Agile Development (2001) Agile Manifesto

Customer Development Methodology (2005)The Four Steps to the Ephifany, Steve Blank

Business Model (2004)Business Model Generation, A. Osterwalder (2004-2010)

Minimum Viable Product (2008)Frank Robinson

Minimum Viable Product

Frank Robinson, www.syncdev.com

Toyota Production System (1948-1975)Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno

Lean Principles (J. Krafcik, 1988)Lean Thinking, J. Womack e D. Jones (1996)

Agile Development (2001) Agile Manifesto

Customer Development Methodology (2005)The Four Steps to the Ephifany, Steve Blank

Business Model (2004)Business Model Generation, A. Osterwalder (2004-2010)

Minimum Viable Product (2008)Frank Robinson

Lean Startup (2011) Lean Startup, E. Reis, (2011)

Metodo

Teoria

Previsione

Esperimento

Osservazione

Il viaggio dell’Innovazione

Il viaggio dell’Innovazione

Visione

Strategia

ProdottoSperimentazionee Apprendimento

Adattamento e Miglioramento

Problema

Perché Serve un Metodo

Congetture e Ipotesi

Previsione

Esperimento

Osservazione

Apprendere e Agire velocemente

Creare Strumenti per Validare l’ipotesi

Fare ipotesi specifiche

Applicare il Metodo

Applicare il Metodo al meglio

[Tratto da] Running Lean, Ash Maurya

VisioneModello di

CrescitaModello di BusinessProdotto Mercato

Problema Soluzione

Iterare il Metodo

Tattica

1. Problem/Solution Fitting

2. Product/Market Fitting

3. Scalare

Le Tappe del Viaggio

1. Problem/Solution FittingComprendi il problemaConosci il clienteFormula la tua soluzione ideale

Focus: Sperimentazione Apprendimento Miglioramento

La Prima Tappa

Il Metodo per il Problem/Solution Fit

Ipotesi sul Problema

Creazione

Soluzione Ipotizzata

Misurazione

Dati

Apprendimento

Customer Discovery: Obiettivi

Il problema esiste?

Chi ha il Problema?

Lo posso risolvere?

Perché la mia soluzione merita attenzione?

Posso guadagnarci? Come?

Customer Discovery: Dove

Ambiente reale o virtuale (gruppo, forum)

Out of the building!

Landing Page

Esperienza condivisa

Customer Discovery: Come

Intervista faccia a faccia

Intervista telefonica

Email (meglio di niente)

Customer Discovery: Come

Non fare pitch

Non fare sondaggi

Concentrati sull’ascolto

Non chiedere, misura

Raccogli dati

Misurare…

Dati Demografici

Relazione cliente-problema

Quale sono i «pain» più sentiti

Come risolve il problema adesso

Cosa pensa della tua idea

Reazione al prezzo

Apprendere…

Il problema

Identikit del cliente

«Features» irrinunciabili della soluzione

Valore Unico della soluzione

Come risolve il problema

Capacità della soluzione a realizzare il mio obiettivo

http://www.flickr.com/photos/brendandean/443036491

Svoltare (Fare Pivot)…

… se le tue ipotesi di partenza sono state falsificate

Segmento di clientela

Bisogno del cliente

Soluzione ideale per soddisfare il bisogno

Come generare ricavi

2. Product/Market FittingCrea il tuo MPFMisura il comportamento dell’Early AdopterMigliora il tuo MPF continuamente

1. Problem/Solution Fitting

Focus: Sperimentazione Apprendimento Miglioramento

La Seconda Tappa

Il Metodo per il Product/Market FitIpotesi di Prodotto

Creazione

Prodotto Ipotizzato

Misurazione

Dati

Apprendimento

Minimo Prodotto Fattibile

Frank Robinson, www.syncdev.com

Il MPF è la (nuova) versione di un prodotto che consente di apprendere al meglio la reazione del cliente con lo spreco di risorse minore possibile.

Esempi di MPF: Prodotto di «bassa» qualità

Esempi di MPF: Demo Prod

Esempi di MPF: Video/Landing Page

Esempi di MPF: Prototipi

Esempi di MPF: Una sola «feature»

Esempi di MPF: Un solo cliente

Esempi di MPF: Simulazione Manuale

http://www.slideshare.net/rvangeldrop/building-mvp

Minimo Prodotto Fattibile

Soddisfare il Bisogno più importante

Misurare il comporamento

Creare Indicatori di Azione

Misurare…

Analizza dati per tipologia cliente

Usa gli Split test

Gestisci la Vanità

Analizza per intervalli temporali

Esempio: Indicatori di Product/Market Fit

Running Lean, Ash Maurya

Funnel Status User Behavior Conversion% Conversion#

Acquisition Visit Site (or landing page, or external widget) 100% 1,000

Acquisition Doesn't Abandon (views 2+ pages, stays 10+ sec, 2+ clicks) 70% 700

Activation Happy 1st Visit(views X pages, stays Y sec, Z clicks) 30% 300

Activation Email/Blog/RSS/Widget Signup(anything that could lead to repeat visit) 5% 50

Activation Acct Signup(includes profile data) 2% 20

Retention Email Open / RSS view -> Clickthru 3% 30

Retention Repeat Visitor (3+ visits in first 30 days) 2% 20

Referral Refer 1+ users who visit site 2% 20

Referral Refer 1+ users who activate 1% 10

Revenue User generates minimum revenue 2% 20

Revenue User generates break-even revenue 1% 10

Startup Metrics for Pirates AARRR!!!, Dave McClure

Apprendere…

Features del prodotto/servizio

Efficacia Canali di Vendita

Sostenibilità della Market Strategy

Valore del prodotto per il cliente

Efficacia Canali di Engagement

Validazione del Modello di Business

Svoltare (Fare Pivot)…

Cambiamento tecnologico

Modalità di monetizzazione

Trovare/Cambiare Partner

Canale di vendita

Zoom-in o Zoom-out

Bisogno/Segmento del cliente

… se le tue ipotesi iniziali sono state falsificate

3. ScalingCross the chasmFundraising o BootstrappingOrganizzazione

Focus:Ottimizzazione

Crescita

2. Product/Market Fitting

1. Problem/Solution Fitting

La Terza Tappa

Oltre gli early adopter

Funding

Bootstrapping vs. Fundraising

Organizzazione

Non solo sviluppo prodotto, Non solo promozione

L’ organizzazione del workflow cambia con la dimensione

La cultura lean richiede diffusione interna

“True ignorance is not the absence of knowledge, but the refusal to acquire it.”

Karl Popper

Metodi Leggeri per l’Innovazione @andrgigAndrea Gigli

http://about.me/andrea.gigli

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