INTRODUCTION

Le leadership diffère du management mais pas pour les raisons que l’on généralement. Le

leadership n’a rien de mystique ni de mystérieux, il n’a à voir avec le « charisme » ou quelque

autre caractéristique personnelle exotique. Il n’est pas le privilège d’un petit nombre d’élus, Il

n’est ni meilleur ni pire que le management, et ne saurait pas davantage le remplacer.

Il faut plutôt voir là deux modes d’action distincts et complémentaires, ayant chacun leurs

fonctions et leurs activités propres. Tous deux sont nécessaires à la réussite dans l’environnement

économique d’aujourd’hui.

La plupart des entreprises aujourd’hui sont « sur-managées » et « sousdirigées ». Elles

doivent développer leur pratique du leadership. Les entreprises performantes n’attendent pas

qu’un leader se présente. Elles recherchent activement des gens possédant un fort potentiel en ce

domaine, et les soumettent à des expériences propres à développer ce potentiel. De fait, avec une

sélection attentive, la formation et le soutien nécessaires, des dizaines de gens peuvent jouer un

rôle important dans le leadership d’une organization.

Mais tout en perfectionnant leur aptitude au leadership, les entreprises ne doivent pas oublier

qu’un leadership fort, couplé à un management faible, n’est guère préférable, si ce n’est pire, que

l’inverse. La vraie gageure est de coupler un leadership fort à un management également fort,

chacun servant à équilibrer l’autre.

Bien sûr, il n’est pas à la portée de tout le monde d’être à la fois un bon leader et un bon

manager. Certaines personnes ont la capacité de devenir d’excellents managers mais ne seront

jamais de grands leaders. D’autres sont des leaders nés, mais pour toutes sortes de raisons ont

toutes les peines du monde à faire de bons managers. Les entreprises sensées valorisent ces deux

formes de talents et n’épargnent pas leurs efforts pour les enrôler au sein de leurs équipes.

Mais lorsqu’il s’agit de former des gens à des missions d’encadrement, ces mêmes

entreprises ignorent à juste titre toute la littérature récente qui prétend qu’on ne peut pas à la fois

1

gérer et diriger. Elles essayent d’obtenir des managers-leaders. Dès lors qu’elles comprennent la

difference fondamentale qui existe entre leadership et management, elles peuvent commencer à

entraîner leurs dirigeants à fournir les deux.

2

CHAPITRE 1Le LEADERSHIP

1.1. Le concept de leadership

Bien qu'existent de multiples définitions pour le leadership, il est possible trouver deux

éléments communs dans toutes elles : d'une part c'est un phénomène de groupe et, d'autre part, il

implique un ensemble d'influences interpersonnelles et réciproques, exercées dans un certain

contexte à travers un processus de communication humaine en vue de l'obtention de certains

objectifs spécifiques. Les fonctions de leadership incluent, donc, toutes les façons d'influencer

les personnes, c'est-à-dire, qui produisent de la motivation nécessaire pour mettre en pratique

l'intention définie par la stratégie et structurée dans les fonctions exécutives. George Terry

synthétise l'idée centrale du concept de leadership dans seulement : " La leadership est une façon

d'influencer des personnes en les faisant s'engager volontairement dans des objectifs de

groupe»1.

Un aspect important dans ce concept est le mot influence en place d'imposition. De fait, il est

possible imposer certaines actions à un subordonné quand il a le pouvoir pour cela. Néanmoins,

c'est impossible imposer la motivation que chacun prend en pratique cette même action. C'est

cette motivation que la direction cherche á amélioré. Pour un chef, il n'est pas suffisant atteindre

les objectifs de l'organisation ; il faut que les actions développées par les subordonnés soient

exécutées par sa propre volonté. Ainsi, et malgré de l'imposition du chef implique de multiples

fonctions, tels comment planifier, informer, évaluer, contrôler, punir, etc. Néanmoins conduire

c'est, essentiellement motiver et guider le groupe, guider les personnes à de certains objectifs ou

cibles.

Max De Pree fait un autre abordage de la leadership, en plaçant l'accent dans la liberté des

subordonnés et dans les services des chefs. En vérité, cet auteur considère la direction comme

l'art « de libérer les personnes pour faire ce qui s'exige d'elles de manière plus efficace et

humaine possible »2. Max De Pree considère encore que la première responsabilité d'un chef soit 1 Terry, George (1978) Principles of Management. Learning Systems Company.2 Max De Pree (2003), Leading Without Power: Finding Hope in Serving Community ; John Wiley & Sons Canada, Ltd.

3

la définition de la réalité et que la dernière soit remerciée ; entre les deux il devra devenir un

serveur de l'organisation et de leurs membres - c'est le contraste entre les concepts de propriété et

de dépendance. De cette forme, la mesure d'une bonne leadership se trouve dans leurs partisans:

quand ceux-ci atteignent leur potentiel, atteignent les résultats prétendus et sont motivés, c'est un

signe d'une bonne leadership.

On cherché à savoir s’il existait des traits de personnalité stables susceptibles de définir un

leader.

Cependant, comme explique Deaux: "aucun trait unique ne suffit à caractériser de manière

consistante le leader." Elle ajoute que "Même l'intelligence ne s'est pas avérée être un trait

majeur pour la définition du Leadership". Ce fut donc un échec qui conduit les

psychosociologues à s'intéresser alors à un éventuel style idéal de commandement.

Levy-Leboyer définit le leadership comme "un processus d'Influence sociale par lequel un

individu amène un groupe à atteindre des objectifs. Le leadership n'implique pas seulement le

fait de faire faire quelque chose à d'autres individus, mais également (ce qui n'est pas le cas

pour les relations d'autorité) la capacité à changer l'attitude des membres du groupe, à les

mobiliser et à entraîner leur adhésion à des buts communs. De ce fait le leader doit savoir

susciter les motivations et entraîner ceux qui le suivent bien plus que les diriger de manière

autoritaire."3

Pour conclure sur les définitions proposées, on retient que le leadership correspond à

l'influence d'un individu sur le groupe. Elle est donc personnelle, non coercitive et fondée sur la

communication. On peut dire qu'elle ne s'appui pas sur la position sociale ou d'autorité du

protagoniste.

Classiquement, on définit un leader comme une personne de confiance, dont le destin est lié

à celui du groupe. C'est une personne qui a du charisme et des qualités d'orateur.

1.2. Les approches théoriques du leadership

3 Claude Lévy-Leboyer, Claude Louche et Jean-Pierre Rolland (2006), RH : les apports de la psychologie du travail - Tome 1 - Management des personnes.

4

Il existe deux principales approches théoriques du leadership:

•L'approche personnaliste

Elle se fonde sur l'idée que le leadership trouverait sa source dans la personnalité ou les

comportements du leader. Pour exemple, Forsyth en 1990 nous dit que le leader sait s'adapter

aux situations et qu'il a le sens des responsabilités4. Il dispose de qualités appréciées par autrui.

Certaines études montrent une corrélation entre la taille de la personne et le leadership, on aurait

d'autant plus de chances d'être leader que l'on est grand.

Pour ce qui est du comportement, Blake et Mouton en 1978 ont répertorié deux dimensions

dans les comportements du leader à savoir l'orientation vers la tâche et l'orientation vers les

relations.

A partir de ces deux dimensions (production et relation), Blake et Mouton distinguent cinq

styles de management5:

1. L'autocrate: ne contrôle que la production. Le subalterne n'est qu'un moyen qui

doit être rigoureusement contrôlé.

2. Le leader social: privilégie l'ambiance et le climat (évitement du conflit). Le

rendement n'est qu'un moyen au service de recherche de cohésion sociale. On laisse les

subalternes autonomes.

3. Le laisser faire: ne s'implique sur aucune des deux dimensions.

4. L'intermédiaire: cherche à faire le compromis entre les deux dimensions.

5. L'intégrateur: suscite l'Engagement de son personnel autour des dimensions

productives. Il s'attache à faire participer ses subalternes, à les impliquer sur les processus

de planification et de contrôle des tâches.

4 Donelson R. Forsyth (1990), Group dynamics (2nd edition), Pacific Grove, Ca: Brooks/Cole.5 Blake, R.; Mouton, J. (1978) The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence. Houston: Gulf Publishing Co.

5

faibleelevée

•L'approche interactionniste

Cette seconde approche avance l'idée que le leadership est efficace à condition que les

relations entre les membres du groupe s'accordent avec le style du leader.

D’un autre point de vue on compte 3 théories qui expliquent l’apparition du leadership:

l’approche par les traits de caractère : le charisme (capacité à prendre l’ascendant d’un

groupe, avoir de l’assurance) ; l’assurance ; le savoir (les connaissances fondées sur la

formation) ; avoir des capacités de communication.

l’approche situationnelle : les leaders sont le produit d’une situation donnée. Un leader

dans une situation donnée peut ne pas être leader dans une autre situation. Toute personne

peut devenir leader d’un mouvement (ex. : les coordinations lycéennes).

l’approche de la contingence : elle fait appel à l’analyse des comportements des groupes.

Le leader doit avoir un certain nombre de qualités et doit correspondre aux attentes du

groupe à ce moment-là.

6

Valorisation des aspects productifs

Valorisation des aspects humaines

laissez-faire autocrate

intermédiaire

social intégrateur

1.3.Les modeles d’analyse de leadership

Le modèle fonctionnel

Hemphill et Coons en 1950 ont élaboré le LBDQ (questionnaire de description des

comportements de leadership) qui comprenait 150 items. C'est à partir de ce questionnaire qu'ils

ont différentié deux catégories de comportement du leadership6:

1. L'ensemble des comportements de considération (centrée sur les personnes) La

considération souligne la fonction relationnelle du leadership.

2. L'ensemble des comportements "d'initiation de structure" (orienté vers la

planification de la tâche)

Pour Argyle en 1972, il semble que la productivité soit à son maximum lorsque les

personnes ont une réelle liberté dans la réalisation de leurs tâches tout en étant avec leur

superviseur7.

Halpin et Winer en 1952 ont travaillé sur les groupes de l'industrie et de l'armée. Ils

soulignent que les deux dimensions (relationnelle et d'initiation structurelle) sont indépendantes8.

Ils précisent que le lien entre productivité et considération est instable mais ajoutent que le lien

entre considération et satisfaction au travail (turn-over, absentéisme...) est important. Pour Argyl,

il semble que la corrélation positive entre considération et satisfaction au travail est effective s’il

existe des récompenses pour les subordonnés.

Argyl ajoute aux deux dimensions précédentes, la suivante: le style "démocratique-

persuasif".6 Hemphill, J., & Coons, A. (1957). Development of the leader behavior description questionnaire. In R. Stogdill & A. Coons (Eds.), Leader behavior: Its description and measurement. Columbus: Bureau for Business Research, Ohio State University.7 Michael Argyle with Peter Trower and Bridget Bryant (Methuen 1978), Social Skills and Mental Health. 8 Halpin, A., & Winer, B. (1957). A factorial study of the leader behavior descriptions. In R. Stogdill & A. Coons (Eds.), Leader behavior: Its description and measurement. Columbus: Bureau of Business Research, Ohio State University.

7

Ce dernier se caractérise par trois manières d'agir du leader:

1. La motivation des individus grâce à l'explication et la Persuasion plutôt que par les

ordres

2. La possibilité donnée aux personnes de participer aux décisions

3. L'utilisation des techniques de discussion et de prise de décision de groupe

Le modèle de contingence

Ce modèle part du constat que les types de comportements du leader et les performances ou

les climats de groupe sont souvent instables et contingents. On doit ce modèle de contingence à

Fiedler en 1967 qui identifie quatre composantes9:

1. La personnalité du leader. L'auteur retrouve, via son questionnaire LPC, les deux

composantes vues précédemment. On a les leaders préoccupés par l'obtention de

résultats de groupes satisfaisants (orientés vers la tâche) et les leaders davantage

préoccupés par le climat du groupe. A ces deux composantes sont rattachés trois

facteurs de situation:

2. La relation entre le leader et les membres du groupe (attraction versus rejet)

3. Le degré de structuration de la tâche, le nombre de solutions possibles et la

possibilité de vérification du bien fondé des décisions prises.

4. Le pouvoir associé à la position du leader (récompense, légitimité...)

C'est la combinaison de ces différents facteurs qui permet de définir le degré de contrôle

propre à chaque situation.

Le modèle fondé sur l'appartenance au groupe psychologique

9 Fiedler, F. (1964). A contingency model of leadership effectiveness. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology (pp. 149-190). New York: Academic Press.

8

Cette conception contextualise notre perception du leader en la plaçant sous le continuum

interpersonnel-intergroupe de Tajfel.

Sur le pôle interpersonnel, les interactions entre les personnes sont déterminées par leurs

caractéristiques personnelles. Ici, les appartenances de groupe ont peu de saillance

psychologique et le leader sera jugé par rapport à ses aptitudes interpersonnelles

(récompenses...).

Sur le pôle intergroupe, les interactions relèvent des caractéristiques de groupe de Sujets, des

appartenances collectives. Les facteurs contribuant à la saillance de l'appartenance de groupe

sont par exemple la compétitivité. Cela s'accompagne d'effet de dépersonnalisation. Ainsi, le

leader sera jugé en fonction de son apport au groupe dans sa totalité.

Tannenbaum et Schmidt (1958,1973) nous parle de leadership situationnel. Ils ont identifié

une gamme de comportements en fonction de quatre variables:

1. Les caractéristiques du leader (valeurs, qualités de commandement, confiance...)

2. Les caractéristiques du groupe (Compétences, autonomie, initiative...)

3. Les caractéristiques de la situation (Nature des problèmes, coutumes...)

4. Les priorités d'objectifs du leader (Travail d'équipe, motivation, changement...)

A partir de la combinaison de ces quatre variables, sept styles de leadership sont établis

allant de l'autocratie à l'autogestion.

Pour conclure, il importe d'analyser le leadership dans son contexte situationnel. On ne peut

dire qu'un style de commandement est supérieur à un autre. Cependant, on peut tenter d'évaluer

en quoi tel style est en adéquation avec telle situation.

1.4. Styles de leadership et leurs effets

Le leadership, ce qui fait un bon leader, c’est un ensemble de qualités personnelles et de

compétences relationnelles.

9

Daniel Goleman a identifié 6 styles de leadership à partir de 6 approches différentes, et les a

décrits dans le Harvard Business Review. Cet article inaugure une série sur le Leadership10.

Leader Directif (Coercive)

Leader Chef de file (Pacesetting)

Leader Visionnaire (Authoritative)

Leader Collaboratif (Affiliative)

Leader Participatif (Democratic)

Leader « Coach » (Coaching)

Précisons d’emblée que ces styles ne sont pas des types exclusifs, mais au contraire des

tendances à combiner pour être un bon leader.

Leader Directif (Coercive)

C’est le style le plus autoritaire. Pensez à la figure archaïque du chef, ancien modèle.

Le leader directif laisse peu de place aux initiatives : il impose les actions à mener, sans

expliquer la vision globale. Il attend une exécution immédiate, et contrôle ce qui est fait. Il a

tendance à manager ses équipes à l’échelle de tâches concrètes (micro-management) plutôt que

de regarder la vision d’ensemble.

Slogan : Faites ce que je vous dis!

Effets sur le climat de l’équipe sont presque toujours negatives. Est-ce parce que ce style est

difficile à manier, ou parce qu’il n’est efficace que dans des situations très spécifiques ? Le plus

souvent, ce style entame sérieusement la motivation intrinsèque des équipes. Elles ne sentent pas

la confiance de leur chef, et ne voient pas le sens de leur travail.

Avantages/inconvénients du style : il a le contrôle, il dirige ses équipes et peut obtenir des

avancées rapides et concrètes s’il est bien suivi. En revanche, s’il est mal utilisé – par exemple

utilisé exclusivement et avec trop d’énergie – ce style engendre une résistance passive des

10 Daniel Goleman, (1998) Harvard Business Review on What Makes a Leader? , Co-authors: Michael MacCoby, Thomas Davenport, John C. Beck, Dan Clampa, Michael Watkins. Harvard Business School Press

10

collaborateurs . Il ne fonctionne pas, par ailleurs, pour les tâches plus complexes ou faisant appel

à l’initiative ou à la créativité.

Ce style est optimal pour, en cas de crise, quand il faut prendre un virage serré, ou pour «

serrer la vis » aux collaborateurs qui posent problème (qui ne suivent pas les consignes ou

attendent passivement qu’on leur donne des tâches bien précises.) Un style donc à utiliser par

petites touches, à certains moments et/ou avec certaines personnes.

Compétences en Intelligence Emotionnelle (IE) utilisée(s) dans ce style : influence,

performance, initiative.

Compétences en IE garde-fou pour ce style : conscience de soi, gestion de ses émotions,

empathie.

L’emploi conjoint d’autres styles de leadership comme le Visionnaire et le Participatif donne

équilibre et efficacité à ce style.

Leader Chef de file (Pacesetting)

Un peu moins autoritaire que le Directif, ce style de leadership n’en est pas moins exigeant.

Le leader Chef de file attend l’excellence. Il montre l’exemple d’un haut niveau de performance,

toujours plus et mieux, et attend le même standard de ses équipes. Chef de file ou lièvre comme

dans les courses à pied, il donne le rythme, aux équipes de suivre ! Il manque de patience avec

les moins performants. Comme le leader Directif, il est davantage centré sur les tâches que sur la

vision d’ensemble.

Slogan : Regardez moi et faites comme moi!

L’effet sur le climat de l’équipe est plutôt négatif dans l’ensemble, seuls ceux qui

parviennent à suivre le leader peuvent garder toute leur motivation. Les autres risquent de se

décourager, se démotiver avec l’impression de ne pas être à la hauteur.

Avantages/inconvénients du style : s’il est suivi, il obtient des équipes les résultats qu’il

attend. Mais quand ce n’est pas le cas ou quand un collaborateur lui demande un avis, il reprend

11

souvent les tâches à son compte (seule garantie d’avoir exactement ce qu’il veut), d’où un

surcroît de travail. Il ne favorise pas la montée en compétences des équipes.

Ce type est optimal pour obtenir des résultats rapides d’une équipe très motivée et

compétente. Cette équipe aura du respect pour un leader modèle, et l’envie de le suivre en

sachant qu’il leur laissera l’autonomie tant qu’ils travaillent bien.

C’est n style à utiliser avec modération, uniquement dans les situations où il est pertinent. Il

fonctionne donc mieux combiné aux styles visionnaires (passion) et affiliatif (créateur de

cohésion).

Compétences en IE utilisée(s) : performance, initiative.

Leader Visionnaire (Authoritative)

Voilà un style plus mobilisateur. Pour beaucoup, c’est le leader idéal, le leader charismatique

qui nous séduit.

Le leader visionnaire fédère autour d’une vision. C’est le roi de la « big picture » (vue

d’ensemble) à l’opposé des Leaders Directif et Chef de file. Il donne le pourquoi, le sens, la

vision, le cap et laisse faire. Il compte sur ses managers pour s’occuper du « comment », de la

mise en oeuvre de sa vision. Aux équipes de trouver les solutions, lui a donné l’essentiel à ses

yeux : l’inspiration, voire le feu sacré. A l’extrême, Martin Luther King prononçant son discours

I Have A Dream.

Slogan : Venez avec moi!

Effets sur le climat de l’équipe sont très positifs. Le leader visionnaire a l’art de (re)donner

du sens et de (re)mobiliser les foules. Il faut voir les équipes sortir regonflées d’énergie après

l’avoir entendu partager son message. Grâce à son charisme et son empathie, ce leader a l’art de

communiquer une vision inspirante pour tous et pour chacun.

Avantages/inconvénients du style : peu d’inconvénients, les seuls points de vigilance sont de

parvenir à faire passer la vision (être convaincant, inspirant… et pas trop stratosphérique !) et

12

d’avoir un management qui sait traduire cette vision en actes. Ce style ne fonctionne pas en

temps de crise quand il faut agir vite et être plus directif.

Ce style est optimal pour donner du sens aux changements dans l’entreprise, montrer la voie

(ex : réorganisation, changement de positionnement de l’entreprise, fusion…), galvaniser les

équipes.

Compétences en IE utilisée(s) : leadership inspirant, transparence, empathie.

Leader Collaboratif (Affiliative)

C’est un leader qui croit en l’harmonie, et cherche la cohésion. Il favorise le interactions

(échanger, travailler ensemble) et comprend les besoins de l’équipe, qu’il cherche à satisfaire. Il

est du genre à organiser des séminaires de team-building et à apaiser tous les conflits.

Slogan : Les collaborateurs d’abord.

Effets sur le climat de l’équipe sont positifs. La cohésion est renforcée, les collaborateurs se

sentent soutenus. Ce leadership renforce leur motivation et leur confiance, au moins à court

terme.

Avantages/inconvénients du style : il renforce la cohésion d’équipe et donne à chacun les

moyens de travailler dans les meilleures conditions. En revanche il s’avère trop doux pour les

collaborateurs très performants qui attendent un modèle plus proche du Chef de file, et ne permet

pas aux individus de se sentir valorisés à titre individuel (le leader Collaboratif ne pense qu’en

équipe). Ce style ne fonctionne pas en temps de crise ou quand il faut donner des résultats

rapides.

Ce style est optimal pour apaiser des tensions dans une équipe, soutenir la motivation en

période difficile. Faire travailler ensemble une équipe d’experts qui habituellement oeuvrent en

solo. Ce style gagne à être combiné avec le style visionnaire pour assurer une intégration de la

vision par tous.

Compétences en IE utilisée: l’empathie.

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Leader Participatif (Democratic)

Ce style de leadership cherche le consensus par la voie démocratique. Pacificateur et doté

d’une bonne écoute, il appelle les idées de tous. C’est un convaincu de l’intelligence collective !

Il sollicite volontiers les uns et les autres dans une attitude ouverte, de dialogue ; vous le verrez

souvent en réunion, et rarement trancher sans avoir au préalable écouté d’autres avis.

Slogan : Et vous, qu’en pensez-vous ? ou « On est plus intelligent à plusieurs »

Effets sur le climat sont positifs. Chacun se sent entendu. Attention cependant aux personnes

très performantes qui peuvent s’impatienter de devoir attendre l’avis de la collectivité pour

avancer.

Avantages/inconvénients du style : ce style améliore la créativité collective et l’innovation. Il

permet de bénéficier d’une intelligence collective. En revanche il est peu efficace quand il s’agit

d’obtenir des résultats rapides, et inadapté en temps de crise !

Le style en discution est optimal pour obtenir l’unanimité ou l’engagement, ou pour recueillir

des idées de la part de collaborateurs de valeur. Ce style est également approprié quand le leader

cherche la bonne voie et a besoin de la créativité de ses équipes/collègues.

Compétences en IE utilisée(s) : travail d’équipe et collaboration, gestion des conflits,

influence, empathie.

Leader « Coach » (Coaching)

Le Leader « Coach » (notez les guillemets, car c’est une image !) investit sur les personnes.

Il passe du temps avec elles et les aide à développer leurs forces et résoudre leurs faiblesses, en

ligne avec leur objectif professionnel. Il cherche l’autonomie de chacun et la construction

d’équipes compétentes. Il vise le long terme, tout en tenant compte des objectifs plus proches.

Slogan : Essayez ça!

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Effets sur le climat sont positifs. Chacun se sent considéré et soutenu.

Avantages/inconvénients du style : ce style est difficile à mettre en oeuvre, car il s’agit de

guider tout en laissant l’autonomie… une posture peu naturelle. Des qualités d’écoute et

bienveillance sont requises, ainsi qu’une confiance dans les capacités de chacun à s’améliorer.

Par ailleurs ce style ne fonctionne pas avec les collaborateurs qui attendent une liste des tâches

précise à exécuter (et attendent donc du micro-management) : l’on ne peut pas responsabiliser

quelqu’un contre son gré.

Le style Leader « Coach » n’est pas efficace pour des résultats rapides, ni pour obtenir des

collaborateurs qui rentrent dans un moule pré-défini.

Ce style est optimal pour aider un collaborateur à améliorer sa productivité, développer ses

ressources, être plus efficace dans l’autonomie.

Compétences en IE utilisée(s) : développement des autres, conscience de ses émotions,

empathie.

Selon Paul Hersey et Ken Blanchard, les créateurs du leadership situationnel (ou

management situationnel), il n’existe pas de « bon » style de leadership : un leader doit adopter

le style le plus adapté à la situation.

Paul Hersey et Kenneth Blanchard ont développé la théorie dite du leadership situationnel

(ou management situationnel), selon laquelle il n’existe pas de « bon » style de leadership : un

leader doit adopter le style le plus adapté à la situation11.

L’objectif d’un leader consiste à accroître progressivement le niveau de maturité de ses

collaborateurs afin de développer leur autonomie dans le travail. L’autonomie s’entend ici

comme le croisement de la compétence (le collaborateur sait ou ne sait pas faire) et de la

motivation (le collaborateur veut ou ne veut pas faire).

Hersey et Blanchard ont développé ce qu’on appelle les 4 « lois » du leadership situationnel:

11 Hersey, P., & Blanchard, K. (1984). The Management of Organizational Behavior (4th ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

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1. L’efficacité d’un leader passe par le développement des personnes dont il a la

responsabilité

2. L’efficacité consiste à adopter, à un instant donné, le ou les styles que commande la

situation

3. L’efficacité consiste à évaluer en permanence l’autonomie des personnes et des

groupes

4. Le rôle d’un leader est de créer les conditions propices au développement de cette

autonomie

L’autonomie d’une personne est composée de :

•La compétence : niveau de professionnalisme de la personne dans la situation (savoirs,

savoir-faire et savoir-être). Autrement dit, la personne « sait » ou « ne sait pas » faire.

•La motivation : niveau d’énergie que la personne est prête à investir dans la situation.

Autrement dit, la personne « veut » ou « ne veut pas » faire.

Le leadership situationnel se base sur la quantité de direction et de support dont les employés

ont besoin. Efficacité du Leader consiste à adopter le style de leadership le plus adapté à la

situation et de développer l’autonomie de ses collaborateurs.

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