Introducere Capitolul I. Conceptul de marketing 1.1. Prezentare general 1.2 Conceptul de pia a ntreprinderii 1.3 Strategia component esenial a politicii de marketing 1.4 Procesul de elaborare a strategiilor de marketing 1.5 Strategia de pia nucleu al politicii de marketing Capitolul II. Prezentarea firmei Rovere Mobili 2.1. Prezentarea general a firmei 2.1.1. Proiectul Rovere Exclusive Concept 2.1.2. Situaia financiar a firmei n ultimii doi ani 2.2. Caracteristicile pieei pe care acioneaz firma Rovere Mobili 2.2.1. Condiii de acces pe piaa Uniunii Europene 2.2.2. Productorii romani de mobil s-au orientat spre piaa intern Capitolul III. Analiza mediului de marketing al firmei Rovere Mobili 3.1. Mediul ntreprinderii 3.1.1. Caracterul multidimensional al mediului ntreprinderii 3.1.2. Micromediul ntreprinderii 3.1.3. Macromediul ntreprinderii 3.2. Analiza strategic SWOT a firmei 3.2.1. Semnificatia termenului SWOT 3.2.2. Principii generale pentru identificarea itemurilor SWOT 3.2.3. Confuzii posibile n alcatuirea inventarelor S.W.O.T. 3.2.4. Ordonarea itemurilor poate fi obiectiva ? 3.2.5. Ordonarea itemurilor SWOT prin subiectivitate utopica 3.2.6. Greseli posibile intr-o analiza SWOT 3.2.7. Necesitatea analizelor comparative simple i dinamice 3.2.8. Listarea non-exhaustiva de puncte forte ale unei organizatii 3.2.9. Listarea non-exhaustiva a punctelor de slabiciune n organizatii 3.2.10. Listarea non-exhaustiva a oportunitatilor unei organizatii 3.2.11. Listarea non-exhaustiva a riscurilor i amenintarilor pentru organizatii Capitolul IV. Mixul de marketing 4.1. Conceptul de marketing-mix 4.2. Produsul i rolul su n strategia ntreprinderii 4.2.1. Abordarea produsului din perspectiva marketingului 4.2.2. Portofoliul de produse 4.2.3. Strategiile de produs 4.3. Preul instrument de marketing 4.3.1. Obiectivele stabilirii preului 4.3.2. Factorii ce influeneaz mrimea i dinamica preului 4.3.3. Strategii de pre 4.4. Promovarea component a mixului de marketing 4.4.1. Obiectivele promovrii 4.4.2. Strategii promoionale 4.4.3. Mixul promoional 4.4.3.1. Publicitatea 4.4.3.2. Coninutul publicitii 4.4.3.3. Obiectivele publicitii Bibliografie

1 3 3 3 5 5 7 9 9 10 11 13 14 20 26 26 26 26 27 29 29 31 32 32 33 33 34 35 36 36 36 45 45 47 47 52 54 56 57 60 62 64 65 67 68 68 68 69 71

IntroducereToate firmele din zilele noastre, indiferent de domeniul n care acestea si desfsoar activitatea, opereaz ntr-un mediu de marketing ce se confrunt cu o serie de incertitudini. Astfel, pentru ca o firm s aib succes pe o anumit pia, aceasta trebuie s fie supus n permanen unui proces de adaptare la modificrile ce survin pe parcurs, chiar dac unele medii de marketing prezint grade mai mari de predictibilitate, prin comparaie cu altele. n decursul timpului, firmele au ncercat de fiecare dat s identifice diverse modaliti prin intermediul crora s reuseasc s fac fa cu mai mult usurin incertitudinilor, care reprezentau inamicul cel mai de temut al acestora. Dup o multitudine de ncercri, care au avut ca scop slbirea sau chiar anihilarea acestui inamic, firmele au reusit, n cele din urm, s identifice cea mai puternic arm, prin intermediul creia btlia putea fi definitiv cstigat. Aceast arm de lupt este cunoscut n literatura de management ct si cea de marketing sub numele de planificare strategic. La nceputurile planificrii strategice mai toate firmele puneau accent pe diversificare. Cu timpul, datorit modificrilor survenite n cadrul mediului de marketing, generate de nsprirea competiiei, progresul tehnologic, presiunile de natur social si politic si nu numai, a devenit evident faptul c o firm nu mai poate rezolva problemele iniiate de aceste schimbri prin simpla aciune de diversificare, n urma creia portofoliul de afaceri al firmei se dezvolta cantitativ. Ca rezultat al acestei abordri, la nivelul anilor 70 atenia firmelor s-a ndreptat de la aciunile de diversificare la cele de optimizare a ntregului portofoliu de afaceri deinut. Aceast modificare, survenit n abordrile firmelor, a fost determinat de faptul c afacerile, pe care acestea le desfsurau au nceput s se diferenieze ntre ele destul de puternic, prin: etapele de saturare n care se afla cererea manifestat de consumatori, climatul competiional, turbulenele de ordin tehnologic, precum si nivelurile de dezvoltare, profitabilitate si vulnerabilitate. Fiind nevoite s trateze cu foarte mare atenie toate diferenele existente ntre afaceri, firmele au trebuit s adopte o modificare major n optica referitoare la modul de conducere a unui portofoliu de afaceri. Ca atare, firmele au fcut apel la un comportament de tip introvertit, potrivit cruia afacerile poteniale au nceput s fie tratate ca uniti distincte de afaceri ale acesteia. Toate aceste aspecte m-au fcut s aleg s tratez n lucrarea mea de licen subiectul Analiza sistemului de marketing i orientarea comportamentului decizional. Aceast analiz a sistemului de marketing al unei firme, precum i a orientrii comportamentului decizional n funcie 2

de aceast analiz este extrem de necesar oricrei firme n zilele noastre, pentru a putea s se adapteze la schimbrile tot mai rapide ale pieei pe care acioneaz. Lucrarea este structurat pe patru capitole. Primul dintre ele prezint definirea i prezentarea conceptului de marketing, al aceluia de pia a ntreprinderii, precum i importana strategiilor de marketing pe care o firm le poate adopta. n cel de-al doilea capitol sunt prezentate date despre firma Rovere Mobili, a crei analiza este realizat n prezenta lucrare. Am ncercat s creez o imagine de ansamblu privind firma Rovere Mobili, a pieei pe care acioneaz i proiectele n desfurare la acest moment. n a treia parte a lucrrii am realizat o analiz SWOT a firmei, precedat de o prezentare din punct de vedere teoretic al procesului de analiz SWOT. Principalele aspecte urmrite prin aceast analiz au fost punctele tari i punctele slabe ale firmei, urmrind obinerea unor concluzii pertinente, care s contribuie la buna desfurare pe viitor a firmei Rovere Mobili. Ultimul capitol al lucrrii prezint mixul de marketing. S-a urmrit n principal creearea unei imagini de ansamblu privind conceptul de mix de marketing (incluznd produsele comercializate, preul acestora i modalitile de promovare a produselor).

3

Capitolul I. Conceptul de marketing 1.1. Prezentare generalSecretul succesului competitiv al organizaiilor l constituie implementarea viziunii de marketing care ofer cele mai bune perspective n atingerea elului suprem al activitii lor. Viziunea de marketing combin adoptarea la scara ntregii organizaii de marketing cu aptitudinile de satisfacere a necesitilor consumatorilor, astfel nct piaa, cunoscut n prealabil, este aceea care determin caracteristicile produsului i modalitile de comercializare, iar productorul creeaz numai bunurile i serviciile pe care consumatorul i le dorete. ntr-o succesiune logic fazele care formeaz coninutul marketingului sunt: cercetarea i identificarea nevoilor de consum i a orientrilor lor, proiectarea viitoarelor produse, testarea prototipului, concluziile privind perspectiva produsului, stabilirea politicii de pre, pregtirea pieei, lansarea produsului pe pia, organizarea procesului de vnzare, studierea gradului de satisfacere a nevoilor, sintetizarea principalelor direcii privind mbuntirea mixului de marketing. Acceptarea viziunii de marketing se poate transpune n urmtoarele imperative: s se descopere dorinele consumatorului i s i fie ndeplinite, s se produc numai ceea ce se poate vinde, n loc s se ncerce vnzarea a ceea ce se produce, consumatorul, i nu produsul, s fie n centrul ateniei, nevoile consumatorului s fie satisfcute n condiii de rentabilitate.

1.2 Conceptul de pia a ntreprinderii4

n accepiunea de marketing, piaa trebuie privit ca locul real i imaginar de ntlnire la un moment dat, a dorinelor consumatorilor exprimate prin cerere cu cele ale productorilor exprimate prin ofert, locul n care puterile agenilor care se compun se confrunt. n activitatea de marketing noiunea de pia dobndete accepiuni practice mai precise: pia teoretic cea ideal, pia potenial (posibil) este dat de cantitatea total susceptibil a fi cerut, pia disponibil este format din consumatorii ce manifest interes, ntruct dispun de venituri i au astfel acces la bunul sau serviciul respectiv, pia disponibil calificat este reprezentat de consumatorii care sunt dispui s cumpere bunul sau produsul respectiv, avnd interes, venituri suficiente i accesibile, pia deservit este parte a pieei disponibil calificat creia productorul hotrete s-i adreseze oferta, deci segmentul spre care se concentreaz productorul, pia penetrat este de fapt piaa efectiv format din ansamblul consumatorilor care au cumprat bunul sau serviciul respectiv. Este foarte important s fie cunoscui agenii economici diveri ce apar pe pia: cumprtorii individuali de bunuri de consum, care ndeplinesc diverse organizaiile ce cumpr mijloace de producie, ofertanii ce pot fi organizai sau ansamlu de organizaii aflate n situaia de distribuitorii, statul i administraia public, administraiile particulare (ex asociaiile de protecie a consumatorului), organisme financiar bancare, societi de asigurri, organisme internaionale care reglementeaz unele condiii de pia. funcii n actul cumprrii i au componente diverse,

monopol, oligopol sau monopolistic,

Piaa se exprim prin elementele ei componente: cerere, ofert i condiiile lor de manifestare, concuren i pre - ca rezultat al aciunii lor. Cererea este cantitatea dintr-un bun sau serviciu pe care agenii economici sunt dispui s o cumpere la un anumit pre, ntr-un timp dat. Ea este influenat de preurile altor bunuri, veniturile cumprtorilor, ateptrile privind evoluia pieei, factorii demografici i psihosociali etc. Oferta reprezint cantitatea de bunuri i servicii pe care un agent economic o poate vinde pe pia la un pre dat ntr-o anumit perioad. Desigur, cantitatea ce se vinde efectiv n funcie de 5

cerere poate s difere de cantitatea oferit i aceasta trebuie s fie preocuparea specialitilor de marketing. Raportul dintre cerere i ofert reflect clar i sintetic situaia pieei, interaciunea lor concretizndu-se n preul la care vnztorii sunt dispui s ofere produsul, iar cumprtorii sunt dispui s-l cumpere.

1.3 Strategia component esenial a politicii de marketingStrategia de marketing desemneaz liniile definitorii ale atitudinii i conduitei ntreprinderii n vederea atingerii anumitor obiective. Este reprezentat de ansamblul obiectivelor concrete care trebuie nfptuite ntr-o perioad de timp, a mijloacelor i metodelor prin care acestea se transpun n practic, exprimnd tendinele i exigenele ce se impun pentru atingerea performanelor stabilite, al cror nivel se msoar cu ajutorul unor indicatori economici, cum ar fi: volumul activitii, cota de pia, profit etc. O strategie de succes indic ce se urmrete n esen n perioada respectiv, cum se intenioneaz s se nfptuiasc scopurile respective i care sunt rspunsurile la ntrebrile fundamentale: ce trebuie s se produc i ce produse noi vor fi introduse n fabricaie, care este segmentul de pia ce trebuie intit de fiecare produs n parte, pn la ce nivel pot fi ridicate preurile, ce trebuie comunicat segmentului de pia, cum este mai bine s fie distribuit produsul sau serviciul respectiv.

Pentru a fi eficient strategia trebuie s respecte cteva cerine care s-i asigure o congruen perfect cu scopurile i funciile marketingului cum ar fi: meninerea unei concordane ntre aciune i rezultate, realizarea unei legturi strnse ntre productori i rezultate, impulsionarea vnzrilor prin adaptarea produciei la cerinele pieei n scurt timp scurt, asigurarea condiiilor pentru obinerea informaiilor rapid i permanent cu privire la fizionomia, exigenele i tendinele evoluiei pieei etc.

1.4 Procesul de elaborare a strategiilor de marketing

6

Elaborarea strategiei de marketing este un proces amplu i permanent de informare, analiz i decizie, un proces de cutare a soluiilor optime pentru rezolvarea unor probleme clar definite. n ultimele decenii am asistat la dezvoltarea conceptelor, teoreliilor, tehnicilor ce contribuie la formularea strategiilor, a cror sintez o gsim concretizat n procesul de planificare strategic. Procesul de elaborare a strategiilor de marketing, ce implic riscuri i cheltuieli, uneori foarte mari, de resurse, se desfoar pe mai multe etape distincte, dar independente. Formula cea mai complet, i n acelai timp cea mai simpl i realist pentru activitatea practic, prezint urmtoarele etape de baz: uneia dintre ele, marketing, urmrite. n conceperea strategiei de marketing trebuie s se porneasc de la poziia concurenial a organizaiei, locul pe care ea dorete s-l ocupe, potenialul pe care-l are la dispoziie i mediul concurenial n care ea acioneaz. Obiectivele de marketing rezult direct din obiectivele globale ale ntreprinderii i ele trebuie precis definite pentru a nu-i pierde sensul, cu att mai mult cu ct este dificil de verificat dac ele au fost sau nu ndeplinite. Obiectivele strategice de marketing se pot clasifica n funcie de o serie de criterii: dup importana ce o au n activitatea ntreprinderii, distingem obiective: o o primare, legate de scopuri externe ce vizeaz maximizarea rentabilitii, influenarea clienilor, meninerea performanelor, secundare, legate de estimarea cererii de produse, alegerea celor mai rentabile produse etc. Ele asigur condiiile necesare nfptuirii obiectivului principal. o dup aspectul vizat se delimiteaz: obiective de pia, ce urmresc intrarea pe noi piee. Ele trebuie subordonate obiectivelor generale, dar se situeaz n plan superior fa de obiectivele diferitelor activitii, 7 monitorizarea activitii avnd n vedere obiectivele elaborarea programului de aciuni i a bugetului de definirea misiunii firmei domeniul pe care trebuie s-l acopere toate activitile de planificare, evaluarea situaiei analiza factorilor interni i externi, stabilitatea obiectivelor de performan, identificarea i evaluarea opiunilor strategice i alegerea

o produse. o o

obiective de produs, ce urmresc lansarea de noi

n funcie de natura lor, obiectivele de marketing pot fi: cantitative, calitative.

Cele mai ntlnite obiective de marketing calitative sunt: cota de pia, cota relativ de pia, notorietatea mrcii, gradul de acoperire a pieei. Un exemplu de obiectiv de marketing calitativ este mbuntirea imaginii sale sau a imaginii unei linii de produse, unui produs ori unei mrci proprii. Elaborarea strategiei de marketing presupune pe de o parte stabilirea direciilor de nfptuire a obiectivelor strategice, ceea ce solicit aciuni precum: segmentarea pieei, desemnarea grupului int, i poziionarea produsului sau serviciului respectiv, iar pe de alt parte alctuirea mixului de marketing prin care se va implementa strategia aleas.

1.5 Strategia de pia nucleu al politicii de marketingStrategia de pia sintetizeaz atitudinea ntreprinderii fa de pia, posibilitile ei de influenare a acesteia i de adaptare la cerinele pieei. Strategia de pia deine locul central, n raport cu celelalte forme ale strategiei de marketing, ntruct constituie momentul iniial n elaborarea celorlalte strategii i are ca obiectiv finalitatea activitii ntreprinderii. Ea realizeaz conexiunea ntreprindere mediu dintre produsele realizate i pieele prezente i viitoare i nfptuiete elurile din perioada respectiv. Este elementul de referin pentru celelalte forme de strategii care sunt de fapt continuarea i concretizarea ei. Elementele componente ale strategiei de pia definesc rolul i locul ntreprinderii de pia i vizeaz: a. cantitatea de produse pe care aceasta i propune s o creeze i s o comercializeze, b. direcia n care se va orienta firma, c. competitivitatea produselor create, d. sinergia firmei, prin care se exprim aciunea simultan a tuturor factorilor interni ce genereaz efectul total. Pentru a face fa ameninrilor i oportunitilor cu care se confrunt permanent, ntreprinderea trebuie s adopte permanent decizii strategice rapide, care s in seama de trsturile caracteristicile ale pieei: dinamic, structur, ritmul schimbrilor, exigente i nivel de competiie.

8

n funcie de dimensiunile i trsturile specifice ale pieei se pot adopta mai multe tipuri de strategii. Structura pieei impune, la rndul ei, trei tipuri de strategie: 1. 2. 3. nedifereniat atunci cnd firma se adreseaz pieei n mod global fr a ine seama de diversele segmente ale acesteia., diferereniat practicat de ctre firmele puternice care se adreseaz unor segmebte precise, corespunztor specificului segmentului., concentrat cnd se adreseaz unui singur segment sau unui numr restrns de segmente, cu scopul maximei valorificri a potenialului disponibil i a asigurrii unei puternice stabiliti n cadrul unor zone sau profiluri de pia unde i-au consolidat poziia. O strategie de penetrare pe piee curente, cu produsele existente, presupune majorarea cotei de pia i a consumului sau a gradului de utilizare din partea clienilor exiteni. Strategia de extindere presupune dezvoltarea pieei, adic a segmentului de pia ocupat de firm cu afacerile ei curente. Aceasta se realizeaz prin extinderea segmentului acoperit pe piaa curent, prin expansiunea n noi zone geografice sau prin atragerea de nonutilizatori. Armele strategice folosite n cadrul acestei variante sunt campaniile promoionale intense. nnoirea produsului permite firmei s se dezvolte, introducnd noi produse pe propriile piee curente. Presupune modificarea produsului/serviciului de baz sau adugarea de noi produse/servicii, strns legate de cele comercializate pn n prezent pe canalele de distribuie specifice firmei. Factorii eseniali care determin succesul aplicrii unei asemenea variante strategice constau n reputaia firmei care o aplic i n interesul pe care l suscit produsele/serviciile existente. Un exemplu ilustrativ de strategie axat pe dezvoltarea produslui l ofer expansiunea spectaculoas a telefoniei mobile n ara noastr, n cadrul creia firmele concurente se ntrec n oferirea unei game n continu extindere de servicii adiionale. Diversificarea cere produse noi, produse care pot fi sau nu legate de activitatea curent a firmei. Modelul de cretere produs-pia are implicaii n stabilirea obiectivelor i a strategiilor. n funcie de firm i de mediul unde aceasta evolueaz, diversificarea poate fi realizat prin nnoirea produsului, extinderea pieei sau iniiative cu grad de risc mai ridicat. Ca exemplu, supermagazinele din Frana i Germania au nceput s se extind i-n alte ri ale Uniunii Europene, din cauza saturaiei atinse pe piaa intern. Coca-cola, care aplic de zeci de ani o politic de extindere a pieei, a trecut de curnd la strategia de nnoire a produsului.

9

Capitolul II. Prezentarea firmei Rovere Mobili 2.1. Prezentarea general a firmei

Rovere este emblema care definete activitatea unor firme precum ROVERE MOBILI, PHYLOSOPHY - reprezentante de top ale uneia dintre cele mai dinamice piee din Romnia piaa mobilierului i a amenajrilor interioare. ROVERE MOBILI este o marc pentru cei interesai de mod, design, art i stil. Unicitatea produselor noastre este dat de combinaia dintre calitate i prestigiu prin folosirea creaiilor unor designeri celebri: Mackintosh, M. Breuer, Frank Lloyd Wright, Le Courbusier, Philippe Stark, C. Bugatti, Pininfarina. Acurateea detaliilor, design-ul modern i abundena inovaiilor fascineaz la prima vedere. Reprezentan a unor productori de mobil italieni importani, ROVERE MOBILI a adus pn n prezent numeroase mrci de prestigiu n domeniu, n special din categoria mobilierului de lux. De-a lungul existenei pn acum n Romnia, grupul a realizat nenumrate proiecte personalizate cu grade de complexitate variat, ce au condus la concluzia ca exist o experien cumulat suficient de mare pentru a se lansa n proiecte rezideniale dedicate. Obiectivul principal a grupului de firme este de a oferi un concept, nu o simpl locuin, clienilor care doresc altceva - de la faza de concepie la cea de construcie - ntr-un stil determinat, personalizat pentru fiecare client, dar amprentat de stilul ROVERE. 10

ROVERE MOBILI este membr a unui grup de firme cu sediul central n Italia, cu o prestigioas activitate n domeniul Industriei Mobilei i conexe. nc de la intrarea brand-ului pe piaa de mobilier din Romnia din anul 2002, ROVERE MOBILI s-a impus ca o firm dinamic, n plin dezvoltare. ROVERE MOBILI este o marc pentru cei interesai de mod, design, art i stil. Unicitatea produselor firmei este dat de combinaia dintre calitate i prestigiu prin folosirea creaiilor unor designeri celebri: Mackintosh, Frank Lloyd Wright, Le Courbusier, M. Breuer, Philippe Stark, C. Bugatti, Pininfarina. Acurateea detaliilor, design-ul modern i abundena inovaiilor fascineaz la prima vedere. Reprezentan a unor productori de mobil italieni importani, ROVERE MOBILI a adus pn n prezent numeroase mrci de prestigiu n domeniu, n special din categoria mobilierului de lux. Gama de produse prezentat clienilor este n continu schimbare att datorit cerinelor designului de interior ct i a necesitii satisfacerii dorinelor clienilor companiei. Astfel, dincolo de activitatea comercial de vnzare a produselor de mobilier, compania a dezvoltat o infrastructur modern cuprinznd departamente de: proiectare, logistic, marketing, contabilitate, livrri i montaj, administrativ, toate subordonate aceluiai scop - oferirea unor servicii profesionale, de elit. De la nfiinare pn astzi, compania a urmrit satisfacerea cerinelor pieei, n special a segmentului de pia format din clienii poteniali prin promovarea nu doar a ultimelor produse aprute ct i a serviciilor oferite clienilor, servicii complete cuprinznd: consiliere, proiectare, livrare, montaj. ncepnd cu iunie 2008, ROVERE MOBILI este partener n cadrul proiectului rezidenial ROVERE EXCLUSIVE CONCEPT.

2.1.1. Proiectul Rovere Exclusive ConceptBrandul Rovere Exclusive Concept a pornit de la clienii Rovere, crora i-a propus s le ofere mai mult dect mobilier i accesorii, s le ofere un concept. De-a lungul existenei sale, grupul Rovere a realizat numeroase proiecte personalizate, cu grade de complexitate variate, ce au condus la concluzia ca exist o experien cumulat suficient de mare pentru a se lansa n proiecte rezideniale dedicate. Astfel a luat natere Rovere Exclusive Concept, primul proiect rezidenial complet mobilt i amenajat, care schimb standardele, analiznd fiecare lucru n parte n aa fel nct sa reflecte persoanalitatea celui ce locuieste n el. 11

Astfel, clienii Rovere au totul asigurat, pn la cel mai mic accesoriu. Ei nu trebuie dect s se mute n casa nou, n care pn i tacmurile sunt atent selecionate de designerii i arhitecii Rovere Mobili mpreun cu cei de la Phylosophy Armani Casa. Astfel, ntr-o lume n care valorile ncep s piard teren n faa chiciului, echilibrul dintre lux i confort este restabilit. Balana nclin n faa bunului gust, a designului select i eleganei. Purtnd amprenta unui brand puternic, Rovere Exclusive Concept nu ofer doar o simpl locuin, ci un concept care mbin perfect confortul cu lifestyle-ul. Rezidentul Rovere Exclusive Concept nu trebuie dect s se bucure de beneficiile unui stil de via exclusivist, lsnd deoparte orice alt preocupare. "Viitorilor proprietari le va fi nmnat cheia unei locuine complet mobilte i amenajate la cele mai nalte standarde de calitate i conform celor mai noi tendine din segmentul mobilierului de lux", susineMonica Popescu, Director de Vnzri EDH. Situat pe strada Erou Iancu Nicolae, ansamblul Rovere Exclusive Concept va fi format din dou cldiri structurate pe 4 nivele, avnd o suprafa construit desfurat de 13,000 mp, ce nsumeaz un numr restrns de 48 de apartamente. Dotrile au fost extrem de atent alese, ncepnd cu sistemele ecologice de nclzire n pardoseal, pn la obiectele sanitare cu design aparte. Apartamentele, utilate i mobilte de ctre designeri n stilul specific Rovere, sunt spaioase i permit o mare libertate de micare. Spaiile de locuit sunt personalizate i urmeaz cele mai noi tendine din domeniu, att n ceea ce privete mobilierul ales, ct i finisajele. Terasele spaioase, mbrcate n lemn i sticl, se continu cu spaii verzi generoase ce sporesc i mai mult efectul de confort i relaxare. n proiectul Rovere Exclusive Concept, totul este gndit pn la cel mai mic amnunt. Locurile de parcare sunt realizate pentru toate tipurile de maini (sport sau de teren), dar i pentru motociclete i biciclete. Arhitectura celor dou cldiri impresioneaz prin inovaie i ndrzneal, venind n completarea interiorului de 5 stele. Stilul este determinat, personalizat pentru fiecare client, dar amprentat de exclusivistul stil Rovere Mobili. Partenerul exclusiv n acest proiect, Rovere Mobili, este lider de pia pe segmentul mobilierului de lux nc din 2003, anul lansrii. Combinnd calitatea deosebit i miestria unor designeri celebri precum Mackintosh, Frank Lloyd Wright, Le Courbusier, M. Breuer, Philippe Stark, C. Bugatti, Pininfarina, produsele ce poart marca Rovere Mobili se disting prin acurateea detaliilor, designul modern i abundena inovaiilor.

2.1.2. Situaia financiar a firmei n ultimii doi ani

12

Iat, n cele de mai jos, cteva date ale firmei, aa cum sunt prezentate n bilanurile financiare anuale ale firmei pe anii 2008 i 2009.

Indicatori Datorii pe termen scurt (curente) Datorii pe termen lung Total datorii Capitalul propriu Imobilizri necorporale Profit din exploatare Cheltuielile privind dobnzile Active curente Stocuri

2008 28.951.717 17.587.153 46.538.870 1.136.483 23.755 3.444.846 1.019.809 16.272.103 8.657.502

2009 20.463.005 22.774.444 43.237.449 1.979.806 12.509 3.005.345 322.280 9.833.188 7.186.937

Pe baza acestor date, au fost calculai civa indicatori financiari, importani pentru a nelege situaia financiar a firmei. Solvabilitate: raportul datorii la capitalul propriu: 2008 = capitalpro priu = 2009 = capitalpro priu =totaldator ii totaldator ii

28951717 + 17587153 = 40,95 1136483

20463005 + 22774444 =21,84 1979805

raportul imobilizri corporale la capitalul propriu: 2008 = 2009 =capitalpro priu imobiliz m inecorpora le 1136483 23755 = 0,98 = capitalpro priu 1136483 capitalpro priu imobiliz m inecorpora le 1979806 12509 = = 0,99 capitalpro priu 1979806

gradul de acoperire a dobnzilor: 2008 = cheltuielp rivinddob nzile = 1019809 = 3,38 2009 = cheltuieli privinddob nzile = 322280 = 9,33profitdin exp loatare 3005345 profitdin exp loatare 3444846

Lichiditate: lichiditate curent: 2008 = 2009 =activecure nte 16272103 = =1 datoriicur ente 28951717

activecure nte 9833188 = =0 datoriicur ente 20463005

lichiditate imediat: 13

-

2008 = 2009 =

activecure nte stocuri 16272103 8657502 = =0 datoriicur ente 28951717

activecure nte stocuri 9833188 7186937 = =0 datoriicur ente 20463005

Profitabilitate: 2008 = 2009 =profitdin exp loatare 3444846 = =0 capitalang ajat 1136483 +17587153 profitdin exp loatare 3005345 = =0 capitalang ajat 1979806 22774444

2.2. Caracteristicile pieei pe care acioneaz firma Rovere MobiliDeoarece fondul forestier ocup 26,7% din suprafaa trii, prelucrarea lemnului reprezint un potenial important de dezvoltare a rii, iar n cadrul prelucrrii lemnului producia de mobilier ocup un loc important. Conform codului CAEN , diviziunea producia de mobilier i alte activiti neclasificate n alt parte cuprinde grupa producia de mobilier cu urmtoarele clase: producia de scaune (exclusiv cele din metal), producia mobilierului pentru birou i magazine (exclusiv din metal), producia mobilierului pentru buctrii, producia altor tipuri de mobilier producia de saltele i somiere, producia de scaune din metal, producia mobilierului din metal pentru birouri i magazine[207]. Pe ansamblul economiei romneti, importana acestei ramuri este dat i de volumul anual al exportului ce depete 700 milioane dolari. n Romnia, industria mobilei este una din puinele ramuri cu importuri foarte mici fa de exporturi. Dac ponderea n total importuri este de aproximativ 1,16%, exportul ramurii se situeaz ntre 6,3% (n anul 2003) i 4,57% (n anul 2008). Dei volumul exporturilor de mobil a nregistrat un trend negativ ntre anii 2003-2008 (de la 506,5mil. dolari la 474,1mil. dolari) este de reinut faptul c ramura are o competitivitate ridicat, susinut de o rat mare de acoperire a importurilor prin exporturi (411,9% la nivelul anului 2008). Structura produciei (%) n anul 2008 este prezentat n fig. 1.Structura produciei (%) n anul 2008 este prezentat n fig. 1.

14

Fig. 1. Structura produciei n anul 2008 (n%)

2.2.1. Condiii de acces pe piaa Uniunii EuropeneCalitatea Cu toate c nu exist standarde de calitate oficiale pentru mobil n cadrul UE, aceasta reprezint un element cheie extrem de solicitat de ctre importatorii de mobil din UE. Faptul c industria local produce mobil de calitate determin ca i standardele impuse s fie foarte ridicate. Comitetul de armonizare CEN/TC207/Mobil a nfiinat grupuri de lucru care urmresc standardizarea pentru sectoare specifice a produselor realizate n industria mobilei. Majoritatea standardelor CEN se bazeaz pe o combinare a standardelor naionale existente i pe standardele ISO. Cu toate acestea, standardele naionale de calitate i modelele de testare a calitii se aplic n majoritatea rilor UE. CEN cuprinde organizaiile naionale de standardizare din rile UE i AELS precum i cele care vor deveni membre ale UE. Consiliul de certificare CEN verific produsele, n special, a marcajului CEN/CLC de conformitate cu standardele europene. Sistemul de standardizare pentru mobil, vizeaz ndeosebi: mobil pentru locuine (WG1); mobil pentru birouri (SC3); mobil pentru colectiviti (WG5); mobil pentru buctrii i bi (WG2); mobil pentru exterior (WG4); finisri de suprafee (WG7); comportarea la foc (WG6).

Cel mai important este legat de siguran i din acest motiv legislaia corespunztoare la nivelul UE, ct i la nivel naional, prevede punerea n vnzare numai a produselor de mobil care satisfac aceast calitate. n luna iunie 1992, Comisia European a introdus Directiva 92/59/EC 15

pentru sigurana general a produselor, care prevede ca toate bunurile de consum s fie nsoite de un certificat de garantare a siguranei. ncepnd din 29 iulie 1994, aceast directiv a intrat n vigoare n toate legislaiile naionale ale rilor din UE i acoper toate produsele care nu sunt cuprinse ntr-o directiv specific. n cazul produselor care intr ntr-o directiv specific, n vigoare, fiecare produs trebuie s aib marca de identificare CE (conformitate european), marc ce arat c produsul respectiv ndeplinete cerinele de siguran, sntate, mediu nconjurtor i protecie a consumatorului. Directivele sunt valabile att pentru produsele fabricate n cadrul UE, ct i pentru acela realizate n afara UE. ntruct importatorul este considerat furnizor pe piaa UE, acesta va solicita ntocmirea unui contract cu exportatorul, n vederea prevenirii expunerii sale la posibile riscuri determinate de nesigurana produselor achiziionate de la exportator. Dimensiuni Dimensiunile articolelor se mobil pentru uz gospodresc cerute n diferite ri ale UE, variaz semnificativ de la o ar la alta. n general, dimensiunile pentru mobil sunt mai reduse dect cele cerute n SUA, unde spaiile din locuine sunt mai mari. i n cadrul Europei exist o serie de diferene. Astfel, ntruct spaiile din nordul Europei sunt mai nalte dect cele din sudul Europei, mobilierul utilizat va fi mai masiv. n cadrul acestei condiii trebuie s mai avem n vedere i durabilitatea i demontabilitatea. Durabilitatea produselor de mobil este, n general, determinat de durabilitatea tapieriei i de aceea productorii iau n calcul posibilitatea nlocuirii ei n timp. Demontabilitatea produselor de mobil se refer la posibilitatea de demontare a diverselor pri, posibilitatea reparrii i folosirii acestora. n cazul mobilei se manifest preferine pentru sistemele de mbinare moderne, n locul celor de sudare, lipire sau topire. Toate materialele utilizate n cadrul acestor operaii trebuie s fie uor identificabile prin intermediul sistemului de standardizare ISO 1043. Ambalare i etichetare O problem important n cadrul UE este cea a deeurilor de ambalaje. Directiva european 94/62/EC privind ambalarea i deeurile de ambalaje, stabilete obiective comune pentru toate rile UE, n ceea ce privete reciclarea acestor deeuri: nivel naional. 16 recondiionarea i reciclarea deeurilor de ambalaje; conformitatea simbolurilor pentru toate operaiunile de ambalare; diverse criterii pentru sistemul de management al reciclrii deeurilor de ambalaje la

Prin legea elaborat n luna iulie 1996, toate rile UE trebuie s fie nzestrate cu un sistem operaional de reciclare a deeurilor din ambalaje. Pn n anul 2000, toate rile UE (cu excepia Irlandei, Potugaliei i Greciei, pentru care termenul de intrare n vigoare este mai ndeprtat), trebuiau s recicleze 50-65% din deeurile de ambalaje rezultate la nivel naional. Toi componenii lanului de ambalare trebuie s respecte urmtoarele cerine privind designul i compoziia ambalajului: - concentraia maxim de plumb, cadmiu, mercur i crom n ambalaj trebuie s fie de 110 pri pe milion, ncepnd cu 30.06.2000; - volumul i greutatea ambalajului trebuie s fie reduse la nivelul minim necesar, corespunztor nivelului de siguran; - ambalajul trebuie astfel proiectat i realizat, astfel nct s permit refolosirea, recondiionarea sau reciclarea cu impact minim asupra mediului. Productorii din industria mobilei trebuie s evite ambalarea multipl, supra-ambalarea i s ncerce nlocuirea materialelor ce nu pot fi reciclate. Aa numitele sisteme green dot, introduse n Germania, Belgia, Austria i Frana, oblig, n mod legal, toate organizaiile s respecte aceste msuri. Este foarte important ca furnizorii de pe pieele externe s cunoasc aceste msuri i s le respecte n vederea meninerii relaiilor comerciale cu importatorii din UE. Este esenial ca mobil provenit din alte ri s ptrund pe piaa UE n condiii corespunztoare de vnzare. n cazul mobilei ambalajul poate prezenta un grad ridicat de risc n urmtoarele situaii: - impactul i ocul la manipulare, ncrcare, descrcare; - compresiunea exercitat la aranjarea n vehicul sau depozit; - vibraiile din timpul deplasrii, care pot determina slbirea unor puncte de asamblare din structura mobilei sau spargerea geamurilor; - condiiile atmosferice (variaii de temperatur sau umiditatea). Centrul Internaional pentru Comer de la Geneva a publicat Manualul de ambalare a mobilei prin care li se atrage atenia exportatorilor de mobil asupra urmtoarelor elemente: - selectarea unei metode de transport astfel nct numrul de manipulri s fie minim; - marcarea corespunztoare pe ambalaj, prin intermediul simbolurilor cunoscute; - asigurarea unui echipament de manipulare corespunztor; - asigurarea unui depozit corespunztor ca dimensiune i condiii de ntreinere; - formarea i pregtirea personalului de specialitate. n ceea ce privete etichetarea mobilei nu trebuie s pierdem din vedere utilizarea codurilor cu bare, dar i faptul ca prin etichetare consumatorul vrea s obin ct mai multe informaii despre produsul respectiv. De exemplu, Asociaia German a Mobilei DGM a stabilit un nou cod de etichetare. Conform acestui cod pe eticheta produsului trebuie cuprinse: - descrierea produsului/denumirea; 17

- modelul/tipul; - construcia/materiale utilizate; - disponibilitatea diverselor modele; - tipul de tapierie; - recomandri privind ntreinerea i curarea; - tratamentele/testele efectuate asupra produsului; - garania. Respectarea condiiilor de protecie a mediului nconjurtor n ultima perioad, preul i calitatea ca i criterii de alegere pierd tot mai mult teren i ctig n importan un alt criteriu, i anume, acela de satisfacerii a msurilor de protecie a mediului. Pe lng aciunile ntreprinse la nivel guvernamental (de stabilire a legislaiei), exist o micare puternic n rndul consumatorilor, n special a celor nord-europeni (Scandinavia, Olanda, Germania). Pentru promovarea produselor ecologice, UE acord preferine tarifare la import sau aplic acele taxe de mediu asupra produselor din import. Exemple de sisteme prefereniale le constituie schemele de subvenie i sprijin i Sistemul General de Preferine Green, care prevede c preferinele suplimentare pot fi acordate productorilor care respect msurile de protecie a mediului nconjurtor i care introduc metode tehnice de producie care s reduc efectele de poluare a mediului. n ultimii ani se pune accent pe realizarea de bunuri ecologice i pe asigurarea designului ecologic (Ecodesign). Marcarea produselor ecologice poart denumirea de etichetare ecologic (Ecolabels). Unele ri europene au deja propriile etichete ecologice (Germania Blue Angel, Olanda Milieukeur, Zona Scandinav White Swan). La nivelul UE exist o schem de etichetare Ecolabel, dar ponderea produselor cu aceast etichetare este mic n prezent (numai 12 produse). Primul produs din grupa articolelor de mobilier propus de Asociaia Productorilor de Mobil din UE (UEA) pentru aplicarea reglementrii Ecolabel, l reprezint salteaua de pat, pentru care Comisia European pregtete criteriile ecologice n vederea atribuirii mrcii. Raportul final al UEA a prezentat 14 criterii, privind exclusiv materialele (spuma latex, poliuretan, textile, arcuri, fibr de nuc de cocos, adezivi i lemn). Interesul consumatorilor pentru aceast etichet nu este totui foarte ridicat i de aici i interesul mai sczut al productorilor. Protecia mediului a ridicat i o serie de probleme legate de standardizare. n prezent exist dou standarde generale neobligatorii: ISO 14001 i EMAS.

18

- ISO 14001 Sistemul de management pentru protecia mediului nconjurtor, valabil de la 1 ian.2001. Dei puine companii au primit certificatul de calitate ISO 14001, se ateapt ca impactul s fie acelai ca la standardele ISO 9000; - EMAS Schema de management i audit a UE este n vigoare din 1995. ntruct ea se aplic numai companiilor productoare din UE crora li s-au acordat faciliti de producie, schema este mai puin relevant pentru productorii din tere ri. Deoarece mobil se produce n diferite ri, iar metodele de producie i materialele utilizate pentru acelai tip de produs sunt extrem de variate, efectele asupra mediului nconjurtor sunt multiple. n principal, pentru fabricarea mobilei de uz gospodresc se folosesc urmtoarele materiale: lemnul, bambusul, metalul, materialele plastice, textilele, pielea, sticla. Pentru fiecare din aceste materiale vom prezenta n continuare cteva restricii legate de exploatare sau de utilizare n procesul de realizare a mobilei. n ce privete lemnul, procesul exagerat de exploatare a pdurilor i defririle masive au ca rezultat procese de eroziune, alunecri de teren i formarea monoculturilor. Procesul de uscare i de impregnare a lemnului are cel mai mate impact asupra mediului. n timpul procesului de impregnare i de depozitare a lemnului, pe lng reziduurile de ap pot fi emise n aer diverse substane chimice. O problem aparte o constituie lemnul tropical. Politica UE n ce privete acest material este de interzicere a produselor care nu sunt fabricate din lemn tropical solid. Opinia Comisiei Europene este c toate tipurile de lemn (inclusiv cele netropicale) ar trebui s fie comercializate conform unui regim special. Parlamentul European i Comisia European au preri divergente n ceea ce privete introducerea pe baze neobligatorii a certificatelor pentru produsele executate din lemn tropical. Astfel Parlamentul European este n favoarea introducerii obligatorii a acestor certificate, n timp ce Comisia European se pronun pentru un sistem voluntar de certificare. Acest sistem va fi autorizat n cadrul sistemului general de certificare a lemnului i produselor din lemn. n prezent, exist numai dou sisteme de certificare: ISO i Consiliul de Administrare a Pdurilor (FSC Forest Stewardship Council). Unele tipuri de lemn au fost deja certificate cu marca FCS. Legat de bambus putem spune c este o plant cu dezvoltare rapid i are un avantaj ecologic, comparativ cu alte tipuri de lemn. Plantaiile de bambus pot fi exploatate o dat la 4-5 ani. n ce privete metalele, ele au un impact asupra mediului nconjurtor datorit faptului c prezint diferite stadii de prelucrare. Metalul brut poate fi prelucrat prin presare, extrudare, tiere sau perforare hidromecanic. Emisia de substane chimice n timpul procesului de sudare, depinde de metoda aplicat.

19

n ce privete materialele plastice, n procesul lor de producie se utilizeaz o serie de substane chimice duntoare. Aditivii care nu intr n procesul de ardere a deeurilor, precum metalele grele, sunt disponibilizate n mediu. Pigmenii de cadmiu, cromatul de plumb i antimoniul sunt substane nedegradabile cu un impact negativ asupra mediului. Procesul de refolosire a materialelor plastice determin reducerea cantitii de materii prime necesare n procesul de producie i diminuarea emisiilor de substane nocive n atmosfer. La materialele textile, principala problem care se ridic este cea legat de poluarea apei, ap provenit din procesul de splare. i n cazul pielii problemele de poluare sunt legate de procesul de producie i mai ales de cel de tbcire. n cazul sticlei procesele de topire determin emanarea de substane nocive. n procesul de topire a materiilor prime sunt eliminate, n combinaie cu apa provenit din procesul de rcire, o gam larg de metale grele, sulfai, fosfai i uleiuri minerale. Noile probleme ecologice se refer la poluarea cu compui organici volatili (Directiva VOC adoptat n 1999), poluarea sonor, poluarea privit din punct de vedere al proteciei muncii (Directiva privind agenii chimici, lundu-se n considerare noi substane cu valori limit de expunere profesional OEL Occupational Exposure Limit). Uniunea European reprezint principalul debueu al Romniei pentru mobilier, livrrile ctre aceast zon, acoperind n anul 2009 peste 80% din valoarea total a exportului romnesc de mobilier. n anul 2009 valoarea exportului de mobilier ctre UE a fost de 404,2 mil. USD. Orientarea geografic a exportului de mobilier n anul 2009 este prezentat n fig. 2.

Fig. 2. Orientarea geografic a exportului de mobilier n anul 2009 n ce privete importurile romneti de mobilier din UE, acestea i-au mrit valoarea de al 18,6 mil. USD n 2003, la 66,8 mil. USD n 2009, dar i-au redus ponderea n total importuri de mobilier (de la 85,8% la 61,24%). Orientarea geografic a importului de mobilier n anul 2009 este prezentat n fig. 3.

20

Fig. 3. Orientarea geografic a importului de mobilier n anul 2009 Creterea valorii exportului romnesc de mobilier orientat ctre UE a dus la nregistrarea, n anul 2009, a unui excedent al balanei comerciale a Romniei pe relaia UE, de 337,4 mil.USD. n perspectiva aderrii la UE, Romnia trebuie s-i asume toate obligaiile ce decurg din calitatea de membru asociat, att sub aspect legislativ, ct i sub aspectul performanelor economice, performane pe care industria romneasc trebuie s le nregistreze pentru a face fa mediului concurenial de pe pieele UE.

2.2.2. Productorii romani de mobil s-au orientat spre piaa internProductorii romni de mobil axai pe export au nregistrat pierderi la nceputul anului, ca urmare a deprecierii euro fa de moneda naional, ceea ce a dus la reorientarea acestora spre piaa intern, a declarat preedintele Asociaiei Productorilor de Mobil din Romnia, Aurel Rizea, citat de NewsIn. Productorii romni de mobil axai pe export ntmpin n continuare dificulti serioase datorit deprecierii monedei europene cu 8% fa de leu. Multe din fabricile productoare de mobil au mers n pierdere, deoarece marja medie de profit de 7% nu a putut s acopere aceast depreciere, motiv pentru care majoritatea productorilor romni s-au orientat spre piaa intern. Momentan exist mare nevoie de lemn n construcii, piaa construciilor de locuine fiind un adevrat barometru al pieei de mobil, a explicat Aurel Rizea. Un alt factor care duce la o oarecare stagnare a evoluiei pieei interne de mobil o reprezint salariile foarte proaste ale lucrtorilor din industria mobilei. Salariul mediu brut al unui astfel de muncitor depaete puin 200 euro, n ciuda majorrilor de 55% efectuate la inceputul anului. Aceasta valoare este de zece ori mai mica dect n Germania i de trei ori mai mica dect n Ungaria. Referitor la evolutia preurilor de pe piata de profil, preedintele executiv APMR subliniaza ca momentan putem afirma ca mobil nu se va scumpi. Pprincipalii factori de influenta asupra preurilor produselor de mobil sunt, n continuare, cursul de schimb valutar i preurile principalelor materii prime lemnoase pentru mobil i a utilitilor (energie, gaze, servicii). n aceste condiii, anumite produse de mobil vor nregistra usoare creteri ale preurilor de vnzare, insa nu 21

proportional cu creterile de preuri la materialele componente sau corespunztor scderii cursului de schimb valutar. Cu toate acestea industria romneasc de mobil este unul din sectoarele care susine excedentul valutar al tarii, exporturile fiind mult mai mari dect importurile, mentinandu-si o cretere constanta n ultimii ani, a adugat directorul general adjunct Ministerul Economiei i finanelor, Aurica Sereny. Valoarea productiei totale de mobil din Romnia a ajuns n primul semestru la aproximativ 895 milioane euro, n cretere cu peste 10% fa de perioada similar a anului trecut, iar pn la finele anului va ajunge la 1,78 miliarde euro, conform estimarilor Asociatiei Productorilor de Mobil din Romnia (APMR). Productia de mobil din Romnia a crescut cu 10% Valoarea productiei totale de mobil din Romnia a ajuns n primul semestru la aproximativ 895 milioane euro, n cretere cu peste 10% fa de perioada similar a anului trecut, a declarat pentru NewsIn preedintele Asociatiei Productorilor de Mobil din Romnia (APMR), Aurel Rizea. Romania se afla n prezent pe locul 27 n lume la producia de mobil, pe locul 22 din punct de vedere al exporturilor i pe locul 36 din punct de vedere al importurilor. n primul semestru producia totala de mobil din Romnia a crescut cu peste 10% fa de anul trecut, pn la aproximativ 895 milioane euro. Momentan exista mare nevoie de lemn n construcii, piata construciilor de locuinte fiind un adevrat barometru al pieei de mobil, a adugat Rizea. Piata intern de mobil a atins n primele sase luni nivelul de 566 milioane euro, valoare mai mare cu 26% fa de anul trecut cand a fost de 448 milioane euro. Importurile au ajuns la 150 milioane euro n prima jumatate a anului fa de 125 milioane euro anul trecut, iar exporturile au depasit 525 milioane euro fa de 485 milioane euro n 2006. Principalele tari spre care Romnia exporta sunt Franta, Germania, Italia, Anglia, Olanda i SUA, iar primele trei tari de unde importa Romnia sunt Italia, Germania i Polonia, potrivit lui Rizea. Acesta a subliniat ca 25-30% din mobil de pe piata intern provine din import. Prin strategia industriei mobilei, oficialii APMR prognozeaza pentru acest an un volum al consumului intern de mobil de 1,08 miliarde euro, cu o cretere de 11% fa de 2009. Valoarea totala a productiei de mobil va ajunge la 1,78 miliarde euro la sfarsitul anului 2010 n cretere cu aproximativ 7,8% fa de anul trecut, conform estimarilor APMR. Piata de mobil din Romnia va ajunge, n 2011, la valoarea de 1,1 miliarde de euro, daca va fi pastrata rata de cretere de peste 10% nregistrata intre 2005 i 2008, arata un studiu citat de NewsIn In prezent, n Romnia, mobil din categoria medie domina piata, dar n viitorul apropiat piata va fi polarizata pe categoriile calitate i pre reduse pe de o parte i calitate i pre ridicate 22

(categoria de lux), pe de alta parte. Acest fapt ofera oportunitati pentru toti jucatorii din piata, potrivit studiului. n perioada 2005-2008, categoria de mobil premium a nregistrat cea mai mare cretere de vnzri datorit importurilor mari. Vnzrile din categoria medie de mobilier au fost concentrate n aceeai perioada n jurul celor mai importani retaileri i au crescut de la 52,55% cota de piata din totalul vnzrilor de mobil n 2006, la 63,6% n 2007. Majorarea cotei de piata la aceasta categorie de mobil s-a datorat investitiilor facute n lanturile de magazine de catre Mobexpert, Elvila i Staer.Piata de mobil din Romnia a fost formata n aceasta perioada din 55% producie intern i 45% importuri, releva studiul In 2011, pe piata vor patrunde i companiile multinationale de mobil. Ikea va deschide primul magazin la sfarsitul lui martie, n urma unei investitii de 25 milioane euro. Acest fapt va accentua competitia i va influenta productorii locali care vor urma trendul produselor de mobilier de tip modular, estimeaza analistii care au realizat studiul. Studiul arata ca exista n prezent o mare diferenta intre piata de mobil din Romnia i cea din celelate tari comunitare. Romanii cheltuiesc pentru mobilier de zece ori mai puin dect media cheltuita de ceilalti europeni. Piata romneasca de mobilier a nregistrat, n ultimii patru ani, o cretere medie anuala de doua cifre, iar ritmul accelerat se va mentine, segmentul de retail urmnd sa depaseasca, n 2011, pragul de un miliard de euro, potrivit unui studiu realizat de firma de cercetare InterBiz Group. Datele companiei arata ca, n perioada 2005-2008, piata mobilierului din Romnia a avut o cretere medie anuala de doua cifre, iar previziunile indica acelasi ritm accelerat, pna la valoarea de 1,1 miliarde euro, n retail. Studiul InterBiz arata ca, n Romnia, piata mobilei a nregistrat, n perioada 2002-2006, o cretere medie anuala de 16%, atingand n 2007 valoarea de 650 milioane euro n retail. Analiza InterBiz Group a fost structurata pe tipuri de mobil - mobilier tapitat, sufragerii, bucatarii, dormitoare, mic mobilier, pe segmente - premium, mediu, economic i pe destinatii - mobilier pentru locuinte i mobilier business. Tapiteriile, sufrageriile i dormitoarele detin 63% din cererea intern totala de mobilier", ne-a declarat Adrian Iordache, business manager InterBiz Group. Potrivit estimarilor productorilor autohtoni, piata retailului de mobil a trecut anul trecut pragul de 500 milioane euro, creterea fiind de 10%, favorizata n principal de construirea unui numar mare de locuinte noi. Populatia petrece, n medie, 340 zile pe an acasa. Casa este importanta. n consecinta, conceptul de homing devine din ce n ce mai accentuat, punandu-se accent puternic pe ambianta. Romanii sunt deschisi la nou, motiv pentru care au primit foarte bine mobil importata, ce a placut n special prin inovatie. n perioada 2005-2008, importurile de mobil au

23

crescut de 3,5 ori, de la 90 la 300 milioane euro, avand un ritm mult mai mare de cretere atat fa de productie, cat i fa de exporturi", a aratat Adrian Iordache. Piata mobilei s-a dezvoltat diferit pe cele trei segmente valorice: low, middle i top. Astfel, n perioada 2005-2008, segmentul premium (top price) a nregistrat o cretere anuala de 28% la mobilierul pentru locuinte i 18% la mobilierul pentru segmentul business. Oferta din Romnia este dominata de mobilierul pozitionat pe segmentul mediu, insa piata se va polariza, n viitorul apropiat, pe segmentele premium i economic, ceea ce ofera companiilor oportunitati ridicate. In rndul firmelor mici exista tendinta de specializare, conform analizei. n perioada 2005-2008, segmentul de mobilier premium a nregistrat cea mai mare rata de cretere, datorit majorrii puterii de cumparare i imbogatirii ofertei prin importuri, potrivit InterBiz Group. Cheia succesului: specializarea pe segmente Segmentul premium este reprezentat n special de importurile din Italia, Germania i Spania. Incepand cu 2004, am observat o cretere a competitiei pe acest segment, prin intrarea pe piata a mai multor jucatori - Kyros, Poltrona Frau sau Ligne Roset. Cu toate astea, ramane un segment cu potential mare de cretere, n care primii 5 jucatori, dintre care pot fi amintiti Gruppo Roma, Class, Rovere Mobili, Innova, Casa Magica, detin o cota cumulata de 54,1% - cu 6 puncte procentuale mai mare fa de 2004 - pe mobilierul pentru locuinte. i pe segmentul mobilierului premium pentru birouri se anunta schimbari majore odata cu tonul dat de Mobexpert, prin nou creata divizie Premio", explica business managerul InterBiz Group. Vnzrile pe segmentul mediu de mobilier pentru locuinte sunt concentrate n jurul primilor 5 jucatori, printre care Mobexpert, Elvila, Staer i Lemet, a caror cota de piata cumulata a crescut de la 52,5% n 2005 la 63,6% n 2008. Segmentul economic este reprezentat de firme mici, care n general au mai puin de 50 de salariati i activeaza la nivel local. Mobilierul este fabricat din placi laminate, la costuri minime de productie, fapt ce permite productorilor recuperarea acestora practicand preuri mici. Pretul este, de altfel, factorul determinant al creterii sectorului de mobilier economic. Intrarea Ikea pe piata din Romnia, la sfarsitul lunii martie, va aduce importante schimbari n mediul concurential. Activand pe segmentele mediu i economic, Ikea practica o politica agresiva de preuri, multi jucatori fiind astfel fortati sa reduca preurile sau sa se repozitioneze pe segmentul premium", afirma Adrian Iordache. El susineca Ikea nu se va opri la un singur magazin, ci cauta noi locatii. n plus, alti mari retaileri de mobil europeni vor intra pe piata. Unul dintre ei, Conforama din Franta, a anuntat ca, dupa integrarea rii noastre n UE, va deschide un magazin i n Romnia. Deocamdata,

24

Conforama este prezenta pe piata locala prin dizivia de achizitii de mobilier i produse decorative", arata studiul InterBiz Group. O parte din productorii romani au sesizat tendintele de pe piata mobilei i au inceput sa infiinteze unitati specializate pe diverse segmente. Aceasta ar fi cheia succesului, pentru ca firmele respective sunt mai flexibile fa de cerintele pieei i mai profitabile. De asemenea, parteneriatele dintre productori i retaileri s-a demonstrat ca sunt viabile - vezi Domo-Alno, Alveus-Svea, StaerAltex", a apreciat Iordache. Exportul, 58% din producia de mobil Vnzarile de mobil pe piata romneasca s-au ridicat, anul trecut, la 977 milioane euro, dintre care produsele fabricate local au nregistrat vnzari de 685 milioane euro, potrivit datelor Asociatiei Productorilor de Mobil din Romnia (APMR). Diferenta de 292 milioane euro a fost acoperita de importuri. Piata intern a mobilei a crescut n 2008 cu aproximativ 20%, ajungand la 450 milioane euro, comparativ cu anul anterior. n 2008, producia de mobil a crescut cu 5-6%, la peste 1,2 miliarde euro, evolutie care se va mentine n 2009, conform estimarilor APMR. Exportul a reprezentat, n 2008, circa 58% din producia de mobil. Principalele piee de desfacere pentru productorii de mobil romani sunt Franta, cu 18% din totalul exporturilor, Germania - 16,3%, Italia - 13,6% i Olanda - 7,7%. Statele UE atrag 85% din volumul total de export de mobilier. Romnia ocupa locul 24 n lume din punctul de vedere al exportului de mobil, inaintea sa plasandu-se tari precum China, Italia sau Polonia. n 2009, importul de mobilier a ajuns la 229,4 milioane euro, principala ara de provenienta fiind Italia. Incepand de anul acesta, productorii interni se vor confrunta cu concurenta marilor lanturi de retaileri de mobil, care vor intra pe piata cu produse din import la preuri reduse. Exista deja companii mari din Franta i Germania care prospecteaza piata pentru a deschide lanturi de magazine. Intrarea acestora n Romnia va influenta piata de profil. Prima companie straina care va intra pe piata romneasca de retail de mobil este grupul suedez Ikea. Cel mai mare retailer de mobil va deschide, la 21 martie, un magazin n zona de nord a Capitalei. Magazinul va fi aprovizionat n proportie de 10% cu articole din ceramica i textile de la furnizori din Romnia, potrivit oficialilor Ikea. Asemenea celorlalte magazine Ikea din lume, i cel din Romnia este operat prin sistem de franciza de firma Moaro Trading, n baza acordului cu Inter Ikea Systems B.V., detinatoarea conceptului Ikea i singura companie din lume n masura sa acorde dreptul de franciza. Printre principalii jucatori de pe piata romneasca de mobilier se numara Mobexpert, Elvila, Silvarom, Alprom i Parisot. Pentru 2009, oficialii grupului Mobexpert, controlat de omul de afaceri Dan Sucu, estimeaza o rata de cretere a pieei regionale de aproximativ 5-7%. Mobexpert ia n calcul o 25

cretere a cifrei sale de afaceri la nivel regional n linie cu evolutia pieei, estimata la 10%, pna la aproximativ 160 milioane euro. Aceasta estimare este corelata cu dezvoltarea sectorului imobiliar, considerndu-se ca dezvoltarea exploziva a proiectelor de locuinte adresate segmentului mediu i mediu-inalt va atrage dupa sine o cretere direct proportionala a cererii de mobilier. Pe de alta parte, estimarile iau n considerare i creterea economica regionala, aflata pe un trend ascendent. Grupul de firme Elvila, detinut de omul de afaceri Viorel Catarama, mizeaza n acest an pe afaceri mai mari cu 7,5% i pe un profit operational n cretere cu 10%. Marja profitului operational nregistrat de Elvila a fost n 2009 de aproximativ 5,1%. Pentru anul acesta, Elvila si-a bugetat investitii de 6,5 milioane euro, bani care vor merge n dezvoltarea lantului de magazine i a unitatilor de productie. Elvila are cinci unitati de productie, n care lucreaza 2.200 de persoane din totalul de 3.400, cat are tot grupul.

Constrangeri legate de calitate i pret Diferentele intre Romnia i alte state UE sunt foarte mari, consumatorii romni cheltuind de zece ori mai puin dect media UE pentru achizitionare de mobil i obiecte decorative. Conform Comisiei Nationale de Prognoza (CNP), industriile care au la baza utilizarea resurselor forestiere, cum ar fi industria mobilei, vor nregistra, n perioada 2010-2013, o cretere medie anuala de 7%, n volum. Dezvoltarea acestor sectoare se va baza mai ales pe creterea exporturilor. Circa 70% din producia industriei de prelucrare a lemnului este livrata pe piee externe, iar ponderea exporturilor se ridica la aproa-pe 75% n cazul mobilierului. Comertul cu produse din lemn a nregistrat un excedent de aproape un miliard euro, n primele 10 luni din 2008. Studiul firmei de cercetare a pieei arata ca cele mai puternice constrangeri pe piata mobilei vor fi legate de calitate, pret, design, functionalitate, inovatie i termeni de livrare. Cu toate acestea, exista toate premisele pentru o cretere sustinuta a pieei mobilei n Romnia. Pentru 2011 estimam ca piata mobilei n retail va fi de 1,1 miliarde euro. Ratele de cretere pentru anii urmatori se vor accentua i mai mult pe cele trei segmente, castigatoare fiind segmentele low-price i top-price", a conchis Adrian Iordache. Factori pozitivi de influenta pe piata mobilei Construcia de locuinte: Pentru a acoperi cererea, n Romnia ar trebui sa se construiasca 850.000 de locuinte noi. n prezent, se construiesc anual aproximativ 35.000 locuinte, iar n 2008 au fost construite aproximativ 42.000. Interesul tot mai mare pentru locuinte spatioase: Potrivit datelor INS, n prezent, doar 61% din romani locuiesc n case individuale, iar restul de 39% - n locuinte din cladiri colective. n privinta spatiului de locuit, 83% din populatie traieste n locuinte cu mai puin de 3 26

camere i 79% n locuinte cu o suprafa de sub 50 mp. Tendinta este de a avea locuinte cu camere spatioase sau case individuale la periferia oraselor. Migratia intern a populatiei: n perioada 2005-2009, rata migratiei interne a crescut de la 14,7 la 20,5; din mediul rural n mediul urban de la 6,2 la 6,9 i din urban n rural de la 9,5 la 18,6; Numarul casatoriilor: Numarul casatoriilor a crescut de la 129.000 n 2005 la 146.600 n 2008. Creditele de consum: Bancile au imbunatatit i diversificat oferta de produse financiare, facilitand accesul populatiei la astfel de servicii.

Capitolul III. Analiza mediului de marketing al firmei Rovere Mobili 3.1. Mediul ntreprinderii 3.1.1. Caracterul multidimensional al mediului ntreprinderiiPentru ndeplinirea obiectivelor sale ntreprinderea funcioneaz n condiiile concrete care i le ofer mediul su. Deci, mediul ntreprinderii regrupeaz ansamblul de factori economici, tehnologici, juridici, sociologici, etc.. care au jnciden asupra activitii ntreprinderii. Mediul ambiant al ntreprinderii se poate prezenta sub forma unui mediu stabil, schimbtor (instabil) i turbulent. Mediul stabil apare ca o excepie, este doar un moment de scurt durat i se manifest la intervale de timp foarte mari. Nu este un tip de mediu caracteristic, iar n ultimele decenii s-a ntlnit foarte rar. Mediul schimbtor reprezint permanente modificri i oblig ntreprinderea s aib o viziune prospectiv. Este un tip de mediu obinuit cu care se confrunt ntreprinderile n etapa actual. Mediul turbulent este definit de schimbri foarte accentuate, frecvente, brute, n direcii imprevizibile, adesea transformatoare, ceea ce supune ntreprinderea unor presiuni deosebite, punndu-i probleme dificile de adaptare, n genere greu de anticipat. Acest tip de mediu este specific, mai ales, ramurilor de vrf, ceea ce nseamn c nu are un caracter dominant. Pentru a face 27

fa mediului turbulent, ntreprinderea trebuie s se caracterizeze prin flexibilitate, suplee, elasticitate a structurilor, n vederea adaptrii rapide la un mod de aciune. Analiza mediului ambiant al ntreprinderii permite s se constate existena a dou componente: micromediul i macromediul.

3.1.2. Micromediul ntreprinderiiAcesta definete vecintatea imediat a ntreprinderii, fiind constituit din acele elemente, indivizi, grupuri sau alte ntreprinderi ce o influeneaz direct i asupra crora poate exercita o influen semnificativ. Concret, micromediul este constituit din urmtoarele componente: gospodriile familiale, furnizorii de mrfuri, prestatorii de servicii, furnizorii de personal, intermediarii, clienii, concurenii, organismele publice. Gospodriile familiale reprezint grupurile de persoane care realizeaz o bun administrare a treburilor casei asigurnd un consum raional i civilizat de bunuri i servicii, precum i economisirea unei pri din veniturile obinute de membrii respectivelor familii. Furnizorii de mrfuri sunt reprezentai prin diverse ntreprinderi sau persoane care, pe baza relaiilor de vnzare-cumprare, pun la dispoziie echipamentul tehnic, combustibilul, materiile prime i materialele, energia i apa. Prestatorii de servicii reprezint tot o categorie de furnizori care execut o gam de activiti, ntre care cea mai mare pondere o dein ntreprinderile de transport, serviciile bancare., de birotic i de asigurare. Furnizorii de personal sunt reprezentai prin instituiile de nvmnt, oficiile de for de munc i de persoanele aflate n cutarea unor locuri de munc. Intermediarii sunt reprezentai de agenii economici care ajut ntreprinderea la promovarea, vnzarea i distribuirea mrfurilor sau a serviciilor ctre clieni. Principalii intermediari sunt: ntreprinderile de comer i ageniile de publicitate. Clienii constituie componenta cea mai important a micromediului, deoarece alctuiesc piaa de desfacere a oricrei ntreprinderi. Clienii pot fi: consumatorii, utilizatorii industriali, angrositii, detailitii, ageniile guvernamentale, ageniile internaionale etc. Concurenii sunt agenii economici i persoanele particulare cu care ntreprinderea intr n competiie, disputndu-i clienii, furnizorii de mrfuri, prestatorii de servicii, furnizorii de personal, intermediarii i organismele publice. Concurenii pot deine o anumit poziie pe pia, ceea ce le confer postura de: lideri, inovatori, conservatori sau timizi. Organismele publice reprezint orice grup care are interes actual jau potenial cu impact asupra capacitii ntreprinderii de realizare a obiectivelor sale. Din grupul organismelor publice fac 28

parte: organele financiare (financial publics), instituiile mass-media (media publics), asociaii ale cetenilor (citezen action publics), instituii guvernamentale (guvernamental publics), instituii locale (local publics).

3.1.3. Macromediul ntreprinderiiAcesta este reprezentat de acele elemente externe (tendine, condiionri) care afecteaz n mod relativ uniform cea mai mare parte a ntreprinderilor i are o influen indirect asupra ntreprinderii, n timp ce influena invers este nesemnificativ. Componentele macromediului se refer n mod concret la urmtoarele aspecte: economic, politic, social-cultural, demografic, tehnico-tiinific, natural i juridic. Mediul economic este componenta esenial, att la nivel naional ct i internaional, deoarece influeneaz decisiv funcionarea i dezvoltarea ntreprinderii. Mediul economic se manifest prin intermediul factorilor de management, pieei (interne i externe) i prghiilor economico-financiare. Un impact puternic asupra activitii ntreprinderii au factorii de management: sistemul de organizare a economiei naionale, mecanismul de planificare macroeconomic, mecanismele motivaionale i mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte ntreprinderea. Mediul politic, care poate fi intern i internaional, se manifest prin modul de implicare a statului n economie (politici antitrust, msuri protecioniste, subvenii etc.) i prin concepia de integrare n viaa economic i politic mondial (apartenena la grupuri i comuniti economice i politice). Toate aceste elemente pot s stimuleze sau s frneze activitatea ntreprinderii. Mediul social-cultural este constituit din totalitatea factorilor, condiiilor, relaiilor i instituiilor care vizeaz sistemul de valori, obiceiuri, tradiii, credine i norme care modeleaz societatea i reglementeaz comportamentul indivizilor i grupurilor umane. Mediul social-cultural influeneaz activitatea ntreprinderii prin modaliti specifice de corelare a intereselor individuale i sociale, prin modificarea stilului de via - toate cu impact direct asupra activitii contiente i a comportamentului consumatorului. Mediul demografic este variabila macromediului care influeneaz ntreprinderea prin intermediul populaiei. Aceasta se afl ntr-o dubl ipostaz: beneficiar (consumator) i creator (surs de munc) al produselor i serviciilor ntreprinderii. De aceea, nivelul, dinamica, structura, repartizarea teritorial i pe medii a populaiei influeneaz activitatea ntreprinderii att pe termen scurt, ct i pe termen mediu. Mediul demografic este studiat pe baza prognozelor demografice. Mediul tehnico-tiinific influeneaz toate domeniile de activitate ale ntreprinderii prin: invenii, inovaii (produse noi, nivelul tehnic al utilajelor, calitatea tehnologiilor) i descoperiri. 29

Mediul tehnico-tiinific influeneaz att activitatea ntreprinderii, ct i celelalte componente ale macromediului. Mediul natural definete cerinele de ordin ecologic pe care ntreprinderea trebuie s le respecte. Ca urmare, ntreprinderea este obligat s foloseasc tehnologii nepoluante, s protejeze mediul ambiant i s combat degradarea lui. Mediul juridic este reprezentat de sistemul legislativ din spaiul economico-geografic n care i desfoar activitatea ntreprinderea, de cadrul legislativ al pieelor externe i de sistemul instituional naional i internaional. Influena mediului juridic se manifest cu pregnan asupra conduitei n afaceri a ntreprinderii prin urmtoarele trei tipuri: legi menite s apere concurena, legi care protejeaz cumprtorul i oblig ntreprinderea la etichetare corect (sincer) a produselor i legi care protejaz interesele generale ale societii.

3.2. Analiza strategic SWOT a firmei 3.2.1. Semnificatia termenului SWOTDe multe ori, informatia interna critica despre o companie/organizatie este atat de fragmentata n interiorul companiei/organizatiei, incat nici macar directorul CEO nu poseda un tablou complet despre aceasta. Pe termen scurt, de aici rezulta incetinirea deciziilor, iar pe termen lung, o planificare strategica eronata. Analiza SWOT a fost gandita ca un instrument managerial ce colecteaza i organizeaza aceasta informatie critica, permitand managerilor decidenti sa actioneze proactiv, sa apere i sa promoveze interesele/obiectivele organizatiei cu succese mai bune. Astfel analiza SWOT constituie cea mai importanta tehnica manageriala utilizata pentru intelegerea pozitiei strategice a unei intreprinderi/organizatii. Analiza SWOT incepe cu scrierea unei liste cu puncte curente: puncte de forta, dar i puncte de slabiciune, privind starea unei intreprinderi/organizatii. Denumirea SWOT insasi este un acronim provenind de la initialele unui numar de patru cuvinte n limba engleza : Strengths. Punctele forte ale organizatiei, deci capacitatile, resursele i avantajele pe care ea le poseda, competentele distinctive ale personalului managerial de cele doua nivele: prescriptor i decident, precum i alti factori de succes ai intreprinderii/organizatiei, nu neaparat doar factori tangibili, fizici, ci i elemente intangibile, precum asertiuni peremptorii din zona cunoasterii prudentiale. Punctele forte ale organizatiei definesc valorile pozitive i conditionarile interne care 30

pot constitui surse pentru succesul organizatiei n atingerea obiectivului managerial. Intr-adevar, din punctul de vedere al managerului, un punct forte reprezinta oricare element, tangibil sau intangibil, adica fizic ori numai intelectual, care faciliteaza atingerea obiectivelor manageriale. De fapt, n analiza SWOT punctele forte sunt definite atat ca valori, cat i drept factori interni care creeaza valorile. Weaknesses. Ceea ce inseamna punctele de slabiciune ale organizatiei, ariile sale de vulnerabilitate, zonele de resurse sarace, i alte valori negative sau conditionari negative. Punctele de slabiciune ale organizatiei reprezinta conditionari interne ce sunt contrariul valorilor propriu-zise. Din perspectiva managerului, un punct de slabiciune reprezinta un element identificat n organizatie, element ce poate impiedica atingerea obiectivelor manageriale ale organizatiei. Punctele de slabiciune se pot imparti n doua categorii : i.) ii.) factori interni care distrug valorile; conditii interne insuficient de bine focalizate pentru a putea sa creeze valori competitive n conditiile globalizarii (de exemplu o gandire autarhica orientata spre echilibrul cu natura ; sa reamintim cu acest prilej ca globalizarea se bazeaza pe principiul destructiei creative, actiunea de distrugere a globalizarii fiind orientata n primul rand spre sectorul economiei autarhice). Opportunities. Oportunitatile ori caile pe care pot fi avansate interesele organizatiei respective, cai pe care pot fi exploatate liniile sale de forta, i eliminat balastul punctelor vulnerabile, reprezinta valori pozitive i conditionari externe. Deci oportunitatile sunt tendinte generale prezente n mediul extern, ori sanse oferite de intamplare n afara campului de influentare a lor prin management, desi ele pot influenta pozitiv procesul dezvoltarii. Oportunitatea este o proiectie a binelui viitor (good n the future, n limba engleza). Se considera ca oportunitatile aduc lumina pe calea strategica a intreprinderii/organizatiei. Threats. Adica amenintarile la adresa intereselor cresterii organizatiei respective, aspecte negative ce apar din supraexploatarea resurselor sale, ori limitarile care se impun organizatiei din partea unui mediu extern aflat n schimbare; n fine, riscuri. Amenintarile reprezinta valori negative i conditionari externe aflate dincolo de campul de actiune manageriala ; ele pot fi atat riscuri tranzitorii, cat i permanente. Amenintarea (sau riscul) este o proiectie a raului viitor (bad n the future, n limba engleza). Analiza SWOT reprezinta astfel o cale practica pentru asimilarea informatiei privind mediul intern i mediul extern al unei organizatii. Analiza SWOT reprezinta un fel de scanare a mediului intern i extern al organizatiei, orientata spre a surprinde patru aspecte ale activitatii intreprinderii/organizatiei. Aceasta scanare reveleaza itemuri probleme, cauze, conditionari, articole) servind ca mijloace de propulsie ori, dimpotriva, actionand ca frane, pentru atingerea obiectivului organizatiei. Punctele forte i oportunitatile reprezinta conditionari pozitive pentru 31

creterea organizatiei, sau pentru atingerea obiectivului sau managerial; dupa cum punctele de slabiciune i amenintarile reprezinta impedimente sau conditionari negative pentru organizatie. Obiectivul analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigura cea mai buna aliniere intre mediul extern i mediul intern. Prin alegerea strategiei corecte a unei organizatii, se poate influenta impactul acestor forte n avantajul organizatiei. Sa observam ca acronimul S.W.O.T. s-ar mai putea echivala pe romaneste cu denumirea: Analiza punctelor forte, a punctelor slabe, oportunitatilor i riscurilor. Intr-o analiza SWOT, trebuie sa fie captati factorii relevanti n cele patru arii. Un management adecvat situatiilor poate sa influenteze direct punctele forte i punctele slabe, dar prin nici un fel de management al organizatiei nu pot sa fie influentate oportunitatile i amenintarile.

3.2.2. Principii generale pentru identificarea itemurilor SWOTAnaliza strategica SWOT a fost conceputa ca instrument managerial ce investigheaza posibilitatile viitoare ale organizatiei/institutiei/teritoriului (daca este vorba despre Agenda 21 locala pentru dezvoltarea durabila, analiza SWOT trebuie focalizata asupra conditiilor dezvoltarii teritoriului), prin abordarea sistematica a introspectiei n aspectele pozitive i negative ale organizatiei i mediului sau. Scopul primar al unei analize SWOT este acela de a identifica i asigna fiecare factor semnificativ, pozitiv ori negativ, n una din cele patru categorii, ceea ce permite unui manager decident sa capete o perspectiva realista asupra intreprinderii/organizatiei. Chestiunile corelate cu identificarile, clasificarile i caracterizarile itemurilor (articolelor) S., W., O., i T. n inventarele SWOT sunt delicate, cerand mereu abordarea prudentiala. Efectuarea unei analize SWOT n cadrul unei organizatii, avand drept subiect de analiza chiar functionarea acelei organizatii, constituie o cale relativ simpla de a comunica idei, politici organizationale, i preocupari ale managerilor decidenti catre personalul managerial subordonat al organizatiei. Rezultatele ii mai pot ajuta pe managerii principali sa isi extinda propria viziune asupra organizatiei pe care o gestioneaza. In lumina aplicarii reglementarilor Uniunii Europene, fiecare sector important al administratiei publice, regionale sau locale, are obligatia sa angajeze un functionar care sa fie competent n toate problemele de management ambiental conectate cu sinteza Agenda 21 locale. Iar Universitatea trebuie sa furnizeze un program articulat de discipline care sa formeze competentele respective. 32

Constituie puncte forte pentru intreprindere/organizatie avantajele oferite de calitatea organica a produselor i de respectarea standardelor ISO de calitate statistica a produselor/serviciilor. Structura organizationala (reflectata, formal, n diagrama organizationala sau organigrama) poate fi, de asemenea, atat un punct forte, cat i un punct de slabiciune. Diagrama organizationala arata fluxurile de putere decizionala intr-o organizatie. Daca managerul decident final, adica directorul CEO (acronimul de la Chief Executive Officer) sau PDGul (Presedintele Director General) nu este interesat de aspectele ambientale i ecologice ale functionarii organizatiei, atunci aceasta lipsa de interes este un punct de slabiciune. Pe de alta parte, se poate aprecia ca analiza SWOT poate fi cheia culturala pentru transformarea structurii organizatiei catre succes.

3.2.3. Confuzii posibile n alcatuirea inventarelor S.W.O.T.Sarcina definirii punctelor forte ale unei intreprinderi/organizatii, ale punctelor slabe ce o caracterizeaza la un moment dat n evolutia organizatiei catre atingerea unei anumite tinte manageriale, a revelarii oportunitatilor i amenintarilor, este mai dificila decat se poate presupune. Alegerea itemurilor pentru fiecare inventar S. , W. , O. , i T. de catre o persoana oarecare din structura manageriala a unei intreprinderi/organizatii reflecta i pozitia unde este situata persoana respectiva n organizatia respectiva, adica depinde puternic de situarea ei in amonte, ori in aval pe fluxul puterii din organizatie, chestiunea aceasta fiind deosebit de acuta intr-o companie economica. Intr-adevar, daca persoana respectiva e situata la nivelul managerial decident, este foarte plauzibil ca punctul sau de vedere sa fie, asa cum s-a afirmat uneori, distorsionat deontologic, iar alegerea itemului sa justifice o decizie precedenta ce a fost facuta printr-o judecata de valoare de tip alegere viscerala.

3.2.4. Ordonarea itemurilor poate fi obiectiva ?Pentru cel dintai stadiu al listelor de inventare SWOT, alinierea grafica a itemurilor pe o lista prin simple liniute de enumerare (bullet points, n limba engleza), fara a lua n considerare importanta itemurilor, este suficienta. 33

Dar instrumentul managerial SWOT nu trebuie sa fie folosit doar pe post de dictafon intr-o sesiune de brainstorming. La o trecere n revista a listelor cu itemurile SWOT deja inregistrate, simpla enumerare i descriere de itemuri nu mai este suficienta. Dincolo de faza compilarii, devine important ca aplicarea acestui instrument managerial sa devina realmente analitica, adica evaluativa i specifica. Sa reamintim aici ca intreprinderile/organizatiile folosesc inventarele de puncte forte, puncte slabe, oportunitati i amenintari pentru a genera strategii ce se potrivesc situatiilor particulare existente sau anticipate, capacitatilor i obiectivelor. Totusi, sa consideri ca analiza SWOT da o reprezentare contigua a realitatii organizatiei numai printr-o compilare aleatorie de patru inventare : S. , W. , O. , i T. , constituie un cadru extrem de simplificat, incomplet i inadecvat. Mai mult, sa te astepti la un succes strategic al intreprinderii/organizatiei atunci cand tratezi neatent i sumar posibilitatile instrumentului analitic managerial SWOT este falacios.

3.2.5. Ordonarea itemurilor SWOT prin subiectivitate utopicaO buna parte din natura vaga a unei planificari strategice poate sa fie indepartata daca itemurile din fiecare inventar SWOT sunt supuse unor operatii de ordonare, care introduce relevanta n lista de itemuri. Ordonarea (the ranking, n limba engleza) pe listele de inventare trebuie sa decanteze n primul rand prioritatile pe termen scurt i prioritatile pe termen lung. Itemurile clasificate drept prioritati pe termen scurt trebuie sa fie considerate probleme curente i excluse de pe listele ce vor fi folosite pentru construirea planificarii strategice. De altminteri, unele dintre problemele pe termen scurt se vor rezolva de la sine.

3.2.6. Greseli posibile intr-o analiza SWOT1. Clasificarea eronata a factorilor interni/externi. 2. Clasificarea eronata pe inventarul de oportunitati a tehnologiilor noi aflate pe virful inflationist de sperante exagerate al ciclului promotional (hype cycle, n limba engleza). 3. Definitii prea generale date factorilor individuali prezenti n inventarele SWOT. 4. Descrierea vaga a factorilor individuali. 34

5. Definitii imprecise ori chiar eronate ale frontierelor sistemului, ori a structurii sale de baza. 6. O abordare statica si/sau anacronica n analiza situationala. 7. O caracterizare insuficienta a mediului (eventual a mediului competitiv, adica a pietei). 8. Daca mediul competitiv este piata, competitorii nu sunt numiti, ori referintele despre ei sunt insuficiente. 9. Greseli n ordonarea punctelor forte majore i a punctelor de slabiciune majore. 10. Nu se face o referire n analiza strategica la strategia (explicita sau implicita) a organizatiei. 11. Anvergura analizei strategice instituie un cadru de referinta eterogen. 12. Profilul de servicii/produse al organizatiei nu este prezentat, ori este prezentat cu informatie insuficienta ; prin considerarea ecologica a produsului/serviciului se modifica automat i profilul produsului/serviciului intreprinderii (organizatiei). 13. Construirea inventarelor SWOT pe baza unei informatii mai vechi. 14. Nu se face relatia cu influenta globala asupra organizatiei i industriei ; absenta consideratiilor ecologice este un exemplu de asemenea eroare. Desi procedura SWOT trebuie sa fie efectuata pentru initializarea planificarii strategice, apoi aplicata periodic pentru modernizarile planului strategic, nu trebuie sa fie facuta o planificare strategica exclusiv pe baza analizei SWOT brute, n care listele de itemuri din inventarele S , W , O , T , nu au fost ordonate n profile. O scurcircuitare a fazei de ordonare dupa prioritati n inventarele SWOT este considerata malpraxis n dezvoltarea strategica. Numai pe baza acestui profil SWOT poate sa fie construit planul strategic al organizatiei. Bineinteles, fazele ordonarii importantei factorilor din inventarele SWOT sunt intotdeauna delicate, i ordonarea itemurilor necesita uneori recursul la alte intrumente manageriale, de exemplu la efortul Charette al unui manager decident.

3.2.7. Necesitatea analizelor comparative simple i dinamiceEste evident ca asupra inventarelor S i W trebuie sa se efectueze analize comparative simple (benchmarking, n limba engleza). De exemplu, este necesara o comparatie intre inventarele de punctele forte i de puncte de slabiciune ale companiei inainte i dupa producerea unei schimbari majore n mediul extern. Unele companii sunt lente n adoptarea unei analize comparative dinamice i complexe (benchtrending), ca instrument ajutator n planificarea strategica bazata pe acuratetetea inventarelor SWOT. Analiza comparativa dinamica nu se limiteaza la inventarele S i W , ca n cazurile de benchmarking, ea trebuie sa fie extinsa i la inventarele externe, O i T . 35

De fapt analiza comparativa dinamica trebuie sa fie n principiu aplicata la orice studiu SWOT pentru a fi verificata corectitudinea lui, includerea fiind efectuata prin urmatoarele mijloace: 1.) Identificarea strategiilor curente ale organizatiei. 2.) Identificarea schimbarilor esentiale n mediul unde activeaza organizatia. De exemplu, pentru o companie comerciala, ce tendinte consumeriste sau tehnologice pot face ca produsele ori serviciile organizatiei sa devina obsolite ? Identificarea competitorilor noi n e-economy, adica pe Internet : de exemplu, ce companii noi (start-up) de tip dot-com isi ofera produsele ori serviciile cu functionalitate similara pe sectorul de piata pe care opereaza organizatia ? 3.) Identificarea profilului de resurse al intreprinderii/organizatiei. 4.) Stabilirea relevantei i semnificatiei strategiei (ori strategiilor) curente, cat i ale punctelor forte i ale punctelor slabe n contextul unor schimbari ale mediului. Alte exemple de non-performanta strategica SWOT se datoreaza insuficientei cantitati de informatie asupra mediului intern al organizatiei, cat i asupra conditionarilor sale externe. Intotdeauna o analiza SWOT intr-o companie prezenta pe piata trebuie sa cuprinda, n capitolul T, i analizele SWOT asupra competitorilor. Greseala de a nu intreprinde asemenea analize asupra concurentei au facut-o de exemplu firmele americane constructoare de automobile. Muncitorii americani aveau cea mai buna i indelungata experienta n finisarea i vopsirea automobilelor. Insa noii competitori japonezi din industria automobilelor, ghidati dupa filosofia kaizen privind managementul calitatii totale (calitatea statistica i calitatea organica) au inventat roboti pentru finisarea i vopsirea automobilelor astfel incat sa raspunda cerintelor celor mai exigenti dintre consumatori. n plus, fiecare robot japonez lucra mai bine, mai rapid, i mai ieftin decat fiecare muncitor american. Acest punct forte a fost pierdut de americani i castigat de japonezi. Insa pierderea suprematiei americane pe piata automobilelor s-a datorat n mare masura i absentei unei analize comparative dinamice, benchtrending, singura capabila sa identifice schimbarile esentiale n mediul unde activeaza organizatia. Intr-o continuare a comportamentului de succes pe piata, firma automobilistica japoneza Toyota a hotarat n anul 2005 sa introduca o noua generatie de roboti n fabricile sale, care lucreaza mai eficient i mai ieftin decat muncitorul chinez, dupa ce, la inceputul mileniului III, industria Chinei a intrat pe o curba de cretere economica extraordinar de puternica. Astfel ca la firma Toyota Motor munca fizica este facuta de roboti, iar numerosul personal uman angajat de managerii decidenti se ocupa numai de aplicarea instrumentelor manageriale prescriptoare, intreprinderile japoneze posedand probabil cea mai buna competenta din lume n folosirea acestor instrumente manageriale. Personalul angajat este organizat n echipe, care pot lucra la problemele presante ale intreprinderii/organizatiei la fel ca la NASA, n schimburi ce acopera 24 de ore, fiecare echipa fiind perfect competenta sa lucreze cu instrumente manageriale ca : Brainstorm, Affinity, Pareto, Ishikawa, etc. Acesta este de fapt realitatea, consistenta, i forta modelului japonez . 36

3.2.8. Listarea non-exhaustiva de puncte forte ale unei organizatiiRolul analizei SWOT este acela de a strange informatie despre conditiile n care functioneaza o intreprindere/organizatie i a segrega aceasta informatie n chestiuni interne (puncte forte i puncte de slabiciune), i n chestiuni externe (oportunitati i amenintari). Puncte de forta i puncte de slabiciune exista n interiorul unei firme, ori n relatiile cele mai importante dintre o firma i clientii sai. Asa cum am constatat deja, punctele forte sunt factori interni ai intreprinderii/organizatiei care au un potential pozitiv n planul strategic pentru atingerea obiectivului intreprinderii/organizatiei, iar punctele de slabiciune constituie sau instituie vulnerabilitati. Punctele forte i punctele de slabiciune pot sa fie supuse unui control managerial. Colectarea informatiei despre punctele forte i punctele de slabiciune trebuie focalizata pe constatarea prezentei unor factori interni precum capabilitati i competente ale personalului, resurse interne, valori de natura monetara sau facil translatabile monetar etc, ori, dimpotriva, pe absenta acestora.

3.2.9. Listarea non-exhaustiva a punctelor de slabiciune n organizatiiEste foarte important pentru managementul proactiv al unei organizatii sa fie cautate, identificate exact, i gestionate spre ameliorare, punctele slabe din organizatie, inainte ca ele sa se transforme n vulnerabilitati acute pentru organizatie. Sa reamintim ca punctele de slabiciune (Weaknesses) sunt factorii interni cu potentialitate negativa din organizatii. Acesti factori se afla, principial, sub control managerial, insa datorita absentei unei gestionari, --la timp i corecte--, elementele respective sunt degradate pana la un statut care impiedica organizatia/compania sa obtina si/ori sa mentina un avantaj competitiv, ori sa avanseze doar catre atingerea obiectivului, daca organizatia respectiva este non-profit. Punct de slabiciune este orice cauza interna care blocheaza obinerea unui avantaj al organizatiei prin exploatarea unei oportunitati externe, precum i orice element intern care induce vulnerabilitatea organizatiei la un risc extern.

3.2.10. Listarea non-exhaustiva a oportunitatilor unei organizatiiOportunitatile sunt conditii externe care faciliteaza generarea de valoare de catre acea organizatie.

37

Descoperirea oportunitatilor inseamna evaluarea factorilor atractivi ce reprezinta ratiunea functionarii organizatiei. Identificarea oportunitatilor noi pentru organizatie constituie marca de competenta profesionala a unui autentic analist strategic. Deci oportunitatile sunt factori din exterior care conditioneaza pozitiv crearea de valoare, insa factori ce scapa controlulului managerial exercitat din interiorul organizatiei. O abordare folositoare pentru a gasi oportunitatile externe preeminente ce conditioneaza buna functionare a intreprinderii/organizatiei este aceea de a privi punctele forte i de a observa daca acestea deschid, sau nu, conditii externe, care sunt chiar oportunitatile ce pot fi exploatate imediat.

3.2.11. Listarea non-exhaustiva a riscurilor i amenintarilor pentru organizatiiDupa cum oportunitatile reprezinta factori externi care permit organizatiei sa creeze valoare, riscurile i amenintarile sunt factori externi care distrug ori impieteaza negativ capacitatea organizatei de a crea valoare. Unii dintre expertii n realizarea analizelor strategice SWOT sugereaza ca ar fi mai potrivit sa fie considerate intai oportunitatile externe, precum i riscurile i amenintarile externe, pentru a construi niste repere ce vor permite compilarea ulterioara a inventarelor de puncte forte i de puncte de slabiciune. Atunci cand mediul extern organizatiei incepe sa introduca prohibitii i obstacole asupra capacitatii reale a organizatiei/firmei de a furniza valoare catre exterior, chiar functionarea eficienta a organizatiei/firmei este blocata, indiferent de capabilitatile i valorile existente n cadrul organizatiei. ANALIZA SWOT A FIRMEI ROVERE MOBILI Analiza SWOT constituie cea mai importanta tehnica manageriala utilizata pentru intelegerea pozitiei strategice a unei intreprinderi/ organizatii. Analiza SWOT incepe cu scrierea unei liste cu puncte curente : puncte de forta dar i puncte de slabiciune, privind starea unei intreprinderi/organizatii Strengths. Punctele forte ale organizatiei, deci capacitatile, resursele i avantajele pe care ea le poseda, competentele distinctive ale personalului managerial .Punctele forte ale organizatiei definesc valorile pozitive i conditionarile interne care pot constitui surse pentru succesul organizatiei n atingerea obiectivului managerial. Weaknesses. Ceea ce inseamna punctele de slabiciune ale organizatiei, ariile sale de vulnerabilitate, zonele de resurse sarace, i alte valori negative sau conditionari negative.

38

Punctele de slabiciune ale organizatiei reprezinta conditionari interne ce sunt contrariul valorilor propriu-zise Opportunities. Oportunitatile ori caile pe care pot fi avansate interesele organizatiei respective, cai pe care pot fi exploatate liniile sale de forta, i eliminat balastul punctelor vulnera