mi visión del revenue management

Mi visin del Revenue Management

Autor: Miguel Angel Campo Seoane Director de Hotel Formacin y Consultora Hotelera Especialista en Gestin Estratgica

COLECCIN GESTIN HOTELERA


Coleccin Gestin Hotelera Pgina 2



Mi visin del Revenue Management y la idea de que

debemos pasar de la Gestin de Ingresos a la Gestin de

Resultados Autor: Miguel Angel Campo Seoane

Impreso por Bubok



Primera Edicin: Enero 2011

2008 Bubok Publishing S.L.

1 edicin

ISBN:

DL:

Impreso en Espaa / Printed in Spain

Impreso por Bubok



A mi esposa cuya comprensin y cario me han

permitido dedicar mucho tiempo de convivencia

y espacio del hogar, a recopilar y guardar toda

la informacin que da soporte al contenido

de la Coleccin Gestin Hotelera



INDICE GENERAL

Introduccin 9

Captulo 1.- Planteamientos tericos para discusin 11

Captulo 2.- Un caso real 16

Captulo 3.- Respuestas a las dudas de Blanca sobre Revenue

Management 21

Captulo 4.- Es justo cobrar ms por el mismo tipo de servicio? 23

Captulo 5.- Es inteligente cobrar, el mismo da, precios

diferentes por un mismo servicio? 26

Captulo 6.- WIFI a 25 la hora Estamos locos? 29 Captulo 7.- El Revenue Management es mucho ms que

una poltica de precios (primera parte) 34

Captulo 8.- El Revenue Management es mucho ms que

una poltica de precios (segunda parte) 36

Captulo 9.- Hay errores en el uso del Revenue Management 43

Captulo 10.- Porque no comparto el uso que se hace del

Revenue Management en el sector hotelero 49

Captulo 11.- Cmo debera aplicarse el Revenue Management 55

Captulo 12.- Hasta donde puede ser efectivo el liderazgo en coste,

para implementar una estrategia de menor precio 62

Captulo 13.- Se pueden reducir costes sin necesidad de

reducir la calidad? 67

Captulo 14.- Hay crisis y segn la mayora para solucionarla

es necesario bajar precios Hasta dnde? 76

Captulo 15.- El precio como elemento de posicionamiento en el

mercado 88

Captulo 16.- Como integrar el precio en una poltica de Revenue Management sin defraudar a nuestros clientes o dar pie a una guerra de precios 94

Captulo 17.- Alguien puede pensar que el trato al cliente

directo es honesto o simplemente equitativo? 101

Captulo 18.- Mis dudas sobre el uso que se hace del Yield o

Revenue Management 112

Captulo 19- Tratando de profundizar sobre el grado de

implantacin del Revenue Management en la

gestin hotelera 121

Captulo 20.- El Revenue Manager Comercializador hotelero

o espanta clientes? 129

ndice de post 134

Para hacernos pensar 137

Curriculum del Autor 138



INTRODUCCIN

En el primer libro de esta coleccin

NECESITAN LOS HOTELES ESPAOLES UN

CAMBIO DEL MODELO DE GESTIN?, voy tocando

el tema del Revenue Management expresando mis dudas,

no sobre la necesidad de aplicarlo en nuestros

establecimientos, sino sobre la forma en que las tcnicas

que lo integran se aplican.

En este nuevo libro tratar de abrir un debate

sobre el Revenue Management y el uso que se da a esta

tcnica como Gestin de Ingresos, y mi idea de que como

gestores, lo que verdaderamente debiera ser de inters

para nosotros es la Gestin de Resultados.

Todas las tcnicas que debieran integrarse en la

gestin de la industria turstica, teniendo en cuenta que

son diferentes las implicaciones, que esas tcnicas

pueden tener en un hotel, un restaurante, una agencia de

viajes, un tour operador o una compaa de aviacin

comercial, sea este regular o de bajo coste, debieran estar

ms enfocadas a la gestin de los resultados que a la de

los ingresos.

En el primer captulo, propondr dos ejemplos

tericos de gestin de un mismo establecimiento, que

permitan irse creando una opinin sobre el tema, para en

el segundo, dar paso a un ejemplo real que nos sirva

como elemento de discusin.



Terminaremos esta obra en el captulo XX con un

anlisis de cmo la figura del Revenue Manager que se

va introduciendo en muchas empresas del sector, sin

tener muy clara la misin que debe desempear, ni el

grado de autonoma que debiera concedrsele, puede

llegar a convertirse en una rmora, si no es debidamente

colocada en el organigrama de la empresa.

Esta introduccin es una versin actualizada de la

que utilice el 9 de abril de 2009 para iniciar la serie de

post sobre Revenue Management, a la que se puede tener

acceso mediante el link en el inicio de la misma.



CAPTULO 1

PLANTEAMIENTOS TEORICOS PARA

DISCUSIN

Supongamos un hotel de 600 plazas (219.000

plazas anuales) con las siguientes premisas para calcular

su punto muerto, considerando que el mismo se

comercializa en rgimen de media pensin:

CASO A:

* Gasto Fijo: 3.000.000 , Gasto variable: 8 , Ingreso medio por cliente: 24 .

Beneficio Bruto por cliente 24 8 = 16 por cliente

* Su punto muerto lo obtendr con 4.500.000 de ventas, generadas por 187.500 clientes a 24 , es decir el 85,62% de ocupacin anual.

Necesita 3.000.000 / 16 = 187.500 clientes para el punto muerto

Con unos ingresos de 187.500 x 24 = 4.500.000

* Su techo de produccin ser de 5.256.000 de ventas, generados con un 100% de ocupacin, por 219.000

clientes a 24 , que representa un 16,80% ms que en el punto muerto, al poder alcanzar un incremento de los

ingresos de 756.000 .

Incremento de ingresos de 5.256.000 4.500.000 = 756.000 Posible aumento porcentual de ingresos 5.256.000 / 4.500.000 =

16,80%



*Su beneficio o perdida reales sern de 35.040 por cada punto porcentual (219.000 clientes por 16 dividido por 100) que supere o disminuya el 85,62% necesario para la

obtencin del punto muerto

* Su techo terico de beneficios ser de 504.000 [(219.000 187.5000) x 16], con un 100% de ocupacin

* Su techo terico de prdidas, calculando que pueda

garantizarse un 50% de ocupacin anual, ser de

1.248.125 , pudiendo incrementarse en 35.040 ms por cada punto del porcentaje de ocupacin inferior al

50%

CASO B:

Pensemos en el mismo hotel con un incremento

del gasto variable hasta 12 y un ingreso medio por cliente de 40 , nos presentara los siguientes resultados:

Beneficio Bruto por cliente 40 12 = 28 por cliente

* Su punto muerto lo obtendr con 4.285.720 de ventas, generadas por 107.143 clientes a 40 , es decir el 48,92% de ocupacin anual

Necesita 3.000.000 / 28 = 107.143 clientes para el punto muerto

Con unos ingresos de 107.143 x 40 = 4.285.720

Podemos comprobar que en este caso vamos a

obtener el punto muerto con unos ingresos 214.280 ms bajos que en el primer caso.



Menor ingreso de 4.500.000 4.285.720 = 214.280

* Su techo de produccin ser de 8.760.000 de ventas, generados con un 100% de ocupacin, por 219.000

clientes a 40 , que representa un 66,67% ms que en el punto muerto, al poder alcanzar un incremento de los

ingresos de 4.474.280 .

Incremento de ingresos de 8.760.000 4.285.720 = 4.474.280 Posible aumento porcentual de ingresos 8.760.000 / 4.285.000 =

104,43%

* Su beneficio o perdida reales sern de 61.320 por cada punto porcentual (219.000 clientes por 28 dividido por 100) que supere o disminuya el 48,92%

necesario para la obtencin del punto muerto.

* Su techo terico de beneficios ser de 3.131.996 [(219.000 107.143) x 28], con un 100% de ocupacin.

* No existe techo terico de prdidas, calculando que

pueda garantizarse un 50% de ocupacin anual, pudiendo

alcanzar una cifra de 61.320 por cada punto de un porcentaje de ocupacin inferior al 48,92%

Las principales diferencias entre el caso A y el

caso B, seran:

Punto muerto:

Caso A venta de 4.500.000 con 187.500 clientes. Caso B venta de 4.285.720 con 107.143 clientes. Diferencias con - 214.280 con - 80.357 clientes.



Techo de Ventas:

Caso A venta de 5.250.000 con 219.000 clientes. Caso B venta de 8.760.000 con 219.000 clientes. Diferencias + 3.510.000 con = nmero de clientes.

Techo de Beneficios:

Caso A beneficio de 504.000 con 219.000 clientes y 2,30 de beneficio por cliente. Caso B beneficio de 3.131.996 con 219.000 clientes y 14,30 de beneficio por cliente. Diferencias + 2.627.996 con = nmero de clientes y 12,00 por cliente.

Vistos los dos casos precedentes, opina sobre

cada una de las siguientes preguntas:

1 De cul de los dos casos preferiras ser el gestor?

2 Hasta dnde, est justificado magnificar la

importancia de los niveles de ocupacin?

3 Cuantas estrategias diferenciadas caben entre el

CASO A y el CASO B, especialmente si ampliamos sus

lneas de comercializacin?

4 Crees posible aumentar la capacidad de diferenciar tu

producto, aumentando o disminuyendo los gastos fijos y

ampliando o reduciendo las diferencias entre el gasto

variable y el precio de venta?



En el siguiente captulo, vamos a partir de datos

de una situacin real en un establecimiento situado en el

mbito temporal del ao 1992.



CAPTULO 2

UN CASO REAL

Cumpliendo con lo prometido en el captulo

anterior, nos vamos a situar en un establecimiento de

1992, Hotel de tres estrellas en la costa mediterrnea, con

900 plazas.

La empresa que ha comprado este hotel, se

encuentra en la siguiente situacin, en 1991, ha cerrado

el ejercicio con ventas de 500.000.000 ptas., ocupacin

anual del 98,5% y un beneficio de explotacin de

40.000.000 ptas., es decir el 8% sobre ventas.

La ocupacin e ingresos sealados, representan

323.573 pernoctaciones con un ingreso medio de

1.545,25 ptas., un gasto de 1.421,62 ptas. y un beneficio

de explotacin de 123,63 ptas. por cliente.

Esa empresa, tiene que hacer frente a pagos

derivados de la financiacin de la compra del

establecimiento, por valor de 80.000.000 ptas. anuales, y

quiere saber cunto ms tiene que vender para poder

hacer frente a ese pago sin tener que aportar recursos de

sus otros negocios.

Tras quince das dedicados al anlisis de aquel

establecimiento, en su comercializacin, organizacin de

personal, contabilidad, sistemas de control, etc., se

obtienen las siguientes conclusiones:



A) Cualquier pretensin de poder ganar cuarenta

millones ms, con la gestin que estn haciendo es

imposible, por cuanto no hay manera de mejorar los

niveles de ocupacin, y por otra parte es prcticamente

imposible superar la cifra de quinientos millones del

cierre anterior de forma rentable.

B) Con los datos obtenidos del anlisis efectuado, se

llega a la conclusin de que con las caractersticas del

establecimiento, sin necesidad de efectuar nuevas

inversiones, se podra mejorar el resultado, con mejor

nivel del que solicita la empresa.

C) Se podra obtener un beneficio de cien millones de

ptas., sobre la base de reducir los niveles de ocupacin e

ingresos, calculando que pueden rebajarse hasta los

cuatrocientos millones de pesetas, con un beneficio de

explotacin del 25%.

La empresa no admite la idea de poder reducir el

nivel de ingresos, sin querer admitir la posibilidad de que

sea posible la mejora que se le propone, pese a que en la

propuesta que se les ofrece, me comprometo a gestionar

el establecimiento por dos aos, formando a un director

en mis tcnicas de gestin para que se haga cargo del

establecimiento a partir del tercer ao, los honorarios por

este servicio, no implican un coste fijo, ya que solamente

cobrara un porcentaje sobre la mejora de resultados,

garantizando un aumento del 25% sobre la partida que en

el ao anterior haban dedicado a mantenimiento.



Dado que tena pendiente otra oferta de

consultora, y no asuman la idea de rebajar el nivel de

ingresos, entrego mi informe sin profundizar en el tema.

La estrategia que haba preparado para la

explotacin de ese establecimiento la estableca dentro de

las siguientes opciones:

Anlisis de las opciones a considerar para obtener

un beneficio de explotacin del 25% sobre una venta

propuesta de cuatrocientos millones de ptas., por tanto

con un beneficio de cien millones de ptas., con ingreso

medio por cliente entre 2.000 y 3.200 ptas.

El resultado para cada nivel de ingreso medio

sera:

Con 2.000 ptas. ingreso/cliente, necesitara

200.000 clientes que representaran el 60,88% de

ocupacin, con gasto medio de 1.500 ptas. y

beneficio de explotacin de 500 ptas. por cliente.



































Como se puede observar no hacen falta tantos

nmeros, para preparar multitud de escenarios, sobre los



que interpretar la obra que interese en cada momento o

circunstancia. Se trata de preparar una estrategia para con

una venta de cuatrocientos millones, ganar cien millones

en un establecimiento de tres estrellas con 900 plazas

(ms supletorias) en oferta.

Dentro del abanico de ingresos medios definidos,

cada lector puede trabajar sobre:

1. Cuntas estrategias diferenciadas estara dispuesto a disear para lograr su objetivo de

beneficio?

2. El clculo de cunto ms podra ganarse, con entre un 53% y un 61% de plazas libres?

3. Si esta perspectiva de enfoque del negocio nueva para l, le abre nuevos horizontes en la gestin de

su establecimiento?

Si este enfoque tiene sentido, a juicio del lector de

esta obra, plantearse la comercializacin basada en

mximos niveles de ocupacin, a base de ofrecer

descuentos y rebajar los precios No es un suicidio

empresarial?

Creo que ahora se podra admitir la Gestin de

Resultados, en lugar de la de Ingresos o Revenue

Management, con el diseo de una estrategia en base a

un mix de servicios, con precios fijos y transparentes (incluida la poltica de descuentos a intermediarios) y no

en un mix de precios para un mismo servicio.



CAPTULO 3

RESPUESTA A LAS DUDAS DE BLANCA SOBRE

REVENUE MANAGEMENT

Vamos a continuar esta obra con una serie de seis

captulos correspondientes a otros tantos post, en

Hosteltur, en los que trato de contestar a las dudas que

sobre el Revenue Management plantea Blanca, y que

podemos ver en las siguientes direcciones: http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-09-planteamientos-

teoricos-para-discusin

http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-09-mi-vision-del-

revenue-management-ii

http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-11-dudas-sobre-

revenue-management-2

siendo este captulo la introduccin a los mismos.

Hola Blanca,

La inmediatez de la comunicacin por medio de las

nuevas tecnologas, hace que todo se mueva a

velocidades de vrtigo, tu comentario de hace 13 horas,

en el post MI VISIN DEL REVENUE MANAGEMENT y el posterior post DUDAS SOBRE REVENUE MANAGEMENT, estn ampliando el campo de conocimiento de todos nosotros, porque estn,

"abriendo las ventanas para que podamos ver nuevos

horizontes", sobre tan delicado tema.

Como en casi todas las cosas, a veces los

problemas que nos aparecen en la vida, tanto personal

como profesionalmente, son mucho menores de lo que

nos parecen, y lo que los agranda y magnifica es la visin



que tenemos de ellos y la forma en que los hacemos

frente, hay un dicho castellano que nos refleja este hecho:

En este mundo traidor, nada es verdad ni mentira, todo estriba en el color del cristal con que se mira..

La consecuencia del hecho anterior, es que a veces

el problema lo agrandamos en lugar de solucionarlo,

como consecuencia de no verlo en sus verdaderas

magnitudes; contestar a las dudas que presentas, puede

resultar de tanta complejidad y tan extensa la respuesta,

que podra terminar por no ser leda o atendida en

profundidad; as que en lugar de contestar directamente a

tu comentario y post, voy a crear un nuevo post, que

titular Respuestas a las dudas de Blanca sobre Revenue Management y ya veremos cuantas divisiones del mismo nos van a hacer falta, para que cada divisin

responda a una de las dudas que presentas, que estoy

seguro forman parte del inventario de preocupaciones de la mayora de los que estamos interesados en la mejor

gestin de nuestra industria.

Un saludo



CAPTULO 4

ES JUSTO COBRAR MS POR ELMISMO TIPO

DE SERVICIO?

SON MUY TICAS LAS TCNICAS QUE SE

UTILIZAN?

Vamos a comenzar contestando a tus ltimas

preguntas en el post DUDAS SOBRE REVENUE MANAGEMENT dado que me parecen especialmente interesantes: Es justo cobrar ms por el mismo tipo de

servicio?, Son muy ticas las tcnicas que se utilizan?

Si nos atenemos a una posible definicin de tica

como la teora o la ciencia del comportamiento moral, y ese comportamiento lo condicionan los usos y

costumbres sociales, hace ya muchos aos que admitimos

cobrar diferente precio por los mismos servicios, e

incluso lo legalizamos, cuando turismo nos permita

definir distinto precio segn temporada, y todos lo

aceptamos, por cuanto nos permita adaptar la rigidez de

nuestra oferta a la elasticidad de la demanda; por lo tanto

no lo mirara desde la perspectiva tica, y cambiara tu

pregunta por:

Es inteligente cobrar el mismo da precios diferentes

por un mismo servicio?

Para contestar a esta ltima pregunta, voy a tratar

de analizar cmo funciona normalmente el sistema de

aplicar diferentes precios a los mismos servicios, de



acuerdo con la percepcin que recibo de lo que escribes

en tu post, y cual es mi reaccin como cliente, ante

ello: Dices en tu post:

En aviacin el RM entr pisando fuerte con las low cost. Si bien puedes pagar menos, el servicio tambin es

ms limitado y viceversa. Adems se premia la

planificacin, el pago con antelacin.

Y te ampliara a un elemento premiado todava

ms importante que la planificacin y el pago con

antelacin, el riesgo que este ltimo significa, ya que la

mayora de reservas de este tipo de vuelos, no tienen

retorno del valor del billete, caso de que por cualquier

circunstancia necesites cancelar el vuelo, en algunos

casos podrs obtener devolucin de parte del coste, al

sufrir una fuerte penalizacin.

Por otra parte la oferta, por alta que sea es limitada,

cuando se trata de vuelos desde un determinado

aeropuerto de salida a otro de destino, y si pretendes

esperar a ltima hora, te arriesgas a que el precio del

billete pueda duplicarse o triplicarse dentro de la misma

compaa, para el mismo vuelo, alcanzando cifras muy

superiores en caso de tener que hacerlo con diferente

horario o con otra compaa.

Este ltimo caso, es el que podras tener si en el

mismo destino, te vieses precisado a cambiar del hotel

inicialmente previsto, al hacer una reserva tarda. Por

tanto podemos considerar que el RM ofrece al cliente

alternativas con fuerte incidencia en el ahorro que puede



obtener segn fechas de viaje, compaa, antelacin de la

reserva y riesgo en el pago.

En hotelera, el RM que se est aplicando no ofrece grandes ventajas por reservar con antelacin, sino que

consiste en simplemente dar un hostiazo en las

temporadas altas, ya sean veranos, findes y puentes

para los vacacionales o entre semana para los hoteles

de negocios, y bajar en las temporadas bajas. No hay

ningn tipo de variacin en el servicio.

En cuanto a tu percepcin en la hostelera, no

puedo estar de acuerdo en el planteamiento que haces, no

me preocupara la visin del hostiazo en las temporadas altas y bajar el precio en las temporadas

bajas, si estas estn claramente publicitadas y el cliente

sabe a que atenerse al hacer una reserva, el problema de

cmo se aplica lo que llaman RM en la hostelera, es

aplicar distinta tarifa en el mismo da, de acuerdo con el

nivel de ocupacin, que tenga el hotel en el momento en

que haces la reserva, y eso, a mi juicio

NI ES RM., NI ES INTELIGENTE

En el prximo captulo te dir la razn.



CAPTULO 5

ES INTELIGENTE COBRAR EL MISMO

DA PRECIOS DIFERENTES POR UN MISMO

SERVICIO?

Para seguir con este tema, vamos a partir de la base

de que el RM es mucho ms que la poltica de precios

aplicada al da a da de la gestin hotelera.

Si el RM se limita a la poltica de precios en un

contexto de sector maduro con exceso de oferta, bajos

niveles de profesionalidad en gran nmero de los

empleados del sector, y empresarialmente muy

atomizado, en el que la poltica de precios castiga ms

que beneficia la reserva temprana early booking, dado que salvo en fechas muy puntuales, un cliente que llegue

a un establecimiento hotelero que est comercializando

bajo las premisas de lo que algunos entienden como

Revenue Management podr obtener descuentos mucho mayores que los que pudiera haber obtenido con

una reserva temprana, si llega al hotel sin reserva, y tiene

una mnima capacidad negociadora, para hacer sentir al

recepcionista que va a perder un cliente si no le hace un

sustancial descuento.

Dado que en la poca en que vivimos, el servicio

de la mayora de los hoteles, se sufre mas que se disfruta,

la mayora de los clientes se mueven por precio, lo que

menos les preocupa es el hotel en el que vayan a

hospedarse, sabiendo que en la mayora de ellos van a

encontrar plaza libre en casi cualquier fecha del ao.



Para dejar claro el concepto, este ao en Madrid,

en las fechas en que se celebraba FITUR, haba ofertas en

gran nmero de establecimientos hoteleros, con precios

mucho ms bajos de los que hubiese obtenido un mes

antes por cualquiera de los medios de reserva conocidos

por el cliente, esto se escriba en abril de 2009.

Esta situacin, termina llevando al cliente a no

reservar habitacin con antelacin, lo que provoca en el

encargado del RM, la necesidad de bajar los precios,

segn se va acercando a cada fecha, y a tirarlos en cada

fecha en que el nivel de ocupacin no alcanza los niveles

inicialmente previstos.

Si el hotel tuviese precios fijos segn temporadas

perfectamente definidas, y el cliente, adems de desear

los servicios especficos de ese hotel, no pudiese obtener

ventaja de esperar a ltima hora para hospedarse en el

mismo, se terminara con las reservas de ltima hora,

ante la posibilidad de no poder disfrutar de los servicios

del mismo, volviendo a la antigua prctica de la reserva

temprana early booking que tanta seguridad nos daba en otros tiempos.

El problema es, que la prctica de adecuar los

precios al nivel de reservas, ya conocido por los clientes

individuales y directos, tambin lo es por parte de los

principales colaboradores de los hoteles tursticos, los

tour operadores, por lo que ms de uno, disponiendo de

un cupo de habitaciones contratado en nuestro

establecimiento, ya no nos envan los listados de reservas

a principio de temporada, si no que se las guardan hasta



fechas cercanas a la de llegada, para poder transmitirnos

una situacin crtica del mercado, y presionarnos para

obtener sustanciales descuentos o ventajas sobre los

precios previamente contratados.



CAPTULO 6

WIFI A 25 LA HORA ESTAMOS LOCOS?

No era ste el contenido previsto para este (post)

captulo, pero la oportunidad la pintan calva, y la ocasin

de la contestacin a "Wifi a 25 la hora Estamos locos? me parece oportuna para incluir en esta participacin del

Grupo de RM.

Como en todo, hay diversidad de opiniones, ahora

bien, algunas de ellas no terminan de ser coherentes, si

analizas las opiniones del autor fuera de esta intervencin

concreta, alguna otra refleja ms un sentimiento que un

anlisis de situacin.

Supongo que como opina alguno, los 25 por internet, no son una barrera infranqueable para un cliente

Hilton, su capacidad econmica le permite gastar ese

dinero, pero la experiencia me dice, que los ms ricos,

los que tienen capacidad econmica, no la tienen por

despilfarrar su dinero, y que por regla general lo cuidan

ms que otros con menor poder adquisitivo, por otro lado

son personas con bastante sentido de lo que cuestan las

cosas.

As que vamos a profundizar un poco ms. En un

establecimiento de 287 habitaciones, si todos los clientes

que se hospedasen en ese establecimiento, utilizasen

Internet a 25 da, su facturacin por internet con la hiptesis de una ocupacin del 65% anual, sera de (287



x 365 x 65% x 25) 1.702.268,75 prcticamente beneficio total.

ME APUNTO si esa fuese la gloriosa realidad

Si pongo los pies en el suelo y pienso que mis

potenciales clientes, son personas con cierto nivel de

conocimiento, y que un moden mvil de cualquier

operador, me va a permitir por 25 conectarme tanto desde el hotel, como desde cualquier otro lugar en la

ciudad que visito, casi con seguridad por ms de una

semana; no creo que la facturacin anual supere el 20%

de la calculada anteriormente, lo que representara una

facturacin (1.702.268,75 x 20%) 340.453,75 , mira, tambin ME APUNTO, aunque solo sea eso lo que vaya

a ganar, precisamente es una cifra que no gano todos los

das.

Pero resulta que cuando empiezo a elucubrar sobre

un asunto de gestin, me gusta llegar hasta el fondo, y

pienso, en estos momentos muchos hoteles estn

incluyendo Internet "Free" sin coste, que no es lo mismo

que "Fee" con coste, siendo un servicio que no se cobra

en la mayor parte de hoteles de tres y cuatro estrellas, y

eso empieza a afectar a mi sentido de auto estima, no es

un problema de dinero, es algo mucho ms importante de

acuerdo con lo que nos ense Maslow con su famosa

pirmide; lo que me hace pensar que puedo perder ms

de un cliente si le cobro 25 da por conectarse a Internet. Cuntos?



Si considero un ingreso medio por habitacin de

150 solamente, el ingreso por Internet de 340.454 me permitira la prdida de 2.723 habitaciones ao, que

representaran una prdida de ocupacin de un 2,60% de

la oferta total, o un 4% de la ocupacin prevista.

En este momento el tema empieza a preocuparme,

puede que si cobro 25 por da de conexin a Internet, termine perdiendo en ingreso de habitaciones, ms de lo

que voy a recaudar por Internet, menos mal que me he

parado a pensar.

Ahora interviene mi faceta de Gestor de

Resultados, o de ingresos, o Revenue Manager, llmame

como quieras, pero aydame a pensar:

Cuntas habitaciones perdera, dando ms valor

aadido a mi oferta de habitacin por medio de incluir

Internet "Free" y subo el precio de la habitacin en 5 da?

Posiblemente ninguna, en cuyo caso para el 65%

de ocupacin mejorara mis ingresos en (68.091 x 5)

340.455 .

Podra mejorar el nivel de ocupacin si uso esta

estrategia?

POSIBLEMENTE SI.

En qu porcentaje? No me preocupa, ya que sea el

que sea, mejorar mis resultados, ya me servir el dato en



mi histrico, para seguir mejorando mi gestin de

resultados.

Ya que nos hemos puesto, vamos a avanzar un

poco ms, que pasara si en lugar de subir el precio de la

habitacin en 5 , lo hago en 10 por da.

Si como consecuencia del valor aadido que

representa el Internet gratis, no afectase a la ocupacin el

beneficio se incrementara en otros 340.455 ao, y en el peor de los casos el mantener el nivel de ingresos

previstos en principio (68.091 x 150) 10.213.650 , se mantendra igualmente si esa cifra de produccin la

dividimos por 160 , es decir 63.835 habitaciones, lo que nos permitira mantener el mismo resultado con 4.255

habitaciones menos, el 4,06 de la oferta o el 6,25% de la

ocupacin inicialmente presupuestada.

Ahora empieza a gustarme todava ms, parece que

el pensar ayuda, el nico problema que tenemos en este

momento, es comparar todo este entramado de ideas, con

lo que hace nuestra competencia, tomar una decisin y no

equivocarnos en ella, bueno, ms o menos lo que

corresponde a un Gestor de Resultados, es decir a un

DIRECTOR DE HOTEL.

Dado que haba calculado que los 25 , eran por da, si el hecho es que se cobran por hora, la cosa es mas

de locos todava, para los que creemos que RM es algo

ms que precios y que valor aadido y calidad son

principios bsicos de la Gestin de Resultados.



El siguiente captulo lo vamos a titular EL

REVENUE MANAGEMENT ES MUCHO MAS QUE

UNA POLTICA DE PRECIOS (PRIMERA PARTE), y

que aparece en Hosteltur con el ttulo:

http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-14-

respuestas-a-las-dudas-de-blanca-sobre-revenue-

management-iv



CAPTULO 7

EL REVENUE MANAGEMENT ES MUCHO MS

QUE UNA POLTICA DE PRECIOS (PRIMERA

PARTE)

Como ya hemos sealado, y parece ser que la

mayora est de acuerdo con ello, el RM es mucho ms

que una gestin de los precios, el precio es la

consecuencia de la amalgama de un complejo proyecto

de anlisis y toma de decisiones que dan pie a una

estrategia de prestacin de servicios que desemboca en el

precio que se debe cobrar para alcanzar los objetivos

derivados de dicha estrategia.

Si admitimos lo escrito en el prrafo anterior,

hemos de deducir que el precio es la decisin ltima que

se deriva de la estrategia aprobada por el propietario o

consejo de administracin de una determinada empresa,

como consecuencia de que hayan credo en el proyecto y

consecuente presupuesto de ingresos y gastos presentado

por el Director del Hotel, o en algunas grandes empresas

por el Director Financiero, de Marketing, de Revenue

Management, o como cada uno quiera llamarlo, si no es

el Director del Hotel.

El gran problema, en ese ltimo caso, es que si la

estrategia no ha sido diseada y decidida por el Director

de Hotel, y en mas de un caso impuesta a ste, muchas

veces va a ser un proyecto voluntarista de personas con

muchos conocimientos tericos como licenciados en

ciencias econmicas o empresariales y ms de un mster,



pero sin la experiencia prctica necesaria para detectar

los problemas que pueda haber en el proyecto que se ha

aprobado, cuyos objetivos sern de imposible logro para

el Director del Hotel, sin poner en riesgo el futuro de la

explotacin.

El razonamiento de algn empresario y director

general de una gran empresa, es que el Director del Hotel

no tiene los conocimientos necesarios para disear la

estrategia conducente al logro de los objetivos de

rentabilidad de la empresa, lo que en algn caso podra

ser cierto, pero esa circunstancia no es responsabilidad

del Director, sino de quin le contrato para ese puesto sin

estar suficientemente cualificado.

En el siguiente post, veremos algunas cosas que

deben tenerse en cuenta para una adecuada Gestin de

Resultados



CAPTULO 8

EL REVENUE MANAGEMENT ES MUCHO MS

QUE UNA POLTICA DE PRECIOS (SEGUNDA

PARTE)

Veamos qu cosas han de tenerse en cuenta en una

adecuada Gestin de Resultados o RM antes de decidir

los precios de todos y cada uno de los servicios que

pretendamos ofertar:

1.- Anlisis del mercado: Oferta propia (total de

habitaciones) frente a oferta de la competencia, servicios

ofertados por cada categora de hoteles, precios de la

competencia, tipologa de la clientela, sea de la

competencia o propia si nuestro establecimiento esta en

servicio, demandas insatisfechas tanto de clientes propios

como de la competencia, cuotas de mercado, nichos de

mercado desatendidos, etc.).

De este anlisis habrn de deducirse las

posibilidades de diversificacin necesaria para poder

diferenciarse de forma rentable de las prcticas de la

competencia, as como la posibilidad de acceder a nuevos

nichos de mercado.

2.- Anlisis de la situacin financiera y econmica del

establecimiento en el ejercicio econmico sujeto a

anlisis, que nos permita conocer: inversin, capital

propio, crditos, intereses a pagar en el ejercicio

econmico, amortizaciones de crditos, poltica de

amortizaciones, rentas si las hubiere y sobre todo,



beneficio mnimo que se desea obtener para premiar al

capital propio.

Este anlisis nos permitir enfocar la estrategia de

gestin a objetivos claramente cuantificables.

3.- Anlisis y discriminacin de nuestra oferta, considerando que en cada ejercicio econmico y segn

las caractersticas del mercado en que actuamos y

clientes a los que nos dirigimos, existirn das y

temporadas con distinto nivel de demanda.

Este anlisis nos permitir conocer el nmero de

das con distinto valor econmico para cada tipo de

servicio o producto que ofertemos.

4.- Decisin que permita definir diferentes tarifas con

el contenido o valor aadido que se pretende tengan las

mismas, tanto para los servicios propiamente hoteleros

(Solo Alojamiento, A+D, MP, PC), como para cada uno

de los productos que puedan ser creados con base en

alguno de ellos.

La diferenciacin de tarifas, nos permite mantener

el porcentaje que nos pueda interesar de clientes menos

rentables, para abrir el establecimiento a clientes de

mayor productividad.

5.- Asignacin de cupos de habitaciones por tarifas.



Esta asignacin nos permite adaptarnos a la

realidad objetiva del mercado, cambiando los cupos de

cada tarifa de acuerdo a la evolucin de dicho mercado.

6.- Asignacin de los cupos de habitaciones de cada

tarifa, a los diferentes tipos de intermediarios y clientes

directos.

Esta asignacin nos permite decidir el nivel de

riesgo que pretendamos tener en cada grupo de clientes

de diferente productividad.

7.- Previsin de niveles de ocupacin sobre cupos por

tarifas, intermediacin y clientes directos.

Esta previsin puede permitirnos comparar lo que

representa la ocupacin de cada tarifa, intermediarios y

clientes directos sobre su propio cupo y sobre la oferta

total, permitiendo definir una apropiada poltica de sobre

contratacin overbooking entre tarifas.

8.- Anlisis complementario del valor aadido en

cada tarifa y servicio, para hacer una adaptacin

definitiva de sus contenidos a la estrategia que

pretendemos poner en juego, para el logro de un

determinado objetivo final.

Este anlisis nos permite verificar la capacidad de

garantizar los niveles de ocupacin previstos para cada

una de las tarifas, servicios y grupos de clientes, o las

posibilidades de correccin de cualquier desviacin

negativa que pudiera presentarse en cualquiera de ellos.



9.- Aceptada una estrategia de negocio, valoracin de

la nmina de personal que se considere necesaria para

obtener los resultados deseados, dentro de dicha

estrategia.

La nmina de personal deber dimensionarse a las

necesidades de la estrategia que se va a poner en juego,

sin escatimar en nmero de empleados ni salarios,

diferenciando mensualmente: salario bruto, pluses

salariales y extrasalariales, parte proporcional de pagas

extras, seguridad social con cargo a la empresa,

alimentacin, uniformidad, etc.,

El valor de esta nmina nos debe permitir definir

las ventas necesarias para que el coste de la misma se

mantenga en determinados niveles de coste sobre ventas,

as como el coste medio por empleado, la venta media

por empleado, el ingreso medio por cliente segn niveles

de ocupacin y porcentaje de coste de personal sobre

ventas.

10.- Desglose de los gastos fijos y los variables

correspondientes a cada unidad de venta, incluyendo:

los diferentes servicios hoteleros correspondientes a cada

tarifa, los servicios sueltos y los correspondientes a los

diferentes productos.

Este desglose nos permitir saber en todo momento

el resultado que pueda obtenerse, bien sea periodificado

o en sus acumulados.



11.- Creacin de tablas de opciones mltiples para cada uno de los servicios del hotel, considerando para

cada uno de ellos, los diferentes precios de venta a que

ese servicio pueda ser puesto en el mercado, en relacin a

un mismo gasto variable, o diferenciando ste en caso

necesario, cuando la diferencia de precio de venta lo

pudiera requerir, para mantener el valor aadido y la

calidad deseados para ese precio de venta, de forma que

al relacionarlo con el gasto fijo del establecimiento, nos

permita saber el nivel de ventas que sera necesario

realizar con ese servicio para poder alcanzar los objetivos

de la empresa, permitindonos conocer el nmero de

clientes ao, mes, semana y da que podramos precisar,

as como el porcentaje de ocupacin que representara

sobre la oferta total del establecimiento.

Al aplicar todo el gasto fijo a cada unidad de

servicio, los resultados porcentuales de cada tabla,

marcar porcentajes de ocupacin imposibles, que no

preocuparn a un buen Gestor de Resultados, por cuanto

cada una de las tablas le permitir verificar si esos

resultados son posibles dentro de los porcentajes de

ocupacin o resultado que se haya asignado a esa lnea de

negocio.

12.- Ahora es cuando un buen Gestor de Resultados o

Revenue Manager si as os gusta, puede empezar a pensar en qu precio va a aplicar a cada servicio en

oferta, de acuerdo a la diversificacin, diferenciacin y

valor aadido implcito en cada uno de ellos.



Para mi llamarlo como os de la gana, pero nadie va

a hacerme cambiar de opinin fcilmente, ese Gestor de

Resultados no puede ser ms que un DIRECTOR DE

HOTEL con maysculas, con ideas nuevas o viejas, pero

adaptadas al momento y circunstancia que le toca vivir

en cada momento, y sobre todo enfocado al cliente, tanto

interno como externo.

Yo no s cmo os suenan estas chorradas de cliente interno y externo de nuestros modernos gurus de la gestin de cualquier tipo de empresa, con expresiones

polticamente correctas, o que como suenan a nuevo,

parece que dignifican mejor al currante de turno.

Sin embargo, creo que en la lengua de Cervantes, a

un camarero de restaurante, cocinero, camarera de pisos,

recepcionista, barman, etc., incluso a los mandos

intermedios, les dignifica mucho mas el ttulo de

empleado fijo, acompaado de un reconocimiento

econmico adecuado a su productividad, que el que le

llamen cliente interno con un sueldo de miseria y un

contrato temporal.

Porque con la poltica de personal que se prctica

en muchas de nuestras empresas, no hay RM que valga.

Una somera explicacin de posibilidades en este

campo, puede obtenerse en la siguiente direccin:

http://www.turismo20.com/forum/topics/presentacion-de-nuevas en

la que con el ttulo de presentacin de NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTIN HOTELERA encontrara un post enriquecido con 13 comentarios.



Con bases de datos abiertas de cualquier programa

de gestin, y la ayuda de hojas de clculo diseadas a la

medida, segn las caractersticas y necesidades de cada

establecimiento, un propietario o director de hotel con

mnimos conocimientos de usuario de Excell, puede

cambiar de escenario y por tanto averiguar el resultado a

esperar de cualquier cambio que se plantee realizar en

menos de una hora, dependiendo de la profundidad de los

cambios que pretenda introducir.



CAPTULO 9

HAY ERRORES EN EL USO DEL REVENUE

MANAGEMENT?

La aparicin del post El Revenue Management

Madrileo (2001-2009)

http://hotelesrentables.wordpress.com/2009/05/25/el-revenue-

management-madrileno-2001-2009/

me ha animado a incluir el contenido de este post, en

comentario al mismo y, considerando la importancia del

tema, a utilizarlo como nuevo post, en busca de ampliar

el mbito de discusin sobre este sensible tema.

Con independencia de la credibilidad de los datos

en que se apoyan los grficos de ese post, creo que el

ms interesante de todos ellos, es el primero que marca

la Evolucin del % de ocupacin y de los precios medios para darse cuenta del SIN SENTIDO de la guerra de precios, que emana del equivocado uso que se

ha hecho del Yield o Revenue Management por parte de

nuestra industria, desde la perspectiva de un determinado

hotel.

En el grfico podemos ver que el porcentaje de

ocupacin se mantiene muy estable entre 2001 y 2007,

bajando en 2008 con cierta sensibilidad y con mayor

impacto en febrero de 2009, pese a la fuerte bajada del

precio medio en 2002, y del continuo goteo a la baja

desde 2002 a 2008, para tener un desplome del precio



medio en febrero de 2009, aun superior al que hubo entre

2001 y 2002.

Si con una ocupacin media del 67% a 180 la habitacin, obtenamos la rentabilidad deseada en 2001,

y admitimos como elemento de referencia la regla de

terceras partes en el reparto de los ingresos del hotel

(admitida como media vlida en determinadas pocas):

un tercio coste de personal, un tercio para otros costes de

explotacin, un tercio como beneficio bruto, en el que

quedaran incluidas amortizaciones, rentas y costes

financieros, dependiendo de la situacin de cada

establecimiento.

En 2001 con un precio medio de 180 , tendramos:

Personal 60,00 , Otros costes de explotacin 60,00 , Beneficio Bruto 60,00 .

Manteniendo los porcentajes de ocupacin no

podramos bajar el coste de personal sin bajar el nivel de

servicio, y menos an los de otros costes de explotacin,

por lo tanto la rebaja de precio habr de influir

necesariamente en el beneficio, por lo que si nos

situamos en un hotel de 100 habitaciones el resultado

podra ser:

Ocupacin: 100 x 365 x 67% = 24.455 habitaciones

Ventas: 100 x 365 x 67% x 180 = 4.401.900 , que se repartiran en:



Personal 1.467.300 - Otros gastos explotacin 1.467.300 , Beneficio Brutos 1.467.300

En 2002 con un precio medio de 150 :

Personal 60,00 , Otros costes de explotacin 60,00 , Beneficio Bruto 30,00 que posiblemente sea insuficiente para hacer frente a alquileres o

amortizaciones y cargas financieras, con un nivel de

prdida de entre 5% y 10%.

Ventas: 100 x 365 x 67% x 150 = 3.668.250 , que manteniendo costes de personal y otros gastos de

explotacin, si pretendemos que no haya merma de

calidad en el servicio, nos daran el siguiente reparto:

Personal 1.467.300 - Otros gastos explotacin 1.467.300 , Beneficio Bruto 733.650 , que representa el 20% sobre ventas del ejercicio o el 16,66% sobre

ventas del ejercicio anterior.

2008 con un precio que no alcanza los 120 y ocupacin del 60%:

Personal 60,00 , Otros costes de explotacin 60,00 , Beneficio Bruto 0,00 , el montante de prdidas en este caso se mover entre el 25% y 30%.






Personal 1.467.300 - Otros gastos explotacin 1.467.300 (100 x 365 x 7% x 60) = 1.314.000 , Beneficio Bruto -153.300 , 5,83% de prdida directa sobre ventas a la que habran de sumarse alquileres o

amortizaciones y cargas financieras, para alcanzar entre

el 25% y el 30% que sealamos en prrafo anterior.

Si admitimos como valido para 2009, el panorama

que se ofrece al mes de febrero, ocupacin de

aproximadamente 58%, y precio medio de 90,00 , la situacin sera absolutamente catastrfica:




Personal 1.467.300 - Otros gastos explotacin 1.467.300 (100 x 365 x 9% x 60) = 1.270.200 , Beneficio Bruto -832.200 , 43,68% de prdida directa sobre ventas a la que habran de sumarse alquileres o

amortizaciones y cargas financieras, para superar el 50%

a 60% de perdidas.

Si analizamos en profundidad esta ltima

posibilidad, podramos ver que para alcanzar un nivel de

ventas de 1.905.300 , manteniendo el precio de 180 del ao 2001, solo hubisemos necesitado 10.585

habitaciones ocupadas, 13.870 habitaciones menos que

en 2001, es decir un 29 % de ocupacin en lugar del

67%; con esa previsin de ocupacin podramos

permitirnos reducir costes de personal en no menos del



35%, con ahorro de 513.555 , y los otros gastos de explotacin se podran reducir en 1.467.300 (100 x 365 x (58%-29%) x 60 = 832.200 , totalizando un ahorro de 1.345.755 , representado por 513.555 en personal mas 832.200 de otros gastos de explotacin, dejando la siguiente cuenta de resultados:

Ventas: 1.905.300 con 29% de ocupacin a 180 la habitacin

Coste personal: 1.467.300 513.555 = 953.745

Otros costes de explotacin: 1.467.300 832.200 = 635.100

Beneficio Bruto: 1.905.300 (953.745 + 635.100) = 316.455

Como se ver resultado muy alejado de la prdida

de 832.200 de la situacin que se desprende de mantener ocupacin a costa del precio, intentando

mantener los mismos niveles de calidad.

Espero que estos clculos, puedan servir para que

los defensores del Yield o Revenue Management, se

empiecen a dar cuenta de los problemas que estn

creando a la industria, no por la herramienta en si, sino

por la forma en que la utilizan, ya que el precio es solo

una de las mltiples variables a considerar a la hora de

implementar una estrategia de gestin, enfocada al

resultado y al cliente.



Y ahora, pueden ver el potencial de beneficio

que representa la disponibilidad del 71% de la oferta,

para seguir haciendo negocio?.

Conseguir un 50% de ocupacin en la hiptesis

anterior de mantenimiento de los precios del ao 2001,

con 18.250 habitaciones ocupadas y un ingreso por tanto

3.285.000 , podra hacer pasar el beneficio de explotacin de los 316.455 a la cifra de 1.095.000 si damos por buena la regla de terceras partes a que

hacamos mencin anteriormente.



CAPTULO 10

PORQUE NO COMPARTO EL USO QUE SE

HACE DEL REVENUE MANAGEMENT EN EL

SECTOR HOTELERO, ESPECIALMENTE EN

ESTOS MOMENTOS DE CRISIS

Es difcil entender los anlisis que se hacen de las

crisis en nuestro sector, por cuanto constantemente se

mezclan conceptos, que debieran analizarse de forma

independiente, o se confunden las causas con sus

consecuencias.

Con este post, no quiero atacar el concepto

"Revenue Management", sino la forma en que se utiliza

en los hoteles, la tcnica usada en nuestro sector del

turismo, sobre un mix de precios, puede ser vlida para una lnea de aviacin o una agencia de viajes, por cuanto

disponen de elasticidad de oferta, pero en ningn caso lo

es para un hotel, como consecuencia de la rigidez de su

oferta, por lo que la aplicacin de la misma debiera estar

dirigida a un mix de productos, complementado por un mix de tarifas aplicado a productos y servicios perfectamente diferenciados.

Que las tcnicas de Revenue Management hagan

que en una misma fecha en el mismo establecimiento

convivan clientes que han pagado muy distintos precios

por los mismos servicios, es una causa.

Que los clientes que ms han pagado, resulten

decepcionados en sus expectativas al ver condicionada la



calidad del servicio, por el revpar cuando no por el menor de los precios que percibe el establecimiento, es

una consecuencia.

Que la guerra de precios, condicione a la baja la

calidad del servicio de un hotel, es una causa.

Que los clientes ms rentables de ese hotel

(lgicamente los que ms han pagado, para recibir los

mismos servicios que los que han pagado menos), salgan

defraudados del mismo, es una consecuencia.

Que la realidad de gran nmero de turistas, sea

encontrar servicios muy por debajo de sus expectativas,

es una causa.

Que ese turista, que al no tener garantizada la

calidad esperada, busque obtener el servicio que piensa le

va a defraudar, por el menor precio posible, es una

consecuencia.

Que Espaa durante ms de cuarenta aos de

boom turstico no haya sabido vender su producto, dejndolo en manos de los intermediarios y despreciando

de forma pertinaz al cliente directo, es una causa.

Que el cliente nacional o extranjero, que llamaba a

diferentes hoteles de cualquier zona turstica y no

encuentra habitacin, porque estn sobre contratadas con

los intermediarios, no tuviese mas remedio que acudir a

stos, es una consecuencia.



Que la inflacin oficial, pasase en Espaa de base

100 en 1962, a 233,42 en 1973 con un incremento medio

anual del 7,35%, en ese periodo, siendo del 15,7% en

1.974, del 16,9% en 1975, del 17,7% en 1976, del 24,5%

en 1977, del 19,8% en 1978, del 15,7% en 1979, del

15,6% en 1.980, alcanzando en 18 aos un valor 741,27

sobre la base 100 de 1.962, Fuente: La inflacin espaola

en Ballesteros (1997), mientras que los precios de los

hoteles estaban sometidos a declaracin efectuada en

mayo de cada ao, para ser vigentes a lo largo de todo el

ao siguiente, autorizndose incrementos de precios de

entre el dos y el cuatro por ciento anual, con prctica

congelacin en los aos de menor inflacin, es una

causa.

Que los hoteleros al liberalizarse los precios en

1974, en un primer paso autorizando a incluir el precio

del desayuno con la habitacin, como servicio obligado,

y a partir del ao siguiente concediendo los precios

solicitados por los hoteleros, que ante el temor de nuevas

congelaciones, hizo que stos, declarasen precios

excesivamente altos, que en la mayora de casos, nunca

pensaron en cobrar, es una consecuencia.

Que el tener precios oficiales sumamente altos,

permita hacer fuertes descuentos a los intermediarios, es

una causa.

Que esos fuertes descuentos, permitan a los

intermediarios vender por debajo de los precios que el

hotel ofrece a sus clientes directos, es una consecuencia.



As podramos llenar unos cuantos folios, de

causas que motivan insatisfaccin de nuestros clientes, y

que como consecuencia hace que despus de mas de

cuarenta aos, necesitemos reclamar de nuestras

Administraciones Publicas mas y mas promocin,

cuando por otra parte, todos estamos convencidos de que

la mejor promocin, es la que hacen clientes satisfechos

que vuelven y recomiendan nuestro establecimiento y

nuestro pas entre sus amigos y familiares.

Todos podemos estar de acuerdo que es el boca a odo de nuestros actuales clientes, nuestra mejor arma promocional, pero la triste realidad, es que como sigamos

por el mismo camino, vamos a necesitar, el ms

escuchado comentario de boca a boca para que mediante el auxilio de la respiracin artificial, podamos

seguir viviendo.

Mi apuesta, ya probada con xito es ofertar tres

tarifas:

Turista.- La ms econmica con el estndar de

servicio de los hoteles de su categora.

Turista Plus.- Tarifa intermedia con precio de un

20 a un 40% ms alto que los de la Tarifa Turista, con

servicio equivalente a hotel de cuatro estrellas en los de

tres, y de lujo en hoteles de cuatro estrellas.

Preferente.- La tarifa mas elevada, sus precios de

un 20 a un 40% ms alto que los de la Tarifa Turista

Plus, con servicio de nivel superior al de la tarifa



anterior, e inclusin de servicios complementarios que en

las otras tarifas sean de abono.

En un establecimiento en explotacin, partiendo

de que el cliente conoce el tipo de servicio ofertado, la

tarifa turista, debiera estar dirigida en la primera fase de

puesta en marcha de esta comercializacin,

aproximadamente al 80% de la oferta, con un 15%

enfocado a la tarifa Turista Plus y el 5% restante a la

Tarifa Preferente.

El siguiente objetivo, debiera formularse sobre la

base de lograr un incremento de entre 3 y 5 puntos

anuales de las tarifas Turista Plus y Preferente, en

detrimento de la Tarifa Turista, adaptando los porcentajes

de cada una a las circunstancias de cada destino turstico

y establecimiento.

Hasta cuando, piensan nuestros empresarios

hoteleros que van a poder seguir, en un pas que presume

de desarrollado, compitiendo en precio con los pases

subdesarrollados o en vas de desarrollo, o llenando un

parque de plazas hoteleras cada vez mas

sobredimensionado para la realidad del tamao y

poblacin de nuestro pas; nuestro tiempo de sol y playa

como reclamo del turismo ha pasado, sin embargo sigue

siendo la base de un turismo de calidad para clientes

dispuestos a pagarla, la base de clientes econmicos la

tenemos, sujeta con alfileres, pero ah est, para

apoyados en ella, diferenciar nuestros establecimientos

mediante productos de mayor valor aadido, que



justifiquen tarifas diferentes para servicios y productos

diferentes.

Se ha parado alguno de ellos, a verificar el nmero

de turistas por habitante que recibe Espaa, y lo ha

comparado con los de cualquier otro pas. Porque entre

los muchos elementos a analizar, podra estar el de

turistas por habitante, y en este parmetro, Espaa es

lder absoluto, con gran diferencia sobre el segundo y

cualquier otro pas despus de este.



CAPTULO 11

CMO DEBERA APLICARSE EL REVENUE

MANAGEMENT

En comentario al post en que se basa el captulo

anterior de esta obra, Lauravp pregunta:

Cmo debera aplicarse entonces? cierto es que

yo del tema no se nada. He entendido las causas y en lo

que deriva, pero las alternativas de cmo debera

aplicarse no?

Haba empezado a dar una respuesta en

comentario, pero me resultaba pobre como tal, y he visto

que la respuesta daba pie a un nuevo post, que podra ser

con el anterior la base a una serie que permitiese tratar el

tema en mayor profundidad, si lo aconsejan los

comentarios e inters de los participantes.

Cmo debera aplicarse? Antes que a esta

pregunta vamos a razonar, porque no se aplica bien el

RM en la gestin hotelera, al hacerlo sobre el parmetro

precios, sin profundizar ms en lo que permite esa

herramienta de gestin.

Lo primero que debemos considerar, es que el RM

es una herramienta de gestin, y que por tanto debe

adecuarse al trabajo que se va a realizar con ella,

pensemos en otra herramienta, un martillo, hay muchos

modelos y no es lo mismo, el martillo que necesitamos

para tapizar un sof, que el que usaramos para hacer un



encofrado, de la misma manera, no es el mismo RM el

que dentro de nuestro mismo sector del turismo,

utilizaramos en una agencia de viajes que en un hotel,

as que para entenderlo mejor vamos a poner un ejemplo

que podamos entender con suficiente claridad.

Supongamos una agencia de viajes con un

histrico de ventas de 500 clientes con un ingreso medio

derivado de sus comisiones de 50 por cliente, es decir obtiene un ingreso de 25.000 , que le permite ir funcionando normalmente, sin embargo piensa en que

con la estructura que tiene podra atender a mas clientes,

llegando a la conclusin que si su comisin por servicios

similares bajase a 30 por cliente, podra triplicar el nmero de clientes, alcanzando la cifra de 1.500 clientes

que con un ingreso de 30 , le proporcionar unos ingresos de 45.000 , con una diferencia de 20.000 sobre la situacin anterior, de los que la mayor parte van

a ser beneficio.

La hiptesis anterior, puede ser viable y razonable

para la agencia de viajes, porque puede disponer de

mltiples hoteles, a los que presionar sus precios a la

baja, en cualquier lugar del mundo, que le proporcionen

las plazas necesarias para hospedar a sus 1.500 clientes.

Pensemos que en estos momentos se ven anuncios de

bajadas de precios de hasta el 70%, en el caso que

estamos poniendo como ejemplo, la bajada del precio de

los hoteles, podr ser del 40% para pasar de un precio

medio del hotel de 500 a 300 , que sera el resultado aplicando un 10% de comisin para la agencia, el pasar

el ingreso que obtiene sta por cliente, de 50 a 30 euros,



mientras el hotel percibir 450 en el primer caso y 270 en el segundo.

Como vemos la agencia mejora sus beneficios

como consecuencia de una economa de escala, al

triplicar el nmero de clientes, sin embargo el hotel como

consecuencia de la rigidez de su oferta, ser imposible

pueda triplicar sus clientes, la media de ocupacin en

Espaa, se mueve entre el 50 y 60 por ciento, siendo

sensiblemente mayor en los hoteles que trabajan con tour

operadores sean tradicionales u on line, con lo que es difcil que en su caso pudiera superar una mejora del 20

al 30 por ciento en el mejor de los casos.

Lo que sealamos en los prrafos anteriores, nos

indica claramente la diferencia de posiciones frente al

mercado de los dos actores ms caracterizados del

mismo:

Sector Agencia de Viajes, a la que la economa de

escala en ventas, derivada de una reduccin del precio,

puede beneficiar de forma muy sensible.

Sector Hotelero, a la que la economa de escala en

ventas, derivada de una reduccin del precio, en el mejor

de los casos, le podra beneficiar muy escasamente,

siendo ms normal que, dadas las circunstancias del

mercado hotelero, le ocasione prdidas de mayor o

menor cuanta dependiendo del nivel de la bajada de

precios.



Podemos considerar que en la eleccin de destino y

hotel dentro de dicho destino, para que el descuento en

el precio pueda influir de forma sensible en la decisin

del cliente, el descuento deber ser de alrededor del 20%

sobre la media del mercado, y que para que sea

determinante en dicha decisin deber acercarse al doble

de dicha cifra, pudiendo alcanzar en determinados casos

hasta el 50%, sin que al final dadas las circunstancias del

destino y establecimiento, en algunos casos hagan que

dichos descuentos sean suficientes, para lograr la

decisin favorable del cliente.

Por otra parte, el resultado podra ser que:

El hotelero intente adaptar sus costes variables al

nuevo precio, ya que de otra forma todo el descuento

realizado sobre los valores inicialmente previstos,

afectar al beneficio en su totalidad, y los clientes

afectados por los cambios en el contenido y calidad de la

oferta, no acepten el nuevo nivel de servicio, desvindose

a otros hoteles en la siguiente temporada.

El hotelero intente mantener sus costes variables

pese al descuento que realiza sobre el precio, en cuyo

caso, si el volumen de ocupacin logrado por medio de la

reduccin del precio de venta, fuese suficientemente alto,

influir sobre la necesidad de personal representando un

mayor gasto fijo de explotacin, que hara necesario

calcular si el aumento de los ingresos derivados de la

mejora de ocupacin causada por los descuentos que se

ofertan, cubre el incremento de gastos derivados de la

misma.



El cliente que haya comprado a mayor precio antes

de aparecer la oferta con los descuentos, entienda que no

es inteligente reservar con antelacin en un mercado muy

voltil, en el que si espera a ltima hora, dada la

abundancia de oferta existente, podr encontrar ofertas

mucho mejores que si reserva con antelacin.

El fenmeno que se refleja en el prrafo anterior,

lo tenemos claramente contrastado, al ver como se ha ido

trasladando el early booking (reserva temprana) de los aos sesenta y setenta, donde cualquier establecimiento

turstico de nuestra costa mediterrnea e islas Baleares y

Canarias conoca en el mes de marzo o abril de cada ao

los niveles de ocupacin de su establecimiento, llegando

en algunos casos a disponer de la rooming list (listado de clientes) con tres o cuatro meses de antelacin, hemos

ido pasando a un late booking (reserva tarda) cada vez ms acusado, a lo largo de los aos ochenta y noventa, de

forma que en la actualidad, muchos hoteles no reciben

los listados de clientes hasta una semana antes de la fecha

de llegada del cliente, cuando no la presenta la gua del

tour operador la vspera de la fecha de llegada de los

clientes.

Si unimos estos antecedentes, a lo reflejado en

tantos post y comentarios a los mismos como tenemos en

los blogs de los mltiples usuarios de esta Comunidad,

tendremos la respuesta a como debera aplicarse, por

medio de entre otros muchos de los siguientes principios:

1. Atencin y respeto al cliente para que ste se sienta plenamente realizado en su experiencia con nosotros,



permitiendo convertirlos en promotores y

prescriptores de nuestro establecimiento.

2. Atencin y respeto a los empleados para lograr su plena integracin en los objetivos empresariales, por

medio de una poltica salarial y de promocin interna,

que cree barreras de salida a los mejores empleados,

logrando la fidelizacin de stos.

3. Atencin y respeto a los intermediarios sean stos mayoristas o minoristas, con una poltica de

descuentos o comisiones perfectamente definida,

impidiendo bajo contrato que stos puedan vender

nuestros servicios por debajo de los precios que

ofertemos a nuestros clientes directos, convirtindose

en nuestros competidores, ante los mismos.

4. Poltica de precios transparente, con clara definicin de temporadas de aplicacin y los mismos precios sea

cual sea el medio de compra utilizado por el cliente.

5. Diferenciacin sobre las prcticas de la competencia para hacer de nuestra oferta un producto nico y

especial en la mente de nuestros clientes actuales y

potenciales.

6. Diferenciacin de tarifas y servicios que puedan corresponder a cada una de ellas.

7. Diversificacin de la oferta encaminada a atender todos los nichos de mercado que hayamos

considerado como potenciales clientes de nuestros

productos.

8. Claro conocimiento de los objetivos empresariales y de las estrategias adecuadas a su logro.

9. Creacin de pginas web, con mensajes diferenciados y permanente actualizacin de contenidos, enfocando

cada una de ellas a los diferentes nichos de mercado



que tengamos como objetivos preferentes de nuestra

comercializacin.

10. Adecuado posicionamiento de dichas webs en las diferentes redes sociales.

11. Motor de reservas que permita la inmediatez, sin demora alguna, tanto a nuestros clientes directos

como a los procedentes de intermediarios con los que

mantengamos relacin comercial, para tener su

reserva confirmada sin necesidad de salir de nuestra

pgina web.

12. Manteniendo la confianza y credibilidad frente a nuestros clientes y todo tipo de colaboradores, sin

defraudar stas en momento alguno.

Todos y cada uno de estos principios, podran ser

ampliados a travs de los comentarios y nuevos post que

pudieran derivarse de los mismos.



CAPTULO 12

HASTA DONDE PUEDE SER EFECTIVO EL

LIDERAZGO EN COSTES, PARA

IMPLEMENTAR UNA ESTRATEGIA DE MENOR

PRECIO

Este captulo est inspirado en el comentario al

post de Pirineos del 19 de Julio de 2009, Ver:

http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-07-20-estrategias-

competitivas-hoteleras

A la vista de la extensin de dicho comentario, lo

he reducido a lo que puede considerarse oportuno como

tal, para ampliarlo mediante un nuevo post, que da origen

a este captulo incluyendo otras ventajas competitivas

que se pueden desprender de las estrategias que apunta

Carlos, de acuerdo con las formuladas por Michael

Porter, y que para implementarlas al mundo hotelero,

pueden necesitar una cierta matizacin.

En este caso la matizacin que puedo considerar

necesaria, viene por el hecho de que el LIDERAZGO EN

COSTES planteado como ventaja competitiva es un error

de estrategia en un hotel, por cuanto la incidencia de la

mejora en costes que pudiera representar tal liderazgo, no

ser en ningn caso proporcional al descuento realizado

para poder vender al menor precio. Es en este factor,

donde no es aplicable a la industria hotelera, lo que si es

vlido para el comercio, especialmente las grandes



superficies, o para la industria en general, y voy a tratar

de explicar ese razonamiento.

Si admitimos para un establecimiento hotelero la

regla de terceras partes, es decir: 1/3 costes de personal,

un tercio costes de explotacin, un tercio beneficio bruto

de explotacin, incluyendo en este ltimo tercio costes

como alquiler si lo hubiere, cargas financieras y

amortizaciones tcnicas, podemos encontrarnos con que

dependiendo de la situacin financiera del

establecimiento y sobre todo de si ste es de propiedad o

esta alquilado, la realidad del beneficio neto, podra

situarse entre el diez y el veinte por ciento de las ventas,

dependiendo de mltiples factores, que quiz no sea

ahora el momento de abordar.

En la situacin actual mantener los costes de

personal en el entorno del treinta y tres por ciento de las

ventas, es un verdadero prodigio, especialmente en

aquellos establecimientos inmersos en la guerra de

precios, por cuanto a mas ocupacin mas necesidades de

personal, habindome encontrado a lo largo de mis aos

como Director de Hotel, con establecimientos con costes

de personal previos a mi toma de control, superiores al

cincuenta por ciento sobre ventas.

Si los gastos de explotacin: Almacn (alimentos,

bebidas, material de limpieza, material de oficina, de

mantenimiento y reposicin, entre otros), suministros de

agua y productos energticos, servicios externos, gastos

generales, etc., los consideramos en un 33 por ciento, del

que de acuerdo con las caractersticas del establecimiento



y calidad de su gastronoma los costes de almacn en lo

referente al departamento de F&B podran situarse entre

el 15 y el 20 por ciento, dependiendo principalmente del

porcentaje que los ingresos de esta seccin signifiquen

sobre las ventas totales, pudiendo representar entre el 13

y el 18 por ciento los otros gastos de explotacin,

cualquier esfuerzo realizado en busca de un liderazgo de

costes, tendr una fuerte influencia en el beneficio final,

pero es puramente anecdtico, si se quiere considerar

como elemento vlido de la poltica de precios.

En lo que se refiere a los costes de explotacin, sin

considerar el personal, el mayor problema es que si

podemos admitir como medias vlidas del sector los

porcentajes anteriormente sealados, un liderazgo en

costes que pudiera representar una rebaja de hasta el 10

por ciento en los costes de almacn, solo repercutira en

una reduccin del 3,3 por ciento en el precio de venta,

una mejora de costes superior, solamente podra indicar

uno de los siguientes extremos, que se tena una gestin

de compras desastrosa, o que se ha reducido de forma

muy sensible la calidad de los productos, con el peligro

de que dejen de ser admitidos por nuestros clientes, con

el riesgo de prdida de stos.

Si consideramos los costes de personal y damos el

33 por ciento, como objetivo vlido, bajar de ese nivel de

coste, puede llevar implcita una enorme baja en la

calidad del servicio, de forma que difcilmente pudiera

hacer admisible para el cliente cualquier bajada de

precios, entrando en el mbito que representa el dicho

espaol de regalado es caro, con lo que difcilmente se



har viable un liderazgo en costes basado en una fuerte

degradacin del servicio que se ofrezca a los clientes,

para que se pueda compensar por este camino la

reduccin de los precios de venta.

Estando ampliamente admitida una fuerte

flexibilidad de precios en la hostelera, podamos

encontrar en muchas poblaciones hoteles de la misma

categora con precios que llegaban a diferenciarse en

cifras cercanas al cien por cien, hoy en da podemos

encontrar hoteles de menor categora que cobran precios

muy superiores a los de hoteles de categoras superiores,

sin embargo podra ser fcil admitir que para que el

precio tenga un verdadero impacto sobre el nivel de

ocupacin el descuento deber superar el veinte por

ciento, sobre la media de precios de cada categora, y

como podemos ver en mltiples anuncios, se llegan a

ofrecer descuentos del cincuenta y hasta del setenta por

ciento. Descuentos incompatibles con la realidad de la

explotacin hotelera, salvo que las tarifas sobre las que se

apliquen dichos descuentos, sean absolutamente

irracionales por su cuanta, utilizndose exclusivamente

para echar a los clientes directos, bajo el antiguo dicho de

al que va de paso caonazo.

Los argumentos anteriores, que se podran ampliar

con muy complejos estudios de viabilidad, nos sitan en

un terreno, representado por una carretera estrecha y

vacheada, rodeada por precipicios en ambos lados, y en

la que ni el mejor cuatro por cuatro va a poder circular

con seguridad.



En definitiva, cualquier estrategia competitiva que

en la hostelera est dirigida a poder vender a menor

precio para obtener plena ocupacin y mantener los

niveles de rentabilidad que pueda necesitar una empresa,

esta llamada al fracaso, por el contrario, una estrategia

enfocada a la obtencin de la rentabilidad necesaria, sin

preocupacin bsica en la ocupacin, para obtener la

rentabilidad a travs de la diferenciacin y la

diversificacin de su oferta, aunque sea con menor nivel

de ocupacin, tiene mayores posibilidades de xito.



CAPTULO 13

SE PUEDEN REDUCIR COSTES SIN

NECESIDAD DE REDUCIR LA CALIDAD?

Como en el caso del captulo anterior en el que un

comentario, incluido en el post origen del mismo, me

ofrece material para ampliar el mbito de discusin.

En este captulo matizaremos cada uno de los

puntos de dicho comentario desde la perspectiva del

autor de esta obra, posiblemente equivocada para

algunos, pero que est contrastada y constantemente

actualizada a lo largo de cincuenta y dos aos de vida

activa en la hostelera, siempre con resultados positivos

en la gestin de cuantos establecimientos ha dirigido.

En primer lugar es necesario sealar que no existe

ningn reparo en admitir que es necesario reducir los

costes mal gestionados, pero en ningn caso, aquellos

que, bien gestionados, sean necesarios para mantener el

estndar de calidad que el establecimiento haya decidido

ofrecer a sus clientes.

Admitida esta primera premisa, analicemos punto

por punto:

1. Asociarse a una Agrupacin Comercial para que nos

comercialice con un coste bastante inferior a si nosotros

tenemos que emplear trabajadores fijos, que no pueden

comercializar los 12 meses al ao.



MI VISIN: En teora suena muy bien, y me podran

convencer con un estudio evaluado en cuanto al coste de

esa Agrupacin Comercial, la mejora que representara

sobre mi propia comercializacin, y el ahorro en personal

fijo que pudiera lograr mediante esa asociacin. Sera

especialmente interesante considerar si esa Agrupacin

Comercial estara dispuesta a cobrar un razonable

porcentaje sobre las mejoras comerciales que me

proporcione, sin cuotas fijas por establecimiento o

habitaciones. Durante los cuarenta y tres aos que he

dirigido hoteles ninguna Agrupacin Comercial me ha

podido ofrecer ventajas sobre los resultados de mi propia

comercializacin.

2. Asociarse a una empresa de reduccin de costes

sobre xito que, como el concepto indica, no nos

supone coste alguno, sino una reduccin de los

descuentos que nos puedan conseguir.

MI VISIN: En teora sigue sonando muy bien, pero

habiendo pertenecido a varias asociaciones con central de

compras y tenido contacto con ms de una empresa que

me ha ofertado estos servicios, todava no he encontrado

ninguna que mejore de forma sustancial la gestin

realizada por mi propio equipo, representando una

mejora en costes, por lo que al final me he visto obligado

a seguir comprando por mi cuenta.

3. Utilizar, de forma inteligente los programas de

formacin del FORCEM.



MI VISIN: Sigue sonando muy bien como teora, pero

ms que a m empresa, le hara falta a las empresas con

las que vaya a externalizar la mayora de los servicios, si

sigo esas recomendaciones.

4. Ofrecer mquinas de vending para no tener que

ofrecer room service las 24 horas.

MI VISIN: En este caso no me suena bien ni como

teora, por cuanto si pudiera asumirlo en establecimientos

pequeos y de menor categora, no las veo como ejemplo

a seguir en lo que podramos sealar como servicio de

calidad. Mas cuando con una adecuada organizacin, el

ofrecer room service las 24 horas del da, no tiene por que tener un coste significativo.

Podemos ampliar el significado del ltimo

prrafo, en mi visin del siguiente punto.

5. Contratar a personal que est dispuesto a trabajar

donde sea necesario en cada momento.

MI VISIN: Normalmente he buscado este tipo de

trabajador, pagndole ms que la competencia, al

incluirle en el contrato un complemento salarial por

polivalencia, que me permita mejorar la productividad de

todos los trabajadores del establecimiento, crendoles

con la mejora salarial una barrera de salida, al no hacer

fcil que puedan tener mejores ofertas. Esta poltica va

acompaada de una estrategia de organizacin basada en

una plantilla mnima de trabajadores fijos, acorde con las

previsiones de ocupacin deseada, y no sobre la de plena



ocupacin con la que tratan de comercializar la mayora

de hoteles.

6. No ofrecer servicios que, de entrada, no nos

supongan un beneficio. Por ejemplo, restaurante. En

su lugar, procurar alquilarlo a alguien con la

condicin de una franquicia especfica.

MI VISIN: Es de total disconformidad con el ejemplo

propuesto, dado que los restaurantes han sido en todos

los hoteles que he dirigido el principal foco de

promocin del establecimiento, y el rea ms rentable del

mismo, especialmente si consideramos el retorno sobre la

inversin. Puede ser solucin de una empresa cuyo

equipo directivo este formado en econmicas o

empresariales, sin suficiente conocimiento del sector

hotelero y de las rentabilidades reales de cada rea de

negocio.

7. Convertir algunos salones en tiendas para

alquilarlas.

MI VISIN: Es que en el hotel si dispone de espacios

suficientes, se puede disear como un atractivo ms del

mismo, la existencia de una galera comercial, con nivel

calidad adecuado a la categora del establecimiento, que

complemente los servicios propios del mismo, pero

nunca en detrimento de la existencia de suficiente

nmero de salones y espacios comunes para el disfrute de

los clie

mi visión del revenue management

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gestin de ingresos

modelo de gestin

gestin de resultados

precios diferentes

guerra de precios

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