performance management in the public sector - paulino silva

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PERFORMANCE MANAGEMENT IN THE PUBLIC SECTOR

«Contabilidade de Gestão: no presente olhando o futuro» 28.mar.2014 – Faculdade de Economia do Porto

PAULINO SILVA

DOCENTE DO ISCAP | IPP [email protected]

Paulino Silva - ISCAP / IPP

AGENDA

•  Introdução •  Medição do Desempenho •  Sistemas de Controlo de Gestão •  A Gestão no Setor Público: NPM •  Estudo de Caso •  Conclusão

2 Paulino Silva - ISCAP / IPP

"Não se pode gerir aquilo que não se pode medir.”

Peter Drucker ??


INTRODUÇÃO

•  Muito recentemente (agosto de 2013), no editorial de uma das principais revistas científicas de contabilidade de gestão, ‘Management Accounting Research’ Mike Bourne publicou ‘Emerging issues in performance measurement’, onde destaca o desenvolvimento dos sistemas de medição do desempenho.


INTRODUÇÃO

Indicadores-‐chave de desempenho (KPI -‐ Key Performance Indicators) Financeiros ou Não Financeiros

Indicadores contabilís8cos tradicionais


MEDIÇÃO DO DESEMPENHO

Existe muita inves-gação no

desenvolvimento e implementação de sistemas de medição do desempenho,

mas…


MEDIÇÃO DO DESEMPENHO

... Mas a inves-gação emergente tem a ver com a forma como a

medição do desempenho é e deveria ser u-lizada para gerir o

desempenho da organização.


SISTEMAS DE MEDIÇÃO DO DESEMPENHO

•  São uma das componentes dos sistemas de controlo de gestão;

•  Representam uma das ferramentas mais utilizadas para aumentar a probabilidade de se alcançarem os objetivos delineados, quer pela gestão, quer pelos proprietários.


FUNÇÕES DOS SMD

1ª Proporcionar informação para apoiar a tomada de decisão;

2ª Influenciar a tomada de decisão ao apoiar o processo de planeamento e controlo;

3ª Influenciar os comportamentos dos diversos colaboradores para assegurar que os mesmos estejam alinhados com os obje8vos organizacionais;

4ª Chamar a atenção para determinadas questões a nível interno e externo (ex: internamente, comunica com os colaboradores evidenciando as áreas chave a ter em conta; externamente, comunica com os stakeholders através do reporte de informação não financeira rela8va ao desempenho organizacional.

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Ferreira (2009)


CARACTERÍSTICAS DOS SMD

•  Incluem medidas de desempenho financeiras e não financeiras;

•  Utilizam medidas de desempenho críticas, associadas à implementação da estratégia;

•  Uso frequente de benchmarking externo; •  Incluem mecanismos de melhoria contínua ao nível das metas de desempenho e da medição do desempenho.

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Ferreira (2009)


PRINCIPAIS MODELOS

SMD

BALANCED SCORECARD (Kaplan e Norton, 1992)

SMART PYRAMID (Cross e Lynch, 1990)

PERFORMANCE PRISM (Neely et al. 2002)


SMART PYRAMID

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Fonte: Cross e Lynch (1990)


SMART PYRAMID

Cross e Lynch (1990) •  S -‐ Strategic •  M -‐ Measurements •  A -‐ Analysis •  R -‐ Reporting •  T -‐ Technique PYRAMID


SMART PYRAMID

•  Pirâmide de 4 níveis de objetivos estratégicos de forma top-‐down (baseada nas necessidades dos clientes) e é alimentado pelas medidas de forma bottom-‐up.

•  É um modelo que integra e sustenta o foco da organização na estratégia do negócio, gere as expetativas dos clientes assim como o próprio desempenho organizacional de forma a satisfazer essas mesmas expetativas.

•  Permite transpor a visão corporativa para os departamentos e centros de trabalho.


PERFORMANCE PRISM


•  O ‘Performance Prism’ é um modelo que procura integrar 5 perspetivas relacionadas e proporciona uma estrutura que permite aos gestores responder a 5 questões fundamentais:

PERFORMANCE PRISM


PERFORMANCE PRISM

1. Satisfação do Stakeholder: Quem são os nossos stakeholders e o que querem e precisam? 2. Contribuição do Stakeholder: O que queremos e precisamos dos nossos stakeholders? 3. Estratégias: Que estratégias precisamos por em prática para satisfazer o conjunto das nossas vontades de necessidades? 4. Processos: Que processos precisamos por em prática para satisfazer o conjunto das nossas vontades e necessidades? 5. Capacidades: Que recursos – pessoas, práticas, tecnologia, e infraestrutura – precisamos por em prática para nos permitir operacionalizar os nossos processos de forma mais eficaz e eficiente?


PERFORMANCE PRISM

•  Estas cinco perspetivas proporcionam um modelo completo e integrado para a medição do desempenho organizacional e, através da resposta às questões relacionadas, as organizações podem construir um modelo de desempenho do negócio estruturado.


BALANCED SCORECARD

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Fonte: Kaplan e Norton (1992)


BALANCED SCORECARD

•  É um dos modelos de sistemas de medição de desempenho mais difundidos na literatura;

•  O Balanced Scorecard (BSC) surge no início da década de 1990, através do contributo dos professores Robert Kaplan e David Norton, da Harvard Business School.

•  Inclui medidas financeiras e não financeiras; •  Inclui medidas históricas e medidas prospetivas.


BALANCED SCORECARD

•  Com a visão e a estratégia da organização no centro, o modelo apresenta quatro perspetivas: –  1) Perspetiva de aprendizagem e crescimento; – 2) Perspetiva de processos internos de negócio; – 3) Perspetiva do cliente; – 4) Perspetiva financeira.


BALANCED SCORECARD

•  Começou por ser apenas um sistema de medição de desempenho, mas...

•  ... Atualmente é também um eficaz sistema de gestão do desempenho organizacional.


PORQUE É TÃO POPULAR?


BSC: EVOLUÇÃO PARA O SETOR PÚBLICO

BSC SETOR PRIVADO

KAPLAN E NORTON (1992)

BSC SETOR PÚBLICO

KAPLAN E NORTON (2001)

NIVEN (2003)


BALANCED SCORECARD – SETOR PÚBLICO

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PROCESSOS INTERNOS

Para satisfazer os clientes sem exceder o orçamento, em que

processos de negócio devermos ser excelentes?

FINANCEIRA

Como acrescentamos valor aos clientes, controlando os custos?

CLIENTE

Quem definimos como nosso cliente? Como criamos valor ao

nosso cliente?

APRENDIZAGEM E CRESCIMENTOS DOS

TRABALHADORES

Como é possível o nosso crescimento e a nossa própria mudança, tendo em conta as

questões externas?

MISSÃO

ESTRATÉGIA

Fonte: Niven (2003)


BALANCED SCORECARD – SETOR PÚBLICO

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Fonte: Kaplan e Norton (2001)


INDICADORES BSC – ENSINO SUPERIOR PÚBLICO (EXEMPLO)

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Fonte: Silva e Silva (2012)



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GESTÃO DO DESEMPENHO

SISTEMAS DE

CONTROLO DE GESTÃO


VISÃO ECONÓMICA

“Controlo de gestão é o processo no qual os gestores asseguram que os recursos obtidos e utilizados eficiente e eficazmente no cumprimento dos objetivos organizacionais.”

(Anthony, 1965, p. 10)


VISÃO SOCIOLÓGICA

“O controlo de gestão é um sistema que engloba uma combinação de mecanismos de controlo concebidos e implementados para aumentar a probabilidade de que os atores organizacionais irão comportar-‐se de forma consistente com os objetivos da coligação organizacional dominante.”

(Abernethy e Chua, 1996, p. 573)


Abordagem com a ideia de maximização do valor da organização na óp8ca dos

proprietários.

Abordagem de um processo complexo de equilíbrio de forças,

do qual a força dominante determina os obje8vos a alcançar.

MUDANÇA DE ABORDAGEM

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Abordagem económica Abordagem

sociológica

Anthony (1965)

Abernethy e Chua (1996)


SISTEMAS DE CONTROLO DE GESTÃO

•  Utilizam várias medidas de desempenho (para conectarem a estratégia aos resultados organizacionais);

•  A estratégia é influenciada pela envolvente externa, a qual afeta também a conceção e a utilização dos sistemas de controlo de gestão;

•  Os sistemas de controlo de gestão possibilitam o alcance dos objetivos estratégicos.


MODELO DE OTLEY (1999)

Obje8vos Estratégias e Planos

Definição de Metas Recompensas Fluxos de

informação

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1 2 3 4 5



1.  Quais os objetivos fundamentais da organização? 2.  Quais as estratégias e planos adotados pela

organização? 3.  Qual o nível de desempenho que a organização

precisa de atingir? 4.  Que recompensas receberão os colaboradores por

atingir esse nível de desempenho? 5.  Quais são os fluxos de informação necessários

para possibilitar à organização aprender com a sua própria experiência?



•  Características: – Muito genérico e suficientemente abrangente (Stringer, 2004);

– Modelo robusto, capaz de capturar uma abrangência de questões de controlo dentro das organizações (Ferreira & Otley, 2005);

– Como o modelo é genérico, permite ser complementado com outros modelos de controlo de gestão (Ferreira & Otley, 2005).


NO SETOR PÚBLICO

Gestão tradicional do Setor Público

New Public Management


NEW PUBLIC MANAGEMENT (NPM)

•  Um novo conceito de gestão pública (Aucoin, 1990; Hood, 1991, 1995);

•  Teve as suas origens no final da década de 1980 no Reino Unido e em outros países Anglo-‐Americanos;

•  Facilmente transferível: diversos países, diversos tipos de serviços públicos, diversos níveis de governo (Newberry e Pallot, 2004; Torres e Pina, 2004; Cairney, 2002; Pettersen, 2004; Bogt, 2003; Budding, 2004);

•  Não associado a nenhuma ideologia política em particular (Boden et al, 2006; Harrison e Smith, 2003).


NPM: CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS

•  Divisão de grandes unidades organizacionais em unidades mais pequenas;

•  Promoção de um maior nível de competitividade dentro do setor público;

•  Ênfase na utilização eficiente de recursos; •  Ênfase numa gestão de topo profissional; •  Ênfase em regras claras e percetíveis; •  Alteração do foco de processos para resultados.

(Aucoin, 1990; Hood, 1991, 1995)


ESTUDO DE CASO (SILVA E FERREIRA, 2010)


ESTUDO DE CASO

•  Método de investigação cada vez mais utilizado em contextos específicos (Yin, 2003, 2011; Kaplan, 1984; Otley, 2003; Scapens, 1990);

•  Estudo de caso múltiplo, exploratório e descritivo (Yin, 2011; Otley & Berry, 1998).


DADOS GERAIS

•  Reuniões preliminares com vários profissionais-‐chave da ARS (Administração Regional de Saúde);

•  3 Organizações de Cuidados Primários Portuguesas; •  22 Entrevistas; •  Diretores, Médicos de Família, Enfermeiros-‐Chefe,

Responsáveis Administrativos, Profissionais da ARS; •  Vários Documentos Internos e de Acesso

Condicionado; •  Estudo conduzido durante 2004 e 2005.


DADOS GERAIS

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O1 Semi-urbano

O2 Urbano

O3 Rural

Nº Pacientes 62 000 45 000 54 000

Nº Médicos de Família 35 23 20

Nº Enfermeiros 38 25 27 Nº Administrativos 31 17 23 Pacientes / MF 1 771 1 870 2 700



Obje8vos Estratégias e Planos

Definição de Metas Recompensas Fluxos de

informação

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1 2 3 4 5


OBJETIVOS


OBJETIVOS

“Apesar da falta de pessoal, nós tentamos prestar cuidados de saúde com qualidade.”

Diretor da O2


ESTRATÉGIAS E PLANOS


ESTRATÉGIAS E PLANOS

“Nós realizámos um diagnóstico da situação (interno e externo) para perceber quais as

áreas principais a intervir.”

Médico de Família da O1


METAS


METAS

“Não temos metas definidas, o que é um problema para a medição do desempenho.

Devíamos receber isso de cima [ARS], mas não recebemos nada.”

Responsável Administrativo da O3


RECOMPENSAS


RECOMPENSAS

“Uma vez tentei poupar dinheiro através da mudança do nosso fornecedor de limpeza. Tive problemas profissionais com o Diretor, porque o fornecedor falou com ele a exigir uma compensação totalmente desajustada

pela mudança.”

Responsável Administrativo da O3


RECOMPENSAS

“Algumas pessoas dentro da administração pública fazem troça daqueles que se esforçam para melhorar. Utilizam expressões do tipo ‘vais receber uma medalha de cortiça’ .”

Médico de Família e Antigo Diretor da O2


FLUXOS DE INFORMAÇÃO


FLUXOS DE INFORMAÇÃO

“É engraçado, mas nós aprendemos imenso com os nossos pacientes. Eles dão-‐nos sugestões

que nós utilizamos para melhorar.”

Diretor da O1


ORIGINALIDADE

•  Este é o primeiro estudo que utiliza o modelo de gestão do desempenho de Otley (1999) para analisar as práticas de gestão do desempenho em Organizações de Cuidados Primários.

•  Este modelo demonstrou ser muito útil no contexto do setor público.


LIMITAÇÕES DO ESTUDO

•  Apesar do número significativo de entrevistas e de ter havido a análise de mais do que uma organização, a evidência foi recolhida tendo em conta essencialmente os pontos de vista dos entrevistados;

•  Devido a restrição de tempo disponível, não foi possível aprofundar significativamente o estudo;

•  O estudo foca apenas uma das regiões do país, pelo que não podemos dizer que seja representativa do que acontece nas outras regiões.


CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO

Parecem afetar

nega8vamente o desempenho

... na medição do

desempenho

... nas prá8cas de gestão

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Falta de consistência e coerência...


CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO

Falta de direção e mo8vação

... ARS e OCP

63

Controlos ver8cais fracos entre...


CONCLUSÃO

•  Apesar do panorama geral menos positivo no setor público da saúde, já existem em Portugal extraordinários exemplos de preocupação com a medição e gestão do desempenho organizacional.


CONCLUSÃO

Mas convém não esquecer que a implementação destes sistemas (apenas)

“aumentam a probabilidade de que os atores organizacionais se comportem de forma

consistente com os objetivos da organização”.


Muito obrigado pela vossa atenção!

J Questões?
