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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU
FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
PLAN DE TESIS
DISEÑO DE UN MODELO DE SISTEMA VIABLE PARA MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES DE LA EMPRESA “DESARROLLO CON INGENIERIA
CONTRATISTAS GENERALES” S.A.
PRESENTADO POR:
PEREZ ZEVALLOS MARIETH FRANCISS
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:
INGENIERA DE SISTEMAS
HUANCAYO – PERÚ
2012
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I.TITULO DEL PROYECTO
“DISEÑO DE UN MODELO DE SISTEMA VIABLE PARA MEJORAR LA TOMA DE
DECISIONES EN LA EMPRESA DESARROLLO CON INGENIERIA CONTRATISTAS
GENERALES S.A. EN HUANCAYO”
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1 Empresas Consultoras y Constructoras en el Perú
A nivel nacional las empresas consultoras y constructoras han ido en crecimiento
económico, de la cual se fueron creando mas empresas de esta categoría entre
pequeñas y grandes empresas. El desarrollo económico de nuestro país no puede
concebirse sin la evolución de la industria de la construcción y viceversa juntamente con
la consultoría.
A continuación se muestra en el grafico N° 1 la evolución mensual en porcentajes del
sector de construcción del año 2010 hasta el mes de febrero del 2011.
Gráfico N°1
Evolución mensual del sector de construcción: Febrero 2011
(Variación porcentual)
Fuente: INEI Elaboración: INEI-Perú
En el grafico anterior podemos analizar que la evolución mensual del sector de
construcción ha estado en permanente cambio como es el caso del mes de junio que se
encontraba con un 22.7% pasó en el mes de julio a un 12.3%, en los meses siguientes
estuvo entre subidas y bajadas, pero desde el mes de noviembre se encuentra en
decrecimiento y en el mes de febrero del 2011 se puede ver que es el porcentaje más
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bajo en un 4.9%, esto nos muestra que las empresas que se dedican a este sector
bajaron en sus ingresos.
Seguidamente en el gráfico N° 2 se muestra el crecimiento porcentual del sector de
construcción según componentes en el PBI de construcción, vivienda, sector privado y
sector público.
Gráfico N° 2
Crecimiento Porcentual del sector construcción según componentes
Fuente: APOYO Consultoría
Elaboración: APOYO Consultoría
En el gráfico anterior se muestra que los componentes que tendrán mayor crecimiento
del sector de construcción son del sector privado y público siendo el sector privado el
que tendrá mayor crecimiento en un 15.5%, esto indica que las empresas dedicadas a
este sector tienen que dar énfasis al sector privado y público y adaptarse a todos los
cambios que se dan para el crecimiento de sus empresas.
Los principales clientes de estas empresas son algunas entidades del sector privado y
más del sector público entre municipalidades, gobiernos regionales e instituciones
públicas, etc.
En el sector de construcción, las consultoras de ingeniería y las constructoras son los
dos entes clásicos del sistema empresarial dominante. En el conjunto de estas
empresas trabajan más de tres cuartas partes de los ingenieros y técnicos de obras
públicas que además, intervienen de forma decisiva en las cinco fases básicas del
proceso constructivo (viabilidad, diseño, ejecución, explotación y desmantelamiento).
Dos aspectos clave en la gestión de estas empresas son: los recursos humanos, la
innovación y el conocimiento.
SECTOR CONSTRUCCIÓN SEGÚN
COMPONENTES
(Var. % real)
15,0
15,5
6,9
10,5
0,0 5,0 10,0 15,0 20,0
Sector público
Sector privado
Vivienda 1/
PBI Construcción
1/ Considera autoconstrucción y viviendas de interés social
(Techo Propio). Fuente: APOYO Consultoría
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Los recursos humanos y la toma de decisiones son elementos fundamentales sobre las
que se asientan estas empresas; su importancia es mayor en la parte de consultoría de
ingeniería por la propia definición intelectual de los trabajos a desarrollar y por su menor
grado de subcontratación, por ende la toma de decisiones es muy importante para el
desarrollo y crecimiento de estas empresas.
Por otra parte, la gestión de la innovación y del conocimiento es muy importante para la
parte de consultoría y de construcción teniendo presente siempre el mayor peso de los
profesionales en las consultoras de ingeniería.
Por otra parte, la gestión de la innovación y del conocimiento es muy importante para la
parte de consultoría y de construcción teniendo presente siempre el mayor peso de los
profesionales en las consultoras de ingeniería.
Los principales canales de comercialización de las empresas consultoras de Ingeniería
se encuentran en el sector son la venta directa y la participación en licitaciones públicas
y privadas.
Las principales empresas a nivel nacional de Servicios de consultoría y construcción en
Ingeniería son:
Buenaventura Ingenieros S.A.
Cosapi S.A.
Graña y Montero S.A.
Cesel S.A.
Ingenieros Civiles y Constratistas Generales S.A.
SvcIngeniería y Construcción S.A.
Building S.A.C.
Caov Asesores Consultores Generales S.A.C.
De la Piedra Consultores Generales S.A.C.
Ecoplaneación Civil S.A.
Tecknospace Internacional S.A.C.
2.2 Empresas Consultoras y Constructoras en Junín
Según el informe especial realizado por Maximixe, denominado “Proyección de la
Actividad Constructora por Regiones 2011-2013, la región que tendrá mayor
crecimiento en el sector de construcción será Junín, teniendo un crecimiento del
17.7% en promedio gracias a la fuerte inversión pública y la privada incluyendo a
esto el Proyecto Toromocho.
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Las más grandes empresas consultoras y constructoras se encuentran en Lima, a
nivel región Junín, las empresas que se dedican a este sector están en crecimiento
con las miras de hacer competencia a las grandes empresas de Lima, estas
empresas se encuentran centralizadas en la ciudad de Huancayo.
Para lograr cumplir los objetivos de estas empresas es de mucha importancia la
adecuada toma de decisiones y la necesidad de una organización más estable.
Entre las empresas consultoras y constructoras de la región Junín tenemos:
Empresa Consultora y Constructora Diamante
Consultora y Constructora Oxapampa
Ingeniería para el Desarrollo Sociedad Anónima INDESA -
Desarrollo con Ingeniería Contratistas Generales S.A.-DISA
2.3 DISA contratistas generales.
2.3.1. Visión
Ser una empresa consultora y constructora líder en el Perú, que brinda servicios
de alta calidad a sus clientes, fortaleciendo su cultura organizacional y excelencia
profesional.
2.3.2. Misión
Somos una empresa líder en la región en servicios de consultoría, ejecución de
obras, mantenimiento y servicios especializados con la más alta tecnología en las
áreas de Ingeniería Eléctrica, Electrónica, Mecánica y Civil, con los mejores y
más reconocidos profesionales de la más amplia experiencia.
2.3.3. Generalidades
DESARROLLO CON INGENIERÍA CONTRATISTAS GENERALES S.A. ,
Actualmente es una organización grande a diferencia de sus inicios,
dedicándose en brindar servicios de consultoría, ejecución de obras,
mantenimiento y servicios especializados en las áreas de ingeniería eléctrica,
electrónica y civil a acordes del avance tecnológico de la ingeniería con altos
estándares de seguridad y medio ambiente aplicándolos desde el diseño hasta la
puesta en marcha según sea el caso Teniendo en cuenta factores como el
aseguramiento de la calidad, optimización de rendimientos y recursos, y la
continua capacitación de su personal, sumados a la vasta experiencia adquirida
en obras de distinta envergadura, permiten a DISA CONTRATISTAS
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GENERALES obtener un alto grado de confiabilidad, satisfaciendo las
expectativas de sus clientes.
DISA Contratistas Generales se especializa en:
A. Consultoría
Estudios y análisis de pre factibilidad y factibilidad
Estudios a nivel definitivo y de ingeniería de detalle.
Supervisión e inspección especializada en construcciones
B. Obras
Comprende la Ejecución y Supervisión de la mano de obra calificada y/o
no calificada, equipos, vehículos, herramientas e instrumentos para
desarrollar labores de ejecución de obras electromecánicas, obras
electrónicas, Obras Civiles entre otras
C. Mantenimiento
Comprende supervisión, mano de obra calificada, equipos e instrumentos
para desarrollar labores de mantenimiento de tipo preventivo, correctivo y
predictivo en:
Centrales Eléctricas: Hidráulicas y Térmicas.
Líneas de Transmisión, Subtransmisión y Redes de Distribución.
Subestaciones de Potencia y Distribución
Instalaciones Industriales y Mineras
Mantenimiento de Centros de Cómputo y Control
Mantenimiento y Reparación de Motores Eléctricos, Banco de
Condensadores, Arrancadores, Bombas, etc.
D. Servicios Especializados
Comprende supervisión, mano de obra calificada, equipos herramientas e
instrumentos para prestar servicios de:
Contraste de Equipos de Medición para Energía Eléctrica.
Metrología en general.
Optimización de uso Racional de la Energía Eléctrica, Ahorro de
Energía, Control de Pérdidas, etc.
Pruebas y Puestas en Servicio de Centrales Eléctricas, Redes y
Subestaciones Eléctricas.
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Desarrollo de Sistemas de Información (Desarrollo de Software
Especializado, Análisis de Costos Unitarios Mecanizado, elaboración
de Propuestas Económicas, Valorización de Obras Mecanizado).
Control de Calidad de Equipos Electromecánicos y de Materiales de
Construcción en General.
2.3.4. Gestión estratégica
La empresa no tiene un plan de desarrollo a largo plazo, los lineamientos son
establecidos sobre la marcha organizacional. La gestión estratégica en la
empresa según las observaciones dadas se caracteriza por:
Los objetivos de la empresa son dados por el gerente-dueño y no son
conocidos por los trabajadores.
El producto y/o servicio que brinda la empresa solo se encuentra escrito
en documentos (Curriculum DISA S.A.), los trabajadores de la empresa
no conocen en su totalidad a lo que se dedica la empresa por ende los
productos y/o servicios que ofrecen.
La empresa cuenta con una visión a largo plazo la cual solo se encuentra
escrito en documentos (Curriculum DISA S.A.), los trabajadores no
conocen esta visión de la empresa.
Las estrategias que tiene la empresa a corto y a largo plazo son ambiguas
o no se cuentan con estrategias adecuadas para enfrentar nuevas
oportunidades u amenazas que se encuentran en el mercado, cuando se
dan estas se enfrentan dependiendo de la situación dando resultados a
veces positivos o negativos.
Gerencia se encarga de evaluar los recursos que cuenta la empresa
según la marcha organizacional sin proyección a largo plazo.
La empresa no analiza la capacidad de crecimiento que está teniendo y
que podría tener en los bienes y servicios que ofrece siendo ya por tres
años consecutivos la capacidad máxima de contratación que tiene de S/.
24 503 690.00.
La empresa se empieza preocupar cuando va existiendo perdidas en
contra de las utilidades de la empresa y estas son negativas, más si no se
presenta esta situación no hay ningún cambio en la empresa.
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La evaluación con respecto a los recursos humanos que cuenta la
empresa no se analizan adecuadamente para tomar decisiones con
respecto al crecimiento de la empresa.
2.3.3. Toma de decisiones
La toma de decisiones en la empresa se encuentra centralizada en la gerencia
dueño de la empresa ya sean decisiones programadas que provienen de
problemas estructurados o de rutina; o decisiones no programadas que se
presentan de manera ocasional, en el siguiente grafico N° 3 se muestra la
centralización de decisiones que tiene la empresa.
Grafico N° 3
Centralización de Toma de Decisiones
En el gráfico anterior se puede apreciar que las decisiones que se toman en la
empresa DISA CONTRATISTAS GENERALES S.A. son de forma centralizada a
nivel de gerencia general ya sean decisiones programadas o no programadas.
Según las fichas de observaciones dadas desde el 09 de abril hasta el 14 de abril
del 2012 con respecto a la toma de decisiones se encontró lo siguiente:
El área de licitaciones encuentra una licitación, para presentarse a dicha
licitación tiene que pedir autorización al gerente una vez que el gerente da
la autorización, el área de licitaciones pide presupuesto a tesorería para
presentarse, pero tesorería va a pedir autorización de salida de dinero al
gerente mientras tanto, al realizar todo este proceso ocasiona demoras
las consecuencias que trae esto es que no se logran a presentar a
licitaciones por cuestión de tiempo. Es por eso que del 100% de
oportunidades de licitaciones que se pueden presentar solo se presentan
a un 60% por negligencia de la empresa porque el gerente se demoro o
porque no se encontraba en la empresa.
Decisiones
Programadas
Decisiones no
programadas Gerencia
DISA SA
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Con lo respecta a la ejecución de las licitaciones ganadas como
consultorías o ejecución de obras se encontró que en varias
oportunidades no se terminó en el plazo indicado causando
penalizaciones para la empresa implicando perdidas de utilidades esto se
da porque toda autorización de hacer algo la tiene que dar el gerente, por
ejemplo cuando obras pide a la logística materiales, logística pide
autorización al gerente una vez brindado la autorización logística pide
presupuesto a tesorería, tesorería vuelve a gerencia a pedir autorización
de salida de dinero cuando el gerente da la autorización recién empieza el
proceso de compra de materiales para obras, todo este proceso implico
mucho tiempo.
De la misma manera como los ejemplos anteriores todas las áreas de la
empresa tienen que pedir autorización a gerencia para poder realizar las
labores encomendadas, esto implica pérdida de tiempo y dinero.
El reto de la empresa es integrar un equipo que funcione con armonía, el compromiso es
responder al cambio en conjunto, el propósito es el beneficio común, al bridar la variedad de los
servicios antes mencionado.
Desde el momento de la creación de DISA contratistas generales en el año de 1996 esta
empresa empezó a crecer poco a poco, es así que cada año iba aumentando el monto
facturado por la empresa. En el siguiente Gráfico N°4 se muestra los montos facturados
anualmente desde el año 2007 hasta el año 2011 por la empresa DISA Contratistas Generales
de los diversos servicios que brinda.
Grafico N° 4
Montos facturados soles por años
Fuente: Curriculum DISA –Oficina de Licitaciones
Elaboración: Propia.
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En el gráfico anterior se puede apreciar que desde el año 2007 los montos facturados de la
empresa se ha ido incrementando, donde el año 2009 se tuvo mayor monto facturado de S/ 46
165 415.16 nuevos soles pero para el año 2011 se disminuyó el monto facturado a S/ 23 900
385.45 nuevos soles, todos estos datos indican que la empresa no se está adaptando bien a los
cambios surgidos en el crecimiento económico de la organización.
En el siguiente grafico N° 5 se muestra los montos facturados anualmente según los servicios
que brindan la empresa DISA contratistas generales
Gráfico N° 5
Montos facturados soles por años
Fuente: Curriculúm DISA –Oficina de Licitaciones Elaboración: Propia.
En el gráfico anterior se puede apreciar que desde el año 2007 hasta el año 2010 los servicios
que han generado mayor monto facturado son de obras, seguidamente de los servicios de
consultoría, también se aprecia que en el año 2010 hubo un decrecimiento en los montos
totales facturados pero en el servicio de consultoría tuvo un incremento a comparación de los
años anteriores, en el caso del servicio de obras tuvo un decrecimiento de S/ 45 565 487.15
nuevos soles a S/ 12837 964.52 la cual hace una diferencia de S/ 32 727532.63que involucró
menos beneficios para la empresa.Para el año 2011 se tiene en el servicio de obras de S/.
12900385.18.
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En el siguiente grafico N° 6 se muestra las utilidades netas por año de la empresa DISA
contratistas generales S.A.
Gráfico N° 6
Utilidades netas por año
Fuente: Estados Financieros–Oficina de Contabilidad Elaboración: Propia.
En el gráfico anterior se puede apreciar que las utilidades netas fueron aumentando del 2007
al 2008 pero el año 2009 tuvo un decrecimiento a pesar que fue el año que tuvo mayor monto
facturado de los servicios que brinda esto nos indica que la empresa no está teniendo las
utilidades que debe tener, con esto nos damos cuenta que existe perdidas en la empresa y es
necesario un análisis más detallado de la estructura y la forma como se toma las decisiones
en la empresa.
Después del análisis anterior con respecto a los ingresos y utilidades de la empresa se vio
necesario realizar una encuesta a los trabajadores de las diversas áreas de la empresa, para
analizar la situación organizacional de la empresa.
Seguidamente en el Grafico N°5 se muestra la apreciación de los trabajadores sobre la forma
de llevar a cabo los procedimientos administrativos que se lleva a cabo en la empresa DISA
contratistas generales.
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Gráfico N° 7
Apreciación de los trabajadores sobre los procedimientos administrativos
Fuente: Encuesta realizada. Día Miércoles 09 de abril del 2012a las 10:00 a.m. a 12.00 m Elaboración: Propia.
La apreciación de los trabajadores sobre la forma de llevar a cabo los procedimientos
administrativos en su mayoría lo califican como regularmente organizado, en el Gráfico N° 1.5
podemos observar que existe 16 trabajadores que lo califican así, seguidamente con 7
trabajadores que opinan que es organizado. Teniendo en cuenta que la mayoría de
trabajadores opinan que es regularmente organizado se puede inferir que existe dificultades en
la manera de cómo se encuentra la estructura organizacional actualmente, como también los
canales de comunicación, pues los procesos administrativos al no estar organizados de manera
adecuada existe cierta demora en los procesos.
A continuación en el Gráfico N°8 se muestra el nivel de comunicación de los trabajadores con
sus superioresde la empresa DISA Contratistas Generales.
Gráfico N° 8
Nivel de comunicación de los trabajadores con sus superiores
Fuente: Encuesta realizada. Día Miércoles 09 de abril del 2011 a las 10:00 a.m. a 12.00 m
Elaboración: Propia.
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Al analizar el gráfico anterior se puede apreciar que el nivel de comunicación de los
trabajadores con sus superiores se encuentra entre un nivel de comunicación medio y
buena, donde 9 y 11 personas respectivamente opinan eso, la cual se puede inferir que los
trabajadores tienen una comunicación exigua con sus superiores, más la comunicación se
da a nivel de gerencia y la toma de decisiones se alarga en el tiempo, habrá cierta
información que no se logra comunicar adecuadamente y a la fecha indicada, la cual nos
indica que no existe buenos canales de comunicación en la empresa.
A continuación en el Gráfico N°9 se muestra el nivel de conocimiento de los trabajadores
sobre el funcionamiento total de la empresa DISA Contratistas Generales
Gráfico N° 9 Nivel de conocimiento de los trabajadores sobre el funcionamiento total de la empresa
Fuente: Encuesta realizada. Día Miércoles 09 de abril del 2012 a las 10:00 a.m. a 12.00 m Elaboración: Propia.
Al analizar el gráfico anterior se puede apreciar que el nivel de conocimiento sobre el
funcionamiento total de la empresa se encuentra entre un nivel de conocimiento pobre y medio,
donde 9 y 8 personas respectivamente opinan eso, de la cual se puede inferir que cada persona
solo se dedica a cumplir con sus funciones mas no ve a la organización como un sistema donde
todos se encuentran interconectados es decir cada uno de ellos no tiene una visión general de
toda la estructura organizacional de la empresa, esto también indica que el nivel de
comunicación entre los miembros de la empresa es exigua.
Seguidamente en el Grafico N° 10 se muestra la apreciación sobre el nivel de coordinación de
los trabajadores con las áreas que están más relacionadas.
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Gráfico N° 10
Nivel de coordinación con las áreas que están relacionadas
Fuente: Encuesta realizada. Día Miércoles 09 de abril del 2012 a las 10:00 a.m. a 12.00 m Elaboración: Propia.
Al analizar el gráfico anterior se aprecia el nivel de coordinación de los trabajadores con las
áreas que están más relacionadas , 11 personas califican que el nivel de coordinación es
medio, se puede ver también que 6 personas califican el nivel de coordinación como pobre, los
trabajadores que pertenecen a las áreas de tesorería, contabilidad y administración fueron las
que más opinaron entre pobre y medio, por lo tanto podemos decir que a la empresa DISA
Contratistas Generales tiene un problema de coordinación entre sus áreas sin contar de con
canales de comunicación adecuados.
Después de ver el análisis de la encuesta realizada y de las observaciones hechas en los
gráficos anteriores podemos resumir que los principales problemas que se encuentran en la
empresa DISA Contratistas Generales son de carácter de estructura organizacional y procesos
operativos que la empresa sigue cotidianamente, las coordinaciones que se tiene con todas las
áreas de trabajo que implica tener una buena comunicación y control con todos los trabajadores
de la empresa, todo esto conlleva a que la empresa no tenga un proceso de toma de decisiones
especialmente de decisiones programadas por eso es de vital importancia realizar un análisis
más detallado.
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III. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
3.1. PROBLEMA GENERAL:
¿Cómo mejorar la toma de decisiones de la empresa “Desarrollo con Ingeniería
Contratistas Generales S.A.”?
IV. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
4.1. OBJETIVO GENERAL:
Describir alternativas para la mejora de la toma de decisiones de la empresa
“Desarrollo con Ingeniería Contratistas Generales S.A”.
V. MARCO DE REFERENCIA
5.1. ANTECEDENTES
A.1.Taipe Castro, Robensoy Marco (sin fecha de publicación). Diagnóstico de la
universidad basado en el enfoque de Sistema Viable. Proyecto. Universidad
Nacional Del Centro Del Perú. Huancayo.Perú.
“Diagnóstico de la universidad basado en el enfoque de sistema viable. Caso de la
Universidad Nacional del Centro del Perú”. Estableció como problema de estudio:
¿Cómo diagnosticar la estructura organizacional de la universidad para la gestión
de procesos?
Para ello es necesario, diagnosticar los procesos de la universidad mediante el
Modelo del Sistema Viable, desarrollando las siguientes fases: Identificación del
sistema viable de la Universidad y Diagnóstico de los procesos misionales,
estratégicos y de soporte de la Universidad.
La metodología para el diagnóstico de la Estructura Organizacional de la
Universidad fue: La Metodología Sistémica de la Cibernética Organizacional
mediante el enfoque de procesos.
En el diagnóstico se presenta el Modelo de Sistema Viable (modo diagnóstico) de la
Universidad y en base a ello se realiza los diagnósticos de los procesos
estratégicos, de los procesos misionales y de los procesos de soporte.
En esta investigación aplica la Cibernética Organizacional y el Modelo de Sistemas
Viables, hace uso de la variable estructura organizacional, este aspecto ayuda al
análisis de variables de la presente investigación.
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A.2. Pedro Narvarte, César Castillo, Natalia Torres. (2004). Estudio de la
viabilidad organizacional del sector cooperativo de ahorro y crédito en Chile.
Investigación. Universidad Santiago de Chile. Chile.
Se realiza un estudio sistémico y organizacional del Sector Cooperativo de Ahorro y
Crédito de Chile (SCACCh). El estudio relaciona las características
organizacionales y financieras para proponer mejoras al funcionamiento de este
sector económico. Los paradigmas empleados son la sistémica y la cibernética
organizacional, pues, estos permiten el estudio de sistemas organizacionales
complejos.
La primera parte del trabajo corresponde a una caracterización del SCACCh y su rol
histórico en Chile. En seguida se lleva a cabo el modelamiento del Sector,
empleando los paradigmas mencionados, y finalmente se proponen medidas de
mejoramientos.
A.3.Puche Regaliza Julio Cesar, PerezRiosJose Manuel, Sanchez Mayoral Pablo
res. (2006). Aplicación de la cibernética organizacional medianteel Modelo de
sistema viable al estudio de un proyecto de software. Investigación.
Universidad de Valladolid. España.
Los proyectos de software siguen sufriendo numerosos fracasos. Sus
desarrolladores tienen dificultades para terminarlo dentro del plazo establecido, con
costes no superiores a los estimados inicialmente y con calidad que asegure la
satisfacción de los usuarios cumpliendo con todos los requerimientos establecidos
por el usuario.
A pesar de los avances existentes en diferentes campos del desarrollo de proyecto
de software y tecnologías de información, el número de fracasos sigue siendo
desalentador. Se propone el enfoque organizacional para intentar resolver estos
problemas en el cual esté implicada toda la organización que se dedica al desarrollo
del proyecto software. Más concretamente aplicaremos el Modelo de Sistemas
Viables para asegurar la viabilidad, es decir, la capacidad de existencia
independiente, auto-regulación aprendizaje y adaptación en el desarrollo de
proyectos de software. Además, presentamos VSMod como una herramienta
informática que facilita la representación de la estructura y el almacenamiento de la
información relacionada con cada componente del modelo diseñado.
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5.2. MARCO TEÓRICO
5.2.1 Cibernética Organizacional
Es uno de los enfoques sistémicos que, derivado de la Cibernética creada por
Wiener (1948), aplica los principios relacionados con la “Comunicación y el
Control” propios de la Cibernética a las Organizaciones.
Este desarrollo teórico y metodológico ha sido realizado por Stafford. Beer
(Beer, 1979, 1981, 1985).
La Cibernética Organizacional (CO) tiene aspectos relevantes como pueden
ser:
• El concepto de viabilidad
• El concepto de variedad como indicador de la complejidad
• La Ley de Ashby y sus implicaciones (la variedad absorbe variedad)
• Importancia del Teorema de Conant-Ashby para los directivos de empresas y
organizaciones
• El Modelo de Sistemas Viables
• El papel de la información y del diseño de los sistemas de información para
que las organizaciones puedan funcionar, es decir cumplir con la finalidad
para la que supuestamente han sido creadas
Las patologías organizativas más frecuentes se analizan desde la perspectiva
cibernética y se clasifican en:
• Estructurales
• Funcionales
• Relacionadas con los Sistemas de Información y los Canales de
comunicación
La Cibernética Organizacional y en particular el Modelo de Sistemas Viables
(MSV) describen las condiciones necesarias y suficientes para que una
organización o empresa sea viable. Cuando éstas no se cumplen, las
consecuencias, según la gravedad de la carencia, son un inadecuado
funcionamiento o incluso la desaparición de la organización.
5.2.2. Modelo de sistemas viables (MSV)
Importante soporte de apoyo metodológico lo constituyó la Cibernética
organizacional y en particular el Modelo deSistema Viable (MSV). El MSV
representa un modo de entendimiento de las organizaciones humanas distinto
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al de la administración tradicional, caracterizado por modelos jerárquicos y
reduccionistas.
El MSV fue creado por StaffordBeer y representa la culminación de un trabajo
que involucra la participación directa e indirecta de muchos autores del ámbito
de la sistémica, quienes, han entregado su aporte desde diversas disciplinas,
tales como: la Neurofisiología, la Cibernética, la Neurocibernética y otras
teorías de sistemas.
Este modelo fue creado con el propósito de entregar una alternativa científica
real para el estudio de organizaciones de actividad humana, bajo la premisa de
cumplir con la condición de sostener su viabilidad como único requisito.
El MSV postula una organización recursiva. Esto significa que los sistemas
viables o autónomos deben estar en sí compuestos por sistemas viables –o
autónomos-, cada uno preocupado por su propio desarrollo. Así los
responsables de la administración, en cada nivel de la organización, definen
sus políticas a través de las tareas a implementar –actividades primarias- en
forma autónoma, pero cohesionados estructuralmente. Como ejemplo, la
cascada de niveles de autonomía desplegados en una universidad –desde la
Institución, la cual contiene a sus facultades y escuelas, las que a su vez
acogen departamentos académicos, para culminar con la actividad académica,
todos desarrollando con autonomía su quehacer, representa un buen ejemplo
de recursividad organizacional.
A continuación se muestra en la Grafico N°11el modelo de sistemas viables.
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Grafico N°11
Modelo de sistemas viables
Tomado de: Perez Rios Jose(2008). Aplicación de la cibernética organizacional al estudio de la viabilidad de las organizaciones.Investigacion.Valladolid(adaptado de: BeerStafford)
Para garantizar la viabilidad, el MSV se basa en tres pilares fundamentales:
Principio de recursión
Ley de la variedad requerida
Existencia de cinco funciones o subsistemas
El cumplimiento de las condicionesnecesarias y suficientes para asegurarla
viabilidad de una organizaciónpasa por la existencia en la organización objeto de
estudio de las funciones o subsistemas que la teoría desarrollada en el MSV
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identifica comoimprescindibles. La denominación dada por Beer a los cinco
subsistemas son:
5.2.2.1. Sistema 1: Función Implementación.
Corresponde al quehacer de la organización materializado en las
actividades primarias. Por ejemplo, en una Institución universitaria: las
facultades y escuelas son las actividades primarias de la universidad, del
mismo modo que los departamentos académicos lo son de la facultad y
las actividades académicas de los departamentos. Sin embargo, las
actividades administrativas para cualquiera de estos niveles, no son
actividades autónomas, ellas son actividades de apoyo a las actividades
primarias y por lo tanto no viables.
A continuación se muestra en el Grafico N° 12 el modelo de sistemas
viables.
Grafico N°12
Modelo de sistemas viables
Tomado de: Perez Rios Jose(2008). Aplicación de la cibernética organizacional al estudio de la viabilidad de las organizaciones.Investigacion.Valladolid
5.2.2.2. Sistema 2: Función de Coordinación.
La función de coordinación filtra la variedad divisional haciendo que la
tarea de quienes representan la función de cohesión sea más aliviada.
Esta función es diseñada de modo que permita lenguajes y protocolos
de comunicación y conversaciones entre las actividades primarias de un
mismo nivel recursivo, para que cuiden la consolidación y cohesión del
sistema viable en la realización de sus tareas. Siguiendo el ejemplo de la
universidad: sistemas de administración presupuestaria estandarizados
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para las facultades y sistemas de evaluación académica comunes entre
ellas, representan ejemplos de sistemas de coordinación al nivel de
facultad.
A continuación se muestra en elGrafico N°13 el Sistema 2: Función de
Coordinación.
Grafico N°13
Sistema 2: Función de Coordinación.
Tomado de: Perez Rios Jose(2008). Aplicación de la cibernética organizacional al estudio de la viabilidad de las organizaciones.Investigacion.Valladolid
5.2.2.3. Sistema 3: Función de Cohesión
También llamada Función de Control, la que incluye dentro de sí al
sistema 3* que corresponde al Monitoreo.
Esta función es la encargada de velar por lo interno y ahora,
proporcionando la sinergia entre las actividades primarias del sistema.
Solamente y por excepción, cuando las actividades primarias no pueden
llegar a acuerdo, el control por parte de la función de cohesión debe ser
ejercido. Las tareas administrativas de control presupuestario, de pago
de remuneraciones, de gestión de la docencia y de la investigación,
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desarrolladas en una facultad, al interior de una Institución universitaria,
representan ejemplos de la preocupación de cohesión de dicha facultad.
A continuación se muestra en el Grafico N°14el Sistema 3: Función de
Cohesión
Grafico N°14
Sistema 3: Función de Cohesión
Tomado de: PerezRiosJose(2008). Aplicación de la cibernética organizacional al estudio de laviabilidad de las organizaciones.Investigacion.Valladolid
5.2.2.4. Sistema 4: Función Inteligencia.
La función inteligencia se preocupa del entorno de la organización y de
su desarrollo futuro, por lo que es el fundamento para la adaptación de
la organización. La planificación estratégica en la universidad, sus
estudios de inversiones, de prospectiva y la extensión universitaria, son
componentes y ejemplos de las actividades de esta función.
A continuación se muestra en elGrafico N°15 el Sistema 4: Función
Inteligencia.
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Grafico N°15
Sistema 4: Función Inteligencia.
Tomado de: Perez Rios Jose(2008). Aplicación de la cibernética organizacional al estudio de la viabilidad de las organizaciones.Investigacion.Valladolid
5.2.2.5. Sistema 5: Función Políticas.
La función política es normativa y da clausura al sistema viable,
cuidando la integridad e identidad organizacional del sistema. Las tareas
del claustro universitario o las juntas directivas de la universidad, definen
la función política de ella, del mismo modo que los consejos de facultad
y de departamentos dan la clausura política a sus diferentes niveles
recursivos.
Los subsistemas descritos, representan los cinco criterios esenciales
que se deben tener en cuenta para el diseño del sistema autónomo u
organización que se quiera hacer viable.
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La eficiencia, en tanto se refiere al aprovechamiento de los recursos, se
operacionaliza en una simple fórmula en la que se relacionan los logros
con los recursos empleados para obtenerlos.
A continuación se muestra en elGrafico N°16el Sistema 5: Función
Políticas.
Grafico N°16
Sistema 5: Función Políticas.
Tomado de: Perez Rios Jose(2008). Aplicación de la cibernética organizacional al estudio de la viabilidad de las organizaciones.Investigacion.Valladolid
5.2.3. Toma de Decisiones
Una decisión es una elección consciente y racional, orientada a conseguir un
objetivo, que se realiza entre diversas posibilidades de actuación (o alternativas).
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Antes de tomar una decisión deberemos calcular cual será el resultado de
escoger una alternativa. En función de las consecuencias previsibles para cada
alternativa se tomará la decisión. Así, los elementos que constituyen la estructura
de la decisión son: los objetivos de quién decide y las restricciones para
conseguirlos; las alternativas posibles y potenciales; las consecuencias de cada
alternativa; el escenario en el que se toma la decisión y las preferencias de quien
decide. En la toma de decisiones se destacan algunas etapas, dichas etapas
están ilustradas en elGrafico N°17
Figura Nº 17 Etapas de la toma de decisiones
Tomado de:HAROLD KOONTZ y HEINZ WEIHRICH “Administración una Perspectiva Global” McGRAW- HILL INTERAMERICANA DE EDITORES, S.A., 11va edición, 1999.
véase que dentro de las etapas de la toma de decisiones existen 3
de ellas que son totalmente relevantes como son analizar el
problema, evaluar las alternativas y elegir las alternativas todo esto
se lograra con un fuerte soporte de información logrando así una
buena elección. Por otra parte cabe resaltar que existen dos tipos
de decisiones que se detallan a continuación:
Decisiones Programadas
Una decisión programada se aplica a problemas estructurados o
de rutina. Los operadores de tomos por ejemplo tienen
especificaciones y reglas que les señalan si la pieza que han
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hecho es aceptable, si tiene que desecharse o si se tienen que
procesar de nuevo.
Decisiones No Programadas
Las decisiones no programadas se usan para situaciones no
programadas, nuevas y mal definidas, de naturaleza no repetitiva.
Tenemos que tener en cuenta que la mayoría de las decisiones no
son ni completamente programadas ni completamente no
programadas; son una combinación de ambas. La mayor parte de
las decisiones no programadas las toman los gerentes del nivel
más alto esto es porque los gerentes de este nivel tienen que
hacer frente a los problemas no estructurados.
5.3. MODELO APLICATIVO
Al aplicar la metodología de Cibernética Organizacional haciendo uso del Modelo de
Sistemas Viables las organizaciones deben seguir seis etapas principales de la que se
presenta a continuación véase en el Grafico N°18:
Grafico N°18
Fases del Modelo Aplicativo
Basado en: Espejo Raul (1999).The viable system model and the viplan software Elaboración: Propia
ETAPA 1: Situación Organizacional Inicial:
ETAPA 1.1: Identificación de la situación organizacional inicial
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En esta etapa se realiza una valoración del estado actual teniendo siempreen cuenta
que se debe definir el valor desde el punto del vista del cliente (separtirá de la premisa
de que la mayoría de los clientes quieren comprar unasolución, no un producto o
servicio).
Se identificará la corriente de valor dentro del proceso y se distinguirán los problemas o
pérdidas queexisten, analizando sus causas raíces (en este punto pueden ser
útilesherramientas como el diagrama de causa-efecto o los cinco “por qué”).
A raíz de las causas raíces identificadas, se definirán las palancas(entendiéndose por
tales, aquellas actuaciones que permitirán avanzar hacia laeliminación de pérdidas y
hacia la mejora), indicándose las personasresponsables de la implantación de las
mismas y los plazos, así como losindicadores a medir y los objetivos a alcanzar.
ETAPA 1.2: Identificación del sistema bajo estudio
En esta etapa se identificara a que sistema macro pertenece nuestro sistema bajo
estudio teniendo en cuenta esto se elaborara un sistema de referencia, en la cual nos
indique como esta y que es el sistema actualmente como también el propósito del
sistema.
ETAPA 2: Establecer la Identidad de la organización
En esta etapa se establecerá la identidad de la organización, es la vía mas segura para
el establecimiento de lo que la organización es en realidad, se realizan con diferentes
puntos de vista que representan interese distintos del sistema , cada uno de estos
puntos de vista declara la identidad de la organización de manera concisa pero muy
descriptiva.
ETAPA 3: Modelado Estructural
En esta etapa se realiza el modelado estructural de toda la organización teniendo en
cuenta que un modelo estructural es diferente a un organigrama pero se representa las
actividades primarias misionales.
Los modelos estructurales se basan en una serie de consideraciones estratégicas
como relaciones con proveedores, clientes, cobertura geográfica, tecnológica en los
procesos y tiempo.
ETAPA 4: Desdoblamiento de la complejidad
La gran complejidad de los procesos de negocio involucra la necesidad de unidades
autónomas responsables de cada una de las actividades en los procesos. En la
complejidad se encuentran unidades autónomas dentro de otras unidades autónomas.
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El desdoblamiento de la complejidad tiene como base fundamental las actividades
primarias, estas se distribuyen según las unidades estratégicas del negocio que tienen
un inicio y final hasta la entrega de producto o servicio.
ETAPA 5: Modelado de la distribución de la discreción
En esta etapa se realiza el modelado de la distribución de discreción para estudiar la
forma en que se distribuyen los recursos y las funciones en la organización, analizando
el tema de la centralización y descentralización, puede existir problemas si existe
demasiada discreción por la flexibilidad de los niveles más bajos estructurales.
ETAPA 6: Diseño del Modelo de Sistema Viable
En esta etapa se concluye con el diseño de la modelación de la organización con el
modelo de sistema viable. Esto se realiza mediante la asignación de las actividades
primarias de la tabla de recursión- función, se identifica los 5 subsistemas con las
funciones de regulación en la política, la inteligencia, la cohesión y la coordinación de
las funciones del modelado del sistema viable.
ETAPA 7: Comunicación y sensibilización del modelo de Sistema Viable
En esta etapa el modelo diseñado se lleva al mundo real para poder ser confrontado
con los miembros de la organización, se comunican las alternativas de solución y se
definen compromisos para su acción Es acá, donde el abanico de soluciones, se
transforma en proyectos, de modo que quienes están en posición política de producir
cambio, adquieren la responsabilidad para llevarlos a cabo, cuidando siempre de
conseguir las mejoras condiciones económicas, pero preservando el cuidado de las
personas y al medio ambiente.
5.4. MARCO CONCEPTUAL
Adaptación: necesidad de involucrarse al entorno para aprovechar al máximo las
necesidades de aprendizaje de cada individuo, que los llevara a adquirir un
aprendizaje significativo.
Amplificador: incrementar la variedad frente a nuestro entorno, abrir nuestra visión
sobre el mundo. Un amplificador trabaja juntamente con un atenuador.
Atenuador: filtrador de aspectos más importantes, relevantes. Reduce la variedad
de nuestro entorno la cual se vuelve más manejable.
Autonomía:del griego auto, "uno mismo", y nomos, "norma", en términos generales,
la capacidad de tomar decisiones sin ayuda de otro.
Caja negra:elemento que es estudiado desde el punto de vista de las entradas que
recibe y las salidas o respuestas que produce
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Cibernética: Estudio de las analogías entre los sistemas de control y comunicación
de los seres vivos y de las maquinas; y en particular, el de las aplicaciones de los
mecanismos de regulación biológica a la tecnología.
Complejidad:cuando se encuentra muchos elementos interrelacionados y las
interdependencias se manifiestan aspectos no esperados, que rompen las rutinas y
expectativas ordinarias.
Comunicación:transmisión de información entre un emisor y receptor teniendo
ambos el mismo idioma por medio de un canal.
Control:El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan
adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos.
Coordinación:a la acción de coordinar, de poner a trabajar en conjunto diferentes
elementos en pos de obtener un resultado específico.
Mecanismo de adaptación:conformada por los sistemas tres, cuatro y cinco donde
interactúan para ampliar su capacidad de observación, de anticipación y de reacción
temprana a los cambios significativos del entorno.
Mecanismo de monitoreo y control: conformada por los sistemas dos, tres y
tres*,el adecuado diseño del mecanismo de monitoreo y control permite desarrollar
mejor la capacidad de adaptación local del sistema del Sistema Uno
Variedad:Los sistemas del mundo real tienen una variedad. La variedad crece
rápidamente con la complejidad del sistema.
VI. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
6.1. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA
El entorno en el que se desarrollan actualmente las organizaciones y las empresas
está produciendo grandes cambios, donde estas necesitan asegurar su viabilidad y
contar con la disponibilidad de herramientas para dichos cambios. El modelo de
sistemas viables nos propone las condiciones necesarias y suficientes para que un
sistema sea viable, ello implica que dicho sistema estará dotado de capacidades de
regulación, aprendizaje, adaptación y evolución necesarios para la supervivencia ante
los cambios. Al aplicar bien este modelo se consigue grandes resultados y lo más
importante la viabilidad del sistema, por lo tanto con el presente estudio al realizar la
aplicación de este modelo se quiere reafirmar el valor que tiene.
6.2. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA
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Se encuentra una información real de organizaciones y empresas que han aplicado el
modelo de sistemas viables y ayudó considerablemente en la estructura organizacional
y en los canales de comunicación que se da en la empresa, por ende la mejora de
toma de decisiones ya que en primer lugar el modelo de sistema viable se presenta en
forma de diagnóstico para luego presentarlo en forma de diseño. Por tal razón se
presenta un modelo de sistema viable para la mejora de la toma de decisiones aplicada
en la empresa “Desarrollo con Ingeniería Contratistas Generales S.A.”, el cual podrá
ser desarrollado también en otras empresas.
6.3. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA
El presente estudio mostrara la evaluación del impacto que tendrá la aplicación del
Modelo de Sistemas Viables en la empresa “Desarrollo con Ingeniería Contratistas
Generales S.A.”, para la mejora de la toma de decisiones donde inicialmente se realiza
un diagnostico general para luego diseñar y proponer el modelo de sistema viable
haciendo énfasis en la estructura organizacional, la comunicación y control que se da
dentro de la empresa para así lograr la viabilidad de la empresa y por ende la mejora
de la toma de decisiones en la empresa.
VII. HIPÓTESIS
7.1. HIPÓTESIS GENERAL:
El Modelo de Sistema Viable mejora la toma decisiones de la empresa “Desarrollo
con Ingeniería Contratistas Generales S.A.”
VIII. DISEÑO METODOLÓGICO
8.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN:
El tipo de investigación que tiene el presente estudio es aplicada por reunir las
condiciones necesarias metodológicas de este tipo de investigación, pues se observará,
describirá, analizará, cuantificará e interpretará las situaciones que vienen ocurriendo
durante el desarrollo de la investigación.
8.2. NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN:
El nivel de la investigación es descriptivo por centrarse en el diagnóstico general de la
organización y elaborar el diseño del modelo de sistema viable para las decisiones en
la empresa “Desarrollo con Ingeniería Contratistas Generales S.A.”.
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8.3. SISTEMA DE REFERENCIA
El trabajo de investigación se realizará en el proceso de toma de decisiones de toda la
empresa “Desarrollo con Ingeniería Contratistas Generales S.A.”, la cual tiene los
siguientes procesos operativos: concurso de licitaciones en los servicios de consultoría,
ejecución de obras y mantenimiento en áreas de ingeniería eléctrica, electrónica,
mecánica y civil, contrato de licitaciones, ejecución de contratos donde se ejecutan los
servicios de consultoría, ejecución de obras y mantenimiento el último proceso es la
documentación de todo el servicio brindado. La empresa DISA CONTRATISTAS
GENERALES S.A. tiene como entornos cercanos a la SUNAT, RNP, SEACE-OSCE,
bancos y financieras, etc.
IX. PRESUPUESTO
X.
CRONOGRAMA
DETALLES DE ACTIVIDADES TIEMPO EN MESES
ÍTEM COSTO(S/.)
I. MAQUINARIAS Y EQUIPOS:
Laptop
Impresora
Memoria USB
II. RECURSOS HUMANOS:
Servicios Profesionales
Asesoría
III. ÚTILES DE ESCRITORIO:
Útiles diversos
IV.Diagnóstico de DISA CONTRATISTAS
GENERALES S.A.
V. Diseño del Modelo de Sistema Viable de DISA
CONTRATISTAS GENERALES S.A.
IV. IMPREVISTOS:
Otros gastos
3000.00
250.00
50.00
8000.00
3000.00
500.00
3000.00
3000.00
2000.00
TOTAL S/. 22800.00
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1° 2° 3° 4° 5° 6°
Formulación del Proyecto de Investigación. X
Elaboración del Proyecto X X
Revisión de bibliografía y antecedentes. X
Presentación del Proyecto de investigación X X
Inscripción del Proyecto de Investigación X
Selección y ordenamiento del cuerpo técnico y aplicativo del problema de estudio.
X X X
Preparación y elaboración de los instrumentos. X
Aplicación y recolección de datos. X X
Análisis de los resultados. X
Interpretación de los resultados X
Elaboración de conclusiones X
Presentación del informe X
Evaluación y mejoramiento X X X X X X
XI. REFERENCIAS
11.1. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
Andrade Sosa Hugo, Dyner R. Isaac, Espinoza Angela, Lopez Garay Hernan,
Sotaquira Ricardo. (2001).Pensamiento Sistémico: Diversidad en busaca de
unidad. 1ª Edición. Ediciones Universidad Industrial de Santander. Colombia
BeerStafford.(1974). Cibernética y administración. 3ª Edición. Editorial
Continental. México
Carrasco Díaz Sergio (2005).Metodología de la Investigación Científica. 1ª
Edición. Editorial San Marcos. Lima. Perú.
Fernández Carlos; Baptista Pilar y Hernández Roberto (2006). Metodología de la
Investigación. 4ª Edición. McGraw-Hill Editores. México D.F. México.
Gamarra Abraham (2007).Metodología de la Investigación Científica. 1ª Edición.
Huancayo. Perú.
Pérez Ríos Jorge. (2008). Diagnóstico y diseño de organizaciones. Un enfoque
cibernético. 1ª Edición. Ediciones Iberfora 2000.Valladolid.
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TaipeRobensoy.(2009) Tesis: LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS DESDE LA
PERSPECTIVA HOLISTA: CASO DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE EL
TAMBO. UNCP.Peru.
11.2. REFERENCIAS ELECTRÓNICAS:
BeerStafford.(2000).Sistemas viables en el siglo XXI
Disponibleen:www.cybersyn.cl/…/documentos/textos/
STAFFORD_BEER_AND_VIABLE_SYSTEMS_IN_THE_XXI_CENTURY_spanis
h.pdf
Accesado el: [10 abril 2012]
Romeo Delgado Marina (2004).Un Modelo explicativo del cambio organizacional.
Tesis doctoral.Universitat de B. España.
Disponible en:
“www.tesisenxarxa.net/TESIS_UdG/AVAILABLE/TDX...//tcpg.pdf”.
Accesado el: [15 abril 2012]