pwc cs de las empresas lideres 2013

© 2010 Supply Chain Council. ALL RIGHTS RESERVED. | < filename > | Slide 1 | 12 June 2013

SCC Mexico and Central America Regional

Conference

Mexico City, Mexico

June 12, 2013

Tendencias en SCM en el mundo PwC

Dr. Octavio A. Carranza Torres


Tendencias

Agenda

• Introducción

• Hallazgos de la encuesta PwC 2012-2013

• El impacto del riesgo

• Conclusiones

2


Tendencias

PwC es reconocido como un líder de

pensamiento en SCM

• PwC (PRTM) desarrolló e introducjo el modelo

SCOR® (Supply Chain Operations Reference-

model) al dominio público

› SCOR® es ahora la referencia estándar en la mayoría

de las industrias

› Más de 900 empresas en el mundo han adoptado

SCOR® como parte de sus proyectos de transformación

• Fundó el Supply-Chain Council

› Somos miembros del board, lideramos activamente

comités técnicos .

• A través de nuestra subsidiaria, The Performance

Measurement Group (PMG), desarrollamos

programas de Benchmarking de cadena de

suministro

• PwC (PRTM) escribió “el libro” sobre estrategia de

cadena de suministro

• Cada año realizamos una investigación que es

líder en el mundo sobre Tendencias en Supply

Chain Management

Supply Chain Operations Reference-model® (SCOR®) es una marca registrada del Supply-Chain Council

Plan

Deliver Make Source

Return

Ver tu cadena

como un activo

estratégico

Desarrollar

una

arquitectura

de procesos

de punta a

punta

Diseñar la

organización

para el

desempeño

Emplear

métricas para

guiar el éxito

del negocio

Construir un modelo

colaborativo

1 2

3 5

4

SCOR®

Supply Chain Council

Tendencias en Supply

Chain Management


Tendencias

La encuesta de este año –la novena realizada-

atrajo la mayor participación histórica

Industrias participantes

Productos industriales

Automotriz Otros

28%

20%

15%

12%

8% 8%

Farma y ciencias de la vida 9%

Tecnología y telecom.

Retail y bienes de consumo masivo

Químicos/Procesos

Características de la muestra

• 503 cuestionarios completados,

levantados entre Mayo y Julio de

2012

• Amplio rango de industrias

• Las tres regiones globales

representadas

• Los participantes representan una

mezcla balanceada de tamaños de

compañías

• Más de la mitad de los participantes

son ejecutivos senior

Asia

22%

Americas

30%

Europe 48%

> USD 5 B

30%

USD 1 B – USD 5 B

25%

< USD 1 B 45%

No Management

22%

CXO

34%

Management

44%

Slide 4

Encuesta Global de PwC cadena de suministro 2013


Tendencias

Slide 5

Definición de Líderes y Lagartos

Paso 1: Cálculo de métrica de desempeño

• La métrica de desempeño se basa en dos criterios: Financiero y desempeño de la cadena

• El scor ponderado total se calcula para participantes con al menos una pregunta por categoría respondida (Financiera, Cadena)

Paso 2: Determinación de líderes y lagartos

• Por industria, se identifican el 20% más alto y más bajo • El 20% más bajo se define como lagartos y el 20% más

alto son líderes

Automotive, Retail and Consumer Goods, Technology and Telecom

Industrial Products

Pharma and Life Sciences

# P

ar

tic

ipa

nts

Lagartos (75)

Líderes (75)

20% más bajo

20% superior

Score ponderado total



Tendencias

Los líderes se enfocan en el desempeño “Best in class” en entrega, costo y flexibilidad para afrontar los requerimientos crecientes de los clientes

Existe un interés creciente en tecnologías de próxima generación y cadenas sostenibles

Puedes tenerlo todo: las empresas que reconocen a a su cadena como un activo estratégico alcanzan en un 70% un mejor desempeño

Los líderes en mercados maduros y emergentes invierten más fuertemente en diferenciar las capacidades de la cadena

2 Un tamaño no calza todo: los líderes “customizan” sus cadenas para las necesidades de diferentes segmentos de clientes

Los líderes “tercerizan” la producción y la distribución pero retienen control global de funciones estratégicas básicas

1

6

3

4 5

Nuestro informe identifica seis rasgos clave de directores de SCM

altamante efectivos

Slide 6



Tendencias

Agenda

• Introducción

• Hallazgos de la encuesta PwC 2012-

2013


• Conclusiones

7


PwC

Las cadenas son estratégicas: las compañías que reconocen su cadena como activo estratégico alcanzan en un 70% un mejor desempeño



Tendencias

46%

9%

36%

9%

El 45% de los participantes reconocen que su cadena es

vista como un activo estratégico en su empresa

Otros 26%

40%

41%

43%

46%

Automotriz 50%

56%

La cadena vista como un activo estrategico [% de participantes]

… da soporte a la empresa en superar constantemente al mercado

… está en desventaja con sus pares de la industria

… está en ventaja con sus pares

… está en paridad con sus pares de la industria

Nuestra Cadena…..…

Tecnología y Telecom.

Productos Industriales

Químicos y Procesos

Farma y ciencias de la vida

Retail y bienes de consumo masivo

Slide 9



Tendencias

Hay una oportunidad significativa para “lagartos” para mejorar

su desempeño operativo y seguir a los líderes

Margen promedio EBIT

Rotación de inventario promedio por año

Desempeño promedio de entrega (OTIF)

+30%

Líderes

16%

Promedio

12%

Lagartos

7%

+87%

Líderes Promedio Lagartos

+8%

Lideres

96%

Promedio

89%

Lagartos

79%

Oportunidad Oportunidad Oportunidad



Tendencias

Los líderes alcanzan un mejor desempeño de entrega

operando en mejores rangos de capital de trabajo

Leader Laggard

Leader Laggard Leader Laggard

Desempeño top de cadena

Novatos en la cadena Optimizadores de capital de

trabajo

Héroes de Entrega

Rotaciones de inventario (#)

De

se

mp

eñ

o d

e e

ntr

eg

a (

%)

>98%

< 75%

1 >20 15

95%

Líder Lagarto Líder Lagarto

Líder Lagarto Líder Lagarto

% de Lagartos

% de Líderes

18% 1%

53%

0%

3% 3%



PwC

PwC’s Global Supply Chain Survey 2013

Desempeño en costo, entrega y flexibilidad son claves para los líderes


Tendencias

Nota

1) % de participantes que juzgan la tendencia como crítica o significativa en 2013

2013.

2) % de participantes que dicen que la tendencia es signifcativa, critica o moderada

en 2013 y que piensan que su importancia aumentará en 2015 o que han indicado

que será crítica o significativa para 2013 e indican que permanecerá igual para los

próximos 2 años

Reducir los costos de la cadena y cumplir con los requerimientos del

cliente son prioridades clave del cliente hoy y en el futuro

Responder a los requerimientos de cambios regulatorios 36

42

46

61

58

Responder a presiones competitivas

64

Cumplir con los requerimientos crecientes del cliente 69

80

79

Soportar el aumento de demanda en mercados emergentes 52

52

60

Tendencias significativas de

cadena en 2013 [%]

En 2013-

20152 [%]

% aumento

para 2015 vs.

2013

(+10%)

(+6%)

(+14%)

(+14%)

(+18%)

(+15%)

(+19%)

(+26%)

(+19%)

(+31%)

(+34%)

(+12%)

Las tendencias “top” en SC

Tendencias restantes

Aumento de Importancia por ≥ 20% 10% y < 20% ≤ 10%

Implementar técnicas para automatizar y aumentar transparencia

Gestionar la rentabilidad de toda la cadena

Reducir el costo total de la cadena

Preparar a la cadena para flexibilidad de volumen +/-

Adquirir y desarrollar talentos y habilidades en la cadena

Asegurar el desempeño del aprov. y de proveedores

Hacer que la cadena sea más sostenible

Gestionar la seguridad y riesgo de la cadena



Mientras el énfasis primario es en desempeño de entrega y

costo, los líderes se enfocan en otros factores

66%

80%

90%

92%

48%

Sostenibilidad 63%

64%

% de líderes que priorizan su cadena

como importante o muy importante

Minimizar costos

Desempeño de entrega superior

Máxima flexibilidad en volumen y responsividad

Complejidad del management

Minimizar riesgos

Optimización de impuestos/eficiencia



Tendencias

Se han definido 7 drivers de valor de la cadena en el camino a

la creación de valor de la cadena

Dr

ive

r d

e v

alo

r d

e l

a

ca

de

na

C

re

ac

ión

de

va

lor

Camino para la creación de valor en la cadena

Flexibilidad en volumen y

responsividad mayores

Desempeño de entrega

superior

Complejidad del management

Riesgos minimizados

Sostenibilidad

Costos minimizados

Optimización de impuestos

y eficiencia

Drivers activados de valor



PwC


Los líderes adecuan sus cadenas a diferentes mercados


Tendencias

Los líderes operan con más configuraciones de la cadena para

alcanzar ventajas competitivas

Los líderes operan más configuraciones de la cadena

Los líderes están más enfocados que los lagartos

pues operan en menos canales

Los líderes operan hasta un 50% más de configuraciones

por canal que los lagartos

Nro. configuraciones de la cadena

Nro. De canales

Nro. de configuraciones por canal

+55%

Líderes

2.1

Lagartos

1.4

+40%

Líderes

4.3

Lagartos

3.1

2.0

Lagartos

2.3

-10%

Líderes



Tendencias

Slide 18

La industrias de Tecnología y Telecomunicaciones operan la

configuración de cadena más compleja

Automotriz

Automotriz

Nr

o d

e c

an

ale

s

Nro. de configuraciones de cadena

Nro. configuraciones por canal

Tecnología y Telecom


Farmacéuticas y Ciencias de la vida

Retail y bienes de consumo

Químicos y Procesos Productos

Industriales




Tecnología y Telecom

Encuesta Global de PwC cadena de

suministro 2013


Tendencias

Slide 19

Visualizando: “Un tamaño calza todo” vs. arquitectura

diferenciada de cadena

Definición: En vez de desplegar un enfoque “un tamaño calza todo” muchas empresas usan un modelo operativo que se compone de diversas configuraciones de cadena. Cada configuración de cadena es

optimizada y diferenciada en los aspectos de planear, comprar, fabricar, entregar a diferentes y específicos requerimientos de negocio. Por ejemplo:

• Un productor industrial puede tener 2 configuraciones de cadena: una para productos complejos/de alto rango y otra para productos estandarizados/de bajo costo. Cada configuración de cadena

puede servir a los mismos clientes y puede abastecerse desde los mismos proveedores, pero puede emplear diferentes localizaciones de producto, y potencialmente, diferentes redes de

distribución.

• Un minorista importante puede tener 2 configuraciones de cadena: para negocios de “ladrillo” y para el canal “on line”.

• Nota: Las cadenas reversas están fuera del espectro

Características de mercado

Requerimientos de la cadena

Arquitectura de la cadena

Geografía/País

Producto/ Tecnología

Canal/ Mercado

Mercado/ Demanda

Desem

peñ

o d

e en

trega

Flexibilidad/Responsividad

Configuración de Cadena 1



Un tamaño calza todo Configuración de Cadena

Desem

peñ

o d

e en

trega

Flexibilidad/Responsividad



PwC

Los lideres hacen outsourcing de su producción y entrega pero retienen control global sobre funciones estratégicas core



Tendencias

Los líderes de la cadena mantienen funciones clave bajo

control global y se enfocan en la ejecución regional

Funciones de ejecución

24%

Funciones estratégicas

54%

Global Regional

Modelo de organización del líder

Organización geográfica del líder

100% 80% 60% 40% 20% 0%

Logística Inbound y outbound 18%

Warehousing 20%

22%

Servicio 24%

Mesa de gestión de órdenes 24%

Planeación de la Demanda 34%

38%

S&OP 49%

Centro de excelencia de la cadena 60%

Abastecimiento estratégico 66%

Desarrollo de nuevos productos 70%

Global Regional

% de funciones globales y regionales

Regional: funciones locales y regionales Global: UN Global BU (a través de la region y a través de la empresa

Manufactura y ensamble

Procura operativa



Tendencias

Slide 22

Plan

Source

Enable

Deliver

Make

Automotive Chemicals / Process Consumer Goods

Healthcare / Pharma Industrial TMT

La industria de Tecnología y telecomunicaciones opera con el

mayor grado de funciones globales

Planeación de la Demanda

S&OP

Abastecimiento estratégico

Procura operativa

Mesa de órdenes de clientes

Warehousing

Logística Inbound y outbound


Servicio

Desarrollo de nuevos productos

Centro de Excelencia de la cadena

Organización geográfica de funciones de la cadena

Local Global Regional



Tendencias

El Outsourcing de los líderes de la cadena se enfoca principalmente en

funciones de ejecución y no en funciones core

6%

6%

10%

7%

9%

13%

13%

23%

36%

38%

46%

Desarrollo de nuevos productos 12%

Servicio 22%

Manufactura y ensamble 36%

Warehousing 45%

Logística Inbound y outbound 49%

S&OP 2%

Abastecimiento estratégico 5%

Planeación de la demanda 5%

Procura operativa 6%

Centro de excelencia de Supply chain

7%

Mesa de órdenes de clientes 11%

100% - 100% outsourcing / 0% - 100% in-house

Gr

ad

o d

e d

ec

re

me

nto

de

ou

tur

cin

g

Líderes % outsourcing

Lagartos % outsourcing



Tendencias

Slide 24

Plan

Source

Enabler

Deliver

Mesa de órdenes de clientes

Warehousing


Make


Servicio

Leader Laggard

Los líderes de Supply chain utilizan outsourcing en

manufactura y ensamble y en Logística inbound & outbound

Planeación de la demanda

S&OP

Abastecimiento estratégico

Procura operativa

Desarrollo de nuevos productos

Centro de excelencia de Supply chain

% de actividades tercerizadas 0% 50 25%

5%

2%

5%

6%

36%

22%

11%

45%

49%

12%

7%



PwC


Los líderes en mercados maduros y emergentes invierten más fuertemente en diferenciar las capacidades de la cadena


Tendencias

Los mercados emergentes están actualmente cerca de un

desempeño maduro en la cadena

Margen de EBIT [prom.]

Rotación de inventario [prom.]

Desempeño de entrega [prom.] Capacidades diferenciadas de la cadena [prom.]

+22%

Emergente

14%

Maduro

11%

-7%

Emergente Maduro

0%

Emergente

44%

Maduro

44%

Emergente Maduro

-4%

86% 90%

7.8 8.4

Mercados maduros: EEUU, Europa, Medio Oriente,

Japón

Mercados Emergentes: México, India, China

Basado en el país de origen

de los participantes



Tendencias

51% de los líderes se enfocan en diferenciar capacidades de la

cadena

+18%

Líder Lagarto

Priorización de capacidades diferenciadas de la cadena



Tendencias

Los líderes se enfocan en diferenciar capacidades que

favorecen la plataforma para un desempeño superior

Driver de valor de la cadena Tres prácticas top diferenciadoras de líderes

Desempeño máximo de entrega 1. Colaboración con clientes clave en planeación (v.g.,forecasting efectivo)

2. Planeación y visibilidad punta a punta

3. Vendor-managed-inventory (VMI) modelo de completamiento directo

Costos minimizados 1. Aprovisionamiento desde el país de mejor costo

2. Tiempo de orden a entrega diferenciado

3. Nivel de servicio diferenciado incluyendo reducciones potenciales del mismo

Responsividad y flexibilidad de

volumen máximos

1. Capacidad interna de flexibilidad 80%-120%

2. Modelos y estructuras de pago flexibles

3. Configuración de cadenas regionales

Minimización de Riesgos 1. Multiplicación de fuentes y evitar el empleo de una sola fuente

2. Revisión regural de riesgo financiero de proveedores y mitigación del mismo a través de

asociaciones que comparten riesgo

3. Monitoreo regular y visibilidad de los indicadores operativos de los principales

proveedores

Gestión de la complejidad 1. Desarrollar empleados con múltiples habilidades para enfrentarse a la complejidad

2. Customización del producto en la última etapa

3. Empleo de distribuidores y otros socios de la cadena

Sostenibilidad 1. Acuerdo con socios de la cadena para adherirse a los más altos estándares éticos

2. Responsabilidad por la huella de carbón de proveedores

3. Optimización y mejora de la huella interna de carbono

Optimización y eficiencia de

impuestos

1. Optimización de manufactura y ensamble (toll manufacturing)

2. Localización de propiedad de inventario en países “eficientes en impuestos”

3. Localización de la organización de compras en países “eficientes en impuestos”



PwC


Existe un interés creciente en tecnologías de próxima generación y cadenas sostenibles


Tendencias

Tendencia en la cadena: Implementar técnicas para

automatizar y aumentar la transparencia


Tecnología y Telecom.


Minoristas y bienes de consumo

Automotriz

Industrial

54

51

50

54

53

41

Alta importancia de la automatización

en 20131 [%]

Aumentar para

20152 [%]

% Aumento para

2015 vs. 2013

(+43%)

(+49%)

(+38%)

(+10%)

(+9%)

(+39%)

Note

1) % participantes que juzgan la tendencia como crítica o signifcativa para 2013

2) % participantes que dicen que la tendencia es significativa, crítica o moderada en 2013 y que dicen que su

importancia aumentará para 2015 o que indican que será crítica o significativa para 2013 e indican que

permanecerá del mismo modo para los próximos dos años

Aumento de importancia por ≥ 20% 10% and < 20% ≤ 10%



Tendencias

El acuerdo de la cadena para adherir a estándares éticos

superiores es la práctica más importante

Menos importante

Altamente importante (crítico y significativo)

42%

Gestión de retornos para reciclar

*

Integrated risk management

*

Marco de compra responsible con respecto a la huella de carbono

*

Optimización de la huella de carbono interno y su mejora

Importancia de la sostenibilidad

Prácticas importantes para adherencia a la sostenibilidad

Cooperación de pares y alianzas estratégicas para alinearse con objetivos

Capacidades efectivas de seguimiento

Acuerdo para adherir a los más altos estándares éticos



Tendencias

Tendencia en la cadena: Hacer a la cadena más sostenible

Farma y Ciencias de la vida

Automotriz




Tecnología yTelecom

50

50

42

39

32

33

Alta importancia de la

sostenibilidad en 20131 [%]

Aumento para

20152 [%]

% Aumento

para 2015 vs.

2013

(+26%)

(+22%)

(+40%)

(+38%)

(+60%)

(+43%)

Note

1) % participantes que juzgan que la tendencia es crítica o significativa en 2013

2) % participantes que dicen que la tendencia es significativa, crítica o moderada en 2013 y que

dicen que su importancia aumentará para 2015 o que han indicado que será crítica y significativa

para 2013 e indican que permanecerá así por los próximos dos años

Aumento de importancia en ≥ 20% 10% and < 20% ≤ 10%



Plan

Source

Enabler

Deliver

Desk de órdenes de clientes

Warehousing


Make


Servicio

Leader Laggard Líder Lagarto

Los líderes hacen outsourcing en manufactura & ensamble y

en logística inbound & outbound


Planeación de la demanda

S&OP

Procurement estratégico

Procurement operativo

Desarrollo de Nuevos Productos

Centro de excelencia de la cadena

% de actividades de la cadena tercerizadas

0% 50 25%

5%

2%

5%

6%

36%

22%

11%

45%

49%

12%

7%


Tendencias

Agenda

• Introducción



• Conclusiones

34


Los efectos de disrupciones de la cadena pueden ser de

amplio espectro

Slide 35

Daño a la reputación

Inversión para construir nuevas relaciones

Consumo de tiempo y dinero para encontrar proveedores alternativos

Disrupciones en las operaciones normales

Oportunidades perdidas

Penalidades contractuales


Tendencias

Las rupturas de cadena son ciertamente perjudiciales cuando se

cuantifican….

La volatilidad

en la bolsa de

valores

aumenta…

La rotación de

ventas sufre.. Las acciones

caen…

La rentabilidad

disminuye….

PwC, “From vulnerable to valuable: how integrity can transform a supply chain

(December 2008)


Tendencias

Resumen de investigación MIT-PwC sobre riesgo

(Lo relevante para esta ponencia)

MIT-PwC SC Risk Research Initiative

Se propone un modelo de madurez para desplegar el espacio completo de capacidades requeridas- se conduce un estudio empírico para validarlo

La evidencia de la investigación sugiere que las empresas con capacidades maduras en línea con nuestro modelo son menos impactadas por disrupciones y se recuperan más rápidamente de las mismas.

Además, las empresas con capacidades maduras demuestran un mejor desempeño general en el negocio y uno operativo más holgado


Tendencias

Agenda

• Introducción



• Conclusiones

38


Tendencias

Strategic Supply Chain Management – Cinco

disciplinas clave

Diseñar la cadena alrededor de una base definida de competencia para facilitar la

estrategia general del negocio

Desarrollar sistemas y procesos integrados de cadena de suministro que hagan una

interfase eficiente con el resto de la empresa

Desarrolla r y mantener una estructura organizacional y

habilidades asociadas para definir y gestionar la cadena del futuro

Entender las capacidades clave y seleccionar socios para maximizar el

foco y la rentabilidad

Emplear métricas para medir la salud de cada proceso clave de la cadena e identificar su áreas problemáticas

39

1. Ver a tu cadena como un activo estratégico

2. Desarrollar una arquitectura de procesos de punta a

punta

3. Diseñar a tu organización para el desempeño 4. Construir el modelo colaborativo correcto

5. Usar métricas para guiar el desempeño

de la cadena


PwC

Gracias!

Octavio Carranza

[email protected]

Fall 2012

pwc cs de las empresas lideres 2013

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